MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1
 Desfăşurarea cotidiană a demersului managerial presupune nu doar asigurarea
unor decizii care să permită conservarea şi funcţionarea optimă a organizaţiei, ci şi
conturarea cadrului necesar evoluţiei acesteia, înscrierii ei pe dimensiunea
transformanţială, în acord mereu cu noile exigenţe ale mediului economic şi socio-
cultural. Astfel, activitatea managerului şcolar ajunge să se concretizeze într-un
număr semnificativ de situaţii, într-un efort de proiectare / asigurare a dezvoltării
instituţionale.
Conceperea şi implementarea rapidă şi eficientă de noi servicii, tehnologii şi
produse digitale, impun instituţiei şcolare aplicarea managementului prin proiecte.
Managementul prin proiecte:
o este cea mai adecvată modalitate pentru soluţionarea problemelor cu caracter
complex şi inovaţional care sunt dificil de rezolvat cu ajutorul abordărilor managementului
de tip clasic;
o este un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea şi formarea de manageri
dinamici, competenţi, îndrăzneţi, de care avem atâta nevoie în această lume instabilă.
Proiectul reprezintă:
- intenţia de a întreprinde o acţiune cu caracter ameliorativ, al cărui aspect
esenţial îl constituie caracterul anticipativ;
- un ansamblu de activităţi corelate, organizate spre realizare într-o modalitate
unitar concepută, ancorată în scopuri şi obiective bine delimitate, cu strategii şi resurse
specifice.
Proiectul este instrumentul cel mai adecvat, la îndemâna directorului, pentru a
pune în practică o politică de dezvoltare a instituţiei şcolare în perspectiva descentralizării.
Managementul proiectelor este o competentă strategică care defineşte tot mai
mult managerii şi organizaţiile de succes pe plan mondial, transformându-se dintr-o funcţie
tradiţională de suport, în mecanismul conducător al dezvoltării organizaţiilor.
Managementul proiectelor reprezintă procesul dinamic de definire şi îndeplinire a
unui set de obiective vitale organizaţiei, prin optimizarea utilizării resurselor alocate – timp,
bani, oameni, tehnologie, spaţiu, etc. Acest proces include planificarea, programarea în
timp şi susţinerea derulării activităţilor, monitorizarea, evaluarea şi luarea măsurilor
corective necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Managementul proiectului:

2
 o este conducerea efectivă a resurselor disponibile pentru a atinge un obiectiv
specific;
o implică utilizarea competentă a calificărilor interpersonale, comunicarea,
analiza, logica, luarea deciziilor, planificarea, organizarea şi controlul utilizării resurselor;
o este mai mult o artă decât o ştiinţă;
o este un amestec de atitudini, abordări şi tehnici care poate fi aplicat la o
gamă largă de sarcini diferite;
o se referă mai mult la cum se atinge un scop decât la natura specifică a
sarcinilor;
o presupune îndeplinirea obiectivelor şi schimbarea prin acţiuni inovative şi
flexibile, derulate în mod controlat pentru atingerea performanţelor stabilite.
Managementul de proiect nu se poate face fără a ne pune mereu întrebările
fundamentale: Ce?; Unde?; Cum?; Când?; Cine?; De ce? pentru găsirea acelor răspunsuri
care să permită luarea deciziilor pe cale raţională. Bazarea pe raţionament va îmbunătăţi
calitatea deciziilor luate şi este esenţială pentru reuşita unui proiect. Luarea deciziilor în
acest fel va furniza de asemenea şi o bună justificare a modului de acţiune.
Aplicarea managementului prin proiecte presupune parcurgerea următoarelor
etape:
a) Etapa I de definire a proiectului, în care se formulează obiectivul şi conţinutul
lucrării, se evidenţiază activităţile ce urmează să se realizeze pe parcursul proiectului şi se
conturează problemele privitoare la organizare, răspunderi, timp, costuri şi efective;
b) Etapa a II- a de organizare managerială în care se numeşte conducătorul de
proiect, se stabileşte forma de structură organizatorică în care se va realiza proiectul, se
întocmeşte un catalog al răspunderilor;
c) Etapa a III- a de realizare a proiectului şi de menţinere a echilibrului în interior,
care cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, încercări,
experimentări, execuţii parţiale, urmărirea şi controlul fiecărei subactivităţi)
d) Etapa a IV- a de lichidare a proiectului şi de dizolvare a echipei, în care se
întocmeşte documentaţia privitoare la rezultate şi darea de seamă contabilă, se compară
cheltuielile, termenele şi alte specificaţii, se întocmesc fişele de apreciere a personalului
care a participat la proiect.
Un rol cheie în succesul unui proiect îl are managerul de proiect, amploarea

3
deosebită a dezvoltării acestei profesii pe plan mondial explicându-se prin competenţa
esenţială pe care acesta trebuie să o deţină, şi anume, arta medierii eficiente între cei trei
parametri în conflict care definesc un proiect - timpul, bugetul şi calitatea.
În activitatea sa cu oamenii, managerul de proiect va avea în vedere trei aspecte
legate de contractul psihologic al acestora cu echipa de proiect:
1. Individul=motivaţia=el ca persoană: Ce doreşte / aşteaptă fiecare persoană de
la proiect? Cum se poate obţine cel mai mult de la el pe această bază?
2. Rolul=relaţiile cu ceilalţi=individul în poziţia sa socială: Ce se poate aştepta de
la fiecare individ într-o anumită situaţie / postură? Ce aşteaptă fiecare de la ceilalţi?
3. Sarcina=grupul / echipa=indivizii împreună: Cum pot fi combinaţi indivizii cel
mai bine în grupuri / echipe? Care sunt competenţele / performanţele lor în aceste grupuri?
Managerii trebuie să aibă abilităţi de concentrare, să gândească logic şi să fie
motivaţi. Ei trebuie să fie capabili să înţeleagă obiectivele, sarcinile, greutăţile, calităţile şi
lipsurile fiecărui membru al echipei şi în acelaşi timp ale grupului ca un tot.
Managerul proiectului are responsabilitatea de a promova o cultură
organizaţională care să-i încurajeze pe fiecare dintre cei implicaţi în demersul comun de
atingere a obiectivelor proiectului. O echipă de succes trebuie să dovedească:
o Scopuri împărtăşite: ,,ştim ce avem de făcut”
o Responsabilitate pentru succes: ,,trebuie să reuşim”
o Colegialitate: ,,suntem împreună”
o Îmbunătăţire continuă: ,,se poate şi mai bine”
o Învăţare continuă: ,,învăţătura este pentru toţi”
o Asumare de riscuri: ,,învăţăm încercând”
o Sprijin: ,,întotdeauna există cineva care să te ajute”
o Respect reciproc: ,,oricine are ceva de oferit”
o Deschidere: ,,putem discuta despre diferenţele noastre”
o Sărbătorire şi umor: ,,ne simţim bine împreună”.
Fiecare manager de proiect are un stil propriu bazat pe personalitate şi experienţă.
Luând în considerare natura proiectului, managerul poate decide ce stil să abordeze în
conducere pentru a avea succes. Sarcina managerului este de a motiva echipa, pentru a
beneficia la maximum de pe urma forţei membrilor ei şi de a minimiza efectele slăbiciunilor

4
lor. Motivaţia echipei se obţine atunci când managerul este considerat corect, responsabil,
sensibil la nevoile celorlalţi şi capabil să judece logic.
Pentru a răspunde nevoilor membrilor echipei, managerul de proiect trebuie:
- să gândească şi să le înţeleagă nevoile;
- să fixeze obiective realiste;
- să le ofere şansa de a se dezvolta personal;
- să le dea şansa unor satisfacţii profesionale;
- să fie clar, corect, deschis la informaţie şi comunicare;
- să încurajeze cooperarea în cadrul grupului;
- să construiască spiritul de echipă;
- să critice constructiv şi să recunoască meritele atunci când este cazul.
Realizarea şi finalizarea unui proiect instituţional de succes apelează la ansamblul
competenţelor, rolurilor şi atribuţiilor managerului şcolar eficient.
Un manager de proiect trebuie să fie: organizator, strateg, motivator, activist,
vizionar, învăţător şi elev în acelaşi timp.
Majoritatea proiectelor includ într-o echipă indivizi cu roluri şi responsabilităţi
diferite. Buna comunicare şi transferul de informaţii este esenţial în asigurarea că fiecare
membru al echipei este conştient de poziţia sa în proiect şi de modul în care activitatea pe
care o desfăşoară se înscrie în programul de ansamblu. Comunicarea trebuie să fie: clară,
concisă, completă, inteligibilă şi să ia în considerare pe cel căruia i se adresează. Ultima
caracteristică implică faptul că atât conţinutul, mesajul propriu-zis, cât şi mijlocul de
comunicare care va fi folosit trebuie alese în funcţie de caracteristicile celui care
receptează mesajul pentru ca informaţia transmisă să fie uşor receptată şi asimilată.
Comunicarea sau fluxul informaţional este o sarcină importantă a managerului de
proiect. Un proiect managerial cu o structură bine concepută va furniza comunicarea
adecvată şi la timp, evitând informaţiile nerelevante şi întrebările în rândul participanţilor.
Una dintre deprinderile fundamentale ale unui manager de succes devine
deprinderea de a realiza proiecte. Principalele domenii spre care se poate orienta instituţia
şcolară în actul de realizare a proiectelor sunt:
• dezvoltarea curriculară – ex. : realizarea unor opţionale de interes pentru
respectiva instituţie şcolară sau comunitate;

5
 • dezvoltarea resurselor umane – ex. : informarea şi formarea corpului profesoral
în diferite domenii atractive pentru activitatea la nivelul instituţiei şi / sau comunităţii;
• atragerea de resurse financiare şi dezvoltarea bazei materiale – ex. :
achiziţionarea unor mijloace de învăţământ, materiale informative, tehnică de calcul şi alte
categorii de resurse care pot asigura formarea unei baze de date a instituţiei respective,
suport pentru activitatea didactică şi extradidactică;
• dezvoltarea relaţiilor comunitare – identificarea, la nivelul comunităţii, a unor
categorii speciale de ,,resurse educaţionale” (limbă, tradiţii, obiceiuri, case, port, locuri) şi
integrarea lor cu succes în procesul instructiv-educativ, prin crearea unor structuri
participative, de asigurare a parteneriatului şcoală-comunitate.
Proiectul instituţional poate fi definit ca o nouă modalitate de abordare a activităţii
instituţiei şcolare, într-un context orientat spre descentralizare.
Proiectul instituţional:
o ca instrument al politicii manageriale a directorului, centrat pe schimbare, pe
inovarea şi dezvoltarea şcolii în plan structural şi funcţional, este un instrument de
coordonare a activităţilor, în condiţii de incertitudine;
o este un instrument prin care directorul şi echipa sa de conducere gestionează
o politică proprie de schimbare şi dezvoltare instituţională a şcolii;
o are avantajul că este centrat pe problemele-cheie ale şcolii care sunt definitorii
pentru politica sa de dezvoltare.
Proiectul de dezvoltare instituţională a unităţii şcolare are următoarele trăsături
caracteristice:
 determinare multiplă, ţinând, pe de o parte de ţintele strategice ale
dezvoltării şi, pe de altă parte, de situaţia, condiţiile şi resursele concrete ale şcolii şi ale
comunităţii pe care aceasta o serveşte;
 valoare strategică: este conceput pe o perioadă de cel puţin 3 ani şi,
chiar dacă suferă modificări pe parcurs, oferă un orizont şi direcţii clare pentru activitatea
din şcoala respectivă, inclusiv priorităţi în alocarea resurselor;
 caracter situaţional, fiind elaborat pornind de la mediul şi condiţiile
concrete în care funcţionează şcoala şi tendinţele de evoluţie ale acestora;

6
  structură duală: o componentă strategică, perenă, dată de misiunea,
ţintele şi opţiunile strategice ale unităţii şcolare şi o componentă operaţională, formată din
programele, activităţile şi acţiunile concrete;
 beneficiar fundamental – elevul, chiar dacă se raportează la toate
domeniile funcţionale ale şcolii: curriculum, resurse materiale şi financiare, umane, relaţii
sistemice şi comunitare;
 se elaborează de la general la particular – se porneşte cu misiunea
şcolii şi ţintele strategice pentru dezvoltare, opţiunile de dezvoltare, programele şi acţiunile
concrete;
 se negociază în toate fazele elaborării şi implementării sale- un bun
proiect instituţional se realizează numai printr-o comunicare eficientă intra şi
extraorganizaţională şi prin participare.
Destinat deopotrivă celor din interiorul, cât şi celor din exteriorul şcolii, proiectul
instituţional de dezvoltare a şcolii:
- concentrează atenţia asupra finalităţilor educaţiei: dobândire de abilităţi,
atitudini, competenţe;
- asigură concentrarea tuturor domeniilor funcţionale ale managementului:
curriculum, resurse material-financiare, resurse umane, relaţii sistemice şi comunitare;
- asigură coerenţa transpunerii strategiei pe termen lung a şcolii într-o listă de
obiective pe termen scurt;
- favorizează creşterea încrederii în capacităţile şi forţele proprii;
- asigură dezvoltarea personală şi profesională;
- întăreşte parteneriatele din interiorul şi exteriorul unităţii şcolare;
- stimulează dezvoltarea ethosului şcolar.
Orice activitate managerială care îmbracă forma proiectului urmăreşte finalizarea
cu succes a acestuia. Există o serie de factori care pot contribui hotărâtor în acest sens,
concomitent cu înlăturarea celor care conduc la contraperformanţă.
 8 motive pentru care proiectele reuşesc:
- echipa este de acord cu obiectivele fixate şi le consideră realiste;
- structură organizatorică potrivită pentru echipă;
- echipa participă la planificare;
- echipa este interesată să stabilească programul;

7
 - echipa este implicată în elaborarea unui buget realist;
- echipa foloseşte o planificare adecvată şi nu lasă planul să se termine de la sine;
- echipa lucrează cu birocraţia, politica şi procedurile necesare, nu împotriva lor;
- toţi factorii interesaţi / afectaţi sunt implicaţi de la început în proiect.
 8 motive pentru care proiectele eşuează:
- structură organizatorică inadecvată;
- lipsa implicării echipei în planificare;
- planificare inadecvată, necorespunzătoare;
- lipsa participării echipei la rezolvarea problemelor;
- lipsa abilităţilor de comunicare;
- abilităţi tehnice inadecvate;
- abilităţi administrative insuficiente;
- programe de lucru nerealiste;
- scopuri neclare, prea îndepărtate;
- mecanism de control inadecvat.
Etapele şi structura unui proiect de dezvoltare instituţională:
o Viziunea organizaţiei
o Misiunea organizaţiei
o Faza pregătitoare sau precontractuală – analiza SWOT şi PEST
- De ce executăm acest proiect?
- Care sunt potenţialele beneficii şi pentru cine?
- Ce rezultate palpabile vor fi create prin proiect?
- Care sunt riscurile majore pe care proiectul le implică?
- Care va fi costul total în resurse financiare şi umane?
- Ce parte din costuri poate fi recuperată?
- Cât de realiste sunt ţintele pe care vrea să le atingă?
Investigaţiile din această etapă trebuie să se încheie cu stabilirea priorităţilor,
condiţie esenţială pentru trecerea la cea de-a doua fază.
o Faza de organizare sau contractuală - managerul trebuie să stabilească
repere clare în două planuri: al finalităţilor (Ce voi face?) şi al strategiilor de intervenţie
propriu-zise (Cum voi face?). În acest sens va stabili scopul şi obiectivele concrete ale
proiectului; resursele umane, de autoritate şi putere, de informare şi experienţiale,

8
materiale, financiare, metodologice, temporale; echipa de proiect şi responsabilităţile
fiecărui membru; planul de acţiune şi termenele clare de realizare a activităţilor; indicatorii
de performanţă.
o Faza de control sau postcontractuală - este etapa în care se relevă utilitatea
feedback-ului şi controlului. Se formulează concluzii pentru activitatea viitoare, se fac
propuneri de optimizare a calităţii viitoarelor proiecte, se învaţă din experienţă, din realizări
şi nerealizări. Se întocmeşte raportul final intern şi extern asupra proiectului (pentru
sponsori).
Preocuparea oricărui manager este de a găsi acea structură optimă, care să
corespundă cel mai bine atât necesităţilor manageriale, ştiinţifice, logice, psihopedagogice
ale proiectului, cât şi solicitărilor specifice diverselor categorii de parteneri implicaţi în
proiect, îndeosebi ale celor care asigură finanţarea.
Un bun proiect constituie premisa unor activităţi reuşite, dar între proiect şi
realizarea lui efectivă pot apărea situaţii care impun readaptări succesive ale acestuia.
Realizarea proiectului instituţional implică o gestionare şi un management specific.
Gestionarea eficientă a proiectului presupune, în primul rând, organizarea şi conducerea
echipelor de lucru. Aceasta înseamnă punerea în valoare a membrilor organizaţiei, prin
recunoaşterea şi încurajarea resurselor pozitive de care dispun, prin punerea în evidenţă a
reuşitei şi contribuţiei fiecăruia, prin asigurarea unui climat optim. Gestionarea eficientă
presupune, apoi, luarea deciziilor şi implicarea echipelor în această activitate, dar şi
delimitarea clară a responsabilităţilor în această privinţă. De asemenea, se impune o bună
circulaţie a informaţiei între echipele şi partenerii proiectului, asigurarea transparenţei
întregului proiect şi a derulării sale.
Proiectul instituţional de dezvoltare a şcolii nu este şi nu poate fi rodul gândirii unui
singur individ, fie el oricât de deştept sau experimentat. El este expresia unei analize, a
unei gândiri şi decizii colective, a unei comunităţi de finalităţi şi interese, precum şi a
dorinţei comune de schimbare şi cooperare, a unui efort de echipă aflată într-un permanent
proces de inovare.
Bibliografie:
Cojocariu, V.M., (2004), ,,Introducere în managementul educaţiei”, Editura Didactică şi
Pedagogică, R.A., Bucureşti;
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., (2004), ,,Management de la teorie
la practică”, Editura Universităţii, Bucureşti;
9
 Ministerul Educaţiei şi Cercetării, (2001), ,,Management educaţional pentru instituţiile
de învăţământ”, Iosifescu, Ş., (editor coord.), Tipogrup Press, Bucureşti;
Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Consiliul Naţional pentru pregătirea profesorilor,
(2001), ,,Managementul proiectului. Ghid pentru formatori şi cadre didactice”,
Bucureşti;
Nicolescu, O., (2000), ,,Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei”,
Editura Economică, Bucureşti;
Păun, E., (1999), ,,Şcoala - abordare sociopedagogică”, Editura Polirom, Iaşi.

10
11