MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Cuprins
I. Ciclul de viata al proiectului
1. Programare
2. Identificare
3. Formulare
4. Finantare
5. Implementare
6. Evaluare
7. Documente si decizii
II. Managementul proiectelor
1. Principii
2. Formatul documentelor
3. Managementul proiectelor vs managementul organizatiilor
III. Cadrul de analiza logica
1. Descrierea logframe
2. Etapele de analiza logica
IV. Planificarea
1. Procesul de planificare
2. Elaborarea bugetului
V. Monitorizare si control
1. Etapele procesului de control
2. Monitorizarea
3. Pasi in elaborarea unui sistem de monitorizare
4. Managementul riscurilor
VI. Raportarea
1. Scopul raporutlui
2. Tipuri de rapoarte
3. Recomandari pentru raportori
VII. Evaluarea proiectelor
1. Ce este evaluarea proiectului
2. Criterii de evaluare
3. Evaluarea costurilor
4. Evaluarea activitatilor
5. Evaluarea rezultatrelor
6. Evaluarea scopului proiectului
7. Evaluarea obiectivelor generale
8. Oportunitati de evaluare

I. Ciclul de viata al proiectului

 Ciclul de viata a
programului / proiectului

1. Programare

6. Evaluare 2. Identificare

5. Implementare 3. Formulare

4. Finantare
4

1. Programarea
• Se stabilesc liniile directoare si principiile de cooperare a UE cu o anumita tara.
• Se stabilesc prioritatile tematice si sectoriale, pe baza:
– prioritatilor locale si ale UE
– actiunilor altor finantatori
– capacitatilor existente pe plan local si in UE
• Se formuleaza idei de programe si proiecte
• Se elaboreaza “Strategia de tara” (Country Strategy Paper)
Pasi in programare
• Analizarea situatiei nationale/sectoriale
– identifica probleme, constrangeri, oportunitati
– necesita analiza indicatorilor socio-economici, prioritatilor nationale si
prioritatilor finantatorului
• Identificarea si agrearea obiectivelor principale si a prioritatilor sectoriale
• Elaborarea unui cadru fezabil de programare in care proiectele vor fi identificate
si formulate
2. Identificarea
• Analiza problemelor, nevoilor, intereselor, stakeholderilor, in cadrul Strategiei
de tara.
• Studii de pre-fezabilitate, sectoriale sau tematice ajuta la identificarea, selectarea
sau investigarea ideilor, definirea nevoii de alte studii pentru a fundamenta un
proiect.
• Se formuleaza decizia asupra ideilor care vor fi studiate in detaliu in faza de
Formulare.
Analiza situatiei
• identificarea problemelor
 – analiza cauzelor
– analiza efectelor
• analiza variantelor de interventie
• analiza conjuncturii
• stabilirea prioritatilor
Este sau nu nevoie de un proiect ?
• se poate rezolva problema intr-un orizont de timp determinat / determinabil?
• testeaza ceva nou?
• actiuni similare sunt repetabile in viitor, intr-un mod regulat? (proiect pentru
procedura)
• este nevoie de un “soc” pentru a demara un proces?
3. Formularea
• Numita si: ‘design’, ‘pregatire’, ‘evaluare ex-ante’.
• Studierea ideii de proiect tinand cont de:
– orientarile din Strategia de tara
– factorii de calitate
– opiniile principalilor stakeholderi
• Aspecte cheie:
– relevanta pentru probleme
– fezabilitatea
• Planificarea implementarii proiectului, pe baza unui cadru de analiza logica.
• Decizia de propunere a proiectului pentru finantare (sau nu).
Consultarea cu stakeholderii
• Identificarea tuturor stakeholderilor
• Identificarea celor mai importanti stakeholderi
• Prezentarea proiectului si a obiectivului general in functie de interesele fiecaruia
• Obtinerea sprijinului stakeholderilor
• Informarea lor continua pana la sfarsitul proiectului
Etapele formularii
• Ideile relevante de proiect sunt dezvoltate in planuri operationale
• Stakeholderii sunt direct implicati in aceasta faza
• Se evalueaza fezabilitatea si sustenabilitatea proiectului
• Se ia decizia de inaintare (sau nu) a unei cereri formale de finantare
Formularea proiectului
• Analiza mediului extern
• Definirea obiectivelor, rezultatelor si resurselor
• Planificarea activitatilor si resurselor
• Elaborarea procedurilor de lucru
4. Finantarea
• Se evalueaza cererea de finantare
• Se ia decizia de finantare
• Se agreaza cu statul partener modalitatile de implementare
• Se semneaza cu statul partener un document legal care statueaza aranjamentele de
finantare si de implementare
5. Implementarea
 • Se folosesc resursele planificate pentru atingerea scopului proiectului (grupul tinta
primeste beneficiile care au fost planificate) si a obiectivelor generale
• Se monitorizeaza progresul implementarii proiectului
• Se ia (eventual) decizia de ajustare (sau de oprire a proiectului)

6. Evaluarea
• Evaluare sistematica si obiectiva a unui proiect /program a unei politici in
derulare sau finalizate.
• Cand?
– in timpul implementarii (evaluare intermediara)
– la finele implementarii (evaluare finala)
– dupa incheierea implementarii (evaluare ex-post)
• Stabileste:
– relevanta si atingerea obiectivelor
– eficienta & eficacitatea
– impactul
– sustenabilitatea
• Ofera informatie credibila si utila
• Incorporeaza invataminte pentru decidenti
• Decizie de a continua / modifica / opri un proiect
7. Documente si decizii

7. Documente si decizii
Prioritati: domenii,
Strategia de sectoare, timp.
Decizie: folosirea
rezultatelor in tara
programarea
Programare Decizie: optiunea
viitoare
care va fi detaliata
Studiu de
evaluare Studiu de pre-
Evaluare Identificare fezabilitate
Decizie:
continuare cf. plan
/ reorientare Studiu de
(evaluare fezabilitate
intermediara) Implementare Formulare
Propunere Decizie: elaborare
Rapoarte de initiala de propunere de
monitorizare Finantare finantare finantare

Decizie: nevoia Acord de Propunere de

de prelungire finantare finantare

17 Decizie de
finantare

II. Managementul proiectelor

1. Principii in managementul proiectelor
• Designul proiectului se bazeaza pe cadrul de analiza logica.
 • Aspecte cheie privind calitatea sunt introduse in faza de design.
• Calitatea documentelor asigura o decizie bine fundamentata.
• Este esentiala consultarea si implicarea stakeholderilor cheie.
• Concentrarea asupra beneficiilor durabile ale grupului tinta.
• Proiectele se aliniaza si contribuie la implementarea politicilor Comisiei
Europene.
• Proiectele sunt relevante pentru strategia de tara si problemele reale ale
grupurilor tinta.
• Proiectele sunt fezabile.
• Beneficiile generate de proiecte sunt durabile.
2. Formatul documentelor de program/proiect
• Rezumat
• Cadru general
• Analiza problemelor si/sau a sectorului
• Descrierea proiectului / programului
• Ipoteze, riscuri, flexibilitate
• Organizarea implementarii
• Factori de calitate
• Anexa: cadrul de analiza logica
3. Managementul proiectelor vs managementul organizatiilor
Ce este un proiect ?
• Un mod de organizare a activitatii, caracterizat prin:
– utilizarea unor resurse prestabilite, special alocate,
– intr-o perioada de timp determinata,
– cu scopul atingerii unor obiective (stari) clar definite.
Ce nu este un proiect?
• O activitate curenta
– un proiect poate pune in functiune activitati curente
• O organizatie
– o organizatie poate contribui la un proiect
– o organizatie poate functiona temporar pe durata proiectului
– un proiect poate infiinta o organizatie
• Un set de active
– un set de active poate fi rezultatul unui proiect
– un set de active poate reprezenta o resursa pentru proiect
Specificul managementului de proiect
• Rolul stakeholderilor este foarte important.
• Obiectivele, durata si bugetul sunt clar definite.
• Evaluarea se face strict in functie de realizarea obiectivelor.
• Personalul este angajat pe durata proiectului.
• Ierarhia este “plata”.
• Evaluarea performantei se face in raport cu rezultatele.
Managementul proiectului inseamna...
• Managementul timpului
– planificarea rezultatelor si resurselor
– prevenirea problemelor
 • Managementul oamenilor
– rolurile
– asteptari-interese-motivare, abilitati, cunostinte, atitudini
• Managementul resurselor
– realocarea dinamica
– eficienta utilizarii
De ce esueaza proiectele?
• Cauze interne
– evaluarea eronata a resurselor necesare/disponibile
– planificare defectuoasa
– organizare defectuoasa
• Cauze externe
– factorii externi

Programe vs. Proiecte

Caracteristici Programe Proiecte
Amploarea Nationala / Locala
operatiilor internationala
Pozitionare in Instrumente de Componente ale
interventii implementare a politicilor programului

Buget Alocat global si Fix

modificabil

Durata Ani sau indefinita Luni

Rolul echipei Planificare, Implementare directa

coordonare, control

Focusul evaluarii Performanta; impactul In primul rand, performanta

27

III. Cadrul de analiza logica

1. Descrierea ‘logframe’
(Logical Framework Analysis)
• Matrice a celor mai importante elemnte ale unui program, intr-o forma logica.
• Reflecta cauzalitatea intre nivelurile obiectivelor.
• Permite verificarea realizarii obiectivelor.
• Formuleaza ipotezele dinafara controlului proiectului, care pot influenta
realizarea obiectivelor.
1. Descrierea ‘logframe’
• Nu trebuie sa se devina un exercitiu formal !!!
• Este rodul unui proces de analiza si planificare legat de:
– informatia disponibila
 – abilitatea echipei de planificare
– consultarea cu stakeholderii
– considerarea experientei trecute
1. Descrierea ‘logframe’

1. Descrierea ‘logframe’
Logica interventiei Ipoteze :
Indicatorii verificabili Sursele de
:
obiectiv : verificare :

Obiectivele
generale

Scopul proiectului

Rezultatele

Activitatile Mijloacele Costurile

Conditiile
31
preliminare

2. Etapele de analiza logica

I. Analiza situatiei actuale - defineste situatia dorita in viitor
- alege strategia.
a. Analiza stakeholderilor
b. Analiza problemelor
c. Analiza obiectivelor
d. Analiza strategiilor

II. Planificarea - elaborarea unui plan operational de implementare:

- elaborarea logframe
- definirea activitatilor
- definirea resurselor
- planificarea resurselor
I.a. Analiza stakeholderilor
• Stakeholder = orice persoana, grup de persoane sau organizatii care pot avea o
relatie cu proiectul
• Se identifica:
- toti cei care pot fi afectati (pozitiv sau negativ)
- felul in care vor fi afectati
 I.a. Analiza stakeholderilor

Stakeholder
Caracteristici:
- sociale
- economice
- structura, organizare, statut

Interese, obiective, asteptari

Sensibilitatea fata de si respectul fata

de probleme “cross-cutting”

Potential si lipsuri:
- resurse
- cunostinte, experienta
- contributie potentiala
Implicatii pentru proiect si concluzii:
- 34
actiune necesara
- abordarea grupului

I.b. Analiza problemelor

• Se identifica aspectele negative
• Se stabilesc relatiile de cauzalitate
• Pasi:
– definirea precisa a cadrului de analiza si subiectului de analizat
– identificarea problemelor majore ale grupurilor tinta
– vizualizarea problemelor pe diagrama “arborele problemelor”.
Arborele problemelor
 Arborele problemelor
Efect Efect Efect

Cauza Cauza Cauza Cauza

efect efect efect efect

Cauza Cauza Cauza Cauza Cauza

efect efect efect efect efect

cauza cauza cauza ……….

36

I.c. Analiza obiectivelor

• Abordare metodologica pentru:
– a descrie situatia viitoare, dupa remedierea problemelor.
– a verifica ierarhia obiectivelor
– a ilustra in diagrama relatia dintre mijloace si scopuri - “Arborele
obiectivelor”

Arborele obiectivelor
 Arborele obiectivelor
Scop Scop Scop

scop scop scop scop

mijloc mijloc mijloc mijloc

scop scop scop scop scop

mijloc mijloc mijloc mijloc mijloc

mijloc mijloc mijloc ……….

38

I.d. Analiza strategiilor

• Se selecteaza strategia care va fi folosita pentru atingerea obiectivelor dorite.
• Se decide asupra obiectivelor care vor fi incluse in proiect.
• Se stabileste obiectivul general si scopul proiectului
Definirea strategiei presupune:
• criterii clare pentru alegerea strategiei
• identificarea variantelor strategice
• alegerea strategiei pentru proiect

Criterii de selectare a strategiei

• prioritatile stakeholderilor
• probabilitatea succesului
• bugetul
• timpul necesar
• contributia la reducerea inegalitatilor, etc.)
II. Planificarea
Elaborarea logframe
• Logica verticala:
– identifica ce anume intentioneaza proiectul sa faca
– clarifica relatiile de cauzalitate
– specifica ipotezele principale dincolo de controlul managerului de proiect
• Logica orizontala:
– masoara efectele proiectului
– resursele folosite de proiect
– indicatorii principali
– sursele de verificare a indicatorilor
Logica logframe - verticala si orizontala –

Logica logframe
- verticala si orizontala -

Logica Indicatorii verificabili Sursele de Ipotezele :

interventiei : obiectiv : verificare :

Obiectivele
generale

Scopul proiectului

Rezultatele

Activitatile Mijloacele Costurile

Conditiile
preliminare
43

Coloana Logica interventiei

Obiectivele generale:
- Exprima importanta proiectului pentru societate, beneficiile pe termen lung ale
beneficiarilor si ale altor grupuri.
- Arata cum se inscrie proiectul in politici sectoriale si regionale
- Nu vor fi atinse numai de proiect ci prin contributii ale mai multor proiecte concertate
- Proiectul contribuie la atingerea lor.
Scopul proiectului:
- Este obiectivul care va fi atins prin implementarea proiectului.
- Se adreseaza problemei principale.
- Este definit ca beneficii durabile pentru grupul tinta.
- Recomandabil doar un scop pentru un proiect.
Rezultatele proiectului:
- Sunt produse ale activitatilor desfasurate.
- Suma rezultatelor duce la realizarea scopului proiectului.
Activitatile proiectului
- Sunt actiuni care sunt realizate pentru a obtine rezultatele.
- Detalierea lor trebuie sa permita estimarea mijloacelor necesare fizice si non-fizice.
 Coloana Logica interventiei

Logica interventiei :

Obiective de nivel inalt, la care

Obiectivele generale
contribuie proiectul

Obiectivul central al proiectului, ca

Scopul proiectului
beneficii durabile pentru grupurile tinta
Mijlocace non-/
fizice necesare
pentru
Produsele activitatilor desfasurate Rezultatele desfasurarea
activitatilor

Sarcini executate ca parte a proiectului

Activitatile Mijloacele
pentru aproduce rezultatele

47

Coloana Indicatori verificabili obiectiv (IVO)

• Descriu operational obiectivele generale, scopul proiectului, rezultatele
• Descrierea este cantitativa, calitativa, cu referire la grupul tinta, la timp si la spatiu
• Verifica viabilitatea obiectivelor si devin baza pentru sistemul de monitorizare
• IVO trebuie sa fie ‘SMART’:
– specifici (masoara doar ceea ce trebuie sa masoare)
– masurabili
– accesibili la un cost acceptabil
– relevanti pentru obiectivul respectiv
– temporali - definiti in timp
• Fundamenteaza sistemul de monitorizare
• Se pot aloca mai multi IVO pentru un obiectiv
• IVO pentru rezultate descriu consecintele activitatilor
• Nu exista IVO la nivelul activitatilor in matrice. Ei se definesc odata cu
planificarea activitatilor in detaliu
• IVO se definesc in faza de identificare si formulare a proiectului
• IVO sunt detaliati in implementare.
• IVO pentru scopul proiectului trebuie sa defineasca notiunea de “beneficii
durabile pentru grupul tinta”.
• Se estimeaza costurile de colectare a informatiei: se aleg acele IVO ale caror
costuri de colectare a informatiei sunt acceptabile.
Obiectiv: Accesul la pietele rurale / regionale imbunatatit.
Selectare indicator: Timp mediu de calatorie la cea mai apropiata piata.
Definire tinta:
- Definire cantitate: Timpul mediu de calatorie este redus cu 25% fata de nivelul ...
al anului x.
Definire calitate: ... In timpul sezonului ploios.
Definire fata de grupul tinta: … Pentru toti calatorii, femei si barbati, cu masini
personale...
Definire in spatiu: … In regiunea Muntilor Fagaras….
Definire in timp: ... 5 ani dupa inceperea proiectului.

Coloana Indicatori verificabili obiectiv (IVO)

Mijloacele
• Nu exista IVO la nivelul activitatilor in matrice.
• Sunt estimate mijloacele fizice si non-fizice (intrarile) necesare pentru
desfasurarea activitatilor planificate.
• Resurse umane si resurse materiale.
• Detalierea activitatilor trebuie sa permita estimarea mijloacelor.
Coloana Surse de verificare
• Sunt documente, rapoarte, etc. - ofera informatie despre atingerea obiectivelor
generale ale proiectului, a scopului proiectului si a rezultatelor.
• Precizeaza forma in care se gaseste acea informatie, cine o ofera, cu ce
regularitate si unde se gaseste ea.
• Informatia face posibila verificarea IVO.
• Sursele dinafara proiectului trebuie verificate ca: accesibilitate, incredere,
relevanta.
Coloana Surse de verificare
Costurile
• Nu exista Surse de verificare la nivelul activitatilor.
• Traduc in termeni financiari toate resursele identificate ca necesare.
• Prezentate in format standard, precizeaza contributia UE, a guvernului beneficiar,
a altor finantatori ai proiectului.
Coloana Ipotezele
• Factorii externi care nu sunt influentati de proiect dar afecteaza implementarea
proiectului si durabilitatea lui.
• Factori inafara controlului managerului de proiect.
• Pentru a fi inclusi in logframe, factorii externi trebuie:
– sa aiba efect direct asupra proiectului
– sa aiba grad ridicat de probabilitate
– sa poata fi cunoscuti
– sa aiba efect important asupra proiectului
• Logica verticala se refera la relatia dintre ‘Logica interventiei’ si ‘Ipotezele
proiectului’:
– Odata indeplinite conditiile preliminare, activitatile pot incepe.
– Odata desfasurate activitatile si daca ipotezele de la acest nivel se
confirma, atunci rezultatele vor fi obtinute.
– Odata ce aceste rezultate sunt obtinute si ipotezele de la acest nivel se
confirma, atunci scopul proiectului va fi atins.
– Odata ce scopul proiectului a fost atins si ipotezelele de la acest nivel se
confirma, atunci proiectul isi va fi adus contributia la realizarea
obiectivelor generale ale proiectului.
 Coloana Ipotezele

Logica Indicatorii verificabili Sursele de Ipotezele :

interventiei obiectiv : verificare :

Obiectivele
generale

+
Scopul
Ipoteze
proiectului

+
Rezultatele Ipoteze

+
Activitatile Mijloacele Costurile Ipoteze

Conditiile
preliminare
57

Verificarea elaborarii logframe

• Logica verticala este completa si exacta.
• Indicatorii si sursele de verificare sunt accesibile si de incredere.
• Conditiile preliminare sunt realiste.
• Ipotezele sunt realiste si complete.
• Aspectele de calitate au fost incluse in activitati, rezultate si ipoteze.
• Beneficiile justifica costurile.
• Sunt necesare studii suplimentare.
• Riscurile sunt acceptabile.
• Probabilitatea succesului este rezonabila.
Factorii de calitate
Asigura durabilitatea beneficiilor proiectului:
1) Implicarea beneficiarilor in proiect
grupurile tinta au participat la elaborarea lui, sunt implicati in implementare; astfel exista
sprijinul lor dupa incheierea finantarii.
2) Sprijinul politic
calitatea politicii sectoriale respective, prin care guvernul isi demonstreaza sprijinul
pentru continuarea serviciilor asigurate prin proiect si dupa incheierea finantarii.
3) Tehnologia adecvata
capacitatea interna existenta pentru a continua pe termen lung utilizarea tehnologiilor
aplicate in proiect.
4) Apectele socio-culturale
incorporarea in proiect a normelor si atitudinilor locale sociale si culturale; masurile care
asigura accesul beneficiarilor la serviciile proiectului dupa implementarea sa.
5) Egalitatea sexelor:
abordarea nevoilor si intereselor specifice ale femeilor si barbatilor astfel incat acestia sa
aiba acces echitabil la serviciile si infrastructurile create prin proiect.
6) Protectia mediului:
pastrarea sau distrugerea mediului in cadrul proiectului, sprijinind sau perclitand
obtinerea beneficiilor pe termen lung.
7) Capacitatea institutionala si de management:
abilitatea si angajamentul agentiilor de implementare a proiectului de a continua
serviciile dupa incheierea finantarii.
8) Viabilitate economica si financiara:
masura in care beneficiile proiectului depasesc costurile sale astfel incat el sa devina o
investitie pe termen lung viabila.
Programe, proiecte si componente

Programe, proiecte si componente

Program Proiect Componenta

Obiectivele
generale

Obiectivele
Scopul proiectului
generale

Obiectivele
Rezultatele Scopul proiectului
generale

Activitatile Rezultatele Scopul proiectului

Activitatile Rezultatele

Activitatile

64

IV. Planificarea
in managementul proiectelor
1. Procesul de planificare
• Stabileste activitatile proiectului si relatiile intre ele.
• Ia in considerare constrangerile.
• Identifica responsabilitatile.
• Planul devine instrument de monitorizare si control.
• Asigura structura de comunicare.
• Reduce riscurile.
Pasii planificarii proiectului
• Definirea scopului
• Definirea obiectivelor
• Matricea de responsabilitati
• Lista activitatilor
• Estimarea activitatilor
• Determinarea relatiilor intre activitati
 • Stabilirea calendarului proiectului
• Determinarea drumului critic
• Trasarea graficului de desfasurare a proiectului
• Analiza de resurse
• Bugetul revizuit
Diagrama procesului de planificare

Diagrama procesului
de planificare
Resurse Diagrama
disponibile fortei de
munca

Estimare de Analiza de Programar

resurse resurse e ajustata

Scop Estimare de
timp Drumul Graficul
critic Gantt

Echipa Lista Calendarul

Responsabilitat activitatilor proiectului
i

Estimare de Bugetul
Rezultate costuri ajustat
68

Retele de activitati
 Retele de activitati
B
A C

+
D F
E
- A B C

D E F

69

Retele de activitati
B
A C

+
D F
E
- A B C

D E F

69

Graficul activitatilor Graficul activitatilor

• Graficul Gantt

• Simboluri utilizate
– activitate
– eveniment
 Graficul activitatilor Graficul
activitatilor

• Graficul Gantt

• Simboluri utilizate
– activitate
– eveniment

70

Graficul Gantt

Graficul Gantt

Timp 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Activitate sau
eveniment

START
111
112
113
FINAL

71

Alocarea cantitativa a resurselor

 Alocarea cantitativa a
resurselor

Tipul resursei

Activitate Cantitate/zi Durata Decalaj

11 20 10 zile 0
12 20 30 zile 0
13 10 5 zile 0

72

Graficul resurselor
Graficul resurselor
Tipul resursei

Timp 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Activitate sau
eveniment
20/zi
111 20/zi
112
10/zi
113
Resursa

30
20
10

42

73

Nivelarea resurselor
• Ce este ?

• Ce alte elemente ale planificarii sunt afectate ?

Planificarea costurilor
- tipuri de costuri -
 • directe - indirecte
• clasificare dupa continut
• administrabile - neadministrabile
“Costing” si estimarea costurilor
Costing:
• stabilirea costului total de jos in sus, prin insumarea directa a costurilor
confirmate ale fiecarei componente a proiectului
Estimare:
• stabilirea costului prin metode indirecte: experienta unor proiecte sau activitati
anterioare, ipoteze de proportionalitate etc.
Factori care influenteaza estimarea costurilor
• Inflatia
• Rata de schimb a monedei nationale
• Volumul activitatii: nu exista intotdeauna proportionalitate directa intre costuri si
volum datorita:
– indivizibilitatii
– factorilor tehnologici etc.
• Localizarea proiectului
– reglementari locale
– grupuri de presiune etc.
• Baza de proiecte de referinta similare
Costuri (cheltuieli) neprevazute
• Capitol special in bugetul proiectului; de regula…
– … se refera numai la costuri suplimentare de acelasi tip cu cele planificate
– … nu depasesc 10% din bugetul total
– … sunt administrare in regim special de confirmare cu managerul de nivel
superior.
• Parte a managementului riscurilor
2. Elaborarea bugetului
• Parte a managementului financiar al proiectului, alaturi de:
– contabilitate si administrarea financiara
– analiza financiara
– aprovizionarea si managementul stocurilor
– contractari
– utilizarea unor servicii de specialitate
Cum arata un buget ?
Nu exista un format unanim agreat!
• Matrice care grupeaza diferite tipuri de costuri, impartite pe (grupe de) activitati
– totaluri pe linii (activitati), coloane (tipuri de costuri) si grupari ale
acestora
• Poate fi completat cu:
– lista cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost
– planificarea fluxurilor de numerar
• Pot exista structuri de buget uzuale, specifice
– unei organizatii
– unui tip de proiect etc.
Estimarea costurilor per activitate

Estimarea costurilor
per activitate

€
Activitate Personal Utilaje Total
111 200 100 300
112 600 150 750
113 50 50 100

1 150 €
81

Estimarea costurilor pe zi si activitate

Estimarea costurilor
pe zi si activitate

€
Activitate Cost Durată Cost/zi
11 300 3 100
12 750 5 150
13 100 2 50

82

Planificarea costurilor pe durata proiectului

 Planificarea costurilor pe
durata proiectului
€
Timp 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Activitate
11 150
100
12
50
13
Cost/zi 100 100 100 0 150 200 200 150 150
Cost acumulat 100 200 300 300 450 650 850 1000 1150

Curba costurilor

100

83

Planificarea costurilor pe durata proiectului

Planificarea costurilor pe durata
proiectului
€
Timp 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Activitate
111 150
100
112
50
113
Cost/zi 100 100 100 0 150 150 150 200 200
Cost acumulat 100 200 300 300 450 600 750 950 1150

Curba
“banană”

100

84

V. Control si monitorizare
1. Etapele procesului de control
• Stabilirea instrumentelor si documentelor necesare
• Monitorizarea desfasurarii activitatilor si colectatrea de date
 • Determinarea progresului proiectului
• Stabilirea masurilor de corectie
• Elaborarea si comunicarea instructiunilor
Ciclul procesului de control

Ciclul procesului de control

Determinare
Instructiuni Decizie a masurilor
de corectie

Implementar Determinarea
e decizie decalajelor

Colectare Stabilirea stadiului

Prelucrare date
date actual al
proiectului

87

2. Monitorizarea
• Colectarea, analizarea si utilizarea informatiei cu scopul de a asigura controlul
managerial si luarea deciziei.
• Ofera informatie managementului pentru:
– identificarea problemelor in implementare
– rezolvarea problemelor
– evaluarea progresului proiectului fata de plan.
• Activitate manageriala sistematica.
• Are loc la toate nivelurile manageriale.
• Foloseste raportari formale si comunicare informala.
• Concentrata asupra resurselor, activitatilor si rezultatelor cuprinse in logframe.
Scopul monitorizarii
• realizarea activitatilor proiectate
• obtinerea output-urilor si rezultatelor, inclusiv calitatea
• executia detaliata a bugetului
• incadrarea in timp
• evolutia mediului
Sistemul de referinta:
• sistemul de proceduri de lucru
• indicatori
• plan de operatii
• buget
 • factorii externi
3. Pasi in elaborarea unui sistem de monitorizare
i. Analiza obiectivelor proiectului
ii. Revizuirea procedurilor de implementare
iii. Revizuirea indicatorilor de realizare
iv. Raportarea - Mecanisme de comunicare
v. Planul de aplicare a sistemului de monitorizare

i. Analiza obiectivelor proiectului …

… clarifica structura proiectului.
• In cadrul unui atelier pentru demararea proiectului:
– revizuirea documentelor proiectului impreuna cu stakeholderi: obiectivele
sunt clare, realiste si masurabile.

ii. Revizuirea procedurilor de implementare (cine? / ce?) …

… stabileste nevoile de informatie la diferite niveluri manageriale ale proiectului.
… identifica nevoia de informatie pentru rolurile de decizie.
• Revizuirea activitatilor care vor fi desfasurate
• Clarificarea responsabilitatilor.
• Nivelul de detaliu si frecventa raportarii variaza in functie de nivelul managerial.
Nevoia de informatie si nivelul managerial

Nevoia de informatie si nivelul managerial

Seful Unitatii Rezumata

Unitatea tehnica
Flux de informatie

Delegatia UE

PIU

Componenta Detaliata

94
Volumul informatiei

ii. Revizuirea procedurilor

de implementare
Elaborarea unui tabel:
- utilizatorul de informatie
- informatia necesara
- sursa de informatie
- cine raspunde de pregatirea raportului.
Utilizatorii si raportorii trebuie sa aiba o intelegere comuna a necesitatii raportului si
utilizarii lui.
ii. Revizuirea procedurilor de implementare
Riscuri :
– Se presupune ca utilizatorii cunosc apriori ce informatie au nevoie.
– Utilizatorii cer mai multa informatie decat au nevoie.
– Utilizatorii nu stiu ce informatie este disponibila.
iii. Revizuirea indicatorilor de realizare
... stabileste instrumente de monitorizare fizica si financiara a activitatilor si rezultatelor

• Probleme in selectarea indicatorilor

– Prea multi indicatori
• se supraestimeaza nevoia de informatie pentru a lua decizia;
• nevoile de informatie sunt raportate la nivelurile manageriale - se
specifica un set minim de informatie
- Indicatori prea complecsi
• probleme mari de colectare a datelor: abilitati si resurse
– Concentrarea asupra indicatorilor de progres
• ofera informatie insufienta despre performanta proiectului
• scuza - nu se poate masura impactul proiectului in perioada de
implementare
• indicatorii de aproximare a impactului dau totusi o imagine a
probabilitatii de atingere a obiectivelor
• indicatorii de aproximare a impactului presupun acuratete in
formularea obiectivelor si in identificarea grupurilor tinta
iv. Raportarea
… ofera managerilor acces la informatia relevanta, la timpul potrivit.
• Formatele faciliteaza analiza.
• Revizuirea frecventa a evolutiei proiectului necesita procesarea datelor
operationale colectate la nivelul echipei de proiect.
iv. Mecanisme de comunicare
a) Project Progress Report
• rezumat periodic al evolutiei proiectului
• ofera informatie despre indicatori fizici si financiari stabiliti in
logframe, planul de activitati, planul de cheltuieli
• format standardizat
– realizarile planificate sunt comparate cu ...
– realizarile obtinute, pentru a identifica …
– deviatiile semnificative de la plan , ca o baza de pornire
pentru ...
– identificarea problemelor si oportunitatilor, pentru a
gasi ...
– actiuni de corectare si alternative.
a) Project Progress Report contine:
 • Rezumatul starii actuale fata de planificare
• Principalele activitati derulate in perioada raportata, comparate cu
planul de activitati
• Cheltuiala in perioada raportata si cheltuiala cumulata la zi,
comparate cu bugetul si cu planificarea costurilor
• Estimarea numarului de clienti sau beneficiari deserviti in perioada
raportata
• Probleme actuale si anticipate, inclusiv planificarea actiunilor
corective
• Planul principalelor activitati pentru perioada urmatoare.
b) Progress Review
• compara evolutia reala fata de cea planificata
• rapoarte scrise prezentate si discutate
• evaluare orala rapida a problemelor curente.
• risc: mai mult timp cheltuit cu planificarea decat cu
implementarea.
v. Planificarea aplicarii sistemului de monitorizare
• Se defineste personalul necesar, abilitatile si instruirea necesare.
• Se aloca responsabilitati de colectare a informatiei si de raportare.
• Se defineste personalul necesar, abilitatile si instruirea necesare.
• Se aloca responsabilitati de colectare a informatiei si de raportare.

Graficul Gantt
instrument de control
Graficul Gantt
instrument de control

Timp 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Activitate sau
eveniment

START
11
12
13
FINAL

104

Urmarirea costurilor
 Urmarirea costurilor

$
Timp 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Activitate
111 150
100
112
50
113
Cost/zi 200 100 100 0 200 200 0 - -
Cost acumulat 200 300 400 400 600 800 800 - -

Curba
costurilor

100
105

4. Managementul riscurilor
Riscuri externe
• din logframe sau fisa de proiect
• identificarea surselor de informare
• monitorizarea permanenta a evolutiei
• identificarea oportunitatilor de influentare
• “Plan B”
Riscuri interne
• managementul lor - responsabilitatea managerului (echipei) de proiect
• planificare
• bugetare
• monitorizare
• masuri corective
Probleme tipice la implementare
• performante scazute
• intarzieri
• depasiri de buget
• abateri procedurale
Cauze tipice
• expertiza/experienta echipei/indivizilor
• comunicare defectuoasa
• conflicte
• comportamente indezirabile
• planificare defectuoasa
• sarcini/indicatori supraestimati
• subevaluarea necesarului de resurse
 • schimbari majore in mediu
Masuri corective
• consultare
• negociere/mediere
• realocarea resurselor
• revizuirea calendarului de implementare
• realocarea rolurilor/activitatilor pe oameni
• inlocuirea unor membri ai echipei/unei echipe
• evaluare externa
• reformularea rezultatelor/obiectivelor
• oprirea proiectului
VI. Raportarea
1. Scopul raportului
• Transmiterea de
– informatii
– rezultate
– propuneri
– recomandari
2. Tipuri de rapoarte
In ierarhie:
• verticale (decizii, avizari)
• orizontale (cooperare)
• radiale (informare)
Natura raportului:
• fezabilitate - evalueaza necesitatea, oportunitatea, posibilitatea unei actiuni
• monitorizare (progres al activitatii) - rol de urmarire a progresului si luare a
deciziilor
• evaluare - rol de masurare, judecare si invatare
Rapoarte de monitorizare
• Pot fi prezentate:
– periodic (zilnic/saptamanal/lunar)
– la incheierea fiecarei activitati
– la incheierea unui grup de activitati
– la incheierea unor activitati critice pentru proiect
• Nu exista un format standard general, dar
• Este indicata standardizarea lor la nivel de organizatie.
Informatii cheie in rapoartele de monitorizare
• date de identificare a proiectului
• stadiul realizarii indicatorilor
• deviatiile fata de valorile planificate
• justificarea deviatiilor
• masurile corective aplicate
• rezultatele asteptate ale masurilor corective
• stadiul realizarii activitatilor (descriere)
• activitatile planificate pentru perioada urmatoare
• calendarul de implementare actualizat
 • executia bugetului/devieri
• realocari in cadrul bugetului
Rapoarte de evaluare
Nu exista formate standard dar, in linii mari, sunt recomandate sectiunile:
– rezumat (executive summary)
– informatii generale
– modul de lucru
– faptele
– analiza si constatari
– concluzii si recomandari
3. Recomandari pentru raportori
Reguli in raportare
• Acuratete
• Claritate
• Concizie
• Lizibilitate
• Stabilirea obiectivelor (raportor si utilizator)
• Respectarea cerintelor utilizatorului (cu pastrarea profesionalismului
raportorului)
• Eliminarea redundantelor
• Evidentierea subiectului principal
• Usurinta la citirea materialului, simplitatea textului
• Adresare directa cititorului
• Verificarea de catre o a doua persoana
• Evitarea speculatiilor si a exagerarilor
• Includerea unor date precise
• Evitarea limbajului de lemn
• Rezumarea
VII. Evaluarea programelor si a proiectelor
Ce este evaluarea proiectului
• Comparare periodica a realizarilor obtinute ale proiectului cu cele planificate din
perspectiva obiectivelor stabilite. Se analizeaza:
– eficienta
– eficacitatea
– impactul
– viabilitatea economica si financiara
– durabilitatea
• Extrage invataminte pentru a le utiliza in proiecte viitoare.
• Se bazeaza pe rapoartele de monitorizare si pe investigari externe
• Se concentreaza asupra obtinerii rezultatelor pentru realizarea scopului proiectului
si astfel pentru a contribui la obiectivul general.
• Verifica coerenta planificarii
• Verifica influenta celor mai importanti factori externi.
• Se bazeaza pe principiile: impartialitate, independenta, credibilitate.
2. Criterii de evaluare
Relevanta = adecvarea obiectivelor proiectului la problemele pe care le adreseaza si la
mediul in care acesta opereaza.
• Identificarea corecta a problemelor, nevoilor reale si a beneficiarilor
• Capacitatea locala de absorbtie
• Capacitatea locala de implementare
• Studiile si analizele pe care s-a bazat identificarea si formularea proiectului
• Consultarea si implicarea stakeholderilor
• Complementaritatea cu alte interventii
• Factorii externi (logframe)
Pregatirea proiectului si elaborarea lui = logica planificarii proiectului, logica
formularii lui.
– Calitatea logframe-ului
– Claritatea si consistenta obiectivelor si a rezultatelor
– Alegerea indicatorilor de performanta
– Definirea “input-urilor”
– Gradul de flexibilitate
Eficienta = costul, viteza si eficienta cu care intrarile si activitatile au fost transformate in
rezultate; calitatea rezultatelor obtinute.
• Calitatea managementului
– administrarea bugetului
– administrarea celorlalte resurse
– managementul riscului
– coordonarea cu alte organizatii implicate
– respectarea limitelor de timp
• “Value-for-money”
• Contributia statului partener
• Contributia Comisiei/Delegatiei
• Asistenta tehnica
• Calitatea monitorizarii
• Alegerea indicatorilor de Eficienta
• Rezultate neplanificate
Eficacitatea = contributia rezultatelor obtinute, la atingerea scopului proiectului; cum au
afectat factorii externi obtinerea acestor rezultate.
• Beneficiile proiectului - livrare/primire
• Realizarea indicatorilor de atingere a scopului
• Factorii externi
• Stakeholderii
• Rezultate neplanificate
Impactul = efectul proiectului asupra mediului si contributia sa la atingerea obiectivelor
sectoriale - obiectivele generale ale proiectului.
• Contributia la atingerea obiectivului general
• Contributia la dezvoltarea socio-economica
• Flexibilitatea
• Impactul “neplanificat”
Durabilitatea = probabilitatea ca beneficiiel proiectului sa fie oferite in continuare.
 • Costurile realizate sunt comparate cu cele planificate - baza pentru analiza
variatiei de cost.
• revizuirea bugetului
• sincronizarea reala a intrarilor fata de plan
• efectuarea contributiilor partenerilor
• Informatii disponibile in rapoartele intermediare de monitorizare (Progress
Reports).
3. Evaluarea costurilor
• Costurile realizate sunt comparate cu cele planificate - baza pentru analiza
variatiei de cost.
– revizuirea bugetului
– sincronizarea reala a intrarilor fata de plan
– efectuarea contributiilor partenerilor
• Informatii disponibile in rapoartele intermediare de monitorizare (Progress
Reports).
4. Evaluarea activitatilor
• Realizarea activitatilor din planul curent, comparate cu planul initial.
– intarzieri sau devansari
– responsabilitatea pentru intarzieri
– efectele deviatiilor asupra proiectului
• Informatii existente in rapoartele de monitorizare intermediare (Progress Reports).
5. Evaluarea rezultatelor
• Indicatorii pentru transformarea activitatilor in rezultate si servicii:
– indicatori de proces (Centru de afaceri operational)
– indicatori de cuantificare (numar de manageri instruiti)
– indicatori de eficienta: compara intrarile realizate pentru unitatea de
rezultat (cost per participant instruit)
• Informatii existente in rapoartele de monitorizare intermediare (Progress Reports).
6. Evaluarea scopului proiectului
• Indicatori de realizare a unor beneficii durabile pentru grupul tinta:
– atingerea scopului proiectului
– durabilitatea serviciilor pentru grupul tinta
• Din ce cauza proiectul a avut o performanta ? Deficiente de …
– … analizei initiale a problemelor
– … formularii proiectului
– … implementarii
– … capacitatii institutionale si manageriale
– … sprijinului politicilor
– … viabilitatii financiare
– … calitatii bunurilor si serviciilor generate de proiect, apreciata de
beneficiarii finali
7. Evaluarea obiectivelor generale
• Contributia proiectului la realizarea obiectivelor sectoriale.
• Evaluare desfasurata in cadrul unei evaluari sectoriale.
8. Oportunitati de evaluare
• Evaluarile formale sunt organizate la momente anume din ciclul proiectului:
 – Evaluarea intermediara - revizuieste evolutia proiectului si propune
modificari in structura lui pentru restul perioadei.
– Evaluarea finala - la finele proiectului, se asambleaza documentarea
asupra resurselor folosite, rezultatele si evolutia proiectului. Se genereaza
invataminte pentru viitoare proiecte.
• Studii tematice ad-hoc.