Note de Curs 2011.(prof. Farm.primar Boros Fr.

)
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
1. ÎNTODUCERE – DEFINIŢII.

Managementul – este ştiinţa organizării şi conducerii organizaţiilor (asociaţie, firmă,

întreprindere etc.) pentru valorificarea eficientă a resurselor acestora în scopul oferirii de
produse şi servicii.
Proiectul (lb. germană Project; lb. latină proiectus → intenţie, de a face ceva) – este
un efort (acţiune) bine definit, organizat, temporar şi realizat o singură dată pentru a crea
produse sau servicii unicat. Proiectul reprezintă o realizare care are un obiectiv definibil,
consumă resurse şi se află sub constrângerea unor elemente precum timpul şi calitatea. Un
proiect poate fi conceput pe diferite nivele, înglobând probleme de diferite dimensiuni.
Managementul de proiect – este ştiinţa managementul resurselor, în aşa fel încât
acestea să acopere în întregimea ei, realizarea unui proiect.
Managementul de proiect – constă în planificarea, organizarea şi gestionarea
(controlul) sarcinilor şi resurselor ce urmăreşte atingerea unui anumit obiectiv, în condiţiile
existenţei unor constrângeri referitoare la timp, resurse şi costuri.
Manager de proiect. Managementul de proiect de regulă se află in responsabilitatea
unui manager de proiect. El trebuie să asigure derularea proiectului in parametrii stabiliţi,
pentru a respecta condiţiile contractuale stabilite de nevoia proiectului sau de clienţi.
Calităţile managerul de proiect → trebuie să aibă calităţi excepţionale de leader,
pentru a înţelege proiectul în întregimea sa, de la început până la sfârşit, de a conduce şi
controla resursele şi echipamentele de lucru.
Managerul de proiect trebuie să aibă abilităţi de comunicare interpersonală puternice,
să fie familiarizat cu activităţile din fiecare secţie sau departament şi trebuie să posede
cunoştinţe generale despre tehnologia utilizată, cu excepţia cazului in care proiectul este în
domeniul cercetării şi dezvoltării (C&D, sau D&C) – Research & Development).
,,Team leader” (singur manager; unicul manager). – Proiectul este condus de un
singur manager, care are pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi completa
responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului.
,,Project team” (colaboratori de echipă). – Team leader-ul în funcţie de capacitatea sa
managerială, de talentul şi stilul său de lucru, in calitate de unicul manager de proiect poate
delega colaboratorilor din echipa sa (project team) luarea unor decizii. Delegarea se va face
prin notificări scrise, astfel ca cel împuternicit să-şi asume responsabilitatea sa, potrivit rolului
său în proiect. Membrii echipei răspund pentru propriile lor decizii (fie că sunt sau nu
delegate de şeful de proiect) în faţa managerului de proiect (coordonatorul).
Sarcini. (Task = sarcină) – O sarcină este un proces ce are o dată de început şi una de
sfârşit. Se începe şi se sfârşeşte la o anumită dată.
De îndeplinirea fiecărei sarcini în parte depinde atingerea obiectivul proiectului.
Resurse. – resursele constau în oamenii, echipamente, materialele şi banii necesari
îndeplinirii unei sarcini din cadrul proiectului.
Obiective. – Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca
proiectul să poată fi considerat un succes.
Obiectivele trebuie să fie, minimum, referitoare la costuri, planificare şi calitate.
Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta
este motivul pentru care proiectul există şi este finanţat.
Constrângerile - sunt acei factori care limitează posibilităţile de opţiune ale echipei.
Constrângeri importanţi: resurse financiare, calitate si timp.

1
 Proiect şi instituţie. Diferenţe: din punct de vedere conceptual există o distincţie clară
şi necesară între noţiunile de proiect şi instituţie:
– proiectul reprezintă un proces, iar
– instituţia este o structură.
Managementul de proiect presupune existenţa unei structuri proprii, măcar din punct
de vedere organizatoric dacă nu şi instituţional. În acest sens, definiţia proiectului este
aplicabilă şi instituţiei cu o singură excepţie: durata.
- Proiectul - prin definiţia sa - are o durată prestabilită, pe când
- Instituţia are o durată nedeterminată.
Succesul instituţiei este monitorizat şi evaluat pe întreg parcursul duratei de
funcţionare, pe când succesul proiectului se evaluează după încheierea sa.
Bugetul proiectului, nu este bugetul instituţiei.

1. IDENTIFICAREA MEDIULUI DE PROIECT. NOŢIUNI GENERALE.

● Noţiunea de proiect.

Proiectul – reprezintă o sumă de activităţi care conduc la realizarea unui scop comun
şi necesită un consum important de resurse: umane, materiale, financiare, echipamente,
informaţii, documentare şi timp.
Durata de realizare. Punerea în practică a unui proiect presupune un moment iniţial şi
un moment final al proiectului, deci o durată de realizare. Momentul iniţial este considerat cel
în care ia decizia de a se trece la realizarea unui proiect, iar cel final este cel care se încheie
ultima activitate prevăzută de proiect.
Identificarea mediului de proiect.
Faza de identificare – se bazează în mare măsura pe analiza sutiaţiei existente şi a
resurselor disponibile ale unei organizaţii şi este formată din 3 etape, respectiv:
- analiza problemelor - exprimă o imagine a realităţii existente, de tip "negativ'";
- analiza obiectivelor - exprimă o imagine a unei situaţii îmbunătăţite ,,în viitor”;
- analiza strategiilor - reprezintă o comparaţie şi evaluare a diverselor "lanţuri
de obiective” şi conduce la opţiuni privind alegerea proiectutui.
Selecţie – Intervenţie. Rezultatul celor 3 etape este selecţia unui set de obiective,
care exprimă în ansamblul lor o intervenţie, necesară corectării unei stări de lucruri
considerate ca fiind "negative".
Intervenţia se realizează prin proiectul propus. Proiectul propus este exprimat
într-o formă concisă prin intermediul Matricei Cadru Logic (MCL).
În cazul proiectelor şi cererilor de finanţare, care urmăresc obţinerea unui sprijin
nerambursabil din fonduri speciale, identificarea proiectului, ca proces, implică cel puţin 2
aspecte majore:
- consultarea partenerilor;
- compatibilitatea cu programul indicativ (sau de referinţă).
Faza de identificare a proiectului trebuie să conducă la alegerea unui proiect
eligibil şi finanţabil, care să rezolve o problema relevantă pentru regiunea respectiva. În
cadrul ciclului de proiect (CP), metoda Arborelui Problemă şi Arborelui Obiectiv este menită să
asigure acest lucru.
Caracteristicile unui proiect.
Proiecte şi programe. Există o distincţie între noţiunile de proiect şi program.
În limbajul de fiecare zi există tendinţa de a folosii greşit cu înţelesuri echivalente.
În managementul proiectelor:
- un program include mai multe proiecte;

2
 - un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte;
- subproiectele în grupuri de activităţi (work-package = grupuri de activităţi omogene
care pot fi conduse şi executate în mod distinct) şi acţiuni.
Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un
director/manager de program/proiect (Project Director, Project Mnager, Project Coordinator,
Team Leader).
Managerul de proiect coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând
participarea a mai mult de o singură persoană. Din mai multe puncte de vedere diferenţele
între programe şi proiecte sunt notabile, aşa cum urmează:

Caracteristica Program Proiect

Anvergura Componente de politică Iniţiative locale sau subprograme
naţională sau regională
Durata Durată nedefinită sau de Luni (cel mai adesea) sau ani.
ordinul anilor
Buget Buget alocat global şi Buget fix, alocat cu destinaţie
modificabil precisă
Rolul echipei Management (planificare, Implementare
coordonare, control)
Orientarea Asupra impactului şi Asupra performanţei
evaluării performanţei.
Metode de Management teoretic Management practic
management

Deosebire. Există o deosebire la fel de importantă, aceea dintre proiectul ca rezultat al

procesului de concepţie (cercetare-dezvoltare-proiectare) şi procesul de implementare a
concepţiei (punerea in practică a proiectului). Deşi fiecare dintre aceste procese corespund
unor proiecte în accepţia definiţiei sale, specificul lor este diferit, în special metodele de
management se diferenţiază; primul management teoretic, iar al doilea aplică un management
practic.
Exemplificare. În domeniul sanitar: Program naţional de vaccinare pentru prevenirea
cancerului de col uterin. Proiectul se poate realiza la nivel de judeţ, respectiv pe plan local
spre exemplu, prin intermedierea Direcţiei sanitare.
Pentru a înţelege caracteristicile unui proiect, în primul rând se ţine cont de faptul că
proiectul este conceput ca un instrument de schimbare, întrucât după finalizarea cu succes
proiectul:
- va avea un impas asupra oamenilor,
- prin schimbarea modului de viaţă a acestora sau
- prin schimbarea mediului.
De exemplu:
- proiectul pentru Roşia Montana;
- închiderea minei saline într-o anumită zonă, elaborare: proiect pentru băi saline, etc.
Caracteristici importante ce deosebesc proiectele de activităţile de rutină:
- proiectul este un instrument al schimbării, fiind în acelaşi timp unic;
- un proiect are un început şi un sfârşit clar definite, deci un ciclu. Pentru a ajunge de
la începutul la sfârşitul proiectului, trebuie îndepliniţi o serie etape sau faze;
- proiectele folosesc resurse alocate special derulării lor, ca resurse umane, materiale,
de timp şi bani;

3
 - rezultatele finale implică obiective identificabile, de calitate şi performanţe
specificate in proiect;
- proiectul are un scop precis. Scopul depinde de dimensiunea proiectului; el
determină câte resurse, cât timp şi cât de mare este produsul final al proiectului;
- pentru atingerea obiectivelor propuse proiectele urmează o abordare planificată
organizată;
- pentru desfăşurarea unui proiect este nevoie de un coordonator – managerul de
proiect (MP). Managerul de proiect (MP) conduce o echipă de oameni – echipa
managerului de proiect;
- succesul tuturor proiectelor este rezultatul unui echilibru între trei elemente:
TIMP↔RESURSE↔REZULTATE;
- din punct de vedere al clientului/beneficiarului, la sfârşitul proiectului apare un alt
factor important ,,satisfacţia clientului din punct de vedere al calităţii”.

Ciclul de viaţă al proiectelor. (CP)

(Project Cycle Management).
Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format
din şase etape:
- Programarea;
- Identificarea;
- Evaluarea ex-ante (formulare);
- Aprobarea finanţării;
- Implementarea;
- Evaluarea ex-post (a rezultatelor).
Noţiunea de evaluare se foloseşte în managementul proiectelor în 2-ă situaţii, din 2-ă
etape diferite, cu înţelesuri diferite:
- evaluarea în momentul propunerii unui proiect (etapa a 3-a) – după formularea si
finalizarea conceperii proiectului, în vederea aprobării finanţării şi implementării
ulterioare. Deci, evaluare ex-ante;
- evaluarea efectelor proiectelor în etapa a 6-a, deci, evaluarea ex-post.
Ciclul proiectului acoperă 6 faze, care sunt corelate în mod direct, după cum se poate
vedea în diagrama de mai jos:

Programare

Evaluare Identificare

Formulare
Implementare

Finanţare

4
 Figura 1 : Etapele Ciclului de Proiect
Pentru Beneficiarul Final (BF) etapele 2, 3, 4 şi 5 sunt cele mai importance, deoarece se
referă exclusiv la proiect ca atare, de la pregătirea până la realizarea sa.

Etapele ciclului de proiect.

Programarea – este prima etapă a Ciclului Proiectului (CP), care constă în stabilirea
cadrului general de cooperare al UE cu o anumită ţară sau regiune a unei ţări.
Programarea conduce la definirea Cadrului Strategic Naţional de Referinţă şi a
Programelor Operaţionale. Orice beneficiar de proiect (BF) din regiunile şi statele eligibile,
pentru a fi susţinute de către CE, trebuie să se raporteze la conţinutul acestor documente.
Identificarea reprezintă formularea initială a ideilor proiectutui în ceea ce
priveşte obiectivele care trebuie atinse, rezultatele care trebuie obţinute şi activităţile
care trebuie desfăşurate, cu scopul de a stabili dacă merită să realizezi studiul de
fezabilitate (SF) şi alte studii specifice.
În această etapă este esenţială analiza durabilităţii proiectutui şi a factorilor de risc
care pot cauza eşecul acestuia.
Formularea şi evaluarea ex-ante sau autoevaluarea proiectului. – Procesul de selecţie implică
stabilirea detaliilor proiectutui pe baza SF (studiului de fezabilitate). Acesta ia în
considerare aspectele economice şi tehnice ale intervenţiei, iar în cazul în care concluziile
studiului de fezabilitate (SF) sunt favorabile, cererea de finanţare poate fi elaborată.
Auto-evaluarea este o examinare internă desfăşurată de către beneficiarul final
(BF), pentru a evalua calităţile proiectului şi nivelul de compatibititate al acestuia cu
Programul Operaţional Regional (POR). Relevanţa problemelor şi fezabilitatea, sunt
aspecte cheie în această etapă.
Finanţarea proiectului implică pregătirea şi asigurarea bugetului proiectului , în
corelare cu activităţile eşalonate şi cu principalele faze de implementare ale proiectului .
În această etapă de pregătire, se stabilesc şi "parteneriatele" financiare, respectiv
contribuţia concretă a fiecărui partener din consorţiu.
Propunerea de finanţare se elaborează sub forma unei Cereri de finanţare, un formular
standardizat diferit pentru fiecare tip de program de finanţare în parte.
Implementarea proiectului implică utilizarea de resurse materiale şi umane
pentru îndeplinirea scopului propus prin proiect contribuind astfel la indeplinirea
obiectivului general.
Activităţile implementate în cadrul proiectului implică, de regulă, încheierea unor
contracte pentru realizarea de studii, pentru asistenţă tehnică, achiziţii de bunuri şi lucrări.
Evoluţia activităţilor din proiect este urmarită (se monitorizează progresul
proiectului) şi, după caz, se propun ajustări impuse de schimbarea condiţiilor initiale.
Această etapă implică numeroase achiziţii, contractări şi raportări.
Evaluarea – reprezintă estimarea , cât mai sistematică şi obiectivă cu putinţă, a
unui proiect, program sau politică în derulare sau finalizată , în fazele de concepţie şi
implementare, precum şi a rezultatelor sale.
Scopul evaluării este de a compara coerenţa rezultatelor proiectului cu obiectivele
propuse, determinând astfel eficienţa, eficacitatea, impactul şi durabilitatea
proiectului.
Evaluarea poate fi făcută:
- în perioada de implementare a proiectului ("evaluare intermediară”);
- la sfârşitul acesteia ("evaluare finală”); sau
- după perioada de implementare (“ex-post evaluare").
Evaluarea se face:

5
 - fie pentru a ajuta la o mai bună direcţionare a proiectului sau programului;
- fie pentru viitoare proiecte şi programe.

Programe naţionale/regionale
Rapoarte de evaluare Programare Studii de prefezabilitate

Evaluare Identificare

Formulare
Implementare

Finanţare Studii de fezabilitate

Rapoarte de lucru şi
rapoarte de monitorizare
Propunere financiară

Figura 2: CP (ciclul proiectului) şi principalele documente suport specifice diferitelor etape.

● Tipuri de proiecte. Proiecte multiple.

Există o foarte mare varietate de proiecte.

Proiectele există în tot felul de activităţi tipice ale afacerilor, cum ar fi: sisteme de
informaţii, sistem sanitar, construcţii, marketing, industriale, protecţia mediului, cercetări etc.
Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1.- După amploarea lor:
- internaţional.
- naţional;
- local (localitate; judeţe; grup de judeţe)
- organizaţional;
- regional.
Prin Legea nr.151/1998 privind dezvoltarea regională în România, distingem 8
regiuni:
Regiune nr. Denumire regiune Judeţe aparţinătoare:
1. Nord Est Bacău, Botoşani, Iaşi, Neamţ, Vaslui
2. Sud Est Brăila, Buzău, Constanţa, Galaţi, Tulcea, Vrancea
3. Sud Muntenia Argeş, Călăraşi, Dâmboviţa, Giurgiu, Prahova,
Teleorman, Ialomiţa
4. Sud Vest Oltenia, Dolj, Gorj, Olt, Vâlcea

6
 5. Vest Arad, Caraş - Severin, Hunedoara, Timiş
6. Nord Vest Bihor, Bistriţa - Năsăud, Cluj, Maramureş, Sălaj,
Satu - Mare
7. Centru Alba Braşov, Covasna, Harghita, Mureş, Sibiu
8. Bucureşti Ilfov Municipiul Bucureşti şi judeţul Ilfov

2.- După domeniul obiectivului şi a activităţilor proiectului:

- proiecte industriale;
- proiecte in domeniul sănătăţii;
- proiecte comerciale;
- proiecte culturale;
- proiecte ecologice;
- proiecte ştiinţifice (de cercetare);
- proiecte educaţionale;
- proiecte de management.
Din punct de vedere al relaţiei proiect – program, primul dintre aceste două elemente
poate fi independent, sau poate fi inclus în cel de al doilea. Aşa cum există programe care
conţin proiecte pot exista şi proiecte al căror scop este definirea şi crearea unui program.

● Fazele unui proiect. Aspecte generale.

În principiu în cursul uni proiect se urmăresc următoarele etape:
- iniţierea proiectului;
- realizarea proiectului;
- finalizarea proiectului şi bilanţul.
Cele cinci faze/procese de bază ale unui proiect sunt următoarele:
- 1. iniţierea (urmat de un studiu de fezabilitate);
- 2. planificarea / proiectarea / organizarea;
- 3. execuţia / construcţia;
- 4. controlul / revizuirea (se urmăreşte respectarea fazei 2);
- 5. terminarea / punerea în funcţiune (funcţionare ↔ garanţie).

● Managementul unui proiect.

Managementul de proiect este in responsabilitatea unui manager de proiect (MP).
MP trebuie să asigure derularea proiectului in parametrii stabiliţi, pentru a respecta
condiţiile contractuale stabilite de clienţi sau de nevoia proiectului.
Metodologii de management de proiect: - PRINCE2; Ten Step; Six Sigma etc.
Prezentare comparativă.
Prince2.
Proiecte in spaţii controlate (Prince) este o metodă de management de proiect.
Prince2 acoperă gestionarea, controlul si organizarea unui proiect. ,,PRINCE2” se
referă la a 2-a versiune majoră a acestei metode si este o marcă înregistrată la Office of
Goverment Commerce (OGC), un birou independent de HM Treasury din Regatul Unit.
PRINCE2 - defineşte subprocese separate si organizează aceste procese in opt, după
cum urmează:
- 1. pornirea unui proiect (SU);
- 2. planificare (PL);
- 3. iniţierea unui proiect (IP);

7
- 4. conducerea unui proiect (DP);
- 5. controlează o Stage (CS);
- 6. gestionarea de mărfuri intrate (MP);
- 7. gestionarea Etapa Limite (SB);
- 8. Închiderea unui proiect.
(Bibliografie: PRINCE2 Management de proiect. Explained. De Androw Cheah).
Ten Step.
Modelul procesului Ten Step include o serie de remarci elementare, si anume:
- pasul 1, definirea proiectului;
- pasul2, elaborarea proiectului;
- pasul 3, managementul proiectului;
- pasul 4, managementul problemelor;
- pasul 5, managementul schimbării;
- pasul 6, managementul comunicării;
- pasul 7, managementul riscului;
- pasul 8, managementul resurselor umane;
- pasul 9, managementul calităţii;
- pasul 10, managementul indicatorilor (matricilor).
Ten Step nu include:
- ciclul de viaţă;
- colectarea de cerinţe detaliate;
- procesul de finanţare a proiectului;
- nu consideră achiziţiile ca responsabilitate cheie.
Activităţile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:
- 1. analiza si stabilirea obiectivelor de proiect;
- 2. evaluarea si controlul resurselor;
- 3. estimarea resurselor;
- 4. alocarea resurselor;
- 5. organizarea proiectului;
- 6. achiziţionarea de resurse;
- 7. stabilirea sarcinilor;
- 8. conducerea activităţilor de proiect;
- 9. controlarea executării proiectului;
- 10. urmărirea si raportarea derulării proiectului;
- 11. analizarea rezultatelor;
- 12. definirea rezultatelor finale ale proiectului;
- 13. previzionarea tendinţelor proiectului;
- 14. managementul calităţii;
- 15. managementul problemelor.
Managementul proiectului in realizarea proiectului are in vedere:
1.=Pregătirea proiectului;
- ideea proiectului. Lista cu idei;
- decizia privind realizarea unui proiect;
- obiectivul. Lista obiectivelor;

8
 - planul fazelor proiectului;
- solicitare de proiect si comandă de proiect. Selectare de oferte;
- documentele proiectului. Lista de verificare privind documentele proiectului;
- primul plan ale structurii proiectului (PSP);
- pachete de sarcini. Lista de verificare pachete de sarcini;
- estimarea duratei si a cheltuielilor;
- planificarea desfăşurării proiectului. Ilustrat: grafice, alte tehnici;
- şanse, riscuri si alte tendinţe de evoluţie ale instrumentelor managementului
proiectului.
2.=Planificarea in detaliu:
- planificarea termenelor limită; lista de verificare in detaliu;
- planificarea resurselor; lista de verificare in detaliu;
- planificarea costurilor; lista de verificare in detaliu;
- analiza riscurilor si managementul riscurilor/ oportunităţilor; lista de verificare
pentru oportunităţi şi riscuri.

3.=Omul in cadrul proiectului:

- rolul si exigenţe ale conducerii in cadrul proiectului;
- evoluţia echipei; ilustrat; succesiunea fazelor in evoluţia echipei;
- analizarea conflictelor; listă de verificare.
4.=Conducerea corectă a tendinţelor de proiect.
- buna pregătire, primul pas;
- moderatorul decide succesul;
- rezultatul măsoară succesul unei şedinţe.
5.=Controllingul proiectului.
- Stabilirea informaţilor necesare; urmărirea situaţiei realizate si prevăzute
- Controllingul: eficacităţii; calitativ; rezultatelor; proceselor
- Raportul privind datele actuale rezultat din examinarea activităţilor.
6.=Finalizarea proiectului si bilanţul:
- lista de verificare pentru bilanţul proiectului.

● Evaluarea proiectelor. Aspecte generale. Reducerea duratei şi costurilor proiectelor.

Evaluarea si optimizarea performanţelor managementului de proiect are in vedere
îmbunătăţirea proceselor de management de proiect si trecerea de pe un nivel la un nivel de
performanţă superior.
Evaluarea are in vedere:
- evaluarea nivelului de maturitate (performanţa) a proceselor de proiect, portofoliu si
program management, prin folosirea standardului OPM3 (Organizational Project
Management Maturity Model) de la PMI (Project Management Institute);
- elaborarea unei strategii de optimizare a proceselor de management de proiect pentru
atingerea nivelului de maturitate (de performanţa) dorit pentru derularea proiectelor,
(programelor) si managementul portofoliului de proiecte;
- crearea unui plan de îmbunătăţire a performanţei managementului de proiect.
Maturitate = performanţă.
OPM3=Organizational Project Management Maturity Model este un standard elaborat
de PMI= Project Management Institute pentru:

9
 - definirea si evaluarea maturităţii (performanţei) proceselor de proiect management,
portofoliu management, program management;
- identificarea strategiei de îmbunătăţire necesare pentru a creşte nivelul de maturitate
(performanţa) a proceselor de proiect management, portofoliu management si
program management.
O evaluare OPM3 are in vedere:
- de a creşte capacitatea organizaţiei de a executa proiecte mai repede, mai bine si mai
ieftin prin aducerea îmbunătăţiri la nivelul strategiei dar si a capacităţii de a derula
proiecte;
- OPM3 adresează problemele depăşirii costurilor si termenelor proiectelor, permiţând
organizaţilor să facă mai bine, mai repede si mai ieftin project management, program
management si portofoliu management.
Abordarea pentru evaluarea si optimizarea OPM3.
Pentru o analiză si evaluare a capacităţilor de proiect management ale unei organizaţii
se realizează următoarele:
- etapa de evaluare pentru a determina nivelul de maturitate (nivel 2, 3, 4 );
- întocmirea raportului de consultanţă ce trebuie să conţină paşii următori,
recomandări si strategia de optimizare necesară pentru a putea trece la un anumit
nivel de maturitate (performanţă) la altul, conform standardului OPM3.
2. PLANIFICAREA PROIECTULUI.

Analiza problemelor (AP).

Analiza problemelor este faza cea mai laborioasă a etapei de identificare a proiectului.
O corectă identificare a PROBLEMELOR este esenţială pentru a pregăti un proiect
finanţabil. Este esenţial ca problemele să fie clar definite, iar relaţia dintre acestea să fie bine
analizată şi pusă în evidenţă. Este necesar ca problema pe care proiectul o va rezolva să fie
corect relaţionată cu problemele - cauză ale acesteia. Acţiunile şi rezultatele proiectului vor
interveni la fiecare nivel şi vor trata rând pe rând cauzele problemei pe care proiectul
urmăreşte să o rezolve, o dată implementat. Pentru succesul acestei faze se recomandă
folosirea diagramei numită ARBORE-PROBLEMĂ (AP).
Proiectul trebuie să se focalizeze pe o problemă majoră, generată de o serie de
alte probleme. Este bine ca fiecare proiect să îşi propună un unic scop, către care să fie
direcţionate resursele materiale, umane şi financiare implicate. Problema trebuie să fie în
acelaşi timp relevantă pentru măsurile şi priorităţile din POR.
Rezultatele acestei faze sunt reprezentate de: definirea precisă a domeniului de
acţiune, analiza făcută de actorii implicaţi, identificarea problemelor şi stabilirea unei
ierarhii şi de ilustrarea relaţiilor cauză-efect printr-o diagramă numită arborele problemelor.
● Obiective si nonobiective ale proiectului. Pachete de activităţi.
Tipuri de activităţi specifice proiectelor: studii de piaţă; analize SWOT, PERT,
prognoze, comparaţii cu alte proiecte; alegere clienţi/furnizori; întocmirea contractelor cu
furnizori, clienţi, creditori; achiziţii de produse/servicii; traning clienţi, formare/angajare/
selecţie personal etc;
Identificarea pachetelor de activităţi pentru diferite tipuri de proiecte.
Tipuri de dependenţe între activităţi. Stabilirea dependenţelor dintre activităţile din
proiect.
Analiza obiectivelor (AO).
Pornind de la problemele identificate, în această fază a proiectului se face
referire la un moment viitor, în care situaţia negativă constatată este transformată
într-o situaţie pozitivă. Problemele devin realizări prin intervenţia proiectului.

10
 AO trebuie să fie o replică fidelă, în oglindă a AP. Aceleaşi componente din AP
trebuie să se regăsească în AO, dar "cu semn schimbat".
Trebuie operată o selecţie a obiectivelor intervenţiei şi a problemelor cărora se poate
adresa iniţiatorul proiectutui. Deoarece adesea unele obiective nu pot fi realizate în condiţiile
date, este necesară o fază suplimentară de analiză a opţiunilor strategice.
● Echipa de proiect .
- Echipa de proiect şi trăsăturile sale specifice;
- Ciclul de viaţă al echipei de proiect;
- Formarea echipei;
- Roluri în echipă (managerul de proiect, manager financiar, economişti, contabili,
ingineri, specialişti experţi, analişti, programatori, manager achiziţii, director etc.).
Abilităţi şi responsabilităţi;
- Recrutarea, formarea, evaluarea şi motivarea personalului din echipă;
- Comunicarea în cadrul proiectului. Modele de comunicare în proiecte. Desfăşurarea
procesului de comunicare. Tipuri de comunicare. Stiluri de comunicare mangerială.
Bariere de comunicare. Structuri de comunicare în proiect.
● Planificarea resurselor.
- Tipuri de resurse;
- Alocarea resurselor pe pachete de activităţi. Tipuri de alocare: în serie, în paralel.
● Reprezentarea planului de proiect.
Procedee de reprezentare a proiectelor (reţele, diagrame Gantt);
Documente specifice planificării proiectelor: justificarea economică a proiectului,
analize de estimare a rezultatelor, prognoze; documentele de iniţiere a proiectului; echipa de
conducere a proiect / bordul de proiect, roluri în proiect (organigrama proiectului), structuri de
comunicare în proiect; structura detaliată orientată pe activităţi (WBS), specificaţia pachetelor
de lucru; planul de proiect; lista de produse, contracte cu furnizorii etc.;
Instrumente software de reprezentare a proiectelor (Microsoft Project.
● Calitatea in managementul proiectelor.
Se impune implementarea unui Sistem de Management al Calităţii.

3. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI.

Implementarea proiectului implică utilizarea de resurse materiale şi umane

pentru îndeplinirea scopului propus prin proiect contribuind astfel la indeplinirea
obiectivului general. Etapa presupune numeroase achiziţii, contractări şi raportări. Implică
încheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asistenţă tehnică, achiziţii de
bunuri şi lucrări. Evoluţia activităţilor proiectului este urmărit (monitorizează progresul
proiectului) şi se propun ajustări impuse de schimbarea condiţiilor iniţiale.
● Lansarea proiectului.
- Documentelor specifice.
- Conţinut si dependenţe.
● Managementul etapelor.
- Definirea etapelor. Activităţi, produse.
- Controlul progresului (timp, cost, calitate, produs, necesitatea schimbării).
Verificare, planificare, replanificare.
- Documente de raportare specifice: raport de sfârşit de etapă, raport de progres,
registru de probleme, recomandări de acţiune.

11
 ● Controlul resurselor – timp şi buget alocat.
- Controlul timpului: măsurarea activităţilor, comparare şi raportare cu planul de
proiect.
- Controlul bugetului alocat: controlul pe durata de viaţă a proiectului, costuri
actuale şi cele prevăzute în planul de proiect, analiza variaţiilor.
● Managementul configuraţiei.
- Componentele configuraţiei / produsului final.
- Criterii/cerinţe de calitate a configuraţiei / produsului final.
- Controlul / verificarea configuraţiei /produsului final.
- Documente specifice: planul de management al configuraţiei, planul de calitate,
raportarea schimbărilor / problemelor configuraţiei / produsului final.
Tipuri de organizare de proiect.
Managerul de proiect trebuie sa stie ce tip de organizare va ajuta la realizarea
proiectului. Cele doua tipuri sunt:
- Organizarea piramidală;
- Organizarea matriceală.
Organizarea piramidală.
Organizarea piramidală este una formată dintr-un manager de vârf (manager
general). Managerii departamentali sunt in subordinea managerului general si au in
subordinea lor alte persoane. Astfel se va forma o piramidă ierarhică. Subordonaţii
managerului superior însă nu sunt intotdeauna controlati si au o autonomie generala.
Un exemplu pentru organizarea piramidală este un hotel.
Un hotel cuprinde urmatoarele elemente:
- este o unitate comercială, ale cărei produs principal este cazarea;
- este o unitate ospitalieră specializată, excluzând formele de închiriere rezidenţială
sau întâmplătoare;
- faptul ca nu orice adăpost poate oferi serviciu de cazare.
Un hotel modern este alcătuit dintr-o serie de compartimente independente, compuse
din persoane responsabile care coordonează activitaea. Aceste persoane colaborează, având
idei pe bază, pot lua decizii comune şi pot interveni la nevoie, ele formează aşa numită echipă
managerială. Întregul proces aspiră la satisfacerea permanentă a clientelei, personalului,
furnizorilor, etc.
Pentru funcţionarea unui hotel oricât de modest ar fi acesta trebuie să aibă următoarele
funcţii:
- funcţia de recepţie, necesară oficializării calităţii de client prin identificarea acestuia
si vânzarea serviciului;
- funcţia de etaj, referitoare la asigurarea igienei spaţiilor;
- funcţia de întreţinere a bunei funcţionări a întregului ansamblu hotelier.
Un hotel funcţionează intr-un stil modern managerial in ziua de azi, cunoscut sub
numele de operare circulară în care directorul de hotel se află în mijlocul lanţului de comandă.
Organizarea matriceala.
Organizarea matriceală presupune aplicarea unor structuri de inovaţie prin care
specialiştii răspund managerului ierarhic si unul sau mai mulţi manageri de proiect. Deşi este
afectată unitatea comenzii, din cauza că unii angajaţi trebuie să răspundă in faţa a mai multor
superiori. Acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai bună cale
de a folosi aptitudinile profesionale ale angajaţilor la mai multe proiecte.
Un exemplu pentru organizarea matriceală poate fi: marketingul, producţia,
proiectarea sau finanţele. Acestea cuprind specialişti ce lucrează la unul sau mai multe

12
proiecte sau produse. In consecinţa personalul va raporta la doi manageri, unul din
compartimentul funcţional, celalalt din compartimentul de produs.

4. MONITORIZAREA PROIECTULUI.

● Managementul riscurilor.
- Tipuri de risc: de bussines, de proiect.
- Surse de risc (asociate cu costurile, planificarea calendaristică, execuţie, furnizori,
tehnologie etc.).
- Analiza riscurilor: identificarea, aprecierea riscului, răspunsuri la risc (acţiuni de
prevenire şi reducere /transferare).
- Documente specifice: registru de riscuri, planul de management al riscurilor.
● Gestionarea schimbărilor.
- Necesitatea schimbării.
- Analiza schimbării (impact, risc, cost, avantaje/ dezavantaje).
- Documente specifice: cerere de schimbare, registru de schimbări.
● Controlul resurselor.
- Histograma încărcării resurselor.
- Nivelarea încărcării resurselor.
● Evaluarea proiectului.
- Elemente de evaluare şi reevaluare a activităţilor şi costurilor: compararea şi
interpretarea estimărilor, prognozelor şi beneficiilor obţinute.
- Tehnici şi metode de evaluare şi control al proiectelor. Plan de evaluare a
proiectelor. Standarde/metrici în vigoare.
5. UTILIZARE SOFTWARE PENTRU MANAGEMENT DE
PROIECT.
● Pachete software pentru management de proiect.
- Aplicaţii de calcul tabelar, simbolic şi statistic; noţiuni de analiză şi realizare: de
grafice, diagrame, histograme, boxplot-uri. (Ex. Ms. Visio, Ms. Excel, Star Plus,
PHStat2).
- Aplicaţii specializate pe management de proiect/ planificare/ raportare: Microsoft
Project, Primavera. Prezentare comparativă. Componente client / server.
● Facilităţi oferite de aplicaţiile specializate in management de proiect.
- Definirea calendarelor şi a programului de lucru.
- Declararea datei de începere a proiectului.
- Planificarea activităţilor: definirea activităţilor, durata activităţilor, precedenţele,
constrângerile dintre activităţi.
- Gruparea pe faze.
- Analiza. Exportarea datelor (în Excel, Visio, XML).
- Simularea execuţiei.
- Analiza execuţiei.
● Managementul resurselor.
- Definirea resurselor.

13
 - Alocarea resurselor pe activităţi.
- Analiza utilizării resurselor.
- Nivelarea resurselor.

Factori perturbatori la realizarea proiectelor.

Dintre factorii perturbatori ale proiectelor se numără :
- interval de timp nerealist (60%) ;
- influenţe externe (55%) ;
- estimarea greşită a riscurilor (50%) ;
- planificarea nerealistă a resurselor (46%) ;
- piedici interne (46%);
- distribuirea greşită a personalului (42%) ;
- definirea neclară a obiectivului (42%).
Conducătorilor de proiect trebuie să fie clar că in cazul unui eşec, ei vor fi ,,ţapii
ispăşitor”.
Eşecul unui proiect poate rămâne o apreciere subiectivă, numai dacă participanţii nu
au avut o reprezentare suficient de exactă a obiectivului proiectului sau dacă fiecare a înţeles
altceva din acesta.
Obiectivele nu sunt în nici un caz reprezentări ale dorinţelor; ele trebuie să aibă
legătură cu fapte riguroase, comunicabile.
Obiectivele se formulează cel mai bine in timp ce descriem starea sau sitaţia la care
tindem, nici un caz, nu într-un mod exagerat de complicat, ci pe baza unei judecăţ sănătoase.
În cazul cel mai favorabil din punct de vedere teoretic, obiectivele descriu rezultatul
anticipat. În acest caz drumul de parcurs pentru atingerea obiectivului este complet deschis.
Formularea obiectivului depinde de de ceea ce este absolut accesibil. Un rol
important îl joacă bugetul, obiectivele celorlalţi parteneri si timpul disponibil.
Trebuie făcută o alegere între obiectivele operaţionale si accesibile.
Există două metode sigure ,,ca moartea”. care provoacă prăbuşirea unui proiect:
- se formulează obiective neclare, care sunt schimbate permanent în cadrul
proiectului sau
- coducerea întreprinderii schimbă de mai multe ori conducătorul proirctului.
Ca rezultat dedus din practică apare o nesiguranţă permanentă a tuturor
participanţilor la proiect, ceea ce conduce la pierderea motivării.

Sarcinile conducătorului de proiect.

Sarcinile esenţiale ale conducătorului de proiect sunt:
- atingerea obiectivului ;
- atenţionarea cât se poate de timpurie asupra riscurilor care pun in pericol
îndeplinirea misiunii.
In majoritatea cazurilor, conducătorul proiectului nu poartă răspunderea pentru
utilitatea proiectului.
Conducerea întreprinderii (firmei, instituţiei etc.) sau cel care comandă proiectul va
examina planul proiectului din punct de vedere al utilităţii si al cheltuielilor, inclusiv al
volumului de muncă, si apoi va decide dacă proiectul va fi realizat, respectiv continuat sau nu.
Recomandarea este să se planifice un proiect prealabil (pre-proiect) sub forma unui
studiu.
Pre-proiect.

14
 Preproiectul este necesar, deoarece deja in faza planificării unui proiect este nevoie de
resurse si trebuie să fie create, după caz, si premise organizatorice, tehnice si, eventual
juridice.
Se are in vedere ca pre-proiectul să fie condus sub forma unei liste de puncte deschise.
În cazul preproiectului sunt valanile toate criteriile formale ale unui proiect.
Scopul pre-proiectului este înaintarea unei solicitări de proiect clar specificate.

Solictarea de proiect si conanada proiectului.

După aprobarea solicitării proiectului, fundamentul tuturor activităţilor din planul unui
proiect este comanada fixată în scris a proiectului. În aceasta sunt stabilite toate condiţiile-
cadru si valorile de referinţă ale proiectului. În mod obişnuit documentul trebuie să fie semnat
(nu este obligatoriu) cel puţin de iniţiatorul intern/extern al proiectului, cât şi de conducătorul
acestuia.
Documentul va conţine:
- Numele proiectului;
- Descrierea exactă a obiectivului proiectului;
- Fixarea obietivelor parţiale;
- Fundamentarea suficient de clară a proiectului (implicit si din punct de vedere
strategic si al analizei economice a costurilor, utilităţi);
- Numele ceui care a comandat proiectul;
- Numele coducătorului de proiect;
- Se fac cunoscut membrii comitetului de conducere;
- Se fac cunoscut memebrii comitetului de specialişti;
- Stabilirea startului cel mai cel mai devreme posibil pentru proiectfixarea termenului
scadent al proiectului;
- Schiţarea bugetului;
- Specificarea costurilor privind personalul;
- Planificarea si organizarea costurilor pentru mijloacele fixe;
- Costuri necesare pentru consultaţii externi;
- Delimitarea răspunderilor;
- Acordarea împuternicirilor privind ordine, dispoziţii, indicaţii;
- Punerea in scană a factorilor de risc si a criterilor pentru suspendarea proiectului;
- Întocmirea planului fazelor proiectului, planul bornelor kilometrice, (momentele
importante) si a planului de costuri;
- Este planificată organizarea proiectului cu privire la echipa angajaţilor si la
capacităţile necesare.
Documentele proiectului.
La toate proiectele, mai ales la cele care trebuie validate, actele proiectului înlesnesc
documentarea sistematică a întregului proiect.
Se va acorda o atenţie deosebită pentru completitudinea si actualitatea documentelor
proietului, deoarece pe parcurs si mai târziu se pot face appel la aceste date. Aceasta, totodată,
va asigura o bază de documentare la elaborarea proiectelor similare. Documentele trebuie să
fie prezentate la şedinţa de demarare, care trebuie să fie completate până la această dată.
Documentaţia formează partea esenţială a proiectului, la fel si comanada proiectului.

Documentele proiectului – lista de verificare.

Dintre documentele proiectului (harta proiectului) fac parte:

15
 - Solicitarea de proiect;
- Comanda proiectului (completat cu notări);
- Organigrama proiectului;
- Lista angajaţilor in proiect cu nr. Telefon, fax, e-mail etc.;
- Lista celorlalţi participanţi (comitet de specialişti ; comitete de conducere);
- Documentaţia şedinţei de demarare;
- Stabilirea întâlnirilor periodice;
- Stabilirea relaţiilor de comunicare(cine informează pe cine, cine raportează cui);
- Ce consultanţi extern sunt implicaţi in proiect;
- Stabilirea mediilor de comunicare, inclusiv programme de comunicare (de
exemplu MS-Outlook, Lotus. Intermet, foruri de discuţii etc.);
- Stabilirea eventuale instrumente necesare managementului proiectelor (de ex. MS-
Project sau programme asemănătoare);
- Stabilirea ritualurilor de comunicare: unde sunt păstrate informaţiil deschise?
există o bază de date centrală pentru proiect?
- Alte reguli de joc;
- Planul fazelor proiectului;
- Planul bornelor kilometrice (momentelor importante);
- Codul structurii proiectului;
- Modificări ale planului;
- Rapoaorte privind statutul;
- Alte formulare cu privire la proiect, însoţite de lămuriri pentru utilizare;
- Rapoarte de şedinţe;
- Încheierea proiectului şi bilanţul.

Managementul proiectului vs. Managementul produsului.

Proiectele reprezintă mijlocul de îndeplinire a noilor obiective.
Toate proiectele au anumite caracteristici in comun. Toate au un început si un
sfârşist. In proiecte lucrează resurse umane – fie full time, fie part time, fie ambele. Pe lângă
acestea, se mai include si alte caracteristici. Toate organizaţile derulează proiecte, al căror
management se poate face prin aplicarea unui set comun de proces denumite generic
,,managementul proiectelor,,. Aceste procese pot fi utilizate indiferent de de tipul proiectului.
Produsele sunt elemente tangibile care sunt produse de către proiect sau pot fi
achiziţionate de la un furnizor. Managementul poate fi văzut ca un proces, iar produsul este
obţinut prin intermediul unui proiect.
In general, ,,un produs,, este un livrabil specific si bine definit care este obţinut
printr-un proiect sau achiziţionat de la un furnizor. ,,Managementul Produsului,, reprezintă
coordonarea centralizată a activităţilor pentru intreţinerea pe termen lung si îmbunătăţirea
produsului. Persoana responsabilă cu execuţia acestor activităţi se numeşte Manager de
Management de produs; pot începe procesul in timpul proiectului care a creat produsul. Dacă
produsul este achiziţionat, procesele de management de produs încep la achiziţie, in cadrul
procesului de evaluare si selecţie a produsului.
Rolul managerului de proiect este să asigure planificarea si managementul
proiectului.
Rolul managerului de produs se focalizează pe suportul de termen lung al produsului
pe care in proces le utilizează.
Rolul managerului de produs este următorul :

16
 Planificarea produseului:
- asigurarea punctului de contact in comunicarea cu furnizorul;
- monitorizarea produsului împreună cu furnizorul si comunicarea informaţiilor
relevante către persoanele responsabile din organizaţie;
- determinarea componentelor produsului care vor fi utilizate in cadrul organizaţiei;
- identificarea opertunităţilor de utilizare a produsului;
Testare:
- coordonarea testării noului produs si a versiunilor sale, inclusive coordonarea
implementărilor pilot cu utilizatorii potenţi ai produsului final;
- determinarea momentului când prrodusul este gata pentru a fi pus in funcţiune, pe
baza testelor si a implementărilor pilot;
- coordonarea certificării noilor produse si versiunilor acestora;
Management financiar:
- coordonarea negocierilor pentru contracte privind produsul, acorduri de achiziţie si
intreţinere;
- asigurarea disponibilităţii bugetului pentru achiziţia produsului si a servicilor de
intreţinere;
- determinarea oprtunităţii de a anulare sau reducere a plăţilor pentru intreţinere, in
funcţie de evoluţie si situaţie produsului;
Implementarea produsului si punerea in funcţiune:
- coordonarea elaborării planului de Punere in Funcţiune;
- managementul si monitorizarea ounerii in funcţiune a produsului si a versiunilor
sale;
- punere in funcţiune;
- urmărirea stocurilor produsului;
- recepţionarea cererilor individuale de punere in funcţiune;
- integrarea si adăugarea de noi produse in sistem;
Managementul versiunilor produsului:
- decizia de actualizare a produsului;
- planificarea si managementul implementării noilor versiuni;
- asigurarea adaugării noilor versiuni in sistem, dacă este necesar;
Retragerea produsului:
- determinarea momentului in care este necesară retragerea produsului din
funcţiune;
- planificarea si managementul retragerii;
- retragerea efectivf a produsului din mediul productive;
- retragerea produsului din configuraţia sistemului din care face parte.

GHID PROIECT.

Activităţile de management al proiectului.

1.Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:
1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect
2. Evaluarea si controlul riscurilor
3. Estimarea resurselor;
4. Alocarea resurselor;

17
 5. Organizarea proiectului;
6. Achizitionarea de resurse ;
7. Stabilirea sarcinilor;
8. Conducerea activitatilor de proiect;
9. Controlarea executarii proiectului;
10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului;
11. Analizarea rezultatelor;
12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului;
13. Previzionarea tendintelor proiectului;
14. Managementul calitatii;
15. Managementul problemelor.
 2.Tipurile de organizarea proiectului de calitate.

Tipurile de organizare proiect.

1. Stabilirea tipului de organizare de proiect.

Managerul de proiect trebuie să ia încă de la început o decizie fundamentală: ce tip de
organizare va folosi pentru realizarea proiectului?
Opţiunile pe care le are sunt două:
- organizarea piramidală, sau
- organizarea matriceală.

2.Organizarea piramidală (Line and Staff Organization)

Organizarea piramidală este una formată dintr-un manager de vârf (manager general),
care poate avea in subordine directă vicepreşedinţi şi consilieri; la nivelurile inferioare
găsindu-se departamentele, secţiile, birourile etc. ce au in frunte manageri de producţie, de
marketing, de resurse umane, financiari etc.
Managerii departamentali sunt in subordinea managerului general, si mai au in
subordinea lor alte persoane. Astfel se formează o piramidă ierarhică. Aici linia de autoritate
este verticală, comenzile si cererea de informaţii merg în jos pe aceste linii de autoritate,
rapoartele si informatiile mergând de jos in sus, si urcând prin filtrare.
În momentul în care se elaborează un proiect, managerilor de proiect li se dă o anumită
autonomie, de la modul obişnuit de "lanţ al comenzii", delegandu-li-se autoritatea necesară
pentru a realiza proiectul. Ei sunt in continuare subordonaţi managementului superior, însă nu
sunt intotdeauna controlaţi şi au o autonomie de decizie mai mare decât a unui director de
departament.

3.Organizarea matriceală (Matrix Organization).

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matriceală.
Acest tip de organizare face ca specialiştii să raspundă in faţa a doi şefi: managerul lor
ierarhic, şi unul sau mai mulţi manageri de proiect. Deşi este afectată unitatea comenzii, din
cauza că unii angajaţi trebuie să răspundă in faţa a mai mulţi superiori, acest tip de organizare
a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile
profesionale ale angajaţilor la mai multe proiecte.

4.Planificarea proiectului.
Etapa de planificare a proiectului este fundamentală pentru realizarea cu succes a
acestuia.

18
 Planificarea determină ceea ce trebuie realizat, de către cine, până când şi cu ce, pentru
a îndeplini toate cerinţele pentru finalizarea proiectului in parametrii de timp, cost şi calitate
impuşi.
Planificarea proiectului presupune construirea mai multor documente de management
al proiectului.
Printre documentele de baza se afla:
A - Specificaţia Lucrării (SL - SOW);
B - Specificatiile de Proiect (Project Specifications);
C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones);
D - Structura Detaliată a Activităţilor (SDA - WBS);
E - Structura Detaliată Organizaţională (SDO - OBS);
F - Bugetul Proiectului(Project Budget);

5. Specificaţia lucrării (SL - SOW - Statement of Work).

Prima data managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect Specificaţia
lucrării (Statement of Work - prescurtat SOW, tradus şi prin "Declaraţie de Lucru",
"Specificatie de lucru" sau "Rezumat de lucru").
Specificaţia Lucrării conţine toate elementele necesare pentru ca echipa să înţeleagă
proiectul in ansamblul sau. SL stă la baza Structurii Detaliată a Activităţilor (SDA).
Specificaţia Lucrarii (SL) poate cuprinde informatii referitoare la:
- Misiunea proiectului (Final Scope);
- Obiective (Objectives);
- Rolurile si responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect;
- Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables);
- Bugetul general de proiect;
- Organigrama generala a proiectului.
 
6. Specificatii de Proiect (Project Specifications).
Specificatiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contributiile
individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-ora, echipament si materiale. Astfel
clientul poate afla cum sunt cheltuiţi banii alocaţi proiectului şi dacă sunt vizate nivelele
corespunzatoare de performanţă.  

7. Jaloanele Proiectului (Project Milestones).

Jaloanele proiectului sunt etapele principale după care se poate cuantifica evoluţia
acestuia. Cel mai adesea, indică momentul de schimbare a unei faze, fie datorită reluării uneia
sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demarării unei noi faze sau a încheierii
proiectului.

8. Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure).

Documentul intitulat Structura Detaliată a Activităţilor (SDA - WBS - Work
Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura de Separare pe Activităţi", sau
"Structura Detaliată Orientată pe Activităţi") împarte proiectul în elemente tot mai mici,
organizate ierarhic, ce trebuie finalizate într-o anumită ordine până la completarea proiectului.
SDA (structura detaliată a activităţilor) constituie instrumentul central de ordonare si
comunicare in cadrul proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai multe SDA in cadrul
proiectului, prin impărţirea acestuia in funcţie de activitaţi principale, produse, obiective,
funcţiuni, responsabilităţi, orientare geografică etc.
Dacă SDA se modifică, trebuie modificată si SDL.

19
 SDA imparte proiectul in:
- Pachete de lucrări (Work Packages);
- Sarcini (Tasks);
- Sub-sarcini (Subtasks) (dacă este nevoie).
Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru comun pentru integrarea intregului
proiect. SDA stă de asemenea la baza Structurii Detaliate Organizaţionale (SDO), planificării
reţelei, costurilor, analizei riscurilor etc.

9. Structura Detaliată Organizaţională (SDO - OBS) Organizational Breakdown

Structure).
Structura Detaliată Organizaţională (SDO - OBS - Organizational Breakdown
Structure, tradus uneori si prin "Structura Defalcării Organizaţionale") cuprinde diviziunile
funcţionale ale organizaţiei care sunt însărcinate să asigure susţinerea proiectului, si
organizaţiile exterioare dacă acestea acordă de asemenea ajutor.
SDO poate fi foarte bine construită ca si o organigramă.
In orice caz, SDO ajuta managerii sa privească proiectul din punctul de vedere al
responsabilităţilor.
SDO nu este un document esenţial pentru proiecte, si poate fi valoros pentru proiectele
mai complexe.

10. Bugetul Proiectului (Project Budget).

Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor si cheltuielilor de proiect.
Este bine ca acesta să fie corelat in totalitate cu Structura Detaliată a Activităţilor
(SDA). Astfel se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.

11. Programarea de reţea (Network Scheduling).

Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea. O programare de
retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea
proiectului in limita de timp alocata.

20
 Reţelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) si "activitaţi"
(activities).
Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui grup de
activitaţi.
Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat in timp
(eveniment), la altul.
Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitaţile prin
sageţi de la un eveniment la altul.
Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului - zile,
saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii. Pentru a eficientiza procesul de
programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare:
- Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului), si
- Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic);
- Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT si CPM);
  3 Diagrama Gault price2 sau Ten Step

1. Diagrama PERT (PERT Chart – Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului).

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de reţea (Netwok Diagram) deoarece
arata legaturile dintre evenimente si activitaţi (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de
diagrama Gantt).
PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica
de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si
tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica".
Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi:
- cel mai optimist timp de finalizare (a),
- cel mai pesimist timp de finalizare (b),
- cel mai probabil timp de finalizare (m).
Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea
formula:

te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.

PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul
proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.
Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama
PERT.

2. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic).

21
 Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok
Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT,
spre deosebire de diagrama Gantt).
Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-
au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor.
CPM este acronimul pentru "Critical Path Method"
Diferenţele majore intre PERT si CPM sunt:
Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura
estimare de timp:
- Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama
CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D);
- Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte
legate de costuri si resurse disponibile;
- Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o
tehnica manuala;
- Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste
saptamani si luni;
Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama
CPM.
  3. Diagrama Gantt (Gantt Chart).
Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit
pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta
perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor.
Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta,
legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului
(deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati
ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM.
Daca Specificaţia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama
Gantt.

Programe de calculator (software) de management al proiectelor

Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de

calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project Planner, ACEProject,
ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management,
TargetProcess, Vertabase etc.

22
 Indicatori verificabili in mod obiectiv si sursele de verificare.

Coloanele 2 şi 3 din MCL se referă la indicatori verificabili in mod obiectiv (IVO) şi

la sursele de verificare pentru aceştia. IVO sunt unităţi de măsură alese pentru a demonstra
atingerea scopurilor şi care se aplică la primele 3 niveluri ale matricei. IVO descriu
obiectivele generale, scopul proiectului şi rezultatele în termeni măsurabili din punct de
vedere operaţional-cantitate, calitate, grupuri ţintă, timp şi loc. Surse de verificare: pentru
obţinerea de informaţii privind IVO trebuie să se facă distincţie între sursele din cadrul
proiectului şi sursele din afara proiectului (surse existente). Cele din urmă trebuie verificate
pentru a se asigura că sunt cele corespunzătoare, credibile, suficient de specifice, accesibile şi
că pot fi obţinute la costuri rezonabile. Relatia dintre obiective/rezultate şi IVO/surse de
verificare reprezintă aşa numită logică orizontală a MCL şi este reprezentată în figura nr.6:

Descrierea Indicatori Surse de

proiectului verificabili verificare Ipoteze/pre
-condiţii

Obiectiv
general 1 9 10

Scopul
proiectului 2 11 12 8

Rezultate 3 13 14 7

Activităţi 4 Mijloace Costuri 6

23
Anexa nr.1.
Proiect:

REALIZAREA UNOR CONSTRUCŢII ÎN SCOP FARMACEUTIC.

(comentaţi)
Fiecare proiect, inclusiv pentru realizarea unei clădiri are un inceput, cuprins si un
final. Se incepe de la un plan arhitectual si se termina cu finisajele interioare, instalaţii.
Faze de parcurs :
- Iniţierea; studiu marketig; studiu de fezabilitate;
- Planificare, proiectare, organizare;
- Implementarea, execuţie, construcţia;
- Control, revizuire, se urmăreşte respectarea fazei 2;
- Terminarea, punerea in funcţiune, garanţie, bilanţ final.
Faza nr.1. - Primul lucru la care ne gândim, trebuie să stabilim ideia proiectului.
Obiecul proiectului : realizarea unei construcţi, P+1; la parter o unitate farmaceutica
cu o suprafaţă utilă de 90mp cu o suprafaţă de 50mp pentru activitate farmaceutică, in restul
de 30mp coridoare, grup sanitar, vestiar, birou, boxe pentru deşeuri cu comunicare de din
afară. La etaj, locuinţă.
Studiul de fezabilitate. Studiul marketing farmaceutic realizat, corespunde pentru zona
localităţii respective, unde dorim realizarea construcţiei.
Sursa de finanţare. S-a studiat posibilităţile de creditare.
Exista trei tipuri de credite:
- Credit imobiliar;
- Credit ipotecar;
- Leasing imobiliar.
Creditul ipotecar trebuie garantată fie cu giranţi, cu salarii fie altă locuinţa.
Leasingul imobiliar specifica faptul ca firma de leasing va fi proprietarul locuinţei
până la finalizarea ratelor.
Studiul de fezabilitatea asigura finanţarea pe termen mediu realizarea obiectivului
propus cu o firmă de leasing imobiliar, cu condiţia cu o participare proprie 10% din valoarea
proiectului, suma care va constitui cheltuielile de început.
Se va încheia: un precontract cu firma de leasing.
Achiziţionarea terenului. Înainte de achiziţionarea terenului trebuie studiată situaţia
urbanistică a acestuia. Fie planul de urbanism zonal (P.U.Z) fie cel general (P.U.G). Nu putem
risca să nu construim nimic pe acel teren deoarece planul de urbanism prevede de exemplu
realizarea unui drum exact in zona respectiva.
Trebuie ţinut cont de urmatoarele aspecte:
- Situaţia juridica a terenului (moştenire, retrocedare, donaţie) ;
- Deschierea lotului să fie de cel putin 12 metri. In cazul in care este mai mică nu vom
primi autorizaţia.
Următoarea etapa este finalizarea contractului de vânzare-cumpărare a terenului
pentru a realiza construcţia viitoare. C/v a fost asigurat din contribuţia proprie de 10%.
Studiul geo-tehnic este important. Aceasta va hotărî si determina natura fundaţiei
inclusiv si adâncimea viitoarei fundaţie la construcţia noastră.
Faza nr.2. Planificarea, proiectarea, organizarea. După aceste probleme urmează
realizarea proiectului arhitectural si obţinerea autorizaţiilor de construcţie.
Arhitectul desenează planurile si vom hotărî împreună despre visul nostru cum să arate
construcţia: despre izolaţii, pereţi, încălzire, tâmplărie culoarea pereţilor etc. Dar nu vom uita
nici de amenajările exterioare. De exemplu: locul grădinii, garaj, locuri pentru depozit; la

24
parter legăturile funcţionale între încăperi precum şi suprafeţele de respectat conform
legislaţiei in vigoare, etc.
Obţinerea autorizaţiilor, a avizelor, certificatului de urbanism necesita timp si răbdare.
Certificatul de urbanism C.U. necesita aproximativ 30-45 zile lucrătoare. Acest act specifică
faptul ca primăria îşi dă acordul pentru construcţia viitoarei clădire.
Avizele se obţin atât de la furnizori de utilităţi cât şi de la alte autorităţi care se ocupă
cu problemele legate de mediu, sănătate publică etc. Durata obţinerii avizelor este de
aproximativ 30-50 zile lucratoare.
Autorizarea de construcţie o vom obţine de la primarie pe baza certificatului de
urbanism, a avizelor si a proiectului de locuinţe (maxim 30 zile).
Alegerea firmei de construcţie si demararea lucrărilor sunt următorii paşi.
Firma de construcţie va studia proiectul casei si va propune o oferta: la roşu sau la
cheie, inclusiv cu toate utilităţile, mobilier farmaceutic, aparatura, la fel si laboratorul precum
si bucărie si baia de la locuinţă etc. Toate aspectele si dorinţele vor fi specificat in contractul
de construcţie. Înaintea finalizării contractului cu firma de construcţie vom finaliza Contractul
cu Firma leasing, care s-a angajat cu finanţarea lucrărilor de construcţii.
Dupa negociere urmeaza incheierea unui contract inte firma de constructie si
beneficiar. In acesta se va preciza :
- Etapele de constructie;
- Durata constructiei;
- Materialul folosit.
Faza nr.3. Implementare, execuţie, construcţia. Etapă importantă pentru realizarea si
implementarea proiectului. Această etapă implică numeroase achiziţii, contractări şi
raportări. In faza de execuţie se pregăteşte locul şi fundaţia construcţiei, se realizează
zidăritul, sunt construiţi pereţii, acoperişul, se realizează partea electrică şi cea de instalaţii
etc. Se va ţine cont de proiectul clădirii si-l va preda conform contractului pa care la încheiat
cu beneficiarul.
Faza nr.4. Control, revizuire, se urmăreşte respectarea fazei 2. Se urmăreşte realizarea
proiectului. Se va ţine cont de proiect. Clădirea va fi predată de executant in conformitate cu
contractul pe care la încheiat cu beneficiarul.
Plăţiile. Suma de bani pe care trebuie să o dea beneficiarului pentru servicii se acordă
conform contractului, in corelaţie cu volumul si calitatea lucrărilor executate.
La predarea realizării obiectivului, se va incheia un proces verbal in detaliu cu
problemele constatate intre beneficiar si furnizor.
Este considerat realizarea proiectului când imobilul este gata pentru funcţia proiectată.

Comentariul dvs.:
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

25
Anexa nr.2.
RALIZAREA UNUI PROIECT TURISTIC.
- Proiectul si fazele sale -
(comentaţi)
1. Identificarea proiectului.
Faza de identificare se bazează în mare măsura pe ANALIZA SITUAŢIEI
EXISTENTE şi a resurselor disponibile ale unei organizaţii şi este formată din trei etape,
respectiv:
- analiza problemelor- exprimă o imagine a realităţii existente, de tip "negativ'";
- analiza obiectivelor- exprimă o imagine a unei situaţii îmbunătăţite, în viitor;
- analiza strategiilor- reprezintă o comparaţie şi evaluare a diverselor "lanţuri de
obiective” şi conduce la opţiuni privind alegerea proiectutui.
Rezultatul acestor trei etape este selecţia unui set de obiective, care exprimă în
ansamblul lor o INTERVENŢIE, necesară corectării unei stări de lucruri considerate ca
fiind "negative". Intervenţia se realizează prin proiectul propus si este exprimat
într-o formă concisă prin intermediul Matricei Cadru Logic (MCL).
În cazul proiectelor şi cererilor de finanţare, care urmăresc obţinerea unui sprijin
nerambursabil din FS (FEDER. FSE sau altele), identificarea proiectului, ca proces implică
eel puţin 2 aspecte majore:
- 1-consultarea partenerilor;
- 2-compatibilitatea cu programul indicativ (sau de referinţă).
Faza de identificare a proiectului trebuie să conducă la alegerea unui proiect
eligibil şi finanţabil, care să rezolve o problema relevantă pentru regiunea respectiva.
În cadrul CP, metoda ARBORELUI PROBLEMĂ şi ARBORELUI OBIECTIV este
menită să asigure acest lucru.
1.1. Analiza problemelor. (AP).
Analiza problemelor este o fază laborioasă a etapei de identificare a proiectului. Se impune ca
proiectul să fie corect relaţionată cu problemele - cauză ale acesteia.
Acţiunile şi rezultatele proiectului vor interveni la fiecare nivel şi vor trata rând pe rând
Scăderea numărului
cauzele problemei pe care proiectul urmăreşte să o rezolve, o dată implementat. Pentru succesul
de turişti în zona
acestei faze folosim diagramei ARBORE-PROBLEMĂ
montană (AP).

Degradarea Calitatea scăzută a

elementelor de mediu elementelor turistice din
natural zonă

Acţiuni ilegale Administrarea Lipsa Serviciile de

de defrişare şi neeficientă a amenajărilor calitate
vânătoare ariilor protejate specifice îndoielnică
turismului montan

Figure 1: Arborele problemelor (relatie cauză - efect)

26
 Acţiunile şi rezultatele proiectului vor interveni la fiecare nivel şi vor trata rând pe
rând cauzele problemei pe care proiectul urmăreşte să o rezolve, o dată implementat. Pentru
succesul acestei faze
Proiectul trebuie să se focalizeze pe o problemă majoră, generată de o serie de
alte probleme. Este bine ca fiecare proiect să îşi propună un unic scop, către care să fie
direcţionate resursele materiale, umane şi financiare implicate. Problema trebuie să fie în
acelaşi timp relevantă pentru măsurile şi priorităţile din POR. Rezultatele acestei faze
sunt reprezentate de: definirea precisă a domeniului de acţiune, analiza făcută de actorii
implicaţi, identificarea problemelor şi stabilirea unei ierarhii şi de ilustrarea relaţiilor
cauză-efect printr-o diagramă numită ARBORELE PROBLEMELOR.

1.2. Analiza obiectivelor (AO).

Pornind de la problemele identificate, în această fază a proiectului se face
referire la un moment viitor, în care situaţia negativă constatată este transformată
într-o situaţie pozitivă. Problemele devin realizări prin intervenţia proiectului.

Număr crescut de
turişti în zona
montană

Degradarea Calitatea crescută a

elementelor de mediu ofertei turistice din zonă
este stopată

Stoparea Administrarea Amenajări Serviciile de

acţiunilor ilegale eficientă a specifice calitate ridicată
de defrişare ariilor protejate turismului montan
/vânătoare

Figura 2 : Arborele obiectivelor (relaţie mijloc-scop)

AO trebuie să fie o replică fidelă, în oglindă a AP. Aceleaşi componente din AP

trebuie să se regăsească în AO, dar "cu semn schimbat".
Trebuie operată o selecţie a obiectivelor intervenţiei şi a problemelor cărora se
poate adresa iniţiatorul proiectutui. Deoarece adesea unele obiective nu pot fi reatizate în
condiţiile date, este necesară o fază suplimentară de analiză a opţiunilor strategice.

1.3. Analiza strategilor.

Această etapă implică identificarea diverselor strategii posibile pentru a realiza
scopul proiectului. În diagrama obiectivelor, o STRATEGIE este reprezentată de diversele
grupuri de obiective de acelaşi tip.
Alegerea strategiei prin analiza AO conduce la definirea proiectului şi a intervenţiei
acestuia. Cea mai perinentă şi fezabilă strategie este selectată pe baza unui număr de criterii
precum:

27
  compatibilitatea cu fonduri speciale de finanţare (POR şi FEDER);
 priorităţile celor implicaţi/ partenerilor, bugetul disponibil/ posibilităţile de
cofinanţare;
 relevanţa pentru grupul ţintă;
 probabilitatea succesului sau minimalizarea riscurilor;
 complementaritatea cu alte proiecte;
 posibilitatea implicării sectorului privat;
 intervalul de timp necesar etc.

Nu face parte din Face parte din

proiect Număr crescut de proiect

Obiectiv
general
turişti în zona
montană

Degradarea Calitatea crescută a

proiectului
Scopul
elementelor de mediu ofertei turistice din zonă
este stopată

Stoparea Administrarea Amenajări Serviciile de

Rezultate
acţiunilor ilegale eficientă a specifice calitate ridicată
de defrişare ariilor protejate turismului montan
/vânătoare

STRATEGIA A STRATEGIA B
Protecţia şi conservarea Creşterea atractivităţii şi
mediului competitivităţii zonei

Figura 3: Alegerea strategiei proiectului

Alegerea strategiei se exprimă grafic prin separarea pe diagrama AO a zonei de

intervenţie. Proiectut va fi definit în AO prin trasarea unei separatoare ca în figura de mai sus.
În această etapă se face, de asemenea, corelarea cu coloana 1 din MCL, referitoare la
descrierea proiectului. Astfel:
 primul nivel din AO devine OBIECTIV GENERAL (OG);
 al doilea nivel devine SCOPUL PROIECTULUI (SP);
 al treilea nivel reprezintă REZULTATE ALE PROIECTULUI;
 al patrulea nivel (nereprezentat în figura de mai sus) reprezintă ACTIVITĂŢI ale
proiectului.

28
Obiectuvul genearal (OG) reprezintă veriga de legătură cu măsura şi prioritatea din POR şi se
va măsura ca impact al implementării proiectului. Scopul proiectului (SP) va avea EFECT
asupra GRUPULUI ŢINTĂ şi va fi astfel măsurat. REZULTATELE din proiect conduc la
realizarea SP şi sunt produsul ACTIVITĂŢILOR care se desfăşoară în cadrul proiectului.
După alegerea strategiei de intervenţie şi a proiectului se poate trece la completarea MCL
într-o pRimă variantă.

1.4. Matricea cadru logic (MCL).

Matricea Cadru Logic sintetizează într-un tabel cu patru coloane şi patru rânduri,
aspectele esenţiale ale conţinutului proiectului. Cele patru coloane ale MCL sunt:
 coloana obiectivelor, rezultatelor şi activităţilor;
 coloana indicatoritor de măsurare a realizării obiectivelor şi rezultatelor,
 coloana surselor de verificare a indicatorilor,
 coloana ipotezelor şi precondiţiilor pentru implementarea activităţilor şi
obţinerea rezultatelor.

Descrierea Indicatori Surse de

proiectului verificabili verificare Ipoteze

Obiectiv
general

Scopul
proiectului

Rezultate

Activităţi Mijloace Costuri

Pre-condiţii

Figura 4: Matricea Cadru Logic

Matricea logică operează în felul următor: pe baza unui set de ACTIVITĂŢI, care
demarează după ce pre-condiţiile sunt îndeplinite (de exemplu licenţele şi autorizaţiile emise
de autorităţi), şi dacă există legături între activităţi şi rezultate, atunci pot fi obţinute
REZULTATELE specificate (sau componente ale proiectului) dacă sunt îndeplinite şi anumite
ipoteze; pe baza rezultatelor obţinute şi a unui al doilea set de ipoteze privind legăturile acestora cu
SCOPUL PROIECTULUI, atunci aceasta din urmă poate fi realizat. O dată scopul proiectului
atins şi anumite premise privind legăturile sale cu OBIECTIVUL GENERAL sunt, de
asemenea, îndeplinite, atunci şi acesta din urmă poate fi atins.
Un proiect implică efectuarea anumitor activităţi (de obicei investiţii) pentru a
obţine anumite rezultate, care sunt necesare, pentru a atinge un scop specificat, ca modalitate
de realizare a unui obiectiv general într-o situaţie specifică (conjunctură) dată.

29
 Descrierea Indicatori Surse de
proiectului verificabili verificare Ipoteze

Obiectiv
general 1

Scopul
proiectului 2 8

Rezultate 3 7

Activităţi 4 6

5
Anexe.

Figura 6: Logica orizontală a MCL

ACTIVITĂŢILE PLANIFICATE ale proiectului pot fi desfăşurate numai prin

cheltuirea de mijloace sau resurse, care pot fi UMANE, MATERIALE şi FINANCIARE.

EXEMPLU DE MATRICE CADRU LOGIC :

Descrierea Indicatori Surse de Ipoteze/pre-condiţii
proiectului verificabili verificare
obiectiv
Obiectiv Număr crescut de % sau număr de Statistici Promovarea zonei
general turişti în zona montană turişti regionale şi montane de către
locale autorităţile regionale şi
centrale
Scopul Calitatea crescută a Nr pachete turistice Rapoarte Administrarea eficientă a
proiectului ofertei turistice din vândute sau gradul statistice, ariilor protejate
zonă de ocupare şi anchete
utilizare a bazei
turistice
Rezultate R1. Amenajări Km de pârtie Rapoarte finale Finalizarea staţiei de cale
specifice pentru amenajată privind ferată din vecinătatea
turismul montan Mp de patinoar finalizarea staţiunii
R2. Serviciile turistice Mp centru lucrărilor de Crearea şcolii post-liceale
de calitate ridicată informare construcţie pentru turism
Nr autovehicule de Alte rapoarte
transport în comun
Activităţi Construcţia unei pârtii Utilaje specifice şi EURO Trecerea în proprietatea
de scii forţă de muncă Primăriei a terenului
Amenajarea unui Romsilva
patinoar Punerea la dispoziţie a
Realizarea unui punct Utileje specifice şi EURO unui teren de către
de informare forţă de muncă Primărie
Înfiinţarea unui Achiziţia unor Obţinerea licenţei de
serviciu de transport mijloace de transport
în comun transport

30
 2. Durabilitatea.

Durabititatea (D) este caracteristică proiectului de a putea oferi beneficii grupului

ţintă pentru o perioada extinsa de timp şi după finalizarea sa (şi terminarea finanţării).
Planificarea unui proiect durabil presupune:
- stabilirea de rezultate şi activităţi care pot fi susţinute după ce asistenţa externă a
fost epuizată în cea mai mare parte;
- formularea de întrebări pertinente cu privire la fiecare factor de durabilitate;
- evaluarea scopului, rezultatelor, activităţilor şi ipotezelor /precondiţiilor proiectului.
Principalii factori care pot influenţa durabilitatea proiectului sunt:
- factorii politici sau măsurile de sprijin ale unor politici locale, valorile socio-
culturale ale unui grup ţintă, capacitatea instituţională şi de management;
- adecvarea tehnologiei folosite, viabilitatea financiară şi economică a proiectului;
- impactul asupra mediului înconjurător, inclusiv măsurile de conservare şi protecţie;
- consideraţii şi implicaţii de gen (oportunităţi egale pentru femei pe piaţa
muncii etc).

3. Concluzii.
- Pentru a pregăti un proiect trebuie să analizezi bine contextul şi să dispui de infor-
maţii relevante;
- Pentru a pregăti un proiect reuşit trebuie să îţi cunoşti nevoile şi resursele şi să defineşti
corect priorităţile;
- Pentru ca un proiect să fie finanţat din alte resurse decât cele ale beneficiarului, el trebuie
să corespundă condiţiilor exprimate de finanţator (raportare la măsuri şi priorităţi ale
POR /FEDER);
- Pentru a elabora un proiect corect, trebuie asigurată coerenţa internă şi externă a
demersului (MCL);
- Între contextul extern şi potenţialul intern trebuie stabilite o serie de corelaţii
(logica intervenţiei, ipoteze, precondiţii);
- Pentru a fi credibile, componentele proiectului trebuie să poată fi verificate (IVO şi
sursele de verificare);
- Un proiect identificat corect şi cu şanse de a fi finanţat din fonduri nerambursabile
trebuie să fie ELIGIBIL, RELEVANT, LOGIC, REALIST Ş1 DURABIL.

Comentariul dvs. (sau se propune si se elaborează un alt proiect):

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………

31
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………

Anexa nr.3.
Proiect resurse umane.
(comentaţi)
Creşterea Adaptabilităţii Resurselor Umane din Sectorul distribuţiei de produse
Farmaceutice la cerinţele impuse de Evoluţia pieţei muncii
Descriere:
Proiectul: Creşterea Adaptabilităţii Resurselor Umane din Sectorul distribuţiei de
produse Farmaceutice la cerinţele impuse de Evoluţia pieţei muncii se încadrează în:
• Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 (POS DRU);
• Axa prioritară 3. 3.1. - Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor;
• Domeniul major de intervenţie 3.2: - Formare si sprijin pentru întreprinderi si angajaţi
pentru promovarea adaptabilităţi.
Parteneri: XY ZX YZ XZ
Proiectul „Adaptabilităţii Resurselor Umane din Sectorul distribuţiei de produse
Farmaceutice la cerinţele impuse de Evoluţia pieţei muncii are ca obiectiv general cresterea
adaptabilitatii orgnizatiei la cerintele impuse de piata distributiei produselor farmaceutice prin
dezvoltarea resurselor umane
Acest obiectiv va fi sustinut de atingerea urmatoarelor obiective specifice :
Obiectiv specific 1: Cresterea nivelului de competenţe a cel puţin xx de angajaţi din
organizaţie prin participarea la cursuri de formare profesionala continua in domenii specifice
activitatii derulate in sectorul distribuţiei de produse farmaceutice .
Obiectiv specific 2: Dezvoltarea abilitaţilor si competenţelor manageriale a unui
numar de 5 manageri de nivel superior, in domenii specifice gestionarii eficiente a dezvoltarii
resurselor umane si a proceselor de munca , pentru a creste calitatea organizarii muncii si
adaptabiitatii la cerintele pietei din sector .
Obiectiv specific 3: Derularea de activitaţi specifice de promovare a nevoilor de
formare profesionala continua a resurselor umane din sector pentru a creste gradul de interes
privind adaptabilitatea permanenta la cerintele impuse de evolutia pieţei
Activitatile proiectului:
Activitatile propuse in cadrul acestui proiect se constituie intr-o iniţiativa de
introducere a unui ciclu permanent de imbunataţire a calitatii resurselor umane in domeniul
distribuţiei de medicamente. Formarea angajaţilor in dmenii generale precum comunicare si
relaţionare inter-umană, tehnici de vanzare sau managementul gestionarii obiectivelor si a
performanţelor echipei reprezinta un demers sutinut care contribuie la dezvoltarea
competentelor resurselor umane din organizatie, la promovarea adaptabilitatii acestora si la
cresterea mobilitatii pe piata muncii.
1. Activitatea de pregatire a implementarii proiectului, faza iniţiala a proiectului.
1.1 Planificarea, organizarea si sustinerea unei intalniri cu reprezentantii tuturor
partenerilor implicati in activitatile proiectului.
1.2 Elaborarea planului detaliat al proiectului
Proiectul este demarat printr-o faza de planificare si de pregatire a implementarii sale, care
defineste si repartizeaza responsabilitatle si indatoriile tuturor actorilor implicati, principalele
reguli de colaborare, etapele si procedurile folosite pentru a realiza cu succes activitatile
proiectului conform planificarii si definitivarea unei metodologii ce va fi aplicata unitar.
Realizarea activitatilor si incadrarea lor temporala in planificarea realizata in tabelul Gantt
presupune o corelare atenta a succesiunii acestora precum si a procedurilor folosite pe

32
parcursul lor. Din acest motiv, prima luna a proiectului este consacrata planificarii si
pregatirii activitatilor ulterioare pe baza unei analize prealabile a situatiei curente.
2. Derularea unui seminar de promovare a activitatii companiei si a
nevoilor/rezultatelor privind participarea la FPC
2.1 Elaborarea unui plan al desfasurarii seminarului
2.2 Derularea seminarului de promovare
2.3 Evaluarea seminarului
Se va desfasura in cadrul proiectului un seminar prin care organizatia promotoare isi
va promova activitatea pe piata, precum si nevoile de FPC ale propriilor angajati corelate cu
nevoile de pe piata muncii din aceasta ramura economica, seminar la care vor participa
reprezentantii personalului angajat si reprezentantii furnizorilor de FPC specializati in
domeniile de interes ale companiei.
3. Derularea unor programe de formare a unui numar de cel putin xx de angajati ai
solicitantului in domenii specifice tipului de activitatii derulate in cadrul organizatiei
3.1 Elaborarea unui plan de formare a angajatilor
3.2 Dezvoltarea si pregatirea programelor de formare pentru cei 85 de angajati
3.3 Desfăşurarea programelor de formare
3.4 Evaluarea rezultatelor programelor de formare
Programul de formare al salariaţilor va cuprinde atat formare generale cat si specifica
domeniului de activitate. Astfel, cursurile generale se vor axa pe: Managementul comunicarii
si relaţionarii interumane, Managementul companiei si gestionarii obiectivelor,
Managementul performantelor echipei, Vanzari, iar cursurile specifice vor fi dezvoltate si
sustinute intern de catre specialisti - formatori din cadrul orgnizatiei.
4. Derularea unui program de formare pentru un numar de x persoane de la nivelul
managerial de top si middle management al companiei in activitati care privesc dezvoltarea
durabila a organizatiei si dezvoltarea de competente privind strategiile de dezvoltare a
resurselor umane.
4.1 Elaborarea unui plan de analiza a nevoilor de formare la nivel managerial
4.2 Dezvoltarea si pregatirea programului de formare pentru manageri
4.3 Desfasurarea programului de formare
4.4 Evaluarea rezultatelor programului de formare
5. Desfasurare activitatii de PR/cresterea gradului de constientizare a activitatilor
proiectului si diseminarea rezultatelor
5.1 Elaborare plan de PR si diseminare a rezultatelor proiectului.
Planul de PR elaborat in cadrul proiectului cuprinde modalitatile, canalele si publicul
tinta pentru activitatile de diseminare a rezultatelor proiectului, precum si planificarea
temporala a diseminarii acestor activitati.
5.2 Crearea si administrarea unui website al proiectului (subcontractare)
Aceasta activitate presupune realizarea unui mediu electronic de comunicare, necesar
activitaţilor de promovare a proiectului şi diseminare a rezultatelor acestuia. Pe site-ul web
vor fi postate informatii legate de actiunile desfasurate in cadrul proiectului, rezultatele
programelor de formare, numarul de angajati formati si nevoile de FPC la nivelul organizatiei,
materiale promotionale elaborate pe parcursul proiectului, analize si imagini din timpul
derularii acţiunilor din cadrul proiectului.
5.3 Crearea si tiparirea unor materiale promotionale pentru promovarea activitatilor
proiectului si ale companiei, in xxx de exemplare (subcontractare)
5.4 Pregatirea si derularea conferintei finale
6. Activitatea de management de proiect
6.1 Coordonarea activitatilor financiare si contabile

33
 6.2. Realizarea achizitiilor in cadrul proiectului (redactare caiet de sarcini, lansare,
evaluare oferte, contractare)
6.3 Realizarea raportarilor tehnice şi financiare, cereri de prefinantare şi rambursare
6.4 Desfasurarea evaluarilor interne ale desfasurarii proiectului
6.5 Auditarea externa a proiectului (subcontractare)
Se va prospecta piata in vederea contractarii unei firme specializate care sa realizeze
auditarea proiectului. Obiectivul general al auditului extern este de a furniza asigurarea ca
situatiile financiare sunt complete si corecte iar operatiile economice s-au desfasurat in
conformitate cu legislatia in vigoare.
Rezultatele anticipate:
Prin derularea ativitaţilor mai sus menţionate, rezultatele se pot sintetiza, in functie de
indiatorii prevazuti in formularul online al cererii de finantare , astfel :
• x persoane formate in managementul si organizarea muncii ; din care femei : x ;
• xx cursanti formati pentru actualizarea si imbunatatirea competentelor
• x cursuri de formare profesionala continu prefinantate
• Ponderea cursantilor certificati pentru actualizarea si imbunanatirea competentelor xx%
Obtinerea rezultatelor previzionate se va realiza printr-o activitate sustinuta de
coordonare a intregii planificari a proiectului, prin monitorizarea permanenta a succesiunii
etapelor si a indplinirii sarcinilor de catre fiecare partener , toate acestea fiind parte din
responsabilitatile echipei de management a proiectului .
Rezultatele previzionate au fost de asemenea elaborate in functie e activitatile descrise, in
baza unei analize realiste a oportunitatilor ce pot fi folosite, a resurselor de care organizatia
solicitanta impreuna cu partenerii dispun si de gradul de interes al persoanelor implicate in
implementarea proiectului precum si a celor din grupul tinta . Toate aceste elemente au
contribuit la prezentarea unor rezultate realiste , care pot fi obtinute odata cu finalizarea
acestui proiect.
Durata: Proiectul se derulează în perioada: mai 2011 – noiembrie 2012.
Beneficiari: Grupul ţintă – xx angajaţi din care xx femei
Valoarea totală eligibilă: xxx.xxx lei.

Comentariul dvs.:
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

34
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

Anexa nr.4.
Recapitulare (comentaţi).
1= Definiţii.
Managementul este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru valorificarea
eficienta a resurselor acestora in scopul oferirii de produse si servicii specifice.
Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura data
pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrasteaza astfel cu procesele si
operatiunile, care sunt de regula permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezinta o
realizare care are un obiectiv definibil, consuma resurse si se afla sub constrangerea unor
elemente precum timpul, costurile si calitatea.
Managementul proiectelor este stiinta managementului resurselor astfel incat acestea
sa acopere in intregime realizarea unui proiect.
Resursele sunt rezerve, posibilitati, surse, disponibilitati, mijloace care pot fi
valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale,
energetice, de spatiu, de timp, de comunicare etc.
  2= Managerul de proiect
Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de
proiect. Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta
conditiile contractuale stabilite de clienţi sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect
trebuie sa aiba calitaţi excepţionale de lider, pentru a inţelege proiectul in intregimea sa, de la
inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de
lucru.
Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitaţi de comunicare interpersonala puternice,
sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare secţie sau departament, si trebuie sa posede
cunostinte generale despre tehnologia utilizata, cu excepţia cazului in care proiectul este din
domeniul cercetarii si dezvoltarii (C&D, sau R&D - Research & Development).
Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice, intrucat
astfel ar inceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.
  3= Activitatile de management al proiectului.
Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:
1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect;
2. Evaluarea si controlul riscurilor;
3. Estimarea resurselor;
4. Alocarea resurselor;
5. Organizarea proiectului;
6. Achizitionarea de resurse ;
7. Stabilirea sarcinilor ;
8. Conducerea activitatilor de proiect ;
9. Controlarea executarii proiectului ;
10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului ;
11. Analizarea rezultatelor ;
12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului ;
13. Previzionarea tendinţelor proiectului;
14. Managementul calitaţii ;
15. Managementul problemelor.

35
 Comentariul dvs. :
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

Anexa nr.5.
Test-chestionar: Management proiect. …………………………..
1. Caracteristicile unui proiect conform definiţiei:
- ………………………………………………………………… … ………
- …… …… …………………… …………………………… ……………
- ………………………………………………………………………………
2. In ce constă resursele unui proiect: ……………………………………………… .. …
………….. …………………………. ……………… ………………… ………….
3. Care sunt distincţiile intre proiect si instituţie:
- ………………………… ……………….. ………………… …………
- …………………………………………………………………………..
4. Program – caracteristici mai importante (enumerarea): ……… ………… … …
- …………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
- …………………….…………………………………………………………
- …………………………………………………………………………………
5. Proiect – caracteristici mai importante (enumerare): ……………………….
- ………………………………………… ……………………………..
- … …………….. …………………………… ……………… ………
- .. ………. ……. …………………………. ………………… … ………
- …………… ………………… ……………… ……………… … ……
- …………………………………………………… …………… ……………
6. Indicaţi caracteristicile conceput ca un instrument de schimbare: ……………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………..
7. Indicaţi ciclul de viaţă al proiectelor (6 componente): ………………………… …. ..
…………………………… …………….. …………………….. …………….. … …
……….. ………………….. …………………….. ……………………. ………… .
…………………………………………………………………………………….. .
………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………
8. Implementarea unui proiect (comentariul dvs): ……………………………………..
………………… … ……………………………………. …………………….
…………………… ……….. ………………………….. ……………………..
………………. ……………… ….. . ……… ………………………………….
………………………………………………………………………………………….
9. Tipuri de proiecte după domeniul şi a activităţii proiectului (enumerare):
……………………… ……………. … ………………….. …. …. …………………
…… … … ………… …… ………. …………………….. ………………….. ….
……… ……… ………… …… .. . …. ………………………… . ……………… ..
……………… … …… … … …. ……………………. ……………… ……………
10. Care ar fi propunerea Dvs. pentru un proiect:

36
 - local: …………………………….. …………………….. ……………………
………………… ………………………. ………………… …. ….………..
- regional Nord-Vest: …………….. …………………………… …………… …
…………………………….. ……………………… …………………. ………
- naţional: … …………………………… …………………… ………… … …
… …………. ……………………………… ……………………. ………….
Anexa nr.6.
Lucrare de licenţă. - cum se elaborează ?

I. Operaţii premergătoare:

Selectarea – alegerea conducătorului ştiinţific al temei (de către absolvent);

Planificarea timpului de elaborare;
Organizarea condiţiilor de lucru.

II. Operaţii de elaborare:

Etapele procesului de elaborare:

- alegerea subiectului;
- formularea tezei sau a întrebărilor de cercetare sau/si elaborarea temei;
- generarea materialului brut;
- documentarea sai/si cercetarea;
- alcătuirea planului, organizarea si structurarea materialului;
- redactarea primei ciorne;
- revizuirea;
- corectarea;
- forma finală.

III. Operaţii consecutive elaborării:

Elemente de tehnoredactare;
Susţinerea lucrării;
Referinţe;
Referinţe comentate.

Anexe:
Model de pagini:
- Prima pagină;
- A doua pagină;
- A 3-a pagină.

37
ŞCOALA POSTLICEALĂ SANITARĂ DE SAT
SATU - MARE

PROIECT

Absolvent:
XYXYXYXYXY

2011

38
 ŞCOALA POSTLICEALĂ SANITARĂ STAT
SATU - MARE

PROIECT
TEMA:

QWERTYUIOPLKJHGFDSAZXCVBNM
FARMACEUTICĂ

Îndrumător:
Prof. farm.: XYXYXY

Absolvent:
XYXYXYXYXY

39
 2011

MEMORIU EXPLICATIV
- pentru tema proiectului -
Nr. Tematica / Conţinut: Pagina
nr.
1. INTRODUCERE

2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
3.
4.
5.
6.
7.
7.1.1.
7.1. 2.
7.2.
7.3.
8.
9.
10.
11. CONCLUZII
12. BIBLIOGRAFIE

40