Sunteți pe pagina 1din 138

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE


MASTER COMUNICARE ÎN AFACERI

SUPORT DE CURS

Evaluarea şi auditul proiectelor

Autor: cda Dr. STELA DEZSY

1
MASTER MANAGEMENTUL PROIECTELOR - ANUL II
cda Dr. STELA DEZSY

UNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE

1. RECAPITULAREA NOŢIUNILOR DE BAZĂ REFERITOARE LA PROIECTE ........ 5


1.1 TERMINOLOGIE DE BAZĂ – DEFINIȚII ȘI CONCEPTE ................................... 6
1.2 OBIECTIVELE PROIECTULUI................................................................................ 8
1.3 ACTIVITĂŢI, REZULTATE, INDICATORI .......................................................... 13
1.4 MATRICEA CADRU LOGIC (LFM) ...................................................................... 16
1.5 MANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT (PCM) ......................................... 22
1.6 PLANUL DETALIAT DE LUCRU ......................................................................... 23
1.7 REZUMAT ŞI APLICAŢII ........................................................................................... 27
2 MONITORIZAREA IMPLEMENTĂRII PROIECTELOR .......................................... 29
2.1 CONCEPT. TIPURI DE MONITORIZARE ............................................................ 30
2.2 CINE MONITORIZEAZĂ ............................................................................................ 34
2.3 MONITORIZAREA - UN PROCES DE ÎNVĂŢARE ............................................ 35
2.4 SCOPUL MONITORIZĂRII .................................................................................... 36
2.5 CRITERII DE MONITORIZARE ................................................................................ 37
2.6 INSTRUMENTE ŞI DOCUMENTE UTILIZATE ÎN ACTIVITATEA DE
MONITORIZARE ............................................................................................................... 39
2.7 REZULTATELE MONITORIZĂRII ....................................................................... 41
2.7.1 RAPORTARE ......................................................................................................... 42
2.7.2 ACŢIUNI CORECTIVE ......................................................................................... 44
2.8 REZUMAT ŞI APLICAŢII ........................................................................................... 44
3. EVALUAREA PROIECTELOR ..................................................................................... 46
3.1 ELEMENTE DETERMINANTE ALE CONCEPTULUI DE EVALUARE ............... 47
3.1.1 RIGOAREA METODOLOGICĂ ........................................................................... 49
3.1.2 ABORDAREA PARTICIPATIVĂ .................................................... 50
3.1.3 INFORMAŢIILE FURNIZATE DE EVALUARE ................................................ 50
3.1.4 RESURSELE NECESARE EVALUĂRII............................................................. 51
3.2 INSTRUMENTELE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN EVALUARE ............................... 51
3.3 CRITERII DE EVALUARE ..................................................................................... 56
3.3.1 RELEVANŢA.................................................................................................... 57
3.3.2 EFICIENŢA ....................................................................................................... 58

2
3.3.3 EFICACITATEA ............................................................................................... 59
3.3.4 IMPACTUL ....................................................................................................... 59
3.3.5 SUSTENABILITATEA ..................................................................................... 60
3.4 TIPURI DE EVALUARE ......................................................................................... 62
3.5 REALIZAREA MISIUNII DE EVALUARE ........................................................... 74
3.5.1 PRINCIPIILE EVALUĂRII ................................................................................... 74
3.5.2 ETAPE ÎN REALIZAREA MISIUNII DE EVALUARE ...................................... 77
3.5.3 STUDIUL DOCUMENTAR .................................................................................. 78
3.5.4 VERIFICAREA ÎN TEREN ȘI INTERVIURILE ............................................. 80
3.5.5 SINTEZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR ................................................. 81
3.5.6 ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE ......................................... 82
3.6 CONCLUZII ................................................................................................................. 85
3.7 REZUMAT ŞI APLICAŢII .......................................................................................... 88
4 AUDITUL PROIECTELOR ............................................................................................ 93
4.1 AUDIT – CONCEPT .................................................................................................... 94
4.2 TIPURI DE AUDIT ...................................................................................................... 97
4.3 AUDITUL PROIECTELOR ....................................................................................... 102
4.3.1 PRINCIPIILE DE AUDITARE ............................................................................ 103
4.4 ECHIPA DE AUDIT .................................................................................................. 104
4.4.1 SELECTAREA ECHIPEI..................................................................................... 104
4.4.2 PRINCIPIILE FUNDAMENTALE CARE GUVERNEAZĂ
RESPONSABILITĂŢILE PROFESIONALE ALE AUDITORULUI ......................... 105
4.5 REALIZAREA MISIUNII DE AUDIT ...................................................................... 108
4.5.1 ETAPELE AUDITULUI ...................................................................................... 108
4.5.2 PLANUL DE AUDIT ........................................................................................... 111
4.5.3 ŞEDINŢA DE DESCHIDERE ............................................................................. 112
4.5.4 INSTRUMENTE ŞI DOCUMENTE .................................................................... 113
4.5.5 SURSE DE INFORMAŢII ................................................................................... 114
4.5.6 PREGĂTIREA CONCLUZIILOR AUDITULUI ................................................ 114
4.5.7 ŞEDINŢA DE ÎNCHIDERE................................................................................. 115
4.5.8 RAPORTUL DE AUDIT ...................................................................................... 116
4.5.9 OPŢIUNI DECIZIONALE ................................................................................... 118
4.5.10 AUDITAREA PROIECTELOR FINANȚATE DIN FONDURI EUROPENE ÎN
CONFORMITATE CU STANDARDELE INTERNAȚIONALE DE AUDIT ............ 118
4.5.11 CONCLUZII ....................................................................................................... 120
4.6 REZUMAT ŞI APLICAŢII ......................................................................................... 121
5. MONITORIZARE vs EVALUARE vs AUDIT ................................................................ 124

3
5.1 DEFINIŢII ................................................................................................................... 125
5.2 FAZELE IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI ........................................................... 128
5.3 MONITORIZARE VS EVALUARE .......................................................................... 130
5.4 MONITORIZARE VS EVALUARE, AUDIT ............................................................ 134
5.5 TIPURI DE PROIECTE .............................................................................................. 134
5.6 REZUMAT ŞI APLICAŢII ........................................................................................ 136
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................... 137

4
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

1. RECAPITULAREA NOŢIUNILOR DE BAZĂ REFERITOARE LA


PROIECTE

Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
 Recapitularea elementelor definitorii ale unui proiect
 Stabilirea etapelor în derularea proiectului cu scopul de a plasa
monitorizarea, evaluarea şi auditul în cadrul ciclului de viaţă al proiectului
 Definirea unui proiect care va fi utilizat pentru studierea evaluării şi
auditului (activitate pe grupe)

1.1 TERMINOLOGIE DE BAZĂ


1.2 OBIECTIVELE PROIECTULUI
1.3 ACTIVITĂŢI, REZULTATE, INDICATORI
1.4 MATRICEA CADRU LOGIC
1.5 PCM
1.6 PLANUL DETALIAT DE LUCRU
1.7 REZUMAT ŞI APLICAŢII

5
1.1 TERMINOLOGIE DE BAZĂ – DEFINIȚII ȘI CONCEPTE

PROIECT

Etimologia cuvântului „proiect”:


• Projicere(lb. latină) – “a arunca ceva înainte”
• Project (lb. engleză) – “ceva ce vine înainte ca orice altceva să fie făcut”
Iniţial cuvântul proiect (“project”) însemna un plan, un concept. După 1950 a căpătat şi
valenţa de realizare efectivă a planului.

Există multe modalităţi de a defini un proiect:

 Un ansamblu de activităţi cu obiective bine stabilite, concepute pentru a fi realizate


într-o perioadă de timp bine definită şi cu un buget determinat, de multe ori cu
caracter singular şi puternic.
 „Un proiect este un efort temporar asumat pentru a realiza un produs, un serviciu
sau un rezultat unic”1.
 O foaie de parcurs pentru o destinaţie clară.
 Un efort unic făcut cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) de calitate, în
anumite constrângeri de timp, cu anumite resurse.
 Un proces unic, constând într-o multitudine de activități coordonate și controlate, cu
termene de începere și de finalizare, care garantează realizarea unui obiectiv
conform cerințelor specificate incluzând restricții de timp, cost, resurse.
 „Plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru”2
 „Un proiect reprezintă un grup de activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă
logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client.”(Comisia
Europeană)

 ….

 Proiectul este o investiție de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop


realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise.

1
PMBOK Guide- A guide to the Project Management Government Extension (2001 Edition)
2
DEX, 1998

6
Pornind de la această ultimă definiție putem afirma că în implementarea proiectelor există
cel puţin trei constrângeri: resursele disponibile, calitatea livrabilelor şi timpul de
implementare.
Aceste limitări sunt denumite în managementul proiectului ca fiind o triplă constrângere.
Pentru a crea un proiect de succes, aria de cuprindere (obiectivul specific), durata şi costul
trebuie luate toate în considerare, şi este de datoria managerului de proiect să balanseze
aceste trei obiective competitive.

Arie de
cuprindere

Calitate

ELEMENTE DEFINITORII ALE PROIECTULUI


Aşa cum se observă, majoritatea definiţiilor date termenului de „proiect” converg către
menţionarea principalelor elemente specifice ale acestora:
- Titlul proiectului
- Obiectivele proiectului
- Activităţile proiectului

7
- Stakeholderii, inclusiv grupul ţintă şi beneficiarii proiectului
- Resursele disponibile pentru implementarea proiectului (umane, financiare, de timp,
etc)
- Coordonarea şi managementul propriu al proiectului
- Rezultatele obținute în urma implementării proiectului
- Sistemul de monitorizare şi evaluare a proiectului
- Cuantificarea beneficiilor rezultate în urma implementării proiectului

1.2 OBIECTIVELE PROIECTULUI

Obiectivele proiectului sunt formulări


concrete ale rezultatelor aşteptate a fi
obţinute ca urmare a implementării
proiectului.

Un obiectiv trebuie formulat astfel încât să


poată fi evaluat la finalizarea proiectului.

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului


proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei.

Obiectivul general al proiectului are în vedere orientarea globală la a cărei realizare


trebuie să contribuie proiectul.

Acesta este un obiectiv de amploare la care proiectul își aduce aportul (exemplu: nivel ridicat
dezvoltare socio-economică, îmbunătățirea calității vieții populației, îmbunătățirea calității
mediului, etc) şi vizează beneficii importante și pe termen lung pentru comunitate. De ce este
proiectul important pentru societate? Obiectivul general nu va fi realizat doar prin
implementarea unui singur proiect, ci numai ca urmare a implementării mai multor proiecte
sau programe.

Obiectivul specific are în vedere impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului.


Obiectivul specific
- reprezintă misiunea şi scopul iniţierii proiectului

8
- va fi atins prin implementarea proiectului
- se adresează problemei principale (core problem – problemă unică)
- se atinge prin implementarea activităţilor, obţinerea rezultatelor şi realizarea
indicatorilor propuşi

Cea mai frecventă metodă de verificare a obiectivelor este metoda SMART, adică obiectivele
trebuie să fie specifice, măsurabile, adecvate temporal, realiste şi tangibile (limitate în timp).

Un obiectiv specific este


 foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli sau interpretări
 decurge din obiectivul general contribuind la atingerea acestuia
 vizează rezultate concrete, iar nu rezultate în general
 ia în considerare riscurile care pot apare și care trebuie îndepărtate
Exemple de obiective specifice:
- Instruirea a 4 dintre angajaţii din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei
X pe tema scrierii de proiecte, prin organizarea unui training interactiv în luna

9
martie 2017. Acesta decurge din obiectivul general Creşterea numărului de proiecte
eligibile pe care le depune organizaţia X.
- Creșterea vânzărilor companiei X cu 25% până în anul 2017; Acesta va contribui la
realizarea obiectivului general Creșterea profitului companiei X cu 10% până în anul
2018.
- Creșterea procentului clienților care apreciază serviciile companiei ca "excelente" de
la 80% la 85%, în termen de 18 luni.

Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu specific, utilizaţi întrebări precum:
 Ce?  instruirea a 4 dintre angajaţii din
Departamentul de afaceri europene
 Cum?  prin organizarea unui training
 De ce, în ce scop?  pe tema scrierii de proiecte
 Când?  în luna martie 2017

 Care este grupul ţintă?  4 dintre angajaţii din Departamentul


de afaceri europene al organizaţiei X

Nu este însă obligatoriu ca un obiectiv să răspundă simultan la toate întrebările de mai sus.

Un obiectiv măsurabil poate fi cuantificat, cantitativ şi/sau calitativ. Un obiectiv este


măsurabil dacă indică rezultate aşteptate care sunt cuantificate, evaluate prin anumiţi
indicatori de performanţă. Dacă obiectivul nu este măsurabil, nu poate fi gestionat. Trebuie
stabilite criterii clare pentru măsurarea progresului astfel încât să poată fi urmărit în
permanență stadiul realizării.
Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că a fost atins
ori nu, sau în ce măsură a fost atins. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite
monitorizarea progresului către atingerea lui.

Dacă ne referim la obiectivul specific enunțat mai sus „Instruirea a 4 dintre angajaţii din
Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X pe tema scrierii de proiecte prin
organizarea unui training interactiv în luna martie 2017", prin compararea situaţiei de la un
moment dat cu obiectivul propus, se poate „măsura” dacă acesta a fost atins ori nu sau în ce
măsură a fost atins. De exemplu, dacă la training au participat doar 2 angajaţi înseamnă că
obiectivul specific a fost atins în proporție de 50%.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu măsurabil, utilizaţi întrebări precum:

10
 Cât de mult(ă)?
 Cât de mulţi(e)?

Achievable/de atins/realizabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins.


În acest sens, trebuie luate în considerare mai multe aspecte:
 prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins în
condiţiile date. De exemplu, nu se poate realiza o autostradă într-o săptămână
şi nici peste un ocean, dacă adâncimea apei în unele locuri este de câţiva km;
 obiectivul în cauză poate fi atins în condiţiile proiectului, de către organizaţia
sau persoana care este responsabilă de realizarea lui. În acest sens, trebuie
ţinut cont de resursele existente, de capacitatea organizaţiei și de timpul
disponibil/necesar.

În mod ideal, obiectivele nu trebuie să depindă de acţiunile unei alte entităţi ci doar de cea
care are responsabilitatea realizării lor.
Obiectivul menționat mai sus "Instruirea a 4 dintre angajaţii din Departamentul de afaceri
europene al organizaţiei X pe tema scrierii de proiecte prin organizarea unui training
interactiv în luna martie 2017" este realizabil în timp ce un obiectiv formulat astfel
"Organizarea unui training de 1 oră pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din
Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X în luna martie 2017", în condiţiile în
care aceştia nu au nici măcar studii superioare şi nu au mai văzut un proiect până acum, este
un obiectiv nerealizabil.

Realizarea unui obiectiv specific trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea unui
obiectiv mai mare, general. În acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact. Obiectivul
definit mai sus este în același timp și relevant, realizarea acestuia contribuind la realizarea
obiectivului general al proiectului și anume "Creşterea numărului de proiecte eligibile pe
care le depune organizaţia X". Dacă impactul vizat ar fi altul – spre exemplu: organizaţia X
să îşi crească numărul de proiecte eligibile scrise/redactate de altă organizaţie – atunci
obiectivul menţionat ("Organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4
angajaţi din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X în luna martie 2017") nu ar
mai fi relevant deoarece angajaţii menţionaţi nu ar scrie ei înşişi proiectele.
Relevanţa unui obiectiv se evaluează în raport cu obiectivul general al acelui proiect.

11
Nu este suficient ca obiectivul să fie realizabil, el trebuie să fie și realist. Trebuie știut foarte
clar răspunsul la următoarele întrebări:
- Cine sunt cei care vor realiza obiectivul?
- Dețin aceștia expertiza/capacitatea de a realiza acest lucru?
- Sunt asigurate resursele financiare?
Realist se referă în special la asigurarea resurselor umane, materiale și de timp necesare
realizării obievtivului.

Încadrabil în timp – înseamnă că obiectivul conţine şi data până la care este prevăzut a se
realiza. Obiectivul indică obţinerea unor rezultate într-o perioadă de timp bine determinată.

Legat de un obiectiv încadrat în timp, ştim care ar trebui să fie intervalul de timp pentru
realizarea acestuia.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrabil în timp, utilizaţi întrebări precum:
 Când?
 Până când?
 În ce perioadă?
Iată un exemplu de obiectiv încadrabil în timp: "Organizarea în perioada 17-20 martie 2017
a unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de
afaceri europene al organizaţiei X".

În concluzie:

Obiectivele generale
- sunt obiective de amploare
- explică de ce proiectul este important pentru societate, este benefic altor grupuri etc.
- vor fi doar parţial îndeplinite prin proiectul propus, care va contribui la atingerea lor
- pot fi îndeplinite ca urmare a realizării mai multor proiecte
- ajută la demonstrarea modului în care proiectul se încadrează în politicile
regionale/sectoriale ale Guvernului/organizaţiilor, în obiectivele politicilor de
cooperare cu UE
- sunt exprimate ca un final dorit şi nu ca un mijloc.
Obiectivul specific al proiectului vizează problema principală şi defineşte beneficiile
sustenabile pentru grupul ţintă.

12
1.3 ACTIVITĂŢI, REZULTATE, INDICATORI

Activităţile proiectului reprezintă sarcinile care trebuie îndeplinite pentru a produce


rezultatele scontate şi a atinge obiectivele specifice propuse. Fiecărei faze de implementare
îi sunt alocate anumite activităţi (principale şi sub-activităţi).
Este foarte important:
 stabilirea pentru fiecare fază/activitate a timpului şi a altor resurse necesare pentru
realizarea acesteia;
 stabilirea interdependenţelor şi a ordinii logice de realizare a fazelor/activităţilor;
 realizarea unui Plan/Grafic de implementare a activităților, care să permită urmărirea
progresului realizării acestora, prin stabilirea unor puncte critice (milestones) unde se
poate constata dacă proiectul este în grafic sau nu.

Structura de Descompunere pe Activităţi (WBS - Work Breakdown Structure) este o


abordare sistematică pentru împărţirea întregului proiect în componente mai mici şi produse
finale. Ideea de bază din spatele acestei metode este de a împărţi proiectul în componente
uşor de înţeles şi de gestionat. WBS este
 o ierarhie a activităţilor necesare realizării proiectului
 care serveşte înţelegerii corecte a proiectului
 permițând organizarea şi monitorizarea de ansamblu a activităţilor
descrise în proiect şi în Matricea Cadru Logic

Rezultatele sunt
 produsele tangibile ale implementării activităţilor proiectului;
 bunuri şi servicii ce rezultă în urma implementării proiectului;
 produse ale activităţilor derulate.

13
Indicatori
Un indicator oferă dovezi că o anumită condiție există sau anumite rezultate au fost sau nu
atinse. Indicatorii permit factorilor de decizie să evalueze progresele realizate în vederea
atingerii obiectivelor și obținerii rezultatelor.
Indicatorii
• măsoară şi verifică modul în care se realizează obiectivele proiectului
• asigură monitorizarea implementării proiectului şi evaluarea rezultatelor acestuia

Dacă pentru un anume obiectiv nu se poate identifica un număr rezonabil şi relevant de


indicatori, înseamnă că acel obiectiv este incorect stabilit!

Indicatorii se stabilesc ca răspuns la întrebarea “Cum știu dacă ceea ce s-a planificat este în
curs de realizare sau dacă s-a realizat deja?”. Din acest motiv căutăm indicii sau informații
care să ne ajute.
De exemplu:
- “Cum știm dacă anul acesta au fost trimiși la instruire mai mulți profesori?”

14
- “Ce ne poate indica faptul că instruirea lor a însemnat o performanţă mai bună la
clasă?”
- “Cum putem evalua progresul în ceea ce privește capacitatea de organizare a
comunităţii?”.

Indicatorii verificabili în mod obiectiv (OVI) reprezintă baza pentru măsurarea progreselor
înregistrate şi trebuie definiţi sub aspect calitativ, cantitativ şi temporal.
Se pot defini mai multe tipuri de indicatori

- de input sau de resurse care se referă la resursele alocate la fiecare nivel al


proiectului;

- financiari, care se utilizează pentru monitorizarea progresului în termeni de plăți,


fonduri disponibile, costuri etc;

- de output care se referă la activitățile proiectului și se măsoară în unități fizice (de


exemplu: lungime de drum construit, număr de cursanți etc);

- de rezultat care se asociază cu efectele directe și imediate asupra beneficiarilor și


furnizează informații referitoare la schimbările produse ca urmare a implementării
proiectului (de exemplu capacitatea beneficiarilor de a scrie proiecte). Acești
indicatori pot fi de natură fizică (de exemplu: numărul de cursanți care au absolvit cu
succes instruirea) sau financiară (de exemplu reducerea costurilor de transport);

- de impact care se referă la consecințele proiectului (în cazul cursului de instruire,


numărul de absolvenţi care împlinesc un an de angajare cu normă întreagă, ar putea fi
un indicator de impact la finalul anului următor). Pot fi definite două concepte:

- impacturi specifice, adică efecte care se produc după trecerea unei


perioade de timp, dar care sunt totuși legate direct de acțiunile
întreprinse și beneficiarii direcți
și
- impacturi globale, adică efecte pe termen lung care afectează o
populație mai largă

15
1.4 MATRICEA CADRU LOGIC (LFM)

Ca metodologie, "abordarea Cadrului Logic" (LFA) este o abordare sistematică, vizuală,


pentru proiectarea, executarea și evaluarea proiectelor, care încurajează utilizatorii să ia în
considerare relațiile dintre resursele disponibile, activitățile planificate și modificările dorite
sau rezultatele așteptate. În esența sa este o modalitate de gestionare a schimbării care
prezintă fluxul logic al rezultatelor cauzale între realizarea obiectivelor proiectului şi
obținerea de rezultate scontate. Matricea logică a proiectelor permite planificatorilor
stabilirea unei ierarhii a situațiilor obiective sau rezultatelor - adică o cale de dezvoltare - care
să formuleze cel mai bine înțelegerea modului în care pot fi realizate schimbările.

Ea se refera la măsurarea efectelor proiectului și a resurselor folosite de proiect, prin


specificarea indicatorilor şi a surselor de informare prin care aceștia vor fi verificați. LFM
furnizează tabelar un rezumat privind:
 De ce este derulat un proiect
 Ce se aşteaptă să realizeze proiectul
 Cum urmează să se realizeze proiectul
 Ce factori externi sunt cruciali pentru succesul proiectului
 Unde se găseşte informaţia cerută pentru estimarea succesului proiectului
 Ce mijloace și ce resurse financiare sunt necesare pentru realizarea
proiectului.

ELEMENTELE MATRICEI

Obiective, rezultate, activităţi = descrierea proiectului


Indicatori verificabili
Surse de verificare = unde şi sub ce formă pot fi găsite informaţiile despre realizarea
Obiectivelor generale, Scopului şi Rezultatelor
Mijloace = resursele umane şi materiale necesare pentru derularea activităţilor şi pentru
managementul proiectului
Costuri = transpunerea în termeni financiari a tuturor resurselor (mijloacelor) identificate
Ipoteze = răspunsul la întrebarea:“Ce factori externi nu sunt influențați de proiect, dar ar
putea influenţa implementarea şi durabilitatea acestuia?”

16
Pre-condiţiile = condiţii care trebuie îndeplinite înainte ca activităţile să poată începe.
Răspund la întrebarea“Ce trebuie să existe, astfel încât proiectul să poată începe?”

Indicatori
verificabili Surse de
Descrierea verificare Ipoteze
în mod
proiectului
obiectiv
Obiectiv
general

Scopul
proiectului
(unic)

Rezultate

Activităţi Mijloace Costuri

Notă: pe măsură ce se completează noi rubrici ale matricei,


Precondiţii
trebuie verificată logica celorlalte părţi. Completarea matricei
este un proces iterativ.

Cadrul logic şi-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează şi implementează proiecte, fiind
de mare ajutor pentru o mai bună structurare şi formulare a ideilor, într-un mod clar, coerent
și standardizat. Dacă politica de abordare a proiectului este greșit concepută sau logica
acestuia este defectuoasă, cadrul logic evidențiază contradicțiile, dar el singur nu poate să
creeze abordări mai bune.

LOGICA ORIZONTALĂ

Se referă la măsurarea efectelor proiectului şi resurselor folosite de proiect, prin


specificarea indicatorilor şi a surselor de informare prin care aceştia vor fi verificaţi.

17
18
LOGICA VERTICALĂ oferă un sumar a ceea ce intenționează proiectul să obțină şi
cum. Logica verticală este unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui
design de proiect deoarece

 identifică intențiile proiectului


 clarifică relațiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia
 specifică situațiile dincolo de controlul managerului de proiect care pot
influenţa îndeplinirea obiectivelor (ipotezele).

Prima coloană reprezintă descrierea operațională a Obiectivelor generale, Scopului


proiectului şi rezultatelor proiectului.
A doua coloană: indicatorii obiectivi de verificare (IOV) atașați obiectivului general,
scopului și rezultatelor proiectului. De notat că în matricea logică nu există indicatori
pentru activităţi. În această casetă trebuie prezentată estimarea resurselor necesare.
Mijloacele materiale și umane (intrările) sunt resursele necesare desfășurării activităților
planificate în proiect şi se găsesc plasate pe rândul de jos, coloana a doua. Activitățile sunt
legate de rezultate diverse. Indicatorii pentru activităţi sunt de regulă definiți în perioada de
pregătire a planului de acțiuni care specifică în detaliu toate activitățile.

A treia coloană: Surse de verificare indică unde şi sub ce formă pot fi găsite informațiile
despre îndeplinirea obiectivelor generale, scopului şi rezultatelor (măsura îndeplinirii acestora
este dată de IOV). Costurile şi sursele de finanțare sunt plasate în rândul de la bază a coloanei
a treia a matricei logice.

A patra coloană: Ipoteze - reprezintă răspunsul la întrebarea: “Ce factori externi nu sunt
influențați de proiect, dar ar putea influenţa implementarea şi durabilitatea acestuia?”
Odată ce au fost stabilite mijloacele și costurile, Matricea Cadru Logic este completă.
Aceasta trebuie revăzută pentru a verifica dacă:
 logica verticală este completă și corectă;
 indicatorii și sursele de verificare sunt accesibile și de încredere;
 precondițiile sunt realiste;
 supozițiile sunt realiste și complete;
 riscurile sunt acceptabile;

19
 probabilitatea de succes este rezonabil de mare;
 aspectele calitative au fost luate în considerare și, unde este cazul, transpuse în
activități, rezultate sau supoziții;
 beneficiile justifică costurile.

Matricea se citește pornind din colţul din dreapta jos către stânga sus, astfel:

 dacă pre-condiţiile sunt îndeplinite, activităţile pot începe


 dacă activităţile au fost desfăşurate integral şi dacă supoziţiile de la acest
nivel (al activităţilor) sunt îndeplinite, rezultatele propuse sunt obţinute
 dacă rezultatele propuse prin proiect au fost obţinute integral şi dacă
supoziţiile de la acest nivel (al rezultatelor) sunt îndeplinite, scopul proiectului este
îndeplinit
 dacă scopul proiectului a fost îndeplinit şi supoziţiile de la acest
nivel (al scopului) sunt îndeplinite, proiectul a contribuit la îndeplinirea parţială a
obiectivelor generale propuse în proiect.

20
LFM - pro şi contra

Matricea logică este un instrument simplu care:


- ajută la organizarea gândirii;
- ghidează analiza logică şi sistematică a principalelor elemente ale proiectului,
facilitând legătura dintre activități și rezultatele așteptate;
- pune la dispoziţie o bază solidă pentru monitorizare sistematică şi pentru analiza
efectelor proiectului;
- asigură o comunicare mai bună între părţile implicate în proiect.

Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt:3


 Concentrează într-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale
proiectului sau programului.
 Permite separarea obiectivelor pe diferite nivele ierarhice, şi în acelaşi timp asigură că
intrările şi ieşirile nu sunt confundate unele cu altele sau cu obiectivele. Acest lucru
poate fi de ajutor în mod deosebit atunci când are loc o schimbare de personal.
 Este uşor de învăţat şi folosit.
 Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci din contră
îl reduce. Ca orice instrument de management Matricea Logică trebuie mai întâi
învăţată şi apoi folosită. Odată învăţată, poate economisi mult timp.
 Încurajează o abordare multidisciplinară pentru concepţia şi supravegherea
proiectului.
 Fixează un cadru pentru activităţile de monitorizare şi evaluare planificate, iar
rezultatele actuale pot fi comparate. Având obiective şi indicatori de succes bine
definiţi înainte de începerea proiectului, această abordare ajută la fixarea unui cadru
bine definit pentru evaluare.

3
Enterprise Support and Workspace Centers Management Program

21
Limitările MCL se referă la faptul că:
 ea nu constituie un înlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, sociale şi de
mediu; nu poate înlocui folosirea personalului calificat cu experienţă;
 este doar unul dintre instrumentele utilizate în timpul fazelor proiectului, care nu
înlocuieşte analiza grupului ţintă, analiza cost-beneficiu, planificarea în timp, analiza
impactului;
 beneficiile utilizării metodei pot fi obţinute doar prin instruirea sistematică a tuturor
părţilor implicate; pentru a fi cea mai eficientă, MCL impune lucrul în echipă cu
capabilităţi de conducere şi facilitare.
 pot apărea rigidităţi în administrarea proiectului atunci când obiectivele şi factorii
externi specificaţi în faza de concepţie sunt prea accentuaţi.

1.5 MANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT (PCM)

Managementul ciclului de proiect este o metodologie de pregătire, implementare şi


evaluare a proiectelor şi programelor, bazată pe o gândire logică. Ciclul unui proiect
urmează durata de viaţă a proiectului de la faza de idee până la finalizare.

22
Programarea implică

 Analizarea situaţiei (la nivel naţional, sectorial etc.);


 Identificarea problemelor, constrângerilor;
 Identificarea oportunităţilor de dezvoltare;
 Identificarea priorităţilor sectoriale.
Formularea este faza în care au loc
 Operaţionalizarea ideii de proiect (project plan);
 Evaluarea ideii de proiect în termeni de succes şi durabilitate;
 Redactarea cererii de finanţare.
Finanţarea presupune
 Evaluarea propunerii de proiect de către finanţator;
 Evaluarea documentelor suport;
 Semnarea contractului de finanţare.
Implementarea se concretizează în
 Executarea contractului de finanţare;
 Organizarea licitaţiilor din cadrul contractului;
 Utilizarea managementului de proiect (verificarea rapoartelor de progres:
indicatori realizaţi în mod real vs. indicatori planificaţi);
 Ajustarea planificării
Evaluarea este etapa în care
 Finanţatorul evaluează proiectul pentru a vedea modul în care s-au atins
obiectivele;
 Sunt prezentate Lecţiile învăţate;
 Rezultatele evaluării sunt folosite pentru a planifica proiecte viitoare.

1.6 PLANUL DETALIAT DE LUCRU

“Failing to plan is planning to fail” (Lipsa planificării este planificarea eșecului).4

În general orice acțiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificată și cu
cât ea este mai complicată și mai amplă cu atât devine necesară elaborarea unui plan. Planul
de proiect este documentul central prin care proiectul este gestionat în mod oficial, o metodă

4
Zicală de multe ori atribuită lui Benjamin Franklin, părintele managementului timpului

23
prin care se prezintă activităţile unui proiect, arătând secvenţialitatea logică de desfăşurare a
acestora şi interdependenţele care există între ele. Planul de proiect este baza pentru atribuirea
responsabilităţii manageriale pentru fiecare activitate în parte. Un plan de proiect tipic
include:
 O descriere a fazelor majore întreprinse pentru a finaliza proiectul
 Un calendar al activităților și sarcinilor, cu durate și dependențe, precum și
resursele de timp necesare
 O listă a ipotezelor și constrângerile identificate în timpul procesului de
planificare.
Pentru a crea un plan de proiect se întreprind următorii pași:
 se certifică din nou scopul proiectului
 se identifică evenimentele majore (milestone), etapele, activitățile și sarcinile
(task)
 se cuantifică efortul necesar pentru fiecare sarcină
 se realizează alocarea resurselor proiectului
 se construiește graficul de implementare al proiectului
 se identifică dependențele, ipotezele și constrângerile care pot apare

Planul de proiect astfel documentat poate fi trimis pentru aprobare finanțatorului/Autorității


Contractante..

Metode și tehnici de elaborare a planului de proiect


 Diagrame
 Diagrama Gantt - Microsoft Excel poate fi utilizat cu eficienţă şi bune
rezultate
 Diagrama PERT
 Metoda MONTE CARLO5

 Instrumente software de reprezentare a proiectelor.


 Microsoft Project
 Primavera

5
Metoda a fost descoperita de catre cercetatorii americani de la “Los AlamosNational Laboratory” prin anii 1940, cand a
fost folosita pentru simulareatraiectoriei unui neutron in plutoniu sau uranium.

24
 …
În Microsoft Excel se elaborează Diagrame tip Gantt6 în care pe verticală sunt listate
activităţile componente ale proiectului, iar în orizontală, prin bare (casete) sunt reprezentate
duratele acestora, la scara timpului, în ordinea de desfăşurare impusă de relaţiile de
precedenţă

Cu ajutorul graficului Gantt poate fi reprezentată fiecare activitate prin bare diferit colorate
care să sugereze clar și durata. Se pot aloca diferite culori pentru diferite tipuri/grupe de
activități. Diagrama în bare oferă informații referitoare la tipul/denumirea activității, durata
acesteia, data planificată pentru începerea/finalizarea activității. De asemeni, poate fi urmărit
progresul implementării activităților.

Există, desigur, plusuri și minusuri atunci când alegem să utilizăm graficul Gantt. Acest tip
de grafic este foarte util în special pentru membrii echipei de proiect, pentru urmărirea
progresului și elaborarea rapoartelor. Cu ajutorul diagramelor Gantt se poate constata în orice
moment stadiul activităților.

Acest tip de plan are însă și unele neajunsuri, și anume :


 Nu reflectă condiționările/ interdependențele dintre activități
 Nu reflectă utilizarea resurselor

Un exemplu de grafic Gantt construit în Excel:

6
Creată la începutul sec. XX și denumită după cel care a folosit pentru prima dată această procedură - Henry Gantt,
Adamiecki

25
GRAFICUL DE IMPLEMENTARE A CONTRACTULUI
Instruire in domeniul achizitiilor publice

Luni l e proi ectul ui L 1 / feb 2011 L 2/Mar 2011 L 3/Apr 2011 L4/mai 2011 L5/iunie 2011 L6/iul 2011 L7/aug 2011 L8/sept 2011

29 aug/2 sept
28 mar/1 apr
28feb/4 mar

30mai/3 iun
30 ian/4feb

14/18 mar
21/25 mar

16/20 mai
23/27 mai
11/15 apr
18/22 apr
25/29 apr
14/18 feb
21/25 feb

7/11 mar

9/13 mai
7/11 feb

27iun/1 iul
2/6 mai
4/8 apr

15/19 aug
22/26 aug
ACTIVITĂŢI

20/24 iun
13/17 iun

8/12 aug
11/15 iul
18/22 iul
25/29 iul
6/10 iun

5/9 sept
1/5 aug
4/8 iul
Sa ptă mâ na 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Componenta 0- Mobilizare

Intalnire preliminara cu partile interesate, mobilizarea echipei proiectului

Şedinţa de lansare a proiectului şi şedinţa comtitetului de coordonare

Elaborarea strategiei de comunicare


Raportul iniţial
Activitatea 1 - Instruire pentru beneficiari în domeniul achiziţiilor publice şi
managementului contractelor de achiziţii publice aferente acestora
Instruire pentru beneficiari în domeniul achiziţiilor publice de servicii
1.1 şi bunuri şi managementului contractelor de achiziţii publice
aferente acestora
1.1.1 Selectarea şi înscrierea participanţilor
1.1.2 Elaborarea şi aprobarea curriculei

1.1.3 Elaborarea şi aprobarea materialelor de instruire

1.1.4 Implementarea sesiunilor de instruire


Instruire pentru beneficiari în domeniul achiziţiilor publice de lucrări
1.2
şi managementului contractelor de achiziţii publice aferente acestora
1.2.1 Selectarea şi înscrierea participanţilor

1.2.2. Elaborarea şi aprobarea curriculei


1.2.3 Elaborarea şi aprobarea materialelor de instruire

1.2.4 Implementarea sesiunilor de instruire

1.3 Elaborarea Raportului de instruire


Etapa finală

Elaborarea variantei preliminare a Raportului Final

Elaborarea variantei finale a Raportului Final

Organizarea şedinţei de închidere a proiectului

Raportare
Raport initial
Rapoarte intermediare
Raport Final- versiunea preliminara
Raport Final - varianta finala

LEGENDA Jaloane Termene de livrare a rapoartelor Activitate discontinua

Diagrame PERT7

O diagramă PERT (sau Network Chart, Diagramă de dependenţe, diagramă de predecesori)


este un mod de a crea şi prezenta un proiect afişând activităţile ca nişte cutii, iar dependenţele
dintre acestea cu săgeţi. Ea reprezintă ilustrarea/modelarea grafică a unui proiect prin
intermediul relaţiilor logice şi cronologice dintre activităţile şi evenimentele ce compun
proiectul și poate fi văzută ca o hartă pentru un anume program sau proiect în care toate
elementele majore au fost complet identificate, împreună cu relaţiile dintre ele.
Diagrama PERT permite stabilirea timpului necesar realizării întregului proiect, asigurând
controlul evoluţiei procesului şi atrage atenţia asupra acelor întârzieri în realizarea
activităților care ar determina o întârziere în realizarea proiectului. Această metodă foloseşte
trei durate de timp asociate fiecărei activităţi (optimistă, pesimistă şi cea mai probabilă),
formând o medie ponderată, care reprezintă durata aşteptată/estimată.

Un exemplu simplu de diagramă PERT:

7
PERT a apărut la sfârșitul anilor 1950, în cadrul forțelor navale ale SUA (Programul de lansare a rachetelor Polaris).
Termenul PERT (Program Evaluation and Review Technique – Tehnică de Evaluare și Revizuire a Pogramului) vine de la o
tehnică folosită pentru a calcula rezultatul cel mai probabil al unui proiect.

26
1.7 REZUMAT ŞI APLICAŢII

CONCEPTE CHEIE

Proiect
Obiective
Rezultate
Activităţi

REZUMAT

PROIECTUL este un ansamblu de activităţi cu obiective bine stabilite şi concepute pentru a


fi realizate într-o perioadă de timp bine definită şi cu un buget determinat, de multe ori cu
caracter singular şi puternic.
Obiectivele proiectului trebuie să fie SMART.
Rezultatele sunt produsele tangibile ale implementării activităţilor proiectului.
Proiectele se implementează pe baza unui plan de proiect bine stabilit.

Aplicaţii
Activitate pe grupe: Definirea unui proiect (cu toate elementele sale) care va fi urmărit pe
parcursul implementării.

27
ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE

1. Cum putem defini un proiect?


2. Ce elemente caracterizează un proiect?
3. Ce constrângeri există în implementarea unui proiect?
4. Care este rolul graficului de implementare?

TEMĂ

Identificaţi un proiect cu toate elementele definitorii pentru care vom realiza monitorizarea,
evaluarea şi auditul.

28
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2

2 MONITORIZAREA IMPLEMENTĂRII PROIECTELOR

Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
 Identificarea tipurilor de monitorizare
 Definirea criteriilor de monitorizare
 Identificarea instrumentelor şi documentelor utilizate în activitatea de
monitorizare
 Înţelegerea modalităţii de urmărire a riscurilor
 Rezultatele monitorizării/Raportare

2.1 TIPURI DE MONITORIZARE


2.2 CINE MONITORIZEAZĂ
2.3 MONITORIZAREA - UN PROCES DE ÎNVĂŢARE
2.4 SCOPUL MONITORIZĂRII
2.5 CRITERII DE MONITORIZARE
2.6 INSTRUMENTE ŞI DOCUMENTE UTILIZATE ÎN ACTIVITATEA DE
MONITORIZARE
2.7 REZULTATELE MONITORIZĂRII
2.7.1 RAPORTARE
2.7.2 ACŢIUNI CORECTIVE
2.8 REZUMAT ŞI APLICAŢII

29
2.1 CONCEPT. TIPURI DE MONITORIZARE

Originea cuvântului: “monere” (latină)= a avertiza


Monitorizarea este un sistem de tehnici şi un mecanism de identificare a schimbărilor care se
produc în cadrul proiectului, prin culegerea sistematică şi periodică de date.
A monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se întâmplă, în timp ce se întâmplă.
A monitoriza înseamnă a verifica în ce mod activităţile din cadrul proiectului progresează
pentru atingerea obiectivelor propuse. În urma realizării procesului de monitorizare putem
oferi finanțatorilor, partenerilor, beneficiarilor şi altor persoane interesate un feedback cu
privire la progresul proiectului pe care îl implementăm.8

Proiectele de succes încep prin planificarea riguroasă a activităților și evenimentelor.


Indiferent de cât de bine sunt planificate, de eficiența organizației sau de resursele investite,
proiectele nu pot atinge întotdeauna rezultatele dorite. Prin urmare, managerii trebuie să
monitorizeze periodic indicatorii selectați și trebuie să măsoare performanța în timpul
implementării astfel încât să poată face ajustări în timp util atunci când este necesar, iar
ulterior, să determine măsura în care proiectul a atins obiectivele planificate. Se poate afirma
că nu există management de proiect fără monitorizare. Monitorizarea eficientă a proiectelor
permite echipei de proiect să ia decizii adecvate pe parcursul implementării zilnice și să se
asigure că proiectele se desfășoară conform planificării iar modificările sunt efectuate atunci
când este necesar.

Un proiect poate fi afectat de anumiți factori, de exemplu:


 presupuneri eronate din faza de planificare;
 modificarea în timp a cerințelor proiectului;
 modificarea termenului limită al proiectului;
 modificarea priorității proiectului în viziunea managementului instituției beneficiare;
 erori umane.

Din această cauză este necesar un mecanism care să avertizeze echipa de implementare a
proiectului asupra posibilităților de succes sau eşec ale proiectului. Monitorizarea contribuie
la economisirea resurselor şi asigură, în acelaşi timp, executarea corectă a proiectului.

8
DEX: monitorizare Tehnica de supraveghere cu ajutorul unui monitor. Supraveghere cu ajutorul unor specialiști sau a
unor instituții (internaționale) în diverse domenii (economic, medical, social, politic etc.)

30
Managementul trebuie să compare într-o manieră integrată încadrarea în timp, cost şi
performanţă a proiectului cu încadrarea de timp estimată, performanţele şi costurile estimate.9

Pe parcursul desfășurării unui proiect pot apărea diverse probleme. Dacă monitorizarea este
bine realizată, atunci managerul proiectului poate sesiza din timp aceste probleme și poate
acționa pentru soluționarea lor sau pentru introducerea unor schimbări. O problemă se
transformă într-o schimbare doar atunci când nu poate fi rezolvată fără să afecteze
constrângerile de timp, resurse și calitate. O schimbare poate fi determinată de diferiți factori,
de exemplu de factori externi, atunci când conducerea proiectului decide să facă o schimbare
de genul:
 schimbarea tehnologiei;
 pierderea susținerii financiare;
 un nou finanțator cu idei noi;
 schimbare de legislație;
 factori naturali nefavorabili, etc.

Monitorizarea înseamnă aprecierea tendințelor performantelor şi compararea cu obiectivele


urmărite, cu rezultatele parțiale şi cu noile așteptări referitoare la proiect. Se caută răspuns la
întrebările următoare:
 Situația este “mai bună”, “neschimbată” sau “mai rea”?
 Rezultatele obținute sunt diferite de cele planificate? În ce direcție? Pot fi exploatate
în mod avantajos? Cum?
 Ce a determinat abaterea de la situația planificată? În ce condiții poate fi acceptată
abaterea? Este necesară re-negocierea contractului de finanțare a proiectului?
În cazul determinării unor rezultate neconforme faţă de planificarea inițială există două
alternative:
 aplicarea de acțiuni corective / preventive pentru eliminarea cauzelor abaterilor, sau
 exploatarea oportunităților create, pentru îmbunătățirea rezultatelor proiectului.

Monitorizarea proiectului ajută la formularea de sugestii constructive, precum:


9
Kerzner , Harold. (2009). "Chapter 15 - Cost Control". Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Tenth Edition.

31
- revizuirea graficului de implementare a proiectului, dacă acesta nu a decurs conform
planificării inițiale;
- ajustarea bugetului (realocarea de fonduri de la o activitate la alta, evitarea
cheltuielilor inutile);
- atribuirea de noi sarcini personalului (schimbarea personalului dintr-un domeniu în
altul, recrutarea de personal temporar pentru a se asigura încadrarea în grafic).

Deoarece monitorizarea presupune o analiză periodică a resurselor, activităţilor şi rezultatelor


proiectului, obiectivele principale ale acesteia sunt:
 Urmărirea progresului activităților proiectului prin compararea planului inițial cu
modul în care proiectul evoluează în mod real ( încadrarea în timp)
 Actualizarea și revizuirea planului inițial, incluzând eventualele modificări
 Documentarea acțiunilor corective în cazul unor variații foarte mari față de planul
inițial
 Analiza rezultatelor parțiale obținute
 Analiza consumului resurselor
o financiare: încadrarea în costurile planificate și verificarea alimentării
corespunzătoare cu resurse financiare (buget și cheltuieli)
o umane (încadrarea în graficul de consum al numărul de zile alocate experților)
 Analiza calității livrabilelor
 Atingerea grupului țintă:
o Reacţia preliminară din partea grupurilor ţintă la activităţile proiectului
o Motivele oricăror reacţii neaşteptate sau adverse din partea grupurilor ţintă şi
acţiunile de remediere ce pot fi întreprinse.
 Informarea finanţatorilor, a celor care implementează şi a beneficiarilor proiectului
despre progresul proiectului.

Pornind de la aceste obiective, se pot identifica paşii de bază în monitorizarea proiectului:


1. Colectarea datelor (fapte, observare şi măsurare) şi documentarea lor;
2. Analiza şi interpretarea informațiilor;
3. Emiterea de recomandări (judecăţi) şi întreprinderea de acţiuni corective.

32
Tipuri de monitorizare

Monitorizarea activităţilor compară timpul planificat pentru îndeplinirea unei activităţi


individuale cu timpul utilizat în realitate.
Monitorizarea rezultatelor se bazează pe indicatorii de rezultat care reprezintă situaţia
dorită la un anumit moment specific sau la finalul perioadei planificate de proiect.
Monitorizarea din punct de vedere ştiinţifico-tehnic presupune verificarea realizării din
punct de vedere ştiinţific şi tehnic a proiectului şi a îndeplinirii indicatorilor stabiliţi prin
contract pentru atingerea rezultatelor prevăzute.
Monitorii tehnici vor verifica dacă rapoartele de activitate sunt complete şi corecte, dacă
respectă modelul convenit în contractul de finanţare, dacă proiectul este implementat în
conformitate cu legile comunitare şi naţionale în vigoare. De asemenea, vor urmări evoluţia
în timp a indicatorilor stabiliţi prin contractul de finanţare, realizările faţă de ţinta propusă,
procentul de realizare.

Monitorii tehnici pot efectua vizite de monitorizare în teren (anunţate sau inopinate), pentru
verificarea la faţa locului a progresului fizic al proiectului şi a sistemului său de management.
Scopul vizitei de monitorizare este:
 să se asigure de faptul că proiectul progresează în conformitate cu calendarul
activităţilor inclus în contractul de finanţare;
 să identifice posibilele probleme în implementarea proiectului şi să emită recomandări
de îmbunătăţire a acestora;
 să identifice elementele de succes ale proiectului;
 să asigure o comunicare strânsă între beneficiari şi comisiile de monitorizare, care să
conducă la o bună conlucrare în vederea implementării cu succes a proiectului
(realizarea tuturor indicatorilor prevăzuţi în contractul de finanţare).
Contractorul, prin intermediul Directorului/managerului de proiect, are obligaţia de a
participa la vizita de monitorizare şi de a furniza echipei de monitorizare toate informaţiile
solicitate.
Monitorizarea din punct de vedere economic

Decontarea cheltuielilor aferente fazelor de execuţie realizate în cadrul proiectului se


efectuează de către Autoritatea Contractantă, în limita valorilor contractuale, pe baza
documentelor justificative care atestă efectuarea cheltuielilor.

33
Pentru fiecare fază aferentă proiectului, decontarea cheltuielilor înscrise în devizul post calcul
se va efectua pe baza următoarelor documente:
 Cererea de plată;
 Procesul verbal de avizare internă;
 Raportul de activitate;
 Avizul comisiei de monitorizare;
 Devizul postcalcul.

Dacă în rapoartele trimise sunt identificate omisiuni sau sunt necesare clarificări, inclusiv în
faza verificării documentației din punct de vedere economic în vederea efectuării
decontărilor, monitorii economici sau personalul economic angrenat în efectuarea plăţii vor
sesiza Autoritatea Contractantă care va decide pașii următori.

2.2 CINE MONITORIZEAZĂ

Monitorizarea se bazează în principal pe sistemul intern de management al proiectului


şi este responsabilitatea managementului intern, care trebuie să urmărească progresul
implementării proiectului în termeni de:
 Realizarea activităţilor
 Atingerea rezultatelor
 Respectarea graficului de timp
 Furnizarea livrabilelor
 Cheltuieli şi resurse
 Managementul riscurilor
 Acţiuni de remediere/corective

Rolul monitorizării este esențial pentru un bun management şi asigurarea implementării cu


succes a proiectului. Procesul de monitorizare nu trebuie lăsat în seama unui singur actor, la
acesta ar trebui să participe cât mai multe persoane şi cât mai multe instituţii care au un
interes legat de proiect, la toate nivelurile.
Printre avantajele participării la monitorizare se pot enumera:
a. întreprindere comună,
b. sporirea responsabilizării,

34
c. decizii mai bune,
d. îmbunătăţirea performanţei,
e. un design mai bun şi
f. mai multă informaţie.
Monitorizarea participativă ajută actorii implicaţi să înţeleagă împreună problemele cu care
se confruntă proiectul (cauzele problemelor, amploarea lor, efectele şi implicaţiile acestora).
Pe lângă avantajele pe care le are, este probabil ca participarea la monitorizare să aibă şi o
serie de neajunsuri, dintre care
a. costuri ridicate,
b. variaţii ale informaţiei şi
c. inexactităţi.

Cine ia decizii în urma constatărilor monitorizării? De obicei se stipulează în documentele


proiectului (Contract, Termenii de referință, Fișa postului etc) limitele de competență ale
părților implicate în managementul proiectului. Aceștia pot fi

 Managerul de proiect – în special acțiuni corective


 Comitetul de Coordonare al proiectului – decizii strategice referitoare la
obiectivele proiectului, bugetul proiectului, aranjamente de management
 Finanţatorul proiectului/Clientul/Autoritatea Contractantă

2.3 MONITORIZAREA - UN PROCES DE ÎNVĂŢARE

În faza de control, a fi eficace este mai important decât a fi eficient. Proiectul trebuie finalizat
atunci când este necesar. Dacă apar efecte sau evenimente adverse, proiectul poate fi încheiat
chiar dacă nu au fost parcurse toate etapele. Este important să nu se consume resurse fără
rost.
Monitorizarea în implementare este eficace atunci când
 este pusă în practică un mecanism de feedback pentru rezolvarea conflictelor şi
corecţia abaterilor, în timp util
 abaterile posibile au fost anticipate în faza de planificare, deci este posibilă aplicarea
de acţiuni corective sau apariţia abaterilor poate fi împiedicată prin acţiuni preventive
adecvate

35
Controlul proiectului înseamnă implementarea cu succes a proiectului, nu găsirea de vinovaţi
și/sau pedepsirea lor.

2.4 SCOPUL MONITORIZĂRII

Monitorizarea se poate realiza la 2 niveluri distincte: monitorizarea procesului şi


monitorizarea impactului. ,,În ceea ce priveşte monitorizarea procesului, aceasta urmăreşte
modul în care sunt utilizate resursele, progresul activităţilor şi modul în care acestea sunt
realizate. Aceasta presupune: revizuirea şi planificarea implementării în mod permanent;
evaluarea modului în care sunt realizate activităţile faţă de planificare; identificarea şi
soluţionarea problemelor; construcţie în zona punctelor tari şi analiza metodelor utilizate în
implementare şi dacă acestea sunt cele mai bune alternative în atingerea obiectivelor.
Monitorizarea impactului urmăreşte progresul realizat în atingerea indicatorilor de
performanţă şi a impactului pe care proiectul/ programul îl are asupra grupurilor ţintă.
Aceasta presupune: modificarea de activităţi ca răspuns la schimbările condiţiilor de
implementare, fără a afecta atingerea obiectivelor iniţiale; identificarea nevoii de a schimba
unele obiective; atingerea obiectivelor.”10

CE MONITORIZĂM?

 derularea activităţilor şi progresul lor (eficienţă)


 calitatea muncii
 cheltuielile legate de implementare (eficienţă)
 cooperarea în rândul membrilor echipei
 dacă se ating rezultatele previzionate (eficienţă)

10
http://www.tvet.ro/Anexe/2%20MANUAL%20MONITORIZARE%202009.pdf

36
 în ce măsură rezultatele contribuie la atingerea scopului? (eficacitate)
 ce schimbări apar în proiect? (impact)
 dacă ipotezele sunt exacte

CUM MONITORIZĂM?

 La nivel de documente
 La faţa locului (vizite de monitorizare)
 Intern  culegerea de date (din mediu intern si extern), sistematic şi continuu,
analizarea lor, luarea deciziilor
 Extern  publicații în presă, rapoarte externe

Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:


- liste de activități, cu procentaje de îndeplinire;
- analize în timp ale proiectului;
- grafice-rețea;
- diagrame Gantt de eșalonare calendaristică a activităților;
- rapoarte de execuție lunare, trimestriale, semestriale sau anuale (pentru proiecte pe
termen lung).

Se pot utiliza diferite tehnici de analiză a performanțelor:

- analiza varianței: se compară rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate.


Frecvent sunt utilizate analize ale varianței costului și programării;
- analiza trendului: implică examinarea rezultatelor proiectului în timp, pentru a
determina dacă performanțele se îmbunătățesc sau se diminuează;
- analiza valorii realizate, denumită și analiza valorii câștigate, este cea mai completă
metodă utilizată pentru analiza performanțelor proiectului. Aceasta integrează măsuri
asupra scopului, costului și programării. La analiza valorii realizate se compară
cantitatea de lucrări planificate cu cea care s-a realizat în realitate, pentru a determina
dacă performanțele de costuri și programare corespund cu ceea ce s-a planificat.

2.5 CRITERII DE MONITORIZARE

Activitatea de monitorizare se bazează pe câteva principii și anume:

37
- Stabilirea, încă de la începutul proiectului, a unui sistem de monitorizare şi alocarea
de resurse pentru aceasta (în bugetul proiectului). Specificarea indicatorilor de
monitorizare de la începutul proiectului creează premisele pentru realizarea eficientă a
monitorizării şi evaluării.
- Furnizarea unui minim de informații care însă să asigure posibilitatea luării deciziilor
potrivite cu precizarea că mai multe informații nu înseamnă neapărat o mai bună
informare.
- Asigurarea unui echilibru între informațiile cantitative şi cele calitative.
- Utilizarea mai multor surse de informații sau metode de colectare a datelor.
- Utilizarea pe cât posibil a sistemelor de colectare a datelor deja existente, pentru a
evita astfel crearea unor structuri paralele.
Pentru a evalua calitatea implementării proiectului şi a emite judecăţi trebuie să utilizăm
anumite criterii de monitorizare, stabilite în funcţie de aspectele monitorizate. Deciziile se vor
lua în funcţie de răspunsurile la întrebările care decurg din fiecare criteriu de monitorizare.

1. Relevanţa
 Proiectul rămâne consistent cu priorităţile programului/ politicii?
 Strategia şi obiectivele proiectului rămân relevante pentru beneficiari?
2. Fezabilitatea
 Obiectivele proiectului pot fi atinse?
3. Atingerea obiectivelor proiectului
 Rezultatele obţinute sunt în concordanţă cu planificarea, sunt de calitate şi
sunt relevante grupului ţintă?
 Rezultatele obţinute contribuie efectiv la atingerea obiectivului
proiectului?
 Proiectul contribuie la atingerea obiectivului general?
 Beneficiarii finali vor profita de rezultatele proiectului?
4. Calitatea managementului de proiect
 Resursele au fost livrate la timp şi s-au încadrat în bugetul alocat?
 Activităţile au fost implementate la timp?
 Informaţiile relevante referitoare la implementarea şi progresul proiectului
au fost colectate şi utilizate; stakeholderii au fost informaţi?
 Au fost actualizate/revizuite planul de implementare şi bugetul?
5. Principiile de bună practică

38
 Pentru evaluarea progresului proiectului pe perioada ciclului său de viaţă
se utilizează procese/criterii/proceduri agreate corespunzătoare?
 Calitatea livrabilelor şi altor documente rezultate din implementarea
proiectului este corespunzătoare?
 Analiza şi luarea deciziilor se bazează pe utilizarea instrumentelor
relevante (ex. Matricea Cadru Logic, graficul de timp etc)?

2.6 INSTRUMENTE ŞI DOCUMENTE UTILIZATE ÎN ACTIVITATEA DE


MONITORIZARE

Pentru desfăşurarea monitorizării se vor utiliza următoarele instrumente şi documente, fără ca


această listă să fie limitativă:
1. Criterii şi standarde de calitate (Termenii de referinţă)
2. Matricea Cadru Logic (indicatori şi surse de verificare)
3. Graficul de implementare ( termene, milestones)
4. Matricea riscurilor (managementul riscurilor)
5. Rapoarte relevante (tehnice, de progres, financiare etc)
6. Livrabile rezultate din implementarea proiectului
7. Întâlniri de lucru, şedinţe de monitorizare progres, interviuri etc (procese verbale,
minute ale ședințelor, etc)
8. Contract (inclusiv documentele suport: caiet de sarcini, anexe etc)

Elementele MCL utilizate în cadrul monitorizării:


- Obiective, rezultate, activităţi
- Indicatori verificabili
- Surse de verificare
- Mijloace /resurse / costuri
- Ipoteze

Graficul de implementare este un element dinamic, ce poate suferi modificări/ajustări


propuse de managerul de proiect/liderul de echipă şi agreate cu beneficiarul, cu respectarea
termenilor şi condiţiilor impuse prin contract/Termenii de referinţă etc.

39
Graficul iniţial al proiectului este un element de referință. În urma constatărilor monitorizării,
managerul de proiect poate propune ajustarea/revizuirea graficului inițial. Graficul revizuit va
fi aprobat de Autoritatea Contractantă/beneficiar.
Referitor la graficul de implementare, se monitorizează:
 secvenţialitatea activităţilor
 încadrarea activităţilor în perioadele de timp aprobate
 termene de predare ale livrabilelor

Matricea riscurilor

Conform definiţiei oferite de către autorul Patrik Gudda11 în lucrarea sa, „procesul de
monitorizare are scopul de a ajuta echipa specializată în asigurarea calităţii în identificarea
ariilor, a zonelor cu risc înalt şi posibile puncte de eşec”

Pot fi identificate mai multe categorii de riscuri printre care cităm:


 Tehnic ( nu se ating performanţele şi calitatea cerute pentru obținerea rezultatelor
și atingerea /scopului proiectului)
 De management de proiect (nerespectarea bugetelor şi termenelor, probleme cu
echipa de proiect, clienţi, furnizori etc.)
 Organizaţional (probleme ce pot interveni în procesul de organizare şi cu
resursele umane implicate în proiect)
 Externe (care nu ţin de organizarea şi managementul intern al proiectului: riscuri
din domeniul politic, financiar etc.)

Managementul riscului proiectului se definește drept totalitatea metodelor şi mijloacelor prin


care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului,
având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.
Cuvântul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare
extrem de riguroasă și constantă la toate nivelurile de desfășurare ale evenimentului de
analizat, poate conduce la un control eficient asupra activităților evenimentului și la
reducerea factorilor de risc.

11
Patrick Gudda , „A Guide to Project Monitoring and Evaluation” (2011)

40
Managementul riscului utilizează următoarele trei componente fundamentale: evaluarea
riscurilor, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea și controlul riscurilor.
Obiectivele managementului riscului sunt, în principal:
- identificarea factorilor/cauzelor riscului şi riscurile care ar putea afecta derularea
proiectului;
- evaluarea şi evidenţierea riscurilor şi formularea de răspunsuri strategice;
- prevenirea apariției riscurilor şi acţionarea din timp pentru reducerea impactului
acestora;
- asigurarea îndeplinirii obiectivelor proiectului

Matricea riscurilor este un element dinamic, pe perioada implementării proiectului putând fi


identificate riscuri noi în timp ce alte riscuri pot dispare.

2.7 REZULTATELE MONITORIZĂRII

Pentru că monitorizarea are la bază colectarea informaţiilor, se poate spune că monitorizarea


este în esenţă o descriere a situaţiei la un moment dat. În timpul implementării proiectului,
monitorizarea asigură colectarea datelor ce vor genera informaţii despre stadiul îndeplinirii
obiectivelor proiectului şi deci constituie o sursă importantă de informaţii privind „lecţiile
învăţate” pentru perioada următoare a implementării proiectului precum şi pentru alte
proiecte sau politici în domeniu.

Procesul permite managerului de proiect, personalului angajat, membrilor parteneriatului,


factorilor interesaţi (stakeholders) precum şi Autorității Contractante/finanțatorului să
identifice problemele potenţiale înainte de apariţia acestora sau imediat după aceea.

Important este să se raporteze aspectele esențiale/relevante în timp real, persoanelor


competente și nu să se elaboreze rapoarte inutile.

LA FINALIZAREA MONITORIZĂRII se va elabora, la solicitarea finanțatorului,


Raportul misiunii de monitorizare și se vor decide acţiunile corective necesare.

41
2.7.1 RAPORTARE

Monitorizarea implică de asemenea informarea finanţatorilor, a celor care implementează şi a


beneficiarilor proiectului despre progresul proiectului. Raportarea este o activitate majoră din
cadrul managementului proiectelor. Este important modul în care circulă între actori
informaţia despre proces şi despre rezultatul activităţilor, nu numai despre activităţi.

Raportarea face posibil ca informaţia colectată să fie folosită la luarea deciziilor pentru
îmbunătăţirea performanţei proiectului. Raportarea derulării proiectului se face conform
cerinţelor contractului.

Raportarea implică, de obicei elaborarea mai multor tipuri de rapoarte:


 raport iniţial (se elaborează de obicei în prima lună de la demararea implementării
proiectului)
 rapoarte intermediare de progres (trimestriale, semestriale, anuale etc, în funcție
de durata proiectului)
 raport final
 rapoarte de evaluare (la solicitarea finanțatorului sau conform prevederilor
contractuale)
 rapoarte speciale (la cererea Autorităţii Contractante)
 rapoarte financiare (de obicei însoțesc rapoartele intermediare de progres).
Termenele de livrare ale rapoartelor precum şi conţinutul minim se stabileşte de obicei cu
beneficiarul încă din faza de contractare (pot fi precizate în contract).

SCOPUL RAPOARTELOR:
 Informarea actorilor implicaţi despre progresul proiectului faţă de
planificarea iniţială
 Înregistrarea realizărilor proiectului în perioada de raportare
 Documentarea oricăror modificări faţă de planificarea iniţială
 Promovarea transparenţei şi responsabilităţii

Raportarea proiectului trebuie să aibă în vedere:


 definirea rezultatelor obţinute
 relevanţa proiectului

42
 obiectivele urmărite; publicul ţintă
 mesajul transmis prin implementarea proiectului
 avantajele obţinute de organizaţia promotoare
 evidenţierea obstacolelor și modalități de soluționare a acestora
 identificarea rezultatelor neplanificate
 evidenţierea valorii adăugate de proiect

Fiecare raport de progres include de obicei:


 un raport tehnic
 un raport financiar
 anexe:
o graficul de timp (revizuit, dacă este cazul)
o materiale elaborate (materiale publicitare, suport de curs etc,
eventual CD)
o minute ale şedinţelor, etc.
o aprobări ale AC relevante (ordine administrative, aprobări de
addendum etc)
o …
Conţinutul minim al Raportului tehnic:
1. Informaţii generale (datele necesare pentru identificarea proiectului şi a
organizaţiei)
2. Descrierea activităţilor desfăşurate şi a rezultatelor obţinute
3. Descrierea abaterilor faţă de planificarea iniţială şi a corecţiilor/ acţiunilor
corective necesare
4. Programul de activităţi pentru perioada următoare, conform noii planificări
5. Alocarea resurselor umane
6. Probleme întâmpinate şi modalităţi de rezolvare

RAPORTUL DE MONITORIZARE – CONŢINUT


Uneori se solicită elaborarea unui raport de monitorizare. Conținutul acestuia se stabilește de
obicei de comun acord cu beneficiarul/finanțatorul. Un conținut minim ar putea include
următoarele capitole:
1. Descrierea proiectului (obiective, rezultate, activităţi, locaţie, durată, buget, resurse)
– maxim 25 rânduri
43
2. Context, premise (justificarea proiectului, actori, strategie)- maxim 30 rânduri
3. Stadiul implementării – (rezumat, inclusiv probleme apărute, şi lecţii învăţate)-
maxim 25 rânduri
4. Modificări ce au avut loc în proiect şi impactul acestora; referire la premise şi
managementul riscurilor - maxim 25 rânduri
5. Progresul înregistrat în atingerea obiectivelor de la demararea proiectului (activităţi
implementate, rezultate, indicatori prin comparare cu ceea ce este înregistrat în
MCL), managementul riscurilor - maxim 25 rânduri
6. Aspecte financiare (angajamente contractuale, plăţi efectuate, devieri de la
planificare, pe linii bugetare ) – maxim 10 rânduri
7. Probleme apărute şi acţiuni de remediere (constrângeri, probleme, cauze, acţiuni
întreprinse pentru soluționare, acţiuni viitoare pentru evitarea apariției unor situații
similare, responsabili) - maxim 25 rânduri
8. Alte aspecte (egalitatea de şanse, protecţia mediului, referinţe la acţiuni de evaluare)
– maxim 15 rânduri

2.7.2 ACŢIUNI CORECTIVE

În funcție de rezultatele și constatările monitorizării se vor lua măsuri corective de tipul:

 Modificări ale graficului activităţilor (replanificarea unor activităţi)


 modificări ale diverselor documente (corecţii, elaborarea unor versiuni revizuite)
 modificări în cadrul echipei de experţi (înlocuire de experți, realocare de sarcini,
revizuirea fișei postului)
 realocări resurse

2.8 REZUMAT ŞI APLICAŢII

CONCEPTE CHEIE
Monitorizare în implementare
Criterii de monitorizare
Instrumente de monitorizare
Raport de monitorizare

44
REZUMAT
MONITORIZAREA este un proces continuu ce se realizează pe toată perioada implementării
proiectului.
Monitorizarea se realizează pe baza unor criterii de monitorizare şi este atributul
managementului intern la toate nivelurile. Este o sursă importantă de informaţii despre
stadiul îndeplinirii obiectivelor proiectului ce permite managerului de proiect şi factorilor
interesaţi (stakeholders) să identifice problemele potenţiale înainte de apariţia acestora sau
imediat după aceea.
Oferă posibilitatea aplicării de măsuri corective care să asigure implementarea proiectului
în condiţii optime.
Datele rezultate din monitorizare stau la baza deciziilor (de continuare, stopare,
îmbunătăţire a proiectului).
Monitorizarea generează date ce pot şi trebuie utilizate în evaluare.
Controlul proiectului înseamnă implementarea cu succes a proiectului, nu găsirea de
vinovaţi sau pedepsirea acestora.
Monitorizarea trebuie percepută mai mult ca un instrument de management decât un
mecanism de control.

ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE

1. Definiţi instrumentele folosite pentru monitorizarea proiectelor


2. Cine realizează monitorizarea?
3. Care este conţinutul minim al unui raport de monitorizare?
4. Care sunt măsurile corective ce se pot lua ca urmare a constatărilor rezultate urmare
monitorizării implementării proiectului?

TEMĂ

- Stabiliţi criteriile de monitorizare pentru proiectul ales


- Elaboraţii raportul misiunii de monitorizare

45
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3

2. EVALUAREA PROIECTELOR

Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
 Definirea conceptului şi a scopului evaluării
 Identificarea tipurilor de evaluare
 Definirea criteriilor de evaluare
 Identificarea
 Stabilirea conţinutului Raportului misiunii de evaluare

3.1 ELEMENTE DETERMINANTE ALE CONCEPTULUI DE


EVALUARE
3.1.1 RIGOAREA METODOLOGICĂ
3.1.2 ABORDAREA PARTICIPATIVĂ
3.1.3 INFORMAŢII
3.1.4 RESURSE
3.2 INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DE EVALUARE
3.3 CRITERII DE EVALUARE
3.3.1 RELEVANŢA
3.3.2 EFICIENŢA
3.3.3 EFICACITATEA
3.3.4 IMPACTUL
3.3.5 SUSTENABILITATEA
3.4 TIPURI DE EVALUARE
3.5 REALIZAREA MISIUNII DE EVALUARE
3.5.1 PRINCIPIILE EVALUĂRII
3.5.2 ORGANIZAREA EVALUĂRII -ETAPE
3.5.3 STUDIUL DOCUMENTAR
3.5.4 VERIFICAREA ÎN TEREN
3.5.5 SINTEZA
3.5.6 ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE
3.5.7 OPŢIUNI DECIZIONALE
3.6 CONCLUZII
3.7 REZUMAT ŞI APLICAŢII

46
3.1 ELEMENTE DETERMINANTE ALE CONCEPTULUI DE EVALUARE

DEFINIŢIA CONCEPTULUI DE EVALUARE

Prin evaluare se înțelege a estima mărimea, valoarea şi calitatea unui lucru. Pentru un
proiect/program, evaluarea implică o analiză sistematică cu scopul de a afla dacă şi în ce
măsură proiectele şi programele au fost implementate conform intențiilor, şi-au atins
obiectivele”.12

Evaluarea este o analiză riguroasă a activităților finalizate sau în curs de desfășurare, care
determină sau sprijină managementul responsabil, eficacitatea și eficiența.13

Dr. David I. Cleland14, discutând despre importanța evaluării pe perioada implementării


proiectului, a afirmat că un manager de proiect care neglijează evaluarea în implementare este
"pe mare, fără o busolă", pentru că fără o astfel de evaluare nu există nici un control dacă
planificarea, organizarea, activitatea personalului au fost realizate efectiv.

Evaluarea proiectelor presupune estimarea eficienţei, eficacităţii, impactului, relevanţei şi


durabilităţii activităţilor proiectului. Este un proces complex, repetitiv, mare consumator de
resurse dar este un proces inevitabil, absolut necesar. Evaluarea proiectelor este poate singura
metoda eficace de a măsura succesul implementării unui proiect. Această activitate furnizează
informaţii credibile şi utile care să permită încorporarea lecţiilor învăţate în procesul de luare
a deciziilor.

Evaluarea calităţii rezultatelor proiectelor presupune aflarea răspunsurilor la întrebările:


 proiectul a îndeplinit obiectivele referitoare la termene, costuri şi calitate?
 rezultatele proiectul satisfac cerinţele exprimate de client?
 rezultatele proiectului pot determina naşterea unor noi proiecte?
 după încheierea proiectului, este capabilă organizaţia să-şi continue activitatea ca
şi până acum?

12
ŞANDOR, Sorin Dan, 2005, Analiză şi cercetare în administraţia publică, Ed. Accent
13
http://www.businessdictionary.com/definition/evaluation.html#ixzz2pbpwkjvG
14
David I. Cleland, Project Management: Strategic Design and Implementation.

47
Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determinate înainte de
implementarea acestuia (încă din faza de planificare). Trebuie să fie descrise instrumentele şi
procedurile de evaluare prin care se va determina dacă au fost sau nu îndeplinite obiectivele
şi dacă metodele utilizate au fost cele adecvate.

Evaluarea oferă un feed-back util pentru adaptarea proiectului la realitate şi pentru rezolvarea
optimă a problemelor apărute (planificarea viitoare a proiectului). Ea presupune
 armonizarea punctelor de vedere ale părţilor implicate;
 raportarea către părțile implicate;
 îmbunătăţirea managementului;
 atingerea rezultatelor așteptate ale proiectului și creșterea eficientei acestuia;
 oferirea informaţiilor pentru luarea deciziei în legătură cu continuarea proiectului sau
alegerea dintre mai multe alternative.
Procesul de evaluare include patru etape importante, fiecare implicând parcurgerea unor
pași15:
 definirea ( de ce se realizează evaluarea, ce dorim să obținem în urma evaluării,
resursele financiare și de timp de care dispunem pentru realizarea evaluării)
 planificarea (elaborarea planului misiunii de evaluare)
 colectarea (informațiilor necesare, aspecte etice)
 comunicarea (diseminarea și utilizarea rezultatelor evaluării)

ELEMENTE DETERMINANTE ALE CONCEPTULUI DE EVALUARE

Definirea „evaluării” ne aduce doar până la un anumit punct în creionarea „conceptului”


evaluării. În acest demers, de egală importanţă este definirea elementelor determinante ale
conceptului de evaluare:
 Rigoarea metodologică aplicată evaluării;
 Abordarea aplicată pentru atribuirea sarcinii de a evalua (natura implicării celor
evaluaţi);
 Informaţia pe care evaluarea ar trebui să o furnizeze;
 Resursele (financiare şi de timp) disponibile pentru realizarea evaluării;
 Instrumentele/documentele utilizate în evaluare.

15
Evaluation Step-by=Step Guide, State Government Victoria, Department of Planning and Community
Development, 2008

48
3.1.1 RIGOAREA METODOLOGICĂ

Rigoarea metodologică constă într-o serie de elemente care, în combinație, determină


încrederea în concluziile rezultate în urma unei evaluări16. Aceste elemente includ proiectarea
evaluării, definirea conceptelor utilizate și a strategiilor de măsurare, încadrarea în timp,
integritatea programului, etc.
Dată fiind gama relativ restrânsă de instrumente utilizată curent într-o evaluarea tipică, se
pune un accent deosebit pe rigoarea metodologică. Comisia Europeană, bazându-se pe
„bunele practici” europene, a subliniat în repetate rânduri necesitatea aplicării unei asemenea
rigori în desfăşurarea activităţilor de evaluare. Acea sta implică:
- evaluatorii/echipele de evaluatori
- părţile interesate în evaluare
- codurile etice aplicabile

Rigoarea metodologică începe cu evaluatorii şi părţile interesate în evaluare, care trebuie să


respecte prevederile codurilor etice aplicabile, principiile evaluatorilor şi standardele de
evaluare. Toate aceste trei linii directoare sunt acum disponibile pentru comunitatea de
evaluare. În plus, rigoarea metodologică creşte mai mult dacă se asigurară că activităţile de
evaluare sunt îndeplinite de către echipe de evaluatori şi nu de o singură persoană. Asemenea
echipe constau din doi sau mai mulţi experţi, care sunt capabili să aplice împreună
cunoştinţele necesare de evaluare, pe de o parte, şi expertiza în domeniul evaluat, pe de altă
parte.

Rigoarea metodologică depinde și de identificarea a priori din partea celor interesaţi a


indicatorilor de înaltă calitate pentru output-urile şi impactul politicilor şi intervenţiilor
publice. Proiectarea şi utilizarea indicatorilor de calitate (specifici, măsurabili, realizabili,
relevanţi şi încadrabili în timp) este dificilă şi adesea costisitoare, dar totuşi esenţială pentru o
evaluare de calitate. Prin urmare, disponibilitatea datelor de bună calitate este cheia stabilirii
şi menţinerii rigorii metodologice. În absenţa unor asemenea date de calitate, tentaţia ca
evaluatorii şi părţile interesate în evaluare să aplice metode mai intuitive şi mai subiective
este foarte mare.

16
Marc T. Braverma , Mary E. Arnold - An evaluator's balancing act: Making decisions about methodological rigor,2008

49
3.1.2 ABORDAREA PARTICIPATIVĂ

Evaluarea trebuie să beneficieze într-o foarte mare măsură de aplicarea unei „abordări
participative”. Este important ca toate părţile direct interesate să experimenteze evaluarea ca
un instrument practic de management şi nu ca un instrument de control care să fie utilizat de
reprezentanţii de la nivelele ierarhice superioare, de Guvern sau de instituţiile finanţatoare.
Caracterul participativ al unei evaluări poate fi realizat prin acordarea unei atenţii suficiente
următoarelor aspecte:
- discuţiile despre scopul, mijloacele şi abordările evaluării, în faza de pregătire a
evaluării;
- selecţia atentă a tehnicilor de cercetare şi de luare a interviului utilizate pe parcursul
evaluării;
- implicarea unui număr cât mai mare de reprezentanţi ai părţilor interesate în
colectarea datelor şi în dezbaterea raportului de evaluare.

Referitor la ultimul punct, măsura în care este permis ca reprezentanţii părţilor interesate să
influenţeze natura şi conţinutul concluziilor finale şi recomandărilor evaluării este esenţială.

3.1.3 INFORMAŢIILE FURNIZATE DE EVALUARE

Nu se poate aştepta o evaluare de bună calitate decât atunci când este clar pentru toate părţile
direct interesate, nu numai „managerilor evaluării”, ce informaţii ar trebui să furnizeze
activitatea de evaluare. Aceasta nu include doar întrebările la care ar trebui să răspundă
evaluarea, dar şi forma în care trebuie oferite răspunsurile şi mijloacele care trebuie folosite
pentru obţinerea răspunsurilor. Trebuie să fie clar factorilor interesaţi că acuratețea și
calitatea informațiilor furnizate evaluatorilor este esențială în obținerea unor concluzii reale.
Fără o comuniune de interese între părţile interesate, evaluarea este în pericolul de a degenera
într-o raportare despre părţile interesate secundare către cele primare, realizată de „experţi”

50
mai mult sau mai puţin dezinteresaţi, imprimând astfel evaluării un caracter steril în termeni
de impact managerial.

Trebuie stabilit clar, din etapa de pregătire a evaluării:


 Ce informaţii trebuie obţinute
 Mijloacele de obţinere a informaţiilor
 Forma în care sunt oferite răspunsurile
 Calitatea/credibilitatea informaţiilor colectate/prelucrate

3.1.4 RESURSELE NECESARE EVALUĂRII

Evaluarea fiind parte intrinsecă a „ciclului de viaţă al proiectului” este esenţial să se ia în


considere încă din faza de programare. La stabilirea bugetului proiectului trebuie incluse și
cheltuielile cu evaluarea având în vedere faptul că evaluarea necesită costuri directe (aferente
resurselor umane) şi costuri conexe (pentru colectarea informaţiilor, organizarea interviurilor
și a vizitelor pe amplasament, etc).

Regula de aur ar trebui să fie: „Dacă datele nu pot fi disponibile din motive
financiare sau de timp, nu desfăşuraţi evaluarea”.

Improvizarea şi metodele înlocuitoare foarte probabil că nu vor duce la nivele satisfăcătoare


ale fiabilităţii evaluării, în special în cazul proiectelor de dezvoltare regională sau
implementarea politicilor complexe din sfera politico-economică.17

3.2 INSTRUMENTELE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN EVALUARE

Nu există vreo limită a instrumentelor de cercetare ce pot fi utilizate în evaluare. Există


exemple de evaluare ce utilizează tehnici de cercetare statistică, econometrică şi sociologică
extrem de sofisticate, ca să nu mai vorbim de o largă varietate de domenii ce includ
matematica, fizica, psihologia şi medicina.

Totuşi, în scopul evaluării proiectelor/ programelor/politicilor, adesea se aplică o gamă mai


restrânsă de instrumente, precum cercetarea documentelor relevante, interviuri (structurate,
semi-structurate), anchete (pe bază de chestionar) şi, în mod special acolo unde

17
Managementul proiectelor. Monitorizarea și evaluarea proiectelor-ADR Nord , Bălți, 2013

51
obiectivele se referă la infrastructura şi dezvoltarea regională (inclusiv dezvoltarea IMM-
urilor), analiza cost-beneficiu (atât pentru evaluarea financiară cât şi pentru cea economică).

Pentru desfăşurarea evaluării se vor utiliza (fără a se limita la) următoarele documente și
instrumente:
- Termenii de referinţă ai misiunii de evaluare
- Documentele proiectului necesare pe parcursul evaluării (propunerea de
proiect, oferta tehnică şi financiară, graficul de timp, Matricea cadru logic a
proiectului, contractul etc)
- Rapoartele generate în perioada evaluată (de monitorizare a progresului,
rapoarte financiare etc)
- Interviuri, anchete, inspecţii, fişe de control
- Liste de verificare
- ….
Este foarte importantă selecția corectă a instrumentelor ce se vor utiliza în evaluare. Acestea
trebuie să fie adecvate tipului și scopului evaluării, ușor de utilizat, să fie eficiente din punct
de vedere al costurilor, valide și credibile.
La finalizarea evaluării se elaborează Raportul misiunii de evaluare

TERMENI DE REFERINŢĂ AI MISIUNII DE EVALUARE

Fiecare exerciţiu de evaluare trebuie să pornească de la un set de termeni de


referinţă/specificaţii tehnice, elaboraţi de către managerul procesului de evaluare/ordonatorul
evaluării, document care trebuie să prezinte în mod clar întrebările la care trebuie să se
răspundă în cadrul exerciţiului de evaluare. În general, un astfel de document are o structură
care să ofere toate elementele necesare desfășurării evaluării.
Termenii de referință ai misiunii de evaluare vor conține următoarele secțiuni:

1. Introducere
Se precizează titlul proiectului/programului care va fi evaluat și se descriu în 1-2
paragrafe scurte
(i) principalele sale caracteristici, de exemplu contextul (aria de
cuprindere, sectorul etc), nivelul (program, proiect), tipul proiectului
(investiție/infrastructură, reformă instituțională, reforma socială);
52
(ii) dacă studiul se efectuează înainte (evaluare de tip ex-ante), în timpul
implementării (evaluare de tip interim), la finalizare (evaluare finală)
sau la ceva timp după finalizare (evaluare de tip ex post);
(iii) programul de timp și bugetul estimat ce se va aloca misiunii de
evaluare.

2. Obiectivele evaluării
Se va indica
(i) de ce se face evaluarea (de ex. cerințe legale, care răspund la o
solicitare din partea factorilor de decizie, a altor actori etc) sau scopul
ei principal (responsabilități, exemple de bune practici care pot fi
aplicate în proiecte viitoare, verificarea progresului proiectului curent
și posibila necesitate de re-orientare, uneori având în vedere o fază
ulterioară);
(ii) cui i se adresează în primul rând (grupurile țintă);
(iii) rezultatele așteptate (de ex. rapoarte, prezentări, seminarii de
feedback).

3. Context
Pe maximum 2 pagini se vor specifica obiectivele proiectului care urmează a fi
evaluat, subliniind contextul și evoluția acestuia; elementele și caracteristicile sale
cheie; costurile și durata sa; orice modificări semnificative aduse obiectivelor sau
planurilor inițiale; și (dacă este vorba despre evaluarea unei activități aflate în
desfășurare) stadiul curent al implementării, indicând orice succese sau probleme
notabile.
Aspecte care trebuie analizate
Se vor specifica în detaliu (i) principalele aspecte pe care trebuie să le abordeze
evaluarea și principalele întrebări la care se așteaptă răspunsuri, (ii) nivelul de analiză
necesar în fiecare caz. Se va indica, dacă este posibil, care din cele cinci criterii de
evaluare (eficiență, eficacitate, relevanță, impact, sustenabilitate) sunt cele mai
relevante.

4. Aspecte metodologice
În această secțiune
53
(i) se vor menționa principalele documente de referință (Reglementări,
acorduri de Finanțare/contractul proiectului, evaluări anterioare);
(ii) se vor specifica criteriile de evaluare, menționând pe scurt, în fiecare
caz, aspectele specifice ale fiecăruia;
(iii) acolo unde este posibil, se vor indica tehnicile de evaluare și metodele
de cercetare, de exemplu: metodele de colectare a datelor, incluzând
chestionare, eșantionare, discuții cu grupul țintă și alte forme de contact
și implicare a beneficiarului;
(iv) se vor include instrucțiuni pentru evaluatori în scopul elaborării (sau
revizuirii, după cum este cazul) a Matricei Cadru Logic a proiectului;
(v) se vor include orice instrucțiuni specifice referitoare la abordarea
aspectelor cheie care trebuie analizate.
Evaluatorii vor verifica, analiza şi evalua în detaliu și aspecte legate de
 Integrarea şi impactul aspectelor orizontale în proiect
 Valoarea adăugată
 Vizibilitatea proiectului

5. Cerinţe de raportare și feedback


Se vor specifica rapoartele, prezentările și feedbackul așteptat în urma evaluării,
precizând detalii referitoare la limba redactării, data depunerii acestora și numărul de
copii solicitat. Va fi specificat formatul de raportare. Textul principal al unui raport de
evaluare nu va depăși 30 pagini, la care se adaugă Anexele și un Sumar Executiv. În
funcție de amploarea misiunii de evaluare, dimensiunile proiectului și cerințele
ordonatorului evaluării se pot elabora: Raportul de început al misiunii de evaluare,
Raportul etapei de documentare și Raportul final al misiunii de evaluare.

6. Echipa de evaluare
Se va indica numărul de experți solicitat, precum și calificările și experiența acestora,
acordând o atenție specială cerințelor referitoare poziției de Evaluator șef. Este
important ca cel puțin unul dintre membrii echipei să aibă experiență solidă în
conducerea evaluărilor pentru a ocupa poziția de evaluator șef.

7. Planul de lucru şi graficul de timp

54
Elaborarea unei planificări riguroase asigură atingerea obiectivelor evaluării.
Modalitatea cea mai frecvent întâlnită este planificarea intervalului în care se
desfășoară evaluarea/programarea în timp a misiunii de evaluare, inclusiv prezentările
parțiale și depunerea rapoartelor (acordând un timp corespunzător pentru comentarii
din partea actorilor principali). Se vor programa și briefing-uri la începutul și sfârșitul
misiunilor, precum și întâlniri pe marginea rapoartelor, workshop-uri și seminarii
către finalul evaluării, ca parte a procesului de feedback.

Planul de lucru trebuie să fie elaborat într-un mod cât mai simplu și clar, să includă
elementele esențiale, să fie ușor de urmărit de către toți cei implicați în procesul
evaluării. Exemple:

sau

55
Se pot elabora și alte tipuri de planificări, de exemplu: dacă scopul principal al evaluării este
de a determina dacă proiectul/programul și-a atins obiectivele va trebui să realizăm o
planificare incluzând:
- Obiectivele clare ce trebuie evaluate
- Întrebările care ne vor ajuta să evaluăm gradul de atingere a obiectivelor
- Identificarea informațiilor necesare pentru a putea găsi răspunsul la întrebări
- Sursele care ne vor oferi aceste informații
Un astfel de plan ar putea fi elaborat tabelar:

Obiectivul Întrebări Informații necesare Surse de date


proiectului
Instruirea a 4 dintre  Cine sunt  Lista participanților  Raportul nevoilor de
angajaţii din participanții?  Descrierea instruire
Departamentul de  Cine a stabilit criteriilor de selecție  Listele de prezență
afaceri europene al criteriile de selecție  Materialele de  Chestionarele de
organizaţiei X pe a acestora? instruire aprobate evaluare a
tema scrierii de  Care este curricula  Criteriile de cursanților/teste/lucrări
proiecte, prin instruirii? evaluare elaborate
organizarea unui  Cine a elaborat  ….  Raportul de instruire
training interactiv materialele de  Interviuri
instruire?  Rapoarte de
 Cine a susținut monitorizare/progres
instruirea? …
 Cum au fost
evaluați cursanții și
cursul?
…

3.3 CRITERII DE EVALUARE

Activitatea de evaluare este strâns corelată cu procesul de monitorizare, întrucât datele


obţinute din monitorizare reprezintă una din sursele de informaţii folosite în evaluare.
Evaluarea examinează însă mult mai multe aspecte decât cel privind gradul în care progresele
financiare şi fizice înregistrate la un anumit moment în implementarea programului sunt în
conformitate cu planificarea iniţială.

56
Pentru ca activitatea de evaluare să răspundă scopurilor urmărite de acest proces complex, la
nivelul Uniunii Europene s-au conturat 5 criterii generale folosite în cadrul oricărui exerciţiu
de evaluare - criteriile “DAC”18. Acestea sunt:

 Relevanţa obiectivelor proiectului faţă de problematica pe care ar fi trebuit să o


abordeze
 Eficienţa – rezultatele au fost atinse cu costuri rezonabile? Cum s-au convertit
resursele în activităţi în termeni de calitate, cantitate, timp?
 Eficacitatea - evaluarea contribuţiei rezultatelor la realizarea scopului proiectului
 Impactul –efectul proiectului, contribuţia acestuia la atingerea obiectivului general
 Durabilitatea –capacitatea proiectului de a continua după expirarea resurselor alocate
din exterior
Luate împreună, aceste cinci criterii ar trebui să furnizeze factorilor de decizie informațiile
esențiale și indiciile necesare pentru a înțelege situația și a decide ce trebuie făcut în
continuare. Utilizarea acestor cinci criterii nu exclude faptul că alte criterii pot fi utilizate
pentru proiecte specifice, ajutând la concentrarea evaluării asupra caracteristicilor specifice
ale proiectului respectiv și a contextului acestuia.

3.3.1 RELEVANŢA

Relevanţa unui proiect reprezintă măsura în care obiectivele stabilite şi planul de


implementare propus adresează corect problemele identificate.
Schimbările privind natura problemelor identificate iniţial sau anumite circumstanţe în care
are loc implementarea proiectului, fie acestea fizice, economice, instituţionale sau politice,
pot face proiectul irelevant pentru problemele/nevoile pe care a fost menit să le rezolve.

Analiza relevanţei trebuie să arate în ce măsură proiectul a dovedit:


 coerenţă cu politica /strategia/programul naţional
 identificarea actorilor implicaţi şi a grupului ţintă
 identificarea clară a problemelor reale
 analizarea lecţiilor învăţate din experienţe anterioare
 analiza clară a opţiunilor strategice şi justificarea alegerii opţiunii recomandate pentru
implementare

18
Criteriile au fost descrise pentru prima dată într-un document al Comitetului de Sprijin pentru Dezvoltare
OECD (OECD Development Aid Committee) din 1991, document intitulat “Principiile DAC pentru Evaluarea
Asistentei in Dezvoltare (DAC Principles for the Evaluation of Development Assistance”).

57
 stabilirea clară a obiectivelor şi indicatorilor de verificare
 analiza prezumţiilor şi riscurilor
 stabilirea unui management corespunzător şi eficient
 stabilirea unor sisteme clare şi eficiente de monitorizare şi evaluare
 asigurarea sustenabilităţii, inclusiv a celei financiare şi economice

3.3.2 EFICIENŢA

Analiza eficienţei trebuie să arate în ce măsură diferitele activităţi au transformat resursele


disponibile în rezultatele scontate, în termeni de cantitate, calitate şi respectarea termenelor.
O întrebare cheie este “S-a procedat corect?” și abordează astfel tema calitate – preț:
Rezultate similare ar fi putut fi obținute mai bine prin alte modalități, cu costuri mai scăzute
în același timp?

Prin urmare, o analiza a eficienței se va orienta către:


 Calitatea managementului zilnic cu referire la:
o Managementul bugetului proiectului
o Managementul personalului, informațiilor, proprietății, etc.
o Analiza specificității managementului riscului, de exemplu, dacă s-a
demonstrat flexibilitate în răspunsul la modificări ale circumstanțelor
o Relațiile/coordonarea cu și dintre autorități, instituții, beneficiari
o Respectarea termenelor/graficului de timp etc
 Costurile și raportul calitate-preț: măsura în care costurile au fost justificate de
beneficiile obţinute
 Calitatea monitorizării: existenţa (sau inexistenta sa), acuratețea și flexibilitatea,
precum și utilitatea acesteia; adecvanța informațiilor inițiale
 Compararea alternativelor de abordare pentru a obţine aceleaşi rezultate pentru a se
vedea dacă a fost adoptată modalitatea cea mai eficientă
 Măsura în care contribuţiile externe (parteneri, autorităţi, experţi etc) au fost livrate
conform planificării
 Au existat rezultate neplanificate ale activităților?

58
3.3.3 EFICACITATEA

Criteriul de eficacitate se referă la modul în care au fost utilizate rezultatele intervenției sau
cum au fost realizate beneficiile previzionate - cu alte cuvinte, dacă scopul proiectului a fost
atins, dacă proiectul şi-a atins obiectivele stabilite în faza de programare.

Întrebarea cheie este: Ce beneficiu a adus proiectul în practică, prin raportarea la măsura în
care subiecţii vizaţi au beneficiat în mod real de pe urma produselor sau serviciilor pe care
proiectul le-a făcut disponibile?
Analiza eficacităţii trebuie să arate contribuţia rezultatelor la realizarea scopului proiectului.

Se analizează
 beneficiile obţinute de diferite grupuri ţintă (cu referire la egalitatea de şanse,
egalitatea între sexe, grupuri vulnerabile, persoane cu dizabilităţi, etc.)
 dacă beneficiarii anticipaţi au participat la implementare
 dacă prezumţiile şi riscurile au afectat realizările proiectului
 dacă responsabilităţile diferiţilor actori implicaţi au fost echitabil distribuite

3.3.4 IMPACTUL

Analiza impactului trebuie să arate contribuţia proiectului la atingerea obiectivului general


(de sector sau al politicii) aşa cum s-a precizat la definirea obiectivului general. Analiza
impactului trebuie să evidențieze legătura dintre obiectivele specifice ale proiectului si
obiectivul general la acest nivel. Termenul impact se referă la efectul de ansamblu al
beneficiilor aduse de un anumit proiect asupra unui număr mai mare de persoane decât
principalii beneficiari dintr-un anumit sector, o anumită regiune sau chiar din întreaga ţară.
Analiza, care trebuie să fie atât cantitativă, cât și calitativă acolo unde este posibil, trebuie să
țină cont de faptul că, la acest nivel, intervenția va reprezenta doar una din multiplele
influențe care contribuie la obținerea rezultatelor.

Se evaluează aspecte cum ar fi:


 Măsura în care obiectivele proiectului au fost atinse
 Efectele proiectului
o au fost facilitate/constrânse de factori externi?
o au contribuit la dezvoltarea economico-socială?

59
o au contribuit la aspectele orizontale (egalitatea e şanse, calitatea
mediului etc)?
 Contribuţia proiectului la realizarea programului din care face parte (obiectivele
specifice ale proiectului contribuie la realizarea obiectivului general?)
 A existat un impact neplanificat? Dacă da, în ce măsură acesta a afectat impactul de
ansamblu?
 Vizibilitate, efecte de multiplicare, efecte de antrenare, efecte de distorsionare, efecte
întâmplătoare, neintenţionate, auxiliare.

3.3.5 SUSTENABILITATEA

Criteriul de sustenabilitate arată dacă există probabilitatea ca rezultatele pozitive ale


proiectului să continue şi după terminarea perioadei de finanţare externă şi totodată, dacă
impactul pe termen lung al programului asupra procesului mai amplu de dezvoltare poate fi
menţinut la nivel de sector, regiune sau ţară.
Analiza sustenabilităţii trebuie să arate capacitatea proiectului de a continua după expirarea
resurselor alocate din exterior.

O analiză a sustenabilității se va orienta prin urmare asupra următoarelor aspecte:


 Asigurarea că beneficiarii vor continua să fie deserviţi
 Reasigurarea donatorilor că investiţia nu va fi pierdută
 Convingerea donatorului că a fost planificat viitorul proiectului
 Asigurarea că investiţia organizaţiei (directă sau indirectă) nu se va pierde
 Pentru proiectele de întărire a capacităţii instituţionale: în ce măsură proiectul a fost
înglobat în structura instituţiei? Instituţia este capabilă să aibă continuitate în ceea ce
priveşte beneficiile aduse de proiect?
 Sustenabilitatea financiară, de exemplu
- dacă produsele sau serviciile furnizate au putut fi achiziționate de către
beneficiari și rezultatele acestora pot fi păstrate după încheierea finanțării;
- dacă fondurile au fost disponibile și suficiente pentru acoperirea tuturor
costurilor (incluzând costurile recurente, de exemplu costurile de operare și
mentenanță) și continuă și după încheierea finanțării;
 Sustenabilitatea economică, de exemplu cât de bine beneficiile obținute, comparate cu
acelea ale unor întreprinderi similare, au contribuit la îndeplinirea obiectivelor, odată
eliminate distorsiunile pieței

60
 Vor avea beneficiarii puterea financiară de a susţine toate costurile după terminarea
finanţării? Beneficiarii îşi vor putea permite să menţină produsele sau serviciile
oferite prin proiect după terminarea finanţării?
 Aspectele tehnice/tehnologice, de exemplu
- dacă tehnologia, cunoștințele, procesele sau serviciile furnizate sunt adecvate
necesitaților reale ale beneficiarilor, abilitaților sau cunoștințelor existente;
- au fost luate în considerație tehnologii alternative, dacă au existat mai multe
opțiuni;
- beneficiarii vizați au fost capabili să se adapteze și să mențină tehnologia
obținută fără asistență suplimentară, la costuri de mentenanță, operare și
înlocuire minime și cu rebuturi minime
 Măsura în care beneficiarii s-au adaptat la noile tehnologii

Cele cinci criterii de evaluare nu sunt examinate simultan în mod obligatoriu în cadrul
oricărei evaluări, ci sunt adaptate în funcţie de momentul la care intervine evaluarea, stadiul
implementării programului şi obiectivele evaluării. De exemplu:

Tipul Scopul evaluării Cel mai important


evaluării criteriu de evaluare
Ex-ante Evaluarea ex-ante analizează critic Relevanța
proiectele/programele propuse, examinându-le
obiectivele, planurile de implementare şi rezultatele
estimate etc cu intenţia de a determina dacă sunt cele
mai potrivite intervenţii pentru a îndeplini obiectivele
relevante ale programului/politicii
Intermediară Evaluarea intermediară analizează în ce măsură Eficienţa,
proiectele/programele sunt implementate în modul cel
Eficacitatea
mai eficient şi eficace, conform programării iniţiale şi
stabileşte dacă proiectele/ programele sunt la fel de
relevante ca în faza de programare, pentru satisfacerea
nevoilor identificate
Ex-post Evaluarea ex-post analizează impactul Impactul,
proiectului/programului prin raportare la nevoile pe
Sustenabilitatea
care proiectul/programul a urmărit să le satisfacă şi,
totodată, să determine dacă efectele pozitive ale
proiectului/programului sunt sustenabile în timp şi
după finalizarea implementării
proiectului/programului.

Mai jos este prezentată schematic legătura dintre criteriile de evaluare și elementele
principale ale proiectului/programului.

61
3.4 TIPURI DE EVALUARE

Scopul generic al majorității evaluărilor este acela de a oferi un feedback util pentru o
varietate de public, inclusiv agenții de dezvoltare, organisme de finanțare, comunități
relevante etc. Pentru a planifica evaluarea în conformitate cu metoda de evaluare cea mai
adecvată, este necesar să se înțeleagă diferența dintre tipurile de evaluare. Există o varietate
de modele de evaluare iar tipul de evaluare ar trebui să fie adecvat nivelului de dezvoltare al
proiectului/programului. Stadiul proiectului/programului și domeniul de aplicare al acestuia
vor determină nivelul efortului și metodele care urmează să fie utilizate.

În ceea ce privește clasificarea diferitelor tipuri de evaluare am putea afirma că există două
abordări principale, în funcţie de scopul evaluării:
 Formativă
 Sumativă

Evaluarea formativă oferă informații pentru îmbunătățire prin identificarea aspectelor


proiectului care sunt de succes și respectiv a celor care necesită îmbunătățire, pe parcursul
implementării proiectului/programului.
Evaluarea formativă este preponderent internă și are rolul de a îmbunătăți serviciile
oferite și de a aprecia în ce măsură programul se desfășoară conform planificării inițiale,

62
oferind totodată repere pentru modificări ce pot fi realizate pe perioada derulării
proiectului19.

Evaluarea formativă poate conduce la redefinirea modalităților de intervenție și a


practicilor utilizate, la urmărirea modului în care sunt realizaţi indicatorii de performanţă,
ea însăşi fiind o formă de „control al calităţii” (Hahn, Lavery, Stevenson, 2006, p. 15).
Evaluarea formativă poate aborda mai multe aspecte, precum: evaluarea nevoilor, evaluarea
implementării, evaluarea procesului.

Unul dintre obiectivele evaluării formative este cel de verificare a conformităţii, fiind parte
a procesului de evaluare prin care se urmăreşte verificarea în teren a modului în care sunt
desfăşurate activităţile, dacă acestea se implementează conform planificării şi datelor
oferite de implementator în rapoartele de monitorizare.
Aşa cum subliniază autorii manualului evaluării al National Science Foundation (Westat
et. al, 2002), evaluarea formativă are două aspecte semnificative: a) primul ce se orientează
asupra implementării conform planificării realizate iniţial în cadrul proiectului şi b) al
doilea, c a r e urmăreşte să măsoare progresul realizat în atingerea obiectivelor propuse.
Indiferent că se referă la evaluarea implementării sau a progresului înregistrat în cadrul
programului, evaluarea formativă urmăreşte evaluarea procesului.

În concluzie, evaluarea formativă:20


- se concentrează pe examinarea proceselor în timpul implementării
- oferă feedback în timp util referitor la servicii
- permite efectuarea de ajustări „din mers” ale proiectelor/programului pentru a ajuta la
atingerea obiectivelor acestora.

Printre avantajele evaluării formative se pot menționa:


- pune accent pe componente/părți, nu pe întreg
- evenimentele evaluate sunt recente, așadar evaluarea se face cu acuratețe,
distorsionările datorate trecerii timpului sunt minime
- rezultatele evaluării se pot folosi pentru îmbunătățirea performanței.

19
Peter H. Rossi, Howard E. Freeman,Mark W. Lipsey- Evaluation a Systematic Approach, sixth Ed. 2004
20
Boulmetis & Dutwin, 2005

63
Un dezavantaj poate decurge din faptul că judecățile sunt emise înainte de finalizarea
proiectului/activităților, moment la care nu se pot vedea toate rezultatele. Din acest motiv
există șansa unei aprecieri eronate a rezultatelor finale.

Evaluarea sumativă are loc la finalizarea proiectului și oferă o perspectivă totală asupra
eficacității proiectului. Studiul în general se focalizează pe evaluarea rezultatelor și a
beneficiilor proiectului. Scopul evaluării sumative este de a examina succesul unui proiect.
Evaluarea sumativă are loc după ce au fost efectuate schimbările, după ce proiectul s-a
stabilizat şi după ce ne putem da seama de impactul acestuia.21. Evaluarea sumativă
colectează informaţii despre procese, impacturi şi rezultate. „Când bucătarul gustă supa, este
formativă; când musafirii gustă supa, este sumativă.”22

Evaluarea sumativă este o metodă de a furniza răspunsuri la următoarele întrebări:


 Au fost atinse obiectivele proiectului sau programului?
 Va fi necesar să se îmbunătățească sau să se modifice structura generală a unui
proiect similar, viitor sau a programului?
 Care este impactul general al proiectului/programului?
 Proiectul a avut efect asupra participanţilor/beneficiarilor proiectului? În ce
fel?
 A avut proiectul succes? Care sunt punctele lui forte şi slabe?
 Ce resurse vor fi necesare pentru a aborda/soluționa punctele slabe ale
proiectului/programului?
 Ce componente au fost cele mai eficace?
 Rezultatele justifică costurile proiectului?
 Proiectul poate fi replicat şi transpus în altă parte?

Rezultatele evaluării sumative sunt utile în special finanțatorilor deoarece ajută în procesul de
luare a deciziilor pentru activitatea de dezvoltare ulterioară și viitoare. Tipurile cel mai des
întâlnite de evaluare sumativă sunt23:

21
Training in servicii integrate de asistenţă social- vol I, Social Services Institution Building in Romania An EU-funded
project implemented by BBI – STAKES – ADECRI and PwC Romania, 2005
22
Bob Stake Standards-Based and Responsive Evaluation2003
23
Web Center for Social Research Method’s Research Methods Knowledge Base (http://www.socialresearchmethods.net)

64
- Evaluarea bazată pe obiective, care determină dacă au fost atinse obiectivele
preconizate ale unui proiect/program.
- Evaluarea rezultatelor, care investighează dacă proiectul/programul a provocat efecte
măsurabile asupra rezultatelor țintă definite în mod specific. (de exemplu: Ce efect are
implementarea programului asupra studenților?)
- Evaluarea impactului este mai răspândită și evaluează efectele generale sau nete -
anticipate sau neintenționate - ale proiectului/programului. Ce impact are acest
proiect/program asupra unei organizații mai mari (de exemplu, liceu sau colegiu),
comunitate sau sistem?
- Analiza cost-eficiență și/sau cost-beneficiu, adresează întrebări referitoare la eficiență
prin standardizarea rezultatelor în ceea ce privește costurile lor în unități monetare și
valori. Cât de eficient este programul meu în ceea ce privește costurile?

Avantajul acestui tip de evaluare este că, la momentul evaluării toate activitățile sunt
finalizate deci este exclus a se trage concluzii eronate.

Schematic sunt reprezentate cele două tipuri de evaluare și legătura acestora cu elementele
proiectului24:

24
Six Steps to Effective Evaluation - A handbook for programme and project managers, Glenaffric Ltd (2007

65
În funcţie de momentul realizării există următoarele tipuri de evaluare

 Pre-evaluare ( evaluarea ex-ante sau inițială)


 Evaluare intermediară
 Evaluare finală
 Post-evaluare ( evaluarea ex-post)

În evaluarea proiectelor, examinările se desfășoară în principal conform celor cinci criterii de


evaluare, dar în funcție de momentul evaluării, percepția analizei în funcție de fiecare criteriu
este diferită. De exemplu, în evaluarea ex-ante, înainte de a începe un proiect, "relevanța"
poate fi examinată în funcție de situația reală, dar din altă perspectivă, adică studiul relevanței
poate fi realizat numai pe baza previziunilor și estimărilor.

Într-o evaluare intermediară, după începerea proiectului, "relevanța" și "eficiența" pot fi


evaluate în funcție de situația reală și de performanță, dar "eficacitatea" și "impactul" pot fi
examinate doar în funcție de ceea ce este considerat a fi este necesar și posibil la acel moment
al evaluării și depind de gradul în care un efect a fost efectiv produs la jumătatea perioadei de
implementare (momentul evaluării intermediare).

Diferite puncte de vedere ale aplicării criteriilor de evaluare în funcție de momentul realizării
evaluării sunt prezentate în tabelul de mai jos:

66
Evaluarea ex-ante

Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanţate, parcurg un proces de pre-
evaluare. Pre-evaluarea este procesul prin care finanţatorul, în baza documentaţiei
proiectului, determină dacă proiectul propus răspunde cerinţelor sale.

Utilizarea analizei ex-ante ajută la crearea unei idei asupra impactului viitor al unui
proiect/program ce urmează a fi pus în aplicare curând. Ea este realizată înainte de începerea
implementării unui proiect, ca parte a planificării.

Această evaluare este efectuată de personal calificat în acest sens, de regulă independent,
adică neimplicat în implementarea ulterioară şi care nu are nici un fel de altă relaţie cu
factorii implicaţi în proiecte. În funcţie de cerinţele finanţatorului, se stabilesc criteriile de
selecţie pe baza cărora se face evaluarea şi ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare şi
selecţie sunt specifice atât finanţatorului cât şi tematicii care este abordată în procesul de
finanţare.
Cu toate acestea există câteva aspecte comune care stau la baza proceselor de selecţie şi
anume sunt analizate o serie de aspecte care constituie elemente definitorii pentru toate
proiectele, cum ar fi:

67
 oportunitatea temei propuse;
 obiectivele şi activităţile prevăzute a fi realizate;
 strategia şi metodele propuse a fi utilizate;
 realismul planului operaţional;
 bugetul proiectului;
 echipa de lucru;
 managementul proiectului;
 formele de raportare şi evaluare a rezultatelor propuse;
 documentația de proiect (Proiect tehnic, Studiu de fezabilitate, avize, etc.).

Pre-evaluarea proiectelor în vederea finanţării se bazează foarte mult pe estimări şi mai puţin
pe date concrete. De aici decurge dificultatea pentru cei puşi în situaţia de a evalua un proiect
dar, mai ales, pentru cei care întocmesc documentaţiile proiectelor. Precizarea foarte clară şi
justificarea temeinică a fiecărui element al proiectului dau posibilitatea evaluatorului de a
avea o imagine cât mai complexă asupra condiţiilor, obiectivelor şi resurselor presupuse de
acesta. Este important ca interpretarea să se facă într-un mod care să ofere o imagine cât mai
apropiată de obiectivele urmărite.

Includerea în documentaţia proiectului a formelor de raportare şi evaluare a rezultatelor


obţinute prin implementarea proiectului demonstrează evaluatorului că solicitantul are în
vedere faptul că obiectivele propuse trebuie să fie cuantificabile calitativ şi cantitativ pentru a
se putea estima impactul realizării proiectului. Prin acest tip de evaluare se urmăreşte
relevanța proiectului. Pre-evaluarea verifică dacă s-au stabilit obiective clare şi cuantificabile
şi analizează posibilele riscuri ale proiectului. Scopul acestei evaluări este de a optimiza
alocarea resurselor şi de a îmbunătăți calitatea proiectului. Pre-evaluarea poate fi realizată
printr-un studiu de fezabilitate sau o diagnoză inițială. Specifică pre-evaluării este analiza
cost-beneficiu, care urmăreşte alegerea celei mai bune alternative pe baza criteriului
eficienței.

Evaluarea intermediară

Pe parcursul desfăşurării proiectului, în funcţie de durata și amploarea proiectului, de


dificultățile întâmpinate în implementare (de exemplu dacă perioada de implementare a

68
proiectului este de 2 ani, evaluarea intermediară se va realiza după primul an de
implementare).
Acest tip de evaluare se poate concentra pe două aspecte: dinamica internă a procesului de
implementare (atingerea obiectivelor strategice, a scopurilor sau priorităților stabilite în
cadrul procesului de planificare strategică) și/sau modul specific de implementare şi efectele
acestuia.
Evaluarea intermediară se bazează în principal pe datele culese prin monitorizare şi este
vitală pentru revizuirea şi corectarea în timp real a planului de acțiune şi a activităților
prevăzute. Acest tip de evaluare se bazează pe analiza rezultatelor obținute în proiect până la
momentul evaluării. Prin acest tip de evaluare se obţin rezultate preliminare ale implementării
proiectului.
Așa cum rezultă din tabelul anterior, evaluarea intermediară se concentrează asupra relevanței
și eficienței, dar examinează și constrângerile întâmpinate precum și cauzele care au
contribuit la apariția acestora.
În ceea ce privește eficacitatea și impactul, sunt examinate tendințele viitoare pe baza
indicatorilor de performanță, a rezultatelor și a stadiului de implementare a activităților.
Sustenabilitatea este examinată pe baza estimărilor.
Evaluarea intermediară urmărește
 dacă proiectul este implementat conform planificării
 cauzele nerealizărilor constatate
 ce succes s-a înregistrat până la momentul evaluării
 ce îmbunătățiri trebuie aduse
Evaluarea intermediară constituie o oportunitate pentru revizuirea proiectului. Chiar și în
cazul proiectelor care au fost planificate, printr-o evaluare ex-ante, condițiile reale și diverși
factori interni și externi necesari pentru succesul proiectului se pot modifica sau de multe ori
devin mai clari după începerea activităților. Aceste realități pot constitui baza pentru o
verificare a strategiei proiectului.

În funcţie de rezultatele evaluării se iau măsuri de remediere, de recuperare a întârzierilor etc.


Rezultatele evaluării intermediare pot constitui motive de închidere a unui proiect înainte de
termenul stabilit sau pot conduce la apariţia unor modificări semnificative ale acestuia dacă
se constată discrepanţe esenţiale între estimările iniţiale şi rezultatele intermediare obţinute.
Secvențialitatea acțiunilor din cadrul evaluării intermediare este prezentată mai jos:

69
Evaluarea finală (la terminarea proiectului)

Evaluarea finală reprezintă evaluarea rezultatelor obţinute ca urmare a implementării


proiectului. Procesul de evaluare finală este foarte complex și se bazează pe analiza
rezultatelor obținute în proiect. Raportul final al proiectului şi raportul de evaluare a
rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat încheiat. Contractul de
finanţare se consideră executat în momentul validării/aprobării de către finanţator a acestor
documente. Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse
şi a rezultatelor preconizate cu cele obţinute efectiv ca urmare a implementării proiectului.

Folosită pentru a evalua în special sustenabilitatea efectelor proiectului și impactul acestuia,


evaluarea finală identifică factorii de succes pentru a fi utilizaţi şi în alte proiecte (lecţii
învăţate).

Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezintă şi un instrument utilizat în vederea identificării


de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse în rapoartele de evaluare sunt foarte
valoroase pentru evaluări şi estimări de resurse ulterioare. În acelaşi timp în cadrul acestor
rapoarte sunt menţionate şi forme de utilizare a rezultatelor obţinute de către proiect, forme
de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieşit ca potenţiale nevoi ce se pot
constitui în proiecte viitoare.

70
Cu privire la întrebările care se pun în cadrul evaluărilor finale, acestea sunt de tipul
„Proiectul a meritat să fie pus implementat?", "A fost metoda de cooperare tehnică eficientă?
sau "Efectul proiectului va fi sustenabil "?
Evaluatorii trebuie să clarifice cui îi sunt adresate recomandările și lecțiile învățate incluse în
raportul evaluării (destinatarul feedback-ului).

Evaluarea finală este o parte importantă a proiectului deoarece conferă valoare rezultatelor
acestuia.
Evaluarea ex-post

Evaluările ex-post verifică dacă rezultatele pe care s-a implementat proiectul continuă, după o
anumită perioadă de timp de la finalizarea proiectului. Rezultatele acestor evaluări sunt
utilizate la proiecte similare în faza de planificare sau la formularea programelor la nivel
macro, de exemplu în programele de țară.
În evaluările ex-post, studiile se concentreze pe două criterii de evaluare: "impact" - care este
de așteptat să apară după o anumită perioadă de timp după încheierea proiectului, și
„sustenabilitate" - în cazul în care se analizeze dacă efectul proiectului continuă să se producă
după încheierea acestuia și deci a finanțării externe. Până la evaluarea la finalizarea
proiectului, aceste criterii au fost examinate pe baza previziunilor, însă în evaluarea ex-post,
acestea sunt examinate pe baza performanței reale obținute.

În funcţie de poziţia evaluatorului există două tipuri de evaluare:

 Internă (autoevaluare)
 Externă

Evaluarea internă (autoevaluarea) este un proces intern realizat de structurile responsabile


de implementarea proiectului ce are ca scop îmbunătăţirea activităţii de management și
asigurarea succesului proiectului. Evaluatorii interni sunt mai familiarizați cu proiectul, pot
avea acces mai uşor la informații şi persoane-cheie şi chiar la feedback informal din partea
beneficiarilor. Există însă riscul ca evaluatorii interni să fie considerați părtinitori. Înainte de
începerea procesului trebuie clarificat dreptul de proprietate al informaţiilor.

Evaluarea externă este iniţiată şi controlată de finanţator și de obicei face parte din acordul
contractual. Acest tip de evaluare este realizată de persoane independente care nu sunt

71
implicate în implementarea proiectului. Adesea, evaluatorii externi au o expertiză specializată
mai mare decât cei interni şi sunt priviți ca independenți, ceea ce influențează pozitiv
credibilitatea evaluării. Nefiind direct implicați în proiect, evaluatorii externi pot veni cu o
perspectivă diferită în evaluare. Activitatea acestora este adesea susţinută de echipa
proiectului.

În termeni generali, evaluarea este uneori clasificată în trei tipuri: de proces, de rezultat și
de impact.

Pentru a decide tipul de evaluare necesar se pot utiliza întrebările la care acesta ar trebui să
ofere răspuns:

Tipul de evaluare Întrebări posibile


De proces, inclusiv Funcționează?
Resursa utilizată este minimă?
produs și nevoi
Atinge obiectivele pe termen lung?
Este facil de utilizat?
Există probleme etice/juridice/de siguranță pentru cei care sunt
implicați?
În ce măsură apar schimbările dorite? Pentru cine?
Care sunt barierele potențiale/moderatorii?
Care este activitatea de dezvoltare cea mai potrivită?

De rezultat Care sunt schimbările dorite în comportament?


În ce măsură apar aceste schimbări?
Sunt schimbările eficiente?
În ce măsură sunt dorite schimbările care apar? Pentru cine?

De impact Care sunt rezultatele dorite?


În ce măsură au fost realizate beneficiile scontate?
Care este efectul global al activității de dezvoltare?
Care sunt avantajele de cost?
Care este rentabilitatea activității de dezvoltare?

Evaluarea orientată pe management presupune livrarea de informații relevante în procesele


de luare a deciziilor de către management (un model cunoscut de astfel de evaluare este
modelul CIPP al lui Stufflebeam25,26). Se vor evalua aspecte referitoare la:

25
J. Hughe „A Project Manager’s Guide to Evaluation”, L. Nieuwenhuis 2005.
26
Cadrul CIPP a fost dezvoltat ca un mijloc de a lega evaluarea programului de procesul de luare a deciziilor. Scopul este
de a oferi o analiză și o bază rațională luarea deciziilor. CIPP este un acronim pentru context, intrare, produs și proces.
CIPM este un model de evaluare, care necesită evaluarea contextului, de intrare, proces și produs în judecarea unei valori de
program.

72
Aspecte evaluate Întrebări sugerate

Managementul echipei de Există un sistem de monitorizare și control al activităților


proiect echipei de proiect (calitativ și cantitativ)?
Este asigurată evaluarea performanțelor echipei și feedback-ul
necesar?

Managementul Există un plan de comunicare (internă/externă)?


comunicării Există un sistem de monitorizare și raportare a progresului
proiectului?

Managementul Documentele proiectului sunt accesibile factorilor interesați într-


informației un format corespunzător, agreat?
Există un sistem de arhivare a documentelor?

Managementul calității Sunt stabilite cerințele de calitate a proiectului/livrabilelor?


Managerul de proiect acționează pentru implementarea și buna
funcționare a sistemelor de management a calității?
Se aplică acțiuni corective și preventive pentru îmbunătățirea
continuă a calității?

Managementul timpului Există un plan al proiectului?


Există metode de identificare a întârzierilor și de modificare/
ajustare a planului?

Managementul riscurilor Registrul riscurilor este actualizat?


Sunt implementate măsurile de control/reducere a riscurilor?

Managementul resurselor Cum sunt gestionate resursele proiectului (financiare, materiale,


umane etc)?

Dezavantajul acestei abordări constă în faptul că necesitățile celorlalți stakeholderi sunt


ignorate.
Evaluarea bazată pe participanți este o abordare subiectivă, în care evaluatorul are în
vedere mai multe perspective pentru a acoperi pe cât posibil nevoile stakeholderilor. Acest tip
de evaluare este dificil de susținut și de controlat și necesită un evaluator foarte experimentat.

73
3.5 REALIZAREA MISIUNII DE EVALUARE

3.5.1 PRINCIPIILE EVALUĂRII

În efectuarea unui exerciţiu de evaluare, există 4 principii ale evaluării care trebuie aplicate
pentru a inspira încredere în procesul de evaluare şi pentru a asigura credibilitatea evaluării27.
Aceste principii sunt:
 Imparţialitatea şi independenţa evaluatorilor
 Credibilitatea evaluării
 Participarea actorilor implicaţi
 Utilitatea evaluării

La acestea se adaugă și alte principii: obiectivitatea, onestitatea, confidențialitatea.


Trebuie să existe o separare completă între funcţia de evaluare şi funcţiile de programare şi
implementare. În forma cea mai simplă, persoanele şi unităţile responsabile de elaborarea
şi/sau implementarea programelor nu trebuie să fie cele care evaluează.

Imparțialitatea și independența evaluatorilor

Acest principiu se referă la calitatea unei evaluări de a nu reprezenta părtinitor anumite


interese. Evaluatorul are obligaţia de a fi imparţial, independent şi onest. Incertitudinile
posibile referitoare la independenţă sau imparţialitate trebuie să fie făcute cunoscute celor
implicaţi şi eliminate sau minimalizate pentru a nu exista suspiciuni privind concluziile
misiunii de evaluare.
Procesul de evaluare ar trebui să fie independent şi de managementul programului/proiectului
dar aceasta nu presupune faptul că evaluatorii externi sunt preferați celor interni. Capacitatea
internă de evaluare este binevenită şi nu contrazice acest principiu. Evaluatorii din interiorul
unei instituţii pot aprecia uneori cu mai multă pertinenţă un anumit program, decăt evaluatorii
externi. Doar că este important să nu fie implicată aceeaşi persoană atât în managementul
programului/proiectului, cât şi în evaluarea lui.

27
Preluat din 2004 EuropeAid Project Cycle Management Guidelines (Ghidul EuropeAid 2004 de
management al ciclului de proiect).

74
Evaluatorii trebuie să dezvolte şi să raporteze analize, opinii şi concluzii nepreferenţiale, să
refuze lucrarea de evaluare dacă există ameninţări certe privind obiectivitatea, imparţialitatea
sau independenţa lor.

Credibilitatea evaluării și confidenţialitatea informaţiilor

Credibilitatea este asigurată pe de o parte prin respectarea principiilor descrise anterior


(imparțialitate şi independenţă) însă pentru a fi credibilă o evaluare trebuie să respecte o
anumită metodologie prezentată explicit tuturor părţilor implicate. Mai mult, credibilitatea
este dată de acurateţea datelor colectate şi a procesului de analiză a acestor date. Raportul
unei evaluări credibile trebuie să evidenţieze atât aspectele pozitive ale derulării programului
(care trebuie încurajate), cât şi aspectele negative (care necesită măsuri de îmbunătăţire).
Credibilitatea evaluării trebuie asigurată prin utilizarea de evaluatori independenți,
competenţi, care să asigure transparența procesului de evaluare şi diseminarea rezultatelor
acestuia. Pentru a elabora un raport credibil, trebuie implicaţi evaluatori specializaţi,
recunoscuţi în domeniile de expertiză necesare pentru analiza proiectului. Pentru evaluarea
unui proiect sau program educaţional vom avea nevoie în echipa de evaluare de experţi în
domeniul educaţional; pentru evaluarea unui program de sănătate publică vom avea vevoie de
experţi în sănătate publică, ş.a.m.d. Alături de aceşti experţi pe anumite domenii, echipa de
evaluare trebuie să cuprindă şi experţi în colectarea şi analiza datelor. Aceştia vor aduce un
plus de credibilitate prin efectuarea unor cercetări pertinente din punct de vedere
metodologic.

Evaluatorul trebuie să respecte confidenţialitatea informaţiilor obţinute ca urmare a


relaţiilor profesionale şi să nu divulge astfel de informaţii terţilor fără a avea autoritate
specifică (dacă nu există dreptul legal sau profesional sau datoria legală sau profesională de a
divulga), să nu folosească informaţiile în avantajul personal sau al unor terţe părţi.

Obiectivitatea și integritatea evaluatorilor

Principiul obiectivităţii obligă evaluatorul să aibă în activitatea desfăşurată un


comportament şi un raţionament profesional care să nu fie compromis din cauza
prejudecăţilor, conflictului de interese sau din cauza influenţei altor persoane.

75
Principiul integrităţii obligă toţi evaluatorii să fie cinstiţi şi oneşti în toate relaţiile
profesionale şi de afaceri. Integritatea implică o comportare corectă şi sinceră. Evaluatorul nu
va realiza cu bună ştiinţă un raport de evaluare, un raport de verificare sau nu va emite orice
altă opinie referitoare la evaluare care:
 conţine declaraţii sau informaţii false, greşite sau întocmite în mod necorespunzător;
 conţine erori fundamentale prin omisiune sau realizate cu intenţie.
Dacă un evaluator descoperă asocierea sa cu astfel de informaţii sau erori, va trebui să ia
imediat măsurile necesare pentru a corecta erorile efectuate şi să informeze clientul şi
destinatarul lucrării despre cele constatate.

Principiul competenţei profesionale implică următoarele obligaţii din partea evaluatorului


 menţinerea cunoştinţelor profesionale şi a abilităţilor la nivelul necesar astfel încât
angajatorul sau clienţii să beneficieze de servicii profesionale competente;
 realizarea serviciilor profesionale în conformitate cu standardele de evaluare
obligatorii pentru membrii Uniunii Europene.

Evaluatorul trebuie să aibă cunoştinţele şi abilităţile necesare, astfel încât să înţeleagă şi să


utilizeze corect metodele şi procedurile de evaluare general recunoscute pentru realizarea
unei evaluări credibile, să nu efectueze evaluarea într-o manieră neatentă sau neglijentă,
favorizând apariţia de erori.

Implicarea factorilor interesaţi în evaluare este crucială pentru a garanta faptul că diferite
perspective sunt luate în considerare şi reflectate în rezultatele evaluării. Determinarea
factorilor interesaţi relevanţi reprezintă un pas esențial în desfăşurarea evaluării. Obţinerea
acordului din partea celor cu un interes îndreptăţit în evaluarea proiectului/programului (fie
din partea beneficiarilor, fie a managerilor de proiect/program, membrilor grupului ţintă etc)
este importantă pentru conferirea sentimentului de “posesiune” asupra rezultatelor şi
recomandărilor evaluării.
În conformitate cu principiul parteneriatului, ori de câte ori este posibil, finanțatorii și
beneficiarii ar trebui să fie implicați în procesul de evaluare. Din moment ce rezultatele
evaluării sunt relevante pentru ambele părți, termenii de referință ai evaluării ar trebui să
abordeze chestiuni de interes pentru fiecare partener, iar evaluarea ar trebui să reflecte
punctul de vedere al eficienței și a impactului activităților în cauză. Principiul imparțialității

76
și independenței în timpul evaluării trebuie să se aplice în mod egal beneficiarilor și
finanțatorilor.

Participarea și imparțialitatea vor spori calitatea evaluării care, la rândul său, are implicații
semnificative pentru viabilitatea pe termen lung a proiectului deoarece beneficiarii sunt
singurii responsabili pentru asigurarea sustenabilității proiectului după ce finanțarea s-a
încheiat. Ori de câte ori este cazul, punctele de vedere și expertiza grupurilor afectate ar
trebui să constituie o parte integrantă a evaluării. Implicarea tuturor părților interesate oferă o
oportunitate de învățare prin practică și va întări aptitudinile și capacitățile beneficiarilor.

Concluziile şi recomandările unui raport de evaluare trebuie să fie utile şi fezabile,


prezentate în timp real, într-un mod clar și concis, persoanelor cu putere de decizie.
Credibilitatea unei evaluări poate fi afectată dacă recomandările par să fie motivate politic
sau ideologic sau dacă nu reies direct din corpul principal al raportului. Pentru a avea un
impact asupra procesului decizional, constatările evaluării trebuie să fie percepute ca fiind
relevante și utile, să reflecte pe deplin diferitele interese și nevoile tuturor părților implicate.
Procesul de evaluare promovează în sine o clarificare suplimentară a obiectivelor,
îmbunătățește comunicarea, pune bazele pentru o acțiune de follow-up.

3.5.2 ETAPE ÎN REALIZAREA MISIUNII DE EVALUARE

Organizarea şi desfăşurarea unei evaluări implică mult mai mult decât observarea din afară şi
redactarea unei analize independente a proiectului/programului în discuţie. Unul dintre cele
mai complexe aspecte cu care se confruntă evaluatorii profesionişti se referă la stabilirea
modului în care îşi vor derula activitatea şi la modalitatea în care vor identifica şi formula
concluziile şi recomandările evaluării. Metodologia aleasă pentru evaluare este de o
importanţă vitală în asigurarea transparenţei acestui exerciţiu. Natura acestei activităţi (care
implică o analiză evaluativă sau un raţionament analitic asupra beneficiilor unei intervenţii)
poate determina managerii proiectului evaluat să caute motive de justificare, fiind mai puţin
entuziaşti în legătură cu activitatea de evaluare. Prin urmare, este de o importanţă vitală ca
evaluatorii să poată demonstra că au adoptat o abordare metodologică amănunţită şi credibilă
în realizarea evaluării.

77
Metodologiile standard de evaluare includ, fără a se limita la:
- sondaje pentru beneficiari şi managerii de proiect/program
- studii de caz
- consultarea factorilor interesaţi
- abordări mai tehnice, precum analiza cost beneficiu, analiza econometrică, modelarea
macro-economică şi analiza regresivă.

Un bun evaluator va studia proiectul/programul care urmează a fi evaluat şi va propune o


metodologie de evaluare fezabilă, luând în considerare o serie de factori, precum:
 Sursele de informaţii disponibile;
 Costul colectării de informaţii suplimentare celor disponibile în cadrul sistemului de
monitorizare;
 Perioada de timp alocată pentru evaluare.

Înainte de a începe misiunea de evaluare trebuie să:


- se agreeze cu ordonatorul evaluării (finanțatorul, Comitetul de coordonare al
proiectului etc) procedura care se va aplica pentru evaluare
- existe Termenii de Referință ai misiunii de evaluare în care să se regăsească foarte
bine documentat toate detaliile necesare realizării misiunii de evaluare
- se asigure accesul la documentele și înregistrările relevante ale proiectului.

Fazele importante ale procesului de evaluare sunt:


1. Colectarea datelor
1.1 Studiul documentar
1.2 Verificarea în teren
1.3 Interviuri
2. Sinteza informațiilor colectate
3. Elaborarea raportului de evaluare

3.5.3 STUDIUL DOCUMENTAR

Studiul documentar reprezintă colectarea și analiza documentelor și înregistrărilor relevante


ale proiectului. Metodele de colectare a informațiilor trebuie definite încă din faza de
planificare, în funcție de scopul evaluării, așa încât să fie utilizate cele mai adecvate metode

78
care să permită colectarea informațiilor necesare cu un grad mare de acuratețe. De asemeni
trebuie verificată existența unor baze de date deja create și validate care ar putea fi utilizate
fără consum suplimentar de resurse. Identificarea persoanelor precum și a celorlalte surse de
informații care să ofere informații precise și credibile este un alt aspect important.
Documentele analizate vor include, fără a se limita la:
o Planul de implementare al proiectului (inițial și actualizat)
o Bugetul proiectului (inițial și actualizat)
o Minutele ședințelor relevante ( ale Comitetului de coordonare, ședințe de progres etc)
o Registrul riscurilor
o Lista stakeholderilor și beneficiarilor proiectului
o Toate documentele inițiale ale proiectului (Propunerea de proiect, contractul, raportul
inițial, studii etc)
o Rapoartele de progres ale proiectului, rapoartele de monitorizare/evaluare anterioare,
dacă există etc
o Lista livrabilelor cu termene și aprobările scrise ale acestora emise de către beneficiar.

Datele colectate pot fi calitative sau/și cantitative. Datele calitative sunt descrieri ale
caracteristicilor ce se analizează și sunt adesea colectate în final prin întrebări deschise,
sondaje de feedback sau rapoarte de sinteză. Acestea furnizează informații valoroase și
eficiente dar uneori poate fi dificil de comparat, reprodus și generalizat acest tip de
informații. Datele cantitative sunt valori numerice sau statistice folosite pentru a exprima
cantitățile unei variabile. Acest tip de date este relativ ușor de stocat și gestionat și poate fi
generalizat și reprodus cu ușurință, dar nu întotdeauna datele cantitative pot oferi o imagine
completă asupra unui proiect/program. O combinație a acestor două tipuri de date va oferi o
imagine mult mai completă asupra proiectului evaluat.

Pe baza informaţiilor colectate echipa de evaluare va:

 descrie contextul implementării proiectului


 face comentarii asupra MCL
 propune lista de întrebări şi strategia de analiză

79
 confirma graficul de timp al misiunii de evaluare

Analiza documentelor relevante ale proiectului se realizează etapizat:


 elaborarea listei documentelor, a listei de întrebări şi strategiei de analiză
 confirmarea graficului de timp al misiunii de evaluare.
Rezultatul acestei etape poate fi raportul de început al misiunii de evaluare, dacă
se solicită prin Termenii de referință ai misiunii de evaluare.
 graficul vizitelor în teren, identificarea şi prezentarea listei instrumentelor ce se
vor utiliza în cadrul verificărilor în teren
 planul interviurilor și lista persoanelor ce vor fi intervievate
 revizuirea documentelor
 realizarea interviurilor și vizitelor în teren
 prezentarea informaţiilor obţinute
Rezultatul acestei etape poate fi raportul etapei documentare, dacă se solicită prin
Termenii de referință sau de către evaluatorul șef.
Aceste rapoarte vor sta la baza elaborării raportului final al evaluării.

3.5.4 VERIFICAREA ÎN TEREN ȘI INTERVIURILE

Verificarea în teren începe după aprobarea de către entitatea evaluată și agrearea cu


evaluatorul şef a planului . În vederea verificărilor în teren, echipa de evaluare :
 realizează şi prezintă Planul de lucru detaliat şi lista persoanelor ce vor fi intervievate
 prezintă datele vizitelor în teren, itinerariul şi numele evaluatorilor
 realizează o şedinţă cu managementul proiectului

Echipa de evaluare :
 Utilizează cele mai relevante şi adecvate surse de informaţii
 Realizează corelarea informaţiilor
 Analizează, prelucrează și sintetizează datele şi informaţiile colectate şi le prezintă în
cadrul unei şedinţe cu managementul proiectului şi ordonatorul evaluării

Interviurile se numără printre cele mai utilizate metode de a realiza o cercetare. Există trei
tipuri de interviuri: structurate, nestructurate și semi-structurate. În timp ce interviul structurat
este mai adecvat pentru evaluări cantitative, celelalte două tipuri sunt mai utile evaluării

80
calitative. Alegerea persoanelor intervievate trebuie atent realizată așa încât aceste persoane
să fi avut un rol în proiect, să fie capabile să furnizeze informații relevante și credibile etc.

3.5.5 SINTEZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR

Procesarea datelor/informațiilor colectate este etapa cea mai importantă a procesului evaluării
deoarece din prelucrarea și interpretarea informațiilor colectate vor rezulta concluzii utile,
importante și recomandări pe baza cărora se vor lua decizii. Este important ca toți membrii
echipei de evaluare să contribuie în această etapă. Transformarea datelor și informațiilor în
concluzii valoroase are loc în cadrul unui proces în care se pot distinge patru etape:
i. Convertirea datelor brute în date colectate, organizate
Această etapă ar putea include "centralizarea statistică" a datelor numerice,
gruparea observațiilor și comentariilor de la interviuri etc prin similitudine de
conținut, sursă, răspunsuri pozitive sau negative și alți factori. De asemeni se va
realiza o centralizare a constatărilor referitor la livrabile, rezultate etc față de ceea
ce era previzionat.
ii. Verificarea și analizarea datelor implică verificarea datelor în ceea ce privește
fiabilitatea, valabilitatea, condițiile în care au fost colectate, contextul etc. Pot
exista factori care trebuie luați în considerare în această etapă, de exemplu,
interviurile (cele mai eficiente sau mai puțin relevante) care ar fi putut afecta
datele (de exemplu, modificări de personal). Cu toate că problemele majore ar fi
trebuit eliminate în etapa de colectare a datelor, pot exista, în mod inevitabil, unele
probleme care ar putea afecta negativ concluziile evaluării (de exemplu unele
dintre datele colectate vor trebui eliminate ca fiind nerelevante pentru perioada
evaluată).
iii. Interpretarea datelor
Este o etapă importantă dat fiind o largă gamă de posibile interpretări și explicații
care pot fi luate în considerare. Aceasta implică, de asemenea, identificarea
posibilelor relații cauză - efect, a tendințelor generale și a indicațiilor. Acum se
emit ipoteze care pot fi testate și este momentul în care sunt identificate lacunele
de date, adică se constată că este nevoie de mai multe dovezi în anumite zone.
iv. Extragerea concluziilor

81
În cele din urmă, trebuie să tragem câteva concluzii din multitudinea de posibile
interpretări. De aceste concluzii va depinde în întregime succesul misiunii de
evaluare precum și, implicit, luarea deciziilor.

Sinteza este etapa în care se pregăteşte raportul final al evaluării în forma preliminară (draft).
Datele și informațiile colectate sunt organizate și pregătite pentru analiză, după care sunt
interpretate față de criteriile stabilite.
Echipa de evaluare se va asigura că:
 Evaluările efectuate sunt obiective şi echilibrate
 Afirmaţiile sunt verificabile şi corecte
 Toate considerațiile legale au fost respectate
 Recomandările sunt realiste
 Modificările propuse sunt deja cunoscute (pentru a evita ofensarea, iritarea,
confuzia celor care vor citi raportul)

Varianta preliminară (draft) a raportului de evaluare va fi analizată/comentată de evaluatorul


şef şi la decizia acestuia va fi prezentată în cadrul echipei de evaluare ocazie cu care raportul
se poate amenda/completa/revizui. Opţional, varianta draft/preliminară a raportului se poate
prezenta în cadrul unui seminar cu actorii implicaţi.

3.5.6 ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE

Rolul principal al Raportului evaluării este de a informa solicitantul/ordonatorul evaluării dar


și ceilalți susținători ai proiectului (finanțatori, beneficiari, managementul proiectului etc)
referitor la constatările, concluziile, recomandările și lecțiile învățate care au rezultat în urma
procesului de evaluare. Raportul misiunii de evaluare trebuie să fie clar, să respecte
conținutul agreat, să fie elaborat într-un limbaj adecvat. Constatările și concluziile evaluării
sunt răspunsurile la întrebările ridicate și selectate pentru evaluare. Lecțiile învățate și
recomandările rezultate trebuie să ofere legătura dintre rezultatele evaluării și politica
viitoare pentru noi proiecte/programe.

Când se elaborează raportul misiunii de evaluare trebuie avute în vedere câteva idei de bază
care să ajute la elaborarea unui raport concentrat pe problemele evaluate:
- Gândiți-vă la modul în care rezultatele evaluării vor fi utilizate ulterior.
Recomandările și lecțiile învățate vor avea o valoare mai mare dacă vor fi concepute

82
pentru a facilita implementarea. Limitați numărul acestora și ordonați ideile în funcție
de semnificație și importanță.
- Scrieți raportul pentru toate segmentele de public cheie interesat. Conținutul
raportului trebuie să fie ușor de urmărit, raportul trebuie să fie scris clar și concis pe
baza ideilor principale. Gradul de detaliere trebuie să fie adecvat așa încât să se
asigure informarea completă și corectă a publicului interesat.
- Aspectul raportului trebuie să fie vizual atractiv. Se recomandă folosirea de grafice
sugestive, în culori.
- Asigurați-vă că recomandările făcute sunt realiste în contextul dat al dezvoltării.
Acestea vor avea valoare crescută dacă vor fi formulate așa încât să poată facilita
implementarea și să fie realizabile în condițiile impuse de bugetul alocat.
Raportul de evaluare trebuie să conțină cel puțin următoarele elemente:
1. Sumar executiv (cel mult 5 pagini concentrat pe punctele esențiale) – acesta
este o prezentare concisă a raportului care oferă cititorului o imagine de
ansamblu asupra elementelor evaluării, subliniind performanțele,
recomandările și lecțiile învățate.
i. Background-ul evaluării
ii. Descrierea succintă a Termenilor de referință ai misiunii de evaluare
(scopul evaluării, perioada evaluată, ordonatorul evaluării)
iii. Concluziile cele mai importante ale evaluării ce vor fi dezvoltate în
raport
iv. Recomandări și lecții învățate
2. Introducere (1-2 pagini ) în care se prezintă
i. Scopul raportului, perioada evaluată și perioada în care s-a desfășurat
evaluarea
ii. Obiectivele evaluării, metodologia aplicată și criterii de evaluare

iii. Profilul proiectului/programului (Descrierea pe scurt a proiectului )


 Titlul proiectului, perioada de implementare, grupul țintă,
beneficiari
 Obiectivele, activitățile și rezultatele proiectului
 Livrabile, Grafic de implementare, milestones
 Resurse

83
3. Descrierea evaluării și a constatărilor: se vor descrie constatările evaluării,
pe activități evaluate, conform metodologiei și criteriilor stabilite. Se vor
explica aspecte precum:
i. Modalitatea în care s-a realizat evaluarea, factori implicați,
contribuțiile acestora
ii. Descrierea surselor de informații, modalitatea de colectare și prelucrare
a acestora
iii. Pentru fiecare activitate evaluată ( conform criteriilor stabilite) se vor
prezenta constatările evaluării
iv. Ce limitări/obstacole a întâmpinat echipa de evaluare (dacă este cazul)
4. Concluzii. Pentru evaluarea generală a performanțelor se vor indica rezultatele
care au fost obținute, comparativ cu ceea ce era previzionat/planificat a se
realiza.
5. Recomandări care se bazează/decurg din informațiile colectate și procesate și
constatările evaluatorilor. Recomandările se vor referi la ceea ce trebuie făcut
pe viitor pentru îmbunătățirea activităților. Acestea trebuie să fie realiste,
operaționale, orientate către toate nivelurile care le vor implementa. Pentru
fiecare concluzie cheie trebuie să existe o recomandare corespondentă.
6. Lecții învățate: ceea ce s-a învățat dintr-un exercițiu de evaluare poate fi
valoros și util în implementări viitoare, în activități similare. Când formulează
lecții învățate, evaluatorii se bazează și folosesc experiența lor, capacitatea de
a avea o viziune mai largă asupra unor aspecte. Acestea nu trebuie să fie foarte
numeroase (în general 5-6) și trebuie exprimate foarte clar.
7. Anexe. De obicei anexele amplifică, ilustrează, susțin evaluarea dar nu sunt
esențiale pentru înțelegerea prezentării. Utilizarea anexelor permite înțelegerea
în detaliu a ceea ce a fost prezentat în cadrul raportului și facilitează reducerea
volumului capitolelor raportului prin trimiteri la anexe. Anexele pot fi:
Termenii de Referință ai misiunii de evaluare, graficul de implementare al
proiectului (original și actualizat, dacă există), MCL (originală și actualizată),
Lista persoanelor consultate/intervievate, copia chestionarelor utilizate pentru
interviuri, Lista documentelor examinate pe perioada evaluării, Anexe tehnice
etc.

84
Diseminarea rezultatelor evaluării este esențială pentru asigurarea unei planificări mai bune
și îmbunătățirea managementului proiectelor/programelor.
Rezultatele evaluării pot fi diseminate în mai multe moduri în afară de raportul de evaluare în
sine, de exemplu, rapoarte anuale oferind o sinteză a constatărilor; workshop-uri cu
participarea actorilor implicați/interesați etc.

Feedback-ul este o parte esențială a procesului de evaluare, deoarece reprezintă legătura


dintre activitățile implementate/trecute și activitățile viitoare. Pentru a asigura utilizarea
rezultatelor evaluărilor în politica de dezvoltare viitoare este necesar să se stabilească un
mecanism de feedback cu implicarea tuturor părților interesate. Acesta ar putea include
seminarii și ateliere de lucru, proceduri de raportare și urmărire, etc. Pentru a fi eficient,
procesul de feedback necesită resurse umane și bugetare, precum și sprijinul managementului
superior. Diseminarea și feedback-ul trebuie să fie un element continuu și dinamic al
procesului de evaluare.

OPŢIUNI DECIZIONALE
Pe baza rezultatelor evaluării vor fi luat decizii referitoare la implementarea proiectului.
Acestea ar putea fi:

 Continuarea implementării proiectului conform planificării


 Continuarea implementării proiectului restructurat
 Stoparea implementării proiectului (evaluarea interimară)
 Modificarea proiectelor viitoare în conformitate cu lecţiile învăţate (evaluarea
ex-post)

3.6 CONCLUZII
Evaluarea este un proces explicativ: porneşte de la anumite întrebări pentru care găsesc
răspunsuri. Este mai comprehensivă decât monitorizarea, implică aprecieri pe baza unor
criterii bine stabilite.

85
Evaluarea se distinge de monitorizare prin :
 Scop/ Aria de acoperire
 Planificare
 Persoanele implicate
 Utilizatorii finali
În ceea ce priveşte aria de acoperire: evaluarea are o arie de acoperire mai largă decât
monitorizarea fiind preocupată de faptul dacă au fost alese cele mai potrivite obiective şi
strategii.

Referindu-ne la planificare se poate afirma că evaluarea este mai puţin frecventă decât
monitorizarea, întrucât aceasta nu se realizează continuu, ci în momente cheie ale ciclului de
viaţă a proiectului/programului: înainte de aprobare (ex-ante), în timpul implementării
( interim) şi după finalizare (ex post).

Tabelul de mai jos prezintă concis aceste diferențe.

Actorii implicaţi sunt de obicei diferiţi, evaluarea se realizează de obicei de către echipe de
experţi externi sau personal independent, pentru a asigura mai multă obiectivitate, în timp ce
monitorizarea este în principal atributul managementului intern al proiectului.
Utilizatorii finali ai evaluării sunt cei care planifică sau elaborează politicile şi care sunt
preocupaţi de aspecte strategice şi nu operaţionale.

86
Totuşi, atât evaluarea cât şi monitorizarea reprezintă instrumente de management şi nu
de control. Ambele consideră, în grade mai mari sau mici, ca principale criterii de
monitorizare şi evaluare: „relevanţa”, „eficienţa”, „eficacitatea” (sau „impactul imediat”),
„impactul” intermediar sau general şi „durabilitatea”.

Schema de mai jos reprezintă sugestiv cele două activități și interdependența dintre ele.

87
3.7 REZUMAT ŞI APLICAŢII

CONCEPTE CHEIE

Evaluare
Criterii de evaluare
Misiune de evaluare
Raport de evaluare

REZUMAT

Evaluarea proiectului se concentrează pe un singur proiect definit printr-un set legat de


activităţi pe o anumită perioadă de timp. Scopul, mijloacele şi abordările evaluării sunt
stabilite în faza de pregătire a evaluării. Evaluarea furnizează informaţii necesare pentru a
se decide dacă proiectul trebuie să continue conform planificării inițiale sau sunt necesare
modificări. Evaluarea este un instrument practic de management şi nu de control.

ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE

1. Enumeraţi tipurile de evaluare precizând momentul din implementarea proiectului


când acestea pot avea loc.
2. Care sunt criteriile de evaluare?
3. Enumeraţi şi explicaţi principiile evaluării.
4. Care este conţinutul minim al unui raport de evaluare?
5. Ce opţiuni decizionale pot apare în urma concluziilor evaluării?

TEMĂ

- Elaboraţi planul misiunii de evaluare intermediară pentru proiectul ales.


- Realizaţi raportul misiunii de evaluare intermediară pentru proiectul ales.

88
APLICAŢIE REZOLVATĂ

Raportul misiunii de evaluare – conţinut

Prin Termenii misiunii de evaluare s-a decis cui i se va adresa Raportul evaluării, în ce
format, în câte exemplare.
Coperta Raportului va include titlul care trebuie să fie descriptiv (ex: Raportul evaluării
interimare a proiectului ….), data emiterii (cel puțin luna și anul) și o imagine adecvată care
va adăuga o identitate vizuală a raportului.

1. Sumar executiv

1.1 Background-ul evaluării: obiectivele evaluării, ordonatorul, perioada în care se desfășoară


misiunea, perioada evaluată
1.2 Termenii de Referinţă ai evaluării (scurtă descriere a TR ai misiunii de evaluare, cu
precizarea scopului evaluării/aspectelor supuse evaluării)
1.3 Rezumatul constatărilor (descriere succintă a constatărilor prezentate detaliat în Raport)
1.4 Recomandări și lecții învățate (lista recomandărilor care sunt prezentate în raport, cu
păstrarea numerotării)

Sumar executiv cel mult 5 pagini concentrat pe punctele esențiale, concluziile cele
mai importante, lecții învățate, recomandări cu referire la textul dezvoltat. Se
începe cu câteva rânduri în care se prezintă scopul, de ex: „Prezentul raport
descrie rezultatele evaluării interimare realizată în intervalul …pentru proiectul
….

Activitatea de evaluare s-a realizat în conformitate cu Termenii de referinţă


elaboraţi de către ordonatorul evaluării ( beneficiar, AC etc) prezentaţi în Anexa
x la prezentul raport. Echipa de evaluatori …..x, z, z fiecare cu rolul respectiv
(evaluator şef, expert tehnic etc). Evaluarea s-a realizat pentru perioada de
implementare a proiectului cuprinsă între …….

Criteriile care au stat la baza evaluării au fost relevanţa, eficienţa …….

În etapa de studiu documentar au fost analizate următoarele documente:


Contract, oferta tehnică, dosare de licitaţie …..( în funcţie de natura proiectului,
activităţile evaluate etc).

Au fost efectuate vizite în teren conform graficului agreat cu echipa de


management a proiectului ( anexa …).

Au fot realizate interviuri cu …(dacă e cazul).

În urma evaluării s-au constat următoarele:

89
- Activităţile proiectului au fost implementate în conform cu graficul de timp

- Resursele financiare …
- Resursele umane…
- …
Se recomandă…
2. Introducere

2.1 Scopul raportului, perioada evaluată și perioada în care s-a desfășurat evaluarea
2.2 Obiectivele evaluării, metodologia aplicată și criterii de evaluare (scurtă descriere a
metodologiei utilizate pentru evaluare, criterii de studiere documentelor,
interviuri etc).
2.3 Profilul proiectului/programului (Descrierea pe scurt a proiectului )
2.3.1 Titlul proiectului, perioada de implementare, grupul țintă, beneficiari
2.3.2 Obiectivele, activitățile și rezultatele proiectului
2.3.3 Livrabile, Grafic de implementare, milestones
2.3.4 Resurse

Prezentul raport prezintă concluziile evaluării interimare a proiectului


…aferentă perioadei de implementare….Evaluarea s-a desfășurat în perioada
…. Metodologia evaluării este cea solicitată prin Termenii de referință ai
evaluării (anexa XX la prezentul raport) și constă în …..Criteriile de evaluare
aplicate au fost….

Proiectul … face parte din Programul… și are ca scop…..Perioada de


implementare a proiectului este de … luni/ani de la … la….. Obiectivele
imediate ale proiectului sunt…. Acestea se vor atinge prin implementarea
următoarelor pachete de activități (activități/subactivități)…... așa cum se
prezintă în WBS (anexa Y la prezentul raport). Rezultatele scontate ale
proiectului sunt…( a se vedea MCL în anexa Z la prezentul raport). Graficul
de timp al implementării proiectului este prezentat în anexa YY).

3. Descrierea evaluării și a constatărilor (Activitățile proiectului/programului, alte


aspecte supuse evaluării)

90
3.1 Scopul evaluării (ordonatorul evaluării, scopul evaluării, tipul evaluării, planul
evaluării, echipa de evaluatori, metode utilizate)
3.2 Modalitatea în care s-a realizat evaluarea, factori implicați, contribuțiile acestora
3.3 Descrierea surselor de informații, modalitatea de colectare și prelucrare a
acestora
3.4 Activităţile proiectului supuse evaluării (descrierea activităţilor proiectului,
perioada de implementare, grup țintă, beneficiari, livrabile/termene şi unde sunt
acestea documentate). Pentru fiecare activitate evaluată se vor prezenta
constatările evaluării
3.5 Evaluarea resurselor proiectului
3.5.1 Buget (descrierea alocării financiare iniţiale, modificări aprobate,
înregistrări, probleme etc)
3.5.2 Resurse umane (descrierea alocării iniţiale a resurselor, modificări
aprobate, înregistrări, probleme etc)
3.5.3 Logistică (echipamente, locaţie etc)
3.5.4 Managementul informaţiei (controlul documentelor, back up
documente, înregistrări etc)
3.6 Raportare (scurtă descriere a sistemului de raportare a stadiului implementării
proiectului, sugestii de îmbunătăţire)
3.7 Ce limitări/obstacole a întâmpinat echipa de evaluare (dacă este cazul)
3.8 Alte aspecte evaluate (evaluarea managementului, managementul riscului,
evaluarea financiară etc, în funcție de cerințele din Termenii de referință ai
evaluării)

Evaluarea s-a realizat conform solicitării ordonatorului ….și ToR ai misiunii


de evaluare în perioada … . Planul misiunii este prezentat in anexa… Scopul
misiunii de evaluare a fost….Componența echipei de evaluare:….În anexa …
se prezintă CV-urile evaluatorilor (opțional).

Activitățile proiectului care au făcut obiectul evaluării sunt:…..(fiecare


activitate este descrisă pe scurt, cu termene, livrabile, etc). Se evaluează doar
acele activități care au fost implementate în perioada supusă evaluării. Se
face referire la activităţi/rezultate /livrabile (aprobarea livrabilelor de către
beneficiar, dacă există aprobări de decalare a termenelor de livrare etc).

91
Evaluarea performanţelor proiectului (descrierea aspectelor evaluate conform
criteriilor, constatări, cu referire doar la activităţile implementate în perioada
supusă evaluării; se compară cu planul proiectului, livrabile așteptate, etc.
Performanţe în termeni de grafic de timp iniţial.

Performanţe referitoare la resurse : buget - se raportează situaţia financiară


actuală la cea planificată; resurse umane - alocarea și consumul resurselor,
modificări, aprobări etc.

Alte aspecte evaluate: Planul de implementare al proiectului - modalitatea de


urmărire a acestuia; Managementul riscului - descrierea managementului
riscului, analiza iniţială a riscului, revizii etc. Alte aspecte legate de
management : probleme apărute, înregistrarea și soluționarea acestora etc.

4. Concluzii

Pentru evaluarea generală a performanțelor se vor indica rezultatele care au fost


obținute, comparativ cu ceea ce era previzionat/planificat.

5. Recomandări

Pentru fiecare concluzie de subliniat o recomandare. Acestea decurg din


informațiile colectate și procesate, constatările evaluatorilor și fac referire la
ceea ce trebuie făcut pe viitor pentru îmbunătățirea activităților.
Recomandările trebuie sa fie realiste, operaționale, orientate către toate
nivelurile care le vor implementa.

6. Lecţii învăţate

Ceea ce s-a învățat dintr-un exercițiu de evaluare poate fi valoros și util în


implementării viitoare, în activități similare. În general 5-6 recomandări
exprimate foarte clar.
7. Anexe

( În raport se face referire la documente relevante iar unele dintre ele trebuie
să se regăsească în anexe).

92
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4

4 AUDITUL PROIECTELOR

Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
 Definirea conceptului şi a scopului auditului
 Identificarea tipurilor de audit
 Cunoaşterea criteriilor de audit
 Definirea rezultatelor auditului/Raportare

4.1 AUDIT – CONCEPT


4.2 TIPURI DE AUDIT
4.3 AUDITUL PROIECTELOR
4.3.1 PRINCIPIILE DE AUDITARE
4.4 ECHIPA DE AUDIT
4.4.1 SELECTAREA ECHIPEI
4.4.2 PRINCIPIILE ETICE CARE GUVERNEAZĂ RESPONSABILITĂŢILE
PROFESIONALE ALE AUDITORULUI:
4.4.3 RESPONSABILITĂŢILE AUDITORULUI
4.5 REALIZAREA MISIUNII DE AUDIT
4.5.1 ETAPELE AUDITULUI
4.5.2 PLANUL DE AUDIT
4.5.3 ŞEDINŢA DE DESCHIDERE
4.5.4 INSTRUMENTE ŞI DOCUMENTE
4.5.5 SURSE DE INFORMAŢII
4.5.6 PREGĂTIREA CONCLUZIILOR AUDITULUI
4.5.7 ŞEDINŢA DE ÎNCHIDERE
4.5.8 RAPORTUL DE AUDIT
4.5.9 OPŢIUNI DECIZIONALE
4.5.10 CONCLUZII
4.6 REZUMAT ŞI APLICAŢII

93
4.1 AUDIT – CONCEPT

DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND AUDITUL ÎN GENERAL ŞI AUDITUL


PROIECTELOR ÎN PARTICULAR

Termenul de audit, în general, vine de la cuvântul latin „audire”- a asculta şi a informa pe


alţii. În ţările anglo – saxone de azi, acest termen are semnificaţia unei revizii a informaţiilor
contabile şi de altă natură, realizată de către un profesionist independent în vederea
exprimării unei opinii asupra regularităţii şi sincerităţii informaţiilor auditate (Toma M.,
2005).
În sens larg, auditul poate fi definit ca
 o funcţie de control, concentrată în principal pe verificarea legalităţii şi regularităţii
implementării resurselor. Auditul acoperă în mod tradiţional domenii cum ar fi
verificarea evidenţelor financiare (auditul financiar) şi cel de management.
 o examinare profesională a unei informaţii în vederea exprimării unei opinii
responsabile şi independente, prin raportarea la un standard de calitate.
 un proces sistematic, independent şi documentat cu scopul obținerii de dovezi de audit
și evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite
criteriile de audit (ISO 19011:2011).
 un ansamblu de activităţi legate între ele (un proces), desfăşurate de către auditori sau
de către alţi experţi, care pe baza cunoştinţelor lor teoretice şi practice şi în urma
însărcinărilor primite de la anumite organe analizează informaţiile şi operaţiunile unei
entităţi sau referitoare la o anumită activitate, în vederea oferirii unei asigurări prin
intermediul unei opinii sau în vederea formulării unor recomandări (CECCAR,1999).

Particularizând pentru auditul proiectelor putem defini auditul ca „o examinare detaliată a


managementului proiectelor, procedurilor şi metodologiei utilizate, bugetelor şi gradului de
atingere a obiectivelor”. 28

Elena Dobre, în lucrarea Controlul şi Auditul Proiectelor afirmă că „auditul proiectelor


finanţate se bazează pe un studiu complet şi înţelegerea clauzelor stabilite în contractul de
finanţare nerambursabilă, o atenţie deosebită acordându-se aspectelor calitative ale

28
Manolescu Irina, Managementul proiectelor, 2005

94
proiectului, testării conformităţii cu procedurile şi cerinţele stabilite prin clauzele
contractului de finanţare sau în alt document agreat cu finanţatorul”.

TERMINOLOGIE

Standardul internațional SR EN ISO 19011:2011 Ghid pentru auditarea sistemelor de


management al calităţii şi/sau de mediu furnizează îndrumări pentru auditarea sistemelor de
management, inclusiv principiile de auditare, coordonarea programului de audit şi efectuarea
auditurilor sistemelor de management, precum şi îndrumări pentru evaluarea competenţei
persoanelor implicate în procesul de audit, inclusiv persoana care coordonează programul de
audit, auditorii şi echipele de audit. Standardul este aplicabil tuturor organizaţiilor care au
nevoie să efectueze audituri interne sau externe ale sistemelor de management sau să
coordoneze un program de audit. În principiu este posibilă aplicarea acestui standard şi altor
tipuri de audituri, dar în astfel de cazuri trebuie acordată atenţie specială identificării
competenţelor necesare pentru membrii echipei de audit.

Standardul SR EN ISO 19011:2011 oferă termeni şi definiţii consacrate în activitatea de


audit:

Dovezi de audit: înregistrări, declaraţii despre fapte sau alte informaţii care sunt
relevante în raport cu criteriile de audit şi verificabile. Acestea pot fi calitative şi
cantitative.
Criterii de audit: ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca referinţă faţă
de care se compară dovezile de audit.
Constatări de audit: rezultatele evaluării dovezilor de audit colectate în raport cu
criteriile de audit.
Concluziile auditului: rezultat al unui audit furnizat de echipa de audit după luarea în
considerare a obiectivelor de audit şi a tuturor constatărilor de audit.
Auditor: persoană care are competenţa de a efectua un audit.
Echipa de audit: unul sau mai mulţi auditori care efectuează un audit, susţinuţi, dacă
este necesar, de experţi tehnici.
Plan de audit: descriere a activităţilor şi a acordurilor pentru un audit.

95
Standardul furnizează indicaţii şi îndrumări referitoare la
 efectuarea auditurilor interne sau externe ale sistemului de management
 principiile de auditare
 evaluarea competenţei persoanelor implicate în procesul de audit, a auditorilor şi
selectarea echipelor de audit
 conducerea programelor de audit

AUDITUL PROIECTELOR

Auditul proiectului presupune examinarea în detaliu a:


 managementului unui proiect
 metodologiei şi procedurilor aplicate în implementarea proiectului
 bugetului planificat şi a cheltuielilor efectuate
 gradului de realizare a obiectivelor preconizate,
scopul fiind de a depista riscurile de nerealizare a proiectului la parametrii planificaţi.

În acest sens, în cadrul controalelor efectuate, se realizează: analizarea şi verificarea naturii,


legalităţii şi corectitudinii cheltuielilor, auditul conturilor terţelor părţi; confruntarea
cheltuielilor cu conturile special desemnate şi cu bugetul proiectului; verificarea veniturilor;
informaţii privind localizarea precisă a sediului unde se află originalele documentelor
justificative în eventualitatea verificării acestora de către Comisia Europeană sau Curtea de
Conturi ( Dobre E., 2007).

Auditul proiectului, în sensul Ghidurilor solicitantului şi al manualelor de implementare


redactate în cadrul Programelor Operaţionale, reprezintă un audit financiar independent,
nefiind realizată o delimitare clară între tipurile de audit, respectiv auditul public şi auditul
financiar independent.

O definiţie dată termenului de audit, în contextul finanţărilor europene, consideră că auditul


constă în verificarea legalităţii şi regularităţii aplicării resurselor.

96
Auditarea formulează judecăţi cu privire la criteriile şi standardele generale, cunoscute şi
clarificate în prealabil.

4.2 TIPURI DE AUDIT

În literatura de specialitate sunt întâlnite următoarele forme de audit: (Tiron Tudor A., 2011)

1. În funcţie de relaţia dintre auditor şi conducerea entităţii auditate:


 audit intern
 audit extern
2. În funcţie de tehnica utilizată în realizarea misiunii de audit:
 audit financiar (focalizat pe contabilitate și raportarea tranzacțiilor
financiare, primirea și distribuirea fondurilor)
 auditul performanţei (examinează folosirea resurselor pentru a
determina dacă acestea au fost utilizate în cel mai eficient mod)
 auditul de conformitate (urmărește respectarea legilor, regulilor,
politicilor, procedurilor)
3. În funcţie de scopul auditului:
 Audit de sistem (de exemplu: auditul sistemului calității, auditul
sistemului de management)
 Audit de proces (de exemplu: auditul calității procesului, auditul
securității procesului)
 Audit de produs/serviciu (de exemplu: auditul calității
produsului/serviciului)
4. În funcţie de tipologia entităţii auditate
 auditul instituţiilor publice
 auditul societăţilor comerciale
5. În funcție de momentul efectuării auditului
 Audit preventiv
 Audit ulterior

Destul de des auzim folosite sintagmele de „audit intern”, „audit extern”, „control intern” şi
de multe ori nu se face nici o diferenţă între aceşti termeni considerând că sunt noţiuni din
acelaşi domeniu, respectiv sfera controlului.

97
Analizând conceptele de audit intern şi audit extern vom putea observa asemănările şi
diferenţierile acestor funcţii economice, între ele şi faţă de controlul intern şi consultanţa
externă.

Auditul intern este o activitate independentă realizată în interiorul unei entităţi, furnizând
analize, aprecieri, recomandări şi comentarii pertinente referitoare la activităţile
examinate. Obiectivul auditului intern este de a asista membrii Conducerii în exercitarea
eficace a responsabilităţilor. Acesta este condus de sau în numele entităţii însăşi, pentru
analiza efectuată de management sau pentru alte scopuri interne. Este numit şi audit de prima
parte.

Auditorul intern, deși este angajatul companiei, este independent în exercitarea funcţiei sale
în sensul unei independenţe a gândirii şi a raţionamentului profesional faţă de subiectele pe
care le auditează, dar în acelaşi timp este dependent prin faptul că aparţine entităţii şi depinde
de standardele profesionale interne pe care trebuie să le respecte. Pentru a-și menține
independența, auditorul intern prezintă rapoartele sale direct consiliului director sau
managementului suprem.

Dacă în cazul auditului intern interlocutorii sau subiecţii discuţiilor şi analizelor se schimbă
mereu, în funcţie de misiunea planificată şi din acest punct de vedere auditul intern este
periodic pentru cei auditaţi, în auditul extern sunt mereu aceiaşi interlocutori din entitate, din
acest punct de vedere acesta fiind permanent pentru cei auditaţi.

Auditul extern reprezintă un exerciţiu al cărui obiectiv este să permită auditorilor să-şi
exprime o opinie referitor la:
 dacă situaţiile financiare oferă o imagine reală şi onestă asupra activităţii entităţii la
sfârşitul perioadei auditate;
 situaţia profitului sau pierderii, veniturilor şi cheltuielilor, pentru perioada auditată;
 respectarea legalităţii şi regularităţii implementării resurselor.

Auditul extern poate fi


- de secundă parte (condus de părţi care au interes în organizaţie)
- de terţă parte (condus de organizaţii de auditare externe independente)

98
Auditul extern este condus de auditori externi independenţi.
Sintetizând putem identifica deosebirile esenţiale între cele două tipuri de audit:

Cele două tipuri de audit au însă şi trăsături comune ce se desprind din funcţiile lor în
cadrul unei entităţi:
 interzicerea oricărui amestec în gestiunea entităţii
 utilizarea aceloraşi instrumente şi tehnici, chiar dacă metodologia de aplicare
este diferită

Auditul intern este complementar auditului extern deoarece auditul intern furnizează toate
informaţiile necesare pentru ca auditul extern să formuleze şi să furnizeze aprecieri fără
rezerve. În plus, acolo unde nu există funcţia de audit intern, auditorul extern este în mod
firesc înclinat să manifeste unele rezerve în ceea ce priveşte calitatea regularităţii, sincerităţii
şi imaginii fidele a conturilor care îi sunt prezentate. Auditul extern este un complement
pentru auditul intern deoarece acesta din urmă poate să profite de pe urma concluziilor
auditului extern pentru a-şi formula recomandările şi a-şi susţine concluziile, ceea ce conduce
la ideea unei colaborări, în beneficiul ambelor părţi.

Auditul financiar realizează evaluarea sistematică, documentată, periodică şi obiectivă a


modului în care se desfăşoară proiectul din punctul de vedere al eficienţei utilizării resurselor
financiare. Auditul financiar realizează comparaţia între rezultatele obţinute şi cele
planificate, analizează stadiul de realizare a obiectivelor şi eficienţa utilizării fondurilor.

Auditul financiar se înscrie în analiza financiară a proiectului ca fiind un instrument


managerial care constă în evaluarea sistematică, documentată, periodică şi obiectivă a
modului în care se desfăşoară proiectul (din punctul de vedere al eficienţei utilizării

99
resurselor financiare), în scopul de a ajuta evoluţia acestuia, realizându-se comparaţia între
rezultatele obţinute şi cele planificate, analiza stadiului de realizare a obiectivelor, analiza
eficienţei utilizării fondurilor (Opran C., 2002).

Auditul performanţei
Un audit al performanței este o examinare independentă, obiectivă și fiabilă care urmărește să
determine dacă întreprinderile, sistemele, operațiile, programele, activitățile sau organizațiile
analizate funcționează în conformitate cu principiile economicității, eficienței și eficacității și
dacă se pot realiza progrese din acest punct de vedere.29

Obiectivul principal al auditului performanţei este de adăuga valoare şi credibilitate opiniei


exprimate în rapoartele de audit. Auditul performanţei încearcă să ofere răspuns la două
întrebări:
S-a lucrat în mod corect?
Aceasta se referă în principal la furnizorul de servicii şi interesează dacă
deciziile strategice au fost implementate corespunzător. Auditorul urmăreşte să
cunoască dacă managementul general a respectat reglementările şi cerinţele
strategiei stabilite sau operează în concordanţă cu buna practică în domeniu.
S-a făcut ceea ce trebuia?
Aceasta vizează eficacitatea sau impactul activităţilor desfăşurate de echipa de
proiect în vederea realizării obiectivelor proiectului. Auditorul performanţei
poate să constate că una dintre măsurile alese este ineficientă.

Auditul performanței diferă sub multe aspecte de auditul financiar; principalele diferențe
fiind sintetizate după cum urmează:

29
Politicile și standardele de audit ale Curții din 2015 și ISSAI 300.

100
În cadrul unui audit al performanței se pot include și aspecte care vizează auditul financiar și
auditul de conformitate, precum și considerații de mediu în contextul dezvoltării durabile. Auditul
care combină toate aceste aspecte se numește un „audit integrat”.30

Există similitudini și diferențe între auditul performanței și evaluare. Ambele activități implică
examinarea concepției politicilor, precum și a proceselor de punere în aplicare și a
consecințelor acestora, în scopul evaluării economicității, eficienței și eficacității unei entități
sau ale unei activități. Cunoștințele, competențele și experiența considerate necesare sunt
similare, la fel ca și metodele de colectare și de analiză a datelor. Principala diferență este dată
de contextul în care au loc cele două activități, precum și de obiectivul fiecăreia.

Auditul managementului unui proiect sau program este realizat de o echipă de auditori în
colaborare cu reprezentanţi din managementul proiectului sau programului.
Obiectivele acestui tip de audit sunt:
- analiza competenţei de management a proiectului sau programului
- stabilirea de măsuri pentru dezvoltarea în continuare a acestei competenţe de
management

30
Conform Standardelor de audit din seria 4000 și a Standardul de audit ISSAI 3100.

101
Auditul managementului unui proiect sau program cuprinde următoarele servicii:
o Analiza proiectului, respectiv a programului prin analiza documentelor,
interviuri, observarea întâlnirilor etc.
o Benchmarking al competenţei de management cu alte proiecte/programe,
respectiv cu “cele mai bune practici”
o Formularea de recomandări pentru dezvoltarea în continuare a competenţei de
management
o Elaborarea unui raport de audit
o Realizarea unui workshop de audit

4.3 AUDITUL PROIECTELOR

Se pot defini două tipuri de audit al proiectelor: informal și formal.

Auditul informal are loc atunci când:

o se numește un nou manager de proiect (prin înlocuirea celui anterior, prin


demisia managerului inițial)
o nu există indicații că proiectul ar fi într-un impas
o se dorește să se constate stadiul real al proiectului față de cel raportat
Se pot aplica aceleași criterii ca și în cazul auditului formal dar nu e nevoie de o analiză atât
de amănunțită și nici de un raport foarte detaliat.

Auditul formal are loc atunci când:

o există indicații că proiectul este în impas


o finanțatorul decide că este necesar un audit
o există situații delicate în implementare
o este nevoie să se furnizeze concluzii pe baza unor probe temeinice

Circumstanțele în care se solicită un audit pot fi diverse, de exemplu:


- există probleme cu livrabilele (referitor la calitate, termene de predare etc)
- apar probleme legate de bugetul alocat sau aspecte contractuale
- apar disfuncționalități în cadrul echipei de proiect
- există plângeri/reclamații din partea clientului/beneficiarului proiectului

102
Când este necesar un audit sau atunci când se solicită un audit apar tensiuni în cadrul echipei
de proiect, a finanțatorului și a actorilor implicați în proiect.
Scopul auditului proiectului este de a determina dacă proiectul decurge conform planificării și
dacă se constată abateri se așteaptă recomandări specifice pentru redresarea situației sau
oprirea implementării. Este important ca auditul să identifice cauzele care au generat abaterile
așa încât acestea să fie evitate în viitor.

4.3.1 PRINCIPIILE DE AUDITARE

Auditarea se bazează pe un număr de principii care fac din audit un instrument eficace şi de
încredere. Aderarea la aceste principii este o condiţie prealabilă pentru a furniza concluzii ale
auditului care să fie relevante şi suficiente precum şi pentru a da posibilitatea ca auditori
independenţi să ajungă la concluzii similare în circumstanţe similare.

Cele șase principii de bază sunt31:

1. Integritate – baza profesionalismului


2. Prezentare corectă – obligaţia de a raporta cu sinceritate şi acurateţe
3. Responsabilitatea profesională - aplicarea perseverentei şi a judecăţii în auditare
4. Confidențialitatea - securitatea informației
5. Independenţa - baza pentru imparţialitatea auditului şi obiectivitatea concluziilor
auditului
6. Abordarea bazată pe dovezi – metoda raţională prin care într-un proces sistematic de
audit se ajunge la concluzii credibile şi reproductibile.

Integritatea auditorilor determină încredere şi asigură astfel baza credibilităţii acordate


raționamentului lor profesional. Auditorii trebuie să îşi desfășoare activitatea cu onestitate,
bună-credinţă și responsabilitate.

Auditorii trebuie să manifeste cel mai înalt nivel de obiectivitate profesională în colectarea,
evaluarea și comunicarea informațiilor cu privire la activitatea sau procesul aflate în curs de
auditare. Aceştia realizează o evaluare echilibrată a tuturor circumstanțelor relevante, fără a
se lăsa, în mod nejustificat, influențați de propriile interese sau de alte persoane în formularea
raţionamentelor. Trebuie să respecte legea și să comunice informațiile necesare potrivit
prevederilor legale și profesiei.
31
SR EN ISO 19011:2011, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/sau de mediu

103
Auditorii trebuie să respecte valoarea și dreptul de proprietate asupra informațiilor pe care le
primesc, să manifeste prudență în utilizarea acestora şi să protejeze informațiile obținute în
timpul exercitării misiunii de audit.

Activitatea de audit nu trebuie să fie supusă ingerinţelor (imixtiunilor) externe începând de la


stabilirea obiectivelor auditabile, realizarea efectivă a lucrărilor şi până la comunicarea
rezultatelor auditului. Auditorii trebuie să aibă o atitudine imparţială, să nu aibă prejudecăţi și
să evite conflictele de interese.

În activitatea lor auditorii trebuie să manifeste obiectivitate şi imparţialitate în redactarea


rapoartelor, care trebuie să fie precise şi obiective. Concluziile şi opiniile formulate în
rapoarte trebuie să se bazeze exclusiv pe documentele obţinute şi analizate conform
standardelor de audit; auditorii trebuie să folosească toate informaţiile utile primite de la
entitatea auditată şi din alte surse. De aceste informaţii trebuie să se ţină seama în opiniile
exprimate de auditori în mod imparţial.

Auditorii trebuie, de asemenea, să analizeze punctele de vedere exprimate de entitatea


auditată şi, în funcţie de pertinenţa acestora, să formuleze opiniile şi recomandările proprii;
auditorii trebuie să facă o evaluare echilibrată a tuturor circumstanţelor relevante şi să nu fie
influenţaţi de propriile interese sau de interesele altora în formarea propriei opinii.

4.4 ECHIPA DE AUDIT


4.4.1 SELECTAREA ECHIPEI

Pentru a realiza un audit profesionist ale cărui rezultate să fie acceptate de către management,
client şi echipa de proiect, trebuie îndeplinite câteva condiţii:
 Echipa de auditori trebuie să deţină competenţele necesare pentru realizarea
obiectivelor auditului
 Toate documentele proiectului trebuie să fie disponibile
 Trebuie păstrat un contact liber cu membrii echipei de proiect

Pentru asigurarea competenţei globale a echipei de audit trebuie


104
- identificate cunoştinţele şi abilităţile necesare realizării obiectivului auditului
- selectaţi membrii echipei astfel încât toate cunoştinţele şi abilităţile necesare să fie
prezente în echipa de audit.

Membrii echipei de audit trebuie să fie specialiști care au dobândit o experiență profesională
corespunzătoare, au pregătire corespunzătoare în domeniul suditului și dețin experiență în
domeniul auditat. Dimensiunea echipei de audit se stabilește în funcție de obiectivele
auditului și timpul disponibil.

Aptitudinile personale ale auditorului care trebuie luate în considerare la selectarea echipei
de audit sunt:

 receptivitate;
 diplomaţie, tact;
 spirit de observaţie;
 flexibilitate;
 tenacitate, hotărâre;
 Siguranţă.

Auditorul șef /liderul de audit este numit din rândul auditorilor care au dobândit o experiență
corespunzătoare în auditurile efectuate anterior. În plus, acesta trebuie să dețină cunoștințe de
specialitate și despre domeniul auditat. Auditorul șef conduce echipa de audit în cursul
pregătirii și desfășurării misiunii de audit și are răspunderea întocmirii raportului de audit.

4.4.2 PRINCIPIILE FUNDAMENTALE CARE GUVERNEAZĂ RESPONSABILITĂŢILE


PROFESIONALE ALE AUDITORULUI

Auditorii își desfășoară activitatea cu respectarea unor principii fundamentale valabile pentru
această profesie și a unor reguli de conduită/norme de comportament care îi ajută să aplice în
practică principiile fundamentale. Principiile etice care guvernează activitatea de audit, cărora
auditorii trebuie să se supună necondiționat, sunt:

 integritatea
 obiectivitatea

105
 confidenţialitatea
 competenţa profesională
 conduita profesională
 independența

Integritatea stă la baza încrederii şi credibilităţii acordate judecăţilor emise de auditori. A fi


cinstit şi incoruptibil în activitatea pe care o desfăşoară, reprezintă o garanţie suplimentară
pentru auditor în ceea ce priveşte valoarea rezultatelor. Auditorul este obligat ca, în baza
acestui principiu, să îşi îndeplinească misiunea care i-a fost atribuită cu onestitate,
conştiinciozitate şi responsabilitate, să respecte legea, să nu ia parte în mod conştient la
activităţi ilegale sau să se angajeze în acte dezonorante. Conform principiului integrităţii,
auditorul trebuie să dea dovadă de discernământ şi să respingă, cu propria judecată şi cu
instrumentele de lucru de care dispune, acele situaţii care, chiar dacă nu sunt explicit tratate
în norme ca nelegitime sau ne-etice, el apreciază că trebuie abordate ca atare.

Obiectivitatea reprezintă acea atitudine intelectuală imparţială, care necesită o independenţă


de spirit şi de judecată şi care implică faptul că auditorii nu îşi subordonează propria judecată
altor persoane. În acest sens, aprecierile lor trebuie să se bazeze pe fapte sau dovezi şi pe
activităţi indiscutabile, lipsite de orice prejudecată.32

Confidenţialitatea reprezintă un principiu fără de care auditul ar fi de neconceput. În


activitatea pe care o desfăşoară, auditorul intră în contact cu documente, date şi informaţii al
căror conţinut reprezintă secrete ale entităţii auditate. Fiecare unitate are propriile secrete pe
care le protejează faţă de concurenţă sau de terţe persoane fizice sau juridice şi a căror
divulgare i-ar produce prejudicii în desfăşurarea în continuare a activităţilor curente sau de
perspectivă. În mod normal, documentele elaborate de auditor în cursul misiunii sau
misiunilor desfăşurate, pot fi puse la dispoziţia unei terţe persoane numai cu acordul explicit
al managerului sau ordonatorului de credite care a dispus efectuarea misiunilor de audit.

Regulile de conduită se aplică tuturor auditorilor, precum şi serviciilor prestate de aceştia.


Auditorul trebuie:
 să fie independent politic şi tehnic pe perioada auditului

32
Normele profesionale ale auditului intern – Glosar

106
 să spună adevărul
 să-şi asume responsabilitatea referitor la ceea ce e inclus în raportul de audit.

Valoarea unui audit, poate depinde în mare măsură de modul cum este percepută de către
partenerii implicaţi în audit independenţa auditorului. În practică, independenţa înseamnă a
adopta un punct de vedere nepărtinitor în cursul executării misiunii de audit. Independenţa
trebuie privită ca cea mai importantă trăsătură a auditorului, încrederea manifestată de
persoanele care valorifică rezultatele muncii auditorului bazându-se pe atitudinea sa
nepărtinitoare. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că independenţa este privită atât ca
standard cât şi ca regulă de conduită.

Pe lângă faptul că este esenţial ca auditorii să păstreze o atitudine independentă în cursul


exercitării atribuţiilor, importantă este şi încrederea pe care utilizatorii muncii auditorilor
trebuie să o aibă în această independenţă. Aceste două obiective sunt denumite independenţă
faptică şi în dependenţă aparentă. Independenţa faptică rezultă din conduita auditorului care
reuşeşte să păstreze o independenţă pe toată durata desfăşurării misiunii, iar independenţa
aparentă este rezultatul interpretărilor pe care persoanele implicate în desfăşurarea auditului
le lansează referitor la această independenţă. Dacă auditorii ar fi independenţi în fapt, dar
dacă o parte din cei implicaţi în audit şi rezultatele sale ar considera că auditorul a favorizat o
anumită persoană în legătură cu un anumit aspect, atunci valoarea auditului ar scădea
considerabil. Altfel spus, auditorul trebuie să îşi păstreze independenţa pe toată durata
desfăşurării misiunii de audit, dar să se comporte de aşa manieră încât independenţa sa să fie
percepută ca atare de toți cei care sunt implicați într-o formă sau alta în desfășurarea misiunii
de audit.

De reținut:
 auditorul nu trebuie să judece, ci să evalueze, să constate neconformitatea
 să poată repeta și dovedi constatările făcute
 să aibă un sistem de valori corespunzător (să neglijeze aluziile personale și
acuzațiile)
 să evite certurile

107
4.5 REALIZAREA MISIUNII DE AUDIT
4.5.1 ETAPELE AUDITULUI

În desfășurarea misiunii de audit a unui proiect pot fi identificate câteva etape esențiale care
trebuie parcurse: inițierea misiunii de audit, definirea standardelor față de care se va efectua
aceasta, identificarea bazei de date necesară, colectarea și analiza informațiilor, elaborarea
raportului de audit și încheierea misiunii.

1. Iniţierea auditului proiectului presupune stabilirea


 scopului şi obiectivelor auditului
 metodologiei și criteriilor de auditare
 echipei de audit.
 standardelor faţă de care se vor evalua performanţele

Obiectivele programului de audit se stabilesc în funcţie de:


- tipul/domeniul auditului
- natura proiectului
- solicitarea ordonatorului auditului (care se regăsește în Termenii de referinţă ai
misiunii de audit).

Domeniul auditului descrie amploarea şi limitele auditului cu precizarea unor elemente


esențiale precum: locaţiile fizice, unităţile organizaţionale, activităţile şi procesele care vor fi
auditate, perioada de timp alocată auditului. Obiectivele auditului trebuie definite de către
clientul auditului iar domeniul şi criteriile auditului ar trebui stabilite între clientul auditului şi
conducătorul echipei de audit, în concordanţă cu procedurile programului de audit.

Criteriile de audit sunt utilizate ca referinţă faţă de care se determină conformitatea şi pot
include politici, proceduri, standarde, legi, reglementări aplicabile, cerinţe ale sistemului de
management, cerinţe contractuale aplicabile.

Fezabilitatea auditului trebuie determinată luând în considerare factori precum:


- disponibilitatea informaţiilor suficiente şi credibile pentru realizarea auditului
- cooperarea adecvată din partea auditatului
- timpul şi resursele necesare realizării misiunii de audit.

108
După identificarea nevoilor de audit (obiectivele auditului şi scopul acestuia) precizate în
Termenii de referinţă ai misiunii de audit (care includ metodologia după care se va desfăşura
auditul), se selectează echipa de audit care va realiza misiunea, luând în considerare
competențele necesare pentru realizarea obiectivelor auditului. Procesul asigurării
competenței globale necesare echipei de audit ar trebui să includă următoarele etape:
- identificarea cunoștințelor și abilităților necesare realizării obiectivelor auditului;
- selectarea membrilor echipei de audit astfel încât toate cunoștințele și abilitățile
necesare să fie prezente în echipa de audit.
Cunoștințele și abilitățile necesare pot fi asigurate prin includerea experților tehnici, dacă nu
sunt acoperite integral de echipa de audit. Experții tehnici ar trebui să își desfășoare
activitatea sub conducerea unui auditor.

Cei responsabili pentru conducerea programului de audit ar trebui desemneze auditorul șef.
Acesta elaborează planul de audit şi face demersurile pentru deschiderea auditului.

Stabilirea contactului inițial cu auditatul se poate realiza oficial (în cazul auditurilor externe)
sau neoficial (în cazul auditurilor interne) și este responsabilitatea celor care sunt responsabili
de conducerea programului de audit sau de conducătorul echipei de audit.

2. Stabilirea bazei de date a auditului include


 identificarea informațiilor necesare
 colectarea /organizarea datelor
 selectarea datelor relevante

În timpul auditului informaţiile relevante faţă de obiectivele, domeniul şi criteriile auditului


trebuie colectate prin eşantionare corespunzătoare şi trebuie verificate. Numai informaţia care
este verificată poate constitui dovadă de audit. Dovezile de audit se înregistrează.

Desfășurarea analizei documentelor este etapa în care se realizează analiza și compararea


informațiilor selectate cu standardele de audit stabilite. Documentația poate include atât
documente și înregistrări relevante ale proiectului cât și rapoarte de audit anterioare, dacă
există. Această activitate poate avea înaintea desfășurării activităților la fața locului.

109
Conducătorul echipei de audit va pregăti Planul de audit pentru a asigura baza înțelegerii
dintre clientul auditului, echipa de audit și entitatea auditată.

Alocarea activităților în cadrul echipei de audit se realizează de către conducătorul echipei


de audit care, consultându-se cu echipa de audit, va aloca fiecărui membru responsabilitatea
pentru auditarea anumitor procese, activități, amplasamente etc.

Pregătirea documentelor de lucru se realizează de către membrii echipei. Acestea pot


include, fără a se limita la:
- liste de verificare și planuri de eșantionare pentru audit
- formulare pentru înregistrarea informațiilor, cum ar fi dovezile și constatările de audit,
înregistrările ședințelor, etc.

3. Desfășurarea activităților de audit la fața locului include desfășurarea ședinței de


deschidere, colectarea și verificarea informațiilor la fața locului, realizarea interviurilor și a
vizitelor pe amplasament. În această etapă poate interveni prezența ghizilor și observatorilor
care pot însoți echipa de audit dar nu fac parte din acesta. Aceste persoane sunt desemnate
de auditat și acționează la solicitarea echipei de audit.
Colectarea și verificare informațiilor este un proces laborios de acuratețea acestuia depinzând
calitatea auditului. Procesul de colectare a informațiilor și stabilirea dovezilor de audit poate
fi reprezentat schematic ca în figura de mai jos.
Această activitate este premergătoare emiterii concluziilor auditului.

4. Pregătirea concluziilor auditului și a raportului de audit. La pregătirea


concluziilor auditului, echipa de audit trebuie să ia în considerare:
- analiza constatărilor auditului și a altor informații relevante colectate
- evaluarea dovezilor de audit față de criteriile de audit stabilite.
Concluziile auditului se vor prezenta către managementul proiectului și apoi se va elabora
raportul de audit.
O ședință de închidere condusă de evaluatorul șef va avea loc pentru prezentarea
constatărilor și concluziilor auditului.
Pregătirea raportului de audit este responsabilitatea auditorului șef.

110
5. Încheierea auditului
Auditul se consideră încheiat atunci când toate activitățile incluse în planul de audit au fost
îndeplinite și raportul de audit a fost aprobat și difuzat. În această etapă se realizează analiza
procesului de audit și dizolvarea echipei.

4.5.2 PLANUL DE AUDIT

Planul de audit este elaborat de către conducătorul echipei de audit. Acesta oferă detalii
referitoare la:
o Domeniul şi complexitatea auditului
o Obiectivele şi criteriile auditului
o Datele şi locaţiile unde se vor desfăşura activităţile de audit la faţa
locului; perioada şi durata apreciată a acestora
o Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de audit
o Alocarea resurselor corespunzătoare pentru zonele critice ale auditului
o Elementele raportului de audit

111
o Aspecte referitoare la confidenţialitate
o Logistică ( transport, facilități la fața locului etc)
Planul de audit trebuie analizat şi acceptat de auditat înainte de începerea activităţilor de audit
la faţa locului. Dacă se revizuiește pe parcursul misiunii de audit, planul revizuit trebuie
convenit între părțile implicate înainte de continuarea auditului.

4.5.3 ŞEDINŢA DE DESCHIDERE

Şedinţa de deschidere se derulează la unitatea auditată și trebuie condusă de conducătorul


echipei de audit. Se vor discuta, după caz, aspecte legate de:
 Prezentarea participanţilor şi a rolurilor acestora; prezentarea echipei de audit;
 Prezentarea și confirmarea obiectivelor, domeniului şi criteriilor de audit;
 Prezentarea și confirmarea programului de audit și a termenelor de raportare a
stadiului verificărilor;
 Stabilirea persoanelor pe care auditorii le pot contacta în vederea colectării
informaţiilor şi pentru interviuri; confirmarea canalelor oficiale de comunicare între
echipa de audit şi auditat;
 Prezentarea pe scurt a metodologiei care se va aplica pentru realizarea auditului;
stabilirea unor aspecte procedurale, respectiv eventualitatea unor şedinţe intermediare
în cursul misiunii, informarea sistematică asupra constatărilor;
 Modalitatea de raportare și de redactare a Raportului de audit;
 Confirmarea asigurării facilităților necesare echipei de audit; solicitarea accesului la
documentele relevante;
 Confirmarea aspectelor referitoare la confidențialitate;
 Determinarea regulilor de securitate aplicabile zonei, relevante echipei de audit;
 Necesitatea participării observatorilor;
 Alte aspecte considerate relevante de către conducătorul echipei de audit.

Entitatea auditată poate solicita amânarea misiunii de audit, în cazuri justificate (interese
speciale, lipsă de timp, alte circumstanţe).

112
Atât clientul auditului cât şi auditatul pot solicita înlocuirea unui anumit membru din echipa
de audit din motive rezonabile, cum ar fi:
• Situaţii de conflict de interese
• Comportamente contrare eticii
La ședință vor participa cel puțin
- Managerul auditatului
- Echipa de audit
Data şedinţei de deschidere, participanţii, aspectele importante discutate trebuie consemnate
în minuta şedinţei de deschidere.
Comunicarea pe parcursul auditului este foarte importantă pentru succesul misiunii. Aceasta

presupune
- schimb de informaţii în cadrul echipei de audit
- membrii echipei comunică orice aspect important sesizat în afara domeniului auditului
- conducătorul echipei de audit comunică periodic auditatului stadiul auditului
- dacă dovezile de audit disponibile indică faptul că auditul nu îşi va atinge obiectivele,
acest aspect trebuie comunicat imediat ordonatorului auditului de către conducătorul
echipei de audit

În funcție de domeniul și de complexitatea auditului poate fi necesar să se facă unele


convenții oficiale pentru comunicarea în cadrul echipei de audit și cu auditatul pe parcursul
unui audit.

4.5.4 INSTRUMENTE ŞI DOCUMENTE

Pentru desfăşurarea auditului proiectului sunt necesare următoarele documente, fără a ne


limita la acestea:
- Termenii de referinţă ai misiunii de audit
- Documentele proiectului
- Matricea cadru logic a proiectului
- Contractul și anexele acestuia, addendum-uri (dacă este cazul)
- Aprobări ale livrabilelor

113
- Rapoarte de monitorizare (internă şi externă) realizate pe perioada
implementării proiectului
- Rapoarte ale auditurilor anterioare, dacă există
- Facturi, documente financiare
- Ghidul metodologic de audit
La finalizarea auditului se va elabora Raportul misiunii de audit.

4.5.5 SURSE DE INFORMAŢII

Sursele de informaţii variază funcţie de domeniul şi complexitatea auditului. Acestea pot


include:
 Interviuri cu persoanele implicate în activităţile auditate
 Analiza documentelor (planuri, proceduri, standarde, instrucţiuni, contracte, etc)
 Înregistrări (minutele şedinţelor, rapoarte de monitorizare, rapoarte de progres,
livrabile etc)
 Sinteze ale datelor ( raportări ale indicatorilor de performanţă, situaţii financiare,
etc)
 Baze de date computerizate și web site-uri
 Alte surse ( feedback de la clienţi, publicaţii, etc)

4.5.6 PREGĂTIREA CONCLUZIILOR AUDITULUI

Pentru a genera constatările auditului se evaluează dovezile de audit faţă de criteriile de audit
stabilite. Constatările auditului pot indica fie conformitatea, fie neconformitatea cu criteriile

114
de audit şi dacă este specificat în obiectivele auditului, este necesar a se identifica o
oportunitate de îmbunătăţire.
Înainte de şedinţa de închidere, echipa de audit va lua în considerare:
 Analiza constatărilor auditului şi a altor informaţii relevante colectate în timpul
auditului, în raport cu obiectivele auditului
 Convenirea concluziilor auditului, având în vedere incertitudinea inerentă a
procesului de audit
 Pregătirea recomandărilor, dacă este specificat în obiectivele auditului
 Discutarea activităţilor de urmărire rezultate din audit, dacă este inclus în planul
de audit

4.5.7 ŞEDINŢA DE ÎNCHIDERE

Constatările şi concluziile auditului vor fi prezentate într-o şedinţă de închidere condusă de


auditorul şef.
Participanţi :
- Conducătorul echipei de audit (conduce şedinţa)
- Managerul auditatului
- Dacă este cazul, responsabilii proceselor/funcțiilor auditate
- Ordonatorul auditului
- Alte părţi interesate

Scopul aceste şedinţe este:


- Prezentarea constatărilor şi concluziilor auditului
- Discutarea oricăror opinii divergente referitoare la constatările şi/sau concluziile
auditului, între echipa de audit şi auditat
- Înţelegerea şi însuşirea de către auditat a constatărilor şi concluziilor auditului
- Convenirea, dacă este cazul, a unei perioade de timp pentru ca auditatul să prezinte un
plan de acţiuni corective şi preventive

Gradul de detaliere trebui sa fie în concordanță cu percepția și cunoștințele auditatului față de


procesului de audit. Pentru unele situații, se încheie și procese verbale oficiale, inclusiv
înregistrări referitoare la prezență.

115
În alte cazuri, de exemplu în cazul auditului intern, reuniunea de închidere este mai puțin
formală și scopul principal este de a comunica exclusiv constatările și concluziile auditului.

După caz, în cadrul ședinței de închidere trebuie explicate următoarele:


- Informarea asupra faptului că dovezile de audit colectate s-au bazat pe
eșantionarea informațiilor disponibile;
- Metoda de raportare;
- Procesul de gestionare a constatărilor auditului și posibile consecințe;
- Prezentarea constatărilor și concluziilor auditului într-o manieră in care
acestea sunt înțelese și recunoscute de conducerea auditatului;
- Orice activități legate de post de audit (de exemplu punerea în aplicare a unor
măsuri corective, de soluționare a reclamațiilor de audit, recurs etc).
Orice opinii divergente cu privire la constatările si concluziile auditului vor fi discutate și,
dacă este posibil, rezolvate, in caz contrar acestea trebuie înregistrate.

4.5.8 RAPORTUL DE AUDIT

Raportul de audit reprezintă etapa finală a întregului proces de audit și are un rol esenţial în
angajamentele de audit şi asigurare, deoarece comunică verdictul auditorului. Conducătorul
echipei de audit este responsabil de elaborarea raportului de audit. Auditorul poate fi tras la
răspundere în cazul în care emite un raport de audit incorect.

Raportul de audit ar trebui să furnizeze o înregistrare completă, exactă, concisă, clară a


auditului şi ar trebui să conţină sau să facă referire la următoarele:
 Obiectivele auditului
 Domeniul auditului
 Identificarea clientului auditului
 Identificarea participanților la audit
 Perioada de timp și locațiile în care s-a desfășurat auditul
 Criteriile de audit
 Constatările auditului și dovezile generate
 Concluziile auditului

116
Structura Raportului este responsabilitatea conducătorului echipei de audit (dacă nu s-a
agreat/specificat altfel în Termenii de referinţă ai misiunii de audit). Un exemplu de structură
de raport de audit:

I. Sumar executiv : punctele principale analizate, concluziile principale, lecţii învăţate,


recomandări specifice - max. 5 pagini
II. Descrierea auditului
Introducere
 Obiectivele şi scopul misiunii de audit
 Identificarea clientului auditului
 Descrierea proiectului ce trebuie auditat
 Identificarea echipei de audit și a participanților la audit
 Perioada de timp și locațiile în care s-a desfășurat auditul
Descrierea auditului
 Criteriile de audit
 Descrierea informaţiilor colectate
 Metode de analiză în conformitate cu criteriile de audit
 O precizare referitoare la gradul în care au fost îndeplinite criteriile de audit

III. Constatări, concluzii şi recomandări (realiste, operaționale, concrete)


 Constatările auditului și dovezile de audit aferente
 Pentru fiecare constatare ar trebui emisă o recomandare, dacă este cazul
 Concluziile (opinia auditorului) reprezintă evaluarea generală a auditorului pe
baza investigaţiilor şi analizei efectuate
IV. Anexe (ToR ai auditului, numele auditorilor şi recomandările firmei de audit,
metodologia de audit aplicată, Lista persoanelor consultate/auditate, Planul de audit, Lista
documentelor consultate, altele : tabele de cheltuieli, liste detaliate etc, Declarațiile de
confidențialitate semnate de auditori, Lista persoanelor cărora li s-a distribuit raportul de
audit).

Raportul de audit trebuie emis în perioada de timp convenită, datat, aprobat şi difuzat aşa
cum este prevăzut în Termenii de referinţă ai auditului. Raportul de audit este proprietatea
clientului iar membrii echipei de audit trebuie să respecte şi să păstreze confidenţialitatea
datelor incluse în raport.

117
4.5.9 OPŢIUNI DECIZIONALE

În funcţie de tipul, scopul şi obiectivele auditului pot fi luate următoarele opţiuni


decizionale:

 Continuarea implementării proiectului conform planificării


 Continuarea implementării proiectului restructurat
 Stoparea implementării proiectului
 Ajustarea solicitării finale de plată sau recuperarea cheltuielilor nejustificate
pentru scopul proiectului (cheltuieli neeligibile)
 Modificarea proiectelor viitoare în conformitate cu lecţiile învăţate
 Modificarea politicilor, a criteriilor referitoare la managementul financiar şi
raportare

4.5.10 AUDITAREA PROIECTELOR FINANȚATE DIN FONDURI EUROPENE ÎN


CONFORMITATE CU STANDARDELE INTERNAȚIONALE DE AUDIT

Odată cu aderarea la Uniunea Europeana, România poate accesa fondurile structurale și alte
instrumente financiare disponibile pentru țările membre ale UE. Ele reprezintă o imensă
oportunitate pentru solicitanții de finanțări din majoritatea domeniilor: economic, social,
cultural sau administrație locală.

În auditarea proiectului este analizată atât calitatea managementului cât și calitatea


activităților de conținut din cadrul proiectului. În cadrul auditării managementului proiectului
este avută în vedere calitatea managementul proiectului, respectiv competența organizatorică
a proiectului, competențele colective ale echipei unui proiect și competențele individuale de
management ale membrilor organizației proiectului.

Auditul financiar independent al proiectelor este o obligaţie contractuală ce revine


beneficiarilor de finanţare în cadrul programelor operaţionale susţinute din fondurile
structurale şi de coeziune europene, în baza contractelor de finanţare pe care aceştia le-au
încheiat cu autorităţile de management (AM) sau organismele intermediare (OI) ale acestor
programe.

Obiectivul auditului financiar este de a verifica realitatea, legalitatea şi eligibilitatea


cheltuielilor declarate de beneficiar în cererea de rambursare, în conformitate cu legislaţia în

118
vigoare, regulile aplicabile contractului de finanţare a proiectului auditat şi în baza unor
standarde internaţionale de audit. Practic, activităţile de audit al cheltuielilor din cadrul
proiectului au ca scop asigurarea plăţii sumelor cerute la rambursare de către beneficiar prin
cererile de rambursare adresate AM/OI, astfel încât, această obligaţie vine, în fapt, şi în
ajutorul beneficiarului, al membrilor echipei de management.

Procedurile care vor face obiectul auditării fondurilor nerambursabile, sunt în general
următoarele:

 Obținerea unei suficiente înțelegeri a proiectului, a termenilor și condițiilor


Contractului de Finanțare, a anexelor sale precum și a altor informații relevante;
 Examinarea conformării Beneficiarului cu prevederile contractului de finanțare;
 Examinarea liniilor bugetare din cererea de rambursare;
 Conformitatea cheltuielilor cu bugetul proiectului;
 Verificarea eligibilității cheltuielilor solicitate de către Beneficiar;
 Reconcilierea informațiilor din cererea de rambursare cu sistemul de contabilitate al
Beneficiarului;
 Verificarea achizițiilor publice, conformitatea cu regulile de achiziții;
 Confirmarea existentei fizice a bunurilor achiziționate;
 Verificarea cheltuielilor și raportarea excepțiilor și a cheltuielilor neeligibile, dacă
este cazul;
 Verificarea veniturilor încasate în cadrul proiectului;
 Verificarea conformității evidentelor contabile ale beneficiarului cu regulile contabile
din contractul de finanțare;
 Verificarea sumei totale solicitată la plată de beneficiar cu Condițiile Generale și
Specifice ale contractului de finanțare, precum și sumele totale prevăzute pe categorii
de cheltuieli;
 Aplicarea corectă a ratelor de schimb pentru conversiile monedei, unde este cazul și în
conformitate cu legislația națională aplicabilă;
 Emiterea Raportului privind Constatările Factuale.

Beneficiarii trebuie să aibă în vedere că validarea spre rambursare sau chiar rambursarea
cheltuielilor nu este irevocabilă. Mai exact, chiar dacă sumele au fost deja rambursate,

119
autoritățile pot obliga Beneficiarul să le restituie dacă descoperă nereguli în urma unui audit
al proiectului respectiv.
În cazul unui control sau audit, la finalizarea acestuia, autoritățile vor întocmi un Proces-
verbal de constatare a neregulilor și de stabilire a creanței bugetare sau o Notă de constatare a
neregulilor și de stabilire a corecțiilor financiare.

Constatările activităţilor de audit sunt folosite de Autorităţile de Management ale


programelor operaţionale în procesul verificărilor de management impuse prin prevederi ale
regulamentelor internaţionale aplicabile mecanismelor financiare, cu scopul asigurării
respectării regulilor comunitare şi naţionale cu privire la finanţările acordate.

4.5.11 CONCLUZII

Beneficiile auditului pentru proiect:


• Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe
• Identificarea timpurie a problemelor
• Clarificarea relaţiilor performanţă-grafic de implementare
• Îmbunătăţirea performanţei proiectului
• Identificarea oportunităţilor viitoare
• Evaluarea performanţei echipei de proiect
• Reducerea costurilor
• Reconfirmarea fezabilităţii proiectului
• Contribuţie la realizarea obiectivelor proiectului.

Beneficiile auditului de management


Pentru membrii echipei proiectului:
• Transparenţă în ceea ce priveşte punctele tari şi punctele slabe, potenţialul de
optimizare a managementului de proiect în proiectul vizat;
• Clarificarea acelor activităţi care trebuie realizate individual în proiect.
Pentru clienţi (proiecte externe), respectiv utilizatori ai rezultatelor proiectului (proiecte
interne):
• Contribuţie la realizarea optimă a obiectivelor proiectului
• Informarea finanțatorului proiectului asupra stadiului implementării/perspective
• Clarificarea activităţilor ce trebuie realizate individual în proiect;

120
4.6 REZUMAT ŞI APLICAŢII

CONCEPTE CHEIE
Audit
Criterii de audit
Misiune de audit
Raport de audit

REZUMAT
Auditul este un proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi
de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite
criteriile de audit.
Auditul este o evaluare a legalităţii şi regularităţii implementării proiectului atât din punct
de vedere tehnic cât şi din punct de vedere financiar.
Auditul este un instrument de control care se realizează de obicei de entităţi/persoane
externe faţă de echipa de proiect.
Auditul nu este un proces de identificare și pedepsire a unor vinovați.

ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE

1. Enumeraţi tipurile de audit precizând momentul din implementarea proiectului când


acestea pot avea loc.
2. Care sunt principiile de audit?
3. Care sunt etapele implementării misiunii de audit?
4. Care este conţinutul minim al unui raport de audit?
5. Ce opţiuni decizionale pot apare în urma concluziilor auditului?

TEMĂ

- Pregătiţi planul de audit pentru proiectul ales.


- Elaboraţi un ghid de interviu.
- Elaboraţi raportul de audit la finalizarea proiectului ales.

121
APLICAŢIE REZOLVATĂ

FIRMA DE Nr.:
AUDIT XXX
PLAN DE AUDIT Pag. ..... / .....

Elaborat, Aprobat, Luat la


Auditor sef xx cunoștință
Șef. zona.
auditată

1. Domeniul
auditului :
2. Perioada (data,
ora):
3. Criterii de audit:

4. Obiectivele și domeniul
auditului:

5. Echipa de audit
5.1 Auditor sef:
5.2 Auditori:
1.
2.
….

6. Desfășurare audit/ înregistrări:

Data Criteriul de auditat/ Cerința Auditori


Ședința de deschidere

Realizarea auditului, înregistrări

Raport de audit varianta preliminară

Ședința de închidere

Raport de audit varianta finală

122
Program de audit

Zi / ora Subiect

123
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5

5. MONITORIZARE vs EVALUARE vs AUDIT

Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
 Definirea conceptelor de monitorizare, evaluare, audit
 Înţelegerea elementelor comune şi a deosebirilor dintre cele trei procese
 Identificarea momentelor în care acestea au loc aceste activităţi, pe
perioada implementării proiectului

5.1 DEFINIŢII
5.2 FAZELE IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI
5.3 MONITORIZARE VS EVALUARE
5.4 MONITORIZARE VS EVALUARE, AUDIT
5.5 REZUMAT ŞI APLICAŢII

124
Managementul proiectelor are sarcina de a stabili un sistem de control asupra implementării
unui proiect, suficient pentru a se asigura că acesta evoluează corect spre atingerea
obiectivelor stabilite. Acest lucru se realizează prin monitorizarea (internă), care înseamnă
colectarea, analiza și utilizarea sistematică și continuă a informațiilor pentru controlul și
luarea deciziilor manageriale.
În acest caz, implementarea este văzută ca un proces de învățare continuă în care experiența
acumulată este analizată și reintrodusă în planificarea și abordările de implementare
actualizate.
Monitorizarea proiectului este o parte integrantă a managementului zilnic care oferă
informații prin care managementul poate identifica și rezolva problemele apărute în
implementare și poate evalua progresul. Cadrul logic, graficul de implementare, programele
de activitate și bugetul de proiect oferă baza pentru monitorizare. Se pot identifica niveluri
diferite de monitorizare, fiecare având legătură cu tipul de informație relevant și cu
regularitatea monitorizării, de exemplu:

Nivelul de monitorizare Frecvența


Ce activități sunt în desfășurare și care este progresul Săptămânal
înregistrat?
În ce măsură sunt utilizate resursele aferente progresului Lunar
implementării?
Au fost obținute rezultatele așteptate? Trimestrial
În ce măsură aceste rezultate corespund scopului
proiectului? Semestrial
Ce schimbări apar în mediul de proiect? Ipotezele se
adeveresc?

Evaluarea este o apreciere cât mai sistematică și pe cât posibil obiectivă a unui proiect,
program sau politică, în desfășurare sau finalizată, pornind de la proiectarea și implementarea
acestuia până la obținerea rezultatelor. Scopul este de a determina relevanța și atingerea
obiectivelor, eficiența, eficacitatea, impactul și durabilitatea. Evaluarea ar trebui să furnizeze
informații credibile și utile, care să permită încorporarea lecțiilor învățate în procesul de luare
a deciziilor atât al beneficiarilor, cât și al donorilor.

Monitorizarea și evaluările sunt procese interactive și care se susțin reciproc și oferă


finanțatorilor, beneficiarilor, managerilor de dezvoltare și altor actori interesați mijloace de
învățare din experiența anterioară pentru îmbunătățirea furnizării serviciilor, planificarea și
alocarea resurselor.

125
Pentru a utiliza informațiile obținute din M & E în modul cel mai eficient trebuie identificate
momentele-cheie pe parcursul vieții proiectului, atunci când se iau deciziile strategice. Aceste
momente sunt evidențiate în planul proiectului, planurile de implementare a activităților pe
durata proiectului. Rezultatele M&E vor contribui la îmbunătățirea strategiei de
implementare a proiectului.

5.1 DEFINIŢII

Este important să delimităm „evaluarea” de domeniile de activitate înrudite, dar distincte,


cum sunt „auditul”, „monitorizarea” şi „cercetarea”.

MONITORIZAREA

Termenul de monitorizare provine din latinescul „monere“ = „a avertiza“.


A monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplă, deci
monitorizarea este un proces continuu de analiză a progresului proiectului faţă de rezultatele
planificate care se realizează pe toată perioada implementării proiectului, cu scopul de a
îmbunătăţi deciziile de management.

Monitorizarea este o analiză a resurselor, activităţilor şi rezultatelor proiectului. Procesul de


monitorizare se bazează pe un sistem coerent de culegere de informaţii (rapoarte, analize şi
indicatori).

Monitorizarea constituie un mecanism de analiză sistematică ce prezintă în mod analitic


implementarea proiectului şi constă în colectarea, analiza datelor, comunicarea şi utilizarea
informaţiilor obţinute despre progresul proiectului.

Monitorizarea este o observaţie sistematică şi cu scop, ce permite identificarea problemelor


potenţiale înainte de apariţia acestora sau imediat după aceea și oferă posibilitatea aplicării de
măsuri corective care să asigure implementarea proiectului în condiţii optime.

EVALUAREA

Prin evaluare se înțelege a estima mărimea, valoarea şi calitatea unui lucru. Evaluarea este un
proces explicativ: porneşte de la anumite întrebări pentru care găsesc răspunsuri.

126
Evaluarea proiectelor presupune estimarea eficienţei, eficacităţii, impactului, relevanţei şi
durabilităţii activităţilor proiectului.

Evaluarea oferă un feed-back util pentru adaptarea proiectului la realitate şi pentru rezolvarea
optimă a problemelor apărute (planificarea viitoare a proiectului).

Activitatea de evaluare este strâns corelată cu procesul de monitorizare, întrucât datele


obţinute din monitorizare reprezintă una din sursele de informaţii folosite în evaluare.
Evaluarea examinează însă mult mai multe aspecte decât cel privind gradul în care progresele
financiare şi fizice înregistrate la un anumit moment în implementarea programului sunt în
conformitate cu planificarea iniţială.

Evaluarea se distinge de monitorizare prin scop și aria de acoperire, planificare, persoanele


implicate, utilizatorii finali. Evaluarea furnizează informaţii necesare pentru a se stabili dacă
proiectul trebuie să continue conform planificării inițiale sau sunt necesare modificări.

Monitorizarea și evaluarea sunt instrumente practice de management şi nu de control.

AUDITUL

Termenul de audit, în general, vine de la cuvântul latin „audire”- a asculta şi a informa pe


alţii. În sens larg, auditul poate fi definit ca o funcţie de control, concentrată în principal pe
verificarea legalităţii şi regularităţii implementării resurselor într-un proiect. Auditul acoperă
în mod tradiţional domenii cum ar fi verificarea evidenţelor financiare (auditul financiar) şi
cel de management.

Particularizând pentru auditul proiectelor putem defini auditul ca „o examinare detaliată a


managementului proiectelor, procedurilor şi metodologiei utilizate, bugetelor şi gradului de
atingere a obiectivelor (Manolescu Irina, Managementul proiectelor, 2005).

Auditul proiectului presupune examinarea în detaliu a: managementului unui proiect,


metodologiei şi procedurilor aplicate în implementarea proiectului, bugetului planificat şi a
cheltuielilor efectuate, gradului de realizare a obiectivelor preconizate, cu scopul depistării
riscurilor de nerealizare a proiectului la parametrii planificaţi.

127
Aplicând aceleași întrebări ca mai sus putem identifica deosebirile dintre audit, monitorizare
și evaluare.

Auditul este un instrument de control care se realizează de obicei de entităţi/persoane


externe faţă de echipa de proiect. Auditul nu este un proces de identificare și pedepsire a
unor vinovați.

5.2 FAZELE IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI

Fazele implementării proiectului includ anumite activităţi caracteristice, esenţiale, printre


care și monitorizarea, evaluarea și auditul. În abordarea tradițională, succesiunea fazelor
implementării unui proiect este următoarea:

Iniţiere Implementare Încheiere

Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate înainte de a
ajunge la "încheiere". Fazele nu reprezintă pur și simplu un lanț secvențial de pași, ci
constituie procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbările care apar în faza de
implementare ca urmare a evaluării proiectului pot necesita re-planificarea sau chiar
modificări ale obiectivelor și scopurilor stabilite în faza de inițiere a proiectului.

INIŢIEREA /DEMARAREA/DEFINIREA proiectului presupune:


 Finalizarea modalităţilor de contractare

128
 Numirea managerului (sau directorului) de proiect și se nominalizarea
competențelor și atribuțiilor acestuia
 Lansarea proiectului
 Mobilizarea resurselor (materiale și umane)
 Stabilirea relaţiilor de lucru cu factorii implicaţi (stakeholders)
 Trecerea în revistă şi revizuirea planului proiectului (realizarea planului real
de implementare a proiectului cu termene și responsabilități)
 Stabilirea sistemului de monitorizare şi evaluare

IMPLEMENTAREA proiectului presupune derularea activităților incluse în proiect. În


paralel cu acestea, trebuie să se desfășoare monitorizarea și controlul proiectului, evaluarea
proiectului și raportarea. Activitățile principale ce au loc în timpul implementării sunt:
 Angajarea resurselor
 Implementarea activităţilor şi furnizarea rezultatelor
 Monitorizarea progresului
 Evaluarea intermediară
 Măsuri corective și revizuire de planuri, cadă este cazul
 Raportare

ÎNCHEIEREA/FINALIZAREA proiectului constă în acceptarea formalizată a rezultatelor


proiectului și terminarea ordonată a acestuia. Finalizarea include:

 Închiderea administrativă care implică generarea, colectarea și diseminarea


informațiilor pentru a formaliza terminarea proiectului;
 Închiderea contractului: terminarea și decontarea contractului, inclusiv
rezolvarea oricăror probleme deschise

Închiderea administrativă constă din verificarea și documentarea rezultatelor proiectului,


pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de către sponsor, client sau beneficiar.
Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub următoarele forme: rezultate arhivate, rezultate
reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului). Închiderea administrativă include
colectarea înregistrărilor proiectului, asigurarea că acestea reflectă specificațiile finale,
analiza succesului proiectului și a beneficiilor obținute, arhivarea acestor informații.

129
Acceptarea formală trebuie pregătită și distribuită sub forma documentației care confirmă că
sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt în concordanță cu
specificațiile.

Închiderea contractului este similară cu închiderea administrativă prin faptul că include atât
verificarea produsului final, cât și actualizarea înregistrărilor care reflectă rezultatele finale și
arhivarea informațiilor pentru utilizări viitoare.
Activitățile principale ce au loc în această ultimă etapă sunt:
 Evenimentul de încheiere a proiectului (workshop, seminar etc)
 Eventual, elaborarea planului de sustenabilitate
 Realizarea raportului final
 Predarea arhivei proiectului
 Concluzii, lecţii învăţate, bune practici
 Evaluarea finală
 Auditul proiectului
 Cererea finală de plată
 “Dizolvarea” echipei de proiect

5.3 MONITORIZARE VS EVALUARE

Monitorizarea şi evaluarea reprezintă două etape interconectate ale managementului unui


proiect. Acestea se pot compara analizând anumite aspecte ce le caracterizează: scop,
metodologia aplicată, momentul din ciclul de viaţă al proiectului în care acestea se realizează.

SCOP
În urma monitorizării se poate sesiza în mod permanent raportul:
- Input-output
- Venituri –cheltuieli
- Activități planificate - activități realizate
- Grup țintă propus - grup țintă realizat
înregistrându-se eventualele discordanțe. Evaluarea explică de ce există respectivele
discordanțe.

130
În urma culegerii și analizării informațiilor, monitorizarea raportează situația existentă și
generează acțiuni corective la nivel operațional. După procesarea informațiilor, evaluarea
oferă recomandări ce pot conduce la modificări de obiective, resurse, proces.

Ambele activități au ca scop final atingerea obiectivelor proiectului și obținerea rezultatelor


scontate.

METODOLOGIE
Bunele practici de management includ monitorizarea permanentă, atât a obiectivelor pe
termen lung, cât și a obiectivelor pe termen scurt. Un proces eficient de monitorizare, în curs
de desfășurare, furnizează informații sistematice pentru consolidarea implementării
proiectului. Monitorizarea nu este un „eveniment” care apare la sfârșitul unui ciclu de
management, ci un proces continuu care ajută factorii de decizie să înțeleagă mai bine
eficiența acțiunilor sau a sistemului. O monitorizare eficientă și o estimare a proiectului/
programului necesită colectarea și analizarea datelor importante în mod permanent pe tot
parcursul ciclului de management al implementării proiectului.

Se poate afirma că monitorizarea este descriptivă. Ea utilizează metode cantitative și


calitative de colectare a datelor (observația, interviul, ancheta sociologică, analiza
documentelor, etc.) în timp ce evaluarea este explicativă. Ea utilizează atât metode de
colectare a datelor (când sunt necesare informații suplimentare), cât și metode de analiză a
datelor (frecvențe, tendința centrală a datelor, dispersia datelor, asocierea, corelativă, regresia
etc.).

131
MOMENTUL ÎN CARE SE REALIZEAZĂ cele două activități diferă deși uneori
evaluarea se suprapune peste monitorizare care nu încetează în perioada în care se realizează
evaluarea, pregătind informații pentru o viitoare evaluare.

TIPURI DE ÎNTREBĂRI CHEIE la care încearcă să dea răspuns cele două procese:

Informația obținută prin monitorizare este necesară dar nu și suficientă realizării unei
evaluări, putând fi utilizată în scopuri manageriale. Uneori poate cauza erori deoarece nu
oferă analiza situației de ansamblu ci prezintă doar fragmentar informațiile legate de proiect.
Informația obținută prin evaluare poate oferi o interpretare a performanțelor proiectului dar
necesită utilizarea unor metode specifice de analiză și prelucrare a datelor ceea ce impune
mai mult timp și mai multe resurse.

PLANIFICAREA

132
Pentru a fi cât mai utile și eficiente monitorizarea și evaluarea trebuie planificate odată cu
planificarea proiectului, cu atât mai mult cu cât evaluarea necesită alocare suplimentară de
resurse (în special când este necesară evaluarea externă).
,,Principii de bază în activitatea de monitorizare:”33
 Stabilirea, încă de la începutul proiectului, a unui sistem de monitorizare şi alocarea
de resurse pentru aceasta în bugetul proiectului. Specificarea indicatorilor de la
începutul proiectului creează premisele pentru realizarea eficientă a monitorizării şi
evaluării.
 Furnizarea unui minim de informații care însă să asigure posibilitatea luării deciziilor
potrivite, cu amendamentul că mai multe informații nu înseamnă neapărat o mai bună
informare.
 Asigurarea unui echilibru între informațiile cantitative şi cele calitative.
 Utilizarea mai multor surse de informații sau metode de colectare a datelor.
 Utilizarea pe cât posibil a sistemelor de colectare a datelor deja existente, pentru a
evita astfel crearea unor structuri paralele.

Crearea unui sistem de monitorizare și evaluare (M&E) implică mai mulți pași:
 Stabilirea scopului și domeniului de aplicare - De ce avem nevoie de M & E și cât de
cuprinzătoare ar trebui să fie M & E?
 Identificarea întrebărilor referitoare la performanță, stabilirea indicatorilor utili și a
altor informațiilor necesare pentru care trebuie colectate date - Ce trebuie să
cunoaștem pentru a monitoriza și evalua proiectul pentru a-l gestiona bine?
 Planificarea colectării și organizării informațiilor - Cum vor fi colectate și organizate
informațiile necesare?
 Planificarea proceselor și a evenimentelor critice - Cum vom fi prelucrate și
prezentate informațiile colectate și cum vor fi folosite pentru a aduce îmbunătățiri?
 Planificarea prezentării, comunicării și utilizării datelor - Ce, cum și cui dorim să
comunicăm în ceea ce privește activitățile și procesele noastre de proiect?
 Planificarea condițiilor și a capacităților necesare - Ce este necesar pentru a asigura
funcționarea efectivă a sistemului M & E?

33
Veronica Savin, Vlad Ghițu , Managementul proiectelor. Monitorizarea și evaluarea proiectelor, ADR Nord, 2013, Bălţi, p.105

133
5.4 MONITORIZARE VS EVALUARE, AUDIT

Monitorizarea și evaluarea fac parte din ciclul de management al proiectului în timp ce


auditul este independent de ciclul de management. În timp ce evaluarea urmărește dacă s-a
realizat ceea ce trebuia, auditul urmărește dacă ceea ce s-a realizat este conform cu ce s-a
stabilit și dacă se lucrează în conformitate cu normele stabilite.

5.5 TIPURI DE PROIECTE

Evaluarea finală și/sau auditul poate emite păreri referitoare la calitatea finalizării unui
proiect. În linii generale, pot fi identificate trei mari categorii de proiecte:
- de succes, când proiectul este finalizat la timp și se încadrează în buget, cu toate
caracteristicile și funcțiile specificate inițial;
- contestat, când proiectul este finalizat și operațional, dar a depășit bugetul alocat și
estimarea de timp obținând mai puține rezultate decât cele specificate inițial;
- eșuat: proiectul este oprit din implementare înainte de finalizare.

Pentru managerul de proiect precum și pentru finanțatori este esențial a se determina cauzele
care pot genera eșecul proiectelor pentru a le preveni încă din faza de programare și pentru a
acorda o atenție sporită acestor aspecte în faza de implementare. Posibile cauze pot fi:
1. Manager de proiect neexperimentat
2. Lipsa suportului la nivel de top management

134
3. Lipsa monitorizării în implementare
4. Evaluarea ex-ante şi interimară realizate necorespunzător
5. Planificare defectuoasă
6. Estimare eronată a resurselor necesare
7. Comunicare inadecvată şi ineficientă
8. Așteptări nerealiste din partea beneficiarului
9. Capcana flexibilităţii
10. Delegarea deciziilor importante personalului neavizat

Este unanim recunoscut că proiectele de succes sunt


realizate cu echipe de succes. O echipă performantă
cunoaște foarte bine ceea ce are de realizat, în ce interval
de timp și care este contribuția fiecărui membru al
echipei la atingerea obiectivelor.
De asemeni managerul de proiect trebuie să demonstreze competențe personale ( integritate,
atitudine pozitivă, comunicare eficientă, atenție) și manageriale ( planificare, prioritizare,
abilitatea de a delega sarcini, controlul costurilor, gestionarea riscurilor, luarea deciziilor,
abilități de întărire a echipei etc) care să îi permită gestionarea proiectului conform
previziunilor.

135
5.6 REZUMAT ŞI APLICAŢII

CONCEPTE CHEIE
Monitorizare
Evaluare
Audit

REZUMAT

Monitorizarea este procesul continuu de colectare a informaţiilor relevante despre modul de


desfăşurare a proiectului, în timp ce evaluarea este un proces care foloseşte informaţiile
obţinute pe parcursul monitorizării cu scopul de a analiza modul în care un proiect şi-a atins
ţinta şi a avut eficienţa scontată. Datele obţinute în urma unei monitorizări sistematice
asigură succesul evaluării.
Evaluarea nu este un substituent al monitorizării, la fel cum nici monitorizarea nu înlocuieşte
evaluarea. Chiar dacă ambele utilizează aceiaşi paşi, acestea produc şi prezintă diferite
tipuri de informaţii.
Legătura dintre monitorizare si evaluare este sinergică. Monitorizarea funcționează ca un
sistem de avertizare precoce. Atrage atenția asupra problemelor care trebuie evaluate.
Auditul este o evaluare a legalităţii şi regularităţii implementării proiectului atât din punct
de vedere tehnic cât şi din punct de vedere financiar.
Auditul este un instrument de control care se realizează de obicei de entităţi/persoane
externe faţă de echipa de proiect.

ÎNTREBĂRI DE VERIFICARE

1. Definiţi conceptul de monitorizare a proiectului.


2. Definiţi conceptul de evaluare a proiectului.
3. Unde se regăsesc aceste două activităţi în fazele implementării proiectului?

TEMĂ

136
Realizaţi graficul de implementare al proiectului cu evidenţierea monitorizării şi
evaluării.

BIBLIOGRAFIE

1. Kerzner, Harold Management de proiect – o abordare sistemica a planificării, programării


şi controlului activităţii de proiect, Editura CODECS, 2010
2. Arter, Dennis R. Quality Audits for Improved Performance, ASQ Quality Press, SUA
(2005)
3. Cicchella, D. Construction Audit Guide: Overview, Monitoring, and Auditing, The
Institute of Internal Auditors Research Foundation (2005)
4. Cleland, I.D., King, W.R. Systems Analysis and Project Management (McGraw-Hill, New York,
1975)
5. Gunnerson, Charles G. Post-Audits of Environmental Programs and Projects: Proceedings,
Amer Society of Civil Engineers, SUA (1999)
6. Kerzner, Harold Applied Project Management, Best Practices on Implementation (John
Wiley & Sons, Inc. – New York, 2000)
7. Killian, P.W. Project Management – Future Organizational Concepts (Marquette
Business Review, vol 2, 1971)
8. Lock, D. Management de Proiect (Ed. CODECS, Bucuresti, 2000)
9. Gudda ,Patrick „A Guide to Project Monitoring and Evaluation” (2011)
10. PMBOK Guide A guide to the Project Management Government Extension (2001
Edition)
11. Pomernaz, F. Managing Capital Budget Projects: A Preemptive Audit Approach
(Hardcover), John Wiley & Sons (1984)
12. Whitehouse, E.G. Project Management Techniques (Industrial Engineering, 1973)
13. Dobre, Elena Controlul si auditul proiectelor
14. Veronica Savin, Vlad Ghițu- Managementul proiectelor. Monitorizarea și evaluarea proiectelor, ADR Nord, 2013
15. Kerzner, Harold Project Management Best Practices Achieving Global Excellence -
International Institute for Learning
16. Phil Bartle Manual de monitorizare’’ 2007, tradus Oana Bajka- ,,
http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/hemonru.htm
17. Alina Bârgăoanu Managementul proiectelor- curs
18. OPRAN, Constantin Managementul proiectelor; Ed. comunicare.ro; Bucuresti; 2011
19. STAN,Sergiu; OPRAN, Monitorizarea Proiectelor; Ed.comunicare.ro; Bucureşti; 2005
Constantin
20. Gareis, Roland (2010). Happy Projects. Ediţia a 3-a. Editura ASE, Bucureşti.
21. Simona Bonghez, Loredana Managementul proiectelor II. Note de curs, exemple practice şi
RADU exerciţii, SNSPA, 2011-2012

137
22. ŞANDOR, Sorin Dan 2005, Analiză şi cercetare în administraţia publică, Ed. Accent

http://books.google.ro/books?id=qcaf6J65a_8C&pg=PA121&lpg=PA121&dq=projects+eval
uation+and+audit&source=bl&ots=OYE5tmZ3NQ&sig=hsYhbPigDM5twntRa1uNDNbUurc
&hl=en&sa=X&ei=Z6JpULniJ4qL4gSQpYGwAg&ved=0CEIQ6AEwAw#v=onepa
http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep.aspx
http://www.tvet.ro/Anexe/2%20MANUAL%20MONITORIZARE%202009.pdf
www.scribd.com/doc/226143908/Brosura-Managementul-Proiectelor
http://www.businessdictionary.com/definition/evaluation.html#ixzz2pbpwkjvG

138

S-ar putea să vă placă și