1.

Definiţi conceptele si noţiunile fundamentale ale unui proiect

Proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine

definita, în cadrul unor organizaţii specializate. Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică,
specifică, compusă dintr-o succesiune 1ogică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu
caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv,
având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe,
necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

În anumite proiecte, obiectivele se pot perfecţiona şi, ca urmare caracteristicile proiectului

se definesc şi adaptează progresiv pe parcursul desfăşurării proiectului.
Un proiect individual poate face parte dintr-o structură de proiecte mai amplă.
Fiecare activitate are următoarele caracteristici principale:
 rol bine determinat;
 consumă resurse bine determinate în timp;
 are un moment de început şi de încheiere.
Proiectul se desfăşoară în cadrul unei organizaţii care se creează doar pe durata existentei
proiectului. Organizaţia nou creată se numeşte „consorţiu”. Performanţa consorţiului se măsoară în
funcţie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanţă în cadrul
consorţiului, este viteza cu care angajaţii consorţiului îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a
găsi soluţiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odată realizat un obiectiv al proiectului, membrii consorţiului formează noi structuri
pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consorţiului trebuie să aibă competenţe profesionale în
domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinţarea
consorţiului proiectului respectiv şi regruparea membrilor consorţiului pentru noi proiecte.
Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează un consorţiu, permit permanent
regruparea şi recombinarea resurselor umane, fizice şi informaţionale, în scopul realizării
obiectivelor.
Membrii consorţiu1ui fac parte din organizaţii de tip societăţi și întreprinderi bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaţiile devin fluide şi gravitează în jurul
proiectelor. Orice propunere de proiect, poate fi definită în termeni de:
Obiectiv, Resurse, Activităţi, Rezultate (ORAR).
Conform definiţiilor date, proiectul constă în “alocarea resurselor în vederea atingerii unor
obiective specifice, urmărind o abordare planificată şi organizată”. (Lientz şi Rea, 1998)

Caracteristicile proiectului:

 scop definit;

1
 caracter realist;

 localizare bine delimitată în timp și spaţiu;

 caracter complex;

caracter colectiv;

 caracter unic;

 caracter cuantificabil;

 caracter multistadial.

2. Obiectivele si etapele unui proiect

Inainte de lansarea unui proiect, trebuie identificate foarte clar obiectivele acestuia. Nu
exista proiecte fara obiectiv!
Obiectivele proiectului rezultă din tema acestuia şi din obiectivele strategiei pe care
acesta trebuie să o pună în aplicare.
Tema proiectului sau misiunea acestuia reprezintă motivul pentru care acesta a fost creat,
adică tocmai raţiunea de a exista a proiectului.
Managementul proiectelor are ca primă sarcină interpretarea misiunii proiectului şi
transpunerea acesteia în obiective, direcţii de acţiune, politici, strategii, planuri de acţiune care să
permită realizarea acesteia şi obţinerea rezultatelor scontate.

Obiective:
1. Performanta si calitate (produsul finit al proiectului trebuie sa fie adecvat scopului
vizat. Toate specificatiile trebuie realizate intr-un mod satisfacator.
2. Buget (proiectul trebuie finalizat fara a depasi nivelul autorizat de cheltuieli);
3. Timp de finalizare (evolutia reala a unui proiect trebuie sa fie mai rapida decat evolutia
planificata. Toate etapele proiectului trebuie sa nu depaseasca datele planificate, astfel incat
finalizarea proiectului sa se produca la data planificata sau mai devreme de aceasta. Un risc
obisnuit in cazul proiectului este incapacitatea de a începe munca la timp. Intarzierile mari sunt
produse de amanari, de dificultati juridice, sau de planificare, de lipsa de informatii, de fonduri sau
de alte resurse. Toti acesti factori, il pot pune pe managerii de proiect intr-o situatie dificila sau
imposibila. Daca proiectul este impiedicat sa inceapa la timp este putin probabil sa se termine la
timp.

2
 Obiectivele ce derivă din misiunea proiectului poartă denumirea de obiective, acestora li se
alătură alte două categorii: obiective de costuri şi obiective de timp.
Etapele ciclului de viata al unui proiect sunt:
1. identificarea si evaluarea initiala a proiectului (proces de informare, identificare si
conceptie);
2. pregatirea proiectului (elaborarea planului proiectului);
3. aprecierea proiectului (evaluarea modului in care au fost concepute etapele
proiectului, decizia finala fiind aprobarea trecerii proiectului in faza de implementare);
4. mobilizarea, implementarea si monitorizarea (etapa de executie);
5. finalizarea si evaluarea finala (la atingerea obiectivelor si acceptarea de catre
beneficiar, autoritatea contractanta);
Proiectul nu se abordeaza numai “bloc”. Tema se propune, iar un proiect se imparte in faze
corespunzatoare punctelor logice din ciclul de execuție al proiectului si nu unor criterii financiare
sau de raportare.

3. Clasificaţi proiectele in funcţie de tipologia acestora

Proiectele pot fi de mai multe tipuri în funcţie de diferitele criterii, astfel:

1. în funcţie de sursa de finanţarea:

- proiecte interne: din surse publice, locale, din surse private - nonprofit sau generatoare
de profit;
- proiecte internaţionale: din fonduri ale organizaţiilor internaţionale pentru sprijinirea
reformelor sau dezvoltării din alte ţări, sau din fonduri oferite de diferite guverne, pentru
rezolvarea unor probleme comune sau sprijinirea reformelor din alte ţări
- mixte: guvernamentale şi private sau naţionale şi internaţionale;

2. în funcţie de procedurile de atribuire a fondurilor:

- prin licitaţie;
- prin competiţie de proiecte;
- prin cereri în ordinea depunerii şi acceptării;
- prin prioritizare;
- prin acceptare.

3. în funcţie de natura obiectivului principal sunt:

- proiecte de investiţii;

3
 - proiecte de cercetare;

- proiecte de dezvoltare;

- proiecte de organizare;

- proiecte de restructurare;

- proiecte de consultanţă;

- proiecte de informare şi conştientizare a publicului.

4. in funcţie de caracterul sectorului care beneficiază de rezultate:

- de afaceri
- economice
- sociale
- educaţionale
- culturale
- de mediu
- de securitate

5. in functie de de mediul proiectelor:

- Mediul fizic: care este caracterizat de cadrul natural si de tehnologiile

existente;

- Mediul economic si financiar: care este caracterizat de elemente aleatorii,

cu un grad ridicat de risc;

- Mediul instituțional si public: caracterizat de tipul instituțiilor, cadrul

politic si strategia acestuia;

- Mediul socio-cultural: care se refera la norme acceptate, valori locale,

competentele decidenților.

4. Analizaţi Interdependenta dintre managementul de proiect si

managementul de program

4
 Trebuie precizata legatura intre conceptele de program si de proiect. Relatia, este cea
dintre intreg si parte, programul fiind intregul, iar proiectul partea.
Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate dupa o anumita regula,
astfel incat sa se obtina avantaje mai mari ca atunci când s-ar realiza prin realizarea lor
separata.
Programul poate reprezenta o strategie regionala, nationala sau internationala si se
transpune in realitate prin proiecte.
Asigurarea unui management performant pentru Programe, impune o abordare bazata pe
cateva din trasaturile managementului științific, cum ar fi: analiza sistematica a sarcinilor,
planificarea activă pe grupe de oameni, instruirea si dezvoltarea personalului, motivarea sociala
si psihologica fara a neglija aspectele economice.
Avantajele acestei abordari sunt: procesele, considerate un factor de valoarea adaugata,
procesele sunt orientate spre rezultate, rezultatele sunt eficiente, măsurarea obiectivelor conduc
la imbunatatirea continua a proceselor, sunt intelese si satisfacute cerintele partilor și utilizeaza
ciclul Deming (PDCA- PLAN-DO-CHECK-ACTION). Prin aplicarea procesului Daming se
realizeaza planificarea, implementarea, controlul si imbunatatirea continua a fiecarui proces de
baza precum si a sistemului de management in ansamblu.
PLAN = planifica (sunt stabilite obiectivele si procesele necesare furnizarii rezultatelor,
conform cerintelor partilor interesate);
DO = executa (sunt implementate procesele);
CHECK = verifica (sunt monitorizate si masurate procesele si serviciile furnizate in
concordanta cu politicile, obiectivele si cerintele legate de conducerea si raportarea rezultatelor
programului);
ACTION = actioneaza (sunt inteprinse toate actiunile necesare imbunatatirii continue a
procesele si a sistemului de management).
Managementul de program, include si managementul calității. Aceasta este o modalitate
de abordare sistematica si organizata a problematicii manageriale, care include conducerea
coordonata a unui portofoliu de proiecte in scopul atingerii unui pachet de obiective.
Esenta managementului de program consta intr-un set de proceduri care incepe prin:
stabilirea obiectivelor, initierea de actiuni, monitorizarea periodica și evaluarea performantelor
realizate.
Succesul in aplicarea managementul de program este asigurat de implicarea managerilor
si a subordonatilor de la fiecare nivel. Premisele care au stat la baza stabilirii acestui sistem de
management sunt: obiectivele, buget, multianual, buget alocat prin legea bugetului de stat,
organizarea flexibila si usor adaptabila la bugetele programelor.
Elementele cheie ale managementului de program constau in: definirea obiectivelor,
formularea obiectivelor (SMART), stabilirea structurii organizatorice a conducerii programelor,
stabilirea cailor si mijloacelor necesare atingerii obiectivelor strategice stabilite, planificarea si
monitorizarea proiectelor, identificarea rezultatelor estimate, identificare riscurilor si stabilirea
programului de lucru.

5
5. Ce se intelege prin relevanta unui proiect?

Relevanta unui proiect reprezinta masura in care obiectivele stabilite si planul de

implementare propus, adreseaza corect problemele identificate. Relevanta unui proiect se foloseste
atunci cand obiectivele proiectului corespund problemelor reale, nevoilor şi priorităţilor grupurilor
ţintă şi a beneficiarilor cărora se adresează, precum şi mediului fizic şi al politicilor în care
operează.

6. Definiţi următorii termeni de referinţa din Managementul proiectelor:

Audit (control) examinare sistematică retrospectivă a întregului proiect sau a unei părţi a
acestuia, pentru măsurarea conformităţii cu standardele pre-stabilitate, în vederea verificării
legalităţii şi regularităţii utilizării resurselor.
Eficienţă – Masura in care o organizatie isi utilizeaza resursele in mod adecvat in vederea
atingerii obiectivelor stabilite.
Evaluare – analiza rezultatelor obtinute in timpul si dupa implementarea programului /
proiectului si indicarea unor actiuni corective, acolo unde este cazul, in vederea obtinerii
rezultatelor si atingerii obiectivelor prevazute prin instrumentele de planificare a programului /
proiectului.

Evaluare a proiectului – Procesul prin care sunt determinate eficacitatea si eficienta

proiectului.

Obiectiv al programului sau al proiectului - explică de ce proiectul este important pentru

societate. Obiectivul general nu va fi atins exclusiv prin intermediul proiectului, acesta din urmă

reprezentând doar o contribuţie la realizarea sa.

Plan naţional de cercetare-dezvoltare şi inovare – reprezintă instrumentul prin care se

realizează politica guvernamentală în domeniu, iar programele cuprinse sunt de cercetare-
dezvoltare şi de stimulare a inovării.

6
 Program de cercetare – dezvoltare - inovare – componenta a Planului naţional de
cercetare-dezvoltare şi inovare, alcătuita dintr-un set de obiective cu au legătură între. Programul
urmăreşte implementarea unei politici într-un domeniu specific.
Proiect de cercetare - dezvoltare – modalitate de atingere a unui obiectiv al unui
program, cu un scop propriu bine stabilit, care este prevăzut să se realizeze într-o perioadă
determinată, care are ataşat un set propriu de reguli, obiective şi activităţi.

Autoritate contractantă – Comisia, Statul sau persoana fizica sau juridica care semneaza

contractul, asa cum este prevazut in Acordul de Finantare

Bugetul proiectelor – estimat in faza de planificare si inclus ca anexa in contractul de

finantare, dupa evaluarea si finantarea unei propuneri de proiect.

Contract de finanţare – Forma sub care cererea de finanțare a proiectului cultural propus

este stabilită de comun acord intre finantator si solicitant. Contractul reglementează condiţiile de

administrare a sumei alocate proiectului.

Contractor – Persoana fizica sau juridica, de drept public sau privat, cu care beneficiarul
a incheiat contractul de execuție sau prestare de servicii.

Monitorizare – consta in colectarea, analiza şi utilizarea sistematică şi continuă a

informaţiilor pentru controlul şi luarea deciziilor la nivelul managementului proiectului.

Ofertă – propunerea tehnica si financiara primită din partea unui potential contractor,

pentru a participa la licitatie sau la o procedura competiționala simplificata.

Pachet de informaţii al programului – prezentare detaliata a scopului, obiectivelor,

continutului tematic, a calendarului actiunilor, bugetului alocat, precum si a modului de acces la
un program, in vederea selectării contractorilor, prin procedura de evaluare a propunerilor de
proiecte.
Propunere de proiect – solicitare de finantare a unui proiect initiat de un potential
contractor, elaborate cu scopul de a participa la o competitie de selectare a contractorilor,
organizata prin procedura de evaluare a propunerilor de proiecte.

7
 Raport de activitate – comunicare prezentată unei autorităţi, cuprinzând informaţii despre
activitatea personală sau colectivă.
Raport final de activitate – instrument de monitorizare a implementarii unui program /
proiect, elaborat de conducatorul de program / proiect la incheierea implementarii programului /
proiectului, pe baza comparării stadiului final obtinut, cu cel prevazut prin instrumentele de
planificare si programare.

7. Ce se intelege prin eligibilitatea administrativa si care sunt criteriile generale si specifice

de verificare a eligibilităţii administrative pentru proiectele naţionale

Elibilitatea administrativa presupune indeplinirea conditiilor de completitudine si

corectitudine si indeplinirea tuturor conditiilor de eligibilitate.
Criterii generale:

- Proiectul sa fie realizat in perioada de timp stabilita;

- obiectivul propunerii si subiectul ei sa fie in conformitate cu obiectivele

propunerii de proiect;

- aplicantul sa corespunda criteriilor de eligibilitate specificate

- activitatea de cercetare-dezvoltare sa constituie obiectul principal de

activitate;

- aplicantul sa nu se afle in una din urmatoarele situatii:

i. in stare de faliment sau lichidare,

ii. nu si-a indeplinit obligatiile de plata a impozitelor, taxelor si

contributilor de asigurari sociale,

iii. a fost condamnat in ultimii 3 ani pentru o fapta care a adus atingere
eticii profesionale, prezinta informatii false, sau se afla in dificultate.

8
8. Enumeraţi criteriile de eligibilitatea administrativa pentru proiectele finantate din
fondurile structurale si de coeziune

 proiectul raspunde obiectivelor programului operational

 propunerea are calitate stiintifica

 echipa/parteneriatul si conducatorul de proiect prezinta competente stiintifice si manageriale

adecvate

 propunerea de proiect prezinta posibilitatea de exploatare si aplicare a rezultatelor asteptate

 planul de realizare este coerent si realist elaborat

 activitatile desfasurate in cadrul proiectului sunt in concordanta cu cele indicate

 proiectul solicita fonduri publice in acord cu tipul operatiunii

9. Ce se intelege prin eligibilitatea stiintifica si care sunt criteriile tehnico- stiintifice si

suplimentare de verificare a eligibilităţii stiintifice pentru proiectele naţionale pagina 221
carte

10. Explicaţi abrevierea CAEN

CAEN inseamna Clasificarea Activitatilor din Economia Nationala, fiecareia dintre aceste
activitati fiindu-i atribuit un cod. Activitatile economice ale fiecarei firme si persoane fizice
autorizate (PFA) sunt codificate astfel. Practic, CAEN-ul nu are absolut nici o legatura cu ceea ce
face o firma sau o PFA. E o prevedere pur birocratica, menita, sa ajute la colectarea informatiilor

9
despre economia nationala, in scopuri indeosebi statistice. De pilda, sa se stie cate societati
comerciale sau PFA au ca principal obiect de activitate comertul, cate productia de bunuri, cate
diverse tipuri de servicii s.a.m.d. si a se putea produce grafice sau statistici din care sa reiasa
structura produsului intern brut.

11. Ce se intelege prin «acronimul» unui proiect?

Este trecut de catre aplicant astfel incat aplicatia sa poata fi identificata pe baza acestui
acronim. Se folosesc majuscule din alfabetul standard fara simboluri sau caractere speciale.
Acronimul nu va fi mai lung de 10 caractere și este stabilet de către conducătorul de proiect.

12. Ce se intelege prin «nume abreviat al institutiei coordonatoare de proiect?

Fiecare organizaţie parteneră la proiect utilizează denumirea sa legală şi un nume abreviat.

13. Ce cuprinde un CONTRACT DE FINANŢARE

ANEXA I:
I.1 Formular B – Descrierea detaliată a proiectului
I.2 Planul de realizare a proiectului
ANEXA II:
II.1 Informaţii financiare generale despre propunerea de proiect
II.2 Profilul organizatiilor participante la proiect <pentru fiecare partener>
II.3 Lista personalului care participă la execuţia proiectului
II.4 Curriculum Vitae (pentru fiecare specialist< cu studii superioare> participant la
proiect)
II.5 Lista echipamentelor necesare pentru realizarea proiectului
II.6 Declaraţii pe propria răspundere privind aplicarea regimului de protectie a
informatiilor clasificate (daca este cazul)
II.7 Acord ferm de colaborare
ANEXA III:
III.1 Specificaţia financiară
III.2 Deviz cadru

10

10

10

10

10

10

10

10

10
 III.3 Eşalonarea plăţilor
ANEXA IV: ,, Condiţii generale ale contractelor de finanţare’’

14. Care termeni sunt obligatorii la incbeierea unui contract de finanţare

15. Conform condiţiilor legale in ce consta avansul pentru proiectele naţionale? dar pentru
proiectele europene FP7? Dar pentru cele din fondurile structurale?

Fonduri Structurale:

- co-finanţare de la bugetul naţional min 20% pentru ERDF şi ESF; min 15% pentru CF;

- plata în avans de 7 % în momentul aprobării programului;

- rambursare pe baza cheltuielilor certificate până la 95% din valoarea programului;

- plata finală de 5 % la sfârşitul programului;

- rezerva de performanţă: 4%.

Valoarea maxima de avans pe proiect este de 30% din Valoarea totala a proiectului.

16. Explicaţi noţiunea «lucrări efectuate de terta parte» si cat la % se acorda din valoarea
totala a proiectului pentru proiectele naţionale?

Lucrarile efectuate de terta parte = consortiu adica numarul de participanti in proiect, iar
valoarea este de 5% din valoarea totala a proiectului.

11

11

11

11

11

11

11

11

11
17. Explicaţi ce inseamna noţiunea de Cofinantare si unde sunt stabilite condiţiile de
cofinantare a proiectelor?

Cofinantare = un procent din valoarea totala a proiectului putand lua valori de la 20%
pana la 100% in functie cum se stabileste in pachetul de informatii.

18. Definiţi termenii de referinţa «eficacitate» si «eficienta»?

Eficacitatea este o apreciere a contribuţiei rezultatelor la atingerea scopului proiectului şi

cum au afectat ipotezele realizarile proiectului. Capacitatea de a fi eficace, calitatea de a produce
efecte.

Eficienta consta in faptul ca rezultatele au fost obţinute la costuri rezonabile, cât de bine
mijloacele şi activităţile au fost convertite în rezultate şi calitatea rezultatelor obţinute.

19. Definiţi si argumentati in ce consta «Studiu de fezabilitate» pentru proiecte?

Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.

Studiul de fezabilitate trebuie să ofere o bază tehnică, economică şi financiară pentru o

astfel de decizie. Într-un astfel de studiu, se definesc şi se analizează elementele critice legate de
realizarea unui produs dat, împreună cu variante de abordare ale acestuia.

12

12

12

12

12

12

12

12

12
 Studiul de fezabilitate trebuie să se concretizeze într-un proiect privind o capacitate de
producţie dată, pe un amplasament deja ales, folosind o anumită tehnologie sau tehnologii create
cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiţie şi producţie determinate şi cu
venituri care să asigure o rentabilitate corespunzătoare a investiţiei. Studiul de fezabilitate are
caracter „ex-ante”, precede acţiunea care se iniţiază. Construcţia sa nu se bazează pe date cu
caracter istoric, ci pe proiecţii cum sunt: ipoteze, scenarii, prognoze sau concluziile emise în studii
suport sau extrase din baza de date disponibilă. Elaborarea sa este un proces specific fazei de
validare, care oferă argumente pro sau contra ca ideea de proiect să prindă viaţă. Trebuie estimate
şansele de succes din punct de vedere tehnic, economic, financiar, organizaţional, social etc. Tot în
acest stadiu trebuie estimată şi eficienţa şi relevanţa acţiunii, cu estimarea parametrilor de efect şi
de efort, precum şi riscul şi incertitudinea, mai ales la proiectele complexe, de anvergură.

La baza rezultatelor obţinute trebuie să stea, analiza complexă a condiţiilor în care

proiectul se va implementa şi va deveni operaţional. Şansele de succes ale unui proiect depind în
foarte mare măsură de profesionalismul cu care este depăşită faza de elaborare și analiza
proiectului din punct de vedere: tehnic, instituţional, social, comercial, economic, financiar.

20. Definiţi si argumentati in ce consta «Analiza cost-beneficiu» pentru proiecte?

Analiza cost-beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui

proiect din punct de vedere al eficientei economice. In esenta, consta in compararea costurilor
totale cu beneficiile exprimate in termeni financiari.

Costurile trebuie sa includa atat costul cu achizitia echipamentului, costurile operationale,

cat si costul de oportunitate.

13

13

13

13

13

13

13

13

13
 Beneficiile pot fi cuantificabile, dar pot fi si unele beneficii mai greu de cuantificat.

Pentru fiecare articol de cost și beneficiu propus, trebuie să se specifice:

 valoarea sa în termeni monetari;

 momentul probabil al producerii lor;

 frecvența;

 dacă articolele recurente rămân constante sau variază în timp;

 dacă se aşteaptă ca articolele recurente să varieze.

Anumite tipuri de costuri şi beneficii nu pot fi exprimate cu uşurinţă în termeni financiari.

Acestea sunt denumite costuri (cheltuieli) şi beneficii imateriale.

Unele costuri şi beneficii imateriale pot fi evaluate prin intermediul cifrei de merit, iar
altele nu pot fi exprimate în nici un fel sub formă numerică.

Termenul de analiză cost-beneficiu este adesea utilizat într-un sens mai larg, astfel încât
managerii să poată evalua atât costurile şi beneficiile nemonetare şi necuantificabile, cât şi pe cele
ce pot fi exprimate sub formă financiară.

O analiză cost-beneficiu poate aborda nu numai fezabilitatea financiară a unui proiect

potenţial, ci şi costurile şi beneficiile imateriale.

O altă informaţie necesară în analiza cost-beneficiu este stabilirea naturii fiecărui articol,
corespunzător costurilor şi beneficiilor.

14

14

14

14

14

14

14

14

14
 Trebuie să aflaţi care este diferenţa dintre capital şi venit, precum şi ce reprezintă costurile
financiare, cheltuielile de regie, amortizarea şi inflaţia.

21. Care este diferenţa intre «propunerea de proiect», «oferta de proiect» si «proiect»

Propunere de proiect este o solicitare de finantare a unui proiect initiat de un potential

contractor, elaborate de catre acesta in cadrul tematic si cu respectarea condițiilor indicate prin
pachetul de informatii al unui program, in scopul de a participa la o competitie de selectare a
contractorilor, organizata in cadrul acelui program / proiect prin procedura de evaluare a
propunerilor de proiecte.

Proiectul reprezinta o serie de lucrari si/sau achizitii de bunuri sau servicii menite sa duca
la realizarea unui scop indivizibil precis de natura tehnica, economica sau sociala care are
obiective clar identificate si măsurabile.

Oferta de proiect este propunerea tehnica si financiara asociata acesteia, elaborate de

catre un OE, in baza anunțului AC pentru a participa la licitatie sau la o procedura competitionala
simplificata.

22. Ce reprezintă "tripla constrângere"?

Obiectivele oricărui proiect pot fi clasificate în trei categorii:

Performanţă şi calitate, în sensul că proiectul finit trebuie să fie adecvat scopului vizat.
Orice proiect trebuie realizat cu respectarea unor specificaţii tehnice cu privire la execuţia şi

15

15

15

15

15

15

15

15

15
funcţionarea sa. Produsele realizate ulterior, trebuie să aibă un nivel tehnic predeterminat exprimat
prin fiabilitate, mentenanță, proprietăţi organoleptice sau o anumită capacitate de a răspunde la
cerinţele pieţei.

Timp. Evoluţia reală a unui proiect trebuie să fie mai rapidă decât evoluţia planificată.
Toate etapele proiectului trebuie să nu depăşească datele planificate, astfel încât finalizarea
proiectului să se producă la data planificată sau mai devreme de aceasta. Un risc obişnuit în cazul
proiectului este incapacitatea de a porni munca la timp. Întârzierile mari sunt produse de amânări,
de dificultăţi juridice sau de planificare, de lipsa de informaţii, de fonduri sau alte resurse.

Cost – este traducerea în termeni financiari a necesităţii şi eficienţei proiectului pentru

agentul declanşator şi este o reflectare a modului cum sunt respectate celelalte două categorii de
obiective.

Reuşita unui proiect constă în îndeplinirea concomitentă a celor trei obiective primare şi
respectarea triunghiul performanţă/cost/timp.

Cu toate acestea, legătura dintre cele trei obiective este una foarte strânsă, astfel că orice
modificare în structura unuia dintre ele influenţează negreşit structura celorlalte.

23. Care sunt caracteristicile SMART ale proiectelor?

–Specific

16

16

16

16

16

16

16

16

16
 Obiectivele specifice trebuie sa fie clar si bine definite. Acest lucru ajuta atât pe managerul
de proiect cat si pe executanții proiectului, deoarece executanții vor știi exact ce se așteaptă de la
ei iar managerul va fi capabil sa monitorizeze realizările fata de obiectivele propuse.

Măsurabil

Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derulării
sale. Este de asemenea foarte util sa se știe când activitatea executata s-a încheiat si obiectivul a
fost îndeplinit.

Aplicabil

In procesul de îndeplinire a obiectivelor specifice, o persoana ar putea sa nu fie capabila sa

le atingă din diverse motive, printre acestea putându-se număra: lipsa cunoștințelor în domeniu,
lipsa resurselor materiale, imposibilitatea de a coopera cu personal, etc.. Obiectivele realizabile
asigura faptul ca tot ce este necesar este si disponibil.

Relevant

Obiectivele trebuie de asemenea sa adauge valoare in contextul in care acestea sunt

definite, aliniate cu strategiile si cele mai înalte scopuri.

Temporal

Obiectivele trebuie sa fie înscrise in timp si sa se realizeze in perioada propusa.

24. În ce etapă a unui proiect este recomandată utilizarea metodelor Brainstorming sau/şi
Delphi? De ce? (justificaţi răspunsul)

17

17

17

17

17

17

17

17

17
 Brainstormingul sau Metoda Delphi sunt recomandate a fi utilizate in etapa de apreciere a
proiectului (evaluarea modului in care au fost concepute etapele proiectului, decizia finala fiind
aprobarea trecerii proiectului in faza de implementare). Aceste doua sunt metode de decizie care
generează noi idei pentru rezolvarea unor anumite probleme, asupra ideilor generate care încearcă
obţinerea unui consens asupra temei supusă la dezbatere.

25. Analizaţi principalele diferenţele dintre metodele Brainstorming şi Delphi.

PUNCTE SPECIFICE METODEI DELPHI:

 Se referă la prospectarea viitorului;

 Ipoteza de lucru de la care se pleacă este prevederea cât mai exactă a dezvoltării viitoare a
organizaţiei fapt ce condiţionează eficienţa activităţii;
 Scopul specific metodei Delphi este acela de a elabora prognoze pe termen lung
promovând opiniile unor experţi în domeniu;
 Numărul de membrii ce participă la această metodă este de 10-20;
 Este o metodă calitativă
Tehnica folosită la metoda Delphi este următoarea:
1. Elaborarea chestionarelor
2. Stabilirea eşantionului de specialişti
3. Analiza datelor rezultate din chestionar;
 Prin metoda Delphi este stimulată creativitatea individuală;
 Metoda se bazează în principal pe un chestionar, cu un limbaj simplu, iar răspunsurile sunt
examinate de membrii comisiei;
 Metoda Delphi încearcă să depăşească problema expunerii ideilor doar anumitor persoane,
care sunt mai extrovertite. Răspunsurile sunt analizate de organizatori, iar experţilor li se trimite
rezumatul analizei. Avantajul metodei constă în obţinerea unor predicţii exacte, necesare atunci
când sunt luate decizii privind politici pe termen mai lung;
 Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens între opiniile unor experţi,
care contribuie în mod individual şi în nici un caz nu se acceptă idei ale unor persoane care nu
cunosc subiectul discutat sau nu au pregătire în domeniu;
 Succesul metodei Delphi depinde de:
1. Alegerea cu atenţie a grupului de experţi ce vor examina răspunsurile din chestionare;
2. Asigurarea onestităţii şi lipsei erorilor în etapa de monitorizare;
3. Folosirea unui limbaj comun şi logic pentru toţi participanţii;
4. Măsura în care se va reuşi eliminarea subiectivismului, pentru a ajunge la un consens la
nivelul grupului de experţi;

18

18

18

18

18

18

18

18

18
5. Întrebările ce au fost formulare în cadrul chestionarului, ce trebuie să fie cât mai precise
pentru a elimina cea mai mare parte a informaţiilor irelevante;
 Avantajele metodei Delphi sunt următoarele:
a) Decizia se ia în grup;
b) Valorifică în interesul organizaţiei, competenţa unei părţi apreciabile dintre cei mai buni
specialişti din domeniul respectiv;
c) Realizează o analiză aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor
concluzii şi soluţii pertinente;
d) Pre-configurează soluţii la problemele de îndelungată şi medie perspectivă, dificil de
realizat, prin metodele şi abordările clasice.

PUNCTE SPECIFICE BRAINSTORMING-ULUI:

 Se referă la obţinerea unor idei pentru soluţionarea problemelor supuse dezbaterii;

 Ipoteza de lucru de la care se pleacă, în cazul Brainstorming-ului, sunt ideile pentru
soluţionarea unor probleme pot fi obţinute prin organizarea unor discuţii în grup;
 Scopul Brainstorming-ului este acela de a înregistra diverse idei prin discuţii organizate
colectiv;
 Numărul maxim de membrii este de 10 persoane;
 Este o metodă cantitativă;
 Tehnica folosită la Brainstorming se desfăşoară astfel:
1. Organizarea unei/unor şedinţe într-un cadru formal
2. Lipsa oricăror calificative la adresa ideilor emise pe toată durata şedinţe
3. Menţinerea discuţiilor şi orientarea lor permanent spre problema în dezbatere
4. Consemnarea exactă a ideilor exprimate
5. Evalurea ideilor înregistrate
6. Adoptarea deciziei

 Metoda se bazează în principal, pe şedinţă, pe modul în care este organizată şi defăşurată

acesta, deoarece leaderul, cel ce conduce şedinţa trebuie să ştie să înlăture toate obostacolele ce ar
putea afecta în vreun fel rezultatul acesteia;
 Atunci când mai multe persoane se strâng într-un grup, aşa cum e cazul în brainstorming, e
posibil ca unele să nu reuşească să îşi formuleze punctele de vedere (cele care sunt mai introvertite
sau cele care au un status mai jos), ca urmare, se vor obţine numai idei care exprimă poziţiilor
acelor membri ai grupului care sunt extrovertiţi ori au un status mai ridicat.
 Brainstorming-ul este o metodă creativă care se bazează pe generarea spontană de idei la o
temă dată. De regulă, la o sesiune de brainstorming participă până la 10 persoane, timp de mai

19

19

19

19

19

19

19

19

19
multe zeci de minute. Principiul fundamental al brainstormingului este suspendarea criticii, astfel
încât participanţii să fie liberi să exprime orice idee care le trece prin minte, inclusiv idei hazlii sau
inaplicabile, deoarece acestea îi pot stimula pe ceilalţi participanţi să vină cu idei valoroase;
 Succesul activităţii de Brainstorming depinde în mod considerabil de următoarele aspecte:

1. Toţi participanţii, inclusiv conducătorul şedinţei, să se abţină de la critici, aprecieri sau

judecăţi de valoare pe parcursul şedinţei;
2. Libertatea de gândire a participanţilor, presupune eliminarea tuturor barierelor sau
inhibiţilor, dar şi un limbaj comun tuturor;
3. Participanţii sunt încurajaţi să emită un număr cât mai mare de idei, indiferent de
calitatea acestora, în primă fază, tot ce contează este cantitatea;
4. Modul de organizare al şedinţei, de desfăşurare, de notare a tuturor ideilor, de eliminare
a divergenţelor prin acceptarea tuturor ideilor;
5. Modalitatea în care leaderul se pregăteşte pentru şedinţă şi va reuşi să mulţumească
tuturor pentru participarea la această şedinţă.

 Avantajele Brainstorming-ului sunt:

a) Permite valorificarea ideilor personalului situat pe diverse niveluri ierarhiceale structurii
unei organizaţii, prin aducerea acestor idei la cunoştinţa persoanelor cu putere de decizie;
b) Favorizează implicarea efectivă a personalului;
c) Stimulează gândirea creatoare, conform studiilor, un individ generează mai multe idei
în cadrul unui grup, pe baza reacţiei în lanţ decât în cazul unei activităţi izolate;
d) Valorifică un număr mare de idei de la un grup numeros de persoane;
e) Ajută la sudarea echipelor proaspăt formate.

26. La ce se referă proprietatea de MĂSURABILITATE a unui obiectiv? Exemplificaţi.

Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii
sale. Este de asemenea foarte util sa se stie cand activitatea executata s-a incheiat si obiectivul a
fost indeplinit.

27. La ce se referă proprietatea de DETERMINARE ÎN TIMP a unui obiectiv?

Exemplificaţi.

20

20

20

20

20

20

20

20

20
 Temporal

Obiectivele trebuie sa fie inscrise in timp si sa se realizeze in perioada propusa.

28. Pentru ce parte a grupului de sprijin al unui proiect, elementul cel mai important constă
în atingerea obiectivul imediat al proiectului? Justificaţi răspunsul.

Un obiectiv imediat înseamnă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;

La realizarea proiectului trebuie controlaţi permanent urmâtorii indicatori economici:

− de pertinenţă – corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaţionale) cu
mijloacele angajate şi, pe de altă parte, a restricţiilor interne ale proiectului cu cele externe.
Exemplu:
􀂾 Mijloacele financiare în raport cu nivelul resurselor
􀂾 Mijloacele financiare în raport cu nevoile uzuale pe termen scurt

􀂾 Mijloacele financiare în raport cu nevoile uzuale pe termen lung.

29. Pentru ce parte a grupului de sprijin al unui proiect, elementul cel mai important constă
în atingerea obiectivelor generale ale proiectului? Justificaţi răspunsul.

30. Prezentaţi tipurile de obiective care sunt necesare a se formula pentru un proiect. Daţi
exemple.

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arată că proiectul trebuie să pornească, în
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluţii
financiare există diferite proceduri:

21

21

21

21

21

21

21

21

21
 – obiectivele sunt stabilite de factori externi;
– adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate în termeni financiari, iar bugetul este mai
degrabă o constrângere decât un obiectiv (adică se pune problema să se realizeze cât mai multe cu
un buget dat, şi nu să se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cât mai mici).
De regulă, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii /
celelalte resurse şi calitatea / specificaţiile tehnice. În multe proiecte comerciale, specificaţiile sunt
stipulate clar, iar timpul este o constrângere, deci principala problemă managerială este
administrarea bugetului, pentru a-l menţine la un nivel cât mai redus, respectând în acelaşi timp
specificaţiile stabilite şi constrângerea factorului timp. De regulă, bugetul nu poate fi modificat, iar
timpul este o constrângere foarte importantă. Prin urmare, stabilirea specificaţiilor şi a obiectivelor
este extrem de importantă, întrucât acestea sunt componenta flexibilă a sistemului. Dacă
obiectivele nu sunt bine stabilite, eficienţa va avea de suferit.
Dacă obiectivele sunt concrete şi directe, o mare parte din lucrări poate fi atribuită unui
consultant colaborator, iar participarea instituţiei beneficiare este neimportantă. Dacă, însă,
obiectivele sunt dezvoltarea instituţională şi autonomia, este important ca instituţia beneficiară să
fie implicată în proiect de la început.
De regulă, în această etapă, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de către beneficiarii
potenţiali, care vor căuta în primul rând să-şi protejeze interesele.
Este important să se cunoască următoarele:
– care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare şi
documentele conexe;
– care sunt indicaţiile cuprinse în documentaţia finanţatorului;
– care sunt obiectivele cheie în acest sector;
– care este politica guvernamentală declarată pentru acest sector şi care sunt obiectivele
declarate ale guvernului.
În cadrul acestei analize trebuie remarcat că există diferite tipuri de obiective, având în
vedere că:
– obiectivele cantitative diferă de cele calitative;
– obiectivele pe termen lung (extinse) diferă de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regulă, proiectele au o combinaţie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui să fie
măsurate separat. Astfel:
– un obiectiv extins înseamnă orientarea globală către dezvoltare, la care trebuie să
contribuie programul;
– un obiectiv imediat înseamnă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
– efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
– rezultatele sunt produsele concrete şi / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate în
mod direct;
– o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definită ca fiind valoarea ce se urmăreşte să
fie realizată într-o anumită perioadă de timp;

22

22

22

22

22

22

22

22

22
 – o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.

31. Care este diferenţa dintre un proiect eficient şi un proiect eficace. Exemplificaţi.

Eficacitatea este o apreciere a contribuţiei rezultatelor la atingerea scopului proiectului şi

cum au afectat ipotezele realizările proiectului. Capacitatea de a fi eficace, calitatea de a produce
efecte. Un proiect eficace este cel care a reusit sa-si atinga scopul.
Eficienta consta in faptul ca rezultatele au fost obţinute la costuri rezonabile; Un proiect
eficient este cel care a realizat ceva la costuri cat mai mic.

32. Cine poate fi iniţiatorul unui proiect? Exemplificaţi.

Initiatorul unui proiect, persoane juridica sau inistitutie publica poate fi: Institutul National
de cercetare-dezvoltare, IMM, SRL, SA, ONG.

33. Definiţi şi daţi exemple pentru următoarele elemente: grup ţintă, beneficiari direcţi,
beneficiari indirecţi.

Parteneri de proiect / beneficiari direcţi: aceia care sunt sprijiniţi prin fondurile CE în
managementul conceperii şi implementării unui proiect, ex. de obicei: ministere, agenţii de
implementare;
Grup(uri) ţintă: grupul / entitatea care va fi pozitiv afectat de proiect la nivelul Scopului
Proiectului şi cu care proiectul va lucre foarte strân
Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor ţintă, beneficiază de proiect pe
termen lung la nivelul larg al comunităţii sau sectorului, “consumatorii” datorită creşterii
producţiei agricole şi marketingului sau “statul”.

34. Ce reprezintă matricea proiectului?

23

23

23

23

23

23

23

23

23
 Matricea proiectului este un instrument analitic destinat să-i ajute pe cei care elaborează
planul proiectului şi pe manageri
Permite:
- o analiză a situaţiei existente în timpul pregătirii proiectului
- stabilirea unei ierarhii logice a mijloacelor prin care fiecare obiectiv va fi atins
- identificarea riscurilor potenţiale în obţinerea acestor obiective şi a sustenabilităţii
rezultatelor
- stabilirea celor mai bune moduri de monitorizare şi evaluare a rezultatelor
- prezentarea structurii proiectului într-un format standard
- facilitarea monitorizării proiectului pe durata implementării şi aducerea corecţiilor
necesare.

35. Precizaţi rolul/avantajele utilizării matricei proiectului în etapa de pregătire a

proiectului.

Datorita faptului ca matricea proiectului este un instrument de planificare, in etapa de

identificare a proiectului pentru a sprijini analiza situatiei existente, pentru a investiga relevanta
proiectului propus si pantru a identifica potentialele obiective si strategii.

36. Precizaţi o metodă utilizată în stabilirea matricei proiectului şi descrieţi pe scurt

principiul acesteia.

In cadrul managementului ciclului de proiect un instrument de baza utilizat este abordarea

cadrului logic. Cadrul logic al proiectului se refera la structura interna a proiectelor urmarita prin
2 pasi: arborele problemelor si arborele obiectivelor. Mg proiectelor se realizeaza printr-o
planificare, strategie si evaluare a acestora atat de la momentul de initiere cat si pe parcursul
derularii lor. Metoda a aparut in anul 1970, avea ca scop planificarea si evaluarea proiectelor de
dezvoltare. Arborele problemelor se refera la identificarea, ierhizarea, afisarea si organizarea
problemelor exact ca la metoda Brainstorming, bazandu-se pe relatia cauza-efect. Arborele
problemelor reprezinta o oglinda a problemelor si identifica solutiile, instrumentele de aplicare a
problemelor transformate in obiective, iar esenta tipului de relatii cunoscute aici este tipul de
relatie mijloc-finalitati.

24

24

24

24

24

24

24

24

24
37. Care sunt „Elementele proiectului" necesare completării matricei proiectului.
Exemplificaţi.

Elementele proiectului sunt:

1. Obiectivul general - contributia proiectului la politica publica sau la obiectivele

programului (impact)

2. Scopul proiectului- beneficiile directe pe care proiectul le aduce grupului tinta

3. Rezultatele- produsele sau serviciile tangibile obtinute din proiect

4. Activitatile- sarcinile care trebuie realizate in vederea obtinerii rezultatelor dorite

38. Care este rolul indicatorilor (specifici de rezultat) în cadrul unui proiect?

Indicatorii specifici de rezultat trebuie sa fie inclusi in indicatorii programului finantator.

În abordarea Comisiei Europene, noţiunea de indicator se aplică doar unei informaţii pe
care responsabilii programului o consideră pertinentă şi necesară pentru a-i sprijini în luarea
deciziilor, în negocieri sau în procesul de comunicare.
În procesul de urmărire şi evaluare a programelor, indicatorii cei mai importanţi se referă
la criteriile de reuşită a acestora şi constituie o parte semnificativă în sistemul de informare asupra
unui program, alături de alte forme de informaţie de natură calitativă.
Indicatorii de program se concentrează numai pe partea sau categoria de public
(beneficiari), respective de teritoriu care a beneficiat efectiv de efectele programului. Indicatorii de
rezultat se referă la avantajele imediate ale programului asupra destinatarilor direcţi. Un avantaj
este considerat „imediat”, dacă destinatarul său este în contact direct cu programul.
Rezultatele pot fi însă constatate în totalitate la momentul finalizării tuturor acţiunilor.
Indicatorii de rezultat informează, în principal, despre schimbările care au intervenit pentru
destinatarii direcţi.

39. Definiţi indicatorii; formulaţi un obiectiv general şi stabiliţi doi indicatori corespunzători.

25

25

25

25

25

25

25

25

25
 Indicatorii sunt: Repere observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor stabilite in
planurile operationale. Indicatorii trebuie sa fie precisi, cuantificabili, sa permita evaluarea si
monitorizarea proiectului. Indicatorii trebuie sa se caracterizeze prin:

 vizibilitate (posibilitatea identificarii si a observarii directe);

 adecvare (evidenta legaturii cu obiectivul evaluat);

 masurabilitate (sa poata fi apreciata existenta indicatorilor calitativi si

nivelul de realizare a celor cantitativi);

 relevanta (sa se refere la performantele de fond si nu la cele conjuncturale,

la cele rezultate din proiect si nu datorate altor influente).

Un exemplu de obiectiv general al proiectului ar fi: diseminarea rezultatelor. Iar indicatorii

ar putea fi: participarea la conferinte, publicarea de articole in reviste cotate ISI, pliante, brosuri
etc.

40. Ce sunt sursele de verificare? Formulaţi obiectivul imediat al unui proiect, stabiliţi
indicatorii şi sursele de verificare corespunzătoare.

41. Formulaţi un obiectiv imediat, un obiectiv general şi identificaţi 3 riscuri care ar putea
împiedica atingerea obiectivului general în condiţiile atingerii obiectivului imediat al unui
proiect (realizarea proiectului).

42. Descrieţi logica matricei proiectului (logica de citire a matricei).

Modul de citire al matricei proiectului din punct de vedere al relaţiei factor de risc –
activităţi – rezultate – obiective:

26

26

26

26

26

26

26

26

26
 dacă nu intervin factorii de risc, atunci activităţile se desfăşoară după plan şi se pot obţine
rezultate

 dacă nu intervin factorii de risc, atunci se obţin rezultatele dorite şi se pot atinge
obiectivele intermediare

 dacă nu intervin factorii de risc, atunci se realizează obiectivele intermediare şi poate fi

atins obiectivul imediat

 dacă nu intervin factorii de risc atunci se realizează obiectivul imediat

Observaţie: după fiecare pas, fie că s-a soldat cu modificări sau nu, se verifică logica
verticală şi orizontală a matricei

43. Metode de analiza utilizate in managementul proiectelor. Comparati doua metode (de ex.
Pareto - SWOT; Tehnica grupului nominal-Brainstorming ; Diagrama Ishikawa-Diagrama
matriceala).

Pareto:
Metoda se bazează pe un principiu universal, care se referă la legătura dintre valoare şi
cantitate.
Analiza Pareto constă în a reprezenta prin nişte coloane magnitudinea unei probleme sau a
fiecărui aspect al unei probleme mai substanţiale. Aceste coloane sunt aşezate în ordinea mărimii,
începând cu cea mai mare. (înălţimea coloanei reprezintă valoarea efortului de a corecta problema,
aşa încât coloane de aceeaşi dimensiune pot reprezenta fie dificultăţi mici dar frecvente, fie
dificultăţi majore dar care se întâmplă mai rar.)
Swot:
SWOT – instrumentul utilizat pentru analiza relaţiei dintre factorii externi şi interni într-o
organizaţie sau într-un proiect şi analiza lor simultană. Este o analiza diagnostic ce poate fi una
veticala, prin ordonarea ierarhica a elementelor sau orizontala.
S – Strengths – puncte tari;
W – Weaknesses – puncte slabe;
O – Opportunities - oportunităţi;
T – Threats - ameninţări.

27

27

27

27

27

27

27

27

27
44. Stabiliti punctele commune si diferentele intre doua surse: una naţionala si una europena
de finanţare a proiectelor

Finanţarea proiectelor este un aspect foarte important din punctul de vedere al identificării
surselor de finanţare în concordanţă cu nevoile de finanţare, dar şi din punctul de vedere al
pregătirii şi realizării proiectelor conform schemelor de finanţare.
Sursele din care pot fi finanţate proiecte sunt, după cum am arătat, multiple.
Formele pe care acestea le pot îmbrăca sunt fundamental diferite, în funcţie de modul în
care sunt alocate sumele, şi anume:

 prin licitaţie

 prin cereri de finanţare.

 Încheierea acordurilor de finanţare

Indiferent de forma prin care este acordată finanţarea, pentru a putea deveni operaţională,
după intrarea în etapa de implementare, este necesară încheierea contractului de finanţare.
Formele prin intermediul cărora se pot încheia contractele de finanţare sunt:

 Notificarea

 contractarea directă

 negocierea

Rentabilitatea este exprimarea raportului dintre EFORT şi EFECT, fiecare dintre acestea
cunoscând variate exprimări în funcţie de natura proiectului şi schimbările în mediul socio-
economic pe care şi le propune.
Există trei indicatori de eficienţă ai proiectului general acceptaţi şi anume
1. Valoarea prezentă netă (Net Present Value, NPV) – diferenţa dintre profiturile nete
viitoare aduse de proiect şi valoarea investiţiei iniţiale;
2. Indicele profitabilităţii – (Profitability Index, PI) – raportul dintre profiturile nete
viitoare şi valoarea investiţiei iniţiale;
3. Rata internă de rentabilitate (Intenal Rete of Return) – valoarea coeficientului de
actualizare la care valoare prezentă netă devine zero.
Pentru calcularea acestora in toate proiectele se exprimă financiar toate resursele
consumate şi toate efectele (pozitive) ale proiectului.

28

28

28

28

28

28

28

28

28
45. Comparaţi PROGRAMUL CADRU FP7 cu PROGRAMUL CADRU FP6 (grad de
noutate, dupa arii tematice,importanta, tipuri de proiecte derulate etc)

Programul C fp7 aduce noutati fata de FP6 atat prin derularea si finantarea de proiecte pe
un numar restrans de arii tematice: cooperare, capacitati, idei, oameni, dar si prin durata de
executie de la 5 la 7 ani, implementarea proiectului este realizata felxibil (buget prealocat,
acordarea avansurilor 90% in momentul de start al proiectului, utilizarea RU in comun),
simplificarea procedurilor (monitorizare, evaluare, raportare-raport efectuat de consortiu catre CE
pe durata de executie a proiectului), transferul sarcinilor administrative si logisitice spre structuri
externe, unele tari au deja NPC=persoane fizice specializate in cadrul organizatie care deruleaza
fonduri nationale de state care se ocupa cu info-day-uri. Cercetarea are la nivelul UE si o alta
dimensiune, motivatia- se refera la RU, infrastructura si R financiare.
EUREKA- coordonarea a 2 tari europene, pe o tema comuna, dar cu activitati distinct in
cele 2 tari.
COST- support action- consortiul nu poate aduce un nou partener, iar daca P2 intra in
faliment proiectul este anulat si banii returnati
COOPERARE- proiectele ce se desfasoara pe aceasta arie se refera la cercetare
colaborativa realizata prin proiecte, retele de excelenta si actiuni support, se vor realiza platofome
tehnologice, initiative tehnologice commune de exemplu proiect tip ERA-net.

46. Programul PC7- caracterizaţi ariile tematice, obiectivele, strategia competitiei proiectelor
internaţionale si criteriile de evaluare

Numele complet al PC7 este „cel de-al Şaptelea Program-Cadru pentru Cercetare şi
Dezvoltare Tehnologică”. Acesta se desfăşoară pe o perioadă de şapte ani, între 2007 şi 2013.
Programul are un buget total de peste 50 miliarde de euro. Aceasta reprezintă o creştere
substanţială în comparaţie cu Programul-Cadru PC6 (creştere de 41 % faţă de preţurile din 2004,
63 % faţă de preţurile curente), o reflecţie a înaltei priorităţi acordate cercetării în Europa. Într-
adevăr, PC7 este un instrument cheie creat pentru a răspunde nevoilor Europei în ceea ce priveşte
locurile de muncă şi competitivitatea, şi pentru a o menţine ca leader în cadrul economiei globale a
cunoaşterii.
Aceşti bani vor fi cheltuiţi (în cea mai mare parte) pentru subvenţii acordate persoanelor
implicate în cercetare din întreaga Europă şi din afara acesteia, pentru co-finanţarea cercetării,

29

29

29

29

29

29

29

29

29
dezvoltarea tehnologică şi proiecte demonstrative. Subvenţiile sunt atribuite pe baza solicitării de
propuneri şi a evaluării colegiale, cu o competiţie puternică.
Pentru a fi complementare cu programele de cercetare naţionale, activităţile finanţate de
PC7 trebuie să aibă o „valoare adăugată europeană”. Un aspect cheie al valorii adăugate europene
îl reprezintă caracterul transnaţional al multor acţiuni: proiectele de cercetare sunt desfăşurate de
consorţii cu participanţi din diverse ţări europene (şi alte ţări); bursele în PC7 necesită mobilitate
peste graniţele naţionale. Într-adevăr, multe provocări ale cercetării (de exemplu cercetarea pe
tema fuziunii etc.) sunt atât de complexe încât nu pot fi abordate decât la nivel european.
Dar în PC7 există de asemenea o nouă acţiune privind „echipele individuale”, fără obligaţii
de cooperare transnaţională. În acest caz, „valoarea adăugată europeană” este reprezentată de
creşterea competiţiei între oamenii de ştiinţă în cercetarea fundamentală de „frontieră” de la nivel
naţional la nivel european.
PC7 urmează în mod natural programului anterior, PC6, şi este rezultatul a ani de
consultare cu comunitatea din domeniul cercetării, atât din sectorul public cât şi din cel privat, cu
participanţi din domeniul economic şi cu factori de decizie politică din Europa. PC7 este mai
extins, dar şi mai cuprinzător decât predecesorii săi. Este de asemenea mai flexibil, cu proceduri
mult mai simplificate.
Programele-cadru pentru cercetare au două obiective strategice principale:
• de a întări baza ştiinţifică şi tehnologică a industriei europene;
• de a încuraja competitivitatea sa la nivel internaţional, promovând în acelaşi timp
cercetarea în sprijinul politicilor UE.
Programele specifice formează cele cinci blocuri majore ale PC7:
Programul Cooperare este elementul central al PC7, reprezentând două treimi din bugetul
total. Acesta stimulează cercetarea colaborativă în întreaga Europă şi în alte ţări partenere, prin
proiecte ale consorţiilor transnaţionale din industrie şi mediul academic. Cercetarea va fi realizată
în zece domenii tematice:( sănătate; alimentaţie, agricultură, pescuit şi biotehnologie; informatică
şi tehnologii de comunicare; nanoştiinţe, nanotehnologii, materiale şi noi tehnologii de producţie;
energie; mediu (inclusiv schimbări climaterice); transport (inclusiv aeronautică); ştiinţe socio-
economice şi umaniste; spaţiu; securitate.
Programul Idei va sprijini „cercetarea de frontieră” exclusiv pe baza excelenţei ştiinţifice.
Cercetarea poate fi realizată în orice domeniu al ştiinţei sau tehnologiei, inclusiv ingineria,
ştiinţele socio-economice şi umaniste. Spre deosebire de programul Cooperare, în cadrul acestui
program nu există obligaţia parteneriatelor transfrontaliere. Proiectele sunt implementare de către
„echipe individuale grupate în jurul unui investigator principal”. Programul este implementat prin
intermediul Consiliului European de Cercetare (CEC).
Programul Oameni asigură susţinerea în ceea ce priveşte mobilitatea cercetătorilor şi
dezvoltarea carierei, atât pentru cercetătorii din Uniunea Europeană, cât şi pentru cei de pe plan
extern. Acesta este implementat printr-un set de acţiuni Marie Curie, care asigură burse şi alte
măsuri pentru a ajuta cercetătorii să îşi dezvolte aptitudinile şi competenţele pe parcursul întregii
lor cariere: instruirea iniţială a cercetătorilor – reţelele Marie Curie; parteneriatele şi legăturile

30

30

30

30

30

30

30

30

30
dintre industrie şi mediul academic; co-finanţarea programelor de mobilitate regionale, naţionale
şi internaţionale; bursele intra-europene; dimensiune internaţională: burse de ieşire şi de intrare,
schemă de cooperare internaţională, subvenţii pentru reintegrare; premiile Marie Curie.
Programul Capacităţi vine în sprijinul capacităţilor de cercetare de care are nevoie Europa
dacă doreşte să devină o economie înfloritoare, bazată pe cunoaştere. Acesta acoperă următoarele
activităţi: infrastructurile de cercetare; cercetarea în beneficiul IMM-urilor; regiunile cunoaşterii;
potenţialul de cercetare; ştiinţa în societate; activităţile specifice ale cooperării internaţionale.
Programul pentru cercetare şi instruire nucleară va cuprinde activităţile de cercetare,
dezvoltare tehnologică, cooperare internaţională, diseminare a informaţiilor tehnice şi exploatare,
dar şi instruire. Sunt planificate două programe specifice:
• primul program include: cercetarea energiei produse prin fuziune (în special ITER), a
fisiunii nucleare şi a protecţiei împotriva radiaţiilor;
• cel de-al doilea program acoperă activităţile Centrului Comun de Cercetare (CCC) în
domeniul energiei nucleare, inclusiv gestionarea deşeurilor nucleare şi impactul asupra mediului,
siguranţa nucleară şi securitatea nucleară. În plus faţă de acţiunile directe în domeniul nuclear,
CCC desfăşoară cercetări într-un număr de alte domenii pentru a asigura sprijin tehnologic în
elaborarea politicilor UE.

47. Riscuri in Finanţarea Internaţionala a Proiectelor (detaliati tipurile de risc)

Tipurile de risc in finantarea internationala a proiectelor sunt:

1. Riscuri previzionale, ce se manifesta la inceputul scrierii propunerii de proiect

2. Riscuri ce apar pe perioada de executie a proiectului

3. Riscuri ce apar in momentul implementarii proiectului

Exemple de riscuri posbile ale proiectelor europene:

 Riscuri ale mediului socio-economic: politici nationale, suveranitate si de tara

 Riscuri asociate proiectului: R tehnologice, de finalizare a proiectului, de pornire a activitatii,

intermdiare de stabilirea a precursorilor de rezultat

31

31

31

31

31

31

31

31

31
 Riscuri valutare

 Riscuri de tip hazard: distrugere toatala sau partiala a mijloacelor fixe

 Riscuri operationale: raportul Pret/calitate, intreruperea activitatilor datorita problemelor de

logistica, probleme specifice in sistemul informational

 Riscuri financiare: plati intarziate, valutar

 Riscuri strategice: competitie redusa, reguli si proceduri noi, instabilitate politica etc.

48. Detaliati Fondurile structurale si de coeziune

Fondurile Structurale şi de Coeziune (FSC), sau Instrumentele Structurale sunt instrumente

financiare cu rol bine determinat: stimularea creşterii economice a statelor membre ale Uniunii şi
reducerea disparităţilor dintre regiuni în scopul realizării coeziunii economice şi sociale.

FSC funcţionează pe principiul co-finanţării în principal din resursele publice ale fiecărui
stat membru, însă în multe domenii este necesară şi contribuţia financiară privată, aceasta fiind
încurajată în cele mai multe cazuri.

FSC funcţionează pe principiul parteneriatul dintre toţi actorii implicaţi: administraţiile

naţionale, regionale şi locale, societatea civilă, mediul de afaceri, unităţi de cercetare si dezvoltare,
etc.

FSC operează pe principiul rambursării, ca si SAPARD. Aceasta implică faptul că

Beneficiarii Finali efectuează plata furnizorilor de lucrări sau servicii din fonduri proprii, iar

32

32

32

32

32

32

32

32

32
ulterior, pe baza facturilor platite şi a ordinelor de plata în baza cărora s-a facut plata, se solicită
rambursarea cheltuielilor efectuate.

Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) susţine dezvoltarea economică durabilă

la nivel regional şi local prin mobilizarea capacităţilor locale şi diversificarea structurilor
economice în diferite domenii.

Fondul Social European (FSE) fond care contribuie la sporirea adaptabilităţii forţei de
muncă şi a întreprinderilor, creşterea accesului pe piaţa forţei de muncă, prevenirea şomajului,
prelungirea vieţii active şi creşterea gradului de participare pe piaţa muncii a femeilor şi
imigranţilor etc.

Fondul de Coeziune prin care se finanţează proiecte în domeniul protecţiei mediului şi

reţelelor de transport transeuropene, proiecte în domeniul dezvoltării durabile precum şi proiecte
care vizează îmbunătăţirea managementului traficului aerian şi rutier, modernizarea transportului
urban, dezvoltarea şi modernizarea transportului multimodal.

Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (FEADR), care finanţează investiţii
pentru creşterea competitivităţii în agricultură şi silvicultură, protecţia mediului, ameliorarea
calităţii vieţii şi diversificarea activităţilor economice în spaţiul rural;

Fondul European pentru Pescuit (FEP), care susţine dezvoltarea durabilă a sectorului de
pescuit şi a zonelor de coastă unde acest sector este preponderent.

Programele operationale

documentele pe baza cărora se realizează programarea operaţională şi implementarea

efectivă a fondurilor structurale şi de coeziune.

33

33

33

33

33

33

33

33

33
 Programele Operaţionale prezintă domeniile majore de intervenţie care sunt cofinanţate de
Fondurile Structurale şi de Coeziune.

Programele Operaţionale sunt structurate în funcţie de obiective: pentru obiectivul

Convergenţă sunt 6 programe Operaţionale Sectoriale + 1 program Operaţional Regional. La
acestea se adaugă încă 4 Programe Operaţionale pentru îndeplinirea obiectivului Cooperare
Trasnfrontalieră Europeană.

Documentele cadru de implementare sunt documente elaborate de fiecare Autoritate de

Management pentru detalierea implementării măsurilor Programului Operaţional Sectorial sau
Regional.

Cine poate fi finantat prin FS?

FS se pot obtine pentru diverse proiecte (prezentate detaliat intr-o Cerere de Finantare
Eligibilitatea fiecarei categorii de beneficiari este precizata in mod expres in Documentele cadru
de implementare corespondente fiecarui Program Operational in parte.

Pentru a afla concret daca puteti solicita o finantare prin FS, trebuie identificat Program
Operational in care se incadreaza ideea proiectului dvs.

In etapa urmatoare se identifica Axa prioritara, Domeniul major de interventie si

Operatiunea in care se incadreaza proiectul dvs in Documentul cadru de implementare al
Programului operational identificat initial.

Cererile de finantare se depun la Organismul intermediar (OI) sau Autoritatea de

management (AM), dupa caz.

34

34

34

34

34

34

34

34

34
49. Comparaţi criteriile generale ale eligibilităţii administrative a fondurilor structurale cu
cele ale proiectelor naţionale.

50. Descrieţi managementul financiar al proiectelor finantate din fondurile structurale.

Autoritate de plată pentru ERDF, ESF şi CF: Ministerul Finanţelor Publice

Reguli:

 co-finanţare de la bugetul naţional min 20% pentru ERDF şi ESF

min 15% pentru CF

 plata în avans de 7 % în momentul aprobării programului

 rambursare pe baza cheltuielilor certificate până la 95% din valoarea programului

 plata finală de 5 % la sfârşitul programului

 rezerva de performanţă: 4%

 plăţi strict anuale la nivel de prioritate

regula N+2 ? N+3 : dezangajare automată a fondurilor neutilizate în timp de doi ani ? trei
ani de la data angajării lor

51. Definiţi cateva concepte de Management de Proiect si funcţiile acestuia

35

35

35

35

35

35

35

35

35
 Managementul proiectelor reprezinta aplicarea pe cunostinte, abilitati, instrumente si
tehnici in scopul realizarii active proiectului, in condițiile in care sunt satisfăcute nevoile si
așteptările diferitelor persoane sau institutii implicate in proiect.

Funcțiile managementului pot fi împărțite in:

 Planificare (stabilirea unui plan de actiune pentru îndeplinirea

obiectivelor);

 Organizare (stabilirea unui sistem de relații de lucru intre persoane

implicate, acordarea de responsabilitate in vederea îndeplinirii obiectivelor);

 recrutarea personalului;

 conducere/ antrenare (crearea unui mediu pentru motivarea personalului);

 control (stabilirea, măsurarea si evaluarea gradului de performanta al

activităților din proiect in raport cu obiectivele planificate).

52. Definiţi Principiile Managementului Proiectelor Publice

1. unicitatea obiectivului- un proiect are un dg obiectiv principal, numit uneori obiectiv

general sau obiectiv de dezvoltare. Acest obiectiv este motivul pt care proiectul exista si este
finantat.Atingerea ob proiectului va insemna revolvarea pb sau satisfacerea nevoii identificate la
inceputul ciclului de viata al proiectului

2. managerul si echipa de proiect- proiectul este condus de un sg manager(team leader) care

are, pe langa competenta necesara, intreaga autoritate si completa responsabilitate in ceea ce

36

36

36

36

36

36

36

36

36
priveste conducerea proiectului. Fiecare membru al echipei de proiect raspunde pt propriile decizii
in fata managerului de proiect.Acesta din urma e sg responsabil pt intregul proiect,indiferent de
modul de luare a deciziilor si de gradul de delegare.

3. descompunerea structurala a proiectului:in fct de complexitatea proiectului,proiectul se

descompune in subunitati structurale-subproiecte,sarcini,pachete de activitati,activ- pt a facilita
manag proiectului,in sensul punerii de acord a competentei si capacitatii manageriale cu aria de
control a managerului.

4. abordarea de la obiectiv catre res: estimarea res necesare realizarii proiectului se face
numai dupa ce, pornind de la obiectivul proiecctului, se proiecteaza activ necesare.In nici un caz
nu se „construiesc” proiecte ale caror obiective sunt cheltuirea unor fonduri sau consumarea unor
res date.

5. Existenta pct cheie de control pe stadii ale proiectului: deoarece probabilitatea unor
erori de proiectare este mai mare in primele faze ale ciclului de viata a proiectului si consecintele
acestora se pot identifica relativ tarziu iar costul remedierii lor este cu atat mai mare cu cat sunt
identificate mai tarziu,e recomandabil ca dupa fiecare stadiu al proiectului sa existe o procedura de
testare a validitatii proiectului si avizare.In vederea acestor avizari partiale se pot constitui comisii
din care sa faca parte reprezentanti ai organizatiei de implementare si ai beneficiarului

6. monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt permanent monitorizate intern(de

managementul proiectului) si evaluate extern(de evaluatori din afara proiectului).

53. Definiţi parametrii de proiect si indicatorii de planificare ai proiectului

37

37

37

37

37

37

37

37

37
54. Enunţaţi care sunt Obiectivele si condiţiile cadru ale Managementului de Proiect –PCM

Obiectivul manag ciclului de proiect PCM vizeaza imbunatatirea manag proiectelor/

programelor de toate tipurile prin luarea in considerare a tuturor aspectelor esentiale si a
conditiilor cadru, deopotriva in elaborarea si in implementarea proiectelor sau programelor.

Aceste conditii sunt:

1. obiective clare si realiste pt proiecte sau programe: (distinctie clara intre obiective si
mijloace de realizare a acestora; definire clara si realista a scopului proiectului,care trebuie sa
implice, intotdeauna, beneficii durabile pt grupul(urile) tinta si beneficiarii finali; supozitii si
preconditii:factori externi,majori,ai proiectului care ar putea influenta semnificatic succesul
acestuia);

2.”Factori ai calitatii” care întăresc beneficiile proiectului pe termen lung:

 un cadru politic stabil si rațional asumat de tara beneficiara;

 respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate;

 capacitățile de management ale instituțiilor publice sau private care

implementează proiectele sau programele;

 viabilitatea economică a proiectelor sau programelor si durabilitatea

beneficiarilor generate de acestea;

3. consecventa si contribuția la “realizarea cuprinzătoare a obiectivelor.

38

38

38

38

38

38

38

38

38
55. Ce se intelege prin Abordarea Cadrului Logic si in ce consta Matricea cadrului Logic

Metodologia aplicată pentru planificarea, managementul şi evaluarea proiectelor poartă

numele de Abordarea Cadrului Logic .

Abordarea Cadrului Logic a fost elaborată în anii 70’ şi este în prezent larg utilizată. Ea
vizează:

- prezentarea rezultatelor analizei într-un asemenea mod încât obiectivele

proiectului/programului să fie stabilite sistematic şi logic;

- reflectarea relaţiilor cauzale între diferitele nivele;

- sprijinirea evaluării dacă obiectivele au fost atinse;

- stabilirea ipotezelor aflate în afara controlului proiectului/programului ce pot influenţa

succesul acestuia;

- este utilizată în elaborarea proiectului, dar şi în timpul implementării şi evaluării

proiectului.

Abordarea Cadrului Logic este o metodologie de planificare strategică ce poate fi utilizată

pentru elaborarea mai multor tipuri de proiecte. Trebuie inteleasa ca „un sprijin pentru gandire”.
Ea permite ca informatia sa fie analizata si organizata intr-un mod structurat, astfel incat sa poata
fi puse intrebarile importante si identificate slabiciunile, iar decidentii sa poata lua decizii pe baza
unei intelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia si mijoacelor prin
care pot fi atinse obiectivele.

Rezultatul Abordării Cadrului Logic este Matricea Logică a Proiectului.

39

39

39

39

39

39

39

39

39
 Utilizarea Abordării Cadrului Logic este solicitată de multe instituţii internaţionale
finanţatoare (cum ar fi Banca Mondială) şi este obligatorie pentru proiectele finanţate din
programele Uniunii Europene.

O Matrice Logică bine realizată reprezintă o sinteză uşor de citit a propunerii de proiect,
care descrie legăturile logice esenţiale şi parametrii proiectului.

Matricea cadrului logic consta in prezentarea sub forma unei matrice a intervenţiei logice a
proiectului, a indicatorilor obiectivi de verificare, a surselor de verificare şi a ipotezelor.

56. Descrieţi etapele Cadrului Logic si tratati« etapa de analiza»

Elaborarea unu cadru logic presupune 2etape, analiza si planificare, care sunt realizate
progresiv in timpul fazelor de identificare si formulare ale ciclului proiectului.

Etapa de analiza contine 4 elemente principale,si anume:

1. analiza partilor interesate,inclusiv o evaluare preliminara a capacitatii

institutionale,analiza problemelor de gen si nevoilor altor grupuri vulnerabile,cum ar fi persoanele
cu dizabilitati; consta in identificarea si caracterizarea potentialelor parti interesate si evaluarea
capacitatilor acestora

2. analiza problemelor(profilul principalelor pb, inclusiv rel cauza-efect); consta in

identificarea problemelor cheie, a constrangerilor, oportunitatilor, determinarea relatiilor dintre
cauze si efecte (arborele problemelor)

40

40

40

40

40

40

40

40

40
 3. analiza ob(imaginea situatiei viitoare imbunatatite); consta in dezvoltarea de solutii
pornind de la problemele identificate si identificarea relatiilor dintre mijloacele si efecte

4. analiza strategiilor(compararea diferitelor optiuni de adresare a unei situatii date) consta

in identificarea diferitelor strategii de realizare a solutiilor si selectarea celei mai bune strategii.

Aceste analize trebuie tratate mai degraba ca un proces continuu,decat un set simplu de
„pasi” liniari. De exemplu, desi analiza partilor interesate trebuie sa fie realizata la inceputil
procesului, ea trebuie finisata si revazuta pe masura ce noi intrebari sunt puse si noi inf ies la
lumina.

Etapa de planificare, in aceasta etapa rezultatele analizei sunt transcrise intr-un plan
practic,operational,pregatit pt a fi implementat. In aceasta etapa: matricea logica a proiectului este
elaborata,necesitand continuarea analizei si finisarea ideilor; aciv si necesarul de res sunt definite
si programate in timp; bugetul este pregatit Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe
masura ce necesarul de resurse si bugetul devin mai clare, poate fi necesar sa fie revazut si revizuit
scopul activ proiectului si rezultatele asteptate.

57. Identificaţi principalele documente si decizii in CICLUL DE VIATA AL

PROIECTELOR

Principalele documnente sunt: documentul strategic de tara, studiu de prefezabilitate,

studiu de fezabilitate, propunere de finantare preliminara, propunere de finantare, acord de
finantare, rapoarte de monitorizare si progres, studiu de evaluare.

Principalele decizii sunt: arii prioritare, sectoare si progres in timp, decide ce optiuni se vor
studia ulterior, decide privind intocmirea unei propuneri de finantare oficiala, decizia de finantare,

41

41

41

41

41

41

41

41

41
decizia privind continuitatea proiectului, decizia de a continua conform planificarii sau de a
orienta proiectul (evaluare intermediara), decizia privind folosirea rezultatelor in programarea
viitoare.

58. Care sunt etapele si fazele ciclului de viața ale proiectului?

Programarea este prima fază a PCM care constă în definirea la cel mai înalt nivel a
politicilor, priorităţilor şi obiectivelor generale. Este faza în care sunt precizate mai degrabă
aspiraţii decât activităţi concrete. Printr-un proces de consultare şi negociere între toţi factorii de
interesaţi în proiect, urmărind analiza problemelor şi a oportunităţilor de dezvoltare, se convine
acordarea sprijinului pe anumite domenii de activitate şi se schiţează ideile proiectului.

Identificarea – conform cadrului stabilit se analizează problemele (situaţiile dificile, care

nu convin şi pe care dorim să le depăşim), nevoile şi interesele posibililor factori interesaţi şi se
identifică acele idei de proiecte care urmează să fie aprofundate. În această fază se elaborează,
când este necesar, studii de prefezabilitate. Aceste studii ajută la identificarea, selectarea şi analiza
comparativă a unor opţiuni specifice şi recomandă studiile ulterioare necesare pentru formularea
proiectului. Rezultatul studiului cuprinde indicaţii asupra oportunităţii de a continua studiul pentru
ideea de proiect aleasă.

Etapa de concepţie (pre-investiţională) constituie pasajul între idee şi acţiune. Este

perioada în care se dezvoltă o idee de proiect, căreia i se fundamentează necesitatea, oportunitatea
şi eficienţa, în cadrul unei documentaţii specifice.

Beneficiarii direcţi ai proiectului şi alţi factori interesaţi în realizarea acestuia trebuie să

participe activ la detalierea ideii şi pentru aceasta se constituie o echipă de proiect. Se elaborează

42

42

42

42

42

42

42

42

42
planuri detaliate de implementare a activităţilor ce vor fi realizate în cadrul proiectului, cu
indicatori privind rezultatele aşteptate şi impactul proiectului, precum şi planul de resurse şi
implementare. În final, echipa de proiect ia decizia de a propune proiectul spre finanţare. Este o
etapă ce se finalizează prin studii, proiecte, licenţe, caiete de sarcini etc., când sunt preponderente
activităţile intelectuale ce vor constitui cea mai mare parte a imobilizărilor necorporale. De aceea,
în această etapă consumul de resurse fizice este redus.

Finanţarea. Propunerea de finanţare se elaborează sub forma unei cereri de finanţare, care
se completează într-un formular standardizat (aplicaţie), diferit pentru fiecare tip de program de
finanţare în parte. De regulă, cererea de finanţare este însoţită de o serie de anexe, care fac parte
integrantă din cererea de finanţare şi justifică cererea. Aplicaţia este depusă la Unitatea de
implementare a proiectului (de exemplu, Agenţia pentru Dezvoltare Regională, Biroul Regional
SAPARD etc.) prin care se finanţează proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de
proiect evaluează administrativ şi ştiinţific cererea de finanţare şi decide dacă proiectul va fi sau
nu finanţat, pe baza unor criterii de selecţie, aceleaşi pentru toate propunerile de proiecte depuse
pentru programul respectiv. În cazul deciziei de finanţare a proiectului propus se semnează
Contractul de finanţare între Autoritatea Contractantă şi Beneficiarul de sprijin financiar
(aplicantul). În cazul programelor, contractul de finanţare se încheie între instituţia specializată
donatorului (Comisia Europeană, în cazul Uniunii Europene) şi ţara receptoare.

Implementarea (execuţia) este etapa în care creşte rolul factorilor ce concură la

transpunerea în practică a proiectului, iar consumul de resurse fizice investiţionale este maxim în
raport cu celelalte etape. Ea se desfăşoară conform prescripţiilor din documentaţia
tehnico-economică de proiect elaborată în etapa anterioară.

Etapa de exploatare, în literatura de specialitate mai este numită şi ,,durata de viaţă utilă”,
este perioada în care se obţin, eşalonat, rezultatele utile scontate. Durata de viaţă utilă (perioada

43

43

43

43

43

43

43

43

43
de exploatare/funcţionare) a proiectului se stabileşte analizând mărimea următoarelor durate ce
caracterizează un sistem tehnic: durata fizică a activelor imobilizate (echipamente, clădiri etc) -
care se poate determina relativ exact, pe baza caracteristicilor tehnico-constructive şi se exprimă în
timp de funcţionare (ore, ani, etc.); durata de viaţă tehnologică este determinată de ritmul
schimbărilor tehnologice în domeniul respectiv de activitate; durata de viaţă a produsului este
perioada de succes comercial a produsului fabricat sau perioada de exploatare economică a unui
zăcământ.

Terminarea execuţiei şi trecerea la etapa de exploatare constituie un moment important în

viaţa proiectului. Atunci are loc transferul de proprietate şi de riscuri între executant/furnizor şi
beneficiarul, viitorul proprietar.

Evaluarea. Scopul evaluării este acela de a compara coerenţa rezultatelor proiectului cu

obiectivele propuse, determinând astfel eficienţa, eficacitatea, impactul şi durabilitatea proiectului.
Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare a proiectului sau programului (evaluare ex-
ante), la sfârşitul acesteia (evaluare finală) sau după perioada de implementare (evaluare ex-post),
fie pentru a ajuta la o mai bună direcţionare a proiectului sau programului, fie pentru a desprinde
lecţii utile pentru viitoarele proiecte.

59. Stabiliti diferentele si punctele comune intre SMC al Programului si al proiectului

60. Ce reprezintă managementul timpului intr-un proiect, exemplificaţi o diagrama

GANTT?

44

44

44

44

44

44

44

44

44
 Managementul timpului reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele de
timp stabilite.

Procese specifice:

• definirea activitatilor;

• planificarea si înlănțuirea in timp a activităților (stabilirea relatiilor de dependenta si

interdependenta intre activitati);

• estimarea duratelor fiecarei activități;

• consolidarea planificarii (analiza desfasurarii in timp, a duratelor, a resurselor necesare

pentru respectarea limitelor de timp);

• monitorizarea modului in care este respectata planificarea init iala;

• controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii

proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.

Diagrama Gantt este o reprezentare grafică similară diagramelor cu bare, care stabileşte
momentul, durata şi succesiunea activităţilor. Aceasta poate să identifice şi repere pentru
monitorizarea progresului înregistrat în implementare şi responsabilități pentru realizări
intermediare.

Diagrama Gantt este una dintre metodele de reprezentare a realizărilor proiectului in timp.
Se vor mentiona datele in care se livreaza finantatorului rezultatele (intermediare) si se vor
specifica “jaloanele” de timp (milestones). Diagramele Gantt, cunoscute şi sub denumirea de
diagrame bară, se folosesc în special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reţelelor, cu

45

45

45

45

45

45

45

45

45
structura descompunerii activităţilor. Ele reprezintă reţele în care activităţile sunt transpuse
calendaristic pe o axă orizontală a timpului. Unei activităţi i se va asocia o bară de lungime direct
proporţională cu durata estimată.

Graficele Gantt au dezavantajul că nu arată interdependenţele între activităţi. Cu ajutorul

unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica însă şi aceste relaţii între activităţi. În
această situaţie, vom obţine următoarele informaţii:

relaţiile între activităţi

timpul de terminare a proiectului

consecinţele derulării precoce/târzii a unei activităţi

evaluarea performanţelor.

61. Descrieţi si exemplificaţi Diagrama PERT

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) care arata
legaturile dintre evenimente si activitati.

Reprezinta « fluxul informational » din proiect si cum un rezultat al unui WP este utilizat
ca « input » pentru un alt WP; dependenta unui WP de alt WP astfel incat sa fie indeplinite
obiectivele (general si specifice) ale proiectului.

PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de
Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica
de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica".

46

46

46

46

46

46

46

46

46
 Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: cel mai optimist timp de finalizare,
cel mai pesimist timp de finalizare, cel mai probabil timp de finalizare

PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor
extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.

Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a căror dezvoltare a luat
amploare după 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare şi descriere a unui plan sunt:
tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare, tehnica reţelelor de tip: PERT (Program Evaluation
and Review Technique), tehnica evaluării repetate a programului, CPM (Critical Path Method),
PDM (Precedence Diagram Method), metoda diagramelor de precedenţă.

O diagramă PERT reprezintă modelarea grafică a unui proiect, de la stânga la drepta, prin
intermediul relaţiilor logice şi cronologice dintre activităţile componente. Constituie totodată un
element de planificare şi control al conducerii proiectului.

Diagrama PERT poate fi reprezentată în mod diferit, în funcţie de ceea ce se doreşte a se

evidenţia: activităţile sau jaloanele. Cea mai utilizată diagramă este cea orientată pe activităţi.
Aceasta stă la baza metodelor de planificare PERT şi CPM.

Reţeaua este formată din activităţi şi jaloane (nodurile sau evenimentele reţelei în această
situaţie). Evenimentul reprezintă terminarea uneia sau mai multor activităţi la un anumit
moment de timp.

Componentele de bază ale unei activităţi sunt:

denumirea activităţii şi codul acesteia

47

47

47

47

47

47

47

47

47
 durata, startul/finalul cel mai devreme/târziu

resursele implicate (umane, materiale, echipamente)

costurile asociate.

Reprezentarea lor se face de regulă prin litere (a, b, c…) sau prin cifre. Dacă se utilizează
soft specializat pentru managementul proiectelor , se pot crea foarte uşor diverse reţele ale
activităţilor. Nodurile pot conţine multe informaţii: numele activităţii, codul din structura
descompunerii activităţilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/târziu, persoana responsabilă.
Mărimea unei reţele depinde de realizatorii proiectului şi de mărimea acestuia.

Există şi activităţi fictive, care se introduc în mod artificial în construirea reţelei pentru a
asigura o relaţie de precedenţă/secvenţialitate firească a activităţilor anterioare şi următoare. Nu au
durată şi nu necesită resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o săgeată punctată între două
evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate reală.

2
4

a d
3
1

b e

48

48

48

48

48

48

48

48

48
 Fig. 3.3: Activitate fictivă (c) arată că activităţile d şi e nu pot începe decât după terminarea
activităţilor a şi b

Jaloanele se notează în general prin cifre, nu au durată în sine, ci doar delimitează

activităţile. Ele pot fi considerate scopuri atinse, iar activităţile vor fi mijloacele de atingere a
acestor scopuri.

Construirea unei reţele începe cu jalonul 1 (începutul proiectului), iar activităţile sunt
reprezentate prin litere. Durata activităţii se notează fie sus, lângă denumire, fie sub săgeată.
Lungimea săgeţii nu are legătură cu durata de timp a activităţii.

e 4

a 1 b2 c 3 6g 7

d f

49

49

49

49

49

49

49

49

49
 Fig. 3.4: Diagrama PERT orientată pe jaloane (a, b, c, d, e, f, g – activităţi)

Metoda PERT ia în considerare riscul şi foloseşte trei durate de timp asociate fiecărei
activităţi:

timpul cel mai optimist, To

timpul cel mai probabil, Tp

timpul cel mai pesimist, Tr.

Durata PERT va fi media ponderată a variabilelor introduse mai sus, după formula:

Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6.

Metoda PERT este aşadar o metodă probabilistică.

Metodele PERT şi CPM sunt asemănătoare şi oferă soluţii la întrebări de genul: Cum va fi
afectată terminarea proiectului de o întârziere la unele activităţi? Care sunt activităţile critice?
Care sunt relaţiile între activităţi? Ce se întâmplă dacă…? Datorită asemănărilor, varianta
combinată dintre ele este PERT/CPM.

62. Analizaţi comparativ cele două metode de determinare a timpului minim de realizare a
unui proiect: GANTT şi PERT

50

50

50

50

50

50

50

50

50
 Programarea şi urmărirea activităţilor proiectului se face cu graficele GANTT de
planificare a activităţilor proiectului şi PERT de dependenţă dintre activităţile proiectului care pot
fi realizate utilizând unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Proiect
Management sau PRIMAVERA Proiect Management obţinând schemele GANTT şi PERT

63. Prezentaţi pe scurt analiza cost – beneficiu

Analiza cost-beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui

proiect din punct de vedere al eficientei economice. In esenta, consta in compararea costurilor
totale cu beneficiile exprimate in termeni financiari

Costurile trebuie sa includa atat costul cu achizitia echipamentului, costurile operationale

(mentenanta, instruirea utilizatorilor, consumabile, utilitati, etc.), cat si costul de oportunitate.

Beneficiile pot fi cuantificabile (profit, reducerea pierderilor), dar pot fi si unele beneficii
mai greu de cuantificat.

Tehnica folosită aproape întotdeauna într-un studiu de fezabilitate este analiza cost-
beneficiu. Aceasta presupune: identificarea, specificarea şi evaluarea costurilor, care includ
costurile de achiziţie, construcţie, întreţinere, reparaţii şi exploatare (consumul de energie, chirii)
aferente unei propuneri pe perioada sa de viaţă prevăzută; identificarea, specificarea şi evaluarea
beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa de viaţă prevăzută.

Indiferent de mărimea şi natura propunerii, metodele de evaluare sunt întotdeauna aceleaşi:

51

51

51

51

51

51

51

51

51
 specificarea costurilor şi beneficiilor reprezintă primul stadiu

Tipurile de costuri şi tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de
natura propunerii şi pot varia tot atât de mult cât şi propunerile în sine.

Pentru fiecare articol de cost propus şi pentru fiecare articol de beneficiu propus trebuie să
se specifice:

 valoarea sa în termeni monetari

 dacă reprezintă, prin natura lor, venit sau capital;

 momentul probabil al producerii lor;

 dacă apar o dată sau de mai multe ori;

 dacă articolele recurente rămân constante sau variază în timp (de exemplu din
cauza inflaţiei);

 dacă se aşteaptă ca articolele recurente să varieze, din ce cauză şi cât de mult.

Anumite tipuri de costuri şi beneficii nu pot fi exprimate cu uşurinţă în termeni financiari.

Acestea sunt denumite costuri (cheltuieli) şi beneficii imateriale.

52

52

52

52

52

52

52

52

52
 După cum am văzut, anumite costuri şi beneficii imateriale pot fi evaluate prin intermediul
cifrei de merit. Alte tipuri de costuri şi beneficii imateriale nu pot fi exprimate în nici un fel sub
formă numerică - un exemplu, starea de spirit a angajaţilor.

Termenul de analiză cost-beneficiu este adesea utilizat într-un sens mai larg, astfel încât
managerii să poată evalua atât costurile şi beneficiile nemonetare şi necuantificabile, cât şi pe cele
ce pot fi exprimate sub formă financiară.

O analiză cost-beneficiu poate aborda nu numai fezabilitatea financiară a unui

proiect potenţial, ci şi costurile şi beneficiile imateriale.

O altă informaţie necesară în analiza cost-beneficiu este stabilirea naturii fiecărui articol,
corespunzător costurilor şi beneficiilor: este de tip venit sau de tip capital.

Trebuie să aflaţi care este diferenţa dintre capital şi venit, precum şi ce reprezintă costurile
financiare, cheltuielile de regie, amortizarea şi inflaţia.

Cheltuielile de capital se produc în procesul de achiziţie sau modernizare a activelor.

Activele reprezintă de obicei lucruri tangibile (corporale) cum ar fi terenurile, clădirile,

instalaţiile, maşinile, amenajările, anexele, stocurile de materiale şi numerarul deţinute de
organizaţie.

Cheltuielile de capital includ: preţul de bază de achiziţie a unui activ; orice alte cheltuieli
determinate de instalarea şi punerea în funcţiune a unui activ.

De obicei, cheltuielile de capital apar la începutul activităţii. Totuşi, orice cheltuieli

ulterioare, determinate de achiziţia sau modernizarea unor active, trebuie tratate ca cheltuieli de
capital şi privite ca parte a investiţiei totale.

53

53

53

53

53

53

53

53

53
 Cheltuielile de exploatare Orice cheltuieli realizate în cadrul proiectului şi care nu au
legătură cu achiziţia şi modernizarea de active sunt numite cheltuieli de exploatare. Acestea
trebuie să includă cheltuielile cu reparaţiile şi întreţinerea proiectului, cheltuielile determinate de
înlocuirea componentelor uzate şi altele asemenea.

Cheltuielile de finanţare Există doar trei surse de finanţare a unui proiect:

fonduri deja existente în companie (fonduri proprii-cofinantare);

fonduri accesate prin proiecte(buget de stat)

capital suplimentar investit de acţionari sau imprumuturi bancare.

64. Pe baza căror informaţii se poate demonstra rentabilitatea unui proiect?

65. Caracterizaţi si descrieţi conceptul de Management al costurilor proiectului?

Managementul costului reuneste procesele care asigura derularea proiectului in limitele

financiare stabilite.

Procese specifice:

• planificarea resurselor (financiare, umane, informationale si de echipament) -; ce resurse,

in ce proportie/cantitate/valoare;

54

54

54

54

54

54

54

54

54
 • estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;

• bugetarea propriu-zisa (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor

activitati);

• monitorizarea modului in care este respectata planificarea si alocarea initiale;

• controlul coordonat al eventualelor schimbari care intervin pe parcursul derularii

proiectului din punctul de vedere al costului.

66. Caracterizaţi si descrieţi managementul resurselor umane intr-un proiect?

Managementul resurselor umane reuneste procesele care asigura utilizarea eficienta a

resurselor umane implicate in proiect.

Procese specifice:

• planificarea organizat ionala (identificarea si atribuirea rolurilor, responsabilitati lor, relat

iilor intre cei implicati in proiect);

• recrutarea personalului care lucreaza pe proiect;

• cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitat ilor individuale si ale echipei, precum
si armonizarea acestora).

67. Care sunt calitatile unui leader al echipei de proiect?

55

55

55

55

55

55

55

55

55
 Abilitatile unui manager de proiect se refera la:

- capacitatea de a fi lider;

- stabileste directia de inaintare in proiect,comunica oamenilor viziunea asupra viitorului si

motiveaza oamenii pt invingerea barierelor care ar putea impiedica atingerea viziunii;

- capacitatea de comunicare;

- managerul tre sa poata utiliza schimb de info, comunicand clar, neambiguu, corect aceste
info;

- capacitatea de negociere;

- capacit de a rezolva problemele;

- capacit de a influenata organiz.

Un factor dominant este creativitatea.Un individ creativ tre sa fie capabil sa identifice
problem ce asteapta sa fie rezolvate sa vina cu idei care sa ajute la rezolvarea lor si apoi sa le
rezolve efectiv.

Capacitatea unei persoane de a indeplini cu succes sarcina de lider de proiect se poate

aprecia dupa o serie de criterii:

- o experienta bogata in domeniu, usurinta de a rezolva problemele dificile cu care se

confrunta, capacit de a-si asuma riscuri calc, capacit de a conduce un colectiv de oameni, usurinta
de a comunica cu oamenii si dorinta de a se realiza in domeniu.Calitatea de lider implica atat
activitati de coordonare a activ tehnico-stiintifice cat si de conducere operativa econ-financiara.

56

56

56

56

56

56

56

56

56
68. Cum sunt evaluate posturile echipei de proiect?

69. Care sunt metodele de lucru colective?

Tehnici de luare a deciziilor de grup

Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi o

problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere in general in momentul in care liderul defineşte
problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din enunţarea de
alternative şi evaluarea acestora. Sarcina coordonatorului este aceea de a rezuma la momente
potrivite, de a se asigura că toţi membrii grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de
obicei la consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.

Generarea ideii de proiect II

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens intre opiniile
unor experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experţi care contribuie in
mod individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul in discuţie, este realizat un
rezumat al părerilor care este distribuit participanţilor. In a doua rundă, participanţii au avantajul
de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea modifica răspunsul iniţial in lumina noilor
informaţii. Acest proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare poate
continua; se ajunge la un consens.

57

57

57

57

57

57

57

57

57
 Generarea ideii de proiect III

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura

participarea egală a membrilor grupului in procesul decizional. Pentru inceput, coordonatorul
adună un număr de oameni şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie mai multe
alternative, pe care le expun pe rind. Ideile astfel explicate sunt scrise pe un flip chart sau pe o
tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea
tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, in urma cărora se recurge la vot. Este
aleasă cea mai bine primită dintre alternative.

Generarea ideii de proiect IV

Brainstorimg

70. Managementul calitatii prin proiecte-functii, etapa de planificare ,control

Deschizătorii de drum

Juran; Crosby; Deming; Ishikawa; Shingo;Kondo.

Juran (De origine română) - A dezvoltat “trilogia calităţii”;

Planificarea calităţii;

58

58

58

58

58

58

58

58

58
 Îmbunătăţirea calităţii;

Controlul calităţii.

Trilogia calităţii

Identificarea beneficiarilor;
Determinarea nevoilor lor;
Planificarea Traducerea acestor nevoi în limbajul specific al proiectelor;
calităţii Conceperea unui proiect care să răspundă acestor nevoi;
Optimizarea proiectului pentru a răspunde cât mai bine nevoilor
identificate.
Îmbunătăţirea Dezvoltarea unui plan de activităţi pentru atingerea obiectivelor
calităţii Optimizarea planului de activităţi.
Controlul Dovada că planul de activităţi este potrivit pentru atingerea obiectivelor;
calităţii Transferul planului de activităţi în practică.

Crosby

2 concepte: “do it right first time” şi “zero defecte”;

Se fac o serie de cheltuieli atunci când lucrurile sunt realizate prost prima dată şi trebuie
făcute din nou;

59

59

59

59

59

59

59

59

59
 Echipa de top management este responsabilă pentru deficitele de calitate şi nu toată echipa
de lucru;

Îmbunătăţirea calităţii trebuie să se facă pe direcţia top-down.

Proiecte de cercetare orientate (Specific targeted projects – STREP)

Managementul calitatii reuneste procesele care asigura derularea proiectului in

conformitate cu nevoile/ problemele pentru care a fost declansat.

Procese specifice:

• conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru

derularea cu succes a proiectului si cum pot fi acestea atinse);

• asigurarea calitatii (in permanenta);

• monitorizarea modului in care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea

rezultatelor intermediare.

Managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor conducerii unei organizatii, care

determina in domeniul calitatii, obiectivele si responsabilitatile pe care le stabileste in cadrul
sistemului calitatii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea si imbunatatirea
calitatii.

Sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, responsabilitatile, procedurile,

procesele si resursele pentru implementarea conducerii calitatii, tinand cont de tipul specific de
afaceri al organizatiei si de conformitatea acestor elemente cu normele internationale.

60

60

60

60

60

60

60

60

60
71. Managementul riscului-definitii, activitatile managementului de risc,masurarea riscului

Se defineşte riscul ca fiind “posibilitatea de a ajunge într-o primejdie, de a avea de

înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă, sau ca pe un pericol posibil”

Riscul descrie posibilitatea ca un rezultat anticipat să fie mai bun sau mai slab decât cel
aşteptat

(să fie diferit de cel aşteptat), această trăsătură caracteristică accentuând asupra
echivalenţei riscului cu variabilitatea rezultatelor posibil a fi obţinute

Administrarea riscului comportă două dimensiuni: variabilitatea factorilor (consecinţele

realizării evenimentului negativ) şi costul administrării.

Costul gestionării riscurilor este dat de suma tuturor cheltuielilor aferente riscului
prezumtiv.

Se poate considera că riscul managerial este de următoarea natură:

Risc = gama alternativelor*nesiguranţă*câştig/

pierdere aşteptată* răspundere * fiabilitate

Managementul riscului se referă la identificarea şi cuantificarea riscului, definirea reacţiei

la risc şi controlul acesteia. Riscurile sunt eliminate sau reduse pe cat este posibil inainte de a
agrea orice contract

Project Manager-ul trebuie sa se asigure ca:

 Riscurile sunt identificate si clasificate (este definita sursa si natura riscurilor)

61

61

61

61

61

61

61

61

61
 Este facuta evaluarea impactului pentru fiecare risc in parte

 Riscurile sunt prioritizate in functie de gradul de importanta

 Unde se poate, riscurile sunt transferate detinatoriilor sau partajate cu acestia ( cei detin
controlul riscurilor)

 Modalitatile de prevenire sunt identificate si documentate (planificarea actiunilor ce vor fi

luate pentru a preveni sau inlatura riscurile)

 In cazul acelor riscuri care nu pot fi prevenite, diminuate, inlaturate se elaboreaza planuri
de rezerva (contingenta) pentru a diminua impactul; se stabileste care este declansatorul planului,
actiunile si responsabilii si bugetul alocat

 Sunt nominalizați responsabili pentru fiecare risc din cadrul echipei de proiect

 Riscurile sunt inregistrate in Registrul de Riscuri

Principalele procese de mg al riscului:

 planificarea managementului riscului – decizia asupra modului în care vor fi abordate şi

planificate problemele de management al riscului;

 identificarea riscurilor - determinarea factorilor de risc care ar putea apărea în proiect şi

documentarea lor;

 analiza calitativă a riscurilor - realizarea unei ordini de priorităţi în abordarea factorilor

de risc;

62

62

62

62

62

62

62

62

62
 analiză cantitativă a riscurilor - măsurarea probabilităţii şi consecinţelor factorilor de
risc şi estimarea implicaţiilor lor pentru realizarea obiectivelor proiectului;

 planificarea răspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor proceduri şi tehnici pentru

amplificarea oportunităţilor şi reducerea ameninţărilor faţă de obiectivele proiectului;

monitorizarea şi controlul factorilor de risc - monitorizarea factorilor permanenţi de

risc, identificarea noilor factori de risc, executarea planurilor pentru reducerea riscurilor şi
evaluarea eficienţei lor pe parcursul întregului ciclu de viaţă al proiectului

Măsurare risc:

- eveniment de risc (E) - ce, exact, se poate întâmpla în detrimentul proiectului?

- probabilitatea de risc (P) - cât de probabil este că se va petrece?

- suma la risc (S) - ce se poate pierde

Gravitatea evenimentului de risc (G) = P x S

Calculul de mai sus trebuie efectuat pentru toate riscurile identificate, apoi suma trebuie
analizată. În acest fel se poate identifica o ierarhizare a efectului posibil al factorilor de risc,
precum şi efectul lor cumulat

72. Care sunt instrumentele de monitorizare si evaluare a proiectelor finanțate. Descrieţi

fiecare tip de raport

63

63

63

63

63

63

63

63

63
 Instrumentele de monitorizare si evaluare a unui proiect având ca documente de referință
contractul de finanțare, instrumentele de planificare si programare sunt: rap intermediar de
activitate( de etapa/ trimestrial/ anual); rap final de activitate; rap de evaluare(expertiza) tehnico-
științifica si contractuala; rap de evaluare( expertiza) fin; rap anual de evaluare, rap final de
evaluare

64

64

64

64

64

64

64

64

64