22 - Teza de Doctorat

ACELEANU MIRELA-
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

IONELA
2022.09.26 14:16
Aprob acest document
Şcoala doctorală de Management
TEZĂ DE DOCTORAT
Prezentată şi susţinută public de către autor:
PREDEŢEANU N. Ileana-Daniela
Titlul tezei de doctorat:
MODALITĂȚI DE PERFECȚIONARE A
MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE
ÎN TRANSPORTURILE AERIENE DE PASAGERI
Conducător ştiinţific: Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Comisia de susţinere a tezei de doctorat:

Conf.dr. Răzvan-Andrei Corboş (preşedinte) - Academia de Studii Economice din Bucureşti
Prof.dr. Magdalena Iordache-Platis (referent) - Universitatea din Bucureşti
Conf.dr. Nistor Cornelia (referent) - Universitatea din Bucureşti
Prof.dr. Ion Popa (referent) - Academia de Studii Economice din Bucureşti
Prof.dr. Dan Popescu (conducător ştiinţific) - Academia de Studii Economice din Bucureşti
Bucureşti, 2022
ACELEANU MIRELA-
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
IONELA
2022.09.26 14:16
Şcoala doctorală de Management
TEZĂ DE DOCTORAT
Prezentată şi susţinută public de către autor:
Titlul tezei de doctorat:
MODALITĂȚI DE PERFECȚIONARE A
MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE
ÎN TRANSPORTURILE AERIENE DE PASAGERI
Conducător ştiinţific: Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Comisia de susţinere a tezei de doctorat:

Conf.dr. Răzvan-Andrei Corboş (preşedinte) - Academia de Studii Economice din Bucureşti
Prof.dr. Magdalena Iordache-Platis (referent) - Universitatea din Bucureşti
Conf.dr. Nistor Cornelia (referent) - Universitatea din Bucureşti
Prof.dr. Ion Popa (referent) - Academia de Studii Economice din Bucureşti
Prof.dr. Dan Popescu (conducător ştiinţific) - Academia de Studii Economice din Bucureşti
Bucureşti, 2022
ACELEANU MIRELA-
THE BUCHAREST ACADEMY OF ECONOMIC STUDIES
IONELA
2022.09.26 14:16
Council for Doctoral Studies
DOCTORAL THESIS
The Title of the Doctoral Thesis:
WAYS TO IMPROVE THE MANAGEMENT OF

ORGANIZATIONAL COMMUNICATION IN
PASSENGER AIR TRANSPORT
Academic Advisor: Professor Dan POPESCU, PhD.
Bucharest, 2022
CUPRINS / CONTENT 5
ACELEANU MIRELA-
IONELA
CUPRINS 2022.09.26 14:16
Rezumat ............................................................................................................................... 9
Mulțumiri ............................................................................................................................ 11
Introducere .......................................................................................................................... 13
CAPITOLUL 1: STADIUL ACTUAL AL CUNOAŞTERII. ANALIZA

INTEGRATIVĂ A LITERATURII DE SPECIALITATE ............... 15
1.1. Despre comunicare ........................................................................................................ 15
1.1.1. Generalităţi .......................................................................................................... 15
1.1.2. Procesul comunicaţional ...................................................................................... 18
1.1.3. Obstacole în comunicare ...................................................................................... 20
1.2. Comunicarea organizaţională ......................................................................................... 27
1.2.1. Comunicarea organizațională internă ................................................................... 30
1.2.2. Comunicarea organizațională externă .................................................................. 36
CAPITOLUL 2: COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN

TRANSPORTURILE AERIENE DE PASAGERI ............................. 39
2.1. Transporturile aeriene de pasageri - succintă caracterizare ........................................... 39
2.1.1. Considerații generale referitoare la serviciile de transport aerian al pasagerilor ... 41
2.1.2. Scurt istoric al transporturilor aeriene de pasageri .............................................. 43
2.1.3. Transporturile aeriene de pasageri în România ................................................... 49
2.1.4. Criza pandemică de SARS-CoV-2 și influența acesteia asupra transporturilor 00
aeriene de pasageri .............................................................................................. 53
2.2. Comunicarea în unităţile de transport aerian al pasagerilor şi importanţa acesteia ....... 58
2.2.1. Comunicarea externă în sistemul de transport aerian al pasagerilor ................... 58
2.2.2. Comunicarea internă în sistemul de transport aerian al pasagerilor .................... 64
CAPITOLUL 3: CERCETARE EMPIRICĂ PRIVIND COMUNICAREA

ORGANIZAŢIONALĂ ÎN TRANSPORTURILE AERIENE DE
PASAGERI ............................................................................................. 69
3.1. Metodologia cercetării ................................................................................................... 69
3.2. Cercetare empirică privind gradul de profesionalism al comunicării organizaționale în
cadrul TAROM .......................................................................................................... 72
CAPITOLUL 4: CERCETARE EMPIRICĂ PRIVIND EVALUAREA GRADULUI

DE SATISFACȚIE A CLIENȚILOR REFERITOR LA
PERCEPȚIA ACESTORA ASUPRA CALITĂȚII COMUNICĂRII
ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL TAROM ................................... 115
4.1. Ipotezele și etapele cercetării ......................................................................................... 115
4.1.1. Ipotezele cercetării ............................................................................................... 115
4.1.2. Etapele cercetării .................................................................................................. 115
6 CUPRINS / CONTENT
ACELEANU MIRELA-
CAPITOLUL 5: CONCLUZII ȘI PROPUNERI VIZÂND PERFECȚIONAREA
IONELA
2022.09.26 14:16
COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE ÎN CADRUL TAROM
Aprob acest .... 155
document
Referinţe ............................................................................................................................... 173
Anexe .................................................................................................................................... 197
Lista abrevierilor şi acronimelor ....................................................................................... 253
Lista tabelelor ...................................................................................................................... 255
Lista figurilor/graficelor ..................................................................................................... 257
Lista anexelor ....................................................................................................................... 259
Curriculum Vitae ................................................................................................................ 261
Lista lucrărilor ..................................................................................................................... 267

CUPRINS / CONTENT 7
ACELEANU MIRELA-
IONELA
CONTENT 2022.09.26 14:16
Abstract................................................................................................................................... 9
Aknowledgements................................................................................................................... 11
Introduction .......................................................................................................................... 13
CHAPTER 1: THE CURRENT STAGE OF KNOWLEDGE. AN INTEGRATIVE
ANALYISIS OF THE LITERATURE ...................................................... 15
1.2. Communication - generalities .......................................................................................... 15
1.1.2. Meanings of communication .................................................................................. 15
1.1.2. Communication Process .......................................................................................... 18
1.1.3. Filters (barriers) in communication ........................................................................ 20
1.2. Organizational communication......................................................................................... 27
1.2.1. Internal organizational communication ................................................................. 30
1.2.2. External organizational communication ................................................................ 36
CHAPTER 2: ORGANIZATIONAL COMMUNICATION IN PASSENGER AIR

TRANSPORT ............................................................................................... 39
2.1. Passenger Air Transport - general characterization ......................................................... 39
2.1.1. General considerations regarding the passenger air transport ............................... 41
2.1.2. Brief history of passenger air transport ................................................................. 43
2.1.3. Air passenger transport in Romania ...................................................................... 49
2.1.4. SARS-CoV-2 pandemic crisis and its impact on passenger air transport ............. 53
2.2. Communication in passenger air transports units and its importance .............................. 58
2.2.1. External communication in the passenger air transport system ............................. 58
2.2.2. Internal communication in the passenger air transport system ............................... 64
CHAPTER 3: EMPIRICAL RESEARCH REGARDING ORGANIZATIONAL

COMMUNICATION IN PASSENGER AIR TRANSPORT .................. 69
3.1. Research methodology ...................................................................................................... 69
3.2. Empirical research on the professionalism of organizational communication within
TAROM ............................................................................................................................ 72
CHAPTER 4: EMPIRICAL RESEARCH ON DEGREE EVALUATION

CUSTOMER SATISFACTION REGARDING THEIR PERCEPTION
ON THE QUALITY OF ORGANIZATIONAL COMMUNICATION
IN TAROM .................................................................................................... 115
4.1. Hypotheses and research stages ........................................................................................ 115
4.1.1. Research hypotheses .............................................................................................. 115
4.1.2. Research stages ...................................................................................................... 115
CHAPTER 5: CONCLUSIONS AND PROPOSALS FOR IMPROVING

ORGANIZATIONAL COMMUNICATION IN THE FRAMEWORK
OF TAROM ................................................................................................... 155
8 CUPRINS / CONTENT
ACELEANU MIRELA-
IONELA
References .............................................................................................................................
2022.09.26 14:16 173
Annexes ................................................................................................................................. 197
List of abbreviations and acronyms ................................................................................... 253
List of tables .......................................................................................................................... 255
List of figures/graphs ........................................................................................................... 257
List of annexes ...................................................................................................................... 259
Curriculum Vitae ................................................................................................................. 261
List of papers ........................................................................................................................ 267
9
REZUMAT ACELEANU MIRELA-

IONELA
Demersul științific pe care l-am întreprins referitor la perfecționarea managementului comunicării
2022.09.26 14:16
organizaţionale în transporturile aeriene de pasageri și-a propus să identifice modalităţi sustenabile de susţinere
şi dezvoltare a acestui domeniu fascinant prin conţinutul şi, mai ales, prin finalitatea eficienţei şi eficacităţii sale.
Pornind de la întrebarea esxtrem de simplă „cum putem îmbunătăţi comunicarea organizaţională în transporturile
aeriene de pasageri, astfel încât aceasta să existe?”, mi-am conturat răspunsul în etape succesive, pe parcursul
celor cinci capitole ale tezei de doctorat, fiecare cu un scop bine definit. Strategia abordată în etapa cercetării
documentare a urmărit, în analiza stadiului cunoaşterii, identificarea accepţiunilor acordate comunicării, în general
şi comunicării organizaţionale, în particular.
Partea aplicativă a tezei de doctorat, a debutat, în cel de-al treilea capitol, cu o analiză a profesionalismului
comunicării organizaționale la nivelul companiei TAROM. Acestui demers i-a succedat, în cel de-al patrulea capitol,
o cercetare empirică asupra gradului de satisfacție a clienților TAROM, din perspectiva procesului comunicațional.
Demersul meu științific a fost desfășurat în luna martie a anului 2022, la chestionarele special concepute
înregistrând un număr de 347 și, respectiv, de 829 de răspunsuri. Faptul că la multe dintre întrebările chestionarului
au răspuns majoritatea participanților la cercetare constituie, pentru mine, o puternică provocare pentru viitoarele
cercetări de profil. Mai ales că, așa cum am subliniat în teză, în țara noastră nu există nicio lucrare dedicată temei
abordate, fapt care generează caracterul de pionierat al demersului meu științific. O limitare a cercetării este dată
de faptul că analiza efectuată, deşi a fost concentrată asupra unor aspecte importante ale problematicii abordate, nu
a investigat, spre exemplu, şi rezultate directe şi/sau indirecte ale unor atitudini comportamentale ale managerilor
şi angajaților din unitățile de transport aerian al pasagerilor, aceştia abordând, cu grade diferite de subiectivism,
subiecte si teme al căror mod de finalizare poate genera percepţii şi aparenţe neconforme cu realitatea.
Ipoteza principală a demersului meu ştiinţific, ipoteză validată pe parcursul celui de-al treilea capitol al
cercetării aplicative, a relevat că în unităţile de servicii de transport aerian din România, cu particularizare pe
exemplul companiei TAROM, nu există, încă, preocupări pentru promovarea şi dezvoltarea profesionalismului în
comunicarea organizaţională internă şi externă, aceasta constituind doar un deziderat teoretic.
Aspectele particulare ale profesionalismului comunicării organizaționale la nivelul TAROM sunt surprinse
prin intermediul celor două ipoteze de lucru, care au detaliat problematica supusă analizei: (1) o cauză a deficitarei
pregătiri în domeniul comunicării organizaționale a managementului TAROM o constituie imixtiunea politicului
în activitatea acestei entități; (2) deficiențele manifestate în comunicarea organizațională internă și externă a TAROM
au, ca principală cauză, atât lipsa pregătirii în acest domeniu, cât și favorizarea unui management al resurselor
umane neprincipial, profund subiectiv Acestor două ipoteze le-am adăugat câte alte două ipoteze secundare, finalmente
toate prezumțiile demersului meu de cercetare fiind validate prin mijloace econometrice.
În ceea ce privește gradul de satisfacție a clienților pentru calitatea serviciilor de specialitate de care au
beneficiat, am formulat ipoteza principală conform căreia imaginea generală a clienților TAROM despre activitatea
acestei companii este nefavorabilă. Acestei ipoteze i-am adăugat altele două: (1) deși majoritatea clienților TAROM
apelează la serviciile acesteia ca rezultantă a fidelității lor pentru valorile naționale, nemulțumirea pentru calitatea
prestațiilor oferite de respectiva entitate este, constant, în creștere (cu două ipoteze secundare); (2) în pofida acțiunilor
ostentative ale companiilor private de transport aerian din România, acțiuni ce vizează diminuarea încrederii
clienților referitor la TAROM, managementul acesteia nu întreprinde nicio măsură în vederea lichidării concurenței
neloiale practicată de companiile concurente (Blue Air și Wizz Air).
Metodologia de lucru s-a bazat pe interpretarea econometrică (IBM SPSS 20 şi ANOVA) a răspunsurilor
obţinute în urma aplicării a două chestionare postate pe cele două platforme de tip crowdsourcing special constituite,
respectiv <https://www.isondaje.ro/sondaj/856544716> → pentru analiza gradului de profesionalism al comunicării
organizaționale în cadrul TAROM și <http://www.isondaje.ro/sondaj/856559491> → pentru analiza gradului de
satisfacție a clienților, referitor la percepția acestora asupra calității comunicării organizaționale din această entitate
din perspectiva procesului comunicațional.
Concluziile desprinse în urma validării ipotezelor de lucru mi-au permis formularea unor recomandări
în direcția dezvoltării cercetărilor prin adăugarea unor variabile specifice, capabile să ofere rezultate cât mai
concludente asupra modului în care comunicarea organizațională este refectată în imaginea de marcă a unităților
de transport aerian (cu particularizare la exemplul TAROM), pe de o parte, dar și, pe de altă parte, în amplificarea
eforturilor depuse pentru modificarea creativă a culturii organizaţionale şi a mentalităţii managementului și a
celorlalți angajați din cadrul TAROM. Am formulat, de asemenea, recomandări sistemului de învățământ superior,
în vederea profesionalizării complexelor aspecte implicate de comunicarea organizațională internă și externă, dar și
managementului TAROM și altor entități având capacități decizionale în ceea ce privește reconfigurarea procesuală
a tuturor activităților menite să contribuie, decisiv și fără echivoc, la perfecționarea managementului comunicării
organizaţionale în transporturile aeriene de pasageri.
Cuvinte-cheie: transport aerian de pasageri, comunicare organizaţională, atitudine, profesionalism, empatie
10
ACELEANU MIRELA-
IONELA
SUMMARY 2022.09.26 14:16
The scientific approach that I have undertaken regarding the improvement of organisational communication
management in passenger air transport has aimed to identify sustainable ways to support and develop this
fascinating field in terms of content and, above all, in terms of its efficiency and effectiveness. Starting from the
extremely simple question "how can we improve organisational communication in passenger air transport so that
improvement can be seen?", I have outlined my answer in successive stages over the five chapters of my PhD
thesis, each with a well-defined purpose. The strategy approached in the desk research phase aimed, in the analysis
of the state of knowledge, to identify the meanings given to communication in general and to organisational
communication in particular.
The applied part of the PhD thesis started, in the third chapter, with an analysis of the professionalism
of organizational communication at TAROM. This approach was followed, in the fourth chapter, by an empirical
research on TAROM customer satisfaction from the perspective of the communication process.
My scientific survey was conducted in March 2022, with 347, and 829 responses respectively, to the specially
designed questionnaires. The fact that many of the questionnaire questions were answered by the majority of the
research participants is, for me, a strong and interesting challenge for future research. Especially since, as I pointed
out in my thesis, in our country there is no research paper dedicated to the subject, which generates the pioneering
character of my scientific approach. A limitation of the research is the fact that the analysis carried out, although
focused on important aspects of the issues addressed, did not investigate, for example, the direct and/or indirect
results of some behavioural attitudes of managers and employees of passenger air transport units, who approach, with
varying degrees of subjectivity, topics and themes whose completion may generate perceptions and appearances
inconsistent with reality.
The main hypothesis of my scientific approach, a hypothesis validated during the third chapter of the
applied research, revealed that in Romanian air transport service units, with particular emphasis on the example
of TAROM, there is still no concern for the promotion and development of professionalism in internal and external
organizational communication, this being only a theoretical desideratum.
The particular aspects of the professionalism of organizational communication at TAROM are captured
through the two working hypotheses, which detailed the issues under analysis: (1) one cause of the lack of training
in the field of organizational communication of TAROM management is the interference of politics in the activity of
this entity; (2) the deficiencies manifested in the internal and external organizational communication of TAROM
have, as a main cause, both the lack of training in this field and the favouring of an unprincipled, deeply subjective
human resources management .
With regards to customer satisfaction with the quality of the specialised services they have received, I
have formulated the main hypothesis that TAROM customers' general image of the company's activity is
unfavourable. To this hypothesis I have added two others: (1) although the majority of TAROM customers use
its services as a result of their loyalty to national values, dissatisfaction with the quality of the services provided
by this entity is steadily increasing (with two secondary hypotheses); (2) despite the ostentatious actions by private
air transport companies in Romania, who aimed to reduce customer confidence in TAROM, its management is
not taking any action to eliminate unfair competition from competing companies (Blue Air and Wizz Air).
The working methodology was based on the econometric interpretation (IBM SPSS 20 and ANOVA) of
the responses obtained from two questionnaires posted on the two specially constituted crowdsourcing platforms,
respectively <https://www.isondaje.ro/sondaj/856544716> → for the analysis of the degree of professionalism of
organisational communication within TAROM and <http://www.isondaje.ro/sondaj/856559491> → for the analysis
of customer satisfaction with regard to their perception of the quality of organisational communication in this
entity from the perspective of the communication process.
The conclusions drawn from the validation of the working hypotheses allowed me to formulate some
recommendations for further research by adding specific variables, capable of providing more conclusive
results on how organizational communication is reflected in the brand image of air transport units (with particular
reference to the example of TAROM), on the one hand, but also, on the other hand, in increasing efforts to creatively
change the organizational culture and mentality of management and other employees within TAROM. I have also
made recommendations to the higher education system to professionalise the complex issues involved in internal
and external organisational communication, but also to TAROM management and other entities with decision-
making capabilities in terms of process re-engineering of all activities aimed at contributing decisively and
unequivocally to the improvement of organisational communication management in passenger air transport.
Keywords: passenger air transport, organisational communication, attitude, professionalism, empathy
11
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
MULȚUMIRI
După patru ani de intensă activitate, iată că a venit şi acest moment atât emoţionant,
cât şi extrem de important: momentul exprimării gratitudinii pentru toţi cei care mi-au fost
alături, m-au îndrumat și m-au sprijinit în demersul științific iniţiat.
Totala mea gratitudine o exprim pentru coordonatorul științific al tezei de doctorat,
prof.univ.dr. Dan POPESCU pentru încrederea, răbdarea, abilitatea şi fidelitatea dăruite
cu consecvență, ca și pentru permanenta îndrumare acordată pe întreaga durată a studiilor
doctorale.
Doresc să îmi exprim gratitudinea față de toţi membrii comisiei de îndrumare şi a
celor ai comisiei de evaluare a lucrării, pentru sfaturile și sugestiile oferite.
Doresc să mulțumesc, în mod special, domnilor prof.univ.dr. Ion POPA, decan al
facultăţii „Management” din cadrul ASE și conf.univ. dr, Răzvan-Andrei CORBOŞ -
preşedintele comisiei - , recum și doamnelor prof.univ. dr. Magdalena IORDACHE-PLATIS
şi conf.univ.dr. Cornelia NISTOR, care mi-au făcut marea onoare să accepte să facă parte
din comisia de doctorat.
În egală măsură le mulțumesc, din suflet, doamnelor conf.univ.dr. Cristina STATE
și Florina-Valentina NICOLAE care, cu dăruire și altruism mi-au însoțit pașii în fiecare
clipă, ajutându-mă să nu abandonez și să finalizez un demers în care am investit și m-am
investit cu maxime pasiune, dăruire și dedicare.
Mulțumesc Academiei de Studii Economice din București pentru condițiile excelente
de studiu pe care mi le-a asigurat în această perioadă.
Mulțumesc tuturor colegilor care m-au ajutat și cu care am avut multe schimburi
de opinii interesante legate de tema de cercetare.
Mulțumesc tuturor participanților din cadrul TAROM, al Blue Air și al El Al, ca
și tuturor managerilor și angajaților organizațiilor care mi-au făcut onoarea să răspundă la
întrebările chestionarului. Aportul acestora este cu atât mai prețios, cu cât cei mai mulți
sunt necunoscuți.
Totala mea gratitudine și tuturor prietenilor care m-au îndemnat să pornesc şi, prin
entuziasm, m-au susţinut cu fidelitate pe acest drum care, nu o dată, a fost presărat cu
mari și profunde emoții pricinuite de factori cu grade diferite de subiectivitate.
Şi deloc nu în ultimul rând, mulțumesc familiei care mi-a înțeles dorința ca, fie și
la această vârstă a înțelepciunii, să fiu altfel și m-a ajutat să mi-o împlinesc!...
12
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
13
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
ÎN LOC DE INTRODUCERE...
...despre comunicarea organizațională în companiile de transport aerian al pasagerilor...
A FI sau A AVEA constituie, nu numai pentru mine, o dilemă existenţială. Suntem

ceea ce suntem pentru că avem, sau avem fiindcă ne permitem luxul să fim? Oare câţi
dintre noi îşi permit luxul SĂ FIE, să spună ceea ce gândesc, fără nicio teamă de adversitatea
prea multora din mediul ambiant?
Mai ales în perioada cumplită generată de criza pandemică de SARS.CoV-2, lumea

în care trăim a amplificat cu majoră și agravantă iresponsabilitate paradoxurile, dovedind,
dacă mai era nevoie, că este o iluzie să pretindem că a comunica este nu numai banal, ci şi
foarte simplu, mai ales în contextul în care, din ce în ce mai frecvent, ne dovedim incapabilitatea
de a ne face înţeleşi.
Perioada studiilor doctorale mi-a permis să interacţionez cu mulţi factori decizionali

ai unităților prestatoare de servicii de transport internațional al pasagerilor (deși eu îi consider
CLIENȚI), atât din țară, cât și din străinătate, dar şi cu mulți colegi angrenaţi cu grade diferite
de intensitate pasională într-un domeniu în care, așa după cum experiența ne-o dovedește, se
dorește și este încurajată, surprinzător, stupid și bizar, însăși necunoașterea, indiferența față
de client și, poate singurul „normal”: goana nebunească după profit. Primele două sunt nu
numai stupide, ci și chiar bizare cu atât mai mult, cu cât, în orice societate dezvoltată, TOTUL
este centrat pe CLIENT, pe satisfacerea exigențelor și/sau doleanțelor acestuia. Stupid, bizar
și chiar inexplicabil, deși foarte mulți consideră că a comunica este ceva cu totul banal, este
din ce în ce mai dificil să ne facem înţeleşi. Stupid, bizar, inexplicabil și chiar incredibil, cu atât
mai mult, cu cât mult prea mulți dintre cei cu care am interacționat nu mai ştiu să scrie şi/sau
să vorbească nu corect, ci nici măcar acceptabil. Finalmente, nu cui aparţine vina contează,
ci faptul că aceasta există şi noi o acceptăm cu „seninătate”, invocând deviza „generaţiilor
care vin din urmă, s-au schimbat şi la care trebuie să ne adaptăm comportamentul”. La ce
ne serveşte aceasta şi care sunt consecinţele? Evident și facil de demonstrat că la nimic.
Interacţiunea cu oamenii este delicată, atât de promovata „unitate prin diversitate”

constituind mai mult un deziderat teoretic. Unicitatea personalității resurselor umane este cea
care generează eterogenitatea caracterelor şi a comportamentelor. Mai mult, fapt demonstrat,
14
ACELEANU MIRELA-
IONELA
oamenii comunică şi, totuşi, nu reușesc decât foarte rar să se înţeleagă. Fiecare are dreptate,
2022.09.26 14:16
fiecare declară că realitatea este cea expusă şi/sau prezentată de el dar, paradoxal sau nu,
mai nimeni nu cunoaşte realitatea, bazându-se pe aparenţe şi prezumţii.
Sfera serviciilor de transport aerian din țara noastră este „bântuită” covârșitor de
mult de ignoranță, de superficialitate, de lipsă de profesionalism, de un „dute-´ncolo!” din
ce în ce mai demotivant. A fi în serviciul clientului a devenit ceva atât de desuet, de ridicol,
încât nu prea mai poți înțelege de ce foarte mulți oameni care trăiesc de pe urma profitului
generat de clienți și nu de ei înșiși, refuză să facă astfel, încât clientul să-și dorească să le fie
fidel. Mai mult, arta de a ne plânge, de a invoca neşansa şi/sau ghinionul care ne urmăresc
cu aversiune constituie numai câteva dintre motivele pentru care, deşi ne considerăm atât de
competenţi, nu reuşim să ne dovedim competenţa. Nu reuşim să ne desprindem, definitiv, de o
condiţie pe care parcă intenţionat ne-o propunem și/sau ne-o impunem a fi mediocră deşi, în
fiecare an, sute şi mii de absolvenţi ai învăţământului universitar din ţara noastră se adaugă
profesioniştilor de și cu renume pe care îi avem. Oare nu cumva este şi lipsă și/sau neştiinţă de
a comunica, de a reuşi să interrelaţionăm simplu, direct, deschis, fără prejudecăţi, de a face
astfel încât SĂ FIM, înainte de A AVEA? Mai ales în contextul dovedit de realitate că A AVEA
nu poate fi decât consecinţa logică şi mai mult decât firească a lui A FI.
Activitatea mea este centrată pe obţinerea de rezultate viabile într-un domeniu în care,
dintotdeauna, am avut ardenta dorinţă şi pasiune de A REUŞI. Sunt mândră de ceea ce am
reuşit să realizez, cu fiecare an mai mult şi mai performant, în domeniul atât de pasionant și
de fascinant al serviciilor de transport aerian al pasagerilor, în pofida mult prea intenselor și
deselor imixtiuni ale politicului și/sau ale unor grupuri mai mult sau mai puțin restrânse de
interese nicidecum naționale.
Am enorma mândrie de a fi urmat paşi atât de importanţi făcuţi într-un domeniu ce

mă pasionează de mai bine de trei decenii. Paşi pe care i-am învăţat metodic şi am reușit să-i
dezvolt și să-i amplific cu fiecare acţiune, cu fiecare performanţă, indiferent de ceea ce mult
prea mulţi numesc fie „ghinion”, fie „neşansă”, fie „destin”. Paşi pe care iată, doresc, să-i
transpun în realitate reuşind să FIU şi, pe acestă bază, să AM. Ceea ce, nu neapărat în cele
din urmă, este şi o chestiune de perfecţionare a comunicării organizaţionale în entităţile de
transport aerian al pasagerilor din România și de oriunde deși, fapt demonstrat consecvent,
fiecare dintre noi înțelege, exclusiv, CE și CUM VREA...
Capitolul 1: Stadiul actual al cercetării. Analiza integrativă a literaturii de specialitate 15
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
CAPITOLUL 1
STADIUL ACTUAL AL CUNOAŞTERII.

ANALIZA INTEGRATIVĂ A LITERATURII DE SPECIALITATE
Pentru a face comunicarea noastră mai eficace,

trebuie să ne schimbăm gândirea din
„Ce informaţie am nevoie să transmit?”
în
„Ce întrebare vreau să primesc din partea audienţei?”
Chip Heath
(profesor - Stanford Graduate School of Business)
1.1. Despre comunicare
1.1.1. Generalităţi
Comunicarea - un subiect deşi aparent banal, este invocat şi dezbătut intens. Cu toate că
din ce în ce mai mulţi dintre noi declară că stăpânesc bine acest domeniu, experienţa este cea
care ne demonstrează că, din nefericire, încă mult prea puţini sunt cei care îşi dovedesc propria
expertiză printr-un proces comunicaţional corect şi eficient.
Cu interpretări foarte eterogene1, comunicarea se dovedeşte a fi mai mult un deziderat,

mai ales că din ce în ce mai mulţi semeni interrelaţionează deficitar şi chiar confuz. Mai degrabă,
reuşim să nu comunicăm, cu toate că depunem mari eforturi pentru a ne impune păreri şi/sau
chiar convingeri, bazându-ne pe aparenţe şi prezumţii şi aproape deloc pe realităţi. Este cât
se poate de clar că fiecare dintre noi percepe şi interpretează realitatea aşa cum doreşte. Iar dacă
ceva nu ne convine sau nu coincide cu punctul nostru de vedere, devenim agresivi. Aşadar,
este evident că unul dintre cele mai mari paradoxuri ale procesului comunicaţional este dat
de realitatea că, prioritar, ascultăm pentru a replica şi nicidecum pentru a înţelege. La fel cum,
de regulă, fiecare dintre noi înţelege ce şi numai cum vrea.
„Communicare” desemnează acţiunea de „a pune sau a avea în comun”, din punct de

vedere etimologic provenind din cuvintele latineşti cum („împreună, cu”) şi munis, -e („care îşi
face datoria, îndatoritor, serviabil”). Sensul procesului comunicaţional conferă funcţiei sale de
legătură accepţiunea „...a realiza ceva în comun, a împărtăşi cu cei din jur, a uni”. Adăugăm
1
https://www.academica.edu.ro, accesat la 19.02.2022, domeniul de interes Development Communication includea
peste 2,3 milioane de studii publicate - n.a.
16 Capitolul 1: Stadiul actual al cercetării. Analiza integrativă a literaturii de specialitate
ACELEANU MIRELA-
aici că, inițial, „comunicare” desemna cadrul situaţional în care erau puse în comun
IONELAlucruri, iar
2022.09.26 14:16
„a comunica” face referire la acţiunea prin care se aduce ceva la cunoștința cuiva, prin punerea
în legătură a ceva sau a cuiva cu…, informând sau făcând cunoscut (https://www.dexonline.
ro, accesat la 19.02.2022). Conform altor opinii, „comunicáre” semnifică actul de a transmite
ceva, cuiva şi rezultatul acestui proces sau o prezentare a unei contribuţii personale ştiinţifice,
prin intermediul unui proces de înştiinţare sau difuzare a unui mesaj... (https://www.dexonline.
ro, accesat la 19.02.2022).
Wikipedia Free Encyclopedia defineşte procesul comunicării ca fiind un ansamblu al

acţiunilor ce facilitează transmiterea, între doi sau mai mulți indivizi (emitent şi receptor), a
unor informaţii sub forma mesajelor (https://www.wikipedia.ro, accesat la 19.02.2022). În alte
dicţionare ca, spre exemplu, Cambridge Dictionary of Sociology, Merriam-Webster, Oxford
English Dictionary, Random House şi The World Book Dictionary, procesul comunicării este
privit ca un schimb de idei, cunoştinţe sau informaţii, în formă scrisă sau prin semne.
Columbia Encylopedia consideră comunicarea ca fiind un transfer al gândurilor şi al

mesajelor, Le Petit Robert îl definește ca actul de a face cunoscut ceva, cuiva, prin punerea
în legătură a unei persoane cu o alta, iar Le Petit Larousse apreciază comunicarea ca o relaţie
între indivizi, care implică transmiterea unor informaţii care pot influenţa una sau mai multe
persoane, ca receptori ai unui mesaj.
Eterogenitatea accepțiunilor acordate procesului comunicării este, conform opiniei

specialiștilor, foarte mare.
Spre exemplu, comunicarea constituie procesul complex prin care o persoană transmite
stimuli pentru a influenţa comportamentul altor persoane (Hovland, Janis şi Kelley, 1953). În
opinia altor autori, comunicarea este o realizare cu caracter social (Craig et Knower, 1963) ea
fiind un proces de transmitere a unor informații care așteaptă feedback (Aranguren, 1967).
Cherry (1978) subliniază că prin comunicare desemnăm ceva care face ca organismele
să interrelaţioneze, în baza unor stimuli şi a interpretării răspunsurilor, Ross (1986) consideră
acest proces ca pe un instrument de lucru care facilitează interrelaţionarea, în timp ce Shannon
(1971, apud Pânișoară, 2006), o consideră ca fiind un proces complex de reproducere a unui
mesaj atent selecționat.
Pentru Roberts şi Hunt (1991) comunicarea constă în procesul prin intermediul căruia
o informaţie dobândeşte un anumit înțeles, transmis receptorului acesteia, iar Newstrom şi
ACELEANU MIRELA-
Davis (apud Lupu et Zanc, 1999) o caracterizează ca pe un transfer al informaţiei şi al sensului
IONELA
2022.09.26 14:16
acesteia, de la o persoană la alta.
În concepția lui Voyenne, comunicarea are loc prin transmiterea sau identificarea de
idei, informații și sentimente ce ne condiționează existența și evoluția (Voyenne, 1992), iar
Liska şi Cronkhite (1994) definesc comunicarea ca acel proces prin intermediul căruia sunt
atribuite anumite sensuri semnelor şi este percepută semnificația acestora.
În timp ce Boyaci (1996) consideră comunicarea ca un schimb de informaţii, gânduri şi

emoţii între indivizi, în vederea armonizării obiectivelor individuale cu cele organizaţionale,
Gerbner, Mowlana și Schiller (1996) o definesc ca fiind un proces de interacţiune socială, prin
care sunt apelate anumite sisteme de simboluri şi mesaje, iar Haineş (2008) ca pe ansamblul
proceselor prin intermediul cărora oamenii își influențează, reciproc, deciziile.
Voicu şi Russu (1998) consideră comunicarea ca acel proces prin intermediul căruia
un individ transmite un anumit conţinut conceptual, apelând la transferul informaţiilor de la un
emiţător la un receptor, în vederea realizării unuia sau mai multor scopuri și obiective, în timp
ce, în opinia lui Van Cuilenburg, Scholten şi Noomen (2000), comunicarea constituie procesul
complex prin intermediul căruia sunt transmise informații de la un emiţător la un receptor, pe
această bază fiind generate anumite efecte asupra acestuia.
De Peretti, Legrand şi Boniface (2001) desemnează prin comunicare acel proces care
presupune și implică reversibilitatea mesajelor, în funcție de condiționalitățile de percepție a
acestora. Divitini şi Simone (2001) consideră procesul comunicării ca unul dintre mijloacele
esențiale prin intermediul căruia oamenii colaborează și își coordonează acțiunile, Zamfir și
Vlăsceanu (2003) îl definesc ca procesul de emitere şi transmitere codificată a unui mesaj, în
timp ce Mortensen (2005) apreciază că procesul comunicațional include ansamblul acţiunilor
prin intermediul cărora un individ conferă o anumită semnificație mesajelor primite, în legătură
cu un anumit comportament.
Rubert şi Stewart (2020) consideră comunicarea ca un proces fundamental de viaţă,

prin intermediul căruia oamenii obţin, transformă şi utilizează informaţiile pentru a finaliza,
cu succes, acțiunile iniţiate, Fiske (2010) ca pe o activitate umană care, deși este recunoscută
de foarte mulţi, poate fi definită de foarte puţini, iar Moscovici (2011) ca pe un proces complex
de transmitere a mesajelor ce au scop influenţarea comportamentului interlocutorilor.
De asemenea, în timp ce Watzlawick et al. (2011) consideră comunicarea ca o condiţie

existenţială a vieţii şi ordinii sociale, Gamble și Gamble (2012) o definesc ca pe un transfer
ACELEANU MIRELA-
deliberat al înțelesului, în timp ce Guiraud (1975) o consideră, asemenea multor altor autori,
IONELA
2022.09.26 14:16
ca pe un proces complex de transfer al informațiilor, prin mesaje. În același sens definesc
comunicarea și Stănciugelu, Tudor, Tran şi Tran (2014), iar Smith și Mounter (2008) o percep
ca fiind rezultanta partajului informaţiilor între indivizi, în urma negocierilor.
Opiniile în ceea ce privește definirea comunicării confirmă cele subliniate în anul 2015
de State, respectiv că, prin accepțiunile acordate acesteia, persistă riscul de creare a numeroase
confuzii, ca rezultantă a complicării conţinutului lor. Iată contextul în care, în consens cu alți
autori, susțin punctul de vedere exprimat de State (2015), aceasta considerând comunicarea ca
fiind un proces de transmitere/receptare a mesajelor prin intermediul unor canale specifice.
1.1.2. Procesul comunicaţional
Asemenea punctelor de vedere exprimate de specialişti (Pânişoară, 2006; Shockley-

Zalabak, 2011; State, 2015; Popescu et State, 2017; etc.), elementele care compun procesul
comunicaţional sunt, esențialmente, următoarele șapte:
 emitentul (producătorul sau expeditorul ) mesajului;
 ideile transmise prin intermediul mesajului (conținutul acestuia);
 codificarea mesajului;
 canalul de comunicare utilizat;
 receptorul (destinatarul) mesajului;
 decodificarea conținutului mesajului;
 feedback-ul receptorului către emitent.
În afara acestor elemente, autori ca, spre exemplu, Gordon (2001), Lacombe (2005) etc.
includ între componentele procesului comunicării și:
 modalitățile de compunere a mesajelor de către comunicatori;
 conjunctura în care are loc procesul comunicațional;
 zgomotele și/sau alți factori exogeni care pot provoca distorsiuni ale calității şi
conţinutului mesajului transmis.
Printre cele mai importante modalităţi de realizare a comunicării, în strictă corelație

cu formele și circumstanţele desfăşurării relaţiilor interpersonale, putem întâlni comunicare:
ACELEANU MIRELA-
 orală (vorbită), aceasta având diferite forme de manifestare ca, spre exemplu:
IONELA faţă-în-
2022.09.26 14:16
faţă, telefon, radio, televiziune şi alte tipuri de mass-media;
 non-verbală (non-orală), sub forma: elementelor mecanicii exprimării2 (volumul,

debitul, intonaţia, mimica şi gesturile, privirea, accentul); distanţa/spaţiul interpersonal;
percepţiile tactile; limbajul corporal (al trupului); carisma; artefactele (diferite obiecte
„tabu”, imagini false sau artificiale); ţinuta vestimentară; etc.;
 scrisă, sub forma e-mail-urilor, social-mediei, internet-ului, afișajului, scrisorilor,

cărţilor, revistelor etc.;
 prin intermediul canalului vizual ca, spre exemplu: reprezentări (carto)grafice; sigle
(logo-uri); diferite tipuri de diagrame (cu linii, inelare, cu bare, de tip cascadă, XY,
cu bule, histograme etc.); panouri (in- sau outdoor); alte vizualizări care pot transmite/
comunica mesaje.
Rezultatul pe care îl urmăresc participanții la procesul de comunicare este relevat de

reciprocitatea înţelegerii sau, altfel formulat, de acordarea aceleiaşi semnificaţii noţiunilor/
termenilor cu care operează interlocutorii.
Comunicarea interpersonală este un proces interactiv, în cadrul căruia toţi cei implicați
îşi asumă responsabilităţi, negociindu-și activ și pe deplin conștient rolurile. În acest context,
precizez că este obligatoriu ca emitentul şi receptorul mesajelor să facă dovada empatiei și a
persuasiunii, minimizând la maximum neînţelegerile (distorsiunile) care pot apărea.
Specialiştii subliniază că printre cele mai importante caracteristici ale comunicării se

înscriu (Saladrigas-Medina, 2005; Popescu et State, 2017; Gareis et Cohn, 2018; etc.):
 continuitatea procesului de interrelaționare;
 interactivitatea schimbului de opinii, gesturi, emoții, simboluri şi acțiuni;
 facilitarea interrelaționării, bazată pe înțelegerea mutuală și consensuală;
 desfăşurarea intenționat sau neintenționat, în mod direct sau indirect, contribuind

la realizarea anumitor scopuri şi/sau obiective;
2
în general, autorii le identifică a fi elemente ale „paraverbalului”, cu toate că acestea sunt, exclusiv, pendinte
de mecanica exprimării (ca, spre exemplu: volumul, debitul, inflexiunea, intonaţia, articularea cuvintelor,
accentul, pauzele etc. - Popescu et State, 2017) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
 fundamentarea, ca simbol esenţial, pe utilizarea cuvintelor, în strictăIONELA
corelație cu
2022.09.26 14:16
spaţiul psiho-socio-cultural de desfășurare;
 caracterul dinamic și ireversibil, cu un ritm alert de desfăşurare;
 eterogenitatea semnificaţiilor şi percepţiilor referitoare la mesaje identice, în funcție

de doleanțele fiecărui participant la procesul de interrelaționare;
 etc.
1.1.3. Obstacole în comunicare
Extrem de bogata diversitate a referințelor (Rowlette-Bush, 2021; Orlinska, 2020; Zhang

et Cristol, 2019; Kutz, 2016; Popescu et State, 2017; Liraz, 2013; Green et Knippen, 1999; etc.)
implică necesitatea abordării adecvate a obstacolelor sau barierelor care pot afecta calitatea
procesului comunicațional, un proces pe cât de eterogen, pe atât de contradictoriu.
Eterogenitatea procesului comunicațional este o sursă generatoare de complicații, prin

enunţarea unei tipologii diverse a barierelor comunicării, fapt ce generează percepții diferite,
nu neapărat corecte și logice, cu multiple interpretări, care variază în funcţie de dimensiunea
socio-culturală a personalităţii fiecărui individ.
Contradictorialitatea abordărilor comunicării, atât a celei interpersonale, cât și a celei de

la nivelul diferitelor tipuri de entități rezultă din generalizarea problemelor specifice procesului
comunicațional organizațional și are drept consecință directă și majoră accentuarea cronică a
disfuncţionalităţilor aferente modului în care mediul ambiant percepe organizaţia, în ansamblul
său.
Specialiștii apreciază că vulnerabilitățile majore ale procesului de comunicare sunt o

rezultantă, pe de o parte, a insuficientei pregătiri în domeniul interrelaționării şi, pe altă parte, a
percepţiilor diferite pe care le are, în general, fiecare organizaţie despre propria-i imagine,
prin raportare la percepțiile clienţilor acesteia referitor la respectiva entitate (Popescu et State,
2017).
Implicând nu numai minimizarea potențialelor neînțelegeri, ci și depășirea multiplelor

obstacole (bariere) care impietează procesul comunicațional, comunicarea eficientă presupune
și impune ca mesajul să fie receptat exact așa cum și-a propus emitentul (expeditorul) acestuia,
fără nicio distorsiune. Este contextul în care comunicatorul are obligația de a căuta feedback-ul
receptorului, pentru a se asigura că mesajul său a fost corect înțeles. Iar dovedirea abilităților
de ascultare activă, de clarificare a potențialelor disfuncționalități de înțelegere, ca și a celor
ACELEANU MIRELA-
de reflecție sunt cel puțin la fel de importante ca cele de evitare sau de depășireIONELA
a obstacolelor
2022.09.26 14:16
(barierelor) care pot influența calitatea și eficiența comunicării, generând perceperea eronată a
mesajelor, confuzii și/sau neînțelegeri. Așadar, un proces comunicațional eficient impune cu
titlu imperativ depășirea acestor obstacole (bariere) și transmiterea unui mesaj nu numai clar,
ci și cât mai concis3.
Fără a recurge la o clasificare exhaustivă a diferitelor tipuri de principale obstacole

(impedimente) ce pot afecta calitatea și eficiența comunicării iată, în continuare, câteva dintre
aceste bariere:
 fizice (fiziologice) ca, spre exemplu: delimitarea clară a propriului „teritoriu” („imperiu”
sau „feudă”), în care „străinii” au interdicție de a pătrunde; ușile închise la birou;
zone separate pentru persoane cu statut diferit, zone delimitate prin pereți din sticlă
(de regulă, de culoare închisă) sau din alte materiale; distanța excesivă dintre mesele
(birourile) de lucru ale interlocutorilor; etc. Menționez că, de regulă, acestea pot fi
transformate, extrem de rapid, în bariere psihologice;
 psihologice cum sunt, spre exemplu, în afara unora dintre cele menționate, impresia
apartenenței la medii sociale, economice și/sau politice diferite; limbajul verbal și
nonverbal; demotivarea; experiența în afaceri și, în general, cea de viață; memoria;
etc.;
 regimul de lucru hibrid. Este evident: de la începutul anului 2020, munca la distanță
a cunoscut noi dimensiuni ale popularității, pandemia de SARS-CoV-2 schimbând
fundamental modul de activitate al companiilor. Acest fapt a impus un nou obstacol în
calea unor afaceri care au devenit complet îndepărtate, pe termen nelimitat. Munca în
regim hibrid a generat dificultăți de comunicare, în contextul în care adaptabilitatea
angajaților la noul sistem este diferită, iar numărul nomazilor digitali evoluează din
ce în ce mai mult;
 dezangajarea resurselor umane, ca rezultantă a modului de transmitere și, respectiv, a

celui de receptare a informațiilor. Schimbările implicate de criza pandemică de Covid
-19 a afectat profund negativ comunicarea față-în-față, socializarea devenind, în unele
perioade, „ceva” da natură istorică. Iar efectele inclusiv pe plan psihologic nu s-au
3
este vorba despre „forța mesajului de maximum 30 de secunde” (Popescu et State, 2017:242) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
lăsat deloc așteptate, impunând, pentru adaptare, elaborarea unor planuri de acțiune
IONELA
2022.09.26 14:16
eficiente, pentru implicarea angajaților;
 de percepție, mai ales că este extrem de dificil ca, neînvățând și neexersând, să-ți
poți perfecționa abilitățile de interrelaționare;
 emoționale, mai ales că omitem, adeseori, că afacerile nu au nimic comun cu

sentimentele (emoțiile) noastre. Cel mai frecvent manifestate bariere emoționale
sunt frica, neîncrederea și suspiciunea;
 culturale, impuse de cutume, norme, procese educaționale diferite etc. Spre exemplu,
atunci când ne alăturăm unui grup și dorim să rămânem alături de acesta, va fi necesar,
mai devreme sau mai târziu, să adoptăm modelele sale comportamentale. Mai ales
că doar aceste comportamente vor fi acceptate de respectivul grup, ca semn al
apartenenței la el. Pe cale de consecință, în grupurile în care suntem acceptați, ne
bucurăm să ne conformăm, existând reciprocitatea intereselor și un nivel ridicat de
contacte dt tip „câștigător-câștigător”;
 lingvistice impuse, prioritar, fie de necunoașterea unor limbi de circulație internațională,

fie de diferențele semnificative existente între modul de a gândi într-o anumită limbă
și cel de traducere și, apoi, de retraducere a cuvintelor, expresiilor și/sau noțiunilor/
conceptelor4 cu care operăm. După cum este binecunoscut „efectul de maimuță”5, în
situațiile în care preluăm și utilizăm termeni/noțiuni/expresii care își au echivalentul
și în limba română, având convingerea că, astfel, suntem în „ton” cu „înaltul nivel
intelectual” al celorlalți semeni cu care interrelaționăm. În asemenea situații, limbajul
poate constitui o serioasă „barieră” pentru cei nefamiliarizați cu expresiile, cuvintele
de interes și jargonul nostru, acestea dobândind valențe cel puțin exclusiviste și deloc
motivante pentru alții. Iată de ce o dovadă de empatie, educație și înțelepciune o
constituie adaptarea propriului limbaj la cel al interlocutorului și nicidecum impunerea,
către acesta, a propriului nostru limbaj (indiferent că este verbal sau nonverbal);
 de gen. Este binecunoscut faptul că într-un fel comunică persoane de același gen și,
de regulă, în alt fel persoane de genuri diferite. Cel mai frecvent întâlnite fenomene în
asemenea situații sunt cele de rivalitate și seducție intelectuală. Pe de altă parte, există
4
spre exemplu, traducem din limba română într-o limbă de circulație internațională și, apoi, în funcție de
răspunsul primit, din aceasta în limba română. Ceea ce este cu totul diferit de vorbitorii „native” ai unei limbi
de circulație internațională - n.a.
5
denumirea este formulată de autorul acestei teze de doctorat
ACELEANU MIRELA-
o serie de diferențe cantitative între modelele de vorbire ale femeilor IONELA
și ale bărbaților
2022.09.26 14:16
(Lesenciuc, 2017). Astfel, în timp ce o femeie rostește, zilnic, în medie, între 22 și 25
de mii de cuvinte, un bărbat vorbește între 7 și 10 mii. În copilărie, cunoaştem că
fetele vorbesc mai repede decât o fac băieții și, la vârsta de trei ani, dețin un vocabular
de două ori mai bogat decât cel al băieților. Motivul îl constituie, conform opiniei
unor autori (Addison, 2021), „cablarea” creierului unei femei și al unui bărbat. Când
o femeie vorbește, sunt folosite atât partea stângă, cât și cea dreaptă a creierului, în
două locații distincte. Femeile vorbesc mai liber, combinând logica și emoția. Când
un bărbat vorbește, este utilizată, integral, doar partea stângă a creierului, nu o zonă
a acestuia. Pe cale de consecință directă, bărbații vorbesc, de regulă, liniar, logic și
„compartimentat”, utilizând partea stângă a creierului (cea alocată gândirii). Este
una dintre explicațiile care confirmă de ce femeile vorbesc de aproape trei ori mai
mult decât bărbații;
 interpersonale, care nu trebuie confundate cu cele fizice. Practic, aceste barierele

fac referire la șase modalități diferite de distanțare a persoanelor, una de cealaltă
(celelalte), respectiv, la:
- retragere, ca o consecință a absenței contactului interpersonal;
- distracții, ca formă de „umplere” a timpului cu semenii noștri, în activități de

socializare, dar superficiale;
- ritualuri, ca formă repetitivă, lipsită de sens și de contact real;
- distanțare de lucru, activitățile de lucru urmând regulile și procedurile de contact,

dar nu mai mult de atât;
- jocuri, ca mecanisme de manipulare a interlocutorului6, în contextul analizei

tranzacționale, respectiv, situațiile cotidiene în care interlocutorii adoptă rolurile
de persecutor, victimă și salvator (Popescu et State, 2017);
- apropiere, practic aceasta având ca scop contactul interpersonal;
 nemulțumirea sau dezinteresul față de locul de muncă, acestea din varii motive ca,
spre exemplu: executarea, progresiv, a din ce în ce mai multe sarcini cu caracter
6
cel mai cunoscut „joc” îl constituie „triunghiul dramatic” (Popescu et State, 2017) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
repetitiv (rutiniere); sentimentul de atingere a propriului prag de incompetență,
IONELA fapt
2022.09.26 14:16
generator de frustrări și neîmpliniri;
 lipsa de încredere sau chiar pierderea acesteia. În opinia unor specialiști (Hols, 2021),
circa 64% dintre angajați susțin că încrederea în valorile culturii organizaționale are
un impact major și direct asupra sentimentului de apartenență la locul de muncă. Cu
toate acestea, din ce in ce mai multe entități se confruntă cu majore probleme de
încredere a angajaților. Și, deși aceștia doresc să fie la curent cu toate noutățile ce
privesc activitatea propriei organizații și să discute deschis despre acestea, nu rare
sunt cazurile în care, din varii motive, sunt provocate speculații și zvonuri care sunt
favorizatoare pentru dezinfomarea colectivelor de lucru;
 incapacitatea de a-i asculta pe alții, generată de apariția și dezvoltarea unor puternice

sentimente de blazare, superioritate, egocentrism etc.;
 lipsa de transparență și încredere, ca rezultantă a egoismului și dorinței de a fi, pe

cât posibil, unic remarcat de către șef și, respectiv, în contextul analizei tranzacționale
(Popescu et State, 2017), a contaminării modului de a gândi (adultul) de propriile
sentimente (copilul);
 stilurile de comunicare diferite, fapt cauzat de cunoștințe, competențe, abilități etc.

diferite de la un angajat, la altul (ceilalți);
 conflictele de la locul de muncă, acestea apărând, de regulă, fie ca rezultantă a unor

frustrări din ce în ce mai mari (inclusiv a colecțiilor de timbre, ca mecanisme de
automanipulare specifice analizei tranzacționale - Popescu et State, 2017), fie ca efect
al unor strategii și/sau politici vizând dezbinarea membrilor colectivelor de muncă;
 cacofonia7 comunicării, nu ca rezultantă a asocierii forțate și chiar deranjante fonic

a unor sunete și/sau a lipsei de armonie a conținutului mesajului transmis, ci în sensul
dovedirii incapacității noastre de asumare a responsabilității adaptării conținutului celor
spuse/scrise la nivelul intelectual (de înțelegere) al fiecărui interlocutor;
 incapacitatea de a menține la cote înalte interesul celor care receptează mesajele și/
sau irelevanța celor spuse de emitentul acestora;
7
„cacofonie” provine din limba greacă: kakos (rău, urât) și phonie (voce) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
 diferențele de percepție și/sau de opinii ale participanților la procesul comunicațional,
IONELA
2022.09.26 14:16
acestea putând fi cauzate de cauze eterogene cum sunt, spre exemplu, nivelele diferite
de pregătire, capacitatea scăzută de concentrare a atenției pe întreaga durată a
procesului interrelaționării etc.;
 interpretarea greșită a conținutului și/sau a sensului mesajelor recepționate, mai ales

în cazul apelării la cuvinte, expresii, imagini etc. cu multiple semnificații. Iată de ce
este obligatoriu ca orice manager/șef/lider să fie cât mai persuasiv și comprehensiv,
adaptându-și propriile formulări, alocuțiuni sau luări de cuvânt la nivelul de înțelegere
al fiecărui interlocutor, astfel încât mesajul transmis să fie cât mai corect și complet
înțeles;
 propriul eu (sistemul de valori sau „universul interior”), acesta putând influenţa,

adeseori decisiv, ideile, gândurile şi convingerile care ne „conduc”, în sensul filtrării/
distorsionării mesajelor transmise;
 lipsa voinței sau chiar a educației de a respecta reguli și/sau principii elementare
aferente bunului-simț al interrelaționării (privitul ceasului; utilizarea, cu ostentație, a
telefonului mobil, în prezența interlocutorilor, pentru a putea „demonstra” nu numai
cât de „importanți”, ci și cât de needucați suntem; întreruperea sau, în unele situații,
ascultarea pasivă a interlocutorilor; dovedirea propriilor noastre „înalte capacități”
de „atotcunoscător al sensurilor atât de facil cognoscibile ale umanității”; denotarea
superiorității „evidente” prin pseudo-„(auto)plasarea” în „categorii” și/sau „cercuri”
economice, sociale sau chiar politice „superioare”; etc.);
 lipsa de cunoaștere sau cunoașterea deficitară a mijloacelor de comunicare specifice

erei digitale, mai ales că, așa cum experiența o demonstrează, comunicarea prin
apelarea la acestea poate implica o serie de dezavantaje, comparativ cu procesul de
comunicare de tip „față-în-față”;
 așteptările supra- sau sub-dimensionate, fapt care poate conduce la presupuneri false
(iluzii) și clișee (stereotipuri), mai ales că unul dintre marile paradoxuri ale comunicării
constă în faptul că oamenii aud, prioritar, numai ceea ce vor să audă și înțeleg exclusiv
ceea ce vor și numai așa cum vor, ceea ce generează, frecvent, concluzii incorecte;
 de natură administrativă, în sensul dotării structurilor organizaționale cu materiale în

cantități insuficiente și/sau de calitate necorespunzătoare, fapt care va genera frustrări,
ACELEANU MIRELA-
neîmpliniri și chiar refuzul de a îndeplini sarcini, responsabilități și competențe
IONELA
2022.09.26 14:16
încredințate prin fișa postului;
 organizaționale, impuse de regulamente rigide, cu prevederi limitative sau chiar

defavorabile pentru inițiative și acțiuni capabile să genereze performanțe deosebite. În
egală măsură, o structură organizațională rigidă, cu ierarhii dintre cele mai complicate
de manageri și directori, la care se adaugă sisteme de comunicare învechite sau chiar
confuze, poate genera pierderi sau erori de transmitere a informațiilor, provocând atât
frustrări, cât și nealiniere la obiectivele și/sau scopurile propuse;
 atitudinale (comportamente sau percepții), acestea fiind rezultanta unor conflicte de

personalitate, de gestionare deficitară a unor situații, de rezistență la schimbare sau
la nou, de lipsa motivației etc.;
 fonetice, manifestate ca rezultantă a stăpânirii deficitare a unor elemente componente

ale mecanicii exprimării ca, spre exemplu: dicția, inflexiunea, intonația, amplitudinea
respirației; etc. (Popescu și State, 2017);
 generate de incompatibilitatea canalelor senzoriale predominante diferite. Astfel, în

contextul programării neurolingvistice8 (Popescu și State, 2017) transmiterea unui
mesaj prin intermediul predicatelor vizuale (a citi, coloristică etc.) va fi percepută
diferit de un interlocutor care, în momentele interrelaționării, are prioritare canalele
senzoriale de tip auditiv (a auzi, zgomot etc.) sau chinestezic (a resimți, a ți se face
„părul măciucă” și „pielea de găină” etc.). Devine evident că avem obligația de a ști
să „calibrăm” (adaptăm) propriile atitudini comportamentale verbale/nonverbale la
cele al interlcoutorului, astfel încât să fim, cât mai repede, pe aceeași „lungime de
undă” cu acesta;
 estetice ca, spre exemplu, în situațiile în care, încă din debut, avem prejudecăți pentru
modul în care arată și/sau se prezintă interlocutorul, acesta fiind antipatic, avându-l pe
„dute-'ncolo” etc.;
 etc.
8
PNL, dar abreviată de foarte mulți cu acronimul NLP, din limba engleză (Neuro-Linguistic-Programming) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
1.2. Comunicarea organizaţională IONELA
2022.09.26 14:16
Incluzând ansamblul canalelor și formelor de comunicare existente la nivelul unei
entități, comunicarea organizațională (CO) include toate activitățile de profil caracteristice
domeniului interrelaționării atât la nivel intern (comunicare organizațională internă - COI),
cât și la nivel extern (comunicare organizațională externă - COE).
Eficientizarea CO generează un impact puternic asupra eficacității întregului ansamblu al

activităților desfășurate la nivel organizațional, permițând și facilitând nu numai dezvoltarea
sustenabilă a oricărui tip de entitate, ci și conectarea acesteia la întregul mediu ambiant.
CO include atât comunicarea internă (CI) ca, spre exemplu, modulele de dezvoltare
profesională a resurselor umane, mesajele atașate misiunii entității și interelaționarea dintre
management și angajați și comunicarea profesională desfășurată, spre exemplu, prin intermediul
intranetului), cât și comunicarea externă (CE), prin anunțurile de relații publice, comunicatele
de presă, diferitele materiale de marketing și branding etc.
Caracterul complex al CO este conferit de un angrenaj extrem de amplu ce include

„piese” aflate în permanentă mobilitate și care necesită un proces comunicațional clar, eficient
și eficace. Practic, CO include o multitudine de forme de transfer al informațiilor și medierea
relațională, de la comunicarea interpersonală, de grup și interculturală, până la cea de masă și
media digitală și socială. În acest context, complexitatea și importanța deosebite ale procesului
de CO solicită cu titlu imperativ resurse umane superior calificate, excelent instruite și având
abilități excepționale de interrelaționare, de la domenii precum cele al relațiilor publice și al
managementului diferitelor tipuri de proiecte, până la cele afarente managementului reurselor
umane, marketingului și comunicării corporative.
CO este, în primul rând, apanajul practicanților profesioniști, ea adresându-se, în egală

măsură și cercetătorilor care studiază diversitatea aspectelor specifice comunicării interpersonale,
de grup și mass-media, inclusiv influențele exercitate de acestea asupra psihologiei și întregului
comportament uman, cu toate efectele socioculturale, economice și politice implicate.
De un maxim interes ar trebui să beneficieze studierea impactului exercitat de anumite

structuri organizatorice și ierarhice asupra interrelaționării în cadrul grupurilor și/sau echipelor
de lucru și al modului în care dinamica CI influențează CE cu stakeholderii și, finalmente,
imaginea de marcă a fiecărei entități, în context cultural și al justiției sociale.
ACELEANU MIRELA-
Într-un sistem educațional centrat, aproape exclusiv, pe furnizarea de informații
IONELA a căror
2022.09.26 14:16
reproductibilitate cât mai fidelă devine criteriu suprem de validare a competențelor personale,
nu este de mirare că dovedirea „soft-skills”-urilor9 rămâne mai mult un deziderat teoretic. Și,
într-adevăr, așa este, deoarece sistemul nostru educațional formează, cu precădere, abilități de
memorare și nu de exersare.
Perfecționarea și dezvoltarea abilităților de comunicare dobândește statut de necesitate

obiectivă, în contextul în care de acestea depinde succesul fiecăruia dintre noi în complexul
proces al interrelaționării. Un proces al cărui scop primordial este reușita fiecăruia dintre noi,
prin intermediul persuasiunii.
Printre cele mai importante caracteristici ale comunicării, acestea favorizând cât mai
buna înțelegere a obligativității realizării interrelaționării cât mai eficiente, se înscriu și:
 bidirecționalitatea procesului de comunicare, în cadrul acestuia fiind transmise și/sau

schimbate idei și informații, participanții la interrelaționare oferind feedback;
 disponibilitatea și accesibilitatea comunicării la toate nivelurile manageriale ale

oricărui tip de orgtanizație;
 realizarea procesului comunicațional are loc atât prin interrelaționarea verbală,

cât și prin cea nonverbală (volum, debit, intonație, inflexiune, mimică și gesturi,
articularea cuvintelor, privire și alte elemente ale mecanicii exprimării);
 centrarea procesului de comunicare organizațională pe obiective, acestea fiind

fundamentate pe concordanța ideilor și sentimentelor reciproce ale emitentului
diferitelor tipuri de mesaje și receptorului acestora, urmărin eficientizarea la
maximum a interrelaționării;
 etc.
În vederea perfecționării propriilor „soft-skills”-uri, specialiștii ne oferă următoarele

sfaturi (Patel, 2016):
 documentați-vă detaliat asupra participanților la orice tip de eveniment, astfel încât

să le cunoașteți cât mai bine doleanțele, preferințele, așteptările și obiceiurile;
9
abilităților comune, de bază, pentru orice ocupație/profesie (Heery et Noon, 2008) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
 fiți cât se poate de comprehensibil și persuasiv și precizați, atât în IONELA
debut, cât și cu
2022.09.26 14:16
prilejul prezentării concluziilor, cele mai importante aspectele pe care v-ați propus
să le transmiteți celor prezenți;
 corelați, întotdeauna, verbalul cu nonverbalul. Așa cum experiența o demonstrează,

„dublarea” verbalului de nonverbal sporește eficiența comunicării interpersonale cu
55% mai ales că, practic, reușim să transmitem cu mult mai mult prin intermediul
acțiunilor noastre, decât prin cuvinte;
 responsabilizați interlocutorii, determinându-i să se constituie în parte cât mai activă

a discuțiilor. Veți reuși ca, astfel, să încurajați și să susțineți interactivitatea, pentru ca
toți cei implicați în procesul interrelaționării să se simtă valorizați;
 oferiți un feedback cât mai sincer și, pe această cale, veți reuși ca, în urma analizării
propriilor vulnerabilități, să întreprindeți cele mai eficiente acțiuni, astfel încât să vă
ameliorați considerabil calitatea prestațiilor;
 evitați să abuzați de mijloacele video, deoarece este dovedit că prezentările în care

predomină exemplificările vizuale distrag atenția și, pe cale de consecință, devin o
piedică pentru un proces comunicațional eficient și eficace;
 apelați atât la expunerile/alocuțiunile de tip à priori, cât și la strategia mentală a

vizualizării. Procedând în acest fel, după ce veți anunța scopul urmărit, veți releva de
ce este important acesta și, finalmente, prin responsabilizarea auditoriului, veți putea
analiza rezultate obtenabile;
 nu ezitați să înregistrați prezentările pe care le considerați importante, astfel încât,

ori-de-câte ori veți avea nevoie, să le puteți reutiliza;
 fiți un ascultător deosebit de activ, motivând interlocutorul să vorbescă mai mult și,
pe această cale, veți reuși să aflați cât mai multe detalii aferente subiectului abordat;
 adăugați, cu maximă consecvență, noutăți capabile să atragă atenția auditoriului mai

ales că, de regulă, acesta are tendința să se plictisească foarte repede în situațiile în
care îi sunt prezentate teorii, idei și/sau fapte rutiniere;
 concentrați-vă, prioritar, pe câștigarea respectului interlocutorilor și nicidecum pe

plasarea unor glume îndoielnice, capabile ca eventual, în cel mai fericit caz, să atragă
simpatia acestora.
ACELEANU MIRELA-
1.2.1. Comunicarea organizațională internă IONELA
2022.09.26 14:16
CI datează aproximativ de la mijlocul secolului al XIX-lea (Izquierdo, 2021), în vremea
în care angajaţii redactau publicaţii pentru colegii lor. Înainte de a fi distribuite, publicaţiile erau
revizuite şi, după acest proces, erau înaintate tuturor angajaţilor, cu scopul de a suplini lipsa de
interacţiune dintre conducerea entităţii şi proprii angajaţi.
O primă mărturie a preocupării pentru diseminarea la nivel organizaţional a informaţiilor,

prin apelarea la CI datează din anul 1834, atunci când Friederich List, cunoscut economist şi
jurnalist american a solicitat unor proprietari de fabrici10 să creeze buletine informative pentru
angajaţi, astfel încât aceştia să fier la curent cu cele mai importante noutăţi referitor la derularea
activităţilor din industria textilă (List et Henderson, 2018). Mai târziu, prin anii 1920, foştilor
jurnalişti care revizuiau buletinele informative ale companiilor li s-a alocat termenul „editori
industriali”, cea mai importantă sarcină a acestora fiind aceea de a convinge, prin conţinutul
materialelor redactate, colegii de muncă despre anumite subiecte sau pentru a disemina o serie
de subiecte propagandistice în întreaga organizaţie. Abia la finele anilor 1990, punctele de
vedere ale angajaţilor au devenit parte integrantă a CI, odată cu sporirea importanţei procesului
de personalizare a acesteia.
În esenţă, CI include procesul complex de transmitere a informațiilor, cunoștințelor și

ideilor în cadrul oricărei entităţi.
În funcție de limbajul utilizat între resursele umane, comunicarea organizațională internă

poate fi formală (în cazul managementului), mai puțin formală sau informală (între angajați).
Orice proces de CI este necesar să respecte o serie de caracteristici esențiale, dintre

care mai importante sunt:
 fundamentarea cât mai riguroasă a conţinutului şi sensului mesajului transmis;
 respectarea „Legii celor 3 C”, respectiv, conciziunea, coerenţa şi claritatea mesajului

transmis;cu un
 politețea și „fineţea” formală a conținutului mesajului transmis, ca forme supreme

ale carismei şi altruismului emitentului, combinate cu un rafinat simț al umorului de
bună calitate, profund constructiv;
10
prima fabrică ce a redactat un jurnal (pe care l-a numit Lowell Offering) pentru informarea propriilor angajaţi a
fost New England Lowell Cotton Mills, din centrul industrial Lowell, din Massachusetts, fabrica având 8000 de
angajaţi care lucrau în domeniul industriei textile - n.a.
ACELEANU MIRELA-
 conștientizarea importanței informațiilor transmise și autostăpânireaIONELA
emoțională;
2022.09.26 14:16
 să genereze interlocutorului dorința de ascultare activă, pentru a înțelege cât mai

corect și complet conținutul informațiilor furnizate. Un bun ascultător este cel care
știe să deceleze și să interpreteze cu minimum de subiectivism cele mai subtile idei și
detalii ale mesajului recepționat, nelăsându-se influențat de propriile prejudecăți și/sau
iluzii. Toate acestea cu cât, fapt bine cunoscut, unul dintre cele mai mari paradoxuri
ale comunicării constă în faptul că, adeseori, nu ascultăm pentru a înțelege, ci pentru
a replica;
 multifuncționalitatea emitentului, în sensul concentrării la maximum a atenției acestuia

în toate momentele procesului comunicațional, astfel încât să ni fie pierdut nici cel
mai mic detaliu al tuturor aspectelor caracteristice informațiilor transmise;
 etc.
CI menţine angajaţii conectaţi la principiile şi valorile culturii organizaţionale şi permite,

într-un climat de încredere şi speranţă, prin colaborarea dintre subdiviziunile organizatorice, o
înţelegere comună şi unitară a liniilor directoare şi a scopurilor şi obiectivelor fiecărei entităţi.
De asemenea, CI este esenţială pentru ansamblul procesului comunicaţional de afaceri,

asigurând „spatele” organizaţiilor de top şi creând legături-cheie unice, între elemente ca, spre
exemplu (Anthoine, 2020):
- experienţa angajaţilor;
- obiectivele de afaceri la nivel organizaţional;
- schimbările implicate de transformarea digitală;
- orice iniţiative şi proiecte noi;
- etc.
Prin intermediul CI expertiza resurselor umane este cea care determină şi face posibilă
conectarea acestora la iniţiativele, programele, deciziile şi mesajele managementului către toţi
stakeholderii, facilitând înţelegerea schimbărilor implementate. Pe cale de consecinţă, angajaţii
se vor simţi mai implicaţi, mai receptivi şi mai responsabilizaţi în demersul către reuşită.
O particularitate a reuşitei în CI a oricărei entităţi o constituie efectele devastatoare

ale contextului generat de pandemia de SARS-CoV-2, cea care a impus, practic, o reconcepere
şi restartare a activităţilor, apelând cu mult mai mult curaj la elementele specifice erei digitale.
ACELEANU MIRELA-
Aplicaţiile de CI au fost astfel concepute, încât să poată servi interesele fiecărei entităţi şi să
IONELA
2022.09.26 14:16
contribuie semnificativ la implicarea responsabilă a resurselor umane în construirea unei noi
dimensiuni, sperioare, a culturii organizaţionale. Noţiuni precum „working from home”, „co-
working”, „digital nomads”, „remote management” sunt numai câteva dintre cele care ne-au
schimbat semnificativ şi definitiv mentalitatea despre organizarea şi desfăşurarea nu numai a
activităţilor de CI, ci şi a celor de CE cu toţi stakeholderii.
Totodată, noile modificări structural-conceptuale produse în CI au generat necesitatea

de a studia mai mult şi cu mult mai multă responsabilitate angajaţii, la fel cum specialiştii în
marketing analizează consumatorii şi comportamentul acestora. Mai ales că, aşa cum studiile
au relevat, la nivelul anului 2021 se aprecia că 71% dintre angajaţi nu citeau e-mailurile şi alte
mesaje transmise de management prioritar prin intermediul intranetului, în timp ce 36% dintre ei
s-au declarat nemulţumiţi de formatul în care le erau furnizate cele mai multe ştiri despre
ent0itatea de apartenenţă sau nici măcar nu ştiau de unde să se documenteze referitor la cele
mai recente realizări la nivel organizaţional (Connell, 2021).
Un bun comunicator intern este cunsocut pentru excelentele sale abilităţi de scriere, de
ascultare şi, mai ales, pentru empatia şi altrusimul său, el fiind doar o parte a unui sistem nu
numai complex, dar şi eficace pentru interrelaţionarea dintre resursele umane organizaţionale.
Faptul că, spre exemplu, aşa cum arată rezultatele unui studiu elaborat de compania
IBM, circa 72% dintre angajaţi nu înţeleg strategia dezvoltării propriei organizaţii (Izquierdo,
2021), este o dovadă elocventă a unei CI deficitară.
Importanţa CI este relevată de următoarele 10 motive-cheie, care explică rolul jucat

de aceasta în şi pentru succesul activităţii oricărui tip de organizaţie:
 contribuie la creşterea semnificativă a implicării responsabile a resurselor umane în

desfăşurarea activităţilor şi a productivităţii. În acest context, interrelaţionările între
toţi cei implicaţi în reuşita entităţii (manageri, angajaţi, colaboratori etc.) este necesar
a fi concentrate, prin încurajarea prezentării sincere, deschise şi constructive a tuturor
opiniilor resurselor umane referitor la problematica realităţilor organizaţionale, asupra
strategiilor interne ce vizează creşterea indicatorilor de performanţă;
 promovează şi încurajează furnizarea de informaţii pertinente şi, implicit, extrem de

valoroase pentru fundamentarea unui sistem decizional ştiinţific;
 contribuie la diversificarea expertizei resurselor umane şi, prin organizarea diferitelor

acţiuni favorabile socializării (evenimente cultural-artistice, sportive, întâlniri- dezbateri
ACELEANU MIRELA-
etc.), asigură premisele creşterii stimei de sine şi, implicit, sustenabilitatea
IONELA retenţiei
2022.09.26 14:16
angajaţilor;
 facilitează conştientizarea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale, prin intermediul

fluxului de informaţii accesibil tuturor angajaţilor, aceştia având posibilitatea să-şi
fundamenteze puncte de vedere cale şi cât mai puţin subiective asupra direcţiilor de
acţiune viitoare;
 oferă importante puncte de reper pentru alinierea şi ghidajul echipelor de muncă,

referitor la organizarea activităţilor pe diferitele tipuri de proiecte;
 prin promovarea iniţiativelor interne şi externe, determină accentuata dorinţă de a

acţiona dinamic şi constructiv, pentru realizarea dezideratelor organizaţionale;
 concentrează oamenii, mai ales în situaţii dificile, printr-un proces comunicaţional

intern corect şi cât mai puţin subiectiv fiind ediminuate şi chiar eliminate fenomene
profund dăunătoare spiritului de echipă cum sunt, spre exemplu, bârfa, ştirile false,
zvonistica etc.;
 favorizează schimbarea, mai ales în contextul dinamicii foarte „agresive” a proceselor

tehnologice şi tehnologiilor noi, specifice erei digitale. Practic, în acest context, CI pe
baze ştiinţifice poate face diferenţa între a evita sau a suferi o situaţie de criză;
 favorizează internaţionalizarea şi globalizarea, în condiţiile în care angajaţii pot lucra

în fusuri orare diferite, după cum facilitează interculturalitatea interrelaţionării;
 este profund favorizatoare a promovării imaginii de marcă (brandului) a oricărui tip

de entitate, angajaţii care se simt bine informaţi având oportunitatea de a deveni cei mai
credibili „ambasadori” şi poate chiar şi „avocaţi” ai unei organizaţii pe plan extern.
Pentru intervalul anilor 2022-2025 specialiştii insistă asupra următoarelor 10 tendinţe

de implicare a angajaţilor pentru reuşita procesului de CI la nivel organizaţional (BRILLIANT
INK, 2021)11:
 anul iterării. Astfel, dacă 2021 a fost anul „revenirii”, 2022 devine anul „Am înţeles,
oare, bine?”. Respectiv, se face trecerea de la locurile de muncă hibride, la noi canale
de comunicare, pentru a putea asigura afaceri reînnoite, reinventate;
11
numai în anul 2020, în SUA peste 19 milioane de muncitori au renunţat la locurile de muncă, în timp ce 60%
dintre angajaţi plănuiau să-şi părăsească locul de muncă începând de la 01.01.2022 - n.a.
ACELEANU MIRELA-
 elaborarea, periodic, a sondajelor de opinie a angajaţilor asupra preferinţelor
IONELA lor
2022.09.26 14:16
pentru CI. Aceasta, în contextul în care mutaţiile intervenite în procesul de muncă au
fost semnificative, fapt ce implică necesară elaborarea sondajelor privind preferinţele
de CI anual, mai ales că nevoile de comunicare sunt fluide şi nicidecum statice;
 schimbarea modului de distribuire a forţei de muncă. Anul 2022 este cel în care va fi
depăşit stadiul „la distanţă”, liderii trecând de la responsabilitatea individuală, la cea
organizaţională. Această schimbare va fi posibilă prin operaţionalizarea colaborării active
dintre echipele de resurse umane şi cele de IT&C, astfel încât să poată fi stabilite cele
mai eficiente instrumente şi politici de creştere a autonomiei în muncă;
 reconfigurarea birourilor şi a muncii, pentru a creşte încrederea angajaţilor în munca

în echipă. Este ceea ce, deja, cosntituie conceptul de „co-working”;
 transformarea diversităţii, echităţii şi incluziunii într-un imperativ moral capabil să

devină o veritabilă valoare a culturii organizaţionale;
 creşterea atractivităţii organizaţiilor, prin oferirea posibilităţii ca angajaţii să aibă

mai multe preocupări pentru crearea şi dezvoltarea propriei imagini, în consens cu cea
a entităţii de apartenenţă. Este o schimbare care generează armonizarea intereselor
individuale cu cele organizaţionale, ca garanţie a evoluţiei către performanţă şi, în sens
larg, către reuşită;
 conştientizarea importanţei climatului ecologic de lucru. Fapt demonstrat, entităţile

care asigură un astfel de climat de muncă au devenit cu mult mai atractive şi, implicit,
mult mai căutate (Golden, 2021);
 amplificarea cererii de îmbinare mai realistă a condiţiilor de viaţă profesională şi a

celor de viaţă personală. Mai precis, este vorba despre trecerea la săptămâna de lucru
de 4 zile, fapt ce a devenit realitate în destul de multe ţări occidentale. În acest sens,
un studiu a relevat că 89% dintre profesioniştii care raportează că suferă de burnout
şi 81% dintre angajaţii care susţin mai epuizaţi în 2021 decât la începutul pandemiei,
îşi doresc libertatea de a-şi construi săptămâna de lucru în jurul vieţii în afara muncii
(KORN FERRY, 2021). Pe cale de consecinţă, între modelele hibride şi cele permanente
de lucru de la domiciliu, tendinţa este ca organizaţiile să faciliteze angajaţilor alegerea
orelor şi zilelor de lucru;
 creşterea beneficiilor pentru angajaţii care se ocupă cu îngrijirea copiilor sau a celor
în vârstă (seniorilor). Acestea sunt aspecte care preocupă tot mai mult managementul
ACELEANU MIRELA-
organizaţiilor, considerând că a avea grijă atât de cei dragi, cât şi de propria
IONELA persoană
2022.09.26 14:16
constituie „cheia succesului” pentru a menţine angajaţii implicaţi şi fideli entităţii de
apartenenţă;
 umanizarea locurilor de muncă. Vremea „roboţilor” a apus. Începând cu SUA, valul

schimbării mentalităţii privind considerarea angajatului ca un veritabil „sclav” aflat la
dispoziţia patronului a cuprins din ce în ce mai multe ţări. Tot mai mulţi angajaţi arată
că sunt, în primul rânbd, oameni cu sentimente, obiective şi priorităţi şi solicită să fie
trataţi pe cale de consecinţă. Oamenii realizează că ei sunt cei mai importanţi şi se pun
din ce în ce mai des, pe primul loc, fapt absolut adevărat. Aşadar, angajaţii caută locuri
de muncă în care le este preţuită unicitatea şi în care încrederea managementului în ei
le permite desfăşurarea activităţilor la cele mai înalte cote calitative, făra a mai fi forţaţi
să se conformeze unor aşteptări nerealiste.
În ceea ce priveşte principalele tendinţe de evoluţie a activităţilor de CI, unii specialişti

(HAPPEO, 2021, Saraf, 2020) relevă că acestea sunt:
 impactul generat de tehnologiile caracteristice erei digitale asupra naturii muncii;
 creşterea ponderii tehnologiilor cloud în procesele de muncă;
 extinderea influenţei inteligenţei artificiale asupra proceselor de producţie;
 automatizarea şi robotizarea activităţilor componente ale proceselor tehnologice;
 analiza datelor mari (big data);
 creşterea semnificativă a ponderii „nativilor digitali” în totalul resurselor umane ale

organizaţiilor;
 etc.
Toate aceste schimbări profunde şi revoluţionare sunt generate de modificarea atât de

brutală şi, totuşi, atât de benefică, prin soluţiile identificate ca răspuns la pandemia de SARS-
CoV-2 şi conduc, evident, la reconceperea şi reconfigurarea proceselor comunicaţionale de la
nivelele intern şi extern ale oricărui tip de organizaţie.
Devine certitudine faptul că numai utilizând noile instrumente emergente, companiile

vor deveni mai eficiente, îşi vor extinde pieţele şi vor concura cu succes într-o lume populată
nu numai de nativii digitali, ci şi de nomazii digitali. O lume în care liderii de comunicare
trebuie să exploreze noi opţiuni de interrelaţionare, inclusiv instrumente şi aplicaţii mobile,
ACELEANU MIRELA-
astfel încât să poată integra activ iniţiativele de comunicare, modelând proactivIONELA
viitorul muncii
2022.09.26 14:16
şi investind în şi nu cheltuind pentru managementul capitalului uman.
1.2.2. Comunicarea organizațională externă
Conform accepțiunilor acordate de prestigioase dicționare (Le Petit Larousse Illustré,

2020; Columbia Encyclopeida, Merryam-Webster Dictionary și Oxford English Dictionary,
toate trei din anul 2019; etc.), CE constituie procesul de transmitere a informațiilor între două
sau mai multe persoane din organizații diferite. Aceste persoane pot fi reprezentate de orice
categorie de stakeholderi externi: clienți, dealer-i, instituții de creditare, sponsori, oficiali de la
nivele guvernamental, administrativ-teritorial etc.
CE are, printre principalele sale misiuni:
 crearea, dezvoltarea și promovarea imaginii de marcă a organizației către mediul

ambiant, urmărind atât prezentarea realizărilor și performanțelor acesteia, cât și
identificarea a noi și variate oportunități de afaceri și noi clienți. Un progres deosebit
de important a fost înregistrat datorită evoluției extraordinare a tehnologiei digitale
(prin intermediul website-urilor și a social media). Și, chiar dacă mai apar feedback-
uri nefavorabile, acestea își dovedesc utilitatea, facilitând adoptarea unor măsuri
corective corespunzătoare. În cele din urmă, esențial este ca, la nivel organizațional,
să existe un grup de specialiști foarte bine pregătiți, capabili să promoveze („vândă”)
cât mai bine imaginea entității de apartenență;
 oferirea, pentru toate categoriile de stakeholderi, a informațiilor cât mai complete

despre produsele și servicile oferite. Așadar, dacă procesul comunicațional intern este
dedicat resurselor umane de la nivel organizațional, cel extern are, printre priorități,
difuzarea de informații către stakeholderii externi, clienți și, în sens larg, către orice
categorie de public, sub forma buletinelor informative, a comunicatelor de presă etc.
În egală măsură, CE aduce la cunoștința publicului larg eforturile filantropice, cele de
mediu și, generalmente, orice activități aferente propriei imagini de marcă, toate fiind
subsumate consolidării eforturilor de perfecționare a sistemului de relații publice;
 constituie unul dintre cele mai importante mijloace publicitare. Iată de ce este foarte
important ca publicitatea să fie încredințată exclusiv profesioniștilor, în funcție de
obiectivele urmărite;
 este liantul definitoriu al oricărei entități cu mediul său ambiant, stabilind tendințe și
reguli ale propriei dezvoltări evolutive, în funcție de evoluția și tendințele acestuia.
ACELEANU MIRELA-
O CE cât mai eficientă, impune și presupune respectarea unor cerințe esențiale ca,
IONELA
2022.09.26 14:16
spre exemplu (Chapman et White, 2019; Stacho et al., 2019; Falkheimer et Heide, 2018; etc.):
 mai întâi de toate, fiți empatic, neimpunând interlocutorilor propriile dumneavoastră

convingeri, ci ținând cont de opiniile și valorile acestora. Cu cât veți afla mai multe
detalii de la persoanele cu care interrelaționați, cu atât veți avea șanse majorante de
reușită;
 pentru a vă asigura că ați înțeles și vă faceți corect înțeles, repetați mesajele-cheie,

detaliind idei, fapte și/sau convingeri în diferite modalități, asigurând și în acest mod
accesibilitatea informațiilor pentru un număr cât mai mare de persoane și sporind,
pe această bază, credibilitatea dumneavoastră;
 ascultarea consecvent activă și oferirea feedback-ului constructiv sunt premise ale

obținerii informațiilor realmente utile și, respectiv, ale formulării unor răspunsuri cât
mai judicios fundamentate;
 indiferent de interlocutorii dumneavoastră, alegeți unicitatea, evitând să copiați ceea

fac concurenții. Analizați și bazați-vă pe ceea ce este, deja, disponibil și identificați
cele mai oportune modalități de a transmite, interactiv, informații convingătoare și
atractive. Este o cale extrem de eficientă de a transforma interrelaționarea cu ceilalți
într-un proces bazat pe expertiză;
 apelați la cele mai adecvate și expresive mijloace audio-vizuale. În acest mod, fiți
siguri că veți reuși să deveniți o sursă pentru răspunsurile personalizate, mai ales în
situațiile în care va trebuie să realizați o relație bazată pe încredere;
 furnizați numai acele informații pe care le considerați esențiale, evitând a prezenta

opinii bazate pe aparențe și/sau prezumții;
 susțineți, permanent, clienții, contribuind la crearea și dezvolatrea relațiilor durabile

și sustenabile cu aceștia;
 pentru a putea convinge că numai împreună cu și alături de clienți veți putea reuși,
asumați-vă responsabilități și angajați-vă în acțiuni comune cu aceștia.
În opinia unor specialiști (Freeze, 2021; Coates et Bell, 2020; Popescu et State, 2017;
Doyle, 2011), a face dovada unor excelente calități de CE impune, printre altele, să:
ACELEANU MIRELA-
 avem capacitatea de „a cumpăra” cât mai mult și de „a nu vinde”. IONELA
Altfel formulat,
2022.09.26 14:16
un specialist în CE (și nu numai) trebuie să-și impună să știe să asculte minimum 70%
din timp, adresând cele mai adecvate întrebări și transmițând exclusiv informații cât
mai relevante;
 adoptăm un limbaj verbal (mecanica exprimării) cât mai relaxat, deschis, prietenos,
simplu și încurajator pentru interlocutor, mai ales că din ce în ce mai puțini sunt cei
care agreează limbajul corporatist;
 fim empatici, clari, direcți și conciși, gândind în cele mai mici detalii ceea ce vrem
să transmitem, înainte de a transmite;
 abordăm interlocutorul cu maximă amabilitate, cu un ton prietenos și zâmbind. În

egală măsură, este obligatoriu să facem dovada politeții și importanței majore pe
care o acordăm oricărui interlocutor;
 dovedim și, în egală măsură, să oferim încredere, prin onestitate, transparență și

autenticitate, precum și prin respectul dovedit interlocutorului, ca trăsături de bază
ale personalității noastre, în demersul către reușita procesului comunicațional;
 facem dovada totalei noastre deschideri pentru nou și a inteligenței emoționale de

care dispunem;
 avem capacitatea de a fi deschiși la tot ceea ce ne înconjoară, învățând cât mai mult
și adaptându-ne la dinamica tot mai aberantă a unui mediu ambiant caracterizat,
adeseori, prin impredictibilitatea schimbărilor;
 fim adaptabili, ca dovadă supremă a inteligenței fiecăruia dintre noi, învingându-ne

emoțiile și dovedindu-ne abilitățile;
 dovedim abilitățile de narațiune (storytelling), neuitând că oamenii răspund, adeseori

favorabil, la povești. Acestea nu numai că rețin cu mult mai bine atenția și provoacă
un răspuns emoțional, dar conferă comunicatorilor profesioniști o puternică metodă
de persuasiune, motivând publicul să acționeze. În egală măsură trebuie să dovedim
și că suntem excelenți storywritting, adeseori fiind chiar mai interesant să scrii ceea
ce alții, mai ales prin intermediul CE, vor povesti, mai ales în condițiile în care viața
online a devenit din ce în ce mai pregnantă și stresantă;
 știm când și cum să oferim și să cerem feedback, dovedind diplomație și multă, foarte
multă înțelepciune în lucrul coeziv cu echipa de apartenență.
Capitolul 2: Comunicarea organizaţională în transporturile aeriene de pasageri 39
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
CAPITOLUL 2
COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN
TRANSPORTURILE AERIENE DE PASAGERI
Odată ce ai încercat zborul,

vei păși totdeauna pe pământ
cu ochii ridicați spre cer,
acolo unde ai fost și vei dori mereu
să te întorci.
Leonardo di ser Piero da Vinci
(pictor, sculptor, arhitect, muzician, inginer,
inventator, anatomist, geolog, cartograf,
botanist și scriitor francez)
2.1. Transporturile aeriene de pasageri - succintă caracterizare
2.1.1. Considerații generale referitoare la serviciile de transport aerian al pasagerilor
În conformitate cu definițiile acordate în dicționarele de specialitate, transportul aerian are

mai multe semnificații ca, spre exemplu:
 transportul de persoane fizice, bunuri, mărfuri și poștă, cu avionul (https://lawinsider.

com/dictionary/air-transportation, accesat la 09.01.2022);
 transportul cu aeronave al pasagerilor, bagajelor, mărfurilor și poștei, separat sau în

combinație, oferit publicului în schimbul unei remunerații sau închirieri care, pentru a
evita orice dubiu, va include servicii regulate și neprogramate (https://www.eur-lex.
europa.eu/lexuriserv/lexuriserv.do?uri=com:2011:0252:fin:en:pdf, accesat la 09.01.2022);
 transportul asigurat de o companie aeriană pe rutele proprii autorizate, în conformitate

cu tarifele individuale sau comune aplicabile (https://www.govinfo.gov/content/pkg/FR-
1956- 01-06/pdf/FR-1956-01-06.pdf, accesat la 09.01.2022);
 decolări și aterizări ale aeronavelor angajate pentru transportul de pasageri în condiții

comerciale. Include toate mișcările programate, inclusiv cele operate în gol, charter
încărcat și mișcările de taxi aerian (https://www.lawinsider.com/dictionary/passenger-
air-transport-movement, accesat la 09.01.2022).
40 Capitolul 2: Comunicarea organizaţională în transporturile aeriene de pasageri
ACELEANU MIRELA-
În transporturile aeriene sunt utilizați o serie de termeni având caracter informativ, cu
IONELA
2022.09.26 14:16
scopul de a facilita publicului consumator înțelegerea regulilor care guvernează Aprob
acestacest document
domeniu de
activitate. Acești termeni sunt definiți și stipulați în conținutul contractului de transport încheiat
între transportator și pasager. Din punctul de vedere al autorului tezei de doctorat, noțiunea
„pasager” este incorect utilizată, ea neavând aceeași semnificație ca cea de „client”, explicația
fiind foarte simplă. Conform dicționarelor, în sens larg, „pasagerul” sau „călătorul” este persoana
care circulă, respectiv, călătorește folosind un mijloc de transport (în comun), ambele noțiuni având
semnificația a ceva „vremelnic, trecător” (https://www.dexonline.ro, accesat la 10.01.2022). După
cum este cunoscut, orice contract este, prin definiție, rezultanta unui acord consensual de voință a
părților și, prin stipularea unor termeni ca „pasager” (în transporturi) și „turist” sau „consumator”
(în activitățile din industria turismulului, hotelăriei, ospitalității și divertismentului) este absolut
explicabil de ce respectul prestatorului de servicii este, adeseori, îndoielnic, în niciun caz ca cel
cuvenit și acordat unui client. Sintetizând, în opinia noastră, cel puțin în legislația internă, ar trebui
utilizat termenul „client”, semnificația acestuia fiind mult mai bogată și complet diferită de cea
a „consumatorului”, indiferent că acesta este „pasager” sau „turist”.
Contractul de prestații încheiat între organizația de transport aerian și pasager include o

serie de termeni/prevederi de maximă importanță, cele mai semnificative fiind următoarele:
 cerințele de înregistrare (check-in) al pasagerilor, acestea fiind obligatorii în vederea

finalizării operațiunilor prealabile îmbarcării. Orice transportator are dreptul de a anula
rezervarea, în cazul în care pasagerul nu îndeplinește toate cerințele aplicabile, respectiv:
ora-limită la care este necesară prezentarea la punctul de check-in, în vederea obținerii
cărții de îmbarcare și a verificării documentelor de identitate; termenul maximal la care
pasagerul are obligația să se prezinte în vederea înregistrării bagajelor, conform regulilor
transportatorului; prezentarea la poarta de îmbarcare;
 posibilitatea transportului alternativ, în cazurile de overbooking (oversales), respectiv,

în situațiile în care un zbor este „supravândut”, existând mai multe locuri vândute,
comparativ cu cel al capacității maxime de transport a avionului sau, în cazurile de
excepție în care, din varii motive de ordin tehnic, a fost necesară înlocuirea aparatului
de zbor cu altul, dispunând de o capacitate inferioară;
 desemnarea persoanelor calificabile „cu dizabilități”, având ca scop identificarea celor

care au dreptul la această încadrare, în conformitate cu regulamentele internaționale cu
privire la condițiile accesului la serviciile transportatorului aerian;
ACELEANU MIRELA-
 asigurarea condițiilor de transport al pasagerilor cu dizabilități și/sau a celor care,
IONELA
2022.09.26 14:16
din motive medicale justificate, stipulate în regulamentele aviației, călătoresc însoțiți
de un animal de sprijin emoțional sau de unul de serviciu psihiatric;
 precizarea permisului de bagaj, respectiv, a numărului, dimensiunilor și greutății maxim

admisibile pentru bagajele de cabină și cele de cală. Conținutul „permisului de bagaj”
este diferit, în funcție de politica fiecărei companii de transport aerian și de clasa de
tarifare aleasă de pasager;
 cunatumul taxei pentru bagaje, respectiv, suma de bani percepută de compania aeriană
pentru înregistrarea și/sau transportul unui bagaj. În cazul bagajelor agabaritice există
posibilitatea ca operatorul aerian să perceapă taxe suplimentare;
 precizarea clasei de serviciu, respectiv, locația în cabina de zbor și tipul de cazare pe

care un pasager le obține în funcție de varianta de tarifare achitată. Este obligatoriu ca
toate aceste date să fie înscrise pe cartea de îmbarcare;
 datele referitoare la bagajul/bagajele de cală și tichetul de revendicare a acestora;
 limita maximală a răspunderii companiei de transport aerian pentru bagajele pierdute,

deteriorate sau întârziate, inclusiv a situațiilor de excludere a răspunderii operatorului
(în cazul produselor cu valori mari - bijuterii, bani - , a celor fragile sau perisabile; etc.);
 limita maximală a răspunderii pasagerilor pentru bagajele pierdute, deteriorate sau,

în funcție de caz, întârziate în călătoriile internaționale;
 partajarea codului de desemnare a zborului, respectiv, situațiile în care serviciul este

operat de un alt operator decât cel în a cărui identitate se află respectivul zbor. Astfel,
este cazul în care transportul aerian este efectuat de către o altă companie, membru al
unui consorțiu internațional de transportatori (cum sunt, spre exemplu: Alliance, Sky
Team etc.). Codul de desemnare a zborului partajat conține două caractere (cifre sau o
cifră și o literă) și, de regulă, din rațiuni de marketing, el este aferent transportatorului
și nu celui care operează serviciul de zbor;
 spațiul rezervat confirmat, respectiv, acel spațiu oferit de transportator la o anumită

dată, pentru un anumit zbor și clasă tarifară de servicii, în funcție de solicitarea făcută
de pasager, spațiu care este verificat și rezervat de compania aeriană de transport. De
regulă, este vorba despre locul atribuit fiecărui pasager în avion;
ACELEANU MIRELA-
 planurile de urgență pentru întârzierile1, la bordul aeronavei, mai IONELA
mult de trei ore,
2022.09.26 14:16
înainte sau după aterizare, întârzieri în timpul cărora pasagerii nu au posibilitatea de
a părăsi aparatul de zbor, din motive de siguranță, securitate sau control al traficului
aerian. În aceste cazuri, transportatorii au obligația să furnizeze asigurări cu privire la
serviciile de hrană oferite pasagerilor;
 tariful aferent serviciului de transport oferit și categoria de bilet care poate fi plătit
de un pasager. În acest context, fiecare pasager are obligația de a studia toate regulile
asociate tarifului, înainte de achiziționare, pentru a înțelege dacă suma de bani plătită
este potențial rambursabilă sau permite modificări ale itinerariului;
 cazurile de forță majoră, respectiv, acele situații, în afara controlului transportatorilor,

care pot impune modificarea programului de operare, rezultând fie întârzieri de zbor,
fie schimbări de program, fie chiar anularea zborului. Este, de regulă, cazul condițiilor
meteorologice sau al oricăror evenimente neprevăzute în mod rezonabil de transportator
și care nu pot fi sub controlul companiei aeriene;
 despăgubirea datorată în cazul refuzului, de către pasager, a îmbarcării, respectiv, a

sumei plătibilă de către compania aeriană atunci când pasagerul are un spațiu rezervat
confirmat dar, din cauza overbooking-ului (oversales-ului), este în imposibilitatea de
a ocupa locul alocat;
 itinerarul interline, adică un alt itinerar decât cel al unui zbor cu cod partajat, itinerar
ce include transportul pasagerului cu două sau mai multe companii aeriene, pe un unic
document de transport, în timpul unei singure călătorii;
 intervalul de timp minim de conectare, respectiv, cel mai scurt interval de timp necesar
pentru transferul unui pasager și al bagajelor acestuia, de la un zbor, la un alt zbor de
legătură. Acest interval de timp poate varia de la o companie aeriană la alta, în funcție
de regulile stabilite unilateral;
 pasagerul în așteptare (standby) este cel care încearcă să călătorească fără a avea, la
data zborului, un spațiu rezervat confirmat. Situația poate apărea în cazul în care, spre
exemplu, pasagerul pierde un zbor sau încearcă să se transfere la un alt zbor, eventual
mai devreme. Și, cum nu are un loc rezervat și confirmat, nu este sigur că va putea să se
1
numite și „întârzieri pe asfalt” - n.a.
ACELEANU MIRELA-
îmbarce pe zborul dorit. Va avea șanse de reușită în măsura în care vorIONELA
apărea cazuri de
2022.09.26 14:16
neprezentare a altor pasageri ale căror zboruri nu au fost anulate;
 escala este întreruperea deliberată a unei călătorii între origine și destinație, convenită
consensual de către transportator și pasager. Durata escalei este limitată, fără costuri
suplimentare, de regulă, între 4 ore - pentru intierarul intern - și 24 de ore - pentru cele
internaționale -;
 voucherul (creditul) de călătorie este un cupon valoric (fizic sau virtual, în contul pe
care îl deține pasagerul la transportator) aplicabil pentru achiziționarea serviciilor de
transport ale acelei companii aeriene. Voucherele (creditele) de călătorie sunt posibil
de acordat de către transportatori în situații precum: reconceperea, unilaterală, de către
compania aeriană, a calendarului zborurilor; refuz de îmbarcare; întreruperi ale furnizării
serviciilor; etc. Acceptarea voucherului de către pasager exonerează transportatorul de
obligația de a furniza orice alte servicii suplimentare compensatorii. Voucherele sunt
netransferabile și au o anumită valabilitate în timp;
 minorul neînsoțit este tânărul care nu a împlinit vârsta de 18 ani și care călătorește fără
a fi acompaniat de un adult. Fiecare companie aeriană are politica sa de călătorii pentru
minorii neînsoțiți solicitând, asemenea organelor poliției de frontieră, documente cu
privire la statutul minorului neînsoțit și, de asemenea, formulare în care este stipulată
persoana ce va prelua minorul respectiv la aeroportul de destinație.
2.1.2. Scurt istoric al transporturilor aeriene de pasageri
Preocuparea omului pentru zbor datează de aproape două milenii. Astfel, în primul secol
al erei noastre, matematicianul grec cunoscut sub numele de „Hero of Alexandria” făcea referire
la un mecanism propulsat prin forța aburului care era expulzat din două duze opuse (https://www.
loc.gov/item/13024091/, accesat la 10.01.2022). Nu există, însă, nicio dovadă că o asemenea inițiativă
a existat și în practică.
Apariția motoarelor de avion și a aparatelor de zbor este extrem de controversată, țările din
Vestul Europei și americanii arogându-și, ca de obicei, statutul de „înaintași”, realitatea dovedind
parțial de partea cui este dreptatea. Astfel, este adevărat că inginerul francez Maxime Guillaume a
primit, în anul 1922, un brevet pentru un motor simplu cu reacție (https://www.worldwide.espace
net.com/patent/search/family/008925756/publication/FR534801A ?q=pn%3DFR534801, accesat
la 10.01. 2022), dar primul care a reușit, conform datelor oficiale ale unor website-uri, să încerce
să asigure funcționalitatea unui astfel de angrenaj a fost Sir Frank Whittle, considerat creatorul
ACELEANU MIRELA-
motorului cu reacție. Nu mai puțin adevărat este că Ministerul Aerului dinIONELA
Marea Britanie,
2022.09.26 14:16
neavând nicio probă concretă a posibilității utilizării unui astfel de mecanism, i-a solicitat lui Sir
Whittle să-și creeze propria fabrică așa că abia în anul 1937 inventatorul a reușit să producă
primul motor cu reacție funcțional. Dar și aici a apărut o majoră controversă, generată de
fizicianul și inginerul german Hans Joachim Pabst von Ohain, cel care, în anul 1939, a reușit să
fabrice primul motor cu reacție operațional. Este cert, von Ohain a știut să facă distincția între
„funcțional” și „operațional” și, tocmai de aceea, este „declarat” „creatorul motorului cu reacție”
(https://www.en.wiki.org/wiki/Hans_von_Ohain, accesat la 10.01.2022).
Adevărul este, însă, că așa cum declară surse autorizate, inginerul aeronautic și fizicianul
român, specialist în aerodinamică și mecanica fluidelor, academicianul Henri Marie Coandă, cel
ce a creat efectul care îi poartă numele, este inventatorul motorului cu reacție (https://www.history
ofyesterday.com/henri-coanda-the-real-inventor-of-the-jet-engine-3b1641bd0505, aceesat la 10.01.
2022). Ideea lui Coandă a luat naștere în anul 1908 și a fost transpusă în practică peste puțin timp,
atunci când genialul nostru om de știință a construit primul prototip care avea să primească numele
„Coandă 1910”.
Controversele au fost generate de faptul că „avion” era un concept extrem de nou, despre
care se cunoșteau foarte puține lucruri, nici măcar aparatele de zbor cu elice neevoluând din punct
de vedere constructiv la un potențial maxim. Mai mult, au existat tipuri de modele diferite, care
rezultau din încercările inventatorilor de a crea tehnologii capabile să lanseze în spațiu, la viteze
foarte mari, de numai câteva secunde, un aparat de zbor, pe baza motorului cu recție inventat de
Coandă.
Tot de istoria aeronauticii este legat și numele lui Aurel Vlaicu, cel care, după finalizarea
studiilor în Imperiul Austro-Ungar și în Germania (unde a obținut diploma de inginer, în anul 1907),
și-a început activitatea la uzinele Opel, din Rüsselsheim, de unde a revenit în anul 1909 (https://
www.web.archive.org/web/20150110110608/stildeviata.com/aurel-vlaicu-a-lucrat-pentru-opel-in-
1908/, accesat la 11.01.2022). Între lunile martie și iunie 1909, împreună cu fratele său, Ion a reușit
să construiască, în localitatea de baștină (Binținți - Imperiul Austro-Ungar) un planor funcțional,
cu care a zburat în vara anului 1909. Odată mutat în Regatul României (octombrie 1909), Vlaicu a
obținut un suport financiar pentru construirea primului său avion cu motor, cu care a efectuat primul
zbor la 17 iunie 1910, peste aerodromul din Cotroceni. La 13 septembrie 1913, în tentativa sa de a
traversa Carpații Meridionali, Aurel Vlaicu și-a găsit sfărșitul în mod tragic, la vârsta de nici 31 de
ani, prăbușindu-se cu monoplanul construit de el, în localitatea Bănești, din județul Prahova
(https://www.cluj24.ro/moartea-lui-aurel-vlaicu-22624.html, accesat la 11.01.2022). De menționat
ACELEANU MIRELA-
că avionul, denumit „Vlaicu III) nu era, încă, terminat, abia în anul următor (1914) fiind finalizată
IONELA
2022.09.26 14:16
construcția sa. În anul 1916, în perioada ocupației nemțești, aeronava a fost confiscată și dusă la
Berlin, unde a fost văzută, pentru ultima dată, în anul 1942 (https://www.historia.ro/sectiune/,
accesat la 12.01.2022).
Primul zbor din istorie al unei aeronave autopropulsate, mai grea decât aerul, un biplan cu
elice, a avut loc la 17 decembrie 1903, a fost efectuat de frații Orville și Wilbur Wright, a durat 12
secunde și a „acoperit” o distanță de circa 36,5 metri (https://www.history.com/this-day-in-history/
first-airplane-flies, accesat la 12.01.2022).
Primul zbor al unei companii aeriene comerciale a avut loc la data de 1 ianuarie 1914, de
la Sankt Petersburg (Rusia) la Tampa (Florida), într-un avion Benoist, pilotat de Tony Jannus, a
durat 23 de minute și l-a avut ca unic prim pasager plătitor pe Abram Pheil, fost primar al Sankt
Petersburgului (https://www.space.com/16657-worlds-first-commecial-airline-the-greatest-moments-
in-flight.html, accesat la 12.01.2022).
Prima companie aeriană a fost Air Transport and Travel, Ltd., avea o flotă de Airco DH4a
VIII (monomotoare proiectate de Geoffrey de Havilland și executate de Rolls-Royce, Ltd.) și a
efectuat primul său zbor la 29 august 1919, între Londra și Paris, cu un singur pasager, George
Stevenson-Reece, un reporter ziarist la „Evening Standard” (https://www.standard.co.uk/news/
transport/ba-100-how-standard-got-the-scoop-on-historic-british-airways-flight-a4220256.html,
accesat la 12.02.2022). Concurența nu a întârziat să apară până la finele aceluiași an, sub numele
Handley Page Transport, Ltd., aceasta utilizând o flotă de bombardiere bimotoare transformate,
pentru a efectua zboruri cu până la 14 pasageri. Lipsa mijloacelor de navigație și existența unui
instrumentar de bord considerat chiar „primitiv” au generat, la intervale mici de timp, accidente nu
foarte grave, favorizate și de condițiile meteo nefavorabile din Regatul Unit. Și, foarte curând, în
1924, pentru a face față concurenței foarte puternice a companiilor franceze, cele două entități au
creat Imperial Airways, Ltd. Ulterior, în anul 1936, aceasta a devenit British Overseas Airways
Corporation (BOAC), apoi, în anul 1939, British European Airways (BEA) și, în fine, în anul 1974
s-a transformat în actuala British Airways (https://www.britannica.com/technology/history-of-flight
/the-first-airlines, accesat la 12.01.2022).
Britanicii au utilizat companiile lor aeriene pentru a facilita legăturile cu vastul și nu mai
puțin îndepărtatul lor imperiu colonial. Piloții erau ghidați de pistele vizibile prin deșert create de
mașini și camioane de mari dimensiuni, inclusive de brazdele în pământ special create La finele
anilor 1930, legăturile între insula și continentul African erau asigurate de flota de Handley Page
ACELEANU MIRELA-
H.P.42, aeronave cvadrimotoare cu o anvergură de 40 de metri, acestea transportând în condiții de
IONELA
2022.09.26 14:16
lux2 între 24 și 38 de pasageri (https://www.en.wikipedia.org/wiki/Pullman_Gallery_Car, accesat
la 12.01.2022).
Francezii sunt, de asemenea, binecunoscuți pentru imperiul lor colonial din Africa, dar și
pentru interesele comerciale enorme din America de Sud. Iar concurența cu britanicii nu poate
trece neobservată, în mai toate domeniile de activitate. În anul 1933, la 7 octombrie, cinci companii
aeronautice franceze (Aéropostale, Air Orient, Air Union, Compagnie Internationale de Navigation
Aérienne - CIDNA, și Société Générale de Transport Aérien - SGTA) au fuzionat, pentru a crea
Air France. Vastul imperiu colonial al francezilor a generat necesitatea ca avioanele Air France
să circule de-a lungul coastei mediteraneene a Spaniei, până în Maroc și pe coasta de vest a Africii
până în Senegal. Avioanele construite de celebri frați Farman (Henri, Maurice-Alain și Richard),
de Louis-Charles Bréguet (stră-strănepotul celebrului orolog Abraham-Louis Bréguet) și de Pierre-
Georges Latécoère au zburat deasupra unora dintre cele mai neospitaliere zone din nord-vestul
Africii, zone în care băștinașii aveau puternice prejudecăți și aversiuni față de europeni. Tot până
în anii 1930, francezii au stabilit din ce în ce mai multe operațiuni în America de Sud, începând să
experimenteze livrările de corespondență peste Atlanticul de Sud. Dacă în anul 2013, an de vârf
în istoria pe-atunci de opt decenii a Air France existau 246 de aeronave, la finele lui 2021 erau în
activitate numai 210 avioane. În anul 1993 a fost creat Grupul Air France, după ce Air France a
cumpărat Union de Transports Aériens (UTA), principal acționar al Air Inter. În anul 2000, la 22
iunie, Grupul Air France a devenit membru al Sky Team Alliance3 care include, actualmente, 19
companii aviatice (printre care și TAROM).
În Olanda, data de 7 octombrie 1919 a constituit momentul în care un influent grup de

interese bancare și de afaceri, condus de fostul pilot Albert Plesman a fondat compania KLM4, al
cărei prim zbor în regim de serviciu regulat a avut loc la 17 mai 1920. Până la fuziunea sa, în 2004,
cu Group Air France, KLM a fost cea mai veche companie de transport aerian la nivel mondial
având funcționare neîntreruptă. Totodată, KLM a fost prima companie aeronautică din lume care a
avut inițiativa de a deschide (la Amsterdam) un birou destinat rezervărilor și biletelor de avion.
2
clasa „business” avea dimensiuni aproape egale cu cele ale unui vagon de cale ferată Pullman (28 m x 3.03 m). Cei
care călătoreau la această clasă erau serviți cu șapte feluri de mâncare, voiajul între Londra și Africa de Sud durând
câteva zile (escale pe timpul nopții), în loc de câteva săptămâni, cu vaporul - n.a.
3
companiile membre ale Sky Team Alliance erau, la 01.01.2022: Aeroflot, Aerolíneas Argentinas, Aeroméxico, Air
Europa, Air France, Italia Trasporto Aereo, China Airlines, China Eastern Airlines, Czech Airlines, Delta Air Lines,
Inc., Garuda Indonesia, Kenya Airways, KLM Royal Dutch Airlines și Korean - n.a.
4
abrevierea denumirii (în olandeză) Koninklijke Luchtvaart Maatschappij NV. În limba engleză denumirea este
Royal Dutch Airlines - n.a.
ACELEANU MIRELA-
La fel ca și în cazul vastelor imperii coloniale ale britanicilor și francezilor, olandezii
IONELAau fondat, în
2022.09.26 14:16
anul 1928, prin intermediul aceluiași Albert Plesman, Compania Aeriană Regală pentru Țările de
Jos - Indiile de Est (Koninklijke Nederlandsch - Indische Luchtvaart Maatschappij NV), cunoscută
sub acronimul KNILM. Aceasta a efectuat, în intervalul anilor 1930 - 1940, zboruri regulate pe cea
mai lungă rută aeriană din lume (8 700 mile, respectiv, 14 000 km.), între Amsterdam și Batavia
(actualmente, Jakarta).
Istoria aviației civile în Germania a fost influențată, decisiv, de desfășurarea celor Două Mari
Conflagrații Mondiale. Astfel, înfrângerea și capitularea Puterilor Centrale5 din noiembrie 1918, a
generat, pentru industria aeronautică a germanilor, prin prevederile Tratatului de la Versailles, la
inițiativa Antantei, interdicția ca aceștia să mai continue fabricarea avioanelor militare. În pofida
celor statuate prin Tratat, spiritul beligerant al germanilor i-a determinat pe aceștia să depună mari
eforturi în proiecte civile care, prin „binecuvântarea” dată de guvern planurilor vădit expansioniste
ale armatei, au fost încununate de succes la 6 ianuarie 1926, când a fost înființată Deutsche Luft
Hansa Aktiengesellschaft (DLHAG), ale cărei prime zboruri au devenit operaționale trei luni mai
târziu, la 6 aprilie. DLHAG a fost funcțională până la înfrângerea naziștilor, în 1945, din punct de
vedere juridic ființând până la lichidarea sa, în anul 1951. La începutul anului 1953 compania a
fost reînființată, sub denumirea Aktiengesellschaft für Luftverkehrsbedart (LUFTAG) și, un an mai
târziu, în aprilie, a devenit Deutsche Lufthansa AG, inaugurarea oficială a actualei Lufthansa având
loc la 1 aprilie 1955, odată cu primele zboruri efectuate de două avioane Convair CV-340s pe rute
interne, care includeau Düsseldorf, Köln, Hamburg, Frankfurt și München (https://www.lufthansa
group.com/en/company/history.html, accesat la 13.01.2022). Odată Germania divizată în Vest și
Est, pentru a nu rămâne mai prejos, confrații din noua Republică Democrată a Germaniei (RDG)
au înființat, la 1 iulie 1955, Deutsche Lufthansa, o „soră” mai mică, desființată în 1963, când a
devenit Interflug, aceasta, la rândul său, fiind integrate în actuala Lufthansa la 1 iulie 1990, după
reunirea Republicii Federale a Germaniei (https://www.second.wiki/wiki/geschichte_der_lufthansa,
accesat la 13.01.2022 ).
Haosul creat de Primul Război Mondial a contribuit, decisiv, la dispariția Imperiului Rus
și la apariția, la 7 noiembrie 1917, a) Republicii Sovietice Federative Socialiste (RSFS Ruse (https:
//www.en.wikipedia.org/wiki/Russian_Soviet_Federative_Socialist_Republic.com, accesat la 13.01.
2022) care, la 29 decembrie 1922, alături de Republicile Sovietice Federative Socialiste Bielorusă,
Transcaucaziană și Ucraineană au decis crearea Uniunii Republicilor Sovietice Socialiste (URSS).
5
acestea includeau Imperiul German și cel Austro-Ungar
ACELEANU MIRELA-
Imediat după crearea URSS, la 17 martie 1923, a fost înființată compania Aeroflot,IONELA
cotată și în 2021,
2022.09.26 14:16
pentru al treilea an consecutiv, de către World Travel Awards, drept cea mai prestigioasă companie
aeriană din Europa de Est6 (https://www.aeroflot.ru/ru-en/news/62147, accesat la 13.01.2022). Iar
Brand Finance, cel mai mare evaluator independent, la nivel mondial, în domeniul afacerilor de
marcă, a poziționat Aeroflot ca fiind cel mai puternic brand atât al Rusiei, cât și la nivel mondial
(https://www.brandfinance.com, accesat la 14.01.2022). La nivel mondial, așa după cum rezultă
din datele prezentate în Anexa 2, Aeroflot deține locul 14 între operatorii aerieni clasificați în „Top
20” (https://www.businessinsider.com/skytrax-reveals-top-airlines-the-world-2021-9, accesat la 14.
01.2022) și este membru al Sky Team din anul 2006 (https://www.aeroflot.ru/ru-en/about/aeroflot_
today/company_ profile, accesat la 14.01.2022).
Dincolo de Ocean, pe Noul Continent, americanii au imitat, parțial, unele tendințe europene
de dezvoltare a industriei și transporturilor aeriene, dar au demonstrat și nete diferențieri. Începând
cu anul 1918, transporturile aeriene au vizat, cu prioritate, expedițiile poștale și așa se face că, până
în anul 1924, coletele și corespondența au deținut prioritatea și ajungeau de pe coasta de Vest în
New York în numai două zile (în loc de cinci, pe calea ferată). Din anul 1925, Congresul a
stabilit ca serviciile de corespondență să revină unor operatori privați7. O măsură dovedit a fi
extrem de eficientă a constat în transferarea aviației civile către operatorii comerciali, fapt care a
asigurat dezvoltarea, în primul rând din punct de vedere tehnologic, a industriei aeronautice și
apariția concurenței între companiile americane de transport al pasagerilor și al expedițiilor
poștale. Progresele înregistrate au determinat apariția și dezvoltarea aeronavelor performante, în
anul 1933 United Airlines operând deja cu aparate de zbor Boeing Company 247, a căror viteză de
croazieră era de aproape 300 km. pe oră. Din anul 1936, TWA8 a început să utilizeze din ce în ce
mai mult aeronavele fabricate de Douglas Aircraft Company acestea fiind, la acea vreme, cele
mai performante la nivel mondial9 și fiind achiziționate și de concurența din Europa și Asia.
În celelalte zone ale mapamondului, înainte de cel de-al Doilea Război Mondial au fost
create trei companii extrem de importante, aflate actualmente în Top 20 în lume, și anume: Qantas
Airways (16.11.1920), Turkish Airlines (20.05.1933) și Air New Zeeland (26.04.1940).
6
ceremonia de premiere a avut loc în pavilionul Rusiei, la Dubai Expo 2020 (EAU), la 22 octombrie 2021. Cu prilejul
aceleiași festivități, Moscova a fost desemnată principala destinație a orașelor europene, iar Sankt-Petersburg orașul
cel mai important ca destinație de vacanță din Europa. - n.a.
7
prin Contractul Ail Mail Act (Kelly Act), la 02.02.1925 - n.a.
8
Trans World Airlines - n.a.
9
spre exemplu, celebrele DC 93 transportau, până în 1939, circa 90% din traficul aerian la nivel mondial (https://www.
airlineratings.com/news/plane-taught-world-fly-turns-85/, accesat la 14.01.2022) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
Pe continentul asiatic10, după cea de-a Doua Conflagrație Mondială, Republica
IONELA Populară
2022.09.26 14:16
Chineză, Emiratele Arabe Unite, Indonezia, Japonia, Qatar, Singapore și Tailanda s-au evidențiat
în industria aviatică prin progresele înregistrate, printre cele mai reprezentative companii, pe țări,
fiind: a) în R. P. Chineză: Cathay Pacific (24.09.1946), China Airlines (16.12. 1959), Air China
(01.07.1988; tot la această dată au fost create și subdiviziunile Air China: Cathay Pacific și China
Southern), EVA Air (08.03.1989) și Hanan Airlines (12.10.1989); b) în Emiratele Arabe Unite:
Emirates (25.10.1985), Etihad (09.07.2003) și Qatar Airways (10.01.1994); c) în Indonezia: Garuda
Indonesia (29.01.1949) și Lion Air (15.11.1999); d) în Japonia: Japan Airlines - JAL (25.10.1951)
și All Nippon Airways-ANA (09.10.1952); e) în Singapore: Singapore Airlines (01.10.1972); f) în
Tailanda: Bangkok Airways (1962).
Globalizarea a generat și crearea unei organizații mondiale a operatorilor aeronautici, în

acest context fiind creată World Airlines care include 285 de țări11, împărțite, asemenea geoscenei
Organizației Națiunilor Unite (ONU), în 4 mari grupuri regionale și subregionale (https:www.air
linehistory.co.uh/history, accesat la 15.01.2022):
 Africa: de Est, de Sud, de Vest, de Nord și Centrală;
 Americile: de Nord, de Sud (Centrală și Caraibeană);
 Europa: Uniunea Europeană, de Est (inclusiv porțiunea europeană a Federației Ruse),

de de Sud, de Nord și de Vest;
 „restul lumii”, respectiv, Asia: de Est, de Sud, de Sud-Est și de Vest (aceasta incluzând
Oceania, Melanezia, Micronezia și Polinezia);
 „necunoscute/nespecificate”12, care includ companii aeriene despre care nu se cunosc

nici țara, nici regiunea geografică.
2.1.3. Transporturile aeriene de pasageri în România
Având o importanță vitală pentru eficienta desfășurare a vieții economico-sociale, așa cum
am relevat în debutul subcapitolului precedent, originile transporturilor aeriene din țara noastră se
află la începuturile secolului XX, cele mai importante personalități în domeniul aeronautic fiind
Henri Coandă și Aurel Vlaicu.
10
în ordinea alfabetică a inițialelor denumirilor țărilor - n.a.
11
de la înființare, până în prezent; numărul total al aeroporturilor la nivel mondial era, la 01.01.2022, de 19 147 (https://
www.cia.gov/the-world-factbook/, accesat la 17.01.2022) - n.a.
12
lista a 12 astfel de companii este redată în Anexa 3 - n.a.
ACELEANU MIRELA-
Crearea și evoluția sistemului de transport aerian din România au fost IONELA
influențate, ca în
2022.09.26 14:16
orice alt areal geografic din lume, de progresul intern și de stadiul de dezvoltareAprob acest document
socio-economic
național. Aflându-se printre primele sisteme de transport aviatic la nivel global, cel românesc s-a
adaptat dinamic la evoluția mediului ambiant, impunându-se cu succes pe piața aeronautică din
Europa Centrală și de Est.
La 25 aprilie 1920 a fost creată, la inițiativa lui Nicolae Titulescu și a ministrului francez
de externe, Compania de Navigație Aeriană Franco-Română (CNAFR). A fost prima companie
aeriană din România și, la nivel mondial, prima companie aeriană multinațională și transnațională.
În anul 1923 au luat ființă, pe terenurile actualului Aeroport „Aurel Vlaicu” (Băneasa), atelierele
CNAFR, precursoarele Întreprinderii de Reparații a Motoarelor de Avion (IRMA) - fondată în anii
1960-1970 - și ale ROMAERO Băneasa (https://www.ro.wikipedia.org/Aeroportul_International_
Bucuresti_Baneasa_Aurel_Vlaicu, accesat la 17.01.2022).
În anul 1932 a fost înființată prima companie românească de transport aerian, cea care a
fost precursoarea TAROM - S.A13, respectiv, Liniile Aeriene Române Exploatate de Stat - LARES
și, odată cu intervenția „frățească” a sovieticilor, începând de la 8 august 1945, de compania
aeronautică româno-sovietică „Transporturile Aeriene Româno-Sovietice” (TARS).
O contribuție esențială la dezvoltarea transporturilor aeriene române a avut-o finalizarea

reconstrucției aeroportului Băneasa14, acesta fiind profund afectat de bombardamentele aviației
hitleriste ce au urmat loviturii de stat din august 1944. În anul 1946 a fost lansat un prim serviciu
aerian pe ruta București - Praga, acesta fiind succedat, în intervalul anilor 1946-1947, de zboruri
având destinațiile Budapesta, Sofia și Varșovia. La 28 septembrie 1954, urmare a „noului curs” al
evenimentelor ce au succedat morții lui Stalin, România a cumpărat partea de acțiuni deținute la
TARS de sovietici și a devenit compania românească TAROM. Urmare a colaborărilor cu Lufthansa
și, respectiv, cu Aeroflot, au apărut, foarte curând, rute având destinațiile Berlin și Moscova. Cu
o dinamică evolutivă apreciabilă, odată cu dezvoltarea rutelor europene, TAROM a inițiat și extins
operarea, începând cu anul 1958, către destinații din Orientul Mijlociu și Africa de Nord. În nici
cinci ani, TAROM a început să opereze zboruri către America de Nord, China și Coreea de Nord.
În anul 1966 a avut loc primul zbor trans-atlantic al TAROM și, începând din anul 1974, au avut
loc zboruri regulate către New York (Aeroportul JFK).
13
denumită, în continuare, TAROM - n.a.
14
acesta a fost construit în anul 1920
ACELEANU MIRELA-
O perioadă îndelungată de timp, flota TAROM a fost dominată de avioanele
IONELAproiectate de
2022.09.26 14:16
ingineri Andrei Tupolev și Oleg Antonov dar, din anul 1983, destul de „timid”, a fost introdus și
avionul BAC 1-1115, construit în țara noastră de compania ROMBAC.
Dezvoltarea transporturilor aeriene din România a impus, odată cu creșterea capacității de

operare a aeroportului „Aurel Vlaicu”, construirea unei noi „poarte aeriene”, la Otopeni, pe locul
fostelor ateliere militare care, până în anul 1944, au aparținut celui de-al III-lea Reich. Lucrările
au debutat în anul 1964 și au fost terminate în șase ani, noul aeroport internațional purtând numele
celebrului inventator Henri Coandă și fiind inaugurat la 13 aprilie 1970.
Începând din anul 1960, România a început, la Brașov, construcția de avioane IAR16, în
timp ce, în intervalul 1982 - 1989, ROMAERO Băneasa a produs, sub licența British Aircraft
Corporation, 11 aparate BAC 1-11 (sau, cum mai erau cunoscute, BAC One-Eleven).
Pentru transportul aerian al pasagerilor, TAROM și-a concentrat eforturile asupra a două
priorități: a) alegerea celor mai profitabile rute (în acest context, au fost suprimate zborurile long
curier, în favoarea celor regionale); b) modernizarea flotei, pentru eficientizarea activității (treptat,
avioanele IL 18 și TU 154 au fost înlocuite cu aparate de zbor ATR, Boeing și Airbus).
Îndepărtarea de tutela Moscovei a fost accentuată prin apariția, în anul 1975, a celei de-a
doua companii naționale aeronautice de transport: Liniile Aeriene Române - LAR. Aceasta a avut
ca obiect al activității asigurarea zborurilor charter și a tururilor inclusive (călătorii planificate
cu strictețe, constând în tururi individuale sau de grup; traseul, durata și calitatea prestațiilor sunt
vândute turiștilor ca „produse invizibile”, la un tarif total, care include costul transportului și pe
cel al tuturor serviciilor asigurate de-a lungul rutei) cu prioritate către Orientul Mijlociu.
În anul 1991 începe procesul complex al dereglementării17 transporturilor aeriene din țara
noastră, printre cele mai importante efecte fiind, în timp, apariția competitorilor interni cu capital
privat18: Blue Air (înființată la 13 decembrie 2004 de Nelu Iordache19, acționar majoritar în acea
15
cunoscut și ca BAC 1-11 (One-Eleven) - n.a.
16
Intreprinderea Aeronautică Română, localizată în Brașov, fondată la 1 noiembrie 1925 - n.a.
17
procesul de excludere sau diminuare a regelementărilor impuse de stat și anularea reglementării guvernamentale a
economiei, în condițiile în care, așa cum experiența a dovedit-o încă din anii 1970 - 1980, intervențiile organismelor
statelor în economiile țărilor dezvoltate au generat diminuarea eficienței economice sau chiar ineficiență (https://
www.ro.wikipedia.org/wiki/Dereglementare, accesat la 17.01.2022) - n.a.
18
menționarea lor este făcută în ordinea alfabetică a inițialei numelui entității aeronautice - n.a.
19
în calitate de patron al Romstarde - SRL, Nelu Iordache a fost condamnat definitiv, la 09.11.2021, de către Curtea
de Apel București, la alți 6 ani de închisoare, pe lângă cei 11 ani și 9 luni pe care îi executa, ambele condamnări
fiind stabilite de organele de justiție pentru fraudarea fondurilor europene alocate construcției autostrăzii Nădlac –
Arad (https://www.cursdeguvernare.ro/omul-afaceri-nelu-iordache-condamnare-definitiva-transalpina.html,
accesat la 17.01.2022) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
vreme la All Management Solutions); Carpatair (creată la Timișoara, în anul 1999,
IONELA 51% dintre
2022.09.26 14:16
acțiuni fiind deținute de Nicolae Petrov, cel care a pus bazele, în 1994, ale companiei Moldavian
Airlines); Dac Air (fondată în 1995, de George Constantin Păunescu; și-a încetat activitatea prin
declararea falimentului, în anul 1998), Jaro (înființată de un grup de investitori privați, în 1991,
cu o flotă care efectua zboruri long curier - Montreal, New York și Toronto - și mediu curier - în
Europa -; și-a încetat activitatea prin declararea falimentului, în anul 2001), Romavia (creată, la 3
aprilie 1991, în subordinea Ministerului Apărării Naționale; a avut ca scop transportul aerian al
demnitarilor români, inclusiv al președintelui țării; și-a încetat activitatea urmare a declarării, în
anul 2014, a falimentului; în același an, fosta sa conducere, în frunte cu Aurel Bițianu, a fondat
Aviro Air care, începând din 2016, efectuează curse charter către diverse destinații din Europa și
Orientul Mijlociu); Țiriac Air (creată de Ion Țiriac, în anul 1994; operează zboruri VIP către cele
mai diverse destinații, de pe toate continentele).
De remarcat că imixtiunea politicului în activitățile companiei TAROM a generat profunde

sentimente de destabilizare și panică, în repetate rânduri, sub pretextul „rentabilizării” activităților
manageriate incompetent de către statul român urmărindu-se, de peste 15 ani, vânzarea unor cote
diferite de acțiuni (între 20% și 51%) către operatori privați care, conform declarațiilor făcute de
lideri extrem de importanți la acea vreme (Traian Băsescu și Victor Ponta), vor avea capacitatea
de a „pune ordine într-o companie care operează cu pierderi uriașe” (https://www.ziare.com/fmi-
vanzare-tarom/, accesat la 17.01.2022). Și, totuși, șansa a fost că instituția prezidențială s-a implicat
activ în zădărnicirea eforturilor de înstrăinare a companiei și, de mai bine de șase ani, acestea au
fost sortite eșecului.
Încercările de destabilizare și chiar de falimentare a TAROM sunt constant promovate atât

de Blue Air, cât și de către Wizz Air, o companie privată care operează curse declarate low-cost și
care, în timp, a devenit cea mai puternică companie cu asemenea profil din Europa Centrală și de
Est. Fondată în luna iunie 2003 de un grup de șase întreprinzători cu mare experiență în domeniul
aeronauticii, grup condus de Jósef Váradi, actualul CEO20 al companiei, Wizz Air s-a „născut” pe
„cadavrul” defunctei Malev, compania națională a Ungariei, creată la 29 martie 1946 și falimentată
la 3 februarie 2012 (https://www.malev.hu/, accesat la 17.01.2022), aceasta fiind, la acea vreme,
cea mai eficientă companie de zbor din Europa de Est. De mai bine de cinci ani, în partea finală a
chestionarelor distribuite pasagerilor înainte de aterizarea pe aeroportul Otopeni, Wizz Air întreabă
„Zburați des cu TAROM?” și „Ce părere aveți de serviciile TAROM?”. Evident, nicio autoritate
20
Chief Executive Officer - n.a.
ACELEANU MIRELA-
de specialitate nu „îndrăznește” să se (auto)sesizeze referitor la concurența neloială a operatorului
IONELA
2022.09.26 14:16
maghiaro-polonez, după cum nici TAROM nu formulează vreo plângere în acest sens.
2.1.4. Criza pandemică de SARS-CoV-2 și influența acesteia asupra transporturilor

aeriene de pasageri
Dacă în primele două decenii ale mileniului III numărul global de pasageri transportați de
companiile aeronautice s-a triplat (Monschauer, 2020), pandemia de SARS-CoV (Severe Acute
Respiratory Syndrome Coronavirus) - 2 a fost, indubitabil, cel mai înfiorător și mai puternic șoc21
suferit după cel de-al Doilea Război Mondial.
În numai două luni, între aprilie și mai 2020, traficul aerian global s-a contractat cu peste
75% (Monschauer, 2020) și, la nivelul anului 2021, a fost cu 49% mai mic decât în 2019 și cu 60%
inferior în 2020 față de același 2019, urmând ca, la finele anului 2022, să fie cu 26%-31% mai
mic decât în 2019 (https://www.icao.int/sustainability/Documents/Covid-19/ICAO_coronavirus_
Econ_Impact.pdf, accesat la 17.01.2022).
În economiile în curs de dezvoltare și emergente, în care călătoriile cu avionul au crescut

de șase ori în cei 20 de ani anteriori pandemiei de SARS-CoV-2, se apreciază că expansiunea
constantă a clasei de mijloc va permite din ce în ce mai multor oameni să zboare pentru prima dată
(https://www.icao.int/sustainability/Documents/Covid-19/ICAO_coronavirus_Econ_Impact.pdf,
accesat la 17.01.2022).
Este interesant de menționat și faptul că diminuarea cererii de mărfuri transporate pe calea

aerului a fost cu mult mai puțin pronunțată decât cea de pasageri reprezentând, în 2020, 89% din
nivelul celei din anul precedent pentru ca, în luna mai a anului 2021, să depăseacă cu 10% nivelul
înregistrat înainte de izbucnirea crizei pandmeice de coronavirus. Și, pe măsură ce comerțul în
era digitală a cunoscut noi dimensiuni, superioare și nicicând anticipate cu o asemenea rapiditate,
din ce în ce mai multe avioane vechi de pasageri au fost transformate în avioane de marfă. Așa, spre
exemplu, la nivelul anului 2021, 100 de avioane de linie au cunoscut o asemenea transformare,
creșterea fiind cu 50 de puncte procentuale, comparativ cu nivelul înregistrat la finele anului 2019
(https://www.icao.int/sustainability/Documents/Covid-19/ICAO_coronavirus_Econ_Impact.pdf,
accesat la 17.01.2022).
21
până atunci, se considera că cea mai mare catastrofă postbelică a fost reprezentată de evenimentele dramatice de la
11 septembrie 2001 - n.a.
ACELEANU MIRELA-
În termeni valorici, impactul crizei pandemice de SARS-CoV-2 asupra traficului
IONELA mondial de
2022.09.26 14:16
pasageri a constat în (https://www.icao.int/sustainability/Documents/Covid-19/ICAO_coronavirus
_Econ_Impact.pdf, accesat la 17.01.2022):
 în 2020, comparativ cu 2019: cu 50% inferior în ceea ce privește numărul locurilor

oferite de companiile aeriene, reducerea numărului de pasageri fiind de 2,703 miliarde
persoane, respectiv, cu o pierdere brută de 372 miliarde USD;
 în 2021, comparativ cu 2019: o reducere cu 40% a numărului locurilor oferite de către

transportatorii aerieni, reducerea numărului de pasageri fiind de 2,203 miliarde persoane
(49% din total), respectiv, cu o pierdere brută de 324 miliarde USD.
Conform informațiilor furnizate de sursele internaționale de date statistice pentru domeniul

transporturilor aeriene de pasageri, estimările rezultatelor pentru anul 2022, comparativ cu nivelul
realizat în anul 2019 au următoarea configurație (https://www.reportlinker.com/market-report/air-
passenger-transport/ și https://www.icao.int/sustainability/Documents/Covid-19/ICAO_Coronavirus
_Econ_Impact.pdf, accesate la 17.01.2022):
 reducerea, de la cu 20% la cu 23% a numărului locurilor oferite de către companiile de

transport aerian, ceea ce este echivalent cu diminuarea numărului de pasageri de la 1,393
miliarde, la 1,393 miliarde persoane și cu o pierdere a veniturilor brute de 217 miliarde
USD în 2022, față de 186 miliarde USD în 2019;
 reducerea numărului de locuri alocate traficului internațional de pasageri, de la cu 35%

la cu 39%, respectiv, de la 791 milioane, la 898 milioane de pasageri, totul având drept
consecință directă un cuantum valoric al pierderilor de venituri brute din exploatarea
companiilor aeriene de transport între 156 și 175 miliarde USD;
 reducerea traficului intern de pasageri cu de la 9, la 11 puncte procentuale pentru locurile

oferite de companiile aeriene, ceea ce înseamnă o reducere totală cu de la 366 milioane,
la 495 milioane de pasageri (respectiv, de la -14%, la -19%) și o pierdere brută între 31
și 42 miliarde USD pentru veniturile din exploatare.
Conform datelor furnizate de International Air Transport Association22 (IATA), pentru anul
2022 pierderile nete din industria aeronautică la nivel mondial sunt estimate să scadă la 11,6 miliarde
USD, comparativ cu anul 2021 nivelul acestora situându-se la un cuantum de 51,8 miliarde USD.
22
este o organizație comercială internațională a companiilor de transport aerian care are sediul la Montréal (Canada),
fiind fondată la 19.04.1945 la Havana (Cuba) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
Per total, în anul 2022, comparativ cu anul 2020, sunt preconizate pierderi totaleIONELA
ale industriei de
2022.09.26 14:16
profil de nu mai puțin de 201 miliarde USD, în pofida faptului că numărul pasagerilor transportați
este prevăzut să ajungă la 3,4 miliarde persoane - similar cu cel al pasagerilor transportați în 2014,
dar cu mai bine de o treime mai puțin decât cei 4,5 miliarde de călători din anul 2019 - (https://
www.iata.org/en/pressroom/2021-releases/2021-10-04-01/, accesat la 17.01.2022).
Parcă sfidând periculozitatea crescândă a variantei Omicron a virusului pandemic, finalul

anului 2021 a adus o relaxare aproape entuziast „livrată”23 de majoritatea autorităților, exclusiv
pentru creșterea propriei imagini în ochii electoratului. Efectele au fost benefice nu numai pentru
transportatori, ci și pentru bugetele locale și internaționale24. În timp ce China și SUA, inclusiv
Germania au impus o serie de măsuri restrictive severe, în alte țări, printre care și în România,
„libertatea” acordată celor mulți a dobândit dimensiuni anticipat negative facil observabile. Spre
exemplu, vizitele celor din diaspora la rudele „de acasă” și-au arătat roadele imediat după debutul
anului 2022, panica (re)răspândirii pandemiei angrenând emoții profund nefavorabile populației.
Iată, așadar, contextul în care, deși incertitudinea era în creștere, trendul ascendent al vânzărilor de
bilete de avion a devenit o certitudine abil construită prin politici populiste.
Nivelul veniturilor companiilor de transport aerian25 s-a situat, la sfârșitul anului 2021, la
40% din cel înregistrat în 2019, urmând a crește, la finele anului 2022, la 61%. De asemenea, este
previzionat ca pierderile totale ale companiilor aeriene să depășească 200 miliarde USD (137,7
miliarde USD în anul 2020, 52 miliarde USD în anul 2021 și, respectiv, 12 miliarde USD în 2022 -
https://www.iata.org/en/iata-repository/publications/economic-reports/aviation-economic-benefits/,
accesat la 21.01.2022).
Criza pandemică de SARS-CoV-2 a cauzat prejudicii imense companiei TAROM, de la 15

martie 2020, odată cu impunerea unor restricții extrem de severe activităților de transport aerian
al pasagerilor, capacitatea de operare până la 31 decembrie 2020 fiind diminuată cu circa 94%26.
Aeronavele au fost imobilizate, compania înregistrând cel de-al 13-lea an de pierderi (https://www.
antena3.ro/actualitate/tarom-criza-covid19-586169.html, accesat la 11.01.2022). Conform unor surse
interne din TAROM27, celor 1 800 de angajați li s-a comunicat în august 2020 că numărul lor va fi
redus cu aproape 50%, în contextul inexistenței posibilității de asigurare a funcționalității companiei
și plății salariilor, mai ales că nu mai putea fi acceptat șomajul tehnic de către peste 1 000 dintre
23
sub formă de fake news - n.a.
24
cu referire expres la cele europene - n.a.
25
exprimată în Global RPK (Revenue Passenger-Kilometer) - n.a.
26
media reducerii volumului activității transportatorilor aerieni din Europa a fost, la nivelul anului 2020, de 90% - n.a.
27
rapoarte interne ale consiliului de administrație și planul de restructurare a TAROM - n.a.
ACELEANU MIRELA-
angajați, incluzând majoritatea piloților și a mecanicilor de întreținere, care erauIONELA
plătiți cu 1 500
2022.09.26 14:16
de lei, lunar28. Iată motivul pentru care, până la 31 decembrie 2020, aproape 200 Aprob
dintreacest document
salariați au
părăsit, voluntar, compania, beneficiind de salarii compensatorii, în timp ce alți 600 urmau a fi
concediați până la 31 ianuarie 2021.
În anul 2021 compania a înregistrat venituri de 958 milioane lei, comparativ cu ceea ce
fusese estimat la începutul anului (1,1 miliarde lei), dar cu aproape 170% mai mari decât în anul
202029, Pierderile au fost, la nivelul anului 2021, de 230 milioane lei, cu 50% mai mici decât în
anul precedent, ultimul an în care TAROM a înregistrat profit (72 milioane lei, la o cifră de afaceri
de 867 milioane lei, conform surselor informaționale din Ministerul Finanțelor fiind 2007 (https:
//www.zf.ro/companii/compania-stat-tarom-2021-venituri-20442150, accesat la 17.01.2022).
Conform celor declarate de reprezentanții companiei TAROM, șansele de revenire pentru

aceasta sunt posibile abia în anul 2024.
În finalul acestui subcapitol, fac o mențiune specială referitor la perspectivele funcționării

sustenabile a transporturilor aeriene, inclusiv în perioada post-pandemică, prin utilizarea unei noi
generații de combustibili. Este vorba despre atenția mult mai mare acordată eficienței tehnice și
operaționale a transporturilor aeriene, în mod deosebit prin soluții care fac sustenabile:
 trecerea de la kerosenul de reacție derivat din combustibili fosili, la combustibili durabili

pentru aviație - așa-numiții SAF (Sustainable Aviation Fuels);
 aeronavele electrice cu baterii;
 aeronavele alimentate cu hidrogen.
SAF este produs din materii prime durabile, având similaritate cu sursele de combustie de
origine fosilă. Utilizarea SAF conduce la reducerea majoră, cu până la 80%, a emisiilor de dioxid
de carbon. Sursele de fabricare a SAF sunt constituite de, spre exemplu: uleiul de gătit; alte uleiuri
reziduale (cu excepția celui de palmier) provenite de la animale sau plante; deșeurile solide care
provin din ambalaje, textile, hârtie, lemn, precum și din culturile energetice, plantele cu creștere
rapidă, alge; etc. Cu toate că SAF-urile constituie o soluție extrem de promițătoare pentru realizarea
reducerii, până la eliminare, a emisiilor de dioxid de carbon în aviație30 (mai ales că utilizarea lor
necesită modificări minore de infrastructură și echipamente), consumul lor reprezintă doar 0.1%
28
în contextul în care, spre exemplu, un pilot câștiga, în perioada pre-pandemică, echivalentul în lei a 5 000 euro,
lunar - n.a.
29
conform datelor din bugetul de venituri și cheltuieli rectificat, publicat în Monitorul Oficial, la 31.12.2021 - n.a.
30
proces denumit și „decarbonizarea aviației” - n.a.
ACELEANU MIRELA-
din totalul consumului de kerosen. Aceasta, deoarece nivelul extrem de redus al producției
IONELA de SAF
2022.09.26 14:16
determină costuri de două ori mai mari decât cele necesare fabricării combustibililor convenționali
și, cu toate că transporturile aeriene preconizează un necesar de SAF de 2% până în anul 2025,
fabricile de profil nu pot oferi decât maximum jumătate din volumul necesar din astfel de surse de
combustie (https://www.iea.org/reports/transport-biofuels, accesat la 23.01.2022). În perspectivă, în
contextul inițiativei „Fit for 55”31 formulată de Comisia Europeană, Parlamentul de la Strasbourg
a aprobat regulamentul intitulat „ReFuelEU Aviation”, care stipulează ca ponderea SAF în totalul
combustibililor de aviație să crească de la 2% în anul 2025, la 5% în 2030 și la nu mai puțin de
63% în anul 2050, consumurile de combustibili tradiționali și emisiile de dioxid de carbon scăzând
cu 40% comparativ cu nivelele înregistrate în intervalul anilor 1970 - 1980 (https://www.europarl.
europa.eu/RegData/etudes/BRIE/2021/699466/EPRS_BRI(2021)699466_EN.pdf, accesat la 24.01.
2022). Remarcabil este faptul că, de peste zece ani, Air BP, o divizie de aviație specializată a
British Petroleum (BP) oferă servicii companiilor aeriene din aproape 700 de locații aeroportuare
aflate în 55 de țări32 (https://www.iata.org/en/about/sp/partners-directory/air-bp-limited/2/, accesat
la 25.01.2022);
În ceea ce privește aeronavele cu propulsie electrică, asigurată de baterii, prototipurile

actuale pot transporta până la maximum 20 de pasageri, pe distanțe puțin peste 100 de km. și, în
viitor, se preconizează ca distanțele parcurse de aceste avioane să crească la 1000 de km., până în
anul 2050. Sunt, însă, necesare inovații în chimia bateriilor cu litu-aer, astfel încât, pe de o parte,
acestea să fie capabile să atingă aceeași densitate de energie ca și combustibilii tradiționali și, pe
de altă parte, să aibă greutăți mai mici, deoarece avioanele electrice nu pot deveni mai ușoare în
timpul zborului. Pentru următoarele decenii există posibilitatea de a dezvolta proiecte-hibride sau
turboelectrice pentru zboruri long-curier, de până la 3 000 de km. (https://www.rolandberger.com/
en/Insights/Global-Topics/Electric-Propulsion/, accesat la 22.01.2022);
În fine, conform planurilor Airbus, constructorul din Toulouse urmează să realizeze trei astfel
de avioane alimentate cu hidrogen, care ar putea zbura, până în anul 2035, având la bord 200 de
pasageri și parcurgând distanțe de până la 3 500 de km. (https://www.magazineabout.com/aviation/
the-future-of-flight, accesat la 24.01.2022).
31
este vorba despre planul UE de reducere a emisiilor de gaze cu efect de seră cu 55%, până în anul 2030 (https://en.
wikipedia.org/wiki/Fit_for_55, accesat la 24.01.2022) - n.a.
32
dintre care 3 locații și în România, la aeroporturile din Otopeni, Băneasa și Mihail Kogălniceanu (https://customers.airbp.
com/where-to-find?_ga=2.12580276.1210938681.1642925781-322010694.1642764916, accesat la 23.01.2022) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
2.2. Comunicarea în transporturile aeriene de pasageri IONELA
2022.09.26 14:16
În transporturile aeriene de pasageri, comunicarea poate fi abordată din perspectiva a cel
puțin două puncte de vedere, respectiv:
- comunicarea externă (CE) în sistemul de transport aerian al pasagerilor;
- comunicarea internă (CI) în unitățile de transport aerian al pasagerilor.
2.2.1. Comunicarea externă în sistemul de transport aerian al pasagerilor
Conform statisticilor IATA, în anul 2021 flota activă existentă în lume însuma circa 25,3
mii aeronave (https://www.statista.com, accesat la 24.01.2022). În întreaga lume, numărul zborurilor
interne și externe efectuate de cele aproape 5 000 de companii aeriene a însumat aproximativ 22,2
milioane curse, adică 60 822 de curse zilnic, față de 42 milioane zboruri (115 mii zboruri, zilnic)
înregistrate în anul 2019. Reducerea numărului de zboruri a fost, în anul 2021, comparativ cu anul
premergător pandemiei de SARS-CoV-2, de 52,8% (https://www.iata.com și https://www.statista.
com/statistics/564717/airline-industry-passenger-traffic-globally/#statistic, accesate la 24.01.2022).
Categoric însă, anul 2020 a fost cel mai dezastruos din istoria modernă a transporturilor aeriene,
numărul de pasageri transportați fiind de 1,8 miliarde, cu 60,2 puncte procentuale mai puțin ca în
anul 2019 (https://www.iata.org/en/pressroom/pr/2021-08-03-01/, accesat la 24.01.2022).
Zilnic, între piloți și controlorii de trafic aerian au loc milioane de interacțiuni, întregul proces
al comunicării având reglementări extrem de precise, mai ales că orice eroare poate genera efecte
catastrofale. Și, deși astăzi comunicarea în aviație poate părea un lucru foarte simplu de efectuat,
ea a cunoscut, în diferitele etape de dezvoltare a curselor aeriene, etape extrem de complicate.
Încă de la primul zbor de succes din istorie, efectuat de frații Orville și Wilbur Wright la
17 decembrie 1903, comunicarea a constituit o continuă provocare. Inițial, comunicarea între cei
aflați la sol și piloți era unilaterală și se baza pe semnalizarea efectuată cu ajutorul unor palete
colorate, al unor diferite semne cu mâinile, diferite semnalizatoare și alte mijloace vizuale (ca, spre
exemplu, fumul cu care erau transmise indicații privind traseul și/sau locul de aterizare). Cel mai
mare dezavantaj consta în faptul că piloții nu puteau oferi feedback celor de la sol.
Odată cu dezvoltarea industriei aviatice, a avut loc și ascensiunea telegrafiei fără fir, cele
mai semnificative schimbări producându-se către finele primului deceniu al secolului XX, atunci
când a debutat transmiterea informațiilor între sol și piloți cu ajutorul telegrafului electric, pe baza
ACELEANU MIRELA-
alfabetului (codului) Morse33. Primele comunicații unilaterale între sol și aer au avut
IONELA
loc în Anglia,
2022.09.26 14:16
în aprilie 1915, în luna iunie a aceluiași an și în aceeași țară efectuându-se, pe o distanță de circa
20 de mile, prima comunicare de voce, bilateral, în zona aerodromului Brooklands. Anul următor,
The Marconi Company Ltd.34 a început să fabrice transmițătoarele/receptoarele radio aer-sol care
au fost utilizate pe teritoriul Franței, începând din 2 septembrie 1916, în evenimentele din timpul
Primului Război Mondial (https://www.wikipedia.org/codul-morse, accesat la 25.01.2022).
Astăzi, aeronavele sunt echipate cu tehnologii moderne și ultrasofisticate de comunicare,

făcând posibilă urmărirea și controlul, prin radar și satelit, a parcursului fiecărui aparat de zbor. Și,
chiar dacă procesul comunicațional bidirecțional a atins parametri excepționali abia după aproape
un secol de la inovarea sa, majoritatea tehnicilor originale inițiale sunt utilizate de cele peste 150 de
mii de aeronave (avioane și elicoptere de toate tipurile și dimensiunile) care străbat cerul zilnic, pe
întregul mapamond. Tehnologiile comunicaționale au făcut asemenea progrese, încât decolarea și
aterizarea aeronavelor dotate cu aparatură performantă sunt posibile în condiții de vizibilitate zero35.
Sistemele de comunicare aflate în dotarea aeronavelor sunt utilizate pentru comunicațiile

vocale (voce) și pentru cele de date (Berthier, Bresyeau, Fernandez, 2018). Comunicarea are loc
între membrii echipajului și între aceștia și personalul de la sol, precum și pentru a interrelaționa
cu pasagerii, cu alte aeronave și cu stațiile de la sol (atât prin voce, cât și prin date). Sistemele de
comunicare aflate în dotarea aeronavelor moderne cuprind următoarele subsisteme (https://www.
aviationhunt.hunt.com/aircraft-communication-system/, accesat la 30.01.2022):
- comunicarea prin radio;
- HF - pentru comunicațiile vocale la distanță lungă (ca, spre exemplu, între Europa
și celelalte continente);
- VHF - pentru comunicațiile vocale pe distanță scurtă (spre exemplu, în interiorul fiecărui
continent);
- panourile de management radio (Radio Management Panels - RMP) - reprezintă sisteme

de control și de asigurare a asistenței audio al comunicațiilor prin radio (https://www.
allacronyms.com/RMP/Radio_Management_Panel, accesat la 30.01.2022);
33
deși se afirmă că inventatorul acestuia a fost, în anul 1830, Samuel Morse, din ce în ce mai multe dovezi vin în
sprijinul ipotezei că, de fapt, alfabetul (codul) Morse ar fi fost inventat, într-o variantă incipientă, de către asistentul
lui Morse, Alfred Vail (https://www.wikipedia.org/codul-morse, accesat la 25.01.2022) - n.a.
34
fondată de Guglielmo Giovanni Maria Marconi, în anul 1987, sub numele Wireless Telegraph & Signal Company
și redenumită, în anul 1900, Compania Marconi’s Wireless Telegraph și, apoi, în anul 1963, Compania Marconi
(https://koaha.org/wiki/Marconi_Company, accesat la 25.01.2022 - n.a.
35
evident, numai pe pistele aeropoartelor dotate cu instalații speciale pentru asemenea condiții - n.a.
ACELEANU MIRELA-
- SELCAL, respectiv, cel utilizat pentru apelurile efectuate selectiv, folosind HF și VHF;
IONELA
2022.09.26 14:16
- SATCOM, pentru interrelaționarea prin sistemul de date;
- ACARS, aferent comunicării prin date;
- comunicarea prin interfon care, la rândul său, include sub-subsistemele de:

→ interfon de zbor, pentru comunicarea în cabina de pilotaj și cea de la sol;
→ interfon de cabină, pentru comunicarea dintre membrii echipajului și/sau dintre piloți
și echipajul însoțitor de la bordul aeronavei;
→ interfon de service, operabil numai la sol, pentru personalul de întreținere;
→ Ground Crew Call System, pentru a comunica echipajului de la sol sau celui de zbor
că există un apel;
→ adresare către pasageri, pentru anunțuri efectuate din cabina piloților pentru aceștia și
echipajul aflat la bordul aeronavei;
→ management radio.
Comunicarea dintre controlorii de zbor și aeronave este reglementată prin proceduri extrem
de detaliate36, nefiind admisibilă nicio nerespectare și/sau interpretare eronată a acestora. Practic,
comunicarea eficientă explicită are un rol fundamental pentru siguranța desfășurării oricărui zbor,
indiferent de arealul geografic. Regulamentele și procedurile specifice interrelaționării dintre
controlorii de trafic aerian și piloți, inclusiv cele dintre membrii cabinei de zbor și echipajul de la
bordul (însoțitorii) aeronavei prezintă, ca particularitate dominantă, unicitatea conținutului textelor
acestora, indiferent de eterogenitatea limbilor și culturilor materne ale participanților la procesele
comunicaționale specifice. În acest context, programele de formare/dezvoltare profesională sunt,
în principiu, identice din punct de vedere procedural și adaptate numai în termeni psiho-culturali de
particularități ale manifestării personalității individuale, fiind necesară adaptabilitatea la fiecare
persoană, cu respectarea esenței conținutului procesului educațional.
Practic, în fundamentarea deciziilor aferente comunicării externe a unităților din sistemul

de transport aerian al pasagerilor, managementul fiecărei asemenea organizații trebuie să răspundă
unor întrebări-cheie așa cum sunt, spre exemplu:
 Care este tipologia principalelor eșecuri de comunicare și ce consecințe au acestea?
 Care sunt cauzele eșecurilor de interrelaționare?
36
spre exemplu, Commission Decisions on Mobile Communication Services on Aircraft, disponibil online la https://
www.ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/MEMO_08_220, accesat la 25.01.2022 - n.a.
ACELEANU MIRELA-
 Care sunt principalele caracteristici ale comunicării eficiente cu echipajul
IONELAaeronavei?
2022.09.26 14:16
 Ce măsuri trebuie întreprinse pentru a spori succesul comunicării cu echipajele aflate

la bordul aeronavelor?
Extrem de complexul proces comunicațional din aviație poate întâmpina o serie de bariere
în operațiunile de zbor așa cum sunt, spre exemplu:
 bariere fiziologice:
- zgomotul extrem de puternic produs de motoarele avioanelor (130 - 140 decibeli - db - ,

comparativ cu 100-120 db la un concert de muzică pe stadion - cf. cu https://www.
sciencing.com/decibel-level-jet-plane-5375252.html, accesat la 27.01.2022);
- dificultăți tehnice, în situațiile în care o parte a mesajului transmis este „tăiată” sau
omisă fie dintr-o eroare de transmisie, fie chiar intenționat (conștient), mai ales atunci
când comunicarea este efectuată prin intermediul telefoniei, al computerelor și al altor
dispozitive electronice și apar distorsiuni în interrelaționarea dintre piloți și turnurile
de control (Meijer, 2020);
- boală sau oboseală, ambele provocând serioase disconforturi psihice și fizice;
- barierele semantice, generate de limbajul utilizat, mai ales în cazul celor care nu dețin
limba engleză ca fiind nativă, în aceste situații comunicarea operațională fiind posibil
distorsionată de accentul, expresiile, jargonul tehnic și tonul utlizate de interlocutori
(Johnston, 2021);
- ambiguitatea exprimării scrise și/sau, mai ales, orale poate avea consecințe dintre cele
mai grave. Așadar, lipsa de precizie, neclaritățile sau exprimările echivoce pot genera,
în unele cazuri, consecințe catastrofale în aviație, cu sute de morți. Spre exemplu, o
tragică consecință a accidentului produs la 27 martie 197737 pe aeroprotul din Tenerife
a fost generată de ambiguitatea creată de folosirea expresiei „OK”. Adică, atunci când
pilotul aeronavei KLM a anunțat turnul de control că decolează, acesta a răspuns „OK”,
în sensul că a înțeles, dar nicidecum că permite decolarea. În parcursul său către capătul
pistei, cu câteva clipe înainte de a se ridica de la sol, aeronava KLM a lovit un avion al
companiei Pan Am care, după ce aterizase, tocmai părăsea pista, rulând către locul de
37
chiar dacă foarte vechi, acest accident rămâne un exemplu dat la fiecare training important pentru piloți care încă,
fei și foarte rar, mai utlizează expresiile “OK” și/sau “Roger”, expresii interzise după distrugătorul eveniment din
Tenerife - n.a.
ACELEANU MIRELA-
parcare, 583 de persoane pierzându-și viața. În realitate, controlorulIONELA
de zbor a spus,
2022.09.26 14:16
după „OK”, „...rămâi pe poziție, hold; te voi apela când îți voi permite decolarea”. Dar
pilotul KLM, odată ce a auzit „OK”, s-a îndreptat, grăbit, către dezastru (https://www.
aircrash.confidential-colisions, accesat la 30.01.2022). Este incidentul în urma căruia,
alături de multe alte restricții potențial generatoare de ambiguități, expresiile ”OK” și
„Roger” au fost interzise38 în comunicarea bilaterală din aviație;
 bariere psihologice, acestea fiind generate, de regulă, de prejudecăți și/sau de percepții

eronate, care ne afectează modul de a gândi, respectiv, Adultul din noi (Popescu et State,
2017). Principalele bariere psihologice care pot afecta calitatea comunicării între piloți și
turnurile de control sunt (Hamzah, 2021; Popesu et State, 2017; Ebermann et Scheiderer,
2013; Baron, 2005; etc.):
- diferențele individuale psihosocioculturale de personalitate, acestea putând avea, ca

rezultante, atitudini și performanțe diferite, indiferent de unicitatea conținutului fișelor
de post;
- neatenția, ca rezultantă directă a lipsei concentrării totale pe parcursul operațiunilor

de decolare, zbor și aterizare;
- emoțiile, ca rezultantă a subiectivismului sau a abordării neprofesioniste a unor mesaje

transmise între controlorii de trafic și cabina de pilotaj;
- readback-ul și hearback-ul, respectiv, fenomenele de repetare eronată a mesajelor de

către una dintre părți, având ca scop verificarea corectitudinii conținutului respectivelor
mesaje transmise scris (readback-ul) sau audio (hearback-ul). Asemeneda erori pot fi
generate de oboseală, supraîncărcarea sarcinilor etc.;
- avertizarea insuficientă asupra schimbărilor intervenite în programul zborului.
Evident, aceste bariere constituie potențiale surse de apariție a unor cauze generatoare de
erori de comunicare. În acest context, conform specialiștilor, printre cele mai frecvente cauze ale
erorilor de comunicare produse în interrelaționarea dintre operatorii turnurilor de control și cei
aflați în cabina piloților din aeronavele aflate în misiune, se înscriu minimum următoarele trei
(https://www.ntrs.nasa.gov/citations/20020041004, accesat la 26.01.2022):
38
chiar dacă mai sunt auzite ca replici în unele producții cinematografice - n.a.
ACELEANU MIRELA-
 interferențele între limba de comunicare (obligatoriu, engleza) și conținutul
IONELAmesajului
2022.09.26 14:16
ce a fost transmis. Practic, asemenea interferențe generează erori de înțelegere corectă a
ceea ce a dorit să transmită emitentul mesajului (turnul de control sau cabina de pilotaj);
 ambiguitatea conținutului mesajului, chiar dacă transmiterea acestuia a fost adecvată.

Este situația în care mesajul primit nu a fost identic cu cel intenționat a fi transmis;
 neînțelegerea corectă a textului mesajului transmis, deși acesta a fost primit conform
intenției expeditorului. Situații de acest gen pot apărea din cauza factorilor culturali.
Consecințele unui proces comunicațional eșuat între turnul de control și cabina piloților
se pot concretiza în:
 erori de zbor (spre exemplu, în cazul primirii eronate a unei autorizații de zbor);
 ajungerea la pierderea cunoașterii situației (a stării) de fapt;
 eșecul demersului turnului de control, al cabinei piloților și/sau al echipajului de bord de

a înțelege identic (de a percepe la fel) o aceeași stare de fapt. În acest context, pot apărea
presupuneri greșite, susținute de una sau chiar de ambele părți aflate în conversație, acestea
având convingerea că au înțeles dar, în fapt, nu se înțeleg.
Iată de ce este obligatoriu ca trainingurile, instruirile, schimburile de experiență și/sau de

bune practici organizate de operatorii de transport aerian și de tehnicienii autorităților aeronautice
naționale să abordeze cu maxime responsabilitate și profesionalism dezvoltarea și perfecționarea
abilităților de interrelaționare a resurselor umane organizaționale.
Constituind cel mai important mijloc de înțelegere în procesul interrelaționării, comunicarea

în transporturile aeriene este reglementată prin proceduri extrem de detaliate, până la cele mai mici
amănunte și, conform specialiștilor, are următoarea tipologie (Fischer et Orasanu, 2018):
 verbală - între membrii echipajului de cabină, însoțitorii de bord, tehnicienii avioanelor

și operatorii turnurilor de control. Stăpânirea abilităților de comunicare verbală solicită
respectarea, alături de timpul alocat comunicării, a următoarelor elemente componente ale
mecanicii exprimării: volumul, debitul, ritmul, accentul, compoziția armonică (intonația)
și articularea cuvintelor;
 nonverbală (exprimarea corporală) - exteriorizată prin mimică, gesturi, privire etc.;

ACELEANU MIRELA-
 scrisă - aceasta are caracter unidirecțional, fiind utilizată frecvent în activitățile
IONELA specifice
2022.09.26 14:16
transportului aerian prin intermediul manualelor de operare, documentațiilor aflate în
cabina piloților, listelor de verificare, cardurilor de date etc.;
 scrisă și grafică - are loc prin intermediul unei formularistici ce facilitează transmiterea
unor mesaje specifice, având un conținut foarte clar exprimat nu numai scris, ci și prin
afișaje grafice ca, spre exemplu, hărți de zbor și de alte tipuri, afișaje în cabina piloților și
demonstrații de siguranță pe ecranele de la bordul aeronavei și ale controlorilor de zbor;
 comunicare de tipuri om-mașină și, respectiv, mașină-mașină - numită și automatizare

centrată pe om, acest tip de comunicare externă folosită în transporturile aeriene are
scopul de a facilita diminuarea considerabilă a numărului de potențiale erori umane și se
bazează pe principiile:
- responsabilității unice a piloților (pentru siguranța zborurilor) și a controlorilor de zbor

(separarea traficului și fluxul în deplină securitate a acestuia);
- unicității comenzilor piloților (pentru efectuarea zborurilor) și ale controlilor de trafic

(pentru asigurarea securității traficului aerian);
- implicării active a piloților și controlilor de trafic, ceea ce presupune ca ambii să fie

corect și complet informați asupra condițiilor de desfășurare a zborurilor, astfel încât să
poată monitoriza corespunzător automatizarea proceselor specifice.
2.2.2. Comunicarea internă în unitățile de transport aerian al pasagerilor
CI are rolul de a asigura interrelaționarea, cu maximă eficiență, între angajații din entitățile
de transport aerian, prin intermediul unor procese de circulație a informațiilor și de colaborare în
activitățile specifice domeniului aviației.
Conform specialiștilor, putem întâlni următoarea tipologie a CI39:
 a conducerii organizaționale (top și middle management) cu angajații, atât descendent,

câ și ascendent, inclusiv pe diagonală;
 între angajați, pe lateral, pe diagonală, ascendent sau descendent;
 peer-to-peer, indiferent de nivelul ierarhic;
39
informații prelucrate - https://www.icao.int/airnavigation/imp/documents/, accesat la 01.02.2022 - n.a.
ACELEANU MIRELA-
 de criză (colectarea, procesarea și diseminarea informațiilor necesare pentru
IONELA a aborda o
2022.09.26 14:16
situație de criză;
 de schimbare (transmiterea, între angajați, a informațiilor aferente schimbărilor intervenite

la nivel organizațional);
 culturală;
 informală.
În funcție de exigențele fiecărei entități de transport aerian al pasagerilor pot fi folosite, în

general, următoarele tipuri de comunicare:
 Communications over Internet Protocol (CoIP) - constau în transmiterea tuturor formelor

de date prin intermediul internet-ului, (https.://www.yourdictionary.com/coip, accesat la
15.05.2022). Aceste modalităţi de comunicare sunt efectuate în unitățile de transport aerian
îndeosebi prin intermediul:
- aplicaţiilor „messenger”;
- blog-ului;
- e-mail-ului (poştei electronice);
- forum-ului;
- rețelelor de social-media ca, spre exemplu, Facebook, WhatsApp, Twitter, Linkedin,

Flickr, Pinterest, You Tube, Google+ și Goodreads;
 Conferencing over Internet Protocol (CfIP) - o soluţie eficientă de reducere a costurilor

călătoriilor de afaceri, prin menținerea beneficiilor contactelor „faţă-în-faţă”;
 conferinţele şi/sau simpozioanele specializate - organizate la diferite intervale de timp și

având ca scop oferirea de oportunităţi pentru întâlniri de afaceri;
 „cutia cu idei şi/sau sugestii” - formă dovedit foarte utilă pentru a lua pulsul punctelor
de vedere ale angajaţilor;
 discuţiile individuale în cadrul unor forme de organizare prestabilite ca, spre exemplu:
şedinţe operative, briefing-uri, business meeting-uri, cofee-break-uri sau cofee talk-uri -
discuţii amicale între colegi, pe subiecte care, prioritar, nu fac referire la activitatea de
la locul de muncă - etc.;
ACELEANU MIRELA-
 evenimentele sociale - sunt caracteristice persoanelor constituite în diferite
IONELA forme de
2022.09.26 14:16
grupuri (https://www.thefreedictionary.com/social+event, accesat la 30.04.2022) şi au o
importanţă excepţională ca mijloc de comunicare internă şi/sau externă;
 instrucţiunile scrise (memo-urile40), respectiv, mesaje (note și/sau rapoarte) care pot fi
utilizate în scopul de a sprijini și/sau de a facilita influenţarea procesului decizional;
 internet-ul;
 intranet-ul - constituie în cadrul oricărei entități, un mijloc de comunicare digitală extrem

de eficient;
 întâlnirile formale41 (reuniuni, şedinţe, briefing-uri operaţionale etc.);
 newsletter-ul (buletinul informativ);
 panourile informative;
 publicaţiile interne;
 sondajele de opinie;
 telefonul;
 videotelefonul;
 Voice over Internet Protocol (VoIP) - acesta permite comunicarea prin voce, apelând
la internet;
 alte canale ca, spre exemplu:
o Residential VoIP Service - serviciu (adaptat unui număr limitat de conturi) care are, ca
scop, înlocuirea serviciilor tradiţionale de telefonie fixă. Mai poate fi întâlnit și sub
denumirile Telefonie IP şi Telefonie Internet;
o Mobile VoIP Service - apărut din necesitatea transferării serviciilor de tip VoIP pe
piaţa dispozitivelor Android şi Apple;
o Phone-Based VoIP Service - fundamentate pe conectarea unei casete de convectoare

la reţelele internet şi de telefonie, în scopul digitalizării și transmiterii apelurilor vocale
prin intermediul unui furnizor VoIP;
40
abreviere a latinescului „latina memorandum est”, care semnifică „trebuie amintit” („spre aducere aminte”) - n.a.
41
altele decât cele specificate la discuţiile individuale de tip „faţă-în-faţă” (care pot avea şi caracter informal) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
o Software-Based VoIP Service - produse oferite inclusiv unităților deIONELA
transport aerian
2022.09.26 14:16
de entități specializate în IT&C;
o Business VoIP Service - conceput cu scopul de a servi cât mai mulți utilizatori prin
trafic într-un cont unic;
o Cloud-Hosted VoIP Service - este cea mai recentă tehnologie VoIP care preia, pentru
diferite intervale limitate temporal, responsabilitatea asigurării, întreţinerii şi depanării
echipamentelor de specialitate;
o Device-based VoIP Services - presupune conectarea unui dispozitiv VoIP la telefonul

existent și are, ca principal avantaj, gratuitatea apelurilor efectuate.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Capitolul 3: Cercetare empirică privind profesionalismul comunicării organizaționale în
unităţile de transporturi aeriene de pasageri - exemplul TAROM 69
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
CAPITOLUL 3
CERCETARE EMPIRICĂ PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN

TRANSPORTURILE AERIENE DE PASAGERI - exemplul TAROM S.A.
Tehnologiile moderne au pus la dispoziţia oamenilor

noi mijloace puternice de comunicare, dar în mod evident
nu pot face nimic pentru a schimba faptul că
mulţi oameni nu au nimic util de spus.
Lee Gomes
(scriitor şi consultant american)
3.1. Considerații metodologice generale
Metodologia cercetării empirice privind comunicarea organizațională în transporturile

aeriene de pasageri - exemplul TAROM S.A.1 (capitolul al 3-lea al tezei de doctorat), pe de o
parte și gradul de satisfacție a clienților referitor la percepția acestora în ceea ce privește calitatea
comunicării organizaționale în cadrul entităților de profil (cel de-al 4-lea capitol al tezei) a constat
într-o cercetare exploratorie de tip cantitativ desfășurată în luna martie a anului 2022.
Obiectivul demersului științific întreprins a fost de a identifica o serie de posibilități de

perfecționare a comunicării organizaționale la nivelul unităților de transport aerian din
România, cu exemplificare pe TAROM S.A.
Am ales, ca modalitate de lucru, metoda cercetării cantitative, aceasta din dorința de a

ilustra, cât mai elocvent, prin intermediul unor date concrete, nivelul gradului de profesionalism al
comunicării organizaționale interne și externe din unitățile prestatoare de servicii de asistență.
Ca instrument de lucru pentru cercetarea cantitativă am apelat la două chestionare care

au fost amplasate în sistem crowdsourcing pe link-urile:
 https://www.isondaje.ro/sondaj/856544716 - pentru analiza gradului de profesionalism

al comunicării organizaționale în cadrul TAROM2;
 http://www.isondaje.ro/sondaj/856559491 - pentru analiza gradului de satisfacție a

clienților, referitor la percepția acestora asupra calității comunicării organizaționale
în cadrul entităților de profil3.
1
denumită, în continuare, TAROM - n.a.
2
chestionarul conține 21 de întrebări, la care răspunsurile au fost formulate în intervalul 11 - 21.03.2022 - n.a.
70 unităţile de transporturi aeriene de pasageri - exemplul TAROM
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Utilizarea celor două chestionare a asigurat, pe de o parte, confidențialitatea informațiilor
referitoare la participanții la studiu și, pe de altă parte, condițiile liberului acces al întrebărilor,
fiind excluse restricțiile și/sau presiunile externe.
Eșantionul celor care au participat la demersul meu de cercetare doctorală a inclus:
 347 respondenți din cadrul TAROM;
 829 respondenți din rândul clienților TAROM.
Referitor la reprezentativitatea eșantionului, sunt pe deplin îndeplinite condițiile, astfel:

numărul total al angajaților era, la începutul anului 2021, de circa 1 300 persoane dintre care, la
întrebările chestionarului aferent gradului de profesionalism al comunicării organizaționale în
cadrul TAROM au răspuns 347, incluzând directori și șefi de compartimente, personal navigant,
tehnic și de execuție, reprezentând 26.7% din total. Este un procentaj ridicat și foarte important
ca semnificativitate, mai ales în condițiile în care avem în vedere inclusiv condițiile speciale ale
desfășurării demersului meu științific (criza pandemică de SARS.Cov-2) și intervalul limitat de
timp (11 zile) care a fost disponibil respondenților. Și cei 829 dintre actualii și/sau foștii clienți
ai TAROM constituie un eșantion reprezentativ de studiu.
În sprijinul precedentelor afirmații amintesc criteriile care trebuie respectate referitor la

stabilirea reprezentativității eșantioanelor statistice (conform: https://www.marketingsondaje.ro
/04determinare_volum.php, accesat la 02.04.2022), și anume: un eşantion reprezentativ pentru
o populaţie statistică trebuie să îndeplinească două condiţii principale:
1. cantitativă - dimensiunea sa trebuie să fie suficient de mare, astfel încât să permită

efectuarea de studii statistice;
2. calitativă - extragerea indivizilor din populaţie trebuie efectuată în mod aleator.
Mărimea eșantionului (E) este dependentă de:
 eroarea maximum admisibilă → precizia (Dx);
 probabilitatea de garantare a rezultatelor → coeficientul de încredere în răspunsuri (p);
 dispersia → nivelul de împrăștiere a populației studiate (D2).
Conform procedurilor existente, p și Dx au fost alese respectând teoria econometrică: „...

p se alege în intervalul 95% - 99%; Dx poate lua valori acceptabile între 1% și 5%” (conform
3
chestionarul conține 25 de întrebări, răspunsurile fiind furnizate în intervalul 13-30.03.2022 - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
https://www.marketingsondaje.ro/04determinare_volum.php, accesat la 02.04.2022). Conform
aceleiași surse, D2 se stabilește, în situația în care nu cunoaștem date despre populația analizată,
la un nivel maxim de 2 500. Pentru D2 = 2 500 și pentru diferitele valori ale p, respectiv, Dx,
volumul eșantionului (E) este redat în conținutul tab.3.1:
Tab.3.1: Nivelele dimensiunilor eșantioanelor statistice în funcție de valorile p / Dx
p / Dx + / - 1% 1.5% 2% 3% 4% 5% 5.5% 5.7%

95% 9 603 4 268 2 400 1 067 600 384 317 296
99% 16 641 7 395 4 160 1 849 1 040 665 532 389
Sursa: adaptare după https://www.marketingsondaje.ro/04determinare_volum.php, accesat la 02.04.2022
În tab.3.2 sunt înscrise erorile maximum admisibile aferente probabilității de garantare a

rezultatelor (p) pentru diferitele nivele ale volumelor eșantioanelor luate în calcul:
Tab.3.2: Nivelele dimensiunilor eșantioanelor statistice în funcție de valorile Dx
Dx (%) 1 ... 5.5 ... 6 ... 6.5 ... 7 ... 8 ... 9 ... 10
95% 9 603 ... 317 ... 267 ... 227 ... 196 ... 150 ... 119 ... 96
Sursa: adaptare după https://www.marketingsondaje.ro/04determinare_volum.php, accesat la 02.04.2022
3.2. Cercetare empirică privind gradul de profesionalism al

comunicării organizaționale în cadrul TAROM
Cercetarea exploratorie pe care am efectuat-o în intervalul 11 - 21 martie 2022 și-a propus

să identifice principalele elemente definitorii pentru calitatea comunicării organizaționale din cadrul
TAROM.
Metodologia de cercetare apelată pune pe primul plan acordarea libertății de exprimare a

respondenților și surprinde dinamica opiniilor (Moscovici et Buschini, 2007). Astfel, sondajul
efectuat pe care l-am efectuat este realizat prin intermediul unui chestionar structurat. Pentru
eșantionare am utilizat un mix de metode specifice.
Chestionarul amplasat pe https://www.isondaje.ro/sondaj/856544716 are în conținut 21

de întrebări specifice activității de evaluare a comunicării organizaţionale în cadrul TAROM.
Dintre cele 21 de întrebări ale chestionarului, 20 au avut răspunsuri predefinite, iar una a inclus
răspunsuri libere.
În vederea prelucrării și interpretării econometrice a datelor și/sau informațiilor obținute

am utilizat aplicația IBM SPSS.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Procedeul de cercetare apelat a constat în: Aprob acest document
- analiza cantitativă a datelor prin intermediul metodelor de statistică descriptivă (frecvența

de apariție a răspunsurilor, mediana și modul);
- analiza răspunsurilor multiple;
- analiza categorială a componentelor principale (CATPCA);
- analiza calitativă a răspunsurilor înregistrate.
Așa cum am relevat încă din debutul acestui capitol al tezei, grupul-țintă a fost alcătuit
din 347 angajați ai TAROM.
Algoritmul de lucru4 a presupus parcurgerea mai multor etape, astfel:
1. Formularea ipotezelor cercetării și definirea metodologiei de lucru;
2. Elaborarea designului celor două chestionare;
3. Testarea chestionarelor;
4. Distribuirea online a celor două chestionare, însoțită de trimiterea invitațiilor de

participare la studiu;
5. Centralizarea răspunsurilor și analiza econometrică a datelor;
6. Redactarea și prezentarea rezultatelor cercetării.
Pentru menținerea unui grad de calitate a cercetării științifice la un nivel cât mai ridicat,
am făcut apel la onestitatea și deschiderea respondenților atât în conținutul textului invitației de
participare la studiu, cât și într-un mesaj publicat în antetul fiecărui chestionar.
Chestionarul conține 21 de întrebări specifice activității de comunicare organizațională

structurate pe capitole, astfel:
1. Date demografice;
2. Comunicarea organizațională în cadrul TAROM ;
3. Influența politicului asupra comunicării organizaționale în cadrul TAROM;
4. Cauze ale deficiențelor manifestate în comunicarea organizațională internă și externă

a TAROM.
4
algoritmul de lucru a fost identic, în cazul fiecăruia dintre cele două chestionare - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Specificitatea designului chestionarului a fost dată de tipul întrebărilor adresate participanților
la studiu, respectiv:
a) întrebări cu caracter general, ce vizează identificarea grupului țință și a cunoștințelor

din sfera comunicării organizaționale pe care le dețin respondenții;
b) întrebări cu caracter specific, care vizează caracterizarea sistemului definitoriu pentru

comunicarea organizațională în cadrul TAROM.
Analiza econometrică a răspunsurilor la întrebările din chestionar este prezentată în cele

ce urmează în două etape distincte:
1. date demografice și alte informații;
2. verificarea ipotezelor de lucru.
DATE DEMOGRAFICE
Chestionarul a fost accesat de 347 de persoane (dintre care: 144 bărbați și 203 femei), cu
statutul de angajați ai TAROM (fig.nr.3.1 și tab.nr.3.3).
1. Vă rugăm să indicaţi genul dumneavoastră:

Bărbătesc 144 41.5%
Femeiesc 203 58.5%
Prefer să nu răspund 0 0%
Total răspunsuri 347
Fig.nr. 3.1: Date demografice: 1. Genul dumneavoastră

Sursa: Analiza răspunsurilor, efectuată de autor conform datelor din https://www.isondaje.ro/sondaj/856544716
Tab.nr. 3.3: Date demografice: 1. Genul dumneavoastră
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Bărbătesc 144 41.5 41.5 41.5
Valid Femeiesc 203 58.5 58.5 100.0
Total 347 100.0 100.0
Sursa: Analiza răspunsurilor, în aplicația IBM SPSS, efectuată de autor
Cei mai mulți dintre respondenți sunt tineri cu vârste cuprinse între 31 și 40 de ani (227
persoane, adică 65.4% din totalul respondenților) și cei ce dețin funcții de execuție în subdiviziuni
organizatorice TESA (232 persoane, reprezentând 66.9% din totalul respondenților), așa după
cum rezultă din datele prezentate în histogramele din fig.nr. 3.2 și fig.nr. 3.3 și în tab.nr. 3.4 și
tab.nr. 3.5.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
2. Vă rugăm să indicaţi grupa de vârstă în care vă încadrați: Aprob acest document
18 - 30 ani 54 15.6%
31 - 40 ani 227 65.4%
41 - 50 ani 15 4.3%
Peste 50 ani 26 7.5%
Prefer să nu răspund 25 7.2%
Fig.nr. 3.2: Date demografice: 2. Vârsta dumneavoastră

Tab.nr. 3.4: Date demografice: Grupele de vârstă a respondenților
Grupa de vârstă Număr Procentaj, din total respondenți

18 - 30 ani 54 15,6%
31 - 40 ani 227 65,4%
41 - 50 ani 15 4,3%
Peste 50 ani 26 7,5%
Prefer să nu răspund 25 7,2%
Total 347 100,0%
3. În cadrul TAROM - S.A. ocupați o funcție de:

Top - management 7 2%
Middle - management 18 5.2%
Execuție - TESA 232 66.9%
Execuție - tehnic 67 19.3%
Fig.nr. 3.3: Funcțiile ocupate în cadrul TAROM de către respondenți

Tab.nr. 3.5: Date demografice: Funcțiile ocupate de respondenți

Funcția ocupată Număr Procentaj, din total respondenți
Top - management 7 2,0%
Middle - management 18 5,2%
Execuție - TESA 232 66,9%
Execuție - tehnic 67 19,3%
Prefer să nu răspund 23 6,6%
Total 347 100,0%
ALTE INFORMAȚII
Informațiile referitoare la existența sau nonexistența unui compartiment specializat în

comunicarea organizațională („CO”) sunt redate în fig.nr. 3.4:
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
4. Vă rugăm să indicaţi, în funcție de informațiile de care dispuneți până în acest moment, situaţia
Aprob acest care
document
apreciați că este corespunzătoare pentru TAROM - S.A.
Există un compartiment „CO” fie independent, fie încadrat unei subdiviziuni 137 39.5%
organizaționale „Marketing - Comunicare - Relații cu publicul”
Exisă o persoană (sau mai multe) care desfăşoară activităţi specifice „CO” 68 19.6%
Nu există un compartiment „CO” 17 4.9%
Nu știu / Nu cunosc 107 30.8%
Fig.nr. 3.4: Existența sau nu a unui compartiment sau a unei persoane care are sarcini de CO
Așa după cum rezultă din datele prezentate în histograma redată în fig.nr. 3.4, existența
unui compartiment specializat în „CO” este raportată de numai 39.5% dintre respondenți. 19.6%
dintre participanți la studiul meu au indicat că există una sau mai multe persoane ce desfășoară
activități specifice „CO”, în timp ce 17 dintre respondenți au precizat că, din ceea ce cunosc la
data efectuării cercetării, nu există un astfel de compartiment în structura organizatorică a TAROM.
36% dintre respondenți au precizat că fie „Nu știu” sau „Nu cunosc” dacă există un astfel de
compartiment, fie preferă să nu formuleze un răspuns la această solicitare.
Informații privind numărul angajaților din cadrul compartimentului „CO” sunt redate în
histograma din fig.nr. 3.5:
5. În cazul în care există un compartiment „CO”, vă rugăm să indicaţi din câte persoane este format:
1-3 persoane 169 48.7%
4-5 persoane 113 32.6%
Mai mult de 5 persoane 33 9.5%
Fig.nr. 3.5: Numărul angajaților încadrați în compartimentul CO

Așa după cum se observă din datele incluse în fig.nr. 3.5, două persoane (comparativ cu
19, la întrebarea precedentă) au declarat că nu există un astfel de compartiment în cadrul TAROM,
169 de respondenți (adică 48.7% din total) au indicat că între una și trei persoane sunt angajate
într-un astfel de compartiment, alți 113 (32.6% dintre participanții la cercetare) indicând că o
subdiviziune organizatorică de „CO” are 4 sau 5 angajați. 33 dintre respondenți (9.5% din total)
au relevat că un compartiment specializat în „CO” include mai mult de 5 persoane. În fine, 30
dintre participanții la studiu (8.6% din total) au declarat că „Nu știu” sau „Nu cunosc” răspunsul la
o asemenea întrebare.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Nivelul de subordonare a compartimentului „CO” este indicat în histograma reprezentată
în fig.nr. 3.6:
6. În cazul în care există un compartiment „CO”, vă rugăm să indicaţi cui i se subordonează acesta:
Directorului General 141 40.6%
Altei funcţii de conducere din cadrul TAROM 39 11.2%
Fig.nr. 3.6: Subordonarea compartimentului CO

Contradictorialitatea răspunsurilor referitoare la existența/nonexistența unui compartiment

specializat în „CO” apare și în răspunsurile formulate de participanții la cercetare pentru cea de-a
șasea întrebare, în acest caz 44 dintre aceștia indicând că o asemenea subdiviziune organizatorică
nu există în cadrul TAROM. 141 dintre respondenți (40.6% din total) au indicat că un asemenea
compartiment este subordonat directorului general, 39 (11.2% din total) că activitățile de „CO”
se află în subordinea altei funcții de conducere, iar 105 respondenți (30.3% din total) au relevat
că „Nu știu” sau „Nu cunosc” informații aferente acestei spețe. 18 persoane, reprezentând 5.2%
dintre participanții la studiu au preferat să nu formuleze un răspuns la această întrebare.
Ideea centrală desprinsă din răspunsurile formulate de către participanții la demersul meu
științific constă în eterogenitatea punctelor de vedere aferente existenței sau nonexistenței unui
compartiment specializat în „CO” în structura organizatorică a TAROM, fapt ce poate genera cel
puțin îndoieli fie în ceea ce privește existența și funcționalitatea unei asemenea subdiviziuni, fie
referitoare la profesionalismul și/sau sinceritatea respondenților care au avut amabilitatea de a-și
asuma responsabilitatea participării la cercetare.
În ceea ce privește politica de „CO” din cadrul TAROM, informațiile corespunzătoare sunt
redate în fig. nr. 3.7:
7. În cadrul TAROM există o politică de comunicare organizaţională?

Da 77 22.2%
Nu 68 19.6%
Nu știu / Nu cunosc 184 53%
Fig.nr. 3.7: Informații referitoare la existența sau nonexistența unei politici de CO la nivelul TAROM
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Devine din ce în ce mai evident faptul că procesul comunicațional intern șiacest
Aprob extern este
document o
mare necunoscută pentru majoritatea angajaților TAROM, aproape ¾ dintre aceștia afirmând fie
că „Nu știu” sau „Nu cunosc” dacă organizația are o asemenea politică (184 de respondenți, adică
53% din total), fie că nu există o astfel de politică la nivelul companiei (68 dintre respondenți,
respectiv, 19.6% din total). Doar 77 dintre participanții la studiu (22.2% din total) au afirmat că
„Da”, la nivelul TAROM există o astfel de politică. Probabil că acești respondenți fie fac parte din
top-managementul organizațional, fie țin foarte mult la imaginea de marcă a TAROM, astfel încât
să releve aspecte favorabile pentru activitatea de ansamblu a companiei, fie (în cazul fericit) sunt
foarte bine informați și respectă realitatea, fie toate acestea (sau majoritatea) la un loc. În acest
context, mai multe informații aferente eventualității existenței unei politici de „CO” și, în funcție
de caz, responsabilităților care revin managementului TAROM sunt redate în histograma din fig.
nr. 3.8:
8. În cazul în care există o politică de „CO”, vă rugăm să indicaţi cine este responsabil de
crearea şi implementarea ei:
Nu există o politică de comunicare organizaţională 4 1.2%
Consiliul de administrație 110 31.7%
Managerul / Directorul General 49 14.1%
Altă persoană, special desemnată de managementul TAROM 121 34.9%
Fig.nr. 3.8: Responsabilități care revin subdiviziunilor organizatorice din cadrul TAROM în
domeniul politicii de CO
Informațiile furnizate prin intermediul datelor din fig.nr. 3.8 reflectă aceeași ambiguitate
aferentă cunoștințelor angajaților TAROM despre politica de „CO” desfășurată de către această
entitate. Astfel, în timp ce 4 angajați (1.2% din total) afirmă că, la nivel organizațional, nu există o
astfel de politică, aproape jumătate dintre respondenți (159 de persoane, adică 45.8% din total)
afirmă că această activitate revine în responsabilitatea fie a consiliului de administrație (110 dintre
participanții la cercetare, adică 31.7% din total), fie a managerului sau directorului general (49
dintre respondenți, reprezentând 14.1 puncte procentuale din total). 4 participanți la demersul
meu doctoral au preferat să nu formuleze un răspuns la această întrebare.
Conform informațiilor furnizate de participanții la cercetare, activitatea de comunicare

externă a TAROM este efectuată, prioritar, de specialiștii compartimentului „Marketing, CO și
Relații cu clienții” (123 dintre respondenți, reprezentând 35.1% din total) sau de către managerul/
directorul general (79 dintre respondenți, adică 22.6% din total). 36% dintre respondenți (126
ACELEANU MIRELA-
IONELA
persoane) au declarat că „Nu știu” sau „Nu cunosc” un răspuns pertinent pentru această14:16
2022.09.26 speță, în
timp ce alți 19 indivizi (5.4% din total) au preferat să nu răspundă. Interesant, deși nesemnificativ
este faptul că o persoană (0.3% din total) a afirmat că activitatea de comunicare externă a TAROM
este efectuată de „Departamentul Vânzări”, iar alte două (0.6% din total) au precizat că această
activitate este externalizată. Datele sunt prezentate în fig.nr. 3.9:
9. Vă rugăm să precizaţi cine realizează activitatea de comunicare externă în cadrul TAROM

(mai multe răspunsuri posibile)
Departamentul „Marketing, Comunicare Organizaţională și 123 35.1%
Relații cu clienții”
Departamentul Vânzări 1 0.3%
Consiliul de administrație 0 0%
Parteneri externi (desemnați prin concurs) 2 0.6%
Fig.nr. 3.9: Cine realizează activitatea de CE în cadrul TAROM

În ceea ce privește modalitățile de realizare a comunicării organizaționale externe în cadrul

TAROM, informațiile obținute prin intermediul răspunsurilor la cea de-a zecea întrebare sunt
redate în histograma din fig.nr. 3.10.
10. Vă rugăm să precizaţi, din informațiile pe care le dețineți, ce modalităţi sunt utilizate de către TAROM în
procesul de comunicare externă şi cum apreciaţi eficienţa acestora, conform grilei următoare:
Pagina de internet
Mică 2 0.6%
Moderată 3 0.9%
Mare 231 66.6%
Nu se aplică 111 32%
Poşta electronică
Mică 4 1.2%
Moderată 86 24.8%
Mare 41 11.8%
Nu se aplică 216 62.2%
Newsletter
Mică 25 7.2%
Moderată 26 7.5%
Mare 16 4.6%
Reţele de socializare (Facebook, Twitter etc.)
Mică 2 0.6%
Moderată 6 1.7%
Mare 8 2.3%
Telefon
Mică 5 1.4%
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Moderată 4 1.2%
Mare 137 39.5%
Panouri informative
Mică 33 9.5%
Moderată 8 2.3%
Mare 7 2%
Anunţuri publicitare în media
Mică 10 2.9%
Moderată 2 0.6%
Mare 6 1.7%
Evenimente sociale
Mică 16 4.6%
Moderată 2 0.6%
Mare 5 1.4%
Conferinţe şi/sau simpozioane specializate
Mică 3 0.9%
Moderată 5 1.4%
Mare 3 0.9%
Târguri şi expoziţii
Mică 2 0.6%
Moderată 4 1.2%
Mare 4 1.2%
Sondajul de opinie
Mică 4 1.2%
Moderată 3 0.9%
Mare 2 0.6%
Alte canale
Mică 3 0.9%
Moderată 2 0.6%
Mare 1 0.3%
Nu știu / Nu cunosc
Mică 1 0.3%
Moderată 1 0.3%
Mare 3 0.9%
Prefer să nu răspund
Mică 1 0.3%
Moderată 1 0.3%
Mare 1 0.3%
Fig.nr. 3.10: Modalităţile de comunicare externă a TAROM şi eficienţa acestora
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Analiza datelor din fig.nr. 3.10 îmi permite formularea următoarelor concluzii referitoare
Aprob acest document la
modalitățile de comunicare externă și eficiența acestora în cadrul TAROM:
 cel mai des utilizate forme de comunicare externă, având o eficiență care este apreciată
de respondenți ca fiind „mare”, sunt internetul (231 de răspunsuri, reprezentând 66.6%
din total), telefonul (137 de răspunsuri, adică 39.5 dintre participanții la cercetare) și,
respectiv, poșta electronică (indicată de 41 de respondenți, reprezentând 11.8% dintre
cei care au formulat opinii la întrebările chestionarului);
 newsletter-ul (16 răspunsuri, adică 4.6% din total) deține o poziție oarecum „de mijloc”,
deși foarte puțin semnificativă;
 rețelele de socializare (8 dintre respondenți, reprezentând 2.3% din total), panourile

informative (7 răspunsuri, adică 2% din total), anunțurile publicitare în media (6 opinii
exprimate, reprezentând 1.7% din total), evenimentele sociale (5 răspunsuri, adică 1.4%
din total), târgurile și expozițiile (4 răspunsuri, adică 1.2% din total), conferințele și/sau
simpozioanele specializate (3 răspunsuri, respectiv, 0.9% din total) și sondajul de opinie
(2 răspunsuri, deținând 0.6% din totalul particpanților la cercetare) „încheie”, cu ponderi
nesemnificative, „tabloul” care reflectă, în opinia mea, o imagine limitativă a preocupării
TAROM pentru construirea unei imagini corespunzătoare în mediul profesional (și nu
numai) al operatorilor de transport aerian din România;
 procentaje total nesemnificative (0.3%, 0.9% și, respectiv, 0.3%) din totalul celor care
au participat la acest studiu au precizat răspunsuri aferente variantelor „Alte canale”,
„Nu știu” sau „Nu cunosc” și, respectiv, „Prefer să nu răspund”.
Implicarea TAROM în acțiuni de responsabilitate socială corporativă (RSC) a fost extrem

de deficitară, fapt relevat de răspunsurile înregistrate la cea de-a 11-a întrebare a chestionarului
(fig.nr. 3.11).
11. Vă rugăm să indicaţi dacă în ultimele 12 luni aţi participat la cel puţin un program de
responsabilitate socială corporativă
23 6.6%
Da
Nu 111 32%
Nu știu / Nu cunosc la ce se referă 196 56.5%
Fig.nr. 3.11: Implicarea TAROM în programe de responsabilitate socială corporativă

ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Este evident că asemenea acțiuni nu au constituit obiect al preocupărilor managementului
TAROM, numai 23 dintre respondenți (6.6% din totalul celor care s-au implicat în studiul nostru)
precizând că au participat, în anul 2021, la programe de RSC. 111 persoane (adică 32% dintre
respondenți) au negat participarea la asemenea programe, în timp ce majoritatea (213 persoane,
adică 61.4% din total) au răspuns fie că „Nu știu” sau „Nu cunosc” la ce fac referire asemenea
acțiuni (196 persoane, reprezentând 56.5% din total), fie că preferă să nu formuleze o opinie la
această solicitare (17 persoane, respectiv, 4.9% dintre respondenți).
O altă preocupare a constituit-o măsura în care TAROM este preocupată de fidelizarea

clienților săi, aceasta fiind o condiție sine qua non a consolidării poziției competitive pe piața de
profil a transportatorilor aerieni care operează în și din țara noastră. În acest context, am adresat
întrebările (12), (13) și (14), al căror conținut este redat în fig.nr. 3.12, fig.nr. 3.13 și fig.nr. 3.14.
12. Vă rugăm să indicaţi dacă în cadrul TAROM există programe de fidelizare a clienţilor
Da 326 93.9%
Nu 0 0%
Nu știu / Nu cunosc la ce se referă 14 4%
Fig.nr. 3.12: Existența programelor de fidelizare a clienților TAROM

13. Care este procentajul clienților fideli TAROM?

sub 10% 189 54.5%
10% - 30% 132 38%
30% - 50% 3 0.9%
50% - 75% 2 0.6%
peste 75% 0 0%
Nu știu dacă avem clienți fideli 19 5.5%
Fig.nr. 3.13: Procentajele clienților fideli TAROM

14. Vă rugăm să indicaţi, din informaţiile pe care le deţineţi, care este modalitatea prioritară
prin care clienții realizează o rezervare de bilete pentru TAROM
Telefon sau email 20 5.8%
Pagina de internet 309 89%
Agențiile TAROM (dacă mai există) 11 3.2%
Fig.nr. 3.14: Modalități de rezervare a biletelor TAROM

ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Analiza datelor furnizate în cele trei figuri precedente ne permite formularea următoarelor
concluzii:
 cu toate că programele de fidelizare a clienților (numiți, totuși, uzual, „pasageri” de către

orice transportator aerian - n.a.) fac parte și din politica TAROM (membru al alianței Sky
Team), fapt relevat de cele 326 de răspunsuri afirmative (aproape 94% dintre participanții
la studiu (fig.nr. 3.12), procentajele clienților fideli acestei companii se situează doar în
189 de cazuri (54.5% din total) la sub 10 puncte procentuale și, respectiv, în 132 de cazuri
(38% din totalul respondenților) la procentaje cuprinse între 10 puncte și 30 de puncte;
 doar 5 dintre respondenți au precizat că procentajele clienților fideli TAROM se situează

între 30% și 50% (3 persoane, adică 0.9% dintre respondenți) și, respectiv, între 50% și
75%;
 19 respondenți (5.5% din total) au precizat că nu știu dacă TAROM are clienți fideli, în
timp ce alți 2 (0.6% din total) au preferat să nu răspundă acestei solicitări;
 majoritatea celor care apelează la serviciile transportatorului aerian TAROM (309 clienți,
reprezentând 89% dintre participanți la cercetare) au declarat că își rezervă biletele prin
intermediul website-ului specializat al companiei, 20 dintre respondenți (5.9% din total)
declarând că sursa de comunicare pentru procurarea biletelor o constituie telefonul sau
e-mail-ul și, în fine, alți 11 participanți la cercetare (3.2% din total) precizând că, acolo
unde mai există, apelează la serviciile agențiilor TAROM. Doar 7 respondenți (2% din
total) au ales varianta de răspuns „Nu știu” sau „Nu cunosc”;
 ideea centrală desprinsă din această succintă analiză constă, pe de o parte, în insuficient
dovedita promovare a preocupărilor TAROM pentru fidelizarea clienților săi și în deciziile
insuficient și/sau neștiințific fundamentate referitor la desființarea propriilor agenții. În
ceea ce privește acest aspect, continui să susțin că, în opinia mea, sub „acoperișul” deloc
„liniștitor” al ideii de a face economii5, TAROM s-a îndepărtat din ce în ce mai mult de
ceea ce, cândva, constituia numele de prestigiu al unui operator cu și de renume național
și internațional. Pentru a nu aminti realitatea că din ce în ce mai accentuanta imergență
a politicului în managementul acestei companii se dovedește a fi nu numai inconștientă,
ci și profund, mai ales pe termen scurt, iresponsabilă și catastrofală6.
5
cu orice preț!... - n.a.
6
este din ce în ce mai evident că primatul politicului asupra economicului nu poate genera decât deprecierea din ce
în ce mai fatidică a calității vieții în România. Este evident necesară inversarea ordinii celor doi „termeni” - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Penultima parte a acestui chestionar - întrebările (15) și (16) - a fost rezervată analizării
unor aspectelor caracteristice procesului comunicațional intern în cadrul TAROM, datele fiind
incluse în fig.nr. 3.15 și fig.nr. 3.16.
15. Vă rugăm să indicaţi cine realizează activitatea de comunicare internă:

Departamentul destinat activităților de marketing, 60 17.3%
comunicare și relații cu clienții
Departamentul „Resurse Umane” 24 6.9%
Alte departamente din cadrul organizaţiei 26 7.5%
Parteneri externi 22 6.3%
Fig.nr. 3.15: Cine realizează activitatea de comunicare internă în cadrul TAROM

Datele prezentate în fig.nr. 3.15 relevă, pe de o parte, faptul că o importantă parte dintre
cei 347 de respondenți (161 persoane, adică 46.4% din total) fie „Nu știu” sau „Nu cunosc” în
responsabilitatea cui revine procesul comunicațional intern fie, în ponderi eterogene, își exprimă
opiniile mai mult sau mai puțin în funcție de ceea ce știu sau intuiesc a ști referitor la acest proces.
Astfel, 60 de persoane (17.3% dintre respondenți) apreciază că procesul comunicării interne revine
în sarcina subdiviziunii responsabile de activitățile de marketing, comunicare și relații cu clienții. În
cote procentuale cât de cât sensibil egale, alți respondenți desemnează ca fiind responsabili(e)
managementul superior al TAROM (27 persoane, adică 7.8% din total), alte compartimente (26 de
persoane, reprezentând 7.5% din totalul respondenților), compartimentul „Resurse umane” (24 de
persoane, adică 6.9% din total) și, respectiv, parteneri externi (22 respondenți, adică 6.3% din total).
Alți 27 de participanți la demersul meu de cercetare (7.8% din total) au preferat să nu-și expună
nicio opțiune cu privire la speța supusă discuției.
Răspunsurile la cea de-a 16-a întrebare au relevat, esențialmente, precaritatea metodelor

și/sau a mijloacelor moderne (digitale) de realizare a procesului comunicațional intern, fapt care
generează o eficacitate arareori realizabilă aproape de doleanțele exprimate de managementul TAROM.
În acest context, cele mai eficiente (339 de opțiuni, reprezentând 97.7% din totalul celor exprimate)
sunt considerate discuțiile individuale față-în-față, urmate de întâlnirile formale (reuniunile, ședințele
etc.), cu 332 (95.7% dintre respondenți) aprecieri de „eficiență mare”, de telefon (326 de respondenți,
adică 93.9% din total) și de intranet, cu 260 de aprecieri (74.9% din totalul opțiunilor exprimate)
cu calificativul „Mare”.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
16. Vă rugăm să indicaţi ce modalităţi sunt utilizate în procesul de comunicare internă din
2022.09.26 cadrul
14:16
TAROM şi cum apreciaţi eficienţa acestora, conform grilei următoare: Aprob acest document
Discuţii individuale (faţă-în-faţă)

Mică 1 0.3%
Moderată 4 1.2%
Mare 339 97.7%
Întâlniri formale (reuniuni, şedinţe etc.)
Mică 0 0%
Moderată 5 1.4%
Mare 332 95.7%
Întâlniri informale (de tip evenimente sociale)
Mică 18 5.2%
Moderată 10 2.9%
Mare 14 4%
Publicaţii interne
Mică 1 0.3%
Moderată 7 2%
Mare 3 0.9%
Instrucţiuni scrise, memo-uri
Mică 5 1.4%
Moderată 287 82.7%
Mare 23 6.6%
Panouri informative
Mică 50 14.4%
Moderată 5 1.4%
Mare 9 2.6%
Intranet
Mică 7 2%
Moderată 20 5.8%
Mare 260 74.9%
Poşta electronică
Mică 3 0.9%
Moderată 23 6.6%
Mare 16 4.6%
Telefon
Mică 2 0.6%
Moderată 0 0%
Mare 326 93.9%
Mică 2 0.6%
Moderată 3 0.9%
Mare 6 1.7%
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
„Cutia cu idei” sau sugestii Aprob acest document
Mică 1 0.3%
Moderată 5 1.4%
Mare 3 0.9%
Sondajul de opinie
Mică 2 0.6%
Moderată 3 0.9%
Mare 3 0.9%
Nu știu / Nu cunosc
Mică 1 0.3%
Moderată 1 0.3%
Mare 18 5.2%
Mică 0 0%
Moderată 1 0.3%
Mare 6 1.7%
Fig.nr. 3.16: Modalitățile de comunicare internă în cadrul TAROM
Nefavorabil este faptul că modalități cum sunt, spre exemplu, „Instrucţiunile scrise și/sau
memo-uri”-le (cu 23 de răspunsuri, reprezentând 6.6% din total) „Întâlnirile informale (de tipul
evenimentelor sociale)” cu 14 răspunsuri (4% din total), „Poșta electronică” - 16 răspunsuri, adică
4.6% din total - , „Panourile informative” - cu 9 răspunsuri, reprezentând 2.6% din total - , „Cutia cu
idei/sugestii” și/sau „Sondajul de opinie” - fiecare cu câte 3 răspunsuri, reprezentând câte 0.9% din
totalul opiniilor exprimate de participanții la cercetare nu se înscriu printre preocupările sau
realizările celor responsabili de procesul comunicațional intern din cadrul TAROM. 20 dintre cei
care au avut amabilitatea să participe la cercetare (respectiv, 5.8% din totalul respondenților) au
declarat că „Nu știu” sau „Nu cunosc” un răspuns pertinent la această întrebare, alte 6 persoane
preferând să nu formuleze o opinie.
Faptul că rețelele de socializare (Facebook, Twitter etc.) sunt aproape nesemnificative este
absolut firesc, în contextul în care procedurile de comunicare internă nu pot apela la asemenea
forme de diseminare a informațiilor.
Întrebarea (17) a avut ca scop cunoașterea preocupării managementului TAROM pentru

dezvoltarea și perfecționarea pregătirii profesionale a resurselor umane din cadrul companiei. Așa
după cum rezultă din datele înscrise în histograma redată în fig.nr. 3.17, atenția managementului
a fost orientată exclusiv către pregătirea/perfecționarea în vederea integrării angajaților la locul de
muncă (676, dintre cele 709 răspunsuri formulate de participanții la cercetare). Cele mai multe
ACELEANU MIRELA-
IONELA
răspunsuri (241, reprezentând 34% din totalul opiniilor exprimate) au fost aferente variantei
2022.09.26 14:16 de
răspuns „Formarea la locul de muncă” („On the Job Training”), fapt în mare măsură normal și
firesc, asemenea celor 223 (31.5% din total) și, respectiv, celor 212 (29.9% din total) răspunsuri
care vizează integrarea și orientarea angajaților la locul de muncă.
17. Vă rugăm să indicaţi cursurile legate de comunicarea organizaţională la care participă angajaţii TAROM
Integrarea (orientarea) angajaţilor 212 29.9%
Formarea la locul de muncă (On the Job Training) 241 34%
Integrarea la locul de muncă 223 31.5%
Leadership 1 0.1%
Teambuilding 4 0.6%
Informatică 1 0.1%
Tehnici de vânzare şi/sau de negociere 2 0.3%
Limbi de circulaţie internaţională 3 0.4%
Cursuri de marketing online 2 0.3%
Alte cursuri 0 0%
Fig.nr. 3.17: Cursurile legate de comunicarea organizațională internă la care participă anagajații TAROM
Preocuparea managementului companiei pentru forme specific și eficiente de dezvoltare

personală - cum sunt, spre exemplu, leadersihip-ul și teambuilding-ul - și profesională - ca, spre
exemplu, informatica, tehnicile de vânzare și/sau negociere, limbile de circulație internațională,
marketingul online etc. apare ca fiind necorespunzătoare, iar acest aspect caracterizează evident
nefavorabil activitatea de ansamblu a TAROM. Și, mai mult, explică o serie de comportamente
care, după cum voi demonstra în capitolul următor al tezei de doctorat, generează o imagine deloc
favorabilă pentru clienții acesteia.
Un aspect aparte îl constituie preocuparea managementului TAROM pentru realizarea de

audituri de comunicare organizațională. În acest sens, datele prezentate în fig.nr. 3.18 sunt cât se
poate de elocvente: majoritatea respondenților (325 persoane, reprezentând 93.7% din totalul celor
care au participat la studiu) au precizat că asemenea acțiuni fie nu sunt realizate (26 de persoane,
adică 7.5% din total), fie „Nu cunosc” sau „Nu știu” de existența lor (299 de respondenți, adică
86.2% din totalul participanților la cercetare). Numai 15 persoane (4.3% din total) au declarat (cel
mai probabil, pentru a nu periclita imaginea companiei sau din necunoaștere) că au participat, în
precedentele 12 luni, la asemenea acțiuni. În fine, 7 dintre respondenți, reprezentând 2% dintre
cei care au răspuns favorabil invitației mele de a se implica în realizarea acestei cercetări, au
indicat că „Preferă să nu răspundă”.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
18. În cadrul TAROM sunt realizate audituri de comunicare organizaţională? Aprob acest document
Da 15 4.3%
Nu 26 7.5%
Fig.nr. 3.18: Auditurile de comunicare organizațională în cadrul TAROM

Aceleiași spețe a comunicării organizaționale i-a corespuns și penultima întrebare conținută

în chestionar, întrebare ce solicita respondenților să precizeze care dintre aspectele procesului de
comunicare au fost evaluate cu prilejul respectivelor audituri. Răspunsurile la întrebarea (19) sunt
redate în fig.nr. 3.19:
19. În cazul în care răspunsul dumneavoastră la (18) a fost afirmativ, vă rugăm să indicaţi ce aspecte
ale comunicării organizaţionale sunt evaluate:
Nu sunt realizate asemenea audituri 29 7.8%
Imaginea TAROM faţă de terţi 15 4.1%
Relaţiile cu clienţii 31 8.4%
Crearea de clienţi fideli 219 59.2%
Nu ştiu / Nu cunosc 72 19.5%
Fig.nr. 3.19: Aspecte ale comuncării organizaționale auditate în cadrul TAROM

Cele 370 de răspunsuri formulate de participanții la studiu mi-au permis formularea unor
concluzii aferente acestei spețe, după cum urmează:
 sinceritatea participanților la cercetare nu a fost (nici) în cazul acestei chestiuni totală,

în condițiile în care, comparativ cu răspunsurile formulate la precedenta întrebare (325
de persoane au precizat că astfel de acțiuni „Nu sunt realizate” sau „Nu cunosc” sau
„Nu știu nimic” despre existența lor), acum doar 29 dintre respondenți (7.8% din total)
au confirmat că asemenea audituri „Nu sunt realizate”;
 strâns corelate cu precedenta afirmație referitor la sinceritatea respondenților sunt și cele

trei variante de aspecte ale comunicării organizaționale supuse procesului de auditare.
În ordinea descrescândă a numărului de răspunsuri primite din partea participanților la
studiu, aceste trei variante sunt următoarele: „Crearea de clienți fideli” (219 persoane,
adică 59.2% dintre cei implicați în cercetare); „Relațiile cu clienții” (31 de răspunsuri,
respectiv, 8.4% dintre participanții la studiu); “Imaginea TAROM față de terți” (15 dintre
respondenți, adică 4.1% dintre cele 370 de opinii exprimate);
ACELEANU MIRELA-
IONELA
 72 de persoane, reprezentând 19.5% dintre respondenți au precizat că2022.09.26
„Nu acest
Aprob știu”14:16
sau „Nu
document
cunosc” răspunsul la această speță, în timp ce ceilalți 4 subiecți (1.1% dintre participanții
la demersul de cercetare) au preferat să nu furnizeze nicio opinie.
Ultima întrebare, a 20-a, a solicitat opinia respondenților referitor la factorii determinanți

care determină influențe nefavorabile asupra activității de anasamblu a TAROM. Răspunsurile
sunt surprinse în datele incluse în histograma redată în conținutul fig.nr. 3.20:
20. În opinia dumneavoastră, activitatea TAROM este influențată nefavorabil de:
Lipsa pregătirii și expertizei factorilor decidenți și, în 59 9.2%
general, a resurselor umane în domeniul activităților
specifice transportului aerian de pasageri
Intervențiile unor persoane influente din mediul
politic, persoane cu interese evidente în falimentarea 163 25.4%
companiei
Interesul unor personalități politice de a se îmbogăți
rapid, determinând și/sau influențând scoaterea la 159 24.8%
vânzare a activelor aflate în proprietatea statului român
Concurența neloială făcută de făcută de companii 157 24.5%
concurente (Blue Air și Wizz Air)
Politica în domeniul resurselor umane, bazată, prioritar, 100 15.6%
pe promovarea relațiilor neprincipiale, favoritismului,
intereselor personale și/sau de grup și altele asemenea
Fig.nr. 3.20: Factori care afectează nefavorabil activitatea TAROM

Ca prim aspect semnificativ, respondenții au indicat imixtiunea politicului în activitatea

TAROM, dintre cele 641 de opțiuni exprimate, mai bine de jumătate (50.2%), adică 322 dintre cei
ce au participat la cercetare indicând fie că „Intervențiile unor persoane influente din mediul politic,
persoane cu interese evidente în falimentarea companiei” (163 persoane, adică 25.4% din total),
fie că „Interesul unor personalități politice de a se îmbogăți rapid, determinând și/sau influențând
scoaterea la vânzare a activelor aflate în proprietatea statului român” (159 de persoane, adică
24.8% din totalul celor implicați în cercetare) prejudiciază semnificativ rezultatele activități de
ansamblu a companiei.
Urmează, în ordinea importanței, cu 157 de răspunsuri, respectiv, cu 24.5% din totalul

opiniilor exprimate, concurența neloială făcută de companiile low cost Wizz Air și Blue Air.
Cu 100 de răspunsuri (reprezentând 15.6% din total), participanții la sondaj au indicat ca

având efecte negative asupra rezultatelor TAROM politica în domeniul resurselor umane bazată,
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
prioritar, pe promovarea relațiilor neprincipiale, favoritismului, intereselor personale și/sau de
grup și altele asemenea, fapt ce caracterizează ca neperformant și managementul acestei companii.
În fine, lipsa pregătirii și expertizei factorilor decidenți și, în general, a resurselor umane
în domeniul activităților specifice transportului aerian de pasageri are, la rândul său, un impact
nefavorabil asupra rezultatelor înregistrate de TAROM.
Reiterez în acest context faptul că aspectele negative semnalate nu fac decât să confirme
ceea ce, după cum vom constata în cel de-al patrulea capitol al tezei, constituie o imagine negativă
a companiei TAROM în sufletele celor care, nu o dată, apelează cu fidelitate și patriotism la un
veritabil simbol național.
Un respondent (0.2% din total) a afirmat că „Nu știe” sau „Nu cunoaște” răspunsul la
această întrebare, în timp ce alți doi (reprezentând 0.3% din totalul participanților la studiu) au
preferat să nu răspundă solicitării acestei spețe.
Ultima solicitare, cea de-a 21-a a chestionarului aferent investigării calității comunicării
organizaționale din cadrul TAROM a avut ca scop cunoașterea unor propuneri formulate de către
respondenți referitor la cele mai relevante priorități care, în opinia participanților la cercetare, ar
trebui să stea în atenția managementului companiei pentru următorii 3 - 5 ani, în vederea creșterii
calității procesului comunicațional intern și extern. Dintre răspunsurile eterogene formulate de
către respondenți, am reținut ca fiind printre cele mai relevante următoarele propuneri7:
 creșterea eforturilor managementului TAROM în direcția profesionalizării resurselor

umane și a dovedirii respectului față de acestea;
 diminuarea, până la eliminare, a influențelor nefaste ale „politicului” în activitățile

companiei, influențe care, nu o dată, s-au dovedit nefaste și chiar vădit rău intenționate;
 înțelegerea adevărului că reușita TAROM este reușita angajaților acestei companii și

nicidecum a decidenților politici;
 creșterea responsabilității factorilor decizionali implicați în managementul TAROM

pentru viitorul acestei entități, concomitent cu denunțarea și condamnarea ferme ale
unor aspecte mai mult sau mai puțin puțin imaginare referitoare la ceea ar bănui unii
că se întâmplă în cadrul companiei;
7
am ales ca fiind reprezentative doar propunerile formulate de către minimum 5 dintre respondenți, propuneri ce au
avut și/sau au urmărit, esențialmente, aceeași idee/sugestie. Multitudinea ideilor formulate de respondenți este
accesibilă pe link-ul http://www.isondaje.ro/surveys/results/856544716/. Precizez că am prelucrat constructiv și
am dezvoltat și reformulat unele dintre ideile sugerate de respondenți - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
 adoptarea celor mai oportune măsuri în vederea creșterii fidelității atât
Aprobaacest
angajaților
document
TAROM, cât și a clienților acesteia pentru compania devenită un simbol reprezentativ

al transporturilor aeriene de pasageri din România;
 asumarea de obligații, în limitele competențelor încredințate prin fișele de post, în

vederea dezvoltării și eficientizării activității companiei. Mai ales că, așa după cum
subliniază unii respondenți, reușita TAROM este și reușita angajaților acestei entități;
 renunțarea la criteriile subiective, neetice și manipulatoare utilizate pentru recrutarea,

selecția și/sau promovarea personalului, mai ales a celui însoțitor de bord;
 mai multă apropiere de angajați și problemele acestora și tratarea resurselor umane

ca parteneri și nu ca sclavi8 ai celor din middle și top-management;
 aducerea, în mod transparent, la cunoștința întregului personal atât a realizărilor, cât

și nerealizărilor TAROM, inclusiv a planului de redresare (discutat și mediatizat), în
contextul în care majoritatea salariaților consideră că există mult prea multe „secrete”
în companie. Finalmente, o atitudine constructivă față de viitorul companiei este de
natură să crească semnificativ stima de sine și mândria de a fi angajat al TAROM;
 corelarea cât mai justă a realizărilor și/sau performanțelor angajaților cu veniturile

salariale și alte beneficii ale acestora;
 mai multă seriozitate în muncă, mai multă responsabilitate față de și pentru imaginea
promovată în fața clienților de către personalul navigant (atât a celui de comandă, cât
și a celui însoțitor de bord). În acest context, se impune conștientizarea cu mult mai multă
responsabilitate a comportamentului întregului personalul aflat la bordul aeronavelor
TAROM în fața clienților9;
 înțelegerea adevărului fundamental că reușita individuală a angajaților TAROM este

exclusiv dependentă de reușita ECHIPEI TAROM, de discernământul, principialitatea,
corectitudinea, echilibrul, profesionalismul, deontologia și dedicarea managementului
acesteia;
8
extrem de dură această formulare care transmite multe despre stilul “managerial” al unor cadre de conducere - n.a.
9
și nicidecum a pasagerilor, așa cum sunt considerați clienții aflați la bordul aeronavelor TAROM - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
 înțelegerea faptului că, sub aparența lipsei de profesionalism și de interes a celor
Aprob acest care
document
reprezintă statul român în conducerea TAROM, intenția de a vinde această companie

constituie o adevărată crimă la adresa securității și demnității noastre naționale10;
 înnoirea parcului de aparate de zbor aflate în patrimoniul TAROM. Este evident că nu

mai putem opera performant cu aparate de zbor care vechime de peste 25, 30 de ani sau
chiar mai mult, mai ales că majoritatea competitorilor de pe piața de profil dețin un parc
de aeronave modern și extrem de eficient;
 acționarea în justiție a operatorilor de transport aerian care fac concurență neloială

companiei TAROM;
 etc.
Dintre cele mai hazlii și/sau bizare propuneri care, la rândul lor, „spun” sau transmit câte
ceva despre atitudinea unor angajați, indiferent de funcția deținută de aceștia în cadrul TAROM,
am reținut următoarele:
 dezvoltarea unui grup al departamentelor pe WhattsApp și organizarea de petreceri

interne;
 mai multe ieșiri cu șefii!... Doar ei ne conduc!...
 mai multe ieșiri ale colegilor în oraș (au fost peste 30 de asemenea propuneri!);
 ieșiri cu colegii la o bere și discuții pe diferite subiecte, pentru a lega prietenii;
 mai multe ieșiri la munte și la mare pe banii companiei ar putea rezolva problemele
de comunicare;
 ieșiri în oraș cu colegii și familiile acestora, pentru a putea dezvolta o comunicare

mult mai cuprinzătoare;
 petreceri tematice, unde salariații să comunice unii cu alții;
 un sistem intern de socializare, în gen „Teambuilding”. Iar ca răspuns la această

„provocare”, unele opinii au fost de forma: „Prea multă comunicare strică! Venim să
muncim, nu să ne povestim viața sau să pierdem timp!”;
10
este profund demotivant să constatăm cât de mult sunt interesați politicienii să propage idea necesității vânzării
către mediul de afaceri privat, aceast fiind singura „garanție” a prădării și/sau jefuirii unuia dintre ultimele vestigii
ale independenței noastre naționale - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
 discuții libere în cadrul ședințelor, separat de subiectele companiei; Aprob acest document
 am doar o singură soluție: colegii să petreacă mai mult timp în afara orelor de
program, unde să comunice și să afle lucruri unii despre alții;
 problemele cele mai mari ale companiei nu sunt legate de discuții și ieșiri la beții în
teambuilding. Cele mai mari probleme sunt cele economice. Conducerea ar trebui să
înțeleagă că problemele entității pot duce la faliment;
 etc.
Subliniez faptul că cele mai „năstrușnice” răspunsuri la solicitarea de a propune acțiuni

vizând perfecționarea comunicării și, în general, a activității TAROM în acest domeniu au fost
cele de genul:
 „Nu știu” (au fost peste 40 de asemenea răspunsuri!);
 „Nu știu, nu mă pricep”;
 „Nu știu, eu nu prea comunic cu nimeni, decât atunci când sunt băgat în seamă”;
 „Prefer să nu răspund. Eu lucrez mai mult decât comunic la muncă. Acest aspect ar trebui
luat în calcul de cei de la Resurse Umane”;
 „Nu mă interesează activitățile de comunicare, vreau doar să-mi fac treaba”;
 „Eu mai am puțin și ies la pensie. Există probleme mult mai mari decât comunicarea”;
 „Degeaba propun ceva. Statul și conducerea nu vor implementa nimic. Vor lua banii și
totul o să funcționeze la fel de prost”;
 „Nu vreau să răspund” (peste 10 asemenea răspunsuri).
IPOTEZELE CERCETĂRII
Ipoteza principală (H0): Comunicarea organizațională constituie, prioritar, pentru
managementul TAROM, un deziderat și nicidecum o modalitate de promovare cât mai favorabilă
a propriei imagini.
Ipotezei principale (H0) i-am adăugat următoarele ipoteze de lucru:
H1: O cauză a foartei deficitare pregătiri în domeniul comunicării organizaționale a

managementului TAROM o constituie imixtiunea politicului în activitatea acestei entități;
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
H1.1: Imixtiunea politicului în activitatea TAROM constituie Aprob cauză
principala a
acest document
rezultatelor economico-financiare negative înregistrate de această companie de

peste 15 ani;
H1.2: Imixtiunea politicului în activitatea TAROM slăbește considerabil forța acestei

entități pe piața aeronautică, mai ales în lupta cu concurența făcută de operatorii
privați de transport aerian;
H2: Deficiențele manifestate în comunicarea organizațională internă și externă a TAROM

au, ca principală cauză, atât lipsa pregătirii în acest domeniu, cât și favorizarea unui
management al resurselor umane neprincipial, profund subiectiv;
H2.1: Lipsa pregătirii corespunzătoare a resurselor umane ale TAROM în domeniul

științei comunicării are efecte negative asupra relațiilor cu clienții acestei entități;
H2.2: Lipsa deontologiei și a profesionalismului în domeniul promovării resurselor

umane din cadrul TAROM are efecte profund nefavorabile asupra imaginii
transmise clienților despre această entitate.
Ipoteza principală (H0): Comunicarea organizațională constituie, prioritar, pentru

managementul TAROM, prioritar, un deziderat și nicidecum o modalitate de promovare cât mai
favorabilă a propriei imagini.
Ipoteza principală pe care am formulat-o în primul chestionar răspunde primei întrebări

de cercetare pe care am adresat-o la debutul demersului meu științific; ce înseamnă comunicarea
organizațională pentru angajații TAROM? Răspunsul la această întrebare a venit în mod firesc,
odată cu analiza răspunsurilor furnizate de participanții la studiu la întrebările [9] și [10] (pentru
comunicarea externă) și, respectiv, [15] și [16] (pentru comunicarea internă):
[9]. Vă rugăm să precizaţi cine realizează activitatea de comunicare externă în cadrul

TAROM;
[10]. Vă rugăm să precizaţi, din informațiile deținute, ce modalităţi sunt apelate de către
TAROM în procesul de comunicare externă şi cum apreciaţi eficienţa acestora,
conform grilei următoare...;
[15]. Vă rugăm să indicaţi cine realizează activitatea de comunicare internă;
[16]. Vă rugăm să indicaţi ce modalităţi sunt utilizate în procesul de comunicare internă

din cadrul TAROM şi cum apreciaţi eficienţa acestora, conform grilei următoare...
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Printre variantele de răspuns enumerate am specificat atât mijloacele de comunicare clasice,
cât și cele moderne, facilitate de accesul la spațiul virtual: internetul/intranetul, poșta electronică,
telefonul, newsletterul, rețelele de socializare, panourile informative, anunțurile publicitare,
eventimentele sociale, conferințele/simpozioanele, târgurile/expozițiile, sondajul de opinie, întâlnirile
formale sau informale, publicațiile interne, instrucțiunile scrise/memourile, panourile interne,
discuțiile individuale, cutia cu idei. A rezultat, astfel, o radiografie cu un înalt nivel de acuratețe a
comunicării organizaționale din cadrul TAROM, definită prin prisma vectorilor de comunicare
internă/externă enumerați în grila de răspuns. Conform datelor înscrise în tab.nr. 3.6, cele două
întrebări au fost accesate de toți participanții la studiu, aceștia oferind doar răspunsuri valide:
Tab.nr. 3.6: Case Processing Summary - Ipoteza principală
Valid Active Cases 347
Active Cases with Missing Values 0
Supplementary Cases 0
Total 347
Cases Used in Analysis 347
Sursa: Prelucrarea răspunsurilor, în aplicația IBM SPSS, efectuată de autor
Pentru prelucrarea datelor am apelat la tehnicile statisticii descriptive (modul, ca instrument
al tendinței centrale a răspunsurilor, acesta definind frecvența cea mai mare de apariție a unei
categorii de răspuns) și tehnica de analiză categorială a componentelor principale (CATPCA), care
mi-a permis să nuanțez interpretarea rezultatelor sondajului. Procedura utilizată de analiza categorială
a componentelor principale cuantifică simultan variabilele categoriale și reduce dimensionalitatea
datelor, astfel încât avem posibilitatea să interpretăm un număr mic de componente necorelate,
care reprezintă cea mai mare parte a informațiilor găsite în variabilele originale, în locul unui număr
mare de variabile (https://www.ibm.com/support/knowledgecenter/SSLVMB_20.0.0/com.ibm.spss.
statistics.help/idh_cpca.htm, accesat la 20.04.2022). Rezultatele prezentate în tab.nr. 3.7 au indicat
faptul că, la data efectuării studiului, 12 dintre cele 13 modalități de comunicare externă propuse în
grila de răspuns nu erau utilizate de către angajații TAROM. Excepția o reprezintă comunicarea
prin intermediul paginii de internet, care era utilizată în mare măsură și cu eficiență ridicată de 231
dintre respondenți, reprezentând 66.6% din total.
Surpriza o constituie comunicarea externă prin intermediul telefonului, care are tendința de
a nu mai fi utilizat în cadrul TAROM:. În acest sens, 201 dintre respondenți, reprezentând 57.9%
din totalul participanților la studiu, au precizat, la data efectuării studiului, că această modalitate
de comunicare nu se aplică în cadrul companiei.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Tab.nr. 3.7: Comunicarea externă. Descriptive Statistics Aprob acest document
Pagina de interneta Poșta electronicăa
Category after Category after
Frequency Frequency
Discretizationc Discretizationc
Valid Mica 1 2 Valid Mica 1 4
Moderata 2 3 Moderata 2 86
Mareb 3 231 Mare 3 41
Nu se aplică 4 111 Nu se aplicăb 4 216
Total 347 Total 347
a. Optimal Scaling Level: Ordinal. a. Optimal Scaling Level: Ordinal.
b. Mode. b. Mode.
c. Ranking c. Ranking
Sursa: Prelucrarea răspunsurilor, în aplicația IBM Sursa: Prelucrarea răspunsurilor, în aplicația IBM
SPSS, efectuată de autor SPSS, efectuată de autor
Newslettera Rețele de socializarea
Frequency Frequency
Mare 3 16 Mare 3 8
Nu se aplicăb 4 280 Nu se aplicăb 4 331
Total 347 Total 347
b. Mode. b. Mode.
Telefona Panouri informativea
Frequency Frequency
Mare 3 137 Mare 3 7
Nu se aplicab 4 201 Nu se aplicab 4 299
Total 347 Total 347
b. Mode. b. Mode.
Anunțuri publicitare în mediaa Evenimente socialea
Frequency Frequency
Mare 3 6 Mare 3 5
Total 347 Total 347
b. Mode. b. Mode.
ACELEANU MIRELA-
IONELA a
Evenimente sociale a Conferințe si/sau simpozioane specializate
2022.09.26 14:16
Frequency Frequency
Mare 3 5 Mare 3 3
Total 347 Total 347
b. Mode. b. Mode.
Târguri și expozițiia Sondajul de opiniea
Frequency Frequency
Mare 3 4 Mare 3 2
Total 347 Total 347
b. Mode. b. Mode.
Alte canalea Nu știu / Nu cunosca
Frequency Frequency
Mare 3 1 Mare 3 3
Total 347 Total 347
b. Mode. b. Mode.
Prefer să nu răspunda
Category after
Frequency
Discretizationc
Valid Mica 1 1
Moderata 2 1
Mare 3 1
Nu se aplicab 4 344
Total 347
a. Optimal Scaling Level: Ordinal.
b. Mode.
c. Ranking
Sursa: Prelucrarea răspunsurilor, în aplicația IBM
SPSS, efectuată de autor
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Modelul de analiză propus are o consistență internă excelentă (CronbachAprob
Alpha 0.939)11,
acest=document
prima dimensiune fiind acoperită de variabilele studiate (răspunsurile la întrebările propuse în grilă)
în procentaj de 55.764%, așa după cum rezultă din datele incluse în tab.nr. 3.8. Și cea de-a doua
dimenisune este relativ bine reprezentată (coeficientul de consistență internă = 0.543), răspunsurile
la întrebările din grilă fiind acoperite în procentaj de 14.393 puncte.
Tab.nr. 3.8: Comunicarea externă. Model Summary
Variance Accounted For
Dimension Cronbach's Alpha
Total (Eigenvalue) % of Variance
1 .939 7.807 55.764
2 .543 2.015 14.393
a
Total .967 9.822 70.157
a. Total Cronbach's Alpha is based on the total Eigenvalue.
Reprezentarea vectorială a componentelor comunicării externe utilizate de către angajații
TAROM la data efectuării studiului evidențiază, odată în plus, numărul foarte mic de modalități de
comunicare externă utilizate și, totodată, eficiența extrem de scăzută a comunicării externe, așa
după cum rezultă din datele incluse în pictogramele redate în graficele aferente fig.nr.3.21-a și fig.
nr. 3.21-b:
Fig.nr.3.21-a: Reprezentarea componentelor vectoriale ale comunicării externe în cadrul TAROM

11
valorile situate în jur de 0,90 sunt considerate a fi „excelente”, cele în jur de 0,80, „foarte bune”, iar cele în jur de
0,70, „adecvate” (Popa, M., 2008) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Fig.nr.3.21-b: Reprezentarea componentelor vectoriale ale comunicării externe în cadrul TAROM:

graficul comun al punctelor aferente fiecărei categorii
Folosind același raționament, am analizat componentele comunicării interne, conținute în
răspunsurile la întrebarea [16]. Rezultatele prezentate în tab.nr.3.9 au confirmat, și în acest caz, că
modelul de analiză are o consistență internă excelentă (Cronbach Alpha = 0.917), prima dimensiune
fiind acoperită de variabilele studiate în proporție de 47.958%. Cea de-a doua dimenisune este,
de asemenea, bine reprezentată (coeficientul de consistență internă = 0.659), răspunsurile la
întrebările din grilă fiind acoperite în proporție de 18.395%.
Tab.nr. 3.9: Comunicarea internă - Model Summary
Variance Accounted For
Dimension Cronbach's Alpha
1 .917 6.714 47.958
2 .659 2.575 18.395
a
Total .961 9.289 66.353
Varianța componentelor principale ale comunicării interne indică o reprezentare foarte
slabă a componentelor vectoriale care definesc comunicarea internă (tab.nr. 3.10). Cea mai slabă
componentă a comunicării interne este reprezentată de comunicarea prin intermediul rețelelor
de socializare (coordonatele vectoriale pe prima dimensiune = 0.543 și pe a doua dimensiune =
0.000), 96.8% dintre respondenții afirmând că nu utilizează acest instrument de comunicare
internă. În opinia mea acest lucru este extrem de firesc, în transporturile aeriene de pasageri
nefiind normal ca aprecierile (mai mult sau mai puțin subiective) să fie formulate prin intermediul
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
social-media. La fel de puțin (către „deloc”) utilizate în comunicarea internă sunt
Aprob și publicațiile
acest document
interne (coordonatele vectoriale pe prima dimensiune = 0.805 și pe cea de-a doua dimensiune =
0.051), sondajul de opinie (coordonatele vectoriale pe prima dimensiune = 0.837 și pe a doua
dimensiune = 0.050) sau întâlnirile informale și publicațiile interne. Instrucțiunile scrise/memo-
urile sunt utilizate cu moderație (coordonatele vectoriale sunt 0.000 pentru prima dimensiune și,
respectiv, 0.007 pentru cea de-a doua). La polul opus am constatat că sunt utilizate, frecvent,
modalitățile clasice, tradiționale de comunicare internă, și anume:
- ședințele, pentru care coordonatele vectoriale sunt 0.549 pentru prima dimensiune și,
respectiv, 0.005 pentru cea de-a doua;
- discuțiile individuale, reprezentate foarte bine în cazul primei dimensiuni (aceasta are
coordonatele vectoriale de 0.872), dar foarte slab în cazul celei de-a doua dimensiuni
(care are coordonatele vectoriale de 0.057);
- comunicarea prin intermediul rețelei intranet de care dispune TAROM, coordonatele

vectoriale fiind de 0.154 pentru prima dimensiune și, respectiv, de 0.617 pentru cea
de-a doua.
Tab.nr. 3.10: Comunicare Internă -Variance Accounted For...
Centroid Coordinates Total (Vector Coordinates)

Dimension Dimension
1 2 Mean 1 2 Total
Discuții individuale ,873 ,076 ,474 ,872 ,057 ,928
Întâlniri formale (reuniuni, ședințe etc.) ,549 ,006 ,278 ,549 ,005 ,555
Întâlniri informale (de tip evenimente sociale) ,236 ,559 ,398 ,225 ,555 ,780
Publicații interne ,807 ,081 ,444 ,805 ,051 ,855
Instrucțiuni scrise, memo-uri ,026 ,176 ,101 ,000 ,007 ,008
Panouri informative ,191 ,468 ,329 ,168 ,465 ,633
Intranet ,195 ,643 ,419 ,154 ,617 ,771
Poșta electronică ,402 ,634 ,518 ,243 ,565 ,808
Telefon ,679 ,087 ,383 ,679 ,087 ,766
Rețele de socializare ,711 ,107 ,409 ,543 ,000 ,543
„Cutia cu idei” sau sugestii ,909 ,082 ,495 ,907 ,043 ,950
Sondajul de opinie ,840 ,107 ,474 ,837 ,050 ,887
Nu știu / Nu cunosc ,688 ,088 ,388 ,686 ,064 ,750
Prefer să nu răspund ,047 ,011 ,029 ,047 ,008 ,055
Active Total 7,153 3,125 5,139 6,714 2,575 9,289
% of Variance 51,090 22,324 36,707 47,958 18,395 66,353
Reprezentarea grafică a vectorilor ce reprezintă componentele comunicării interne utilizate

de angajații companiei la data efectuării studiului evidențiază, de asemenea, numărul foarte mic de
modalități de comunicare internă utilizate și, totodată, eficiența scăzută a comunicării în cadrul
ACELEANU MIRELA-
IONELA
TAROM (fig.nr. 3.22). Se poate observa că gruparea vectorilor specifici comunicării interne
2022.09.26 14:16 este
efectuată pe mai multe categorii distincte, în funcție de frecvența utilizării lor.
Fig.nr. 3.22: Reprezentarea grafică a componentelor vectoriale ale comunicării interne

Am completat analiza efectuată cu răspunsurile la întrebările privitoare la persoanele și
subdiviziunile organizaționale responsabile de comunicarea organizațională la nivelul TAROM.
Frecvența de apariție a răspunsurilor mi-a indicat faptul că atât în ceea ce privește comunicarea
externă, cât și comunicarea externă, cei mai mulți respondenți nu știau, la data efectuării studiului,
cine este responsabil pentru comunicarea organizațională în cadrul TAROM (tab.nr. 3.11), aceasta
activitate fiind atribuită, în cea mai mare parte, directorului general.
Tab.nr. 3.11: Factorii responsabili de comunicarea organizațională în cadrul TAROM
[15] [9]
Vă rugăm să indicaţi cine realizează Vă rugăm să precizaţi cine realizează
activitatea de comunicare internă: activitatea de comunicare externă
Departamentul „Marketing, Comunicare 60 17,3% Departamentul „Marketing, Comunicare 123 35,1%
Organizaţională și Relații cu clienții” Organizaţională și Relații cu clienții”
Departamentul „Resurse Umane” 24 6,9% Departamentul Vânzări 1 0,3%
Alte departamente din cadrul 26 7,5% Consiliul de administrație 0 0,0%
organizaţiei
Directorul General 27 7,8% Directorul General 79 22,6%
Parteneri externi 22 6,3% Parteneri externi (desemnați prin concurs) 2 0,6%
Nu știu / Nu cunosc 161 46,4% Nu știu / Nu cunosc 126 36,0%
Prefer să nu răspund 27 7,8% Prefer să nu răspund 19 5,4%
347 100,0% 350 100,0%
Sursa: Prelucrarea răspunsurilor, în aplicația Microsoft Excel, efectuată de autor
Prezentarea detaliată a componentelor procesului comunicațional organizațional utilizate
atât în comunicarea externă, cât și în cea internă evidențiază faptul că există o rezervă foarte
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
mare de modalități de comunicare folosite fie sporadic, fie deloc. Această rezervă dedocument
Aprob acest mijloace
comunicaționale neutilizate, la care se adaugă necunoașterea factorilor responsabili de procesul
de comunicare m-a determinat să accept ipoteza principală (H0) a studiului, conform căreia
comunicarea organizațională constituie, încă, pentru managementul TAROM, prioritar, un
deziderat și nicidecum o modalitate de promovare cât mai favorabilă a propriei imagini.
Posibilele cauze ale pregatirii deficitare în domeniul comunicării organizaționale au fost

revelate prin formularea unei ipoteze de lucru prin intermediul căreia am dorit să evidențiez ce
influență exercită „politicul” în activitatea TAROM și, de asemenea, cum sunt influențate
rezultatele activității companiei de intervenția factorului „politic” în procesul decizional.
Astfel, am pornit de la prima ipoteză de lucru (H1), conform căreia o cauză a dubitabilei
pregătiri în domeniul comunicării organizaționale a managementului TAROM o constituie
imixtiunea politicului în activitatea acestuia.
Pentru verificarea primei ipoteze de lucru am identificat o serie de factori ce afectează

atât imaginea, cât și rezultatele companiei, dintre care cei mai importanți îmi apar a fi:
- lipsa pregătirii/expertizei factorilor decidenți în domeniul comunicării;
- imixtiunea politicului în managementul companiei;
- concurența neloială a companiilor private de transport aerian al pasagerilor;
- managementul deficitar al resurselor umane.
În vederea realizării scopului propus, pentru interpretarea răspunsurilor formulate de

participanții la sondaj, am utilizat un mix de metode de analiză cantitativă - analiza răspunsurilor
la întrebarea [20] - și calitativă - analiza răspunsurilor la întrebarea [21] - .
Factorii care afectează negativ pregătirea managementului TAROM în domeniul atât de

complex al comunicării organizaționale, precum și ponderea acestora se regăsesc în tab.nr. 3.12. În
opinia respondenților, intervențiile unor persoane influente din mediul politic, cu interese evidente
în falimentarea companiei (ponderea răspunsurilor în acest sens a fost de 47.0%) și interesul
unor personalități politice de a se îmbogăți rapid, determinând și/sau influențând scoaterea la
vânzare a activelor aflate în proprietatea statului român (ponderea răspunsurilor de 45.8%),
sunt primii doi și cei mai importanți factori indicați ca afectând pregătirea conducerii TAROM
în domeniul comunicării organizaționale. Un al treilea factor care afectează grav pregătirea în
domeniul comunicării organizaționale este concurența neloială făcută de companii concurente
ACELEANU MIRELA-
IONELA
(Blue Air și Wizz Air), ponderea acestui factor în totalul răspunsurilor exprimate fiind de
2022.09.26 45.2%.
14:16
Concomitent, la data efectuării studiului, politica deficitară în domeniul resurselor umane (28.8%
dintre răspunsuri) și lipsa pregătirii și expertizei în domeniul activităților specifice transportului
aerian de pasageri (17.0% din totalul răspunsurilor), dețin ponderi factoriale semnificative.
Tab.nr. 3.12: $ Influența politicului asupra pregătirii în domeniul comunicării organizaționale - Frequencies
$ Influența politicului Responses % of Cases
N Percent
Lipsa pregătirii și expertizei în domeniul activităților specifice 59 9,2 17,0%
transportului aerian de pasageri
Intervențiile unor persoane influente din mediul politic, persoane cu 163 25,4 47,0%
interese evidente în falimentarea TAROM
Interesul unor personalități politice de a se îmbogăți rapid, determinând 159 24,8 45,8%
și/sau influențând scoaterea la vânzare a activelor aflate în proprietatea
statului român
Concurența neloială făcută de companii concurente (Blue Air și Wizz Air) 157 24,5 45,2%
Politica în domeniul resurselor umane, bazată, prioritar, pe promovarea
relațiilor neprincipiale, favoritismului, intereselor personale și/sau de grup 100 15,6 28,8%
și altele asemenea
Nu știu / Nu cunosc 1 ,2 ,3%
Prefer să nu răspund 2 ,3 ,6%
Total 641 100,0 184,7%
a. Group
În completare, am formulat o întrebare deschisă ([21]), urmărind să solicit participanților
la studiu să își expună opinia despre eficiența comunicării organizaționale și să propună soluții
viabile pentru îmbunătățirea activității, într-un orizont temporal de 3 - 5 ani. Am grupat opiniile
înregistrate pe trei categorii, respectiv:
- ingerința politicului în managementul TAROM;
- managementul companiei;
- comunicarea organizațională.
Ingerința politicului în managementul TAROM este exprimată direct în prin intermediul

a 16 dintre opiniile înregistrate, după cum urmează:
[2] 1. resursa umană profesionistă; 2. lipsa politicului în deciziile top managementului;

3. comunicare mai bună internă și externă;
[9] mai mult respect față de resursele umane 2. înțelegerea adevărului că reușita TAROM
este datorată resurselor sale umane și nicidecum decidenților politici 3. lipsa implicării factorului
politic în managementul TAROM, acesta fiind singurul mijloc prin care adevărații profesioniști pot
relansa, pe principii de eficiență, activitatea TAROM;
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
[15] să nu se mai amestece cei din afară (mai ales politicienii) în afacerile TAROM.
Aceste intervenții ne aduc mari prejudicii. Afară cu impostorii din TAROM!
[18] multe trebuie schimbate, începand cu cei numiți politic! Aceștia NU se pricep deloc
nici la management, nici la ce înseamnă să conduci oameni!...
[23] fidelitate față de companie 2. salarii mai mari 3. afară cu politicienii care ne distrug
compania!
[36] managementul TAROM să fie conștient că, indiferent de unde vine și din partea
cărui partid politic, a vinde TAROM este o crimă impotriva Romaniei;
[57] să fim respectați. Să nu se mai amestece politicienii în activitatea noastră. Să nu se

mai fure.
[145] prea mare implicare a statului. Orice s-ar face, nu se poate ajunge la eficiență,
productivitate și performanță, din păcate;
[152] degeaba propun ceva. Statul și conducerea nu vor implementa nimic. Vor lua banii
și totul o să funcționeze la fel de prost.
[178] comunicarea nu este o problemă în cadrul TAROM. Sprijinul lipsă al statului și

situația economică grea este problema cea mai arzătoare.
[195] statul este problema, pentru că își bagă nasul în problemele companiei
[197] ședințe informale, în care să se discute subiecte din interiorul companiei, nu doar
probleme ale TAROM. Oricum acelea sunt rezolvate ,,din pix''.
[211] ar trebui ca statul să privatizeze această companie, pentru a avea succes. Astfel,
TAROM este căpușat de stat și de interese meschine.
[217] statul fură din TAROM sume mari. Ba mai mult, controlează absolut tot ce face
compania. Orice s-ar implementa pe parte de comunicare, ar fi ineficient, dat fiind ca firma
este capușată de stat.
[240] mă bucur că pot scrie aici ce ma deranjează. Comunicăm bine, procesele comunicării
sunt eficiente, dar statul o să bage în pământ această companie.
[242] în primul rând, compania trebuie să schimbe anumiți manageri. Aceștia sunt niște
persoane imposibile, nu poți comunica împreună cu ei.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
În completarea primei ipoteze de lucru am formulat două ipoteze secundare, pentru
Aprob acest document a
nuanța efectele economico-financiare pe care le au ingerințele politice în activitatea companiei.
H1.1 Imixtiunea politicului în activitatea TAROM constituie principala cauză a rezultatelor

economico-financiare negative înregistrate de această companie de peste 15 ani.
H1.2 Imixtiunea politicului în activitatea TAROM slăbește considerabil forța acestei entități
pe piața aeronautică, mai ales în lupta cu concurența făcută de operatorii privați de transport
aerian.
Aspectele care descriu imixtiunea politicului în managementul companiei sunt conținute

în răspunsurile înregistrate la întrebarea [21].
Rezultatele financiare sunt descrise de respondenți atât în termeni economici, cât și în

note personale menite să nuanțeze realitatea din interiorul companiei și vizează aspecte prea
puțin valorificate sau chiar ignorate în prezent. Răspunsurile înregistrate sunt o „radiografie” a
realității cu care se confrunta TAROM la data efectuării studiului, iar simpla enumerare oferă
imaginea (aproape) completă a efectelor imixtiunilor politice în managementul unei companii.
În teza de doctorat am optat să grupez răspunsurile în trei capitole pe care le consider de

interes pentru managementul TAROM, astfel:
1) fidelitatea și responsabilitatea față de firmă → [4] mult mai multă responsabilitate și

fidelitate față de TAROM; [10] responsabilizarea managementului companiei, în deplină dependență
de cea a middle-managementului și a personalului, îndeosebi a celui însoțitor la bord; [16] mult
mai multă responsabilitate și seriozitate în acțiunile întreprinse; [18] mai multă seriozitate și
responsabilitate față de companie; [20] mult mai multă dedicare pentru TAROM, fidelitate față
de companie; mai multa seriozitate în muncă; înțelegerea adevărului că reușita echipei este cea
care generează reușita individuală; [46] seriozitate; responsabilitate; dinamism pentru binele
TAROM; [50] mai multă pasiune și fidelitate față de TAROM; [54] mai multă seriozitate, pentru
binele companiei;
2) perfecționarea managementului companiei → [10] responsabilizarea managementului

companiei, în deplina dependență de cea a middle-managementului și a personalului, îndeosebi a
celui însoțitor la bord; [11] mult mai multă transparență decizională. Corelarea mai justă a
realizărilor/performanțelor cu veniturile salariale și alte beneficii; [20] mai multă seriozitate în
muncă 3. înțelegerea adevarului că reușita echipei este cea care generează reușita individuală;
[31] mai multă principialitate în management; mult mai multă corectitudine în deciziile adoptate;
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
[34] aplicarea de sancțiuni aspre împotriva salariaților care aduc deservicii TAROM;
Aprob [40] mai
acest document
multa transparență în procesul decizional; [41] înnoirea rapidă a parcului de avioane, avem
nevoie de avioane noi, nu de aparate de zbor cu 20-25 ani vechime; asigurarea pieselor de
schimb în cantitățile și la calitatea necesare; [42] adaptarea la noutățile din domeniul aviației.
renunțarea la sistemul bazat pe pile și relații. Mai multă deschidere față de angajați; [45] mai
multă competență managerială în favoarea intereselor TAROM; mai multă implicare pentru
rezultate economice favorabile; mai multă apropiere de angajați și tratarea acestora ca parteneri,
nu ca sclavi; [47] mai multă probitate profesională. Mai mult respect pentru angajați. Nu
suntem sclavi pe „plantația” TAROM, ci fideli servitori ai intereselor acestei companii. Mulțumesc!
[54] renunțarea la angajarea pe pile și favoritisme. Mai multă preocupare pentru binele TAROM
și imaginea sa de marcă; [55] Renunțarea la angajările subiective, pe „pile; mult mai puțin
subiectivism în relațiile interpersonale profesionale; [57] să acționăm în justiție companiile
care fac concurență neloială TAROM; perfecționarea managementului TAROM; mai multă atenție
acordată tuturor salariaților, nicidecum pe criterii subiective. Cu toții muncim și vrem să continuăm
să muncim la TAROM; [58] perfecționarea managementului; respect pentru salariati; eradicarea
pilelor și relațiilor; [176] cred că ar fi util să ne axăm mai mult pe situația economică a TAROM și
pe meritocrație, decât pe comunicare; [177] comunicarea nu este o problemă în cadrul TAROM.
Sprijinul lipsă al statului și situația economică grea este problema cea mai arzătoare; [205]
problemele cele mai mari ale companiei nu sunt legate de discuții și ieșiri la beții în teambuilding.
Cele mai mari probleme sunt cele economice. Conducerea ar trebui să înțeleagă că problemele
entității pot duce la faliment; [215] consider că există alte priorități. Comunicarea este bună,
dar sunt mari probleme economice care trebuie să fie rezolvate prioritar; [238] sunt alte probleme
mult mai urgente decât comunicarea. Avem mari probleme economice. Chiar nu este o prioritate
comunicarea; [241] în primul rând, compania trebuie să schimbe anumiți manageri. Aceștia
sunt niște persoane imposibile, nu poți comunica împreună cu ei;
3) perfecționarea comunicării organizaționale și crearea unei culturi organizaționale

proprii → [10] aducerea, la cunoștința întregului personal, a realizărilor și nerealizărilor TAROM,
inclusiv a unui plan de redresare discutat și mediatizat. Prea multe secrete la care nu avem acces;
[11] o mai amplă documentare despre ceea ce ar trebui făcut, astfel încât să fim mândri că
suntem angajați ai TAROM; [16] dezvoltarea sentimentului de apartenență la ECHIPA TAROM.
Conștientizarea importanței comportării exemplare a fiecărui însoțitor de bord în fața pasagerilor;
[23] probitate profesională. Lupta pentru valorile culturii organizaționale și atașamentul față
de acestea; [25] atașament față de valorile companiei; [29] dezvoltarea spiritului de echipă;
ACELEANU MIRELA-
IONELA
păstrarea tradițiilor pozitive ale TAROM; mult mai multe activități care să2022.09.26
ne încurajeze
14:16 să
continuăm, pentru creșterea imaginii de marcă a TAROM; [31] aducerea la cunoștința salariaților
a principalelor aspecte cu care se confruntă TAROM; [43] respect pentru imaginea companiei.
Mai multă responsabilitate față de companie. Mai multă preocupare pentru rezolvarea unor
probleme de ordin tehnic; [63] dezvoltarea unei rețele de socializare internă, dezvoltarea unui
grup al departamentelor de whatsapp, mai multe petreceri interne; [69] dezvoltarea unei culturi a
organizației prin care să se promoveze comunicarea; un sistem intern de socializare; un sistem de
evaluare a clienților vizavi de modul în care comunică angajații cu ei; [83] Teambuilding-uri,
unde să socializam. Sistem de evaluare a gradului de socializare a salariaților TAROM. Ședințe
în care să se discute teme îndrăgite de către salariați, pentru a favoriza dezbaterile; [85] o
platformă în interiorul organizației, care să promoveze și faciliteze comunicarea între colegi.
Un sistem de plăngeri ale clienților, care să fie gestionat de colegii din call-center; [89]
teambuilding-uri pentru comunicarea internă și un departament PR foarte bun pentru comunicarea
externă, prin rețelele de socializare; [130] aș propune o platformă specială, separată de sistemele
interne, prin care angajații să comunice între ei; de asemenea, propun și mai multe evenimente
de networking realizate de companie pentru angajații săi; [133] aș aprecia o platformă care să
faciliteze comunicarea internă. De asemenea, ar fi foarte bine dacă s-ar realiza teambuilding-
uri, așa cum fac foarte multe alte companii; [136] eu mai am puțin și ies la pensie. Cred că ar
trebui mai mult utilizată tehnologia, pentru a facilita comunicarea. Cred că atât angajații, cât și
clienții ar aprecia utilizarea tehnologiei în dezvoltarea nivelului de comunicare; [139] dezvoltarea
unui sistem intern de comunicare; dezvoltarea unei culturi a comunicării, atât pe verticală, cât
și pe orizontală; bonificații pentru clienții care comunică împreună cu TAROM; [196] ședințe
informale, în care să se discute subiecte din interiorul companiei, nu doar probleme ale TAROM.
Oricum acelea sunt rezolvate „din pix”.
Mi-am propus ca activitatea de evaluare a comunicării organizaţionale în cadrul TAROM

să fie cât mai cuprinzătoare astfel încât, la finalul analizei am dorit să identific factorii ce conduc
la existența și menținerea deficiențelor în comunicarea organizațională (internă și externă). Iată
contextul în care am formulat cea de-a doua ipoteză de lucru însoțită de două ipoteze secundare,
prin intermediul cărora am nuanțat atât cauzele, cât și efectele pe care le exercită comunicarea
organizațională asupra performanțelor companiei.
H2: Deficiențele manifestate în comunicarea organizațională internă și externă a

TAROM au, ca principală cauză atât lipsa pregătirii în acest domeniu, cât și favorizarea unui
management al resurselor umane neprincipial, profund subiectiv.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Deficiențele manifestate în comunicarea organizațională au fost dejaAprob
devoalate, astfel
acest document
încât am identificat nivelul actual de pregătire în domeniu prin analiza răspunsurilor la două
întrebări care vizează participarea la programele de responsabilitate socială corporativă (RSC)
(întrebarea [11]) și profilul cursurilor frecventate (întrebarea [17]) și, pentru nuanțarea rezultatelor,
în tab.nr. 3.13 am prezentat gruparea răspunsurilor în funcție de nivelul ierarhic al respondenților.
Tab.nr. 3.13: [3] În cadrul TAROM ocupati o functie de * [11] În ultimele 12 luni ați participat la cel puțin
un program de responsabilitate socială corporativă - Crosstabulation
[11] În ultimele 12 luni ați participat la cel puțin un
program de responsabilitate socială corporativă
[3] În cadrul TAROM ocupați o funcție de... Total
Nu știu / Nu cunosc Prefer să nu
Da Nu
la ce se referă răspund
Count 5 1 1 0 7
Top
% within [3]. În cadrul TAROM
management 71,4% 14,3% 14,3% 0,0% 100,0%
ocupați o funcție de...
Count 6 8 3 1 18
Middle
% within [3]. În cadrul TAROM
management 33,3% 44,4% 16,7% 5,6% 100,0%
Count 6 77 140 9 232
Execuție - % within [3]. În cadrul TAROM
TESA ocupați o funcție de... 2,6% 33,2% 60,3% 3,9% 100,0%
Count 2 17 44 4 67
Execuție - % within [3]. În cadrul TAROM
tehnic ocupați o funcție de... 3,0% 25,4% 65,7% 6,0% 100,0%
Count 4 8 8 3 23
Prefer să % within [3]. În cadrul TAROM
nu răspund 17,4% 34,8% 34,8% 13,0% 100,0%
Count 23 111 196 17 347
Total % within [3]. În cadrul TAROM 6,6% 32,0% 56,5% 4,9% 100,0%
Conform răspunsurilor înregistrate în tab.nr. 3.14, angajații TAROM fie nu au participat la
cursuri de RSC (111 respondenți, adică 32.0% din total), fie nu cunosc care este tematica unor
astfel de cursuri (196 respondenți, reprezentând 56.5% din total). O pondere importantă a acestor
respondenți o dețin angajații din funcțiile de top și midlle management (58.7% dintre aceștia nu au
participat la cursuri și, respectiv, 21.0% dintre angajați nu cunosc la ce se referă cursurile de RSC).
Profilul cursurilor frecventate de participanții la cercetarea mea doctorală sunt reflectate în
răspunsurile din tab.nr. 3.11:
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Tab.nr. 3.14: $ Cursuri * Funcția T - Crosstabulation Aprob acest document
3) În cadrul TAROM ocupati o functie de...
$ Cursuria Top Middle Execuție - Execuție - Prefer să nu Total
management management TESA tehnic răspund
Integrarea Count 4 12 155 33 8 212
(orientarea)
angajaţilor % within $ Cursuri 1,9 5,7 73,1 15,6 3,8
Formarea la locul Count 3 15 164 46 13 241

de muncă (On the
Job Training) % within $ Cursuri 1,2 6,2 68,0 19,1 5,4
Integrarea la Count 3 11 159 42 8 223

locul de muncă % within $ Cursuri 1,3 4,9 71,3 18,8 3,6
Count 0 1 0 0 0 1
Leadership
% within $ Cursuri 0,0% 100,0 0,0 0,0 0,0
Count 0 1 1 0 2 4
Teambuilding
% within $ Cursuri 0,0% 25,0 25,0 0,0 50,0
Count 0 1 0 0 0 1
Informatică
% within $ Cursuri 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Tehnici de Count 0 1 0 0 1 2
vânzare/negociere
% within $ Cursuri 0,0% 50,0% 0,0% 0,0% 50,0%
Limbi de circul. Count 0 1 1 0 1 3

internaţională % within $ Cursuri 0,0% 33,3% 33,3% 0,0% 33,3%
Cursuri de Count 0 1 0 0 1 2
marketing online % within $ Cursuri 0,0% 50,0% 0,0% 0,0% 50,0%
Nu știu / Nu Count 1 0 2 0 4 7
cunosc % within $ Cursuri 14,3% 0,0% 28,6% 0,0% 57,1%
Prefer să nu Count 1 0 3 5 4 13
răspund % within $ Cursuri 7,7% 0,0% 23,1% 38,5% 30,8%
Total Count 7 18 232 67 23 347
Percentages and totals are based on respondents.
a. Group
Datele prezentate în tab.nr. 3.14 au indicat că persoanele din top management au participat
doar la cursuri care privesc integrarea angajaților, formarea și integrarea la locul de muncă, în
timp ce personalul din midlle management a participat, prin rotație, la toate cursurile organizate
de TAROM. Personalul de execuție TESA nu a participat la niciun curs de informatică, tehnici de
vânzare sau de negociere, marketing, deși acestea au fost organizate. Personalul de execuție
tehnic a participat doar la cursurile strict necesare pentru desfășurarea activității, respectiv:
integrarea angajaților, formarea și integrarea la locul de muncă.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Slaba participare la cursurile specifice comunicării organizaționale se reflectă numărul
îndocument
Aprob acest
și ponderea clienților fideli companiei. Pentru a putea evidenția acest aspect, am formulat
ipoteza secundară [2.1]:
H2.1 Lipsa pregătirii corespunzătoare a resurselor umane ale TAROM în domeniul științei
comunicării are efecte negative asupra relațiilor cu clienții acestei entități.
Verificarea ipotezei este posibilă prin analiza răspunsurilor la întrebările care „țintesc”
clienții companiei, respective, întrebările [12], [13] și [14]. Pentru a identifica o posibilă corelație
între numărul clienților fideli și nivelul de pregătire a angajaților în domeniul atât de complex al
comunicării organizaționale, am introdus în analiză variabila cursuri de pregătire frecventate în
ultimele 12 luni (a se vedea răspunsurile la întrebarea [11]). Desigur, analiza răspunsurilor la
aceste întrebări este completată cu cea a opiniilor deja exprimate la întrebarea [21].
Pentru prelucrarea datelor am apelat la analiza categorială a componentelor principale

(CATPCA), prin intermediul căreia am nuanțat interpretarea rezultatelor sondajului.
Modelul de analiză pe care l-am propus are o consistență internă modestă (Cronbach
Alpha = 0.531), prima dimensiune fiind integral acoperită de variabilele studiate (răspunsurile la
întrebările propuse în grilă) în proporții de 41.565% și, respectiv, de 26.77%, conform datelor
prezentate în tab.nr. 3.15. Valorile rezultate sugerează faptul că modelul pe propus cu caracter
exploratoriu poate fi perfecționat în studiile viitoare efectuate în cadrul TAROM sau în cel al
altor organizații.
Tab.nr. 3.15: Model Summary
Dimension Cronbach's Alpha Variance Accounted For

1 .531 1.663 41.565
2 .088 1.071 26.769
a
Total .846 2.733 68.334
Ponderea clienților fideli, așa cum a fost ea apreciată de respondenți, este mai mică de
30%, așa după cum reiese din datele prezentate în tab.nr. 3.16. Pe cale de consecință, am apreciat
că o analiză aprofundată a cauzelor care generează această stare de fapt este mai mult decât atât
necesară, cât și oportună.
ACELEANU MIRELA-
a IONELA
Tab.nr. 3.16: [13] Care este procentajul clienților fideli TAROM 2022.09.26 14:16
Category after
Frequency
Discretizationc
b
sub 10% 1 189
10% - 30% 2 132
30% - 50% 3 3
Valid 50% - 75% 4 2
Nu stiu daca avem clienti fideli 5 19
Prefer sa nu raspund 6 2
Total 347
a. Optimal Scaling Level: Ordinal.
b. Mode.
c. Grouping (6 categories, normal).
Reprezentarea grafică a vectorilor care reprezintă variabilele vectoriale studiate (clienți
fideli, modalitate rezervări și cursuri CSR) evidențiază modul de asociere (sau nu) a celor 4
variabile. Norul de puncte din fig.nr. 3.23-a indică modul de dispersie a răspunsurilor înregistrate.
Gradul de asociere a celor patru variabile studiate este foarte sugestiv redat prin modul de grupare a
vectorilor care le definesc, așa după cum se observă în imaginea component loadings din fig.nr. 3.
23-b: unghiul format de cei doi vectori ce analizează existența clienților fideli companiei TAROM
(„există programe de fidelizare a clienților?” și, respectiv, „care este procentajul clienților fideli?”)
a indicat faptul că cei doi vectori/variabile sunt situați în imediata apropiere, la distanță mică unul
de celălalt, după cum această poziționare semnifică o asociere a respectivelor două variabile. Pe
de altă parte, vectorii formați de variabilele care analizează modalitatea prioritară prin care clienții
își rezervă biletele de zbor și participarea respondenților la cursuri CSR, sunt situați în poziție
ortogonală față de cei care analizează existența clienților fideli. Acest mod de situare a vectorilor
semnifică absența asocierii între variabile sau, altfel exprimat, variabilele sunt independente (Linting,
Meulman, Groenen, van der Kooj, 2007). În aceeași ordine de idei, dimensiunea vectorilor explică
varianța variabilelor analizate (Meulman et Heiser, 2001).
Concluzionând, relevăm faptul că nici participarea salariaților la cursurile de RSC și nici

modalitatea prioritară prin care clienții își rezervă biletele de zbor nu contribuie, esențialmente, la
fidelizarea clienților TAROM. Evident, există și alte cauze care sunt obstacole pentru formarea
unui portofoliu de clienți fideli companiei, acestea fiind necesar a fi investigate detaliat, în cadrul
unor studii dedicate. Lipsa pregătirii corespunzătoare a resurselor umane ale TAROM în domeniul
științei comunicării are, cu siguranță, efecte negative asupra relațiilor cu clienții, dar nu este
singura cauză care influențează formarea unui portofoliu larg de clienți fideli. Pentru a identifica
și alte cauze care generează un asemenea rezultat, îmi propun continuarea cercetării asupra
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
activității de comunicare organizațională internă și externă în cadrul TAROM, cercetarea
Aprob fiind
acest document
completată cu o componentă calitativă de analiză (spre exemplu, elaborarea unor studii de caz),
care să nuanțeze rezultatele.
Fig.nr. 3.23-a: Efectele neștiinței de a comunica cu clienții TAROM

Fig.nr. 3.23-b: Modul de grupare a vectorilor care definesc componentele vectoriale ale
comunicării externe în cadrul TAROM
ACELEANU MIRELA-
IONELA
Conform ipotezei H2.2, lipsa deontologiei și a profesionalismului în 2022.09.26 14:16
promovarea
Aprob acestresurselor
document
umane din cadrul TAROM are efecte profund nefavorabile asupra imaginii transmise clienților
despre această entitate.
Precara pregătire profesională a angajaților în domeniul comunicării12, manifestată prin

limitările pe care le-am prezentat are ca efect direct menținerea unui nivel foarte scăzut al
portofoliului de clienți fideli, cu efecte directe și nefaste asupra rezultatelor economice pe care
le înregistrează compania.
Percepția pe care o au clienții asupra companiei este corect apreciată de respondenți

care, la data efectuării studiului, propun o serie de soluții menite să amelioreze imaginea de
marcă a TAROM. Preocuparea respondenților pentru menținerea prestigiului companiei este facil
observabilă din soluțiile pe care aceștia le propun în vederea îmbunătățirii imaginii și, implicit,
pentru fidelizarea clienților, după cum urmează:
[3] fidelizarea clienților, menținerea unor costuri rezonabile, satisfacerea așteptărilor

clienților;
[5] comunicarea eficientă între managementul TAROM și clienții acesteia;
[13] creșterea fidelității resurselor umane față de TAROM; creșterea responsabilității

față de imaginea TAROM în fața clienților;
[26] dezvoltarea competențelor resurselor umane și, mai ales, câștigarea respectului
clienților pentru TAROM;
[43] respectul pentru imaginea companiei;
[54] o mai mare preocupare pentru binele TAROM și pentru imaginea sa de marcă;
[60] realizarea unor canale de comunicare între TAROM și clienții săi, altele decât cele
clasice;
[61] o mai bună comunicare cu clienții entității;
[69] un sistem de evaluare a clienților în funcție de modul în care comunică angajatii

TAROM cu aceștia;
[72] training-uri și teambuilding-uri organizate în vederea perfecționării comunicării cu

clienții TAROM;
12
chiar dacă aceștia relevă, în unele cazuri, că procesul communicational, știința de a comunica, constituie o
problemă minoră, deloc esențială pentru companie - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
[85] un sistem de plângeri/reclamații/nemulțumiri/sugestii formulate deAprob
clienții TAROM,
acest document
sistem gestionat de colegii din call-center;
[91] mai multe sondaje de opinie aplicate clienților, pentru a întrevedea măsuri vizând
ameliorarea proceselor de comunicare/interrelaționare;
[96] o mai activă și bună comunicare cu clienții pe rețelele de socializare;
[98] diferite oferte pentru clienții care comunica „,online” cu TAROM;
[99] „Ziua portilor deschise” pentru clienți, astfel încât să li se ofere acestora posibilitatea
de a interrelaționa cu salariații TAROM și să cunoască mai bine preocupările și obiectivele
companiei în vederea perfecționării activităților specifice transportului aerian de pasageri;
[106] cred că este necesară o noua cultură organizațională, prin care comunicarea să
fie promovată, atât în rândul salariaților, căt și în relațiile dintre comanie și clienții acesteia;
[110] teambuilding-uri pentru angajați și training-uri de comunicare pentru o cât mai

bună socializare cu clienții TAROM;
[128] problema apare în interrelaționarea cu clientii. În acest context, TAROM trebuie

să realizeze procese suplimentare, prin care comunicarea cu clienții să aibă loc în timp real și
să permită companiei să răspundă oricând, la orice oră, clienților/potențialilor clienți;
[131] perfecționarea comunicării pe retelele de socializare, atât cu clienții existenți, cât

și cu cei si potențiali;
[136] consider că atăt angajații, cât și clienții ar aprecia utilizarea IT&C în dezvoltarea
nivelului de comunicare;
[139] dezvoltarea unei culturi a comunicării, atât pe verticală, cât și pe orizontală.

Bonificații pentru clienții care comunică performant cu TAROM.
Desigur, analiza profesionalismului procesului comunicațional în cadrul TAROM a

relevat existența unor vulnerabilități importante, în pofida faptului că unele opinii ale angajaților
TAROM susțin că nu comunicarea este o prioritate pentru această entitate, ci cu totul alte probleme,
pentru soluționarea cărora este necesară o abordare diferită, nefiind precizată însă nicio direcție
constructivă în acest sens. Iată de ce mi-am propus extinderea analizei din perspectiva opiniilor
exprimate de clienți referitor de gradul de satisfacție a acestora față de rezultantele procesului de
comunicare externă a TAROM.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Capitolul 4: Cercetare empirică privind satisfacția clienților asupra calității comunicării organizaționale în cadrul TAROM 115
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
CAPITOLUL 4
CERCETARE EMPIRICĂ PRIVIND EVALUAREA GRADULUI DE SATISFACȚIE

A CLIENȚILOR REFERITOR LA PERCEPȚIA ACESTORA ASUPRA
CALITĂȚII COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE ÎN CADRUL TAROM
Există un singur șef: CLIENTUL.

Și acesta poate concedia tot personalul unei companii,
începând de la președinte, prin simplul fapt că
își cheltuiește banii în ată parte.
Sam Walton
(fondator Walmart și Sam’s Club)
4.1. Ipotezele și etapele cercetării
4.1.1. Ipotezele cercetării
Cercetarea documentară efectuată în scopul evaluării gradului de satisfacție a clienților

referitor la percepția acestora asupra calității comunicării organizaționale în cadul TAROM,
din perspectiva serviciilor de care au beneficiat a avut la bază următoarele ipoteze de lucru:
Ipoteza principală (H0): Imaginea generală a clienților TAROM despre activitatea

acestei companii este nefavorabilă
Ipotezei (H0) i-am adăugat următoarele ipoteze de lucru:
H1 → Deși majoritatea clienților TAROM apelează la serviciile de transport ale acestei

companii, ca rezultantă a fidelității lor pentru valorile naționale, nemulțumirea
pentru calitatea prestațiilor oferite de respectiva entitate este, constant, în creștere;
H1.1 → Clienții TAROM resimt din plin lipsa de respect a acestei companii naționale
pentru ei, îndeosebi din cauza percepției negative impuse asupra lor atât de
către personalul de la aeroport, cât și de către cel navigant;
H1.2 → Imaginea negativă a clienților TAROM despre această companie este

semnificativ sporită de conținutul unor întrebări din chestionarele transmise
lor de concurentele Blue Air și Wizz Air;
116 Capitolul 4: Cercetare empirică privind satisfacția clienților asupra calității comunicării organizaționale în cadrul TAROM
ACELEANU MIRELA-
H2 → În pofida acțiunilor ostentative ale companiilor private de transport
IONELAaerian din
2022.09.26 14:16
România, acțiuni ce vizează diminuarea încrederii clienților referitor la TAROM,
managementul acesteia nu întreprinde nicio măsură în vederea lichidării concurenței
neloiale practicată de companiile concurente (Blue Air și Wizz Air).
4.1.2. Etapele cercetării
Prin intermediul acestui sondaj mi-am propus să obțin informații care privesc percepția
clienților TAROM despre calitatea comunicării organizaționale din perspectiva gradului de
satisfacție a acestora pentru serviciile de care au beneficiat.
Chestionarul, amplasat pe website-ul http://www.isondaje.ro/sondaj/856559491 a inclus

25 de întrebări specifice evaluării gradului de statisfacție a clienților, structurate pe capitole,
astfel:
1. Date demografice;
2. Comunicarea organizațională promovată de TAROM în relația cu clienții;
3. Descrierea imaginii TAROM, așa cum este ea percepută de clienți;
4. Implicarea managementului TAROM în îmbunătățirea calităților serviciilor oferite

și eliminarea efectelor nefaste produse de concurența neloială desfășurată de concurenți.
Designul chestionarului a fost conceput astfel încât să surprindă aspecte cu caracter

general, care descriu profilul clientului companiei TAROM și aspecte specifice cercetării pe
care am întreprins-o, respectiv: percepția clienților asupra imaginii și implicarea managementului
în eficientizarea activității companiei, din perspectiva perfecționării comunicării organizaționale.
DATE DEMOGRAFICE
Chestionarul a fost accesat de 829 de persoane (292 bărbați și 534 femei) care au oferit
răspunsuri valide (fig.nr. 4.1. și tab.nr. 4.1):
(1) Vă rugăm să precizaţi care este genul Dumneavoastră:

Femeiesc 534 64.4%
Bărbătesc 292 35.2%
Fig.nr. 4.1: Genul respondenților

Sursa: Analiza răspunsurilor furnizate pe http://www.isondaje.ro/sondaj/856559491
ACELEANU MIRELA-
IONELA
Tab.nr. 4.1: Informații econometrice despre genul respondenților 2022.09.26 14:16
Femeiesc 534 64.4 64.4 64.4
Bărbătesc 292 35.2 35.2 99.6
Valid
Prefer să nu răspund 3 .4 .4 100.0
Total 829 100.0 100.0
Categoria reprezentativă de vârstă este alcătuită de respondenți având vârste cuprinse între 30 și 39 ani
(530 persoane, respectiv, 63.9% din totalul respondenților) care apelează, în medie, cel puțin de 1 până la 5 ori pe
an la serviciile unei companii de transport în vederea efectuării unor deplasări în țară sau în străinătate, așa
cum rezultă din datele înscrise în fig. nr. 4.2 și tab.nr. 4.2.
(2) În ce categorie de vârstă vă încadraţi (încercuiţi varianta pe care o indicaţi a fi corectă):

18 – 22 ani 12 1.4%
23 – 29 ani 259 31.2%
30 – 39 ani 530 63.9%
40 – 54 ani 20 2.4%
55 – 65 ani 4 0.5%
Senior (peste 65 ani) 2 0.2%
Fig.nr. 4.2: Categoriile de vârstă ale respondenților

Tab.nr. 4.2: Informații econometrice despre categoria de vârstă a respondenților

18 - 22 ani 12 1.4 1.4 1.4
23 - 29 ani 259 31.2 31.2 32.7
30 - 39 ani 530 63.9 63.9 96.6
40 - 54 ani 20 2.4 2.4 99.0
55 - 65 ani 4 .5 .5 99.5
Valid Senior (peste 65 ani) 2 .2 .2 99.8
Total 829 100.0 100.0
ALTE INFORMAȚII
În legătură cu forma de proprietate a organizațiilor în care își desfășoară activitatea, așa

după cum rezultă din fig.nr. 4.3, majoritatea respondenților lucrează în organizații cu capital
majoritar de stat (66 persoane, adică 8% din total) și, respectiv, privat românesc (343 dintre
respondenți, reprezentând 41.4% din total).
ACELEANU MIRELA-
(3) Locul Dumneavoastră de muncă este într-o organizație cu capital majoritar: IONELA
2022.09.26 14:16
De stat 66 Aprob acest8%
document
Privat, românesc 343 41.4%
Privat, străin 121 14.6%
Privat, mixt (atât de stat, cât și privat) 102 12.3%
Privat, mixt (atât românesc, cât și străin) 145 17.5%
Am propria mea afacere 48 5.8%
Fig.nr. 4.3: Locurile de muncă ale respondenților, în funcție de forma de proprietate a

organizației de apartenență
Tot pe baza informațiilor incluse în histograma din fig.nr. 4.3 putem concluziona, de
asemenea, că:
 în organizații având forma de proprietate privată, străină, lucrează 121 de persoane,

reprezentând 14.6% dintre participanții la cercetare;
 247 dintre respondenți, adică 29.8% din total lucrează în organizații aflate în forma
de proprietate „capital privat, mixt” (atât de stat, cât și privată - 102 persoane, adică
12.3% din total - , cât și românesc și străin - 145 dintre respondenți, respectiv, 17.5%
din total - );
 48 dintre respondenți (5.8% din total) au declarat că dețin propria afacere;
 4 persoane, adică 0.5% dintre participanții la cercetare au preferat să nu răspundă la

această întrebare.
Referitor la apelarea clienților respondenți, în fiecare an, la serviciile unor companii

aeriene, atât în țară, cât și în străinătate, informațiile aferente sunt sintetizate în histograma din
fig.nr. 4.4 și în datele incluse în tab.nr. 4.3 și, respectiv, tab.nr. 4.4.
(4) Statistic, de câte ori pe an apelaţi la serviciile unei companii aeriene?
în ţară
Niciodată 37 4.5%
1 – 5 ori 484 58.4%
6 – 10 ori 277 33.4%
peste 10 ori 31 3.7%
în străinătate
Niciodată 23 2.8%
1 – 5 ori 491 59.2%
6 – 10 ori 283 34.1%
peste 10 ori 32 4%
Fig.nr. 4.4: De câte ori, anual, apelează respondenții la serviciile unei companii aeriene
ACELEANU MIRELA-
IONELA
Tab.nr. 4.3: Statistic, de câte ori pe an apelați la serviciile unei companii aeriene - în țară?
2022.09.26 14:16
Niciodată 37 4.5 4.5 4.5
1 - 5 ori 484 58.4 58.4 62.8
Valid 6 - 10 ori 277 33.4 33.4 96.3
peste 10 ori 31 3.7 3.7 100.0
Total 829 100.0 100.0

Tab.nr. 4.4: Statistic, de câte ori pe an apelați la serviciile unei companii aeriene - în străinătate?
Niciodată 23 2.8 2.8 2.8
1 – 5 ori 491 59.2 59.2 62.0
Valid 6 – 10 ori 283 34.1 34.1 96.0
peste 10 ori 32 4.0 4.0 100.0
Total 829 100.0 100.0
Interpretarea datelor incluse în fig.nr. 4.3 și în tab.nr. 4.3 și tab.nr. 4.4 îmi permite
formularea următoarelor concluzii:
 din totalul celor 829 de respondenți participanți la studiul întreprins, majoritatea (484,
adică 58.4% din total și, respectiv, 491, echivalentul a 59.2% din total) apelează, anual,
între o dată și de cinci ori la serviciile companiilor de transport aerian, pentru zboruri
efectuate atât în țară, cât și în străinătate;
 de 6 până la 10 ori apelează la serviciile transportatorilor aerieni pentru zboruri în

țară 277 dintre respondenți (33.4% din total) și, respectiv, în străinătate, 283 dintre
participanții la cercetare, adică 34.1% din totalul celor prezenți la studiul nostru;
 de peste 10 ori apelează pentru zboruri în țară 31 de respondenți (3.7% din total) și,
respectiv, pentru zboruri în afara țării, 32 dintre participanții la cercetare (4% dintre
cei care au avut amabilitatea să răspundă la chestionar);
 „Niciodată” nu au apelat la zboruri în țară 37 de persoane (4.5% din total) și la zboruri

internaționale 23 de chestionați (reprezentând 2.8% din total).
Așadar, prin intermediul celei de-a cincia întrebări am demarat aprofundarea analizei,
solicitând respondenților să precizeze de câte ori apelează, în decursul unui an calendaristic, la
servicile de transport ale companiei TAROM. Răspunsurile formulate de participanții la studiu
sunt sintetizate în histograma din fig.nr. 4.4 și, respectiv, de reprezentarea grafică din fig.nr. 4.5:
ACELEANU MIRELA-
(5) Statistic, în decursul unui an calendaristic, de câte ori apelaţi la serviciile TAROM? IONELA
2022.09.26 14:16
pentru deplasări în ţară, atât pentru deplasări în interes profesional, cât şi personal
Niciodată 743 89.6%
1 - 5 ori 52 6.3%
6 - 10 ori 25 3%
peste 10 ori 9 1.1%
pentru deplasări în ţară, numai în interes profesional
1 – 5 ori 25 3%
6 - 10 ori 5 0.6%
peste 10 ori 0 0%
pentru deplasări în ţară, numai în interes personal
1 - 5 ori 27 3.3%
6 - 10 ori 3 0.4%
peste 10 ori 1 0.1%
pentru deplasări în străinătate, atât pentru interes profesional, cât şi personal
1 - 5 ori 44 5.3%
6 - 10 ori 23 2.8%
pentru deplasări în străinătate, numai în interes profesional
Niciodată 796 96%
1 - 5 ori 26 3.1%
6 - 10 ori 6 0.7%
peste 10 ori 1 0.1%
pentru deplasări în străinătate, numai în interes personal
1 - 5 ori 44 5.3%
6 - 10 ori 7 0.8%
peste 10 ori 2 0.2%
atât în ţară, cât şi în străinătate, atât pentru interes profesional, cât şi personal
Niciodată 97 11.7%
1 - 5 ori 451 54.4%
6 - 10 ori 261 31.5%
atât în ţară, cât şi în străinătate, numai în interes profesional
1 - 5 ori 29 3.5%
6 - 10 ori 5 0.6%
peste 10 ori 2 0.2%
atât în ţară, cât şi în străinătate, numai în interes personal
Niciodată 796 96%
1 - 5 ori 25 3%
6 - 10 ori 6 0.7%
peste 10 ori 2 0.2%
Fig.nr. 4.5: De câte ori apelează, anual, respondenții la serviciile companiei TAROM
ACELEANU MIRELA-
Din datele prezentate în fig.nr. 4.4 rezultă ideea principală conform căreia majoritatea
IONELA
2022.09.26 14:16
respondenților apelează, pe parcursul unui an calendaristic, la serviciile TAROM atât pentru
călătoriile făcute în interes profesional, cât și pentru cele efectuate în interes personal:
 între 1 și 5 ori, în 54.4% dintre situații (451 de respondenți);
 între 6 și 10 ori, în 31.5% dintre situații (261 de respondenți);
 de peste 10 ori, în numai 2.4% dintre cazuri semnalate de 20 dintre respondenți;
 numai 11.7% dintre participanții la studiu, respectiv, 97 de respondenți au precizat

că nu apelează la serviciile TAROM și pentru delpasările în interes profesional și
pentru cele efectuate în interes personal.
Pentru deplasările efectuate în țară atât în interes profesional, cât și în interes privat
apelează numai 86 dintre respondenți, reprezentând 10.4% din totalul participanților la studiu.
Dintre aceștia, majoritatea, respectiv, 52 de persoane (60.5% din total) apelează la serviciile
TAROM între o dată și de 5 ori pe parcursul unui an calendaristic. Între de 6 și 10 ori apelează
la operatorul nostru național de transport aerian 25 dintre respondenți (29.1% din total), alte 9
persoane participante la cercetare indicând că utilizează aeronavele TAROM în interesele
profesional și privat de peste 10 ori într-un an calendaristic.
Pentru deplasările în țară, dar numai în interes profesional apelează doar 30 dintre cei
care au răspuns la chestionar, reprezentând 3.6% din total, dintre care între 1 și 5 ori 25 dintre
respondenți (3% din total) și între 6 și 10 ori 5 persoane (reprezentând 0.6 puncte procentuale
din totalul participanților la demesrul științific inițiat).
Pentru deplasările în țară, dar numai în interes privat, au apelat la avioanele din dotarea
flotei TAROM tot 30 de respondenți (3.7% dintre cele 829 de persoane care și-au exprimat opinia),
dintre care 27 (3.3%) au zburat, anual, de 1 până la 5 ori cu operatorul național de transport
aerian, iar alte 3 (0.4% din total) de 6 până la de 10 ori, anual. O singură persoană (0.1% din
total) a certificat că s-a deplasat în țară, anual, de peste 10 ori, apelând la serviciile TAROM, în
timp ce 798 de respondenți au precizat că nu au apelat niciodată la serviciile acestui operator
pentru deplasări în țară, în interes personal.
Pentru deplasările efectuate în străinătate, atât în interes profesional, cât și personal

apelează, anual, la serviciile TAROM, 81 dintre respondenți, reprezentând 9.8% dintre cei care
au răspuns la chestionar. 748 dintre respondenți (90.2% din total) au afirmat că nu apelează la
TAROM niciodată pentru aceste tipuri de deplasări în străinătate. Între 1 dată și 5 ori apelează
ACELEANU MIRELA-
la serviciile acestui transportator aerian 44 dintre respondenți (5.3% din total),IONELA
în timp ce între
2022.09.26 14:16
6 și 10 ori au apelat 23 dintre respondenți (2.8% din total). În fine, doar 14 dintre respondenți
(1.7% din total) au utilizat cursele TAROM în interese profesional și privat de peste 10 ori.
Pentru deplasări în străinătate numai pentru interes profesional nu au apelat niciodată,

anual, la serviciile TAROM 796 (96%) dintre cei 829 de respondenți. 26 persoane (3.1% din
total) au apelat la zborurile internaționale cu aeronavele TAROM între o dată și 5 ori, în timp ce
alți 6 respondenți au precizat că au efectuat zboruri cu aceste aeronave între de 6 și 10 ori, anual.
O singură persoană chestionată a indicat că a utilizat cursele TAROM de peste 10 ori, anual.
O situație oarecum aparent mai favorabilă este în cazul celor 53 de respondenți (6.3%
din totalul participanților la cercetare) care apelează la aeronavele TAROM pentru deplasările
efectuate în străinătate în interes exclusiv personal. Dintre aceștia, 44 (adică 5.3% din total)
au zburat, anual, de 1 - 5 ori cu TAROM, 7 (0.8% din total) de 6 - 10 ori, iar 2 (0.2% din total)
de peste 10 ori. 776 dintre participanții la demersul cercetării doctorale (93.6% din total) au
declarat că nu au apelat la TAROM pentru deplasările efectuate în interes privat în străinătate.
În continuare, prin intermediul întrebărilor (6), (7), (8) și (9) am dorit să aflăm gradul
de satisfacție a celor care au utilizat avionul în vederea deplasărilor, cu diferite scopuri, atât în
țară și în străinătate. În acest context, cea de-a șasea întrebare a vizat testarea gradului general
de satisfacție a clienților care apelează la serviciile transportatorilor aerieni. Datele furnizate
de fig.nr. 4.6 relevă că majoritatea celor 829 de beneficiari ai serviciilor de transport aerian ce
operează pe teritoriul României (737 persoane, adică 88.9% din total) sunt mulțumiți „așa-și-
așa” atât de prestațiile în țară, cât și de cele în străinătate ale companiilor de profil.
(6) În general, sunteţi mulţumit de calitatea prestațiilor companiilor de transport aerian la care apelaţi?
DA, atât de cele în ţară, cât şi de cele în străinătate 14 1.7%
Așa-și-așa, atât de cele în ţară, cât şi de cele în străinătate 737 88.9%
Așa-și-așa, dar numai de cele făcute în țară 19 2.3%
Așa-și-așa, dar numai de cele făcute în străinătate 27 3.3%
NU, indiferent că am zburat în ţară sau în străinătate 21 2.5%
NU m-am gândit niciodată la acest aspect 4 0.5%
Fig.nr. 4.6: Gradul de satisfacție a clienților față de calitatea prestațiilor operatorilor de transport aerian
Numai 14 dintre cei chestionați (1.7% din totalul opiniilor exprimate) s-au declarat a fi
mulțumiți de calitatea serviciilor oferite de companiile de transport aerian la care au apelat. 19
dintre respondenți (2.3% din total) s-au declarat mulțumiți „așa-și-așa” numai de călătoriile din
țara noastră, iar 27 (3.3% din total) numai de călătoriile efectuate în străinătate, în timp ce 21
ACELEANU MIRELA-
de persoane (2.5% din totalul participanților la studiu) s-au declarat nemulțumite de călătoriile
IONELA
2022.09.26 14:16
efectuate, indiferent că acestea au fost în țară sau în străinătate. 4 dintre cei chestionați au validat
faptul că nu s-au gândit, niciodată, dacă sunt sau nu mulțumiți de calitatea serviciilor celor la
care au apelat, alți 7 participanți la cercetare nefiind de acord să exprime un punct de vedere.
Referitor la gradul de satisfacție a clineților care au apelat la serviciile TAROM, datele

aferente sunt redate în histograma din fig.nr. 4.7:
(7) În cazul zborurilor cu TAROM sunteţi mulţumit, în general, de calitatea prestațiilor acestei companii?
Așa-și-așa, dar numai de cele făcute în străinătate 25 3%
NU, indiferent că este vorba despre cele din ţară sau
23 2.8%
despre cele din străinătate
Fig.nr. 4.7: Gradul de satisfacție a clienților care au apelat la serviciile companiei TAROM
Analiza datelor din fig.nr. 4.7 ne permite formularea următoarelor concluzii:
 majoritatea dintre cei 829 de respondenți (737 persoane, reprezentând 88.9% dintre
cei care au participat la cercetare) s-au declarat mulțumiți „așa-și-așa” de calitatea
serviciilor de care au beneficiat în călătoriile efectuate cu TAROM atât în țară, cât și
în străinătate;
 25 dintre respondenți (3% din total) s-au declarat mulțumiți „așa-și-așa” de calitatea
serviciilor de care au beneficiat în călătoriile efectuate cu aeronavele TAROM numai
peste hotare, în timp ce 19 dintre participanții la demersul meu de cercetare (2.3% din
total) au fost în aceeași măsură medie satisfăcuți de calitatea prestațiilor operatorului
nostru de transport aerian în zborurile efectuate pe rutele interne;
 „mulțumiți” au fost doar 10 clienți, respectiv, 1.2% din totalul celor chestionați;
 „nemulțumiți” au fost 23 dintre respondenți, reprezentând 2.8 puncte procentuale din

totalul celor implicați în studiu;
 în fine, 15 persoane (1.8% din total) au preferat să nu răspundă acestei întrebări.
Pentru a avea o imagine mai completă a percepției respondenților la chestionar asupra

calității prestațiilor de care aceștia au beneficiat de la alți operatori de transporturi aeriene, am
adresat cea de-a opta întrebare, la care răspunsurile sunt sintetizate în fig.nr. 4.8:
ACELEANU MIRELA-
(8) În cazul zborurilor cu alte companii aeriene, altele decât TAROM sunteţi mulţumit, în general, de
IONELA
calitatea prestațiilor respectivelor entități? 2022.09.26 14:16
Așa-și-așa, dar numai de cele făcute în străinătate 29 3.5%
NU, indiferent că este vorba despre cele din ţară sau despre cele
19 2.3%
din străinătate
Fig.nr. 4.8: Gradul de satisfacție a clienților care au apelat la serviciile altor companii de transport aerian
Ca și în cazul celor care au apelat la serviciile TAROM, majoritatea clienților (736 de

persoane, reprezentând 88.8% din totalul participanților la cercetare) s-au declarat mulțumiți
„așa-și-așa” de calitatea serviciilor de care au beneficiat în călătoriile efectuate cu alte companii
atât în țară, cât și în străinătate. Numărul celor care au fost „mulțumiți” de calitatea prestațiilor
altor operatori, atât în țară, cât și în străinătate a fost dublu (20 de opinii, adică 2.4% din total) în
comparație cu precedenta speță. 29 de respondenți (3.5% din total) s-au declarat mulțumiți
„așa-și-așa” de calitatea serviciilor de care au beneficiat în călătoriile efectuate cu aeronavele
altor companii numai în străinătate, în timp ce 14 dintre respondenți (1.7% din total) au fost
„așa-și-așa” satisfăcuți de calitatea zborurilor cu alți operatori de transport aerian pe rutele din
România. 11 persoane (1.3% dintre respondenți) au preferat să nu-și exprime opinia.
Pe cât de eterogene, pe tot atât de contradictorii apar opiniile respondenților la chestionar

referitor la percepția acestora vizavi de comparabilitatea calității prestațiilor TAROM cu cea a
celorlalți operatori de transport aerian (fig.nr. 4.9).
(9) Comparând calitatea prestațiilor TAROM cu cea a altor companii aeriene care operează dinspre/
înspre România considerați că nivelul calitativ al prestațiilor TAROM este:
Superior celui al celorlalte companii cu care călătoriți 8 1%
Inferior celui al celorlalte companii cu care călătoriți 362 43.7%
Aproximativ egal cu cel al celorlalte companii cu care călătoriți 431 52%
NU m-am gândit niciodată să compar calitatea prestațiilor TAROM 20 2.4%
cu cea a altor companii aeriene
Fig.nr. 4.9: Opinia clienților privind calitatea serviciilor oferite de TAROM, comparativ cu cele ale
celorlalți operatori de transport aerian
Majoritatea respondenților (431, reprezentând 52% din total) apreciază nivelul calitativ
al prestațiilor oferite de TAROM „aproximativ egal” cu cel asigurat de ceilalți transportatori
aerieni care activeză pe aeroporturile din România. Un procentaj ridicat (43.7% din total)
ACELEANU MIRELA-
îl dețin cei 362 de participanți la cercetare care au declarat că nivelul calitativ al prestațiilor
IONELA
2022.09.26 14:16
TAROM este inferior celui al altor companii de profil care operează înspre și dinspre România.
Doar 8 respondenți (1% din totalul participanților la cercetare) consideră calitatea prestațiilor
TAROM superioară celei asigurate de alți operatori de transport aerian, în timp ce 20 de persoane
(2.4% din totalul respondenților) au declarat că „nu s-au gândit niciodată să compare calitatea
prestațiilor TAROM cu cea a altor companii aeriene”. Și tot 8 (1% din total) este și cifra celor
care și-au exprimat preferința de a nu formula un răspuns la această întrebare.
Într-o parte distinctă a chestionarului am dorit să identific modul în care este efectuată
documentarea/informarea clienților referitor la calitatea serviciilor de care vor beneficia din
partea transportatorilor aerieni. În acest scop, am adresat întrebările (10), (11), (12), (13) și (14).
Referitor la documentarea/informarea despre calitatea serviciilor oferite clienților și

despre reputația transportatorului aerian, datele sunt prezentate în fig.nr. 4.10.
(10) Vă rugăm să precizaţi, dintre cele de mai jos, situaţiile în care vă interesaţi / documentaţi, înainte de
efectuarea zborului dumneavoastră cu o anumită companie de transport aerian, despre calitatea
prestațiilor și/sau reputația acesteia, calitate și/sau reputație asupra căreia și/sau cărora există opinii
(review-uri) exprimate pe diferite website-uri din social-media:
DA, întotdeauna, dar numai atunci când călătoresc singur
în ţară 4 0.5%
în străinătate 26 3.1%
atât în ţară, cât şi în afara acesteia 32 3.9%
Nu este cazul 767 92.5%
DA, întotdeauna, dar numai atunci când călătoresc împreună cu alte persoane
în ţară 2 0.2%
DA, întotdeauna, indiferent dacă voi călători singur sau însoţit
în ţară 2 0.2%
Nu este cazul 8 1%
NU m-am gândit niciodată dacă acest aspect este sau nu important
în ţară 3 0.4%
Perfer să nu răspund
în ţară 3 0.4%
Fig.nr. 4.10: Răspunsurile clienților referitor la documentarea/informarea privind
calitatea prestațiilor și reputația operatorilor de transport aerian
ACELEANU MIRELA-
Cel mai mare număr de sufragii a fost întrunit de varianta aleasă de 789 dintre respondenții
IONELA
2022.09.26 14:16
(95.2% din total) care au declarat că se documentează, întotdeauna, asupra acestorAprob acest document
aspecte înainte
de a alege compania de transport, indiferent dacă vor călători singuri sau însoțiți, atât în țară,
cât și în străinătate. 62 dintre respondenți (7.47% dintre participanții la cercetare) au declarat
că se documentează doar în situațiile în care vor călători singuri, atât în țară, cât și în străinătate,
iar 64 (7.72% din total) doar în cazurile în care vor călători însoțiți de alte persoane, atât în țară,
cât și în străinătate. 31 dintre respondenți (3.4% din numărul total) au menționat că nu s-au
gândit niciodată dacă acest aspect este sau nu important pentru călătoriile lor, iar alți 21 (2.5%
din total) au preferat să nu răspundă la această întrebare.
Referitor la modalitățile de informare/documentare apelate de către clienți, înainte de

călătorie, referitor la calitatea serviciilor oferite de către compania de transport aerian cu care
se vor deplasa, datele sinoptice sunt redate în histograma din fig.nr. 4.11:
(11) Vă rugăm să precizaţi la ce modalitate de informare/documentare apelați referitor la calitatea
serviciilor oferite de compania de transport aerian cu care veți călători, înainte de a pleca spre
destinaţia aleasă de Dumneavoastră
Documentare personală pe website-uri (internet) 806 49%
Pliante de informare oferite (în cutia poştală) de unități 9 0.5%
specializate de transport aerian
Informații furnizate de companiile de transport aerian 44 2.7%
Informaţii furnizate de organizația de apartenență 23 1.4%
Informaţii furnizate de prieteni şi/sau de cunoştinţe 757 46%
Total răspunsuri 1 644
Fig.nr. 4.11: Modalitățile de documentare/informare apelate de către clienții companiilor aeriene,

referitor la calitatea serviciilor oferite de acestea
Așa după cum rezultă din datele prezentate în fig.nr. 4.11, aproape jumătate dintre cei
care au răspuns la chestionar (806 dintre opiniile formulate, reprezentând 49% dintre cele 1 644
exprimate) au declarat că principala modalitate de documentare o reprezintă căutările personale
întreprinse pe diferite webiste-uri de specialitate. Acestor surse li se adaugă informațiile:
 furnizate de către prieteni și/sau cunoștințe, în 757 dintre cazuri (46% din total);
 transmise de companiile de transport aerian (44 de răspunsuri, adică 2.7% din total);
 furnizate de organizația de apartenență (23 de respondenți, reprezentând 1.4% dintre

participanții la cercetare);
 pliantele de informare transmise de unitățile specializate de transport aerian (9 dintre

participanții la cercetare, reprezentând 0.5% din total). 5 dintre respondenți (ceea ce
reprezintă 0.3% din total) au preferat să nu dea curs acestei întrebări.
ACELEANU MIRELA-
Având informații conform cărora, în destul de multe situații, documentarea efectuată de
IONELA
2022.09.26 14:16
către cei care apelează la internet nu este relevantă și, drept urmare, nu își dovedește decât în
mică măsură utilitatea, am adresat cea de-a douăsprezecea întrebare, la care răspunsurile sunt
sintetizate în histograma din fig.nr. 4.12:
(12) În ce măsură apreciaţi că mijloacele de informare/ documentare apelate de Dumneavoastră vă sunt
utile în adoptarea deciziei de a alege o anumită companie de transport aerian?
În totalitate 13 1.6%
Destul de mult, fiindcă îmi oferă o imagine completă 38 4.6%
asupra potențialelor beneficii pe care le-aș putea avea
Destul de puţin, fiindcă nu prea am încredere în ceea ce 64 7.7%
citesc şi/sau aud
Aproape deloc, fiindcă nu primesc astfel de informații din 563 67.9%
partea companiilor de transport aerian
Deloc, fiindcă, nu primesc, niciodată, astfel de informații 146 17.6%
din partea companiilor de transport aerian
Fig.nr. 4.12: Utilitatea informațiilor obținute de clienți în vederea alegerii companiei de transport aerian
563 dintre cei 829 de respondenți, reprezentând 67.9% din total, au declarat că datele
obținute în urma documentării personale nu le-au fost „aproape deloc utile”, în condițiile în
care nu au primit niciun fel de informații de la companiile de transport aerian. 146 dintre cei ce
au răspuns la această întrebare au declarat că, în condițiile în care nu au primit informații de
la operatorii de transport aerian, documentarea personală le-a fost utilă „deloc”, alți 64 dintre
participanții la demersul meu doctoral (7.7% din totalul respondenților) apreciind că au „destul
de puțin încredere în ceea ce citesc și/sau aud”. „Destul de mult” și „În totalitate” au încredere
în datele obținute prin documentarea personală 38 de respondenți (4.6% din total) și, respectiv,
13 dintre aceștia (1.6% din totalul opiniilor exprimate). 5 participanți la cercetare au preferat
să nu răspundă acestei întrebări.
Referitor la compania TAROM, cea de-a treisprezecea întrebare a urmărit să identifice

gradul în care mijloacele de informare apelate de către clienți reflectă, cu fidelitate, realitatea
întâlnită în calitatea prestațiilor acestei entități. Informațiile conținute în histograma din fig.
nr. 4.13 mi-au permis formularea următoarelor aprecieri:
 aproape 85 % dintre respondenți (702 persoane) au precizat că mijloacele de informare

apelate reflectă „așa-și-așa” realitatea identificată în realitate în calitatea prestațiilor
oferite de TAROM, iar „destul de puțin” și „deloc” s-au declarat a fi mulțumiți de
problematica analizată 96 dintre participanții la studiu (11.6% din total) și, respectiv,
4 (0.5% din total) dintre aceștia;
ACELEANU MIRELA-
 „destul de mult” și „în totalitate” s-au declarat a fi satisfăcuți 15 (1.8% din total) și,
IONELA
2022.09.26 14:16
respectiv, 6 (0.7% din total) dintre participanții la cercetare, în timpAprob acest document
ce alți 6 dintre
respondenți (0.7% din total) au preferat să nu exprime un punct de vedere referitor
la această chestiune.
(13) În ce măsură apreciaţi că mijloacele de informare/documentare apelate de Dumneavoastră reflectă,

cu fidelitate, în cazul TAROM, realitatea pe care o găsiţi în calitatea prestațiilor acesteia?
în totalitate 6 0.7%
destul de mult 15 1.8%
aşa-şi-aşa 702 84.7%
destul de puţin 96 11.6%
deloc 4 0.5%
prefer să nu răspund 6 0.7%
Fig.nr. 4.13: Gradul în care mijloacele de informare/documentare reflectă, cu fidelitate, în opinia

clienților TAROM, realitatea întâlnită în teren referitor la calitatea prestațiilor acestei companii
Aceeași informație a fost solicitată respondenților și în legătură cu percepția lor referitor

la calitatea prestațiilor oferite de celelalte companii aeriene la serviciile cărora aceștia au apelat,
opiniile formulate fiind vizibile în conținutul fig.nr. 4.14:
(14) În ce măsură apreciaţi că mijloacele de informare/documentare utilizate de Dumneavoastră reflectă,
cu fidelitate, în cazul celorlalte companii aeriene la serviciile cărora ați apelat, realitatea pe care o
găsiţi în calitatea prestațiilor acestora?
în totalitate 5 0.6%
destul de mult 17 2.1%
aşa-şi-aşa 706 85.2%
destul de puţin 92 11.1%
deloc 1 0.1%
prefer să nu răspund 8 1%
Fig.nr. 4.14: Gradul în care mijloacele de informare/documentare reflectă, cu fidelitate, în opinia clienților,
realitatea întâlnită în teren referitor la calitatea prestațiilor altor companii de transport aerian
706 dintre respondenți, reprezentând 85.2% din totalul opiniilor exprimate au apreciat
„așa-și-așa” calitatea acestor prestații, 92 (11.1% din total) „destul de puțin”, iar o persoană
(0.1% din total) „deloc”. „Destul de mult” și „în totalitate” s-au declarat a fi mulțumiți 17 (2.1%
din total) și, respectiv, 5 (0.6% din total) dintre participanții la cercetare. „Deloc mulțumit” a
declarat că a fost un singur respondent, reprezentând 0.1% din total, alte 8 persoane preferând
să nu răspundă la ce de-a patrusprezecea întrebare.
Principalele deficiențe (vulnerabilități) constatate de clienți și care au afectat calitatea

prestațiilor TAROM sunt redate în histograma din fig.nr. 4.15:
ACELEANU MIRELA-
(15) Principalele deficiențe care vă deranjează cel mai mult referitor la calitatea prestațiilor TAROM se
IONELA
referă la: 2022.09.26 14:16
atitudinea personalului de la check-in 605 10.4%
atitudinea de desconsiderare și superioritate afișată de 771 13.3%
personalul de securitate responsabil de verificarea bagajelor
de mână
atitudinea celor care asigură transferul de la terminalul 768 13.2%
aeroportului la aeronavă
lipsa amabilității personalului din aeronavă la îmbarcare 760 13.1%
lipsa de curățenie din aeronavă 673 11.6%
atitudinea personalului însoțitor din cabină, „rece” față de 766 13.2%
client și lipsită de empatie
comunicarea echipajului din cabina de pilotaj cu clienții 757 13%
aflați în aeronavă
faptul că suntem considerați „pasageri” și nu clienți 686 11.8%
alte cauze 9 0.2%
Fig.nr. 4.15: Principalele deficiențe manifestate, conform opiniei clienților, în

calitatea prestațiilor oferite de către TAROM
Ca principale deficiențe1 care i-au deranjat și/sau afectat cel mai mult pe participanții la
cercetare am remarcat următoarele:
 „atitudinea de desconsiderare și de superioritate afișată de personalul de securitate

responsabil de verificarea bagajelor de mână”, indicată de 771 dintre respondenți
(13.3% din total”);
 „atitudinea celor care asigură transferul de la terminalul aeroportului la aeronavă”,

precizată de 768 dintre cele 5 802 de opinii exprimate (13.2% din total);
 „atitudinea personalului însoțitor din cabină, rece față de client și lipsită de empatie”,
indicată în opiniile exprimate de 766 dintre participanții la studiu (13.2% din total);
 „lipsa amabilității personalului din aeronavă la îmbarcare”, specificată în opiniile

formulate de 760 dintre cei care au răspuns la chestionar (13.1% din total);
 „comunicarea echipajului din cabina de pilotaj cu clienții aflați în aeronavă” a fost

indicată în opiniile exprimate de 757 dintre respondenți (13% din total);
 686 de respondenți (11.8% din total) se declară total nemulțumiți de faptul că TAROM
îi consideră „pasageri” și nu clienți, diferența de nuanță (și nu numai) în „tratament”
fiind cel puțin semnificativă;
1
acestea dețin ponderi aproximativ, egale, între 11 și 13 puncte procentuale, în total - n.a.
ACELEANU MIRELA-
 673 dintre respondenți (11.6% din totalul participanților la cercetare)IONELA
apreciază ca
2022.09.26 14:16
fiind o vulnerabilitate semnificativă „lipsa de curățenie din aeronavă”;
 „atitudinea personalului de la check-in” a fost considerată ca profund demotivantă

și chiar jignitoare la adresa lor de către 605 dintre respondenți (10.4% din total);
 9 respondenți (0.2% din total) au indicat „alte cauze”, iar 7 persoane (0.1% din total)
au preferat să nu răspundă la această întrebare.
Țin să relev că toate deficiențele (vulnerabilitățile) menționate sunt, în opinia mea, extrem
de grave și este profund îngrijorător faptul că, deși, de foarte mulți ani, acestea au mai fost
semnalate cu prilejul diferitelor sondaje de opinii referitoare la calitatea prestațiilor TAROM,
nimeni din conducerea companiei nu a întreprins măsuri în vederea eradicării acestor atitudini
cel puțin reprobabile.
Avansând către partea finală a chestionarului am urmărit identificarea opiniei clienților

operatorilor de transport aerian referitor la percepția acestora în ceea ce privește măsura în care
defășurarea procesului comunicațional organizațional intern și/sau extern afectează calitatea
prestațiilor respectivelor entități. În acest sens, am adresat întrebările (16), (17), (18), (22) și
(24).
Întrebați dacă, vreodată, și-au pus problema că procesul comunicațional asigurat de către
managementul TAROM poate afecta însăși calitatea relațiilor acestei companii cu clienții săi,
răspunsurile regăsite în fig.nr. 4.16 mi-au permis formularea următoarelor opinii:
 454 dintre cele 1 039 puncte de vedere exprimate de către respondenți (42.8% din
total) reflectă că aceștia nu și-au pus niciodată această problemă deoarece, indiferent
de calitatea prestațiilor de care au beneficiat, au trebuit să se „descurce singuri”;
 319 dintre respondenți (30.7%) au menționat că sunt total de acord cu faptul că „de
modul în care TAROM comunică, depinde, decisiv, calitatea serviciilor acesteia”, în
schimb ce alți 174 de participanți la cercetare (16.7% din total) au avut o poziție total
opusă, considerând că „nu sunt interesați de ceea ce fac alții, fiind deplin conștienți
că, de unii singuri, nu pot schimba lumea”;
 alte 93 de opinii (9 puncte procentuale din totalul celor exprimate) au fost favorabile
comunicării, către diferiți factori decizionali, a percepției privind calitatea prestațiilor
de care au beneficiat clienții TAROM mai ales că, de regulă, aceasta a afectat, direct
ACELEANU MIRELA-
sau indirect, calitatea propriilor prestații și/sau satisfacția personală, ca rezultat al
IONELA
2022.09.26 14:16
deplasării cu aeronavele companiei;
 8 dintre respondenți (0.8% din totasl) au preferat să nu exprime un punct de vedere

aferent acestei spețe.
(16) V-aţi pus, vreodată, problema că o comunicare organizaţională externă defectuoasă a managementului
TAROM poate afecta însăşi calitatea relațiilor acesteia cu clienții?
DA, pentru că de modul în care TAROM comunică, 319 30.7%
depinde, decisiv, calitatea serviciilor acesteia
DA, mai ales că, întotdeauna, m-a interesat să-mi spun 8 0.8%
părerea vizavi de calitatea prestaţiilor de care am beneficiat
din partea TAROM
DA, deoarece calitatea prestaţiilor de care am beneficiat a 85 8.2%
afectat, la rândul său, direct sau indirect, calitatea
prestaţiilor mele şi/sau a satisfacţiei mele ca rezultat al
deplasării cu aeronavele TAROM
NU, pentru că, indiferent de calitatea prestațiilor de care 445 42.8%
am beneficiat, a trebuit să mă descurc de unul singur
NU, pentru că nu mă interesează ce fac alţii şi, mai ales, 174 16.7%
datorită faptului că, de unul singur, niciodată nu voi putea
„schimba lumea”
Fig.nr. 4.16: Interesul clienților pentru exprimarea propriei opinii asupra

calității procesului comunicațional organizațional în cadrul TAROM
Percepția clienților TAROM în legătură cu preocupările managementului acestei companii

pentru perfecționarea procesului comunicațional, în vederea satisfacerii, în cât mai mare măsură,
a doleanțelor beneficiarilor respectivei entități, este redată prin intermediul datelor din fig.nr.
4.17:
(17) În ce măsură apreciaţi că în cadrul TAROM există preocupări majore pentru realizarea unui proces
comunicațional extern eficientă şi eficace, în vederea satisfacerii doleanţelor clienţilor acestei companii?
Vă rugăm să formulaţi răspunsul Dumneavoastră exclusiv din perspectiva gradului de satisfacţie pe
care îl aveţi vizavi de calitatea serviciilor prestate de companie
În foarte mare măsură 10 1.2%
Aproximativ (aşa-şi-aşa), mai ales că am constatat că TAROM 123 14.8%
nu dovedește niciun interes pentru fidelizarea clienților
Nu, mai ales că am constatat că, de la an la an, lucrurile 313 37.8%
parcă „merg” din ce în ce mai rău
Nu, pentru că am constatat că majoritatea însoțitorilor de 370 44.6%
bord încearcă să propage o imagine profund nefavorabilă
despre TAROM, lucru ce îmi apare inexplicabil
Fig.nr. 4.17: Opinia clienților TAROM referitor la preocupările acestei entități pentru perfecționarea
procesului comunicațional
ACELEANU MIRELA-
Ca și în cazul opiniilor exprimate la întrebarea (15), ideea esențială reieșită din opțiunile
IONELA
2022.09.26 14:16
formulate de către respondenți constă în indiferența dovedită de personalul navigant față atât
de percepția clienților despre calitatea serviciilor de care au beneficiat, cât și de imaginea pe
care o are TAROM pe piața operatorilor de transporturi aeriene de pasageri.
Astfel, 370 dintre respondenți (44.6% din total) apreciază că imaginea companiei în fața
clienților nu interesează pe nimeni, constatând că „majoritatea însoțitorilor de bord încearcă să
propage o imagine profund nefavorabilă despre TAROM”; iar acest fapt apare ca fiind total
inexplicabil, dacă nu chiar incredibil pentru respondenți.
313 dintre participanții la cercetare (37.8% din total) declară că „au ajuns la concluzia
că, de la an la an, lucrurile parcă merg din ce în ce mai rău”, în timp ce alți 123 dintre cei ce
au beneficiat de serviciile TAROM (14.8% din total) au constatat că această entitate nu dovedește
niciun interes (în afara celui declarativ) pentru fidelizarea clienților săi.
Numai 10 persoane (1.2% din totalul opiniilor exprimate de participanți la cercetare)

apreciază că, într-adevăr, compania este interesată în fidelizarea clienților, alte 13 preferând să
nu răspundă speței supusă atenției.
Cea de-a optsprezecea întrebare solicită punctele de vedere ale respondenților referitor la
principalele deficiențe manifestate în calitatea prestațiilor oferite de TAROM.
(18) În ce măsură aveţi încredere în profesionalismul personalului de la TAROM, din perspectiva
comunicării organizaţionale? Vă rugăm să formulaţi răspunsul exclusiv în funcţie de percepţia pe
care o aveţi referitor la calitatea serviciilor de care ați beneficiat din partea acestei companii
În foarte mare măsură, mai ales că am observat că TAROM 11 1.3%
are ca scop satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor săi
Nu prea am încredere, mai ales că am observat că TAROM 9 1.1%
urmărește doar să ne ia banii
În foarte mică măsură, mai ales că am constatat că, în 154 18.6%
exclusivitate, eu sunt cel mai bun în a mă informa, cât mai
complet, de la prieteni/cunoştinţe, despre alegerea
prestatorului de transport aerian
Deloc, mai ales am observat, din partea majorității 584 70.4%
personalului care intră în contact cu clienții, o atitudine de
blazare, de îngâmfare, de tratare de „sus”, inversând
rolurile „prestator-client”
Deloc, mai ales că este cât se poate de clar că personalului 59 7.1%
însoțitor de la bord nu îi pasă dacă noi, în calitate de clienți,
suntem mulțumiți sau nu
Fig.nr. 4.18: Principalele deficiențe manifestate, conform opiniei clienților, în calitatea prestațiilor oferite de
TAROM
ACELEANU MIRELA-
Și de această dată reies pregnant negative pentru imaginea de marcă a TAROM,
IONELA o serie
2022.09.26 14:16
de deficiențe pe care îmi permit să le consider ca fiind deosebit de grave ca, spre exemplu:
 atitudinea de blazare, de îngâmfare, de tratare de „sus” a clienților - 584 de opinii,

reprezentând 70.4% dintre cele exprimate;
 lipsa preocupării pentru informarea cât mai corectă și completă a clienților, lăsând
la latitudinea acestora să se documenteze asupra ofertelor fiecărui transportator aerian
care operează înspre și dinspre România - 154 de răspunsuri, adică 18.6% din total;
 lipsa interesului personalului navigant față de gradul de satisfacție a clienților pentru

calitatea serviciilor de care au beneficiat - 59 de opinii, echivalând cu 7.1% dintre
cele exprimate;
 9 dintre respondenți (1.1% din total) nu au încredere în calitatea prestațiilor TAROM,

apreciind că aceasta urmărește doar „să ia banii clienților”.
Numai 11 respondenți (1.3% din total) sunt convinși că TAROM urmărește satisfacerea
doleanțelor și exigențelor clienților săi, în timp ce 12 persoane au preferat să nu își exprime un
punct de vedere aferent acestei întrebări.
Percepția clienților TAROM referitor la eventualele progrese înregistrate de companie

în direcția perfecționării procesului comunicațional extern este redată în histograma din fig.nr.
4.19, în care este configurat conținutul celei de-a douăzeci și doua întrebări a chestionarului:
(22) Apreciaţi că, în calitatea Dumneavoastră de client al TAROM, din punct de vedere al comunicării
organizaţionale externe, au fost înregistrate progrese în precedenţii ani? Vă rugăm să formulaţi
răspunsul exclusiv în funcţie de percepţia pe care o aveţi vizavi de calitatea serviciilor de care aţi
beneficiat
DA, dar numai de circa un an, de când s-a pus mai acut 294 35.5%
problema intrării în faliment a TAROM
DA, dar abia în precedenţii 3 - 5 ani 10 1.2%
DA, dar în precedenţii 5 - 10 ani 12 1.4%
NU s-a schimbat NIMIC 433 52.2%
NU ŞTIU, chiar nu mi-am pus această problemă. Zbor și 63 7.6%
gata!...
NU CUNOSC un răspuns pertinent, deci nu mă pot pronunţa 10 1.2%
Fig.nr. 4.19: Percepția clienților TAROM asupra progreselor făcute de companie în direcția perfecționării
procesului comunicațional extern
Peste jumătate dintre respondenți (433 de persoane, reprezentând 52.2% din total) sunt
de părere că, din punct de vedere al percepției lor asupra calității comunicării organizaționale
ACELEANU MIRELA-
externe „nu s-a schimbat nimic”. Surprinzător, 294 dintre cei care și-au exprimatIONELA
opinia referitor
2022.09.26 14:16
la această solicitare (35.5% din total) apreciază că „schimbări au avut loc, darAprob
numaiacest document
de circa
un an, de când s-a pus mai acut problema intrării în faliment a TAROM”. 63 dintre cei ce au
participat la cercetare (7.6% din total) au declarat că „nu știu”, ei fiind interesați, exclusiv, doar
„să zboare”. Câte 10 respondenți (1.2% din total) au opinat că „da, au fost făcute progrese, dar
numai în precedenții 3-5 ani” și, respectiv, că, „neavând un răspuns pertinent, nu pot exprima
un punct de vedere competent” și, în fine, alte 7 persoane au preferat să nu răspundă la această
chestiune.
Penultima întrebare (a douăzeci și patra) a chestionarului vizează o serie de propuneri

formulate de respondenți referitor la potențiala perfecționare și eficientizare a procesului de
comunicare organizațională în cadrul TAROM și are un conținut care poate fi consultat în
histograma reprezentată în fig.nr. 4.20:
(24) În situaţia în care aţi avea putere de decizie, dintre modalităţile de comunicare organizaţională
redate în tabelul de mai jos, pe care aţi considera oportun să le utilizaţi/recomandaţi în vederea
eficientizării activităţii TAROM?
Discuţii individuale (faţă în faţă) cu clienţii
Mică 18 2.2%
Moderată 31 3.7%
Mare 772 93.1%
Nu se aplică 8 1%
Întâlniri formale, peridic, cu clienţii fideli
Mică 21 2.5%
Moderată 30 3.6%
Mare 764 92.2%
Întâlniri informale (evenimente sociale etc.) cu reprezentanţi ai clienţilor
Mică 19 2.3%
Moderată 35 4.2%
Mare 705 85%
Chestionare transmise, periodic, tuturor clienţilor
Mică 14 1.7%
Moderată 32 3.9%
Mare 775 93.5%
Nu se aplică 8 1%
Panouri informative
Mică 16 1.9%
Moderată 31 3.7%
Mare 23 2.8%
Intranet
Mică 16 1.9%
Moderată 28 3.4%
Mare 22 2.7%
ACELEANU MIRELA-
Poşta electronică IONELA
Mică 13 2022.09.26
1.6% 14:16
Moderată 27 3.3%
Mare 29 3.5%
Telefon
Mică 21 2.5%
Moderată 32 3.9%
Mare 18 2.2%
Mică 9 1.1%
Moderată 28 3.4%
Mare 768 92.6%
„Cutia cu idei” sau sugestii
Mică 15 1.8%
Moderată 39 4.7%
Mare 766 92.4%
Sondajul de opinie
Mică 19 2.3%
Moderată 33 4%
Mare 769 92.8%
Nu se aplică 8 1%
Alte canale
Mică 17 2.1%
Moderată 23 2.8%
Mare 102 12.3%
Nu știu / nu cunosc
Mică 14 1.7%
Moderată 7 0.8%
Mare 3 0.4%
Mică 15 1.8%
Moderată 5 0.6%
Mare 4 0.5%
Fig.nr. 4.20: Percepția clienților TAROM asupra măsurilor de adoptat pentru perfecționarea CO
Analiza informațiilor din fig.nr. 4.20 permite formularea următoarelor concluzii:

 clienții consideră, în covârșitoare măsură (772 de opinii, adică 93.1% din total), că
discuțiile individuale ale managementului TAROM cu ei ar avea o mare eficiență, la fel
ca și întâlnirile (formale și/sau informale), organizate periodic, cu clienții fideli (764 de
răspunsuri, reprezentând 92.2% din total) sau cu reprezentanți ai acestora (705 opinii
exprimate, reprezentând 85% din total);
ACELEANU MIRELA-
 tot o eficiență ridicată ar putea avea, în opinia clienților, și chestionarele
IONELAtransmise,
2022.09.26 14:16
periodic, acestora, informațiile furnizate fiind de maximă oportunitate/importanță
pentru adoptarea unor măsuri capabile să conducă la perfecționarea și eficientizarea
procesului de comunicare la nivel organizațional (775 de opinii, reprezentând 93.5%
din totalul celor exprimate de respondenți). În același sens pozitiv clienții apreciază că
pot acționa și rețelele de socializare (Facebook, Twitter etc.), al căror rol în și pentru
creșterea calității prestațiilor oferite de TAROM clienților săi este indubitabil;
 două modalități de ameliorare a rezultantelor unui proces comunicațional performant,

neutilizate până în prezent, le constituie „cutia cu idei și/sau sugestii” și „sondajele
de opinie”, acestea oferind oportunități excelente pentru exprimarea cât mai deschisă
și directă a opiniilor beneficiarilor prestațiilor TAROM (766 de răspunsuri, reprezentând
92.4% din total și, respectiv, 769 de opinii, adică 92.8% dintre cele primite);
 fără a le defini și/sau preciza, alți 102 dintre respondenți (12.3% din total) au apreciat
că și „alte canale” utilizate ar putea contribui la amplificarea eficacității procesului
comunicațional al TAROM;
 interesant este faptul că mijloace deja „tradiționale” de comunicare, așa cum sunt,
spre exemplu, panourile informative și intranetul (70 și, respectiv, 66 dintre opiniile
exprimate) sau poșta electronică și telefonul sunt apreciate de respondenți (69 și,
respectiv, 51 dintre participanții la cercetare) ca fiind relativ nesemnificative pentru
creșterea eficacității procesului de comunicare din companie;
 24 dintre participanții la sondaj (2.9% din total) au preferat să nu răspundă la această

întrebare, la fel ca și numărul celor au ales varianta „nu știu/nu cunosc” (tot 24 de
opinii exprimate).
Comparativ cu alte companii de transport aerian concurente cu TAROM, respondenții

apreciază că „nu sunt siguri” dacă nivelul calitativ al prestațiilor respectivelor companii este
superior celor efectuate de transportatorul nostru național (653 de asemenea puncte de vedere
apreciative, reprezentând 78.8% din totalul celor exprimate în histograma din fig.nr. 4.21). În
același sens, 15.8% dintre participanții la studiu (131 de persoane) apreciază că nivelul calitativ
al prestațiilor oferite de către transportatorii aerieni este aproximativ „același”, doar 1.4% dintre
cei care s-au implicat în cercetare (12 respondenți) considerând, din propria experiență, că alte
companii au servicii superioare celor puse la dispoziția clienților TAROM. 27 dintre cei care au
participat la studiul nostru (3.3% din total) au ales variantele de răspuns „nu știu, pentru că nu
ACELEANU MIRELA-
m-am concentrat asupra acestor aspecte” (13 persoane), „nu cunosc, deci nu mă pot pronunța”
IONELA
2022.09.26 14:16
(10 respondenți) și, respectiv, „prefer să nu răspund” (4 opinii formulate în acest sens la cea
de-a nouăsprezecea întrebare a chestionarului).
(19) Din experienţa Dumneavoastră, apreciaţi că alte companii de transport dovedesc o calitate
superioară a serviciilor oferite clienților, comparativ cu TAROM?
Da, pentru că am constatat aceasta 12 1.4%
Da, dar numai din „auzite” 6 0.7%
Nu sunt sigur; au fost situații în care am fost mai bine tratat, 653 78.8%
dar şi cazuri în care calitatea serviciilor a fost inferioară celor
oferite de TAROM
Nu, calitatea serviciilor oferite de transportatorii aerieni este, 131 15.8%
în general, la fel
Nu ştiu, pentru că nu m-am concentrat asupra acestor aspecte 13 1.6%
Nu cunosc, deci nu mă pot pronunţa 10 1.2%
Fig.nr. 4.21: Percepția clienților TAROM asupra calității prestațiilor oferite de concurenții TAROM
Cea de-a douăzecia întrebare a cercetării a urmărit identificarea opiniei respondenților

referitor la potențialele cauze ale nivelului superior calitativ al serviciilor oferite de concurenții
TAROM, rezultatele putând fi consultate în histograma din fig.nr. 4.22:
(20) În situaţia în care răspunsul Dumneavoastră la (19) a fost DA, vă rugăm să precizaţi care apreciaţi
a fi cauza unei astfel de stări de fapte:
Răspunsul meu la (19) nu a fost „DA” 766 51.9%
Lipsa de profesionalism 157 10.6%
Lipsa deontologiei 166 11.2%
Lipsa responsabilităţii, a conştiinţei şi a eticii profesionale 182 12.3%
Indiferenţa asupra gradului de satisfacţie a clienţilor 181 12.3%
Nu ştiu, pentru că nu mă interesează 5 0.3%
Nu cunosc, deci nu mă pot pronunţa 11 0.7%
Fig.nr. 4.22: Percepția clienților TAROM asupra cauzelor calității deficitare a serviciilor oferite de aceasta
Aproape 52% (766) dintre cele 1 477 de opinii au precizat că nu au răspuns afirmativ la
întrebarea (19), apreciind că nivelul calitativ al prestațiilor TAROM nu este inferior concurenței.
Deloc îmbucurătoare ci, din contră, îngrijorătoare sunt cauzele care, în opinia celor ce
și-au exprimat nu mai puțin de 1 477 de opinii, generează un nivel calitativ inferior al serviciilor
oferite de TAROM, după cum urmează:
 lipsa responsabilității, a conștiinței și a etici profesionale este indicată în opiniile

a 182 dintre respondenți (12.3% din total), în egală măsură procentuală formulată
ACELEANU MIRELA-
în răspunsurile „indiferența asupra gradului de satisfacție a clienților”
IONELA ale celor
2022.09.26 14:16
181 dintre participanții la cercetare;
 166 de răspunsuri (11.2 puncte procentuale din total) sunt aferente variantei care
vizează „lipsa deontologiei”, urmată, îndeaproape (157 opinii, reprezentând 10.6%
din total) de varianta „lipsa de profesionalism”;
 16 dintre opiniile formulate (1% din totalul celor exprimate) au fost aferente fie
variantei „nu cunosc, deci nu mă pot pronunța” (11 răspunsuri), fie celei „nu știu,
pentru că nu mă interesează” (5 răspunsuri), numai 0.6% (9 persoane) dintre cei
care au răspuns demersului meu alegând să nu își exprime un punct de vedere la
această chestiune.
Toate primele patru variante de răspuns alese de participanții la studiu reflectă cauze ce
trebuie urgent remediate, fiind imperios de luat în considerare de către mangementul TAROM,
în vederea repoziționării pe baze favorabile a imaginii acestei companii pe piața serviciilor de
transport aerian.
Referitor la preocuparea managementului TAROM pentru cunoașterea opiniei clienților

acesteia referitor la calitatea prestațiilor oferite de transportator și pentru fidelizarea celor care
aleg să zboare cu operatorul nostru național, am adresat penultimele două întrebări din totalul
celor 25 ale chestionarului, (21) - fig.nr. 4.22 - și, respectiv, (23) - fig.nr. 4.23 - .
(21) Aţi fost intervievat, vreodată, printr-un chestionar (fizic sau online), asupra gradului Dumneavoastră
de satisfacţie referitor la calitatea serviciilor de care aţi beneficiat din partea TAROM?
DA! Şi chiar am constatat, ulterior, că TAROM a ținut cont 12 0.8%
de opiniile mele
DA, dar nu m-a interesat în ce măsură TAROM a ţinut şi/sau 17 1.2%
va ţine cont de punctul meu de vedere pentru ameliorarea
calităţii prestaţiilor oferite clienților
DA, dar am simţit că, pur-şi-simplu, trebuie să răspund, 14 1%
statistic, unor întrebări, unele chiar ostentative
NU. Probabil că pe nimeni nu interesează, decât formal, 487 33.7%
opinia clienților TAROM
NU şi nici nu mi-aş dori, fiindcă nu aş şti ce să răspund şi, 602 41.6%
chiar dacă aş răspunde, aş fi foarte subiectiv în aprecieri
NU şi, oricum, dacă aş fi fost intervievat, aş fi refuzat să 310 21.4%
răspund
Fig.nr. 4.23: Situația intervievării clienților TAROM asupra calității prestațiilor oferite de acestă companie
Și din datele prezentate în histograma din fig.nr. 4.22 reiese, pregnant, indiferența de
care dă dovadă managementul TAROM față de opiniile clienților care apelează la serviciile sale.
ACELEANU MIRELA-
În acest context, 602 dintre opiniile exprimate (41.6% din total) au relevat lipsa de dorință a
IONELA
2022.09.26 14:16
clienților de a face parte dintr-un eșantion interogat asupra gradului de satisfacție referitor la
calitatea prestațiilor oferite de această companie. 33.7% dintre răspunsurile formulate (487 la
număr) au avut conținutul „nu”, deoarece, „probabil, pe nimeni nu interesează, decât formal,
opinia celor care au apelat la serviciile TAROM”. Alți respondenți (310 dintre punctele de
vedere exprimate, adică 21.4% din total) au precizat că, în cazul în care ar fi fost întrebați, ar fi
refuzat să răspundă. 29 dintre răspunsuri (2% din totalul celor exprimate) au fost pozitive: 12
(0.8% din total) au apreciat că TAROM a ținut cont de opinia exprimată de clienții săi asupra
calității serviciilor de care aceștia au beneficiat, iar 17 dintre opinii (1.2% din total) au relevat
că cei care le-au formulat nu au mai fost interesați dacă și în ce măsură compania a ținut cont
de punctele lor de vedere. 0.3% dintre răspunsuri (5 persoane) au ales să nu exprime un punct
de vedere asupra acestei chestiuni.
În fine, referitor la măsura în care beneficiarii serviciilor oferite de TAROM apreciază că

această companie îi privește ca potențiali clienți fideli, informațiile sunt redate în fig.nr. 4.24:
(23) În ce măsură apreciaţi că sunteți privit(ă), de către TAROM, în primul rând ca fiind un potenţial
client fidel? Vă rugăm să formulaţi răspunsul Dumneavoastră exclusiv în funcţie de percepţia pe care
o aveţi vizavi de calitatea serviciilor de care aţi beneficiat din partea acestei companii
În totală măsură! Chiar am constatat că TAROM îşi tratează 11 1.3%
clienţii astfel, încât să îi fidelizeze
Într-o mică măsură, deoarece TAROM este interesată doar să- 134 16.2%
mi ia banii
Nici vorbă! Aproape permanent am fost tratat cu dispreţ, de 581 70.1%
parcă eu eram la dispoziţia TAROM şi nicidecum această
companie în serviciul meu
Chiar nu m-am gândit la acest aspect. La dezamăgirile pe 89 10.7%
care le am, numai la asta nu-mi „arde” să mă gândesc...
Fig.nr. 4.24: Măsura în care TAROM îi consideră pe respondenți ca fiind potențiali clienți fideli
Din datele prezentate în fig.nr. 4.24 rezultă că se reconfirmă lipsa de interes a acestei
companii pentru creșterea și consolidarea imaginii sale de marcă în fața clienților. Astfel, 581
dintre cei 829 de participanți la cercetare, reprezentând peste 70% din total, au ales varianta
de răspuns „Nici vorbă! Aproape permanent am fost tratat cu dispreţ, de parcă eu eram la
dispoziţia TAROM şi nicidecum această companie în serviciul meu”. Lor li se adaugă alți 134
dintre respondenți (16.2% din total), care au menționat că acest fapt este prezent, în opinia
lor, „într-o mică măsură”, TAROM fiind „interesată doar să le a banii”. Doar 1.3% dintre
respondenți (11 persoane) apreciază că „TAROM îşi tratează clienţii astfel, încât să îi fidelizeze”,
ACELEANU MIRELA-
alți 14 dintre participanții la studiu, reprezentând 1.4% din numărul total al opiniilor
IONELA exprimate
2022.09.26 14:16
preferând să nu-și exprime un punct de vedere.
Ultima întrebare a chestionarului, cea de-a douăzeci și cincia, a vizat identificarea

nivelului de pregătire/instruire a participanților la cercetare, datele din fig.nr. 4.25 indicând că
aproape jumătate dintre cei care au răspuns chestionarului (396 de persoane, reprezentând 47.8%
din total) sunt absolvenți ai studiilor universitare de licență. Alți 234 de respondenți (28.2%
din total) au diplomă de „master”, 18 (2.2% din total) având titlul științific de „doctor” și, în
fine, numai 4 persoane (0.5% din total) declarând că au nivel mediu de pregătire profesională.
Important este că 21.4% dintre participanții la cercetare au declarat că „nu contează care este
nivelul pregătirii lor profesionale, având importanță doar modul în care sunt tratați de unitățile
de transport aerian”.
(25) Vă rugăm să precizaţi nivelul Dumneavoastră de pregătire/instruire:
Studii medii 4 0.5%
Studii universitare - licență 396 47.8%
Studii universitare - master 234 28.2%
Studii universitare - doctorat 18 2.2%
NU contează! Finalmente, fiecare dintre noi suntem CLIENŢI 177 21.4%
şi are imporanţă doar modul în care suntem trataţi de
unitățile prestatoare de servicii de transport aerian
Fig.nr. 4.25: Nivelul de pregătire profesională a respondenților

TESTAREA IPOTEZELOR CERCETĂRII
Ipoteza principală (H0): Imaginea generală a clienților TAROM despre activitatea

acestei companii este nefavorabilă.
Ipoteza principală a celei de-a doua părți a cercetării răspunde unei noi întrebări de
cercetare pe care mi-am pus-o atunci când am inițiat demersul științific: cum este percepută azi
compania națională TAROM de către clienții săi?
Răspunsurile participanților la studiu la întrebările (5), (6), (7), (9) și (15) conținute în
cel de-al doilea chestionar (http://www.isondaje.ro/sondaj/856559491), redau imaginea reală pe
care o percep clienții despre activitatea desfășurată de acest operator de transport aerian. Am
formulat conținutul întrebărilor astfel încât să poată fi identificat numărul deplasărilor efectuate
de respondenți prin intermediul TAROM, cât de (ne)mulțumiți sunt aceștia de serviciile oferite
de companie pe parcursul călătoriei și cum percep ei nivelul calitativ al serviciilor oferite de cei
a căror activitate de comunicare organizațională internă și externă o analizăm în prezenta teză
ACELEANU MIRELA-
de doctorat. Variantele de răspuns propuse pentru întrebările precizate au vizat oIONELA
serie de aspecte
2022.09.26 14:16
cum sunt, spre exemplu, frecvența cu care participanții la studiu apelează, în decursul unui an,
la serviciile TAROM, percepția acestora referitor la calitatea serviciilor oferite de companie și,
în funcție de răspunsurile receptate, identificarea celor mai importante deficiențe calitative ale
prestațiilor oferite de entitate.
Pentru prelucrarea datelor am utilizat tehnicile de statistică descriptivă (frecvența de

apariție a răspunsurilor și analiza încrucișată a datelor) și analiza răspunsurilor multiple.
Răspunsurile ilustrate în fig.nr. 4.26 au indicat faptul că, la data efectuării studiului,
majoritatea respondenților nu apelau, într-un an calendaristic, la serviciile TAROM (pondere
de aproximativ 90% a răspunsurilor) pentru deplasările în țară sau/și străinătate și în interes
personal, sau/și profesional.
Fig.nr. 4.26: Frecvența utilizării serviciilor TAROM pe perioada unui an calendaristic

Respondenții au apelat, în schimb, la serviciile liniilor aeriene TAROM pentru deplasări

atât în țară, cât și în străinatate, atât pentru interes profesional, cât și personal, cu o frecvență de
1 - 5 ori într-un an calendaristic (451 persoane, adică 54.4% din total) și cu o frecvență de 6 - 10
ori (261 persoane, adică 31.5% din total), iar 20 persoane au apelat la aceste servicii de peste 10
ori - 2.4% din total - (fig.nr. 4.27).
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Fig.nr. 4.27: Frecvența utilizării serviciilor TAROM SA într-un calendaristic, pentru deplasări atât în țară,
cât și în străinătate, atât pentru interes profesional cât și pentru interes personal
Gradul de satisfacție a respondenților pentru calitatea prestațiilor efectuate de companiile

de transport aerian este relativ, cele mai multe răspunsuri încadrându-se în categoria Așa-și-așa,
atât de cele în țară, cât și de cele în străinatate (737 răspunsuri afirmative, respectiv, 88.9%
din total), conform datelor prezentate în tab.nr. 4.5:
Tab.nr. 4.5: (6) În general, sunteți mulțumit de calitatea prestațiilor companiilor de transport aerian la
care apelați?
DA, atât de cele în țară, cât și 14 1.7 1.7 1.7
de cele în străinătate
Asa-si-asa, atât de cele în țară, 737 88.9 88.9 90.6
cât și de cele în străinătate
Asa-si-asa, dar numai de cele 19 2.3 2.3 92.9
făcute în țară
Asa-si-asa, dar numai de cele 27 3.3 3.3 96.1
făcute în străinătate
Valid
NU, indiferent că este vorba
despre cele din țară sau de cele 21 2.5 2.5 98.7
în străinătate
NU m-am gândit niciodată dacă
sunt sau nu sunt mulțumit de 4 .5 .5 99.2
calitatea prestațiilor acestora
Total 829 100.0 100.0
Datele prezentate în tab.nr. 4.6 au indicat faptul că aceeași tendință a răspunsurilor se

manifestă și față de calitatea serviciilor prestate de compania TAROM.
ACELEANU MIRELA-
Tab.nr. 4.6: $Deplasari*@7Multumit_TAROM Crosstabulation IONELA
2022.09.26 14:16
(7) În cazul zborurilor cu TAROM sunteti multumit, în general, de Aprob acest document
calitatea
prestatiilor acestei companii?
$Deplasaria DA, atat in Asa-si-asa, Asa-si- Asa-si-asa, NU, indiferent ca

tara, cat si atat in tara, asa, dar Prefer
dar numai de este vorba de cele Total
in cat si in numai de din tara sau sa nu
cele din
strainatate strainatate cele din despre cele din raspund
strainatate
tara strainatate
Niciodata -
deplasari in
tara, pentru 53 7 820 142 284 218 143 8 660
interes
profesional
si personal
Count
1 - 5 ori -
deplasari in
tara, pentru
interes 44 721 61 65 11 43 945
profesional
si personal
Count
6 - 10 ori -
deplasari in
tara, pentru 15 393 25 5 24 3 465
interes
profesional
si personal
Count
peste 10 ori
- deplasari
in tara, 5 48 6 6 8 0 73
pentru
interes
profesional
si personal
Count
Total - Count 13 998 26 40 29 21 1 127

a. Group
Prin comparație, așa cum am mai relevat, calitatea serviciilor oferite de TAROM este
considerată de 431 dintre respondenți (reprezentând 52.0% dintre cei care au participat la studiu)
ca fiind aproximativ egală cu cea a altor companii și de 362 dintre respondenți (respectiv, 43.7%
din numărul total al participanților la demersul cercetării doctorale) inferioară, comparativ cu cea
a altor companii aeriene. Datele aferente rezultatelor acestui segment al demersului cercetării
noastre sunt redate, sinoptic, în conținutul tab.nr. 4.7:
ACELEANU MIRELA-
Tab.nr. 4.7: $Deplasari*@9Grd_Compar Crosstabulation IONELA
2022.09.26 14:16
(9) Comparând calitatea prestatiilor TAROM cu cea a altor companii Aprob acest document
aeriene
care opereaza dinspre/înspre România considerati ca nivelul calitativ al
prestatiilor TAROM este:
Inferior Aproximativ NU m-am gandit
Superior celui al egal cu cel al niciodata sa compar Total
Prefer
celui al celorlalte celorlalte calitatea prestatiilor
$Deplasari a sa nu
celorlalte companii companii cu TAROM cu cea a altor raspund
companii cu cu care care calatoriti companii aeriene
care calatoriti
calatoriti
Niciodata -
deplasari in tara,
pentru interes 75 3721 4 579 182 103 8 660
profesional si
personal
Count
1 - 5 ori -
deplasari in tara,
pentru interes 21 345 501 76 2 945
profesional si
personal
Count
6 - 10 ori -
deplasari in tara,
pentru interes 0 179 280 3 3 465
profesional si
personal
Count
peste 10 ori -
deplasari in tara,
pentru interes 3 48 22 0 0 73
profesional si
personal
Count
Total Count 11 477 598 29 12 1 127
a. Group
În tab.nr. 4.8 am reluat, din punct de vedere econometric, prezentarea principalelor

deficiențe atribuite de clienții TAROM activității acesteia, aspect care caracterizează, așa după
cum am mai subliniat, profund defavorabil rezultatele de ansamblu ale operatorului nostru
național de transport aerian al pasagerilor.
Tab.nr. 4.8: $Deficiente Frequencies
Responses Percent of
N Percent Cases
atitudinea personalului de la check-in 605 10.4% 73.0%
Deficiențe atitudinea de desconsiderare si superioritate afisata de
771 13.3% 93.0%
personalul responsabil de verificarea bagajelor de mana
atitudinea celor care asigura transferul de la
768 13.2% 92.6%
terminalul aeroportului la aeronava
ACELEANU MIRELA-
lipsa amabilitatii personalului din IONELA
760 13.1% 91.7%
2022.09.26 14:16
aeronava la imbarcare Aprob acest document
lipsa de curatenie din aeronava 673 11.6% 81.2%
Deficiențea atitudinea personalului insotitor din cabina,
766 13.2% 92.4%
„rece” fata de client si lipsita de empatie
comunicarea echipajului din cabina de pilotaj cu
757 13.0% 91.3%
clientii aflati in aeronava
faptul ca suntem considerati „pasageri” si nu clienti 686 11.8% 82.8%
alte cauze 9 0.2% 1.1%
prefer să nu răspund 7 0.1% 0.8%
Total 5 802 100.0% 699.9%
a. Group
Ipoteza de lucru 1 (H1): Deși majoritatea clienților TAROM apelează la serviciile de

transport ale acestei companii ca rezultantă firească a fidelității lor pentru valorile naționale,
nemulțumirea pentru calitatea prestațiilor oferite de respectiva entitate este în creștere constantă.
Pornind de la confirmarea ipotezei principale referitoare la imaginea pe care o au clienții

despre compania TAROM („Imaginea generală a clienților TAROM despre activitatea acestei
companii este nefavorabilă”), am procedat la efectuarea analizei de corespondență pentru
răspunsurile la întrebările (7) și (23) și, în acest fel, am verificat prima ipoteză de lucru și am
evidențiat relațiile dintre gradul de nemulțumire afișat de respondenți pentru calitatea prestațiilor
oferite vs. modul în care aceștia sunt priviți de companie ca potențiali clienți fideli. Datele
prezentate în tabelul de corespondență (tab.nr. 4.9) mi-au indicat poziționarea respondenților
vizavi de faptul că ar putea fi priviți de compania TAROM, la data efectuării studiului, ca
potențiali clienți. Este evident că cei mai mulți respondenți (581 respondenți, adică 70.1% din
total) au resimțit că TAROM nu își respectă clienții și nu îi tratează corespunzător.
Tab.nr. 4.9: Correspondence Table
(23) În ce masura apreciati ca sunteti privit(a), de catre TAROM, în primul rând,
(7) ca fiind un potential client fidel?
În cazul zborurilor cu In totala Intr-o mica Nici vorba! Chiar nu m-am

TAROM sunteti multumit, în masura! Am masura. Aproape gandit la acest Prefer sa Active
general, de calitatea constatat ca TAROM este permanent aspect. La nu Margin
prestatiilor acestei TAROM interesata am fost dezamagirile raspund
companii? trateaza clientii doar sa-mi tratat cu pe care le am
cu respect ia banii dispret ...
DA, atat in tara, cat si in
9 0 0 0 1 10
strainatate
Asa-si-asa, atat in tara, cat si
in strainatate 0 122 538 76 1 737
Asa-si-asa, dar numai de
1 1 13 3 1 19
cele facute in tara
ACELEANU MIRELA-
Asa-si-asa, dar numai de 0 7 9 8
IONELA
1 25
2022.09.26 14:16
cele facute in strainatate Aprob acest document
NU, indiferent ca este vorba
despre cele din tara sau 0 2 21 0 0 23
despre cele din strainatate
Prefer sa nu raspund 1 2 0 2 10 15
Active Margin 11 134 581 89 14 829
Reprezentarea grafică a răspunsurilor înregistrate ne confirmă faptul că tendința centrală

a răspunsurilor, reprezentată prin intersecția dreptelor ce definesc mediana (coordonata orizontală
-0.033 și cea verticală +0.014), reflectă percepția participanților la studiu asupra faptului că nu
sunt priviți de compania TAROM ca fiind potențiali clienți fideli (fig.nr. 4.28). Argumentele pe
care le-am prezentat m-au condus la concluzia că prima ipoteză de lucru enunțată în chestionar
se confirmă: deși majoritatea clienților TAROM apelează la serviciile de transport ale acesteia ca
rezultantă a fidelității lor pentru valorile naționale, nemulțumirea pentru calitatea prestațiilor
oferite de operatorul de transport aerian este în creștere constantă, compania nefiind capabilă,
la data efectuării studiului, să își trateze interlocutorii ca fiind potențiali clienți fideli.
Fig.nr. 4.28: Testarea primei ipoteze de lucru (H1)

Am nuanțat rezultatul cercetării, urmărind să identific modalitățile prin care respondenții

resimt lipsa de respect a TAROM la adresa clienților și modalitatea în care este amplificată
imaginea negativă a companiei de conținutul unor întrebări din chestionarele ce le sunt transmise
acestora de companiile concurente (Blue Air și Wizz Air), în acest scop enunțând două ipoteze
secundare (H1.1 și H1.2), a căror veridicitate am testat-o în continuare.
ACELEANU MIRELA-
Ipoteza secundară de lucru (H1.1): Clienții TAROM resimt din plin lipsa de respect a
IONELA
2022.09.26 14:16
acestei companii pentru ei, îndeosebi din cauza percepției negative impuse asupra lor atât
de către personalul de la aeroport, cât și de către cel navigant.
Verificarea primei ipoteze secundare a presupus analiza răspunsurilor la întrebările

(15) și (18) din chestionar și prelucrarea rezultatelor în aplicația IBM SPSS prin metoda de
analiză a răspunsurilor multiple și analiza încrucișată a datelor (tab.nr. 4.10).
Tab.nr. 4.10: $Deficiente*@18Grad_Incred Crosstabulation
(18) În ce masura aveti încredere în profesionalismul personalului de la
TAROM, din perspectiva comunicarii organizationale?
In foarte mare Nu prea am In foarte mica Deloc;
Deloc.
masura. TAROM incredere... Am masura; eu sunt Majoritatea personalului
Deficientea
urmareste observat ca cel mai bun in a personalului are insotitor de la Total
satisfacerea TAROM ma informa o atitudine bord nu-i pasa
doleantelor urmareste doar despre alegerea de blazare de noi, clientii
clientilor sa ne ia banii facuta
atitudinea personalului Count 9 3 136 606 67 821

de la check-in % of Total .8% .3% 12.3% 54.6% 6.0% 74.0%
atitudinea de desconsiderare Count 4 3 175 786 75 1 043
afisata de personalul care
verifica bagajele de mana % of Total .4% .3% 15.8% 70.8% 6.8% 94.0%
atitudinea celor ce asigura Count 1 4 171 790 73 1 039

transferul la aeronava % of Total .1% .4% 15.4% 71.2% 6.6% 93.6%
lipsa amabilitatii la Count 1 7 164 782 73 1 027
imbarcare % of Total .1% .6% 14.8% 70.5% 6.6% 92.5%
lipsa de curatenie din Count 1 5 140 697 74 917

aeronava % of Total .1% .5% 12.6% 62.8% 6.7% 82.6%
atitudinea personalului din Count 2 5 166 787 74 1034
cabina, „rece” fata de client
si lipsita de empatie % of Total .2% .5% 15.0% 70.9% 6.7% 93.2%
comunicarea echipajului Count 0 5 160 786 73 1 024
din cabina de pilotaj cu
clientii din aeronava % of Total 0.0% .5% 14.4% 70.8% 6.6% 92.3%
faptul ca suntem Count 6 3 150 705 66 930

„pasageri” si nu clienti % of Total .5% .3% 13.5% 63.5% 5.9% 83.8%
Count 1 2 2 0 0 5
alte cauze % of Total .1% .2% .2% 0.0% 0.0% .5%
Total Count 16 13 207 794 80 1 110

% of Total 1.4% 1.2% 18.6% 71.5% 7.2% 100.0%
Percentages and totals are based on respondents
a. Group
Rezultatele prezentate în tab.nr. 4.10 au confirmat prima ipoteză secundară de lucru și
reflectă totodată lipsa de încredere în profesionalismul personalului companiei exprimată de
respondenți, la data efectuării sondajului, datorată în principal faptului că cea mai mare parte a
personalului care intră în contact cu clienții prezintă o atitudine de blazare, de îngâmfare, de
tratare de „sus”, inversând rolurile „prestator-client” (794 răspunsuri, adică 71.5% din total).
ACELEANU MIRELA-
Doar 11 dintre respondenți, reprezentând 1.3% din total au afirmat că au foarte mare încredere în
IONELA
2022.09.26 14:16
profesionalismul personalului de la TAROM, din perspectiva comunicării organizaționale, mai
ales că au observat că TAROM are ca scop satisfacerea doleanțelor și exigențelor clienților săi.
Ipoteza secundară de lucru (H1.2): Imaginea negativă a clienților TAROM despre această
companie este semnificativ sporită de conținutul unor informații din materialele transmise lor
de companiile concurente (Blue Air și Wizz Air).
Verificarea celei de-a doua ipoteze secundare a fost posibilă prin analiza răspunsurilor la
întrebările (12), (13), (14) și (21). Pentru analiza datelor (tab.nr. 4.11) am apelat la metoda de
analiză a răspunsurilor multiple și la frecvența de apariție a răspunsurilor. Tendința centrală a
răspunsurilor înregistrate, exprimată prin scorurile medianei și mediei răspunsurilor, au relevat
că respondenții apreciază într-o mică măsură utilitatea materialelor de documentare pe care le
folosesc cu scopul de a alege o anumită companie de transport aerian (scorul mediei = 3.97 și
scorul medianei = 4.0, care corespunde variantelor de răspuns așa-și-așa și destul de puțin utile).
De asemenea, respondenții apreciază că realitatea în ceea ce privește calitatea serviciilor prestate
atât de TAROM, cât și de celelalte companii aeriene la care au apelat este reflectată în mică măsură
în mijloacele de informare pe care le accesează (scorul mediei = 3.12 și scorul medianei = 3.0,
corespunde variantelor de răspuns așa-și-așa și destul de puțin).
Tab.nr. 4.11: Report
(14)
(12) (13) În ce masura apreciati ca
În ce masura apreciati ca În ce masura apreciati ca mijloacele de informare/
mijloacele de informare/ mijloacele de informare/ documentare utilizate de
documentare apelate de documentare apelate de Dumneavoastra reflecta cu
Dumneavoastra va sunt utile Dumneavoastra reflecta cu fidelitate, în cazul celorlalte
în adoptarea deciziei de a fidelitate, în cazul TAROM, companii aeriene la serviciile
alege o anumita companie de realitatea pe care o gasiti în carora ati apelat, realitatea pe
transport aerian? calitatea prestatiilor acesteia? care o gasiti în calitatea
prestatiilor acestora?
Mean 3.97 3.12 3.12
N 1127 1127 1127
Median 4.00 3.00 3.00
Întrebați dacă au fost vreodată intervievați referitor la gradul de satisfacție asupra calității
serviciilor de care au beneficiat din partea TAROM, majoritatea respondenților au formulat un
răspuns nefavorabil (1 399 răspunsuri negative, reprezentând 96.7% din total), conform datelor
din tab.nr. 4.12. Totodată, majoritatea respondenților apreciază că mijloacele de informare/
documentare pe care le utilizează nu reflectă cu fidelitate, nici în cazul celorlalte companii
aeriene la serviciile cărora au apelat, realitatea pe care o gasesc în calitatea prestațiilor acestora.
ACELEANU MIRELA-
Tab.nr. 4.12: $Chestionar*@14Grad_FidelAC Crosstabulation IONELA
2022.09.26 14:16
(14) Aprob acest document
În ce masura apreciati ca mijloacele de

informare/documentare utilizate de dvs. reflecta,
cu fidelitate, în cazul celorlalte companii aeriene Total
Chestionara la serviciile carora ati apelat, realitatea pe care o
gasiti în calitatea prestatiilor acestora?
destul destul
in asa-
de de deloc
totalitate si-asa
mult putin
DA! Si chiar am constatat, ulterior, cu Count 6 2 5 3 0 16
prilejul calatoriilor cu TAROM, ca % of
a tinut cont de opiniile mele .5% .2% .4% .3% 0.0% 1.4%
Total
DA, dar nu m-a interesat in ce masura Count 0 6 13 8 0 27
TAROM a tinut cont de punctul meu de % of
vedere pentru ameliorarea calitatii Total 0.0% .5% 1.2% .7% 0.0% 2.4%
DA, dar am simtit ca, pur-si-simplu, trebuie Count 0 5 13 4 0 22

sa raspund, statistic, unor intrebari, unele % of
chiar ostentative 0.0% .4% 1.2% .4% 0.0% 2.0%
Total
Count 0 8 537 116 1 662
NU. Probabil ca pe nimeni nu intereseaza,
decat formal, opinia clientilor TAROM % of
0.0% .7% 48.2% 10.4% .1% 59.4%
Total
NU; nici nu mi-as dori, fiindca nu as sti ce Count 0 2 801 4 0 807
sa raspund si, chiar daca as raspunde, as fi % of
foarte subiectiv in aprecieri 0.0% .2% 71.8% .4% 0.0% 72.4%
Total
Count 1 1 417 2 0 421
NU si, oricum, daca as fi fost intervievat,
as fi refuzat sa raspund % of
.1% .1% 37.4% .2% 0.0% 37.8%
Total
Count 0 1 2 0 0 3
Prefer sa nu raspund % of
0.0% .1% .2% 0.0% 0.0% .3%
Total
Count 7 23 953 131 1 1 115
Total % of
Total .6% 2.1% 85.5% 11.7% .1% 100.0%

a. Group
Ipoteza de lucru 2 (H2): În pofida acțiunilor vădit ostentative ale companiilor private de
transport aerian din România, acțiuni care vizează diminuarea încrederii clienților în TAROM,
managementul acesteia nu întreprinde nicio măsură în vederea lichidării concurenței neloiale
practicată de Blue Air și Wizz Air.
Am dorit ca studiul să fie cât mai cuprinzător și mi-am propus să completez imaginea pe
care o au respondenții - în calitatea lor de clienți ai TAROM - cu aspecte care vizează măsurile
întreprinse sau pe care le-ar putea întreprinde managementul companiei în vederea lichidării
concurenței neloiale făcute de Blue Air și Wizz Air și eficientizării activității companiei.
ACELEANU MIRELA-
Analiza răspunsurilor la întrebările (16), (17), (18), (22) și (24) m-a condus la verificarea
IONELA
2022.09.26 14:16
celei de-a doua ipoteze de lucru și, totodată, la identificarea relațiilor stabilite între TAROM și
clienții săi. Instrumentelede lucru utilizate au fost: analiza răspunsurilor multiple, frecvența de
apariție a răspunsurilor și analiza de corespondență.
La data efectuării studiului, cei mai mulți respondenți nu și-au pus întrebarea dacă și în
ce măsură calitatea serviciilor prestate de TAROM este sau ar putea fi afectată de comunicarea
organizațională externă defectuasă (59.6% din totalul respondenților, conform datelor prezentate
în tab.nr. 4.13).
Tab.nr. 4.13: $16CE Frequencies
Responses Percent of
N Percent Cases
DA, pentru ca de modul in care TAROM comunica, depinde,
436 30.3% 38.7%
decisiv, calitatea serviciilor acesteia
DA, mai ales ca intotdeauna m-a interesat sa-mi spun parerea
12 0.8% 1.1%
vizavi de calitatea prestatiilor de care am beneficiat
DA, deoarece calitatea prestatiilor de care am beneficiat a
122 8.5% 10.8%
$16CE a afectat, la randul sau, direct sau indirect, calitatea
NU, pentru ca, indiferent de calitatea prestatiilor de care am
613 42.6% 54.4%
beneficiat, a trebuit sa ma descurc de unul singur
NU, pentru ca nu ma intereseaza ce fac altii si, ..., de unul
245 17.0% 21.7%
singur, niciodata nu voi putea „schimba lumea”
Prefer sa nu raspund 12 0.8% 1.1%
Total 1 440 100.0% 127.8%
a. Group
Totodată, respondenții au apreciat, conform datelor prezentate în tab.nr. 4.14, că nu au

existat preocupări majore în cadrul TAROM pentru asigurarea unui proces comunicațional
organizațional extern eficient.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
Tab.nr. 4.14: $CE*@17Preocupari_COE Crosstabulation 2022.09.26 14:16
(17) În ce masura apreciati ca, în cadrul TAROM, exista
preocupari majore pentru o comunicare organizationala externa
eficienta si eficace
Aproximativ Nu, am
(asa-si-asa), constatat ca
mai ales ca Nu, mai ales
majoritatea
am constatat ca am
insotitorilor de
In foarte ca TAROM constatat ca,
bord incearca
mare nu dovedeste de la an la an, Total
sa propage o
masura niciun interes lucrurile Prefer
imagine
pentru parca „merg” sa nu
profund
fidelizarea din ce in ce raspund
nefavorabila
clientilor mai rau
despre TAROM
$CEa DA, pentru ca de Count 11 116 22 282 5 436
modul in care TAROM
comunica, depinde, % of 1.0% 10.3% 2.0% 25.0% 0.4% 38.7%
decisiv, calitatea Total
serviciilor acesteia
DA, mai ales ca Count 3 2 4 2 1 12
intotdeauna m-a
interesat sa-mi spun
% of 0.3% 0.2% 0.4% 0.2% 0.1% 1.1%
parerea vizavi de
Total
calitatea prestatiilor
de care am beneficiat
DA, deoarece Count 2 27 32 59 2 122
calitatea prestatiilor
de care am beneficiat
a afectat, la randul % of 0.2% 2.4% 2.8% 5.2% 0.2% 10.8%
sau, direct sau Total
indirect, calitatea
NU, pentru ca, Count 0 37 322 252 2 613
indiferent de % of 0.0% 3.3% 28.6% 22.4% 0.2% 54.4%
calitatea prestatiilor Total
de care am
beneficiat, a trebuit
sa ma descurc de
unul singur
NU, pentru ca nu ma Count 0 31 67 143 4 245
intereseaza ce fac altii
si, de unul singur, % of
niciodata nu voi putea 0.0% 2.8% 5.9% 12.7% 0.4% 21.7%
Total
„schimba lumea”
Count 1 0 0 0 11 12
Prefer sa nu raspund
% of 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 1.1%
Total
Count 13 172 411 511 20 1 127
Total
% of 1.2% 15.3% 36.5% 45.3% 1.8% 100.0%
Total
a. Group
De asemenea, încrederea pe care o au respondenții în profesionalismul personalului de

la TAROM, din perspectiva comunicării organizaționale, se situează la cote foarte reduse. Astfel,
ACELEANU MIRELA-
conform datelor din tab.nr. 4.15, respondenții afirmă că nu au încredere, deoarece au observat,
IONELA
2022.09.26 14:16
„din partea majorității personalului care intră în contact cu clienții, o atitudine de blazare”
(794 răspunsuri, adică 70.5% din total) sau „este cât se poate de clar că personalului însoțitor
de la bord nu îi pasă dacă noi, în calitate de clienți, suntem mulțumiți sau nu” (80 răspunsuri,
reprezentând 7.1% din total).
Tab.nr. 4.15: $CE*@18Grad_Incred Crosstabulation
(18) În ce masura aveti încredere în profesionalismul personalului de
la TAROM, din perspectiva comunicarii organizationale?
In foarte mare In foarte Deloc; am Deloc; este
masura, mai Nu prea am mica observat, la cat se poate
ales ca am incredere, masura; am majoritatea de clar ca
observat ca mai ales ca constatat ca, personalului insotitorilor Prefer sa
TAROM are am observat in care intra in de bord nu nu
ca scop ca TAROM exclusivitate contact cu le pasa de raspund Total
satisfacerea urmareste eu sunt cel clientii, o noi, in
doleantelor si doar sa ne ia mai bun in a atitudine de calitate de
exigentelor banii ma informa blazare clienti
clientilor
DA, pentru ca de Count 15 4 117 270 25 5 436
modul in care
TAROM
comunica, % of
depinde, decisiv, Total 1.3% 0.4% 10.4% 24.0% 2.2% 0.4% 38.7%
calitatea
serviciilor
acesteia
DA. Întotdeauna Count 4 3 1 4 0 0 12
m-a interesat sa-
mi spun parerea
vizavi de calitatea % of
0.4% 0.3% 0.1% 0.4% 0.0% 0.0% 1.1%
prestatiilor de care Total
am beneficiat
DA. Calitatea Count 5 4 42 65 6 0 122
serviciilor de care
am beneficiat a
afectat, la randul % of 0.4% 0.4% 3.7% 5.8% 0.5% 0.0% 10.8%
sau, direct sau Total
indirect, calitatea
prestațiilor mele
NU. Indiferent de Count 0 2 68 489 54 0 613
$CEa calitatea serviciilor
prestatiilor de care
am beneficiat, a % of 0.0% 0.2% 6.0% 43.4% 4.8% 0.0% 54.4%
trebuit sa ma descurc Total
de unul singur
NU. Nu ma Count 0 2 45 173 24 1 245
intereseaza ce fac
altii. De unul singur, % of 0.0% 0.2% 4.0% 15.4% 2.1% 0.1% 21.7%
nu voi putea Total
„schimba lumea”
Count 0 0 0 1 0 11 12
Prefer sa nu raspund % of
0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.0% 1.0% 1.1%
Total
Count 16 13 207 794 80 17 1127
Total % of
1.4% 1.2% 18.4% 70.5% 7.1% 1.5% 100.0%
Total
Percentages and totals are based on respondents
a. Group
ACELEANU MIRELA-
Analiza de corespondență a răspunsurilor înregistrate la întrebările (17) și (22) m-a
IONELA
2022.09.26 14:16
condus la identificarea unei relații între progresele care au fost înregistrate, potrivit aprecierii
respondenților, în comunicarea organizațională externă și preocupările majore din partea TAROM
pentru eficientizarea comunicării organizaționale externe (tab.nr. 4.16). Respondenții ce apreciază
că nu s-au înregistrat progrese din punct de vedere al comunicării organizaționale consideră
că nici nu există preocupări majore pentru o comunicare organizațională externă eficientă și
eficace (536 răspunsuri, adică 54.1% din total); din contră, respondenții au constatat că de la
an la an, lucrurile parcă „merg” din ce în ce mai rău, iar majoritatea însoțitorilor de bord
încearcă să propage o imagine profund nefavorabilă despre TAROM, lucru care apare ca
inexplicabil.
Tab.nr. 4.16: Correspondence Table
(17) În ce masura apreciati ca în cadrul TAROM exista preocupari majore
pentru o comunicare organizationala externa eficienta si eficace
(22) Apreciati ca, în calitatea Aproximativ Nu, mai ales Nu. Majoritatea
Dvs. de client al TAROM, din (asa-si-asa), ca am insotitorilor de
punct de vedere al comunicarii In foarte mai ales ca constatat ca, bord incearca sa Prefer sa
organizationale externe, au fost mare am constatat de la an la propage o imagine Active
nu
înregistrate progrese în masura ca TAROM an, lucrurile Margin
negativa despre raspund
precedentii ani? nu se parca merg TAROM
preocupa de mai rau
asa ceva
DA, dar numai de circa un an, de 5 115 7 281 0 408
cand s-a pus mai acut problema
falimentului
DA, dar abia in precedentii 4 9 2 0 0 15
3-5 ani
DA, dar in precedentii 5-10 ani 2 5 9 2 1 19
NU s-a schimbat NIMIC 0 35 342 194 1 572
NU STIU, nu mi-am pus
problema. Zbor si gata! 0 7 51 29 1 88
NU CUNOSC un raspuns
corect, deci nu ma pot pronunta 1 1 0 5 7 14
Prefer sa nu raspund 1 0 0 0 10 11
Active Margin 13 172 411 511 20 1 127
Reprezentarea grafică a răspunsurilor prezentate în tabelul de corespondență ilustrează

tendința centrală a răspunsurilor, reprezentată prin intersecția dreptelor care definesc mediana
(coordonata orizontală + 0.146 și cea verticală + 0.07) și reflectă atât lipsa progreselor în sfera
comunicării organizaționale, cât și absența preocupărilor majore pentru un proces comunicațional
extern eficient și eficace (fig.nr. 4.29), confirmând astfel cea de-a doua ipoteză de lucru.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Fig.nr. 4.29: Testarea celei de-a doua ipoteze de lucru (H2)

În situația în care respondenții ar avea putere de decizie, aceștia consideră că cele mai
adecvate modalități de comunicare organizațională recomandabil a fi utilizate în vederea
eficientizării activității TAROM sunt: chestionarele transmise, periodic, clienților; discuțiile
individuale față-în-față cu clienții; sondajul de opinie; rețelele de socializare (Facebook, Twitter
etc.), „Cutia cu idei și/sau sugestii”; întâlnirile formale, periodic, cu clienții fideli; întâlnirile
informale cu reprezentanți ai clienților (fig.nr. 4.30).
Fig.nr. 4.30: Recomandări privind perfecționarea modalităților de comunicare organizațională

Capitolul 5: Concluzii și propuneri vizând perfecţionarea comunicării organizaţionale în cadrul TAROM 155
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
CAPITOLUL 5
CONCLUZII ȘI PROPUNERI VIZÂND

PERFECȚIONAREA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE
ÎN CADRUL TAROM
„Tot ceea ce este necesar pentru ca răul să triumfe,

este ca oamenii buni să nu facă nimic!...”
Edmund Burke
(om de stat, economist și filozof irlandez)
În conținutul celui de-al cincilea capitol al tezei de doctorat mi-am propus ca, pe baza
concluziilor complexei analize întreprinse în partea aplicativă a cercetării mele, să formulez
unele propuneri vizând reconfigurarea importanței acordată comunicării organizaționale în
cadrul TAROM și, în general, în întregul sistem al transportului aerian de pasageri operabil pe
teritoriul României.
Am preferat să nu delimitez concluziile de propuneri, între acestea existând o strânsă

interdependență. Astfel, unele propuneri au fost fundamentate pe concluzii ale demersului meu
de cercetare și, în egală măsură, urmare a propunerilor pe care le-am formulat, am desprins o
serie de noi concluzii. Pe cale de consecință, am formulat următoarele:
5.1. Propuneri vizând perfecționarea procesului comunicațional organizațional intern

și extern în cadrul transportului aerian de pasageri și, în caz particular, în cadrul
TAROM
5.1.a1 Introducerea, cu caracter de obligativitate, în curricula universitară a instituțiilor

de învățământ, a unei discipline prin intermediul căreia viitorii absolvenți să își
dezvolte/perfecționeze abilitățile de comunicare interpersonală (interrelaționare).
Propunerea mea este generată de realitatea din ce în ce mai semnificativ deranjantă care
dovedește că oamenii au lacune și chiar dificultăți din ce în ce mai mari în interrelaționare. Iată
1
în opinia mea, este obligatoriu ca această măsură să fie adoptată în curricula tuturor unităților din sistemul de
învățământ pre- și universitar, inclusiv în cel postuniversitar din țara noastră, ținând cont de realitatea că abilitățile
de interrelaționare sunt din ce în ce mai deficitare, consecință directă a lipsei aproape totale de educație în acest
domeniu - n.a.
156 Capitolul 5: Concluzii și propuneri vizând perfecţionarea comunicării organizaţionale în cadrul TAROM
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
de ce consider că despre comunicare se vorbește și/sau se scrie din ce în ce mai
Aprobmult, dar se
acest document
face mult prea puțin în sistemul nostru de învățământ pentru a furniza oportunitatea dobândirii
unor abilități performante în acest domeniu. De mulți ani mă întreb de ce, dacă atât de mulți
dintre semenii noștri consideră comunicarea ca fiind ceva extrem de firesc, ba chiar banal,
suntem, practic, „condamnați” să suportăm, din ce în ce mai mult, consecințele neștiinței de a
comunica?
5.1.b Crearea, la nivelul fiecărei companii de transport aerian al pasagerilor, a unei

subdiviziuni organizatorice sau a unui post, a cărui activitate să fie dedicată și
activităților specifice procesului de comunicare organizațională atât internă,
cât și externă.
Denumirea acestei subdiviziuni, oricare va fi (spre exemplu: „Marketing și comunicare”,

„Marketing, comunicare și relații publice” etc.), va conferi, cu certitudine, multiple avantaje
imaginii de marcă internă și externă a ansamblului activităților de specialitate desfășurate la
nivelul fiecărei companii de transport aerian de pasageri, indiferent de marea eterogenitate a
activităților sale. Postul de muncă astfel creat (fie independent, fie ca element component al
structurii unui compartiment de specialitate) va include sarcini, responsabilităţi şi competenţe
specifice, în vederea realizării obiectivelor individuale ce revin titularului respectivului post, în
strictă conformitate cu prevederile actelor normative în vigoare2 cum sunt, spre exemplu:
 activităţi de documentare specifice, prin intermediul cărora să fie puse la dispoziția

managementului organizaţional informaţii utile fundamentării ştiinţifice a tuturor
componenteleor subsistemului decizional;
 interrelaționarea atât cu terţe persoane din afara companiei de transport aerian al

pasagerilor, cât și cu resursele umane proprii, prin intermediul mijloacelor de
comunicare, îndeosebi prin cele specifice erei digitale;
 asigurarea întregului suport necesar desfășurării performante a conferinţelor de

presă, briefing-urilor etc.;
 exercitarea tuturor activităţilor aferente relaţionării oficiale cu terţii, în calitate de

purtător de cuvânt al organizaţiei de apartenenţă;
 implementarea principiilor gândirii critice, apelând la logică și la rațiune;
2
Clasificarea Ocupaţiilor din România - COR - n.a.
ACELEANU MIRELA-
 activităţi care să încurajeze și să faciliteze mai buna cunoaştere şi înţelegere
IONELA a
2022.09.26 14:16
doleanţelor şi exigenţelor clienților, în vederea adaptării la acestea;
 etc.
Propunerea (5.1.b) are la bază rezultatele profund contradictorii ale demersului meu
de cercetare, rezultate concretizate în concluzii, după cum urmează:
5.1.b1 → răspunsurile formulate de participanții la chestionarul adresat unităților de

transport aerian, în mod deosebit angajaților TAROM, (întrebarea nr. 4) au relevat că 40% dintre
participanții la studiul inițiat (142 de persoane, din totalul celor 347 de respondenți) fie neagă
existența unui compartiment de comunicare (17 persoane, adică 4.9% din total), fie nu știu/nu
cunosc despre existența unui astfel de compartiment (107 persoane, adică 30.8% din total), fie
preferă să nu răspundă la această interogație (18 participanți, reprezentând 5.2% din total). La
aceeași întrebare însă, paradoxal, 205 dintre respondenți (59.1% din total) au indicat că există
fie un compartiment specializat în asemenea activități (137 persoane, adică 39.5% din total),
fie una sau mai multe persoane care desfășoară activități de comunicare organizațională (68 de
persoane, respectiv, 19.6% dintre participanții la studiu). Și tot paradoxal, la cea de-a cincia
întrebare, numai doi dintre cei 347 de respondenți (2% din total) au negat că există un astfel
de compartiment, iar la cea de-a șasea, numărul acestora a crescut la 44 (12.7% din total), ceea
ce pune foarte serios sub semnul întrebării sinceritatea unora dintre ei;
5.1.b2 → inexistența unui compartiment specializat în activități specifice comunicării

organizaționale generează și inexistența unei politici în acest domeniu, așa cum au relevat 270
dintre cei care au răspuns studiului nostru (77.8% din total), aceștia negând (68 de persoane,
adică 19.6% din total), neștiind sau necunoscând realitatea (184 de persoane, adică 53% din
total) sau preferând să nu răspundă la această întrebare (18 persoane, adică 5.2% din total).
Iar în cazul în care există o politică de comunicare organizațională, de implementarea acesteia
sunt responsabili, preponderent (80.7%, adică 280 dintre cei 347 de respondenți ce au certificat
existența unei asemenea politici) fie consiliul de administrație (110 răspunsuri, adică 31.7%
dintre cele exprimate), fie managerul/directorul general (49 dintre opinii, adică 14.1% din
total), fie o altă persoană, special desemnată de managementul companiei (121 de răspunsuri,
reprezentând 34.9% din total).
Referitor la resursele financiare necesare creării unui post3 specializat în domeniul
3
modalitatea de calcul poate fi extinsă la nivelul oricărui compartiment de specialitate, în concordanță cu numărul
angajaților acestuia și al celui al tehnicii de calcul specifice erei digitale - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
procesului comunicațional organizațional în cadrul TAROM, spre exemplu, cuantumul acestora
ar putea avea următoarea configurație:
a) cheltuieli materiale = 4 500 lei, astfel:
1 PC x 3 000 lei/PC = 3 000 lei
1 imprimantă x 850 lei/imprimantă = 850 lei
Consumabile = 650 lei/an
b) cheltuieli salariale = 57 600 lei/an, astfel:
1 persoană/post x 4 800 lei/lună/post x 12 luni/an = 57 600 lei/an
Totalul cheltuielilor pentru un asemenea post este, pentru primul an, de 62 100 lei (4 500
lei + 57 600 lei), dintre care, începând din cel de-al doilea an, costurile se vor limita la 58 250
lei, deoarece tehnica de calcul (3 850 lei) a fost, deja, achiziționată.
Relev că implementarea unei asemenea măsuri are efecte profund benefice, ea fiind
baza debutului unui proces realmente reformator în domeniul comunicării organizaționale, proces
ce reproduce binecunoscutul efect al „bulgărelui de zăpadă”, rezultantele antrenate generând, la
rândul lor, alte rezultate, descrise în cele ce urmează.
5.1.c Perfecționarea și/sau dezvoltarea pregătirii profesionale a angajaților implicați

în activități specifice procesului comunicațional la nivel organizațional.
Această măsură poate avea în vedere, organizarea de activități specifce cum sunt, spre
exemplu:
5.1.c1 → cursuri/traininguri/instruiri organizate pentru perfecționarea/dezvoltarea

abilităților de comunicare ale resurselor umane din cadrul TAROM4.
Costurile individuale ale unor acțiuni de acest gen pot însuma, spre exemplu, 2 500 lei
(900 lei/persoană + 1 600 lei/persoană), anual, după cum urmează:
- costul cursului/trainingului ≈ 900 lei/persoană;
- costul aferent deplasării, cazării și servirii mesei (2 zile hoteliere) ≈ 250 lei/persoană/an
+ 1 600 lei/persoană/an ≈ 2 500 lei/persoană.
4
sau al oricărei alte entități de transport aerian al pasagerilor - n.a.
ACELEANU MIRELA-
5.1.c2 → schimburi de experiență și/sau de bune practici organizate între companiile
IONELA
2022.09.26 14:16
de transport aerian.
De la bun început menționez că asemenea acțiuni au caracter de pionierat, deoarece nu

au fost organizate niciodată în țara noastră și, foarte probabil, nici la nivel internațional. În
acest context, pentru fiecare companie de transport aerian al pasagerilor, costurile individuale
ale unor asemenea inițiative pot cumula, în medie, anual, aproximativ 2 500 lei, suma fiind
aferentă cheltuielilor pentru deplasare, cazare și masă (2 zile hoteliere), așa după cum am
exemplificat la (5.1.c.1).
Consider că asemenea evenimente pot fie organizate, spre exemplu, prin rotație, de
către fiecare companie de profil, caz în care caracterul aplicativ al fiecărui asemenea demers
ar fi substanțial majorat. Asemenea inițiative pot fi facil combinate cu cele stipulate la (5.1.b.1),
efectele economice (și nu numai) putând fi amplificate pozitiv. Pe cale de consecință, consider
că, pe de o parte, ar putea fi asigurată creșterea numărului participanților la aceste acțiuni și,
pe de altă parte, ar putea spori, semnificativ, gradul de socializare, urmare a interelaționării între
participanți, cu efecte dintre cele mai benefice asupra consolidării spiritului de echipă al celor
implicați.
5.1.c3 → întâlniri periodice cu reprezentanți ai (asociațiilor) clienților beneficiari ai

serviciilor TAROM (și, în caz general, ai concurenților Blue Air și Wizz Air5).
Așa cum schimburile de experiență și/sau de bune practici nu sunt, încă, organizate și
întâlnirile cu reprezentanții clienților rămân, încă, doar la stadiul de deziderat.
Scopul unor evenimente cu prilejul cărora se întâlnesc, spre exemplu, reprezentanți ai

consiliului de administrație sau ai managementului TAROM cu clienți sau cu reprezentanți ai
acestora este multiplu și constă în:
-mai buna cunoaștere între managementul companiei și clienții acesteia, un astfel de

eveniment constituind o excelentă oportunitate nu numai pentru interrelaționare activă
și socializare, ci și pentru sporirea, semnificativă a gradului de încredere a clienților
în ofertele formulate de operatorul de transport aerian;
- crearea premizelor favorabile fidelizării clienților, având în vedere gradul încă foarte
redus al ponderii clienților fideli care apelează la serviciile TAROM. Așa după cum
rezultă din răspunsurile la întrebarea (13) din chestionarul amplasat pe http://www.
5
deși acest operator nu are nicio reprezentanță fizică în România - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
isondaje.ro/surveys/results/856544716/, 321 dintre respondenți (92.5% din
Aprob total)
acest au
document
precizat că numărul clienților fideli ai TAROM este fie sub 10 puncte procentuale
(189 de răspunsuri, reprezentând 54.5% din total), fie între 10 și 30% (în cazul a 132
de opinii, reprezentând 38% din totalul celor exprimate). Aceste rezultate sunt de
natură să infirme eficiența cardurilor de fidelitate Flying Blue care, deși valabile
pentru toate zborurile naționale și internaționale operate de către numeroșii membri ai
alianței Sky Team6, nu aduc beneficii decât utilizatorilor ce apelează frecvent7 la
rutele desfășurării zborurilor acesteia;
-crearea oportunității efectuării de schimburi de experiență/bune practici în legătură cu

frecvența apariției unora dintre cele mai importante aspecte nefavorabile cu care se
confruntă clienții și cele mai eficiente modalități de soluționare a acestora. Finalmente,
cresc atât gradul de încredere reciprocă, cât și cel de competențe în domeniu.
Costurile ocazionate de organizarea unor asemenea evenimente pot cumula, la nivel

anual, câteva zeci de mii de lei, dar efortul financiar făcut s-ar putea transforma foarte repede
într-o excelentă investiție atât în resursa umană, cât și în imaginea de ansamblu a companiei de
transport aerian al pasagerilor. Spre exemplu, un astfel de eveniment organizat, anual, cu circa
100 de participanți, ar putea genera costuri totale de 35 000 lei, astfel:
100 persoane x 1 zi/an x 350 lei/persoană/zi (cazare + masă) = 35 000 lei/an
Eficiența acestor tipuri de evenimente ar putea fi comensurată printr-o multitudine de

indicatori (stabiliți de către managementul organizațional) așa cum este, spre exemplu, numărul
clienților fidelizați (Ncf), determinat ca rezultat al raportului dintre numărul total anual al
clienților (Natc) și cel al clienților care apelează, de minimum un an, la serviciile companiei
TAROM (Ncf≥1 an), unde:
Ncf = Natc / Ncf≥1 an (x100)
6
înființată în anul 2 000, Sky Team este a doua mare alianță la nivel mondial (după Star Alliance) și grupează
companiile Aeroflot, Aeroméxico, Aerolineas Argentina, Air Europa, Air France, ITA Airways - fostă Alitalia - ,
China Airlines, China Eastern, China Southern Airlines, CSA Czech Airlines, Delta Air Lines, Kenya Airways,
KLM, Korean Air, Tarom, Vietnam Airlines și China, acestora urmând să li se adauge, spre finele acestui an,
Garuda Indonesia (https:///www.wikipediacom, accesat la 14.06.2022) - n.a.
7
Eficacitatea acestui program a fost profund afectată în timpul celor doi ani de pandemie de SARS-CoV-2 - n.a.
ACELEANU MIRELA-
5.2. Propuneri privind creșterea gradului de satisfacție a clienților referitor la percepția
IONELA
2022.09.26 14:16
acestora asupra calității serviciilor furnizate de companiile de transport aerian,
din perspectiva procesului comunicațional organizațional al acestor entități.
5.2.a diversificarea modalităților de informare a potențialilor clienți și actualizarea

conținutului website-urilor companiilor de transport aerian la necesitățile reale
de documentare ale beneficiarilor, concomitent cu diseminarea lor periodic, prin
intermediul social-media și al altor modalități (anunțuri publicitare în media,
organizarea de evenimente sociale, conferințe și/sau simpozioane specializate,
târguri și expoziții, sondaje de opinie etc.).
Am formulat această propunere ținând cont, spre exemplu, că 331 dintre respondenți
(95.4% din totalul participanților la studiu) au menționat că social-media nu este utilizată de
managementul TAROM în procesul comunicațional extern și, implicit, nu are loc informarea
utilă a potențialilor clienți ai acestui operator de transporturi aeriene de pasageri în legătură cu
diferitele oportunități oferite prin serviciile oferite de respectiva entitate.
Materializarea unei asemenea inițiative nu necesită niciun efort financiar, în contextul

în care accesarea rețelelor social-media este cu titlu gratuit. Excepțiile ar putea fi înregistrate în
situațiile în care, pentru utilizarea unor spot-uri publicitare, se apelează la actori și/sau alte diferite
personalități ale momentului.
Conceperea și difuzarea unor anunțuri publicitare8 (Ap) referitor la avantajele apelării

la serviciile TAROM ar putea genera cheltuieli:
 de circa 30 mii euro pentru 5-7 spoturi publicitare difuzate, spre exemplu, pe PRO TV
(http://www.unpret.ro/pret/reclama/, accesat la 29.06.2022);
 în limita bugetului lunar/trimestrial/semestrial/anual aprobat, pe Google Ads., tarifele

fiind percepute exclusiv în funcție de click-urile de consultare. Pe cale de consecință,
este posibilă renunțarea la acestă modalitate de publicitate în orice moment, în funcție
de bugetul disponibil și/sau de cel aprobat (https://www.sinaps.ro/promovare-google-
ads/, accesat la 29.06.2022).
Relev, de asemenea, că 329 dintre participanții la cercetare (94.8% dintre respondenți)

au indicat lipsa anunțurilor publicitare ale TAROM în diversele forme de media.
8
difuzate pe principalele posturi TV - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
În ceea ce privește organizarea altor forme de diseminare a informațiilor, am avut
Aprob acest în
document
vedere faptul că respondenții au relevat lipsa unor astfel de evenimente după cum urmează:
 lipsa organizării de evenimente sociale a fost indicată de 324 dintre cei 347 de
respondenți (93.4% din totalul participanților);
 lipsa participării la conferințe și/sau simpozioane specializate a fost relevată de 336

dintre respondenți (96.8% dintre cei chestionați);
 în fine, lipsa organizării și/sau cea a participării la târguri și expoziții de specialitate a

fost menționată de 337 dintre cei 347 de respondenți (reprezentând 97.1% din total);
Un alt aspect vulnerabil al activității managementului TAROM în domeniul comunicării

organizaționale îl constituie lipsa sondajelor de opinie, indicată de nu mai puțin de 338 dintre
participanții la cercetare (97.4% din total).
Adoptarea propunerilor de la (5.2.a) ar putea genera creșterea nu numai a numărului

clienților TAROM (este cunoscut faptul că diseminarea unui mare număr de informații despre
nivelul calitativ superior al serviciilor oferite de o entitate este aportoare de din ce în ce mai
mulți clienți, transformabili în clienți fideli), ci și a gradului de satisfacție a acestora, în condițiile
în care beneficiarii serviciilor oferite de companie nu ar mai fi obligați să consume atât de mult
timp pentru documentarea personală pe multiple surse. Finalmente, implementarea propunerii
(5.2.a) ar putea reduce substanțial gradul de subiectivism implicat de transmiterea de informații
din partea prietenilor și/sau a cunoștințelor, conferind și suport științific deciziilor adoptate. Este
elocventă realitatea demonstrată de răspunsurile participanților la cercetare conform căreia, în
lipsa unor informații din partea operatorilor de transport aerian, cei ce decid să aleagă o anumită
companie își fundamentează decizia pe informații culese de ei înșiși (49% dintre cele 1 644 de
răspunsuri) sau de la prieteni și/sau cunoștințe (757 persoane, reprezentând 46% din total)9.
În strânsă corelație cu concluziile de la (5.2.a), propun:
5.2.b intensificarea și diversificarea acțiunilor având ca scop fidelizarea clienților

operatorilor de transport aerian (în caz particular, ai celor ai TAROM).
Am în vedere în acest context faptul că, așa după cum au relevat rezultatele cercetării
întreprinse, deși de peste 12 de ani există programe de fidelizare a clientelei10, procentajele
9
răspunsuri la întrebarea (11) a chestionarului aflat la http://www.isondaje.ro/surveys/results/856559491/ - n.a.
10
în cazul TAROM, programul Flying Blue, menționat de 326 dintre respondenți (93.9% din total), conform
informațiilor furnizate de aceștia la întrebarea (12) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
clienților fideli ai TAROM sunt, covârșitor majoritar, fie sub 10 % (189 de persoane, adică 54.5%
IONELA
2022.09.26 14:16
dintre respondenți), fie între 10 și 30 de puncte procentuale (132 dintre participanții la cercetare,
respectiv, 38% din total). Surprinzător este faptul că 19 dintre respondenți (5.5% din total) au
indicat că nu știu dacă TAROM are sau nu clienți fideli11. Este cât se poate de evident că numai
existența unui card de fidelitate (ale cărui condiții de utilitate sunt restrânse, de la an la an,
acesta fiind util mai ales celor care desfășoară călătorii de afaceri) nu poate asigura fidelizarea
clienților care apelează la serviciile oricărei companii de transport aerian. Această realitate
este dovedită inclusiv de faptul că majoritatea rezervărilor de titluri de transport (așa cum au
remarcat 309 dintre respondenți, reprezentând 89% din total) sunt efectuate prin intermediul
internetului. Subliniez că fidelizarea clienților TAROM nu este deloc un deziderat teoretic, ci
unul perfect realizabil, în contextul în care majoritatea celor care au apelat la serviciile acestei
companii (737 dintre cei 829 de respondenți, respectiv, 88.9%) sau la cele ale altor operatori
(736 de persoane, adică 88.8% din total) s-au declarat a fi mulțumiți „așa-și-așa” de nivelul
calitativ al prestațiilor acestora12. Așadar, totul este perfect posibil, chiar dacă am constatat că
există și o serie de opinii contradictorii asupra nivelului calitativ al prestațiilor TAROM13: în acest
context, doar 8 dintre cei 829 de respondenți (1% din total) consideră că nivelul serviciilor
oferite de această companie este superior celui al altor companii cu care au călătorit
respondenții. 362 dintre respondenți (43.7% din totalul celor care au participat la cercetare) au
apreciat inferior acest nivel, comparativ cu cel oferit de ceilalți operatori, în timp ce 431
persoane (52% dintre respondenți) au considerat nivelul calitativ al prestațiilor transportatorilor
aerieni „aproximativ egal”. În altă ordine de idei, fidelizarea clienților poate fi realizată și prin
furnizarea de informații cât mai atractive și complete referitor la serviciile oferite de companie.
Acest aspect este relevat inclusiv prin opiniile clienților care au indicat, în număr foarte mare
(806 persoane, adică 49% din total și, respectiv, 757 de persoane - 46% din totalul celor 1 644 de
răspunsuri primite - ) că se documentează asupra calității prestațiilor operatorului de transport
aerian pe internet, respectiv, apelând la informații furnizate de prieteni/cunoștințe. Doar 44
(2.7%) dintre cei chestionați au indicat că utilizează, în documentarea lor, informații furnizate
de companiile de transport aerian. Mai mult, așa după cum rezultă din răspunsurile formulate la
întrebarea (12) din (http://www.isondaje.ro/surveys/results/856559491/), 723 dintre participanții
la studiu (93.2% din total) au încredere „destul de puțin” (64 persoane, adică 7.7% din total),
11
răspunsuri furnizate la întrebarea (13) a chestionarului - n.a.
12
răspunsurile la întrebările (7) și (8) din chestionarul amplasat pe http://www.isondaje.ro/surveys/results/85655
9491/ - n.a.
13
răspunsurile la întrebarea (9) din cadrul chestionarului menționat la (11) - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
„aproape deloc” (563 de persoane, aferente unui procentaj de 67.9 puncte din total)
Aprobși, respectiv,
acest document
„deloc” (146 de respondenți, reprezentând 17.6% din total) în informațiile furnizate de către
transporatori. Calitatea și/sau utilitatea informațiilor primite este, așa cum o dovedește realitatea
trăită de participanții la demersul de cercetare, în cotă de 84.7 puncte procentuale (702 dintre
cei 829 de respondenți) „așa-și-așa”, alte 100 de persoane (12.1% din total) declarând că au
încredere „destul de puțin” (96 de răspunsuri, adică 11.6% din total) și, respectiv, „deloc” (4
răspunsuri, adică 0.5% din totalul participanților la studiu - răspunsuri la întrebarea nr. (13) din
chestionarul amplasat pe link-ul http://www.isondaje.ro/surveys/results/856559491/ - ). Această
situație este menținută și în cazul altor companii aeriene14, altele decât TAROM, 96.4% dintre
respondenți (799 din totalul celor 829 de participanți la sondaj) indicând că au încredere în
respectivele mijloace de informare/documentare „așa-și-așa” (706 persoane, adică 85.2% din
total), „destul de puțin” (92 dintre respondenți, reprezentând 11.1% din total) și, respectiv,
„deloc” (o persoană, adică 0.1% din total).
5.2.c impunerea, de către managementul TAROM (și, în general, al oricărei companii

de transport aerian), a schimbării constructiv pozitive a atitudinii personalului
de bord, în special a celui însoțitor, în interrelaționarea cu clienții transportați.
Această propunere este generată de concluziile rezultate din opiniile celor ce au răspuns
întrebărilor (15) - (19) din conținutul chestionarului amplasat pe http://www.isondaje.ro/surveys/
results/856559491/, respectiv, de următoarele aspecte caracteristice principalelor deficiențe
care deranjează foarte mult clienții TAROM referitor la calitatea prestațiilor acesteia:
-atitudinea personalului de la ghișeele de check-in (605 respondenți, adică 10.4% din

total);
-atitudinea de desconsiderare și de superioritate afișată de personalul de securitate

responsabil de verificarea bagajelor de mână15 (771, adică 13.3% dintre cele 5 802
opinii exprimate de către cei chestionați);
-atitudinea celor care asigură transferul de la terminalul aeroportului la aeronavă

(768 de persoane, reprezentând 13.2% dintre participanții la sondaj);
14
întrebarea (14) de pe link-ul http://www.isondaje.ro/surveys/ results/856559491/ - n.a.
15
am sesizat acest lucru conducerii organizației specializate în astfel de controale și mi s-a transmis informația
(sic!) că o asemenea atitudine are menirea de a… descuraja orice „inițiativă” de încălcare a legii. Cred în această
„viziune”, deoarece și pe multe alte aeroporturi ea este dovedită, deși nu are nicio legătură cu cele mai elementare
reguli de (minimum) bună cuvință și/sau respect față de cetățeni - n.a
ACELEANU MIRELA-
-lipsa amabilității personalului din aeronavă la îmbarcare, indicată deIONELA
13.1% dintre
2022.09.26 14:16
cei intervievați (760 de persoane);
- lipsa de curățenie din aeronavă (673 de persoane, adică 11.6% din total);
- atitudinea personalului însoțitor din cabină, „rece” față de client și lipsită de empatie
(766 dintre clienți, reprezentând 13.2% din totalul celor 5 802 de opinii exprimate):
- comunicarea echipajului din cabina de pilotaj cu clienții aflați în aeronavă (13%

dintre respondenți, adică 757 de persoane);
- faptul că suntem considerați (tratați) ca „pasageri” și nicidecum în calitate de

clienți16 (686 de persoane, adică 11.8% dintre respondenți);
- interdependența dintre calitatea procesului comunicațional în cadrul TAROM și atât

calitatea prestațiilor acesteia (319 dintre respondenți, reprezentând 30.7% din totalul
celor 1 039 de opinii exprimate de participanții la cercetare), cât și cea a prestațiilor
și/sau a gradului de satisfacție a clienților ce au apelat la serviciile acestei companii
(85 de opinii, adică 8.2% din totalul celor exprimate). Aferent acestui aspect, 619
dintre respondenți (59.5% din total) au precizat că, indiferent de calitatea prestațiilor
de care au beneficiat, au fost obligați fie „să se descurce de unii singuri” (445 de
persoane, adică 42.8% din total), fie „să nu întreprindă nimic, neputând schimba
lumea” (174 dintre răspunsuri, reprezentând 16.7% din totalul celor furnizate);
- lipsa dovedirii preocupărilor majore ale managementului TAROM pentru un proces

comunicațional extern eficient și eficace, astfel încât această companie să poată
satisface, într-o cât mai mare măsură, doleanțele și/sau exigențele clienților, această
vulnerabilitate fiind dovedită de faptul că, în opinia celor care au răspuns
chestionarului: „TAROM nu manifestă niciun interes17 pentru fidelizarea clienților”
(123 de răspunsuri, adică 14.8% dintre cele 829 furnizate); „de la an la an, parcă
lucrurile merg din ce în ce mai rău” (313 dintre opinii, reprezentând 37.8% din
total); „majoritatea însoțitorilor/însițitoarelor de bord încearcă să propage o
imagine profund nefavorabilă despre TAROM, lucru ce îmi apare inexplicabil” (370
de asemenea opinii, reprezentând 44.6% dintre cele furnizate de respondenții la studiul
întreprins).
16
așa cum insist, este normal și obligatoriu - n.a.
17
în afara celui declarativ - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Aceste deficiențe sunt, la rândul lor, generate, așa după cum au relevat respondenții,
Aprob de
acest document
lipsa de profesionalism a angajaților TAROM, din perspectiva amplului proces comunicațional

organizațional, acest aspect negativ fiind generat, la rândul său, de sentimentele de dezaprobare
a 70.4% dintre clienții respondenți față de atitudinile „de blazare, de îngâmfare, de tratare de sus,
de inversare a rolurilor prestator- client” (584 de puncte de vedere în acest sens) și, în egală
măsură de faptul că, în opinia clienților, „este cât se poate de clar că personalului însoțitor de
bord nu îi pasă dacă noi, în calitate de beneficiari ai serviciilor acestei entități, suntem sau nu
mulțumiți” (59 dintre respondenți, adică 7.1% din total). Așa după cum au relevat 653 (78.8%)
dintre cei 829 de respondenți, situația nu este semnificativă doar pentru TAROM, „existând și
cazuri în care calitatea serviciilor a fost, din partea altor companii, inferioară”. De menționat
că, în opinia a 131 de persoane (15.8% din total) „în general, calitatea serviciilor oferite de
transportatorii aerieni este la același nivel”;
5.2.d verificarea, periodic, a calității prestațiilor angajaților care servesc aparatele de

zbor, în funcție de opiniile exprimate de clienții companiilor aeriene și adoptarea
deciziilor în consecință, pentru a limita și/sau chiar elimina exteriorizările
atitudinale care dovedesc (minimum) lipsă de respect față pentru clienți.
Această propunere a fost generată de constatarea, conform răspunsurilor primite la cea

de-a 20-a întrebare din chestionarul plasat pe link-ul http://www.isondaje.ro/surveys/results/856
559491/, că principalele cauze ale unor asemenea stări de fapte sunt:
 lipsa responsabilității, a conștiinței și a eticii profesionale, precizată de 182 (12.3%

din total) dintre cele 1 477 de opinii exprimate;
 indiferența asupra gradului de satisfacție a clienților (181 de răspunsuri, adică

12.3% din total);
 lipsa deontologiei, precizată de 166 (11.2%) dintre participanții la cercetare;
 lipsa de profesionalism, indicată de 157 dintre respondenți (10.6% din total).
Sunt, în opinia mea, vulnerabilități grave care, deși sunt cunoscute de mulți ani, nu
constituie, încă, decât (poate) declarativ „priorități” necesare a fi soluționate, în contextul în
care „zvonistica” aparținând unui sistem comunicațional intern și extern „performant” și parcă
imposibil de anihilat cunoaște cote alarmante. Este, evident, cazul ca factorii decidenți de la
nivel (inclusiv) ministerial să aibă puterea de a-și asuma responsabilitatea de a adopta decizia
reconfigurării criteriilor de evaluare a calității pregătirii angajaților companiei, mai ales a
ACELEANU MIRELA-
celor care sunt în interacțiune directă cu clienții TAROM, mai ales în contextul
IONELA în care,
2022.09.26 14:16
conform celor 487 (33.7% din total) de opinii exprimate de participanții la cercetare, cel mai
probabil „pe nimeni nu interesează, decât formal, părerea clienților TAROM”, conform celor
afirmate la întrebarea (20) din chestionarul amplasat pe http://www.isondaje.ro/surveys/results/
856559491/. Este cu atât mai grav, cu cât, așa după cum au relevat 433 de persoane, respectiv,
52.2% dintre cele participante la cercetare, în TAROM „nu s-a schimbat nimic”18 sau, în cel mai
bun caz, au început să se mai schimbe „...lucrurile de un an, de când s-a vorbit despre situația
economică falimentară a companiei” - răspunsuri primite la cea de-a 22-a întrebare (conform
http://www.surveys/results/856559491/) de la 294 (35.5%) dintre participanți la studiu - . Și,
de asemenea, acestei opinii i se mai adaugă și un (profund) sentiment de umilință trăit de 581
dintre respondenți (70.1% din total) care au precizat19 că „aproape permanent au fost tratați
cu dispreț, de parcă ei ar fi fost la dispoziția TAROM și nicidecum această companie în
serviciul lor”
5.3. Alte propuneri vizând perfecționbarea interrelaționării cu clienții TAROM și

creșterea eficienței de ansamblu a companiei.
Constatând20 abandonarea unor practici care, cândva, au fost de natură să confere un

renume pozitiv TAROM și cunoscând foarte îndeaproape o serie de elemente importante ale
funcționalității oricărei companii aeriene pe principii de eficiență și, de asemenea, ținând cont
de necesitatea obiectivă a perfecționării managementului comunicării organizaționale și, implicit,
din perspectiva reașezării relațiilor cu beneficiarii serviciilor acestei entități pe baze capabile
să asigure fidelizarea celor care apelează la prestațiile companiei, îmi permit să formulez și
următoarele alte propuneri:
5.3.a redeschiderea reprezentanțelor TAROM în orașele din țările în care se justifică,

din punct de vedere economic, prezența a mai mult decât un ghișeu în aeroport.
Fac referire, în acest context, la faptul că, încă înainte de izbucnirea crizei pandemice
de SARS-CoV-2, din motive (aparent) economico-financiare, TAROM și-a închis majoritatea
reprezentanțelor din mai toate țările în care opera zboruri. Actualmente, mai există birouri ale
acestei companii în aeroporturile din Amman, Amsterdam, Beirut, Kuwait, Milano și Roma și
18
cu excepția managementului și a influențelor nefaste exercitate de factorii politici care urmăresc interese
partinice și nicidecum naționale - n.a.
19
răspunsuri la întrebarea (23)
20
în calitatea mea de fost ocupant al unor poziții manageriale de maximă importanță în cadrul acestei companii - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
în orașele21 Cairo, Chișinău, Doha, New York și Tbilisi (https://www.tarom.ro/contact/agentii-
internationale, accesat la 01.07.2022). Propun, spre exemplu, redeschiderea reprezentanței de

General Sales Agent (GSA) pe piața din Israel (la Tel Aviv sau la Ierusalim), în contextul în
care numărul clienților ce utilizează zborurile Otopeni (OTP) - Tel Aviv (TLV) în regim A/R
este în continuă creștere, iar concurența, din ce în ce mai acerbă, mai ales cea exercitată de
companiile low-cost. Este binecunoscut faptul că mulți cetățeni sosesc, de regulă, începând de
joi seara, din Israel, pentru afaceri și, mai ales, pentru a putea fi prezenți în cazinouri (priroritar)
din București, având în vedere că atât cultura, cât și religia islamică, interzic jocurile de noroc,
acestea fiind considerate un păcat (conform: http://www.wikipedia.ro, accesat la 01.07.2022). De
fapt, pe cursele operate mai ales de TAROM, EL AL (companie a statului Israel), FlyDubai,
QATAR, Wizz Air etc. sosesc la Otopeni, cu scop „recreativ”22, mulți cetățeni provenind din
țări ale Orientului Mijlociu23, acolo unde, în general, gambling-ul24 are un statut aparte fiind,
în general, nepermise.
Redeschiderea reprezentanțelor TAROM în orașele din țările în care se justifică, din

punct de vedere economic, această propunere, va necesita cheltuieli anuale (CAreprezentanță) de
30 000 euro, după cum urmează:
CAreprezentanță = 6 000 euro/an (chirie spațiu) + 2 angajați x 12 000 euro/an = 30 000 euro
Având în vedere că tariful minim al unui bilet Tel Aviv - București (A/R), achiziționat
online în avans cu minimum 30 de zile este de circa 400 de euro, este cât se poate de clar că
efortul financiar al TAROM se va transforma rapid din cheltuială în investiție, mai ales în
contextul în care, săptămânal, în medie, pe cursele TAROM și El Al25 se deplasează înspre și
dinspre București - OTP câte 500 de clienți, în majoritate oameni de afaceri care, fapt dovedit,
preferă să achiziționeze titlurile de transport prin intermediul agențiilor, comisioanele de vânzare
online fiind, în medie, de 5 - 8 puncte procentuale din costul unui bilet.
21
oficial mai există și la Kiev, dar statutul său este, încă, neclar, datorită conflictului din Ucraina - n.a.
22
sau de divertisment, ca element component al industriei turismului, ospitalității și agrementului (ITOA) - n.a.
23
sau țările MENA (Middle East and Nord Africa), ce includ: Algeria, Bahrein, Egipt, Emiratele Arabe Unite
(EAU), Iran, Iraq, Israel, Iordania, Kuweit, Liban, Libia, Maroc, Oman, Palestina, Qatar, Arabia Saudită, Siria,
Tunisia și Yemen. Uneori, în țările MENA mai sunt incluse și Sudan și Turcia (http://www.wikipedia.ro, accesat
la 01.07.2022 - n.a.
24
jocuri de noroc, pariuri sau alte tipuri de mize pe diferite valori - n.a.
25
cele două companii au semnate parteneriate de operare în comun a zborurilor - n.a.
ACELEANU MIRELA-
În același context, poate fi perfecționată și comunicarea cu clienții care doresc să fie
IONELA
2022.09.26 14:16
prezenți la cazinourile din Cipru, în condițiile în care zborurile pe ruta Tel Aprob
Avivacest document
- Larnaca
sunt foarte căutate, durata zborului fiind de numai o oră. Și, mai mult, propun și intensificarea
colaborărilor cu Ministerul Turismului din Israel care, în vederea intensificării reluării contactelor
cu vizitatorii Țării Sfinte, alocă fonduri guvernamentale nerambursabile care au ca destinație
operarea zborurilor pe diverse rute care leagă aeroportul din Eilat - Ramon cu diferite orașe
din Europa și din Orientul Mijlociu. Și aceasta poate constitui o altă excelentă oportunitate
pentru TAROM. Iată de ce consider că, dacă, în urmă cu cinci-șase ani, rutele din Israel aduceau
TAROM cele mai mari venituri, este oportun ca acest „obicei” să fie reluat și amplificat,
inclusiv ca și o altă formă de perfecționare a comunicării organizaționale și a interrelaționării cu
clienții, în acest sens formulând și propuneri complementare (5.3.c - 5.3.f), după cum urmează:
5.3.b premierea/recompensarea, anual, a celor mai performanți 10 agenți care vând

produsele TAROM către clienții acesteia.
Această propunere este generată de realitatea că, așa cum a dovedit-o experiența, în
condițiile în care, până acum cinci-șase ani existau agenții/birouri TAROM în diferite locații,
numărul celor care apelau la serviciile respectivelor entități organizatorice era ridicat și, pe de
altă parte, actualmente, compania nu oferă, încă, spre deosebire de concurenții care operează pe
piețele din România, un website atractiv și facil adaptabil dinamicii modificărilor apărute din ce
în ce mai des pe piața serviciilor de transport aerian.
Premierea/recompensarea celor mai performanți 10 agenți de vânzări ar putea fi efectuată

fie prin bilete-cadou oferite acestora pe cursele A/R OTP ↔ TLV, fie prin sume de bani (spre
exemplu, câte 500 - 1 000 euro, anual) oferite fiecărui agent performant26, care a avut realizări
deosebite;
5.3.c promovarea TAROM și a avantajelor serviciilor oferite de aceasta și la bordul

aeronavelor companiei, prin reintroducerea revistelor de bord, așa cum procedează
mai toți operatorii de servicii de transport aerian.
Reluarea acestui mijloc de marketing deosebit își va dovedi eficiența nu numai prin cele
prezentate clienților la bord ci și, mai ales, prin încasările obținute din spațiile publicitare
închiriate/vândute celor care doresc să își facă publicitate la bordul aeronavelor TAROM;
26
spre exemplu, pot fi stabilite baremuri minimale de vânzări, de minimum 15 mii de bilete vândute, anual - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
5.3.d reintroducerea vânzărilor la bordul aeronavelor, așa cum procedează
Aprob acestinclusiv
document
operatorii de servicii de transport aerian low-cost.
Vânzările la bordul aeronavelor sunt o importantă sursă de „comunicare financiară”

cu clienții TAROM, oferindu-le acestora petrecerea timpului, pe durata zborurilor, în condiții
mult mai plăcute, prin vânzarea atât a unor produse alimentare27, cât și a unor potențiale cadouri
atât pentru persoanele dragi, cât și pentru propria persoană. Adaug, în context, că o sursă foarte
atractivă pentru clienții aflați la bordul aeronavelor o poate constitui și vânzarea machetelor de
avioane inscripționate cu sigla TAROM și/sau alte materiale promoționale, acestea constituind o
reală pasiune pentru colecționarii de asemenea amintiri;
5.3.e reluarea procedurilor de comunicare externă și de interrelaționare de afaceri

în domeniul asistenței tehnice și a reparațiilor în cadrul hangarului specializat
existent în incinta arealului aeroportului Henri Coandă.
Hangarul specializat în revizii și/sau reparații pentru diferite tipuri de aeronave era foarte
solicitat până acum câțiva ani. Specialiștii din echipa tehnică a TAROM erau unanim cunoscuți
și recunoscuți, pe plan international, pentru desăvârșitul lor profesionalism. Activitățile de
reparații și întreținere aduceau, anual, milioane de euro bugetului companiei. Dar, în urma unor
decizii inexplicabile, prioritar adoptate ca rezultantă a imergenței politicului în activitățile cu
caracter economico-financiar28 ale companiei, TAROM a pierdut oportunități excepționale și
chiar a ajuns în situația în care, „nereușind” (spre exemplu) să termine la timp, într-un an, o
reparație de circa 5 milioane de euro, să fie obligată să ramburseze suma primită în avans, plus
dobânzi aferente respectivei imobilizări de fonduri pentru clientul solicitant al respectivelor
reparații;
27
„profesionalismul” unor membri ai consiliilor de administrație ale TAROM, în perioade în care se susținea că
statul roman este incompetent să conducă o asemenea companie a mers atât de departe, încât se aduceau reproșuri
și pentru că avioanele companiei erau „singurele din Europa pe care se mai serveau, pentru clienți, micul dejun,
dejunul și cina calde”, fapt care constituia, în opinia celor plătiți substanțial pentru a „eficientiza” entitatea, „o
adevărată sursă de risipă și de lipsă de respect pentru destinul unei organizații aflate în pragul falimentului” - n.a.
28
se dorea dovedirea, pe cât mai mult posibil, a „incapacității statului român în a-și gestiona propriile resurse”,
astfel încât, prin acțiuni nu arareori chiar sabotoare, părți din TAROM să fie vândute, pe „bucăți”, către acei
„investitori strategici privați, singurii capabili să asigure redresarea și repunerea activității pe baze performante”.
În timp, rapid, s-a dovedit că „managementul privat performant” exercitat de persoane care erau, desigur, de
alte cetățenii decât cea română a fost catastrofal și s-a renunțat la acestea (plătindu-se, bineînțeles, sume deloc
de invidiat, cu multe zerouri, sub forma de salarii compensatorii” - n.a.
ACELEANU MIRELA-
5.3.f trecerea activității managementului TAROM sub control excepțional
IONELA29, astfel
2022.09.26 14:16
încât să nu mai fie posbilă și nici permisă imixtiunea politicului și/sau a unor
interese restrânse, de grup, în activitatea companiei.
Da, am constatat că TAROM dispune de o echipă tânără, care nu o dată și-a dovedit,
îndeosebi în condiții de criză, înalta calitate a competențelor și abilităților deținute și exercitate.
Și, așa cum susținem, împreună cu conducătorul meu de doctorat, de peste 10 ani, TAROM
trebuie lăsată pe „mâna” specialiștilor profesioniști, a celor care s-au dovedit capabili să
propună inițiative profund reformatoare, transformând o tradiție de aproape șapte decenii
în realitate a demnității și identității noastre naționale, a unei mândrii inconfundabile de a fi
ROMÂN. Este, și aceasta, o formă superioară de perfecționare, de atingere a excelenței și
performanței în activitate, ca rezultantă a eficientizării comunicării organizaționale.
29
fie al instituției prezidențiale, fie al parlamentului, fie o combinare între cele două forme - n.a.
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
REFERINŢE 173
ACELEANU MIRELA-
IONELA
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
2022.09.26 14:16
1 Abayomi, S.O. (2014). The Watchnight Songs. ISBN: 978-1491864142. Bloomington,

IN: AuthorHouse
2 Abric, J.C. (2002). Psihologia comunicării - Teorii și metode. ISBN: 978-9736839535.
Iași: Polirom
3 Addison, J. (2021). The Impact Factory Effective Communication Team. Disponibil
online: https://www.impactfactory.com/library/communication-skills-seven-barriers-
great-communications.pdf/ accesat la 03.01.2022
4 Agabrian, M. (2008). ISBN: 978-9736115400. Strategii de comunicare eficientă. Iaşi:
Institutul European
5 Albu, G. (2005). Comunicare interpersonală. ISBN: 978-0736115127. Iași: Institutul
European
6 Alessandra, T., Hunsaker, P.L. (2008). The New art of Managing People, Updated and
Revised: Person-to-Person Skills, Guidelines, and Techniques Every Manager Needs
to Guide, Direct, and Motivate the Team. ISBN: 978-1416550624. New York: Free Press
7 AMACOM (American Management Association) - 2012. Powerful Phrases for Effective
Customer Service: Over 700 Ready-to-Use-Phrases and Scripts That Really Get Results.
ISBN: 978-0814420324. New York: AMACOM Books
8 Anthoine, J. (2020). Why is tthere so little creativity in internal communication and
wht to do to make it better. Disponibil online: https://jason-anthoine-on-why-theres-
little-creativity-in-internal-communications-what-to-do-about-it, accesat la 01.01.2022
9 Aranguren, J.L. (1967). Human Communication. ISBN: 978-0070021587. New York:
McGraw -Hill, Inc.
10 Arnott, A. (2014). Effortless Small Talk: Learn How to Talk to Anyone, Anytime, Anywhere.
Even if You’re Paintfully Shy. ISBN: 978-1499511291. Scotts Valley, CA: Creatspace
Independent Publishing
11 Ashford, S. (2021). The Power of Flexing. How to Use Small Daily Experiments to Create
Big Life-Changing Growth. ISBN: 978-0063011571. New York: Harper Business
12 Avramescu, M.D. (2016). Psihologie organizaţională şi managerială. ISBN: 978-97316
3973163 8898. Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine
13 Baldoni, J. (2003). Great Communication Secrets of Great Liders. ISBN: 978-0071414
968. New York: McGraw-Hill Education
14 Barbu, F. (2010). Limbaj gestual - Comunicare si interpretare. ISBN: 978-9731662442.
Iaşi: Lumen
15 Bare, N. (2020). 25 Hours a Day: Going One More to Get What You Want. ISBN: 978-
154450 5374. New York: Lioncrest Publishing
16 Barker, A. (2019). Improve Your Communication Skills: How to Build Trust, Be Heard
and Communicate with Confidence. ISBN: 978-0749486273. London: Kogan Page
17 Baron, R. (2005). Barriers to Effective Communication: Implications for the Cockpit.
Disponibil online: https://iflyamerica.org/barriers_to_effective_communications.asp,
accesat la 19.02.2022
18 Barshi, I., Farris, C. (2013). Misunderstandings in ATC Communication. Language,
Cognition, and Experimental Methodology. ISBN: 978-0754679738. Abindgon, UK:
Routledge
REFERINŢE 174
ACELEANU MIRELA-
IONELA
19 Begloian, A. (2019). What is Advocacy? Disponibil online: https://www.culturepartner
2022.09.26 14:16
ship.eu/ro/publishing/advocacy-course/what-is-advocacy, accesat la 27.10.2021
20 Belobaba, P., Odoni, A., Barnhart, C. (2015). The Global Airline Industry. ISBN: 978-
11 18881170. New York, NY: John Wiley & Sons Inc
21 Berthier, P., Bresyeau, C., Fernandez, J. (2018). On the security of aircraft communication
networks, Critical Information Infrastructures Security - Lecture Notes in Computer
Science - , 10707:266-269. DOI:10.1007/978331999843-5-25
22 Bishop, G.J. (2019). Unfu*k Yourself. Eliberează-ți mintea și trăiește-ți viața. ISBN:
978-6067891737. București: TREI - Lifestyle Publishing
23 Boyaci, C. (1996). The Importance of Communication within Organizations: A Research
on Two 5 Stars Hotels in Antalya Region. Disponibil online: http://www.opf.slu.cz/vvr
/akce/ turecko/pdf/Boyaci.pdf, accesat la 28.12.2021
24 Brown, B. (2018). Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts.
New York: Random House
25 Buckmaster, D. (2021). Fair Pay. How to Get a Raise, Close the Wage Gap, and Build
Stronger Businesses. ISBN: 978-0062998279. New York: Harper Business
26 Cann, O. (2018). Machines will do more tasks than humans by 2025 but robot revolution
will still create 58 million net new jobs in next five years, “Public Engagement” - World
Economic Forum. Disponibil online: https://www.weforum.org/press/2018/09/machines -
will-do-more-tasks-than-humans-by-2025-but-robot-revolution-will-still-create-58-
million-net-new-jobs-in-next-five-years/, accesat 10.01.2022
27 Chapman, G.J., White, P.W. (2019). The 5 Languages of Appreciation in the Workplace:
Empowering Organizations by Encouraging People. ISBN: 978-0802418401. Chicago,
IL: Nortfield Publishing
28 Cheney, G.E., Christensen, L.T. (2010). Organizational Communication in an Age of
Globalization: Issues, Reflections, Practices. ISBN: 978-1478608332. Long Grove, IL:
Waveland Press, Inc.
29 Chudy, D.P. (2020). SMART Goals Worksheet: Template for Goals Achievements/100
Pages, 100 Goals. ISBN: 978-1661509439. London: Independent Publishing
30 Cialdini, R. (2021). Influence, New and Expanded: The Psychology of Persuasion. ISBN:
978-0062937650. New York: Harper Business
31 Clear, J. (2018). Atomic Habits: An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break
Bad Ones. ISBN: 978-0735211292. New York: Avery
32 Coates, D., Bell, M. (2020). Connect with Your Team: Mastering the Top 10 Communication
Skills. ISBN: 978-1734805116. London: First Summit Publishing
33 Coleman, A. (2020). Crisis Communication Strategies: How to Prepare in Advance,
Respond Effectively and Recover in Full. ISBN: 978-1789662900. London: Kogan
Page
34 Collignon, G., Legrand, P. (2016). Understand to Be Understood: By Using the Process
Communication Model. ISBN: 978-1524532062. Nashville, TN: Kahler Communications
35 Coman, M. (2009). Manual de jurnalism. ISBN: 978-9734612390. Iași: Polirom
36 Conrad, Ch., Poole, M.S. (2012). Strategic Organizational Communication in a Global
Economy - 7th Edition. ISBN: 978-1444338638. New York: Willey-Blackwell
37 Coombs, W. (2019). Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding.
ISBN: 978-1412983105. Thousand Oaks, CA: SAGE
38 Cooren, F., Stücheli-Herlach, P. (2021). Handbook of Management Communication.
ISBN: 978-1501508059. Berlin: De Gruyter Mouton
REFERINŢE 175
ACELEANU MIRELA-
39 Craig-Baird, A., Knower, F.H. (1963). General Speech. ISBN: 978-0070032583.
IONELA New
2022.09.26 14:16
York: McGraw-Hill, Inc. Aprob acest document
40 Daley, B. (2010). Air Transport and the Environment. ISBN: 978-0754672869. Oxfordshire,
UK: Taylor & Francis Ltd.
41 Dalio, R. (2019). Principles for Succes. ISBN: 978-1982147211. New York: Avid Reader
Press / Simon & Schuster. ASIN: B07Y8Q1BTR
42 De Peretti, A., Legrand, J.-A., Boniface, J. (2001). Tehnici de comunicare. ISBN:
978- 9736835057. Iași: Polirom
43 Diers-Lawson, A. (2019). Crisis Communication: Managing Stakeholder Relationships.
ISBN: 978-1138346246. Abindgon, UK: Routledge
44 Dileep, M., Kurien, A. (2021). Air Transport and Tourism: Interrelationship, Operations
and Strategies. ISBN: 978-0367683269. Oxfordshire, UK: Taylor & Francis Ltd.
45 Divitini, M., Simone, C. (2001). A computational model of communication for reducing
linguistic opacity based on the language-action perspective. DOI:10.1016/S1471-7727
(01)00003-3. Disponibil online: https://www.semanticscholar.org/paper/A-computational-
model-of-communication-for-reducing-Divitini-Simone/92eb3d70083a12314bfc38de5e0
d01b150954ac, accesat la 28.12.2021
46 Doyle, A. (2011). Alison Doyle’s Job Search Guidebook. ISBN: 978-0615461564.
New York: Doyle & Doyle Communication, Inc.
47 Drăgan, I. (2007). Comunicarea - paradigme și teorii. ISBN: 978-9731034676.
București: RAO
48 Duck, S., McMahan, D. (2020). Communication in Everyday Life. A Survey of Communication,
4th Edition. ISBN: 978-1071808573. New York: SAGE
49 Dutton, K. (2019). Arta manipulării. ISBN: 978-6069456392. Rio de Janeiro: Globo
50 Emery, H., Roberts, A. (2022). Aviation English Student’s Book. ISBN: 978-0300275
722. New York: Macmillan
51 Evenson, R. (2013). Powerful Phrases for Dealing with Difficult People: Over 325 Ready
-to-Use Words and Phrases for Working with Challenging Personalities. ISBN: 978-0814
432983. New York: AMACOM Books
52 Evenson, R. (2012). Powerful Phrases for Eeffective Customer Service: Over 700 Ready-
to-Use Phrases and Scripts That Really Get Results. ISBN: 978-0814420324. NewYork:
AMACOM Books
53 Falcone, P. (2019). 101 Tough Conversations to Have With Employees: A Manager’s
Guide To Adressing Performance, Conduct, And Discipline Challenges, 2nd Edition.
ISBN: 978-1400212014. New York: HarperCollins Leadership
54 Falkheimer, J.M., Heide, M. (2018). Strategic Communication. ISBN: 978-1138657038.
Abingdon-on-Thames, UK: Taylor and Francis Ltd.
55 Fisher, . (2011). Getting to YES. Negotiating Agreement Without Giving In. ISBN:
978- 0143118756. London: Penguin Publishing Group
56 Fiske, S.T. (2010). Interpersonal stratification: Status, power, and subordination. In
Fiske, S.T., Gilbert, D.T. & Lindzey, G. (Eds.), Handbook of Social Psychology (941-
982). John Wiley & Sons, Inc. https://doi.org/10.1002/9780470561119.socpsy002026
57 Fox, A. (2014). People Tools: 54 Strategies for Building Relationships, Creating Joy,
and Embracing Prosperity. ISBN: 978-1590791424. New York: SelectBooks, Inc.
58 Fox, A. (2020). Supertehnici de comunicare. ISBN: 978-6064406781, București:
Curtea Veche Publishing
REFERINŢE 176
ACELEANU MIRELA-
IONELA
59 Freeze, J. (2021). 16 smart ways to prepare an effective communications plan for holiday
2022.09.26 14:16
marketing. Disponibil online: https://www.forbes.com/sites/forbes communications
council /2021/10/26/16-smart-ways-to-prepare-an-effective-communications-plan-for-
holiday-marketing/?sh=2a8bc41617dd
60 Fuld, L. (2011). The New Competitor Intelligence: A Complete Resource for Finding,
Analyzing, and Using Information about Your Competitors, 7th Edition. ISBN: 978-
0471 585091. New York: John Willey&Sons
61 Funt, J. (2021). A Minute to Think. Reclaim Creativity, Conquer Busyness, and Do Your
Best Work. ISBN: 9780062970251. New York: Harper Business
62 Gamble, T., Gamble, M. (2006). Communication Works - 9th Edition. ISBN: 978-0073
297026. New York: McGraw-Hill Inc.
63 Garcia, H.F. (2012). Power of Communication: The Skills to Build Trust, Inspire
Loyalty, and Lead Effectively. ISBN: 978-0132888844. New Jersey: Pearson FT Press
64 Gareis, J., Cohn, E. (2018). Communication as culture: An introduction to the
communication process - 3rd Edition. ISBN: 978-1524960339. Dubuque, IA: Kendall
Hunt Publishing
65 Georgescu, A.M. (2018). Digital age and communication in contemporary
organizations. eISBN: 978-6069369289. Târgu-Mureș: Arhipelag XXI Press,
2018:283-290
66 Gerbner, G., Mowlana, H., Schiller, H. (1996). Invisible crises: what conglomerate
control of Media Means For America And The World (Critical Studies in
Communication and in the Cultural Industries) - 1st Edition. ISBN: 978-08133220724.
London: Routledge
67 Glaser, J. (2013). Conversational Intelligence: How Great Leaders Build Trust and
Get Extraordinary Results. ASIN: B01M646LY7. Boston, IL: Bibliomotion, Inc.
68 Godin, S. (2018). This is Marketing: You Can’t Be Seen Until You Learn to See.
ISBN: 978-0525 540830. New York: Portfolio
69 Goetz, P.A.R. (2014). Geographies of Air Transport. ISBN: 978-1409453314.
Farnham, UK: Ashgate Publishing Group
70 Golden, R. (2021). IBM: Environmental, Social Responsibility Key to Attracting
Global Talent. Disponibil online: https://hrdive.com/news/ibm-environmental-social-
responsibility -key-to-attracting-global-talent/599519/, accesat la 13.01.2022
71 Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002). The New Leaders: Transforming the Art
of Leadership into the Science of Results. ISBN: 978-0751533811. London: Little Brown
72 Gordon, F.S. (2001). Network Communication - First Edition. ISBN: 978-1401880972.
Florence, KY: Thomson Delmar Learning
73 Grant, A.E. (2018). Communication Technology Update and Fundamentals-16th Edition.
ISBN: 978-1138571365. London: Pearson
74 Green, T.B., Knippen, J.T. (1999). Breaking the Barrier to Upward Communication.
Strategies and Skills for Employees, Managers and HR Specialists. ISBN: 978-15672
02007. Santa Barbara, CA: ABC-Clio
75 Griffin, E.-M. (2011). A First Look to Communication Theory. 8th Edition. ISBN:
978-0073534305. New York: Mc Graw Hill Higher Education
76 Grimes, A. (2017). The Art and Science of Trading: Course. ISBN: 978-1948101004.
New York: Hunter Hudson Group
77 Guevara, L., Gulnick, J. (2014). 90 Day Challenge: How to get the results you want in
as little as 90 days. ISBN: 978-0984800094. New York: 90daysoulmate.com, LLC Publ.
REFERINŢE 177
ACELEANU MIRELA-
78 Guiraud, P. (1975). Semiology. ISBN: 978-0710080110. London: Routledge IONELA
2022.09.26 14:16
79 Gutierez, A. (2014). Effective communication in the workplace: learn howAprob
to communicate
acest document
effectively and avoid common barriers to effective communication. ISBN: 978-1523317967.

New York: CreateSpace Independent Publishing
80 Haineș, R. (2008). Tipuri și tehnici de comunicare în organizații. ISBN: 978-97374944
05. București: Universitaria
81 Hallin, A.J., Karrbom-Gustavsson, T.M. (2010). Organizational Communication and
Sustainable Development: ICTs for Mobility. ISBN: 978-1605668222. New York: Hersey
Yurchak Printing Inc.
82 Halpern, N., Graham, A. (2020). The Routledge Companion to Air Transport Management.
ISBN: 978-0367656140. Oxfordshire, UK: Taylor & Francis Ltd.
83 Hamilton, C. (2017). Communicating for Results: A Guide for Business and the Professions
-10th Edition. ISBN: 978-1305280267. Stanford, CT: Cengage Learning Publishers
84 Hampton, D. (2018). The Flight: Charles Lindbergh’s Daring and Immortal 1927 Trans
Atlantic Crossing. ISBN: 978-0062464408. New York: HarperCollins Leadership
85 Hamzah, H. (2021). Clarity and Pronunciation of AB-Initio Air Traffic Controller, Aviation,
25(4):252-261. DOI:10.3846/aviation.2021.15906
86 Hansen-Schirra, S., Maksymski, K. (2013). Aviation Communication: Between Theory
and Practice. ISBN: 978-3631626283. Pieterlen, Berna: Peter Lang Publishing
87 Harari, Y.N. (2017). Homo Deus: A Brief History of Tomorrow. ISBN: 978-0062464316.
New York: HarperCollins Publisher
88 Harari, Y.N. (2018). 21 Lessons for the 21st Century. ISBN: 978-052 5512172. New York:
Spiegel & Grau
89 Hargie, O., Tourish, D. (2009). Auditing Organizational Communication. A Handbook
of Research, Theory and Practice. ISBN: 978-0415414463. New York: Taylor & Francis
90 Harter, J., Buckingham, M., Gallup Organization (2016). First, break all the rules: what
the world’s greatest managers do differently. ISBN: 978-1595621115. Washington D.C.:
Gallup Press
91 Haunts, S. (2019). The Art of Conversation: How to Communicate Effectively by
Refining Your Social Skills. ISBN: 978-1710541441. London: Independtly Published
92 Health, Jr., R., Lozano, A. (2019). Foundations of MIMO Communication. ISBN:
978- 0521762281. Camnridge, UK: Cambridge University Press
93 Heat, C., Heat, D. (2010). Switch: How to Change Things When Change Is Hard. ISBN:
978-0385 528757. London: Crown Business
94 Heery, E., Noon, M. (2008). A Dictionary of Human Resource Management, 2 ed.. ISBN:
978-0199298761. eISBN: 978-0191726712. DOI:10.1093/acref/9780199298761.001.
0001. Oxford: Oxford University Press
95 Herman, T. (2019). The Alter Ego. The Power of Secret Identities to Transform Your
Life. ISBN: 978-0062838636. New York: Harper Collins
96 Hiatt, J., Creasey, T. (2012). Change Management: The People Side of Change. ISBN:
978-1930885615. Fort Collins, CO: Prosci Learning Center Publications
97 Hicks, R.F. (2013). Coaching as a Leadership Style: The Art and Science of Coaching
Conversations for Healthcare Professionals. ISBN: 978-0415528061. London: Routledge
98 Hillman, J.E. (2021). The Digital Silk Road. China’s Quest to Wire the World and Win
the Future. ISBN: 978-0063046283. New York: Harper Collins
99 Hovland, I., Janis, L., Kelley, H. (1953). Communication and Persuasion: Psychological
Studies of Opinion Change. OCLC Nr: 187639. New Haven, CT: Yale University Press
REFERINŢE 178
ACELEANU MIRELA-
100 Hogle, S. (2018). Persuade: The 7 Empowering Laws of the SalesMaker. IONELA
ISBN: 978-
2022.09.26 14:16
1613 397718. Seattle, WA: Made For Success Inc. Aprob acest document
101 Holst, R. (2021). Luck of Trust in Information. Disponibil online:

https://www.businesswire. com/news/home/20210204005308/en/ Survey-Finds-Lack-
of-Trust-in-Information-Public -Receives-from-Local-Officials-Low-Level-of-
Confidence-in-Vaccine-Rollout, accesat la 30.12.2021
102 Hutchinson, K. (2017). Leadership and Small Business: The Power of Stories. ISBN:
978- 3319647760. New York: Palgrave Macmillan
103 Hyatt, M. (2018). Your Best Year Ever: A 5-Step Plan for Achieving Your Most
Important Goals. ISBN: 978-0801075254. Ada, MI: Baker Books
104 Hybels, S., Weaver, R. (2015). Communicating Effectively. ISBN: 978-0073523873.
New York: McGraw-Hill
105 Iacob, D., Cismaru, D.M. (2008). Comunicare organizaţională. ISBN: 978-9737331991.
Bucureşti: SNSPA
106 Izquierdo, C. (2021). The History of Internal Communications. Disponibil online: https://
www.sparrowconnected.com/the-history-of-internal-communications, accesat la 03.01.2022
107 Jablin, F.J., Putnam, L. (2005). The New Handbook of Organizational Communication:
Advances in Theory, Research, and Methods. ISBN: 978-1412915250. London: SAGE
108 Jones, P. (2018). Exactly What to Say: The Magic Words for Influence and Impact. ISBN:
978-1989025000. Montreal: Page Two Publishing
109 Joule, R., Beauvois, J. (2008). Tratat de manipulare. ISBN: 978-9736362743. Bucureşti:
Antet
110 Kawasaki, G. (2019). Wise Guy: Lessons from a Life. ISBN: 978-0525538615. New
York: Portfolio
111 Keller, J. (2015). Attitude is Everything: Change your Attitude. Change your Life! ISBN:
978-9351772071. New York: Collins
112 Keyton, J. (2010). Communication and Organizational culture: A key to Understanding
Work Experiences. ISBN: 978-1412980227. London: SAGE
113 Koschman, M. (2012). What is Organizational Communication? The University of Colorado
Boulder. Disponibil online: https://www.koschmann.webstarts.com/uploads/what_is_
organizational_communication.pdf, accesat la 19.02.2022
114 Kramer, M. (2004). Managing Uncertainty in the Organizational Communication.
ISBN: 978-0415 649896. Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates
115 Krippendorff, K. (2009). On Communicating: Otherness, Meaning and Information.
ISBN: 978-0415978606. New York: Routledge
116 Kutz, K. (2016). Barriers to Cross Cultural Communication. ISBN: 978-3656112037.
Munich: GRIN Verlag Publisher
117 Lacombe, F. (2005). Rezolvarea dificultăţilor de comunicare. ISBN: 978-9736819711.
Iaşi: Polirom
118 Larbi-Apau, J.A., Moseley, J. (2019). Evaluating the Implementation of Performance
Improvement Training: The E3 Process for Success. Disponibil online: https://www.doi.
org/ 10.1002/pfi.20022, accesat la: 13.03.2022
119 Lawson, J. (2021). Ask Your Developer. How to Harness the Power of Software Developers
and Win in trhe 21st Century. ISBN: 978-0063018297. New York: Harper Business
120 Lee, C. (2020). Performamnce Conversations: How to Use Questions to Coach Employees,
Improve Productivity, and Bost Confidence (Without Appraisals!). ISBN: 978-158644
6697. Alexandria, VA: Society For Human Resource Management
REFERINŢE 179
ACELEANU MIRELA-
IONELA
121 Léféuvre, J. (2017). Discover the Process Communication Model. ISBN: 978-1543417319.
2022.09.26 14:16
Bloomington, IN: Xlibris Publishing Aprob acest document
122 Lesenciuc, A. (2017). Teorii ale comunicării. ISBN: 978-6068356464. Brașov: Academia
Forțelor Aeriene „Henri Coandă”
123 Lindlof, T., Taylor, B. (2010). Qualitative Communication Research Methods. ISBN:
978-141297 4738. London: SAGE
124 Liraz, M. (2013). How to Overcome Communication Barriers in the Workplace -
Identify Barriers to Effective Communication and Improve Your Communication. ISBN:
978-109 0496812. UK: Independent Publisher
125 Liska, J., Cronkhite, G. (1994). An Ecological Perspective on Human Communication
Theory - 1st Edition. ISBN: 978-0155002715. Belmont, CA: Wadsworth Publishing
126 List, F., Henderson, W.O. (2018). The Natural System of Political Economy. ISBN:
978-1138216501. New York: Routledge
127 Littlejohn, S.W., Foss, K.A. (2010). Theories of Human Communication. ISBN: 978-
1577 667063. Long Grove, IL: Waveland Press, Inc.
128 Liu, S. (2020). Introducing Intercultural Communication: Global Cultures and
Contexts. ISBN: 978-1526431707. London: SAGE
129 Lukazewski, J. (2006). Rethinking Employee Communications: A Strategic Analysis,
Jim Lukaszewski’s Strategy a Supplement of PR Reporter, 5:1-5. Disponibil online:
https: //e911.com/wp-content/uploads/2016/05/PR-Reporter-Strategy-5-Rethinking-
Employee-Communications-c-2016.pdf, accesat la 19.02.2022
130 Lupu, I., Zanc, I. (1999). Sociologie medicală: teorie și aplicații. ISBN: 978-973683
2597. Iași: Polirom
131 Lustig, M., Koester, J. (2010). Intercultural Competence. Interpersonal Communication
Across Cultures-6th Edition. ISBN: 978-0205595754. Boston, MA: Pearson Education,
Inc.
132 Maher, M.J. (2016). 7L: The Seven Levels of Communication: Go From Relationships
to Referrals. ISBN: 978-1942952473. Bloomington: AuthorHouse Publishing
133 Malandro, L. (2014). Speak Up, Show Up, and Stand Out: The 9 Communication
Rules You Need to Succeed. ISBN: 978-0071837545. New York: McGraw-Hill Education
134 Marku, A. (2019). The Art of Setting Smart Goals: Set Winning Goals and Live a Life of
Abundance, Success and Achievement. ISBN: 978-1095678022. London: Indep. Published
135 Martin, J.N., Nakayama, T.K. (2010). Intercultural Communication in Contexts, 5th Ed.
ISBN: 978-0073385129. New York: McGrawHill
136 Max, D., Bacal, R. (2010). Perfect Phrases for Setting Performance Goals, 2nd Edition.
ISBN: 978-0071745055. New York: McGraw-Hill Education
137 May, S. (2013). Case Studies in Organizational Communication: Ethical Perspectives
and Practices. ISBN: 978-1412983099. DOI:10.4135/9781452240572. Thousand Oaks,
CA: SAGE
138 McKay, M., Davis, M., Fanning, P. (2016). Ghis practic pentru dezvoltarea abilităților
de comunicare. ISBN: 978-6065873605. București: All
139 McKay, M., Wood, J., Brantley, J. (2021). Cum să-ți gestionezi emoțiile copleșitoare
și să-ți recapeți autocontrolul. Ghidul practic de terapie comportamentală dialectică.
ISBN: 978-9731118543. București: Herald Publishing House
140 McNamara, C. (2020). Basics in Internal Organizational Communications. Disponibil
online: https://www.managementhelp.org/organizationalcommunications/internal.htm,
accesat la 15.04.2022
REFERINŢE 180
ACELEANU MIRELA-
141 Meghji, R. (2021). Every Conversation Counts: The 5 Hasbits of Human Connection
IONELA
2022.09.26 14:16
that Build Extraordinary Relationships. ISBN: 978-1989603727. New York: Page
Aprob acest Two
document
142 Mihăilă, V. (2019). Managementul comunicării în stituaţii de criză. ISBN: 978-606

2808587. Bucureşti: Universitaria
143 Mims, C. (2021). Arriving Today. From factory to front door: why everything has
changed about how and what we buy. ISBN: 978-0062987952. New York: Harper
Business
144 Mintzberg, H. (2011). Managing. ISBN: 978-1605098746. Oakland, CA: Berrett-Koehler
145 Modzelewski, J. (2019). Talk Is Chief: Leadership, Communication, and Credibility in a
High-stakes World. ISBN: 978-1948122528. New York: Rosetta Books
146 Monschauer, Y. (2020). Aviation: Changes in Transport Behaviour During the Covid-
19 Crisis. Disponibil online: https://www.iea.org/authors/yannick-monschauer, accesat
la 10. 01.2022
147 Morrison, J. (2008). Communication Fundamentals. ISBN: 978-0998618401. Self Published
148 Mortensen, C.D. (2005). Human conflict: disagreement, misunderstanding, and problematic
talk. ISBN: 978-0742527294. Lanham, MD: Rowman & Littlefield Publishers
149 Moscovici, S. (2011). Influență socială și schimbare socială. ISBN: 978-9734619566.
Iași: Polirom
150 Moscovici, S., Buschini, F. (2007). Metodologia științelor socio-umane. ISBN: 978-973
4605965. Iași: Polirom
151 Mucchielli, A. (2006). Teoria proceselor de comunicare. ISBN: 978-9736113864.
Iaşi: Institutul European
152 Meulman, J.J. and Heiser, W.J. (2001). SPSS Categories 11.0. ISBN: 978-15682727
66. Chicago: SPSS Inc.
153 Mumby, D. (2012). Organizational Communication: A Critical Approach. ISBN: 978-
1412963152. London: SAGE Publications
154 Mumby, D., Kuhn, T. (2018). Organizational Communication. A Critical Introduction.
Second Edition. ISBN: 978-1483317069. Thousand Oaks, CA: SAGE
155 Ndlela, M. (2019). Crisis communication: a stakeholder approach in managing reputation.
ISBN: 978-3319972558. Cham, Switzerland: Palgrave-MacMillan
156 Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007). Managementul organizaţiei. ISBN: 978-97370934
31. Bucureşti: Economica
157 Nicolescu, O., Verboncu, I. (2013). Fundamentele managementului organizaţiei. ISBN:
978-9737494481. Bucureşti: Economica
158 Nir, M. (2014). Leadership: Building Highly Effective Teams How to Transform Teams
into An Exceptionally Cohesive Professional Networks - A New Practical Guide. ISBN:
978-1492274940. New York: CreateSpace Independent Publishing Platform
159 Normann, R. (2001). Service Management: Strategy and Leadership in Service Business,
3rd Edition. ISBN: 978-0471494393. New York: Wiley
160 O’Connel, J.F., Williams, G. (2011). Air Transport in the 21st Century: Key Strategic
Developments. ISBN: 978-1409400974. Oxfordshire, UK: Taylor & Francis Ltd.
161 O’Farrell, I. (2020). SMART Objective Setting for Managers: A Roadmap. ISBN: 978
-1838073114. New York: Neilsen
162 O’Hair, D., Friedrich, G., Shaver, L. (2004). Strategic Communication in Business & the
Professions - 5th Edition. ISBN: 978-0395708893. Boston: Houghton Mifflin Publisher
REFERINŢE 181
ACELEANU MIRELA-
163 O’Connel, A.J. (2021). Your employees are not reading your e-mails.IONELA How can you
2022.09.26 14:16
engage them? Disponibil online: https://preppio.com/your-employees-are-not-reading-
your-emails/, accesat la 05.01.2022.

164 O'Connor, J. (2012). Manual de NPL. Ghid practic petru obținerea rezultatelor pe
care le dorești. ISBN: 978-6065882850. București: Curtea Veche
165 Omura, J., Viterbi, A. (2016). Principles of digital communication and coding solutions
manual to accompany. ISBN: 978-9333697798. ASIN: B011LCQ504. Deutschland:
Facsmile Publisher.
166 Orasanu, J., Fischer, U., Davison, J. (1997). Cross-culutral barriers to effective communication
in Aviation. Disponibil online: https://researchgate.net/publication/23875138_cross-cultural
_barriers_to_effective_communication_in_aviation, accesat la 31.12.2021
167 Orlinska, M. (2020). Barriers hindering effective internal communication. PR in business.
ISBN: 978-1520429793. UK: Independent Publisher
168 Palmer, I., Dunford, R., Akin, G. (2008). Managing Organizational Change: A Multiple
Perspectives Approach. ISBN: 978-0073404998. New York: McGraw-Hill
169 Papa, M., Daniels, T., Spiker, B. (2013). Organizational Communication: Perspectives and
Trends. ISBN: 978-1483329239. DOI:10.4135/9781483329239. Thousand Oaks, CA: SAGE
170 Patel, D. (2016). A Paperboy’s Fable: The 11 Principles of Success. ISBN: 978-168261
0046. New York: Post Hill Press
171 Patterson, K., Grenny, J., McMillan, R., Switzler, A. (2011). Crucial Conversations Tools
for Talking When Staskes Are High, 2nd Edition. ISBN: 978-0071771320. New York:
McGraw-Hill Education
172 Pavalache-Ilie, M. -coord.- (2015). Mozaicul comunicării. ISBN: 978-9735959043.
Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană
173 Pădureanu, M. (2012). Comunicarea - actul fundamental al fiinţei umane. ISBN: 978-
60 68438184. Cluj Napoca: Ecou Transilvan
174 Păuna, D. (2010). Transportul aerian de pasageri în România. ISBN: 978-9975451390.
Chișinău: Editura Tehnică a Moldovei
175 Pânișoară, I.O. (2015). Comunicarea eficientă, Ediția a 4-a. ISBN: 978-6065881501.
Iaşi: Polirom
176 Pânișoară, I.O. (2006). Comunicarea eficientă, Ediția a 3-a. ISBN: 978-9734603138.
Iaşi: Polirom
177 Pease, A., Pease, B. (2007). Abilităţi de comunicare. ISBN: 978-9736693793. Bucureşti:
Curtea Veche
178 Pease, A., Pease, B. (2011). Limbajul trupului în mediul de afaceri. Bucureşti: Polimark
179 Peck-Richmond, V., McCroskey, J., Powell, L. (2008). Organizational Communication
for Survival: Making Work, 5th Edition. ISBN: 978-0205060344. London: SAGE
180 Peretti, A., Legrand, J., Boniface, J. (2001). Tehnici de comunicare. ISBN: 978-
973683 5057. Iaşi: Polirom
181 Perloff, R. (2010). The Dynamics of Persuasion: Communication and Attitudes in the
21st Century, 4th Edition. ISBN: 978-0415805681. London: Routledge.
182 Peters, S. (2012). The Chimp Paradox. The Mind Management. Programme for Confidence,
Success, and Happiness. ISBN: 978-0091935580. London: Ebury Press
183 Popa, M. (2008). Statistică pentru psihologie. ISBN: 978-973-46-1045-7. Iași: Polirom
184 Popescu, D. (1998). Arta de a comunica. ISBN: 978-9735901331. Bucureşti: Economica
185 Popescu, D. (2004). Eficienţa comunicării în afaceri. ISBN: 973-8631130. Bucureşti:
Luceafărul
REFERINŢE 182
ACELEANU MIRELA-
IONELA Bucureşti:
186 Popescu, D., Chivu, I. (2007). Conducerea afacerilor. ISBN: 978-9738693136.
2022.09.26 14:16
Lucefărul Aprob acest document
187 Popescu, D., Chivu, I. (2008). Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere. ISBN:
978-9731751041. Bucureşti: Luceafărul
188 Popescu, D., State, C. (2017). De la ştiinţa influenţării la arta manipulării. ISBN: 978-
6063401374. Bucureşti: Editura ASE
189 Press, T. (2015). Extra Mile: 500 Customer Service Tips for Success: Tools to Attract,
Satisfy, & Retain Even the Most Difficult. ISBN: 978-1623155940. New York: Tycho
Press
190 Pressfield, S. (2015). The War of Art: Winning the Inner Creative Battle. ISBN: 978-
15 01260629. New York: Black Irish Entertainment LLC
191 Proakis, J.G., Salehi, M. (2014). Fundamentals of Communication Systems. ISBN:
978- 1292015682. London: Pearson
192 Provost, G. (2019). 100 Ways to Improve Your Writing (Updated): Proven
Professional Techniques for Writing with Style and Power. ISBN: 978-1984803689.
New York: Penguin Group - Berkley Books
193 Prutianu, Ş. (2008). Tratat de comunicare şi negociere în afaceri. ISBN: 978-973461
2239. Iaşi: Polirom
194 Putnam, L., Mumby, D. (2013). The SAGE Handbook of Organizational Communication:
Advances in Theory, Research, and Methods. ISBN: 978-1412987721. London: SAGE
195 Rebeil-Corella, M.A., Ruiz-Sandoval-Reséndiz, C.R. (2000). El Poder de la Comunicación
en las Organizaciones. 1st Edition. ISBN: 978-9688566121. San Rafael, Mexico: Plaza
y Valdes Editores
196 Richardson, B.W.T. (2018). Communication Skills: The Best Communication Skills
and Communication Techniques for Lifelong Succes. ASIN: B07LFJK4MP. Sydney:
Matthew Richardson Publishing
197 Roberts, K., Hunt, D.M. (1991). Organizational Behavior. ISBN: 978-0534984694.
London: International Thomson Publishing
198 Roe, K. (2014). Leadership: Practice and Perspectives. ISBN: 978-0199642335. Oxford:
Oxford University Press
199 Ross, R.S. (1986). Speech Communication: Fundamentals and Practice. ISBN: 978-0138
275365. Hoboken, NJ: Prentice Hall
200 Rowlette-Bush, C. (2021). The Art of News Communication. ISBN: 978-1013679199.
New York: Hassel Street Press
201 Ru, Z., Liu, G., Liu, J., Nees J. (2018). Analysis of Message Attacks in Aviation Data-
Link Communication, IEEE ACCESS, 6:455-463. DOI:10.1109/access.2017.276 7059
202 Ruben, B.D., Stewart, L.P. (2020). Commmunication and Human Behavior - 5th Edition.
ISBN: 978-0205417902. London: Pearson
203 Runion, M. (2010). Perfect Phrases for Managers and Supervisors, 2nd Edition. ISBN:
978-0071742313. New York: McGraw-Hill Education
204 Saraf, S. (2020). 6 Business Internal Communication Trends That Will Emerge in 2021.
Disponibil online: https://exotel.com/blog/business-communication-trends-2021/
205 Seely, J. (2013). Oxford Guide to Effective Writing and Speaking. ISBN: 978-0199652709.
Oxford: Oxford University Press
206 Shockley-Zalabak, S. (2011). Fundamentals of Organizational Communication: Knowledge,
Sensitivity, Skills, Values. ISBN: 978-0205781089. London: Pearson
REFERINŢE 183
ACELEANU MIRELA-
207 Smith, L., Mounter, P. (2008). Effective Internal Communication. ISBN: IONELA
978-0749452
2022.09.26 14:16
650. New York: Kogan Pages Aprob acest document
208 Solar, A. (2019). 7 Steps to Form Your Internal Communication Strategy. Disponibil
online: https://www.sproutsocial.com/insights/internal-communication-guide/, accesat la
11.11.2021
209 Solomon, M. (2020). Ignore your customers (and they’ll go away): The simple playbook
for delivering the ultimate customer service experience. ISBN: 978-14002149214921.
New York: Harper Collins
210 Solomon, M., Kim, D. (2021). Fundamentals of Communication and Networking, 3rd
Edition. ISBN: 978-1284200126. Burlington, MA: Jones & Bartlett Learning
211 Spector, R., Reeves, O. (2017). The Nordstrom Way to Customer Experience Excellence:
Creating a Values-Driven Service Culture. ISBN: 978-1119375357. New York: Wiley
212 Stanier, M.B. (2016). The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way
You Lead Forever. ISBN: 978-0978440749. New York: Page Two
213 Stăngiucelu, I., Tudor, R., Tran, A., Tran, V. (2014). Teoria comunicării. ISBN: 978-606
7490022. București: Tritonic
214 Sternad, D. (2021). Developing Coaching Skills: A Concise Introduction. ISBN: 978-390
3386006. Wien: econcise GmbH
215 Stone, D., Patton, B., Heen, S., Fisher, R. (2010). Difficult Conversations: How to
Discuss What Matters Most. ISBN: 978-0143118442. London: Penguin Books
216 Stone, J.E. (2016). Communication Competence: Creating Satisfying Interpersonal
Relationship, Disponibil online: htttps://www/communication_competence_creating_
satisfying_interpersonal_Relationships?auto=download&email_work_card=download-
paper, accesat la 19.02.2022
217 Stuber, G., (2017). Principles of Mobile Communication. ISBN: 978-3319556147.
Cham, Switzerland: Springer International Publishing AG
218 Sullivan, R. (2019). Managing the Difficult. ZERO TOLERANCE: Proven Strategies
for Dealing with Difficult People. ISBN: 978-1076222503. London: Independently
Published
219 Swatridge, C. (2014). Oxford Guide to Effective Argument and Critical Thinking. ISBN:
978-0199671724. Oxford: Oxford University Press
220 Tavlin, L. (2019). Aviation Communication: Strategy and Messages for Ensuring Success
and Preventing Failures. ISBN: 978-1138624801. London: Routledge
221 Todd, D. (2017). World Aerospace. ISBN: 978-1138700697. Oxfordshire, UK: Taylor &
Francis Ltd.
222 Trif, B.I. (2013). Psihologie managerială. Disponibil online: https://www.slideshare.net/
BiancaTrif/psihologie-manageriala, accesat la 19.02.2022
223 Tse, D., Viswanath, P. (2017). Fundamentals of Wireless Communication. ISBN: 978-
0521845274. Cambridge, UK: Cambridge University Press
224 Tulgan, B. (2020). Art of Being Indispensable at Work. Win Influence, Beat Overcommitment,
and Get the Right Things Done. ISBN: 978-01633698491. Harvard: Harvard Business
Review Press
225 Ulmer, R., Sellnow, T., Seeger, M.W. (2015). Effective Crisis Communication: Moving
from Crisis to Opportunity. ISBN: 978-1412980340. Los Angeles, CA: SAGE
226 Van Cuilenburg, J., Scholten, O., Noomen, G.W. (2000). Știința comunicării. ISBN: 978-
9735000849. București: Humanitas
REFERINŢE 184
ACELEANU MIRELA-
227 Voicu, M., Rusu, C. (1998). ABC-ul comunicării manageriale. ISBN: 978-9739550614.
IONELA
2022.09.26 14:16
Galați: Danubius Aprob acest document
228 Voss, C. (2016). Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On
It. ISBN: 978-0062407801. New York: Harper Business
229 Voyenne, B. (1992). Le droit à l’information. ISBN: 978-2700718188. Paris: Aubier
230 Wall, Q. (2020). Refocusing on the Customer in the Age of COVID-19: How to Build a
Successful Customer Engagement Strategy. Disponibil online la: https://www.twilio.com/
hub/refocusing-customer-age-covid-19-how-build-successful-customer-engagement-
strategy, accesat la 19.02.2022
231 Watzlawick, P., Bavelas, J.B., Jackson, D.D. (2011). Pragmatics of Human
Communication. ISBN: 978-0393710595. Norton Professional Books. Disponibil online:
https://www.norton. com, accesat la 26.02.2022
232 Webb, N. (2016). What Customers Crave: How to Create Relevant and Memorable
Experiences at Every Touchpoint. ISBN: 978-0814437810. New York: AMACOM
Books
233 Weeks, H. (2010). Failure to Communicate: How Conversationa Go Wrong and What
You Can Do to Right Them. ISBN: 978-1422137499. Harvard: Harvard Business Review
Press
234 Wensveen, J. (2015). Air Transportation: A Management Perspective. Oxfordshire, UK:
Taylor & Francis Ltd.
235 Wiseman, L. (2021). Multipliers, Revised and Updatred. How the Best Leaders Make
Everyone Smarter. ISBN: 978-0062663078. New York: Harper Business
236 Wynn, W.E. (2017). Civil Air Transport. ISBN: 978-0415793353. Oxfordshire, UK:
Taylor & Francis Ltd.
237 Witt, D. (2012). Only 14% of employees understand their company’s strategy and direction.
Disponibil online la: https://www.leaderchat.org/2012/05/21/only-14%-of-employees-
undrestand-their-companys-strategy-and-direction/, accesat la 19.02.2022
238 Young, D. (2021). 120 Difficult Conversations to Have With Employees: How a Manager
Should Discuss Performance, Inappropiate Conduct, and Common Work Situations.
ISBN: 978-1955423021. Wyoming, WY: GTM Press LLC
239 Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Zamfir, E. (2003). Dicţionar de Sociologie. ISBN: 978-97348
101116. Bucureşti: Babel
240 Zhang, Y.A., Cristol, D. (2019). Handbook of Mobile Teaching and Learning - 2nd
Edition. ISBN: 978-9811327650. New York: Springer
241 Ziglar, Z. (2020). See You at the Top. ISBN: 978-1565547063. Gretna, LA: Pelican
242 Ziglar, Z. (2016). Developing teh Qualities of Success (How to Stay Motivated). ISBN:
978-1613397442. Seattle, WA: Made For Success Inc.
REFERINŢE 185
ACELEANU MIRELA-
IONELA
PUBLICATE ÎN VOLUME DE 2022.09.26 14:16

LUCRĂRI ALE UNOR CONFERINŢE
1 Acharya, D., Kumar, V., Gaddis, G. (2007). A Mobile System for Detecting and Notifying
Vehicle Rollover Events. Proceedings of The 15th International Conference on Advanced
Computing and Communications (ADCOM):268-273. DOI:10.1109/adcom.2007.102
2 Dhillon, B.S. (2009). Human Error in Aviation: An Investigative Study, Proceedings of The
th
15 ISSAT International Conference on Reliability and Quality in Design, pp.35-41. San
Francisco, CA, August 06-08. WOS:000274260900008. ISBN: 978-0976348658
3 Dong, Z., Wang, H., Tang, Y., Wang, M.L., Zhao, J.B. (2019). Research on Automatic
Driving System of Agricultural Machinery Based on Embedded, Proceedings of EEE 3rd
Information Technology, Networking, Electronic and Automation Control Conference (ITNEC
2019):1940-1943, 15-17 March, Chengdu, P.R. of China. DOI:10.1109/ITNEC.2019.8729302
4 Ehammer, M. (2013). Theory and practice of advanced communication features in aviation,
Proceedings of The Integrated Communications, Navigations and Surveillance Coinference
(ICNS), Herndon, VA, April 22-25. WOS:000325097200110. DOI:10.1109/ICNSurv.2013.
6548621. ISBN: 978-1467362535
5 Erturk, M.C., Jamal, H., Matolak, D.W. (2019). Potential Future Aviation Communication
Technologies, Proceedings of The IEEE/AIAA 38th Digital Avionics Systems Conference
(DASC), San Diego, CA, September 08-12. ISSN: 2155-7195
6 Hazrati, A. (2015). Intercultural Communication and Discourse Analysis: The Case of
Aviation English, Proceedings of The 2nd Global Conference on Linguistic and Foreign
Language Teaching, Book Series: Procedia Social and Behavioral Sciences, 192:244-
251. DOI:10.1016/j.sbspro.2015.06.035, Dubai, December 11-13
7 Zeng, D.S., Giles, S.L., Philips, B. (2019). Re-envisoning Air/Ground Communications for
Aviation. Proceedings of The IEEE/AIAA 38th Digital Avionics Systems Conference (DASC),
San Diego, CA, September 08-12. ISSN: 2155-7195
REFERINŢE 186
ACELEANU MIRELA-
ARTICOLE PUBLICATE ÎN REVISTE INDEXATE ÎN

IONELA
2022.09.26 14:16
BAZE DE DATE INTERNAŢIONALE

1 Agrawal, A. Sustainability of Airlines in India With COVID-19: Challenges Ahead and
Possible Way-Outs, Journal of Revenue and Pricing Management, 2020, 20(4):457-472.
S.I. DOI:10.1057/s41272-020-00257-z
2 Ateș, S., Kağnicioğlu, C. (2015). Communication Points and Tools in the Air Transportation
Operation Service Process: Ataturk Airport Implementation, China-USA Business Review,
14(1):35-44. DOI:10.17265/1537-1514/2015.01.005
3 Bajic, J., Babic, R.S. Tatalovic, M. (2021). Economic Impact of COVID-19 on Air Traffic
Industry: Challenges in Croatia, Casopis za Ekonomiju iTrzisne Komunikacije, 11(1):254-
269. DOI:10.7251/EMC2101254B
4 Berg, S.A., Chyung, S.Y. (2008). Factors that Influence Informal Learningin the Workplace,
Journal of Workplace Learning, 20:229-244. DOI:10.1108/13665620810871097
5 Bodolica, V., Spraggon, M., Khaddage-Soboh, N. (20210. Air Travel Industry in the Post -
COVID-19. The GPS (Guard-Potentiate-Shape) Model for Crisis Navigation, Tourism Review,
76(4):942-961. DOI:10.1108/TR-12-2020-0603
6 Boeren, E. (2011). Gender Differences in Formal, Non-formal and Informal Adult Learning,
Studies in Continuing Education, 33(3):333-346. DOI:10.1080/0158037X.2011.610301
7 Burrows-McElwain, B., Dabipi, I.K., McCormick, D. (2016). Ambiguity in Leadership
Communication: A Latent Hazard in the Aviation Community?, Journal of Aerospace
Science and Technology, 1:1-6. DOI:10.17265/2332-8258/2016.01.001
8 Cameron, R., Harrison, J.L. (2012). The interrrlatedness of formal, non-formal and informal
learning: Evidence from labour market participants. Australian Journal of Adult Learning, 52
(2):277-309. Document Number: 816821802785062. ISSN: 1441-1394
9 Cekan, P., Hovanec, M., Sabo, J. (2016). Human factor in conversation between subordinates
and managers, Nase More, 63(3):241-243., SI. DOI:10.17818/NM/2016/SI30
10 Chatzi, A.V., Bates, P.R., Martin, W.L. (2020). Exploring the Association between
Communication Satisfaction and Trust in the Aviation Maintenance Environment: An
International Study, International Journal of Aerospace Psychology, 30(3-4):190-214.
DOI:10.1080/24721840.2020.1801347
11 Chatzi, A., Martin, W., Bates, P., Murray, P. (2019). The unexpected link between communication
and trust in aviation maintenance practice, Aerospace, 6(6):1-18, Article Number: 66. DOI:
10.3390/aerospace6060066
12 Chong, M. (2007). The Role of Internal Communication and Training in Infusing Corporate
Values and Delivering Brand Promise: Singapore Airlines’ Experience, Corp Reputation
Review, 10:201-212. DOI: 10.1057/palgrave.crr.1550051
13 Corner, I, Hinton, M. (2002). Customer Relationship Management Systems: Implementation
Risks and Relationships Dynamics, Qualitative Market Research, 5(4):239-251. DOI:10.1108/
13522750210443191
14 dos Santos, I.C., Vieira, A.M., de Morais, P.R. (2014). Poor Communication Skills Means
High Risk for Aviation Safety, Gestão & Regionalidade, 30(88):123-137. DOI:10.13037/gr.
vol30n88.2541
15 Dave, G., Choudhary, G., Sihag, V., You, I., Choo, K.K.R. (2022). Cyber security challenges
in aviation communication, navigation, and surveillance, Computers & Security, 112. Article
Number: 102516. DOI:10.1016/j.cose.2021.102516
REFERINŢE 187
ACELEANU MIRELA-
16 Gallego, I., Font, X. (2021). Changes in Air Passenger Demand as a Result of IONELA
the COVID-
2022.09.26 14:16
19 Crisis: Using Big Data to Inform Tourism Policy, Journal of Sustainable AprobTourism, 29(9):
acest document
1470-1489. SI. DOI:10.1080/09669582.2020.1773476

17 Halpern, N., Mwesiumo, D.E. (2021). Airport Service Quality And Passenger Satisfaction:
The impact of service failure an the likelihood of promoting an airport online, Research in
Transportation Business & Management, 41:1-15. DOI: 10.1016/j.rtbm.2021.100667
18 Hamzah, H., Fei, W,F. (2018). Miscommunication in Pilot-controller Interaction, 3L-Language
Linguistic Literature - The Southeast Asian Journal of English Language Studies, 24(4):199
-213. DOI:10.17576/3L-2018-2404-15
19 Higham, J. et al., (2021). Reconfiguring Aviation for a Climate-Safe Future: Are Airlines
Sending the Wrong Message?, Journal of Travel Research, Article Number: 004728752110
33648. DOI:10.1177/00472875211033648
20 Huo, D., Ouyang, R.H., Sun, B.W., Wei, L.P., Hung, K., Wang, H.B. (2018). Complex Network
of Aviation E-Services in the Belt and Road Initiative: A Heuristic Study of Small Data
based on Block Modeling, Emerging Markets Finance and Trade, 55(14):3151-3165, SI.
DOI:10.1080/1540496X.2018.1564275
21 Ishihara, N. (2021). The Negotiation of Meaning in Aviation English as a Lingua Franca: A
Corpus-Informed Discursive Approach, Modern Language Journal, 105(3):639-654. SI.
DOI:10.1111/modl.12718
22 Jafarzadeh, H. (2018). A roadmap to autonomous of airlines: specifications and communication
protocols, International Journal of Sustainable Aviation, 4(1):63-77. WOS: 000437798000005.
ISSN: 2050-0467. eISSN: 2050-0475
23 Jones, R., Ryan, F. (1930). Air Transport Communication, Tranzactions of the American
Institute of Electrical Engineers, 49(1):187-197. DOI:10.1109/T-AIEE.1930.5055476
24 Kanki, B., Smith, G.M. (2001). Training Aviation Communication Skills. DOI:10.1201/B12465
-11. Disponibil online: https://semanticscholar.org/paper/Training-Aviation-Communication
-Skills-Kanki-Smith/d74d11e7e7b08c3da8c468e9b03e18712737be7a
25 Katerinakis, T. (2019). Communication and Human Factors Phenomena in Aviation Transmit
Knowledge, Social Construction of Knowledge in Mission-Critical Environments: Lessons
From The Flight Deck, Chapter 0:17-36. DOI:10.1007/978-3-319-91014-7_2
26 Kieschnerova, I. (2017). Product Analysis of Business Aviation Companies: A Two-Dimensional
Approach, Transport Problems,12(1):15-23. DOI:10.20858/tp.2017.12.1.2
27 Kokeny, L., Kenesei, Z., Neszveda, G. (2021). Impact of COVID-19 on different business
models of European airlines, Current Issues in Tourism, 8:1-18. DOI:10.1080/13683500.
2021.1960284
28 Kolcun, M., Teodorescu, B., Gîfu, D. (2014). Elements of Organizational Communication,
International Letters of Social and Humanistic Sciences, 35:66-73. DOI:10.18052/ILSHS.
35.66
29 Kumar, N., Acharya, D., Lohani, D. (2020). An IoT enabled vehicular decision fusion framework
for accident detection and classification, International Journal of Next Generation Computing,
11(2):191-211. ISSN (online): 0976-5034
30 Latchem, C.R. (2014). Informal Learning and Non-Formal Education for Development,
Journal of Learning for Development, 1(1):1-5. Disponibil la: https://www.jl4d.org/index.
php/ejl4d/article/view/6
31 Leiman, T. (2020). Law and Tech Collide: Foreseeability, Reasonabless and Advanced Driver
Assistance Systems, Policy and Society, 8:1-23. DOI:10.1080/14494035.2020.1787696
REFERINŢE 188
ACELEANU MIRELA-
32 Leslie, B., Aring, M., Brand, B. (2003). The New Frontier of Employee andIONELA Organizational
2022.09.26 14:16
Development. Economic Development, Informal Learning Review, 14(4):12-18. eISSN: Aprob acest document
1089-
9367
33 Lim, Y.S., Ng, T.H., Kerk, Y.H. (2018). The Influence of Formal and Informal Communication
in Social Media on Generation Y Online Purchase Intentions, The Turkish Online Journal of
Design, Art and Communication, IX:721-728, ISSN: 2146-5193. DOI:10.7456/1080sse/104
34 Linting, M., Meulman, J., Groenen, P.J., van der Koojj, A.J. (2007). Nonlinear Principal
Components Analysis: Introduction and Application, Psychological Methods, 12(3):336-358.
eISSN: 1939-1463. Disponibil la: https://doi.org/10.1037/1082-989X.12.3.336
35 Liu, Z.X., Ling, M.X., Zhu, T., Xu, D.R., He, Y.S., Liu, Z.F. (2020). Research in the Influence
and Countermeasure of Radio Interference on Maritime Ageneration Aviation, Journal of
Coastal Research, SI 105:252-255. DOI:10.2112/JCR-SI105-053.1
36 Lyu, N., Duan, Z., Ma, C. (2020). Safety margins - A novel approach from risk homeostasis
theory for evaluating the impact of advanced driver assistance systems on driving behavior in
near-crash events, Journal of Intelligent Transportation Systems, 7:1-14. DOI:10.1080/154724
50.2020.1795846
37 Maheshwari, M., Goyal, S. (2020). Post COVID Revival Strategies for Indian Aviation Sector.
An Empirical Study, Pacific Business Review International, 13(5):24-31. IDC:1107084
38 Manghani, K. (2011). Quality Assurance: Importance of Systems and Standard Operating
Procedures, Quality, 2(1):34-37. DOI:10.4103/2229-3485.76288. ISSN (online): 0892-0087
39 Orîndaru, A., et al. (2021). Tourism in a Post-COVID-19 Era: Sustainable Strategies for
Industry’s Recovery, Sustainability, 13(12), 6781. DOI:10.3390/su13126781
40 Pai, Y., Chen, S., Ye, K. (2021). Investigating the Relationship Among Security Communications,
Passenger’s Awarness and Satisfaction Toward Preflight Security Checks, International
Journal of Aerospace Psychology, 2021, 3:1-19. Doi:10.1080/24721840.2021.1885980
41 Petković, D. et al. (2016). Sensorbes estimation of wind speed by soft computing methodologies:
A Comparative Study, Informatics, 26(3):493-508. DOI:10.15388/Informatica.2015.60
42 Plumb, I., Zamfir, A. (2008). Use of ICT in SME’s management within the sector of services,
Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, 17(4):481-487. ISSN (online):
1582-5450
43 Popa, M. (2011). „Infidelităţile“ coeficientului de fidelitate Cronbach alfa [The “unreliability”
of the Cronbach alpha reliability coefficient]. Psihologia Resurselor Umane Revista Asociaţiei
de Psihologie Indusstrială şi Organizaţională, 9(1):85–99. Disponibil online: https://www.
psycnet.apa.org/record/2011-19830-006
44 Reagan, I.J., Cicchino, J.B., Kerfoot, L.B., Weast, R.A. (2018). Crash advoidance and driver
assistance technologies - Are they used?, Transportation Research Part F-Traffic Psychology
and Behaviour, 52:176-190. DOI:10.1016/j.trf.2017.11.015
45 Saladrigas-Medina, H. (2005). Comunicación organizacional: Matrices teóricas y enfoques
comunicativos, Revista Latina de Comunicación Social, 60/Enero-Diciembre 2005. ISSN
(online): 1138-5820. Tenerife: Latino.
46 Saleem, M., Perveen, N. (2017). The Impact of Formal and Informal Communication in
Organizations: a Case Study of Government and Private Organizations in Gilgit-Baltistan,
Journal of Business and Management Sciences, 5(4):139-144. DOI:10.12691/jbms-5-4-5
REFERINŢE 189
ACELEANU MIRELA-
IONELA
47 Sanchez-Mangas, R., Garcia-Ferrer, A., de Juan, A., Arroyo, A.M. (2010). The probability
2022.09.26 14:16 of
Aprob
death in road traffic accidents. How important is a quick medical respnse?, Accidents acest document
Analysis and Prevention, 42(4):1048-1056. DOI:10.1016/j.aap.2009.12.012

48 Shaikh, F., Rahouti, M., Ghani, N., Xiong, K.Q., Bou-Harb, E., Haque, J. (2019). A Review
of Recent Advances and Security Challemges in Emerging E-Enabled Aircraft Systems,
IEEE Access, 7:63164-63180. DOI:10.1109/ACCESS.2019.2916617
49 Schapire, R.E. (1990). The Strengh of Weak Learnability, Machine Learning, 5(2):197-
227. Doi:10.1023/A:1022648800760
50 Sheng, K.J., Baharudin, A.S., Karkonasasi, K. (2016). “A Car Breakdown Service Station
Locator System”, International Journal of Applied Engineering Research, 11/(22):11037-
11040. ISSN (online) 0973-4562. Disponibil online: https://www.researchgate.net/publication/31
1795116_A_car_ breakdown service_station_locator_system, accesat la 12.10.2020
51 Sheykhfard, A., Haghighi, F. (2020). Assessment Pedestrian Crossing Safety Using Vehicle-
Pedestrian Interaction Data Through Two Different Approaches: Fixed Videography (FV) vs
In-Motion Videography (IMV), Accident Analysis and Prevention, 144:1-9. Article
Number: 105661. DOI:10.1016/j.aap.2020.105661
52 Singliar, T., Hauskrecht, M. (2010). Learning to Detect Incidents from Noisly Labeled Data.
Machine Learning, 79(3):335-354, Special Issue. DOI:10.1007/s10994-009-5141-7
53 Skandalakis, P.N., Lainas, P., Zoras, O., Skandalakis, J.E., Mirilas, P. (2006). “To Afford
the Wounded Speedy Assistance: Dominique Jean Larrey and Napoleon”, World Journal of
Surgery, 30(8):1392-1399. DOI:10.1007/s00268-005-0436-8
54 Smolka, J.K., Skublewska-Paszkowska, M. (2016). A Method for Collision Detection
Using Mobile Devices, Proceedings of The 9th International Conference on Human System
Interactions (HSI):126-132, July, 06-08, Porthsmouth, England
55 Srivastava, V.M., Singh, G. (2013). MOSFET Technologies for Double-Pole Four-Throw
Radio-Frequency Switch, Springer, DOI:10.1007/978-3-319-01165-3. Disponibil la: https://
www.springer. com/gp/book/9783319011646, accesat la 26.04.2020
56 Stacho, Z., Stachovà, K., Papula, J., Papulovà, Z., Kohnovà, L. (2019). Effective Communication
in Organisations Increases their Competitiveness, Polish Jouyrnal of Management Studies,
19(1):391-403. DOI:10.17512/pjms.2019.19.1.30
57 Stevens, S., Fiene, R., Blevins, D., Salzer, A. (2020). Identifing Predictive Indicators: The
State of Washington Foster Care Home Study, Children and Youth Services Review, 116:1-
34. Article Number: 1051334. DOI:10.1016/j.childyouth.2020.105133
58 Strohmeier, M., Schafer, M., Pinheiro, R., Lenders, V., Martinovic, I. (2016). On perception
and reality in wireless air traffic communication security, IEEE Transactions on Intelligent
Transportation Systems, 18(6):1338-1357. DOI:10.1109/TITS.2016.2612584
59 Suk, M., Kim, W. (2021). COVID-19 and the Airline Industry: Crisis Management and
Resilience, Tourism Review, 76(4):984-998. DOI:10.1108/TR-07-2020-0348
60 Tajima, A. (2004). Fatla Misscommunication: English in Aviation Safety, World Englishes,
23(3):451-470. DOI:10.1111/j.0883-2919.2004.00368.x
61 Tanriverdi, G., Bakir, M., Merkert,R. (2020). What can we learn from the JATM literature
for the future of aviation post Covid-19? - A bibliometric and visualization analysis, Journal
of Air Transport, 89, Article Number: 101916. DOI:10.1016/j.jairtraman.2020.101916
62 Treise, D., Weigold, M.F. (2002). Science Communication, 23(3):310-322. DOI:10.1177/10
7554700202300306
REFERINŢE 190
ACELEANU MIRELA-
63 Tuccio, W.A., Esser, D.A., Driscoll, G., McAndrew, I.R., Smith, M.J.O. (2016).IONELA
Interventionist
2022.09.26 14:16
applied conversation analysis: Collaborative transcription and repair based learning in aviation,
Pragmatics and Society, 7(1):30-56. DOI:10.1075/ps.7.1.02tuc

64 Tuccio, W.A., Nevile, M.T. (2017). Using Conversation Analysis in Data-Driven Aviation
Training with Large-Scale Qualitative Datasets, The Journal of Aviation/Aerospace Education
and Research, 26(1):1-47. DOI:10.15394/jaaer.2017.1706
65 Tudor, S.L. (2013). Formal-Nonformal-Informal in Education, Procedia-Social and Behavioral
Sciences, 76(15):821-826. DOI:10.1016/j.sbspro.2013.04.213
66 Vieira, A.M., Dos Santos, I.C., Keyso de Miranda Kubo, E. (2014). Communication and
Behavior in High Reliability Organizations: An Analysis of Communication in Civil Aviation,
Academy of Taiwan Business and Mangement Review, 3(7):1-15. ISSN: 2047-0398
67 Zamfir, C. Vlăsceanu, L. (2003). Dicționar de sociologie. ISBN: 978-9734810111. București:
Babel
68 Waldenström, A., Wiik, J.E., Andersson, U. (2019). Conditional Autonomy, Journalism
Practice, 13(4) :493-508. DOI:10.1080/17512786.2018.1485510
69 Walter, S., Perrin, D., Kleinberger, U. (2017). 24. Lingusitic in Aviation - Doing Applied
Linguistic: Enabling Transdisciplinary, De Gruyter, pp.200-206. DOI:10.1515/9783110496
604-25
70 Wang, Y.J., et al. (2016). A Novel Network Approach to Study Communication Activities
of Air Traffic Controllers, Transportation Research Part C-Emerging Technologies,
68:369- 388. DOI:10.1016/j.trc.2016.04.017
71 Winarso, W. (2018). Organizational Communication; A Conceptual Framework (May, 2,
2018). Disponibil la: https://www.ssrn.com/abstract. DOI:10.31227/osf.io/g9ubc
72 Wu, Q., Molesworth, B.R.C., Estival, D. (2019). An Investigation into the Factors that Affect
Miscommunications Between Pilots and Air Traffic Controllers in Commercial Aviation,
International Journal of Aerospace Psychology, 29(1-2):53-63. DOI:10.1080/24721840.2019.
1604138
73 Yang, L., Yin, S., Hu, M., Han, K., Zhang, H. (2017), Empirical exploration of air traffic and
human dynamics in terminal airspaces, Transportation Research Part C-Emerging Technologies,
84:219-244. DOI:10.10 16/j.trc.2017.08.007
74 Yue, L.S., Abdel-Aty, M.A., Wu, Y.N., Farid, A. (2020). The Practical Effectiveness of
Advanced Driver Assistance Systems at Different Roadway Facilities: System Limitation,
Adoption and Usage, IEEE Transactions on Intelligent Transportation Systems, 21(9):
3859-3870. DOI:10.1109/TITS.2019.2935195
75 Zameri, M., Zameri Mat Saman, M., Blount, G.N. (2006). End of life vehicles recovery:
Process description, its impact and direction of research. Journal Mekanikal, 21:40-52.
ISSN: 2289-3873
76 Zhang, K., Taylor, M. (2006). Towards Universal Freeway Incident Detection Algorithms,
Transportation Research Part C-Emerging Technologies, 14(2):68-80. DOI:10.1016/j.trc.
2006.05.004
77 Zhao, Y.F., Hua, S.S., Ren, X.H. (2017). Relevance research of threath/error and undesired states
in air traffic management based on Bayesian Network Model, Journal of Air Transport
Management, 60:45-48. DOI:10.1016/j.jairtraman.2017.01.001
REFERINŢE 191
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
TEZE DE DOCTORAT
1 DINU, A. (2019). Perfecţionarea comunicării organizaţionale - factor de eficientizare a

activității economice. București: Academia de Studii Economice
2 STATE, C. (2015). Modalităţi de eficientizare a comunicării organizaţionale în turism.
Bucureşti: Academia de Studii Economice
3 PETRUȘ, C. (2015). Perfecționarea activității TAROM prin sistemul de Revenue Management.
Bucureşti: Academia de Studii Economice
4 Tuccio, W.A. (2013). Collaborative Audio Transcription and Repair as a Method for
Novice Pilots to Learn Approach Briefing Crew Resource Management (CRM) Skills.
Daytona Beach, FL: Embry-Riddle Aeronautical University
5 MUREȘAN, M. (2012). Un model transdisciplinar al comunicării. Cluj-Napoca: Universitatea
“Babeș Bolyai”
6 ZAGAN-ZELTER, C.D., (2007). Comunicarea organizaţională - premisă a eficienţei şi
a eficacităţii organizaţionale. Cluj-Napoca: Universitatea din Cluj-Napoca
7 LIVIŢĂ (PRACSIU), P., (2007). Management şi comunicare în sistemul organizaţional.
Iaşi: Ed. Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”
REFERINŢE 192
ACELEANU MIRELA-
PUBLICAŢII ALE UNOR

IONELA
2022.09.26 14:16
ORGANISME PROFESIONALE
1 x x x 2018 Dicţionarul Explicativ al Limbii Române. Bucureşti: Academia Română

ISBN: 978-9739243290
2 x x x 2019 The World Book Dictionary. New York: Worlod Book Inc. ISBN: 978-071
6602996
3 x x x 2019 Columbia Encylopedia. New York: Columbia University Press. ISBN: 978-
0787650 155
4 x x x 2019 Random House Dictionary. New York: Penguin Random House. ISBN: 978
-0375425998
5 x x x 2019 Merriam-Webster Dictionary. New York: Auflage. ISBN: 978-0877792956
6 x x x 2019 The Concise Encyclopedia of Communication. New York: John Wiley& Sons
Inc. ISBN: 978-1118789308
7 x x x 2019 Oxford English Dictionary. New York: Oxford University Press. ISBN: 978-
0199571123
8 x x x 2020 Le Petit Larousse Illustré. ISBN: 978-2035938510. Paris: French and European
Publications Inc.
9 x x x 2020 Gartner Research. Organizational Communication During the COVID-19
Outbreak. ID: G0 0723251. Analyst: Asia HR Research Team
10 x x x 2021 Thales. Aeronautical Communications. Disponibil online: https://www.thales
group.com/en/markets/defence-and-security/radio-communications/
aeronautical-communications, accesat la 19.02.2022
11 x x x 2021 SOFEMA. Barriers to Effective Communication within the Aviation Technical
Environment. Disponibil online: https://www.sassofia.com/barriers-to-effective
-communication-within-the-aviation-technical-environment/, accesat la 30.
12.2021
12 x x x 2021 HAPEO. 7 Top Internal Communication Trends you Need to Think About in
2022. Disponibil online: https://happeo.com/top-internal-communication-
trends -you-need-to-think-about, accesat la 13.01.2022
13 x x x 2021 BRILLIANT INK. 10 Employeee Engagement & Internal Communications
Trends for 2022. Disponibil online: https://www.briliantink.com/employee-
engagement-internal-communications-trends, accesat la 13.01.2022
14 x x x 2021 KORN FERRY. Burnout Blues: Korn Ferry Survey Shows Professional’ Stress
Level Skyrocketing. Disponibil online: https://www.kornferry.com/about-us/
press/burnout-blues, accesat la 13.01.2022
15 x x x 2021 International Energy Agency (IEA). Reports: Aviation. Disponibil online:
https://www.iea.org/reports/aviation, accesat la 12.01.2022
16 x x x 2021 Airlines. IATA. Annual Reports. Disponibil online: https://www.airlines.iata.
org/news/, accesat la 13.01.2022
REFERINŢE 193
ACELEANU MIRELA-
WEBGRAFIE SELECTIVĂ
IONELA
2022.09.26 14:16
1 www.academica.edu.ro
2 www.aeroflot.ru/ru-en/about/aeroflot_ today/company_ profile
3 www.aeroflot.ru/ru-en/news/62147
4 www.agerpres.ro
5 www.aircrash.confidential-colisions
6 www.airlineratings.com/news/plane-taught-world-fly-turns-85/
7 www.allacronyms.com/RMP/Radio_Management_Panel
8 www.amazon.com
9 www.antena3.ro/actualitate/tarom-criza-covid19-586169.html
10 www.aviationhunt.hunt.com/aircraft-communication-system/
11 www.books.google.ro?books/about/An_Introduction_to_Advocacy.html
12 www.brandfinance.com
13 www.britannica.com/technology/history-of-flight /the-first-airlines
14 www.britannica.com/topic/prefect-ancient-Roman-official
15 www.businesscommunication.org/Association for Business Communication
16 www.businessdictionary.com/definition/management.html
17 www.businessinsider.com/skytrax-reveals-top-airlines-the-world-2021-9
18 www.caicp.org/Codul Asociaţiei Internaţionale a Comunicatorilor Profesionişti
19 www.caleaeuropeana.ro/eurostat-romania-a-doua-cea-mai-saraca-tara-din-ue-in-2018
20 www.caleaeuropeana.ro/romania-de-vanzare/amp/
21 www.cia.gov/the-world-factbook/
22 www.clearias.com/sectors-of-economy-primary-secondary-tertiary-quaternary-quinary/
23 www.cluj24.ro/moartea-lui-aurel-vlaicu-22624.html
24 www.collinsdictionary.com/dictionary/english/technical-support
25 www.culture partnership.eu/ro/publishing/advocacy-course/what-is-advocacy
26 www.cursdeguvernare.ro/omul-afaceri-nelu-iordache-condamnare-definitiva-transalpina.
html
27 www.definitions.net/definition/prefect
28 www.defintions.net/definition/technical+support
29 www.dexonline.ro
30 www.dictionary.cambridge.org/dictionary/english/management
31 www.dictionary.cambridge.org/dictionary/english/technical-support
32 www.e911.com/wp-content/uploads/2016/05/PR-Reporter-Strategy-5-Rethinking
Employee-Communications-c-2016.pdf
33 www.ec.europa.eu/commission/
34 www.ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/MEMO_08_220
REFERINŢE 194
ACELEANU MIRELA-
35 www.ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/ro/speech_10_570 IONELA 2022.09.26 14:16
36 www.ec.eurostat.eu/definitii
37 www.economica.net/
38 www.economicshelp.org/blog/12436/concepts/sectors-economy/
39 www.economie.hotnews.ro
40 www.ecrea.org/European Communication Research and Education Association
41 www.edu.ro/descriere
42 www.en.oxforddictionaries.com/definition/communication
43 www.en.wiki.org/wiki/Hans_von_Ohain
44 www.en.wikipedia.org/wiki/Pullman_Gallery_Car
45 www.en.wikipedia.org/wiki/Russian_Soviet_Federative_Socialist_Republic.com
46 www.eur-lex.europa.eu/lexuriserv/lexuriserv.do?uri=com:2011:0252:fin:en:pdf
47 www.europarl. europa.eu/RegData/etudes/BRIE/2021/699466/EPRS_BRI(2021)699466_
EN.pdf
48 www.govinfo.gov/content/pkg/FR-1956- 01-06/pdf/FR-1956-01-06.pd
49 www.historia.ro/sectiune/
50 www.history.com/this-day-in-history/ first-airplane-flies
51 www.historyofyesterday.com/henri-coanda-the-real-inventor-of-the-jet-engine-3b1641bd
0505
52 www.iata.com/
53 www.iata.org/en/about/sp/partners-directory/air-bp-limited/2/
54 www.iata.org/en/iata-repository/publications/economic-reports/aviation-economic-
benefits/
55 www.iata.org/en/pressroom/pr/2021-08-03-01/
56 www.iata.org/en/pressroom/2021-releases/2021-10-04-01/
57 www.ibm.com/support/knowledgecenter/SSLVMB_20.0.0/com.ibm.spss.statistics.help/
idh_cpca
58 www.icao.int/airnavigation/imp/documents/
59 www.icao.int/sustainability/Documents/Covid-19/ICAO_coronavirus_ Econ_Impact.pdf
60 www.iea.org/reports/transport-biofuels
61 www.isondaje.ro/sondaj/856544716
62 www.isondaje.ro/sondaj/856559491
63 www.lawinsider.com/dictionary/passenger-air-transport-movement
64 www.loc.gov/item/13024091/
65 www.magazineabout.com/aviation/ the-future-of-flight
66 www.malev.hu/
67 www.managementhelp.org/organizationalcommunications/internal.htm
68 www.managerexpress.ro/idei-resurse/learning-interes/10-sfaturi-pentru-comunicare-
eficienta.html
69 www.marketingsondaje.ro/04determinare_volum.php
REFERINŢE 195
ACELEANU MIRELA-
IONELA
70 www.ntrs.nasa.gov/citations/20020041004 2022.09.26 14:16
71 www.ro.wikipedia.org/Aeroportul_International_ Bucuresti_Baneasa_Aurel_Vlaicu
72 www.rolandberger.com/ en/Insights/Global-Topics/Electric-Propulsion/
73 www.sciencing.com/decibel-level-jet-plane-5375252.html
74 www.second.wiki/wiki/geschichte_der_lufthansa
75 www.sinaps.ro/promovare-google-ads/
76 www.space.com/16657-worlds-first-commecial-airline-the-greatest-moments-in-flight.html
77 www.standard.co.uk/news/ transport/ba-100-how-standard-got-the-scoop-on-historic-
british-airways-flight-a4220256.html
78 www.statista.com/statistics/564717/airline-industry-passenger-traffic-globally/#statistic
79 www.tarom.ro/contact/agentii-internationale
80 www.thefreedictionary.com/social+event
81 www.unpret.ro/pret/reclama/
82 www.web.archive.org/web/20150110110608/stildeviata.com/aurel-vlaicu-a-lucrat-
pentru-opel-in-1908/
83 www.wikipediacom
84 www.wikipedia.ro
85 www.wikipedia.org/codul-morse
86 www.ro.wikipedia.org/wiki/Dereglementare
87 www.worldwide.espacenet.com/patent/search/family/008925756/publication/FR534801A
?q=pn%3DFR534801
88 www.yourdictionary.com/coip
89 www.zf.ro/companii/compania-stat-tarom-2021-venituri-20442150
90 www.ziare.com/fmi-vanzare-tarom/
REFERINŢE 196
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
197
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
ANEXE
198
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
199
ACELEANU MIRELA-
Anexa 1 IONELA
2022.09.26 14:16
LISTA PRINCIPALELOR 1 257 DE COMPANII AERIENE ACTIVE

LA DATA DE 31.01.2022 LA NIVEL MONDIAL1
An Număr
Denumire companie aeriană2 Ţara/zona
înfiinţare avioane
2 Excel Aviation 2004 4 Regatul Unit al MB & IN3
2 Go 1988 5 Filipine
21 Air 2014 6 SUA
2nd Arkhangelsk United Aviation Division 1935 3 Federaţia Rusă
40 Mile Air 1959 13 SUA
748 Air Services 1994 11 Kenya
9 Air 2014 23 R. P. Chineză
AB Aviation 2010 3 Insulele Comore
AbaBeel Aviation 2004 5 Sudan
Aberdair Aviation 2002 3 Etiopia, Ghana, Kenya, Sudanul de Sud
Aberdeen Flying Service 1946 7 SUA
ABS Jets 2004 9 R. Cehă
Abu Dhabi Aviation 1976 61 Emiratele Arabe Unite (UAE)
ABX Air 1968 20 SUA
Abyssinia Flight Services 1999 5 Etiopia
Abyssinian Flight Services 2007 5 Etiopia
AC Aviation 2016 3 Thailanda
Acariza Aviation 2006 1 Kenya
Ace Air Cargo Express 1987 5 SUA
ACM Air Charter 1992 5 R. F. a Germaniei
ACR (Aero-Charter) 1997 10 Ucraina
Acropolis Aviation 2009 2 Regatul Unit al MB & IN
Across (Servicios Aereos Across) 2009 6 Mexic
ACSA (Air Century) 1992 5 Republica Dominicană
Ad Astral Aviation 1986 5 Australia
ADAC Luftrettung 1982 105 R. F. a Germaniei
ADI Charter Services 1959 9 SUA
Adlair Aviation 1983 3 Canada
Adler Aviation 1986 2 Canada
Adriafly 2016 2 R. F. a Germaniei
ADSM - Alas de Socorro de México 1998 3 Mexic
Advance Aviation 2007 3 Thailanda
Advanced Air 2005 23 SUA
Advantage Helicopters 1994 3 Canada
Adventure Air 1972 7 Canada
Aegean Airlines 1999 50 Grecia
1
Concepţie proprie a autorului, utilizând informaţii de website-ul https://airlinehistory.co.uk/active-airlines/ şi alte surse.
Culegerea datelor a durat peste 380 de ore. Cele 1 258 de companii aeronautice dețin 31 665 aparate de zbor - n.a.
2
Baza de date internaţională include 21 106 companii aeriene, la 31.01.2022 fiind active 3 145 (https://airlinehistory.co.
uk/active-airlines/). Lista este actualizată anual - n.a.
3
Regatul Unit al Marii Britanii şi Irlandei de Nord - n.a.
200
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Aegle Aviation 2013 17 Hong Aprob
Kongacest document
Aer Arann Islands 1970 3 Irlanda
Aer Lingus 2020 3 Regatul Unit al MB & IN
Aer Lingus Regional 2010 6 Irlanda
AerCaribe 1997 13 Columbia
AerCaribe Perú 2011 11 Peru
Aéreo Ruta Maya (ARM) 1994 9 Guatemala
Aéreo Servicio Guerrero 1997 5 Mexic
Aereo Transporte la Montana 2004 2 Venezuela
Aero - Mapiex Aero 1981 9 Panama
Aero (AeroContractors) 1958 7 Nigeria
Aero Cambodia 2010 5 Cambodgia
Aero Caribe de Honduras (Honduras Air) 2009 1 Honduras
Aero Charter 1997 7 Ucraina
Aero Charter 1996 10 SUA
Aero Cuahonte 1957 1 Mexic
Aero Davinci International 1997 4 Mexic
Aero Dili 2017 2 Timorul de Est
Aero Dili 2017 2 Timorul de Est
Aero Direct 2007 8 România
Aero Ejecutiva 1975 4 Chile
Aero JBR 1998 2 Mexic
Aero Mexico 1934 262 Mexic
Aero Mongolia 2001 3 Mongolia
Aero Nomad 2021 1 Kyrgyzstan
Aero Owen 2014 1 Mexic
Aero Santos 2004 4 Peru
Aero Vics 2017 2 Mexic
Aero VIP - actual: Sevenair Air Services 1998 11 Portugal
Aeroandina (comasată cu Chilean Airlines) 2002 1 Chile
Aeroandinas 2014 3 Venezuela
Aerobell Airlines 1988 7 Costa Rica
AeroBratsk 1984 12 Federaţia Rusă
Aerocardal 1991 11 Chile
Aerocord 1966 5 Chile
Aerodan 1994 1 Mexic
Aerodavinci 1997 7 Mexic
Aerodesierto (Chilean Airlines Charter) 2014 3 Chile
Aerodiana 2008 5 Peru
Aero-Dienst 1958 13 R. F. a Germaniei
AeroDomca (Aeronaves Dominicana) 1980 7 Republica Dominicană
Aeroeste 1994 2 Bolivia
Aerofan Lineas Aereas 1992 3 Spania
Aero-Flite 1963 13 SUA
Aeroflot 1923 247 Federaţia Rusă
Aero-Fret Business 2003 6 Republica Congo
Aerogaviota 1994 4 Cuba
Aerogem 2020 1 Ghana
AeroGeo 2005 7 Federaţia Rusă
Aerogryf 1990 4 Polonia
201
ACELEANU MIRELA-
Aerogulf 1976 3 UAE
IONELA
2022.09.26 14:16
AeroJet (Angola) 2002 1 Angola
AeroJet (Ucraina) 2011 4 Ucraina
Aerokashurco 2009 6 Ecuador
Aerokuzbass 1952 1 Federaţia Rusă
Aeróleo Taxi Aéreo 1968 41 Brazilia
Aerolimousine 1998 4 Federaţia Rusă
Aerolineas Amanecer (AeroAmanecer) 1990 1 Mexic
Aerolineas Argentinas 1949 78 Argentina
Aerolineas de Baleares 2010 5 Spania
Aerolineas Ejecutivas 1968 16 Mexic
Aerolíneas Mas 2005 1 Republica Dominicană
Aerolíneas SOSA 1976 2 Honduras
AeroLink 2012 4 Uganda
AeroLogic 2007 20 R. F. a Germaniei
Aeromann 2011 7 Mexic
Aeromar 1987 15 Brazilia
Aeromas 1983 8 Uruguay
Aeromaster Airways 1989 3 Ecuador
Aeromet 1999 6 Chile
Aeronautica 2001 3 Angola
AeroNav Air Services 1997 9 Kenya
Aeronaves TSM 1995 39 Mexic
Aeronexus Corporate 2001 1 Africa de Sud
Aeronorte 2008 1 Portugalia
AeroPacifico (Aeroservicios de la Costa) 2002 2 Mexic
Aeroparaguaná 2014 1 Venezuela
Aeropartner 2017 9 Republica Cehă
Aero-Pioneer of Africa 2019 1 Kenya
Aero-Pioneer of Africa 2015 1 Uganda
Aeropostal (Alas de Venezuela) 1929 2 Venezuela
Aeroregional 2018 3 Ecuador
Aéro-Service 1967 5 Republica Congo
Aeroservis Chita 2104 10 Federaţia Rusă
Aero-Smith 1990 7 SUA
Aerospace Consortium International 1998 4 Kenya
AeroStan 2004 4 Kyrgyzstan
Aerostar 1997 9 Ucraina
AeroStar Taxi Aereo 1995 3 Brazilia
Aerosucre 1969 6 Columbia
Aerosul Táxi Aéreo 2019 3 Brazilia
Aerosynchro 1983 2 Suedia
Aerotaxi 2000 10 Republica Cehă
Aerotaxi Abaete 1994 2 Brazilia
Aerotranscargo 2012 8 Republica Moldova
Aerotron (Servicios Aereos Corporatives) 1987 3 Mexic
Aerotucan 2001 2 Mexic
AeroUnion (Aerotransporte de Carga Union) 1998 5 Mexic
Aerovias DAP (DAP Airways) 1980 30 Chile
AeroVis 2015 4 Ucraina
202
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Aerovista 1999 10 UAE
Aexpa (Aeroexpreso del Pacifico) 2002 9 Columbia
Afra Airways 2016 2 Burundi
Africa Airlines 2021 6 Republica Congo
Africa Charter Airlines (ii) 2008 3 Africa de Sud
Africa Safari Airways 2009 10 Uganda
Africa West Cargo 2018 2 Togo
Africa World Airlines 2010 8 Ghana
Africa’s Connection 2020 3 São Tomé and Príncipe
Africa-Air Charter 2007 3 Africa de Sud
African Air Services Commuter 2007 2 Republica Democratică Congo
African Express Airways 1986 8 Kenya
AfriJet 2004 2 Gabon
Afrijet Business Services 2004 6 Gabon
Afriqiyah Airways 2001 5 Libia
Aftrans Aero 2017 3 UAE
AG Air 2013 1 Ciad
AGA (Aerios Global Aviation) 2010 5 Africa de Sud
Agrarflug Helilift 2015 6 R. F. a Germaniei
Aha! ExpressJet Airlines 2021 5 SUA
Aim Air 2006 7 Republica Moldova
Aim Air (African Inland Mission) 1985 5 Kenya
Air 2E 2017 5 R. F. a Germaniei
Air Adelphi 2011 1 St. Vincent and the Grenadines
Air Albania 2018 2 Albania
Air Algérie 1947 56 Algeria
Air Alize 1996 4 Noua Caledonie
Air Allgäu (Excellent Air) 2102 13 R. F. a Germaniei
Air Alliance Express 1993 2 R. F. a Germaniei
Air Alsie 1989 6 Danemarca
Air Amazonia 2011 3 Brazilia
Air Andorra 2013 1 Spania
Air Annobón 2012 1 Guinea Ecuatorială
Air Arabia (Al Arabia Airline) 2003 58 UAE
Air Arabia Abu Dhabi 2020 3 UAE
Air Arabia Egipt 2009 6 Egipt
Air Arabia Maroc 2009 9 Maroc
Air Archipels 1996 5 Polinezia Franceză
Air Asia 1996 255 Malaysia
Air Asia India 2013 33 India
Air Asia X 2007 29 Malaysia
Air Astana 2001 35 Kazahstan
Air Atlanta Icelandic 1986 15 Islanda
Air Atlantique 1969 5 Regatul Unit al MB & IN
Air Auckland 2008 3 Noua Zeelandă
Air Austral 1975 11 Réunion
Air Bali 1999 7 Indonezia
Air Baltic 1955 32 Letonia
Air Belgium 2016 8 Belgia
Air Bellevue 2005 13 Canada
203
ACELEANU MIRELA-
Air Berlin 1978 308 R. F. a Germaniei
IONELA
2022.09.26 14:16
Air Blue 2004 11 Pakistan
Air Bohemia 2005 5 Republica Cehă
Air Borealis 2107 1 Canada
Air Born 2019 1 Indonezia
Air Botswana 1972 5 Botswana
Air Botswana 1972 5 Botswana
Air Bravo 2001 3 Canada
Air BTR 2012 3 Bulgaria
Air Bucharest 2010 2 România
Air Burkina 1967 5 Burkina Faso
Air Busan 2018 26 Coreea de Sud
Air Cab 1987 4 Canada
Air Cairo 2003 10 Egipt
Air Caledonie (ex Transpac) 1954 4 Noua Caledonie
Air Canada 1937 168 Canada
Air Canada Express 2011 122 Canada
Air Canada Jetz 2001 4 Canada
Air Canada Rouge 2012 33 Canada
Air Caraïbes 2000 14 Guadelupa
Air Caraïbes Atlantique 2020 1 Guadelupa
Air Cargo Carriers 1986 29 SUA
Air Cargo Mongolia 2013 1 Mongolia
Air Changan 1993 11 R. P. Chineză
Air Charter Bahamas 2013 13 SUA
Air Charter Express 1992 2 SUA
Air Charter Scotland 2003 7 Regatul Unit al MB & IN
Air Charters Europe 2007 2 Belgia şi Olanda
Air Chathams 1987 12 Noua Zeelandă
Air China 1988 470 R. P. Chineză
Air China Cargo 2003 17 R. P. Chineză
Air China Inner Mongolia 2013 9 Mongolia
Air Choice One 1979 9 USA
Air Class Lineas Aereas 1996 4 Uruguay
Air CM Global 2015 3 Malta
Air Congo (Congo Airways) 2015 4 Republica Congo
Air Connection Express 2010 2 Angola
Air Corsica 2010 12 Franţa
Air Corviglia 2012 1 Elveţia
Air Costa Rica 2015 1 Costa Rica
Air Cȏte d’Ivoire 2012 11 Coasta de Fildeş
Air Creebec 1982 18 Canada
Air Dinasty 1993 4 Nepal
Air Djibouti 1963 1 Djibouti
Air Do 1996 12 Japonia
Air Dolomiti 1989 15 Italia
Air Est 2002 11 Estonia
Air Europa 1986 36 Spania
Air Europa Express 1996 10 Spania
Air Excel 1997 9 Tanzania
204
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Air Express Algeria 2002 14 Algeria
Air Fiordland 1984 2 Noua Zeelandă
Air Flamenco 1976 13 Porto Rico
Air Four 2007 11 Italia
Air France 1919 214 Franţa
Air France Hop 2013 45 Franţa
Air Freight NZ 1989 5 Noua Zeelandă
Air Frontier 1999 6 Australia
Air Georgia 2015 1 Georgia
Air Ghana 1993 1 Ghana
Air Glaciers 1963 4 Elveţia
Air Gotland 2020 1 Suedia
Air Grand Canyon 1927 21 SUA
Air Greenland 1960 28 Groenlanda
Air Guilin 2016 11 R. P. Chineză
Air Guyana 2001 8 Guyana
Air Haking 2020 1 Ciad
Air Hamburg 2005 44 R. F. a Germaniei
Air Heritage 2019 3 India
Air Highnesses 2008 1 Armenia
Air Himalayas 2016 4 India
Air Hong Kong 1988 13 Hong Kong
Air Horizont 2014 4 Spania
Air Incheon 2012 2 Coreea de Sud
Air Independence 1999 6 R. F. a Germaniei
Air Independence 2005 6 Austria
Air India 1932 127 India
Air India Express 2005 24 India
Air India Regional 1996 21 India
Air Inter 1 2004 1 Ciad
Air Inter Island 2003 1 Republica Dominicană
Air Intersalonika 1995 4 Grecia
Air Inuit 1978 29 Canada
Air Ivanhoe 1980 4 Canada
Air Japan 1990 80 Japonia
Air Jasper 1987 2 Canada
Air Juan 2012 3 Filipine
Air K 2019 3 Coreea de Sud
Air Kasai 1983 5 Republica Democrată Congo
Air Katanga 1996 5 Republica Democrată Congo
Air KBZ 2010 14 Myanmar
Air Kiribati 1995 6 Kiribati
Air Koryo 1995 21 Republica Democrată Correană
Air Kyrgyzstan 2000 2 Kyrgyzstan
Air Lazur 2002 1 Bulgaria
Air Leap 2018 6 Norvegia & Suedia
Air Leasing Cameroon 2004 2 Camerun
Air Liaison 2001 9 Canada
Air Libya 1996 5 Libia
Air Lingus 1936 52 Irlanda
205
ACELEANU MIRELA-
Air Link International Airways 1984 1 Filipine
IONELA
2022.09.26 14:16
Air Loyauté 1984 1 Noua Caledonie
Air Macau 1993 22 Macao
Air Madagascar 1962 11 Madagascar
Air Majoro 2015 3 Peru
Air Mali 2005 3 Mali
Air Malta 1973 7 Malta
Air Manas 2006 1 Kyrgyzstan
Air Marshall Islands 1980 3 Insulele Marshall
Air Mauritius 1972 9 Mauritius
Air Mediterranean 2017 3 Grecia
Air Mercury 1956 4 Bermude
Air Milford 1993 5 Noua Zeelandă
Air Moldova 1993 5 Republica Moldova
Air Montenegro 2021 1 Muntenegru
Air Mont-Laurier 1995 8 Canada
Air Montmagny 1954 5 Canada
Air Napier 1993 5 Noua Zeelandă
Air Navigation & Trading 1947 3 Regatul Unit al MB & IN
Air New Zealand 1940 101 Noua Zeelandă
Air Niamey 2007 1 Niger
Air Niugini 1973 24 Papua Noua Guinee
Air Nootka 1981 3 Canada
Air North 1977 9 Canada
Air Nostrum 1994 50 Spania
Air Nunavut 1989 13 Canada
Air Ocean 2021 2 Ucraina
Air Odisha 2011 1 India
Air One 1983 10 Italia
Air One Nine Company 2004 2 Libia
Air Pacific Utama 1996 2 Indonezia
Air Panama 1980 7 Panama
Air Panarea 2017 4 Italia
Air Pannonia 2014 3 Croaţia
Air Peace 2013 31 Nigeria
Air Peace Hopper 2013 1 Nigeria
Air People International 1986 1 Tailanda
Air Premia 2021 1 Coreea de Sud
Air Prishtina 2021 1 Kosovo
Air Rarotonga 1987 6 Insulele Cook
Air Republiq Airlines 2011 4 Filipine
Air Safaris & Services 1970 8 Noua Zeelandă
Air Saint Pierre 1964 3 Saint-Pierre and Miquelon
Air Sanga 2011 1 Papua Noua Guinee
Air Santo Domingo 1996 12 Republica Dominicană
Air Sarada International 2017 2 Burkina Faso
Air Scorpio 1990 4 Bulgaria
Air Sénégal 2016 10 Senegal
Air Senok 2011 3 Sri Lanka
Air Seoul 2015 5 Coreea de Sud
206
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Air Serbia 1927 17 Serbia
Air Serv International 1984 4 SUA
Air Service Liège 1998 2 Belgia
Air Seychelles 1977 7 Insulele Seychelles
Air Sial 2017 3 Pakistan
Air Sinai 1982 2 Egipt
Air Somalia 2001 12 Somalia
Air South Regional 1992 2 Australia
Air Spray 1967 8 Canada
Air Sprint 2000 24 Canada
Air Stork 2015 1 Republica Moldova
Air Sunshine 1982 8 SUA
Air SWIFT 2002 4 Filipine
Air Swisha (Air Kipawa) 1962 3 Canada
Air Tahiti 1987 14 Polinezia Franceză
Air Tahiti Nui 1996 4 Polinezia Franceză
Air Tamarac 2006 4 Canada
Air Tanzania 1977 11 Tanzania
Air Taxi 2014 1 India
Air Taxi 2005 1 Sudan
Air Taxi Tetiaroa 2014 3 Polinezia Franceză
Air Taxi Vanuatu 2004 3 Vanuatu
Air Thanlwin 1996 4 Myanmar
Air Timor 2007 3 Timorul de Est
Air Tindi 1988 8 Canada
Air Tractor 1993 3 Croatia
Air Traffic Africa 2004 7 Kenya
Air Transat 1986 31 Canada
Air Transport International 1978 44 SUA
Air Travel 2016 16 R. P. Chineză
Air Tribe 2011 2 Mexic
Air Tropiques 2001 7 Republica Democrată Congo
Air Tunilik 2002 3 Canada
Air Unlimited 2019 2 SUA
Air Urga 1993 16 Ucraina
Air Vanuatu 1981 6 Vanuatu
Air Wakaya Fiji 2009 5 Fiji
Air Wisconsin 1965 61 SUA
Air Work 1936 20 Noua Zeelandă
Air Xiya 2014 5 R. P. Chineză
Air Zara International (Zara Airways) 2008 2 Tanzania
Air Zimbabwe 1967 9 Zimbabwe
Airborne Energy Solutions 2012 4 Canada
Airbox Cargo 2917 1 Republica Dominicană
AirBridgeCargo 2003 18 Federaţia Rusă
Airbus Helicopters Southern Africa 1992 9 Africa de Sud
Aircalin (Air Caledonie International) 1983 5 Noua Caledonie
Airco Charters 1987 3 Canada
AirCruising 1983 1 Australia
Air-Dale Flying Service 1946 4 Canada
207
ACELEANU MIRELA-
AirExplore 2008 6 Slovacia
IONELA
2022.09.26 14:16
AirExpress Ontario 2012 2 Canada
Airfast Congo 1996 1 Republica Democrată Congo
Airfast Indonesia 1971 12 Indonezia
AirGate Aviation 2002 2 SUA
AirGo Airlines Bulgaria 2011 5 Bulgaria
AirGo Flugservice 1998 6 R. F. a Germaniei
Airgurus 2007 7 Filipine
Airhimalayas 2013 4 India
Airhub Airlines 2020 5 Malta
Airjet 2003 12 Angola
Airjet Exploracao Aerea de Carga 2003 3 Angola
Airkenya Express 1987 9 Kenya
Airlift Alaska 2013 2 SUA
Airlift Greece 1999 3 Grecia
Airlift Norway 1986 16 Norvegia
Airlines of Tasmania 1977 18 Australia
Airlink 1992 53 Africa de Sud
Airlink Finland 2011 5 Finlanda
Airly 2015 3 Australia
Airmark Indonesian Aviation 1998 1 Indonezia
Airnet Express 1974 89 SUA
Airnorth 1978 10 Australia
Airpac Airlines 1982 1 SUA
Airpink 2004 14 Serbia
Airseven 2021 2 Danemarca
Airshare 2000 3 SUA
Airspeed (BPW) Aviation 2009 6 Australia
Airstar Aviation 2003 4 SUA
Airstar Aviation Hellas 2017 3 Grecia
Airstream 2007 2 Republica Cehă
AirSWIFT 2002 4 Filipine
Airtask 1983 3 Regatul Unit al MB & IN
Airtransse 1997 3 Japonia
AirWest 1992 9 Sudan
Airwing 2004 4 Norvegia
AirX Charter 2011 23 Malta
AirX Charter Germany 2003 1 R. F. a Germaniei
AIS Airlines 2009 3 Olanda
Akagera Aviation 2004 3 Rwanda
AK-Air Georgia (Vanilla Sky Airlines) 2008 5 Georgia
Aklak Air 1977 4 Canada
Al Anwa Aviation 2013 1 Arabia Saudită
Al Masria Universal Airlines 2007 7 Egipt
Al Sayegh Airlines 2008 6 UAE
Al Sharqiya Aviation 2016 2 Oman
Alaska Airlines 1932 303 SUA
Alaska Central Express 1996 15 SUA
Alaska Seaplanes 1953 8 SUA
AlaskaZona Adventures 2016 7 SUA
208
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Al-Atheer 1983 2 Arabia Aprob
Saudită
acest document
AlbaStar 2009 5 Spania
Albatros Airlines 2007 1 Venezuela
Albawings 2015 3 Albania
Alberta Central Airways 1970 6 Canada
Alcon Servicios Aereos 1994 4 Mexic
Alexandria Airlines 2007 2 Egipt
Alfa Air 2011 2 Maroc
Alfa Airlines SD 2002 3 Sudan
Alfa Trans Dirgantara 2009 1 Indonezia
Aliansa (Aerolineas Andines) 1995 4 Columbia
Aliblue Malta 2016 3 Malta
Alidaunia 1976 6 Italia
A-Liner-8-Aviation 2002 3 SUA
AlisCargo Airlines 2021 2 Italia
Alitalia CityLiner 2006 20 Italia
ALK Airlines (Air Lubo) 2016 4 Bulgaria
Alkan Air (Canada) 1977 23 Canada
Alkan Air (Egypt) 1996 2 Egipt
ALLAS (Aerolineas del Llano - SAS) 2015 3 Columbia
Allegiance Air 2017 2 Africa de Sud
Allegiant Air 1997 121 SUA
Alliance Air 1996 20 India
Alliance Airlines 2002 58 Australia
Almedalsflyget 2014 5 Suedia
Aloha Air Cargo 1946 4 SUA
Aloor Airline 2014 3 Sudanul de Sud
Alpha Air 2013 3 Ucraina
Alpha Star Aviation 2010 9 Arabia Saudită
Alphaland Aviation 2007 3 Filipine
Alpine Air Express 1975 44 SUA
Alpine Aviation 2017 3 SUA
Alpine Lakes Air 1995 2 Canada
Alrosa 1995 6 Federaţia Rusă
ALS (Aircraft Leasing Services) 1985 25 Kenya
Alsek Air Service 2002 1 SUA
Alsie Express 2003 2 Danemarca
Altai Airlines 1998 20 Federaţia Rusă
Altitude Air 2006 3 Nepal
Amakusa Airlines 1998 1 Japonia
Amal by Malaysia Airlines 2018 1 Malaezia
Amapola Flyg 2004 17 Suedia
Amas 1998 15 Bolivia
Amaszonas Uruguay (Línea Aérea Amaszonas) 2015 1 Uruguay
Amazon Prime Air 2015 95 SUA
AMC Airlines 1988 6 Egipt
Amelia 1976 5 Franţa
Amelia International 2008 11 Slovenia
American Airlines 1926 865 SUA
American Eagle 1984 600 SUA
209
ACELEANU MIRELA-
American Jet 1984 6 Argentina
IONELA
2022.09.26 14:16
Americopters 1997 56 Insulele Mariane
Aprobde Nord
acest document
Ameriflight 1968 131 SUA
Amerijet International 1974 17 SUA
Ameristar Jet Charters 2000 8 SUA
AMS Airlines 2014 3 Georgia
ANA (All Nippon Airways) 1952 217 Japonia
ANA Business Jet 2018 10 Japonia
ANA Wings 2010 24 Japonia
AnadoluJet 2008 53 Turcia
Anaps Jet 2014 3 Nigeria
Anda Air 2015 3 Ucraina
Andes Línes Aéreas 2006 4 Argentina
Andorra Air Service 2016 1 Spania
Andorra Airlines 2015 1 Spania
Andrew Airlines 1995 7 SUA
Angara Airlines 2000 27 Federaţia Rusă
Angel Gabriel Aeronautics 2008 9 Africa de Sud
Angola Air Charter 1987 2 Angola
Angola Air Services 2001 1 Angola
Anguilla Air Service 2016 1 Anguilla
Animawings 2019 1 România
Anka Aviation 2015 1 Egipt
Antonov Airlines 1989 10 Ucraina
Apex Air 2014 3 R. P. Chineză
APG Airlines 2015 1 Franţa
Apsala International Air 2013 1 Cambodgia
Apui Taxi Aereo 2003 6 Brazilia
Aqsaqniq Airways (Air Tindi) 1998/08 27 Canada
Aquiline 1999 5 UAE
Arab Wings 1975 14 Iordania
Arabasco Air Services 1982 3 Arabia Saudită
Aravco 1977 13 Regatul Unit al MB & IN
Arc en Ciel Aviation 1996 6 Senegal
Archipelagos Air Services 2009 7 Chile
Arctic Airlines 2016 10 Federaţia Rusă
Arctic Circle Air 1973 2 SUA
Arcus Air 1973 9 R. F. a Germaniei
Arian Cargo Express 2010 1 India
Ariana Afghan Airlines 1955 5 Afganistan
Arik Air 2002 21 Nigeria
ARjet Airlines 2010 1 Argentina
Ark Airways 2010 8 Armenia
Arkefly Curaçao 1981 9 Curaçao
Arkia Israeli Airlines 1949 7 Israel
Armenia Air Company 2015 4 Armenia
Armenia Airways 2016 1 Armenia
ArmWings 2016 2 Belgia
ARP 410 Airlines 1999 19 Ucraina
Art Aviation 2012 1 Austria
210
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Aruba Airlines 2006 2 Aruba
As Salaam Air 2011 1 Tanzania
Asante Aviation 2006 3 Uganda
Asia Cargo Airlines 1990 7 Indonezia
Asia Pacific Airlines (USA) 1998 4 SUA
Asia Pacific Airlines (PNG) 1991 3 Papua Noua Guinee
Asia Pacific Airlines (Aero Micronesia) 1998 4 Guam
Asia United Business Aviation 2007 3 R. P. Chineză
Asian Air 2011 1 Tailanda
Asian Wings Airlines 2011 2 Myanmar
Asiana Airlines 1988 83 Coreea de Sud
Asiana Cargo 1988 17 Coreea de Sud
Askari Aviation 1995 5 Pakistan
Asky Airlines 2008 8 Togo
ASL Air Taxi 1997 1 Belgia
ASL Airlines Belgium 1999 30 Belgia
ASL Airlines France 1991 19 Franţa
ASL Airlines Hungary 1990 6 Ungaria
ASL Airlines Ireland 1972 36 Irlanda
ASL Airlines United Kingdom 2020 1 Regatul Unit al MB & IN
Aspire Airlines 2021 1 Canada
Aspire Helicopters 2016 3 Noua Zeelandă
ASTA Linhas Aéreas 1995 3 Brazilia
Astral Aviation 2000 2 Kenya
Astro Air 2012 3 R. P. Chineză
ATA Airlines 1973 16 Iran
ATE (Air Transport Europe) 1990 16 Slovacia
a-te (Air-taxi Europe) 2005 4 R. F. a Germaniei
ATI (Air Transport International) 1978 44 SUA
Atikokan Aero Services 1976 5 Canada
Atlantic Airways 1987 4 Insulele Feroe
Atlantic Charters 1982 3 Canada
Atlas Air 1992 117 SUA
Atlas Tàxi Aéreo 1998 10 Brazilia
ATRAN 1942 5 Federaţia Rusă
ATSA (Aero Transporte SA) 1980 4 Peru
Aura Airlines 2017 2 Spania
Auric Air 2001 17 Tanzania
Aurigny Air Services 1968 8 Regatul Unit al MB & IN
AuroGold Aviation 2014 1 SUA
Aurora (Far Eastern Airline) 2013 22 Federaţia Rusă
Aurora Anguilla 2018 2 Anguilla
Aushaan Air 2106 1 Kenya
Australasian Jet 1991 2 Australia
Austrian 1957 57 Austria
Autolux Airways 2015 3 Ucraina
Auvia Air 2004 1 Indonezia
Avalon Aviation 2018 12 Africa de Sud
AvantiAir 1994 3 R. F. a Germaniei
Avcon Jet 2007 47 Austria
211
ACELEANU MIRELA-
Avdef 1989 3 Franţa
IONELA
2022.09.26 14:16
Avelo Airlines 2018 6 USAAprob acest document
Avemex 1980 3 Mexic
Avenir World Airways 2012 1 Bermude
Avex Air Transport 2011 9 Africa de Sud
Avia Air Charter 2003 3 Noua Zeelandă
Avia Jaynar 2001 2 Kazahstan
Avia Leasing 1992 2 Uzbekistan
Avia Traffic Company 2003 8 Kirghizstan
AVIAC (Aerovias Centroamericanas) 2009 1 Honduras
Aviacon Air Cargo (Zitotrans) 1995 5 Federaţia Rusă
Aviaenergo 1992 5 Federaţia Rusă
Aviair 1984 30 Australia
Aviajet (Taxi Aereo Aviajet) 2009 1 Argentina
Aviakhim 2002 1 Federaţia Rusă
Avial NV 2000 6 Federaţia Rusă
Avialift Vladivostok 1997 11 Federaţia Rusă
Avianca (Aerovias del Continente Americana) 1919 96 Columbia
Avianca Costa Rica 1945 10 Costa Rica
Avianca Ecuador 1985 6 Ecuador
Avianca El Salvador 1931 14 El Salvador
Avianca Express 2018 8 Columbia
Avianca Honduras 2013 11 Honduras
Aviashelf 1998 3 Federaţia Rusă
AviaStar Air Company 2017 1 Belarus
AviaStar Mandiri 2003 4 Indonezia
AviaStar-TU Airlines 2000 9 Federaţia Rusă
Aviation Horizons 2007 5 Arabia Saudită
Aviation La Tuque 1947 3 Canada
Aviation Link 2010 2 Arabia Saudită
Aviator Airways 1996 2 Grecia
Aviators India 1995 8 India
Aviatrade Congo 2004 1 Republica Democrată Congo
Aviatsa (La Aerolínea Aviación Tecnológica) 2015 2 Honduras
Aviesa 2015 28 Mexic
Avio Gamma 2004 2 Serbia
Aviolet 2014 3 Serbia
Avion Express 2005 13 Lituania
Avion Express Malta 2011 11 Malta
Avioquintana 1997 2 Mexic
Avior Airlines 1994 9 Venezuela
Aviostart 1999 19 Bulgaria
AvMax Tchad 2012 1 Ciad
AVN Air 2002 5 SUA
Avro Express 2011 2 Kenya
AxAir Charters 2013 1 Canada
Ayana Airlines 2017 2 Federaţia Rusă
Ayit Aviation & Tourism 1985 8 Israel
Ayk Avia 2002 4 Armenia
Azerbaijan Airlines (AZAL) 1992 23 Azerbaijan
212
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Azikel Air 2013 2 Nigeria
Azimuth Airlines 2017 15 Federaţia Rusă
Azman Air 2010 5 Nigeria
Azores Airlines 1990 7 Portugalia
Aztec Airways 1998 8 SUA
Azul (Azul Linhas Aéreas) 2008 134 Brazilia
Azul Conecta 2013 19 Brazilia
Azur Air 1992 32 Federaţia Rusă
Azur Air Ukraine 2008 11 Ucraina
Azza Transport 1993 4 Sudan
B2 Aviation 2011 20 SUA
BA Cityflyer 2007 24 Regatul Unit al MB & IN
Babcock MCS España 1996 125 Spania
Babcock MCS Finnish AirAmbulance 1996 9 Finlanda
Babcock MCS France 1996 27 Franţa
Babcock MCS Germany 1998 9 R. F. a Germaniei
Babcock MCS Italy 1998 21 Italia
Babcock MCS Offshore 1961 31 Regatul Unit al MB & IN
Babcock MCS Onshore 1999 41 Regatul Unit al MB & IN
Babcock MCS Portugal 2018 6 Portugalia
Babcock MCS Scandinavian Air Ambulance 1996 27 Suedia
Badr Airlines 2004 13 Sudan
Bahamas Air 1970 10 Bahamas
Bairnsdale Air Charter 1966 21 Australia
Bald Mountain Air Service 1993 2 SUA
Bamaji Air 2006 2 Canada
Bamboo Airways 2017 29 Vietnam
Bangkok Airways 1968 35 Tailanda
Baoneng Jet 2017 7 R. P. Chineză
Baracuda Airways 2016 1 Kenya
Barash Aviation 2011 1 Yemen
Baron Aviation Services 1973 30 SUA
Barq Aviation 2007 2 Iordania
Basker Aviation 2008 3 SUA
Bassaka Air 2013 2 Cambodgia
Batik Air 2012 58 Indonezia
Bayres Fly 1996 8 Argentina
Bearskin Airlines 1963 19 Canada
Beijing Capital Airlines 1995 86 R. P. Chineză
Bemidji Airlines 1946 58 SUA
Benin Golf Air 2002 1 Benin
Bering Air 1979 27 SUA
Berjaya Air 1989 1 Malaysia
Berry Aviation 1983 25 SUA
BH Air 2002 6 Bulgaria
Bhutan Airlines 2011 2 Bhutan
Bighorn Airways 1947 19 SUA
Biman Bangladesh Airlines 1972 21 Bangladesh
Bismillah Airlines 1998 18 Bangladesh
Blue Bird Nordic 1999 9 Islanda
213
ACELEANU MIRELA-
Blue Dart Aviation 1995 6 India
IONELA
2022.09.26 14:16
Boutique Air 2007 31 SUAAprob acest document
Buddha Air 1996 15 Nepal
Buffalo Airways 1970 59 Canada
Cabo Verde Airlines 1958 3 Capul Verde
Cabo Verde Express 1998 7 Capul Verde
CAL Cargo Airlines 1976 2 Israel
Calm Air 1962 15 Canada
Cambodia Airways 2017 5 Cambodgia
Cambodia Angkor Air 2019 5 Cambodgia
Canadian Airways 2004 3 Republica Congo
Canadian Helicopters 1947 112 Canada
Canadian North 2019 31 Canada
CanWest Air 1986 23 Canada
Cap Air 1989 101 SUA
Cardig Air 2004 2 Indonezia
Cargojet 2002 28 Canada
Caspian Airlines 1993 10 Iran
Castle Aviation 1984 20 SUA
Cathay Pacific 1946 154 R. P. Chineză - Hong Kong
Cayman Airlines 1968 8 Insulele Cayman
Cebgo 1995 16 Filipine
Cebu Pacific 1988 48 Filipine
Ceiba Intercontinental 2007 8 Guinea Ecuatorială
Central Airlines 2020 3 R. P. Chineză
Central Mountain Air 1987 27 Canada
Cham Wings Airlines 2007 4 Siria
Charter Air Transport 1997 5 SUA
Chengdu Airlines 2005 64 R. P. Chineză
Chhattisgarh Air Link 2012 8 India
Chim-Nir Aviation 1991 14 Israel
China Airlines 1988 600 R. P. Chineză
China Cargo Airlines 1998 11 R. P. Chineză
China Eastern Airlines 1988 600 R. P. Chineză
China Express Airlines 2006 58 R. P. Chineză
China Postal Airlines 1996 29 R. P. Chineză
China Southern Airlines 1988 639 R. P. Chineză
China United Airlines 1986 57 R. P. Chineză
Choice Airways 2009 2 SUA
Chongqing Airlines 2007 30 R. P. Chineză
Chrono Aviation 2012 15 Canada
Cinnamon Air 2012 3 Sri Lanka
Citilink 2001 62 Indonezia
Club One Air 2005 4 India
Colorful Guizhou Airlines 2015 16 R. P. Chineză
Comco 2002 2 SUA
Comlux Middle East Airlines 2003 22 Bahrain
CommutAir 1989 79 SUA
Compagnie Africaine d’Aviation 1991 7 Republica Democrată Congo
Congo Airways 2014 4 Republica Democrată Congo
214
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Contour Airlines 2016 13 SUA
Corporate Air 1981 43 SUA
Cougar Helicopters 1984 11 Canada
Cronos Airlines 2007 5 Guinea Ecuatorială
CSA (Czech Airlines) 1923 18 R. Cehă
CSA Air 1998 25 SUA
Dalian Airlines 2011 13 R. P. Chineză
Dallah Avco 2011 2 Arabia Saudită
Dana Air 2008 8 Nigeria
DAP Helicópteros 1989 16 Chile
Deccan Charters 1997 11 India
Delta Air Lines 1925 750 SUA
Delta Connection 1984 415 SUA
Delta Private Jets 2001 70 SUA
Donghai Airlines 2002 23 R. P. Chineză
Dornier Aviation Nigeria 1979 5 Nigeria
Dove Airlines 2007 1 India
Druk Air 1981 5 Bhutan
Dubai Royal Air Wing 2013 12 UAE
Eagle Air 1994 7 Uganda
Eastafrican.com 2012 5 Kenya
Eastar Jet 2007 3 Coreea de Sud
Eastern Airlines, LLC 2010 12 SUA
EastIndo 2009 6 Indonezia
Easy Fly Express 2007 1 Bangladesh
EgyptAir 1933 67 Egipt
El Al 1948 44 Israel
Elite Airways 2006 11 SUA
Emirates 1985 254 UAE
Emirates Sky Cargo 1985 10 UAE
Empire Airlines 1977 56 SUA
Endeavor Air 1985 193 SUA
Envoy Air 1984 163 SUA
Equaflight 1998 3 Republica Congo
Eritrean Airlines 1991 1 Eritrea
Escadrille Nationale du Niger 2017 1 Niger
Ethiopian Airlines 1946 130 Etiopia
Etihad Airways 2003 96 UAE
Euro-Asia Air 1997 1 Kazahstan
Everts Air 1978 38 SUA
Everts Air Cargo 1993 18 SUA
ExcelAire 1985 8 SUA
Exploits Valley Air Services (EVAS Air) 1992 12 Canada
Eznis Airways 2006 2 Mongolia
Fars Air Qeshm 2003 2 Iran
Fastjet 2015 4 Zimbawbe
FedEx Express 1971 689 SUA
Felix Airways 2008 3 Yemen
Firefly 2007 14 Malaysia
Fishtail Air 1997 4 Nepal
215
ACELEANU MIRELA-
FitsAir 1997 6 Sri Lanka
IONELA
2022.09.26 14:16
Flair Airlines 2005 12 Canada
Fly All Ways 2014 3 Surinam
Fly Baghdad 2014 6 Irak
Fly Gangwon 2016 2 Coreea de Sud
Fly Persia 2018 4 Iran
Fly Safe Aviation 2004 6 India
Fly540 2006 5 Kenya
Flyadeal 2016 18 Arabia Saudită
Flybig 2020 1 India
Flydubai 2008 61 UAE
FlyEgypt 2014 7 Egipt
FlyErbil 2015 2 Irak
FlyGTA Airlines 2016 11 Canada
Flyme (Villa Air) 2011 4 Maldive
Flynas 2007 40 Arabia Saudită
Freedom Airline Express 2019 3 Kenya
Freight Runners Express 1985 26 SUA
Frontier Airlines 1994 112 SUA
Frontier Flying Service 1950 7 SUA
Fujy Dream Airlines 2008 16 Japonia
Fuzhou Airlines 2014 16 R. P. Chineză
Garuda Indonesia 1947 107 Indonezia
Gem Air 2014 12 SUA
Genghis Khan Airlines 2017 5 R. P. Chineză
Gianair 2009 2 Ghana
Global Africa Aviation 2104 3 Zimbawbe
Global Vectra Helicorp 1997 34 India
Go First 2005 59 India
GoJet Airlines 2004 52 SUA
Gol Linhas Aéreas Inteligentes 2000 135 Brazilia
Golden Myanmar Airlines 2012 3 Myanmar
Grand Canyon Scenic Airlines 1967 16 SUA
Grand China Air 2007 3 R. P. Chineză
Grant Aviation 1971 32 SUA
Great Lakes Air, Ltd. 2016 6 SUA
Greater Bay Airlines 2010 3 R. P. Chineză - Hong Kong
Green Africa Airways 2015 3 Nigeria
Griffing Flying Service 1937 7 SUA
Gryphon Airlines 2010 4 SUA
Guangxi Beibu Gulf Airlines 2015 28 R. P. Chineză
Guinea Ecuatorial Airlines 1996 5 Guinea Ecuatorială
Gulf Air 1950 34 Bahrain
Gulf Helicopters 1970 50 Qatar
Gum Air 1971 11 Surinam
Guna Airlines 2021 7 Nepal
Hageland Aviation Services 1981 33 SUA
Hainan Airlines 1989 221 R. P. Chineză
Harbour Air Seaplanes 1982 43 Canada
Hawaiian Airlines 1929 61 SUA
216
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Hebei Airlines 2010 28 R. P.
Chineză
Heli Malongo Airways 2011 5 Angola
HeliJet International 1986 19 Canada
Heliservices 1978 3 R. P. Chineză - Hong Kong
Helitours 1979 13 Sri Lanka
Hello Airlines 2012 1 Bangladesh
Hi Air 2017 3 Coreea de Sud
Himalaya Airlines 2014 4 Nepal
HK Express 2004 28 R. P. Chineză - Hong Kong
Hokkaido Air System 1997 5 Japonia
Hong Kong Airlines 2001 34 R. P. Chineză - Hong Kong
Hongkong Jet 2011 4 R. P. Chineză - Hong Kong
Horizon Air 1981 62 SUA
Hunnu Air 2011 3 Mongolia
iAero Airways 1947 43 SUA
IBC Airways 1991 13 SUA
Ibex Airlines 1999 10 Japonia
Ibom Air 2019 7 Nigeria
IFL Group 1983 16 SUA
IndiGo 2005 282 India
Indonesia Air Transport 1968 2 Indonezia
Indonesia AirAsia 1999 25 India
Int’air Îles 2007 6 Insulele Comore
Integra Air 1998 10 Canada
Iran Air 1944 40 Iran
Iran Airtour 1973 11 Iran
Iran Aseman Airlines 1970 20 Iran
Iraqi Airways 1945 29 Irak
Island Airways 1945 3 SUA
Israir Airlines 1989 8 Israel
Ivorienne de Transport Aériens 2017 1 Coasta de Fildeş
J-Air 1996 32 Japonia
Jambojet 2013 6 Kenya
Janet 1972 13 SUA
Japan Air Commuter 1983 10 Japonia
Japan Airlines 1951 157 Japonia
Japan Transocean Air 1967 13 Japonia
Jazeera Airways 2004 17 Kuweit
Jazz Airlines 2001 124 Canada
JC Interantional Airways 2017 5 Cambodgia
Jeju Air 2005 43 Coreea de Sud
Jet Airways 1993 12 India
Jet Asia 1995 1 Macao
JetBlue 1998 282 SUA
JetSmart 2017 19 Chile
Jetstar Asia Airways 2004 14 Singapore
Jetstar Japan 2011 20 Japonia
Jiangxi Air 2014 14 R. P. Chineză
Jin Air 2008 24 Coreea de Sud
Jordan Aviation 1998 11 Iordania
217
ACELEANU MIRELA-
Jordan International Air Cargo 2004 2 Iordania
IONELA
2022.09.26 14:16
Joy Air 2008 28 R. P. Chineză
JSX 2016 23 SUA
Jubba Airways 1998 3 Somalia
Juneyao Airlines 2005 88 R. P. Chineză
Kabo Air 1980 1 Nigeria
Kalitta Air 1967 38 SUA
Kalitta Charters 1986 36 SUA
Kam Air 2003 7 Afganistan
Karinou Airlines 2012 2 Republica Centrafricană
Karun Airlines 1992 10 Iran
Kaz Air Trans 2008 6 Kazahstan
Kazaviaspas 2003 27 Kazahstan
Keewatin Air 1998 24 Canada
Keewatin Air 1998 24 Canada
Kenmore Air 1946 27 SUA
Kenn Borek Air 1966 35 Canada
Kenya Airways 1977 38 Kenya
Key Lime Air 1997 30 SUA
KF Cargo 1970 9 Canada
Khozu Avia 2002 1 Kazahstan
Kish Air 1989 11 Iran
K-Mile Air 2006 5 Tailanda
Korean Air 1962 159 Coreea de Sud
Kunming Airlines 2005 30 R. P. Chineză
Kuwait Airways 1953 30 Kuweit
L-3 Flight International Aviation 1976 12 SUA
La Nationale 2002 2 Gabon
LAM Mozambique Airlines 1936 6 Mozambic
Lanmei Airlines 2017 6 Cambodgia
Lao Airlines 1976 12 Laos
Lao Skyway 2002 15 Laos
LATAM Airlines Brasil 1962 132 Brazilia
LATAM Cargo Brasil 1995 3 Brazilia
LATAM Cargo Chile 1970 2 Chile
LATAM Chile 1929 148 Chile
Layang Layang Aerospace 1994 15 Malaysia
Libyan Airlines 1964 14 Libia
Libyan Arab Air Cargo 1979 3 Libia
Libyan Wings 2015 4 Libia
Linden Air Cargo 1995 8 SUA
Lion Air 1999 119 Indonezia
Longhao Airlines 2015 6 R. P. Chineză
Longjiang Air 2014 4 R. P. Chineză
Loong Air 2012 63 R. P. Chineză
Lucky Air 2004 52 R. P. Chineză
Lynx Air 2022 46 Canada
Mack Air 1994 23 Botswana
Madagasikara Airways 2017 2 Madagascar
MAF Uganda 1987 5 Uganda
218
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Mahan Air 1991 54 Iran
Mahogany Air 2014 3 Zambia
Makalu Air 2009 1 Nepal
Malaysia Airlines 1987 41 Malaysia
Maldivian 2000 23 Maldive
Malift Air 1995 3 Republica Democrată Congo
Malindo Air 2012 14 Malaysia
Manang Air 1997 2 Nepal
Mann Yadanarpon Airlines 2013 3 Myanmar
Manta Air 2016 10 Maldive
MAP Linhas Aéreas 2012 4 Brazilia
Maritim Air Charter 1996 1 Canada
Martinaire 1978 29 SUA
MASCargo 1972 3 Malaysia
MASwings 2007 16 Malaysia
Mauritania Airlines 2010 6 Mauritania
Max Air 2008 6 Nigeria
Maximus Air Cargo 2005 3 UAE
MAXjet Airways 2003 5 Regatul Unit al MB & IN
Med Airlines 1997 5 Maroc
Meraj Airlines 2010 6 Iran
Merlin Airways 2000 6 SUA
Mesa Airlines 1980 141 SUA
Metrojet Ltd. 1997 4 R. P. Chineză - Hong Kong
MHS Aviation 1983 5 Malaysia
MIAT Mongolian Airlines 1956 6 Mongolia
Mid East Jet 1990 7 Arabia Saudită
Mid-Atlantic Freight 1990 8 SUA
Middle East Airlines 1945 26 Liban
MJets 2007 10 Tailanda
Moçambique Expresso 1995 5 Mozambic
Modern Logistics 2015 4 Brazilia
Mokulele Airlines 1994 10 SUA
Mombassa Air Safari 1985 9 Kenya
Morningstar Air Express 1970 21 Canada
Mountain Air Cargo 1974 52 SUA
My Indo Airlines 2014 3 Indonezia
My Jet Xpress Airlines 1970 4 Malaysia
Myanmar Airways International Co., Ltd. 1946 12 Myanmar
Myanmar National Airways 1948 18 Myanmar
Nakina Air Service 1973 4 Canada
NAM Air 2013 16 Indonezia
National Airways 1985 8 SUA
National Airways Ethiopia 2007 11 Etiopia
NELLA Linhas Ethiopia 2020 1 Brazilia
Nepal Airlines 1958 6 Nepal
Nesma Airlines 2010 4 Arabia Saudită
NetJets 1967 750 SUA
New Central Airservice 1978 6 Japonia
New England Airlines 1970 7 SUA
219
ACELEANU MIRELA-
New Japan Airlines 1969 5 Japonia
IONELA
2022.09.26 14:16
Niger Airlines 2012 2 Niger
Nile Air 2006 7 Egipt
Nok Air 2004 22 Tailanda
Nolinor Aviation 1992 18 Canada
North Caribo Air 1957 18 Canada
North Star Air 1997 14 Canada
Northern Air (Canada) 1984 7 Canada
Northern Air Cargo 1956 2 SUA
Northern Thunderbird Air 1971 14 Canada
Northestern Air1960 1965 14 Canada
North-Wright Airways 1986 17 Canada
Nouvelair 1989 11 Tunisia
Nouvelle Air Affaire Gabon 1975 6 Gabon
Novoair 2007 7 Bangladesh
OKAir 2004 28 R. P. Chineză
Oman Air 1993 51 Oman
Omni Air International 1993 14 SUA
Orange Air 2011 2 SUA
Oriental Air Bridge 1961 3 Japonia
OTT Airlines 2020 4 R. P. Chineză
Overland Airways 2002 9 Nigeria
OWG (Off We Go) 2020 3 Canada
Pacific Airlines 1990 17 Vietnam
Pacific Coast Jet 2006 10 SUA
Pacific Coastal Airlines 1987 27 Canada
Pacificair 1947 4 Filipine
Pakistan International Airlines 1946 29 Pakistan
PAL Express 1995 28 Filipine
Palestinian Airlines 1995 2 Palestina
Pan Pacific Airlines 1973 2 Filipine
Pascan Aviation 1999 27 Canada
Passion Air 2017 3 Ghana
Pawan Hans 1985 83 India
Payam Air 1996 5 Iran
Pelita Air 1963 6 Indonezia
Penobscot Island Air 2004 4 SUA
Perimeter Aviation 1960 44 Canada
Petroleum Air Services 1982 45 Egipt
Philippine AirAsia 2010 24 Filipine
Philippine Airlines 1941 56 Filipine
Phoenix Air 1978 29 SUA
Piedmont Airlines 1961 56 SUA
Pinnacle Air 2004 8 India
Pivot Airlines 2020 1 Canada
PlaneSense 1995 44 SUA
Polar Air Cargo 1993 17 SUA
Polar Airlines 1997 56 Federaţia Rusă
Porter Airlines 2006 29 Canada
Pouya Air 2008 10 Iran
220
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Premiair 1989 13 Indonezia
Presidential Airways (charter) 1980 9 SUA
Presidential Flight (UAE) 2009 8 UAE
Prime Aviation 2005 4 Kazahstan
Proflight 1991 7 Zambia
Propair 1954 14 Canada
Provincial Airlines (PAL) 1974 46 Canada
PSA Airlines 1979 130 SUA
Punto Azul 2013 1 Guinea Ecuatorială
Qantas Link 1993 99 Australia
Qatar Airways 1993 233 Qatar
Qatar Amiri Flight 1977 14 Qatar
Qatar Executive 2009 19 Qatar
Qazak Air 2015 5 Kazahstan
Qeshm Air 1993 19 Iran
Qingdao Airlines 2013 32 R. P. Chineză
Quickjet Airlines 2016 1 India
R1 Airlines 2003 8 Canada
Raya Airways 1993 4 Malaysia
Raya Jet 2005 1 Iordania
RB Link 2019 2 Brunei
Rediske Air 1991 6 SUA
Regent Airways 2010 2 Bangladesh
Region Air 2007 1 Gabon
Reliant Air 1988 7 SUA
Republic Airways 1998 224 SUA
Republic Express Airlines 2001 8 Indonezia
Rotana Jet 2010 2 UAE
Royal Air Freight 1961 22 SUA
Royal Air Maroc 1953 52 Maroc
Royal Air Maroc Cargo 2020 1 Maroc
Royal Air Maroc Express 2009 6 Maroc
Royal Air Philippines 2002 8 Filipine
Royal Brubei Airlines 1974 14 Brunei
Royal Flight of Oman 1974 17 Oman
Royal Jet 2003 12 UAE
Royal Jordanian 1963 25 Iordania
Royal Zambian Airlines 2020 3 Zambia
Ruili Airlines 2014 21 R. P. Chineză
Ruykyu Air Commuter 1985 5 Japonia
RwandAir 2003 9 Rwanda
Ryan Air Services 1953 20 SUA
Ryanair 1985 444 Irlanda
Sabah Air 1975 11 Malaysia
SalamAir 2016 7 Oman
SAM Intercontinental 2008 4 Mali
Samarkand Airways 20p05 2 Uzbekistan
San Juan Airlines 2002 5 SUA
Saudia 1945 152 Arabia Saudită
SaudiGulf Airlines 2013 4 Arabia Saudită
221
ACELEANU MIRELA-
Saurya Airlines 2014 3 Nepal
IONELA
2022.09.26 14:16
SCAT Airlines 1997 26 Kazahstan
Scoot 2011 59 Singapore
Seair Seaplanes 1980 14 Canada
SereneAir 2016 7 Pakistan
Servant Air 1992 4 SUA
Serviços Executivos Aéreos de Angola 2009 3 Angola
SF Airlines 2009 68 R. P. Chineză
Shandong Airlines 1994 127 R. P. Chineză
Shanghai Airlines 1985 96 R. P. Chineză
Shenzen Airlines 1993 199 R. P. Chineză
Shree Airlines 1999 14 Nepal
Sichuan Airlines 1986 178 R. P. Chineză
Sideral Linhas Aéreas 2010 16 Brazilia
Sierra Pacific Airlines 1971 2 SUA
Silver Airways 2011 21 SUA
Silverline Helicopters 1999 3 Canada
Simplify 2004 4 Sri Lanka
Simrik Air 2001 4 Nepal
Singapore Airlines 1947 145 Singapore
Singapore Airlines Cargo 1988 7 Singapore
Sita Air 2000 4 Nepal
Sky Airline 2001 28 Chile
Sky Angkor Airlines 2010 2 Cambodgia
Sky KG Airlines 2004 3 Kyrgyzstan
Sky Lease Cargo 1969 2 SUA
Sky Pasada 2010 4 Filipine
Sky Prime Aviation 2016 14 Arabia Saudită
Sky Service (Kazahstan) 2004 17 Kazahstan
Sky Shuttle 1997 5 R. P. Chineză - Hong Kong
SkyAir 2009 4 Bangladesh
SkyJet Airlines 2005 4 Filipine
Skymark Airlines 1996 29 Japonia
Skymax 1997 4 SUA
Skyward Express 2013 8 Kenya
Skyway Enterprises 1981 9 SUA
SkyWest Airlines 1972 497 SUA
Smart Aviation Company 2007 11 Egipt
Solaseed Air 1997 14 Japonia
Solenta Aviation Gabon 2002 31 Gabon
Somon Air 2007 6 Tajikistan
SonAir 1979 42 Angola
Songbird Airways 1990 1 SUA
South Asian Airlines 1998 4 Bangladesh
Southern Airways Express 2013 36 SUA
Southwest Airlines 1967 737 SUA
SpiceJet 2004 102 India
Spirit Air 2012 2 India
Spirit Airlines 1983 83 SUA
Spring Airlines 2004 113 R. P. Chineză
222
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
SriLankian Airlines 1979 24 SriLanka
Sriwijaya Air 2002 16 Indonezia
Star Air 2017 5 India
Star Aviation 2001 11 Algeria
Starlink Aviation 1981 12 Canada
Subic Seaplane 2020 4 Filipine
Sultan’s Flight 2013 7 Brunei
Summit Air 1987 21 Canada
Summit Air (Nepal) 2011 5 Nepal
Sun Country Airlines 1982 48 SUA
Sun d’Or 1977 5 Israel
Sunday Airlines 2013 5 Kazahstan
Sunlight Air 2019 3 Filipine
Sunwest Aviation 2014 31 Canada
Sunwing Airlines 2005 27 Canada
Suparna Airlines 2003 8 R. P. Chineză
Super Air Jet 2021 12 Indonezia
Superior Airways 2003 15 Canada
Superior Aviation Airline 1979 19 SUA
Supreme Airlines 1983 3 India
Surf Air 2012 12 SUA
Surinam Airways 1953 2 Surinam
Susi Air 2004 49 Indonezia
Swoop 2017 10 Canada
Syrian Air 1946 4 Siria
T’Way Air 2010 27 Coreea de Sud
TAAG Angola Airlines 1940 17 Angola
TajAir 1992 3 India
Tajik Air 1924 1 Tajikistan
Talkeetna Air Taxi 1947 9 SUA
Taquan Air 1977 15 SUA
Tara Air 2009 8 Nepal
Tassili Airlines 1999 15 Algeria
Texel Air 2013 4 Bahrain
TezJet Airlines 2013 3 Kyrgyzstan
Thai AirAsia 2003 62 Tailanda
Thai AirAsia X 2013 9 Tailanda
Thai Airway International 1960 38 Tailanda
Thai Lion Air 2013 12 Tailanda
Thai Smile 2011 20 Tailanda
Thai Vietjet Air 2014 16 Tailanda
Thunder Airlines 1994 14 Canada
Tianjin Air Cargo 2016 4 R. P. Chineză
Tianjin Airlines 2004 101 R. P. Chineză
Tibet Airlines 2010 39 R. P. Chineză
Timbis Air 2009 8 Kenya
Titan Aviation India 2004 23 India
Toffino Air 1990 8 Canada
Total Linhas Aéreas 1988 5 Brazilia
Toumaï Air Tchad 2004 1 Ciad
223
ACELEANU MIRELA-
Tradewind Aviation 2001 21 SUAIONELA
2022.09.26 14:16
Trans Air Congo 1994 8 Republica Congo
Trans Executive Airlines 1982 10 SUA
Trans Maldivian Airways 1989 56 Maldive
Trans Nation Airways 2004 2 Etiopia
Transafrik International 1984 3 São Tomé and Príncipe
Transair 2010 4 Senegal
TransNusa 2005 1 Indonezia
Transportes Aéreos Guatemaltecos, S.A. (TAG) 1969 24 Guatemala
Transwest Air 2000 31 Canada
Travira Air 1983 9 Indonezia
Trigana Air 1991 15 Indonezia
Tropic Ocean Airways 2009 14 SUA
TruJet 2013 8 India
Tsaradia 2018 4 Madagascar
Tunisair 1948 30 Tunisia
Tunisair Express 1991 5 Tunisia
Tunisavia 1974 11 Tunisia
Turkmenistan Airlines 1992 29 Turkmenistan
Twin Cities Air Service 1992 5 SUA
Uganda Air Cargo 1994 1 Uganda
Ulendo Airlink 2017 6 Malawi
Ultimate Air Shuttle 2009 10 SUA
Union Express Charter Airlines 2014 1 Myanmar
United Airlines 1926 854 SUA
United Express 1985 581 SUA
United Nigeria Airlines 2020 4 Nigeria
UPS Airlines 1988 288 SUA
Urumqi Air 2014 17 R. P. Chineză
US Airlines 2019 2 Irak
USA Jet Airlines 1994 12 SUA
US-Bangla Airlines 2010 16 Bangladesh
Utah Airways 2015 2 SUA
Uzbekistan Airways 1992 32 Uzbekistan
Vancouver Island Air 1985 3 Canada
Ventura AirConnect 2010 7 India
VietJet Air 2007 77 Vietnam
Vietnam Air Services Company 1987 6 Vietnam
Vietnam Helicopter Corporation 1979 9 Vietnam
Vietstar Airlines 2010 3 Vietnam
Vistara 2013 51 India
Voepass Linhas Aéreas 1995 15 Brazilia
Voyageur Airways 1968 14 Canada
Vule Airways 2017 6 Uganda
Warbelow’s Air Ventures 1958 16 SUA
Wasaya Airways 1989 19 Canada
West Air 2007 38 R. P. Chineză
West Air 1988 33 SUA
West Wind Aviation 1983 3 Canada
Western Global Airlines 2013 19 SUA
224
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
WestJet 1994 110 Canada
WestJet Encore 2013 47 Canada
Weststar Aviation 2003 5 Malaysia
Wiggins Airways 1929 44 SUA
Wilderness Air 1991 26 Botswana
Wings Air 2003 67 Indonezia
Wizz Air Abu Dhabi 2019 4 UAE
World Atlantic Airlines 2002 10 SUA
World Cargo Airline Sdn Bhd 1996 3 Malaysia
Wright Air Service 1967 21 SUA
Xaimen Airlines 1984 65 R. P. Chineză
XOJET Aviation LLC. 2006 43 SUA
XplorAsia Airways 1995 3 Filipine
Yangon Airways 1996 4 Myanmar
Yemenia 1940 5 Yemen
Yeti Airlines 1998 5 Nepal
YTO Cargo Airlines 2015 11 R. P. Chineză
Zagros Airlines 2005 16 Iran
Zhetysu 1994 5 Kazahstan
Zhezkazgan Air 2012 5 Kazahstan
Zoom Air 2013 5 India
225
ACELEANU MIRELA-
Anexa 2 IONELA
2022.09.26 14:16
TOP 100 CELE MAI PRESTIGIOASE COMPANII AERIENE DIN LUME ÎN 20214
1. Qatar Airways
2. Singapore Airlines
3. ANA All Nippon Airways
4. Emirates
5. Japan Airlines
6. Cathay Pacific Airways
7. EVA Air5
8. Qantas Airways
9. Hainan Airlines6
10. Air France
11. British Airways
12. China Southern Airlines
13. Lufthansa
14. Aeroflot
15. Garuda Indonesia
16. KLM Royal Dutch Airlines
17. Turkish Airlines
18. Swiss International Air Lines
19. Bangkok Airways
20. Air New Zealand
21. Etihad Airways
4
conform https://traveltomorrow.com/the-worlds-top-100-airlines-of-2021/, accesat la 17.01.2022 Principalele
criterii de evaluare au fost cifra de afaceri și calitatea serviciilor (conform opiniei clienților). Studiul s-a bazat pe
colectarea voturilor de la 13 milioane de utilizatori, printre care și cei mai prestigioși experți în domeniu - n.a.
5
a fost înființată în 1989, în Taiwan și este membru al Star Alliance - n.a.
6
a fost înființată în 1989, în R. P. Chineză - n.a.
226
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
22. Korean Air
23. Thai Airways
24. Virgin Atlantic
25. Asiana Airlines
26. Saudi Arabian Airlines
27. Austrian Airlines
28. Vistara
29. AirAsia
30. Delta Air Lines
31. Finnair
32. JetBlue Airways
33. Air Canada
34. Virgin Australia
35. Iberia
36. Aegean Airlines
37. Ethiopian Airlines
38. China Airlines
39. Southwest Airlines
40. Scoot
41. Vietnam Airlines
42. Oman Air
43. Air Astana
44. Gulf Air
45. LATAM
46. Aer Lingus
47. Azul Airlines
48. Vueling Airlines
49. IndiGo
50. EasyJet
51. Malaysia Airlines
52. Philippine Airlines
53. WestJet
54. Fiji Airways
227
ACELEANU MIRELA-
IONELA
55. Azerbaijan Airlines 2022.09.26 14:16
56. Jetstar Airways
57. Ryanair
58. Royal Brunei Airlines
59. Air Transat
60. United Airlines
61. Alaska Airlines
62. SAS Scandinavian
63. Hong Kong Airlines
64. Juneyao Airlines
65. Jetstar Asia
66. Flynas
67. South African Airways
68. LOT Polish
69. Brussels Airlines
70. Peach
71. S7 Airlines
72. Eurowings
73. TUI Airways
74. Hawaiian Airlines
75. Norwegian
76. American Airlines
77. TAP Portugal
78. China Eastern Airlines
79. Kenya Airways
80. Air Malta
81. Royal Air Maroc
82. Air Mauritius
83. Air Canada rouge
84. Xiamen Airlines
85. Copa Airlines
86. Bamboo Airways
87. Jet2.com
228
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
88. SpiceJet
89. JetSmart
90. Spring Airlines
91. American Eagle
92. StarFlyer
93. Air China
94. Porter Airlines
95. Air Arabia
96. Wizz Air
97. Royal Jordanian Airlines
98. Avianca
99. STARLUX Airlines
100. Citilink
229
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Anexa 3 Aprob acest document
COMPANII AERIENE NEDEFINITE/NECUNOSCUTE CA APARTENENȚĂ

LA ȚARĂ, ZONĂ SAU REGIUNE GEOGRAFICĂ ÎN 20217
School Aerial Transport
Liatz
Kluch Avia
West Air Airlines
VAX
Tropical Aviation
Transportation Systems
Trans Lloyd Cargo
Trans Pacific Air
Tekliaviaservis
Taxi Aereo Regional
Sunbird
7
conform https://airlinehistory.co.uk/location/unspecified/unknown/, accesat la 15.01.2022 - n.a.
230
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
231
ACELEANU MIRELA-
Anexa 4 IONELA
2022.09.26 14:16
ISTORICUL CREĂRII PRIMELOR COMPANII AERONAUTICE DIN LUME8
Data Data încetării

Compania aviatică
înființării activității
DELAG 16.11.1909 21.03.1935
Aero Rt. 22.12.1910 1920
St. Petersburg-Tampa Airboat Line 01.01.1914 05.05.1914
Aircraft Transport and Travel 05.10.1916 20.02.1921
Chalk's Ocean Airways 1917 2007
Deutsche Luft-Reederei 12.12.1917 1923
Det Norske Luftfartsrederi 1918 1921
Det Danske Luftfartselskab 29.10.1918 1951
Société des lignes Latécoère 25.12.1918 19.09.1933
Svensk Lufttrafik 07.02.1919 1921
Lignes Aériennes Farman 08.02.1919 07.10.1933
Société Générale des Transports Aériens 08.02.1919 08.10.1933
Grands Express Aériens 20.03.1919 01.01.1923
SNETA 31.03.1919 23.05.1923
Compagnie des Messageries Aériennes 18.04.1919 01.01.1923
Daimler Airway 07.06.1919 01.01.1924
Compañía Colombiana de Navegación Aérea 26.09.1919 1921
KLM 07.10.1919 Încă operează
SCADTA 05.12.919 14.06.1940
Handley Page Transport 1919 31.03.1924
Instone Air Line 1919 31.03.1924
A/S Aero 12.01.1920 1921
/ CFRNA 20.01.1920 07.10.1933
8
conform https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_airlines_by_foundation_date, accesat la 15.01.2022 - n.a.
232
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Qantas 16.11.1920 Încăacest
Aprob operează
document
Aeronaut 22.03.1921 11.01.1927
Aerotarg 10.05.1921 19.06.1921
Mexicana 12.07.1921 28.08.2010
/ Deruluft 24.11.1921 31.03.1937
West Australian Airways 05.12.1921 12.06.1936
Aeromarine West Indies Airways 1921 1924
Junkers Luftverkehr 1921 1926
Aerolloyd 03.06.1922 25.12.1929
Latvijas gaisa satiksme AS 31.07.1922 1928
Malert 19.11.1922 1944
Air Union 01.01.1923 07.10.1933
/ Aeroflot 03.02.1923 Încă operează
Zakavia 10.05.1923 1929
SABENA 23.05.1923 Februarie 2002
Ukrpovitroshliakh 01.06.1923 1929
British Marine Air Navigation Co Ltd 18.08.1923 31.03.1924
Czech Airlines 06.10.1923 Încă operează
Finnair 01.11.1923 Încă operează
Florida Airways 1923 1927
/ Condor Syndikat 05.05.1924 01.07.1927
AB Aerotransport 02.06.1924 01.1-0.1950
/ Tajik Air 03.09.1924 Încă operează
Imperial Airways 31.03.924 24.11.1939
/ Slov-Air 1924 2001
Aero 19.02.1925 28.12.1929
Delta Air Lines 02.03.1925 Încă operează
Ryan Airline Company 19.04.1925 1926
National Air Transport 21.05.1925 1934
Lloyd Aéreo Boliviano 15.09.1925 2010

233
ACELEANU MIRELA-
IONELA
Unión Aérea Española 1925 1929
2022.09.26 14:16
Ford Air Transport Service 1925 1932
Società Anonima Navigazione Aerea 1925 1934
Western Airlines 1925 01.04.1987
Pacific Air Transport 05.01.1926 17.12.1928
Deutsche Luft Hansa 06.01.1926 22.01.1945
Western Canadian Airways 13.03.926 1930
Varney Air Lines 06.04.1926 Mai 1934
American Airlines 15.04.1926 Încă operează
Eastern Air Lines 19.04.1926 17.01.1991
Northwest Airlines 10.09.926 31.01.2010
Colonial Air Transport 1926 1930
Pan American World Airways 14.03.1927 04.12.1991
Varig 07.05.1927 20.07.2006
/ / / Air Serbia 17.06.1927 Încă operează
Iberia 28.06.1927 Încă operează
Maddux Air Lines 22.09.1927 16.11.1929
Bunavad 25.10.1927 1930
Cruzeiro do Sul 01.12.1927 01.01.1993
Grand Canyon Airlines 1927 Încă operează
Standard Air Lines 1927 Martie 1930
National Parks Airways 1927 1937
/ Wien Air Alaska 1927 23.11.984
MacRobertson Miller Airlines 1927 1993
Paul R. Braniff, Inc. 29.05.1928 Martie 1929
/ KNILM 16.07.1928 01.08.1947
Universal Air Lines 30.07.1928 1934
ETA 10.08.1928 16.11.1929
Faucett Perú 15.09.1928 03.12.1997
Japan Air Transport 28.10.1928 1938

234
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Mid-Continent Airlines 1928 26.08.1952
Transcontinental Air Transport 1928 1930
LOT Polish Airlines 29.12.1928 Încă operează
/ Hawaiian Airlines 30.01.1929 Încă operează
LATAM Chile 05.03.1929 Încă operează
Concesionaria de Líneas Aéreas Subvencionadas 13.05.1929 18.07.936
Aeropostal 03.07.1929 Încă operează
Pan American-Grace Airways 13.09.1929 01.02.1969
Cubana de Aviación 08.10.929 Încă operează
Panair do Brasil 22.10.1929 16.02.1965
Wiggins Airways 1929 Încă operează
Union Airways 24.07.929 31.01.1934
Australian National Airways 1929 1931
Trans World Airlines 16.07.1930 01.12.2001
Aviaarktika 01.09.1930 03.01.1960
Braniff International Airways 13.11.1930 12-13.05.1982
New England&Western Air Transportation Co. 1930 1930
South West African Airways 1930 1935

235
ACELEANU MIRELA-
Anexa 5 IONELA
2022.09.26 14:16
NUMĂRUL AEROPORTURILOR DIN STATELE LUMII, ÎN 2021 9
Nr. Număr
crt. Țara aeroporturi
1 SUA 13 513
2 Brazilia 4 093
3 Mexic 1 714
4 Canada 1 467
5 Federația Rusă 1 218
6 Argentina 916
7 Bolivia 855
8 Columbia 836
9 Paraguai 799
10 Indonezia 673
11 Papua Noua Guinee 561
12 R. F. a Germaniei 539
13 R. P. Chineză 507
14 Chile 481
15 Franța 464
16 Regatul Unit al Marii Britanii și Irlandei de Nord 460
17 Venezuela 444
18 Ecuador 432
19 Australia 418
20 Africa de Sud 407
21 India 346
22 Iran 319
23 Guatemala 291
24 Filipine 247
25 Suedia 231
26 Arabia Saudită 214
27 Republica Democrată Congo 198
28 Kenya 197
29 Zimbabwe 196
30 Peru 191
31 Ucraina 187
32 Japonia 175
33 Tanzania 166
34 Costa Rica 161
35 Pakistan 151
36 Algeria 149
37 Finlanda 148
38 Nicaragua 147
39 Libia 146
40 Spania 135
41 Uruguay 133
42 Cuba 133
9
conform https://www.cia.gov/the-world-factbook/2021/, accesat la 17.01.2022 - n.a.
236
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
43 Oman 132document
Aprob acest
44 Italia 129
45 Republica Cehă 128
46 Polonia 126
47 Noua Zeelandă 123
48 Panama 117
49 Guyana 117
50 Malaezia 114
51 Namibia 112
52 Coreea de Sud 111
53 Honduras 103
54 Iraq 102
55 Angola 102
56 Tailanda 101
57 Turcia 98
58 Mozambic 98
59 Kazahstan 96
60 Islanda 96
61 Norvegia 95
62 Siria 90
63 Sudanul de Sud 89
64 Zambia 88
65 Madagascar 83
66 Egipt 83
67 Republica Populară Democrată Coreeană 82
68 Danemarca 80
69 Grecia 77
70 Botswana 74
71 Croația 69
72 Bulgaria 68
73 El Salvador 68
74 Sudan 67
75 Belarus 65
76 Burma 64
77 Portugalia 64
78 Switzerland 63
79 Lituania 61
80 Ciad 59
81 Etiopia 57
82 Yemen 57
83 Surinam 55
84 Maroc 55
85 Polinezia Franceză 54
86 Bahamas 54
87 Nigeria 54
88 Uzbekistan 53
89 Somalia 52
90 Austria 50
91 Belize 47
92 Nepal 47
237
ACELEANU MIRELA-
93 Uganda IONELA 47
2022.09.26 14:16
94 Afganistan 46document
Aprob acest
95 Vietnam 45
96 România 45
97 Gabon 44
98 Mongolia 44
99 Emiratele Arabe Unite 43
100 Letonia 42
101 Israel 42
102 Ungaria 41
103 Laos 41
104 Belgia 41
105 Irlanda 40
106 Republica Centrafricană 39
107 Taiwan 37
108 Republica Dominicană 36
109 Insulele Solomon 36
110 Slovacia 35
111 Camerun 33
112 Malawi 32
113 Vanuatu 31
114 Niger 30
115 Mauritania 30
116 Liberia 29
117 Olanda 29
118 Porto Rico 29
119 Tunisia 29
120 Kyrgyzstan 28
121 Jamaica 28
122 Fiji 28
123 Republica Congo 27
124 Turkmenistan 26
125 Serbia 26
126 Noua Caledonie 25
127 Mali 25
128 Lesotho 24
129 Bosnia și Herțegovina 24
130 Tajikistan 24
131 Burkina Faso 23
132 Azerbaijan 23
133 Georgia 22
134 Senegal 20
135 Kiribati 19
136 Iordania 18
137 Bangladesh 18
138 Sri Lanka 18
139 Estonia 18
140 Antarctica 17
141 Cambodgia 16
142 Guineea 16
238
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
143 Slovenia 16document
Aprob acest
144 Insulele Marshall 15
145 Groenlanda 15
146 Haiti 14
147 Seychelles 14
148 Swaziland 14
149 Eritreea 13
150 Djibouti 13
151 Insulele Cook 11
152 Gana 10
153 Macedonia 10
154 Capul Verde 9
155 Singapore 9
156 Maldive 9
157 Guineea-Bissau 8
158 Insulele Spratly 8
159 Sierra Leone 8
160 Insulele Turks and Caicos 8
161 Togo 8
162 Liban 8
163 Kuwait 7
164 Republica Moldova 7
165 Guineea Ecuatorială 7
166 Insulele Falkland 7
167 Burundi 7
168 Armenia 7
169 Rwanda 7
170 Qatar 6
171 Timorul de Est 6
172 Tonga 6
173 Saint Vincent și Grenadine 6
174 Sahara de Vest 6
175 Benin 6
176 Federația Statelor din Micronezia 6
177 Kosovo 6
178 Montenegru 5
179 Mauritius 5
180 Guam 5
181 Insulele Mariana de Nord 5
182 Insulele Comore 4
183 Bahrain 4
184 Tărâmurile Franței de Sud și al Antarcticei 4
185 Insulele Virgine Britanice 4
186 Samoa 4
187 Trinidad și Tobago 4
188 Svalbard 4
189 Palau 3
190 Grenada 3
191 Samoa Americană 3
192 Albania 3
239
ACELEANU MIRELA-
193 Antigua și Barbados IONELA 3
2022.09.26 14:16
194 Insulele Cayman Aprob acest3 document
195 Dominica 2
196 Bhutan 2
197 Guernsey 2
198 Hong Kong 2
199 Luxemburg 2
200 Sao Tome și Principe 2
201 Sfânta Helena 2
202 Saint Pierre și Miquelon 2
203 Saint Kitts și Nevis 2
204 Sfânta Lucia 2
205 Insulele Virgine 2
206 West Bank 2
207 Wallis și Futuna 2
208 Insula Wake 1
209 Sfântul Bartolomeu 1
210 Tuvalu 1
211 Sfântul Martin 1
212 Niue 1
213 Insula Norfolk 1
214 Nauru 1
215 Insulele Paracel 1
216 Macao 1
217 Montserrat 1
218 Malta 1
219 Insula Christmas 1
220 Jan Mayen 1
221 Teritoriul Gaza 1
222 Insula Bărbatului 1
223 Teritoriul Oceanului Indian Britanic 1
224 Jersey 1
225 Gambia 1
226 Gibraltar 1
227 Brunei 1
228 Aruba 1
229 Barbados 1
230 Insulele Bermude 1
231 Anguilla 1
232 Akrotiri 1
233 Insulele Feroe 1
234 Insulele Cocos (Keeling) 1
TOTAL 19 147
NB: este vorba despre numărul total de aeroporturi sau aerodromuri recunoscute din aer, ale căror piste pot fi
pavate (beton sau asfalt) sau nu (suprafețe cu iarbă, pământ, nisip sau pietriș) și pot include instalații
închise sau abandonate - https://www.cia.gov/the-world-factbook/2021- n.a.
240
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
241
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Anexa 6
EFECTELE IMIXTIUNII POLITICULUI IN ACTIVITATEA TAROM
21) Ţinând cont de situaţia actuală a pieței serviciilor de transport aerian, care
Management
Resp.
Comunicare
apreciați că sunt cele mai relevante trei priorităţi în ceea ce priveşte activităţile
Politic
de comunicare internă şi de comunicare externă în cadrul TAROM - S.A., în
următorii trei - cinci ani?
1 1. resursa umana profesionista 2.lipsa politicului in deciziile top managementului x x x

3.comunicare mai buna interna si externa
2 Mult mai multa responsabilitate pentru viitorul TAROM. x
3 Fidelizarea clientilor, mentinerea unor costuri rezonabile, satisfacerea asteptarilor
clientilor.
4 1. Mult mai multa responsabilitate si fidelitate fata de TAROM. 2. Renuntarea la x
denuntarea unor aspecte imaginare referitoare la ceea ce se intampla in cadrul
TAROM. 3. Asumarea de obligatii, in limitele competentelor incredintate prin fisele de
post, in vederea dezvoltarii si eficientizarii activitatii TAROM. Mai ales ca reusita
acestei companii inseamna si reusita noastra.
5 Comunicarea eficienta intre clienti si angajatii firmei Tarom x
6 Sa fim lasati sa ne conducem singuri. x
7 Îmbunătățirea comunicării prin intermediul social media Sporirea activităților de x
comunicare internă Realizarea unor campanii de comunicare inovative pentru TV
8 1. Mai mult respect fata de resursele umane 2. intelegerea adevarului ca reusita x x
TAROM este datorata resurselor sale umane si nicidecum decidentilor politici 3. lipsa
implicarii factorului politic in managementul TAROM, acesta fiind singurul mijloc prin
care adevaratii profesionisti pot relansa pe principii de eficienta activitatea TAROM
9 ascultarea angajatilor intarirea valorilor companiei crearea de content atragator x
10 1. Renuntarea la criteriile subiective, neetice si manipulatoare utilizate pentru selectia x
si promovarea personalului, mai ales a celui insotitor de bord. 2. responsabilizarea
managementului companiei, in deplina dependenta de cea a middle managementului si
a personalului, indeosebi a celui insotitor la bord. 3. aducerea, la cunostinat intregului
personal, a realizarilor si nerealizarilor TARO, inclusiv a unui plan de redresare
discutat si mediatizat. Prea multe secrete la acre nu avem acces!
11 1. O mai ampla documentare despre ceea ce ar trebui facut, astfel incat sa fim mandri x
ca suntem angajati ai TAROM. 2. Mult mai multa transparenta decizionala. 3.
Corelarea mai justa a realizareilor / performantelor cu veniturile salariale si alte
beneficii.
12 Comunicare fluida intre departamente Stabilirea clara a sarcinilor individuale x
13 1. cresterea fidelitatii resurselor umane fata de TAROM 2. cresterea responsabilitatii x x
fata de imaginea TAROM in fata clientilot 3. profesionalism in toate activitatile
desfasurate in domeniul comunicarii.
14 SA NU SE MAI AMESTECE CEI DIN AFARA (MAI ALES POLITICIENII) IN x
AFACERILE TAROM. ACESTE INTERVENTII NE ADUC MARI PREJUDICII.
15 Afara cu impostorii din TAROM!
16 1. Mai multa responsabilitate si seriozitate in actiunile intreprinse. 2. Dezvoltarea x
sentimentului de apartenenta la ECHIPA TAROM. 3. Constientizarea importantei
comportarii exemplare a fiecarui insotitor de bord in fata pasagerilor.
17 Multe vtrebuie schimbate, incepand cu cei numiti politic! Acestia NU se pricep deloc x x
nici la management, nici la ce inseamna sa conduci oameni!...
18 Mai multa seriozitate si responsabilitate fata de companie. x
242
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
19 Fidelitate fata de TAROM. De trei ori. Aprob acestxdocument
20 1. Mult mai multa dedicare pentru TAROM, fidelitate fata de companie. 2. Mai multa x
seriozitate in munca. 3. Intelegerea adevarului ca reusita echipei este cea care
genereaza reusita individuala.
21 Mai multa implicare reala in solutionarea problemelor cu care se confrunta TAROM.
22 1. Fidelitate fata de companie 2. Salarii mai mari 3. Afara cu politicienii care ne x
distrug compania!
23 Probitate profesionala. Lupta pentru valorile culturii organizationale si atasamentul x
fata de acestea.
24 Responsabilitate. Deontologie. Respect pentru valorile TAROM. x
25 Atasament fata de valorile companiei. x
26 Dezvoltarea competentelor si, mai ales, castigarea respectului clientilor pentru
TAROM.
27 Nu am nimic de sugerat. Totul merge prea rau pentru a mai putea face ceva.
28 Avand in vedere criza prin care trece TAROM, nu am nicio propunere, fiindca deciziile
se iau la un cu totul alt nivel!
29 1. Dezvoltarea spiritului de echipa 2. Pastrarea traditiilor pozitive ale TAROM 3. Mult x
mai multe activitati care sa ne incurajeze sa continuam, pentru cresterea imaginii de
marca a TAROM.
30 Nu am propuneri.
31 1. Mai multa principilaitate in management. 2. Mult mai multa corectitudine in deciziile x
adoptate. 3. Aducerea la cunostinta salariatilor a principalelor aspecte cu care se
confrunta TAROM.
32 Mai multa maturitate. Fidelitate fata de companie. Aplicarea de sanctiuni aspre x
impotriva salariatillor care aduc deservicii TAROM.
33 Discernamant, echilibru, dedicare. x
34 Sa se renunte la "interventii", "pile", "relatii" si altele asemenea, care duc de "rapa" x
TAROM!
35 Managementul TAROM sa fie constient ca, indiferent de unde vine si din partea carui x x
partid politic, a vinde TAROM este o crima impotriva Romaniei.
36 Nimic.
37 Principilaitate, deontologie, profesionalism. x
38 Corectitudine si responsabilitate. x
39 -
40 Mai multa transparenta in procesul decizional. x
41 1. Innoirea rapida a parcului de avioane 2. avem de avioane noi, nu de aparate de zbor
cu 20-25 ani vechime 3. asigurarea pieselor de schimb in cantitatile si la calitatea
necesare.
42 Adaptarea la noutatile din domeniul aviatiei. Renuntarea la sistemul bazat pe pile si x
relatii. Mai multa deschidere fata de angajati.
43 Respect pentru imaginea companiei. Mai multa responsabilitate fata de companie. Mai x
multa preocupare pentru rezolvarea unor probleme de ordin tehnic.
44 Dotare tehnica responsabila si corespunzatoare exigentelor contemporane.
45 1. Mai multa competenta manageriala in favoarea intereselor TAROM. 2. Mai multa x
implicare pentru rezultate economice favorabile. 3. Mai multa apropiere de angajati si
tratarea acestora ca parteneri, nu ca sclavi.
46 Seriozitate. Responsabilitate. Dinamism pentru binele TAROM. x
47 Mai multa probitate profesionala. Mai mult respect pentru angajati. Nu suntem sclavi x
pe plantatia TAROM, ci fideli servitori ai intereselor acestei companii. Multumesc!
48 Sa-si vada fiecare de treaba lui si sa nu mai barfeasca.
49 O dovedire superioara a competentelor in serviciul TAROM. Mult mai multa seriozitate x x
si responsabilitate in rezolvarea sarcinilor. Relatii de socializare mai intenese, in
beneficiul fiecarui angajat si, mai intai de toate, in beneficiul TAROM.
50 Mai multa pasiune si fidelitate fata de TAROM! x
243
ACELEANU MIRELA-
51 Mult mai multa dedicare pentru cauza TAROM. IONELA x
52 comunicarea 2022.09.26 14:16
x
53 -
54 Mai multa seriozitate pentru binele companiei. Renuntarea la angajarea pe pile si x
favoritisme. Mai multa preocupare pentru binele TAROM si imaginea sa de marca.
55 1. Cresterea gradului de responsabilitate fata de TAROM 2. Renuntarea la angajarile x
subiective, pe "pile". 3. Mai putin subiectivism in relatiile interpersonale profesionale.
56 Sa fim respectati. Sa nu se mai amestece politicienii in activitatea noastra. Sa nu se mai x
fure.
57 1. sa actionam in justitie companiile care fac concurenta neloiala TAROM. 2. x
perfectionarea managementului TAROM. 3. Mai multa atentie acordata tuturor
salariatilor, nicidecum pe criterii subiective. Cu totii muncim si vrem sa continuam sa
muncim la TAROM.
58 Perfectionarea managementului. Respect pentru salariati. Eradicarea pilelor si x
relatiilor.
59 1. Mai multe discutii sefi-angajati, 2. Evaluarea modului de comunicare dintre x x
manageri si subordonati, 3. Promovarea comunicarii interne
60 1. Realizarea unor canale de comunicare companie - clienti, altele decat cele clasice, 2. x
O mai buna comunicare intre salariati, 3. O mai buna colaborare intre personalul de
pe aeroport si salariatii companiei.
61 1. O mai buna comunicare cu clientii entitatii, 2. Comunicarea cu lucratorii din x
interiorul aeroportului, 3. O mai buna comunicare a sefilor cu angajatii
62 Dezvoltarea comunicarii prin Whatsapp, Dezvotarea unui sistem intranet (un facebook x
al companiei), Dezvoltarea discutiilor intre salariati
63 Dezvoltarea unei retea de socializare interna, dezvoltarea unui grup al departamentelor x
de whatsapp, mai multe petreceri interne
64 Mai multe iesiri ale colegilor in oras Mai multe petreceri interne Dezvoltarea unei x
platforme de socializare
65 Mai multe iesiri cu sefii, doar ei ne conduc, iar daca sunt fericiti si noi suntem Un
sistem de comunicare intern Nu stiu
66 Teambuildings Iesiri cu colegii Dezvoltarea unui culturi intraorganizationale
67 Nu stiu
68 Dezvoltarea unei platforme de comunicare interna Iesiri organizate in oras Nu stiu
69 Dezvoltarea unei culturi a organizatiei prin care sa se promoveze comunicarea Un x
sistem intern de socializare Un sistem de evaluare a clientilor vizavi de modul in care
comunica angajatii entitatii cu ei.
70 Un sistem de comunicare intern Mai multe iesiri organizate cu colegii Training-uri de x
comunicare
71 Excursii tematice impreuna cu salariatii, pentru a-i invata sa comunice intre ei mai bine x
Dezvoltarea unui software intern care sa permita o comunicare mai facila intre
departamente Mai multe training-uri orientate pe comunicare
72 Iesiri mai multe cu colegii Training-uri despre comunicarea cu clientii Teambuilding- x
uri
73 Teambuilding-uri Dezvoltarea unei culturi organizationale bazate, in principal, pe x
comunicare Nu stiu
74 Nu stiu
75 Teambuilding-uri Cursuri de comunicare platite de entitate Platforma online de discutii x
76 Mai multe iesiri cu colegii, in oras Mai multe sedinte O platforma interna de x
comunicare
77 Teambuilding-uri Discutii in cadrul sedintelor, separat de subiectele companiei Nu stiu
78 Iesiri cu colegii la o bere si discutii pe diferite subiecte pentru a lega prietenii
Dezvoltarea unui intranet Teambuilding-uri
79 Prea multa comunicare strica. Venim sa muncim, nu sa ne povestim viata sau sa x
pierdem timp.
244
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
80 Am doar o singura solutie - colegii sa petreaca mai mult timp in afara orelor de x
program, unde sa comunice si sa afle lucruri unii despre altii
81 Teambuilding-uri, iesiri in oras si sedinte informale in care sa se discute lucruri de
interes (dar nu despre munca).
82 Nu stiu
83 Teambuilding-uri, unde sa socializam Sistem de evaluare a gradului de socializare a x
salariatilor Tarom Sedinte in care sa se discute teme indragite de catre salariati, pentru
a favoriza dezbaterile
84 -
85 O platforma in interiorul organizatiei, care sa promoveze si faciliteze comunicarea x
intre colegi Un sistem de plangeri ale clientilor, care sa fie gestionati de colegii din
callcenter.
86 Nu stiu. Cred ca iesirile in oras, dupa orele de munca, ar reprezenta un mod relevant de x
a promova comunicarea interna.
87 Teambuilding, Facebook la locul de munca si iesiri dupa programul de lucru
88 Nu stiu.
89 Teambuilding-uri pentru comunicarea interna si un departament de PR foarte bun x
pentru comunicarea externa, prin retelele de socializare.
90 Training-uri pentru ambele tipuri de comunicari, mai ales pentru cea externa. x
91 Iesiri mai dese, organizate, in oras pentru a realiza o apropiere intre angajati si a x
facilita comunicarea. Mai multe sondaje aplicate clientilor pentru a vedea cum sa
imbunatatim procesele de comunicare. Nu stiu
92 Nu stiu. Probabil, cel mai indicat ar fi sa existe mai multe momente in care salariatii sa x
comunice mai mult, despre subiectele care ii intereseaza, nu despre job
93 Teambuilding-uri, iesiri in oras, sedinte matinale prin care sa-si impartaseasca
experientele din ziua anterioara.
94 Nu stiu, nu ma pricep
95 Nu stiu....
96 O platforma de comunicare interna. O mai buna comunicare cu clientii pe retelele de x
socializare.
97 Mai multe sedinte unde sa se discute lucruri placute pentru angajati, sesiuni de x
psihologie de grup sau o platforma prin care sa comunice mult mai bine.
98 Mai multe iesiri cu colegii la bere, unde sa apara dialogul. Diferite oferte pentru x
clientii care comunica ,,on-line'' cu TAROM.
99 Iesiri in oras cu colegii (impreuna cu familiile lor) pentru a putea dezvolta o x
comunicare mult mai cuprinzatoare. Ziua portilor deschise pentru clienti, pentru ca
acestia sa poata discuta cu salariatii TAROM si sa cunoasca afacerea si modul de lucru
si sa poata schimba idei.
100 Nu stiu
101 Nu stiu, eu nu prea comunic cu nimeni, decat atunci cand sunt bagat in seama. x
102 Implementarea unui Facebook intern pentru a comunica toti colegii intre ei. x
103 team building
104 Teambuilding-uri si prime pentru cei care, la evaluare, rezulta ca sunt mai sociabili
decat media.
105 Mai multe teambuilding-uri si iesiri in oras dupa orele de munca pentru a socializa. x
106 Cred ca ar fi necesara o noua cultura organizationala, prin care comunicarea sa fie x
promovata, atat in randul salariatilor, cat si in randul companiei cu clientii sai
107 Nu stiu..
108 iesiri in oras dupa programul de lucru team building-uri
109 O retea de socializare a Tarom prin care angajatii sa poata comunica x
110 Teambuilding-uri pentru angajati si training-uri de comunicare pentru o mai buna x
socializare cu clientii
245
ACELEANU MIRELA-
111 Nu stiu IONELA
2022.09.26 14:16
112 -sedinte in care sa se discute si alte sedinte decat cele de munca -mai multa socializare x
in afara orelor de lucru
113 Teambuilding-urile consider ca ar fi cele mai utile in situatia aceasta
114 nu stiu
115 Mai multe iesiri organizate de companie, in afara orelor de program. Nu vrem sa
achitam ,,conversatiile'' noi
116 Nu am nimic de obiectat. Comunicarea este foarte buna. x
117 team building-uri
118 mai multa socializare dupa program x
119 nu stiu
120 Nu stiu.
121 Mai multe iesiri la munte si la mare pe banii companiei ar putea rezolva problemele de x
comunicare. Pentru partea de comunicare pentru clienti, exista angajatii din front
office si cei de la relatii cu clientii.
123 nu stiu
124 -mai multa comunicare dupa orele de lucru -sedinte in care sa se disucte si alte x
subiecte decat cele de la munca
125 -team building-uri
126 nu stiu
127 iesiri in oras dupa programul de lucru
128 Procesele de comunicare din interiorul companiei functioneaza foarte bine, sunt x
eficiente. Problema apare in randul comunicarii cu clientii. Aici, entitatea trebuie sa
realizeze procese suplimentare, prin care comunicarea cu clientii sa aiba loc in timp
real si sa permita companiei sa raspunda oricand, la orice ora, clientilor / potentialilor
clienti.
129 Noi comunicam in cadrul departamentului nostru. In ceea ce priveste discutia despre x
comunicarea cu exteriorul, exista departamente specializate pentru acest lucru, din cate
cunosc eu.
130 As propune o platforma speciala, separata de sistemele interne, prin care angajatii sa x
comunice intre ei, De asemenea, propun si mai multe evenimente de networking
realizate de companie pentru angajatii sai.
131 Petreceri tematice unde salariatii sa comunice unii cu altii, O mai buna comunicare, pe x
retelele de socializare, cu clientii si potentialii clienti
132 Nu stiu. Din punctul meu de vedere, nu exista probleme de comunicare in interiorul x
TAROM.
133 As aprecia o platforma care sa faciliteze comunicarea interna. De asemenea, ar fi x
foarte bine daca s-ar realiza anumite teambuilding-uri asa cum fac foarte multe alte
companii.
134 Prefer sa nu raspund. Eu lucrez mai mult decat comunic la munca. Acest aspect ar x
trebui luat in calcul de catre cei de la Resurse Umane.
135 nu ma intereseaza activitatile de comunicare, vreau doar sa-mi fac treaba x
136 Eu mai am putin si ies la pensie. Cred ca ar trebui mai mult utilizata tehnologia pentru x
a facilita comunicarea. Cred ca atat angajatii, cat si clientii ar aprecia utilizarea
tehnologiei in dezvoltarea nivelului de comunicare.
137 team building-uri iesiri in oras dupa program
138 Mai multe iesiri in oras, cu colegii din departament ar ajuta comunicarea interna. In x
ceea ce priveste comunicarea cu clientii, cred ca nu sunt persoana potrivita de a spune
ceva deoarece eu nu lucrez nici direct, nici indirect cu acestia.
139 Dezvoltarea unui sistem intern de comunicare Dezvoltarea unei culturi a comunicarii, x
atat pe verticala, cat si pe orizontala Bonificatii pentru clientii care comunica impreuna
cu TAROM.
246
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
140 Dezvoltarea unei retele de socializare a TAROM. x
141 nu stiu
142 nu stiu
143 Nu stiu.
144 Prea mare implicarea statului. Orice s-ar face, nu se poate ajunge la eficienta, x
productivitate si performanta, din pacate.
145 Nu exista astfel de probleme. TAROM este o companie unde procesele sunt eficiente.
146 Exista probleme mult mai mari decat comunicarea. Daca acele probleme mult mai x
grave nu vor fi rezolvate rapid, s-ar putea ca TAROM sa nu mai existe in viitor.
147 Platforme de social media interne x
149 Eu as prefera mai mult accent pe salarii decat pe comunicare. Suntem anagajati sa x
muncim, nu sa comunicam si muncim pentru un salariu. Comunicarea trebuie sa existe,
preponderent, in afara orelor de program.
150 iesiri in oras dupa program
151 Degeaba propun ceva. Statul si conducerea nu vor implementa nimic. Vor lua banii si x x
totul o sa functioneze la fel de prost.
152 nu stiu
153 -sedinte in care sa discutam si alte subiecte decat cele de munca -mai multe iesiri in
oras dupa program -team building-uri
155 iesiri in oras dupa orele de lucru
156 nu stiu
158 nu stiu
159 -team building-uri -sedinte in care sa discutam si alte subiecte decat cele de munca
160 nu stiu
161 nu stiu
162 -o retea interna de tip facebook pentru a socializa mai mult intre noi -team building-uri x
163 iesiri in oras dupa program
164 nu stiu
165 nu ma intereseaza domeniul comunicarii, ci doar sa imi fac treaba x
166 nu stiu
169 nu stiu
170 -o platforma interna tip facebook cu ajutorul careia sa putem socializa mai mult -iesiri x
in oras dupa orele de lucru
171 nu stiu
173 nu stiu
174 team building-uri sedinte in care sa discutam si alte subecte decat cele de la munca
175 nu stiu
176 Cred ca ar fi util sa ne axam mai mult pe situatia economica a companiei si pe x x
meritocratie decat pe comunicare.
177 Comunicarea nu este o problema in cadrul TAROM. Sprijinul lipsa al statului si situatia x x x
economica grea este problema cea mai arzatoare.
178 nu stiu
247
ACELEANU MIRELA-
179 team building IONELA
2022.09.26 14:16
180 nu stiu Aprob acest document
181 sedinte in care sa se discute si alte subiecte decat cele de munca team building-uri
182 nu stiu
185 nu stiu
187 nu stiu
188 nu ma intereseaza domeniul comunicarii, ci doar sa-mi fac treaba x
190 Nu stiu... sunt multe probleme de natura administrativa incat nu ma pot gandi la x
comunicare eficienta
191 Eu sunt relativ noua in companie. Pana acum am observat ca exista comunicare, ca x
oamenii sunt sociabili.
192 Mai multe iesiri in oras cu colegii, o platforma de socializare pentru salariati si atat. x
193 Prefer iesirile in oras cu colegii, dupa orele de birou. Ar trebui ca astfel de activitati sa
fie promovate de catre companie.
194 STATUL ESTE PROBLEMA PENTRU CA ISI BAGA NASUL IN PROBLEMELE x
COMPANIEI
195 Problemele administrative sunt mult mai importante, din punctul meu de vedere.
196 Sedinte informale in care sa se discute subiecte din interiorul companiei, nu doar x x
probleme ale TAROM. Oricum acelea sunt rezolvate ,,din pix''.
197 Activitatea noastra nu necesita foarte multa comunicare, cel putin in departamentul din x
care fac eu parte. AStfel, imi este greu sa-mi dau cu parerea.
198 Nivelul comunicarii din departamentul nostru este ridicat, atat intre colegi, cat si intre x
salariati si clienti. Din acest punct de vedere, nu trebuiesc aduse imbunatatiri,
momentan.
199 Comunicarea este o parte importanta oriunde, dar aici sunt alte probleme mult mai x
importante de luat in calcul
200 Nu stiu
201 Nu vreau sa raspund.
202 Dezvoltarea unei culturi organizationale bazate pe comunicare si pe promovarea x
comunicarii.
203 Mai multe petreceri organizate de companie pentru destindere si socializare, mai multe x
teambuilding-uri si un sistem de bonificatie pentru salariatii sociabili si prietenosi
204 Ar trebui implementat un sistem prin care salariatii sa fie evaluati in legatura cu gradul x
de a lega prietenii in interiorul companiei, prin intermediul comunicarii.
205 Problemele cele mai mari ale companiei nu sunt legate de discutii si iesiri la betii in x x
teambuilding. Cele mai mari probleme sunt cele economice. Conducerea ar trebui sa
inteleaga ca problemele entitatii pot duce la faliment.
206 Sunt noua in companie. Nu imi pot da cu parerea.
207 Exista niste proiecte care urmeaza sa fie implementate. Aceste detalii nu pot fi oferite x
momentan, insa pot spune ca procesul comunicarii se va dezvolta armonios.
208 Nu vreau sa comentez. De aceste lucruri se ocupa conducerea.
209 Aceste lucruri fac parte din strategie. Vor fi facute publice in curand, pe website-ul
entitatii, la rubrica administrativ.
210 Ar trebui statul sa privatizeze aceasta companie pentru a avea succes. Astfel, TAROM x
este capusat de stat si de interese meschine.
211 Noi comunicam mai mult intern. Comunicarea cu exteriorul nu este posibila in cadrul x
departamentului in care lucrez eu
248
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
212 Comunicarea nu a reprezentat pana acum o prioritate pentru companie. Nu pot sa va x
raspund care sunt cele trei directii de actiune pentru ca nu este domeniul meu de
expertiza, insa este necesar sa fie promovata comunicarea interna.
214 nu stiu
215 Consider ca exista alte prioritati. Comunicarea este buna, dar sunt mari probleme x x
economice care trebuie sa fie rezolvate prioritar.
216 Statul fura din TAROM sume mari. Ba mai mult, controleaza absolut tot ce face x
compania. Orice s-ar implementa pe parte de comunicare, ar fi ineficient, dat fiind ca
firma este capusata de stat.
217 iesiri in oras dupa program sedinte in care sa discutam alte subiecte decat cele de
munca
218 team building-uri iesiri in oras dupa orele de lucru
219 Mai multe iesiri in oras, organizate de companie, dupa orele de munca.
220 Resursele umane si directoratul ar trebui sa vina cu aceste solutii. Eu nu pot propune
nimic, nu este de competenta mea.
221 Eficienta comunicarii nu ar trebui crescuta cu biciul. Comunicarea trebuie sa fie ceva x
natural pentru toti angajatii.
222 nu stiu
224 iesiri in oras in afara programului de lucru
225 nu stiu
227 Nu stiu
228 nu stiu
229 iesiri in oras dupa orele de munca
232 nu stiu
233 nu stiu
234 La noi se munceste foarte mult in departament. Nu prea este timp de comunicare. Daca x
ne referim la comunicarea lucrurilor importante, acestea sunt facute de seful
departamentului, iar tot acest sistem functioneaza bine.
235 Eu as propune dezvoltarea legaturilor de prietenie dintre salariati pentru a facilita x
comunicarea interna. Astfel, propun mai multe iesiri organizate in oras, unde sa se
apropie salariatii / colegii.
236 Nu stiu ce sa raspund.
237 Nu fac parte din compartimentele care se ocupa cu comunicarea, nici in interiorul x
companiei, nici cu clientii. Nu este de datoria mea sa asigur acest proces.
238 Sunt alte probleme mult mai urgente decat comunicarea. Avem mari probleme x x
economice. Chiar nu este o prioritate comunicarea.
239 Ma bucur ca pot scrie aici ce ma deranjeaza. Comunicam bine, procesele comunicarii x x
sunt eficiente, dar statul o sa bage in pamant aceasta companie.
240 Nu stiu
241 In primul rand, compania trebuie sa schimbe anumiti manageri. Acestia sunt niste x x x
persoane imposibile, nu poti comunica impreuna cu ei .
242 Nu stiu
243 Nu vreau sa raspund
244 Sunt mai multe probleme administrative decat de comunicare. Axati-va pe acelea. x
245 nu stiu
249
ACELEANU MIRELA-
246 team building-uri IONELA
2022.09.26 14:16
247 iesiri in oras dupa program Aprob acest document
248 nu stiu
249 sedinte in care sa discutam si alte subecte decat cele de la munca team building-uri
250 nu stiu
252 nu stiu
253 nu ma intereseaza domeniuol comunicarii, ci doar sa imi fac treaba x
254 nu stiu
255 nu stiu
256 iesiri in oras dupa program team building-uri
258 nu stiu
260 nu stiu
262 nu stiu
264 nu stiu
266 iesiri in oras in afara orelor de lucru
267 sedinte in care sa discutam si despre alte subiecte, altele decat cele de munca team
building-uri iesiri in oras dupa program
268 nu stiu
271 nu stiu
272 nu stiu
273 iesiri in oras dupa program team building-uri
274 nu stiu
275 nu stiu
277 sedinte in care sa discutam si despre alte subecte decat cele de munca team building-uri
278 nu stiu
279 team building-uri iesiri in oras dupa program
280 nu stiu
282 nu ma intereseaza domeniul comunicarii, vreau doar sa-mi fac treaba x
283 nu stiu
284 sedinte in care sa discutam si alte subiecte decat cele de munca iesiri in oras dupa
programul de lucru
285 nu stiu
287 nu cred
288 nu stiu
250
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
289 iesiri in oras dupa orele de lucru Aprob acest document
290 team building-uri iesiri in oras dupa programul de lucru
291 nu stiu
293 nu stiu
294 iesiri in oras dupa orele de munca sedinte in care sa se vorbeasca se despre alte
subiecte, altele decat cele de munca
296 nu stiu
298 nu stiu
299 iesiri in oras in afara orelor de lucru sedinte in care sa discutam si despre alte subiecte
decat cele de munca
300 nu stiu
302 nu stiu
304 nu stiu
306 nu stiu
308 iesiri afara dupa programul de lucru
309 nu stiu
310 team bulding-uri
311 sedinte in care sa se discutre si alte subiecte decat cele de munca team building-uri
312 nu ma intereseaza domeniul comunicariim, vreau doar sa-mi fac treaba x
313 nu stiu
314 nu stiu
315 iesiri in oras dupa orele de lucru team building-uri
316 nu stiu
318 nu stiu
320 nu stiu
321 iesiri in oras dupa orele de lucru team building-uri
322 nu stiu
324 nu stiu
326 nu stiu
327 team building-uri iesiri in oras dupa programul de lucru
328 sedinte in care sa se discute si despre alte subiecte decat cele de munca
329 nu stiu
330 nu stiu
251
ACELEANU MIRELA-
332 nu stiu IONELA
2022.09.26 14:16
333 team building-uri iesiri in oras dupa programul de lucru Aprob acest document
335 nu stiu
337 nu stiu
339 nu stiu
341 nu stiu
343 nu stiu
346 nu stiu
347
252
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
253
ACELEANU MIRELA-
LISTA ABREVIERILOR ȘI ACRONIMELOR IONELA
2022.09.26 14:16
A/R dus-întors
Ap anunțuri publicitare
BEA British European Airways
BOAC British Overseas Airways Corporation
BP British Petroleum
CAreprezentanță cheltuieli anuale ale reprezentanței
CATPCA analiza categorială a componentelor principale
CE comunicare externă
CfIP Conferencing over Internet Protocol
CI comunicare internă
CIDNA Compagnie Internationale de Navigation Aérienne
CNAFR Compania de Navigație Aeriană Franco-Română
CO comunicare organizațională
COE comunicare organizațională externă
COI comunicare organizațională internă
CoIP Communications over Internet Protocol
D2 nivelul de împrăștiere a populației studiate
DLHAG Deutsche Luft Hansa Aktiengesellschaft
Dx precizia
E mărimea (volumul) eșantionului
EAU Emiratele Arabe Unite
IATA International Air Transport Association
IRMA Întreprinderea de Reparații a Motoarelor de Avion
ITOA industria turismului, ospitalității și agrementului
JAL Japan Airlines
KNILM Koninklijke Nederlandsch - Indische Luchtvaart Maatschappij NV
LAR Liniile Aeriene Române
LARES Liniile Aeriene Române Exploatate de Stat
LUFTAG Aktiengesellschaft für Luftverkehrsbedart
MENA Middle East and Nord Africa
Natc numărul total anual al clienților
Ncf numărul clienților fidelizați
Ncf≥1 an numărul clienților care apelează de minimum un an
ONU Organizația Națiunilor Unite
p coeficientul de încredere în răspunsuri
RDG Republică Democrată a Germaniei
RPK Revenue Passenger-Kilometer
254
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
RSC responsabilitate socială corporativă Aprob acest document
RSFSR Republica Sovietică Federativă Socialistă Rusă

SAF Sustainable Aviation Fuels
SARS-CoV Severe Acute Respiratory Syndrome Coronavirus
SGTA Société Générale de Transport Aérien
SUA Statele Unite ale Americii
TARS Transporturile Aeriene Româno-Sovietice
TESA tehnic, economic și servicii administrative
TWA Trans World Airlines
UE Uniunea Europeană
URSS Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste
USD dolari americani
UTA Union de Transports Aériens
VoIP Voice over Internet Protocol
vzw vereniging zonder winstoogmwrk
WAN Wide Area Network
www World Wide Web
Lista tabelelor 255
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
LISTA TABELELOR Aprob acest document
Tabel Denumire Pag.

3.1. Nivelele dimensiunilor eșantioanelor statistice în funcție de valorile p / Dx 71
3.2. Nivelele dimensiunilor eșantioanelor statistice în funcție de valorile Dx 71
3.3. Date demografice: Genul respondenților 73
3.4. Date demografice: Grupele de vârstă a respondenților 74
3.5. Date demografice: Funcțiile ocupate de respondenți 75
3.6. Case Processing Summary - Ipoteza principală 94
3.7. Comunicarea externă. Descriptive Statistics 95-96
3.8. Comunicarea externă. Model Summary 97
3.9. Comunicarea internă. Model Summary 98
3.10. Comunicare Internă -Variance Accounted 99
3.11. Factorii responsabili de comunicarea organizațională în cadrul TAROM 100
3.12. Influența politicului asupra pregătirii în domeniul comunicării organizaționale - Frequencies 102
3.13. Participarea respondenților din TAROM la programe de responsabilitate socială corporativă 107
3.14. Participarea respondenților din TAROM la cursuri de perfecționare profesională în domeniul CO 108
3.15. Model Summary 109
3.16. Procentajul clienților fideli TAROM 110
4.1. Informații econometrice despre genul respondenților 117
4.2. Informații econometrice despre categoria de vârstă a respondenților 117
4.3. Statistic, de câte ori pe an apelați la serviciile unei companii aeriene - în țară? 119
4.4. Statistic, de câte ori pe an apelați la serviciile unei companii aeriene - în străinătate? 119
4.5. Gradul general de satisfacție față de calitatea serviciilor oferite de CTA 142
4.6. Gradul de satisfacție față de calitatea serviciilor oferite de CTA în funcție de diferite criterii 143
4.7. Gradul comparativ de satisfacție față de calitatea serviciilor oferite de TAROM și de alte CTA 144
4.8. Frecvența diferitelor vulnerabilități ale prestațiilor TAROM 144-145
4.9. Tabelul de corespondență 145-146
4.10. Deficiențe ale prestațiilor angajaților TAROM 147
4.11. Report 148
4.12. Rezultate econometrice grad de fidelizare a clienților TAROM 149
4.13. Tabelul frecvențelor 150
4.14. Percepția asupra preocupărilor pentru fidelizarea clienților 151
4.15. Percepția clienților și a încrederii lor în profesionalismul angajaților TAROM 152
4.16. Tabelul corespondențelor 153
256 Lista tabelelor
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Lista figurilor şi a graficelor 257
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
LISTA FIGURILOR ŞI A GRAFICELOR Aprob acest document
Figura Denumire Pag.

3.1. Date demografice: 1. Genul dumneavoastră 73
3.2. Date demografice: 2. Vârsta dumneavoastră 74
3.3. Funcțiile ocupate în cadrul TAROM de către respondenți 74
3.4. Existența sau nu a unui compartiment sau a unei persoane care are sarcini de CO 75
3.5. Numărul angajaților încadrați în compartimentul CO 75
3.6. Subordonarea compartimentului CO 76
3.7. Informații referitoare la existența sau nonexistența unei politici de CO la nivelul TAROM 76
3.8. Responsabilități care revin subdiviziunilor organizatorice din cadrul TAROM în domeniul politicii de CO 77
3.9. Cine realizează activitatea de CE în cadrul TAROM 78
3.10. Modalităţile de comunicare externă a TAROM şi eficienţa acestora 78-79
3.11. Implicarea TAROM în programe de responsabilitate socială corporativă 80
3.12. Existența programelor de fidelizare a clienților TAROM 81
3.13. Procentajele clienților fideli TAROM 81
3.14. Modalități de rezervare a biletelor TAROM 81
3.15. Cine realizează activitatea de comunicare internă în cadrul TAROM 83
3.16. Modalitățile de comunicare internă în cadrul TAROM 84-85
3.17. Cursurile legate de comunicarea organizațională internă la care participă anagajații TAROM 86
3.18. Auditurile de comunicare organizațională în cadrul TAROM 87
3.19. Aspecte ale comuncării organizaționale auditate în cadrul TAROM 87
3.20. Factori care afectează nefavorabil activitatea TAROM 88
3.21.a Reprezentarea componentelor vectoriale ale comunicării externe (CVCE) în cadrul TAROM 97
3.21.b Reprezentarea CVCE în cadrul TAROM: graficul comun al punctelor aferente fiecărei categorii 98
3.22 Reprezentarea grafică a componentelor vectoriale ale comunicării interne (CVCI) în cadrul TAROM 100
3.23.a Efectele neștiinței de a comunica cu clienții TAROM 111
3.23.b Modul de grupare a vectorilor care definesc CVCE în cadrul TAROM 111
4.1. Genul respondenților 116
4.2. Categoriile de vârstă ale respondenților 117
4.3. Locurile de muncă ale respondenților, în funcție de forma de proprietate a organizației de apartenență 118
4.4. De câte ori, anual, apelează respondenții la serviciile unei companii aeriene 118
4.5. De câte ori apelează, anual, respondenții la serviciile companiei TAROM 120
4.6. Gradul de satisfacție a clienților față de calitatea prestațiilor operatorilor de transport aerian 122
4.7. Gradul de satisfacție a clienților care au apelat la serviciile companiei TAROM 123
4.8. Gradul de satisfacție a clienților care au apelat la serviciile altor companii de transport aerian (CTA) 124
4.9. Opinia clienților privind calitatea serviciilor oferite de TAROM, comparativ cu cele ale altor CTA 124
4.10. Răspunsurile clienților referitor la documentarea privind calitatea prestațiilor și reputația CTA 125
4.11. Modalitățile de documentare apelate de către clienții CTA referitor la calitatea serviciilor oferite de acestea 126
4.12. Utilitatea informațiilor obținute de clienți în vederea alegerii CTA 127
258 Lista figurilor şi a graficelor
ACELEANU MIRELA-
4.13. Gradul în care mijloacele de documentare reflectă, cu fidelitate, realitatea întâlnită în teren IONELA
la TAROM 128
2022.09.26 14:16
4.14. Aprob
Gradul în care mijloacele de documentare reflectă, cu fidelitate, realitatea întâlnită în teren la alte acest
CTA document
128
4.15. Principalele deficiențe manifestate, conform opiniei clienților, în calitatea prestațiilor oferite de TAROM 129
4.16. Interesul clienților pentru exprimarea propriei opinii asupra calității CO în cadrul TAROM 131
4.17. Opinia clienților TAROM referitor la preocupările acestei entități pentru perfecționarea procesului CO 131
4.18. Principalele deficiențe manifestate, conform opiniei clienților, în calitatea prestațiilor oferite de TAROM 132
4.19. Percepția clienților TAROM asupra progreselor făcute de companie în direcția perfecționării CE 133
4.20. Percepția clienților TAROM asupra măsurilor de adoptat pentru perfecționarea CO 134-135
4.21. Percepția clienților TAROM asupra calității prestațiilor oferite de concurenții TAROM 137
4.22. Percepția clienților TAROM asupra cauzelor calității deficitare a serviciilor oferite de aceasta 137
4.23. Situația intervievării clienților TAROM asupra calității prestațiilor oferite de acestă companie 138
4.24. Măsura în care TAROM îi consideră pe respondenți ca fiind potențiali clienți fideli 139
4.25. Nivelul de pregătire profesională a respondenților 140
4.26. Frecvența utilizării serviciilor TAROM pe perioada unui an calendaristic 141
4.27. Frecvența utilizării serviciilor TAROM SA într-un calendaristic, pentru toate tipurile de deplasări 142
4.28. Testarea primei ipoteze de lucru (H1) 146
4.29. Testarea celei de-a doua ipoteze de lucru (H2) 154
4.30. Recomandări privind perfecționarea modalităților de comunicare organizațională în cadrul TAROM 154
Lista anexelor 259
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
LISTA ANEXELOR
Anexa Denumire Pag.
1 LISTA PRINCIPALELOR 1 257 DE COMPANII AERIENE ACTIVE LA NIVEL MONDIAL 199

LA DATA DE 31.01.2022
2 TOP 100 CELE MAI PRESTIGIOASE COMPANII AERIENE DIN LUME ÎN 2021 225
3 COMPANII AERIENE NEDEFINITE/NECUNOSCUTE CA APARTENENȚĂ 229

LA ȚARĂ, ZONĂ SAU REGIUNE GEOGRAFICĂ ÎN 2021
4 ISTORICUL CREĂRII PRIMELOR COMPANII AERONAUTICE DIN LUME 231
5 NUMĂRUL AEROPORTURILOR DIN STATELE LUMII, ÎN 2021 235
6 EFECTELE IMIXTIUNII POLITICULUI IN ACTIVITATEA TAROM 241

260 Lista anexelor
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Lista anexelor 261
ACELEANU MIRELA-
Curriculum vitae IONELA
2022.09.26 14:16
Curriculum vitae
Europass
Informaţii personale
Nume / Prenume Ileana-Daniela Dragne
Telefoane ROMANIA 077 40 44 266
00972 544 816 736

Telefon mobil ISRAEL
E-mail ddba0406@yahoo.com;
Naţionalitate română
Data naşterii 04 iunie 1968
Sex feminin
Decembrie 2017-prezent - Area Manager pentru Israel-TAROM S.A.
Octombrie 2017-noiembrie 2017- Director General interimar TAROM S.A.
Septembrie 2017-octombrie 2017- Chief Commercial Officer TAROM S.A.
August 2013- SEPTEMBRIE 2017 – Reprezentant Comercial al TAROM in Israel
(Coordonarea activitatii Agentiei TAROM din Israel)
Septembrie2012-augst 2013- Sef Serviciu Vanzari Indirecte (PUBLICITATE Si

ANCILLARY REVENUE)
- publicitate Tarom atat indoor si out-door
- asigurarea materialelor de reclama si publicitate,a materialelor promotionale si de
protocol, a pliantului orar si a revistelor de bord proprii TAROM
- decorarea agentiilor TAROM potrivit imaginii de brand
- promovarea brand-ului şi serviciilor TAROM
- managementul problemelor de imagine
- vanzarea spatiului publicitar la bordul aeronavelor Companiei
- conceperea, realizarea, distributia materialelor de reclama pentru rutele noi TAROM
ex: promovarea in 100.000 de locuinte a cursei IASI-ROMA, montarea unui avion-
macheta in PALAS IASI, difuzare spot in A/P IASI, realizarea unor afise în A/P IASI.
August –septembrie 2012- Sef Birou Customer Relations
262 Lista anexelor
ACELEANU MIRELA-
Experienţa profesională IONELA
2022.09.26 14:16
Perioada 2011 – August 2012 –Referent Specialitate
Funcţia sau postul ocupat
Activităţi şi responsabilităţi principale -Monitorizare sloturi pe aeroporturile pe care opereaza compania TAROM
in vederea respectarii procentului de utilizare impus prin Regulamentul
IATA in vigoare;
-Solicitarea de noi sloturi de operare conform modificarilor dorite , cu
informarea partenerilor code-share;
-Transmiterea de informari catre toate sectoarele interesate cu privire la
introducerea sau modificarea programului de operare a curselor regulate
sau a curselor charter operate de catre Compania TAROM;
-Pregatirea documentelor necesare obtinerii autorizatiilor de survol si/sau
aterizare pentru toate rutele pe care le opereaza flota TAROM si obtinerea
acestor aprobari.
-Informarea permanenta a Autoritatilor Civile din tarile de survol si
aterizare, asupra modificarilor survenite in flota TAROM, a capacitatilor
aeronavelor sau solicitarea aprobarilor pentru introducerea unor curse
aditionale.
Numele şi adresa angajatorului S.C. TAROM SA
Tipul activităţii sau sectorul de Companie de Stat
activitate
Perioada 2009-2011
Funcţia sau postul ocupat Referent de specialitate
Activităţi şi responsabilităţi principale -Activitati de marketing si vanzari pentru America si Orientul Mijlociu
(Liban, Israel, Iordania, Egipt);
-Monitorizarea activitatii reprezentantilor TAROM in tarile mentionate;
activitate
Perioada 2008-2009
Funcţia sau postul ocupat Sef Birou
Activităţi şi responsabilităţi principale -Elaborarea si monitorizarea distribuirii sarcinilor de vanzari pentru tarile in
care TAROM are GSA ( General Sales Agents);
activitate
Perioada Oct 2008- decembrie2008
Funcţia sau postul ocupat Inginer chimist
Activităţi şi responsabilităţi principale -Activitati de marketing si vanzari
Numele şi adresa angajatorului S.C. CHIMOPAR SA
Tipul activităţii sau sectorul de Companie cu capital privat
activitate
Perioada 2006-2008
Funcţia sau postul ocupat Sef Serviciu Marketing
Activităţi şi responsabilităţi principale -Activitati de coordonare regionala a vanzarilor
-Pregatirea documentatiei necesare obtinerii de avize pentru importul de
reactivi si aparatura medicala , de la Ministerul Sanatatii;
Numele şi adresa angajatorului S.C. INTERMEDICA SA -
activitate
Perioada 2004-2006
Funcţia sau postul ocupat Sef Serviciu Marketing
Lista anexelor 263
ACELEANU MIRELA-
Activităţi şi responsabilităţi principale -Activitati de marketing si vanzari regionale; IONELA
-Pregatirea documentatiei necesare obtinerii de avize pentru 2022.09.26
importul de14:16
reactivi si aparatura medicala , de la Ministerul Sanatatii;
-Participarea la licitatii electronice pentru consumabile si aparatura
medicala;
-Acvtivitati de audit intern ;
Numele şi adresa angajatorului S.C. SANPRODMED SRL

activitate
Perioada 2002-2004
Funcţia sau postul ocupat Director Marketing

Activităţi şi responsabilităţi -Coordonarea activitatii de marketing;
principale
-Urmarirea platilor si a contractelor cu furnizorii;
Numele şi adresa angajatorului S.C. APOLLON SRL

activitate
Perioada 1997-2002
Funcţia sau postul ocupat Sef Departament Vanzari
Activităţi şi responsabilităţi principale -Urmarirea comenzilor interne si externe;
-Contributii la dezvoltarea imaginii brandurilor promovate:DIOR, KENZO,
CROSS WRITING INSTRUMENTS;
-Dezvoltarea unei retele de distributie a produselor de marca, promovate;
Numele şi adresa angajatorului S.C. INA INTERNATIONAL SRL
activitate
Perioada 1996-1997
Funcţia sau postul ocupat Agent de vanzari
Director comercial
Activităţi şi responsabilităţi -Dezvoltarea unei retele de distributie pentru produsele
principale importate;
-Bugetarea activitatilor de marketing;
-Activitati de intocmire a documentatiei necesare vamuirii
produselor importate;
-Monitorizarea permanenta a competitorilor si adaptarea la
realitatile pietii;
Numele şi adresa angajatorului SC LIVEROM GROUP INVEST SRL
activitate
Perioada 1993-1996
Funcţia sau postul ocupat Inginer
Activităţi şi responsabilităţi -Activitati de marketing si vanzari in reteaua sanitara;
principale -Dezvoltarea unei retele de distributie pentru produsele
comercializate;
Numele şi adresa angajatorului SC DASI IMPEX SRL
activitate
Educaţie şi formare
Perioada 29 februarie 2012-02 martie 2012
Calificarea / diploma obţinută Slot & Schedule Planner
264 Lista anexelor
ACELEANU MIRELA-
Disciplinele principale studiate / AIRPORT SLOTS & SCHEDULING Training IONELA
competenţe profesionale dobândite 2022.09.26 14:16
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ
IATA TRAINING & DEVELOPMENT INSTITUTE
/ furnizorului de formare
Perioada 2011
Calificarea / diploma obţinută Manager de proiect
Disciplinele principale studiate / Stabilirea cerintelor de management integrat al proiectelor; planificarea
competenţe profesionale dobândite activitatilor si jaloanele proiectului; managementul riscului;
managementul echipei de proiect; managementul comunicarii in cadrul
proiectului ; managementul calitatii;
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ SINERGENT CONSULTING SRL
Perioada 2010-2011
Calificarea / diploma obţinută Formare de formatori in domeniul participarii politice
Disciplinele principale studiate / Doctrine si ideologii; Managementul structurilor politice; Managementul
competenţe profesionale dobândite campaniei electorale; Abilitati de sustinere a unui discurs persuasiv si a
unei prezentari interactive in training; Dezvoltarea de programe de
training si crearea unei sesiuni de training
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ NDI – NATIONAL DEMOCRATIC INSTITUTE FOR INTERNATIONAL
/ furnizorului de formare AFFAIRS U.S.A.
Perioada 2009
Calificarea / diploma obţinută BOEING MARKETING ACADEMY CERTIFICATE OF GRADUATION
Disciplinele principale studiate / Elemente de marketing pentru industria aeronautica
competenţe profesionale dobândite
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ BOEING COMPANY
Perioada 2009
Calificarea / diploma obţinută Airline Marketing Course Certificate
Disciplinele principale studiate / Elemente de marketing pentru industria aeronautica
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ S S A Training and Consultancy in Airline Economics and
/ furnizorului de formare Marketing
Perioada 2005
Calificarea / diploma obţinută PROJECT MANAGEMENT FRAMEWORK COURSE
Disciplinele principale studiate / ETAPELE ELABORARII UNUI PROIECT
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ROMANIA CHAPTER
Perioada 2004
Calificarea / diploma obţinută ECDL START CERTIFICATE
Disciplinele principale studiate / 6 MODULE DE UTILIZARE A COMPUTERULUI
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ ECDL ROMANIA
Perioada 2003-2004
Calificarea / diploma obţinută MASTER IN AFACERI INTERNATIONALE
Lista anexelor 265
ACELEANU MIRELA-
Disciplinele principale studiate / Economie internationala; IONELA
competenţe profesionale dobândite Management international; 2022.09.26 14:16
Marketing international;
Tehnica tranzactiilor internationale ;
Management financiar international;
Mediul international de afaceri;
Metode cantitative de analiza economica;
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI- FACULTATEA DE
/ furnizorului de formare RELATII ECONOMICE INTERNATIONALE
Perioada 1988-1993
Calificarea / diploma obţinută Inginer- profilul chimie
Disciplinele principale studiate / Discipline de specialitate
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURESTI
Aptitudini si competente personale:
Limba materna: Română
Limbi străine cunoscute

Autoevaluare Înţelegere Vorbire Scriere
Nivel european (*) Ascultare Citire Participare la Discurs Exprimare scrisă
conversaţie oral
Limba engleză C1 C1 C1 C1 C1
Limba franceza C1 C1 C1 C1 C1
Competenţe şi abilităţi sociale Capacitatea de a relationa si de a crea o echipa; sociabila; Imi place sa
respect anumite principii atat in viata personala cat si in cea profesionala
Competenţe şi aptitudini organizatorice Abilităţi de lider, de conducere şi motivare a echipei

Competenţe şi aptitudini de utilizare a MS Office, Internet – ECDL Certificate
calculatorului
Permis de conducere Categoria B (1992)
15.07.2022
266 Lista anexelor
ACELEANU MIRELA-
IONELA
2022.09.26 14:16
Lista anexelor 267
ACELEANU MIRELA-
LISTA DE LUCRĂRI IONELA

2022.09.26 14:16
PREDEȚEANU N. Ileana-Daniela
2018-2019 → 2022
1) 3 articole în reviste științifice indexate în minimum 3 BDI și 1 articol într‐o revistă
WoS/Scopus sau 5 cinci articole în reviste științifice BDI
1.1. Volunteering - An Efficient Collaborative Practice for the Local Communities

Sustainability. Empirical Study. By: Predeteanu-Dragne Daniela; Popescu, Dan;
Nicolae, Valentina. EUROPEAN JOURNAL OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT
(Clarivate Analytics), 8(5):302-323. Special Issue. https://doi.org/10.14207/ejsd.2019.v8
n5p302. Published: 2019
1.2. Is Homeworking a Better Option in the Digital Era? An Empirical Research Across EU
Member States. By: Predeţeanu-Dragne, D., Tudor, I., Popescu, D., Nicolae, V. EUROPEAN
JOURNAL OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT (Clarivate Analytics). 9(4):109-117.
Special Issue. https://doi.org/10.14207/ejsd.2020.v9n4p109. Published: 2020
1.3. Volunteering as a Way of Taking Responsibility for The Sustainability of Social Economy
Enterprises - By: Ion TUDOR, Daniela Ileana PREDEȚEANU, Cătălina PICU, Cristina
STATE - EUROPEAN JOURNAL OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT (Clarivate
Analytics). 9(3): 267-286. Special Issue. https://doi.org/10.14207/ejsd.2020.v9n3 p267.
Published: 2020
1.4. ,,People for a nation’’ (PFN) model: How can we manage the causes of the discontent of
Romanians who decide to emigrate. By: Ileana-Daniela-DRAGNE, Constantin-Iulian
TĂNAȘCU, Robert-Andrei COSTACHE, Dan-Cezar OSICEANU, Alina-Nicoleta BÎRSAN.
MANAGEMENT AND ECONOMICS REVIEW, 2(6):178-192. BDI: EconLit; REPEC; DOAJ;
CEEOL; EBSCO. DOI: 10.24818/MER/2021.12-03. Published 2021
2) Cel puțin unul dintre articolele menționate la pct. (1) trebuie să fie publicat într-o revistă
editată în străinătate
3) Doctorandul trebuie să aibă calitatea de unic autor, prim autor sau autor corespondent
(dacă este cazul) pentru cel puțin un articol publicat în revistele științifice menționate la
punctul 1
4) 3 conf. internaționale în cadrul cărora doctorandul prezintă în calitate de autor/ coautor un

articol științific, din care două indexate WoS.
4.1 Research on Work From Home Arrangements in The European Union. By: Picu
Catalina Georgiana; Tudor Ion; Predeteanu Daniela. Conference: 12th International
Management Conference on Management Perspectives in the Digital Era (IMC).
Location: Bucharest, ROMANIA Date: NOV 01-02, 2018
PROCEEDINGS OF THE 12TH INTERNATIONAL MANAGEMENT CONFERENCE:
MANAGEMENT PERSPECTIVES IN THE DIGITAL ERA (IMC 2018). Book Series:
International Management Conference. Pages: 138-145. Published: 2018
4.2 Volunteering - An Efficient Collaborative Practice for the Local Communities

Sustainability. Empirical Study. By: Predeteanu-Dragne, D., Popescu, D., Nicolae, V.
Proceedings of the 7th International Conference on Sustainable Development - ICSD,
Rome, 04-05.09.2019. p. 234. Book of Abstracts. ISBN 979-12-200-2127-2. https://ecsdev.
org/images/conference/7thICSD2019/Proceedings-abstracts-7ICSDpdf.pdf. Published: 2019
268 Lista anexelor
ACELEANU MIRELA-
4.3 Empirical Research Regarding the Organizational Communication within Romanian
IONELA
2022.09.26 14:16
Universities. By: Cristina State, Alina Dinu, Andrei-Constantin Popescu, Constantin-Iulian
Tănașcu, Daniela-Predețeanu Dragne. 13 International Management Conference on:
th
Management Strategies for High Performances (IMC). Location: Bucharest, Romania.

Date: OCT 31-NOV 01, 2019. PROCEEDINGS OF THE 13TH INTERNATIONAL
MANAGEMENT CONFERENCE: MANAGEMENT STRATEGIES FOR HIGH
PERFORMANCES (2019). Book Series: International Management Conference. Pages:
197-217. Published: 2019
4.4 Is Homeworking a Better Option in the Digital Era? An Empirical Research Across EU
Member States. By: Daniela PREDEŢEANU-DRAGNE, Ion TUDOR, Dan POPESCU, Valentina
NICOLAE. Proceedings of the 8th International Conference on Sustainable Development - ICSD,
Rome, 09-10.09.2020. https://ecsdev.org/images/conference/8thICSD2020/
abstracts_8ICSD_2020_.pdf. ISBN 979-12-200-2129-6 Doi:10.14207/icsd.2020,p.27.
4.5 Growing the Sustainability of Social Economy Enterprises through Volunteering. By: Ion
TUDOR, Daniela-Ileana PREDETEANU, Cătălina PICU, Cristina STATE. Proceedings of the 8th
International Conference on Sustainable Development - ICSD, Rome, 09-10.09. 2020.
https://ecsdev.org/images/conference/8thICSD2020/abstracts_8ICSD_2020_.pdf. ISBN 979-12-
200-2129-6 Doi:10.14207/icsd.2020, p.29.
5) 2 lucrări prezentate în cadrul seminariilor științifice organizate de Școala Doctorală sau de
centre de cercetări din cadrul ASE: OK
5.1 PERFECŢIONAREA MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE - Scoala
Doctorală de Management - 23.10.2018
5.2 PERFECŢIONAREA COMUNICĂRII IN SERVICIILE DE ASISTENTA - Scoala Doctorală de de
Management - 05.12.2019
5.3 MODALITATI DE PERFECTIONARE A MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII IN TRANSPORTURILE
AERIENE DIN ROMANIA - Scoala Doctorală de de Management - 05.12.2019

22 - Teza de Doctorat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

22 - Teza de Doctorat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACELEANU MIRELA-

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

Şcoala doctorală de Management

Titlul tezei de doctorat:

Conducător ştiinţific: Prof.univ.dr. Dan POPESCU

Comisia de susţinere a tezei de doctorat:

Şcoala doctorală de Management

Titlul tezei de doctorat:

Conducător ştiinţific: Prof.univ.dr. Dan POPESCU

Comisia de susţinere a tezei de doctorat:

Council for Doctoral Studies

The Title of the Doctoral Thesis:

WAYS TO IMPROVE THE MANAGEMENT OF

Academic Advisor: Professor Dan POPESCU, PhD.

CAPITOLUL 1: STADIUL ACTUAL AL CUNOAŞTERII. ANALIZA

CAPITOLUL 2: COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN

CAPITOLUL 3: CERCETARE EMPIRICĂ PRIVIND COMUNICAREA

CAPITOLUL 4: CERCETARE EMPIRICĂ PRIVIND EVALUAREA GRADULUI

Referinţe ............................................................................................................................... 173

Anexe .................................................................................................................................... 197

Lista abrevierilor şi acronimelor ....................................................................................... 253

Lista tabelelor ...................................................................................................................... 255

Lista figurilor/graficelor ..................................................................................................... 257

Lista anexelor ....................................................................................................................... 259

Curriculum Vitae ................................................................................................................ 261

Lista lucrărilor ..................................................................................................................... 267

CHAPTER 2: ORGANIZATIONAL COMMUNICATION IN PASSENGER AIR

CHAPTER 3: EMPIRICAL RESEARCH REGARDING ORGANIZATIONAL

CHAPTER 4: EMPIRICAL RESEARCH ON DEGREE EVALUATION

CHAPTER 5: CONCLUSIONS AND PROPOSALS FOR IMPROVING

REZUMAT ACELEANU MIRELA-

A FI sau A AVEA constituie, nu numai pentru mine, o dilemă existenţială. Suntem

Mai ales în perioada cumplită generată de criza pandemică de SARS.CoV-2, lumea

Perioada studiilor doctorale mi-a permis să interacţionez cu mulţi factori decizionali

Interacţiunea cu oamenii este delicată, atât de promovata „unitate prin diversitate”

Am enorma mândrie de a fi urmat paşi atât de importanţi făcuţi într-un domeniu ce

STADIUL ACTUAL AL CUNOAŞTERII.

Pentru a face comunicarea noastră mai eficace,

1.1. Despre comunicare

Cu interpretări foarte eterogene1, comunicarea se dovedeşte a fi mai mult un deziderat,

„Communicare” desemnează acţiunea de „a pune sau a avea în comun”, din punct de

Wikipedia Free Encyclopedia defineşte procesul comunicării ca fiind un ansamblu al

Columbia Encylopedia consideră comunicarea ca fiind un transfer al gândurilor şi al

Eterogenitatea accepțiunilor acordate procesului comunicării este, conform opiniei

În timp ce Boyaci (1996) consideră comunicarea ca un schimb de informaţii, gânduri şi

Rubert şi Stewart (2020) consideră comunicarea ca un proces fundamental de viaţă,

De asemenea, în timp ce Watzlawick et al. (2011) consideră comunicarea ca o condiţie

1.1.2. Procesul comunicaţional

Asemenea punctelor de vedere exprimate de specialişti (Pânişoară, 2006; Shockley-

 emitentul (producătorul sau expeditorul ) mesajului;

 ideile transmise prin intermediul mesajului (conținutul acestuia);

 canalul de comunicare utilizat;

 receptorul (destinatarul) mesajului;

 decodificarea conținutului mesajului;

 feedback-ul receptorului către emitent.

 modalitățile de compunere a mesajelor de către comunicatori;

 conjunctura în care are loc procesul comunicațional;

Printre cele mai importante modalităţi de realizare a comunicării, în strictă corelație

 non-verbală (non-orală), sub forma: elementelor mecanicii exprimării2 (volumul,

 scrisă, sub forma e-mail-urilor, social-mediei, internet-ului, afișajului, scrisorilor,

Rezultatul pe care îl urmăresc participanții la procesul de comunicare este relevat de

Specialiştii subliniază că printre cele mai importante caracteristici ale comunicării se

 continuitatea procesului de interrelaționare;