Noțiunea de proiect

Noţiunea de proiect- obiectivele proiectului,- fazele unui proiect,- managerul de proiect, echipa de
proiect (roluri),- planul unui proiect, elemente de evaluare,-structura pe activităţi (WBS),-grafic de
activităţi, traiectorie critică.
Managementul proiectelor implică:
-planificare
-organizarea,
-conducerea,

-coordonarea şi controlul activităţilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea unui obiectiv definit, de
obicei în limitele unui anumit timp şi buget.
Aceste lucruri se efectuează cu ajutorul unor tehnici de management şi al unei echipe de management,
conduse de un manager de proiect (Project Manager, PM) alorganizaţiei/organismului care pune în
aplicare proiectul. PM este persoana care îşi asumă responsabilitatea globală pentru coordonarea unui
proiect, indiferent de
mărimea acestuia, astfel încât să se obţină rezultatele aşteptate în limitele unui anumit buget şi timp.
Principalele atribuţiiale unui manager sunt următoarele:
-să planifice;-să organizeze;-să coordoneze;-să controleze;-să conducă.
Obiectivele , scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează ansamblul de finalităţi pe care
întreprinderea, prin demersurile iniţiale şi activităţile desfăşurate ulterior caută să le materializeze coerent
şi unitar.
Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă întreprinderea în plan tehnic, tehnologic,
comercial, financiar, organizatoric, etc

Managerul de proiect
MANAGERUL DE PROIECT
Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să coordoneze activităţi din cadrul proiectului
într-un mod diferit de activităţile de zi cu zi ale managerului unei firme.
Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un set divers şi unic de calităţi şi
competenţe.
Calităţi:gbuna

 să fie familiarizat cu metodele şi tehnicile managementului proiectelor

 să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care maximizează beneficiile
proiectului
 să stimuleze relaţiile de cooperare între membrii echipei
 să identifice riscurile şi să acţioneze într-o manieră ce limitează efectele acestora asupra
proiectului.

Managerii de proiect exercită o influenţă puternică asupra orientării şi succesului proiectului. Pentru a
avea succes, managerii de proiect trebuie să dispună de câteva competenţe:

 a conduce o echipă de persoane cu capacităţi deosebite

 a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului
 a motiva echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii

In timpul executiei planului de activitati, managerul de proiect trebuie :

  sa organizeze intalnirile cu partenerii pe intreaga perioada de desfasurare a proiectului
(intalnirea de inceput, intalniri in timpul derularii proiectului, intalnirea de final) si sa semneze
procesele – verbale unde s-a consemnat tot ce s-a discutat si decis in cursul acestor intalniri;
 sa verifice indeplinirea obligatiilor legale nationale si europene, atunci cand trebuie sa se
achizitioneze bunuri sau servicii de la companii sau consultanti externi (de exemplu:
necesitatea organizarii licitatiilor pentru achizitionarea echipamentelor sau a pieselor, daca
valoarea acestora depaseste o anumita limita);
 sa verifice derularea tuturor activitatilor planificate conform programului initial;
 sa gaseasca solutiile potrivite pentru rezolvarea problemelor ivite in timpul derularii proiectului.

ECHIPA DE PROIECT
Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub conducerea unui şef
care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună.

Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite pe baza unei unităţi de interese, concepţii,
afinităţi.
Conceptul de echipă nu coincide cu cel de grup .SE SUNA
Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi propriile interese care pot coincide
cu cele ale altor persoane.Membrii echipei acţionează în mod colectiv şi unitar urmărind obţinerea
unor rezultate aşteptate de toţi membrii.
Conducerea echipei este mai puţin formală. Şedinţele echipei iau forma unor dezbateri libere,
deschise, concentrate pe soluţionarea problemelor. Echipele sunt des utilizate în cadrul proiectelor
deoarece echipa reprezintă unul din cele mai flexibile şi eficiente mijloace de a conferi angajaţilor
libertate de acţiune şi de a-i responsabiliza.

Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct managementul acesteia. Dacă

numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare şi
coordonare, dificultăţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul
membrilor echipei este prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de
competenţă sau criză de timp. Se pune întrebarea: care este mărimea cea mai potrivită a
unei echipe de proiect? Numărul optim depinde de:

 dificultatea activităţilor de proiect;

 disponibilitatea persoanelor potrivite;
 tipul proiectului.

Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci
nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este mai mic de 3
persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea majoritate a
specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu depăşească 10 persoane. Acesta
nu este un număr universal valabil pentru orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea şi
participarea activă a angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie limitat la
5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea membrilor, atunci
echipa nu trebuie să depăşească 6-8 persoane.
Numărul persoanelor incluse în echipă nu reprezintă singurul factor important în organizarea
echipei.Este importantă şi componenţa acesteia. Alegerea membrilor nepotriviţi poate genera
conflicte. Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moşteni echipa de la
managerul unui proiect anterior sau pot primi componenţa acesteia de la managerul general. Există
situaţii când membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit
voluntar.
Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a asigura colaborarea între
membrii echipei. Dacă managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta
cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste resentimente
din timp şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa cum el are nevoie de ei. Din nefericire,
în practică, firmele nu acordă atenţia necesară formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt
selectaţi pe criterii funcţionale.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii de includere
în echipă:
  persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale necesare ;
 persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalţi în
adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor;
 să aiba capacitatea de a se integra rapid în echipă.

Etapele unui proiect

Principalele procese ale managementului conţinutului proiectului sunt:
- Iniţierea proiectului

 - Planificarea conţinutului proiectului

- Definirea conţinutului proiectului

- Verificarea conţinutului proiectului
- Controlul modificării conţinutului

1. Iniţierea proiectului – se realizează cu scopul de a angaja organizaţia să înceapă

proiectul sau o fază următoare proiectului.

Date de intrare
Descrierea produsului este prezentată în documentaţia tehnică pentru care proiectul a fost conceput.
Planificarea strategică a organizaţiei trebuie să fie gândită ca un factor de decizie în selecţia
diverselor proiecte. Orice proiect trebuie să fie coerent, să concorde cu obiectivele strategice ale
organizaţiei care se angajează să îl execute. Pentru aceasta se întocmeşte un plan strategic de
dezvoltare la nivelul organizaţiei.
Criteriile de selecţie a proiectului sunt definite, în mod specific, în termenii rezultatului
proiectului şi pot acoperi întreaga sferă de interese manageriale posibile, cum sunt: analiza şi
evaluarea costurilor, a profitului financiar, a cotei de piaţă, claritatea prezentării şi relevanţa
obiectivelor proiectului, impactul economic, social şi asupra mediului, notorietatea membrilor echipei,
condiţii de parteneriat.
Date istorice cuprind totalitatea informaţiilor cu privire atât la rezultatele deciziilor precedente de
selecţie a proiectelor, cât şi la performanţele obţinute în alte proiecte derulate anterior.
Instrumente şi metode de demarare a proiectului
Metode de selecţie a proiectelor : - Metode de evaluare a profitului , - Metode optimizare a
constrângerilor . Toate aceste metode se numesc metode decizionale.
Părerea experţilor va fi solicitată pentru a evalua intrările în procesul de iniţiere a proiectului. O
astfel de expertiză poate fi asigurată de către o persoană sau grup de persoane ce deţin cunoştinţe de
specialitate în domeniu.
Date de ieşire
Statutul proiectului este un document oficial ce autorizează existenţa proiectului reglementând
structura şi modul de lucru în cadrul acestuia. Statutul proiectului trebuie să fie emis de către
conducătorul unităţii sau un director din afara proiectului şi să fie elaborat la un nivel apropiat de
cerinţele temei. În acest fel, statutul asigură managerului de proiect autoritate sufucientă pentru a
folosi resursele organizaţiei în activităţile desfăşurate în cadrul proiectului. Statutul trebuie să includă
fie în mod direct, fie în mod indirect, referiri la următoarele documente:
- Necesitatea pentru care proiectul a fost gândit;
- Descrierea produsului obţinut în cadrul proiectului.
Când un proiect este elaborat pe bază de contract, contractul semnat de ambele părţi implicate şi
anexele la contract vor servi, în general, ca statut al proiectului.
Desemnarea managerului de proiect este o activitate prioritară demarării planului de
execuţie a proiectului şi, de preferat, cu mult înainte de întocmirea planului de realizare a proiectului.
Constrângerile sunt factori care vor limita opţiunile echipei de lucru în proiect. Atuni când un
proiect funcţionează pe bază de contract, prevederile contractuale sunt considerate
Ipotezele reprezintă un ansamblu de elemente care sunt presupuse ca fiind adevărate, reale, sau
asiguratorii în proiect.
Planificarea conţinutului de proiect
Se redactează un document scris privind conţinutul şi scopul proiectului, se elaborează scheme,
care vor servi drept referinţă şi punct de plecare pentru viitoarele decizii ce se vor lua în cadrul
proiectului.

Instrumente şi metode de planificare a conţinutului proiectului

Analiza lucrării trebuie realizată de către membrii echipei în cadrul proiectului. Analiza implică
dezvoltarea dezvoltarea unei cunoaşteri şi concepţii cât mai bune a produsului ce urmează a se
realiza în cadrul proiectului.
Analiza cost / beneficiu implică estimarea cheltuielilor (costurilor) directe şi indirecte şi a beneficiilor
(încasări) pentru diferite variante posibile de elaborare a proiectului.
Identificarea alternativelor (variantelor) rezultă în urma unor şedinţe de analiză folosind diverse
tehnici prin care să poată fi generate diferite abordări ale proiectului. Există o multitudine de tehnici
manageriale folosite în aceste cazuri. Dintre cele mai des întâlnire se pot enumera gândirea colectivă
şi colaterală.
Date de ieşire din procesul de planificare a conţinutului
Definirea conţinutului furnizează o bază de referinţă scrisă pentru luarea deciziilor viitoare şi pentru
confirmarea sau înţelegerea conţinutului proiectului între părţile implicate. Enunţarea conţinutului
trebuie să cuprindă referiri la umrătoarele aspecte :

 Justificarea proiectului prin care se argumentează satisfacerea cerinţelor pentru care proiectul
a fost elaborat.
 Produsul ce va rezulta din proiect va fi caracterizat de o descriere concisă a lui (manualul de
prezentare sau cartea tehnică a produsului).
 Obiectivele proiectului se obţin dintr-o însumare a criteriilor cantitative ce trebuie îndeplinite
pentru a considera proiectul un succes.

Detaliile ajutătoare completează conţinutul proiectului. Enunţul conţinutului trebuie completat cu toate
detaliile, documentele şi structurile, pentru a facilita utilizarea lor în alte prcese ale managementului de
proiect.
Planul de gestionare a conţinutului descrie printr-un document, felul în care conţinutul proiectului va
fi gestionat şi felul în care modificările vor fi identificate, clasificate şi integrate în cadrul proiectului.
Planul de gestionare a conţinutului poate avea caracter oficial sau neoficial, poate fi amănunţit sau
doar schiţat, în funcţie de amploarea proiectului.
Definirea conţinutului proiectului
Implică descompunerea proiectului în elemente de dimensiuni mai mici, mult mai uşor de gestionat.
Date de intrare pentru definire conţinutului

Datele de ieşire din procesul de planificare trebuie să fie luate în considerare în special pentru
impactul acestora asupra definirii conţinutului.
Datele istorice prin informaţiile referitoare la proiectele anterioare, contribuie în mare măsură la
definirea cât mai completă a conţinutului. Informaţiile cu privire la eventualele erori făcute sau lipsuri
ale proiectelor anterioare vor constitui un ajutor substanţial la definirea conţinutului noului proiect.
Instrumente şi metode folosite pentru definirea conţinutului
Modele de structuri descompuse ale proiectelor pot proveni din proiecte anterioare.
Descompunerea include parcurgerea următoarelor 4 etape principale:
- Identificarea elementelor principale ale proiectului
- Decizia de detaliere a estimărilor şi a termenelor fiecărei etape la nivelul dorit
- Identificarea elementelor constitutive ale livrabilelor
Verificarea corectitudinii descompunerii urmăreşte :
- Dacă elementele descompuse la nivelul inferior sunt necesare şi suficiente pentru a reconstitui
ansamblul;
- Definirea clară şi completă a elementelor constitutive , descompuse, la nivelul proiectului;
Date de ieşire din definirea conţinutului
Descompunerea contractuală (DC) este utilizată pentru a defini nivelul de urmat şi a se face înţeles
că vânzătorul este cle care furnizează cumpărătorului. Este utilizată de vânzător pentru a-şi gestiona
proiectul.
Verificarea conţinutului proiectului
Este un proces prin care părţile implicate (clienţi, cumpărători, sponsori) îşi dau acceptul oficial cu
privire la activităţile şi procesele finalizate, precum şi pentru cele viitoarepropuse în proiect pentru a
finaliza cu succues toate etapele.

Activităţile realizate se regăsesc în datele de ieşre ale aplicării planului proiectului.

Documentaţia privind rezultatele obţinute se întocmeşte pentru prezentarea produselor la care se
referă proiectul. Materialele conţinute în documentaţie – planuri, specificaţii, studii tehnico-ştiinţifice,
schiţe, scheme tehnice, desene, buletine de analiză – pot să difere în funcţie de domeniul şi sfera de
aplicabilitate.
Instrumente şi metode pentru verificarea conţinutului
Inspecţia include activităţi cum sunt : măsurarea, examinarea sau testarea prin încercări pentru a
determina dacă rezultatele sunt conforme cu cerinţele

Monitorizarea proiectului
Monitorizarea proiectului
Reprezintă activităţile impuse pentru a vă asigura că proiectul se derulează în concordanţă cu
planul şi produce rezultatele dorite.
Paşi de bază în monitorizarea proiectului:
1. Colectarea datelor (fapte, observare şi măsurare) şi documentarea lor;
2. Analiză şi interpretare;
3. Emiterea de recomandări (judecăţi) şi întreprinderea de acţiuni corective.
Tipuri de monitorizare
Monitorizarea activităţilor compară timpul planificat pentru îndeplinirea unei activităţi individuale cu timpul utilizat
în realitate.
Monitorizarea rezultatelor se bazează pe indicatorii de rezultate care reprezintă situaţia dorită la un anumit moment
specific sau la finalul perioadei planificate de proiect.

Evaluarea proiectului
 Evaluarea proiectului
 Evaluarea măsoară gradul în care au fost atinse obiectivele, apariţia rezultatelor
preconizate şi modul de utilizare a resurselor.
 Evaluarea proiectului

 Se realizează trei mari activităţi: elaborarea rapoartelor financiare şi narative finale,
asigurarea continuităţii proiectului, evaluarea proiectului
 Evaluarea/sfârşitul proiectului
 Se realizează evaluarea proiectului, care reprezintă emiterea de judecăţi asupra
următoarelor aspecte:
 -dacă s-au atins obiectivele urmărite prin proiect,
 -dacă resursele (umane, financiare şi de timp) au fost bine folosite,
 -dacă calitatea activităţilor a fost corespunzătoare,
 Pentru a avea o evaluare eficientă este nevoie de îndeplinirea a trei cerinţe esenţiale:
 -obiectivele proiectului să fie clar definite de la început,
 -monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregului proiect, iar informaţiile
trebuie culese şi prelucrate cu grijă,
 -rezultatele evaluării trebuie să producă schimbări la nivelul abordării organizaţionale,
 Evaluarea poate fi făcută atât de persoane care aparţin organizaţiei ce implementează
proiectul sau poate fi realizată şi de către externi. Este bine ca detaliile privind
efectuarea acestei activităţi să fie stabilite încă de la începutul proiectului.
 Pentru a folosi întregul potenţial al monitorizării şi evaluării trebuie luate în considerare
următoarele:
 -verificarea planului proiectului,
 -existenţa unei echipe de monitorizare,
 -menţinerea rezultatelor obţinute,
 -diversificarea surselor de informare,
 -implicarea colegilor în precizarea obiectivelor şi a procedurilor,
 -adaptarea obiectivelor şi a activităţilor,
 -adaptarea proiectului doar în funcţie de necesităţile din momentul implementării.
 Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere: calitatea, standardele
tehnice, relevanţa, eficienţa, aria de cuprindere, percepţia creată în jurul produselor.
 Greşeli frecvente
 La sfârşitul acestei secţiuni vă prezentăm câteva recomandări vis-a-vis de etapele
managementului proiectelor, formulate în urma observării faptului că presiunea sub
care se lucrează, de obicei, în timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru
greşeli.
 1. Nu vă lăsaţi seduşi de soluţii care par că oferă scurtături confortabile pentru reuşita
proiectului.
 2. Nu săriţi de la faza de concepţie (închegarea ideii de proiect) direct la faza de
execuţie! Aţi putea fi tentat să faceţi acest lucru motivându-vă alegerea cu unul dintre
următoarele raţionamente:
  a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de câteva ori, de ce trebuie să mai
pierdem timpul cu planificarea? Cum am relevat în partea dedicată definiţiilor, fiecare
proiect este unic, sau are o notă de inovaţie: poate fi vorba despre oameni noi în
echipă, de o echipă în totalitate nouă, de un context diferit, de tehnologii noi care sunt
utilizate, de o arie de acţiune a proiectului mai amplă etc.
 b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a întâmplat până acum, aşa că ce
nevoie avem de planificare? Planificarea se impune ca o etapă absolut necesară într-o
astfel de situaţie. Este posibil ca noutatea proiectului să impună revizuiri suc

cesive ale planului iniţial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu există revizuirea a
unui lucru care nu există.

3. Nu săriţi în totalitate peste faza de concepţie, oricâtă experienţă aţi deţine în ceea ce priveşte
proiectele!
4. Nu săriţi peste faza de evaluare şi corectare a planului propus iniţial!
5. Nu treceţi brusc de la un proiect la altul, nu trataţi cu superficialitate ultima fază, cea a închiderii
proiectului.