Motivare Si Performanta in Munca

Semnat digital de Doina-Liana
Doina-Liana Pisla Pisla

Data: 2018.10.02 15:50:29 +03'00' Studii și cercetări privind evaluarea performanței
CUPRINS
INTRODUCERE……………………………………………………………..……………....7
Capitolul 1. Apariția managementului performanței în sfera managementului

resurselor umane……………………………………………………………………………..9
1.1. Conceptul de management ............................................................................................ 9
1.2. Despre performanță ...................................................................................................... 9
1.3. Performanță în literatura de cercetare a managementului .......................................... 10
1.4. Abordarea lui Fayol .................................................................................................... 10
1.5. Abordarea românească............................................................................................... 13
Capitolul 2. Evaluarea performanțelor și a potențialului profesional .............................. 13

2.1. Procedeul de evaluare a performanțelor .................................................................... 13
2.2. Obiectivele evaluării performanței ............................................................................ 16
2.3. Etape ale procesului de evaluare ................................................................................ 23
2.4. Surse de erori ale procesului de evaluare ................................................................... 26
Capitolul 3. Direcțiile metodelor de măsurare a performanței ......................................... 29

3.1. Introducere ........................................................................................................................ 29
3.2. Procesul măsurării performanței resurselor umane........................................................... 30
3.3. Modele de măsurare a performanței în organizații ........................................................... 32
3.3.1. Modelul lui Fitzgerald ............................................................................... 34
3.3.2. Modelul lui Keegan ................................................................................... 36
3.3.3. Modelul Prismei Performanței .................................................................. 37
3.3.4. Modelul Balanced Scorecard .................................................................... 39
3.4. Evaluarea angajaților ........................................................................................................ 40
3.4.1. O perspectivă generală asupra evaluării resurselor umane ....................... 40
3.4.2. Metode de evaluare a angajaților .............................................................. 45
Capitolul 4. Motivarea angajaților în raport cu eficiența organizațională ..................... 47

4.1. Introducere ................................................................................................................. 47
4.2. Motivația și satisfacția în muncă................................................................................ 47
4.3. Teorii motivaționale ................................................................................................... 48
3
Studii și cercetări privind evaluarea performanței
4.4. Strategii cheie de motivare a personalului ................................................................. 51

4.5. Concluzii .................................................................................................................... 54
Capitolul 5. Metode și tehnici pentru evaluarea performanțelor ...................................... 56

5.1. Metodele de evaluare și clasificarea lor ...................................................................... 56
5.2. Instrumente folosite în evaluare .................................................................................. 63
Capitolul 6. Eficiența utilizării resurselor umane și impactul asupra performanțelor

întreprinderii .......................................................................................................................... 71
6.1. Determinarea necesarului de personal ........................................................................ 71
6.2. Indicatori ai potențialului uman .................................................................................. 75
6.3. Concluzii ..................................................................................................................... 91
Capitolul 7. Aplicarea sistemului de măsurare pentru conceptul managementul

performanței ........................................................................................................................... 93
7.1. Utilizarea grilei de evaluare standard pentru sistemul de evaluare............................. 93
7.1.1 Exemple de calcul pentru aplicarea sistemului de măsurare ...................... 95
7.1.2 Exemple de calcul pentru aplicarea sistemului de măsurare pentru întreaga
organizație .................................................................................................. 96
7.1.3 Aplicarea sistemelor de măsurare............................................................... 97
7.2. Alocarea fondului de motivare și recompensare ......................................................... 97
7.2.1. Relația dintre fondul de motivare și recompensare..................................... 98
7.3. Notă finală de blianț .................................................................................................. 101
7.4. Aplicarea sistemului de măsurare pentru un centru de responsabilitate .................. 101
7.4.1. Precizarea fondului de motivare și recompensare pentru centrul de
responsabilitate ...................................................................................................................... 101
7.4.2. Alocarea fondului de motivare și recompensare ............................................. 102
7.4.3. Relația dintre fondul de motivare și recompensare......................................... 103
7.4.3.1. Detalierea rezultatelor prefigurate ......................................................... 104
7.5.Evaluarea carierei profesionale prin aplicarea sistemului de măsurare .................... 106
7.5.1. Construcția procedurală ............................................................................ 106
7.5.1.1.Conceptele de bază .......................................................................... 106
7.5.1.2. Caracteristicile calitative ................................................................ 107
7.5.1.3. Limitările informaționale................................................................ 108
4
7.5.2. Evaluările parțiale ..................................................................................... 109

7.5.2.1. Realizarea indicatorilor de performanță......................................... 109
7.5.2.2. Evaluarea trimestrială .................................................................... 110
7.5.2.3. Notă finală de bilanț ....................................................................... 111
7.6. Omologarea sistemului de măsurare ............................................................ 112
7.6.1. Omologarea prototipului ..................................................................... 113
7.6.2. Omologarea seriei zero ....................................................................... 114
7.6.3. Omologarea de serie ........................................................................... 116
7.6.4. Menținerea și îmbunătățirea continuă ................................................. 117
Capitolul 8. Cercetări calitative privind măsurarea performanței în organizaţii

româneşti .............................................................................................................................. 119
8.1. Ipotezele cercetării.................................................................................................... 119
8.2. Tipuri de investigaţii calitative, posibile pentru tema de cercetare aleasă ................ 121
8.3. Realizarea instrumentului de cercetare .................................................................... 122
8.4. Eşantionarea ............................................................................................................. 123
8.5. Rezultatele cercetării ................................................................................................ 123
8.6. Concluzii .................................................................................................................. 158
Capitolul 9. Cercetări cantitative privind măsurarea performanței în organizaţii

româneşti .............................................................................................................................. 159
9.1. Ipotezele cercetării .................................................................................................... 159
9.2. Metodologia cecetării................................................................................................ 160
9.3. Eşantionarea .............................................................................................................. 161
9.4. Rezultatele cercetării ................................................................................................. 161
9.5. Concluzii ................................................................................................................... 170
Capitolul 10. Concluzii generale, contribuții și direcții viitoare de cercetare ................ 172
10.1. Concluzii generale ................................................................................................. 172
10.2. Contribuţii teoretice şi aplicative ........................................................................... 175
10.2.1. Contribuţii teoretice originale şi de sinteză ................................................... 175
10.2.2. Contribuţii aplicative ..................................................................................... 175
10.3. Direcţii viitoare de cercetare .................................................................................. 176
10.4. Contribuții personale ..................................................................................................... 176
5
10.5. Îndeplinirea scopului cercetării ..................................................................................... 177

10.5.1. Actualizarea ipotezelor de lucru .................................................................... 178
10.5.2. Menținerea scopului cercetării ....................................................................... 178
10.5.3. Observații și contribuții personale ................................................................. 179
10.5.4. Contribuții personale de ansamblu................................................................. 181
10.5.5. Proiecții și scenarii post-cercetare ................................................................. 183
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................ 186

A. Lucrări științifice și lucrări de specialitate .................................................................. 186
B. Pagini web consultate online in perioada 01.10.2015-20.08.2018.............................. 199
C. Dicționare .................................................................................................................... 199
ANEXE............................................................................................................................ 200
ANEXA 1. Chestionarul – sondaj privind Managementul Performanței ........................ 200
ANEXA 2. Suportul documentar ..................................................................................... 202
ANEXA 3. Chestionare ................................................................................................... 212
ANEXA 4. Lista figurilor ................................................................................................ 257
ANEXA 5. Lista tabelelor................................................................................................ 259
ANEXA 6. Publicații în reviste de specialitate ................................................................ 261
6
Introducere
Ce anume (nu) ne învață școala despre performanță… ?
În cei 20 de ani de experiență pe ”câmpul” dezvoltării personale, am identificat câteva

ingrediente necesare în drumul către performanță.Școala, însă, încearcă să ne convingă, că
singurele 2 ingrediente care contează, cu adevărat, sunt o metodă bună și profesori (mentori)
buni.Ori, asta este incomplet… După mine, acestea sunt, într-adevăr, foarte importante, însă
nu sunt suficiente, nu sunt singurele care contează !
Ca să aflu mai multe, am răspuns cu drag invitației domnului Lorand Soares Szasz1 și
am participat la un seminar in data de 5 iulie 2016, susținut la Hotel Napoca, unde ne-au fost
prezentate câteva din argumentele lui ca sa poți face performanță, să poți să crești, să te
dezvolți. Aceste ingrediente esențiale ale învățării ar fi in primul rând să te afli în mediul care
susține transformarea ta, deoarece la un moment dat poți să intri în conflict cu cei din jurul tău,
care observă schimbarea ta, și care nu sunt total de acord cu această schimbare și mai mult
decât atât, încearcă să te aducă înapoi, pentru că nu își doresc să te piardă, poate și datorita
faptului ca au alt nivel de conștientizare a cât de importantă este învățarea și vor încerca să te
uniformizeze in sistemul de la inceput.Si atunci, tot ce am învățat, voi avea tendința să arunc,
pentru că oamenii respectivi ar putea să reacționeze prea agresiv și atunci tu preferi relația cu
ei, decât “noul tu“. Deci trebuie sa știm că mediul este unul extrem de important, sau mai bine
spus mediul în care stai influențează și dezvoltă talentul pe care îl ai. Oamenii au un anumit
talent, o anumită înclinație, însă dacă ea nu este șlefuită de mediul în care se găsesc, ea poate
să rămână latentă și să nu se dezvolte.
Cel de-al doilea ingredient important este munca. În literatura de specialitate te îndrumă
să gândești pozitiv, să vizualizezi și o să ajungi la succesul dorit. După mine acest aspect este
un fals. Doar prin multe, foarte multe exemple din practică ajungi la succesul dorit, sau mai
bine zis la performanță. Cine susține altceva încearcă să ne inducă în eroare sau nu este un bun
cunoscător al fenomenului de a crește an de an și de a fi din ce în ce mai bun in ceea ce faci,
indiferent de domeniu.
“Dacă vrei performanță, oferă salarii bune. Salariile mediocre vor atrage oameni
mediocri.” – Lorand Soares Szasz
1
Lorand, S. S., Bryan, T., Drumul tău către succes, Editura Publica, București, 2016.
7
Ce înseamnă Management ? Ce inseamnă Performață ?
Managementul performanței și evaluarea sunt considerate, de multe ori, concepte

sinonime. Cu toate că ambele sunt legate de performanța angajatului și de măsurarea acesteia,
sunt două procese distincte și la fel de importante.
Evaluarea angajaților este o procedură strictă, cu anumite limite bine definite. Este
procesul prin care managerii măsoară și recompensează performanța subordonatilor, de obicei
anual.
Managementul performanței este, in schimb, o abordare continuă, flexibilă, care

integrează mai multe elemente. Spre deosebire de evaluare, managementul performanței se
bazează pe dialog.
Cele mai multe organizații stabilesc și aplică un sistem de evaluare. Însă, de multe ori,
acesta nu se dovedește complet eficient în practică. De aceea este nevoie de un sistem
complementar de management al performanțelor.
Iată principalele caracteristici care definesc fiecare dintre aceste procese:
Evaluarea angajaților:
1. măsurarea și luarea deciziilor de sus în jos (dinspre manager spre subordonat);
2. ședința anuală pentru discutarea rezultatelor evaluării;
3.utilizarea criteriilor și a coeficienților de evaluare;
4.proceduri specifice și sistematice;
5. focus pe obiective măsurabile;
6. în strânsă legătura cu beneficiile salariale;
7. birocratică (se realizează pe baza documentelor);
8. asociată cu departamentul de Resurse Umane.
Managementul performanței:
1. proces bazat pe comunicare și dialog;
2. presupune o evaluare continuă;
3. nu folosește coeficienți;
4. etape flexibile;
5. focus pe valori și atitudini;
6. nu este legat în mod necesar de beneficii salariale;
7. se bazează într-o mai mică măsură pe acte;
8. asociat cu managerii direcți.
Evaluarea angajaților este un proces anual, bazat strict pe efortul și rezultatele

măsurabile ale acestora. Managementul performanțelor presupune stabilirea unor obiective de
comun acord cu angajatul, stabilirea unui plan de dezvoltare. Acesta se desfasoară in mod
continuu, cu ședințe periodice de reevaluare a rezultatelor.
8
Capitolul 1 - Apariția managementului performanței în sfera

managementului resurselor umane
1.1. Conceptul de management
Managementul se afirmă ca o cale științifică de soluționare a problemelor puse

sistemului managerial în anumite condiții. Managementul este privit ca și o acțiune, artă sau o
manieră de a conduce o organizație, de a organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de
a controla și se aplică tuturor domeniilor de activitate2.
Aplicată la nivel organizațional sau individual, una din funcțiile-cheie ale
managementului este măsurarea și deopotrivă managementul performanței. Între idee, acțiune
și rezultate trebuie întreprinsă o călătorie. Și poate cel mai folosit termen în viața de zi cu zi
pentru a reflecta progresul acestei călătorii și ale rezultatelor sale este „performanța”. (Aurel
Brudan, 2010).
1.2. Despre performanță
Definirea „performanței” poate fi dificilă datorită interpretărilor polivalente existente.
Precum în cazul managementului performanței, termenul performanță poate fi folosit

la diferite niveluri (performanță personală, performanță individuală, performanță de echipă,
performanță organizațională), pentru a exprima realizări generale (precum performanță în
sport), sau pentru a reflecta un punct de referință față de colegi. O perspectivă curentă asupra
termenului „performanță”, rezumată din Merriam-Webster’s English Dictionary îi reflecta
natura polivalentă:
1. a: executarea unei acțiuni; b: o acțiune dusă la bun sfârșit: faptă, ispravă;
2. : îndeplinirea unei cerințe, promisiuni sau cerere: implementare;
3. a: acțiunea de a reprezenta un personaj într-o piesă; b: o prezentare publică sau o expoziție:
eficiență;
4. a: abilitatea de a face performanță; b: felul in care funcționează un mecanism;
5. modul de a recționa la stimuli: comportament;
6. comportamentul lingvistic al unui individ: cuvânt; de asemenea: abilitatea de a vorbi o
anumită limbă – comparativ cu competența.
2 Thietart, R. A, - Management, Ediția a IV-a, Ed. Presses Universitaires Paris, 1989, pag. 5
9
1.3. Performanță în literatura de cercetare a managementului
Literatura cercetării managementului conține cel puțin trei articole „înrădăcinate” care
analizează termenul de „performanță” și folosirea sa: Lebas (1995), Wholey (1996) si Folan -
Brown (2007). Michel J. Lebas (1938-p) un profesor francez, format in Franța și mai apoi în
Statele Unite, la Dartmouth College și Stanford University caracterizează performanța ca fiind
orientată spre viitor, proiectată să reflecteze particularitați ale fiecărei organizații / fiecărui
individ și care are la bază un model causal, unind componentele și produsele. O afacere „de
succes” este una care își va atinge obiectivele stabilite de către coaliția managerială, nu
neapărat una care le-a atins. Astfel, performanța ține atât de capabilitate, cât și de
viitor (Lebas, 1995).
Pentru Joseph Wholey (1996) profesor la Universitatea de Sud California, măsurarea
este necesară, performanța nefiind o realitate obiectivă, așteptând undeva să fie măsurată și
evaluată, ci o realitate construită social care există în mințile oamenilor, aceasta dacă există
undeva. Are diverse interpretări și poate include: componente, produse, consecințe, impact si
poate fi de asemenea legată de economie, eficiență, efectivitate, efectivitatea costurilor sau
echitate. Atât Lebas (1995), cât și Whooley (1996) consideră performanța ca fiind subiectivă
și interpretativă, nu in ultimul rând, fiind legată de liniile costurilor.
Semnificația și conținutul termenului de performanță în cercetarea performanței în
afaceri este discutată cuprinzător de Paul Folan (2007) de la Universitatea din Chester, UK,
care subliniază trei priorități sau obiective de guvernare ale performanței.
 În primul rând, performanța trebuie analizată de fiecare entitate in limitele

mediului în care se decide a se opera. De exemplu, performanța unei companii are
nevoie sa fie analizată pe piețele pe care aceasta operează și nu pe acelea care nu sunt
relevante operațiunilor sale.
 În al doilea rând, performanța este întotdeauna legată de unul sau mai multe
obiective stabilite de către entitatea a cărei performanță este analizată. Deci, o
campanie își evaluează performanța pe baza obiectivelor și țintelor stabilite și acceptate
intern și nu pe baza acelora folosite de corpuri externe.
 În al treilea rând, performanța este redusă la caracteristicile relevante și de

recunoscut. De exemplu, caracteristici cum ar fi „abilitatea de a folosi produse de
birou” sunt irelevante și de nerecunoscut. Pentru a crea condiții optime pentru atingerea
performanței dorite, aceste priorități trebuie sa fie înrudite, în aliniere.
1.4. Abordarea lui Fayol
Prima abordare a funcțiilor managementului datează din anul 1916 și îi aparține lui
Henri Fayol,care prin intermediul lor a definit managementul (numit de către el administrare)
: “a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla” .
10
Prin urmare acestea sunt cele cinci funcții propuse de Fayol3:

1. Prevederea și previziunea
2. Organziarea
3. Comanda
4. Coordonarea
5. Controlul
Diferențele dintre viziunea contemporană și cea a lui Fayol sunt următoarele:
1. Prima funcție nu mai este de previziune, ci de planificare, concept mai larg, care include
și previziunea ca instrument folosit în planificare.
Kjell-Arne Ringbakk, în lucrarea sa Organized Corporate Planning System, 1968
evidențiază zece motive principale pentru care organizaţiile pot eşua în încercarea lor
de a planifica. Ringbakk a analizat 286 de companii americane şi europene utilizând
chestionare referitoare la cele mai importante aspecte ale practicii planificării; alte 65
de companii au participat la interviuri pe aceeaşi temă. Rezultatele scot în
evidențăfaptul că planificarea eşuează de obicei din cauza erorilor de percepere şi/sau
comunicare cu privire la scopurile planificării şi din cauza problemelor întâlnite în faza
de implementare. Practic, Ringbakk a identificat un număr de 10 factori cu rol de
inhibitori pentru planificarea eficientă:
 Planificarea nu este integrată în sistemul global de management.
 Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin înţelese de
către manageri.
 Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicaţi în mod potrivit
în activităţile de planificare.
 Responsabilitatea principală pentru planificare a fost acordată unui singur
departament.
 Se consideră că planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.
 În demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai
complexe decât era nevoie.
 Conducerea nu a reuşit să acţioneze în conformitate cu planurile întocmite.
 Previziunile şi proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.
 Au fost folosite date nepotrivite în procesul de proiectare.
 Managerii nu au reuşit să privească planul în ansamblu şi s-au pierdut în detalii.
(Ringbakk, 1968)
Cercetătorii, Rudolf Steiner (1861-1925) un renumit filozof austriac, şi Georg

Schollhammer (n1958) un scriitor si editor austriac au constatat că cele mai frecvente motive
care determină eșuarea unui plan sunt: neconştientizarea importanţei sistemelor de planificare
în rândul conducerii şi eşecul în enunţarea obiectivelor în termeni clari şi operaţionali.
3 Fayol,
H, -Administration industrielle et generale, prevoyance, organistation, commandement, coordination, controle, H.
Dunod et E. Pinat, Paris 1916
11
Planificarea implică schimbarea, iar implementarea şi managementul schimbării

reprezintă dimensiuni importante ale muncii unui manager. Majoritatea problemelor
identificate de Ringbakk pun accentul pe sugerarea modalităţii prin care pot fi depăşite. Vom
prezenta în continuare câteva sugestii de depăşire a obstacolelor întâlnite în procesul de
planificare:
 Insistarea asupra importanţei articulării unei viziuni asupra planificării. Un rol
important în acest sens o constituie orientarea către rezultat şi comunicarea deschisă.
 Este necesară explicația permanenta a importanţei pe care o au planificarea şi metodele
de planificare. Această premise poate fi realizată în mod formal, prin programe de
instruire, sau în mod informal, prin revizuirea de către manageri a planurilor
subalternilor.
 Modificarea proceselor organizaţionale de planificare în aşa fel încât să răspundă
nevoilor de implementare. Este necesară implicarea în procesul de planificare a acelor
manageri care vor fi responsabili pentru etapele de implementare şi control.
 Implicarea managerilor şi a subalternilor lor în procesul de planificare, fără să apeleze
la specialişti, pentru că cel mai bine pot întocmi planuri cei direct implicaţi în
problemele la care se referă.
 Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea şi revizuirea trebuie făcute
cel puţin o data pe an şi trebuie să facă parte din etapa de control a planificării.
 Accelerarea unor procese de planificare simple, la care pot fi adăugate ulterior alte
informaţii.
 Comunicarea planurilor organizaţiei tuturor managerilor interesaţi. Acest lucru poate fi
făcut în scris, lucru ce permite şi discutarea problemelor în cadrul şedinţelor.
 O data cu procesul de planificare, previziunea şi stabilirea bugetului trebuie privite ca
instrumente utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleacă în planificare şi,
respectiv, implementarea şi controlul planului.
 Se vor avea în vedere informaţiile care sunt necesare pentru asigurarea eficienţei
planificării şi delegarea indivizilor sau unităţilor responsabili cu culegerea acestor
informaţii.
 Însușirea obiectivelor finale ale planificării.
 Având în vedere că planificarea este una dintre funcţiile esenţiale ale managementului
şi eventualele probleme o pot face mai puţin eficientă, întrucât managerii nu reuşesc să
ia măsurile necesare pentru a-i creşte utilitatea.
2. Comanda a fost înlocuită de conducere, un concept mai larg si lipsit de conotația

autoritaristă a comenzii.
3. Coordonarea este inclusă astăzi în organizare
12
1.5. Abordarea românească
În majoritatea lucrărilor din România, abordarea funcțiilor managementului este foarte

apropiată de cea a lui Fayol, din 1916. Un model general al abordării românești enumeră
următoarele funcții ale managementului :
1. Previziune
2. Organizare
3. Coordonare
4. Antrenare
5. Control – evaluare 4
Capitolul 2 - Evaluarea performanțelor și a potențialului

profesional
2.1. Procedee de evaluare a performanțelor
Oriunde în lume, orice organizație este interesată ca angajații săi să obțină rezultate
bune și foarte bune în muncă. Datorită acestui fapt angajații care își desfășoara activitatea în
organizații sunt evaluați periodic în ceea ce privește performanțelor lor profesionale, iar
persoanele care aplică pentru ocuparea unui post sunt evaluate din punct de vedere psihice
și/sau fizice care ar avea legatură cu performanța în muncă pe postul respectiv.
Evaluarea performanțelor constituie un proces prin care se urmărește calitatea activității
prestate de către angajații unei organizații. Acest aspect se regăsește sub noțiunea de evaluarea
angajaților, evaluarea sau notarea performanțelor. Evaluarea conține următoarele trei activități
: evaluarea comportamentală; evaluarea potențialului și a capacității de evoluție; evaluarea
performanțelor obținute. La modul general, calificativele obținute în urma evaluării
performanțelor profesionale sunt utile la : stabilirea corectă obiectivă a salariilor, repartizarea
corectă pe post și la efectuarea instruirii perfecționării profesionale. Evaluările profesionale
constituie elementele avute în vedere la promovarea personalului, la recompense, penalizări
etc. Analiza factorilor care determină performanțele profesionale conferă posibilitatea
identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum și organizarea de cursuri de
perfecționare a cunoștințelor profesionale.Orientarea modernă cu privire la evaluăriile sau
aprecierile profesionale pune accentul în mod pregnant pe ideea că este necesară mai mult ca
o recompensă pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, și nu ca ca și un mijloc de sancționare.
4 Iliș, L., Managementul firmei, Cluj-Napoca, Risoprint, 2005, p. 12
13
Robert Bousquet definește procesul de evaluare a performțelor ca fiind „un ansamblu

de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie
managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei”. (Bousquet, 1969).
Înțelegerea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici :
 Modalitățile de evaluare utilizate reflectă percepția firmei referitor la
modalitatea de derulare a afacerilor, la organizarea activităților și la orientarea
personalul angajat;
 Procedurile sunt clar definite, în vederea evitării unor erori de evaluare. O
definire corectă a procedurilor se poate realiza prin formarea continuă a
evaluatorilor, folosirea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale,
alcătuirea și verificarea procedurilor de către un departament specializat în acest
domeniu;
 În vederea evaluării exacte se vor utiliza doar informații fiabile;
 Modalitatea de culegere a informațiilor în vederea evaluării performanțelor este
legată în mod direct cu ierarhia managerială. Aplicarea unui sistem de evaluare
a performanțelor presupune o schimbare radicală a mentalității, necesitând o
schimbare radicală a culturii manageriale. Astfel, managerii vor avea rolul de
consultant, acordând atenție formării și perfecționării personalului;
 Un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional, fiind necesar ca
standardul folosit să fie extrem de fiabil în vederea evitării unor rezultate
eronate care ar putea fi influențate de o oarecare influență, pe plan afectiv, dintre
evaluator și cel evaluat.
P. Lemaître (1982) definește evaluarea ca fiind „operațiunea de elaborare periodica a
bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor
înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor”.
 Este o formă de angajament pentru angajator pentru cel evaluat.

 Este un bilanț al muncii depuse,care se realizează prin prezentarea obiectivelor stabilite
de către șeful ierarhic.
 Presupune discuții cu personalul, evaluarea constituind ocazia unui schimb de păreri
între evaluator și evaluat, aceștia având posibilitatea de a discuta liber referitor la
formularul de evaluare.
În practică procesul de evaluare cunoaște o serie de particularități determinate de condițiile

concrete în care se efectuează, de scopurile urmărite si metodele utilizate.
Evaluarea resurselor umane sau a performanțelor acestora presupune următoarele aspecte:
 Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane.
 Evaluarea comportamentului.
 Evaluarea performanțelor.
14
Evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare a unei persoane se realizează

pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor
informații sau date despre persoana respectiva și mai putțin despre compăortamentul în muncă.
Cu toate că începutul este constituit dinaprecierile și realizările din trecut, evaluarea
este proiectată spre viitor. Acest fapt poate crea unele dificultăți întrucât viitorul este
imprevizibil, ceea ce poate determina revizuiri ale evaluărilor.
Evaluare în sine se realizează cu dificultate și presupune că estimarea performanțelor
viitoare ale angajațiilor, probabil în împrejurări nemaiîntâlnite până în prezent. Evaluarea
potențialului are ca scop să scoată în evidență dacă angajații au atins maximul de performanță,
iar în cazul unor rezultate negative, să permită identificarea căilor de dezvoltare în sensul
nevoilor organizației.
O structură a planului de evaluare eficient de evaluare a potențialulu, pe următoarele :

 Ce ar trebui să facă persoana?
 Care sunt coordonatele personale de care dispunde serviciul resurse umane?
 Cum se măsoară corect indicatorii reținuți?
Evaluarea comportamentului este axată pe aspectele comportamentale în strânsă

concordanțăcu performanța.Această evaluare evidențiază conduita angajaților, cadrul
în care un angajat se adaptează postului respectiv.
Evaluarea performanțelor are în vedere în primul rând evaluarea rezultatelor care s-

au obținut, în funcție de specificitatea postului.
Dupa cum se poate observa, primele două activități de evaluare servesc cu
preponderență la recrutarea personalului, deasemenea și la orientarea în carieră profesionale,
iar cea evaluarea performanțelor se referă la, rezultatele obținute, scoțând în evidență modul în
care activitatea la locul de muncă a fost desfășurată.
Evaluarea poate fi de bun augur atât companiei cât și angajaților acestea doar dacă
efectuată într-un mod corect. Corectitudinea procesului de evaluare este în strânsă dependență
depinde de calitatea metodelor folosite, de fiabilitatea acestora, ceea ce presupune:
 Aptitudinea de a exprima adevărul
 Corectitudinea evaluîrilor prin furnizarea unor rezultate asemănătoare în cazul
în care procesul de evaluare se repetă.
 Echivalența rezultatelor- evaluatorii independenți ajung la același rezultat
 Sensibilitatea instrumentelor folosite - corectitudinea de a măsura diferența
reală dintre subiecții evaluați.
Evaluarea performanțelor, poate fi influențată de câțiva factori :

 Trecutul și cultura organizațională - evaluarea poate fi marcată și de istoricul
firmei și sistemul ei de valori.
 Dimensiunea firmei și domeniul de activitate – influentează direct procesul de
evaluare.
15
 Strategia de orientare – influențează opțiunea pentru acvele criterii de

performanță care sunt în concordanță cu misiunea, direct dependente de rolul
obiectivele și strategiile companiei.
 Metodele utilizate la recrutarea, remunerarea și avansarea angajatului- dacă
nivelul angajatului este influnțat de alți factori decât performanța, în acest caz
evaluarea este lipsită de sens, și ia forma unei activități pur formale.
2.2. Obiectivele performanței evaluării
Evaluarea performanțelor permite depistare puctelor slabe și nevoilor de pregătire a

profesională.Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă
a criteriilor și standardelor de performanță. Alegerea criteriilor de performanță presupune
presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a
responsabilităților și tipurilor de activitate specifice fiecarui post.Criteriile se compară cu
standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Evaluarea performanțelor poate fi
efectuată de către managerii direcți, de subordonați, de angajați situați pe posturi similare,de
cei în cauză sau de experți externi.
Dacă în urmă cu mulți ani, evaluarea performanței constituia o activitate de bază,
îndeosebi, pe intuiție și bun simț, actualmente s-a impus dezvoltarea bazei științifice a acesteia
și transformarea treptată a evaluării performanței dintr-o activitate, adesea formală și
administrativă, cu metodologii improvizate, improprii specificului organizațiilor, într-o
activitate deosebit de importantă a managementului resurselor umane. La evaluarea
performanțelor pot fi utilizate o serie de metode, cum ar fi: clasificarea pe categorii, metodele
comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, trecerea în revista a unui domeniu
sau o serie de metode speciale.
Obiectivul major al evaluărilor de personal este luarea unor decizii. Astfel, aprecierile
periodice ale performanțelor profesionale servesc organizației la a decide cine va fi promovat,
de cine se poate dispensa. Bineînțeles că aprecierile nu reprezintă unicul intrument de decizie
într-o organizație. Deciziile de promovare pot depinde la fel de bine de predicția performanțelor
viitoare pe baza celor din trecut.
Evaluarea performanțelor este folosită în trei domenii principale 4 :
1. Administrarea salariilor- sistemul de evaluare a performanțelor este în
legătură directă cu recompensarea angajatului pentru munca prestată și
rezultatele obținute.
2. Feedback- ul performanței – evaluarea este o sursă primară de
informație pentru angajați și conducător cu privire la domeniul
atribuțiilor pe care ei le îndeplinesc, bine sau rău.Pe această bază se pot
identifica laturi care necesită pregătire sau perfecționare profesională.De
asemenea, constituie un mod de informare a angajațiilor cu privire la
procesul lor profesional și le indică ce cunoștințe, abilități trebuie să-și
dezvolte pentru o eventuală promovare, transferare.
4 A. Rotaru, A. Prodan, Managementul Resurselor Umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2001
16
3. Unele decizii administrative care se referă la probleme cum ar fi:

menținerea în funcție, promovarea, transferul în alte funcții, concedierea
și alte situații similare.
Aprecierea performanțelor profesionale este o măsură justificată, cu implicații multiple,

atât personale, cât și legate nemijlocit de producție.Atunci când nu este privită ca un pretext
sau, pur și simplu, ca o acțiune mecanică la fiecare sfârșit de an, ea se dovedește a avea o
influență puternică asupra vieții sociale, a climatului general dintr-o unitate de producție sau
de cercetare, cu repercursiuni nemijlocite asupra productivității muncii.
Calificativul obținut la sfârșitul unei perioade de activitate este un bilanț, o sursă de
informații în baza căreia se pot pune semne de întrebare și se iau o serie de decizii cu caracter
individual și organizațional.
Evaluarea performanțelor profesionale nu este o activitate care se face pentru că aceasta

este dorința consiliului de administrație a unei companii, hobby-ul managerului general sau
pentru că așa scrie într-o lege sau hotarâre guvernamentală, ci este o componentă importantă a
managementului organizațiilor, ea influențând bunul mers al acestora, în sensul ca acționează
atât în interiorul organizației, cât la nivel interorganizațional. Ea oferă informații asupra
manierei în care membrii organizației se încadrează în obiectivele acesteia, și totodată,
stabilește nivelul de competență al organizației respective față de altele similare sau diferite.
Sub aspect cronologic, aprecierea performanțelor a fost utilizată inițial în decizii
administrative, iar mai recent ea s-a extins, fiind utilizată ca feed-back și perfecționare a
angajațiilor.Adepții managementului prin obiective au sugerat utilizarea aprecierilor de
personal în planificarea organizațională, în speță planificarea și repartiția resurselor umane.
Dacă dorim să evaluăm și să studiem potențialul uman înseamnă că trebuie să
cunoaștem cu mijloace științifice fiecare om în parte, să știm a-i aprecia obiectiv performanța.
O apreciere obiectivă a personalului se repercutează nemijlocit asupra creșterii eficienței
activității de muncă, cât și asupra optimizării unor decizii cu caracter administrativ cum sunt
măririle de salariu, prime, promovări, transferuri etc. Din punctul de vedere al
angajaților/salariaților, cunoașterea performanțelor profesionale reprezintă o înțelegere reală a
modului în care își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament oferă, ce așteaptă de la ei
compania în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acesteia.
Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale dă celui evaluat încredere în forțele proprii
și creează posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de întrebare ridicate, constituind în același
timp un factor de mobilizare sau motivațional pentru producție, generator al unei atitudini
pozitive față de muncă.
Oricum, impactul evaluării performanțelor profesionale este atât negativ, cât și pozitiv.
Când calificativele sunt comunicate în scop de disciplinare, creștere a salariului, promovare
internă etc, acestea vor fi privite cu teamă de cei înclinați să își subestimeze calitățile, de cei cu
o productivitate mai slabă sau de persoanele care consideră aprecierea ca injustă sau arbitrară.
Aceste sentimente pot conduce la o stare de nesiguranță.
Sistemul de evaluare a performanței asigură legătura dintre recompensa pe care un
salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, iar succesiunea normală
fiind de productivitate – evaluarea performanței – recompensă. Dacă unul din aceste elemente
17
lipsește, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită. Rolul unui manager
este de a asigura evaluarea corectă a subordonaților, comparând în același timp diverse niveluri
de performanță. Evaluarea performanței, chiar dacă nu vizează in mod direct nivelul salariilor,
este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune, dar și despre
sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătățiri.Ea permite în același timp depistarea
slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregatire profesională ale salariaților. Pe de altă
parte, salariații trebuie informați despre progresele înregistrate sau nu, despre deprinderile pe
care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de mărirea salariului sau de promovarea în
funcție. Evaluarea mai este folosită pentru menținerea pe post, demitere sau transfer.În astfel
de situații, evaluarea se realizează prin compararea cu un anumit standard acceptabil.
Potrivit literaturii de specialitate5, Evaluarea performanțelor profesionale, ca
domeniu al managementului resurselor umane, contribuie la realizarea a patru obiective
esențiale:
 desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, ca de

exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări
etc.; datele și informațiile privind evaluarea performanțelor permit elaborarea unor
decizii manageriale raționale în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea
desfășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanțelor
permite, de asemenea, realizarea concordanței performanțelor individuale cu
obiectivele organizaționale;
 recompensarea echitabilă a personalului; este de la sine înțeles că evaluarea performanțelor,
chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajaților
să fie percepută ca echitabilă și, totodată intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la
recunoașterea eforturilor depuse;
 asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere
în propriile forțe. În acest sens, angajații simt nevoia unui feed-back cât mai corect al
performanței, nevoia unor informatii care să le indice precizia acțiunilor anterioare în
vederea îmbunătățirii performanțelor.
Pentru aceasta, evaluarea performanțelor trebuie să răspundă la trei întrebări:
1. Sunt indeplinite misiunile încredințate și obiectivele?
2. Care este diferența (pozitivă/negativă) între obiective și realizări?
3. În ce condiții sunt îndeplinite sarcinile?
5A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001
18
Pentru realizarea obiectivelor evaluării, este necesar ca în fișa postului să fie specificate
clar:
- misiunile / sarcinile de îndeplinit și obiectivele de atins;
- standardele de realizare (în termeni cantitativi);
- modalitățile de realizare și comportamentele dezirabile6;
1. Răspunsul la prima chestiune este o constatare rezultată din evaluarea globală a

îndeplinirii misiunii și atingerii obiectivelor de către angajat. Obținerea unui indicator
global de performanță va permite clasarea angajatului în raport cu alți angajați (situarea la
nivelul mediu al performanțelor grupului, sub sau deasupra mediei).
2. Răspunsul la a doua întrebare presupune determinarea măsurii în care au fost
îndeplinite sarcinile profesionale prin raportarea realizărilor la standardele de performanță
prevăzute. Obiectivele acestui demers ar putea fi evaluarea detaliată a prestației
profesionale, identificarea cauzelor diferențelor dintre obiective și realizări și propunerea
unor măsuri pentru îmbunătățirea activității.
În acest scop, pot fi luate în considerare următoarele repere:
- performanța suficientă dar perfectibilă fie prin stimulente, fie prin formare sau prin
îmbunătățirea condițiilor de muncă materiale și/sau de climat psihosocial;
- performanța net superioară obiectivelor datorită fie unor circumstante favorabile, fie
inadecvarii angajatului la postul sau in favoarea primului care dovedeste astfel un potential
ridicat de evolutie si ar putea fi promovat imediat, fie datorită subestimarii obiectivelor,
situație în care se impun modificări în fișa postului;
- performanța net inferioară care, de asemenea, poate fi conjuncturală sau se poate
datora fie inadecvării angajatului la postul pe care il ocupă în prezent (în defavoarea
angajatului, punându-se problema reorientării lui), fie supraestimării obiectivelor,
impunându-se, ca și în cazul anterior, revizuirea fișei postului.
3. A răspunde la cea de-a treia întrebare înseamnă a trece la o analiză calitativă a
performanțelor, legându-le de competențele comportamentale ale angajaților. Abordarea
calitativă a randamentului profesional are o dublă justificare:
- în cazul posturilor pentru care principalele criterii de evaluare sunt de ordin cantitativ,
ea permite să se explice cum și de ce a realizat angajatul performanțe diferite față de cele
stabilite prin obiective și, în consecință, să se adopte măsurile cele mai adecvate (se
completează astfel răspunsul la punctul 2).
- sunt multe posturi pentru care nu pot fi stabilite obiective cantitative sau acestea nu sunt
suficient de relevante pentru aprecierea corectă a performanțelor. În acest caz, se va opera
cu o serie de criterii legate de comportament care depind de caracteristicile personale ale
ocupantilor postului. Performanțele profesionale așteptate nu vor mai fi traduse în termeni
fizici sau financiari, ci în comportamente dezirabile (comunicare, amabilitate,
punctualitate, disciplină, organizare, integritate, capacitate de influențare, spiritul inovator
etc).
6 http://www.qreferat.com/referate/comunicare/Obiectivele-evaluarii-performa946.php
19
- identificarea nevoilor individuale de pregătire si dezvoltare a personalului, precum si

evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia;
- discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei
acestora, deoarece sesiunile evaluării performanței oferă superiorilor și subordonaților
posibilitatea realizării unor asemenea discuții.
- integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activitati de personal, oferind
date și informații pentru inventarele de aptitudini si creând, totodată, baza necesară pentru
un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic
permanent al acestora;
- validarea programelor de selecție, deoarece programele de evaluare a performanțelor
oferă numeroase date și informații despre calitatea sistemelor de selecție, permițând,
totodată, identificarea angajaților cu rezultate necorespunzătoare;
- sporirea motivației angajaților, deoarece existența unui program de evaluare a
performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional generator al unui comportament
pozitiv care încurajează inițiativa, dezvoltă simțul responsabilității, permite perceperea
poziției în ierarhia organizațională și stimulează efortul pentru performanță;
- îmbunătățirea relației manager-subordonați, prin încurajarea managerilor pentru
observarea comportamentului subordonatilor în vederea sprijinirii angajaților prin
consiliere;
- îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri sau superiori și
subordonați, deoarece evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii părților
menționate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
- aplicarea principiului oportunităților egale, deoarece, în elaborarea multor decizii din
domeniul resurselor umane, există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o
apreciere necorespunzătoare.
În concluzie, obiectivele evaluării performanțelor care, după cum se poate constata, pot
fi orientate, fie spre organizație, fie spre individ, prezintă o mare diversitate și susțin cele
mai importante activități ale managementului resurselor umane7.
20
 Într-un proces de evaluare, într-o prima etapă se definește scopul evaluării. În funcție de
scopul evaluării, demersul de evaluare se poate realiza prin diverse modalități8.
Tabel 2.1. Scopul evaluării, Sursa: Mathias (et al.), 1997
Obiective Facilități
Concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și
obiectivele organizaționale.
Sesizarea neconcordanțelor între obiectivele organizaționale
Descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor
Obiective
Ameliorarea eficacității organizaționale
organizaționale
Garanția că responsabilitățile sunt bine definite, iar planurile sunt
echilibrate.
Realizarea unei concordanțe între oamenii și funcțiile existente în
structura organizatorică
Posibilitatea individului de a situa contribuția sa în raport cu normele și
de a atrage atenția superiorilor
Obiective Șansa dialogului
psihologice Conoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea
obiectivelor organizației
Perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației
Obiective de Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de evoluție în
dezvoltare funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației
Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane
Gestiunea carierei (promovare, schimbare din functie, retrogradare,
concediere)
Obiective Identificarea nevoilor de formare și perfecționare
procedural
Ameliorarea relațiilor interpersonale
Dimensionarea salariilor
Sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare
 Într-o a doua etapă, în funcție de scopul evaluării se aleg criteriile de evaluare. Pentru
obținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie:
- precis formulate, în termeni simpli și să nu presupună generalități.
- în număr limitat, vizând aspectele esențiale ale activității;
- ușor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, ușor de
observat si măsurat;
- aplicabile tuturor angajaților supuși evaluării, angajați care au sarcini și responsabilități
similare și lucrează în condiții similare;
- formulare în termeni univoci, cu relevanță similară pentru evaluatori, manageri și angajat;
8 Mathias, R., (et al.), Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 1997.
21
De regulă se folosesc cinci calificative pentru evaluarea gradului de acoperire al unui

criteriu:
a. foarte bun, excepțional (persoana cu performanțe /realizări deosebite, excepționale -

doar 2 - 5% dintre angajati pot primi aceste calificativ);
b. bun (performanța se situează la limitele superioare ale standardelor);
c. satisfăcător (performanța este cu puțin deasupra minimului acceptabil)
d. slab (performanța este la limită sau sub limita acceptabilă);
e. foarte slab (performanța este mult sub standard)
În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se întreprind

măsuri de asigurarea a climatului favorabil unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor
care vor face evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele si
criteriile de evaluare (doar informații care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc
în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a confidențialității;
calendarul demersului de evaluare, date și forma de prezentare a rezultatelor etc.
Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare - culegerea

datelor. Urmează etapele de analiză a datelor și informațiilor obținute, de comunicare a
rezultatelor și de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătățire a performanțelor
individuale și colective.
22
2.3. Etape ale procesului de evaluare
Gândirea unui sistem de evaluare a perfomanțelor profesionale a ridicat întotdeauna

numeroase probleme constructive de control și fundamentare științifică astfel încât acestea să
reflecte cât mai bine și mai obiectiv realitatea.Progresele realizate în domeniul sistemelor de
evaluare au dus la o modificare de optică, atât din partea organizației, cât și a evaluatorilor și a
persoanelor evaluare.Principala schimbare produsă este aceea că pentru organizații, evaluările
reprezintă în present o măsură a calității personalului și nu în cele din urmă a organizației
însăși.Pentru evaluator aprecierile de personal reprezintă un mijloc de autocunoaștere, de
punctare a calităților și particularităților individuale.Informațiile despre performanțele
profesioanle constituie o sursă potențială ce poate afecta atât motivația personalului muncitor,
cât și satisfacția personală.
Procesul de evaluare conține mai multe etape principale9:

 Definirea obiectivelor evaluării performanțelor
 Stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor când se efectuează,
periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și
responsabilități în acest domeniu;
 Pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor
de evaluare;
 Stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze, rezultatele obținute,
comportamentul angajațiilor sau potențialul acestora;
 Determinarea în avans a celor mai adevcate criteria de evaluare, a elementelor
specific sau a atributelor care defines performanța;
 Stabilirea standardelor de performanță, al nivelului dorit sau așteptat al acestora;
 Alegerea metodelor și a tehnicilor de evaluare;
 Evaluarea propriu-zisă;
 Sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;
 Stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru
preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de
contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale
resentimente sau conflicte;
 Identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului
comportament în muncă;
 Stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru
preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de
contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale
resentimente sau conflicte;
 Identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului
comportament în muncă;
9 A. Manolescu, op. cit., p. 26.
23

Consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii
acestora
În practică procesul de evaluare a performanțelor cunoaște o serie de particularități
datorate condițiilor concrete în care acesta se desfășoară.
Preocupările de îmbunătățire a procedeelor de evaluare au dus la elaborarea unor liste
de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare, care, dupa Gary Dessler10 poate cuprinde
următoarele:
 Analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor
necesare evaluării performanțelor.
 Integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare
 Transmiterea standardelor de performanță atât managerilor cât și
evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate.
 Folosirea dimensiunilor individuale ale perforrmanței care sunt clar definite
în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanței.
 Dacă caracteristicile performanței nu pot fi definite în funcție de anumite
comportamente observabile, când se folosesc scale grafice de evaluare
trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicolor respective
 Pregătirea evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai
corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare în general și de aplicare a
standardelor de performanță în special
 Un contact zilnic și substantial al managerilor sau evaluatorilor cu angajații.
 Deși evaluările trebuie conduse în mod independent, când este posibil este
recomandată participarea mai multor evaluatori sau manageri.
 Folosirea ori de câte ori este cazul a unor forme de consultant sau îndrumare
a angajațiilor în vederea îmbunătățirii performanțelor obținute.
Acțiunile periodice de evaluare a calității activității profesionale îl determină pe angajat

să conștientizeze importanța prestației sale în firmă, iar prin feed-back-ul pe care îl primește să
facă eforturi de a-și recupera lipsurile profesionale.Aceleași demersuri pun la dispoziția
managerului o imagine de ansamblu a nivelului de performanță generală a angajațiilor
companiei.Rezultatele pot fi folosite în luare deciziilor de promovare, trimitere la specializare
sau recompensare materială, dar și pentru disponibilizări.
Evaluarea performanței pe un post se poate realiza în trei etape:

1. Se stabilesc standardele de performanță ale postului
2. Se compară performanța ocupantului postului cu standardele
3. I se oferă celui evaluat un feedback pentru a-l motiva să se străduiască să își
îmbunătățească performanța sau să continue să obțină rezultate bune în muncă.
10 G. Dessler, apud. A. Manolescu, op.cit.
24
La sfârșitul evaluării unui angajat se organizează un interviu de evaluare în cadrul

căruia acestuia i se comunică rezultatele evaluării și se face un plan de acțiuni, astfel11:
 Dacă performanța este satisfăcătoare și este posibilă promovarea angajatului, se
întocmește un plan de dezvoltare a acestuia din punct de vedere educational și
professional pentru a putea ocupa postul.
 Dacă performanța este satisfăcătoare dar nu este posibilă promovarea persoanei,
se elaborează un plan de menținere a performanței , care poate include:
acordarea de timp liber suplimentar, mărirea salariului, sporirea autorității
persoanei în colectiv
 Daca performanța este nesatisfăcătoare, dar poate fi corectată, se face un plan
de remediere a deficiențelor.
De cele mai multe ori se consideră că cel mai bun predictor al performanței viitoare îl
constituie performanțele din trecut.Problema care apare este că de multe ori indivizi care sunt
excepționali pe un anumit post de munca, ulterior, după promovare se dovedesc ca sunt
ineficienți. Avem de-a face în acest caz cu celebrul “principiu a lui Peter” care susține că
indivizii tind să avanseze spre propriul lor nivel de incompetență. Dacă cineva este promovat
pe baza meritelor dobândite în trecut, fără să se examineze atent calitățile sale raportate la noul
post de muncă, probabil că va eșua spectaculos, nefiind pregătit pentru noua poziție.
Odată evaluările efectuate este important ca ele să fie communicate celor
interesați.Rezultatele trebuie să fie discutate cu angajații, astfel încât aceștia să aibă o imagine
clară modului în care sunt percepuți de superiori.În interviul de apreciere accentul trebuie pus
pe dezvoltare, pe potențialul de perfecționare al angajatului.Pentru individ, evaluarea
performanței are și o componeneta emoțională sau pshiologică deosebită, deoarece în procesul
de evaluare individual trebuie să se raporteze la el însuți cât și la ceilalți membrii ai organizației.
Această încărcătură emoțională poate afecta uneori semnificativ comportamentul angajaților
față de organizație și față de ei înșisi12.
11http://www.qreferat.com/referate/comunicare/Obiectivele-evaluarii-performa946.php ;
12https://www.slideshare.net/adinasavu/evaluarea-performantei
25
2.4. Surse de erori ale procesului de evaluare
Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie să fie
corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, recurgând la logica și la bunul simț pentru
stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.Datorită
complexității sale, în procesul de evaluarepot apărea o serie de erori :
Probleme ale variației standardelor – trebuie evitată folosirea de standard diferite p

entru persoane care îndelinesc funcții similare.
Problema rezultatelor recente apare atunci când rezultatelor recente li se alocă o

pondere mai mare decât performanțelor mai vechi.
Înclinatia evaluatorului apare când valorile credinței sau prejudecățile evaluatorului

dăunează evaluare.Vârsta, religia, vechimea în muncă, sexul, apartenențele pot fi
reflectate în aprecieri daca procesul de evaluare nu este proiectat în mod potrivit.
Diferențe între evaluator – există diferențe în modul de evaluare a performanțelor de

la un evaluator la altul.
Erori de indulgență sunt rezultatul unor superiori de a nu acorda aprecieri slabe.Cei

care evaluează găsesc că este dificil să acorde evaluări negative.
Efectul de halou apare atunci când un angajat este apreciat nu în legătură cu munca
depusă, ci o serie de caracteristici personale.
Efectul de tendință centrală apare atunci când evaluatorii au tentința de a situa mai
multe personae în zona de mijloc, cu rezultate medii, diminuând categoriile extreme,cu
rezultate slabe sau foarte bune.
Efectul criteriului unic apare atunci când evaluarea se efectuează având in vedere un
singur criteriu.Angajații sunt tentați să se concentreze pe îndelinirea acestui criteriu,
neglijându-le pe celelalte.
Efectul de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele

postului sau cu standardele de performanță stabilite înainte de evaluarea propriu-
zisă.Astfel, persoanele mai slab cotate într-un grup vor fi mai bine appreciate într-un
grup slab.
Efectul de succesiune – evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de

performanța relative a individului precedent.
Principalele cauze care duc la supraevaluarea performanțelor sunt:
26
 Tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorbail imaginea organizației.
 Dorința managerilor de a câstiga bunăvoința subordonaților prin generozitate.
 Preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanțe slabe a angajatului
care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia.
 Incapaciatea evaluatorilor de a realiza evaluări differentiate sau de a sesiza deosebiri
între angajați din punctual de vedere al performanțelor, ca urmare a cunoștințelor
limitate.
 Dorința de a recompense angajații care dovedesc o îmbunătățire a performanței, desi
aceasta nu este încă importantă/
 Teama că aceia care vor promi calificative inferioare vor relief incompetent,
incorectitudinea evaluatorului
 Frica de represalii
 Tendința pacifistă pentru a evita discuțiile neplăcute cu angajații
 Preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea celor cu performanțe
scăzute datorate unor probleme personale.
 Lipsa de interes față de performanțele subordonaților.
Cauzele care duc la subevaluarea performanțelor:

 Preocuparea managerilor de a menține angajații cât mai aproape de realitate si de a-
I atenționa în legătura cu necesitatea îndelinirii sarcinilor;
 Dorința managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari in fața
subordonaților sau de a demonstra puterea lor;
 Intenția managerilor de a fi bine văzuți de superiorii ierarhici;
 Teama managerilor că angajații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta
autoritatea proprie;
 Întocmirea unei documentații scrise privind slaba performanță a unui angajat, astfel
încât acesta să poată fi concediat;
 Spiritul critic excesiv;
 Tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori
și la aprecierea performanței celorlalți;
 Percepția greșită a noțiunii de exigență;
 Dorința de a se transmite un mesaj unui angajat deoarece consideră că acesta trebuie
să parăsească organizația;
Sursele de erori ale procesului de evaluare trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate
și nu ca si piedici de netrecut care să determine renunțarea la procesul respective.În teoria și
practica din domeniul resurselor umane există o srie de căi de acțiune care pot conduce la
prevenirea sau estomparea problemelor generate de erori:
 Folosirea criteriilor multiple;
 Evitatea absolutizării caracteristicilor;
 Folosirea mai multor evaluator;
27
 Practicarea evaluărilor selective;

 Pregătirea evaluatorilor;
Putem spune că sistemele de evaluare a performanțelor constituie o parte intrinsecă și

deosebit de importantă a sistemului de management al resurselor umane.Evaluarea
performanței este o activitate centrală care afectează numeroase decizii ale managementului
resurselor umnae ( T. Austin si P. Villanova)13.
Recrutare și
selecție Promovări
Ud. A.
Manolescu
DATELE EVALUĂRII
PERFORMANȚEI Evaluarea
Identificarea
nevoilor de eficacității
pregătire pregătirii
Distribuirea Evaluarea Reducere forțată

părților de merit programului de
reproiectare a
muncii
Fig. 2.1. Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor
umane, sursa: T. Austin si P. Villanova, 2001
13J.T.Austin, P. Villanova, H.D. Hindman, apud. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
București,2001, p. 383.
28
Capitolul 3 - Direcțiile metodelor de măsurare a performanței
3.1. Introducere
În aceste timpuri pe care le trăim, tendința generală la nivel european în ceea ce

privește planificarea strategică a resurselor umane indică și unifică practicile în
managementul resurselor umane pe care companiile ar trebui să le urmeze, practici
precum măsurarea performanțelor oamenilor sau crearea unor practici sustenabile de
resurse umane. Organizațiile trebuie să conștientizeze cum se va dezvolta forța de
muncă de care dispun, să identifice categoria de posturi generatoare de performanță sau
cum va evolua cererea de forță de muncă în viitor.
În literatura de specialitate, măsurarea performanței este privită și definită prin
prisma următoarelor perspective:
a) Măsurarea performanțelor descrisă la modul general, privită ca și proces de
măsurare a unor rezultate.
b) Măsurarea performanțelor văzută din perspectiva asigurării eficienței si
eficacității.
c) Măsurarea performanțelor ca și instrument necesar evidențierii anumitor
aspecte economice.
Prima perspectivă cuprinde categoria de specialiști care pornind de la premisa
că măsurarea performanțelor are mai multe înțelesuri, definesc acest termen la
modul general, ceea ce înseamnă practic a măsura performanța - legat de ideea
de proces îndreptat spre evidențierea rezultatelor, fără a intra în aspectele
specifice.
Astfel, general vorbind, H.P. Hatry (2006) definește măsurarea performanței ca un
proces in sectorul public, iar T.H. Poister (2003) consideră că măsurarea performanțelor, se
poate descrie ca un proces de definire, monitorizare și utilizare regulată a unor indicatori
obiectivi, care arată nivelul de performanță a organizației sau programului.
Tot în prima categorie de definiții se încdrează și enunțul dat de A.M. Ghalayini si J.S.
Noble (1996), care consideră „că măsurarea performanței este un proces de măsurare cu un
caracter regulat a rezultatelor și care se bazează pe folosirea unui set multidimensional de
indicatori spre a evidenția performanța”.
La a doua perspectivă subscriu unii specialiști, care consideră că „măsurarea
performanței se leagă de conceptele de eficiență si eficacitate, definind măsurarea performanței
( Neely et Al 1995).
- Un procedeu de cunatificare a eficienței și eficacității unei acțiuni
- Măsurătoare folosită pentru a avidenția gradul de eficiență a unei acțiuni
- Un set de măsurători și indicatori necesari cunatificării, atât a eficienței cât și a
eficacității unei acțiuni.”
Cea de-a treia categorie de specialiști, referindu-se la măsurarea performanței, definesc
acest termen din perspectiva domeniilor econimice unde se dorește a fi evidențiată performanța
29
unei organizații , respectiv din perspectiva scopurilor la care ajută măsurarea performanței,
considerănd-o un instrument necesar furnizării de informații factorilor de decizie.
În acest sens, Bruce Clark (Neely, 2003) consideră că măsurarea performanței privită
din perspectiva marketingului, este un instrument menit a cuantifica și evalua nivelul de
satisfacție al cliențiilor unei organizații precum și a compara organizația cu organizații
concurente din perspectiva unor anumite criterii de piață.
Totodată, privind aspectul financiar contabil, măsurarea performanței este privită ca un
instrument al managementului financiar, dirijat pentru a furniza informații financiare și de a
evidenția rezultatele financiare ale organizației dorite sau preconizate de către actionari,
performanțele financiare ale unei organizații, în opinia lor fiind principalul obiectiv al măsurării
performanței.
3.2. Procesul măsurării performanței resurselor umane
Pentru că performanțea reprezintă ansamblul etapelor logice elementare ale acțiunii, de

la intenție la rezultat nu putem separa rezultatul și anume performanța obținută de mijloacele
și activitățile prin care aceasta s-a realizat, de obiectivele stabilite a se atinge deoarece un
rezultat nu reprezintă nimic dacă acesta este analizat de unul singur.Mai mult decât atât, dacă
nu poți măsura, nu poți controla.Dacă nu poți controla, nu poți gestiona.Dacă nu poți gestiona,
nu poți îmbunătăți și nu poți fi performant.
Măsurarea și managementul performanței nu pot fi separate, așa cum se poate observa
din figura de mai jos. Aceasta ne oferă o privire de ansamblu asupra relației existente între
management și măsurare, managementul performanței fiind o filosofie ce este susținută de către
măsurarea performanței.Managementul performanței predece și urmează măsurarea
performanței asemenea unei spirale și, mai mult de atât, creează contextul necesar măsurării
performanței.
Timp
Managementul performanței Măsurarea

Performanței
Fig. 3.1 . Conexiunea dintre managementul performanței și măsurarea sa

(concepția autorului - OB)
Se disting următoarele activități în procesul de măsurare a performanței:

a) Construirea unui model de performanță pentru fiecare afacere în parte
30
b) Culegerea datelor
c) Analiza și interpretarea datelor
d) Extragerea și comunicarea de informații
Astfel se subliniază faptul că măsurarea performanței este un process structurat, orientat spre
rezultate.
Construirea unui model de

performanță pentru fiecare afacere în
parte
Extragerea și
comunicarea Măsurarea Culegerea
de informații performanței datelor
Analiza și interpretarea datelor
Fig 3.2. Procesul măsurării performanței, sursa: Verboncu, 2005
Orice organizație este interesată ca angajații săi să obțină rezultate bune în muncă.Din
acest motiv, pesoanele care își desfășoară activitatea în organizații sunt evaluate periodic în
privința performanțelor lor profesionale, iar candidații care se prezintă la un interviu sunt
evaluați sub aspectul unor însușiri psihice și/ sau fizice care s-a constatat că au legatură cu
performanța în muncă pentru postul respectiv.
Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este
efectuată o activitate în muncă de către angajații unei companii.Acțiunea în sine o găsim sub
denumirea de evaluarea angajațiilor, evaluarea sau notarea performanțelor.Evaluarea resurselor
umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului
și a capacității de evoluție, evaluarea performanțelor obținute.În linii generale, informațiile
obținute în urma evaluărilor servesc la fixarea obiectivă a salariilor, o repartiție adecvată pe
post și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale.
Orientarea modernă cu privire la evaluările profesionale accentuează tot mai mult idea
ca acestea trebuie să fie îndreptate spre oferirea unui feed-back pozitiv, fiind mai mult un
stimulant pentru o muncă bine făcută, în nici un caz un mijloc de penalizare.
31
3.3. Modele de măsurarea a performanței în organizații
Pentru că pe plan internațional există o multitudine și o variație extrem de mare de

modele și modele cadru, folosite pentru a evidenția și măsura performanțele, sistemele de
măsurare a performanțelor folosite de către organizații se bazează preponderent pe un număr
relativ mic de astfel de modele. Acest lucru are o posibilă explicție în faptul că multe modele
sunt bazate pe construcții cu un grad ridicat atât analitic cât și de abstractizare, ori datorită
caracterului prea simplist cu un grad mare de generalizare (Raboca, 2008).
Vorbim despre modelele care stau la baza de măsurarea a performanțelor, anumiți
specialiști identifică în studiile lor un număr de caracteristici cheie pe care aceste modele
trebuie să le dețină pentru a piutea ajuta organizațiile să își definească sistemele de măsurare a
performanței.
În studiile lor, P. Rouse și M. Puterill au arătat că trăsătura dominantă a modelelor de
măsurare a performanțelor este diversitatea dimensiunilor alese pentru măsurare, gama de
prezentare și expunere fiind extrem de mare pornind de la simple prezentări schematice și
terminând cu descrierile detaliate. (Rouse & Putterill, 2003).
Astfel, în opinia specialiștilor Mike Kennerly si Andy Neely orice model care stă la
baza sistemelor de măsurare a performanței trebuie să prezinte următoarele caracteristici
(Neely, 2003) :
1. În primul rând aceste metode trebuie să prezinte, prin setul de măsurători de
performanță propus, o imagine echilibrată a organizației din pucnt de vedere al
proceselor interne și interescțiunii cu mediul extern.
2. În al doile rând, metodele folosite ar trebui să evidențieze cât mai simpluc cu putință
și cât mai succint performanțele generale ale organizației, respectiv să conducă la o
implementare cât mai simplă.
Referitor la modelele care stau la baza construcțiilor sistemelor de măsurare a
performanțelor, Kit Fai Pun și Anthony Sydney White (2005), oferă în studiile lor o
clasificare a primelor zece cunoscute modele care stau la baza celor mai frecvente
sisteme de măsurarea a performanței.
32
Tabel. 3.1. Evidențierea a zece modele de referință în măsurarea performanței13
Nr. Modele cadru propuse Referințele/ Creatorul

Crt.
1. Tehnicile de raportare & analiză a măsurării strategice Lynch și Cross, 1991
SMART
2. Chestionarul măsurarii performanței PMQ Dixson și colectivul, 1990
3. Modelul măsurării performanței lui Fitzgerald Fitzgerald și colectivul, 1991
Fitzgeral și Moon, 1996
4. Tabloul de bord echilibrat – Balance Scorecard BSC Kaplan și Norton, 1990,
1996, 2000
5. Evidențierea rezultatelor afacerii comparate – Kanji, 1998
Comparative Business Scorecard – BSC Kanji și Moura, 2002
6. Prisma Performanței – PS Neely și colectivul, 1996,
2000
Bourne și colectivul, 1998,
2000
7. Sistemul consistent de măsurare a performanțelor – Flapper și colectivul, 1996
Consistent Performance Measurement Systems – CPMS
8. Sistemul integrat de măsurare a performanței – Bititei și colectivul, 1997,
Integrated Performance Measurement Systems – IPMS 1998
9. Sistemul dinamic al măsurării performanței – Bititei și colectivul, 2000
Dynamic performance Measurement Systems – DPMS
10. Modelul cadru integrat al măsurării performanței – Mendori, 1998
Integrated Performance Measurement Framework – IPMF Mendori și Steeple, 2000
13 Sursa – Kit&Sydney, 2005
33
3.3.1. Modelul lui Fitzgerald
Modelul lui Fitzgerald propune ca fiecare manager sau conducător al unei organizații
din sectorul serviciilor să dezvolte propriul său set de măsurători ale performanței de-a lungul
a șase dimensiuni pentru a monitoriza continuu propria strategie competitivă.
În opinia lui, acest set de măsurători ale performanței sunt tot timpul în interacțiune și
influențate de mediul competițional, strategia competitivă și tipul de serviciu furnizat, trei
variabile contingente determinând ”de ce”, ”ce” și ”cum” trebuie măsurată performanță.
(Fitzgerald et al., 1991)14.
Fitzgerald pornește de la rolul sistemului managerial de informații, care în opinia lui ar
trebuie să ajute managerii la furnizarea informațiilor necesare planificării, organizării și luării
deciziei. De asemenea, acest tip de sistem ar trebui să fie un suport, atât pentru obiectivele
corporatiste dar și un suport pentru controlul strategic sau controlul operațional. În această idee,
măsurarea performanțelor, bazată pe sistemul de informații managerial, trebuie centrată in jurul
controlului, respectiv măsurarea performanței fiind parte a unei bucle de control invers (buclă
de tip feedback) menită a stimula cele mai potrivite acțiuni ale organizației.
Fig. 3.3. Modul controlului direct/indirect a lui Fitzgerald, sursa: Fitzgerald et al., 1991
Acțiune
Formularea Strategiei
Acțiune
Scopuri
Acțiune
Planuri
Financiar Acțiune
Bugete
Standarde Măsurarea performanței
Așkkmkmm Acțiune
ȚinteȚȚhxj
financiare
Ținte nonfinanciare
14 Sursa – Brignall T.J., Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro R., 1991.
34
În general, informațiile sistemului managerial de informații, sistem care ar trebui să

includă informații financiare și non-financiare, ar trebui să furnizeze o linie directă de control
precum și o buclă de reglare inversă (feedback) a controlului prin investigarea variației de-a
lungul celor 6 dimensiuni ale performanței, acestea fiind prezentate în cadrul figurii de mai
jos15.
Tabel 3.2. Dimensiunile măsurării performanței, Sursa: Brignall et al., 1991

Dimensiuni ale performanței Tip de măsuri
Performanțe financiare 1. Profitabilitatea
2. Lichiditatea
Rezultate
3. Structura capitalului
Competitivitatea 1. Poziția pe piață
2. Creșterea vânzărilor
3. Măsurarea bazei de clienți
Utilizarea resurselor 1. Productivitatea
2. Eficiența
Calitatea serviciilor 3. Indicatori generali ai serviciului
 Încrederea
 Responsabilitatea
 Aspectul estetic
 Curățenia
 Confortul
 Curtoazia
Determinanți
 Comunicarea
 Competenta
 Accesibilitatea
 Valabilitatea
 Securitatea
Inovația 1. Performanța proceselor de
inovație
Flexibilitatea 2. Performanța inovațiilor
individuale
1. Volumul flexibilității
2. Flexibilitatea în rapiditatea livrării
3. Flexibilitatea specificațiilor
35
3.3.2. Modelul lui Keegan
În construcția modelului său privind măsurarea performanței, Keegan D. P. Pornește de

la faptul ca măsurarea performanței într-o organizație trebuie integrată vertical și orizontal cu
funcțiile proceselor interne precum și cu aspecte legate de activitățile organizației.
În opinia lui Keegan16, măsurarea performanței ar trebui să furnizeze și să asigure
legătura dintre activitățile organizației și planurile ei strategice, iar ierarhizarea măsurătorilor
performanței se poate vedea în figura de mai jos.
Prosperitatea pe termen lung a acționarilor

Companie Volumul pieței
Rata de întoarcere a investițiilor
Profitul
Profiturile operative
Introducerea produselor
Grup Imaginea pe piață
Cota pe piață
Loialitatea clienților
Divizie Costurile țintă
Obiectivele calitîții produselor
Încasări și venituri
Unitate Calitatea componentelor
Tehnologiile de producție/produs
Planificarea producției
Subunitate Atingerea costurilor țintă
Atingerea țintelor de calitate
Menținerea programului de
productie
Celulă Îmbunătățirea calității
Fig. 3.4. Ierarhizarea măsurătorilor performanței, sursa: Brignall et al., 1991
36
Pornind de la faptul că măsurările de performanță ar trebui să sprijine mediul organizației

din perspectiva multiplelor dimensiuni pe care le comportă, modelul propune ca și categorii de
măsurări de performanță, urmatoarele :
a) Măsurători de performanță internă a organizației
b) Măsurători de performanță externă a organizației
c) Măsurători de performanță legate de sau bazate pe cost
d) Măsurători de performanță legate de sau bazate pe non-cost.
Modelul studiat evidențiază, prin urmare, trei mari aspecte legate de măsurarea și
evidențierea performanței :
 În primul rând, măsurătorile de performanță ar trebui să țină cont de strategiile
organizației și de caracterul multidimensional al mediului organizației
 În al doilea rând, orice sistem de măsurare a performanței trebuie să se bazeze
pe măsuri de performanță integrate și agregate ierarhic și orizontal de-a lungul
structurii organizaționale, fiecare subdiviziune având sarcina de a-și stabili
măsurările de performanță pe care le consideră potrivite pentru ea.
 În al treilea rând, orice sistem de măsurare a performanței ar trebui construit atât
pe baza măsurătorilor legate de cost cât și pe măsurători legate de alte aspecte
decât cele privind costul.
În concluzie, modelul de măsurare a performanței a lui Keegan, permite să evidențieze

mai bine nu numai performanțele curente ale organizației, dar oferă și posibilitatea de
evidențiere a performanței în raport cu concurența sau competitorii organizației.
3.3.3. Modelul Prismei Performanței
Modelul de prismă a performanței, privește măsurarea performanței prin prisma

satisfacerii cerințelor și necesităților grupurilor de interes – stakeholders.
În concepția modelului, măsurarea performanței ar trebui legată nu numai de cerințele
și interesele acționarilor dar și de necesitățile și cerințele clienților/consumatorilor, precum și
de cele ale angajaților și furnizorilor. Toate aceste grupuri de interes, generic vorbind, fac parte
din categoria de “stakeholders”. În plus față de categoriile enunțate mai sus, orice măsurare a
performanței ar trebui să evidențieze și satisfacția comunității și a legislativului
(Neely&Adams, 2001).
37
Capacități
Strategii
Satisfacția
grupurilor de
interes
Procese
Fig. 3.5. Modelul Prismei Performanței, sursa: Neely și Adams, 2001
În opinia autorilor modelului, evidențierea performanței din perspectiva satisfacției

grupurilor de interes trebuie să parcurgăanumite etape, etape care pornesc de la stabilirea de
către organizație a cerințelor și interesele acestor grupuri și se termină cu stabilirea și
implementarea capacităților necesare pentru satisfacerea grupurilor de interes.
Astfel, modelul propus de Neely si Adams17 consideră că, pentru definirea unor
măsurători de performanță, fiecare organizație trebuie să răspundă clar și precis la următoarele
întrebări
a) Satisfacția grupurilor de interes – care sunt principalele grupuri de interes și care le sunt
cerințele și solicitările ?
b) Strategia – care sunt strategiile care trebuie implementate pentru satisfacerea cerințelor
și doleanțelor grupurilor de interes ?
c) Procesele – care sunt procesele și activitățile importante a fi desfășurate de organizație
în vederea satisfacerii cerințelor și doleanțelor grupurilor de interes ?
d) Capacități – care sunt capacitățile și resursele necesare a fi implicate în procesele și
activitățile importante ale organizației ?
e) Contribuția grupurilor de interes – care este contribuția pe care fiecare grup de interes
trebuie să o acorde pentru menținerea și dezvoltarea capacităților ?
17Sursa – Neely&Adams, 2001.
38
Răspunsul dat mai sus celor cinci întrebări, la nivel de organizație, furnizează o succintă
dar pertinentă imagine a nivelului de performanță organizațional.
3.3.4. Modelul Balance Scorecard
În general, specialiștii plasează apariția modelului de „tablou de bord echilibrat” –

Balanced Scorecard în contextul insuficienței indicatorilor financiari, în a schimba metodele și
factorii de producție, creșterea ponderii activelor imateriale, evoluția strategiilor de creare a
valorii de la gestionarea activelor tangibile la strategii bazate pe cunoștințe (Kaplan&Norton,
1996)18.
În esență, modelul BSC este un set de indicatori, financiari și non-financiari, care
propune ca măsurarea performanțelor organizațiilor să fie efectuată prin echilibrarea și
intercondiționarea a patru forțe, utilizând o decupare a organizației pe bază de procese și
activități. Un element important în construția modelului, care de altfel constituie și una dintre
particularitățile modelului față de alte modele de măsurare a performanței, o constituie
perspectiva „învățare și dezvoltare”.
FINANCIAR
Pentru a avea performanță
financiară, cum ar trebui să ne
prezentăm în fața acționarilor ?
CLIENȚI PROCESE INTERNE

Cum ar trebui să ne prezentăm VIZIUNE Pentru a satisface clienții și
în fața clienților pentru a atinge Strategie acționarii, în ce procese ar
viziunea ? trebui să excelăm ?
ÎNVĂȚARE ȘI DEZVOLTARE
Pentru a atinge viziunea, cum
vom susține abilitatea de
schimbare și progres ?
Fig. 3.6. Elementele unui model de tip BSC – Balanced Scorecard, sursa:
Kaplan și Norton, 1996
18 Sursa –Kaplan&Norton, 1996.
39
Esența modelului BSC presupune urmărirea indicatorilor de performanță prin

intermediul a patru perspective (Kaplan&Norton, 1996) :
a) Perspectiva financiară – arată crearea, implementarea și executarea strategiei
cum conduc la creșterea profitului. Strategia este văzută în primul rând din
punctul de vedere al acționarului.
b) Perspectiva clienți – managerii identifică clienții și segmentele de piață în care
firma va concura. Se analizează crearea de valoare din perspectiva clienților.
c) Perspectiva procese interne – presupune urmărirea proceselor interne care au
cel mai mare impact asupra satisfacției clienților și acționarilor.
d) Perspectiva învățare și dezvoltare – identifică infrastructura pe care organizația
va crea îmbunătățire și dezvoltare. Se dorește crearea unui climat care să susțină
schimbarea, inovarea și dezvoltarea.
Așadar, modelul BSC, expus de către Kaplan și Norton, sugerează că orice sistem de
măsurare a performanței trebuie să aibă o viziune multidimensională asupra performanței –
cele patru perspective, managerii trebuind prin sistemul de măsurare a performanței să își
stabilească atât obiectivele cât și măsurările de performanță specific în strânsă legătură cu
viziunea și strategia organizației.
Prin urmare, pentru ca un sistem de măsurare a performanței să poată fi identificat ca și
un sistem de management strategic, indicatorii sistemelor de măsurare a performanței trebuie
să fie legați de strategie și, mai mult, să asigure comunicarea acesteia. Indicatorii specifici celor
patru perspective menționate mai sus trebuie, totodată, să asigure un echilibru între aspectele
financiare și cele nonfinanciare ale performanței, precum și între eficiență și eficacitate ca
dimensiuni ale acesteia.
3.4. Evaluarea angajaților
3.4.1. O perspectivă generală asupra evaluării resurselor umane
Evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane,

desfășurându-se în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații își
îndeplinesc sarciniile, ceea ce influențează în mod direct performanțele companiei.
Evaluarea personalului poate avea un scop imediat, pe termen mediu sau lung și
reprezintă o componentă importantă a procesului de apreciere a potențialului și a capacității de
evoluție și dezvoltare a persoanelor din cadrul organizației.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea
comportamentului, evaluarea potențialului de evoluție și evaluarea performanțelor obținute,
având astfel posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al
necesității organizării unor cursuri de perfecționare a cunoștintelor profesionale.
Evaluarea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea
recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, trasferările sau, uneori, concedierile.De
asemena această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, training și
dezvoltare a salariaților.De exemplu, dacă un număr însemnat de angajați au frecvent
performanțe sub așteptări sau sub cerințele posturilor ocupate, atunci politica de selecție a
40
firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătățirii performanțelor, programe
de training și dezvoltare.
O altă utilitatea importantă a aprecierii angajațiilor este încurajarea performanței.
Astfel, apecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari și despre
slăbiciunile sale și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creștere a
îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor.Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-și
clarifice așteptările cu privire la munca depusă și pe conducător să direcționeze eforturile
colaboratorului său la locul de muncă. Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator,
mai ales la nilev individual ( Cole, 2000). De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul
de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului.
Scopul general al oricărui sistem de evaluare este acela de a îmbunătăți eficiența
organizațiilor asigurând că performanța indivizilor din cadrul ei este la cele mai înalte nivele,
contribuind în același timp la descoperirea potențialului de dezvoltare. Obiectivele unei scheme
de evaluare trebuiesc determinate înainte de a proiecta sistemul de evaluare în
detaliu.Obiectivele vor determina metodele ce vor fi aplicate și vor contribui la stabilirea
criterilior de performanță.
Obiectivele unui sistem de evaluare sunt:

 Stabilirea obiectivelor individuale pentru o perioadă de timp, în așa fel încăt
obiectivele genrale ale departamentului, firmei să fie realizate.
 Stabilirea obiectivelor cheie pe care individul trebuie să le realizeze într-o
anumită perioadă de timp.
 Compararea nivelului performanțelor individului cu cele standard pentru a
constitui baza sistemului de remunerare pentru angajat.
 Identificarea nevoilor de perfecționare în vederea dezvoltării performanțelor
actuale.
 Identificarea posibilităților de promovare
 Identificarea ariilor de îmbunătățire și creștere a performanțelor
 Îmbunătățirea comunicării între diferite nivele ierarhice
 Îmbunătățirea standardelor
 Verificarea eficacității procedurilor și practicilor legate de politica de personal
a organizației
Principalele beneficii ale sistemului de evaluare sunt:
 Accentuarea îmbunătățirii performanțelor
 Managerii și supervizorii pot avea impresii aleatoare privind performanțele
subordonaților, dar rareori într-o formă coerentă, completă și obiectivă.
 Pot avea o idee corectă despre greșelile subordonaților, dar poate nu au alocat
timp suficient nevoilor de îmbunătățirea și dezvoltarea ale subordonților.
 Este ușor de a face judecăți, dar mult mai greu să justifici detaiat, în scris sau in
fața subordonatului.
 Evaluatori diferiți pot aplica criterii diferite, standarde diferite de comparare,
acest lucru micșorând posibilitatea comparaților, precum și credibilitatea în
ochii celui evaluat.
41
 De obicei managerii dau rar feed-back subordonaților cu privire la

performanțele lor.Un dialog regulat, consistent între angajat și subordonat cu
privire la performanțele acestuia din urmă trebuie încurajat.Acest fapt
contribuie la creșterea performanțelor, la îmbunătățirea comunicării prin faptul
că, pe de o parte dă posibilitatea angajatului să își exprime ideile și așteptările,
iar pe de altă parte primește informații referitoare la progresele sale.
 Schemele de evaluare oferă informații utile pentru stabilirea planurilor
sucesorale, determinarea posibilităților de promovare, identificare nevoilor de
instruire.
Succesul procesului de evaluare este strâns legat de acceptarea acestuia de către toate
nivelele organizației, atât în ceea ce privește modul de desfășurare, cât și în privința criterilor
și obiectivelor cuprinse.Toți cei implicați trebuie să beneficieze de o instruire corespunzătoare
pentru realizarea interviurilor, de timp suficient și resurse interne pentru acșiunea de
monitorizare a îndeplinirii obiectivelor asumate.
Schema logică a procesului de evaluare bazată pe idea lui Christian Batal19 se regăsește
mai jos.
De ce Ce evaluăm ?
evaluăm ? Pe cine În raport cu
-performanțele evaluăm ? ce evaluăm ?
(finalitatea) profesionale
-scopul -competențele -subordonații
-obiectivele -potențialul -superiorii -standardele
-motivația -implicarea în -colegii de corespunzătoare
muncă același nivel fișei postului
Exploatarea (motivația)
rezultatelor
evaluării
Cum evaluăm ?
-metode
-tehnici
-instrumente
Evaluarea propriu zisă Cine evaluează ? Când evaluăm ?
-periodic (formal)
-ocazional
Unde evaluăm ?
-locația (ambientul)
Cât timp evaluăm ?

-durata medie
Fig. 3.7. Procesul de evaluare, sursa: Batal, 1996
19 Sursa– Batal, C., La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques, 1996. IL EXISTE UNE SPECIFICITE
PROPRE au secteur public en matière de gestion des ressources humaines. L’objectif chapitre est de situer le lecteur par
rapport à l’importance et aux particularités de la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques. Ce
chapitre aborde également les principaux défis que les administrations publiques auront à relever au cours des prochaines
années en matière de gestion des ressources humaines.
42
Managementul performanței personalului presupune desfășurarea unui ciclu, format

din mai multe etape.
 Planificarea înseamnă convenirea mai multor aspecte (Armstrong, 2007). Unii
autori utilizează termeni precum definirea rolului și acord de performanță,
implicând ideea de convenire de comun acord între angajați și superiori a
aspectelor legate de performanță (Armstrong, 2001).
 Pregatirea discuției de evaluare, unde principalele preocupări sunt legate de
măsurarea performanței și compararea rezultatelor efective cu standardele.
 Discutarea performanței, care reprezintă o etapă de analiză a performanței
desfășurată în cadrul formal al unui interviu susținut de superior și subordonat
și care, mai departe, devine baza pentru revizuirea acordului de performanță,
așa cum îl definește Armstrong (2001) și a planului de dezvoltare personală.
 Gestionarea curentă a performanței pe parcursul anului.
Instrumentele consacrate pentru evaluarea performanței sunt indicatorii.

Managementul unei entități economice folosește indicatorii pentru a măsura, raporta și
îmbunătăți performanța entității. Considerăm că este imposibilă folosirea unui singur indicator
pentru a aprecia performanța unei entități economice datorită complexității fenomenelor și
proceselor economice, motiv pentru care se apelează la sisteme de indicatori pentru măsurarea
performanței.
Performanța axată pe angajați poate fi măsurată cu ajutorul unei game vaste de
indicatori, cum este descrisă și în tabelul de mai jos.
Tabel 3.3. Indicatori care vizează performanța angajaților, sursa:Armstrong, 2001

Măsuri ale satisfacției angajaților Nivelul de satisfacție al angajatului
-evaluarea satisfacției la locul de muncă
-evaluarea mediului de lucru
-evaluarea superiorului ierarhic
-evaluarea implementării politicii de resurse umane
-evaluarea pachetului salarial
-evaluarea cursurilor de formare și perfecționare
Nivelul nemulțumirilor angajaților.
Calitatea/relevanța fiecărui curs de instruire.
Măsuri ale contribuției angajaților Vânzări/Valoarea adăugată per angajat
Rezultate per angajat
Rata de absenteism
Feedback-ul angajaților referitor la necesitatea și
suficiența programelor de training oferite de companie.
Dorința angajaților de a recomanda compania drept
angajator
Dorința angajaților de a-și dezvolta competențe
suplimentare
43
Sugestiile angajaților de îmbunătățire a performanței care

au fost implementate.
Măsuri ale strategiei de resurse Numărul de angajați față de cel planificat
umane Inventarul competențelor față de cele planificate
Recrutarea față de nivelul planificat
Raportul Manager/Muncitor
Costurile cu angajații față de cele planificate
Realizarea politicii de egalitate a sexelor/raselor față de
obiectivele declarate.
Măsuri ale proceselor privind Gradul de conștientizare a strategiilor companiei în rândul
angajații angajaților
Gradul de conștientizare a politicilor companiei în rândul
angajaților
Durata ciclului de recrutare
Rata de acceptare a ofertelor de muncă vacante ale
companiei
Disponibilitatea cursurilor de perfecționare oferite
Nivelul evaluărilor complete ale angajaților
Feedback intern privind eficiența și eficacitatea
departamentului de resurse umane al companiei
Măsuri ale competențelor privind Costurile totale cu angajații per angajat (valori de refeință
angajații la nivel de industrie)
Nivelul cererilor de locuri de muncă, primite de către
organizație
Calitatea recrutării angajaților față de standarde sau de
țintele fixate
Nivelul orelor de training per angajat anual
Valori de refeință privind remunerarea și beneficiile
Valori de referință pentru cele mai bune practici de
resurse umane (față de alți angajatori)
Nivelul incidentelor de siguranță/Numărul zilelor
lucrătoare pierdute din cauza incidentelor de siguranță
Nivelul încălcării normelor de etică in afaceri
44
3.4.2. Metode de evaluare a angajaților
Pentru evaluarea performanțelor la angajați se folosesc o serie de metode, iar dintre cele
mai cunoscute amintesc următoarele :
- Scala grafică (grila) de evaluare
- Metode comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, compararea pe perechi,
clasificarea pe baza curbei de distribuție normală)
- Metoda incidentului critic
- Metoda descriptivă – Eseuri
- Metoda scalelor de aprecieire comportamnetală (BARS)
- Metoda managementului prin obiective (MBO)
Literatura de specialitate a concluzionat faptul că cea mai des folosită metodă pentru
evaluarea performanțelor este conducerea prin obiective, fiind urmată de metodele
descriptive, metoda incidentului critic și apoi scalele grafice de evaluare.Cea mai puțin
utilizată este compararea pe perechi.
Scala grafică de evaluare constă în elaborarea unei liste de crietrii, pentru fiecare
din acestea atașându-se o scală de aprecieire.Personalul supus procesului de evaluare
este apreciat pe baza punctajului (scorului) care reflect nivelul său de performanță
pentru fiecare criteriu în parte.
Metoda listelor de verificare permite ierarhizarea personalului de la cel mai
performant la cel mai puțin performant, pe baza unir criterii care reflectă corespondența
între anumite afirmații /calificative/dexterități/obiective și performanțe
individuale.Lista poate fi elaborată în așa fel încât afirmațiilor și calificativelor să le
corespundă anumite valori.De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează,
în mod direct, evaluarea. Pentru fiecare criteriu sau afirmație, se identifică diferite
grade, corespunzătoare în care se găsește cel evaluat.
Metodele comparative se bazează pe compararea, de către evaluator, a
performanțelor unui angajat cu ale altui angajat.Compararea se poate efectua în diferite
moduri, astfel: compararea simplă, compararea pe perechi și distribuția forțată.
În cazul metodei incidentului critic, evaluatorul se bazează pe fișa în care sunt
consemnate toate elementele extreme (incidente - critice) privind aspectele favorabile
și defavorabile ale activității angajatului. Fișa incidentelor critice este întocmită pentru
fiecare angajat, pe întrega perioadă de evaluare.Aplicarea corectă a metodei presupune
definirea clară a situațiilor care pot constitui un ,,incident,, evtându-se astfel apariția
unor deficiențe semnificative de la un evaluator la altul. Pe de altă parte, este necesar
ca evaluatorul să-și noteze zilnic unele remarci privind subiecții evaluați, ceea ce
determină un mare consum de timp. Metoda poate avea efecte și pe plan psihologic,
angajații fiind îngrijorați de însemnările șefului despre ei, însemnările căpătând
semnificația unei ‘’liste negre’’.
Metoda narativă este o formă de evaluare liberă, prin care managerul descrie
performanțele fiecărui angajat. Evaluatorul descrie performanțele unui angajat într-o
forma scrisă sau narativă.El are la dispoziție unele metode privind domeniile asupra
cărora trebuie să-și orienteze comentariile, managerul poate oferi informații
semnificative despre performanțelecelui evaluat.
45
Conducerea prin obiective (sau evaluarea prin rezultate) implică stabilirea unor
obiective specifice, cuantificabile și măsurabile pentru fiecare angajat și verificarea
peiodică a progresului înregistrat de acesta. Obiectivele derivă din obiectivele generale
ale organizației. Obiectivele trebuie să fie mobilizatoare, dar în același timp, realizabile,
să fie consemnate în scris, clar, concis și neechivoc.Pentru a fi eficientă, metoda nu
trebuie să reprezinte o modalitate mascată prin care managerul să le dicteze
subordonaților ce trebuie să facă și cum să procedeze.
De asemenea, angajații trebuie să fie implicați în procesul de stabilire a
obiectivelor și a planurilor de acțiune pentru atingerea acestora.Tehnica de conducere
prin obiective se referă la un program amplu de stabilire și evaluarea acestora la nivelul
întregii organizații și presupune parcurgerea a șase etape principale :
 Stabilirea obiectivelor organizației – stabilirea planului pentru următoarea
perioadă, de regulă un an și a obiectivelor ce rezultă din acesta.
 Stabilirea obiectivelor la nivelul compartimentelor de muncă de către
conducerea organizației, împreună cu șefii de departamente.
 Discutarea obiectivelor compartimentului de către șeful de departament
împreună cu subordonații săi și stabilirea modului în care aceștia pot contribui
la atingerea acestora.
 Definirea rezultatelor preconizate (obiectivele individuale), stabilirea
obiectivelor pe termen scurt pentru subordonați.
 Evaluarea performanțelor (măsurarea rezultatelor) prin compararea de către
șeful de departament a performanțelor fiecărui angajat, cu obiectivele stabilite
în etapa a doua.
 Feedback-ul. Șefii de departament vor ține ședințe periodice în care analizează,
împreună cu subalternii, progresele făcute de către aceștia în atingerea
obiectivelor stabilite.
Stabilirea standardelor de performanță, ca niveluri minime admise ale performanțelor,

se realizează prin punerea de acord a managerilor și subalternilor.
Scalele comportamentale de apreciere sunt destinate pentru estimarea
comportamentului necesar pentru îndeplinirea cu succes a unor sarcini. Spre deosebire de
celelalte metode de evaluare, această metodă se concentrează nu atât pe rezultate, cât pe
comportamentul care conduce la performanțele respective.
46
Capitolul 4 - Motivarea angajaților în raport cu eficiența

organizațională
4.1. Intoducere
’’Motorul’’ unei organizații este reprezentat de angajații săi, de accea un factor decisiv
în managementul performanței la nivel strategic îl reprezintă gestionarea performanței
angajaților și a structurilor pe care le alcătuiesc (departamente, echipe).Din acest motiv, se
poate deduce, de ce, pentru o lungă perioadă de timp, managementul performanței a stat sub
apanajul disciplinei Resurselor Umane.Departamentul de Resurse Umane este cel responsabil
de evaluarea performanței angajașiilor, dar și să se asigure că această performanță contribuie
la realizarea performanței organizației ca întrg, iar angajații sunt recompensați corespunzător
pentru această contribuție.
4.2. Motivația și satisfacția în muncă
Tot ceea ce facem are la bază o anumită motivație.Totul pornește de la întrebarea „de
ce?”. Oamenii gândesc înainte de a desfășura o activitate, așadar motivația declanșează
acțiunea pe care oamenii urmează să o realizeze.
La o analiză atentă a dorințelor obișnuite, resimțite în viața de zi cu zi, descoperim că
acestea au cel puțin o caracteristică importantă, și anume că, de obicei, sunt mai degrabă
mijloace pentru atingerea unui scop,decât scopuri în sine (Maslow, 2007).
Cei mai mulți psihologi acceptă azi că motivația umană include trebuințe, tendințe,
intenții, dorințe, motive, interese, aspirații, convingeri.Motivația muncii nu poate fi decât o
manifestare a motivației globale, care își are izvorul în axa dorințe- valori-aspirații (Popa,
2011).
Componeneta majoră a managemetului resurselor umane și un subiect dintre cele mai
frecvent trecute în literatura de specialitate, ramâne fără îndoiala motivarea personalului
(Solomia,2006).
Motivația în muncă este influența anumitor factori asupra angajațiilor determinându-i
să participe la acțiuni pozitive în vederea realizării obiectivelor stabilite de organizație
(Bălăceanu, 2004).
Performanțele organizațiilor sunt condiționate de stimularea, implicarea și integrarea
personalului, iar morivarea devine o problematică a firmei, pe care trebuie să o descopere și să
o valorifice în funcție de trăsăturile colectivului social care o caracterizează, cu scopul
identificării mijloacelor prin care membrii ei sunt determinați să acționeze în vederea realizării
obiectivelor personale și organizaționale (Popa, 2011).
Motivarea angajațiilor poate fi corelată cu satisfacția în muncă a acestora prin
intermediul dorinței organizațiilor de a obține performanțe remarcabile.
Satisfacția în muncă poate fi definită ca și gradul total de afecțiune a unui angajat față
de situația existentă la locul de muncă. (Arndt et. al., 2006).
47
Satisfacția în muncă este pusă în relație cu motivația care poate fi considerată un rezultat
al relației dintre individ și organizația în care lucrează.Această relație poate fi definită și în
funcție de contractul psihologic încheiat între cele doua părți care cuprinde, în esență, un set de
așteptări (Armstrong, 2006).Aceste așteptari se pot referi la munca propriu-zisă, salariu,
promovări, recunoaștere, condiții de lucru, supraveghere, colegii de muncă sau la politica
organizațională.
Motivarea angajațiilor are doua valențe – una salarială, mai frecvent analizată și una
morală, mai greu cunatificabilă, ceea ce face aplicare ei mai dificilă. Trebuie menționat că
salariul în sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic
în comparație cu munca efectuată, fie în comparație cu alți angajați care efectuează aceeași
muncă.
Așadar, satisfacția în muncă are aceleași origini ca și motivația – nivelul salarial,
recompensele de altă natură, recunoașterea valorii profesionale și umane, posibilitatea de
perfecționare, de creație, de exprimare a opinilor, de luare a deciziilor și dobândirea dreptului
de control asupra calității muncii prestate (Stanciu, 2001).
Mediul econimic actual, concurenșa acerbă pe piață, nivelul ridicat de informare a
salariațiilor, noile fenomene de globalizare și reformare a piețelor financiare creează probleme
noi și compleze pentru organizațiile care operează în prezent. Această largă varietate de
problematici care întrebuințează foarte serios prestația managerilor în interiorul organizațiilor
și în afara acestora, presupune la modul imperativ, găsirea și implementarea unor soluții
adecvate de motivare a angajațiilor, soluții care să determine obținerea unui comportament
dorit al acestora, cu performanță, satisfacție și motivare suplimentară. (Bălăceanu, 2004).
Astfel, se disting mai multe roluri ale motivării personalului, printre care se numără
rolul managerial, rolul organizațional,rolul individual și cel economic.
4.3. Teorii motivaționale
„Mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la motivație, pornind de la

diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiții sociale și politice existente la acea
vreme.Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă, dar fiecare își aduce
contribuția la înțelegerea comportamentului uman”. (Osoian, 2009)
Există două tipuri de teorii, și anume teorii de conținut care se axează pe nevoile care
incită comportamentul motivat și teorii de proces care se concentrează pe modul în care apare
motivația. Teoriile de conținut au ca scop demonstrarea faptului că un om motivat va fi
performant. Termenul „motivație” vine din limba latina motivus= care pune în mișcare. Dacă
individul are un motiv, idiferent care ar fi el, comportamentul în muncă va fi oglinda acestuia.
Cele mai semnificative teorii de conținut din literatura de specialitate sunt:
1. Teoria nevoilor lui Maslow
2. Teoria lui Alderfer
3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg
4. Teoria evaluării nevoilor a lui McClelland
48
“Teoria ierarhiei nevoilor pornește de la premise că oamenii, indifferent în ce domeniu

își desfășoară activitatea, trebuie să își satisfacă anumite nevoie fundamentale, respectiv cerințe
de ordin personal pe care A. Maslow le-a clasificat în 5 categorii”. (Meruță, 2009) :
- Nevoi fiziologice
- Nevoi de Securitate și încredere în viitor
- Nevoi de afiliere social
- Nevoi de stimă și statut de respect, de autoafirmare, de recunaștere de către cei
din jur
- Nevoia de autorealizare
Din teoria nevoilor reies câteva implicații interesante pentru manageri. Dacă oamenii
au nevoi interne care îi orientează spre anumite moduri de satisfacție, în organizații pot
apărea o serie de problem, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor
nevoie (Popa, 2011).
C. Alderfer a reformulate teoria lui Maslow, considerând că există trei tipuri de nevoi
individuale:
- Nevoi de existență
- Nevoi relaționale
- Nevoi de dezvoltare
În contradicție cu Maslow, teoria ERG arată că (Bălăceanu, 2004):
- În același timp asupra aceluiași individ poate acționa mai mult decât o necesitate
- Nesatisfacea unor nevoie de la nivelurile superioare duce la creșterea dorinței
de a satisface nevoile de la nivelul inferior.
F. Herzberg s-a concentrat pe cercetarea motivației individului în procesul muncii și
corelarea metodelor de organizare a muncii cu cerințele umane. „El a definit factorii care
determină satisfacția în muncă și pe cei care generează insatisfacția” ( Gherasim, 2009).
Dezvoltând și modificând teoria ierarhiei a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la
concluzia că există doua grupuri de factori care influențează sentimentele angajatului față de
munca sa ( Tripon & Dodu, 2010) :
- Factori motivatori ( intrinseci și de conținut) : Factorii motivatori sunt strânși
legați de specificul muncii si acționează în direcția mobilizării oamenilor pentru
a lucra mai bine.
- Factori igienici (extrinseci sau de context) : Factorii de igienaă sau de întretinere
nu țin atât de conținutul muncii în sine, cât de condițiile în care aeasta este
prestată. Aceștia nu generează satisfacția, dar dacă nu ating un nivel
corespunzător, dau naștere la nemulțumiri.
Pe scurt, teoria igienei motivaționale susține că munca în sine reprezintă adevărata
motivație a angajațiilor, în timp ce mediul de lucru sau factorii de igienă nu îi pot motiva pe
salariați, dar când sunt neadecvați, îi pot împiedica temporar să devină fericiți (Sirota, 2010).
Cei cinci factori igienici prezentați de Herzberg sunt (Popa, 2011) :
- Politica si organizarea întreprinderii
- Personalitatea și comportamentul superiorului
- Nivelul de remunerare și garantare a locului de muncă
- Relațiile între persoane
49
- Condițiile de muncâ
Cei cinci factori motivatori citați de același autor sunt :
- Împlinirea, reazlizarea personală la locul de muncă
- Recunoașterea de către ceilalți
- Interesul față de munca prestată
- Responsabilitatea
- Promovarea și posibilitatea de promovare și de creștere
Conform teoriei realizării nevoilor propusă de McClelland comportamentul este
orientat pe baza nivelului de aspirație, succesul fiind considerat o caracteristică a societății
moderne, iar puterea, prietenia sau realizarea fiind căile pentru a-l obține (Bălăceanu, 2004).
Așadar, acest teoretician propune următoarele categorii de nevoi :
- Nevoia de afiliere
- Nevoia de putere
- Nevoia de reazlizare
Cercetările făcute de McClelland au ca scop principal idenficarea factorilor care
declanșează performanța, el considerând că oamenii pot fi învățați să-și dezvolte o motivație
puternică în acest sens.
Teoriile asupra procesului motivațional analizează variabilele ce intră în joc și
interacțiunile ce conduc individul la o acțiune sau alta, propunându-și să afle răspunsul la
întrebarea : Cum sunt motivați oamenii (Popa, 2011) ?
Principalele teorii de proces sunt :
1. Teoria așteptărilor ( Vroom )
2. Teoria echității
3. Teoria întăririi.
Teoria lui Vroom postulează că oamenii țin cont de rezultatele la care se pot aștepta și
de strategiile care vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi, deci, motivați să aleagă
strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate ( Popa,2011 ).
În acest sens, teoria are trei variabile cheie : valența, instrurmentalitatea si așteptarea.
Aceste concepte pot fi transpune la nivel managerial, vizând creșterea așteptărilor managerilor,
clarificarea recompenselor între salariați și aprecierea nevoilor angajaților.
Teoria echității se axează pe comparația cu alți angajați care desfăsoară activități
similare și pe baza acestei comparații judecă dacă sunt tratați corect sau nu. Această teorie face
ca recompensa percepută de individ să fie văzută ca un câștig echivalent cu contribuția sa și
comparabilă cu câștigurile si contribuțiile apropiațiilor săi, având un rol important în motivația
individuală ( Bălăceanu, 2004 ).
Teoria întăririi reprezintă versiune modernă a principiului plăcere – durere și se
consideră că managerii aplică această teorie prin identificarea clară a rezultatelor sau reacțiilor
așteptate și prin recompensarea sistematică a comportamentelor dorite. Condiționarea poate fi
pozitivă, negativă sau prin evitare, însă factorii cei mai adecvați în declanșarea muncii sunt cei
pozitivi ( Popa, 2011 ).
Fiecare din teoriile analizate reliefează ceea ce îi stimulează pe oameni în demersul lor
pragmatic de a ameliora performanțele, motivarea resurselor umane apelând la punerea în
practică a acestora în funcție de situațiile existente în organizații, respectiv nevoile și
competențele angajațiilor acestora.
50
4.4. Strategii cheie de motivare a personalului
„Există o legatură între teoria motivării și practica managerială care este absolut vitală
pentru reușita în management.Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se
poate folosi o întreprindere.De fapt, nici o organizție nu poate exista fără resursele umane care
o alcătuiesc. Paradoxal însă, oamenii sunt totodată și singurul activ care poate acționa împotriva
scopurilor organizației.Astfel, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii să
găsească în slujirea organizației un debușeu al energiei și creativității lor latente”. (Chașovschi,
2009)
Deși teoriile și modelele de motivare se adaptează cu dificultate la practica managerilor
în acest domeniu, au fost dezvoltate câteva strategii care să contribuie la perfecționarea
modului în care sunt motivați angajații unei firme. Cele mai importante strategii de influențare
a comportamentului salariaților sunt influențarea directă și ajustările situaționale.
Strategiile de influențare directă, vizează interacțiunea directă dintre manageri și
angajați și se referă la :
 Remunerarea atractivă
 Echitatea salarizării
 Participarea la profit
 Retribuirea prefernțială
 Relațiile personale
 Legitimitatea cererii
„Pentru a putea vorbi de salarii atractive pe piața muncii, trebuie ca acestea să fie mai
mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cerere și ofertă. Acest nivel de recompensă
este practicat de organizațiile care doresc să atragă un număr mare de solicitanți de locuri de
muncă din care apoi să selecteze pe cei mai buni. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca
factor motivator, pe ideea că oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătitți mai bine,
însă cercetările au demonstrat că există factori mult mai importanți pentru a motiva personalul”.
(Popa, 2011)
„Deci banii au capacitatea de a motiva doar anumite persoane și în anumite condiții.
Remunerarea e importantă pentru a releva valoarea sau performanța unei persoane în cadrul
unei companii sau pentru puterea de cumpărare pe care o oferă angajaților.
Echitatea salarizării presupune că, atât la nivelul salariului minim, cât și la nivelele
superioare, două sau mai multe persoane care prestează aceeași muncă din punct de vedere
cantitativ și calitativ trebuie să primească același salariu fără nici un fel de discriminare de
vârstă, sex, de religie, de convingeri politice, de origine etnică”. (Tripon et. al, 2010)
„Dacă angajații constată că salariul lor este inechitabil și nu iau măsuri de schimbare a
situației, performanțele lor vor scădea în mod accentuat, ei nefiind dispuși să facă un efort în
plus pentru atingerea unor performanțe”. (Popa, 2011).
Pentru a nu se ajunge în astfel de ipostaze, este recomandată o politică cât mai
transparentă a salarizării, care să utilizeze cele mai eficiente metode de reducere a inechității,
in funcție de nevoile existente în companie.
51
„În calitate de instrumente stimulare materială a angajaților pot fi folosite sisteme de

participare la profitul întreprinderii. În practica mondială există câteva sisteme de participare
la profit, în special managerilor, cum ar fi oferirea unei cote părți din capitalul statutar al
companiei, cu condiția realizării obiectivelor strategice sau recompensa cu valori mobiliare ale
companiei”. (Crețu&Sverdlic, 2007)
„O politică de retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media stimulează
motivația pentru performanță. Cele mai cunoscute și utilizate metode de salarizare preferențiale
sunt - piece work – remunerarea cu o sumă fixă pe unitate de produs, apoi – bonus plan – care
este o retribuție orară standard pentru un nivel standard al performanței, apoi – salarii de merit
– creșteri salariale periodice bazate pe evaluare subiectivă a performanțelor angajaților”. (Popa,
2011)
„Relațiile umane în muncă reprezintă o puternică sursă de satisfacție – insatisfacție în
muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai multă ușurință și independent de
condițiile tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condițiile sociale generale, de
gradul de cultură și civilizație al comunității. Relevante pentru satisfacția muncii sunt relațiile
cu colegii și relațiile cu șeful direct”. (Miron, 2009)
În ceea ce privește legitimitatea cererii, aceasta presupune ca angajații să înțeleagă
motivele pentru care să își schimbe comportamentul.
Strategiile de influențare directă pot fi utilizate de către manageri și concomitent cu cel
al ajustărilor situaționale cu scopul unei motivări eficiente ale angajaților. Așadar, acest
deziderat poate fi atins și prin modificarea mediului de lucru din organizație, determinând
creșterea performanței acesteia.
Așadar, pe lângă motivarea financiară, companiile pot apela și la tehnici non-financiare
de motivare precum (Popa, 2011):
 Revizuirea structurii organizatorice și îmbunătățirea climatului
organizațional
 Graficațiile extra – financiare
 Implicarea/participarea/împuternicirea
 Îmbogățirea postului/reproiectarea posturilor
 Caracteristicile programului de lucru
 Metoda Marble
 Cercurile de calitate
 Competiția
 Grupurile autonome
 Feedback sau strategii de furnizare de informații
 Interviurile față în față
Reflecțiile din cadrul literaturii de specialitate în ceea ce privește structura
organizatorică a companiilor ne oferă un spectru variat de caracteristici structurale care
afectează gradul de motivare al angajaților, printre care amintim specializarea, standardizarea,
formalizarea, centralizarea și configurarea. Pe lângă aceste aspecte, climatul organizațional
generează satisfacții angajaților, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea
individuală a acestora.
„Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze un
climat care să-i motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea
52
simptomelor lui indică apariția unor probleme care sunt semnele unei motivări reduse a
personalului”. (Osoian, 2010)
Graficațiile extra –financiare sunt mai degrabă simbolice, însă au un efect puternic
asupra stimei de sine a angajaților, determinându-i să crească eficiența muncii pe care o fac
deoarece meritele și performanțele lor sunt apreciate și recunoscute public.
„Majoritatea metodelor și tehnicilor promovate de managementul modern sunt
favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, creșterii gradului de implicare
a angajaților și dirijării comportamentelor lor spre realizarea obiectivelor generale ale
organizației. Dintre cele mai evidente, prin prisma efectelor imediate, putem enumera
managementul prin obiective, împuternicirea/impicarea sau îmogățirea posturilor”. (Zolențan
et. al, 2004)
„Îmogățirea postului constă în încorporarea în conținutul unui post de executat a unei
game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și
conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv. Tehnica îmbogățirii postului are
la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial,
antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei”. (Nicolescu&Verboncu, 2008) De
asemenea, se poate apela la reproiectarea psturilor prin lărgirea atribuțiilor angajaților,
adăugând noi sarcini.
„Pentru motivarea angajaților se mai pot modifica anumite caracteristici ale
programelor de lucru astfel încât să se satisfacă nevoile unei forțe de muncă diverse și să se
promoveze satisfacția în muncă, cu reducerea absenteismului și a fluctuației de personal”.
(Popa, 2011)
Metoda – Marble – este utilizată pentru a spori colaborarea între angajați, favorizând
spiritul de echipă în cadrul organizațiilor cu scopul de a evolua motivația personalului.
În ceea ce privește strategiile orientate spre cercurile de calitate, observăm mai multe
avantaje ale organizațiilor care reies prin adoptarea acestora (Florea, 2006):
 Se realizează un climat de comunicare între muncitori, sau între
muncitori și management, în baza unei înțelegeri mutuale și a unei bune
colaborări.
 Se creează o stare de spirit propice implicării în activitățile decizionale,
se realizează un cadru țn care toate părerile sunt ascultate dând
importanță muncii depuse, remarcându-se pozitivismul acțiunilor.
 Cercurile de calitate evită generarea unor conflicte care prin natura lor
consumă resurse.
 Cercurile de calitate au o influență pozitivă asupra dinamicii
productivității muncii
 Cercurile de calitate reprezintă o metoda de combatere a
absenteismului, implicând și responsabilizând personalul în
perfecționarea produselor.
Toate aceste elemente au un impact pozitiv asupra procesului de motivare al salariaților.
O altă strategie uzuală de motivare a personalului este cea de competiție între angajați, aceștia
fiind motivați de ideea de câștig prin raportare la alte persoane.
Feedbackul sau strategia de furnizare de informații poate constitui punctul de pornire
al unei competiții între persoane sau unități sau baza recompenselor pentru cei implicați, care
53
pot simți satisfacția de a observa o creștere a nivelului de performanțe (Popa, 2011). De

asemenea, intervuurile față în față între manageri și subalterni pot fi considerate oportune
pentru a crește satisfacția personalului organizațiilor.
Aceste toate strategii de motivare sunt utile îi în același timp extrem de importante
pentru managerii companiilor, însă eficiența lor este determinată de specificul fiecărei firme ți
de nevoile fiecărui angajat.
4.5. Concluzii
Aceast capitol tratează o problematică de maximă actualitate și cu multiple implicații

pentru teoria și practica managerială. Demersul științific necesar elaborării are la bază
convingerea că succesul, performanța și competitivitatea organizațiilor depind, în mare măsură,
de calitatea resurselor umane și managementul eficient al acestora.
Un sistem de management al performanței funcționează atunci când următoarele
condiții sunt satisfăcute de către o organizație :
 Comunică o viziune a obiectivelor sale tuturor angajaților
 Stabilește criterii și nivele de performanță individuale și departamentale în
directă legatură cu obiectivele majore
 Analizează continuu progresul către acele nivele de performanță
 Utilizează procesul de analiză pentru a stabili nevoile de training, dezvoltare și
recompensare
 Evaluează eficacitatea întregului proces țn vederea îmbunătățirii acesteia.
Subiectul tezei de doctorat este cu atât mai interesant și mai incitant, cu cât preocupările
actuale și practica organizațională nu au ajuns la rezultate suficient de convingătoare în acest
domeniu, reccunoscându-se necesitatea unor noi căutări și implicarea unor forțe suplimentare
pentru identificarea de soluții cât mai acceptabile.
Capitolul ne furnizează o prezentare de ansamblu asupra temei abordate în cadrul tezei

de doctorat, precum și să detalieze performanța în literature de cerectare a managementului.
Astfel se jalonează punctele de referință în evoluția managementului resurselor umane,
respective a managementului performanței și apoi se detaliază semnificația acestuia din urmă.
Mai mult decât atât, aici se analizează influența unei comunicări manageriale eficiente și a unei
culture organizaționale funcționale asupra managementului performanței.Se subliniază
evaluarea performanțelor și a potențialului profesional, cu procedeele, obiectivele, etapele si
erorile acestuia.Se scoate în evidență metodele de măsurare a performanței organizaționale,
începând cu descrierea procesului de măsurare a performanței și continuând cu modelele
aferente acestui process, dintre care am ales sa detaliez modelul lui Fitzgerald, modelul lui
Keegan, modelul prismei performanței, respective balanced scorecard. De asemenea am
prezentat procesul de evaluare a angajaților împreună cu metodele de evaluare aferente.
54
În acest capitol am redat aspecte ale motivării resurselor umane, precum teoriile
motivaționale și strategiile cheie de motivare.
55
Capitolul 5 - Metode și tehnici pentru evaluarea performanțelor
5.1. Metodele de evaluare și clasificarea lor
Desigur, evaluarea performanțelor servește atât angajatului – căruia îi permite să afle

cum răspunde la ceea ce se așteaptă el -, cât și organizației. În unele organizații, rezultatele
evaluării se folosesc pentru a se lua sau a se justifica unele decizii de personal, pentru stabilirea
salariului, repartiția adecvată pe post, promovarea, și pentru a se organiza instruirea sau
perfecționarea profesională, atunci când se constată că performanțele angajaților sunt scăzute.
În plus, se mai recurge la evaluarea persoanelor înainte și după un program de formare
profesională sau de perfecționare, pentru a se verifica eficiența acestuia.
În general, termenul de evaluare are o accepțiune mult mai largă decât cel de măsurare
– măsurarea conduce la o descriere cantitativă, în timp ce rezultatul evaluării constă într-o
descriere cantitativă și calitativă a obiectului.
Evaluarea performanțelor are în vedere o perioadă de câteva luni, până la un an. Se

evaluează fie întreaga performanță în muncă, fie unul sau mai multe aspecte ale performanței,
cum ar fi calitatea muncii, punctualitatea la serviciu sau câștigul realizat.
De-a lungul timpului, datorită necesității de a evalua personalul și performanța acestuia,
au fost elaborate numeroase metode și tehnici de apreciere. De aceea diversitatea metodelor,
tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor, este relativ mare, iar
dinamica dezvoltării acestora înregistrează o evoluție ascendentă.
De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor a devenit
în timp tot mai ridicată, calitatea determinărilor legate de performanță depinzând în mare
măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare. Criteriile după care se face
evaluarea sunt diferite de la un post de muncă la altul. De exemplu, productivitatea muncii,
poate constitui un criteriu de evaluare atunci când rezultatul muncii prestate intr-un interval de
timp fixat este concretizat intr-un numar de produse, dar nu are sens pentru postul de profesor.
În funcție de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt și ele
diferite, dar ele vizează în general trei aspecte – calitatea muncii, datele personale despre
angajat și aprecierile periodice.
Calitatea muncii – este măsurată în funcție de două elemente esențiale, mă refer la

precizia și absența defectelor sau erorilor la produsul realizat.
Datele personale – problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul
activității de muncă.
Aprecierile sau evaluările periodice – sunt cel mai frecvent utilizate drept criteriu al
eficienței profesionale.
56
O evaluare trebuie să aibă în vedere cel puțin trei lucruri:

- O sursă de informare, dar de preferat rezultatul unei observări sau o fișă de
înregistrare a evenimentelor care fac obiectul aprecierii.
- Organizarea și rememorarea informațiilor necesare acțiunii de evaluare.
- Evaluarea cantitativă a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine
precizate.
Sunt mai multe modalități de clasificare a mijloacelor de evaluare a performanțelor.

După Pitariu, Saal, Knight, ele pot fi clasificate astfel :
 Date obiectice – sunt măsuri ale rezultatelor muncii din punct de vedere al
cantității și calității.
 Date legate de comportamentul în muncă al angajatului.
 Aprecieri ale performanței în muncă a angajatului făcute de persoane care îl
cunosc.
Altă clasificare împarte în două mari categorii de mijloace de evaluare – metode
obiective și metode subiective.
Metodele obiective sunt cele care nu țin cont de efectele subiective ale atitudinilor,
opiniilor sau informațiilor asupra persoanei care realizează evaluarea. Dintre acestea fac parte
testele de cunoștințe și probele de competență profesională. Fiind probe standardizate, permit
evaluarea angajaților în funcție de răspunsurile lor la întrebări sau probleme. O altă categorie
de probe obiective sunt cele care se raportează la rezultate, în termeni de produs final, ale
activității angajaților pe un interval de timp determinat.
Metodele subiective se bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative. În

general constau în completarea periodică a unor fișe de evaluare standard, de către persoanele
cu funcții de conducere.
Într-un proces de evaluare, într-o primă etapă se definește scopul evaluării20. În functie
de acesta, demersul de evaluare se poate realiza prin modalități diferite.
20Albu M., Metode și instrumente de evaluare psihologică, Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000.
57
Care este SCOPUL21

evaluării ?
Evaluarea aptitudinilor,
Evaluarea calității Evaluarea competențelor și calităților psihologice legate
activității profesionale cunoștințelor profesionale de activitatea profesională
Metode Obiective Rezultatele evaluării sunt

Metodele Obiective
Test Grila (de cunoștințe utilizate în
Funcție de produsele
- Gestiunea carierei
profesionale). activității (număr, valoare,
Chestionare standardizate pentru consilierea
calitate etc).
de evaluare a angajatului în gestiunea
Metode subiective
competențelor. propriei sale cariere.
Funcție de aprecierile
- Optimizarea colaborării
Metode subiective celorlalți (colaboratori
Evaluarea pe bază de listă de către manager,
externi, șefi, colegi,
de competențe și scale de pentru a-și cunoaște mai
subalterni).
bine subalternii și a
evaluare.
favoriza o colaborare
armonioasă.
Fig.5.1. Scopul evaluării, sursa: Constantin și Stoica, 2002
În a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcție de scopul evaluării. Pentru

obținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie :
 Precis formulate, în termeni simpli și să nu presupună generalități.
 În număr limitat, vizând aspectele esențiale ale activității.
 Ușor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente
măsurabile, ușor de observat și măsurat.
 Aplicabile tuturor angajaților supuși evaluării, angajați care au sarcini și
responsabilități similare și lucrează în condiții similare.
 Formulate în termeni univoci, cu relevanță similară pentru evaluatori, manager
și angajat.
21 Sursa: T. Constantin, A. Stoica-Constantin, Managemetul resurselor umane, Ed. Institutul European, Iași, 2002, p. 68
58
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satifacere sau se raportează la

anumite standarde de performanță stabilite anterior.
În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se întreprind
măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte :
 Se realizeaza instructajul celor care vor efectua evaluarea.
 Se informează personalul cu privire la strategia, metodele, criteriile de evaluare.
 Se pregătesc instrumentele, măsurile de respectare a confidențialității.
 Se stabilește calendarul, datele incluse și forma de prezentare a rezultatelor sale.
În etapa a patra, care este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare – culegere
a datelor, se urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor și de stabilire a
strategiilor sau măsurilor de îmbunătățire a performanțelor individuale sau colective.
O altă clasificare22 împarte procesul de evaluare in două etape :
 Culegerea datelor despre obiectul evaluat
 Prelucrarea datelor obținute
I. Metodele utilizate în prima etapă pot fi clasificate în funcție de rolul persoanei
evaluate în obținerea de informații, astfel :
A. Metode în care informațiile nu sunt furnizate direct de către cel evaluat, cum ar
fi :
a. Analiza produselor activității.
b. Intervievarea unor persoane care îl cunosc pe cel evaluat.
c. Administrarea de chestionare unor persoane care îl cunosc pe cel evaluat.
d. Completarea de liste de către persoane care îl cunosc pe cel evaluat.
B. Metode care obțin informații directe de la persoana evaluate, sub una din
următoarele forme :
a. Informațiile sunt communicate – verbal sau non-verbal – de către cel
evaluat și sunt înregistrate de evaluator. Asemenea metode sunt:
 Observarea celui evaluat
 Administrarea de chestionare celui evaluat, de către operatori.
 Convorbirea cu cel evaluat
 Intervievarea celui evaluat.
b. Informațiile sunt înregistrate chiar de cel evaluat folosind instrumente
precum :
 Chestionare auto-administative.
 Teste.
 Liste de bifare auto-administrative.
c. Informațiile sunt reprezentate de valorile unor parametri fiziologici care
sunt înregistrați la cel evaluat, folosind diverse aparate.
22Albu, M., Metode și instrumente de evaluare în psihologie, Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000
59
II. Metodele pentru prelucrarea datelor culese despre cei evaluați pentru formularea
pentru formularea descrierilor, pot fi clasificate după mai multe criterii :
A. După numărul de persoane evaluate concomitent.
 Metode care evaluează o mulțime de personae.
 Metode care evaluează o singură persoană.
B. După utilizarea de instrumente
 Metode care nu folosesc nici un fel de instrument pentru formularea
descrierilor.
 Metode care utilizeaza instrumente pentru a-l ghida pe evaluator cum să
realizeze descrierile.
În funcție de componența grupului de evaluator, se pot face următoarele clasificări :

A. Pentru metodele care servesc la evaluarea concomitentă a unui grup de persoane :
 Metode în care fiecare evaluat este și evaluator pentru toate persoanele, ceea
ce înseamnă că grupul de evaluatori coincide cu grupul de evaluați.
 Metode în care toate persoanele din grup sunt evaluate de o persoană din
afara grupului.
B. Pentru metodele care servesc la evaluarea unei singure persoane la un moment dat
:
 Evaluarea persoanei de către o altă persoană.
 Autoevaluarea persoanei.
Alegerea metodelor de evaluare este dependentă de :

a) Criteriul folosit în evaluare.
b) Scopul evaluării .
c) Vârsta persoanei evaluate.
Conform lui H. Pitariu23, elementul central al evaluărilor este rememorarea

evenimentelor/observațiilor, pe care se bazează procesul de notare. Taxonomia propusă
de el este următoarea :
a) Scale de evaluare
 Scale grafice
 Scale de evaluare cu pași multipli
 Scale standardizate
 Scala de puncte
b) Sisteme de comparare a persoanelor
 Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit.
 Sistemul comparării pe perechi.
 Sistemul distribuirii forțate.
 Sistemul comparării între grupuri.
23Pitariu, Horia D., Managementul resurselor umane, Ed. All Beck, București, 2000
60
c) Liste prescalate
 Metoda intervalelor aparent egale.
 Metoda evaluărilor sumative
d) Descrieri comportamentale
 Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
 Scale de evaluare standard mixte (SESM)
 Scale de observare a comportamentului (SOC)
 Scale comportamentale rezumative (SCR)
e) Alte tipuri de scale și tehnici de evaluare
 Evaluarea prin alegere forțată
 Tehnica incidentelor critice
 Liste de responsabilități
 Notarea binară
 Metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalității.
 Tehnica „feedback 360o ”
Fiecare din metodele de apreciere amintite se bazează pe diferite procedure de evaluare,
fiecare își are propriile avantaje și dezavantaje, una este mai potrivită pentru realizarea unui
obiectiv, alta pentru altul.
Scalele de evaluare sunt printre cele mai populare sisteme de apreciere a persoanelor.
În esență, sarcina celui care face aprecierea este să aprecieze gradul în care un individ posedă
o anumită calitate sau nu. Principiul de bază constă în evaluarea indivizilor separate, la fiecare
aspect dintr-un grupaj ce cuprinde setul de însușiri ale angajaților, specific unei profesii.
Scalele grafice – au fost introduce de D. G. Peterson in anii 1922, fiind larg utilizate în
experimentele de psihologie general. Ele constau din atribuirea de etichete calităților evaluate,
scurte definiții ale acestor etichetări și linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de
adjective sau simple cifre. Indiferent de forma lor, ele se bazează pe atribuirea de calificative
conform unor standarde externe.
Scalele de evaluare cu pași multipli – constau din alcătuirea unor liste de aspect, fiecare
detaliată pe câteva grade.
Scalele standardizate – utilizează un sete de repere standard, personae, utilizate ca
exemple sau ancore pentru comparare.
Scala pe puncte – constă dintr-o listă de adjective sau atribute, iar evaluatorul trebuie
să le marcheze pe cele care sunt definitorii pentru persoana evaluate.
Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt

comparați unii în raport cu alții. Rezultatul este o ierarhizare în care cel mai slab individ
primește rangul 1, următorul rangul 2 etc.
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit – constă în scrierea numelor celor
evaluați pe câte un bilețel, apoi se cere evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit
criteriu, de la cel mai bun la cel mai slab.
Sistemul comparării pe perechi – este o tehnică sistematică de comparare a unui individ
cu toți ceilalți din grup. Evaluarea se poate face pe însușiri sau pe baza eficienței profesionale
globale.
61
Sistemul distribuirii forțate – atunci când numărul persoanelor este foarte mare și nu se
pretinde realizarea unei discriminări foarte fine , se poate folosi această metodă. Evaluatorului
i se cere să respecte distribuția gaussiană și să încadreze fiecare subiect într-o clasă, în baza
unor procente de distribuire.
Sistemul compararării între grupuri – este folosit atunci când se lucrează cu mai multe
grupuri, pentru a nu apare diferențe de evaluare între personae. Se identifică mai întâi ‘’
oamenii cheie’’ din fiecare grup, aceștia sunt evaluați, iar mai apoi sunt folosiți ca puncte de
referință pentru evaluarea celorlalți membri ai grupurilor.
Liste prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, ele constând în liste de
comportamente descriptive din care trebuie selectate pe acelea considerate caracteristice
persoanei evaluate.
Metoda intervalelor aparent egale – recurge la o lista care cuprinde un set de
comportamente sau rezultate ale activității de muncă prezentat sub formă de propoziții
afrmative, care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deținătoare a postului
respectiv. Evaluatorul selecționează afirmațiile raportându-le la persoana evaluată.
Metoda evaluărilor sumative – răspunsurile la itemii unei fișe de apreciere pot fi dispuși
de-a lungul unei scale de evaluare grafice, în final obținându-se o cotă de evaluare prin
însumarea categoriilor de răspunsuri, alese de evaluator.
Descrieri comportamentale
Scalele cu ancore comportamentale – evaluatorul notează comportamentul ‘’așteptat’’
din partea unei persoane în timpul desfășurării activității sale de muncă. ‘’Expectanța’’ nu este
altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod
sistematic.
Scalele de evaluare standard mixte – apar sub forma unei liste de descrieiri
comportamnetale specifice unei anumite profesii.Evaluatorul trebuie să noteze dacă persoana
evaluate este superioară, inferioară sau identică cu exemplele.
Scalele de observare a comportamnetului – utilizează seturi comportamentale specifice
cerințelor unui loc de muncă, grupate în diferite dimensiuni. Evaluatorul trebuie să estimeze
frecvența cu care se manifestăcomportamnetele respective la persoana evaluată.
Alte metode de evaluare
Evaluarea prin alegere forțată – constă in solicitarea evaluatorului de a selecta dintr-
un grupaj de însușiri sau propoziții afirmative a unui număr fixat anterior.
Tehnica incidentelor critice – constă în colectarea de evenimente sau întâmplări
semnificative care au dus la elaborarea unor strategii de rezolvare și la comportamente umane
bine precizate, considerate a fi cazuri particulare.
Lista de responsabilități – constă într-un grupaj de cerințe care revin unui anumit loc
de muncă, iar persoana evaluate este comparată cu fiecare item.
Notarea Binară - constă în selectarea și identificarea unor itemi comprtamnetali pe
baza cărora se construiește o fișă de apreciere cu o scală pe cinci puncte pe care evaluatorii
sunt puși să noteze măsura în care celui mai bun respective celui mai slab profesionist, i se
poate atribui un anumit comportament. Se selectează apoi cei mai discriminative itemi pentru
a intra în construcția fișei finale.
Metoda Zapan – elaborată de Gh. Zapan, constă în aprecierea de către fiecare membru
al grupului a celor mai slabi și a celor mai buni din grup.
62
Tehnica ‘’Feedback 360o’’ – persoana evaluată este apreciată de superiori, de colegi,

subalterni, la care se adaugă și o autoevaluare.
Este greu de spus despre o metodă că este mai bună decât alta, fiecare din acestea fiind
folositecu mai mult sau mai puțin succes, în funcție de necesitățile evaluării. Fiecare mtodă are
propriile avantaje și dezavantaje, dar eficiența unui sistem de evaluare depinde de mai mulți
factori, cum ar fi pregătirea sesiunii de evaluare, modul de construire a scalelor, pregătirea
evaluatorilor etc.
5.2. Instrumente folosite în evaluare
Se poate spune că o metodă este un ansablu de acțiuni practice și/sau intelectuale care
se desfășoară conform unui plan, pentru atingerea unui anumit scop, urmărindu-se evitarea
greșelilor.
Unele metode fac uz de instrumente. Un instrument este un mijloc de captare a
informațiilor, care se interpune între cercetător și realitatea studiată. În mod obișnuit, un
instrument de evaluare conține două componente :
 Un set de variabile stimuli (calitățile care se evaluează)
 Un patern de răspunsuri posibile (valori care se pot obține după
utilizarea instrumentului).
Principalele atribute avute în vedere atunci când se apreciază un instrument de
măsură sunt validitatea și fidelitatea. Validitatea arată cât de bine măsoară instrumentul
ceea ce trebuie să măsoare, iar fidelitatea indică dacă instrumentul realizează
măsurătoriconsistente, adică relativ neafectate de erori de măsură.
Cele două caracteristici avute în vedere, au fost studiate mai ales pentru testele
psihologice, datorită faptului că acestea sunt standardizate, în sensul că sunt
administrate în aceleași condiții și scorurile lor sunt calculate cu aceeași formulă pentru
toți subiecții. Atunci când un instrument este standardizat se poate presupune că el
măsoară aceeași însușire la toate persoanele examinate cu ajutorul lui și, prin urmare,
are sens să analizeze dacă ceea ce măsoară el este ceea ce se dorește să se măsoare și
dacă măsoară cu precizie.
Definițiile și formulele de calcul pentru validitate și fidelitate au fost propuse
de teoria testelor psihologice, dar ele sunt valabile și pentru alte instrumente de măsură
(interviuri structurate, chestionare, scale de evaluare).
Principalele instrumente folosite in evaluare sunt :
 Chestionarul
 Testele psihologice
 Testele de cunoștințe
 Interviul
 Observația
63
Chestionarul
Un chestionar este un ansamblu de întrebări scrise și/sau imagini, alese și aranjate astfel
încât să servească obținerii de informații despre o temă fixate, și au rolul de a determina din
partea celui care răspunde un comportamnet verbal sau non-verbal ce se înregistrează în scris.
5
Chestionarul poate fi administrat de personae calificate sau autoadministrat. Unele chestionare
sunt utilizate ca teste psihologice, iar altele servesc în cadrul anchetelor, pentru culegerea de
informații. Comportamentul declanșat de administrarea unui chestionar este diferit de la un
individ la altul, fiind influențat de o multitudine de factori : personalitatea celui chestionat,
personalitatea celui ce administrează chestionarul, situația în care se răspunde la întrebări,
structura chestionarului.
Orice chestionar se compune din :
 Consemn
 Întrebări
Consemnul reprezintă instrucțiunile care se dau persoanelor care răspund la chestionar.
Ele sunt pregătite înaintea administrării chestionarului și sunt prezentate într-o manieră identică
tuturor subiecților. Sub denumirea de ‘’întrebare’’, într-un chestionar pot figura atât întrebări
propriu-zise, cât și afirmații față de care cel care răspunde trebuie să-și manifeste acordul sau
dezacordul, propoziții în care trebuie să se completeze unul sau mai multe cuvinte ori liste de
elemente, care trebuiesc ordonate. Majoritatea întrebărilor din chestionar au drept scop să
obțină informații de la subiect cu privire la ceea ce se dorește să se evalueze sau despre tema
cercetată.
Chestionarele pot fi administrate oral sau în scris, individual sau colectiv.
Testul psihologic
Evaluarea psihologică are drept scop să aprecieze individul, în general în legătură cu
una sau mai multe probleme specifice, cum sunt : funcțiunile intelectuale, trăsăturile de
personalitate, aptitudinile speciale, probleme de sănătate, dificultățile de învățare, comportarea
școlară, diverse variabile emoționale și sociale. Ea a apărut odată cu testele de inteligență, la
începutul acestui secul. S-a dezvoltat pe măsură ce au fost elaborate testele de personalitate,
educaționale și vocaționale, din necesitatea de a pune la punct proceduri statistice care să
permită crearea, analizarea și îmbunătățirea testelor.
Pentru evaluarea psihologică a persoanei se pot folosi mai multe tehnici :
 Observarea comportamnetului,
 Limbajul corpului,
 Testele și chestionarele psihologice,
 Anamneza
 Producțiile spontane
 Analiza performanțelor etc.
Testarea psihologică reprezintă o încercare de a obține date obiective care să fie folosite
împreună cu date subiective pentru a lua decizii cât mai bune referitoare la persoană. Ea constă
din administrarea unuia sau mai multor teste psihologice urmată de interpretarea scorurilor
acestora.
64
Testele psihologice sunt folosite, în principal, pentru a stabili un diagnostic psihologic,

prin evaluarea comportamentului, a abilităților mintale și a altor caracteristici de personalitate,
pentru a face aprecieri și predicții referitoare la subiecți și pentru a lua decizii asupra
persoanelor. În general, testele predictive și cele pentru decizie se utilizează în selecția și
evaluarea profesională, iar cele diagnostice servesc la măsurarea unor caracteristici psihice, fie
pentru aprecierea efectelor unui program de instruire, fie pentru cunoașterea individului de
către psiholog.
Predicția se referă la estimarea performanței viitoare a individului, de exemplu la un

anumit loc de muncă, dar nu numai. Practic, după cum spunea A. Anastasi, toate testele
psihologice sunt eșantioane de comportament pe baza cărora se pot face predicții asupra altor
comportamente.
Pe de altă parte, luarea unei decizii corecte se bazează de obicei pe efectuarea unei
prognoze asupra conscințelor deciziei. De exemplu, într-o selecție de personal, decizia de
încadrare pe un post se ia în urma comparării performanțelor trecute și actuale ale indivizilor
muncii respective. Scopul deciziei este de a identifica acele persoane care vor realiza cela mai
bune performanțe pe postul pe care vor fi încadrate. Variabilele care servesc ca bază pentru
decizie și asupra cărora sunt fixate condițiile eliminatorii trebuie să aibă valoare predictivă.
În privința definiției testului psihologic, nu s-a ajuns la un consens, fiecare autor
oprindu-se asupra altor aspecte sau reținândalte caracteristici. De exemplu :
 Testul psihologic este o măsurătoare obiectivă și standardizată a unui
eșantion de comportamente (Anastasi).
 Testul psihologic este o situație standardizată care generează un
comportament semnificatic (Klausnitzer).
 Testul psihologic constă dintr-o probă, mai frecvent dintr-o serie de
probe, construite în scopul stabilirii prezenței (sau absenței) unui aspect
psihic, a particularităților de comportare sau a gradului de dezvoltare
psihică (Roșca).
 Un test psihologic este definit prin următoarele caracteristici: materiale
și proceduri standardizate, motivație optimă, țnregistrare imediată,
cotare obiectivă, norme potrivite și validare verificată (Dahlstrom).
 “Este o probă definită, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru
toți subiecții examinați, cu o tehnică precisă pentru aprecierea succesului
sau a eșecului sau pentru notația numerică a reușitei. Sarcina poate să
presupună o punere în aplicare fie a cunoștințelor achiziționate (teste
pedagogice), fie a funcțiilor senzorial-motrice sau mintale (teste
psihologice).” (Asociația Internațională de Psihotechnică). Se observă la
această definiție excluderea din rândul testelor a construcțiilor destinate
investigării personalității.
 ‘’Procedeu standardizat de investigație psihodiagnostică, punând în
evidență, prin modalități de stimulare a subiecților, comportamente
relevant diagnostice, exploatabile informațional, pe baza comparării
rezultatelor obținute cu cele aparținând unor eșantioane reprezentative
de persoane aflate într-o situație de examinare identică și care folosește,
65
în descrierea și explicarea concluziilor, termeni știinăifici specifici

teoriei pe care se bazeaza construcția sa.’’ (Aurel Stan).
Există mai multe moduri în care se pot clasifica testele psihologice. După module de
procesare impilcat (ce i se cere persoanei să facă pentru a da un răspuns) testele se pot clasifica
în :
 Teste de eficiență (teste intelective)
- Teste de aptitudini
- Teste de dezvoltare mintală sau de inteligență.
- Teste de cunoștințe
- Probe de lucru
- Teste situaționale
 Teste de personalitate
- Chestionare de personalitate
- Tehnici (teste) proiective
- Teste obiective de personalitate
Chestionarele de personalitate sunt compuse din una sau mai multe scale.O scală de
personalitate este alcătuită dintr-o mulțime finită de declarații descriptive, numite itemi, care
sunt relevante pentru o anumită trăsătură comună, adică pentru a anumită dimensiune a
prsonalității, prezentă în grade diferite la indivizi diferiți.
După conținutul aspectelor cercetate, chestionarele de personalitate pot fi clasificate
astfel (Al. Roșca):
- Chestionare de adaptare - în care subiectul dă informații asupra propriei conduit, a
propriilor trăiri, acestea se mai numesc și inventare de personalitate.
- Chestionare de interese
- Chestionare de atitudini.
Chestionarele de personalitate constau, în general, în afirmații sau întrebări, iar

persoanei examinate I se cere să își manifeste acordul sau dezacordul față de ele. Acestea sunt
formulate astfel încât, prin răspunsurile date, subiectul dă informații asupra stării sale de
sănătate fizică sau psihică și a comportamentelor sale specifice în situații diverse.
Chestionarele de personalitate sunt compuse din una sau mai multe scale. Fiecare scală
este alcătuită dintr-o mulțime de declarații descriptive care sunt relevante pentru starea sau
trăsătura psihică al cărui nume figurează în denumirea scalei (de anxietate,
introversiune/extroversiune etc).
Evaluarea calităților psihologice, aptitudinilor se realizează la angajare, în vederea
restructurarării/promovării/trimiterii la specializare sau în scop formative. Se realizează de
către persoane specializate sau în scop formativ. Se realizează de către persoane specializate și
este comunicată angajatului dar și managerului. Servește la o mai bună cunoaștere a atuurilor
și calităților, a punctelor slabe, a ariilor de dezvoltare etc. Aceste evaluări se fac în cadrul
demersului general de dezvoltare a resurselor umane, angajatul putând fi consiliat pentru o
valorificare optima a potenăialului său și o evoluție cât mai benefică în carieră. Aceasta se face
66
prnind de la aptitudinile și calitățile psihologice de bază, la care se adaugă treptat diverse

competențe și abilități achiziționate pe parcursul evoluției profesionale.
Managerii pot folosi aceste evaluări pentru o mai bună cunoaștere a subalternilor.
Testele de cunoștințe
Este un set de probe sau de întrebări cu ajutorul cărora se evaluează nivelul asimilării
cunoștințelor și capacitatea de a opera cu ele.
Interviul
Interviul este o formă particulară de schimb de informații, în care sunt implicați un
intervievator și unul sau mai mulți intervievați.
Există o serie de elemente care deosebesc un interviu de o conversație.
Tabel 5.1. Deosebiri între interviu și conversație, sursa: Albu, 2000

Conversație Interviu
Fiecare participant la discuție întreabă și În majoritatea timpului, intervievatorul
răspunde , ocupând cam același interval de întreabă și intervievatul răspunde.
timp din întreaga durată a convorbirii.
Fiecare participant discută liber despre Numai intervievatul își face cunoscute
ceea ce crede sau simte. părerile și simțurile.
Unii participanți pot încerca să schimbe Intervievatorul nu încearcă să schimbe
punctele de vedere ale celorlalți. părerile intervievatului.
Dacă în timpul discuției unele fapte sunt Intervievatorul nu corectează nici o relatare
relatate cu greșeli, cei care le sesizează pot facută de intervievat.
încerca să le corecteze.
Fiecare participant poate să schimbe tema Intervievatorul controlează desfășurarea
discuției. discuției și încearcă să evite trecerea la
subiecte irelevante pentru ceea ce se
urmărește să se afle prin interviu
Discuțiile pot avea o încărcătură Intervievatorul încearcă să mențină o
emoțională (pozitivă sau negativă) atmosferă destinsă, dar serioasă.
puternică.
67
Interviul servește unuia din următoarele scopuri :

 Obținerea unei informații de la persoanele care cunosc un anumit fapt.
 Cunoașterea părerilor unei populații despre un obiect, o persoană, un grup
social, un eveniment etc.
 Identificarea schimbărilor de comportament și/sau de convingeri.
 Rezolvarea unei problem sau luarea unei decizii.
“Prin interviu se obțin informații noi și/sau se detaliază ori se precizează datele culese
anterior prin observații sau chestionare.
Interviul folosit în organizații servește în primul rând intereselor companiei, fiind
investigate acele aspecte ale persoanelor care au influență asupra rezultatelor muncii, celelalte
fiind neglijate.
Indiferent de motivul pentru care are loc interviul, intervievatorul are datoria să
stabilească o relație de cooperare cu cel intervievat, să încerce să îi câștige încrederea.
Atmosfera care se creează în timpul interviului depinde atât de personalitatea și experiența
intervievatorului, cât și de atitudinea intervievatului, de faptul că acesta a droit sau nu interviul
ori de modul în care s-a pregătit pentru interviu.
Orice interviu constă dintr-o serie de întrebări și răspunsuri. Tipul întrebărilor, formatul
lor, precum și ordinea acestora determină gradul de structurare a interviului.”24
„În interviul nestructurat, întrebările sunt cu răspunsuri deschise și nu sunt construite

în prealabil.Intervievatorul își fixează doar subiectele pe care dorește să le abordeze, urmând
să formuleze întrebările chiar în timpul interviului, în funcție de răspunsurile date de cel
intervievat.
Interviul structurat de desfășoară după un plan al subiectelor ce vor fi abordate.
Pentru fiecare subiect sunt formulate întrebările principale, iar în funcție de răspunsurile
subiecților, interviul poate fi completat cu alte întrebări.
Interviul puternic structurat are toate întrebările fixate, ele fiind în majoritate cu
răspunsuri închise.
Interviul puternic structurat standardizat se deosebește de precedentul prin faptul
că toate întrebările sunt cu răspunsuri închise. Aceste răspunsuri pot fi și scale de evaluare. Un
astfel de interviu este de fapt un chestionar oral.
Gradul de structurare a interviului depinde de scopul în care este folosit. Întrebările
adresate depind de scopul interviului. Ele trebuie să ajute la completarea informațiilor care au
fost obținute din alte surse, la elucidarea unor neclarități etc.”
24https://www.slideshare.net/adinasavu/evaluarea-performantei
68
Observația
Constă în urmărirea atentă , conform unui plan, și înregistrarea exactă, sistematica, a
acaracteristicilor și transformărilor unui obiect ori a diferitelor manifestări ale unui individ sau
grup de persoane, împreună cu contextul în care au loc. Observarea poate fi simplă, sau se
poate servi de instrumente, pentru amplificarea sau completarea simțurilor observatorului, sau
pentru înregistrarea faptelor în vederea analizei lor ulterioare.
După R. Mucchielli, pentru a se putea face interpretări corecte, orice observație
efectuată asupra unor persoane trebuie să îndeplinească trei condiții :
i. Comportamentele și atitudinile să fie observate cu atenție, să fie notate
și descrise așa cum se prezintă, întrucât sensul lor real este de multe ori
ascuns.
ii. Să se încerce să se surprindă contextul în care se produc
comportamentele observate, astfel încât să se poată identifica
semnificația situației respective pentru persoana observată.
iii. Observatorul să dispună de empatie pentru a putea înțelege trăirile
subiectului.
Este important de asemenea să se efectueze mai multe observații , în condiții
variate, pentru a se putea distinge o manifestare caracteristică persoanei
observate de una întâmplătoare, deoarece comportamentul poate diferi mult de
la o situație la alta.
Un instrument de evaluare este util numai dacă rezultatele pe care le furnizează permit
predicția performanțelor profesionale pe acel post, adică are o validitate predictivă.
Predictor este orice mijloc verificat științific , capabil să ne spună ceva despre
performanțele profesionale viitoare ale unui individ (ex – date biografice, rezultate la teste,
date de interviu etc). Condiția esențială ca o metodă de selecție să fie predictivă este ca ea să
posede validitate, adică între instrumental de predicție respective și performanțele profesionale
să existe o corelație semnificativă.
Este destul de greu de stability o ierarhie a instrumentelor și metodelor de evaluare în
funcție de validitatea lor predictivă. Rezultatele obținute de diverse cercetări având ca obiectiv
validitatea predictivă diferă de la un autor la altul, fiind influențate de organizațiile, posturile
și instrumentele sau metodele avute în vedere.
De exemplu, “R.R. Reilly și G. T. Chao, comparând opt metode de evaluare folosite25
în selecție (formularul de angajare, evaluarea făcută de egali, interviul, auto-evaluarea, chiar și
referințele, nivelul de studii, aprecierea facută de experți și tehnicile proiective) cu testele
standardizate de abilități, considerate de ei ca având cea mai bună validitate predictivă, au
constatat că numai formularul de angajare și evaluarea făcută de egali dau rezultate apropiate
de cele ale testelor.”
25
Albu, M., Metode și instrumente de evaluare în psihologie, Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000
69
În schimb, N. Schmitt și R. Noe au stabilit următoarea ierarhie a metodelor și

instrumentelor de evaluare:
 Cu validitate predictivă foarte bună – probele de lucru, centrele de evaluare,
evaluarea făcută de egali.
 Cu validitate predictivă moderată – teste de abilități cognitive și de aptitudini
special, probele de aptitudini fizice, informațiile biologice și autoevaluările.
 Cu validitate predictivă scăzută – chestionarele de personalitate, chestionarele
de interese, interviul, referințele și nivelul de studii.
În legătură cu valoarea predictivă scăzută a chestionarelor de personalitate se impune o

observație. Pentru unele posturi, performanțe superioare în muncă este asociată cu scoruri
medii ale unor scale de personalitate, nu cu cele mari sau mici, adică relația dintre scale și
performanța profesională nu este liniară. Acest fapt explică valoarea scăzută a coeficientului
de validitate. Mai vreau să menționez că în cazul în care un chestionar de personalitate nu oferă
o validitate predictivă foarte bună în ansamblu, scale particulare din acestea pot oferi predicții
foarte bune pentru anumite componente legate de personalitate.
Pentru alegerea instrumentelor folosite în evaluarea performanțelor există în principal

două căi. Ambele pornesc de la analiza muncii, și mai precis de la descrierea postului. Pe baza
sarcinilor și a responsabilităților cuprinse în descrierea postului se identifică aspectele care
trebuie avute în vedere atunci când se stabilește dacă o persoană care ocupă postul respective
are sau nu success professional. Aceste aspect pot fi legate de :
- Producție (cantitate, calitate).
- Comportamnetul în muncă.
- Felul în care este apreciată performanța de către superiori, colegi.
Atunci când se urmărește selecția sau evaluarea potențialului unei persoane în vederea
promovării sau a ocupării altui post este necesar să se folosească instrumente care să asigure
predicția performanțelor. Prima modalitate de a face acest lucru pornește de la specificațiile
postului, după care, pentru fiecare criteriu se caută sau se construiește un instrument care să
asigure predicția performanței.
A doua metodă este de a folosi instrumente sau metode despre care se știe că pot prezice
succesul în muncă pentru postul respectiv.
70
Capitolul 6 - Eficiența utilizării resurselor umane și impactul

asupra performanțelor întreprinderii
6.1. Determinarea necesarului de personal
„Numărul de personal într-o întreprindere are ca bază de calcul volumul de muncă

necesar în activitatea respectivă, iar în cadrul acesteia, delimitarea conținutului concret al
funcțiilor și posturilor ce vor fi ocupate pentru realizarea sarcinilor de muncă, în legatură
directă cu obiectivele pe care le are de îndeplinit întreprinderea. Fiecare categorie de personal
din structura unei întreprinderi, deși are ca bază calculul volumului de muncă necesar, folosește
metode diferite. Structura de personal cu caracter productiv cuprinde următoarele categorii de
personal – muncitori direct și indirect productivi și personal operativ, administrativ și de
conducere.” (Chișu, V., A., Manualul specialistului în resurse umane, casa de editură
IRECSON, București, 2002):
 Standardizarea procesului prin definirea normelor, regulilor și procedurilor
privind modul de execuție a muncii.
 Definirea standardelor specific rezultatelor urmărite (produse, obiective,
performanțe).
 Stabilirea numărului compartimentelor tehnice și al personalului afferent
acestora.
 Stabilirea numărului compartimentelor economice și al personalului acestora.
“Determinarea necesarului de personal pe baza productivității muncii are în vedere
faptul că nevoia de resurse umane este o cerere derivată ce depinde de cererea de produse și
servicii pe care angajații trebuie să le realizeze. Ca urmare, dacă cererea pentru un produs sau
un serviciu crește, aceasta va determina o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de resurse
umane (M), este o funcție a productivității marginale (Wm) a resurselor umane ale organizației,
respective a producției (P) suplimentare ce rezultă prin angajarea unei persoane (L), conform
relației de mai jos :
Wm=∆P/∆L (1)
Dar cererea de resurse umane depinde exclusiv de productivitatea marginală și de
cererea de produse și servicii. Astfel, venitul marginal (Vm), respectiv sporul de producție
rezultat ca urmare a creșterii cu o unitate a producției, justifică sporul solicitat de resurse
umane, potrivit relației :
Vm=∆V/∆P (2)
De aici rezultă că cererea de resurse umane este funcție atât de productivitatea
marginală, cât și de venitul marginal, astfel :
M=f(Wm, Vm)=f(∆P/∆L, ∆V/∆P) (3)
71
În practică, pentru determinarea numărului de muncitori se folosește metoda calculului

general sau a calculului detaliat pe productivitatea muncii. Potrivit primei metode, numărul de
muncitori se determină cu relația :
Nm= Q/W, în care : (4)
Q – reprezintă volumul producției pentru o anumită perioadă de timp.
W – este productivitatea muncii pe persoană, în expresie fizică sau valorică.
Dacă prin luarea în calcul a productivității muncii, la nivelul estimat pentru perioada
următoare se poate determina numărul maxim de personal, același lucru se poate face având ca
referință necesitatea creșterii producției, situație în care se folosește relația de mai jos :
Nmax=(N0*iq)/100, în care : (5)

Nmax – este numărul de personal necesar.
Iq – reprezintă creșterea producției care se realizează cu relația de mai jos
Iq=(Q1/Q0)*100, în care (6)

Q1 – este producția estimată pentru perioada următoare.
Q0 – este producția din perioada anterioară.
Prin relațiile prezentate până acum se determină un număr total de personal, fapt care
implică o structurare a acesteia pe categorii. Nu voi intra în amănunte cu structurarea pe
categorii a personalului din întreprinderi. În țările cu economii avansate, întreprinderile își
propun norme, cum sunt normele de nivel, norme de creștere a productivității muncii. Prin
norma de nivel se ia în calcul o anumită mărime a productivității muncii pe care întreprinderea
și-a propus-o, având în vedere un anumit nivel al eficienței.
Normele de creștere a productivității muncii exprimă sporurile planificate pentru

creșterea acesteia, context în care se are în vedere că evoluția creșterii nu poate fi inferioară
celei înregistrate de concurenți, suportul unui asemenea comportament al întreprinderii
constituindu-l concurența pe plan mondial. Literatura de specialitate recomandă foarte multe
metode de previziune a resurselor umane, de la cele mai simple și mai practice la unel
complexe, greu de abordat. Cele mai folosite metode de previziune sunt cele bazate pe judecăți
raționale și subiective, dar care au ca bază de exprimare o anumită experiență. Pot fi enumerate
tehnica Delphi, metoda analizei și proiecției tendinței, analiza succesiunii sau metodele clasice
de previziune, cum ar fi analiza regresiei, simulările. Prin tehnica Delphi putem face previziuni
în baza unor chestionare asupra evoluției viitoare a întreprinderii.
Previziunile se realizează de către un grup de 10-20 de experți, care lucrează în mod
independent prin completarea unor chestionare și vor avea ca obiectiv determinarea
componentei resursei umane în corelație cu dezvoltarea de ansamblu a întreprinderii. Prin
metoda analizei și proiecția tendinței se estimează nevoile previzibile de personal pentru
viitor, avându-se în vedere evoluțiile și tendințele din trecut.Evoluția anterioară a întreprinderii,
cu privire la efectivele de salariați, structura personalului, se proiectează în viitor. Analiza
succesiunii este o metodă practică utilizată frecvent pentru estimarea anumitor categorii și
72
funcții din structura de personal. Se bazează pe folosirea unor diagrame de înlocuire/succesiune

elaborate pentru a evidenția schimbările posibile în poziția personalului, promovările estimate
și înlocuirile pentru fiecare segment din structura de organizare. Analiza regresiei stabilește
relațiile care au loc între efectivele de personal, sub aspect cantitativ și calitativ, și unii
indicatori cum ar fi : vânzările, producția, proiectându-se necesarul de personal pentru perioada
viitoare. Simulările se bazează pe reprezentări ale unor situații reale, prezentate abstract prin
metode și relații matematice prin care se estimează necesarul de resurse umane pentru viitor.
În practică se folosește frecvent și metoda estimării necesarului de personal de către fiecare șef
ierarhic, care constă în aceea că, la nivelul fiecărui segment din structura organizatorică, șefii
ierarhici estimează nevoile de personal pentru viitor, prin luarea în calcul a specificului
activităților realizate în perioada anterioară, ce vor continua și în etapa următoare pentru care
se fac estimările. Acoperirea deficitului de resurse umane se poate realiza prin :
 Recrutarea de noi resurse umane
 Promovarea unor angajați
 Transferul resurselor umane
 Formarea resurselor umane
 Creșterea programului de lucru
 Program de muncă de tip part time
 Cumul de funcții
 Concedieri
 Munca la domiciliu.
Eliminarea surplusului de resurse umane se realizează prin :
 Pensionarea anticipată
 Reducerea programului de muncă
 Împărțirea postului și a salariului între mai mulți angajați
 Înghețarea numărului de angajați
 Șomajul temporar
 Renunțarea temporară la plata unor bonusuri și la angajații cu încadrare part
time.”
Analiza postului
Postul reprezintă o subdiviziune a unei activități, structurată în sarcini și îndatoriri
repartizate unuia sau mai multor angajați, în vederea realizării obiectivelor întreprinderii.
Postul este definit prin următorii termeni utilizați în mod frecvent în managemntul resurselor
umane.
Sarcina, este o activitate sau o secvență a acesteia, pe care angajatul trebuie să o
realizeze în vederea îndeplinirii obiectivelor postului. Atribuția implică o anumită
responsabilitate în legatură cu realizarea sarcinilor într-un anumit termen și la anumiți
parametri calitativi, ceea ce impune autoritate și competență. Responsabilitatea este obligația
unui angajat de a realiza anumite sarcini și atribuții rezultate din obiectivele individuale ale
postului. Îndatorirea reprezintă una sau mai multe sarcini circumscrise postului ocupat de
către un angajat. Autoritatea este dată de limitele organizatorice în cadrul cărora acționează
titularul postului în vederea realizării obiectivelor individuale ale postului. Poziția este dată de
totalitatea sarcinilor și responsabilităților repartizate unui angajat. Ocupația este definită printr-
un grup de posturi care au un conținut identic sau apropiat ce se regăsesc în mai multe
73
întreprinderi. Analiza postului trebuie să pună la dispoziția decidenților următoarele

informații26
 Scopul general
 Conținutul
 Răspunsurile
 Criteriile de performanță
 Responsabilitățile
 Factorii organizaționali
 Factorii de motivare
 Factorii de dezvoltare
 Factorii de mediu.
Pentru culegerea informațiilor necesare analizei posturilor, literatura de specialitate
recomandă o mulțime de tehnici, dar cele mai utilizate sunt interviurile, chestionarele, listele
de control, listele de inventarieire, observarea, descrierea proprie, jurnalele de evidență, tehnica
incidentelor critice, graficele de analiză a posturilor, analiza ierarhică a posturilor, chestionarul
pentru analiza postului. Pentru realizarea unei descrieri a postului G. A. Cole recomandă ca la
analiza acestuia, în baza informațiilor obținute prin diverse tehnici să se aibă în vedere unele
aspecte cum ar fi (Cole, V., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000):
 Păstrarea datelor esențiale cu privire la post și eliminarea informațiilor neclare
și irelevante.
 Împărțirea pe probleme sau domenii de responsabilitate înrudite a datelor
esențiale.
 Formularea scopului general al postului într-o primă variantă.
 Analistul formulează principalele responsabilități ale postului, așa cum apar în
calitatea pe care o are.
 Forma redactată în formă finală este prezentată managerului superior care
răspunde de activitatea sectorului respectiv.
26Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Manualul de practică, Editura CODECS, București, 2003.
74
6.2. Indicatori ai potențialului uman
Asigurarea întreprinderii cu resursele umane necesare reprezintă una dintre problemele

importante cu care acestea se confruntă, de modul cum se realizează această activitate
depinzând în mare măsură rezultatele sale viitoare. Aprecierea dimensiunii de asigurare a
întreprinderii cu resurse umane cuprinde trei aspecte principale :
 Analiza efectivului de personal
 Analiza structurii personalului
 Analiza mobilității personalului.
Factorul uman este factorul cheie al activității și performanțelor unei întreprinderi.
Munca reprezintă ca factor de producție, o activitate specific umană desfășurată în scopul
obținerii de bunuri economice, și prestări de servicii. Bilanțul social cuprinde, pe o dinamică
de trei ani, informații structurate astfel :
 Situația posturilor
 Remunerarea și cheltuielile asociate
 Condiții de igienă și securitate
 Alte condiții de muncă
 Formarea profesională continuă a salariaților
 Relațiile profesionale
 Alte condiții de viață a salariaților.
În analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic, se are în vedere faptul că
munca se manifestă ca factor de producție numai în stare activă și nu sub forma unei resurse
stocate.
La nivelul întreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane, vizează :
 Aspect cantitative, referitioare la dinamica personalului pe total și pe anumite
categorii, utilizarea timpului de muncă.
 Aspecte calitative, referitoare la calificare, conflictualitate în relațiile de muncă.
 Organizarea și impactul asupra productivității precum și creșterii acesteia.
Sursele de date și informații necesare pentru o asemenea analiză sunt reprezentate de
evidențele de personal, ce trebuie să fie structurate pe un conținut corespunzător necesităților.
Efectivul de personal – această problemă vizează o analiză cantitativă și are în vedere
numărul de personal necesar unei întreprinderi pentru un volum dat de activitate.
75
Variabila potențial uman
Interni Externi Convergenți
Selecția
Conjunctura Calificarea
Formarea
Piața muncii Specializarea
Cointeresarea
Nivel tehnologic Vechimea în muncă
Promovarea
Organizarea sindicală Experiența
Condițiile de muncă
Cadrul familial Vârstă, Sex
Capacitatea de
Cultură față de muncă Naționalitate
producție
Duc la un comportament al salariaților, reflectat prin :
Atitudinea față de muncă

Concordanța cu obiectivele firmei Are ca efect
Coeziunea personalului
Absenteismul
Mobilitatea
Conflicte de muncă
Creșterea performanțelor economico-financiare și poziția financiară
Reflectată
Rezultate Situația activelor și

Fluxurile de numerar
financiare pasivelor
Fig. 6.1. Legătura dintre resursele de muncă și rezultatele economico-financiare

sursa: Niculescu, 2003
Literatura de specialitate consemnează numeroase preocupări pentru definirea unor
indicatori, cu ajutorul cărora să se poată realiza determinări cât mai exacte pentru asigurarea și
utilizarea potențialului uman al întreprinderii, de la situațiile cele mai simple și până la cele
mai complexe, în care trebuie făcuteestimări specifice contextului în care sunt utilizate
resursele umane. În acest context, a devenit tot mai evidentă necesitatea sistematizării și
ordonării indicatorilor de eficiență a managementului resurselor umane, astfel încât să fie mai
ușor de apreciat dacă, într-o analiză realizată în acest domeniu, s-au folosit toate posibilitățile
de evidențiere a aspectelor dorite fără a fi nevoie să se apeleze la o bobliografie voluminoasă
în care s-ar putea găsi coîntreprinderea rezultatelor muncii de cuantificare pentru oricare din
situațiile în care ne-am afla. Sistematizarea acestor indicatori a ținut seama, în primul rând, de
76
nevoile practice pentru evidențierea utilizării potențialului uman în zona căruia apar o
multitudine de aspecte care neanalizate și necuantificate adecvat, pot influența în mod negativ
rezultatele finale cuprinse în obiectivele imediate și de perspectivă ale întreprinderii, context
în care sunt generate dificultăți în procesul de conducere al acesteia. Astfel, în baza acestor
date, analiza efectuată la nivelul întreprinderii va avea în vedere atât aspecte cantitative
(dinamica personalului, utilizarea timpului de muncă), cât și pe cele calitative (calificare,
vechimea în muncă). Sursele de date și informații necesare pentru o asemenea analiză sunt
reprezentate de evidențele de personal, care trebuie să fie structurate pe un conținut
corespunzător necesităților.
Efectivul de personal
Această problemă vizează o analză cantitativă și are în vedere numărul de personal
necesar unei firme pentru un volum dat de activitate.
Necesarul de personal se calculează și pentru o anumită activitate în cadrul
întreprinderii, având ca referință dimensiunea activității respective. Reflectarea cantitativă a
potențialului uman la nivelul întreprinderii sau la oricare alt nivel se poate realiza cu ajutorul
următorilor indicatori (Radu, P., Potențialul uman al firmei, Asigurare și utilizare, Editura
Polirom, Iași, 2004):
 Numărul scriptic de salariați reprezintă totalul personalului în evidența
întreprinderii, ca urmare a unui contract de muncă sau a oricărui alt document
care să ateste existența unor drepturi și obligații pentru ambele părți. Acesta
poate caracteriza situația întreprinderii la orice moment.
Numărul mediu scriptic de salariați se poate calcula la nivelul unității, astfel :
𝐍 = ∑𝒏𝒊=𝟏∗Ni/TE în care, (7)
i =1,2,3...n – reprezintă numărul de zile al perioadei în care unitatea și-a desfășurat
activitatea.
Ni – efectivul personalului în ziua ‘’i’’.
E – timpul efectiv lucrat.
 Efectivul scriptic prezent la lucru exprimă numărul de salariați prezenți la
lucru, la un moment dat , indiferent de dimensiunea (durata) timpului de lucru
efectiv.
 Numărul mediu scriptic, care se calculează lunar, trimestrial, anual, exprimă
prezența în întreprindere a personalului, în raport cu durata calendaristică a
perioadei de referință (calcul). Numărul mediu scriptic se poate calcula după
mai multe procedee. Unul dintre acestea ar fi să se însumeze numărul de salariați
existenți în evidența întreprinderii în fiecare zi a perioadei și să se împartă la
numărul de zile ale perioadei de calcul. Un alt procedeu este cel în care se
însumează numărul de personal existent, în evidența întreprinderii la începutul
și sfârșitul perioadei (de regula, o lună), iar suma rezultată se împarte la doi. Un
al treilea procedeu are în vedere însumarea numărului de salariați existenți în
evidența întreprinderii la începutul, mijlocul și sfârșitul perioadei (de regulă, o
lună), iar suma obținută se împarte la trei. Se alege un procedeu sau altul în
funcție de mobilitatea întreprinderii și rigoarea cu care acesta dorește să
77
determine numărul mediu scriptic. Astfel, dacă mobilitatea este mai mare de la
o zi la alta, numărul personalului din evidența întreprinderii se modifică, se
aplică procedeul însumării zilnice, iar dacă intrările și ieșirile de personal sunt
nesemnificative (foarte reduse), se determină media simplă prin însumarea
numărului de salariați aflați în evidența întreprinderii la începutul și sfârșitul
perioadei.
 Numărul maxim de salariați reprezintă limita superioară pe care o poate
întregistra numărul de personal pentru ca întreprinderea să se poată înscrie în
obiectivele sale privind realizarea unui anumit volum al productivității muncii
cu un cost salarial prestabilit.
 Efectivul fiscal este dat de numărul salariaților, care au figurat în evidența
întreprinderii (indiferent de durată) și care au primit un anumit salariu. Acest
indicator are importanță pentru analiză, pentru că prin el se poate estima costul
salarial și obligația față de buget aferentă cheltuielilor salariale.
Scăderea numărului de salariați se apreciază diferit în funcție de cauzele care au

generat-o și de contextul economico-social global.
Factori interni care duc la scăderea numărului de salariați :
- Introducerea progresului tehnic.
- Scăderea cifrei de afaceri și implicit a productției realizate.
- Factori naturali (ex. îmbătrânirea).
- Modificarea procesului tehnologic
- Concedii de maternitate, medicale etc.
- Organizarea procesului de producție.
Factori externi care duc la scăderea numărului de salariați :
- Conjuncture economico-socială.
- Concurența.
- Migrația.
Dacă această scădere este pur și simplu consecința unei politici defectuoase de recrutare
și asigurare de personal, situația se apreciază negative, deoarece duce la deteriorarea
performanțelor (scăderea cifrei de afaceri, scăderea rentabilității și a imaginii firmei de piață).
Scăderea numărului de salariați poate fi și rezultanta restrângerii activității, ceea ce
sugerează, intr-un context concurențial dat, traversarea de către întreprindere a unor difficultăți
de natură și amploare diferită. Aceste dificultăți reflectă fie incapacitatea firmei de a face față
restricțiilor impuse de mediul economic în care activează, fie efectul propagate al unor
imperfecțiuni și dezechilibre de natură macroeconomică. Dar scăderea numărului de salariați
poate fi și consecința favorabilă a modificării raportului de echilibru dintre potențialul uman și
cel material, ca urmare a reînnoirii activelor corporale, a creșterii gradului de tehnicitate al
acestora.
Analiza asigurării cu potential uman trebuie adâncită pe grupe de profesii. În acest scop,
se urmărește realizarea numărului mediu de salariați pe grupe de profesiuni specifice fiecărui
sector de activitate. Încadrarea unei întreprinderi cu personal conform nevoilor, constituie,
teoretic, premiza realizării performanțelor proiectate. Practic realizarea acestor performanțe
depinde de structura, calitatea și modul de folosire a personalului.
78
Studiul dinamicii forței de muncă se poate realiza cu ajutorul indicatorului de mai sus,
și este important pentru întreprindere deoarece permite să se stabilească modificările absolute
ale personalului dintr-o anumită perioadă. Dinamica personalului se evidențiază cu ajutorul
numărului scriptic, dimensiunea modificării obținându-se ca diferență între numărul scriptic al
perioadei curente față de cel al perioadei anterioare sau față de cel programat. Astfel :
∆N=N1-N0, în care (8)
∆N – reprezintă creșterea sau descreșterea numărului mediu scriptic.

N1 – reprezintă numărul mediu scriptic din perioada curentă.
N0 – reprezintă numărul mediu scriptic din perioada de referință.
O importanță deosebită pentru cunoașterea situației reale o are determinarea modificării

relative a numărului mediu scriptic, ce are în vedere un număr admisibil de salariați în funcție
de volumul de producție ce trebuie realizat de întreprindere, deoarece, numărul mediu de
salariați reprezintă limita în care se poate înscrie întreprinderea într-o perioadă determinată
pentru realizarea unui anumit volum de producție și a unui anumit nivel al productivității
muncii. Modificarea relativă a numărului de personal are în vedere, numărul admisibil (Na)
calculate în funcție de gradul de realizare a producției programate sau a producției realizate în
perioada curentă față de producția realizată în perioada de referință (iQ). Astfel,
r = N1-Na și Na=(Np*iQ)*100, în care
r – este modificarea relativă a numărului scriptic,
Np – este numărul de personal programat pentru a realiza a producție determinată.
Asigurarea întreprinderii cu personal la nivelul nevoilor reprezintă premise realizării

performanțelor programate. În acest context, o anumită dinamică a numărului de salariați se
apreciază în funcție de sensul acesteia, scădere ori creștere, și cauzele care au generat-o. Atunci
când are loc o scădere a numărului de salariați în timp ce obiectivele de realizat reclamă o
creștere, este de înțeles că scăderea este consecința unei strategii defectuoase de recrutare și
asigurare cu personal, situație care va conduce în mod inevitabil la imposibilitatea atingerii
performanțelor și la deteriorarea imaginii întreprinderii. Dar avem și situații când o reducere
de personal este impusă de restrângerea activității, caz în care trebuie raportată la dificultățile
prin care trece compania și se apreciază în funcție de amploarea acestora, respectiv în funcție
de volumul de activitate reconsiderat al întreprinderii. În această situație este necesar ca
întreprinderea să analizeze capacitatea de a fac față restricțiilor impuse de mediul economic în
care activează, să reconsidere efectele unor imperfecțiuni și dezechilibre ce au loc la nivel
macroeconomic și pot acționa și în viitor. Scăderea numărului de personal într-o anumită
perioadă poate fi determinată și de modificarea favorabilă a raportului de echilibru dintre
potențialul uman și material, ca o conseciță a reînnoirii tehnologice în urma implementării unor
elemente de progres tehnic. Este recomandat ca analiza asigurării companiei de personal, care
este o analiză cantitativă, să se facă pentru diferite categorii de personal, dar în special pentru
personalul productiv, de administrție și de conducere. Analiza asigurării potențialului uman
trebuie realizată pe grupe de profesii, deoarece prin aplicareaobiectivă a diviziunii muncii,
79
fiecărei categorii profesionale îi revine un anumit rol și un anumit volum de muncă din întrgul
activității din cadrul companiei.
Dar analiza cantitativă a potențialului uman oferă o imagine restrânsă asupra acțiunii
de asigurare cu personal a întreprinderii, fapt care impune ca aceasta analiză, foarte necesară,
să fie însoțită de o analiză calitativă, respectiv, de structură a personalului asigurat.
Structura personalului
Îmbunătățirea calificării, observarea evoluției acesteia în timp, reprezintă o problemă
importantă, care se are în vedere atunci când se realizează analiza structurii potențialului uman.
Analiza calificării personalului trebuie să evidențieze următoarele aspecte, esențiale pentru
formularea unor strategii :
- Structura potențialului uman pe forme de realizare a calificării.
- Evoluția gradului de calificare a personalului operativ.
- Corelația dintre calificarea personalului operativ și cerințele procesului de
producție.
Analiza calificării forței de muncă vizează două aspecte de bază, respectiv
caracterizarea situației calificării la un moment dat, evoluția acestuia și modul în care este
utilizată forța de muncă calificată.
a) Analiza structurii personalului pe forme de realizare a calificării presupune

folosirea unor metode statistice de grupare a acestuia în funcție de pregătire, care
poate fi școala generală, școala profesională, cursuri de calificare pe grade de
organizare a acestora, licee de specialitate sau de cultură generală, cursuri
postliceale de calificare etc și calcularea ponderii acestora în numărul total de
personal sau pe un anumit segment al acestuia (personal operativ, personal direct
productiv, personal indirect productiv etc).
Calitatea calificării, pe ansamblu, se apreciază prin raportarea ponderii unei forme
sau a unei grupări de forme la totalul cu care se compară și rezultă ca o pondere
mare a personalului calificat prin cursuri de nivel ridicat, si reprezintă o asociere
favorabilă privind calificarea personalului.
b) Calificarea medie a personalului operativ reprezintă un indicator de bază în
analiza calității personalului, ea măsurându-se cu ajutorul coeficientului calificării
medii (K), care se determină ca medie aritmetică ponderată între categoria de
încadrare (Ki) și numărul de personal operativ din categoria respectivă (ni), iar astfel
avem :
𝒏
K=∑𝒊𝒊=𝟏(𝑲𝒊 ∗ 𝒏𝒊)/ ∑𝒏𝒊=𝟏(𝒏𝒊) (9)
Analiza calificării personalului poate fi realizată și prin gruparea salariaților în funcție
de studiile absolvite. Modificarea ponderii diferitelor categorii de salariați (absolvenți ai
școlilor profesionale, absolvenți ai liceelor de specialitate) indică schimbările intervenite în
gradul lor de calificare. Indirect, aprecierea calificării personalului se poate face și în funcție
de vechimea în aceeași companie. Creșterea vechimii în muncă în aceeași unitate presupune o
mai bună cunoaștere a produselor și serviciilor realizate sub aspect tehnic și merceologic, a
80
particularităților cererii, a problemelor pe care le indică comercializarea diferitelor grupe de

mărfuri sau servicii.
Modificările rapide ale tehnologiilor, ale sistemului de gestiune și management necesită
actualizarea permanentă a cunoștințelor. Preocuparea firmelor pe linia formării profesionale
continue se realizează pe baza indicatorilor :
- Suma cheltuielilor pentru formarea continuă.
- Ponderea cheltuielilor pentru formarea continuă în cheltuielile salariale.
- Numărul de salariați care au beneficiat de un curs de specializare (pe total și
categorii).
- Ponderea timpului pentru formare continuă (om -ore) în timpul total de muncă
(exprimat în ore=om).
În ceea ce privește modul de folosire a forței de muncă calificată se poate utiliza
coeficientul de concordanță (Kc), calculat pe baza relației de mai jos :
Kc=K1/K, în care (10)
K1 – este coeficientul de complexitate a lucrărilor stabilit cu ajutorul relației
K1=∑(NHt)/∑NH (11)
Unde, NH - numărul de ore normate realizate pe categorii de încadrare a lucrărilor.
t – categoria de încadrare a lucrărilor.
Nivelul acestui coeficient permite să se aprecieze, prin comparații care se fac în timp și
în spațiu, rezervele de care dispune compania pentru activitatea viitoare. Cu cât acest coeficient
se apropie de categoria maximă de încadrare, cu atât se poate aprecia ca fiind mai bună situația
companiei.
Corelația dintre calificarea personalului operativ și cerințele procesului de

producție reprezintă un aspect important al analizei modului de folosire a personalului. Gradul
de complexitate al lucrărilor executate de către personalul operativ se determină ca medie
aritmetică ponderată categoriei de complexitate a lucrărilor (Ki) și volumul de lucrări (t) din
fiecare categorie :
Ki=∑(ti*Ki)/∑ti (12)
Unde i semnifică categoria lucrării și are valori în limita numărului maxim de categorii
(n).
Din compararea celor doi coeficienți, rezultă trei situații care evidențiază modul de
folosire a personalului operativ :
1. Ki>K, se întâlnește atunci când există lucrări de categorii superioare realizate de
personal cu calificare inferioară.
2. Ki<K, se întâlnește atunci când lucrările de categorii inferioare sunt executate de
personal cu calificare superioară.
3. Ki=K, atunci când există o corelare deplină între gradul de complexitate al lucrărilor
și categoria de calificare a personalului. O analiză a celor trei situații de mai sus
duce la concluzii foarte utile pentru deciziile ce trebuie luate. Structura salariaților
după contractul de muncă va avea în vedere două aspecte – natura contractului de
muncă și durata muncii.
81
A) După natura contractului de muncă, analiza va evidenția :

- Salariați cu contracte de muncă pe perioadă nedeterminată
- Salariați cu contracte de muncă pe perioadă determinată
- Salariați care îți desfășoară activitatea de bază de convenții civile de muncă
B) După durata muncii salariaților, aceștia vor fi grupați în :
- Salariați permanenți
- Salariați sezonieri
Analiza structurii salariaților, pe aspectele menționate, se va realiza sub forma unor
prelucrări statistice , în baza datelor de evidență a personalului, rezultatele obținute urmând să
fie folosite pentru decizii operative în funcție de nevoile întreprinderii și pentru formularea
unor strategii de perspectivă. Structura de profesii a salariaților prezintă o importanță deosebită
în cadrul companiei, dacă avem în vedere că se poate considera o structură optimă, aceea care
acoperă nevoile rezultate în funcție de volumul de activitate pe fiecare sector, meserie și post.
Indicatorii de structură pe categorii de vârstă, pe sexe, după vechimea în profesie, pe
naționalități sau după alte criterii au o mare importanță pentru cunoașterea modului de asigurare
cu personal a companiei, în funcție de obiectivele care au fost stabilite în acest sens.
Mobilitatea personalului
Economia de piață a dezvoltat, pe lângă alte multe valențe specifice și pe aceea a
acțiunii legii cererii și ofertei în asigurarea forței de muncă, context în care mișcarea acesteia a
devenit liberă, iar determinarea mobilității ei este o condiție esențială pentru luarea unor decizii
eficiente.În legătură directă cu dinamica personalului este stabilitatea acestuia în cadrul
companiei, care constituie o condiție importantă pentru utilizarea eficientă a forței de muncă27.
Mobilitatea forței de muncă apare atât sub forma intrărilor, cât și a ieșirilor, indiferent
de cauza generatoare28 . Circulația personalului reprezintă mișcarea numărului anumitor
categorii de personal în cadrul întreprinderii, în decursul unei anumite perioade de timp, atât
sub raportul intrărilor (angajări), cât și sub cel al ieșirilor (plecări din firmă). Circulația
personalului are în vedere, pe de o parte, angajările care au loc în funcție de nevoile companiei,
iar pe de altă parte, plecările care au ca motivație probleme familiale, cauze naturale (boală,
pensionare, invaliditate, deces), plecări la cursuri organizate de companie, precum și alte cauze
în care se pronunță compania sau există acordul acesteia. Fluctuația personalului reprezintă un
fenomen normal care generează reducerea numărului de salariați datorită ieșirilor (plecărilor)
din cauze care nu sunt cunoscute de companie la un moment dat. Fluctuația are efecte negative,
ea produce perturbări ale activității de ansamblu, goluri în producție, neritmicitate, cheltuieli
suplimentare de calificare, scăderea productivității muncii și a calității produselor, creșterea
costurilor de producție.
27Ișfănescu, A., Analiza economico –financiară cu aplicații in societățile comerciale, industriale, de construcții și transporturi,
Editura Economică, 1999
28Radu, P., Potențialul uman al firmei, Asigurare și utilizare, Editura Polirom, Iași, 2004
82
Pentru analiza mobilității personalului, se utilizează doi indicatori :

- Coeficientul de circulație (pentru intrări și ieșiri).
- Coeficientul de fluctuație.
Coeficientul de circulație se calculează ca raport între totalul intrărilor (I), respectiv ieșirilor
(E), și numărul mediu scriptic al periodei (N). Relațiile de calcul devin :
Ci=(I/N)*100, pentru intrări, și (13)
Ce=(E/N)*100, pentru plecări. (14)
Pentru o imagine completă asupra mobilității personalului, se poate calcula și
coeficientul mișcării totale, folosind relația :
Cm=(I+E)/N, în care (15)
I – ieșiri de personal,
E – intrări de personal,
N – numărul mediu scriptic de personal.
Acest indicator caracterizează intensitatea mobilității personalului. Prin analiza
mobilității lui pot fi descoperite la timp tendințele unor fenomene și pot fi adoptate decizii
pentru stoparea lor. Analiza fluctuației are o mare importanță într-o companie, deoarece aceasta
urmează să evidențieze cauzele unor fenomene cu efecte negative. Fluctuația se prezintă sub
două aspecte :
- Un fapt consumat sau fluctuația efectivă.
- Ca un fenomen în devenire sau fluctuația de personal, atunci când sunt
cunoscute intențiile de părăsire a companiei din anumite cauze. Analizele care
se fac trebuie să evidențieze cauzele fluctuației pentru că, în raport cu acestea
să se adopte acele măsuri care să conducă la reducerea fenomenului.
Stabilitatea personalului caracterizează perioada cât o persoană își desfășoară

activitatea în aceeași companie. Pentru stabilitatea personalului sunt caracteristici doi indicatori
:
- Stagiul în aceeași companie care se determină ca raport între vechimea (t) în
compania analizată a fiecărui salariat și vechimea sa totală (T) cu ajutorul
relației de mai jos
S=(∑𝒏𝒊=𝟏 𝒕/∑𝒏𝒊=𝟏 𝑻)*100, în care n este numărul de personal pentru care se
realizează analiza. (16)
Interpretarea rezultatului pe total companie arată cât din vechimea totală a unui salariat
o reprezintă vechimea în compania analizată. Această formulă de calcul are dezavantajul că
valoarea finală este influențată mult pe perioada scurtă, in companie, a tinerilor .
- Vechimea medie în aceeași companie reprezintă în mod real stabilitatea
personalului. Acest indicator se calculează ca medie ponderată a vechimii
salariaților, în ani, în aceeași companie (t), cu numărul de salariați (N) :
V=(∑ 𝑵 ∗ 𝒕)/∑ 𝑵 (17)
Cu cât rezultatul acestui raport va fi mai mare, cu atât stabilitatea va fi mai bună.
Modificarea vechimii medii va fi influențată de doi factori importanți – structura pe
categorii de vechime și vechimea în aceeași companie. Cei doi indicatori precizați
83
mai sus caracterizează mobilitatea personalului companiei pentru o anumită

perioadă, rezultatele urmând să evidențieze cauzele atunci când sunt evidențiate
aspecte negative.
Analiza folosirii extensive a potențialului uman.

Analiza extensivă vizează folosirea timpului de muncă, având ca bază de apreciere a
efectelor faptul că o producție mai mare este rezultatul folosirii depline și eficiente a fondului
de timp disponibil (Radu, P., Potențialul uman al firmei, Ed. Polirom, Iași, 2004).
Economisirea timpului de muncă în procesul de producție se realizează pe două căi :
 Extensivă, prin reducerea pierderilor de timp.
 Intensivă, prin reducerea cheltuielilor de timp de muncă pentru un produs, care
se reflect în creșterea productivității muncii.
Analiza folosirii timpului de muncă trebuie să evidențieze rezervele potențiale de
folosire a timpului disponibil și cauzele care generează utilizarea incomplete, concomitant cu
determinarea efectelor economice ale utilizării acestor rezerve care, în ultimă instanță,
constituie miza pentru eforturile de analiză.
Indicatorii care pot exprima folosirea extensive sunt :
 Fondul de timp calendaristic (Tc) reprezintă timpul afferent unei perioade, de regulă,
un an, exprimat în zile sau ore. Exprimarea în ore se va face în funcție de numărul de
schimburi în care se desfășoară activitatea companiei pentru care se face analiza,
respective opt ore pentru o zi când se lucrează într-un singur schimb și 24 de ore pe zi
când se lucrează în trei schimburi.
Tc = N*Zc*t, unde :
Tc – este fondul de timp calendaristic.
Zc – reprezintă numărul de zile calendaristice.
t – durata medie a zilei de lucru.
 Fondul de timp maxim disponibil (Tmd) este o componentă a fondului de timp

calendaristic rezultat după scăderea din aceasta a concediilor din lună egale (CO) și a
sărbătorilor și zilelor de repauslegale (DSL), astfel :
Tmd =Tc- (CO+DSL) (18)
Acest indicator este foarte important pentru orice analiză, el reprezentând baza de
referință atunci când se determină gradul de utilizare a timpului.
La rândul său, fondul de timp maxim disponibil este alcătuit din două componente, cum
sunt enumerate mai jos.
 Timpul efectiv lucrat (TE) – în care se include timpul lucrat suplimentar.
Mărimea fondului de timp efectiv lucrat se mai poate determina și prin înmulțirea
numărului mediu efectiv al muncitorilor cu numărul mediu de zile efectiv lucrate de
către un muncitor și cu durata medie efectivă a zilei de lucru.
TE= N1*Z1*t1 (19)
iar N1 – este numărul mediu al muncitorilor.
Z1 – este numărul mediu de zile lucrate de un muncitor.
t1 – durata medie efectivă a zilei de lucru.
84
 Timpul neutilizat (Tn)

Timpul neutilizat, la randul său, poate fi determinat de cauze obiective, cum ar fi
întreruperile de o zi sau mai multe zile, întreruperi în cursul schimbului, pentru concedii
de maternitate și alt timp aferent prevăzut de lege sau de contractul colectiv de muncă,
concedii de boală și program redus pentru boală, învoiri și concedii fără plată, absențe
aprobate prin acte normative sau prevăzute în contractul colectiv de muncă, sau de alte
cauze subiective (absențe nemotivate, timp nelucrat din diverse cauze, dar care aparțin
personalului) (Radu, P., Potențialul uman al firmei, Ed. Polirom, Iași, 2004). În acest
caz, timpul maxim diponibil se va determina cu relația :
Tmd=TI+Tn (20)
Deși analiza absenteismului permite doar o evaluare cantitativă a utilizării timpului de
muncă, cunoașterea cauzelor acestuia prezintă interes deosebit prin consecințele econimice
generate, cu efect direct asupra gradului de utilizare a capacităților de producție, dar și asupra
modului cum sunt exploatate acestea și indirect, asupra mărimii cheltuielilor și rezultatelor.
Absenteismul determină un cost suplimentar care se reflectă negativ în performanțele
companiei, diminuându-le. Aceasta se regasește și la nivel macroeconomic cu aceleași efecte
negative, însă este mai greu de cuantificat. O atenție deosebită trebuie acordată timpului
nelucrat din cauza grevelor, stabilindu-se numărul mediu de zile de grevă. Scăderea acestui
indicator, marchează o creștere a gradului de satisfacere a revendicărilor sindicale justificate și
în consecință o îmbunătățire a climatului social de muncă.
În fundamentarea deciziilor, prezintă importanță aparte examinarea structurii timpului

de muncă în cadrul unui schimb. Folosirea completă a timpului de muncă dintr-un schimb
depinde nu numai de comportamnetul salariaților, ci și de o serie de variabile ale organizării
producției, respectiv ale ofertei și cererii.
Pentru caracterizarea gradului de utilizare a timpului de lucru se folosesc indicele de
utilizare a fondului de timp maxim disponibil și durata medie efectivă a zilei de lucru.
Indicele de utilizare a fondului de timp maxim disponibil se determină prin raportarea
fondului de timp efectiv lucrat la fondul de timp maxim disponibil.
ITD=(TE/TD)*100 (21)
Durata medie a zilei de lucru caracterizează numărul mediu de ore prestate de un
lucrător în cursul unei zile de lucru prin raportarea numărului total de om-ore efectiv lucrate în
timpul normal la numărul de om-zile efectiv lucrate în aceeași perioadă.
tN=∑tN/∑ZN (22)
iar tN – este durata medie normală a zilei de lucru.
∑tN – numărul total de om-ore lucrate în timp normal.
∑ZN – numărul total de om-zile lucrate în timp normal.
Analiza factorială, poate fi utilă în adoptarea unor decizii eficiente, este necesat să aibă
în vedere toate categoriile de timp din structura fondului de timp caracteristic.
85
Analiza folosirii intensive a potențialului uman.

Folosirea intensivă a potențialului uman este exprimată prin productivitatea muncii,
care în literatura de specialitate este definită, prin eficiența muncii consumate. Productivitatea
muncii este indicatorul principal care exprimă eficiența utilizării forței de muncă în toate
domeniile activității economice.
Direcția principală în asigurarea funcționării eficiente a firmelor în condițiile economiei

de piață constituie utilizarea rațională a tuturor resurselor, în primul rând, a resurselor umane.
În acest scop, se cere să fie cât mai complet utilizat timpul de muncă și asigurată economia lui
în procesul de producție (Niculescu, M., Diagnostic global strategic, Ed. Economică, București,
2003).
Productivitatea unui factor de producție este exprimată de raportul dintre producția

obținută și cantitatea factorului utilizat. Astfel, și productivitatea muncii este exprimată de
raportul dintre producția obținută și cantitatea de muncă utilizată în acest scop.
Pentru determinarea nivelului și dinamicii productivității se folosește un sistem de
indicatori – în unități naturale, natural-convenționale, unități de timp de muncă, unități valorice.
 Productivitatea mucii V, în expresie naturală se calculează ca raportul dintre volumul
producției, q, exprimată în unități naturale și cheltuielile de muncă, T, pentru obținerea
acestui volum de producție.
V=q/t
Acest indicator se poate calcula în cazurile în care compania realizează producție
omogenă, cum ar fi zahăr, bere, energie electrică etc. El exprimă destul de corect nivelul
productivității muncii și, în același timp, permite comparația directă a nivelului
productivității muncii între diferite companii omogene. Dar aplicarea acestui indicator
este destul de limitată din cauza neomogenității producției întreprinderilor.
 În unele cazuri, productivitatea muncii poate fi calculată în unități natural
convenționale. În acest scop toate produsele sunt în prealabil exprimate în unul din
produse, numit reprezentativ, cu ajutorul coeficienților respectivi. În cele din urmă,
productivitatea muncii, calculată în unități natural-convenționale, se determină ca
raportul dintre volumul de producție exprimat în unitățile unui produs convențional și
cheltuielile de muncă pentru obținerea acestui volum de producție :
V=∑(ki*qi)/T (23)
qi – reprezintăvolumul producției de tipul i.
ki – coeficientul exprimării producției i în producția convențională.
 Productivitatea muncii poate fi determinată și în unități de timp de muncă ca raportul
dintre cheltuielile de muncă și volumul de producție obținut. Productivitatea muncii,
exprimată în unități de muncă, reprezintă cantitatea de muncă utilizată pentru obținerea
unei unități de producție și raportul invers al productivității muncii în expresie naturală.
 În majoritatea cazurilor, producția companiilor este neomogenă. Din acest considerent,
cel mai des productivitatea muncii se calculează în expresie valorică ca raportul dintre
86
volumul producției în expresie valorică și cheltuielile de muncă pentru obținerea

volumului respectiv de producție.
Productivitatea îmbracă mai multe forme și se exprimă printr-o mare varietate de
indicatori29:
1. Din punct de vedere al nivelului activității se disting :

- Productivitate la nivel de companie, secție sau loc de muncă.
- Productivitate la nivel de ramură economică.
- Productivitate la nivelul întregii economii naționale.
2. După forma de exprimare se deosebesc :
- Productivitate fizică (reală) determinată în unități de măsură naturale sau fizice
(tone, metri etc).
- Unități convențional-naturale (ex. Locomotive de 900 CP).
- Productivitate valorică (monetară).
3. După modul de calcul al indicatorilor se disting :
- Productivitate medie (Wm)
- Productivitate marginală (Wmarg)
4. Din punct de vedere al ariei de cuprindere a indicatorilor, se disting :
- Productivitate parțială (productivitatea muncii, productivitatea capitalului) este
productivitatea unui singur factor de producție, considerat a fi originea
productivității (munca, capitalul, etc).
- Productivitatea globală exprimă eficiența utilizării tuturor factorilor, combinați
și implicați în obținerea unui rezultat.
În practica calculului economic și a analizei productivității muncii se utilizează
un sistem de indicatori prin care se exprimă fie cantitatea de produse obținute
cu o anumită cheltuială de muncă, fie cheltuiala de muncă efectuată pentru
obținerea unei unități de produs . (Ișfănescu, A., Analiză economico-financiară,
ed. Economică, 1999).
 În primul caz, productivitatea muncii (W) se exprimă ca raport între volumul
producției (Q) și cheltuielile de muncă (T) efectuate :
Wm= Q/T (cantitatea de produse pe unitate de timp) (24)
 În cel de-al doilea caz se utilizează raportul invers
Wm= T/Q (timpul de muncă consumat pe unitate de produs)
Cheltuiala timp de muncă este de fapt efortul utilizat în calculul nivelului
productivității muncii. Cele două rapoarte mai sunt cunoscute și sub denumirea de rata
productivității muncii (Wm).
Principalele probleme de studiat, referitor la analiza productivității (Wm) sunt :
A. Analiza productivității marginale Wmarg
B. Analiza factorială a Wm
C. Analiza rezervelor de crestere a Wm.
D. Principali indicatori privind influentele Wm
29Cavachi, I., Stelian, I., - Economie, Ed. ANTET, București, 2001.
87
A. Productivitatea marginală ne arată cu cât crește producția (cifra de afaceri) în

cazul în care numărul de muncitori sau timpul de muncă (N, T) crește cu o unitate
adițională Wm=CA/T sau Wm=CA/N sau Wm=Q/T (25)
în care : Wm – este productivitatea medie.
Iar, Wmarg=Qi/Ti sau Wmarg=Qi/Ni , Wm – productivitatea marginală (26)
Q – sporul de producție
N – unitatea națională de personal care poate fi o persoană, sau mai multe persoane.
Deci productivitatea marginală (W marginală) reflectă creșterea CA obținută cu o
unitate suplimentară de resursă umană. Productivitatea marginală (Wmarg), ca formă de
exprimare a eficienței factorului uman, are anumite limite, determinate de faptul că este
un raport de mărimi absolute, a cărui valoare e sensibil influențată de unitatea de măsură
folosită pentru exprimarea volumului de activitate. Pentru a elimina acest inconvenient,
s-a introdus elasticitatea activității, la variația factorului uman utilizat.
B. Analiza factorială a productivității marginale

Pentru analiza factorială sunt utilizate metodele substituției în lanț (înlocuirilor
succesive). Productivitatea medie este un indicator calitativ, complex a cărei mărime și
evoluție sunt influențate de o multitudine de factori. De aceea, cifra de afaceri medie
anuală pe lucrător, ca expresie de bază a eficienței muncii, poate fi analizată, din punct
de vedere factorial după mai multe legături.
 Un prim sistem factorial, care evidențiază legătura dintre timpul de muncă și
productivitatea pe unitate de timp implicată în calcul, se prezintă :
WA=T*WT, (27)
unde WT – este productivitatea medie pe unitate de timp implicată în calcul
T – timpul de muncă (zile, ore).
Productivitatea muncii înregistrează valori diferite pe tipuri de activități sau pe structuri
organizatorice (sectoare, secții, ateliere). Acțiunea factorului structural poate conduce
la sporirea productivității muncii, fără ca aceasta să însemne și o creștere a forței
productive a muncii. De aceea, pentru delimitarea efortului propriu în sporirea
productivității este necesar să se stabilească mărimea și sensul influenței structurii. În
acest scop se folosește modelul de mai jos :
𝑾 = ∑𝑵 𝒊=𝟏(𝐆𝐭 ∗ 𝐖)/𝟏𝟎𝟎 (28)
În care, Gt – reprezintă structura timpului de muncă pe tipuri de activități sau structuri
organizatorice.
W – productivitatea muncii pe structura implicată în calcul.
Identificarea acțiunii factorului structural se poate face și prin analiza factorială
a indicatorului ”număr de salariați operativi la X lei CA”, pe baza relației :
𝑾 = ∑𝑵 𝒊=𝟏(𝐠 ∗ 𝐧)/𝟏𝟎𝟎 (29)
în care, g – reprezintă structura cifrei de afaceri pe tipuri de activități sau structuri
organizatorice.
30Niculescu, M., Diagnostic global strategic, ed. Economică, București, 1997.
88
n - productivitatea muncii pe structura implicată.

 Analiza productivității muncii poate fi abordată și prin prisma legăturii dintre eficiența
muncii și gradul de înzestrare tehnică.
Dotarea tehnică corespunzătoare are ca efect ușurarea condițiilor de muncă, creșterea
productivității muncii, ameliorarea calității.
Gradul de conflictualitate.
Contextul democratic asigura premisele ca între salariați, sindicate și conducerea
întreprinderii să existe o anumită stare conflictuală, care are influență asupra gradului de
utilizare a timpului de muncă. Existența unei anumite stări de conflictualitate impune în mod
necesar și existența unor indicatori de determinare a acesteia (colectivă, individuală) și de
cuantificare a consecințelor31
În acest sens, în literatura de specialitate, conflictualitatea se evaluează cu ajutorul unor
indicatori specifici, cum ar fi :
- Numărul de greve
- Numărul de zile de grevă
- Coeficientul de importanță a grevei.
- Coeficientul de localizare a grevei.
Primii doi indicatori nu prezintă o dificultate deosebită în sensul că datele necesare
pentru determinare se găsesc cu ușurință în evidența oricărei firme.
Alte modalități de creștere a gradului de utilizare a potențialului uman se poate realiza
prin proiectarea productivității marginale a muncii, prin restricții și extensii în folosirea
indicatorului de productivitate a muncii pentr determinarea gradului de utilizare a potențialului
uman și prin realizarea unei corelații între creșterea productivității muncii, salarii și număr de
personal.
Sintetizând tipurile de indicatori care se referă la rolul și eficiența resurselor umane,
aceștia s-ar putea concentra într-un tabel cu urmatoarea componență :
31Niculescu, M., Diagnostic global strategic, ed. Economică, București, 2003.
89
Indicatorii eficienței resurselor umane
Indicatori de asigurare a potențialului uman Indicatori de utilizare a potențialului uman
Indicatori Indicatori Indicatori de Indicatori Indicatori Indicatori Ind. Ai

de volum de structura mobilitate și de de ai stării de rezervelor
stabilitate utilizare utilizare conflictual de creștere
extensiva intensivă itate a prod.
Nr. muncii
Gradul de Intensitatea
Scriptic de
calificare intrărilor
salariați Productiv
itatea Număr de Rezerve
Timp
muncii în greve legate de
calendaristic
Efectivul Structura unități introd
scriptic Intensitate naturale progresului
salariaților
prezent la a ieșirilor
dupa CM
lucru
Product Coeficientul Rezerve
Fondul de de legate de
muncii în
timp importanță introd
unități
Numărul Structura Fluctuația disponibil al grevei managemn
valorice
mediu pe profesii de personal performant
scriptic
Prod Coeficientul Rezerve
Timpul Muncii în
Numărul efectiv de localizare legate de
Structura pe Mișcarea unități de
lucrat al grevei factorii
maxim de categorii de totală a muncă
salariați naturali
vârstă personalului
Timpul Productivitatea Rezerve

Stagiul în
neutilizat marginală a legate de
Efectivul Structura aceeași muncii factorii
fiscal pe sexe companie biologici,
și sociali
ai muncii
Productivitate
Structura pe Factori a muncii în
naționalități motivatori ai unități
angajaților natural-
companiei convenționale
Fig. 6.2. Indicatorii eficienței resurselor umane, sursa: Cavachi și Stelian, 2001
90
6.3. Concluzii
Tema acestui capitol este o temă de mare actualitate, ea expune foarte pe larg metodele
și tehnicile de evaluare a performanțelor, dar și pentru că ajută companiile să descopere cele
mai bune perspective pentru implicarea factorului uman în implementarea managementului
calității, și implicit a performanței.Doresc să identific și aspecte legate de modul de implicare
al resursei umane în companii mai mici care aplică sau doresc să aplice acest tip de
management, precum și în instituțiile publice.
Aș dori să descopăr prin cercetările viitoare ce anume este considerat important în
comportamentul responsabil al companiilor și să investighez din perspectiva managementului
calității și a performanței companiei, efectele care le implică asupra motivării angajaților. Fără
prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu
imposibil ca organizațiile să își atingă obiectivele.
Respectul pentru individ, respectul reciproc, corectitudinea procedurală, transparența,
comunicarea onestă, tratamentul corect și egal, competiția onestă, responsabilitatea față de
organizație, respectarea legii, trebuie să constituie pilonii pe care să se bazeze procesul de luare
a unei decizii manageriale în cadrul resurselor umane.
Succesul unei companii nu depinde doar de operațiunile sale economice, ci și de felul
în care managerii știu să gestioneze conflictele și să utilizeze în folosul companiei relațiile în
care este implicată aceasta.
Din această perspectiva și această dorință continuă de a performa, se impune necesitatea
de a obține și de a menține o forță de muncă eficientă, capabilă să se achite de sarcinile și
obligațiile ce îi revin în cadrul postului pe care îl ocupă, managementul resurselor umane a fost
pus în fața unor noi cerințe, aceea de selecționa, pregăti și recompensa indivizii pentru a-și
desfășura activitatea într-o piață a muncii internaționale, necesitatea de a înțelege evoluțiile
care pot influența procesul de luare a deciziilor, necesitatea de a oferi estimări cantitative,
necesitatea formulării și implementării de politici și practici manageriale aplicate și promovate
conform unor cerințe și recomandări internaționale din domeniu.
Primul subcapitol ne furnizează o prezentare de ansamblu asupra metodelor de evaluare

a performanței, precum și să detalieze metodele de evaluare și clasificarea acestora, dar și
instrumentele folosite în evaluarea performanței. Astfel se jalonează punctele de referință în
evoluția managementului resurselor umane, respective a managementului performanței și apoi
se detaliază ce instrumente de evaluare s-au folosit.
Al doilea subcapitol subliniază eficiența utilizării resurselor umane și impactul asupra
performanțelor întreprinderii.
Demersul științific necesar elaborării tezei de doctorat are la bază convingerea că
succesul, performanța și competitivitatea organizațiilor depind, în mare măsură, de calitatea
resurselor umane și managementul eficient al acestora.
Un sistem de management al performanței funcționează atunci când următoarele
condiții sunt satisfăcute de către o organizație :
 Comunică o viziune a obiectivelor sale tuturor angajaților
91
 Stabilește criterii și nivele de performanță individuale și departamentale în

directă legatură cu obiectivele majore
 Analizează continuu progresul către acele nivele de performanță
 Utilizează procesul de analiză pentru a stabili nevoile de training, dezvoltare și
recompensare
 Evaluează eficacitatea întregului proces în vederea îmbunătățirii acesteia.
92
Capitolul 7 - Aplicarea sistemului de măsurare pentru conceptul

managementul performanței
"Indicatorii cheie de performanță ajută la cuantificarea realizării unui rezultat, oferind

vizibilitate în raport cu performanța indivizilor, echipelor, departamentelor și organizațiilor,
permițând factorilor de decizie să ia măsuri în vederea realizării obiectivelor dorite" (A.
Brudan).
Aplicarea sistemului de măsurare a MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI are in

subtext analiza carierei prin prisma rezultatelor prefigurate din grila standardizată și explicitată
anterior.Pe baza utilizării grilei de evaluare standardizată (definită și explicită) precum și a
prezentării a petru tipuri de exemple de calcul, se urmărește aplicarea sistemului de măsurare
a posibilității de implementare într-o organizație a conceptului de Managementul
Performanței.Detalierea aplicării acestui sistem de măsurare în domeniul resurselor umane,
conduce la acțiuni specifice pentru evaluarea carierei profesionale.Cariera poate fi definită ca
o succesiune de poziții și posturi ocupate de o anumită persoană pe parcursul întregii vieți
active. Fazele de dezvoltare ale carierei profesionale sunt explorarea, stabilizarea, creșterea,
maturitatea și declinul.În acestă fază a cercetării, analiza carierei utilizează rezultatele
prefigurate de indicii de realizare și are ca scop atât evaluarea profesională cât și posibilele
implicații ulterioare post-cercetare.Gama de evaluări parțiale ale carieirei personale, precizate
în continuare, permite omologarea respectivului sistem de măsurare și ofertarea pe piață a
acestuia sub formă de produs finit sau ca serviciu de consultanță.
7.1. Utilizarea grilei de evaluare
Grila de evaluare standardizată, promovată în capitolele anterioare, are un grad ridicat de

generalitate și cuprinde cinci nivele de interes.
Tabel 7.1. Grila de evaluare, completată pentru aplicații, sursa: Brudan, 2010
Nivel I II III IV V
Interval ≤0,92 (0,92-0,94) (0,94-0,96) (0,96-0,98) >0,98
Calificativ Nesatisfacere Insuficient Mediocritate Acceptabil Excelență

(Cod) (N) (I) (M) (A) (E)
Coeficient 0,00 0,25 0,50 0,75 1,00

de lucru
Există și două domenii speciale, neprecizate în grilă, pentru care calificativele

(codurile) sunt următoarele :
- NN, când indicele de performanță este negativ și
- EE, când indicele de performanță este supraunitar.
93
O dată ce un indice atinge o astfel de valoare, într-o primă fază este asimilat cu nivelul extern
(I sau V) corespunzător și se derulează în continuare analiza respectivului sistem de măsurare.
În cea de a doua fază, după ce se finalizează analiza, se acționează pentri identificarea factorilor
ce au condus la apariția codificării speciale, se inițiază acțiuni corective și se monitorizează
preventiv domeniile corectate.
Grila de evaluare standardizată se aplica fiecărui centru de responsabilitate ce este identificat

prin denumire, treapta de organizare și numărul de puncte bugetate.
Pentru fixarea informațiilor, prezint următorul exemplu :
Tabel 7.2. Identificarea pentru aplicații a unui centru de responsabilitate, sursa: Brudan,
2010
Centrul de responsabilitate Denumire Dezvoltare - Investiții
Treapta de organizare Serviciu
Numărul de puncte bugetare 5
Denumirea poziționează apartenența centrului de responsabilitate la una dintre

funcțiunile organizației. Treapta de organizare clarifică din punct de vedere tipologic
respectivul centru de responsabilitate. Numărul de puncte bugetate exprimă greutatea specifică
în planul alocării fondului de motivare, pe baza opțiunii managementului de nivel superior.
Exemple de calcul pentru aplicarea sistemului de măsurare
Rezultatele prefigurate prin exemplele de calcul prezentate mai jos se bazează pe

trecerea indicilor de performanță prin grila standardizată. Aceștia se încadrează într-unul din
cele cinci intervale valorice corespunzătoare coeficienților de lucru definiți prin standard. O
dată identificați, coeficienții de lucru ponderează sumele alocate prin fondul bugetat de
recompensare pentru fiecare centru de responsabilitate sau pentru fiecare obiectiv de
performanță.
Decizia privind alocarea sumelor este atributul exclusiv al managementului de nivel

superior.Următoarele exemple de calcul pentru aplicarea sistemului respectiv de măsurare sunt
constituite la nivel de organizție, indicator de performanță, funcțiune a organizției și centrul de
responsabilitate.
Monitorizarea rezultatelor prefigurate va căuta să evidențieze evoluția în timp a

activității pe c ele patru nivele precizate anterior precum și gradul de atingere a obiectivelor de
performanță.
94
7.1.1. Exemplul I – Aplicarea sistemului de măsurare pentru întreaga organizație
Conceptul PERFORMANȚĂ a fost clarificat ți, pe baza părților interesate la nivelul

organizației, a fost transpus în 14 Obiective de Performanță.
Ca variantă de dezvoltare se poate introduce încă un obiectiv de performanță, care să

permită constituirea unei marje de protecție pentru cazul în care s-ar identifica și influențe
provenite de la o parte interesată neluată încă în calcul.
Cea mai simplă metodă de recompensare pentru rezultatele obținute este oprirea la acest
nivel și implementarea în organizație sub forma unui procedeu managerial numit
MANAGEMNT PRIN OBIECTIVE.
Experiența prin care am trecut în perioada 2010-2015 mi-a demonstrat că pe acest nivel
s-a derulat cu rezultate modeste. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE netrecând testul de
anduranță. Prin acest procedeu managerial, s-au extras câteva dintre cele 14 obiective și s-au
derivat sau copiat toți salariații cu care managementul de nivel superior a incheiat un
CONTRACT DE MANAGEMENT.Negocierea ponderilor și ierarhizările OBIECTIVELOR
DE PERFORMANȚĂ a avut loc în marje strict delimitate artificial.
Procentul alocat și programat pentru recompensare a fost stabilit de managementul de

nivel superior fără o analiză a bugetului de la care trebuie să se construiască formula fondului
de motivare și recompensare.Comparativ cu acestea, la nivelul organizației ce implementează
MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI, fondul de recompensare reprezintă un procent
stabilit din valoarea mărfii și inclus în cheltuielile antecalculate privind resursele umane. Dupa
cum am precizat anterior, acest procent este 8% și este egal cu procentul corespunzător
suprastructurii.Pentru o marfă anuală de aproximativ 31,000,000 Euro la Lindab, (date luate
din Listafirme.ro), fondul bugetat de recompensare notat cu FM, este de 2,500,000 Euro.
Comasând datele la toate centrele de responsabilitate și integrându-le pe cele cinci funcțiuni,
se obține o valoare a fondului de motivare, ce poate fi acordat pe baza rezultatelor obținute,
fM=7,700,000 EURO.Diferența dintre valoarea programată (2,500,000 eur) și valoarea realizată
(1,700,000 eur) este cauzată de doi factori importanți – neîndeplinirea valorii mărfii bugetate
(estimată la o treime din diferență) și nerealizarea indicatorilor microeconomici corespunzători
fiecărui centru de responsabilitate. Mențin în atenție acel procent identificat prin Chestionarul
– Sondaj al factorilor perturbatori (aproximativ 30%) și consider în continuare că toate
calculele ulterioare se referă la valorile mărfii programate și realizate, caz evident ipotetic la
nivelul organizației.
În continuare, voi defini nota finală de bilanț al fondului de motivare Nb=10*fm/FM,
Atunci Nb=10*1700000 eur/ 2500000 eur = 10*0,68= 6,80 care este de fapt un
calificativ , o poza ce traduce la nivelul unui an și la nivelul organizației, modul sub care s-a
racordat managementul centrelor de responsabilitate la ideea de motivare și recompensare.
95
Din acest motiv, analiza trebuie continuată pe următorul nivel precizat anterior și
precizat de MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI.
Structura matriceală a acestui concept managerial permite dezvoltarea analizei, fie pe

direcția celor cinci funcțiuni ale organizației, fie pe direcția indicatorilor de performanță
prestabiliți.
Am ales ca următorul exemplu să fie orientat pe direcția funcțiunilor organizației.
7.1.2. Exemplul II – Aplicarea sistemului de măsurare pentru o funcțiune a organizației
Valoarea fondului bugetat de recompensare este cel precizat anterior FM=2500000euro și

consider că este defalcat pe cele cinci funcțiuni ale urganizației după cum urmează :
Tabel 7.3. Repartizarea pe funcțiuni a fondului de motivare și recompensare, sursa:

Brudan, 2010
Funcțiune Cercetare Comercial Resurse Economic Producție
dezvoltare umane
FM, EURO 300,000 350,000 200,000 200,000 1,400,000
Ponderele acordate formulei de alocare a fondului de recompensare pentru funcțiunile

organizației sunt obținute fie prin decizie managerială, fie în urma construcției prezentate în
capitolele anterioare, fie pe baza rezultatelor din chestionarul aplicat de organizație.
În oricare dintre variante caracterul de exemplu de lucru și de explicitare a mediului

microeconomic, prevalează asupra rigurozității demersului matematic.
Rezultatele înregistrate la finalul anului analizat sunt precizate pentru fiecare dintre cele cinci
funcțiuni ale organizației, prin cumulare se obține: fM=1.700.000 Eur
Tabel 7.4. Repartizarea pe funcțiuni a fondului realizat și obținut, Sursa: Brudan, 2010

dezvoltare umane
FM, EURO 100,000 250,000 100,000 150,000 1,100,000
Notele finale de bilanț, identificate ca Nb=10*fM/FM, sunt următoarele:

Tabel 7.5. Structura pe funcțiuni a notei finale de bilanț, Sursa: Brudan, 2010
dezvoltare umane
Nb 3,33 7,11 5,00 6,00 7,86
96
Față de nota finală de bilanț pe organizație, Nb=6,80, există două funcțiuni – PRODUCȚIE ȘI
COMERCIAL – ce înregistrează rezultate superioare, iar celelalte trei funcțiuni –
CERCETARE DEZVOLTARE, RESURSE UMANE ȘI ECONOMIC – au rezultate
inferioare.
Ecartul pe care sunt dispuse rezultatele celor cinci funcțiuni este extrem de larg, având în vedere
valoarea obținută pe organizație 7,86-3,33=4,53
Rezultatul PRODUCȚIEI este de aproximativ două ori și jumătate față de rezultatul înregistrat
pentru CERECTARE – DEZVOLTARE.
Sunt reliefate, practic, două grupe de rezultate, poate și datorită orientării preponderente a
organizației pe activități de producție.
Metoda comparativă are viabilitate dacă se intervine și pe cealaltă direcție de analiză, cea a
indicatorilor microeconomici.
Pentru acest nivel, se poate discuta despre gradul de interes ce s-a manifestat de către centrele
de responsabilitate pentru angrenarea motivațională vis-a-vis de valoarea fondului de
recompensare. Este posibil ca modificând valoarea fondului și, implicit, relația de ponderare
pe centrele de responsabilitate, să se obțină rezultate îmbunătățite.
7.1.3. Exemplul III – Aplicarea sistemului de măsurare

Prin dezvoltarea celor 14 obiective de performanță, au fost indentificați în capitolele anterioare
un număr de 72 indicatori, din care 3 sunt de tip general si 69 sunt de tip particular.
Fiecare indicator a fost definit prin: denumire bazată pe o valoare sau pe un număr, cod pentru
apelare prescurtată și pondere pentru a ușor în angrenajul sistemului de măsurare (Pi, %, i=1-
72).
Indicatorului microeconomic îi corespunde și o anumită valoare a fondului de motivare și
recompensare, fond bugetat și aprobat sub formă de procent din valoarea mărfii programate să
fie realizate (FMi, i=1-72) .
Valorile respective sunt ponderate astfel încât suma acestora să reprezinte totalul fondului
bugetat și aprobat (FM), deci FM= ∑pi*FMi , i=1-72.
7.2. Alocarea fondului de motivare și recompensare
Conform informațiilor precizate în cele 2 exemple de calcul anterioare, FM=2,5 mil Eur și se
obțin următoarele rezultate :
97
Tabel 7.6. Structura pe indicatori de performanță a fondului de motivare, Sursa: Brudan,

2010
Nr. Denumire Cod Pondere Pi Indicatori Fondul de

Criteriu microeconomici motivare Fi,
Ki Fi=pi*FM
A. Indicatori generali
1 Valoare manopera VMP 0,25 K1 F1=p1*FM
planificata =0,625
2 Procentul costului PCB 0,20 K2 F2=p2*FM
bugetat =0,500
3 Valoare activa VAPA 0,05 K3 F3=p3*FM
prog. De analiză = 0,125
TOTAL A - 0,50 - F1+F2+F3
=1,250
B. Indicatori particulari
4. -72 Indicatori microeconomici 0,50 K4-K72 F4+...+F72
particulari =1,250
TOTAL B - 0,50 - F4+...+F72
=1,250
TOTAL GENERAL A+B 1,00 - F1+...+F72
=2,500
Pentru fiecare indice microeconomic, formula de calcul este cea prezentată anterior la
indicatorii microeconomici :
Ki=Pi/(Pi +lPi+Ril), unde
Pi – reprezintă valoarea planificată a indicatorului microeconomic în cauză iar Ri reprezintă
valoarea realizată a respectivului indicator microeconomic.
Modulul expresiei de la numitor explică caracterul asimptotic pe care îl are Ki, tendința acestuia
de a ajunge la o valoare unitară.
7.2.1. Relația dintre fondul de motivare și fondul de recompensare
Cu ajutorul indicilor microeconomici se calculează în continuare valoarea fondului de motivare

și recompensare obținut pentru rezultatele fiecărui indicator microeconomic :
Tabel 7.7. Structura pe indicatori a fondului de motivare (continuare), Sursa: Brudan, 2010
Indicatori Grila standardizată Fondul de motivare și recompensare
microeconom 0,92 0,92 0,94 0,96 0,98 Bugetat si Obținut și primit
ici Ki Coeficientul de lucru Cij, J = 1-5 alocatFi=Pi* fi=Fi*Cij
Nr. Valoa 0,00 0,25 0,50 0,75 1,00 Fm
Crt re
A. Indicatori microeconomici generali
98
1. 0,952 0,50 F1=p1*FM f1=F1*C1j

=0,625 =0,625
2. 0,933 0,25 F2=p2*FM f2=F2*C2j
=0,500 =0,500
3. 0,971 0,75 F3=p3*FM = f3=F3*C3j
0,125 =0,125
TOTAL A F1+F2+F3=1,25 f1+f2+f3=0,5312
0
B. Indicatori microeconomici particulari
4. -72 1 1,00 F4+...+F72 f4+f72=1,250
=1,250
TOTAL B F4+...+F72 f4+f72=1,250
=1,250
TOTAL GENERAL A+B F1+...+F72 f1+...+f72
=2,500 =1,78125
Ținând cont de specificul organizației, indicatorul general VALOAREA manoperei planificate

(VMP) este stabilit la 100,000 de ore de manoperă de categorie medie IV.
La un tarif al orei industriale de 1 EUR/oră, rezultă VMPp=0,10mil. Eur
Indicele este introdus tocmai pentru a vedea caraterul de planificare pe care îl are respectivul
indicator microeconomic.
Datele prefigurate, colectabile din documentele de tip postcalcul, conduc la faptul că valoarea
manoperei realizate și înregistrate (VMP), este următoarea VMP=0,095 mil. Eur
Indicele este introdus tocmai pentru a sublinia caracterul de planificare și realizare pe care îl
are respectivul indicator microeconomic.
Această valoarea corespunde mărfii realizate, atât spectrul contractării, cât și lucrul efectiv
conducând la o modificare în minus a nivelului programat.
De aici, rezultă că indicele microeconomic k1, prezentat în tabel, se calculează astfel :
k1=VMPp/(VMPp+IVMPp-VMPrI)=0,1/(0,1+I0,1-0,995I)=0,1/(0,1+I0,005I)=0,952
Conform grilei standardizate, 0,94<k1<0,96 deci nivelul de performanță este M (mediocritate),

iar coeficientul de lucru ci, ci = 0,50
Fondul de motivare și recompensare este obținut și primit (fMi)și se calculează astfel :
fMi=Fi*ci deci fM1=FM1*c1=p1*c1=0,25*2,5*0,50 mil Eur = 0,3125 mil Eur
Corespunzător datelor de construcție bugetară, indicatorul microeconomic general Procentul

Costului Bugetat (PCB) este stabilit la 90% din valoarea mărfii programate pentru a fi realizată,
deci PCBp=90%
În acest mod se poate preciza și profitul estimat, însă valoarea totală a cheltuielilor este mult
mai apropiată de prblemele ce se derulează acum într-o organizație.
99
Datele prefigurate, colectabile din documentele de tip postcalcul, conduc la faptul că procentul
costului la care se ridică totalul cheltuielilor realizate și înregistrate (PCBr) este următorul :
PCBr= 96,50%
De aici rezultă că indicele microeconomic k2, prezentat în tabel, se calculează astfel
k2= PCBp/(PCBp+IPCBp-PCBrI)=0,9/(0,9+I0,9-0,965I)=0,9/(0,9+I-0,065I)= 0,933
conform grilei standardizate , 0,92< k2<0,94 deci nivelul de performanță este I
(INSUFICIENT), iar coeficientul de lucru este ci =0,25.
Fondul de motivare și recompensare obținut și primit (fMi)și se calculează astfel :

fMi=Fi*ci deci fM2=FM2*c2=p2*c2=0,20*2,5*0,25 mil Eur = 0,1250 mil Eur
Pe baza experienței manageriale acumulate, apreciez că indicatorul microeconomic general

VALOAREA ACTIVITĂȚII PROGRAMATE DE ANALIZĂ (VAPA) poate fi stabilit la 10%
din durata medie de lucru lunar, deci VAPAp=10%
La un volum de ore pontate de 170 ore, nu este departe de adevăr alocarea a aproximativ 17
ore pentru analize specifice și ședințe ordinare.
Fisele de sarcini și atribuții prefigurează o valoare ușor modificată pentru activitatea de analiză,
în echivalent de 10,30%, deci VAPAr=10,30%
De aici rezultă că indicele microeconomic k3, prezent în tabel, se calculează astfel :
k3 = VAPAp/(VAPAp+IVAPAp-VAPArI)=10/(10+I10-10,30I)=10/(10+I-0,3I)= 0,973
conform grilei standardizate, 096<k3<0,98 deci nivelul de performanță este A (ACCEPTABIL)
iar coeficientul de lucru ci este ci=0,75
Fondul de motivare și recompensare obținut și primit este (fMi) se calculează astfel

fMi=Fi*ci deci fM3=FM3*c3=p3* FM *c3=0,05*2,5*0,75 mil Eur = 0,09375mil Eur
Fondul total de motivare și recompensare pentru indicatorii microeconomici generali este
identificat prin TOTAL A. Rezultă că
TOTAL A= fM1+fM2+fM3=0,53125 mil. Eur
Pentru indicatorii microeconomici particulari se consideră că indicii microeconomici de
realizare au atins valoarea unitară.
În aceste condiții, fondul de motivare obținut și primit (fi), se calculează astfel :

fi=Fi*ci deci f4-72=p4-72*FM*c4-72=0,50*2,50*1 mil Eur= 1,250 mil Eur
Fondul de motivare și recompensare pentru indicatorii microeconomici particulari este
identificat prin TOTAL B
Așadar, TOTAL B = f4-72= 1,250 mil. Eur

Calculele se finalizează prin stabilirea fondului total general de motivare și recompensare,
identificat prin TOTAL A+B
Rezultă că TOTAL A+B =0,53125 mil. Eur + 1,250 mil. Eur = 1,78125 mil. Eur
100
7.3. Nota finală de bilanț
Nota finală de bilanț, identificată cu Nb=10*fm/FM, este următoarea :

Nb=10*1,78125 mil Eur/2,5 mil. Eur= 7,125
Se observă că întreaga construcție prezentată pentru unul dintre indicatorii microeconomici a

putut fi exprimată sintetic doar printr-un număr ce poate oscila pe o scară de la 1 la 10 unități.
Prin dezvoltarea cercetării la nivelul unui centru de responsabilitate, această notă va reprezenta
mult mai bine un stop cadru din întregul film al activității respective.
7.4. Exemplul 4 - Aplicarea sistemului de măsurare pentru un centru de responsabilitate
Detalierea grupării sumelor rezultate din fondul de motivare și recompensare pe

OBIECTIVELE DE PERFORMANȚĂ și pe indicatorii de performnță impune precizarea
acestor rezultate pe centrele de responsabilitate.
La acest nivel celular de analiză pot fi observate cu multă acuratețe problemele fiecărui centru
de responsabilitate și propuse acțiuni corective și preventive.
Dacă se constituie o bază trimestrială de date pe parcursul mai multor ani, de preferință 2-3 ani,
și se menține procedura nemodificată, acuratețea și relevanța observațiilor nu mai pot fi puse
sub semnul întrebării.
Centrul de responsabilitate ales prin exemplificare este DEZVOLTARE – INVESTIȚII, ce face
parte din funcțiunea CERCETARE – DEZVOLTARE.
Tabel 7.8. Identificarea pentru aplicații a unui centru de responsabilitate, Sursa: Brudan,
2010
Centrul de responsabilitate Denumire Dezvoltare – Investiții
Treapta de organizare Serviciu
Numărul de puncte bugetate 5
Pentru această funcțiune, au fost prezentate anterior valorile corespunzătoare activității de

motivare și recompensare:
- Fondul de motivare și recompensare bugetat pentru organizație este de 2,5 milioane de
Eur, din care 0,3 milioane Eur s-au orientat corespunzător.
- Fondul de motivare și recompensare obținut și primit pe baza rezultatelor înregistrate are
o valoare de 1,7 milioane Eur, din care 0,1 milioane Eur orientat corespunzător.
7.4.1. Precizarea fondului de motivare și recompensare pentru centrul de responsabilitate
Alocarea fondului corespunzător centrului de responsabilitate se poate efectua ținând cont de

ponderea acestuia în contextul activității organizației.
101
Ponderea (P, %) a centrului de responsabilitate, luând în calcul numărul de puncte bugetare (5)
și în contextul în care întreaga organizație are 300 puncte bugetare, este următoarea :
P=5/300%=1,6(6)~1,7%
Rezultă că fondul de motivare și recompensare specific centrului de responsabilitate are

următoarea valoare :
FMD-I=1,7%*2,5 milioane Eur = 42.500 Eur
Pentru calculele ulterioare, se va utiliza valoarea de 40,000 Eur.
7.4.2. Alocarea fondului de motivare și recompensare
O dată identificarea centrului de responsabilitate efectuată, se poate trece la corelarea

indicatorilor generali și particulari cu indicii respectivi și cu fondul de motivare și
recompensare.
Conform informațiilor din exemplele de calcul anterioare și datorită faptului ca FM=2,5
milioane Eur, iar FMD-I=40,000 Eur se obțin următoarele rezultate.
Tabel 7.9. Detaliera structurii prezentate la tabelul 7.8

Indicatori microeconomici Indicatori Fondul de motivare
Nr. Crt Denumire Cod Pondere pi microeconomici Fi, Eur, Fi=pi*FM
A. Indicatori microeconomici generali
1. Val. Manoperei VMP 0,25 K1 F1=FM*P1=10,000
planificate
2. Proc. Costului bugetat PCB 0,20 K2 F2=FM*P1 =8,000
3. Val. Activă VAP 0,05 K3 F3=FM*P1=2,000
programului de analiză A
TOTAL A F1+F2+F3=20,000
B. Indicatori microeconomici particulari
4. Nr. De prog. Prop. Si NPPB 0,20 K22 F22=p22*FM=8,00
bugetate 0
5. Valoare inv. bugetate VIB 0,20 K23 F23=p23*FM=8,00
0
6. Valoarea medie a VMCO 0,10 K24 F24=p22*FM=4,00
costului de ofertare 0
TOTAL B - F22+F23+F24=20,0
00
TOTAL GENERAL A+B - F1+...+F72 =40,000
A fost menținută procedura ce a fost utilizată pentru exemplul de calcul privind aplicarea
sistemului de măsurare la un lider microeconomic.
102
Cei trei indicatori particulari au fost explicitați în subcapitolul referitor la centrul de

responsabilitate corespunzător.
Ordonarea acestora a fost pusă în legătură cu ordonarea indicilor microeconomici particulari
respectivi.
Pentru fiecare indice microeconomic, formula de calcul este cea prezentată anterior la
indicatorii microeconomici Ki=pi/(pi+Ipi+RiI) , unde :
Pi reprezintă valoarea planificată a indicatorului microeconomic în cauză, iar Ri reprezintă
valoarea realizată a respectivului indicator microeconimic.
Modulul expresiei de la numitor explică caracterul asimptomatic pe care îl are Ki, tendința
acestuia de a ajunge la o valoare unitară.
7.4.3. Relația dintre fondul de motivare și recompensare
Cu ajutorul indicatorilor microeconimici se calculează în continuare valoarea fondului de

motivare și recompensare obținut pentru rezutatele fiecărui indicator microeconimic.
Tabel 7.10. Continuare calcul (tabel 7.9.)
Indicatori Grila standardizată Fondul de motivare și recompensare
microeconom <0,92 >0,92 >0,94 >0,96 >0,98 Bugetat si Obținut și primit
ici Ki Coeficientul de lucru Cij, J = 1-5 alocatFi=Pi*Fm fi=Fi*Cij
Nr. Valoar 0,00 0,25 0,50 0,75 1,00
Crt e
C. Indicatori microeconomici generali
1. 0,952 0,50 F1=p1*FM f1=F1*C1j =5000
=10000
2. 0,913 0,00 F2=p2*FM f2=F2*C2j
=8000 =0,000
3. 0,931 0,25 0,75 F3=p3*FM = f3=F3*C3j=500
2000
TOTAL A F1+F2+F3=2000 f1+f2+f3=5,500
0
1. Indicatori microeconomici particulari
4. 0,929 0,25 F22+...+M f1=F1*C1j =2000
=8000
5. 0,965 0,75 f2=F2*C2j =6000
6. 0,981 1,00 f3=F3*C3j =4000
TOTAL B F4+...+F72=200 f4+f72=12000
00
TOTAL GENERAL A+B F1+...+F72=400 f1+...+f72 =17500
00
103
Centrul de responsabilitate pentru care s-au prefigurat datele planificate și realizate îi corspund
un numar de sașe indicatori microeconimici.
Gruparea indicilor microeconimici s-a efectuat ținând cont de tipul indicatorilor
microeconimici corespunzători.
Rezultatele au căutat să acopere întreaga grilă standardizată, exercițiu destul de dificil prin
prisma specificului centrului de responsabilitate.
Indicatorii microeconimici generali au pus probleme mai mari privind realizarea, comparativ
cu indicatorii microeconimici particulari.
Cerințele generale la nivel de organizație au diminuat procentul fondului de motivare si
recompenasre obținut și primit ( fi ).
În continuare, propun aprofundatea detalierii rezultatelor înregistrate pentru fiecare indice
microeconimic.
7.4.3.1. Detalierea rezultatelor prefigurate
Atât pe baza experienței practice cât și datorită înregistrăriilor econimico- financiare, propun
ca monitorizarea acordării fondului de recompensare să adopte o orientare trimestrială.
Aceasta reprezintă cauza pentru care se va efectua în rândurile următoare o detaliere a

rezultatelor prefigurate anterior.
Sunt de patru ori mai multe calcule, însă acuratețea evaluării ulterioare are numai de câștigat
pe termen mediu și lung.
De accea, tabelul anterior suferă unele mici modificări și devine mult mai dens în informații
înregistrate după cum urmează:
Tabel 7.11. Structura trimestrială a fondului repartizat de motivare, Sursa: Brudan, 2010
Nr. Abreviere Indice de Fond P Coeficientul de lucru, ci Fondul

Crt realizare Pi=qi*P N I M A E realizat
Cod qi % 0,00 0,25 0,50 0,75 1,00 R=∑r
ri=ci*pi
1 Manopera K1 25 2500 0,50 1250
25 2500 0,00 0
25 2500 0,50 1250
25 2500 1,00 2500
2 Cheltuieli K2 20 2000 0,00
20 2000 0,00
20 2000 0,00
20 2000 0,00
3 Analize K3 5 500 0,25 125
5 500 0,00 0
104
5 500 0,00 0
5 500 0,75 375
4 Programe K22 20 2000 0,25 500
20 2000 0,50 1000
20 2000 0,25 500
20 2000 0,00 0
5 Investitii K23 20 2000 1,00 2000
20 2000 1,00 2000
20 2000 0
20 2000 1,00 2000
6 Ofertare K24 10 1000 1,00 1000
10 1000 1,00 1000
10 1000 1,00 1000
10 1000 1,00 1000
Total 100 10000 4875

(trimestrial) 100 10000 4000
100 10000 2750
100 10000 5875
Total General 100 40000 17500
Cele patru valori corespunzătoare fondului repartizat trimestrial sunt dispuse în cascadă, tocmai
pentru a sublinia caracterul evolutiv al rezultatelor și a accentua posibilitatea ulterioară de
analiză a rezultatelor prefigurate.
Analiza rezultatelor prefigurate se concentrează pe dezvoltarea unei căi către o evaluare

credibilă a carierei profesionale.
105
7.5. Evaluarea carierei profesionale prin aplicarea sistemului de măsurare
Problema competenței unui salariat se articulează în jurul studiilor absolvite, abilităților

probate, instruirii certificate și experienței acumulate. Sistemele de dezvoltare a carierei conțin,
în principal, următoarele elemente: scopul carierei, planificarea dezvoltării carierei, calificarea
și experiența profesională și evaluările parțiale. Este evident că pentru stadiul actual al
prezentei cercetări, etapa de interes este cea a evaluărilor parțiale trimestriale.
Experiența managerială obligă la a recunoaște că se fac diverse greșeli în procedura evaluării
carierei profesionale ( cele mai des întâlnite inadecvențe pot fi observate și in documentele
anexate).
7.5.1. Construcția procedurală

Sunt în discuție documente ce pot aduce imense derservicii principalei resurse unei
organizații, resursa umană. De aceea, este necesar construirea unui cadru de lucru extrem de
riguros, în care factorul subiectiv să tindă asimptomatoc la zero.
Varianta propusă este să se adapteze informațiile promovate de seria de standarde
internaționale de contabilitate ( IAS – 2002) pentru situațiile finaciare, mai precis: conceptele
de bază, caracteristicile calitative precum și eventualele limitări informaționale.
7.5.1.1.Conceptele de bază
Se consideră că există doua concepte de bază :activitatea de angajament și
continuitatea activității, ambele coabitând atât sub formă de explicitare automomă, cât și prin
obținerea unei integrări procesual- sistemice.
Activitatea de angajament urmărește ca angajamentele să fie recunoscute și
concomitent înregistrate atunci când se produc și nu pe măsură ce sunt decriptate cauzele sau
simțite efectele.
Sistemul de lucru de tip just in time poate fi utilizat cu real success și în domeniul resurselor
umane, relația dintre salariat, supraveghetor, manager si manager de nivel superior câștigând
în claritate și coagulare sistemică.
Oportunitatea înregistrării are, însă, și anumiți adversari: lipsa de concentrare a

managerilor, multitudinea sarcinilor imediate, neînțelegera importanței menținerii la zi a
informațiilor, cantonarea în domenii facile.
106
Fiind în discuție modalitatea de motivare a personalului, atât managementul de nivel

superior, cât și salariații au interesul ca evenimentele să se înregistreze cu o periodicitate
apreciabilă, cel puțin de nivel trimestrial.
Continuitatea activității pleacă de la prezumția că organizația va exista și în viitorul previzibil
fără a-și modifica semnificativ orientarea.
Dacă se produce o astfel de modificare, atunci activitatea de evaluare va trebui să-și
reconsidere baza de raportare.
Evoluția nedistorsionată a înregistrărilor are de înfruntat instabilitatea organizatorică a
funcțiilor și a posturilor, fluctuarea grilei de standardizare a rezultatelor, prezentarea
necuantificabilă a indicatorilor de performanță, descrierea vagă a nivelului de performanță
realizat.
Deoarece analizele Bugetului de Venituri și Cheltuieli, implicit modul de gestionare a
modulelor de producție, au loc trimestrial, procedura de motivare a personalului își conservă
caracterul de continuitate a activității.
7.5.1.2. Caracteristicile calitative

Caracteristicile calitative reprezintă atributele care determină utilitatea informației oferite de
evaluările parțiale.
Acestea sunt patru la număr, îi anume inteligibilitatea, relevanța, credibilitatea și
comparabilitatea.
Inteligibilitatea se traduce prin capacitatea informațiilor în cauză de a fi ușor de înțelese de

către utilizatori.
Se presupune că utilizatorii dispun de cunoștințe suficiente privind desfășurarea
evaluării, de noțiuni solide de managementul resurselor umane și au dorința de a aprofunda
evaluarea la nivelul adecvat.
La eventuala apariție a unor probleme complexe, dificultatea evaluării nu trebuie să
conducă la excluderea acestor probleme.
Relevanța este în relație directă cu utilitatea și cu necesitatea decizională pentru

utilizatorii informațiilor. Principalele roluri ale informației, rolul de previziune și rolul de
confirmare, sunt intr-o strânsă legatură.Pentru a avea valoare previzională, informațiile au în
vedere și în forma unei prognoze explicite. Influența este dată de natură (indiferent de
dimensiunea rezultatelor, evaluarea riscurilor și oportunităților reprezintă fundamentul unei
107
informații) și de pragul de semnificație(omisiunea sau declararea eronată ar putea influența

major deciziile).
Credibilitatea informației conduce, prin implicație directă, la utilitate (poate fi relevantă dar
puțin credibilă).
Dacă este părtinitoare, nu conține erori perturbatorii, utilizatorii pot avea încredere în
informațiile preluate.
Astfel, se caută o reprezentare fidelă rezonabilă sau nu a evenimentelor, cu o prevalență
a economicului asupra juridicului, neutră și lipsită de influență, prudentă și precaută fără a se
constitui rezerve sau provizioane excesive, încercându-se chiar eliminarea omisiunilor prin
integralitate.
Fiind în strânsă legătură cu rezultatele concrete ale exercițiului bugetar trimestrial,
credibilitatea sistemului de măsurare conduce la încredere și la promovarea acestuia pe piața
de tip brenchmarking.
Comparabilitatea permite și autorizează ca utilizatorii să poată confrunta informații în diverse

stadii de evoluție. Nevoia de comparabilitate nu trebuie confundată cu simpla uniformitate și
nu trebuie lăsată să devină un impediment în introducerea de standarde informaționale.
Dacă există posibilitatea unor alternative mai relevante și mai credibile, onestitatea
informării obligă la apelarea fără resentimente la aceste standarde informaționale.
Sistemul de măsurare este permeabil la îmbunătățire continuă și asigură un cadru
adecvat pentru schimbul de idei atât din partea managementului de nivel superior, cât si din
partea centrelor de responsabilitate.
7.5.1.3. Limitările informaționale
Limitările informționale, în număr de trei, se axează preponderent pe relația relevanță-

credibilitate. Alegerea între valoarea relativă a unei informații la un moment dat și furnizarea
de informații credibile se bazează pe oportunitate.
Din chestionarul – sonaj apelat în cercetare a rezultat că mediul organizațional solicită, în
primul rând, informații prompte.
O constrângere generală, mai mult decât o caracteristică limitatorie este raportul cost-
beneficiu, exprimare succintă a ideii de eficiență.
Este primul pas necesar pentru conexiunea cu MANAGEMNTUL PERFORMANȚEI.
108
Importanța relativă a caracteristicilor informației este o problemă de raționament managerial,

de aceea trebuie să existe un echilibru între caracteristicile calitative ale performnței.
7.5.2. Evaluările parțiale

Analiza evaluărilor parțiale urmărește să pună în evidență atât realizarea indicatorilor de
performanță cât și modalitatea de realizare a acestora în timp.
Din punct de vedere strict financiar, impresia generală este transpusă prin alocarea unei note
de bilanț ce se referă asupra activității anuale corespunzătoare a respectivului centru de
responsabilitate.
7.5.2.1. Realizarea indicatorilor de performanță

Primul indicator de performanță , VALOAREA MANOPEREI PLANIFICATE (K1), a pus
serioase probleme de realizare.
Comenzile interne de producție constituie pe baza programelor investiționale permiteau
acordarea unui fond de recompensare de 10,000 euro.
La finalul anului, valoarea ce s-a putut acorda a fos de 5,000 euro, ce reprezinta 50% din ceea
ce s-ar fi putut obține.
Al doilea indicator de performanță, PROCENTUL COSTULUI BUGETAT (K2), a fost

imposibil de atins. Cheltuielile efectuate de centrul de responsabilitate au depășit toate
așteptările, identificarea și eliminarea cauzelor nefiind subiecte cunoscute de management.
La finalul anului, din valoarea fondului de recompensare de 8,000 euro, procentul acordat este
0%.
Cel de-al treilea indicator de performanță, VALOAREA ACTIVITĂȚII PRGRAMATE DE
ANALIZA (K3), a fost la fel de greu de realizat. Numărul de ore impuse de situațiile și
consultările cerute de management de nivel superior s-au transpus într-o valoarea mult diferită
de cea programată.
La finalul anului, valoarea ce s-a putut acorda a fost de 500 euro, ce reprezintă doar 25% din
ceea ce s-ar fi putut obține.
Cel de-al patrulea indicator, NUMĂRUL DE PERSOANE PROPUSE ȘI BUGETATE (K4) ,

nu a adus nimic nou pentru activitatea centrului de responsabilitate.
Deși a fost stabilit, introducerea în execuție și dezvoltarea ulterioară au diminuat numărul de
programe corespunzătoare.
109
La finalul anului, valoarea ce s-a putut acorda a fost de 2,000 euro, ce reprezinta 25% din ceea
ce s-ar fi putut obține.
Cel de-al cincilea indicator, VALOAREA INVESTIȚIEI BUGETATE (K5), a pus sificiente
probleme de realizare.
Eforturilor investiționale le corespund un fond de recompensare de 8,000 de euro,
monitorizarea fiind axată pe identificarea, corectarea și prevenirea neconformităților.
La finalul anului, valoarea ce s-a putut acorda a fost de 6,000 euro, ce reprezintă doar 75% din
ceea ce s-ar fi putut acorda.
Cel de-al saselea indicator, VALOAREA MEDIE A COSTULUI DE OFERTARE (K6), a

reprezentat un succes.
Valoarea fondului de recompensare pentru colaborarea la ofertare este de 4,000 euro,
implicarea centrului de responsabilitate fiind deosebită.
La finalul anului, valoarea ce s-a putut acorda a fost de 100% din ceea ce s-ar fi putut obține,
adica 4,000 de euro.
7.5.2.2. Evaluarea trimestrială
Pentru fiecare trimestru, valoarea fondului de recompensare este egala cu 10,000 de

euro.
Evoluția înregistrărilor trimestriale s-a concretizat în următoarele rezultate :
Tabel 7.12. Spectrul fondului de recompensare, centralizat trimestrial, Sursa: Brudan, 2010
Trimestru I II III IV
Valoare (Eur) 4875 4000 2750 5875
Explicația evoluției valorii fondului de recompensare acordat ține de cunoașterea aprofundată

a activității centrului de responsabilitate, scăderea înregistrată pe parcursul celor 6 luni
continuându-se surprinzător cu o accentuată creștere pe finalul anului analizat.
Una dintre posibilele cauze ale căderii înregistrate în perioada trimestrului al treilea poate fi și
dispunerea unei îndelungate vacanțe de vară.
110
Pe parcursul unui singur an, rezultatele sunt extrem de relevante, dar pot reprezenta o poză a
modului cum a acționat centrul de responsabilitate.
7.5.2.3. Nota finală de bilanț

Din grila de standardizare se observă că repartiția generală a calificativelor este următoarea :
Tabel 7.13. Grila standard cu repartiția generală a calificativelor, Sursa: Brudan, 2010
Grila Coeficientul de lucru, Ci
standardizată N I M A E
0,00 0,25 0,50 0,75 1,00
Numărul de 9 3 3 1 8
apariții
Numărul de 37,50 12,50 12,50 4,17 33,33
apariții, %
Activitatea s-a evidențiat prin sublinierea domeniilor extreme (N si E), definitorie pentru
momentul economic autohton actual.
Exact o treime dintre apariții corespund calificativului maxim (E), ce împreună cu anteriorul
calificativ (A) nu ating valoarea de 50%.
Numărul cumulat de apariții ale calificativelor interne (I, M și A) nu depășește pe cele
corespunzătoare calificativelor extreme.
Față de calificativul mediu, predomină rezultatele inferioare, fie datorită inabilității conducerii
centrului de responsabilitate să gestioneze obiectivele, fie impunerii de către managementul de
nivel superior a unor obiective de performanță necorelabile.
La finalul anului, valoarea ce s-a putut acorda a fost de 1,750 euro, ce reprezintă doar 43,75%
din ceea ce s-ar fi putut obține.
Nota de bilanț (Nb) se poate defini ca raportul dintre valoarea ce s-a acordat și valoarea bugetată
a fondului de recompensare, multiplicat cu factorul 10.
Pentru cazul cercetat, avem ,
Nb=10*17500/4000= 4375
111
Neacoperirea cu manoperă a avut ca efecte imediate depășirea costurilor și consumarea inutilă

a energiilor umane în analize interne datorate și numărului redus de programe aprobate și
bugetate.
S-a câștigat doar în planul investițional și în răspunsurile foarte bine construite la ofertările
venite din zona managementului de nivel superior.
După cum se observă, centrul de responsabilitate se preocupă doar de viitorul organizației,

prezentul nefiind considerat o prioritate de către manahemntul respectiv.
Nivelul inferior al notei finale de bilanț, certifică și accentuează nesiguranța activității curente
și refugiul în programele viitoare.
Prin procesul de omologare prezentat în continuare, se deschide și etapa de identificare a

acțiunilor corective și preventive pentru menținerea în actualitate a sistemului de măsurare a
MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI.
7.6. Omologarea sistemului de măsurare
Rezultatele evaluărilor parțiale pot fi abordate și interpretate pe baza unei metodologii clasice
de omologare sau de asimilare în fabricație a unui nou produs.
Procesul presupune patru etape generale:
1. Omologarea prototipului (aprobarea documentației de proiectare constructivă a
produsului);
2. Omologarea seriei zero (definitivarea documentației de proiectare tehnologică a
produsului);
3. Omologarea de serie (finalizarea documentației necesare execuției industriale);
4. Menținerea și îmbunătățirea continuă (actualizarea documentației de fabricație de
serie).
Fiecare dintre cele patru etape poate fi prezentată printr-o schemă logică.
112
7.6.1. Omologarea prototipului

Prima etapă este definită prin intervalul 0 – 1
START
Analiza rezultatelor Se efectuează Se produce schimbarea

evaluărilor parțiale modificarea managementului de nivel
(conform procedurii procedurii pe baza superior pe baza
propuse) observațiilor observațiilor înregistrate
înregistrate
DA DA
NU NU Se schimbă
Este aprobată Se modifică managementul
procedura ? procedura ? superior ?
DA NU
Fig. 7.1. Schema logică pentru etapa de omologare a prototipului, sursa : Brudan, 2010
Pe baza observațiilor înregistrate corespunzătoare rezultatelor evaluărilor parțiale, se pot
inițializa două cicluri:
- Primul ciclu se referă la modificarea procedurii inițiale de lucru și poate lucra independent
de următorul ciclu.
- Al doilea ciclu privește direct managementul de nivel superior care impune o atenție
deosebită deoarece permite inițializarea unei analize ce depășește cadrul obișnuit al
acțiunilor dintr-o organizație (automat se produce și modificarea procedurală).
Se permite și o finalizare a primei etape, în condițiile nemodificărilor de tip procedural sau de

tip managerial.
Finalizarea primei etape se definește prin aprobarea procedurii de lucru și acceptarea acesteia
pentru implementare în toate centrele de responsabilitate din organizație.
113
7.6.2. Omologarea seriei zero

A doua etapă este definită prin intervalul 1 – 2
Se constituie
un document
contractual ?
DA 4
Se constituie un
document –
CONTRACTUL DE
MANAGEMENTUL
PERFORMANȚEI
Se implementează Se aplică măsuri corective

noul document și preventive – (ex.
CONTRACTUL DE Instruire și atestare)
MANAGEMENTUL
PERFORMANȚEI
DA
NU NU
Managementul Se pot corecta Se schimbă
CONTRACTULUI neconformitățile managementul
este performant ? identificate ? superior ?
DA
Fig. 7.2. Schema logică pentru etapa de omologare a seriei zero, sursa : Brudan 2010
114
Constituirea unui document numit CONTRACT DE MANAGEMENTUL

PERFORMANȚEI presupune îmbinarea elementelor specifice strict juridice cu precizările
procedurale prezentate in paginile anterioare.
Există două părți parteneriale, pefect identificabile: managementul de nivel superios și
conducera fiecărui centru de responsabilitate.
Acestea intră în noi raporturi contractuale, spre beneficiul organizației (de fapt, vectorul este
orientat în baza unei sume algebrice corespunzătoare tuturor părților interesate).
Se specifică durata contractului, termenele etapizate, precum și descrierea adecvata atât

a drepturilor cât și a obligațiilor celor doua parți.
Dacă este cazul sunt introduse în CONTRACT și clauze speciale: forța majoră, cesionarea,
divizarea, confidențialitatea, exonerarea de răspundere ș.a..
În interesul prezentei cercetări, prin elementele contractuale se înțeleg: indicatorii de
performanță, grila de standardizare a coeficienților de lucru și fondul de
recompensare.Realizările centrului se responsabilitate se traduc prin managementul performant
al contractului și conduc la : posibile neconformități, remediabile/ neremediabile ăi/ sau la
succesul deplin al colaborării.
Dacă neconformitățile nu sunt remediabile atunci există posibilitatea schimbării
managementului la nivelul centrului de responsabilitate.
115
7.6.3. Omologarea de serie

2
Se ajustează elementele NU
contractuale ? 4
DA
Se ajustează și se promovează noul cadru

pentru – CONTRACTUL DE
MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI
Se continuă activitatea procedurală ?
NU
DA
4 Managementul
CONTRACTULUI
3
este performant ?
Fig. 7.3. Schema logică pentru etapa de omologare de serie, sursa : Lindab, dep. HR
Dacă neconformitățile identificate în etapa anterioară nu sunt remediabile atunci există

posibilitatea schimbării managementului de la nivelul centrului de responsabilitate.
Proaspăta echipa managerială intră, cum este și normal, prin filtrul măsurilor corective
corespunzătoare.Noul CONTRACT DE MANAGEMETUL PROIECTULUI parcurge același
set de etape precizate mai sus.
Se intră și în domeniul ajustării elementelor contractuale dacă influențele mediului
organizașional impun acest lucru.Ajustarea elementelor contractuale presupune apariția unor
modifcări bilateral-acceptate, fără intervenții semnificative în documentul contractual inițial.
116
Continuarea presupune ca elvaluările parțiale să conducă la recunoașterea rezultatelor

și alocarea proporționala a fondului de recompensare, spirala evoluției impunând un anumit
salt calitativ. Saltul calitativ este explicat în următoarea etapă.
7.6.4. Menținerea și îmbunătățirea continuă

A treia etapă este definită prin intervalul 3 – 4
3
Se dezvoltă și se Se menține nemodificată procedura în baza

perfecționează procedura ?
NU căreia se constituie CONTRACTUL DE
DA
Se dezvoltă și se perfecționează procedura

pentru – CONTRACTUL DE
Se derulează și se menține procedura pentru

CONTRACTUL DE MANAGEMENTUL
PERFORMANȚEI
Se produce evaluarea NU Se atinge maximul de competivitate

finală a procedurii ?
organizațională pentru procedura
CONTRACTUL DE MANAGEMENTUL
PERFORMANȚEI
DA
Stoparea procedurii și arhivarea înregistrărilor

corespunzătoare procedurii
Fig. 7.4. Schema logică pentru etapa de menținere și îmbunătățire contiună, sursa :
Lindab, dep HR
117
Ca principiu promovat de sistemul de management al calității, menținerea și

îmbunătățirea continuă se poate aborda atât ca dezvoltare și perfecționare, cât și ca
monitorizare atentă fără modificări procedurale.
Evoluția viabilității evaluărilor parțiale conduce totuși la evaluarea finală a procedurii.

Se atinge astfel maximul de competitivitate organizațională pentru respectivul
document contractual.
Urmează, cum este și normal, căderea cortinei si elaborarea unor scenarii
corespunzătoare perioadei post-contractuale.
Aceste scenarii vor constitui subiectul ultimului capitol al prezentului demers
documentar, continuări potențiale ale subiectului inițial definit.
118
Capitolul 8 - Cercetări calitative privind performanța în

organizaţii româneşti
Obiectivele cercetării
- delimitarea rolului performanței în organizaţiile din România;
- determinarea măsurii în care unele organizaţii româneşti au în vedere aspectele
performanței;
- identificarea unor propuneri pentru îmbunătăţirea mediului de afaceri din punct de
vedere al performanței;
- obţinerea de informaţii privind existenţa măsurării performanței în organizaţii
româneşti;
- sintetizarea principalelor tipuri de performanță din mediul intern şi extern al
organizaţiilor;
- identificarea opiniei privind relaţiile din punct de vedere al gradului de performanță cu
personalul firmei, cu competitorii şi partenerii de afaceri;
- delimitarea impactului măsurării performanței asupra capitalului de imagine al
organizaţiei.
8.1. Ipotezele cercetării
Pornind de la definirea problemei de cercetat putem formula o serie de ipoteze cu privire

la aspectele ce urmează a fi cercetate. Odată fixate aceste ipoteze putem transpune problema
de marketing în obiective ale cercetării.
H01: Performanța nu joacă un rol important în afacerile din România, în opinia majorităţii
subiecţilor intervievaţi.
H02: Cei mai mulţi dintre cei intervievaţi consideră că organizaţiile româneşti nu au în vedere
aspecte legate de măsurarea performanței.
H03: Principala propunere a persoanelor intervievate pentru ca mediul de afaceri din România
să fie mai performant este elaborarea unei Măsurări a performanței în organizaţie.”
H04a.: Performanța este importantă în organizaţia lor, în opinia majorităţii subiecţilor
intervievaţi.
119
H04b: Cei mai mulţi dintre cei intervievaţi consideră că Performanța este importantă în
organizaţia lor, deoarece astfel afacerile sunt mai profitabile.
H05: Cel mult 25% din organizaţiile studiate au persoane cu responsabilităţi pentru probleme
de Performanță.
H06: În cele mai multe organizaţii studiate care au persoane cu atribuţii pe problemele de
măsurare a Performanței este cel mult o persoană cu astfel de responsabilităţi.
H07: Cel mult 25% din organizaţiile studiate au o comisie de Măsurare a Performanței.
H08: Principala activitate desfăşurată de Departamentul de Resurse Umane, este cea de a
analiza sesizările privind faptul ca un anumit individ nu perfomează.
H09a: Cel mult 25% din organizaţiile studiate au o grilă de evaluare a performanței.
H09b: În majoritatea organizaţiilor studiate care o grilă de evaluare a performanței, aceasta este
elaborată de către echipa managerială, în general de catre HR Manager.
H09c: În majoritatea organizaţiilor studiate care au o grilă de evaluare a performanței, aceasta
se revizueşte cel mult o dată pe an.
H10: Principala resursă avută la dispoziţie este cea umană, în majoritatea organizaţiilor
investigate.
H11: În majoritatea organizaţiilor studiate, relaţiile cu personalul firmei sunt bune.
H12: Principalul tip de incidente pe plan intern sunt cele legate de egalitatea de şanse.
H13a: Majoritatea subiecţilor intervievaţi consideră că din punct de vedere al gradului de a face
sau nu performanță, relaţiile de afaceri cu partenerii şi competitorii de pe plan intern sunt
nefavorabile.
H13b: Principala cauză a relaţiilor nefavorabile de afaceri cu partenerii şi competitorii de pe
plan intern o reprezintă lipsa educaţiei, inclusiv managerială.
H14: Principalul tip de aspecte privind performanța, soluţionate la timp, care au avut efect în
interiorul organizaţiei a fost cel legat de impunerea disciplinei profesionale.
H15a: Majoritatea persoanelor intervievate consideră că relaţiile de afaceri cu partenerii şi
competitorii de pe plan internaţional sunt bune.
H15 b: Principala cauză a relaţiilor bune de afaceri cu partenerii şi competitorii de pe plan
internaţional o reprezintă respectul faţă de diferenţele culturale.
H16: Principalele incidente de a performa pe plan extern, atât în ţară cât şi în străinătate sunt
cele legate de birocraţie.
H17: Principalul aspect pozitiv ce a ameliorat relaţiile de afaceri cu partenerii
naţionali/internaţionali a fost fidelizarea.
120
H18: Majoritatea subiecţilor intervievaţi consideră că problemele de neperformanță au avut un

impact negativ asupra capitalului de imagine al organizaţiei.
H19: Cei mai mulţi dintre subiecţii intervievaţi consideră că dacă ar fi responsabil/ă cu
probleme de Performare în cadrul Asociaţiei Managerilor din România ar modifica tipurile de
sancţiuni aplicate încălcărilor acesteia.
8.2. Tipuri de investigaţii calitative, posibile pentru tema de cercetare aleasă.

Cercetarea exploratorie reprezintă un studiu iniţial, cu nivele diferite de complexitate,
menit să clarifice, să definească şi să identifice aspectele de bază ale unei probleme sau unei
oportunităţi de marketing.
Modelele de investigaţii calitative posibile pentru tema de măsurarea a performanței în
afaceri sunt :
a. Utilizarea datelor secundare;
b. Studiile pilot.
a. Utilizarea datelor secundare

Aceasta reprezintă o metodă operativă şi economică de a obţine informaţii utile menite
să clarifice diferite aspecte privind modul de a performa în afaceri.Aceste informaţii pot fi
găsite în diferite reviste şi cărţi, în publicaţii, rapoarte, comunicări ştiinţifice etc.
b. Utilizarea studiilor pilot
Se pot alege pentru tema de cercetare aleasă şi studiile pilot, care sunt tehnici de
cercetare exploratorie care presupun cercetări de teren, pe scară redusă, folosind eşantioane de
mici dimensiuni. Ele sunt generatoare de date primare utilizate, în special, pentru analize
calitative. Studiile pilot au la bază atât tehnici de comunicare directe, nestructurate,
semistructurate sau chiar structurate, cât şi tehnici indirecte, denumite tehnici proiective. În
cadrul tehnicilor de comunicare directe, nestructurate, sau semistructurate se includ:
a) ”discuţiile informale” – presupun obţinerea de către cercetător a unor informaţii utile despre
sortarea gunoiului menajer, din discuţii purtate cu prieteni, colegi, vecini.
b) “metoda interviului de profunzime” – reprezintă o conversaţie, un dialog, o comunicare
nondirectivă care presupune formularea de către cercetător a unui număr mare de întrebări care
au rolul de a afla de la subiect, în detaliu, credinţele şi simţămintele sale în legătură cu tot ce
se leagă de măsurarea performanței în afaceri.
121
c) “metoda interviului (orientat) de grup (sau focus group)” – presupune o discuţie amplă cu
un grup, relativ omogen, compus din 6 – 10 persoane. E o formă de investigare semistructurată
sau structurată chiar, bazată pe un ghid şi pe prestaţia unui moderator. Durata de desfăşurare
optimă este de 1-2 ore. Este necesar un spaţiu special amenajat cu circuite audio-video. De
regulă participă şi un observator.
Această cercetare de marketing îşi propune studierea ,,atitudinilor şi opiniilor
subiecţilor cu privire la performanța în afaceri”. Din punctul de vedere al orientării activităţii
de cercetare, această cercetare de marketing este o cercetare aplicativă de tip descriptiv care
are în vedere performanța în afaceri.
Pentru elaborarea acestui capitol din lucrare s-au folosit anchetele ,,faţă în faţă” pentru
a se obţine un control mai bun asupra condiţiilor de desfăşurare a interviurilor. În acest sens,
operatorul a putut clarifica o serie de întrebări cu un grad mai mare de complexitate, oferindu-
le subiecţilor explicaţii şi îndrumări privind aspectele avute în vedere, obţinându-se astfel
răspunsuri corecte31.
8.3. Realizarea instrumentului de cercetare
Protocolul de interviu a fost elaborat pe baza obiectivelor cercetării şi conţine 19 întrebări.

Regăsim întrebări deschise (se adresează procesului activ al memoriei subiectului, verifică şi
testează ceea ce este stabil, puternic consolidat în comportamentul şi cunoştinţele subiectului)
şi închise (dihotomice, multihotomice şi cu răspunsuri în scală).
În elaborarea protocolului de interviu s-au respectat principii de bază printre care se numără
următoarele32:
 întrebarea să fie cât mai scurtă posibil dar în acelaşi timp clară şi concisă;
 să fie formulată astfel încât să evite predispoziţia subiecţilor pentru un anumit răspuns;
 să se ia în considerare capacitatea subiecţilor de a răspunde la anumite întrebări;
 să aprecieze bunăvoinţa subiecţilor de a răspunde la întrebări, deci întrebarea să nu fie
incomodă sau ameninţătoare.
Pentru formularea întrebărilor s-au ales cuvinte simple, uşor de înţeles, evitându-se
întrebările care să sugereze sau să implice anumite răspunsuri. Formularea întrebărilor s-a făcut
31G.W. Zikmund, Essentials of Marketing Research, The Dryden Press, 2002, p. 57.
32L. Bacali (coord.), Marketing. Manual de inginerie economică, Ed. Dacia, 2002, p.31.
122
într-o manieră directă, pentru a uşura răspunsurile subiecţilor şi pentru a evita anumite
interpretări greşite.
Din punctul de vedere al tipologiei întrebărilor utilizate sunt prezente întrebări
introductive, de trecere, întrebări filtru, de control şi de identificare33.
S-a utilizat tehnica pâlniei, ce presupune trecerea de la general la particular, subiectul
fiind pus în situaţia de a răspunde mai întâi la întrebări generale şi apoi la cele particulare.
Interviurile s-au desfăşurat la sediul companiilor pe care subiecţii le reprezintă, având
o durată cuprinsă între 30 minute si 1h 40 minute, în perioada decembrie 2017 – martie 2018.
Fiecare interviu a fost înregistrat, transcris, iar la sfârşit analizat din punctul de vedere al
conţinutului.
8.4. Eşantionarea
Mărimea eşantionului a fost de 25 subiecţi. S-a utlizat o eşantionare nealeatoare, bazată

pe raţionament, ceea ce înseamnă că au fost investigaţi acei membri ai colectivităţii de la care
s-a considerat că se pot obţine informaţii mai relevante pentru mediul de afaceri, concluziile
referindu-se doar la eşantionul investigat.
8.5. Rezultatele cercetării

În cadrul acestui paragraf vor fi prezentate rezultatele obţinute în urma cercetării
efectuate.
Grila de protocol de interviu debutează cu o întrebare generală în care se solicită opinia
subiectului în ceea ce priveşte rolul performanței în afacerile din România. S-a pornit de la
ipoteza H01: „ Performanța nu joacă un rol important în afacerile din România, în opinia
majorităţii subiecţilor intervievaţi.”.
Din figura de mai jos se remarcă faptul că în 72% din cazuri – 18 interviuri, persoanele
intervievate consideră că performanța joacă un rol în afacerile din România, chiar dacă acest
rol este unul mai puţin însemnat, în timp ce 7 persoane, reprezentând 28% din totalul subiecţilor
din eşantion afirmă răspicat că performanța nu joacă nici un rol34.
33
Ibidem
34B.L. Blaga, R.C. Cordoş, Study Regarding Business in the Romanian Organizations, 1996.
123
Performanța joacă vreun rol în afacerile din România?
28%NU
72%DA
Fig. 8.1. Rolul performanței în afacerile din România
Persoanele intervievate motivează răspunsul la această întrebare în diverse moduri. Cei

care consideră că performanța joacă un rol în afacerile din România vin cu următoarele
argumente35:
a) performanța reprezintă o componentă esenţială pentru dezvoltarea afacerii
„Performanța ca şi însemnătate în afaceri poate fi comparată cu profesionalismul în

orice domeniu. Din punctul meu de vedere înseamnă a te respecta pe tine însuţi şi a fi continuu
preocupat cu privire la felul în care te comporţi în relaţia cu colaboratorii, astfel încât să nu
îţi creezi un deserviciu atât ţie ca persoană, cât şi relaţiilor tale cu mediul înconjurător.
Performanța ar fi o cale spre bunăstrarea mediului de afaceri pentru că în ziua de azi mare
parte din aceasta ţine de etică.” [INT 2]
„E esenţial într-o relaţie de afaceri, chiar iniţierea unei afaceri se face pornind de la
comportamentul celor care reprezintă compania, de la performanta luată ad literam şi de la
modul în care se desfăşoară raportul dintre părţi.”[ INT 7]
„A performa înseamnă încredere în parteneri, în mediul de afaceri. Fără performanță

nu poţi funcţiona normal. Ceea ce ai realizat trebuie să ai certitudinea că poţi să valorifici, că
este apreciat. E o problemă de corectitudine.” [INT 15]
35Studia UBB. Philosophia nr. 2/2011.
124
„Nu poţi vorbi de o bază solidă fără performanță, fără un sistem de valori la care să te
raportezi când ai o afacere. Nu sunt însă convins şi nu am siguranţa că mereu e aşa.” [INT
17].
b) necesitatea respectului reciproc în relaţiile inter-umane (2)
„Cred că ar fi bine să vedem ce înţelegem fiecare prin performanță. Din punctul meu
de vedere ea poate fi privită din două perspective: în interiorul organizaţiei şi apoi în raport
cu cei cu care intri în interacţiune. Ar trebui să joace un rol important, dar asta se întâmplă
mai mult în companiile multinaţionale. Altfel ele nu ar rezista din punctul de vedere al
dimensiunilor pe care le au. Exista norme de conduită în firmele cu experienţă internaţională.
Când lucrezi cu un neamţ sau un englez trebuie să te ridici la nivelul lor. Companiile cu
manageri străini au un grad de performanță mai pronunţată. Din experienţa noastră partea
aceasta lasă de dorit, în special faţă de partenerul de afaceri, faţă de concurent. Nu se respectă
termenele de livrare sau condiţiile contractuale.” [INT 25]
c) respectarea principiilor este o obligaţie (1)
„Din momentul în care au venit companiile mari, cu politici globale făcute în afară,
noi am fost obligaţi să le implementăm şi să le adaptăm. Te obligă, te înveţă să performezi ca
în companiile multinaţionale.” [INT 4]
d) performanța reprezintă un sistem de referinţă, o componentă a managementului unei afaceri

(1)
„Consider că performanța trebuie să fie un sistem de referinţă. Nu înseamnă că toată lumea

face ce scrie acolo, dar e un lucru ideal pe care nu îl vom atinge niciodată, dar măcar ştim pe
unde ne situăm.” [INT 24]
Subiecţii care consideră că performanța nu are vreun rol în afacerile din România vin
cu următoarele argumente, prezentate în cele ce urmează:
a) oamenii nu au caracter (3)
125
„Toate se schimbă, oamenii se schimbă. Uită de unde au plecat, nu mai au nimic sfânt
şi atunci se schimbă şi afacerea [...]. Gradual, descreşterea importanţei de a performa a scăzut
în ultimii ani. Dacă la început conta o privire, un cuvânt, o strângere de mână, acum nu mai
contează.” [INT 3]
„Capitalismul spre care tindem are la bază cuvântul dat. Noi încă, pentru că nu am
reuşit în relaţiile interpersonale şi între firme să mergem pe principiul încrederii, suntem
nevoiţi să ne apărăm prin acte (contracte, etc.) care îţi dau senzatia că eşti protejat. Poate că
aşa şi este, însă dacă sistemul de performanță nu funcţionează, e doar o protecţie care îţi dă
nimic mai mult decât un oarecare confort psihic.” [INT 19]
b) legislaţia nu încurajează un comportament performant (1)
„Acel gentlemen’s agreement ar trebui să se respecte, dar la noi nici contractele scrise
nu se respectă. La noi, dacă vă dau în judecată, până vă execut vor trece ani de zile, dacă mai
am atunci ce să execut. Aici se opreşte totul în afaceri.” [INT 10]
c) oamenii sunt axaţi doar pe bani, pe obţinerea unui profit (1)
„Oamenii de afaceri sunt focusaţi doar pe bani: trebuie să câştig bani pentru că de asta
am o afacere. Nu contează cum, e până la urmă o chestie machiavelică de genul: scopul scuză
mijloacele.” [INT 6].
d) lipsa educaţiei (1)
„Marea majoritate a proprietarilor de afaceri, referindu-mă aici la întreprinderile mici

şi mijlocii din mediul de afaceri românesc, au studii medii şi foarte puţini au studii superioare.
După părerea mea studiile superioare şi cursurile de specialitate în domeniul managementului
au importanţă în stabilirea unor relaţii de afaceri bazate pe încredere, confidenţialitate,
performanță. De aceea performanța în afaceri în mediul românesc joacă un rol foarte mic.”
[INT 21]
e) mediul de afaceri românesc nu ţine cont de performanță (1)

126
„România e o piaţă pe care nu se cere aşa ceva.” [INT 18]
Următoarea întrebare se referă la măsura în care organizaţiile româneşti au în vedere

aspectele ce țin de performanță, întrebare la care s-a pornit de la premisa că „Cei mai mulţi
dintre antreprenorii intervievaţi consideră că organizaţiile româneşti nu au în vedere aspecte
legate de performanță.” Rezultatele obţinute în urma interviurilor ne arată pentru eşantionul
investigat că cei mai mulţi dintre cei intervievaţi consideră că în organizaţiile româneşti se ţine
totuşi cont, într-o mică măsură, de gradul de performanță realizat36.
Măsura în care organizaţiile româneşti au în vedere performanța
4% deloc 12% mare măsură

36%în măsură medie
48%mică măsură
Fig. 8.2. Măsura în care organizaţiile româneşti au în vedere performanța
Remarcăm însă faptul că multe dintre persoanele intervievate consideră că se ţine cont
de performanță cu preponderenţă în companiile multinaţionale sau în cele mari, în general, în
timp cei marea majoritate a firmelor nu le au în vedere.
„Organizaţiile mari încep să aibă în vedere performanța, brandul, imaginea pe care o

au, dar doar cele care nu au influenţe politice, ci au un busineess construit pe experienţă,
expertiză. Sunt deja şi companii care au performanța foarte bună, însă foarte puţine.” [INT 4]
„Doar companiile multinaţionale cu sucursale în tară. Având acest sistem bine
implementat, nici nu cred că mai apar multe probleme de performanță. În celelalte companii
nici măcar nu se discută despre performanță.” [INT 13]
36Idem
127
„Toate firmele mari, serioase pun baza pe performanță pentru că numai aşa poţi lucra
cu oamenii şi cu partenerii.” [INT 14]
„Problema e cu companiile mici. În acest caz ele poate nici nu ajung la faza de
maturitate. Sunt multe cazuri. Piaţa ne sancţionează, chiar dacă astfel se creează dezechilibre.
Companiile mari au astfel de preocupări.” [INT 15]
La polul negativ se regăsesc cei care consideră că în România nu se ţine cont deloc de
aspectele legate de performanță. Iată câteva opinii ale acestora:
„Nu, absolut deloc. E total neglijat acest aspect. Nici nu ţi se spune, nici nu ţi se cere.
Fiecare îşi rezolvă problemele cum poate.” [INT 3]
„Nu se ţine cont de performanță. Sigur, performanța e bazată pe nişte principii. Nu ne

învaţă nimeni asta, nu urmăm cursuri, dar până la urmă totul îşi are rădăcina în educaţie.
Acum să ne înţelegem: nimeni nu îţi spune când eşti mic că este bine să dai şpagă. În afaceri,
când observi că a fi performant nu îţi aduce bani în plus ci din contră eşti considerat o
ciudăţenie a societăţii şi toată lumea te consideră fraier, ce motive mai ai să performezi?”
[INT 6]
„E demonstrat că dacă nu există o constrângere, fie ea permisivă sau prohibitivă, nu

se ţine cont de nimic. Nu cred că au în vedere aspectele legate de performanță.” [INT 25]
Subiecţii au fost rugaţi în continuare să vină cu propuneri pentru ca mediul de afaceri

să fie mai performant. Ipoteza a fost „H03: Principala propunere a antreprenorilor intervievaţi
pentru ca mediul de afaceri din România să fie mai etic este elaborarea unui plan de a performa
în organizaţie.” Este notabil faptul că fiecare persoană investigată a făcut cel puţin o propunere
în această direcţie37.
37
Idem
128
Propuneri pentru ca mediul de afaceri din România

să fie mai performant
9
10 8
5 4
respondenţi 3
2 2 1 1
0
modificări legislative schimbarea mentalităţii oamenilor

educarea oamenilor adoptarea unui cod etic
implicarea mass mediei verificarea partenerilor
preluarea modelelor din străinătate îmbunătăţirea comunicării
Fig. 8.3. Propuneri pentru ca mediul de afaceri din România să fie mai performant
Pentru eşantionul investigat însă, propunerea cu frecvenţa cea mai mare este schimbarea
mentalităţii oamenilor.
„Tot de la oameni pleacă, ei trebuie să îşi regăsească valorile.” [INT 3]
„Nu cred că în următorii 50 de ani se va schimba ceva. Performanță înseamnă a-ţi

respecta cuvântul, de a fi mai bun. Când îţi faci o casă plăteşti şi ultimul leu, dar dacă atunci
când executantul pleacă şi robinetul nu se închide, vana e pusă invers, ce să faci? Ai dat banii
ceruţi, şi câte o cafea, şi un suc şi totuşi.... Nu cred că lucrurile se vor schimba curând. Cred
că suntem pe o pantă descendentă. Poate încă o revoluţie cu omul, nu cu statul.” [INT 10]
„Oricât ar părea cineva de serios, nu poţi avea încredere în nimeni. Cei care vin din
afară au din acest punct de vedere un şoc. Când se lovesc de realitate se întreabă unde au
greşit. Trebuie să ajungem la zero şi de acolo să ne reorganizăm şi să avem o gândire
performantă.” [INT 16]
„Apoi trebuie să ne transformăm noi. Unii au reuşit. Noi trăim într-o zonă în care din
fericire nu înşelăciunea e obiectivul de bază, deşi mai există şi oameni care ajung prin diferite
metode la o putere financiară mare şi uită sau nu au avut niciodată principii legate de
129
performanță. Or, câtă vreme ştim că durează ani până îţi poţi recupera dreptatea în instanţă,
nu se vor schimba multe.” [INT 19]
„La noi există o cultură a muncii şi o disciplină a muncii slabă. Noi suntem obişnuiţi
să municm cât mai puţin. Nu există o relaţie mai strânsă între angajat şi angajator. O
organizaţie e formată din oameni. Dacă omul nu simte din interior că trebuie să facă mai mult
pentru organizaţia lui, să se comporte aşa cum le-ar plăcea ca alţii să se comporte cu ei, atunci
degeaba. Ţine de mentalitate, de cultură. [...] Chiar şi cel mai corect om, când are posibilitatea
şi crede că nu îl vede nimeni, poate să încalce orice principii.” [INT 25]
În ordinea descrescătoare a frecvenţei apariţiei lor, următoarea propunere a celor

intervievaţi a fost modificarea legislaţiei, fiind incluse aici eliminarea volumului mare de hârtii
ce trebuie completate în anumite situaţii sau necesitatea existenţei unor sancţiuni pentru abateri
ce ţin de performanță.
„În primul rând eliminarea birocraţiei, pentru că asta e cea mai mare problemă: hârtii
peste hârtii, foarte multe. Şi atunci, pentru a se rezolva cât mai repede problemele, se sare
peste gradul de performanță, rezolvându-se la mica înţelegere.” [INT 5]
„Ar trebui ca toţi membrii mediului de afaceri să fie performanți, altfel vei fi considerat
fraier. E ca şi cum vara, când toată lumea poartă tricou şi pantaloni scurţi, tu ai purta cojoc.
Singura modalitate ar fi să existe sancţiuni. Nu performezi într-un anumit fel, eşti
sancţionat. Până la urmă performezi corect de frică. Frica este în final un motor al evoluţiei.
Dacă arunci un muc de ţigară pe stradă ar trebui să fii amendat atât de aspru încât cel puţin
10 ani de atunci încolo să nici nu îţi mai treacă prin cap să faci asta.
În anii `94-`96, când toată lumea începea să facă afaceri, indiferent dacă se pricepea
sau nu, trebuia făcută o lege a contractului comercial. Nu îţi respecţi obligaţiile contractuale,
faci puşcărie. Era suficient să facă puşcărie 10-15 oameni. Cu siguranţă ceilalţi, de frică, şi-
ar fi îndeplinit obligaţiile la termen.
Legea e făcută nu doar ca să existe,ci şi ca să fie aplicată. Pe de altă parte, degeaba
vii cu o lege de 20 pagini, unde pe ultima pagină, prin excepţiile enumerate, anulezi practic
celelalte 19 pagini.
La noi parcă e ceva de genul: cineva ne spune că trebuie să avem legi, deci le facem,
apoi mai vedem noi.
130
Nu e normal ca atunci când există o reglementare să apară imediat câţiva care ştiu să
o eludeze. Noi funcţionăm mai mult pe principiul – legea e făcută pentru a fi încălcată.” [INT
6]
„Am vorbit cu un fost senator de Cluj şi a spus că suntem puşi să jurăm că respectăm
legile, dar dacă ele sunt rele, date de nişte incompetenţi, jurăm drept sau strâmb? E un conflict
cu propriile tale principii. Faci parte din Rotary, Lion, sindicat şi juri, dar ele sunt proaste, nu
se pot aplica.” .[INT 10]
„În primul rând e nevoie de o intervenţie a legiuitorului, să facă un sistem de legi

protecţioniste mai clare. Noi avem un talent în a complica lucrurile. Dacă am avea un pachet
de legi economice, ca un abecedar al afacerilor, ar fi mai bine. La noi e greu însă să faci două
pachete de legi, unul pentru oamenii cinstiţi şi unul pentru borfaşi, şi atunci faci unul singur.
La un moment dat Uniunea Europeană ne va impune acest pachet de legi.” [INT 19]
„Trebuie ca cei care urmăresc respectarea legilor să facă şi acest lucru, să satisfacă
nevoile de bază. Pentru că sunt atâtea interese când trebuie să aplic legea, încât devine un
cerc vicios. Nu se respectă legea, ne învârtim în acest cadru.” [INT 24]
„Poate ar fi bine să existe o reglementare la nivel legislativ prin care fiecare companie
să elaboreze un sistem de performanță.” [INT 25]
Un loc important este ocupat de propunerea de educare a oamenilor, prin cursuri de

formare pe tema performanței în afaceri, crearea unor organizaţii de profil sau iniţierea unor
discuţii de grup pe această temă.
„La înfiinţarea companiei, administratorii ar trebui să urmeze un curs privind

performanța, inclusiv semnificaţia gentleman’s agreement, relaţiile de afaceri, curs finalizat
cu o diplomă ataşată la dosar.” [INT 7]
„Mediul de afaceri se va dezvolta odată cu apariţia unei noi clase de manageri, bine
pregătiţi. Un manager nici nu se naşte, nici nu se formează. Te naşti şi completezi cu o
pregătire de specialitate. Managerii de azi sunt buni pentru că au talent sau proşti pentru că
nu au talent, puţini au pregătire în domeniu. Marile corporaţii blochează accesul la poziţii de
management pentru anumiţi angajaţi tocmai pentru că nu au studii de specialitate, nu au
131
abilităţi specifice. Până când noua clasă nu se va fi format, nici performanța in companii nu
se va dezolta. Performanța e un capitol al managementului, deci odată cu dezvoltarea acestuia,
se va dezvolta şi acest capitol.” [INT 9]
„Aş porni de la cultura organizaţională, organizând seminarii, teambuilding-uri.”

[INT 22]
Afirmaţia cuprinsă în ipoteză apare doar pe poziţia a patra în ordinea sugestiilor făcute
de persoanele intervievate.
„Discutarea şi adoptarea unei conduite cât mai performante pentru mediul de afaceri
care să fie recunoscută şi semnată de toate patronatele române, iar în cazul în care acesta nu
este respectat de membrii acestor organizaţii, să fie excluşi, adică pur şi simplu marginalizaţi
în afacereile încheiate în România.” [INT 11]
„Recomandarea este de a folosi metode de a performa, evident uşor adaptate. Sunt un

element de referinţă, un jalon, e important să existe, dar propagarea în jos nu s-a făcut.” [INT
24]
Întrebarea patru din protocolul de interviu semistructurat investighează dacă

performanța este importantă în organizaţiile reprezentate de persoanele intervievate. Probabil
din complezenţă, 24 din cele 25 de subiecţi intervievaţi au răspuns afirmativ. Din acest motiv
consider că această întrebare va trebui eliminată din cercetările ulterioare, deşi răspunsurile
corespund ipotezei conform căreia „performanța este importantă în organizaţia lor, în opinia
majorităţii antreprenorilor intervievaţi.”
132
Performanța este importantă în organizaţia dumneavoastră?
4%NU
96%DA
Fig. 8.4. Importanţa performanței în organizaţiile investigate
„Cei mai mulţi dintre antreprenorii intervievaţi consideră că performanța este

importantă în organizaţia lor deoarece astfel afacerile sunt mai profitabile” este ipoteza de la
care s-a pornit în motivarea importanţei performanței în organizaţiile investigate. Răspunsurile
oferite arată că profitul este abia pe poziţia a treia în ordinea descrescătoare a frecvenţei
apariţiei, la acelaşi nivel cu alte două motivaţii, şi anume câştigarea de noi parteneri de afaceri
şi existenţa unui climat organizaţional plăcut38.
Modalitatea prin care îşi motivează persoanele intervievate opinia

privind importanţa performanței în organizaţiile din care fac parte
15
10 9
10
respondenţi
5 2 2 2
0
fidelizarea clienţilor şi atragerea de clienţi noi
profit strategie pe termen lung
noi parteneri de afaceri
climat organizaţional plăcut
Fig. 8.5. Modalitatea prin care îşi motivează persoanele intervievate opinia privind
importanţa performanței în organizaţiile din care fac parte
38Idem.
133
Iată în continuare câteva citate preluate din interviurile prelucrate care vin să sublinieze
principala motivaţie a celor intervievaţi privind importanţa performanței în organizaţiile din
care fac parte, şi anume fidelizarea clienţilor, precum şi acapararea de clienţi noi:
„Performanța înseamnă să plăteşti, dar şi să fii premiat. Îmi păstrez clientul, chiar
dacă nemulţumesc angajaţii. Acel client îi mai spune unui client şi atunci? Poate mai vine un
client în plus. Altfel ne vorbesc de rău.” [INT 10]
„Am constatat că pur şi simplu îţi pierzi clienţii dacă nu ai un comportament

corespunzător şi nu tratezi afacerea astfel încât ea să fie una profitabilă pentru ambele părţi.
Nu te poţi gândi doar ce ai tu de câştigat. Deci trebuie să ştii ce aşteptări are celălalt. Un
angajament trebuie respectat. Mai ales acum poţi pierde un client în 5 minute, deci e foarte
important să fii corect şi să încerci să găseşti soluţii, să găseşti o linie mediană. Piaţa te
sancţionează imediat, mai ales acum în timp de criză, chiar dacă nu observi. Trebuie să ştii
unde să cedezi puţin.” [INT 15]
„Un client mulţumit îţi mai aduce clienţi noi, unul nemulţumit îşi va exprima
nemulţumirea mult mai des decât îşi va exprima mulţumirea clientul mulţumit.” [INT 18]
„Acest lucru ne-a ajutat foarte mult în relaţiile cu clienţii, fiind oneşti cu ei de la
începutul fiecărei colaborări, explicându-le la fiecare în parte fiecare pas. Este foarte
important să le explicăm atât riscurile cât şi oportunităţile, astfel încât ei să poată lua decizia
corectă.”[INT 21]
„Spre deosebire de alte domenii de activitate, ceea ce noi vindem sunt nişte promisiuni.
Clientul vine la mine, eu îi scriu că peste 20 ani primeşte nişte bani, şi pentru această
promisiune îmi plăteşti o anumită sumă. Incertitudinea e mare, nu primeşte ceva tangibil. Cu
atât mai mult e important ca încrederea să vină din lucruri mărunte. Dacă un agent promite
că trimite peste o săptămână o ofertă şi nu o face, clientul îşi va spune că dacă nici asta nu a
făcut-o, cum să mă aştept să îşi ţină promisiunea peste 20 ani. Dacă nu suntem atenţi la detalii,
vom pierde. Există comportamente distructive pentru client şi pentru companie care zdruncină
încrederea. Cu atât mai mult pentru o companie nouă pe piaţă.” [INT 24]
134
„Noi ne respectăm partenerii, clienţii. Ne-am impus un anumit standard. Un client

mulţumit nu va merge în altă parte. Ţinem la calitatea serviciilor pe care le oferim,
respectându-ne astfel şi pe noi. Nu doar datorită unor condiţii contractuale, ci pentru că în
asta credem. E un standard sub care nu vrem să coborâm.” [INT 25]
Cei care consideră că performanța este importantă pentru strategia organizaţiei pe

termen lung, motivează astfel:
„Având un comportament neperformant, parşiv, vei obţine doar beneficii imediate, nu

pe termen lung, pentru că acest comportament va lovi la un moment dat. E greu să schimbi o
impresie proastă într-una bună. Firmele care produc bunuri, dacă încearcă să reducă calitatea
şi să menţină preţul vor pierde pe termen lung. Cu principii nesănătoase nu te poţi dezvolta ca
afacere.” [INT 8]
„În general în vânzări acest lucru e foarte important. Cine nu ţine cont are locul
începătorului. Chiar dacă are succes, acest lucru se poate întoarce ca un bumerang. În
compania noastră vindem poate lucrul cel mai greu de vândut, e ceva nepalpabil, ca un vis. În
consecinţă trebuie ţinut cont de orice aspect care ajută la această activitate, performanța fiind
importantă.” [INT 16]
„Eu văd afacerea pe termen mediu şi lung, iar fără performanță nu poţi avea asemenea
proiecte.” [INT 18]
„Îmi place să cred că viitorul unor afaceri solide se va baza pe performanță. Mai
devreme sau mai târziu mulţi vor muri singuri pentru că au uitat acasă pe pian performanța,
plus că poate nici măcar nu au pian. Sigur, nu sunt utopic să cred că totul este alb, dar în
perspectivă trebuie să tindem spre un mediu mai sănătos şi nu poate fi mai sănătos doar prin
prisma banului. Poate fi mai puternic, dar nu mai sănătos.” [INT 19]
La polul opus regăsim o singură organizaţie ce activează în domeniul mass media, în
care nu se ţine cont de performanță, în conformitate cu afirmaţiile reprezentantului său,
intervievat în cadrul acestei cercetări cantitative.
„Nu am simţit că performanța ar fi importantă în organizaţia pe care o reprezint, din

mai multe puncte de vedere. Nu există transparenţă. Mă preocupă ce perspective mi se oferă,
ce căi mi se deschid. Dacă sunt redactor şef adjunct, ce şanse am să ajung în presa centrală,
135
evident dacă îmi fac treaba bine. Şi asta se întâmplă dintr-o lipsă de transparenţă, pentru că
nepotismul e atât de mare încât nimeni nu îţi poate garanta că ceea ce faci este o premisă
pentru o eventuală promovare.” [INT 23]
Întrebarea cinci din protocolul de interviu se referă la existenţa unor persoane în cadrul
organizaţiei care au responsabilităţi pentru problemele de performanță. S-a pornit de la ipoteza
H 05: „Cel mult 25% din organizaţiile studiate au persoane cu responsabilităţi pentru
performanță”.
Din păcate, deşi patru din organizaţiile din eşantion sunt companii multinaţionale, doar
una din ele care activează în domeniul resurselor umane are persoane cu responsabilităţi clar
definite pentru probleme de performanță. În celelalte oganizaţii, persoanele responsabile pentru
probleme de performanță sunt fie cei din departamentul de resurse umane, fie cei de la nivelul
ierarhic imediat superior, sau chiar directorul general.
Există şi companii ce consideră că problemele legate de performanță intră în
responsabilitatea fiecărui angajat.
„Pot spune că fiecare persoană e responsabilă de propria performanță.”[INT 14]
„Nu neapărat. Există un departament de training care are în portofoliu cursuri ce

includ aceste aspecte. Oricine vine în companie, angajat sau colaborator, primeşte o
„educaţie” în acest sens. Le spunem că aceasta e calea cea mai sigură pentru reuşită. Dacă
nu se mai încadrează în linia propusă de companie, nu vor avea succes. Plus că suntem cei de
aici care coordonăm activitatea şi îi învăţăm tot ce ştim.” [INT 16]
„Nu, dar în principiu ştim care sunt elementele din cultura organizaţională pe care
trebuie să le respectăm şi tinem mult la conduita celor cu care colaborăm, pentru că din
punctul nostru de vedere a fi performant înseamnă să ştii să îţi faci foarte bine treaba. ”[INT
25]
Unul din motivele pentru care nu există persoane reponsabile cu performanța în firmă
este faptul că au fost făcute disponibilizări masive în utlima perioadă.
„Nu avem. Am disponibilizat foarte multe persoane, neputând cu oameni puţini să faci
de toate.” [INT 5]
136
În ceea ce priveşte numărul acestor persoane, ipoteza era H 06: „În cele mai multe
organizaţii studiate şi care au persoane cu atribuţii pe principii de performanță este cel mult o
persoană cu astfel de responsabilităţi.”. Într-adevăr, la nivelul unei agenţii există o singură
persoană cu astfel de responsabilităţi, iar la nivelul ţării 12 persoane.
„Da, avem persoane cu responsabilităţi pentru problemele de performanță. La nivelul

fiecărei agenţii persoana respectivă este branch managerul, la nivelul ţării directorul general,
iar preşedintele companiei se regăseşte la cel mai inalt nivel.” [INT 4]
„Persoanele cu reponsabilităţi pe problemele de performanță sunt în Romania cei zece
branch manageri, managerul de resurse umane şi directorul general, asta însemnând un total
de 12 persoane.” [INT 4]
De asemenea o singură organizaţie din eşantion are constituită o comisie privind

performanța, ipoteza de la baza întrebării: „Aveţi constituită o comisie privind performanța?”
fiind H07: „Cel mult 25% din organizaţiile studiate au o comisie care se ocupa de gradul de
performanță.”
„Da, există. Depinde cine e cel incriminat. Dacă e vorba de un dispecer, consultant,
cineva din agenţie, comisa e alcătuită din branch manager, directorul general ca supervizor
(el va da şi verdictul) şi managerul pe resurse umane. Daca e vorba despre branch manager,
comisia e formată din directorul general, managerul pe resurse umane şi în funcţie de
gravitatea problemei poate fi inclus chiar şi directorul pe partea de performanță, însă nu am
avut astfel de cazuri”. [INT 4]
Aveţi constituită o comisie de măsurare a performanței?
4%DA
96%NU
Fig. 8.6. Existenţa unei comisii de măsurare a performanței în organizaţie
137
H08: „Principala activitate desfăşurată de comisia este cea de a analiza sesizările

privind încălcarea pragului de a face performanță.” Într-adevăr aceasta este principala activitate
a comisiei de analiză, de a studia cazurile sesizate referitoare la încălcarea regulilor de a face
performanță. De asemenea:
- face recomandări de soluţionare şi/sau de aplicare a sancţiunilor;
- stabileşte procedurile specifice de urmat în cazul apariţiei unor rezultate
necorespunzătoare;
- urmăreşte aplicarea şi respectarea dispoziţiilor legale referitoare la normele de
performare profesională;
- formulează opinii şi recomandări în legătură cu problemele de performanță ridicate.
Aveţi în organizaţia dumneavoastră performanță?
8%DA
92%NU
Fig. 8.7. Existenţa unei grile de performanță în organizaţie
Întrebarea 9 se referă la existenţa unei comisii de măsurare a performanței în

organizaţie. Doar două companii din cele 25 intervievate au o asemenea comisie, aceasta
reprezentând un procent de 8% din totalul organizaţiilor cuprinse în eşantion. În una dintre
companii aceasta formare a comisiei de analiză a performanțelor este în curs de elaborare.
Rezultatul coincide cu ipoteza confom căreia cel mult 25% din organizaţiile studiate au o
comisie de analizare a performanțelor.
Trebuie menţionat faptul că în multe din organizaţiile din eşantion, o parte din
principiile de a face performanță şi unele recomandări sunt incluse în Regulamentul de Ordine
Interioară sau în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, sau în contractele colective de
muncă.
138
În ambele organizaţii, comisia de măsurare a performanței a fost elaborată de o echipă

de la nivelul top managementului, ceea ce corespunde ipotezei H09 b: „În majoritatea
organizaţiilor studiate care au o comisie de măsurare a performanței, acesta este elaborat de
către echipa managerială.”
Performanța este revizuită periodic, după cum afirmă persoanele intervievate.
„Anual se revizuieşte de două ori, după ce se realizează trainingul anual ce constă în

trei ore de test grilă unde trebuie să răspunzi corect la 100% din întrebări, altfel eşti suspendat
din funcţie până în momentul în care vei promova testul respectiv. Se analizează lacunele.
Trebuie menţionat că este acelaşi grile de analiză pentru toată lumea, la nivel mondial.
Traingurile sunt online, te loghezi la linkul comun, îl poţi face în orice moment al zilei, sunt o
serie de slide-uri care rulează, urmate apoi de întrebări. Dacă greşeşti la întrebări, programul
revine la slide-uri.” [INT 4]
Resursa avută la dispoziţie de organizaţii pentru măsurarea performanței este în

principal cea umană. Există însă şi organizaţii care au implementat sisteme de depunere a
reclamaţiilor. Resurse financiare nu se alocă performanței, mai ales datorită limitării acestora
din cauza crizei economice şi apoi datorită faptului că nu există persoane cu responsabilităţi
exclusive pentru problemele de performanță. Răspunsurile la această întrebare sunt însă vagi,
motiv pentru care am decis să nu insistăm pe ele.
Următoarea întrebare, 10, din protocolul de interviu a fost: „Cum apreciaţi din punct de
vedere al performanței cerute, relaţiile cu personalul firmei?”, care a pornit de la ipoteza că
„H11: În majoritatea organizaţiilor studiate, relaţiile cu personalul firmei sunt bune.” Procentul
de 72% dintre organizaţii în care se consideră că relaţiile cu personalul firmei sunt bune este în
concordanţă cu această ipoteză.
139
Natura relaţiilor din punct de vedere al performanței cerute cu personalul firmei
12%foarte bune 4%foarte rele

12%neutre
72%bune
Fig. 8.8. Natura relaţiilor din punct de vedere al performanței cu personalul firmei
La extrema negativă se află o companie, al cărei reprezentant afirmă:

„Fiecare are segmentul lui şi colaborează foarte puţin cu ceilalţi colegi. E o stare
tensionată în cadrul grupului. Sunt multe femei, care au o relaţie ceva mai bună, însă în biroul
inspectorilor situaţia e tensionată. La nivelul conducerii – directorul general şi cel adjunct
sunt la Bucureşti şi nu remarcă conflictele. Cel mai mare conflict e la inspectori. Intra şeful
lor şi începea, dacă se greşea un dosar, să strige la toţi cei din birou, chiar şi la cei care îşi
făceau targetul şi erau buni pe domeniul lor, făcându-i să nu se simtă bine.” [INT 12]
Totuşi, în 72% din organizaţii relaţiile sunt bune, iar în 12% chiar foarte bune. Se
remarcă din nou o diferenţă când vorbim de detalierea pe funcţiuni. Astfel, relaţiile cu superiorii
sau cu subordonaţii sunt considerate a fi de cele mai multe ori corecte, bazate pe respect. Între
colegii de pe acelaşi nivel ierarhic însă există două situaţii: organizaţii în care aceştia au o
relaţie mai caldă, mai apropiată decât cu şefii, aproape relaţie de familie:
„Relaţiile între colegi sunt ca cele de familie.” [INT 1]
„Eu răspund de 150 oameni (firma are 270). Relaţiile directe sunt cu şefii de
departamente, cu directorul general executiv, aceste relaţii având la bază un spirit bazat pe
principiul de a performa [...]. Am învăţat să îi dau fiecăruia acel sentiment - că comunicăm la
acelaşi nivel (nu se ţine cont de funcţie). E un nivel corect. Funcţionează în principiu adevărul,
nu minciuna.” [INT 2]
140
„În orice organizaţie fiecare are un loc bine stabilit, pentru un obiectiv comun, deci
încerc să dau celor din jur cât primesc. E mai bine să îi spui unui om că nu poţi să îl ajuţi decât
să îi promiţi că o faci şi să nu îl ajuţi, pentru că îl vei încurca.
Relaţiile între angajaţi sunt diverse şi aici intervin orgoliile. E mai important
operaţionalul decât tehnicul sau comercialul, sau invers. Dar directorul face şedinţe cu tot
personalul, îi dojeneşte pe cei care greşesc, îi laudă pe cei care îşi fac treaba. Există principiul
că dacă există o problemă, persoana nu trebuie pusă la zid, ci trebuie văzut cum pot ieşi pe
viitor lucrurile bine. Pe de altă parte nu poţi să te înconjuri de oameni proşti ca să te simţi tu
inteligent. Mai bine să fii cel mai slab dintr-o echipă puternică, decât cel mai bun dintr-o
echipă slabă.” [INT 9]
„Cred că se încadrează în limite normale.” [INT 15]
„Relaţiiile cu şeful meu direct sunt strict profesionale şi foarte obiective. Relaţiile cu
directorul general sunt deschise. De fiecare dată când apelez la el răspunde prompt şi încearcă
să găsească o soluţie sau un răspuns întrebărilor şi problemelor cu care mă confrunt.” [INT
21]
Persoanele intervievate au fost rugate în continuare să exemplifice incidentele în a face

performanța solicitată sau nu, pe plan intern, în interiorul firmei, precum şi modul lor de
soluţionare. Ipoteza precizată la începutul acestui capitol este „H12: Principalele tipuri de a
face performanță sunt cele legate de egalitatea de şanse.” Se poate concluziona din figura de
mai jos că organizaţiile investigate nu au astfel de incidente, cele mai multe remarcându-se în
domeniul confidenţialităţii şi al conflictelor de interese.
141
Incidente legate de a ajunge la performanța solicitată pe plan intern (interiorul firmei)
10
6 6
4 4 4
5 3
încălcări ale confidenţialităţii

conflicte de interese
încălcări ale modulului de a performa
conflicte între performanță şi practica în afaceri
siguranţa muncii
nu există
Fig. 8.9. Incidente legate de a ajunge la perfomanța solicitată pe plan intern
Iată câteva exemple de incidente legate de a ajunge la perfomanța solicitată pe plan

intern:
„Sunt foşti angajaţi care lucrează nu neapărat la firme concurente, ci la piese auto sau
service-uri. Fac mai multe contracte în favoarea lor.” [INT 12]
„Inspectorii de asigurări dădeau daună totală anumitor maşini, iar dacă asiguratul nu
dorea să-şi repare masina în regie proprie, ei o cumpărau şi o revindeau. Nu este demn pentru
o firmă de asigurări care este pe locul 3 în România.
Dacă aveai un prieten cu o problemă de asigurări, i se făcea dosarul automat, primea
banii mult mai repede, deşi se plătea aceeaşi taxă.
La casco, dacă ai maşina zgâriată, te gândeşti ca îţi poţi repara masina pentru că eşti
client vechi, mai ales dacă nu ai avut probleme. Vopseaua costă să zicem 400 euro, dacă poliţa
ta acoperă doar 350 euro, restul trebuie pus din buzunar. Dacă în 4 ani ai plătit, acum ajungi
să nu îţi poti repara masina, deşi eşti un cient fidel. [INT 12]
„E o naivitate să crezi că ai o firmă ideală. Am dat afară directorul economic în 15

minute, datorită unor performanțe inexistente. Lucrează cu alte firme, nu se omoara cu munca.
Poate că este tentant, şi dacă nu avem un sistem de supraveghere, asta e.” [INT 14]
142
„Noi nu avem branduri. Clienţii mei sunt 98% companii mici, fără un plus valoare.
Apoi apar societăţi căpuşate, în care unul din acţionari mai are o companie, trece cifra de
afaceri prin una, în cealaltă parte îşi acoperă doar cheltuielile, iar profitul dincolo. Aici e o
problemă mare. E un lucru frecvent întâlnit. Cei care sunt acţionarii unei companii mari au
companii căpuşă. Interesul lor e să menţină compania producătoare doar la o limită de
subzistenţă.” [INT 13]
Alte incidente sunt legate de confidenţialitate:
„Am avut şi probleme de confidenţialitate. Ne-am perfecţionat şi noi, verificăm

copierea de date din anumite fişiere. Deci lucrurile se află destul de simplu. Ne-au apărut pe
mail ca sunt diferenţe mari de salarii între ingineri. În principiu salariile sunt confidenţiale.
Cei de la sistemul informatic au spus că nu e uşor să afli din sistem. Poate fi o neglijenţă, să
îţi uiţi fluturaşul pe masa, dar nici asta nu e ok.” [INT 14]
„Am preluat oameni din diverse companii de asigurări şi am angajat mulţi, repede, deci
calitatea nu a fost cea dorită. Era o persoană cu relaţii foarte bune cu cineva din piaţa de
asigurări şi aproape tot ce se întâmpla aici se scurgea afară, noi fiind surprinşi cum cineva de
la Bucureşti afla ce se discută. Acea persoană a fost identificată şi dată afară. Sunt oameni
care spun ce ştiu şi alţii care ştiu ce spun. Acea persoană era din prima categorie.” [INT 24]
„În mass-media trebuie să ataci, nu contează credibilitatea, deci datul din casă e total
irelevant.” [INT 23]
Deşi multe organizaţii, datorită crizei economice au redus bonus-urile incluse în

pachetele salariale sau au limitat utilizarea telefoanelor sau a maşinilor de serviciu, încă mai
sunt cazuri în care angajaţii utilizează resursele companiei în scop personal.
„Sunt weekend-uri în care nu văd o maşina în parcare.” [INT 14]
„O persoană de la juridic care utiliza resursele companiei în interes personal: era

vorba de timp – acorda consultanţă juridică diverşilor. A fost dată afară.” [INT 24]
143
„Un realizator de emisiune muzicală dintr-o instituţie publică utiliza aparatura de la

radio pentru nunţi. A fost suspendat la un moment dat, nu a intrat pe post o lună după ce într-
o campanie electorală a jucat rolul de amfitrion în favoarea unui partid politic.
Cameramanii au maşina de serviciu şi mai utilizează şi în interes personal.” [INT 23]
O categorie aparte de conflicte, între principiile de bază ale modului de a performa şi

practica în afaceri se remarcă în domeniul presei.
„Am fost încurajat să inventez subiecte, pornind de la un subiect general real. De multe
ori intervievam persoane cunoscute ca să imi scot materialul, altfel nu puteam avansa… dar
să faci performanță...” [INT 23]
„Existau două subiecte, unul ajuns la nivel naţional. Primul era scandalul porno cu o
profesoara pe net întreţinând relaţii sexuale...cu soţul ei. Au fost presiuni de la Bucureşti să le
dăm publicităţii. Eram de serviciu şi urma să documentez ştirea, să ţin legătura cu
corespondentul de la Zalău. A fost prima dată când am refuzat. Cu ce a greşit femeia de trebuie
să o distrugem. Era cu soţul ei. Nu era cu un copil pe catedra. Nu a avut o atitudine indecentă
la ore. Subiectul a rămas în stand by, concurenţa a început să dea ştirea, difuzând chiar şi
imagini. Toţi au fost amendaţi de CNA, iar la final mi s-a mulţumit.
A doua situaţie, o persoană care s-a aruncat de la etaj şi a murit. Făcea exhibiţii pe
balustradă, a ameninţat că se sinucide. Au venit pompierii, un preot, primarul. S-a aruncat, s-
a filmat, imaginea a fost oribilă. Am fugit să facem subiectul, dar nu am dat imaginile. In
schimb am dat pe site unde am avut un trafic foarte mare. Am considerat că pe site e un alt
acces decât pe televiziune. Iar pe Internet poti să performezi cum poți și cum vrei, performanța
nu se reglementează, nu există un CNA al Internetului, chiar dacă uneori performanța
înseamnă să mai și minți, să mai trișezi…” [INT 23]
H13a: Majoritatea antreprenorilor intervievaţi consideră că din punct de vedere a

performanțelor avute, relaţiile de afaceri cu partenerii şi competitorii de pe plan intern sunt
nefavorabile. Concluziile sintetizate în urma centralizării răspunsurilor sunt confirmate, la
144
nivelul eşantionului investigat, în sensul că aceste relaţii sunt considerate a fi nefavorabile într-
un procent de 40%, reprezentând 10 din cele 25 persoane intervievate39.
Opinia privind relaţiile de afaceri cu partenerii şi competitorii pe plan intern,

din punct de vedere al modului de a face performanță
4%f.favorabilă 8%f. nefavorabilă

28%acceptabile
20%favorabilă
40%nefavorabilă
Fig. 8.10. Opinia privind relaţiile de afaceri cu partenerii şi competitorii pe plan intern, din
punct de vedere al modului de a face performanță
H13b: Principala cauză a relaţiilor nefavorabile de afaceri cu partenerii şi competitorii

de pe plan intern o reprezintă lipsa educaţiei, inclusiv cea managerială. În ordinea
descrescătoare a frecvenţei apariţiei lor, cauzele acestor relaţii nefavorabile sunt următoarele,
constatându-se că principala cauză este competiţia neechitabilă:
- competiţie neechitabilă (5);
- nerespectarea contractelor (4);
- discreditare din partea competitorilor (3);
- lipsa educaţiei manageriale (1);
- lipsa de comunicare (1).
39B.L. Blaga, L. Bacali, R.C. Cordoş, A priority within the 21st century’s organizations, 2nd Review of Management and
Economic Engineering International Management Conference – Management of Crisis or Crisis of Management?, 15th-17th
Sept. 2011, lucrare acceptată în curs de publicare.
145
Cauzele relaţiei nefavorabile cu partenerii şi competitorii
6 5
5 4
4 3
3
2 1 1
1
0
competiţie neechitabilă nerespectarea contractelor
discreditarea din partea competitorilor lipsa educaţiei manageriale
lipsa de comunicare
Fig. 8.11. Cauzele relaţiei nefavorabile cu partenerii şi competitorii, din punct de vedere al
modului de a face performanță
„Elementul concurenţial în mass media (televiziune) este exclusivitatea. Dar cred că

relaţiile au fost corecte, în principiu. Dar neexistând o lege care să reglementeze profesia de
jurnalist, există şi situaţii mai puțin plăcute. Era o persoană care era grefier şi lucra la un
ziar. Fratele său era reporter la TV şi mereu avea informaţii din instanţă, pentru că avea acces
la dosare. Este un statut incompatibil cu cel de jurnalist. Persoana avea un comportament urât
din două perspective: faţă de instituţie şi faţă de ziar.” [INT 23]
„O zonă de unde vin foarte multe probleme e zona de vânzări. Presiunea targetului
generează comportamente urâte. Există multe astfel de situaţii: consultantul merge la o firmă
de brokeraj. Şeful ştie că dacă îi spune prea puţine sau prea multe nu poate să vândă. Deci
sunt consultanţi care cunosc doar partea avantajoasă a produsului, deci spun ce ştiu. Alţii o
fac prin omisiune, iar alţii o fac intenţionat. Când ai forţa de vânzări externalizată e greu de
controlat. Am încercat să verificăm calitatea consultanţei: nu fac un contract până nu vorbesc
cu clientul, ca să vad că cel puţin lucrurile capitale legate de contract sunt înţelese. Așa nu
poți sa performezi…” [INT 24]
„L-am prins pe un competitor,cu care avusesem până atunci relaţii foarte bune, de
două ori, că îmi dădea telefon şi îmi spunea: „la ăla nu are rost să îi trimiţi ofertă, că nu e
146
serios, nu are bani” şi am aflat ulterior că telefonul era dat chiar din biroul clientului…” [INT
1]
În continuare persoanele intervievate au fost rugate să exemplifice aspecte legate de

performanță care au avut efect în interiorul organizaţiei, pornindu-se de la premisa că „H14:
Principalul tip de aspecte de a face performanță, care au avut efect în interiorul organizaţiei a
fost cel legat de impunerea disciplinei profesionale.”
Toate exemplele date de cei intervievaţi se încadrează în categoria aspectelor legate de
impunerea disciplinei profesionale.
„A fost totuşi ceva, recent, acum câteva luni. Avem o politică pentru calculatoare, ce
poţi accesa, ce nu. Accesăm multe site-uri de socializare. A fost descărcat un virus cu un
filmuleţ care a paralizat tot sistemul IT al companiei. Exista un protocol pe IT, încălcat grav.
Aproape două săptămâni s-a blocat sistemul. Toată procedura IT a fost rediscutată, revizuită,
persoana în cauză nu a fost dată afară, dar a fost sancţionată, s-a implementat un sistem de
monitorizare a paginilor accesate. Nu exista acest sistem ca să nu facem poliţie în firmă, dar
a devenit necesar...nu poți face performanță în asemenea condiții” [INT 4]
„Un accident rutier în care firma şi-a facut datoria faţă de angajat care conducea
automobilul firmei, însă a fost atrasă printr-o acţiune subversivă într-un proces de
despăgubiri. Nu s-a pierdut procesul, nu am avut carenţe din punctul de vedere al respectării
reglementărilor privind asigurările în acest domeniu. Ne-a dat de gândit. Când întinzi un deget
ţi se ia toată mâna. Angajatul este încă în firmă. S-a întâmplat o singură dată şi a devenit până
acum loial şi îşi face şi munca cum trebuie. Nu va mai fi o a doua şansă, iar pentru ceilalţi a
fost un semnal clar că se va acţiona dacă cineva calcă pe de lături.” [INT 7]
„Directorul comercial a făcut o greşeală: a cumpărat din Italia o ţeavă destul de

scumpă (4000EURO), iar noi ne-am dat seama că nu e ţeava de care aveam nevoie. Era pentru
un produs care trebuia livrat în Franta în urmă cu trei zile, pe care nu îl putusem încă livra,
deci ce era de făcut. Cel de la tehnic, când a aflat că comercialul a greşit, a început să arunce
vina doar pe acest departament. E răutate în stare pura, orgolii stupide. Persoana de la tehnic
l-a blamat pe cel de la comercial. Am modificat desenul piesei, astfel încât ţeava putea fi
folosită. Le-au fost luate practic gloanţele.” [INT 13]
147
„Verificarea telefonică a clienţilor a avut un efect pozitiv, pentru că am văzut că unii

nu erau informaţi, iar în timp angajaţii nu au mai încercat diverse tertipuri. Am inceput cu o
abordare mai fermă, iar unde s-a putut a devenit mai flexibilă.” [INT 24]
„Verificarea aplicării chestionarelor i-a făcut pe angajaţi să fie mai oneşti.” [INT 25]
Trebuie precizat că 9 organizaţii, reprezentând 36% din totalul de 25 de organizaţii din

eşantion declară că nu au parteneri sau competitori străini. Din punct de vedere al modului de
a face performanță, relaţiile de afaceri cu partenerii şi competitorii internaţionali în celelalte
64% din organizaţii sunt bune, în opinia majorităţii persoanelor investigate care au astfel de
relaţii.
Opinia privind relaţiile cu partenerii şi competitorii pe plan

internaţional, din punct de vedere al modului de a face
performanță
..
6%rele
13%neutre
19%f. bune
62%bune
Fig. 8.12. Opinia privind relaţiile cu partenerii şi competitorii pe plan internaţional, din
punct de vedere al modului de a face performanță
Principala cauză a relaţiilor bune de afaceri cu partenerii şi competitorii de pe plan

internaţional o reprezintă perseverența. Poți performa nesperat de mult dacă ții cont de acest
aspect.
148
Factori favorizanţi ai relaţiilor bune cu partenerii şi competitorii de pe

plan internaţional
5
5
4
3
2 1 1 1
1
0
perseverență corectitudine punctualitate termene respectate
Fig. 8.13. Cauzele relaţiei bune cu partenerii şi competitorii pe plan internaţional
„Cu italienii e mai greu la început. Când noi nu eram în Uniunea Europeană şi ei nu
înţelegeau de ce trebuie să îmi trimită o grămadă de acte pentru vamă. Până când le-am trimis
o diplomă de-a mea de controlor vamal şi de atunci nu au mai zis nimic.” [INT 6]
„E o diferenţă ca de la cer la pământ. Încerci să fii cu un pas înainte. Eşti impresionat

de cuvântul pe care şi-l tin, de corectitudine. De la un simplu mail de confirmare: în data, la
ora se va întâmpla ceva...şi asta se întămpla chiar atunci. Noi suntem în cădere libere din
punctul de vedere al încrederii faţă de companiile străine.” [INT 7]
„Performanța ocupă cel mai important loc, şi nu mai există sensibilităţi, afecţiuni,
prietenii. Business-ul e business şi prietenia e prietenie. ” [INT 16]
„Pe plan internaţional e altceva. Cea mai recentă relaţie e în Austria. Sunt extrem de
punctuali de fiecare dată, nu pierd vremea. Suntem o echipă şi când există probleme, nu mint.
Dacă mâine nu pot dar poimâine da, se va întâmpla exact aşa. În acest mod poți să ajungi sa
performezi.” [INT 18]
Incidentele legate de performanță pe plan extern4010atât în ţară cât şi în strainătate pot

fi grupate, în ordinea descrescătoare a frecvenţei apariţiei lor în incidente legate de:
40Ibidem
149
- nerespectarea contractelor (4);

- competiţie neechitabilă (2);
- lipsa comunicării (1);
- înregistrări contabile false (1);
- comisioane (1).
„De un an de zile, poate şi datorită crizei care a schimbat multe s-au deteriorat mult
relaţiile. Era un flux care funcţiona şnur. Toţi paşii mergeau în maxim 24 h de la comandă;
ştiai exact ce îţi vine, când...Acum te rogi să primeşti răspuns, primeşti unul total eronat, şi în
final îţi ajunge total altceva. Schimbăm cel puţin 10 mailuri: am comandat asta, am primit cu
4 paleţi mai mult. Dar marfa mea? Păi ţi-am trimis-o. Nu e adevărat, nu am primit. Deci, ceva
de cascadorii râsului. Pe facturi e facturat un lucru, fizic nu corespunde. Asta nu s-a mai
întamplat până acum.” [INT 3]
„Da, un marketing agresiv, mi-au fost luate numerele de telefon şi mi-au fost furaţi
clienţi, promiţându-le preţuri mai mici. Când pleacă câte un angajat, îmi dispar unul sau mai
mulţi clienţi, care de obicei mai devreme sau mai târziu se întorc.” [INT 18]
„Cu ONG-urile sunt reticent, pentru că ideea de la care a pornit constituirea lor e
dubios. În relaţiile comerciale, am avut situaţii în care am făcut diverse oferte care au costat
timp şi bani. Sau alţii care au spus cu nonşalanţă că au falimentat şi nu au plătit niciodată.”
[INT 19]
„În domeniul construcţiilor există unii care încasează avansul, orbesc oamenii cu
cafele, plimbări cu maşina sau domnişoare şi apoi pleacă şi îi lasă pe clienţi cu ochii în soare.
Şi atunci revin la mine, pentru că eu îmi fac treaba.” [INT 22]
Aspectele pozitive care au ameliorat relaţiile de afaceri cu partenerii

naţionali/internaţionali s-au concretizat în:
- fidelizare (7);
- comenzi noi (2);
- clienţi exclusivi (1).
„Câştigarea unor clienţi repetitivi.” [INT 1]

150
„Seriozitatea în ceea ce faci. Corectitudinea faţă de clienţi. Entuziasmul pentru ceea

ce fac care în timp s-a văzut. Am ajuns să avem clienţi fideli care au adus noi clienţi.Așa se
face performanța.” [INT 8]
„În asigurări, pentru atragerea clienţilor lucrurile se bazează mult pe cunoştinţe,

recomandări. Astfel şi dacă eşti prieten dar nu eşti corect nu va veni la tine. Dacă în primul
an nu ai fost corect, în al doilea an nu mai face asigurarea cu tine.” [INT 10]
„Prin modul profesional în care ne-am prezentat în faţa cuiva. E o caracteristică clară
a companiei. E cel mai scump asigurator de pe piaţă pe plan internaţional. Ne adresăm
clienţilor pretenţioşi, cu un anumit standard de viaţă. E un motiv de mândrie să fii asigurat la
noi. Eşti văzut la un anumit nivel. Felicităm clientul, îl sunăm pe parcurs ca să îl informăm,
suntem cu un pas înaintea nevoilor clientului, acesta fiind cel mai mare atu. Pentru noi este un
modus vivendi, un automatism, ceva la care nu ne mai gândim, pentru că aşa suntem instruiţi
de la început.” [INT 16]
Opinia persoanelor intervievate referitor la impactul problemelor legate de a face sau

nu performanță asupra capitalului de imagine al organizaţiei este prezentată în figura
următoare:
A existat un impact datorat incidentelor de a performa sau nu asupra capitalului de imagine?
37%nu răspund
21%Da, negativ
25%Da, pozitiv
17%niciunul
Fig. 8.14. Impactul problemelor legate de a performa sau nu asupra capitalului de imagine
151
Ipoteza „H18: Majoritatea antreprenorilor intervievaţi consideră că problemele legate

de performanță au avut un impact negativ asupra capitalului de imagine al organizaţiei.” nu
este confirmată la nivelul eşantionului investigat, deoarece nu există o majoritate. În ceea ce
priveşte răspunsurile pozitive, este vorba mai mult de creşterea notorietăţii. Voi reda în
continuare exemple din variantele de răspunsuri ale persoanelor investigate.
„Mi-am creat o imagine bună prin seriozitate.” [INT 6]
„Îmi aduc aminte când am întreprupt colaborarea cu un client când au aflat că suntem
în insolvenţă. Au trimis doi oameni să îşi ridice toate materialele. După câteva ore, mi s-a
cerut să fiu mai transparent cu clienţii, pentru că eu le ascunsesem acest lucru. Cel cu care am
fost sincer a spus că trebuie să ne dea cât mai multe comenzi ca să ne ajute.” [INT 13]
„Doar performanța a ajutat compania să stea pe locul întâi în România. Dacă în acest
moment nu suntem acolo este doar datorită jocului făcut de alte companii, de absobiţie a altor
compoanii şi creşterea oarecum fictivă a vânzărilor în acest mod. Suntem foarte scumpi, foarte
pretenţioşi dar pe primul loc. Şi totuşi, deşi suntem scumpi avem cei mai mulţi clienţi, şi nu
pentru că au oamenii bani ci pentru că sunt respectaţi aşa cum îşi doresc să fie respectaţi.”
[INT 16].
„Am avut probleme cu asociaţii, însă faptul că am rămas uniţi a aplanat conflictele
interne. Teoretic, el nu are abilităţi manageriale, deci nu ar trebui să intre în contact cu
oamenii, cu clienţii. Nu vreau însă să îl jignesc, deşi ştiu că firma ar avea de câştigat. Din
punct de vedere tehnic el e net superior, e cel mai bun, deci ne completăm. În anumite situaţii
relaţia noastră aduce multe plusuri capitalului de imagine, în altele nu.” [INT 18].
Protocolul de interviu semistructurat se încheie printr-un exerciţiu de imaginaţie, prin

care i se solicită persoanei intervievate să propună nişte modificări pe care le-ar aduce în modul
de a performa în afaceri, dacă ar avea această responsabilitate. Este de fapt o întrebare de
control, parţial ale cărei răspunsuri confirmă faptul că persoanele investigate fac aceleaşi tipuri
de propuneri pentru îmbunătăţirea modului de a performa în mediul de afaceri românesc (a se
vedea şi fig.3.3.). Iată răspunsurile:
152
Ce aţi modifica din punct de vedere al modului de a face performanță?
9
10 7
8
6
4 2 2
2
0
mentalitatea oamenilor cursuri de formare

modificarea legislaţiei Educarea oamenilor
Fig. 8.15. Propuneri de ameliorare a modului de a performa în mediul de afaceri din

România
Cei care vin să susţină faptul că oamenii sunt cei care trebuie să se schimbe spun
următoarele:
„Oamenii sunt diferiţi. Trebuie să înveţe să dea mâna unul cu altul, sa vorbească şi să
persevereze, să aibă ambiție. I-aş învăţa să fie atenţi unul cu altul. Să conteze ce îşi spun, să
conteze o privire. Deci aş lucra cu omul.” [INT 3]
„Gândirea românului e una greşită. În special în companiile de stat există încă o

gândire comunistă. Fac ce imi zice şeful, nu contează dacă e bine sau rău. E foarte greu să
schimbi gândirea unui om. Apoi aş schimba cadrul. Avem multe probleme şi aşteptam să vină
alţii să ni le rezolve. Ţine şi asta de gândire. Așa nu prea faci peromanță.” [INT5]
„Problema performanței mai ţine și de cei şapte ani de acasă. Aşa consider eu. Sunt
multe lucruri pe care atunci când le fac mă gândesc că dacă mama ar afla, nu m-ar mai saluta.
Cred ca performanța în afaceri vine de acolo. Sigur, oamenii învaţă pe parcurs. E greu să faci
ceva concret, e o muncă de lungă durată şi din păcate e ca în viaţă: ne lipsesc modelele
adevărate, există contra-exemple care nu te ajută în a-i motiva pe ceilalţi. Există însă şi
anumiţi oameni de ambiție, de perseverență, de respect. Sunt oameni care te îmbogăţesc
sufleteşte, care te împing să faci performanță.” [INT 14]
153
Vom prezenta datele de identificare legate de eşantionul investigat de 25 de organizaţii.

Astfel, în ceea ce priveşte vârsta celor investigaţi, se remarcă procentul mare al tinerilor: 56%
cu vârsta cuprinsă între 18 şi 34 ani.
Vârsta subiecţilor intervievați
16% peste 35-50 ani
28%între 35-50 ani

56% între 18-34 ani
Fig. 8.16. Vârsta subiecţilor intervievaţi
O altă întrebare a fost legată de genul persoanei intervievate. Remarcăm procentul de

12% de persoane de gen feminin, în timp ce 88% dintre subiecţi sunt de gen masculin.
Genul persoanelor intervievate
12% feminin
88%masculin
Fig. 8.17. Genul persoanelor intervievate
154
Studii
40%studii postuniversitare
60% studii universitare
Fig. 8.18. Nivelul de educație al persoanelor intervievate
În ceea ce priveşte ultima formă de învăţământ absolvită, rezultatele sunt după cum
urmează:
- 15 dintre subiecţii intervievaţi au studii universitare;
- 10 dintre subiecţii intervievaţi au studii postuniversitare.
Este important de remarcat faptul ca 19 din cei 25 subiecţi intervievaţi fac parte din
middle management, 2 din top management, în timp ce 4 persoane pot fi incluse in categoria
low-level management, rezultate ce pot fi într-o măsură corelate cu ultima formă de învăţământ
absolvită (toate persoanele investigate au studii universitare sau postuniversitare).
Funcţia ocupată
16%low-level management
8% top
management
76% middle management
Fig. 8.19. Funcţia ocupată de persoanele intervievate
155
În ceea ce priveşte organizaţiiile investigate, acestea au următoarele domenii de

activitate, conform clasificării în Codul Activităţilor din Economia Naţională:
- C: Industria prelucrătoare (6);
- D: Producerea şi furnizarea de energie electrică şi termică, gaze, apă caldă şi aer
condiţionat (1);
- F: Construcţii (1);
- G: Comerţ cu ridicata şi cu amănuntul; repararea autovehiculelor şi motocicletelor
(5);
- H: Transport şi depozitare (2);
- J: Informaţii şi comunicaţii (3);
- K: Intermedieri financiare şi asigurări (2);
- M: Activităţi profesionale, ştiinţifice şi tehnice (3);
- N: Activităţi de servicii administrative şi activităţi de servicii suport (1);
- S: Alte activităţi de servicii (1).
Numărul de angajaţi din organizaţiile din eşantion este prezentat în figura următoare. Se
remarcă prezența a trei firme mari, cu un număr de peste 249 angajaţi, reprezentând un procent
de 12% din firmele investigate. 40% dintre organizaţii au între 10 şi 49 angajaţi, 20% între 50-
149 angajaţi, 16% între 1-9 angajaţi şi 12% au între 150 şi 249 angajaţi.
Numărul de angajaţi
12%între 150-249 angajaţi

12%peste 249 angajaţi

Fig. 8.20. Numărul de angajaţi
156
Dacă facem referire la forma juridică, situaţia e prezentată în figura următoare:
Forma juridică
32%S.A.
68%SRL
Fig. 8.21. Forma juridică
Din totalul eşantionului de 25 organizaţii, 17 au capital român, 3 au capital străin şi 5

au capital mixt. Aceste cifre sunt reprezentate în procente cele ce urmează:
Natura capitalului
20%capital mixt
12% capital
străin
68%capital român
Fig. 8.22. Natura capitalului
157
În ceea ce priveşte localitatea în care organizaţia îşi are sediul, am obţinut următoarele
rezultate, prezentate în continuare:
Sediul
4%Bihor
20%Cluj
8%Satu Mare
68%
București
Fig. 8.23. Sediul organizaţiei
8.6. Concluzii
O concluzie a acestui capitol, cu reprezentativitate doar la nivelul eşantionului
investigat este că măsurarea performanței începe să joace un rol tot mai important în afacerile
din România (sau cel puţin trebuie să joace un rol tot mai important). Din păcate organizaţiile
investigate nu au elaborat grile de măsurare a performanței, în marea lor majoritate, neavând
nici persoane cu reponsabilităţi pentru aceasta.
Principalele incidente sunt cele legate de competiţie ne-echitabilă, încălcări ale
confidenţialităţii, până la discriminări pe bază de gen, vârstă sau religie.
Ce trebuie schimbat? Punctul de pornire rămâne omul, fie el angajat sau manager, care,
pe lângă cei şapte ani de acasă – şi ei extrem de importanţi – trebuie să doândească cunoştinţe
specifice domeniului investigat. E foarte posibil ca schimbările să devină vizibile abia după o
perioadă mai lungă de timp, însă performanța trebuie să devină o PRIORITATE pentru mediul
de afaceri şi nu numai.
158
Capitolul 9 - Cercetări cantitative privind măsurarea performanței

în organizaţii româneşti
Obiectivele cercetării cantitative

- Explorarea unor modele de abordare a evaluării performanței;
- identificarea unor metode și instrumente pentru evaluarea performanței organizaționale;
- obţinerea de informaţii privind existenţa măsurării performanței în organizaţii
româneşti;
- stabilirea principalelor tipuri de performanță din mediul intern şi extern al
organizaţiilor;
9.1. Ipotezele cercetării
ANCHETA
Termenul de sondaj este sinonim cu cel de cercetare selectivă sau de eşantion.

Ex : profesorul verifică prin sondaj câţiva elevi să vadă dacă au înţeles lecţia predată etc.
Ideea sondajului este de a reduce populaţia efectiv cercetată la o parte (mică) a ei, capabilă
să reprezinte caracteristicile întregului.
Sondajul de opinie este un gen de anchetă, şi anume cea efectuată pe diferite probleme
de mare interes public şi care urmăreşte, în principal, să surprindă opiniile oamenilor legate de
aceste probleme.
Tehnici de anchetă :
1) Ancheta orală sau directă
Presupune ca subiecţilor să le fie citite, pe rând, întrebările din chestionar, la care aceştia
dau răspunsuri orale, răspunsuri ce sunt înregistrate de persoanele care efectuează ancheta în
teren.
Ancheta orală îmbracă două forme de realizare :
a) ancheta faţă în faţă – se realizează fie la domiciliu, fie la locul de muncă (pentru
persoanele ocupate) sau în şcoli, facultăţi (pentru elevi, studenţi), pe stradă sau la
ieşirea de la manifestări colective : spectacole, concerte, meciuri etc.
b) ancheta prin telefon.
2) Ancheta indirectă (în scris)
Îmbracă următoarele forme :

 Publicarea chestionarului în ziar ;
159
 Strângerea unei mulţimi într-o sală unde se consemnează răspunsurile sub

controlul unui operator ;
 Înmânarea chestionarului, în mod individual, fiecărui membru al eşantionului
de către un membru al echipei de cercetare ;
 Trimiterea chestionarului prin poştă subiecţiilor investigaţi.
ANCHETA UTILIZEAZǍ CA INSTUMENT DE CULEGERE A DATELOR CHESTIONARUL
9.2. Metodologia cercetării

Ca metodă de cercetare am folosit chestionarul.
Elaborarea chestionarului este unul din punctele cruciale ale sondajului. Dacă nu este bine
conceput, poate duce la eșecul întregului studiu. Chestionarul este concis, la obiect, pentru a nu-i
plictisi pe subiecți, întrebările sunt formulate cât mai clar pentru ca angajații să fie în măsură să
dea răspunsuri. De asemenea, am evitat întrebările jenante.
Este un chestionar închis în care am încercat sa obținem informații referitoare la :
- Părerea angajaților cu privire la condiții și ritm de lucru.
- Părerea angajaților cu privire la salarizare, prime și recompense.
- Părerea angajaților cu privire la conducerea firmei, legătura acesteia cu angajații și relațiile dintre
aceștia.
- Părerea angajaților cu privire la promovarea în cadrul firmei
Tipurile de întrebări folosite în chestionar:
- întrebari de "clasificare" (de identificare) - pentru a obține informații despre angajați (4

întrebări)
- întrebari închise (14 întrebări)
Întrebările cuprinse în chestionar sunt :
- la obiect;
- formulate într-un limbaj pe înțelesul tuturor;
- am evitat formulările vagi, neprecise;
- am evitat întrebările tendențioase;
- am evitat întrebările ipotetice;
160
9.3. Eșantionarea
Eșantionarea s-a realizat în mod aleatoriu, chestionarul fiind administrat unui număr de 88
de subiecți, persoane angajate în organizații multinaționale. Au fost chestionați acei membri ai
colectivităţii de la care s-a considerat că se pot obţine informaţii mai relevante pentru mediul de
afaceri, concluziile referindu-se doar la eşantionul investigat.
9.4. Rezultatele cercetării
Fig. 9.1. Grafic centralizator pe categorii de pregătire profesională
CHESTIONAR - C1
Studii superioare Tehnicieni, maistri Muncitori direct productivi Muncitori necalificati
DEZVOLTAREA PERSONALA 96.67% 93.33% 56.67% 46.67%
DEZVOLTAREA CELORLATI 92.50% 72.50% 0.00%
ACTIUNE 74.29% 71.43% 65.71% 85.71%
GESTIONAREA SARCINILOR 94.29% 82.86% 88.57% 82.86%
CONSTRUIREA RELATIILOR 88.00% 82.00% 68.00% 62.00%
ADAPTABILITATE 88.00% 68.00% 64.00% 72.00%
LEADERSHIP 100.00% 93.33% 0.00%
COMUNICAREA 96.00% 88.00% 76.00% 64.00%
161
CHESTIONAR- C2
ORDINE SI BUN GUST 100.00% 100.00% 100.00% 50.00%
ABILITATI PROFESIONALE 93.33% 91.67% 90.00% 83.33%
COMPETENTE 91.67% 78.33% 65.00% 61.67%
VIZIUNE ASUPRA AFACERII 100.00% 85.00% 75.00% 55.00%
COMPETENTA PROFESIONALA 87.50% 90.00% 92.50% 97.50%
SELF MANAGEMENT 93.33% 86.67% 83.33% 56.67%
CREATIVITATE SI INOVATIE 80.00% 76.67% 66.67% 63.33%
CUNOSTINTE TEHNICE DE SPECIALITATE 60.00% 88.00% 76.00% 84.00%
162
Fig. 9.2. Grafic centralizator pe categorii de pregătire profesională și tip de chestionar

Studii superioare C1
Dezvoltarea personala 96.67%
Dezvoltarea celorlati 92.50%
Actiune 74.29%
Gestionarea sarcinilor 94.29%
Construirea relatiilor 88.00%
Adaptabilitate 88.00%
Leadership 100.00%
Comunicarea 96.00%
Tehnicieni, maistri C1
Actiune 71.43%
Leadership 93.33%
Comunicarea 88.00%
163
Muncitori direct productivi C1
Actiune 65.71%
Leadership 0.00%
Comunicarea 76.00%
Muncitori necalificati C1
Actiune 85.71%
Leadership 0.00%
Comunicarea 64.00%
164
Studii superioare C2
Ordine si bun gust 100.00%
Abilitati profesionale 93.33%
Competente 91.67%
Viziune asupra afacerii 100.00%
Competenta profesionala 87.50%
Self Management 93.33%
Creativitate si inovatie 80.00%
Cunostinte tehnice de specialitate 60.00%
Tehnicieni, maistri C2
Competente 78.33%
165
Muncitori direct productivi C2
Competente 65.00%
Muncitori necalificati C2
Competente 61.67%
Fig. 9.3. Grafic centralizator pe categorii de pregătire profesională și tip de

chestionar (tip II)
166
Fig. 9.4. ANEXA 3. Structura răspunsurilor din total trimise
Total chestionare trimise/ Total răspunsuri
Total răspunsuri
22%
Total trimise
78%
Fig 9.5. Structura răspunsurilor pe genuri
Structura răspunsurilor pe genuri
Femei
14%
Barbati
86%
167
Fig. 9.6. Structura răspunsurilor în funcție de calificare
Structura răspunsurilor în funcție de calificare
Muncitori necalificati
19%
Studii superioare
32%
Tehnicieni, maistri
5%
Muncitori direct
productivi
44%
Fig. 9.7. Structura răspunsurilor în funcție de gen și calificare
Structura răspunsurilor pe și în funcție de calificare
Barbati 9 2 18 8
Femei 5 01
Numar chestionare 14 2 19 8
168
Tabel. 9.1. Spectrul nivelului de pregătire a populației participante la sondaj
Construirea Gestionarea
Tip de individ - C1 Comunicarea Leadership Adaptabilitate relatiilor sarcinilor Actiune
Studii superioare 96.00% 100.00% 88.00% 88.00% 94.29% 74.29%

Tehnicieni, maistri 88.00% 93.33% 68.00% 82.00% 82.86% 71.43%
Muncitori direct
productivi 76.00% 0.00% 64.00% 68.00% 88.57% 65.71%
Muncitori
necalificati 64.00% 0.00% 72.00% 62.00% 82.86% 85.71%
Viziune
Cunostinte tehnice Creativitate Self Competenta asupra
Tip de individ - C2 de specialitate si inovatie Management profesionala afacerii Competente
Studii superioare 60.00% 80.00% 93.33% 87.50% 100.00% 91.67%

ehnicieni, maistri 88.00% 76.67% 86.67% 90.00% 85.00% 78.33%
Muncitori direct
productivi 76.00% 66.67% 83.33% 92.50% 75.00% 65.00%
Muncitori
necalificati 84.00% 63.33% 56.67% 97.50% 55.00% 61.67%
Tabel. 9.2. Spectrul populației participante la sondaj, dispuse pe funcțiuni
169
9.5. Concluzii
Cercetările cantitative au condus la următoarele concluzii :

- performanța este considerată a avea un rol important în afaceri într-o măsură mai mare
în ţările din Europa de Vest în comparaţie cu răspunsurile primite în cadrul cercetării
efectuate în organizaţiile româneşti;
- referitor la măsura în care organizaţiile au în vedere aspecte legate de modul de a
performa, rezultatele obţinute ne arată diferenţe mai semnificative la procentele
reprezentând faptul că organizaţiile au în vedere aspecte legate de a face performanță
în foarte mare măsură (cu un procent de 8% pentru România şi de doar 3% pentru
Europa), în mare măsură (12%, respectiv 22%) sau măsura medie (41% în comparaţie
cu 37% pentru Europa). (Managementul bazat pe valoare, Tribuna Calității, 1999).
- respondenţii din România afirmă într-o mult mai mare măsură faptul că performanța
este importantă sau foarte importantă în organizaţia din care fac parte, chiar dacă de
cele mai multe ori, întrebaţi fiind dacă mediul de afaceri din România este unul pe care
îl consideră a fi performant, răspund „nu”. (consider că aceste răspunsuri sunt datorate
în parte subiectivităţii persoanelor investigate în momentele în care fac referire la
organizaţia în care lucrează);
- principalele argumente în favoarea măsurii în care performanța este importantă în
organizaţia din care fac parte sunt: sustenabilitatea organizaţiei, faptul că doar în echipă
se influenţează performanţele organizaţiei, pentru a genera încredere în organizaţie,
valorile morale sunt mai importante decât profitul;
- pentru organizaţiile româneşti investigate sunt relevante calitatea,
angajamentul/implicarea sau satisfacţia clienţilor, în timp ce pentru cele europene este
importantă în primul rând caracterul, apoi calitatea şi angajamentul/implicarea și, pe
ultimul loc, performanța;
- sursele de informaţii privind valorile organizaţiei sunt regulamentele, şedinţele şi
instructajele periodice cu angajaţii, solicitările acestora şi website-ul organizaţiei;
- principala valoare împărtăşită şi utilizată în cadrul organizaţiei, în prezent este
asumarea responsabilităţii pentru consecinţele propriilor decizii sau acţiuni; dacă
orizontul de timp s-ar muta peste 4-5 ani, pentru organizaţiile europene principala
valoare ar deveni orientarea spre performare continuă, spre îmbunătăţirea procedurilor
şi schimbarea organizaţională;
- principala situaţie considerată reală în cadrul organizaţiilor româneşti investigate este
că ceea ce oficialii organizaţiei declară în public este uneori în contradicţie cu mesajele
interne sau cu situaţia reală, în timp ce în cadrul organizaţiilor europene investigate
principala situaţie considerată reală este că valorile organizaţionale sunt promovate de
managerii superiori;
- abilitatea de a comunica, de a se adapta sau Internetul sunt factorii cei mai importanţi
asupra performanţelor viitoare ale organizaţiilor româneşti şi europene;
- cel mai mare impact al unor posibile tendinţe ce se vor manifesta în următorii ani îl au
utilizarea de contracte part time şi contracte pe perioadă determinată şi utilizarea noilor
tehnologii informaţionale;
170
- cele mai importante principii pentru a performa în afaceri sunt comunicarea şi

tratamentul onest, respectul pentru oameni şi dreptatea, echitatea iar cel mai important,
după părerea multora, rămâne ambiția și perseverența ;
- majoritatea organizaţiilor româneşti şi europene investigate nu au persoane cu
responsabilităţi pe probleme de performanță;
- cele mai multe organizaţii româneşti investigate nu au o comisie de performanță internă,
în timp ce cele mai multe dintre organizaţiile europene investigate afirmă că au o
comisie interna care analizează dacă s-a făcut performanță sau nu;
- în cadrul organizaţiilor investigate care au comisie și care analizează dacă s-a făcut
performanță sau nu, principalele activităţi ale acesteia sunt legate de: identificarea şi
soluţionarea problemelor din organizaţie sau elaborarea procedurilor în domeniu;
- reacţia cea mai probabilă a angajaţilor români la aceste schimbări ar fi dezinteresul, în
timp ce angajaţii europeni ar avea o atitudine pozitivă vis a vis de aceste propuneri.
Din punctul de vedere al stadiilor managementului de a face performanță, organizaţiile
româneşti sunt în stadiul reactiv fiind nevoie de o atitudine managerială mai pro-activă, o
angajare mai profundă efectivă a organizaţiilor (în organizaţiile reactive există o discrepanţă
între vorbe şi fapte, ceea ce duce treptat la o criză de credibilitate în rândul beneficiarilor, o
lipsă de încredere), în timp ce organizaţiile europene investigate pot fi încadrate în stadiul de
conformitate.
De asemenea se poate concluziona în urma cercetărilor efectuate că majoritatea
organizaţiilor româneşti investigate sunt pe drumul între o organizaţie imorală şi una orientată
spre respectarea legii. Primele sunt organizaţii au ca singur obiectiv obţinerea profitului şi de
regulă acţionează înafara legii. Performanța și principiile sale nu joacă absolut nici un rol. Îşi
motivează faptele prin sintagme precum: nu am ştiut până acum; toată lumea face aşa;
munciţi din greu şi cât mai repede.
Organizaţiile orientate spre respectarea legalităţii. Sintagmele caracteristice acestui tip
de organizaţii sunt: tot ceea ce fac este legal; dacă este legal este foarte bine. Se raportează
în principal la lege, prea puţin la performanța în afaceri. Profitul rămâne şi aici obiectivul
primordial, iar performanța, acolo unde există, este doar una formală.
Puţine din organizaţiile investigate pot fi considerate organizaţii responsabile, în cadrul
cărora cultura organizaţională include pe lângă profit şi productivitatea sau legalitatea.
Organizaţia începe să aibă o atitudine pozitivă faţă de ceea ce înseamnă cetăţean responsabil,
iar managerii sunt mai sensibili la cerinţele sociale. Organizaţia rămâne încă în sfera
reactivităţii, ţinând cont de performanță doar pentru a ridica an de an profitul organizaţiei.
Se ţine cont tot mai mult de performanța în soluţionarea problemelor, fiind conştienţi că această
performanță influenţează rezultatele organizaţiei, însă le lipseşte experienţa
171
Capitolul 10 - Concluzii generale, contribuţii şi direcţii viitoare de

cercetare
10.1. Concluzii generale
Într-o lume dominată de procesul de globalizare, performanța în afaceri joacă un rol

tot mai important. Până acum specialiştii în performanță în afaceri au trebuit mereu să se lupte
cu afirmaţia că performanța în afaceri reprezintă perfecțiunea întruchipată. Totuşi există însă
firme ce au programe performante profitabile. Aceste firme, la fel ca multe altele au arătat o
întreagă istorie în domeniul unui climat de performanță exemplar, precum şi al unor operaţiuni
profitabile.
Studiile empirice pe scară largă privind relaţia între profitabilitate şi performanță la
nivelul firmei au arătat rezultate mixte. Dar nu s-a găsit o corelaţie negativă între nivelul de
performanță al unei firme şi profit, din contră, firmele ce au un comportament performant
acţionează mai bine pe piaţă.
În timp ce a fost recunoscut deja faptul că firmele care se comportă activ, au
performanţe economice mai bune, devine tot mai evident că şi economiile care se comportă
integru în afaceri o duc mai bine. Aceeaşi dinamică ce duce la o creştere a profitabilităţii la
nivel microeconomic datorită integrităţii corporative poate fi obţinută şi la nivel naţional,
macroeconomic. La fel ca şi întreprinderile, economiile ce adoptă afaceri cu performanțe
crescătoare, pot evolua pozitiv, sau cel puţin nu o duc mai rău. Dacă această teorie se confirmă,
pe măsură ce standardele naţionale ale performanței în afaceri se îmbunătăţesc, la fel se
întâmplă şi cu performanţa economică a economiei.
Directorii care ţin la organizaţiile lor ar trebui să recunoască importanţa
managementului performanței, precum şi pericolul riscurilor pe care le induce atitudinea de
ignorare a vieţii morale pentru bunul motiv că asemenea probleme nu ar reprezenta un pericol
instituţional şi s-ar rezolva de obicei de la sine.
Instituţionalizarea performanței nu există şi de aceea nu există nici rezultate pe planul
performanței societăţii româneşti.
Dacă ne referim la concluziile cercetării calitative, acestea sunt:

- din punct de vedere al performanței, relaţiile cu personalul firmei sunt în majoritatea
cazurilor bune;
- principalele tipuri de incidente legate de modul de a face performanță pe plan intern şi
extern sunt: oameni nepregătiți, oameni fără ambiție și perseverență, încălcări ale
confidenţialităţii, conflicte de intrerese sau încălcării ale procedurilor interne;
- în cele mai multe cazuri, opinia privind relaţiile cu partenerii şi competitorii interni sunt
considerate a fi nefavorabile;
- principalele cauze pentru relaţia nefavorabilă cu partenerii şi competitorii interni sunt
competiţia neechitabilă, nerespectarea condiţiilor contractuale, discreditarea din partea
acestora, lipsa educaţiei manageriale sau chiar lipsa de comunicare;
172
- principalele aspecte care au fost soluţionate la timp şi care au avut efect în interiorul
organizaţiei sunt legate de disciplina profesională;
- majoritatea subiecţilor investigaţi consideră că relaţiile cu partenerii şi competitorii
externi sunt bune, principala cauză fiind diferenţele culturale;
- aspectele legate de performanță pozitive care au ameliorat relaţiile de afaceri cu
partenerii naţionali/internaţionali s-au concretizat în: fidelizarea clienţilor şi atragerea
de clienţi noi, comenzi noi sau clienţi exclusivi, creșterea cifrei de vânzări;
- majoritatea respondenţilor consideră că incidentele au impact asupra capitalului de
imagine al organizaţiei, în sens pozitiv sau negativ, în funcţie de tipul de incident.
Cercetările cantitative au condus la următoarele concluzii :

- performanța este considerată a avea un rol important în afaceri într-o măsură mai mare
în ţările din Europa de Vest în comparaţie cu răspunsurile primite în cadrul cercetării
efectuate în organizaţiile româneşti;
- referitor la măsura în care organizaţiile au în vedere aspecte legate de modul de a
performa, rezultatele obţinute ne arată diferenţe mai semnificative la procentele
reprezentând faptul că organizaţiile au în vedere aspecte legate de a face performanță
în foarte mare măsură (cu un procent de 8% pentru România şi de doar 3% pentru
Europa), în mare măsură (12%, respectiv 22%) sau măsura medie (41% în comparaţie
cu 37% pentru Europa). (Managementul bazat pe valoare, Tribuna Calității, 1999).
- respondenţii din România afirmă într-o mult mai mare măsură faptul că performanța
este importantă sau foarte importantă în organizaţia din care fac parte, chiar dacă de
cele mai multe ori, întrebaţi fiind dacă mediul de afaceri din România este unul pe care
îl consideră a fi performant, răspund „nu”. (consider că aceste răspunsuri sunt datorate
în parte subiectivităţii persoanelor investigate în momentele în care fac referire la
organizaţia în care lucrează);
- principalele argumente în favoarea măsurii în care performanța este importantă în
organizaţia din care fac parte sunt: sustenabilitatea organizaţiei, faptul că doar în echipă
se influenţează performanţele organizaţiei, pentru a genera încredere în organizaţie,
valorile morale sunt mai importante decât profitul;
- pentru organizaţiile româneşti investigate sunt relevante calitatea,
angajamentul/implicarea sau satisfacţia clienţilor, în timp ce pentru cele europene este
importantă în primul rând caracterul, apoi calitatea şi angajamentul/implicarea și, pe
ultimul loc, performanța;
- sursele de informaţii privind valorile organizaţiei sunt regulamentele, şedinţele şi
instructajele periodice cu angajaţii, solicitările acestora şi website-ul organizaţiei;
- principala valoare împărtăşită şi utilizată în cadrul organizaţiei, în prezent este
asumarea responsabilităţii pentru consecinţele propriilor decizii sau acţiuni; dacă
orizontul de timp s-ar muta peste 4-5 ani, pentru organizaţiile europene principala
valoare ar deveni orientarea spre performare continuă, spre îmbunătăţirea procedurilor
şi schimbarea organizaţională;
- principala situaţie considerată reală în cadrul organizaţiilor româneşti investigate este
că ceea ce oficialii organizaţiei declară în public este uneori în contradicţie cu mesajele
interne sau cu situaţia reală, în timp ce în cadrul organizaţiilor europene investigate
173
principala situaţie considerată reală este că valorile organizaţionale sunt promovate de

managerii superiori;
- abilitatea de a comunica, de a se adapta sau Internetul sunt factorii cei mai importanţi
asupra performanţelor viitoare ale organizaţiilor româneşti şi europene;
- cel mai mare impact al unor posibile tendinţe ce se vor manifesta în următorii ani îl au
utilizarea de contracte part time şi contracte pe perioadă determinată şi utilizarea noilor
tehnologii informaţionale;
- cele mai importante principii pentru a performa în afaceri sunt comunicarea şi
tratamentul onest, respectul pentru oameni şi dreptatea, echitatea iar cel mai important,
după părerea multora, rămâne ambiția și perseverența ;
- majoritatea organizaţiilor româneşti şi europene investigate nu au persoane cu
responsabilităţi pe probleme de performanță;
- cele mai multe organizaţii româneşti investigate nu au o comisie de performanță internă,
în timp ce cele mai multe dintre organizaţiile europene investigate afirmă că au o
comisie interna care analizează dacă s-a făcut performanță sau nu;
- în cadrul organizaţiilor investigate care au comisie și care analizează dacă s-a făcut
performanță sau nu, principalele activităţi ale acesteia sunt legate de: identificarea şi
soluţionarea problemelor din organizaţie sau elaborarea procedurilor în domeniu;
- reacţia cea mai probabilă a angajaţilor români la aceste schimbări ar fi dezinteresul, în
timp ce angajaţii europeni ar avea o atitudine pozitivă vis a vis de aceste propuneri.
Din punctul de vedere al stadiilor managementului de a face performanță, organizaţiile
româneşti sunt în stadiul reactiv fiind nevoie de o atitudine managerială mai pro-activă, o
angajare mai profundă efectivă a organizaţiilor (în organizaţiile reactive există o discrepanţă
între vorbe şi fapte, ceea ce duce treptat la o criză de credibilitate în rândul beneficiarilor, o
lipsă de încredere), în timp ce organizaţiile europene investigate pot fi încadrate în stadiul de
conformitate.
De asemenea se poate concluziona în urma cercetărilor efectuate că majoritatea
organizaţiilor româneşti investigate sunt pe drumul între o organizaţie imorală şi una orientată
spre respectarea legii. Primele sunt organizaţii au ca singur obiectiv obţinerea profitului şi de
regulă acţionează înafara legii. Performanța și principiile sale nu joacă absolut nici un rol. Îşi
motivează faptele prin sintagme precum: nu am ştiut până acum; toată lumea face aşa;
munciţi din greu şi cât mai repede.
Organizaţiile orientate spre respectarea legalităţii. Sintagmele caracteristice acestui tip
de organizaţii sunt: tot ceea ce fac este legal; dacă este legal este foarte bine. Se raportează
în principal la lege, prea puţin la performanța în afaceri. Profitul rămâne şi aici obiectivul
primordial, iar performanța, acolo unde există, este doar una formală.
Puţine din organizaţiile investigate pot fi considerate organizaţii responsabile, în cadrul
cărora cultura organizaţională include pe lângă profit şi productivitatea sau legalitatea.
Organizaţia începe să aibă o atitudine pozitivă faţă de ceea ce înseamnă cetăţean responsabil,
iar managerii sunt mai sensibili la cerinţele sociale. Organizaţia rămâne încă în sfera
reactivităţii, ţinând cont de performanță doar pentru a ridica an de an profitul organizaţiei.
Se ţine cont tot mai mult de performanța în soluţionarea problemelor, fiind conştienţi
că această performanță influenţează rezultatele organizaţiei, însă le lipseşte experienţa.
174
10.2. Contribuţii teoretice şi aplicative
10.2.1. Contribuţii teoretice originale şi de sinteză

- am sintetizat definiţii ale performanței, performanței în afaceri, globalizării;
- am definit conceptul de performanță şi am identificat necesitatea adoptării acesteia;
- am subliniat rolul sau funcţiile performanței în organizațiile din Romania;
- am exemplificat cele mai frecvente probleme legate de a face performanță din
organizaţii;
- am elaborat o diagramă a stadiilor managementului performanței al organizaţiilor;
- am identificat caracteristicile performanței în afaceri în diferite ţări, precum: Statele
Unite ale Americii, Arabia Saudită, Israel, România, Rusia;
- am subliniat principalele contraste sociale si umane în contextul globalizării;
- au fost identificate activităţile cu care se ocupă un responsabil al modului de a face
performanță şi a instrumentelor lui de lucru;
- am evidenţiat importanţa creării unei responsabil de probleme de performanță în
organizaţiile româneşti;
- am sintetizat trăsăturile definitorii ale unei organizaţii performante;
- am trecut în revistă principalele instrumente de a performa a unei organizaţii;
- am subliniat necesitatea elaborării unor "cutii cu instrumente de a performa" care să
facă posibilă emiterea unui "aviz de a performa" bine argumentat, compatibil cu
transparenţa democratică şi cu pluralismul axiologic al societăţilor noastre;
- am propus o bibliografie pe care o consider a fi reprezentativă pentru domeniul studiat.
10.2.2. Contribuţii aplicative

- am realizat o cercetare calitativă pe un eşantion de 25 subiecţi antreprenori români,
având ca instrument protocolul de interviu;
- am realizat o cercetare cantitativă naţională, pe un eşantion de 88 organizaţii;
- am determinat măsura în care organizaţiile româneşti au în vedere modul de a face
performanță;
- am sintetizat principale tipuri de incidente din mediul intern şi extern al organizaţiilor;
- am identificat opinia privind relaţiile din punct de vedere al modului de a face
performanță cu personalul fimei, cu competitorii şi partenerii de afaceri;
- am delimitat impactului modului de a face performanță asupra capitalului de imagine
al organizaţiei;
- am identificat principiile importante pentru performanța în afaceri;
- am identificat unele propuneri pentru îmbunătăţirea mediului de afaceri din punct de
vedere al modului de a face performanță şi a posibilelor reacţii ale angajaţilor la
respectivele schimbări;
- am identificat principalelor valori ale organizaţiilor investigate;
- am determinat impactul performanței asupra profitului organizaţiei;
- am identificat factorii ce influenţează prestigiul organizaţiei;
175
- am generat formularea şi implementarea de grile de evaluare a performanței în câteva

organizaţii româneşti (de ex. S.C. BRIMET INVEST.R.L. – Cluj Napoca, director
general Ana Bartalis, e-mail: brimetinvest@gmail.com).
10.3. Direcţii viitoare de cercetare
O primă direcţie de cercetare o constituie elaborarea unui indice compozit pentru

performanţa morală a companiei. Acest indice, care reprezintă expresia mai multor indicatori
individuali (resursele alocate, promptitudine în rezolvarea problemelor, evaluarea clienţilor) va
fi utilizat pentru a măsura, atât cât este posibil, rolul performanței în organizaţii, în plan intern
şi extern.
O altă direcţie de cercetare o reprezintă o posibilă comparaţie între practică şi teorie.
Crearea unei fişe a postului cu procedurile corespunzătoare pentru „responsabilul de
performanță” dintr-o organizaţie este o altă direcţie posibilă.
De asemenea o direcţie interesantă de cercetare o reprezintă examinarea relaţiilor dintre
norme şi valori şi ce înseamnă acestea pentru actorii mediului de afaceri. Normele sunt ceea ce
este considerat a fi obişnuit şi acceptat în practică, iar valorile sunt ceea ce am prefera. Atunci
când valorile şi normele sunt convergente, ne aflăm într-o mică dificultate. Atunci când valorile
şi normele sunt în conflict, se creează dizarmonie, iar așa nu se poate face performanță.
10.4. Contribuții personale
Sistemul de măsurare pentru conceptul MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI este

posibil de aplicat și chiar permeabil unor dezvoltări ulterioare, pe baza analizei carierei
profesionale a resursei umane.
Analiza carierei profesionale a avut ca punct de plecare constituirea unei baze de date,
definite prin rezultatele prefigurate din grila standardizată.
Grila standardizată s-a conexat cu fondul de recompensare prognozat prin bugetare și
repartizat prin decizie argumentată managerial.
Repartizarea acestuia corespunzător fiecărui indicator microeconomic s-a transpus în
practica organizațională printr-un exemplu de calcul (centrul de responsabilitate este
DEZVOLTARE-INVESTIȚII).
În acest mod s-a obținut o bază de date adecvată scopului pentru care s-a inițiat prezența
cercetare.
Pentru evaluarea rezultatelor prefigurate s-a apelat la construcția procedurală promovată în
domeniul financiar contabil de seria de standarde internaționale IAS-2002.
Motivația alegerii standardului are în vedere posibilitatea compatibilizării ideilor între
persoane cu diverse tipuri de instruire. Preluarea a avut în vedere explicitarea sub formă
standardizată pentru conceptele de bază, caracteristicile calitative și pentru limitările
informaționale ce se regăsesc în structura evaluărilor parțiale.
Nivelurile evaluărilor parțiale sunt în număr de trei : realizarea chestionarelor,
evaluarea trimestrială, și nota de bilanț.
176
Dacă se monitorizează și funcțiile și direcțiile organizației, realizarea chestionarelor

poate fi analizată și la acest nivel de agregare a informațiilor.
O dată evaluarea finalizată, s-au propus posibilele implicații post-evaluare, relaționate
cu procesul de asimilare în fabricație a unui produs de serie.
Experiența managerială conduce la observația că unul dintre cele mai delicate momente
specifice culturii organizaționale este derularea cu succes a omologării în execuție a unui nou
produs sau serviciu.
Monitorizarea omologării are în vedere, generic, următoarele patru etape : prototipul,
seria zero precum și menținerea și îmbunătățirea continuă.
O dată precizate concluziile și observațiile parțiale ale unui obiectiv din cele șase
definite în tema de cercetare, sunt întrunite condițiile pentru a se trece la cel din urmă capitol
al prezentului demers documentar.
Pentru etapa de finalizare a cercetării privind aplicarea sistemului de măsurare referitor
la conceptul MANAGEMNTULUI PERFORMANȚEI, consider că pot fi precizate
următoarele contribuții personale :
- Prezentarea unui sistem de măsurare a implementării conceptului MANAGEMENTULUI
PERFORMANȚEI.
- Exemplificarea sistemului de măsurare la nivel de organizație, funcțiune, indicator
microeconomic și centru de responsabilitate.
- Integrarea fondului de motivare și recompensare în spectrul indicatorilor de performanță
utilizați.
- Dezvoltarea unei structuri celulare, posibil de interconexat, pentru rezultatele unui centru
de responsabilitate.
- Evaluarea carierei profesionale a managementului centrelor de responsabilitate, prin
aplicarea sistemului de măsurare.
- Sublinierea caracterului interdisciplinar al conceptului MANAGEMENTULUI
PERFORMANȚEI, evidențiind posibilitatea de utilizare pentru cadrul procedural a
standadelor internaționale de contabilitate.
- Promovarea unui termen definit ca NOTĂ FINALĂ DE BILANȚ, ce reprezintă o proiecție
generală pentru gradul țn care este implementat sistemul de măsurare a conceptului
MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI.
- Prezentarea unui model de omologare a sistemului de măsurare, compatibil cu procesul de
asimilare în fabricație a unui nou produs sau proces.
10.5. Îndeplinirea scopului cercetării
Îndeplinirea scopului cercetării presupune accentuarea anumitor aspecte – verificarea

faptului că s-a urmărit actualizarea ipotezelor de lucru, menținerea nemodificată a scopului pe
întregul parcurs al cercetării, precum și prezentarea observațiilor și concluziilor finale.
Subiectul permite extensii ale rezultatelor prezentate, deci pot fi neglijate posibilele
proiecții sau scenarii ulterioare cercetării.
177
10.5.1.Actualizarea ipotezelor de lucru
Ipotezele de lucru sunt de fapt primele doua documente apelate pe parcursul prezentului
demers documentar, adică tema de cercetare și metodologia de cercetare. O dată ce au fost
analizate și agreate de către conducătorul științific, nu s-au înregistrat modificări semnificative
pe parcursul cercetării.
Întâlnirile periodice au avut un caracter mai mult proiectiv, de preîntâmpinare a
inerentelor divagații pe subiectul inițial stabilit. De fiecare dată când s-au efectuat referiri la
ipotezele de lucru, s-a urmărit să se accentueze rolul lor privind continuitatea în evoluția
planificată a cercetării.
10.5.2. Menținerea scopului cercetării
O atenție specială a fost acordată scopului cercetării, precizat inițial în tema de

proiectare “ investigarea gradului în care se poate realiza un sistem de mădurare a gradului de
implementare pentru conceptul MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI în spațiul
microeconimic autohton, compatibil cu legile economiei actuale de piață “.
Pe parcursul celor opt capitole în care s-a dezvoltat scopul cercetării ( M.P. 1 – M.P. 6),
am urmărit să expun întreaga construcție de bază clasicului ciclu de îmbunătățire P-D-C-A (
planifică- dezvoltă- controlează- acționează pentru îmbunătățire post-finalizare).
Cele opt capitole au corespuns celor opt obiective precizate, prin care a fost dezvoltat
scopul cercetării.
Derivarea și detaliere obiectivelor pe ținte operative și etape sau faze de lucru s-au
efectuat atât prin individualizarea și codificarea subcapitolelor aferente cât și prin relaționarea
acestora. Fiecăruia i s-au modulat o prezentare inițială și o finalizare compusă din concluzii și
observații parțiale. Concluziile și observațiile parțiale corespunzătoare fiecărui obiectiv au
reprezentat verigile de legătură dintre capitole. De aceea, deși capitolele sunt clar
individualizate, obiectivele pot să se constituie în sublucrări autonome.
S-a menținut acest deziderat chiar și pentru prezentul capitol, cu atât mai mult cu cât
încheierea se dorește a fi mai mult o propunere de extindere și amplificare pentru subiectul
inițial al cercetării.
În acest mod a fost eliminată ideea conform căreia se impunea în schema logică inițial
prezentaă ca subiectul cercetării să fie tratat în funcție de etapizarea concluziilor finale.
178
10.5.3. Observații, concluzii finale
La început documentul s-a focalizat pe diversitatea surselor de informații privitoare la

conceptele MANAGEMENT, PERFORMANȚĂ și MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI.
S-a avut în vedere definirea și importanța poziționării acestora în sfera microeconomică.
Sursele de informații apleate au fost : normele juridice române, standardele autohtone
și străine, literatura de specialitate romănă și străină și chestionarul sondaj elaborat și lansat la
nivel organizațional.
O dată realizat acest fapt s-a propus o reconsiderare a strategiei organizaționale pe baza
identificării si ierarhizării influenței părților interesate caracterizate prin OBIECTIVELE DE
PERFORMANȚĂ.
Această influență este prezentată tabelar, în MATRICEA PERFORMANȚEI
STRATEGICE ce reprezintă corelarea dintre OBIECTIVELE DE PERFORMANȚĂ și părțile
interesate în domeniul microeconimic.
Pasul următor a fost restructurarea organziației , imperios necesară, ținând cont de :
diversele condiționări și restricții procedurale și legale, conexiunile și similitudinile
standardizării și excelenței industriale, precum și de funcționarea adecvată și de modelarea
ca o afacere.
Rezultatul restructurării este o hartă a compartimentelor organizației construită pe
FUNCȚIUNI si pe CENTRE DE RESPONSABILITATE aflate în conexiune directă cu
OBIECTIVELE DE PERFORMANȚĂ.
Utilitatea definirii unor CENTRE DE RESPONSABILITATE se va demonstra în
partea finală a cercetării, când vor fi prezentate diverse exemple de calcul pentru gradul de
implementare a conceptului de MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI.
Pentru ca o noua structură organizatorică să se încadreze pe vectorul strategic
reconsiderat este necesar să se aloce resursele adevcate.
Alocarea privește: bugetarea fondului de motivare, ierarhizarea CENTRELOR DE
RESPONSABILITATE și constituirea căii de repartizare a fondului de motivare în funcție de
anumiți INDICATORI stabiliți, în principal cu ajutorul auditurilor multianuale efectuate în
organizație.
Bugetarea motivațională se bazează pe evoluția ultimilor 15 ani pentru marfă, costuri
și profit.INDICATORII corespund fiecarui CENTRU DE RESPONSABILITATE și au fost
ponderați și clasificați in două grupe: generali și particulari.
Fondul de motivare și recompnesare prezintă atât o componentă specifică activității de
planificare (fondul bugetat și alocat), cât și o componentă specifică activității de tip postcalcul
( fondul realizat și obținut).
Din considerente de ordin procedural, s-a aplelat la lucrul cu mărimi adimensionale,
deci la INDICI DE REALIZARE pentru fiecare INDICATOR.
Modalitatea de constituire a unui STANDARD a avut în centrul atenției
compatibilitatea dintre seria de standarde SR EN ISO 9000/2000 și rezultatele multianuale
(1990-2004) înregistrate de organizație.
Standardizarea înregistrărilor privind INDICII DE REALIZARE a condus la definirea
unei grile de evaluare formată din cinci domenii de referință.
179
Aceste domenii de referință sunt identificate prin câte un calificativ și un coeficient de lucru ce
se aplică activității oricărui CENTRU DE RESPONSABILITATE.
Palierele valorice promovate prin stabilirea celor cinci coeficienți de lucru ce corespund celor
cinci domenii standardizate, permit observarea rapidă, calitativă a rezultatelor înregistrate de
organizație.
În acest mod s-au obținut anumire rezultate prefigurate, interpretarea fiind la nivel de
organizație, de funcțiune, de indicator microeconomic și de CENTRU DE
RESPONSABILITATE.
Interpretarea a țintit, cum era de așteptat, analiza carierei profesionale.

Analiza carierei profesionale se bazează pe rezultate prefigurate, orientându-se pe realizarea
Chestionarelor de evaluare, evaluările parțiale trimestriale și pe nota finală de bilanț.
Prin nota finală de bilanț s-a reprezentat activitatea generală a organizației, comparându-se
fondul de motivare și recompensare, bugetat și alocat, cu fondul de motivare și recompensare,
realizat și obținut.
În același timp este subliniată legătura dintre evaluarea și omologarea generică a aunui produs
sau a unui serviciu, similitudinile procesuale permițând o nuanțare superioară a caracterului de
noutate al prezentei cercetări.
Întreaga procedură de investigare a urmărit să demonstreze cât de ușor se poate aplica un sistem
de măsurare a acestui concept, dacă este procedurat și adecvat implementat într-o organizație
matură.
Argumentarea aplicării teoriei in practica autohtonă s-a concretizat în propunerea de
introducere a unui model de contract de MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI, propus ca
proiecție post-cercetare.Definirea și identificarea documentului sub formă contractuală a
utilizat succesiuni de scheme logice, deoarece această metodă permite o mult mai bună
precizare a etapelor conceptual derulate.
Chestionarele de evaluare pe care s-a exemplificat setul de rezultate procedurate nu este

obligatoriu conexat cu o anumită FUNCȚIUNE organizatorică.
Aceasta se datorează faptului că structura unei firme este atributul exclusiv al managementului
de nivel superior, în acord cu acționariatul.Astfel s-a completat și s-a definitivat întregul tablou
al investigației privind posibilitatea realizării unui sistem de măsurare pentru conceptul
MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI la nivelul unei organizații, pe baza unei evaluări
standardizate.Acest sistem de măsurare poate funcționa cu real succes și poate fi implementat
în timp real în orice organizație matură autohtonă.
180
10.5.4. Contribuții personale de ansamblu
La finalul cerectării, pot fi identificate următoarele contribuții personale înregistrate atât în plan
metodologic, cât și în plan aplicațional :
- Elaborarea unui sistem de măsurare a gradului de implementare într-o organizație a

conceptului MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI.
- Promovarea conceptului MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ca instrument de scurt-

circuitare pentru multitudinea de procese și de sisteme existente în aria managementului
economic.
- Prezentarea cercetării ca pe o aplicație numerică, prelungire firească a teoriei consolidat

expusă în cursurile post-universitare de masterat/M.B.A.
- Asigurarea derulării activității de cercetare prin confirmarea etapelor parcurse, cu ajutorul

uni chestionar-sondaj aplicat personalului.
- Reliefarea unui extrem de realist procent de factori perturbatori, aproximativ 30%, rezultat
în urma răspunsurilor din respectivul chestionar-sondaj.
- Caracterizarea conceptului de MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI prin influențele

dezvoltate din mediul companiilor multinationale, sub forma a 14 OBIECTIVE DE
PERFORMANȚĂ, ce urmăresc legătura dintre resurse și rezultate.
- Înregistrarea și cuantificarea dimensională a OBIECTIVELOR DE PERFORMNȚĂ sub

formă de număr de ore, persoane, activități probate, etc.
- Ierarhizarea influențelor părților interesate prin elaborarea unui nou concept managerial.
- Impunerea unui pronunțat caracter decizional pentru metodologia cercetării, fapt ce

imprimă maturizarea managemntului și denotă, implicit, intensificarea interesului privind
conceptul de PERFORMANȚĂ.
- Creerea unui cadru de PERFORMANȚĂ să poată fi identificată și să devină cuantificabilă

într-un sistem ce să permită menținerea sub control a înregistrărilor.
- Asigurarea cadrului necesar dezvoltărilor ulterioare ale cercetării, datorită faptului că

scopul precizat derivă dontr-o misiune, care la rândul ei, derivă dintr-o viziune de
companie multinațională.
181
- Obiectivele ce au derivat din scopul cercetării sunt în măsură să reprezinte subiectele

autonome ale unor lucrări ce se pot desprinde din contextul prezentului demers
documentar, temele rezultate putându-se repoziționa la cerere.
- Instrumentele utilizate în cercetare favorizează conexiunea dintre domeniul strict tehnic și

domeniul financiar-contabil, subliniind caracterul interdisciplinar al subiectului supus
cercetării.
- Accentuarea interdisciplinalității conceptului MANAGEMNTULUI PERFORMANȚEI,

prin apelarea la diverse surse informaționale
 Analiza multianuală a normelor juridice autohtone, înregistrate în perioada 1837-
2016,
 Analiza multianuală a standardelor tehnice românești.
 Studierea din punct de vedere lexical al conceptului respectiv, utilizând dicționare
literare, comerciale, filozofice etc.
 Apelarea la literatura de specialitate.
- Argumentarea necesității AUDITULUI PERFORMANȚEI (adăugare de valoare
finaciară) printr-o analiză comparativă a modelelor de bună practică pentru
- Propunerea de a se constitui și a se oferi a unui STANDARD DE PERFORMANȚĂ
compatibil cu STANDARDE similare.
- Segmentarea cercetării pe mai multe etape, prima dintre acestea fiind aplicarea
MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI la nivel strategic.
- Identificarea CENTRELOR DE RESPONSABILITATE, ca interfețe pentru setul de
OBIECTIVE DE PERFORMANȚĂ, rezultate ca influențe ale părților interesate.
- Propunerea de a poziționa conceptul CENTRU DE RESPONSABILITATE pe o scară
evolutivă cu patru trepte de transformare, cele cinci tipuri clasice de CENTRE DE
RESPONSABILITATE devenind CENTRE DE OPORTUNITATE.
- Stabilirea intervalului valoric de interes al elementelor pe baza cărora se va constitui un
STANDARD DE PERFORMANȚĂ.
- Constituirea unui model de sistem de management integrat, posibil de audit, în regim de
integrare a sistemelor parțiale de management.
- Propunerea unui model de evaluare a organizației, prin compatibilizarea Premiilor de
Excelență cu seria standardelor SR EN ISO 9000/2000.
- Ierarhizarea funcțiilor organizației, fie pe bază de chestionar- sondaj, fie prin decizie
managerială și definirea celei de a doua etape de cercetare, prin aplicarea
- Sublinierea interdisciplinalității conceptului MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI,
prin prezentarea unui model de abordare a organizției ca o afacere, în care intervin
elemente procesual-sistemice combinate cu anumite condiționări specifice standardelor
internaționale de contabilitate.
- Stabilirea unei conexiuni între prescripăiile standardelor privind documentația tehnică și
spectrul etapelor de parcurs ale mărfii unei organizații, bază de plecare pentru dezvoltarea
conceptului de MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI.
182
- Prezentarea unor funcții de previziune pentru marfă, cost și profit, pe baza unei analize
multianuale a rezultatelor înregistrate în perioada (1990-2016) pentru o organizație.
- Verificarea faptului că la un nivel de aproximare R2>0,99 nu se mai poate discuta despre
conceptul de schimbare în sistemul dat, în cazul pozițiilor situațiilor financiare.
- Elaborarea unui model general de Buget de Venituri și Cheltuieli pentru o organizație, ale
cărui elemente sunt interconexate ca procent din valoarea mărfii prognozate.
- Includerea ca poziție distinctă în cadrul respectivului Buget de Venituri și Cheltuieli a
valorii fondului de motivare și recompensare.
- Stabilirea valorii acestui fond în interiorul valorii costurilor cu resursele umane, comenzile
interne primind astfel costurile adevărate privind personalul, acestea nemaifiind atribuite
proporțional sau managerial în cadrul convențiilor finaciar- contabile.
- Constituirea unei relații între OBIECTIVELE DE PERFORMANȚĂ și funcțiunile
organizației și redispunerea spectrului respectiv de OBIECTIVE.
- Definirea unuI factor bugetar de multiplicare, compus din zece trepte, pe baza căruia se
dispun CENTRELE DE RESPONSABILITATE.
- Fondul de motivare și recompensare se împarte la numărul de trepte rezultate din calcul și
se obține unitatea de măsură pentru ierarhizarea CENTRELOR DE
RESPONSABILITATE.
- Constituirea unui STANDARD DE PERFORMANȚĂ ce are ca scop să exprime lipsa
erorilor, nu absența datelor.
- Definirea principalelor elemente ale STANDARDULUI DE PERFORMANȚĂ – nivelul
de referință, intervalul domeniului de lucru, calificativul de evaluare și coeficientul de
lucru.
- Stabilirea și dezvoltarea, pornind de la SR EN ISO 9004/2000, a corelației dintre
calificativul de evaluare și PERFORMANȚĂ.
- Reliefarea PERFORMANȚEI prin următoarele elemente – caracteristica abordării
sistematice, conturarea rezultatelor și precizarea tendinței de îmbunătățire continuă.
- Creerea unui caracter modular pentru cercetare pentru fiecare dintre CENTRELE DE
RESPONSABILITATE identificate anterior.
- Corelarea celor două faze ale FONDULUI DE MOTIVARE ȘI RECOMPENSARE –
planificarea bigetată și alocată respectiv realizarea obținută și primită.
- Prezentarea unui model de omologare a sistemului de măsurare, compatibil cu procesul de
asimilare în fabricație a unui nou produs sau a unui nou proces.
10.5.5. Proiecții și scenarii post - cercetare
O dată ce este finalizată cercetarea, am considerat că pot identifica și propune diverse

căi prin care subiectului investigat să i se proiecteze și să i se descopere noi aspecte.
Principiul de lucru are în vedere utilizarea ciclului P-D-C-A (programare și etapizare,
dezvoltare și concretizare, controlare și monitorizare și acțiuni ulterioare pentru îmbunătățire).
183
Tabel 10.1. Ciclul PDCA, Sursa: Brudan, 2010

I. Situația actuală
Teza de doctorat Aplicarea Introducerea AUDITULUI
CONTRACTULUI DE PENTRU
MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL
PERFORMANȚEI PERFORMANȚEI
II. Scopul precizat
Document post teză 1 Construirea Organizației Impunerea standardelor de
competitive și prezentarea de performanță
cariere de excepție
III. Misiunea
Document post teză 1 Proiectarea Organizației care Analize de tip Benchmarking
învață (Organizația bazată pe și Excelența industrială
cunoaștere)
IV. Viziunea
Raportul de cercetare prezintă parcursul ce se efectuează de la etapa I la etapa II.

Dezvoltarea și concretizarea tezei de doctorat prin aplicarea contractului de
MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI se controlează și se monitorizează prin AUDITUL
MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI (rezultatul conduce la o ORGANIZAȚIE
PERFORMANTĂ).
Acțiunile ulterioare de îmbunătățire continuă sunt reprezentate de trecerea la următoarea etapă

a scenariului proiectat.
Documentul vizează atât construirea unei organizații competitive, cât și prezentarea unor
cariere de excepție, corespunzătoare unor standarde de managementul performanței.
Prin acțiunile de îmbunătățire continuă se trece de la etapa a II-a la etapa a III-a ce este definită
ca misiune.Ulteriorul pas este efectuarea deplasării de la etapa a III-a la etapa a IV-a, loc
proiectat sub forma unei viziuni.
Firma poate intra pe nivelul de organizație care învață sau de organizație bazată pe cunoaștere.
Confirmarea are loc prin analize de tip Benchmarking sau de Excelență Industrială.
Încercând să aplic în mod neoficial acțiuni ce țin de Auditul Manegementului Performanței in

diferite Centre de Responsabilitate, am observat că există o similitudine a nivelelor de
dezvoltare între subiectul SALARIAT și subiectul ORGANIZAȚIE :
184
Tabel 10.2. Nivelele de dezvoltare între subiectul SALARIAT și subiectul ORGANIZAȚIE,

sursa: Brudan, 2010
Nivelele de dezvoltare Salariat Organizație
(prelucrate după Abraham
Maslow)
Nevoi psiho-fiziologice A AVEA PERFORMANȚĂ
- Foame - Angajat - Asumarea
- Sete - Șef sau executant responsabilităților
- Somn
- Protecție
Nevoi Sociale A FI COMPETITIVĂ
- Apartenență - Manager - Asumarea resurselor,
- Recunoaștere - Colaborator relațiilor și obiectivelor
- Comuniune
Nevoi de autoperfecționare A DEVENI AUTOSTIMULANTĂ
- Respect de sine și stimă - Lider - Asumarea rezultatelor și
- Dezvoltare personală - Întreprinzător a puterii
- Desăvârșire
Consider că observațiile privind trecerea de la constrângere la focalizare pe obiective și

în continuare, spre focalizarea pe rezultate și putere să fie decodificată prin studii ulterioare, cu
un accentuat substrat de CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ.
185
BIBLIOGRAFIE
A. LUCRĂRI ȘTIINȚIFICE ȘI REVISTE DE SPECIALITATE
1. Abrudan, I., Premise și repere ale culturii manageriale românești, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1999.
2. Abrudan, I., Ingineria și managementul Sistemelor de Producție, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2003.
3. Abrudan, I., Cultură managerială, Editura Digital Dacia, Cluj-Napoca, 2012.
4. Agapescu, F., Comunicare internă și externă, Tribuna calității, 2002.
5. Albert, M., Capitalism contra Capitalism, Humanitas, 1994.
6. Allport, G.W., Structura și dezvoltarea personalității EDP, București, 1991.
7. Anderson, J., Rungtusanatham, M., J., Schroeder, R., A Theory of Quality Managemet
Underlying the Deming Management Method, Academy of Managemet Review, 1994.
8. Andronic, B. C., Performanța firmei, Polirom Iași, 2000.
9. Anthony, P., W., ș.a., Human resource Management, a strategic approach, The Dryden
Press, 1999.
10. Armstrong, M., Fagerhaug, T., Performance Measurement Explained, Designing and
Implementing Your State of the Art System, Milwaukee (WI), ASQ Quality Press,
Milwaukee, 2003.
11. Armstrong, M., A., Handbook of Human Resource Management Practice, Tenth
Edition, London, Kogan Page Limited, 2006.
12. Armstrong, M. & Baron, A., Human Capital Management, Achieving added value
through people, Kogan Page Limited, UK&USA, 2007.
13. Arndt, A., J. Landry, T. D., The effects of polychronic-orientation upon retail employee
satisfaction and turnover, Journal of retailling 82 (4, 2006) 319-330, New York
university, Published Elsevier Inc, 2006.
14. Avasilcăi, S., Cercetări privind managementul și măsurarea performanței
organizaționale, Iași, 2000.
15. Bacali, L., Promovarea marketingului în managementul românesc, Editura Economică,
București, 1999.
16. Baird, W., Managing the performance New York – John Wiley, 1986.
17. Banner, D., K., Cooke, R., A Ethical Dilemmas in performance appraisal, Journalof
Bussiness Ethics, vol 3, pp 327-333, 1984.
186
18. Barney, J., P., M., Mc. Mahan, G., C., Mc. WilliamsA., - Film Resources and Sustained
Competitive Advantage, Journal of Management, 1994.
19. Batal, C., La gestion de ressources humaines dans le secteeur public, Paris- Editions
d’Organisation, 1998.
20. Băbuț, G., Moraru, R., I., Evaluarea riscurilor – transpunerea riscurilor directivei 89
CEE în legislațiile statelor membre ale Uniunii Europene, Editura Universitas,
Petroșani, 2009.
21. Băcanu, E., Băcanu, B., Corporate social Responsability and SME, Challenges in
Higher Education and Research in the 21st Century, 2007.
22. Băleanu, C., Managementul îmbunătățirii continue, Editura Expert, București, 1996.
23. Bălăneanu, A., Comunicare organizațională și motivație în muncă, Editura Silvania,
Zalău, 2004.
24. Bărbȋnţă, A., Burian, O., Philippe d`Iribarne- a classic of sociology and management,
ȋn Review of Management and Economic Engineering, vol.15 nr. 3, Editura Todesco,
Cluj-Napoca, 2016.
25. Bârsan-Pipu, N., Popescu, I., Managementul riscului. Concepte, metode, Aplicații,
Editura Unității Transilvania, Brașov, 2003.
26. Benain, M., Carron, J., C., Comment choisisvotre politique des salaires, Editions
D’organisations, Paris, 1996.
27. Besseyre des Horts, C., H., - Typologie des pratiques de G.R.H., - Revue francaise de
question, 1998.
28. Birch, A., Psihologia dezvoltării, Editura Tehnică, București, 2002.
29. Bogdan, E., D., Managementul bazat pe valoare, Tribuna Calității, 1999.
30. Borman, W., Ilgen, D., Klimoski, R., Handbook of Psychology, Industrial and
Organizational Psychology, vol. 12, John Wiley and sons, Inc, 2003.
31. Botezatu C., Calitatea și performanțele mijloacelor de producție, Obiectiv 2, 2002.
32. Bousquet, R., Fondaments de la performance humaine dans l'entreprise, Les Éditions.
d'Organisation, Paris, 1989.
33. Brignall, T. J., Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro, R., Performance measurement In
Service Bussiness Management Accounting, vol. 69, no 10, pp 34-36, 1991.
34. Brudan, A., Rediscovering performance management: systems, learning and
integration, Measuring Business Excellence, Vol. 14, No. 1, pp. 109-123, 2010.
35. Bruhn, M., Orientarea spre clienți, Teleia afacerii de succes, Economica, 2001.
187
36. Burian, O. I., Cercetarea calitativă privind performanța în organizațiile românești,

Revista de Management și inginerie Economică, Vol. 17, Nr. 2, 2018.
37. Burian, O. I., Determinarea numărului de personal în vederea eficientizării resurselor
umane și a performanțelor întreprinderii, Revista de Management și inginerie
Economică, Vol. 17, Nr. 1, 2018.
38. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura LuminaLex, București, 1997.
39. Butnaru, C., Cartea Europeană, Calitatea ARC 1, 1999.
40. Byars, L., Rue, L., Human resource Management, Irwin, Homewood, Ilinois, 1987.
41. Caramete, C., Performanța Profesională – Obiective și criterii de evaluare, Revista
Economia nr 2/2004, Sera management, București, Editura ASE, 2004.
42. Cavachi, I., Stelian, I., Moraru, L., Economie, Editura ANTET, București, 2001.
43. Cănănoiu, N., ș.a., Sisteme de asigurare a calității, editura Junimea, Iași, 1998.
44. Cătană D., Management general, Edituta Dimitrie Cantemir, Târgu Mureș, 1998.
45. Cândea D., Cândea R., Managerial Communication, Bucharest – Publisher House
Expert, 1996.
46. Chiș, V., A., Manualul specialistului în resurse umane, casa de editură IRECSON,
București, 2002.
47. Chelcea, S., Chestionarul în investigația sociologică, Editura Științifică și
Enciclopedică, 2004.
48. Chelcea, S., Inițiere în cercetarea sociologică, Editura București, 2004.
49. Chelcea, S., Metodologia cercetării sociologice, București, Editura Economică, 2001.
50. Chelcea, S., Studiul documentelor sociale, coordonator, București, Editura Științifică
și Enciclopedică, 1985.
51. Ciobanu, M., ș.a., Ingineria Calității, Editura Printech, 1999.
52. Ciobanu, R., M., Managementul Proiectelor, Gh. Asachi Iași, 2002.
53. Ciurea, D., N., Managemntul calității totale, Editura Economică, 1995.
54. Cirumelea, M., S.A. Timker România S.A. Sistem de management integrat, Tribuna
calității, 2001.
55. Chașovschi, C., Motivarea resurselor umane de la teroie la practică, Analele
Universității Ștefan cel Mare, Fascicolul Facultății de Științe Economice și
Administrație Publică, Suceava, 2009.
56. Chiriac V., Etica și eficiența profesională, Ediția a doua, București, Editura Bic ALL,
2005.
188
57. Ciobanu, M., ș.a., Ingineria Calității, Editura Printech, 1999.

58. Ciurea, Drăgulănescu, N., Managemntul calității totale, Editura Economică, 1995.
59. Coens, T&Jenkins, M., Abolishing performance appraisals – why they bachfire and
what to do instead, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 2000.
60. Cokins, G., Performance management, Finding the missing Pieces, Hoboken, New
Jersey – Wiley&Sons, Inc, 2004.
61. Cole G. A., 2000, Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 2000.
62. Cole G. A., Personnel Management Theory and Practice, London, DP Publications,
1993.
63. Cole G. A., Management, Teorie și practică, Chișinău, 2004.
64. Colecția și Revista de Management Inginerie Economica, Universitatea Tehnică, 2001-
2018.
65. Coleman, D., Managemnt competitiv, Managemntul resurselor umane, România, 1991.
66. Cox, T., Griffiths, A., Barlowe, C., Randall, R., Thomson, L., Rialgonzalez, E.,
Organisational interventions for work stress – A risk management approach, Sheffield,
HSE Books, 2000.
67. Crețu I., Vârcolici M., Managementul resurselor umane, Chișinău, 2010.
68. Crozier, M., Fenomenul birocratic, Le fenomene birocratique, Editura du senil, 1971.
69. Danu, M., C., Riscul în afaceri, Editura PLUMB, Bacău, 2001.
70. David, I., Cișmașu, I., Analiza cheltuielilor cu personalul, Tribuna Economică 3, 2002.
71. De Cenza, D., A., Robbins, P., Personnel/Human Resource Management, 1995.
72. Deming, E., W., Out of crisis, MIT Press, 1986.
73. Dickson, G., Hastings, W., J., Corporate Risk Management, Witherby&Co., London,
1989.
74. Donaldson, L., The contingency theory of organizations, 2001.
75. Drucker, P., F., Inovația și sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, București,
1993.
76. Drucker, P., F., Eficiența factorului decizional, Editura Destin, Deva, 1994.
77. Drucker, P., F., Managing Oneself, Harvard Bussiness Review, martie aprilie, pp.65-
74, 1999.
78. Drucker, P., F., Managementul viitorului, Editura ASAB, București, 2004.
79. Druică, E., Risc și afaceri, Editura C.H. Beck, 2006.
80. Enea, A., Sisteme de poziționare globală caută Romania (aparatură performantă),
Capital 27, 2005.
189
81. Ertelt, B., J., Schultz, W., E., Bertung in Biltung und Beruf, Leonberg – Rosenberger
Fachveralg, 1997.
82. Evans, J., R., Lindsay, W., M., The management and Control of Quality, 3rd ed., West
Publishing Company, NY, 1996.
83. Fărcaș, D., M., Etapele cadru ale realizării analizei și diagnosticului, Tribuna calității
10, 11, 1999.
84. Feigenbaum, A., V., Total Quality Control. 3rd edition, McGraw, New York, 1991.
85. Filip, N., Popescu, I., Moraru, C., O., Ingineria și managemntul calității, Editura
Universității Transilvania, 2003.
86. Fisher, C., D., Schoenfeldt, L., F., Shaw, J., B., Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. H. G. Heneman și colaboratorii –
Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition, Irwin Boston, 1989.
87. Florea, N., Importanța implementării cercurilor de calitate în România, Analele
Universității Alexandru Ioan Cuza, Facultatea de Științe Economice, Iași, 2006.
88. Folan, P., Browne, J. & Jagdev, H., Performance: Its meaning and content for today's
business research, Computers in Industry, Vol. 58, Nr. 7, pp. 605-620, 2007.
89. Foster, S., T., Managing Quality, An Integrative Approach, Pearson Prentice Hall,
Upper Saddle river, New Jersey, 2004.
90. Fuller, C., W., Vassie, L., H., Health and safety management. Principles and best
practice, Prentice Hall, 2004.
91. Furnham, A., Performance management systems, European Bussiness Journal, vol. 16,
nr. 2, pp. 83-94, 2004.
92. Galbraith, J., R., Nathanson., D., A., The role of organizational structure and process in
strategy implementation, Boston, 1979.
93. Gary, J., Comportament organizațional, Editura Economică, 1998.
94. Garvin, D., A., Managing Quality –The strategic and competitive age, Free Press, New
York, 1998.
95. George, C. S., The Hystory of Management Thought, Prentice – Hall, Inc., Ebglewood
Cliffs, NJ, 1972.
96. Ghalayini, A., M. și Noble, J., S., The changing basis of performance measurement,
International Journal of Operations&Production Management, Vol. 16, no. 8, pp. 63-
68, 1996.
97. Gherasim, R. L., Determinanți ai motivației în muncă – de la teorie la analiza realității
organizaționale, Editura Universității Alexandru ioan Cuza, Iași, 2009.
190
98. Goddard, A., Limbajul publicității, Polirom Iași, 2002.

99. Goicea, G., Managementul resurselor umane – Capitalul uman și competivitatea,
Conferință Universitatea Națională de Apărare Carol I, București, 2007.
100. Grake, J., D., - Interviewing for Nabagers, AMACOM, New York, 1982.
101. Gunz, H. P., Paiperl, M., Handbook of Career Studies, Sage Publications Inc., 2007.
102. Hansen, J., C., User sguide for the SII, Standford, CA, Standford University Press,
1992.
103. Harrison, M. I., Diagnosing Organizations. Methods, models and Processes, SAGE
Publications, Applied Social Research Methods series, Thousand Oaks, CA, 1994.
104. Hart, N., Marketing industrial, CODECS, 1998.
105. Hartle, F., How to re-engineer your performance management process, London –
Kogan Page, 1995.
106. Hatry H., P., Performane Measurement – Getting Results, Washington DC – The Urban
Institute Press, 2006.

107. Hayes, N., Orrell, S., Introducere în psihologie, Ed. All, București, 2006.
108. Helsin, P.A., Self and other refernt criteria of Career Success. Journal of Carreer
Assessment, vol. 11, nr. 3, pg. 262-286, 2003.
109. Hendricks, C., F., Triplett, A., TQM – Strategy for 90s Management, Personnel
Administrator, 1989.
110. Hills, S., Wilkinson, A., In search of TQM, Employee Relations, 1995.
111. Hitt, M., A., Middlemist, R., D., Mathis, R., L., Managemet. Concepts and Effective
Practice, West Publisching Company, Saint Paul, 1989.
112. Hoffman, O., Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, 1999.
113. Hsu, Y.H., Fang, W., Intellectual capital and new productdevelopment performance,
Technological Forecasting&Social Change, vol. 76, pp. 664-673, 2009.
114. Ilies, L., Managementul calității totale, Cluj Napoca, Dacia, 2003.
115. Ionescu, S., O filizofie practică, Politica firmei noastre este excelenta, Adevărul
Economic 46, 1993.
116. Ionescu, S., Conducerea prin sistem a întreprinderilor, Editura Politehnica, 2010.
117. Irons, K., Managing Service Companies, Strategies for Success, Wokingham, citat de
A. M. Wilson, pp. 353-367, 1993.
118. Ishikawa, K., What is Total Control – The Japanese Way, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1985.
191
119. Ișfănescu, A., Analiza economică-financiară (cu aplicații în societățile comerciale,

industriale, de construcții și transporturi), Editura Economică, 1999.
120. Ivancevich, J., M., și Glueck, W., F., - Foundation of Personnel/Human resource
management, Business Publications, Inc. Texas, 1986.
121. Ivancenco, V., Analiza financiar- contabilă și sisteme interactive de asistentă a deciziei
financiar-contabile, Gestiunea și contabilitatea firmei 1, 2001.

122. Jigău, M., Consilierea Carierei, Compendiu de Metode și tehnici, Editura Afir,
București, 2006.
123. Jones, G., R., Organizational theory, text and cases, addison Wesley Pub, 1995.
124. Juran, J., M., Juran’s Quality Control Handbook, Fourth Edition, New York, McGrow
HillBook Company, 1988.
125. Juran, J., M., Supremația prin calitate, Editura Teora, 2002.
126. Kano, N., Guide to TQM in Service Industries, Asian Productivity Org., New York,
1996.
127. Karia, N., The Effects of Total Quality Management Practices on Employees Work ,
Related Attitudes, The TQM Magazine, 2006.
128. Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Balanced Scorecard – Translating Strategy into
Action, Boston, MA – Harvard Bussiness Scchool Press, 1996.
129. Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Balanced Scorecard – Measure that Drive
Performance, Harvard Bussiness Review, 1992.
130. Keegan D.P., Eiler R. G., Jones C.R., Are your performance measures obstacles,
Managemnt Accounting, p. 45-50, 1989.
131. Keegan D.P., Eiler R. G., Jones C.R., Are your performance measures obstacles,
Management Accounting, vol. 70, no. 12, pp. 45-54, 1991.
132. Kit, F.P., A performance measurement paradigm for integrating strategy formulation –
a review of systems and frameworks, International Journal of management Reviews,
vol. 7, no. 1, pp. 49-56, 2005.
133. Klaus, O., Pitter, S., A., Personelwirtschaft-Kihl, Lugwigshafen, 1993.
134. Lakshman, C., A theory of Leadership for Quality – Lessons from TQM for
LeadershipTheory, Total Quality Management, 2006.
135. Lammermeyr, H., U., Human Relationship – the key to Total Quality Management,
Total Quality Management, 1991.
136. Lawler, E., Total executive Management and employee Involvment – Are They
Compatible, Academy of Management executive, 1994.
192
137. Lebas, M., J., Performance measurement and performance management, International
Journal of Production Economics, Vol. 41, Nr. 1-3, pp. 23-35, 1995.
138. Lemaitre, P., Gestion de carrières et Evaluation du personnel, Editions Ducrot, 1982.
139. Lemeni, G., Miclea, M., Consiliere și Orientare, ed. ASCR, Cluj, 2004.
140. Lioyed, L., Leslie, B., Rue, Human Resource Management, Editura Homewood Irwin,
Illinois, 1987.
141. Liu, Y., Combs, J. G., Ketchen, D. J. Ireland, R.D., The value of human resource
managemet, for organizational performance , Business Horizons 2007, vol. 50, p, 503-
511, Kelley School of Business, Indiana University, 2007.
142. Locke, E., A., Latham G., P., Building a Practically Useful Theory of Goal Setting
andTask Motivation, , American Psychologist, vol. 57, no.9, pp. 705-717, 2002.
143. Lupu, L., Sisteme internaționale pentru management, CETEX Iași, 2000.
144. Manea, C., Sisteme internaționale pentru managment, CETEX Iași, 2000.
145. Manea, C., Benchmarking, Calitatea 3, 2002.
146. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Coresi București, 1999.
147. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, 2007.
148. Marian, L., Strategii manageriale de firmă, Editura Universității ‘’Petru Maior’’, 2001.
149. Marian, L., Management Operațional, Editura Universității ‘’Petru Maior’’, 2003.
150. Marrewijk, M&T., J., Human Capital Management – New Possibilities in People
Management, Journal of Bussiness Ethics, pp, 171-184, Kluwer Academic Publishers,
Netherland, 2003.
151. Martory B., Crozet D., Gestion de resources humanine, Edithure Nathan, Paris, 1990.
152. Maslow, A., Motivație și personalitate, Editura Trei, București, 2007.
153. Mathis, R., Nica, P., Rus, C., Managementul resurselor umane , Editura Economica,
1997.
154. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Evaluarea performanțelor resurselor umane, București,
Editura Economică, 1997.
155. Mayer M., Gupta, S., The performance paradox, Research in Organisational Behavior,
vol. 16, p. 309-310, 1994.
156. Mereuță, A., Motivarea și satisfacția- parametrii valorici ai performanței, Editura RCR
Editorial, București, 2009.
157. Merriam-Webster Incorporated, Merriam-Webster’s Dictionary of English Usage,
Merriam-Webster Incorporated Publishers, Springfield, MA, 1994.
193
158. Milkovich, G., T., Boudreanu J., W., Human Resource Management, Sixth Edition
Irwin, Boston, 1991.
159. Militaru, C., Rohan, R., Ingineria Calității. Aplicații, București, Editura Bren, 2001.
160. Mintzberg, H., The Rise and Fall of strategic Planning, Prentice Hall, 1998.
161. Mirams, M., Certificarea ISO 9000, București, 1998.
162. Miron, L., Motivația Muncii – Forma de prevenire a fluctuației Personalului, Acta
Universitaris Danubius, nr. 1, Universitatea Danubius, Galați, 2009.
163. Misumi, J., The Development of Japan of the Performance Maintenance Theory of
Leaderdhip, Jornal of Social Issues, 1995.
164. Moraru, ș.a., Managementul riscurilor, abordare globală – cocepte, principii și
structură, Universitas, Petroșani, 2009.
165. Murphy, K., R., Cleveland, J., N., - Understandin Performance Appraisal – Social
Organizational, and Goal-Based Perspectives, Sage Publications, London, 1995.
166. Naisbitt, J., Megatendințe. Zece noi direcții care ne schimbă viața, Editura Politică,
București, 1989.
167. Nap (Raț) I., Burian O. I., Vlad R. C., Utilizarea stocului de siguranță în managementul
riscului în aprovizionare, Revista de Management si Inginerie Economică( Revistă

clasificată în categoria B+), Editura Todesco, vol. nr. 3, 2018.
168. Narvuc, Roxana, Managementul sanațății și securității în muncă, Obiectiv 3, 2001.
169. Neely, A., 2007, Business Performance measurement, ediția a doua, Cambridge
University Press.
170. Neely, A., Adams, C., 2002, The Performance Prism – The Scorecard for Measuring
and managing Business Success, Financial Times, Prentice Hall.
171. Neely, Andy, 2003, Business Performance measurement, Theory and Practice,
Cambridge, Cambridge University Press, Cambridge.
172. Negoescu, Gh., Risc și incertitudine în economia contemporană, Alter Ego, Galați,
1995.
173. Nica, P., Ifimescu, A., Management Concepte și Aplicații, Editura Sedcom Libris,
2004.
174. Nicolescu, O., Managerii și managementul resuselor umane, Editura Economică,
București, 2004.
175. Nicolescu, O., Verboncu, I., 2008, Fundamentele managementului organizației, Editura
Universitaria, București.
176. Nicolescu, O., Managemnt comparat, Editura Economică, București, 1997.
194
177. Nicolescu, O., Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura
Economică, București, 1998.
178. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizației, Editura Economică, București, 1998.
179. Niculescu, M., Lavalette, G., Strategies de croissance Paris, Ed. d’Organisation, 1999.
180. Niculescu, M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, București, 1997.
181. Niculescu, M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, București, 2003.
182. Nisipeanu, S., Stepa, R., - Implementarea sistemului de management al Securității și
Sănătății în muncă, Editura Libris, 2003.
183. Nisipeanu, S., Modele de bune practici privind managementul Securității și Sănătății în
muncă, Calitatea acces la succes, anul 7, nr. 3, Editura Libris, 2006.

184. Novac, C., Evaluarea performanțelor personalului, București, Editura Comunicare.ro,
2006.
185. Oakland, J. J., Total Quality Management, Heinemann, Oxford, 1989.
186. Oancea, N., Calitatea totală – strategii și tehnici specifice. Editura Fundația
Universității Dunărea de Jos, TEMPU, Galați, 2000.
187. Oprean, C., Kifor, C. V., Managementul calității, Editura Universității Lucian Blaga,
Sibiu, 2002.
188. Owen, J. E., Assessing Employee Turnover Intentions before/after TQM,
InternationalJournal of Quality& Reliability Management, 1997.
189. Pânișoară, I. O., Comunicarea eficientă, Editura Polirom , Iași, 2004.
190. Peters, T. J., Waterman, R. H., - In search of excellence, New York, Harper and Row,
Publishers, 1982.
191. Peterson, G., Sampson, J., Reardon, R., Career developmentand services, Pcific Grove,
CA, 1991.
192. Pitariu, H.D., Proiectrea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului,
Ediția a II-a revizuită, București, Casa de Editură Irecson, 2006.

193. Poister, T.H., Mesuring Performance in Public Adminstrationand NonProfit
Organizations, San Francisco, 2003.
194. Popa, M., Motivarea și recompensarea resurselor umane, Support de curs, UBB ;
FSEGA, Cluj Napoca, 2011.
195. Porter, M., On strategy, Harvard Business Review Press, Boston, Massachuttes, 2011.
196. Prelipcean, G., Obiectivele întreprinderii și mijloacele de realizare, Tribuna Econimică
42, 2002.
195
197. Pugna, C., Conceptul evolutiv al managementului calității, Tribuna Calității 10, 11, 12,
2002.
198. Purdea, D., Pop, F., Calitatea- factor esențial al culturii și competitivității
întreprinderilor românești, Tribuna Calității 7, 8, 2001.
199. Raboca, H., Măsurarea satisfacției clienților serviciilor publice, Cluj Napoca, editura
Accent, 2008.
200. Radu, P., Potențialul uman al firmei. Asigurare și utilizare, editura Polirom, Iași, 2004.
201. Rees, W., D., The Skills of management, 3r. ed., Routledge, London, 1991.
202. Ries, Al T., J., Poziționarea – Lupta pentru un loc în mintea ta, Curier Marketing, 2004.
203. Ringbakk, K. A., Organized Corporate Planning System, University of Wisconsin—

Madison, 1968.
204. Rolstadas, A., Performance Management.A Business Process Benchmarking
Approach, Chapman & Hall, 1995.
205. Roncea, I. L., Roncea, C., Măsurarea satisfacței clienților și angajațiilor, Tribuna
Calității 12, 1999.
206. Roșca, A., Corect politic, altfel discutabil, Capital 28, 2005.
207. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași,
2006.
208. Rouse, R., Putterill, M., An integral framework for performance measurement
management Decision, vol. 41, no. 8, pp. 793-799, 2003.
209. Rusu, B, Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii. București, Editura
Economică, 2001.
210. Rusu, B., Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii. București, Editura
Economică, 2001.
211. Rusu, C., Voicu, M., Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Economică,
2002.
212. Rusu, C., Managementul schimbării, București, Editura Economică, 2003.
213. Rusu, C., Bazele Managementului Calității, Dacia, Cluj Napoca, 2002.
214. Schein, E.H., op. cit de A.M. Wilson, 1991.
215. Schinkel, K.D., Entrepreneure bauen Strukturen, in Entrepreneurship fur Ingenieure,
Kohlert, Oldenburg, Munchen, 2005.
216. Scott, W., D., Clothier, R., C.&Spriegel, W. R., Personnel Management McGraw-Hill,
New York, NY, 1941.
217. Seghezzi, H. D., Dahlem, S., Pas cu pas către TQM, Tribuna Calității 10, 11, 1999.
196
218. Seghezzi, H. D., Dahlem, S., Sisteme de management total.De ce si cum?, Tribuna
Calității 7, 2002.
219. Sekiou, B. L., Besseyre Des Horts, C., H., Chevalier, F., Ahuntsic Paris, Bruxelles –
Les editions 4L, De Boeck, 1998.
220. Shewart, W., A., SQC Handbook, Prima ediție, 1956.
221. Sirota, D., Motivarea angajaților – Cum crește performanța companiei odată cu
entuziasmul oamenilor, Editura All, București, 2010.
222. Solomia, A., Managementul resurselor Umane – Noua dimensiune a managementului
cu impact semnificativ asupra performanței organizaționale, Analele Universității din
Oradea, Jurnalul Facultății de Științe Economice, vol. 1, pag. 720-725, 2006.
223. Stanciu, I., Managemetul calității totale, Editura cartea universitară, București, 2003.
224. Stanciu, Ș., Managementul Resurselor Umane, București, Editura Comunicare.ro,
2001.
225. Stanciu, Ș., Ionescu, M. A., Cultură și comportament organizațional, Editura
Comunicare.ro, București, 2005.
226. Summers, D., CS., Quality Management and Sustaining OrganizationalEffectiveness,
Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
227. Șerban, C., Oportunități de investire în cazul întrprinderilor cu pierderi, Tribuna
Economica 20, 2002.
228. Tackas, J., Modelul de excelență de la Electrolux Lehel, Tribuna Calității 11, 12, 2002.
229. Taguchi, G., Introduction on Quality Engineering, ASA Publ., Tokio, 1986.
230. Taylor, F. W., The Principles of Scientific Management, 1911.
231. Teodoru, T., Management - o meserie nouă pentru noi toți?, Tribuna Calității 6, 2000.
232. Teodoru, T., Procedura de management al calității, Tribuna Calității 11, 12, 2002.
233. Teodoru, T., De la ISO 9001-1994 la ISO 9001-2000.
234. Teodoru, T., Premiul Malcom Baldrige – Tribuna economică 22, 2001.
235. Toffler, A., Corporația adaptabilă, ANTET Oradea, 1996.
236. Tripon, C., Dodu, M., Raboca. H., Managementul Resurselor Umane, Support de Curs
pentru anul Universitar 2010-2011, UBB, Facultatea de Științe Politice, Administrative
și ale Comunicării, Cluj Napoca, 2010.
237. Tudor, F., Handicapurile românești și costurile integrării ( performanțele econimice),
Controlul economic- financiar 7, 2005.
238. Țuțui, D., Riscul economic și operational, Tribuna Econimică 2, 2002.
197
239. Verboncu, I., Managemet și performanțe,.Conceptul de performanță concurentă,

Tribuna Economica 26, 2005.
240. Verboncu, I., Condiționările performanțelor manageriale, Tribuna Econimică 27, 2005.
241. Verrealt, D. A., Evidence for Increasing the Focus on strategic risk in HRM Audits,
Managerial Auditing Journal, 2005.
242. Vișoiu, I., Aspect of change management for integrated managemet systems.
International Symposium, Chania, Crete, Techn. Of Crete, Greece, 2010.
243. Von Bertalanffy, L., General System Theory – Foundations, Development,
Applications, George Brazillier, 1973.
244. Wholey, J., S., Formative and Summative Evaluation: Related Issues in Performance
Measurement, American Journal of Evaluation, Vol. 17, Nr. 2, pp. 145-149, 1996.
245. Wiese, D. S., Buckley, M., R., The evolution of the performance appraisal process,
Journal of Management History, vol. 4, no. 3, pp. 233-249, 1998.
246. Williams, R., Bertsch, B., Quality and risk management what Are the Key Issues ?,
The TQM Magazine, 2006.
247. Yang, C., C., Yuan, C., Li, The Impact of human resources management Practices on
the implementation of Total Quality Management, The TQM Magazine, 2006.
248. Yongvanich, K., J. Guthrie, An extended performance reporting framework for social
and environmental accounting, Business Strategy and the Environment, vol. 15, pp, 65-
68, 2006.
249. Zlate, M., Leadership și management, Editura Polirom, 2004.
250. Zorlențan, T., Burdus, E., Căprărescu, G., 2004, managementul Organizației, vol. II,
București, Editura Holding Reporter, 2004.
198
B. PAGINI WEB CONSULTATE ONLINE ÎN PERIOADA 01.10.2015-

20.08.2018
251. http://www.indicatorideperformanta.ro/blog/tag/simpozion-managementul-
performantei-in-2010-tendinte-si-oportunitati
252. http://jurnaldehr.blogspot.ro/2011/05/managementul-performantei.html
253. http://colorsinprojects.ro/managementul-performantei-C8bej
254. http://www.psihologiaonline.ro/download/lucrari/L006_EvalPerform.pdf
255. http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/henry-fayol-in-stiinta-
administratiei-stiinta-administratiei-88768.html 2.
256. http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/economie/henry-fayol-in-stiinta-administratiei-
100428.html
257. http://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol
258. http://www.mindtools.com/pages/article/henri-fayol.htm
259. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm
260. http://www.afacerideperformanta.ro/stire/cum-sa-recrutezi-ca-sa-ai-succes-45
261. http://www.andyszekely.ro/ce-nu-ne-invata-scoala-despre-performanta/
262. https://www.facebook.com/LorandSoaresSzasz/photos/a.156065444403494.32901.14
7778061898899/1206695036007191/?type=3
263. ***Referințe bibliografice, pct. 1 ISO 9000.
C. DICȚIONARE
264. ***Dicționar enciclopedic, Vol. (I-VII), Editura Enciclopedică, București, 1993.

265. ***Dicționarul explicativ al limbii române. Institutul de lingvistică “Iorgu Iordan- Al.
Rosetti”, apărut sub egida Academiei Române (vezi și dexonline), 2012.
266. ***Dicționarul etimologic român, Mihai Vinereanu, 2012.
267. ***Dicționar General de Științe ale Limbii, Angela Bidu-Vrănceanu, Cristina
Călărașu, Gabriela Pană, Mihaela Mancaș, Editura Științifică, București, 2010.
268. ***Marele dicționar de neologisme, Editura Saeculum Vizual, 2007.
269. ***Micul dicționar academic, ediția a II-a, 2010. Institutul de Lingvistică “Iorgu
Iordan – Al. Rosetti”, apărut sub egida Academiei Române.
199
ANEXE
ANEXA 1. Chestionarul – sondaj privind Managementul Performanței
Această anexă este compusă din 2 părți - prima parte se referă la analiza populației ce constituie
baza chestionarului – sondaj, iar partea a doua este prezentarea detaliată a suportului tabelar
pentru chestionarul sondaj.
Populația
Spectrul nivelului de pregătire profesională reprezintă un atribut definitoriu pentru subiectul

cercetării :
Tabel 1. Anexa 1 Spectrul nivelului de pregătire a populației participante la sondaj, sursa:

www.isondaje.ro/sondaj/275749269/
Nivelul pregătirii profesionale Pondere %
Denumire Cod
Studii superioare SS
Tehnicieni, maiștri TM
Muncitori direct productivi MDP
Muncitori indirect productivi MIP
TOTAL 100
Eșantionarea a căutat să evidențieze următoarele atribute ale indivizilor :

- Nivelul maxim de conducere să fie șefi de serviciu funcțional sau de secție de producție
- Specialiști recunoscuți de către diferite colective.
- Experiență neîntreruptă pe ultimul post : minim 4 ani, maxim 6 ani iar în cazul unor
întreruperi, maxim 8 ani.
Indivizii contactați au manifestat anumite reticențe și condiționări :

- Discreție privind răspunsurile date
- Maxima confidențialitate în cadrul colectivelor respective
- Teamă de neîncredere în colaborare
200
- Refuz ulterior privind implicarea în analiza rezultatelor.
Pot fi identificate și etapele corespunzătoare completării chestionarului-sondaj, ponderile

următoare spunând extrem de mult despre atmosfera din organizație :
- Acceptarea inițială a completării documentului, 88 %.
- Revenire asupra acceptării inițiale, 2 %.
- Primire fără obiecții a documentului, 86 %.
- Predarea documentului completat în întregime, 78 %.
Indivizii ce au transmis documentele prezintă anumite caracteristici :

- Ingineri, 75 %, din care studii postuniversitare (două facultăți, MBA, doctorand sau
doctorat), 3 %.
- Economiști, 13 %, din care studii postuniversitare (două facultăți, MBA, doctorand sau
doctorat), 3%.
- Subingineri și maiștri, 9 %.
- Tehnicieni, 3 %.
Repartizarea acestora pe cele 5 funcțiuni ale organizației este următoarea :
Tabel 2. Anexa 1. Spectrul populației participante la sondaj, dispuse pe funcțiuni

Funcțiune Cercetare- Producție Comercial Economic Resurse
Dezvoltare Umane
Indivizi, % 22 28 20 15 15
201
ANEXA 2. Suportul documentar
Avem la dispoziție 100 de puncte.
Dacă le repartizăm, vom avea precizări diferite la fiecare capitol.

În teorie, suma punctajelor este 100,
În practică, această sumă este mai mică sau cel mult egală cu 100, atît datorită imperfecțiunilor
sistemului cît și imposibilității atingerii unui maxim teoretic.
1. Criterii de apreciere
Un mijloc rapid de apreciere a situației este suprapunerea activității firmei pe un set de
criterii :
(ponderea totală, ∑ki=1, greutatea specifică a subcriteriilor se consideră identică)
Tabel 1 Anexa 2. Criterii de apreciere, sursa: www.isondaje.ro
CRITERII În În Observații
teorie practică
1. Economico-financiari
- Potențial general
- Capacitatea investițională
- Politica de impuneri (taxe, dobânzi)
- Mărimea dividentelor
2. Manageriali
- Capacitatea de implementare
- Flexibilitatea organizatorică
- Calitatea sistemului informațional
- Raționalitatea decizională
- Capacitatea de negociere
- Capacitatea motivațională
- Atractivitatea firmei
3. Calitate și competivitate
- Nivelul calitativ al produselor / serviciilor
- Elaborare și implementare studii de merketing / piață
4. Tehnici și tehnologii
202
- Posibilitatea de înnoit și modernizare

- Dotarea actuală
5. Socio – umane
- Potențialul resurselor umane
- Politica inovațională
6. Ecologie / Mediu
- Intensitatea preocupării
- Reacții negative ale comunității
TOTAL 100
2. Sistemul de management
Indiferent de sursele bibliografice apelate, un astfel de sistem este compus din :

Tabel 2. Anexa 2. Criteriile sistemului de management, sursa: www.isondaje.ro
Criterii În În Observați
teorie practică i
1. Subsistemul organizatoric, ce îmbină :
- Organizarea formală care are cele cinci funcțiuni de
bază, respectiv atribuții, activități și sarcini.
- Organizarea informală cu rezultatele elementului
uman, neformalizat, imaginativ și subiectiv.
2. Subsistemul informațional
- Relația cu sistemul informatic (structurile hard/soft,
atât cele de baza, cât și cele de aplicație).
- Evoluția sistemului de conducere (cu cât subsistemul
informațional este mai puțin diferit de sistemul
informatic, cu atât sistemul de conducere e mai
evoluat).
3. Subsitemul decizional, elementele fiind :
- Decidentul (factorul decizional)
- Mediul ambiant
4. Subsitemul metode/tehnici de management, cele
mai cunoscute fiind :
203
- Managementul prin obiective

- Managementul prin proiecte
- Managementul calității
- Managemntul mediului ș.a.
5. Alte elemente de management, cum ar fi :
- Cultura organizațională
- Comunicarea
- Evoluția ș.a.
TOTAL 100
3. Sistemul informațional – decizional (I)

Tabel 3. Anexa 2. Criterii ale sistemului informațional-decizional, sursa:
www.isondaje.ro
teorie practică i
1. Erori :
- Aplicarea deciziilor
- Măsurare și observare
- Prelucrare
- Fundamentarea tehnică a deciziilor
2. Resursele umane
- Calificare / instruire
- Responsabilitate
- Corectitudine / Onestitate
3. Metode
- Volumul de operații
- Gradul de prelucrare
- Gradul de adaptabilitate la necesitățile companiei
4. Număr / cantitate
- Surse de informare – informatii, decizii
- Centre de prelucrare
- Beneficiarii informațiilor
204
5. Restricții (impuse de)

- Hardware / sotfware
- Metode de procesare a informațiilor și de exercitare a
deciziilor
6. Timp
- Real / util de utilizare a produsului informațional
pentru decizia sau acțiunea vizată
- De păstrare a actualității informației
- De răspuns
TOTAL 100
4. Sistemul informațional – decizional (II)

Tabel 4. Anexa 2. Criterii ale sistemului informațional-decizional (II),sursa:
www.isondaje.ro
teorie practică i
1. Acceptabilitate
2. Accesibilitate
3. Compatibilitate
4. Detectabilitatea erorilor
5. Disponibilitatea
6. Fiabilitatea
7. Flexibilitatea
8. Rapiditatea la răspuns
9. Securitatea și confidențialitatea informațiilor
TOTAL 100
5. Actul decizional
Elementele definitorii pentru actul decizional sunt în număr de trei :
- Timp
- Informații
- Libertatea de a alege solția optimă
205
Tabel 5. Anexa 2. Elemente ale actului decizional, sursa: www.isondaje.ro

Elemente În În Observații
teorie practică
Timp
Informație
Libertatea de a alege solția optimă
TOTAL 100
6. Nivelele de relevanță
Fiecare persoană consideră că o informașie are un anumit nivel de relevanță. Pe o scară de

la 0-100 (0 fiind irelevant, iar 100 fiind relevant), până unde considerați că se desfășoară
următoarele trei nivele de relevanță :
Tabel 6. Anexa 2. Nivelele de relevanță, sursa: www.isondaje.ro
Nivele de Scara, %
relevanță 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
De interes
Semnificativ
Preponderent
7. Interes și încredere
Repartizați cele 100 de puncte în funcție de gradul de interes și de încredere pe care îl

acordați informațiilor provenite din următoarele trei surse :
Tabel 7. Anexa 2. Surse de proveniență ale informațiilor, sursa: www.isondaje.ro
SURSE În În Observații
teorie practică
Istorice (bilanțuri, analize certificate, situații)
Actuale (chestionare, teste, inspecții)
Prospective (prognoze, predicții, programe)
TOTAL 100
206
8. Domenii (RE)cunoscute
Sistemele parțiale de management acționează în diferite domenii.

Unele dintre acestea sunt deja standardizate (la nivel național / internațional) și acționează
în consecință ca modele.
Precizați, prin bifare în căsuțele respective (*), modelele standardizate, respectiv cele
nestandardizate :
Tabel 8. Anexa 2. Surse ale modelelor standardizate și nestandardizate, sursa:
www.isondaje.ro
SURSE În În Observații
teorie practică
Calitate
Resurse umane
Sistemul informatic
Cerectare – proiectare
Mediu
Sfera comercială
Sănătatea și securitatea în muncă
Finanțe – contabilitate
Responsabilitatea socială
Alt domeniu...................
Alt domeniu...................
TOTAL 100
9. Conexiunea sistemelor
Din punct de vedere conceptual, sistemele parțiale de management o dată standardizate,

pot fi :
- Însumate, menținerea separată și echivalare prin corespondență funcțională
- Comasate, dizolvarea diferențierilor la nivelul instrucțiunilor de lucru și menținerea unor
capitole specifice la nivelul manualului de managenet.
- Integrate, dezvoltarea propriului model general de management al organizației
207
Care variantă este mai bună ?

Trebuie precizat prin bifare în căsuța respectiv (*), varianta propusă.
Tabel 9. Anexa 2. Variante de conexiune a sistemelor, sursa: www.isondaje.ro
Varianta Opțiune Observații
Însumare
Comasare
Integrare
Altă variantă.............
Altă variantă.............
10.Deținătorul de interese
Deținătorul de interese (stakeholder) este orice grup sau orice individ asupra căruia au efect
acțiunile întreprinse de o organizație.
Trebuie repartizate în funție de importanța efectului pe care considerați că îl are relația
dintre firmă și stakeholder.
Tabel 10. Anexa 2. Repartizarea deținătorului de interese (teorie/practică), sursa:

www.isondaje.ro
Deținătorul de interese În În Observații
teorie practică
Acționar
Client
Manager
Salariat
Partener
Comunitate (societatea civilă)
Stat (Oficialități)
Alt domeniu...................
Alt domeniu...................
TOTAL 100
208
11.Elemente constitutive ale performanței
Performanța este reflectată de efectele pozitive înregistrate de o organizație.

Trebuie repartizate în funție de importanța elementului constitutiv al performanței .
Tabel 11. Anexa 2. Elemente constitutive ale performanței, sursa: www.isondaje.ro
Elementele constitutive ale În În Observații
performanței teorie practică
Adaptabilitate
Etică
Eficacitate
Eficiență
Partener
Alt domeniu...................
Alt domeniu...................
TOTAL 100
12.Subiectele de performanță
Subiectele de Performanță sunt impuse de cerințele părților interesate.

Trebuie repartizate în funție de importanța efectului pozitiv / cerințele părților interesate .
Tabel 12. Anexa 2. Subiectele de performanță, sursa: www.isondaje.ro
Efectul pozitiv / Cerința părții În În Observații
interesate teorie practică
Cifra de afaceri
Condițiile de muncă
Contract ferm pe termen lung
Dividend
Profit
Investiție
Mediul ambiant
Stabilitatea locului de muncă
209
Reclamații lipsă în termenul de garanție

Produs deosebit
Programe dezvoltate în comunitatea locală
Alt domeniu...................
Alt domeniu...................
TOTAL 100
13.Funcțiunile organizației
Activitatea fiecărei organizații presupune existența a 5 funcțiuni.
Trebuie repartizate cele 5 funcțiuni, în funcție de importanța efectului pozitiv / cerințele
părților interesate .
Tabel 13. Anexa 2. Funcțiunile organizației, sursa: www.isondaje.ro

Funcțiunile organizației În În Observații
teorie practică
Cercetare – dezvoltare
Resurse umane
Comercială
Economică
Producție
TOTAL 100
14.Modele și premii de excelență
Cele mai cunoscute Premii de Excelență Industrială sunt :

- Deming, pentru spațiul japonez
- Baldridge, pentru spațiul american
- PEC/EQA – EFQM, pentru spațiul european
Considerăm că este de interes ca firma să obțină unul dintre aceste Premii sau trebuie să se
orienteze spre alt Premiu ?
Trebuie exprimat dorința ți eventual, argumentat.
210
Tabel 14. Anexa 2. Opțiuni pentru premiile de excelență, sursa: www.isondaje.ro

Premii Opțiune Observații
Deming Da Nu Nu e
cazul
Baldridge
PEC/EQA – EFQM
Altă variantă.........................
Altă variantă..........................
15.Similitudini pentru modelele de excelență
Există posibilitatea construirii unei similitudini metodologice pentru Premiile enumerate

anterior ?
Exprimati-vă opțiunea și eventual, argumentați.
Tabel 15. Anexa 2. Opțiuni modele excelență, sursa: www.isondaje.ro
Opțiune Observații
Da Nu Nu e
cazul
16. ISO 9000/2000 CA MODEL DE EXCELENȚĂ INDUSTRIALĂ
Seria standadelor ISO 9000/2000 poate reprezenta baza pentru un model de performanță /
excelență industrială ?
Exprimați-vă opțiunea și eventual argumentați.
Tabel 16. Anexa 2. Opțiuni pentru seria standardelor, sursa: www.isondaje.ro
Opțiune Observații
Da Nu Nu e
cazul
211
Anexa 3 - Chestionare de evaluare a performanței
212
Cotatii de evaluare:
5 – Intotddeauna
4 - De obicei Studii superioare - SS
3 – Cateodata
2 – Rareori
1 – Niciodata 1 2 3 4 5
Comunicarea:
I Îi ascultă pe ceilalţi:
1 Solicită idei, sugestii şi opinii din partea celorlaţi colegi 5
2 Creează un climat plăcut de munca 5
3 Ascultă toate punctele de vedere fără să aibă idei preconcepute 5
4 Este capabil/ă să asculte cu atenţie, fără să întrerupă 5
5 Sintetizează informaţiile, apoi verifică înţelegerea acestora 5
II Procesează informaţiile:
6 Are capacitatea de a analiza o situatie din diverse perspective 5
7 Ia în considerare argumentele pro şi contra ale deciziilor/actiunilor sale şi efectele acestora 5
8 Ajunge la concluzii logice, clare 5
III Comunică eficient:
9 Se exprimă clar, concis şi eficient 5
10 Clarifica toate aspectele unei situatii fara a lasa loc de interpretari 4
11 Se ocupă de o chestiune în totalitate, fără să revină de mai multe ori asupra ei 4
12 Comunică deschis chiar şi atunci când tratează subiecte delicate 5
13 Comunica rapid informatiile pe care le detine astfel incat sa fie imediat disponibile celorlalţi 5
Leadership:
I Insuflă încredere:
14 Îşi ţine promisiunile 5
15 I se pot încredinţa informaţii confidenţiale 5
16 Este cinstit/ă în ceea ce priveşte relaţiile cu ceilalţi 5
17 Da dovada de etica si integritate morala 5
213
II Oferă instrucţiuni:
18 Stabileşte clar expectanţele (de la ceilalţi) 5
19 Fixează o normă de lucru ce poate fi îndeplinită 5
20 Realizează obiective pe termen lung planificând etape secvenţiale 5
21 Rămâne concentrat/ă asupra imaginii de ansamblu în timp ce implementează detaliile 5
III Deleagă responsabilităţi:
22 Ştie când să-şi asume responsabilitatea şi când este cazul să o delege altcuiva 5
23 Deleagă responsabilităţi potrivite pentru oamenii potriviţi 5
24 Acordă celorlalţi autoritatea de a-şi îndeplini independent responsabilităţile 5
25 Dă celorlalţi posibilitatea să găsească soluţii ingenioase la probleme 5
Adaptabilitate:
I Se adaptează la împrejurări:
26 Este flexibil/ă în relatiile cu colegii şi diferite stiluri de lucru 5
27 Se acomodează în medii diverse de muncă 5
28 Răspunde în mod constructiv la confruntarea cu un eşec 5
29 Anticipează şi planifică ţinand cont de schimbarea situaţiilor 5
II Gândeşte creativ:
30 Abordează munca cu imaginaţie şi originalitate 5
31 Sustine si incurajează inovaţia în cadrul organizaţiei 5
32 Este dispus/ă să îşi asume riscuri calculate, îndrăzneţe 5
33 Consideră obstacolele oportunităţi pentru o schimbare creativă 5
Construirea relaţiilor:
I Construieşte relaţii personale:
34 Dă dovadă de consideraţie faţă de sentimentele celorlalţi 5
35 Nu dă dovadă de prejudecăţi şi de un mod de gândire stereotip în cuvintele şi acţiunile sale 5
36 Critică în mod constructiv şi cu tact 5
37 Îşi păstreză stăpănirea de sine în situaţiile tensionate 5
II Facilitează succesul echipei:
38 Soluţionează conflictele în mod corect 5
39 Creează o atmosferă de cooperare în cadrul echipei, în pofida competiţiei 5
214
40 Contribuie la stabilirea consensului de păreri cu privire la deciziile de luat 5

41 Conduce echipa spre fixarea obiectivelor care completează misiunea organizaţiei 5
42 Aduce si retine persoane capabile în grup 5
43 Foloseşte diversele talente şi experienţe ale grupului în vederea obţinerii unui avantaj maxim 5
Gestionarea sarcinilor:
I Lucrează eficient:
44 Ia decizii ferme si oportune la nivelul de competenta al postului 5
45 Are capacitatea de a conduce mai multe proiecte simultan 5
46 Evită tărăgănarea lucrurilor 3
47 Reuseste sa gestioneze eficient toate sarcinile fara sa lase chestiuni nerezolvate 5
II Demonstrează competenţă:
48 Demonstreză că posedă o cunoaştere perfectă a aspectelor esenţiale necesare postului 5
49 Dă dovadă de acuratete logica si exactitate in lucrarile pe care le elaboreaza 5
50 Implementează teorii, curente şi metode noi în operaţiunile de lucru corespunzătoare 4
Acţiune:
I Ia măsuri:
51 Se mobilizeaza rapid din momentul primirii unei sarcini/solicitari/initierii unui proiect 4
52 Ia iniţiativa pentru a duce lucrurile la bun sfârşit 4
53 Optimizeaza resursele si adapteaza solutiile la nevoi concrete 4
54 Caută, accepta feedback-ul si actioneaza in consecinta 5
II Obţine rezultate:
55 Învinge obstacolele si finalizeaza cu rezultate concrete 5
56 Obţine rezultate care contribuie la fixarea unor standarde ridicate pentru ceilalţi 5
57 Obţine rezultate ce au impact pozitiv asupra organizaţiei, ca întreg 5
Dezvoltarea celorlalţi:
I Cultivă talente celorlalţi:
58 Este un îndrumător eficient, de mare ajutor, având multă răbdare 5
59 Le oferă celorlalţi posibilitatea de instruire în scopul dezvoltării aptitudinilor 5
60 Este obiectiv cand da feedback cu privire la punctele tari şi la necesităţile celorlalţi 5
61 Păstreză un program regulat de intalniri, discutii, completari si verificări cu echipa sa 5
215
II Motivează cu succes:
62 Îşi exprimă aprecierea şi recunoaşterea pentru cei care produc rezultate de calitate 5
63 Îi apreciază pe cei care fac eforturi suplimentare 5
64 Manifestă entuziasm si astfel îi ajută pe ceilalţi să adopte o atitudine pozitivă 5
Dezvoltarea personală:
I Manifestă angajament:
65 Menţine constant un nivel ridicat de energie 4
66 Este sincer implicat in activitatea companiei 5
67 Menţine o perspectivă pozitivă 5
II Caută să se perfecţioneze:
68 Recunoaşte greşelile şi învaţă din ele 5
69 Acceptă critica făcută în mod constructiv 5
70 Identifică şi exploatează resursele necesare îmbunătăţirii performanţei. 5
Total 1x 2x 3x 4x 5x
Total general 0 0 3 28 310
Nr. de criterii evaluate ( 70) x 5: MAXIMUM ( 350 )
TOTAL GENERAL 341

(350) MAXIM 350 x 100 = 97.43
216
5 - Intotddeauna
4 - De obicei Tehnicieni, maistri
3 - Cateodata
2 - Rareori
1 - Niciodata 1 2 3 4 5
Comunicarea:
I Asculta activ:
1 Este capabil să asculte cu atenţie, fără să întrerupă 4
4 Identifică elementul esenţial al unei chestiuni 5
6 Ia în considerare argumentele pro şi contra ale deciziilor, precum şi efectele pe termen scurt şi lung 4
7 Ajunge la concluzii logice si clare 4
11 Comunica rapid informatiile pe care le detine astfel incat să fie imediat disponibile celorlalţi 5
IV Construieşte relaţii personale:
13 Este usor abordabil aratand deschidere pentru a comunica 5
14 Este receptiv la sentimentele celorlalţi si contribuie la mentinerea unei atmosfere de cooperare 5
16 Are atitudine orientata catre nevoile clientului 5
Self Management
I Planifica:
17 Prioritizeaza obiectivele pe termen scurt si lung 4
18 Are capacitatea de a gandi inainte de a actiona si de a planifica timp si evenimente 4
217
19 Rămâne concentrat asupra imaginii de ansamblu în timp ce implementează detaliile 4

II Time management:
20 Respecta termenele limita stabilite 4
21 Are capacitate de organizare a propriilor activitati 4
22 Dovedeste punctualitate 3
23 Resuseste sa isi gestioneze eficient toate sarcinile fara sa lase chestiuni nerezolvate/neclarificate 4
III Se adaptează la împrejurări:
24 Este flexibil în ceea ce priveşte relaţiile cu oamenii şi diferite stiluri de lucru 4
27 Adapteaza solutiile in scopul satisfacerii nevoilor clientilor 5
IV Caută să se perfecţioneze:
30 Cauta permanent sa isi perfectioneze activitatea in raport cu cerintele postului 4
31 Stabileşte priorităţile şi abordează sarcinile în mod corespunzător 4
32 Isi directioneaza eforturile spre activitati si obiective importante 5
34 Abordeaza sarcinile cu seriozitate si implicare maxima 5
36 Simplifica procesele, optimizeaza resursele si adapteaza solutiile la nevoile clientilor 5
37 Demonstreză pricepere si cunoaşterea aspectelor tehnice de specialitate necesare postului 5
38 Dă dovadă de competenţă în asimilarea şi punerea rapidă în practică a informaţiilor noi 5
39 Se incadreaza in timpul mediu de rezolvare a unei sarcini 5
40 Are capacitatea de a gasi solutii pentru situatii neprevazute 5
41 Da dovada de acuratete logica si exactitate in elaborarea lucrarilor 4
III Manifestă angajament:
218

IV Insuflă încredere:
47 Este cinstit în ceea ce priveşte relaţiile cu ceilalţi 5
48 Isi asuma responsabilitatea pentru sarcini specifice si deciziile luate 5
Acţiune:
I Ia măsuri:
49 Se mobilizeaza rapid din momentul primirii unei sarcini / solicitari 4
51 Dă dovadă de asertivitate în ce priveşte administrarea problemelor 4
TOTAL GENERAL 245

(275) MAXIM 275 x 100 = 89.09
219
5 - Intotddeauna
4 - De obicei Tehnicieni, maistri - TM
3 - Cateodata
2 - Rareori
1 - Niciodata 1 2 3 4 5
Comunicarea:
I Asculta activ:
Self Management
I Planifica:
220

II Time management:
221

Acţiune:
I Ia măsuri:
TOTAL GENERAL 247

(275) MAXIM 275 x 100 = 89.82
222
5 - Intotddeauna
4 - De obicei Muncitori direct productivi
3 - Cateodata
2 - Rareori
1 - Niciodata 1 2 3 4 5
Comunicarea:
I Asculta activ:
Self Management
I Planifica:
223

II Time management:
224

Acţiune:
I Ia măsuri:
TOTAL GENERAL 246

(275) MAXIM 275 x 100 = 89.45
Œ Sistemul de evaluare a
performanței
225
1 Fisa de
Cotatii de evaluare: criterii
5 - Intotdeauna
Grupul criteriilor
4 - De obicei Tehnicieni, maistr
3 - Cateodata Cotatii de evaluare
2 - Rareori 5 4 3 2 1
1 - Niciodata
Capacitati
intelectuale
Capacitate de analiza descopera componentele unei situatii, aduna si compara informatiile din surse diferite 5
Gandire globala capacitatea de a face conexiuni intre diferite informatii si de a concluziona logic si clar 5
Creativitate capacitatea de a genera si accepta solutii originale in diferite situatii date 4
demonstreaza pricepere si cunostinte tehnice de specialitate
necesare postului 5
da dovada de acuratete logica si exactitate in lucrarile pe care le
elaboreaza 5
se incadreaza in timpul mediu de realizare a unei
sarcini 4
Cunostinte tehnice si are capacitatea de a conduce mai multe proiecte
de specialitate simultan 5
rezolva sarcini de exceptie, dificile care necesita
competenta deosebita si incredere 5
reuseste sa gaseasca solutii de rezolvare pentru
situatii neprevazute 4
impartaseste informatiile de specialitate pentru a
imbunatati lucrul in echipa 4
Abilitati de relationare interpersonala
Comunica eficient se exprima clar, concis si eficient 5
clarifica toate aspectele unei situatii fara a lasa loc de interpretari 5
comunica rapid informatiile pe care le detine astfel incat sa fie imediat disponibile celorlalti 5
este capabil sa asculte cu atentie, fara sa intrerupa 4
Abilitati de ascultare
activa: asculta si intelege opiniile celorlalti fara a porni de la idei preconcepute 4
sintetizeaza informatiile si verifica apoi intelegerea acestora 5
226
Prelucrarea
informatiilor: identifica elementul esential al unei chestiuni 5
are capacitatea de a analiza o situatie din diverse perspective 4
ia in considerare argumentele pro si contra ale deciziilor / actiunilor sale si efectele acestora 4
Calitati personale
isi asuma responsabilitatea pentru sarcinile specifice si
deciziile luate 5
Responsabilitate
recunoaste greselile si invata din ele 4
accepta critica facuta in mod constructiv 5
ia initiativa pentru a duce lucrurile la bun sfarsit 5
Dinamism si Initiativa mentine constant un nivel ridicat de energie 4
manifesta o atitudine proactiva 4
Confidentialitate i se pot incredinta informatii confidentiale 4
Punctualitate dovedeste punctualitate 4
Gestionarea sarcinilor
Reactia se mobilizeaza rapid din momentul primirii unei sarcini/solicitari 5
ia decizii ferme si oportune la nivelul de competenta al postului 5
Atitudinea este sincer implicat in activitatea companiei 5
este cinstit in ceea ce priveste relatiile cu colegii 5
isi tine promisiunile 5
evita amanarile si fixeaza prioritati 4
isi directioneaza eforturile spre activitati si obiective importante 5
se ocupa de o chestiune in totalitate fara sa revina de
Eficienta mai multe ori asupra acesteia 5
obtine rezultate ce au impact pozitiv asupra
organizatiei, ca intreg 5
invinge obstacolele si finalizeaza cu rezultate concrete 5
respecta termenele limita stabilite 4
ramane concentrat asupra imaginii de ansamblu in
timp ce implementeaza detalii 5
Self management
reuseste sa gestioneze eficient toate sarcinile fara sa
lase chestiuni nerezolvate 4
cauta, accepta feedback-ul si actioneaza in consecinta 4
227
Relatii
este usor abordabil aratand deschidere pentru a
comunica 5
Construieste relatii este receptiv la sentimentele celorlalti si contribuie la mentinerea unei atmosfere de cooperare 5
personale
comunica bine cu toti colegii indiferent de pozitia detinuta in companie 4
contribuie la mentinerea unui mediu de lucru placut si pozitiv 5
solutioneaza conflicte intr-o atmosfera de cooperare si ajunge la consens 5
Faciliteaza succesul
echipei isi pastreaza stapanirea de sine in situatiile tensionate 5
trateaza colegii cu respect si demnitate 4
comunica si colaboreaza cu membrii echipei pentru atingerea unui obiectiv comun 5
Spirit de echipa
joaca un rol pozitiv in echipa si ofera sprijin celorlalti 4
capacitatea de a lua in considerare in primul rand
Atitudinea orientata nevoile si motivatia interlocutorului 4
catre client are atitudine orientata catre nevoia clientului intern/extern 5
(intern/extern) ofera sprijin colegilor ori de cate ori este necesar
aratand preocupare fata de nevoile celorlalti 5
Abilitati profesionale generale
Organizarea organizeaza propriile activitati si aloca resursele necesare pentru a obtine rezultate performante 4
Anticiparea capacitatea de a gandi inainte de a actiona si de a planifica timp si evenimente 5
usureaza munca sa si a beneficiarilor sai prin simplificarea proceselor 5
Simplificarea
optimizarea resurselor si adaptarea solutiilor la nevoile clientilor 5
se acomodeaza in medii diverse de munca 5
Flexibilitatea
este flexibil in relatiile cu colegii si diferite stiluri de lucru 5
mentine ordinea in lucrari si la locul de munca 4
Ordine si bun gust
abordeaza sarcinile cu seriozitate si implicare maxima 5
4 3 2 1
TOTAL 5x x x x x
9
TOTAL GENERAL 190 2 0 0 0
Nr. de criterii MAXIM punctuate (61) x 5 = 305
228
TOTAL GENERAL 282

(305) MAXIM 305 x 100 = 92.46 %
229
Cotatii de evaluare: Studii superioare - SS

5 - Intotdeauna
4 - De obicei
3 - Cateodata
2 - Rareori
1 - Niciodata
Capacitati
intelectuale
Capacitate de analiza descopera componentele unei situatii, aduna si compara informatiile din surse diferite
Gandire globala capacitatea de a face conexiuni intre diferite informatii si de a concluziona logic si clar
Creativitate capacitatea de a genera si accepta solutii originale in diferite situatii date
demonstreaza pricepere si cunostinte tehnice de specialitate necesare postului
da dovada de acuratete logica si exactitate in lucrarile pe care le elaboreaza
se incadreaza in timpul mediu de realizare a unei sarcini
Cunostinte tehnice si de specialitate are capacitatea de a conduce mai multe proiecte simultan
rezolva sarcini de exceptie, dificile care necesita competenta deosebita si incredere
reuseste sa gaseasca solutii de rezolvare pentru situatii neprevazute
impartaseste informatiile de specialitate pentru a imbunatati lucrul in echipa
Abilitati de relationare interpersonala
Comunica eficient se exprima clar, concis si eficient
clarifica toate aspectele unei situatii fara a lasa loc de interpretari
comunica rapid informatiile pe care le detine astfel incat sa fie imediat disponibile celorlalti
este capabil sa asculte cu atentie, fara sa intrerupa
Abilitati de ascultare activa: asculta si intelege opiniile celorlalti fara a porni de la idei preconcepute
sintetizeaza informatiile si verifica apoi intelegerea acestora
Prelucrarea informatiilor: identifica elementul esential al unei chestiuni
are capacitatea de a analiza o situatie din diverse perspective
ia in considerare argumentele pro si contra ale deciziilor / actiunilor sale si efectele acestora
Calitati personale
Responsabilitate isi asuma responsabilitatea pentru sarcinile specifice si deciziile luate
230
recunoaste greselile si invata din ele

accepta critica facuta in mod constructiv
ia initiativa pentru a duce lucrurile la bun sfarsit
Dinamism si Initiativa mentine constant un nivel ridicat de energie
manifesta o atitudine proactiva
Confidentialitate i se pot incredinta informatii confidentiale
Punctualitate dovedeste punctualitate
Gestionarea sarcinilor
Reactia se mobilizeaza rapid din momentul primirii unei sarcini/solicitari
ia decizii ferme si oportune la nivelul de competenta al postului
Atitudinea este sincer implicat in activitatea companiei
este cinstit in ceea ce priveste relatiile cu colegii
isi tine promisiunile
evita amanarile si fixeaza prioritati
isi directioneaza eforturile spre activitati si obiective importante
Eficienta se ocupa de o chestiune in totalitate fara sa revina de mai multe ori asupra acesteia
obtine rezultate ce au impact pozitiv asupra organizatiei, ca intreg
invinge obstacolele si finalizeaza cu rezultate concrete
respecta termenele limita stabilite
ramane concentrat asupra imaginii de ansamblu in timp ce implementeaza detalii
Self management
reuseste sa gestioneze eficient toate sarcinile fara sa lase chestiuni nerezolvate
cauta, accepta feedback-ul si actioneaza in consecinta
Relatii
este usor abordabil aratand deschidere pentru a comunica
este receptiv la sentimentele celorlalti si contribuie la mentinerea unei atmosfere de cooperare
Construieste relatii personale
comunica bine cu toti colegii indiferent de pozitia detinuta in companie
contribuie la mentinerea unui mediu de lucru placut si pozitiv
solutioneaza conflicte intr-o atmosfera de cooperare si ajunge la consens
Faciliteaza succesul echipei isi pastreaza stapanirea de sine in situatiile tensionate
trateaza colegii cu respect si demnitate
comunica si colaboreaza cu membrii echipei pentru atingerea unui obiectiv comun
Spirit de echipa
joaca un rol pozitiv in echipa si ofera sprijin celorlalti
231
capacitatea de a lua in considerare in primul rand nevoile si motivatia interlocutorului

Atitudinea orientata catre client are atitudine orientata catre nevoia clientului intern/extern
(intern/extern) ofera sprijin colegilor ori de cate ori este necesar aratand preocupare fata de nevoile
celorlalti
Abilitati profesionale generale
Organizarea organizeaza propriile activitati si aloca resursele necesare pentru a obtine rezultate performante
Anticiparea capacitatea de a gandi inainte de a actiona si de a planifica timp si evenimente
usureaza munca sa si a beneficiarilor sai prin simplificarea proceselor
Simplificarea
optimizarea resurselor si adaptarea solutiilor la nevoile clientilor
se acomodeaza in medii diverse de munca
Flexibilitatea
este flexibil in relatiile cu colegii si diferite stiluri de lucru
mentine ordinea in lucrari si la locul de munca
Ordine si bun gust
abordeaza sarcinile cu seriozitate si implicare maxima
TOTAL
TOTAL GENERAL
Nr. de criterii MAXIM punctuate (61) x 5 = 305
TOTAL GENERAL 279

(305) MAXIM 305 x 100 = 91.48 %
232
Sistemul de
Evaluare a
Performantei
Tehnicieni,
5 – Intotdeauna maistri
4 - De obicei
3 – Cateodata
2 – Rareori
Cotatii de
1 – Niciodata evaluare
5 4 3 2 1
1 Cunostinte tehnice si de specialitate
Demonstreaza cunostinte tehnice de specialitate necesare postului 2
Impartaseste informatiile noi de specialitate pentru a imbunatati lucrul in echipa 4
Cunoaste procedurile de lucru, ROI, politica firmei; cunoaste si isi asuma responsabilitatea postului 3
Cunoasterea profunda a organizatiei si a mediului de afaceri 3
2 Creativitate si inovatie
Propune si initiaza idei si actiuni care creeaza valoare adaugata 3
Aduce contributii constructive in discutii / sedinte, cu efecte pozitive asupra rezultatelor 4
Cauta permanent sa isi perfectioneze activitatea in raport cu cerintele postului 4
Implementeaza corect notiunile noi in propria activitate 3
Foloseste cunostintele noi in realizarea sarcinilor, in general prefera sa isi schimbe metoda de realizare a
sarcinilor 3
Propune solutii alternative pentru indeplinirea sarcinilor 4
3 Self Mangement
Prioritizeaza obiectivele pe termen scurt si lung (diferentele dintre important si urgent) 3
Time management si respectarea termenelor limita stabilite 4
Cauta, accepta feedback-ul si actioneaza in consecinta 4
Isi planifica si isi monitorizeaza munca sistematic, efectuand rectificari din proprie initiativa 4
Joaca un rol pozitiv in echipa departamentului si ofera sprijin celorlalti 4
Mentine un echilibru intre munca si viata personala 5
4 Competenta profesionala
Rezolva sarcini de exceptie, dificile care necesita competenta deosebita si incredere 4
Se incadreaza in timpul mediu de realizare a unei sarcini 4
Dovedeste abilitatea de a oferi solutii generale pentru rezolvarea unor probleme tipice 4
233
Dovedeste disponibilitate pentru lucru in afara orelor de program 5

Are capacitatea de a gasi solutii de rezolvare pentru situatii neprevazute 4
Are capacitatea de a conduce mai multe proiecte simultan 3
Ia decizii adecvate cand are informatiile complete si cand exista precedente 4
Cand analizeaza probleme complexe cantareste implicatiile si evalueaza riscurile 3
5 Viziunea asupra afacerii
Intelege afacerea fiind familiarizat cu toate procesele specifice si cu scopul acestora 4
Dezvolta afacereaa cautand permanent sa imbunatateasca activitatea si promovand valorile companiei 5
Reactioneaza pozitiv la schimbare implementand schimbarile necesare in practicile curente 4
Adapteaza solutiile in scopul satisfacerii nevoilor clientiilor (interni/externi) 3
6 Competente specifice postului
Dezvolta si aplica strategiile si politicile de vanzari stabilite pentru zona sa de activitate 4
Intretine si dezvolta relatiile cu clientii/partenerii/promotorii din regiune, negociaza conditii comerciale speciale pe produsele industriale 4
Optimizeaza activitatea prin utilizarea sistemului de urmarire al cheltuielilor astfel incat sa se
incadreze in bugetul de venituri si cheltuieli aprobat pentru zona sa de activitate 5
Colaboreaza cu Consultantii de vinzari si dupa caz cu Managerii d proiect in vederea stabilirii solutiilor optime pentru ofertare si semnarea
contractelor de inchideri industriale 4
Ofera clienţilor un sprijin rapid şi eficient în comandarea şi utilizarea sistemelor industriale Lindab 4
Asigura respectarea condiţiilor contractuale din contractele de distributie sau din contractele de vanzare cumparare directe 2
Urmareste activitatea partenerilor, oferind acestora un sprijin rapid şi eficient în comandarea şi utilizarea sistemelor 4
Identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri ale firmei Lindab in aria sa de activitate 4
Asigură informarea din punct de vedere tehnic si instruieste din punct de vedere comercial colaboratorii firmei si angajatii sai 4
Promoveaza grupele de produse catre proiectanti (arhitecti si ingineri), colaboratori, beneficiari in zona sa de activitate si stabileste contacte
permanente cu acestia 5
Prospecteaza periodic piata concurentilor, actualizeaza baza de date, identifica potentialii lor clienti/parteneri si aplica stategia de atragere a
acestora 4
Raporteaza periodic activitatile desfasurate si rezultatele obtinute 5
3 21
TOTAL 5x4x x x x
TOTAL GENERAL 30 92 27 4 0
TOTAL GENERAL 153
234
x 100
(200) MAXIM 200 = 76.50 %
235
Studii și cercetări privind instrumentele de evaluare a performanței
5 - Intotddeauna
4 - De obicei Muncitori direct productivi - MDP
3 - Cateodata
2 - Rareori
1 - Niciodata 1 2 3 4 5
Comunicarea:
I Asculta activ:
Ia în considerare argumentele pro şi contra ale deciziilor, precum şi efectele pe termen scurt şi
6 lung 4
Self Management
I Planifica:
236

II Time management:
237

Acţiune:
I Ia măsuri:
TOTAL GENERAL 208

x 100
(275) MAXIM 275 = 75.64
5 - Intotddeauna
238
4 - De obicei Muncitori necalificati – MN

3 - Cateodata
2 - Rareori
1 - Niciodata 1 2 3 4 5
Comunicarea:
I Asculta activ:
6 lung 3
Self Management
I Planifica:
II Time management:
239

240

Acţiune:
I Ia măsuri:
TOTAL GENERAL 206

x 100
(275) MAXIM 275 = 74.91
241
5 - Intotddeauna
4 - De obicei Muncitori necalificati - MN
3 - Cateodata
2 - Rareori
1 - Niciodata 1 2 3 4 5
Comunicarea:
I Asculta activ:
6 lung 3
Self Management
I Planifica:
242

II Time management:
243

Acţiune:
I Ia măsuri:
TOTAL GENERAL 200

x 100
(275) MAXIM 275 = 72.73
244
5 - Intotddeauna
4 - De obicei Tehnicieni, maistri - TM
3 - Cateodata
2 - Rareori
1 - Niciodata 1 2 3 4 5
Comunicarea:
I Asculta activ:
6 lung 3
Self Management
I Planifica:
245

II Time management:
246

Acţiune:
I Ia măsuri:
TOTAL GENERAL 196

x 100
(275) MAXIM 275 = 71.27
247
5 – Intotddeauna
4 - De obicei Muncitori necalificati – MN
3 – Cateodata
2 – Rareori
1 – Niciodata 1 2 3 4 5
Comunicarea:
I Asculta activ:
6 lung 3
Self Management
I Planifica:
248

II Time management:
249

Acţiune:
I Ia măsuri:
TOTAL GENERAL 193

x 100
(275) MAXIM 275 = 70.18
250
5 – Intotddeauna
4 - De obicei Muncitori necalificati - MN
3 – Cateodata
2 – Rareori
1 – Niciodata 1 2 3 4 5
Comunicarea:
I Asculta activ:
6 lung 3
Self Management
I Planifica:
251

II Time management:
252

Acţiune:
I Ia măsuri:
TOTAL GENERAL 190

x 100
(275) MAXIM 275 = 69.09
253
5 - Intotddeauna
4 - De obicei Muncitori direct productivi – MDP
3 - Cateodata
2 - Rareori
1 - Niciodata 1 2 3 4 5
Comunicarea:
I Asculta activ:
6 lung 3
Self Management
I Planifica:
254

II Time management:
255

Acţiune:
I Ia măsuri:
TOTAL GENERAL 184

x 100
(275) MAXIM 275 = 66.91
256
ANEXA 4. Lista figurilor

Figura 2.1. Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane .............. 28
Figura 3.1. Conexiunea dintre managementul performanței și măsurarea sa ...................................................... 30
Figura 3.2. Procesul măsurării performanței ........................................................................................................ 31
Figura 3.3. Modul controlului direct/indirect a lui Fitzgerald............................................................................... 34
Figura 3.4. Ierarhizarea măsurătorilor performanței ............................................................................................. 36
Figura 3.5. Modelul prismei performanței ........................................................................................................... 38
Figura 3.6. Elementele de tip BSC – Balanced Scorecard .................................................................................... 39
Figura 3.7. Procesul de evaluare .......................................................................................................................... 42
Figura 5.1. Scopul evaluării ................................................................................................................................. 58
Figura 6.1. Legătura dintre resursele de muncă și rezultatele economico-financiare .......................................... 76
Figura 6.2. Indicatorii eficienței resurselor umane ............................................................................................... 90
Figura 7.1. Schema logică pentru etapa de omologare a prototipului ................................................................ 113
Figura 7.2. Schema logică pentru etapa de omologare a seriei zero .................................................................. 114
Figura 7.3. Schema logică pentru etapa de omologare de serie ......................................................................... 116
Figura 7.4. Schema logică pentru etapa de menținere și îmbunătățire continuă ................................................ 117
Figura 8.1. Rolul performanței în afacerile din România ........................................................................... …...124
Figura 8.2. Măsura în care organizațiile românești au în vedere performanța ................................................... 127
Figura 8.3. Propuneri pentru ca mediul de afaceri din România să fie mai performant .................................... 129
Figura 8.4. Importanța performanței în organizațiile investigate ...................................................................... 133
Figura 8.5 Modalitatea prin care își motivează persoanele intervievate opinia privind importanța performanței
în organizațiile din care fac parte ........................................................................................................................ 133
Figura 8.6. Existența unei comisii de măsurare a performanței în organizații ................................................... 137
Figura 8.7. Existența unei frile de performanță în organizație........................................................................... 138
Figura 8.8. Natura relațiilor din punct de vedere a performanței cu personalul firmei ..................................... 140
Figura 8.9. Incidente legate de a ajunge la performanța solicitată pe plan intern ............................................. 142
Figura 8.10. Opinia privind relațiile de afaceri cu partenerii și competitorii pe plan intern din punct de vedere a
modului de a face performanță .......................................................................................................................... 145
Figura 8.11. Cauzele relației nefavorabile, cu partenerii și competitorii din punctul de vedere al modului de a
face performanță ................................................................................................................................................ 146
Figura 8.12. Opinia privind relațiile cu partenerii și competitorii pe plan international, din punctul de vedere al
modului de a face performanță .......................................................................................................................... 148
Figura 8.13. Cauzele relației bune cu partenerii și competitorii pe plan internațional ...................................... 149
Figura 8.14. Impactul problemelor legate de a performa sau nu asupra capitalului de imagine ....................... 151
Figura 8.15. Propuneri de ameliorare a modului de a performa în mediul de afaceri din România ................. 153
Figura 8.16. Vârsta subiecților intervievați ....................................................................................................... 154
Figura 8.17. Genul persoanelor intervievate ...................................................................................................... 154
Figura 8.18. Nivelul de educație al persoanelor intervievate ............................................................................. 155
Figura 8.19. Funcția ocupată de persoanele intervievate ................................................................................... 155
Figura 8.20. Numărul de angajați ..................................................................................................................... 156
Figura 8.21. Forma juridică ............................................................................................................................... 157
Figura 8.22. Natura capitalului .......................................................................................................................... 157
257
Figura 8.23. Sediul organizației ......................................................................................................................... 158

Figura 9.1. Grafic centralizator pe categorii de pregătire profesională .............................................................. 161
Figura 9.2. Grafic centralizator pe categorii de pregătire profesională și tip de chestionar ............................... 163
Figura 9.3. Grafic centralizator pe categorii de pregătire profesională și tip de chestionar (tip II) ................... 166
Figura 9.4. Structura răspunsurilor din total trimise .......................................................................................... 167
Figura 9.5. Structura răspunsurilor pe genuri .................................................................................................... 167
Figura 9.6. Structura răspunsurilor în funcție de calificare................................................................................ 168
Figura 9.7. Structura răspunsurilor în funcție de gen și calificare ..................................................................... 168
258
ANEXA 5 LISTA TABELELOR
Tabelul 2.1. Scopul evaluării ........................................................................................................................... 21

Tabelul 3.1. Evidențierea a zece modele de refeință în măsurarea performanței ............................................. 33
Tabelul 3.2. Dimensiunile măsurării performanței .......................................................................................... 35
Tabelul 3.3. Indicatori care vizează performanța angajaților ........................................................................... 43
Tabelul 5.1. Deosebiri între interviu și conversație ......................................................................................... 67
Tabelul 7.1. Grila de evaluare completată pentru aplicații .............................................................................. 93
Tabelul 7.2. Identificare pentru aplicații a unui centru de responsabilitate ..................................................... 94
Tabelul 7.3. Repartizarea pe funcțiuni a fondului de motivare și recompensare ............................................. 96
Tabelul 7.4. Repartizarea pe funcțiuni a fondului realizat și obținut ............................................................... 96
Tabelul 7.5. Structura pe funcțiuni a notei finale de bilanț .............................................................................. 96
Tabelul 7.6. Structura pe indicatori de performanță a fondului de motivare ................................................... 98
Tabelul 7.7. Structura pe indicatori de performanță a fondului de motivare (II) ............................................. 98
Tabelul 7.8. Identificarea pentru aplicații a unui centru de responsabilitate .................................................. 101
Tabelul 7.9. Detalierea structurii prezentate in tabelul 7.8. ........................................................................... 102
Tabelul 7.10. Continuare calcul (tabel 7.9.) ................................................................................................... 103
Tabelul 7.11. Structura trimestrială a fondului de motivare repartizat ................................................... 104-105
Tabelul 7.12. Spectrul fondului de recompensare centralizat trimestrial ....................................................... 110
Tabelul 7.13. Grila standard cu repartiția generală a calificativelor .............................................................. 111
Tabelul 9.1. Spectrul nivelului de pregătire a populației participante la sondaj ........................................... 170
Tabelul 9.2. Spectrul populației participante la sondaj dispuse pe funcțiuni ................................................. 171
Tabelul 10.1. Ciclul PDCA ............................................................................................................................ 185
Tabelul 10.2. Nivele de dezvoltare între subiectul SALARIAT și subiectul ORGANIZAȚIE ..................... 186
Tabelul 1. ANEXA 2. Criterii de apreciere ............................................................................................ 202-203
Tabelul 2. ANEXA 2. Criteriile sistemului de management .................................................................. 203-204
Tabelul 3. ANEXA 2. Criterii ale sistemului informațional-decizional ................................................. 204-205
Tabelul 4. ANEXA 2. Criterii ale sistemului informațional-decizional (II) .................................................. 205
Tabelul 5. ANEXA 2. Elemente ale actului decizional ................................................................................. 206
Tabelul 6. ANEXA 2. Nivele de relevanță .................................................................................................... 206
Tabelul 7. ANEXA 2. Surse de proveniență ale informațiilor ....................................................................... 206
Tabelul 8. ANEXA 2. Surse ale modelelor standardizate și nestandardizate ................................................ 207
Tabelul 9. ANEXA 2. Variante de conexiune ale sistemelor ........................................................................ 208
Tabelul 10. ANEXA 2. Repartizarea deținătorului de interese (teorie/practică) ........................................... 208
Tabelul 11. ANEXA 2. Elemente constitutive ale performanței ................................................................... 209
Tabelul 12. ANEXA 2. Subiectele de performanță ................................................................................ 209-210
Tabelul 13. ANEXA 2. Funcțiunile organizației ........................................................................................... 210
259
Tabelul 14. ANEXA 2. Opțiuni pentru premiile de excelență ....................................................................... 211

Tabelul 15. ANEXA 2. Opțiuni modele excelență ........................................................................................ 211
Tabelul 16. ANEXA 2. Opțiuni pentru seria standardelor ............................................................................. 211
260
Anexa 6. LUCRĂRI PUBLICATE ÎN REVISTE DE SPECIALITATE
261

Motivare Si Performanta in Munca

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Motivare Si Performanta in Munca

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Semnat digital de Doina-Liana

Doina-Liana Pisla Pisla

Capitolul 1. Apariția managementului performanței în sfera managementului

Capitolul 2. Evaluarea performanțelor și a potențialului profesional .............................. 13

Capitolul 3. Direcțiile metodelor de măsurare a performanței ......................................... 29

Capitolul 4. Motivarea angajaților în raport cu eficiența organizațională ..................... 47

4.4. Strategii cheie de motivare a personalului ................................................................. 51

Capitolul 5. Metode și tehnici pentru evaluarea performanțelor ...................................... 56

Capitolul 6. Eficiența utilizării resurselor umane și impactul asupra performanțelor

Capitolul 7. Aplicarea sistemului de măsurare pentru conceptul managementul

7.5.2. Evaluările parțiale ..................................................................................... 109

Capitolul 8. Cercetări calitative privind măsurarea performanței în organizaţii

Capitolul 9. Cercetări cantitative privind măsurarea performanței în organizaţii

10.5. Îndeplinirea scopului cercetării ..................................................................................... 177

BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................ 186

În cei 20 de ani de experiență pe ”câmpul” dezvoltării personale, am identificat câteva

Ce înseamnă Management ? Ce inseamnă Performață ?

Managementul performanței și evaluarea sunt considerate, de multe ori, concepte

Managementul performanței este, in schimb, o abordare continuă, flexibilă, care

Evaluarea angajaților este un proces anual, bazat strict pe efortul și rezultatele

Capitolul 1 - Apariția managementului performanței în sfera

1.1. Conceptul de management

Managementul se afirmă ca o cale științifică de soluționare a problemelor puse

1.2. Despre performanță

Definirea „performanței” poate fi dificilă datorită interpretărilor polivalente existente.

Precum în cazul managementului performanței, termenul performanță poate fi folosit

1.3. Performanță în literatura de cercetare a managementului

 În primul rând, performanța trebuie analizată de fiecare entitate in limitele

 În al treilea rând, performanța este redusă la caracteristicile relevante și de

1.4. Abordarea lui Fayol

Prin urmare acestea sunt cele cinci funcții propuse de Fayol3:

Diferențele dintre viziunea contemporană și cea a lui Fayol sunt următoarele:

Cercetătorii, Rudolf Steiner (1861-1925) un renumit filozof austriac, şi Georg

Planificarea implică schimbarea, iar implementarea şi managementul schimbării

2. Comanda a fost înlocuită de conducere, un concept mai larg si lipsit de conotația

1.5. Abordarea românească

În majoritatea lucrărilor din România, abordarea funcțiilor managementului este foarte

Capitolul 2 - Evaluarea performanțelor și a potențialului

2.1. Procedee de evaluare a performanțelor

4 Iliș, L., Managementul firmei, Cluj-Napoca, Risoprint, 2005, p. 12

Robert Bousquet definește procesul de evaluare a performțelor ca fiind „un ansamblu

 Este o formă de angajament pentru angajator pentru cel evaluat.

În practică procesul de evaluare cunoaște o serie de particularități determinate de condițiile

Evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare a unei persoane se realizează

O structură a planului de evaluare eficient de evaluare a potențialulu, pe următoarele :

Evaluarea comportamentului este axată pe aspectele comportamentale în strânsă

Evaluarea performanțelor are în vedere în primul rând evaluarea rezultatelor care s-

Evaluarea performanțelor, poate fi influențată de câțiva factori :

 Strategia de orientare – influențează opțiunea pentru acvele criterii de

2.2. Obiectivele performanței evaluării

Evaluarea performanțelor permite depistare puctelor slabe și nevoilor de pregătire a

3. Unele decizii administrative care se referă la probleme cum ar fi:

Aprecierea performanțelor profesionale este o măsură justificată, cu implicații multiple,

Evaluarea performanțelor profesionale nu este o activitate care se face pentru că aceasta

 desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, ca de

5A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001

1. Răspunsul la prima chestiune este o constatare rezultată din evaluarea globală a

- identificarea nevoilor individuale de pregătire si dezvoltare a personalului, precum si

Tabel 2.1. Scopul evaluării, Sursa: Mathias (et al.), 1997

De regulă se folosesc cinci calificative pentru evaluarea gradului de acoperire al unui

a. foarte bun, excepțional (persoana cu performanțe /realizări deosebite, excepționale -

b. bun (performanța se situează la limitele superioare ale standardelor);

c. satisfăcător (performanța este cu puțin deasupra minimului acceptabil)