Cercetătorii culturii organizaționale au dezbătut de mult dacă culturile pot fi

comparate și măsurate (Denison, 1996; Hatch, 1993; Hofstede, Neuijen, Ohayv și Sanders,
1990; Martin, 1992; Schein, 1992). Unii cercetători au ajuns la concluzia că nivelurile „mai
profunde” ale culturii precum semnificația simbolică , semiotica și credințele și presupunerile
nu sunt supuse analizei comparative și sunt cel mai bine înțelese prin metode clinice sau
etnografice (Schein, 1992; Van Maanen, 1988). Alți cercetători de cultură au recunoscut că
au persistat limitările cercetării comparative pentru înțelegerea nivelurilor profunde ale
culturii în dezvoltarea abordărilor sistematice ale măsurării comparative.
Interesant este că aproape toate aceste abordări au dezvoltat măsurători comparative
la nivelul valorilor si normelor comportamentale. De exemplu, una dintre primele abordări
care a fost dezvoltată (Cooke & Lafferty, 1989; Cooke & Rousseau, 1988) a creat un
instrument publicat, Inventarul culturii organizaționale, care s-a bazat pe percepții și așteptări
cu privire la normele comportamentale. Această abordare a identificat douăsprezece stiluri
culturale grupate în trei categorii: stiluri constructive, stiluri pasive/defensive, și stiluri
agresive/defensive.
O a doua abordare a măsurării comparative a culturii organizaționale a fost publicată
lucrarea lui Hofstede (1980) privind diferențele naționale în practicile de lucru. Hofstede,
Bond și Luk (1993) și Hofstede, Neuijen, Ohayv și Sanders (1990) au dezvoltat un set de
șase dimensiuni ale culturii organizaționale dintr-un studiu pe 20 de olandezi și firme daneze.
Dimensiunile lor au inclus orientarea către proces vs. rezultate, angajat vs. loc de muncă
orientare, orientare parohială vs. profesională , sistem deschis vs. sistem închis, liber vs.
strâns, și normative vs pragmatice.
Măsuri comparative ale culturii organizaționale au fost, de asemenea, dezvoltate de
cercetători interesați de socializarea și selecția de noi angajați (Chatman, 1991; OíReilly,
Chatman și Caldwell, 1991). Această linie de cercetare a identificat opt dimensiuni ale
culturii (inovație, atenție la detalii, orientare că tre rezultate, agresivitate, susținere, accent pe
recompense, orientare î n echipă și hotă râre) care au fost utilizate pentru a evalua potrivirea
persoană -organizație. Această metodă a fost folosită pentru a prezice nivelul de satisfacție
al noilor angajații și probabilitatea ca aceștia să părăsească firma.
Fiecare dintre aceste abordări a luat naștere dintr-o agendă de cercetare specifică și a definit
cele relevante dimensiunile culturii într-un mod care a servit acelei agende de cercetare.
Modelul Denison
Modelul Denison a culturii organizaționale evidențiază patru trăsături cheie pe care o
organizație ar trebui să stăpânească pentru a fi eficientă. În centrul modelului sunt
„Credințele și ipotezele”. Acestea sunt aspecte profund înrădăcinate în identitatea unei
organizații care sunt adesea greu de accesat.
Denison și Neale (2000) au identificat patru trăsături culturale care includ implicare,
consecvență, adaptabilitate și misiune. Aceste patru trăsături măsoară comportamentele
determinate de credințele și ipotezele care creează cultura organizației.

Implicare
Implicarea este prima trăsătură organizațională care asigură participarea angajaților la
luarea deciziilor; se bazează, de asemenea, pe un efort de echipă pentru a finaliza munca și pe
investiții continue în dezvoltarea abilităților angajaților.
Organizațiile active împuternicesc angajații, se bazează pe munca în echipă și își
dezvoltă abilitățile personale la toate nivelurile de entitate. Managerii de top, directorii și
angajații sunt implicați activ în munca pe care o desfășoară și simt că fac parte din
organizație. Membrii unei entități pot influența, într-o anumită măsură, deciziile care au
impact asupra muncii lor și simt că sarcinile îndeplinite duc la îndeplinirea obiectivelor
stabilite. Implicarea presupune, în mod specific:
- împuternicirea în cazul în care angajații au autoritate, inițiativă și capacitatea de a-și
gestiona munca;
- orientare spre munca în echipă unde organizația mizează pe eforturile echipei;
- dezvoltarea competențelor, ceea ce înseamnă că organizația investește în
dezvoltarea competențelor angajaților (Pirayeh et al., 2011).

Coerență
Aceasta definește valorile și elementele care formează baza unei culturi
organizaționale sănătoase. Organizațiile tind să fie active pentru că au culturi puternice și
sunt coerente, bine coroborate și integrate. Acțiunea angajaților depinde de un set de valori
 bine definit, iar liderii au abilitățile necesare pentru a ajunge la un acord chiar și atunci când
există puncte de vedere foarte diferite.
Consecvența creează o cultură puternică care s-a bazat pe credințe, valori, simboluri
care sunt înțelese și susținute de personal. Este o sursă puternică de stabilitate și integrare
internă rezultată dintr-o mentalitate familiară tuturor membrilor organizației și un grad înalt
de conformitate. Trăsăturile distinctive ale consistenței includ valori de bază care se referă la:
- existența unui set standard de valori;
- un acord care înseamnă atât consens, cât și capacitatea de a reconcilia diferențele
care apar;
- coordonarea și integrarea, ceea ce înseamnă că, deși diferiți, membrii organizației
lucrează împreună pentru a atinge obiectivele organizaționale.
Primele două trăsături (implicarea și consecvența) se adresează dinamicii interne a
organizației dar nu abordează interacțiunea organizației cu mediul extern. Următoarele două
trăsături, adaptabilitatea și misiunea, se concentrează pe relația dintre organizație și mediul
extern (Kokina și Ostrovska, 2013).

Adaptabilitate

O organizație adaptabilă are o valoare care se concentrează pe situații și cerințe externe

(Nurdin et al., 2010). O astfel de organizație creează norme și convingeri care susțin orice
răspuns la schimbare. Organizațiile adaptabile sunt caracterizate prin:

- asumarea de riscuri;

- învațarea din greșeli,

- crerea schimbării și conducerea de clienții lor (Denison, 2000).

Organizațiile adaptabile sunt cele care își asumă riscuri, învață din propriile greșeli și au
capacitatea și experiența necesare pentru a crea schimbare. Aceste instituții depind de o
schimbare continuă a sistemului care duce la îmbunătățirea abilităților de grup pentru a oferi
valoare clienților (Pirayeh et al., 2011).

Astfel, o cultură a adaptabilității facilitează tranziția cerințelor externe și a așteptărilor

clienților în schimbările interne ale organizației. În plus, această trăsătură este considerată a fi o
capacitate defensivă de răspuns la amenințările neașteptate de mediu (Yilmaz și Ergun, 2008).
Mai mult, acei angajați care îmbrățișează trăsătura de adaptabilitate se pot exprima în
comportamente ample (Chatman et al., 2012), care la rândul lor îi ajută să exploreze diferite
soluții la o problemă.

Adaptabilitatea are un impact asupra eficacității organizaționale în trei moduri, care

includ crearea schimbării privite în termeni de abilitatea de a percepe și de a îndeplini cerințele
mediului extern prin schimbare.

De asemenea, orientarea către client, în care organizația înțelege și răspunde nevoilor

clientului, anticipând cerințele viitoare ale acestora, care reflectă gradul în care organizația este
preocupată de satisfacția clientului.

În sfârșit, învățarea organizațională implică proces prin care organizația primește

decodifică și interpretează semnalele din mediul extern, transformându-le în oportunități de
încurajare a inovației, colectării de informații și dezvoltării competențelor.

Cultura misiunii

Misiunea definește o direcție semnificativă pe termen lung pentru organizație.

Organizațiile de succes au un scop bine definit și o direcție care definește obiectivele
organizaționale și strategice care exprimă viziunea companiei pentru viitor.

Misiunea reflectă o tendință clară, concretă atât pentru o instituție, cât și pentru membrii
acesteia. Această dimensiune este caracterizată de trei trăsături care includ direcția strategică
care arată că există o strategie clară în organizație care oferă sens și îndrumare angajaților.

De asemenea, scopuri și obiective care arată că managementul stabilește obiective

ambițioase, dar realiste, care sunt înțelese și măsurabile. În sfârșit, viziune însemnând că
există o viziune pe termen lung care generează entuziasm și motivație în rândul angajaților și
care nu este afectată de obiectivele pe termen scurt (Pirayeh et al., 2011).