Implementare, Monitorizare, Evaluare InternĂ

IMPLEMENTARE, MONITORIZARE,
EVALUARE INTERNĂ
CURS 2: Implementareala start

– ciclul managementului de
proiect
Titular curs: Dr.Adriana Iacob
An universitar 2009- 2010, Semestrul III
Masterat: AFACERI EUROPENE ŞI MANAGEMENT DE PROGRAM
10/16/09 Dr. Adriana Iacob 1

Elemente ale propunerii de proiect
 Etapele planificării:
 Aspecte ce trebuie luate în considerare la
începutul planificării proiectului:
 Beneficiarii proiectului
 Echipa proiectului şi partenerii
 Criteriile de succes
 Scop şi obiective
 Metode alese pentru atingerea scopului proiectului
 Costuri şi cheltuieli
 Contribuţia proprie
 Finanţatori potenţiali
Etapele planificării (II)
Etapă Element Consideraţii
1 Identificarea scopului,1.1. Condiţiile proiectului
obiectivelor, 1.2. Scop şi obiective definite
rezultatelor aşteptate1.3. Viziunea organizaţiei
şi a grupului ţintă 1.4. Rezultate aşteptate pe termen scurt şi lung
1.5. Beneficiarii proiectului
1.6. Problemele rezolvate de proiect
2 Conţinutul proiectului 2.1. Tema şi principalele probleme de acoperit

2.2. Metodele alese pentru a realiza scopul şi obiectivele
2.3. Activităţile de implementat
2.4. Alte nevoi pentru continuarea proiectului
3 Locaţi(ile)a proiectului şi3.1. Locaţia diferitelor activităţi
programarea 3.2. Durata proiectului
activităţilor 3.3. Datele de început şi sfârşit a proiectului
3.4. Programarea activităţilor individuale
3.5. Termenele proiectului însumate
4 Resurse 4.1. Resurse umane
4.2. Resurse financiare
4.3. Infrastructură

Etapele planificării (III)
Etapă Element Consideraţii
5 Surse de venit 5.1.Bugetul total al proiectului

5.2. Bugetul detaliat pe activităţi şi tipuri de costuri
5.3. Rata şi forma contribuţiei proprii
5.4. Finanţatori şi surse de venit potenţiale
6 Descrierea organizaţiei6.1. Descrierea organizaţiei implementatoare

implementatoare şi a6.2. Analiza capacităţii şi capabilităţii
partenerilor 6.3. Descrierea partenerilor
6.4.Analiza capacităţii şi capabilităţii partenerilor
7 Echipa şi managementul7.1. Coordonatorul proiectului

proiectului 7.2. Metoda de comunicare a echipei proiectului
7.3. Practica şi strategia de comunicare cu mediul extern
8 Monitorizarea, evaluarea8.1. Criteriile de succes

şi continuarea 8.2. Metode şi termene de monitorizare şi evaluare
8.3. Planuri viitoare şi continuare

Criterii de respectat în formularea
titlului proiectului
Caracteristicile pe care trebuie să le îndeplinească
titlul proiectului, pentru a fi apreciat de către
evaluatorul aplicaţiei:
 Să fie atractiv şi scurt
 Să fie orientat către beneficiile aduse grupului-ţintă,

către rezultatele care se doresc a fi obţinute
 Să nu conţină acronime, sau cuvinte puţin uzuale,
termeni din jargon, sau termeni tehnici
 Să nu depăşească 10-15 cuvinte
 Să ţină cont de indicaţiile date de finanţator în ghidul

candidatului

Formularea scopului şi obiectivelor
proiectului
Caracteristicile obiectivelor:
În literatura de specialitate se vorbeşte întotdeauna, atunci când sunt
evaluate obiectivele unui proiect sau strategii de dezvoltare, despre
dacă sunt sau nu <<SMART>> obiectivele evaluate. S= specifice,
M=măsurabile, A=adecvat, R=realist, T=încadrabil în timp.
 Specificitatea: obiectivul este operaţional,uşor de identificat în cadrul
obiectivelor generale ale programului, este precis şi în acord cu scopul
propus
 Măsurabilitatea: obiectivul este exprimat în secvenţe al căror rezultat
poate fi verificat utilizând instrumente calitative şi cantitative;
 Adecvat: obiectivul este acceptat, adecvat, fezabil şi orientat pe
acţiune;
 Realismul: obiectivul este realizabil având în vedere posibilităţile reale
ale celor care iniţiază proiectul
 Temporalitatea: atingerea obiectivelor are un orizont de timp bine
precizat.

Descrierea activităţilor proiectului
Întrebări cheie în constituirea planului de activităţi:
1.Care sunt părţile proiectului dvs.?
2. Ce urmează să se întâmple de fapt?
- când şi ce aveţi de făcut?
- cu cine trebuie să faceţi ceea ce este de făcut (colegi, parteneri, beneficiari direcţi)?
- care este rolul dvs. în fiecare activitate?
- de cine aveţi nevoie ca să vă ajute?
- cât de pregătiţi să vă ajute sunt cei de care aveţi nevoie?
3. Care este rolul fiecărei activităţi?
- Cu ce trebuie început?
- Cu ce trebuie finalizat?
- Ce activităţi reprezintă nucleul proiectului dvs.?
- Ce activităţi secundare trebuie prevăzute?
4. Sunt toate obiectivele prevăzute acoperite de activităţi?
5. Cât de flexibil este planul dvs.?
6. Cât de realist este? Unde veţi găsi sprijin pentru derularea sa? De ce/ cine aveţi nevoie ca şi
resursă? Cum veţi folosi aceste resurse?
7. Credeţi cu adevărat în planul dvs.?
Rolul planificării în MP
Sarcini de planificare Detalierea sarcinilor de planificare
1.Planificarea conţinutului 1.1. Definirea scopurilor/ obiectivelor proiectului
1.2. Definirea rezultatelor şi a procedurilor
1.3. Stabilirea indicatorilor de calitate
1.4. Elaborarea sistemului de monitorizarea şi a strategiilor de
evaluare
2. Planificarea organizării2.1. Structurarea activităţilor principale
proiectului 2.2. Definirea rolurilor
2.3. Alocarea şi coordonarea sarcinilor
2.4. Planificarea în timp, pe faze, calendarul
2.5. Elaborarea unui sistem de comunicare internă
3.Planificarea interacţiunilor la3.1. Alegerea membrilor echipei şi formarea echipelor
nivelul echipei 3.2. Crearea unei culturi a proiectului, a unui set de valori, standarde
şi reguli împărtăşite de echipă
3.3. Reflectarea procesului de constituire şi conducere a echipei
3.4. Managementul conflictelor
4. Planificarea contactelor în4.1. Analiza mediului intern al proiectului
cadrul mediului intern al4.2. Elaborarea strategiilor de promovare
proiectului 4.3. Planificarea activităţilor de diseminare
5. Planificarea financiară şi5.1. Planificarea costurilor şi resurselor
administrativă 5.2. Proiectarea demersurilor contractuale
10/16/09 5.3. Elaborarea sistemelor
Dr. Adriana Iacob de raportare şi a procedurilor 8
Planul de implementare al proiectului
– instrumente de planificare
 Planificarea evenimentelor cheie
Reprezintă una dintre cele mai simple forme de planificare şi
constă dintr-o listă conţinând evenimentele cheie, data şi ora
când este planificat să se desfăşoare. Un eveniment cheie
este o acţiune sau o activitate programată să aibă loc într-un
anumit moment, lista acestor evenimente fiind cele mai
importante date din plan. Se poate folosi următorul
instrument:
Nr. Data Etapa Observaţii Responsabil

 Planificarea etapelor succesive
Reprezintă o listă de date la intervale fixe (săptămânal, lunar,
trimestrial) şi precizează etapa la care fiecare dintre
activităţile principale se află la acea dată. Spre deosebire de
planificarea evenimentelor cheie, planificarea etapelor
succesive este centrată pe ilustrarea etapelor în care se
găseşte la intervale de timp egale programul evenimentelor.
Se poate folosi următorul instrument:
Nr. Data Etapa Observaţii Responsabil

 Planificarea prin diagrame de bare – diagrama Gantt
Instrument creat de Henry L. Gantt, inginer şi sociolog american, în 1971,
devenit extrem de popular în managementul de proiect. Utilă în
analizarea şi planificarea proiectelor mai complexe, acest instrument:
- vă ajută să planificaţi activităţile
- vă oferă o reprezentare grafică a timpului necesar fiecărei a activităţi dar
şi a relaţiei dintre ele
- vă ajută să alocaţi resursele necesare implementării proiectului
- vă ajută să monitorizaţi desfăşurarea proiectelor


Descrierea Resp Timpul de lucru
sarcinii şi a onsa (zile persoana, ore
sarcinilor bil persoana), etc.
secundare
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 … Nr. zile≤ 21
zile/luna
Nr.ore ≤ 8x21
ore/luna
1. Activitate ----------------▼ Total/activitate
/pers.
1.1. Subactiv. x x A.P
1.2. Subactiv. x x P.R.
… ▲

 Planificarea prin diagrama PERT
(engl. Program Evaluation Review Technique) sinonimă cu diagrama
drumului critic şi recunoscută de managerii de proiect în special prin
ultimul nume, permite:
- obţinerea unie imagini asupra dependenţelor dintre sarcini
- identificarea acelor sarcini a căror întârziere poate duce la riscuri mari
pentru proiect şi care trebuie monitorizată cu atenţie
- stabilirea intervalelor de timp între care sunt permise întârzierile în
finalizarea unor sarcini, etc.
Ilustrarea unei diagrame PERT mai departe:

Metodologie
Ce trebuie să cuprindă metodologia, atunci când apare în formularul unei
cereri de finanţare:
 metodele de implementare: trebuie cuprinse informaţii despre
derularea efectivă a proiectului (cum se realizează activităţile, cum se
selectează echipa, cum se caută furnizorii de servicii, etc.)
 motivele pentru care metodele de implementare alese au fost acestea
şi nu altele, de ce s-a ales o anumită activitate, de ce se optează pentru
o anumită metodă de selecţie de personal, de ce se desfăşoară o
activitate într-un anumit mod şi nu în altul.
 cum intenţionează organizaţia să continue un proiect anterior
 stabilirea procedurilor de evaluare internă
 nivelul de implicare şi activităţile organizaţiilor partenere, sau parte
interesată, fiind descrise rolurile pe care le au aceste organizaţii,
persoane în proiect, altele decât solicitantul.
 Justificarea rolului fiecărui partener, de ce a fost ales, ce expertiză
aduce, ce relaţii există anterior
 Echipa propusă pentru implementarea proiectului, fără a se
specifica numele persoanelor ci doar rolurile pe care le vor avea în
proiect, adică justificarea alegerii rolurilor în echipă.

Descrierea rezultatelor aşteptate
Trebuie menţionate mai multe aspecte:
 În ce fel schimbă proiectul situaţia grupului-ţintă, cum contribuie
la creşterea calităţii vieţii sau activităţii beneficiarilor direcţi ai
proiectului;
 Publicaţii şi alte rezultate exprimate în unităţi măsurabile: nr. de
materiale informative, pe categorii, număr de persoane
calificate/formate/certificate, nr. de km de şosea reabilitată, nr.
de persoane care beneficiază de gaze naturale sau apă potabilă
în urma derulării proiectului, etc.
 Efecte multiplicatoare – posibilităţi de replicare şi extindere a
rezultatelor proiecului (ex: în termeni de efecte pe termen lung a
continuării activităţilor datorită facilităţilor/rezultatelor create de
proiect.

Echipa proiectului
Într-o echipă trebuie să existe:
 Coordonatorul – alege oamenii, le ascultă opiniile şi îi
încurajează, orientează munca spre aspectele importante şi
coordonează activitatea. Este echilibrat, disciplinat.
 Modelatorul – conduce activităţile, impulsionează activitatea.
Este expansiv, puternic, nerăbdător.
 Omul cu idei – specialistul creativ, sursă de idei şi propuneri
originale. Nu este atent la detalii.
 Criticul – se ocupă de verificări, semnalează erorile, priceput la
analize.
 Omul cu relaţii – popular, extravertit, ţine echipa la curent cu
lumea din jurul ei
 Implementatorul – se ocupă de organizarea practică,
transformă ideile în calendare de lucru
 Omul de echipă – plăcut, popular, întreţine climatul de lucru,
încurajează, înţelege şi sprijină
 Finalizatorul – implicat în ducerea sarcinilor la bun sfârşit, nu
întotdeauna popular.
Alocarea resurselor
Trebuie să ţină cont de resursele materiale, umane , de timp şi financiare necesare
pentru derularea fiecărei activităţi.
Situaţii posibile
 Resursele sunt nelimitate dar termenele sunt fixe – programare cu timp limitat
 Resursele sunt limitate, termenele sunt flexibile – programare cu resurse limitate
Programarea cu timp limitat

 se calculează resursele astfel încât să fie disponibile în momente potrivite;
 programarea activităţilor se face astfel încât nivelul resurselor folosite să fie cât
mai constant;să evite vârfurile de sarcină;
 se calculează numărul de săptămâni – om pentru fiecare activitate
Programarea cu resurse limitate

 se selectează ordinea activităţilor, ţinând cont de interdependenţa dintre ele;
 se stabileşte data de începere a fiecărei activităţi repartizând resursele
disponibile şi eliberându-le apoi pentru activitatea următoare;
 activitate nu se întrerupe înainte de finalizare;
 nici o resursă nu rămâne nefolosită dacă o altă activitate poate începe;
 nu se începe nici o activitate dacă resursele sunt disponibile doar parţial;
 pentru fiecare activitate exista un responsabil.

Evaluarea
De ce este importanta evaluarea :
 Nu dai ocazia celui căruia ii propui proiectul să propună
propriile metode de evaluare
 Crearea unor criterii de evaluare te obliga sa revezi claritatea
obiectivelor propuse
 Datele propuse prin evaluare pot fi folosite in luarea de decizii
privitoare la activitatea departamentului sau instituţiei
dumneavoastră
 Evaluarea poate fi folosita de cei care creează strategiile ca un
instrument de eficientizare a muncii
 Datele propuse prin evaluare pot fi folosite ca un instrument
puternic in promovarea imaginii
Ce conţine evaluarea:
 Precizează datele care trebuie obţinute
 Metoda - Metodele prin care se va evalua fiecare activitate
 Indicatori de evaluare – Măsuri specifice

Continuitatea proiectului (sustenabilitatea
sau durabilitatea)
 Prezintă un plan de necesităţi pentru
continuarea proiectului pe termen lung
 Include posibile surse de sprijin si finanţare
 Important este sa argumentezi ca proiectul
poate fi susţinut pe termen lung

Bugetul detaliat al proiectului
Întrebare Consideraţii
1. Ce resurse suntResursele fizice, umane şi financiare. Asiguraţi-vă că le-aţi
necesare? inclus pe toate!!!
2. Cât costă acestePe baza experienţei proprii, a ofertelor de la furnizori sau
resurse? prestatori de serviciu, etc.
Nu uitaţi să luaţi în considerare inflaţia!!!
3. Când sunt necesarePe baza planificatorului de proiect, identificaţi perioadele în
aceste resurse? care este necesară achiziţia resurselor.
Cu cât durata în timp este mai mare, cu atât acest aspect
trebuie detaliat mai mult!!!
4. Cine este implicat Asiguraţi-vă de încrederea persoanelor implicate în
(cine cheltuieşte şi procedeele financiare.
cine Dacă nu aveţi un contabil al organizaţiei, angajaţi neapărat
supraveghează)? unul pentru proiect!!!
5. De unde şi când vorPlanificaţi-vă bugetul şi proiectul în aşa fel încât să nu
veni resursele? rămâneţi descoperiţi pe acţiuni.
Nu uitaţi că o parte din resursele de care aveţi nevoie în
proiect le aveţi din interiorul organizaţiei
Cheltuieli eligibile
Activitatea Categoria deCategoria deCategoria de Buget per
cheltuieli cheltuieli cheltuieli activitat
eligibile 1 eligibile 2 eligibile 3 e
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
… … …
Buget pe Total buget:

categorie de _______
cheltuieli

Etape în realizarea bugetului:
1. planifica activităţile proiectului
2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate
3. estimează posibilele surse de venit
4. reconciliază eventualele diferenţe intre cheltuieli şi venituri
5. realizează o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor
6. găseşte soluţii pentru evitarea potenţialelor crize de lichidităţi;
dacă deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaţie,
bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate
7. supune bugetul spre aprobare instituţiei si, daca e cazul,
finanţatorului
8. stabileşte proceduri de supraveghere permanenta în timpul
implementării a cheltuielilor comparativ cu bugetul
Bugetul proiectului poate fi organizat în mai multe moduri :
a) buget pe categorii de cheltuieli
b) buget pe acţiuni
c) buget pe surse de venit
d) combinaţie între acestea
IMPLEMENTAREA
PROIECTELOR
Partea a II-a a cursului 2 IMEI

Ce este managementul de proiect,
ciclul managementului de proiect
 Managementul este definit, simplu ca activitatea de a controla, conduce sau
planifica ceva; “Activitatea de conducere şi coordonare în vederea realizării unui
scop”. Cu alte cuvinte, reprezintă efortul de planificare, organizare şi mobilizarea
oamenilor şi resurselor pentru un scop predefinit.
 În cazul managementului de proiect, vorbim despre capacităţi şi abilităţi de a
face proiectul fezabil şi real.
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR implică:
 Planificarea,
 Organizarea,
 Conducerea,
 Coordonarea şi
 Controlul
activităţilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea unui obiectiv definit, de obicei
în limitele unui anumit timp şi buget
 Aceste etape se efectuează cu ajutorul unor tehnici de management şi al unei
echipe de management, conduse de un manager de proiect (Project Manager,
PM) al organizaţiei / organismului care pune în aplicare proiectul.
 PM este persoana care îşi asumă responsabilitatea globală pentru coordonarea
unui proiect, indiferent de mărimea acestuia, astfel încât să se obţină rezultatele
aşteptate în limitele unui anumit buget şi timp.

Ce fac managerii ?
 Cele 6 dimensiuni ale managementului de proiect,
în contextul dezvoltării unui management strategic
sunt: managementul resurselor umane,
managementul informaţiilor şi comunicării,
managementul relaţiilor externe, management
financiar, managementul resurselor materiale,
managementul activităţilor.
 Acţiunile managerului în vederea asigurării fiecărei
dimensiuni sunt ilustrate în următoarea diagramă:

CE FAC MANAGERII?
MANAGEMENT STRATEGIC
Asigurarea conducerii şi coordonării (pentru
organizaţie, proiect, echipă)
1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Recrutare şi selecţie • Încurajarea muncii în echipă • Informare şi consultare
adecvată • Implicare adecvată în luarea deciziilor • Competenţe şi cunoştinţe
adecvate • Formare • Supervizare • Monitorizarea performanţei •
Recunoaştere / apreciere • Sprijin individual
6. MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR 2. MANAGEMENTUL INFORMAŢIILOR ŞI

Stabilirea clară şi realistă a ţintelor • Asigurarea COMUNICĂRII
adecvată a resurselor • Planificare • Sisteme şi Evaluare idei şi informaţii din alte organizaţii • Evaluare idei
LUCREAZĂ
LUCREAZĂ EFECTIV
EFECTIV
proceduri eficiente • Managementul timpului • Standarde şi informaţii din propria organizaţie/ echipă • Organizare
În
În organizaţiile
organizaţiile mici
mici managerii
managerii pot
pot
şi aşteptări clare • Monitorizarea calităţii şi cantităţii informaţii • Comunicare adecvată • Stocarea informaţiilor
de
de asemenea
asemenea lucra
lucra în
în cadrul
cadrul
muncii • Îmbunătăţire şi schimbare
organizaţiei.
organizaţiei.
Toţi
Toţi membrii
membrii organizaţiei
organizaţiei sunt
sunt 3. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR EXTERNE
5. MANAGEMENTUL RESURSELOR responsabili
responsabili de
de auto
auto -- management
management Legături cu alte organizaţii/echipe • Legături cu donatori •
MATERIALE Reprezentare a organizaţiei/echipei în relaţiile publice •
Managementul ipotezelor • Managementul Publicitate • Relaţii publice
echipamentelor • Managementul materialelor •
Managementul stocurilor
4. MANAGEMENTUL FINANCIAR
Planificarea financiară (bugete) • Monitorizarea financiară • Managementul fondurilor
şi al donaţiilor • Managementul colectării fondurilor
Viziune asupra dezvoltării şi durabilităţii Asigurarea clară, operaţională a obiectivelor cheie

Dezvoltarea politicilor generale şi asigurarea Asigurarea resurselor adecvate
implementării Monitorizarea & evaluarea activităţii vs. obiective
Dezvoltare de idei noi Asigurarea unei comunicări & a unei luări a deciziilor
Planificare şi dezvoltare strategică adecvate în toate aceste procese
Calităţile managerului de proiect
Un manager de proiect trebuie să fie:
• Un organizator, cu capacitatea de a înţelege, planifica şi coordona eforturile şi
resursele pentru atingerea obiectivelor,
• Un strateg, capabil să stabilească clar obiectivele pe termen lung şi pe termen
scurt şi să le păstreze în mintea tututor celor care contribuie la atingerea
acestora,
• Un motivator, cu abilităţi şi atitudini menite să motiveze şi să angajeze oamenii la
proiect, să dezvolte încrederea comună în succesul proiectului şi beneficiile
acestuia,
• O persoană capabilă să colecteze fonduri, cu cunoştinţe şi încredere să aplice
pentru obţinerea de fonduri, să le administreze şi să ţină evidenţe lor cu
integritate şi competenţă,
• Un activist, în sensul că este capabil să identifice iniţiative şi să transforme idei în
acţiuni de interes social cu valori clare ce evoluează în timp,
• Un vizionar, adică cineva capabil să aibă viziunea inovaţiei şi schimbării aduse de
aceasta
• Un lucrător comunitar, cu o grijă specială pentru chestiuni ale comunităţii sau/şi
organizaţiei în care activează,
• Un lucrător social, capabil de grijă faţă de oameni fără în sensul motivării lor şi
sporirii încrederii de a lua parte la modelarea viitorului şi realizarea proiectelor
lor,
• Un formator şi formabil totodată, capabil de a împuternici simultan cu a fi
capabil de a învăţa din experienţe şi a le folosi în sprijinul organizaţiei,
proiectului sau comunităţii – monitorizarea
10/16/09
şi evaluarea unui proces în relaţia cu28
Dr. Adriana Iacob
obiectivele, schimbarea planurilor şi obiectivelor finale funcţie de împrejurări
Acţiunile principale ale
managementului proiectelor includ
 stabilirea obiectivelor,
 împărţirea lucrărilor pe subproiecte şi
activităţi bine definite,
 urmărirea secvenţială a acestora prin
intermediul unor scheme/ diagrame,
 stabilirea unui grafic de timp,
 a unui buget,
 coordonarea echipei, raportarea şi
 comunicarea permanentă.

Funcţiile managementului proiectului
 Planificare = gândire anticipativă privind etapele
ce trebuie străbătute pentru atingerea obiectivelor
 Organizare = alocarea resurselor proiectului,
stabilirea şi delimitarea proceselor, ţinând cont de
planificarea făcută
 Implementare – coordonare = punerea în practică
a celor planificate, armonizarea deciziilor şi
acţiunilor
 Control = aprecierea progresului obţinut în direcţia
obiectivelor
 Conducere = direcţionarea oamenilor implicaţi
prin analiza opţiunilor, luarea deciziilor şi
comunicarea lor

Ciclul managementului de proiect -
Project Cycle Management
 Etapa 1: Programare – Stabilirea liniilor generale şi principiilor ce stau la baza
selectării domeniilor de interes (pe baza strategiilor europene şi naţionale.
 Etapa 2: Identificare – Analizarea problemelor şi nevoilor diferitelor grupuri
interesate pentru identificarea proiectelor şi acţiunilor posibile şi chiar elaborarea
unui studiu de pre-fezabilitate/ a unui portofoliu de proiecte.
 Etapa 3: Pregătire (denumită şi proiectare, formulare) – Stabilirea obiectivelor
proiectului, împreună cu factorii interesaţi, pregătirea propunerii de proiect,
inclusiv a indicatorilor de evaluare şi schiţarea unei propuneri de finanţare.
 Etapa 4: Contractarea propunerii de finanţare de către finanţatorul proiectului în
urma evaluării proiectului
 Etapa 5: Implementare şi alocarea resurselor planificate în vederea atingerii
obiectivelor proiectului, executarea activităţilor planificate, monitorizarea şi
raportarea progreselor, aplicarea măsurilor corective necesare (inclusiv ajustări
şi/sau modificări de activităţi, elaborarea unor propuneri de extindere a
proiectului iniţial).
 Etapa 6: Evaluare – analizează implementarea şi rezultatele unui proiect în
derulare sau finalizat. Scopul evaluării este acela de a determina relevanţa şi
măsura îndeplinirea obiectivelor iniţiale, eficienţa dezvoltărilor ulterioare posibile,
impactul, sustenabilitatea. Evaluarea trebuie să furnizeze informaţii credibile şi
utile, care să permită atât corectarea deficienţelor cât şi înglobarea experienţei
acumulate în procesele decizionale viitoare.
Implementare
 Mobilizarea resurselor
Faza
Activităţi de formare a
introductivă

echipei
 Sesiuni de formare
 Realizarea planului de
implementare
 Realizarea planului de
monitorizare şi auto-
evaluare

Debutul proiectului: identificarea
problemelor la debutul proiectului,
analiza de nevoi
Identificarea problemelor:
 Analiza PEST : este analiza contextului în care îşi derulează
activitatea o instituţie d.p.d.v. politic, economic, social şi
tehnologic;
 Analiza SWOT: este analiza contextului în care îşi derulează
activitatea o instituţie având în vedere punctele tari ale acesteia,
punctele slabe, oportunităţile de care ar putea beneficia şi
ameninţările care i-ar putea afecta activitatea.
 Diagrama cauză-efect, analiza SWOT, cadrul logic matriceal sau
alte instrumente de analiză menite să identifice cauzele unor
aspecte ce trebuie remediate, ierarhia problemelor, legăturile de
cauzalitate etc.

PLANIFICAREA: formularea
obiectivelor şi a rezultatelor aşteptate
Prin planificare vei putea:
 sti ce şi când trebuie făcut,
 sti ce resurse sunt necesare şi când,
 întocmi un buget al proiectului,
 monitora, evalua şi eventual corecta cursul

proiectului,
 reduce frustrarile ce apar ca urmare a evolutiilor
neasteptate,
 realiza proiectul în timpul, cu costurile şi la
performanta dorita.

Organizarea proiectului
Etapele organizării proiectului (de regulă după

semnarea contractului de finanţare este
necesară o revizuire)
 stabilirea structurii organizatorice a echipei de
proiect
 identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor
echipei în cadrul proiectului
 definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor
managementului proiectului
 (re)alocarea resurselor materiale şi financiare pe
activităţi

Organizarea activităţilor în cadrul
planului de lucru trebuie să ţină cont
de:
 Datele de început şi sfârşit ale activităţii
 Responsabili/participanţi
 Obiective
 Descrierea activităţilor
 Produse
 Jaloane, momente-cheie ale proiectului (engl.
milestones)
 Buget
Actualizarea planului de lucru

Implementarea proiectului presupune
 Pregatirea şi derularea activităţilor proiectului

 Instruirea personalului
 Supervizarea
 Armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale
 Monitorizarea resurselor şi activităţilor
Structurarea sarcinilor de lucru în procesul revizuirii continue trebuie
să ţină cont de:
 - responsabilităţile din cadrul proiectului
 - activităţile proiectului
 - corelaţiile cu:
 - durata
 - resursele implicate
 - costurile implicate
 - controlul acţiunilor şi etapele revizuirii

Faza de implementare
Scopul fazei de implementare constă în:
 Furnizarea rezultatelor, realizarea

obiectivelor specifice, şi contribuire la
atingerea obiectivului general;
 Administrarea eficientă a resurselor
disponibile;
 Monitorizea şi raportarea progresului.

Implementare – faza introductivă
Sugestie privind planul de implementare
Obiective Activităţi Data Locul Responsabil Grup Rezultate Buget/ Indicatori de Monitorizare/
ţintă aşteptate Resurse realizare Autoevaluare
Organizatorice
Formare
Studiu individual si in
echipa
Realizare de materiale
Mobilitati
Monitorizare si auto-
evaluare
Diseminare

Gestiunea proiectului

Ciclul realizare – monitorizare – actualizare
 documentul de bază -
Programul proiectului
 Programul proiectului
este un document
dinamic

Actualizarea programului
 analizele efectuate au la bază „măsurătorile”
rezultatelor şi informaţii externe, sau pur şi
simplu o cercetare mai atentă şi o detaliere a
programului
 măsuri de prevenire - acţiuni întreprinse
pentru înlăturarea cauzelor unor
„neconformităţi” posibile, în scopul prevenirii
producerii acestora (standardul ISO 9000)
 măsuri corective - acţiuni întreprinse
pentru înlăturarea cauzelor unor
„neconformităţi” produse, în scopul
prevenirii acestora sau a eliminării efectelor
lor (standardul ISO 9000)
 măsurile corective sunt măsuri de
intervenţie atunci când s-a produs
„neconformitatea”, sau măsuri de reparaţie
ale urmărilor produse de apariţia
„neconformităţii”

Modificările proiectului
 modificare - corecţie de la programul iniţial al proiectului; poate fi
făcută la cererea clientului sau de către realizatorul proiectului
 modificări temporare - abateri de la proiect impuse de situaţii
specifice impuse de necesitatea terminării în termen a unei activităţi
 modificările permanente:
 modificări finanţate:
- sunt făcute la cererea clientului/realizatorului
- sunt impuse de situaţii prevăzute în contract
- schimba valoarea contractului iniţial
 modificări nefinanţate:
- sunt făcute de către realizatorul proiectului/managerul de proiect
- datorită constatării unor deficienţe sau pentru rezolvarea unor situaţii
apărute pe perioada realizării proiectului
de problema modificărilor permanente răspunde unul dintre membrii echipei de
conducere, care trebuie:
 să înregistreze modificările efectuate
 să distribuie persoanelor interesate documentaţia privind modificările
 să organizeze lucrările comisiei de analiză
 să urmărească realizarea modificărilor în programul proiectului şi să transmită programul nou
tuturor persoanelor interesate
10/16/09
 să urmărească realizarea tuturor documentelor necesare: acte adiţionale, note interne etc.44
Dr. Adriana Iacob
Monitorizarea
 acţiune de culegere, înregistrare şi raportare a informaţiilor
despre evoluţia proiectului
 are drept scop oferirea datelor necesare pentru realizarea unui
control sigur
 rezultatele monitorizării se folosesc la informarea tuturor
persoanelor autorizate, inclusiv managerul de proiect, sau
pentru realizarea unui audit
 sistemul de monitorizare evidenţiază procedurile care se
aplică pe parcursul proiectului, începând cu nivelul cel mai de
jos, stabileşte priorităţile ce trebuie avute în vedere precum şi
resursele cu care se efectuează activităţile

Implementare – faza introductivă
Sugestie privind planul de monitorizare şi

autoevaluare
Obiectivele Informaţii Surse de Metode de Organizarea colectării Proceduri de Proceduri şi Raportare

evaluării cerute informaţie colectare a informaţiei analiză criterii de
informaţiilor De cine Cum Când interpretare Cui Cum Când

Culegerea şi transmiterea datelor
Informaţiile pot fi transmise sub diverse forme:
 Rapoarte - prezintă analizele efectuate pe anumite intervale; pot fi:
- rapoarte programate - au un conţinut predeterminat impus de manualul de
proceduri şi se întocmesc la termene precizate în sistemul de monitorizare
- rapoarte la cerere - nu au un conţinut predeterminat şi satisfac nevoile
neplanificate de informare a managerilor sau a altor persoane abilitate
- rapoarte de excepţie - semnalează cazurile unor neconformităţi care trebuie
soluţionate urgent
 documente constatatoare - întocmite cu ocazia producerii unui eveniment şi
evidenţiază o stare de fapt la un moment dat:
- procese verbale
- buletine de încercări
- centralizatoare de materiale, cheltuieli etc.
- devize
 un bun sistem de raportare crează o bază pentru luarea deciziilor

 raportarea analitică şi transparentă justifică modul de folosire a fondurilor

Analiza realizărilor
 încearcă să stabilească relaţia dintre efectele observate la
monitorizare sau la controlul efectuat şi cauzele lor
Controlul
 analizează datele obţinute prin monitorizare, pentru a compara ceea
ce s-a făcut cu ceea ce s-a planificat
 la baza sa stă planul de realizare al proiectului
 urmăreşte:
 modul de realizare a obiectivelor proiectului
 modul de obţinere al rezultatelor
 evoluţia factorilor externi
 impactul proiectului asupra mediului

 Controlul efectuat de managerul de proiect are la bază:
 procesele verbale întocmite cu ocazia finalizării diverselor etape:
model experimental, prototip, încercări de laborator, activităţi de

diseminare etc., întocmite de către responsabili
 rezultatele obţinute la încercările de laborator, staţie pilot etc.
 studiile elaborate: de marketing, de fezabilitate
 studiile elaborate de terţi şi procesele verbale de recepţionare a
acestora
 centralizatorul de cheltuieli
 Controlul efectuat de către finanţator are la bază:

 rapoartele întocmite de directorul de proiect
 raportul de evaluare (dacă s-a cerut)
 procesul verbal de avizare internă
 devize post calcul
 alte documente financiare
 Rezultatele controlului determină stadiul de realizare al

proiectului şi verifică respectarea planificării

Şedinţele de proiect
 sunt o formă de analiză a rezultatelor obţinute prin control
Evaluarea
 presupune expertiza tehnică şi financiară
 este efectuată la cerere de către o echipă/organizaţie exterioară
proiectului
 se realizează pe baza informaţiilor transmise de către sistemul de
monitorizare al proiectului
 se finalizează cu un raport care compară rezultatele obţinute cu
rezultatele planificate şi analizează activitatea tuturor factorilor
implicaţi în activităţile proiectului
 se poate efectua pe cheltuiala proiectului, dacă sunt prevăzute în
contractul de finanţare, sau pe cheltuiala celui care doreşte evaluarea

Implementare – faza de
implementare propriu-zisă
 Activităţi de implementare pentru
producerea rezultatelor
 Monitorizarea şi analiza procesului
 Revizuirea planului operaţional ca urmare
a experienţei acumulate
 Raport referitor la progres
Nr. Rezultate Ţinte Realizări Progres / Acţiuni necesare

Crt. Descriere Indicatori planificate pentru Caracteristici pentru îmbunătăţire
perioada
raportată

Urmărirea costurilor
 presupune monitorizarea şi controlul costurilor şi veniturilor
 asigură ca fiecare tranzacţie financiară să se desfăşoare la momentul potrivit
 este o funcţie distictă a managementului de proiect, necesitând cel puţin o
persoană specializată
Bugetul proiectului
 reprezintă o repartiţie a costului proiectului pe articole de cheltuieli
 se stabileşte pe baza programului proiectului
 poziţiile în buget depind de necesităţile proiectului, sunt elemente agreate
de finanţatorul proiectului
 odată aprobată finanţarea proiectului, bugetul şi programul proiectului sunt
singurele documente care argumentează cheltuirea fondurilor
 se întocmeşte pe costurile estimate, iar cu provizioanele considerate se
formează un „buget de rezervă”
 în cazul multor proiecte, bugetele nu sunt statice, modificându-se, după
necesitate, în structură la valoarea brută fixă sau la altă valoare totală
aprobată de finanţator
 important este ca modificările care apar în buget să fie reflectate în
defalcarea bugetului pe grupe de activităţi

Fluxul de numerar (cash-flow)
 reprezintă diferenţa dintre toate încasările şi plăţile realizate efectiv
 intrările bugetului:
 fondurile alocate pentru realizarea proiectului
 vânzări cu plata pe loc, dacă există, şi producţie parţială
 încasarea pe credit
 ieşirile bugetului:
 plata salariilor
 cheltuieli curente
 taxe şi impozite
 valoarea achiziţiilor cu plata la vedere
 valoarea achiziţiilor prin contracte care au termene scadente
 dobânzi şi rate curente

Costul total
 se impune respectarea costului proiectului
 nu trebuie respectate întocmai costurile defalcate pe grupe
de activităţi
 economiile realizate pentru un anumit grup de activităţi pot
fi utilizate pentru acoperirea costurilor suplimentare ale
altor activităţi
 modificarea unor activităţi într-un departament poate
conduce la apariţia unor diferenţe de costuri în alt
departament
 trebuie analizat în ce mod activităţile unui departament
influenţează costurile celorlalte departamente

Contabilitatea proiectului
 urmăreşte modul de efectuare al cheltuielilor şi
încadrarea în resursele planificare pe articole de
buget
 este asigurată de un personal specializat care
formează o echipă aparte în cadrul structurii
organizatorice a proiectului
 răspunde de procedeele de colectare a
costurilor, de corectitudinea înregistrării acestor
costuri şi de modul de repartizare a costurilor pe
articole de buget
Controlul costurilor
 presupune:
 verificarea corectitudini înregistrărilor în contabilitate şi
prevenirea erorilor de înregistrări
 acţiuni privind limitarea posibilităţilor de creştere nejustificată a
costurilor
 acţiuni pentru aducerea costurilor în limite rezonabile
 acţiuni pentru detectarea variaţiilor costurilor
 informarea partenerilor cu privire la modificările apărute
Analiza costurilor
 elementul de legătură dintre rapoartele întocmite de contabilitate
sau de sistemul de control al costurilor, bugetul proiectului şi
manager
 cea mai simplă analiză - compararea bugetului planificat cu costurile

realizate

Exemplu:

Analiza exemplului:
 comparaţia s-a efectuat la terminarea activităţii A4
 se observă o întârziere de 3 săptămâni şi costul suplimentar de 3 u.c.
 era necesar ca managerul proiectului să se sesizeze deja la sfârşitul
etapei A2, în sensul că după trecerea a 33% din timpul planificat,
proiectul este întârziat cu 1 săptămână (5,5% din timp), iar costul a
depăşit bugetul cu 2 u.c (5% din valoarea bugetului)
Avantajele metodei:
 este simplă
 permite adoptarea rapidă a unor măsuri corespunzătoare, necesare
corelării abaterilor
 din analiza curbei de variaţie a bugetului se pot determina grupurile de
activităţi cu durată mare – vezi activitatea A3, şi divizarea acestora
pentru a avea grupe de activităţi cu durate comparabile

Dezavantajele metodei:
 analizele se efectuează la terminarea activităţilor dintr-un grup de activităţi, ceea ce
face ca etapele de durată lungă să întârzie analiza
 nu pune în evidenţă stadiul activităţilor care au fost executate parţial
 nu permite o previziune a tendinţei costurilor
Analiza costurilor permite determinarea:

 abaterea de cost exprimată în unităţi monetare: AC = BE − CE [ u.m ]
BE - bugetul alocat pentru lucrările executate
CE - costul efectiv al lucrărilor realizate
AC
 expresia în procente: ac = ⋅ 100 [ %]
CE
 abaterea de timp exprimată în unităţi monetare: AT = BE − BP [ u.m ]
BP - bugetul planificat pentru momentul de timp considerat
AT
 expresia în procente: at = ⋅ 100 [ % ]
BP
 valori negative pentru cele două abateri reprezintă depăşiri de buget

şi de timp alocat

Implementare – faza finalizării
 Se asigură că implementarea a fost efectivă

şi relevantă
 Se redactează raportul final

Finalizarea proiectului
Documentele de închidere ale proiectului
 nota finală conţine următoarele informaţii:
 denumirea proiectului
 data de închidere
 motivul închiderii
 preţul proiectului şi documentele de achitare a acestuia
 procesul verbal de recepţie a rezultatului proiectului
 instrucţiuni speciale, dacă este cazul
 modul de realizare al transferului tehnologic
 semnăturile autorizate şi înregistrarea documentelor

 raportul final întocmit de către executant la cererea
finanţatorului, conţine:
 situaţia existentă la începerea proiectului
 prezentarea proiectului şi a modului de desfăşurare
 realizarea obiectivelor
 planul de realizare a proiectului pe durata de fabricaţie
 analiza financiară
 transferul tehnologic

 pe lângă nota finală semnată de organizaţia coordonatoare a
proiectului şi finanţator, managerul de proiect trebuie să
întocmească şi un document intern de închidere care
precizează:
 denumirea proiectului
 numele managerului de proiect
 data închiderii proiectului cu finanţatorul
 data închiderii interne a proiectului
 aprobarea bugetului pentru închiderea proiectului
 costul proiectului, cu argumentarea pe articole de cost
 profitul realizat
 documentaţia realizată, enumerare, modul de prezentare,
modul de păstrare
 acordul final de parteneriat, dacă este cazul
 analiza critică a modului de desfăşurare a proiectului
 propuneri de îmbunătăţiri pentru proiectele viitoare

Întocmirea documentului de închidere internă necesită activităţiile specifice:
 propunerea unui buget pentru închiderea proiectului - trebuie să conţină
activităţile ce vor fi efectuate şi costurile acestora. Aceste cheltuieli sunt
acoperite din regia contractorului şi a partenerilor sau pe baza unui fond
prevăzut în bugetul proiectului
 închiderea conturilor de cheltuieli - interzice efectuarea unor cheltuieli după
o anumită dată. Sunt autorizate numai colectarea costurilor necesare procedurii
de închidere şi achitarea facturilor întârziate, care deja au fost înregistrate în
contabilitate
 realizarea documentaţiei proiectului - cuprinde calculele de proiectare,
desenele de execuţie, utilizare şi documentele de realizare a proiectului.
Acestea sunt numerotate, indexate şi stocate. Desenele sunt completate cu
toate modificările efectuate şi înregistrate în borderoul de desene
 înregistrarea documentelor de realizare ce trebuie arhivate: aprobări de
abateri şi modificări, acte adiţionale, documente de calitate a materialelor
utilizate documente privind încercările efectuate în cadrul proiectului etc.
Documentele se vor utiliza ulterior pentru asigurarea asistenţei tehnice in
perioada de garanţie şi pentru rezolvarea eventualelor reclamaţii ulterioare
sau a defecţiunilor apărute

 întocmirea documentaţiei pentru echipamentele achiziţionate - constă în
enumerarea, înregistrarea şi stocarea tuturor documentelor necesare pentru
asigurarea remedierilor în perioada de garanţie şi service-ului în perioada de
post garanţie. Documentaţia precizează şi numerele de inventar pentru
identificarea fiecărui echipament
 întocmirea documentaţiei pentru produsul realizat în cazul în care
acesta este un produs comercial; documentaţia cuprinde toate desenele de
execuţie, fişele tehnologice şi rezultatele probelor de laborator privind produsul
 arhivarea corespondenţei externe (cu finanţatorul şi cu partenerii) şi a
documentele interne
 eliminarea surplusurilor de materiale din stoc prin:
- transferul către finanţator sau parteneri în raport cu prevederile contractuale
- vânzarea pe componente şi înregistrarea veniturilor în contabilitatea proiectului
- casare în conformitate cu prevederile legale
 înregistrarea costurilor finale ale proiectului care se face printr-un
document cumulativ, pe articole de cost; documentul consideră toate costurile
inclusiv cele aprobate pentru efectuare după închiderea conturilor de cheltuieli,
din care se scad veniturile obţinute: din producţie, din eliminarea materialelor
din stoc, dobânzi bancare etc.

Transferul tehnologic
 realizat prin activităţile de preluare de către beneficiar a rezultatelor
proiectului
 predarea/ preluarea întregii documentaţii privind realizarea proiectului,
echipamente achiziţionate, proiectarea şi realizarea produsului proiectului,
reciclarea produselor ieşite din uz
 predarea/primirea echipamentelor şi mijloacelor fixe necesare pentru
realizarea produsului în conformitate cu prevederile contractului de finanţare
 predarea/primirea materialelor necesare pentru realizarea primei serii de
produse, în conformitate cu contractul de finanţare
 semnarea documentelor privind asigurarea asistenţei în perioada de garanţie
şi a service-ului în perioada post garanţie
 instruirea personalului muncitor, activitate care se începe înainte de
finalizarea proiectului; această activitate poate fi finanţată prin contractul de
finanţare sau din altă sursă
 semnarea unor documente preliminare privind modul de efectuare a
îmbunătăţirilor aduse produsului
 continuă pe toată durata de viaţă a produsului prin realizarea unor
modernizări sau îmbunătăţiri ulterioare

 transferul tehnologic reprezintă „introducerea sau
achiziţionarea în circuitul economic a tehnologiilor şi
utilajelor specifice, echipamentelor şi instalaţiilor
rezultate din cercetare, în vederea obţinerii unor
procese, produse şi servicii noi sau îmbunătăţite,
cerute de piaţă sau prin care se adoptă un
comportament inovativ, inclusiv activitatea de a
disemina informaţii, a explica, a transfera cunoştinţe,
a acorda consultanţă şi a comunica cu persoane care
nu sunt experţi în problemă despre rezultatele
cercetării fundamentale, aplicative şi precompetitive
într-un asemenea mod încât să crească şansa
aplicării unor astfel de rezultate, cu condiţia să existe
un proprietar al rezultatelor” (Legea 324/2003)
Seminar 2 IMEI
- Construcţia unui obiectiv
Obiectivul exprimă cu claritate ceea ce urmează să se realizeze
prin proiectul promovat şi constituie elementul cheie în funcţie de
care se construiesc celelalte capitole ale proiectului
 Obiectiv general
 Obiective specifice
Obiectivul general şi obiectivele specifice se aleg în funcţie de

anumite criterii ⇒ concordanţa cu direcţiile strategice ale unui
domeniu de dezvoltare (ex. educaţie, agricultură, dezvoltare
regională, sănătate, etc.)
Formularea obiectivelor:
 Referire explicita la beneficiari/grupul ţinta
 Timpul prezent: subiect + verb + obiect
 Impactul dorit

Exemplificări
 Exemplu: Toţi copiii rromi din satul X termina şcoala
primara
 Contra-exemplu: Obiectivul este reducerea poluării
 Definire pe un singur nivel:
 NU: Reducerea poluării Someşului prin micşorarea
cantităţii de deşeuri deversate
 Obiectiv SMART:
 Furnizarea neîntreruptă si sustenabilă financiar de apa
curata (consum mediu 30l/locuitor/zi) pentru 2.230
gospodarii din Turda, până în iunie 2009,
 În loc de:
 Apa curata pentru gospodăriile din Turda

Algoritm de scriere a obiectivelor în 7
paşi
 Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie în care ne
uităm pentru a vedea schimbările sau îmbunătăţirile produse de proiect pentru
populaţia ţintă.
 Pasul 2 : Determinarea indicatorilor de performanţă. Indicatorii unităţile de
măsură cu ajutorul cărora sunt măsurate performanţele obţinute în atingerea
rezultatelor. Ne ajută să vedem cât de aproape suntem de rezultate.
 Pasul 3: Determinarea standardelor de performanţă. Ne arată care ar trebui să
fie valoarea indicatorilor de performanţă pentru a fi siguri că am atins rezultatul.
 Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adică intervalul de timp în care ne
propunem să atingem standardul de performanţă maxim. Este bine să indicăm
timpul relativ la data de începere a proiectului.
 Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adică a banilor necesari pentru
realizarea obiectivului respectiv. Acest pas va fi reluat în secţiunea de
concepere a bugetului.
 Pasul 6: Scrierea obiectivelor. In acest pas sunt combinate informaţiile
generate în paşii făcuţi până acum.
 Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului şi obţinerea răspunsului
la o întrebare de genul : “Reflectă obiectivul respectiv “cantitatea” de schimbare
pe care o dorim în cadrul rezultatului vizat? Dacă da, ai un obiectiv realist. Dacă
nu, probabil că indicatorii de performanţă sunt aleşi greşit sau standardele de
performanţă sunt prea mici.

Implementare, Monitorizare, Evaluare InternĂ

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Implementare, Monitorizare, Evaluare InternĂ

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

IMPLEMENTARE, MONITORIZARE,

CURS 2: Implementareala start

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 1

2 Conţinutul proiectului 2.1. Tema şi principalele probleme de acoperit

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 3

5 Surse de venit 5.1.Bugetul total al proiectului

6 Descrierea organizaţiei6.1. Descrierea organizaţiei implementatoare

7 Echipa şi managementul7.1. Coordonatorul proiectului

8 Monitorizarea, evaluarea8.1. Criteriile de succes

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 4

 Să fie orientat către beneficiile aduse grupului-ţintă,

 Să ţină cont de indicaţiile date de finanţator în ghidul

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 5

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 6

Nr. Data Etapa Observaţii Responsabil

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 9

Nr. Data Etapa Observaţii Responsabil

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 10

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 11

1.1. Subactiv. x x A.P

1.2. Subactiv. x x P.R.

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 12

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 13

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 15

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 16

Programarea cu timp limitat

Programarea cu resurse limitate

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 18

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 19

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 20

Buget pe Total buget:

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 22

Partea a II-a a cursului 2 IMEI

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 24

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 25

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 26

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

6. MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR 2. MANAGEMENTUL INFORMAŢIILOR ŞI

Viziune asupra dezvoltării şi durabilităţii Asigurarea clară, operaţională a obiectivelor cheie

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 29

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 30

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 32

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 33

 sti ce resurse sunt necesare şi când,

 întocmi un buget al proiectului,

 monitora, evalua şi eventual corecta cursul

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 34

Etapele organizării proiectului (de regulă după

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 35

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 37

 Pregatirea şi derularea activităţilor proiectului

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 38

Scopul fazei de implementare constă în:

 Furnizarea rezultatelor, realizarea

 Monitorizea şi raportarea progresului.

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 40

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 41

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 42

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 43

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 45

Sugestie privind planul de monitorizare şi

Obiectivele Informaţii Surse de Metode de Organizarea colectării Proceduri de Proceduri şi Raportare

10/16/09 Dr. Adriana Iacob 46

 un bun sistem de raportare crează o bază pentru luarea deciziilor