MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul prin Proiecte poate fi definit ca un sistem de

management cu o durata de actiune limitata, conceput in vederea
solutionarii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un
puternic caracter inovational, care implica aportul unei largi game de
specialisti, de diviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intro retea organizatorica autonoma.
Etapele unui proiect:
Definirea generala a proiectului (definirea strategiei, stabilirea
amplorii, evidentierea punctelor delicate, formularea criteriilor de
apreciere a rezultatelor finale)
Alegerea managerului proiectului
Definirea organizatorica a proiectului (tipul de organizare ales,
definirea a principalelor sarcini, competente si responsabilitati
pentru manager si echipa)
Stabilirea modalitatilor de control
Implementarea proiectului
Monitorizarea

si

evaluarea

periodica

stadiului

realizarii

proiectului
Evaluarea finala
Recompensarea echipei
Acest sistem de management este foarte util mai ales in solutionarea
problemelor cu un caracter complex si inovational care apar in cadrul
unei organizatii.
Principalele limitari ale managementului prin proiecte sunt:
armonizarea structurii organizatorice a proiectului cu cea a
organizatiei
cresterea intensitati si frecventei situatiilor conflictuale in cadrul
organizatiei
dificultatea de a descoperii managerii potriviti.

DEFINIREA PROIECTULUI
ce este proiectul
O actiune in care resurse umane, materiale si financiare sunt
organizate intr-un mod original, in vederea realizarii unui scop unic si
specific, in limitele timpului si ale costurilor, pentru a obtine o
schimbare in bine definita prin obiective cantitative si calitative.
Caracteristici:
Specificitatea (se refera la o anumita problema care are un
caracter specific)
Unicitatea sau noutatea (de obicei ne referim la o problema care
trebuie solutionata o singura data, si cu care nu ne-am mai
confruntat)
Resursele limitate ( un proiect trebuie sa se incadreze in limitele
unui buget prestabilit, si care este greu de modificat ulterior)
Timpul (proiectele au intotdeauna o data limita la care trebuie
finalizate)
Modul de organizare caracteristic (exista o anumita metodologie de
definire, planificare, conducere si implementare care nu este mult
influentata de navoia la care ne adresam)
determinarea avantajelor pentru beneficiari
Reprezinta stabilirea grupului tinta si a celorlalte persoane implicate,
identificarea nevoii pentru care realizam proiectul si fixarea tintei
urmarite.
Grupul tinta este format din persoanele care beneficiaza in mod
direct de proiect, si din persoanele care furnizeaza (pot furniza)
resursele necesare proiectului.
Toate partile implicate in proiect (direct sau indirect) se numesc
stakeholders.
Un proiect poate fi considerat un succes daca beneficiarul acestuia
este satisfacut din punct de vedere al calitatii rezultatului final, si
daca nu a depasit restrictiile de timp si bani.
Un succes partial se obtine cand beneficiarul este multumit de
produsul final, dar s-au depasit bugetul sau data limita de finalizare.

Esecul unui proiect apare cand beneficiarul nu este satisfacut de

rezultat, sau in anumite conditii cand au fost depasite bugetul si data
limita de incheiere.
Pentru alegerea unui proiect trebuie sa tinem cont de urmatoarele
aspecte:
Trebuie sa rezolve o problema reala
Trebuie sa se armonizeze cu scopul organizatiei
Trebuie sa existe persoane interesate
Trebuie sa fie realizabil
problema
Problema reprezinta un enunt descriptiv al unei situatii critice sau a
unei necesitati, care afecteaza anumite categorii de oameni sau
anumite lucruri, intr-un anume loc, intr-o anume perioada de timp.
Problema reprezinta ratiunea proiectului.
Dupa ce definim problema, trebuie sa stabilim scopul proiectului.
scopul proiectului
Scopul este si el un enunt descriptiv, ce exprima realitatea dorita, asa
cum va fi la sfarsitul proiectului, dupa ce problema de la care am
pornit a fost solutionata.
Asadar scopul ne da finalitatea proiectului, ceea ce dorim sa realizam
(schimbarea).
De cele mai mute ori scopul proectului nu ofera o imagine clara
asupra conditiilor de succes ale proiectului, nu clarifica ce avem de
facut in vederea solutionarii problemei de la care am pornit. De aceea
este necesara redefinirea scopului in obiective.
obiectivele proiectului
Obiectivele reprezinta transpunerea scopului intr-o serie de rezultate
SMART prin care se urmareste atingerea scopului propus.
Regula SMART:
S
Specific
M
Masurabil
A
Achievable
R
Realistic
T
Time Limit

Obiectivele
pot
(operationale).

fi

principale

(strategice)

si

secundare

Obiectivele strategice conduc la finalitatea proiectului. Ele nu

trebuie neaparat sa indeplineasca regula SMART.
Obiectivele operationale sunt date de redefinirea ob. strategice in
rezultate care trebuie sa fie SMART.
Scopul proiectului impreuna cu obiectivele cuantificabile ale acestui
reprezinta conditiile necesare pentru succes. De cele mai multe ori
proiectele esueaza datorita unei identificarii vagi sau gresite a acestor
conditii, in timpul etapelor de concepere a proiectului.
Dupa ce stabilim obiectivele
strategiei proiectului.

proiectului,

trecem

la

definirea

strategia
Strategia se stabileste prin stabilirea unui curs general de desfasurare
a proiectului si alegerea prioritatilor.
Pentru definirea cursului proiectului, se gasesc mai multe planuri de
desfasurare, se face o analiza a acestora (SWOT) si se alege varianta
cea mai buna in raport cu specificul organizatiei.
Dupa ce alegem planul proiectului, se stabilesc prioritatile in functie
de rezultatele obtinute prin analiza SWOT.
analiza SWOT
Este o analiza prin care evidentiem punctele bune si cele slabe din
mediul intern, oportunitatile si temerile din mediul extern
In aceasta faza trebuie sa raspundem la urmatoarele intrebari:
Ce se doreste prin acest proiect? Scopul si obiectivele strategice
De ce exista acest proiect? Nevoia clientului (beneficiarului)
Cand trebuie predat proiectul? Planificarea si organizarea
timpului
Unde se va desfasura proiectul? Mediul proiectului
Cine va lucra la proiect? Membrii echipei
alegerea managerului proiectului

Managerul proiectului este persoana raspunzatoare incheierea cu

succes a unui proiect. Acesta planifica, conduce, organizeaza si
controleaza proiectul, si se asigura ca legaturile de comunicare sunt
stabilite clar si sunt folosite.
Rolul managerului de proiect:
Este responsabil pentru succesul proiectului
Se ocupa ca fiecare om sa stie ce are de facut
Poarta raspunderea pentru un esec
Creeaza conditii optime pentru munca in echipa
Creeaza o atmosfera de incredere reciproca si de respect
Controleaza munca echipei
Deleaga raspunderea pentru activitati membrilor echipei
Incurajeaza dezvoltarea personala
Stabileste codul de cooperare
Controleaza munca echipei
Incurajeaza comunicarea formala si informala in cadrul echipei
Creeaza o identitate unica a echipei sale
structuri organizationale
1. Organizarea matriceala.
Managerii de proiect au alocati oameni din diferite departamente, iar
acestia trebuie sa raporteze atat managerului proiectului, cat si
conducatorului de departament.
Avantaje:
Mai multi experti disponibili
Abilitatea de a desfasura proiecte mici in acelasi timp
Motivare buna a personalului
2. Organizarea pe baza de echipa
Este foarte utila pentru proiectele ce necesita un control foarte bun.

Avantaje:
Autoritate maxima pentru managerul proiectului
Motivare buna a echipei, datorita structurii manageriale simple
Abilitatea realizarii unor proiecte mari, folosind un numar mare din
personalul disponibil.
PLANIFICAREA PROIECTULUI
planificarea proiectului
Dupa definirea proiectului si stabilirea strategiei acestuia se trece la o
noua faza: planificarea. La sfarsitul planificari vom sti:
care sunt activitatile proiectului,
care este durata acestora,
care va fi durata maxima a proiectului,
care sunt resursele necesare pentru realizarea proiectului.
Planificarea este absolut necesara pentru o buna reusita a proiectului.
Planul proiectului este constituit dintr-o suita de activitati prestabilite
in cadrul unui mediu studiat si previzibil. In plan trecem rezultatele
scontate, precum si mijloacele de atingere ale acestora.
Un plan bine alcatuit are ajuta la:
Economisirea timpului
Realizarea rezultatelor dorite
Eliminarea sau reducerea incertitudinii
Ordonarea activitatilor conform prioritatilor
Cresterea eficientei in realizarea proiectului
Monitorizarea si controlul aplicarii proiectului
Chiar daca o buna planificare cere timp, acesta este recuperat in faza
de executie. Daca planificarea este facuta corespunzator, se vor
realiza mai multe lucruri intr-un timp mai scurt, iar rezultatele vor fi
6

mai bune. In caz contrar, proiectul va dura mai mult si va avea

rezultate mult mai slabe.
Mediul proiectului este contextul in interiorul caruia proiectul este
formulat, evaluat si realizat. Este format din resursele umane,
resursele materiale si planificarea acestora in timp (cash-flow,
programari zilnice, intalniri, raportari, conducere, organizare, control
si coordonare).
identificarea activitatilor proiectului
Definirea activitatilor se face intr-o sedinta de brainstorming, la care
participa toate persoanele care se ocupa de organizarea proiectului,
chiar si beneficiarii acestuia daca este posibil.
Activitatile se stabilesc in concordanta cu obiectivele operationale
gasite in prima faza, cea de definire a proiectului, avand drept scop
atingerea acestor obiective.
Pe parcursul acestei sedinte, participanti trebuie sa enumere toate
sarcinile (activitatile marunte) care le vin in minte, si absolut toate
ideile sunt notate.
In cadrul sedintelor de brainstorming, se aplica doua reguli:
Cantitate inainte de calitate, chiar daca unele idei se repeta
Nici o idee nu este criticata, pentru a nu se inhiba creativitatea
La sfarsit avem mai multe foi de flipchart pline de activitati care
trebuie indeplinite pentru realizarea proiectului, iar urmatorul pas
este gruparea tuturor activitatilor strans legate intre ele.
Ordonarea logica a activitatilor proiectului.
La finalul etapei precedente avem activitatile ce trebuie realizate. In
aceasta faza este necesara ordonarea logica, in timp, a acestor
activitati, precum si gasirea legaturilor directe intre acestea.
legatura dintre activitati
Exista doua tipuri de diagrame care arata legatura dintre activitati,
cunoscute sub numele de activitati pe sageata si activitati pe nod.

1. Activitati pe sageata
Aici activitatile sunt reprezentate de sageti (ocupa un anumit timp),
iar nodurile reprezinta anumite evenimente (un anumit punct in timp)
Diagrama se realizeaza de la stanga la drepta, capetele sagetilor
indicand directia.
Avantajele acestei metode sunt:
Succesiunea liniara a activitatilor
Gruparea activitatilor desfasurate in paralel
Scala de timp pentru grupurile de activitati si pentru tot proiectul
Stabilirea punctelor de decizie pentru proiect (milestones)
Schema unei diagrame cu activitati pe sageata.

Activitate
durata

Evenim. n+1
data
Activitate
durata

Evenim. n
data

Evenim. n+3
data

Activitate
durata

Evenim. n+2
data

Activitate
durata

Evenimentele reprezinta practic finalizarea activitatilor reprezentate

de sageti.
2. Activitati pe nod
Este numita si diagrama legaturilor, fiind folosita de cele mai multe
pachete de planificare computerizate.
Schema unei diagrame cu activitati pe nod.

A3

A4
A7

A1

A2
A9

A6

A 10

A8

A5

A1 A10 = activitatile proiectului

Graficele GANTT
Un grafic Gantt este un grafic ce arata o lista de activitati
reprezentate prin linii care sunt proportionale in lungime cu durata
lor. Liniile sunt pozitionate de-a lungul unei scale orizontale a timpului
Activitatile A1-A4 in perioada 1-10 a lunii
1
2
3
4
5
6

10

A1
A2
A3
A4

Graficele Gantt urmaresc in primul rand sa ofere o imagine in timp a

activitatilor care trebuie realizate. Ele pot fi folosite si in procesul de
alocare a resurselor umane in cadrul proiectului.
Estimarea in timp
Sunt mai multe tehnici de estimare a timpului, si aceasta etapa este
considerata de foarte multi specialisti ca fiind foarte importanta,
deoarece cu ajutorul estimarii in timp se calculeaza costurile, se
stabileste data de predare a proiectului si nu in ultimul rand succesul
fazei operationale depinde de acuratetea acestei etape.
Ca modele pentru estimarea in timp se poate folosi:
experienta personala
experienta altor persoane

 experinta din alte proiecte (rapoarte, brosuri de evaluare)

o tehnica de estimare
Estimarea in timp se face in prezenta membrilor echipei, deoarece
acestia sunt responsabili sa urmareasca indeplinirea actiunilor in
timpul stabilit.
O metoda uzuala de estimare consta in:
trecerea tuturor activitatilor cheie pe postituri, apoi aranjandu-se
in ordinea lor cronologica
stabilirea legaturilor dintre activitati, realizandu-se o diagrama
logica (care incepe cu START si se termina cu FINIS), in care
activitatile succesive sunt unuite prin sageti
calcularea timpului critic, trecandu-se datele de inceput si de
sfarsit ale fiecarei activitati, durata actiunii, marja de eroare

Dupa ce avem o estimare in timp a tuturor activitatilor si vedem si

legaturile dinte ele, trebuie sa stabilim modul de masurare a
proiectului.
Acesta consta in impartirea proiectului in unitati mari de timp,
punctandu-se clar finalul fiecarei unitati, care verifica realizarea
etapei si conditioneaza trecerea la urmatoarea etapa.
Rezultatele intermediare care se stabilesc prin aceasta metoda se
numesc milestones.
Pentru managerul proiectului, milestones reprezinta o metoda de
monitorizare si evaluare a proiectului.
Pentru a putea monitoriza cat mai bine proiectul, trebuie definiti
indicatorii de performanta.
Monitorizarea presupune a defalca rezultatele ce trebuie obtinute in
etape distincte si transpunerea acestora in indicatori de performanta
cu dublu rol:
- de monitorizare periodica a evolutiei activitatii

10

de comparare a rezultatelor intermediare sau finale cu cele

obtinute de concurenti sau de propria organizatie in perioade
similare anterioare.

In functie de gradul de descentralizare a deciziilor, controlul poate fi

mai strict sau mai selectiv.
Nu este necesar sa stabilim indicatori de performanta pentru toate
activitatile pe care le realizam, ci numai pentru cele pe care le
consideram cele mai relevante in monitorizarea si evaluarea
proiectului.
Pe ansamblu, numarul indicatorilor de performanta depinde de
particularitatile proiectului si de stilul de management practicat in
cadrul organizatiei. Insa volumul informatiilor primite in cadrul
procesului de monitorizare nu trebuie sa depaseasca capacitatea
managerului de interpretare a acestora.
Un alt aspect este acela de a acorda o pondere cel putin egala
indicatorilor non-financiari (ex. calitatea serviciilor prestate,
satisfactia clientilor etc.) prin exprimarea lor in unitati cuantificabile.
Procesul de stabilire a indicatorilor de performanta trebuie sa inceapa
cu o negociere a acestora intre membrii unei organizatii, tocmai
pentru ca schimbarea sa parvina de jos in sus si nu sa fie resimtita ca
o impunere din partea managementului. Indicatorii de performanta
trebuie sa reflecte eforturile depuse de angajati.
Cateva din caracteristicile indicatorilor de performanta eficienti:
- sa se integreze usor in sistemul deja existent
- sa fie usor de interpretat de catre manageri
- sa se bizuie pe date si informatii reale, verificate si accesibile
- sa fie intelese in profunzime de catre angajati
- sa fie urmate de un feed-back din partea managementului
- sa fie repartizate in functie de complexitatea si importanta sarcinii
monitorizate
- sa existe un anumit grad de flexibilitate in alegerea unor indicatori
- sa se aloce o perioada de timp implementarii indicatorilor noi.
In concluzie, stabilirea unor indicatori de performanta conduce la
cresterea eficientei in organizatie. Aceasta nu garanteaza succesul,
dar o abordare sistematica a intregului proces va conduce la o
utilizare mai buna a resurselor aflate la dispozitia managerilor.
Dupa stabilirea modului de masurare al proiectului, putem realiza o
diagrama in care sa includem toate activitatile, durata acestora,

11

datele estimate, etapele intermediare (care

milestones). Aceasta diagrama se numeste PERT.

au

ca

finalitate

Diagrama PERT permite descompunerea unui proiect in activitati

specifice si planificarea etapelor acestuia.
In realizarea unei diagrame PERT trebuie urmariti 4 pasi esentiali:
1. Identificarea activitatilor principale ale proiectului
2. Determinarea secventei in care au loc activitatile (ordinea de
desfasurare) si identificarea acelor activitati ce pot fi desfasurate
simultan
3. Determinarea perioadei necesare fiecarei etape
4. Desenarea unei diagrame pentru o monitorizare si un control mai
eficient al proiectului.
Fiecare activitate trebuie estimata d.p.d.v. al perioadei de desfasurare
si anume:
O = cel mai optimist timp (indica cel mai scurt timp in care poate fi
indeplinita o activitate daca nu exista blocaje sau intarzieri)
P = cel mai pesimist timp (indica perioada maxima de indeplinire a
unei activitati daca se interpun toate problemele sau blocajele
posibile)
P = cel mai probabil timp (indica perioada necesara indeplinirii
activitatii respective daca apar numai unele din problemele posibile).
Timpul aproximativ este rezultatul ponderii medii a celor trei timpi
estimati:
Te = (O + 4*P + P)/6
PLANIFICAREA RESURSELOR PROIECTULUI
Dupa definirea activitatilor proiectului si planficarea acestora in timp,
urmatorul pas il reprezinta definirea limitarilor proiectului si alocarea
resurselor.
limitele proiectului...
In aceasta etapa se identifica limitele referitoare la bani si timp, apoi
cele referitoare la oameni si materiale. Deoarece se discuta la nivel de
planificare a proiectului este de la sine inteles ca pot aparea
schimbari minore mai tarziu, dar acest lucru nu ar trebui sa impiedice
tratarea cu seriozitate a constrangerilor.
Dupa ce vedem in mare care sunt limitarile proiecrtului, urmatorul
pas este cel de alocare a resurselor de care dispunem.
Alocarea resurselor

12

Prin folosirea Graficului Gantt ca baza, trebuie examinata activitatea

fiecarui grup, si trebuie luate decizii de tipul: cine trebuie sa faca
acest lucru, ce materiale ne trebuie; apoi se aloca resursele pentru
fiecare activitate din fiecare grup. Se repeta operatia pentru toate
activitatile din toate grupurile.
estimarea timpului;
estimarea costurilor;
timpul de siguranta;
procentajul timpului folosit;
reducerea timpului estimat.
Daca in urma alocarilor se constata ca proiectul va dura prea mult,
atunci se va incerca reducerea duratei acestui in mai multe feluri:
cresterea resurselor umane pentru proiect;
alegerea altor resurse materiale;
scaderea calitatii;
prelungirea duratei de predare.

instrumente folosite in managementul resurselor umane al

proiectului
Unul din instrumentele cele mai des folosite in alocarea oamenilor pe
activitati este graficul GANTT. Folosind acest tip de grafic, avem o
imagine clara necesarului de resurse umane in timp si pe activitati.
O alta schema folosita in planificarea resurselor umane este ARASIT.
Folosind aceasta schema, avem pentru toate activitatile proiectului o
imagine asupra persoanelor implicate, a ideilor de finalizare a
activitatilor si a dead-line-urilor stabilite.
Activitate

Responsa
bil

Ajutor

Supervizo
r

13

Idei

Timp

instrumente
folosite
in
managementul
financiar
al
proiectului
Pentru o buna alocare si gestionare a resurselor materiale pe
parcursul proiectului, se folosesc anumite instrumente
specifice.
Principalele instrumente sunt:
Bugetul
Cash-flow-ul
EXECUTIA SI FINALIZAREA PROIECTULUI
Executia si finalizarea proiectului, este sub controlul managerului
de proiect.
Prima responsabilitate a unui manager de proiect in aceasta etapa
este sa porneasca proiectul, si in acelasi timp trebuie sa se asigure
ca oricine isi incepe activitatea sau grupul de activitati la timpul
prevazut in etapa de planificare.
Este foarte important sa pornim executia proiectului la timp, chiar
daca faza de planificare mai poate fi imbunatatita. Asa cum zicea si
generalul G. Patton, a good plan today is better then a perfect plan
tomorrow.
Monitorizarea proiectului
Pentru monitorizarea proiectului trebuie intocmita o lista de
evenimente care o data urmarite pot arata cand un proiect este foarte
aproape de necazuri. Acest tip de evenimente sunt:
depasirea orelor de lucru pentru activitati specifice;
punctele

de

sfarsit

din

drumul

critic,

precum

limitele

temporale;
datele de sosire a materialelor de la furnizori;
respectarea standardelor calitatii produsului final;
punctele de inspectie critica cu personal din afara proiectului;
minimul de cerinte la timpul predarii la cheie a proiectului.

14

lor

Un instrument foarte util in monitorizarea activitatilor membrilor

echipei il constituie fisa de post. Aceasta cuprinde urmatoarele
campuri:
scopul functiei,
responsabilul pentru indeplinirea activitatii, supervizorul,
persoane cu care coopereaza,
timpul necesar activitatii,
experienta practica,
castiguri,
profilul persoanei respective.
Daca se constata necesitatea unei pregatiri suplimentare pentru
membrii echipei, aceasta se face prin cursuri sau traininguri, etc.
Nu in ultimul rand trebuie trebuie luata in considerare motivarea
persoanelor din echipa proiectului. .Ceea ce trebuie stiut este ca nu
toate persoanele sunt motivate de acelasi lucru. Iata cateva exemple
de factori motivationali:
entuziasmul;
obiectivele clare;
banii;
metode bine stabilite;
satisfactia muncii;
incurajari;
statutul.
Monitorizarea se poate face pe baza unor rapoarte scrise de
persoanele responsabile pentru indeplinirea activitatilor planificate,
prin intalniri cu toti membrii echipei proiectului, prin diferite
chestionare sau formulare, prin rapoarte externe etc.
evaluarea progresului
Se face in functie de indicatorii de performanta definiti in faza de
planificare a proiectului.

15

Evaluarile ar trebui sa contina:

un raport scris despre evaluarea progresului;
grafice Gantt actualizate pentru a putea arata progresul;
evaluari ale angajamentele financiare;
evaluari ale schimbarilor.
schimbari si replanificari
Pe parcursul desfasurarii unui proiect pot aparea diverse probleme.
Daca monitorizarea este bine facuta, atunci managerul proiectului
poate sesiza aceste probleme si poate actiona pentru solutionarea
acestora sau pentru introducerea unor schimbari.
O problema se transforma intr-o schimbare doar atunci cand nu poate
fi rezolvata fara sa afecteze constrangerile de timp, bani si calitate.
Cum se poate ajunge la o schimbare? Exista desigur mai multi factori.
Factori externi, atunci cand conducerea proiectului decide sa faca o
schimbare de genul:
schimbare in tehnologie;
pierderea sustinerii financiare;
un nou sponsor cu idei noi;
schimbare de legislatie.
Factori interni ca rezultat al evaluarii schimbarii. Raportul include:
sursa, natura, analiza, costuri aditionale, solutii.
asigurarea calitatii
In verificarea calitatii proiectului ne raportam tot la indicatorii de
performanta stabiliti in procesul de planificare.
In mod identic ca la replanificare si la schimbarea proiectului,
asigurarea calitatii trebuie sa fie controlata atat din interior cat si din
exterior. Daca produsul nu este acceptat de catre inspectorii externi,
atunci este nevoie de o evaluare si o planificare a schimbarii, pentru o
noua inspectie.

16

revizuirea critica
Se realizeaza pentru imbunatatirea conducerii proiectelor viitoare, si
este foarte important ca atat managerul proiectului cat si echipa sa sa
fie prezenti. O astfel de revizuire permite analizarea obiectiva a
intregului proiect si dezvoltarea unor strategii pentru a ne asigura ca
daca vor mai aparea acelasi tip de probleme, avem solutii adecvate.
O persoana independenta de proiect ar trebui sa conduca aceasta
intalnire, la care ar trebui sa se acopere urmatoarele puncte:
privire de ansamblu a proiectului;
calitatea evaluarilor;
constrangerile proiectului: bani, timp, calitate;
evaluarile schimbarilor.
evaluarea finala a proiectului
Aceasta se face in functie de obiectivele stabilite in faza de planificare
si are ca scop evaluarea modului in care au fost atinse obiectivele
strategice ale proiectului.
Pentru o evaluare cat mai buna a rezultatelor finale ale proiectului,
este indicat sa se evalueze obiectivele strategice in functie de
obiectivele operationale corespunzatoare.
Presupunem ca un pentru un obiectiv strategic am definit patru
obiective operationale, O1, O2, O3, O4 .
Primul pas consta in stabilirea importantei relative a obiectivelor
operationale.
Intr-un tabel trecem obiectivele pe linie si pe coloana, si acordam un
coeficient relativ. Daca obiectivul de pe linie este mai important decat
cel de pe coloana, atunci primeste 1. Daca nu, primeste 1. Daca
obiectivele au aceeasi importanta, trecem 0. Facem apoi totalul pe
linie, si in functie de acesta stabilim importanta relativa a obiectivelor.

O1
O2
O3

O1
-1
-1

O2
1
1

O3
1
-1
-

17

O4
1
0
1

total
3
-2
1

O4

-1

-1

-2

In acest exemplu, avem trei trepte de importanta:

Imp.
1
2
3

Obiectivele
O1
O3
O2 , O4

Urmatorul pas consta in stabilirea unui coeficient pentru fiecare

obiectiv. Acesta se calculeaza in functie de numarul total de obiective.
Mai intai se stabileste o ratie 1/n (n=nr. de obiective). Obiectivul cel
mai important are coeficientul 1, al doilea are 1-1/n, al treilea
12*(1/n) s.a.m.d.
In cazul nostru ratia este . Obiectivele vor avea urmatoarele
coeficiente de importanta (notate cu Cn ):
Imp.
1
2
3

Obiectivele
O1
O3
O2 , O4

Coeficientul
C1 = 1
C3 =1 - =
C2,4 =1 2 * =

Pasul urmator consta in acordarea unei note fiecarui obiectiv, care sa

reflecte gradul de indeplinire a fiecaruia. Cel mai frecvent se acorda
note pe o scara de la 1 la 5 (1 foarte slab, 2 slab, 3 mediu, 4
bine, 5 foarte bine).
Obiectivele (O)
O1
O2
O3
O4

Coeficientul (C)
C1 = 1
C2, =1 2 * =
C3 =1 - =
C4 =1 2 * =

Nota (N)
N1 = 4
N2 = 3
N3 = 5
N4 = 2

Pentru calcularea gradului de indeplinire a obiectivului strategic

(notat cu S), folosim urmatoarea formula:
S = (C1 * N1 + C2 * N2 + + Cn * Nn)/( C1 + C2 + + Cn)
In cazul nostru, nota finala este:

18

S = (1*4 + *3 + *5 + *2)/ (1 + + + )= 10.25/2.75 = 3.72

19