Sunteți pe pagina 1din 86

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE


MASTER COMUNICARE N AFACERI

SUPORT DE CURS
Evaluarea i auditul proiectelor

Autor: cda Dr. STELA DEZSY

MASTER MANAGEMENTUL PROIECTELOR - ANUL II


cda Dr. STELA DEZSY
UNITI DE NVARE

1.

RECAPITULAREA NOIUNILOR DE BAZ REFERITOARE LA PROIECTE ........ 5


1.1

TERMINOLOGIE DE BAZ .................................................................................... 6

1.2

OBIECTIVELE PROIECTULUI................................................................................ 7

1.3

ACTIVITI, REZULTATE, INDICATORI .......................................................... 11

1.4

MATRICEA CADRU LOGIC .................................................................................. 13

1.5

PCM .......................................................................................................................... 18

1.6

PLANUL DETALIAT DE LUCRU ......................................................................... 19

1.7 REZUMAT I APLICAII ........................................................................................... 20


2

MONITORIZAREA IMPLEMENTRII ....................................................................... 22


2.1

TIPURI DE MONITORIZARE ................................................................................ 23

2.2 CINE MONITORIZEAZ ............................................................................................ 24


2.3

MONITORIZAREA- UN PROCES DE NVARE ............................................. 25

2.4

SCOPUL MONITORIZRII .................................................................................... 26

2.5 CRITERII DE MONITORIZARE ................................................................................ 27


2.6 INSTRUMENTE I DOCUMENTE UTILIZATE N ACTIVITATEA DE
MONITORIZARE ............................................................................................................... 28
2.7

REZULTATELE MONITORIZRII ....................................................................... 30

2.7.1 RAPORTARE ......................................................................................................... 30


2.7.2 ACIUNI CORECTIVE ......................................................................................... 32
2.8 REZUMAT I APLICAII ........................................................................................... 33
3.

EVALUAREA PROIECTELOR ..................................................................................... 35


3.1

ELEMENTE DETERMINANTE ALE CONCEPTULUI DE EVALUARE ........... 36

3.1.1

RIGOAREA METODOLOGIC ...................................................................... 37

3.1.2

ABORDAREA PARTICIPATIV ................................................................... 38

3.1.3

INFORMAII .................................................................................................... 38

3.1.4

RESURSE .......................................................................................................... 39

3.2

INSTRUMENTE I TEHNICI PENTRU EVALUARE .......................................... 40

3.3

CRITERII DE EVALUARE ..................................................................................... 42

3.3.1

RELEVANA.................................................................................................... 42

3.3.2

EFICIENA ....................................................................................................... 43

3.3.3

EFICACITATEA ............................................................................................... 43

3.3.4

IMPACTUL ....................................................................................................... 44

3.3.5

SUSTENABILITATEA ..................................................................................... 44

3.4

TIPURI DE EVALUARE ......................................................................................... 45

3.5

PRINCIPIILE EVALURII ..................................................................................... 48

3.6

3.5.1

STUDIUL DOCUMENTAR ............................................................................. 49

3.5.2

VERIFICAREA N TEREN .............................................................................. 50

3.5.3

SINTEZA ........................................................................................................... 50

3.5.4

ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE ......................................... 51

3.5.5

OPIUNI DECIZIONALE ................................................................................ 51

CONCLUZII ................................................................................................................. 51

3.7 REZUMAT I APLICAII .......................................................................................... 53


4.

AUDITUL PROIECTELOR ............................................................................................ 57


4.1 AUDIT CONCEPT .................................................................................................... 58
4.2 TIPURI DE AUDIT ...................................................................................................... 61
4.3 AUDITUL PROIECTELOR ......................................................................................... 64
4.3.1 PRINCIPIILE DE AUDITARE .............................................................................. 64
4.4 ECHIPA DE AUDIT .................................................................................................... 65
4.4.1 SELECTAREA ECHIPEI....................................................................................... 65
4.4.2 PRINCIPIILE ETICE CARE GUVERNEAZ RESPONSABILITILE
PROFESIONALE ALE AUDITORULUI:...................................................................... 66
4.4.3 RESPONSABILITILE AUDITORULUI:......................................................... 66
4.5 REALIZAREA MISIUNII DE AUDIT ........................................................................ 67
4.5.1 ETAPELE AUDITULUI ........................................................................................ 67
4.5.2 PLANUL DE AUDIT ............................................................................................. 69
4.5.3 EDINA DE DESCHIDERE ............................................................................... 69
4.5.4 INSTRUMENTE I DOCUMENTE ...................................................................... 70
4.5.5 SURSE DE INFORMAII ..................................................................................... 70
4.5.6 PREGTIREA CONCLUZIILOR AUDITULUI .................................................. 71
4.5.7 EDINA DE NCHIDERE................................................................................... 72
4.5.8 RAPORTUL DE AUDIT ........................................................................................ 72
4.5.9 OPIUNI DECIZIONALE ..................................................................................... 73
4.5.10 CONCLUZII ......................................................................................................... 74
4.6 REZUMAT I APLICAII ........................................................................................... 74

1.

MONITORIZARE vs EVALUARE vs AUDIT .............................................................. 78


5.1 DEFINIII ..................................................................................................................... 79
5.2 FAZELE IMPLEMENTRII PROIECTULUI ............................................................. 80
5.3 MONITORIZARE VS EVALUARE ............................................................................ 81
5.4 MONITORIZARE VS EVALUARE, AUDIT .............................................................. 84
5.5 REZUMAT I APLICAII .......................................................................................... 84

BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 86

UNITATEA DE NVARE 1

1. RECAPITULAREA NOIUNILOR DE BAZ REFERITOARE LA


PROIECTE

Obiective
Coninutul unitii de nvare ofer suportul necesar pentru:

Recapitularea elementelor definitorii ale unui proiect

Stabilirea etapelor n derularea proiectului cu scopul de a plasa

monitorizarea, evaluarea i auditul n cadrul ciclului de via al proiectului

Definirea unui proiect (pe grupe) care va fi utilizat pentru studierea

evalurii i auditului

1.1

TERMINOLOGIE DE BAZ

1.2

OBIECTIVELE PROIECTULUI

1.3

ACTIVITI, REZULTATE, INDICATORI

1.4

MATRICEA CADRU LOGIC

1.5

PCM

1.6

PLANUL DETALIAT DE LUCRU

1.7

REZUMAT I APLICAII

1.1 TERMINOLOGIE DE BAZ


PROIECT
Etimologia cuvntului proiect:

Proiectum (lb. latin) a arunca ceva nainte

Project (lb. englez) ceva ce vine nainte ca orice altceva s fie fcut

Iniial cuvntul proiect (project) nsemna un Plan, un concept. Dup 1950 a cptat i
valena de realizare efectiv a planului.
Exist multe modaliti de a defini un proiect:
Un ansamblu de activiti cu obiective bine stabilite, concepute pentru a fi realizate
ntr-o perioad de timp bine definit i cu un buget determinat, de multe ori cu
caracter singular i puternic.
Un proiect este un efort temporar asumat pentru a realiza un produs, un serviciu
sau un rezultat unic1.
O foaie de parcurs pentru o destinaie clar. Un efort unic fcut cu scopul de a
produce ceva (un set de livrabile) de calitate, n anumite constrngeri de timp, cu
anumite resurse.
Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop
realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise.
.

PMBOK Guide- A guide to the Project Management Government Extension (2001 Edition)

Arie de
cuprindere

Calitate

Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop realizarea unui
obiectiv sau unui set de obiective precise, deci putem afirma c n implementarea proiectelor
exist cel puin trei constrngeri: resursele disponibile, calitatea livrabilelor i timpul de
implementare.

ELEMENTE DEFINITORII ALE PROIECTULUI

Titlul proiectului

Obiectivele

Activitile

Stakeholderii, inclusiv grupul int i beneficiarii

Resursele (umane, financiare, de timp, etc)

Coordonarea i managementul propriu

Rezultatele

Sistemul de monitorizare i evaluare

Cuantificarea beneficiilor

1.2 OBIECTIVELE PROIECTULUI

Obiectivele proiectului sunt formulri


concrete ale rezultatelor ateptate a fi
obinute ca urmare a implementrii
proiectului.
Un obiectiv trebuie formulat astfel nct s
poat fi evaluat la finalizarea proiectului.

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului


proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei.
Obiectivul general al proiectului are n vedere orientarea global la a crei realizare
trebuie s contribuie proiectul. Obiectivele generale
-

sunt obiective de amploare

explic de ce proiectul este important pentru societate, este benefic altor grupuri etc.

vor fi doar parial ndeplinite prin proiectul propus, care va furniza o contribuie la
atingerea lor

pot fi ndeplinite ca urmare a realizrii mai multor proiecte

ajut la demonstrarea modului n care proiectul se ncadreaz n politicile


regionale/sectoriale ale Guvernului/organizaiilor legate de CE, obiectivele politicilor
de cooperare cu CE

sunt exprimate ca un final dorit i nu ca un mijloc

Obiectivul specific are n vedere impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului.


Obiectivul specific

reprezint misiunea i scopul iniierii proiectului

va fi atins prin implementarea proiectului

se adreseaz problemei principale (core problem problem unic)

se atinge prin implementarea activitilor, obinerea rezultatelor i realizarea


indicatorilor propui
De obicei, cea mai frecvent metod de verificare a obiectivelor este metoda SMART,
adic obiectivele trebuie s fie specifice, msurabile, adecvate temporal, realist i
tangibile (SMART).

.
SPECIFIC
MSURABIL
ACHIEVABLE ( DE ATINS)
REALIST
TIME LIMITED (LIMITAT N TIMP)

Obiectivul indic obinerea unor rezultate ntr-o perioad de timp bine determinat.
Obiectivul este realist atunci cnd se refer la o problem real, i nu nchipuit, iar
rezultatele preconizate pot fi obinute n condiiile derulrii proiectului (resurse, timp,
activiti).
Un obiectiv este tangibil n msura n care poate fi operaionalizat n activiti
realizabile.
Specific nseamn c un obiectiv indic exact ceea ce se dorete a se obine, care se
refer la o anumit problem, i enunul su exprim clar acest lucru.
.
Un obiectiv specific este

foarte clar exprimat, nu las loc de ndoieli sau interpretri.

difer n primul rnd de unul general.

vizeaz rezultate concrete, iar nu rezultate n general.

Ex: obiectiv general "organizarea de training pentru angajaii instituiei X"


Ex: obiectiv specific "organizarea de training pe tema scrierii de proiecte pentru
angajaii din Departamentul de afaceri europene al organizaiei X".
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Specific, utilizai ntrebri precum:

Cine?

Ce?

Cnd?

Cum?

Care este grupul int?

Nu este ns obligatoriu ca un obiectiv s rspund, n mod obligatoriu, la toate


ntrebrile de mai sus n acelai timp.
Msurabil nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat, cantitativ i/sau calitativ.
Un obiectiv este msurabil dac indic rezultate ateptate care sunt cuantificate,
evaluate prin anumii indicatori de performan.
Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului c a fost
atins ori nu, sau n ce msur a fost atins. De asemenea, un obiectiv msurabil permite
monitorizarea progresului ctre atingerea lui.
Ex: obiectiv general "organizarea de training pentru angajaii instituiei X"

Ex: obiectiv specific "organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru
cei 4 angajai din Departamentul de afaceri europene al organizaiei X".
Se poate vedea, n exemplul de mai sus, c, prin compararea situaiei de la un moment
dat cu obiectivul, se poate msura dac a fost atins ori nu sau n ce msur a fost
atins (Ex: 50%, daca la training au participat doar 2 angajai).
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu msurabil, utilizai ntrebri precum:

Ct de mult()?

Ct de muli(e)?Departamentul de afaceri europene al organizaiei X

Achievable/de atins/realizabil nseamn c un obiectiv poate fi ntr-adevr atins.


n acest sens, trebuie luate n considerare mai multe aspecte:

prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins n


condiiile date (Ex: nu se poate realiza o autostrad ntr-o sptmn i nici
peste un ocean, daca adncimea apei n unele locuri este de civa km.);

obiectivul n cauz poate fi atins n condiiile proiectului, de ctre organizaia


sau persoana care este responsabil de realizarea lui. n acest sens, trebuie
inut cont de resursele existente, capacitatea organizaiei, timpul disponibil
necesar.

n mod ideal, obiectivele trebuie s nu depind de aciunile unei alte entiti dect cea
care are responsabilitatea realizrii lor.
Ex: obiectiv de atins/realizabil "organizarea unui training pe tema scrierii de
proiecte pentru cei 4 angajai din Departamentul de afaceri europene al organizaiei
X".
Ex: obiectiv nerealizabil: "organizarea unui training de 1 or pe tema scrierii de
proiecte pentru cei 4 angajai din Departamentul de afaceri europene al organizaiei
X", n condiiile n care acetia nu au nici mcar studii medii i nu au mai vzut un
proiect pn acum.
Relevant nseamn c realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect.
Realizarea unui obiectiv trebuie s contribuie n mod nemijlocit la atingerea unui
obiectiv mai mare, mai general. n acest sens, el trebuie s vizeze un anumit impact.

Ex: n cazul de mai sus, n care obiectivul este "organizarea unui training pe tema
scrierii de proiecte pentru cei 4 angajai din Departamentul de afaceri europene al
organizaiei X", impactul proiectului este creterea numrului de proiecte eligibile pe
care le depune organizaia n cauz.
Dac impactul vizat ar fi altul spre exemplu: organizaia X s i creasc numrul
de proiecte eligibile scrise/redactate de alt organizaie atunci obiectivul menionat
("organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajai din
Departamentul de afaceri europene al organizaiei X") nu ar mai fi relevant deoarece
angajaii menionai nu ar scrie ei nii proiectele.
Relevana unui obiectiv se evalueaz n raport cu obiectivul general al acelui proiect.
ncadrabil n timp nseamn c obiectivul conine i data pn la care este prevzut
a se realiza. Obiectivul indic obinerea unor rezultate ntr-o perioad de timp bine
determinat.
Legat de un obiectiv ncadrat n Timp, tim ct ar trebui ca acesta s se realizeze.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu ncadrabil n Timp, utilizai ntrebri
precum:

Cnd?

Pn cnd?

n ce perioad?

Ex: obiectiv ncadrabil n timp - "organizarea n perioada 17-18 noiembrie 2015 a


unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajai din Departamentul de
afaceri europene al organizaiei X".

1.3 ACTIVITI, REZULTATE, INDICATORI


Activitile proiectului reprezint sarcinile care trebuie ndeplinite pentru a produce
rezultatele scontate i a atinge obiectivele specifice propuse. Fiecrei faze de implementare
i sunt alocate anumite activiti (principale i sub-activiti).
Este important:

Stabilirea pentru fiecare faz/activitate a timpului i a altor resurse necesare pentru


realizare;

Stabilirea interdependenelor i a ordinii logice de realizare a fazelor/activitilor;

Realizarea unui Plan/Grafic, care s permit urmrirea progresului realizrii


activitilor, prin stabilirea unor puncte critice (milestones) unde se poate vedea dac
proiectul este n grafic sau nu.

Structura de Descompunere pe Activiti (WBS - Work Breakdown Structure)


Este o abordare sistematic pentru mprirea ntregului proiect n componente mai mici i
produse finale. Ideea de baz din spatele acestei metode este de a mpri proiectul n
componente uor de neles i de condus.
o ierarhie a activitilor necesare realizrii proiectului
servete nelegerii corecte a proiectului
permite organizarea i monitorizarea de ansamblu a activitilor descrise n proiect i
n Matricea Cadru Logic
Rezultatele sunt produsele tangibile ale implementrii activitilor proiectului; bunuri i
servicii ce rezult n urma implementrii proiectului; produse ale activitilor derulate

Indicatorii

msoar i verific modul n care se realizeaz obiectivele proiectului

asigur monitorizarea implementrii proiectului i evaluarea rezultatelor

Dac pentru un anume obiectiv nu se poate identifica un numr rezonabil i relevant


de indicatori, nseamn c acel obiectiv este incorect stabilit!
Indicatorii se stabilesc ca rspuns la ntrebarea Cum tiu dac ceea ce s-a planificat
este n curs de realizare sau dac s-a realizat deja?. Pentru asta cutam indicii sau
informaii care sa ne ajute. De exemplu Cum tim dac anul acesta au fost trimii la
instruire mai muli profesori? Ce ne poate indica faptul c instruirea lor a nsemnat
o performan mai bun la clas? Cum putem evalua progresul n ceea ce privete
capacitatea de organizare a comunitii?
Indicatorii verificabili n mod obiectiv (OVI) reprezint baza pentru msurarea
progreselor nregistrate i trebuie definii sub aspect calitativ, cantitativ i temporal.

1.4 MATRICEA CADRU LOGIC


Ca metodologie, "abordarea Cadrului Logic" (LFA) este o abordare sistematic,
vizual, pentru proiectarea, executarea i evaluarea proiectelor, care ncurajeaz
utilizatorii s ia n considerare relaiile dintre resursele disponibile, activitile
planificate i modificrile dorite sau rezultate. n esena sa este o modalitate de
gestionare a schimbrii care prezint fluxul logic al rezultatelor cauzale ntre
realizarea obiectivelor proiectului i obinerea de rezultate scontate. Matricea logic a
proiectelor permite planificatorilor stabilirea unei ierarhii a situaiilor obiective sau
rezultatelor - adic o cale de dezvoltare - care s formuleze cel mai bine nelegerea
modului n care schimbrile pot fi realizate.
Ea se refera la msurarea efectelor proiectului si resurselor folosite de proiect,
prin specificarea indicatorilor i a sursele de informare prin care acetia vor fi
verificai.
LFM furnizeaz tabelar un rezumat privind:

De ce este derulat un proiect

Ce se ateapt s realizeze proiectul

Cum urmeaz s se realizeze proiectul

Ce factori externi sunt cruciali pentru succesul su

Unde se gsete informaia cerut pentru estimarea succesului proiectului

Ce mijloace sunt necesare

Ce resurse financiare sunt necesare pentru realizarea proiectului

ELEMENTELE MATRICEI
Obiective, rezultate, activiti = descrierea proiectului
Indicatori verificabili
Surse de verificare = unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre realizarea
Obiectivelor generale, Scopului i Rezultatelor
Mijloace = resursele umane i materiale necesare pentru derularea activitilor i
pentru managementul proiectului
Costuri = transpunerea n termeni financiari a tuturor resurselor (mijloacelor)
identificate

Ipoteze = rspunsul la ntrebarea:Ce factori externi nu sunt influenai de proiect,


dar ar putea influena implementarea i durabilitatea acestuia?.
Pre-condiiile = condiii care trebuie ndeplinite nainte ca activitile s poat
ncepe. Rspund la ntrebareaCe trebuie s existe, astfel nct proiectul s poat
ncepe?

Descrierea
proiectului

Indicatori
verificabili
n mod
obiectiv

Surse de
verificare

Ipoteze

Obiectiv
general

Scopul
proiectului
(unic)
Rezultate

Activiti

Mijloace

Costuri

Not: pe msur ce se completeaz noi rubrici ale matricei,


trebuie verificat logica celorlalte pri. Completarea matricei
este un proces iterativ.

Precondiii

Cadrul logic i-a dovedit utilitatea pentru cei care elaboreaz i implementeaz
proiecte, fiind de mare ajutor pentru o mai bun structurare i formulare a ideilor,
ntr-un mod clar, coerent i standardizat. Dac politica de abordare a proiectului este
greit conceput sau logica acestuia este defectuoas, cadrul logic evideniaz
contradiciile, dar el singur nu poate s creeze abordri mai bune.

LOGICA ORIZONTAL
Se refer la msurarea efectelor proiectului i resurselor folosite de proiect,
prin specificarea indicatorilor i a surselor de informare prin care acetia vor fi
verificai.
Logica interveniei = coloana I
LOGICA VERTICAL ofer un sumar a ceea intenioneaz proiectul s obin
i Cum. Descrie modalitile prin care urmeaz s fie atinse obiectivele pe care i le
propune proiectul, clarific relaiile cauz-efect i subliniaz cele mai importante
ipoteze i incertitudini care ies n afara controlului directorului de proiect.
A doua coloan: indicatorii obiectivi de verificare (IOV) reprezint descrierea
operaional a Obiectivelor generale, Scopului proiectului i rezultatelor proiectului
Mijloacele materiale si umane (intrrile) sunt resursele necesare desfurrii
activitilor planificate n proiect i se gsesc plasate pe rndul de jos, coloana a
doua.
De notat c n matricea logic nu exist indicatori pentru activiti. n aceast
caset trebuie prezentat estimarea resurselor necesare. Activitile sunt legate de
rezultate diverse. Indicatorii pentru activiti sunt de regul definii n perioada de
pregtire a planului de aciuni care specific n detaliu toate activitile.
A treia coloan: Surse de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite
informaiile despre ndeplinirea obiectivelor generale, scopului i rezultatelor (msura
ndeplinirii acestora este dat de IOV). Costurile i sursele de finanare (CE, Guvern
etc.), sunt plasate n rndul de la baz a coloanei a treia a matricii logice.
A patra coloan: Ipoteze - reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce factori externi
nu sunt influenai de proiect, dar ar putea influena implementarea i durabilitatea
acestuia?
Logica vertical unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui
design de proiect.
identific inteniile proiectului
clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia

specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect care pot


influena ndeplinirea obiectivelor (ipotezele).
Cum citim matricea, de la colul din dreapta ctre stnga sus:

dac pre-condiiile sunt ndeplinite, activitile pot ncepe

dac activitile au fost desfurate integral i dac supoziiile de la acest


nivel (al activitilor) sunt ndeplinite, rezultatele propuse sunt obinute

dac rezultatele propuse prin proiect au fost obinute integral i dac


supoziiile de la acest nivel (al rezultatelor) sunt ndeplinite, scopul
proiectului este ndeplinit

dac scopul proiectului a fost ndeplinit i supoziiile de la acest nivel (al


scopului) sunt ndeplinite, proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a
obiectivelor generale propuse n proiect.

LFM - pro i contra

Avantaje
Ghideaz analiza logic i sistematic a principalelor elemente ale proiectului
Pune la dispoziie o baz solid pentru monitorizare sistematic i pentru analiza
efectelor proiectului

Asigur o comunicare mai bun ntre prile implicate n proiect


Limitri
Pot aprea rigiditi n administrarea proiectului
E doar unul din instrumentele utilizate n timpul fazelor proiectului, care nu
nlocuiete analiza grupului int, analiza cost-beneficiu, planificarea n timp,
analiza impactului
Beneficiile utilizrii metodei pot fi obinute doar prin instruirea sistematic a tuturor
prilor implicate

1.5 PCM
Managementul ciclului de proiect: o metodologie de pregtire, implementare i
evaluare a proiectelor i programelor, bazat pe o gndire logic.
Ciclul unui proiect urmeaz durata de via a proiectului de la faza de idee pn la
finalizare.

Programarea
Analizarea situaiei (la nivel naional, sectorial etc.);

Identificarea problemelor, constrngerilor;

Identificarea oportunitilor de dezvoltare;

Identificarea prioritilor sectoriale.

Formularea

Operaionalizarea ideii de proiect (project plan);

Evaluarea ideii de proiect n termeni de succes i durabilitate;

Redactarea cererii de finanare.

Finanarea

Evaluarea propunerii de proiect de ctre finanator;

Evaluarea documentelor de sprijin;

Semnarea contractului de finanare.

Implementarea

Executarea contractului de finanare;

Organizarea licitaiilor din cadrul contractului;

Utilizarea managementului de proiect (verificarea rapoartelor de progres:


indicatori realizai n mod real vs. indicatori planificai);

Ajustarea planificrii

Evaluarea

Finanatorul evalueaz proiectul pentru a vedea modul n care s-au atins


obiectivele;

Lecii nvate;

Rezultatele evalurii sunt folosite pentru a planifica proiecte viitoare.

1.6 PLANUL DETALIAT DE LUCRU


metoda prin care se prezint activitile unui proiect, artnd secvenialitatea logic de
desfurare a acestora i interdependenele care exist ntre ele
este baza pentru atribuirea responsabilitii manageriale pentru fiecare activitate n
parte
avnd programul de activiti pregtit, poate ncepe detalierea mijloacelor i
planificarea costurilor
Metode si Tehnici de elaborare
Cele mai utilizate programe:
Microsoft Project
Primavera
Microsoft Excel poate fi utilizat cu eficien i bune rezultate
Diagrame tip Gantt

GRAFICUL DE IMPLEMENTARE A CONTRACTULUI


Instruire in domeniul achizitiilor publice

Sa pt m na

11

12

13

14

15

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

5/9 sept

L8/sept 2011

29 aug/2 sept

22/26 aug

15/19 aug

8/12 aug

1/5 aug

25/29 iul

18/22 iul

11/15 iul

L6/iul 2011 L7/aug 2011

4/8 iul

27iun/1 iul

13/17 iun

20/24 iun

6/10 iun

23/27 mai

16/20 mai
16

L5/iunie 2011

30mai/3 iun

2/6 mai

L4/mai 2011

9/13 mai

25/29 apr

4/8 apr
10

18/22 apr

L 3/Apr 2011

11/15 apr

28 mar/1 apr

21/25 mar

7/11 mar
6

14/18 mar

L 2/Mar 2011

28feb/4 mar

7/11 feb
2

21/25 feb

ACTIVITI

14/18 feb

L 1 / feb 2011

30 ian/4feb

Luni l e proi ectul ui

32

Componenta 0- Mobilizare
Intalnire preliminara cu partile interesate, mobilizarea echipei proiectului
edina de lansare a proiectului i edina comtitetului de coordonare
Elaborarea strategiei de comunicare
Raportul iniial

Activitatea 1 - Instruire pentru beneficiari n domeniul achiziiilor publice i


managementului contractelor de achiziii publice aferente acestora
1.1

Instruire pentru beneficiari n domeniul achiziiilor publice de servicii


i bunuri i managementului contractelor de achiziii publice
aferente acestora

1.1.1

Selectarea i nscrierea participanilor

1.1.2

Elaborarea i aprobarea curriculei

1.1.3

Elaborarea i aprobarea materialelor de instruire

1.1.4

Implementarea sesiunilor de instruire

1.2

Instruire pentru beneficiari n domeniul achiziiilor publice de lucrri


i managementului contractelor de achiziii publice aferente acestora

1.2.1

Selectarea i nscrierea participanilor

1.2.2.

Elaborarea i aprobarea curriculei

1.2.3

Elaborarea i aprobarea materialelor de instruire

1.2.4

Implementarea sesiunilor de instruire

1.3

Elaborarea Raportului de instruire

Etapa final
Elaborarea variantei preliminare a Raportului Final
Elaborarea variantei finale a Raportului Final
Organizarea edinei de nchidere a proiectului

Raportare
Raport initial
Rapoarte intermediare
Raport Final- versiunea preliminara
Raport Final - varianta finala

LEGENDA

Jaloane

Termene de livrare a rapoartelor

Activitate discontinua

1.7 REZUMAT I APLICAII


CONCEPTE CHEIE
Proiect
Obiective
Rezultate
Activiti

REZUMAT
PROIECTUL este un ansamblu de activiti cu obiective bine stabilite i concepute pentru a
fi realizate ntr-o perioad de timp bine definit i cu un buget determinat, de multe ori cu
caracter singular i puternic.
Obiectivele proiectului trebuie s fie SMART
Rezultatele sunt produsele tangibile ale implementrii activitilor proiectului.
Proiectele se implementeaz pe baza unui plan de proiect bine stabilit.

Aplicaii
Activitate pe grupe: Definirea unui proiect care va fi urmrit pe parcursul implementrii

NTREBRI DE VERIFICARE
1.
2.
3.
4.

Cum putem defini un proiect?


Ce elemente caracterizeaz un proiect?
Ce constrngeri exist n implementarea unui proiect?
Care este rolul graficului de implementare?

TEM
Identificai un proiect cu toate elementele definitorii pentru care vom realiza monitorizarea,
evaluarea i auditul.

UNITATEA DE NVARE 2

2 MONITORIZAREA IMPLEMENTRII

Obiective
Coninutul unitii de nvare ofer suportul necesar pentru:

Identificarea tipurilor de monitorizare

Definirea criteriilor de monitorizare

Identificarea instrumentelor i documentelor utilizate n activitatea de


monitorizare

nelegerea modalitii de urmrire a riscurilor

Rezultatele monitorizrii/Raportare

2.1
TIPURI DE MONITORIZARE
2.2
CINE MONITORIZEAZ
2.3
MONITORIZAREA- UN PROCES DE NVARE
2.4
SCOPUL MONITORIZRII
2.5
CRITERII DE MONITORIZARE
2.6
INSTRUMENTE I DOCUMENTE UTILIZATE N ACTIVITATEA DE
MONITORIZARE
2.7
REZULTATELE MONITORIZRII
2.7.1 RAPORTARE
2.7.2 ACIUNI CORECTIVE
2.8 REZUMAT I APLICAII

2.1 TIPURI DE MONITORIZARE


Managementul trebuie s compare ncadrarea n timp, cost i performan a proiectului cu
ncadrarea de timp estimat, performanele i costurile estimate, nu independent, dar ntr-o
manier integrat.2
Monitorizarea din punct de vedere tiinifico-tehnic presupune verificarea realizrii din
punct de vedere tiinific i tehnic a proiectului i a ndeplinirii indicatorilor stabilii prin
contract pentru atingerea rezultatelor prevzute.
Monitorii tehnici vor verifica dac rapoartele de activitate elaborate de ctre beneficiar sunt
complete i corecte, dac respect modelul convenit n contractul de finanare, dac proiectul
este implementat n conformitate cu legile comunitare i naionale. De asemenea, vor urmri
evoluia n timp a indicatorilor stabilii prin contractul de finanare, realizrile fa de inta
propus, procentul de realizare.
Dac n rapoartele trimise sunt identificate omisiuni sau sunt necesare clarificri, inclusiv n
faza verificrii documentaiei din punct de vedere economic n vederea efecturii
decontrilor, monitorii economici sau personalul economic angrenat n efectuarea plii vor
sesiza AC care va decide paii urmtori .
Monitorii tehnici pot efectua vizite de monitorizare n teren (anunate sau inopinate) , pentru
verificarea la faa locului a progresului fizic al proiectului i a sistemului su

de

management.
Scopul vizitei de monitorizare este:
s se asigure de faptul c proiectul progreseaz n conformitate cu calendarul
activitilor inclus n contractul de finanare;
s identifice posibilele probleme n desfurarea fazei i s emit recomandri de
mbuntire a acestora;
s identifice elementele de succes ale proiectului;
s asigure o comunicare strns ntre beneficiari i comisiile de monitorizare, care s
conduc la o bun conlucrare n vederea implementrii cu succes a proiectului
(realizarea tuturor indicatorilor prevzui n contractul de finanare).

Kerzner , Harold. (2009). "Chapter 15 - Cost Control". Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Tenth Edition.

Contractorul, prin intermediul Directorului de proiect, are obligaia de a participa la vizit i


de a furniza echipei de monitorizare toate informaiile solicitate.

Monitorizarea din punct de vedere economic


Decontarea cheltuielilor aferente fazelor de execuie realizate n cadrul proiectului se
efectueaz de ctre autoritatea contractant, n limita valorilor contractuale, pe baza
documentelor justificative care atest efectuarea cheltuielilor.

Monitorizarea din punct de vedere economic


Decontarea cheltuielilor aferente fazelor de execuie realizate n cadrul proiectului se
efectueaz de ctre autoritatea contractant, n limita valorilor contractuale, pe baza
documentelor justificative care atest efectuarea cheltuielilor.
Pentru fiecare faza aferent proiectului, decontarea cheltuielilor nscrise n devizul post calcul
se va efectua pe baza urmtoarelor documente:
Cererea de plat;
Procesul verbal de avizare intern;
Raportul de activitate;
Avizul comisiei de monitorizare;
Devizul postcalcul.

2.2 CINE MONITORIZEAZ


Monitorizarea se bazeaz n principal pe sistemul intern de management al proiectului
i este responsabilitatea managementului intern, care trebuie s urmreasc progresul
implementrii proiectului n termeni de:
Realizarea activitilor
Atingerea rezultatelor
Respectarea graficului de timp
Furnizarea livrabilelor
Cheltuieli i resurse
Managementul riscurilor
Aciuni de remediere

Rolul vital al monitorizrii n management i n implementare nu trebuie lsat n seama unui


singur actor. n procesul de monitorizare ar trebui s participe ct mai muli indivizi i ct
mai multe instituii posibile care au un interes legat de proiect, la toate nivelurile.
Printre avantajele participrii la monitorizare se pot enumera:
(a) o ntreprindere comun,
(b) sporirea responsabilizrii,
(c) decizii mai bune,
(d) mbuntirea performanei,
(e) un design mai bun i
(f) mai mult informaie.
Monitorizarea participativ ajut actorii implicai s neleag mpreun problemele cu care
se confrunt comunitatea sau proiectul (cauzele problemelor, amploarea lor, efectele i
implicaiile lor).
Pe lng avantajele pe care le are, este probabil ca participarea la monitorizare s aib i o
serie de neajunsuri, dintre care
(a) costuri ridicate,
(b) variaii ale informaiei i
(c) inexactiti.
Cine ia decizii n urma constatrilor monitorizrii
Managerul de proiect
Comitetul de Coordonare al proiectului decizii strategice referitoare la
obiectivele proiectului, bugetul proiectului, aranjamente de management
Finanatorul proiectului/Clientul/Autoritatea Contractant

2.3

MONITORIZAREA- UN PROCES DE NVARE

Monitorizarea n implementare este eficace atunci cnd


este pus n practic un mecanism pentru feedback, pentru rezolvarea conflictelor i
corecia abaterilor n timp util
dac abaterile posibile au fost anticipate n faza de planificare, atunci este posibil
aplicarea de aciuni corective sau apariia abaterilor poate fi mpiedicat prin aciuni
preventive adecvate

controlul proiectului nseamn implementarea cu succes a proiectului, nu gsirea de


vinovai sau pedepsirea lor

2.4

SCOPUL MONITORIZRII

Monitorizarea se poate realiza la 2 niveluri distincte: monitorizarea procesului i


monitorizarea impactului. ,,n ceea ce privete monitorizarea procesului, aceasta urmrete
modul n care sunt utilizate resursele, progresul activitilor i modul n care acestea sunt
realizate. Aceasta presupune: revizuirea i planificarea implementrii n mod permanent;
evaluarea modului n care sunt realizate activitile fa de planificare; identificarea i
soluionarea problemelor; construcie n zona punctelor tari i analiza metodelor utilizate n
implementare i dac acestea sunt cele mai bune alternative n atingerea obiectivelor.
Monitorizarea impactului urmrete progresul realizat n atingerea indicatorilor de
performan i a impactului pe care planul/ programul l are asupra grupurilor int. Aceasta
presupune: modificarea de activiti ca rspuns la schimbrile condiiilor de implementare
fr a afecta atingerea obiectivelor iniiale; identificarea nevoii de a schimba unele obiective;
atingerea obiectivelor care este msurat continuu.3
CE MONITORIZM?
derularea activitilor i progresul lor (eficien)
calitatea muncii
cheltuielile legate de implementare (eficien)
cooperarea n rndul membrilor echipei
dac se ating rezultatele previzionate (eficien)
3

http://www.tvet.ro/Anexe/2%20MANUAL%20MONITORIZARE%202009.pdf

n ce msur rezultatele contribuie la atingerea scopului? (eficacitate)


ce schimbri apar n proiect? (impact)
dac ipotezele sunt exacte
CUM MONITORIZM?
La nivel de documente
La faa locului (vizite de monitorizare)
Intern culegere de date (din mediu intern si extern), sistematic i continuu,
analizarea lor, luare decizii
Extern presa, rapoarte externe

2.5 CRITERII DE MONITORIZARE


Pentru a evalua calitatea implementrii proiectului i a emite judeci trebuie s utilizm
anumite criterii de monitorizare, stabilite n funcie de aspectele monitorizate. Deciziile se vor
lua n funcie de rspunsurile la ntrebrile care decurg din fiecare criteriu de evaluare.
1. Relevana

Proiectul rmne consistent cu prioritile programului/ politicii?

Strategia i obiectivele proiectului rmn relevante pentru beneficiari?

2. Fezabilitatea

Obiectivele proiectului pot fi atinse?

3. Atingerea obiectivelor proiectului

Rezultatele obinute sunt n concordan cu planificarea, de calitate i sunt


relevante grupului int?

Rezultatele obinute contribuie efectiv la atingerea obiectivului proiectului?

Proiectul contribuie la atingerea obiectivului general?

Beneficiarii finali vor profita de rezultatele proiectului?

4. Calitatea managementului de proiect

Input-urile au fost livrate la timp i s+au ncadrat n bugetul alocat?

Activitile au fost implementate la timp?

Informaiile relevante referitoare la implementarea i progresul proiectului


au fost colectate i utilizate; stakeholderii au fost informai?

Au fost actualizate/revizuite planul de implementare i bugetul?

5. Principiile du bun practic

Pentru evaluarea progresului proiectului pe perioada ciclului su de via


se utilizeaz procese/criterii/proceduri agreate corespunztoare?

Calitatea livrabilelor i altor documente rezultate din implementarea


proiectului este corespunztoare?

Analiza i luarea deciziilor se bazeaz pe utilizarea instrumentelor


relevante (ex. Matricea Cadru Logic, graficul de timp,etc)?

2.6

INSTRUMENTE I DOCUMENTE UTILIZATE N ACTIVITATEA


DE MONITORIZARE

PENTRU DESFURAREA MONITORIZRII:


Se vor utiliza urmtoarele instrumente i documente, fr ca aceast list s fie
limitativ:
1. Criterii i standarde de calitate (Termenii de referin)
2. Matricea Cadru Logic (indicatori i surse de verificare)
3. Graficul de implementare
4. Matricea riscurilor
5. Rapoarte relevante (tehnice de progres etc)
6. Livrabile rezultate din implementarea proiectului
7. ntlniri de lucru, edine de monitorizare progres, interviuri etc
8. Contract (inclusiv documentele suport: caiet de sarcini, anexe etc)
Elementele MCL utilizate n cadrul monitorizrii:
- Obiective, rezultate, activiti
- Indicatori verificabili
- Surse de verificare
-

Mijloace /resurse / costuri

- Ipoteze
Graficul de implementare este un element dinamic, ce poate suferi modificri-ajustri
propuse de managerul de proiect-liderul de echip i agreate cu beneficiarul, cu
respectarea termenilor i condiiilor impuse prin contract/Termenii de referin etc
Graficul iniial
Graficul revizuit aprobat de AC/beneficiar

Ce se monitorizeaz:
Secveialitatea activitilor
ncadrarea activitilor n perioadele de timp aprobate
Termenul de predare al livrabilelor
Matricea riscurilor
Conform definiiei oferite de ctre autorul Patrik Gudda4 n lucrarea sa, procesul de
monitorizare are scopul de a ajuta echipa specializat n asigurarea calitii n
identificarea ariilor, a zonelor cu risc nalt i posibile puncte de eec (P. Gudda, 2011).
Categorii de riscuri:
Tehnic ( nu se ating performanele i calitatea cerute pentru rezultatul/scopul
proiectului)
De management de proiect (nerespectarea bugetelor i termenelor, probleme cu
echipa de proiect, clieni, furnizori etc.)
Organizaional (probleme ce pot interveni in procesul de organizare i cu
resursele umane implicate n proiect)
Externe care nu in de organizarea i managementul intern al proiectului (politic,
financiar, etc.)
Managementul riscului proiectului (MRP) se definete drept totalitatea metodelor i
mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii
obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.
Cuvntul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare
extrem de riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfurare ale evenimentului de
analizat, poate conduce la un control eficient asupra activitilor evenimentului si la
reducerea factorilor de risc.
Managementul riscului utilizeaz urmtoarele trei componente fundamentale: evaluarea
riscurilor, planificarea rspunsului

la factorii de risc, monitorizarea si controlul

riscurilor.
Obiectivele managementului riscului
-

identificarea factorilor/cauzelor riscului i riscurile care ar putea afecta derularea


proiectului;

Patrick Gudda , A Guide to Project Monitoring and Evaluation (2011)

evaluarea i evidenierea riscurilor i sugerarea de rspunsuri strategice;

prevenirea i acionarea din timp;

asigurarea ndeplinirii obiectivelor proiectului


Matricea riscurilor este un element dinamic, pe perioada implementrii proiectului
pot fi identificate riscuri noi iar alte riscuri pot dispare.

2.7

REZULTATELE MONITORIZRII

Pentru c monitorizarea are la baz colectarea informaiilor, se poate spune c este n


esen o descriere a situaiei la un moment dat.
n timpul implementrii proiectului, monitorizarea asigur colectarea datelor ce vor
genera informaii despre stadiul ndeplinirii obiectivelor i deci constituie o surs
important de informaii privind leciile nvate pentru perioada urmtoare a
implementrii proiectului precum i pentru alte proiecte sau politici n domeniu.
Procesul permite managerului de proiect, personalului angajat, membrilor parteneriatului,
factorilor interesai (stakeholders) precum i OI/AMPOSDRU s identifice problemele
poteniale nainte de apariia acestora sau imediat dup aceea.

LA FINALIZAREA MONITORIZRII:
1. Raportul misiunii de monitorizare
2. Aciuni corective

2.7.1 RAPORTARE
Monitorizarea implic de asemenea informarea finanatorilor, a celor care implementeaz i a
beneficiarilor proiectului despre progresul proiectului. Raportarea este o activitate major din
cadrul monitorizrii proiectelor. Este important modul n care circul ntre actori informaia
despre proces i despre rezultatul activitilor, nu numai despre activiti
Raportarea face posibil ca informaia colectat s fie folosit la luarea deciziilor pentru
mbuntirea performanei proiectului. Raportarea derulrii proiectului se face conform
cerinelor contractului.

Raportarea implic, de obicei:

raport iniial

rapoarte intermediare de progres

raport final

rapoarte de evaluare

rapoarte speciale, la cererea Autoritii Contractante

Termenele de livrare a acestor rapoarte precum i coninutul minim se stabilete de


obicei cu beneficiarul nc din faza de contractare ( pot fi stabilite prin contract ).

SCOPUL RAPOARTELOR:
Informarea actorilor implicai despre progresul proiectului fa de
planificarea iniial
nregistrarea realizrilor proiectului n perioada de raportare
Documentarea oricror modificri fa de planificarea iniial
Promovarea transparenei i responsabilitii
Raportarea proiectului trebuie s aib n vedere:
definirea rezultatelor obinute
relevana proiectului
obiectivele urmrite; publicul int
mesajul transmis prin implementarea proiectului
avantajele obinute de organizaia promotoare
evidenierea obstacolelor
identificarea rezultatelor neplanificate
evidenierea valorii adugate de proiect
Fiecare raport de progres include de obicei:
un raport tehnic
un raport financiar
anexe:
o

graficul de timp (revizuit, dac este cazul)

materiale elaborate (materiale publicitare, suport de


etc- eventual CD)

minute ale edinelor, etc.

curs,

aprobri ale AC relevante (ordine administrative, aprobri de

addendum, etc)
o
Coninutul minim al Raportului tehnic:
1. Informaii generale (datele necesare pentru identificarea

proiectului

organizaiei)
2. Descrierea activitilor desfurate i a rezultatelor obinute
3. Descrierea abaterilor fa de planificarea iniial i a coreciilor/ aciunilor
corective necesare
4. Programul de activiti pentru perioada urmtoare, conform noii planificri
5. Alocarea resurselor umane
6. Probleme ntmpinate i modaliti de rezolvare
RAPORTUL DE MONITORIZARE CONINUT
1. Descrierea proiectului (obiective, rezultate, activiti, locaie, durat, buget, inputs)
max. 25 rnduri
2. Context, premise (justificarea proiectului, actori, strategie)- max. 30 rnduri
3. Stadiul implementrii (rezumat, inclusiv probleme aprute, i lecii nvate)- max.
25 rnduri
4. Modificri ce au avut loc n proiect i impactul acestora; referire la premise i
managementul riscurilor - max. 25 rnduri
5. Progresul nregistrat n atingerea obiectivelor de la demararea proiectului (activiti
implementate, rezultate, indicatori prin comparare cu ceea ce este nregistrat n
MCL) riscurilor - max. 25 rnduri
6. Aspecte financiare ( % din perioada de timp total, angajamente contractuale, pli
efectuate, devieri de la

planificare ) maxim 10 rnduri

7. Probleme aprute i aciuni de remediere (constrngeri, probleme, cauze, aciuni,


aciuni viitoare, responsabili) - max. 25 rnduri
8. Alte aspecte (egalitatea de anse, protecia mediului, referine la aciuni de evaluare
)- max. 15 rnduri
2.7.2 ACIUNI CORECTIVE
modificrile graficului activitilor (replanificare activiti)
modificri ale diverselor documente (corecii)

modificri n cadrul echipei de experi


realocri resurse

2.8 REZUMAT I APLICAII


CONCEPTE CHEIE
Monitorizare n implementare
Criterii de monitorizare
Instrumente de monitorizare
Raport de monitorizare

REZUMAT
MONITORIZAREA este un proces continuu ce se realizeaz pe toat perioada implementrii
proiectului.
Monitorizarea se realizeaz pe baza unor criterii de monitorizare i este atributul
managementului intern la toate nivelurile. Este o surs important de informaii despre
stadiul ndeplinirii obiectivelor proiectului ce permite managerului de proiect i factorilor
interesai (stakeholders) s identifice problemele poteniale nainte de apariia acestora sau
imediat dup aceea.
Ofer posibilitatea aplicrii de msuri corective care s asigure implementarea proiectului
n condiii optime.
Datele rezultate din monitorizare stau la baza deciziilor (de continuare, stopare,
mbuntire a proiectului)
Monitorizarea genereaz date ce pot i trebuie utilizate n evaluare.
Controlul

proiectului nseamn implementarea cu succes a proiectului, nu gsirea de

vinovai sau pedepsirea acestora.


Monitorizarea trebuie perceput mai mult ca un INSTRUMENT DE MANAGEMENT dect
un mecanism de control.

NTREBRI DE VERIFICARE
1. Definii instrumentele folosite pentru monitorizarea proiectelor
2. Cine realizeaz monitorizarea?
3. Care este coninutul minim al unui raport de monitorizare?
. care sunt msurile corective ce se pot lua ca urmare a constatrilor rezultate ca urmare a
monitorizrii implementrii proiectului?
TEM

- Stabilii criteriile de monitorizare pentru proiectul ales


- Elaboraii raportul misiunii de monitorizare

UNITATEA DE NVARE 3

3. EVALUAREA PROIECTELOR
Obiective
Coninutul unitii de nvare ofer suportul necesar pentru:

Definirea conceptului i a scopului evalurii

Identificarea tipurilor de evaluare

Definirea criteriilor de evaluare

Identificarea rezultatelor monitorizrii/Raportare

Stabilirea coninutului Raportului misiunii de evaluare

3.1 ELEMENTE DETERMINANTE ALE CONCEPTULUI DE


EVALUARE
3.1.1 RIGOAREA METODOLOGIC
3.1.2 ABORDAREA PARTICIPATIV
3.1.3 INFORMAII
3.1.4 RESURSE
3.2 INSTRUMENTE I TEHNICI PENTRU EVALUARE
3.3 CRITERII DE EVALUARE
3.3.1 RELEVANA
3.3.2 EFICIENA
3.3.3 EFICACITATEA
3.3.4 IMPACTUL
3.3.5 SUSTENABILITATEA
3.4 TIPURI DE EVALUARE
3.5 PRINCIPIILE EVALURII
3.5.1 STUDIUL DOCUMENTAR
3.5.2 VERIFICAREA N TEREN
3.5.3 SINTEZA
3.5.4 ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE
3.5.5 OPIUNI DECIZIONALE
3.6 CONCLUZII
3.7 REZUMAT I APLICAII

3.1 ELEMENTE DETERMINANTE ALE CONCEPTULUI DE


EVALUARE
DEFINIIA CONCEPTULUI DE EVALUARE
Prin evaluare se nelege a estima mrimea, valoarea i calitatea unui lucru. Pentru un
program, evaluarea implic o analiz sistematic cu scopul de a afla dac i n ce msur
proiectele i programele au fost implementate conform inteniilor, i-au atins obiectivele. 5
Evaluarea este o analiz riguroas a activitilor finalizate sau n curs de desfurare, care
determin sau sprijin managementul responsabil, eficacitatea i eficiena. 6
Evaluarea proiectelor presupune estimarea eficienei, eficacitii, impactului, relevanei i
durabilitii activitilor proiectului. Este un proces complex, repetitiv, mare consumator de
resurse dar este un proces inevitabil, absolut necesar. Evaluarea proiectelor este poate singura
metoda eficace de a msura succesul implementrii unui proiect. Aceast activitate furnizeaz
informaii credibile i utile care s permit ncorporarea leciilor nvate n procesul de luare
a deciziilor.
Evaluarea calitii rezultatelor proiectelor presupune aflarea rspunsurilor la ntrebrile
proiectul a ndeplinit obiectivele referitoare la termene, costuri i calitate?
rezultatul proiectul satisface cerinele exprimate de client?
rezultatele proiectului pot determina naterea unor noi proiecte?
dup ncheierea proiectului, este capabil organizaia s-i continue activitatea ca
i pn acum?
Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determinate nainte de
implementarea lui (nc din faza de planificare). Trebuie s fie descrise instrumentele i
procedurile de evaluare, prin care se determin dac au fost sau nu ndeplinite obiectivele i
dac metodele au fost cele adecvate.
Evaluarea ofer un feed-back util pentru adaptarea proiectului la realitate i pentru rezolvarea
optim a problemelor aprute (planificarea viitoare a proiectului). Ea presupune
armonizarea vederilor prilor implicate;
raportarea ctre prile implicate;
5

ANDOR, Sorin Dan, 2005, Analiz i cercetare n administraia public, Ed. Accent

66

http://www.businessdictionary.com/definition/evaluation.html#ixzz2pbpwkjvG

mbuntirea conducerii i a rezultatelor proiectului, a eficientei acestuia;


oferirea informaiilor pentru luarea deciziei n legtur cu continuarea proiectului sau
alegerea dintre mai multe alternative.
Dr. David I. Cleland, discutnd despre importana evalurii pe perioada implementrii
proiectului, a scris ntr-una din lucrrile sale c un manager de proiect care neglijeaz
evaluarea n implementare este " pe mare, fr o busol", pentru c fr o astfel de evaluare
nu exist nici o verificare dac planificarea, organizarea, orientarea personalului i controlul
au fost realizate n mod eficient.
ELEMENTE DETERMINANTE ALE CONCEPTULUI DE EVALUARE
Rigoarea metodologic aplicat evalurii;
Abordarea aplicat pentru atribuirea sarcinii de a evalua (natura implicrii celor
evaluai);
Informaia pe care evaluarea ar trebui s o furnizeze;
Resursele financiare i de timp disponibile pentru evaluare.
3.1.1 RIGOAREA METODOLOGIC
Dat fiind gama relativ restrns de instrumente utilizat curent ntr-o evaluarea tipic, se
pune un accent deosebit pe rigoarea metodologic. Comisia European, bazndu-se pe
bunele practici europene, a subliniat n repetate rnduri necesitatea aplicrii unei asemenea
rigori n desfurarea activitilor de evaluare.
Acesta implic:
-

evaluatorii/echipele de evaluatori

prile interesate n evaluare

coduri etice aplicabile

Rigoarea metodologic ncepe cu evaluatorii i prile interesate n evaluare, care trebuie s


respecte prevederile codurilor etice aplicabile, principiile evaluatorilor i standardele de
evaluare. Toate acestea trei linii directoare sunt acum disponibile pentru comunitatea de
evaluare. n plus, rigoarea metodologic crete mai mult dac se asigurar c activitile de
evaluare sunt ndeplinite de ctre echipe de evaluatori i nu de o singur persoan.
Asemenea echipe constau din doi sau mai muli experi, care sunt capabili s aplice mpreun
cunotinele necesare de evaluare, pe de o parte, i expertiza n domeniul evaluat, pe de alt
parte. n ultimul rnd, rigoarea metodologic depinde de identificarea a priori din partea celor

interesai a indicatorilor de nalt calitate pentru output-urile i impactul politicilor i


interveniilor publice. Proiectarea i utilizarea indicatorilor de calitate (specifici, msurabili,
realizabili, relevani i ncadrabili n timp) este dificil i adesea costisitoare, dar totui
esenial pentru o evaluare de calitate. Prin urmare, disponibilitatea datelor de bun calitate
este cheia stabilirii i meninerii rigorii metodologice. n absena unor asemenea date de
calitate, tentaia ca evaluatori i prile interesate n evaluare s aplice metode mai intuitive i
mai subiective este foarte mare.
3.1.2 ABORDAREA PARTICIPATIV
Evaluarea trebuie s beneficieze ntr-o foarte mare msur de aplicarea unei abordri
participative. Este important ca toate prile direct interesate s experimenteze evaluarea ca
o unealt practic de management i nu ca un instrument de control care s fie utilizat de
reprezentanii de la nivelele ierarhice superioare, de Guvern sau instituiile finanatoare.
Caracterul participativ al unei evaluri poate fi realizat prin acordarea unei atenii suficiente
la:
-

(i) discuiile despre scopul, mijloacele i abordrile evalurii, n faza de pregtire a


evalurii;

(ii) selecia atent a tehnicilor de cercetare i de luare a interviului;

(iii) implicarea unui numr ct mai mare de reprezentani ai prilor interesate n


colectarea datelor i n dezbaterea raportului de evaluare.

Referitor la ultimul punct, msura n care este permis ca reprezentanii prilor interesate s
influeneze natura i coninutul concluziilor finale i recomandrilor evalurii este esenial.
3.1.3 INFORMAII

Nu se poate atepta o evaluare de bun calitate dect atunci cnd este clar pentru toate prile
direct interesate, nu numai managerilor evalurii, ce informaii ar trebui s furnizeze

activitatea de evaluare. Aceasta nu include doar ntrebrile la care ar trebui s rspund


evaluarea, dar i forma n care trebuie oferite aceste rspunsuri i mijloacele ce trebuie
folosite pentru obinerea rspunsurilor. Totui, mai presus de toate acestea, trebuie s fie clar
care factorilor interesai cheie au pus ntrebrile la care trebuie gsite rspunsuri n cadrul
activitii de evaluare, precum

i n ce msur gsirea acestor rspunsuri va servi de

asemenea factorilor interesai non-cheie.


Fr o comuniune de interese ntre prile interesate, evaluarea este n pericolul de a degenera
ntr-o raportare despre prile interesate secundare ctre cele primare, fcut de experi mai
mult sau mai puin dezinteresai, imprimnd astfel evalurii un caracter steril n termeni de
impact managerial.
Trebuie stabili clar, din etapa de pregtire a evalurii:
Ce informaii trebuie obinute
Mijloacele de obinere a informaiilor
Forma n care sunt oferite rspunsurile
Calitatea/credibilitatea informaiilor
3.1.4 RESURSE
Evaluarea fiind parte intrinsec a ciclului de via al proiectului, ar trebui s fi luat n
considerare ntr-un mod adecvat n cadrul bugetului aferent oricrei politici sau intervenii. n
pregtirea acestui buget nu ar trebui incluse doar costurile directe cu resursele umane
necesare evalurii i costurile conexe. Este esenial o imagine a priori a costurilor legate
de colectarea informaiilor ce ar putea fi necesare unei activiti de evaluare de calitate.
Aceasta ar trebui s includ dezvoltarea n timp util a activitilor de colectare i procesare a
datelor.
Regula de aur ar trebui s fie: Dac datele nu pot fi disponibile din motive
financiare sau de timp, nu desfurai evaluarea.
Improvizarea i metodele nlocuitoare foarte probabil c nu vor duce la nivele
satisfctoare ale fiabilitii evalurii, n special n cazul marilor programe de dezvoltare
regional sau implementarea politicilor complexe din sfera politico-economic.
Este esenial s se considere nc de la stabilirea bugetului proiectului includerea cheltuielilor
cu evaluarea n bugetul proiectului avnd n vedere faptul c evaluarea necesit costuri
directe (resursele umane) i costuri conexe (colectarea informaiilor, organizarea interviurilor,
vizitelor pe amplasament,etc).

3.2

INSTRUMENTE I TEHNICI PENTRU EVALUARE

Nu exist vreo limit a instrumentelor de cercetare ce pot fi utilizate n evaluare. Exist


exemple de evaluare ce utilizeaz tehnici de cercetare statistic, econometric i sociologic
extrem de sofisticate, ca s nu mai vorbim de o larg varietate de domenii ce includ
matematica, fizica, psihologia i medicina.
Totui, n scopul evalurii politicilor i interveniilor publice, adesea se

aplic o gam

mai restrns de instrumente, precum cercetarea documentelor relevante, interviuri


(structurate), anchete (pe baz de chestionar) i, n mod special acolo unde sunt privite
infrastructura i dezvoltarea regional (inclusiv dezvoltarea IMM-urilor), analiza costbeneficiu (att pentru evaluarea financiar, ct i pentru cea economic).
Pentru desfurarea evalurii:
-

Termenii de referin ai misiunii de evaluare

Documentele proiectului: caiet de sarcini, oferta tehnic i financiar,


Matricea cadru logic a proiectului, Contract

Rapoarte de monitorizare a progresului

Interviuri, anchete, inspecii, fie de control

La finalizarea evalurii
- Raportul misiunii de evaluare
TERMENI DE REFERIN
Fiecare exerciiu de evaluare trebuie s porneasc de la un set de termeni de
referin/specificaii tehnice, elaborai de ctre managerul procesului de evaluare, document
care trebuie s prezinte n mod clar ntrebrile de evaluare la care trebuie s se rspund n
cadrul exerciiului de evaluare.
1. Context descrierea proiectului 2-3 pagini

Obiective generale i specifice, rezultate, beneficiari, referire la MCL,


modificri aprute fa de varianta iniial, etc

2. Obiectivele evalurii: furnizarea de informaii referitoare la:

Evaluarea general a performanelor proiectului n special cu referire la


impactul activitilor asupra obiectivelor

Identificarea leciilor cheie i propunerea de recomandri pentru aciuni


viitoare

3. Aspecte ce trebuie studiate: evaluatorii vor verifica, analiza i evalua n detaliu:

Relevana, eficacitatea, eficiena, impactul i sustenabilitatea proiectului

Integrarea i impactul aspectelor orizontale n proiect

Valoarea adugat

Vizibilitatea

4. Metodologie
4.1 Managementul i coordonarea evalurii
4.2 Abordarea evalurii
4.2.1 Studiul documenta r- faza iniial
4.2.2 Studiul documentar - faza final
4.2.3 Verificarea n teren
4.2.4 Sinteza
4.2.5 Discuii (dac sunt relevante)
4.2.6 Calitatea raportului final al evalurii
5. Cerine de raportare
5.1 Raport de nceput
5.2 Raportul etapei de documentare
5.3 Raportul misiunii de evaluare
6. Echipa de evaluare
7. Planul de lucru i graficul de timp

3.3

CRITERII DE EVALUARE

Activitatea de evaluare este strns corelat cu procesul de monitorizare, ntruct datele


obinute din acest proces reprezint una din sursele de informaii folosite n evaluare.
Evaluarea examineaz ns mult mai multe aspecte dect cel privind gradul n care progresele
financiare i fizice nregistrate la un anumit moment n implementarea programului sunt n
conformitate cu planificarea iniial.
Pentru ca activitatea de evaluare s rspund scopurilor urmrite de acest proces complex, la
nivelul Uniunii Europene s-au conturat 5 criterii folosite n cadrul oricrui exerciiu de
evaluare - criteriile DAC7. Acestea sunt:
Relevana obiectivelor proiectului fa de problematica pe care ar fi trebuit sa o
abordeze
Eficiena rezultatele au fost atinse cu costuri rezonabile? Cum s-au convertit
resursele in activiti n termeni de calitate, cantitate, timp?
Eficacitatea - evaluarea contribuiei rezultatelor la realizarea scopului proiectului
Impactul efectul proiectului, contribuia acestuia la atingerea obiectivului general
Durabilitatea capacitatea proiectului de a continua dup expirarea surselor alocate
din exterior
3.3.1 RELEVANA
Relevana unui proiect reprezint msura n care obiectivele stabilite i planul de
implementare propus adreseaz corect problemele identificate.
Schimbrile privind natura problemelor identificate iniial sau anumite circumstane n care
are loc implementarea proiectului, fie acestea fizice, economice, instituionale sau politice,
pot face proiectul irelevant pentru problemele/nevoile pe care a fost menit s le rezolve.
Analiza relevanei trebuie s se arate n ce msur proiectul a dovedit:
Coeren cu politica /strategia/programul naional
Identificarea actorilor implicai i a grupului int
Identificarea clar a problemelor reale
Analizarea leciilor nvate din experiene anterioare

Criteriile au fost descrise pentru prima dat ntr-un document al Comitetului de Sprijin pentru Dezvoltare
OECD (OECD Development Aid Committee) din 1991, document intitulat Principiile DAC pentru Evaluarea
Asistentei in Dezvoltare (DAC Principles for the Evaluation of Development Assistance).

Analiza clar a opiunilor strategice i justificarea alegerii opiunii recomandate


pentru implementare
Stabilirea clar a obiectivelor i indicatorilor de verificare
Dezvoltarea MCL cu activitile i resursele necesare
Analiza prezumiilor i riscurilor
Stabilirea unui management corespunztor i eficient
Stabilirea unor sisteme clare i eficiente de monitorizare i evaluare
Asigurarea sustenabilitii, inclusiv a celei financiare i economice
3.3.2 EFICIENA
Criteriul de eficien se refer la ct de bine au fost folosite resursele disponibile pentru a
transforma activitile propuse n rezultatele intenionate.
Acest criteriu vizeaz aspecte legate de rentabilitate i anume dac ar fi putut fi obinute
rezultate mai bune prin alte modaliti i, n acelai timp, mai ieftine.
Analiza eficienei trebuie s se arate n ce msur diferitele activiti au transformat resursele
n rezultatele scontate, n termeni de cantitate, calitate i timp:
Calitatea managementului zilnic cu referire la:
o

bugetul proiectului

personal

managementul riscului

coordonarea cu autoritile, instituiile, beneficiarii

respectarea graficului de timp, etc

Msura n care costurile au fost justificate de beneficiile obinute


Calitatea monitorizrii: existena, acurateea, flexibilitatea
Compararea alternativelor de abordare pentru a obine aceleai rezultate pentru a se
vedea dac a fost adoptat modalitatea cea mai eficient
msura n care contribuiile externe (parteneri, autoriti, experi etc) au fost livrate
conform planificrii
Au existat rezultate neplanificate?
3.3.3 EFICACITATEA
Criteriul de eficacitate ncearc s identifice dac proiectul i-a atins obiectivele stabilite n
faza de programare.

ntrebarea cheie este ce beneficiu a adus proiectul n practic, prin raportarea la msura n
care subiecii vizai au beneficiat n mod real de pe urma produselor sau serviciilor pe care
proiectul le-a fcut disponibile.
Analiza eficacitii trebuie s se arate contribuia rezultatelor la realizarea scopului
proiectului:
Evaluarea beneficiilor obinute de diferite grupuri int (cu referire la egalitatea de
anse, egalitatea ntre sexe, grupuri vulnerabile, persoane cu dizabiliti, etc.)
Dac beneficiarii anticipai au participat la implementare
Dac prezumiile i riscurile au afectat realizrile proiectului
Dac responsabilitile diferiilor actori implicai au fost echitabil distribuite
3.3.4 IMPACTUL
Analiza impactului trebuie s se arate contribuia proiectului la atingerea obiectivului general
(de sector sau al politicii) aa cum s-a precizat la definirea obiectivului general. Analiza
impactului trebuie sa evidenieze legtura dintre obiectivele specifice ale proiectului si
obiectivul general la acest nivel. Termenul impact se refer la efectul de ansamblu al
beneficiilor aduse de un anumit proiect, asupra unui numr mai mare de persoane dect
principalii beneficiari dintr-un anumit sector, o anumit regiune sau chiar din ntreaga ar.
Se evalueaz:
Msura n care obiectivele proiectului au fost atinse
Efectele proiectului
o au fost facilitate/constrnse de factori externi
o au contribuit la dezvoltarea economico-social
o

au contribuit la aspectele orizontale (egalitatea e anse, calitatea


mediului etc)

Contribuia proiectului la realizarea programului din care face parte (obiectivele


specifice ale proiectului contribuie la realizarea obiectivului general)
Vizibilitate, efecte de multiplicare, efecte de antrenare, efecte de distorsionare, efecte
ntmpltoare, neintenionate, auxiliare .
3.3.5 SUSTENABILITATEA
Criteriul de sustenabilitate arat dac exist probabilitatea ca rezultatele pozitive ale
proiectului s continue i dup terminarea perioadei de finanare extern i totodat, dac

impactul pe termen lung al programului asupra procesului mai amplu de dezvoltare poate fi
meninut la nivel de sector, regiune sau ar.
Analiza sustenabilitii trebuie s se arate capacitatea proiectului de a continua dup expirarea
surselor alocate din exterior.
Asigurarea c beneficiarii vor continua s fie deservii
Reasigurarea donatorilor c investiia nu va fi pierdut
Convingerea donatorului ca ai planificat viitorul proiectului
Asigurarea c investiia organizaiei (direct sau indirect) nu se va pierde
Pentru proiectele de ntrire a capacitii instituionale: n ce msur proiectul a fost
nglobat n structura instituiei? Instituia este capabil s aib continuitate n ceea ce
privete beneficiile aduse de proiect?
Sustenabilitatea financiar a proiectului ( ex. beneficiarii i vor putea permite s
menin produsele sau serviciile oferite prin proiect dup terminarea finanrii)
Vor avea beneficiarii puterea financiar de a susine toate costurile dup terminarea
finanrii?
Aspectele tehnologice (tehnologiile, procesele, echipamentele etc)furnizate prin
proiect corespund nevoilor reale ale beneficiarilor
Msura n care beneficiarii s-au adaptat la noile tehnologii

3.4

TIPURI DE EVALUARE

n funcie de momentul evalurii


Ex-ante

Intermediar

Ex-Post

Evaluarea ex-ante
Un termen care se refer la evenimente viitoare, cum ar fi randamentul
viitor sau perspective ale unei companii.

Utilizarea analizei ex-ante ajut la crearea unei idei asupra impactului


viitor al unui proiect/program ce urmeaz a fi pus n aplicare curnd

Realizat nainte de nceperea implementrii unui proiect, ca parte a


planificrii

Se refer i la evaluarea calitii proiectului

Evaluarea intermediar
Realizat nainte ca proiectul s se fi finalizat
Se bazeaz pe analiza rezultatelor obinute n proiect pn la momentul
evalurii
Se obin rezultate preliminare ale implementrii proiectului
Poate fi trimestrial, semestrial (de ex .la proiecte cu o perioad de
implementare de 2 ani), etc n funcie de durata proiectului
Funcie de rezultate se iau msuri de remediere, de recuperare a ntrzierilor
etc
Evaluarea ex-post
Realizat dup ce proiectul este finalizat
Se bazeaz pe analiza rezultatelor obinute n proiect
Folosit pentru a evalua sustenabilitatea efectelor proiectului, impactul
Identific factorii de succes pentru a fi utilizai i n alte proiecte (lecii
nvate).
n funcie de poziia evaluatorului
Intern (autoevaluare)

Extern

Evaluarea intern (autoevaluare)


iniiat i controlat de echipa de management a proiectului
proces intern
nainte de nceperea procesului trebuie clarificat dreptul de proprietate al
informaiilor
are ca scop mbuntirea activitii
Evaluarea extern
iniiat i controlat de finanator
parte din acordul contractual

realizat de persoane independente care nu sunt implicate n implementarea


proiectului
adesea susinut de personalul proiectului
n funcie de scop

Formativ
Sumativ

Evaluarea formativa ofer informaii pentru mbuntire prin identificarea aspectelor


proiectului care sunt de succes si corespunztor, cele care necesita mbuntire. Studiul in
general se focalizeaz asupra coninutului si proiectrii, cu rezultate utile personalului.
Evaluarea formativ este preponderent intern i are rolul de a mbunti serviciile
oferite i de a aprecia n ce msur programul se desfoar conform planificrii iniiale,
oferind totodat repere pentru modificri ce pot fi realizate pe perioada derulrii
proiectului8. Evaluarea formativ

poate conduce la redefinirea modalitilor de

intervenie i a practicilor utilizate, la urmrirea modului n care sunt realizai indicatorii


de performan, ea nsi fiind o form de control al calitii (Hahn, Lavery,
Stevenson, 2006, p. 15). Unul dintre obiectivele evalurii formative este cel de verificare a
conformitii, fiind parte a procesului de evaluare prin care se urmrete verificarea n
teren a modului n care sunt desfurate

activitile i dac acestea sunt conform

planificrii i datelor oferite de implementator n rapoartele de monitorizare reprezint o


oglind a activitilor desfurate.
Aa cum subliniaz autorii manualului evalurii al National Science Foundation (Westat
et. al, 2002), evaluarea formativ are dou tipuri semnificative: a) primul ce se orienteaz
asupra implementrii conform planificrii realizate iniial n cadrul proiectului i b) al
doilea, urmrete s msoare progresul realizat n atingerea obiectivelor propuse.
Evaluarea sumativ ofer o perspectiv total asupra proiectului. Studiul in general se
focalizeaz pe valoarea sau beneficiul proiectului si este proiectat pentru contabilizare sau din
raiuni de continuare. Scopul Evalurii Sumative este s examineze succesul unui proiect.
Evaluarea Sumativ are loc dup ce au fost efectuate schimbrile, dup ce proiectul s-a
stabilizat i dup ce ne putem da seama de impactul proiectului.9

Peter H. Rossi, Howard E. Freeman,Mark W. Lipsey- Evaluation a Systematic Approach, sixth Ed. 2004
Training in servicii integrate de asisten social- vol I, Social Services Institution Building in Romania An EU-funded
project implemented by BBI STAKES ADECRI and PwC Romania, 2005
9

Evaluarea sumativ rspunde la urmtoarele ntrebri fundamentale:

A avut proiectul succes? Care sunt punctele lui forte i slabe?

n ce msur proiectul sau programul au ndeplinit scopurile generale?

Au beneficiat participanii de proiect? n ce fel?

Ce componente au fost cele mai eficace?

Rezultatele justific costurile proiectului?

Proiectul poate fi replicat i transpus n alt parte?

Evaluarea Sumativ colecteaz informaii despre procese, impacturi i rezultate.


Cnd buctarul gust supa, este formativ; cnd musafirii gust supa, este sumativ.10
Evaluarea orientat pe management

presupune livrarea de informaii relevante n

procesele de luare a deciziilor de ctre management (un model cunoscut de astfel de evaluare
este modelul CIPP al lui Stufflebeam11). Dezavantajul acestei abordri este c necesitile
celorlali stakeholderi sunt ignorate.
Evaluarea orientat pe expertiz este o evaluare bazat predominant pe expertiza
evaluatorului. Aceasta este o abordare foarte subiectiv, ceea ce aduce dup sine scderea
credibilitii rezultatelor.
Evaluarea orientat pe consumator este menit s fie realizat adoptnd perspectiva
utilizatorilor produsului (sau serviciului) rezultant. Astfel exist tendina spre o evaluare
predominant sumativ i cu focusare pe produs. Dezavantajul acestei evaluri const n faptul
c aduce informaii retroactive fr a oferi posibilitatea de a face predicii.
Evaluarea bazat pe participani este o abordare subiectiv, n care evaluatorul are n
vedere mai multe perspective pentru a acoperi pe ct posibil nevoile stakeholderilor. Acest
tip de evaluare este dificil de susinut i de controlat i necesit un evaluator foarte
experimentat.

3.5

PRINCIPIILE EVALURII

n efectuarea unui exerciiu de evaluare, exist 4 principii ale evalurii care sunt necesare
pentru a inspira ncredere n procesul de evaluare i pentru a asigura credibilitatea evalurii 12.
Aceste principii sunt:
10

11
12

Bob Stake Standards-Based and Responsive Evaluation2003

J. Hughe,A Project Managers Guide to Evaluation, L. Nieuwenhuis 2005.

Preluat din 2004 EuropeAid Project Cycle Management Guidelines (Ghidul EuropeAid 2004 de
management al ciclului de proiect).

Imparialitatea i independena
Credibilitatea evalurii
Participarea actorilor implicai
Utilitatea
Trebuie s existe o separare complet ntre funcia de evaluare i funciile de programare i
implementare. n forma cea mai simpl, persoanele i unitile responsabile de elaborarea
i/sau implementarea programelor nu trebuie s fie cele care evalueaz.
Credibilitatea evalurii trebuie asigurat prin utilizarea de evaluatori independeni,
competeni, care s asigure transparenta procesului i diseminarea rezultatelor evalurii.
Implicarea factorilor interesai n evaluare este crucial pentru a garanta faptul c diferite
perspective sunt luate n considerare i reflectate n rezultatele evalurii. Determinarea
factorilor interesai relevani reprezint un pas crucial n desfurarea evalurii. Obinerea
acordului din partea celor cu un interes ndreptit n evaluarea programului fie din partea
beneficiarilor, fie a managerilor de program, membrilor grupului inta etc. este un pas
esenial pentru conferirea sentimentului de posesiune asupra rezultatelor i recomandrilor
evalurii.
Concluziile i recomandrile unui raport de evaluare trebuie s fie utile i fezabile, prezentate
in timp util , intr-un mod clar si concis persoanelor cu putere de decizie. Credibilitatea unei
evaluri poate fi afectat dac recomandrile par s fie motivate politic sau ideologic sau dac
nu reies direct din corpul principal al raportului.

REALIZAREA MISIUNII DE EVALUARE


Faze :
1. Studiul documentar faza de nceput
2. Verificarea n teren
3. Sinteza
3.5.1 STUDIUL DOCUMENTAR
Studiul documentar este o analiza documentelor relevante ale proiectului. Pe baza
informaiilor colectate echipa de evaluare va:

descrie contextul implementrii proiectului

face comentarii asupra MCL

propune lista de ntrebri i strategia de analiz

confirma graficul de timp al misiunii

Rezultatul fazei iniiale : raportul de nceput max. 12 pagini


Analiza documentelor relevante ale proiectului se realizeaz n 2 etape:
Etapa iniial: propunerea listei documentelor, listei de ntrebri i strategiei de
analiz, confirmarea graficului de timp al misiunii
Rezultat: raportul de nceput
Finalizarea

studiului documentar: revizuirea documentelor, realizarea

interviurilor, prezentarea informaiilor obinute, identificarea i prezentarea listei


instrumentelor ce se vor utiliza n cadrul verificrii n teren, lista pailor
pregtitori pentru verificarea n teren
Rezultat: raportul etapei documentare max. 40 pagini exclusiv anexele

3.5.2 VERIFICAREA N TEREN


Verificarea n teren ncepe dup aprobarea raportul etapei documentare de ctre evaluatorul
ef.
Echipa de evaluare :
realizeaz i prezint Planul de lucru detaliat i lista persoanelor ce vor fi intervievate
prezint datele vizitelor n teren, itinerariul i numele evaluatorilor
realizeaz o edin cu managementul proiectului
Echipa de evaluare :
Utilizeaz cele mai relevante i adecvate surse de informaii
Realizeaz corelarea informaiilor
Analizeaz i sumarizeaz datele i informaiile colectate i le prezint n cadrul unei
edine cu managementul proiectului i ordonatorul evalurii
3.5.3 SINTEZA
Sinteza este etapa n care se pregtete raportul final al evalurii n forma preliminar (draft)

Echipa de evaluare se va asigura c:


Evalurile lor sunt obiective i echilibrate
Afirmaiile sunt verificabile i corecte

Recomandrile sunt realiste


Modificrile propuse sunt deja cunoscute (pentru a evita ofensarea, iritarea,
confuzia celor care vor citi raportul)
Varianta preliminar (draft) va fi analizat/comentat de evaluatorul ef i la decizia acestuia
va fi prezentat n cadrul echipei de evaluare care poate amenda/completa/revizui raportul.
Opional: prezentarea draftului n cadrul unui seminar cu actorii implicai.
3.5.4 ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE
RAPORTUL MISIUNII DE EVALUARE- CONINUT minim
1. Sumar executiv (cel mult 5 pagini concentrat pe punctele eseniale, concluziile
cele mai importante, lecii nvate, recomandri cu referire la textul
dezvoltat)
2. Descrierea evalurii
i.

Introducere descrierea proiectului, obiective

ii.

Criterii de evaluare

iii.

Aspecte evaluate conform criteriilor

3. Concluzii i recomandri (pentru fiecare concluzie de subliniat o


recomandare. Recomandrile trebuie sa fie realiste, operaionale, orientate
ctre toate nivelurile care le vor implementa.)
4. Anexe (ToR, Echipa de evaluatori, Metodologia aplicat : faze, metode,
colectarea datelor, MCL originala si actualizata, Lista persoanelor consultate/
intervievate, Lista documentelor examinate pe perioada evalurii, Anexe
tehnice,
3.5.5 OPIUNI DECIZIONALE
Continuarea implementrii proiectului conform planificrii
Continuarea implementrii proiectului restructurat
Stoparea implementrii proiectului (evaluarea interimar)
Modificarea proiectelor viitoare n conformitate cu leciile nvate (evaluarea
ex-post)

3.6

CONCLUZII

Evaluarea se distinge de monitorizare prin


Scop

Aria de acoperire
Planificare
Persoanele implicate
Utilizatorii finali
Evaluarea i monitorizarea reprezint instrumente de management i nu de
control
n ceea ce privete aria de acoperire: evaluarea are o arie de acoperire mai larg dect
monitorizarea ntruct este preocupat de faptul dac au fost alese cele mai potrivite
obiective i strategii.
Referindu-ne la planificare se poate afirma c evaluarea este mai puin frecvent dect
monitorizarea, ntruct aceasta nu se realizeaz continuu, ci n momente cheie ale ciclului
de via a proiectului sau programului: nainte de aprobare ex-ante, n timpul
implementrii interim i dup finalizare ex post.
Actorii implicai sunt de obicei diferii, evaluarea se realizeaz de obicei de experi
externi sau personal independent, pentru a oferi obiectivitate n timp ce monitorizarea este
n principal atributul managementului intern al proiectlui.
Utilizatorii finali ai acestor procese : n evaluare, utilizatorii sunt cei care planific sau
elaboreaz politicile i care sunt preocupai de aspecte strategice i nu operaionale.
Totui, att evaluarea ct i monitorizarea reprezint instrumente de management i
nu de control. Ambele consider, n grade mai mari sau mici, ca principale criterii de
monitorizare i evaluare: relevana, eficiena, eficacitatea (sau impactul imediat),
impactul intermediar sau general i durabilitatea

3.7 REZUMAT I APLICAII


CONCEPTE CHEIE
Evaluare
Criterii de evaluare
Misiune de evaluare
Raport de evaluare

REZUMAT
Evaluarea proiectului se concentreaz pe un singur proiect definit printr-un set legat de
activiti pe o anumit perioad de timp. Scopul, mijloacele i abordrile evalurii stabilite n
faza de pregtire a evalurii. Evaluarea furnizeaz informaii necesare pentru a se stabili
dac proiectul trebuie s continue aa cum se desfoar acum sau sunt necesare
modificri. Evaluarea este un instrument practic de management i nu de control.

NTREBRI DE VERIFICARE
1. Enumerai tipurile de evaluare preciznd momentul din implementarea proiectului
cnd acestea pot avea loc
2. Care sunt criteriile de evaluare?
3. Enumerai i explicai principiile evalurii
4. Care este coninutul minim al unui raport de evaluare
5. Ce opiuni decizionale pot apare n urma concluziilor evalurii
TEM

- Elaborai planul misiunii de evaluare intermediar pentru proiectul ales


- Realizai raportul misiunii de evaluare intermediar pentru proiectul ales

APLICAIE REZOLVAT
Raportul misiunii de evaluare - coninut
1. Sumar executiv
1.1 Descrierea pe scurt a evalurii proiectului
1.2 Termenii de Referin (scurt descriere a TR ai misiunii de evaluare, cu
precizarea scopului evalurii/aspectelor supuse evalurii)
1.3 Rezumatul constatrilor (descriere succint a constatrilor prezentate n Raport)
1.4 Recomandri (lista recomandrilor care sunt prezentate n raport, cu pstrarea
numerotrii)
Sumar executiv cel mult 5 pagini concentrat pe punctele eseniale, concluziile cele
mai importante, lecii nvate, recomandri cu referire la textul dezvoltat. Se
ncepe cu cteva rnduri n care se prezint scopul, de ex: Prezentul raport
descrie rezultatele evalurii interim realizat pentru proiectul . Activitatea de
evaluare s-a realizat n conformitate cu Termenii de referin elaborai de ctre
ordonatorul evalurii ( beneficiar, AC etc) prezentai n Anexa x la prezentul
raport. Echipa de evaluatori ..x, z, z fiecare cu rolul respectiv (evaluator ef,
expert tehnic etc). Evaluarea s-a realizat pentru perioada de implementare .
Criteriile care au stat la baza evalurii au fost relevana, eficiena ..
n etapa de studiu documentar au fost analizate urmtoarele documente: Contract,
oferta tehnic, dosare de licitaie etc n funcie de natura proiectului, activitile
evaluate etc
Au fost efectuate vizite n teren conform graficului agreat cu echipa de management
a proiectului.
Au fot realizate interviuri cu . (dac e cazul).
n urma evalurii s-au constat urmtoarele:
- Activitile proiectului au fost implementate n conform cu graficul de timp .
- Resursele financiare
- Resursele umane.
-
Se recomand.
2. Introducere
3.7 Descrierea proiectului (scurt descriere a proiectului obiective pe scurt
i doar datele relevante)
3.8 Metodologia evalurii (scurt descriere a metodologiei utilizate pentru
evaluare, criterii, mecanisme, studierea documentelor, interviuri etc)
3. Aspecte evaluate

3.1 Obiective (descrierea obiectivelor proiectului i unde sunt acestea


documentate)
3.2 Activitile proiectului (descrierea activitilor proiectului i unde
sunt acestea documentate)
3.3 Rezultatele

proiectului

(descrierea

rezultatelor/livrabilelor

proiectului i unde sunt acestea documentate)


3.4 Metodologia implementrii (descrierea metodologiei de obinere a
rezultatelor/livrabilelor)
4. Documentele proiectului
4.1 Planul de implementare al proiectului (modalitatea de urmrire a
acestuia)
4.2 Managementul riscului (descrierea managementului riscului,
analiza iniial a riscului, revizii etc)
4.3 Aspecte legate de management (probleme aprute, nregistrarea
acestora etc)
5. Resursele proiectului
5.1 Buget

(descrierea

alocrii

financiare

iniiale,

modificri

aprobate, nregistrri, probleme,etc)


5.2 Resurse umane (descrierea alocrii iniiale a resurselor,
modificri aprobate, nregistrri, probleme,etc)
5.3 Logistic (echipamente, locaie etc)
5.4 Managementul informaiei (controlul documentelor, back up
documente, nregistrri etc)
6. Raportare (scurt descriere a sistemului de raportare a stadiului
implementrii, sugestii de mbuntire)
7. Evaluarea performanelor proiectului (descrierea aspectelor evaluate conform
criteriilor, constatri, cu referire doar la activitile implementate n perioada
supus evalurii; se face referire/ se compar cu planul proiectului, livrabile
etc;)
7.1 Activiti/rezultate /livrabile

7.2 Performane referitoare la buget (se raporteaz situaia


financiar actual la cea planificat)
7.3 Performane n termeni de grafic de timp iniial
8.Concluzii i recomandri (pentru fiecare concluzie de subliniat o
recomandare. Recomandrile trebuie sa fie realiste, operaionale, orientate
ctre toate nivelurile care le vor implementa)
9. Lecii nvate
10. Anexe ( n raport se face referire la documente relevante iar unele dintre
ele trebuie s se regseasc n anexe; ex: grafic de timp, addendum la
contract- dac exist, etc )

UNITATEA DE NVARE 4

4. AUDITUL PROIECTELOR

Obiective
Coninutul unitii de nvare ofer suportul necesar pentru:
Definirea conceptului i a scopului auditului
Identificarea tipurilor de audit
Cunoaterea criteriilor de audit
Definirea rezultatelor auditului/Raportare

4.1 AUDIT CONCEPT


4.2 TIPURI DE AUDIT
4.3 AUDITUL PROIECTELOR
4.3.1 PRINCIPIILE DE AUDITARE
4.4 ECHIPA DE AUDIT
4.4.1 SELECTAREA ECHIPEI
4.4.2 PRINCIPIILE ETICE CARE GUVERNEAZ RESPONSABILITILE
PROFESIONALE ALE AUDITORULUI:
4.4.3 RESPONSABILITILE AUDITORULUI
4.5 REALIZAREA MISIUNII DE AUDIT
4.5.1 ETAPELE AUDITULUI
4.5.2 PLANUL DE AUDIT
4.5.3 EDINA DE DESCHIDERE
4.5.4 INSTRUMENTE I DOCUMENTE
4.5.5 SURSE DE INFORMAII
4.5.6 PREGTIREA CONCLUZIILOR AUDITULUI
4.5.7 EDINA DE NCHIDERE
4.5.8 RAPORTUL DE AUDIT
4.5.9 OPIUNI DECIZIONALE
4.5.10 CONCLUZII
4.6 REZUMAT I APLICAII

4.1 AUDIT CONCEPT


DELIMITRI CONCEPTUALE PRIVIND AUDITUL N GENERAL I AUDITUL
PROIECTELOR N PARTICULAR
Termenul de audit, n general, vine de la cuvntul latin audire, a asculta i a informa pe
alii. n rile anglo saxone de azi, acest termen are semnificaia unei revizii a informaiilor
contabile i de alt natur, realizat de ctre un profesionist independent n vederea
exprimrii unei opinii asupra regularitii i sinceriti informaiilor auditate (Toma M.,
2005).
n sens larg , auditul poate fi definit ca
o funcie de control, concentrat n principal pe verificarea legalitii i regularitii
implementrii resurselor ntr-un proiect. Auditul acoper n mod tradiional domenii
cum ar fi verificarea evidenelor financiare (auditul financiar) i cel de management.
o examinare profesional a unei informaii n vederea exprimrii unei opinii
responsabile i independente, prin raportarea la un standard de calitate.
un proces sistematic, independent i documentat cu scopul obinerii de dovezi de
audit si evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt
ndeplinite criteriile de audit. (ISO 19011:2011)
un ansamblu de activiti legate ntre ele (un proces), desfurate de ctre auditori sau
de ctre ali experi, care pe baza cunotinelor lor teoretice i practice i n urma
nsrcinrilor primite de la anumite organe analizeaz informaiile i operaiunile unei
entiti sau referitoare la o anumit activitate n vederea oferirii unei asigurri prin
intermediul unei opinii sau n vederea formulrii unor recomandri (CECCAR,1999).
Particulariznd pentru auditul proiectelor putem defini auditul ca o

examinare

detaliat a managementului proiectelor, procedurilor i metodologiei utilizate,


bugetelor i gradului de atingere a obiectivelor. 13
Elena Dobre, n lucrarea Controlul i Auditul Proiectelor

afirm c auditul

proiectelor finanate se bazeaz pe un studiu complet i nelegerea clauzelor stabilite


n contractul de finanare nerambursabil, o atenie deosebit acordndu-se
aspectelor calitative ale proiectului, testrii conformitii cu procedurile i cerinele
stabilite prin clauzele contractului de finanare sau n alt document agreat cu
finanatorul.
13

Manolescu Irina, Managementul proiectelor, 2005

TERMINOLOGIE
SR EN ISO 19011:2011, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii
i/sau de mediu este destinat a fi aplicat unui domeniu divers de poteniali utilizatori,
inclusiv auditori, organizaii care i implementeaz sisteme de management,
organizaii care au nevoie s efectueze audituri ale sistemelor de management din
motive contractuale sau de reglementare etc.
Acest standard furnizeaz ndrumri pentru auditarea sistemelor de management,
inclusiv principiile de auditare, coordonarea programului de audit i efectuarea
auditurilor sistemelor de management, precum i ndrumri pentru evaluarea
competenei persoanelor implicate n procesul de audit, inclusiv persoana care
coordoneaz programul de audit, auditorii i echipele de audit. Standardul este
aplicabil tuturor organizaiilor care au nevoie s efectueze audituri interne sau externe
ale sistemelor de management sau s coordoneze un program de audit. n principiu
este posibil aplicarea acestui standard i altor tipuri de audituri, dar n astfel de cazuri
trebuie acordat atenie special identificrii competenei necesare pentru membrii
echipei de audit.
Standardul ofer termeni i definiii consacrate n activitatea de audit:
Dovezi de audit: nregistrri, declaraii despre fapte sau alte informaii care sunt
relevante n raport cu criteriile de audit i verificabile. Acestea pot fi calitative i
cantitative.
Criterii de audit: ansamblu de politici, proceduri sau cerine utilizate ca referin
fa de care se compar dovezile de audit
Constatri de audit: rezultatele evalurii dovezilor de audit colectate n raport cu
criteriile de audit.
Concluziile auditului: rezultat al unui audit furnizat de echipa de audit dup luarea n
considerare a obiectivelor de audit i a tuturor constatrilor de audit.
Auditor: persoan care are competena de a efectua un audit.
Echipa de audit: unul sau mai muli auditori care efectueaz un audit susinui, dac
este necesar de experi tehnici.
Plan de audit: descriere a activitilor i a acordurilor pentru un audit.
Standardul furnizeaz indicaii i ndrumri referitoare la
efectuarea auditurilor interne sau externe ale sistemului de management

principiile de auditare
evaluarea competenei persoanelor implicate n procesul de audit, a auditorilor i
echipei de audit
conducerea programelor de audit

AUDITULPROIECTELOR

Auditul proiectului presupune examinarea n detaliu a:


managementului unui proiect
metodologiei i procedurilor
bugetului i a cheltuielilor
gradului de realizare a obiectivelor
scopul fiind de a depista riscurile de nerealizare a proiectului la parametrii planificai.
n acest sens, n cadrul controalelor efectuate, se realizeaz: analizarea i verificarea
naturii, legalitii i corectitudinii cheltuielilor, auditul conturilor terelor pri;
confruntarea cheltuielilor cu conturile special desemnate i cu bugetul proiectului,
verificarea veniturilor, informaii privind localizarea precis a sediului unde se afl
originalele documentelor justificative n eventualitatea verificrii acestora de ctre
Comisia European sau Curtea de Conturi ( Dobre E., 2007).
Auditul proiectului, n sensul Ghidurilor solicitantului i al manualelor de
implementare redactate n cadrul Programelor Operaionale, reprezint un audit
financiar independent, nefiind realizat o delimitare clar ntre tipurile de audit,
respectiv auditul public i auditul financiar independent.
O definiie dat termenului de audit, n contextul finanrilor europene, consider c
auditul const n verificarea legalitii i regularitii aplicrii resurselor.
Auditarea formuleaz judeci cu privire la criteriile i standardele generale,
cunoscute i clarificate n prealabil.

4.2 TIPURI DE AUDIT


n literatura de specialitate sunt ntlnite urmtoarele forme de audit: (Tiron Tudor A., 2011)
1. n funcie de relaia dintre auditor i conducerea entitii auditate:

audit intern

audit extern

2. n funcie de obiectivele urmrite n realizarea misiunii de audit:

audit financiar

audit al performanei

audit de conformitate

3. n funcie de tipologia entitii auditate

auditul instituiilor publice

auditul societilor comerciale

Destul de des auzim folosite sintagmele de audit intern, audit extern, control intern i
de multe ori nu se face nici o diferen ntre aceti termeni considernd c sunt noiuni din
acelai domeniu, respectiv sfera controlului.
Analiznd conceptele de audit intern i audit extern vom putea observa asemnrile i
diferenierile acestor funcii economice ntre ele i fa de controlul intern i consultana
extern.
Auditul intern este o activitate independent realizat n interiorul unei entiti, furniznd
analize, aprecieri, recomandri i comentarii pertinente referitoare la activitile examinate.
Obiectivul auditului intern este de a asista membrii Conducerii n exercitarea eficace a
responsabilitilor. Acesta este condus de sau n numele entitii nsi pentru analiza
efectuat de management sau pentru alte scopuri interne. Este numit i audit de prima parte.
Auditorul intern este independent n exercitarea funciei sale n sensul unei independene a
gndirii i a raionamentului profesional fa de subiectele pe care le auditeaz, dar n acelai
timp este dependent prin faptul c aparine entitii i depinde de standardele profesionale
interne pe care trebuie s le respecte.
Dac n cazul auditului intern interlocutorii sau subiecii discuiilor i analizelor se schimb
mereu, n funcie de misiunea planificat i din acest punct de vedere auditul intern este

periodic pentru cei auditai, n auditul extern sunt mereu aceiai interlocutori din entitate, din
acest punct de vedere acesta fiind permanent pentru cei auditai.
Auditul extern reprezint un exerciiu al crui obiectiv este s permit auditorilor s-i
exprime o opinie referitor la:

dac situaiile financiare ofer o imagine real i onest asupra activitii entitii la
sfritul perioadei auditate

situaia profitului sau pierderii, veniturilor i cheltuielilor, pentru perioada auditat

respectarea legalitii i regularitii implementrii resurselor.

Auditul extern poate fi


-

de secund parte (condus de pri care au interes n organizaie)

de ter parte (condus de organizaii de auditare externe independente)

Auditul extern este condus de auditori externi independeni.


Sintetiznd putem identifica deosebirile eseniale ntre cele dou tipuri de audit:

Cele dou tipuri de audit au ns i trsturi comune ce se desprind din funciile lor n
cadrul unei entiti:
interzicerea oricrui amestec n gestiunea entitii
utilizarea acelorai instrumente i tehnici, chiar dac metodologia de aplicare
este diferit
Auditul intern este complementar auditului extern deoarece auditul intern furnizeaz toate
informaiile necesare pentru ca auditul extern s formuleze i s furnizeze aprecieri fr
rezerve. n plus, acolo unde nu exist funcia de audit intern, auditorul extern este n mod
firesc nclinat s manifeste unele rezerve n ceea ce privete calitatea regularitii, sinceritii
i imaginii fidele a conturilor care i sunt prezentate. Auditul extern este un complement
pentru auditul intern deoarece acesta din urm poate s profite de pe urma concluziilor

auditului extern pentru a-i formula recomandrile i a-i susine concluziile, ceea ce conduce
la ideea unei colaborri, n beneficiul ambelor pri.
Auditul financiar realizeaz evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a
modului n care se desfoar proiectul din punctul de vedere al eficienei utilizrii resurselor
financiare. Auditul financiar realizeaz comparaia ntre rezultatele obinute i cele
planificate, analizeaz stadiul de realizare a obiectivelor i eficiena utilizrii fondurilor.
Auditul financiar (monitorizarea) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un
instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i
obiectiv a modului n care se desfoar proiectul (din punctul de vedere al eficienei
utilizrii resurselor financiare), n scopul de a ajuta evoluia acestuia, realizndu-se
comparaia ntre rezultatele obinute i cele planificate, analiza stadiului de realizare a
obiectivelor, analiza eficienei utilizrii fondurilor (Opran C., 2002).
Auditul performanei
Obiectivul principal al auditului performanei, acela de aduga valoare i credibilitate opiniei
exprimate n rapoartele de audit. Auditul performanei ncearc s ofere rspuns la dou
ntrebri
S-a lucrat n mod corect?
Aceasta se refer n principal la furnizorul de servicii i intereseaz dac deciziile
strategice au fost implementate corespunztor. Auditorul urmrete s cunoasc dac
managementul general a respectat reglementrile i cerinele strategiei stabilite sau
opereaz n concordan cu buna practic n domeniu.
S-a fcut ceea ce trebuia?
Aceasta vizeaz eficacitatea sau impactul activitilor desfurate de organizaie n
vederea realizrii obiectivelor societii. Auditorul performanei poate s constate c
una dintre msurile alese este ineficient. Atunci cnd, efectund un audit al
performanei, auditorul ncepe s se ntrebe dac un angajament public este n
totalitate fezabil, el va trebui s dea dovad de precauie, s nu-i depeasc
mandatul i obiectivele stabilite prin extinderea procedurilor de examinare n zona
politicului.
Auditul managementului unui proiect sau program este realizat de o echip de auditori n
colaborare cu reprezentani din organizaia proiectului sau programului.

Obiectivele acestui tip de audit sunt:


-

analiza competenei de management a proiectului sau programului

stabilirea de msuri pentru dezvoltarea n continuare a acestei competene de


management

Auditul managementului unui proiect sau program cuprinde urmtoarele servicii:


o Analiza proiectului, respectiv a programului prin analiza documentelor,
interviuri, observarea ntlnirilor, etc.
o Benchmarking al competenei de management cu alte proiecte/ programe,
respectiv cu cele mai bune practici potrivit project RGC
o Formularea de recomandri pentru dezvoltarea n continuare a competenei de
management
o Elaborarea unui raport de audit
o Realizarea unui workshop de audit

4.3 AUDITUL PROIECTELOR


4.3.1 PRINCIPIILE DE AUDITARE
Auditarea se bazeaz pe un numr de principii care fac din audit un instrument eficace i de
ncredere. Aderarea la aceste principii este o condiie prealabil pentru a furniza concluzii ale
auditului care s fie relevante i suficiente precum i pentru a da posibilitatea ca auditorii
independeni s ajung la concluzii similare n circumstane similare.
Principiile urmtoare se refer la auditori14:
1. Comportament etic baza profesionalismului
2. Prezentare corect obligaia de a raporta cu sinceritate i acuratee
3. Responsabilitatea profesional - aplicarea perseverentei i a judecii n auditare
Integritatea auditorilor determin ncredere i astfel asigur baza credibilitii acordate
raionamentului lor profesional. Auditorii trebuie s i desfoare activitatea cu onestitate,
bun-credin i responsabilitate.
Auditorii trebuie s manifeste cel mai nalt nivel de obiectivitate profesional n colectarea,
evaluarea i comunicarea informaiilor cu privire la activitatea sau procesul aflate n curs de
examinare. Acetia realizeaz o evaluare echilibrat a tuturor circumstanelor relevante, fr a
14

SR EN ISO 19011:2011, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau de mediu

se lsa, n mod nejustificat, influenai de propriile interese sau de alte persoane n formularea
raionamentelor. Trebuie s respecte legea i s fac comunicrile necesare potrivit legii i
profesiei.
Auditorii trebuie s respecte valoarea i dreptul de proprietate asupra informaiilor pe care le
primesc, s manifeste pruden n utilizarea i s protejeze informaiile obinute n timpul
exercitrii misiunii de audit.
Principiile urmtoare se refer la audit, ca activitate independent i sistematic:
4. Independena

- baza pentru imparialitatea auditului i obiectivitatea concluziilor

auditului
5. Abordarea bazat pe dovezi metoda raional prin care ntr-un proces sistematic de
audit se ajunge la concluzii credibile i reproductibile.
Activitatea de audit nu trebuie s fie supus ingerinelor (imixtiunilor) externe ncepnd de la
stabilirea obiectivelor auditabile, realizarea efectiv a lucrrilor i pn la comunicarea
rezultatelor acesteia. Auditorii trebuie s aib o atitudine imparial, s nu aib prejudeci si
s evite conflictele de interese. In activitatea lor auditorii trebuie s manifeste obiectivitate i
imparialitate in redactarea rapoartelor, care trebuie s fie precise i obiective; concluziile i
opiniile formulate in rapoarte trebuie s se bazeze exclusiv pe documentele obinute i
analizate conform standardelor de audit; auditorii interni trebuie s foloseasc toate
informaiile utile primite de la entitatea auditat i din alte surse. De aceste informaii trebuie
s se in seama in opiniile exprimate de auditori in mod imparial. Auditorii trebuie, de
asemenea, s analizeze punctele de vedere exprimate de entitatea auditat i, in funcie de
pertinena acestora, s formuleze opiniile i recomandrile proprii; auditorii trebuie s fac o
evaluare echilibrat a tuturor circumstanelor relevante i s nu fie influenai de propriile
interese sau de interesele altora in formarea propriei opinii.

4.4 ECHIPA DE AUDIT


4.4.1 SELECTAREA ECHIPEI
Pentru a realiza un audit profesionist ale crui rezultate s fie acceptate de ctre management,
client i echipa de proiect trebuie ndeplinite cteva condiii:
Echipa de auditori trebuie s dein competenele necesare pentru realizarea
obiectivelor proiectului

Toate documentele proiectului trebuie s fie disponibile


Trebuie pstrat un contact liber cu membrii echipei de proiect
Pentru asigurarea competenei globale a echipei de audit ar trebui
-

Identificate cunotinele i abilitile necesare realizrii obiectivului auditului

Selectai membrii echipei astfel nct toate cunotinele i abilitile necesare s fie
prezente n echipa de audit

Aptitudini personale ale auditorului


receptivitate;
diplomaie, tact;
spirit de observaie;
flexibilitate;
tenacitate,hotrre;
siguran

4.4.2 PRINCIPIILE ETICE CARE GUVERNEAZ RESPONSABILITILE


PROFESIONALE ALE AUDITORULUI:
independen;
integritatea
competen profesional
confidenialitatea
obiectivitatea;
conduita profesional

4.4.3 RESPONSABILITILE AUDITORULUI:


S spun adevrul
S abordeze auditul ntr-o manier obiectiv i etic
Sa-i asume responsabilitatea referitor la ceea ce e inclus n raportul de audit
S fie independent politic i tehnic pe perioada auditului
S pstreze confidenialitatea materialelor analizate

Contactul iniial cu auditatul este realizat de ctre cei responsabili de conducerea programului
de audit sau de ctre conductorul echipei de audit. Att clientul auditului ct i auditatul pot
solicita nlocuirea unui anumit membru din echipa de audit din motive rezonabile:

Situaii de conflict de interese

Comportamente contrare eticii

Scopul contactului iniial cu auditatul:

Stabilirea canalelor de comunicare cu reprezentantul auditatului

Confirmarea autoritii pentru desfurarea auditului

Furnizarea de informaii referitoare la perioada de timp propus i

componena

echipei de audit

Solicitarea accesului la documentele relevante

Determinarea regulilor de securitate aplicabile zonei

Stabilirea acordurilor pentru realizarea auditului

Necesitatea participrii observatorilor

O autoritate public sau un organism public sau privat naional, regional sau local,
independent de autoritatea de gestionare i de autoritatea de certificare din punct de
vedere funcional, desemnat de statul membru pentru fiecare program operaional i
nsrcinat cu verificarea funcionarii eficiente a sistemului de gestionare i de control.15

4.5 REALIZAREA MISIUNII DE AUDIT


4.5.1 ETAPELE AUDITULUI
1. Iniierea auditului proiectului:
scopul i obiectivele auditului
metodologia de evaluare
echipa de audit
Obiectivele programului de audit se stabilesc funcie de:
-

Tipul /domeniul auditului

Natura proiectului

Solicitarea ordonatorului auditului (Termenii de referin ai misiunii de audit)

15

(REGULAMENTUL (CE) NR. 1083/2006 AL CONSILIULUI din 11 iulie 2006 de stabilire a anumitor
dispoziii generale privind Fondul European de Dezvoltare Regionala, Fondul Social European i Fondul de
coeziune i de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1260/1999, art 59)

Domeniul auditului descrie amploarea i limitele auditului: locaiile fizice, unitile


organizaionale, activitile i procesele care vor fi auditate, perioada de timp alocat
auditului. Obiectivele auditului ar trebui definite de ctre clientul auditului iar domeniul i
criteriile auditului ar trebui definite ntre clientul auditului i conductorul echipei de audit n
concordan cu procedurile programului de audit.
Dup identificarea nevoilor de audit (obiectivele auditului i scopul) se elaboreaz Termenii
de referin ai misiunii de audit (care includ metodologia dup care se va desfura auditul) i
se stabilete echipa de audit care va realiza misiunea. Auditorul ef elaboreaz planul de
audit, i face demersurile pentru deschiderea auditului.
2. Definirea standardelor fa de care se vor evalua performanele
Criteriile de audit sunt utilizate ca referin fa de care se determin conformitatea i pot
include politici, proceduri, standarde, legi, reglementri aplicabile, cerine ale sistemului de
management, cerine contractuale aplicabile.

3. Stabilirea bazei de date a auditului


colectarea /organizarea datelor
Selectarea datelor relevante
Fezabilitatea auditului trebuie determinat lund n

considerare factori precum

disponibilitatea:
-

Informaiilor suficiente i credibile pentru planificarea auditului

Cooperrii adecvate din partea auditatului

Timpului i resurselor adecvate

n timpul auditului informaiile relevante fa de obiectivele, domeniul i criteriile auditului


ar trebui colectate prin eantionare corespunztoare i ar trebui verificate. Numai informaia
care este verificat poate fi dovad de audit. Dovezile de audit se nregistreaz.
4. Analiza datelor: compararea cu standardele
5. Pregtirea raportului de audit
prezentarea concluziilor ctre managementul proiectului
Elaborarea raportului final
6. Finalizarea auditului
analiza procesului de audit
dizolvarea echipei

4.5.2 PLANUL DE AUDIT


Planul de audit este elaborat de ctre conductorul echipei de audit. Acesta ofer detalii
referitoare la:
o Domeniul i complexitatea auditului
o Obiectivele i criteriile auditului
o Datele i locaiile unde se vor desfura activitile de audit la faa
locului; perioada i durata acestora
o Rolurile i responsabilitile membrilor echipei de audit
o Alocarea resurselor corespunztoare pentru zonele critice ale auditului
o Elementele raportului de audit
o Aspecte referitoare la confidenialitate
o Logistic
Planul de audit trebuie analizat i acceptat de auditat nainte de nceperea activitilor de audit
la faa locului.

4.5.3 EDINA DE DESCHIDERE


Contactul iniial cu auditatul poate fi neoficial (n cazul auditurilor interne) sau oficial i
trebuie stabilit de auditorul ef. edina de deschidere trebuie condus de conductorul
echipei de audit i se vor lua n considerare , dup caz, aspecte legate de:
-

Prezentarea participanilor i a rolurilor acestora

Confirmarea obiectivelor , domeniului i criteriilor de audit

Confirmarea programului de audit

Prezentare pe scurt a metodologiei care se va aplica pentru realizarea auditului

Confirmarea canalelor oficiale de comunicare ntre echipa de audit i auditat

Confirmarea c resursele i facilitile necesare echipei de audit vor fi disponibile

Metoda de raportare

Alte aspecte considerate relevante de ctre conductorul echipei de audit

Participani :
-

Managerul auditatului

Echipa de audit

Comunicarea

Schimb de informaii n cadrul echipei de audit

Membrii echipei comunic orice aspect important sesizat n afara domeniului


auditului

Conductorul echipei de audit comunic periodic auditatului stadiul auditului

Dac dovezile de audit disponibile indic faptul c auditul nu ]i va atinge obiectivele,


acest aspect trebuie comunicat imediat ordonatorului auditului de ctre conductorul
echipei de audit

4.5.4 INSTRUMENTE I DOCUMENTE


Pentru desfurarea auditului:
-

Termenii de referin ai misiunii de audit

Matricea cadru logic a proiectului

Contractul, anexe, addendum-uri

Aprobri ale livrabilelor

Facturi, documente financiare

Rapoarte de monitorizare (intern i extern) realizate pe perioada


implementrii proiectului

Ghid metodologic de audit

La finalizarea auditului
-

Raportul misiunii de audit

4.5.5 SURSE DE INFORMAII


Sursele de informaii variaz funcie de domeniul i complexitatea auditului. Acestea pot
include:

Interviuri cu persoanele implicate n activitile auditate

Analiza documentelor (planuri, proceduri, standarde, instruciuni, contracte,


etc)

nregistrri (minutele edinelor, rapoarte de monitorizare, rapoarte de progres,


livrabile etc)

Sinteze ale datelor ( raportri ale indicatorilor de performan, situaii


financiare, etc)

Alte surse ( feedback de la clieni, publicaii, etc)

4.5.6 PREGTIREA CONCLUZIILOR AUDITULUI


Pentru a genera constatrile auditului se evalueaz dovezile de audit fa de criteriile de audit
stabilite. Constatrile auditului pot indica fie conformitatea, fie neconformitatea cu criteriile
de audit i dac este specificat n obiectivele auditului, este necesar a se identifica o
oportunitate de mbuntire.
Echipa de audit trebuie s ia n considerare:
-

Analizarea constatrilor auditului i altor informaii relevante colectate pe parcursul


auditului

Convenirea concluziilor auditului avnd n vedere incertitudinea inerent a procesului


de audit

Pregtirea recomandrilor, dac este specificat n obiectivele auditului

Discutarea activitii de urmrire, dac este inclus in Termenii de referin

nainte de edina de nchidere, echipa de audit va lua n considerare:


Analiza constatrilor auditului i a altor informaii relevante colectate n timpul
auditului, n raport cu obiectivele auditului

Convenirea concluziilor auditului, avnd n vedere incertitudinea inerent a


procesului de audit
Pregtirea recomandrilor, dac este specificat n obiectivele auditului
Discutarea activitilor de urmrire rezultate din audit, dac este inclus n planul
de audit
4.5.7 EDINA DE NCHIDERE
Constatrile i concluziile auditului vor fi prezentate ntr-o edin de nchidere condus de
auditorul ef. Scopul aceste edine este:
-

Prezentarea constatrilor i concluziilor auditului

Discutarea oricror opinii divergente referitoare la constatrile i/sau concluziile


auditului, ntre echipa de audit i auditat

nelegerea i nsuirea de ctre auditat a constatrilor i concluziilor auditului

convenirea, dac este cazul, a unei perioade de timp pentru ca auditatul s prezinte un
plan de aciuni corective i preventive

Participani :
-

Conductorul echipei de audit (conduce edina)

Managerul auditatului

Ordonatorul auditului

Alte pri interesate

4.5.8 RAPORTUL DE AUDIT


Conductorul echipei de audit este responsabil de elaborarea raportului de audit. Acesta r
trebui s furnizeze o nregistrare complet, exact, concis, clar a auditului i ar trebui s
conin sau s fac referire la urmtoarele:
Obiectivele auditului
Domeniul auditului
Identificarea clientului auditului
Identificarea echipei de audit (funcii)
Criteriile de audit
Constatrile auditului
Concluziile auditului
Structura Raportului este responsabilitatea conductorului echipei de audit (dac nu s-a
agreat-specificat altfel n Termenii de referin). Un exemplu de structur de raport:

I.

Sumar executiv : punctele principale analizate, concluziile principale, lecii nvate,


recomandri specifice - max.5 pagini

II.

Descrierea auditului
Introducere: descrierea proiectului ce trebuie auditat
Obiectivele i scopul misiunii de audit
Descrierea informaiilor colectate, analizarea acestora n conformitate cu criteriile
de audit

III. Constatri, concluzii i recomandri (realiste, operaionale, concrete)

Prezentarea dovezilor de audit

Constatrile rezultate din compararea situaiei reale cu cea previzionat

Pentru fiecare constatare ar trebui emis o recomandare, dac este cazul

Concluziile (opinia auditorului) reprezint evaluarea general a auditorului pe


baza investigaiilor i analizei efectuate

IV.

Anexe

(ToR ai auditului, numele auditorilor i recomandrile firmei de audit,

metodologia de audit aplicat, Lista persoanelor consultate/auditate, Lista documentelor


consultate, altele : tabele de cheltuieli, liste detaliate etc).
Raportul de audit trebuie emis n perioada de timp convenit, datat, aprobat i difuzat aa
cum este prevzut n Termenii de referin ai auditului. Raportul de audit este proprietatea
clientului iar membrii echipei de audit trebuie s respecte i s pstreze confidenialitatea
datelor incluse n raport.
Auditul se consider ncheiat atunci cnd activitile descrise n Planul de audit au fost
ndeplinire i raportul de audit a fost aprobat i difuzat.
4.5.9 OPIUNI DECIZIONALE
n funcie de tipul, scopul i obiectivele auditului pot fi luate urmtoarele opiuni
decizionale:
Continuarea implementrii proiectului conform planificrii
Continuarea implementrii proiectului restructurat
Stoparea implementrii proiectului
ajustarea solicitrii finale de plat sau recuperarea cheltuielilor nejustificate
pentru scopul proiectului (cheltuieli neeligibile)
Modificarea proiectelor viitoare n conformitate cu leciile nvate

Modificarea politicilor, a criteriilor referitoare la managementul financiar i


raportare
4.5.10 CONCLUZII
Beneficiile auditului pentru proiect:

Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe

Identificarea timpurie a problemelor

Clarificarea relaiilor performan/grafic de implementare

mbuntirea performanei proiectului

Identificarea oportunitilor viitoare

Evaluarea performanei echipei de proiect

Reducerea costurilor

Reconfirmarea fezabilitii proiectului

Contribuie la realizarea obiectivelor proiectului.

Beneficiile auditului de management


Pentru membrii echipei proiectului:

Transparen n ceea ce privete punctele tari i punctele slabe, potenialul de


optimizare a managementului de proiect n proiectul vizat;

Clarificarea acelor activiti care trebuie realizate individual n proiect.

Pentru clieni (proiecte externe), respectiv utilizatori ai rezultatelor proiectului (proiecte


interne):
Contribuie la realizarea optim a obiectivelor proiectului

Informarea clientului proiectului asupra stadiului implementrii/perspective

Clarificarea activitilor ce trebuie realizate individual n proiect;

4.6 REZUMAT I APLICAII


CONCEPTE CHEIE
Audit
Criterii de audit
Misiune de audit
Raport de audit

REZUMAT
Auditul este un proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi
de audit

i evaluarea lor cu

obiectivitate pentru a determina msura

n care sunt

ndeplinite criteriile de audit.


Auditul este o evaluare a legalitii i regularitii implementrii proiectului att din punct
de vedere tehnic ct i din punct de vedere financiar.
Auditul este un instrument de control care se realizeaz de obicei de entiti/persoane
externe fa de echipa de proiect.

NTREBRI DE VERIFICARE
1. Enumerai tipurile de audit preciznd momentul din implementarea proiectului cnd
acestea pot avea loc
2. Care sunt principiile de audit?
3. Care sunt etapele implementrii misiunii de audit?
4. Care este coninutul minim al unui raport de audit?
5. Ce opiuni decizionale pot apare n urma concluziilor auditului?
TEM

- Pregtii planul de audit pentru proiectul ales


- Elaborai un ghid de interviu
-Elaborai raportul de audit la finalizarea proiectului ales

APLICAIE REZOLVAT
FIRMA DE
AUDIT XXX
Elaborat,
Auditor sef

1.
2.
3.

Aprobat,
xx

Luat la cunostinta
Sef. zona. auditata

Domeniul
auditului :
Perioada (data,
ora):
Criterii de audit:

4.

Obiectivele si domeniul
auditului:

5.

Echipa de
audit
5.1
Auditor
sef:
5.2
Auditori:
1.
2.

6.

Nr.:
Pag. ..... / .....

PLAN DE AUDIT

Desfurare audit/ nregistrri:

Data

Criteriul de auditat/ Cerinta


edina de deschidere
Realizarea auditului, nregistrri

Raport de audit varianta preliminar

edina de nchidere
Raport de audit varianta final

Auditori

Program de audit

Zi / ora

Subiect

UNITATEA DE NVARE 5

1. MONITORIZARE vs EVALUARE vs AUDIT

Obiective
Coninutul unitii de nvare ofer suportul necesar pentru:

Definirea conceptelor de monitorizare, evaluare, audit

nelegerea elementelor comune i a deosebirilor dintre cele trei procese

Identificarea momentelor n care acestea au loc aceste activiti, pe


perioada implementrii proiectului

5.1 DEFINIII
5.2 FAZELE IMPLEMENTRII PROIECTULUI
5.3 MONITORIZARE VS EVALUARE
5.4 MONITORIZARE VS EVALUARE, AUDIT
5.5 REZUMAT I APLICAII

5.1 DEFINIII
Este important s delimitm evaluarea de domeniile de activitate nrudite, dar distincte,
cum sunt auditul, monitorizarea i cercetarea.
MONITORIZAREA
Termenul de monitorizare provine din latinescul monere = a avertiza.A monitoriza
nseamn a cerceta ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl.
Conform DEX a monitoriza nseamn a supraveghea, dar putem defini monitorizarea ca:
Procesul continuu de analiz a progresului proiectului fa de rezultatele planificate cu
scopul de a mbunti deciziile de management.
Monitorizarea este o analiz periodic a resurselor, activitilor i rezultatelor proiectului.
Procesul de monitorizare se bazeaz pe un sistem coerent de culegere de informaii (rapoarte,
analize i indicatori).
Monitorizarea constituie un mecanism de analiz sistematic ce prezint evaluarea analitic a
implementrii proiectului i const n colectarea, analiza datelor, comunicarea i utilizarea
informaiilor obinute despre progresul proiectului.
A monitoriza nseamn a verifica modul n care progreseaz activitile proiectului; o
observaie sistematic i cu scop.

EVALUAREA
Evaluare: estimarea eficienei, eficacitii, impactului, relevanei i durabilitii activitilor
proiectului.

AUDITUL
O funcie de control, concentrat n principal pe verificarea legalitii

i regularitii

implementrii resurselor ntr-un proiect. Auditul acoper n mod tradiional domenii cum ar fi
verificarea evidenelor financiare (auditul financiar) i cel de management.

5.2 FAZELE IMPLEMENTRII PROIECTULUI


Fazele implementrii proiectului includ anumite activiti caracteristice, eseniale.

Iniiere

Implementare

ncheiere

INIIERE

Finalizarea modalitilor de contractare

Lansarea proiectului

Mobilizarea resurselor

Stabilirea relaiilor de lucru cu factorii implicai (stakeholders)

Trecerea n revist i revizuirea planului proiectului

Stabilirea sistemului de monitorizare i evaluare

IMPLEMENTARE
Angajarea resurselor

Implementarea activitilor i furnizarea rezultatelor

Monitorizarea progresului

Evaluare intermediar

Msuri corective

Revizuire planuri

Raportare

NCHEIERE
Eveniment de ncheiere a proiectului

Eventual, elaborarea planului de sustenabilitate

Dizolvarea echipei

Concluzii, lecii nvate, bune practici

Realizare raport final

Evaluarea final

Auditul proiectului

Cererea final de plat

5.3 MONITORIZARE VS EVALUARE


Monitorizarea i evaluarea se pot compara analiznd anumite aspecte ce le caracterizeaz:
scop, metodologia aplicat, momentul din ciclul de via al proiectului n care acestea se
realizeaz.

SCOP

METODOLOGIE
Bunele practici de management includ monitorizarea permanent, att a obiectivelor pe
termen lung, ct i a obiectivelor pe termen scurt. Un proces eficient de monitorizare, n
curs de desfurare, furnizeaz informaii sistematice pentru consolidarea implementrii
proiectului. Monitorizarea nu este un eveniment care apare la sfritul unui ciclu de
management, ci mai degrab este un proces continuu care ajut factorii de decizie s
neleag mai bine eficiena aciunilor sau a sistemului. O monitorizare eficient i o
evaluare a programului necesit colectarea i analizarea datelor importante n mod
permanent pe tot parcursul ciclului de management al implementrii proiectului.

MOMENTUL N CARE SE REALIZEAZ

NTREBRI CHEIE

PLANIFICAREA
,,Principii de baz n activitatea de monitorizare:16__
Stabilirea, nc de la nceputul proiectului, a unui sistem de monitorizare i alocarea
de resurse pentru aceasta n bugetul proiectului. Specificarea indicatorilor de la
nceputul proiectului creeaz premisele pentru realizarea eficient a monitorizrii i
evalurii.
Furnizarea unui minim de informaii care ns s asigure posibilitatea lurii deciziilor
potrivite. Mai multe informaii nu nseamn neaprat o mai bun informare.
Asigurarea unui echilibru ntre informaiile cantitative i cele calitative.
Utilizarea mai multor surse de informaii sau metode de colectare a datelor.
Utilizarea pe ct posibil a sistemelor de colectare a datelor deja existente, pentru a
evita astfel crearea unor structuri paralele.

16

Veronica Savin, Vlad Ghiu , Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor, ADR Nord, 2013, Bli, p.105

5.4 MONITORIZARE VS EVALUARE, AUDIT

5.5 REZUMAT I APLICAII


CONCEPTE CHEIE
Monitorizare
Evaluare

REZUMAT
Monitorizarea este procesul continuu de colectare a informaiilor relevante despre modul de
desfurare a proiectului, n timp ce evaluarea este un proces care folosete informaiile
obinute pe parcursul monitorizrii cu scopul de a analiza modul n care un proiect i-a atins
inta i a avut eficiena scontat. Datele obinute n urma unei monitorizri sistematice
asigur succesul evalurii.
Evaluarea nu este un substituent al monitorizrii, la fel cum nici monitorizarea nu nlocuiete
evaluarea. Chiar dac ambele utilizeaz aceiai pai, acestea produc i prezint diferite
tipuri de informaii.

NTREBRI DE VERIFICARE
1.Definii conceptul de monitorizare a proiectului
2. Definii conceptul de evaluare a proiectului
3. Unde se regsesc aceste dou activiti n fazele implementrii proiectului?
TEM
Realizai graficul de implementare al proiectului cu evidenierea monitorizrii i
evalurii

BIBLIOGRAFIE

1.

Kerzner, Harold

2.

Arter, Dennis R.

3.

Cicchella, D.

4.

Cleland, I.D., King, W.R.

5.

Gunnerson, Charles G.

6.

Kerzner, Harold

7.

Killian, P.W.

8.
9.
10.

Lock, D.

Management de proiect o abordare sistemica a planificrii, programrii


i controlului activitii de proiect, Editura CODECS, 2010
Quality Audits for Improved Performance, ASQ Quality Press, SUA
(2005)
Construction Audit Guide: Overview, Monitoring, and Auditing, The
Institute of Internal Auditors Research Foundation (2005)
Systems Analysis and Project Management (McGraw-Hill, New York,
1975)
Post-Audits of Environmental Programs and Projects: Proceedings,
Amer Society of Civil Engineers, SUA (1999)
Applied Project Management, Best Practices on Implementation (John
Wiley & Sons, Inc. New York, 2000)
Project Management Future Organizational Concepts (Marquette
Business Review, vol 2, 1971)
Management de Proiect (Ed. CODECS, Bucuresti, 2000)

Gudda ,Patrick

A Guide to Project Monitoring and Evaluation (2011)

PMBOK Guide

11.

Pomernaz, F.

12.
13.
14.
15.

Whitehouse, E.G.

A guide to the Project Management Government Extension (2001


Edition)
Managing Capital Budget Projects: A Preemptive Audit Approach
(Hardcover), John Wiley & Sons (1984)
Project Management Techniques (Industrial Engineering, 1973)

Dobre, Elena

Controlul si auditul proiectelor

Veronica Savin, Vlad Ghiu-

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor, ADR Nord, 2013

Kerzner, Harold

16.

Phil Bartle

17.
18.
19.

Alina Brgoanu

Project Management Best Practices Achieving Global Excellence International Institute for Learning
Manual de monitorizare 2007, tradus Oana Bajka- ,,
http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/hemonru.htm
Managementul proiectelor- curs

OPRAN, Constantin

Managementul proiectelor; Ed. comunicare.ro; Bucuresti; 2011

STAN,Sergiu; OPRAN,
Constantin
Gareis, Roland

Monitorizarea Proiectelor; Ed.comunicare.ro; Bucureti; 2005

Simona Bonghez, Loredana


RADU

Managementul proiectelor II. Note de curs, exemple practice i


exerciii, SNSPA, 2011-2012

ANDOR, Sorin Dan

2005, Analiz i cercetare n administraia public, Ed. Accent

20.
21.
22.

(2010). Happy Projects. Ediia a 3-a. Editura ASE, Bucureti.

http://books.google.ro/books?id=qcaf6J65a_8C&pg=PA121&lpg=PA121&dq=projects+eval
uation+and+audit&source=bl&ots=OYE5tmZ3NQ&sig=hsYhbPigDM5twntRa1uNDNbUurc
&hl=en&sa=X&ei=Z6JpULniJ4qL4gSQpYGwAg&ved=0CEIQ6AEwAw#v=onepa
http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep.aspx
http://www.tvet.ro/Anexe/2%20MANUAL%20MONITORIZARE%202009.pdf
www.scribd.com/doc/226143908/Brosura-Managementul-Proiectelor
http://www.businessdictionary.com/definition/evaluation.html#ixzz2pbpwkjvG