Implementarea proiectelor

3.1. Lansare proiect

Documente specifice
Demararea proiectului.
Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului, deoarece stabileste
bazele pentru celelalte subprocese : planurile de proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc.
Obiectivele procesului de demarare a proiectului
1. Stabilirea granitelor între care se desfasoara proiectul :
 Definirea sferei de activitate a proiectului
 Definirea evenimentelor care delimiteaza începutul si sfârsitul proiectului
 Convenirea bugetului
 Definirea atributiilor principale de proiect
2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara.
 Definirea responsablitatilor managerului de proiect
 Definirea rolurilor specifice de proiect
 Stabilirea structurilor de comunicare
3. Integrarea adecvata a proiectului în cadrul organizatiei companiei.
4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect : creare unei identitati a proiectului (nume specific, sigla, misiune,
sistem de valori proprii etc.)
5. Instituirea comunicarii între proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii relevante pentru proiect : analize
ale mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) si extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii
etc.)
6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii proiectului.
7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru celelalte subprocese ale
mangementului de proiect :
 Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru produsele intermediare
(rapoarte de evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final, documentatia finala) ale fiecarui subproces
 Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru
8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.
Delimitarea în timp a procesului de demarare a proiectului

Continutul procesului de demarare. Proiectarea procesului de demarare a

proiectului are în vedere :
● Sesiunea de demarare a proiectului
 Discutii între managerul de proiect si membrii echipei de proiect.
 Sedinta de lansare în care echipa de proiect primeste informatii despre proiect de la titular si managerul de proiect
 Sesiunea de demarare
proiect, titularul proiectului si reprezentantii mediilor relevante pentu proiect.
● Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa
proiecte de acelasi tip ; exemplu de planuri care pot fi standardizate
 Structura detaliata pe activitati (WBS)
 Structuri de defalcare pe obiecte
 Liste de evenimente de referinta ale proiectului
 Grafice de organizare
 Matricea de responsabilitati
● Instrumente informatice
● Indrumatorii de proiect
Activitatea de îndrumarea/consultanta în cadrul procesului de demarare poate include :
 îndrumarea pentru proiectarea organizatorica
 sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect
 sprijin în documentarea procesului de demarare
● Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmatoarele tipuri de liste :
 Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului
 Pentru metodele de management necesare
 Manual standard de proiect
Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:
● Planificarea demararii proiectului
● Pregatirea demararii proiectului
● Efectuarea demararii proiectului
● Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului

1
 3.2. Managementul etapelor
3.2.1. Definirea etapelor. Activitati, produse.
Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este constituita dintr-o
succesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza în mod unitar.
Scopul utilizarii etapelor:
● Existenta unor puncte de revizuire si decizie:
 momentele de revizuire a viabilitatii proiectului de catre comitetul de conducere al proiectului , la intervale
regulate;
 deciziile cheie sunt luate înainte ca efortul de implementare sa se desfasoare;
 clarificarea impactului si a influentei exterioare;
● Posibilitatea planificarilor detaliate pentru etapele urmatoare;
● Scalabilitatea
3.2.2. Controlul progresului
Controlul Progresului consta în:
● Definirea tolerantei (timp, cost)
● Descrierea produsului
● Autorizarea pachetelor de lucru
● Controlul de calitate
● Managementul problemelor proiectului
● Controlul schimbarii
3.2.3. Documente de raportare specifice
Documente de raportare specifice:
● raport de sfârsit de etapa,
● raport de progres,
● registru de probleme,
● recomandari de actiune.
1. Raportul de progres
Scopul documentului este sa furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al starii etapei la anumite
intervale stabilite de catre acestia. Comitetul de conducere al proiectului foloseste raportul pentru a monitoriza
starea si progresul proiectului.
Continut
● Data
● Perioada de raportare
● Starea bugetului
● Încadrarea în timp
● Produse finalizate / acceptate pâna în momentul efectuarii raportului
● Probleme existente sau posibile
● Produse care trebuie finalizate în perioada urmatoare
● Starea problemelor proiectului
● Impactul schimbarilor asupra bugetului si planului de timp

3.3. Controlul resurselor

3.3.1. Controlul timpului
Orice activitate de control presupune:
● Realizarea unui plan
● Publicarea/diseminarea planului
● Odata începuta derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a fiecarei activitati
● Compararea masuratorilor cu planul
● Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista
● Corectarea activitatilor viitoare în cazul în care exista neconcordante, daca nu este posibil se va reactualiza
planul de activitati
Masurarea activitatilor:
● Masuratorile trebuie sa fie cât mai precise, proportionale cu costurile; pentru activitatile care trebuie masurate
mai precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie cât mai mica. Daca se doreste o toleranta mai mare diviziunea
de timp va fi mai mare.
● Masuratorile trebuie sa fie pertinente.
● Datele utilizate în masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului în ansamblu.
● Masuratorile trebuie sa fie exacte.
Compararea si raportarea presupune:
● Daca se utilizeaza diagramele cu bare – se vor marca activitatile realizate. Metoda folosita în cazul proiectelor
mici, realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.
● Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserându-se timpii actuali în reteaua initiala în locul
duratelor de timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei.

2
● Analiza recursiva înapoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta în fixarea datei de sfârsit a proiectului
ca data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si reanalizarea retelei.
Previziunea si adoptarea masurilor corective
În cazul în care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor masuri corective.
Exemplu:
Fie o retea în care timpul total programat (TPT) este 300 de zile. Se constata ca dupa 130 de zile s-a realizat cât
era prevazut pentru 110 de zile. Adica tipul destinat celor 110 de zile a fost depasit cu 18,2% fata de planificare.

Timpul curent estimat pentru terminare :

Prin urmare TPT în estimarea curenta : 100+225=325 zile
Timpul curent de întârziere : 110-130 = -20 zile
Timpul total curent de întârziere : 300 – 325 = -25 zile

Indicele curent de performanta programat :

Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial în luarea deciziilor. În cazul exemplului dat se pune
întrebarea daca cele 25 de zile de întârziere pot fi acceptate.
Se mai pot calcula urmatorii indicatori:
Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP
Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT – PTWP
Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI
Unde:
PTWP – timpul planificat pentru executarea muncii
ATWP – timpul actual pentru executarea muncii
PTPT – timpul planificat pentru TPT
3.3.2. Controlul bugetului
Controlul costului pe durata de viata a unui proiect
Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa stie daca nivelul cheltuielilor
se încadreaza în limitele planificate.
Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta în trasarea unui grafic în functie de timp al costurilor
bugetare si compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar.
Analiza valorii adaugate a înlocuit si tinde sa înlocuiasca metodele traditionale de analiza a performantei care
compara costul actual la o anumita data cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data.
În orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele:
● se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective, lucru valabil
nu numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de timp pentru care se considera costurile
● sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor cât mai curând posibil în ciclul de
viata al proiectului, astfel încât orice tendinte nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea masurilor de
corectie
Costurile actuale si cele prevazute în buget. Analiza variatiei
Controlul implica comparatia între ceea ce este si ce ar trebui sa fie.
Diferenta dintre cheltuielile prevazute în buget si cel realizate se numeste variatia cheltuielilor.
Variatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget supraestimat) sau depasire daca este
negativa (buget subestimat).
Variatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:
● un bun control
● renuntarea la anumite costuri
● costuri supraestimate
Variatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:
● un control slab
● anumite costuri au fost subestimate
● au avut loc activitati / efort care nu erau prevazute în planul initial
Pentru a evita atât supraestimarea cât si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza un bun control al
fluxurilor financiare este nevoie sa se îmbunatateasca datele prin suplimentarea lor. În acest sens se va realiza o
analiza a costurilor si progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care dau informatii asupra
locatiei si motivelor problemelor aparute:
Variatia din program (în costuri) = BCWP – BCWS
Variatia costurilor = BCWP – ACWP
Unde:
BCWP – costurile bugetare ale muncii realizate
ACWP - costurile actuale ale muncii realizate

3
BCWS - costurile bugetare ale muncii programate
Analizând cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect.
Exemplu:
● daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul este în întârziere dar nu are
costuri suplimentare
● daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul este terminat la timp dar are
costuri suplimentare
● ambii parametrii negativi indica un proiect în întârziere si cu costuri suplimentare.

3.4. Managementul configuratiei

Managementul configuratiei este o tehnica prin care se poate gestiona atât functionalitatea componentelor
individuale cât si cea a produsului final, prin configurarea componentelor.
Managementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista în faza de demarare a proiectului în
ceea ce priveste:
● defalcarea exacta pe componente a produsului final
● specificatia exacta a componentelor si a produsului final
● modul în care se vor executa produsele intermediare si se vor îngloba pentru a obtine produsul final
Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al proiectului nu este în concordanta
cu cerinta beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derularii proiectului prin managementul configuratiei se va obtine
acordul tuturor în ceea ce priveste configuratia si functionalitatea produsului final.
Deci, rolul managementului configuratiei este acela de a furniza:
● un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului pentru produsele proiectului;
● un sistem pentru înregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor;
● abilitatea de a selecta si asambla produsele;
Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din tabelul de ma jos:
Faza Actiune

● Elaborarea unei defalcari pe componente a

produsului final, la nivelul de detaliere permis.
1. Identificarea configuratiei si actiunile
● Identificarea specificatiei pentru fiecare componenta
din detalierea rezultata si pentru produsul final.

● Întâlniri cu toate persoanele implicate în proiect

2. Analizele de configuratie
pentru a se conveni definitia curenta
● Daca se ajunge la un acord :
Se repeta fazele 1,2,3 detaliindu-se cât
este posibil defalcarea si specificatiile pâna ce
produsul final este în totalitate definit
● Daca nu se ajunge la un acord:
Se revine la configuratia agreata în cadrul
3. Controlul configuratiei analizei anterioare si se repeta fazele 1,2,3
refacându-se ultimele faze de defalcare si
specificatiile pâna se ajunge la acord; sau
Printr-un proces de control al schimbarii
se schimba configuratia obtinuta ultima oara
pentru a corespunde cerintelor tuturor celor
implicati
● Se vor pastra toate configuratiile curente si
cele anterioare , pentru o eventuala revenire.
4. Evidenta stadiilor
● Se vor pastra de asemenea si configuratiile
tuturor prototipurilor realizate.
Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRIMCE 2
1. Planul de Management al Configuratiei face parte din planul de calitate si contine urmatoarele:
● descrierea scopului managementului configuratiei
● descrierea metodelor de management al configuratiei care vor fi utilizate
● referinta la orice alt sistem de management al configuratiei
● identificarea Administratorului Configuratiei (Configuration Librarian)
● identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi controlate în cadrul
managementului configuratiei
● un plan al documentelor si a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pastra produsele
● confirmarea ca proiectul sau etapele urmatoare au fost setate
2 . Registrul de probleme .
Are dret scop :
● sa se aloce un numar unic fiecarei probleme
4
● sa se înregistreze tipul fiecarei probleme
● sa se elaboreze un sumar al fiecarei probleme si o analiza a acestuia
si contine:
● Numarul problemei
● Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare)
● Autor
● Data identificarii problemei
● Data ultimei modificari
● Descrierea problemei
● Starea actuala
3. Planificarea Calitatii stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile necesare în
vederea aplicarii sistemului calitatii

3.5. Glosar de termeni

Prototip
Modelul sau orginalul care sta la baza dezvoltarii unui element.

5
6