CAP.

1 DEFINIREA PROIECTELOR

1.1 Conceptul de proiect

Există în literatura de specialitate mai multe definiţii pentru un proiect,

majoritatea au ca element comun faptul că un proiect se
caracterizează prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie
atinse conform unui plan în limita resurselor şi a unui buget
disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind “o
serie de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor
obiective predefinite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o
întreprindere unică – şi, prin urmare, riscantă -, pe baza unui buget şi a
unui program.”
Proiectul se desfăşoară în cadrul unei organizaţii care se crează doar pe
durata existenţei proiectului. Organizaţia nou creată se numeşte
"consorţiu". Performanţa consorţiului se măsoară funcţie de
adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului.
Odată realizat un obiectiv al proiectului, membrii consorţiului formează
noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consorţiului
trebuie să aibă competenţe profesionale în domeniul problematicii
obiectivelor de abordat.
Procesele şi tehnicile managementului de proiect sunt utilizate în
coordonarea resurselor în vederea obţinerii rezultatelor aşteptate.
În cazul în care proiectul se desfăşoară într-o singură
societate/organizaţie, aceasta trebuie să aibă capacitatea de a stabili o
legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi obiectivele sale
operaţionale şi strategice.

1
1.2 Caracteristicile unui proiect
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies
în evidenţă prin compararea acestuia cu caracteristicile activităţilor
curente.

Proiecte Activităţi curente

Implică schimbări semnificative
Sunt limitate ca amploare şi ca
durată
Unice
Folosesc resurse temporare
Sunt temporare
Managementul este orientat spre
atingerea unor obiective
Caracterizat de risc şi incertitudine
Eventualele schimbări sunt mici şi
treptate
Nu se sfârşesc niciodată
Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse stabile
Permanente
Management orientat spre
îndeplinirea unui rol
Caracterizat printr-un sentiment de
stabilitate

Există 6 aspecte importante care fac diferenţa între activităţi şi proiecte.

1. proiectul are un început şi un sfârşit clar definite; parurgerea unui
proiect de la început până la sfârşit implică o secvenţă bine definită de
paşi sau activităţi
2. proiectele folosesc resurse (umane, timp şi bani) care au fost alocate
în mod special în vederea realizării activităţilor pe proiect.
3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective
specifice de calitate şi performanţă. Atunci când proiectul s-a finalizat,
ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat înainte.
4. proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a
satisface obiectivele stabilite.
5. un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la final.
6. proiectele au întotdeauna un set unic de stakeholderi care include:
echipa de proiect, clienţii, managerul de proiect, managerii executivi,

2
reprezentanţi ai guvernului, alte persoane interesate de proiect.
Stakeholderii au întotdeauna aşteptări diferite asupra rezultatelor
proiectului. Aceste aşteptări trebuie urmărite, canalizate şi modelate
astfel încât, în final, proiectul să fie considerat un succes.
Deci, prin natura sa, un proiect are următoarele caracteristici principale:
 cuprinde o activitate sau un număr de activităţi noi, specifice,
conjugate, structurate metodic şi desfăşurate conform unui plan;
 are un obiectiv principal care trebuie atins şi rezultate anticipate
(din acest obiectiv principal putând decurge şi unele obiective
secundare);
 are o durată limitată în timp, în care trebuie realizat;
 are alocată o cantitate limitată de resurse;
 este evaluat la sfârşit;
Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de
atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget şi
termene.
Aceste trei elemente, performanţe, cost şi durată sunt cunoscute sub
denumirea de tripla constrângere. Între cele trei elemente există o
strânsă interdependenţă, orice modificare asupra uneia dintre ele
afectează celelalte două: în cazul unui proiect rămas în urmă în ceea ce
priveşte termenele, Managerul de Proiect va încerca să recupereze
întârzierile acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect.
Aceste resurse se vor reflecta într-o creştere a bugetului proiectului. O
astfel de creştere a bugetului este nedorită în orice proiect, iar
modalitatea cea mai uzuală de stopare a acestor creşteri este
renunţarea la anumite cerinţe, reducerea ariei de cuprindere a proiectului
şi deci afectarea performanţelor cerute iniţial.

3
Factorii de succes ai unui proiect
Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient să ne
punem nişte întrebări. Ele rezultă din analiza criteriilor discutate mai sus:
Şi-a îndeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri şi
performanţe?
A satisfăcut proiectul cerinţele exprimate de client?
Ar putea rezultatele proiectului să-l determine pe client să revină şi să
solicite o nouă lucrare?
După încheierea proiectului, este capabilă organizaţia să-şi continue
activitatea ca şi până acum?
S-au stabilit un set de factori care, luaţi împreună, pot indica dacă un
proiect are sau nu o probabilitate mare de succes.
Obiectivele proiectului - sunt clar definite în planurile proiectului (şi se
respectă întocmai prin activităţile desfăşurate)
Personalul implicat în proiect - este competent
Susţinerea de sus - Proiectul este susţinut de conducere. Sprijinul
conducerii poate fi obţinut dacă aceasta este convinsă ca proiectul
reprezintă un mijloc important de îndeplinire a misiunii şi obiectivelor
majore ale organizaţiei.
Resursele - financiare, de timp, materiale şi de personal trebuie să fie
suficiente pentru realizarea activităţii.
Comunicarea şi controlul - Canalele de comunicare între managerul
de proiect şi conducere, între managerul de proiect şi liderii echipelor şi
membrii acestora, între grupul de proiect şi client trebuie să funcţioneze
şi să fie adecvate. Trebuie să existe canale pentru furnizarea de
feedback privind conţinutul rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate
şi privind calitatea.

4
Mecanismele de control trebuie să existe şi să funcţioneze. Punctele de
delimitare trebuie comparate cu graficul de execuţie. Rezultatele
proiectului trebuie să fie palpabile (chiar şi dacă sunt oferite sub forma
de rapoarte) şi să fie verificate în scopul asigurării calităţii.
Managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităţilor din
economie, deoarece a dovedit capacitatea de a face faţă noilor tendinţe
manifestate pe plan mondial:
- creşterea accelerată a volumului de informaţie şi a cunoştinţelor
- creşterea competiţiei pe piaţă
- dezvoltarea economiei de cunoştinţe
- extinderea tipului de organizaţie modernă inteligentă.
Tipuri de proiecte
Proiectele pot fi de sine stătătoare sau integrate în demersuri mai
complexe, denumite programe.
Independent de autonomia lor, proiectele pot fi clasificate astfel:
 după gradul de complexitate: proiecte complexe, proiecte
simple;
 după sursa de finanţare: proiecte cu finanţare publică, cu
finanţare privată, cu finanţare mixtă;
 după noutatea proiectului: proiecte de la zero (prin care se
iniţiază o activitate), proiecte de dezvoltare/modernizare (prin care se
continuă o activitate existentă, în scopul dezvoltării, modernizării);
 după beneficiar: proiecte pentru instituţii publice, pentru
industrie, agricultură, turism, protecţia mediului;
 după durată: proiecte pe termen lung-peste 2 ani, proiecte
pe termen mediu -1-2 ani-, proiecte pe termen scurt -1an
 după obiectul proiectului: proiecte pentru
infrastructură,construcţii, cercetare,proiecte de dezvoltare, etc

5
1.3 Fazele şi ciclul de viaţă al unui proiect
Orice proiect are un ciclu de viaţă. Pentru a putea fi mai uşor
controlate, proiectele sunt împărţite în faze mai uşor de urmărit şi care
pot fi legate de activităţile uzuale desfăşurate de organizaţie.
Totalitatea acestor faze este cunoscută sub numele de ciclu de viaţă al
unui proiect.
Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia
sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al
proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de
ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecărei faze se analizează
performanţele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a
proiectului, se identifică eventualele erori şi se iau acţiunile corective ce
se impun.
Ciclul de viaţă al unui proiect are o perioadă de timp bine
determinată, necesară desfăşurării activităţilor proiectului . Această
perioadă de timp este compusă din mai multe etape şi anume:
 Identificare, analiză, formulare.
Aceasta etapă cuprinde : stabilirea obiectivelor generale ; analiza
situaţiei existente ; identificarea şi analiza necesităţilor; definirea ideii de
proiect ; consultarea cu potenţialii beneficiari.
 Pregătire, estimare,asumare
În această etapă se vor specifica obiectivele şi rezultatele proiectului ;se
vor identifica resursele necesare şi disponibile pentru proiect ;se vor
specifica activităţile proiectului şi se va concepe forma finală a acestuia
 Implementare, monitorizare, raportare
Aceasta etapă cuprinde : mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi
obiectiv; comunicarea permanentă cu membrii echipei de proiect şi cu

6
beneficiarii; monitorizarea realizării activităţilor descrise în proiect
precum şi identifiacrea şi rezolvarea problemelor apărute.
 Evaluarea finală- cuprinde evaluarea îndepliniurii sarcinilor şi
identificarea unor soluţii mai bune pentru viitoarele proiecte precum şi
identificarea necesităţilor pentru alte proiecte
Nu există un singur ciclu de viaţă care să se poată aplica tuturor
proiectelor.
Ciclul de viaţă elementar al unui proiect poate fi defalcat în 5 faze:
definire, planificare, organizare, execuţie şi încheiere. Unele
activităţi din cadrul celor cinci faze pot varia în funcţie de tipul proiectului
şi de domeniul în care se desfăşoară sau conform metodologiei ce se
aplică în proiectul respectiv.
Schema proiectului (matricea logică a proiectului) este un instrument util
pentru clarificarea obiectivelor, conceptualizarea şi buna înţelegere a
proiectului. Schema proiectului defineşte clar obiectivele, stabilind
conexiuni logice între seturi ierarhizate de sub-obiective şi rezultatele de
obţinut, în conditiile cunoaşterii factorilor ce pot influenţa derularea
proiectului.
În contextul rezumatului, principalele elemente ale proiectului sunt
definite ca misiuni, scopuri, rezultate şi resurse.
În schema proiectului sunt reunite principalele elemente ale unui proiect:
 Misiuni (denumite si consecinţe)
o obiectivele generale, descrise în termeni cantitativi, la nivel
naţional sau regional;
 Scopuri (denumite si efecte)
o elemente care contribuie la realizarea obiectivelor globale;

7
  Rezultate
o contribuie la realizarea scopurilor proiectului (sunt
necesare, dar nu sunt întotdeauna suficiente); se referă la structurile
concrete / materiale sau instituţionale constituite prin proiect
 Resurse
o resursele necesare pentru constituirea şi realizarea
rezultatelor proiectului
 Ipoteze
o se referă la rezultatele complementare ale altor proiecte, la
condiţiile ce trebuie îndeplinite de mediu pentru ca
legăturile cauzale dintre misiuni, scopuri, rezultate şi
resurse să poată opera
 Indicatorii şi mijloacele de verificare

Se referă la identificarea şi cuantificarea de indicatori care

măsoară gradul de realizare la diferite niveluri a proiectului. Indicatorii
trebuie să fie precişi, cuantificabili; permit evaluarea şi monitorizarea
proiectului, prin compararea resurselor proiectului cu gradul de realizare
a rezultatelor

1.4 Managementul unui proiect

Managementul este ştiinta organizării şi conducerii organizaţiilor pentru
valorificarea eficientă a resurselor acestora în scopul oferirii de produse
şi servicii specifice. Procesele şi tehnicile managementului de proiect
sunt utilizate în coordonarea resurselor în vederea obţinerii rezultatelor
aşteptate.
Managementul proiectului reprezintă aplicarea cunoştinţelor, tehnicilor şi
instrumentelor asupra activităţilor proiectului, în vederea îndeplinirii sau
depăşirii nevoilor şi aşteptărilor persoanelor implicate în proiect.

8
Presupune iniţierea, planificarea, executarea, controlul şi închiderea
proiectului, se bazează pe conducerea şi relaţionarea cu oamenii.
Realizarea planului şi obiectivelor de eficienţă pentru un proiect
reprezintă scopul activităţii de management..
Principalele domenii ce trebuie luate în considerare atunci când
abordăm managementul proiectelor sunt:
 Managementul scopului proiectului, care cuprinde: stabilirea
precisă a scopului proiectului; actualizarea, redefinirea scopului
proiectului atunci când este necesar pe durata ciclului de viaţă al
acestuia.
 Managementul timpului care cuprinde: planificarea utilizării
resurselor; asigurarea că proiectul este finalizat la timpul stabilit;
reprogramarea unor activităţi ale proiectului în urma unor experienţe
dobândite; previziunea unor probleme ce pot apărea pe parcursul
desfăşurării proiectului
 Managementul resurselor umane cuprinde: asigurarea
disponibilităţii resurselor umane în timp util; asigurarea faptului că
angajaţii îşi cunosc rolul, obiectivele, sarcinile şi totodată îşi pot îndeplini
corect funcţiile; înţelegerea aşteptărilor angajaţilor;schimbarea rolurilor
angajaţilor în cadrul proiectului în funcţie de experienţa acestora.
 Managementul riscului care cuprinde identificarea riscurilor
semnificative, analiza riscurilor cu determinarea detaliată a impactului şi
probabilitaţii producerii evenimentelor de risc, planificarea şi aplicarea
reacţiei la risc pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscurilor
 Managementul altor resurse cuprinde: urmărirea distribuirii
corecte a resurselor necesare, certitudinea ca resursele alocate sunt
disponibile în timpul oportun, proiectarea activităţilor în funcţie de

9
resursele limitate, maximizarea impactului cu ajutorul resurselor
disponibile.
 Managementul informaţiilor : construirea şi redactarea unor
rapoarte; planificarea circuitelor informaţionale în cadrul proiectului;
planificarea şi organizarea adecvată a şedinţelor echipei de
proiect;planificarea, întocmirea,furnizarea li arhivarea documentaţiilor
privind proiectul.
 Managementul calităţii prevede: planificarea calităţii privind
procesele şi produsele/serviciile implicate în proiect; asigurarea şi
controlul calităţii.
Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru
asigurarea că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat,
include toate funcţiile de management care determină politica de calitate,
obiectivele şi responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin
«planificarea calităţii», «asigurarea calităţii», «controlul calităţii»,
«creşterea calităţii», cuprinse în «sistemul calităţii». Managementul
calităţii proiectului, prezintă trei componente distincte, fiecare dintre
acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente şi tehnici de
realizare a etapei calitative respective precum şi pe rezultatele finale ce
sunt prezentate sub forma unor date de ieşire.

10
 CAP.2 PLANIFICAREA UNUI PROIECT

Planificarea are o importanţă deosebită pentru desfaşurarea

oricărui proiect. Ea nu are loc numai la începutul proiectului, ci este o
activitate ce revine pe toată durata desfăşurării acestuia. Deşi numărul
proceselor de planificare este considerabil, trebuie ţinut cont întotdeauna
de conţinutul şi complexitatea proiectului, iar efortul alocat planificării
trebuie corelat cu anvergura acestuia.
Planificarea unui proiect reprezintă în accepţiunea PMBOK, unul
dintre principalele cinci grupuri de procese implicate în Managementul
de Proiect ( grupul proceselor de iniţiere a proiectului, grupul proceselor
de planificare, grupul proceselor de execuţie, grupul proceselor de
monitorizare şi control, grupul proceselor de finalizare ale proiectului).
Succesul proiectului se construieşte în faza de planificare . Planificarea
proiectului se face fără a se omite trei aspecte esenţiale:
 concentrarea eforturilor pentru obţinerea rezultatelor dorite
 modul de aplicare a activităţilor incluse în proiect;
 corelarea rezultatelor parţiale dorite cu rezultatele globale
previzibile:
 corelarea scopurilor urmărite de diferitele categorii de părţi
interesate
 diminuarea rezistenţei la schimbare
 abordarea sistemică a obiectivelor urmărite
 satisfacerea progresivă a scopurilor, în ordinea priorităţilor
 repetarea rezultatelor obţinute şi diseminarea experienţei
câştigate
Planificarea proiectului trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:
 definirea clară a domeniului proiectului

11
  criteriile/parametrii în funcţie de care se apreciază succesul
proiectului
 stabilirea responsabilităţilor fiecărui membru al echipei de proiect
 planificarea şi programarea activităţilor necesare
 identificarea resurselor necesare şi alocarea resurselor
disponibile
 crearea parteneriatelor cerute
 acţiunile anticipate şi riscuri/elemente neprevăzute
 identificarea factorilor de influenţă şi a părţilor interesate, precum
şi impactul estimat
 punctele de analiză şi evaluare pe parcursul derulării proiectului
 căile de feedback
 monitorizarea şi evidenţierea succeselor parţiale/finale
Este important ca în etapa de planificare să se cunoască următoarele
date ale realităţii:
 care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în
documentele de planificare şi în documentele conexe;
 care sunt indicaţiile cuprinse în documentaţia finanţatorului;
 care sunt obiectivele-cheie în acest sector;
 care este politica guvernamentală declarată pentru acest sector şi
care sunt obiectivele declarate ale guvernului.
În cadrul acestei analize, trebuie remarcat faptul că există diferite
tipuri de obiective, între acestea existând următoarele relaţii:
 obiectivele cantitative diferă de cele calitative;
 obiectivele pe termen lung (extinse) diferă de obiectivele pe
termen scurt (imediate).

12
 De regulă, proiectele au o combinaţie de obiective de tipuri diferite,
care trebuie să fie măsurate separat. Măsurarea trebuie să ţină cont de
următoarele concepte:
 un obiectiv extins înseamnă orientarea globală către dezvoltare,
la care trebuie să contribuie programul;
 un obiectiv imediat înseamnă impactul pozitiv al proiectului asupra
beneficiarului;
 efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite
regiuni;
 rezultatele sunt produsele concrete şi/ sau serviciile oferite de
proiect grupurilor vizate în mod direct;
 cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definită ca fiind
valoarea ce se urmăreşte să fie realizată într-o anumită perioadă
de timp;
 calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor
caracteristici.
Planificarea proiectului este structurată în trei mari etape ce vor fi
abordate în cadrul acestui capitol : planificarea activităţilor proiectului
( incluzând aici aria de cuprindere, obiectivele şi rezultatele proiectului),
planificarea organizaţională ( a personalului proiectului), respectiv
planificarea bugetară ( ca ultimă etapă esenţială în procesul de
planificare)
2.1.Dezvoltarea Planului de Management al Proiectului
Principiile de succes în domeniul managementul proiectelor care
trebuie luate în considerare la analiza necesităţilor şi stabilirea
obiectivelor proiectului în etapa de planificare sunt următoarele:
 activitate direcţíonată către satisfacerea clientului;
 produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect;

13
  pieţe de desfacere noi cu produse noi dedicate unor pieţe ţintă
care devin proiecte noi;
 activitate inovativă;
 dezvoltarea societăţii în care se realizează proiectul;
 scăderea costurilor;
 succesul clientului este succesul producătorului.
Dezvoltarea Planului de Management al Proiectului este procesul
care integrează şi coordonează toate planurile din proiect în vederea
creării unui document consistent şi coerent – Planul de Management al
Proiectului.
Procesul utilizează toate ieşirile celorlalte procese de planificare,
inclusiv planul strategic al organizaţiei, în vederea realizării unui
document – ghid, ce va fi utilizat în continuare pe toată durata proiectului
în vederea urmăririi execuţiei şi pentru controlul proiectului.
Realizarea planului de management al proiectului este un proces
iterativ, el se reia de cel puţin câteva ori până la obţinerea versiunii
finale.
Planul de management al proiectului – rezultatul acestui proces –
reprezintă un document formal, aprobat, utilizat pentru execuţia
proiectului.
Conţine:
- Toate informaţiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid
pentru execuţia proiectului
- O documentare a ipotezelor luate în calcul în planificarea proiectului
- O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele
alese
- Informaţiile necesare pentru a facilita comunicarea între
stakeholderi

14
 - Definirea modalităţilor de evaluare a proiectului din punct de vedere
al conţinutului, limitelor şi duratelor.
- Nivele de referinţă pentru măsurarea progresului şi controlul
proiectului.
Realizarea planului de management al proiectului se face de către
managerul de proiect cu ajutorul echipei şi cu implicarea stakeholderilor.
Planul trebuie aprobat de managerul executiv şi de echipa de proiect.
Planul de management al proiectului este de aşteptat să sufere
modificări pe parcursul derulării proiectului, pe măsură ce creşte numărul
informaţiilor relevante cunoscute despre proiect.
Există multe posibilităţi de a organiza şi de a prezenta un astfel de
plan, dar, în mod uzual acesta va conţine următoarele:
 Carta proiectului
 O descriere a modului de abordare din punct de vedere al
managementului de proiect sau a strategiei (un sumar a planurilor de
management din celelalte arii de cunoştinţe).
 Conţinutul proiectului, incluzând obiectivele şi livrabilele
proiectului
 Structura de descompunere pe activităţi a proiectului (Work
Breakdown Structure - WBS), până la nivelul la care se va exercita
controlul
 Estimările de cost, programarea datei de început şi de sfârşit
a proiectului, alocarea responsabilităţilor pentru fiecare livrabil al
activităţilor din WBS.
 Nivele de referinţă pentru conţinutul tehnic, pentru planificarea
în timp şi pentru planificarea costurilor (buget pe perioade de timp).
 Repere (jaloane) ale proiectului şi data planificată pentru fiecare
 Personalul necesar şi estimările de efort şi cost pentru acesta

15
  Planul pentru managementul riscului, incluzând riscurile majore
identificate, ipoteze şi constrângeri, măsuri planificate şi planuri de
contingenţă (acolo unde este cazul)
 Alte planuri de management (al conţinutului, al planificării în timp,
al costurilor, al calităţii, al personalului, al comunicării, al planului de risc,
al achiziţiei). Fiecare dintre aceste planuri poate fi inclus in planul de
proiect impreuna cu detalierea necesara.
 Probleme deschise şi decizii în curs
Planul obiectivelor proiectului, asigură imaginea de ansamblu a
proiectului şi evidenţiază diferenţele înregistrate între obiectivul general
şi obiectivele specifice ale proiectului. Pentru planul de obiective sunt
utilizate metode de planificare, precum planificarea calendaristică şi
planificarea costurilor.
Planul obiectelor vizate în cadrul proiectului este legat, în general, de
atingerea rezultatelor proiectului, dar şi a altor livrabile, care nu sunt
considerate în mod efectiv rezultate. Pornind de la planul obiectivelor
vizate, se construieşte, în mod efectiv, planul de implementare
tehnologică a rezultatelor proiectului
Specificaţiile pachetelor de activităţi reprezintă un cumul de descrieri
calitative şi cantitative, care trebuie realizate pentru măsurarea
progresului proiectului.
Pentru a identifica problemele, trebuie să fie limpede care sunt
obiectivele globale ale proiectului. Dacă obiectivele sunt concrete şi
directe, o mare parte din lucrări poate fi atribuită unui consultant
colaborator, iar participarea instituţiei beneficiare este neimportantă.
Dacă, însă, obiectivele sunt dezvoltarea instituţională şi autonomia, este
important ca instituţia beneficiară să fie implicată în proiect de la început.

16
 Deoarece planul se realizează în strânsă colaborare cu stakeholderii
din proiect, e necesară definirea în continuare a ceea ce se inţelege prin
stakeholderi, cum se identifică şi cum ne folosim de abilităţile şi
cunoştinţele lor în definirea, administrarea şi finalizarea cu succes a unui
proiect.
Se numeşte stakeholder orice persoană sau grupuri de persoane
care au un interes într-un proiect. Stakeholderii sunt managerii din
eşalonul superior care aprobă sau nu schimbările din proiect,
stakeholderii sunt membrii echipei de proiect de ale căror performanţe
depinde realizarea proiectului, utilizatorii finali care pot sau nu să
accepte rezultatele proiectului, managerii de linie cu care managerul de
proiect negociază resursele necesare pentru buna desfăşurare a
proiectului. Pe lângă aceste persoane sau grupuri direct implicate în
proiect mai sunt grupuri şi persoane externe: reprezentanţi ai
administraţiei locale, guvern etc.
Grupurile de interes nominalizate mai sus pot fi promotori şi
suporteri activi ai proiectului, pot fi împotriva acestuia chiar dacă nu într-
un mod vizibil, iar atitudinea lor variază pe măsură ce proiectul
evoluează.
O identificare a grupurilor de interes încă din faza de iniţiere a
proiectului şi o anticipare a reacţiilor acestora faţă de proiect contribuie
esenţial la evitarea unor posibile conflicte ulterioare în proiect. Timpul
folosit în acest fel face proiectul mai puţin vulnerabil în faţa obstacolelor
neaşteptate iar echipa de proiect poate să depisteze mai uşor care sunt
aliaţii ei potenţiali şi coaliţiile în care poate să intre şi poate înţelege mai
bine poziţiile diferitelor părţi implicate în proiect.
Managerul de proiect – împreună cu echipa – se vor concentra pe
următoarele activităţi:

17
  Identificarea grupurilor care deţin o miză în realizarea proiectului,
a grupurilor de presiune şi a părţilor interesate
 Evaluarea intereselor acestora şi a modului în care interesele lor
vor afecta modul în care gândesc şi acţionează aceştia în legătură cu
proiectul
 Managementul relaţiilor cu aceştia – obţinerea sprijinului lor,
micşorarea opoziţiei lor şi crearea unui climat favorabil realizării
proiectului.
Tehnica trasării unei "hărţi" a grupurilor de persoane ce au diverse
interese în desfăşurarea unui proiect este un instrument de identificare
foarte important, care îi permite managerului de proiect să îşi dea seama
ce fel de preocupări generează proiectul şi ce fel de impact ar putea
avea asupra lui.
Evaluarea intereselor se poate face într-un tabel ca cel prezentat
mai jos:

Managerul de proiect poate apoi să întreprindă câţiva paşi concreţi în

direcţia gestionării acestor indivizi sau grupuri de interese. Problemele
pe care va trebui să le rezolve vor fi legate de posibilitatea de a influenţa
grupurile de interes, beneficiile pe care ar putea să le ofere şi modul în
care îi va putea convinge pe aceştia de existenţa acestor beneficii.

18
Analiza cost-beneficiu
Analiza cost-beneficiu este o tehnică folosită în studiile de fezabilitate şi
presupune:
 identificarea, specificarea şi evaluarea costurilor, care includ
costurile de achiziţie , construcţie, întreţinere, reparaţii şi exploatare
(consumul de energie, chirii) aferente unei propuneri pe perioada sa de
viaţă prevăzută;
 identificarea, specificarea şi evaluarea beneficiilor aferente
propunerii pe perioada sa de viaţă prevazută.
Indiferent de mărimea şi natura propunerii, metodele de evaluare
sunt întotdeauna aceleaşi: specificarea costurilor şi beneficiilor
reprezintă primul stadiu. Tipurile de costuri şi tipurile de beneficii
aferente unui anumit proiect depind, de natura propunerii şi pot varia tot
atât de mult cât şi propunerile în sine.
Sunt trei metode de evaluare a unei propuneri de proiect din
punct de vedere financiar:
 metoda perioadei de recuperare;
 metoda valorii actuale nete;
 metoda ratei interne de rentabilitate.
Toate cele trei metode propuse evaluează financiar un proiect pe
baza fluxului de numerar al acestuia.
Metoda perioadei de recuperare: metodă care calculează
durata de timp care se scurge până la recuperarea investiţiei iniţiale în
proiect, pe baza fluxurilor de numerar aşteptate.
Aspectele care trebuie luate în considerare sunt:
 Fluxurile de numerar trebuie calculate după deducerea
impozitelor (metoda presupune recuperarea investiţiei din venitul net
obţinut de proiect)

19
  Se exclud costurile de amortizare din costurile de exploatare
(cheltuielile de capital sunt incluse la început)
 Costurile de finanţare – reale sau teoretice – din perioada de
recuperare trebuie incluse în fluxul de numerar, în costurile de
exploatare.
Metoda valorii actuale nete: valoarea actuală netă (VAN) este
valoarea obţinută prin actualizarea fluxului de numerar în raport cu anul
în care au loc, luând astfel în considerare evoluţia în timp a valorii
banilor.
Metoda ratei interne de rentabilitate: rata internă de rentabilitate
(RIR) este inversul metodei VAN; nu se estimează în avans rata de
rentabilitate a investiţiei, ci, pornind de la ipoteza că valorile actualizate
ale fluxurilor de numerar nete din viitor vor putea acoperi investiţia
iniţială, se calculează rata internă de rentabilitate (RIR este egală cu rata
de actualizare pentru care valoarea actuală netă a proiectului se apropie
de zero). Se obţine prin aproximări succesive. Metoda nu este infailibilă
şi nici nu este posibil întotdeauna să se compare viabilitatea propunerilor
de proiect numai pe baza RIR. Este mult mai bine ca ierarhizarea
propunerilor să se facă dupa VAN-ul pe care îl au, la o rată de
rentabilitate dată. (atunci când acest lucru este posibil).
În evaluarea unui proiect trebuie să se ţină cont şi de faptul că
există costuri şi beneficii materiale - care nu întotdeauna pot fi exprimate
sub formă numerică (de exemplu, starea de spirit a angajaţilor).
Analiza cost-beneficiu trebuie să evalueze atât costurile şi
beneficiile exprimate sub formă financiară, cât şi pe cele nemonetare şi
necuantificabile.
Comparaţie între cele trei metode descrise:

20
2.1.1 Realizarea Cartei Proiectului
Odată cristalizată ideea proiectului se trece la elaborarea cartei
proiectului, ce conţine într-o formă primară informaţiile absolut necesare
etapei de planificare a proiectului.
Acesta este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect
sau faza urmatoare dintr-un proiect aflat deja in desfasurare.
Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod
curent de organizatie. In unele cazuri, proiectele nu sunt initiate pana
cand nu se realizeaza o analiza a necesitatilor de afaceri ale
organizatiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricarei alte forme de

21
analiza care a fost la randul ei initiata formal. De aceea in procesul de
initiere sunt considerate ca intrari atat descrierea produsului ce se
doreste obtinut in urma realizarii proiectului cat si aspecte legate de
strategia companiei si criterii de selectie ale proiectelor.
Rezultatul major al acestui proces se numeste Carta proiectului si
reprezinta documentul formal de autorizare a proiectului. Acesta trebuie
sa includa, direct sau prin referinte, urmatoarele elemente:
 Numele proiectului si obiectivele principale
 Necesitatea de business in urma careia a aparut idea de proiect
 Descrierea caracteristicilor produsului sau serviciului ce va fi creat
ca rezultat al proiectului
 Numele managerului de proiect alocat si nivelul de autoritate al
acestuia
 Descrierea livrabilelor majore ale proiectului
 Semnatura sponsorului/managerului executiv

2.1.2 Definirea ariei de cuprindere (a conţinutului)

Definirea ariei de cuprindere constă în divizarea livrabilelor majore
ale proiectului în componente mai mici, mai uşor de urmărit.
Cea mai importantă ieşire a acestui proces este Structura de
descompunere a activităţilor (engleza: Work Breakdown Structure).
Această structură se concretizează într-o ierarhie a activităţilor necesare
realizării proiectului şi serveşte înţelegerii corecte a ce este cuprins şi ce
nu în cadrul acestuia.
Un exemplu de realizare a unei structuri de descompunere a
activitaţilor este prezentat mai jos:

22
WBS –ul se realizează cu ajutorul echipei.
Modalităţile de realizare a WBS sunt:
 Folosind standarde specifice companiei sau industriei
 Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare
 Abordarea de sus în jos (tradiţională)
 Abordarea de jos în sus
Când se întocmeşte o structură de descompunere a activităţilor
există anumite linii de urmat:

 WBS-ul se reprezintă ca o structură arborescentă, ierarhică

(nu se reprezintă nici sub forma unei liste, nici a unei diagrame Gantt).

 Descompunerea activităţii în "pachete" principale trebuie să fie

logică şi compatibilă cu descompunerea utilizată pentru controlul
costurilor şi raportare.

 Trebuie să fie posibil să se testeze dacă un "pachet" de lucru

este complet.
La cel mai scăzut nivel, elementele activităţilor trebuie să fie foarte
bine definite ca sarcini pe care trebuie să le îndeplinească o persoană

23
într-o perioadă rezonabilă de timp. Nu există o regulă clară despre cât
de mari sau mici trebuie să fie pachetele de activităţi sau sarcinile de
lucru. Există însă o precizare în acest sens: durata unei activităţi trebuie
să se încadreze între 8 şi 80 de ore.
S-ar putea ca în practică să fie imposibil să se respecte întocmai
aceste recomandări. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să
cântărească posibilităţile pe care le are şi să decidă care mod de
descompunere urmează mai bine recomandările de mai sus.
În etapele timpurii ale planificării proiectului, orice schimbare la
nivelurile înalte ale WBS trebuie mai intâi aprobată şi apoi protejată de
alte modificări. Acest lucru permite lucrătorilor individuali, echipelor sau
departamentelor (sau contractorilor şi subcontractorilor) să le utilizeze în
pregătirea inputurilor pentru estimările şi graficele de timp ale proiectului.
S-ar putea ca nivelurile cele mai de jos să nu fie completate decât mai
târziu, când în proiect apar şi alte informaţii mai detaliate.
Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar fiecare
element din WBS trebuie să aibă un identificator unic. Structura pe
niveluri de descompunere a activităţilor poate fi menţinută într-un sistem
de numerotare care poate oferi o modalitate convenabilă de clasificare şi
organizare a documentelor ce rezultă din WBS. În exemplul nostru, am
folosit un sistem comun de numerotare, care aplică fiecărei activităţi de
nivel înalt numerele 1, 2, 3 etc. Activităţile de la nivelul următor vor fi
numerotate 1.1, 1.2, 1.3 etc. La al treilea nivel, activităţile sunt
numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc.
Activităţile de management ale proiectului trebuie să apară în mod
explicit în WBS. Acestea sunt consumatoare de timp, implică costuri şi
riscuri, ceea ce înseamnă că vor trebui să fie estimate şi tratate şi din
punct de vedere al riscurilor.

24
Toate aceste activităţi vor fi grupate sub o activitate de nivel superior
numită ‘Management de proiect’ si care va include timpul necesar pentru
realizarea rapoartelor, a întâlnirilor şi şedinţelor, precum şi timpul
necesar obţinerii aprobărilor necesare din partea stakeholderilor.
WBS-ul trebuie să fie în concordanţă cu descrierea ariei de
cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la
înţelegerea ariei de cuprindere, la obţinerea unui consens între
stakeholderi privind conţinutul proiectului. Tot ce e în WBS e parte din
proiect, iar ceea ce nu se regăseşte în WBS este în afara ariei de
cuprindere a proiectului.
Definirea activităţilor
Definirea activităţilor constă în identificarea activităţilor specifice ce
trebuie să fie realizate în vederea producerii livrabilelor definite ale
proiectului. Pachetele de activităţi sunt detaliate la nivel de sarcini de
lucru posibil de estimat cu suficientă acurateţe ca durată, cost şi resurse.
Definirea activităţilor se concretizează, de obicei, într-un WBS mult mai
detaliat. Ieşirea cea mai importantă a acestui proces este lista de
activităţi şi structura de descompunere a activităţilor actualizată.
Planificarea activităţilor unui proiect are loc în etapa preparatorie
demarării proiectului (sau anterioară depunerii cererii de finanţare în
vederea selectării) şi prin natura sa este una dintre cele mai importante
etape ale proiectului. În principiu în lumea proiectelor este foarte
adevărată butada „implementăm ceea ce proiectăm!”, trebuind să
acordăm în consecinţă importanţa cuvenită acestei etape situate la
începutul oricărui proiect.
Un proiect trebuie să includă doar acele activităţi suficiente şi
necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului:

25
- În proiect se includ toate activităţile necesare pentru a produce
rezultatele prevăzute, dar nu se includ alte activităţi curente care se
desfăşoară în cadrul organizaţiei, fără legătură cu proiectul
- Activităţile se formulează ca acţiuni de desfăşurat, nu ca rezultate de
îndeplinit
- Activităţilor trebuie să li se asocieze termene, responsabilităţi
(planificarea detaliată a proiectului)
- În planificare este necesar să se prevadă o etapă referitoare la
managementul proiectului.
La elaborarea planului de activităţi al proiectului se au în
vedere următoarele elemente :
- - Lista de activităţi
- - Descrierea activităţilor
- - Ordonarea cronologică
- Identificarea relaţiilor de condiţionare/simultaneitate
Precedentele activităţilor
Acest proces implică identificarea şi documentarea dependenţelor
între activităţile proiectului.
Tipurile de dependenţe care pot interveni sunt:
 Dependenţe obligatorii: inerente date fiind condiţiile şi natura
activităţilor de executat
 Dependente opţionale: bazate pe experienţă, preferinţe
 Dependente externe: impuse de o tertză parte, din afara
proiectului
Procesul de identificare a precedentelor activităţilor conduce la
realizarea reţelei proiectului.

26
2.1.3 Tipuri de reţele
2.1.3.1 Diagrama Gantt
Diagrama Gantt prezintă activităţile proiectului sub formă de bare în
funcţie de timp.
Exemplu: Considerăm un proiect de instalare a echipamentelor de
birotică într-un departament. Activităţile necesare, precedentele şi
duratele acestora au fost sintetizate în tabelul de mai jos.

Diagrama Gantt corespunzătoare proiectului descris va fi:

27
Diagramele Gantt au fost implementate în diverse programe de
calculator create pentru gestionarea proiectelor. În cazul acestora,
diagramele au fost mult îmbunătăţite, ele pot arăta precedente, durate,
resurse alocate. Pot urmări chiar şi costurile proiectului pe diverse
activităţi şi etape.
2.1.3.2 Diagramele de precedenţă (PDM - precedence diagramming
method)
Ideea de bază a construirii acestor diagrame este de a reprezenta
grafic relaţiile de precedenţă dintre activităţile ce urmează să fie realizate
în cadrul proiectului. Scopul este obţinerea unei diagrame fără a
cunoaşte de la bun început care vor fi termenele de începere a
activităţilor (prin contrast cu diagramele Gantt, unde desenarea barelor
nu poate fi facută decât dacă se fixează datele sau cel puţin ordinea
relativă şi duratele activităţilor).
A. Reţele cu activităţile în noduri (AON – Activity on Node)
În cazul acestor diagrame de precedenţă, activităţile sunt
reprezentate în noduri iar dependenţele sunt reprezentate prin săgeţi.

Reprezentarea reţelei proiectului descris anterior va fi:

28
 Legenda:

În acest tip de reţea pot fi reprezentate 4 tipuri de relaţii de dependenţă:

 Sfârşit-început: activitatea succesoare poate începe numai
după ce activitatea precedentă s-a terminat
 Sfârşit-sfârşit: finalizarea activităţii succesoare depinde de
finalizarea activităţii precedente
 Început-început: activitatea succesoare poate începe numai
după ce începe şi activitatea precedentă
 Început-sfârşit: sfârşitul activităţii succesoare depinde de
începutul activităţii precedente
Cel mai utilizat tip de dependenţă este cel sfârşit-început.
B. Reţele cu activităţile pe săgeti (ADM - Arrow diagramming method,
sau AOA - Activity on Arrow)
În cazul acestei reprezentări, activităţile sunt reprezentate prin săgeţi, iar
nodurile reprezintă evenimente: începutul sau sfârşitul activităţilor. Un
eveniment are durata zero.
Aceste diagrame permit reprezentarea dependenţelor sfârşit-
început, iar uneori, pentru a putea reprezenta corect toate legăturile
logice este nevoie de introducerea unor activităţi de durată zero, numite
activităţi fictive.

29
Reţeaua proiectului descris anterior:

Legenda

Pentru a trasa reţeaua cu activităţile pe săgeţi sunt o serie de reguli care

trebuie respectate:
 Între două noduri (evenimente) succesive nu poate exista
decat o singura activitate
 Exista un singur nod de inceput si un singur nod de final
 Reteaua nu poate contine bucle.
 Evenimentele răzleţe trebuie înlăturate prin introducerea unor
acivităţi fictive.
 Se folosesc minim de activităţi fictive (acestea se introduc
pentru respectarea regulilor descrise mai sus)
Observaţie: Activitatea fictivă dintre nodurile 1 şi 2 a fost introdusă
pentru a respecta prima regulă. S-a introdus nodul fictiv 1 şi s-a unit apoi
cu nodul 2 pentru a reprezenta dependenţa lui D atât de A cât şi de B.

Estimarea duratei activităţilor

30
Acest proces constă în estimarea perioadelor de muncă necesare pentru
realizarea activităţilor individuale şi se concretizează în estimări de
durată pentru fiecare activitate din lista de activităţi.
Estimarea se face pe baza informaţiilor privind conţinutul
proiectului şi resursele ce vor fi utilizate. În proces trebuie implicate
persoanele sau grupurile din echipa de proiect care sunt familiarizate cu
natura şi specificul activităţii pentru care se face estimarea.
Estimarea se poate face fie utilizând experienţa estimatorului, fie
bazate pe proiecte similare.
Pentru anumite activităţi (în special pentru cele din domeniul
construcţiilor) există standarde speciale ce permit estimarea duratelor
pentru activităţi specifice.
2.2 Dezvoltarea planificării în timp
Dezvoltarea planificării în timp implică determinarea momentelor de
început şi de sfârşit ale activităţilor unui proiect. Se analizează
precedentele, duratele şi necesarul de resurse şi, interativ, se obţine
planificarea în timp a proiectului.

Pornindu-se de la reţeaua proiectului, având duratele estimate

pentru fiecare activitate şi tinând cont de constrângerile şi ipotezele de

31
lucru, se retrasează reţeaua proiectului, calculându-se de această dată
şi durata proiectului şi eventualele marje existente.
De această dată, pornind de la tabelul cu duratele şi precedentele
activităţilor, vom obţine următoarele reţele echivalente:
Exemplu:
Reţeaua cu activităţile în noduri: De aceasta dată, nodul pe care îl
folosim va fi compartimentat şi informaţiile completate.
Legenda:

unde
EST – cel mai devreme moment de start
EFT – cel mai devreme moment de încheiere
LST – cel mai târziu moment de start
LFT – cel mai târziu moment de încheiere

Pentru calculul celor mai devreme momente de start şi de încheiere, se

pleacă de la 0 cel mai devreme moment de start al activităţilor fără

32
precedente, se parcurge reţeaua de la stânga la dreapta, completând
astfel:
EFT = EST + durata
Pentru calculul celor mai târzii momente de start, respectiv încheiere, se
pleacă de la cel mai târziu moment de încheiere al proiectului. Se
parcurge reţeaua în sens invers şi se completează astfel:
LST = LFT – durata
Marja este marja totală şi reprezintă timpul total cu care poate fi
întârziată o activitate fără a întârzia proiectul. Marja totală poate însă
afecta marjele activităţilor de pe acelaşi drum.
M = M totală = LFT – durata - EST
Marja liberă este marja unei activităţi şi reprezintă perioada de timp cu
care poate fi întârziată activitatea respectivă fără să afecteze cel mai
devreme moment de start al activităţii succesoare.
M liberă = EST act.succesoare – durata – EST
Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate
calcula timpul minim necesar pentru realizarea proiectului. Acesta este
dat de durata celui mai lung drum de la începutul şi până la sfârşitul
proiectului, numit drum critic. Drumul critic se mai caracterizează şi prin
faptul că activităţile de pe drumul critic au marja minimă.
Exemplu:
Reţeaua cu activităţile pe săgeţi:

33
 C

Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului începe cu

momentul 0 de start al proiectului şi se completează parcurgând reţeaua
de la stânga la dreapta. Cel mai târziu moment de realizare a
evenimentului se completează pornind de la cel mai târziu moment de
finalizare a proiectului şi se obţine parcurgând reţeaua de la dreapta
spre stanga.
În cazul acesta, ca şi pentru reţeaua cu activităţile în noduri, se
poate calcula marja liberă si marja totală :

34
Marja liberă = timpul de care se dispune de rezerva pentru efectuarea
unei activităţi, în plus faţă de durata sa estimată şi care poate fi folosită
fără a se afecta activităţile ulterioare.
Marja liberă = cel mai devreme moment al evenimentului final – cel mai
devreme moment al evenimentului de început – durata activităţii. (în
formula de mai sus, nodurile fictive nu trebuie luate în calcul, deoarece
un eveniment final trebuie să reprezinte evenimentul de start al activităţii
următoare.)
Marja totală = rezerva de timp cu care poate fi intarziată o activitate fără
a afecta durata proiectului.
Marja totală = cel mai târziu moment de încheiere a evenimentului -cel
mai devreme moment de start a evenimentului – durata activităţii
Drumul critic este acelaşi ca în reprezentarea cu activităţile în noduri şi
conţine activităţile A, D şi E.
Rezultatele procesului de dezvoltare a planificării în timp se
concretizează în:
 reţeaua complet explicitată a proiectului (fie sub forma unei
diagrame Gantt, fie sub forma uneia dintre reţelele amintite anterior)
 alte informaţii necesare (vor fi introduse aici ipotezele luate în
considerare şi constrângerile identificate)
 Planul de Management al Planificării – acest plan arată modul în
care se vor aborda toate schimbările în planificare.
 Planul de Management al Planificării identifică indicatorii de
performanţă şi stabileşte referinţa pentru planificare, referinţa care va fi
luată în calcul pe durata realizării proiectului în vederea stabilirii
performanţelor.

35
  Planul de Management al Planificării poate fi prezentat detaliat
sau foarte pe scurt, în funcţie de necesităţile proiectului şi este o
componentă a Planului de Proiect.
Elementele ce trebuie cunoscute în cadrul procesului de dezvoltare a
planificarii in timp sunt:
a) Întârzieri (lag and lead)
Pentru o mai bună planificare în timp a proiectului există o serie
de elemente pe care managerul de proiect trebuie să le ia în considerare
şi de care trebuie să ţină cont atunci când realizează reţeaua proiectului.
Calea optimă de a construi o reţea pentru proiect nu presupune
doar reprezentarea relaţiei de dependenţă sfârşit – început. O astfel de
reţea pune în evidenţă şi relaţiile de timp dintre activităţi.
Este prezentat mai jos modul în care se pot suprapune anumite activităţi
în reţea, respectiv este evidenţiat cu ajutorul săgeţilor momentul în care
pot fi începute anumite activităţi dar numai după un timp de la începerea
sau finalizarea altora.

36
Pot fi scoase în evidenţă o serie de reguli privind activităţile succesoare:
 activitate poate începe în acelaşi timp cu o altă activitate.
De ex. activităţile - pregătirea solului şi plantarea seminţelor în grădină -
pot fi realizate în acelaşi timp chiar dacă activitatea - plantarea
seminţelor va avea o durată de timp mai mare. Suprapunerea în acest
fel a activităţilor reduce durata proiectului.
 activitatea trebuie să fie realizată cu cel puţin 5 zile înainte
de începerea altei activităţi. De ex. Activitatea - turnare beton trebuie
finalizată cu 5 zile mai devreme pentru a permite întărirea cimentului şi
astfel să poată fi începute alte activităţi.
 activitatea trebuie să fie realizată înaintea finalizării altei activităţi.
De ex. Activitatea- planificarea unui produs- poate începe înainte de
activitatea - stabilirea design-ului-, dar ea nu poate fi finalizataă până
când activitatea legată de design nu s-a încheiat.
Este posibil ca între anumite activităţi succesoare să existe timpi morţi –
întârzieri - impuse de specificul activităţilor.
Perioada de aşteptare între activităţi (de ex. perioada de timp necesară
pentru întărirea betonului turnat pentru fundaţia unei case. Între
activitatea de “turnare beton” şi activitatea succesoare există o întârziere
de x zile necesară pentru întărirea betonului- se numeşte
întârziere,termenul folosit în limba engleză fiind ’lag’.

37
Există şi cazuri în care această întârziere este negativă: activitatea
succesoare începe cu o perioadă de timp înainte de finalizarea activităţii
precedente. Termenul în engleză pentru întârzierea negativă este ’lead’.
b)Accelarea proiectului.
Accelerarea proiectului, sau altfel spus reducerea duratei de
execuţie a proiectului se poate face prin mai multe metode. Cele mai
cunoscute sunt cele care implică fie scurtarea duratei activităţilor de pe
drumul critic (crashing) fie execuţia în paralel a unor activităţi care în
mod normal s-ar fi succedat (fast tracking).
Crashing:- se adaugă resurse pentru unele activităţi de pe drumul critic
astfel încât timpul necesar realizării lor să se micşoreze. Conţinutul
proiectului nu este afectat dar vor creşte costurile datorită resurselor
suplimentare alocate.
Fast tracking:- implică realizarea în paralel a unor activităţi de pe drumul
critic, activităţi care în mod normal ar trebui abordate succesiv. Folosirea
acestei metode duce de multe ori la activităţi suplimentare de remediere
a deficienţelor (rework), cresc riscurile pe proiectul respectiv iar procesul
de comunicare trebuie intensificat.
Alegerea metodei trebuie să se facă cu deosebită atenţie, cu
analiza impactului posibil asupra proiectului şi a riscurilor asumate.
c) Netezirea (smoothing) şi nivelarea (leveling) resurselor.
Cele două metode (netezire şi nivelare) se folosesc în procesul de
planificare în timp. Stabilirea datei de început şi de sfârsit a activităţilor
trebuie să se facă corelat cu resursele necesare. În urma aplicării
netezirii, durata proiectului nu va fi afectată.
Nivelarea permite ca datele de început şi implicit de sfârşit ale unor
activităţi să ’alunece’ în favoarea păstrării unui număr stabil de resurse

38
pe durata realizării proiectului. Evident această metodă are implicaţii
asupra duratei proiectului şi asupra costurilor.
2.3 Planificarea resurselor
În procesul de planificare a resurselor se identifică tipul de resurse
necesare pentru realizarea proiectului, competenţele cerute pentru
resursele umane, cantităţile necesare pentru fiecare tip de resursă în
parte, precum şi de unde se vor putea obţine respectivele resurse.
Planificarea acestor resurse este importantă mai ales în proiectele
complexe, care necesită echipe multidisciplinare, proiecte care se
bazează pe procese tehnice diverse şi deci necesită resurse tehnice
diversificate (proiecte de integrare)
Punctul de plecare pentru acest proces îl constituie WBS-ul (pentru a
vedea care sunt livrabilele şi activităţile care necesită resurse),
informaţiile istorice disponibile (pentru a vedea ce resurse au fost
necesare în proiecte similare deja finalizate), descrierea resurselor
disponibile, politica organizaţiei (care ne va da regulile pentru
achiziţionarea resurselor), estimările duratelor activităţilor (pentru a vedea
cât timp vor fi utilizate resursele).
În urma prelucrării acestor informaţii, rezultatul acestui proces se va
concretiza în cerinţele de resurse – o listă cu toate resursele necesare
pentru a finaliza proiectul: umane, materiale, echipamente etc, precum şi
descrierea detaliată a fiecărei resurse: calificări, experienţă pentru
resursele umane, specificaţii tehnice, cantităţi pentru materiale şi
echipamente. Se pot include şi informaţii privind modul în care se vor
obţine respectivele resurse (utilizarea resurselor proprii, închirieri sau
achiziţii). Se obţine astfel o imagine a tuturor resurselor necesare pentru
proiect.
2.4 Planul de Management al costurilor

39
Planul de Management al costurilor arată modul în care se vor aborda
toate schimbările legate de costuri: în estimările de costuri, în tarifele şi
ratele resurselor, în bugetul proiectului precum şi modul în care vor fi
comunicate stakeholderilor aceste schimbări. Planul poate fi prezentat
detaliat sau foarte pe scurt, în funcţie de necesităţile proiectului şi este o
componentă a Planului de Proiect.

2.4.1 Estimarea costurilor

Procesul de estimarea a costurilor îşi propune dezvoltarea unei estimări
a costurilor resurselor necesare realizării proiectului şi a unui plan de
abordare a schimbărilor ce vor interveni asupra acestori costuri estimate.
Punctul de plecare pentru acest proces îl constituie WBS-ul, cerinţele de
resurse identificate în procesul de Planificare a resurselor, tarifele şi
ratele resurselor pe care le vom utiliza şi duratele activităţilor. De
asemenea, sunt utile şi necesare informaţiile istorice despre experienţele
similare, precum şi informatiile privind riscurile identificate pentru a putea
face estimările de costuri ocazionate de apariţia riscurilor respective.
Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimările de costuri şi
Planul de Management al costurilor. Atunci când un proiect se execută
sub contract trebuie să se facă diferenţierea între costul proiectului şi
preţul cerut pentru realizarea lui. Estimarea costului presupune o analiză
a costului probabil pe care va trebui să îl suporte organizaţia care
realizează proiectul, în timp ce preţul cerut clientului pentru realizarea
proiectului este o decizie de business în care costul estimat este doar
unul dintre multele criterii luate în considerare.

40
Abordări în estimarea costurilor
Pentru estimarea costurilor există mai multe abordări, care nu se exclud
reciproc. Pentru o estimare pot fi folosite una sau mai multe dintre ele.
Aceste abordări sunt:
 estimarea la aprecierea celui care o întocmeşte;
 defalcarea fiecărei activităţi în componente mai mici şi estimarea
fiecărei componente;
 folosirea datelor provenite de la unul sau mai multe proiecte
similare realizate în trecut;
 folosirea datelor standard pentru diferite lucrări sau componente.
Aceste abordări se utilizează nu numai pentru estimarea costurilor ci şi
pentru estimarea duratelor de execuţie ale diferitelor activităţi (în cadrul
procesului de estimare a duratei activităţilor).
Capacitatea de judecată a estimatorului reprezintă una din metodele
uzuale de estimare a costurilor şi, mai ales, a duratei activităţilor. Metoda
se bazează mult pe experienţa estimatorului şi trebuie testată în mod
riguros pentru a se stabili dacă produce estimări rezonabile şi
consecvente. Estimatorul trebuie să-şi poată argumenta, în fiecare caz,
aprecierile şi baza pe care le face. Dar cu cât lucrarea este mai amplă,
cu atât este mai dificil să se facă estimări demne de încredere doar pe
baza judecăţii estimatorului.
A doua abordare de mai sus - pe care o putem denumi metoda defalcării
- recurge la structura de alocare a activităţilor pentru a descompune
proiectul pe componente, pentru care se fac estimări separate care apoi
se consolidează. Astfel, aplicarea judecăţii personale este redusă la o
scară mai uşor de gestionat.
Cu toate că pare exagerat de migăloasă, această descompunere este de
un real folos pentru cei care nu au mai întocmit estimări. Ei pot câştiga

41
astfel o experientă utilă, care le trebuie când îşi folosesc judecata
personală în întocmirea estimării. Totodată poate oferi un exerciţiu util
organizaţiiilor în care nu există o experienţă pozitivă în privinţa
corectitudinii estimărilor.
În abordarea bazată pe proiecte similare se compară proiectul care
trebuie estimat cu costurile şi cu duratele reale ale proiectelor
precedente. Costurile şi duratele reale ale proiectelor din trecut devin
astfel baza estimării noilor proiecte. Această abordare trebuie însă să
ţină cont şi de evoluţia costurilor în perioada scursă de la încheierea
proiectului trecut. Totodată, abordarea trebuie să analizeze diferenţele
între proiectul nou şi cel de la care provin datele comparative.
Diferenţele respective pot apărea în privinţa naturii, obiectului,
complexităţii sau anvergurii proiectelor comparate.
Metoda estimării standardizate (care ar mai putea fi numită şi "estimare
de manual") ar fi ideală, dar poate fi aplicată doar în situaţiile în care
există un număr suficient de date pentru a se putea defini standarde
valide din punct de vedere statistic. Este utilizată în mod curent în
proiectele de construcţii, în care se estimează cantităţile necesare de
materiale pe baza unor formule derivate din standardele statistice.
Avantajul metodei rezidă în faptul că se poate determina calitatea unei
estimări după criteriul respectării standardului adoptat.
O problemă inerentă în aplicarea oricăreia dintre aceste abordări este
faptul că unii factori esenţiali pot varia - de exemplu calificarea
persoanelor care trebuie să realizeze activităţile proiectului.
Datele despre diferitele activităţi sau articole de cost dintr-un
proiect pot fi colectate prin mai multe metode combinate. De exemplu,
colectarea datelor referitoare la costurile facilităţilor (spaţii de producţie,
echipament de comunicaţii sau infrastructură) se poate face prin metoda

42
istorică, în timp ce datele despre costurile activităţilor de dezvoltare sau
proiectare se poate face prin defalcarea pe componente şi/sau
comparaţii cu proiecte anterioare. Nu este obligatoriu să se folosească o
singură metodă pentru culegerea datelor despre diferite aspecte ale unui
proiect, dar toate metodele trebuie să fie justificabile, consecvente şi
adecvate activităţii care trebuie estimat.
Precizia estimărilor
Acurateţea estimărilor variază în funcţie de faza de planificare în care ne
aflăm. Evident că într-o fază incipientă, când încă nu ne sunt cunoscute
toate elementele necesare a fi luate în calcul, precizia estimărilor va fi
foarte scăzută. Conform experienţei de până acum, acurateţea
estimărilor se poate situa între următoarele limite:
 în faza de iniţiere: -25% - +75%
 în faza de planificare: -10% - +25%
 în faza finală a planificării (estimare definitivă): -5% - +10%
2.4.2 Alocarea costurilor pe activităţi
Procesul de alocare a costurilor pe activităţi implică alocarea costului
total estimat pe activităţi individuale sau pachete de lucru în vederea
stabilirii unei referinţe pentru cost, referinţă ce va fi necesară mai târziu
pentru măsurarea şi evaluarea performanţelor.
Rezultatul acestui proces se concretizează în referinţa pentru cost:
bugetul proiectului alocat pe faze ale proiectului şi însumarea costurilor
estimate pe perioade de timp.
Procesul porneşte de la WBS (pentru a şti căror pachete de activităţi
alocăm costurile), estimările de cost (pentru a vedea ce costuri vor fi
alocate), planificarea în timp a proiectului (pentru a asocia unităţile de
cost pentru anumite perioade de timp) şi Planul de Management al
Riscurilor (pentru a include contingenţele pentru riscuri).

43
 2.5.Planificarea calităţii
Planificarea calităţii este procesul prin care se identifică care sunt
standardele de calitate relevante pentru proiect şi se determină modul în
care aceste standarde vor fi respectate.
Înainte de definirea standardelor din seria ISO9000, planificarea calităţii
era parte din procesul de asigurare a calităţii. Acest proces trebuie
derulat în paralel cu celelalte procese de planificare, astfel încât să poată
lua în considerare toate modificările aplicate în urma multiplelor iteraţii
necesare într-un proces de realizare a unui Plan de proiect.
Procesul de Planificare a calităţii îşi propune dezvoltarea unui plan de
management al calităţii, plan care descrie modul în care echipa de
proiect va implementa politica de calitate agreată. Ne referim aici la
structura organizaţională, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse
necesare implementării managementului calităţii (ISO 9000: descrierea
sistemului de calitate al unui proiect). Planul poate fi prezentat detaliat
sau foarte pe scurt, formal sau informal, în funcţie de necesităţile
proiectului şi este o componentă a Planului de Proiect.
Un alt rezultat al procesului de planificare a calităţii este definirea unor
indicatori: ce anume reprezintă şi cum vor fi măsuraţi în procesul de
control al calităţii.
Tehnicile de planificare a calităţii descrise mai jos sunt cele mai frecvent
folosite, sunt însă, în mod evident, multe altele care pot fi utile în anumite
proiecte sau domenii specifice.
Analiza cost-beneficiu în planificarea calităţii
Analiza cost beneficiu constă în determinarea argumentelor pro şi contra
pentru iniţierea unui proces, produs sau activitate.
În contextul planificarii calităţii, această analiză ia în calcul beneficiile
activităţilor impuse de managementul calităţii versus costurile implicate

44
de aceste activităţi. Analiza trebuie să reflecte următoarele considerente
majore:
 Beneficii: finalizarea unor lucrări de calitate creşte
productivitatea, deoarece nu mai trebuie refăcute lucrări de proastă
calitate. Când activitatea este finalizată de prima dată la nivelul aşteptat,
nu sunt necesare fonduri suplimentare pentru repetarea unor anumite
lucrări.
 Costuri: finalizarea unor lucrări de calitate poate costa mai mult
decât meritau lucrările respective. Livrarea unor lucrări de o calitate
superioară nivelului aşteptat implică costuri suplimentare. Anumite
activităţi specifice managementului calităţii şi care sunt incluse în planul
de proiect în vederea garantării unui anumit nivel al calităţii nu sunt
întotdeauna necesare, existenţa lor depinzând de tipul şi anvergura
proiectelor.
 Gold plating: clientul nu vrea sau nu are nevoie de mai mult decât
a cerut. Gold plating este numit procesul de adăugare a unor capabilităţi
suplimentare care conduc la creşterea costurilor şi afectează termenul
de finalizare. Echipa de proiect trebuie să se concentreze în a livra strict
ceea ce i s-a cerut.
2.5.1 Instrumente de diagnoză
Unele obiective sunt legate în mod necesar de îmbunătăţirea unei
situaţii existente, a unei proceduri, a unui proces sau produs, în scopul
rezolvării unui punct slab; cu alte cuvinte, aceste obiective vizează
reducerea sau eliminarea unor dificultăţi sau probleme. Pentru a se
realiza cu eficacitate acest lucru, problema trebuie să fie analizată cu
atenţie, pentru a se determina dacă este sau nu serioasă şi dacă merită
să fie abordată. Există două instrumente utilizate în acest scop: analiza
Pareto şi diagramele cauză-efect.

45
2.5.1.1 Analiza Pareto
Metoda se bazează pe un principiu universal care se referă la
legătura dintre valoare şi cantitate.
Există numeroase exemple în aceste sens chiar în viaţa de zi cu zi:
“într-un depozit, 20% din articole reprezintă, de obicei, 80% din valoarea
totală a mărfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai
20% din posibilele cauze de defectare etc.
Regula 80-20 vrea de fapt să sugereze identificarea şi rezolvarea acelor
cauze puţine dar vitale care au ca rezultat majoritatea problemelor.
Concentrarea eforturilor în vederea rezolvării acelor cauze care
generează problemele majore este un mijloc extrem de eficace în
obţinerea de rezultate rapide.
2.5.1.2 Diagramele cauză-efect (Ishikawa)
Diagramele cauză-efect sunt întâlnite adesea şi sub denumirea
de diagrame Ishikawa sau "os de peşte". Construcţia unor astfel de
diagrame începe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este
mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele).
Acestea din urmă sunt examinate în continuare, grupate în categorii în
funcţie de aspectele analizate, pentru a se determina cauzele principale
ale efectului.
Atunci când diagramele Ishikawa se folosesc în combinaţie cu analiza
Pareto, se vor identifica puţinele cauze vitale care determină majoritatea
problemelor.
Exemplu de diagramă Ishikawa:

46
2.6 Planificarea organizaţională
Planificarea organizaţională este procesul prin care se identifică,
se documentează şi se alocă roluri, responsabilităţi şi ierarhii de
raportare în cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilităţile precum şi
relaţiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de
persoane.
Pornind de la cerinţele de personal – competenţe cerute în proiect -,
constrângerile legate de echipa de proiect şi relaţiile de raportare
existente în companie (formale sau informale), procesul livrează o
alocare a rolurilor (cine ce face) şi a responsabilităţilor (cine ce decide)
în proiect.
O parte – generală – a acestor roluri este prezentată în continuare:
Rolul sponsorului proiectului
 Acceptă formal produsul proiectului

47
  Poate impune repere în proiect şi poate realiza livrabile ale
proiectului
 Nu este neapărat cel care semnează carta proiectului
 Pune la dispoziţie resursele financiare necesare pentru proiect
Rolul managerului executiv
 Determină priorităţile în contextul triplei constrângeri
 Prioritizează proiectele
 Emite carta proiectului
 Protejează proiectul de influenţele din afară
 Identifică riscuri
 Aprobă planul de proiect
Rolul echipei de proiect
 Participă la luarea anumitor decizii legate de proiect
 Creează structura de alocare a activităţilor (WBS)
 Contribuie la realizarea estimărilor în procesele de planificare
 Identifică ipoteze, constrângeri şi riscuri ce pot afecta proiectul
 Execută activităţile alocate
 Participă la întâlnirile echipei de proiect
Rolul stakeholderilor (alţii decât cei prezentaţi mai sus)
 Participă la evaluarea cunoştintelor şi aptitudinilor lor care pot
fi necesare sau utile în proiect
 Primesc informaţii legate de proiect
 Sunt informaţi de schimbările ce apar în proiect
 Ajută la realizarea cartei proiectului
 Sunt implicaţi în:
o Dezvoltarea planului de proiect
o Sistemul de control al schimbărilor
o Procesul de verificare a conţinutului proiectului

48
 o Managementul riscului
Rolul managerilor funcţionali
 Negocierea resurselor cu managerul de proiect
 Alocarea anumitor resurse umane
 Sunt implicaţi în luarea deciziilor de continuare/oprire proiect
 Utilizarea optimă a resurselor
 Aprobarea planului de proiect
 Sprijin în problemele legate de performanţele membrilor
echipei de proiect
Rolul Managerului de proiect
Managerului de proiect ii revine responsabilitatea finală în succesul sau
eşecul proiectului, astfel că unele din rolurile acestuia sunt :
 Configurarea obiectivelor, stabilirea sau însuşirea obiectivelor şi
direcţiilor generale de acţiune, interpretarea acestora, reacţia la
modificarea lor, clarificarea problemelor şi delimitarea zonelor
problematice.
 Obţinerea resurselor: identificarea resurselor, negocierile pentru
obţinerea lor, păstrarea lor şi gestionarea lor în vederea unei utilizări
eficiente.
 Configurarea rolurilor şi a structurilor: clarificarea şi modificarea
rolurilor proprii şi ale celorlalţi membrii în echipa de proiect.
 Stabilirea unor comunicaţii bune: crearea legăturilor dintre
diverşii stakeholderi care contribuie la desfăşurarea proiectului, astfel
încât aceştia să poată să-şi manifeste sprijinul şi implicarea.
 Vizualizarea imaginii de ansamblu: gestionarea timpului şi a
celorlalte resurse, anticiparea reacţiilor persoanelor interesate de proiect,
depistarea conexiunilor şi a evenimentelor neprevăzute.

49
  Propulsarea proiectului: efectuarea de acţiuni şi asumarea
riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului, mai ales în fazele lui
dificile.
 Managerul de proiect trebuie să aibă autoritatea de a spune ‘NU’
2.6.1 Matricea de alocare a responsabilităţilor

Cea mai utilizată formă pentru vizualizarea alocării rolurilor şi

responsabilităţilor în contextul ariei de cuprindere a proiectului este
matricea de alocare a responsabilităţilor RAM (Responsability
Assignment Matrix): pentru fiecare din activităţile identificate în proiect se
identifică responsabilităţile echipei de proiect. Va exista un singur
responsabil cu activitatea respectivă, dar pot participa sau pot fi
consultaţi şi/sau informaţi mai mulţi membri. Pot fi trecute în matrice şi
responsabilităţi de genul: ‘cine semnează’ sau ‘cine auditează’ anumite
livrabile.
Un alt rezultat important al acestui proces este planul de planificare
organizaţională, plan care descrie când şi cum îşi vor începe activitatea
resursele umane alocate în proiect, când şi cum vor deveni membri ai
echipei. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau

50
informal, în funcţie de necesităţile proiectului şi este o componentă a
Planului de Proiect. Acesta conţine şi detaliile planului de dezangajare –
modul în care se va dizolva sau îşi va continua activitatea echipa de
proiect după finalizarea proiectului.
Prin matricea responsabilităţilor sunt asignate nu numai
responsabilităţi ci pot fi definite şi relaţiile de raportare. O parte a
acestora sunt impuse prin însăşi structura echipei de proiect
2.6.2 Structurile echipei de proiect
În funcţie de structura organizaţiei care realizează proiectul şi de
constrângerile impuse de modul în care resursele intră în proiect şi devin
membri ai echipei de proiect, structura echipei poate fi de mai multe
tipuri:

Echipa funcţională

O echipă funcţională este o echipă în care activitatea este efectuată de

grupuri organizate funcţional (şi astfel de echipe pot executa o muncă de
proiect).
În organizatiile în care structura funcţională este rigidă, un proiect trece
de la o echipă funcţională la alta, până la finalizarea lui. De exemplu, un
proiect care constă în realizarea unui produs nou poate trece de la
marketing, unde a apărut ideea produsului, la secţia de cercetare-
dezvoltare, unde se ia în considerare fezabilitatea tehnică a ideii, apoi la
proiectare şi în sfârşit la producţie. O caracteristică a acestui tip de
echipă este faptul că fiecare angajat are un singur superior.

Echipa (unică) de proiect

51
O echipă de proiect (sau echipă unică) cuprinde persoane care lucrează
la un proiect în cadrul unuia şi aceluiaşi compartiment organizaţional, de
regulă sub conducerea unui manager de proiect. Dacă o asemenea
echipă reuşeşte să duca la bun sfârsit un proiect, are şansa să rămână
în aceeaşi formaţie pentru următoarele proiecte. Acest lucru se întâmplă
de regulă în organizaţiile în care realizează rând pe rând proiecte de o
natură mai mult sau mai puţin similară - de exemplu cele care produc
software ori cele de construcţii.
În comparaţie cu alte structuri de proiect, într-o echipă unică atmosfera
de apropiere care se cladeşte reuşeşte mai bine să înlăture eventualele
dificultăţi de comunicare. Totuşi trebuie acordată multă atenţie
comunicării cu ceilalţi factori interesaţi de proiect (conducerea
organizaţiei, managerii de linie, restul personalului departamentelor
implicate etc.), care nu trebuie nici ei neglijaţi.

Echipa cu structura matricială

O structură matricială este caracterizată de faptul că un angajat se poate

subordona mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale activităţii
sale. Structurile matriciale se întâlnesc adesea, deşi nu exclusiv, în
organizaţiile care lucrează pe proiecte. Pentru ceea ce lucrează în cadrul
unui proiect, angajaţii sunt conduşi de managerul acelui proiect; pentru
celelalte aspecte ale activităţii lor (evaluarea performanţei, instruire,
promovarea în cariera ori sarcinile de "rutină"), răspund managerii de
linie din serviciile funcţionale.
În această formă de organizare, personalul provenit din diferite domenii
funcţionale (proiectare, dezvoltare de software, producţie, marketing)
este "împrumutat" sau detaşat în diferite echipe de proiect, cu norma

52
întreagă sau parţială. În acest fel, managerul de proiect are la dispoziţie
o echipă clar definită şi-şi asumă responsabilitatea şi controlul asupra
activităţii ei în cadrul proiectului.
Mulţi dintre angajaţii cuprinşi în activităţi pe proiecte continuă să execute
şi sarcinile primite din departamentele lor funcţionale. Managerii de linie
din departamentele funcţionale răspund pentru aceste sarcini, pentru
standardele de performanţă în activităţile angajaţilor respectivi , precum
şi pentru asigurarea instruirii şi perfecţionării lor profesionale.
Într-o asemenea structură este important să se evite problemele care pot
apărea din cauza dublei subordonări a angajaţilor - "problema celor doi
şefi". Pentru aceasta, echipa trebuie să-şi clădească în interior relaţii
interumane cât mai bune şi o comunicare cât mai eficace.

Alocarea resurselor umane

53
Alocarea resurselor umane este un proces de planificare care urmăreşte
obţinerea resurselor umane necesare în proiect şi alocarea lor pe
activităţi.
Această alocare a resurselor umane necesare proiectului nu este
întotdeauna foarte simplă: de cele mai multe ori cele mai bune resurse
nu sunt disponibile, iar managerul de proiect trebuie să se asigure că
resursa disponibilă poate face faţă cerinţelor proiectului. Resursele pot fi
alocate full-time sau part-time. Lista cu toate resursele umane alocate pe
proiect, formală sau informală, detaliată sau mai puţin, în funcţie de
necesităţi este o componentă a planului de proiect.
2.7 Planificarea Managementului Riscurilor
Procesul de Planificare a Managementului Riscurilor constă în
determinarea modului de abordare şi planificare a activităţilor pentru
managementul riscurilor în proiect.
Rezultatul acestui proces de planificare este Planul de Management al
Riscurilor, plan care descrie modul în care vor fi structurate şi realizate
toate procesele din aria de cunoaştere ce se referă la managementul
riscurilor: identificarea riscurilor, analiza calitativă şi cantitativă a
riscurilor, planificarea răspunsului la risc şi monitorizarea şi controlul
riscurilor.
Planul de management al riscurilor nu identifică riscurile – aceasta se
realizează în procesul de identificare a riscurilor -, nu descrie strategia
ce se va aplica în cazul apariţiei riscurilor identificate - aceasta
realizându-se în procesul de planificare a răspunsului la risc -, ci
defineşte modalităţile de abordare, instrumentele şi sursele de date care
pot fi folosite în vederea realizării tuturor proceselor de Management al
Riscurilor. Tot în acest plan sunt descrise rolurile şi responsabilităţile
legate de procesele de management ale riscurilor, bugetul, frecvenţa cu

54
care se vor realiza aceste procese pe parcursul derulării proiectului,
metodele de evaluare şi interpretare a riscurilor ce se vor folosi în
procesele de analiză cantitativă şi calitativă a riscurilor, modul în care vor
fi documentate, analizate şi comunicate rezultatele tuturor proceselor de
management al riscurilor, alte informaţii necesare.
Identificarea riscurilor
Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifică riscurile care
ar putea afecta proiectul şi se documentează caracteristicile lor. În
identificarea acestor riscuri se pleacă de la structura de descompunere a
activităţilor (WBS).
Riscul este definit în managementul de proiect ca un eveniment
sau o condiţie incertă care – în cazul în care se manifestă – are un efect
pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului.
Există tendinţa de a face anumite confuzii între risc şi problemă.
Problema este reprezentată de condiţii existente, cunoscute. Riscul, în
schimb, se referă la evenimente şi condiţii viitoare. Se poate deci spune
că riscul nu reprezintă o problemă, în schimb o problemă este un risc
care s-a manifestat.
Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizează într-o
listă a riscurilor ce se pot manifesta în proiectul respectiv şi a
simptomelor sau a semnalelor de alarmă care indică apariţia sau
iminenţa lor.
Analiza calitativă a riscurilor
Analiza calitativă a riscurilor este procesul prin care se realizează o
analiză calitativa a riscurilor şi condiţiilor acestora de manifestare în
vederea prioritizării acestora în funcţie de implicaţiile lor asupra
obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evaluează probabilitatea de
apariţie a fiecărui risc identificat în procesul precedent şi impactul

55
acestuia asupra obiectivelor proiectului. Se prioritizează apoi aceste
riscuri în funcţie de efectul pe care se preconizează a-l avea asupra
proiectului.
Rezultatul final al acestui proces îl constituie o listă cu riscurile
prioritizate după anumite criterii şi o evaluare generală (un scor) a
proiectului din punct de vedere al riscurilor.
Analiza cantitativă a riscurilor
Analiza cantitativă a riscurilor constă în măsurarea probabilităţii şi a
impactului riscurilor identificate asupra proiectului şi estimarea
implicaţiilor lor asupra obiectivelor proiectului. Această analiză numerică
a probabilităţii de apariţie a fiecărui risc şi consecinţele apariţiei sale
asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi
analiza decizională.
Rezultatele acestui proces se concretizează în lista riscurilor cu
prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare şi
probabilitatea de apariţie considerată cea mai mare), previziuni asupra
planificării proiectului şi a estimărilor de cost, precum şi probabilitatea
atingerii obiectivelor proiectului conform planificării existente în condiţiile
riscurilor identificate şi evaluate în procesul de analiză cantitativă a
riscurilor.
2.7.1 Planificarea răspunsului la risc
Planificarea răspunsului la risc este procesul prin care se dezvoltă
proceduri şi tehnici de exploatare a oportunităţilor şi de reducere a
ameninţărilor asupra obiectivelor proiectului.
Sunt posibile mai multe strategii de răspuns la risc. În cazul fiecărui risc
trebuie aleasă acea strategie care este cel mai probabil să ducă la
rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc identificat să existe o
strategie recomandată dar şi una de rezervă.

56
Posibile strategii:
 evitarea riscului;
 reducerea probabilităţii sau impactului riscului; întocmirea unor
planuri pentru situaţii neprevăzute sau de contingenţă (care să fie puse
în aplicare dacă riscul se materializează);
 transferarea riscului asupra altora (prin încheierea unor asigurări);
 acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaţiei).

Evitarea riscului

Evitarea riscului înseamnă înlăturarea totală a riscului din cadrul

proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate însemna chiar
renunţarea la executarea proiectului, dacă riscurile majore vizează un
element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un întreg domeniu de
risc prin redefinirea proiectului.

Reducerea riscului

Reducerea riscului înseamnă diminuarea probabilităţii, a impactului sau

a ambelor.
Reducerea riscului este o strategie importantă, care poate sau nu să fie
costisitoare. În cele mai multe situaţii, reducerea riscului este rentabilă
dacă se compară cu costurile pe care le-ar cauza riscurile care s-ar
materializa.

2.7.2 Planurile pentru situaţii neprevăzute (de contingenţă)

Planurile pentru situaţiile neprevăzute se referă la identificarea unor

opţiuni alternative care să contribuie la recuperarea unor eventuale
pierderi. Planurile pentru situaţii neprevăzute (de contingenţă) pot merge
de la alocarea unor fonduri băneşti pentru acoperirea depăşirilor minore
până la planificarea amplă a refacerii resurselor, manoperei sau

57
serviciilor pierdute. Fiecărei opţiuni alternative definite trebuie să-i fie
identificate avantajele şi dezavantajele, iar varianta optimă trebuie
prezentată conducerii în vederea aprobării.
Strategiile generale care pot fi adoptate în alcătuirea unui plan de
contingenţă sunt:
 să nu se facă nimic (dar alegerea acestei opţiuni trebuie să fie
făcută în cunoştinţă de cauză)
 să se pregătească dinainte proceduri alternative descrise în
detaliu sau să se prevadă metodologii alternative care să fie adoptate în
momentul materializării riscului;
 să se discute cu celelalte organizaţii interesate (client, contractor
sau subcontractor) anumite aranjamente privind disponibilizarea unor
resurse şi facilităţi necesare în situaţia materializării riscului.

Transferarea riscului (prin încheierea unor asigurări)

Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe care îl

are materializarea unui risc. O asigurare contra incendiilor sau furturilor
înseamnă o compensaţie financiară pentru pierderile suferite.
Compensaţia respectivă poate să nu fie suficientă pentru menţinerea
desfăşurarii proiectului, fiind gândită doar ca să acopere într-o măsură
sau alta timpul şi resursele pierdute de organizaţie.

Acceptarea riscului

Cea din urmă strategie este cea a acceptării riscului: managerul

proiectului poate decide că în momentul respectiv nu trebuie sau nu
poate fi făcut nimic, dar are grijă să reanalizeze situaţia din timp în timp,
pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor să se pună la punct
cate un plan de contingenţă pentru orice lucru care ar putea merge rău.

58
În timpul desfăşurării proiectului, poate fi necesar să se revizuiască lista
riscurilor şi a factorilor de risc pentru a se afla:
 dacă un risc identificat anterior este pe cale să devină critic;
 dacă a apărut un nou risc care trebuie evaluat şi pentru
care poate fi nevoie de un plan de contingenţă sau de o măsură
imediată.
În oricare din cazuri, riscurile şi planurile generale sau pentru situaţii
neprevăzute trebuie revizuite periodic, pentru ca managerul să se
asigure că, indiferent de ce se poate întâmpla, el are o idee despre ceea
ce trebuie să facă.
Rezultatele procesului de Planificare a Răspunsului la risc trebuie să
includă, printre altele:
 Riscurile identificate, descrierea lor, elementul din WBS
afectat, cauzele posibile şi modul în care pot afecta obiectivele
proiectului.
 Responsabilităţile alocate pentru răspunsul la riscul respectiv
 Răspunsul agreat pentru fiecare dintre riscurile identificate:
acceptare, evitare, reducerea probabilităţii de apariţie sau a impactului
asupra obiectivelor proiectului.
 Acţiunile specifice pentru implementarea strategiei alese
 Bugetul şi timpul alocat pentru fiecare răspuns
 Planuri de contingenţă
Rezultatele procesului de planificare a răspunsului la risc trebuie
încorporate în planul de proiect pentru a se asigura implementarea şi
monitorizarea acţiunilor agreate, ca parte a proiectului în desfăşurare

59
CAP. 2 EVALUAREA PROIECTELOR. ASPECTE GENERALE

În domeniul proiectelor prin termenul de „evaluare” se înţeleg două

concepte distincte, şi anume:
1. Aprecierea performanţelor proiectului ( a rezultatelor, livrabilelor şi a
impactului proiectului în ansamblul său) în diverse etape ale acestuia
(planificare, implementare şi post implementare).
Această abordare este strict legată de compararea punctuală între
ceea ce s-a propus în etapa de planificare (referitor la performanţele
proiectului) şi ceea ce s-a realizat punctual în etapa de implementare
şi/sau post implementare a proiectului. Finalitatea unei astfel de abordări
este legată de întocmirea raportului de evaluare ce cuprinde concluziile
asupra evaluării întreprinse. Totodată raportul de evaluare va cuprinde şi
eventualele observaţii legate de neîndeplinirea anumitor performanţe ale
proiectului asumate iniţial şi de modul în care acestea vor fi totuşi atinse
până la finalul proiectului/ următoarea perioadă de evaluare.

60
 2. Aprecierea proiectului în sens de judecare a acestuia în ansamblul
său de către o comisie de evaluare, instituită de către Finanţator şi/sau
de reprezentanţii acestuia. Diferenţa majoră în raport cu prima abordare
constă în faptul că o dată aprobat sau respins proiectul, acest proces de
evaluare încetează. Şi în această situaţie la finalul procesului de
evaluare discutăm despre un raport de evaluare, însă acesta va
cuprinde de această dată concluziile comisiei de evaluare a proiectului
( ce conţin pe lângă scorul acordat proiectului şi considerente legate de
modul cum a fost punctat proiectul).
Având în vedere cele mai sus precizate, se va face în continuare
diferenţierea terminologică între evaluare (ca termen apreciativ al
performanţelor proiectului) şi evaluarea propunerii de proiect de către
comisie ( ca termen apreciativ în sensul judecării în ansamblu a
proiectului în vederea aprobării sau respingerii acestuia).
În funcţie de momentul de timp în care are loc evaluarea unui proiect,
putem vorbi de :
Evaluare ex - ante

Evaluare interimară (sau intermediară)

Evaluarea ex - post

3.1 Evaluarea ex- ante (evaluarea apriori)

Se realizează înaintea depunerii proiectului pentru evaluarea acestuia de
către comisia de evaluare. Este realizată în cele mai multe cazuri de
către echipa de proiect şi are drept scop o verificare preliminară a
îndeplinirii unor condiţii minimale, pentru ca proiectul aflat în stare de
propunere să fie eligibil şi să îndeplinească condiţiile pentru ca în urma
analizei să fie aprobat de către structura de finanţare. Propria evaluare a
performanţelor proiectului, realizată în etapa de iniţiere sau cel mai târziu

61
în etapa de planificare a proiectului, se numeşte autoevaluarea
proiectului.
Pentru o analiză eficientă a procesului de autoevaluare a proiectului se
folosesc de obicei grile de autoevaluare, care au posibilitatea de a
„radiografia” sub o formă matricială cele mai importante aspecte ale
proiectului, legate de : obiective, planul de lucru, managementul
proiectului, exploatarea rezultatelor şi diseminarea informaţiilor.

Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte de

către comisie
Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de
importantă, întrucât de ea depinde existenţa proiectului şi trecerea lui din
faza de propunere de proiect în faza de proiect acceptat, deci care are
potenţialul de a se pune în implementare.
După depunerea Cererii de finanţare la autorităţile competente pentru
gestionarea Fondurilor Structurale şi de Coeziune (Organisme
Intermediare sau Autorităţi de Management), un proiect trece mai multe
etape de evaluare, fiecare dintre acestea fiind eliminatorie.
În decursul etapei de evaluare se studiază aprofundat fiecare aspect
al proiectului.
Se pun în evidenţă următoarele etape ale evaluării unui proiect:
evaluarea pre-propunerii proiectului (Dacă este cazul (procedura de
selectare la nivel de program o impune. Se realizează de finanţator -
experţi independenţi )

62
 evaluarea eligibilităţii proiectului; condiţii minimale de admitere
(finanţator – experţi independenţi)
evaluarea tehnică a propunerilor de proiect eligibile (finanţator–
experţi independenţi)
rapoarte de evaluare tehnică (finanţator – experţi independenţi)
evaluarea financiară a propunerilor de proiect eligibile (finanţator–
experţi independenţi)
rapoarte de evaluare financiară (finanţator – experţi independenţi)
selectarea propunerilor de proiect câştigătoare (finanţator)
negocierea şi contractarea proiectelor (finanţator – consorţiu proiect)
La evaluarea proiectelor, sunt luate în general în considerare
următoarele 5 criterii majore:
1. Calitatea ştiinţifică, tehnică şi inovarea (acolo unde este cazul).

2. Valoarea adăugată şi contribuţia la politicile structurii finanţatoare.

3. Contribuţia la obiectivele sociale (acolo unde este cazul)

4. Dezvoltarea economică şi perspective ştiinţifico-tehnice.

5. Resurse, parteneriat şi management.

În manualul de evaluare al programului şi subprogramului există o
grilă de evaluare specifică pentru fiecare subprogram în parte şi pentru
tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare au alocate ponderi diferite în cadrul fiecărui
subprogram.
Evaluarea trebuie să acopere de obicei şase arii majore din proiect:
tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar şi organizatoric.
Criterii, mod de evaluare şi selectare a propunerilor de proiecte
În mod evident, în funcţie de tipul de finanţare (sau de caracteristicile
Finanţatorului) există o serie de particularităţi ce se regăsesc în cadrul

63
mai tuturor programelor de finanţare. Există criterii de evaluare pentru
proiectele finanţate de către bănci, precum şi criterii specifice pentru
proiectele ce solicită finanţare nerambursabilă din fonduri naţionale sau
europene.
Vor fi prezentate criteriile de evaluare proprii Fondurilor Structurale şi
de Coeziune.
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza următoarelor
criterii de evaluare:
 criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de
proiecte;
 criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
Criterii generale de evaluare
Aceste tipuri de criterii se întâlnesc în cadrul majorităţii proiectelor şi
cuprind principalele capitole macro ce sunt abordate sistematic în cadrul
evaluării. Dintre aceste criterii generale, putem menţiona:

1. Conformitatea cu conţinutul tematic / obiectivele precizate în cadrul

Ghidurilor Solicitanţilor/ Documentelor Cadru de Implementare prezente
în cadrul Fondurilor Structurale şi de Coeziune
2. Credibilitatea şi fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
 experienţa şi competenţa conducătorului de proiect: ştiinţifică,
tehnica,managerial;

 organizarea şi planificarea proiectului: structura, etape şi

resursele necesare;

 claritatea responsabilităţilor, coordonarea şi corelarea între

parteneri;

64
  metode, indicatori şi proceduri pentru monitorizarea realizării şi
evaluarea rezultatelor;

Competenţa echipei de lucru:

 nivel de pregătire şi experienţă corespunzătoare şi necesară
realizării proiectului;
Asigurarea resurselor materiale şi financiare necesare realizării
proiectului:
 partenerii să aibă dotarea (bază materială) necesară şi suficientă
pentru realizarea proiectului;

 partenerii să aibă posibilitatea utilizării şi altor baze materiale la

alte organizaţii economice şi / sau instituţii;

 credibilitatea financiară a unităţilor participante.

3. Analiza şi evaluarea costurilor

Nivelul costurilor totale / de etapă / pe activităţi etc.

Eficienţa costurilor / rezultate.

Criterii specifice de evaluare

Spre deosebire de criteriile generale ( cu o arie de aplicabilitate
universală), aceste criterii specifice se referă la zone ale evaluării strict
specifice aproximativ fiecărui program de finanţare în parte. Practic în
funcţie de obiectivele programului de finanţare, se definesc
caracteristicile specifice ale evaluării pentru fiecare tip de program în
parte.
3.2 Negocierea contractului de proiect. Evaluarea intermediară a
proiectelor
O dată finalizată perioada de evaluare a proiectului de către comisia
de evaluare şi finalizarea listei cu proiecte propuse spre finanţare (pe

65
baza punctajului obţinut în cadrul competiţiei de proiecte de către fiecare
organizaţie competitoare) şi în urma derulării şi finalizării etapei de
negociere şi semnare a contractului de finanţare, începe în mod efectiv
perioada de implementare a proiectului.
Nu toate proiectele propuse spre a obţine finanţare (pe baza
scorului ridicat obţinut în competiţia de proiecte), vor şi finaliza perioada
de negociere a contractului cu reprezentanţii Finanţatorului (entitate
juridică ce se numeşte în majoritatea cazurilor Autoritate Contractantă).
Este binecunoscut faptul că un contract este un act de voinţă bilaterală
al părţilor şi din această perspectivă, contractul nu poate fi validat decât
dacă ambele părţi implicate îşi dau acordul în acest sens. Există situaţii (
şi din păcate nu tocmai puţine) când datorită extinderii termenelor de
evaluare a proiectelor peste prevederile de timp asumate iniţial, o parte
din Beneficiari refuză finanţarea deoarece aceasta ajunge a fi
operaţională cu mult peste limita de aşteptare suportată de către un
beneficiar. Un contract de finanţare detaliază relaţiile dintre finanţator şi
beneficiar (solicitantul al cărui proiect a fost declarat câştigător).
De cele mai multe ori în procesul de negociere între Beneficiar şi
Autoritatea Contractantă, sunt supuse negocierii doar anumite capitole
specifice legate de : durata calendaristică a proiectului, datele la care se
vor realiza raportările către Finanţator, datele şi valorile aferente
tranşelor de finanţare, sau a datelor de decontare a facturilor (aşa cum
se întâmplă de cele mai multe ori în cadrul Fondurilor Structurale şi de
Coeziune). De menţionat este faptul că durata de derulare a proiectului
este cea aprobată în urma evaluării, în timp ce perioada de
implementare calendaristică a proiectului este negociată în mod direct cu
Finanţatorul.

66
Tot în cadrul procesului de negociere cu Autoritatea Contractantă,
Beneficiarul va stabili caracteristicile definitorii ale evaluării proiectului,
precum şi prezentarea punctuală a datelor de raportare ce vor fi
respectate în cadrul proiectului.
După ce proiectul depus de organizaţia solcitantă este aprobat spre
finanţare, se semnează contractul de finanţare, în urma unei întâlniri de
informare detaliată a beneficiarilor (câştigătorii licitaţiei de proiecte)
organizate de finanţator.
Prin semnarea contractului de finanţare, beneficiarul recunoaşte şi
respectă termenii şi condiţiile în care va primi finanţarea nerambursabilă
şi se angajează să implementeze pe propria răspundere proiectul pentru
care primeşte finanţare cu respectarea legislaţiei comunitare şi naţionale
în vigoare. În calitate de beneficiar are obligativitatea de a implementa
proiectul pentru care s-a semnat contractul de finanţare în conformitate
cu prevederile din cererea de finanţare aprobată.
Evaluarea în perioada de implementare a proiectului se realizează:
- Intern, de către membrii echipei de proiect specializaţi în cadrul unor
astfel de activităţi, sub coordonarea managerului de proiect
- Extern, de către reprezentanţii Finanţatorului ( în cadrul Fondurilor
Structurale această funcţie este atribuită Organismelor Intermediare
(OI))
Ca şi autoevaluarea proiectului, evaluarea interimară ( intermediară) se
finalizează cu un raport de evaluare ce este realizat de către
responsabilii de activităţi, respectiv coordonat şi semnat de către
Managerul de Proiect. De regulă aceste rapoarte se întocmesc anual (în
cadrul proiectelor multianuale) şi bianual în cadrul proiectelor cu durată
mai mică de un an ( dar mai mare de 6 luni).
3.3 Evaluarea ex – post a proiectului

67
Este din punct de vedere cronologic ultima etapă de evaluare în cadrul
proiectului şi se desfăşoară după finalizarea perioadei de implementare
a proiectului, dar în interiorul perioadei de contractare .
Evaluarea ex – post se realizează deopotrivă intern şi extern ( prin
intermediul unor reprezentanţi ai Finanţatorului), având drept principal rol
verificarea respectării prevederilor contractuale de către Beneficiar,
respectiv verificarea sustenabilităţii precum şi a durabilităţii proiectului
( în ansamblul său), precum şi a rezultatelor şi a impactului obţinut, în
mod particular.

CAP. 3 MONITORIZAREA SI CONTROLUL PROIECTELOR

4.1 Metoda valorii dobândite

Sistemele de contabilitate folosite de obicei de firme sunt rareori
adecvate pentru monitorizarea costurilor unui proiect. Pot exista conflicte
între clasificările de costuri utilizate în proiecte şi practica contabilă
curentă a organizaţiilor respective. De exemplu, în majoritatea
companiilor, costurile de materiale şi de manoperă nu sunt de regulă
consemnate într-o manieră care să permită identificarea lor precisă, aşa
cum este necesar pentru controlul unui proiect şi adesea rapoartele
generate de sistemele de contabilitate nu ajung la manager la timp.
Astfel, acesta nu poate să controleze proiectul. Mai mult, foarte rar se
întâmplă să întâlnim în firmele nespecializate în proiecte înregistrări ale
valorii muncii deja realizate, asociate cu costurile presupuse de
realizarea ei. Simpla măsurare a cheltuielilor este aproape inutilă: este

68
important să se ştie ce anume s-a realizat ca urmare a cheltuirii sumelor
respective.
Consecinţa acestor deficienţe a sistemelor standard de contabilitate este
că mulţi manageri de proiect îşi pun la punct propriile lor sisteme de
monitorizare şi control al costurilor şi realizărilor înregistrate în proiecte.
Sistemul pe care îl vom descrie aici se numeşte sistemul valorii
dobândite, deoarece încearcă să indice managerului nu numai costurile
muncii prestate până la un moment dat, ci şi valoarea deja realizată de
activitatea în cauză. Sistemele de acest tip se întâlnesc relativ frecvent
în organizaţiile care realizează proiecte.
Valoarea dobândită este definită ca suma de bani care ar fi trebuit
cheltuită (în baza bugetului) pentru cantitatea de muncă efectuată.
Valoarea dobândită a unei activităţi prestate în cadrul unui proiect este
costul pe care estimatorul l-a asociat cu acea activitate în momentul în
care a fost definit bugetul proiectului. Altă denumire mai explicită a
acestei metode este cost estimat al lucrărilor executate (BCWP, de la
budgeted cost for work performed). Acesta va fi termenul pe care îl vom
utiliza în cursul de faţă, dar el are aceeaşi semnificaţie ca valoarea
dobândită. Costul estimat al lucrărilor executate la orice moment din
proiect se poate calcula însumând valoarea individuală a fiecărei lucrări
ce alcătuieşte proiectul, ţinând seama de finalizarea fracţionară a fiecărui
element.
Reţineţi că valoarea dobândită necesară pentru aceste calcule nu
trebuie să cuprindă nici un element de profit sau pierderi. Valorile trebuie
să reprezinte costurile într-o manieră care să concorde cu costurile reale
raportate. Astfel, de pildă, dacă costurile de personal trebuie raportate la
tarifele salariale standard, indiferent care sunt valorile lor reale, atunci
acestea sunt costurile care trebuie utilizate pentru calcularea BCWP. La

69
fel, dacă se aşteaptă o creştere a costurilor de personal odată cu inflaţia,
atunci şi valoare BCWP trebuie să fie majorată. Pentru simplificare, nu
vom include în calculele noastre factorul inflaţiei, care ar complica
lucrurile.
Costul lucrărilor programate
Pentru a putea compara realizările cu planul, trebuie să introducem un
termen care să indice realizările planificate: costul estimativ al
lucrărilor programate (sau BCWS, de la budgeted cost of work
scheduled). BCWS reprezintă realizările cumulative planificate, prin
corelarea valorilor planificate ale BCWP (sau costul estimat al lucrărilor
realizate) cu graficul de lucru. BCWP reprezintă o acumulare de lucrări
realizate şi nu este o rată de lucru.
Deşi atât BCWP, cât şi BCWS se exprimă de regulă în bani, ceea ce se
măsoară efectiv cu aceşti termeni este cantitatea de muncă (sau
realizări). O unitate la fel de valabilă de măsură ar putea fi şi ziua-muncă
per angajat, dacă această unitate s-ar putea aplica la toate lucrările
existente în proiect. (Problema cu zilele-muncă este că nu sunt calculate
la aceeaşi cotă pentru toţi angajaţii, dar puteţi să acceptaţi această
inexactitate dacă vă este mai uşor să măsuraţi în zile.)
BCWS reprezintă suma lucrărilor programate, în timp ce BCWP este
suma lucrărilor executate. Graficul BCWS raportat la timp se poate trasa
la începutul proiectului, imediat ce s-au estimat costurile tuturor
activităţilor şi s-a elaborat un grafic de lucru care să indice când trebuie
executată fiecare activitate. Adunând la un loc ratele de cheltuieli ale
tuturor activităţilor dintr-o săptămână, se poate estima rata totală de
cheltuieli pentru întregul proiect, de la începutul planului până la sfârşit.
Aceste rate săptămânale sau lunare ale lucrărilor planificate pot fi

70
asamblate pentru a da o valoare a realizării cumulative programate,
costurile estimate ale lucrărilor programate (BCWS).
4.2 Estimarea costurilor la finalizare
Pe măsură ce proiectul înaintează, costurile reale ale lucrărilor
realizate (sau ACWP, de la actual cost for work performed) se pot
monitoriza colectând datele referitoare la costurile înregistrate pentru
manopera şi materialele utilizate în proiect. Aceste costuri trebuie să
aibă aceeaşi bază ca şi cele folosite pentru estimarea BCWP. Astfel,
dacă costurile de manoperă din BCWP includeau un factor de regie
pentru spaţiile pentru birouri şi administraţie, costurile prezentate în
ACWP ar trebui fie să includă şi ele acelaşi factor, fie să cuprindă
costurile pentru spaţii şi administraţie, dacă acestea sunt calculate direct.
Pentru a calcula BCWS, trebuie să cunoaştem trei lucruri: costurile
estimate ale tuturor activităţilor, data la care sunt programate spre a fi
executate aceste activităţi, precum şi profilul cheltuielilor din fiecare
activitate. Costurile estimate se pot obţine din tabelele de estimări, iar
datele din graficul de lucru se pot afla de îndată ce activităţilor respective
li s-a atribuit o dată programată de începere, care nu trebuie să fie
neapărat aceeaşi cu momentul cel mai devreme de începere. Este
nevoie să se cunoască profilul cheltuielilor pe durata efectuării fiecărei
activităţi. Acest indicator este de regulă suficient de exact, dacă
presupunem că rata cheltuielilor este constantă pe tot parcursul
activităţii, deşi este posibil să se folosească şi alte profiluri, şi anume
cele care se consideră că ar reflecta mai bine natura activităţii
respective.
Programul de lucru planificat nu trebuie să prevadă neapărat ca toate
activităţile să demareze la data lor cea mai devreme de începere.
Controlul Costurilor

71
Abaterea costului (sau CV, de la cost variance) este o valoare ce
trebuie actualizată constant pe parcursul întregului proiect, reprezentând
diferenţa dintre BCWP şi ACWP:
CV = BCWP - ACWP
Definiţia dată mărimii CV este cea utilizată, de regulă, în rapoartele de
proiect, dar este posibil să întâlniţi şi termenul de abatere folosit şi într-
un sens opus, anume ca o diferenţă pozitivă ce reprezintă costurile reale
care depăşesc bugetul. Prin urmare, trebuie să fiţi atent şi să nu vă
grăbiţi să interpretaţi abaterile automat, ci să vă asiguraţi că termenul
este utilizat în sensul în care vă aşteptaţi. Pentru a reţine mai uşor în ce
sens este folosit termenul în cursul de faţă, gândiţi-vă că o CV pozitivă
este un lucru bun, iar una negativă un lucru rău.
Costurile estimate la finalizare vor depinde de modul în care
interpretează managerul costul lucrărilor care mai trebuie executate. Un
mod de interpretare ar fi că aceste lucrări încă neexecutate vor fi
realizate în limitele valorilor prevăzute în buget, ca estimări iniţiale. În
acest caz, costurile estimate la finalizare (sau ECAC, de la estimated
cost at completion) vor rezulta din:
ECAC = PB – CV (Interpretarea 1)
Conform unei interpretări mai realiste, lucrările rămase vor fi executate
cu aceleaşi costuri/factori de buget înregistraţi în cazul lucrărilor
finalizate până în momentul respectiv. În acest caz, costurile estimate la
finalizare vor fi date de expresia:
ECAC = PB x (ACWP/BCWP) (Interpretarea 2)
Raportul BCWP/ACWP este numit indice cost-performanţă (sau CPI,
de la cost-performance index). În primele faze ale proiectului, când
procentul de lucrări finalizate este mic, indicele cost-performanţă poate
să nu fie un indiciu foarte sigur privind costurile pentru restul proiectului,

72
deoarece se bazează pe date insuficiente, de aceea ar putea fi mai bine
să se aplice interpretarea 1, până la executarea a cel puţin 30% din
lucrări. Mai târziu, poate fi mult mai indicat să se recurgă la interpretarea
2. Pe măsură ce proiectul se apropie 100% finalizare, cele două estimări
tind să coincidă, de aceea nu mai este important ce interpretare se
adoptă.
Un alt element cerut frecvent în rapoartele lunare de costuri este costul
de finalizare (CTC, de la cost to complete). Costul de finalizare (spre
deosebire de costul la finalizare) este costul estimat al lucrărilor ce mai
trebuie executate.
Deoarece costul până în momentul respectiv este ACWP, relaţia dintre
costul de finalizare şi costul estimat la finalizare este:
CTC = ECAC – ACWP
Dacă veţi ajunge vreodată în situaţia de a trebui să decideţi dacă să
continuaţi un proiect sau să-l sistaţi şi să evitaţi pierderile, CTC este cifra
cea mai relevantă. Costurile care reprezintă timp sau bani deja cheltuiţi
nu mai prezintă oricum nici un interes şi se numesc costuri
irecuperabile, dar CTC indică ceea ce urmează să se mai cheltuiască.
Decizia de a anula un proiect se ia atunci când valoarea CTC este mai
mare decât beneficiile probabile pe care le-aţi realiza dacă aţi continua
lucrările. În acest caz, treceţi costurile irecuperabile la pierderi şi le
consideraţi ca fiind preţul unei lecţii utile!
Controlul costurilor este mult mai dificil decât monitorizarea costurilor.
Monitorizarea este, bineînţeles, o condiţie esenţială pentru controlul
costurilor - fără aceasta, managerul de proiect este pus în poziţia cuiva
care nu poate decât să-şi îndemne echipa să muncească cât mai bine,
fără să ştie dacă trebuie să o laude sau să o critice pentru munca
prestată.

73
Trebuie enunţată încă de la început următoarea axiomă: “Nu mai puteţi
controla costurile unui element după ce banii au fost deja cheltuiţi sau au
fost alocaţi într-un mod irevocabil în vederea utilizării respective”.
O consecinţă a acestei axiome este că obiectul controlului costurilor se
referă la controlarea angajamentelor viitoare, nu a cheltuielilor realizate
deja. De aceea, elementul principal al controlului costurilor este
autorizarea cheltuirii banilor. Dar dacă nu poate fi exercitat control decât
asupra angajărilor viitoare de fonduri, care mai este atunci rostul
monitorizării costurilor – colectarea şi raportarea costurilor asociate cu
cheltuielile din trecut? În primul rând, este vorba de efectul pe care îl are
asupra personalului implicat în proiect în privinţa atitudinii faţă de
cheltuieli. Faptul că managerul de proiect se preocupă de costuri trebuie
bine adus la cunoştinţa echipei sale, astfel încât atitudinea
subordonaţilor faţă de modul în care se cheltuiesc banii să oglindească
acest lucru. O asemenea atitudine poate fi încurajată sau necultivată, în
funcţie de mecanismele instituite de managerul de proiect pentru a
autoriza cheltuielile şi a vedea cum se foloseşte personalul de fonduri. În
al doilea rând, sistemul de monitorizare a costurilor oferă un feedback,
astfel că managerul de proiect îşi poate da seama dacă metodele de
control în privinţa autorizării funcţionează sau nu. În al treilea rând, dacă
totuşi costurile sunt prea mari, sistemul îl avertizează pe managerul de
proiect că trebuie să caute fonduri suplimentare înainte de a rămâne fără
bani.
Actualizarea programului de lucru
Metoda preferată de estimare a datei la care un proiect trebuie să fie
terminat este actualizarea reţelei pentru a o face să reflecte situaţia
curentă a lucrărilor. Pentru aceasta, se pot recalcula celor mai devreme
momente de producere a evenimentelor pe baza datelor curente privind

74
evoluţia fiecărei activităţi, dar plecând de la poziţia cunoscută în
momentul în care se reface calculul. Aceasta presupune doar
actualizarea duratei activităţilor şi nu necesită neapărat redefinirea
reţelei, decât dacă s-a produs vreo schimbare în schema logică a
dependenţelor.
4.3 Abaterile faţă de programul de lucru, indicele executat–
programat şi data de finalizare estimativă
Prin compararea lucrărilor trecute în plan cu cele executate efectiv,
putem avea dimensiunea diferenţei dintre realizări şi aşteptări. Termenul
utilizat în sistemul de valori dobândite pentru a măsura acest lucru este
abatere faţă de programul de lucru (sau SV, de la schedule variance).
Abaterea faţă de graficul de lucru pare să fie mai greu de înţeles la prima
vedere. Ea măsoară munca realizată în comparaţie cu planul exprimat în
termeni financiari (sau în ce alte unităţi se folosesc pentru BCWP), nu
exprimat în timpi, cum probabil că v-aţi aştepta:
SV = BCWP – BCWS
SV măsoară, în bani, cât de mult au progresat lucrările în comparaţie cu
planul: valorile sale pozitive semnifică o devansare a planului, iar una
negativă o rămânere în urma acestuia. Pentru a reţine mai uşor acest
lucru, gândiţi-vă, ca şi în cazul CV-ului, că "pozitiv este bine, negativ este
rău". Valoarea SV măsoară câtă muncă s-a realizat până la o anumită
dată, în comparaţie cu ce era programat să se realizeze: ea nu indică
direct cât de avansat sau în urmă este proiectul faţă de plan, calculat în
unităţi de timp. Puteţi însă vedea că o astfel de măsură a timpului se
poate obţine uşor din curbele BCWP şi BCWS.
Rata programată de finalizare a proiectului este reprezentată de curba
BCWS, a costurilor estimate pentru lucrările programate. Reţineţi că
termenul costuri estimate este în realitate o măsură a muncii depuse şi

75
că este prezentat ca valoare de cost pentru a avea o unitate de măsură
standard. Astfel că BCWS exprimă valoarea acumulată a lucrărilor care
trebuie realizate la o anumită dată, dacă totul decurge conform graficului
de lucru. Avem însă la dispoziţie, datorită sistemului valorii dobândite, şi
o măsură a costurilor estimate pentru lucrările realizate (BCWP), care
exprimă munca efectiv realizată în aceleaşi unităţi de cost. Diferenţa de
timp dintre cele două curbe la o anumită dată din proiect măsoară
decalajul dintre acestea.

Indicele executat–programat
Unele rapoarte privind evoluţia proiectelor indică un indice oarecum
similar cu indicele cost-performanţă, numit indice executat-programat
(sau SPI de la schedule - performance index). Acesta este definit ca:
SPI = BCWP/BCWS
Atractivitatea acestui indice constă în faptul că este uşor de calculat pe
baza unor valori deja obţinute, fără să mai fie nevoie să se traseze un
grafic pentru a vedea cât de în urma graficului se găseşte valoarea
BCWP. Valoarea SPI este mai mare decât 1 atunci când proiectul se
desfăşoară mai repede decât prevede planul şi mai mică decât 1 când
proiectul este în întârziere. V-aţi dat probabil seama însă că raportul
dintre BCWP şi BCWS la un moment dat nu este acelaşi cu cel dintre
timpul necesar pentru a realiza aceeaşi cantităţi de muncă, adică ceea
ce vă interesează în primul rând.
Concret, pe măsură ce un proiect se apropie de finalizare, valoarea
BCWP se apropie, prin definiţie, de cea a BCWS, iar de aici, valoarea
SPI tinde până la urmă spre unitate, indiferent de cât a durat proiectul.

76
Astfel, deşi acest indice este dat aici pentru a avea o imagine completă,
valoarea lui trebuie tratată cu oarecare atenţie.
Data estimată de finalizare
Suntem acum pregătiţi să introducem ultimul nostru termen specific
metodei valorilor dobândite, folosită în acest curs, şi anume data
estimată de finalizare (sau ECD, de la estimated completion date).
Această dată depinde de modul în care consideraţi rata de lucru pentru
ceea ce a mai rămas de făcut din proiect.
Decalajul estimat cu ajutorul diferenţei de timp dintre BCWS şi BCWP
este o măsură a întârzierii din ritmul general al lucrărilor din proiect.
Dacă decalajul dintre cele două curbe este de o lună, acest lucru nu
înseamnă în mod obligatoriu că toate activităţile sunt, în momentul
respectiv, întârziate cu o lună faţă de grafic. Punerea la un loc a tuturor
componentelor care alcătuiesc valoarea dobândită semnifică faptul că
este posibil să fi ajuns la această valoare devansând anumite lucrări şi
fiind în întârziere cu celelalte, astfel încât rezultatul general este cel
raportat. Valoarea reprezentată de BCWP este o măsură globală a
lucrărilor realizate, şi nu face distincţie între activităţile critice pentru
realizarea obiectivului final şi cele mai puţin critice. Singura cale de a afla
dacă activităţile critice se înscriu în graficul de lucru este actualizarea
reţelei de proiect.
Glosar de termeni

77
Când se efectuează controlul?
Puterea managerului de proiect de a influenţa costurile finale ale
lucrărilor scade pe măsură ce proiectul avansează. Momentul cel mai
potrivit din proiect pentru efectuarea controlului este faza de concepţie,
când se defineşte dimensiunea lucrărilor. Cu fiecare fază care urmează,
sfera de acoperire a controlului se micşorează, ajungându-se până acolo
încât, în fazele finale, managerul de proiect să fie practic lipsit de orice
putere de a mai influenţa rezultatele.
În faza de definire, cheltuielile deja contractate sunt puţine şi încă mai
este posibil, prin anularea proiectului, să se salveze aproape 100% din
bugetul proiectului. Deşi acest lucru poate părea că reflectă o atitudine

78
mult prea pesimistă, fără îndoială că mulţi sponsori de proiecte ar fi
reuşit să-şi salveze o mare parte din bani dacă ar fi procedat astfel cu
proiectele lor. Gândiţi-vă la proiectul Euro Disney, care, în loc să fie
anulat imediat ce s-a dovedit neprofitabil, a trebuit susţinut prin crearea
unui aşa numit "pachet de salvare", din cauză că investiţia fusese deja
făcută. S-ar fi salvat sume uriaşe dacă s-ar fi putut prevedea mai
devreme rezultatele. (Bineînţeles că este uşor să se facă analize după
consumarea faptelor, dar exemplul dat arată importanţa înţelegerii
corecte a conceptului.)
Următoarea fază, ca eficienţă, în care se poate salva investiţia este cea
a studiului de fezabilitate, când se defineşte aria de cuprindere
(conţinutul) a proiectului. Este posibil ca unele părţi ale acestuia să fie
mai puţin costisitoare decât altele. Costul fiecărei funcţii trebuie estimat
cu atenţie, pentru fi sigur că toate componentele proiectului se justifică
financiar. Specificaţiile trebuie şi ele ajustate, în aşa fel încât investiţia să
aducă maxim de profit. (Foarte rar, este valabilă şi situaţia inversă:
pentru a obţine un profit mai mare, proiectul trebuie extins.) Pentru a
reduce la minimum riscurile, este mai bine să se înceapă cu un proiect
de dimensiuni mai mici, care să fie dezvoltat ulterior. Odată dimensiunile
proiectului definite, se poate produce cel mai important document pentru
controlul costurilor: bugetul proiectului. Acesta permite o defalcare la
nivel de detaliu a costurilor de proiect, care să indice costurile estimate
pentru fiecare articol ce urmează să fie comandat şi pentru fiecare
activitate care trebuie executată, mergându-se până la nivelul de
detaliere maxim realizabil din punct de vedere economic, pe baza
informaţiilor existente în acea fază. Acesta este nivelul la care se
exercită controlul costurilor.

79
BIBLIOGRAFIE

1.Androniceanu, Armenia, Managementul proiectelor cu finanţare

externă, Bucureşti, Editura Universitară, 2008
2. Bănacu, Cristian, Managementul de proiect pentru fondurile
structurale europene, Tribuna Economică, 2008
3. Buşe Florian, Managementul proiectelor, Editura Economica,
Bucuresti 2008
4. McCollum, K. James; Bănacu, Silviu, Cristian; Management de
proiect. O abordare practică; Ediţie bilingvă engleză - română; Project

80
Management. A practical approach; Bilingual Edition English -
Romanian; Editura Universitară; Bucureşti; Romania; 2005.
5. Opran, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura
BREN; Bucuresti, România; 2008.
6. Radu, Victor, Managementul proiectelor, Bucureşti, Editura
Universitară, 2008
7. Stan, Sergiu, Aplicaţii şi Studii de caz în domeniul proiectelor, Note de
curs, 2009
8. Young, Trevor L. Managementul proiectelor de succes , Editura,
Rentrop & Straton , Bucureşti 2007

81