Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SUPORT DE CURS
Evaluarea i auditul proiectelor
1.
1.2
OBIECTIVELE PROIECTULUI................................................................................ 7
1.3
1.4
1.5
PCM .......................................................................................................................... 18
1.6
2.4
3.1.1
3.1.2
3.1.3
INFORMAII .................................................................................................... 38
3.1.4
RESURSE .......................................................................................................... 39
3.2
3.3
3.3.1
RELEVANA.................................................................................................... 42
3.3.2
EFICIENA ....................................................................................................... 43
3.3.3
EFICACITATEA ............................................................................................... 43
3.3.4
IMPACTUL ....................................................................................................... 44
3.3.5
SUSTENABILITATEA ..................................................................................... 44
3.4
3.5
3.6
3.5.1
3.5.2
3.5.3
SINTEZA ........................................................................................................... 50
3.5.4
3.5.5
CONCLUZII ................................................................................................................. 51
1.
BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 86
UNITATEA DE NVARE 1
Obiective
Coninutul unitii de nvare ofer suportul necesar pentru:
evalurii i auditului
1.1
TERMINOLOGIE DE BAZ
1.2
OBIECTIVELE PROIECTULUI
1.3
1.4
1.5
PCM
1.6
1.7
REZUMAT I APLICAII
Project (lb. englez) ceva ce vine nainte ca orice altceva s fie fcut
Iniial cuvntul proiect (project) nsemna un Plan, un concept. Dup 1950 a cptat i
valena de realizare efectiv a planului.
Exist multe modaliti de a defini un proiect:
Un ansamblu de activiti cu obiective bine stabilite, concepute pentru a fi realizate
ntr-o perioad de timp bine definit i cu un buget determinat, de multe ori cu
caracter singular i puternic.
Un proiect este un efort temporar asumat pentru a realiza un produs, un serviciu
sau un rezultat unic1.
O foaie de parcurs pentru o destinaie clar. Un efort unic fcut cu scopul de a
produce ceva (un set de livrabile) de calitate, n anumite constrngeri de timp, cu
anumite resurse.
Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop
realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise.
.
PMBOK Guide- A guide to the Project Management Government Extension (2001 Edition)
Arie de
cuprindere
Calitate
Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop realizarea unui
obiectiv sau unui set de obiective precise, deci putem afirma c n implementarea proiectelor
exist cel puin trei constrngeri: resursele disponibile, calitatea livrabilelor i timpul de
implementare.
Titlul proiectului
Obiectivele
Activitile
Rezultatele
Cuantificarea beneficiilor
explic de ce proiectul este important pentru societate, este benefic altor grupuri etc.
vor fi doar parial ndeplinite prin proiectul propus, care va furniza o contribuie la
atingerea lor
.
SPECIFIC
MSURABIL
ACHIEVABLE ( DE ATINS)
REALIST
TIME LIMITED (LIMITAT N TIMP)
Obiectivul indic obinerea unor rezultate ntr-o perioad de timp bine determinat.
Obiectivul este realist atunci cnd se refer la o problem real, i nu nchipuit, iar
rezultatele preconizate pot fi obinute n condiiile derulrii proiectului (resurse, timp,
activiti).
Un obiectiv este tangibil n msura n care poate fi operaionalizat n activiti
realizabile.
Specific nseamn c un obiectiv indic exact ceea ce se dorete a se obine, care se
refer la o anumit problem, i enunul su exprim clar acest lucru.
.
Un obiectiv specific este
Cine?
Ce?
Cnd?
Cum?
Ex: obiectiv specific "organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru
cei 4 angajai din Departamentul de afaceri europene al organizaiei X".
Se poate vedea, n exemplul de mai sus, c, prin compararea situaiei de la un moment
dat cu obiectivul, se poate msura dac a fost atins ori nu sau n ce msur a fost
atins (Ex: 50%, daca la training au participat doar 2 angajai).
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu msurabil, utilizai ntrebri precum:
Ct de mult()?
n mod ideal, obiectivele trebuie s nu depind de aciunile unei alte entiti dect cea
care are responsabilitatea realizrii lor.
Ex: obiectiv de atins/realizabil "organizarea unui training pe tema scrierii de
proiecte pentru cei 4 angajai din Departamentul de afaceri europene al organizaiei
X".
Ex: obiectiv nerealizabil: "organizarea unui training de 1 or pe tema scrierii de
proiecte pentru cei 4 angajai din Departamentul de afaceri europene al organizaiei
X", n condiiile n care acetia nu au nici mcar studii medii i nu au mai vzut un
proiect pn acum.
Relevant nseamn c realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect.
Realizarea unui obiectiv trebuie s contribuie n mod nemijlocit la atingerea unui
obiectiv mai mare, mai general. n acest sens, el trebuie s vizeze un anumit impact.
Ex: n cazul de mai sus, n care obiectivul este "organizarea unui training pe tema
scrierii de proiecte pentru cei 4 angajai din Departamentul de afaceri europene al
organizaiei X", impactul proiectului este creterea numrului de proiecte eligibile pe
care le depune organizaia n cauz.
Dac impactul vizat ar fi altul spre exemplu: organizaia X s i creasc numrul
de proiecte eligibile scrise/redactate de alt organizaie atunci obiectivul menionat
("organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajai din
Departamentul de afaceri europene al organizaiei X") nu ar mai fi relevant deoarece
angajaii menionai nu ar scrie ei nii proiectele.
Relevana unui obiectiv se evalueaz n raport cu obiectivul general al acelui proiect.
ncadrabil n timp nseamn c obiectivul conine i data pn la care este prevzut
a se realiza. Obiectivul indic obinerea unor rezultate ntr-o perioad de timp bine
determinat.
Legat de un obiectiv ncadrat n Timp, tim ct ar trebui ca acesta s se realizeze.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu ncadrabil n Timp, utilizai ntrebri
precum:
Cnd?
Pn cnd?
n ce perioad?
Indicatorii
ELEMENTELE MATRICEI
Obiective, rezultate, activiti = descrierea proiectului
Indicatori verificabili
Surse de verificare = unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre realizarea
Obiectivelor generale, Scopului i Rezultatelor
Mijloace = resursele umane i materiale necesare pentru derularea activitilor i
pentru managementul proiectului
Costuri = transpunerea n termeni financiari a tuturor resurselor (mijloacelor)
identificate
Descrierea
proiectului
Indicatori
verificabili
n mod
obiectiv
Surse de
verificare
Ipoteze
Obiectiv
general
Scopul
proiectului
(unic)
Rezultate
Activiti
Mijloace
Costuri
Precondiii
Cadrul logic i-a dovedit utilitatea pentru cei care elaboreaz i implementeaz
proiecte, fiind de mare ajutor pentru o mai bun structurare i formulare a ideilor,
ntr-un mod clar, coerent i standardizat. Dac politica de abordare a proiectului este
greit conceput sau logica acestuia este defectuoas, cadrul logic evideniaz
contradiciile, dar el singur nu poate s creeze abordri mai bune.
LOGICA ORIZONTAL
Se refer la msurarea efectelor proiectului i resurselor folosite de proiect,
prin specificarea indicatorilor i a surselor de informare prin care acetia vor fi
verificai.
Logica interveniei = coloana I
LOGICA VERTICAL ofer un sumar a ceea intenioneaz proiectul s obin
i Cum. Descrie modalitile prin care urmeaz s fie atinse obiectivele pe care i le
propune proiectul, clarific relaiile cauz-efect i subliniaz cele mai importante
ipoteze i incertitudini care ies n afara controlului directorului de proiect.
A doua coloan: indicatorii obiectivi de verificare (IOV) reprezint descrierea
operaional a Obiectivelor generale, Scopului proiectului i rezultatelor proiectului
Mijloacele materiale si umane (intrrile) sunt resursele necesare desfurrii
activitilor planificate n proiect i se gsesc plasate pe rndul de jos, coloana a
doua.
De notat c n matricea logic nu exist indicatori pentru activiti. n aceast
caset trebuie prezentat estimarea resurselor necesare. Activitile sunt legate de
rezultate diverse. Indicatorii pentru activiti sunt de regul definii n perioada de
pregtire a planului de aciuni care specific n detaliu toate activitile.
A treia coloan: Surse de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite
informaiile despre ndeplinirea obiectivelor generale, scopului i rezultatelor (msura
ndeplinirii acestora este dat de IOV). Costurile i sursele de finanare (CE, Guvern
etc.), sunt plasate n rndul de la baz a coloanei a treia a matricii logice.
A patra coloan: Ipoteze - reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce factori externi
nu sunt influenai de proiect, dar ar putea influena implementarea i durabilitatea
acestuia?
Logica vertical unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui
design de proiect.
identific inteniile proiectului
clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia
Avantaje
Ghideaz analiza logic i sistematic a principalelor elemente ale proiectului
Pune la dispoziie o baz solid pentru monitorizare sistematic i pentru analiza
efectelor proiectului
1.5 PCM
Managementul ciclului de proiect: o metodologie de pregtire, implementare i
evaluare a proiectelor i programelor, bazat pe o gndire logic.
Ciclul unui proiect urmeaz durata de via a proiectului de la faza de idee pn la
finalizare.
Programarea
Analizarea situaiei (la nivel naional, sectorial etc.);
Formularea
Finanarea
Implementarea
Ajustarea planificrii
Evaluarea
Lecii nvate;
Sa pt m na
11
12
13
14
15
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
5/9 sept
L8/sept 2011
29 aug/2 sept
22/26 aug
15/19 aug
8/12 aug
1/5 aug
25/29 iul
18/22 iul
11/15 iul
4/8 iul
27iun/1 iul
13/17 iun
20/24 iun
6/10 iun
23/27 mai
16/20 mai
16
L5/iunie 2011
30mai/3 iun
2/6 mai
L4/mai 2011
9/13 mai
25/29 apr
4/8 apr
10
18/22 apr
L 3/Apr 2011
11/15 apr
28 mar/1 apr
21/25 mar
7/11 mar
6
14/18 mar
L 2/Mar 2011
28feb/4 mar
7/11 feb
2
21/25 feb
ACTIVITI
14/18 feb
L 1 / feb 2011
30 ian/4feb
32
Componenta 0- Mobilizare
Intalnire preliminara cu partile interesate, mobilizarea echipei proiectului
edina de lansare a proiectului i edina comtitetului de coordonare
Elaborarea strategiei de comunicare
Raportul iniial
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
1.2.1
1.2.2.
1.2.3
1.2.4
1.3
Etapa final
Elaborarea variantei preliminare a Raportului Final
Elaborarea variantei finale a Raportului Final
Organizarea edinei de nchidere a proiectului
Raportare
Raport initial
Rapoarte intermediare
Raport Final- versiunea preliminara
Raport Final - varianta finala
LEGENDA
Jaloane
Activitate discontinua
REZUMAT
PROIECTUL este un ansamblu de activiti cu obiective bine stabilite i concepute pentru a
fi realizate ntr-o perioad de timp bine definit i cu un buget determinat, de multe ori cu
caracter singular i puternic.
Obiectivele proiectului trebuie s fie SMART
Rezultatele sunt produsele tangibile ale implementrii activitilor proiectului.
Proiectele se implementeaz pe baza unui plan de proiect bine stabilit.
Aplicaii
Activitate pe grupe: Definirea unui proiect care va fi urmrit pe parcursul implementrii
NTREBRI DE VERIFICARE
1.
2.
3.
4.
TEM
Identificai un proiect cu toate elementele definitorii pentru care vom realiza monitorizarea,
evaluarea i auditul.
UNITATEA DE NVARE 2
2 MONITORIZAREA IMPLEMENTRII
Obiective
Coninutul unitii de nvare ofer suportul necesar pentru:
Rezultatele monitorizrii/Raportare
2.1
TIPURI DE MONITORIZARE
2.2
CINE MONITORIZEAZ
2.3
MONITORIZAREA- UN PROCES DE NVARE
2.4
SCOPUL MONITORIZRII
2.5
CRITERII DE MONITORIZARE
2.6
INSTRUMENTE I DOCUMENTE UTILIZATE N ACTIVITATEA DE
MONITORIZARE
2.7
REZULTATELE MONITORIZRII
2.7.1 RAPORTARE
2.7.2 ACIUNI CORECTIVE
2.8 REZUMAT I APLICAII
de
management.
Scopul vizitei de monitorizare este:
s se asigure de faptul c proiectul progreseaz n conformitate cu calendarul
activitilor inclus n contractul de finanare;
s identifice posibilele probleme n desfurarea fazei i s emit recomandri de
mbuntire a acestora;
s identifice elementele de succes ale proiectului;
s asigure o comunicare strns ntre beneficiari i comisiile de monitorizare, care s
conduc la o bun conlucrare n vederea implementrii cu succes a proiectului
(realizarea tuturor indicatorilor prevzui n contractul de finanare).
Kerzner , Harold. (2009). "Chapter 15 - Cost Control". Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Tenth Edition.
2.3
2.4
SCOPUL MONITORIZRII
http://www.tvet.ro/Anexe/2%20MANUAL%20MONITORIZARE%202009.pdf
2. Fezabilitatea
2.6
- Ipoteze
Graficul de implementare este un element dinamic, ce poate suferi modificri-ajustri
propuse de managerul de proiect-liderul de echip i agreate cu beneficiarul, cu
respectarea termenilor i condiiilor impuse prin contract/Termenii de referin etc
Graficul iniial
Graficul revizuit aprobat de AC/beneficiar
Ce se monitorizeaz:
Secveialitatea activitilor
ncadrarea activitilor n perioadele de timp aprobate
Termenul de predare al livrabilelor
Matricea riscurilor
Conform definiiei oferite de ctre autorul Patrik Gudda4 n lucrarea sa, procesul de
monitorizare are scopul de a ajuta echipa specializat n asigurarea calitii n
identificarea ariilor, a zonelor cu risc nalt i posibile puncte de eec (P. Gudda, 2011).
Categorii de riscuri:
Tehnic ( nu se ating performanele i calitatea cerute pentru rezultatul/scopul
proiectului)
De management de proiect (nerespectarea bugetelor i termenelor, probleme cu
echipa de proiect, clieni, furnizori etc.)
Organizaional (probleme ce pot interveni in procesul de organizare i cu
resursele umane implicate n proiect)
Externe care nu in de organizarea i managementul intern al proiectului (politic,
financiar, etc.)
Managementul riscului proiectului (MRP) se definete drept totalitatea metodelor i
mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii
obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.
Cuvntul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare
extrem de riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfurare ale evenimentului de
analizat, poate conduce la un control eficient asupra activitilor evenimentului si la
reducerea factorilor de risc.
Managementul riscului utilizeaz urmtoarele trei componente fundamentale: evaluarea
riscurilor, planificarea rspunsului
riscurilor.
Obiectivele managementului riscului
-
2.7
REZULTATELE MONITORIZRII
LA FINALIZAREA MONITORIZRII:
1. Raportul misiunii de monitorizare
2. Aciuni corective
2.7.1 RAPORTARE
Monitorizarea implic de asemenea informarea finanatorilor, a celor care implementeaz i a
beneficiarilor proiectului despre progresul proiectului. Raportarea este o activitate major din
cadrul monitorizrii proiectelor. Este important modul n care circul ntre actori informaia
despre proces i despre rezultatul activitilor, nu numai despre activiti
Raportarea face posibil ca informaia colectat s fie folosit la luarea deciziilor pentru
mbuntirea performanei proiectului. Raportarea derulrii proiectului se face conform
cerinelor contractului.
raport iniial
raport final
rapoarte de evaluare
SCOPUL RAPOARTELOR:
Informarea actorilor implicai despre progresul proiectului fa de
planificarea iniial
nregistrarea realizrilor proiectului n perioada de raportare
Documentarea oricror modificri fa de planificarea iniial
Promovarea transparenei i responsabilitii
Raportarea proiectului trebuie s aib n vedere:
definirea rezultatelor obinute
relevana proiectului
obiectivele urmrite; publicul int
mesajul transmis prin implementarea proiectului
avantajele obinute de organizaia promotoare
evidenierea obstacolelor
identificarea rezultatelor neplanificate
evidenierea valorii adugate de proiect
Fiecare raport de progres include de obicei:
un raport tehnic
un raport financiar
anexe:
o
curs,
addendum, etc)
o
Coninutul minim al Raportului tehnic:
1. Informaii generale (datele necesare pentru identificarea
proiectului
organizaiei)
2. Descrierea activitilor desfurate i a rezultatelor obinute
3. Descrierea abaterilor fa de planificarea iniial i a coreciilor/ aciunilor
corective necesare
4. Programul de activiti pentru perioada urmtoare, conform noii planificri
5. Alocarea resurselor umane
6. Probleme ntmpinate i modaliti de rezolvare
RAPORTUL DE MONITORIZARE CONINUT
1. Descrierea proiectului (obiective, rezultate, activiti, locaie, durat, buget, inputs)
max. 25 rnduri
2. Context, premise (justificarea proiectului, actori, strategie)- max. 30 rnduri
3. Stadiul implementrii (rezumat, inclusiv probleme aprute, i lecii nvate)- max.
25 rnduri
4. Modificri ce au avut loc n proiect i impactul acestora; referire la premise i
managementul riscurilor - max. 25 rnduri
5. Progresul nregistrat n atingerea obiectivelor de la demararea proiectului (activiti
implementate, rezultate, indicatori prin comparare cu ceea ce este nregistrat n
MCL) riscurilor - max. 25 rnduri
6. Aspecte financiare ( % din perioada de timp total, angajamente contractuale, pli
efectuate, devieri de la
REZUMAT
MONITORIZAREA este un proces continuu ce se realizeaz pe toat perioada implementrii
proiectului.
Monitorizarea se realizeaz pe baza unor criterii de monitorizare i este atributul
managementului intern la toate nivelurile. Este o surs important de informaii despre
stadiul ndeplinirii obiectivelor proiectului ce permite managerului de proiect i factorilor
interesai (stakeholders) s identifice problemele poteniale nainte de apariia acestora sau
imediat dup aceea.
Ofer posibilitatea aplicrii de msuri corective care s asigure implementarea proiectului
n condiii optime.
Datele rezultate din monitorizare stau la baza deciziilor (de continuare, stopare,
mbuntire a proiectului)
Monitorizarea genereaz date ce pot i trebuie utilizate n evaluare.
Controlul
NTREBRI DE VERIFICARE
1. Definii instrumentele folosite pentru monitorizarea proiectelor
2. Cine realizeaz monitorizarea?
3. Care este coninutul minim al unui raport de monitorizare?
. care sunt msurile corective ce se pot lua ca urmare a constatrilor rezultate ca urmare a
monitorizrii implementrii proiectului?
TEM
UNITATEA DE NVARE 3
3. EVALUAREA PROIECTELOR
Obiective
Coninutul unitii de nvare ofer suportul necesar pentru:
ANDOR, Sorin Dan, 2005, Analiz i cercetare n administraia public, Ed. Accent
66
http://www.businessdictionary.com/definition/evaluation.html#ixzz2pbpwkjvG
evaluatorii/echipele de evaluatori
Referitor la ultimul punct, msura n care este permis ca reprezentanii prilor interesate s
influeneze natura i coninutul concluziilor finale i recomandrilor evalurii este esenial.
3.1.3 INFORMAII
Nu se poate atepta o evaluare de bun calitate dect atunci cnd este clar pentru toate prile
direct interesate, nu numai managerilor evalurii, ce informaii ar trebui s furnizeze
3.2
aplic o gam
La finalizarea evalurii
- Raportul misiunii de evaluare
TERMENI DE REFERIN
Fiecare exerciiu de evaluare trebuie s porneasc de la un set de termeni de
referin/specificaii tehnice, elaborai de ctre managerul procesului de evaluare, document
care trebuie s prezinte n mod clar ntrebrile de evaluare la care trebuie s se rspund n
cadrul exerciiului de evaluare.
1. Context descrierea proiectului 2-3 pagini
Valoarea adugat
Vizibilitatea
4. Metodologie
4.1 Managementul i coordonarea evalurii
4.2 Abordarea evalurii
4.2.1 Studiul documenta r- faza iniial
4.2.2 Studiul documentar - faza final
4.2.3 Verificarea n teren
4.2.4 Sinteza
4.2.5 Discuii (dac sunt relevante)
4.2.6 Calitatea raportului final al evalurii
5. Cerine de raportare
5.1 Raport de nceput
5.2 Raportul etapei de documentare
5.3 Raportul misiunii de evaluare
6. Echipa de evaluare
7. Planul de lucru i graficul de timp
3.3
CRITERII DE EVALUARE
Criteriile au fost descrise pentru prima dat ntr-un document al Comitetului de Sprijin pentru Dezvoltare
OECD (OECD Development Aid Committee) din 1991, document intitulat Principiile DAC pentru Evaluarea
Asistentei in Dezvoltare (DAC Principles for the Evaluation of Development Assistance).
bugetul proiectului
personal
managementul riscului
ntrebarea cheie este ce beneficiu a adus proiectul n practic, prin raportarea la msura n
care subiecii vizai au beneficiat n mod real de pe urma produselor sau serviciilor pe care
proiectul le-a fcut disponibile.
Analiza eficacitii trebuie s se arate contribuia rezultatelor la realizarea scopului
proiectului:
Evaluarea beneficiilor obinute de diferite grupuri int (cu referire la egalitatea de
anse, egalitatea ntre sexe, grupuri vulnerabile, persoane cu dizabiliti, etc.)
Dac beneficiarii anticipai au participat la implementare
Dac prezumiile i riscurile au afectat realizrile proiectului
Dac responsabilitile diferiilor actori implicai au fost echitabil distribuite
3.3.4 IMPACTUL
Analiza impactului trebuie s se arate contribuia proiectului la atingerea obiectivului general
(de sector sau al politicii) aa cum s-a precizat la definirea obiectivului general. Analiza
impactului trebuie sa evidenieze legtura dintre obiectivele specifice ale proiectului si
obiectivul general la acest nivel. Termenul impact se refer la efectul de ansamblu al
beneficiilor aduse de un anumit proiect, asupra unui numr mai mare de persoane dect
principalii beneficiari dintr-un anumit sector, o anumit regiune sau chiar din ntreaga ar.
Se evalueaz:
Msura n care obiectivele proiectului au fost atinse
Efectele proiectului
o au fost facilitate/constrnse de factori externi
o au contribuit la dezvoltarea economico-social
o
impactul pe termen lung al programului asupra procesului mai amplu de dezvoltare poate fi
meninut la nivel de sector, regiune sau ar.
Analiza sustenabilitii trebuie s se arate capacitatea proiectului de a continua dup expirarea
surselor alocate din exterior.
Asigurarea c beneficiarii vor continua s fie deservii
Reasigurarea donatorilor c investiia nu va fi pierdut
Convingerea donatorului ca ai planificat viitorul proiectului
Asigurarea c investiia organizaiei (direct sau indirect) nu se va pierde
Pentru proiectele de ntrire a capacitii instituionale: n ce msur proiectul a fost
nglobat n structura instituiei? Instituia este capabil s aib continuitate n ceea ce
privete beneficiile aduse de proiect?
Sustenabilitatea financiar a proiectului ( ex. beneficiarii i vor putea permite s
menin produsele sau serviciile oferite prin proiect dup terminarea finanrii)
Vor avea beneficiarii puterea financiar de a susine toate costurile dup terminarea
finanrii?
Aspectele tehnologice (tehnologiile, procesele, echipamentele etc)furnizate prin
proiect corespund nevoilor reale ale beneficiarilor
Msura n care beneficiarii s-au adaptat la noile tehnologii
3.4
TIPURI DE EVALUARE
Intermediar
Ex-Post
Evaluarea ex-ante
Un termen care se refer la evenimente viitoare, cum ar fi randamentul
viitor sau perspective ale unei companii.
Evaluarea intermediar
Realizat nainte ca proiectul s se fi finalizat
Se bazeaz pe analiza rezultatelor obinute n proiect pn la momentul
evalurii
Se obin rezultate preliminare ale implementrii proiectului
Poate fi trimestrial, semestrial (de ex .la proiecte cu o perioad de
implementare de 2 ani), etc n funcie de durata proiectului
Funcie de rezultate se iau msuri de remediere, de recuperare a ntrzierilor
etc
Evaluarea ex-post
Realizat dup ce proiectul este finalizat
Se bazeaz pe analiza rezultatelor obinute n proiect
Folosit pentru a evalua sustenabilitatea efectelor proiectului, impactul
Identific factorii de succes pentru a fi utilizai i n alte proiecte (lecii
nvate).
n funcie de poziia evaluatorului
Intern (autoevaluare)
Extern
Formativ
Sumativ
Peter H. Rossi, Howard E. Freeman,Mark W. Lipsey- Evaluation a Systematic Approach, sixth Ed. 2004
Training in servicii integrate de asisten social- vol I, Social Services Institution Building in Romania An EU-funded
project implemented by BBI STAKES ADECRI and PwC Romania, 2005
9
procesele de luare a deciziilor de ctre management (un model cunoscut de astfel de evaluare
este modelul CIPP al lui Stufflebeam11). Dezavantajul acestei abordri este c necesitile
celorlali stakeholderi sunt ignorate.
Evaluarea orientat pe expertiz este o evaluare bazat predominant pe expertiza
evaluatorului. Aceasta este o abordare foarte subiectiv, ceea ce aduce dup sine scderea
credibilitii rezultatelor.
Evaluarea orientat pe consumator este menit s fie realizat adoptnd perspectiva
utilizatorilor produsului (sau serviciului) rezultant. Astfel exist tendina spre o evaluare
predominant sumativ i cu focusare pe produs. Dezavantajul acestei evaluri const n faptul
c aduce informaii retroactive fr a oferi posibilitatea de a face predicii.
Evaluarea bazat pe participani este o abordare subiectiv, n care evaluatorul are n
vedere mai multe perspective pentru a acoperi pe ct posibil nevoile stakeholderilor. Acest
tip de evaluare este dificil de susinut i de controlat i necesit un evaluator foarte
experimentat.
3.5
PRINCIPIILE EVALURII
n efectuarea unui exerciiu de evaluare, exist 4 principii ale evalurii care sunt necesare
pentru a inspira ncredere n procesul de evaluare i pentru a asigura credibilitatea evalurii 12.
Aceste principii sunt:
10
11
12
Preluat din 2004 EuropeAid Project Cycle Management Guidelines (Ghidul EuropeAid 2004 de
management al ciclului de proiect).
Imparialitatea i independena
Credibilitatea evalurii
Participarea actorilor implicai
Utilitatea
Trebuie s existe o separare complet ntre funcia de evaluare i funciile de programare i
implementare. n forma cea mai simpl, persoanele i unitile responsabile de elaborarea
i/sau implementarea programelor nu trebuie s fie cele care evalueaz.
Credibilitatea evalurii trebuie asigurat prin utilizarea de evaluatori independeni,
competeni, care s asigure transparenta procesului i diseminarea rezultatelor evalurii.
Implicarea factorilor interesai n evaluare este crucial pentru a garanta faptul c diferite
perspective sunt luate n considerare i reflectate n rezultatele evalurii. Determinarea
factorilor interesai relevani reprezint un pas crucial n desfurarea evalurii. Obinerea
acordului din partea celor cu un interes ndreptit n evaluarea programului fie din partea
beneficiarilor, fie a managerilor de program, membrilor grupului inta etc. este un pas
esenial pentru conferirea sentimentului de posesiune asupra rezultatelor i recomandrilor
evalurii.
Concluziile i recomandrile unui raport de evaluare trebuie s fie utile i fezabile, prezentate
in timp util , intr-un mod clar si concis persoanelor cu putere de decizie. Credibilitatea unei
evaluri poate fi afectat dac recomandrile par s fie motivate politic sau ideologic sau dac
nu reies direct din corpul principal al raportului.
ii.
Criterii de evaluare
iii.
3.6
CONCLUZII
Aria de acoperire
Planificare
Persoanele implicate
Utilizatorii finali
Evaluarea i monitorizarea reprezint instrumente de management i nu de
control
n ceea ce privete aria de acoperire: evaluarea are o arie de acoperire mai larg dect
monitorizarea ntruct este preocupat de faptul dac au fost alese cele mai potrivite
obiective i strategii.
Referindu-ne la planificare se poate afirma c evaluarea este mai puin frecvent dect
monitorizarea, ntruct aceasta nu se realizeaz continuu, ci n momente cheie ale ciclului
de via a proiectului sau programului: nainte de aprobare ex-ante, n timpul
implementrii interim i dup finalizare ex post.
Actorii implicai sunt de obicei diferii, evaluarea se realizeaz de obicei de experi
externi sau personal independent, pentru a oferi obiectivitate n timp ce monitorizarea este
n principal atributul managementului intern al proiectlui.
Utilizatorii finali ai acestor procese : n evaluare, utilizatorii sunt cei care planific sau
elaboreaz politicile i care sunt preocupai de aspecte strategice i nu operaionale.
Totui, att evaluarea ct i monitorizarea reprezint instrumente de management i
nu de control. Ambele consider, n grade mai mari sau mici, ca principale criterii de
monitorizare i evaluare: relevana, eficiena, eficacitatea (sau impactul imediat),
impactul intermediar sau general i durabilitatea
REZUMAT
Evaluarea proiectului se concentreaz pe un singur proiect definit printr-un set legat de
activiti pe o anumit perioad de timp. Scopul, mijloacele i abordrile evalurii stabilite n
faza de pregtire a evalurii. Evaluarea furnizeaz informaii necesare pentru a se stabili
dac proiectul trebuie s continue aa cum se desfoar acum sau sunt necesare
modificri. Evaluarea este un instrument practic de management i nu de control.
NTREBRI DE VERIFICARE
1. Enumerai tipurile de evaluare preciznd momentul din implementarea proiectului
cnd acestea pot avea loc
2. Care sunt criteriile de evaluare?
3. Enumerai i explicai principiile evalurii
4. Care este coninutul minim al unui raport de evaluare
5. Ce opiuni decizionale pot apare n urma concluziilor evalurii
TEM
APLICAIE REZOLVAT
Raportul misiunii de evaluare - coninut
1. Sumar executiv
1.1 Descrierea pe scurt a evalurii proiectului
1.2 Termenii de Referin (scurt descriere a TR ai misiunii de evaluare, cu
precizarea scopului evalurii/aspectelor supuse evalurii)
1.3 Rezumatul constatrilor (descriere succint a constatrilor prezentate n Raport)
1.4 Recomandri (lista recomandrilor care sunt prezentate n raport, cu pstrarea
numerotrii)
Sumar executiv cel mult 5 pagini concentrat pe punctele eseniale, concluziile cele
mai importante, lecii nvate, recomandri cu referire la textul dezvoltat. Se
ncepe cu cteva rnduri n care se prezint scopul, de ex: Prezentul raport
descrie rezultatele evalurii interim realizat pentru proiectul . Activitatea de
evaluare s-a realizat n conformitate cu Termenii de referin elaborai de ctre
ordonatorul evalurii ( beneficiar, AC etc) prezentai n Anexa x la prezentul
raport. Echipa de evaluatori ..x, z, z fiecare cu rolul respectiv (evaluator ef,
expert tehnic etc). Evaluarea s-a realizat pentru perioada de implementare .
Criteriile care au stat la baza evalurii au fost relevana, eficiena ..
n etapa de studiu documentar au fost analizate urmtoarele documente: Contract,
oferta tehnic, dosare de licitaie etc n funcie de natura proiectului, activitile
evaluate etc
Au fost efectuate vizite n teren conform graficului agreat cu echipa de management
a proiectului.
Au fot realizate interviuri cu . (dac e cazul).
n urma evalurii s-au constat urmtoarele:
- Activitile proiectului au fost implementate n conform cu graficul de timp .
- Resursele financiare
- Resursele umane.
-
Se recomand.
2. Introducere
3.7 Descrierea proiectului (scurt descriere a proiectului obiective pe scurt
i doar datele relevante)
3.8 Metodologia evalurii (scurt descriere a metodologiei utilizate pentru
evaluare, criterii, mecanisme, studierea documentelor, interviuri etc)
3. Aspecte evaluate
proiectului
(descrierea
rezultatelor/livrabilelor
(descrierea
alocrii
financiare
iniiale,
modificri
UNITATEA DE NVARE 4
4. AUDITUL PROIECTELOR
Obiective
Coninutul unitii de nvare ofer suportul necesar pentru:
Definirea conceptului i a scopului auditului
Identificarea tipurilor de audit
Cunoaterea criteriilor de audit
Definirea rezultatelor auditului/Raportare
examinare
afirm c auditul
TERMINOLOGIE
SR EN ISO 19011:2011, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii
i/sau de mediu este destinat a fi aplicat unui domeniu divers de poteniali utilizatori,
inclusiv auditori, organizaii care i implementeaz sisteme de management,
organizaii care au nevoie s efectueze audituri ale sistemelor de management din
motive contractuale sau de reglementare etc.
Acest standard furnizeaz ndrumri pentru auditarea sistemelor de management,
inclusiv principiile de auditare, coordonarea programului de audit i efectuarea
auditurilor sistemelor de management, precum i ndrumri pentru evaluarea
competenei persoanelor implicate n procesul de audit, inclusiv persoana care
coordoneaz programul de audit, auditorii i echipele de audit. Standardul este
aplicabil tuturor organizaiilor care au nevoie s efectueze audituri interne sau externe
ale sistemelor de management sau s coordoneze un program de audit. n principiu
este posibil aplicarea acestui standard i altor tipuri de audituri, dar n astfel de cazuri
trebuie acordat atenie special identificrii competenei necesare pentru membrii
echipei de audit.
Standardul ofer termeni i definiii consacrate n activitatea de audit:
Dovezi de audit: nregistrri, declaraii despre fapte sau alte informaii care sunt
relevante n raport cu criteriile de audit i verificabile. Acestea pot fi calitative i
cantitative.
Criterii de audit: ansamblu de politici, proceduri sau cerine utilizate ca referin
fa de care se compar dovezile de audit
Constatri de audit: rezultatele evalurii dovezilor de audit colectate n raport cu
criteriile de audit.
Concluziile auditului: rezultat al unui audit furnizat de echipa de audit dup luarea n
considerare a obiectivelor de audit i a tuturor constatrilor de audit.
Auditor: persoan care are competena de a efectua un audit.
Echipa de audit: unul sau mai muli auditori care efectueaz un audit susinui, dac
este necesar de experi tehnici.
Plan de audit: descriere a activitilor i a acordurilor pentru un audit.
Standardul furnizeaz indicaii i ndrumri referitoare la
efectuarea auditurilor interne sau externe ale sistemului de management
principiile de auditare
evaluarea competenei persoanelor implicate n procesul de audit, a auditorilor i
echipei de audit
conducerea programelor de audit
AUDITULPROIECTELOR
audit intern
audit extern
audit financiar
audit al performanei
audit de conformitate
Destul de des auzim folosite sintagmele de audit intern, audit extern, control intern i
de multe ori nu se face nici o diferen ntre aceti termeni considernd c sunt noiuni din
acelai domeniu, respectiv sfera controlului.
Analiznd conceptele de audit intern i audit extern vom putea observa asemnrile i
diferenierile acestor funcii economice ntre ele i fa de controlul intern i consultana
extern.
Auditul intern este o activitate independent realizat n interiorul unei entiti, furniznd
analize, aprecieri, recomandri i comentarii pertinente referitoare la activitile examinate.
Obiectivul auditului intern este de a asista membrii Conducerii n exercitarea eficace a
responsabilitilor. Acesta este condus de sau n numele entitii nsi pentru analiza
efectuat de management sau pentru alte scopuri interne. Este numit i audit de prima parte.
Auditorul intern este independent n exercitarea funciei sale n sensul unei independene a
gndirii i a raionamentului profesional fa de subiectele pe care le auditeaz, dar n acelai
timp este dependent prin faptul c aparine entitii i depinde de standardele profesionale
interne pe care trebuie s le respecte.
Dac n cazul auditului intern interlocutorii sau subiecii discuiilor i analizelor se schimb
mereu, n funcie de misiunea planificat i din acest punct de vedere auditul intern este
periodic pentru cei auditai, n auditul extern sunt mereu aceiai interlocutori din entitate, din
acest punct de vedere acesta fiind permanent pentru cei auditai.
Auditul extern reprezint un exerciiu al crui obiectiv este s permit auditorilor s-i
exprime o opinie referitor la:
dac situaiile financiare ofer o imagine real i onest asupra activitii entitii la
sfritul perioadei auditate
Cele dou tipuri de audit au ns i trsturi comune ce se desprind din funciile lor n
cadrul unei entiti:
interzicerea oricrui amestec n gestiunea entitii
utilizarea acelorai instrumente i tehnici, chiar dac metodologia de aplicare
este diferit
Auditul intern este complementar auditului extern deoarece auditul intern furnizeaz toate
informaiile necesare pentru ca auditul extern s formuleze i s furnizeze aprecieri fr
rezerve. n plus, acolo unde nu exist funcia de audit intern, auditorul extern este n mod
firesc nclinat s manifeste unele rezerve n ceea ce privete calitatea regularitii, sinceritii
i imaginii fidele a conturilor care i sunt prezentate. Auditul extern este un complement
pentru auditul intern deoarece acesta din urm poate s profite de pe urma concluziilor
auditului extern pentru a-i formula recomandrile i a-i susine concluziile, ceea ce conduce
la ideea unei colaborri, n beneficiul ambelor pri.
Auditul financiar realizeaz evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a
modului n care se desfoar proiectul din punctul de vedere al eficienei utilizrii resurselor
financiare. Auditul financiar realizeaz comparaia ntre rezultatele obinute i cele
planificate, analizeaz stadiul de realizare a obiectivelor i eficiena utilizrii fondurilor.
Auditul financiar (monitorizarea) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un
instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i
obiectiv a modului n care se desfoar proiectul (din punctul de vedere al eficienei
utilizrii resurselor financiare), n scopul de a ajuta evoluia acestuia, realizndu-se
comparaia ntre rezultatele obinute i cele planificate, analiza stadiului de realizare a
obiectivelor, analiza eficienei utilizrii fondurilor (Opran C., 2002).
Auditul performanei
Obiectivul principal al auditului performanei, acela de aduga valoare i credibilitate opiniei
exprimate n rapoartele de audit. Auditul performanei ncearc s ofere rspuns la dou
ntrebri
S-a lucrat n mod corect?
Aceasta se refer n principal la furnizorul de servicii i intereseaz dac deciziile
strategice au fost implementate corespunztor. Auditorul urmrete s cunoasc dac
managementul general a respectat reglementrile i cerinele strategiei stabilite sau
opereaz n concordan cu buna practic n domeniu.
S-a fcut ceea ce trebuia?
Aceasta vizeaz eficacitatea sau impactul activitilor desfurate de organizaie n
vederea realizrii obiectivelor societii. Auditorul performanei poate s constate c
una dintre msurile alese este ineficient. Atunci cnd, efectund un audit al
performanei, auditorul ncepe s se ntrebe dac un angajament public este n
totalitate fezabil, el va trebui s dea dovad de precauie, s nu-i depeasc
mandatul i obiectivele stabilite prin extinderea procedurilor de examinare n zona
politicului.
Auditul managementului unui proiect sau program este realizat de o echip de auditori n
colaborare cu reprezentani din organizaia proiectului sau programului.
SR EN ISO 19011:2011, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau de mediu
se lsa, n mod nejustificat, influenai de propriile interese sau de alte persoane n formularea
raionamentelor. Trebuie s respecte legea i s fac comunicrile necesare potrivit legii i
profesiei.
Auditorii trebuie s respecte valoarea i dreptul de proprietate asupra informaiilor pe care le
primesc, s manifeste pruden n utilizarea i s protejeze informaiile obinute n timpul
exercitrii misiunii de audit.
Principiile urmtoare se refer la audit, ca activitate independent i sistematic:
4. Independena
auditului
5. Abordarea bazat pe dovezi metoda raional prin care ntr-un proces sistematic de
audit se ajunge la concluzii credibile i reproductibile.
Activitatea de audit nu trebuie s fie supus ingerinelor (imixtiunilor) externe ncepnd de la
stabilirea obiectivelor auditabile, realizarea efectiv a lucrrilor i pn la comunicarea
rezultatelor acesteia. Auditorii trebuie s aib o atitudine imparial, s nu aib prejudeci si
s evite conflictele de interese. In activitatea lor auditorii trebuie s manifeste obiectivitate i
imparialitate in redactarea rapoartelor, care trebuie s fie precise i obiective; concluziile i
opiniile formulate in rapoarte trebuie s se bazeze exclusiv pe documentele obinute i
analizate conform standardelor de audit; auditorii interni trebuie s foloseasc toate
informaiile utile primite de la entitatea auditat i din alte surse. De aceste informaii trebuie
s se in seama in opiniile exprimate de auditori in mod imparial. Auditorii trebuie, de
asemenea, s analizeze punctele de vedere exprimate de entitatea auditat i, in funcie de
pertinena acestora, s formuleze opiniile i recomandrile proprii; auditorii trebuie s fac o
evaluare echilibrat a tuturor circumstanelor relevante i s nu fie influenai de propriile
interese sau de interesele altora in formarea propriei opinii.
Selectai membrii echipei astfel nct toate cunotinele i abilitile necesare s fie
prezente n echipa de audit
Contactul iniial cu auditatul este realizat de ctre cei responsabili de conducerea programului
de audit sau de ctre conductorul echipei de audit. Att clientul auditului ct i auditatul pot
solicita nlocuirea unui anumit membru din echipa de audit din motive rezonabile:
componena
echipei de audit
O autoritate public sau un organism public sau privat naional, regional sau local,
independent de autoritatea de gestionare i de autoritatea de certificare din punct de
vedere funcional, desemnat de statul membru pentru fiecare program operaional i
nsrcinat cu verificarea funcionarii eficiente a sistemului de gestionare i de control.15
Natura proiectului
15
(REGULAMENTUL (CE) NR. 1083/2006 AL CONSILIULUI din 11 iulie 2006 de stabilire a anumitor
dispoziii generale privind Fondul European de Dezvoltare Regionala, Fondul Social European i Fondul de
coeziune i de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1260/1999, art 59)
disponibilitatea:
-
Metoda de raportare
Participani :
-
Managerul auditatului
Echipa de audit
Comunicarea
La finalizarea auditului
-
convenirea, dac este cazul, a unei perioade de timp pentru ca auditatul s prezinte un
plan de aciuni corective i preventive
Participani :
-
Managerul auditatului
Ordonatorul auditului
I.
II.
Descrierea auditului
Introducere: descrierea proiectului ce trebuie auditat
Obiectivele i scopul misiunii de audit
Descrierea informaiilor colectate, analizarea acestora n conformitate cu criteriile
de audit
IV.
Anexe
Reducerea costurilor
REZUMAT
Auditul este un proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi
de audit
i evaluarea lor cu
n care sunt
NTREBRI DE VERIFICARE
1. Enumerai tipurile de audit preciznd momentul din implementarea proiectului cnd
acestea pot avea loc
2. Care sunt principiile de audit?
3. Care sunt etapele implementrii misiunii de audit?
4. Care este coninutul minim al unui raport de audit?
5. Ce opiuni decizionale pot apare n urma concluziilor auditului?
TEM
APLICAIE REZOLVAT
FIRMA DE
AUDIT XXX
Elaborat,
Auditor sef
1.
2.
3.
Aprobat,
xx
Luat la cunostinta
Sef. zona. auditata
Domeniul
auditului :
Perioada (data,
ora):
Criterii de audit:
4.
Obiectivele si domeniul
auditului:
5.
Echipa de
audit
5.1
Auditor
sef:
5.2
Auditori:
1.
2.
6.
Nr.:
Pag. ..... / .....
PLAN DE AUDIT
Data
edina de nchidere
Raport de audit varianta final
Auditori
Program de audit
Zi / ora
Subiect
UNITATEA DE NVARE 5
Obiective
Coninutul unitii de nvare ofer suportul necesar pentru:
5.1 DEFINIII
5.2 FAZELE IMPLEMENTRII PROIECTULUI
5.3 MONITORIZARE VS EVALUARE
5.4 MONITORIZARE VS EVALUARE, AUDIT
5.5 REZUMAT I APLICAII
5.1 DEFINIII
Este important s delimitm evaluarea de domeniile de activitate nrudite, dar distincte,
cum sunt auditul, monitorizarea i cercetarea.
MONITORIZAREA
Termenul de monitorizare provine din latinescul monere = a avertiza.A monitoriza
nseamn a cerceta ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl.
Conform DEX a monitoriza nseamn a supraveghea, dar putem defini monitorizarea ca:
Procesul continuu de analiz a progresului proiectului fa de rezultatele planificate cu
scopul de a mbunti deciziile de management.
Monitorizarea este o analiz periodic a resurselor, activitilor i rezultatelor proiectului.
Procesul de monitorizare se bazeaz pe un sistem coerent de culegere de informaii (rapoarte,
analize i indicatori).
Monitorizarea constituie un mecanism de analiz sistematic ce prezint evaluarea analitic a
implementrii proiectului i const n colectarea, analiza datelor, comunicarea i utilizarea
informaiilor obinute despre progresul proiectului.
A monitoriza nseamn a verifica modul n care progreseaz activitile proiectului; o
observaie sistematic i cu scop.
EVALUAREA
Evaluare: estimarea eficienei, eficacitii, impactului, relevanei i durabilitii activitilor
proiectului.
AUDITUL
O funcie de control, concentrat n principal pe verificarea legalitii
i regularitii
implementrii resurselor ntr-un proiect. Auditul acoper n mod tradiional domenii cum ar fi
verificarea evidenelor financiare (auditul financiar) i cel de management.
Iniiere
Implementare
ncheiere
INIIERE
Lansarea proiectului
Mobilizarea resurselor
IMPLEMENTARE
Angajarea resurselor
Monitorizarea progresului
Evaluare intermediar
Msuri corective
Revizuire planuri
Raportare
NCHEIERE
Eveniment de ncheiere a proiectului
Dizolvarea echipei
Evaluarea final
Auditul proiectului
SCOP
METODOLOGIE
Bunele practici de management includ monitorizarea permanent, att a obiectivelor pe
termen lung, ct i a obiectivelor pe termen scurt. Un proces eficient de monitorizare, n
curs de desfurare, furnizeaz informaii sistematice pentru consolidarea implementrii
proiectului. Monitorizarea nu este un eveniment care apare la sfritul unui ciclu de
management, ci mai degrab este un proces continuu care ajut factorii de decizie s
neleag mai bine eficiena aciunilor sau a sistemului. O monitorizare eficient i o
evaluare a programului necesit colectarea i analizarea datelor importante n mod
permanent pe tot parcursul ciclului de management al implementrii proiectului.
NTREBRI CHEIE
PLANIFICAREA
,,Principii de baz n activitatea de monitorizare:16__
Stabilirea, nc de la nceputul proiectului, a unui sistem de monitorizare i alocarea
de resurse pentru aceasta n bugetul proiectului. Specificarea indicatorilor de la
nceputul proiectului creeaz premisele pentru realizarea eficient a monitorizrii i
evalurii.
Furnizarea unui minim de informaii care ns s asigure posibilitatea lurii deciziilor
potrivite. Mai multe informaii nu nseamn neaprat o mai bun informare.
Asigurarea unui echilibru ntre informaiile cantitative i cele calitative.
Utilizarea mai multor surse de informaii sau metode de colectare a datelor.
Utilizarea pe ct posibil a sistemelor de colectare a datelor deja existente, pentru a
evita astfel crearea unor structuri paralele.
16
Veronica Savin, Vlad Ghiu , Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor, ADR Nord, 2013, Bli, p.105
REZUMAT
Monitorizarea este procesul continuu de colectare a informaiilor relevante despre modul de
desfurare a proiectului, n timp ce evaluarea este un proces care folosete informaiile
obinute pe parcursul monitorizrii cu scopul de a analiza modul n care un proiect i-a atins
inta i a avut eficiena scontat. Datele obinute n urma unei monitorizri sistematice
asigur succesul evalurii.
Evaluarea nu este un substituent al monitorizrii, la fel cum nici monitorizarea nu nlocuiete
evaluarea. Chiar dac ambele utilizeaz aceiai pai, acestea produc i prezint diferite
tipuri de informaii.
NTREBRI DE VERIFICARE
1.Definii conceptul de monitorizare a proiectului
2. Definii conceptul de evaluare a proiectului
3. Unde se regsesc aceste dou activiti n fazele implementrii proiectului?
TEM
Realizai graficul de implementare al proiectului cu evidenierea monitorizrii i
evalurii
BIBLIOGRAFIE
1.
Kerzner, Harold
2.
Arter, Dennis R.
3.
Cicchella, D.
4.
5.
Gunnerson, Charles G.
6.
Kerzner, Harold
7.
Killian, P.W.
8.
9.
10.
Lock, D.
Gudda ,Patrick
PMBOK Guide
11.
Pomernaz, F.
12.
13.
14.
15.
Whitehouse, E.G.
Dobre, Elena
Kerzner, Harold
16.
Phil Bartle
17.
18.
19.
Alina Brgoanu
Project Management Best Practices Achieving Global Excellence International Institute for Learning
Manual de monitorizare 2007, tradus Oana Bajka- ,,
http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/hemonru.htm
Managementul proiectelor- curs
OPRAN, Constantin
STAN,Sergiu; OPRAN,
Constantin
Gareis, Roland
20.
21.
22.
http://books.google.ro/books?id=qcaf6J65a_8C&pg=PA121&lpg=PA121&dq=projects+eval
uation+and+audit&source=bl&ots=OYE5tmZ3NQ&sig=hsYhbPigDM5twntRa1uNDNbUurc
&hl=en&sa=X&ei=Z6JpULniJ4qL4gSQpYGwAg&ved=0CEIQ6AEwAw#v=onepa
http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep.aspx
http://www.tvet.ro/Anexe/2%20MANUAL%20MONITORIZARE%202009.pdf
www.scribd.com/doc/226143908/Brosura-Managementul-Proiectelor
http://www.businessdictionary.com/definition/evaluation.html#ixzz2pbpwkjvG