2020 - Nicolescu O - C. STUDII DE CAZ RELEVANTE PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR DIN ROMANIA 1

Coordonatori:
Ovidiu
Ion Popa Dă nuţ Dumitraşcu
Nicolescu
STUDII DE CAZ RELEVANTE PRIVIND

MANAGEMENTUL ORGANIZAJIILOR
DIN ROMÂ NIA
Societatea Academică de Management din România
1
2
Coordonatori:
Ovidiu
Ion Popa Dănuţ Dumitraşcu
Nicolescu
STUDII DE CAZ RELEVANTE

PRIVIND MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIILOR DIN ROMÂNIA
Societatea Academică de Management din România
3
Coordonator al colecţiei
BIBLIOTECA DE MANAGEMENT: Ion POPA
Copyright © 2017, Editura Pro Universitaria
Toate drepturile asupra prezentei edit¸ii apart¸in

Editurii Pro Universitaria
Nici o parte din acest volum nu poate fi copiata˘ fa˘ ra˘ acordul scris al
Editurii Pro Universitaria
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Studii de caz relevante privind managementul organizaţiilor din
România / coord.: Ovidiu Nicolescu, Ion Popa, Dănuţ Dumitraşcu. –
Bucureşti : Pro Universitaria, 2017
Conţine bibliografie
ISBN 978-606-26-0828-
6
I. Nicolescu, Ovidiu (coord.)

II. Popa, Ion (coord.)
III. Dumitraşcu, Dănuţ Dumitru (coord.)
005
4
CUPRINS
MANAGEMENTUL STRATEGIC LA S.C. CORAL IMPEX S.R.L.....................................15

Alexandru BADEA,
Ovidiu NICOLESCU
1. Certifică ri ale competitivită ții S.C. Coral Impex S.R.L..............................................16
2. Începuturile afacerii – confesiunile întreprinză torului și
managerului Alexandru Badea......................................................................................... 16
3. Dezvoltarea companiei........................................................................................................ 18
4. Accente manageriale............................................................................................................. 20
5. Dinamica performanțelor.................................................................................24
6. Piața actuală , provocă rile și dificultă țile S.C. Coral Impex S.R.L..........................25
7. Scrisoarea administratorului că tre angajați referitoare la noul cod de
conduită............................................................................................................26
CERCETĂRI PRIVIND VALIDAREA UNUI CHESTIONAR PENTRU
INVESTIGAREA LA NIVEL NAȚIONAL A PROBLEMATICII MANAGERIALE
SPECIFICE INSTITUȚIILOR CE GESTIONEAZĂ INFRASTRUCTURI CRITICE.......34
Dorel BADEA,
Ghiță BÂ RSAN,
Crenguța MACOVEI,
Dă nuț MOȘ TEANU,
Dumitru IANCU
1. Introducere............................................................................................................................... 34
2. Rezultatele cercetă rii........................................................................................35
3. Concluzii.................................................................................................................................... 40
„PENTRU A CONSTRUI DURABIL, ALEGE CALITATEA!” O PARADIGMĂ DE
BUNE PRACTICI ÎN INDUSTRIA CONSTRUCȚIILOR DIN ROMÂNIA -
UNIMAT.................................................................................................................................. 44
Mihai Ilie BALABAN,
Dă nuţ Dumitru DUMITRAŞ CU
1. Prezentarea S.C. UNIMAT SRL. Scurt istoric................................................................44
2. Portofoliul de produse Unimat. Clienţii...........................................................45
3. Funcţionarea firmei...........................................................................................47
4. Cultura organizațională și responsabilitatea socială......................................50
5. Perspective strategice.......................................................................................................... 51
COMPANIA CARE CREEAZĂ CUNOȘTINȚE: ANALIZĂ COMPARATIVĂ................53
Aurel BURCIU,
Simona BUTA,
Otilia-Maria BORDEIANU
1. Introducere............................................................................................................................... 53
2. Conceptul de knowledge creating company...............................................................54
3. Metodologia cercetă rii......................................................................................63
5
4. Compania Antibiotice S.A. Iași: Performanță prin inovație continuă ?...........65
5. Compania Assist Software SRL Suceava: Performanță prin knowledge
workers..................................................................................................................................... 73
6. Analiza comparativă a strategiilor aplicate de cele două companii...............82
7. Concluzii și perspective ale cercetă rii empirice..............................................93
MANAGEMENTUL RISCULUI REPUTAȚIONAL ÎNTR-O COMPANIE DE IT.........111
Carmen Nadia CIOCOIU,
Iuliana POPA
1. Introducere............................................................................................................................ 112
2. Scurtă descriere a companiei IT Delivery......................................................113
3. Cercetarea prin chestionar a percepției angajaților față de
managementul riscului reputațional.............................................................114
3.1. Scopul și obiectivele cercetării..................................................................114
3.2. Metodologia cercetării..............................................................................114
3.3. Rezultatele cercetării................................................................................115
4. Concluzii.................................................................................................................................. 121
DEBUT DE CARIERĂ ÎN S.C. ANA S.R.L......................................................................... 124
Alecxandrina DEACONU
1. O afacere de familie la ră scruce......................................................................124
2. Rețeaua de magazine a S.C. Ana SRL..............................................................126
3. Analiza principalilor indicatori de performanță ...........................................128
STRATEGII DE PROGRAMARE AGREGAT LA S.C. JUCĂRIA S.A...........................133
Cosmin DOBRIN,
Ion POPA,
Adriana DIMA,
Ruxandra DINULESCU
1. Introducere............................................................................................................................ 133
2. Indicatorii specifici programă rii agregat la S.C. Jucă ria S.A..........................137
3. Concluzii.................................................................................................................................. 141
NATUREVO - TRAIECTORIE MANAGERIALĂ BAZATĂ PE CUNOȘTINȚE
„DE VÂRF”..................................................................................................................143
Ion ENOIU,
Ovidiu NICOLESCU
1. Ion Enoiu şi începuturile companiei Naturevo........................................................143
2. Repere majore în evoluția Naturevo..............................................................145
3. Prezentarea sintetică a companiei NATUREVO – din însemnă rile lui Ion
Enoiu....................................................................................................................................... 146
4. Piețe din Româ nia pentru produse de protecția plantelor și fertilizatori...147
5. Autoanaliză SWOT NATUREVO......................................................................151
6. Sute de soluții adecvate pentru recolte bogate.............................................153
7. Evoluţia indicatorilor principali în perioada 2007 – 2016.................................155
MANAGEMENTUL DE MEDIU ÎN FIRMELE DIN INDUSTRIA
PRELUCRĂTOARE DIN ROMÂNIA...........................................................................164
Liviu ILIEȘ,
Bogdan CIOBAN,
6
Ioana BELEIU
1. Introducere............................................................................................................................ 164
2. Metodologia cercetă rii....................................................................................166
3. Analiza datelor și interpretarea rezultatelor.................................................169
3.1. Rolul managementului de mediu în dezvoltarea, implementarea și
operaționalizarea SMM în firmele din industria prelucrătoare.............169
3.2. Obiectivele în domeniul protecției mediului.............................................171
3.3. Politica de mediu............................................................................................................... 176
4. Concluzii ale cercetă rii....................................................................................179
CEPROCSTM UN CONCEPT DE SUCCES. STUDIU DE CAZ DESPRE
OPORTUNITATEA DE A DEZVOLTA O AFACERE PRIN PRELUAREA UNOR
PROCESE EXTERNALIZATE............................................................................................ 181
Dan MIRICESCU,
Daniela CURMU
1. Elemente generale privind externalizarea unor servicii în vederea
asigură rii unui avantaj competitiv................................................................181
2. Business Process Outsourcing (BPO)..........................................................................184
3. CEPROCS™ prezentare generală.....................................................................185
4. Profilul companiei SC.CEPROCSTM.SRL.......................................................................186
5. Ambalarea materialelor – primul caz în cercetare
(sample sourcing case).......................................................................................................... 189
6. Produsele susținute pe leasing (Leasing of Work ware – sample
sourcing case)...................................................................................................................... 191
7. Concluzii.................................................................................................................................. 193
STUDIU PRIVIND FINANŢAREA UNEI ÎNREPRINDERI DE DIMENSIUNI
MIJLOCII CU AJUTORUL FNGCIMM S.A. IFN............................................................... 197
Dumitru NANCU
1. Scurt istoric al agentului economic..............................................................................197
2. Prezentarea situaţiei economico-financiare a firmei............................................199
3. Solicitarea de garantare pentru prelungirea şi suplimentarea liniei de
credit, transmisă de finanţator la FNGCIMM................................................201
4. Acordarea garanţiei de că tre FNGCIMM........................................................203
UN ÎNTREPRINZĂTOR ORIENTAT SPRE DIVERSIFICARE...................................206
Ciprian NICOLESCU,
Liviu ROGOJINARU
1. Întrepriză tor autentic.....................................................................................206
2. Angajat și manager la Ciclop...........................................................................207
3. Debutul în afaceri............................................................................................208
4. Expansiunea.......................................................................................................................... 209
5. Diversificarea activită ților..............................................................................210
6. Abordă ri intreprenorial-manageriale.........................................................................211
7. Probleme întâ mpinate....................................................................................212
8. Implicarea în activită țile Consiliului Național al Întreprinderilor Private
Mici și Mijlocii din Româ nia...........................................................................213
9. Perspective pe termen mediu și lung.............................................................214
7
STUDIU DE CAZ BAZAT PE O „ANECDOTĂ MNAGERIALĂ”.................................217
Ovidiu NICOLESCU
1. Introducere............................................................................................................................ 217
2. 7 secvențe din derularea jafului și urmă rile sale....................................................217
CASA NOASTRĂ: „VEDE PRIN FERESTRELE QFORT SUCCESUL SĂU ÎN
EUROPA”....................................................................................................................220
Tudor NISTORESCU,
Tony POPA NISTORESCU
1. Scurt istoric............................................................................................................................ 221
2. Activitatea companiei si produsele sale.....................................................................222
3. Contextul general si concurențial...................................................................225
4. Structura organizațională ...............................................................................229
5. Marketingul si vanzarile................................................................................................... 231
6. Finanțele................................................................................................................................. 232
7. Resursele umane................................................................................................................. 234
8. Cultura organizaţională şi responsabilitatea socială....................................235
9. Prezent şi perspective strategice...................................................................237
10. Managerul companiei...................................................................................................... 237
INSTRUMENTE MANAGERIALE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL
OPERAȚIONAL AL COMPANIILOR..........................................................................239
Teodora ROMAN,
Adriana MANOLICA
1. Analiza pieței preparatelor din carne în 2016..............................................239
2. Analiza SWOT și matricea Slack.....................................................................241
3. Instrumente manageriale. Balance Score Card........................................................243
4. Instrumente manageriale. Tabloul de bord..............................................................244
5. Concluzii.................................................................................................................................. 245
FORME DE INTEGRARE A PROIECTELOR ÎN STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ A SMART ENGINEERING S.A..................................................247
Cezar SIMION
1. Prezentarea companiei Smart Engineering..............................................................247
2. Structura organizatorică actuală....................................................................249
3. Particularită ţi şi dificultă ţi ale managementului proiectelor la Smart
Engineering. Variante pentru integrarea proiectelor în structura
organizatorică a firmei...................................................................................249
LEADERSHIP-UL ȘI MANAGEMENTUL ÎN VIZIUNEA PROFESIONIȘTILOR.......253
Amalia Venera TODORUȚ ,
Constantin PURCĂ REA
8
CONTENT
STRATEGIC MANAGEMENT AT S.C. CORAL IMPEX S.R.L.........................................15

Alexandru BADEA, Ovidiu NICOLESCU
RESEARCHES REGARDING THE VALIDATION OF A QUESTIONNAIRE AT A

NATIONAL LEVEL FOR INVESTIGATING THE MANAGEMENT ISSUES
SPECIFIC TO THE INSTITUTIONS ADMINISTRATING CRITICAL
INFRASTRUCTURES.......................................................................................................... 34
Dorel BADEA, Ghiță BÂ RSAN, Crenguța MACOVEI, Dă nuț MOȘ TEANU,
Dumitru IANCU
,,CHOOSE QUALITY FOR A SUSTAINABLE CONSTRUCTION!’’ A PARADIGM

OF GOOD PRACTICES IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY IN ROMANIA –
UNIMAT................................................................................................................................ 44
Mihai Ilie BALABAN, Dă nuţ Dumitru DUMITRAŞ CU
THE COMPANY WHICH GENERATES KNOWLEDGE, A COMPARATIVE

ANALYSIS............................................................................................................................. 53
Aurel BURCIU, Simona BUTA, Otilia-Maria BORDEIANU
MANAGEMENT OF REPUTATIONAL RISK IN AN IT COMPANY...........................111

Carmen Nadia CIOCOIU, Iuliana POPA
START A CAREER IN S.C ANA S.R.L............................................................................. 124

AGGREGATED PROGRAMMING STRATEGIES AT S.C. JUCĂRIA S.A..................133

Cosmin DOBRIN, Ion POPA, Adriana DIMA, Ruxandra DINULESCU
NATUREVO - MANAGERIAL TRAJECTORY BASED ON „TOP” KNOWLEDGE. . .143

Ion ENOIU, Ovidiu NICOLESCU
ENVIRONMENTAL MANAGEMENT IN COMPANIES IN THE

MANUFACTURING INDUSTRY FROM ROMANIA.....................................................164
Liviu ILIEȘ , Bogdan CIOBAN, Ioana BELEIU
CEPROCSTM A CONCEPT OF SUCCESS. A CASE STUDY ABOUT THE

OPPORTUNITY TO DEVELOP A BUSINESS BY TAKING OVER OUTSOURCED
PROCESSES........................................................................................................................ 181
Dan MIRICESCU, Daniela CURMU
9
STUDY ON FINANCING A MIDDLE LEVEL ENTERPRISE BY MEANS OF
FNGCIMM S.A. IFN............................................................................................................ 197
Dumitru NANCU
AN ENTREPRENEUR ORIENTED ON DIVERSIFICATION.......................................206

Ciprian NICOLESCU, Liviu ROGOJINARU
CASE STUDY BASED ON A "MANAGERIAL ANECDOTE"........................................217

Ovidiu NICOLESCU
CASA NOASTRĂ: "SEES ITS SUCCESS IN EUROPE THROUGH THE QFORT

WINDOWS"........................................................................................................................ 220
Tudor NISTORESCU, Tony POPA NISTORESCU
MANAGERIAL INSTRUMENTS USED IN OPERATIONAL MANAGEMENT OF

COMPANIES....................................................................................................................... 239
Teodora ROMAN, Adriana MANOLICA
FORMS OF PROJECTS INTEGRATION IN THE ORGANIZATIONAL

STRUCTURE OF SMART ENGINEERING S.A..............................................................247
Cezar SIMION
LEADERSHIP AND MANAGEMENT IN PROFESSIONALS’ VIEW.........................253

Amalia Venera TODORUȚ , Constantin PURCĂ REA
1
CUVÂNT ÎNAINTE
Prezentul volum de studii de caz reprezintă o nouă modalitate utilizată de

SAMRO în vederea dezvoltă rii şcolii româ neşti de management. Obiectivul specific
avut în vedere este punerea la dispoziţia corpului profesoral din universită țile din
Româ nia a unui set de studii de caz axate pe aspecte relevante ale managementului
din Româ nia în perioada actuală.
În cadrul volumului au fost incluse trei categorii de studii de caz:
a) studii de caz de complexitate ridicată , care au în vedere ansamblul
elementelor manageriale ale unei organizaţii - strategii şi politici generale
ale organizaţiei, sistemul de management al companiei în ansamblu,
managerii organizaţiei, leadership-ul companiei, cultura managerial-
organizaţională ş.a.
b) studii de caz de complexitate medie, care au ca obiect componente
principale ale managementului unei companii - subsisteme manageriale,
managementul unor funcţiuni sau activită ţi, utilizarea anumitor metode sau
abordă ri manageriale ş.a.
c) studii de caz de complexitate redusă , referitoare la anumite componente de
detaliu ale managementului organizaţiei, privind decizii, acţiuni şi/sau
comportamente manageriale.
În selecţionarea şi realizarea studiilor de caz încorporate în volum, am avut

în vedere cu prioritate următoarele cerinţe:
 să fie realiste, să reflecte situaţii manageriale din companiile din Româ nia,
aşa cum se derulează în prezent;
 să fie originale şi relevante pentru domeniu şi să conţină informaţii câ t mai
concrete şi câ t mai semnificative privind practica managerială româ nească ;
 să conţină atâ t exemple de cele mai bune practici manageriale din
companiile din România, cât şi exemple de practici manageriale defectuoase;
 în studiile de caz unde managerul şi/sau managerii din companii au
contribuit semnificativ la realizare, să apară menţionat/menţionaţi ca
autor/autori ală turi de cadrul didactic implicat, cu specificarea funcţiei şi
organizaţiei;
 să fie structurate în mai multe paragrafe, fiecare cu un titlu sugestiv;
1
 titlurile studiilor de caz să fie câ t mai incitante, desigur reflectâ nd conţinutul
situaţiilor manageriale prezentate;
 să fie redactate utilizâ nd limbajul/terminologia folosită în managementul
cotidian din companii;
 prin modul lor de elaborare, studiile de caz să constituie o metodă didactică
interactivă de cunoaştere şi analiză a mediului de afaceri şi de conectare a
studenţilor la realită ţile şi specificul managementului firmelor din Româ nia.
Acest volum reprezintă o premieră în dezvoltarea managementului din

România, pe două planuri:
a) pentru prima dată sunt selectate şi realizate în mod unitar, potrivit unei
metodologii riguroase, un set de studii de caz privind managementul
companiilor din Româ nia, cu participarea de cadre universitare din cea mai
mare parte a universită ţilor de vâ rf autohtone;
b) pentru prima dată sunt implicaţi direct şi substanţial în conceperea şi
realizarea studiilor de caz, manageri din companii performante.
Lucrarea va fi distribuită gratuit celor peste 240 de membri SAMRO, astfel

încâ t ea să fie accesibilă şi utilizată într-un numă r câ t mai mare de discipline
manageriale, la nivel de licenţe, masterate şi doctorate şi în câ t mai multe
universită ţi din Româ nia.
La realizarea prezentului volum au contribuit cadre didactice universitare
din fiecare din cele cinci filiale SAMRO şi manageri din 7 companii din toate
regiunile istorice ale Româ niei. Lor le adresă m mulţumirile noastre călduroase
pentru efortul depus şi pentru calitatea ridicată a studiilor de caz elaborate.
Volumul „Studii de caz relevante privind managementul organizaţiilor din
Româ nia” se ală tură precedentelor lucră ri SAMRO:
 2 volume ”The Romanian Management Studies” publicate la edituri din
stră ină tate, în 2014 şi 2016;
 21 Dicţionare de management, unul general şi 20 pe domenii;
 2 ediţii ale „Anuarului Ş tiinţific al Lucră rilor de Management din Româ nia”,
în 2014 şi 2016;
 Volumul Virgil Madgearu, împreună cu Academia de Studii Economice, în
ciclul „Mari personalită ţi din ASE”, în anul 2011;
 4 volume ale lucră rilor conferinţelor SAMRO editate în stră ină tate (2) şi în
Româ nia (2).
SAMRO îşi propune, ca pe baza experienţei ce va rezulta în urma realiză rii şi

utiliză rii acestui volum, să continue eforturile de a dezvolta instrumentarul didactic
1
interactiv folosit în domeniul managementului şi de a amplifica conexiunile dintre
învă ţă mâ ntul universitar şi practica managerială din companiile autohtone.
Pe acest plan ne sunt deosebit de utile constată rile, recomandă rile şi ideile
fiecă rui membru SAMRO şi ale studenţilor, masteranzilor şi doctoranzilor utilizatori
ai studiilor de caz, pe care le aşteptă m cu receptivitate!
Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu,

Prof. univ. dr. Ion Popa,
Prof. univ. dr. Dă nuţ Dumitraşcu
1
14
MANAGEMENTUL STRATEGIC LA
S.C. CORAL IMPEX S.R.L
Alexandru BADEA1, Ovidiu NICOLESCU2
1Director general S.C. Coral Impex S.R.L., a.badea@coralimpex.ro

2Academia de Studii Economice București,
inst.manager@gmail.com
Rezumat:
Prezentul studiu de caz se referă la o companie atipică pentru România –
S.C. Coral Impex S.R.L. din punct de vedere managerial, uman și al
performanțelor. Prima parte a lucrării prezintă geneza și evoluția firmei pe
parcursul a două decenii, așa cum este percepută de către fondatorul companiei
și managerul general, domnul Alexandru Badea. În partea a doua se prezintă
selectiv modul de realizare a managementului companiei, cu multe referiri la
aspectele umane, inclusiv cele de responsabilitate socială corporativă și la
principalele sale performanțe economice. Studiul de caz conține un semnificativ
material ilustrativ grafic, care contribuie la perceperea mai realistă și mai
nuanțată a multiplelor specificități ale companiei Coral Impex S.R.L., ale
semnificațiilor performanțelor obținute și perspectivelor sale în complexul mediu
de afaceri actual din România.
Domenii manageriale: strategia organizaţiei, managementul general al companiei şi

management intreprenorial
1
1. Certificări ale competitivității S.C. Coral Impex S.R.L.
2. Începuturile afacerii – confesiunile întreprinzătorului și managerului

Alexandru Badea
„Am pornit la drum în noiembrie 1993, pe fondul unui climat economic dificil,
aflat într-o continuă transformare din punct de vedere legislativ, cu rate ale
șomajului în creștere și oameni cu mentalită ți profund afectate de cei 40 de ani de
comunism. Tot mai multe dintre vechile companii româ nești cu capital de stat
începeau să se închidă . Nimeni nu mai era sigur pe locul său de muncă , iar mulți
dintre cei ră mași fă ră serviciu au început să se gâ ndească cu tot mai multă
îngrijorare la viitor.
1
Nici la locul meu de muncă situația nu era mai bună , așa încâ t am început serios
să mă gâ ndesc la înființarea propriei companii. Mi-am depus demisia și am ales să
îmi controlez singur viitorul, înființâ nd firma Coral Impex. Am dorit să construiesc
ceva diferit față de majoritatea companiilor ce activau la acel moment în Româ nia, o
companie care să asigure angajaților să i un loc de muncă stabil, salarii decente și un
mediu de lucru agreabil.
În urma celor peste 16 ani de muncă în sistemul de stat, acumulasem destule
cunoștințe cu privire la redactarea documentelor, importanța protecției muncii,
vizarea documentelor de funcționare, corespondența cu alte instituții, respectarea
legislației, s.a. Și astfel am pornit la drum: am închiriat un spațiu de câ țiva metri
pă trați, am instalat un post telefonic, am cumpă rat o mașină de scris și am început
sa contactez primii potențiali clienți, că rora am încercat să le ofer un servicii de cea
mai înaltă calitate. Nu am investit nimic în reclamă , pentru că nu aveam resurse
financiare, însă clienții mulțumiți au început să mă recomande altor clienți. Și
treptat comenzile au început să vină .
Primul lucru pe care l-am conştientizat după demararea activită ţii a fost faptul
că, dacă voi continuă să lucrez de unul singur, din cauza volumului mare de muncă
şi a multitudinilor de probleme ce pot apărea, aş putea deveni superficial, iar pentru o
firma superficialitatea va conduce într-un final la eşec. Am înţeles atunci că singur
nu se poate! Aşa că, începând cu anul 1996, am început să construiesc în jurul meu o
echipă.
Dar echipa nu trebuia construită oricum! Faptul că , în ultimii ani de comunism
se degradase foarte mult mentalitatea şi respectul româ nilor faţă de muncă şi locul
de muncă, m-a determinat să acord o atenţie deosebită acestui proces. A fost prima
decizie foarte importantă pe care aveam să o iau în calitate de manager: alegerea
angajaţilor, sau mai bine zis a coechipierilor mei! Dar de unde să iau forţă de muncă
a că rei mentalitate să nu fie afectată de comunism? Unde să gă sesc oameni
conştiincioşi, care să înţeleagă faptul că salariul este consecinţa muncii depuse, a
timpului alocat şi a rezultatelor obţinute? Am realizat atunci că cel mai bine ar fi să
angajez tineri absolvenţi, care nu avuseseră contact cu sistemul de muncă comunist
şi pe care să încep să îi formez, să le modelez gâ ndirea, să le imprim un mod de
lucru modern, capitalist, în care succesul vine numai în urmă eforturilor susţinute
ale tuturor membrilor echipei!
Formarea noilor angajaţi a început cu câ teva principii de baza pe care le-am
transmis în mod repetat ori de câ te ori am avut ocazia:
a) formarea mentalită ţii vis-à-vis de locul de muncă , prin exemplul personal,
explicâ ndu-le că munca înnobilează omul, că rezultatele profesionale dau
prestigiu personalită ţii fiecă rui individ. I-am fă cut să înţeleagă că un om
care are bani, fă ră să performeze profesional, nu are stră lucire în societate,
1
nu este stimat, pe câ tă vreme un om bine pregă tit profesional, întotdeauna
este stimat şi apreciat, fie că are bani, fie că nu are bani;
b) eliminarea barierelor între funcţii, astfel că toţi eram egali între noi, ceea ce
a dus la „deschidere sufletească ” şi la coeziune colegială. Am încercat să
formă m o mare familie şi întotdeauna în momente grele am fost „toţi pentru
unul, unul pentru toţi”. Am acordat acelaşi respect tuturor angajaţilor, fă ră
să ţin cont de funcţia fiecă ruia;
c) am format salariații în spiritul muncii şi corectitudinii, explicâ ndu-le că la
locul de muncă trebuie să dai tot ce este mai bun şi atunci şi locul de muncă
îţi va întoarce dă ruirea şi devotamentul, ră splă tindu-te prin diverse
mijloace, inclusiv cele bă neşti. I-am făcut să înţeleagă de ce este necesar să
fim corecţi şi cinstiţi unii cu alţii, pentru că altfel dispare încrederea dintre
noi şi se distruge coeziunea;
d) Am încercat şi am reuşit să fiu aproape de salariați, atâ t în momentele
frumoase ale vieţii lor (la cununii civile, aniversă ri, nunţi), dar mai ales câ nd
le-a fost greu (câ nd au fost bolnavi, au avut pă rinţii bolnavi sau au avut chiar
decese - şi nu au fost puţine!);
e) am școlarizat salariații şi le-am asigurat accesul la cele mai noi metodologii
de lucru, aparate şi substanţe, din domeniul de activitate al companiei;
f) Am implementat disciplina muncii şi calitatea înaltă şi am instituit reguli
procedâ nd astfel:
 am oferit devotament şi seriozitate fiecă rui angajat şi am pretins acelaşi
lucru;
 le-am oferit zile libere câ nd au avut nevoie, dar le-am cerut efort
suplimentar de înaltă calitate a muncii, atunci câ nd societatea a avut
nevoie;
 Am instituit standarde de calitate cum ar fi ISO 9001- Sistemul pentru
Managementul Calită ţii, ISO 14001 - Sistemul pentru Managementul de
Mediu, OHSAS 18001 - Sistemul de Management al Să nă tă ţii şi
Securită ţii Ocupaţionale, ISO 22000 - Sistemul de Management al
Siguranţei Alimentului;
 am ră splă tit munca fiecă rui angajat în funcţie de implicare şi rezultate;
 am instituit reguli de protecţia muncii, conștientizâ ndu-i de pericolele
la care sunt expuşi, apă râ ndu-le astfel viaţa şi să nă tatea”.
3. Dezvoltarea companiei
După cinci ani aveam o echipa formată numai din tineri, peste 70% avâ nd sub
23 ani, iar restul de 30% sub 28 ani și am încercat să pă trund în mintea lor, să le
1
citesc gâ ndurile şi aplicâ nd proverbul -ce ţie nu-ţi place altuia nu-i face- m-am
gâ ndit…. ce le-ar plăcea?! şi am ajuns la concluzia că trebuie:
 să nu fii arogant cu ei,
 să-i tratezi că fiind egalii tă i,
 să nu-i încorsetezi într-un program de lucru rigid, sau altfel spus, să nu-i
cerţi dacă luni dimineaţă întâ rzie pentru că au fost la discotecă sau la club şi
sunt obosiţi,
 să organizezi petreceri, team building-uri în care să-i laşi să -şi
împă rtă şească ideile şi să-şi consume energiile, etc.
În continuare, am avut grijă să le asigur un nivel de tră i decent nu doar prin

acordarea unui salariu satisfăcă tor, ci şi prin prime în anumite momente
importante-cum ar fi Paştele, Sf. Nicolae, Cră ciunul, Revelionul precum și în alte
perioade, câ nd simţeam că ei au nevoie de bani. Le-am creat facilită ţi pentru
plecarea în concediu, la munte, la mare sau în stră ină tate. I-am fă cut să înţeleagă că
nu banii aduc cea mai mare satisfacţie, că împlinirea profesională aduce adesea
satisfacţii mai mari decâ t cele bă neşti.
Am acționat pentru a dezvolta o firma atipică (şi am reuşit) procedâ nd astfel:
 nu am impus un program de lucru, fiecare a venit câ nd a vrut şi a plecat
câ nd a vrut de la locul de muncă ;
 i-am lă sat să -şi rezolve anumite treburi personale în timpul serviciului,
 am făcut tot posibilul să nu-i stresez prin cerinţe absurd;
 i-am lă sat să mă „contreze” şi să aibă puncte de vedere diferite, dar le-am
spus că toate deciziile privind managementul îmi aparţin, dacă după dialog
şi contraziceri ajungem la un consens este foarte bine, iar dacă nu ajungem,
decizia finală o iau eu, managerul general;
 ori de câ te ori am avut posibilitatea să merg la restaurant cu ei i-am invitat,
indiferent că au fost 2-3 sau 20-30 şi am stat de vorba cu mare plăcere pe
diverse teme, inclusiv cele legate de firmă ;
 nu le-am încălcat demnitatea umană , i-am fă cut totdeauna să se simtă
importanţi prin munca pe care o fac privind combaterea bolilor în profilaxia
sanitar-umană ;
 i-am făcut să fie mâ ndri de premiile luate de companie în plan naţional în
Topul Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii organizat de C.N.I.P.M.M.R.,
de Camera de Comerţ a Româ niei şi de alte organizaţii mondiale, întrucâ t ele
au fost obţinute prin munca lor de calitate, prin seriozitate, sacrificiu şi
profesionalism, factori ce care au permis să avem cei mai buni clienţi;
 şi nu în ultimul râ nd, i-am fă cut să se simtă mâ ndri (pe bună dreptate) de
sponsoriză rile făcute de S.C. CORAL IMPEX S.R.L. atâ t în căminele de bă trâ ni,
1
copii orfani, familii neajutorate, lupta antidrog, câ t şi copiilor foarte dotaţi,
olimpici sau sportivi care ne-au reprezentat peste hotare;
Foarte mulţi dintre colegii din S.C. Coral Impex S.R.L. au mers la premieri
internaţionale în Hawaii, Dubai, Las Vegas, Oxford, Paris, Viena, Berlin, Bruxelles,
etc. De asemenea, la multe dintre premierile acordate de C.N.I.P.M.M.R. sau de
Camera de Comerţ a Româ niei i-am trimis pe ei, ca o ră splată pentru tot sacrificiul
lor, pentru devotamentul faţă de firma şi de muncă în cadrul întreprinderii.
S.C. Coral Impex şi-a dorit să se certifice pe managementul calită ţii şi al
siguranţei alimentului cu Lloyd’s Register, cea mai exigenţă companie în certifică ri
din Europa, câ ştigâ ndu-şi dreptul de a le putea folosi sigla calită ţii, ceea ce implică
servicii care îndeplinesc standardele de calitate.
Cea mai importantă certificare este în opinia noastră cea dată de World
Confederation of Busineses pe RESPONSABILITATE SOCIALĂ , ce reflectă faptul că ,
S.C. Coral Impex are un program diversificat la nivel de comunitate, prin susţinerea
să rbă torilor locale pentru a contribui la creşterea nivelului cultural. Și la nivel
național și regional sponsoriză m copii foarte inteligenţi-olimpici, familii nevoiaşe,
case de copii orfani, case de copii cu handicap, cămine de bă trâ ni, acțiuni antidrog,
manifestă ri sportive, plantă ri de copaci, etc. Toate acestea au ridicat firma Coral
Impex în râ ndul companiilor de succes din Europa şi au făcut-o cunoscută şi dincolo
de Ocean, prin premiile acordate de societatea americană World COB în Hawaii, Las
Vegas şi în anul 2016 la Washington.
S-a acționat permanent pentru respectarea clienţilor pentru că aceştia „ne
plă tesc salariile” și pentru realizarea de lucră ri de cea mai bună calitate, pentru că
numai aceasta este calea succesului sustenabil al unei companii.
Concomitent, salariații au fost încurajați să nu ezite niciodată să îşi spună
nemulţumirile, sau să scoată în evidenţă anumite disfuncţionalită ţi - deoarece de
rezolvarea acestora depinde bunul mers al firmei - și să se respecte unii pe ceilalţi,
pentru că numai împreună vom reuşi să avem o companie de succes.
4. Accente manageriale
„Coordonata permanentă a managementului companiei a fost informarea în

permanență a salariaților privind problemele şi situaţiile din firmă , astfel încâ t să
poată să înţeleagă mai uşor modul în care funcţionează aceasta. Am încercat să le
imprimăm o gâ ndire de lider al pieţei, spunâ ndu-le că trebuie să devenim cea mai
bună firma de deratizare, dezinsecţie şi dezinfecţie din ţară . Am investit foarte mult
timp în această echipă iar rezultatele nu s-au lă sat aşteptate! Cu timpul, echipa din
jurul meu a crescut şi a devenit tot mai puternică şi mai unită. Ne-au unit miile de
2
ore petrecute împreună , nopţile nedormite pentru a termină la timp proiecte
importante, multitudinea de probleme, aparent fă ră ieşire, dar pâ nă la urmă
rezolvate, perioadele mai dificile din punct de vedere financiar, dar pâ nă la urmă
depă şite, succesele obţinute în mediul de afaceri şi multe, multe altele. Managerii și
executanții au înţeles că resursa umană este „inima” unei firme. Astfel, de la 2
angajaţi, câ ţi aveam în 1996 am ajuns azi, după 20 ani de muncă , la peste 270
angajaţi. Sunt încâ ntat de faptul că mulţi dintre aceştia au mai mult de 10-15 ani
vechime în firmă , iar asta denotă că sunt mulţumiţi.
O altă decizie importantă pe care am luat-o a fost alocarea resurselor materiale.
Odată ce firma a început să obţină profit, aveam de ales între a reinvesti profitul
respectiv în companie sau a-l repartiza în dividende. Am ales să îl reinvestesc! Chiar
şi azi, după peste 20 de ani de activitate, continui să fac acest lucru. Deşi cifra de
afaceri a firmei este de câ teva milioane de euro anual, am ales să îmi cumpă r şi să
conduc un automobil autohton, ieftin, dar în schimb să achiziționez autovehicule şi
utilaje noi, ultraperformante cu care să asigur servicii de cea mai înaltă calitate.
Numai anul trecut am investit în utilaje noi aproape 600.000 euro. Cred cu tă rie în
faptul că reinvestirea profitului este una dintre cheile succesului!
Deschiderea că tre nou şi flexibilitatea au fost, cred eu, un alt ingredient
managerial al succesului. Întotdeauna am încercat să fiu cu un pas înaintea
concurenţilor mei. Încă din 2007 am implementat şi certificat un sistem modern de
management, tip ISO, cu una dintre cele mai riguroase companii de audit din ţară .
Apoi materialele folosite am vrut să fie de cea mai bună calitate, similar cu ceea ce
se foloseşte în restul ţă rilor europene. Pentru a avea mai uşor acces la noută ţile din
domeniu, începâ nd cu 2008 am devenit membru observator în cadrul British Pest
Control Association, una dintre cele mai importante asociaţii de profil din lume. Am
început să participă m la tâ rgurile internaţionale de profil şi să intră m în contact cu
cei mai importanţi furnizori de produse şi echipamente specifice din lume.
Creşterea numă rului de clienţi din domeniul alimentar m-a determinat ca, începâ nd
cu anul 2009 să implementez şi să certific un sistem de management tip ISO 22000,
în siguranţă alimentară , familiarizâ ndu-mă cu cerinţele HACCP, IFS sau BRC. Am
fost tot timpul atent la ce se întâ mplă în mediul de afaceri din jurul meu şi am
implementat rapid ideile care mi s-au pă rut bune.
Adaptarea rapidă la noile realităţi m-a ajutat să câ ştig distanţă faţă de
competitorii mei. Schimbările legislative şi de fiscalitate specifice economiilor
emergente, creşterea salariului minim pe economie, cerinţele tot mai diverse ale
clienţilor, nu m-au luat, de regulă , prin surprindere! Întotdeauna am încercat să
anticipez ce va urma şi să iau mă suri înainte de a fi prea tâ rziu! Mulţi dintre clienţi
m-au inspirat în luarea anumitor decizii în managementul organizației. O astfel de
decizie a fost crearea unor proceduri de lucru bine gândite, astfel încât angajaţilor să
le fie mai uşor să înţeleagă mecanismele
2
de funcţionare ale firmei. De asemenea, introducerea unui cod de etică şi a unor
politici de responsabilitate socială, a fost o decizie importantă . Ne-am angajat ca în
fiecare an, să oferim câ te ceva societă ţii civile. Până azi am oferit sute de astfel de
ajutoare şi vom continuă să o facem şi în viitor!
Tot timpul mi-am dorit şi cred că am reuşit să menţin o bună comunicare cu
clienţii noştri, comunicare care să îmi ofere un feeback câ t mai obiectiv cu privire la
activitatea companiei. Am încercat să conştientizez angajaţii de faptul că fiecare
client este important şi că ceea ce trebuie să le oferim acestora este, nu numai un
serviciu de calitate, ci mai degrabă o experienţă pozitivă .
Crearea unui brand a fost o altă prioritate pentru companie. Consider că aceasta
trebuie să fie ţinta orică rui manager de companie privată . Pentru această am pus
accent puternic pe instruirea angajaţilor, pe dotarea cu echipamente moderne şi am
iniţiat campanii publicitare, fă ră să uit că , totuşi, cea mai importantă publicitate este
mulţumirea clientului. De la un spaţiu închiriat de câ ţiva metri pă traţi la
începuturile firmei, am ajuns acum la 9 puncte de lucru în 9 mari oraşe ale ţă rii,
fiecare punct de lucru cu angajaţi proprii, sedii administrative şi depozite.
Am început de-a lungul timpului să privesc firma că pe un organism viu, care,
dacă este bine îngrijit şi i se acordă suficientă atenţie, va oferi la râ ndul sau tot mai
multe beneficii. Am înţeles că performanţa cere sacrificiu! Sacrificiul timpului
personal, în detrimentul confortului personal dar în folosul firmei şi angajaţilor.
Pentru mine, cea mai frumoasă ră splată a muncii depuse a fost mulţumirea
clienţilor şi a angajaţilor şi recunoașterea primită pe plan naţional şi internaţional.
Încă din primii ani de funcţionare, firma Coral Impex s-a clasat pe locuri fruntaşe
între firmele de profil din ţară. Ultimii ani însă , au propulsat firma pe locul întâ i pe
ţară în ceea ce priveşte profitul brut şi cifra de afaceri. Am constatat că organizaţii
internaţionale foarte importante, precum World Confederation of Busineses,
UEAPME sau European Business Awards au decis să ne acorde distincţii importante
în management sau calitate, ce recunosc efortul deosebit depus de echipa noastră . A
fost o încâ ntare să participă m la festivită ţi organizate în oraşe precum Paris, Berlin,
Viena, Geneva, Montreaux, Dubai, Hawaii, Istanbul, în cadrul că rora firma noastră ,
Coral Impex, a fost premiată. Consider că recunoaşterea profesională este cea mai
bună ră splată pe care un manager o poate primi”.
Sistemul organizatoric pe care se bazează managementul companiei este
prezentat în figura nr.1.
2
Figura 1. Organigrama SC Coral Impex SRL
2
5. Dinamica performanțelor
În vederea formă rii unei imagini de ansamblu cu privire la evoluţia societă ţii,
evidenţiem grafic dinamica a doi dintre cei mai importanți indicatori - cifra de
afaceri şi profitul.
Figura 2. Dinamica cifrei de afaceri la S.C. Coral Impex S.R.L
Figura 3. Dinamica profitului la S.C. Coral Impex S.R.L

Legendă grafice:
Primii 3 ani de la momentul înfiinţării societăţii nu au fost luaţi în calcul.
Cifra de afaceri şi Profitul net aferente anului 2013 includ şi contravaloarea serviciilor
prestate în anii anteriori care a fost facturată în 2013.
Anul 2015 reprezintă cel mai bun an din punct de vedere financiar pe toate domeniile:
cifra de afaceri, profit, salarii, etc.
Rezultatele economice obținute în ultimul an de S.C. Coral Impex S.R.L pot fi

rezumate astfel:
 Cifra de afaceri, peste 22 milioane lei
 Numă r mediu de salariați, 216
 Productivitate muncii, aproximativ 100.000 lei/salariat
 Profit, 1,7 milioane lei
 Investiții, perioada 1997-2016, 15,8 milioane lei
6. Piața actuală, provocările și dificultățile S.C. Coral Impex S.R.L
În figura de mai jos, se prezintă piața actuală a S.C. Coral Impex S.R.L, la nivel național:
Figura 4. Piața acoperită de companie
2
În opinia dlui. Alexandru Badea, principalele 5 challenger-uri și dificultă ți ale
S.C. Coral Impex S.R.L sunt urmă toarele:
 Lupta pentru modificarea legislației privind licitațiile, prin care în
localită țile mari să fie puse condiții de eligibilitate direct proporționale cu
mă rimea localită ții;
 Lupta pentru alocarea de sume suficient de mari pentru acoperirea
tuturor suprafețelor cu substanțe de bună calitate;
 Lupta împotriva încălcă rii dreptului de concurență al Primă riei
Municipiului București, prin înființarea celor 20 de societă ți, ce vor afecta
mediul de afaceri din București și nu numai;
 Lupta pentru atribuirea contractelor numai prin licitație și abrogarea
articolelor din Legea nr.51/2006, din Legea nr.98/2016 și din Legea
nr.100/2016, cu privire la atribuirea directă a serviciilor;
 Lupta privind ră spunderea magistraților pentru sentințele judecă torești,
precum și a autorită ților contractante pentru întocmirea tendențioasă a
caietelor de sarcini.
7. Scrisoarea administratorului către angajați referitoare la noul cod de

conduită
„Consideră m că una dintre cele mai însemnate realiză ri profesionale care le

avem pe piaţa româ nească este standardul la care prestă m serviciile, reputaţia S.C.
CORAL IMPEX S.R.L. Suntem o societate înfiinţată în 1993 şi este de datoria noastră
să ne protejă m reputaţia prin adoptarea unor reguli de conduită etică. Scopul
acestui cod de conduită etică este de a oferi fiecă rui angajat posibilitatea de a
cunoaşte standardele la care trebuie să ne menţinem în activită ţile noastre
profesionale zilnice.
Mi-ar fi aproape imposibil să vă descriu cum se aplică aceste standarde la
fiecare situaţie în parte, dar dacă aveţi întrebă ri, vă rog să le adresaţi în primul râ nd
şefului dvs. direct, după aceea directorului punctului de lucru unde va desfă şuraţi
activitatea sau mie personal. Pentru ca societatea noastră să fie o societate de
succes, toţi angajaţii trebuie să aibă un comportament demn şi plin de loialitate. De
aceea, doresc că fiecare angajat să-şi asume ră spunderea de a proteja integritatea
societă ţii prin asigurarea confidenţialită ţii tuturor activită ţilor pe care le
desfă şoară .
Convingerea noastră este că aici, la S.C. CORAL IMPEX S.R.L. avem deopotrivă
multe drepturi şi multe responsabilită ţi.
Avem dreptul de a lucra în siguranţă într-un mediu propice creşterii
productivită ţii.
2
Avem dreptul de a fi trataţi cu ră spundere şi cu demnitate.
Avem responsabilitatea de a face tot ce ne stă în putinţă pentru a ajuta
compania S.C. CORAL IMPEX S.R.L. să aibă succes pe piaţa româ nească şi în lume.
Acest cod de conduită etică constituie baza unui comportament adecvat
pentru toţi angajaţii, iar nerespectarea lui atrage după sine mă suri severe, pe care
compania le va lua în vederea remedierii unor astfel de situaţii.
Dacă înţelegeţi şi respectaţi acest cod de conduită etică înseamnă că putem
dovedi că toţi angajaţii S.C. CORAL IMPEX S.R.L. acţionează conform aceloraşi
principii”.
Întrebări şi subiecte de discuţie
1. De ce acest studiu de caz se referă la managementul strategic al companiei?

2. Care sunt principalele 3 secrete ale competitivită ții S.C. Coral Impex S.R.L?
3. Caracterizați și încadrați tipologic pe dl. Alexandru Badea ca manager și
leader al S.C. Coral Impex S.R.L.
4. Indicați trei puncte forte ale managementului resurselor umane la S.C. Coral
Impex S.R.L.
5. Selectați și comentați principalele 5 modalită ți de manifestare a
responsabilită ții sociale corporative la S.C. Coral Impex S.R.L.
6. Punctați care ar trebui să fie priorită țile (maximum 2-3) managerului S.C.
Coral Impex S.R.L în urmă torii 3-5 ani.
Bibliografie
1. Nicolescu, O., (coordonator ştiinţific), Nicolescu Ciprian, Truică Alina-Petronela,
Urîtu Daniel, Corcodel Ş tefan-Florin, (2017), Carta Albă a IMM-urilor din România
2017-Raport de cercetare nr.15, Editura Pro Universitaria, Bucureşti.
2. Nicolescu, O., Popa I., Nicolescu C., (2017), Starea de sănătate a managementului din
România în 2016, Editura Pro Universitaria, București.
3. Nicolescu, O., Nicolescu, C., (2008), Intreprenoriatul şi managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economica, București.
2
Anexa 1
Curriculum vitae
Europass
Informaţii personale
Nume / Prenume BADEA ALEXANDRU
Adresă (e) Str. Peneş Curcanu, nr. 8, bl. 151c, ap. 10, Ploiești,
Telefon(oane) 0244/517610 Mobil: 0744.349.113

E-mail coralimpex@coralimpex.ro
Naţionalitate româ nă
Data naşterii 27.01.1956
Sex M
Locul de muncă / Domeniul
ocupaţional
Perioada 1997-prezent
Funcţia sau postul ocupat Director General S.C. CORAL IMPEX S.R.L. - Prestă ri servicii de
deratizare, dezinsecție, dezinfecție şi tratamente fitosanitare
Activită ţi/responsabilită ţi Activită ţi de conducere, management, coordonare execuție
lucră ri
Numele angajatorului Patronatul Întreprinderilor Private Mici si Mijlocii Prahova
Perioada 2011 - prezent
Funcţia sau postul ocupat Vicepreședinte
Activită ţi şi responsabilită ţi Management
Perioada Iunie – Decembrie 1996
Funcţia sau postul ocupat Membru board, Director Executiv, Administrator
Activită ţi şi responsabilită ţi Salubrizare/Consilier manager/Activită ţi de conducere
Numele angajatorului RGR Prahova
Perioada 1990-1996
Funcţia sau postul ocupat Ş ef Secție Salubrizare
Numele angajatorului S.C. SALUB S.A. PRAHOVA
Perioada 1987-1989
Funcţia sau postul ocupat Expert Tehnic
2
Activită ţi şi responsabilită ţi Efectuarea de expertize şi întocmirea rapoartelor pentru
judecă torii şi tribunale teritoriale pentru toate tipurile de
culturi agricole
Numele angajatorului GIGCL Prahova
Perioada 1982-1991
Funcţia sau postul ocupat Ş ef Sector construcții cimitire
Activită ţi şi responsabilită ţi Activită ţi de coordonare
Numele angajatorului
Perioada 1981-1987
Funcţia sau postul ocupat Ş ef secție salubrizare
Activită ţi şi responsabilită ţi Activită ţi de coordonare
Numele angajatorului Primă ria Municipiului Zală u
Educaţie şi formare
Perioada 1979-1981
Numele şi tipul instituţiei de Institutul de Construcții București
învă ţă mâ nt
Facultatea de Hidrotehnica
Calificarea / diploma obţinută Subinginer
Numele şi tipul instituţiei de Universitatea Creștină „Dimitrie Cantemir”
învă ţă mâ nt Specializarea Drept
Perioada 2013-2017
Calificarea / diploma obţinută Jurist / Facultatea de Ș tiințe Juridice şi Administrative
Aptitudini/competenţe  Competent¸e î^n conducere, coordonare s¸i comunicare doba^
ndite prin experient¸a proprie de manager
 Adaptabil, perseverent, capacitate de lucru î^n condit¸ii de
stres, spirit organizatoric
Principalele activita˘ t¸i realizate  I^naintarea unor propuneri legislative ca˘ tre Ministerul
in sprijinul mediului de Muncii privind acordarea de facilita˘ t¸i ata^ t angajat¸ilor
afaceri ca^t s¸i angajatorilor (exemplu: neimpozitarea bonurilor de
masa, neimpozitarea indemnizat¸iei de s¸omaj tehnic, etc.);
 I^naintarea unor propuneri ca˘ tre A.N.A.P. , A.N.R.S.C. s¸i
Consiliul Concurentei privind „Proiectul de lege privind
achizit¸iile publice”;
 Reinvestirea profitului anual;
 Participarea la conferințe/simpozioane
2
Anexa 2
Extrase din codul de conduită al companiei
A. Preambul
Prezentul cod de conduită etică defineşte idealurile, valorile, principiile şi
normele morale pe care angajaţii şi colaboratorii societă ţii Coral Impex SRL consimt
să le respecte şi să le aplice în activitatea desfă şurată în cadrul societă ţii şi are
caracter obligatoriu pentru toţi angajaţii. Implementarea codului de conduită etică
în cadrul companiei este utilă pentru promovarea unei conduite profesionale etice
şi evitarea apariţiei unor situaţii care ar putea afecta reputaţia companiei. Codul de
conduită etică prezintă valorile fundamentale pe care trebuie să ni le însuşim şi să
le respectă m. Este necesar să ne asigură m că activită ţile zilnice desfă şurate în
cadrul societă ţii câ t şi convingerile noastre concordă cu valorile companiei, cu
obiectivele acesteia. Acest cod nu conţine ră spunsuri la toate problemele care ne
preocupă în domeniu sau care pot apă rea. Vom rezolva dilemele etice prin aplicarea
principiilor trasate de prezentul Cod şi prin judecarea corectă şi obiectivă a
situaţiilor de fapt. Existenţa unui cod de conduită etică protejează compania şi
salariaţii oneşti de comportamente necinstite sau oportuniste, întrucâ t persoanele
care nu adera la valorile companiei şi încalcă prevederile codului de conduită etică ,
nu sunt bine venite în cadrul acesteia. Prezentul Cod de Conduită Etică intră în
vigoare începâ nd cu dată de 01.11.2015.
B. Principii de conduită profesională şi morală

 Prioritatea interesului firmei înaintea altor interese – în exercitarea
atribuţiilor funcţiei, trebuie să urmă rim întotdeauna interesul firmei, să
respectăm fişa postului, normele de protecţia muncii şi PSI, precum şi toate
procedurile stabilite prin certifică ri;
 Loialitatea faţă de firma – trebuie să apă răm secretul profesional, prestigiul
firmei şi să facem totul pentru a nu produce prejudicii şi a nu pată imaginea
acesteia;
 Profesionalismul – trebuie să asiguram îndeplinirea atribuţiilor de serviciu
cu responsabilitate, competenţă , eficiență , corectitudine şi conştiinciozitate;
 Imparţialitatea şi nediscriminarea – trebuie să adoptă m o atitudine
obiectivă şi neutră faţă de orice interes politic, economic, religios sau de altă
natură , în exercitarea atribuţiilor funcţiei;
 Integritatea morală – niciun angajat nu-şi va folosi funcţia şi poziţia în firma
pentru a obţine avantaje de niciun fel, atâ t din societate câ t şi din relaţia cu
colegii;
 Cinstea şi corectitudinea – trebuie să dă m dovadă de bună credință şi să
acţionă m pentru îndeplinirea atribuţiilor de serviciu.
3
C. Angajații SC CORAL IMPEX SRL trebuie
 Să conştientizeze că locul de muncă este cadrul legal prin care obţine
venituri licite;
 Să respecte colegii şi să nu le creeze stres pentru ca aceştia să dea
randamentul maxim;
 Să lucreze în echipă şi să colaboreze cu colegii pentru atingerea obiectivelor;
 Să colaboreze cu toate compartimentele în rezolvarea problemelor;
 Problemele de serviciu să fie privite ca o datorie profesională .
D. Responsabilitate
Responsabilitățile de mai jos sunt minime si obligatoriu de respectat de
către fiecare angajat. Noi diferenţiem urmă toarele domenii de responsabilitate:
 Faţă de clienţi - trebuie sa încercă m să facem faţă necesită ţilor pieţei prin
apropierea faţă de client, profesionalism şi preţ convenabil. Vom comunica
clienţilor noştri, într-un mod deschis, informaţii şi experienţe, le asigură m
confidenţialitate şi discreţie.
 Faţă de angajaţi - Pentru atingerea ţelurilor trebuie să mizăm pe capacitatea
de muncă şi pe competenţele tuturor angajaţilor noştri. Trebuie sa sprijinim
dezvoltarea personală a angajaţilor, încercâ nd să oferim toate informaţiile
solicitate dar şi condiţii de muncă adecvate.
 Faţă de furnizori - În sensul calităţii şi economicităţii prestaţiilor noastre
trebuie sa ne bazăm pe experienţele şi capacităţile furnizorilor atent selectaţi.
 Faţă de partenerii de afaceri - SC Coral Impex SRL derulează obligatoriu
toate relaţiile contractuale utilizâ nd practicile de afaceri oneste şi legale,
promovează concurenţa deschisă şi cinstită si nu în ultimul râ nd, va
respecta întotdeauna drepturile partenerilor de afaceri, al competitorilor.
Toţi partenerii de afaceri vor fi trataţi într-un mod corect şi egal.
 Faţă de comunitate - SC Coral Impex SRL va sprijini activită ţile locale de
interes general, în limita posibilită ţilor. Sponsoriză rile şi donaţiile vor fi
aprobate de că tre conducerea societă ţii în limita sumelor prevă zute în
bugetul de venituri şi cheltuieli.
E. Conduita angajaţilor
Toate activită ţile din cadrul companiei trebuie să fie prestate într-un mod
profesional şi în conformitate cu prezentul cod, cu procedurile interne ale societă ţii
şi prevederile legale în vigoare. În vederea desfă şură rii activită ţilor zilnice într-un
climat favorabil, angajaţii trebuie să se comporte într-un mod civilizat, să manifeste
respect atâ t în relaţiile cu superiorii, colegii, subordonaţii, câ t şi cu clienţii societă ţii.
3
În compania Coral Impex SRL nu sunt tolerate abuzurile, ameninţă rile,
intimidarea sau hă rţuirea fizică sau verbală . Atunci câ nd există o divergenţă de
opinii, o disensiune între doi sau mai mulţi angajaţi ai companiei, pentru a nu
degenera situaţia într-un conflict, este indicat ca persoanele respective să dea
dovadă de maturitate, să discute deschis, să analizeze problema, să-i determine
cauzele şi să gă sească împreună o modalitate de soluţionare a acesteia.
Principala premisă de la care trebuie sa pornească fiecare angajat al SC Coral
Impex SRL este aceea că , fundamental toți avem aceleaşi obiective şi că trebuie să
gă sim împreună că ile, resursele sau formele prin care le putem atinge. În cazul în
care persoanele implicate nu gă sesc o cale amiabilă de rezolvare sau doresc o opinie
imparțială cu privire la respectiva problemă se vor adresa Comisiei de Etică ,
desemnată de managerul firmei.
F. Protejarea activelor companiei

Angajaţilor firmei Coral Impex SRL nu le este permisă întrebuinţarea în interes
propriu a posibilită ţilor care li se oferă prin folosirea bunurilor, informaţiilor
aparţinâ nd companiei, sau funcţiei deţinute, fă ră aprobarea Consiliului de
Administraţie. Niciun angajat nu este îndreptă ţit să folosească bunurile aparţinâ nd
companiei, informaţiile sau funcţia pe care o deţine pentru a obţine un câ ştig
personal nemeritat. Datoria angajaţilor faţă de companie este de a promova
interesele legitime ale acesteia ori de câ te ori se iveşte ocazia.
G. Şanse egale la muncă

SC Coral Impex SRL nu face diferenţă între angajaţi sau solicitanţi de locuri de
muncă , în funcţie de rasă , culoarea pielii, religie, origine etnică sau naţională , sex,
orientare sexuală, vâ rstă , invaliditate sau statut de veteran. Această regulă se aplică
la recrutare, angajare, cursuri de pregă tire, promovare şi alţi termeni şi condiţii de
angajare. Discriminarea orică rui angajat sau candidat la un loc de muncă reprezintă
o încălcare gravă a legii şanselor egale la muncă şi a politicilor firmei Coral Impex
SRL. Este ră spunderea fiecărui angajat care are subordonaţi să se asigure că
discrimină rile sunt excluse. Firma Coral Impex SRL întreprinde acţiuni pentru a se
asigura că acei candidaţi care sunt competenţi, dispun de şanse egale de angajare şi
promovare. Angajaţii pot face parte din formaţiuni politice care nu sunt ilegale, în
condiţiile în care activită ţile lor politice nu le afectează performanţa profesională şi
nu fac propagandă la locul de muncă.
H. Respectarea prevederilor legale

Angajamentul companiei de a respecta cele mai înalte standarde etice și legale
se ră sfrâ nge asupra tuturor activită ților efectuate. Activitatea companiei se înscrie
3
într-un cadru legal extrem de larg. Aceasta trebuie să respecte prevederi referitoare
la politica anti-trust, relaţiile de afaceri, protecţia consumatorilor, drepturile
angajaților, protecţia mediului înconjură tor. Încă lcarea acestor prevederi poate
aduce grave prejudicii companiei i reputației acesteia.
I. Plăţi necuvenite şi cadouri

În privinţa acestui subiect S.C. CORAL IMPEX S.R.L., respectă legislaţia
româ nească. Politică S.C. CORAL IMPEX S.R.L. permite acordarea de cadouri
nominale ori plă ti pentru cheltuieli de afaceri care se justifică , atâ ta vreme câ t acest
lucru se înscrie în limita legii. Plă ţile necuvenite reprezintă obiecte sau informaţii de
valoare date sau primite de că tre un cadru de conducere, angajat sau reprezentant,
în schimbul unor beneficii, avansă ri sau contracte de afaceri. Exemplele includ dar
nu se limitează numai la sume de bani, cadouri, distracţii, activită ţi promoţionale, cu
caracter excesiv, rambursarea nejustificată a cheltuielilor, precum şi plă ti
nejustificate că tre orice persoană sau organizaţie. Cadourile nesemnificative pot fi
acordate sau primite, dacă se înscriu în limita obiceiurilor tradiţionale sau legale.
J. Protecţia mediului înconjurător

Societatea S.C. CORAL IMPEX S.R.L. acţionează în spiritul protejă rii mediului
înconjură tor şi a comunită ţilor în mijlocul că rora îşi desfă şoară activitatea. În acest
sens, respectăm întocmai prevederile şi dispoziţiile legale în domeniu. Respectarea
acestor prevederi de că tre angajaţii S.C. CORAL IMPEX S.R.L. este esenţială pentru
protecţia mediului. Înștiințați imediat directorul dvs. în momentul descoperirii unor
depozite nesigure de materiale toxice ori potenţial toxice, precum şi în momentul
descoperirii dovezilor referitoare la depozitarea, împră ştierea sau deversarea unor
astfel de deşeuri în natură în condiţii de totală insecuritate. Respectaţi mereu
prevederile legale referitoare la protecţia mediului în toate activită ţile desfă şurate.
Remarci finale
Activitatea fiecă rui angajat din compania Coral Impex SRL trebuie desfă şurată
astfel încâ t să nu fie încălcate drepturile omului, să fie promovate valorile morale şi
umane, să respecte demnitatea tuturor colegilor şi tuturor beneficiarilor, să
respecte legile statului unde îşi desfă şoară activitatea, să promoveze deontologia
profesionala şi să nu încalce normele de conduită ale prezentului Cod Etic. Orice
divergente care pot apă rea vor fi soluţionate numai de Comisia de Etică, iar pentru a
fi sesizată se va depune solicitarea la secretariatul.
Administrator Badea Alexandru

coralimpex@coralimpex.ro
3
CERCETĂRI PRIVIND VALIDAREA UNUI CHESTIONAR
PENTRU INVESTIGAREA LA NIVEL NAȚIONAL
A PROBLEMATICII MANAGERIALE SPECIFICE
INSTITUȚIILOR CE GESTIONEAZĂ
INFRASTRUCTURI CRITICE
Dorel BADEA1, Ghiță BÂRSAN2,

Crenguța MACOVEI3, Dănuț MOȘTEANU4, Dumitru IANCU5
1,2,3,4,5Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, dorel.badea@yahoo.com
Rezumat:
Având în vedere complexitatea domeniului și faptul că la programul de studii
desfășurat în instituție există posibilitatea de avea printre cursanți, specialiști din
sectoare diverse de infrastructuri critice, a fost conceput și administrat seriei din
semestrul al doilea 2016 un chestionar prin care a fost vizată determinarea
stadiului actual al exercitării managementului în astfel de instituții, pe
coordonatele tehnic, sistemic și operațional, pe de o parte și, individ, grup,
organizație, pe de altă parte. Itemii supuși atenției respondenților au avut ca
subiecte atât aspecte teoretice de bază dar și aspectele practice și au fost
prelucrați ulterior prin instrumente specifice statisticii aplicate. În acest studiu
de complexitate medie, sunt reliefate și diseminate o parte din concluziile
relevante reieșite și nefructificate în alte publicații anterioare și, în plus, dată
fiind valoarea de pretext a demersului inițial, folosind software specific
psihologiei organizațional-manageriale, se continuă cercetările pentru validarea
unui instrument cu largă aplicabilitate la nivel național.
Domeniul managerial: funcționarea și perfecționarea unor componente ale culturii

managerial-organizaționale
1. Introducere
Din punct de vedere managerial, indiferent de domeniul public sau privat în

care activează , practica instituțiilor care dețin sau operează infrastructuri critice la
3
nivel național constituie un subiect deosebit de important de cercetare, avâ nd în
vedere, în principal, specificul mecanismelor decizionale și gravitatea consecințelor
în cazul realiză rii unui nivel scă zut de performanță . Deși există o instituție la nivel
guvernamental care manageriază problematica specifică câ t și o asociație
profesională dedicată, se manifestă încă lipsa unor studii integratoare care să aducă
în atenție cele mai bune practici, deficiențe, percepții ale proceselor caracteristice
subsumate unui registru standardizat de management al riscurilor. În acest cadru,
într-o instituție ce oferă cursuri de nivel postuniversitar pentru formarea ofițerilor
de legă tură pentru protecția infrastructurilor critice, echipa de cercetare a
identificat nevoia reală de cunoaștere aprofundată pe acest segment de activitate și
a conceput un demers metodologic științific care să acopere nișa respectivă .
2. Rezultatele cercetării
Pentru a testa relevanţa unei analize factoriale în cazul acestui eşantion de

mă rime redusă (45 chestionare validate), am aplicat testul Kaiser - Meyer – Olsen
(KMO) şi testul Bartlett. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos. Deşi la
limită, valoarea testului KMO indică faptul că datele sunt potrivite pentru analiză
factorială , fapt susţinut şi de valoarea testului Bartlett.
Tabelul 1. Valorile specifice testelor KMO şi Bartlett

Testul KMO de mă surare a adecvă rii eşantionului .505
Testul sfericită ţii al lui
Aprox. Chi-Square 785.409 df 406 Sig. .000
Bartlett
Protocolul utilizat pentru analiza factorială este Principal Axis Factoring (PAF)
iar metoda de rotaţie a factorilor este Varimax. Structura factorială obţinută în final
conţine cinci factori semnificativi după cum se poate observa din tabelul nr.2
Tabelul 2. Matricea de structură după rotirea ortogonală a factorilor

Factor
1 2 3 4 5 Dispersia
comună
Familiarizarea cu conceptul de fiabilitate .646 .504
Familiarizarea cu conceptul de business .612 .436
continuity
Familiarizarea cu conceptul de .694 .554
dezvoltare durabilă
Familiarizarea cu conceptul de .678 .577
catastrofa de la Cernobîl
3
Familiarizarea cu conceptul de securitate .619 .429
cibernetică
Familiarizarea cu conceptul de atacuri .729 .658
teroriste de la 11 septembrie 2001 asupra
complexului de la World Trade Center şi
asupra Pentagonului
Activităţile desfă şurate ar putea .651 .557
conduce la producerea unui eveniment
cu urmă ri grave asupra societă ţii în
sectorul
facilităţi de prelucrare petrol
sectorul
facilităţi de transport gaze naturale
sectorul
centrală nucleară
Activităţile desfă şurate ar putea conduce .868 .826
la producerea unui eveniment cu urmă ri
grave asupra societă ţii în sectorul
amenajări hidroenergetice
Acceptarea unei oferte avantajoase .605 .640
economic de a locui în proximitatea unei
centrale nucleare
economic de a locui în proximitatea unui
aeroport internaţional
economic de a locui în proximitatea unei
zone seismice
economic de a locui în proximitatea unui
combinat petrochimic
Pentru asigurarea protecţiei .603 .725
infrastructurilor critice un factor de
succes este reprezentat de orientarea
strategică a acţiunilor necesare
3
succes este reprezentat de planificarea
judicioasă a activităţilor
3
succes este reprezentat de coordonare
Procent din varianţa totală 17.45 10.78 8.55 6.59 5.93 49.30
Întrebarea nr. 5 mă soară gradul de familiarizare a subiecţilor cu o serie de

concepte asociate riscurilor în domeniul infrastructurilor critice, pe o scală cu cinci
trepte unde 1= în foarte mică mă sură iar 5= în foarte mare mă sură . Tabelul nr. 3
prezintă datele obţinute în urma analizei validită ţii scalei. Coeficientul Cronbach
pentru întreaga scală este de 0.81, fapt care indică o bună consistenţă a scalei. Itemii
1 (redundanţă), 3 (rezilienţă) şi 10 (scalabilitate) scad gradul de validitate al scalei,
fapt care, corelat cu rezultatele obţinute prin analiza factorială , poate justifica
eliminarea lor. Itemul 5 (sustenabilitate) a fost înlă turat din scală deoarece încă rca
simultan doi factori.
Tabelul 3. Statistica semnificativă pentru itemii întrebă rii nr. 5

Media scalei Varianţa Corelaţi Coeficientul
dacă itemul scalei dacă a totală Cronbach dacă
Familiarizarea cu conceptul de: este şters itemul este corectat itemul este
şters ă şters
redundanţă 19.22 33.136 .325 .816
fiabilitate 19.51 32.547 .539 .798
rezilienţă 18.49 31.588 .380 .814
business continuity 18.82 29.070 .565 .792
sustenabilitate 19.24 30.730 .529 .796
dezvoltare durabilă 19.33 31.433 .594 .792
catastrofa de la Cernobîl 18.88 30.151 .599 .788
securitate cibernetică 18.98 30.770 .516 .797
atacuri teroriste de la 11 19.18 30.153 .623 .786
septembrie 2001 asupra
complexului de la World Trade
Center şi asupra Pentagonului
scalabilitate 18.27 31.157 .393 .813
Întrebarea nr. 7 cere subiecţilor să aprecieze în ce mă sură activită ţile

desfă şurate ar putea conduce la producerea unui eveniment (accident sau
catastrofă ) cu urmă ri grave asupra societă ţii într-o serie de sectoare de activitate,
pe o scală cu cinci trepte unde 1= în foarte mică mă sură iar 5= în foarte mare
mă sură. Coeficientul Cronbach pentru întreaga scală este de 0.68, fapt care indică
un nivel de consistenţă acceptabil. Itemul 5 (instituţii de cercetare/producere
materiale biologice, seruri, vaccinuri) scade validitatea scalei, fapt care, corelat cu
3
rezultatele obţinute prin analiza factorială (încarcă simultan doi factori), poate
justifica eliminarea lui. Itemul 6 (instalaţii militare) a fost eliminat din structura
factorială deşi încă rca semnificativ factorul 4, însă comunalitatea sa este mică
(< .04). După cum se poate observa din tabelul nr. 4, itemii întrebă rii nr.7 încarcă
doi factori diferiţi, facilităţile de prelucrare petrol şi facilităţile de transport gaze
naturale încă rcâ nd factorul 4 iar centrală nucleară şi amenajări hidroenergetice
încă rcâ nd factorul 5.

Preciză ri item verificat Valori indicatori statistici
Considerâ nd contextul naţional, apreciaţi Media Varianţa Corelaţia Coeficientul
în care dintre urmă toarele sectoare, scalei dacă scalei totală Cronbach
activită ţile desfă şurate ar putea conduce itemul este dacă corectată dacă itemul
la producerea unui eveniment (accident şters itemul este şters
sau catastrofă ) cu urmă ri grave asupra este şters
societă ţii:
facilită ţi de prelucrare petrol 9.29 1.125 .572 .585
facilită ţi de transport gaze naturale 9.27 1.282 .394 .654
centrală nucleară 9.14 1.417 .537 .627
amenajă ri hidroenergetice 9.14 1.458 .458 .645
instituţii de cercetare/producere 9.24 1.314 .387 .655
materiale biologice, seruri, vaccinuri
instalaţii militare 9.33 1.308 .290 .700
Întrebarea nr. 8 cere subiecţilor să aprecieze mă sura în care ar accepta o

posibilă ofertă de a locui în proximitatea unor zone sau infrastructuri critice, pe o
scală cu cinci trepte unde 1= în foarte mică mă sură iar 5= în foarte mare mă sură.
Coeficientul Cronbach pentru întreaga scală este de 0.76, fapt care indică o bună
consistenţă a scalei. Itemul 1 (proximitatea unei unităţi militare) scade validitatea
scalei, fapt care, corelat cu rezultatele obţinute prin analiza factorială , poate justifica
eliminarea lui. De asemenea, itemii 1 (proximitatea unei unităţi militare) şi 7
(proximitatea unui pod deasupra unei ape) au fost înlă turaţi din scală deoarece
încă rcau simultan doi factori, iar itemul 5 (proximitatea unei universităţi), deşi nu
scade validitatea scalei şi încarcă semnificativ factorul, a fost eliminat deoarece are
o comunalitate scă zută (< .04)
3
Media Varianţa Corelaţia Coeficientul
Apreciaţi mă sura acceptă rii unei
scalei dacă scalei dacă totală Cronbach
oferte (avantajoase economic) de
itemul itemul este corectată dacă itemul
a locui în proximitatea:
este şters şters este şters
unei unită ţi militare 24.94 23.975 .381 .759
unei centrale nucleare 23.18 25.153 .518 .739
unui aeroport internaţional 23.96 22.123 .513 .734
unei zone seismice 23.51 24.005 .493 .738
unei universităţi 26.00 24.500 .452 .745
unui combinat petrochimic 23.41 24.747 .546 .735
unui pod deasupra unei ape 24.18 23.445 .432 .750
unui baraj 24.24 22.355 .488 .740
Întrebarea nr. 9 cere subiecţilor să aprecieze în ce mă sură o serie de acţiuni ar

reprezenta un factor de succes pentru asigurarea protecţiei infrastructurilor critice,
pe o scală cu cinci trepte unde 1 = în foarte mică mă sură iar 5 = în foarte mare
mă sură. Coeficientul Cronbach pentru întreaga scală este de 0.74, fapt care indică
un nivel de validitate satisfăcă tor. Itemul 5 (implicarea tuturor, pe palierele de
responsabilitate) scade validitatea scalei, fapt care, corelat cu rezultatele obţinute
prin analiza factorială , poate justifica eliminarea lui din scală.

Media Varianţa Corelaţia Coeficientul
Pentru asigurarea protecţiei scalei scalei dacă totală Cronbach
infrastructurilor critice dacă itemul este corectată dacă itemul
un factor de succes este itemul şters este şters
reprezentat de: este şters
orientarea strategică a acţiunilor 5.59 2.705 .510 .663
necesare
planificarea judicioasă a 5.51 2.255 .638 .602
activită ţilor
controlul/evaluarea 5.76 2.814 .491 .671
coordonarea 5.67 2.683 .602 .631
implicarea tuturor, pe palierele de 5.71 3.292 .202 .773
responsabilitate
În final, am testat consistenţa internă a itemilor întrebă rii nr. 4 care nu a fost
introdusă în analiza factorială deoarece are o scală diferită de mă surare a
ră spunsurilor (note de la 1 la 10, unde 1= foarte puţin important, 10 = foarte
important). Întrebarea cere subiecţilor să aprecieze care sunt problemele cele mai
4
delicate ce trebuie avute în vedere în domeniul managementului protecţiei
infrastructurii critice. Coeficientul Cronbach pentru întreaga scală este de 0.73, fapt
care indică un nivel de validitate satisfăcă tor.

În domeniul infrastructurii Media Varianţa Corelaţia Coeficientul
managementului protecţiei scalei scalei dacă totală Cronbach
infrastructurilor critice, problemele cele dacă itemul este corectată dacă itemul
mai delicate ce trebuie avute în vedere itemul şters este şters
se este şters
referă la:
înţelegerea interdependenţelor cu alte
56.27 12.324 .397 .721
sisteme
siguranţa în funcţionare a sistemului de
55.57 13.583 .520 .690
IC
armonizare legislativă 56.02 11.937 .444 .708
capacitatea de restabilire rapidă a
55.33 15.474 .185 .750
funcţionă rii
În domeniul infrastructurii Media Varianţa Corelaţia Coeficientul
managementului protecţiei scalei scalei dacă totală Cronbach
infrastructurilor critice, problemele cele dacă itemul este corectată dacă itemul
mai delicate ce trebuie avute în vedere se itemul şters este şters
referă la: este şters
evaluarea riscurilor asociate 55.63 12.487 .636 .661
formarea specialiştilor în domeniul PIC 55.76 11.855 .621 .657
achiziţia de aparatură de
55.55 14.211 .399 .713
monitorizare/avertizare
3. Concluzii
În realizarea acestei cercetă ri preliminare (avâ nd în vedere mă rimea

eşantionului corelată cu valorile minime recomandate pentru analiza factorială ) s-a
pornit de la aserţiunea conform că reia, în scopul de a stabili oportunitatea utiliză rii
analizei factoriale, se poate utiliza complementar cele două teste statistice
menţionate în tabelul 1. şi anume, testul sfericită ţii al lui Bartlett, utilizat pentru a
verifica ipoteza că variabilele nu sunt corelate în cadrul populaţiei studiate,
respective testul Kaiser-Meyer-Olkin ce mă soară „adecvarea” eşantionului şi se
bazează pe compararea valorilor coeficienţilor din matricea de corelaţie cu
coeficienţii de corelaţie parţiali.
În urma analizei factoriale au fost reţinute 17 afirmaţii care s-au grupat în cinci
factori.
4
Primul factor, pe care l-am numit Concepte asociate managementului protecţiei
infrastructurilor critice, este alcă tuit din şase itemi care se referă la gradul de
familiarizare al respondenţilor cu anumite concepte teoretice esenţiale sau modele
ştiinţifice asociate domeniului: fiabilitate, business continuity, dezvoltare durabilă,
securitate cibernetică, catastrofă sau atac terorist, acestea din urmă fiind
exemplificate prin studii de caz devenite (din nefericire) clasice – catastrofa de la
Cernobâ l şi atacul terorist de la 11 septembrie 2001.
Cel de-al doilea factor, pe care l-am numit Infrastructuri critice din domeniul
producţiei de petrol şi gaze, este alcă tuit din doi itemi care se referă la probabilitatea
producerii unor evenimente cu urmă ri grave asupra societă ţii – accident sau
catastrofă – în context naţional româ nesc, la nivelul facilităţilor de prelucrare petrol
sau de transport gaze naturale.
Cel de-al doilea factor, pe care l-am numit Infrastructuri critice din domeniul
producţiei de energie electrică este alcătuit din doi itemi care se referă la probabilitatea
producerii unor evenimente cu urmări grave asupra societăţii – accident sau
catastrofă
– în sectorul centrală nucleară sau amenajări hidroenergetice.
Cei patru itemi din ultimii doi factori au fost incluşi în aceeaşi scală a
chestionarului deoarece se referă la un singur domeniu: securitatea sistemului
energetic. Constată m însă că ei încarcă doi factori distincţi; prin urmare, în
construirea chestionarului final trebuie să luăm în considerare gruparea itemilor în
două subscale alcă tuite din itemi corespunză tori factorilor identificaţi.
Cel de-al patrulea factor a fost denumit Evaluarea subiectivă a riscului şi
cuprinde patru itemi prin intermediul că rora se poate realiza o evaluare a
disponibilită ţii subiecţilor de a locui în proximitatea unei infrastructuri critice, în
condiţiile unei oferte avantajoase din punct de vedere economic. Infrastructurile
critice incluse în acest factor sunt: centrală nucleară, aeroport internaţional,
combinat petrochimic, zonă seismică.
Cel de-al cincilea factor a fost denumit Acţiuni de asigurare a protecţiei
infrastructurilor critice şi este alcă tuit din trei itemi care descriu acele acţiuni care,
pentru eşantionul chestionat, reprezintă factori care pot asigura succesul în
protecţia infrastructurilor critice: orientarea strategică a acţiunilor necesare,
planificarea judicioasă a activităţilor, coordonarea.
Consideră m că cei cinci factori descrişi anterior reprezintă o structură validă,
indicată de către specialişti în domeniu, pe baza căreia se poate construi un
instrument eficient de evaluare a procesului de management al infrastructurilor
critice.
Valorile statistice înregistrate la testarea validită ţii itemilor demonstrează un
nivel de aplicabilitate ridicat al instrumentului de cercetare propus. Opiniile
cursanţilor de la seriile ulterioare aplică rii acestui chestionar au fost, de asemenea,
4
pozitive, reliefâ ndu-se necesitatea şi utilitatea implementă rii lui la nivel naţional, ca
4
modalitate de investigare a stadiului curent de performanţă în domeniul investigat.
Aspectele rezultate pe eșantionul pilot, vor fi comentate și analizate ulterior de
că tre manageri de la organizații ce gestionează infrastructuri critice, participanţi la
seriile din anul universitar 2017-2018 de curs și care nu au luat parte la etapa de
bază a cercetă rilor. În final se dorește setarea celei mai bune structuri a unui
chestionar care să poată fi aplicat anual în organizații cu acest profil de activitate
pentru investigarea stă rii managementului, acest lucru constituind o premieră în
domeniu.
Principala limitare a acestui studiu este dată de mă rimea mică a eşantionului.
Însă , aşa cum indică McCallum, Widaman, Zhang şi Hong (1999) regula comună
privind mă rimea eşantionului în studiile de analiză factorială nu rezistă unei analize
teoretice şi matematice. Aceşti autori demonstrează faptul că mă rimea eşantionului
este dependentă într-o foarte mare mă sură de nivelul de comunalitate şi de gradul
de supradeterminare al factorilor: „Atunci când comunalităţile sunt în mod
consecvent ridicate (probabil toate mai mari decât 0.6) atunci acel aspect al
eşantionării care are un efect negativ asupra potrivirii modelului şi a preciziei
estimării parametrilor primeşte o importanţă redusă…..reducând în acest fel impactul
mărimii eşantionului şi al altor aspecte de design……O bună recuperare a factorilor
poate fi realizată cu eşantioane care în mod tradiţional ar fi considerate prea mici
pentru studii analitice asupra factorilor, chiar şi atunci când N este mult sub 100."
(McCallum, Widaman, Zhang şi Hong, 1999, p.96). În studiul nostru comunalită ţile
variază între 0.4 şi 0.8, cu o medie de 0.57 pe care am considerat-o suficient de
ridicată pentru a o lua în considerare. Coeficienţii de încă rcare a factorilor se
încadrează între 0.64 şi 0.86, valori suficient de ridicate pentru o încă rcare
adecvată . În ceea ce priveşte supradeterminarea factorilor, se respectă cerinţa ca
numă rul de factori şi de variabile să fie mic, în condiţiile în care comunalită ţile nu
sunt în mod uniform ridicate.
Întrebări şi subiecte de discuţii
1. Este oportună pentru toţi cei interesaţi de domeniul infrastructurilor critice,

subsecvent realiză rii acestui studiu, formularea unor întrebă ri asupra
aspectelor manageriale semnificative. Astfel, echipa de cercetare a avut în
vedere urmă toarele două tipuri de întrebă ri: pentru analiza aspectelor
manageriale semnificative (care sunt factorii consideraţi de succes pentru
realizarea unui management performant al riscurilor specifice
infrastructurilor critice?) respectiv, pentru recomandarea de soluţii
manageriale (problemele cele mai delicate ce trebuie avute în vedere pentru
optimizarea proceselor specifice organizaţiilor deţină toare sau care
4
administrează infrastructuri critice au ca şi cauză, preponderent, aspecte
tehnice, sistemice sau operaţionale?)
2. Ca subiect de dezvoltat în continuare trebuie gă sită modalitatea optimă de
relaţionare între instituţiile deţină toare de infrastructuri critice, instituţiile
de management la nivel naţional şi asociaţiile profesionale specifice. O
provocare va exista şi pentru instituţiile superioare de educaţie şi cercetare
de a veni, prin programe de formare şi proiecte, în întâmpinarea nevoilor
comunită ţii şi societă ţii pe acest tronson.
Bibliografie
1. Bâ rsan, G., Dinicu, A., Badea, D., (coordonatori), (2016), Analiza şi modelarea
conceptuală a situaţiilor complexe: studii interdisciplinare, Editura Academiei
Forţelor Terestre, Sibiu.
2. Badea, D., (2015), Protecţia infrastructurilor critice – structuri şi funcţionalităţi
integratoare, Editura Academiei Forţelor Terestre „Nicolae Bă lcescu”, Sibiu.
3. Badea, D., Macovei, C., Bucoveţchi, O.M.C., Coman, M., (2016), „Risk Perception
Related to Critical Infrastructure”, Buletinul Academiei Forţelor Terestre, Nr. 1 (41),
Editura AFT.
4. McCallum, R.C., Widaman, K.F., Zhang, S., Hong, S., (1999), Sample Size in Factor
Analysis, Psychological Methods, Vol. 4, 84-99.
4
„PENTRU A CONSTRUI DURABIL, ALEGE CALITATEA!”
O PARADIGMĂ DE BUNE PRACTICI ÎN INDUSTRIA
CONSTRUCȚIILOR DIN ROMÂNIA - UNIMAT
Mihai Ilie BALABAN1, Dănuţ Dumitru DUMITRAŞCU2
1Lucian Blaga University of Sibiu, mihai.balaban@unimat.ro

2Lucian Blaga University of Sibiu, dan.dumitrascu@ulbsibiu.ro
Rezumat:
Obiectivul acestei cazuistici îl constituie prezentarea unui exemplu de bună
practică în sfera de afaceri din industria construcțiilor din România. Studiul de
caz s-a realizat pornind de la date autentice culese în interiorul unei organizații
deja cu tradiție în piața construcțiilor la nivel local și național - SC UNIMAT SRL.
Compania se distinge prin gama de servicii și produse specializate orientate
către client. Obiectul acestei prezentări îl constituite cartografierea parcursului
diacronic al organizației, împreună cu punctarea variilor soluții specifice sau cu
caracter social pe care organizația le promovează: demersurile și evenimentele
de responsabilitate socială fac ca această organizație să se singularizeze la nivel
zonal și să se distingă de alte companii similare din același spectru lucrativ.
Domeniul managerial: management strategic, managementul marketingului, responsabilitate

socială
1. Prezentarea S.C. UNIMAT SRL. Scurt istoric
Compania UNIMAT s-a înființat în anul 1998 la Sibiu, în cadrul grupului de firme
Con-A, una dintre cele mai renumite firme de construcții din Româ nia. CON-A este
lider regional în construcţii şi ca antreprenor general, asigură beneficiarilor să i, prin
intermediul firmelor și fabricilor de producție proprii, o gamă largă de servicii:
- proiectare construcţii civile şi industriale;
- consultanță în domeniul construcţiilor;
- execuție lucră ri de construcţii civile şi industriale;
- furnizare materiale de construcții şi instalaţii;
- furnizare de elemente prefabricate și confecții metalice.
4
Compania UNIMAT este deținută de:
- Bulboacă Mircea Vasile – cetă țean româ n (90%) și
- Balaban Ilie Mihai – cetă țean româ n (10%).
În prezent, compania UNIMAT este prezentă în trei orașe din Transilvania:

Sibiu, Alba Iulia și Tâ rgu Mureș.
„Pentru a construi durabil, alege calitatea” este simbolul, sau așa-zisul slogan, care
promovează axiologia companiei. Pentru a o susține, managementul firmei a pus la
punct un sistem dinamic de vâ nzare consultativă , astfel încâ t partenerii, furnizorii,
constructorii, arhitecții, dar mai ales, consumatorii finali, să conştientizeze că la
UNIMAT gă sesc o companie stabilă și de încredere, pe care se pot baza.
Unul dintre momentele cheie în dezvoltarea companiei îl reprezintă anul 2015,
moment în care s-a inaugurat la Ș elimbă r, Sibiu, unul dintre cele mai moderne și
mai inovatoare showroom-uri, ce oferă soluții pentru construcții și amenajă ri
interioare. Portofoliul de produse este mereu actualizat, în funcție de nevoile
clienților și de cererea de pe piața materialelor de construcții, astfel încâ t compania
a devenit un partener serios și de lungă durată pentru parteneri de talie națională și
internațională : Knauf, Wienerberger, Macon, Ytonk, Swispor, Lasselsberger-Knauf,
Lindab, Bramac, Tondach, Creaton, Lafarge-Romcim, CRH, Carpatcement, Holcim,
Siceram, Ceramica, Elis Pavaje, Swisspor, Roto, AMF.
Anul 2017 marchează modernizarea showroom-ului de la Tâ rgu Mureş, dar și
extinderea showroom-ului de prezentare a parchetului, de la cei mai mari
producă tori din lume. În viitor, compania are planuri de extindere pe piețele din
Cluj, Timișoara și București, trei dintre cele mai mari orașe ale Româ niei.
2. Portofoliul de produse Unimat. Clienţii
Domeniul de activitate
SC UNIMAT are ca domeniu de activitate principal „Comerț cu ridicata de
material lemnos și construcții”, înscris cu codul CAEN 4673. Astfel, compania
desfă șoară activită ți de vâ nzare a materialelor de construcție necesare construirii și
renovă rii de locuințe. Clienții companiei sunt deopotrivă persoane fizice și firme de
construcții. Prin depozitele și showroom-urile din Ș elimbă r, Alba-Iulia și Tâ rgu
Mureș, compania a căutat să pună la dispoziția clienților doar produse pentru a
că ror calitate pot garanta. UNIMAT oferă materiale de construcții atâ t pentru
structuri (oțel-beton fasonat, că rămizi, BCA, țigle), câ t și pentru finisaje (sisteme de
gips-carton, mortare, sisteme de termoizolație și hidroizolație, gresie, faianță ,
instalații electrice și sanitare). Colecțiile de ceramică disponibile sunt semnate de
producă tori de renume, cu prețuri adecvate tuturor. Cele mai bine vâ ndute produse
4
din UNIMAT sunt cele de structuri (că rămidă, țiglă , mortar), cele de finisaje
(parchet, ceramică și obiecte sanitare, lacuri și vopsele) dar și scule și accesorii
pentru instalații.
În continuare vom prezenta câ teva produse şi servicii prin care firma UNIMAT
se apropie de nevoile clienţilor şi totodată se distinge faţă de concurenţă .
Transportul materialelor la casele clienților și pe șantiere

Este bine ştiut că în acest domeniu de activitate, se lucrează într-un ritm alert,
întrucâ t materialele de construcții trebuie livrate rapid, la locaţia şi în cantită ţile
solicitate de client. Totodată , datorită volumului și greută ții lor, materialele de
construcții necesită și un transport special, iar descă rcarea lor în șantiere cere timp
și mobilizarea multor persoane. Avâ nd în vedere acești factori, UNIMAT livrează
materialele pe șantier în cel mai scurt timp posibil, iar descă rcarea volumelor mari
se face cu ajutorul macaralelor.
Colorarea vopselelor
Cererea clienţilor implică foarte multe aspecte de tip calitativ. Astfel, în materie
de finisaje, vopselele și tencuielile decorative pentru interior sau exterior, cele
acrilice, siliconice și silicatice sunt colorate într-o paletă foarte largă de nuanțe, cu
ajutorul aparatului de pigmentare. Culoarea dorită se obține pe loc sau la comandă,
în orice cantitate.
Atelierul de tinichigerie
Din nevoia apropiere faţă de clienţi, pentru ca ră spunsul la doleanţele acestora
să fie câ t mai rapid, la UNIMAT se produc borduri și glafuri din tablă, pe loc sau la
comandă , în dimensiuni, culori și forme diferite.
Ferestrele de mansardă ROTO

Pentru piața ferestrelor de mansardă din Româ nia, apariţia mă rcii Roto prin
compania UNIMAT, a fost o mutare binevenită , printr-un nou concept de business:
calitatea la un preț corect, cunoscâ nd faptul că prețul unei ferestre de mansardă
este influențat de materialul ramei (lemn triplustratificat sau PVC), dimensiuni sau
tipul de deschidere (care influențează la râ ndul lor tipul de feronerie utilizată ). Ca
unic distribuitor al acestor ferestre UNIMAT a devenit un jucă tor important în
competiţia dintre doi coloşi din domeniul producţiei de ferestre de mansardă :
ROTO şi VELUX.
Șemineele Hark
Cel mai mare producă tor de șeminee și sobe din Germania – Hark, este
disponibil și în Româ nia, tot prin UNIMAT, cu o gamă foarte variată de șeminee și
4
sobe, pentru ca nevoile fiecă rei case să fie îndeplinite pâ nă în cel mai mic detaliu.
Toate produsele și toate componentele Hark sunt supuse la o mulțime de teste, cu
scopul de a stabili noi performanțe tehnologice, de a îmbună tă ți produsele deja
existente și de a le dezvolta continuu, căutâ nd în paralel soluții adecvate pentru
protejarea mediului înconjură tor. Montajul este realizat de o echipă de specialiști
UNIMAT, care au participat la cursuri de școlarizare specializate.
Asistență și service
UNIMAT este importator de mașini pentru tencuit și turnat șape, marca PFT
Germania, asigurâ nd asistență în şantier la utilizarea acestora, dar și service. Pentru
șantierele nealimentate cu energie electrică , se oferă posibilitatea de a închiria un
generator trifazic.
Profilul consumatorului UNIMAT

Cine sunt cumpă ră torii? În ceea ce privește profilul consumatorului UNIMAT,
după criterii de gen, 74% sunt bă rbați şi 26% femei (tabelul 1). După categoriile de
vâ rstă , 19% dintre aceştia au între 20-30 ani, 43% au vâ rste cuprinse între 31-40
ani și 24% au între 41-50 ani (tabelul 2).
Tabelul 1. Profilul cumpă ră torului după criteriile de gen
gen Procent
masculin 74
feminin 26
Total 100,0
Tabelul 2. Profilul cumpă ră torului după categoriile de vâ rstă

vârstă Procent
20-30 ani 19
31-40 ani 43
41-50 ani 24
Total 100,0
Din totalul numă rului de consumatori, 26% dintre aceștia sunt companii de
construcții, iar diferenţa o reprezintă persoanele fizice sau alte companii, care nu au
legă tură directă cu domeniul construcțiilor.
3. Funcţionarea firmei
a. Organizarea
Ț inâ nd cont de natura activită ții, precum și de numă rul angajaților (201
angajați la 1 iulie 2017), structura organizațională a companiei UNIMAT implică un
4
sistem complex de relații ierarhice și funcționale interdepartamentale pe orizontală
și verticală.
Direcția Comercială coordonează vâ nză rile, achizițiile, exportul, logistica și
lucrează în strâ nsă legă tură cu departamentul marketing. În cadrul acestei direcții,
departamentul vâ nză ri are contact direct cu clientul final, îi identifică nevoile și îi
oferă soluții fiabile pentru locuință . Directorul comercial supervizează activitatea
departamentelor de vâ nză ri, totodată coordonează și activitatea agenților din teren
și colaborează cu managerii punctelor de lucru.
Direcția Economică coordonează cele două departamente: contabilitate și
financiar, care la râ ndul lor, cooperează cu toate celelalte departamente, dată fiind
natura activită ților lor.
Departamentele Resurse Umane și Juridic funcționează împreună , pentru a
asigura recrutarea și selecția de personal, dezvoltarea profesională , salarizarea,
relațiile cu angajații, dar și buna funcționare a companiei din punct de vedere legal.
Departamentul IT asigură și coordonează activitatea informatică a companiei şi
prin natura activită ţii, colaborează cu celelalte departamente.
b. Marketing
Întreaga activitate de marketing este coordonată de la sediul din Șelimbă r, jud.
Sibiu, însă în campaniile de promovare, sunt direct implicați și managerii punctelor
de lucru, precum și personalul de vâ nză ri.
Pentru că mediul online a luat un avâ nt extraordinar în ultimii ani, fiind
principala sursă de informare, compania este activă în acest sector, prin intermediul
paginii de facebook www.facebook.com/unimat.srl/ și a blogului
www.meisterhermann.ro, mereu actualizat, cu produse și soluții inovative pentru
orice locuință.
În anul 2016, site-ul www.unimat.ro a fost actualizat și mutat pe o platforma
performantă , pentru mai multă flexibilitate. În prezent, pe site sunt prezentate
peste 2000 de produse şi pentru că produse noi intră mereu în portofoliul UNIMAT,
procesul de actualizare continuă.
Un alt mijloc de comunicare este revista CASA UNIMAT®, disponibilă și online la
adresa www.unimat.ro/casa. Revista a luat naștere la finalul anului 2016, din
dorința de a fi mai aproape de clienți, prin sfaturi practice, inovații din domeniul
construcțiilor și al amenajă rilor interioare și exterioare, exemple de proiecte de
succes, prezentarea unor interviuri cu oameni care și-au îndeplinit visul de a-și
construi casa pe care și-o doreau și multe alte informații, extrem de utile din
domeniul vast al construcțiilor. Revista apare lunar în 70.000 exemplare și este
distribuită gratuit în județele Sibiu, Alba și Mureș.
5
c. Finanțe
Tabel 3. Cifra de afaceri a companiei

UNIMAT în perioada 2009-2016
Anul Cifra de afaceri
2009 50.449.433 lei
2010 52.932.031 lei
2011 57.044.693 lei
2012 59.403.789 lei
2013 65.554.809 lei
2014 71.198.691 lei
2015 83.636.326 lei
2016 89.880.394 lei
cifra de afaceri
100,000,000 lei
90,000,000 lei
80,000,000 lei
70,000,000 lei
60,000,000 lei
50,000,000 lei
40,000,000 lei
30,000,000 lei
20,000,000 lei
10,000,000 lei
0 lei
anulanulanulanulanulanulanulanul
20092010201120122013201420152016
Figura 1. Evoluţia cifrei de afaceri a firmei UNIMAT
Rezultatele financiare ale companiei UNIMAT au înregistrat un trend ascendent

permanent, încă din primul an de activitate. Evoluția companiei, în ultimii 8 ani,
arată astfel: dacă în 2009 vâ nză rile au acumulat 50.449.433 lei, în exerciţiul
financiar urmă tor s-au situat la 52.932.031 lei. În anul 2011 cifra de afaceri se situa
la nivelul de 57.044.693 lei, iar în 2012 la 59.403.789 lei. Cifra de afaceri pentru
anul 2013 indică valoarea de 65.554.809 lei, pentru 2014 suma de 71.198.691,
pentru 2015 – 83.636.326 lei, iar în 2016 s-a înregistrat cea mai mare valoare, de
89.880.394 lei. În acest sens a se vedea distribuția exercițiilor financiare din ultimii
ani în tabelul 3.
5
d. Resurse umane
La data de 1 iulie 2017, numărul de angajaţi ai firmei UNIMAT, în toate cele 3
județe în care are puncte de lucru, este de 201 angajați, dintre care 48 au sub 30 de
ani. În strânsă corelaţie cu volumul de muncă în punctele de lucru, cei mai mulți sunt
angajaţi la punctul de lucru din Sibiu, iar cei mai puțini la sediul din Târgu Mureș.
4. Cultura organizațională și responsabilitatea socială
Cu o istorie relativ recentă , care presupune aproape două decenii de existență ,

compania UNIMAT are deja conturată o cultură organizațională , definită prin câ teva
elemente care o caracterizează.
A devenit deja o tradiție printre angajați ca în fiecare an, în preajma zilei de 8
martie, compania să organizeze team-building-uri dinamice și interesante, care să
sudeze și mai mult echipa, să stimuleze comunicarea și să îi integreze câ t mai bine
pe noii veniți în marea familie UNIMAT.
Mult așteptate sunt și petrecerile de final de an, unde se întâlnesc angajații
UNIMAT din toate punctele de lucru și sărbătoresc împreună încă un an de realizări
profesionale.
Foarte importante sunt și viziunea, misiunea și valorile UNIMAT, cunoscute și
însușite de toți angajații companiei:
Viziunea UNIMAT:
 Compania UNIMAT urmă rește în permanență ca fiecare membru al echipei
să fie accesibil și corect, oferind consiliere și încheind parteneriate durabile.
Misiunea UNIMAT:
 Împreună contribuim la realizarea de construcții durabile, economisind
timp și energie pentru a oferi siguranță și confort pe termen lung.
 „Pentru a construi durabil, alege calitatea!” e mai mult decâ t un slogan, e
modul de a fi al firmei UNIMAT. Dorim să oferim clienților noștri produse și
servicii de calitate.
 Pentru aceasta avem o echipă dinamică, a că rei activitate se sprijină pe
relațiile dintre membrii ei și pe profesionalismul lor.
 Pentru noi este important să ieșim mereu în întâ mpinarea clienților, să le
cunoaștem dorințele și îndoielile și să propunem soluții optime la
problemele lor.
 Echipa UNIMAT este un loc de întâ lnire și de comunicare cu oamenii care au
respins atitudinea de tipul „merge și așa”, căutând excelența în tot ceea ce
fac.
 Încurajăm dezvoltarea și afirmarea personală . Respectăm individualitatea și
valorificăm diferențele, căutâ nd soluții creative.
5
Valorile UNIMAT
 Responsabilitate.
 Munca în echipă.
 Dezvoltare personală .
O societate civilă nu se poate dezvolta fă ră cultură și nu poate fi să nă toasă dacă

nu face sport. De aceea, UNIMAT a ales astfel să sprijine aceste direcții și să se
implice în comunitatea locală , prin susținerea unor proiecte de anvergură pe plan
local. Din categoria evenimentelor sportive, compania a sprijinit evenimente
precum Sibiu Sands (volei pe nisip în mediu urban), Street Ball (baschet) sau
Strongman (competiție sportivă de forță ). Cultura, prin evenimente destul de
diferite ca și tematică a fost și ea susținută , câ teva exemple de astfel de evenimente
realizate cu susţinerea firmei UNIMAT sunt: Pune mâna pe chitară (muzică ),
Street Art (pictură ), Teatrul de Cartier (teatru), Festivalul Internațional de
Benzi Desenate (benzi desenate). Este demn de menționat parteneriatul care
durează de 4 ani cu Târgul de Crăciun din Sibiu. Este locul în care copiii fac
cunoștință în Atelierul lui Moș Cră ciun, cu tainele aluatului bine făcut, cu
decorațiuni specifice Cră ciunului și cu lumâ nă rile colorate obţinute prin tehnica
scufundă rii. De asemenea, un alt loc magic pentru copii, Cinema UNIMAT, un loc în
care aceştia se întâ lnesc cu personajele preferate din desenele animate.
5. Perspective strategice
Încă de la început, strategia UNIMAT a fost legată de conceptul de calitate, un

concept care durează peste ani și care a avut o singură valoare de bază : încrederea.
Evoluția numă rului de angajați, mulți dintre ei prezenți în companie încă de la
înfiinţarea firmei, arată că a existat și există o strategie de creștere organică ,
sustenabilă , completată treptat de o expansiune geografică în zona Transilvaniei.
Această expansiune a necesitat stabilirea de puncte de lucru cu caracter permanent
și în alte orașe din Româ nia în primă fază lâ ngă Sibiu.
În condițiile pieței actuale, strategia de afaceri s-a axat, pe lâ ngă calitatea
produselor, și pe diferențiere. Această diferențiere a creat o direcție de dezvoltare
unică pe piața locală , câ știgâ nd încrederea pe termen lung al clienților. Un exemplu
concret în acest sens este faptul că , cunoscâ nd că magazinele concurente lucrează în
sistem DIY (do it yourself), iar clientul nu are cum să știe ce produs sau care soluţie
tehnică este optimă , la UNIMAT, un rol deosebit îl are vâ nzarea consultativă , prin
care orice problemă de renovare sau construire se bazează pe argumente tehnice și
științifice. Astfel, specialiștii UNIMAT, bine instruiţi prin cursuri şi demonstrații
practice oferă soluții fezabile pentru orice situații.
5
Avâ nd în vedere succesul obţinut pâ nă în prezent, în urmă torii ani, strategia
companiei UNIMAT va continua linia directoare de creștere bazată pe calitate,
încredere şi parteneriate.
1. Ce tip de strategie aplică UNIMAT? Explicaţi dacă această strategie este

probată prin cifre sau este doar la nivel declarativ?
2. Analizaţi viziunea, misiunea şi valorile firmei, din punct de vedere al
formulă rii acestora.
3. Consideraţi că modul de creştere al cifrei de afaceri este unul adecvat
domeniului de activitate? Corelaţi această creştere a cifrei de afaceri cu
mediul organizaţional extern.
4. Consideraţi compania UNIMAT o companie inovatoare? Argumentaţi opinia
dumneavoastră .
5. Cum consideraţi acţiunile de responsabilitate socială ? Le consideraţi ca fiind
în convergenţă cu viziunea, misiunea şi valorile declarate de firmă ?
6. Cum consideraţi marketingul realizat de firmă ? Este adecvat viziunii,
misiunii şi valorilor însuşite de firmă ?
Bibliografie
1. Balaban, M., Dadarlat, A., Dumitrascu, D., (2014), - Sisteme eficiente pentru
planificarea şi managementul resurselor în companii, EINCO.
2. Bruhn, M., (2001), Orientarea spre clienți, Editura Economica, Bucureşti.
3. Dumitrescu L., Mihă escu L., Mihă escu D., (2009), Managing Economic Solutions for a
Global Sustainable Development, The 5th Iasme / Wseas International Conference On
Energy & Environment (EE,10), Cambridge, UK, pp. 23-25.
4. Hoonakker, P., Carayon, P., Loushine, T., Barriers and benefits of quality management
in the construction industry: An empirical study, Total Quality Management &
Business Excellence, Vol. 21, No. 9, pp. 953-969,
http://dx.doi.org/10.1080/14783363.2010.487673, (2010)
5. Zhipeng Z.,Yang M., G., Qiming L., (2015), Overview and analysis of safety
management studies in the construction industry, Safety Science, 72, pp. 337-350.
Webografie
1. www.unimat.ro
2. www.fereastrademansarda.ro
3. www.harkseminee.ro
4. www.meisterhermann.ro
5. www.cona.ro
5
COMPANIA CARE CREEAZĂ CUNOȘTINȚE:
ANALIZĂ COMPARATIVĂ
Aurel BURCIU1, Simona BUTA2, Otilia-Maria BORDEIANU3
1Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava, aurelb@usv.ro

2Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava, simonab@seap.usv.ro
3Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava, otilia@seap.usv.ro
Rezumat:
Este cunoscut faptul că astăzi cunoștințele și activele intangibile ale oricărei
companii au devenit în mod vădit o resursă extrem de prețioasă. Pe de altă parte,
învățarea pe întreg parcursul vieții, atât în contexte formale cât și în contexte
informale, constituie astăzi o condiționare majoră pentru orice salariat ce
dorește a-și menține un job în economia cunoașterii. Prin urmare,
studiul/cercetarea de față își propune o mai bună înțelegere a unor concepte
precum knowledge creating company, KM, organizația care învață (LO),
gândirea creativă, procesele inovaționale din companii, cât și alte concepte sau
direcții strategice prin care firmele pot să obțină mici avantaje competitive.
Cercetarea empirică are scopul de a analiza relația care există între dimensiunile
organizaţiei care învaţă, practicile de KM și performanţa înregistrată de două
companii studiate de noi, și anume, Antibiotice S.A. și Assist Software SRL
Suceava.
Domeniul managerial: managementul cunoștințelor, managementul resurselor umane.
1. Introducere
Într-un articol scris în 1991, Ikujiro Nonaka argumentează ideea că firmele de

succes de pe piața globală vor fi cele care creează în mod constant cunoștințe, le
distribuie în organizații și le transformă în produse și servicii.1 Așadar, începâ nd cu
anii 90 și pâ nă în prezent, cunoștințele și salariații ce creează cunoștințe (knowledge
workers) au devenit doi vectori esențiali în competiția globală , atâ t la nivel de firme
1 Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge-creating company: how Japanese companies create the
dynamics of innovation. New York: Oxford University Press, 1995.
5
câ t și la nivel de ță ri. Această realitate întâ lnită la nivelul piețelor globale a fost
propriu-zis anticipată cu peste două decenii înainte de autori precum Peter Drucker
sau Alvin Tofler.2 Pe mă sură ce rețelele de computere, cele de telecomunicație,
sateliții și alte tehnologii moderne au impus în viața indivizilor și a organizațiilor
noi oportunită ți și restricții, unele din regulile/principiile după care se derulează
competiția globală au înregistrat schimbă ri de fond. În plus, criza globală din 2008
și noile realită ți ale mediului de afaceri au obligat decidenții din cadrul companiilor,
câ t și teoreticienii, să imagineze noi ră spunsuri la întrebă ri precum: Care anume
este modelul optim de firmă /companie? Care sunt factorii esențiali ce generează
avantajul competitiv la nivel de firmă ?
2. Conceptul de knowledge creating company
Cele mai recente schimbă ri din economie și societate includ tehnologii

disruptive: mobilitatea autonomă , imprimarea 3D, Blockchain, realitatea virtuală,
realitatea augmentată (Augmented Reality), inteligența artificială , biologia sintetică
și așa mai departe. Potrivit companiei IBM, construirea/implementarea unui
internet al obiectelor / “internet of things” va avea ca rezultat dublarea
cunoștințelor la fiecare 12 ore. Așadar, tră im astă zi într-o societate/economie în
care resimțim în practica socială și/sau practica organizațiilor influențe multiple
generate de tehnologii, inovații și cunoștințe. Dar ce anume reprezintă cunoștințele?
Ajungem la concluzia că astă zi tră im într-o lume în care trendurile privind
cunoașterea umană (prin această sintagmă noi înțelegem achiziția, procesarea și
exploatarea de cunoștințe explicite și tacite de că tre indivizi și organizații) s-au
schimbat dramatic3.
Optica tradițională privind ce anume reprezintă cunoștințele este derivată din
științele tehnice, caz în care specialiștii propun o structură piramidală pentru acest
concept ce are la bază semnele, datele, informațiile și apoi cunoștințele sau
cunoașterea umană și care, pentru un numă r restrâ ns de salariați din organizație, se
transformă , în timp, în înțelepciune.
Optica actuală privind ce anume reprezintă cunoștințele aparține unui filosof,
anume Michael Polanyi, care, în anii 70 a discutat pentru prima dată de
dimensiunea tacită a cunoașterii umane și faptul că fiecare individ știe mai mult
2 offler, A., The Third Wave (1983), Al treilea val, Editura Politica˘ , Bucures¸ti; Drucker, P., The New
Society, Harper & Row; 1990.
3 În literatura de specialitate de limba engleză se distinge între knowledge ca substantiv și verbul to
know, care se referă la procesul de cunoaștere umană ; traducerile în limba româ nă suprapun
frecvent cunoștințele ca resursă cu procesul de cunoaștere.
5
decâ t poate să spună (we know moe than we can tell).4 Plecâ nd de la acest filosof și
eseul propus de el, s-a dezvoltat ulterior în management, sociologie, IT și alte
domenii, ceea ce numim domeniul KM (knowledge management). Între diverse
lucră ri de referință pe acest subiect, lucrarea lui Nonaka (Knowledge creating
company) publicată în anul 1995 oferă un model descriptiv privind firma focalizată
pe exploatarea cunoștințelor, strategiile construite, tipul de organigramă , modul de
constituire al echipelor task force și alte aspecte similare din practica zilnică a unei
astfel de entită ți.
Din perspectiva studiului nostru, optica în KM privind cunoștințele discută de
două categorii mari de cunoștințe, respectiv:
 Cunoștințe tacite, respectiv cele care țin de intuiție, imaginație și gâ ndirea
non-rațională a salariatului și pot fi mai greu transmise că tre alte persoane.
 Cunoștințe explicite, respectiv cele care le regă sim în că rți, enciclopedii, baze
de date și care derivă din gâ ndirea rațională a individului, din procesele de învă țare
formală etc.
În conexiune directă cu domeniul KM și cele două clase de cunoștințe se află

conceptul de learning organisation (LO), subiect pe marginea că ruia este extrem de
cunoscut Peter Senge.5
În sfâ rșit, aplicarea unei strategii în KM câ t și a unei strategii în LO sunt și ră mâ n

condiționate esențial de nivelul de pregă tire al salariaților dintr-o organizație si
capacitatea/motivarea acestora de a învă ța continuu.
În întreprinderea care creează cunoștințe, achiziția și procesarea de noi

cunoștințe nu este o activitate separată, specializată (de exemplu, cercetare și
dezvoltare, marketing, planificare strategică ), ci un proces dirijat, voit și conștient,
pe baza unei strategii distincte în KM, LO și cea de motivare a salariaților (se
creează propriu zis un nou tip de cultură organizațională câ nd firma este focalizată
pe resursa numită cunoștințe). Acest tip de cultură este obiectivul central al
strategiei companiei privind resursele umane, plasâ nd astfel crearea de cunoștințe
chiar în centrul întreprinderii. O cultură care încurajează schimbarea este o
caracteristică esenţială a învă ţă rii organizaţionale. Învă ţarea organizaţională
acţionează ca un catalizator pentru punerea în aplicare a unei culturi
organizaţionale de învă ţare şi astfel de culturi ale învă ţă rii ar îmbună tă ţi sistematic
învă ţarea organizaţională . Se consideră că inovarea este rezultatul „spiralei
4 Polanyi, M., The tacit dimension. Gloucester, MA: Peter Smith, 1966.
5 Senge, P.M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New York:
Currency Doubleday, 1990.
5
învă ţă rii” care constă în transformarea cunoştinţelor tacite în cunoştinţe explicite
şi, apoi, a acestor cunoştinţe explicite în cunoştinţe tacite, după modelul SECI.6
De altfel, în viaţa zilnică a organizaţiilor de afaceri asistă m la acest proces
permanent de transformare, difuzare, mixare şi combinare a două tipuri de
cunoştinţe (tacite şi explicite).
Este util să preciză m faptul că ambele categorii de cunoştinţe se gă sesc
„localizate” nu numai la nivelul salariaţilor, ci şi la nivelul organizaţiilor; situaţia
celor două tipuri de cunoştinţe se prezintă astfel7:
- majoritar, cunoştinţele explicite aflate în posesia organizaţiilor iau forma
unor inovaţii, invenţii, brevete, licenţe, patente, mă rci de fabrică, mă rci de comerţ,
denumiri de origine, reguli de producţie, reguli de management, principii de
consultanţă etc.;
- majoritar, cunoştinţele tacite aflate în posesia organizaţiilor iau forma a ceea
ce numim generic „know-how” sau „savoire faire”, respectiv partea unui brevet de
invenţie, a unei licenţe sau altceva similar ce nu poate fi transmis prin schiţe, planşe,
instrucţiuni de aplicare etc. (este de subînţeles faptul că această parte de cunoştinţe
tacite, asupra că rora are drepturi legale organizaţia, se află , în ultimă instanţă ,
localizată tot în mintea unui numă r foarte select de experţi ai acelei organizaţii!);
această parte din cunoştinţele generale deţinute de organizaţie se poate transmite,
închiria sau vinde numai atunci câ nd se realizează un contact direct între salariaţii
ce reprezintă cele două entită ţi, respectiv poate fi transmisă numai prin experienţă
directă, nemijlocită.
Cele două modalită ţi de structurare a cunoştinţelor sugerează că, înainte de a

examina cum să producem, gestionă m şi să utilizăm cunoştinţele, ar fi util să
reflectăm mai mult la ce tipuri de cunoştinţe afectează performanţa economică şi
cum pot fi ele „gestionate” astfel încâ t să amplifice progresul economic.
Ne vom rezuma la a invoca o manieră de conversie a cunoştinţelor şi de difuzare
a acestora între indivizi, grupuri şi organizaţii; această abordare a fost propusă de
că tre Hedlund (1994) după cum ară tăm în tabelul 1.8
dynamics of innovation. New York: Oxford University Press, 1995. Modelul SECI se referă la
etapele de socializare, externalizare, combinare și internalizare, această spirală a transformă rii
cunoștințelor dintr-o clasă în alta fiind cea mai cunoscută construcție teoretică pe acest subiect.
7 Buta, S., Capitalul uman, capitalul social și studiul relațiilor informale din organizațiile de afaceri,
Editura Pro Universitaria, București, 2016, pag. 19.
8 Hedlund, G., A model of knowledge management and the N-form corporation, Strategic
Management Journal, 15 (summer special issue),1994, pp. 73-90.
5
Tabel 1. Tipologia şi formele de conversie a cunoştinţelor
Forme de Niveluri de manifestare a comportamentului organizaţional
cunoştinţe Individ Grup Organizaţie
organizaţionale
Cunoştinţe -
califică ri -
proiecte -
structura organizaţională
explicite profesionale comune -
norme şi proceduri de
-
memorii -
reguli de lucru
permanente cooperare -
colecţii de informaţii şi
-
manuale etc. -
norme de grup cunoştinţe
-
invenţii, inovaţii, patente
Cunoştinţe -
experienţe -
reprezentă ri -
valori culturale
tacite/implicite personale comune organizaţionale
-
învăţarea -
hă rţi cognitive -
„spiritul de grup”
informală -
„spiritul de -
etica deciziilor
-
imaginaţia grup” -
„know-how”
-
talentul
Sursa: adaptat după Hedlund, G., A model of knowledge management and the N-form
corporation, Strategic Management Journal, 15 (summer special issue), 1994, pp. 73-90
În această spirală a creă rii cunoașterii, articularea (convertirea cunoștințelor

tacite în cunoștințe explicite) și internalizarea (folosirea cunoașterii explicite
pentru a extinde propria bază de cunoștințe) necesită implicarea activă personală ,
angajament personal și simțul identită ții angajatului cu întreprinderea și misiunea
acesteia9. Într-adevă r, deoarece cunoașterea tacită include modele, credințe și
valori în plus față de know-how, trecerea de la tacit la explicit este un proces de
articulare a viziunii unei lumi (ce este și ce ar trebui să fie). Deci, atunci câ nd
angajații produc/generează noi cunoștințe, ei se reinventează, ei înșiși,
întreprinderea și chiar lumea înconjură toare. Atunci câ nd managerii înțeleg acest
lucru, mai înțeleg că instrumentele critice pentru gestionarea societă ții care creează
cunoștințe arată foarte diferit de cele gă site într-o organizație de tipul top-down,
bazată pe comandă și control10.
Învă ţarea organizaţională este vă zută ca un proces dinamic bazat pe cunoştințe,
care presupune deplasarea între diferitele niveluri de acţiune, mergâ nd de la
individ la grup, apoi la nivel organizațional şi înapoi.
Astfel, atâ t la nivel individual, câ t şi la cel organizaţional şi naţional, existenţa
unei culturi cooperative şi colaborative puternice este o cerinţă prealabilă extrem de
9 Buta, S., Capitalul uman, capitalul social și studiul relațiilor informale din organizațiile de afaceri,
Editura Pro Universitaria, București, 2016, pag.25
dynamics of innovation. New York: Oxford University Press, 1995
5
importantă pentru crearea, reţinerea, transferul şi utilizarea cunoştinţelor. Astă zi, se
poate spune că, în anumite contexte (câ nd firma este parte a unei rețele/network),
conectarea ideilor poate servi mai mult decâ t încercarea de a le proteja. Câ nd
privim inovaţia în natură şi cultură , mediile care construiesc ziduri în jurul ideilor
bune tind să fie mai puţin inovatoare pe termen lung decâ t mediile mai deschise.
Prin definiție, ideile, cunoștințele și inovațiile rezultate pe baza lor vor ră mâ ne
întotdeauna asociate cu mintea salariatului și/sau a unui grup de persoane. Este pe
deplin posibil, credem noi, ca organizațiile care dau dovadă de umanism, inclusiv pe
chestiuni tehnice și în activitatea de inovare privind produsele sau serviciile să
dispună de o șansă în plus pentru a conexa ideile bune, a le fuziona/recombina.
Procedâ nd în acest mod, organizațiile cu o viziune umanistă reușesc să se
reinventeze în decursul anilor, conceptual și analitic, să completeze și să potențeze
ideile noi formulate de un grup/departament cu altele formulate de alt
grup/departament. În plus, activitatea inovatoare din firme presupune prin ea
însă și recursul la experiment, eșecuri și erori în limite rezonabile; toate acestea pot
constitui procese dirijate voit și surse de învă țare în aplicarea LO. Așa cum a
formulat sintetic un cunoscut CEO și inventator pe chestiuni tehnice și de
management (una din puținele personalită ți de acest tip ce a cumulat ambele
calită ți), anume Steve Jobs, compania fondată de el, Apple, a ajuns o corporație de
renume global pin faptul că CEO și echipa sa s-a situat întotdeauna la intersecția
dintre tehnologie și științele umaniste.11
În figura nr. 1 sugeră m relația dintre cultura organizațională , cunoștințe,
organizațiile care învață și practicile de KM. Credem că această relație între
concepte diferite în teoria managementului suportă anumite dezvoltă ri, între care
amintim12:
a) Prima și cea mai importantă condiție pe care trebuie să o îndeplinească CEO și
echipa sa, este aceea de a construi/adapta permanent o viziune unitară pentru
organizația condusă și diverse departamente din structura ei; aceasta înseamnă
inclusiv negocierea obiectivelor și diverse instrumente de motivare
directă/indirectă a tuturor salariaților din organizație.
b) Construirea unei culturi organizaționale orientate spre performanța de vâ rf
necesită timp, ră bdare și foarte multă perseverență din partea conducerii
superioare a orică rei organizații de afaceri; îndeosebi inducerea unor valori
autentice și în cadrul că rora să predomine binele comun necesită efort și
modele comportamentale adecvate din partea executivilor și executanților.
11 Galllo, C., The Innovation Secrerts of Steve Jobs; 2011; traducere în limba româ nă : Steve Jobs.
Secretele inovației, Curtea Veche Publishing, 2011, pag. 123
12 Bordeianu, O., Rolul și importanța managementului cunoștințelor în performanța organizațiilor care
învață, Editura Pro Universitaria, București, 2016, pag. 100.
6
c) Între alte concluzii, mai apreciem că CEO și echipa sa își pot propune strategii
distincte în KM și LO, strategii care trebuie însă să fie puternic corelate între ele
și în relație directă cu strategia în MRU a companiei; procedâ nd în acest mod,
este de prezumat că se va potența efortul și rezultatele obținute pentru a
promova o cultură organizațională bazată pe cunoștințe.
d)
Figura 1. Relația dintre cultura organizațională, cunoștințe, LO și KM
Sursa: Bordeianu, O., Rolul și importanța managementului cunoștințelor în performanța

organizațiilor care învață, Editura Pro Universitaria, București, 2016, pag. 100
Un aspect important pentru realizarea culturii organizaţionale bazate pe

cunoştinţe îl reprezintă implicarea managerilor de nivel inferior, a şefilor de echipe,
birouri, etc. în operaţionalizarea strategiei. Watkins și Marsick (1993, p. xvii) afirmă
că participarea activă a nivelurilor de top management este necesară pentru o
schimbare de succes, iar organizațiile care învață și crearea unui mediu propice
pentru învă țare și transferul de cunoștințe nu pot fi construite numai de la nivelul
unui departament de training / formare.
Noua cultură organizaţională bazată pe cunoştinţe este o componentă esenţială
a mediului favorizant cunoştinţelor la care concură toate componentele
managementului organizaţiei şi care, în ultimă instanţă , condiţionează decisiv
sustenabilitatea şi performanţele acestora.
Un mediu care face posibilă cunoașterea este definit prin structuri
organizaţionale care creează oportunită ţi de învă ţare.
Modalită ţile de selecţie şi recrutare întâ lnite în firme/companii pot oferi
informaţii despre cultura organizaţiei şi despre abordarea capitalului uman. De
6
asemenea, organizaţiile pot lua sau nu în considerare educaţia, calificarea, abilită ţile
sociale, vâ rsta candidatului etc.
Cunoştinţele de bază sunt furnizate de sistemele de învă ţă mâ nt şi de formare
profesională şi reprezintă fundamentul care permite indivizilor să înveţe singuri și
pe care se bazează perspectivele de angajare. Cunoştinţele tehnice sunt
achiziţionate atâ t în cadrul sistemelor de învă ţă mâ nt şi de formare profesională câ t
și la locul de muncă. Cunoştinţele sociale se dobâ ndesc, în general, într-un mediu de
lucru şi, în special, la locul de muncă . Acestea se referă la comportamentul de lucru,
asumarea responsabilită ţii, abilitatea de a coopera şi de a lucra ca membru al unei
echipe, la creativitate şi abordarea calită ţii.
În managementul cunoştințelor nu se acordă atenţie doar achiziţionă rii şi
transferului de cunoştinţe, ci şi modului lor de utilizare în vederea obţinerii de
avantaje competitive. Este subliniată diferenţa dintre procesul de învă ţare şi simpla
achiziţie de cunoştinţe. Învă ţarea implică schimbarea comportamentului în sensul
creă rii capacită ţii de a face ceva nou, de a percepe altfel lumea şi relaţiile cu aceasta,
de a extinde spiritul inovator (Luban, 2005, p. 109).
Utilizarea cunoştinţelor se referă la transformarea cunoaşterii în noi produse şi
servicii. Inovaţia este atâ t un proces social, câ t şi rezultatul transformă rii personale.
Transformarea imaginaţiei individuale, printr-un proces iterativ, în bunuri diferite
contribuie la dezvoltarea sentimentului de apartenenţă a angajatului la organizaţie
şi favorizează inovaţia. Pentru realizarea unui proiect inovativ este necesar ca
viziunea individuală să fie în concordanţă cu inteligenţa, competenţa şi voinţa
colectivă . Inovaţia poate fi percepută ca un proces prin care se elimină rutina şi
strategiile perimate pentru a permite dezvoltarea creativită ţii organizaţionale.
În societatea bazată pe cunoaştere, un rol crucial revine tehnologiei
informaţionale. Aceste tehnologii favorizează procesele de management în general
câ t și, în mod special, aplicarea unei strategii în KM și LO. Utilizarea tehnologiei
informaţionale nu este suficientă pentru implementarea managementului
cunoaşterii într-o organizaţie, dar are rolul de a sprijini împă rtă şirea cunoştinţelor
într-un mod mai rapid și de a conecta oamenii. În plus, utilizâ nd tehnologia
informaţională pot fi create bazele de cunoştinţe care facilitează memorarea,
regă sirea şi reutilizarea cunoştinţelor.
Managementul cunoștințelor (KM) a ajuns să exercite un efect de levier
sistematic în viața zilnică a organizațiilor de afaceri în sensul că favorizează mult
conceperea unor strategii și sau practici de achiziții și/sau procesare a
cunoștințelor. Tehnologiile IT permit cunoștințelor de valoare din societate/
organizații să fie „amintite” prin intermediul învă ță rii organizaționale și a memoriei
corporației și, de asemenea, permit ca acestea să fie „publicate” - adică să fie larg
ră spâ ndite tuturor pă rților implicate. Astă zi, discutăm de ingineri de cunoștințe în
6
cadrul marilor corporații și/sau de ofițeri privind cunoștințele, în sensul că au
apă rut noi profesii și poziții executive în organigramă , întrucâ t practica privind KM
a devenit larg ră spâ ndită 13. Astfel de specialiști incluși în organigramă urmează a
avea atribuții exclusiv pentru achiziția/procesarea cunoștințelor prin recursul la
sisteme expert sau alte instrumente pe care le oferă IT-ul.
Un cadru general ce favorizează negocierea obiectivelor între șefi și subordonați
și creează un climat prin care se conciliază obiectivele/interesele organizației cu
obiectivele/interesele membrilor ei, este dat de așa numitul sistem de MBO
(Management by Objectives), argumentat pentru prima dată ca o filozofie a
managementului de că tre Peter Drucker în 1954.14 Așa cum se cunoaște, sistemul de
MBO a cunoscut începâ nd cu anii 60 și pâ nă în prezent o largă aplicabilitate în
majoritatea ță rilor occidentale, inclusiv în Româ nia.15 În fapt, sistemul MBO oferă
un cadru general valabil nu doar pentru negocierea obiectivelor între nivele
ierarhice, pe departamente, ci și pentru achiziția, procesarea și valorizarea
cunoștințelor sub formă de invenții/inovații de că tre firme.
Evaluarea gradului în care o companie recurge la KM și/sau la LO, cuantificarea
eficienței unor strategii aplicate în acest domeniu de că tre organizație, pot avea loc
prin mecanisme indirecte, respectiv evaluarea capitalului intelectual (IC) de care
dispune firma.
De-a lungul timpului au fost propuse mai multe tehnici pentru mă surarea
capitalului intelectual. Totuşi, lipsa unei terminologii unitare indică faptul că mai
este nevoie de cercetă ri suplimentare pentru a transforma mă surarea capitalului
intelectual într-o disciplină de management recunoscută . Sveiby (2004) a încercat o
grupare a abordă rilor existente pentru mă surarea capitalului intelectual în
categoriile sintetizate de noi în tabelul 2.
Tabel 2 Modele propuse pentru mă surarea capitalului intelectual

Sursa: Prelucrare după Sveiby, K.E., Methods for Measuring Intagible Assets,
http://www.sveiby.com/articles/IntangibleMethods.htm, 2004, accesat în data
de
12.06.2017
Nr. Modele Descriere
crt.
1. Modele bazate pe evaluarea se estimează valoarea activelor intangibile prin
directă a capitalului identificarea şi mă surarea diferitelor sale
intelectual componente, fie separat, fie împreună.
dynamics of innovation. New York: Oxford University Press, 1995.
14 Drucker, P., The Practice of Management, Harper&Row, USA, 1954.
15 Burciu, A., MBO & ciclul afacerilor, Editura Economică , 1999; A. Burciu (coord.), Introducere în
management, Editura Economică , 2008.
6
2. Modele care au la bază capitalul intelectual se determină ca diferenţă
valoarea de piaţă / market între valoarea de piaţă a firmei si capitalul
capitalization social.
3. Modele bazate pe se bazează pe conceptele tradiţionale de
randamentul activelor / return contabilitate; în cazul acestor modele, se folosesc
on assets (ROA) formule care includ veniturile brute şi alţi
indicatori pentru a evalua capitalul intelectual.
4. Modele bazate pe punctaje se definesc componentele capitalului intelectual
cadru/ scorecard methods (capitalul uman, capitalul structural şi capitalul
de piaţă ) şi se calculează indici care sunt
evidenţiaţi în grafice şi punctaje.
De altfel, trebuie să menționă m posibile modele identificate în literatura de

specialitate care sunt utilizate/recomandate pentru mă surarea capitalului
intelectual și care au la bază indicatori financiari sau/și non-financiari (conform
celor din tabelul nr. 3.).
Tabel 3. Indicatori utilizați pentru mă surarea capitalului intelectual

Sursa: Mertins, K. et. al., Knowledge Management. Concepts and best practices, 2nd edition,
Springer, 2003, p.171
Indicatori Tipul indicatorilor Concentrarea atenției
utilizați
Indicatori Indicatori CI (pe total) Componente
financiari non- individuale
financiari ale CI
Market to book ratio  
Tobin’s Q  
Calculated Intangible Value  
The Value Explorer   
Intellectual Capital   
Navigator
Intangible Assets Monitor   
Balanced Scorecard   
Skandia Navigator   
IC-Index  
The Intellectual Capital 
Method
ARCS Wissensbilanz 
Value Chain Scoreboard   
Wissensbilanz  
6
Așa cum se remarcă din cele două tabele (Tabel 2, Tabel 3), modelele sunt sau
se doresc a fi mai cuprinză toare decâ t indicatorii de tip financiari şi încorporează
concepte cum ar fi capitalul uman, structural, capitalul de piaţă şi capitalul
organizaţional. Teoretic, aceste modele oferă rezultate ceva mai bune în ceea ce
priveşte mă surarea capitalului intelectual întrucâ t abordarea este echilibrată ,
luâ ndu-se în considerare și aspecte non-financiare. Întrucâ t capitalul intelectual
este un activ intangibil şi influenţat de un complex de factori socio-politici şi
culturali, folosirea acestor modele pentru evaluarea şi mă surarea managementului
bazat pe cunoştinţe poate conduce la o sinteză relativ mai coerentă privind situația
unei companii la un moment dat cu privire la KM, LO și alte aspecte similare. Este de
menționat că nu toți indicatorii financiari și, respectiv, nu toate modelele amintite
de că tre noi sunt suficient de acceptați de că tre teoreticieni sau practicieni ce-și
propun să evalueze KM, LO și procesele de învă țare din organizațiile de afaceri.
Așadar, cu câ t sunt mai multe instrumente disponibile pentru evaluarea
managementului bazat pe cunoştinţe, cu atâ t devine mai dificilă luarea unei decizii
cu privire la modul în care se folosesc astfel de instrumente, cum se crează un
chestionar sau cum se structurează un interviu ce încearcă să surprindă
problematica investigată (KM, LO și performanța organizațională ). Tiwana (2002)
afirmă ca folosirea prea multor instrumente pentru evaluarea cunoştinţelor este, de
cele mai multe ori, contra-productivă şi că ar trebui folosite doar acele instrumente
care sunt uşor de controlat, care sunt legate de obiectivele organizaţiei şi care oferă
ră spunsurile potrivite la întrebă rile potrivite.
3. Metodologia cercetării
Cercetarea de față are scopul de a analiza relația care există între practicile KM,
practicile privind LO și performanța înregistrată în organizațiile din Nord-estul
Româ niei, analizâ nd în mod particular cazul a două companii (una din industria
farmaceutică și una din sectorul IT). Ambele companii au fă cut parte dintr-un
eșantion mai mare de firme studiate de autori pe bază de chestionar, câ t și pe baza
informațiilor comunicate public de cele două organizații, în perioada 2014-2015.16
Baza alegerii acestor companii a fost dată de faptul că ambele companii fac parte
din sectoare high-tech (conform grupă rii de activită ți din Anexa nr. 1 care este o
clasificare utilizată la nivel național și la nivelul Comisiei Europene), însă au istorii
diferite și, prin urmare, prezumăm existența unor practici diferite cu privire la KM,
LO, respectiv achiziția și procesarea cunoștințelor și transformarea lor în inovații.
16 Studiul a avut loc sub egida proiectului SOCERT, caz în care s-au aplicat variante mai extinse de
chestionare și pentru un numă r mai mare de companii farmaceutice câ t și pentru un numă r mai
mare de firme din sectorul de IT din zona de Nord-Est a Româ niei.
6
Un alt criteriu ce a fost avut în vedere de că tre autori pentru selectarea celor două
firme este dat de ipoteza existenței unor similarită ți și diferențe între cele două
firme privind practicile în KM, LO și inovarea organizațională .
Pentru realizarea cercetă rii am utilizat o metodologie descriptivă , empirico-
analitică. Astfel, elaborarea celor două chestionare (anexa nr. 1) a avut în vedere
concepția lui Peter Senge (1990), câ t și abordarea lui Watkins și Marsick (1993;
1998; 2004); aspectele de ordin financiar din chestionar se bazează pe Balanced
ScoreCard. La baza cercetă rii s-au conturat șase dimensiuni și anume: gâ ndire
sistemică, viziune comună , munca în echipă și colaborarea, leadership și
împuternicire/responsabilizare, cultură organizațională , precum și mediul de
învă țare.
Cercetarea propusă urmează să formuleze ră spunsuri la urmă toarele întrebă ri:
1. Pot fi considerate companiile analizate knowledge creating company?
2. Care sunt practicile de LO și KM la nivelul acestor organizații?
3. Valorizarea cunoștințelor se regă sește în inovații de produs și/sau serviciu
oferit pe piață ?
Așadar, ancheta pe bază de chestionar a fost concepută inițial în raport cu
obiectivele generale a două cercetă ri derulate în perioada noiembrie 2014-martie
2015 la mai multe companii din zona de Nord-Est a Româ niei.
Sintetic, cele două instrumente dezvoltate și adaptate de că tre noi se prezintă în
Anexa nr. 1 (extras din chestionare).
În cazul companiei Antibiotice Iași, structura respondenților funcţie de rolul
acestora în organizaţie este urmă toarea: 51,1% dintre respondenţi sunt non –
manageri/personal tehnic (Reprezentanţi Medicali/RM sau Reprezentanţi de
Vâ nză ri/RV), 27,8% fac parte din managementul de mijloc/middle management
(Regional Sales Manager/RSM), 6,7% sunt supervizori (Area Sales Managers/ASM),
2,2% sunt respondenţi din categoria senior management (National Managers / NM
şi Business Unit Managers/BUM), iar 2,2% fiind angajaţi part-time.
Pentru compania Assist Software SRL menţionă m urmă toarele aspecte cu
privire la distribuţia respondenţilor funcție de rolul acestora în organizație: 16%
dintre respondenți sunt non-manageri/personal tehnic, 84% fac parte din
managementul de mijloc.
Referitor la situația educațională , în cazul ambelor companii, un procent mare
(circa 2/3 pondere) de angajați cu studii universitare. Acest aspect consideră m că a
fost esențial, determinâ nd calitatea analizei și interpretarea întrebă rilor adresate în
cadrul chestionarului elaborat.
Referitor la dimensiunea companiilor, compania Antibiotice Iași are un numă r
de peste 1400 de angajați, în timp ce SC Asisst Sotware SRL are circa 110 de
angajați full-time.
6
4. Compania Antibiotice S.A. Iași: Performanță prin inovație continuă?17
Compania Antibiotice este principalul producă tor de medicamente generice

antiinfecțioase din Româ nia; are un portofoliu format din 140 produse din 12 clase
terapeutice. Compania înregistrează venituri din vâ nză ri în valoare de 332,4
milioane lei în 2016 în creștere cu 1% față de anul 2015.
Compania deține un modern Centru de Cercetare-Dezvoltare și este angajator
important a 1449 salariați.
Adaptarea resurselor umane la orientarea strategică a companiei este una
dintre obiectivele principale. În cursul anului 2016 s-a continuat adaptarea acestei
structuri pe unele componente organizaționale cheie ale companiei. Prioritatea a
fost creșterea gradului de conștientizare și implicare pentru toți salariații la toate
nivelurile structurii organizatorice, fie prin implicarea celor aproximativ 325 de
salariaţi în managementul prin obiective, fie prin includerea lor în echipe ce
gestionează proiectele strategice ale companiei.
Tabel 4. Performanțele companiei Antibiotice S.A.

pe piața internă și externă
Performanțe pe piața internă Performante pe piața externă
 Lider pe domeniul medicamentelor  Cifra de afaceri la export de 25,60
generice cu prescripție, destinate milioane de dolari;
spitalelor;  Lider în producția mondială de
 Ocupă locul al 4-lea între cei 126 de Nistatina;
producă tori de medicamente generice cu  46 de produse exportate în 76 ță ri
prescripție medicală de pe piața (ță ri semnificative cu export de peste
româ nească (9,4% cotă de piață ); 100.000 dolari - 43);
 Consolidarea poziției de lider pe piața  Procentul exportului în totalul cifrei
genericelor și a medicamentelor fă ră de afaceri este de 31%.
prescripție medicală vâ ndute în spitalele
din Româ nia cu o cotă de piață de 18,3%;
 Consolidarea poziției a 4-a în râ ndul
producă torilor de medicamente generice
cu prescripție medicală și medicamente
fă ră prescripție medicală (OTC) din
Româ nia, înregistrâ nd cea mai
17 Studiul efectuat are la bază doar informațiile publice comunicate de organizație pe site-ul propriu
și în documente/broșuri transmise public, la care se adaugă situația economico-financiară
publicată sub egida Ministerului de Finanțe și la Bursa de Valori București. Chestionarul aplicat a
fost unul anonim și nu reflectă neaparat poziția organizației ci, mai degrabă interpretă rile și
concluziile la care au ajuns autorii pe o bază strict statistică .
6
importantă creștere din top 10.
 Creșterea cu 6,5% a vâ nză rilor în spitale
în condițiile în care piața de hospital
(spitale) a crescut per total cu 2,0%;
 Valorificarea superioară și echilibrarea
portofoliului de medicamente, cu creșteri
importante pe medicamentele fă ră
prescripție medicală (+25,3% comparativ
cu 2015);
 Consolidarea poziției de lider pe
segmentul Hospital Antiinfecțioase
(injectabile} - creșterea cotei de piață
valorice de la 34,2% în 2015 la 41,9% în
2016;
 Consolidarea poziției de lider pe piața
pulberilor injectabile, segmentul Hospital,
atâ t din punct de vedere al consumului
(cota de piață de 78,5%), câ t și din punct
de vedere al valorii realizate, cu o cotă de
piață de 29,8%;
 Menținerea poziției de lider pe piața
supozitoarelor atâ t din punct de vedere
cantitativ (cota de piață de 42,6%), câ t și
valoric (cota de piață de 25,5%) și
menținerea poziției de lider pe piața
unguentelor din punct de vedere
cantitativ (28,5% cotă de piață ) și valoric
(cotă de piață 13,5%).
Sursa: prelucrat de autor pe baza Raportului anual 2016 al S.C. Antibiotice S.A.
(www.antibiotice.ro)
Principalii indicatori financiari se prezintă astfel:
Tabel 5. Principalii indicatori financiari înregistrați

de compania Antibiotice S.A. în perioada 2011-2016
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Venituri din 280020922 304086833 317432940 318945093 330087508 332435059
vânzări
Profit brut 26314410 32459037 34690920 37363132 32047535 34881646
Profit net 20196416 27110836 31380855 31138739 27178823 30370811
Nr. de personal 1450 1465 1465 1465 1458 1449
mediu
Productivitatea 193118 207568 216678 217710 226397 229424
6
muncii
Rata profitului 7,2% 8,9% 9,9% 10% 8% 9%
net
Lichiditatea 1,71 1,8 2,3 2,6 2,5 3,1
generală
Grad de 32,9% 31,8% 32,6% 28% 28% 23%
îndatorare
Sursa: Rapoartele financiare ale companiei Antibiotice S.A, conform Min. de Finanțe și Bursa
de Valori București
Veniturile din vâ nză ri ale anului 2016 au înregistrat valoarea de 332,4 milioane
lei, în creștere cu 1% comparativ cu anul 2015 câ nd s-au înregistrat 330 milioane
lei, rezultat al efortului susținut al întregii societă ți pentru consolidarea afacerii.
Profitul înainte de impozitare este pentru exercițiul curent 34,9 milioane lei,
superior celui înregistrat în anul 2015 cu 9% și cu 2% mai mare comparativ cu
profitul estimat în bugetul de Venituri și Cheltuieli, Antibiotice aplicâ nd o politică
prudențială .
Profitul după impozitare este de 30.4 milioane lei, superior anului2015 cu 12%
și celui bugetat cu 9%.
Antibiotice beneficiază de o structură puternică a acționariatului, avâ nd ca
acționar majoritar Ministerul Să nă tă ții.
Structura acționariatului companiei Antibiotice (conform Registrului
Acționarilor la data de 01.09.2016) este prezentată în figura urmă toare.
Figura 2. Structura acționariatului în cadrul companiei Antibiotice S.A.
Sursa: Raportul anual 2016 al S.C. Antibiotice S.A. (www.antibiotice.ro)
În ceea ce privește structura exporturilor, situația se prezintă sintetic în figura 3.

Este de menționat faptul că această firmă a reușit să depă șească cu bine efectele
6
7
crizei globale, respectiv perioada 2009-2010 și și-a consolidat propriu-zis poziția,
atâ t pe piața internă a producă torilor din domeniu câ t și cu privire la volumul
exporturilor pe anumite piețe/ță ri.
Figura 3. Structura geografică a exporturilor în anul 2015
Sursa: Raportul anual 2016 al S.C. Antibiotice S.A. (www.antibiotice.ro)
Asia rămâ ne principala arie geografică pentru exporturile companiei Antibiotice

datorită consumului important de Nistatină - substanță activă și a creșterii
exportului de produse finite, în special pe piața din Vietnam. America de Nord a
înregistrat cel mai mare procent de creștere în anul 2016 comparativ cu 2015,
creștere generată atâ t de mă rirea volumelor de produse sterile penicilinice - forme
finite, câ t și de Nistatină - substanță activă.
Europa a devenit a treia zona geografică a exporturilor companiei fiind urmată
de zona Rusia & America de Sud și Africa.
Poziționarea firmei la nivelul pieței de profil (atâ t ca producție, câ t și ca vâ nză ri)
la nivelul anului 2015-2016 se poate deduce din datele prezentate în tabelele 6 și 7.
Tabel 6.
Sursa: prelucrare după www.profit.ro
Nr. CORPORAȚ IE TRIM. 2 MAT 2 2016 ΔTRIM. 1
2016 2016
(mil. RON) (mil. RON) (%)
Total piață 3.291,6 11.935,9 100,0
1. ABBVIE 497,0 932,0 7,8 +5
2. SANOFI 204,3 815,0 6,8 -1
7
3. NOVARTIS 147,4 586,3 4,9 -1
4. SERVIER 138,0 550,0 4,6 -1
5. PFIZER 142,8 538,7 4,5 =
6. SUN PHARMA 132,9 517,5 4,3 +1
7. HOFFMANN LAROCHE 114,2 492,9 4,1 -3
8. GLAXOSMITKLINE 124,4 489,6 4,1 =
9. ASTRAZENECA 100,1 379,9 3,2 =
10. MERCK&CO 78,5 322,5 2,7 =
Subtotal Top 10 1.679,6 5.624,4 47,1
11. KRKA 78,6 297,3 2, =
12. ANTIBIOTICE 74,0 291,9 2,4 =
13. JOHNSON&JOHNSON 74,1 281,4 2,4 =
14. MENARINI 73,0 279,6 2,3 =
15. BAYER HEALTHCARE AG 68,5 263,0 2,2 =
16. BRISTOL MYERS SQUIBB 71,6 260,1 2,2 =
17. ALVOGEN 49,0 210,1 1,8 =
18. TEVA 49,1 190,8 1,6 =
19. RECKITT BENCKISER 42,8 182,8 1,5 =
20. MYLAN 43,1 175,0 1,5 =
Subtotal Top 20 2.303,6 8.056,5 67,5
Tabel 7.
Sursa: prelucrare după www.profit.ro
Nr. CORPORAȚ IE TRIM. 1 MAT 1 2015 ΔTRIM. 4
2015 2014
(mil. RON) (mil. (%)
RON)
Total piață 3.26816 12.602,1 100,0
1. SANOFI 220,5 862,8 6,8 =
2. HOFFMANN LAROCHE 192,4 801,7 6,4 =
3. SERVIER 178,4 705,4 5,6 +1
4. NOVARTIS 187,3 698,6 5,5 -1
5. PFIZER 145,6 622,3 4,9 =
6. GLAXOSMITKLINE 153,0 553,8 4,4 +1
7. RANBAXY 143,5 542,4 4,3 -1
8. ASTRAZENECA 134,7 527,6 4,2 =
9. MERCK&CO 97,7 396,7 3,1 =
10 KRKA 103,1 383,5 3,0 =
Subtotal Top 10 1.556,2 6.094,9 48,4
11 JOHNSON&JOHNSON 81,3 313,9 2,5 =
12 ABBVIE 70,4 298,0 2,4 =
7
13 MENARINI 73,4 295,3 2,3 =
14 ANTIBIOTICE 74,4 273,0 2,2 +2
15 TEVA 66,8 266,7 2,1 =
16 BRISTOL MYERS SQUIBB 74,9 263,9 2,1 -2
17 BAYER HEALTHCARE 68,8 261,1 2,1 =
18 ALVOGEN 61,1 242,5 1,9 =
19 ABBOTT 52,5 207,8 1,6 =
20 ACTAVIS 52,1 195,1 1,5 =
Subtotal Top 20 2.231,8 8.712,3 69,1
Tabel 8.
Sursa: prelucrare după www.zf.ro
Nr. COMPANIA Venituri Profit Marja de Evoluția
totale (mil.lei) profit acțiunilor
(mil.lei) (mai 2015-
mai 2016
1. ZENTIVA 407 46 11,4% -14,2%
2. ANTIBIOTICE IAȘ I 350 27 7,8% -14,1%
3. BIOFARM 153 27 17,7% -5,0%
4. ROPHARMA 439 8 1,8% -4,1%
5. REMEDIA 248 1 0,3% -11,8%
Pentru a înțelege cum anume a reușit compania studiată să depă șească efectele
crizei globale din 2008, să achiziționeze cunoștințe și să le transforme în
inovații/invenții, este necesar să evaluăm distinct problematica MRU în cadrul
acestei organizații.
Conform politicii proprii aplicate de organizație și datelor comunicate public,
cei peste 1400 de salariați au constituit dintotdeauna activul principal al acesteia
(conform declarației companiei, ei constituie sufletul acesteia), dat fiind cei care pun
totul în mișcare prin gândire și acțiune18. Prin urmare, deducem că Antibiotice
acordă toată atenția pentru a avea permanent angajați bine pregă tiți profesional,
pentru care viitorul societă ții este parte din viitorul lor personal (negocierea
obiectivelor între organizație și salariați a fost și ră mâ ne un cadru general, un
principiu al managementului performant, conform argumentelor aduse de Drucker
în 1954)19. Compania promovează diversitatea și egalitatea de șanse în procesele de
recrutare, selecție și de integrare a angajaţilor. Compania oferă condiții bune de
18 Raportul Administratorilor 2016 al companiei Antibiotice S.A. – Bursa de valori București

https://www.bvb.ro/infocont/infocont17/ATB_20170406151046_Raportare-IRIS.pdf, accesat în data
de 13.07.2017
19 Drucker, P., The Practice of Management, Harper&Row, USA, 1954
7
muncă și de dezvoltare profesională pentru toți salariații organizației, atâ t manageri
câ t și executanți.
Pentru atingerea obiectivelor stabilite în Planul de afaceri la nivel de companie,
în cursul anului 2016 au fost atrași și integrați în echipa Antibiotice salariați cu
studii superioare pentru completarea posturilor vacante și pentru dezvoltarea de
activită ți în strâ nsă corelație cu strategia de dezvoltare a companiei pe termen
mediu și lung: cercetare și dezvoltare farmaceutică, promovare și vâ nză ri pe piața
internă și internațională , asigurarea și controlul calită ții, producție și inginerie20.
La finele anului 2016, compania însuma circa 1450 de salariați, dintre care
personalul cu studii superioare reprezenta aproape 600 de salariați (40%), în timp
ce diferența de 60% era dată de salariați cu studii medii21.
În conexiune directă cu problematica MRU din cadrul companiei studiate, câ t și
cu privire la strategia în KM aplicată de aceasta și crearea unor structuri care să
favorizeze învă țarea organizațională sub formă de procese continue, enumerăm în
continuare unele aspecte pe care le considerăm relevante și specifice privind
strategia generală a organizației.
 Programe de dezvoltare a competențelor angajaților
Firma studiată de că tre noi vizează permanent îmbună tă țirea nivelului de
calificare/pregă tire al salariaților proprii, constituirea de echipe pe proiecte și
aplicarea LO, sens în care aplică programe de training cu lectori interni și externi
(atâ t din țară câ t și din stră ină tate). Astfel de programe de training și formare
profesională sunt necesare pentru achiziția de noi cunoștințe și dezvoltarea de noi
produse, respectiv realizarea de inovații/invenții, întrucâ t piața pe care se află
firma înregistrează un ritm alert de schimbare, de modificare a așteptă rilor pe care
le au consumatorii, inclusiv urmare a aplică rii unor standarde noi privind să nă tatea
populației22.
Printre acțiunile derulate în anul 2016 pentru salariații companiei Antibiotice,
amintim, printre altele, teme precum asigurarea și controlul calită ții, cerințe
regulatorii în industria farmaceutică (serializare, integritatea datelor, proprietate
intelectuală ), farmacovigilenţa și Regulatory Affairs, bune practici de laborator,
managementul mentenanței, legislație pentru diverse domenii de activitate.
Angajații din promovare, marketing și vâ nză ri și-au perfecționat abilită țile de
coaching, antreprenoriat și negociere, competențele de management al portofoliului
și teritoriului prin workshopuri și programe de teambuilding.
20 Raport anual 2016 al companiei Antibiotice S.A - http://www.antibiotice.ro/wp-content/uploads

/2017/04/RA_2016_ro_web.pdf, accesat în data de 13.07.2017
21 idem
22 idem
7
În sfâ rșit, este de amintit, credem noi, faptul că organizația are o Ș coală de vară
a+, destinată salariaților, care a oferit în 2016 posibilitatea managerilor juniori de a
urma un modul extins pe parcursul a 8 sesiuni de instruire denumit „Formarea
inițială a managerilor” care le-a oferit acestora noțiunile principale despre
organizarea și coordonarea echipei, obținerea rezultatelor, comportamentul și
comunicarea în echipa tinerilor manageri care nu au beneficiat de programe de
management în pregă tirea lor academica.23
 Parteneriate cu mediul educațional și academic
Compania recunoaște și susține rolul comunită ții locale în formarea și
dezvoltarea principalei surse de valoare a companiei, anume salariații bine instruiţi
și care învață în mod continuu. În sensul invocat, prezentă m succint două dintre
proiectele sau programele prin care organizația cooperează îndeaproape cu mediul
educațional local, reușind formarea propriilor salariați și atragerea de noi
specialiști:
a) programul Școala de vară a+
b) programul Performa +
Programul „Ș coala de vară a+” își propune să ofere viitorilor specialiști
oportunitatea completă rii pregă tirii universitare cu o serie de concepte, standarde
profesionale și reglementari specifice industriei farmaceutice, dezvoltarea unor
aptitudini și acumularea de cunoștințe utile in vederea unei posibile cariere în
domeniul farmaceutic.
După încheierea cursurilor participanții susțin o probă de evaluare a
cunoștințelor ce constituie o etapă de preselecție pentru posibilele posturi
disponibile din cadrul societă ții.
Compania Antibiotice a mai pregă tit un program dedicat studenţilor,
doctoranzilor şi rezidenţilor farmacişti, denumit „Perform a+”, care le dă tinerilor
posibilitatea de a învă ţa ală turi de specialişti ai companiei Antibiotice ce înseamnă a
lucra ca farmacist performant într-o companie de top.24 Proiectul este destinat
studenţilor din anul al V-lea, rezidenţilor şi doctoranzilor de la Facultatea de
Farmacie a UMF Iaşi.25
23 Raportul administratorilor 2016 –

http://www.antibiotice.ro/wp-content/uploads/2017/02/I.1.3.
-Raportul-Administratorilor-2016.pdf, accesat în data de 13.07.2017
24 http://www.ziaruldeiasi.ro/stiri/program-pentru-studentii-umf-realizat-de-
compania- antibiotice-iasi--158885.html
25 http://news.umfiasi.ro/perform-a-proiect-al-companiei-antibiotice-dedicat-studentilor-
doctoranzilor-si-rezindentilor-farmacisti/
7
 Aplicarea continuă a sistemului MBO
Pentru anul 2016 în sistemul MBO au fost incluși un numă r de 325 de angajați
cu funcții de conducere și de execuție, din toate structurile companiei26.
În formularea obiectivelor individuale s-a urmă rit ca acestea sa fie în
concordanță cu misiunea și viziunea companiei, să derive din orientarea strategică
a societă ții și să stimuleze valorificarea oportunită ților, controlul și diminuarea
impactului negativ al riscurilor și limită rilor specifice mediului dinamic al pieței
farmaceutice27.
În anul 2016 a fost realizată o cercetare pe bază de chestionar în râ ndul tuturor
salariaților care va oferi în viitor puncte de reper pentru mai buna înțelegere a
percepției acestora asupra sistemului de valori a companiei și a modului de
implicare a managerilor, asupra gradului de satisfacție față de posturile ocupate și a
așteptă rilor individuale privind locul de muncă. Rezultatele acestei cercetă ri,
comparate cu cele obținute în anii precedenți vor sta la baza programelor de
ameliorare a climatului pentru a favoriza obținerea maximului de performanță și
satisfacție a salariaților.
 Orientarea culturii organizaționale către performanța de vârf

La Antibiotice este un climat de lucru favorabil unei culturi organizaționale
orientate spre inovare și performanță . Reprezentanții angajaților participă frecvent
la întruniri cu managementul companiei pentru a identifica cele mai bune soluții în
vederea menținerii unui climat benefic desfă șură rii activită ților profesionale.
5. Compania Assist Software SRL Suceava: Performanță prin knowledge

workers28
Compania ASSIST Software Româ nia a reușit să devină în circa două decenii și
jumă tate o firmă de prestigiu în domeniul IT pentru întreaga zona de Nord-Est a
Româ niei în primul râ nd, prin calitatea produselor/serviciilor oferite îndeosebi, în
sectorul de outsourcing și dezvoltarea software-ilor. Compania a fost fondată în
anul 1992, pe bază de capital particular și din inițiativa unor persoane fizice. Firma
ASSIST Software a devenit relativ semnificativă pe piaţa de IT din Nord-Estul
26 Raport anual 2016 al companiei Antibiotice S.A - http://www.antibiotice.ro/wp-
content/uploads/2017/04/RA_2016_ro_web.pdf, accesat în data de 13.07.2017
27 idem
28 Studiul efectuat are la bază doar informațiile publice comunicate de organizație pe site-ul propriu
și în documente/broșuri transmise public, la care se adaugă situația economico-financiară
publicată sub egida Ministerului de Finanțe. Chestionarul aplicat a fost unul anonim și nu reflectă
neaparat poziția organizației ci, mai degrabă , interpretă rile și concluziile la care au ajuns autorii
pe o bază strict statistică .
7
Româ niei inclusiv pe anumite pieţe externe prin export de produse și servicii
specifice sectorului.
Parcursul ascendent al firmei ASSIST Software a fost posibil, credem noi,
datorită unei viziuni strategice existente la nivel de top-management, câ t și datorită
învă ță rii permanente din practica altor firme de renume în sectoare high-tech (în
anexa nr. 2 se prezintă distribuția sectoarelor conform clasifică rii utilizate la nivel
internațional). Cu referire directă la specificul aditivită ții companiei ASSIST
Software subliniem că aceasta și-a concentrat activitatea pe dezvoltarea de produse
software complexe precum: aplicații business mobile și web-based, e-commerce, e-
payment, e-security, e-health, planificarea resurselor etc. În sinteză , se poate spune
că linia strategică în domeniul inovă rii de produse/servicii noi în cadrul companiei
ASSIST Software a fost dată de dezvoltarea unor aplicații puternice în domeniul IT
și oferirea de soluții atâ t pentru organizații, câ t și persoane fizice ce exploatează
computerul și alte tehnologii moderne în activitatea zilnică . Pentru a explica
succesul obținut de compania ASSIST Software și a deduce care sunt perspectivele
ei de viitor într-o industrie și pe o piața în care competiția este extrem de puternică ,
noută țile tehnologice survin foarte rapid, este necesar să analiză m mai îndeaproape
istoricul companiei, modul ei de organizare, tipul de cultură organizațională ,
valorile la care se raportează membrii ei și practicile pe care le aplică în domeniul
KM, LO și al inovă rii continue privind produsele/serviciile oferite, câ t și în
relaționarea cu mediul extern.
Istoricul companiei ASSIST Software România

De la început, obiectivul principal al firmei a fost acela de a-și asuma rolul de
lider în furnizarea de produse și servicii de înaltă calitate pentru a redefini
experiența utiliză rii tehnologiilor de calcul, a aplicațiilor software adaptate și
recursul la internet pentru a sprijini în mod direct practicile zilnice din organizații
de diverse tipuri (de afaceri, instituții publice etc.), câ t și relaționarea zilnică între o
persoană și membrii grupului social de apartenență .
Este de amintit, credem noi, că domeniul în care și-a început activitatea firma
studiată a fost unul emergent pentru Româ nia și la nivel global întrucâ t piața IT&C a
crescut continuu din anii 90 și pâ nă în prezent, pe mă sura extinderii rețelelor de
computere, de telecomunicații și a utiliză rii altor tehnologii moderne. În fapt,
începâ nd cu anii 90 și pâ nă în prezent, se discută tot mai insistent de revoluția
cunoașterii și de impunerea unor domenii noi în managementul global, domenii
precum: KM și LO (cadrul teoretic al celor două concepte a fost prezentat anterior).
Între alte consecințe pentru practica managementului performant, s-a impus
conceptul de Knowledge Creating Company îndeosebi sub influența lui Nonaka și
7
Takeuchi (1995). Este sau nu firma ASSIST Software o organizație ce creează
cunoștințe?
În ceea ce priveşte industria de ITC şi piaţa specifică la nivelul economiei
româ neşti, în tabelul 9 se prezintă câ teva date statistice privind realită ţile din acest
domeniu din ultimul deceniu.
Tabelul 9. Cifra de afaceri (CA) și numă rul salariaților din principalele companii de IT
2010 2014 2016
Cifra de Nr. Cifra de Nr. Cifra de Nr.

Firma afaceri angajați afaceri angajați afaceri angajați
(milioane (milioane (milioane
lei) lei) lei)
Oracle 908.621 3635
318.252 1396 703.401 2470
Romania SRL
IBM Romania 814.463 2653
227.019 662 645.559 1817
SRL
Teamnet 316.798* 238*
International 88.759 233 338.077 207
SA
Siveco 150.099 403
230.713 642 257.824 695
Romania SA
Bitdefender 387.037* 708*
122.015 379 251.516 595
SRL
Expert One 107.562 186
23.077 141 246.923 362
Research SRL
Microsoft 277.792 470
125.067 271 194.629 362
Romania SRL
Romsys SRL 177.112 194 171.087 183 154.466* 189*
Asesoft 3.057 56
International 202.911 94 113.735 83
SA
Adobe 120.021 415
Systems 37.582 146 75.926 274
Romania SRL
Sursa: Elaborare proprie pe baza datelor preluate de la Ministerul de Finanțe
* Datele existente sunt la nivelul anului 2015
În ceea ce privește ansamblul pieței de IT din Româ nia sunt de menționat câ teva
aspecte29:
29 Hretcanu C., teză de doctorat - Rolul IT în conceperea și funcționarea rețelelor holonice ale
organizațiilor de afaceri în context postcriză, Universitatea din Suceava, 2016, pp. 252-260
7
a) În cadrul pieței au început să opereze corporații de tipul IBM, Microsoft sau
Adobe Systems care au, fiecare în parte, câ teva sute de salariați (după cum
se vede și din tabelul nr. 9.) și care tind să impună câ teva standarde și
practici în domeniu;
b) Volumul pieței se apropie de patru miliarde euro cifra de afaceri, peste 14
mii de firme și circa 100 de mii de salariați în domeniu (sectorul a devenit
foarte atractiv urmare a facilită ților acordate de că tre stat angajatorilor și
angajaților din sector începâ nd cu anul 2000);
c) Există unele evaluă ri ce sugerează că zona Clujului ar putea deveni, în timp,
sub forma unui cluster în IT, un fel de Silicon Valley de Transilvania; alte
clustere în acest sector se dezvoltă în țară în zona Timișoara, Oradea,
Suceava, Iași etc..30
În 1999, când ASSIST Software avea deja peste 40 de angajați, a devenit un

furnizor de servicii Internet, deschizând astfel noi oportunități de afaceri pentru
clienții săi. Așa cum se cunoaște uzura morală în toate sectoarele high-tech este
extrem de rapidă în decursul timpului (sectoarele sunt menționate în anexa nr. 2)
ceea ce obligă orice firmă din acest domeniu să facă investiții permanente în noi
echipamente, noi tehnologii, calificarea salariaților etc. Inclusiv, în cazul companiei
ASSIST Software s-au înregistrat anual investiții importante în achiziția de
echipamente noi, de performanță de ultimă oră , acestea sprijinind strategia
organizației de a-și îmbunătăți poziţia competitivă pe piață. Această strategie obligă
salariații să-și îmbunătăţească permanent calificarea31. În 2000, ASSIST Software
inaugurează primul proiect național major www.e-suceava.com, compania lansând
portalul "Virtual Suceava", primul oraș virtual din Romania32. La acel moment a fost
înființat și ASSIST Web Design Studio, un departament distinct cu preocupă ri în
aplicațiile software bazate pe web. Începâ nd cu anul 2001, interesul principal al
ASSIST se îndreaptă spre relaționarea cu mediul extern, respectiv, stabilirea de relații
oficiale cu diverse instituții educaționale, instituții publice, ONG. Aceasta presupune
și stabilirea unor parteneriate educaționale, prin organizarea de cursuri de
webdesign, vizându-se un dublu scop, respectiv, selectarea unei resurse umane cât
mai calificate, câ t și menținerea în legă tură permanentă între salariații proprii și
mediul extern al organizației. ASSIST a devenit partener al Universită ții Ș tefan cel
Mare din Suceava în programul de instruire CNAP (Proiectul Academiei de rețea
Cisco). În ianuarie 2004, compania a devenit un centru autorizat de testare ECDL,
partener al ATIC (Asociația pentru Tehnologia Informației și Comunicații). ECDL
(European
30 Man, M., Clujul, SiliconValley al Europei?, Transilvania Reporter, 8 decembrie 2015

31 https://assist-software.net, accesat în data de 15.06.2017
7
32 http://www.capital.ro/suceava-primul-oras-virtual-din-rominia-354.html, accesat în data de
15.06.2017
8
Computer Driving Licence) este cel mai comun program de instruire pentru
certificare în domeniul utilizării calculatoarelor, recunoscută internațional în 166 de
țări33.
În sinteză, poziția actuală a companiei ASSIST Software în domeniul IT din
Nord-Estul Româ niei poate fi dedusă pe baza rezultatelor cumulate obținute în
două decenii și jumă tate de activitate, rezultate între care amintim34:
- 430 de proiecte finalizate din 1992;
- 130 de angajați full-time;
- 231 de clienți din întreaga lume;
- 64% din clienți ce au revenit cu noi comenzi pentru noi produse/servicii
(returning clients);
- 81% din angajați sunt ingineri software;
- 18 parteneri globali (între care amintim: Microsoft, Amazon Web Services,
Intel, Fijitsu etc.);
- 5 produse interne;
- 24 de ani de experiență și inovare continuă în produse, servicii, tehnologii
noi, structuri noi, relaționarea cu clienții.
În ceea ce privește rezultatele financiare, în tabelul 10. indică m evoluția

ascendentă a companiei ASSIST Software pentru ultimii șase ani de zile.
Tabel 10.
Indicatori 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Cifra de 8.348.349 6.815.203 6.647.443 7.680.448 6.964.202 10.772.669
afaceri
Profit brut 570.963 1.793.144 1.575.021 2.452.073 2.192.336 -
Profit net 488.361 1.515.734 1.323.458 2.042.106 1.806.501 2.627.351
Numă r de 31 35 41 51 75 92
salariați
Marja de 5,84 22,24 19,91 26,59 25,94 24,39
profit net
(%)
Sursa:http://doingbusiness.ro/financiar/raport/454168/assist-software-srl/;
http://www.risco.ro, accesat în data de 10.06.2017
Conform datelor din tabelul anterior și a celor existente sub egida Ministerului
de Finanțe rezultă că firma ASSIST Software a reușit să depă șească cu bine efectele
negative ale crizei globale din 2008, respectiv perioada 2009-2010, perioadă în care
33 www.ecdl.org, accesat în data de 16.06.2017
7
34 https://assist-software.net, accesat în data de 15.06.2017
7
a înregistrat o profitabilitate ceva mai scă zută. Mai mult, firma studiată de că tre noi
a reușit să-și consolideze poziţia deținută pe piața de profil începâ nd cu anul 2010
și pâ nă în prezent, îndeosebi pe seama creșterii volumului de produse/servicii
exportate în diverse ță ri.
Structura organizatorică în compania ASSIST Software

Compania ASSIST Software și-a dezvoltat în timp o structură pe orizontală ,
structură care, în mod teoretic, elimină atâ t ierarhia verticală, câ t şi delimită rile
existente între departamente. În fapt, acest tip de organigramă dezvoltată de
această companie este pe deplin comparabilă, credem noi, cu o organigramă de
tipul
„hypertext”, la care fac referire Nonaka şi Takeuchi (1995), ca o structură specifică
firmelor ce sunt focalizate pe exploatarea cunoştinţelor şi crearea unui cadru
favorabil aplică rii modelului SECI. Astfel, la firma ASSIST Software toţi angajaţii care
sunt implicaţi în realizarea unui anumit proiect/proces au acces facil la alte
proiecte/procese, așadar, ei pot comunica şi îşi pot coordona eforturile în mod
eficient. Această abordare structurală este în linii mari un ră spuns la schimbă rile
profunde care au loc în mediul de afaceri. Progresul tehnologic impune firmelor
(din diverse domenii, sectoare, nu numai din domeniul IT-ului) coordonarea şi
integrarea salariaţilor şi/sau echipelor departamentelor folosind Internetul şi
reţelele de calculatoare. Procedâ nd în modul descris anterior, se vine propriu zis în
direcţia aşteptată de clienţi (ei se aşteaptă să primească servicii mai bune, mai
repede, mai ieftine etc.), iar angajaţii acumulează cunoştinţe noi, îşi asumă
responsabilită ţi mai mari şi caută să fructifice oportunită ţile din mediul de afaceri.
În fapt, în cadrul companiei ASSIST Software, echipele se autoconduc şi
reprezintă baza proiectă rii structurii organizaţiei. Echipele au libertatea de a
recurge la experienţă şi imaginaţie, de a-şi dezvolta în comun şi individual
creativitatea şi dispun de o anumită flexibilitate pentru a identifica ră spunsuri
adecvate la provocă rile noi ce apar în activitatea inovativă privind
produsele/serviciile şi utilizarea lor de că tre persoane sau grupuri sociale
(conducerea superioară admite şi anumite erori în activitatea inovativă a
salariaţilor). Eficienţa salariaţilor, echipelor şi departamentelor este mă surată pe
baza rezultatelor obţinute, precum şi în funcţie de satisfacţia clienţilor. În fapt,
practicile întâ lnite în cadrul companiei studiate, câ t şi tipul de structură
organizatorică dezvoltată în decursul timpului, inclusiv modul de stabilire a
obiectivelor şi negocierea lor între organizaţie şi salariaţi conduc la ideea aplică rii
unui sistem MBO cel puţin sub forma unui cadru general de integrare a eforturilor
că tre un obiectiv comun (Drucker, 1954). În plus, tipul de organigramă dezvoltată
în timp de ASSIST Software a fost posibil doar în corelaţie cu direcţionarea treptată
a culturii organizaţionale şi fundamentarea ei pe anumite valori, pe distincţia între
7
ceea ce este corect-incorect în practica afacerilor, pe satisfacţia adusă clienților şi pe
echilibru între binele social şi binele corporatist (despre cultură organizaţională
discută m sintetic în paragraful urmă tor).
Urmare a aspectelor aduse în discuţie cu privire la istoricul şi modul de
organizare a companiei ASSIST Software în figura 4. prezentă m o schiţă proprie la
organigrama aplicată de această firmă .
Centru INFORMAL Rețea orizontală de departamente/echipe

de coordonare
Relațioarea cu mediul extern și cu alte organizații
Echipa de proiect A +B+C++Echipa de proiect N
Aplicare model SECI, LO, INOVARE etc.
Figura 4. Organigrama la ASSIST Software Suceava (variantă a organizației hypertext)
Sursa: Elaborare autori, organigramă deductibilă, pe baza documentelor oficiale privind firma
Aşa cum rezultă din structura organizatorică conturată sub formă de schiţă ,
aplicarea modelului SECI, LO şi derularea activită ţilor inovative are la bază cel puţin
intuitiv şi empiric, practica întâ lnită în companii ce sunt concentrate în mod direct
pentru exploatarea cunoştinţelor ca resursă distinctă :
- Pe de o parte, la nivelul fiecă rei echipe de proiect şi/sau departament se
generează în mod voit activită ţi de socializare, externalizare, combinare şi
internalizare a diverselor inputuri de cunoştinţe explicite şi tacite, atâ t din
cele aflate în organizație, câ t şi din cele întâ lnite în mediul extern ei;
- Pe de altă parte, prin desfiinţarea orică ror bariere între echipe şi/sau
departamente se instituie în cadru favorabil aplică rii aceluiaşi model SECI;
- În al treilea râ nd, este deductibil şi evident faptul că transformarea
cunoştinţelor tacite în explicite şi invers obligă salariaţii la învă ţare
continuă , deci aplicarea de facto a conceptului de LO; rezultatul final este că
ambele procese, respectiv, aplicarea KM şi LO sprijină activitatea inovativă
din cadrul organizaţiei;
Departamentele funcţionale generează delimită ri formale pe orizontala

structurii organizatorice. Personalul din echipe este instruit, motivat şi are
autoritatea de a lua decizii în vederea realiză rii obiectivelor fixate.
7
Aşadar, în cadrul companiei ASSIST Software se urmăreşte să se elimine liniile de
comandă, să se promoveze arii de control mai largi şi să se înlocuiască
departamentele cu echipe de lucru. Ierarhia sistemului de management se aplatizează
în contextul aplicării unei structuri de tipul schițat de noi în figura 4. (se
decentralizează puterea, se aplică managementul participativ, adoptarea deciziilor
prin implicarea executanţilor etc.).
Unul din cele mai importante avantaje ale adoptă rii unei astfel de structuri este
acela că ea creşte semnificativ flexibilitatea companiei pentru a ră spunde la nevoile
şi preferinţele consumatorilor aflate într-o continuă schimbare. Practic, structura
orientează atenţia angajaţilor spre clienţi şi conduce la o mai mare satisfacţie a
acestora, inclusiv la îmbună tă ţirea productivită ţii muncii şi a eficienţei
organizaţionale. În plus, deoarece nu există frontiere sau delimită ri clare între
departamentele funcţionale, angajaţii au o viziune mai largă asupra obiectivelor
organizaţiei. Ei sunt mai puţin focalizaţi pe obiectivele derivate specifice unui
departament35.
O astfel de structură accentuează munca în echipă şi cooperarea, astfel că
membrii echipei acţionează împreună pentru realizarea obiectivelor companiei. În
final, structura organizaţională îmbună tă țește calitatea vieţii angajaţilor prin faptul
că primesc responsabilită ţi, iau decizii, beneficiază de oportunită ţi şi contribuie în
mod semnificativ la dezvoltarea companiei36.
Specificul şi direcţionarea culturii organizaționale în compania ASSIST Software

Pentru orice organizaţie trecerea la KM şi LO presupune printre altele
construirea unei noi culturi organizaționale care să sprijini performanţa de top.
Sistemul MBO argumentat de Drucker (1954) oferă un cadrul general valabil şi o
filosofie a managementului pentru a construi în timp o cultură bazată pe valori
pozitive, inovare şi învă ţare continuă care sprijină ulterior membrii organizaţiei în
îmbună tă țirea performanței anuale obţinute.
Pentru a înțelege specificul culturii organizaţionale dezvoltate de firma studiată
în decursul a două decenii şi jumă tate este suficient să analiză m cu atenţie valorile
declarate public de compania ASSIST Software, ca set de valori în care crede în mod
35 https://assist-software.net;
https://cdnsite2.assist.ro/sites/default/files/articles_files/ASSISTSoftwareBrochure2017.pdf,
accesat în data de 15.06.2017
36 https://assist-software.net;
https://cdnsite2.assist.ro/sites/default/files/articles_files/ASSISTSoftwareBrochure2017.pdf,
accesat în data de 15.06.2017
8
real top-managementul şi toţi sau majoritatea membrilor din cadrul ei. Acest set de
valori este enunțat de că tre firmă astfel37:
 Inovație;
 Dedicare;
 Pasiune;
 Sinergie;
 Deschidere;
 Plă cere;
 Impact;
 Trend-setter.
Așa cum se remarcă din enumerarea valorilor la care se raportează firma există
o orientare puternică a culturii că tre achiziția de noi cunoștințe din diverse surse
posibile pentru că inovarea, sinergia și deschiderea fac o referire directă la
elemente de noutate în activitatea/practica zilnică . În plus, compania enunță drept
norme de comportament aspecte precum: respectarea unor norme etice,
respectarea angajaţilor şi clienților, spirit de cooperare şi alte aspecte similare38.
Un al doilea vector al culturii organizaţionale în cadrul acestei companii este
dat, credem noi, de construirea unei relaţii speciale între salariat şi echipa sau
departamentul de care aparţine el (se doreşte a învă ța şi împă rtă şi cunoștințele în
comun, se promovează spiritul de cooperare, se elimină ierarhia tradiţională , se
construiesc reţele orizontale, se promovează schimbarea permanentă ca un proces
continuu etc.). Aşadar, inovarea bazată pe achiziţia de cunoştinţe noi, salariații tip
knowledge worker şi un nou tip de organigramă au devenit trei elemente-
instrumente pe seama că rora s-a reușit construirea unei culturi organizaţionale ce
sprijină performanța de top pentru firma ASSIST Software. În plus, compania
promovează ca valoare distinctă îmbună tă țirea condiţiilor de mediu atâ t în cadrul
organizației, câ t şi în aplicarea unor tehnologii, produse sau servicii ce sunt
concepute şi produse. Tot în sensul invocat, ca o tră să tură distinctă a culturii
organizaţionale, firma motivează salariaţii prin venituri bazate pe abilită ți,
experienţă , educaţie şi oferirea de cursuri/seminarii pentru a-şi îmbună tă ți
performanța individuală . Prin urmare, se poate spune că direcţionarea culturii
organizaţionale se bazează, ală turi de alte instrumente mai puţin vizibile pentru
publicul larg, pe inovarea continuă , motivarea salariaţilor pentru a învă ţa în mod
continuu şi achiziţia de noi cunoştinţe ce sunt transformate mai apoi în
inovaţii/invenţii.
37 https://assist-software.net/assist-culture, accesat în data de 15.06.2017

38 https://assist-software.net/assist-culture, accesat în data de 15.06.2017
8
În esență , cultura organizaţională în compania Assist Software prezintă
urmă toarele caracteristici: situarea pe primul plan a oamenilor şi cunoştinţelor şi
nu a elementelor materiale; deschisă stakeholderilor externi şi interni; focalizată pe
satisfacerea consumatorilor produselor şi serviciilor organizaţiei; receptivă la
noută ţi în toate domeniile de activitate ale firmei; suportivă pentru partajarea
cunoştinţelor; centrată pe învă ţarea individuală şi organizaţională ; favorizantă
creă rii noului şi inovă rii în toate activită ţile organizaţiei; axată asupra participă rii
intense a salariaţilor la adoptarea deciziilor; bazată pe corectitudine şi respect
reciproc pentru toţi stakeholderii; toleranţă faţă de erori şi eşecuri, în special în
procesele de inovare; promotoare a schimbă rii în toate zonele de activitate ale
firmei; protectivă față de cunoştinţele salariaţilor şi ceilalţi stakeholderi; pune
accent asupra dezvoltă rii înţelegerii, colaboră rii şi cooperă rii între specialişti.
Mai mult, se constată existenţa unei culturi cooperative şi colaborative
puternice, ce constituie un factor extrem de important pentru crearea, reţinerea,
transferul şi utilizarea cunoştinţelor.
6. Analiza comparativă a strategiilor aplicate de cele două companii
Principalele rezultate obținute pe cele șase dimensiuni investigate în compania

Antibiotice Iași și Assist Software SRL (conform anexei nr. 1 unde se prezintă
chestionarele aplicate în perioada noiembrie 2014-martie 2015) sunt sintetizate de
că tre noi succint în figura 5.:
4.8 4.61
4.6 4.41
4.11 4.26 4.23
4.4 4.084.06 4.14
4
4.2 3.93
4 3.66
3.8
3.6
3.4
3.2
3
Assist Software SRL Antibiotice
Figura 5. Media obținută pe fiecare dimensiune investigată
Sursa: elaborare proprie
8
După cum se poate observa, dimensiunea gâ ndire sistemică a fost analizată doar
în cadrul companiei Antibiotice, aceasta clasâ ndu-se pe locul întâi. Astfel, putem
afirma faptul că respondenţii consideră firma din care fac parte drept un sistem
care interacţionează continuu cu mediul extern, existâ nd interacţiuni şi
interdependenţe între indivizi precum şi între unită ţile componente.
Analizâ nd dimensiunea gândire sistemică putem afirma că anumite practici din
cadrul companiei Antibiotice precum cele enunţate mai jos, au contribuit la
atingerea unui nivel ridicat al acestei dimensiuni: identificarea companiei ca parte a
unui sistem mult mai complex, care ține seama de tendințe pe piață /domeniu
/societate, menținerea contactului cu diferiţi factori de interes. Astfel de practici pot
fi prezumate ca fiind utilizate și în compania Assist Software.
Plasarea acestei dimensiuni pe primul loc pare a fi esențială , deoarece este
importantă înţelegerea complexității dinamice, nu doar complexitatea detaliilor
(Senge, 1990). O valoare ridicată a acestei dimensiuni subliniază abilitatea
angajaților de a vedea interrelaţionă rile, de a vedea modul în care organizaţia din
care fac parte analizează propriul mediu.
O altă dimensiune importantă și cu valori ridicate în cadrul ambelor companii
investigate este Viziunea comună. Acest fapt demonstrează că respondenţii sunt de
acord cu misiunea companiei, care defineşte valorile fundamentale la care trebuie
să adere angajaţii. Angajaţii împă rtă şesc o viziune comună iar obiectivele
organizaţionale comune împă rtă şite şi asumate contribuie în mod semnificativ la
aplicarea LO și KM. Angajații trebuie implicați în planurile organizației și vor fi
motivați de oportunitatea de a participa la formularea lor, de a fi factori care
contribuie la obținerea unei performanțe înalte.
Viziunea împă rtă şită este vitală pentru organizaţiile care creează cunoștințe
(subînțelegâ nd că acestea au strategii și/sau aplică intuitiv LO, KM etc.) deoarece le
furnizează energia necesară învă ţă rii și acumulă rii de noi cunoștințe. Nu se poate
atinge dezideratul aplică rii LO fă ră o viziune împă rtă şită ; aceasta furnizează şi o
direcție care să menţină procesul de învă ţare pe calea cea bună câ nd apar tensiuni.
Organizaţiile interesate de a construi viziuni împă rtă şite îi încurajează continuu
pe membrii lor să -şi dezvolte viziunile personale. Experienţa sugerează că viziunile
care sunt în mod natural împă rtă şite de membrii unei organizaţii presupun
desfă şurarea de conversaţii în care indivizii nu numai că se simt liberi să-şi exprime
aspiraţiile, dar învaţă şi cum să le asculte pe ale celorlalţi.
Munca în echipă şi colaborarea ocupă un loc important, aspect ce indică faptul că
sunt echipe de lucru create la diferite nivele (astfel de echipe sunt esențiale pentru
transformarea cunoștințelor explicite în tacite și invers, pentru învă țarea continuă
la nivel de grup etc.). Acestea sunt responsabile de dezvoltarea unor programe/
servicii/produse și de rezultatele obţinute. După cum se poate identifica din figura
8
anterioară , în cadrul companiei Assist Software această dimensiune înregistrează
valori mai ridicate decâ t în cazul companiei Antibiotice.
Un aspect pozitiv este dat de faptul că în cazul ambelor companii, realiză rile
unei echipe sau rezultatele sale pot iniția un standard pentru învă ţarea comună în
cadrul organizaţiilor. În cadrul companiilor din cadrul acestui studiu, fie că ne
referim la echipele de management, echipe de dezvoltare a unor noi produse sau
alte echipe multifuncţionale, acestea reprezintă unită ţile fundamentale de învă ţare.
Acest lucru se datorează faptului că aproape toate deciziile importante se iau acum
în echipe.
Aspectele care trebuie și pot fi îmbună tă ţite în cadrul acestei dimensiuni sunt:
facilitarea unei mai bune comunică ri şi o bună colaborare la nivelul membrilor,
crearea unui dialog constructiv, încurajarea exprimă rii opiniilor şi punctelor de
vedere cu privire la opiniile celorlalţi în mod deschis, cultivarea încrederii în râ ndul
membrilor etc.
În ciuda importanţei sale, învă ţarea în echipă nu apare automat. Este nevoie de
metode pentru cultivarea încrederii, pentru crearea unor echipe care pot învă ţa (și
nu doar indivizi care învață ). Dobâ ndirea capacită ții de învă ţare în echipă este un
pas esenţial în aplicarea LO și inițierea unei strategii în KM, în conexiune directă cu
strategia de MRU; rezultatul final al celor trei direcții de acțiune ar trebui să fie
activizarea proceselor inovative din cadrul organizațiilor.
Referitor la mediul de învăţare şi transferul de cunoştinţe, acesta contribuie
semnificativ la crearea Organizaţiei care Învaţă . Rezultatele obținute indică faptul că
firma Antibiotice Iași a fă cut pași importanți spre a deveni o organizație care învață.
În cazul ambelor companii, la angajarea, promovarea şi recompensarea angajaţilor,
este luată în considerare dorinţa angajatului de a învă ţa, de a cerceta şi a împă rtă şi
cunoştinţele. Se alocă fonduri pentru trainingul și calificarea angajaților.
Aspectele care pot fi îmbună tă țite se referă la învă țarea/transferul de bune
practici din cadrul altor companii. Scopul este de a se compara prin indicatori
corespunză tori (statistici de referință , tendințe, sau cele mai bune practici) cu alte
companii pentru a identifica punctele tari și punctele slabe, și în special de a gă si
punctele esențiale care contribuie la îmbună tă țirea operațiunilor. Prin apelarea la
tehnica de benchmarking se pot identifica domeniile-cheie în care pot fi aduse
îmbună tă țiri (financiar, organizatoric, operațional etc.). Odată ce sunt identificate
aceste zone de oportunitate, compania se poate focaliza pe acțiuni de îmbună tă țire.
O soluție ar consta în obținerea datelor/informațiilor privind practicile aplicate de
companii similare din industrie. Benchmarkingul competitiv se referă la
compararea organizației cu organizațiile similare (uneori, concurenți) în domenii
specifice mă surabile. În benchmarkingul competitiv se definește un set de indicatori
de analizat, se identifică companii similare, se culeg date și apoi se realizează
8
comparațiile. O altă formă de benchmarking (mai calitativă ) este: benchmarking-ul
bazat pe cele mai bune practici, într-o anumită zonă de interes. Aceste bune practici
pot fi date de procese, fluxurile de muncă , sisteme, instrumente și metodologii
folosite de alte organizații.
Cultura organizaţională, leadership-ul, responsabilizarea și motivarea angajaților
sunt piloni importanți ai unei Organizaţii care creează cunoștințe, ai unei companii
ce aplică în mod voit/deliberat strategii corelate privind LO, KM și MRU.
Erorile survenite aleatoriu în munca angajaţilor sunt ceva mai puţin tolerate la
compania Antibiotice, fapt ce diminuează media obținută pe dimensiunea cultura
organizațională pentru această organizație. Această concluzie rezultată deductibil în
urma aplicării chestionarelor aparține autorilor studiului și poate prezenta un
anumit interes pentru top/managementul companiei Antibiotice (există o zonă sau
marjă în cadrul că reia pot fi aduse schimbă ri și îmbună tă țiri în practica acestei
organizații privind dialogul, socializarea salariaților, exprimarea liberă a opiniilor,
încurajarea asumă rii unor riscuri acceptabile în munca de inovație etc.). Teoretic,
procesele de învă ţare nu sunt posibile fă ră anumite greşeli în scopul perfecţionă rii
(conceptul learning by doing). Este nevoie de acele arene de învă țare, „terenuri
pentru practică ” pentru experimentare, stabilirea unui cadru în care să se încurajeze
practicile rutiniere din munca zilnică, extinderea memoriei organizaționale etc.
Foarte aproape de scorul obținut pe dimensiunea cultură organizațională se află
dimensiunea leadership, în cazul ambelor companii. La nivelul companiilor
investigate, se promovează , în aceeași mă sură, cooperarea, schimbul de informații
și de experiență în râ ndul angajaților și între unită țile componente. Sunt susținute
ideile noi venite din partea angajaţilor, iar ideile creative şi inovatoare sunt
implementate şi recompensate.
În continuare analizăm informațiile socio-statistice rezultate pe bază de
chestionare cu privire la anumite practici privind domeniul KM și mă sura în care
astfel de practici se regă sesc și/sau sunt deductibile în viața zilnică a celor două
organizații studiate.
Tabel 11. Mediile și deviația standard pentru practicile privind KM

Compania Media Deviaţia standard
PRACTICI_KM ANTIBIOTICE 4,08 0,72

ASSIST SOFTWARE 4,11 0,88
Se impun totuși câ teva nuanță ri, pe cele trei dimensiuni identificate: achiziția de
cunoștințe, transferul cunoștințelor și memoria organizațională .
8
Practicile privind KM
4.33
4.4
4.2 4.16 4.11
4.06 4.08 4.06
4
3.8
3.6
3.4
3.2
3
Achiziția de cunoștințeTransferul cunoștințelorMemoria organizațională

Assist Software SRLAntibiotice
Figura 6. Media obținută pentru practicile privind KM
Practici privind achiziția de cunoștințe
Compania mea folosește practici formale de

mentorat, încurajând angajații cu experiență pentru a
transfera cunoștințele lor angajaților noi sau mai
4.19
puțin experimentați
În compania mea angajaţii consideră că ceea ce vor

învăţa vor pune în practică 4.44
3.5
Compania mea încurajează angajații să participe în 3.59

echipe de proiect cu experți externi 4.33
Compania mea dedică resurse pentru detectarea

și obținerea de cunoștințe din exteriorul 3.8
organizației (societate, evoluții tehnologice, etc.) 8 4.67
și transferul acestora în organizație.
În compania mea, angajații noștri obțin, în mare
măsură, noi cunoștințe din surse externe (de exemplu, 4.18
prin seminarii, conferințe, cursuri / inclusiv în 5
universități, reviste de specialitate, rețele de experți).
În compania mea, angajații obțin noi cunoștințe 4.21

din diferite surse - parteneri de afaceri /
industrie
3 3.2 3.4 3.6 3.8 4 4.2 4.4 4.6 4.8 5
Antibiotice S.A. Assist Software SRL
Figura 7. Media obținută pentru dimensiunea achiziția de cunoștințe

8
Astfel, cu privire la prima dimensiune investigată , în cadrul celor două companii
putem evidenția urmă toarele: există încrederea că ceea ce se învață va fi aplicat în
practică , companiile folosind practici formale de mentorat, încurajâ nd angajații cu
experiență pentru a transfera cunoștințele lor angajaților noi sau mai puțin
experimentați; compania Antibiotice se bazează în mare mă sură și pe cunoștințele
acumulate din surse externe (seminarii, conferințe, cursuri inclusiv în universită ți,
reviste de specialitate, rețele de experți), iar compania Assist mai ales pe cursuri
specifice organizate de furnizori externi; alte surse de achiziție de noi cunoștințe
sunt partenerii de afaceri și industrie. Mai puțin încurajate la nivelul companiei
Antibiotice sunt practicile privind schimbul de experiență cu experți externi, în
cadrul echipelor de proiect. În schimb, această practică , la nivelul companiei Assist
Software este des întâ lnită . Mai mult, în cazul companiei Antibiotice ar trebui
încurajată alocarea resurselor pentru detectarea și obținerea de cunoștințe din
exteriorul organizației (societate, evoluții tehnologice etc.) și transferul acestora în
organizație. La nivelul companiei Assist aceste practici sunt încurajate.
În figura urmă toarele sunt reprezentate scorurile obținute de cele două
companii, conturâ nd practicile privind achiziția de cunoștințe.
Practici privind comunicarea și transferul de cunoștințe
În compania mea angajații tratează cunoștințele ca un activ al organizației și nu propria

3.88lor sursă de putere
4.11
4
ații împărtășesc din cunoștințele lor oral la întâlniri sau reuniuni informale (de exemplu, in timpul prânzului, pe hol).
4.03
4.5
4.21
4.5
33.2 3.4 3.6 3.844.2 4.4 4.6 4.85
Antibiotice S.A.Assist Software SRL

Figura 8. Media obținută pentru dimensiunea transferul de cunoștințe
Referitor la practicile privind comunicarea și transferul de cunoștințe, sesizăm

orientarea spre sursele scrise, documentații, proceduri și instrucțiuni ca bază
pentru desfă șurarea activită ților în ambele companii, un scor mai ridicat în acest
sens fiind obținut de compania Assit Software. O mai bună comunicare informală se
8
observă în cazul companiei Assist Software, angajații împă rtă șesc cunoștințe la
întâ lniri și reuniuni informale. Angajații companiei Antibiotice preferă împă rtă șirea
de cunoștințe prin proceduri formale – rapoarte de proiect, proceduri de organizare,
publicații ale companiei. O parte din respondenții companiei Antibiotice consideră
cunoștințele profesionale, tehnologice și legate de inovare în domeniu drept activ al
organizației la care sunt membri și nu propriul lor activ. (unele diferențe privind
scorurile dintre cele două companii pe diverse dimensiuni se explică propriu-zis
prin mă rimea diferită a celor două organizații, respectiv, circa 1400 de salariați în
cadrul Antibiotice și circa 100 de salariați în cadrul Assist; este firesc să existe
practici diferite întrucâ t și organigramele celor două entită ți diferă semnificativ;
același obiectiv final în LO, KM și MRU poate fi însă atins urmâ nd strategii diferite
de management).
Memoria organizațională
ajați să se formeze în sistemul formal (universități etc.) sau informal (de exemplu seminarii, cursuri) pentru a obține un nivel superior de educație.
4.22
3.66
În cazul în care este necesar, angajații sunt pregătiți să depună eforturi suplimentare și să muncească4.26
suplimentar.
4.55
i, în general, au încredere unul în celălalt; în munca lor, ei se pot baza cu ușurință pe cunoștințele și abilitățile colegilor.
3.99
4.66
rează documente scrise despre lecțiile învățate/, manuale de instruire, de bune practici în muncă, articole pentru publicare, etc.
4.03
Compania mea actualizează periodic bazele de date cu bune practici/lecții învățate sau lista4.04
de experți
Antibiotice S.A
Assist Software SRL
33.544.55
Figura 9. Media obținută pentru dimensiunea memoria organizațională
Privind elementele componente ale memoriei organizaționale, remarcă m

urmă toarele aspecte: conducerea companiei (mai ales în cazul companiei
8
Antibiotice) îi motivează pe angajați să se formeze în sistemul formal educațional
(universită ți etc.) sau informal (de exemplu seminarii, cursuri) pentru a obține un
nivel superior de educație. Compania Antibiotice actualizează periodic bazele de
date cu bune practici/lecții învă țate sau listele de experți și pă strează documente
scrise despre lecțiile învă țate/manuale de instruire, de bune practici în muncă ,
articole pentru publicare. Scorurile obținute pe această dimensiune sunt
reprezentate în figura de mai sus.
În cazul companiei Assist Software angajații au încredere unul în celă lalt, în
munca lor se pot baza frecvent pe cunoștințele și abilită țile colegilor. De asemenea,
conducerea firmei îi motivează pe angajați prin stabilirea unor planuri anuale de
formare pentru îmbună tă țirea abilită ților/califică rilor de care dispun.
Analizâ nd performanța generală a ambelor organizații se poate spune că ele au
reușit să depă şească cu bine efectele crizei globale din 2008-2009 și au reușit să -și
mențină /consolideze poziția deținută pe piața lor de referință .
În cadrul dimensiunii performanţă organizaţională , subdimensiunea care a
obţinut media cea mai mare este reprezentată de performanţa financiară.
Performanța organizațională
4.6
4.8
4.6 4.27
4.4 4.1
3.96
4.2
4
3.8
3.6
3.4
3.2
3
Figura 10. Media obținută pentru dimensiunea performanța organizaţională în compania

Antibiotice (rezultate completate cu informațiile publice sub egida Ministerului de
Finanțe ce există pentru ambele organizații)
Conform graficului de mai sus, creşterea vâ nză rilor şi creşterea profitului susţin
nivelul ridicat al subdimensiunii performanţă financiară. Acest aspect este susţinut şi
de o creştere a cotei de piaţă comparativ cu unele produse/servicii similare ofertate.
8
Pe locul doi se regă seşte scala reprezentată de învăţare/creştere/inovare. Media
ridicată a scalei a fost determinată în principal de faptul că respondenţii apreciază
că organizaţiile din care fac parte caută metode noi de dezvoltare a produselor
/serviciilor şi acordă atenţie dezvoltă rii şi introducerii de noi produse/servicii sau
îmbună tă ţirii celor existente. Fiecare companie studiată adoptă schimbă ri şi
îmbună tă ţeşte strategiile și procesele interne, pentru a construi o cultură
organizațională adaptivă la mediu.
Se recomandă o atenţie deosebită schimbă rilor necesare şi îmbună tă ţirea
continuă a strategiilor, proceselor, culturii organizaţionale pentru adaptarea cu
succes la diferitele schimbă ri de mediu. Deşi situaţia clienţilor actuali este una bună
şi gradul de satisfacţie este unul ridicat, se consideră de interes luarea unor mă suri
pentru pă strarea acestora.
Scala reprezentată de procesele interne se află pe poziţia a patra, la conturarea
acestui rezultat o contribuţie semnificativă înregistrâ ndu-se în direcţia eficientiză rii
proceselor interne, a achiziţiei şi utiliză rii resurselor, realizâ ndu-se economii.
Un aspect critic îl reprezintă satisfacţia angajaţilor, care va necesita mai multă
atenţie, angajaţii fiind cea mai de preţ resursă a unei organizaţii.
În cazul companiei Assist Software analiza performanței a fost investigată prin

trei întrebă ri deschise. Acestea au vizat modul în care și-a consolidat compania cota
de piață din 2008 pâ nă în prezent, pe ce se bazează succesul de ansamblu al
companiei și activitatea de cercetare inovare. În concluzie, în cadrul acestei
companii am remarcat faptul că performanța înregistrată are la bază viziunea
comună și strategia aplicată de top management, precum și studierea permanentă a
nevoilor/dorințelor clienților și modernizarea proceselor interne. Conform
evidențelor existente sub egida CCI Româ nia (clasamente efectuate și de
principalele organisme și autorită ți naționale și internaționale din industria de
referință ), pot fi amintite poziționă ri de top ale celor două firme analizate pentru
perioada ultimilor trei ani:
a. În cazul companiei Assist Software Suceava:
 Locul 1 – top profit 2016 pentru județul Suceava, domeniul 72 C&D
 Locul 1 – top afaceri în Româ nia, 2016 pentru județul Suceava,
domeniul 72 C&D
 Cea mai mare firmă din Româ nia, domeniul 72 C&D
b. În cazul companiei Antibiotice Iași, rezultatele companiei au fost recunoscute
de-a lungul timpului de principalele organisme și autorită ți naționale și
internaționale din industria farmaceutică. Distincțiile importante primite vizează
9
performanțele economice și financiare, standardele de calitate și recunoașterea
implică rii în comunitate. Astfel, enumeră m39:
 Una dintre cele mai puternice companii din Româ nia la nivelul anului
2016 (Creditinfo)
 Premiul pentru medicină , 2015 (Euroinvent)
 Premiul II „Cea mai bună companie din industrie” Gala Premiilor Capital
2015
 Ordinul „Meritul Industrial și Comercial” în grad de Comandor,
Președinția Româ niei, 2013
 Premiul de excelenţă , Gala Medical Manager, 2013
 Laureat Topul firmelor ieșene, Camera de Comerț și industrie Iași, 2013
 Premiul național, Întreprinderi foarte mari, fabricarea produselor
farmaceutice de bază , Camera de Comerț şi Industrie a Româ niei, 2013
 Premiul național, Topul național al firmelor, Camera de Comerț si
Industrie a Româ niei, 2012
 Trofeul de onoare ANEIR, 2009, 2012 - Cel mai dinamic producă tor-
exportator de medicamente al Româ niei
 Locul I și premii de excelență in ierarhia firmelor ieșene, Camera de
Comerț și Industrie Iași (2006-2011) etc.
În final, respondenții au fost încurajați să aprecieze importanța învă ță rii

organizaționale în paralel cu achiziția de noi cunoștințe (această dimensiune a fost
studiată pe bază de chestionar doar în cadrul companiei Antibiotice SA Iași).
Rezultatele sunt prezentate în graficul urmă tor:
39 http://www.antibiotice.ro/companie-php/premii-si-distinctii/
9
Importanța învă ță rii organizaționale și a achiziției continue de cunoștințe în compania Antibiotice S.A.
Dificultăți în „fixarea’’ și transferul de know-how în interiorul companiei (unele cunoștințe sau…

Educația a devenit astăzi prima condiție pentru a avea și menține un job bine plătit
Pentru a menține cota de piață,
achiziția/procesarea de cunoștințe au devenit o… 3.44
Unii salariați „valoroși” se pensionează sau sunt atrași de către concurență prin diferite…
Există o competiție globală în domeniul
4.23
tehnicii/tehnologiilor ce obligă salariații să aibă…
Firmele concurente aplică o strategie agresivă în managementul cunoștințelor și obținerea de…
4.26
00.511.522.533.544.55
4.16
4.52
4.4
Figura 11. Media obținută pentru evaluarea importanței învă ță rii organizaționale și a
achiziției continue de cunoștințe în compania Antibiotice S.A.
Printre motivele pentru LO expuse de angajații companiei Antibiotice, se

evidențiază urmă toarele:
 competiția globală în domeniul tehnicii/tehnologiilor obligă salariații să
aibă o calificare tot mai ridicată ;
 educația a devenit astă zi prima condiție pentru a avea și menține un job
bine plă tit;
 pentru a menține cota de piață , achiziția/procesarea de cunoștințe au
devenit o condiție sine-qua-non.
Putem afirma că rezultatele cercetării întreprinse în cadrul celor două companii

au indicat/întărit existenţa unei relații pozitive semnificative între dimensiunile
organizaţiei care învaţă (LO), aplicarea unei strategii în KM și reflectarea acestor
direcții de acțiune în numărul total de inovații/invenții înregistrate anual, respectiv,
în produse/servicii oferite și gradul de satisfacție al consumatorilor cu privire la astfel
de noutăți oferite periodic. De asemenea, se constată existența unei relații pozitive
semnificative între aplicarea LO, aplicarea KM și strategia celor două firme în MRU
(ce conduc împreună la îmbunătățirea activităților inovative) și performanța anuală
obținută de cele două companii studiate.
9
7. Concluzii și perspective ale cercetării empirice
Pentru ca o inițiativă de management al cunoștințelor să aibă succes în practica

unei firme, aceasta trebuie să aibă un fundament teoretic solid. Principalele
activită ți ale managementului cunoștințelor (KM) descrise în această lucrare
necesită un cadru conceptual pentru operare. Mențiunea anterioară este principial
valabilă atâ t pentru cele două companii studiate de noi, atâ t Antibiotice S.A. câ t și
Assist Software SRL Suceava, câ t și pentru oricare altă firmă ce este relativ
focalizată pe exploatarea cunoștințelor.
Deși puțini ar susține că informația/cunoașterea nu este importantă , problema
primordială este aceea că puțini manageri și profesioniști din domeniul informației
înțeleg cum să gestioneze cunoștințele în cadrul organizațiilor creatoare de
cunoaștere.
Am prezentat, pentru o mai bună înțelegere, unele aspecte cunoscute în
literatura de management cu privire la posibilitatea evaluă rii KM în practica
organizațiilor de afaceri, câ t și cu privire la evaluarea proceselor de învă țare din
astfel de organizații. Diferitele strategii în KM, LO își propun, explicit sau nu, să
îmbună tă țească activitatea inovativă a organizațiilor de afaceri, și vizează , în ultimă
instanță , să aducă un mic avantaj competitiv cu privire la performanța anuală
obținută de că tre o organizație sau alta.
Între alte concluzii la care am ajuns, noi credem că achiziția și procesarea de
cunoștințe în orice tip de companie (adică întreaga problematică privind KM) este și
ră mâ ne strâ ns legată de procesele de învă țare organizațională , la nivel de salariat,
echipă și per ansamblul entită ții. Cu privire la concluziile desprinse din analiza
comparativă efectuată de că tre noi, amintim sintetic, în continuare, urmă toarele
aspecte deductibile:
a. Sistemul de proprietate asupra activelor unei organizații de afaceri nu
constituie per sine un impediment sau un factor restrictiv cu privire la
performanța anuală obținută de organizație. Așa cum rezultă din analiza
noastră comparativă , compania Antibiotice este controlată în proporție de
53% de Statul Româ n și a reușit să obțină în decursul anilor performanțe pe
deplin comparabile cu compania Assist Software, ce este o entitate privată
(performanțele au fost studiate din perspectiva KM, LO și a inovă rii în
produse/servicii oferite pe piață ). Cu alte cuvinte, sintagma cunoscută în
teoria micro-economică , anume că organizațiile de stat ar fi ineficiente și nu
pot fi conduse profesionist, nu-și gă sește aplicarea la nivelul organizației
analizate de că tre noi.
b. În partea de debut a cercetă rii noastre am invocat un numă r de trei
întrebă ri ce constituie, în egală mă sură , trei ipoteze în jurul că rora a fost
9
structurat ansamblul studiului nostru: Pot fi considerate companiile
analizate knowledge creating company? Care sunt practicile de LO și KM la
nivelul acestor organizații? Valorizarea cunoștințelor se regă sește în inovații
de produs și/sau serviciu oferit pe piață ? Așa cum rezultă din argumentația
prezentată de că tre noi în paragrafele 3, 4 și 5 ale cercetă rii, ținâ nd seama și
de analiza comparativă a celor două firme, ajungem la formularea unor
ră spunsuri afirmative privind fiecare din cele trei întrebări și cu privire la
fiecare din cele două companii. În ceea ce privește practicile în KM și LO,
respectiv descrierea acestora, se impune concluzia că ambele firme recurg
cel puțin empiric și intuitiv la principii și practici ce sunt întâ lnite curent în
activitatea unor companii din topul global.
c. În al doilea râ nd, dimensiunea unei organizații de afaceri (dată în primul
râ nd de numă rul de salariați) nu constituie un impediment sau factor
restrictiv cu privire la strategiile concepute, aplicarea KM și LO și inovarea
continuă în produse, tehnologii, distribuție sau managementul aplicat. Se
impune concluzia că, inclusiv o firmă medie, cu circa 100 de salariați, poate
să obțină succese semnificative în cadrul unei strategii de internaționalizare
a activită ților dacă există concepție strategică adecvată la nivel de top
management.
d. Între alte concluzii, se impune ideea că nu există o strategie general valabilă
în KM și LO sau o rețetă după care ar trebui să procedeze firmele pentru a
deveni knowledge creating compay, în sensul argumentelor și studiilor de
caz prezentate de Nonaka și Takeuchi (1995). În esență , se poate spune că
firma Antibiotice Iași are o structură ierarhică ceva mai amplă și că, cel
puțin intuitiv, aplică o organigramă de tipul middle up bottom, în sensul
recomandă rilor deduse din lucră rile lui Nonaka și Takeuchi (1995). Prin
antiteză cu situația dedusă pentru prima companie studiată , în cazul firmei
Assist Suceava rezultă că , propriu-zis, aceasta aplică un fel de organigramă
de tip hypertext (hypertext flowchart), întrucâ t a renunțat la ierarhiile
tradiționale și optează pentru structura orizontală a departamentelor ce
ră mâ n probabil coordonate doar informal la nivel central.
e. Putem identifica multiple similarită ți în ceea ce privește tiparul de cultură
organizațională al celor două firme studiate și modul în care se
orientează /direcționează această cultură că tre performanța de top. În
sensul invocat, indicăm existența unei similarită ți, la ambele organizații, în
ceea ce privește modul în care top managementul tratează dinamica
complexită ții privind relația dintre mediul intern și mediul extern al
organizației. Ambele organizației sunt direct implicate și relaționează zilnic
cu diverse grupuri sociale și/sau comunitatea locală pentru a identifica, din
timp, modifică ri ale unor factori de mediu.
9
f. Este evident că pot fi identificate și există și numeroase diferențe între cele
două organizații studiate cu privire la conceperea/aplicarea strategiei
generale, câ t și cu privire la conceperea/aplicarea unei strategii în KM, LO și
inovarea continuă. În sensul invocat, deducem că, în cazul companiei
Antibiotice se pune un accent ceva mai mare pe calificarea salariaților, ca
premisă de bază în vederea achiziției de cunoștințe noi și valoroase (aceste
cunoștințe urmâ nd să fie transformate mai apoi în invenții/inovații). În
cazul companiei Assist Software se pare că accentul este pus, în primul râ nd,
pe mecanisme de obținere a unor cunoștințe noi, în primul râ nd pe categoria
cunoștințelor explicite (indiferent cine și cum obține astfel de cunoștințe,
sursa din care sunt obținute etc.), urmâ nd ca apoi salariații organizați sub
formă de echipe să transforme această resurse în invenții/inovații.
În concluzie putem aprecia că managerii și angajații trebuie să recunoască cu

tă rie cunoașterea şi cunoştinţele ca surse vitale pentru obţinerea avantajului
competitiv durabil. Managementul ar trebui să depună eforturi continue pentru a
menține și dezvolta în mod continuu organizaţia care învaţă, în scopul de a atinge
constant niveluri de performanță ridicate. Un accent deosebit trebuie pus pe:
tolerarea greșelilor și dezbaterea constructivă a acestora, încurajâ nd
experimentarea și inovarea, extinderea utiliză rii structurilor bazate pe echipă
(cross-funcționale și cross-ierarhice), încurajarea și cultivarea încrederii reciproce,
deschidere, stabilirea de contacte constante cu diferite pă rți interesate; extinderea
învă ță rii și schimbul de cunoștințe etc.
1. Pot fi considerate companiile analizate knowledge creating company?

2. Care este relația teoretică /practică între KM și LO?
3. Care este relația între KM, LO, inovația organizațională și performanța în
afaceri?.
4. Care sunt practicile de LO și KM la nivelul companiilor investigate?
5. Valorizarea cunoștințelor se regă sește în inovații de produs și/sau serviciu
oferit pe piață ?
Bibliografie
1. Bordeianu, O., (2016), Rolul și importanța managementului cunoștințelor în
performanța organizațiilor care învață, Editura Pro Universitaria, București, pag. 100.
9
2. Burciu, A. (coord.), (2008), Introducere în management, Editura Economică ,
București,
3. Burciu, A., (1999), MBO & ciclul afacerilor, Editura Economică , București.,
4. Buta, S., (2016), Capitalul uman, capitalul social și studiul relațiilor informale din
organizațiile de afaceri, Editura Pro Universitaria, București, pag.19.
5. Drucker, P., (1954), The Practice of Management, Harper&Row, USA.
6. Drucker, P., (1990), The New Society, Harper & Row.
7. Galllo, C., (2011), The Innovation Secrerts of Steve Jobs; 2011; traducere în limba
româ nă : Steve Jobs. Secretele inovației, Curtea Veche Publishing, pag. 123.
8. Hedlund, G., (1994), A model of knowledge management and the N-form corporation,
Strategic Management Journal, 15 (summer special issue), pp. 73-90.
9. Hretcanu C., teză de doctorat – (2016), Rolul IT în conceperea și funcționarea
rețelelor holonice ale organizațiilor de afaceri în context postcriză, Universitatea din
Suceava, pp. 252-260.
10. Luban, F., (2005), Formarea continuă și managementul cunoașterii, Revista
Economia, Seria Management, VIII, nr.1, pag. 109
11. Mertins, K. et.al., (2003), Knowledge Management. Concepts and best practices, 2nd
edition, Springer, p.171.
12. Nonaka, I., Takeuchi, H., (1995), The knowledge-creating company: how Japanese
companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.
13. Polanyi, M., (1966), The tacit dimension. Gloucester, MA: Peter Smith.
14. Senge, P.M., (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, New York: Currency Doubleday.
15. Tiwana, A., (2002), The knowledge management tookit: Orchestrating IT, Strategy
and Knowledge Paltforms, NJ Prentice Hall.
16. Toffler, A., (1983), The Third Wave, Al treilea val, Editura Politica˘ , Bucures¸ti.
17. Watkins, K.E., Marsick, V.J., (1993), Sculpting the Learning Organization: Lessons in
the Art and Practice of Systemic Change, San Francisco: Jossey-Bass.
18. Watkins, E.K., & Marsick, J.V., (1998), Dimensions of the learning organization
questionnaire. Warwick, RI: Partners for the Learning Organization.
19. Yang, B., Watkins, E.K., & Marsick, J.V., (2004), The construct of the learning
organization: dimensions, measurement, and validation. Human Resource
Development Quarterly, 15(1), 31–55.
Webografie
1. http://doingbusiness.ro/financiar/raport/454168/assist-software-srl/;
http://www.risco.ro
2. http://news.umfiasi.ro/perform-a-proiect-al-companiei-antibiotice-dedicat-
studentilor-doctoranzilor-si-rezindentilor-farmacisti/
3. http://www.antibiotice.ro/companie-php/premii-si-distinctii/
4. http://www.capital.ro/suceava-primul-oras-virtual-din-rominia-354.html, accesat
în data de 15.06.2017
9
5. http://www.ziaruldeiasi.ro/stiri/program-pentru-studentii-umf-realizat-de-
compania-antibiotice-iasi--158885.html
6. https://assist-software.net/assist-culture, accesat în data de 15.06.2017
7. https://assist-software.net;
https://cdnsite2.assist.ro/sites/default/files/articles_files/ASSISTSoftwareBrochur
e2017.pdf , accesat în data de 15.06.2017
8. Man, M., Clujul, SiliconValley al Europei? Transilvania Reporter, 8 decembrie 2015
9. Raport anual 2016 al companiei Antibiotice S.A - http://www.antibiotice.ro/wp-
content/uploads/2017/04/RA_2016_ro_web.pdf , accesat în data de 13.07.2017
10. Raportul administratorilor 2016 - http://www.antibiotice.ro/wp-
content/uploads/2017/02/I.1.3.-Raportul-Administratorilor-2016.pdf, accesat în
data de 13.07.2017
11. Raportul Administratorilor 2016 al companiei Antibiotice S.A. – Bursa de
valori București
https://www.bvb.ro/infocont/infocont17/ATB_20170406151046_Raportare-
IRIS.pdf , accesat în data de 13.07.2017
12. Sveiby, K.E., Methods for Measuring Intagible Assets,
http://www.sveiby.com/articles/IntangibleMethods.htm, 2004, accesat în data
de 12.06.2017
13. www.antibiotice.ro
14. www.profit.ro
15. www.mfinante.gov.ro
16. www.zf.ro
9
Anexa 1
EXTRAS DIN CHESTIONAR APLICAT ÎN COMPANIA SC

ANTIBIOTICE SA IAȘI***
I. Surprinderea/cercetarea dimensiunilor LO:
Marcați răspunsul dumneavoastră astfel:
1 – nu este utilă/nu se aplică în compania dvs.,
5- este pe deplin adevărat/aplicabil afirmațiile de mai jos în cadrul
companiei dvs.
Nr. Afirmaţii
Gândirea sistemică (System Thinking)
Compania mea este parte a unui sistem mult mai complex (sector/ramură ,
1. economie națională etc.) și ține seama de tendințe pe
piață /domeniu/societate
Compania mea ţine mereu legă tura cu diferiţi factori de interes
2.
/stakeholders (clienți, furnizori, bă nci, etc.)
Viziune comună - Shared/ Common Vision
În compania mea angajaţii împă rtă şesc şi acceptă misiunea/
1. obiectivele/strategiile (periodic se negociază între top management și
subordonați obiectivele vizate).
În compania mea angajaţii participă la dezvoltarea a obiectivelor
2.
/strategiilor/direcțiilor comune.
Munca în echipă şi colaborarea - Teamwork and Collaboration
În compania mea se creează echipe de lucru la diferite nivele/unită ţi,
1.
responsabile de dezvoltarea programelor/serviciilor/produselor
În compania mea indivizii pot crea un dialog constructiv, pot să îşi exprime
2. opinia şi pot avea un punct de vedere cu privire la opiniile celorlalţi, în
mod deschis.
Cultura organizaţională - Organizational Culture
Cunoştinţele sunt considerate resurse cheie atâ t la nivelul indivizilor dar şi
1.
la nivelul organizaţiei
2. Mediul de lucru încurajează experimentarea și asumarea riscului.
Mediul de învăţare / Learning Environment
La angajarea, promovarea şi recompensarea angajaţilor, este luată în
1. considerare dorinţa angajatului de a învă ţa, de a cerceta şi a împă rtă şi
cunoştinţele.
Compania mea alocă anual fonduri din surse proprii pentru trainingul și
2.
calificarea angajaților
9
În compania mea există un sistem care permite angajaţilor şi îi sprijină în
3.
învă ţarea unor practici utile din cadrul altor companii.
Leadership&Empowerment /Tip de conducere și responsabilizarea
angajaților
Managementul / conducerea companiei noastre promovează cooperarea
1. și schimbul de informații și de experiență în râ ndul angajaților și între
unită țile componente.
În compania mea managementul tratează cu interes deosebit ideile noi
2. venite din partea angajaţilor, iar ideile creative şi inovatoare sunt
implementate şi recompensate.
II. Surprinderea/cercetarea practicilor ce țin sau pot fi asociate cu KM

companiei dvs.
a. Captarea și achiziția cunoștințelor/Knowledge capture and

acquisition
În compania mea, angajații obțin noi cunoștințe din diferite surse -
1.
parteneri de afaceri / industrie ( concurenți, furnizori, clienți).
În compania mea, angajații noștri obțin, în mare mă sură , noi cunoștințe din
2. surse externe (de exemplu, prin seminarii, conferințe, cursuri / inclusiv în
universită ți, reviste de specialitate, rețele de experți).
Compania mea dedică resurse pentru detectarea și obținerea de cunoștințe
3. din exteriorul organizației (societate, evoluții tehnologice, etc.) și
transferul acestora în organizație.
Compania mea încurajează angajații să participe în echipe de proiect cu
4.
experți externi
În compania mea angajaţii consideră că ceea ce vor învă ţa vor pune în
5.
practică
Compania mea folosește practici formale de mentorat, încurajâ nd angajații
6. cu experiență pentru a transfera cunoștințele lor angajaților noi sau mai
puțin experimentați
b. Comunicare/transferul cunoștințelor
În compania mea, angajații se bazează pe surse scrise (de exemplu,
documentații ale unor proiecte implementate anterior, proceduri
1.
organizaționale, instrucțiuni și alte surse documentate) în desfă șurarea
activităților.
În compania mea, angajații împă rtă șesc din cunoștințele lor oral la întâ lniri
2.
sau reuniuni informale (de exemplu, in timpul prânzului, pe hol).
9
În compania mea, angajații împă rtă șesc cunoștințele lor prin proceduri
3. formale (de exemplu, rapoarte de proiect, proceduri de organizare și
instrucțiuni, rapoarte și publicații ale companiei).
În compania mea angajații tratează cunoștințele ca un activ al organizației
4.
și nu propria lor sursă de putere
c. Memoria organizațională (organizational memory)
Compania mea actualizează periodic bazele de date cu bune practici/lecții
1.
învă țate sau lista de experți
Compania mea pregă tește și pă strează documente scrise despre lecțiile
2. învă țate/, manuale de instruire, de bune practici în muncă, articole pentru
publicare, etc.
În compania mea angajații, în general, au încredere unul în celă lalt; în
3.
munca lor, ei se pot baza cu ușurință pe cunoștințele și abilită țile colegilor.
În cazul în care este necesar, angajații sunt pregă tiți să depună eforturi
4.
suplimentare și să muncească suplimentar.
Management general / conducerea îi motivează pe angajați să se formeze
5. în sistemul formal (universită ți etc.) sau informal (de exemplu seminarii,
cursuri) pentru a obține un nivel superior de educație.
III. Cercetarea/surprinderea performanței de ansamblu a companiei:

companiei dvs.
Nr. Afirmaţii
Performanţa organizaţională
Performanţa financiară / Financial Performance
1. În compania mea s-a înregistrat o creştere a profitului
2. În compania mea s-a înregistrat o creştere a vâ nză rilor
Compania mea a înregistrat o creştere a cotei de piaţă comparativ cu
3.
produsele/serviciile similare ofertate
Procese interne / Internal Processes
4. În compania mea consider că sunt eficientizate procesele interne
În compania mea sunt eficientizate achiziţia şi utilizarea resurselor,
5.
realizâ ndu-se economii
6. În compania mea nivelul satisfacţiei angajaţilor este în creştere
Orientarea că tre client/satisfacţia clienţilor /Customer Service
7. În compania mea satisfacţia clienţilor cu privire la calitatea şi preţul
1
produselor/serviciilor oferite este în creştere
8. Compania mea nu are dificultă ţi majore în pă strarea clienţilor
9. Compania mea nu întâ mpină dificultă ţi majore în atragerea de noi clienţi
Învă ţare/creştere/inovare (Learning/ growth/ innovation)
Compania mea acordă atenţie dezvoltă rii şi introducerii de noi
10.
produse/servicii sau îmbună tă ţirii celor existente
Compania mea adoptă schimbă ri şi îmbună tăţeşte strategiile și procesele
11.
interne, pentru a construi o cultură organizațională adaptivă la mediu.
IV. Cercetarea/surprinderea unei relații directe între LO și KM

(OPȚIONAL)
Considerând că aveți expertiza necesară, în ce măsură (și pe ce

considerent) apreciați că este utilă învățarea organizațională permanentă
simultan sau în paralel cu achiziția de noi cunoștințe? Marcați răspunsul
dumneavoastră astfel:
companiei dvs.
Nr. Motive 1 2 3 4 5
1. Firmele concurente aplică o strategie agresivă în
managementul cunoștințelor și obținerea de avantaj
competitiv
2. Există o competiție globală în domeniul
tehnicii/tehnologiilor ce obligă salariații să aibă o
calificare tot mai ridicată
3. Unii salariați „valoroși” se pensionează sau sunt atrași de
că tre concurență prin diferite strategii/pachete
4. Pentru a menține cota e piață achiziția/procesarea de
cunoștințe au devenit o condiție sine-qua-non
5. Educația a devenit astă zi prima condiție pentru a avea și
menține un job bine plă tit
6. Dificultă ți în „fixarea’’ și transferul de know-how în
interiorul companiei (unele cunoștințe sau abilită ți sunt
greu de descris și transferat că tre alții)
1
V. Identificare organizaţională şi educaţie
1. Care este rolul dvs. în
organizaţie? Senior
Management
Middle Management
Supervizor
Non-Management /Personal tehnic
Non-Management [angajat part-time]
2. Care este experienţa dvs. educaţională ?
Absolvent liceu
Absolvent şcoală post-liceală
Studii universitare
Studii post universitare
3. Câ ţi angajaţi are
organizaţia? 0-49
50-249
250-499
500-999
peste 1000
***Elaborarea celor două chestionare (anexa nr. 1) a avut în vedere concepția

lui Peter Senge (1990), câ t și abordarea lui Watkins și Marsick (1993; 1998; 2004);
aspectele de ordin financiar din chestionar se bazează pe Balanced ScoreCard
1
EXTRAS DIN CHESTIONAR APLICAT ÎN COMPANIA SC
ASSIST SOFTWARE SUCEAVA***
I. Surprinderea/cercetarea dimensiunilor LO:
companiei dvs.
Nr. Afirmaţii
Viziune comună - Shared/ Common Vision
Cred că în compania mea echipele de lucru au obiective clare, mă surabile
1.
şi care sunt urmă rite lunar/periodic
Managementul / conducerea susţine instituţional o cultură
2. organizaţională bazată pe încredere între departamente diferite şi/sau
salariații din acelaşi departament
Munca în echipă şi colaborarea - Teamwork and Collaboration
În compania mea se creează echipe de lucru formale la diferite
1. nivele/unită ţi/direcții, fiecare grup fiind responsabil de dezvoltarea unor
programelor/serviciilor/produselor
În compania mea managementul/conducerea susţine instituţional toate
2.
ideile noi/creative/inovatoare ce vin din partea salariaţilor
Cultura organizaţională - Organizational Culture
Câ nd survin situaţii neprevă zute în firmă (proiecte noi, accidente ş.a)
1. salariaţii reacţionează din proprie iniţiativă şi constituie grupuri pentru a
soluţiona astfel de probleme
Mediul de învăţare / Learning Environment
Compania mea alocă anual un procent din profit pentru
1.
calificare/trainingul salariaților
Managementul companiei/conducerea trimite periodic colective/grupe
2.
de salariați pentru training comun şi dezvoltarea spiritului de echipă
În calitate de salariat al companiei menţin şi unele relaţii informale cu
3.
specialişti în domeniul meu de interes
Leadership&Empowerment /Tip de conducere și responsabilizarea
angajaților
Managementul / conducerea companiei noastre promovează cooperarea
1. şi schimbul de informații şi de experiență între unită țile componente prin
ROF, ROI şi alte norme interne.
În compania mea există un sistem de recompensă /premiere anuală a
2.
celor mai bune idei noi/creative
1
II. Surprinderea/cercetarea practicilor ce țin sau pot fi asociate cu KM
companiei dvs.
a. Captarea și achiziția cunoștințelor/Knowledge capture and

acquisition
Management general / conducerea îi motivează pe angajaţi să se formeze
1.
în universită ți, licee etc.
În paralel cu apartenenţa mea la un serviciu/departament al firmei, menţin
2.
permanent relaţii de serviciu cu alţi colegi din companie
Relaţiile personale construite/consolidate în timp se dovedesc apoi utile în
3. a soluţiona probleme de natura unor dificultă ţi din viaţa organizaţiei
(unele accidente, unele situaţii neprevă zute)
În calitate de salariat al companiei menţin şi unele relaţii informale şi
4.
legă turi sociale cu reprezentanţi ai administraţiei publice
În calitate de salariat al companiei menţin şi unele relaţii informale cu
5. persoane din alte organizaţii (bă nci, firme de asigură ri, partide politice,
organizaţii sportive, organizaţii religioase, instituţii medicale etc.)
b. Comunicare/transferul cunoștințelor
În compania mea, angajații împă rtă şesc, de regulă , din cunoştințele lor
1. scris şi/sau oral în contexte formale în care sunt puşi (de exemplu, şedinţe,
prelegeri, proiecte etc.).
În compania mea, angajații împă rtă şesc, de regulă din cunoştințele lor oral
2. la întâ lniri sau reuniuni informale (de exemplu, în timpul prânzului, pe
hol).
În compania mea, angajații împă rtă şesc cunoştințele lor, de regulă , prin
3. proceduri formale (de exemplu, ROF, ROI, rapoarte de proiect, proceduri
de organizare şi instrucțiuni, rapoarte şi publicații ale companiei).
c. Memoria organizațională (organizational memory)
În compania mea angajaţii, în general, au încredere unul în celă lalt; în
1.
munca lor, ei se pot baza cu uşurinţă pe cunoştinţele şi abilită ţile colegilor.
Managementul general / conducerea îi motivează pe angajați prin
2. stabilirea unor planuri anuale de formare pentru îmbună tă țirea
abilită ților/califică rilor de care dispun.
1
III. Cercetarea/surprinderea performanței de ansamblu a companiei:
1. După opinia dvs. succesul de ansamblu al companiei se datorează în
principal:
a. studierii permanentă a nevoilor/dorințelor clienților;
b. modernizarea proceselor interne (economii resurse, reduceri costuri etc.);
c. factorilor tehnici şi tehnologici;
d. alți factori
2. După opinia dvs., compania a menţinut/consolidat cota de piaţă din

2008 şi până în prezent în principal datorită:
a. viziunii şi strategiei aplicate de top-management;
b. îmbună tă ţirii calită ţii produselor/serviciilor oferite pe piaţă
c. creşterii gradului de satisfacţie a
clienţilor/consumatorilor alţi factori (enumeraţi)
IV. Identificare organizaţională şi educaţie
1. Care este rolul dvs. în
organizaţie? Senior
Management
Middle Management
Supervizor
Non-Management /Personal tehnic
Non-Management [angajat part-time]
2. Care este experienţa dvs.
educaţională ? Absolvent liceu
Absolvent şcoală post-liceală
Studii universitare
Studii post universitare
3. Câ ţi angajaţi are
organizaţia? 0-49
50-249
1
250-499
500-999
peste 1000
***Astfel, elaborarea celor două chestionare (anexa nr. 1) a avut în vedere

concepția lui Peter Senge (1990), câ t și abordarea lui Watkins și Marsick (1993;
1998; 2004).
Anexa 2
Glossary: Knowledge-intensive services (KIS)/Glosar:
Servicii bazate pe cunoaștere
The following economic activity sectors are defined as knowledge-intensive services,
abbreviated as KIS (NACE Rev.2 codes - 2-digit level between brackets)/ Urmă toarele
sectoare ale activită ții economice sunt definite ca servicii bazate pe cunoaștere, abreviate ca
KIS (codurile NACE Rev.2 – nivel 2 - cifre între paranteze):
 High-tech knowledge-intensive  Servicii de înaltă tehnologie

services: bazate pe cunoaștere:
 Motion picture, video and television  Producția de filme, programe
programme production, sound video și de televiziune,
recording and music publishing înregistră ri audio și activități
activities (59); de
editare muzicală (59);
 Programming and broadcasting  Activități de programare și
activities (60); radiodifuziune (60);
 Telecommunications (61);  Telecomunicații (61);
 Computer programming, consultancy  Programare computerizată,
and related activities (62); consultanță și activități conexe
(62);
 Information service activities (63);  Activități de servicii de
informare (63);
 Scientific research and development  Cercetare și dezvoltare științifică
(72) (72)
 Knowledge-intensive market  Servicii de piață bazate pe
services (excluding financial cunoștințe (cu excepția
intermediation and high-tech serviciilor de intermediere
services): financiară și a serviciilor high-
tech):
1
 Water transport (50);  Transportul pe apă (50);
 Air transport (51);  Transportul aerian (51);
 Legal and accounting activities (69);  Activități juridice și contabile
(69);
 Activities of head offices;  Activități ale sediilor centrale;
management consultancy Activități de consultanță în
activities management (70);
(70);
 Architectural and engineering  Activități de arhitectură și
activities; technical testing inginerie; Analize și
and testă ri
analysis (71); tehnice (71);
 Advertising and market research  Publicitate și studii de piață
(73); (73);
 Other professional, scientific and  Alte activită ți profesionale,
technical activities (74); științifice și tehnice (74);
 Employment activities (78);  Activități de ocupare a forței de
muncă (78);
 Security and investigation activities  Activități de securitate și
(80) investigație (80)
 Knowledge-intensive financial  Servicii financiare bazate pe
services: cunoaștere:
 Financial service activities, except  Activități de servicii
insurance and pension funding financiare, cu excepția
(64); asigură rilor și a
fondurilor de pensii (64);
 Insurance, reinsurance and pension  Asigurări, reasigurări și fonduri de
funding, except compulsory social pensii, cu excepția asigură rilor
security (65); sociale obligatorii (65);
 Activities auxiliary to financial  Activități auxiliare serviciilor
services and insurance activities (66) financiare și de asigurare (66)
 Other knowledge-intensive  Alte servicii intensive bazate
services: pe cunoaștere:
 Publishing activities (58);  Activități de editare (58);
 Veterinary activities (75);  Activități veterinare (75);
 Public administration and  Administrație publică și
defence; compulsory social apă rare; Asigurarea socială
security (84); obligatorie
(84);
 Education (85);  Educație (85);
 Human health activities (86);  Activități de sănătate umană (86);
 Residential care activities (87);  Activități de îngrijire
rezidențială (87);
1
 Social work activities without  Activități de asistență socială
accommodation (88); fă ră cazare (88);
1
 Creative, arts and entertainment  Activități creative, de artă și
activities (90); divertisment (90);
 Libraries, archives, museums and  Biblioteci, arhive, muzee și alte
other cultural activities (91); activită ți culturale (91);
 Gambling and betting activities (92);  Activități de jocuri de noroc și
pariuri (92);
 Sports activities and amusement and  Activități sportive și activități de
recreation activities (93) distracție și recreere (93)
Glossary: High-tech classification of manufacturing

industries/Glosar:
In order to compile statistics on high-tech economic activities, Eurostat uses an
aggregation of the manufacturing industry according to technological intensity and based on
NACE Rev.2. for compiling aggregates related to high-technology, medium high-technology,
medium low-technology and low-technology.
Based on NACE Rev. 2 3-digit level
 High-technology:  Tehnologie avansată:

 Manufacture of basic  Fabricarea produselor farmaceutice
pharmaceutical products de bază și a preparatelor
and pharmaceutical farmaceutice (21);
preparations
(21);
 Manufacture of computer,  Fabricarea de produse
electronic and optical products informatice, electronice și optice
(26); (26);
 Manufacture of air and  Fabricarea de aeronave și nave
spacecraft and related spațiale și mașini aferente
machinery (30.3)
(30.3)
 Medium-high-technology:  Înaltă tehnologie – nivel mediu:
 Manufacture of chemicals and  Fabricarea de chimice și produse
chemical products (20); chimice (20);
 Manufacture of weapons and  Fabricarea de arme și muniții (25.4);
ammunition (25.4);
 Manufacture of electrical  Fabricarea echipamentelor electrice
equipment (27); (27);
1
 Manufacture of machineryand  Fabricarea de mașini și echipamente
equipment n.e.c. (28); (28);
1
 Manufacture of motor vehicles,  Fabricarea autovehiculelor,
trailers and semi-trailers (29); remorcilor și semiremorcilor (29);
 Manufacture of other transport  Fabricarea altor echipamente de
equipment (30) excluding transport (30), cu excepția
Building of ships and boats Construcțiilor navelor și bă rcilor
(30.1) and excluding (30.1) și excluzâ nd Producția de
Manufacture of air and aeronave și nave spațiale și
spacecraft and related mașini aferente (30.3);
machinery
(30.3);
 Manufacture of medical and  Fabricarea de instrumente și
dental instruments and materiale medicale și dentare
supplies (32.5)
(32.5)
 Medium-low-technology:  Mediu-low-tehnologie:
 Reproduction of recorded media  Reproducerea suporturilor
(18.2); înregistrate (18.2);
 Manufacture of coke and refined  Fabricarea cocsului și a produselor
petroleum products (19); petroliere rafinate (19);
 Manufacture of rubber and  Fabricarea produselor din cauciuc și a
plastic products (22); materialelor plastice (22);
 Manufacture of other non-  Fabricarea altor produse minerale
metallic mineral products (23); nemetalice (23);
 Manufacture of basic metals (24);  Fabricarea metalelor de bază (24);
 Manufacture of fabricated  Fabricarea produselor metalice
metal products, except fabricate, cu excepția mașinilor și
machinery and equipment (25) echipamentelor (25), cu excepția
excluding Manufacture of Producției de arme și muniții (25.4);
weapons and
ammunition (25.4);
 Building of ships and boats (30.1);  Construirea de nave și bă rci (30.1);
 Repair and installation of  Reparare si montarea de tehnica si
machinery and equipment (33) echipament (33)
 Low-technology:  Low-tehnology:
 Manufacture of food products  Fabricarea produselor alimentare
(10); (10);
 Manufacture of beverages (11);  Fabricarea bă uturilor (11);
 Manufacture of tobacco products  Fabricarea produselor din tutun (12);
(12);
 Manufacture of textiles (13);  Fabricarea produselor textile (13);
 Manufacture of wearing apparel  Fabricarea articolelor de
(14); îmbră că minte (14);
1
 Manufacture of leather and  Fabricarea pielii și a produselor
related products (15); conexe (15);
1
 Manufacture of wood and of  Fabricarea lemnului și a produselor
products of wood and cork, din lemn și plută, cu excepția mobilei;
except furniture; manufacture Fabricarea articolelor din paie și din
of articles of straw and plaiting materiale de împletit (16);
materials (16);
 Manufacture of paper and paper  Fabricarea hâ rtiei și a produselor din
products (17); hâ rtie (17);
 Printing and reproduction of  Imprimarea și reproducerea
recorded media (18) excluding suporturilor de înregistrare (18), cu
Reproduction of recorded excepția Reproducerii suporturilor
media înregistrate (18.2);
(18.2);
 Manufacture of furniture (31);  Fabricarea de mobilă (31);
 Other manufacturing (32)  Alte industrii prelucră toare (32), cu
excluding Manufacture of excepția producției de instrumente
medical and dental și materiale medicale și dentare
instruments (32.5)
and supplies (32.5)
1
MANAGEMENTUL RISCULUI REPUTAȚIONAL ÎNTR-O
COMPANIE DE IT
Carmen Nadia CIOCOIU1, Iuliana POPA2
1Academia de Studii Economice din București, nadia.ciocoiu@man.ase.ro

2Academia de Studii Economice din București, iulianapopa16@gmail.com
Rezumat:
Managementul riscului este un subiect de interes pentru tot mai multe
organizații din întreaga lume. În ceea ce privește modul de aplicare a acestuia
există diferențe considerabile între firmele de diferite dimensiuni și, mai ales,
între cele locale și cele care aparțin unei multinaționale. Acestea din urmă aplică
în România practici de managementul riscului verificate și cristalizate la nivel de
grup, ceea ce conferă o mai mare rigurozitate și performanță în aplicare.
Riscul reputațional este considerat ca o ameninţare sau un pericol pentru
numele sau calitatea unei afaceri sau a unei entităţi și apare ca efect al
acțiunilor diverșilor stakeholderi ai acesteia. Pe lângă faptul că au nevoie de
bune practici de guvernanță și transparență, companiile trebuie să evalueze
periodic riscul reputațional, nivelul de dezvoltare al sistemului de managementul
riscului și să își revizuiască practicile în funcție de ultimele evoluții în domeniu.
O primă etapă în managementul riscului este stabilirea contextului în care
organizația își desfășoară activitatea. În această etapă experții obțin informații
necesare pentru identificarea și analiza riscurilor, precum și pentru a propune
măsuri de răspuns. Studiul de caz propus folosește tehnica chestionarului pentru
a extrage informații referitoare la riscul reputațional în cadrul filialei românești
a unei companii multinaționale de IT, pornind de la premisa că, cei care pot oferi
informații pertinente referitoare la acest tip de risc sunt angajații și echipa de
management. Obiectivul general al cercetării reprezintă stabilirea nivelului de
conștientizare a angajaților în privința managementului riscului reputațional și
gradul în care compania gestionează acest tip de risc.
Pe baza rezultatelor chestionarului, a coroborării de informații din diverse surse
privind mediul în care își desfășoară activitatea companiile de IT din România și
provocările specifice acestora, se propun o serie de întrebări legate de
managementul riscului reputațional.
Domeniul managerial: Managementul filialei în România a unei companii internaționale.
1
1. Introducere
Reputația este un subiect important pentru companiile din toate domeniile de

activitate, atâ t din mediul privat, câ t și de stat sau non-profit. Ea este considerată ca
fiind un activ important ce oferă organizației șansa să se diferențieze, să își
mă rească cota de piață și profitul, să atragă noi clienți și să îi mențină pe cei vechi și
desigur, să neutralizeze acțiunile din partea competitorilor (Fombrun and Shanley,
1990; Bravo et al., 2009; Sarstedt et al., 2012 citat în Abd-El-Salam, Shawky and El-
Nahas, 2013). Chiar și organizațiile care operează în medii etice dificile trebuie să
susțină o reputație pozitivă , acolo unde este posibil. (Watson și Kitchen, 2016).
Basdeo et al. (2006) afirmă că reputația este o sursă de avantaj competitiv, însă
ea trebuie inclusă în strategia unei firme (Fombrun și Shanley, 1990; Hall, 1992
citați în Basdeo et al., 2006), numeroase studii și cercetă tori ajungâ nd la concluzia
că există o legă tură puternică între reputația unei organizații și stabilitatea
financiară a acesteia. Desigur că există și numeroase voci (Schwaiger, 2004) care
afirmă că această viziune unidimensională asupra reputației nu e corectă și îi
atribuie două dimensiuni, avâ nd o componentă cognitivă numită competență și una
afectivă numită simpatie; alții separă reputația în bună , neutră sau negativă
(Watson and Kitchen, 2016).
Reputația este felul în care o companie e percepută de fiecare stakeholder în
parte, iar riscul reputațional este evenimentul sau evenimentele ce vor influența
negativ percepția pă rților interesate (stakeholderilor). Dauna adusă reputației
organizațiilor este listată ca fiind una dintre 10 cele mai importante riscuri pe care
le ia în calcul un consiliu director, conform Sondajului Global Risk Management
fă cut de Aon´s în 2009 (citat în Heather, 2010). Tot Heather (2010) consideră că
riscul reputațional afectează toate aspectele operaționale ale unei companii și poate
apă rea ca urmare a materializă rii altor tipuri de riscuri. Este important pentru
oamenii responsabili de comunicare din companie să înțeleagă prezența acestuia în
mediul organizațional și să identifice motivele critice ce ar putea sta la baza unui
eșec și nemijlocit, ar putea afecta reputația companiei.
Riscul reputațional poate apă rea în diverse moduri:
 în mod direct, ca rezultat al diferitor acțiuni efectuate de compania în sine;
 indirect, în urma unor acțiuni din partea unui/unor angajat/angajați;
 sau tangențial, prin intermediul unor pă rți periferice cum ar fi partenerii de
afaceri sau furnizorii (Staff, 2013).
Într-o primă etapă, riscurile reputaţionale asupra că rora s-a îndreptat atenția
organizațiilor au fost cele legate de conformitatea acțiunilor efectuate de companie/
pă rțile interesate și impactului acestora asupra sistemului financiar al acesteia. În
1
prezent, analizâ nd rezultatul mai multor studii în domeniu și în special studiul IBM
Global Reputational Risk and IT (IBM, 2013), se observă că accentul este transferat
asupra impactului produs de tehnologiile informaționale. Dacă o eroare digitală/
tehnologică poate fi remediată în câ teva minute sau ore, impactul asupra reputației
este resimțit de cele mai multe ori după luni sau chiar ani. Conform studiului Global
Reputational Risk and IT (2013), cele mai afectate de riscul tehnologic sunt
reputația, urmată de gradul de satisfacție al clientului și profitabilitatea.
Observâ nd schimbă rile, companiile ce activează în domeniul IT și-au actualizat
strategiile luâ nd în considerare noii factori ce ar putea afecta imaginea acestora. Un
exemplu este și compania IT Delivery, deoarece aceasta și-a reorientat strategia pe
zone de pericol informațional care pot afecta reputația. În cele ce urmează , se va
face o analiză pe bază de chestionar adresat angajaților companiei IT Delivery
pentru a identifica o serie de aspecte privind riscul reputaţional la care este expusă
compania.
2. Scurtă descriere a companiei IT Delivery
IT Delivery este un important furnizor mondial de soluții tehnologice de ultimă

oră , ce oferă clienților posibilitatea de a optimiza și securiza procesul lor tradițional
de tehnologie informațională și a schimba conceptul general în mobil, astfel ca
informațiile să poată fi accesate de oriunde prin intermediul serviciilor cloud.
Compania a fost creată în urma unui parteneriat cu câ teva decenii în urmă , dar
valorile acesteia au ră mas fidele creatorilor chiar dacă de-a lungul timpului
strategia și orientarea managerială a variat în funcție de perioadă și obiective.
În urmă cu 3 ani, compania a fost divizată în două printr-un acord de separare.
Ca rezultat, organizațiile operează acum ca entită ți independente tranzacționate
separat la bursă . IT Delivery se poziționează ca fiind lider în industria serverelor,
spațiilor de stocare cloud, sistemelor convergente, software și a serviciilor
combinate cu soluții IT optimizate pentru afacerile clienților Business to Business.
Lucru demn de apreciat cu atâ t mai mult cu câ t lumea în care tră im este în continuă
schimbare și evoluție, iar tehnologia a devenit o variabilă importantă pentru
succesul unei companii. Cu toate acestea, secolul 21 a adus o orientare cu totul nouă
cuantificată în acțiuni de responsabilitate socială, utilizare sustenabilă a energiei,
iar toate aceste aspecte influențează pâ nă și o firmă de IT. Prin urmare, orientarea
firmei asupra reputației și asupra pă rerii angajaților este bine-venită în condițiile
actuale.
1
3. Cercetarea prin chestionar a percepției angajaților față de managementul
riscului reputațional
3.1. Scopul și obiectivele cercetării

Cercetarea are scopul de a stabili percepția angajaților companiei față de riscul
reputaţional la care aceasta este expusă , mă sura în care apreciază ca eficientă
strategia de management a acestui tip de risc și modul de comunicare a acesteia.
Informațiile oferite de că tre angajați pot constitui o sursă importantă de informații
pentru a aprecia care este poziția companiei IT Delivery în ceea ce privește riscul
reputaţional și mă surile specifice de ră spuns.
Chestionarul își propun e să gă sească ră spuns la 10 întrebă ri legate de
managementul riscului reputaţional.
3.2. Metodologia cercetării

Instrumentul de cercetare utilizat a fost un chestionar, iar metoda utilizată a
fost cea a sondajului online. Prin intermediul acestei metode au fost implicați
subiecții investigați, adică câ țiva dintre angajații IT Delivery, prin completarea unui
chestionar structurat format din 16 de întrebă ri punctuale şi date despre
proveniența în firmă și vechimea în companie.
Chestionarul a fost împă rțit în câ teva secţiuni: întrebă ri filtru, evaluarea
reputației și strategiei reputaționale a firmei, impactul asupra reputației,
responsabilii și mă surile în cazul unei situații de risc reputațional. Variabila de
vâ rstă și sex nu este considerată importantă în acest studiu, în schimb, datele
despre vechimea în muncă sunt considerate relevante.
Chestionarul conține atâ t întrebă ri închise, câ t și întrebă ri deschise, ce implică
mai multe opțiuni pentru respondent, dar și semantice și de control. Toate aceste
tipuri de întrebă ri au fost utilizate cu scopul de a stabili dacă angajații sunt
conștienți de impactul pe care îl au asupra riscului reputațional al firmei, dar și
factorii care pot influența reputația IT Delivery și cum acesta este gestionat.
Cercetarea a fost efectuată pe platforma online a Survey Gizmo. Studiul a vizat
în exclusivitate angajații companiei IT Delivery pentru a crea și formula rezultate
reale pe baza ipotezelor formulate. Cercetarea a fost deschisă timp de două
să ptă mâ ni în anul 2017, timp în care s-au strâ ns 74 de ră spunsuri.
Pentru construirea eșantionului s-a folosit metoda de selecție aleatoare simplă /
randomizarea. Segmentul vizat a fost departamentul de marketing. Astfel, au fost
intervievați prin intermediul unui chestionar online 74 de angajați, ce tră iesc și
activează în București care și-au exprimat opinia cu privire la managementul
riscului reputaţional în IT Delivery.
1
3.3. Rezultatele cercetării
Obiectivul 1. Identificarea modului în care angajații companiei apreciază reputația

acesteia (Figura 1).
32.40%
47.30%
14.90% 5.40%
Buna Are nevoie de unele îmbunătățiri Excelentă Foarte bună
Figura 1. Centralizarea ră spunsurilor la întrebarea „Cum ați evalua reputația actuală a

companiei IT Delivery comparativ cu domeniul în care activează ?”
Din figura 1 se observă că 47.3% dintre respondenți consideră că reputația IT

Delivery este foarte bună și 14.9% o consideră excelentă ; dacă am cumula
rezultatele observă m că 62.2% dintre angajați au o pă rere foarte bună despre
compania unde își desfă șoară activitatea, prin urmare putem interpreta că tehnicile
de management reputațional au fost comunicate corect și au atins un rezultat
așteptat. Dar, desigur nu putem ignora nici procentajul de 5.4% care consideră că
reputația ar avea nevoie de unele îmbună tă țiri, din moment ce ele există e necesară
dezbaterea acestora. Lucru pe care le-ar putea face cu succes supervisorii și team
leaderii în ședințele lunare pe care le au cu oamenii din subordine.
Obiectivul 2. Identificarea numă rului de respondenți ce afirmă că managementul

riscului reputațional face parte din strategia firmei privind reputația (Figura 2).
1
0
19.40%
2.80%
77.80%
Da Nu Nu face parte din strategia companiei, dar reprezintă o preocupare
Figura 2. Centralizarea ră spunsurilor la întrebarea „Managementul riscului reputațional

face parte din strategia de management a reputației organizației în care activați?”
În figura 2 se observă că 77.8% dintre subiecți au fost de acord cu afirmația că

managementul riscului reputațional face parte din strategia firmei, 19.4% consideră
că nu face parte din strategia companiei, dar reprezintă o preocupare și doar 2.8%
au ră spuns cu nu. Un astfel de procentaj a depă șit cu mult așteptă rile, prin urmare
putem afirma cu încredere că eforturile companiei sunt mari și acestea sunt
remarcate de un segment foarte important de stakeholderi.
Obiectivul 3. Evaluarea numă rului de respondenți ce sunt conștienți că pot avea un

impact semnificativ asupra reputației IT Delivery (Figura 3).
2.70% 08.30%
89.20%
Nu știuNuDa
Figura 3. Centralizarea ră spunsurilor la întrebarea „Considerați că acțiunile neadecvate ale

unui angajat pot afecta reputația unei companii?”
1
Reputația unei organizații este strâ ns legată de acțiunile fiecă rui angajat, ori
implicarea acestora în acțiuni de corupție, spă lare de bani și alte activită ți lipsite de
etică poate afecta semnificativ reputația. Prin urmare, faptul că 89.2% au ră spuns că
sunt conștienți de acest factor și de posibilul risc la care pot supune entitatea
demonstrează că angajații înțeleg foarte bine rolul lor în acest sistem, însă
procentul de 8.1% și 2.7% care declară că nu știu dacă ar putea avea un impact,
reprezintă segmentul asupra că rora managerii ar trebui să se concentreze pentru a
îi conştientiza asupra importanței acțiunilor lor asupra reputației IT Delivery.
Obiectivul 4. Determinarea atitudinii respondenților față de tehnicele/

instrumentele de management a riscului reputațional aplicate de companie (Figura 4).
5.40%0
13.50%
81.10%
DaNuAltele
Figura 4. Centralizarea ră spunsurilor la întrebarea „Considerați că trainingul de Standard of

Business Conduct (SBC) este un mecanism bun de prevenire a evenimentelor ce pot afecta
reputația?”
Unul dintre cele mai importante instrumente utilizate de IT Delivery ca

mecanism de prevenire în managementul riscului reputațional este trainingul de
SBC, iar 81.1% dintre respondenți consideră că acesta este un mecanism bun, pe
câ nd 13.5% nu îl consideră deloc ca fiind bun. 5.4% dintre subiecți nu au fost de
acord cu nici una dintre afirmații, considerâ nd că :
„a. Depinde în ce perioadă este făcut trainingul. Faptul că trebuie fă cut la
începutul colaboră rii cu firma poate reprezenta în fapt un dezavantaj - oamenii noi
primesc prea multe informații şi nu pot să asimileze totul”,
„b. Este un mod ca cineva să scape de responsabilitate și să spună că el și-a fă cut
treaba”,
„c. Oarecum”,
1
„d. Este un mecanism bun, dar trebuie întă rit și de exemplul leaderilor din
companie și de situații concrete discutate cu angajații periodic. Trebuie să facă
parte din cultura organizațională .”
Obiectivul 5. Determinarea factorilor ce influențează reputația în cadrul companiei

IT Delivery, (Figura 5).
120
100
80
60
40
20
Figura 5. Centralizarea ră spunsurilor la întrebarea „Care dintre factorii de mai jos credeți că
pot influența riscul reputațional?”
După cum se poate observa în figura 5, cei patru factori cu influența cea mai
mare sunt securitatea datelor cu 91.9%, etica și integritatea angajaților 79.7%,
evaziunea fiscală cu 71.6%, calitatea cu 67.6%, aceștia fiind considerați cei mai
importanți de că tre respondenți. Interesant este faptul că doi factori importanți
despre care se vorbește în literatura de specialitate la capitolul gestionă rii riscului
reputațional Inovația și Responsabilitatea Socială au fost considerați importanți
doar de 33.8% dintre subiecți, lucru ce ne pune puțin în gardă în contextul în care
acești doi factori reprezintă doi dintre pilonii pe care se orientează strategia
companiei.
1
Obiectivul 6. Stabilirea celor mai importante consecințe ale riscului reputațional
(Tabelul 1).
Tabelul 1. Centralizarea ră spunsurilor la întrebarea „Care considerați că sunt cele mai

importante consecințe ale riscului reputațional?”
1 2 3 4 5
Scăderea veniturilor 10 16 19 9 20
13.5% 21.6% 12.2% 12.2% 27.0%
Scăderea încrederii în fața 15 20 10 14 14
creditorilor 20.5% 27.4% 13.7% 19.2% 19.2%
Diminuarea valorii companiei 17 10 16 17 13
23.3% 13.7% 21.9% 23.3% 17.8%
Poziția pe piață 13 15 19 14 13
17.6% 20.3% 25.7% 18.9% 17.6%
Scăderea valorii acțiunilor 14 15 14 11 19
19.2% 20.5% 19.2% 15.1% 26.0%
Notă: Evaluarea ră spunsurilor s-a realizat pe o scală de la 1 la 5, unde 1 este considerată
foarte importantă și 5 cel mai puțin importantă .
Cea mai importantă consecință a fost considerată de 23.3% dintre respondenți

ca fiind diminuarea valorii companiei, iar cea mai puțin importantă /
nesemnificativă este apreciată ca fiind scă derea veniturilor companiei.
Obiectivul 7. Evaluarea gradului în care angajații au apreciat ca riscantă separarea

companiei IT Delivery în două companii.
Din cercetarea elaborată , a rezultat că 43 dintre respondenți consideră că

decizia de separare și separarea în sine nu a afectat reputația organizației și doar 29
dintre subiecții chestionați consideră că separarea a fost un risc reputațional
asumat de companie.
Obiectivul 8. Identificarea responsabililor cu gestionarea riscului reputaţional și

mă surile pe care aceștia ar trebui să le întreprindă (Figura 6).
1
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
CEO-ul companiei Directorii Angajații Toți stakeholderii
Figura
0% 6. Centralizarea ră spunsurilor la întrebarea „Cine considerați că ar trebui să fie
responsabil de gestionarea riscului reputațional în companie?”
Din figura 6 se observă că există o diferență destul de mică între opțiunile

respondenților, angajații consideră că atâ t CEO-ul (engl. Chef Executive Officer, ro.
Director general) și directorii companiei, câ t și angajații și toți ceilalți stakeholderi
sunt responsabili pentru menținerea unei reputații pozitive. Acest rezultat este
încurajator, dat fiind faptul că angajații sunt conștienți de aportul lor și nu transferă
toată responsabilitatea asupra conducerii companiei.
În privința mă surilor care trebuie luate în cazul unei situații de risc
reputațional, cea mai importantă a fost considerată „Evaluarea riscurilor și
posibilelor daune”, aceasta fiind selectată de 86.3% dintre respondenți. Pe de altă
parte, cea mai nesemnificativă mă sură a fost apreciată ca fiind „Ajustarea
operațiunilor și a strategiei” cu un procent de 39.7%. Celelalte mă suri au fost
apreciate astfel: Reevaluarea reputației organizației - 46.6%, Integrarea cu sistemul
de ERM (engl. Enterprise Risk management) și control - 45.2%, Revizuirea
proceselor și a politicilor de guvernare - 50.7%, Încorporarea unor soluții
sustenabile - 45.2%, Consolidarea valorilor și a mă rcii - 57.5%, Consolidarea
strategiei de acțiune în condiții de risc - 71.2% și Dezvoltarea unor strategii de
ră spuns la risc - 65.8%.
Obiectivul 9. Estimarea frecvenței apariției evenimentelor ce pot afecta reputația

IT Delivery, pe baza experienței acumulate (Figura 7).
1
5.40%
10.80%
12.20%
25.70%
45.90%
NiciodatăRarUneoriDesMereu
Figura 7. Centralizarea ră spunsurilor la întrebarea „Câ t de des în activitatea dumneavoastră

vă întâ lniți cu evenimente ce pot afecta reputația IT Delivery?”
În ceea ce privește frecvența apariției evenimentelor generatoare de risc

reputațional, angajații au ră spuns că 45.9% se întâlnesc rar cu astfel de situații,
25.7% - uneori, 12.2% - des, 10.8% - niciodată , și 5.4% - mereu.
4. Concluzii
Cercetarea a reușit să determine faptul că majoritatea angajaților sunt

conștienți de rolul major pe care îl au în ceea ce privește riscului reputațional al
companiei IT Delivery. De asemenea, mă surile incluse de companie în strategia de
management a riscului reputațional s-au dovedit a fi pozitiv percepute de angajați,
iar reputația firmei evaluată pozitiv. În cadrul cercetă rii s-a observat că din numă rul
total de respondenți majoritatea activează în companie de 1-3 ani și 4-6 ani. Acest
lucru este influențat probabil și de politicile companiei, care încurajează angajarea
proaspeților absolvenți, deoarece conform unor studii interne se consideră că
aceștia sunt mai motivați să ofere servicii la o calitate superioară decâ t angajații cu
o experiență mai mare. De multe ori, angajaților noi veniți li se oferă beneficii
similare sau superioare celora ce deja activează de o perioadă mai îndelungată . Însă ,
cu toate acestea, evaluarea reputației s-a dovedit a fi bună și foarte bună . Angajații
consideră că managementul reputațional face parte din strategia de management a
reputației IT Delivery. În aceeași mă sură, capacitatea de a gestiona riscul
1
reputațional al firmei este vă zută ca fiind bună și foarte bună, factor ce reflectă
potențialul unei companii mari.
O posibilă cale de îmbună tă țire pentru a gestiona riscul reputaţional presupune
evaluarea riscurilor (a probabilită ții și a impactului acestora), aceasta presupunâ nd
selectarea tuturor evenimentelor probabile ce pot afecta reputația IT Delivery,
ierarhizarea lor în funcție impactul ce îl pot avea și elaborarea unei strategii de
ră spuns ce ar viza anume acești factori de risc.
Pentru a discuta subiectele propuse este necesară parcurgerea unor suporturi

de curs și a altor materiale bibliografice ce tratează aspecte specifice
managementului de risc și, în special, a celui reputațional.
Informațiile extrase cu ajutorul chestionarului se recomandă să fie completate
cu alte surse, care să permită cunoașterea pieței IT din Româ nia și a aspectelor
specifice firmelor ce activează pe această piață .
Pe baza analizei efectuate se recomandă abordarea urmă toarelor subiecte:
1. Conturarea contextului specific firmelor de IT care operează în Româ nia din
perspectiva factorilor ce afectează reputația acestora.
2. Identificarea unor cazuri celebre de companii afectate de riscul reputaţional
și extragerea de bune practice din modul de reacție la risc al acestora.
3. Identificarea riscurilor reputaționale specifice firmei IT Delivery pe o
perioadă de 1 an și înscrierea acestora într-un Registru de risc care să
conțină : descrierea riscurilor identificate, probabilitatea și impactul
acestora, precum și factorul de risc obținut prin înmulțirea celor două
componente.
4. Evaluarea riscurilor reputaționale prin estimarea probabilită ții și a
impactului acestora pe o scară de la 1 la 5 (unde 1 este nesemnificativ, iar 5
este foarte mare).
5. Propunerea unor mă suri de ră spuns și a unor responsabili cu aplicarea lor.
Bibliografie
1. Abd-El-Salam, E., Shawky, A., El-Nahas, T., (2013), The impact of corporate image
and reputation on service quality, customer satisfaction and customer loyalty: testing
the mediating role. Case analysis in an international service company. The Business &
Management Review, 3.
2. Basdeo, D., Smith, K., Grimm, C., Rindova, V., Derfus, P., (2006), The Impact of market
actions on firm reputation. Strategic Management Journal, [online] p.1. Disponibil la:
http://www.interscience.wiley.com [Accesat pe 17 Feb. 2016].
1
3. Heather, R., (2010), The evolution of reputation management. Communication World,
27.IBM, (2013). IBM Global Reputational Risk and IT Study. [online] IBM. Disponibil
la: http://www.ibm.com/developerworks/library/se-global/ [Accesat pe 5 Mai
2016].
4. Schwaiger, M., (2004), Components and parameters of corporate reputation an
empirical study. Schmalenbach Business Review, 56, pp.44-71.
5. Staff, I., (2013), Reputational Risk Definition | Investopedia. [online] Investopedia.
Disponibil la:
http://www.investopedia.com/terms/r/reputational-risk.asp [Accesat pe 17 Feb.
2016].
6. Watson, T. and J. Kitchen, P., (2016), Reputation Management: Corporate Image and
Communication. 1st ed. [ebook] Bournemouth University. Disponibil la:
http://eprints.bournemouth.ac.uk/12633/2/Chapter_13_def.pdf [Accesat pe 17 Feb.
2016].
1
DEBUT DE CARIERĂ ÎN S.C. ANA SRL
Academia de Studii Economice din București, alex.deaconu@ase.ro
Rezumat:
Afacerile familiale au un rol important în economia unei țări. Ele se bazează
deseori pe relații trainice și pe interese comune, ceea ce le permite să obțină
rezultate excepționale. S.C. Ana SRL este o astfel afacere aflată azi la răscruce.
Decesul fondatorului său stânge familia laolaltă și îl pune pe fiul acestuia în fața
unei alegeri dificile: rămâne la București și se angajează într-o mare companie
multinațională sau revine acasă, la Slatina, și se implică alături de unchiul său în
propria afacere? Gândurile personale și discuțiile cu familia îl fac pe Bogdan să
se hotărască să ducă mai departe proiectul început de tatăl său. Este tot mai
preocupat să cunoască activitatea și rezultatele firmei, să caute o strategie
adecvată, să știe cum poate îmbunătăți relația cu clienții, profesionalismul și
motivația propriilor angajați, să adopte un stil managerial care să stimuleze
creșterea eficienței firmei.
Domeniul managerial: Managementul de ansamblu al unui IMM, Managementul

activităților comerciale, Utilizarea unor metode și/sau tehnici
manageriale.
1. O afacere de familie la răscruce
Primă vara anului 2016 l-a pus pe Bogdan Dinu în fața unor evenimente care îi
vor marca viața.
Plecase de cinci ani din orașul natal Slatina să -și facă studiile la București și, deși
era foarte legat de familia sa, nu venea acasă decâ t în vacanțe și de să rbă tori, stă tea
câ teva zile cu pă rinții, cu rudele și cu câ țiva prieteni din copilă rie. Se bucura mult de
atmosfera caldă de aici, de bucatele gustoase, de cireșii din gră dină și de Rex,
bă trâ nul câine al familiei.
Atunci câ nd a devenit student la Academia de Studii Economice din București,
Bogdan nu știa dacă va reveni acasă după terminarea facultă ții sau dacă va că uta un
loc de muncă într-una din marile companii multinaționale din capitală . Își tră ia cu
plă cere viața de student și profita din plin de experiențe interesante. În toți acești
1
ani învă țase multe lucruri, beneficiase de mobilită ți Erasmus, fusese în două stagii
de practică (la Carrefour și la Kaufland) și vă zuse ce înseamnă viața în companii
puternice și profesioniste, întâ lnise lideri de succes, derulase proiecte și coordonase
echipe în cadrul unor asociații studențești. Pe scurt, fusese un student activ, hotă râ t
să cunoască câ t mai multe despre cum funcționează mediul de afaceri din Româ nia
și despre sine.
Bogdan semă na mult cu familia sa. Moștenise de la Ana, mama sa, o fire deschisă
și veselă , iar de la tată l să u, luase spiritul întreprinză tor și tenacitatea. Aceste
tră să turi erau însă greu de descifrat acum, câ nd întreaga familie se reunise cu
durere să-l conducă pe ultimul drum pe Costin. Moartea lui venise ca un fulger și îi
amuțise pe toți…
După înmormâ ntare, Bogdan a ră mas cu familia sa timp de o să ptă mâ nă, și s-au
sprijinit unii pe alții să accepte această realitate dură . Cum aveau să umple golul
lă sat de tata? Nimeni nu știa să spună … Amintirile îi alinau și îi dureau acum pe
fiecare dintre ei.
Câ t de repede trecuse timpul! Parcă ieri deschiseseră magazinul cel mic din
Slatina… Apoi, al doilea, apoi decizia de a se veni pe piața din Craiova…Toată familia
fusese solidară și împreună cu ei, toți angajații se mâ ndreau cu rezultatele firmei SC
Ana SRL.
Dincolo de sentimentele puternice pe care le avea pentru tată l său, Bogdan
începuse să fie fră mâ ntat de ce se va întâ mpla cu afacerea pe care acesta o înființase
și condusese atâ ția ani. Ce era de făcut cu cele șapte magazine? Iată întrebarea care
cerea cu vehemență un ră spuns clar!
Aceeași neliniște era și în sufletele Anei și ale unchiului Radu. Costin fusese
locomotiva afacerii iar ei doi îl urmaseră cu toată energia și priceperea lor.
În acest context, Bogdan nu s-a mirat deloc atunci câ nd unchiul Radu l-a abordat
și i-a cerut să vină la sediul firmei pentru o discuție legată de viitorul S.C. Ana SRL.
În fond devenise un acționar important și opinia lui conta…
Bogdan și toată familia știau că Radu era un contabil foarte priceput și că
judecă țile lui erau întotdeauna ascultate cu atenție. Dacă hotă râ se să-i ceară
ajutorul nepotului să u, însemna că resimte cu adevă rat că nu are forța de a duce mai
departe, de unul singur, întreaga activitate. Mai ales că lucrurile se schimbau foarte
rapid, deveneau tot mai complexe și era nevoie de idei noi și spirit tâ nă r pentru a
ră mâ ne și a se consolida pe piață .
Luni dimineața, cu chipul bră zdat de durere dar și cu o bă rbă ție pe care n-o mai
simțise pâ nă atunci, Bogdan s-a dus la sediul firmei, a urcat pâ nă la biroul tată lui
să u, a salutat-o pe doamna Vali, secretara acestuia și a intrat într-o încă pere
luminoasă și primitoare. Era biroul lui Costin. S-a așezat în fotoliul tatei și a stat, cu
capul în mâini, minute bune, fă ră a face nimic. Îi era greu să și respire…
1
Într-un final a mai aruncat o privirea că tre lucrurile de pe birou, peste
fotografiile care imortalizau momente cheie din evoluția firmei, după care a ieșit
încet și s-a îndreptat că tre sala de ședință . Urma să stabilească viitorul S.C. Ana SRL
împreună cu unchiul Radu, Directorul economic al firmei și cu Vlad Cosma, bun
prieten și colaborator de nă dejde al tată lui să u. Vlad se ocupa de activitatea de
vâ nză ri a firmei și cunoștea bine piața, furnizorii, concurența.
Discuția lui Bogdan cu Radu și Vlad a fost una extrem de sinceră și de
constructivă . Bogdan a spus ca, în opinia lui, afacerea trebuie să meargă mai departe
și au căzut de acord că orice decizie pe care o vor lua trebuie să plece de la o analiză
a situației actuale. Și-a luat rolul în serios, a fixat câ teva zone de interes și a devenit
repede coordonatorul echipei. S-au pus pe treabă și, după două zile de muncă
intensă , aveau în fața lor un raport privind starea actuală a societă ții.
2. Rețeaua de magazine a S.C. Ana SRL
Înființată în anul 1997, firma a cunoscut un proces de evoluție continuă în

orașele Slatina și Craiova, ajungâ nd să dețină în prezent șapte supermarketuri, după
cum se poate observa și în tabelul de mai jos.
Tabelul 1. Rețeaua de magazine SC Ana SRL

Locații Magazine Detalii
Slatina Ana Supermarket Data înființă rii: 1997

Str. Mihai Viteazu, nr.20
Ana Central Data înființă rii: 2004
Strada Livezii, nr.16
Craiova Ana Gară Data înființă rii: 2011
Strada Gă rii, nr.12
Ana Sud Data înființă rii: 2012
Strada Izvoarelor, nr.15
Ana Universitate Data înființă rii: 2012
Bulevardul Mihai Viteazu, nr.6
Ana Craiovița Data înființă rii: 2014
Strada Vă ii, nr. 26
Ana Cetate Data înființă rii: 2015
Strada Oștirii, nr.42
Sursa: Documente interne SC Ana SRL
S.C. Ana SRL își desfă șoară activitatea cu ajutorul unei structuri simple, a că rei
reprezentare grafică este redată în figura urmă toare:
1
Director general
(Costin DINU)
Director comercial Director economic

(Vlad COMȘ A) (Radu DINU)
Inspector resurse umane(1) Șefi de tură (22)

Ș efi de magazin (7)
Operatori de calculator (4) Lucrători comerciali (102)

Casieri (38)
Vâ nză tori (20) Agent pază și ordine (4)
Figura 1. Organigrama firmei SC Ana SRL
Magazinele dispun de dotă ri moderne, avâ nd câ te două calculatoare pentru

fiecare locație, imprimante, fax, sistem de supraveghere video, agenți de pază ,
alarmă , ambient muzical, case de marcat performante, câ ntare electronice, vitrine
moderne, personal specializat și bine instruit precum și produse/servicii de cea mai
înaltă calitate.
Programul de funcționare este de 7 zile pe să ptămâ nă . Se lucrează în două
schimburi, un schimb de la 7:00 pâ nă la 14:00, iar un altul de la 14:00 pâ nă la orele
22:00 (program de vară ) sau pâ nă la orele 21:00 (program de iarnă ). Pe fiecare
raion există câ te o persoană responsabilă cu aprovizionarea, verificarea termenelor
și informarea clienților cu privire la nelămuririle legate de produsele aflate în zona
sa de supraveghere.
Concurența acestor magazine la nivelul orașului Slatina este formată din
magazinele Profi. Anterior a existat și magazinul Mara, care a rezistat doar câ teva
luni. La nivelul orașului Craiova concurența este mai dură fiind formată din firme
puternice precum Profi, Billa, Kaufland, Lidl și Carrefour.
1
3. Analiza principalilor indicatori de performanță
Evoluția cifrei de afaceri pe perioada 2013-2015 este prezentată mai jos:
Evoluția cifrei de afaceri

AnCifra de afaceri
62187072
52114603
44309748
2013 2014 2015
Figura 2. Evoluția cifrei de afaceri
În ceea ce privește profitul net, în aceeași perioadă , evoluția sa arată o situație

favorabilă :
Profitul net
AnProfitul net
1570883
2012325133399165
2014
2015
2013
2014
2015
Figura 3. Evoluția profitului net
1
Din figura de mai sus reiese că în anul 2013 față de 2014 s-a înregistrat o
creștere a profitului net de 174.032 lei, nesemnificativă dacă privim și evoluția
profitului din 2014 pâ nă în 2015 care a crescut cu 1.171.718 lei. Așadar se observă
o creștere a profitului de aproximativ 7 ori față de anul 2014 și de aproximativ 5 ori
față de anul 2013, de unde rezultă că vâ nză rile au avut o evoluție considerabilă din
2013 pâ nă în prezent.
Evoluția celor doi indicatori este prezentată în tabelul de mai jos. Pe baza ei
putem face o analiză comparativă utilă .
Tabelul 2. Creșterea profitului concomitent

cu creșterea cifrei de afaceri
An 2013 2014 2015
Profitul net (lei) 225133 399165 1570883
Cifra de afaceri (lei) 44309748 52114603 62187072
După cum se poate observa, din 2013 pâ nă în prezent atâ t cifra de afaceri câ t și
profitul net au crescut concomitent, dar în anul 2015 față de anii anteriori s-a
înregistrat o creştere explozivă a ambilor indicatori.
Pentru a determina gradul de profitabilitate al activită ții de vâ nzare din
compania S.C. Ana SRL, a fost calculată marja profitului net, un indicator financiar
cu ajutorul că ruia se poate determina profitabilitatea activită ții în companie. Acest
indicator a fost calculat cu ajutorul formulei:
Profit net/cifră de afaceri*100
Ș tiind că , în funcție de procentul rezultat în urma calculă rii acestui indicator, o

firmă poate fi:
 Instabilă dacă indicatorul financiar reprezintă sub 1%
 Stabilă dacă indicatorul financiar se regă sește între 1 și 15%
 Volatilă dacă indicatorul financiar reprezintă peste 15%,
a fost calculat acest indicator financiar, rezultatele fiind prezentate în tabelul de mai
jos:
1
Tabelul 3. Marja profitului net
An 2013 2014 2015
Marja profitului net 0.005% 0.0076% 39.58%

Marja profitului în anul 2013: 225133/44309748*100=0.50 (0.005%)

Marja profitului în anul 2014: 399165/52114603*100=0.76 (0.0076%)
Marja profitului în anul 2015:62187072/1570883*100=3958.73 (39.58%)
Grafic, evoluția poate fi urmă rită în figura de mai jos.
Marja profitului net
AnMarja profitului net
2013 2014 2015
0.50% 0.76% 39.58%
0.50% 0.76% 39.58%

2013 2014 2015
Figura 4. Marja profitului net
Conform graficului, în anul 2015 firma a fost una volatilă deoarece marja
profitului net din acest an reprezintă un procent mai mare de 15%.
Conform datelor din Bilanțul contabil, în tabelul de mai jos, a fost evidențiată
relația dintre cheltuielile și veniturile din vâ nzarea mă rfurilor.
Tabelul 4. Relația dintre cheltuielile cu mă rfurile

și veniturile din vâ nzarea mă rfurilor
An 2013 2014 2015
Cheltuieli cu mărfurile (lei) 39059144 46071015 54076800

Venituri din vânzarea mărfurilor (lei) 43797272 51452478 61300725
1
Figura urmă toare arată că , pe mă sură ce cheltuielile cu mă rfurile cresc, cresc și
veniturile din vâ nzarea mă rfurilor într-un procentaj mai mare, ceea ce înseamnă că
se vinde mai mult.
Venituri din vânzarea

mărfurilor
Venituri din vânzarea mărfurilor
61300725
43797272 51452478
Cheltuieli cu 39059144 46071015 54076800

mărfurile
An 2013 2014 2015
Figura 4. Relația dintre cheltuielile cu mă rfurile și veniturile din vâ nzarea mă rfurilor
Pe mă sură ce vedea date despre firmă, Bogdan devenea tot mai interesat, mai
captivat. Îi era recunoscă tor lui Costin pentru câ t de mult muncise și se simțea tot
mai responsabil.
Îl avea ală turi pe unchiul să u care era gata să -i ră spundă la toate întrebă rile pe
care i le adresa. A vorbit mult și cu Vlad Comșa. A reținut de la el dificultă țile legate
de motivarea și retenția oamenilor din magazine precum și opiniile clienților care
fuseseră testați în câ teva râ nduri cu privire la gradul de satisfacție resimțit în
magazinele S.C. ANA SRL. Exista un numă r mare de clienți care își manifestase
dorința de a gă si în magazine o gamă mai diversificată de produse și de a fi serviți
cu promptitudine. Opinia lor nu putea fi ignorată .
La sfâ rșitul întrevederii, Bogdan și Radu au pornit-o încet că tre casă . A fost un
bun prilej să pună întrebă ri și să mai afle alte lucruri. Bogdan i-a cerut unchiului să u
să se ocupe de magazine în perioada imediat urmă toare. Avea nevoie de o lună
pentru a-și finaliza lucrarea de Disertație la Masterul de Marketing online pe care
tocmai îl absolvise. A promis că în timpul pe care îl va petrece la București va
reflecta mult la strategia potrivită pentru S.C. Ana SRL și că, va reveni peste șase
să ptă mâ ni pentru a se apuca de treabă .
Vineri dimineața, Bogdan Dinu a servit micul dejun ală turi de mama sa, a
îmbră țișat-o cu multă dragoste și a pornit spre București. În drumul spre casă și-a
1
sunat cea mai bună prietenă și au stabilit o întâ lnire la sfâ rșit de să ptămâ nă . Simțea
nevoia să vorbească cu Raluca despre decizia sa și mai ales să -i ceară sprijinul în
elaborarea unei strategii potrivite pentru afacerea pe care i-o lă sase tată l să u. Se
baza mult pe prietena sa și pe experiența pe care aceasta o dobâ ndise în ultimii ani
la Price Waterhouse Cooper. Era sigur că sugestiile ei îl vor ajuta să aducă un suflu
nou în firmă , dinamism și eficiență .
1. Cum ați fi procedat dumneavoastră dacă ați fi fost în locul lui Bogdan?
2. Pe baza datelor din Raportul de analiză, întocmiți matricea SWOT care să
stea la baza strategiei S.C. Ana SRL.
3. Analizați Organigrama companiei și propuneți eventuale schimbă ri.
Argumentați propunerile formulate.
4. Ce decizii strategice ați adopta dumneavoastră dacă ați fi în locul lui
Bogdan? Cum vă argumentați propunerile?
5. Elaborați un chestionar ce ar putea fi administrat anual angajaților pentru a
vedea gradul lor de satisfacție și pentru a proiecta un sistem mai bun de
motivare și retenție a angajaților.
6. Elaborați un chestionar ce ar putea fi folosit pentru a mă sura cu regularitate
gradul de satisfacție al clienților.
Bibliografie
1. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rașcă , L., (2004), Factorul uman și performanțele
organizației, Editura ASE, București.
2. Dessler, G., (2008), Human Resource Management, 11th ed., Prentice Hall, New
Jersey.
3. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., (2007), Managementul resurselor umane,
Editura Economică , București.
4. Senyucel, Z., (2009), Managing the Human Resources in the 21th Century,
http://bookboon.com/, http://en.booksee.org/book/1124133
5. Zlate, M., (2007), Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. II, Editura
Polirom, București.
1
STRATEGII DE PROGRAMARE AGREGAT LA S.C.
JUCĂRIA S.A.
Cosmin DOBRIN1, Ion POPA2, Adriana DIMA3, Ruxandra DINULESCU4
1Academiade Studii Economice, cdobrin@yahoo.com,

2Academiade Studii Economice, iipopa@yahoo.com,
3Academia de Studii Economice, adriana.dima@man.ase.ro,
4Academia de Studii Economice, ruxandra.dinulescu@ man.ase.ro
Rezumat:
Programarea agregat reprezintă procesul de elaborare, analiză și menținere a
unui program preliminar al operațiunilor unei companii. Planul agregat conține
în general estimări privind vânzările prognozate, nivelul producției, al stocurilor
și comenzile neonorate ale clienților. Așadar, programarea agregat constituie o
activitate operațională cu importanță deosebită pentru o companie, prin
intermediul acesteia urmărindu-se echilibrarea planificării strategice pe termen
lung cu îndeplinirea pe termen scurt a obiectivelor prevăzute în planul de
producție. Studiul de caz propus vizează analiza unei companii din industria de
producție jucării pentru care s-a colectat o serie de indicatori pe baza cărora se
urmărește estimarea costurilor suplimentare care apar în cazul adoptării
strategiilor specifice programării agregat.
Domeniul: Managementul operațional al producției.
1. Introducere
În urmă cu 9 ani, S.C. Jucă ria S.A. și-a deschis porțile sub forma unei mici
companii producă toare de jucă rii subacvatice electrice. Odată cu dezvoltarea
tehnologiei, vâ nză rile companiei au început să crească , iar într-un timp relativ scurt,
firma Jucă ria S.A. a dezvoltat un volum crescut al acestor produse standardizate.
Cererea devenea din ce în ce mai mare, iar inventarul la sfâ rșitul fiecă rei perioade
era constituit în așa fel încâ t să asigure mereu un serviciu prompt pentru clienți.
Pentru a-și pă stra poziția pe piață , managerul acesteia, domnul Ion Petrescu, a
hotă râ t ca firma să realizeze o producție în fiecare perioadă (lună ), utilizâ nd atâ t
programul normal de lucru (regulat), câ t și producție obținută prin ore
1
suplimentare asociate acestui program normal, în cazul în care cererea depă șește
capacitatea normală de lucru a firmei. Există , așadar, un singur schimb, firma nu
funcționează cu regim de două sau trei schimburi, așa cum este cazul pentru
producția în flux continuu.
În cadrul ultimei ședințe lunare realizate, managerul general, domnul Petrescu,
împreună cu ceilalți membri din consiliul firmei, ajung la urmă toarele concluzii
privind activitatea întreprinderii:
- În cazul în care cererea este mai mare decâ t posibilită țile de producție ale
firmei (producție realizată atâ t prin program normal câ t și muncă
suplimentară ), produsele finite pot fi achiziționate de la un subcontractant,
chiar dacă acest lucru ar genera o cheltuială suplimentară pentru firmă ;
- Compania poate angaja sau demite lucră torii în funcție de evoluția cererii, la
un anumit cost, bineînțeles;
- Vor fi permise comenzile în așteptare, sau așa-numitele comenzi întâ rziate
(backorders). Comanda în așteptare este acea comandă care nu poate fi
executată și livrată în perioada de timp solicitată de că tre client, dar acesta
permite ca respectiva cerere a sa să ră mâ nă deschisă, iar produsele să poată
fi livrate într-o perioadă ulterioară .
- Nu se acceptă neonorarea comenzilor. În general, o companie poate permite
pierderea anumitor comenzi (neonorarea acestora) în cazul în care clienții
pur și simplu nu acceptă comanda întâ rziată - adică o comandă este automat
pierdută în cazul în care produsul nu este disponibil imediat; sau compania
este pregă tită să piardă anumite comenzi, deoarece poate fi mai puțin
costisitor să nu onoreze o comandă decâ t să permită acumularea comenzilor
în așteptare.
La sfâ rșitul ședinței, managerul general, anunță o ultimă veste: întrucâ t

compania are nevoie de o creștere și o stabilitate constantă , iar cineva trebuie să fie
responsabil strict de îmbună tă țirea eficienței producției și distribuția produselor,
Jucă ria S.A. angajează un manager operațional, domnul George Ivan, care se va
ocupa de organizarea unei strategii eficiente de programare agregat care să ajute
compania să-și onoreze comenzile că tre clienți la un cost câ t mai scă zut.
1. Programarea agregat la S.C. JUCĂRIA S.A.
Programarea agregat reprezintă planificarea pe care compania o dezvoltă

pentru gestionarea eficientă a producției, personalului, inventarului de materii
prime și produse finite etc. Pentru ca planul de producție să poată fi transpus în
termeni specifici de producție, este necesară dezagregarea acestuia. Acest lucru
1
reprezintă împă rțirea planului agregat în cereri specifice pentru a determina
cerințele de muncă , nevoile de materii prime și materiale sau nivelul inventarului.
Rezultatul obținut în urma dezagregă rii planului agregat poartă denumirea de
programul master de producție (PMP).
Producție agregat Program master
Programarea agregat utilizează o serie de date de intrare (inputs), precum:

o cererea previzionată ;
o costurile de producție;
o costurile de inventar etc.
Rezultatul prelucră rii informațiilor (output) constă într-un:

o plan de producție ce detaliază cantită țile care urmează a fi produse, nivelul
resurselor de personal etc. pentru fiecare perioadă de timp în parte din cele
pentru care este dezvoltat.
Programarea agregat prezintă două caracteristici principale:

 Funcționează la un nivel agregat (care nu intră foarte mult în amă nunt
referitor la componentele care urmează a fi utilizate, de unde provine și
denumirea de planificare agregat);
 Este bazată pe cost, adică este dezvoltat pentru a satisface cererea clienților
la un cost câ t mai mic.
Pentru urmă toarele 5 să ptămâ ni ale anului în curs, domnul Ion Petrescu îi
prezintă domnului George Ivan evoluția preconizată a cererii de produse
comercializate de că tre firmă :
o Perioada 1: 280 buc.
De asemenea, noul manager operațional are la dispoziție urmă toarele date pe

care le poate utiliza în procesul de elaborare a celei mai eficiente strategii de
programare agregat pentru firmă :
- Pentru fabricarea unei jucă rii sunt necesare 2 ore de muncă ale angajaților
1
- Numă rul inițial de angajați ai firmei este de 12;
- La începutul perioadei de planificare firma nu deține inventar inițial de
produse finite și nici comenzi în așteptare.
- Datele inițiale de intrare ale companiei sunt prezentate și în Tabelul 1,
de mai jos:
Tabelul 1. Informații preliminare SC Jucă ria S.A.

Strategii admise Supramuncă, angajări/demiteri,
subcontractare, comenzi în
așteptare
Numărul perioadelor de planificare 5
Numele resursei planificate Angajați
Unitatea de măsură a resurselor planificate Oră
Unitatea necesară per produs/serviciu 2
Numărul inițial de resurse de planificat 12
Inventar inițial(+)/Comandă în așteptare (-) 0
a produsului/serviciului
Sursa: Date colectate de autori
În tabelul anterior se precizează faptul că firma va avea o cerere prognozată pe

5 perioade (să ptămâ ni), reprezentâ nd orizontul de timp, respectiv perioada de
planificare și va lucra cu angajați a că ror capacitate de muncă va fi exprimată în ore
pe să ptămâ nă .
Diagrama prezentată în Figura 1. ilustrează grafic situația cu care se confruntă
firma, factorii generatori de venituri și cheltuieli, precum și influența nivelului
cererii asupra modifică rii acestor elemente. Se poate observa faptul că lucră torii pot
fi angajați sau demiși în funcție de evoluția cererii în raport cu posibilită țile de
producție ale firmei în fiecare perioadă în parte. Aceștia pot efectua un numă r
maxim de 35 ore de lucru pe să ptă mâ nă prevă zute în programul normal, precum și
un numă r de maxim de 10 ore de muncă suplimentară să ptă mâ nal, ceea ce implică
atâ t un cost suplimentar pentru firmă , exprimat prin plata angajaților, câ t și un
câ știg obținut prin comercializarea produselor realizate în acest interval.
Nivelul cererii este cel care determină dacă firma va acumula inventar de
produse finite la finalul fiecă rei perioade în parte, precum și volumul inventarului,
după caz. De asemenea, dacă nivelul cererii depă șește capacitatea de producție a
firmei, se poate opta pentru achiziționarea unei cantită ți de produse de la
subcontractant, decizie care constituie atâ t un cost suplimentar, prin plata
produselor, câ t și un beneficiu, exprimat prin livrarea comenzilor că tre clienți și
încasarea contravalorii acestora.
1
Angajări Lucrători Demiteri
Ore lucrate (normal/supramuncă) Ture de lucru
Venituri
Cost
Producție
Cerere
Subcontractări Inventar
Figura 1. Factorii cu care se confruntă S.C. Jucă ria S.A.
Sursa: Grafic realizat de autori în urma prelucră rii informațiilor disponibile
2. Indicatorii specifici programării agregat la S.C. Jucăria S.A.
Datele pe baza că rora managerul operațional al companiei va calcula

extracosturile pentru fiecare din strategiile de planificare agregat pe care dorește să
le supună comparației pentru ca, în final, să opteze pentru aceea care generează
costurile totale cele mai reduse, sunt prezentate în Tabelul 2:
Tabelul 2. Indicatorii specifici S.C. Jucă ria S.A.

Nr. Elemente Perioada Perioada Perioada Perioada Perioada
Crt. 1 2 3 4 5
1. Cerere previzionată 280 360 420 460 500
2. Numă r inițial de 12 12 12 12 12
angajați
3. Capacitate de lucru 35 35 35 35 35
normală
(oră /angajat)
4. Capacitate necesară 2 2 2 2 2
1
unitară (în ore)
5. Supramuncă 10 10 10 10 10
(ore/angajat)
6. Cost supramuncă /oră 30 30 30 30 30
7. Costul unitar de 40 40 40 40 40
muncă
8. Numă rul maxim A A A A A
admis de angajați
9. Costul unitar de 0 0 0 0 0
inactivitate
10. Numă rul minim 8 8 8 8 8
admis de angajați
11. Cost unitar de 400 400 400 400 400
angajare/demitere
(per lucră tor)
12. Cost unitar 5 5 5 5 5
întreținere inventar
13. Inventar final maxim I I I I I
permis
14. Inventar final minim - - - - -
permis (stoc de
siguranță )
15. Numă r maxim N N N N N
comenzi în așteptare
16. Inventar inițial (+) - - - - -
sau comenzi în
așteptare (-)
17. Subcontractare S S S S S
maximă permisă
18. Cost unitar 80 80 80 80 80
subcontractare
19. Cost unitar comenzi C C C C C
în așteptare
Sursa: Date colectate de autori
Semnificația fiecă rui indicator din tabelul anterior se regă sește în Tabelul 3.a,
iar semnificația fiecă ruia dintre costurilor specifice SC Jucă ria S.A. este prezentată în
Tabelul 3.b:
1
Tabelul 3.a. Explicația indicatorilor specifici S.C. Jucă ria S.A.
Nr. crt. Denumire element Explicație indicator
1. Cerere previzionată Reprezintă cererea prognozată pentru produs în
fiecare dintre cele patru perioade (să ptă mâni).
2. Număr inițial de Acesta este numă rul inițial de angajați în fiecare
angajați să ptă mâ nă, după cum se poate observa, în prezent
firma are 12 angajați.
3. Capacitate de lucru Reprezintă numă rul de ore normale (nu sunt incluse
normală (oră/angajat) orele suplimentare) pe care le lucrează fiecare
angajat pe săptă mâ nă. În cazul de față , este vorba de
35 de ore.
4. Capacitatea de muncă Acesta este numă rul maxim de ore suplimentare pe
suplimentară care fiecare angajat le poate lucra pe săptă mâ nă ; în
(ore/angajat) exemplul dat este vorba de 10 ore suplimentare
/angajat/săptă mâ nă.
5. Numărul Compania poate stabili anumite limite asupra
maxim/minim admis numă rului maxim de lucră tori angajați sau demiși în
de angajați fiecare perioadă, în cazul de față A reprezintă faptul
că nu avem nicio limită referitoare la numă rul maxim
de
angajați, iar numărul minim de lucră tori este 8.
6. Inventar inițial (+) sau Acesta reprezintă inventarul existent inițial sau lista
comenzi în așteptare (-) comenzilor în așteptare; aici valoarea pentru acest
indicator este zero.
7. Inventar final Se pot stabili limite pentru numă rul maxim și minim
maxim/minim permis de unită ți de produs în stoc la sfâ rșitul fiecă rei
să ptă mâ ni. În cazul de față , I semnifică faptul că nu
există nicio limită privind numă rul maxim de unită ți
în stoc, iar numă rul minim este zero. În general,
poate exista o limită superioară , deoarece firmele
dețin un spațiu limitat în care pot stoca produse
finite. Numă rul minim corespunde stocului de
siguranță pe care firma îl deține pentru situații în
care apar cereri neprevă zute.
8. Subcontractare Acesta este numă rul maxim de unită ți de produs pe
maximă permisă care firma îl poate achiziționa de la un subcontractor
extern. În cazul de față , nu există nicio limită privind
cantitatea de produse care poate fi achiziționată . De
regulă , poate exista o astfel de o limită privind
cantitatea totală de produse pe care
subcontractantul
o poate livra în fiecare perioadă.
9. Număr maxim permis Acesta este numă rul maxim de comenzi în așteptare
al comenzilor în la sfâ rșitul fiecă rei perioade; în cazul de față , nu
1
așteptare există nicio limită a numă rului maxim de comenzi în
așteptare la sfâ rșitul fiecă rei perioade.
10. Capacitate necesară Numă rul de ore efectuate de angajați pentru a
unitară (în ore) produce o unitate de produs, în cazul de față este
vorba de 2 ore/produs.
Tabelul 3.b. Explicația costurilor specifice S.C. Jucă ria S.A.

Nr. Denumire element Explicație costuri
crt.
1. Cost unitar de muncă Aceasta este costul pe ora de lucru normală , respectiv
(Cm) 40 u.m./oră.
2. Cost unitar de Acesta reprezintă costul pe oră pe care firma îl suportă
inactivitate (Ci) în cazul nefolosirii unui lucră tor la capacitatea deplină .
În cazul de față, costul de inactivitate este 0.
3. Cost unitar Costul pe fiecare oră suplimentară efectuată, în cazul
supramuncă (Cs) de față , 30 u.m.
4. Cost unitar de Reprezintă costul suportat de companie pentru
angajare/demitere angajarea/demiterea unui lucră tor, respectiv cheltuieli
(Ca / Cd) de recrutare/demitere, formare etc. În cazul de față, Ca
este de 400 u.m.
5. Cost unitar Aceasta este costul pe care firma îl are pentru fiecare
întreținere inventar produs aflat în stoc la sfâ rșitul fiecă rei perioade. În
(Cinv) cazul de față este vorba de 5 u.m.
6. Cost unitar Aceasta este costul fiecă rei unită ți achiziționate de la
subcontractare (Csc) un subcontractant extern, respectiv 80 u.m.
7. Cost unitar comenzi Aceasta este costul fiecă rei comenzi ră masă restantă la
în așteptare (Cca) finalul fiecă rei perioade; aici C semnifică faptul că
fiecare comandă întâ rziată este foarte costisitoare,
pentru a determina compania să se asigure că , pe câ t
posibil, vor fi evitate toate comenzile în așteptare.
Pentru a facilita înțelegerea problemei, majoritatea elementelor prezentate mai

sus vor avea aceleași valori în fiecare perioadă (să ptămâ nă ). Cu toate acestea, pot
exista numeroase situații concrete în care acestea au valori diferite în fiecare
perioadă la care se face referire. Sintetizâ nd informațiile prezentate pâ nă în acest
moment pentru S.C. Jucă ria S.A., este vorba de planificarea pe un interval de 5
perioade (să ptămâ ni) a procesului de producție pentru un singur produs existent în
portofoliul companiei. Angajații acesteia, în numă r de 12, lucrează câ te 35 ore
să ptă mâ nal, într-un singur schimb, avâ nd posibilitatea de a efectua și 10 ore
suplimentare. Compania poate cumpă ra produse finite de la un subcontractant
extern și are posibilitatea de a angaja sau disponibiliza lucră tori, în funcție de
evoluția cererii prognozate raportată la capacitatea de producție existentă .
1
3. Concluzii
Pe baza celor prezentate și a analizelor efectuate, o parte din dintre deciziile pe

care managerul operațional al firmei trebuie să le adopte sunt prezentate mai jos:
Tabelul 3.c. Tipurile de decizii care trebuie

adoptate în fiecare perioadă de că tre managerul operațional
Tipul deciziei de adoptat Perioada
1 2 3 4 5
Cantitatea de producție realizată în timpul programului normal X X X X X
Cantitatea de producție realizată prin supramuncă X X X X X
Cantitatea de producție achiziționată de la subcontractor X X X X X
Numă rul lucră torilor care trebuie angajați/demişi X X X X X
Numă rul comenzilor în așteptare (întâ rziate) X X X X X
Se poate observa din această matrice că există deja 25 de decizii pe care

compania trebuie să le adopte. Avâ nd în vedere elementele menționate mai sus,
managerul operațional al producției dorește să construiască o strategie de
programare agregat a producției, utilizâ nd strategii de urmă rire a cererii, și astfel să
decidă asupra urmă toarelor aspecte (cu menținerea unui cost total minim):
 Cantitatea de producție necesară folosind capacitatea normală de muncă ;
 Cantitatea de producție necesară în cazul supramuncii;
 Cantitatea necesară de achiziționat de la subcontractor;
 Numă rul comenzilor în așteptare;
 Numă rul de lucră tori angajați/demişi.
Funcția obiectiv a etapei de programare globală (agregată) a producției,

va fi exprimată astfel:
Min (F) = Cm+Ci+Cs+Ca+Cd+Cinv+Csc+Cca
Principalele costuri se vor calcula astfel:
 Costul muncii (Cm) = Cost muncii unitar x cantitatea necesară de muncă
 Cost supramuncă (Cs) = Cost supramuncă unitar x cantitate supramuncă
 Cost subcontractare (Csc) = Cost subcontractare unitar x cantitate subcontractată
 Cost angajare (Ca) = Cost unitar angajare x numă r lucră tori angajați
 Cost demitere (Cd) = Cost unitar demitere x numă r lucră tori demiși
 Cost inventar (CInv) = Cost unitar inventar x cantitate inventar curent
 Cost comandă în așteptare(Cb) = Cost unitar comandă x numă r de comenzi
1
Întrebări şi subiecte de discuţie:
1. Calculaţi extracosturile strategiilor de programare agregat pe care compania

le va înregistra pentru situaţia prezentată .
2. Interpretați fiecare variantă al că rei cost l-ați determinat.
3. Pe baza calculelor efectuate, recomandaţi strategia de programare care
implică o valoare minimă a extracosturilor.
4. Comentați modifică rile care apar în cazul în care cererea previzionată se
dublează în primele două perioade.
5. Calculați extracosturile pentru strategia în care compania permite existența
unor comenzi în așteptare la un cost stabilit de 1 u.m./comandă
întâ rziată /perioadă și comentați modifică rile apă rute.
6. Cum va ară ta situația în condițiile în care numă rul maxim comenzi în
așteptare la finalul ultimei perioade luate în calcul are valoarea zero?
7. Reanalizați valorile costurilor totale pentru cazul în care se limitează
numă rul de unită ți subcontractate la 50 de produse/perioadă , cu excepția
ultimei perioade luate în calcul, câ nd se acceptă maxim 600 produse
subcontractate pentru a putea acoperi cererea.
Bibliografie:
1. Buxey, G., (2005), Aggregate planning for seasonal demand, International Journal of
Operations & Production Management, 25, No. 1.
2. Heizer, J., Render, B., (2014), Operations Management Eleventh Edition, Pearson
Publishing House, England.
3. Moldoveanu, G., Dobrin C., (2016), Management operațional, Editura Pro
Universitaria, București.
4. Moldoveanu, G., Dobrin C, (2003), Managementul operațional al producției. Studii de
caz. Probleme. Teste grilă, Editura Economică , București.
1
NATUREVO - TRAIECTORIE MANAGERIALĂ BAZATĂ
PE CUNOȘTINȚE „DE VÂRF”
Ion ENOIU1, Ovidiu NICOLESCU2
1Administrator SC Naturevo București, office@naturevo.ro

2Academia de Studii Economice București, inst.manager@gmail.com
Rezumat:
Studiul de caz prezintă principalele etape ale construcției și dezvoltării
companiei Naturevo, înființată de dr. ing. Ion Enoiu, în anul 1999. Specificul
companiei rezidă în furnizarea de inputuri pentru agricultura din România, sub
forma de produse, cunoștințe, particularizate la cerințele clienților. Studiul
încorporează un bogat set de informații de natură managerială, economică,
tehnică, ecologică și de marketing, referitoare la activitățile și performanțele
Naturevo și la caracteristici relevante ale mediului de afaceri din România.
Companie cu capital integral românesc, Naturevo se dezvoltă impulsionată de
viziunea și acțiunile energice ale fondatorului Ion Enoiu și a echipei sale,
focalizându-se asupra agriculturii inteligente, în contextul trecerii la economia
bazată pe cunoștințe.
Domenii manageriale: strategia organizaţiei, managementul general al companiei şi

management intreprenorial
1. Ion Enoiu şi începuturile companiei Naturevo
În anul 1989, Ion Enoiu (vezi CV-ul în anexa 1) doctor inginer în ştiinţe agricole,
era cercetă tor ştiinţific principal la Institutul de Cercetă ri pentru Viticultură şi
Vinificaţie Valea Călugă rească şi, concomitent, expert pe agricultură la Direcţia de
Expertiză Tehnică a judeţului Prahova.
În anul 1991, Ion Enoiu hotă ră şte să se implice, operaţional, în economia de
piaţă care renă ştea în Româ nia, angajâ ndu-se la o companie româ no-elveţiană care
reprezenta în Româ nia, compania americană Dupont De Nemour. A lucrat 7,5 ani în
această mare companie multinaţională , învă țâ nd multe lucruri noi:
 rolul esenţial al cunoştinţelor pentru a genera performanţă agricolă ;
1
 cum să combine cunoştinţele diferite, dar complementare pentru a construi
soluţii adaptate nevoilor specifice fiecă rui client;
 care sunt cele mai performante produse pentru protecţia plantelor şi cum să
le structureze comercial şi tehnic;
 cum să contacteze, să comunice, să conlucreze cu marile companii
internaţionale din domeniul agriculturii;
 ce înseamnă rigoarea elveţiană în afaceri şi cum poate fi implementată ;
 în ce constă o strategie de afaceri şi cum se transpune în practică ;
 eficacitatea modelelor manageriale „simple”, practicate de firmele nord-
americane;
 pentru a avea succes, în orice afacere, trebuie să te concentrezi în zone în
care sunt banii.
Pe parcursul celor peste 7 ani de activitate la această companie, a sesizat că

Româ nia are un potenţial agricol foarte mare – „fantastic” în exprimarea lui Ion
Enoiu - care poate fi valorificat numai prin introducerea noută ţilor tehnologice de
vâ rf, utilizâ nd modele manageriale şi tehnice simple pentru a le adapta la
specificitatea agricultorilor din Româ nia. În agricultura româ nească potenţialul de
protecţie al plantelor este de circa 10 ori mai mare decâ t cel folosit în prezent.
În anul 1998, după ce a acumulat un „stoc” apreciabil de cunoştinţe şi
experienţă în domeniul producerii şi comercializă rii produselor de protecţie a
plantelor şi îngră şă mintelor, Ion Enoiu s-a decis să înceapă propria afacere, axată pe
agricultura inteligentă .
În anul 1999, Naturevo, firma înfiinţată de Ion Enoiu, pe baza unui plan de
afaceri, a început să funcţioneze cu 2 angajaţi. Ş i-a propus să facă o firmă cu
acoperire naţională , de comercializare a produselor de protecţie a plantelor şi
îngră şă mintelor de foarte înaltă calitate, care să ofere soluţii adecvate cerinţelor
specifice ale clienţilor-în principal fermieri mari sau mijlocii.
Stocul minim de produse pentru satisface necesită ţile clienţilor era de
2.000.000$. Nici o bancă nu a acceptat să -l crediteze. Soluţia era una singură :
obţinerea de credite furnizori de la marii producă tori şi comercianţi internaţionali,
pe baza prestigiului construit de Ion Enoiu. În final, a reuşit să-şi constituie stocul
minim pe baza creditelor furnizori primite - care au variat între 25.000 şi 125.000 €
de la fiecare partener comercial.
Anul 1999 a venit însă cu două mari surprize neplă cute: suprimarea
stimulentelor şi facilită ţilor oferite în baza legii IMM-urilor şi un puternic puseu
inflaţionist naţional (peste 300%). Ca urmare, planul de afaceri a trebuit să fie
schimbat radical. Firma Naturevo a supravieţuit şi s-a dezvoltat. În continuare şi-a
1
elaborat 4 strategii sub formă de planuri trienale, pe care, de regulă, le-a realizat în
5 ani. Cauzele principale ale acestor întâ rzieri au fost:
 instabilitatea şi imprevizibilitatea mediului de afaceri din Româ nia;
 dificultatea în a identifica şi angaja oameni potriviţi, capabili să lucreze
performant în acest domeniu;
 insuficienţa resurselor financiare şi costul lor ridicat; abia după 3 ani de la
înfiinţare, Naturevo a obţinut un prim credit „mic”;
 „protejarea” de că tre legislaţie şi politicieni a firmelor ră u-platnice; pe
parcursul a 8 ani, Naturevo a avut pierderi de 4,5 milioane € cauzate de
firmele care nu au plă tit produsele cumpă rate de la companie.
Cu toate aceste probleme dificile, în anul 2002 firma avea 35 de angajaţi, din
care 7 erau şi asociaţi. În aceste condiţii, Ion Enoiu a trecut la angajarea unui
director executiv profesionist(!?), care s-a dovedit un escroc, transferâ nd prin
preţuri, profitul companiei Naturevo la alte firme. Abia după mai multe încercă ri,
Ion Enoiu a reuşit să -şi „doteze” compania cu un manager executiv competent,
provenind din firmă , fostul director cu logistica.
Ion Enoiu consideră că în calitatea lui de întreprinză tor majoritar în firmă este
util - şi-i place să se detaşeze de managementul curent, de zi cu zi - astfel încâ t să
poată sesiza mai uşor mutaţiile care se produc în ritm alert în domeniul să u de
activitate şi în mediul de afaceri din Româ nia şi stră ină tate. Aceasta îi permite să fie
anticipativ şi să conceapă soluţii de vâ rf pentru clienţi, multe originale, cum ar fi
CONCEPT 000-fă ră niciun reziduu, sau FLEXITECHagro Ro.
2. Repere majore în evoluția Naturevo
Ion Enoiu sintetizează „pașii” semnificativi ai dezvoltă rii Naturevo, astfel:

1999  Ioan Enoiu înființează compania Naturevo (capital privat, româ nesc)
 Viziune: EVOluție, EVOcare, rEVOluție în natură
 Compania selectează produse de la marii producă tori de inputuri și
realizează programe flexibile pentru agricultură .
2000  Se pun bazele echipei naționale de vâ nză ri Naturevo
 Activitatea de distribuție a produselor din portofoliul companiei se
desfă șoară la nivel național.
2008  Începe colaborarea cu producă torul Altinco Spania pentru comercializarea
fertilizanților foliari speciali și a produselor certificate pentru agricultura
ecologică , precum și pentru producerea unor stimulatori specifici solicitați
de Naturevo.
2009  Începe colaborarea cu producă torul Agchem Africa pentru producerea
rețetelor proprii Naturevo și comercializarea fertilizanților speciali EVO,
stimulatori, corectori și adjuvanți
1
2010  Naturevo obține certificatul de distribuitor autorizat în Româ nia pentru
produsele certificate pentru agricultura ecologică , acordat de Organismul de
Certificare AustriaBioGarantie.
2011  Cifra de afaceri Naturevo depă șește 10 milioane euro
 Compania este certificata internațional cu activitatea principală comerț cu
input-uri pentru agricultură , cu respectarea principiilor de „Management
Integrat al Recoltelor”.
 Naturevo este certificat ISO pentru sistemul de management al calită ții
conform ISO 9001:2008 și pentru sistemul de management de mediu
conform ISO 14001:2004.
2012  Începe colaborarea cu CICH Navodari pentru producerea rețetelor proprii
Naturevo și distribuirea produselor CICH.
2013  Începe colaborarea cu producă torul Compo Gmbh pentru introducerea pe
piața din Româ nia a îngră șă mintelor cu eliberare controlată / lentă.
2015  Începe colaborarea cu producă torul Omya International pentru introducerea
pe piața din Româ nia a îngră șă mintelor și amendamentelor pentru
ameliorarea solurilor.
2016  Cifra de afaceri Naturevo depă șește 20 milioane euro.
 Începâ nd cu 1 iulie, compania are o nouă identitate vizuală , marcâ nd astfel o
nouă etapă în afaceri.
3. Prezentarea sintetică a companiei NATUREVO – din însemnările lui Ion

Enoiu
„În cei 18 ani de activitate, Naturevo a câ știgat aprecierea și recunoașterea

clienților, oferind calitate, servicii și valoare adă ugată produselor sale, specifice
agriculturii inteligente. Naturevo s-a manifestat ca o companie modernă ,
competitivă , dinamică, un brand matur, puternic, serios, ce distribuie la nivel
național inputuri pentru agricultură . Cu aproximativ 40 de produse exclusive în
portofoliu, Naturevo vine în întâ mpinarea cerințelor fermierilor cu o gamă
completă de inputuri pentru producția agricolă :
 Îngră șă minte cu eliberare controlată /lentă
 Produse pentru protecția plantelor
 Fertilizanți foliari
 Biostimulatori / bioregulatori
 Corectori și adjuvanți
 Produse ecologice
 Îngră șă minte hidrosolubile
 Semințe.
1
Compania Naturevo adaugă în fiecare an noi produse în portofoliul sau, din ce în
ce mai moderne, inovative, sofisticate. Produsele proprii sau distribuite în
exclusivitate de Naturevo în Româ nia, încorporează tehnologiile cele mai avansate
sau sunt inputuri de ultimă generație pentru agricultura inteligentă , pe plan
internațional. Naturevo dezvoltă programe și tehnologii complexe flexibile,
adaptate condițiilor specifice din Româ nia și schimbă rilor climatice:
FLEXITECHagro®, NATUREVO ECO, CONCEPT 0,00 REZIDUURI (vezi anexa 2).
Naturevo se adresează fermierilor mari și mijlocii, precum și distribuitorilor
locali. Pentru fermierii mici, Naturevo are deschis un magazin în București, de unde
se fac livră ri și că tre fermierii din țară .
Echipa de vâ nză ri este formată din doctori ingineri și ingineri agronomi, care
cunosc aprofundat specificitatea și necesită țile agriculturii din Româ nia. Valorile pe
care se pune accent în cadrul Naturevo sunt: adaptabilitate, încredere, empatie,
învă țare continuă , cercetare și inovație, consultanță , profesionalism. Structura
organizatorică a companiei Naturevo este prezentată sintetic în organigrama din
figura nr.1”.
4. Piețe din România pentru produse de protecția plantelor și fertilizatori
A. Furnizori
În ultimii ani au avut loc preluă ri / fuzionă ri / retrageri în piața de inputuri
pentru agricultură , situația actuală fiind sintetizată astfel:
 Cei mai importanți furnizori / producă tori de produse pentru protecția
plantelor sunt: Bayer, BASF, Arysta, Alcedo, Adama (fost Mackhteshim
Agan), Aventis, Chemtura, Dow AgroScience, Summit Agro ș.a.;
 Producă tori locali (formulatori) de produse pentru protecția plantelor sunt:
Alchimex (firmă a companiei Alcedo, care acum este firmă a Sumitomo
Company) și C.I.G. Câmpia Turzii;
 Cei mai importanți furnizori / producă tori de fertilizanți, bioregulatori,
produse eco: CICH Nă vodari, Timac Agro, Borealis, Yara;
 Cei mai importanți furnizori / producă tori de îngră șă minte sunt: Linzer
Agrotrade Româ nia, Timac Agro;
 Cei mai importanți furnizori / producă tori de semințe la nivel național:
Pioneer, Monstanto, Syngenta, KWS, Saaten Union, Biocrop, Limagrain, Dow
Seeds, Euralis;
 Piața este dominată de produsele din import; în Româ nia producă torii locali
de ȋngră şă minte sunt Azomures (Ameropa Elvetia) și CICH Navodari.
1
B. Principalele fuziuni derulate recent
 Bayer a cumpă rat Monsanto (devine efectivă din 2017 – 2018);
 DuPont a fuzionat cu Dow (devine efectivă din 2017 – 2018);
 Chem China a cumpă rat Syngenta (devine efectivă din 2017 – 2018).
C. Structurarea pieței este următoarea:

 Producă tori naționali / internaționali cu echipă de promoteri, care vâ nd în
principal prin distribuitori - Bayer, BASF, Syngenta, Dupont, Nufarm, Arysta
LifeScience,
 Producă tori naționali / internaționali cu echipă de vâ nză ri - CICH, Timac,
Ameropa, Adama;
 Distribuitori naționali actuali care au echipă de vâ nză ri și rețea de magazine
- Alcedo, Summit Agro, Redoxim (Origin Enterprises), Glissando Timișoara,
Solarex Craiova, Chemark Brașov, Rod bun;
 Distribuitori naționali și integratori, cu echipă de vâ nză ri - Agricover, Brise
Group;
 Distribuitori naționali care au echipă de vâ nză ri dar nu au rețea de
magazine - Naturevo, Kwizda, Comfert Bacă u (Origin Enterprises), Belchim;
 Distribuitori regionali / locali care au echipă de vâ nză ri și rețea de
magazine: Promat Comimpex, Agroind Cauaceu, Agrotex Carei.
 Traderi cereali, distribuitori de îngră șă minte: Agricover, Cargill, Ameropa,
ADM, Prutul
 Fitofarmacii independente;
 Magazine tip DIY (Leroy Merlin, Hornbach, Praktiker, Brico Depot, etc.).
 Site-urile cu vâ nzare online.
D. Concurenţi dispăruţi din piaţa României (la nivel naţional), în

ultimele două decenii:
 Brimex Agro – 2000 - 2001
 Rickland SRL – 2003 - 2004
 Gavem SRL – 2003 - 2004
 Oltchim SA – 2010 - 2012
 Cargill distribuţie PPP – 2016
 Agrium distribuţie PPP – 2016
E. Poziționarea Naturevo în raport cu concurența

 Naturevo oferă fermierilor soluţii şi nu produse.
 Naturevo asigură clienților profit şi nu cheltuieli ieftine.
1
 Naturevo are în portofoliu, pentru Româ nia, produse speciale, moderne,
unice, avansate din punct de vedere tehnologic.
 Naturevo deține poziție de inovator / trendsetter întrucâ t introduce primul
în piața din Româ nia soluții unice cu produse/formulă ri speciale cum ar fi
îngră șă minte cu eliberare controlată , îngră șă mâ nt cu efect insecticid,
îngră șă mâ nt și amendament, cupru sistemic etc.
Naturevo este singurul distribuitor certificat din Româ nia pentru distribuirea
de produse pentru agricultura ecologică.
Grupuri țintă pentru compania Naturevo

 Angajaţi din firmele din agricultură
 Fermieri
 Distribuitori de inputuri pentru agricultură
 Mass media centrală și locală
Dr. ing. Ion Enoiu subliniază : „fermierii țintă reprezintă o prioritate pentru
Naturevo. Pentru a reuşi să introducem progresul tehnologic, ne orientă m că tre
femierii mari și mijlocii din toată țara, care pot asimila nivelul tehnologic propus.
Acestora li se oferă o gamă de produse care acoperă principalele segmente de
inputuri pentru agricultură . Specific Naturevo este faptul că reprezintă compania
care ră spunde celor mai sensibile / speciale nevoi ale culturilor agricole din
Româ nia. Produsele exclusive, proprii Naturevo sunt poziționate ca produse care
încorporează tehnologie superioară . Naturevo se adresează fermierilor sensibili la
valori precum încredere, calitate, tehologie modernă , siguranță . Se comunică „sute”
de soluții moderne, inteligente, flexibile în scopul asigură rii producției agricole, în
condițiile actuale de schimbă ri majore climatice. Punem accent pe agricultura
inteligentă , care va predomina în viitorul apropiat”.
1
Director General
Consilier Asistent
Juridic Manager
Manager
Relatii
Financiare
Externe
Director Strategii Director National
Integrate Director Tehnic Vanzari Director Logistica Contabil Sef
Director Manag Directori Asisten Manag

Director er KA t Relatii er Credit Economi
Strategii Marketi Regionali Controll
ng Culturi Vanzari Manageri Furnizo Relatii st
Manage
r Horticol Resporni Clienti er Analist
sa
Dezvolta e Reprezent
Directori bil Coordonat HR
anti Administra or Responsa
re Piata Zonali comerciali Transport
tiv bil soft
Fitofarma gestiune
cia Agenti
Administrator
Naturevo IT Livrari
Sef
Depozi
t
Gestionar
i
Incarcatori
-
Descarcat
ori
15
5. Autoanaliză SWOT NATUREVO
Puncte forte
 Companie româ nească , cu competențe cheie și experiență în agricultură.
 Echipa de vâ nză ri este formată din doctori ingineri și ingineri agronomi care
acordă consultanță și asistență tehnică în toate etapele de vegetație ale
culturilor. Echipa de vâ nză ri Naturevo este percepută de parteneri ca fiind
una foarte performantă .
 Echipa de vâ nză ri este într-un proces continuu de instruire și transferă în
teritoriu soluțiile propuse cu produsele selectate de Naturevo.
 Portofoliul de produse exclusive, proprii, sunt produse speciale, inovative,
moderne, „cu un pas înaintea vremurilor”, superioare altor soluții din piață ;
sunt produse adaptate schimbă rilor climatice actuale.
 Portofoliul de produse proprii, exclusive, cuprinde o gamă foarte variată de
produse certificate pentru agricultura ecologică .
 Aproximativ 40% din clienții activi sunt clienți loiali.
 Competitivitatea Naturevo este dată de încrederea clienților în soluțiile sale,
diversitatea gamei de produse comercializate și a portofoliului de produse
speciale și de introducerea în fiecare an de noi produse şi soluţii unice,
inovatoare.
 Logistica companiei Naturevo asigură distribuția produselor la nivel
național, întrucâ t are resurse pentru livrarea la timp și rapidă a comenzilor.
 Compania are flexibilitate în adoptarea și aplicarea deciziilor tactice.
 Naturevo investește în acțiuni și materiale de marketing, promovare în
presă , TV, radio, în cadrul evenimentelor destinate agricultorilor și prin
acțiuni continue de PR.
1
 Compania Naturevo acordă consultanță financiară și se implică în accesarea
de credite bancare de că tre fermieri, în vederea achiziționă rii produselor
exclusive Naturevo, care au impact în creșterea producției agricole,
obținerea unor produse agricole de calitate, fă ră reziduuri.
Puncte slabe
 Acoperirea de piață neuniformă la nivel național.
 Numă rul mic de fermieri noi care devin clienții companiei Naturevo.
 Gradul de cunoaștere a produselor exclusive este diferit în cadrul echipei de
vâ nză ri, care are consecințe în modul de promovare și evidențiere a
beneficiilor oferite de soluțiile și produsele speciale Naturevo.
 Oportunită țile de business care apar în agricultura din Româ nia nu sunt
suficient sau imediat valorificate de că tre echipa de vâ nză ri.
Oportunități
 Parteneriate / alianțe cu furnizorii Naturevo mai ales de marketing și
comerciale.
 Parteneriate / alianțe cu distribuitori regionali / locali îndeosebi marketing
și comercializare.
 Dezvoltarea canalelor de distribuție disponibile în piață ca formulă de business
- distribuitori locali/regionali, fitofarmacii, site-uri cu vânzare online.
 Creșterea vâ nză rilor de produse ecologice în Româ nia și pe piața
internațională .
 Creșterea vâ nză rilor de produse microambalate.
 Adresarea unor segmente de piață mai puțin acoperite de alte firme: ferme
mici, silvicultură , gră dini și parcuri publice, pă șuni și fâ nețe, să nă tate
publică, s.a.
Amenințări
 Concurenţa are echipe de vâ nză ri mai mari şi acoperă mai bine fermele la
nivel naţional; de exemplu: Timac, CICH sau Alcedo.
 Produsele substituibile, poziţionarea prin preţ şi modul de promovare al
acestora de că tre concurenţi (mesaje, canale de comunicare accesate).
 Poziţionarea prin preţ a concurenţilor care recurg la oferte speciale și oferă
reduceri mari fermierilor.
 Scă derea preţurilor de valorificare a produselor agricole din Româ nia,
concomitent cu creşterea preţurilor la inputurile necesare obținerii acestora.
 Nerespectarea termenelor de plata de că tre unii fermieri; în Româ nia foarte
mulţi fermieri sunt dependenţi într-o mă sură destul de mare de subvenţiile
primite de la stat, iar plata acestora se face cu întâ rziere.
 Gradul scă zut de tehnologizare - instalaţii, maşini etc. - şi educaţie specifică ,
agronomică în cazul unui grup semnificativ de fermieri.
 Schimbă rile climatice care influenţează negativ evoluţia culturilor,
producţia agricolă şi calitatea produselor agricole.
Bariere de avut în vedere și de depășit

 Preţurile mari și percepţia privind preţurile produselor speciale, mai mari
faţă de produse „similare” / substituibile.
 Fermierii sunt orientaţi că tre oferte / promoţii care le permit să diminueze
cheltuielile curente.
 Unii fermieri sunt fidelizaţi de brandurile mari, precum DuPont/Pioneer,
Bayer, BASF, Monsanto etc. şi sunt mai puţin deschişi să folosească produse
de la companii mai mici sau mai puţin cunoscute.
1
 O parte dintre fermieri sunt adesea reticenţi în faţa produselor noi.
 Mulți fermieri sunt reticenţi în faţa recomandă rilor echipei de vâ nză ri,
întrucâ t „eu ştiu mai bine”.
 Transferul de educaţie şi tehnologie întâ mpină grade diferite de rezistenţă
din partea a numeroși fermieri.
 Mulți fermieri româ ni sunt din ce în ce mai pretenţioși, frecvent însă fă ră a fi
corect informați.
 Fermierii au multe opţiuni privind companiile de la care să achiziţioneze
produsele de care au nevoie, precum şi produsele pe care să le cumpere.
6. Sute de soluții adecvate pentru recolte bogate
În anul 2016, compania Naturevo, după ce și-a modernizat pachetul de produse

și modul de marketare, a lansat o nouă campanie de promovare a produselor sale,
sub genericul „sute de soluții adecvate pentru recolte bogate”. În continuare
prezentă m trei dintre soluțiile oferite fermierilor, remarcâ nd faptul că pentru
fiecare se indică principalele beneficii generate.
a) Soluții de fertilizare sol
Înainte de semă nat:
 CALCIPRILL 500 – 700 kg/ha
 NOVATEC CLASSIC 125 – 250 kg/ha sau
 EVO NGOOO 10.20.10 + ME 150 – 300 kg/ha sau
 EVO NGOOO 14.20.0 + ME 150 – 300 kg/ha
În vegetație primă vara timpuriu:
 AMOSULF NG 150 – 300 kg/ha sau
 UREE NG 150 – 300 kg/ha sau
 NOVATEC 40 125 – 200 kg/ha
Beneficii:
 Calciprill este un îngră șă mâ nt cu Ca și ameliorator al calită ții solului și pH-
ului îmbună tă țește major calitatea solului și mă rește gradul de absorbție al
macroelementelor pâ nă la 100% (din ce este disponibil);
 Toate îngră șă mintele au eliberare treptată /controlată și au eficacitate de 2-
3 ori mai mare decâ t îngră șă mintele clasice (se schimbă total conceptul
element nutritiv / producție);
 Formulă rile NG asigură și protecția împotriva insectelor prin efectul
repelent.
1
b) Soluții pentru tratamentul semințelor
Soluție de stimulare a germinației:
 ROOTIP BASIC sau ROOTIP MIX 1 l/t +
 KERAFOL sau KERAMIN K 1 l/t +
 FIGHTER PHOS 1 l/t +
 Fungicid sau insecto-fungicid
Beneficii:
 Asigură ră să rirea mai rapidă și integrală a semințelor fă ră pierderi de
germinație chiar în condiții dificile (secetă , umiditate în exces, îngheț etc.);
 Îmbună tă țește energia tinerelor plă ntuțe, făcâ ndu-le mai rezistente la
intemperii;
 Protejează planta în fazele tinere împotriva patogenilor din sol;
 Mă rește capacitatea de înfră țire și rezistența la iernare;
 Plantele vegetează și în ferestrele din timpul iernii.
c) Tratamente în vegetație
Soluție de protecție și stimulare în vegetație
Tratamentul 1 (al II-lea internod - alungirea paiului)
 Corector al calită ții apei EVO RIGHT 5 100 ml/100 l apă +
 Produse de protecție (fungicid, insecticid, erbicid) +
 FIGHTER PHOS 1 l/ha (opțional) +
 CODICEVO sau MATUREVO sau ENERGEVO 3 kg/ha +
 KERAFOL sau KERAMIN K 1 l/ha (opțional)
Tratamentul 2 (etalare stindard – înspicare)
 Produse de protecție (fungicid, insecticid, erbicid etc.) sau
 COPFORT 1 - 2 l/ha
 FIGHTER PHOS 1 l/ha (opțional)
 OVIPRON TOP 1 l/ha
 EVOBOR 1 l/ha
 MATUREVO sau FINALEVO sau ENERGEVO 3 kg/ha
Tratamentul 3 (după înflorit)
 Produse de protecție (fungicid, insecticid, erbicid etc.) sau
 COPFORT 1 - 2 l/ha
 FIGHTER PHOS 1 l/ha (opțional)
 OVIPRON TOP 1 l/ha
 MATUREVO sau FINALEVO sau ENERGEVO 3 kg/ha
1
Beneficii:
 Asigură calitatea tratamentelor fitosanitare;
 Îmbună tă țește acțiunea produselor de protecție;
 Protejează cultura împotriva radiațiilor solare;
 Mă rește energia internă a plantelor făcâ ndu-le mai rezistente la acțiunea
negativă a factorilor de mediu (bă ltiri, îngheț tâ rziu, arșiță , secetă etc.);
 Mă rește rezistența la infecții cu patogeni.
7. Evoluţia indicatorilor principali în perioada 2007 – 2016
În tabelul nr.1 prezentă m valorile înregistrate de principalii indicatori

economici în fiecare an al perioadei considerate.
Tabelul 1. Dinamica indicatorilor

INDICATORI 2007 2008 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 21,354,598 23,883,259 27,506,657 32,347,572 44,025,048
Profitul net 127,313 450,047 222,919 244,155 841,544
Total investiții 7,367 53,624 305,069 158,060 1,040,386
Credite 4,306,879 0 0 0 551,725
Nr. produse
620 685 657 755 785
vândute
Nr. clienți activi 604 650 694 823 923
Nr. salariați 52 50 47 52 53
2012 2013 2014 2015 2016

Cifra de afaceri 56,371,207 64,322,798 72,565,278 83,487,217 96,520,316
Profitul net 3,078,201 3,589,610 4,055,770 6,334,541 7,282,226
Total investiții 276,784 788,301 779,349 1,740,367 1,461,449
Credite 2,632,496 764,288 2,052,961 10,691,129 3,789,116
Nr produse
623 759 735 837 895
vândute
Nr. clienți activi 807 961 1,153 1,203 1,370
Nr. salariați 55 61 77 71 75
1
1. Punctați principalele trei contribuții ale managerului Ion Enoiu, în cadrul

companiei Naturevo.
2. Care au fost în opinia dvs. principalele trei „ecrete manageriale” ale
performanțelor obținute de Naturevo?
3. Formulați o variantă de strategie de dezvoltare a companiei Naturevo
pentru urmă torii 5 ani, structurată pe cele 6 componente (misiune,
obiective fundamentale, opțiuni strategice, resurse, termene și avantaje
competitive) în contextul proliferă rii agriculturii inteligente.
4. Care sunt principalele 3 învă ță minte desprinse din managementul practicat
la Naturevo?
Bibliografie
1. Nicolescu O. (coordonator ştiinţific), Nicolescu Ciprian, Truică Alina-Petronela,
Urîtu Daniel, Corcodel Ş tefan-Florin, (2017), Carta Albă a IMM-urilor din România
2017-Raport de cercetare nr. 15, Editura Pro Universitaria, Bucureşti.
2. Nicolescu O., Popa I., Nicolescu C., (2017), Starea de sănătate a managementului din
România în 2016, Editura Pro Universitaria, Bucureşti.
3. Nicolescu O., Nicolescu C., (2008), Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor
mici şi mijlocii, Editura Economica, București.
1
Anexa 1
Curriculum vitae
Europass
Nume / Prenume ENOIU IOAN
Adresă (e) Str. Sfâ nta Vineri nr. 21A, bl. 102, sc. 2, ap. 26, sector
030202 Bucureşti
Telefon(oane) 021.411.36.56; 0743.11.11.33
Fax(uri) 021.411.34.09
E-mail(uri) john.enoiu@naturevo.ro
Naţionalitate(-tă ţi) româ nă
Data naşterii 03 .12.1955
Sex M
Locul de muncă
Perioada 2012-prezent
Funcţia sau postul ocupat Director Strategii Integrate, Administrator Unic
Activită ţi principale Elaborare strategii şi tactici manageriale
Elaborarea de programe integrate pentru agricultură cu
inputuri performante
Identificarea problemelor specifice în teren,
elaborarea teoretică a proiectului, identificarea
inputurilor la nivelul multinaţionalelor, conceperea
tehnologiilor, implementarea tehnologiilor integrate şi
diferenţiate în funcţie de condiţiile specifice, adaptarea
tehnologiilor la condiţiile edafo-climatice, atâ t în
funcţie de zonă câ t şi în funcţie de condiţiile specifice
anului.
Numele/adresa angajatorului SC NATUREVO SRL București, str. Ion Urdareanu, 34,
etaj 6, sector 5, București
Perioada 1999-2012
Funcţia sau postul ocupat Director General, Administrator Unic
1
principale
Perioada 1991-1999
Funcţia sau postul ocupat Membru board, Director Executiv, Administrator
Activită ţi principale Reprezentare Du Pont de Nemours în Româ nia,
realizarea de programe complexe pentru agricultură ,
concepere şi urmă rire programe fabricaţie pesticide ,
reprezentant comercial Zeneca
Numele/adresa angajatorului SC AECTRA INTL LIMITED, AECTRA AGROCHEMICALS
şi CIG Câ mpia Turzii, Româ nia, Bucureşti
Perioada 1979-1991
Funcţia sau postul ocupat Inginer, Cercetător ştiinţific, Cercetă tor ştiinţific
principal III
Activită ţi principale Concepere, realizare planuri de cercetare şi dezvoltare
la nivel naţional; pregă tirea profesională a specialiştilor
din producţie
Concepere fişe tematice şi asamblarea de colective
interdisciplinare pentru realizarea planurilor de
cercetare, elaborarea sintezelor rezultatelor de
cercetare din toată reţeaua naţională , conceperea
programelor de obţinere a materialului să ditor viticol
pentru refacerea patrimoniului viticol în Româ nia,
elaborarea de tehnologii diferenţiate pentru producerea
materialului să ditor din Româ nia, optimizarea
elementelor tehnologice la producerea viţelor altoite în
spaţii protejate, lector pentru pregă tirea specialiştilor.
Numele/adresa angajatorului ICVV Valea Că lugă rească , Româ nia, Valea Că lugă rească
Perioada 1997-2001
Funcţia sau postul ocupat Expert Tehnic
Activită ţi principale Efectuarea de expertize şi întocmirea rapoartelor
pentru judecă torii şi tribunale teritoriale pentru toate
tipurile de culturi agricole
Numele/adresa angajatorului Biroul Teritorial de Expertiză Tehnică , Romania,
Prahova
Perioada 1982-1991
Funcţia sau postul ocupat Inspector aprobator coordonator
Activită ţi principale Diagnosticare şi soluţii pentru producerea materialului
să ditor viticol certificat
1
Numele/adresa angajatorului Inspecţia de stat pentru calitatea materialului să ditor
viticol, Româ nia, Prahova-Buză u
Perioada 1982-1984
Funcţia sau postul ocupat Profesor
Activită ţi principale Discipline horticole
Numele/adresa angajatorului Liceul Agroindustrial, Valea Că lugă rească , Româ nia
Educaţie şi formare
Perioada 2003-2013 - Studii doctorale, Doctorat
1985 -2000 - Studii doctorale, Examene, Referate
1975 - 1979
Calificarea / diploma obţinută Universitatea de Ş tiinţe Agricole şi Medicină Veterinară
Bucureşti / Horticultura
Numele şi tipul instituţiei de Universitatea de Ş tiinţe Agricole şi
învă ţă mâ nt Medicină Veterinară Bucureşti
Nivelul de clasificare Studii universitare
Perioada 1970-1974
Calificarea / diploma obţinută Absolvent liceu/Diploma bacalaureat
Numele şi tipul instituţiei de Liceul Agricol Odobești, Vrancea
învă ţă mâ nt
Nivelul de clasificare Studii liceale
Aptitudini/competenţe
personale
Limbi stră ine cunoscute Engleza, franceza
Autoevaluare Înţelegere Vorbire Scriere
Nivel european (*) Ascultare Citire Participare la Discurs Exprimare
conversaţie oral scrisă
Limba 1 Engleza C2 1. C2 1 C2 1 C2 1
Limba 2 Franceza C1 2. C1 2 B2 2 B2 2
Competenţe şi abilită ţi sociale Leader recunoscut şi acceptat, management situaţii de
criză , comunicare lejeră în grupuri mari
Competenţe şi aptitudini Coordonator echipe, programe, stabilire strategii şi
organizatorice tactici adaptate condiţiilor concrete
Competenţe şi aptitudini Înţelegerea fenomenelor din natură şi adaptarea
tehnice soluţiilor tehnice la condiţiile de schimbă ri climatice
1
Competenţe şi aptitudini de Utilizator al programelor de bază pentru editare
utilizare a calculatorului (Windows), capacitate de transmitere şi recepţie
Competenţe/aptitudini Muzică - vocal, textier - satiră
artistice
Alte competenţe şi aptitudini Viziune, hotă râ re, partener, mentalitate de învingă tor,
gâ ndire pozitivă
Permis(e) de conducere DA, categoria B din 1979
Informaţii suplimentare  Sef promoţie Liceul Agricol Odobești Vrancea şi
Facultatea de Horticultură ;
 Autor a peste 75 lucră ri ştiinţifice şi tehnologice în
domeniul viticulturii şi sistemelor integrate în
agricultură ;
 Lector şi conferenţiar pentru conducă torii din
unită ţile agricole, firme distribuitoare;
 Instruirea şi promovarea a numeroşi specialişti
pentru viticultură şi protecţia plantelor;
 Perfecţionă ri multiple în domenii colaterale ca:
biochimie şi fiziologie, sisteme informaţionale în
agricultură , management executiv, management
integrat al culturilor, știința solului etc.
 Introducerea în Româ nia a progresului tehnic de la
nivelul companiilor multinaţionale, ca şi credit
furnizor în valoare de peste 150 milioane USD în
perioada 1991-2013;
 Consultant pentru programe susţinute de Banca
Mondială în agricultură : New technologies, Good
Agricultural Practices etc.
 Participă ri multiple la congrese, conferinţe şi
simpozioane internaţionale pe probleme de
agricultură .
1
Anexa 2
Programe Naturevo
FLEXITECHagro® - tehnologii flexibile pentru agricultură
Naturevo dezvoltă tehnologii flexibile pentru diverse culturi și zone

pedoclimatice.
Aspectele determinante în elaborarea tehnologiilor sunt specificitatea și
diversitatea condițiilor de cultură a plantelor (sol, climă , loc etc.), dinamica
factorilor de producție de-a lungul vegetației, potențialul tehnico – economic al
fermierilor, evaluarea profitabilită ții, respectarea principiilor și recomandă rilor de
bune practici → agricultură durabilă , asigurarea profitabilită ții culturii și
trasabilitatea produsului agricol.
Mijloacele utilizate în programele FLEXITECHagro® sunt:
 Cele mai noi cunoștințe în domeniu;
 Ghidurile de bune practici agricole – conform cu legislația UE și
recomandă rile agrotehnice;
 Semințe și material de plantat în funcție de zonele de cultură și de
specificitatea condițiilor locale;
 Îngrășăminte de sol adaptate pentru caracteristicile solului, plantă cultivată ,
cultura anterioară și creșterea randamentului de utilizare a elementelor nutritive etc.;
 Fertilizanți foliari complecși cu macro și microelemente specifice pentru
culturi, faze de vegetație, carențe, cu efecte complementare, sinergice sau colaterale
etc.
 Insecticide, fungicide, erbicide, acaricide, rodenticide integrate în
programele FLEXITECHagro®, la nivel ICM (Management Integrat al Culturilor);
 Bioregulatori, stimulatori de creștere, metabolism, înră dăcinare, ră să rire
sau inhibitori;
 Produse pentru tratarea semințelor și a materialului de plantat;
 Produse pentru combaterea dă ună torilor din depozite.
CONCEPT 0,00 REZIDUURI – produse agricole fără reziduuri, pentru o hrană

sănătoasă
Obiectivul acestui program este ca în produsele agricole să nu existe reziduuri

sau valorile acestora să fie mult sub limitele acceptate prin îmbinarea armonioasă a
factorilor de producție.
Acest obiectiv poate fi atins prin diminuarea consumului specific al
îngră șă mintelor de sol, creșterea randamentului de utilizare al îngră șă mintelor,
diminuarea impactului negativ al produselor de sinteză asupra ecosistemelor și
1
plantelor / produselor agricole, utilizarea produselor pentru protecția plantelor
(PPP) cu degradare rapidă și integrală , precum și utilizarea produselor speciale de
origine biologică , de tip „ecologic”, în special în fazele de pre-recoltare.
În realizarea programelor se folosesc produse special concepute pentru a gră bi
descompunerea orică ror tipuri de substanțe de sinteză în compușii inițiali, astfel
încâ t în produsele agricole să nu mai existe reziduuri.
NATUREVO ECO – tehnologii pentru agricultura ecologică
Naturevo este distribuitor autorizat în Româ nia de produse pentru agricultura

ecologică , certificat de Organismul de Certificare AustriaBioGarantie.
Să nă tatea consumatorilor de produse agricole obținute prin agricultura
ecologică și un mediu înconjură tor curat sunt cele mai importante beneficii ale
folosirii produselor ecologice.
Naturevo selectează de la furnizori internaționali produse care sunt pretabile
agriculturii ecologice și le recomandă în programele NATUREVO ECO.
În acest scop sunt folosite produse de origine naturală, cu viteză mare de
degradare în sol, mediu, plantă .
Toate produsele au efecte de mă rire a rezistenței la infecții și factorii de stres,
precum și efecte curative asupra unor agenți de dă unare.
Se folosesc și produse pe bază de microorganisme folositoare și de asemenea
este potențată activitatea microorganismelor existente în sol și plante.
1
Anexa 3
1
MANAGEMENTUL DE MEDIU ÎN FIRMELE DIN
INDUSTRIA PRELUCRĂTOARE DIN ROMÂNIA
Liviu ILIEȘ1, Bogdan CIOBAN2, Ioana BELEIU3
1Universitatea Babeș-Bolyai, Facultatea de Științe Economice și

Gestiunea Afacerilor, liviu.ilies@econ.ubbcluj.ro
Gestiunea Afacerilor, bogdan_se@yahoo.com

Gestiunea Afacerilor, ioana.beleiu@econ.ubbcluj.ro
Rezumat:
În ultimul deceniu s-au intensificat preocupările legate de gestionarea eficace și
eficientă a mediului natural, respectiv pentru implementarea unor sisteme de
management de mediu (SMM) pe baza aplicării standardelor internaționale ISO
14001. De asemenea, sunt tot mai frecvente dezbaterile specialiștilor și
politicienilor referitor la necesitatea conservării mediului înconjurător, ținând
seama că slaba gestionare a acestor probleme poate duce la o poluare severă cu
consecințe grave asupra sănătății oamenilor și deteriorării mediului
înconjurător. Este nevoie de sisteme de producție și comerț care să asigure
dezvoltarea durabilă, respectiv utilizarea judicioasă a resurselor, și în care
echilibrul între creșterea economică și protecția mediului joacă un rol esențial,
alături de sistemul uman. Studiul realizat își propune să identifice şi să analizeze
preocupările pentru implementarea şi dezvoltarea unui SMM în firmele
industriale; să evidențieze aspectele specifice ale implementării şi dezvoltării
SMM ca și componentă a sistemului integrat de management calitate-mediu-
sănătate și securitatea muncii în firmele industriale din România.
Domeniul managerial: Sistemul de management al companiei în ansamblu, strategii și

politici manageriale.
1. Introducere
Abordarea sistemică a managementului de mediu, se concretizează sub forma

unui sistem de management de mediu (SMM), care reprezintă un „mod de abordare
1
structurată pentru asigurarea managementului unui program de mediu”. În acest
context SMM poate fi definit ca „o structură organizatorică cu responsabilită țile,
procedurile, procesele și resursele necesare elaboră rii, dezvoltă rii și implementă rii
managementului de mediu, cu scopul de a îndeplini obiectivele de mediu stabilite,
pentru abordarea adecvată , eficace și eficientă a problemelor de mediu” (după ISO
14001: 2015). Altă definiție tratează SMM ca „un sistem de management care
permite unei firme să identifice și să controleze impactul activită ților,
produselor/serviciilor asupra mediului înconjură tor, să îmbună tă țească continuu
performanța de mediu, să abordeze în mod sistematic și să stabilească obiectivele și
cerințele de mediu, în scopul realiză rii acestora (ISO, 2012a). Pentru a asigura
tranziția la abordarea sistematică, strategică a responsabilită ților fată de mediu, tot
mai multe firme adoptă SMM, pentru a gestiona și controla câ t mai eficace și eficient
problemele de mediu. SMM dezvoltat și implementat, în firmele industriale, se
confruntă cu mari provocă ri de management, iar înțelegerea acestora și abordarea
lor va ajuta la mai buna înțelegere a cerințelor de mediu pentru sustenabilitate.
Obiectivele SMM, în cazul unei firme industriale, trebuie să fie determinate,
definite, comunicate și actualizate periodic. Ele trebuie să reflecte politica de mediu,
inclusiv aspectele de prevenire a deterioră rii mediului. Ele pot include o declarație
de angajament, care să includă aspecte privind:
- consumul de resurse naturale deficitare, în primul rând a celor neregenerabile;
- scă derea cantită ții de deșeuri produse și depozitate;
- scă derea și/sau eliminarea emisiilor de substanțe toxice în atmosferă ;
- reproiectarea produselor/serviciilor pentru a reduce impactul lor față de
mediu pe durata ciclului de viață (producție, consum/utilizare, eliminare) a
acestora și nu doar pe durata ciclului de producție;
- promovarea acțiunilor de protecție a mediului pentru dezvoltare durabilă în
râ ndul angajaților și a pă rților interesate externe (comunitate, clienți,
furnizori etc.).
Obiectivul major al implementă rii SMM, este reducerea impactului activită ților,
produselor și/sau serviciilor firmei asupra mediului. Obiectivele specifice ale firmei
în domeniul protecției mediului, sunt urmă toarele:
- respectarea cerințelor, reglementă rilor și legislației de mediu;
- conservarea mediului;
- prevenirea și diminuarea poluă rii;
- scă derea emisiilor de gaze;
- eliminarea substanțelor periculoase și toxice, etc. ( după ISO 14001:2015).
1
Obiectivele de mediu trebuie determinate în conformitate cu efectele cele mai
relevante ale activită ților firmei asupra mediului. Ele trebuie să :
- fie în concordanță cu politica de mediu,
- fie realiste și formulate în mod clar;
- aducă o îmbună tă țire reală a performanței de mediu și să fie revizuite
periodic, actualizate și adaptate;
- fie prezentate în scris, mă surate și să fie raportate la timp;
- fie transmise angajaților la timp, prin furnizarea de informații în mod
adecvat și periodic pentru punerea în aplicare (Ilieș și colab., 2005, Ilieș,
Crișan, 2009).
Obiectivele SMM iau în considerare o gamă largă de aspecte, între care cele mai
importante se referă la:
- identificarea gestionarea și controlul aspectelor de mediu, a impacturilor și
riscurilor de mediu relevante din firmă ;
- asigurarea operaționaliză rii politicii de mediu, respectiv a obiectivelor de
mediu, precum și conformarea cu legislația de mediu;
- definirea unui set de principii de bază care să orienteze activită țile viitoare
vizâ nd obiectivele și responsabilită țile de mediu;
- îmbună tă țirea continuă a performanței de mediu a firmei, pe baza unei
analize costuri-beneficii;
- dimensionarea resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor de mediu;
- asigurarea autorită ții și definirea responsabilită ților și a procedurilor care
să faciliteze implicarea fiecă rui angajat al firmei, în reducerea impactului
negativ asupra mediului;
- asigurarea unui sistem eficace de comunicare internă în cadrul firmei și
realizarea unui program de instruire adecvat și eficace a personalului.
După integrarea Româ niei în UE autorită țile naționale şi-au intensificat

preocupă rile pentru adoptarea unor mă suri legislative, în domeniul protecției
mediului, armonizate cu legislația comunitară. Lupta pentru competitivitate face ca
firmele care implementează sisteme individuale sau integrate de management al
calității, mediului, sănătății și securității ocupaționale să-şi asigure avantaj
competitiv.
2. Metodologia cercetării
În ultimii ani firmele industriale sunt supuse unei concurențe acerbe pentru
piețe, fapt ce le determină să devină tot mai preocupate de calitatea şi protecția
mediului așa cum prevă d standardele de responsabilitate socială a firmelor şi cele
1
specifice. Studiul se bazează pe o cercetare mai complexă realizată de Cioban
(2016). Obiectivele cercetă rii sunt:
- identificarea şi analiza preocupă rilor, firmelor din industria prelucră toare,
pentru implementarea şi dezvoltarea unui SMM eficace si eficient, abordat
ca și componentă a Sistemului integrat de management (SIM) al calită ții,
mediului, să nă tă ții și securită ții ocupaționale, pe baza aplică rii standardelor
internaționale ISO 14001 și/sau EMAS;
- evidențierea aspectelor specifice ale dezvoltă rii și implementă rii SMM, în
firmele industriale, pe baza identifică rii și implementă rii bunelor practici în
domeniul protecției mediului.
Pentru obținerea informațiilor necesare realiză rii acestui studiu, firmele din
industria prelucră toare, respectiv managerii de mediu și specialiștii au fost
respondenții principali. La aceștia s-au adă ugat interviuri cu specialiști din firmele
de consultanta, din organizațiile de reglementare (Agenții de mediu).
Eșantionul a fost format din firme din industria prelucră toare. A fost folosit un
eșantion dirijat pentru analiza dezvoltă rii, implementă rii și operaționaliză rii SMM,
pe baza standardelor internaționale ISO 14001 (corespondent pentru Româ nia SR
EN ISO 14001). Evaluarea și analiza SMM, s-a realizat atâ t pe baza informațiilor
cuprinse în chestionare câ t și pe informații din alte surse (interviu, informații
publicate oficial, prin intermediul rapoartelor anuale, a site-urilor firmelor,
rapoarte de mediu, mass-media etc.). Este important de menționat că toate firmele
selectate, au implementat sau au în curs de implementare SMM.
Firmele din eșantion, în funcție de domeniul de activitate, se repartizează astfel:
ponderile cele mai mari au fost înregistrate de: producția de țesă turi, fabricarea
celulozei, hâ rtiei și cartonului și fabricarea produselor chimice de baza, a
îngră șă mintelor și produselor azotoase; fabricarea materialelor plastice și a
cauciucului sintetic. Fiecare din cele trei grupe menționate (care cuprind 4 firme)
au o pondere de 7,41%. Urmează 8 subgrupe, fiecare cuprinde 3 firme, cu o pondere
de 5,56%, respectiv: produsele lactate; produse de lemn; lacuri și vopsele; articole
de material plastic; ciment, var și ipsos; acumulatori și baterii; mașini și utilaje
mobile. Domeniile cel mai slab reprezentate sunt fabricarea de fire si cabluri și
fabricarea produselor electronice, fiecare cu o pondere de 1,86%. Avâ nd în vedere
tematica și obiectivele cercetă rii, considerăm că eșantionul este reprezentativ,
respectiv firmele studiate au probleme relevante privind protecția mediului și au
implementat SMM, iar datele furnizate constituie o bază importantă de analiză .
Dacă luă m în considerare criteriul „numă r de salariați”, cele mai multe firme se
încadrează în intervalul 251-500 de salariați cu o pondere de 37,04%, urmat de
grupul de firme cuprins între 101-250 de salariați cu o pondere de35,19%. Firmele
1
cuprinse în intervalul 501-1000 de salariați au pondere relativ redusă, 12,94%, la
fel ca și firmele cuprinse în intervalul 50-100 salariați, care au o pondere de
11,12%. Ponderea cea mai redusă o au firmele cu peste 1000 de lucră tori, pondere
3,71%. De asemenea, o pondere mare, 46,31%, o au IMM-urile, care au între 50-250
de salariați, fapt ce a ridicat probleme în asigurarea surselor de informații, precum
și în identificarea bunelor practici în managementul de mediu, respectiv în
implementarea și operaționalizarea SMM, pe baza ISO 14001.
Ultimul criteriu important pentru caracterizarea respondenților la chestionar
este vechimea lor în firmă . Procentul cel mai mare (46,26%%) a fost înregistrat în
cazul respondenților cu o vechime cuprinsă între 5 și 10 ani, urmați de respondenții
cu vechime între 3 și 5 ani (20,90%), precum și cei cu vechime de peste 10 ani (cu
un procent de 17,91%). Procentajul cel mai scă zut de 14,93% s-a înregistrat în cazul
respondenților cu o vechime de sub 3 ani.
Un prim instrument la care s-a apelat a fost chestionarul semi-structurat, pentru
a identifica bunele practici, în domeniul managementului de mediu. Chestionarul
cuprinde informaţii privind: protecția mediului, să nă tatea, facilită țile de informare,
inițiative, sisteme de management de mediu, și este structurat pe 3 secțiuni:
- prima secțiune (Partea A), cere respondenților să identifice factorii specifici
care determină performanțele de ansamblu ale managementului de mediu
în industria prelucră toare din Româ nia. Chestionarul folosit este de tip
structurat care cuprinde 11 itemi de tip dihotomic cu ră spuns „DA” sau „NU”
și 105 întrebă ri, respectiv 285 itemi evaluați cu scoruri de la 1-5, pe scala
Likert;
- a doua secțiune (Partea B), cere respondenților să evalueze factorii specifici
care determină eficacitatea și eficiența SMM, respectiv performanța de mediu
și bunele practici în domeniu, ținâ nd seama de factorii care motivează şi
beneficiile aplică rii SMM pe baza standardelor ISO 14001. Toți itemii au fost
evaluați, prin folosirea unei scale, de tip Likert, pentru evaluarea acordului,
de la 1 la 5, (în care 1-reprezintă „dezacord puternic/ nu sunt de acord”, 2 –
dezacord, 3 – indecis, 4 – acord, iar 5- reprezintă „acord puternic/sunt în
totalitate de acord"). Pentru a asigura validitatea de conținut chestionarul a
fost pre-testat și revizuit pe baza consultă rilor cu specialiști în domeniu (7
specialiști, între care și conducătorul științific de doctorat).
- ce-a de a 3-a secțiune (Partea C) cere respondenților, respectiv
reprezentanților firmelor care au făcut obiectul studiului empiric
(eșantionului de firme cercetat), să ofere informații care să indice poziția lor
în firmă , (director de mediu / administrator / asistent manager / specialist
în domeniul protecției mediului), vechimea în firmă , precum și numă rul
total de angajați în cadrul firmei.
1
Chestionarul împreună cu o scrisoare de motivație, care explică scopul
studiului, a fost trimis firmelor din eșantion, care au implementat și certificat ISO
14001 sau/și EMAS. Fiecare reprezentant a fost întrebat dacă ar fi dispus să fie
intervievat, după completarea chestionarului. Din totalul de 86 de chestionare
distribuite la cele 86 de firme, care au făcut obiectul eșantionului inițial, s-au primit
75 chestionare completate 63 de firme (12 firme au trimis 2 chestionare) care au
implementat SMM pe baza ISO 14001. Dintre acestea 8 chestionare nu au fost
valide, rezultâ nd 67 de chestionare valide de la 54 de firme. Distribuirea
chestionarului că tre managerii și/sau responsabilii cu managementul de mediu, din
firmele care au fă cut obiectul studiului, la care s-au adă ugat și specialiști în
domeniu, s-a realizat personal, prin poștă și pe mail, iar colectarea s-a făcut
personal prin poștă și prin e-mail.
Un alt instrument de cercetare folosit este interviul. În acest scop s-au organizat
și interviuri semi-structurate cu 18 persoane, din care: 10 manageri/responsabili cu
managementul mediului, 4 alți manageri din firmă , 2 specialiști din firme de
consultanță , 2 specialiști din organizații de reglementare/agenții de mediu).
Respondenții au provenit din firme cu sisteme de management performant, care au
probleme relevante în domeniul protecției mediului.
3. Analiza datelor și interpretarea rezultatelor
3.1. Rolul managementului de mediu în dezvoltarea, implementarea și

operaționalizarea SMM în firmele din industria prelucrătoare
O modalitate importantă pentru diminuarea impactului activită ților și
produselor asupra mediului și îmbună tă țirea continuă a performanței de mediu, în
firmele din industria prelucră toare, este perfecționarea managementului de mediu,
pentru asigurarea eficacită ții și eficienței SMM. Referindu-ne la managementul de
mediu, principalele cauze pentru slaba eficacitate a programelor de mediu și a
mă surilor pentru îmbună tă țirea continuă a gestionă rii problemelor de mediu, la fel
ca și în domeniul calită ții, sunt: lipsa de încredere a angajaților, lipsa de credibilitate
a managerilor, instruirea si perfecționarea neadecvată , comunicarea ineficace,
delegare de autoritate defectuoasă , sisteme de evaluare neadecvate, implicarea
redusă a angajaților, etc. (după Harrington & Harrington, 2000). Așa cum se poate
observa în figura 1 managementul de mediu este perceput în firmele analizate
diferit: 11,94% din respondenți îl percep ca un domeniu distinct al organizației,
26,86% ca subsistem managerial, 4,49% ca disciplină științifică, iar 56,71% ca
activitate practică.
1
56.71
60
50
40
26.86
30
20
11.94
4.49
10
0
domeniu distinctsubsistem disciplină ştiinţifică
activitate practică
al organizaţieimanagerial
Figura 1. Perspective în abordarea managementului de mediu
Respondenții la interviu pun în evidență , o serie de cauze, pentru slaba

eficacitate a programelor de mediu și a mă surilor care vizează îmbună tă țirea
continuă , cum sunt: implicarea redusă a angajaților (44,45%), instruirea şi
perfecționarea neadecvată (50,0%), comunicarea ineficace (38,89%), lipsa unor
sisteme adecvate de evaluare a performanțelor individuale ale angajaților
(44,45%), mă suri ineficace de înlă turare a cauzelor care duc la performanţe de
mediu slabe (44,45%), și gestionarea defectuoasă a programelor și problemelor de
mediu (38,89%).
În aceste condiții, pentru a îmbună tă ți eficacitatea și eficiența SMM, trebuie să
se identifice toate problemele de mediu ale firmei ținâ nd seama de: impactul asupra
mediului; sursa de poluare; normele tehnice şi tehnologice de producţie; transport;
legislaţia şi reglementă rile generale şi specifice din domeniul protecției mediului
etc. Toate aceste obstacole în calea îmbună tă țirii continue în domeniul protecției
mediului pot fi eliminate de că tre managementul firmei prin elaborarea și
implementarea unui SMM eficace și eficient, bazat pe standarde internaționale (ISO
sau/și EMAS), și prin crearea unui climat organizațional care să stimuleze
performanta de mediu și să asigure implicarea principalelor pă rți interesate, între
care angajaţii și comunită țile locale au un rol esențial.
Lipsa de performanta sau performanta de mediu redusă a firmei, se datorează
în mare mă sură eficacită ții și eficiențe SMM, ca și componentă a sistemului de
management al firmei, în care rolul echipei manageriale de mediu este foarte
important. Referitor la credibilitatea managerilor de mediu, în firmele studiate,
potrivit respondenților la chestionar, ea se asigură prin: cunoașterea și acceptarea
de că tre angajați a misiunii și valorilor organizației, politica de mediu, care este
formulată corect, în scris, și transpusă în planuri de acțiune tangibile pentru
1
angajați și celelalte pă rți interesate, comunicarea obiectivelor în domeniul
protecției mediului pentru a fi cunoscute de că tre angajați, care participă efectiv la
realizarea lor; implicarea activă a managementului de vâ rf în deciziile care privesc
aspecte legate de mediu.
Dacă ne referim la firmele industriale, putem constata că pă rțile interesate îşi
manifestă nemulțumirea atunci câ nd vă d că managerii nu fac ceea ce spun,
respectiv nu se implică suficient în realizarea obiectivelor și programelor de mediu,
dovedind o oarecare lipsă de interes. Suntem de pă rere că managerii din firmele
industriale, trebuie să-şi asume responsabilitatea și să demonstreze angajamentul
pentru îndeplinirea obiectivelor generale și specifice de mediu. Pentru ca firmele
industriale să exceleze în domeniul protecției mediului, trebuie să exceleze mai întâ i
în managementul de mediu, care nu trebuie să reprezinte doar calea spre succes.
Acesta trebuie să reprezinte un mod de viaţă atâ t pentru manageri, câ t şi pentru
angajaţi și celelalte pă rți interesate. Se pot obține performanțe de mediu doar prin
intermediul managerilor și angajaților bine pregă tiți profesional, cu competențe
generale și specifice în domeniu, care să -și asume responsabilitatea față de toate
pă rțile interesate. Atâ t teoria câ t şi practica managementului recomandă ca
procesul organizaţional de îmbună tă ţire continuă , în domeniul protecției mediului,
să înceapă cu conștientizarea și sensibilizarea managerilor, care sunt responsabili
pentru determinarea și îndeplinirea obiectivelor de mediu ale firmei, proiectarea
proceselor, stabilirea standardelor de performanţă , dezvoltarea şi motivare a
personalului. La acestea trebuie adă ugată și conștientizarea și implicarea
angajaților, privind protecția mediului și sustenabilitate.
3.2. Obiectivele în domeniul protecției mediului

Obiectivele privind protecția mediului, sunt determinate în conformitate cu
problemele relevante de mediu, cu legislația şi reglementă rile specifice şi cu politica
de mediu a firmei, ele sunt comunicate şi cunoscute de că tre angajații firmelor, care
participă efectiv la realizarea lor. Principalele obiective ale managementului de
mediu, potrivit studiului nostru sunt prezentate în figura 2:
a) conformarea la cerințele de mediu (3,94);
b) obținerea beneficiilor potențiale (3,85);
c) diminuarea impactului de mediu (3,88);
d) asumarea unei responsabilită ți extinse la nivelul comunită ții, ca principală
parte interesată (3,81);
e) protecția mediului pentru sustenabilitate (3,79);
f) scă derea costurilor cu protecția mediului (3,68).
1
Obiectivele de mediu sunt stabilite pentru fiecare nivel organizațional, în funcție
de caracteristicile tehnologiilor de fabricație şi de criteriile financiare, sau
comerciale, pentru activită țile și produsele cu impact relevant asupra mediului.
Pentru a îmbună tă ți eficacitatea îndeplinirii obiectivelor specifice
managementului de mediu, în opinia respondenților, se acționează în urmă toarele
direcții: punerea accentului pe dimensiunea strategică în domeniul protecției
mediului (3,96); creșterea eficacită ții sistemului de comunicare organizațională
(3,82); promovarea unui leadership ferm şi avizat (3,84); instruirea personalului
(3,97).
Obiectivele managementului de mediu
4 3.94
3.88
3.85
3.9 3.81 3.79
3.8
3.68
3.7
3.6
3.5
a b c d e f
Figura 2. Principalele obiective ale managementului de mediu
Modul de abordare a managementului de mediu, respectiv a strategiilor şi

politicilor de mediu explică în mare mă sură performanta scă zută a firmelor
româ nești în gestionarea problemelor de protecție a mediului. Principalele realiză ri,
în domeniul managementului de mediu, la firmele din industria prelucră toare,
potrivit studiului nostru, se referă la:
- elaborarea şi implementarea deciziilor şi practicilor manageriale pentru
diminuarea impactului față de mediu (4,36);
- eforturile pentru îmbună tă țirea eficacită ții SMM prin diminuarea impactului
față de mediu (4,31);
- asigurarea eficacită ții și eficienței întregului proces decizional şi a bunelor
practici în domeniu (4,25);
- identificarea problemelor de mediu și evaluarea lor pentru a determina
impactul asupra mediului pe termen lung (4,21);
- elaborarea planurilor și procedurilor formale pentru a identifica și ră spunde
la potențialele accidente de mediu (4,16);
1
- facilitarea realiză rii obiectivelor firmei în domeniul administră rii
problemelor de mediu (4,07);
- elaborarea şi implementarea deciziilor şi practicilor manageriale în scopul
reducerii impactului față de mediu (4,04);
- asigurarea unui control eficace privind modul de gestionare a problemelor
de mediu, în scopul asigură rii conformită ții la cerințele de mediu (3,92).
Problemele la care managementul firmelor care au fă cut obiectul studiului,

potrivit analizei și interpretă rii rezultatelor, trebuie să acorde mai multă atenție, se
referă la:
- asumarea responsabilită ții pentru determinarea obiectivelor şi mă surarea
performanței de mediu (3,79);
- identificarea și implementarea bunelor practici inovative, în domeniul
protecției mediului (3,75);
- asigurarea îndeplinirii cerințelor clienților şi furnizorilor în managementul
lanțului logistic (3,58);
- încheierea de acorduri şi parteneriate cu alte firme (din domeniu sau din
lanțul logistic) pentru dezvoltarea şi implementarea bunelor practici, în
domeniul managementului de mediu (3,51);
- apelarea la consultanta, în domeniul managementului de mediu (3,38).
Managerii de mediu, participanți la interviu, îşi exprimă disponibilitatea de a

aplica bunele practici în domeniul managementului de mediu cu scopul de a asigura
sustenabilitatea afacerilor pe care le conduc şi administrează. Standardul ISO
14001, ca instrument voluntar în asigurarea implementă rii şi eficacită ții SMM,
facilitează promovarea unei bune guvernanțe de mediu. Firmele sunt interesate să
implementeze bunele practici, în domeniul protecției mediului, cu efecte în accesul
la beneficiile potențiale datorate aplică rii ISO 14001. O politică de mediu bine
fundamentată , cu obiective clar definite, poate contribui la succesul unei afaceri (de
exemplu: prevenirea poluă rii poate însemna o reducere a costurilor, referitoare la
randamentul energetic sau la gestionarea deșeurilor etc.). În acest scop principalele
instrumente, folosite în domeniul managementului de mediu, potrivit
respondenților la chestionar sunt:
a) coduri de etică /coduri de conduita (3,89);
b) sistemul de responsabilitate socială corporativă (RSC),(3,80);
c) raportă rile de mediu (3,83);
d) certificarea pe baza standardelor internaționale de mediu (ISO 14001 și/sau
EMAS) (4,19);
e) aderarea la alte standarde private necertificate (2,87);
1
f) audituri interne şi externe de mediu (4,05)
g) penalită ți şi recompense raportate la satisfacerea cerințelor de mediu
(pentru conformare) (3,92).
Așa cum se observă în figura 3, instrumentele la care apelează firmele din

eșantionul studiat, considerate cele mai adecvate, eficace și credibile, sunt:
standardele internaționale de mediu ISO 14001 și/sau EMAS (4,19); auditurile
interne şi externe de mediu (4,05) și penalită țile şi recompensele raportate la
satisfacerea cerințelor de mediu pentru conformare la reglementă rile de mediu 3,92.
Instrumente ale managementului de mediu
4.19 4.05
4.5 3.89 3.8 3.83 3.92
4
3.5
2.87
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
a b c d e f g
Figura 3. Principalele instrumente folosite de managementul de mediu
Practicile de mediu pe care le aplică firmele, din industria prelucră toare, nu pot
fi eficace şi eficiente pe termen mediu şi lung, decâ t în mă sura în care promovează
principiile sustenabilită ții în afaceri. Respondenții arată că firmele din industria
prelucră toare, încorporează aspectele de sustenabilitate și dezvoltare durabilă în
întregul lanț logistic prin:
a) promovarea performanțelor ecologice în proiectarea și fabricarea produselor
(3,71);
b) scă derea gazelor cu efect de seră (3,85);
c) scă derea cantită ții de apă utilizate în procesul de fabricație (3,98);
d) managementul deșeurilor, reciclarea şi reutilizarea ambalajelor (3,93);
e) folosirea de materii prime sustenabile (exemplu, hâ rtie și carton din resurse
sustenabile) (3,87).
1
De asemenea bunele practici de mediu, pe care participanții la studiu, le
consideră eficace şi eficiente pentru firmă sunt urmă toarele:
- elaborarea unor strategii de mediu, formulate în scris, coerente, integrate în
strategia generală și cunoscute de că tre toți angajații (4,14);
- training adecvat de mediu pentru manageri și ceilalți angajați (4,07);
- implementarea şi certificarea SMM pe baza ISO 14001 și/sau EMAS (4,29);
- efectuarea periodică a auditurilor interne și externe (4,02);
- comunicarea eficace cu pă rțile interesate interne și externe (3,97);
- apelarea la consultanță externă în probleme de mediu care necesită
expertiză specifică și credibilitate, atâ t sub aspect tehnic și tehnologic câ t și
a managementului de mediu (3,91);
- raportarea eficace a aspectelor și informațiilor de mediu că tre toate pă rțile
interesate (4,11).
Aspectele de managementul mediului prezentate în cazul firmelor din industria

prelucră toare, care au fă cut obiectul studiului, pot fi considerate exemple de bune
practici pentru sustenabilitate. Astfel respondenții afirmă că politicile şi practicile,
pentru protecția mediului, implementate au reușit să atingă obiectivele propuse,
scor 4,03, la fel și respondenții la interviu confirmă acest lucru (77,78%). S-a
constatat, de asemenea, că multe practici din domeniul managementului de mediu,
nu se bazează pe strategii de dezvoltare durabilă , ele tind să se alinieze la tendințele
şi practicile de mediu care să ră spundă cerințelor legislative la nivele minime.
Practicile de mediu pe care le aplică , trebuie să promoveze principiile
sustenabilită ții, în mod eficace şi eficient, nu doar teoretic, declarativ, ele trebuie să
integreze strategia de mediu pentru sustenabilitate în strategia globală a firmei.
Dacă ne raportă m la politicile şi practicile de managementul mediului din
firmele industriei prelucră toare, trebuie să ară tă m că acestea contribuie la
implementarea conceptului de sustenabilitate în cadrul organizatei lor, dovedind
astfel responsabilitatea față de mediu, în opinia a 66,67% din respondenții la
interviu. Din punctul de vedere al preocupă rii pentru protecția mediului, pornind
de la rezultatele interviului, considerăm că firmele trebuie să depună eforturi
pentru a elabora programe și a iniția acțiuni (figura 4), referitoare la:
- instruirea eficace a managerilor și a celorlalți angajați (pentru training
managerial, practici ecologice, sau alte teme de interes strategic privind
mediul) (77,78%);
- valorificarea beneficiilor potențiale de mediu (66,67%);
- managementul pă rților interesate (44,45%);
- îmbună tă țirea condițiilor de muncă și reducerea accidentelor de muncă
(61,12%);
1
- managementul riscului de mediu (38,89%)
Integrarea proceselor firmei în SMM, facilitează implicarea pă rților interesate în

procesele de planificare strategică şi identificarea impactului activită ților şi
proceselor firmei în domeniile majore, în care au responsabilită ți, respectiv: mediu
înconjură tor, piață, mediu de lucru şi comunitate.
Programe și acțiuni pentru îmbunătățirea protecției mediului

77.78%
80.00% 66.67%
61.12%
60.00%
44.45%
38.89%
40.00%
20.00%
0.00%
a. b. c. d. e.
Figura 4. Preocupă ri ale managementului de mediu pentru îmbună tă țirea continuă a

protecției mediului
Un suport important în sprijinul firmelor, din industria prelucră toare, pentru

asigurarea eficacită ții SMM, îl au numeroasele tehnici şi bune practici de
managementul mediului, cum ar fi ghidurile şi programele de implementare a
sistemelor de management, modele de analiză , proiecte, studii de caz elaborate de
organisme internaționale şi naționale, de cercetători, de că tre specialiști din firme
etc.
3.3. Politica de mediu

Dacă o firmă urmă rește standardul ISO 14001, politica în domeniul mediului o
definim astfel: „obiective şi orientă ri generale ale unei organizaţii în ceea ce
priveşte protecția mediului, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul firmei
de la nivelul cel mai înalt (manager general)” (după ISO 14001:2015). Este o
componentă a strategiei de mediu, elaborată de managementul de vâ rf, și
reprezintă o declaraţie a unui angajament făcut de că tre managementul de vâ rf al
organizaţiei. Toate firmele din mediul de afaceri, indiferent de domeniul în care
funcționează , poartă ră spunderea privind eficacitatea managementului de mediu,
fapt ce impune necesitatea elaborării, dezvoltă rii și implementă rii de strategii,
politici și programe în domeniul managementului de mediu. Elaborarea
1
programelor de îmbună tă țire a
1
performanței de mediu, în conformitate cu reglementă rile și legislația în vigoare
necesită , din partea firmelor, să elaboreze și să comunice tuturor pă rților interesate
politica de mediu a firmei, printr-o declarație de principii, în scris, prin care acestea
se angajează să asigurare protecția mediului.
Politica de mediu trebuie să explice impactul pe care îl va avea procesul de
îmbună tă țire continuă a protecție mediului asupra firmei. Ea înseamnă a oferi
angajaților, clienților, comunită ților locale și tuturor celorlalte pă rți interesate,
garanția că firma acționează eficace și eficient, pentru reducerea impactului
activită ților și produselor/serviciilor sale asupra mediului înconjură tor, pentru a le
satisface pe deplin cerințele. Analiza politicilor de mediu, la firmele studiate,
potrivit respondenților la chestionar, se evidențiază o serie de premise favorabile,
pentru a asigura succesul acestora, precum: misiunea şi obiectivele specifice de
mediu clar definite (4,16); existența unor politici de mediu, formulate corect şi în
scris, transpuse în planuri de acțiune (4,18); declarația de politică de mediu,
exprimă hotă râ rea managementului de a integra SMM ală turi de cel al calită ții
(SMC),(4,12). Rezultate relative mai slabe se referă la urmă toarele aspecte: politicile
asigură îndeplinirea obiectivelor generale şi specifice în domeniul protecției
mediului (3,88); declarațiile de politică de mediu dau asigură ri suficiente pentru
integrarea SMM ală turi de cel al sănătății și securității muncii (3,68); politica de
mediu cuprinde obiective de protecția mediului, realiste, cunoscute şi acceptate de
că tre angajați și celelalte pă rți interesate (3,86); actualizarea politicilor de mediu, în
mod periodic, de că tre managementul firmei în scopul îmbună tă țirii continue
(3,85).
De asemenea 44,45%, dintre respondenții la interviu, arată că politica de mediu,
la firma pe care o reprezintă , este formulată prea general, fapt ce poate duce la
risipă de resurse şi la deturnarea atenției de la problemele grave de mediu. O altă
problemă semnalată se referă la declarația de politică de mediu, elaborată şi
transmisă de că tre managerul general, care este orientată mai mult pe protecția
mediului natural înconjură tor și mai puțin pe asigurarea să nă tă ții şi securită ții
muncii, prin mă suri de prevenire a îmbolnă virilor și pe satisfacerea cerințelor
pă rților interesate externe, mai ales în cazul IMM-urilor (38,89%). Declarația de
politică de mediu, trebuie să exprime hotă râ rea managementului de a integra SMM,
nu doar ală turi de SMC și de sistemul de management al să nă tă ții şi securită ții
muncii (SMSSO), ținâ nd seama că aceste probleme nu sunt doar ale
managementului, ci ale tuturor angajaților care trebuie să se implice efectiv pentru
realizarea lor. La baza politicii firmelor din industria prelucră toare stă conceptul de
„sustenabilitate”, transpus într-o viziune integrată , exprimat prin obiective explicite
şi clar definite.
Practica a demonstrat că politicile de mediu nu pot fi eficace şi eficiente, pe
termen mediu şi lung, decâ t în mă sura în care asigură sustenabilitatea afacerilor,
1
aspect care trebuie susținut prin politicile de reglementare în domeniul protecției
mediului, a că ror eficacitate, potrivit respondenților la interviu este apreciată cu un
scor relativ redus (3,68). Aspectele de sustenabilitate, pe care firmele le
încorporează în politicile lor de mediu, împreună cu scorurile aferente, sunt
urmă toarele:
a) promovarea performanțelor ecologice în proiectarea și
fabricarea produselor (3,71);
b) scă derea gazelor cu efect de seră (3,85);
c) scă derea cantită ții de apă utilizate în procesul de fabricație (3,98);
d) managementul deșeurilor, reciclarea şi reutilizarea ambalajelor (3,93);
e) folosirea de materii prime sustenabile (exemplu, hâ rtie şi carton din resurse
sustenabile) (3,87) (figura 5).
Aspecte de sustenabilitate în politicile de mediu
3.98
4
3.93
3.95
3.9 3.87
3.85 3.85
3.8
3.75
3.7 3.71
3.65
3.6
3.55
a.b.c.d.e.
Figura 5. Aspectele de sustenabilitate, pe care firmele le încorporează în politicile lor de

mediu
Dacă luăm în considerare întregul lanț logistic, firmele din industria

prelucră toare, încorporează și alte aspecte de sustenabilitate prin: îmbună tă țirea
să nă tă ții angajaților (4,04); reducerea accidentelor la locul de muncă (4,08);
asigurarea unui mediu mai curat pentru membrii comunită ții (3,96); scă derea
consumului de materii prime din birouri prin creșterea cantită ții de materii prime
sustenabile și diminuarea deșeurilor din birouri (3,89).
Toate acestea se reflectă și în preocuparea firmelor de a dezvolta instrumente
voluntare (stimulative şi inovative) ală turi de cele reglementative, care sunt
predominante la ora actuală, pentru a facilita aplicarea standardelor de mediu şi
sustenabilitate (3,71). Dacă analizăm conținutul politicilor de mediu, la cele 54 de
1
firme, care au făcut obiectul studiului, rezultă că 51,86%, din acestea, se focalizează
pe politici de mediu bazate pe comandă şi control, pentru dezvoltarea și
implementarea SMM. Consideră m că instrumentele voluntare, ale managementului
de mediu, bazate pe parteneriate, asigură eficacitatea politicilor de protecție a
mediului și a instrumentelor folosite în managementul de mediu. Ele permit și
inițierea unor acțiuni individuale specifice, pentru sustenabilitate, prin dezvoltarea
unor proiecte de mediu, pentru sustenabilitate.
Îmbună tă țirea eficacită ții politicilor de mediu, impune transformarea lor în
programe de acțiune clare, cu obiective mă surabile, care să faciliteze stabilirea
acestora pentru domeniile funcționale ale firmei, în probleme relevante de protecția
mediului, pentru a fi cunoscute și înțelese de angajați, cu efect în creșterea gradului
de implicare pentru îndeplinirea lor, care la momentul studiului a fost evaluat cu un
scor relativ redus (3,82).
4. Concluzii ale cercetării
Implementarea SMM facilitează stabilirea de obiective în domeniul gestionă rii

programelor de mediu și efectuarea de analize regulate pentru programele de
acțiune în scopul îndeplinirii acestor obiective. Principiile, metodologia şi
standardele de aplicare sunt promovate de organizațiile de reglementare în
domeniu (agențiile de mediu) şi de firmele care le implementează, fapt rezultat și
din studiul nostru. Un SMM eficace, reprezintă o bază a angajamentului voluntar al
unei firme pentru îmbună tă țirea continuă a performanțelor managementului de
mediu, potrivit standardelor ISO 14001 sau/ şi a Schemei de Management de Mediu
şi Audit (EMAS), adoptată în cadrul UE. Manualul SMM asigură în mod voluntar
conformarea la cerințele de mediu, ținâ nd seama de legislația UE privind evaluarea
impactului asupra mediului. Potrivit legislației naționale şi UE, SMM nu are o bază
specifică pentru industria prelucră toare, el trebuie să se focalizeze pe evaluarea şi
rezolvarea impactului asupra factorilor de mediu (aer, apă , sol, zgomot).
Consideră m că un aport important pentru asigurarea succesului politicilor de
mediu, îl au politicile de reglementare în domeniul protecției mediului, a că ror
eficacitate trebuie să aibă la bază : coerența cadrului legislativ; calitatea
competențelor lucră torilor din organismele de reglementare (autorită ți locale şi
centrale, Garda de mediu, Agenția de Protecția mediului, etc.); orientarea spre
performanță /rezultate de mediu; cerințele partenerilor de afaceri (clienții, asociații
ale consumatorilor etc.); implicarea activă şi onestă a organizațiilor de
reglementare în asigurarea conformă rii.
1
Întrebări şi subiecte de discuție
1. Care considerați că sunt principalele barierele în implementarea și aplicarea

SMM?
2. Considerați că strategia în domeniul protecției mediului este o componentă
a strategiei organizaționale? Argumentați.
3. Ce schimbă ri esențiale sunt necesare în managementul companiilor
industriale, ținâ nd cont de rezultatele cercetă rii prezentate?
4. Ce conexiuni considerați ca există între SMM și sustenabilitatea companiei,
pe care managerii trebuie să le ia în considerare în elaborarea strategiilor și
politicilor organizației?
Bibliografie
1. Cioban, B., (2016), Dezvoltarea implementarea și îmbunătățirea continuă a
sistemului de management de mediu în industria prelucrătoare – Teză de doctorat,
Cluj-Napoca.
2. Harrington, H.J, Harrington, J.S., (2000), Management Total în firma secolului 21,
Editura Teora, Bucureşti.
3. Ilieş L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu D., (2005), Managementul Firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca.
4. Ilieș, L., Crișan, E., (2009), Managementul firmei si planul de afaceri, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca.
5. ISO, ISO 14000-environmental management, available at: ISO
14000 (www.iso.org/iso/), 2012a
6. ISO, 14000 Revision, International Organization for Standardization, 2015
1
CEPROCSTM UN CONCEPT DE SUCCES
STUDIU DE CAZ DESPRE OPORTUNITATEA DE A
DEZVOLTA O AFACERE PRIN PRELUAREA UNOR
PROCESE EXTERNALIZATE
Dan MIRICESCU1, Daniela CURMU2
1 Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu, dan.miricescu@ulbsibiu.ro

2 S.C. CEPROCS S.R.L. SIBIU, danacurmu@gmail.com
Rezumat:
Studiul de caz prezintă un tip de afacere cu o tentă ceva mai deosebită pe piaţa
din România, acela al preluării unor servicii externalizate. Partea de început a
acestui studiu cuprinde câteva aspecte specifice ale acestui tip de afacere şi a
tipologiei pieţelor existente. În continuare studiul de caz se concentrează pe o
companie sibiană ce evoluează pe această piaţă a serviciilor externalizate de tip
BPO (Business Process Outsourcing). CEPROCS™ oferă servicii de aprovizionare
în orice punct al globului, analiză privind sursele de finanţare, consultanţă
competentă şi în multiple limbi şi face eforturi în adaptarea modului de a realiza
activitatea în concordanţă cu nevoile clienţilor. Astfel clienţii companiei se pot
concentra pe elementele importante al afacerilor şi ale pieţelor pe care aceştia
acţionează. Know-how-ul deţinut de către CEPROCS permite proiectarea şi
adaptarea strategiilor de aprovizionare şi oferă oportunităţi de creştere în
beneficiul clienţilor.
Domeniul managerial: Strategii și politici generale ale organizației, Sistemul de

management al companiei în ansamblu, Cultura managerial-
organizațională.
1. Elemente generale privind externalizarea unor servicii în vederea

asigurării unui avantaj competitiv
Noţiunea de externalizare provine din terminologia americană „outside

resourcing”, cu sensul de a procura din exterior. Conform unui articol publicat de
Tim Hindle în The Economist, externalizarea este un fenomen mai vechi care şi-a
fă cut simţită prezenţa încă din timpul celui de-al doilea ră zboi mondial, cunoscâ nd
o
1
evoluţie remarcabilă mai ales după anul 1990. Astfel, potrivit unor estimă ri, în anul
1946 doar 20% din valoarea adă ugată a bunurilor şi serviciilor companiilor
americane proveneau din surse exterioare; 50 de ani mai tâ rziu, proporţia s-a
triplat ajungâ nd la 60%.
Externalizarea (outsourcing) se referă la încredințarea anumitor activită ți unui
furnizor extern. Acest fenomen poate implica inclusiv încredințarea unui întreg
proces de fabricație a anumitor bunuri sau transferul unei funcții importante de
business că tre un furnizor extern. Externalizarea a devenit o practică obișnuită
pentru companiile din toate sectoarele economiei și utilizată frecvent în momentul
în care avantajul competitiv nu mai poate fi menținut. Procesul se aplică atâ t în
cazul unor activită ți secundare (ex: cură țenie, securitate), câ t și pentru anumite
servicii utilizate de afacerea în sine, numite și servicii de business. Se face referire în
special la servicii de tehnologia informațiilor (IT), dar și la servicii de consultanță ,
cercetare și dezvoltare, resurse umane, publicitate, relații publice, etc. 1
„Organizațiile trebuie să aibă în vedere distribuirea funcțiilor semnificative, atunci
câ nd avantajul competitiv nu poate fi menținut. Acesta este modul în care
companiile moderne gestionează creșterea complexită ții. O complexitate mă rită
conduce la un numă r crescut de specializă ri”2
Prin externalizare se înțelege procurarea de intră ri materiale sau de servicii de
că tre o firmă de la o sursă din afara ei. În acest context externalizarea poate fi atâ t
internă , câ t şi internaţională .
Externalizarea internă reprezintă procurarea de că tre o firmă a unor servicii
sau inputuri materiale de la o sursă aflată într-o altă firmă din aceeaşi ţară .
Externalizarea internaţională este definită ca fiind procurarea de că tre o firmă a
unor servicii sau inputuri materiale de la o sursă aflată într-o altă ţară . Acest termen
include atâ t externalizarea internaţională intra-firme (prin care furnizorul stră in de
inputuri este încă deţinut de firmă ), câ t şi externalizarea internaţională la distanţă
(prin care furnizorul stră in de inputuri este independent de firma care utilizează
inputurile). Un alt termen des utilizat pentru externalizarea internaţională este
„offshoring".
Alegerea tipului de outsourcing nu este una dificilă atâ ta timp câ t compania îşi
cunoaşte foarte bine priorită ţile şi strategia pe termen lung. Un studiu realizat de
Ernst & Young, arată că în Europa, companiile preferă în proporţie de 76%
externalizarea onshore, 10% externalizarea offshore şi 15% externalizarea
nearshore. Desigur, alegerea variantei optime este fă cută în funcţie de preferinţele
1
http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2012/filologie/farcas_paul_alexandru_ro.pdf -
accesat la 12.02.2017
2
Thomas N. Tunstal. Outsourcing and Management. Why the market benchmark will topple old school
management styles, Ed. Palgrave Macmillan, New York, 2007, p. 35.
1
fiecă rei companii. Un raport realizat de Gartner arată că Româ nia se afla în top 30
ţă ri preferate ca destinaţie de offshore outsourcing.
Preferințele companiilor
15%
10%
Onshore
Offshore Nearshore
75%
Figura 1. Preferinţele companiilor privind tipurile de externalizare utilizate
Sursa: Outsourcing portal
Offshore Outsourcing
Reducerea semnificativă a cheltuielilor reprezintă principala problemă cu care
se confruntă majoritatea companiilor. Tocmai din această cauză, companiile care
apelează la externalizarea serviciilor într-o ţară stră ină beneficiază atâ t de costuri
reduse câ t şi de accesul la resurse mai bune. Principalele motive pentru care un
offshore este profitabil sunt legate de optimizarea fiscală în mod legal, protejarea
unor proprietă ți sau a unor bunuri, confidențialitatea structurii acționariatului și
accesul la piețele financiare și de investiții din toată lumea.
Onshore Outsourcing
Din ce în ce mai multe companii se îndreaptă că tre onshore outsourcing
(externalizarea serviciilor în aceeaşi ţara sau regiune) deoarece avantajele culturale
şi lingvistice sunt la ele acasă, dar şi costurile sunt relativ reduse. În acest fel,
comunicarea dintre client şi furnizor este mult mai facilă, iar proiectele sunt duse la
capă t cu mult mai multă uşurinţă, cu cheltuieli de deplasare şi acomodare inexistente.
Nearshore Outsourcing
Externalizarea serviciilor într-o regiune aflată în împrejurimea ţă rii, pe scurt,
nearshore, oferă un mix de avantaje care se regă sesc atâ t la offshoring câ t şi la
1
onshoring. În acest caz vorbim atâ t despre beneficiile pe care le aduc similaritatea
valorilor şi culturii ţă rilor câ t şi costurile reduse comparativ cu outsourcingul
onshore. Un plus este dat şi de proximitatea care permite o colaborare mult mai
facilă decâ t în cazul externaliză rii offshore.
În momentul în care, pentru o companie este foarte important să reducă câ t mai
cu putinţă costurile, atunci alegerea cea mai potrivită este outsourcing-ul offshore,
dar fă ră a pierde din vedere că , la acesta, se pot adă uga costuri cu deplasarea şi
acomodarea în ţara respectivă .
În cazul în care o companie nu are ca scop principal reducerea câ t mai mult a
cheltuielilor şi dispun, din plin, de cea mai importantă resursa, care este timpul, dar
în schimb îşi doreşte o anumită flexibilitatea din punct de vedere cultural şi
lingvistic, atunci outsourcing-ul onshore reprezintă singura opţiune valabilă .3
2. Business Process Outsourcing (BPO)
BPO (Business Proces Outsourcing) poate fi definit ca fiind o companie, care

decide să externalizeze o parte din serviciile sale că tre o altă companie ce deține
expertiză , resurse și tehnologie. SSC (Shared Service Center) reprezintă
departamentul care reunește toate activită țile administrative dintr-o
multinațională . Acest departament cuprinde contabilitatea, resursele umane,
consultanța juridică și achizițiile.
Cele mai externalizate domenii sunt:
1. Administrativ;
2. Vâ nză ri;
3. Call Center;
4. Achiziții;
5. Back Office.
Motivul principal pentru care companiile apelează la serviciile BPO este legat de
costuri. Este mult mai avantajos pentru o companie să își externalizeze aceste
servicii, decâ t să le coordoneze din interior. În același timp, odată externalizate
anumite servicii, companiile se pot concentra spre alte activită ți.
La fel de important este faptul că o companie care oferă servicii de tip BPO are
tehnologie performantă și personal cu experiență . Prin urmare, chiar dacă este
vorba despre un departament administrativ, calitatea serviciilor oferite clienților
este mult mai bună .
3
http://www.outsourcingportal.eu/ro/nearshore-offshore-sau-onshore-care-este-alegerea-potrivita-
accesat la 10.12.2016
1
Tinerii româ ni, datorită compatibilită ții culturale, cunosc o diversitate de limbi
stră ine. Limbi precum engleză, franceză , maghiară , spaniolă , italiană, germană sau
rusă sunt la mare căutare în domeniul BPO. Accenture, Genpact, HP sau Oracle
reprezintă doar o parte dintre marile companii, care au făcut din Romania o piață
atractivă pentru serviciile de tip BPO sau SSC. Principalele centre sunt în domeniul
IT, industria auto, telecomunicații sau în companiile de producție.
Domeniul BPO/SSC s-a dezvoltat în orașele cu cele mai mari centre universitare:
București, Cluj, Timișoara, Sibiu, Brașov, Arad, Tâ rgu-Mureș și Oradea.
Multinaționale precum Capgemini, E.On, Continental sau XL World și-au
externalizat aici o parte dintre serviciile BPO/SSC.4
3. CEPROCS™ prezentare generală
CEPROCS™ oferă servicii de calitate ridicată şi se asigură că obiectivele de

afaceri externalizate sunt atinse. Compania oferă servicii de aprovizionare în orice
punct al globului, analiză privind sursele de finanţare, consultanţă competentă şi în
multiple limbi şi face eforturi în adaptarea modului de a realiza activitatea în
concordanţă cu nevoile clienţilor. Astfel clienţii companiei se pot concentra pe
elementele importante al afacerilor şi ale pieţelor pe care aceştia acţionează . Know-
how-ul deţinut de că tre CEPROCS permite proiectarea şi adaptarea strategiilor de
aprovizionare şi oferă oportunită ţi de creştere în beneficiul clienţilor.
CEPROCS™ a fost înfiinţată în anul 2010 de un expert în achiziţii din Austria,
Matthias Trittinger, care a reuşit realizarea unei comuniuni a unor echipe situate în
două locaţii din Sibiu – Romania şi Viena – Austria. Acesta a reuşit să gestioneze
dezvoltarea unei reţele extinse de aprovizionare, pe baza unei experienţe de peste
două zeci de ani în activitatea de achiziţii, acesta ajungâ nd în poziţia de manager
general al activită ţii de achiziţii în industria producă toare de autovehicule.
Astfel, CEPROCS, este o companie privată independentă , româ nească, avâ nd
capital austriac, cu peste 100 de angajaţi şi cu peste 10.000 de parteneri în reţea.
Anual compania gestionează prin comenzi 400 de milioane de euro și se mâ ndrește
cu o rețea de peste 10.000 de furnizori. Angajaţii extrem de motivaţi ai firmei
relaţionează cu partenerii de afaceri în aproape toate limbile europene şi au
expertiză în contabilitatea multora din ţă rile Europei. Angajaţii firmei vorbesc
fluent limbile engleză , franceză , germană , greacă, maghiară , rusă şi spaniolă .
4
https://www.hipo.ro/locuri-de-munca/vizualizareArticol/1140/BPO-domeniul-cu-cea-mai-mare-rata-de-
angajabilitate
1
Figura 2. Logoul companiei CEPROCS
4. Profilul companiei SC.CEPROCSTM.SRL
Compania SC.CEPROCSTM SRL are un know-how cu o experiență de peste 30 de

ani în domeniul serviciilor de achiziție pentru produse și servicii indirecte.
Externalizarea serviciilor de achiziții că tre SC.CEPROCSTM SRL reprezintă
optimizarea proceselor de cumpă rare și de achiziție și totodată se concentrează pe
deducerea costurilor și creșterea economiilor. Toate aceste beneficii se conturează
prin dialogul constant și eficient dintre reprezentanții companiei, clienți și furnizori,
scopul acțiunilor SC.CEPROCSTM SRL fiind preluarea activită ţii de achiziție a
reperelor indirecte astfel încâ t clientul să își poată reinvesti bugetele economisite în
dezvoltarea de noi produse. Rezultatele obținute sunt creșterea eficienței
organizaționale, precum și mă rirea eficacită ţii globale ale organizațiilor clienților.
Figura 3. Valorile companiei CEPROCS
Modelul de achiziție SC.CEPROCSTM SRL combină ofertele globale, analizele

minuțioase ale ofertelor, consilierea cu privire la eficientizarea procesului de
achiziție și creșterea competenței lingvistice ca parte integrată a procesului de
achiziție. Toate acestea aduc beneficii clienților, creșterea calită ții, îndeplinirea
1
obiectivelor și scă derea costurilor pentru clienți acest lucru însemnâ nd calitate
înaltă, obiective îndeplinite și costuri câ t mai reduse.
Scopul principal al companiei este acela de a atinge obiectivele stabilite și de a
depă și nevoile și așteptă rile clienților. În ceea ce priveşte piețele contemporane
globalizate, gestionarea externă a managementului achizițiilor și optimizarea
proceselor devin elemente din ce în ce mai importante. Astfel, prin îmbună tă țirea
procesului și adaptarea flexibilă la condițiile de piață în schimbare, compania oferă
clienților surse pentru realizarea unor avantaje competitive. În firmele de
dimensiune mare, procesele de achiziție sunt, în general, elaborate și complexe,
depozitarea, ca și factor de intensificare a costurilor și perioadele lungi de prelucrare
reprezintă o povară inutilă pentru companii. Structurile interne ale costurilor pot fi
și trebuie optimizate. Aici intervine CEPROCSTM SRL prin optimizarea proceselor de
achiziție ale clienților care reprezintă activitatea de bază a organizaţiei.
Misiunea companiei este: „clienții noștri trebuie să aibă posibilitatea de a se
concentra asupra afacerilor lor."5
Serviciile oferite de CEPROCS™ sunt:
 Achiziții la nivel internațional;
 Reducerea costurilor;
 Accelerarea timpului de procesare;
 Optimizarea stocurilor;
 Finalizarea întregului proces de achiziții;
 Clienții se pot concentra asupra afacerii pe care o dețin.
Compania oferă clienților,întotdeauna, în conformitate cu nevoile acestora,

pachete de servicii din cele 3 domenii de bază :
 Optimizarea achizițiilor adaptate clientului;
 Centrul de Know-how al firmei CEPROCS™;
 Servicii extinse
Astfel, putem afirma faptul că , sunt cuprinse, în activitatea companiei, toate

domeniile procesului de achiziții:
 Achiziționarea strategică: selectarea strategică a furnizorilor, sourcing
pentru proiecte complexe;
 Achiziționarea tactică: desfă șurarea activită ții zilnice și a activită ții
tranzacționale (valoare scă zută );
 Achiziționarea directă: toate componentele care ajung la client împreună
cu produsul finit;
5
http://www.ceprocs.com/ro/companie.html
1
 Achiziționarea indirectă: toate componentele și serviciile, care sunt
necesare la fabricarea produsului finit.
Pentru diferite cerințe, compania oferă de asemenea modalită ți de cooperare

corespunză toare:
 Adaptarea serviciilor la nevoile clienților;
 Sourcing specific nevoilor;
 Sourcing pe baza de proiect;
 Responsabilitate totală pentru achiziționarea componentelor;
 Preluarea întregului proces de achiziție.6
Compania CEPROCS™ deține diverse proiecte prin intermediul că rora își pune
în evidență aptitudinile sale de a obține ceea ce este mai bun pentru clienți.
Proiectele deținute de aceasta sunt:7
1. Proiectul pe automotive:
- responsabilul pentru achiziționarea tuturor categoriilor de produse indirecte
(strategice și tactice) și servicii (tactice).
2. Proiectul de finanțare:
Responsabil pentru locația din Româ nia:
- gestionarea conturilor de încasat și facturare;
- gestionarea conturilor de plă tit – contabilitatea depozitului pentru
stabilirea stocului și valoarea lui;
- rapoartele de grup și întocmirea bilanțurilor conform IFRS (International
Financial Reporting Standards) și GAAP (Generally Accepted Accounting
Principles);
- managementul personalului, listele de participare și de concediu.
3. Business to Business ELECTRONIC COMPONENTS Project
- Implementarea strategiilor de achiziție definite în cadrul modelului 1-
Creditor.
4. Proiectul BPO
- Implementarea strategiilor de achiziție definite.
5. Proiect Fragrance (Parfumuri și arome)
- Achiziții tactice și strategice pentru categorii / mă rfuri definite.
Compania are numeroși indicatori de performanță de care ține seama, precum:

economiile realizate (savings), volum, cheltuieli, calitate, valoare, rapoarte, ș.a. De
6
http://www.ceprocs.com/ro/portofoliu.html - accesat la 03.04.2017
7
Document intern al companiei CEPROCS™
1
asemenea, compania are un set de indicatori de performanță care evaluează
responsabilitatea și suportul de cumpă rare al clientului. Atâ t compania, câ t și
clientul trebuie să aibă în vedere faptul că în cadrul unui proiect pot apă rea
câ știguri, dar și pierderi, dar totuși fiecare dintre aceștia trebuie să își asume
deciziile.
Unul dintre principalele obiective ale companiei este de a ajuta clienții să
realizeze economii financiare semnificative. Acest rezultat rapid, care
îmbună tă țește performanţele operaţionale și duce la crearea unui avantaj
competitiv, este posibil datorită experienței şi a investiţiilor realizate în dezvoltarea
echipei de cercetare. Îndrumați de că tre unul dintre cei mai buni analişti în achiziţii,
de cele mai bune metode de cercetare și una dintre de cele mai bune infrastructuri
în IT, aceștia încearcă să livreze cele mai bune soluții din momentul în care
proiectul începe.
În continuare sunt prezentate două cazuri de aprovizionare strategică , ce pun în
evidență valoarea indicatorului de performanță savings și a celui de
responsabilitate a clientului:8
5. Ambalarea materialelor – primul caz în cercetare (sample sourcing case)
Figura 4. Materiale utilizate pentru ambalare
Sursa: Document intern al companiei
Prezentarea generală a cazului:

 18 tipuri de materiale au fost propuse pentru cercetare;
 Aceste 18 materiale sunt folosite pentru a împacheta diferite componente
de divizia de livrare, componente care trebuie expediate dealerilor din
Europa;
19
8
Document intern al companiei CEPROCS™
1
 Acest caz de aprovizionare strategică acoperă site-ul german și spaniol.
Principalele cerințe pentru furnizorii care lucrează pentru acest caz au fost:
 Să poată oferi o soluție completă a ambală rii împreună cu serviciile aferente
incluse în prețurile materialelor.
 Menținerea nivelului de servicii, calită ţii (zero defecte în timpul procesului
de livrare) și livrare de tip „Just- In – Time – JIT);
 Reducerea costurilor;
 Consolidarea materialelor;
 Realizarea unui management optim al stocurilor.
Strategia de achiziţie a implicat achiziția în sine, stakeholderii și furnizorii (în

procente diferite). Un element important este legat de identificarea elementelor de
analiza valorii (identificarea factorilor cheie care adaugă valoare proceselor) care
au provocat utilizatorii (clienţii companiei) să furnizeze informații detaliate cu
privire la nevoile lor și să înțeleagă pe deplin elementele de cheltuială şi
ierarhizarea acestora pe categorii de cheltuieli. De asemenea, informațiile privind
datele tehnice și toate cerințele necesare au contribuit, în acest caz, la identificare
elementelor ce pot duce la obținerea unor profituri ridicate în produse strategice
(risc ridicat de aprovizionare) cu impact mare pe piaţă (risc redus al aprovizionă rii)
și, respectiv, la profituri scă zute pe zonele înguste – bottleneck (risc ridicat de
aprovizionare)și în produsele de rutină (risc redus al aprovizionă rii).
Factorii care ar putea schimba costurile în acest caz, asupra că rora echipa de
cercetare a avut mare atenție sunt:
 Schimbă ri ale design-ului;
 Clauza EUWID (Europä ischer Wirtschaftsdienst GmbH);
 Indicele HPE (Holzpackmittel – Paletten – Exportverpackung);
 Materia primă ;
 Logistică ;
 Alte costuri.
Prețul de achiziție a fost influențat de:

 alocarea costurilor pe tipuri de materii prime (carton și lemn);
 procentul de carton ondulat inclus în ambalaj
 procentul de material lemnos inclus în ambalaj
 cantitatea materialelor;
 procentul de material;
 procentul întregului ambalaj.
19
OSB - Oriented Strand Board
Plywood – Wood panels
Figura 5. Evoluţia preţului ambalajelor ce au la bază material lemnos
Tehnicile și instrumentele utilizate au depă șit prețul care trebuia redus pe

unitatea de produs și au creat oportunitatea realiză rii unor economii importante
pentru client. Compania a configurat soluții care să corespundă obiectivelor
specifice, programelor pentru a atinge obiective specifice de economisire, pentru a
scurta termenul de onorare a angajamentelor, pe anumite categorii specifice.
Prin urmare:
- 3 furnizori au fost capabili să ofere materialele și toate serviciile asociate
incluse în prețul stabilit;
- Contractantul este responsabil pentru întregul transport incluzâ nd costurile
aferente;
- Comenzile primite de contractor pâ nă la ora 12:00 vor fi trimise în termen
de cel tâ rziu 24 h;
- Contractorul va livra materiale pentru realizarea de ambalaje de calitate
înaltă obținâ nd o economie totală de 24%.
6. Produsele susținute pe leasing (Leasing of Work ware – sample sourcing case)
Acest caz se referă la închirierea de produse de îmbrăcă minte pentru muncitori

– caz de aprovizionare (sample sourcing case).
Prezentarea generală a cazului:

 Tradiția în utilizarea aceluiași serviciu de peste 20 de ani, contracte aplicate
începâ nd cu 1993;
 Au fost create planuri de contractare pentru a acoperi toate serviciile și
nevoile pentru 7 fabrici din 4 ță ri;
Principalele cerințe pentru care furnizorii au fost aleși în caz au fost:

 Contractele consolidate care acoperă în prezent 7 fabrici în 4 ță ri;
1
 Continuarea îmbună tă țirii serviciilor de închiriere oferite;
 Menținerea aceluiași nivel de servicii și îmbună tă țirea fluxului de informații;
 Implementarea unor noi indicatori de performanță .
Strategia de aprovizionare a inclus câ țiva indicatori cheie de evaluare cum ar fi:

a se face un sondaj pentru evaluarea pieței de furnizori potenţiali care a ajutat
utilizatorii să identifice alternative și să dezvolte o gamă preferată de furnizori
pentru cerințele globale.
Factorii care ar putea influența prețul și structura de prețuri au fost:

 Achiziția și depozitarea;
 Etichetarea;
 Furnizarea de articole;
 Puncte de livrare (piață de desfacere);
 Distribuția;
 Spă larea și întreținerea;
 Eliminarea articolelor de îmbrăcă minte vechi;
 Îmbră căminte de schimb;
 Fluctuațiile în resurse umane;
 Numă rul de utilizatori:
- Tipurile de articole de îmbră căminte;
- Numă rul de piese într-un set simplu;
- Articole de îmbră căminte spă late să ptămâ nal;
 Rata de colectare a îmbrăcă mintei murdare (zile/să ptămâ nă );
 Frecvența schimbă rii;
 Modele și caracteristici.
Figura 6. Zonă depozitare - colectare

19
O strategie bine pusă la punct și o documentație bine pregă tită , creşte eficienţa
și eficacitatea, creşte productivitatea şi construieşte relații strategice puternice cu
furnizorii și, desigur, economii mai substanţiale şi sustenabile pentru clienţi,
consolidând, astfel, relaţia cu toţi stakeholderii implicaţi în procesul de externalizare.
Prin urmare:
 condițiile generale au fost aplicate, contractul standard actualizat și semnat
pentru urmă torii 3 ani;
 descrierea clară a serviciului bazată pe cerințele fiecă rei fabrici și a unei
prezentă ri complete a procesului de leasing;
 noile schimbă ri de design pe articole de îmbră căminte pe diferite
departamente;
 implementarea unor indicatori de tip KPI (responsabilitatea clientului și
suportul de cumpă rare);
1. gestionarea echipamentului de lucru;
2. cerințele de cură țenie;
3. standarde de calitate pentru serviciul clienți;
4. decontarea financiară ;
 obținerea unor economii de 17%.
Echipa companiei CEPROCS™ a colaborat cu clientul, a împă rtă șit date și a

discutat despre obiectivele acestui proiect. Competențele și resursele profesionale
au fost sprijin în luarea celei mai bune decizii în oferirea de servicii.
7. Concluzii
Pentru obținerea unui avantaj competitiv, atâ t organizațiile din Europa, câ t și

cele la nivel global sunt din ce in ce mai deschise la externalizare, mai ales în
privința sistemului IT și a proceselor de business.
După o analiză atentă a conceptului de externalizare, am constatat faptul că
principalul motiv pentru care firmele apelează la astfel de servicii este reducerea
costurilor. Companiile apelează la servicii externalizate deoarece acestea se pot
concentra mai bine asupra propriilor activită ți, știind că firmele la care au apelat le
asigură un nivel de calitate ridicat prin costuri reduse. Astfel, companiile nu mai
trebuie să plă tească instruirea personalului, atunci câ nd acestea nu au experiență
într-un anumit domeniu, ci apelează direct la experți pregă tiți special pentru
serviciul dorit, economisindu-se, sume importante de bani și timp.
Româ nia se află între primele 10 destinații preferate de outsourcing la nivel
global și între primele 3 la nivel european, fiind preferată de investitori în principal
datorită numă rului mare de vorbitori de limbi stră ine.
1
În Româ nia, externalizarea serviciilor a devenit o afacere foarte profitabilă .
Atractivitatea ță rii, ca locație, este datorată costurilor mai mici de a face afaceri în
comparație cu alte ță ri din regiune și a capitalului uman disponibil. Dintr-o
comparație a ță rii cu Bulgaria, Rusia, Ucraina și Polonia, Româ nia a rezultat ca fiind
relativ stabilă politic, se bucură de o rată destul de scă zută a șomajului și asigură un
nivel decent al drepturilor de proprietate intelectuală. Centre de tip BPO se gă sesc
în Romania în orașe mari, precum: București, Sibiu, Timișoara, Oradea, Cluj Napoca,
Brașov, Iași, Tâ rgu Mureș.
Ca și în celelalte domenii, pe lâ ngă avantaje există și riscuri, cele mai alarmante
fiind reprezentate de pierderea confidențialită ții și de crearea dependenței față de
firma care își externalizează serviciile.
La nivel mondial, principalii competitori pentru CEPROCS sunt: XEROX, din care
de la începutul anului 2017 s-a desprins firma Conduent ca fiind centru de tip BPO,
şi firmele GEP și Genpact.
Un obiectiv important al afacerii este legat de stabilirea unor indicatori cheie de
performanță (KPI’s). Aceștia reprezintă instrumentele folosite în managementului
performanței avâ nd rolul de a evalua ariile de business și eficiența lor. De asemenea
ajută la cuantificarea realiză rii unui rezultat, oferind vizibilitate în raport cu
performanța indivizilor, echipelor, departamentelor și organizațiilor, permițâ nd
factorilor de decizie să ia mă suri în vederea realiză rii obiectivelor dorite. Fiecare
companie ar trebui să aibă indicatori stabiliți, în funcție de activitatea companiei.
De exemplu, pentru CEPROCS™ un indicator extrem de important pentru
mă surarea performanței este legat de economiile realizate pentru clienţii companiei
(savings). Unul dintre obiectivele sale principale este de a-și ajuta clienții să
economisească , încercâ nd să le ofere cele mai bune soluții din momentul în care
proiectul începe.
Companiile care se ocupă cu externalizarea serviciilor sunt în numă r tot mai
mare și concurența dintre ele este la un nivel ridicat. Pe piața din Sibiu există
numeroase firme de această natură , cum ar fi: CGS, Accenture, Arvato Bertelsmann,
Stefanini, ș.a., care atrag tot mai mulți tineri, în special studenți, datorită beneficiilor
oferite.
Operațiunile nearshore realizate de CEPROCS™ oferă urmă toarele avantaje:
 Proximitatea față de client;
 Utilizarea unor instrumente inteligente pentru a ajuta clienți să își reducă
costurile;
 Reacționarea foarte rapidă și reducerea complexită ții procedurilor și
proceselor;
 Optimizarea costurilor și susținerea evoluției afacerii;
 Structurile costurilor interne trebuie optimizate;
 Eficientizarea riscurilor de afaceri:
1
- Stocurile de produse din depozite (Warehouse storing) = depozitarea
de produse în depozite ca factor de costuri mari;
- Timpul de achiziție este adesea prea mare;
 Oferirea unui raport excelent preț / performanță .
Pentru o bună cooperare cu clienții, CEPROCS™ adoptă soluții precum:

 Întreținerea și alinierea strategică cu obiectivele organizaționale
 Expertiza activităţii pe piață prin implementarea experienței
managementului general
 Inovație și eficiență prin tehnologii
 Standardizarea proceselor pentru a reduce timpul de onorare a comenzilor
și concentrarea pe o gestionare puternică și eficientă a proceselor
 Personal experimentat și expertiză de nivel înalt
Beneficii: condiții optime, procese eficiente și dinamice.

Astfel, CEPROCS este considerată o companie ce realizează servicii premium,
oferind:
 Achiziționarea operațională ;
 Achiziționarea tactică ;
 Identificarea unor surse de achiziţii (sourcings) complexe şi competitive;
 Identificarea unor surse de achiziţii (sourcings) strategice;
 Gestiunea optimă a furnizorilor şi a clienţilor;
 Analiza datelor.
În concluzie, multe organizații aleg sa îşi externalizeze serviciile pentru

eficientizarea bugetelor şi reducerea costurilor administrative şi de personal. Acest
lucru atrage după sine reinvestirea banilor economisiţi în dezvoltarea de noi
produse. Reducerea costurilor de achiziţii pentru produsele indirecte determină
creşterea profitului reinvestit, creşterea producţiei companiei care alege să îşi
externalizeze serviciile că tre un BPO. Scopul externalizarii de servicii este de
rentabilizare şi eficientizare a afacerii.
1. Care este specificul unei afaceri de tip BPO?

2. Descrieţi avantajele externaliză rii unei afaceri, atâ t pentru companiile care
externalizează procesele, cât şi pentru cei care preiau şi execută aceste
servicii.
3. Menţionaţi pe larg domeniul de activitate al firmei CEPROCS.
1
4. Care sunt avantajele competitive ale companiei CEPROCS?
5. Comentaţi nivelul de servire oferit de CEPROCS în raport cu clienţii.
Bibliografie
1. Bă lan, Carmen, (2006), Logistică, ed. a 3-a, Editura Uranus, Bucureşti.
2. Ballou, Ronald H., (2004), Business Logistics/Supply Chain management, Fifth
Edition, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
3. Johnson L., Fearon F., (2006), Purchasing and Supply Management: with 50 supply
chain cases, 13th ed.: The McGraw-Hill Companies.
4. Miricescu, D., (2013), Study Regarding the Customer Satisfaction Evaluation
Considering the Logistics Service Level, The 2013 SCM 4 ECR Conference: Customer
Experience Management through Sustainable SupplyChain, Tâ rgovişte, 31 May – 1
June 2013, Valahian Journal of Economic Studies, Volume 4(18) Issue 3, Valahia
University Press, Tâ rgovişte.
5. Juţurea M., Miricescu D., (2011), Compendiu de management strategic, Editura
Universită ţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu.
6. Documents belonging to Ceprocs Romania SRL
Webografie
1. www.ceprocs.com – accesat la 03.07.2017
2. https://www.hipo.ro/locuri-de-munca/vizualizareArticol/1140/BPO-domeniul-cu-
cea-mai-mare-rata-de-angajabilitate - accesat la 03.05.2017
3. http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2012/filologie/farcas_pa
ul_alexandru_ro.pdf - accesat la 12.02.2017
4. http://www.outsourcingportal.eu/ro/nearshore-offshore-sau-onshore-care-este-
alegerea-potrivita - accesat la 10.12.2016
1
STUDIU PRIVIND FINANŢAREA
UNEI ÎNREPRINDERI DE DIMENSIUNI MIJLOCII
CU AJUTORUL FNGCIMM S.A. IFN
Dumitru NANCU
Universitatea Ovidius din Constanţa, Facultatea de Ştiinţe Economice,

nancu_dumitru@yahoo.com
Rezumat:
Prezenta lucrare evidenţiază rolul instrumentelor financiare și impactul
acestora asupra dezvoltării sectorului IMM-urilor din România.
Studiul de caz analizează în detaliu posibilitatea şi modalitatea de finanţare a
unei societăţi comerciale româneşti, de dimensiuni mijlocii. Analiza este
structurată în patru părţi, astfel: primele două evaluează potenţialitatea de
obţinere a finanţării şi cuprinde elemente generale referitoare la activitatea şi
situaţia economico-financiară a societăţii, în timp ce ultimele două încorporează
elemente referitoare la derularea procesului de finanţare.
Domeniul managerial: domeniul financiar.
1. Scurt istoric al agentului economic
SC X SRL s-a înfiinţat în 2004 avâ nd ca obiect principal de activitate „Producţia

de bă uturi ră coritoare nealcoolice, producţia de ape minerale şi alte ape
îmbuteliate” conform codifică rii CAEN 1107. Societatea îşi desfă şoară activitatea în
conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990 republicată şi a legislaţiei privind
regimul investiţiilor directe.
Compania se constituie cu un capital social în numerar de 8.457.000 lei, din care
1.950.0 lei aport în numerar şi 1.516.000 euro, echivalentul a 6.507.000 lei aport
în natură , reprezentâ nd 84.570 pă rţi sociale a 100 lei fiecare.
Activită ţile desfă şurate de societate sunt:
1. Producţia, îmbutelierea şi comercializarea bă uturilor ră coritoare prin
brandurile proprii;
2. Producţia, îmbutelierea şi comercializarea bă uturilor ră coritoare prin
branduri private;
1
3. Producerea recipientelor de tip PET;
4. Transportul produselor cu mijloace de transport proprii.
Iniţial, dezvoltarea afacerii a fost făcută din fonduri proprii, fiind achiziţionate
utilaje specifice ce asigurau, în momentul pornirii producţiei, o producţie lunară de
100.000 butelii bă utură ră coritoare cu capacitatea de 2,5 litri. Pe parcursul
activită ţii, conducerea societă ţii a hotă râ t creşterea producţiei, iniţial prin dublarea
numă rului de schimburi productive, iar apoi prin înlocuirea liniilor de producţie
iniţiale cu unele mai performante. Liniile de producţie iniţiale au fost înlocuite cu
unele ce asigurau o producţie de 360.000 butelii pe lună la un regim de lucru de 8
ore pe zi, iar în anul urmă tor a fost înlocuită linia de producere a bă uturilor
carbogazoase cu capacitate de 1.000.000 unită ţi/ lună .
Impactul pozitiv al produsului asupra consumului a determinat conducerea
societă ţii să regâ ndească pe termen scurt şi mediu planurile de producţie prin
introducerea mai multor schimburi productive. Cu toate acestea, s-a constat că
solicită rile pieţei depă şesc capacitatea maximă de producţie a utilajelor actuale, fapt
care a condus la decizia de achiziţionare urgentă a unor utilaje de producţie cu
caracteristici superioare celor existente. Astfel, compania a intrat într-un amplu
proces de retehnologizare care a presupus achiziţionarea a două noi linii, de ultima
generaţie, de producere şi îmbuteliere, una de sucuri necarbonatate (incluzâ nd şi o
instalaţie electronică de preparare şi pasteurizare a siropurilor) şi una de apă plată
precum şi o instalaţie modernă de tratare a apei, investiţie care se ridică la peste 3
milioane de euro. Finalizarea acestei investiţii permite să producă astă zi bă uturi
care nu au mai fost realizate de societate dar, şi să ră spundă exigenţelor cerute de
partenerii societă ţii. Datorită relaţiei bune cu unul dintre furnizori, societatea a
mă rit capacitatea de producţie prin achiziţionarea unei linii noi de îmbuteliere a
bă uturilor carbogazoase. Dezvoltarea capacită ţii de producţie a atras după sine
implementarea sistemelor de asigurare a calită ţii conform SR. EN-ISO 9001:2001 şi
DS 3027:2002-HACCP.
Avâ nd ca principali furnizori de materii prime companii din spaţiul UE,
societatea a dezvoltat o gama de produse medium-low şi premium. Dezvoltarea
portofoliului de produse a continuat prin lansarea pe piaţă a gamei medium de
bă uturi necarbonatate cu îndulcitori (30% zahă r, 70% îndulcitor şi 1% concentrat
natural de fructe), cu 5 sortimente la PET în volum de 2 litri şi a apei plate
îmbuteliate la PET în volum de 2 litri.
Colaborarea cu firmele de tip cash & carry şi hipermarket permite în acest
moment utilizarea eficientă a liniilor nou achiziţionate, care produc 13 sortimente
din gama premium şi medium-low (bă uturi carbonatate şi necarbonatate) pentru
mari spermarket-uri din România, şi 4 sortimente din gama premium necarbonatate.
1
Acum un an, societatea avea ca parteneri firme de distribuţie care acopereau
30% din teritoriul ţă rii. Începâ nd de anul acesta societatea a pornit un amplu
proces de dezvoltare pe orizontală prin creşterea numă rului de distribuitori, în
prezent reuşind creşterea acoperirii pâ nă la 55-60% din teritoriul ţă rii. Totodată , s-
a penetrat segmentul cash&carry şi hipermarket, în acest moment, societatea
derulâ nd contracte cu cele mai cunoscute hipermaket-uri din Româ nia.
Produsele societă ţii sunt produse de sezon. Sezonalitatea este determinată de
evoluţia factorilor socio-economici dar în special de factorii climaterici,
temperatură şi umiditate. Astfel, lunile cu impact maxim asupra consumului sunt
mai, iunie, iulie, august, câ nd vâ nză rile ating 60% din totalul vâ nză rilor pe an.
Avâ nd în vedere sezonalitatea produselor şi pentru a scă dea riscurile la care se
expune societatea, în prezent, se produce apă de masă plată ce este comercializată
în butelii cu capacitatea de 2, 5 şi 6 litri, iar pentru perioada să rbă torilor de iarnă se
produce o bă utură ră coritoare carbogazoasă cu suc de prune şi aromă de
scorţişoară şi cuişoare şi necarbogazoasă cu suc de coacă ze negre şi aromă de vin
fiert cu scorţişoară .
2. Prezentarea situaţiei economico-financiare a firmei
Tabelul de mai jos prezintă evoluţia principalilor indicatori în ultimii trei ani de
activitate a societă ţii comerciale.
Tabelul 1. Situaţia economico-financiară a IMM-ului

în perioada n, n+1, n+2 (lei)
Nr.
Indicator Anul n Anul n+1 Anul n+2
crt.
1 Cifra de afaceri netă 8.383.441 6.695.220 7.345.019
Cifra de afaceri medie
1.1 698.620 557.935 734.502
lunară
Profitul sau pierderea
2 52.376 560.306 93.839
netă a exerciţiului
Numă rul mediu de
3 salariaţi 29 36 47
4 Capitaluri proprii - total 3.495.231 3.512.843 9.571.077

Venituri totale
5 8.413.204 7.277.355 7.867.184
Cheltuieli totale
6 8.289.945 6.665.798 7.733.710
7 Total active, din care: 11.253.314 14.544.278 28.850.478
1
Active circulante-total 3.324.659 5.285.358 7.282.004
7.1
8 Total datorii, din care: 7.758.083 11.031.435 19.279.402
Datorii care trebuie
8.1
plă tite într-o perioadă 4.259.738 6.821.724 9.547.696
mai mică de un an
Datorii care trebuie
8.2
plă tite într-o perioadă 3.498.345 4.209.711 9.731.706
mai mare de un an
8.2.1 Credite la bă nci - - 6.519.460
9 Plă ţi restante 3.256.235 4.986.419 5.009.775
10 Furnizori restanţi 3.000.210 4.005.835 3.966.184
10.1 Peste 30 zile 3.000.210 4.005.835 3.966.184
10.2 Peste 90 zile 0 0 0
10.3 0 0 0
Peste un an de zile
Credite bancare
11 nerambursate 0 0 0
la
scadenţă
Excedentul brut din
12 564.878 1.010.998 1.314.085
exploatare
Cheltuieli privind
13 306.185 304.865 619.768
dobâ nzile
Tabelul 2. Analiza SWOT a activită ţii agentului economic

Puncte forte
 Creşterea cifrei de afaceri cu 649.799 lei în anul n+2 faţă de anul n+1
 Creşterea numă rului de salariaţi în cei trei ani analizaţi, respectiv, cu 11
salariaţi în anul n+2 faţă de anul n+1 şi cu 7 salariaţi în n+1 faţă de n
 Dublarea activelor totale în anul n+2 faţă de anul n+1
 Creşterea de trei ori a capitalurilor proprii în ultimul an faţă de anul anterior
 Eficienţa activită ţii desfăşurate, societatea obţinând profit din exploatare
în fiecare perioadă analizată. Rezultatul din exploatare este în creştere în
toate cele trei perioade (564 mii lei, 1.010 mii lei, respectiv 1.314 mii lei),
acoperind integral pierderea financiară (generată de cheltuielile cu
dobâ nzile)
 Calitatea foarte bună a materiilor prime şi materialelor aprovizionate
 Atingerea unui raport optim calitate – preţ prin intermediul preţurilor de
achiziţie, ce sunt negociate direct cu fiecare furnizor
 Varietatea gamei de sortimente comercializate
2
 Extinderea rapidă a produselor
 Colaborarea cu companiile din spaţiul Uniunii Europene
 Utilizarea eficientă a tuturor liniilor de producţie existente
Oportunităţi
 Penetrarea segmentului cash&carry şi hypermarket-uri
 Derularea contractelor cu marile supermarket-uri din Româ nia
 Extinderea portofoliului de furnizori pe piaţa UE
 Piaţă de desfacere pe teritoriul UE
Puncte slabe
 Existenţa plă ţilor restante în cei trei ani analizaţi
 Creşterea datoriilor care trebuie plă tite într-o perioadă mai mare de
un an de 2,3 ori în anul n+2 faţă de n+1
 Numeroasele întâ rzieri la plata creditelor existente
Ameninţări
 Concurenţa firmelor mari şi multinaţionalelor
3. Solicitarea de garantare pentru prelungirea şi suplimentarea liniei de

credit, transmisă de finanţator la FNGCIMM
Datorită dezvoltă rii rapide a activită ţii şi din lipsă de resurse financiare, la
momentul actual societatea are credite că tre bă nci, în lei, în valoare de 6.519.460 lei
(vezi tabelul nr. 3).
În momentul de faţă doreşte prelungirea unei linii de credit şi suplimentarea
acesteia cu 231.850 lei, pâ nă la plafonul de 2.570.000 lei, la acelaşi finanţator la care
deţine angajamentul în valoare de 5.203.597 lei, pentru urmă toarele activită ţi:
- achiziţionarea de materii prime în vederea onoră rii comenzilor noi
încheiate cu clienţii (10 contracte);
- plata datoriilor faţă de furnizori.
Tabelul 3. Situaţia angajamentelor societăţii9 (lei)

Angajamente deţinute Sume
Angajamente totale, din care: 6.519.460
 la finanţatorul care solicită garanţia 5.203.597
 la alţi finanţatori 1.315.863
9 Conform Biroului de credit
2
Tabelul nr. 4 cuprinde informaţii cu privire la propunerea finanţatorului
referitoare la prelungirea şi suplimentarea liniei de credit, aceasta fiind
condiţionată de garantarea în proporţie de 55% de că tre FNGCIMM.
Tabelul 4. Propunere de prelungire

şi suplimentare a liniei de credit10
Nr.
Denumire Specificaţii
crt.
Producţia de bă uturi
Obiectul de activitate pentru
ră coritoare nealcolice;
1 care se solicită facilitatea
producţia de ape minerale şi
bancară
alte ape îmbuteliate
Prelungirea liniei de credit şi
suplimentare cu suma de
2 Tipul facilită ţii solicitate
213.850 lei, pâ nă la plafonul de
2.570.000 lei
Data scadenţei facilită ţii
3 Sfâ rşitul anului n+2
solicitate
4 Suma 2.570.000 lei
5 Destinaţia Capital de lucru
6 Valuta Lei
7 Maturitate Anul n +3
8 Perioada de graţie Nu este cazul

0,8% (se va achita trimestrial
9 Comisioane prelungire
din prima lună din trimestru)
Total expunere bancă faţă de
10
debitor/grup de debitori (lei)
10.1 Existentă 5.203.597 lei
10.2 Propusă 5.417.447 lei

Ponderea expunerii totale în
11
fonduri proprii ale Bă ncii
11.1 Existentă 0,31%
Propusă
11.2 0,33%
10
Propunere realizată de că tre finanţator
2
Total garanţii oferite
12 (existente şi propuse pentru 6.396.398 lei (100%)
întreaga expunere), din care:
13 Garanţii reale imobiliare 2.039.432 lei (31,88%)
Garanţii reale mobiliare, din
14 1.494.987 lei (23,37%)
care:
Maşini, echipamente, mijloace
14.1 998.987 lei (15,61%)
de transport
14.2 Stocuri 496.000 lei (7,75%)
15 Garantare din partea
FNGCIMM pentru celelalte 2.861.979 lei (44,74%)
credite
La momentul solicită rii prelungirii liniei de credit, firma avea garanţii în valoare
de 6.396.398 lei, din care 2.861.979 lei (44,74% din totalul garanţiilor) reprezintă
garantare din partea FNGCIMM pentru creditele deja existente.
Pentru prelungirea şi suplimentarea liniei de credit, finanţatorul a solicitat
FNGCIMM garantarea acesteia în procent de 55% (1.295.883 lei).
Tabelul 5. Solicitarea de garantare a finanţatorului

Nr. Valoare
Denumire
crt. (lei)
1 Suma solicitată pentru garanţie 1.295.883
2 Valoarea creditului bancar pentru care se
solicită garanţia 2.356.150
3 Procent de garantare solicitat 55%
4. Acordarea garanţiei de către FNGCIMM
În urma analizei documentaţiei transmise de finanţator, pentru formularea unui

ră spuns referitor la acordarea garanţiei, specialiştii FNGCIMM au avut în vedere
urmă toarele aspecte:
a. garanţiile reale/personale ale solicitantului (vezi tabelul nr. 6) care acoperă
în totalitate (108,64%) valoarea creditului bancar pentru care se solicită
garanţia.
2
Tabelul 6. Garantarea creditului solicitat
Valoarea
Valoarea
Nr. admisă în
Descrierea garanţiei evaluată
crt. garanţie
(lei)
(lei)
1 Garanţii reale/personale 1.895.914 1.269.111
1.1 Garanție reala imobiliară - ipotecă - 333.282 233.251
1.2 Garanție reala mo-biliară 403.000 282.100
1.3 Garanție reala imobiliară - ipotecă gaj pe utilaje 1.159.632 753.760
2 Garanţia solicitată FNGCIMM – S.A. – IFN 1.295.883 1.295.883
3 Total garanţii 3.191.797 2.564.994
4 Procent faţă de valoarea creditului/finanţă rii % 135,47% 108,86%
b. estimă rile situaţiei financiare a beneficiarului de finanţare pe durata

creditului/finanţă rii – conform cash-flow-ului. S-a constat că acesta este
îndestulă tor pentru achitarea obligaţiilor generate de contractele de credit,
pe întreaga perioada de derulare a acestora.
Concluziile FNGCIMM cu privire la contractul de garantare (vezi tabelul nr. 7)

sunt urmă toarele:
a. Situaţia economică, punctele forte ale activită ţii clientului/debitorului
împreună cu oportunită ţile de afaceri oferite de mediul economic şi
legislativ, creează premisele unei activită ţi viabile pe termen lung.
b. Solicitarea de garantare îndeplineşte toate condiţiile de acordare precizate
în normele, convenţiile şi procedurile de garantare existente.
c. Expunerea FNGCIMM – S.A. IFN faţă de client unic/debitor unic este de
55% din fondurile proprii (maximul admis fiind de 80%).
În concluzie, FNGCIMM a aprobat garantarea creditului cu suma de 1.295.883

lei (reprezentâ nd 55% din valoarea creditului de la finanţator), pe o perioadă de 7
luni (vezi tabelul nr. 7).
Tabelul 7. Aprobarea garantă rii creditului

Nr. Solicitat Aprobat
Denumire
crt. (lei) (lei)
Valoarea creditului pentru care se
1 solicită garanţie, în moneda de 2.356.150 2.356.150
acordare
2 Procent de garantare (%) 55% 55%
2
Valoarea garanţiei, aferentă
3 procentului de garantare 1.295.883 1.295.883
(în moneda solicitată de bancă )
4 Durata garanţiei (luni) 7 luni
5 Procent comision de garantare 3,72%
1. Evaluaţi din punct de vedere managerial procedura de obţinere a garanţiei.

2. Sintetizaţi principalele trei argumente care au determinat acordarea
garanţiei.
3. Indicaţi care sunt perspectivele manageriale ale întreprinderii de a returna
creditul, respectâ nd condiţiile existente în contractul de finanţare şi
garantare.
Bibliografie
1. Nicolescu O., Nicolescu C., Truică A., Urîtu D., Corcodel S., (2016), Carta Albă a IMM-
urilor din România 2016, Ed. Sigma, București.
2. Nicolescu O., Nicolescu C., Popa I., Ş tefan S., (2016), Starea de Sănătate a
Managementului din România în 2016, ediţia 2016, Editura Pro Universitaria,
Bucureşti.
3. Nicolescu O., Nicolescu C., (2010), Organizația și managementul bazate pe
cunoștințe, Editura Pro Universitaria.
4. Country Report Romania 2017, Brussels, 22.2.2017, European Commission.
Webografie
1. Biroul de credit. http://www.birouldecredit.ro/, accesat în data de 07.05.2017
2. FNGCIMM. https://www.fngcimm.ro/, accesat în data de 03.04.2017
1. Ministerul Finanţelor Publice. http://www.mfinante.gov.ro/acasa.html?
method=inceput&pagina=acasa, accesat în data de 03.04.2017
2. Oficiul Naţional al Registrului Comerţului (ONRC).
https://www.onrc.ro/index.php/ro/, accesat în data de
08.05.2017
3. Legea 31/1990.
http://www.onrc.ro/documente/legislatie/LEGE_Nr_31.pdf, accesat în data de
03.05.2017
2
UN ÎNTREPRINZĂTOR ORIENTAT SPRE
DIVERSIFICARE
Ciprian NICOLESCU1, Liviu ROGOJINARU2
1Academia de Studii Economice din București, ciprian.nicolescu@gmail.com

2Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România,
liviu@eurocosimo.ro
Rezumat:
Studiul de caz se focalizează asupra aspectelor intreprenoriale, abordând
activitățile unui întreprinzător român, care a decis în primii ani ai trecerii de la
economia centralizată la economia de piață, să renunțe la funcția de manager al
unei companii de stat renumite și să deruleze afaceri pe cont propriu. Pe
parcursul aproximativ a unui sfert de veac, întreprinzătorul și-a diversificat
afacerile, înfiinţând și dezvoltând mai multe firme, care activează în domenii
precum industria publicitară, construcții si amenajări interioare, informatică
bancară și securitate informațională, importul și comercializarea de produse
industriale, producția, montajul și exploatarea încărcătoarelor/stațiilor de
încărcare a mașinilor electrice etc., care au contribuit la propulsarea acestuia în
rândul oamenilor de afaceri reprezentativi din România. În acest studiu de caz
sunt prezentate succint afacerile și abordările intreprenorial - manageriale ale
întreprinzătorului, punctând oportunitățile economice identificate și valorificate,
dificultățile întâmpinate și elemente de specificitate ale întreprinzatorului-
manager în comparație cu managerul clasic.
Domeniul managerial: intreprenoriat
1. Întreprizător autentic
Liviu Rojinaru este un întreprinză tor româ n care a reușit să dezvolte în aproape
două decenii și jumă tate câ teva firme competitive pe baza abilită ților
intreprenoriale, coroborate cu implicarea intensă în afacerile demarate,
diversificarea activită ților, atragerea unor parteneri de business și reinvestirea
permanentă a unei pă rți substanțiale a profitului. Într-un mediu economic
postdecembrist care a generat mulți milionari ,,de carton”, Rogojinaru a performat
2
ca întreprinză tor fă ră să facă afaceri cu statul, fă ră să privatizeze vreo fostă
întreprindere socialistă și fă ră să acceseze fonduri aferente pre și post aderă rii
Româ niei la Uniunea Europeană .
2. Angajat și manager la Ciclop
Experiența acumulată de Rogojinaru ca executant și manager în cadrul unei

organizații de prestigiu pe plan național l-a ajutat foarte mult în afacerile pe care le-
a demarat și coordonat ulterior. În 1983 a intrat la cursurile de zi ale Facultă ții de
Transporturi din cadrul UPB, însă datorită dorinței de a fi independent din punct de
vedere financiar, s-a transferat la seral în vederea angajă rii la Ciclop, care era la
vremea respectivă cel mai mare service din Româ nia. Inițial a lucrat ca mecanic
categoria I, iar din 1985 pâ nă în 1989, datorită imaginii foarte bune pe care o avea
în râ ndul șefilor și colegilor, a fost desemnat ca reprezentant al organizației în
vederea achizițiilor pieselor de schimb de la Citroen și însă rcinat să se ocupe de
magazinul Ciclop-ului, avâ nd în responsabilitate vâ nză ri anuale de aproximativ
600.000 dolari. Rogojinaru își aduce aminte cu plă cere de perioada respectivă și
consideră că avea o mentalitate capitalistă încă din acea vreme, întrucâ t vedea
business-ul ca și cum ar fi fost al lui.
În 1989, după terminarea facultă ții a devenit inginer și a fost numit șeful
serviciului de import al Ciclop în cadrul că ruia a coordonat activită țile de achiziții a
pieselor de schimb auto aferente unor branduri renumite precum Mercedes, VW,
Volvo, Opel, Citroen etc. După că derea regimului comunist, a fost ales de că tre colegi
în funcția de director comercial în cadrul Ciclop, funcție care i-a conferit șansa de a
dobâ ndi experiență managerială. În 1991 a participat la un program de pregă tire în
domeniul managementului activită ților de service auto organizat de că tre o
universitate din Oxford, prin câ știgarea unei burse oferite de Rover pe o perioadă
de trei luni, în urma că ruia a acumulat cunoștințe manageriale specifice domeniului,
iar în 1991-1992 a fost de câ teva ori șeful unor delegații româ ne formate din
angajați ai Ciclop și Automobil Clubul Româ n la fabrica Opel din Russelsheim,
Germania, cu ample efecte pozitive în planul perfecționă rii profesionale, îndeosebi
în domeniile tehnic, comercial și resurselor umane.
La sfâ rșitul anului 1992, a avut ample divergente de opinie cu contabilul sef al
Ciclop, care nu a fost de acord ca firma să investească toată valuta în piese de
schimb și consumabile auto, iar Ciclop a pierdut din această cauză aproape 5
milioane de dolari în urma unei controversate ordonanțe de urgență a guvernului
care a vizat naționalizarea valutei agenților economici prin obligativitatea
schimbă rii valutei la un curs fix, stabilit de stat, care se situa mult sub nivelul celui
real. În urma acestei pierderi, substanțiale pentru o companie româ nească la
2
începutul anilor 90, Rogojinaru a intrat în conflict major cu aceasta persoană , care
avea la 64 de ani o mentalitate eminamente comunistă. Deși era responsabil pentru
pierderea mare înregistrată de Ciclop, contabilul șef a dat vina pe Rogojinaru și l-a
etichetat ca fiind ,,tră dă tor”, termen frecvent utilizat de activiștii comuniști.
3. Debutul în afaceri
Datorită acestei situații, Liviu Rogojinaru a decis să pă ră sească Ciclop și la

începutul anului 1993 a înființat compania Euro Cosimo Impex SRL în parteneriat
de 50-50% cu un italian, care a venit cu o contribuție la capitalul social de 500 de
dolari.
Trebuie precizat că în 1991, Rogojinaru a investit toți banii pe care reușise să îi
pună deoparte pâ nă atunci, în vederea demară rii unor activită ți în domeniul
alimentației publice, respectiv crearea unui lanț de restaurante în București,
Snagov, Sinaia și Slă nic Prahova. Afacerea, în care era acționar minoritar cu un aport
de 5%, a dat faliment relativ repede, fapt ce l-a dezamă git profund. În urma acestei
experiențe neplă cute, a decis să nu mai intre pe viitor în vreun business, decâ t în
situația în care va deține controlul sau va avea un cuvâ nt greu de spus.
Euro Cosimo a derulat la început activită ți de comercializare a unor utilaje și
echipamente pentru agricultură importate din Italia: motocultoare, motosape de
mici dimensiuni, trimere, drujbe etc. Distribuția produselor viza persoanele fizice și
juridice private care activau în agricultură , iar datorită faptului că aceștia aveau
resurse financiare limitate, afacerea a generat profituri relativ mici, comparativ cu
așteptă rile celor doi asociați.
La scurt timp, în vara anului 1993 a constituit altă firmă , ROTEST SRL, împreună
cu francezul Michele Lateste, fost pilot de formula 2 și raliuri, care s-a ocupat cu
importuri din Franța de piese auto, cauciucuri și îmbrăcă minte. Compania a
performat la nivel mediu și a fost închisă în 1998, întrucâ t partenerul a avut
probleme majore de să nă tate.
În 1995 a cumpă rat o proprietate pe Ș oseaua Giurgiului, unde a mutat sediul
social al firmei Euro Cosimo, care figurase pâ nă atunci într-un garaj situat în zona
Sala Palatului din București, iar în 1996 a început să construiască acolo un imobil
pentru activită ți administrative și de producție, considerâ nd că investiția aferentă
finaliză rii acestora echivalează cu costurile pentru închirierea pe o perioadă de 10
ani a diverselor spații necesare derulă rii activită ților.
Deoarece și-a dat seama că trebuie să acceseze o nișă de piață , în 1996-1997
Euro Cosimo s-a orientat că tre industria de litere/sigle volumetrice și signing
publicitar, remarcâ ndu-se prin livrarea unor produse de calitate - deși realizate cu
echipamente cumpă rate second hand - și prin montajul prompt al acestora.
2
Rogojinaru a activat în paralel și ca reprezentant comercial al unei firme de
robineți industriali din Italia, care cumpă ra produse din Româ nia și Bulgaria pentru
livrarea lor în Egipt, pe parcursul derulă rii programul de irigații Nil 2. Activită țile de
reprezentanță erau plă tite în funcție de numă rul de comenzi și implicau urmă rirea
producției realizate de companii industriale specializate în acest domeniu din
Bacău, Zală u, Bistrița și Popovo, efectuarea de probe, încă rcarea produselor și
monitorizarea expediției mă rfurilor în Italia.
Primii ani au fost cei mai grei, necesitâ nd eforturi deosebite, însă derularea mai
multor activită ți în același timp i-au conferit stabilitate financiară, care a fă cut
posibilă realizarea unor investiții în vederea dezvoltă rii și diversifică rii ulterioare a
afacerilor.
4. Expansiunea
Din anul 1998 Rogojinaru și-a concentrat eforturile asupra promovă rii
produselor și serviciilor sale în râ ndul bă ncilor, benzină riilor și comercianților de
produse auto, demers susținut cu profesionalism de că tre unii dintre angajații Euro
Cosimo. Liviu Rogojinaru consideră că avut șansa de a gă si un director comercial
performant și opinează că o firmă bună are înainte de toate oameni buni, iar
managerul unui IMM trebuie să știe în primul râ nd cum trebuie să coordoneze
resursele umane, celelalte aspecte situâ ndu-se în plan secund. În urma activită ților
cu caracter promoțional Euro Cosimo a câ știgat în scurt timp drept clienți BRD
Societe Generale, în vederea creă rii/ instală rii semnalisticii de interior/ exterior și
customiză rii ATM-urilor, Banca Comercială Româ nă , pentru care a început un
proces de rebrenduire și SC Astra SA, în scopul schimbă rii signalisticii.
În 2001 a înființat încă o companie, denumită Ronda Construct SRL, cu un
asociat din domeniul construcțiilor, avâ nd ca obiectiv principal satisfacerea
necesită ților de dezvoltare ale bă ncilor. Euro Cosimo și Ronda Construct au
colaborat pentru operaționalizarea unor proiecte de anvergură :
- Realizarea amenajă rilor interioare și exterioare, inclusiv furnizarea de
mobilier personalizat, pentru mai mult de 600 de sedii bancare ale BRD
Societe Generale, Alpha Bank, Bancpost, Piraeus Bank, OTP Bank;
- Rebrenduirea stațiilor OMV;
- Modificarea câ torva zeci de stații de benzină din Shell în Mol;
- Implementarea proiectului “Blitz” prin care au fost create și instalate
aproximativ 90 de bă nci modulare pentru BRD - Groupe BRD Societe
Generale;
- Derularea programului ,,Robo”, care s-a finalizat cu punerea în funcțiune a
peste 2000 de bancomate moderne cu formă de robot pentru BRD Societe
2
Generale, în cadrul că ruia Euro Cosimo în calitate de integrator de proiect a
subcontractat activită ți cu caracter informatic. Proiectul a fost premiat de
că tre revista e-Finance ca fiind cel mai inovator produs bancar al anului
2007;
- Livrarea agențiilor “Express“ pentru Groupe Societe Generale în Republica
Moldova;
- Furnizarea consultanței în vederea implementă rii proiectului de bă nci
modulare pentru Komercni Banka, subsidiara Groupe Societe Generale în
Cehia.
Euro Cosimo a finalizat în anul 2009 o construcție în Comuna 1 Decembrie -

Ș oseaua Giurgiului, ca urmare a unei investiții de 2 milioane de Euro, și a deschis o
nouă fabrică industrială dotată cu echipamente de ultimă generație și spații de
depozitare, care a avut o contribuție majoră la menținerea celor mai mulți dintre
beneficiarii importanți - BRD Societe Générale, Alpha Bank, MOL Româ nia ș.a. - și
atragerea unor clienți noi de prestigiu, precum Praktiker, Credite Europe Bank, ENI
Romania, Catena, Humanae Veritas, McDonald’s, Volksbank etc. Firma a continuat
să presteze activită ți de calitate superioară , apreciate de că tre clienți, iar pe
parcursul derulă rii unui proiect pentru ENI Romania în 2011 s-a remarcat prin
desemnarea benzină riei amenajate în Piața Muncii din București drept cea mai
frumoasă stație de carburanți AGIP din lume.
5. Diversificarea activităților
Liviu Rogojinaru a încercat să valorifice câ t mai multe oportunită ți de afaceri și

a coordonat de-a lungul timpului activită ți dintre cele mai diverse prin Euro Cosimo
și/ sau companii înființate după anul 2005:
- Cosimo Internațional a derulat activită ți de mentenanță și întreținere a unor
companii din turism în Italia, Marea Britanie și câ teva ță ri africane, în
parteneriat cu Valtour;
- Arhitectural a distribuit toalete ecologice;
- Euro Cosimo a intrat din 2008 și pe piața energiei regenerabile, prin
colaborarea cu producă torul norvegian de panouri solare REC SOLAR și
distribuția/ montarea unor instalații eoliene de mici dimensiuni importate
de la URBAN GREEN ENERGY;
- Euro Cosimo a fost printre primii din Româ nia care au produs corpuri de
iluminat cu LED și oferă clienților inclusiv soluții de alimentare a acestora
cu energie produsă de panouri foto-voltaice și/sau turbine eoliene;
- E-motion Electric importă automobile, motociclete și biciclete electrice,
2
fiind totodată singura companie din Româ nia care produce chargere și
deține stații de încă rcare stradale pentru mobilită ți electrice;
- Cosimo Technology se ocupă cu importul, distribuția în Româ nia și exportul
de pompe centrifuge și volumetrice, schimbă toare de căldură , armă turi
industriale industriale, etc. și este reprezentantul mai multor firme din
Europa și SUA;
- Ronda Construct France este specializată în construcții din lemn produse în
Româ nia și asamblate în Franța;
- SC Cosimo Intelligence Efficiency activează în domeniul informaticii bancare
și securită ții informaționale;
- Grupul Financiar Informatic realizează softuri și este în curs de
implementare a unor programe e-learning.
6. Abordări intreprenorial-manageriale
Liviu Rogojinaru manageriază firmele pe care le-a înființat, pe baza flerului, a

talentului nativ de întreprinză tor și nu apelează decâ t în mică mă sură la elementele
furnizate de știința managementului. În opinia lui, un întreprinză tor performant
trebuie să aibă abilitatea de a identifica oportunită ți economice și coordona
resursele umane, capacitate ridicată de relaționare, potențial inovativ și rezistență
la stres.
În exercitarea funcțiilor manageriale, Rogojinaru desfă șoară cu precă dere
activită ți de previzionare, care sunt de regulă informale și se concentrează asupra
aspectelor financiare, derulează regulat acțiuni de coordonare, îndeosebi de natură
multilaterală și se implică nemijlocit în antrenarea personalului, cu accent pe
motivarea pozitivă . Activită țile aferente funcțiilor de organizare și control-evaluare
intră în sarcina altor persoane implicate în managementul organizațiilor, care sunt
specialiști în diverse domenii de activitate.
Dacă avem în vedere instrumentarul managerial, Rogojinaru a utilizat în
companiile sale managementul prin proiecte și metodele ședinței, delegă rii,
diagnostică rii și brainstorming, însă de o manieră mai puțin riguroasă față de
cerințele managementului științific.
Principalele documentele organizatorice, regulamentul de organizare și
funcționare, regulamentul de ordine interioară , organigrama și fișele de post, deși
perfectibile, au fost în general bine configurate, iar structurile organizatorice sunt
ierarhice în firmele mai mici și ierarhic-funcționale în cadrul companiilor care au
câ teva zeci de persoane angajate.
Întreprinză torul acordă o importanță deosebită resurselor umane, face eforturi
în vederea motivă rii acestora, comunică bine cu angajații, pe care îi consideră mai
2
degrabă colaboratori decâ t subalterni, investește în trainingul salariaților și
promovează tinerii, inclusiv în calitate de asociați. În ceea ce privește criteriile de
apreciere a salariaților, Rogojinaru pune accent pe inteligență , fidelitatea faţă de
organizație, cunoştinţele de specialitate deţinute, gradul de implicare în companie,
spiritul de responsabilitate și capacitatea de lucru în echipă.
Deciziile importante, cum ar fi cele referitoare la realizarea unor parteneriate,
penetrarea pe noi piețe, efectuarea unor investiții de anvergură etc., au fost luate de
Rogojinaru, însă numai după consultarea unor specialiști din interiorul și exteriorul
organizațiilor coordonate, iar pentru deciziile curente și tactice acesta a acordat
autonomie managerilor din subordine.
Abilitatea de relaționare a avut un impact pozitiv major asupra afacerilor,
deoarece pe baza acesteia a atras clienți importanți, a obținut drepturi de
exclusivitate pentru realizarea și comercializarea unor produse de la organizații de
prestigiu, a operaționalizat câ teva partnership-uri, a primit sfaturi competente
gratuite de la consultanți profesioniști și a reușit să angajeze în companiile sale un
numă r semnificativ specialiști performanți.
Rogojinaru s-a orientat cu predilecție că tre identificarea/ valorificarea de
oportunită ți economice și implicit diversificarea activită ților, întrucâ t a considerat
întotdeauna că afacerile trebuie revitalizate. Pentru susținerea financiară a noilor
activită ți, în ultimii ani a reinvestit aproximativ 80% din profiturile realizate pe
grupul de firme și va avea aceeași abordare și pe viitor.
7. Probleme întâmpinate
Companiile întreprinză torului s-au confruntat cu numeroase dificultă ți, iar pe

lâ ngă birocrație, controalele excesive, corupție, instabilitatea cadrului legislative,
insuficienta predictibilitate a mediului pentru firme, fiscalitatea din diverse
perioade, adoptarea acquis-ului comunitar, Rogojinaru a scos în evidență
urmă toarele aspecte:
- Incorectitudinea unor parteneri de afaceri, determinâ nd închiderea sau
vâ nzarea companiilor Cerbul H., Arhitectural, Cosimo Internațional,
Synergon;
- Disensiunile care au apă rut cu asociatul de la Ronda Construct în legă tura cu
direcția de dezvoltare a organizației, ce au avut ca rezultat continuarea
afacerii de unul singur și virarea că tre partener a valorii de piață aferente
pă rților sociale deținute, situație care a impactat negativ compania;
- Problemele personale ale câ torva asociați datorită că rora au apă rut mai
multe dificultă ți, în special de natură financiară , cauzate de necesitatea plă ții
contravalorii la zi a pă rții lor din afacere (Rotest și Eurocosimo);
2
- Diminuarea comenzilor clienților că tre Euro Cosimo începâ nd cu 2008, care
a avut ca efect nu numai diminuarea forței economice a organizației, ci și
imposibilitatea pă stră rii a peste 150 de angajați, impunâ nd ca soluție de
avarie continuarea colaboră rii cu unii dintre aceștia în calitate de PFA-uri
sau SRL-uri, în funcție de lucră rile contractate;
- Lipsa de integritate morală a unor angajați din vâ nză ri care se specializează
în acest domeniu prin practică și traininguri plă tite de companiile lui
Rogojinaru, iar ulterior pleacă cu o parte din clienți;
- Manifestarea blocajelor financiare în cadrul câ torva firme ale
întreprinză torului datorită clienților ră u platnici;
- Neaccesarea de fonduri europene pentru diverse proiecte de anvergură în
condițiile în care acestea au fost implementate ulterior de organizații cu
potențial uman, material, informațional și financiar mult mai redus decâ t
companiile similare ale lui Rogojinaru;
- Concurenţa neloială a operatorilor economici care angajează forță de muncă
la negru și furnizează produse și servicii sub prețul pieței.
8. Implicarea în activitățile Consiliului Național al Întreprinderilor Private

Mici și Mijlocii din România
Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din Româ nia

(CNIPMMR) este singura confederaţie patronală reprezentativă la nivel naţional
pentru IMM-uri, precum și membru în Uniunea Europeană a Artizanatului şi a IMM-
urilor (UEAPME) şi în Asociaţia Mondială a IMM-urilor (WASME).
Rogojinaru s-a implicat intens în activită țile CNIPMMR și a devenit unul dintre
membrii marcanți ai acestei organizații patronale:
- sponsor și membru (2000)
- vicepreședinte (2002)
- purtă tor de cuvâ nt și vicepreședinte (2006)
- secretar general (2016)
- președinte interimar (2017)
În calitate de reprezentant al CNIPMMR, a fost desemnat membru în Biroul

Executiv al Consiliul Economic şi Social (2015), ales membru în boardul World
Association of Small and Medium Enterprises (2008) și delegat pentru conferințe
mondiale și europene, activită ți de lobby, semnarea de acorduri bilaterale
internaționale cu alte organizații IMM-uri etc.
2
9. Perspective pe termen mediu și lung
- Extinderea afacerilor mai mici la nivel național;

- Internaționalizare firmelor performante (Europa și Asia);
- Demararea unor business-uri în domenii tehnologice de vâ rf;
- În momentul retragerii va transfera două dintre cele mai competitive
companii că tre copii, iar restul afacerilor le va vinde, deoarece statisticile
arată că o pondere considerabilă a firmelor dau faliment în primii 10 ani de
la preluarea lor de că tre alte persoane.
Fişa întreprinzătorului
Nume şi prenume Rogojinaru Liviu

Vâ rsta 57
Profesie Inginer
Vechime în muncă 37 ani
Experienţa intreprenorială 24 ani
Limbi stră ine Italiană , franceză și engleză
Firme coordonate SC Euro Cosimo Impex SRL - 1993
SC Ronda Construct SRL - 2001
SC E-motion Electric SRL - 2013
SC Cosimo Technology - 2013
Ronda Construct France - 2015
SC Grupul Financiar Informatic SRL - 2015 SC
Cosimo Intelligence Efficiency SRL - 2016
Firme în care este asociat Optima Advisory SRL - 2012
Essepi Engineering&Consulting SRL - 2014
Partners Euro Facility SRL - 2014
Firme vâ ndute SC Arhitectural SRL
SC Cosimo Internațional SRL
SC Synergon International SRL
Firme în care a fost asociat/ SC Rotest SRL
acționar desființate SC Cerbul H SA
Managementul practicat Bazat pe intuiție, experiența că pătată pe parcursul
timpului, abilită ți de relaționare, capacitatea de
comunicare, charismă și inovativitate
2
Implicarea membrilor familiei în Soția:
activitățile intreprenoriale - Rogojinaru Maria este manager economic la
Euro Cosimo (inginer)
Copii:
- Alex Rogojinaru este asociat și manager
la E-motion Electric (inginer, masterand la
Universitatea Politehnică din București și
Academia de Studii Economice din București)
- Ștefan Rogojinaru nu este încă implicat în
afacerile familiei (student la Academia de
Studii Economice din București, Facultatea de
Management)
Antecedente intreprenoriale în Bunicul a fost mic întreprinză tor în agricultură și
familie comerț
Cifra de afaceri anuală pe grupul de
1,5 - 10 milioane de euro în ultimii 10 ani
companii manageriate nemijlocit
Întrebări și subiecte de discuții
1. Evidențiați caracteristicile definitorii ale întreprinză torului Liviu

Rogojinaru.
2. Prin ce se diferențiază Rogojinaru de managerul clasic?
3. Formulați câ teva recomandă ri de natură managerială în
vederea perfecționă rii activită ților.
4. Încadrați tipologic întreprinză torul Rogojinaru conform clasifică rilor Miner
și STRATOS.
Bibliografie
1. Nicolescu, O., Nicolescu, C., (2008), Intreprenoriatul și managementul
întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, pag. 87.
2. Nicolescu, O., Popa, I., Nicolescu, C., Ștefan, C.S., (2017), Starea de sănătate a
managementului din România în 2016, Editura Pro Universitaria, București, pag.
472.
3. Nicolescu, O., Nicolescu, C., Urîtu, D., Corcodel, Ș -F., Ș tefan, C.S., Truică , A-P., (2017),
Carta Albă a IMM-urilor din România 2017, Editura Pro Universitaria, București, pag.
260.
2
Webografie
1. http://www.eurocosimo.ro/, accesat în data de 14.06.2017
2. http://e-motionelectric.ro/ev/despre-noi/ , accesat în data de 14.06.2017
3. http://cosimotechnology.ro/, accesat în data de 14.06.2017
4. http://cnipmmr.ro/, accesat în data de 15.06.2017
2
STUDIU DE CAZ BAZAT PE O „ANECDOTĂ
MNAGERIALĂ”
Ovidiu NICOLESCU
Academia de Studii Economice București, inst.manager@gmail.com
Rezumat
Studiul de caz conține 7 secvențe comportamentale din derularea unui jaf la o
bancă, cu multiple conotații de management organizațional, management
individual și etică managerială.
Domenii manageriale: strategia organizaţiei, managementul general al companiei,

management intreprenorial, funcții manageriale, comportament
organizațional și responsabilitate socială corporativă.
1. Introducere
Ministudiul de caz prezentat în continuare, are drept conținut o „anecdotă

managerială ” care a circulat pe internet foarte intens, avâ nd titulatura
„Management”. La baza sa se află un jaf operat cu mai mulți ani în urmă , la o bancă
din SUA, ai că rui fă ptași au fost prinși și au fă cut mă rturisiri privind derularea lui.
2. 7 secvențe din derularea jafului și urmările
sale Secvența 1
La spargerea unei bă nci, participă doi spă rgă tori. Primul strigă : „Nu mişcă
nimeni! Ț ineţi cont: banii sunt ai altora, viaţa este a voastră .” Toată lumea din bancă
s-a întins pe podea, în linişte.
Asta se numeşte REORIENTARE – schimbare a modului de gâ ndire dinspre
reacţia involuntară înspre reacţia gâ ndită.
Secvența 2
O tipă se întinde provocator pe masa din faţa ei, încercâ nd să atragă atenţia.
Spă rgă torul i se adresează : „Vă rugă m să fiți civilizată ! Acesta este un jaf, nu un
viol!”
2
Asta se numeşte
PROFESIONALISM – Concentrează -te doar pe ceea ce eşti calificat să faci.
Secvența 3
Câ nd s-au întors de la seif, spă rgă torul cel tâ nă r (cu studii MBA) i-a spus hoţului
mai bă trâ n (care avea doar studii primare): „Hai să numă ră m câ ţi bani am furat!”.
Hoţul bă trâ n îi ră spunde: „De ce să pierdem noi atâ ta timp şi să ne prindă , câ nd
putem să află m diseară , de la ştiri, câ ţi bani lipsesc din bancă .”
Asta se numeşte
EXPERIENŢĂ – În zilele noastre este mai importantă decâ t califică rile de pe
hâ rtie.
Secvența 4
Imediat după ce hoţii au pă ră sit banca, directorul i-a ordonat casierului să
cheme repede poliția. Casierul după ce se gâ ndi o secundă îi ră spunse: „Domnule
Director, nu e mai bine să punem 5 mil de $ deoparte şi să spunem că i-au furat
hoţii?”
Asta se numeşte
OPORTUNITATE – oamenii obişnuiţi vă d mai mult piedicile; puţini sunt cei
care intuiesc şansele de reuşită în orice condiţii”.
Secvența 5
Casierul zâmbind: „Ar fi minunat să avem câ te o spargere în fiecare lună !”
Asta se numeşte
CREATIVITATE – şi mai puţini oameni au capacitatea de a transforma un
dezavantaj pe termen scurt într-un avantaj pe termen lung.
Secvența 6
Seara la ştiri se anunţă că doi hoţi au intrat într-o bancă şi au dat o spargere de
100 mil. $. Hoţii au început să numere banii de mai multe ori şi nu le ieşeau decâ t 20
de milioane. Furioşi au început să înjure: „- Noi am fă cut planuri, am riscat ani grei
de închisoare sau poate chiar viaţa şi directorul s-a ales cu 80 de mil. câ t ai bate din
palme?!?”
Asta se numeşte
EFICIENŢĂ - înseamnă să obții un output mai mare decâ t alții.
2
Secvența 7
Directorul bă ncii este fericit şi zâmbitor, că pierderile lui de la bursa de valori
sunt acum acoperite de acest jaf. Plus că i-au ieşit şi câ teva milioane bune bani de
buzunar. Iar banca este pe profit.
Asta se numește
MANAGEMENT – „arta de a înfă ptui ceva împreună cu alți oameni” (conform
definiției date de Mary Parker Follet)
1. Indicați ce conexiune există între fiecare dintre concluziile celor 7 secvențe

ale studiului de caz și cele 5 funcții ale managementului?
2. Cum se regă sesc elementele de responsabilitate socială corporativă în
managementul bă ncii și în definiția managementului preluată de la Mary
Parker Follet?
3. Comentați secvențele studiului de caz din punct de vedere al
comportamentului individual, comportamentului organizațional și al
relațiilor dintre acestea.
4. Formulați două învă ță minte de natură managerială pe care le-ați desprins
din analiza studiului de caz.
2
CASA NOASTRĂ: „VEDE PRIN FERESTRELE QFORT
SUCCESUL SĂU ÎN EUROPA”
Tudor NISTORESCU1, Tony POPA NISTORESCU2
1Universitatea din Craiova, tudor.nistorescu@yahoo.com

2CASA NOASTRA SA, tony.popa@casanoastra.ro
Rezumat:
Studiul de caz, prezentat în cele ce urmează, se refera la problematica generală a
managementului unei organizații din industria materialelor de construcții, mai
exact cea a tâmplăriei termoizolante din PVC, având ca exemplu o firmă de
succes în domeniu, respectiv compania CASA NOASTRĂ SA, cu brandul său QFort.
Din punct de vedere structural acest studiu de caz este axat pe elementele
funcționale ale organizației. Mai întâi este scoasă în evidență identitatea
companiei și istoricul acesteia, după care se pune în discuție mediul extern
general și în special cel concurențial. În continuare este prezentată activitatea
companiei, evidențiind principalele sale produse, ceea ce crează suportul
discutării aspectelor operaționale asociate, cum ar fi: producția, logistica,
montajul, service-ul și nu în ultimul rând marketingul și vânzările. Partea
financiară cuprinde date referitoare la rezultatele obținute pe această linie, în
ultimii zece ani și o prognoză până în anul 2025. Aspectele privind componenta
umană a companiei sunt analizate prin prisma structurii organizaționale, a
managementului resurselor umane, dar și prin prisma unor subiecte viu
discutate în ultima perioadă de timp, cum ar fi: cultura organizațională și
responsabilitatea socială corporativă.
Domeniul managerial: „strategii și politici manageriale”.
QFort – un nume dat ca să reziste

Într-o perioadă realmente înfloritoare pentru industria materialelor de
construcții, în urmă cu nouă ani, a fost lansat pe piaţa tâmplă riei termoizolante
brandul Qfort al companiei Casa Noastră SA din Craiova. La momentul lansă rii
afacerii aproape nimic nu pă rea să anunțe succesul fulminant al acesteia, poate în
afară de încă pă țâ narea întreprinză torului oltean Ș tefan Cherciu de a construi una
din cele mai mari fabrici de ferestre și uși termoizolante din PVC din sud-estul
2
Europei. „Proiectat să reziste” este promisiunea de valoare a mă rcii, iar pentru a o
susține inginerii firmei au pus la punct cele mai mici detalii astfel încâ t să poată fi
produse sisteme pe care clienții să se poată baza. Decizia de rebranding a fost luată
în urma unor analize care au ară tat faptul că mintea umană reţine maximum şapte
litere sau cifre, atunci câ nd vine vorba despre mă rci de produse, în consecinţă
acestea trebuind să fie scurte şi uşor de memorat, astfel încâ t QFort înseamnă
calitate, confort (fort/ forţă / puternic), după cum transmite sloganul QFort –
„ferestre şi uşi proiectate să reziste” sau „QFort – proiectat să reziste”. Aceasta
înseamnă de fapt că pe lâ ngă exactitatea și rigoarea cu care sunt create, ferestrele și
ușile QFort rezistă în timp, oferind siguranță și confort. Iar în spatele acestui brand
sunt oameni cu experiență și dă ruire care lucrează zi de zi pentru a îndeplini
promisiunile brandului.
Evoluția ulterioară a confirmat pe deplin încrederea echipei manageriale în
succesul societă ții, plasâ nd „Casa Noastră ” și brand-ul să u QFort ca lider de calitate
al pieței locale. Totodată , a fost consemnat un succes incontestabil la export. Cheia
performanței a fost reprezentată , după cum mă rturisește președintele companiei
Casa Noastră SA, de calitatea produselor și a serviciilor, oferite în standard, precum
și de ambiția de a aduce permanent tehnologiile de ultimă generație în oferta
societă ții, în condițiile practică rii unui preț competitiv. Toate acestea au creat
premisele apariției unui veritabil context de tip „blue ocean”, în care concurența a
devenit practic irelevantă și a permis ritmuri anuale de creștere de peste 100%,
transformâ nd firma craioveană într-un adevă rat “trendsetter”, cu o adresabilitate
care a depă șit cu mult granițele Româ niei. S-a început în anul 2009 cu Austria, s-a
continuat cu Italia și mai recent cu Franța (http://www.qfort.ro). Creșterea
volumului activită ții de Export se regă sește și în datele Institutului Național de
Statistică , care situează compania Casa Noastră pe locul 12 în râ ndul celor mai mari
exportatori cu capital româ nesc.
Viziunea și, în același timp, ambiția celor de la firma Casa Noastră SA, prin
brandul QFort este aceea de a deveni liderul industriei de ferestre și uși din
Europa.
1. Scurt istoric
Înființată în anul 1995, compania Casa Noastră a avut în primii ani ca obiect de
activitate vâ nzarea de bunuri de folosință generală, lansâ ndu-se în anul 2001 pe
piața tâ mplă riei termoizolante din PVC, ca distribuitor al producă torului timișorean
Mondo Style.
Începâ nd cu 2004, Ș tefan Cherciu decide să treacă el însuși la producția de
tâ mplă rie termoizolantă din PVC, investind într-o primă linie de fabricație. O nouă
linie modernă de producție a tâ mplă riei este pusă în funcțiune în octombrie 2005.
2
Anul 2006 începe cu un efectiv de 175 angajați în activitatea de producție și,
totodată , se pune în aplicare planul de extindere a rețelei de vâ nzare prin magazine
proprii la nivel național. În cursul aceluiași an 2006 s-a luat decizia relocă rii
producției pe un teren de 17 ha în comuna Pielești, lâ ngă Craiova, locație în care s-a
construit și o hală dedicată producției de geam termoizolant. Odată cu investițiile în
spații de producție crește numă rul angajaților la 350 și cel al magazinelor proprii la
52.
Anul 2007 este marcat de evenimente importante în activitatea firmei. Pentru
început, este aleasă strategia și numele brand-ului QFort. Se finalizează prima hală
dedicată producției de tâ mplă rie PVC și începe montarea liniilor automate cu
capacitatea de o fereastră / minut.
Un eveniment de o importanță deosebită în activitatea firmei este si demararea
parteneriatului cu VEKA AG – lider european în producția de profile PVC. Odată cu
finalizarea halei de producție a sticlei termoizolante și intrarea în parametri normali
a producției de PVC, toate operațiunile firmei se mută în noua locație de la Pielești.
Anul 2008 marchează construcția celei de-a treia hale dedicată activită ților
logistice.
Începâ nd cu anul 2013, societatea și-a schimbat forma juridică din S.R.L. în S.A.
iar capitalul social s-a împă rțit în 54.830 de acțiuni nominative și indivizibile, emise
în formă dematerializată , cu o valoare nominală de 100 lei. În prezent, capitalul
social al companiei Casa Noastră SA este de 10.033.890 lei, iar numă rul de angajați
depă şeşte 1000.
2. Activitatea companiei si produsele sale
Obiectivul vizat de compania Casa Noastră , acela de a deveni liderul industriei

de ferestre și uși termoizolante din Europa se întemeiază pe integrarea pe verticală
a întregului lanț de producție – logistică – vâ nzare – montaj - service, asigurâ nd
astfel o calitate premium a produselor și serviciilor oferite.
În principal, compania desfă șoară activită ți de producție, vâ nzare și montare de
ferestre, uși și fațade din PVC cu geam termoizolant, dar comercializează și alte
produse care completează oferta că tre clienți, cum ar fi: uși de intrare, plase anti-
insecte și jaluzele între foile de sticlă denumite venețiene.
Activitatea de producție a ferestrelor și ușilor QFort este realizată cu utilaje de

ultimă generație, achiziționate de la furnizori de top din industria de profil, care
folosesc tehnologii de prelucrare automatizate. Astfel, în hale de producție care
acoperă 21.000 m2 se realizează rame pentru ferestre și uși din PVC pe utilaje
performante cu comandă numerică produse de Rotox, Germania. Aceste utilaje, cu
un grad ridicat de automatizare, au capacitatea de a produce 1400 ferestre pe zi.
2
Există în fluxul de producție și utilaje speciale care prelucrează ferestre cu forme
2
atipice (triunghi, trapez, arcadă, cerc), iar clienții pot alege dintr-o gamă de 50 de
nuanțe de profile PVC.
Pentru producția de sticlă termoizolantă a fost pusă în funcțiune o fabrică
modernă cu utilaje provenind de la compania Lisec din Austria. Ș i în această fabrică
gradul de automatizare a producției este foarte ridicat, ceea ce permite ca
operatorii să nu atingă sticla, iar intervenția umană să fie minimă. Linia de
producție poate realiza geam termoizolant triplu și duplex, clienții avâ nd
posibilitatea de a alege dintr-o gamă de peste 15 modele și tipuri de sticle.
Activitatea de logistică are un rol important în cadrul companiei, susținâ nd

prin capacită țile sale atâ t linia de producție, câ t și serviciile de vâ nzare și montaj.
Capacită țile logistice complexe din dotarea companiei Casa Noastră SA se
concretizează , printre altele, în spații de depozitare de 3000 m 2 și într-un parc auto
de peste 300 camioane și autoturisme care efectuează livrarea produselor că tre
clienți în termenele convenite. În plus, de sediul central, există 21 centre logistice
regionale cu o suprafață de 800 m2.
Activitatea de montaj reprezintă și ea o verigă importantă în ansamblul

activită ților companiei. Nu se poate vorbi de o calitate premium a ferestrelor și
ușilor produse în fabrici fă ră a acorda o atenție deosebită acestui serviciu. De aceea,
zilnic, 120 echipe de montaj ajung la locuințele clienților pentru le oferi serviciile
necesare. Dar, pentru a asigura un serviciu de valoare compania investește constant
în pregă tirea și perfecționarea angajaților din acest domeniu al activită ții sale.
Activitatea de service vine în completarea celorlalte activită ți la care am fă cut

referire mai înainte. Acest gen de activitate se justifică cu atâ t mai mult, avâ nd în
vedere că ferestrele și ușile QFort sunt însoțite de o garanție de pâ nă la cinci ani.
Asistenta și service-ul pe toată această perioadă , precum și în perioada de post-
garanție, pe parcursul duratei medii de utilizare a lor de 30 ani, sunt asigurate de
că tre un departament specializat a că rui activitate este direcționată că tre
soluționarea în termen de 48 ore a tuturor solicită rilor.
Principalele produse ale companiei Casa Noastră SA sunt:

 Ferestre;
 Uși;
 Plase anti-insecte;
 Jaluzele venețiene.
2
Ferestrele au fost create pentru a oferi posibilitatea de a comunica cu exteriorul,
pă strâ nd în acelaşi timp intimitatea că minului. Criteriile care caracterizează
ferestrele QFort sunt: durabilitatea, confortul, puterea de izolare termică ,
securitatea şi designul atractiv şi modern. QFort vine cu o gamă variată de profile
PVC, caracterizate printr-un design elegant şi proprietă ţi de izolare termică şi fonică
superioare, ce ră spund celor mai exigente nevoi: 4STARS, 5 STARS, 6 STARS şi 7
STARS.
Gama 4 STARS îmbina caracteristicile ferestrelor cu designul clasic, rezultâ nd un
raport calitate-preţ foarte bun. Realizate din profile PVC cu 5 camere, cu o adâ ncime
constructivă de 70 mm, ferestrele 4STARS încearcă să convingă din punct de vedere
calitativ şi economic.
Gama 5 STARS reprezintă varianta cea mai flexibilă din punct de vedere al
diversită ții formelor şi culorilor disponibile, iar placarea de aluminiu la exterior a
acestora, în diverse culori RAL, oferă accente deosebite ambianţei spațiului de
locuit. Profilele PVC cu 5 camere, cu o adâ ncime de montaj de 70 mm şi etanşarea cu
2 garnituri acționează ca o barieră izolatoare între temperaturile exterioare scă zute
şi spatiile interioare încălzite, creâ nd astfel un nivel înalt de confort.
Dotate cu profile PVC cu 7 camere în toc şi 6 în cerceveaua de fereastră , şi
etanșate cu 3 garnituri, ferestrele din gama 6 STARS reprezintă varianta optimă
pentru reducerea consumului energetic, asigurâ nd totodată o temperatură plă cută,
un nivel ridicat de confort şi siguranță . Datorită adâ ncimii de montaj de 82 mm,
profilele PVC de clasa S sunt certificate pentru utilizare chiar şi în condiţii
climaterice extreme din zonele cu climat sever, fiind destinate imobilelor cu cerinţe
de izolaţie termică ridicată.
Gama 7 STARS se caracterizează prin designul clasic, cu balamale ascunse al
sistemului de profile cu 7 camere în cercevea şi toc, câ t şi prin tehnologia
încorporată , reprezentâ nd varianta optimă pentru reducerea consumurilor
energetice. Sistemul heptacameral, cu o lă țime constructivă de 85 mm şi garnituri
triple din cauciuc siliconat oferă o foarte bună izolare termică şi etanseitate ridicată
ferestrelor la vâ nt, ploaie, praf şi umezeală. Stabilitatea ferestrelor din gama 7
STARS este dată de armaturi din oţel zincat de dimensiuni generoase. Dotate cu
sticlă SGG PlanistarSun, ele asigură o izolaţie termică eficientă pe timp de iarnă şi
reduc supraîncălzirea pe timpul verii, reprezentâ nd cea mai bună alegere pentru
reducerea consumurilor de energie.
Ușile reprezintă elementul constructiv cel mai important pentru siguranța
căminului și pentru confortul intimită ții în spațiul personal. Aceste detalii au fost
esențiale pentru proiectarea şi realizarea ușilor QFort, cu elemente cu un grad
ridicat de rezistenţă şi siguranță , astfel încâ t fiecare produs se traduce într-un
beneficiu consistent şi durabil.
2
QFort îmbină designul deosebit cu tehnica şi experiența, materia primă de cea
mai bună calitate cu inovația tehnologică , rezultâ nd astfel un produs perfect: ușile
Baby I'm Home, cu cele 4 colecții (Modern, Classic, Future şi Elite) care rezonează cu
criteriile estetice ale gamei şi ră spunde chiar şi celor mai exigente nevoi ale
clienților. Uşile din colecțiile Modern, Clasic şi Future sunt realizate din PVC de o
calitate deosebită , ce înnobilează stilul arhitectural şi ambientul orică rei locuinţe.
Jaluzelele fac parte din gama companiei Casa Noastră şi vin în sprijinul clienţilor
ca produse complementare. Astfel în parteneriat cu Pellini Spa. Italia, se produc
jaluzele montate între foile de sticlă (tip venețian). Acestea sunt împă rțite în patru
categorii în funcție de tipul de acționare al lamelelor: acționare manuală cu rozetă ;
acționare motorizată cu motor intern; acționare motorizată cu baterie
reîncă rcabilă ; acționare magnetică externă cu coardă .
Plasele anti-insecte reprezintă un alt produs complementar conceput pentru a
satisface toate nevoile clienților. QFort vine cu modele noi de plasele anti insecte în
trei forme constructive: fixe, tip plise și tip rulou ce pot fi realizate într-o gamă
variată de dimensiuni.
Fabricaţia întregii game de produse QFort se distinge prin caracterul să u de
unicat, fiecare produs reprezentâ nd o comandă specifică unui singur client, ceea ce
înseamnă că între producă tor şi beneficiarul produsului să u trebuie să existe un
parteneriat tehnic perfect şi unul economic echitabil.
Calitatea produselor este unul din principalele argumente ale poziției de top pe
care o ocupă brandul Qfort pe piața tâ mplă riei termoizolante. Întreaga gamă de
produse Qfort este certificată din punct de vedere al calită ţii prin standardele: ISO
9001;2008; ISO 14001:2004 şi OHSAS 18001:2008. În plus, există certificarea
calită ţii ferestrelor de că tre Institutul Ift Rosenheim din Germania
(http://www.casanoastra.ro)
3. Contextul general si concurențial
Mediul extern general şi cel concurenţial în care își desfă şoară activitatea
compania Casa Noastră conţine o serie de elemente cu care se confruntă în prezent
toate firmele româ neşti, dar există şi unele elemente specifice domeniului, care au
legă tură cu piaţa globală a industriei din care face parte firma, cu partenerii, cu
concurenţa şi cu clienţii acesteia.
a) Piața globală
Sectorul tâ mplă riei termoizolante din PVC este în mod evident legat de cel al
construcțiilor, beneficiari fiind proprietarii imobilelor nou construite, dar și cei ai
2
imobilelor mai vechi, interesați de înlocuirea tâ mplă riei clasice din lemn și metal cu
cea din PVC și geam termoizolant.
Din punct de vedere al ariei geografice, brand-ul QFort a fost lansat mai întâ i pe
piața locală, în zona de sud a ță rii unde s-a impus încă de la început. Criza
economică declanșată în 2008 a creat unele probleme pe piața firmei. „Recesiunea,
spunea Ș tefan Cherciu - președintele companiei Casa Noastră , ne-a silit, începând cu
2009, să ne orientăm timid către export. Am început cu Austria și am continuat cu
Italia, în 2010 reușind să raportăm primul milion de euro obținut din livrări pe piețe
externe”. A urmat o creștere a vâ nză rilor în Italia, de la 4 milioane de euro în 2011,
la peste 12,7 milioane de euro în anul urmă tor și la 26 milioane de euro în anul
2015. În 2016, s-a înregistrat o creștere a încasă rilor de peste 10 milioane de euro
în Franța și mai mult de 31 milioane de euro în Italia. Cota de piață din Italia a atins
deja 10%, asigurâ nd poziția a doua în râ ndul producă torilor de tâ mplă rie
termoizolantă din PVC, care derulează activită ți operaționale în aceste ță ri. Pe
termen mediu, ținta propusă este de 15% și cucerirea poziției de lider de piață în
peninsulă . Dar și alte piețe sunt vizate, cum ar fi Belgia, Germania și Elveția.
Pe plan național, dacă luăm în considerare volumul fizic al livră rilor de
tâ mplă rie termoizolantă, brandul QFort nu se mai plasează pe prima poziție, având o
cotă de piață de 8,2%. În prezent ponderea livrărilor pe plan național în cifra de
afaceri a companiei este de numai 26%, având tendința, pe termen mediu, de a
scădea la 10%, pe măsură ce activitatea de export se va dezvolta.
(http://www.qfort.ro)
Previziunile pentru urmă torii ani, reieșite pe baza studiilor de piață, indică o
creștere a industriei construcțiilor și, implicit, a cererii pe sectorul tâmplă riei
termoizolante, atâ t la nivel național, câ t și pe piața europeană .
În Româ nia, creșterea economică din ultimii ani (4,8% în 2016) va continua,
conform prognozelor, și în urmă torii ani. În plus, salariile în creștere și diverse
scă deri de taxe și impozite vor influența creșterea volumului consumului, ceea ce va
avea un impact asupra activită ților de construcții pe întreg teritoriul ță rii. Avâ nd în
vedere că piața tâ mplă riei termoizolante este în strâ nsă legă tură cu industria
construcțiilor, o creștere în sectorul construcțiilor adiționale va avea un efect
pozitiv asupra pieței tâmplă riei termoizolante din PVC. Pe de altă parte o influență
favorabilă va avea și faptul că Guvernul s-a ară tat interesat să susțină renovă rile de
clă diri. Conform unui studiu de piaţă publicat de Interconnection, în perioada 2011
– 2019 piaţa ferestrelor în Româ nia, exprimată în 1000 unită ţi de ferestre şi în
milioane de euro, a pornit de la un nivel destul de ridicat, înregistrâ nd o scă dere în
anul 2014 pentru ca în urmă torii ani să fie pe o linie ascendentă (vezi figura 1).
2
Figura 1. Evoluţia pieţei ferestrelor în perioada 2011 – 2019
Sursa: http://www.interconnectionconsulting.com
Sectorul rezidențial rămâ ne piața de desfacere cea mai mare pentru tâmplă ria
din PVC, unde deținea 72,6% din totalul ferestrelor, în anul 2016. În schimb,
sectorul non-rezidențial este orientat mai mult spre ferestrele din metal, cu 63,6%
din totalul pieței, PVC-ul deținâ nd doar 32,6%. (vezi figura 2).
Rezidenţial:
Non-rezidenţial:
Figura 2. Segmentele de clienţi în funcţie de materialele folosite şi de categoria de clienţi

(cote de piaţă în %)
Sursa: http://www.interconnectionconsulting.com
Tendințe asemă nă toare celor din țara noastră pot fi remarcate, într-o anumită
mă sură, și pe alte piețe din spațiul european.
2
b) Partenerii
Pentru realizarea produselor sale de tâmplă rie termoizolantă , compania Casa
Noastră , proprietara brand-ului Qfort, achiziționează de la mai mulți furnizori
profilele din PVC, geamul termoizolant, componentele de feronerie și
echipamentele tehnologice necesare procesului de producție.
După o experiență , mai puțin plă cută în primii ani de activitate cu parteneri care
nu ofereau garanția calită ții și a termenului de livrare, compania s-a reorientat că tre
furnizori de prestigiu în domeniu. Astfel, în 2007 a demarat colaborarea cu grupul
Veka – lider mondial al industriei de profile arhitecturale din PVC, care are o
tradiție de peste 40 ani în domeniu și deține în întreaga lume 26 de filiale, între care
și VEKA Româ nia.
Din anul 2015 a fost luată decizia de utilizare a celui de-al doilea profil PVC,
provenind de la compania Aluplast – cel mai mare furnizor de sisteme ferestre și uși
din PVC din Polonia. În prezent, ansamblurile realizate sub brand-ul QFort sunt
executate cu două serii Veka (cu o producție de 58%) și un profil Aluplast.
(http://www.fereastra.ro)
În ceea ce privește sistemele de feronerie, după 10 ani de colaborare exclusivă
cu grupul ROTO, din anul 2014 s-a demarat parteneriatul cu Winkhaus – firmă
apreciată pe plan mondial care oferă , în afară de un sortiment diversificat, soluții de
sistem extensive și servicii de calitate. Dar, QFort colaborează în domeniul
sistemelor de feronerie, îndeosebi atunci câ nd se cere calitate deosebită , si cu
grupul Hoppe – liderul european în ceea ce privește mâ nerele de uși și ferestre.
Pentru componentele din sticlă, QFort are ca parteneri companii cu renume la
nivel mondial, cum ar fi Saint Gobain – Franța sau Guardian cu sediul în Auburn
Hills, Michigan și filiale în 25 de ță ri de pe cinci continente.
Pe segmentul de utilaje necesare capacită ților de producție, echipa managerială
a companiei Casa Noastră a decis încă de la începutul activită ții achiziționarea
echipamentelor de la unul dintre furnizorii de top ai momentului, respectiv s-a
orientat că tre oferta firmei Rotox din Germania care a devenit în scurt timp un
partener solid de afaceri. Investițiile viitoare vizează extinderea masivă a
capacită ților de producție, care în perioada 2019-2021, așa cum preciza Ș tefan
Cherciu – președintele companiei, se vor majora de minimum cinci ori, ceea ce
implică colaborarea largă cu furnizorul de utilaje tehnologice.
c) Concurenţa
Industria ferestrelor şi uşilor termoizolante din PVC a înregistrat o dinamică
continuă în ultimii ani, atâ t pe plan naţional, câ t şi în general, pe piaţa europeană . În
Româ nia segmentul tâ mplă riei termoizolante din PVC deţine peste trei sferturi din
piaţa totală . Motivul este reprezentat de raportul calitate/ preţ, superior celorlalte
2
materiale (lemn sau aluminiu). Mizâ nd pe aceste considerente, aproximativ 6000 de
companii s-au orientat către producţia sau comercializarea tâmplă riei termoizolante.
În competiţia internă s-a remarcat la început Aplast, companie înfiinţată în anul
2000 şi care a atins un maxim al extinderii în 2007, fiind urmată îndeaproape de
compania Casa Noastră SA. Atracţia acestui sector a determinat apariţia şi a altor
mari competitori. Astfel, în zona de est a Româ niei, la Bacă u activează compania
Electric Plus care produce ferestre şi uşi din PVC sub numele de Barrier. Această
firmă oferă un pachet complet de servicii de înaltă calitate. Ferestrele Barrier sunt
produse în fabrica din Bacă u cu ajutorul a peste 500 angajaţi, fiind renumite atâ t în
Româ nia, câ t şi în partea de est a Europei. Aici se realizează şi produsele speciale
din PVC, cum ar fi structurile curbe şi cele la unghi, obloanele şi uşile.
În zona de nord-vest a ţă rii produce şi comercializează tâmplă rie din PVC şi
aluminiu compania Madrugada care s-a impus datorită unui raport extrem de
favorabil preţ/ calitate. De menţionat însă că cei de la Madrugada nu efectuează şi
montajul produselor sale, limitâ ndu-se doar la producţia şi comercializarea lor prin
unită ţile proprii.
Desigur, pe piaţa româ nească activează multe alte firme care nu ating însă , ca
volum şi cifră de afaceri, marii competitori pe care i-am menţionat.
d) Clienţii
Aceştia reprezintă o masă eterogenă , fiind reprezentaţi de toată gama de agenţi
economici, de la comercianţi en-gros şi en-detail, persoane fizice sau gospodă rii
individuale, pâ nă la mari investitori reprezentaţi de firme naţionale şi
multinaţionale sau organizaţii publice de diferite dimensiuni. Clienţii actuali sunt în
proporţie de 80% comercianţi en-gros sau en-detail de materiale, în special din
domeniul materialelor de construcţii. Cel mai mare client face sub 2% din cifra de
afaceri totala, primii cinci fac împreună sub 10%, primii 300 fac 51%.
4. Structura organizațională
Avâ nd în vedere natura şi complexitatea activită ţilor, precum şi numă rul relativ
mare de angajaţi (peste 1000), structura organizaţională a companiei Casa Noastră
SA implică un sistem complex de relaţii ierarhice şi funcţionale interdepartamentale
pe orizontală şi verticală. Aşadar, putem spune că firma prezintă în esenţă o
structură de tip ierarhic-funcţională (vezi figura 3) care sintetizează istoria
organizaţională a acesteia şi respectă logica de organizare a procesului de producţie
şi a dispunerii geografice, în ceea ce priveşte distribuţia şi vâ nzarea produselor.
2
Figura 3. Organigrama companiei Casa Noastră SA
Sursa: Compania Casa Noastră , 2017
Structura executivă se regăseşte în trei mari direcţii: producţie, tehnică si logistică,

care la râ ndul lor sunt organizate pe secţii de producţie, conform fazelor procesului
(producţie PVC, producţie sticlă, infoliere profile PVC, producţie accesorii) sau pe
departamente de activitate logistică (livrări, gestiune, transporturi)
Structura funcţională este concretizată într-un numă r de direcţii sau
departamente coordonate de câ te un director. Titulaturile şi atribuţiile acestora
sunt cele clasice: direcţia comercială, direcţia economică , direcţia administrativă ,
departamentul resurse umane, departamentul calitate, departamentul ITC.
Direcţia comercială este considerată o verigă -cheie în lanţul firmei. Ea dirijează
vâ nză rile, achiziţiile, marketingul şi exportul. În cadrul acestei direcţii,
departamentul vânzări reprezintă elementul de închidere a sistemului comercial,
fiind interfaţă cu clienţii sistemului. Avâ nd în vedere cele peste 1100 puncte de
vâ nzare, acest compartiment are o structură de tip geografic, cu filiale regionale,
2
care la râ ndul lor coordonează direct sau prin showroomuri activitatea de vâ nzare
şi montaj. Într-o structură de tip geografic, dar pe ţă ri, este organizată şi activitatea
de export (birouri Italia, Franţa, Germania, Austria). Pentru achiziţii şi marketing
sunt organizate, de asemenea, compartimente distincte.
Direcţia economică coordonează cele două departamente: contabilitate şi
financiar, care la râ ndul lor operează în strâ nsă colaborare cu toate celelalte
departamente, dată fiind natura activită ţilor lor.
Direcţia administrativă coordonează : arhiva, activitatea de pază , secretariatul,
cură țenia şi gestiunea deşeurilor.
Departamentul resurse umane asigură firma cu competenţele umane necesare
prin implicarea în activită ţile clasice privind: recrutarea, selecţia, dezvoltarea
profesională , salarizarea şi relaţiile cu angajaţii.
Departamentul calitate implementează şi asigură respectarea standardelor
privind calitatea pe întregul flux de la materia primă la produsul finit, inclusiv
serviciul post-vâ nzare.
Departamentul ITC asigură şi coordonează activitatea informatică a companiei.
5. Marketingul si vânzările
Marketingul şi vâ nză rile joacă un rol foarte important în orice afacere, inclusiv
pe piaţa tâ mplă riei termoizolante, unde produsele trebuie să -şi gă sească clienţii
fă ră de care nu ar fi posibilă reluarea şi dezvoltarea continuă a activită ţii.
Intrarea pe piaţa locală a tâ mplă riei termoizolante din PVC a însemnat o
provocare pentru antreprenorii companiei Casa Noastră , care au conştientizat că
şansa lor stă , printre altele, în utilizarea tehnicilor moderne de management si
marketing şi a unei strategii diametral opuse faţă de cutumele pieţei locale.
Prima mare iniţiativă a fost atunci câ nd firma a decis să producă şi să ofere prin
propriul să u brand „cele mai sigure şi durabile sisteme de tâmplă rie termoizolantă
de pe piaţa româ nească ”. În acest sens s-a adresat companiei Brandient, specializată
în servicii integrate de consultanţă în marketing şi branding, care a creat pentru
Casa Noastră noul brand QFort. Brandul lansat în 2008 a fost dezvoltat timp de un
an, în paralel cu finalizarea capacită ţii de producţie din Craiova.
Strategia coerentă de comunicare a dat rezultatele scontate, într-un domeniu în
care conceptele de marketing erau implicate doar arbitrar. În prezent, firma Casa
Noastră are în structura organizaţională un compartiment distinct de marketing
subordonat direcţiei comerciale, care prin specialiştii să i implementează cele mai
noi idei ale mixului de marketing la nivel central, dar şi în teritoriu, la punctele de
vânzare.
Acționarii şi, în general, cei care conduc destinele firmei Casa Noastră sunt
convinşi de importanţa lă rgirii acţiunilor pe linia comunică rii, dovadă fiind
campaniile publicitare în mass-media şi pe internet. De asemenea, prezenţa firmei
2
la expoziţii şi în cadrul misiunilor economice exploratorii în stră ină tate s-a
diversificat şi s-a accentuat, cu această ocazie fiind prezenţi specialişti ai firmei,
capabili să transmită semnale clare eventualilor clienţi şi parteneri stră ini.
Totodată , firma participă în mod regulat la expoziţii specializate în marile oraşe din
Europa, cum ar fi: Paris, Milano, Marsilia, Roma.
Scopul final al tuturor acţiunilor de marketing este desigur creşterea volumului
vâ nză rilor. Distribuţia şi vâ nză rile stau în centrul atenţiei managerilor firmei, fapt
reflectat şi de existenţa în cadrul structurii organizaţionale a unui puternic
departament de vâ nză ri cu numeroase filiale în ţară şi în alte puncte din Europa.
Pe plan naţional s-a dezvoltat o reţea de 58 de magazine care acoperă 22 de
judeţe şi 44 de oraşe. A fost promovată ideea de showroom modern, în care oricine
are posibilitatea de a testa şi vedea produsele aşa cum se găsesc ele în casele
clienţilor.
Volumele mari ale vâ nză rii produselor QFort, atâ t pe plan intern, dar mai ales la
export, implică o forţă de vâ nzare puternică care se regă seşte structural atâ t în forţa
de vâ nzare sedentară de la centru şi filiale, câ t şi în forţa de vâ nzare itinerantă , ce
vine în contact direct cu clientela. La toţi aceştia se adaugă cei peste 1000 de
parteneri comerciali la nivel european.
6. Finanțele
Rezultatele financiare ale companiei „Casa Noastră ” au înregistrat un trend

ascendent încă din primul an complet de activitate. Astfel, dacă în 2005 vâ nză rile au
acumulat 4,45 milioane euro, în exerciţiul financiar urmă tor s-au situat la 11,2
milioane euro, în 2007 la 22,2 milioane euro, iar în 2008 – momentul de vâ rf al
pieţei locale – la 27 milioane euro. Impresionant este faptul că veniturile respective
au fost obţinute prin distribuția produselor doar în jumă tate din suprafaţa ţă rii,
firma acţionâ nd aproape exclusiv în zona sudică a Româ niei. În prezent s-a ajuns la
o cifra de afaceri de 48,5 milioane de euro, previzionâ ndu-se că se va atinge în anul
2025, cifra de 175 milioane de euro.
Referindu-se la aspectele financiare ale firmei, administratorii spun clar că ceea
ce îi interesează, înainte de toate, este contul de rezultate şi în mod deosebit rata
profitabilită ţii. Împă rtă şind din experienţa pe care a acumulat-o de câ nd este
implicat în afaceri, acţionarul principal şi preşedinte al Consiliului de administraţie
al companiei Casa Noastră , Ş tefan Cherciu, afirmă că „... în acest moment în România
majoritatea producătorilor din sectorul tâmplăriei termoizolante vând la limita
pragului de rentabilitate, doar pentru a menţine business-ul. Asta înseamnă automat
regres, pentru că dacă nu faci profit, nu poţi să te dezvolţi, nu poţi să plăteşti oamenii
bine, nu poţi să atragi resurse de calitate.” Situația financiară a companiei Casa
Noastră a evoluat pe un trend pozitiv, marcat de creșterea profitului în condițiile
unei creșteri continue a cifrei de afaceri, așa cum se poate vedea din Tabelul 1.
2
Tabelul 1. Bilanțul companiei Casa Noastră SA
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Indicatori din Bilanț Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei
Active Imobilizate -
98959403 92335628 88076682 84447473 89707393 90737212 123073702
Totale
Active Circulante –
31673400 43679002 47488866 52187870 59798892 68727771 79639206
Totale, din care
Stocuri 20048946 27592840 30799818 36116878 41635500 50148630 59177724
Creanțe 11109680 12928320 12425844 11337826 13166948 12081916 16821914
Casa şi conturi la bănci 511274 3154342 4259704 4729666 4992944 6493725 3636068
Cheltuieli la bănci 574394 532704 1010614 1085995 1016724 1122652 4111854
Datorii - Total 106854975 125436312 128425240 125035350 128916440 129943113 87232475
Venituri în avans 0 41416 61411 0 2218 0 0
Capitaluri Total din care 24333621 11069606 8089511 12685988 21604351 30644522 39546691
Capital social subscris
5483000 5483000 5483000 5483000 5483000 5483000 10033890
vărsat
Cifra de afaceri netă 76172313 89691725 124437002 138412051 156747489 186478456 218593982
Venituri totale 84535724 97914654 132491372 149391113 162249742 195141239 236406944
Cheltuieli totale 92741246 44165757 134854900 144794635 156189730 182965727 219924151
Profit Brut 0 0 0 4596478 6060012 12175512 16482793
Pierdere 8205522 12749677 2363528 0 0 0 0
Profit Net 0 0 0 4596478 6060012 10090172 14577168
Număr mediu de
483 570 754 850 948 1076 1071
salariați
23
În anul 2016 pentru compania Casa Noastră , EBITDA (prescurtarea de la
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – profitul înainte de
dobâ nzi, impozite, depreciere şi amortizare) a fost peste 10%, iar ţinta este de
atingere a pragului de 15%. Obiectivul este fezabil şi poate fi atins în urmă torii cinci
ani prin introducerea unor produse noi cu valoare adă ugată mare care vor fi
vâ ndute în special la export.
7. Resursele umane
În întreaga sa existenţă compania „Casa Noastră ” s-a bazat pe resursa umană ca

element dinamizator al întregii activită ţi. Dacă în primii ani care marchează
deschiderea activită ţii, numă rul angajaţilor a fost relativ modest de 683 oameni,
această perioada fiind axată exclusiv pe comerţ cu diverse produse, demararea
activită ţii de producţie începâ nd cu 2008, a fost însoţită de creşterea continuă a
numă rului celor angajaţi care a ajuns în 2016 la aproape 1100 oameni (vezi figura
4)
10761071
948
850
730 754
683
521 570
483
2007200820092010201120122013201420152016
Figura 4. Evoluţia numă rului mediu de salariaţi
Toate activită ţile legate de recrutarea, selecţia, formarea, promovarea şi

salarizarea resursei umane sunt coordonate de departamentul de resurse umane,
organizat la nivel central.
Sursa principală de recrutare a personalului a fost municipiul Craiova cu
împrejurimile sale, îndeosebi cei care locuiesc în zona limitrofă aferentă localită ţii
Pieleşti, unde are sediul compania. Problema recrută rii şi formă rii profesionale a
fost şi este în continuare in centrul atenţiei administratorilor firmei care întâ mpină
în prezent unele dificultă ţi datorate bazinului de recrutare destul de să rac în forţa
de muncă activă . Specialiştii în recrutare se orientează în primul râ nd că tre tinerii
absolvenţi ai instituţiilor de învă ţă mâ nt din zonă (licee industriale, şcoli de profil,
universită ţi). De asemenea, compania este vizibilă prin anunţurile pentru personal
23
din mass-media, dar şi la diferitele tipuri de tâ rguri de joburi. Noii angajaţi urmează
un proces de adaptare la specificul, dotarea tehnică și exigenţele tot mai înalte ale
companiei.
Recompensarea angajaţilor se face printr-un sistem de salarizare care se
bazează pe o parte fixă şi bonusuri în funcţie de realiză ri şi de poziţia ierarhică .
Cadrul general de salarizare este stabilit de firmă prin departamentul de resurse
umane, iar şefului direct i se lasă libertatea de a particulariza salariul pentru fiecare
post şi persoană care îl ocupă . Pentru personalul tehnico-administrativ de
specialitate sunt stabilite pachete salariale care au în vedere grija companiei de a
cultiva şi pă stra competenţele manageriale.
8. Cultura organizaţională şi responsabilitatea socială
Cu o istorie relativ recentă , care presupune puţin peste două decenii de

existenţă , compania Casa Noastră are deja conturată o cultură organizaţională ,
definită prin câ teva elemente care o caracterizează . Încă de la înfiinţare numele
Casa Noastră a fost ales din dorinţa de a deveni memorabil şi de a reflecta
activitatea unei societă ţi de dezvoltare imobiliară , apropiată de clienţii săi.
Prin comportamentul lor angajaţii firmei se definesc ca luptă tori care reuşesc de
fiecare dată să înfă ptuiască ceea ce îşi propun. Reuşitele sunt numeroase, iar dintre
acestea iese în evidenţă lansarea brand-ului propriu QFort. Acesta este recunoscut
ca fiind cel mai atractiv brand din industria de profil pe plan european. De altfel,
mesajul pe care îl transmite QFort a fost conceput pornind de la ideea accesă rii
pieţei internaţionale, fiind necesar să aibă o sonoritate bună în orice limbă.
Modul în care este realizată comunicarea cu publicul interesat de produsele
QFort, respectiv prin repetabilitatea sloganului, asigură o înaltă conştientizare a
brand-ului. Un studiu recent în Româ nia a ară tat că 92% din subiecţii intervievaţi
recunosc marca QFort, iar 84% o nominalizează ca fiind primul brand de tâmplă rie
care le vine în minte.
Cu toate că a trecut puţin timp de la lansare, sigla a devenit o marcă de firmă cu
„putere de circulaţie”, că pă tâ nd notorietate odată cu creşterea realiză rilor
companiei. Identitatea vizuală a siglei reflectă spiritul brand-ului, cel de rigoare
geometrică , de virtuozitate inginerească , de tehnică „germană ”. Paleta cromatică
(verde, alb şi negru) accentuează caracterul de brand tehnic, demn de încredere şi
sigur/ durabil, care garantează confortul clientului şi calitatea produsului.
Personalul operaţional al firmei poartă ţinuta de lucru confecţionată anume
pentru a se distinge oriunde ar fi, în halele de producţie sau la locurile de montaj a
tâ mplă riei la clienţi. De asemenea, toate autovehiculele firmei, chiar şi
autoturismele cadrelor de conducere, expun sigla la vedere, ca semn de apartenenţă
2
la o mare familie. Se poate spune că s-a creat un climat propice de lucru în care
firma oferă condiţii şi aşteaptă loialitate şi performanţă . Mediul intern, favorabil
obţinerii performanţei, şi cel extern, înalt competitiv, obligă la menţinerea unui ritm
intens de muncă şi angajament. Există încrederea în oameni, în puterea lor de a
învă ța şi a progresa.
În ceea ce priveşte sistemul de valori al companiei Casa Noastră , acesta a fost
orientat de la început spre performanţă şi competiţie. Spiritul antreprenorial al
echipei manageriale se pă strează viu şi se transmite la fiecare angajat. Accentul este
pus pe calitatea relaţiilor interumane, iar omul este vă zut ca fiind elementul esenţial
al afacerii. Există o atmosferă pozitivă , legată de oameni, fie că este vorba despre
salariaţi, fie despre clienţi. Discreţia personală este o caracteristică esenţială
reieşită din comportamentul firmei, în general, şi în mod deosebit din cel al
acţionarului principal, care este şi preşedintele Consiliului de administraţie. Deşi
compania Casa Noastră prin brand-ul său QFort sponsorizează diferite tipuri de
activită ţi, şeful acesteia este practic invizibil în mass-media.
Pentru înţelegerea sistemului de valori organizaţionale ale companiei nu este
lipsit de interes să se menţioneze decizia acţionarului principal Ş tefan Cherciu de a
nu încheia contracte de afaceri cu instituţiile publice, ceea ce sugerează , desigur, o
să nă tate morală a culturii organizaţionale.
Fă ră să existe foarte bine conturată o politică programatică în domeniul
responsabilită ţii sociale, compania se implică sub diferite forme în viaţa
comunită ţii. De subliniat însă nota de moderaţie şi discreţie care însoţeşte
sponsoriză rile unor evenimente deosebite sau ale unor acţiuni caritabile.
Implicarea în evenimente sportive, culturale sau cu caracter umanitar a devenit o
constantă . Merită evidenţiat în primul râ nd „Programul Bursele Olympia” prin care
Casa Noastră oferă tinerilor olimpici doljeni, pe perioada de un an, burse de merit
pentru susţinerea eforturilor lor. De asemenea, pentru profesorii îndrumă tori ai
acestora sunt acordate premii reprezentâ nd sume fixe de bani. Aşa cum sublinia
preşedintele companiei, prin susținerea acestui program Casa Noastră doreşte să se
implice activ în dezvoltarea educaţiei elevilor de gimnaziu și liceu, oferind
perspective noi tinerilor din județ. În aceeași idee poate fi menționată implicarea
companiei Casa Noastră şi la nivel universitar, fiind prezentă la Forumul Carierei
organizat de Universitatea din Craiova, în fiecare an.
Pe plan sportiv, Casa Noastră a încurajat cu predilecţie performanţa individuală
în ramuri ale sportului cu mai puţin impact la public, dar cu rezultate remarcabile la
nivel naţional şi internaţional. Pe această linie se înscrie premiul acordat
profesorului de sport Dan Podeanu, cel care a antrenat echipa feminină de spadă a
Româ niei la Jocurile Olimpice de la Rio – 2016.
2
Firma Casa Noastră s-a implicat şi în numeroase acte de caritate individuale
anonime sau de grup. Sprijinul acordat unor lă cașe de cult se înscrie în aceeaşi
categorie a „activită ţilor de bine” care nu aduc câ ştiguri decâ t sub forma satisfacţiei
personale.
9. Prezent şi perspective strategice
Pornită mai mult ca o provocare personală , afacerea QFort s-a înscris într-o
strategie care a prins contur în câ ţiva ani, QFort avâ nd vocaţia unui produs
româ nesc ce poate ocupa poziţia de lider al spaţiului comunitar european.
Strategia QFort a fost legată de ideea de creştere şi a avut ca valoare de bază
încrederea. Evoluţia numă rului de salariaţi arată că a existat o strategie de creştere
sustenabilă , completată de o expansiune geografică . Această expansiune a necesitat
stabilirea de „puncte de lucru” cu caracter permanent şi în alte oraşe din Româ nia
decâ t în Craiova, precum şi în ţă ri cu economie avansată ca: Italia, Franţa, Austria,
Germania. Creşterea a fost de natură internă , bazâ ndu-se exclusiv pe reinvestirea
câ ştigurilor şi pe aportul împrumuturilor bancare pe care le-a angajat firma.
În condiţiile existenţei pe piaţa tâ mplă riei termoizolante din PVC a unor
concurenţi puternici şi numeroşi, strategia de afaceri s-a axat şi pe diferenţiere.
Această diferenţiere a permis situarea pe o poziţie forte şi a creat baza de
dezvoltare pentru viitor. Elementele de diferenţiere sunt legate în principal de
marcă , de imagine, de stilul de lucru şi, nu în ultimul râ nd, de gama de produse care
va trebui să cuprindă tot ceea ce este nou în domeniu. Rugat să puncteze câ teva
repere ale strategiei de dezvoltare pentru brandul QFort, preşedintele companiei
„Casa Noastră ” spunea: „Vom pune bazele unui departament propriu de cercetare,
axat pe dezvoltarea produselor proprii. O surpriză va fi reprezentată de lansarea în
producţie a celui de-al patrulea produs din PVC sub marca QFort 7 Stele – un profil
exclusiv QFort. Obiectivul pe termen lung, în următorii 11 ani este să avem circa 15
produse proprii care să ne aducă vânzări de jumătate de miliard de euro (de peste 10
ori faţă de încasările în prezent) obţinute exclusiv prin dezvoltare organică”.
Sintetizâ nd, putem spune că strategia companiei Casa Noastră va continua linia
directoare de creştere bazată pe diferenţiere şi calitate, ceea ce va face să devină
realitate sloganul „QFort un produs româ nesc care cucereşte Europa”.
10. Managerul companiei
Ş tefan Cherciu, întreprinză torul care a stat la originea afacerii Casa Noastră cu
brandul să u de succes QFort, are un rol determinant, în tot ceea ce s-a realizat pâ nă
în prezent. Inginer de profesie, dar şi cu un simţ înnă scut al oportunită ţilor de
afaceri, acesta a mizat pe producţia şi comercializarea tâ mplă riei termoizolante din
2
PVC, în momentul în care piaţa materialelor de construcţii din Româ nia cerea
imperios acest produs. Aproape anonim în branşa locală de tâ mplă rie termoizolantă
în urmă cu 13 ani, Ş tefan Cherciu reprezintă , la momentul actual, o autoritate
incontestabilă a industriei de profil, reuşind să construiască de la zero un veritabil
model de succes în afaceri. Mulţi dintre cei care apreciază succesul său spun că
acesta se datorează perseverenţei întreprinză torului oltean în promovarea
tehnicilor de management, marketing şi strategii, adesea cu totul schimbate faţă de
cerinţele pieţei locale de profil. Ca preşedinte – director general al companiei Casa
Noastră , Ş tefan Cherciu are credinţa îndeplinirii câ torva atribuţii cum ar fi:
 să gâ ndească pe termen mediu şi lung;
 să aibă mereu sub control fundamentele financiare ale companiei sale;
 să reconsidere, atunci câ nd este nevoie, modul de a gestiona echipa
comercială şi tehnică (salariile, recrută rile);
 să se deschidă că tre exterior pentru a întâ lni, a asculta pe alţii şi a exprima
viziunea sa asupra diferitelor probleme;
 să pă streze luarea principalelor decizii de afaceri, dar să le delege pe
celelalte.
Şi toate acestea făcute cu o notă de discreție, modestie şi competenţă profesională ,

care îl caracterizează din plin pe cel care conduce compania Casa Noastră.
1. Utilizaţi instrumentarul strategic cunoscut pentru a face evaluarea

strategică a mediului extern general şi a celui concurenţial al companiei.
2. Comentaţi tipul de structură organizaţională actual al companiei şi faceţi
propuneri pentru o soluţie îmbună tă ţită.
3. Identificați şi analizaţi avantajele strategice pe care se fundamentează
competitivitatea de excepţie a companiei Casa Noastră .
4. Ce strategie de internaţionalizare a adoptat compania şi care sunt
modalită ţile adecvate pentru a pă trunde câ t mai mult pe pieţele din Europa?
5. Ar putea fi franciza o opţiune strategică pentru compania Casa Noastră ? În
ce condiţii?
Webografie
1. http://www.casanoastra.ro[ accesat în data de 05.04.2017]
2. http://www.fereastra.ro[ accesat în data de 27.04.2017]
3. http://www.qfort.ro[ accesat în data de 23.03.2017]
4. http://www.interconnectionconsulting.com[ accesat în data de 23.03.2017]
2
INSTRUMENTE MANAGERIALE UTILIZATE ÎN
MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL AL
COMPANIILOR
Teodora ROMAN1, Adriana MANOLICA2
1Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, FEAA, throman@uaic.ro

2Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, FEAA, manolicaa@yahoo.com
Rezumat:
Managementul performanței este un mijloc de a obține rezultate mai bune de la
o întreagă organizație sau de la echipe și persoane din cadrul acesteia, prin
înțelegerea și gestionarea performanței într-un cadru convenit de obiective,
standarde și cerințe de competență planificate. Studiul de față își propune să
exemplifice utilizarea unor instrumente manageriale care să faciliteze analiza
companiei și care-i permit obținerea unei creșteri accelerate în performanța
operațională și atingerea obiectivelor strategice definite.
Domeniul managerial: Sistemul de management al companiei în ansamblu
1. Analiza pieței preparatelor din carne în 2016
Salbac face parte din Grupul Agricola din anul 2009, din acest grup fă câ nd parte
Agricola Internațional, Europrod, Avicola Lumina, Comcereal, Aicbac, Agricola
Magazine. Toate produsele companiilor din grup sunt comercializate sub marca
AGRICOLA sau sub mă rci personalizate Private Label pentru marile rețele.
Salbac produce și comercializează o gamă largă de mezeluri crud-uscate și fiert-
afumate.
Vâ nzarea produselor se face prin forța proprie, iar distribuția este realizată de
că tre Operatorul Logistic aparținâ nd companiei Agricola Internațional.
Prin obiectivele strategice asumate de companie, Salbac vrea să ajungă :
 La o cotă de piață de 3% în anul 2020
 Numă rul 1 în piața salamurilor crude-uscate din Româ nia în anul 2017
Creșterea segmentului de crud-uscate în total piață preparate este justificată de
urmă toarele considerente:
1. Spre deosebire de cremwursti, parizere, câ rnați etc., salamurile crud-uscate
2
sunt percepute de consumatori ca produse premium, mai puțin prelucrate și
2
aditivate, deci mai să nă toase (conform studiilor calitative desfă șurate de
GFK);
2. Datorită cauzelor menționate la punctul 1, producă torii existenți de
preparate, inclusiv liderii categoriei (CrisTim și Caroli) și-au dezvoltat
portofoliul și capacită țile de producție de produse crud-uscate, crescâ nd
astfel si cotele de raft pentru aceste produse.
Creșterea PIB-ului în 2016, a înregistrat un nou record, după perioada de criză,

atingâ nd valoarea de 4,9%, creștere care s-a datorat în special cererii interne, la
râ ndul să u impulsionată de politici fiscal-bugetare. Se preconizează că cererea
internă va fi în continuare susținută doar pe termen scurt de condiții de finanțare
relativ favorabile.
Consumul privat a atins, în 2016, cel mai ridicat nivel din ultimii nouă ani,
estimâ ndu-se a fi contribuit cu 5,6 puncte procentuale la creșterea din 2016
(consumul anual de preparate din carne în UE este de aprox. 13,20 kg/cap de
locuitor). Se așteaptă ca sporirea ocupă rii în mod stabil a forței de muncă,
majorarea salariilor în 2017 și rata moderată a inflației să susțină veniturile
disponibile reale.
Inflația a scă zut la un nivel record în 2016, fiind influențată în mod clar de
mă surile fiscal bugetare. Astfel, rata medie a inflației în anul menționat a devenit
negativă prin reducerea ratei TVA la produsele alimentare în iunie 2015, urmată în
ianuarie 2016 de o reducere cu 4 puncte procentuale a ratei standard a TVA.
Beneficiind și de contextul internațional marcat de niveluri constant scă zute ale
prețului petrolului, inflația a scă zut mult atingâ nd un minim de -0,5 % la finele
anului 2016.
Mezelurile reprezintă în România o piață de peste 830 milioane de euro în
retail, aflată într-o continuă transformare și redimensionare a categoriilor de
produse, sub imboldul exigențelor tot mai mari ale consumatorilor.
Principalul deziderat al consumatorilor țintă ai companiei Salbac, din
mediul urban cu venituri și educație medie și superioară, este naturalețea,
precum și regăsirea gustului tradițional de altădată. Aceștia rămân în
continuare foarte ‘atașați’ de gustul românesc și sunt dispuși să plătească mai
mult pentru a accede la paliere superioare de preț și de calitate, ce cuprind
produse pe care le percep ca fiind mai sănătoase.
Important este faptul ca upgrade-ul consumatorilor s-a făcut resimțit pe
ambele segmente mari din piață: mezeluri fiert-afumate, care reprezintă peste
88% din totalul vânzărilor, și mezeluri crud-uscate, acestea din urmă
cuprinzând, în general, produse premium. În aceeași categorie – cea a
produselor de calitate superioară, considerate mai sănătoase datorită
2
conținutului crescut de carne și ingredientelor folosite – se încadrează și
mezelurile crud-uscate, care și-au majorat vânzările.
Tradiționalul este de asemenea un laitmotiv și pentru subcategoria de
Salam de Sibiu, iar obținerea certificării IGP în 2016 întărește acest fapt.
2. Analiza SWOT și matricea Slack
Analiza SWOT care rezultă firesc din analiza mediilor intern și extern pentru
compania Salbac arată astfel:
Puncte tari Puncte slabe

Marca Agricola recunoscută Ciclul lung de conversie a stocurilor (70 zile)
Numă rul 1 pe piața de crud uscate cu o cotă Activitate de marketing scă zută raportată la
de 21.1% competitori
Prezența peste 30 de ani pe piața internă și Capacitatea existentă nu satisface cererea
pe cea externă existentă , iar uzura fizică a echipamentelor
Tehnologie specifică de preparare pentru slă bește productivitatea
salamul de Sibiu, greu de imitat Prețul de vâ nzare este determinat de piață ,
Personal stabil și cu experiență societatea avâ nd o capacitate limitată de a-l
influența. O eventuală creștere a prețului la
materiile prime nu ar putea fi transferată în
întregime asupra prețului produselor finite
Lipsa unui sistem de management al
performanței în interiorul companiei
Oportunități Amenințări
Tendința pieței locale de a replica piețele Fluctuația costului materiilor prime
din Vest duce la creșterea pieței CRU în Publicitatea negativă în contextul creșterii
detrimentul FA în Româ nia și face oportună vizibilită ții produselor bio
investiția în noi capacită ți de producție Concurența ridicată pe piața mezelurilor
Dezvoltarea pe piața externă (în special Presiunea constantă asupra marjelor impusă
produse proaspete și crud uscate) în special de lanțurile de magazine și
tendința acestora de a comercializa cu
precă dere mă rcile proprii
Figura 1. Analiza SWOT a companiei Salbac
Potrivit literaturii de specialitate prioritatea îmbună tă ţirii criteriilor de

performanţă ale producţiei trebuie determinată luâ nd în considerare atâ t
performanţa (faţă de competitori), câ t şi importanţa (pentru clienţi) a fiecă rui
factor competiţional. Acest cadru teoretic a fost denumit Analiză Importanţă -
Performanţă (AIP) şi a fost frecvent utilizat în cercetă rile ştiinţifice de după anii ‘80,
mai ales în domeniul managementului calită ţii, al managementului serviciilor şi al
2
marketingului. Adoptâ nd logica AIP, Slack (1994) a dezvoltat matricea importanţă -
performanţă care permite poziţionarea criteriilor de performanţă a operaţiunilor,
luâ nd în considerare simultan importanţa şi performanţa acestora.
Pornind de la delimitarea zonelor, matricea importanţă -performanţă reprezintă
un instrument decizional pentru stabilirea priorită ții proiectelor de perfecţionare a
strategiei operaţionale a unei întreprinderi. Odată cu determinarea priorită ţilor,
matricea importanţă -performanţă contribuie la îmbună tă ţirea procesului decizional
strategic privind sistemul de producţie şi de operaţiuni al întreprinderii prin
identificarea acelor proiecte de dezvoltare care pot contribui în cea mai mare
mă sură la creşterea performanţelor întreprinderii.
Pentru a vedea care dintre punctele slabe trebuie să le îmbună tă țim cu
prioritate vom analiza importanța lor din perspectiva competiției, dar și a clientului,
cu ajutorul matricei Slack.
Price taker
Mai bună
Lipsa dividendelor Lipsa unui sistem de

Performanță în raport cu concurența
management al
performanței în
Egală
interiorul companiei
Ciclul lung de Activități de Capacitatea existentă

conversie a marketing scă zute nu satisface cererea
stocurilor în raport cu existentă, iar uzura
concurența fizică a
echipamentelor
Mai slabă
slă bește
productivitatea
Mică Medie Mare

Importanța pentru clienți
Figura 2. Matricea performanță -importanță Slack
2
Ierarhizâ nd, folosind matricea performanță -importanță Slack, punctele slabe
identificate în analiza SWOT, rezultă că în prezent compania ar trebui să se
concentreze pe creșterea capacită ții de producție și secundar pe implementarea
unui management al performanței în companie.
De ce au importanță aceste puncte pentru client? Pentru că neonorarea
comenzilor nu privează numai compania de cifră de afaceri și deci și de profit, ci
generează mari nemulțumiri atâ t în râ ndul clienților care, pentru compania Salbac
sunt marile lanțuri comerciale, magazinele din piața tradițională, distribuitorii, prin
pierderi din nevâ nzarea unor produse solicitate de consumatori, câ t și pentru
consumatorii finali, care vor fi nemulțumiți că nu reușesc să gă sească produsul
favorit pe piață , creâ nd o imagine nefavorabilă companiei și implicit mă rcii
Agricola.
3. Instrumente manageriale. Balance Score Card
Balance Score Card este un sistem cuprinză tor de instrumente manageriale

(Ahn, 2001), instrument de management strategic (Hueng, 2000) sau unealtă de
management strategic (Pforsich, 2005). Unii autori au recunoscut din timp că BSC
este mai mult decâ t un instrument tehnic de mă surare a performanței și l-au
considerat un sistem de management (Butler et al., 1997). Alții consideră BSC a fi o
filosofie de management și un sistem de management al performanței. (Hanson and
Towle, 2000).
La nivel internațional Balanced Scorecard este unul dintre primele cinci
instrumente de management, fiind adoptat de mai bine de 75% din organizații, atâ t
în sectorul privat câ t și în cel public.
Balance Score Card la Salbac

FINANCIAR: Acționarii și investitorii doresc să -și maximizeze aportul /investiția
în operațiunile Salbac și să obțină un randament echitabil, superior unui depozit
bancar sau unei investiții financiare (ex: în bursa) menținâ nd riscurile asociate la
nivel redus/acceptabil.
Bă ncile doresc să încaseze dobâ nzile și să recupereze capitalul împrumutat.
CLIENJI: Clienții doresc produse calitative la un preț convenabil. Clienților li se
va oferi un MIX diferențiat cu valoare adă ugată pentru fiecare client, în funcție de
segmentul de piață, de zona geografică , de concurenții prezenți în piață respectivă ,
cu costuri minime de vâ nzare, distribuție, marketing.
Echipa de vâ nză ri va deveni „driver-ul” companiei şi va contrabalansa cultura
actuală de „producție pe stoc”. Salbac va implementa conceptele noi de gestiune
apropiate industriei de FMCG: stoc minimal, flexibilitate în schimbarea
producției/produselor, reacție/ră spuns rapid la piață etc.
2
PROCESE INTERNE: Procesele operaționale Salbac vor trebui sa performeze
peste media industriei în principalele activită ți: fabricarea salamurilor crud-uscate,
fabricarea salamurilor fier-afumate, fabricarea prospă turilor și serviciile suport
aferente acestor activită ți.
Compania Salbac va propune produse calitative și inovative pieței, în cantitatea
necesară, la momentul potrivit și cu preturi de vâ nzare care să descurajeze
concurența. Acestea vor fi obținute nu doar prin cunoașterea cerințelor pieței și
printr-o o atitudinea proactivă , ci și printr-o atitudine reactivă, care să atenueze
mișcă rile competitorilor și să reducă din posibilele daune (cotă piață , imagine).
ÎNVĂ JARE DEZVOLTARE: Cultura Salbac va trebui să treacă de la structura
piramidală de tip planificare (preponderent top –down), organizare (incluzâ nd
multiple niveluri de autoritate și control) și control (plecâ nd în principal de la
bugetul financiar și bazat pe variațiile costurilor standard bugetate), la o planificare
bazată pe potențialul de vâ nzare și penetrarea piețelor vizate, prin alinierea
obiectivelor individuale ale fiecă rui departament la strategia companiei, prin
utilizarea eficientă a resurselor, prin implementare de bugete flexibile, prin mă suri
de performanță motivante, realizabile și apropiate funcției și rolului fiecă rei
persoane/departament (KPI adecvați), prin monitorizare în timp real a realiză rii
proiectelor propuse și a corectă rii decalajelor mă surate (implementare de Balance
Scorecard & DASHBOARD și raportare).
4. Instrumente manageriale. Tabloul de bord
„Tabloul de bord” este popular încă din 1930 în Franța și este folosit ca o
imagine de ansamblu, utilizată de că tre manageri pentru a monitoriza performanța
operațională a organizațiilor conduse (Bessire & Baker, 2005) în timp real. Deși
majoritatea companiilor mari în Franța îl gă seau util și îl foloseau, din cauza
disponibilită ții limitate a literaturii de specialitate traduse în limba franceză , tabloul
de bord nu a avut parte de succesul pe care îl merita, înregistrâ nd un numă r mic de
companii care îl foloseau, atâ t în Franța câ t și în alte ță ri. (Bontis et al., 1999).
Dashboard-ul companiei Salbac ar trebui să arate ca un tablou de bord simplu, care
să indice pe formele de ceasuri abaterile, pornind de la verde, însemnâ nd că ești în
grafic, pâ nă la roșu câ nd ești în alertă :
 Vâ nză rile față de planificat și nu de bugetat, în volum și în valoare, pe
categorii de produse mari: crud-uscate cu mucegai, crud-uscate fă ră
mucegai, fiert afumate, prospă turi, și separat pentru Salamul de Sibiu.
Bineînțeles că, din punct de vedere informatic, se poate executa o interfață
care să te lase alegi și alte categorii dacă dorești să le vezi sub forma
tabloului de bord sau a vâ nză rilor pe canale sau dacă dorești să urmă rești
2
doar un canal, doar acela va fi evidențiat. Salbac-ul este interesat în acest
moment să își extindă vâ nză rile la export;
 OGS-ul (cost of good sales=costul bunurilor vâ ndute), foarte important în
realizarea marjei;
 GP-ul (gross profit=pret vâ nzare-cogs-discounturi), care va fi afișat pe zone
și pe grupe de produse, astfel încâ t conducerea va putea avea în fiecare zi
imaginea acelor produse aducă toare de profit sau din contră ;
 Reducerile comerciale, foarte important de aflat câ t cedează compania din
profitul ei că tre marile rețele;
 Stocurile, care la Salbac sunt un indicator foarte important, din cauza naturii
producției, a salamurilor crud-uscate cu mucegai, în special a Salamului de
Sibiu a că rui durată de maturare este de 70 de zile.
Figura 3. Propunere tablou de bord la compania Salbac
5. Concluzii
Pentru a putea să folosească instrumentele operaționale, Salbac trebuie să

implementeze managementul performanței pâ nă la nivel individual. Trebuie ca
fiecare angajat să știe ce are de fă cut, cum va fi evaluată munca lui și care vor fi
recompensele muncii prestate. Dacă pâ nă acum, la Salbac exista implementat un
sistem de management al performanței bazat pe bonusuri, și care ținea cont doar de
realiză rile tehnice ale salariaților, sistemele moderne de management al
performanței, nu au doar rolul de a mă sura performanță ci au rolul și de a crea o
cultură organizațională , în care munca trebuie să fie în echipă , oamenii să se
2
respecte unul pe altul și mai ales clientul să fie cel mai important pentru fiecare
salariat Salbac.
1. Cum pot fi detaliate obiectivele generale și specifice ale companiei pâ nă la

nivel de angajat, astfel încâ t fiecare angajat să contribuie la îndeplinirea
acestora?
2. Ce alte instrumente manageriale ar putea fi utilizate în managementul
performanței?
3. Care ar putea fi cei mai utilizați indicatori într-un Tablou de bord?
4. Cum ar ară ta o machetă a Tabloului de bord pentru o companie de
distribuție?
Bibliografie
1. Ahn, H., (2001), Applying the Balanced Scorecard concept: An experience report, Long
Range Planning, Vol. 34, No. 4, pp. 441-461
2. Bessire, D. & Baker, R., (2005), The French Tableau de bord and the American
Balanced Scorecard: a critical analysis, Critical Perspectives on Accounting, Vol. 16,
No. 6, pp. 645-664.
3. Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobsen, K. and Roos, G., (1999), The knowledge toolbox:
a review of the tools available to measure and manage intangible resources, European
Management Journal, Vol. 17 No. 4, pp. 391-402
4. Butler, A., Letza, S., R. & Neale, B., (1997), Linking the balanced scorecard to strategy,
Long Range Planning, Vol. 30, No. 2, pp. 242-253.
5. Hanson, J. & Towle, J., (2000), The Balanced Scorecard: Not just another fad, Credit
Union Executive Journal, Vol. 40, No. 1, pp. 12-16.
6. Hueng, P., (2000), Process performance measurement system: a tool to support
process-based organizations, Total Quality Management, Vol. 11, No. 1, pp. 67-85.
7. Pforsich, H., (2005), Does Your Scorecard Need A Workshop?, Strategic Finance, Vol.
86, No. 8, pp. 30-35.
8. Slack, N., (1994), The Importance-Performance Matrix as a Determinant of
Improvement Priority, International Journal of Operations & Production
Management, vol. 14, No. 5, pp. 59- 75.
2
FORME DE INTEGRARE A PROIECTELOR ÎN
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A SMART
ENGINEERING S.A
Cezar SIMION
Academia de Studii Economice din Bucureşti, cezarsimion@yahoo.com
Rezumat:
Studiul de caz se referă la modul în care o firmă din domeniul automatizărilor
doreşte să adopte varianta cea mai potrivită de integrare a proiectelor în
structura organizatorică. În studiul de caz sunt analizate, din perspectiva
principalilor stakeholderi implicaţi (managementul organizaţiei, managerii de
proiect, acţionarii) organizarea matriceală şi cea pe proiecte pură ca alternative
la structura de tip ierarhic-funcţional. Pentru fiecare variantă posibilă sunt
reliefate avantajele şi dezavantajele în strânsă legătură cu nivelul de maturitate
al organizaţiei în managementul proiectelor.
Domeniul managerial: Sisteme manageriale complexe (managementul proiectelor)
1. Prezentarea companiei Smart Engineering
Smart Engineering este o companie româ nească prezentă de două zeci şi şapte
de ani pe piaţa de sisteme de automatiză ri. Firma realizează activită ţi de cercetare
– dezvoltare, proiectare, producţie, montaj, service şi consultanţă pentru
echipamente şi instalaţii de automatizare şi tehnologia informaţiei (IT) în
domenii precum: industrie (aeronautică , chimie, petrochimie, energetică , materiale
de construcţii, metalurgie, construcţii de maşini), protecţia mediului (control
emisii procese/ emisii noxe, monitorizare parametri meteo-hidro), servicii pentru
cetăţean şi comunităţi (informatizare spaţii publice, control iluminare piste
aterizare-decolare, monitorizare parametri seismici, supraveghere comportare
baraje hidrotehnice, sisteme de securitate şi alarmare incendiu).
Firma a fost înfiinţată în anul 1990 de că tre doi ingineri care lucrau în cadrul
Institutului de Proiectă ri pentru Automatiză ri, Ion Novac şi Paul Grosu. Cei doi au
decis să pornească pe cont propriu observâ nd că în cadrul institutului ideile lor cu
privire la realizarea echipamentelor şi instalaţiilor de automatizare nu primeau
2
finanţare şi nu erau luate în considerare de că tre directorul ştiinţific. În primii doi
ani au fost singurii angajaţi ai firmei care la început a proiectat instalaţii de
automatizare pentru industria energetică . Cei doi proprietari au deţinut pă rţi egale
din companie.
Ca urmare a succesului obţinut în primii doi ani de derulare a primelor proiecte
de engineering firma a primit oferte de colaborare din partea firmei franceze
Automation Systems (AS) care au continuat de atunci şi pâ nă în prezent. Cei doi au
realizat că nu mai puteau face faţă singuri complexită ţii proiectelor şi au apelat la
foştii colegi de la institut, care au devenit salariaţi ai firmei, dar şi la noile promoţii
de studenţi ale Facultă ţii de Automatică. Pe mă sura creşterii valorii comenzilor şi
contractelor a crescut şi numă rul de personal ajungâ nd la 120 de persoane în 2016.
O evoluţie a veniturilor, cheltuielilor şi numă rului de personal este prezentată în
tabelul urmă tor.
Tabelul 1. Evoluţia veniturilor, cheltuielilor şi profitului

SMART ENGINEERING (EURO)
Ani
Explicaţii 2005 2010 2015 2016
Venituri totale 3425000 4145000 5120000 6650300
Cheltuieli totale 2845000 3480000 4250000 5560000
Profit 580000 665000 870000 1090300
Numă r de personal 60 80 115 120
Începâ nd cu anul 2005 compania franceză Automation Systems a devenit din

principal client principalul acţionar cumpărând 51% din acţiunile firmei româneşti,
cei doi acţionari iniţiali ră mânând cu doar 49% din acţiuni. Smart Engineering a
devenit o componentă a holdingului Automation Systems compania franceză
pă strâ nd însă în conducere cei doi acţionari iniţiali. Ion Novac a devenit
preşedintele Consiliului de Administraţie iar Paul Grosu a rămas director general al
firmei.
Printre proiectele cele mai importante realizate de compania Smart Engineering
se numă ră sistemul de avertizare de la bordul celui mai mare avion din lume, Airbus
A380, softul de back-office ce gestionează tranzacţiile privind monitorizarea
traficului rutier şi a sistemelor de plată de tip free-flow pe autostră zile din Canada,
SUA, Chile şi Irlanda, softul pentru întregul sistem naţional de energie privind
urmă rirea producţiei, controlul, prognoza şi tranzacţionarea energiei pe piaţa
liberă. Printre cei mai importanţi clienţi ai firmei se numă ră : Grupul ADS, Thales
Avionics, Pratt&Whitney, Sagem, Sefram.
2
2. Structura organizatorică actuală
Actuala structură organizatorică a firmei este una ierarhic-funcţională , în care,

conform organigramei, managerii de proiecte sunt subordonaţi şefului
compartimentului care are rolul cel mai important în realizarea lor.
Figura 1. Organigrama Smart Engineering
În organigrama precedentă au fost reprezentaţi doar doi manageri de proiect,

din raţiuni de spaţiu disponibil pentru reprezentare grafică a acestui nivel ierarhic.
Firma a avut în 2016:
 patruzeci de proiecte IT de complexitate redusă ;
 nouă proiecte de complexitate ridicată ;
 un proiect de investiţii propriu.
3. Particularităţi şi dificultăţi ale managementului proiectelor la Smart

Engineering. Variante pentru integrarea proiectelor în structura
organizatorică a firmei
În actuala formă de organizare a firmei managerii de proiect se află în

subordinea directorului tehnic Gabriel Vasiliu. Acesta repartizează programatorii
2
sau testă rii în cadrul fiecă rei echipe de proiect pe perioade de timp strict
determinate şi niciodată un programator nu este alocat cu normă întreagă unui
singur proiect. Personalul este implicat în mai multe proiecte în paralel astfel încâ t
toate cerinţele managerilor de proiect să fie satisfă cute pe mă sura resurselor
existente în cadrul firmei. De aceea apar tot timpul conflicte între managerii de
proiect şi directorul tehnic în privinţa alocă rii resurselor pentru diferite proiecte.
Nu toţi programatorii doriţi de managerii de proiect ajung să lucreze la proiectele
cele mai importante şi de aceea, nu de puţine ori, managerii de proiect au cerut
alocarea resurselor necesare direct managerului general mizâ nd pe competenţa
acestuia şi pe relaţiile personale foarte vechi.
Începâ nd cu anul 2008 tot personalul firmei a urmat cursuri de managementul
proiectelor, iar din 2010 firma a achiziţionat un produs software dedicat
managementului de proiect. Deşi personalul a învă ţat foarte repede să lucreze cu
noul produs informatic implementarea sa a fost dificilă . Pe de o parte managerii de
proiect s-au plâ ns că pentru a folosi produsul informatic astfel încâ t să fie cu
adevă rat util ar trebui să aibă o colaborare mai strâ nsă cu compartimentele
Financiar şi Contabilitate dar şi cu directorul comercial. Personalul din aceste
compartimente are propriile sarcini curente de realizat şi acestea prevalează în
raport cu cele ale proiectelor în care sunt implicaţi.
Chiar dacă livrabilele finale ale proiectelor corespund aşteptă rilor clienţilor
acest lucru se realizează în condiţiile unor întâ rzieri faţă de termenele asumate
contractual ceea ce implică penalită ţi importante. O altă tendinţă , pentru a evita
întâ rzierile în realizarea proiectelor, o constituie supraalocarea resurselor astfel
încâ t se ajunge la depă şirea bugetelor proiectelor. Firma are un sistem de raportare
a progresului proiectelor dar acesta vizează cu precă dere aspecte tehnice nu
financiare pe care managerii de proiect, toţi cu pregă tire tehnică , nu le cunosc.
Acest fapt a fost observat şi de că tre domnul Michel Quenay, reprezentantul
acţionarului principal în Consiliul de Administraţie, care a remarcat, într-o şedinţă a
Consiliului de Administraţie, că deşi numă rul de proiecte, veniturile totale şi
numă rul de personal au crescut rata rentabilită ţii la nivel de companie a ră mas
relativ constantă . Or, acţionarul principal îşi doreşte mai mult de la Smart
Engineering în viitor.
De aceea Michel Quenay a propus celor doi lideri ai firmei -Ion Novac şi Paul
Grosu- organizarea unei şedinţe cu toţi managerii compartimentelor funcţionale şi
cu toţi managerii de proiect care să aibă ca obiect discuţii asupra unor soluţii pentru
integrarea mai facilă a proiectelor în structura organizatorică a firmei. În cadrul
acestei şedinţe Ion Novac a vorbit salariaţilor despre problemele întâmpinate de
firmă în realizarea proiectelor şi a deschis discuţia asupra necesită ţii adoptă rii unor
soluţii, astfel încâ t aceste probleme să fie evitate în viitor.
2
Primul care a intervenit a fost Paul Grosu, directorul general, care a atras atenţia
asupra faptului că actuala formă de organizare a firmei are consecinţe importante
asupra realiză rii proiectelor sale: implicarea salariaţilor în mai multe proiecte în
paralel nu conduce la o viziune holistică asupra proiectelor, clienţii nu sunt în
centrul preocupă rilor, apar încă lcă ri ale principiului unită ţii de decizie şi acţiune în
relaţiile dintre managerii de proiect şi unii salariaţi din compartimentele
funcţionale care lucrează o perioadă limitată sub conducerea acestora. Paul Grosu a
accentuat că , în actuala formă de organizare, succesul este întotdeauna însuşit dar
eşecul nu aparţine nimă nui. Managerii de proiect nu au autoritate deplină , numă rul
de nivele ierarhice este mare iar procesul de luare a deciziei este foarte lent, într-o
industrie în care schimbă rile sunt foarte rapide. Directorul general a propus
trecerea la organizarea pe proiecte pură , astfel încâ t managerii de proiect să aibă
autoritate şi responsabilitate deplină. Proiectele ar avea propriul personal
administrativ şi nu ar mai fi legate de firmă decâ t printr-un sistem de raportare a
progresului. Ar fi convenabil şi pentru firmă şi pentru managerii proiectelor: s-ar
reduce numă rul de niveluri ierarhice, deciziile s-ar adopta mai uşor iar motivaţia
echipelor de proiect ar fi foarte puternică pentru realizarea obiectivelor propuse.
Managerii de proiect au susţinut propunerea directorului general considerâ nd
că îi avantajează şi că vor avea astfel un acces mai facil la resurse şi un control mai
bun asupra propriilor proiecte în desfă şurare.
Gabriel Vasiliu, directorul tehnic, a obiectat asupra soluţiei propuse de
directorul general motivâ nd că se introduce un sentiment de insecuritate a
personalului şi că stabilitatea acestuia va fi redusă. O fluctuaţie de personal mare va
afecta mult capacitatea firmei de a se implica ulterior în proiecte de mare
complexitate. În plus ar apărea riscul utiliză rii unor proceduri tehnice şi
manageriale diferite în cazul fiecă rui client invocându-se scuza adaptării la cerinţele
acestuia.
Directorul economic, Ş tefania Alexe, a precizat că schimbarea dorită de
directorul general va conduce la multiplicarea eforturilor financiare ale firmei ca
efect al constituirii unor compartimente similare în cadrul fiecă rui proiect. De aceea
ar trebui să nu fie adoptată această soluţie imediat ci să se studieze impactul său din
punct de vedere financiar.
Ion Novac a propus să se adopte o organizare de tip matriceal prin crearea unui
departament de management al proiectelor. Directorul acestui departament ar avea
în subordine toţi managerii de proiect şi ar putea să negocieze mai bine cu toţi
ceilalţi manageri ai compartimentelor funcţionale cu privire la resursele necesare
pentru realizare proiectelor. Astfel, fiecare proiect ar avea acces la resursele
compartimentelor funcţionale şi s-ar evita multiplicarea costurilor administrative
ca în cazul organiză rii pe proiecte. Crearea unui asemenea departament ar conduce
la un management adecvat la nivelul portofoliului de proiecte al firmei nu doar la
2
nivel de proiect.
2
Paul Grosu a susţinut că oricum organizarea matriceală ar fi de preferat actualei
forme de organizare dar că ar amplifica birocraţia şi nu ar asigura un bun control al
bugetului. Organizarea matriceală e mai mult un compromis care nu ar avantaja
firma în cazul unor proiecte importante în viitor. În plus simte nevoia de a lucra
direct cu managerii proiectelor importante, fă ră vreun alt intermediar, aşa cum s-a
întâ mplat pâ nă acum.
Michel Quenay a propus angajarea unei firme de consultanţă în management
care să studieze variantele propuse în cadrul şedinţei, astfel încâ t decizia care va fi
adoptată să aibă un fundament ştiinţific. Situaţia actuală a firmei nu necesită o
schimbare imediată , dar pe termen lung ea va trebui realizată . Ion Novac şi Paul
Grosu au fost de acord, fiecare sperâ nd că soluţia sa va fi cea aleasă în final.
1. Ce formă de integrare a proiectelor în structura organizatorică a firmei ar

trebui aleasă de că tre manageri? Argumentaţi.
2. La ce nivel de maturitate în managementul proiectelor se află această
organizaţie conform modelului CMM-PMMM? Ce mă suri ar trebui să adopte,
astfel încâ t să atingă un nivel de maturitate superior?
3. Ce sistem de raportare ar putea să adopte organizaţia, astfel încâ t să poată
mă sura în acelaşi timp progresul fizic al proiectelor şi progresul costurilor
acestora? Ce indicatori ar putea calcula în cadrul unui raport de progres?
4. De ce credeţi că a preferat compania franceză să -i pă streze pe foştii
acţionari majoritari în conducerea Smart Engineering? Aţi fi procedat la fel?
Bibliografie
1. *** - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, Project
Management Institute, ediţia a cincea, 2013.
2. Burduş E., Popa I., (2013), Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Pro
Universitaria.
3. Deac V. (coord.), Bă diţoiu L., Cioc M., Deaconu A., Fră sineanu C., Ioniţă F., Jiroveanu
D., Lungu A., Nedelcu M., Pâ rvu F., Popescu D., Radu C., Simion-Melinte C., Stă nescu
A., Vrâ ncuţ M., (2014), Management, Editura ASE.
4. Meredith, J.R.; Mantel, S.J., (2010), Project management: a managerial approach,
John Wiley & Sons.
5. Nicolescu O., Verboncu I., (2008), Metodologii manageriale, Editura Universitară.
6. Radu V. (coordonator), Ioniţă I., Ciocoiu C.N., Bă nacu S. C., Dobrea R.C., Curteanu D.,
Simion C.P., Vrâ ncuţ M., Anghel F.G., Radu M.I., (2008), Managementul proiectelor,
Editura Universitară .
7. Wysocki, R.K., (2011), Effective project management: traditional, agile, extreme, John
Wiley & Sons.
2
LEADERSHIP-UL ȘI MANAGEMENTUL ÎN VIZIUNEA
PROFESIONIȘTILOR
Amalia Venera TODORUȚ1, Constantin PURCĂREA2
1Universitatea „Constantin Brâncuși„ din Târgu-Jiu,

e-mail: amalia_venera@yahoo.com
2SC Tubex SRL, e-mail: costipur@gmail.com
Rezumat:
Studiul de caz prezentat se bazează pe un interviu acordat de directorul de
sucursală a societății comerciale SC Tubex SRL, având ca subiect aspecte
referitoare la leadership-ul și managementul practicat la nivelul organizației. Pe
parcursul interviului am urmărit să surprindem relația dintre leadership și
cultura organizațională, punând accentul pe valorile în virtutea cărora un lider
își influențează angajații, astfel încât aceștia să devină adepți și să-l urmeze în
tot ceea ce întreprinde. Am evidențiat relația „schimbare” versus „complexitate”
și am arătat că Managementul și Leadership-ul nu se exclud, ci se completează
reprezentând vectori ai unei dezvoltări sustenabile a organizației. Calitățile unui
lider și ale unui manager din perspectiva unui profesionist în domeniul
managementului de-a lungul carierei sale, sunt de asemenea surprinse în
interviul realizat.
Domeniul managerial: leadership
A. Profilul intervievatului şi al companiei
a. Numele companiei: În Prezent: SC Tubex SRL (din 14.11.2016 in prezent).

Anterior (2007-2016) la SC Independent Oil Tools SRL
b. Oraşul: Bucureşti-punct de lucru Danes/ Bucureşti - punct de lucru Tg. Jiu
c. Activitatea de bază a companiei: închirieri, inspecții, reparații şi confecții
echipamente și utilaje de Foraj-Extracții petrol și gaze (același domeniu
pentru ambele companii)
d. Numărul aproximativ al angajaţilor companiei: 120/72
e. Numele intervievatului: Purcă rea Constantin
f. Funcţia ocupată: Director Dezvoltare /Director de sucursală
2
B. Interviu cu Purcărea Constantin - Director de sucursală SC Tubex SRL
1. Care este în viziunea dumneavoastră diferența dintre un lider și un manager?
Lider –ul se caracterizează în principal prin:

1. Are viziune și stabilește strategia companiei pe termen lung;
2. Are capacitatea de a convinge și capacita angajații să depună toate eforturile
pentru realizarea obiectivelor;
3. Sunt adepții schimbă rilor pentru a realiza obiectivele pe termen lung în care
cred;
4. Au curajul schimbă rii;
5. Este inovativ și îndră znește să accepte greșelile.
Manager-ul:
1. Administrează efectiv compania pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite;
2. Urmă rește rezultatele și acționează organizatoric asupra angajaților pentru
obținerea de rezultate;
3. Posedă cunoștințe profesionale în domeniu și capacitate de organizare în
vederea obținerii rezultatelor dorite.
2. Ce anume face ca o persoană să fie un lider eficient?
Viziunea, curajul, inspirație, puterea de convingere, responsabilitatea,

capacitatea de a strâ nge lâ ngă el oamenii care-i împă rtă șesc ideile. Lider-ul este
deschis la sugestiile altora îi poate face pe oameni să creadă în ei înșiși. Lider-ul are
adepți care îl urmează și care cred în capacitatea lui de a îndeplini obiectivele
propuse. Lider-ul are idei curajoase și este inovativ . Este ingenios și talentat.
3. Cum vedeți relația dintre leadership și cultura organizațională?
Într-o organizație cu o cultură organizațională puternică Leadership-ul are

un teren propice care favorizează schimbarea, inovarea, transformarea.
Leadership-ul se bazează pe valori, astfel încât motivarea și implicarea
angajaților reprezintă un factor cheie de succes în cadrul organizațiilor. De
asemenea un lider poate crea implicare și cultiva o cultură participativă în cadrul
organizației. Poate colabora armonios și poate transfera și mobiliza cunoștințe și
abilită ți.
2
4. Care sunt valorile fundamentale pe care dumneavoastră și organizația din
care faceți parte le respectați?
1. Stabilirea și definirea clară a obiectivelor organizației;

2. Implicarea cu convingere a tuturor membrilor organizației, funcție de
poziția lor în organizații, în atingerea obiectivelor;
3. Crearea unui climat de muncă motivant, profesional și responsabil;
4. Cunoașterea obiectivelor de că tre angajați;
5. Încrederea, respectul, comunicarea deschisă , munca în echipă,
receptivitatea, responsabilitatea, dedicarea, conștiință de sine, capacitate
empatică , emoțională sunt valori pe care adevă rații lideri le respectă ;
5. Ce punct de vedere aveți referitor la nevoia de dezvoltare a competențelor

emoționale ale liderilor?
Este benefică pentru lider și organizație. Dezvoltarea competenţelor

emoționale ale lider-ului îl ajută pe acesta să obțină performanțe și rezultate
mai bune prin implicarea serioasă și convinsă a angajaților. Capacitatea
empatică și emoțională a lider-ului favorizează apropierea de oameni și
surprindem o abordare nouă a relației dintre un conducător și un membru al
organizației. Vorbim astfel mai mult de adepți decât de subordonați.
6. În final, lasă-ne câteva impresii despre experiența ta de manager, dar și de

lider în contextul actual de dezvoltare al societății și economiei bazate pe
cunoștințe.
În perioada 2011-2016, pentru a menține activitatea companiei la care lucram

atunci, am considerat că se impune ca în cca 2-3 ani să dezvolt două activită ți noi în
cadrul companiei, activită ți care impuneau achiziție de tehnologie nouă (licențe de
fabricație de la companii de renume în domeniu), echipamente și cunoștințe
ridicate ale angajaților implicați în acele activită ți.
Am acționat în câ teva direcții: discuții și încercarea de alegere a unui nucleu de
bază cu care să încep acea „aventura”; explicarea necesită ții acelui obiectiv și
căutarea de a implica acel nucleu pentru a acționa cu convingere, responsabilitate și
plă cere în acea direcție; stabilirea planului organizatoric și procedurilor necesare
realiză rii acelor obiective și implementarea acelor proceduri; Pregă tirea
suplimentară a personalului selectat pe domeniile respective; Urmă rirea pas cu pas
a etapelor stabilite în planul de acțiune, discuții și propuneri cu revizuirea planului
2
de acțiune şi a procedurilor, atunci câ nd s-a impus sau după auditurile anterioare
licențierii.
Pe perioada celor 5 ani obiectivul a fost atins.
1. Realizați o analiză comparativă privind calită țile unui lider și a unui

manager într-o organizație, avâ nd în vedere opiniile prezentate în interviu
de că tre directorul de sucursală SC Tubex SRL.
2. Analizâ nd ră spunsul la ultima întrebare din interviu precizați care sunt
acțiunile specifice leadership-ului și care sunt acțiunile specifice
managementului pe care directorul de sucursală SC Tubex SRL le-a
întreprins în perioada 2011-2016 pentru a menține activitatea companiei.
3. În calitate de viitori lideri, precizați ce valori trebuie să respectați pentru a
avea adepți care să vă urmeze și să obțineți performanță în organizația în
care veți lucra.
2
Anexa 1
Europass
Curriculum Vitae
Nume şi Prenume PURCĂ REA CONSTANTIN
Adresă Tâ rgu-Jiu, str. Comuna din Paris, nr.19A ,bl.19A, sc.3, et 2, ap.30, jud.
Gorj.
Telefon 0730.612.651
E-mail costipur@gmail.com
Naţionalitate Româ n
Data naşterii 29.10.1957
Genul Masculin
Experienţă
profesională
Data 14 Noiembrie 2016-prezent
Numele şi adresa SC TUBEX SRL –DANES, jud. MURES
angajatorului Ocupaţie Director Dezvoltare Afaceri
sau poziţie ocupată
Tipul sau sectorul de Reparații utilaje petroliere de forj-extracții.; Inspecții NDT material
activitate tubular și scule din petrol și gaze
Data Ianuarie 2007-Noiembrie 2016

Numele şi adresa SC INDEPENDENT OIL TOOLS SRL-Romania, Tg-Jiu jud. Gorj.(companie
angajatorului norvegiană din cadrul firmei mamă PETROLIA)
Tipul sau sectorul de Închiriere echipamente și scule de foraj-extracții;Inspecții și reparații

activitate echipamente și scule de foraj - extracții;
Ocupaţie sau poziţie DIRECTOR GENERAL SUCURSALĂ

ocupată
Principalele activită ţi şi Managementul sucursalei Independent Oil Tools SRL din Româ nia.
responsabilită ţi Reprezentarea firmei Independent Oil Tools SRL în fața autorită ților
legale ale statului sau ai partenerilor de afaceri ale IOT.
2
Data Sept. 1996- Ian.2007
Numele şi adresa OMV-PETROM SA (Sucursala Grup Ateliere Petrol Tg-Jiu)
angajatorului
Tipul sau sectorul de Reparații utilaje petroliere de forj-extracții;
activitate Inspecții NDT material tubular și scule din petrol și gaze.
Ocupaţie sau poziţie Director Tehnic
ocupată
Principalele activită ţi şi Coordonarea întregii activită ți tehnico-productive ,de aprovizionare și
responsabilită ţi mentenanță a sucursalei.
Data Iun. 1994- Sept.2007

Numele şi adresa BAT Scaeni (Boldesti-Scaeni, jud. Prahova)
angajatorului
Tipul sau sectorul de Reparații utilaje petroliere de forj-extracții.
activitate
Ocupaţie sau poziţie Șef departament tehnic-proiectare
ocupată
Principalele activită ţi şi Coordonarea întregii activită ți tehnice și de proiectare din cadrul
responsabilită ţi companiei.
Data Mai 1986- Iun.1994

Numele şi adresa BAT Scă eni (Boldești-Scaeni, jud. Prahova)
angajatorului
Tipul sau sectorul de Reparații utilaje petroliere de forj-extracții
activitate
Ocupaţie sau poziţie Ș ef secție inspecție si reparație echipamente și utilaje petroliere.
ocupată
Principalele activită ţi şi Coordonarea întregii activită ți a secției. Asigurarea suportului tehnic
responsabilită ţi necesar activită ții curente a secției.
Data Aug. 1983- Mai 1986

Numele şi adresa PETROM (Ministerul Petrolului)- Grup de Ateliere Petrol Tg-Jiu.
angajatorului
Tipul sau sectorul de Reparații utilaje petroliere de forj-extracții;
activitate
Ocupaţie sau poziţie Inginer stagiar
ocupată
Principalele activită ţi şi Desfă șurarea de activită ți, prin rotație în toate compartimentele și
responsabilită ţi secțiile unită ții.
Educație şi Formare
Data 1978-1983
Calificarea obţinută inginer
Denumirea organizaţiei INSTITUTUL DE PETROL SI GAZE PLOIEȘ TI
de educaţie sau formare Facultatea de UTILAJ TEHNOLOGIC
Data 1973-1978
Titlu de calificare acordat Specialitatea Electromecanic
Denumirea organizaţiei Liceul Industrial Teleajen
de educaţie sau formare
2
Limba Româ nă
maternă
Alte
limbi
Auto- Înţelegere Vorbire Scriere
evaluare
Nivelul
Participare la
european Ascultare Citire Discurs oral
conversaţie
(*)
Engleză Utilizator Utilizator Utilizator Utilizator Utilizator
C2 experimen- C2 experimen- C2 experiment- C2 experimen- C2 experimen-
tat tat tat tat tat
(*)Cadrul European Comun de Referință pentru Limbi Străine
Compete nţe de comunicare Competenţe de comunicare în cadrul organizațiilor pe care le-am

coordonat în calitate de director.
Competenţe Capacitatea de organizare și coordonare
organizaţio nale/manageriale
Aptitu dini și competențe Utilizarea PC (Word, e-mail, Internet)

informatice
Pe rmis de conducere Categoria B
Informații 2007-2009 - Specializă ri de cca 2 să ptă mâ ni pe an în sucursala
suplimentare INDEPENDENT OIL TOOLS din OLANDA- AKERSLOOT.
Decembrie 2009 - Specializare 2 să ptă mâ ni la SMITH
INTERNATIONAL –sucursala din ABERDEEN –Scoția
2011-2013 - Specializare/schimb de experiență în sucursala
INDEPENDENT OIL TOOLS din Dubai-Emiratele Unite
Schimb de experiență :
1998-2002-Trimis de PETROM SA in schimb experiență la:
NKK Japan-Sucursala din China – Bohai Interdrill (Asia) LTD –
India – Mumbai TPS GMBL Germania
2004- HILONG GROUP –Filiala din Emiratele Arabe Unite-About
Dabi.
2
260
Index de autori
Nr.crt. Numele autorului Pagina

1. BADEA Alexandru 15
2. BADEA Dorel 34
3. BALABAN Mihai-Ilie 44
4. BÂ RSAN Ghiță 34
5. BELEIU Ioana 164
6. BORDEIANU Otilia 53
7. BURCIU Aurel 53
8. BUTA Simona 53
9. CIOBAN Bogdan 164
10. CIOCOIU Carmen-Nadia 111
11. CURMU Daniela 181
12. DEACONU Alecxandrina 124
13. DIMA Adriana 133
14. DINULESCU Ruxandra 133
15. DOBRIN Cosmin 133
16. DUMITRAŞ CU Dă nuţ-Dumitru 44
17. ENOIU Ion 143
18. IANCU Dumitru 34
19. ILIEŞ Liviu 239
20. MACOVEI Crenguța 181
21. MANOLICA Adriana 34
22. MIRICESCU Dan 197
23. MOȘ TEANU Dă nuț 34
24. NANCU Dumitru 197
25. NICOLESCU Ciprian 206
26. NICOLESCU Ovidiu 15, 143, 217
27. NISTORESCU Tudor 220
28. POPA Ion 133
29. POPA Iuliana 111
30. POPA NISTORESCU Tony 220
31. PURCĂ REA Constantin 253
32. ROGOJINARU Liviu 206
33. ROMAN Teodora 239
34. SIMION Cezar 248
35. TODORUȚ Amalia-Venera 253

2020 - Nicolescu O - C. STUDII DE CAZ RELEVANTE PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR DIN ROMANIA 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2020 - Nicolescu O - C. STUDII DE CAZ RELEVANTE PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR DIN ROMANIA 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Coordonatori:

STUDII DE CAZ RELEVANTE PRIVIND

Societatea Academică de Management din România

STUDII DE CAZ RELEVANTE

Societatea Academică de Management din România

Copyright © 2017, Editura Pro Universitaria

Toate drepturile asupra prezentei edit¸ii apart¸in

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

I. Nicolescu, Ovidiu (coord.)

MANAGEMENTUL STRATEGIC LA S.C. CORAL IMPEX S.R.L.....................................15

STRATEGIC MANAGEMENT AT S.C. CORAL IMPEX S.R.L.........................................15

RESEARCHES REGARDING THE VALIDATION OF A QUESTIONNAIRE AT A

,,CHOOSE QUALITY FOR A SUSTAINABLE CONSTRUCTION!’’ A PARADIGM

THE COMPANY WHICH GENERATES KNOWLEDGE, A COMPARATIVE

MANAGEMENT OF REPUTATIONAL RISK IN AN IT COMPANY...........................111

START A CAREER IN S.C ANA S.R.L............................................................................. 124

AGGREGATED PROGRAMMING STRATEGIES AT S.C. JUCĂRIA S.A..................133

NATUREVO - MANAGERIAL TRAJECTORY BASED ON „TOP” KNOWLEDGE. . .143

ENVIRONMENTAL MANAGEMENT IN COMPANIES IN THE

CEPROCSTM A CONCEPT OF SUCCESS. A CASE STUDY ABOUT THE

AN ENTREPRENEUR ORIENTED ON DIVERSIFICATION.......................................206

CASE STUDY BASED ON A "MANAGERIAL ANECDOTE"........................................217

CASA NOASTRĂ: "SEES ITS SUCCESS IN EUROPE THROUGH THE QFORT

MANAGERIAL INSTRUMENTS USED IN OPERATIONAL MANAGEMENT OF

FORMS OF PROJECTS INTEGRATION IN THE ORGANIZATIONAL

LEADERSHIP AND MANAGEMENT IN PROFESSIONALS’ VIEW.........................253

Prezentul volum de studii de caz reprezintă o nouă modalitate utilizată de

În selecţionarea şi realizarea studiilor de caz încorporate în volum, am avut

Acest volum reprezintă o premieră în dezvoltarea managementului din

Lucrarea va fi distribuită gratuit celor peste 240 de membri SAMRO, astfel

SAMRO îşi propune, ca pe baza experienţei ce va rezulta în urma realiză rii şi

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu,

Alexandru BADEA1, Ovidiu NICOLESCU2

1Director general S.C. Coral Impex S.R.L., a.badea@coralimpex.ro

Domenii manageriale: strategia organizaţiei, managementul general al companiei şi

2. Începuturile afacerii – confesiunile întreprinzătorului și managerului

În continuare, am avut grijă să le asigur un nivel de tră i decent nu doar prin

„Coordonata permanentă a managementului companiei a fost informarea în

Figura 2. Dinamica cifrei de afaceri la S.C. Coral Impex S.R.L

Figura 3. Dinamica profitului la S.C. Coral Impex S.R.L

Rezultatele economice obținute în ultimul an de S.C. Coral Impex S.R.L pot fi

6. Piața actuală, provocările și dificultățile S.C. Coral Impex S.R.L

Figura 4. Piața acoperită de companie

7. Scrisoarea administratorului către angajați referitoare la noul cod de

„Consideră m că una dintre cele mai însemnate realiză ri profesionale care le

Întrebări şi subiecte de discuţie

1. De ce acest studiu de caz se referă la managementul strategic al companiei?

Telefon(oane) 0244/517610 Mobil: 0744.349.113

B. Principii de conduită profesională şi morală

F. Protejarea activelor companiei

G. Şanse egale la muncă

H. Respectarea prevederilor legale

I. Plăţi necuvenite şi cadouri

J. Protecţia mediului înconjurător

Administrator Badea Alexandru

Dorel BADEA1, Ghiță BÂRSAN2,

1,2,3,4,5Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, dorel.badea@yahoo.com

Domeniul managerial: funcționarea și perfecționarea unor componente ale culturii

Din punct de vedere managerial, indiferent de domeniul public sau privat în

Pentru a testa relevanţa unei analize factoriale în cazul acestui eşantion de

Tabelul 1. Valorile specifice testelor KMO şi Bartlett

Tabelul 2. Matricea de structură după rotirea ortogonală a factorilor

Întrebarea nr. 5 mă soară gradul de familiarizare a subiecţilor cu o serie de