Sunteți pe pagina 1din 21

IMPLEMENTAREA PROIECTELOR

Implementarea proiectului presupune: mobilizarea resurselor în cadrul


activităţilor, identificarea problemelor pe fiecare etapă, raportarea etapelor şi
monitorizarea în scopul obţinerii obiectivelor proiectului.

După ce proiectul a fost aprobat şi s-a obţinut finanţarea lui, se efectuează


cea mai importantă fază a proiectului – Implementarea.

Implementarea proiectului este de fapt ducerea la îndeplinire a celor


planificate. Cele mai mari provocări ale managementului în faza de implementare,
sunt:

- Formarea echipei și managementul resurselor umane;

- Organizarea și coordonarea implementării;

- Luarea deciziilor optime în timp real;

- Menținerea contactelor cu partenerii;

- Respectarea obiectivelor proiectului;

- Stabilirea și menținerea unui standard de calitate pentru fiecare


secțiune a proiectului;
- Gestionarea riscurilor;

- Monitorizarea și evaluarea;

- Orice altceva care poate intervene

Implementarea proiectului este faza efectivă de execuție a planului


proiectului prin desfășurarea activităților prevăzute, perioadă în care proiectul este
realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar bugetul proiectului va fi cheltuit
pentru efectuarea acestui proces. Activităţile implementate în cadrul proiectului
implică, de regulă, încheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru
asistenţă tehnică, achiziţii de bunuri şi lucrări. În faza de implementare, echipa
proiectului și resursele necesare vor fi gata pregătite pentru a efectua activitățile
proiectului, conform programării și scopurilor definite anterior. Evoluţia
activităţilor din proiect este monitorizată şi, după caz, se propun ajustări impuse de
schimbarea condiţiilor inițiale.

Pentru implementarea proiectului sunt necesare anumite instrumente și


tehnici, dintre care fac parte:
- Aptitudini și cunoștințe asupra produsului proiectului, necesare
pentru realizarea acestui produs. Cunoștințele necesare sînt asigurate
de către resursele umane ale echipei proiectului.
- Sistemul de autorizare a activităților este o procedură formală prin
care se autorizează începerea lucrului la diferitele activități sau
pachete de lucrări, la momentele planificate și în succesiunea
prevăzută.
- Proceduri organizaționale formale sau informale, utile în cursul
execuției proiectului.

In cadrul fazei de implementare a proiectului întîlnim cinci mari tipuri de activităţi


manageriale:
- Managementul activităţilor;
- Managementul financiar;
- Managementul resurselor umane
- Relaţia cu finanţatorul/finanţatorii;
- Relaţia cu beneficiarii.

Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:


- Respectarea limitelor de timp;
- Respectarea bugetului;
- Exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente,
sedii);
- Percepţia creată în jurul proiectului.

Mai este un lucru important de reținut în cadrul acestei faze de management


a proiectului. Fiind ajuns la implementare proiectul trece prin mai multe etape de
evaluare.

Evaluarea este de două tipuri: internă – efectuată de managerul proiectului și


externă – realizată de donatori/investitori. Evaluarea reprezintă emiterea de
judecăţi asupra următoarelor aspecte:
- dacă s-au atins obiectivele urmărite prin proiect;
- dacă resursele (umane, financiare) au fost bine folosite;
- dacă calitatea activităţilor a fost corespunzătoare.

LANSAREA PROIECTULUI. DOCUMENTE SPECIFICE. CONȚINUT ȘI


DEPENDENȚE

Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al


proiectului, deoarece stabileste bazele pentru celelalte subprocese : planurile de
proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc.

OBIECTIVELE PROCESULUI DE DEMARARE A PROIECTULUI

1. Stabilirea granitelor între care se desfasoara proiectul :


 Definirea sferei de activitate a proiectului
 Definirea evenimentelor care delimiteaza începutul si sfârsitul proiectului
 Convenirea bugetului
 Definirea atributiilor principale de proiect

2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara.


 Definirea responsablitatilor managerului de proiect
 Definirea rolurilor specifice de proiect
 Stabilirea structurilor de comunicare

2. Integrarea adecvata a proiectului în cadrul organizatiei companiei.

4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect : creare unei identitati a


proiectului (nume specific, sigla, misiune, sistem de valori proprii etc.)

5. Instituirea comunicarii între proiect si ale proiecte, organizatii de baza si


medii relevante pentru proiect : analize ale mediului intern (titularul proiectului,
echipa de proiect) si extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.)

6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si


dinamicii proiectului.
7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru
celelalte subprocese ale mangementului de proiect :
 Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru
produsele intermediare (rapoarte de evolutie, planuri de proiect
actualizate, raportul final, documentatia finala) ale fiecarui subproces
 Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru

8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.

Delimitarea în timp a procesului de demarare a proiectului


CONTINUTUL PROCESULUI DE DEMARARE.

Proiectarea procesului de demarare a proiectului are în vedere :


● Sesiunea de demarare a proiectului. Discutii între managerul de proiect si
membrii echipei de proiect. Sedinta de lansare în care echipa de proiect
primeste informatii despre proiect de la titular si managerul de proiect. Sesiunea
de demarare are ca scop crearea unei imagini de ansamblu a proiectului si are ca
participanti echipa de proiect, titularul proiectului si reprezentantii mediilor
relevante pentu proiect.
● Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa
proiecte de acelasi tip ; exemplu de planuri care pot fi standardizate:
- Structura detaliata pe activitati (WBS)
- Structuri de defalcare pe obiecte
- Liste de evenimente de referinta ale proiectului
- Grafice de organizare
- Matricea de responsabilitati
● Instrumente informatice
● Indrumatorii de proiect Activitatea de îndrumarea/consultanta în cadrul
procesului de demarare poate include :
- îndrumarea pentru proiectarea organizatorica
- sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect
- sprijin în documentarea procesului de demarare
● Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmatoarele tipuri
de liste :
- Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului
- Pentru metodele de management necesare
- Manual standard de proiect

Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:


- Planificarea demararii proiectului
- Pregatirea demararii proiectului
- Efectuarea demararii proiectului
- Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului

Controlul resurselor – timp și buget alocat

1. Controlul timpului

Orice activitate de control presupune:


- Realizarea unui plan
- Publicarea/diseminarea planului
- Odata începuta derularea activitatilor controlul presupune masurarea
efectiva a fiecarei activitati
- Compararea masuratorilor cu planul
- Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista
- Corectarea activitatilor viitoare în cazul în care exista neconcordante,
daca nu este posibil se va reactualiza planul de activitati

Masurarea activitatilor:
 Masuratorile trebuie sa fie cât mai precise, proportionale cu costurile; pentru
activitatile care trebuie masurate mai precis este necesar ca diviziunea de
timp sa fie cât mai mica. Daca se doreste o toleranta mai mare diviziunea de
timp va fi mai mare.
 Masuratorile trebuie sa fie pertinente.
 Datele utilizate în masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al
sistemului în ansamblu.
 Masuratorile trebuie sa fie exacte.

Compararea si raportarea presupune:

 Daca se utilizeaza diagramele cu bare – se vor marca activitatile realizate.


Metoda folosita în cazul proiectelor mici, realizate cu ajutorul software-
urilor de planificare.
 Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserându-se timpii
actuali în reteaua initiala în locul duratelor de timp asteptate, fapt ce permite
reanalizarea retelei.
 Analiza recursiva înapoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta în
fixarea datei de sfârsit a proiectului ca data planificata si inserarea duratelor
actuale pentru activitati si reanalizarea retelei.

Previziunea si adoptarea masurilor corective

În cazul în care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune


adoptarea unor masuri corective.

2. Controlul bugetului
Bugetul proiectului reprezintă suma tuturor costurilor estimate pentru
implementarea unui proiect. În funcție de complexitatea formularului folosit,
bugetul proiectului poate însuma costurile pe categorii de cheltuieli sau pe
activități. De asemenea, în cazul proiectelor implementate cu spijinul unor fonduri
nerambursabile, bugetul prezintă defalcarea costurilor în două categorii: cheltuieli
eligibile și cheltuieli neeligibile.

Întocmirea unui buget presupune:

 detalierea exactă a activităților unui proiect;


 alocarea resurselor necesare pentru implementarea fiecărei activități;
 estimarea costurilor pe fundamente reale, de piață;
 gruparea costurilor pe categorii de cheltuieli, spre exemplu: cheltuieli cu
resursele umane, cheltuieli cu achiziția de dotări, cheltuieli cu
consultanța etc;
 Cunoașterea cerințelor finanțatorului exprimate prin intermediul
ghidului solicitantului;
 încadrarea costurilor în cheltuieli eligibile și cheltuieli neeligibile;
 întocmirea planului financiar al proiectului, respectiv indicarea surselor
de finanțare pentru cheltuielile proiectului.

Iată cum se construiește un buget de proiect

Valorile prezentate în cadrul unui buget al proiectului reprezintă costuri


estimate de solicitantul finanțării, în scopul realizării unei investiții. Astfel, în cazul
în care proiectul va primi finanțare, aceste costuri estimate vor deveni limitele
maxime pe care finanțatorul le va deconta. Orice depășire a lor va atrage după sine
o creștere a valorii neeligibile a proiectului, iar aceasta va fi suportată integral din
fondurile proprii ale beneficiarului.

Să presupunem că o societate comercială vrea să realizeze o investiție ce


constă în:

 realizarea unei hale de producție funcționale, cu realizarea totodată a


tuturor lucrărilor de instalații necesare;
 achiziția de echipamente și instalații de lucru, dar și montajul acestora în
hala de producție;
 achiziția unor softuri și licențe de fabricație.

Realizarea acestui proiect implică, de asemenea, costuri conexe, cum ar fi:

 dacă societatea nu deține fonduri proprii pentru realizarea proiectului, va


fi nevoită să contracteze un credit bancar,ceea ce va atrage comisioane
bancare;
 pentru realizarea documentației necesare obținerii finanțării
nerambursabile, societatea va contracta serviciile unei firme de
consultanță;
 unele dintre cheltuielile prezentate mai sus vor avea TVA, astfel că și
această cheltuială va fi luată în considerare.
 Fiind doar un exemplu, nu am prezentat toate cheltuielile implicate într-un
caz real de implementarea unui asemenea proiect. Astfel, am omis
prezentarea unor costuri suplimentare, care ar fi determinat creșterea
gradului de complexitate al exemplului de mai jos. Un astfel de proiect
implică, de asemenea, următoarele costuri:
 avize și autorizații;
 studii de teren;
 audit financiar;
 dotări;
 branșamente.

Iată mai jos care sunt pașii pentru întocmirea unui buget.

1. Se estimează costuri reale pentru realizarea fiecărei activități a proiectului

Astfel, se vor solicita oferte din piață, de la producători, furnizori,


distribuitori, comercianți pentru achizițiile vizate de proiect.

Aceste oferte trebuie să fie reale, actuale și să aibă o valoare realistă, ținând
cont de faptul că achiziția efectivă se va realiza într-un moment viitor și doar dacă
proiectul va fi aprobat. Acest lucru presupune că la solicitarea ofertelor nu este
recomandată negocierea valorilor înaintate, dar nici alegerea celor mai ieftine
soluții tehnice din piață.

Vom presupune că în urma solicitărilor de oferte, societatea a primit


următoarele valori:

Pentru serviciile de consultanță:

 întocmirea cererii de finanțare: 500 de euro;


 întocmirea studiului de fezabilitate: 4.500 de euro;
 asistență pentru implementarea proiectului, dacă se va obține finanțarea
solicitată: 10.000 de euro.

Pentru realizarea lucrărilor de construcții:


 arhitectură: 70.000 de euro;
 rezistență: 30.000 de euro;
 instalații electrice: 10.000 de euro;
 instalații sanitare: 10.000 de euro;
 instalații de încălzire și ventilație: 10.000 de euro.

Pentru achiziția de echipamente și instalații de lucru:

 utilaj 1: 20.000 de euro;


 utilaj 2: 15.000 de euro;
 utilaj 3: 15.000 de euro.

De asemenea, montajul acestor utilaje implică efectuarea unei cheltuieli


suplimentare estimate la 10% din valoarea de achiziție a utilajelor.

Pentru achiziția activelor necorporale:

 softuri: 7.000 de euro;


 licențe de fabricație: 3.000 de euro.

Întrucât societatea nu are resurse financiare suficiente, ia în considerare


contractarea unui credit bancar pentru implementarea proiectului, după ce se
va semna contractul de finanțare. Conform ofertelor primite din partea băncii
partenere, se estimează costuri cu comisioanele și dobânzile în perioada de
implementare în valoare de 5.000 de euro.

Cu excepția costurilor bancare, am luat în calcul o cheltuială suplimentară cu


TVA de 19% din valoarea estimată pentru toate achizițiile din proiect. Astfel,
TVA-ul reprezintă 39.900 de euro.
2. Gruparea costurilor în categorii de cheltuieli

Costurile estimate mai sus se vor grupa în categorii de cheltuieli (linii


bugetare). Astfel, implementarea proiectului va presupune:

 consultanță tehnică și financiară de 15.000 de euro;


 lucrări de construcții în valoare de 100.000 de euro;
 lucrări de instalații în valoare de 30.000 de euro;
 cheltuielile pentru achiziția utilajelor au fost estimate la 50.000 de
euro;
 montajul echipamentelor este estimat la 5.000 de euro;
 achiziția de active necorporale este de 10.000 de euro;
 comisioanele și costurile conexe sunt de 5.000 de euro;
 TVA-ul aferent implementării proiectului reprezintă 39.00 de euro.

3. Gruparea costurilor în cheltuieli eligibile și neeligibile

Conform prevederilor ghidului solicitantului, valorile prezentate anterior se vor


grupa în:

 cheltuieli eligibile, pentru care finanțatorul va asigura sprijin financiar;


 cheltuieli neeligibile, necesare implementării proiectului, dar pe care
beneficiarul investiției va fi obligat să le suporte integral.

Totodată, este necesar să se cunoască procentul ajutorului financiar


nerambursabil pe care finanțatorul în asigură. În exemplul de față, am estimat un
ajutor financiar nerambursabil de 90% din valoarea eligibilă a proiectului.
Nu există o listă a cheltuielilor eligibile în toate cazurile. Astfel, doar ghidul
solicitantului va indica tipurile de cheltuieli pentru care finanțatorul poate cere
decontarea. În cele mai multe cazuri, dar nu întotdeauna, următoarele
cheltuieli sunt neeligibile:

 achiziția de teren;
 utilaje la mâna a doua (second hand);
 comisioanele bancare;
 TVA, atunci când nu se poate recupera de la stat prin decont, firma
fiind neplătitoare de TVA.

4. Completarea formularului de buget.

Fiecare program de finanțare are un formular (o matrice) special pentru bugetul


investiției. Exemplul ce poate fi descărcat de mai jos preia elemente comune mai
multor măsuri de finanțare, nefiind, în forma în care este prezentat, speficic
niciuneia dintre ele.

5. Completarea planului financiar al proiectului

După ce a fost realizat bugetul proiectului, este util să se prezinte, de asemenea, și


planul financiar, respectiv sursele de finanțare pentru investiția propusă.

Valoarea totală a proiectului reprezintă toate cheltuielile estimate pentru


implementarea proiectului, indiferent de sursa de finanțare.

Valoarea eligibilă a proiectului: în această categorie sunt incluse doar cheltuielile


pe care finanțatorul, conform prevederilor din ghidul solicitantului, le va deconta
total sau parțial. Încadrarea eronată a acestor cheltuieli va determina respingerea
proiectului sau aprobarea unei valori eligibile mai mici. 

Valoarea neeligibilă a proiectului cuprinde toate cheltuielile necesare


implementării proiectului, dar pe care finanțatorul nu le acoperă, conform
prevederilor din ghidul solicitantului. Toate costurile neeligibile ale proiectului vor
fi acoperite în întregime de către beneficiar.

Ajutorul financiar nerambursabil reprezintă procentul din valoarea eligibilă a


proiectului pe care finanțatorul îl va acoperi din valoarea investiției și poate ajunge,
în unele condiții, la 100%.

Contribuția proprie a beneficiarului la valoarea eligibilă reprezintă diferența


până la 100% din valoarea eligibilă pe care finanțatorul nu o acoperă. Atunci când
ajutorul nerambursabil este 100%, contribuția proprie la valoarea eligibilă este 0%.

Contribuția totală a beneficiarului la proiect reprezintă contribuția proprie la


valoarea eligibilă, dar și valoarea neeligibilă în întregime.

Astfel, exemplul folosit în acest articol are următorul plan financiar:

254.900
Valoarea totală a proiectului, din care:
euro
Valoarea eligibilă a proiectului 210.000 euro
Valoarea neeligibilă a proiectului 44.900 euro
189.000
Ajutorul financiar nerambursabil
euro
Contribuția proprie a beneficiarului la valoarea
21.000 euro
eligibilă
Contribuția totală a beneficiarului la proiect 65.900 euro
Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane
vor dori sa stie daca nivelul cheltuielilor se încadreaza în limitele planificate.

Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta în trasarea unui
grafic în functie de timp al costurilor bugetare si compararea periodica a costurilor
efective cu cele din graficul bugetar.

Analiza valorii adaugate a înlocuit si tinde sa înlocuiasca metodele


traditionale de analiza a performantei care compara costul actual la o anumita data
cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data.

În orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de


urmatoarele:
 se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de
calcul a costurilor efective, lucru valabil nu numai pentru alegerea
activitatilor ci si a momentelor de timp pentru care se considera costurile
 sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea
datelor cât mai curând posibil în ciclul de viata al proiectului, astfel încât
orice tendinte nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea
masurilor de corectie

Controlul implica comparatia între ceea ce este si ce ar trebui sa fie.

Diferenta dintre cheltuielile prevazute în buget si cel realizate se numeste


variatia cheltuielilor.
Variatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget
supraestimat) sau depasire daca este negativa (buget subestimat).

Variatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:


 un bun control
 renuntarea la anumite costuri
 costuri supraestimate

Variatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:


 un control slab
 anumite costuri au fost subestimate
 au avut loc activitati / efort care nu erau prevazute în planul initial

Pentru a evita atât supraestimarea cât si subestimarea bugetului si pentru a


putea realiza un bun control al fluxurilor financiare este nevoie sa se
îmbunatateasca datele prin suplimentarea lor. În acest sens se va realiza o analiza a
costurilor si progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care
dau informatii asupra locatiei si motivelor problemelor aparute:
Test de autoevaluare

1. Enumerați cel puțin 5 obiective ale procesului de demarare a proiectului.


3p

2. Care sunt cele mai importante resurse ce trebuie controloate pe parcursul


implementării proiectelor? Argumentați răspunsul dat. 2p

3. Ce reprezintă variația cheltuielilor? 1p

4. Care sunt tipurile de variație a cheltuielilor și ce reprezintă ele? Enumerați


și explicați, pe scurt, care sunt cauzele acestora. 3p

1p din oficiu
BIBLIOGRAFIE:
1. Bârgăoanu A., Managementul proiectelor -
editura@comunicare.ro
2. Cămășoiu C., Managementul general, UEB, București, 2000
3. Cămășoiu C., Gudănescu N., Vintilă D, Management aplicat,
UEB, București, 2001
4. Cămășoiu C., Managementul organizațieil, UEB, București,
2007
5. Conf. dr. Balogh Marton, Asist. univ. dr. Natalia Balogh –
Managementul proiectelor- Suport de curs, 2014-2015
6. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică,
București 2001
7. Radu V. Pascu, Managementul proiectelor
Hinţea, Călin Emilian, Ghiolţan, Călin – Management public I,
Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000
8. https://portal.ctcnvk.ro/suporturi-de-
curs/Arhiva/managementul-proiectelor/tema-3-implementarea-
proiectelor/view