Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SUPORT DE CURS
1
MASTER MANAGEMENTUL PROIECTELOR - ANUL II
cda Dr. STELA DEZSY
UNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE
2
3.3.3 EFICACITATEA ............................................................................................... 59
3.3.4 IMPACTUL ....................................................................................................... 59
3.3.5 SUSTENABILITATEA ..................................................................................... 60
3.4 TIPURI DE EVALUARE ......................................................................................... 62
3.5 REALIZAREA MISIUNII DE EVALUARE ........................................................... 74
3.5.1 PRINCIPIILE EVALUĂRII ................................................................................... 74
3.5.2 ETAPE ÎN REALIZAREA MISIUNII DE EVALUARE ...................................... 77
3.5.3 STUDIUL DOCUMENTAR .................................................................................. 78
3.5.4 VERIFICAREA ÎN TEREN ȘI INTERVIURILE ............................................. 80
3.5.5 SINTEZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR ................................................. 81
3.5.6 ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE ......................................... 82
3.6 CONCLUZII ................................................................................................................. 85
3.7 REZUMAT ŞI APLICAŢII .......................................................................................... 88
4 AUDITUL PROIECTELOR ............................................................................................ 93
4.1 AUDIT – CONCEPT .................................................................................................... 94
4.2 TIPURI DE AUDIT ...................................................................................................... 97
4.3 AUDITUL PROIECTELOR ....................................................................................... 102
4.3.1 PRINCIPIILE DE AUDITARE ............................................................................ 103
4.4 ECHIPA DE AUDIT .................................................................................................. 104
4.4.1 SELECTAREA ECHIPEI..................................................................................... 104
4.4.2 PRINCIPIILE FUNDAMENTALE CARE GUVERNEAZĂ
RESPONSABILITĂŢILE PROFESIONALE ALE AUDITORULUI ......................... 105
4.5 REALIZAREA MISIUNII DE AUDIT ...................................................................... 108
4.5.1 ETAPELE AUDITULUI ...................................................................................... 108
4.5.2 PLANUL DE AUDIT ........................................................................................... 111
4.5.3 ŞEDINŢA DE DESCHIDERE ............................................................................. 112
4.5.4 INSTRUMENTE ŞI DOCUMENTE .................................................................... 113
4.5.5 SURSE DE INFORMAŢII ................................................................................... 114
4.5.6 PREGĂTIREA CONCLUZIILOR AUDITULUI ................................................ 114
4.5.7 ŞEDINŢA DE ÎNCHIDERE................................................................................. 115
4.5.8 RAPORTUL DE AUDIT ...................................................................................... 116
4.5.9 OPŢIUNI DECIZIONALE ................................................................................... 118
4.5.10 AUDITAREA PROIECTELOR FINANȚATE DIN FONDURI EUROPENE ÎN
CONFORMITATE CU STANDARDELE INTERNAȚIONALE DE AUDIT ............ 118
4.5.11 CONCLUZII ....................................................................................................... 120
4.6 REZUMAT ŞI APLICAŢII ......................................................................................... 121
5. MONITORIZARE vs EVALUARE vs AUDIT ................................................................ 124
3
5.1 DEFINIŢII ................................................................................................................... 125
5.2 FAZELE IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI ........................................................... 128
5.3 MONITORIZARE VS EVALUARE .......................................................................... 130
5.4 MONITORIZARE VS EVALUARE, AUDIT ............................................................ 134
5.5 TIPURI DE PROIECTE .............................................................................................. 134
5.6 REZUMAT ŞI APLICAŢII ........................................................................................ 136
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................... 137
4
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
Recapitularea elementelor definitorii ale unui proiect
Stabilirea etapelor în derularea proiectului cu scopul de a plasa
monitorizarea, evaluarea şi auditul în cadrul ciclului de viaţă al proiectului
Definirea unui proiect care va fi utilizat pentru studierea evaluării şi
auditului (activitate pe grupe)
5
1.1 TERMINOLOGIE DE BAZĂ – DEFINIȚII ȘI CONCEPTE
PROIECT
….
1
PMBOK Guide- A guide to the Project Management Government Extension (2001 Edition)
2
DEX, 1998
6
Pornind de la această ultimă definiție putem afirma că în implementarea proiectelor există
cel puţin trei constrângeri: resursele disponibile, calitatea livrabilelor şi timpul de
implementare.
Aceste limitări sunt denumite în managementul proiectului ca fiind o triplă constrângere.
Pentru a crea un proiect de succes, aria de cuprindere (obiectivul specific), durata şi costul
trebuie luate toate în considerare, şi este de datoria managerului de proiect să balanseze
aceste trei obiective competitive.
Arie de
cuprindere
Calitate
7
- Stakeholderii, inclusiv grupul ţintă şi beneficiarii proiectului
- Resursele disponibile pentru implementarea proiectului (umane, financiare, de timp,
etc)
- Coordonarea şi managementul propriu al proiectului
- Rezultatele obținute în urma implementării proiectului
- Sistemul de monitorizare şi evaluare a proiectului
- Cuantificarea beneficiilor rezultate în urma implementării proiectului
Acesta este un obiectiv de amploare la care proiectul își aduce aportul (exemplu: nivel ridicat
dezvoltare socio-economică, îmbunătățirea calității vieții populației, îmbunătățirea calității
mediului, etc) şi vizează beneficii importante și pe termen lung pentru comunitate. De ce este
proiectul important pentru societate? Obiectivul general nu va fi realizat doar prin
implementarea unui singur proiect, ci numai ca urmare a implementării mai multor proiecte
sau programe.
8
- va fi atins prin implementarea proiectului
- se adresează problemei principale (core problem – problemă unică)
- se atinge prin implementarea activităţilor, obţinerea rezultatelor şi realizarea
indicatorilor propuşi
Cea mai frecventă metodă de verificare a obiectivelor este metoda SMART, adică obiectivele
trebuie să fie specifice, măsurabile, adecvate temporal, realiste şi tangibile (limitate în timp).
9
martie 2017. Acesta decurge din obiectivul general Creşterea numărului de proiecte
eligibile pe care le depune organizaţia X.
- Creșterea vânzărilor companiei X cu 25% până în anul 2017; Acesta va contribui la
realizarea obiectivului general Creșterea profitului companiei X cu 10% până în anul
2018.
- Creșterea procentului clienților care apreciază serviciile companiei ca "excelente" de
la 80% la 85%, în termen de 18 luni.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu specific, utilizaţi întrebări precum:
Ce? instruirea a 4 dintre angajaţii din
Departamentul de afaceri europene
Cum? prin organizarea unui training
De ce, în ce scop? pe tema scrierii de proiecte
Când? în luna martie 2017
Nu este însă obligatoriu ca un obiectiv să răspundă simultan la toate întrebările de mai sus.
Dacă ne referim la obiectivul specific enunțat mai sus „Instruirea a 4 dintre angajaţii din
Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X pe tema scrierii de proiecte prin
organizarea unui training interactiv în luna martie 2017", prin compararea situaţiei de la un
moment dat cu obiectivul propus, se poate „măsura” dacă acesta a fost atins ori nu sau în ce
măsură a fost atins. De exemplu, dacă la training au participat doar 2 angajaţi înseamnă că
obiectivul specific a fost atins în proporție de 50%.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu măsurabil, utilizaţi întrebări precum:
10
Cât de mult(ă)?
Cât de mulţi(e)?
În mod ideal, obiectivele nu trebuie să depindă de acţiunile unei alte entităţi ci doar de cea
care are responsabilitatea realizării lor.
Obiectivul menționat mai sus "Instruirea a 4 dintre angajaţii din Departamentul de afaceri
europene al organizaţiei X pe tema scrierii de proiecte prin organizarea unui training
interactiv în luna martie 2017" este realizabil în timp ce un obiectiv formulat astfel
"Organizarea unui training de 1 oră pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din
Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X în luna martie 2017", în condiţiile în
care aceştia nu au nici măcar studii superioare şi nu au mai văzut un proiect până acum, este
un obiectiv nerealizabil.
Realizarea unui obiectiv specific trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea unui
obiectiv mai mare, general. În acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact. Obiectivul
definit mai sus este în același timp și relevant, realizarea acestuia contribuind la realizarea
obiectivului general al proiectului și anume "Creşterea numărului de proiecte eligibile pe
care le depune organizaţia X". Dacă impactul vizat ar fi altul – spre exemplu: organizaţia X
să îşi crească numărul de proiecte eligibile scrise/redactate de altă organizaţie – atunci
obiectivul menţionat ("Organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4
angajaţi din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X în luna martie 2017") nu ar
mai fi relevant deoarece angajaţii menţionaţi nu ar scrie ei înşişi proiectele.
Relevanţa unui obiectiv se evaluează în raport cu obiectivul general al acelui proiect.
11
Nu este suficient ca obiectivul să fie realizabil, el trebuie să fie și realist. Trebuie știut foarte
clar răspunsul la următoarele întrebări:
- Cine sunt cei care vor realiza obiectivul?
- Dețin aceștia expertiza/capacitatea de a realiza acest lucru?
- Sunt asigurate resursele financiare?
Realist se referă în special la asigurarea resurselor umane, materiale și de timp necesare
realizării obievtivului.
Încadrabil în timp – înseamnă că obiectivul conţine şi data până la care este prevăzut a se
realiza. Obiectivul indică obţinerea unor rezultate într-o perioadă de timp bine determinată.
Legat de un obiectiv încadrat în timp, ştim care ar trebui să fie intervalul de timp pentru
realizarea acestuia.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrabil în timp, utilizaţi întrebări precum:
Când?
Până când?
În ce perioadă?
Iată un exemplu de obiectiv încadrabil în timp: "Organizarea în perioada 17-20 martie 2017
a unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de
afaceri europene al organizaţiei X".
În concluzie:
Obiectivele generale
- sunt obiective de amploare
- explică de ce proiectul este important pentru societate, este benefic altor grupuri etc.
- vor fi doar parţial îndeplinite prin proiectul propus, care va contribui la atingerea lor
- pot fi îndeplinite ca urmare a realizării mai multor proiecte
- ajută la demonstrarea modului în care proiectul se încadrează în politicile
regionale/sectoriale ale Guvernului/organizaţiilor, în obiectivele politicilor de
cooperare cu UE
- sunt exprimate ca un final dorit şi nu ca un mijloc.
Obiectivul specific al proiectului vizează problema principală şi defineşte beneficiile
sustenabile pentru grupul ţintă.
12
1.3 ACTIVITĂŢI, REZULTATE, INDICATORI
Rezultatele sunt
produsele tangibile ale implementării activităţilor proiectului;
bunuri şi servicii ce rezultă în urma implementării proiectului;
produse ale activităţilor derulate.
13
Indicatori
Un indicator oferă dovezi că o anumită condiție există sau anumite rezultate au fost sau nu
atinse. Indicatorii permit factorilor de decizie să evalueze progresele realizate în vederea
atingerii obiectivelor și obținerii rezultatelor.
Indicatorii
• măsoară şi verifică modul în care se realizează obiectivele proiectului
• asigură monitorizarea implementării proiectului şi evaluarea rezultatelor acestuia
Indicatorii se stabilesc ca răspuns la întrebarea “Cum știu dacă ceea ce s-a planificat este în
curs de realizare sau dacă s-a realizat deja?”. Din acest motiv căutăm indicii sau informații
care să ne ajute.
De exemplu:
- “Cum știm dacă anul acesta au fost trimiși la instruire mai mulți profesori?”
14
- “Ce ne poate indica faptul că instruirea lor a însemnat o performanţă mai bună la
clasă?”
- “Cum putem evalua progresul în ceea ce privește capacitatea de organizare a
comunităţii?”.
Indicatorii verificabili în mod obiectiv (OVI) reprezintă baza pentru măsurarea progreselor
înregistrate şi trebuie definiţi sub aspect calitativ, cantitativ şi temporal.
Se pot defini mai multe tipuri de indicatori
15
1.4 MATRICEA CADRU LOGIC (LFM)
ELEMENTELE MATRICEI
16
Pre-condiţiile = condiţii care trebuie îndeplinite înainte ca activităţile să poată începe.
Răspund la întrebarea“Ce trebuie să existe, astfel încât proiectul să poată începe?”
Indicatori
verificabili Surse de
Descrierea verificare Ipoteze
în mod
proiectului
obiectiv
Obiectiv
general
Scopul
proiectului
(unic)
Rezultate
Cadrul logic şi-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează şi implementează proiecte, fiind
de mare ajutor pentru o mai bună structurare şi formulare a ideilor, într-un mod clar, coerent
și standardizat. Dacă politica de abordare a proiectului este greșit concepută sau logica
acestuia este defectuoasă, cadrul logic evidențiază contradicțiile, dar el singur nu poate să
creeze abordări mai bune.
LOGICA ORIZONTALĂ
17
18
LOGICA VERTICALĂ oferă un sumar a ceea ce intenționează proiectul să obțină şi
cum. Logica verticală este unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui
design de proiect deoarece
A treia coloană: Surse de verificare indică unde şi sub ce formă pot fi găsite informațiile
despre îndeplinirea obiectivelor generale, scopului şi rezultatelor (măsura îndeplinirii acestora
este dată de IOV). Costurile şi sursele de finanțare sunt plasate în rândul de la bază a coloanei
a treia a matricei logice.
A patra coloană: Ipoteze - reprezintă răspunsul la întrebarea: “Ce factori externi nu sunt
influențați de proiect, dar ar putea influenţa implementarea şi durabilitatea acestuia?”
Odată ce au fost stabilite mijloacele și costurile, Matricea Cadru Logic este completă.
Aceasta trebuie revăzută pentru a verifica dacă:
logica verticală este completă și corectă;
indicatorii și sursele de verificare sunt accesibile și de încredere;
precondițiile sunt realiste;
supozițiile sunt realiste și complete;
riscurile sunt acceptabile;
19
probabilitatea de succes este rezonabil de mare;
aspectele calitative au fost luate în considerare și, unde este cazul, transpuse în
activități, rezultate sau supoziții;
beneficiile justifică costurile.
Matricea se citește pornind din colţul din dreapta jos către stânga sus, astfel:
20
LFM - pro şi contra
3
Enterprise Support and Workspace Centers Management Program
21
Limitările MCL se referă la faptul că:
ea nu constituie un înlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, sociale şi de
mediu; nu poate înlocui folosirea personalului calificat cu experienţă;
este doar unul dintre instrumentele utilizate în timpul fazelor proiectului, care nu
înlocuieşte analiza grupului ţintă, analiza cost-beneficiu, planificarea în timp, analiza
impactului;
beneficiile utilizării metodei pot fi obţinute doar prin instruirea sistematică a tuturor
părţilor implicate; pentru a fi cea mai eficientă, MCL impune lucrul în echipă cu
capabilităţi de conducere şi facilitare.
pot apărea rigidităţi în administrarea proiectului atunci când obiectivele şi factorii
externi specificaţi în faza de concepţie sunt prea accentuaţi.
22
Programarea implică
În general orice acțiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificată și cu
cât ea este mai complicată și mai amplă cu atât devine necesară elaborarea unui plan. Planul
de proiect este documentul central prin care proiectul este gestionat în mod oficial, o metodă
4
Zicală de multe ori atribuită lui Benjamin Franklin, părintele managementului timpului
23
prin care se prezintă activităţile unui proiect, arătând secvenţialitatea logică de desfăşurare a
acestora şi interdependenţele care există între ele. Planul de proiect este baza pentru atribuirea
responsabilităţii manageriale pentru fiecare activitate în parte. Un plan de proiect tipic
include:
O descriere a fazelor majore întreprinse pentru a finaliza proiectul
Un calendar al activităților și sarcinilor, cu durate și dependențe, precum și
resursele de timp necesare
O listă a ipotezelor și constrângerile identificate în timpul procesului de
planificare.
Pentru a crea un plan de proiect se întreprind următorii pași:
se certifică din nou scopul proiectului
se identifică evenimentele majore (milestone), etapele, activitățile și sarcinile
(task)
se cuantifică efortul necesar pentru fiecare sarcină
se realizează alocarea resurselor proiectului
se construiește graficul de implementare al proiectului
se identifică dependențele, ipotezele și constrângerile care pot apare
5
Metoda a fost descoperita de catre cercetatorii americani de la “Los AlamosNational Laboratory” prin anii 1940, cand a
fost folosita pentru simulareatraiectoriei unui neutron in plutoniu sau uranium.
24
…
În Microsoft Excel se elaborează Diagrame tip Gantt6 în care pe verticală sunt listate
activităţile componente ale proiectului, iar în orizontală, prin bare (casete) sunt reprezentate
duratele acestora, la scara timpului, în ordinea de desfăşurare impusă de relaţiile de
precedenţă
Cu ajutorul graficului Gantt poate fi reprezentată fiecare activitate prin bare diferit colorate
care să sugereze clar și durata. Se pot aloca diferite culori pentru diferite tipuri/grupe de
activități. Diagrama în bare oferă informații referitoare la tipul/denumirea activității, durata
acesteia, data planificată pentru începerea/finalizarea activității. De asemeni, poate fi urmărit
progresul implementării activităților.
Există, desigur, plusuri și minusuri atunci când alegem să utilizăm graficul Gantt. Acest tip
de grafic este foarte util în special pentru membrii echipei de proiect, pentru urmărirea
progresului și elaborarea rapoartelor. Cu ajutorul diagramelor Gantt se poate constata în orice
moment stadiul activităților.
6
Creată la începutul sec. XX și denumită după cel care a folosit pentru prima dată această procedură - Henry Gantt,
Adamiecki
25
GRAFICUL DE IMPLEMENTARE A CONTRACTULUI
Instruire in domeniul achizitiilor publice
Luni l e proi ectul ui L 1 / feb 2011 L 2/Mar 2011 L 3/Apr 2011 L4/mai 2011 L5/iunie 2011 L6/iul 2011 L7/aug 2011 L8/sept 2011
29 aug/2 sept
28 mar/1 apr
28feb/4 mar
30mai/3 iun
30 ian/4feb
14/18 mar
21/25 mar
16/20 mai
23/27 mai
11/15 apr
18/22 apr
25/29 apr
14/18 feb
21/25 feb
7/11 mar
9/13 mai
7/11 feb
27iun/1 iul
2/6 mai
4/8 apr
15/19 aug
22/26 aug
ACTIVITĂŢI
20/24 iun
13/17 iun
8/12 aug
11/15 iul
18/22 iul
25/29 iul
6/10 iun
5/9 sept
1/5 aug
4/8 iul
Sa ptă mâ na 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Componenta 0- Mobilizare
Raportare
Raport initial
Rapoarte intermediare
Raport Final- versiunea preliminara
Raport Final - varianta finala
Diagrame PERT7
7
PERT a apărut la sfârșitul anilor 1950, în cadrul forțelor navale ale SUA (Programul de lansare a rachetelor Polaris).
Termenul PERT (Program Evaluation and Review Technique – Tehnică de Evaluare și Revizuire a Pogramului) vine de la o
tehnică folosită pentru a calcula rezultatul cel mai probabil al unui proiect.
26
1.7 REZUMAT ŞI APLICAŢII
CONCEPTE CHEIE
Proiect
Obiective
Rezultate
Activităţi
REZUMAT
Aplicaţii
Activitate pe grupe: Definirea unui proiect (cu toate elementele sale) care va fi urmărit pe
parcursul implementării.
27
ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE
TEMĂ
Identificaţi un proiect cu toate elementele definitorii pentru care vom realiza monitorizarea,
evaluarea şi auditul.
28
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2
Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
Identificarea tipurilor de monitorizare
Definirea criteriilor de monitorizare
Identificarea instrumentelor şi documentelor utilizate în activitatea de
monitorizare
Înţelegerea modalităţii de urmărire a riscurilor
Rezultatele monitorizării/Raportare
29
2.1 CONCEPT. TIPURI DE MONITORIZARE
Din această cauză este necesar un mecanism care să avertizeze echipa de implementare a
proiectului asupra posibilităților de succes sau eşec ale proiectului. Monitorizarea contribuie
la economisirea resurselor şi asigură, în acelaşi timp, executarea corectă a proiectului.
8
DEX: monitorizare Tehnica de supraveghere cu ajutorul unui monitor. Supraveghere cu ajutorul unor specialiști sau a
unor instituții (internaționale) în diverse domenii (economic, medical, social, politic etc.)
30
Managementul trebuie să compare într-o manieră integrată încadrarea în timp, cost şi
performanţă a proiectului cu încadrarea de timp estimată, performanţele şi costurile estimate.9
Pe parcursul desfășurării unui proiect pot apărea diverse probleme. Dacă monitorizarea este
bine realizată, atunci managerul proiectului poate sesiza din timp aceste probleme și poate
acționa pentru soluționarea lor sau pentru introducerea unor schimbări. O problemă se
transformă într-o schimbare doar atunci când nu poate fi rezolvată fără să afecteze
constrângerile de timp, resurse și calitate. O schimbare poate fi determinată de diferiți factori,
de exemplu de factori externi, atunci când conducerea proiectului decide să facă o schimbare
de genul:
schimbarea tehnologiei;
pierderea susținerii financiare;
un nou finanțator cu idei noi;
schimbare de legislație;
factori naturali nefavorabili, etc.
31
- revizuirea graficului de implementare a proiectului, dacă acesta nu a decurs conform
planificării inițiale;
- ajustarea bugetului (realocarea de fonduri de la o activitate la alta, evitarea
cheltuielilor inutile);
- atribuirea de noi sarcini personalului (schimbarea personalului dintr-un domeniu în
altul, recrutarea de personal temporar pentru a se asigura încadrarea în grafic).
32
Tipuri de monitorizare
Monitorii tehnici pot efectua vizite de monitorizare în teren (anunţate sau inopinate), pentru
verificarea la faţa locului a progresului fizic al proiectului şi a sistemului său de management.
Scopul vizitei de monitorizare este:
să se asigure de faptul că proiectul progresează în conformitate cu calendarul
activităţilor inclus în contractul de finanţare;
să identifice posibilele probleme în implementarea proiectului şi să emită recomandări
de îmbunătăţire a acestora;
să identifice elementele de succes ale proiectului;
să asigure o comunicare strânsă între beneficiari şi comisiile de monitorizare, care să
conducă la o bună conlucrare în vederea implementării cu succes a proiectului
(realizarea tuturor indicatorilor prevăzuţi în contractul de finanţare).
Contractorul, prin intermediul Directorului/managerului de proiect, are obligaţia de a
participa la vizita de monitorizare şi de a furniza echipei de monitorizare toate informaţiile
solicitate.
Monitorizarea din punct de vedere economic
33
Pentru fiecare fază aferentă proiectului, decontarea cheltuielilor înscrise în devizul post calcul
se va efectua pe baza următoarelor documente:
Cererea de plată;
Procesul verbal de avizare internă;
Raportul de activitate;
Avizul comisiei de monitorizare;
Devizul postcalcul.
Dacă în rapoartele trimise sunt identificate omisiuni sau sunt necesare clarificări, inclusiv în
faza verificării documentației din punct de vedere economic în vederea efectuării
decontărilor, monitorii economici sau personalul economic angrenat în efectuarea plăţii vor
sesiza Autoritatea Contractantă care va decide pașii următori.
34
c. decizii mai bune,
d. îmbunătăţirea performanţei,
e. un design mai bun şi
f. mai multă informaţie.
Monitorizarea participativă ajută actorii implicaţi să înţeleagă împreună problemele cu care
se confruntă proiectul (cauzele problemelor, amploarea lor, efectele şi implicaţiile acestora).
Pe lângă avantajele pe care le are, este probabil ca participarea la monitorizare să aibă şi o
serie de neajunsuri, dintre care
a. costuri ridicate,
b. variaţii ale informaţiei şi
c. inexactităţi.
În faza de control, a fi eficace este mai important decât a fi eficient. Proiectul trebuie finalizat
atunci când este necesar. Dacă apar efecte sau evenimente adverse, proiectul poate fi încheiat
chiar dacă nu au fost parcurse toate etapele. Este important să nu se consume resurse fără
rost.
Monitorizarea în implementare este eficace atunci când
este pusă în practică un mecanism de feedback pentru rezolvarea conflictelor şi
corecţia abaterilor, în timp util
abaterile posibile au fost anticipate în faza de planificare, deci este posibilă aplicarea
de acţiuni corective sau apariţia abaterilor poate fi împiedicată prin acţiuni preventive
adecvate
35
Controlul proiectului înseamnă implementarea cu succes a proiectului, nu găsirea de vinovaţi
și/sau pedepsirea lor.
CE MONITORIZĂM?
10
http://www.tvet.ro/Anexe/2%20MANUAL%20MONITORIZARE%202009.pdf
36
în ce măsură rezultatele contribuie la atingerea scopului? (eficacitate)
ce schimbări apar în proiect? (impact)
dacă ipotezele sunt exacte
CUM MONITORIZĂM?
La nivel de documente
La faţa locului (vizite de monitorizare)
Intern culegerea de date (din mediu intern si extern), sistematic şi continuu,
analizarea lor, luarea deciziilor
Extern publicații în presă, rapoarte externe
37
- Stabilirea, încă de la începutul proiectului, a unui sistem de monitorizare şi alocarea
de resurse pentru aceasta (în bugetul proiectului). Specificarea indicatorilor de
monitorizare de la începutul proiectului creează premisele pentru realizarea eficientă a
monitorizării şi evaluării.
- Furnizarea unui minim de informații care însă să asigure posibilitatea luării deciziilor
potrivite cu precizarea că mai multe informații nu înseamnă neapărat o mai bună
informare.
- Asigurarea unui echilibru între informațiile cantitative şi cele calitative.
- Utilizarea mai multor surse de informații sau metode de colectare a datelor.
- Utilizarea pe cât posibil a sistemelor de colectare a datelor deja existente, pentru a
evita astfel crearea unor structuri paralele.
Pentru a evalua calitatea implementării proiectului şi a emite judecăţi trebuie să utilizăm
anumite criterii de monitorizare, stabilite în funcţie de aspectele monitorizate. Deciziile se vor
lua în funcţie de răspunsurile la întrebările care decurg din fiecare criteriu de monitorizare.
1. Relevanţa
Proiectul rămâne consistent cu priorităţile programului/ politicii?
Strategia şi obiectivele proiectului rămân relevante pentru beneficiari?
2. Fezabilitatea
Obiectivele proiectului pot fi atinse?
3. Atingerea obiectivelor proiectului
Rezultatele obţinute sunt în concordanţă cu planificarea, sunt de calitate şi
sunt relevante grupului ţintă?
Rezultatele obţinute contribuie efectiv la atingerea obiectivului
proiectului?
Proiectul contribuie la atingerea obiectivului general?
Beneficiarii finali vor profita de rezultatele proiectului?
4. Calitatea managementului de proiect
Resursele au fost livrate la timp şi s-au încadrat în bugetul alocat?
Activităţile au fost implementate la timp?
Informaţiile relevante referitoare la implementarea şi progresul proiectului
au fost colectate şi utilizate; stakeholderii au fost informaţi?
Au fost actualizate/revizuite planul de implementare şi bugetul?
5. Principiile de bună practică
38
Pentru evaluarea progresului proiectului pe perioada ciclului său de viaţă
se utilizează procese/criterii/proceduri agreate corespunzătoare?
Calitatea livrabilelor şi altor documente rezultate din implementarea
proiectului este corespunzătoare?
Analiza şi luarea deciziilor se bazează pe utilizarea instrumentelor
relevante (ex. Matricea Cadru Logic, graficul de timp etc)?
39
Graficul iniţial al proiectului este un element de referință. În urma constatărilor monitorizării,
managerul de proiect poate propune ajustarea/revizuirea graficului inițial. Graficul revizuit va
fi aprobat de Autoritatea Contractantă/beneficiar.
Referitor la graficul de implementare, se monitorizează:
secvenţialitatea activităţilor
încadrarea activităţilor în perioadele de timp aprobate
termene de predare ale livrabilelor
Matricea riscurilor
Conform definiţiei oferite de către autorul Patrik Gudda11 în lucrarea sa, „procesul de
monitorizare are scopul de a ajuta echipa specializată în asigurarea calităţii în identificarea
ariilor, a zonelor cu risc înalt şi posibile puncte de eşec”
11
Patrick Gudda , „A Guide to Project Monitoring and Evaluation” (2011)
40
Managementul riscului utilizează următoarele trei componente fundamentale: evaluarea
riscurilor, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea și controlul riscurilor.
Obiectivele managementului riscului sunt, în principal:
- identificarea factorilor/cauzelor riscului şi riscurile care ar putea afecta derularea
proiectului;
- evaluarea şi evidenţierea riscurilor şi formularea de răspunsuri strategice;
- prevenirea apariției riscurilor şi acţionarea din timp pentru reducerea impactului
acestora;
- asigurarea îndeplinirii obiectivelor proiectului
41
2.7.1 RAPORTARE
Raportarea face posibil ca informaţia colectată să fie folosită la luarea deciziilor pentru
îmbunătăţirea performanţei proiectului. Raportarea derulării proiectului se face conform
cerinţelor contractului.
SCOPUL RAPOARTELOR:
Informarea actorilor implicaţi despre progresul proiectului faţă de
planificarea iniţială
Înregistrarea realizărilor proiectului în perioada de raportare
Documentarea oricăror modificări faţă de planificarea iniţială
Promovarea transparenţei şi responsabilităţii
42
obiectivele urmărite; publicul ţintă
mesajul transmis prin implementarea proiectului
avantajele obţinute de organizaţia promotoare
evidenţierea obstacolelor și modalități de soluționare a acestora
identificarea rezultatelor neplanificate
evidenţierea valorii adăugate de proiect
CONCEPTE CHEIE
Monitorizare în implementare
Criterii de monitorizare
Instrumente de monitorizare
Raport de monitorizare
44
REZUMAT
MONITORIZAREA este un proces continuu ce se realizează pe toată perioada implementării
proiectului.
Monitorizarea se realizează pe baza unor criterii de monitorizare şi este atributul
managementului intern la toate nivelurile. Este o sursă importantă de informaţii despre
stadiul îndeplinirii obiectivelor proiectului ce permite managerului de proiect şi factorilor
interesaţi (stakeholders) să identifice problemele potenţiale înainte de apariţia acestora sau
imediat după aceea.
Oferă posibilitatea aplicării de măsuri corective care să asigure implementarea proiectului
în condiţii optime.
Datele rezultate din monitorizare stau la baza deciziilor (de continuare, stopare,
îmbunătăţire a proiectului).
Monitorizarea generează date ce pot şi trebuie utilizate în evaluare.
Controlul proiectului înseamnă implementarea cu succes a proiectului, nu găsirea de
vinovaţi sau pedepsirea acestora.
Monitorizarea trebuie percepută mai mult ca un instrument de management decât un
mecanism de control.
ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE
TEMĂ
45
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3
2. EVALUAREA PROIECTELOR
Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
Definirea conceptului şi a scopului evaluării
Identificarea tipurilor de evaluare
Definirea criteriilor de evaluare
Identificarea
Stabilirea conţinutului Raportului misiunii de evaluare
46
3.1 ELEMENTE DETERMINANTE ALE CONCEPTULUI DE EVALUARE
Prin evaluare se înțelege a estima mărimea, valoarea şi calitatea unui lucru. Pentru un
proiect/program, evaluarea implică o analiză sistematică cu scopul de a afla dacă şi în ce
măsură proiectele şi programele au fost implementate conform intențiilor, şi-au atins
obiectivele”.12
Evaluarea este o analiză riguroasă a activităților finalizate sau în curs de desfășurare, care
determină sau sprijină managementul responsabil, eficacitatea și eficiența.13
12
ŞANDOR, Sorin Dan, 2005, Analiză şi cercetare în administraţia publică, Ed. Accent
13
http://www.businessdictionary.com/definition/evaluation.html#ixzz2pbpwkjvG
14
David I. Cleland, Project Management: Strategic Design and Implementation.
47
Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determinate înainte de
implementarea acestuia (încă din faza de planificare). Trebuie să fie descrise instrumentele şi
procedurile de evaluare prin care se va determina dacă au fost sau nu îndeplinite obiectivele
şi dacă metodele utilizate au fost cele adecvate.
Evaluarea oferă un feed-back util pentru adaptarea proiectului la realitate şi pentru rezolvarea
optimă a problemelor apărute (planificarea viitoare a proiectului). Ea presupune
armonizarea punctelor de vedere ale părţilor implicate;
raportarea către părțile implicate;
îmbunătăţirea managementului;
atingerea rezultatelor așteptate ale proiectului și creșterea eficientei acestuia;
oferirea informaţiilor pentru luarea deciziei în legătură cu continuarea proiectului sau
alegerea dintre mai multe alternative.
Procesul de evaluare include patru etape importante, fiecare implicând parcurgerea unor
pași15:
definirea ( de ce se realizează evaluarea, ce dorim să obținem în urma evaluării,
resursele financiare și de timp de care dispunem pentru realizarea evaluării)
planificarea (elaborarea planului misiunii de evaluare)
colectarea (informațiilor necesare, aspecte etice)
comunicarea (diseminarea și utilizarea rezultatelor evaluării)
15
Evaluation Step-by=Step Guide, State Government Victoria, Department of Planning and Community
Development, 2008
48
3.1.1 RIGOAREA METODOLOGICĂ
16
Marc T. Braverma , Mary E. Arnold - An evaluator's balancing act: Making decisions about methodological rigor,2008
49
3.1.2 ABORDAREA PARTICIPATIVĂ
Evaluarea trebuie să beneficieze într-o foarte mare măsură de aplicarea unei „abordări
participative”. Este important ca toate părţile direct interesate să experimenteze evaluarea ca
un instrument practic de management şi nu ca un instrument de control care să fie utilizat de
reprezentanţii de la nivelele ierarhice superioare, de Guvern sau de instituţiile finanţatoare.
Caracterul participativ al unei evaluări poate fi realizat prin acordarea unei atenţii suficiente
următoarelor aspecte:
- discuţiile despre scopul, mijloacele şi abordările evaluării, în faza de pregătire a
evaluării;
- selecţia atentă a tehnicilor de cercetare şi de luare a interviului utilizate pe parcursul
evaluării;
- implicarea unui număr cât mai mare de reprezentanţi ai părţilor interesate în
colectarea datelor şi în dezbaterea raportului de evaluare.
Referitor la ultimul punct, măsura în care este permis ca reprezentanţii părţilor interesate să
influenţeze natura şi conţinutul concluziilor finale şi recomandărilor evaluării este esenţială.
Nu se poate aştepta o evaluare de bună calitate decât atunci când este clar pentru toate părţile
direct interesate, nu numai „managerilor evaluării”, ce informaţii ar trebui să furnizeze
activitatea de evaluare. Aceasta nu include doar întrebările la care ar trebui să răspundă
evaluarea, dar şi forma în care trebuie oferite răspunsurile şi mijloacele care trebuie folosite
pentru obţinerea răspunsurilor. Trebuie să fie clar factorilor interesaţi că acuratețea și
calitatea informațiilor furnizate evaluatorilor este esențială în obținerea unor concluzii reale.
Fără o comuniune de interese între părţile interesate, evaluarea este în pericolul de a degenera
într-o raportare despre părţile interesate secundare către cele primare, realizată de „experţi”
50
mai mult sau mai puţin dezinteresaţi, imprimând astfel evaluării un caracter steril în termeni
de impact managerial.
Regula de aur ar trebui să fie: „Dacă datele nu pot fi disponibile din motive
financiare sau de timp, nu desfăşuraţi evaluarea”.
17
Managementul proiectelor. Monitorizarea și evaluarea proiectelor-ADR Nord , Bălți, 2013
51
obiectivele se referă la infrastructura şi dezvoltarea regională (inclusiv dezvoltarea IMM-
urilor), analiza cost-beneficiu (atât pentru evaluarea financiară cât şi pentru cea economică).
Pentru desfăşurarea evaluării se vor utiliza (fără a se limita la) următoarele documente și
instrumente:
- Termenii de referinţă ai misiunii de evaluare
- Documentele proiectului necesare pe parcursul evaluării (propunerea de
proiect, oferta tehnică şi financiară, graficul de timp, Matricea cadru logic a
proiectului, contractul etc)
- Rapoartele generate în perioada evaluată (de monitorizare a progresului,
rapoarte financiare etc)
- Interviuri, anchete, inspecţii, fişe de control
- Liste de verificare
- ….
Este foarte importantă selecția corectă a instrumentelor ce se vor utiliza în evaluare. Acestea
trebuie să fie adecvate tipului și scopului evaluării, ușor de utilizat, să fie eficiente din punct
de vedere al costurilor, valide și credibile.
La finalizarea evaluării se elaborează Raportul misiunii de evaluare
1. Introducere
Se precizează titlul proiectului/programului care va fi evaluat și se descriu în 1-2
paragrafe scurte
(i) principalele sale caracteristici, de exemplu contextul (aria de
cuprindere, sectorul etc), nivelul (program, proiect), tipul proiectului
(investiție/infrastructură, reformă instituțională, reforma socială);
52
(ii) dacă studiul se efectuează înainte (evaluare de tip ex-ante), în timpul
implementării (evaluare de tip interim), la finalizare (evaluare finală)
sau la ceva timp după finalizare (evaluare de tip ex post);
(iii) programul de timp și bugetul estimat ce se va aloca misiunii de
evaluare.
2. Obiectivele evaluării
Se va indica
(i) de ce se face evaluarea (de ex. cerințe legale, care răspund la o
solicitare din partea factorilor de decizie, a altor actori etc) sau scopul
ei principal (responsabilități, exemple de bune practici care pot fi
aplicate în proiecte viitoare, verificarea progresului proiectului curent
și posibila necesitate de re-orientare, uneori având în vedere o fază
ulterioară);
(ii) cui i se adresează în primul rând (grupurile țintă);
(iii) rezultatele așteptate (de ex. rapoarte, prezentări, seminarii de
feedback).
3. Context
Pe maximum 2 pagini se vor specifica obiectivele proiectului care urmează a fi
evaluat, subliniind contextul și evoluția acestuia; elementele și caracteristicile sale
cheie; costurile și durata sa; orice modificări semnificative aduse obiectivelor sau
planurilor inițiale; și (dacă este vorba despre evaluarea unei activități aflate în
desfășurare) stadiul curent al implementării, indicând orice succese sau probleme
notabile.
Aspecte care trebuie analizate
Se vor specifica în detaliu (i) principalele aspecte pe care trebuie să le abordeze
evaluarea și principalele întrebări la care se așteaptă răspunsuri, (ii) nivelul de analiză
necesar în fiecare caz. Se va indica, dacă este posibil, care din cele cinci criterii de
evaluare (eficiență, eficacitate, relevanță, impact, sustenabilitate) sunt cele mai
relevante.
4. Aspecte metodologice
În această secțiune
53
(i) se vor menționa principalele documente de referință (Reglementări,
acorduri de Finanțare/contractul proiectului, evaluări anterioare);
(ii) se vor specifica criteriile de evaluare, menționând pe scurt, în fiecare
caz, aspectele specifice ale fiecăruia;
(iii) acolo unde este posibil, se vor indica tehnicile de evaluare și metodele
de cercetare, de exemplu: metodele de colectare a datelor, incluzând
chestionare, eșantionare, discuții cu grupul țintă și alte forme de contact
și implicare a beneficiarului;
(iv) se vor include instrucțiuni pentru evaluatori în scopul elaborării (sau
revizuirii, după cum este cazul) a Matricei Cadru Logic a proiectului;
(v) se vor include orice instrucțiuni specifice referitoare la abordarea
aspectelor cheie care trebuie analizate.
Evaluatorii vor verifica, analiza şi evalua în detaliu și aspecte legate de
Integrarea şi impactul aspectelor orizontale în proiect
Valoarea adăugată
Vizibilitatea proiectului
6. Echipa de evaluare
Se va indica numărul de experți solicitat, precum și calificările și experiența acestora,
acordând o atenție specială cerințelor referitoare poziției de Evaluator șef. Este
important ca cel puțin unul dintre membrii echipei să aibă experiență solidă în
conducerea evaluărilor pentru a ocupa poziția de evaluator șef.
54
Elaborarea unei planificări riguroase asigură atingerea obiectivelor evaluării.
Modalitatea cea mai frecvent întâlnită este planificarea intervalului în care se
desfășoară evaluarea/programarea în timp a misiunii de evaluare, inclusiv prezentările
parțiale și depunerea rapoartelor (acordând un timp corespunzător pentru comentarii
din partea actorilor principali). Se vor programa și briefing-uri la începutul și sfârșitul
misiunilor, precum și întâlniri pe marginea rapoartelor, workshop-uri și seminarii
către finalul evaluării, ca parte a procesului de feedback.
Planul de lucru trebuie să fie elaborat într-un mod cât mai simplu și clar, să includă
elementele esențiale, să fie ușor de urmărit de către toți cei implicați în procesul
evaluării. Exemple:
sau
55
Se pot elabora și alte tipuri de planificări, de exemplu: dacă scopul principal al evaluării este
de a determina dacă proiectul/programul și-a atins obiectivele va trebui să realizăm o
planificare incluzând:
- Obiectivele clare ce trebuie evaluate
- Întrebările care ne vor ajuta să evaluăm gradul de atingere a obiectivelor
- Identificarea informațiilor necesare pentru a putea găsi răspunsul la întrebări
- Sursele care ne vor oferi aceste informații
Un astfel de plan ar putea fi elaborat tabelar:
56
Pentru ca activitatea de evaluare să răspundă scopurilor urmărite de acest proces complex, la
nivelul Uniunii Europene s-au conturat 5 criterii generale folosite în cadrul oricărui exerciţiu
de evaluare - criteriile “DAC”18. Acestea sunt:
3.3.1 RELEVANŢA
18
Criteriile au fost descrise pentru prima dată într-un document al Comitetului de Sprijin pentru Dezvoltare
OECD (OECD Development Aid Committee) din 1991, document intitulat “Principiile DAC pentru Evaluarea
Asistentei in Dezvoltare (DAC Principles for the Evaluation of Development Assistance”).
57
stabilirea clară a obiectivelor şi indicatorilor de verificare
analiza prezumţiilor şi riscurilor
stabilirea unui management corespunzător şi eficient
stabilirea unor sisteme clare şi eficiente de monitorizare şi evaluare
asigurarea sustenabilităţii, inclusiv a celei financiare şi economice
3.3.2 EFICIENŢA
58
3.3.3 EFICACITATEA
Criteriul de eficacitate se referă la modul în care au fost utilizate rezultatele intervenției sau
cum au fost realizate beneficiile previzionate - cu alte cuvinte, dacă scopul proiectului a fost
atins, dacă proiectul şi-a atins obiectivele stabilite în faza de programare.
Întrebarea cheie este: Ce beneficiu a adus proiectul în practică, prin raportarea la măsura în
care subiecţii vizaţi au beneficiat în mod real de pe urma produselor sau serviciilor pe care
proiectul le-a făcut disponibile?
Analiza eficacităţii trebuie să arate contribuţia rezultatelor la realizarea scopului proiectului.
Se analizează
beneficiile obţinute de diferite grupuri ţintă (cu referire la egalitatea de şanse,
egalitatea între sexe, grupuri vulnerabile, persoane cu dizabilităţi, etc.)
dacă beneficiarii anticipaţi au participat la implementare
dacă prezumţiile şi riscurile au afectat realizările proiectului
dacă responsabilităţile diferiţilor actori implicaţi au fost echitabil distribuite
3.3.4 IMPACTUL
59
o au contribuit la aspectele orizontale (egalitatea e şanse, calitatea
mediului etc)?
Contribuţia proiectului la realizarea programului din care face parte (obiectivele
specifice ale proiectului contribuie la realizarea obiectivului general?)
A existat un impact neplanificat? Dacă da, în ce măsură acesta a afectat impactul de
ansamblu?
Vizibilitate, efecte de multiplicare, efecte de antrenare, efecte de distorsionare, efecte
întâmplătoare, neintenţionate, auxiliare.
3.3.5 SUSTENABILITATEA
60
Vor avea beneficiarii puterea financiară de a susţine toate costurile după terminarea
finanţării? Beneficiarii îşi vor putea permite să menţină produsele sau serviciile
oferite prin proiect după terminarea finanţării?
Aspectele tehnice/tehnologice, de exemplu
- dacă tehnologia, cunoștințele, procesele sau serviciile furnizate sunt adecvate
necesitaților reale ale beneficiarilor, abilitaților sau cunoștințelor existente;
- au fost luate în considerație tehnologii alternative, dacă au existat mai multe
opțiuni;
- beneficiarii vizați au fost capabili să se adapteze și să mențină tehnologia
obținută fără asistență suplimentară, la costuri de mentenanță, operare și
înlocuire minime și cu rebuturi minime
Măsura în care beneficiarii s-au adaptat la noile tehnologii
Cele cinci criterii de evaluare nu sunt examinate simultan în mod obligatoriu în cadrul
oricărei evaluări, ci sunt adaptate în funcţie de momentul la care intervine evaluarea, stadiul
implementării programului şi obiectivele evaluării. De exemplu:
Mai jos este prezentată schematic legătura dintre criteriile de evaluare și elementele
principale ale proiectului/programului.
61
3.4 TIPURI DE EVALUARE
Scopul generic al majorității evaluărilor este acela de a oferi un feedback util pentru o
varietate de public, inclusiv agenții de dezvoltare, organisme de finanțare, comunități
relevante etc. Pentru a planifica evaluarea în conformitate cu metoda de evaluare cea mai
adecvată, este necesar să se înțeleagă diferența dintre tipurile de evaluare. Există o varietate
de modele de evaluare iar tipul de evaluare ar trebui să fie adecvat nivelului de dezvoltare al
proiectului/programului. Stadiul proiectului/programului și domeniul de aplicare al acestuia
vor determină nivelul efortului și metodele care urmează să fie utilizate.
În ceea ce privește clasificarea diferitelor tipuri de evaluare am putea afirma că există două
abordări principale, în funcţie de scopul evaluării:
Formativă
Sumativă
62
oferind totodată repere pentru modificări ce pot fi realizate pe perioada derulării
proiectului19.
Unul dintre obiectivele evaluării formative este cel de verificare a conformităţii, fiind parte
a procesului de evaluare prin care se urmăreşte verificarea în teren a modului în care sunt
desfăşurate activităţile, dacă acestea se implementează conform planificării şi datelor
oferite de implementator în rapoartele de monitorizare.
Aşa cum subliniază autorii manualului evaluării al National Science Foundation (Westat
et. al, 2002), evaluarea formativă are două aspecte semnificative: a) primul ce se orientează
asupra implementării conform planificării realizate iniţial în cadrul proiectului şi b) al
doilea, c a r e urmăreşte să măsoare progresul realizat în atingerea obiectivelor propuse.
Indiferent că se referă la evaluarea implementării sau a progresului înregistrat în cadrul
programului, evaluarea formativă urmăreşte evaluarea procesului.
19
Peter H. Rossi, Howard E. Freeman,Mark W. Lipsey- Evaluation a Systematic Approach, sixth Ed. 2004
20
Boulmetis & Dutwin, 2005
63
Un dezavantaj poate decurge din faptul că judecățile sunt emise înainte de finalizarea
proiectului/activităților, moment la care nu se pot vedea toate rezultatele. Din acest motiv
există șansa unei aprecieri eronate a rezultatelor finale.
Evaluarea sumativă are loc la finalizarea proiectului și oferă o perspectivă totală asupra
eficacității proiectului. Studiul în general se focalizează pe evaluarea rezultatelor și a
beneficiilor proiectului. Scopul evaluării sumative este de a examina succesul unui proiect.
Evaluarea sumativă are loc după ce au fost efectuate schimbările, după ce proiectul s-a
stabilizat şi după ce ne putem da seama de impactul acestuia.21. Evaluarea sumativă
colectează informaţii despre procese, impacturi şi rezultate. „Când bucătarul gustă supa, este
formativă; când musafirii gustă supa, este sumativă.”22
Rezultatele evaluării sumative sunt utile în special finanțatorilor deoarece ajută în procesul de
luare a deciziilor pentru activitatea de dezvoltare ulterioară și viitoare. Tipurile cel mai des
întâlnite de evaluare sumativă sunt23:
21
Training in servicii integrate de asistenţă social- vol I, Social Services Institution Building in Romania An EU-funded
project implemented by BBI – STAKES – ADECRI and PwC Romania, 2005
22
Bob Stake Standards-Based and Responsive Evaluation2003
23
Web Center for Social Research Method’s Research Methods Knowledge Base (http://www.socialresearchmethods.net)
64
- Evaluarea bazată pe obiective, care determină dacă au fost atinse obiectivele
preconizate ale unui proiect/program.
- Evaluarea rezultatelor, care investighează dacă proiectul/programul a provocat efecte
măsurabile asupra rezultatelor țintă definite în mod specific. (de exemplu: Ce efect are
implementarea programului asupra studenților?)
- Evaluarea impactului este mai răspândită și evaluează efectele generale sau nete -
anticipate sau neintenționate - ale proiectului/programului. Ce impact are acest
proiect/program asupra unei organizații mai mari (de exemplu, liceu sau colegiu),
comunitate sau sistem?
- Analiza cost-eficiență și/sau cost-beneficiu, adresează întrebări referitoare la eficiență
prin standardizarea rezultatelor în ceea ce privește costurile lor în unități monetare și
valori. Cât de eficient este programul meu în ceea ce privește costurile?
Avantajul acestui tip de evaluare este că, la momentul evaluării toate activitățile sunt
finalizate deci este exclus a se trage concluzii eronate.
Schematic sunt reprezentate cele două tipuri de evaluare și legătura acestora cu elementele
proiectului24:
24
Six Steps to Effective Evaluation - A handbook for programme and project managers, Glenaffric Ltd (2007
65
În funcţie de momentul realizării există următoarele tipuri de evaluare
Diferite puncte de vedere ale aplicării criteriilor de evaluare în funcție de momentul realizării
evaluării sunt prezentate în tabelul de mai jos:
66
Evaluarea ex-ante
Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanţate, parcurg un proces de pre-
evaluare. Pre-evaluarea este procesul prin care finanţatorul, în baza documentaţiei
proiectului, determină dacă proiectul propus răspunde cerinţelor sale.
Utilizarea analizei ex-ante ajută la crearea unei idei asupra impactului viitor al unui
proiect/program ce urmează a fi pus în aplicare curând. Ea este realizată înainte de începerea
implementării unui proiect, ca parte a planificării.
Această evaluare este efectuată de personal calificat în acest sens, de regulă independent,
adică neimplicat în implementarea ulterioară şi care nu are nici un fel de altă relaţie cu
factorii implicaţi în proiecte. În funcţie de cerinţele finanţatorului, se stabilesc criteriile de
selecţie pe baza cărora se face evaluarea şi ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare şi
selecţie sunt specifice atât finanţatorului cât şi tematicii care este abordată în procesul de
finanţare.
Cu toate acestea există câteva aspecte comune care stau la baza proceselor de selecţie şi
anume sunt analizate o serie de aspecte care constituie elemente definitorii pentru toate
proiectele, cum ar fi:
67
oportunitatea temei propuse;
obiectivele şi activităţile prevăzute a fi realizate;
strategia şi metodele propuse a fi utilizate;
realismul planului operaţional;
bugetul proiectului;
echipa de lucru;
managementul proiectului;
formele de raportare şi evaluare a rezultatelor propuse;
documentația de proiect (Proiect tehnic, Studiu de fezabilitate, avize, etc.).
Pre-evaluarea proiectelor în vederea finanţării se bazează foarte mult pe estimări şi mai puţin
pe date concrete. De aici decurge dificultatea pentru cei puşi în situaţia de a evalua un proiect
dar, mai ales, pentru cei care întocmesc documentaţiile proiectelor. Precizarea foarte clară şi
justificarea temeinică a fiecărui element al proiectului dau posibilitatea evaluatorului de a
avea o imagine cât mai complexă asupra condiţiilor, obiectivelor şi resurselor presupuse de
acesta. Este important ca interpretarea să se facă într-un mod care să ofere o imagine cât mai
apropiată de obiectivele urmărite.
Evaluarea intermediară
68
proiectului este de 2 ani, evaluarea intermediară se va realiza după primul an de
implementare).
Acest tip de evaluare se poate concentra pe două aspecte: dinamica internă a procesului de
implementare (atingerea obiectivelor strategice, a scopurilor sau priorităților stabilite în
cadrul procesului de planificare strategică) și/sau modul specific de implementare şi efectele
acestuia.
Evaluarea intermediară se bazează în principal pe datele culese prin monitorizare şi este
vitală pentru revizuirea şi corectarea în timp real a planului de acțiune şi a activităților
prevăzute. Acest tip de evaluare se bazează pe analiza rezultatelor obținute în proiect până la
momentul evaluării. Prin acest tip de evaluare se obţin rezultate preliminare ale implementării
proiectului.
Așa cum rezultă din tabelul anterior, evaluarea intermediară se concentrează asupra relevanței
și eficienței, dar examinează și constrângerile întâmpinate precum și cauzele care au
contribuit la apariția acestora.
În ceea ce privește eficacitatea și impactul, sunt examinate tendințele viitoare pe baza
indicatorilor de performanță, a rezultatelor și a stadiului de implementare a activităților.
Sustenabilitatea este examinată pe baza estimărilor.
Evaluarea intermediară urmărește
dacă proiectul este implementat conform planificării
cauzele nerealizărilor constatate
ce succes s-a înregistrat până la momentul evaluării
ce îmbunătățiri trebuie aduse
Evaluarea intermediară constituie o oportunitate pentru revizuirea proiectului. Chiar și în
cazul proiectelor care au fost planificate, printr-o evaluare ex-ante, condițiile reale și diverși
factori interni și externi necesari pentru succesul proiectului se pot modifica sau de multe ori
devin mai clari după începerea activităților. Aceste realități pot constitui baza pentru o
verificare a strategiei proiectului.
69
Evaluarea finală (la terminarea proiectului)
70
Cu privire la întrebările care se pun în cadrul evaluărilor finale, acestea sunt de tipul
„Proiectul a meritat să fie pus implementat?", "A fost metoda de cooperare tehnică eficientă?
sau "Efectul proiectului va fi sustenabil "?
Evaluatorii trebuie să clarifice cui îi sunt adresate recomandările și lecțiile învățate incluse în
raportul evaluării (destinatarul feedback-ului).
Evaluarea finală este o parte importantă a proiectului deoarece conferă valoare rezultatelor
acestuia.
Evaluarea ex-post
Evaluările ex-post verifică dacă rezultatele pe care s-a implementat proiectul continuă, după o
anumită perioadă de timp de la finalizarea proiectului. Rezultatele acestor evaluări sunt
utilizate la proiecte similare în faza de planificare sau la formularea programelor la nivel
macro, de exemplu în programele de țară.
În evaluările ex-post, studiile se concentreze pe două criterii de evaluare: "impact" - care este
de așteptat să apară după o anumită perioadă de timp după încheierea proiectului, și
„sustenabilitate" - în cazul în care se analizeze dacă efectul proiectului continuă să se producă
după încheierea acestuia și deci a finanțării externe. Până la evaluarea la finalizarea
proiectului, aceste criterii au fost examinate pe baza previziunilor, însă în evaluarea ex-post,
acestea sunt examinate pe baza performanței reale obținute.
Internă (autoevaluare)
Externă
Evaluarea externă este iniţiată şi controlată de finanţator și de obicei face parte din acordul
contractual. Acest tip de evaluare este realizată de persoane independente care nu sunt
71
implicate în implementarea proiectului. Adesea, evaluatorii externi au o expertiză specializată
mai mare decât cei interni şi sunt priviți ca independenți, ceea ce influențează pozitiv
credibilitatea evaluării. Nefiind direct implicați în proiect, evaluatorii externi pot veni cu o
perspectivă diferită în evaluare. Activitatea acestora este adesea susţinută de echipa
proiectului.
În termeni generali, evaluarea este uneori clasificată în trei tipuri: de proces, de rezultat și
de impact.
Pentru a decide tipul de evaluare necesar se pot utiliza întrebările la care acesta ar trebui să
ofere răspuns:
25
J. Hughe „A Project Manager’s Guide to Evaluation”, L. Nieuwenhuis 2005.
26
Cadrul CIPP a fost dezvoltat ca un mijloc de a lega evaluarea programului de procesul de luare a deciziilor. Scopul este
de a oferi o analiză și o bază rațională luarea deciziilor. CIPP este un acronim pentru context, intrare, produs și proces.
CIPM este un model de evaluare, care necesită evaluarea contextului, de intrare, proces și produs în judecarea unei valori de
program.
72
Aspecte evaluate Întrebări sugerate
73
3.5 REALIZAREA MISIUNII DE EVALUARE
În efectuarea unui exerciţiu de evaluare, există 4 principii ale evaluării care trebuie aplicate
pentru a inspira încredere în procesul de evaluare şi pentru a asigura credibilitatea evaluării27.
Aceste principii sunt:
Imparţialitatea şi independenţa evaluatorilor
Credibilitatea evaluării
Participarea actorilor implicaţi
Utilitatea evaluării
27
Preluat din 2004 EuropeAid Project Cycle Management Guidelines (Ghidul EuropeAid 2004 de
management al ciclului de proiect).
74
Evaluatorii trebuie să dezvolte şi să raporteze analize, opinii şi concluzii nepreferenţiale, să
refuze lucrarea de evaluare dacă există ameninţări certe privind obiectivitatea, imparţialitatea
sau independenţa lor.
75
Principiul integrităţii obligă toţi evaluatorii să fie cinstiţi şi oneşti în toate relaţiile
profesionale şi de afaceri. Integritatea implică o comportare corectă şi sinceră. Evaluatorul nu
va realiza cu bună ştiinţă un raport de evaluare, un raport de verificare sau nu va emite orice
altă opinie referitoare la evaluare care:
conţine declaraţii sau informaţii false, greşite sau întocmite în mod necorespunzător;
conţine erori fundamentale prin omisiune sau realizate cu intenţie.
Dacă un evaluator descoperă asocierea sa cu astfel de informaţii sau erori, va trebui să ia
imediat măsurile necesare pentru a corecta erorile efectuate şi să informeze clientul şi
destinatarul lucrării despre cele constatate.
Implicarea factorilor interesaţi în evaluare este crucială pentru a garanta faptul că diferite
perspective sunt luate în considerare şi reflectate în rezultatele evaluării. Determinarea
factorilor interesaţi relevanţi reprezintă un pas esențial în desfăşurarea evaluării. Obţinerea
acordului din partea celor cu un interes îndreptăţit în evaluarea proiectului/programului (fie
din partea beneficiarilor, fie a managerilor de proiect/program, membrilor grupului ţintă etc)
este importantă pentru conferirea sentimentului de “posesiune” asupra rezultatelor şi
recomandărilor evaluării.
În conformitate cu principiul parteneriatului, ori de câte ori este posibil, finanțatorii și
beneficiarii ar trebui să fie implicați în procesul de evaluare. Din moment ce rezultatele
evaluării sunt relevante pentru ambele părți, termenii de referință ai evaluării ar trebui să
abordeze chestiuni de interes pentru fiecare partener, iar evaluarea ar trebui să reflecte
punctul de vedere al eficienței și a impactului activităților în cauză. Principiul imparțialității
76
și independenței în timpul evaluării trebuie să se aplice în mod egal beneficiarilor și
finanțatorilor.
Participarea și imparțialitatea vor spori calitatea evaluării care, la rândul său, are implicații
semnificative pentru viabilitatea pe termen lung a proiectului deoarece beneficiarii sunt
singurii responsabili pentru asigurarea sustenabilității proiectului după ce finanțarea s-a
încheiat. Ori de câte ori este cazul, punctele de vedere și expertiza grupurilor afectate ar
trebui să constituie o parte integrantă a evaluării. Implicarea tuturor părților interesate oferă o
oportunitate de învățare prin practică și va întări aptitudinile și capacitățile beneficiarilor.
Organizarea şi desfăşurarea unei evaluări implică mult mai mult decât observarea din afară şi
redactarea unei analize independente a proiectului/programului în discuţie. Unul dintre cele
mai complexe aspecte cu care se confruntă evaluatorii profesionişti se referă la stabilirea
modului în care îşi vor derula activitatea şi la modalitatea în care vor identifica şi formula
concluziile şi recomandările evaluării. Metodologia aleasă pentru evaluare este de o
importanţă vitală în asigurarea transparenţei acestui exerciţiu. Natura acestei activităţi (care
implică o analiză evaluativă sau un raţionament analitic asupra beneficiilor unei intervenţii)
poate determina managerii proiectului evaluat să caute motive de justificare, fiind mai puţin
entuziaşti în legătură cu activitatea de evaluare. Prin urmare, este de o importanţă vitală ca
evaluatorii să poată demonstra că au adoptat o abordare metodologică amănunţită şi credibilă
în realizarea evaluării.
77
Metodologiile standard de evaluare includ, fără a se limita la:
- sondaje pentru beneficiari şi managerii de proiect/program
- studii de caz
- consultarea factorilor interesaţi
- abordări mai tehnice, precum analiza cost beneficiu, analiza econometrică, modelarea
macro-economică şi analiza regresivă.
78
care să permită colectarea informațiilor necesare cu un grad mare de acuratețe. De asemeni
trebuie verificată existența unor baze de date deja create și validate care ar putea fi utilizate
fără consum suplimentar de resurse. Identificarea persoanelor precum și a celorlalte surse de
informații care să ofere informații precise și credibile este un alt aspect important.
Documentele analizate vor include, fără a se limita la:
o Planul de implementare al proiectului (inițial și actualizat)
o Bugetul proiectului (inițial și actualizat)
o Minutele ședințelor relevante ( ale Comitetului de coordonare, ședințe de progres etc)
o Registrul riscurilor
o Lista stakeholderilor și beneficiarilor proiectului
o Toate documentele inițiale ale proiectului (Propunerea de proiect, contractul, raportul
inițial, studii etc)
o Rapoartele de progres ale proiectului, rapoartele de monitorizare/evaluare anterioare,
dacă există etc
o Lista livrabilelor cu termene și aprobările scrise ale acestora emise de către beneficiar.
Datele colectate pot fi calitative sau/și cantitative. Datele calitative sunt descrieri ale
caracteristicilor ce se analizează și sunt adesea colectate în final prin întrebări deschise,
sondaje de feedback sau rapoarte de sinteză. Acestea furnizează informații valoroase și
eficiente dar uneori poate fi dificil de comparat, reprodus și generalizat acest tip de
informații. Datele cantitative sunt valori numerice sau statistice folosite pentru a exprima
cantitățile unei variabile. Acest tip de date este relativ ușor de stocat și gestionat și poate fi
generalizat și reprodus cu ușurință, dar nu întotdeauna datele cantitative pot oferi o imagine
completă asupra unui proiect/program. O combinație a acestor două tipuri de date va oferi o
imagine mult mai completă asupra proiectului evaluat.
79
confirma graficul de timp al misiunii de evaluare
Echipa de evaluare :
Utilizează cele mai relevante şi adecvate surse de informaţii
Realizează corelarea informaţiilor
Analizează, prelucrează și sintetizează datele şi informaţiile colectate şi le prezintă în
cadrul unei şedinţe cu managementul proiectului şi ordonatorul evaluării
Interviurile se numără printre cele mai utilizate metode de a realiza o cercetare. Există trei
tipuri de interviuri: structurate, nestructurate și semi-structurate. În timp ce interviul structurat
este mai adecvat pentru evaluări cantitative, celelalte două tipuri sunt mai utile evaluării
80
calitative. Alegerea persoanelor intervievate trebuie atent realizată așa încât aceste persoane
să fi avut un rol în proiect, să fie capabile să furnizeze informații relevante și credibile etc.
Procesarea datelor/informațiilor colectate este etapa cea mai importantă a procesului evaluării
deoarece din prelucrarea și interpretarea informațiilor colectate vor rezulta concluzii utile,
importante și recomandări pe baza cărora se vor lua decizii. Este important ca toți membrii
echipei de evaluare să contribuie în această etapă. Transformarea datelor și informațiilor în
concluzii valoroase are loc în cadrul unui proces în care se pot distinge patru etape:
i. Convertirea datelor brute în date colectate, organizate
Această etapă ar putea include "centralizarea statistică" a datelor numerice,
gruparea observațiilor și comentariilor de la interviuri etc prin similitudine de
conținut, sursă, răspunsuri pozitive sau negative și alți factori. De asemeni se va
realiza o centralizare a constatărilor referitor la livrabile, rezultate etc față de ceea
ce era previzionat.
ii. Verificarea și analizarea datelor implică verificarea datelor în ceea ce privește
fiabilitatea, valabilitatea, condițiile în care au fost colectate, contextul etc. Pot
exista factori care trebuie luați în considerare în această etapă, de exemplu,
interviurile (cele mai eficiente sau mai puțin relevante) care ar fi putut afecta
datele (de exemplu, modificări de personal). Cu toate că problemele majore ar fi
trebuit eliminate în etapa de colectare a datelor, pot exista, în mod inevitabil, unele
probleme care ar putea afecta negativ concluziile evaluării (de exemplu unele
dintre datele colectate vor trebui eliminate ca fiind nerelevante pentru perioada
evaluată).
iii. Interpretarea datelor
Este o etapă importantă dat fiind o largă gamă de posibile interpretări și explicații
care pot fi luate în considerare. Aceasta implică, de asemenea, identificarea
posibilelor relații cauză - efect, a tendințelor generale și a indicațiilor. Acum se
emit ipoteze care pot fi testate și este momentul în care sunt identificate lacunele
de date, adică se constată că este nevoie de mai multe dovezi în anumite zone.
iv. Extragerea concluziilor
81
În cele din urmă, trebuie să tragem câteva concluzii din multitudinea de posibile
interpretări. De aceste concluzii va depinde în întregime succesul misiunii de
evaluare precum și, implicit, luarea deciziilor.
Sinteza este etapa în care se pregăteşte raportul final al evaluării în forma preliminară (draft).
Datele și informațiile colectate sunt organizate și pregătite pentru analiză, după care sunt
interpretate față de criteriile stabilite.
Echipa de evaluare se va asigura că:
Evaluările efectuate sunt obiective şi echilibrate
Afirmaţiile sunt verificabile şi corecte
Toate considerațiile legale au fost respectate
Recomandările sunt realiste
Modificările propuse sunt deja cunoscute (pentru a evita ofensarea, iritarea,
confuzia celor care vor citi raportul)
Când se elaborează raportul misiunii de evaluare trebuie avute în vedere câteva idei de bază
care să ajute la elaborarea unui raport concentrat pe problemele evaluate:
- Gândiți-vă la modul în care rezultatele evaluării vor fi utilizate ulterior.
Recomandările și lecțiile învățate vor avea o valoare mai mare dacă vor fi concepute
82
pentru a facilita implementarea. Limitați numărul acestora și ordonați ideile în funcție
de semnificație și importanță.
- Scrieți raportul pentru toate segmentele de public cheie interesat. Conținutul
raportului trebuie să fie ușor de urmărit, raportul trebuie să fie scris clar și concis pe
baza ideilor principale. Gradul de detaliere trebuie să fie adecvat așa încât să se
asigure informarea completă și corectă a publicului interesat.
- Aspectul raportului trebuie să fie vizual atractiv. Se recomandă folosirea de grafice
sugestive, în culori.
- Asigurați-vă că recomandările făcute sunt realiste în contextul dat al dezvoltării.
Acestea vor avea valoare crescută dacă vor fi formulate așa încât să poată facilita
implementarea și să fie realizabile în condițiile impuse de bugetul alocat.
Raportul de evaluare trebuie să conțină cel puțin următoarele elemente:
1. Sumar executiv (cel mult 5 pagini concentrat pe punctele esențiale) – acesta
este o prezentare concisă a raportului care oferă cititorului o imagine de
ansamblu asupra elementelor evaluării, subliniind performanțele,
recomandările și lecțiile învățate.
i. Background-ul evaluării
ii. Descrierea succintă a Termenilor de referință ai misiunii de evaluare
(scopul evaluării, perioada evaluată, ordonatorul evaluării)
iii. Concluziile cele mai importante ale evaluării ce vor fi dezvoltate în
raport
iv. Recomandări și lecții învățate
2. Introducere (1-2 pagini ) în care se prezintă
i. Scopul raportului, perioada evaluată și perioada în care s-a desfășurat
evaluarea
ii. Obiectivele evaluării, metodologia aplicată și criterii de evaluare
83
3. Descrierea evaluării și a constatărilor: se vor descrie constatările evaluării,
pe activități evaluate, conform metodologiei și criteriilor stabilite. Se vor
explica aspecte precum:
i. Modalitatea în care s-a realizat evaluarea, factori implicați,
contribuțiile acestora
ii. Descrierea surselor de informații, modalitatea de colectare și prelucrare
a acestora
iii. Pentru fiecare activitate evaluată ( conform criteriilor stabilite) se vor
prezenta constatările evaluării
iv. Ce limitări/obstacole a întâmpinat echipa de evaluare (dacă este cazul)
4. Concluzii. Pentru evaluarea generală a performanțelor se vor indica rezultatele
care au fost obținute, comparativ cu ceea ce era previzionat/planificat a se
realiza.
5. Recomandări care se bazează/decurg din informațiile colectate și procesate și
constatările evaluatorilor. Recomandările se vor referi la ceea ce trebuie făcut
pe viitor pentru îmbunătățirea activităților. Acestea trebuie să fie realiste,
operaționale, orientate către toate nivelurile care le vor implementa. Pentru
fiecare concluzie cheie trebuie să existe o recomandare corespondentă.
6. Lecții învățate: ceea ce s-a învățat dintr-un exercițiu de evaluare poate fi
valoros și util în implementări viitoare, în activități similare. Când formulează
lecții învățate, evaluatorii se bazează și folosesc experiența lor, capacitatea de
a avea o viziune mai largă asupra unor aspecte. Acestea nu trebuie să fie foarte
numeroase (în general 5-6) și trebuie exprimate foarte clar.
7. Anexe. De obicei anexele amplifică, ilustrează, susțin evaluarea dar nu sunt
esențiale pentru înțelegerea prezentării. Utilizarea anexelor permite înțelegerea
în detaliu a ceea ce a fost prezentat în cadrul raportului și facilitează reducerea
volumului capitolelor raportului prin trimiteri la anexe. Anexele pot fi:
Termenii de Referință ai misiunii de evaluare, graficul de implementare al
proiectului (original și actualizat, dacă există), MCL (originală și actualizată),
Lista persoanelor consultate/intervievate, copia chestionarelor utilizate pentru
interviuri, Lista documentelor examinate pe perioada evaluării, Anexe tehnice
etc.
84
Diseminarea rezultatelor evaluării este esențială pentru asigurarea unei planificări mai bune
și îmbunătățirea managementului proiectelor/programelor.
Rezultatele evaluării pot fi diseminate în mai multe moduri în afară de raportul de evaluare în
sine, de exemplu, rapoarte anuale oferind o sinteză a constatărilor; workshop-uri cu
participarea actorilor implicați/interesați etc.
OPŢIUNI DECIZIONALE
Pe baza rezultatelor evaluării vor fi luat decizii referitoare la implementarea proiectului.
Acestea ar putea fi:
3.6 CONCLUZII
Evaluarea este un proces explicativ: porneşte de la anumite întrebări pentru care găsesc
răspunsuri. Este mai comprehensivă decât monitorizarea, implică aprecieri pe baza unor
criterii bine stabilite.
85
Evaluarea se distinge de monitorizare prin :
Scop/ Aria de acoperire
Planificare
Persoanele implicate
Utilizatorii finali
În ceea ce priveşte aria de acoperire: evaluarea are o arie de acoperire mai largă decât
monitorizarea fiind preocupată de faptul dacă au fost alese cele mai potrivite obiective şi
strategii.
Referindu-ne la planificare se poate afirma că evaluarea este mai puţin frecventă decât
monitorizarea, întrucât aceasta nu se realizează continuu, ci în momente cheie ale ciclului de
viaţă a proiectului/programului: înainte de aprobare (ex-ante), în timpul implementării
( interim) şi după finalizare (ex post).
Actorii implicaţi sunt de obicei diferiţi, evaluarea se realizează de obicei de către echipe de
experţi externi sau personal independent, pentru a asigura mai multă obiectivitate, în timp ce
monitorizarea este în principal atributul managementului intern al proiectului.
Utilizatorii finali ai evaluării sunt cei care planifică sau elaborează politicile şi care sunt
preocupaţi de aspecte strategice şi nu operaţionale.
86
Totuşi, atât evaluarea cât şi monitorizarea reprezintă instrumente de management şi nu
de control. Ambele consideră, în grade mai mari sau mici, ca principale criterii de
monitorizare şi evaluare: „relevanţa”, „eficienţa”, „eficacitatea” (sau „impactul imediat”),
„impactul” intermediar sau general şi „durabilitatea”.
Schema de mai jos reprezintă sugestiv cele două activități și interdependența dintre ele.
87
3.7 REZUMAT ŞI APLICAŢII
CONCEPTE CHEIE
Evaluare
Criterii de evaluare
Misiune de evaluare
Raport de evaluare
REZUMAT
ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE
TEMĂ
88
APLICAŢIE REZOLVATĂ
Prin Termenii misiunii de evaluare s-a decis cui i se va adresa Raportul evaluării, în ce
format, în câte exemplare.
Coperta Raportului va include titlul care trebuie să fie descriptiv (ex: Raportul evaluării
interimare a proiectului ….), data emiterii (cel puțin luna și anul) și o imagine adecvată care
va adăuga o identitate vizuală a raportului.
1. Sumar executiv
Sumar executiv cel mult 5 pagini concentrat pe punctele esențiale, concluziile cele
mai importante, lecții învățate, recomandări cu referire la textul dezvoltat. Se
începe cu câteva rânduri în care se prezintă scopul, de ex: „Prezentul raport
descrie rezultatele evaluării interimare realizată în intervalul …pentru proiectul
….
89
- Activităţile proiectului au fost implementate în conform cu graficul de timp
…
- Resursele financiare …
- Resursele umane…
- …
Se recomandă…
2. Introducere
2.1 Scopul raportului, perioada evaluată și perioada în care s-a desfășurat evaluarea
2.2 Obiectivele evaluării, metodologia aplicată și criterii de evaluare (scurtă descriere a
metodologiei utilizate pentru evaluare, criterii de studiere documentelor,
interviuri etc).
2.3 Profilul proiectului/programului (Descrierea pe scurt a proiectului )
2.3.1 Titlul proiectului, perioada de implementare, grupul țintă, beneficiari
2.3.2 Obiectivele, activitățile și rezultatele proiectului
2.3.3 Livrabile, Grafic de implementare, milestones
2.3.4 Resurse
90
3.1 Scopul evaluării (ordonatorul evaluării, scopul evaluării, tipul evaluării, planul
evaluării, echipa de evaluatori, metode utilizate)
3.2 Modalitatea în care s-a realizat evaluarea, factori implicați, contribuțiile acestora
3.3 Descrierea surselor de informații, modalitatea de colectare și prelucrare a
acestora
3.4 Activităţile proiectului supuse evaluării (descrierea activităţilor proiectului,
perioada de implementare, grup țintă, beneficiari, livrabile/termene şi unde sunt
acestea documentate). Pentru fiecare activitate evaluată se vor prezenta
constatările evaluării
3.5 Evaluarea resurselor proiectului
3.5.1 Buget (descrierea alocării financiare iniţiale, modificări aprobate,
înregistrări, probleme etc)
3.5.2 Resurse umane (descrierea alocării iniţiale a resurselor, modificări
aprobate, înregistrări, probleme etc)
3.5.3 Logistică (echipamente, locaţie etc)
3.5.4 Managementul informaţiei (controlul documentelor, back up
documente, înregistrări etc)
3.6 Raportare (scurtă descriere a sistemului de raportare a stadiului implementării
proiectului, sugestii de îmbunătăţire)
3.7 Ce limitări/obstacole a întâmpinat echipa de evaluare (dacă este cazul)
3.8 Alte aspecte evaluate (evaluarea managementului, managementul riscului,
evaluarea financiară etc, în funcție de cerințele din Termenii de referință ai
evaluării)
91
Evaluarea performanţelor proiectului (descrierea aspectelor evaluate conform
criteriilor, constatări, cu referire doar la activităţile implementate în perioada
supusă evaluării; se compară cu planul proiectului, livrabile așteptate, etc.
Performanţe în termeni de grafic de timp iniţial.
4. Concluzii
5. Recomandări
6. Lecţii învăţate
( În raport se face referire la documente relevante iar unele dintre ele trebuie
să se regăsească în anexe).
92
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4
4 AUDITUL PROIECTELOR
Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
Definirea conceptului şi a scopului auditului
Identificarea tipurilor de audit
Cunoaşterea criteriilor de audit
Definirea rezultatelor auditului/Raportare
93
4.1 AUDIT – CONCEPT
28
Manolescu Irina, Managementul proiectelor, 2005
94
proiectului, testării conformităţii cu procedurile şi cerinţele stabilite prin clauzele
contractului de finanţare sau în alt document agreat cu finanţatorul”.
TERMINOLOGIE
Dovezi de audit: înregistrări, declaraţii despre fapte sau alte informaţii care sunt
relevante în raport cu criteriile de audit şi verificabile. Acestea pot fi calitative şi
cantitative.
Criterii de audit: ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca referinţă faţă
de care se compară dovezile de audit.
Constatări de audit: rezultatele evaluării dovezilor de audit colectate în raport cu
criteriile de audit.
Concluziile auditului: rezultat al unui audit furnizat de echipa de audit după luarea în
considerare a obiectivelor de audit şi a tuturor constatărilor de audit.
Auditor: persoană care are competenţa de a efectua un audit.
Echipa de audit: unul sau mai mulţi auditori care efectuează un audit, susţinuţi, dacă
este necesar, de experţi tehnici.
Plan de audit: descriere a activităţilor şi a acordurilor pentru un audit.
95
Standardul furnizează indicaţii şi îndrumări referitoare la
efectuarea auditurilor interne sau externe ale sistemului de management
principiile de auditare
evaluarea competenţei persoanelor implicate în procesul de audit, a auditorilor şi
selectarea echipelor de audit
conducerea programelor de audit
AUDITUL PROIECTELOR
96
Auditarea formulează judecăţi cu privire la criteriile şi standardele generale, cunoscute şi
clarificate în prealabil.
În literatura de specialitate sunt întâlnite următoarele forme de audit: (Tiron Tudor A., 2011)
Destul de des auzim folosite sintagmele de „audit intern”, „audit extern”, „control intern” şi
de multe ori nu se face nici o diferenţă între aceşti termeni considerând că sunt noţiuni din
acelaşi domeniu, respectiv sfera controlului.
97
Analizând conceptele de audit intern şi audit extern vom putea observa asemănările şi
diferenţierile acestor funcţii economice, între ele şi faţă de controlul intern şi consultanţa
externă.
Auditul intern este o activitate independentă realizată în interiorul unei entităţi, furnizând
analize, aprecieri, recomandări şi comentarii pertinente referitoare la activităţile
examinate. Obiectivul auditului intern este de a asista membrii Conducerii în exercitarea
eficace a responsabilităţilor. Acesta este condus de sau în numele entităţii însăşi, pentru
analiza efectuată de management sau pentru alte scopuri interne. Este numit şi audit de prima
parte.
Auditorul intern, deși este angajatul companiei, este independent în exercitarea funcţiei sale
în sensul unei independenţe a gândirii şi a raţionamentului profesional faţă de subiectele pe
care le auditează, dar în acelaşi timp este dependent prin faptul că aparţine entităţii şi depinde
de standardele profesionale interne pe care trebuie să le respecte. Pentru a-și menține
independența, auditorul intern prezintă rapoartele sale direct consiliului director sau
managementului suprem.
Dacă în cazul auditului intern interlocutorii sau subiecţii discuţiilor şi analizelor se schimbă
mereu, în funcţie de misiunea planificată şi din acest punct de vedere auditul intern este
periodic pentru cei auditaţi, în auditul extern sunt mereu aceiaşi interlocutori din entitate, din
acest punct de vedere acesta fiind permanent pentru cei auditaţi.
Auditul extern reprezintă un exerciţiu al cărui obiectiv este să permită auditorilor să-şi
exprime o opinie referitor la:
dacă situaţiile financiare oferă o imagine reală şi onestă asupra activităţii entităţii la
sfârşitul perioadei auditate;
situaţia profitului sau pierderii, veniturilor şi cheltuielilor, pentru perioada auditată;
respectarea legalităţii şi regularităţii implementării resurselor.
98
Auditul extern este condus de auditori externi independenţi.
Sintetizând putem identifica deosebirile esenţiale între cele două tipuri de audit:
Cele două tipuri de audit au însă şi trăsături comune ce se desprind din funcţiile lor în
cadrul unei entităţi:
interzicerea oricărui amestec în gestiunea entităţii
utilizarea aceloraşi instrumente şi tehnici, chiar dacă metodologia de aplicare
este diferită
Auditul intern este complementar auditului extern deoarece auditul intern furnizează toate
informaţiile necesare pentru ca auditul extern să formuleze şi să furnizeze aprecieri fără
rezerve. În plus, acolo unde nu există funcţia de audit intern, auditorul extern este în mod
firesc înclinat să manifeste unele rezerve în ceea ce priveşte calitatea regularităţii, sincerităţii
şi imaginii fidele a conturilor care îi sunt prezentate. Auditul extern este un complement
pentru auditul intern deoarece acesta din urmă poate să profite de pe urma concluziilor
auditului extern pentru a-şi formula recomandările şi a-şi susţine concluziile, ceea ce conduce
la ideea unei colaborări, în beneficiul ambelor părţi.
99
resurselor financiare), în scopul de a ajuta evoluţia acestuia, realizându-se comparaţia între
rezultatele obţinute şi cele planificate, analiza stadiului de realizare a obiectivelor, analiza
eficienţei utilizării fondurilor (Opran C., 2002).
Auditul performanţei
Un audit al performanței este o examinare independentă, obiectivă și fiabilă care urmărește să
determine dacă întreprinderile, sistemele, operațiile, programele, activitățile sau organizațiile
analizate funcționează în conformitate cu principiile economicității, eficienței și eficacității și
dacă se pot realiza progrese din acest punct de vedere.29
Auditul performanței diferă sub multe aspecte de auditul financiar; principalele diferențe
fiind sintetizate după cum urmează:
29
Politicile și standardele de audit ale Curții din 2015 și ISSAI 300.
100
În cadrul unui audit al performanței se pot include și aspecte care vizează auditul financiar și
auditul de conformitate, precum și considerații de mediu în contextul dezvoltării durabile. Auditul
care combină toate aceste aspecte se numește un „audit integrat”.30
Există similitudini și diferențe între auditul performanței și evaluare. Ambele activități implică
examinarea concepției politicilor, precum și a proceselor de punere în aplicare și a
consecințelor acestora, în scopul evaluării economicității, eficienței și eficacității unei entități
sau ale unei activități. Cunoștințele, competențele și experiența considerate necesare sunt
similare, la fel ca și metodele de colectare și de analiză a datelor. Principala diferență este dată
de contextul în care au loc cele două activități, precum și de obiectivul fiecăreia.
Auditul managementului unui proiect sau program este realizat de o echipă de auditori în
colaborare cu reprezentanţi din managementul proiectului sau programului.
Obiectivele acestui tip de audit sunt:
- analiza competenţei de management a proiectului sau programului
- stabilirea de măsuri pentru dezvoltarea în continuare a acestei competenţe de
management
30
Conform Standardelor de audit din seria 4000 și a Standardul de audit ISSAI 3100.
101
Auditul managementului unui proiect sau program cuprinde următoarele servicii:
o Analiza proiectului, respectiv a programului prin analiza documentelor,
interviuri, observarea întâlnirilor etc.
o Benchmarking al competenţei de management cu alte proiecte/programe,
respectiv cu “cele mai bune practici”
o Formularea de recomandări pentru dezvoltarea în continuare a competenţei de
management
o Elaborarea unui raport de audit
o Realizarea unui workshop de audit
102
Când este necesar un audit sau atunci când se solicită un audit apar tensiuni în cadrul echipei
de proiect, a finanțatorului și a actorilor implicați în proiect.
Scopul auditului proiectului este de a determina dacă proiectul decurge conform planificării și
dacă se constată abateri se așteaptă recomandări specifice pentru redresarea situației sau
oprirea implementării. Este important ca auditul să identifice cauzele care au generat abaterile
așa încât acestea să fie evitate în viitor.
Auditarea se bazează pe un număr de principii care fac din audit un instrument eficace şi de
încredere. Aderarea la aceste principii este o condiţie prealabilă pentru a furniza concluzii ale
auditului care să fie relevante şi suficiente precum şi pentru a da posibilitatea ca auditori
independenţi să ajungă la concluzii similare în circumstanţe similare.
Auditorii trebuie să manifeste cel mai înalt nivel de obiectivitate profesională în colectarea,
evaluarea și comunicarea informațiilor cu privire la activitatea sau procesul aflate în curs de
auditare. Aceştia realizează o evaluare echilibrată a tuturor circumstanțelor relevante, fără a
se lăsa, în mod nejustificat, influențați de propriile interese sau de alte persoane în formularea
raţionamentelor. Trebuie să respecte legea și să comunice informațiile necesare potrivit
prevederilor legale și profesiei.
31
SR EN ISO 19011:2011, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/sau de mediu
103
Auditorii trebuie să respecte valoarea și dreptul de proprietate asupra informațiilor pe care le
primesc, să manifeste prudență în utilizarea acestora şi să protejeze informațiile obținute în
timpul exercitării misiunii de audit.
Pentru a realiza un audit profesionist ale cărui rezultate să fie acceptate de către management,
client şi echipa de proiect, trebuie îndeplinite câteva condiţii:
Echipa de auditori trebuie să deţină competenţele necesare pentru realizarea
obiectivelor auditului
Toate documentele proiectului trebuie să fie disponibile
Trebuie păstrat un contact liber cu membrii echipei de proiect
Membrii echipei de audit trebuie să fie specialiști care au dobândit o experiență profesională
corespunzătoare, au pregătire corespunzătoare în domeniul suditului și dețin experiență în
domeniul auditat. Dimensiunea echipei de audit se stabilește în funcție de obiectivele
auditului și timpul disponibil.
Aptitudinile personale ale auditorului care trebuie luate în considerare la selectarea echipei
de audit sunt:
receptivitate;
diplomaţie, tact;
spirit de observaţie;
flexibilitate;
tenacitate, hotărâre;
Siguranţă.
Auditorul șef /liderul de audit este numit din rândul auditorilor care au dobândit o experiență
corespunzătoare în auditurile efectuate anterior. În plus, acesta trebuie să dețină cunoștințe de
specialitate și despre domeniul auditat. Auditorul șef conduce echipa de audit în cursul
pregătirii și desfășurării misiunii de audit și are răspunderea întocmirii raportului de audit.
Auditorii își desfășoară activitatea cu respectarea unor principii fundamentale valabile pentru
această profesie și a unor reguli de conduită/norme de comportament care îi ajută să aplice în
practică principiile fundamentale. Principiile etice care guvernează activitatea de audit, cărora
auditorii trebuie să se supună necondiționat, sunt:
integritatea
obiectivitatea
105
confidenţialitatea
competenţa profesională
conduita profesională
independența
32
Normele profesionale ale auditului intern – Glosar
106
să spună adevărul
să-şi asume responsabilitatea referitor la ceea ce e inclus în raportul de audit.
Valoarea unui audit, poate depinde în mare măsură de modul cum este percepută de către
partenerii implicaţi în audit independenţa auditorului. În practică, independenţa înseamnă a
adopta un punct de vedere nepărtinitor în cursul executării misiunii de audit. Independenţa
trebuie privită ca cea mai importantă trăsătură a auditorului, încrederea manifestată de
persoanele care valorifică rezultatele muncii auditorului bazându-se pe atitudinea sa
nepărtinitoare. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că independenţa este privită atât ca
standard cât şi ca regulă de conduită.
De reținut:
auditorul nu trebuie să judece, ci să evalueze, să constate neconformitatea
să poată repeta și dovedi constatările făcute
să aibă un sistem de valori corespunzător (să neglijeze aluziile personale și
acuzațiile)
să evite certurile
107
4.5 REALIZAREA MISIUNII DE AUDIT
4.5.1 ETAPELE AUDITULUI
În desfășurarea misiunii de audit a unui proiect pot fi identificate câteva etape esențiale care
trebuie parcurse: inițierea misiunii de audit, definirea standardelor față de care se va efectua
aceasta, identificarea bazei de date necesară, colectarea și analiza informațiilor, elaborarea
raportului de audit și încheierea misiunii.
Criteriile de audit sunt utilizate ca referinţă faţă de care se determină conformitatea şi pot
include politici, proceduri, standarde, legi, reglementări aplicabile, cerinţe ale sistemului de
management, cerinţe contractuale aplicabile.
108
După identificarea nevoilor de audit (obiectivele auditului şi scopul acestuia) precizate în
Termenii de referinţă ai misiunii de audit (care includ metodologia după care se va desfăşura
auditul), se selectează echipa de audit care va realiza misiunea, luând în considerare
competențele necesare pentru realizarea obiectivelor auditului. Procesul asigurării
competenței globale necesare echipei de audit ar trebui să includă următoarele etape:
- identificarea cunoștințelor și abilităților necesare realizării obiectivelor auditului;
- selectarea membrilor echipei de audit astfel încât toate cunoștințele și abilitățile
necesare să fie prezente în echipa de audit.
Cunoștințele și abilitățile necesare pot fi asigurate prin includerea experților tehnici, dacă nu
sunt acoperite integral de echipa de audit. Experții tehnici ar trebui să își desfășoare
activitatea sub conducerea unui auditor.
Cei responsabili pentru conducerea programului de audit ar trebui desemneze auditorul șef.
Acesta elaborează planul de audit şi face demersurile pentru deschiderea auditului.
Stabilirea contactului inițial cu auditatul se poate realiza oficial (în cazul auditurilor externe)
sau neoficial (în cazul auditurilor interne) și este responsabilitatea celor care sunt responsabili
de conducerea programului de audit sau de conducătorul echipei de audit.
109
Conducătorul echipei de audit va pregăti Planul de audit pentru a asigura baza înțelegerii
dintre clientul auditului, echipa de audit și entitatea auditată.
110
5. Încheierea auditului
Auditul se consideră încheiat atunci când toate activitățile incluse în planul de audit au fost
îndeplinite și raportul de audit a fost aprobat și difuzat. În această etapă se realizează analiza
procesului de audit și dizolvarea echipei.
Planul de audit este elaborat de către conducătorul echipei de audit. Acesta oferă detalii
referitoare la:
o Domeniul şi complexitatea auditului
o Obiectivele şi criteriile auditului
o Datele şi locaţiile unde se vor desfăşura activităţile de audit la faţa
locului; perioada şi durata apreciată a acestora
o Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de audit
o Alocarea resurselor corespunzătoare pentru zonele critice ale auditului
o Elementele raportului de audit
111
o Aspecte referitoare la confidenţialitate
o Logistică ( transport, facilități la fața locului etc)
Planul de audit trebuie analizat şi acceptat de auditat înainte de începerea activităţilor de audit
la faţa locului. Dacă se revizuiește pe parcursul misiunii de audit, planul revizuit trebuie
convenit între părțile implicate înainte de continuarea auditului.
Entitatea auditată poate solicita amânarea misiunii de audit, în cazuri justificate (interese
speciale, lipsă de timp, alte circumstanţe).
112
Atât clientul auditului cât şi auditatul pot solicita înlocuirea unui anumit membru din echipa
de audit din motive rezonabile, cum ar fi:
• Situaţii de conflict de interese
• Comportamente contrare eticii
La ședință vor participa cel puțin
- Managerul auditatului
- Echipa de audit
Data şedinţei de deschidere, participanţii, aspectele importante discutate trebuie consemnate
în minuta şedinţei de deschidere.
Comunicarea pe parcursul auditului este foarte importantă pentru succesul misiunii. Aceasta
presupune
- schimb de informaţii în cadrul echipei de audit
- membrii echipei comunică orice aspect important sesizat în afara domeniului auditului
- conducătorul echipei de audit comunică periodic auditatului stadiul auditului
- dacă dovezile de audit disponibile indică faptul că auditul nu îşi va atinge obiectivele,
acest aspect trebuie comunicat imediat ordonatorului auditului de către conducătorul
echipei de audit
113
- Rapoarte de monitorizare (internă şi externă) realizate pe perioada
implementării proiectului
- Rapoarte ale auditurilor anterioare, dacă există
- Facturi, documente financiare
- Ghidul metodologic de audit
La finalizarea auditului se va elabora Raportul misiunii de audit.
Pentru a genera constatările auditului se evaluează dovezile de audit faţă de criteriile de audit
stabilite. Constatările auditului pot indica fie conformitatea, fie neconformitatea cu criteriile
114
de audit şi dacă este specificat în obiectivele auditului, este necesar a se identifica o
oportunitate de îmbunătăţire.
Înainte de şedinţa de închidere, echipa de audit va lua în considerare:
Analiza constatărilor auditului şi a altor informaţii relevante colectate în timpul
auditului, în raport cu obiectivele auditului
Convenirea concluziilor auditului, având în vedere incertitudinea inerentă a
procesului de audit
Pregătirea recomandărilor, dacă este specificat în obiectivele auditului
Discutarea activităţilor de urmărire rezultate din audit, dacă este inclus în planul
de audit
115
În alte cazuri, de exemplu în cazul auditului intern, reuniunea de închidere este mai puțin
formală și scopul principal este de a comunica exclusiv constatările și concluziile auditului.
Raportul de audit reprezintă etapa finală a întregului proces de audit și are un rol esenţial în
angajamentele de audit şi asigurare, deoarece comunică verdictul auditorului. Conducătorul
echipei de audit este responsabil de elaborarea raportului de audit. Auditorul poate fi tras la
răspundere în cazul în care emite un raport de audit incorect.
116
Structura Raportului este responsabilitatea conducătorului echipei de audit (dacă nu s-a
agreat/specificat altfel în Termenii de referinţă ai misiunii de audit). Un exemplu de structură
de raport de audit:
Raportul de audit trebuie emis în perioada de timp convenită, datat, aprobat şi difuzat aşa
cum este prevăzut în Termenii de referinţă ai auditului. Raportul de audit este proprietatea
clientului iar membrii echipei de audit trebuie să respecte şi să păstreze confidenţialitatea
datelor incluse în raport.
117
4.5.9 OPŢIUNI DECIZIONALE
Odată cu aderarea la Uniunea Europeana, România poate accesa fondurile structurale și alte
instrumente financiare disponibile pentru țările membre ale UE. Ele reprezintă o imensă
oportunitate pentru solicitanții de finanțări din majoritatea domeniilor: economic, social,
cultural sau administrație locală.
118
vigoare, regulile aplicabile contractului de finanţare a proiectului auditat şi în baza unor
standarde internaţionale de audit. Practic, activităţile de audit al cheltuielilor din cadrul
proiectului au ca scop asigurarea plăţii sumelor cerute la rambursare de către beneficiar prin
cererile de rambursare adresate AM/OI, astfel încât, această obligaţie vine, în fapt, şi în
ajutorul beneficiarului, al membrilor echipei de management.
Procedurile care vor face obiectul auditării fondurilor nerambursabile, sunt în general
următoarele:
Beneficiarii trebuie să aibă în vedere că validarea spre rambursare sau chiar rambursarea
cheltuielilor nu este irevocabilă. Mai exact, chiar dacă sumele au fost deja rambursate,
119
autoritățile pot obliga Beneficiarul să le restituie dacă descoperă nereguli în urma unui audit
al proiectului respectiv.
În cazul unui control sau audit, la finalizarea acestuia, autoritățile vor întocmi un Proces-
verbal de constatare a neregulilor și de stabilire a creanței bugetare sau o Notă de constatare a
neregulilor și de stabilire a corecțiilor financiare.
4.5.11 CONCLUZII
120
4.6 REZUMAT ŞI APLICAŢII
CONCEPTE CHEIE
Audit
Criterii de audit
Misiune de audit
Raport de audit
REZUMAT
Auditul este un proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi
de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite
criteriile de audit.
Auditul este o evaluare a legalităţii şi regularităţii implementării proiectului atât din punct
de vedere tehnic cât şi din punct de vedere financiar.
Auditul este un instrument de control care se realizează de obicei de entităţi/persoane
externe faţă de echipa de proiect.
Auditul nu este un proces de identificare și pedepsire a unor vinovați.
ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE
TEMĂ
121
APLICAŢIE REZOLVATĂ
FIRMA DE Nr.:
AUDIT XXX
PLAN DE AUDIT Pag. ..... / .....
1. Domeniul
auditului :
2. Perioada (data,
ora):
3. Criterii de audit:
4. Obiectivele și domeniul
auditului:
5. Echipa de audit
5.1 Auditor sef:
5.2 Auditori:
1.
2.
….
Ședința de închidere
122
Program de audit
Zi / ora Subiect
123
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5
Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
Definirea conceptelor de monitorizare, evaluare, audit
Înţelegerea elementelor comune şi a deosebirilor dintre cele trei procese
Identificarea momentelor în care acestea au loc aceste activităţi, pe
perioada implementării proiectului
5.1 DEFINIŢII
5.2 FAZELE IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI
5.3 MONITORIZARE VS EVALUARE
5.4 MONITORIZARE VS EVALUARE, AUDIT
5.5 REZUMAT ŞI APLICAŢII
124
Managementul proiectelor are sarcina de a stabili un sistem de control asupra implementării
unui proiect, suficient pentru a se asigura că acesta evoluează corect spre atingerea
obiectivelor stabilite. Acest lucru se realizează prin monitorizarea (internă), care înseamnă
colectarea, analiza și utilizarea sistematică și continuă a informațiilor pentru controlul și
luarea deciziilor manageriale.
În acest caz, implementarea este văzută ca un proces de învățare continuă în care experiența
acumulată este analizată și reintrodusă în planificarea și abordările de implementare
actualizate.
Monitorizarea proiectului este o parte integrantă a managementului zilnic care oferă
informații prin care managementul poate identifica și rezolva problemele apărute în
implementare și poate evalua progresul. Cadrul logic, graficul de implementare, programele
de activitate și bugetul de proiect oferă baza pentru monitorizare. Se pot identifica niveluri
diferite de monitorizare, fiecare având legătură cu tipul de informație relevant și cu
regularitatea monitorizării, de exemplu:
Evaluarea este o apreciere cât mai sistematică și pe cât posibil obiectivă a unui proiect,
program sau politică, în desfășurare sau finalizată, pornind de la proiectarea și implementarea
acestuia până la obținerea rezultatelor. Scopul este de a determina relevanța și atingerea
obiectivelor, eficiența, eficacitatea, impactul și durabilitatea. Evaluarea ar trebui să furnizeze
informații credibile și utile, care să permită încorporarea lecțiilor învățate în procesul de luare
a deciziilor atât al beneficiarilor, cât și al donorilor.
125
Pentru a utiliza informațiile obținute din M & E în modul cel mai eficient trebuie identificate
momentele-cheie pe parcursul vieții proiectului, atunci când se iau deciziile strategice. Aceste
momente sunt evidențiate în planul proiectului, planurile de implementare a activităților pe
durata proiectului. Rezultatele M&E vor contribui la îmbunătățirea strategiei de
implementare a proiectului.
5.1 DEFINIŢII
MONITORIZAREA
EVALUAREA
Prin evaluare se înțelege a estima mărimea, valoarea şi calitatea unui lucru. Evaluarea este un
proces explicativ: porneşte de la anumite întrebări pentru care găsesc răspunsuri.
126
Evaluarea proiectelor presupune estimarea eficienţei, eficacităţii, impactului, relevanţei şi
durabilităţii activităţilor proiectului.
Evaluarea oferă un feed-back util pentru adaptarea proiectului la realitate şi pentru rezolvarea
optimă a problemelor apărute (planificarea viitoare a proiectului).
AUDITUL
127
Aplicând aceleași întrebări ca mai sus putem identifica deosebirile dintre audit, monitorizare
și evaluare.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate înainte de a
ajunge la "încheiere". Fazele nu reprezintă pur și simplu un lanț secvențial de pași, ci
constituie procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbările care apar în faza de
implementare ca urmare a evaluării proiectului pot necesita re-planificarea sau chiar
modificări ale obiectivelor și scopurilor stabilite în faza de inițiere a proiectului.
128
Numirea managerului (sau directorului) de proiect și se nominalizarea
competențelor și atribuțiilor acestuia
Lansarea proiectului
Mobilizarea resurselor (materiale și umane)
Stabilirea relaţiilor de lucru cu factorii implicaţi (stakeholders)
Trecerea în revistă şi revizuirea planului proiectului (realizarea planului real
de implementare a proiectului cu termene și responsabilități)
Stabilirea sistemului de monitorizare şi evaluare
129
Acceptarea formală trebuie pregătită și distribuită sub forma documentației care confirmă că
sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt în concordanță cu
specificațiile.
Închiderea contractului este similară cu închiderea administrativă prin faptul că include atât
verificarea produsului final, cât și actualizarea înregistrărilor care reflectă rezultatele finale și
arhivarea informațiilor pentru utilizări viitoare.
Activitățile principale ce au loc în această ultimă etapă sunt:
Evenimentul de încheiere a proiectului (workshop, seminar etc)
Eventual, elaborarea planului de sustenabilitate
Realizarea raportului final
Predarea arhivei proiectului
Concluzii, lecţii învăţate, bune practici
Evaluarea finală
Auditul proiectului
Cererea finală de plată
“Dizolvarea” echipei de proiect
SCOP
În urma monitorizării se poate sesiza în mod permanent raportul:
- Input-output
- Venituri –cheltuieli
- Activități planificate - activități realizate
- Grup țintă propus - grup țintă realizat
înregistrându-se eventualele discordanțe. Evaluarea explică de ce există respectivele
discordanțe.
130
În urma culegerii și analizării informațiilor, monitorizarea raportează situația existentă și
generează acțiuni corective la nivel operațional. După procesarea informațiilor, evaluarea
oferă recomandări ce pot conduce la modificări de obiective, resurse, proces.
METODOLOGIE
Bunele practici de management includ monitorizarea permanentă, atât a obiectivelor pe
termen lung, cât și a obiectivelor pe termen scurt. Un proces eficient de monitorizare, în curs
de desfășurare, furnizează informații sistematice pentru consolidarea implementării
proiectului. Monitorizarea nu este un „eveniment” care apare la sfârșitul unui ciclu de
management, ci un proces continuu care ajută factorii de decizie să înțeleagă mai bine
eficiența acțiunilor sau a sistemului. O monitorizare eficientă și o estimare a proiectului/
programului necesită colectarea și analizarea datelor importante în mod permanent pe tot
parcursul ciclului de management al implementării proiectului.
131
MOMENTUL ÎN CARE SE REALIZEAZĂ cele două activități diferă deși uneori
evaluarea se suprapune peste monitorizare care nu încetează în perioada în care se realizează
evaluarea, pregătind informații pentru o viitoare evaluare.
TIPURI DE ÎNTREBĂRI CHEIE la care încearcă să dea răspuns cele două procese:
Informația obținută prin monitorizare este necesară dar nu și suficientă realizării unei
evaluări, putând fi utilizată în scopuri manageriale. Uneori poate cauza erori deoarece nu
oferă analiza situației de ansamblu ci prezintă doar fragmentar informațiile legate de proiect.
Informația obținută prin evaluare poate oferi o interpretare a performanțelor proiectului dar
necesită utilizarea unor metode specifice de analiză și prelucrare a datelor ceea ce impune
mai mult timp și mai multe resurse.
PLANIFICAREA
132
Pentru a fi cât mai utile și eficiente monitorizarea și evaluarea trebuie planificate odată cu
planificarea proiectului, cu atât mai mult cu cât evaluarea necesită alocare suplimentară de
resurse (în special când este necesară evaluarea externă).
,,Principii de bază în activitatea de monitorizare:”33
Stabilirea, încă de la începutul proiectului, a unui sistem de monitorizare şi alocarea
de resurse pentru aceasta în bugetul proiectului. Specificarea indicatorilor de la
începutul proiectului creează premisele pentru realizarea eficientă a monitorizării şi
evaluării.
Furnizarea unui minim de informații care însă să asigure posibilitatea luării deciziilor
potrivite, cu amendamentul că mai multe informații nu înseamnă neapărat o mai bună
informare.
Asigurarea unui echilibru între informațiile cantitative şi cele calitative.
Utilizarea mai multor surse de informații sau metode de colectare a datelor.
Utilizarea pe cât posibil a sistemelor de colectare a datelor deja existente, pentru a
evita astfel crearea unor structuri paralele.
Crearea unui sistem de monitorizare și evaluare (M&E) implică mai mulți pași:
Stabilirea scopului și domeniului de aplicare - De ce avem nevoie de M & E și cât de
cuprinzătoare ar trebui să fie M & E?
Identificarea întrebărilor referitoare la performanță, stabilirea indicatorilor utili și a
altor informațiilor necesare pentru care trebuie colectate date - Ce trebuie să
cunoaștem pentru a monitoriza și evalua proiectul pentru a-l gestiona bine?
Planificarea colectării și organizării informațiilor - Cum vor fi colectate și organizate
informațiile necesare?
Planificarea proceselor și a evenimentelor critice - Cum vom fi prelucrate și
prezentate informațiile colectate și cum vor fi folosite pentru a aduce îmbunătățiri?
Planificarea prezentării, comunicării și utilizării datelor - Ce, cum și cui dorim să
comunicăm în ceea ce privește activitățile și procesele noastre de proiect?
Planificarea condițiilor și a capacităților necesare - Ce este necesar pentru a asigura
funcționarea efectivă a sistemului M & E?
33
Veronica Savin, Vlad Ghițu , Managementul proiectelor. Monitorizarea și evaluarea proiectelor, ADR Nord, 2013, Bălţi, p.105
133
5.4 MONITORIZARE VS EVALUARE, AUDIT
Evaluarea finală și/sau auditul poate emite păreri referitoare la calitatea finalizării unui
proiect. În linii generale, pot fi identificate trei mari categorii de proiecte:
- de succes, când proiectul este finalizat la timp și se încadrează în buget, cu toate
caracteristicile și funcțiile specificate inițial;
- contestat, când proiectul este finalizat și operațional, dar a depășit bugetul alocat și
estimarea de timp obținând mai puține rezultate decât cele specificate inițial;
- eșuat: proiectul este oprit din implementare înainte de finalizare.
Pentru managerul de proiect precum și pentru finanțatori este esențial a se determina cauzele
care pot genera eșecul proiectelor pentru a le preveni încă din faza de programare și pentru a
acorda o atenție sporită acestor aspecte în faza de implementare. Posibile cauze pot fi:
1. Manager de proiect neexperimentat
2. Lipsa suportului la nivel de top management
134
3. Lipsa monitorizării în implementare
4. Evaluarea ex-ante şi interimară realizate necorespunzător
5. Planificare defectuoasă
6. Estimare eronată a resurselor necesare
7. Comunicare inadecvată şi ineficientă
8. Așteptări nerealiste din partea beneficiarului
9. Capcana flexibilităţii
10. Delegarea deciziilor importante personalului neavizat
135
5.6 REZUMAT ŞI APLICAŢII
CONCEPTE CHEIE
Monitorizare
Evaluare
Audit
REZUMAT
ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE
TEMĂ
136
Realizaţi graficul de implementare al proiectului cu evidenţierea monitorizării şi
evaluării.
BIBLIOGRAFIE
137
22. ŞANDOR, Sorin Dan 2005, Analiză şi cercetare în administraţia publică, Ed. Accent
http://books.google.ro/books?id=qcaf6J65a_8C&pg=PA121&lpg=PA121&dq=projects+eval
uation+and+audit&source=bl&ots=OYE5tmZ3NQ&sig=hsYhbPigDM5twntRa1uNDNbUurc
&hl=en&sa=X&ei=Z6JpULniJ4qL4gSQpYGwAg&ved=0CEIQ6AEwAw#v=onepa
http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep.aspx
http://www.tvet.ro/Anexe/2%20MANUAL%20MONITORIZARE%202009.pdf
www.scribd.com/doc/226143908/Brosura-Managementul-Proiectelor
http://www.businessdictionary.com/definition/evaluation.html#ixzz2pbpwkjvG
138