Sunteți pe pagina 1din 498

Comitet tiinific

Prof. Univ. Dr. Nicolae BIBU, Universitatea de Vest din Timioara


Prof. Univ. Dr. Eugen BURDU, Academia de Studii Economice din Bucureti
Prof. Univ. Dr. Dumitru CONSTANTINESCU, Universitatea din Craiova
Prof. Univ. Dr. Florin FOLTEAN, Universitatea de Vest din Timioara
Prof. Univ. Dr. Liviu ILIE, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
Prof. Univ. Dr. Petrior IOAN, Universitatea de Vest din Timioara
Prof. Univ. Dr. Emil MAXIM, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prof. Univ. Dr. Corneliu MUNTEANU, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prof. Univ. Dr. Panaite NICA, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prof. Univ. Dr. Ovidiu NICOLESCU, Academia de Studii Economice din Bucureti
Prof. Univ. Dr. Tudor NISTORESCU, Universitatea din Craiova
Prof. Univ. Dr. Marius POP, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
Prof. Univ. Dr. Adriana PRODAN, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prof. Univ. Dr. Ion VERBONCU, Academia de Studii Economice din Bucureti
Prof. Univ. Dr. Rzvan ZAHARIA, Academia de Studii Economice din Bucureti
Prof. Univ. Dr. Adriana ZAI, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prof. Univ. Dr. Dumitru ZAI, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

Comitet de organizare

Prof. Univ. Dr. Adriana PRODAN, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prof. Univ. Dr. Dumitru ZAI, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prep. Dr. Silviu TI, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Drd. Remus ANEA
Drd. Andreea APETREI
Drd. Andreea BHNREANU
Drd. Cosmina-Paula BRADU
Drd. Cosmin ICHIM
Drd. Ramona-Diana LEON
Drd. Adrian LUPU
Drd. Anca-Codrua MANOLACHE
Drd. Cristian-George NISTOR
Drd. Mugurel PATRICHI
Drd. Claudia Ioana PETRUC
Drd. Andrei POSTOLACHI
Drd. Dan SERGHIE

2
CUPRINS
CUVNT NAINTE .................................................................................................. 8

MEDIUL ANTREPRENORIAL I MANAGEMENTUL INOVRII ................... 10


tefan-Oliver ANGEL

IMM-URI INTERNAIONALE - STANDARDIZARE, ADAPTARE SAU


TRANSFORMARE? ............................................................................................... 20
Andreea APETREI

ADOPTAREA AUTOTURISMELOR PRIETENOASE CU MEDIUL


NCONJURTOR N ROMNIA O ABORDARE DIN PERSPECTIVA
REPREZENANTELOR AUTO ............................................................................ 28
Mdlina ARITON (BLU)

CRETEREA COMPETITIVITII DIN ROMNIA PRIN CLUSTERIZARE.


ABORDARE STRATEGIC .................................................................................. 38
Ecaterina Cristina (CACALICEANU) AVRAM

LEADERSHIP ANTREPRENORIAL: O ABORDARE PUBLIC ....................... 49


Andreea BHNREANU

NOUA PARADIGM N MARKETINGUL SERVICIILOR: PUBLICITATEA PE


DISPOZITIVELE MOBILE .................................................................................... 56
Ana Maria BOBEIC, Onia NEACU (BLEAJ)

MODELE DE AFACERI I ANTREPRENORIAT: INTERINFLUENE ............ 66


Alexandru Constantin BOJOAG

MODELE DE PRODUCERE, MENINERE I CONTROL A SCHIMBRII


RESURSELOR UMANE ........................................................................................ 74
Oliviana BOLD

ATEPTRILE CU PRIVIRE LA RESPONSABILITATEA SOCIAL


CORPORATIV O PERSPECTIV TEORETIC ............................................ 84
Cosmina Paula GTEJ (cs. BRADU)

STUDIU COMPARATIV A DOU MODELE DE SCHIMBARE


ORGANIZAIONAL ........................................................................................... 92
Daniela BRADUANU

3
VALOAREA BRANDULUI O PERSPECTIV DE MARKETING ................ 100
Adrian BRUNELLO

COMPORTAMENTUL CUMPRTORILOR AUTOMOBILELOR DE LUX 109


Adrian BRUNELLO

ANALIZA COMPARATIV A MODELELOR HUMAN SYNERGISTICS I


DENISON DE EVALUARE A CULTURII ORGANIZAIONALE ................... 117
Mihai Ovidiu CERCEL

FACTORI DE INFLUEN I CARACTERISTICILE MEDIULUI


ANTREPRENORIAL DIN ROMNIA ................................................................ 127
Lucian Ovidiu CINADE

ABORDRI MANAGERIALE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR


N SECTORUL PUBLIC....................................................................................... 137
Alexandra Ema CIOCLEA

SCHIMBRI GENERATE DE INTERNET ASUPRA MEDIULUI DE AFACERI


............................................................................................................................... 147
Anca-Maria CONSTANTIN, Bogdan-Corneliu CRISTEA

COMERUL ELECTRONIC N ROMNIA. BARIERE I STRATEGII DE


DEZVOLTARE ..................................................................................................... 157
Adina CONSTANTINESCU

IMPLICAIILE NOULUI CADRU LEGISLATIV PENTRU MANAGEMENTUL


PROIECTELOR DE PARTENERIAT PUBLIC-PRIVAT DIN ROMNIA ....... 167
Doru-Cristian CORECHI

ASPECTE DILEMATICE ALE RELAIEI ANTREPRENORIAT STRATEGII


DE CO-OPETIIE ................................................................................................ 176
Paul CRIAN

EXTINDEREA CAPACITII DE PRODUCIE A UNEI NTREPRINDERI


MICI SAU MIJLOCII PRIN INTERMEDIUL PROGRAMULUI OPERAIONAL
SECTORIAL CRETEREA COMPETITIVITII ECONOMICE ................. 184
Georgia DUMITRESCU, Constantin NEDELCU

PROVOCAREA PE CARE O REPREZINT METODELE AVANSATE DE


MANAGEMENT PENTRU ORGANIZAIILE ROMNETI ........................... 194
Eduard EDELHAUSER

4
CONSIDERAII ASUPRA MODELELOR DE MANAGEMENT
INTERCULTURAL AL ECHIPELOR DE MUNC N CONTEXTUL
GLOBALIZRII ................................................................................................... 205
Daniela HA

CAPITALUL UMAN I PERFORMANA ORGANIZAIONAL .................. 215


Amalasunta Georgeta COCLICI cs. IACOB

ANALIZA PIEEI DISTRIBUITORILOR DE ECHIPAMENTE CARE


UTILIZEAZA SURSE DE ENERGII REGENERABILE DIN ROMANIA ......... 225
Cosmin ICHIM

ANALIZ COMPARATIV - SERVANT LEADERSHIP I LEADERSHIP


TRANSFORMAIONAL ..................................................................................... 235
Andreia ISPAS, Adriana Elena EBEIAN

SISTEMUL DE AVERTIZARE TIMPURIE UN INSTRUMENT STRATEGIC


PENTRU MEDIUL ANTREPRENORIAL ........................................................... 245
Ramona - Diana LEON

UNITATE IN DIVERSITATE - ROLUL SI PARTICULARITATILE FUNCTIEI


OPERATIONALE N CAZUL ORGANIZATIILOR
NEGUVERNAMENTALE..254
Mihai LISETCHI

SISTEMUL MASS MEDIA - DELIMITRI CONCEPTUALE I ASPECTE


ECONOMICE TEHNICI INOVATIVE DE DEZVOLTARE A ANGAJAILOR
CU DIZABILITI ANALIZ COST BENEFICII ............................................. 264
Ioana Livia MANEA, Anda OBOROCEANU (cs. POPA)

TEHNICI INOVATIVE DE DEZVOLTARE A ANGAJAILOR CU


DIZABILITI ANALIZ COST BENEFICII ................................................... 273
Drd. Anca-Codrua MANOLACHE

ELEMENTELE INTEGRATOARE INTRE MANAGEMENTUL SCHIMBRII SI


MODIFICARILE INFORMAIONALE N FIRMELE ROMNETI .............. 281
Marius MARF

SOLUII PENTRU O MAI BUNA COMUNICARE CU CLIENTUL N MEDIUL


ONLINE ................................................................................................................. 291
Alina MARIN

ROLUL COMUNICRII INTEGRATE DE MARKETING N CONSTRUIREA I


SUSINEREA CAPITALULUI UNEI MRCI ................................................... 297
Camelia MIHART (KAILANI), Georgiana F. GRIGORE

5
LEADERSHIP-UL N ADMINISTRAIA PUBLIC DIN ROMNIA
COMPARATIV CU LEADERSHIP-UL ADMINISTRAIEI PUBLICE DIN ALTE
RI ...................................................................................................................... 307
Ariana-Lavinia MO, Ana PDUREAN

ABORDRI TEORETICE PRIVIND PRACTICA MANAGEMENTULUI


INOVRII N TURISM ........................................................................................ 316
Andrea NAGY

COMPORTAMENTUL CONSUMATOTULUI DE PRODUSE ECOLOGICE -


FACTORI DE INFLUEN -............................................................................... 325
Anda OBOROCEANU (cs. POPA), Ioana MANEA

STIMULAREA PRACTICILOR ANTREPRENORIALE N DOMENIUL PUBLIC


............................................................................................................................... 335
Ana PDUREAN, Ariana Lavinia MO

ROLUL ORIENTRII SPRE INOVARE N CADRUL UNEI ORGANIZAII . 345


Adriana PAU

ANTREPRENORIATUL FEMININ: ASCENSIUNEA FEMEILOR N


INDUSTRIA GLOBAL A VINULUI ................................................................. 355
Silvia-Mihaela PAVEL

ANALIZA LOIALITAII IN DOMENIUL BUSINESS TO BUSINESS ........... 366


Claudia PETRUC

PARTICULARITILE PERFORMANELOR ECONOMICE I SOCIALE N


ORGANIZAIILE DIN ROMNIA ..................................................................... 374
Oana POPA

TENDINE ALE MANAGEMENTULUI ETICII N ORGANIZAIILE DE


MEDIA DIN AUDIOVIZUAL .............................................................................. 383
Valentin POPA

ANTECEDENTELE INOVRII STRATEGICE N MARKETING .................... 394


Gheorghe PREDA

COLLABORATIVE PRACTICES IN ROMANIAN COMPANIES .................... 403


Dan SERGHIE

ASPECTE PRIVIND VALOAREA PE VIA A CLIENTULUI (CLV) ........... 413


Monica TALAB

6
ANTECEDENTELE CALITII RELAIEI CLIENT-FURNIZOR .................. 423
Simona-Mihaela TRIF

MEDIUL ANTREPRENORIAL EUROPEAN REFLECTAT N MASS-MEDIA


DIN ROMNIA, O PERSPECTIV ANALITIC .............................................. 433
Crina Anioara TRIFAN

EXPERIENA SERVICIULUI: INTEGRAREA PERSPECTIVEI


EXPERIENIALE N LOGICA DOMINANT A SERVICIULUI .................... 443
Gelu TRIC

ANTREPRENORIATUL ROMNESC N CONTEXT EUROPEAN: ORIGINI I


PERSPECTIVE...................................................................................................... 453
Maria Irina TROFIN

ANTREPRENORIATUL SOCIAL N SOCIETATEA ANTREPRENORIAL . 463


Maria Irina TROFIN

PRODUCTIVITATEA ACADEMIC: FACTORI DE INFLUEN I METODE


DE MSURARE ................................................................................................... 473
Ioana Alexandra URSACHI cs. HORODNIC, George Marian URSACHI

CONSISTENA INTERN A UNUI INSTRUMENT. O DECIZIE DIFICIL. 483


George Marian URSACHI, Ioana Alexandra URSACHI cs. HORODNIC

THE SOCIAL ENTREPRENEUR THE NEW PLAYER ON THE SOCIAL


STAGE................................................................................................................... 491
Loredana ORHEI, Joop VINKE

7
CUVNT NAINTE

Ne confruntm astzi cu unele dintre cele mai importante


probleme ale mediului organizaional romnesc din cauza crizei
economice care a pus stpnire pe mediul, climatul i cultura
organizaional a tuturor organizaiilor de pe mapamond. Seminarul
Naional Doctoral de Management i Marketing i propune s
dezbat astfel de probleme care sunt prezente la nivel mondial.
Dezbaterile propuse de autorii lucrrilor sunt dintre cele mai variate
aspecte legate de domeniul managementului i marketingului. Astzi,
cele dou departamente din cadrul organizaiilor sunt cele care iau
decizii la nivel de conducere, sunt cele care i pun amprenta asupra
ascensiunii companiilor de pe o pia concurenial puternic.
Importana managementului i a marketingului n viaa unei
organizaii este esenial. Aadar, seminarul i propune s rspund
unor ntrebri legate de prezena i perspectivele mediului
antreprenorial.
Mediul antreprenorial este caracterizat de o serie de factori
care ajut la dezvoltarea organizaional pe toate planurile: financiar,
uman, inovativ etc. Plecnd de la caracteristicile pe care
managementul organizaional trebuie s le aib planificare,
organizare, control, coordonare i evaluare i ajungnd la
capacitatea de analiz prin intermediul marketingului, lund n
considerare produsele, preul promovarea i distribuia produselor i
serviciilor dezvoltate n organizaii, mediul antreprenorial trebuie s
rspund unor cerine bine delimitate pentru a putea face fa
concurenei att de acerbe de pe pia. Inovaia este un alt aspect pe
care mediul i climatul antreprenorial trebuie s se bazeze pentru a
putea dezvolta produse i servicii de calitate. Pe de alt parte, resursa
uman este un actor principal n viaa organizaiilor. Inovaia pleac
tocmai de la ideile pe care angajaii i angajatorii le pot pune n
practic n lumea produselor i serviciilor.
Lsnd la o parte concurena, asistm astzi la o independen
a organizaiilor, care doresc din ce n ce mai mult s se diferenieze de
produsele i serviciile lansate pe pia. Aceast difereniere este legat
de aspectele inovative dezvoltate de fiecare organizaie pentru a putea
face fa cerinelor drastice pe care consumatorii le impun prin cererea
ct mai crescut i difereniat pe categorii de produse i servicii.
8
Perspectivele n lumea antreprenoriatului nu ntrzie s apar.
Ele sunt dintre cele mai variate: plecnd de la perspectivele din
sectorul secundar, i continund cu lrgirea orizonturilor n sectorul
teriar, dezvoltarea tuturor aspectelor din mediul organizaional nu se
vor opri niciodat. Inovaia, planificarea, organizarea, controlul,
independena organizaiilor vor fi mereu aspecte de actualitate n
lumea antreprenoriatului romnesc i global. Aspectele dezvoltate de
autorii lucrrilor vor oferi rspunsuri la ntrebri cum sunt unde ne
aflm? i ncotro vrem s mergem?, tocmai pentru a oferi o dezbatere
pe astfel de probleme contemporane din lumea antreprenoriatului.
Viziunea pe care o ofer Seminarul Naional Doctoral de
Management i Marketing este una legat de aspectele contemporane
ale lumii n care trim, o lume n care resursa uman nu poate exista
fr o continu dezvoltare a mediului antreprenorial care se gndete
mereu la cerinele noastre, punnd n balan oferte dintre cele mai
variate, satisfcnd astfel toate exigenele pe care mintea uman le
vrea puse n practic.

Comitetul de organizare

9
MEDIUL ANTREPRENORIAL I MANAGEMENTUL
INOVRII

tefan-Oliver ANGEL
Universitatea de Vest din Timioara
Timioara, Romnia
stefan_oliver_angel@yahoo.com

Abstract

The aim of the article is to discuss the importance of innovation, that is a priority for
managers. The entrepreneurial context can enable the success of innovation by preparing the
process and by leading the outcomes to the market. The article presents the characteristics of
new business models that apply several methods of innovation depending on the features of
the business context. According to those mentioned above, some characteristics of the
innovation process will be presented, focusing on both the strategic and operational levels.
The opportunities, the limits and the risks associated to the integration of innovation among
the other processes of the company, will be analysed from a managerial perspective.
The cases selected from the practice of innovation management will show: different
approaches of innovation adopted by competitors in the same market and different
approaches of innovation taken by the same company, according to different innovation
projects.
A model of how to analyse and how to select the best formula of cooperation in innovation
projects will be presented. The model is focused on how to match better the vision and the
capacity of adaptation of the partners.
The conclusions of the essay will focus on the main tendencies concerning the integration of
innovation in the new entrepreneurial context. In the same time, the perspectives of fitting
entrepreneurship to the challenges of new innovation sources, methods and techniques will be
discussed. The particular features, the advantages and the risks, associated with the new
tendencies of innovation management will be examined also.

Keywords
Innovation management, entrepreneurial context, business model.

Inovarea este un demers structurat n jurul unui proces (deci un demers


condus, pilotat) i care trebuie s rspund ntr-o manier creativ (nou n
domeniu) unei nevoi identificate, crend valoare i fiind recunoscut de destinatarii
si, [1].
Piaa, locul de ntlnire dintre produs i consummator, devine un factor
determinant n recunoaterea inovrii. Complexitatea i specificitatea nevoilor
consumatorilor de astzi (luai ca indivizi sau grupuri de indivizi) au produs o
inflaie cantitativ de produse i de servicii pe pia, astfel c productorii inovatori
(care ofer soluii noi) au ansa, s deschid un nou front al competiiei prin inovare,
diferit de cel al competiiei prin costuri (care nu mai pot fi diminuate) n vederea
obinerii unui avantaj competitiv. Argumentele de mai sus ne fac s considerm
inovarea ca fiind o necesitate economic.

10
Managementul inovrii const n asigurarea i distribuia resurselor
pentru inovare, respectiv implementarea, controlul i difuzarea rezultatelor
procesului inovator. Aria de aciune a managementului inovrii nu se limiteaz la
procesele intrinseci ale ntreprinderii. Astfel managementului inovrii i revine un
rol strategic att n elaborarea obiectivelor inovrii ct i n asigurarea condiiilor
necesare pentru realizarea acestora. Aceasta este condiionat de proiectarea i
gestionarea colaborrilor cu scop inovativ, din ntreprindere i din afara
ntreprinderii. Cele spuse mai sus, justific afirmaia c managementul are rol
determinant n integrarea inovrii n mediul antreprenorial.
Inovrile din ziua de azi se extind de la sfera inovrilor de produse, de
servicii la: inovri n organizarea afacerilor, inovri ale modelelor de afaceri, inovri
ale formelor de colaborare n afaceri. Astfel se reinventeaz rolul managementului n
inovare. Organizaiile de afaceri, adopt noi structuri i acioneaz explornd i
exploatnd oportunitile oferite de mediile de afaceri deschise, de tehnologiile
avansate de comunicare i de reconfigurarea parametrilor strategici ai concurenei
(calitate, timp i cost).
Conceptualizarea i testarea inovaiilor, implic concretizarea ideilor
creative prin confruntarea acestora cu posibilitile tehnologice i constrngerile care
determin gradul de fezabilitate al proiectelor de inovare. Integrarea metodelor de
asigurare a calitii n procesul dezvoltri soluiilor de inovare este o garanie a
acceptrii rezultatelor finale pe pieele de destinaie. Accentul cade pe conceperea,
dezvoltarea unor soluii (sub form de produse, servicii etc.) purttoare de valoare.
Valoarea unui produs sau a unui serviciu poate fi judecat prin evaluarea valenelor
acesteia pentru consumator. Aceste valene sunt: valoarea de utilizare, valoarea de
schimb i valoarea de percepere (a produsului de ctre client).
Mediul antreprenorial poate contribui la realizarea inovrii att prin
pregtirea ct i prin comercializarea acesteia. Pregtirea inovrii presupune
asigurarea unui cadru de afaceri stimulator al activitilor de dezvoltare, de natur
tehnic i organizatoric pentru punerea n practic a proiectelor de inovare.
Comercializarea inovrii necesit acele msuri economice, juridice, organizatorice
care permit poziionarea ct mai avantajoas pe pia a produsului/serviciului
rezultat din implementarea inovrii.
Pentru manageri se recomand n primul rnd nelegerea afacerii, a
modelului de afaceri din care fac parte, respectiv n coordonatele cruia opereaz n
prezent. Acest lucru va permite clarificarea unor aspecte cum ar fi: natura i
dinamica relaiilor dintre afacere i mediul su; analiza tendinelor actuale din
mediul de afaceri; nelegerea modului n care mediul de afaceri poate frna
dezvoltarea afacerii proprii sau poate oferi noi oportuniti de inovare.
n definirea propriului model de afaceri, managerii ntimpin dou
probleme majore: lipsa unei definiri clare, bazate pe studii formale, n ce privete
parametrii dinamicii i parametrii descriptivi ai procesului de dezvoltare a unui
model de afaceri; i lipsa propriei viziuni, care s permit, mecanismele,
interdependenele dintre elementele modelului de afaceri urmat sau adaptat.
n consecin, identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale
modelului actual de afaceri este dificil. n aceeai ordine de idei, adoptarea unei
inovri n modelul afacerii poate ntmpina rezistena acionariatului i a altor factori

11
interesai (stakeholderi), interni i externi. n condiiile menionate, estimarea
consecinelor adoptrii unui nou model de afaceri, privind profitabilitatea companiei
i dinamica cotei de pia, nu este una simpl. Specialitii recomand a abordare a
problemei, iniial n trei pai: concentrarea pe nevoile consumatorilor (cu ansa de a
sesiza oportunitile de dezvoltare); gsirea unor soluii profitabile (reciproc pentru
ofertani i consumatori) pentru nevoile observate; efectuarea comparaiei dintre
soluiile noi posibile i soluiile actuale aplicate. Cu alte cuvinte, este vorba de
analiza contribuiei elementelor afacerii actuale i compararea cu efectele posibile
generate de schimbrile implicate de adoptarea unui nou model de afaceri. n
elaborarea proiectelor de inovare se va analiza dac noul model de afaceri este
compatibil cu structura organizaiei respectiv dac se justific organizarea unei noi
structuri, a unei noi uniti de afaceri pentru adoptarea noului model de afaceri
indus de schimbrile din mediul de afaceri sau de intrarea unui segment nou de
afaceri (pe o pia nou).
n continuare vom reda cteva definiri ale modelului de afaceri, din
literatura de specialitate. n sensul cel mai general, prin model de afaceri nelegem
modul n care compania acioneaz n vederea susinerii activitii n condiii
profitabile. Modelul de afaceri ne indic poziia companiei n lanul valorii, [2].
O alt abordare, interpreteaz modelul de afacere, ca fiind cadrul care
permite crearea de valori economice, sociale precum i alte tipuri de valori. n
consecin, termenul de model de afaceri este utilizat pentru descrierea formal
sau informal, a unei scale largi de aspecte ale unei afaceri: scopul afacerii, ce ofer
afacerea, strategia adoptat, infrastructura, structura organizaional, practicile de
comercializare, procesele i procedurile operaionale, [3].
Sintetiznd cele de mai sus, modelul de afaceri este definit ca asocierea a
patru elemente conectate ntre ele: valoarea propus consumatorului, formula
profitului, resursele cheie i procesele cheie, - care creaz i ofer valoare, [4].
n articolul semnat de Mark W. JOHNSON, Clayton M. CHRISTENSEN i
Henning KAGERMANN, aprut n Harvard Business Review, [4] elementele
modelului de afaceri, sunt descrise astfel:
Valoarea propus consumatorului const n identificarea grupului
consumatorilor int, ca urmare a identificrii nevoilor, preferinelor reale ale
acestora, pe baza studierii comportamentului consumatorilor. n elaborarea soluiilor
oferite se va urmri att ca ceea ce se ofer (obiectul ofertei) ct i forma sub care
se ofer aceasta (varianta de comercializare, modalitatea de livrare, de prezentare a
produsului etc.) s corespund ateptrilor consumatorilor.
Formula profitului estimeaz calculul profitabilitii modelului de
afacere, din perspectiva firmei. Valorile calculate se pot reflecta cantitativ : prin cota
de pia, mrimea pieei, frecvena achiziiilor din produsul respectiv; volumul
vnzrilor auxiliare etc.; de asemenea poate fi estimat structura costurilor implicate
sub forma: costurilor directe, a costurilor indirecte, a costurilor resurselor cheie, a
mrimii economiilor la scal realizabile.
Resursele cheie ale modelului afacerii necesare adoptrii unor soluii
profitabile, att pentru prestator ct i pentru beneficiari, inventariaz : resursele
umane implicate (angajai, furnizori, distribuitori, acionari etc.), resursele de
tehnologie, produsele deja existente sau n curs de proiectare; echipamentele

12
ntreprinderii, canalele de comunicare i de distribuie, parteneriatele, alianele cu
ali productori, cercettori atrai n mediul afacerii. Tot aici putem include, mrcile
nregistrate, brevetele de invenii care contribuie la creterea valorii afacerii.
Procesele cheie se refer la procedurile de fabricaie, la etapele procesului
tehnologic al fabricaiei, la regulile i normele standardizate (calitative, cantitative)
crora soluiile oferite pieei trebuie s corespund.

Formula Procese
profitului cheie
Valoarea/soluia
propus
consumatorului

Resurse
cheie

Fig. 1 Elementele unui model de afaceri

Rolul modelului de afaceri l putem asimila cu acela al convertirii inovrii


tehnologice (sau de alt natur) n valoare economic. n lucrarea lor, [5] Henry
CHESBROUGH i Richard S. ROSENBLOOM prezint cadrul de baz a unui
model de afaceri: intrri (resurse, tehnologie, idei de inovare), model de afaceri i
ieiri (soluii, valori pentru pia).
Se impune n continuare s cutm rspunsul la ntrebarea: Cnd este
nevoie s adoptm un nou model de afaceri?. Ca rspuns putem enumera cel puin
urmtoarele cinci circumstane strategice: ocazia de a ne adresa , printr-o inovare
radical, unei baze suficient de largi de consumatori care s asigure venituri
suficiente pentru profitabilitatea modelului de afaceri i susinerea unei poziii
competitive pe pia, n timp; ansa de a aplica o nou soluie tehnologic
construind n jurul acesteia un nou model de afacere, respectiv oportunitatea de a
ncerca o soluie tehnologic deja testat, pe o pia nou; oportunitatea concentrrii
pe o nevoie real corect studiat i identificat, la care putem oferi o soluie pe care
consumatorul este capabil s o plteasc i la care are acces pe pia. Menionm c
printre principalele bariere care pot sta n calea consumatorilor n accesarea noilor
soluii oferite pentru satisfacerea nevoilor acestora se numr: fora de cumprare
redus, lipsa cilor de acces (prin informare i prin distribuie), lipsa cunotinelor
de utilizare sau lipsa de timp pentru soluionarea anumitor probleme. O alt
circumstan strategic poate fi evitarea confruntrii directe cu ali inovatori radicali,
care vizeaz segmentele de consumatori cu posibiliti financiare reduse i cu nevoi
stricte. Nu n ultimul rnd, putem aminti ca necesitate de adaptare a unui nou model
de afaceri, mutarea bazei competiiei dintr-un domeniu de afaceri, de exemplu prin
creterea ponderii parametrului timp (nevoia reducerii timpului de livrare) n
detrimentul parametrului calitate, sau chiar cel de cost (din perspectiva

13
beneficiarului, n primul rnd). n continuare vom prezenta i interpreta rezultatele
unor studii privind domeniul industriei constructoare de maini. Acest domeniu
prezint interes pentru studiul nostru din perspectiva recentelor evoluii i a
tendinelor de dezvoltare de pe pieele de automobile: mature (Europa, Statele Unite
ale Americii), existente n cretere (Japonia i Coreea de Sud) i relativ noi n
cretere (India, China). n prima faz dorim s prezentm, o sintez a observaiilor
unor prestigioase echipe de cercetare i de consultan n afaceri, asupra dinamicii
pieei globale de automobile. Astfel, n ceea ce privete industria fabricrii de
automobile constatm o schimbare n interpretarea misiunii de companie, reflectat
n trecerea de la vindem automobile la oferim soluii pentru probleme de
deplasare.
De asemenea, consumul i producia contient, eliminarea risipei,
limitarea riscurilor de investiii, sunt trsturi actuale ale acestui domeniu de afaceri.
Noile modele de afaceri n mod frecvent, au la baz aliane strategice ntre
productorii aparinnd diferitelor ramuri industriale, n vederea susinerii ritmului
de dezvoltare a noilor tehnologii complexe.
Costul relativ sczut al forei de munc pe pieele emergente (de exemplu:
India, China) joac un rol determinant n formula profitabilitii i a extinderii pe
aceste piee i pe piaa global. Din motive de raionalizare i pe baza standardizrii
pieselor, a procedurilor de fabricaie a fost redus numrul de platforme de asamblare
a marilor companii productoare. n acelai timp, flexibilitatea procesului de
producie permite ca o platform de fabricaie s deserveasc mai multe piee de
desfacere. Se constat tendina inter - conectrii centrelor regionale de proiectare
ntr-o reea global. Se acord atenie sporit particularitilor cererii de pe pieele
regionale. Din perspectiva consumatorului, acesta pune accent pe valoarea conferit
lui de o nou achiziie, adoptnd o atitudine de consum contient. Crete valoarea
atribuit de consumator serviciilor de siguran nglobate n produs, n automobil.
Muli consumatori prefer Internetul ca surs de informare i ca surs de
achiziie. Asistm la schimbri n structura pe grupe de vrst a consumatorilor i la
schimbri n nevoilor de utilizare ale acestora. Aceste din urm schimbri, vor
influena parametrii de proiectare (tehnologici, de design), parametrii ecologici, de
consum ale vehiculelor.
Pieele emergente ale autovehiculelor ieftine, atrag noi categorii de
consumatori. Tendinele demografice i de urbanizare, continu s alimenteze
cererea pentru maini mici cu parametrii de consum eficieni. Vom examina n
continuare, rezultatele unui studiu realizat de un grup de cercettori i de consultani
n afaceri, care s-a concentrat pe evoluiile pieelor emergente ale automobilelor
ieftine low-cost, [6]. Studiul compar modelele de afaceri aplicate de productorii
din patru regiuni geografice diferite: regiunea 1 Europa i SUA (avnd ca
reprezentani majori: Dacia Renault i Daewoo, produs de General Motors),
regiunea 2 Japonia i Coreea de Sud (reprezentat pe pia de Toyota i Hyundai),
regiunea 3 China (cu mrcile Chery i Geely), regiunea 4 India (Tata Motors,
Maruti etc.). Dintre argumentele care au stat la baza elaborrii studiului amintim
stabilizarea automobilelor low-cost pe piaa internaional, susinut de o cerere n
cretere pentru acestea. Aceast cretere a cererii se datoreaz pe de o parte scderii
nivelului de trai, a posibilitilor de cumprare a clasei de mijloc i creterii preului

14
combustibililor pe pieele mature, tradiionale; iar pe de alt parte se datoreaz
accesului unor noi categorii de consumatori pe pia ca urmare a reducerii preurilor
cu aproape 50% (de exemplu n India) i a nglobrii n ofert a soluiilor pentru
nevoile reale ale consumatorilor.
Structura costurilor din aceste modele de afaceri, ca argument pentru
studiu, este stabilit n limitele eficienei i eficacitii. n lupta pentru extinderea
prezenei pe pieele int, s-au nscut noi forme de cooperare ntre productori i
furnizori. n tabelul de mai jos, facem o prezentare de sintez, comparativ a
nivelului caracteristicilor determinante ale celor patru modele de afaceri:

Tabel 1
Comparaie ntre nivelul caracteristicilor pe modelele de afaceri

Caracteristica / Modelul Modelul Modelul Modelul Modelul


de afaceri vestic Japonia- Chinez Indian
(Europa, Coreea de
SUA) Sud
Nivelul de dezvoltare, de Ridicat Ridicat Sczut Mediu
specializare a industriei de
automotive
Gradul de Ridicat Ridicat Sczut Sczut
specializare/particularizare
a procesului de proiectare,
asamblare
Disponibilitatea de Sczut Sczut Ridicat Ridicat
consultan cu alte
companii
Distana fa de furnizori/ Mediu Ridicat Mediu Ridicat
tendina de integrare
Numrul de furnizori Sczut Mediu Ridicat cu Ridicat
tendine de
scdere
Diminuarea riscului de Sczut Mediu - -
investiii/ acurateea
estimrii costurilor fixe/
accelerarea procesului de
fabricaie
Diminuarea riscului de - - Ridicat Ridicat
investiii prin minimizarea
bugetelor de investiii

Factorii cheie care au influenat succesul modelelor de afaceri pe cele patru


piee, n opinia specialitilor, au fost: proiectarea n limite de cost prestabilite i
reducerea costurilor la scal, n cazul Dacia Renault i Daewoo General Motors;
inovrile de proces, ntr-o reea global de proiectare, fabricaie i aprovizionare, n
cazul Toyota i Hyundai; adaptarea unor soluii de fabricaie limitate la variantele

15
oferite de furnizorii interni de materiale i de suport tehnic, tehnologic, de
proiectare, respectiv costurile general sczute ale diverselor resurse utilizate -
pentru modelul chinez; colaborarea cu o baz stabil de furnizori, care asigur suport
tehnic i consultan n gsirea soluiilor de proiectare, atragerea unor parteneri n
investiii (de exemplu statul, care acord subvenii pentru dezvoltarea de noi
platforme de fabricaie n zone slab dezvoltate, cum ar fi Bengalul de vest), cazul
Tata Motors.
Productorii de pe pieele emergente de automobile low-cost ctig
teren pe pe pieele globale. Achiziionarea de ctre firma indian Tata Motors a
mrcilor Jaguar i Landrover arat fora cumprtorului i tendina de a se extinde pe
noi piee cu standarde de calitate mai nalte. Acest lucru se va face att pe baza
know-how-ului achiziionat mpreun cu mrcile amintite ct i pe baza experienei
acumulate n toate domeniile afacerii (de la aprovizionare, proiectare, fabricaie i
comercializare, la managementul riscurilor). De o ultim actualitate este problema
gestionrii diminurii capacitilor de producie ale Japoniei n urma catastrofelor
naturale de la nceputul acestui an. Ce soluii vor putea adapta productorii japonezi
i n ce msur piaa va reui s exploateze aceast situaie, rmne o ntrebare la
care rspunsul nu va ntrzia.
Vom prezenta n continuare, dou exemple practice privind decizia de
abordare a inovrii n funcie de mediul afacerii i de structura organizaional,[7].
Compania Shell, cunoscut pentru activiti n domeniul explorrii i exploatrii
surselor petroliere, respectiv pentru rafinarea ieiului, adapteaz procese diferite
pentru inovarea incremental i inovarea radical n funcie de mediul i obiectivul
afacerii. n activitile obinuite, de asigurarea energiei citat din declaraia de
misiune a companiei, din sursele petroliere, se adopt un demers de inovare, pas cu
pas, accentul cznd pe ameliorarea proceselor de exploatare i de prelucrare.
Caracteristica inovrii incrementale este c aceasta se realizeaz prin proiecte
interne organizaiei i vizeaz meninerea competitivitii n actualul lan valoric din
industria respectiv. O alt cale urmrit de Shell pentru asigurarea energiei, vizeaz
explorarea i utilizarea noile surse cum ar fi: energia solar, energia eolian, celulele
de hidrocarburani etc. n acest domeniu, demersul inovrii este radical, urmrindu-
se crearea unor noi lanuri de valoare, n colaborare cu parteneri externi. n ce
privete practica operaional, a realizrii proiectelor de inovare, se observ c
inovaiile incrementale cad n sarcina unor echipe de proiect multi-disciplinare
(echipe integrate) care includ att personal tehnic ct i comercial. n cazul
proiectelor de inovare radical, n diversele faze ale procesului operaional, sunt
implicate echipe de proiect diferite. Aceast practic apare mai ales n faza de
trecere de la etapa de incubare la etapa de exploatare a noilor idei, cea din urm
etap necesitnd, n opinia companiei, o abordare analitic i orientat spre
exploatarea economic a ideii. Se consider c prinii noilor idei ar putea
influena negativ, faza de exploatare i de comercializare. Compania
multinaional Philips, prestatoare de componente i de produse electronice, pentru
consumatorii individuali i pentru pieele de afaceri, este divizat n uniti de
afaceri, relativ independente i care opereaz pe piee distincte. Philips aplicase
abordri inovative diferite, adaptate contextului specific al afacerii. n soluionarea
nevoilor clienilor, reprezentnd firme de afaceri, Philips adopt modelul inovrii

16
conduse de nevoile consumatorilor de elit, care influeneaz cererea pe pia i care
sunt direct interesai s se implice n elaborarea i testarea soluiilor inovative.
Caracteristic mediului de afaceri business to business este numrul redus de
consumatori, cu nevoi bine definite. Pe pieele unde consumatorii sunt indivizi,
utilizatori direci ale produselor oferite de companie, inovrile au ca punct de plecare
tendinele de consum i preferinele schimbtoare ale acestora. Acest lucru se
realizeaz pe baza unor studii de pia complexe. O alt sfer asupra creia firma i
concentreaz atenia, este cea a nivelului inovrii n diferitele etape din ciclul de
via a unei tehnologii. n acest sens, Philips investete n cercetarea tiinific
exploratorie, cutnd noi soluii tehnologice pentru meninerea poziiei competitive
att pe piaa produselor ct i pe cea a inovrilor tehnice, tehnologice. Remarcm c
n stadiile avansate de inovare tehnologic, acestea se desfoar n uniti de afaceri
specializate funcional. Aceste uniti au la baz procese bine definite de dezvoltare
de produs i de marketing. De asemenea, Philips este implicat n aliane de afaceri,
pentru a ptrunde pe noi piee, cu noi produse sau produse semnificativ mbuntite
adaptate noilor condiii, criterii impuse de cerere. Este vorba, n primul rnd, de
pieele saturate ale produselor de consum puin difereniate, unde schimbrile din
partea cererii consumatorilor necesit aplicarea unor inovaii noi adaptate. Exemple
n acest sens ar fi: dezvoltarea unui nou dispozitiv audio, n colaborare cu firma
Nike, productoare de echipamente sprtive sau a unui aparat de cafea Senso
Crema n cooperare cu marca Douwe Egberts. n cazul inovaiilor dezvoltate de
Philips, i care nu pot fi preluate, adaptate de unitile de afaceri curente, compania
apeleaz la incubatoare de tehnologie. Astfel pot fi accelerate inovrile disruptive,
preparate a fi comercializate, socializate pe piee diferite de cele pe care este
prezent astzi compania. O alt cale de inovare este cea de implicare n finanarea
unor proiecte de afaceri de tip start-up compania o face prin unitile sale
specializate. n schimbul unui pachet de aciuni minoritar deinut n compania
respectiv, Philips are acces la ultimele nouti din domeniu.
n cazul firmei Shell observm o legtur strns ntre tipul de inovare
aboptat i nivelul organizatoric responsabil. Astfel proiectele de inovare
incremental sunt delegate unor echipe multi-disciplinare din interiorul organizaiei.
Proiectele de inovare radical au ca responsabili direci managerii de vrf,
nsrcinai cu asigurea colaborrii optime cu partenerii externi de afaceri.
Cazul Philips ilustreaz influena dominant a mediului de afaceri, a
sectorului de activitate asupra tipului de inovare i asupra alegerii modelului
structurii organizaiei. Toate unitile compartimentele de afaceri ale companiei
opereaz pe piee globale cu standarde nalte de competitivitate. Astfel, compania
este nevoit s adapteze prin inovare contextelor de afaceri specifice.
Investignd cazuri din practica inovrii antreprenoriale, cercettori i
manageri au constatat, pe de o parte creterea cererii pentru sursele de elaborare i
de aplicare a soluiilor inovatoare, pe de alt parte, reducerea orizontului de timp
disponibil pentru aceasta. Soluia n domeniul inovrii o gsim n diversele forme de
cooperare dintre diferitele organizaii i entiti (uniti) economice.
Conceptul de inovare prin cooperare adun participani cu o viziune
comun asupra managementului inovrii, ns formele de cooperare dintre acetia
pot fi foarte diferite. n timp ce ntreprinderile stabilesc parteneriate, aliane

17
strategice cu alte organizaii n scopul inovrii, ele se confrunt cu dou probleme
majore: cu cine s-i uneasc forele, respectiv cum s mpart puterea i ce reguli s
adopte n aceste relaii de cooperare. Sistemul cadru pentru luarea acestor decizii
manageriale, elaborat de Pisano i Verganti,[8] se concentreaz asupra a dou
probleme: msura n care participarea la aceste reele s fie deschis sau nchis; n
ce msur structura de coordonare-conducere a alianei s fie ierarhic sau
funcional (pe orizontal).
Modelul deosebete patru forme de cooperare de baz, fiecare dintre ele cu
avantajele i dezavantajele sale.
Cercul de elit - ntreprinderea selecteaz partenerii, stabilete problema de
rezolvat i alege soluile; Centrul de inovare (Magazinul de inovare) -
ntreprinderea anun problema, oricine poate propune soluii de rezolvare, urmnd
ca ntreprinderea s o aleag pe cea mai bun; Comunitatea inovatoare - Fiecare
participant poate propune o problem sre rezolvare, respectiv poate propune soluii
i poate decide care dintre acestea o va utiliza; Consoriul - Funcioneaz ca un club
nchis, participanii aleg mpreun problema soluionabil, cad de acord asupra
procesului inovrii i aleg mpreun soluia.
Cercul de elit, se recomand atunci cnd, sunt cunoscute acele domenii de
cunoatere de unde putem obine soluile optime; avem nevoie de specialiti de elit
i pe care-i selectm; putem delimita concret problema i evalum soluiile propuse.
Centrul de inovare (Magazinul de inovare), se recomand atunci cnd,
este nevoie de ideile a mai multor participani, cele mai bune putnd proveni de la
surse neateptate; participarea n reea este facil; problema fie c este una minor,
fie c poate fi descompus pe module; pot fi testate mai multe soluii cu costuri
relativ reduse de testare.
Comunitatea inovatoare, se recomand atunci cnd, este nevoie de ideile a
mai multor participani, cele mai bune putnd proveni de la surse neateptate; se
dorete diviziunea cheltuielilor i riscurilor inovrii ntre participani; participarea n
reea este facil; problema fie c este una minor, fie c poate fi descompus pe
module; nu este necesar ca proprietatea intelectual de la baza soluiei alese s
aparin celui care a anunat problema.
Consoriul, se recomand atunci cnd, cunoatem acele domenii de
cunoatere de unde putem obine soluiile optime; problema este una major i nu
poate fi descompus n module; avem nevoie de specialiti de elit i trebuie s fim
capabili s-i selectm; puterea de decizie se mparte ntre participani; proprietatea
intelectual nou creat, poate fi pus la dispoziia participanilor.

CONSIDERAII FINALE
Mediul antreprenorial asigur cadrul respectiv, fundamentul pentru
elaborarea, experimentarea procesului inovator, respectiv pentru aplicarea
rezultatelor acestuia. Mediul antreprenorial asigur agenilor economici acele reguli,
norme juridice, culturale n baza crora sunt elaborate modele de afaceri adaptate
contextului activitii economice desfurate. Prin prisma interdependenelor dintre
elementele modelului de afaceri, comportamentul managerilor i a factorilor care

18
particip la procesele care afecteaz antrepriza economic trebuie conjugat i
integrat rolul fiecrei pri. Scopul exploatrii noilor forme de cooperare ntre forele
inovrii (ntreprinderile, centrele de cercetare i instituiile publice) este obinerea
efectului de sinergie, manifestat prin valori noi, utile societii (neleas ca
mulimea tuturor consumatorilor). Diversificarea etapelor lanului valoric, pus pe
seama interveniei diverilor factori aparinnd celor trei fore de inovare, mai sus
amintite, conjugat cu limitarea resurselor de capital i ecologice, cu schimbrile
din structura i nevoile, preferinele forei de munc ar trebui s determine un
comportament contient din partea productorilor i consumatorilor. Adaptarea
modelului de afaceri la nivelul decizional din ntreprindere (strategic sau
operaional), condiionarea succesului proiectelor de inovare de respectarea
standardelor de securitate i ecologice, disciplina managerial n utilizarea
resurselor, planificarea costurilor, stabilirea formulei de profit sunt trsturi
definitorii ale mediului globalizat de afaceri.
Inovarea deschis prin formule noi de colaborare i modele noi de afaceri
aplicate, poate permite depirea barierelor de acces pe pia, de comunicare, de
informare i de acces la resurse - pentru dezvoltare durabil. Astfel prin inovri
corect calibrate i adoptate, antreprenorii pregatii s recepioneze i s distribuie
capitalul de cunoatere din mediul lor de afaceri vor avea ansa de a se afirma n
mediul lor de afaceri.

Referine bibliografice
[1] GROFF, A., Manager linnovation, Ed. Afnor 2009, Paris
[2] PORTER, M. E.,What is strategy? Harvard Business Review, November
December, 61-78.The value chain, 1996
[3] OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., SMITH A., and 470 practitioners from 45
countries, Business Model Generation, 2010
[4] JOHNSON, Mark W., CHRISTENSEN, C. M., KAGERMANN, Henning,
Reinventing Your Business Model, Harvard Business Review, Decembrie 2008
[5] CHESBROUGH, H., ROSENBLOOM, R. S., The Role of the Business Model
in Capturing Value from Innovation, ed. Oxford University Press, 2002
[6] BERGER, R., The Next Wave: Emerging Market Innovation, Threats and
Opportunities, How low-cost vehicles impact the automotive industry, Studiu, 2008
[7] ORTT, R. J., VAN DER DUIN, P. A., The Evolution of Innovation
Management Towards Contextual Innovation, European Journal of Innovation
Management, Vol. 11, Nr. 4, 2008 pp. 522-538
[8] PISANO, G. P., VERGANTI, R., Which Kind of Collaboration is Right for
You?, Harward Business Review, 2009, pag. 42 -50.

19
IMM-URI INTERNAIONALE - STANDARDIZARE,
ADAPTARE SAU TRANSFORMARE?

Andreea APETREI
Universitatea Alexandru Ioan Cuza
Iai, Romnia
andreea.apetrei.aa@gmail.com

Abstract

This article aims to analyze the process of the standardization or adaptation of the
international SMEs in Romania. The internationalization of the SMEs is a reality and a
desideratum for many entrepreneurs. Giving the disparity of the business environment, SMEs
are dealing with the same national specificities as the multinational companies. The decision
to standardize or adapt business operations is very important because it will actually affect
the fundamental business strategy of the company. This article reinforce the significance of
transformation strategy, that is a combination of standardization and adaptation and requires
the transformation of the new environment so that the company fits better. However,
interviews with foreign entrepreneurs who achieved success in Romania are very revealing,
showing that are many differences between the ways a SME and a multinational company
cope with the influence of the host-countrys culture.

Keywords:
SMES culture standardization adaptation transformation

1. LA NTLNIREA CULTURILOR
Caracteristicile naionale ale oricrei ri poate constitui bariere puternice
pentru cei care doresc s-i extind afacerile. Cultura naional, sistemul economic,
juridic sau fiscal ce caracterizeaz o ar i msura n care antreprenorul se va adapta
la noua pia poate determina gradul de succesul afacerii sale. Dup cum Hostfede
[1] susine, culturile naionale au implicaii att pentru procesele organizaionale cat
i manageriale. Aceast problem este o provocare chiar i atunci cnd se analizeaz
ntreprinderi mici i mijlocii. Acestea trebuie s concureze cu marile companiile
multinaionale i trebuie s ating succesul cu resurse limitate i s fac fa n
acelai timp i efectelor valorilor culturale diferite.
Cultura este important n orice discuie de antreprenoriat, deoarece aceasta
determin atitudinea persoanelor fa de nceputul unei ntreprinderi [2]. Cercetrile
interculturale au artat c procesele de management nu sunt universale i nu pot fi
aplicate n fiecare ar sau cultur [3]. Literatura de specialitate conine mai multe
definiii ale culturii i se pare c fiecare are o definiie proprie. Prin urmare, exist
ntotdeauna o provocare n a studia cultura i elementele sale. Este de necontestat
rolul culturii n comportamentul nostru, n tot ceea ce facem, precum i, Muhlbacher
[4] subliniaz faptul c orice comportament se produce din cauza unei culturi.
Cultura este descris ca fiind liantul care leag grupuri mpreun, iar n aceast

20
cercetare, cultura a fost analizat elemente componente: limb, religie, educaie,
valori i standarde, tehnologie, cultur material, organizare social, tradiii, estetic
i

2. A STANDARDIZA, A ADAPTA SAU A TRANSFORMA?


Diversitatea cultural ce exist n comerul internaional i afecteaz att de
mult companiile internaionale nct ar putea fi considerat drept un factor decisiv n
succesul companiilor sau, dimpotriv, pentru eecul lor. Aceast influen a culturii
asupra comerului internaional a determinat att teoreticienii ct i practicienii s
dezvolte anumite strategii pentru ca afacerile internaionale s fac fa
specificitilor culturale. Iniial, au fost dou strategii propuse standardizarea i
adaptarea activitilor manageriale. Standardizarea este considerat acea strategie
unic la nivelul politicilor i practicilor firmelor internaionale aplicat att n
compania din ara sa de origine ct i pentru orice alt filial/punct de lucru. n
contrast, o strategie adaptat presupune producerea de modificri la nivelul
strategiei pentru fiecare filial sau punct de lucru. Att internaionalizarea ct i
preferina firmei de a standardiza sau adapta sunt indisolubile legate de mediul
global de afaceri, mediul ce s-a modificat considerabil n ultimii ani.
Adaptarea este o strategie care presupune acomodare i ncearc s asculte
cerinele mediului de pia, iar standardizarea este o strategie de non-ascultare [5]. n
disputa dintre adaptare i standardizare, practicienii ncearc s reduc la minimum
costurile prin implementarea de strategii standardizate pentru oricare pia, iar
teoreticienii evideniaz cum specificul cultural poate crea bariere pentru succesul
companiei. Susintorii strategiei de adaptare la noul mediu de afaceri cred c
diferenele culturale ntre ri sunt foarte importante [6] i susin c diferenele
naionale n gusturi, aspecte juridice, vamale, normele administrative i cerinele
tehnice sunt obstacole majore mpotriva standardizrii. Mai mult, acetia consider
c obiectivul principal al companiei ar trebui s fie profitabilitatea pe termen lung
care poate fi realizat printr-o mai bun nelegere a nevoilor persoane, i nu prin
economiile realizate prin standardizare [7].
Recent, cercettorii au nceput s acorde o mai mare atenie la modul n
care organizaiile ncearc s influeneze i s transforme mediul n care i
desfoar activitatea [8]. Literatura de specialitate dezbate o nou strategie i
anume strategia de transformare. n timp ce compania se afl sub presiunea
factorilor de mediu i a schimbrilor, ea impune, la rndul ei anumite modificri n
acel mediu. Strategia de transformare presupune a asculta (adaptarea la cerinele
locale), a standardiza (a susine strategia-original) i, de asemenea, a transforma
condiiile de mediu; toate pentru a determina contextul s se potriveasc mai bine cu
strategia firmei [9]. Se presupune c, atunci cnd o strategie este extins de la firma-
mam ntr-un context diferit, succesul acelei abordrii va depinde, de asemenea i de
capacitatea firmei de a schimba mediul-int [10]. Din aceast perspectiv, strategia
de transformare, recunoscnd n acelai timp i adaptarea i standardizarea, mbin
cele dou strategii.

21
3. METODA DE CERCETARE
n interaciunea cu o anumit societate-gazd i un nou mediu de afaceri, un
ntreprinztor aduce propriul su set unic de valori personale, dar i motivaia de a le
gestiona [11]. Companiilor multinaionale le este mai uor a rspunde la problema
standardizrii-adaptrii (S-A) datorit experienei n comerul internaional, dar i
bugetelor mari alocate n acest scop. ns acest curent al internaionalizrii IMM-
urilor ridic o nou ntrebare pentru managementul intercultural "Cum se poate
adapta o ntreprindere de mrime mic sau medie la cultura rii-gazd?". Primul pas
n dezbaterea S-A pentru IMM-uri internaionale este pre-testarea. n scopul de a
valida raionamentul logic am realizat un numr de cinci interviuri semi-structurate
cu antreprenori strini care au venit n Romnia i au nfiinat o ntreprindere.
Deoarece aceast cercetare a fost n primul rnd un studiu calitativ, metoda de
eantionare a fost non-aleatoare. Interviurile au fost transcrise, iar analiza a fost
efectuat pe transcrierile acestora. Respondenii au fost ntotdeauna invitai s
susin rspunsurile date prin exemple specifice. Tuturor persoanelor intervievate li
s-a garantat confidenialitatea, anonimatul i non-atribuirea. n timpul interviurilor,
s-a avut grij ca ntrebrile s fie bine nelese, reformulate, fr prtinire, astfel
nct intervievaii s rspund ct mai liber [12].
Ghidul interviului a acoperit urmtoarele teme de discuie:
Cunoaterea companiei domeniul de activitate, ani de activitate in Romnia,
numrul de angajai, activitate n ara de origine etc.
Cultura ntreprinztorului elemente legate de modul de via/mediul de afaceri
din ara de provenien
Cultura romneasc percepia intervievailor despre specificul cultural
romnesc
Strategia implementat adaptare/standardizare/transformare? Detalii despre
cum a fost gndit strategia (de exemplu: natura adaptrii, motivele pentru
adaptarea, beneficiile rezultate).

Tabel 1
Informaii despre antreprenorii chestionai

Compania Domeniul de Ani de ara de origine a


activitate activitate ntreprinztorului
1 Consulting 5 Belgia
2 Out-sourcing 3 Anglia

3 Textile 7 Italia
4 Restaurant 6 Turcia
5 Restaurant 5 Siria

22
4. ANALIZA REZULTATELOR
Rezultatele discuiilor sunt foarte interesante deoarece acestea scot n
eviden mari diferene ntre ceea ce teoria propune i ceea ce se ntampl pe pia,
n ceea ce privete S-A pe o pia nou. La nceputul activitii lor n Romnia,
antreprenorii strini au folosit aceeai strategie ca cea din ara de origine. La nceput,
ei au pus n aplicare un sistem standardizat, cu o foarte slab adaptate la cultura
local. Adaptarea a avut loc pe parcurs, odat cu familiarizarea cu angajatul romn i
cultura romneasc.
Unul dintre respondeni a aplicat nc din primele zile de funcionare a
firmei sale, strategia numit "Ambasada". Compania sa era vzut drept o mic
ambasada a rii antreprenorului, i n acest mod angajaii au trebuit s se adapteze
la cultura de managerului lor, i nu vice-versa. Toate cerinele aferente ale acestei
strategii au fost clar comunicate angajailor, crora li s-a cerut respectarea acestei
situaii. Aceast abordare a fost determinat de faptul c managerul internaional a
considerat mentalitatea romneasc o problem ce ar putea fi uor rezolvat prin
schimbarea acesteia nc de la nceputul activitii. Strategia aplicat de acest
antreprenor este prin definiie una de transformare. Acesta nu a implementat o
strategie standardizat, dar nici nu s-a adaptat la mediul cultural romnesc, ci a
impus transformarea contextului pentru ca firma s funcioneze dup regulile i
principiile gndite de manager.

Fig. 1 Procesul de adaptare a strategiei n timp

4.1. Procesul de adaptare

n cele mai multe dintre cazuri, procesul de adaptare la cultura local a


nceput dup mai muli ani de activitate. Primele elemente culturale care au fcut
obiectul adaptrii au fost srbtorile tradiionale-religioase. Antreprenorii
internaionali au considerat aceste elemente foarte importante, gndindu-se c
respectnd o persoan nseamn a-i respecta religia. Nu exist nici o ndoial c

23
religia este la baza similitudinilor culturale ale acelor ri care mprtesc aceleai
credine i comportamente, aprofundnd acest viziune, se poate spune c
diferenele dintre religii devin diferene ntre culturi [13]. Limba unei naiuni a fost
descris ca fiind oglinda culturii [14] pentru c reflect valorile acelei culturi. ntr-un
mediu de afaceri global, limba este un instrument esenial de comunicare i
negociere cu clienii, distribuitorii sau angajaii. Cuvintele i conceptele nu pot avea
aceeai echivalena chiar ntr-un context similar [15].
Limba, ca una dintre componentele culturii, este o problem pentru toi
antreprenorii internaionale. Respondenii au gsit acest element al culturii drept un
obstacol important. Dup mai mult de cinci sau ase ani de afaceri n aceast ar,
majoritatea managerilor strini nc nu au nvat limba romn. Unul dintre ei
preciznd c dei este contient c i-ar fi mai uor s cunoasc romna, nu are timp
i nici nu este nc dispus s aloce timp pentru a o studia. Cu toate acestea,
trsturile limbii romne fac din acest element s fie unul dintre motivele pentru care
cei mai muli dintre antreprenori au venit n Romnia. Fiind o ar francofon i
avnd la baz limba latin, Romnia devine foarte atractiv pentru oamenii de
afaceri europeni. Pe de o parte, limbile englez i francez sunt studiate nc din
coala primar, iar pe de alt parte, managerii din Italia sau Spania gsesc uor
persoane care s cunoasc limbile lor.
Perspectiva transformrii permite diferite grade de standardizare care fac
obiectul unor caracteristici interne de organizare (resurse i experien
internaional), i forelor externe de mediu, precum cererea de pe pia,specificul
industriei, presiunii concureniale i reglementrilor guvernamentale [16]. n ceea ce
privete obiceiurile mediului de afaceri n Romnia, corupia este un obicei prost
care nu poate fi evitat n analiz. n cazul Romniei, corupia are explicaii diferite.
n primul rnd, srcia, salariile mici i numeroasele impozite pot explica nivelul
ridicat al corupiei din zon. n al doilea rnd, exist dimensiunea cultural numit
distana fat de putere; exist o legtur puternic ntre indicele distan de putere
propus de Hofstede i corupie [17]. Cu toate acestea, pentru ara analizat, corupia
pare a fi mai mult un obicei prost dect orice altceva, un element ncorporat n
mintea romnilor. Potrivit raportului anual Transparency International [18], pentru
2010, Romnia a primit 3.7, un punctaj nalt de corupie la nivelul sectorului public.
Dac pentru antreprenorii locali corupia este vzut ca o ameninare mare pentru
afacerile lor, ntreprinztorii strini nu au probleme cu aceast chestiune. Ei au
susinut c practic o contabilitate curat, transparent i prin urmare, acest obicei
prost nu afecteaz activitatea lor n nici un sens. Aceast diferen de vedere a
corupiei ntre managerii locali i strini arat c romnilor le place s se plng, s
caute vinovai, n loc s cute soluii (aspect puternic aprobat de ctre respondenii
strini).

4.2. Motivele adaptri

n multe privine, acest studiu este n concordan cu rezultatele cercetrilor


anterioare din domeniu. Multe dintre motivele pentru care firmele se adapteaz, i
care au fost identificate nainte, cum ar fi creterea ncrederii i reducerea costurilor
[19], de asemenea, au aprut n mod clar si din acest studiu. ntreprinztorii ce au

24
efectuat adaptri la nivelul resurselor umane i la nivelul structurii organizatorice au
fost motivai de dorina de a consolida relaiile de munc, de a construi relaii de
ncredere, fiind vzut, dup spusele unui intervievat drept investiie strategic n
relaii.
Reducerea costurilor se realizeaz datorit relaiilor strnse care se
construiesc ntre manager i angajai, ceea ce conduce la stabilitatea locurilor de
munc i un grad redus de migraie al salariailor dup spusele unui
ntreprinztor. Aceast viziune, a fidelizrii angajailor, nu este la fel de important
i pentru managerii din servicii-restaurante. Aceast poziie reflect influena
specificului industriei o industrie n care schimbarea locului de munc se
realizeaz cu mare uurin i frecven. Aceti ntreprinztori consider c
adaptarea apare din simpla nevoie de funcionare a afacerii i mai puin pentru
motive de dezvoltare a relaiilor. Acest lucru sugereaz, folosind terminologia de
Brennan i Turnbull [20] c majoritatea sunt mai degrab adaptri tacite sau ad-
hoc, dect tactice sau strategice.

5. CONCLUZII
Rezultatele acestei cercetri sunt n concordan cu cele analize realizate la
nivel mondial n ceea ce privete dilema S-A i mai nou, strategia de transformare.
Dezvoltnd afaceri pe piee noi idiferite din punct de vedere legislativ, cultural,
politic, firmele ncearc s transforme mediul lor pentru ca strategiile create pentru
tipul afacerii s funcioneze doar cu mici ajustri. Pentru companiile multinaionale
s aib succes ar trebui s includ elemente din ambele abordri standardizarea i
adaptarea [21]. Rezultatele interviurilor au artat c, pentru IMM-urile internaionale
din Romnia acest lucru nu este ntocmai necesar, i prin urmare, poate fi de succes
chiar i cu o strategie standardizat a afacerii. Ancheta arat c ntreprinztorii
strini ncep activitatea prin ncercarea de a anula specificul cultural local, cldind
IMM-uri drept ambasade ale rilor lor de origine, prin ncercarea de a schimba
modul de gndire al angajailor locali. Pentru majoritatea antreprenorilor strini n
Romnia aceast strategie pare a fi una de succes. Analiznd acest succes
managerial strin nu poate fi evitat ntrebarea n ce msur angajaii acestor
companii sunt mulumii de munca lor sub aceste strategii? Rspunsul la aceast
ultim ntrebare poate fi subiectul unei cercetri aparte ns, avnd n vedere c
muli dintre acetia lucreaz nc de la nfiinarea firmei, se pare c angajatul romn
este motivat de alte aspecte dect respectul pentru propria cultur, limb, obiceiuri i
valori.

Acknowledgement: This work was supported by the the European Social Fund in
Romania, under the responsibility of the Managing Authority for the Sectoral
Operational Programme for Human Resources Development 2007-2013 [grant
POSDRU/88/1.5/S/47646]

25
Referine bibliografice:
[1] Hofstede, Geert, Culture's consequences: comparing values, behaviors,
institutions, and organizations across nations, Sage Publications, California, 2001,
ISBN 0-8039-7323-3
[2] Morrison, A. (2000), Entrepreneurship, what triggers it?, International Journal
Entrepreneurial Behaviour & Research, vol. 6, nr. 2, p.59-72
[3 ] Hofstede, Geert, Culture's consequences: comparing values, behaviors,
institutions, and organizations across nations, Sage Publications, California, 2001,
ISBN 0-8039-7323-3
[4] Muhlbacher, H., Helmuth, L., Dahringer, L., International Marketing a Global
Perspective, Thomson Learning Publisher, London, 2006, ISBN-10 1844801322
[5] Yackelf, Ali (2009), The trinity of international strategy: Adaptation,
standardization and transformation, Asian Business & Management, vol. 9, nr. 1, p.
4765
[6]Vrontis, D.(2005), The Creation of the AdaptStand Process in International
Marketing, Innovative Marketing, vol. 1, nr. 2, ISSN 1814-2427
[7] Theodosiu, L. (2003), Standardization versus adaptation of international
marketing strategy: an integrative assessment of the empirical research,
International Business Review, vol. 12, nr. 20, p. 141-171, ISSN 0969-5931
[8] Whittington, R. (2006) Learning more from failure: Practice and process,
Organization Studies, 27(12): p.19031906
[9] Onkvisit, S., Shaw, J. (1999), Standardized international advertising: some
research issues and implications, Journal of Advertising Research, vol. 39, n. 6, p.
19-24, ISSN: 0021-8499
[10] Morrison, A. (2000), Entrepreneurship, what triggers it?, International
Journal Entrepreneurial Behaviour & Research, vol 6, nr. 2, p.59-72, ISSN 1335-
2554
[11] Schmidt, S.-O., Tyler, K., Brennan, R. (2007), Adaptation in inter-firm
relationships, Journal of Services Marketing, vol 21, nr 7, p.530-537
[12] Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, D. Research Methods for Business
Students, Prentice Hall, Londra, 2003
[13] Zai, D., Management Intercultural, Economica Publisher, Bucureti, 2006
[14] Idem
[15] Czinkota, M., Ronkainen, I. (2004), International Marketing, 7th Edition,
Thomson South-Western Publisher, England, ISBN-10: 0324190468
[16] Morrison, A. (2000), Entrepreneurship, what triggers it?, International
Journal Entrepreneurial Behaviour & Research, vol 6, nr. 2, p.59-72, ISSN 1335-
2554
[17] Hofstede, Geert, Culture's consequences: comparing values, behaviors,
institutions, and organizations across nations, Sage Publications, California, 2001
[18] http://www.transparency.org/
[19] Gibb, A. (2000), Small and medium enterprise development: Borrowing from
elsewhere? A research and development agenda, Journal of Small Business and
Enterprise Development, vol. 7, n 3, ISSN 1462-6004

26
[20] Brennan, R., Turnbull, P. (1999),Adaptive behavior in buyer-supplier
relationships, Industrial Marketing Management, vol. 28, nr. 5, p. 481-95
[21] Dimitrova, B., Rosebloom, B. (2010), Standardization Versus Adaptation in
Global Markets: Is Channel Strategy Different?, Journal of Marketing Channels,
vol. 17, n. 2, p. 157-176

27
ADOPTAREA AUTOTURISMELOR PRIETENOASE CU
MEDIUL NCONJURTOR N ROMNIA O ABORDARE
DIN PERSPECTIVA REPREZENANTELOR AUTO

Mdlina ARITON (BLU)


Universitatea Alexandru Ioan Cuza
Iai, Romnia
madalina_ar@yahoo.com

Abstract

The purpose of this paper is to identify the main aspects regarding the willingness of
Romanian consumers to buy an environmental-friendly passenger car, from the perspective of
the sales managers of the local car dealers. The sales managers can directly influence the
buying decision of the consumers and for this reason it is important to analyze the
information they have on their clients openness towards the ecological car as well as their
own attitude and interest concerning this product. The research methodology consisted of a
series of in-depth interviews with the sales managers of the dealerships in Galati and Braila
area and concerned two main aspects: the environmental innovations promoted by the brand
they represent and their analysis on the inhibitor and facilitating factors in adopting
environmental-friendly cars by that brands clients. The findings of this study show a different
preoccupation according to each brand, the decision being influenced on one hand by the
cost economies, for popular brands, and, on the other hand, by the prestige of early adopting
an innovation, for premium brands. The environmental impact isnt an aspect considered in
the buying decision. This study is part of a more complex research aimed to identify the
discouraging and the encouraging factors influencing the Romanian car consumer behavior
in relation to the environmental-friendly car.

Keywords
Consumer behavior, passenger car, environment

1. INTRODUCERE
Piaa modial a autoturismelor cunoate schimbri importante la nivelul
preferinelor clienilor nc de la nceputul anilor 2000, ns acestea s-au resimit mai
puternic ncepnd cu declanarea crizei economice mondiale, n 2008. n rndul
acestor schimbri, tendina de reducere a impactului autovehiculelor asupra mediului
nconjurtor a cptat o importan mai mare i pentru productorii auto. Astfel, n
momentul de fa, aproape toi productorii de autoturisme propun soluii tehnice
care permit reducerea semnificativ a consumului de carburant i a emisiilor de CO 2,
precum i vehicule cu propulsie hibrid sau integral electric. innd cont de faptul
c piaa autoturismelor n trile vest-europene se afl n etapa de maturitate, aceste
soluii ar putea reprezenta nceputul transformrii autoturismului i posibil,
relansarea ciclului produsului, dar pe alte fundamente dect cele tradiionale.
Aceast tendin spre reducerea impactului asupra mediului este susinut n mod

28
evident de instituiile europene, care au impus cerine obligatorii productorilor
privind emisiile de gaze cu efect de ser degajate de produsele lor [1].
La nivelul pieei romnesti a autoturismelor problemele de la nivel global
au aprut treptat i au fost accentuate de particularitile locale. Astfel, piaa
romneasc a autoturismelor a nregistrat o cretere impresionant n anul 2007,
pentru ca ulterior s intre pe o pant descendent abrupt, i s ajung la un volum
de vnzri comparabil cu 2003 [2]. n aceste condiii apar dou ntrebri legate de
comportamentul consumatorului romn de autoturisme. n primul rnd, schimbarea
modului de achizitie i consum observat odat cu criza economic este doar
temporar sau nu? n al doilea rnd, ne punem ntrebarea ct de pregtit este
consumatorul romn s adopte autoturismele prietenoase cu mediul nconjurtor i
ce l impiedic n acest demers?
Lucrarea de fa i propune s rspunda la aceste ntrebri din perspectiva
directorilor de vnzri ai reprezentanelor productorilor de automobile din zona
Galai-Brila, fiind un prim pas n cadrul unei cercetri mai ample a
comportamentului consumatorilor romni de autoturisme. n acest scop am folosit
interviul n profunzime, semi-dirijat, care ne-a permis s descoperim att
perspectivele directorilor despre evoluia pieei autoturismelor n Romnia, n
general, ct i gradul lor de deschidere fa de adoptarea de ctre clieni a
autoturismelor ce propun soluii tehnice cu impact redus asupra mediului
nconjurtor. Am considerat necesar aceast abordare deoarece fora de vnzri a
dealer-ului are posibilitatea s influeneze decizia consumatorului, prin informaiile
furnizate i prin propria atitudine fa de produs.
Rezultatele cercetrii indic o preocupare a clienilor fa de inovaiile
ecologice n domeniul autoturismelor difereniat pe tipuri de mrci, n centrul
ateniei aflndu-se, pe de o parte, economiile de costuri, i pe de alt parte un interes
pentru prestigiul adus de adoptarea timpurie a inovaiei. Impactul asupra mediului
nconjurtor nu este considerat n sine un aspect care influeneaz decizia de
cumprare.

2. COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE
AUTOTURISME N LITERATURA DE SPECIALITATE
n alegerea mainii, potrivit lui Sprei si Wickelgren, consumatorii sunt
influentai de trei factori de baz: (1) factori instrumentali nevoia de baz i
raiunea cumprarii i deinerii unei maini; (2) factori economici preul mainii,
costul deprecierii, impozitele, costul carburantului, asigurarea i alte taxe; i (3)
factori emoionali factori de expresie, estetic, mndria de a deine o maina i mai
ales un anumit tip de main, fiind determinai de marc, design i cai putere. [3]
Lane i Potter descoper c procesul de luare a deciziei n achiziia unui
autoturism este condus n principal de aspecte financiare i de performan precum
preul, consumul de carburant, confortul, mrimea, aspectul practic i ncrederea. [4]
Cu toate c economia de combustibil pare s influeneze alegerea mainii, alte
probleme precum preul mainii i costurile deinerii ei, performana, design-ul i
imaginea joac un rol mai important. Acelai studiu identific i o diferen

29
important ntre atitudine i aciune n comportamentul consumatorilor referitor la
adoptarea de maini cu emisii de CO2 reduse. Astfel, acetia declar c sunt
preocupai fa de mediul nconjurtor, ns aceasta nu se traduce printr-un
comportament efectiv de cumprare
Dup importana criteriului ecologic, consumatorii pot fi mprii n (a)
consumatori care nu accept echilibrarea ntre criteriul de performan i ecologic
acetia sper c dezvoltarea tehnologic se va ocupa de problemele asociate utilizrii
mainii. Pentru achiziie iau n calcul cumprarea modelelor mari ale mrcilor
SAAB, Volvo, Audi sau BMW. Puterea motorului este principalul criteriu de
alegere; (b) consumatorii care accept echilibrarea ntre performan i ecologie
acetia sunt dispui s-i schimbe ideea preconceput despre nevoia de main i s
accepte sacrificii precum un portbagaj mai mic, spaiu interior mai restrns, i tind
s cumpere n general modelele mai mici ale unor mrci precum Volkswagen sau
Toyota. Aceti consumatori consider maina ca fiind un ru necesar dar sunt mult
mai ataai emoional fa de ea i tind s cumpere accesorii pentru personalizarea ei.
[3]
Studiului lui Welch i Kuhling i pune ntrebarea dac comportamentul de
consum ecologic nu duce la alegeri suboptimale, n care cumprarea nu
maximizeaz utilitatea. Rezultatele sugereaz c, n funcie de naionalitate i de
caracteristicile socio-economice individuale, un individ se simte mai bine n pielea
sa atunci cnd afieaz un comportament de consum ecologic. n acelai timp ns,
aceste rezultate pot aparea deoarece oamenii cu atitudini ecologice sunt mai
satisfcui de ei nii n general. Folosind satisfacia fa de stilul de via ca i
aproximare a utilitii trite, analiza empiric descoper o asociere pozitiv i
semnificativ ntre satisfacia fa de via i comportamentul pro-ecologic. [5]

3. METODOLOGIA CERCETRII
n realizarea acestei cercetri am folosit interviul n profunzime, semi-
dirijat, motivaiile pentru aceast abordare fiind multiple:
- a permis o cunoatere mai bun a ideilor despre consumator i despre
dezvoltarea viitoare pieei autoturismelor din perspectiva directorilor
de vnzri. n acelai timp ei sunt i cei care au posibilitatea de a
influena direct consumatorul att prin informaiile furnizate acestuia
ct i prin atitudinea sa, ducnd n cele din urm la influenarea
percepiei clientului fa de pia n ansamblu i fa de marca
respectiv n special;
- s-a creat o prim relaie de colaborare cu respectivii directori de
vnzri, ceea ce va permite recontactarea i testarea anumitor idei sau
ipoteze despre situatia pieei romneti i recomandarea de ctre
acetia a unor clieni importani care s participe la interviurile
ulterioare privind comportamentul de consum i adoptarea
autoturismelor ecologice;
- a putut fi testat reacia i deschiderea fa de metoda interviului,
innd cont c acetia sunt mai degraba familiarizai cu chestionarele

30
precodificate multiplu, pe care le folosesc chiar mrcile pe care le
reprezint n evaluarea satisfaciei clienilor lor.
Multe probleme aparent metodologice, privind interviul, nu provin din
noutatea relativ a acestei metode sau din lipsa unor tehnici suficient de dezvoltate,
ci sunt consecintele unor presupuneri teoretice insuficient clarificate, dupa cum
afirma Kvale [6]. Modul de nelegere presupus de cercetarea calitativ implic
existena unor concepii alternative de cunoatere, de sens, realitate i adevr n
cercetarea tiinelor sociale. Problema de baz nu mai este n acest caz cuantificarea
datelor subiective ci interpretarea unor relaii de semnificaie.
Fiind vorba de o cercetare calitativ eantionarea a avut loc ntr-un mod
non-probabilist, intervievaii fiind selectai avnd n minte att scopul cercetrii dar
i factori ce in de uurina abordrii i obinerii informaiilor i de tehnica bulgrelui
de zpad. Astfel, cum principalele inovaii sunt prezente pe autoturisme ale
mrcilor din segmentul premium, au fost intervievai directorii de vnzri ai
dealerilor BMW, Audi i Mercedes. De asemenea, aceste mrci sunt importante
pentru piaa romneasc sub dou aspecte: n primul rnd, cota de pia pe care o
dein mrcile respective este notabil i apoi, prin faptul c scderea nregistrat de
acestea a fost foarte mic sau chiar au nregistrat cretere, spre deosebire de pia n
ansamblu, care a sczut cu 18%. Din eantion fac parte i mrci de volum
importante pentru piaa romneasc precum Renault, Volkswagen, Skoda, Ford i
Citroen. Mrcile din segmentul preurilor mici nu au fost vizate n mod special,
deoarece acestea adopt tehnologiile noi mai trziu dect celelalte mrci i, n plus,
inovaiile ecologice ridic n mod semnificativ preul mainii, fcndu-le momentan
incompatibile cu imaginea de pre redus a acestor mrci. Cu toate acestea, directorul
de vnzri Renault se ocup direct i de coordonarea vnzrilor pentru Dacia, ceea
ce a permis aflarea informaiilor din dubl perspectiv.
Interviurile au avut loc la sediile dealerilor i au durat ntre 20 de minute,
cel mai scurt interviu i 1 or i 30 de minute, cel mai lung interviu. Interviul a
ncercat s descopere care sunt problemele actuale ale pieei auto din perspectiva
schimbrilor la nivelul consumatorilor, cum este perceput evoluia viitoare a cererii
din partea acestora i cum este vzut tendina spre ecologie att din punctul
personal de vedere al directorului ct i interesul manifestat pe acest subiect de
clienii si.
Fiind un interviu semi-dirijat, a fost conceput o list de ntrebri i teme de
abordat n cadrul discuiei, ns ordinea de formulare a acestora putea fi schimbat n
funcie de situaia de interviu, astfel nct odat abordat o tem de discuie, aceasta
s fie dezbatut n ntregime pentru a nu se pierde din informaii prin ntreruperea
firului gndirii. Temele abordate de intrebri au fost urmtoarele: situaia vnzrilor
n 2010 i ateptrile pentru 2011, schimbrile n obiceiurile de cumprare, evoluia
viitoare pieei i ansele de succes a autoturismelor ecologice n Romnia.
Modul de nregistrare a datelor a fost prin notarea ideilor importante din
cadrul interviului. Ca n cadrul oricrei conversaii, contactul vizual a fost esenial n
facilitarea deschiderii intervievatului ctre oferirea de informaii, i din acest motiv
doar elementele importante au fost notate ca atare, iar restul ideilor rezumate. Nu s-a
ales nregistrarea audio a interviului deoarece ar fi impiedicat construirea unei
atmosfere de ncredere cu interlocutorul. n plus interviul a fost ncheiat de fiecare

31
dat ntr-un mod deschis viitoarei colaborri, avnd i posibilitatea de a reveni
ulterior cu ntrebri suplimentare despre aspecte rmas insuficient lmurite la primul
interviu.
Deoarece analiza datelor ntr-o cercetare calitativ este n mod inevitabil
interpretativ, etapele urmate au fost: generarea unitilor de semnificaie,
clasificarea, categorizarea i ordinarea acestor uniti de semnificaie, structurarea
elementelor narative pentru a descrie coninuturile interviurilor i interpretarea
datelor din interviuri [7]. Astfel datele au fost analizate din dou perspective. Prima
dintre ele a fost o analiz a rspunsurilor pe intervievat, din care au reieit o prim
serie de idei referitoare la temele principale de preocupare enunate de directorul de
vnzri al reprezentanei auto. Apoi, datele au fost analizate pe teme abordate,
pentru a putea urmri repetabilitatea preocuprilor de la o reprezentan la alta
precum i diferenele de opinii i perspective asupra pieei. Aceste diferene n
rspunsuri i explicaii la ntrebrile interviului sunt eseniale n actuala etap a
cercetrii deoarece surprind multitudinea de faete ale realitii percepute de
directorii de vnzri.

4. SCHIMBRI N COMPORTAMENTUL DE ACHIZIIE I


ORIENTAREA ECOLOGIC REZULTATELE
CERCETRII
Necesitatea unei schimbri la nivelul produsului autoturism att de
importante precum este introducerea vehiculelor hibride sau integral electrice este
perceput diferit de directorii de vnzri ai reprezentanelor auto din zona Galai-
Brila. Aceast percepie trebuie analizat n relaie cu contextul de pia pentru
fiecare marc, deoarece o cretere a vnzrilor poate fi interpretat ca o depire a
problemelor generate de criza economic i prin urmare neobservarea unei
modificri a comportamentului consumatorului, dac ntr-adevr aceasta exist.
ntrebrile referitoare la situaia vnzrilor din anul anterior, 2010, i cea
legat de ateptrile pentru 2011 sunt oarecum conectate una la cealalt deoarece
ateptrile de cretere sau stagnare/scdere sunt raportate la anul anterior. Aadar, n
rndul mrcilor de volum, anul 2010 pentru zona Galai-Brila este descris ca fiind
unul cu vnzri impulsionate n principal de programul de rennoire a parcului auto
naional (RABLA), n lunile de pauz ale acestuia scderea de vnzri fiind
resimit n mod evident. Achiziia de ctre consumatori a fost efectuat n principal
cu banii jos, apelndu-se mult mai rar la creditare dect n anii anteriori. Pentru
mrcile premium, anul 2010 nu a fost la fel de bun pentru regiunea Galai-Brila
precum s-a nregistrat la nivel naional. BMW i Audi au nregistrat o cretere
uoar a vnzrilor, iar Mercedes o scdere uoar. Aceast situaie este explicat
prin faptul c zona aceasta este mai srac economic dect alte zone din ar,
observ directorii tuturor reprezentanelor, i de asemenea, apreciaz directorul de
vnzri Mercedes, scderea vnzrilor ca urmare a crizei economice s-a simit mai
trziu aici dect n vestul rii. Ateptrile pentru anul 2011 sunt de uoar cretere
n rndul tuturor mrcilor, indiferent de segmentul de pia, cu toate c aceast
ateptare nu este argumentat n mod clar. Aici sunt de amintit cteva observaii

32
interesante. De exemplu, directorul de vnzri Mercedes se ateapt la o stagnare a
pieei dar a fost impulsionat de reprezentanii mrcii de la nivel naional spre o
previzionare de cretere cu 10%. Pe de alt parte, directorul de vnzri Ford
apreciaz c programul Rabla, fiind motorul vnzrilor pe segmentul de volum,
acesta nu va putea nregistra un succes la fel de mare ca n anii anteriori, deoarece
numrul mainilor vechi care se pot ncadra a sczut semnificativ ca urmare a
desfurrii programului n anii anteriori. Putem concluziona c ateptarea de
cretere a pieei nu este una bine fundamentat, ci este mai degrab o speran c
vnzrile vor merge mai bine de la sine.
Analiznd schimbrile la nivel de comportament de achiziie, directorii de
vnzri pentru mrcile de volum observ cteva aspecte importante. Directorul de
vnzri Renault susine c romnii fiind consumatori latini pun un accent impotant
pe imagine, iar criza ecomonic actual i-a facut pe clienii romni s acorde o
importan la fel de mare aspectului de necesitate precum celui de imagine. Pentru a
susine importana acordat n continuare imaginii, directorul Renault ofer dou
exemple: clienii romni prefer s aleag un Renault Symbol n locul unei Dacia
Logan, chiar dac este vorba de una i aceeai main sub aspect tehnic, diferena
fiind dat de logo-ul mrcii i de consideraia c a deine un Renault confer un
statut social mai bun dect a deine o Dacia; un alt exemplu pentru importana
acordat imaginii de ctre consumatorul romn este acela c, un tnr va prefera un
Volkwagen la mna a doua cu muli kilometri la bord i fr garanie unei Dacia sau
unui Renault nou i cu garanie intact. Locul de fabricaie al mainii nu este
important n procesul de luare a deciziei pentru consumatorul romn, apreciaz att
directorul Renault/Dacia, ct i directorul Ford, care nu observ o simpatie fa de
propriile mrci ca urmare a deinerii de faciliti de producie n Romnia.
Pe de alt parte, creterea n importan a aspectelor ce in de necesitate i
de cost este evident pentru toi reprezentanii concesiunilor. Aadar, directorii de
vnzri Ford i Renault/Dacia observ faptul c romnii doresc s renune la unele
dotri opionale, pe care le cumprau nainte de criz fr o analiz serioas a
utilitii lor, astfel nct s reduc preul final al autoturismului. De asemenea, orice
dotare este analizat n momentul de fa sub aspectul utilitii i nu mai este dorit
dac acel client consider c nu o va folosi. Un astfel de comportament nu era
prezent nainte de criz, consumatorul cumprnd atunci dotri pe care nu le
utiliza. Pentru toate mrcile se observ o orientare spre motorizrile pe benzin, dar
i spre modelele mai mici, sau preferina pentru cele aflate pe pia de mai mult
timp, precum Ford Fusion, sau Citroen Xsara Picasso, deoarece preul lor este mult
mai mic, n ciuda unui design uor nvechit fa de restul modelelor din gam. Ca
aspect esenial n reducerea costurilor utilizrii, consumul este un aspect important
luat n calcul de toi clienii, ntr-un mod mai atent dect nainte de criz. n plus,
sunt solicitate informaii referitoare la garanie i costuri de ntreinere pe perioada
utilizrii.
Pentru mrcile premium, schimbrile la nivelul preferinelor
consumatorilor nu au fost att de evidente ca n rndul celorlalte segmente de pia.
Pentru aceti clieni aspectele imagine i statut social sunt centrale deciziei de
achiziie, o main BMW, Audi sau Mercedes, necumprndu-se pentru simpla
necesitate de deplasare. n schimb, s-a putut constata o informare mai bun a

33
clientului nainte de a veni n show-room i dorina mai mare spre negocierea
preului la achiziie, susine directorul de vnzri Audi, care constat i c marca sa a
pierdut locul de lider n vnzri pe piaa premium, tocmai pentru c nu a avut o
politic de reduceri de preuri precum au avut concurenii si, BMW i Mercedes.
Directorul de vnzri Mercedes constat i el o atenie mai mare spre nivelul de pre
pltit de clieni, mai ales pentru cei care cumpr modele cu pre n jurul a 35.000
euro, care au dorit s renune la anumite dotri opionale, lucru care nu se ntmpla
nainte de criz. Aadar, putem concluziona c i n rndul clienilor mrcilor
premium a crescut importana costului i a necesitii achiziiei, dar acest lucru nu
este dezvaluit n mod direct de ctre client, aa cum fac clienii mrcilor de volum,
tocmai pentru c le poate afecta imaginea pe care ncearc s o promoveze tocmai
prin produsul premium utilizat. Clienii sunt mai interesai de aspecte precum
garanii extinse, consum de combustibil i sisteme start&stop, care permit reducerea
consumului, dei n procesul de achiziie nu formuleaz o preocupare evident fa
de aspectele economice, tocmai pentru a nu contrazice imaginea pe statut social nalt
i bogie pe care doresc s o promoveze.
Pornind de la analizele directorilor de vnzri asupra schimbrilor
preferinelor de consum, am ncercat s descoperim cum vd acetia evoluia pieei
auto din Romnia n urmtorii cinci ani i care vor fi aspectele ce vor duce spre
creterea pieei. n rndul marcilor premium exist dou opinii uor diferite i anume
o reluare a creterii vnzrilor pe msura relurii creterii economice, fr alte
schimbri din interiorul pieei auto (BMW i Mercedes); i o importan mai mare a
relaiei client-reprezentant de vnzri astfel nct s se asigure o fidelizare mai mare
a clienilor, ceea ce ar putea asigura o cretere pe termen lung, consider directorul
de vnzri Audi. Pentru mrcile de volum, se constat trei puncte de vedere relativ
diferite dar importante de luat n seam pentru evoluia viitoare a pieei: (a) o
cretere pieei ca urmare a introducerii unui produs nou i revoluionar, Renault
zero-emisii, care va fi acceptat de consumator pe scar larg prin preul su i prin
avantajele de cost redus pe perioada utilizrii, grupul Renault urmnd s ncheie
parteneriate cu guvernele i actualele benzinrii pentru introducerea pe pia a
acestor produse; (b) din perspectiva directorului de vnzri Ford, piaa auto din
Romnia este aproape de saturaie, aadar consider c viitorul su va nsemna
reinventarea pieei la nivelul mainilor second-hand, n colaborare cu firmele de
leasing, care ar putea s impulsioneze crearea de sisteme buy-back, n felul acesta
clienii cu o situaie financiar bun s fie ncurajai s-i schimbe maina o dat la 5
ani (perioada de obinuit de finanare n leasing), iar reprezentanele auto s vnd
maini second-hand, dar n condiii mai bune pentru clienii de astfel de maini,
adic cu o minim ntreinere i garanie; (c) directorul de vnzri Citroen observ la
rndul su faptul c durata de utilizare a produsului autoturism este n cretere, fa
de cea dinainte de criz, tocmai ca urmare a leciei nvate de i de la consumatorii
suprandatorai, iar din acest motiv, el propune o schimbare a comportamentului de
utilizare al autoturismului, n care operaiunile de ntreinere a autovehiculului s fie
efectuate mai des, i cu caracter preventiv, tocmai pentru a putea mbunti durata
de utilizare. Aceasta ar nsemna ns un efort mai mare de educare a consumatorului,
destul de greu de realizat doar de o singur marc.

34
Referitor la problema ecologic i a vehiculelor prietenoase cu mediul
nconjurtor, printre directorii de vnzri ai mrcilor premium exist doi pesimiti,
BMW i Mercedes, i un optimist, Audi. Astfel, reprezentantul BMW din Galai
consider c aceasta este o tendin ce ine mai degrab de mod i este mai puin o
opiune real pentru viitorul domeniului auto. Pentru el, carburanii fosili vor rmne
elementul de baz pentru autoturisme, indiferent de creterea preului acestora,
clientul nefcnd dect s se obinuiasc cu o cretere treptat. Directorul de vnzri
Mercedes din Galai nu mizeaz nici el pe o cretere a vnzrilor produselor cu
component ecologic, i se asteapt ca acestea s nu devin o parte important n
totalul vnzrilor mai devreme de 10 ani. Dintre argumentele care mpiedic
adoptarea acestor autoturisme sunt enumerate lipsa infrastructurii, tehnologiile
insuficient de avansate n domeniu i mai ales, lipsa de preocupare a clientului
Mercedes fa de mediul nconjurtor. Doar directorul de vnzri al Audi consider
c orientarea spre produsele auto prietenoase cu mediul nconjurtor este o evoluie
previzibil i normal a pieei, iar consumatorii romni ar fi pregatii i dornici s
adopte astfel de vehicule. Se pare c, n cadrul aceluiai segment de pia exist
perspective foarte diferite fa de autoturismul ecologic, paleta de atitudini mergnd
de la optimiti, optimiti rezervai i pesimiti.
Tot n rndul mrcilor premium constatm c BMW i Mercedes propun
deja spre vnzare autoturisme hibrid, nc din 2008 n cazul Mercedes, ns
vnzrile acestora sunt extrem de slabe, n zona Galai-Brila nenregistrndu-se nici
o astfel de vnzare. Acest lucru se poate explica att prin preul foarte mare al
modelelor respective, comparativ cu preul mediu de vnzare al produselor marcii
dar i prin nsui modul de promovare al acestora de ctre directorii de vnzri care
consider c preul pltit pentru un astfel de produse nu se justific prin beneficiile
oferite. Marca Audi nu are nc un produs hibrid n gama sa disponibil pentru
Romnia, ns ncepnd cu toamna lui 2011 va fi lansat produsul Audi Q5 hibrid.
Directorul de vnzri este destul de entuziasmat de acest produs i susine chiar c
are un client fidel mrcii Audi care ateapt sosirea acestui produs i, dei dorete
nc de acum s-i nnoiasc produsul deinut, i amn achiziia pn n toamn
tocmai pentru a-l putea cumpra.
Pentru mrcile de volum, Ford, Renault, Citroen, Volkswagen, Skoda, s-au
descoperit atitudini fa de produsul ecologic asemntoare cu cele din segmentul
premium. Aadar, majoritatea directorilor de vnzri sunt rezervai fa de viitorul
ecologic al autoturismului, invocnd n principal lipsa infrastructurii i preul ridicat
al unor astfel de tehnologii ns exist i aici un optimist, directorul de vnzri
pentru mrcile Renault/Dacia. Acesta consider c viitorul industriei auto este strns
legat de maina ecologic, care va avea 0 emisii de CO2. Gndind din perspectiva
consumatorului romn, directorul de vnzri Renault/Dacia recunoate c acesta nu
este interesat de mediul nconjurtor n achiziia sa, dar este interesat de reducerea
costurilor. n aceste condiii soluia propus de Renault, pe lnga faptul c va
nsemna 0 emisii de CO2, va aduce i o reducere nsemnat a consumului de
combustibil i a costurilor asociate achiziiei i utilizrii autoturismului. n
segmentul mrcilor de volum numrul produselor ecologice introduse pe piaa din
Romnia sunt mai puine dect n cazul mrcilor premium.

35
5. CONCLUZII
Literatura de specialitate n domeniul comportamentului consumatorului de
autotursime a identificat trei factori care influeneaz decizia de achiziie,
instrumentali, economici i emoionali / simbolici.
Lucrarea de fa a ncercat s identifice din perspectiva directorilor de
vnzri a reprezentanelor auto, modul n care consider acetia c s-a modificat
influena celor trei factori implicai n procesul decizional de achiziie i s permit
nelegerea gradului de acceptabilitate a autoturismelor ecologice chiar n interiorul
industriei, pe piaa romneasc.
Rapoartele de interviu au dus la descoperirea unor informaii destul de
surprinztoare legate de perspectiva directorilor de vnzri referitoare la adoptarea
autoturismelor ecologice de ctre clienii lor. Majoritatea directorilor sunt pesimiti
referitor la ansele penetrrii pieei de ctre aceste produse, ns exist i civa
optimiti, att pentru mrcile premium ct i pentru cele de volum, astfel nct nu
putem spune c aceast atitudine este determinat de segmentul de clienti crora se
adreseaza produsul respectiv. ns un aspect surprinztor este faptul ca cei optimiti
reprezint mrci care nu au nc spre vnzare produse ecologice pentru Romnia, ci
le vor avea ncepnd cu toamna lui 2011, cel mai devreme. Directorii de vnzri
optimiti reprezent mrci precum Audi i Renault/Dacia, iar motivele enunate de
acetia se refer n principal la evoluia pieei autoturismelor dintr-o perspectiv de
timp mai ndelungat, autoturismul ecologic reprezentnd n mod necesar viitorul
(Audi i Renault) i n acelai timp o modalitate de a transforma produsul pentru a
reduce mult nivelul costurilor utilizrii autoturismului (Renault/Dacia).
Directorii de vnzri consider c pentru clienii lor, impactul asupra
mediului nconjurtor nu influeneaza decizia de achiziie, clientul fiind motivat s
cumpere fie din necesitate, fie pentru a comunica o anumit imagine celor din jur.
Principalele impedimente n adoptarea autoturismelor ecologice, sunt lipsa
infrastructurii necesare, costul ridicat al produselor i anumite aspecte tehnice
insuficient dezvoltate, precum o autonomie de doar 150 de kilometri pentru
autoturismele electrice propuse n momentul de fa. Pe de alt parte, din punctul de
vedere al celor care cred n introducerea autoturismului ecologic pe pia,
consumatorul romn, dei nu este preocupat de problema mediului nconjurtor, are
un comportament de adoptare al inovaiilor i noutilor destul de rapid, chiar dac
nu le i utilizeaz n mod real. E posibil ca acest mod de achiziie i consum s se
transfere i ctre produsul autoturism.

6. LIMITRI I CERCETRI ULTERIOARE


Limitrile studiului de fa constau n faptul c perspectivele asupra
consumatorului oferite de ctre directorii de vnzri sunt influenate de factori ce in
de context, de propria experien i de capacitatea de a descoperi nevoile, dorinele
i mecanismul de luare a deciziei de cumprare pentru clientul potenial. Astfel,
situaia vnzrilor pentru marca respectiv poate determina o atitudine mai optimist
sau pesimist fa de evoluia pieei i poate produce o anumit miopie fa de

36
problemele reale ale consumatorilor i ale pieei. Modul n care este perceput
consumatorul este influenat i de componenta de formare la care participa in
programul de instruire i perfecionare oferit n cadrul mrcii pe care o reprezint,
iar aceasta va putea fi identificat doar atunci cnd vor aparea contradicii ntre ceea
ce spune/face consumatorul i ceea ce nelege reprezentantul de vnzri.
Cercetrile ulterioare vor trebui s descopere perspectiva clientului asupra
aspectelor din cadrul intervului, astfel nct s permit nelegerea din perspectiva sa
a preocuparilor i preferinelor fa de produsele industriei autovehiculelor. O alt
cercetare ulteioar ar putea viza compararea celor dou perspective, cea a clientului
i cea a vnztorului i identificarea diferenelor notabile ntre acestea precum i
identificarea i nelegerea modului n care apar astfel de distorsiuni.

Referine bibliografice
[1] Comisia European (2011), White Paper Roadmap to a Single European
Transport Area Towards a competitive and resource efficient transport system
disponibila la
http://ec.europa.eu/transport/strategies/doc/2011_white_paper/white_paper_com%2
82011%29_144_en.pdf
[2] Asociaia Productorilor i Importatorilor de Automobile (2010), Buletin
Statistic Auto Decembrie 2010, disponibil la
http://apia.softnet.ro/index.php?mact=News,cntnt01,detail,0&cntnt01articleid=5&cn
tnt01origid=15&cntnt01returnid=15
[3] Sprei, F. si Wickelgren, M. (2010) Requirement for change in new car buying
practices observations from Sweden, Energy Efficiency, Vol. 4, Nr. 2, pag 193-
207.
[4] Lane, B. si Potter, S. (2007), The adoption of cleaner vehicles in the UK:
exploring the consumer attitude-action gap, Journal of Cleaner Production, Vol.
15, Issues 11-12, pp 1085-1092.
[5] Welsch, H. si Kuhling, J. (2010),Pro-environmental behavior and rational
consumer choice: Evidence from surveys of life satisfaction, Journal of Economic
Psychology, Vol. 31, pp 405-420.
[6] Kvale, S. (1996), Interviews. Londra: Sage Publications
[7] Cohen, L., Manion, L., i Morrison, K. (2007), Research Methods in Education
Sixth Edition. New York: Routledge (Taylor & Francis Group)

37
CRETEREA COMPETITIVITII DIN ROMNIA PRIN
CLUSTERIZARE. ABORDARE STRATEGIC

Ecaterina Cristina (CACALICEANU) AVRAM


Universitatea de Vest din Timioara
Timioara, Romnia
cacaliceanu_cris@yahoo.com

Abstract

The ever-increasing competitiveness requests in a more competitive organizations business


environment requires the renewal of the organizational relationships. In the last period it is
increasing the concern for innovation, spatial organization of these relations, especially in
the cluster forms like: regional clusters, industrial clusters, innovative clusters, etc.. This
paper substantiates the concept of "generation of clusters, it identifies, at global scale, the
main cluster generations and highlights their different contributions to the inside
organizations competitiveness. The research methods used prioritally are the descriptive,
explorative and observation, diagnosis and comparative analysis method. These methods
have allowed the identification of preliminary conditions for the emergence of regional
clusters in Romania. Limits the work come by the insufficient development of Romanian
clusters databases.

Keywords
The competitiveness of organizations, clustering strategies, cluster portfolios, generational
analysis.

1. INTRODUCERE
Noua configuraie global a economiei i tehnologiile nalte impun
schimbri la nivelul intreprinderilor cu implicaii n managementul intreprinderilor
grupate n clustere prin strategii de clusterizare. Lucrarea trateaz, ntr-o abordare
sistemic, formarea unui model mental comun asupra portofoliilor de clustere din
punct de vedere al gruprilor pe generaii bazate pe interdependena cu mediul de
afaceri. Prima parte a lucrrii intr n categoria cercetrilor documentare prezentnd
rezultatul analizei mele critice asupra teoriilor privind conceptul, componentele i
dinamica clusterizrii. Am observat, astfel, c domeniul clusterizrii este dominat
timp de decenii, de o focalizare exclusiv asupra conceptului, cu impact n asimilarea
anevoioas la nivel organizaional. Sunt de prere c acest fenomen se datoreaz, pe
de-o parte, complexitii cognitive a conceptului iar pe de alt parte,
nedeterminismului specific clusterizrii.
Lucrarea sistematizeaz clusterele pe generaii, pe portofolii de clustere, n
vederea nelegerii, generrii i implementrii unei strategii de dezvoltare viabil
pentru creterea competitivitii. Ipotezele mele de lucru sunt dou: Exist generaii
de clustere ele trebuie doar identificate/ clasificate/ grupate? i Clusterele
emergente modele ce conduc la creterea competitivitii regionale?. Chiar dac

38
nu voi formula reete" pentru succes, revizuirea contribuiilor att teoretice ct i
empirice, n diferite contexte, ncearc s sublinieze necesitatea unui pas nainte n
nelegerea abordrii strategice a clusterelor care s absoarb i s valorifice
resursele existente i capabilitile IMM urilor [9] .

2. PERSPECTIVE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE


CLUSTER
UNESCO a adoptat termenul societi ale cunoaterii care comport o
dimensiune de transformare social, cultural, economic, politic i instituional,
deci o perspectiv de dezvoltare mai diversificat. Noiunea de societate a
cunoaterii ofer o arie mai larg a complexitii i dinamismului schimbrilor care
sunt n curs. Dup J.A. Schumpeter, unul dintre cei mai cunoscui economiti
austrieci, schimbarea este esenialmente legat de progresul tehnic, iar iregularitatea
acestuia este cea care explic iregularitile creterii i dezvoltrii economice.
Perioade de puternic progres tehnic succed unor perioade de slab progres tehnic;
inovaiile ntrun sector determin o sugrumare a sectoarelor complementare care
sunt astfel incitate s inoveze la rndul lor. Aceast inovare n contextual globalizrii
pieelor pune presiuni suplimentare pe structurile intreprinderilor, presiuni de
adaptare ce impun inovarea ntregului sistem de management. Dei dezvoltarea
economic regional nu este un concept nou, modalitatea de atingere a acestui scop,
n noul context, este fundamental inovativ.
Teoriile privind clusterizarea au dovedit o extraordinar capacitate de
adaptare la noile realiti generate de progresul economic, oferind un cadru
metodologic adecvat de analiz i soluii raionale la problemele de o complexitate
crescnd ale relaiei spaiu-economie, chiar metoda de cercetare folosit pentru
identificarea unor aglomerri este denumit metoda clusterizrii.
Deoarece condiiile volatile de pia reduc randamentul investiiilor, firmele
experimenteaz condiii de lucru flexibile i metodele de producie cu nalt nivel de
eficien, metode anterior rezervate multinaionalelor sau marilor corporaii care
aveau succes n producia de mas. Pe baza cercetrilor teoretice efectuate am
identificat tendina existenei unui mix de teorii din domenii diferite plecnd de la
teoria localizrii geografice ale lui von Thunen, localizrii economice a lui Weber,
continund cu cele economice dinamice cu reprezentanii lor Marshall, Hoover,
Peroux i Krugman, pn la teoriile manageriale ale lui Porter, Solvell, Keitel. Pe
lng modul n care este tratat competiia, una din limitele majore ale teoriilor lui
Weber i von Thnen, apare din tratarea parametric a cererii i preului. Aceasta
este justificat de unii regionaliti prin ipoteza c structura pieei pe care se bazeaz
modelul este perfect competitiv, dar la fel de bine cred eu, c ar putea fi folosit i
ipoteza c productorul deine monopolul pe piaa respectiv. n fiecare din cazuri
analiza are limite, dar a doua abordare, propus de mine, stabilete un cadru mai
adecvat pentru multe aplicaii practice ale teoriei lui Weber.
Teoria locurilor centrale, a generat o efervescen ce continu i n prezent,
discipline dintre cele mai diverse se preocup nu numai de testarea empiric a
modelelor i ipotezelor emise anterior, dar i de elaborarea unor extensii ale

39
acestora. Primii si exponeni au fost regionalitii germani Walter Christaller i
August Lsch, contribuiile lor fiind, ntr-o anumit msur, complementare: n timp
ce abordarea lui Christaller are un caracter inductiv, abordarea lui Lsch este n mod
esenial una deductiv. Totui, trebuie s admit c eterogenitatea spaial a
nzestrrii cu factori de producie tinde s ntreasc tendina identificat de Lsch
cu privire la ierarhia concentrrilor industriale, la existena locurilor centrale.
Consider c aceast teorie trebuie luat n considerare n elaborarea strategiilor de
dezvoltare fr a fi factor determinant, acesta fiind dat adesea de interconexiunile
(att verticale pe lanul cumprtorilor i vnztorilor, ct i orizontale prin
produsele i serviciile complementare) dintre actorii economici ai respectivelor piee
i externalitile inovative rezultate. n 1950, Perroux avnd ca punct de plecare
spaiul geografic, n introducerea conceptului de pol de cretere, nu a reuit
datorit unei abordri statice s identifice de ce o anumit firm dintr-o industrie
situat ntr-un anumit teritoriu nregistreaz succes iar o alt firm nu, de ce exist
regiuni care au supravieuit recesiunilor economice i de ce exist regiuni periferice
care mor atunci cnd apar noi industrii.
Un posibil rspuns ncepe s-l dea, n opinia mea, Paul Krugman ce
trateaz n dinamic efectele firmelor co-locate, subliniind efectele valorificrii
strategice a oportunitii aglomerrilor antreprenoriale. El susine c aglomerrile
antreprenoriale sporesc veniturile, diminueaz costurile de transport i valorific
potenialul pieei regionale, stimulnd, n continuare, aglomerarea altor firme. Din
perspectiva acestor proprieti, analiza coeziunii prin prisma disparitilor
economice, sociale i regionale devine neproductiv atta timp ct nu se analizeaz
forele i fluxurile care determin diferenierile. n 1980, Lever afirma c noiunea
de poli de cretere s-a bazat pe recunoaterea faptului c spaiul geografic este unul
economic, eterogen, caracterizat prin legturi orizontale i verticale conturnd
evoluia economic. n 1984, Piore i Sabel descriu, n primul rnd, modul n care
tehnologia de produciei de mas a secolului XX a ncheiat era produciei
meteugreti i a dat natere la epoca fordist n SUA i n unele pri din Europa
de Vest, iar n al doilea rnd, stagnarea economiei mondiale n anii 1970 i apariia
unor noi metode de producie flexibile, n care productorii se deplaseaz de la un
produs la altul sau de la un proces la altul n funcie de cerinele pieei.
Fiecare dintre aceste teorii are limite sale, dar permit complementaritatea
nelegerii n mod inductiv i/sau deductiv a concentrrilor industriale, contribuind
astfel la elaborarea strategiilor de dezvoltare. De la polii de cretere introdui de
Lever n 1980, n care spaiul geografic este unul eterogen, ajungem la abordarea
comportamental a d-nei Saxenian, ce evideniaz necesitatea unui management
competitiv colaborativ. Poli de competitivitate, n Frana, poli de cretere,
aglomerri urbane, clusterele [4] sunt concentrri geografice de companii
interconectate, furnizori specializai, prestatori de servicii, firme din industriile
conexe i instituii asociate dintr-un anumit domeniu de activitate, care colaboreaz
ramnnd n competiie. Rspndirea acestei forme particulare de organizare pare s
fi accelerat [7] n ultima decad.

40
3. STRATEGII DE CLUSTERIZARE
Clusterele, n legislaia romn, sunt grupri de productori, utilizatori i /
sau beneficiari, n scopul punerii n aplicare a bunelor practici din UE n vederea
creterii competitivitii operatorilor economici.
Analiza cluster sorteaz Clustere prin datele brute i le grupeaz n
clustere. Un cluster este un grup relativ omogen de cazuri sau observaii. Obiectele
dintr-un cluster sunt asemntoare cu celelalte. Acestea sunt, de asemenea, diferite
fa de obiectele din afara clusterului, n special n ceea ce privete obiectele din alte
grupuri. Rezultatul analizei relaionrii afacerilor genereaz apariiei unui portofoliu
de clustere, care, n literatura de specialitate, nu este foarte explicit, n sensul c nu
exist delimitri clare. El reprezint att forma i ct procesul de organizare
(acumulare, selectare i analiz) a modelelor structurii i a dinamicii clusterelor, n
cazul nostru din surse externe (studii, cercetri anterioare, observri ale unor
instituii specializate etc), sau interne i (documente interne din cadrul clusterelor,
rapoarte ntocmite de ctre managementul acestora i publicate sau nu pe site-ul
clusterului, chestionare, observri directe, .a.) necesare pentru analiza lor ulterioar,
evaluarea multicriterial calitativ i cantitativ, dup un set de variabile. n primul
rnd, n literatura de specialitate, remarcm c nu exist o list unic a denumirilor i
a cantitii de uniti necesare pentru includerea n portofoliu. n al doilea rnd,
experiena mi arat c lista din care se pot alege componentele unui portofoliu de
clustere rmne deschis, fiind susinut orice iniiativ ce ar propune elemente noi.
n al treilea rnd, coninutul portofoliului depinde ntru totul de cercettor i
ipotezele cercetrii.
Pentru a evalua un portofoliu de clustere, consider c este necesar, pe de-o
parte, s se stabileasc minimumul i maximumul variabilelor clusterelor incluse
pentru evaluare, iar, pe de alt parte, s se cuantifice variabilele componente ale
portofoliului. Astfel apare contradicia dintre orientarea calitativ i cea cantitativ a
portofoliului.

ABORDARE STRUCTURAL A UNUI CLUSTER


ACTORII UNUI CLUSTER This illustration is a part of Spheres. See the whole presentation here slideshop.com/3d-spheres

Industria
Cerceta
in
re i
principal
inovare
IMM

Autoriti
roceselor
inovative

2003

Instituii Cercetare i 2009


catalizator inovare

Industria in
principal Autoriti
IMM

2006

Fig. 1 Dinamica structurii clusterelor autor, prelucrare resurse teoretice

41
Complexitatea tipologiei, elementelor, relaiilor din interiorul i dintre
clustere ridic o nou problem n rezolvarea acestei contradicii. Cteva exemple
proeminente de clustere cu o acoperire global pe domenii ar fi utile n acest sens: n
serviciile financiare (London City, New York), film (Hollywood i
"Bollywood"), autoturisme (Detroit, Modena, Toyota City, Wolfsburg, Stuttgart,
etc), ceasuri (Elveia i Japonia), echipamente optice (Tokyo), programe de
calculator (rile de Jos i Columbia), (Silicon Valey, Bangalore), tehnologia
marin (sud-vest Norvegia), telecomunicaii mobile (Stockholm i Helsinki), vin
(Barossa Valley, Rioja, Bordeaux, sudul Chile i pri din California), tiinele
vieii, biotehnologie i instrumente medicale (Route Boston's 128, BioValley 21,
Medicon Valley 22) .a. Prin urmare, clusterele pot fi gsite n multe dintre
economiile din ntreaga lume, fiecare urmndu-i propria traiectorie i istorie.
Cluster Initiative Greenbook prezint 238 de iniiative de formare a
clusterelor. n afar de companii, un cluster cuprinde, de asemenea, organizaii
publice sau non-guvernamentale care ofer intrri pentru dezvoltarea competenelor,
ex. instituii de nvmnt, de cercetare i dezvoltare, marketing i alte mecanisme
de dezvoltare a afacerii, care fac un cluster competitiv [4]. n opinia mea, aceast
definire a conceptului de cluster este cea mai adecvat, deoarece se specific
diferitele componente implicate, precum universitile, institutele de cercetare, etc.,
subliniindu-se specificul inovator care demarc un cluster de o concentrare de
intreprinderi. Analiza coeziunii prin prisma disparitilor economice, sociale i
regionale cred c este neproductiv atta timp ct nu se analizeaz forele i fluxurile
care determin diferenierile.

Fig. 2 Ciclul de via al unui cluster


Sursa: Menzel, [1]

n ceea ce privete dinamica clusterelor, Tson Sderstrm [6] afirm c


grupurile trec prin diversele etape de la faza "eroic" la "renaterea". Rosenfeld, de
asemenea, susine c ciclul de via al clusterelor economice este marcat de
embrionare, cretere, maturitate i etapele de degradare. Solvell susine aceast tez
cu 4 faze, doar denumirile i direciile alternative de evoluie propuse difer: Faza n
curs de dezvoltare/Embrionare, Faza n curs de dezvoltare/Embrionare, Susinerea/
Stagnarea clusterelor/ Maturitatea, Declinul/ Degradarea clusterelor, vezi fig. 2.

42
Ulterior, n 2008 completeaz aceste faze ale ciclului de via cu dou mari direcii
de dezvoltare Construcia i Reconstrucia care intervin n momente diferite ale
ciclului de via n funcie de conjunctur. Ultima direcie presupune integrarea de
actori complet noi n cluster. n concluzie, n opinia mea, am putea avea trei etape
stilizate de via ale clusterelor: clustere embrionare clustere n etapele foarte
timpurii ale dezvoltrii; clustere stagnante mature sau chiar grupuri n declin i
clustere ntinerite clustere, care au vzut perioade de declin amenintoare, dar au
fost capabile s se rennoiasc/redefineasc.
n diverse studii si proiecte de cercetare, au fost identificate mai multe
clustere poteniale n Romnia. Primul studiu referitor la aglomerrile economice
competitive de tip cluster din Romnia a fost, cel mai probabil, cel coordonat de
Centrul Internaional pentru Studii Antreprenoriale, din Bucuresti, n anul 1998.
Acest studiu, precum i cel publicat n 1999 de ctre Marco Riccardo Ferrari au fost
folosite, n 1999, de ctre d-l Valentin Ionescu pentru a testa ipotezele i rezultatele
lor printr-un chestionar aplicat doar n dou posibile clustere identificate anterior,
de aici cele dou limite majore ale studiului: calitativ (surse secundare) i cantitativ
(eantion format doar din organizaiile din dou clustere). Proiectele VICLI,
INCLUD, WEID i CURAS, cu limitele de rigoare, aduc o contribuie practic real,
fiind utilizate apoi n 2009 cu ocazia publicrii Ghidului pentru implementarea n
Romnia a conceptului de cluster inovativ.
Este dificil s se defineasc exact faza n care un cluster apare pentru prima
dat. Principalul motiv l constituie faptul c un cluster n curs de dezvoltare nu este
de fapt un cluster. Multitudinea relaiilor dintre factorii de producie din cadrul
"Diamantului" naional, modul n care ei se influeneaz unii pe alii i interfereaz,
creeaz condiii specifice ce accentueaz un anumit aspect, transformndu-l ntr-un
avantaj competitiv, practic, ntr-o specializare. Astfel, analiza trece dintr-un plan
static i individual la unul dinamic i complex: toi aceti factori individuali
formeaz un sistem; unul extrem de dinamic, evolund continuu, att ca urmare a
influenelor externe, ct i a mutaiilor i interferenelor interne.
Clusterele sunt cele care reuesc s transforme aceste constrngeri n
oportuniti, iar la nivel european Observatorul European al Clusterelor ncearc o
monitorizare i sprijinire a acestui fenomen n vederea formulrii unei strategii
europene de clusterizare. Strategia clusterizrii st la baz strategiei Blue Ocean i
Convoy evideniind rolul clusterelor n creterea i relansarea economic, n
creterea competitivitii internaionale ca efect al clusterelor innovative.

4. COMPETITIVITATEA EFECT SAU PREMIS


Rolul propulsor n progresul economic contemporan l dein noile
tehnologii informatice i de comunicaii, precum i metodele manageriale moderne.
Aceti neofactori de producie, mpreun cu factorii de producie "clasici" asigur
dezvoltarea economic de tip intensiv, creterea productivitii muncii, precum i
diversificarea calitativ i sortimental a produselor i a serviciilor n concordan cu
nevoile complexe de consum [2]. n domeniul clusterelor putem studia procesele de

43
creare a cunotinelor, de inovare i de generare a unor idei noi n cadrul reelelor
colaborativ-competitive de companii i organizaii.
Impactul informaionalizrii societii, n general, i a economiei, n
special, permite ntreprinderilor s se conecteze la surse externe de informaii
comerciale, financiare, juridice, manageriale etc. i s-i dezvolte relaiile cu
comunitile de afaceri din care fac parte. O concentrare excesiv geografic a
intreprinderilor mici i mijlocii, nu se transform implicit ntr-un avantaj competitiv
durabil cum se poate vedea n economiile din diferite ri.
O analiz critic arat c lipsa de succes comercial este o consecin direct
a inexistenei strategiilor colaborare, de reele ntre aceste IMM-uri. Problema care
se pune este cum se nate i cum poate fi pstrat avantajul competitiv n cadrul unui
cluster ca structur colaborativ inovativ. O posibil soluie ar fi organizarea
extins dinspre interiorul firmei ctre exterior ntre comunitile de afaceri din care
fac parte respectnd astfel cei trei parametrii strategici: calitate, cost i timp. O alt
problem care se ridic o constituie rspunsul la dezbaterea din literatura de
specialitate dintre Marshall, Arrow, Romer i Porter dac regiunile cu clustere
specializate obin o performan mai bun, sau dac diverse orae-regiuni, oferind o
multitudine de competene, tehnologii, instituii politice i academice [5] sunt mai
favorabile pentru inovare i modernizare.
Consider c aceste modele nu se exclud reciproc, ci mai degrab subscriu
ideii c sunt complementare una alteia dup cum susin i ali cercettori [6]. n
primul caz competitivitatea se bazeaz pe capabiliti care sunt legate de o anumit
locaie [3, 4], dar clusterele nu ar trebui s fie vzute doar ca fluxuri de bunuri i
servicii, ci mai degrab ca dinamic a legturilor interne bazate pe crearea de
cunotine, randamente crescute iar inovarea din cadrul su, definit n sens larg,
conduce la performan. Dezvoltarea economic regional, expresie a
descentralizrii economice, genereaz adevrate ecosisteme n devenire, componente
ale dezvoltrii durabile, devenind astfel din rezultat o premis a clusterizrii. Un
exemplu n acest sens l constituie centrul i nord-estul Italiei, unde ntreprinderile
sunt conectate n reele sectoriale sub forma districtelor economice.
n Canada vorbim deja despre reele de clustere coordonate de NRC
(National Research Council), iar n Austria exist 5 clustere i 3 reele de clustere.
Aglomerrile de activitate economic n general, i de clustere, n special, sunt
fenomene economice specifice att economiilor trecute ct i n economia modern.

5. GENERAII DE CLUSTERE
In paralel cu analiza exploratorie, cu analiza critic comparativ a literaturii
de referin, analiza generaional o analiz inductiv i narativ a clusterelor
existente permite o mai bun nelegere a dezvoltrii evolutive a acestora. Pentru
muli dintre noi, aceast grupare a portofoliilor de clustere pe generaii poate prea
abstract, pretenioas i inutil. n viziunea strategic de management, este ns
esenial. Analiza generaional are o baz foarte solid: membrii aceleiai generaii
au trit aceleai evenimente, au avut aceleai experiene formatoare, fapte care

44
evident le vor forma un comportament cumva comun, o cultur organizaional
proprie cu impact decisiv n managementul structurilor colaborative.
Trebuie s lum n considerare, deci, ideea c analiza clusterelor trebuie s
in cont de particularitile generaiilor de clustere. De la ipoteza existenei doar a
dou generaii: clustere noi i vechi am lansat n final ipoteza existenei a ase
generaii: Pre-clustere, Fuzzi-clustere, Clustere expert, Clustere grid, Clustere
euristice, Globoclustere avnd portofolii specifice de clustere prin prisma a cel puin
trei trsturi comune. n practic, nici una dintre cele ase generaii nu exist n stare
pur, clusterele reale prezentnd caracteristici specifice mai multor tipuri din
generaii diferite sau pot evolua i trece dintr-o generaie n alta. ncadrarea ntr-un
tip sau altul se va realiza pe baza stabilirii unor trsturi dominante.

Fig. 3 Generaii de clustere

Pentru a stabili direcia strategic trebuie s lum n considerare ideea c, n


analiza mediului, analiza clusterelor trebuie s in cont de particularitile
generaiilor de clustere. Structurile caracterizate de colaborarea strns a
productorilor de bunuri de capital cu utilizatorii acestora, a folosirii resurselor
existente ca surs de avantaj competitive, aceste condiii pot motiva naterea unui
cluster de utilizatori n jurul constructorului de echipamente (ex. Mioveni,
Automotive Vest .a.), exploatrii unor resurse (ex. clusterul din Valea Prahovei,
constituit de firme de extracie i prelucrare a petrolului, Clusterul Apelor din
Romnia, Prowood Braov, .a.) folosind vechile platforme industriale. De la
formele incipiente platformele industriale/Preclustere, apar clusterele emergente,
incerte/Fuzzi clustere n care apar forme de colaborare contractual n cadrul unui
consoriu. Disponibilitatea unei infrastructuri specifice ncurajeaz concentrarea n
clustere expert de noi firme ce beneficiaz de experiena celor existente i apoi se
disemineaz modelul n regiune (ex. Clusterul Naval Rotterdam, Fr-Be).
Dac n Uniunea European specificul industriilor specializate tehnologic
n care se dezvolt clustere este orientat spre domenii cu o dinamic relativ sczut,
n SUA domin domeniile de nalt tehnologie, iar economiile emergente din China
i India se orienteaz tot mai mult ctre aceleai categorii de industrii ca SUA, vezi
fig. 4. n timp, colaborarea inter-clustere genereaz o reea numit Cluster Grid
deoarece funcioneaz pe modelului grid-urilor ICT (ex. Clusterele Massachussets,
cele din Harvard i MIT colaboreaz cu clusterele din Anglia). Clusterul
demonstreaz c organizaiile care se afl n competiie pot colabora, dac gsesc o
cale de colaborare reciproc avantajoas, bazat pe principiul ctig-ctig. De

45
asemenea, ntreprinderile romneti pot valorifica niele de pia printr-un proces de
descentralizare administrativ i coordonare a entitilor rezultate n cadrul unor
reele moderne. n cazul Romniei o alt direcie de clusterizare ar fi industria de IT,
caracterizat printr-un grad ridicat de inovaie i prin exporturi semnificative.

Fig. 4 Domenii de specializare tehnologic pentru clustere globale emergente


Sursa: prelucrare dup Fabio Montobbio - Universitatea Bocconi

Managementul cooperrii introduce astfel, un nou tip de structur, aa


numit reea strategic de clustere (vezi industria auto, clusterul german de
automobile Wolksburg, clusterul austriac Automotive Viena). O reea de clustere
reprezint o form de organizare policentric, care este coordonat de una sau mai
multe clustere i este caracterizat de relaii complexe reciproce de cooperare, n
baza unor relaii personale relativ stabile ntre organizaii independente din puncte
de vedere juridic, dar dependente din punct de vedere economic. Cooperarea dintre
clustere faciliteaz comunicarea i schimbul de bune practici i sprijin identificarea
comun a unor oportuniti de afaceri care pot fi valorificate prin strategii comune.
Ea va facilita schimbul de personal calificat i chiar alocarea mai eficient a
resurselor prin valorificarea n comun a unor faciliti de ctre ntreprinderile din
cluster. Cooperarea dintre clustere permite accesul ntreprinderilor la reele i
parteneriale internaionale cu ntreprinderi din alte clustere.
Scheme care sprijin networking-ul ntre clustere pot fi, de pild, iniiative
de tipul proiectelor: PRO INNO Europe Initiative, Regions of Knowledge, Europe
INNOVA und European Technology Platforms. Europe INNOVA, ofer networking
ntre clustere la nivel operaional, ofer sprijin pentru 11 reele de clustere din
diferite sectoare, iar The European Cluster Alliance este o platform creat sub PRO
INNO Europe avnd 50 de parteneri [8]. Relaia colaborare inovare este de tip
dual.
Pentru a dezvolta continuu inovaii ntreprinderile sunt obligate s
coopereze ndeaproape una cu cealalt. Astfel, iau natere relaii de ncredere
reciproc ceea ce reprezint un important capital social necesar succesului
continuitii oricrei afaceri. Accesul mbuntit la informaii al clusterelor

46
euristice, relaiile formale combinate cu cele informale dintre firmele i angajaii
acestora pemit o circulaie mai rapid a informaiilor i o rspndire mai prompt a
bunelor practici cu efect synergetic pentru cei implicai i generarea, n timp, a
globoclusterelor prin depirea barierelor teritoriale.
Este clar, din discuia de mai sus, c teoriile clusterizrii pot evidenia
aspecte relevante firmelor i organizaii care funcioneaz ntr-un mediu modern de
afaceri globalizat. Dintr-o perspectiv strategic, abordarea clusterelor evideniaz
importana multitudinii de relaii i interaciuni ntre diferiii actori ntr-un lan de
producie ce concureaz i inoveaz pe pia. n Romnia, cu excepia unui numr
restrns de cazuri, exist foarte puine clustere inovatoare funcionale i chiar mai
puine politici active de dezvoltare a clusterelor.

6. CONCLUZII
Clusterul - soluie pentru valorificarea avantajelor care se nasc atunci cnd
organizaiile sunt organizate i funcioneaz ca un sistem: partajarea cunotinelor,
realizarea economiilor de scar, nvare organizaional, flexibilitate, valorificarea
superioar a oportunitilor pieei. Existena sa demonstreaz c firmele care se afl
n competiie pot colabora, dac gsesc o cale de colaborare reciproc avantajoas, n
cadrul strategiilor de clusterizare n form pur i/sau altenative, bazate pe principiul
win- win, n vederea alocrii resurselor i capacitilor existente.
Fenomen natural, clusterizarea, aceast strategie cooperativ/colaborativ
genereaz eficien colectiv i consolideaz competitivitatea membrilor si
impunnd un alt nivel de management strategic i redefinirea politicilor economice.
Iniiativele de formare a clusterelor sunt, deci, eforturi concentrate pentru a
crete competitivitatea clusterelor dintr-o regiune, implicnd companii, autoriti
locale i organizaii de instruire i cercetare. Afacerile de succes devin din ce n ce
mai mult dependente de un mediu care promoveaz cooperarea i inovarea.

Referine bibliografice
[1] MAX-PETER MENZEL, DIRK FORNAHL, Cluster Life Cycles - Dimensions
and Rationales ., Jena Economic Research Papers, 2007 076
[2] NAISBITT J., ABURDENE, P. 1990. Megatrends 2000: Ten New Directions for
the 1990s, New York, William Morrow and Co.
[3] PETRIOR, IOAN Management strategic. Abordare poteniologic, Editura
Brumar, Timioara 2007
[4] PORTER, M, Locations, Clusters and Company Strategy, (In Clark, Gordon
L.; Feldmann, Maryann P.; Gertler, Meric S. (Ed.): (2000): Oxford Handbook
of Economic Geography. Oxford University Press 2000)
[5] ROSENFELD, S., Bringing Business Clusters Into the Mainstream of Economic
Development, European Planning Studies, Volume 5, Number 1. 1997
[6] SDERSTRM, H-T, BRAUNERHJELM, P, FRIBERG R, NORMAN, V,
SLVELL Kluster.se-Sverige I den nya ekonomiska geografin Stockholm.
2001

47
[7] SLVELL RJAN, CLUSTERS Balancing Evolutionary and Constructive
Forces, Redbook Stockholm Second edition, January 2009/Bluebook, 2006,
Greenbook, 2003
[8] www.europe-innova.eu/siw, ian. 2011 - Fabio Montobbio - Universitatea
Bocconi
[9] ZAMAN, GH. Coexistena ntreprinderilor, Bucureti, 1999

48
LEADERSHIP ANTREPRENORIAL: O ABORDARE PUBLIC

Andreea BHNREANU
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
abahnareanu@yahoo.com

Abstract

Our article explores the concept of entrepreneurial government introduced in 1992 by


Osborne and Gaebler in their national bestseller Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. They call for an entrepreneurial
revolution, a process of transforming and reinventing the government which will ensure the
replacement of bureaucratic government with an entrepreneurial one. We argue that a
transformational approach of entrepreneurial leadership will create the basis for achieving
the goals of reinvention and transformational leaders will play a key role, because they are
considered by nature entrepreneurial.

Keywords
Public service, reinventing government, entrepreneurial government, entrepreneurial
leaders, transformational leadership

1. INTRODUCERE
Utilizat n discursul de management public, conceptul de antreprenoriat a
fost recunoscut n ri precum Marea Britanie, S.U.A., Australia i interpretat n mod
variat de ctre promotorii si [1]:
parte integrant a unei filosofii politice de transformare, care afecteaz
nu doar furnizarea serviciilor publice, ci i viaa comunitii;
ntr-o not mai modest, un rspuns la mna moart a birocraiei
care inhib organizaiile publice s devin mai receptive fa de clienii lor, respectiv
fa de comunitate;
o modalitate de a permite managerilor serviciilor publice libertatea
de a administra, stabilind competene i abordri identificate n managementul
sectorului privat.
Antreprenoriatul public vine ca un rspuns la problema peren a eecului
serviciilor publice, dar n acelai timp atrage o serie de reacii critice dure [2].

2. DE LA GUVERNUL BIROCRATIC LA GUVERNUL


ANTREPRENORIAL
Osborne i Gaebler (1992) au introdus sectorului public conceptul de
antreprenoriat. n viziunea acestora, guvernul/administraia (government) trebuie s

49
treac printr-un proces de transformare, de reinventare, astfel nct guvernul
birocratic s fie nlocuit de un guvern antreprenorial. Atras de ideea i argumentele
celor doi autori expuse n bestseller-ul Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, fostul Vice Preedinte al
S.U.A. Al Gore a lansat n 1993 un program de reformare a guvernului federal
NPR, National Performance Review, bazat pe modelul dezvoltat de Osborne i
Gaebler i menit s ndeprteze birocraia (red tape).
Osborne i Gaebler (1992) formuleaz zece principii interdependente care
stabilesc o paradigm antreprenorial [1]. Astfel, un sector public antreprenorial
se caracterizeaz printr-un [3,4]:
1. Guvern catalitic (Catalytic Government) indic direcia, nu
vslete;
2. Guvern orientat spre necesitile comunitii (Community-Owned
Government) mputernicire, nu deservire;
3. Guvern competitiv (Competitive Government) injectarea concurenei
n sectorul de furnizare a serviciilor;
4. Guvern motivat de misiune (Mission-Driven Government)
transformarea organizaiilor motivate de reguli;
5. Guvern orientat spre rezultate (Results-Oriented Government)
finanarea rezultatelor, nu a contribuiilor;
6. Guvern motivat de necesitile clienilor (Customer-Driven
Government) satisfacerea necesitilor clienilor, nu ale administraiei;
7. Guvernul ntreprinztor (Enterprising Government) ctig mai
mult dect cheltuiete;
8. Guvernul anticipator (Anticipatory Government) prevenire, nu
tratament
9. Guvernul descentralizat (Decentralized Government) de la ierarhie
la participare i lucru n echip;
10. Guvernul orientat spre pia (Market-Oriented Government)
stimularea schimbrii cu ajutorul pieei.
Totui s conduci un guvern/administraie, respectiv o afacere nu e acelai
lucru, iar cei doi autori subliniaz acest aspect . Liderii n afaceri sunt motivai de
profit, iar liderii guvernamentali sunt motivai de dorina de a fi realei. Afacerile i
procur resursele financiare de la clieni, iar guvernul de la pltitorii de taxe.
Competiia n afaceri, iar monopolul la nivel guvernamental reprezint un alt
element de difereniere. Toate acestea conduc la o singur concluzie, i anume
guvernul/administraia nu poate fi condus ca o afacere, dar poate deveni la un
moment dat un guvern antreprenorial [3]. O administraie antreprenorial
nseamn o administraie flexibil, deschis, eficient i eficace. O administraie
capabil s ofere bunuri i servicii de bun calitate, s fie orientat ctre cetean, s
aib ca valori principale convingerea i motivaia n locul regulilor [5].
Totodat, Osborne i Gaebler remarc incapacitatea liderilor publici de a
rspunde la crizele repetate prin care trece sectorul public dect prin dou ci
creterea impozitelor sau reducerea cheltuielilor, iar cele zece principii prezentate
mai sus alctuiesc de fapt un ntreg ce se constituie ntr-o a treia cale de urmat.

50
Goodsell (1993) a criticat foarte dur abordarea i concepiile privind
guvernul antreprenorial i antreprenoriatul public. Ca replic la cele zece principii
elaborate de Osborne i Gaebler (1993) cu privire la antreprenoriatul public,
Goodsell a formulat cele zece principii ale mbuntirii guvernului
(rediscovered government) [5, 25]:
1. prin intermediul reprezentanilor alei, cetenii conduc de fapt guvernul
rii i nu ntreprinztorii;
2. Guvernul are ca scop satisfacerea unor interese publice i nu crearea unor
rezerve de pe urma fondurilor neutilizate sau hrnirea unor egoisme de natur
antreprenorial;
3. Guvernul trebuie s-i desfoare activitatea n conformitate cu legile i
Constituia rii i nu cu anumite angajamente de ni;
4. Guvernul poate participa n parteneriate cu firme private doar atta timp
ct reprezint partenerul dominant al acelui parteneriat;
5. Guvernul ar trebui sa fie flexibil i inovator, dar i responsabil fa de
ceteni;
6. rezultatele obinute vor fi raportate de ctre guvern, dar trebuie, de
asemenea, recunoscute meritele angajailor care au contribuit la obinerea lor;
7. n cadrul guvernului, concepte specifice aparinnd managementului
organizaiilor private trebuie s se mpleteasc cu principii precum anse egale sau
alegeri libere;
8. simplificarea regulilor este un proces ludabil, dar nu trebuie mers chiar
pna la eliminarea principiilor tratamentului egal;
9. reducerea obligaiilor fiscale este un proces acceptabil, dar nu dus pn n
punctul n care gestiunea banilor publici s fie tratat cu nepsare;
10. problemele publice ar trebui tratate n mod public, dar nu n aa fel nct
s ofere anumite avantaje celor care ar putea profita de pe urma acestora.

3. LEADERSHIP ANTREPRENORIAL
n 1978, James MacGregor Burns afirma: Leadershipul este unul dintre
cele mai observate i mai puin nelese fenomene de pe pmnt. La aceeai
concluzie a ajuns i Warren Bennis la mijlocul anilor 1980: Niciodat, att de muli
au lucrat att de mult pentru a spune att de puin i Leadershipul este cel mai
studiat i cel mai puin neles subiect din tiinele sociale [6]. Dei Van Wart
(2003) tinde s contrazic i s argumenteze faptul c situaia s-a mbuntit
substanial ncepnd cu anii 1990, totui acesta observ o neglijare n ceea ce
privete leadershipul administrativ sau leadershipul n sectorul public [7].
O retrospectiv a literaturii care abordeaz problematica leadershipului
relev o serie evolutiv de curente de gndire, de la teoria Marelui Om i teoria
trsturilor ctre leadershipul transformaional.
Anii 90 au marcat o evoluie spectaculoas n cercetarea leadershipului
transformaional noua paradigm [8] care a atras atenia cercettorilor prin fora
sa autentic, etic, inspiraional i carismatic.

51
Dei la originea conceptului de leadership transformaional se afl lucrarea
Leadership (1978) aparinnd politologului James MacGregor Burns i ctigtoare
a unui Premiu Pulitzer, cercetrile recente au aderat ntr-o proporie mai mare
sensului oferit acestui concept de ctre Bernard M. Bass n lucrarea sa Leadership
and Performance Beyond Expectations (1985). Practic, fundamentul moral al
leadershipului transformaional este, oarecum, pus n umbr de mixtura, aproape
perfect, a celor patru dimensiuni propuse de Bass i Avolio (1990) influena
idealizat, motivaia inspiraional, stimularea intelectual i consideraia
individualizat [9], iar observaia lui Van Wart (2003) vine n sprijinul celor
afirmate: Nu dimensiunea etic a poziionat-o pe cele mai nalte culmi, ci nsi
tema transformaional [7]. Este important de precizat faptul c Bass (1999) [10] a
optat pentru nlocuirea termenului de carism cu cel de influen idealizat pentru a
evita valul de critici care nconjur leadershipul carismatic i pentru a asocia carisma
cu idealurile i moralitatea [11]. Asocierea carismei cu dictatura sau liderii
pseudotransformaionali, precum Huey Long, Benito Mussolini i Adolf Hitler,
reprezint unul dintre motivele care au stat la baza acestei substituii [10].
Politologul James MacGregor Burns, n lucrarea sa intitulat sugestiv
Leadership, a fcut distincia ntre leadershipul tranzacional i cel transformaional.
Burns a descoperit c muli lideri recurgeau la ceea ce el numea leadership
tranzacional. Acest concept se refer la un schimb de lucruri considerate preioase,
fie ele de natur economic sau politic (cum ar fi, de exemplu, negocierea de
voturi). Leadershipul tranzacional se bazeaz pe o atitudine comercial, de
trguial n relaia cu indivizii. Astfel, au loc schimburi i tranzacii ce implic
resurse diverse, informaii, etc., liderul tranzacional recompensnd pe cei care i
furnizeaz suport i realizeaz obiectivele de performan definite.
Burns (1978) a descoperit un stil de leadership diferit de cel menionat
anterior. El scria: Leadershipul care transform se manifest atunci cnd unul sau
mai muli oameni se angajeaz alturi de lider n aa fel nct i liderul i aderenii
lui se ridic mpreun la un nivel superior de motivare i moralitate []
Leadershipul care transform devine n ultim instan moral, pentru c ridic
nivelul conduitei umane i al aspiraiilor etice ale liderului, ct i ale adereilor,
avnd astfel un efect de transformare asupra tuturor [12]. El a numit acest fenomen
leadership transformaional.
n concepia lui Burns, putem vorbi de un leadership transformaional dac
schimbarea n sine este moral. Liderii transformaionali schimb fundamental
instituiile pe care le conduc, spre deosebire de liderii tranzacionali, care nu fac
dect s menin sau s gestioneze ceea ce li s-a dat n grij [12].
n lucrarea sa Leadership and Performance Beyond Expectations (1985),
Bernard M. Bass [13] a dus mai departe teoria lui Burns i a descris procesul care
duce la creterea performanelor n organizaiile unde se exercit leadershipul
transformaional. El atribuie acestui tip de leadership cinci dimensiuni carism,
influen idealizat, motivaia inspiraional, stimularea intelectual, consideraia
individualizat i trei dimensiuni leadershipului tranzacional recompensa
contingent, managementul prin excepie activ, managementul prin excepie pasiv.
Spre deosebire de Burns care separ n mod categoric cele dou tipuri de leadership,
Bass consider cele dou abordri independente i complementare.

52
Leadershipul transformaional presupune creterea ataamentului emoional
al aderenilor fa de organizaie, creterea resurselor lor motivaionale, identificarea
personal a aderenilor cu liderii, mprtirea viziunii liderilor i traducerea ei n
fapt.
Liderii transformaionali lrgesc i revitalizeaz interesele aderenilor,
genereaz contiin i acceptan ntre adereni n privina scopurilor organizaiei i
i motiveaz pe oameni s-i depeasc interesele personale. n activitatea liderului
transformaional, n prim-plan apare tendina impulsionrii i satisfacerii nevoii de
schimbare a oamenilor. Ei ofer aderenilor noi viziuni i i mobilizeaz n vederea
realizrii acestora. Se obin, n final, dou categorii de efecte: pe de o parte,
transformarea aderenilor, concretizat n creterea contiinei importanei i valorii
rezultatelor expectate, depirea de ctre adereni a propriilor interese, schimbarea i
extensia nevoilor organizaionale; pe de alt parte, transformarea organizaiilor,
exprimat n creterea eficienei organizaionale, sporirea capacitilor adaptative i
transformativ-creative ale organizaiei [14].
Leadershipul antreprenorial are multe n comun cu leadershipul
transformaional [15,16,13,17,18,19,20]. Liderii carismatici (transformaionali),
potrivit lui Conger i Kanungo (1998) sunt prin natur antreprenoriali i orientai
spre schimbare [21]. Mai mult dect att, House i Aditya (1997) afirm c teoriile
leadershipului carismatic (transformaional) sunt unice prin faptul c explic cum
liderii creeaz corporaii antreprenoriale de succes [22].
Un lider pentru a face fa provocrii antreprenoriale trebuie s [15]:
obin angajamentul i efortul factorilor interesai (stakeholder);
s conving stakeholderii de reuita atingerii obiectivelor;
s articuleze o viziune convingtoare pentru organizaie;
s promit faptul c efortul lor va conduce la rezultate extraordinare;
s persevereze ntr-un mediu schimbtor.
Dintr-o perspectiv antreprenorial, liderii publici nu sunt nici proprietarii
organizaiilor din care fac parte i nici nu sunt motivai de profit, aa cum se
ntmpl n mediul privat. Ei sunt considerai de Boyet (1996) [23] drept ageni de
optimizare. Totui, autorul identific o serie de caracteristici comune ntre
antreprenorul privat i cel public: ambii sunt muncitori, persuasiune, abilitatea de a
risca, nevoia de realizare, independen, autonomie. De asemenea, Boyett (1996)
vorbete despre liderii antreprenoriali din sfera public numindu-i manipulatori,
cu o dorin puternic de autosatisfacie social i cu abilitatea de a surprinde
oportunitile de pia. n opinia sa, putem vorbi despre antreprenoriat n sectorul
public atunci cnd exist un mediu nesigur, un transfer de putere i o realocare a
resurselor ntre diverse niveluri de management, respectiv o realocare n funcie de
cei care au puterea de a le gestiona.
Revenind la viziunea lui Osborne i Gaebler (1992) de a transforma radical
administraia de tip birocratic n una dominat de un puternic spirit antreprenorial
[5], cei doi autori ndeamn liderii antreprenoriali s-i exprime propria viziune i s
obin sprijinul comunitii din care provin pentru aceasta [24]. Viziunea este unul
dintre elementele ce definete leadershipul transformaional, un tip de leadership ce
pune accent pe valori, moralitate i nu n ultimul rnd pe nevoile aderenilor. Acetia
din urm se identific cu liderul, sunt dispui s-i sacrifice propriile interese pentru

53
un obiectiv comun i s obin rezultate peste ateptri (beyond expectactions
[13]). Astfel, prin interesul manifestat de adereni fa de dezvoltarea organizaiei
din care fac parte, liderii transformaionali pot promova un spirit antreprenorial
puternic.

4. CONCLUZII
Osborne i Gaebler (1992) au criticat liderii publici pentru faptul c nu au
timp s se opreasc i s adopte o nou perspectiv n asigurarea unor servicii
publice de calitate i prin urmare rmn prini n capcana vechilor metode de
percepere a problemelor fr s observe soluiile evidente. Acetia amintesc de
vorbele marelui economist John Maynard Keynes care afirma urmtorul lucru:
problema nu const n elaborarea ideilor noi, ea const n evadarea de la cele vechi
[4].
Modelul revoluionar propus de Osborne i Gaebler (1992) prin care se
promoveaz ideea de guvern antreprenorial se constituie ntr-o alternativ la
sistemul red tape, inspirndu-l pe Al Gore n mandatul su de Vice Preedinte al
S.U.A.. ns succesul modelului depinde i de tipul de leadership adoptat, iar
leadershipul transformaional ofer instrumentele necesare n acest sens.

Acknowledgement
This work was supported by the the European Social Fund in Romania, under the
responsibility of the Managing Authority for the Sectoral Operational Programme
for Human Resources Development 2007-2013 [grant POSDRU/88/1.5/S/47646].

Referine bibliografice
[1] Edwards, C., Jones, G., Lawton, A., & Llewellyn, N. (2002). Public
entrepreneurship: rhetoric, reality, and context. International Journal of Public
Administration, 25(12), 1539-1554.
[2] Llewellyn, N., & Jones, G. (2003). Controversies and conceptual development.
Examining public entrepreneurship. Public Management Review, 5(2), 245-266.
[3] Osborne, D., & Gaebler, T. (1992). Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Reading, MA: Addison-
Wesley.
[4] Osborne, D., & Gaebler, T. (2006). Reinventarea administraiei publice. n
Lane, F.S. (Ed.), Probleme actuale de administraie public (pp. 458-470).
Chiinu: Epigraf.
[5] Van Mierlo, J.G.A. (2007). Pentru un guvern mai mic dar mai eficient
guvernul i orientarea ctre pia a furnizrii serviciilor publice, ntr-o perioad de
tranziie. Administraie i Management Public, 8, 14-23.
[6] Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: Strategies for Taking Charge. New
York: Harper and Row.

54
[7] Van Wart, M. (2003). Public-Sector Leadership Theory: An Assessment.
Public Administration Review, 63(2), 214-228.
[8] Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.).
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
[9] Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and
transformational leadership for individual, team, and organizational development. In
R. W. Woodman & W. A. Pasmore (Eds.), Research in Organizational Change and
Development, 4 (pp. 231-272). Greenwich, CT: JAI Press.
[10] Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in
Transformational Leadership. European Journal Of Work And Organizational
Psychology, 8(1), 9-32.
[11] Western, S. (2008). Leadership. A Critical Text. Thousand Oaks, CA: Sage.
[12] Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
[13] Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New
York: Free Press.
[14] Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaional-managerial (Vol. 2).
Iai: Polirom.
[15] Guptaa,V., MacMillanb, I.C., & Suriec, G. (2004). Entrepreneurial leadership:
developing and measuring a cross-cultural construct. Journal of Business Venturing,
19(2), 241-260.
[16] Eyal, O., & Kark, R. (2004). How do Transformational Leaders Transform
Organizations? A Study of the Relationship between Leadership and
Entrepreneurship. Leadership and Policy in Schools, 3(3), 211-235.
[17] Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Improving organizational effectiveness
through transformational leadership. California: Saga Publications.
[18] Howell, J.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership,
transactional leadership, loss of control, and support for innovation: Key predictors
of consolidated business unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-
902.
[19] Howell, J.M., & Higgins, C.A. (1990). Champions of technological innovation.
Administrative Science Quarterly, 35, 317-341.
[20] Spreitzer, G.M., Janasz, S.C., & Quinn, R.E. (1999). Empowered to lead: The
role of psychological empowerment in leadership. Journal of Organizational
Behavior, 20, 511-526.
[21] Conger, J.A., & Kanungo, R.N. (1998). Charismatic leadership in
organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
[22] House, R.J., & Aditya, R.N. (1997). The social scientific study of leadership:
Quo vadis? Journal of Management, 23(3), 409-473.
[23] Boyett, I. (1996). The public sector entrepreneur a definition. International
Journal of Public Sector Management, 9(2), 36-51.
[24] Spicer, M. (2004). Public Administration, the History of Ideas, and the
Reinventing Government Movement. Public Administration Review, 64(3), 353-362.
[25] Goodsell, C.T. (1993). Reinventing Government or Rediscover It?. Public
Administration Review, 53(1), 85-87.

55
NOUA PARADIGM N MARKETINGUL SERVICIILOR:
PUBLICITATEA PE DISPOZITIVELE MOBILE

Ana Maria BOBEIC


Academia de Studii Economice
Bucuresti, Romania
a_bobeica@yahoo.com

Onia NEACU (BLEAJ)


Universitatea Spiru Haret
Bucuresti, Romania
oana_neacsu@yahoo.com

Abstract

The rapid proliferation of mobile phones and other mobile devices and the new advances in
technology have created a new channel for marketing. The use of Short Messaging Service to
access customers through their handheld devices was gaining popularity in the first decade of
the XXI century.
In present, the last trend of marketing techniques include selling by phone and also, as the
last innovation, the creation of mobile mini-sites especially designed for the modern use of
todays mobile devices regarding the Internet. This fact also makes an issue out of the
advertising campaigns especially designed for these mini-sites with the major customers
being companies from the Services Industry. This fact conducted to a new paradigm in
todays mobile advertising and perhaps a new way of thinking in the e-marketing of
tomorrow.
The paper concludes with an analysis of the positive and negative implications of the latest
mobile advertising trends and the entrepreneurial implications of this.

Keywords
Mobile advertising, marketing, advertising and media, mobile marketing, marketing services

1. INTRODUCERE
Adoptarea n consum a telecomunicaiilor mobile digitale n majoritatea
rilor a fost chiar mai rapida dect cea a Internetului [11]. Numrul de abonamente
de telefonie mobil la nivel mondial a fost de 2,4 miliarde de la sfritul de al doilea
trimestru din 2006. Din rapoartele OCDE rezulta ca exista aproape un telefon mobil
per persoan n cea mare parte a lumii dezvoltate [15].
n Europa de Vest, rata de penetrare a telefoniei mobile a atins chiar 80%
pn la sfritul anului 2004, i a fost prognozat s ajung la 95% pn la sfritul
anului 2007.
La sfritul anului 2004, rata de penetrare a depit 100% n mai multe ri
din Europa, inclusiv Italia, Suedia, i Regatul Unit al Marii Britanii, acolo unde

56
utilizatorii individuali aveau mai multe telefoane i cartele SIM preplatite sau
carduri [16].
n ciuda cresterii masive a numarului de calculatoare personale i a
accesului la Internet de mare viteza (44% din populatie in anul 2000 la 73% in
2011), Statele Unite ale Americii a fost mai lent in adoptia de tehnologia mobila
dect Europa [15].
Potrivit CTIA -Cellular Telecommunications and Internet Association- rata
de penetrare a telefoniei mobile din Statele Unite a fost de peste 65% la nivelul
anului 2005 in prezent ajungand la 90% [18]
Majoritatea telefoanelor mobile sunt capabile de trimiterea i primirea de
text prin intermediul serviciului mobil de mesaje scurte (SMS). Transmiterea de
mesaje text este foarte populara, 49% din utilizatorii de Internet din Europa trimit
frecvent SMS-uri la prietenii lor i de familie [6].
n Regatul Unit, de exemplu, 2.13 de miliarde de mesaje text au fost trimise
n septembrie 2004 [19] iar in 2009 numarul anual a depasit 104 miliarde de SMS,
media lunara crescand cam de 10 ori. In Sua in luna decembrie 2009 au fost trimise
nu mai putin de 153 miliarde SMS-uri.
In Romania numarul de mesaje text trimise lunar este mai mic fata de
media europeana, Romania clasandu-se pe pozitia 27 din 31 cu o medie de 16
mesaje lunare /utilizator fata de 205 mesaje/utilizator trimise de un danez de
exemplu la nivelul anului 2010.
Omniprezena de comunicaii bazate pe mesajele de tip text creeaz noi
oportuniti de marketing pentru specialistii din domeniu de a dezvolta
publicitatea, de a dezvolta relaiile cu clienii pentru un feedback cat mai bun de la
acestia. Pn la acest moment, cea mai mare parte a publicitatii TEXT pe
dispozitivele mobile a fost efectuata implicit de ctre operatorii de telefonie mobil
i, ntr-o msur mai mic, de branduri de consum[14].
Publicitatea pe dispozitivele mobile reprezinta insa un concept destul de
larg. Noi aplicaii i servicii legate de telefoanele mobile, cum ar fi mesaje
multimedia (MMS), jocuri, muzic, i fotografii digitale, accessul la Internet,
crearea de minisite-uri online si reclama aferenta au aprut deja i sunt folosite de
ctre unii marketeri din piata.

2. PUBLICITATEA PE DISPOZITIVELE MOBILE


UTILIZAND MESAJE TEXT
Potrivit Forrester Research, n Europa, in majoritatea pieelor avansate,
cum ar fi cea a Regatului Unit al Marii Britanii sau cea a Finlandei, mai mult de
jumtate din mesajele de marketing direct trimise catre Clienti de catre Companii si
Agentiile lor de Media s-au realizat prin trimiterea de mesaje text/SMS pe
dispozitivele mobile. Potrivit A.T. Kearney i Universitatea Cambridge, 54% dintre
consumatorii europeni au primit reclame SMS-uri-text n 2003, comparativ cu 40%
n 2002. La nivelul anului 2009 media europeana ajunge undeva la 80%.[17]
n ciuda utilizarii pe scar larg, rezultatele iniiale ale publicitii prin
SMS-uri pe dispozitivele mobile au parut a fi dezamgitoare. De exemplu, n anul

57
2003 doar 2% dintre consumatorii europeni au declarat c au cumprat ceva ca
urmare a mesajelor publicitare primite pe dispozitivele mobile [17].Cu toate acestea,
un studiu recent arat c, n funcie de segmentul de clienti, publicitatea text prin
SMS-uri poate creste vanzarile de servicii ale companiilor de telefonie mobila (de
exemplu, tiri i informaii sportive, tonuri de apel, grafic) pn la 420% [10].

3. ACCEPTAREA DE CTRE CONSUMATORI A


PUBLICITATII PE DISPOZITIVELE MOBILE
Consumatorii sunt din ce n ce mai expui la publicitatea pe telefoanele
mobile, acceptarea lor este de asemenea, tot mai mult considerata a fi un factor critic
de succes care determina in mare masura si dezvoltarea industriei de profil. Dei
cercetarea academic privind comerul de bunuri si servicii i gradul de acceptare de
catre consumatorilor a serviciilor de publicitate pe dispozitivele mobile este relativ
noua i, nc limitata, o serie de studii au fost efectuate n acest domeniu.
Unul dintre primele studii empirice a fost cel al lui Barwise i lui Strong
bazat pe impactul publicitatii text pe dispozitive mobile in Marea Britanie.
Respondenii au primit peste 100 de mesaje TEXT n timpul perioadei de prob de
ase sptmni i au fost pltiti cu 5 tax pe recrutare, i 0.05p pe mesaj.
Rezultatele au artat c aproape toi respondenii au fost mulumii sau foarte
mulumii. [1]
Astfel, cei doi autori au sugerat c publicitatea mobil funcioneaz cel mai
bine pentru comercializarea produselor simple i necostisitoare precum i a
serviciilor. Deoarece telefoanele mobile sunt dispozitive personale, publicitatea pe
mobil poate fi adesea considerat ca o intruziune, dei relevana i valoarea sa
adugat (de exemplu, reduceri sau oferte speciale) poate crete rata de acceptare a
consumatorilor.
Cnd au analizat 26 de campanii diferite de publicitate mobila (5401
respondeni), Rettie, Grandcolas, i Deakins au constatat c acceptarea total a
publicitii prin SMS a fost de 44%, ratele de rspuns variind de la 3% la 68% (cu o
medie de 31%). Acceptarea fiind semnificativ corelata cu interesul fata de campanie,
relevana acesteia si stimulentele monetare. [12]

4. ATITUDINEA FATA DE PUBLICITATE N GENERAL


Atitudinile consumatorilor fa de publicitate, au fost mult timp negative.
Primele anchete privind atitudinile consumatorilor fata de publicitate au avut
rezultate pozitive incepand cu anii 1950 in Statele Unite.
Compania de cercetare Gallup a constatat c o mare majoritate a
respondenilor au fost impresionati pozitiv de publicitate i au constatat caracterul
informativ al acesteia. Bauer i Greyser au raportat c mai multe persoane prezinta
atitudini favorabile fa de publicitate dect atitudini nefavorabile la nivelul anilor
1960.[9]

58
Tendina s-a schimbat insa dup 1970. Harris i Associates, de exemplu, au
constatat c majoritatea respondenilor considerau la acea perioada ca publicitatea pe
TV este foarte inselatoare. Mai trziu, tot mai multe studii au furnizat o dovad a
atitudinii publice nefavorabile fata de publicitate.[9]
Mai multe studii recente din anii 2000 s-au concentrat pe structuri de
publicitate diferite si au inbvestigat canale media diferite (TV, radio, reviste, ziare,
cataloage-Pagini Aurii, si direct mailing), constatand faptul c publicitatea pe TV i
cea in reviste are cel mai nalt nivel de probleme de comunicare conexe.
Anunurile publictare din televiziune au adesea un grad mai mare de iritare
dect anunurile de radio, care sunt mai puin iritante,deoarece programe de radio, de
obicei servesc publicitatea ca muzic de fundal.
Cele in reviste si ziare nu deranjeaza atat de mult atunci cand sunt intr-o
fluenta cu articolul sau mesajul alaturat lor, iar cele din cataloage nu mai suprind pe
nimeni si nu numai ca nu deranjeaza dar chiar pot ajuta in procesul de indentificare
al informatiei cautate.

5. ATITUDINEA FA DE PUBLICITATEA PE INTERNET


Apariia Internetului ca un nou mediu de comunicare i posibil canal
publicitar a motivat o sum substanial de fonduri din activitatea de cercetare se fie
directionata catre aceasta zona de research. Aceasta a condus, de asemenea la studii
privind atitudinea fa de publicitate n mediul Web-based.
Din cauza naturii interactive a Internetului, unele studii raporteaz c
respondenii privesc publicitatea pe Internet ca fiind mai informativa i mai de
ncredere comparativ cu publicitatea traditionala.
Coninutul (informatia) i forma (creatia) anunurilor sunt importanti
predictori ai valorii lor i sunt eseniale pentru masurarea eficacitatatii publicitatii pe
Internet. Alaturi de continut si de forma, gradul de iritare cauzat de reclame
influeneaz, de asemenea, atitudinea oamenilor fa de ele. Acest lucru este n
concordan cu rezultatele cercetrilor anterioare care arata ca anunurile
interesante i plcute au un impact pozitiv asupra atitudinii consumatorilor fa
de o marca. Schlosser si colegii sai au raportat c atitudinile fa de publicitatea pe
Internet sunt afectate de placerea de a citi anuntul, de gradul de informare i de
utilitatea anunului care afecteaza deciziile ulterioare de cumparare.[9]
Pentru a studia modul n care factorii de mai sus afecteaz atitudinile
consumatorilor fa de publicitatea pe Internet, Brackett si Carr au modificat mai
multe modele de atitudine Publicitate pe Internet i au dezvoltat un model de
comportament fata de publicitatea pe Internet. [9]
Acest model nou se bazeaz pe premisa c gradul de creativitate, de
informare, de iritare i credibilitatea unei reclame afecteaz modul n care
consumatorii fac evaluarea marcii. n afar de aceste patru variabile, modelul
include, de asemenea, variabilele demografice relevante.

59
6. INTEGRAREA PUBLICITATII PE INTERNET PE
DISPOZITIVELE MOBILE
Publicitatea pe dispozitivele Mobile i publicitatea pe Internet au multe
caracteristici n comun- ambele sunt medii emergente, folosite pentru a livra texte
digitale, imagini, i voci cu capaciti interactive, imediate, personalizate, i
adaptabile.
Publicitatea pe Internet permite clienilor individuali s fie identificati astfel
incat comportamentul lor s fie analizat. Publicitatea pe dispozitivele Mobile
relaxeaz, confera mobilitate versus accesul la retelele de internet fixe. Astfel, este
de asteptat ca publicitatea pe dispozitivele mobile sa fie mai favorabil pentru
consumatori vis a vis de locatie i evenimentele critice. Deoarece telefonul mobil
este un dispozitiv foarte personal, care permite ca o persoan sa fie accesata practic
in orice moment i oriunde, publicitatea pe dispozitivele mobile trebuie s fie mai
personalizata i poate lua forme diferite. Bazata pe diferite aplicatii strategice
(platforme de comunicare Android etc sau design-ul de minisite-uri) marketingul
wireless este fie bazat pe permisiune, fie bazat pe stimulente, fie bazat pe
localizare.
Marketingul bazat pe permisiune difer de publicitatea traditionala
iritanta n care mesajele despre produse specifice sau servicii, sau de coninut sunt
trimise numai persoanelor care au indicat n mod explicit disponibilitatea lor de a
primi mesaje de acest gen.
Consumatorii de multe ori ignora rapid mesajul cnd este ntrerupt de o
reclam. Bazndu-se pe permisiunea acordata de publicul int, publicitatea pe baz
de permisiune se concentreaz pe reducerea acestei iritari a consumatorilor.
Publicitatea bazata pe stimulente ofer recompense financiare specifice
pentru persoane fizice care sunt de acord s primeasc promotii si campanii pe
telefonul lor mobil. De exemplu, companiile de telefonie mobila pot recompensa
clienii cu conexiune gratuit la Internet in schimbul ascultarii mesajelor publicitare
de voce.
Att publicitatea bazata pe stimulente cat si cea bazata pe permisiune sunt
fezabile dispozititvele mobile deoarece fac posibila identificarea utilizatorilor
individuali. n plus, fa de identificarea individual, tehnologia mobil, face
posibila localizarea fizica a unui anumit consumator. Astfel publicitatea bazata pe
locaie profita de aceast caracteristic pentru a targeta un grup de oameni ntr-o
anumit locaie. Anunurile sunt trimise in functie de locatia in care se gaseste
utilizatorul sau in functie de locul catre care acesta se indreapta.
Zagme, este o societate infiintata la sfritul anului 2000 de ctre un
absolvent de London Business School considerat a fi pionier n aa-numitele
servicii de marketing mobile bazate pe dispozitivele de localizare, caz n care
clienii primesc reclame n funcie de locaia lor. La momentul desfasurarii
proiectului, Zagme a fost operational n dou centre comercialen Londra, Bluewater
i Lakeside, lund n considerare o expansiune rapid n Marea Britanie i in
Europa. Zagme a acionat n numele comercianilor cu amnuntul care doreau s
atrag clieni in magazinele lor cu oferte promoionale, i a avut un contract cu
aproximativ 75% din retailerii prezenti in fiecare din centrele comerciale. n primele

60
luni de funcionare, el a construit o baz de clieni de mai mult de 80.000 de oameni
care au specificat preferintele lor pentru diferite tipuri de produse i servicii pentru
care ar dori sa primeasca mesaje publicitare. [2]
Clienii anuntau sosirea lor la un centru comercial prin trimiterea unui
mesaj text si logarea in sistem. Din acel moment pn cnd acestia prseau
complexul comercial indicat printr-un mesaj text, ei primeau anunturile publicitare
ale comerciantilor din or in or.
Prin urmare, intr-o medie de patru ore, potentialii clienti ar fi primit pana la
6 mesaje text (2 de intampinare si de plecare si 4 publicitare).

7. IMPLICATII POZITIVE SI NEGATIVE ALE


APLICATIILOR PE DISPOZITIVELE MOBILE
Ca o extensie a mediului online, gradul de penetrare ridicat al telefoniei
mobile din ultimii ani a creat o bun ocazie pentru aplicatiile de Internet fr fir
inclusiv wireless marketing i de publicitate online pentru mini-site-urile web de a
fi cunoscute in randul publicului larg. Serviciile de Internet wireless permit accesul
la aplicatii interactive bazate pe Internet i coninut online folosind dispozitive
wireless, cum ar fi telefoanele mobile i asisteni personali digitali (PDA-uri).
Wireless Advertising Association (WAA) definete ca wireless marketing
trimiterea de mesaje publicitare pe dispozitivele mobile, cum ar fi telefoanele mobile
sau PDA-uri prin reeaua fr fir.
Astfel, serviciul Wireless Internet poate fi oferit de ctre o gam larga de
furnizori de diferite servicii, inclusiv operatori de telefonie mobila, fixa i fr fir,
portaluri, furnizori de servicii wireless, vnztori de dispozitive, branduri de
consum, i operatorii de reele virtuale de telefonie mobil. mputernicit de ctre
gradul de interactivitate al Internet-ului si capacitile de de rspuns rapid,
marketingul fr fir este un canal foarte promitator de marketing direct.
Totodata aparitia unor telefoane noi, cat mai avansate din punct de vedere
tehnologic, (Smartphone and PocketPC) cu tehnologii de ultima ora a permis
companiilor de telefonie mobila sa isi diversifice oferta in ceea ce priveste
abonamentele la servicii de date si acces la Internet pentru utilizatorii de telefonie
mobila. Astfel, astazi, din ce in ce mai multi oameni acceseaza mediul Online de pe
telefoanele proprii, pentru servicii de mesagerie scrisa, socializare, acces la
informatii, nemaifiind necesara prezenta in fata unui PC traditional, ci doar captarea
semnalului de la Reteaua de Telefonie Mobila si existenta unui abonament special
de acces la date de pe telefonul mobil.
Acest lucru a creat un nou canal de publicitate si noi posibilitati de
integrare a publicitatii clasice de pe dispozitivele mobile prin mesaje text si MMS-
uri cu ajutorul tehnologiei Wireless si Internet.
Noul canal consta in vanzarea spatiilor publicitare existente pe minisite-
urile, respectiv pe paginile de Internet create pentru Publisherii de pe Internet, care
difera intr-o mica sau mai mare masura decat paginile lor traditionale afisate in cazul
accesului la Internet prin cablu. Astfel, de multe ori, o parte din reclamele care

61
ruleaza in spatiul Online Traditional sunt afisate si pe cel de pe dispozitivele Mobile
dar si Reclame noi, tehnologia permitand acest lucru.
Totodata aparitia acestor minisite-uri a dus la probleme pentru Advertiserii
de Publicitate Online deoarece au trebuit sa creeze noi modele si noi formate de
reclama adaptate acestui nou canal de comunicare.
La nivelul anului 2011 numarul de minisite-uri online in Romania este
relativ mic, undeva la 30 minisite-uri si este monopolul Publisherilor mari din
domenii ca Stiri/Informatii, Agentii de Media,Companii de Telefonie Mobila,
Portaluri mari etc.
La nivelul spatiului european, cel britanic si cel francez in special lucrurile
stau mult mai bine in ceea ce priveste gradul de penetrare al Minisite-urilor in randul
Publisherilor si al Advertiserilor -companii din industria serviciilor: pub-uri,
restaurante, companii din Telecom, servicii financiar-bancare, servicii de mers la
film, abonamente la servicii de infrumusetare si sport. Un studiu recent arata ca pana
in anul 2013 unul din 2 celulare este un telefon inteligent- Smartphone iar acest
lucru va avea un impact major asupra consumului de Web, cutari online,
cumprturi, i cel mai important dintre toate, de publicitate i de marketing.[6]
Cel mai probabil marci importante ca Pepsi, Heineken, Miller Coors, KFC,
McDonald's, Papa John's, Walmart, Target, i Major League Baseball vor incepe sa
cheltuie milioane de dolari pe campanii de publicitate pe dispozitivele mobile si alte
promotii aferente.
Publicitatea advertiserilor va fi mobila, iar companiile vor trebui s
comunice mesajele publicitare la locul in care utilizatorul se va gasi (pentru a inlesni
procesul de cumparare fizic), in acelasi timp convingandu-i si pe utilizatori sa
cumpere direct produse si servicii de in magazinele lor Online.
Cresterea vanzarilor de Smartphone-uri va provoca o explozie n
publicitatea pe dispozitivele mobile. Anunurile publicitare for face legatura directa
intre produsul sau serviciul promovat si minisite-urile mobile astfel incat fiecare
retailer va avea nevoie de minisite-ul propriu sau de alte aplicatii mobile cu riscul de
a-si pierde clientii in fata competititiei directe.

8. JUCTORII IMPORTANTI N PUBLICITATEA WIRELESS


Printre posibilele implicatii antreprenoriale ale acestui curent regasim:
aparitia unor dezvoltatori de aplicatii pentru telefoanele mobile, a unor dezvoltatori
de minisite-uri, includerea in oferta Agentiilor Media a unui nou canal de
Comunicare si de Publicitate etc
Aa cum se arat n Tabelul 1, exist deja un numr de intreprinderi i de
vanztori la nivel mondial concentrndu-se pe piaa de publicitate wireless. Printre
cei mai importanti jucatori regasim companii ca Vindigo, Avantgo i Avesair.

Compania AvantGo
Utilizatorii wireless AvantGo pot accesa mai mult de 1.000 de canale
premium de la dispozitive specifice, handheld wireless sau pocket pc (PC-uri
inteligente integrate intr-o structura mobila de dimensiuni reduse) i telefoane

62
inteligente. Aceste canale ofer un mijloc eficient de a furniza reclame wireless
pentru diferiti clienti, cum ar fi bnci i servicii financiare, de divertisment, de
ngrijire a sntii, editori si mass-media, retaileri, sport, tehnologie de calculator i
servicii de cltorie. Totodata compania AvantGo ofer dou tipuri de servicii de
publicitate radio.
Astfel, ageniile de publicitate pot plasa anunuri wireless direct pe pagina
mobila AvantGo pentru a obine vizibilitate premium i a posta diverse anunturi. Ca
si avantaj: se poate obtine cu usurinta un nivel ridicat de contientizare, mesajul
wireless este prezentat ntr-un mediu curat, ordonat.

Tabel 1
ntreprinderi i vnztori concentrai pe piaa mondial Wireless

Companie Tipul afacerii Link/url Descriere


AvantGo(SUA) Portal de publicitate www.avantgo.com Unul dintre cele mai
wireless mari portaluri de
publicitate mobila
IBM-Intel Furnizor de solutii Ofera servicii de
(European de marketing research in zona
Marketing Wireless dezvoltarii solutiilor
Solutions) de
(Finlanda) marketingwireless
la nivel european
DoubleClick (SUA) Furnizor de solutii www.doubleclick.com/us Furnizor de
de marketing tehnologie, media,
aplicatii de
marketing direct si
solutii de cercetare.
Global Furnizor de servicii www.globaldining.com Ofera informatii
Dining(SUA) Interactive legate de
restaurante, sistem
de rezervare in
functie de locatia
unde te afli.
Mobile Affiliates Retea de afiliere www.mobileaffiliates.com Conecteaza
(Retea mondiala, pentru site-urile Retailerii
pornire SUA) mobile (advertiserii
Mobile) cu
Publisherii Mobile
Pervasic (Marea Prima companie www.pervasic.com Furnizeaza aplicatii
Britanie) europeana de wireless si software
aplicatii wireless pentru industria
wireless.
Sursa: Prelucrare pe baza informatiilor din Bibliografie

9. CONCLUZII I POSIBILE IMPLICAII ULTERIOARE


Cercetarea pe piata din Romania, in urma informatiilor prezentate in
aceasta lucrare, ne arata ca din punct de vedere antreprenorial piata este inca tanara
atat in domeniul aplicatiilor pentru telefoanele mobile al crearii de minisite-uri
mobile cat si al furnizarii altor servicii pentru industria wireless.

63
Acest lucru inseamna ca exista spatiu de dezvoltare in Romania pentru
afaceri si demersuri antreprenoriale in acest sector.
In Romania unul dintre cei mai avangardisti antreprenori este compania
franceza Holosfind cu o filiala la Bucuresti, care dezvolta pentru partea franceza
aplicatii software si minisite-uri pentru dispozitivele mobile.
In Romania acest domeniu este inca la inceput deoarece rata de penetrare a
dispozitivelor inteligente (pocket pc) precum si a telefoanelor inteligente este sub
media europeana astfel incat atat Publisherii si Advertiserii nu simt inca necesitatea
de a fi prezenti in acest sector, insa trendul mondial arata ca in maxim 2 ani de zile
schimbarea se va produce ireversibil.
In ceea ce priveste serviciile traditionale de publicitate pe dispozitivele
mobile prin mesaje de tip text, in Romania acestea sunt folosite in special de
companiile de telefonie mobila si de alti advertiseri, de obicei companii din
domeniul serviciilor, turism si hotelieri, retaileri mari sau alti jucatori din piata.
In general trendul este impus de multinationalele prezente in Romania si
care determina o modificare in comportamentul pietei si al consumatorilor.

10. LIMITRI I ASPECTE DE URMRIT N VIITOR


O posibila limitare piata romaneasca de profil este lipsa specialistilor bine
pregatiti pe partea de dezvoltare de aplicatii wireless, de software specializat pentru
dispozitivele mobile, aspect care ar putea fi imbunatatit prin trimiterea actualilor
specialisti la cursuri de calificare si pregatire in strainatate.
La nivel mondial, pentru ca industria wireless s fie acceptata mai usor de
catre advertiseri i de consumatori are nevoie sa isi rezolve cateva aspecte de natura
tehnica i de afaceri, cu care inca se confrunt.
Prima problema consta in stabilirea unor standarde bine definite i
acceptate pentru publicitatea wireless. Acestea includ stilul de prezentare,
dimensiunea ecranului, protocolul de comunicare, de plat, normele de
confidenialitate, tehnicile de livrare, i evaluarea performanelor. O a doua
problem consta in constructia unui model de functionare bine definit in industria de
profil care sa includa si alte componente, precum sistemele de publicitate i
marketing.
O a treia limitare tine de partea de dezvoltare tehnologica si de afaceri: cum
poate fi livrata efectiv publicitatea la client si asta deoarece experienele comerciale
legate de publicitatea pe Internet nu pot fi transferate in modelele de publicitate
wireless din cauza limitrilor tehnlogice si a relaiei cu caracter personal pe care o
dezvolta oamenii cu dispozitivele lor mobile.

Referine bibliografice
[1] Barwise, P. and Strong, C., Permission-based mobile advertising. Journal of
Interactive Marketing, 2002
[2] Bert De Reyck, Zeger Degraeve, Broadcast Scheduling for Mobile
Advertising, Journal of Operations Research, Vol. 51, No. 4, Jul. - Aug., 2003

64
[3] Brackett, L. K. and Carr, B. N..Cyberspace Advertising vs. Other Media:
Consumer vs. Mature Student Attitudes.. Journal of Advertising Research. (41:5),
2001, pp. 23-33.
[4] Chingning Wang, Ping Zhang, Risook Choi, and Michael D.Eredita,
Understanding consumers attitude toward advertising, Eighth Americas Conference
on Information Systems, 2002
[5] Francine K. Schlosser, So, how do people really use their handheld devices?
An interactive study of wireless technology use, Journal of Organizational
Behaviour, 2002
[6] J Smith, T Husson and Mulligan, Mobile Marketing: Exploiting Marketing
Opportunities in Emergent Mobile Media, European Marketing & Advertising, 2005
[7] Marko Merisavo, Sami Kajalo, Heikki Karjaluoto , Ville Virtanen, Sami
Salmenkivi, Mika Raulas , Matti Leppniemi,An empirical study of the drivers of
consumer acceptance of mobile advertising, Journal of Interactive Advertising, Vol
7 No 2 Spring 2007
[8] Matti Leppniemi and Heikki Karjaluoto, Factors influencing consumers
willingness to accept mobile advertising: a conceptual model, Int. J Mobile
Communications, Vol. 3, No. 3, 2005
[9] Melody M. Tsang, Shu-Chun Ho, and Ting-Peng Liang, Consumer Attitudes
Toward Mobile Advertising:An Empirical Study, International Journal of
Electronic Commerce / Spring 2004, Vol. 8, No. 3, pp. 6578.
[10] Merisavo Marko, Jari Vesanen, Antti Arponen, Sami Kajalo, and Mika Raulas
"The Effectiveness of Targeted Mobile Advertising in Selling Mobile Services: An
Empirical Study," International Journal of Mobile Communications, 4 (2), 119-127,
(2006)
[11] Perlado Virginia Rodrigues and Patrick Barwise ,"Mobile Advertising: A
Research Agenda,"in Advertising, Promotion and New Media, Marla R. Stafford and
Ronald J. Faber, eds.,New York:M.E. Sharp, 261-277.(2005)
[12] Rettie Ruth, Ursula Grandcolas and Bethan Deakins, "Text Message
Advertising: Response Rates and Branding Effects," Journal of Targeting,
Measurement and Analysis for Marketing, 13 (4), 304-312, (2005)
[13] Thtinen, J, Mobile Advertising or Mobile Marketing. A Need for a New
Concept. Frontiers of e-Business Research 2005, Conference Proceedings of eBRF
2005 pp. 152-164.
[14] Virtanen Ville, Johanna Bragge, and Tuure Tuunanen, "Barriers for Mobile
Marketing and How to Overcome Them," Proceedings of the 4th Mobility
Roundtable, Hong Kong, June 1-3, 1-10., 2005
[15] *** The Economist 2005
[16] *** Analysys 2005.
[17] *** AT Kearney & Universitatea Cambridge Report 2003
[18] *** www.itu.int
[19] *** www.themda.org

65
MODELE DE AFACERI I ANTREPRENORIAT:
INTERINFLUENE

Alexandru Constantin BOJOAG


Universitatea de Vest, Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor
Timioara, Romnia
alexbojoaga@gmail.com

Abstract

This paper aims to highlight in explicit form, the inter-influences between business model and
entrepreneurial approach for identifing ways to increase competitiveness and consequently
the competitive advantage of organizations.
In this way we have investigated the instruments of business models theory which have a
positive influence on entrepreneurial success in organizations. Also the entrepreneurial spirit
is investigated in terms of the influence that it can exert on the dynamics of business models in
terms of innovation.
In order to investigate the dynamics of the relationship between business models and
entrepreneurial approach, we used the following methods: the explorative method, the case
study method and the descriptive method.
The research identifies specific tools from business models literature which have a positive
influence on entrepreneurial approach, and how the entrepreneurial spirit can lead to an
improved business models.

Keywords
Business model, Entrepreneurship, Business model innovation, Competitive advantage.

1. INTRODUCERE

Complexitatea i incertitudinea sunt caracteristici din ce n ce mai


accentuate ale mediului actual de afaceri. Iar cu ct crete gradul de complexitate al
mediului cu att sunt mai variate, mai dinamice i mai impredictibile situaiile cu
care se confrunt organizaiile. Din aceste motive obinerea i meninerea
avantajului competitiv se dovedete a fi o misiune dificil pentru organizaii.
Modelul de afaceri este o surs de avantaj competitiv [1], iar inovarea
modelului de afaceri asigur durabilitatea i sustenabilitatea acestuia.
Pornind de la ipoteza c demersul antreprenorial conduce la crearea de noi
organizaii, i fiecarei organizaii i este specific un anumit model de afaceri, putem
afirma faptul c modelele de afaceri sunt create prin demers antreprenorial.
Astfel am considerat necesar s investigm i s transpunem n form
explicit influena pe care o exercit spiritul antreprenorial n procesul de inovare al
modelelor de afaceri.
n aceast lucrare, spiritul antreprenorial este tratat asemntor opiniei lui
Peter Druker [2],care nelegea spirit antreprenorial ca fiind utilizarea mai efiecient
a resurselor, crearea unei noi piee cu un nou consumator.

66
Spiritul antreprenorial este prezent i se manifest dup aceleai principii i
n cazul indivizilor ce ncep o nou afacere sau n cazul organizaiilor deja existente
[2].
Antreprenorul n optica lui Schumpeter trebuie s fie capabil s realizeze
urmtoarele combinaii: introducerea unor metode noi de producie, cucerirea unui
nou segment de pia, utilizarea unei noi surse de materii prime, realizarea unei
organizri noi a ntreprinderii [3].
Fenomenul antreprenorial n marile firme, sau intraprenoriatul, este definit
ca fiind procesul de elaborare a unor produse i procese inovative, prin crearea unei
culturi antreprenoriale n cadrul unei organizaii existente [3].
Dar existena unor inovri de proces sau inovri de produs ntr-o
organizaie, nu sunt ntotdeauna valorificate de modelul de afaceri al acesteia.
Astfel, punerea n valoare a spiritului antreprenorial este complet atunci cnd noile
tehnologii, ncorporate n bunuri i servicii, sunt comercializate corespunztor pe
pia. Iar modelul de afaceri este mobilul prin care sunt aduse pe pia noile
tehnologii [4]. Ca urmare, pe lng inovrile tehnologice, de proces sau de produs,
organizaiile trebuie s ia n calcul i inovarea modelului de business, n vederea
obinerii, meninerii i consolidrii avantajului competitiv.
n ultimii ani a crescut interesul teoreticienilor i al practicienilor asupra
diverselor aspecte aferente modelelor de afaceri, n vederea obinerii performanei, a
crerii valorii i a dobndirii avantajului competitiv de ctre organizaii [5], ntr-un
mediu de afaceri dinamic i complex.
Conceptul de model de afaceri atrage atenia cercettorilor i a
practicienilor odat cu explozia dot.com-urilor n jurul anului 2000, spernd c va
ajuta la valorificarea noilor oportuniti [6]. Studiile anterioare referioare la
modelele de afaceri realizate de diveri autori (Amit and Zott, 2001; Hedman &
Kalling, 2003; Shafer et al., 2005) pun n eviden legtura ntre strategie i
proceduri pentru exploatare a oportunitilor [5] .
Modelul de afaceri reprezint logica dup care organizaiile creaz,
distribuie i menin valoarea [7]. Magretta afirma c un model de business
focuseaz atenia asupra componentelor afacerii care se potrivesc cu strategia firmei
de a se diferenia i de a face fa competiiei. Ali autori pun accentul pe legturile
pe care le face modelul de business ntre potenialul tehnic i realizarea de valoare
economic [4], sau design-ul tranzaciilor unei companii n crearea valorii [8].
Exist, anumite preri critice cu privire la conceptul de model de afaceri.
De exemplu nu exist definiii foarte clare cu privire la modelele de afaceri, fapt
semnalat de Joyce & Winch (2004) i de Seddon et al. (2004). Sau n opinia lui
Chesbrough & Rosenbloom (2002) dar i a lui Magretta (2002) conceptul nu este pe
deplin dezvoltat [5].
Dar conceptul de model de afaceri se dezvolt rapid, fapt ce reiese din noile
studii efectuate de Saku Mkinen & Marko Seppnen [9] dar i de Raphael Zott,
Chistoph Amit i Lorenzo Massa[5] care arat c exist un trend cresctor al
numrului de articole i materiale publicate pe aceast tem n ultima perioad ce
aduc anumite rezolvri.
De asemenea principalele arii n care sunt concentrate cele mai numeroase
studii sunt [5]: e-business i utilizarea tehnologiei informaiei n organizaii;interes

67
strategic cum ar fi crearea de valoare, avantaj competitiv i performana organizaiei;
managementul inovrii i al tehnologiei.
Din cercetrile i studiile realizate reiese faptul c anumite organizaii care
au succes posed modele de afaceri eficace i eficiente, iar acele organizaii mai
performante din punct de vedere financiar sunt mai focusate asupra modelelor de
afaceri dect rivalii acestora [1]. Dar de asemenea exist i o legtur ntre modelele
de afaceri i performanele organizaiei.
Unul din motivele pentru care managerii doresc inovarea modelelor de
afaceri l reprezint dificultatea din ce n ce mai mare a organizaiilor s se
diferenieze din perspectiva produselor i a serviciilor (10). Dar i datorit apariiei
unor tehnologii care pn acum nu erau prezente, iar acest fapt faciliteaz
reconfigurarea organizaiei.

2. INFLUENA SPIRITULUI ANTREPRENORIAL ASUPRA


MODELELOR DE AFACERI
Viziunea antreprenorului are un impact puternic asupra modelul de afaceri.
Ireland et al. afirm faptul c antreprenorii ncearc s gseasc noi
modaliti de a face afaceri care s schimbe regulile existente ale competitivitii
industriei, ducnd astfel la dezvoltarea de noi modele de afaceri [11]. Astfel,
manifestarea spiritului antreprenorial, prin gsirea de ctre ntreprinztor, a unor
soluii inovative de a-i surclasa competitorii, duce la crearea de noi modele de
afaceri. Chiar dac antreprenorii ncerc s reproduc modele de afaceri deja
existente, acestea trebuie adaptate nevoilor specifice ale nielor de pia.
Organizaiile i calibreaz modelele de afaceri prin experimentare [4].
Aceast dendin de a modifica modelul de afaceri este prezent cu precdere la
nceputul activitii unei organizaii, dar i ulterior prin inovarea modelului de
afaceri pentru adaptarea acestuia la exigenele mediului n vederea stpnirii
factorilor cheie ai succesului.
De exemplu, analiznd situaia companiei Southwest [12] constatm c din
cauza problemelor financiare ntpinate, a fost nevoit s renune la unul din cele
trei aeronave pe care le deinea pentru a putea funciona n continuare. Compania, a
trebuit s regndeasc modul n care putea s ncarce, s descarce i s realizeze
revizia aeronavelor, reuind s njumteasc timpul alocat acestor operaii la
jumtate n raport cu concurena. Astfel a nceput s se contureze tendina care a
creat n cele din urm noul model de afaceri focusat pe diminuarea costurilor i a
tarifelor percepute. Compania a continuat s-i optimizeze costurile i s ofere
servicii la preuri reduse, reuind s se impun n cadrul sectorului.
Exist companii care promoveaz crearea de noi afaceri prin oferirea de
suport pentru manifestarea spiritului antreprenorial.
Astfel n aceste organizaii este exploatat spiritul antreprenorial, prin
valorificarea antreprenoriatului corporativ care este definit de Wolcott i Lippitz
[13] ca fiind procesul prin care, echipe din interiorul unei organizaii, concep,
lanseaz i managerizeaz o nou afacere, distinct de specificul afacerii

68
organizaiei iniiale, dar, care are un aport pozitiv asupra activelor, cotei de pia,
capabilitilor sau a resurselor organizaiei de origine.
Wolcott i Lippitz [13], au identificat patru modele de manifestare a
antreprenoriatului corporativ n modele de afaceri deja existente. Organizaiile au
abordri diferite asupra antreprenoriatului, astfel, cercetarea celor doi autori, mpart
aceste abordri dup dou dimensiuni: dreptul de proprietate (Cine din organizaie
are primatul proprietii pentru crearea noii afaceri, responsabilitatea aparine unui
grup specific sau este difuzat n ntreaga organizaie) i alocarea resurselor
(finanarea se va face ad-hoc din bugetul organizaiei sau diviziei, ori exit o rezerv
dedicat noii afaceri ce urmeaz s fie alocat).
Cu ajutorul celor dou dimensiuni, au fost identificate patru modele
generale de manifestare a antreprenoriatului corporativ, prezentate n figura nr 1.

MODELUL MODELUL
FACILITATORULUI PRODUCTORULUI
Dedicate

Organizaia furnizeaz Compania stabilete i susine


Alocarea resurselor

finanarea i implicarea un grup cu un mandat de


managementului de vrf. antreprenoriat corporativ.
MODELUL OPORTUNIST MODELUL SUINTOR

Compania nu are o abordare Organizaia promoveaz


deliberat asupra puternic antreprenoriatul
Ad Hoc

antreprenoriatului corporativ. corporativ, iar finanarea


Reelele (interne i externe) primar este realizat de
realizeaz selectarea ideilor i unitile de afaceri.
alocarea resurselor.

Difuz Focusat

Dreptul de proprietate (control)


Fig. 1 Modele de manifestare a antreprenoriatului corporativ n organizaii
Sursa: Wolcott, R.; Lippitz, M. (2007), The four models of corporate
entrepreneurship, MIT Sloan Management Review, vol. 49, nr. 1, pag.77.

Modelul oportunist, nu presupune existena unui cadru formalizat, nu exist


structuri care s-i aroge proprietatea asupra gestionrii spiritului antreprenorial i de
asemenea nu exist resurse dedicate acestui scop. n astfel de organizaii
antreprenoriatul este realizat datorit eforturilor i struina iniiatorilor. Suportul
organizaiei este obinut iniial informal, nu prin relaiile ierarhice. Pentru ca ideile
s se transforme n noi afaceri este necesar existena unei culturi organizaionale ce
s agreeze experimentarea. Dac noile proiecte suinute informal au succes exist
posibilitatea formalizrii afacerii.
Un alt model de activare al potenialului antreprenorial latent este modelul
facilitatorului caracteristic unei organizaii care aloc o resurse dedicate special
pentru ncurajarea i manifestarea spiritului antreprenorial. Modelul organizaiei care

69
faciliteaz manifestarea demersului intraprenorial nu are o structur formal
specializat de gestiune i control. Implicarea organizaiei se poate manifesta prin
formularea criteriilor de selecie a oporutunitilor ce trebuiesc urmrite,
modalitile de aplicare pentru finanare, transparen n luarea deciziilor, recrutarea
i meninerea intraprenorilor i suport activ din partea managerilor de vrf [13].
Organizaiile care doresc s adopte un astfel de model trebuie s
contientizeze c pe lng susinerea cu resurse a demersului antreprenorial este
deosebit de important suportul managerilor de vrf pentru a evita conflictul ntre
unitile de afaceri deja existente.
Exist organizaii care i asum controlul n mod formal, caracterizate de
modelul susintorului, care a valorificrii spiritului antreprenorial prin crearea de
noi afaceri, dar asigurnd intenionat bugete reduse pentru acest scop. Organizaiile
care sunt ncadrate n acest model se comport ca experi n inovare, facilitnd
valorificarea spiritului antreprenorial n interiorul unitilor de afaceri.
Spiritul antreprenorial este gestionat prin structuri formale i sunt alocate
resurse n mod explicit pentru crearea de noi afaceri n unele organizaii. Acestea se
nscriu n modelul productorului. Acest modelul urmrete s valorifice
potenialul antreprenorial latent ncurajnd i colaborarea ntre unitile strategice de
afaceri. Principalele provocri specifice acestui model sunt: necesitatea investiiilor
i cheltuielile organizaionale, integrarea proiectelor de succes n unitile de afaceri
deja existente. De asemenea, echipele de proiect pot fi izolate sau privite ca o
ameninare pentru unitile de afaceri, ncrederea fiind absolut necesar pentru
succesul modelului.
Potrivit autorilor [13] toate celelalte modele emerg din modelul oportunist.
Trecerea la un alt model se face prin valorificarea n mod deliberat a spiritul
antreprenorial, i se realizeaz prin exprimarea unei viziuni extinse, clar formulat i
din dorina dezvoltare a companiei. Rspunsul la o viziune focalizat pe ceva
specific se concretizeaz n schimbri incrementale, n timp ce o viziune extins
permite gsirea de soluii mai variate.
Exist de asemenea organizaii care valorific spiritul antreprenorial att
din interiorul organizaiei, ct i din exteriorul acesteia prin oferirea de suport pentru
crearea de noi afaceri. Analiznd studiul de caz al companiei Shell, constat c
aceasta a formalizat procesul de creare de noi afaceri, prin utilizarea ideilor noi ce
emerg att din interiorul ct i din exteriorul ntreprinderii. Acest proces este
denumit GameChanger i cu ajutorul lui, compania Shell, ajut antreprenorii s-i
transforme ideile n produse ce pot fi comercializate ulterior. Ideile care sunt
susinute prin alocarea de resuse de ctre organizaie vizez sectorul energetic.
Iniial sursa ideilor era din mediul intern, ulterior programul de absorbie al noilor
idei fiind extins i n exteriorul organizaiei, putnd participa i persoane din afara
companiei, abordnd o logic de open innovation [14]. n acest mod, Shell, joc
rolul unui catalizator n valorificarea spiritului antreprenorial prin transformarea
ideilor n noi afaceri.
Cu alte cuvinte, transformarea ideilor n afaceri este foarte important
pentru viitorul companiilor, fapt ce le determin s se mobilizeze pentru
valorificarea potenialului antreprenorial existent. Citndu-l pe Math Kohnen, unul
din managerii Shell, ce a participat ca membru n echipa GameChanger, cea mai

70
mare problem n companii nu este lipsa ideilor, ci eecul de a crea oportunitatea ca
acele idei s se exprime i s se dezvolte pentru a fi cultivate n ceva care va aduga
valoare [12].
Este evident c Shell ofer un cadru complet de valorificare a spiritului
antreprenorial, pornind de la crearea unei culturi ce ncurajeaz apariia de noi idei,
ncurajnd iniiativa i exprimarea acestora, dar cel mai important oferind
infrastructura necesar materializrii lor printr-un demers antreprenorial n noi
afaceri.

3. INFLUENA MODELELOR DE AFACERI ASUPRA


DEMERSULUI ANTREPRENORIAL

Modelele de afaceri ntlnite n literatura managerial i n practica firmelor


sunt percepute ca suport pentru oferirea de soluii la dificultile create de creterea
complexitii i a incertitudinii [7], de asemenea, modelul de afaceri reprezent
mobilul prin care tehnologia este comercializat pe pia [4].
Spiritul antreprenorial este exloatat sub diverse forme de ctre organizaiile
care reuesc s-l transforme n soluii ce pot fi comercializate pe pia sau genereaz
noi entiti cu scop lucrativ. Printre formele pe care le genereaz organizaiile prin
expoatarea spiritului antreprenorial putem preciza spin off-urile, investiiile de
capital de risc n starup-urile ce prezint interes strategic, noi afaceri create n
colaborare cu ali parteneri externi, inovarea modelelor de afaceri.
Modelele de afaceri, care au nregistrat succes, reprezint surse utile de
inspiraie pentru viitorii antreprenori. Numeroase startup-uri au tendina de a imita
sau de a se inspira din modelele de afaceri ale unor companii care au nregistrat
succes. Este cazul companiei Southwest, cunoscut pentru performanele nregistrate
prin modelul su de afaceri, ce a inspirat i alte companii precum Jet Blue (SUA),
EasyJet i Ryanair (Europa), WestJet (Canada), AirAsia (Malayezia), dar i alte
companii aeriene low cost. Trebuie precizat faptul c aceste companii nu imit n
totalitate modelul de succes din care s-au inspirat, ci ncearc s se diferenieze de
acesta sau de celelalte ale competitorilor pentru a obine avantaj competitiv. Modelul
de afaceri al companiei Southwest a inspirat i companii concurente precum United
Airlines sau Delta [12].
Avantajul competitiv obinut prin inovarea modelelor de afaceri este
realizat prin crearea de noi experiene superioare pentru clieni [12] n raport cu
concurena. Constituirea avantajului competitiv nu se datoreaz n totalitate
investiiilor n crearea de produse revoluionare sau n tehnologii noi, ci mai
degrab, organizaiile care i-au inovat modelele de afaceri au nregistrat succes
datorit modului n care au creat i distribuit valoare pentru proprii clieni.
Dar din punct de vedere al antreprenoriatului modelele de afaceri nu trebuie
s-i aroge doar o funcie descriptiv, exprimnd doar modul n care se desfoar
afacerea, ci servindu-i ca un instrument util n demersul su antreprenorial.
Literatura actual, specific modelelor de afaceri, cuprinde clasificri a
elementelor care alctuiesc un model de afaceri. Configurarea elementelor
modelelor de afaceri i a relaiilor dintre acestea pot reprezenta un punct de plecare

71
n demersul antreprenorial. Unele dintre cele mai recente instrumente de analiz
specifice modelelor de afaceri create de Osterwalder i Pigneur [7], dar i cel al lui
Johnson [15], pot ajuta la valorificarea spiritul antreprenorial prin creerea gradului
de nelegere a demersului ce se dorete a fi ntreprins. Ajutnd astfel comunicarea
ntre iniiatorii demersului antreprenorial i factorii de decizie din organizaie.
Modelele de afaceri sunt utile antreprenorilor, ajutndu-i s-i exprime ntr-
o form explicit logica dup care organizaia va aciona pentru a crea valoare,
oferind o direcie general a afacerii n viitor.
Amit i Zott [11] au investigat impactul designului modelelor de afaceri
asupra performanei firmelor antreprenoriale, lund n considerare i rolul mediului.
Firma antreprenorial a fost definit ca fiind organizaia relativ tnr ce are
potenial de a atinge dimensiuni semnificative i de a fi profitabil. Astfel
rezultatele cercetrii lor relev faptul c designul modelului de afaceri al firmelor
antreprenoriale este rspunztor pentru performana lor.

4. CONCLUZII

Influenele ntre antreprenoriat i inovarea modelelor de afaceri, nu sunt


tratate explicit n literatura de specialitate.
Procesul crerii de noi afaceri este influenat de modelele de afaceri
existente. Pe msur ce numrul de modele de afaceri existente se mrete, are loc o
cretere a posibilitilor de a crea noi afaceri. i ntruct fiecare organizaie nou
creat posed un model de afaceri specific, acesta la rndul lui va putea s inspire un
alt ntreprinztor.
Spiritul antreprenorial nu dispare odat cu crearea unei organizaii. Acesta
este valorificat de actualele modele de afaceri n diverse forme.
Suntem de prere c spiritul antreprenorial se poate manifesta i la nivelul
reelelor, dat fiind faptul c organizaiile pot colabora cu scopul de crea noi entiti.
Astfel se poate vorbi despre antreprenoriatul n reea. Acest demers poate fi utilizat
ca modalitate de mprire a riscurilor sau pentru valorificarea unei oportuniti ce
necesit un cumul de competene mprtite ntre parteneri.
Considerm ca spiritul antreprenorial trebuie privit de ctre organizaii ca o
resurs cu potenial inovativ. Astfel organiaiile trebuie s ncurajeze, s
consolideze, s exloateze i s protejeze spiriul antreprenorial n vederea obinerii
avantajului competitiv.
De asemenea afirmm c spiritul antreprenorial se manifestat prin
viziunea antreprenorului sau a managementului care acionez prin inovarea
modelului de afaceri pentru a crete gradul de competitivitate al organizaiei.

72
Menionare
Aceast lucrare a fost cofinanat din Fondul Social European, prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect numrul
POSDRU/107/1.5/S/77213 Doctorat pentru o carier n cercetarea economic
interdisciplinar la nivel european (DOCCENT).

Referine bibliografice
[1] Pohle, G.; Chapman M.; IBM Global CEO Study (2006): Business Model
Innovation Matters, Strategy and Leadership vol. 34, nr. 5, pag. 34-40;
[2] Druker, P. (1985), Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti;
[3] Sasu C.(2001), Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iai;
[4] Chesbrough, H.(2010), Business Model Innovation: Opportunities and Barriers,
Long Range Planning, vol 43, pag. 354-363.
[5] Zott, C.; Amit, R.; Massa, L. (2010), The Business Model: Theoretical Roots,
Recent Developments, And Future Research, Working Paper WP-862, IESE
Business School University of Navarra, Barcelona, Spain;
[6] Doganova, L.; Eyquem-Renault, M. (2009), What do business models do?
Innovation devices in technology entrepreneurship, Recearch Policy, vol. 38, pag.
1559-1570;
[7] Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2010), Business Model Generation, John
Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey;
[8] Amit, R., C. Zott. 2001. Value creation in e-business, Journal of Strategic
Management vol.22, pag.493520;
[9] Mkinen, S., and Seppnen, M. (2007), Assessing business model concepts
with taxonomical research criteria. A preliminary study, Management Research
News,vol 30, pag. 735-746;
[10] IBM survey The enterprise of the future, 2008,
http://www.ibm.com/ibm/ideasfromibm/us/ceo/20080505/;
[11] Zott, C., and Amit, R. (2007), Business model design and the performance of
entrepreneurial firms, Organization Science, vol.18, nr 2, pag. 181-199.
[12] Morris, L. (2006), Permanent innovation: permanent innovation: The Essential
Guide to the Strategies, Principles, and Practices of Successful Innovators, Editura
innovation academy, Walnut Creek;
[13] Wolcott, R.; Lippitz, M. (2007), The four models of corporate entrepreneurship,
MIT Sloan Management Review, vol. 49, nr. 1;
[14] Chesbrough, H. and Appleyard, M. (2007),Open Innovation and Strategy
California management review Volume 50, Number 1,pag. 56-76;
[15] Johnson, M. (2010), Business Model Innovation for Growth and Renewal,
Harvard Business Press, Boston, Massachusetts.

73
MODELE DE PRODUCERE, MENINERE I CONTROL
A SCHIMBRII RESURSELOR UMANE

Oliviana BOLD
Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Craiova, Romnia
olibold@yahoo.com

Abstract

Change Management includes a set of skills, techniques and disciplines which by their
complexity and specialization are transformed into actions and results, through the
organization. Adopting change management models is a difficult, but necessary process.
Change management models presented in this study describe, each in a specific form, the
stages through which we can plan, implement and maintain changes within the organization.
No matter in which of these applied models occurs faster a change, what is important for
managers and members of the organization is to notify all the influences and operate them in
the process of change. Change management models synthesize research and practice in field,
constituting a basis for understanding the processes and mechanisms of change at both
organizational and individual levels.

Keywords
Change, change management, process of change, change models, organization, behavior,
factors, manager, employees, results.

Modelele managementului schimbrii resurselor umane sintetizeaz


cercetrile i practica n domeniu, constituind o baz pentru nelegerea proceselor i
mecanismelor schimbrii att la nivel organizaional, ct i la nivel individual.
n acelai timp, toate abordrile propun direcii generale pentru a conduce
procesul de schimbare fr a defini elementele care permit reprezentarea procesului
de schimbare, viziunea schimbrii, impactul asupra organizrii i/sau rezultatelor
posibile ale procesului de schimbare.
Varietatea i continuitatea schimbrilor la care organizaiile moderne sunt
supuse au dat natere la multiple abordri ale managementului schimbrii
organizaionale.
n cele ce urmeaz, se continu prezentarea unor modele ale
managementului schimbrii resurselor umane, care pot fi utile n gestionarea
schimbrilor n cadrul organizaiilor economice. Toate acestea se bazeaz pe faptul
c resursele umane reprezint elementul activ, creator de producie i c oamenii
constituie motorul rezultatelor economice [1].

74
1. MODELUL LUI KURT LEWIN
Kurt Lewin, care a combinat teorii din domeniul sociologiei i psihologiei,
a dezvoltat un model pe trei faze care arat cum implementarea schimbrii afecteaz
resursele umane [2]. Modelul lui Lewin de dezgheare, micare i ngheare
reprezint un fundament stabil pe care modelul schimbrii se poate construi (Figura
1). Cheia este ca schimbarea resurselor umane, privite individual sau ca un grup sa
fie un proces psihologic dinamic i profund care s nu implice pierderea identitii
ego-ului.

Dezgheare
Micare

ngheare

Timp
Fig. 1 Etapele procesului schimbrii dup Kurt Lewin
Sursa: www.rapidbi.com, 2010

I. Dezghearea este pasul fundamental n aplicarea teoriei. Implic diminuarea


constrngerilor care menin comportamentul prezent al organizaiei [3] i gsirea
unei metode prin care ne putem debarasa de vechile deprinderi, obiceiuri, n special
cele neproductive. n aceast etap se urmrete reducerea forelor care menin
comportamentul organizaional la un nivel dat, prin crearea unei stri de disconfort,
relevnd discrepana dintre un comportament dorit i cel prezent n organizaie,
motivnd astfel membrii organizaiei pentru schimbare. n completarea lui Lewin au
adugat i ali specialiti faptul c persoanele care suport schimbarea trebuie s se
simt n siguran nainte de a respinge comportamentele vechi i de a accepta
informaii noi.
II. Micarea n aceasta etap se realizeaz trecerea organizaiei sau a individului
la un nou nivel comportamental, care se bazeaz pe noi valori, atitudini specifice.
Micarea la un alt nivel de schimbare nseamn c trebuie s nlocuim vechile
comportamente cu aciuni care sunt n concordan cu obiectivele propuse. Este
vorba despre a nu mai ntreprinde aciuni ce nu sunt productive, eficiente i de a le
nlocui cu altele noi, cu rezultate concrete. Dac aceast etap nu ar exista, procesul
de schimbare ar fi de scurt durat.
III. nghearea este etapa final i presupunea stabilirea schimbrii drept un nou
obicei i de aceea aceast etap devine procedura standard de operare, pentru c
fr aceasta, este extrem de uor s revenim la vechile deprinderi. Const n
stabilizarea organizaiei ntr-un nou echilibru dat de cultura organizaiei, noile
norme, politici i noile structuri.
Dei modelul Lewin lui s-a dovedit util n nelegerea schimbrilor
planificate n condiii relativ stabile, cu natura schimbrii continue i dinamice din
lumea afacerilor de astzi, se constat c nu mai are sens implementarea unui proces
planificat pentru comportamentele de schimbare, respectiv etapa de "ngheare".

75
Acest model reprezint un cadru general pentru nelegerea schimbrii
organizaionale, ntruct cele trei etape ale modelului presupun n realitate mult mai
multe aciuni necesare implementrii schimbrilor [4]. De asemenea, exist preri
ale altor specialiti care susin faptul c modelul lui Lewin este prea simplu i
mecanic pentru o lume n care schimbarea organizaional este un proces continuu i
pe perioad nedeterminat.

2. MODELUL LUI LIPPITT


Specialitii Lippit, Watson i Westley au creat o teorie care se bazeaz pe
apte pai care se concentreaz mai mult pe rolul i responsabilitatea agenilor de
schimbare dect pe evoluia schimbrii n sine. Informaia este continuu schimbat
pe parcursul procesului. Cei apte pai sunt [5] :
1. Diagnosticarea problemei;
2. Evaluarea motivrii i a capacitii de schimbare;
3. Evaluarea resurselor i motivaiei agenilor de schimbare. Aici este
inclus angajamentul agentului de schimbare/managerului fa de schimbare, putere
i rezisten.
4. Alegerea progresiv a obiectivelor privind schimbarea. n aceast faz se
stabilesc planurile de aciune i strategia.
5. Rolul agentului de schimbare/managerului trebuie s fie bine determinat
i foarte clar neles de toate prile implicate, pentru ca ateptrile s fie realiste.
6. Meninerea schimbrii. Comunicarea, feed-back-ul i coordonarea
grupului sunt elemente eseniale n aceast etap a procesului schimbrii.
7. Renunarea treptat la rolurile agentului de schimbare. Aceasta se va
ntmpla atunci cnd schimbarea face parte din cultura organizaiei. Specificitatea
cultural este marcat i prin diferenele ce se manifest la nivelul comunicrii
schimbrii [6].

Diagnosticare Evaluare
capacitate
schimbare
Evaluare RU

Obiective Meninere
schimbare
Renunarea la
agentul
Agent schimbare schimbrii
Cultur organizaional

Fig. 2 Paii schimbrii dup Lippitt


Sursa: Kritsonis A., 2005

76
3. MODELUL LUI PROCHASKA I DI CLEMENTE
Modelul schimbrii comportamentale dezvoltat de James Prochaska i
Carlo DiClemente are ca ax central conceptul de motivaie. Schimbarea este un
proces care se desfoar ntr-o manier ciclic i astfel sunt definite ase etape de
schimbare a comportamentului [7] :
1) Pre-intenia: persoana nu are n vedere s-i schimbe
comportamentul n urmtoarele luni, raiunile pentru acesta sunt variate: lipsa
informaiilor, lipsa de ncredere n sine, eecurile anterioare, alegerea altor prioriti
etc.
2) Intenia: persoana are n vedere s-i schimbe obinuinele ntr-un
viitor relativ apropiat. Ea cntrete argumentele pro i contra.
3) Pregtirea: decizia este luat i persoana se pregtete pentru
schimbare. Ea cere sfaturi, culege informaii.
4) Aciunea: perioada n care persoana i modific obinuinele.
Aceasta i cere un consum superior de energie i de atenie fa de situaiile
obinuite.
5) Meninerea: Schimbarea este de acum efectiv. Trebuie deci evitate
revenirile. Efortul ce trebuie depus este mai puin intens, persoana are mai mult
ncredere n capacitile sale. Chiar dac revenirea este posibil, ea face parte din
proces i nu trebuie s fie considerat ca un eec, dimpotriv, ea trebuie privit ca o
ultim etap ctre calea schimbrii.
6) Resorbia: Tentaia comportamentului anterior a disprut, inclusiv n
situaiile potenial generatoare de stres, de anxietate, furie sau depresie. Persoana
este satisfcut pe deplin de schimbare i nu va mai fi mpotriva ei.
Studiile ntreprinse i raportate de Prochaska i Di Clemente sugereaz c
schimbarea comportamentului poate avea loc numai n contextul care poate permite
sau susine mediu n care se dorete realizarea transformrii [8].

Pre-intenie
Meninere Intenie
Intrare
a

Resorbia Aciune Pregtire

Ieire i intrare n oricare dintre etape

Fig. 3 Etapele procesului de schimbare


Sursa: Moule J, 2011

77
4. MODELUL ADKAR
Denumirea sa reprezint acronimul etapelor pe care le parcurge o
organizaie sau un individ pentru a reui schimbarea [9].
Cercetri realizate cu mai mult de 1000 de organizaii din 59 de ri arat c
oamenii trebuie s treac prin cinci faze intermediare pentru ca schimbarea s se
realizeze cu succes [10]:
- Awareness Contientizarea/ Sensibilizarea - de ce este necesar schimbarea; o
persoan sau o organizaie trebuie s tie pentru ce o schimbare este necesar;
trebuie creat nevoia de schimbare.
- Desire Dorina - de a sprijini i de a participa la schimbare; o persoan sau
membrii organizaiei trebuie s aib motivaia i dorina de a participa la chemarea
pentru efectuarea schimbrii; trebuie pregtii pentru a suporta schimbarea
- Knowledge Cunotinele a ti pentru ce trebuie schimbarea nu este suficient;
o persoan sau o organizaie trebuie s tie s schimbe .
- Ability Abilitatea orice persoan sau organizaie care dorete cu adevrat
schimbarea trebuie s dobndeasc i s aplice noi cunotine i comportamente
pentru a face ca schimbrile necesare s se produc; trebuie dezvoltate abilitile
de a implementa schimbarea prin aciuni de zi cu zi, de a avea noi comportamente.
- Reinforcement Consolidarea/Repetarea pentru a susine schimbarea;
persoanele i organizaiile trebuie s fie consolidate pentru a susine i a menine
schimbrile i trebuie s se realizeze un nou comportament, altfel, o persoan sau o
organizaie probabil va reveni la vechiul comportament.

5. MODELUL LUI PROSCI


Este un model bazat pe un tipar care descrie comportamentul salariailor
care se confrunta cu schimbrile (Figura 4.)

Creterea fricii i rezistenei la schimbare

Risc

ngrijorare/incertitudine

Confort/ securitate
Timpul

Fig. 4 Model al rezistenei la schimbare (Prosci)


Sursa: Srghi S., nr.1/2010

Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul


angajatilor [11]. Prima zon este caracterizat de confortul i securitatea angajailor,

78
care simt siguran n mediul lor de munc. Aceasta este regiunea de productivitate
optim i corespunde unui comportament de munc normal. n cea de-a doua zon,
cea a ngrijorrii/incertitudinii, angajaii se tem de schimbrile ce au loc la locul de
munc, ceea ce influeneaz negativ procesul de munc.
n cea de-a treia zon, cea a riscului, rezistena activ la schimbare este
vizibil. n acest context, impactul asupra clienilor este semnificativ i msurabil,
iar schimbarea n sine devine un risc pentru angajai.
Succesul managementului schimbrii se afl n strns legtur cu
cunoaterea eventualelor obstacole i probleme cu care se confrunt organizaia. n
aceast privin trebuie realizate analize amnunite, pentru identificarea
problemelor i nlturarea acestora. Factorii care influeneaz semnificativ rezistena
la schimbare i provoac modificarea comportamentului angajailor sunt urmtorii:
istoricul organizaiei i schimbrile din trecut, valorile i cultura organizaiei.
O importan deosebit este atribuit variabilelor pe care managerii le pot
controla, au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o faz n alta i includ:
- tipul comunicrii (de pild cine, cnd, cum i ce comunic);
- motivarea schimbrii la toate nivelele manageriale;
- felul n care este perceput starea viitoare de ctre angajai;
- nivelul i felul training-urilor i a suportului acordat angajailor;
- felul n care rezistena la schimbare este acceptat de manageri.
Dei trsturile unei organizaii (istoria, cultura, capacitatea curent de
schimbare) nu sunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabil prin
aplicarea corect a tehnicilor managementului schimbrii.

6. MODELUL HERSEY BLANCHARD


Modelul Hersey Blanchard susine ideea c liderii de succes i ajusteaz
stilul de conducere n funcie de bunvoina subordonailor de a activa ntr-o situaie
dat. Potrivit acestei teorii, bunvoina se bazeaz pe capacitatea, disponibilitatea i
ncrederea subordonailor, manifestate n ndeplinirea sarcinilor primite.
Modelul Hersey Blanchard const n descrierea nivelurilor schimbrii i
n prezentarea ciclurilor care trebuie avute n vedere atunci cnd se elaboreaz o
strategie pentru aplicarea unor propuneri de schimbare [12].
n Figura 5 este sunt prezentate n mod schematic cele patru niveluri ale
schimbrii.

Dificultatea
Comportament de grup (4)

Comportament individual (3)

Atitudini (2)

Cunotine (1) Durata

79
Fig. 5 Nivelurile schimbrii
Sursa: Gheorghe I., nr.1/2010

Modelul Hersey Blanchard ne arat mai multe moduri de abordare a


schimbrii: participativ, coercitiv i chiar o combinaie a celor dou. Aceasta se
iniiaz cu acumularea de cunotine, continu n ordinea cresctoare a duratei i a
dificultii cu determinare de atitudini favorabile schimbrii, cu influenarea
comportamentului individual i n final, ca urmare a acumulrilor i ca o
consecin schimbarea comportamentului de grup.

7. MODELUL HSMC (THE HARD SYSTEM MODEL OF


CHANGE)
HSMC este o metod creat i dezvoltat pentru configurarea i gestionarea
schimbrii. i are rdcinile n metodele de analiz i schimbare, asociate ingineriei
sistemelor, cercetrii operaionale i managementului pe proiecte [13].
HSMC este util mai ales n situaiile care duc ctre un final hard din
irul hard-soft de situaii de schimbare. Metoda ofer un mod riguros i sistematic de
determinare a obiectivelor pentru schimbare. Acesta e urmat de generaia unei serii
de opiuni de aciune. Ultimul pas este testarea acelor opiuni printr-un set de criterii
explicite. Metoda e folosit mai ales acolo unde criteriile cantitative pot fi folosite
pentru a testa opiunile de schimbare. Este totui posibil i folosirea criteriilor
calitative. Procesul poate fi conceput ca suprapunere a trei faze: de descriere, de
opiune i implementare, iar n cadrul fazelor se identific un numr de etape [14]:

DESCRIEREA situaiei: OPIUNEA asupra schimbrii:


- diagnosticarea situaiei; -generarea opiunilor de schimbare;
-nelegerea implicaiilor; -selectarea celor mai potrivite aciuni;
-stabilirea obiectivelor. -conturarea a ceea ce trebuie fcut.

IMPLEMENTAREA schimbrii:
-punerea n practic a planurilor de schimbare;
-monitorizarea rezultatelor.

Fig. 6 Fazele schimbrii conform Modelului H.S.M.C.


Sursa: Gheorghe I., nr.1/2

80
Tabel 1
Etapele schimbrii conform Modelului H.S.M.C.

Faze Etape Aciuni alocate fiecrei etape


recunoaterea nevoii de schimbare
1. sumarizare situaiei
testarea celorlali privind schimbarea
Descriere 2. identificare obiective stabilirea obiectivelor
i constrngeri identificarea constrngerilor
3. identificare msurilor
msurarea atingerii obiectivelor
de performan
dezvoltarea ideilor de schimbare
4. generare opiunilor
spectru larg de posibiliti
Optiuni 5. editare i detaliere descrierea celor mai promitoare opiuni
opiunilor decizia ce/pe cine implic
6. evaluare opiunilor evaluarea performanelor
7. dezvoltare strategiilor selectare opiuni i mod de implementare
implicarea tuturor celor vizai
Implementare 8. derulare schimbrilor
alocarea responsabilitilor
planificate
monitorizarea progresului
Sursa: Gheorghe I., nr.1/2010

CONCLUZII
Conceptul de management al schimbrii descrie o abordare structurat a
tranziiilor. Fie ele n indivizi, echipe, organizaii sau societi, schimbrile nseamn
trecerea de la o faz la alta, vzut de cele mai multe ori ca fiind starea ideal. Spus
simplu, managementul schimbrii este un proces menit s gestioneze schimbrile
din resursele umane.
Prezenta lucrare prezint modele diferite care le fac unice pe fiecare n
parte. n urma analizrii acestora, indiferent de asemnrile sau deosebirile lor,
rezult anumite elemente de coninut care caracterizeaz fiecare organizaie care
dorete s realizeze un proces de transformare.
Fr ndoial c este mult mai simplu s mergem nainte i s facem
schimbri dac ne ndreptm spre un viitor mai bun. De ce de cele mai multe ori,
ns, necesitatea schimbrii nu este deloc evident pentru toata lumea, iar angajaii
nici mcar nu tiu sigur de ce a trebuit ca lucrurile s se schimbe. Aadar, primul pas
este recunoaterea i nelegerea nevoii, necesitii de schimbare, dar i durata,
alegerea momentului i tranziia.
Odat ce firma s-a adaptat la factorii externi care impun schimbarea, cel de-
al doilea element al procesului de transformare, vital pentru realizarea unei

81
schimbri viabile, este evaluarea capacitii firmei de a produce tipurile de
schimbare pe care le solicit piaa i mediul extern. nainte de a elabora un plan
pentru realizarea schimbrii, este preferabil s evalum capacitatea organizaiei i
gradul ei de pregtire n vederea schimbrii. Schimbarea trebuie s se iniieze printr-
o analiz SWOT a organizaiei, n care se evideniaz situaia actual, atuurile
firmei, problemele care le ntmpin i care este punctul de plecare pentru eventuale
soluii ce pot fi implementate. Dup aceast analiz, se poate trece la identificarea
coninutului, caracteristicilor schimbrii i a forelor implicate n schimbare.
Pregtirea i efectuarea schimbrii se poate realiza printr-unul sau mai
multe modele prezentate n acest studiu, n funcie de specificul fiecrei organizaii.
Dar elementele care sunt incluse n orice proces de schimbare vizeaz:
- Valorile culturale ale organizaiei - sistemul de valori al unei organizaii depinde de
misiunea strategic i crezurile personale ale membrilor si. Dac misiunea
strategic nu este bine neleas i acceptat de toi membrii organizaiei, atunci
orice schimbare va atrage oponeni care nu mprtesc acelai valori culturale;
- Resursele umane: factorii externi - care fac posibil schimbarea organizaional;
factorii interni care accept schimbarea, care sunt pe de o parte clienii/
beneficiarii schimbrii pentru c sunt cei care vor beneficia de schimbarea
propus, iar pe de cealalt parte reprezint actorii schimbrii pentru c sunt
persoane implicate n procesul schimbri, dar i asupra crora schimbarea are vreo
implicaie;
- Transformarea - este nsui procesul de transformare, modificare a unei situaii
curente n una viitoare. Procesul de schimbare trebuie s fie planificat avnd n
vedere a scal de timp, etape de parcurs, resurse financiare, materiale i umane
necesare realizrii acestuia;
- Mediul schimbrii - contextul n care are loc schimbarea formeaz mediul
schimbrii. Evaluarea mediului, a factorilor care influeneaz schimbarea n cadrul
organizaiei este nu numai necesar, dar este practic obligatorie pentru manageri;
- Comunicarea schimbarea este cuprins n comunicare, ea nsui caracteriznd
relaia de comunicare, fiind dimensiunea intrinsec a acesteia [15].
Tendin de aplicare a modelelor de schimbare se bazeaz pe dezvoltarea
organizaiei ca ntreg, n loc s se concentreze pe dezvoltarea/ transformarea
salariailor n parte.
Procesele de transformare organizaional trebuie direcionate spre
realizarea viitorului dorit, apelnd la o gam variat de modaliti att formale, ct
i informale. Schimbarea de management este o competen necesar n afaceri de
azi. Tendina de schimbare, de transformare permanent este considerat cea mai
mare virtute a capitalismului. Nu exist alternativ: transform sau dispari. Nu
putem ignora realitatea aa nct trebuie s ne adaptm mentalitatea, s ne revizuim
vechile idei, s ne reinventm pe noi nine. Abordarea eficient a schimbrii a
devenit un element esenial al avantajului competitiv.
Schimbarea resurselor umane ntr-o organizaie necesit un suport
metodologic adaptat la specificul su. Din pcate, nu exist nc o metodologie
riguroas a crei eficacitate s fie demonstrat n mod convingtor cu puterea
argumentelor performanelor obinuite.

82
Putem afirma, ca ncheiere a prezentei lucrri, c managementul schimbrii
este mai degrab o atitudine dect un ansamblu de tehnici i instrumente i c
afacerile de succes n multe domenii de activitate sunt puternic influenate de
capacitatea de valorificare a momentelor de transformare, de schimbare.

Referine bibliografice
[1] Constantinescu Dumitru, Nistorescu Tudor, Economia ntreprinderii, Editura
Sitech, Craiova, 2009, p.33 i p.250.
[2] http://www.rapidbi.com, Rapid Business Improvement, Kurt Lewin three step
model change theory, 21 ianuarie 2010.
[3] Sharma Radha, Change Management - Concepts and Applications, Tata
McGraw-Hill Publishing Company Limited, New Delhi, 2007, p.44.
[4] Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Androniceanu Armenia, Managementul
schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008, p.37.
[5] Kritsonis A., Comparisons of Change Theories, International Journal of
Scholarly Academic Intellectual Diversity: Vol 8 (1), 2005.
[6] Dumitru Zai, Management intercultural - Valorizarea Diferenelor Culturale,
Editura Economica, 2002, p.90.
[7] Knight Jim, Instructional Coaching, Corwin Press, USA, 2007, p.85.
[8] Moule Jodie, The A-B-C of Behaviour, Johnny Holland Magazine, 24.01.2011.
[9] Hiatt Jeffrey, ADKAR A model for change in Business, Government and our
Community, Prosci Research Loveland, Colorado, USA, 2006, p.2.
[10]Blockdijk Gerard, Change management 100 Success Secrets, Emereo Pty Ltd,
Brisbane, Australia, 2008, p.160.
[11] Srghi Silviu, Modele ale managementului schimbrii, Revista Federaiei
Patronale Petrol i Gaze, Revista nr. 1/2010.
[12] Gheorghe Ion, Modele ale managementului schimbrii, Revista Federaiei
Patronale Petrol i Gaze, Revista nr. 1/2010.
[13] Senior Barbara, Swailes Stephen, Organizational Change, Pearson Education
Limited, England, 2010.
[14] Gheorghe Ion, Modele ale managementului schimbrii, Revista Federaiei
Patronale Petrol i Gaze, Revista nr. 1/2010.
[15] Dumitru Zai, Management intercultural - Valorizarea Diferenelor Culturale,
Editura Economica, 2002, p.90.

83
ATEPTRILE CU PRIVIRE LA RESPONSABILITATEA
SOCIAL CORPORATIV O PERSPECTIV TEORETIC

Cosmina Paula GTEJ (cs. BRADU)


Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
gatejcosmina@yahoo.com

Abstract

The purpose of this paper is to illustrate the main definitions, theories and principles
regarding the corporate social responsibility concept and the individuals expectations
towards it. Though the expectations towards CSR are increasing, Corporate Social
Responsibility (CSR) is a contested and evolving concept, a fact that is also evidenced by the
different points of view concerning the definition and also by the lack of consensus about why
it might be a worthy marketing objective. The article provides a brief analysis of the most
important theories and definitions of CSR.

Keywords
Marketing, corporate social responsibility, research paper, literature review

1. INTRODUCERE
Dezvoltarea conceptului de responsabilitate social corporativ (CSR) a
fost descris n literatura de management ca fiind embrionic [1], [2], n principal
normativ [3] dar i dificil [4].
n ceea ce privete domeniul marketingului, specialitii au artat un interes
continuu asupra responsabilitii sociale corporative (CSR) [5], [6], [7] care a dus la
o multitudine de teorii, perspective i terminologii [8], [5]. Acest fapt a dus la
confuzie n ncercarea de a nelege i de a dezvolta un cadru conceptual cuprinztor
al noiunii de responsabilitate social corporativ [7].
ns importana responsabilitii sociale corporatiste (CSR) are aceeai
vechime ca i nsei organizaiile, fiind o problem important n lumea corporativ.
Aceast importan este reflectat i n literatura de marketing [9], [10].
Studii de cercetare au fost focalizate pe diferite subiecte, precum responsabilitatea
social ntre specialitii de marketing, ateptrile i rspunsul consumatorilor la
responsabilitatea social corporativ [11], identitatea corporativ i intenia de
cumprare etc.
Pe msur ce statele i instituiile internaionale i-au dat seama c
adoptarea principiilor de CSR de ctre companii servete obiectivelor de dezvoltare
durabil i nu numai, a aprut i nevoia unor standarde internaionale pentru a defini
ce nseamn un comportament corporativ dezirabil. Naiunile Unite, Uniunea
European i Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic sunt trei dintre
cele mai importante instituii care s-au implicat n elaborarea unui cadru de definire,

84
reglementare, implementare i ncurajare a acestui tip de comportament
antreprenorial.
n ceea ce privete ateptrile cu privire la CSR, acestea sunt n continu
cretere i mass-media i publicul sunt intolerani fa de acele companii care nu i
respect obligaiile [12]. Consumatorii tind s ncorporeze ateptrile i grijile lor n
comportamentul fa de companii [10], [11].

2. CONCEPTE. VARIABILE. METODE


Primele definiii ale responsabilitii sociale corporative au aprut nc din
anii 1950 n Statele Unite ale Americii [12]. Toate acestea au n comun preocuparea
social i ateptrile publicului i ale societii n general.
ncepnd cu anii `80, n cercetrile cu privire la CSR atenia s-a mutat spre
conceperea unor dimensiuni ale CSR-ului i mai puin spre noi definiii.
Geoffrey Heal definete CSR-ul n felul urmtor: CSR-ul implic a lua
msuri pentru a reduce costurile externalizate i pentru a reduce conflictele
distribuionale.
Kotler i Lee [9] au definit CSR-ul ca fiind "un angajament care contribuie
la bunstarea comunitii prin practici proprii de afaceri i prin contribuia cu
resursele companiei".
Basu i Palazzo [13] au argumentat c CSR este "procesul prin intermediul
cruia managerii dintr-o organizaie gndesc i discut relaiile cu publicurile
interesate (stakeholders) precum i rolurile lor n legtur cu binele comun.
n ultimii ani, viziunea despre CSR a evoluat, fcndu-se o trecere de la un
concept foarte bine focalizat la o noiune mai larg care ncearc s combine i
responsabilitile economice, sociale i de mediu [14].
McWilliams i Siegel [1],definesc CSR-ul ca aciuni care par ca fiind bune
din punct de vedere social, dincolo de interesele firmei i de obligaiile legale.
Exemple de CSR includ suportul afacerilor locale sau caritabile, dezvoltarea de
programe de reciclare ct i promovarea angajrii unor minoriti.
O ntrebare apare: ce fel de responsabiliti i ce probleme ar trebui tratate
de companie prin eforturile sale de CSR i ce fel de ateptri au consumatorii?
Diferite conceptualizri rspund la aceste ntrebri, prin dou modaliti: fie prin
munc empiric, realizndu-se anchete printre manageri pentru a observa ce
probleme consider managerii c sunt importante, fie prin definirea CSR-ului pe
baze normative [10].
Una din definiiile CSR, care ntrunete cel mai larg consens pe plan
european se gsete n documentul publicat de Comisia Comunitii Europene, n
iulie 2001, cunoscut sub numele de Cartea Verde, este urmtoarea: un concept
prin intermediul cruia o companie integreaz n mod voluntar preocuprile fa de
problemele sociale i cele de mediu, n operaiunile de afaceri i n interaciunea cu
stakeholderii proprii.
n ciuda varietii ambelor tipuri de definiii ale CSR-ului, n domeniul
managementului i al marketingului, definiia general acceptat pare a fi cea a lui
Carroll [12], definiie care este normativ i adesea folosit de specialitii din

85
domeniul managementului i al marketingului. Motivul acceptrii acesteia poate fi
faptul c, conceptul de CSR este cu adevart foarte larg i problematic, mai ales n
termenii construirii unei liste concrete de probleme care l constituie [15]
Acest model popular al CSR-ului propus de Carroll i mai trziu adoptat de
Loew, a oferit o perspectiv pe mai multe nivele a responsabilitii sociale (CSR).
Conform acestui model, pentru definirea conceptului trebuie s se ia n considerare
cele patru nivele ale responsabilitii sociale (CSR). Astfel, dimensiunea economic
presupune ca o companie s fie profitabil, dimensiunea legal implic lucrul ntr-un
cadru legal, dimensiunea etic se refer la standardele etice sau morale i
dimensiunea caritabil/filantropic se bazeaz pe aciunile voluntare de care
beneficiaz societatea.
Cercettorii au tratat numai anumite aspecte ale activitilor de CSR cum
sunt drnicia corporativ (corporate giving), care nu reprezint spectrul ntreg al
responsabilitii sociale i furnizeaz doar o imagine limitat a ateptrilor asupra
CSR [16].

Fig. 1 Modelul CSR n viziunea lui Carroll

CSR presupune ca organizaiile s adopte voluntar msuri prin care s


contribuie la rezolvarea problemelor sociale i ecologice:
ntre CSR i conceptul de dezvoltare durabil exist o strns legtur
determinat de faptul c afacerile trebuie s includ impactul economic,
social i de mediu n toate aciunile desfurate;
aciunile de CSR nu reprezint un accesoriu opional al activitilor
principale ale afacerilor - aici vorbim n principal despre modul n care sunt
administrate afacerile;
aciunile de CSR nu trebuie confundate cu simple donaii n bani n cadrul
unor manifestri filantropice. Elementul principal de difereniere ntre
responsabilitatea social corporativ i filantropie, este faptul c CSR
presupune dezvoltarea unei strategii de implicare n comunitate i un
parteneriat din care compania are la rndul su de ctigat. Putem vorbi

86
asftel despre o relaie de parteneriat, n care toi membrii implicai au de
ctigat pe termen mediu i lung.
motivele pentru care companiile se implic n programe de CSR pot fi
deteminate de altruism, interes personal, spirit comercial, concurena sau o
combinaie a acestor factori.

3. DOMENII ALE CSR


Deoarece definiia CSR este foarte ampl, aceasta afecteaz multe domenii
de afaceri. Elementele cel mai des menionate ale CSR-ului sunt:
-Administraia: administrarea corect, conduita etic a personalului, transparena
operaiunilor, lipsa conflictelor de interese, acceptarea regulilor, acceptarea
legislaiei;
-Managementul riscului: sntatea i sigurana organizaional, sigurana produsului,
acceptarea reglementrilor, managementul reputaiei, practici comerciale
responsabile, angajament fa de stakeholderi;
-Lanul valorilor: achiziii responsabile, managementul furnizorilor, externalizarea
costurilor, selectarea furnizorilor, feedback pentru furnizori, comer corect;
-Social: drepturile omului, angajamentul ctre comunitate, activiti filantropice,
donaii, voluntariatul personalului, beneficii sociale, construirea capacitii locale,
investiii sociale;
-Angajai: randament, stare de spirit, satisfacie, echilibru servici viaa privat,
cultura organizaional (transparen), practici profesionale, sigurana locului de
munc, remunerare, diversitate, oportuniti egale, training;
-Mediu de lucru: amprenta mediului de lucru, evitarea crerii de deeuri i a polurii,
eficien-eco, reciclarea produselor, sustenabilitate, emisia gazelor de ser,
reducerea resurselor, principiul precauiei;
-Msurtori: Raporturile IGR ((Iniiativa Global de Raportare) (GRI Global
Reporting Initiative)), controale interne i externe, declaraii de control, targeturi ale
managementului.
Dimensiunea mare a acestei liste simple reueste s explice dilema cu care
companiile se confrunt. Responsabilitatea social poate costa o companie pn la
2% din venituri (aa cum este menionat n raportul publicat n The Economist), dar
n acelai timp majoritatea companiilor deja au acoperit aceste domenii,
concentrndu-se pe anumite zone ale CSR n special pe cea de management al
riscului i pe cea a angajailor. Nu este fezabil i nici de dorit pentru o companie s
le fac pe toate odat, astfel alegerea unei abordri potrivite de implementare a CSR-
ului, avnd ns un obiectiv de ansamblu, este cea mai bun soluie.

4. DEFINIREA I MSURAREA CONCEPTULUI DE


ATEPTARE
Dei profesionitii din domeniu au purtat multe discuii cu privire la
responsabilitile sociale ale companiilor, au existat puine cercetri asupra

87
ateptrilor clienilor cu privire la contribuia CSR asupra poziiei furnizorilor de
servicii [17].
Rspunsuri la ntrebri cum ar fi influena iniiativelor CSR asupra
atitudinii consumatorului rmn n mare parte anecdotice i cu rspunsuri doar
pariale. Totui, numrul discuiilor cu privire la relaia dintre iniiativele CSR i
rezultatele pozitive a crescut n ultimii ani.
Ateptarea consumatorilor este o variabil clar legat de CSR i de
conceptele de marketing corporativ. Ateptrile pot fi definite drept credine despre
ceea ce se ateapt i joac un rol important n multe tipuri de decizii [18].
Ateptrile cu privire la CSR sunt n continu cretere i mass-media i
publicul sunt intolerani fa de acele companii care nu i respect obligaiile [19].
Monsen [20] a argumentat faptul c ateptrile fa de CSR, definesc acest concept
ca fiind nivelul minim de responsabilitate. Ali autori [11], [18] au argumentat c
printre rspunsurile consumatorilor i ale publicurilor interesate asupra
comportamentului corporativ au fost i credinele i ateptrile despre CSR.
Cercetrile demonstreaz c, consumatorii i formeaz ateptri asupra
eticitii comportamentului corporativ [18]. Publicurile interesate (stakeholders) pot
atepta ca cel puin organizaia s se conformeze cadrelor legislative, s fie etic, de
ncredere i responsabil n aciunile sale. De asemenea ar putea atepta ca
organizaia s fie transparent i s rspund la nevoile acestora.
Un anumit numr din publicurile interesate mparte aceleai ateptri de la
practicile corporative [10]. Dawkins and Lewis [19] au descoperit c factorii CSR-
ului care conteaz cel mai mult pentru consumatori au fost legai de tratamentul
angajailor, implicarea n comunitate ct i de probleme etice i de mediu. Conform
clasificrii lui Carroll [12], aceti factori sunt legai doar de dimensiunile legale,
etice i caritabile / filantropice ale CSR-ului. n plus, ambele cercetri [21], [5] care
au utilizat clasificarea lui Carroll [12] au descoperit c dimensiunea economic a
CSR-ului este legat direct i negativ de celelalte trei.
Comportamentul consumatorilor este influenat i de ateptrile i grijile
fa de companii [22], [10]. Creyer i Ross [18] au observat c msura n care
consumatorii vor premia sau pedepsi o companie depinde de ateptrile asupra
activitile de CSR ale companiei.
Mai mult, reaciile indivizilor depind de congruena dintre ateptri i
aciunile companiei [18], [23]. Muli consumatori sunt dispui s pun presiune
asupra companiilor pentru a se comporta mai responsabil prin intermediul
boicoturilor. Ateptrile de la CSR servesc ca un punct de referin pentru inteniile
de cumprare [18].
Articolul lui Golob, Lah i Jancic [24] se ocup de un subiect interesant
legat de ateptrile consumatorilor, ateptri care motiveaz companiile s
ncorporeze CSR-ul n practicile sale de marketing i s comunice acest fapt.
Lucrarea privete dincolo de ateptrile i rspunsurile consumatorilor, observnd
faptul c are loc o schimbare n sistemul de valori al consumatorilor i c valorile
consumatorilor afecteaz ateptrile i rspunsurile cu privire la CSR. n plus,
studiile privind ateptrile consumatorilor asupra comunicrii responsabilitii
sociale sunt destul de rare. Rezultatele studiului demonstreaz c, consumatorii au n
general ateptri ridicate fa de CSR, n special fa de dimensiunea economic,

88
fapt evideniat i de Carroll ct i de ali autori. Ateptrile sunt influenate de
motivaii i implicarea situaional. Acest lucru este reflectat n rezultatele unui
studiu empiric realizat printre consumatorii sloveni, rezultate care susin nevoia
marketerilor de a ncorpora CSR-ul n marketingul strategic i n deciziile de
comunicare. n ceea ce privete metoda de cercetare folosit, cei doi cercettori au
optat pentru o anchet online, realizat pe un eantion de 354 respondeni din
diferite domenii. Acetia au realizat statistici descriptive, analiz factorial i
modelare econometric. n partea de concluzii, autorul compar rezultatele obinute
i cu cele din alte studii i de asemenea precizeaz limitele cercetrii i direciile
viitoare de cercetare. Variabilele folosite sunt ateptarea consumatorilor cu privire la
CSR i dimensiunile CSR-ului.
Morsing, Schultz i Nielsen [25] cerceteaz aspecte cu privire la CSR i
ateptrile consumatorilor n ceea ce privete comunicarea aciunilor de CSR. n
cadrul European i n special cel Danez, companiile sunt ncurajate s comunice
aspecte ce privesc angajamentele lor. Autorii analizeaz contextul danez, care poate
fi comparat cu cele ale altor ri Europene non Anglo-Saxone. Acetia au observat
c, consumatorii danezi sunt cei mai sceptici n ceea ce privete comunicarea despre
activitile de CSR. Totui, consumatorii percep CSR-ul ca pe cel mai important
factor al reputaiei. Totui, companiile se confrunt cu o problem n ceea ce
privete angajarea n comunicare, fr a exagera n informarea despre practicile
CSR. Avnd la baz ancheta din studiul lor i diferite studii de caz, autorii au
contribuit la realizarea a dou modele care pot ajuta la nelegerea modului n care
companiile pot comunica cel mai bine asupra iniiativelor lor de CSR.
Aceast lucrare susine c, comunicarea aciunilor de CSR ar trebui s
nceap direct cu publicul intern i apoi indirect cu publicul extern, o astfel de
comunicare fiind ateptat de publicul danez. Astfel, n acest fel, comunicarea de
CSR devine explicit ntr-o manier implicit. i n acest studiu cercetarea a fost una
cantitativ, autorii optnd pentru o anchet. n ceea ce privete partea de concluzii,
ca i n articolul anterior, autorul compar rezultatele obinute i cu altele din alte
studii i de asemenea specific limitele cercetrii i direciile viitoare de cercetare.

5. CONCLUZII, IMPLICAII I DIRECII DE CERCETARE


VIITOARE
n prezent, ateptrile publicurilor interesate cresc nu numai n ceea ce
privete eforturile de CSR ale companiilor ct i n ceea ce privete modul de
comunicare al acestora.
Consumatorii, se ateapt din ce n ce mai mult ca organizaiile s se
comporte responsabil din punct de vedere social i le pas dac o companie
angajeaz minoriti naionale, nu angajeaz copii, sprijin coala local amd.
n plus, consumatorii doresc s fie informai asupra practicilor de CSR ale
companiilor, deoarece le este destul de greu s determine dac acestea se ridic la
nivelul standardelor n ceea ce privete responsabilitatea social.
Lucrrile analizate ilustreaz divergena perspectivelor n ceea ce privete
responsabilitatea social i ateptrile consumatorilor fa de aceasta. Acestea ofer

89
o viziune din exterior - viziunea i ateptrile consumatorilor, ct i o viziune din
interior - viziunea organizaiilor. Acestea demonstreaz c, comunicarea i
ntreprinderea aciunilor de responsabilitate social ar trebui s se concetreze i pe
ateptrile i problemele publicului companiei.
n ceea ce privete structura acestor articole, se poate spune c majoritatea
acestor lucrri a avut o structur clar i logic, nsa am observat i pri de abstract
care nu erau clare i concise i nu conineau detalii destul de importante precum
metodologie, scop etc.
Cercetri viitoare ar putea examina mai departe msura n care clasificarea
responsabilitii sociale a lui Carroll este sau nu potrivit pentru descrierea
percepiei consumatorilor asupra responsabilitilor companiilor.

Mulumiri
"Cercetarea a fost finanat din Fodul Social European de ctre Autoritatea de
Management pentru Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor
Umane 2007-2013 [proiect POSDRU/CPP 107/DMI 1.5/S/78342]".

Referine bibliografice
[1] McWilliams A, Siegel DS, Wright PM (2006) Corporate Social responsibility:
strategic implications. J Manage Stud 43(1):118. doi:10.1111/j.1467-
6486.2006.00580.x editorial
[2] Windsor D (2006) Corporate social responsibility: three key approaches. J
Manage Stud 43(1):93114. doi:10.1111/j.1467-6486.2006.00584.x
[3] Matten D, Crane A, Chapple W (2003) Behind the mask: revealing the true face
of corporate citizenship. J Bus Ethics 45(12):109120.
doi:10.1023/A:1024128730308
[4] Baron DP (2001) Private politics, corporate social responsibility, and integrated
strategy. J Econ Manage Strategy 10(1):745. doi:10.1162/105864001300122520
[5] Maignan I, Ralston DA (2002) Corporate social responsibility in Europe and the
U.S.: insights from
businesses self-presentations. J Int Bus Stud 33(3):497514.
doi:10.1057/palgrave.jibs.8491028
[6] Tixier M (2004) Faut-il communiquer sur la responsabilit sociale? Les annes
2000: un tournant dans lentreprise. Revue Franaise du Marketing 200(5/5):1326
[7] Daub C-H, Ergenzinger R (2005) Enabling sustainable management through a
new multi-disciplinary
concept of customer satisfaction. Eur J Mark 39(9/10):9981012.
doi:10.1108/03090560510610680
[8] Garriga E, Mel D (2004) Corporate social responsibility theories: mapping the
territory. J Bus Ethics 53 (12):5171. doi:10.1023/B:BUSI.0000039399.90587.34
[9] Kotler, Philip, Lee, Nancy, Corporate Social Responsibility: Doing the Most
Good for YourCompany and Your Cause, Best practices from Hewlett-Packard, Ben
& Jerrys, and other leadingcompanies, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey, USA,
2005

90
[10] Maignan, I., Ferrell, O.C. and Farrell, L., A stakeholder model for
implementing social responsibility in marketing, European Journal of Marketing,
Vol. 39 Nos 9/10, 2005, pp. 956-77.
[11] Sen, S. and Bhattacharya, C.B. Does doing good always lead to doing better?
Consumer reactions to corporate social responsibility, Journal of Marketing
Research, Vol. 38 No. 2, 2001, pp. 225-44.
[12] Carroll, Archie B., The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward
the Moral Management of Organizational Stakeholders, Business Horizons, Vol. 34,
Issue 4, pg. 39 48, Elsevier Science Inc., USA, 1991
[13] Basu, K., & Palazzo, G. (2008). Corporate social responsibility: A process
model of sensemaking. Academy of Management Review, 33, 122-136.
[14] Acutt, J. N. and Medina-Ross, V. With ORiordan, T. Perspectives on
corporate social responsibility in the chemical sector: A comparative analysis of the
Mexican and South African cases, Natural Resources Forum, 28: 302-316.
[15] Evuleocha, S.U. (2005), Managing indigenous relations: corporate social
responsibility and corporate communication in a new age of activism, Corporate
Communications: An International Journal, Vol. 10 No. 4, pp. 328-40.
[16] Beckmann, S.C. (2006), Consumers perceptions of and responses to CSR: so
little is known so far. . ., in Morsing, M. and Beckmann, S.C. (Eds), Strategic CSR
Communication, DJOF Publishing, Copenhagen, pp. 163-84.
[17] Mohr, L.A., Webb, D.J. and Harris, K.E. (2001), Do consumers expect
companies to be socially responsible? The impact of corporate social responsibility
on buying behaviour, Journal of Consumer Affairs, Vol. 35 No. 1, pp. 45-73.
[18] Creyer, E.H. and Ross, W.T. (1997), The influence of firm behavior on
purchase intention: do
consumers really care about business ethics?, Journal of Consumer Marketing, Vol.
14, Nr. 6, pp. 421-32.
[19] Dawkins, J. and Lewis, S. (2003), CSR in stakeholder expectations: and their
implication for company strategy, Journal of Business Ethics, Vol. 44 Nos 2/3, pp.
185-93.
[20] Monsen, J.R. (1972), Social responsibility and the corporation: alternatives for
the future of capitalism, Journal of Economic Issues, Vol. 6 No. 1, pp. 125-41.
[21] Aupperle, K.E., Carroll, A.B. and Hatfield, J.D. (1985), An empirical
examination of the relationship between corporate social responsibility and
profitability, Academy of Management Journal, Vol. 28 No. 2, pp. 446-63.
[22] Klein, J.G., Smith, N.C. and John, A. (2002), Why we boycott: consumer
motivations for boycott participation and marketer responses, Working Paper, No.
03-702, London Business School, London.
[23] Hallahan, K. (2001), The dynamics of issues activation and response: an issues
processes model, Journal of Public Relations Research, Vol. 13 No. 1, pp. 27-59.
[24] Golob, U., Lah, M., & Jani, Z. (2008). Value orientations and consumer
expectations of corporate social responsibility. Journal of Marketing
Communications 14(2): 83-96.
[25] Morsing, M., Schultz, M. & Nielsen, K.U. (2008) The catch 22 of
communicating CSR. Journal of Marketing Communications, vol. 14, no.3, pp. 97-
111

91
STUDIU COMPARATIV A DOU MODELE DE SCHIMBARE
ORGANIZAIONAL

Daniela BRADUANU
Facultatea de Economie i Administrare a Afacerilor
Universitatea de Vest din Timioara
Timioara, Romnia
aliasd17@yahoo.com

Abstract

This paper aims to study the comparative patterns of change suggested by Price Waterhouse
(1995) in their book A better change: Best practices for transforming your organization
and John Kotter (1996), in his book Leading change. Price Waterhouses and Kotters
change models are nearly identical in many aspects. In his book Leading change, Kotter
appears to have much of the same perspective as Price Waterhouse when it comes to culture,
organizational change in general and vision. However, Price Waterhouse takes an approach
that requires nearly every person to be on board with the organizations change program,
whereas Kotter implies that the leader primarily focuses on stakeholders.

Keywords
Organizational change, culture, vision, consensus, stakeholders

1. INTRODUCERE
Dicionarul explicativ al limbii romne definete modelul ca fiind un
sistem teoretic sau material cu ajutorul cruia pot fi studiate indirect proprietile i
transformrile altui sistem, mai complex, cu care primul sistem prezint o analogie
[1].
Schimbarea organizaional reprezint aciunea, un ansamblu de aciuni,
prin care se urmrete transformarea parial sau total a organizaiei, permind
trecerea de la starea prezent la o stare viitoare dorit, care difer cantitativ i /sau
calitativ de prima. Conform lui Panaite Nica, schimbarea organizaional
corespunde unei noi orientri, fundamentale i radicale, privind modalitile n care
organizaia urmeaz s-i desfoare activitatea, avnd implicaii eseniale asupra
comportamentului tuturor componenilor unei organizaii [2].
Schimbarea organizaional este ntreprins pentru a mbunti
performana organizatiei, schimbare care se realizeaz printr-un proces amplu i
complex, care presupune parcurgerea succesiv a unor etape. Specialitii din cadrul
Price Waterhouse i John Kotter au descris difereniat modalitatea prin care aceasta
se materializeaz ntr-o organizaie. Chiar dac numrul i denumirea etapelor care
sunt prezentate ca fiind necesare de parcurs, ntr-o anumit succesiune, difer de la
un specialist la altul, n esen ele urmresc obinerea aceluiai obiectiv: instaurarea
unei stri noi n locul celei existente.

92
2. MODELUL LUI PRICE WATERHOUSE
Price Waterhouse descrie natura i funcia unei schimbari mai bune
n cartea O schimbare mai bun: Cele mai bune practici pentru transformarea
organizaiei [3].
n organizaiile moderne, schimbarea este vazut ca o prezen constant,
fapt pentru care autorul prezint Ghidul celor 15 Principii necesari implementrii
unei schimbri organizaionale de succes.
Conform modelului, dac procesele sunt reproiectate, locurile de munc i
procedurile trebuie i ele s fie schimbate. Sistemele i tehnologiile trebuie s fie
modificate pentru a putea ine pasul cu cererile organizaiei n schimbare i nevoile
clienilor. Atunci cnd acest lucru este realizat, este crucial instruirea angajailor
n noile procese i eliminarea oricror bariere n calea implementrii schimbrii. De
asemenea, este esenial asigurarea ca mandatele de schimbare s fie comunicate
ntr-un limbaj specific, acestea trebuind s fie traduse n msuri de performan
reale i corespunztoare obiectivelor. Fr acestea s-ar putea "dubla costul
schimbrii i njumti impactul "[4].
Specialitii din cadrul Price Waterhouse afirm c schimbarea este o parte
integrant ce se axeaz pe strategia organizaiei de cretere continu i prosperitate
organizaional, caracterizat prin a fi progresiv profitabil i productiv. O
schimbare mai bun conduce la o performan mai ridicat, rezultate dramatic
mbuntite i diferene msurabile atunci cnd "este alimentat cu cea mai
strlucitoare energie i cele mai creative idei ale oamenilor". Mai mult dect att, o
schimbare eficient este susinut de "angajai n mod corespunztor mputerniciti
i motivai i condus de nevoile specifice ale clientului". Astfel, companiile de
succes pot fi identificate prin eforturile lor continue de a rspunde nevoilor n
continu schimbare a clienilor i a mediului competitiv [5].
O schimbare mai bun este "instituionalizat ntr-o cultur ce pune pre pe
mbuntire continu ". Un accent important se pune i pe o comunicare eficient
ntre toi membrii implicai n procesul de schimbare. Autorii contureaz cinci C-
uri de baz n elaborarea unui plan de comunicare de succes:
1. Cinste: sinceritate fa de angajai;
2. Context: prezentarea prilor interesate a unei idei de ansamblu asupra schimbrii
i explicarea relevanei proiectului pentru companie;
3. Comunicare constructiv: aprarea mpotriva comentariilor ce ar putea amenina
unitatea prilor interesate;
4. Coeren: mesaje orale, nonverbale i comunicare n scris;
5. Continuare: consolidarea continu a angajamentului de realizare a schimbrii
propuse.
Celelalte tipuri de comunicare pe care liderii i membrii schimbrii
organizaionale le mprtesc sunt descrise de Price Waterhouse ca fiind
comunicri "gndete n stil mare, acioneaz n stil mare. Aceste
conversaii ncep cu ideea c schimbarile la scar mare sunt att posibile,
ct i imperative.
Gndete n stil mare presupune o reuit n crearea unor echipe cu
diverse talente care s sprijine inovarea i s pun n micare noile sisteme

93
de munc, eliminnd treptat pe cele care nu funcioneaz . De asemenea, iniiatorii
schimbrii i diversele lor echipe trebuie s gseasc noi practici i
soluii cu idei inovatoare, s gndeasc n afara cutiei.
Oferirea feedback-ului liderilor i echipelor va contribui la realizarea
schimbrilor ntr-o manier mai lin, n special dac feedback-ul include stabilirea
unor obiective msurabile. Cnd obiectivele sunt ndeplinite i
soluiile la probleme gsite, liderii schimbrii ar putea oferi recompense, astfel nct
membrii echipelor s vad modul n care munca lor este direct conectat cu
profitabilitatea organizaiei.
Rolul efului de echip n cadrul organizaiilor este foarte important,
deoarece eful de echip este persoana care aduce la cunotin mesajul de
schimbare tuturor departamentelor relevante, cu scopul de a concentra viziunea
angajailor pe imaginea de ansamblu a transformrii. n cazul n
care persoana responsabil pentru schimbare nu-i execut treaba n mod
satisfctor, este necesar schimbare acesteia. Dei modificarea unei culturi nu are
loc rapid, aceast modificare se poate realiza n mod eficient atunci cnd conducerea
organizaiei dorete acest lucru. Cu toate acestea, specialitii afirm c nu
ntodeauna tot personalul dorete s urmeze noul lider. Ca rezultat, angajamentul
managementului superior este esenial n cazul n care se dorete asigurarea unei
implementri eficiente [6]. Asigurarea consensului este foarte important i dac
consensul este sczut la unul din nivelele organizaionale, este necesar remedierea
imediat a acestuia.

3. MODELUL LUI JOHN KOTTER


Analiznd procesul de schimbare timp de 30 de ani, John Kotter este de
prerea c exist diferene critice ntre eforturile de schimbare ce au avut succes i
cele care au euat. Modelul prezentat n continuare este unul liniar, presupunnd
predictibilitate, i se adreseaz organizaiilor care doresc realizarea unor schimbri
fundamentale n conducerea afacerilor, pentru a putea face fa unui nou mediu
provoctor.
Modelul lui Kotter presupune parcurgerea a opt etape, din care primele
patru se axeaz pe dezgheare, urmtoarele trei etape fac ca schimbarea s se
realizeze, n timp ce ultima etap presupune nghearea, ancorarea schimbrilor n
cultura organizaional.
1. Sporirea urgenei presupune examinarea pieei i a realitilor competitive,
identificarea i discuia potenialelor crize sau oportuniti, precum i prezentarea
unor evidene din afara organizaiei c schimbarea este necesar [7].
2. Crearea echipei de ghidare se refer la convocarea unui grup cu puteri
suficiente pentru a conduce efortul de schimbare, gsirea persoanelor
potrivite, crearea ncrederii i dezvoltarea unui scop comun. Se recomand atragerea
liderilor cheie ai schimbrii i ncurajarea membrilor echipei de a lucra mpreun,
ntruct aceast etap se refer la construirea unui consens.
3. Dezvoltarea unei viziuni clare, care s ajute la direcionarea eforturilor de
schimbare i la dezvoltarea strategiilor necesare atingerii viziunii.

94
4. Comunicarea viziunii prin folosirea oricrui vehicul posibil pentru a comunica
noua viziune i strategie. Potrivit lui Kotter, o viziune eficient are urmtoarele
caracteristici:
- este imaginabil, transmind o imagine asupra cum va arta viitorul;
- este dorit, apelndu-se la interesele pe termen lung ale angajailor, clienilor,
acionarilor i altora care au o miz n eforturile de schimbare;
- este realizabil, cu obiective uor de atins;
- este axat i clar n timpul oferirii ndrumrilor necesare lurii deciziilor;
- este flexibil, permind altora s ia iniiative individuale atunci cnd este nevoie;
- este transmisibil, uor de exprimat i explicat n mai puin de cinci minute" .
5. Etapa de mputernicire a angajailor presupune eliminarea obstacolelor
schimbrii i modificarea sistemelor i structurilor ce lucreaz mpotriva viziunii.
Este important de reinut c acest proces implic identificarea prilor interesate din
cadrul proiectului, interesai care pot experimenta o rezisten la schimbare pe
baza experienelor trecute. Prin urmare, cheia pentru obinerea sprijinului prilor
interesate care se mpotrivesc implementrii schimbrii este o combinaie ntre
rbdare i implicarea acestora n evaluarea nevoii de schimbare i implementarea
propriu-zis[8].
6. Crearea ctigurilor pe termen scurt se refer la planificarea i obinerea unor
mbuntiri ale performanei vizibile, precum i recunoaterea i recompensarea
celor implicai n realizarea mbuntirilor.
n procesul de creare a unei schimbri majore, Kotter descrie n 6 etape
rolul ctigurilor pe termen scurt:
- furnizarea dovezilor c sacrificiile fcute n numele organizaiei sunt valoroase,
deoarece ctigurile ajut la justificarea costurilor implicate;
- recompensarea agenilor de schimbare cu recunotin i feedback cu scopul de
a ntri motivaia i moralul acestora [4];
- ctigurile pe termen scurt contribuie la armonizarea viziunilor i strategiilor,
precum i punerea acestora n micare;
- un ctig pe termen scurt submineaz cinicii artnd c mbuntirile de
performan au puterea de a face schimbarea s progreseze;
- un ctig pe termen scurt accentueaz sprijinul managementul n implementarea
schimbrii i propulsionarea acesteia mai departe;
- un ctig pe termen scurt construiete un impuls n suporteri, inclusiv n cei care
anterior au fost neutri [4].
7. Crearea impulsului i folosirea acestuia n problemele legate de schimbare are
loc prin consolidarea comportamentelor ce au condus la mbuntiri.
8. Ancorarea schimbrilor n cultura organizaiei se realizeaz prin articularea
conexiunilor dintre noile comportamente i succesul organizaiei. Se dezvolt un
plan nou , astfel nct "procesele de promovare s fie compatibile cu noile practici
i vechea cultur s nu s se mai poat reafirma"[5]. n aceast etap este foarte
important ca liderii s dea o mulime de instruciuni verbale i s-i manifeste
sprijinul, lucru pe care autorul l explic ca fiind necesar ntruct "oamenii sunt
adesea reticieni s admit validitatea unor noi practici[9].

95
4. COMPARAREA MODELELOR PRICE WATERHOUSE I
JOHN KOTTER
Cei 15 pai pentru o schimbare mai bun identificai de Price Waterhouse
sunt foarte similari cu cei a lui Kotter n Procesul constnd din opt etape n crearea
unei schimbri majore, ceea ce sugereaz c liderii schimbrii
organizaionale ncep cu confruntarea realitii, timp n care i stabilesc noi metode
de a concura eficient cu alte organizaii similare.
n cartea sa Leading Change, John Kotter pare s aib aceeai perspectiv
ca i Price Waterhouse n ceea ce privete cultura, schimbare organizaional i
viziunea. Kotter arat c schimbarea poate fi implementat mai bine atunci cnd
este "ancorat" n cultur, ceea ce implic cunoaterea faptului c cele mai multe
modificri n normele i valorile mprtite vor avea loc atunci cnd procesul de
transformare este aproape de finalizare [7].
Kotter exprim o perspectiv similar cu strategia de implementare a lui
Price Waterhouse n a treia etap a schimbrii majore, crearea unei viziuni de
schimbare, ceea ce contribuie la punerea n aplicare a mandatelor de schimbare.
Ambii autori i descriu teoriile de schimbare ca "necesitnd multe
convorbiri ". Persoana aflat n fruntea conducerii de transformare trebuie s fie
aproape evanghelic, artnd determinarea de a dobor orice barier ce intervine n
procesul schimbrii [3].
Un accent important se pune n ambele modele i pe rolul prilor
interesate, care se vor angaja mult mai rapid ntr-un proces de schimbare atunci cnd
contribuie la aceasta [10].
O comparaie a modelelor demonstreaz c, dei o comunicarea efectiv
consolideaz un leadership eficient, aceasta nu sporete atribuirea competenelor,
care este necesar implementrii schimbrilor organizaionale.
Potrivit Price Waterhouse, atribuirea competenelor are cinci imperative principale,
caracterizate prin contientizare, dialog i participare, care sunt
afiate n contrast cu etapele lui Kotter.

Tabel 1
Imperativele Price Waterhouse versus etapele lui Kotter

Price Waterhouse Kotter


Crearea unei situaii pentru Stabilirea urgenei
schimbare
Schimbarea comportamentului Crearea echipei de ghidare
leadership-ului
Eliminarea sistemelor defectuase Eliminarea obstacolelor
Demonstrarea faptului c mputernicirea angajailor s
mputernicirea este posibil realizeze schimbri
Instituionalizarea schimbrii Ancorarea noilor strategii n cultura
organizaional

96
Price Waterhouse amintete cititorilor c schimbarea i delegarea au
costurile lor asociate, chiar dac aceste costuri ar trebui s fie nsoite de beneficii
i mai mari.
Trei factori de succes ar trebui sa fie amintii:
1. Angajamentul pe termen lung: implic intirea unor ctiguri rapide i tratarea
delegrii ca o nou modalitate de conducere;
2. Ateptrile personalului: angajaii trebuie s tie c transformarea nu are loc peste
noapte i c ntotdeauna vor exista att ctiguri, ct i pierderi;
3. ncredere: persoanele implicate n schimbare trebuie s tie unde, cum i cnd
ncep schimbrile, precum i modul n care acestea i vor afecta. Managementul
superior trebuie s comunice n mod constant noile intenii i s le i exercite.
Pentru Price Waterhouse, conectarea punctelor analiza i meninerea n
curs de desfurare a programelor de schimbare nu este un joc [9].
Conectarea punctelor nseamn leadership prin delegare, de exemplu, nu
"avnd doar autoritatea de a realiza munca, ci i cunotinele i instrumentele
necesare pentru a o face bine"[3]. Responsabilizarea persoanelor pentru a-i
asuma poziia de lider n orice situaie benefic schimbrii organizaionale
este crucial. Astfel, atribuirea competenelor poate fi susinut ajutnd anagajaii s
neleag beneficiile implicrii lor n schimbarea organizaional i modul n care
aceast schimbare este benefic pentru ntreaga organizaie. De
asemenea, angajaii trebuie s fie ncrezatori c contribuiile lor vor fi respectate i
recunoscute de ctre ceilalti [3].
Dei Kotter nu folosete cuvntul conectare, el de asemenea, consider c
mputernicirea are att beneficii, ct i costuri. "mputernicirea angajailor" este a
cincea etap a modelului i presupune nlturarea obstacolelor, modificarea
sistemelor i structurilor care inhib viziunea de schimbare, i "ncurajarea asumrii
de riscuri i a ideilor netradiionale ". Beneficiile sunt direct legate de costuri, atunci
cnd o caracteristic este scoas din model, alta fie este adugat, fie permis s
funcioneze n interesul crerii unei schimbari organizaionale pozitive [4] .
Conform celor dou modele, leadershipul ofer grupului puterea necesar
conducerii schimbrii. Schimbrile pot fi urmrite prin
monitorizarea transformrilor [3] sau prin intermediul ctigurilor pe termen
scurt [7], aciuni ce reprezint un pas necesar n crearea schimbrii organizaionale.
Monitorizarea transformrilor include colectarea informaiilor care
determin dac:
- mbuntirile dorite apar;
- potenialele probleme rezultate din procesul de tranziie sunt diagnosticate;
- feedback-ul este oferit n mod adecvat prilor interesate, astfel nct
- acestea s-i manifeste sprijinul [3,7].
Din procesele de monitorizare ar putea rezulta idei care fie ar putea
sprijini procesul de schimbare, fie ar putea modifica planurile iniiale.
Cu informaii noi, un plan de aciune ar putea varia de la forma sa original.
Acest proces de remodelare a procedurilor implic formularea unui plan care s
defineasc i s specifice clar obiectivele de performan i perioadele de realizare a
acestora [11].

97
Uneori e necesar ca liderii din cadrul organizaiilor s repare
consensul, lucru care trebuie realizat n acelai mod n care aceasta a fost construit
[9]. Asemntor cu Kotter, Price Waterhouse identific cinci pai pentru crearea
i repararea consensului. Aceti pai implic identificarea prilor interesate,
identificarea dorinelor i a nevoilor cheie, precum i perioada n care se analizeaz
modul de percepere al schimbrii propuse. Acest lucru poate fi realizat att prin
comunicare deschis i sincer, ct i prin ascultare eficient. Prin ascultare
eficient oamenii sunt mult mai bine motivai s sprijine schimbrile [3,7,8], iar
liderii care practic ailiti de ascultare eficiente, pot evalua cu uurin cazurile de
nelegeri i nenelegeri.
Modelul lui Kotter mai are o etap a schimbrii organizaionale care
seamn cu cea a lui Price Waterhouse, a aptea etap intitulat "Crearea
impulsului ". Ca i conectarea punctelor [3], acest etap implic "folosirea
unei credibiliti sporite pentru schimbarea tuturor sistemelor, structurilor i
politicilor care nu se potrivesc cu viziunea de transformare ". Aceast etap de
asemenea presupune angajarea, promovarea i instruirea persoanelor n executarea
viziunii schimbrii organizaionale, n timp ce "are loc revigorarea procesului cu
noi proiecte, teme i ageni de schimbare" [7].
Membrii cheie ai organizaiei, precum i agenii de schimbare trebuie s fie
asigurai c vor avea acces la instrumentele adecvate, informaiile i resursele
necesare pentru a conecta adecvat punctele de lucru [3,4,7]. n plus, ei uneori vor
avea nevoie de susinerea managementului pentru soluionarea litigiilor
care vor aprea [3].
Pentru derularea unui proces de mputernicire eficient, liderii de
proiect trebuie s comunice deschis cu membrii echipei i s-i orienteze.
Comunicarea ntre lideri i membri trebuie s se realizeze cu onestitate i
specificitate, n vederea soluionrii i evitrii problemelor ce pot aprea [3,7].
Aceast comunicare deschis trebuie s fie facut ntr-un timp util, chiar dac
aceasta implic programe cu ntreruperi i echipe care nu sprijin obiectivele de
schimbare organizaional [4].

5. CONCLUZII
Conform observaiilor prezentate n lucrare, cele dou modele au att
similariti, ct i puncte de vedere proprii. Ambele modele pun accent pe cultur,
schimbare organizaional i viziune. Comunicarea continu reprezint i ea un
punct de tangen, aceasta fiind facilitat ntr-o manier pozitiv, caracterizndu-se
prin onestitate i consisten, fiind necesar atunci cnd se urmrete realizarea unei
schimbri organizaionale de succes. Liderii trebuie s fie oneti cu ei nsui i cu
ceilali i de asemenea trebuie s fie ateni la dorinele prilor interesate. Ei trebuie
s utilizeze referine, inte msurabile i realizabile, precum i ctiguri pe termen
scurt [3], care trebuie s fie stabilite, recunoscute i recompensate atunci cnd
intele au fost atinse [7]. Un alt aspect important l reprezint schimbrile care au
drept scop interesul primordial al clientului, Kotter sugernd c liderul n primul
rnd trebuie s se axeze asupra prilor interesate.

98
Astfel, odat ce viziunea a fost determinat i deciziile ce privesc viitorul i
direcia organizaiei luate, viziunea trebuie implementat i ancorat n cultura
organizaiei folosind orice vehicul posibil. Corecii necesare trebuie fcute
sistemelor care nu sunt pe aceeai linie cu planul de transformare al organizaiei.
Conform lui Waters, nu att modelul conteaz, ct modul n care prile interesate
vd schimbarea [10]. Astfel spus, ideea principal a celor dou modele este c o
schimbare organizaional va fi implementat cu succes doar atunci cnd prile
interesate vor fi parte a acestui proces, participnd i expunndu-i prerile.

Acknowledgements
Aceast lucrare a fost cofinanat din Fondul Social European, prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect numrul
POSDRU/107/1.5/S/77213 Doctorat pentru o carier n cercetarea economic
interdisciplinar la nivel european (DOCCENT).

Referine bibliografice
[1] Academia Romn, Dicionarul explicativ al limbii romne ediia III, ed.
Univers Enciclopedic, Bucureti, 2009
[2] P. Nica, Managementul schimbarii, Iasi, 2006
[3] Price Waterhouse Change Integration Team, Better change: Best practices for
transforming your organization.,Dallas, 1995
[4] J. W. Smith, Organizational Development Consulting. Journal for Quality
&Participation, 2000
[5] I. Palmer, R. Dunford, G. Akin, Managing organizational change: a multiple
perspectives approach, McGraw Hill, 2008
[6] B. Spector, Implementing organizational change, second edition, 2009
[7] J.P. Kotter, Leading change, Boston: Harvard Business School Press, 1996
[8] R. Maurer, Making a compelling case for change, The Journal for Quality and
Participation, 2004
[9] P. L. Gerhard, Organizational Change: a comparison of four of the best models
of all time, Paris, 2004
[10] M. Eaton, How to make change stick, Training Journal, 2010
[11] T.J. Waters, R.J. Marzano & B. McNulty, Leadership that sparks learning,
Educational Leadership, 2004

99
VALOAREA BRANDULUI O PERSPECTIV DE
MARKETING

Adrian BRUNELLO
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Iai, Romnia
adrian_brunello@yahoo.com

Abstract

The paper focuses on the concept of brand equity. It can be analyzed from a marketing
perspective and from a financial accounting perspective. The article deals with the first
perspective, offering different definitions of brand equity and presenting the opinions and
models belonging to several authors related to this concept through which brands add value
to products. Another important aspect of the current paper is the way in which brand equity
can be measured and the constructs used by the marketing literature to achieve this
measurement.

Keywords
Brand, brand equity, customer-based brand equity, brand equity measurement models

1. INTRODUCERE
Conform Asociaiei Americane de Marketing, un brand este un nume,
termen, semn, simbol sau o combinaie a acestora destinat pentru a identifica
bunurile sau serviciile unui vnztor sau grup de vnztori i pentru a le diferenia
de cele ale concurenilor. Din punct de vedere tehnic, atunci cnd un marketer
creeaz un nume, logo sau simbol pentru un produs nou, el creeaz un brand. Muli
manageri definesc brandul n termenii crerii unui anumit nivel de notorietate,
reputaie i proeminen n pia.

1.1. Funciile brandului

Multe studii au analizat, ntr-un fel sau altul, efectele brandurilor asupra
comportamentului consumatorului i eficacitatea programelor de marketing [1]. n
aceste studii, tipul brandului sau o variabil asemntoare a fost inclus direct n
designul cercetrii ca variabil independent, sau indirect ca variabil moderatoare,
interacionnd cu una sau mai multe variabile independente. Aceast cercetare a scos
la iveal multe aspecte pozitive precum i avantajele de a avea un brand puternic iar
puterea brandului poate s reflecte consideraii macro-brand precum leadership de
pia sau cot de pia, i consideraii micro-brand precum familiaritate, cunoatere,
preferine sau loialitate.
Unele din descoperirile cercetrilor sunt incluse n cele ce urmeaz:

100
Efecte legate de produs. Numele de brand s-a artat c este asociat n mod
pozitiv cu evalurile fcute produselor de ctre consumatori, percepia de calitate i
frecvena de cumprare [2]. Aceast tendin apare n special la bunurile greu de
evaluat i pe msur ce crete unicitatea asocierilor legate de brand [3]. Mai mult
dect att, s-a artat c legtura strns cu brandul crete ncrederea consumatorului,
atitudinea fa de brand i intenia de cumprare [3] i diminueaz impactul i
experienele negative. Chaudhuri i Holbrook (2001) consider c ncrederea n
brand i efectul brandului se combin pentru a determina loialitatea de cumprare i
cea atitudinal i, pe rnd, aceast loialitate de achiziie duce la o cot de pia mai
bun iar loialitatea atitudinal duce la un pre relativ mai mare al brandului [4].
Efecte legate de pre. Mai multe studii au demonstrat c brandurile lider
pot utiliza diferene mai mari de pre [5]. n sens concurenial, aceti lideri au o cot
de pia mult mai nsemnat dect firmele mai mici [6]. De asemenea, cercetarrile
anterioare au demonstrat c liderii de pia sunt n general imuni la o competiie a
preurilor fcut de aceste branduri cu o cot redus [7]. O sensibilitate crescut la
pre apare la gospodriile care sunt mai loiale. Publicitatea poate juca un rol n
scderea sensibilitii fa de pre. Boulding et al. (1994) susin c mesajele
publicitare unice (ex. de difereniere a produselor pentru cele de nalt calitate i
mesaje bazate pe preul redus pentru produsele low-cost) duc la o reducere a
sensibilitii unei competiii viitoare a preurilor [8].
Efecte legate de comunicare. Brandurilor bine-cunoscute i apreciate le-au
fost atribuite un numr de efecte de comunicare. Boulding et. al (1994) afirm c
efectele de halo referitoare la sentimentele pozitive fa de brand pot produce erori
n evaluarea publicitii brandului. Umorul n reclame pare a avea efect pentru
brandurile familiare sau pentru cele evaluate pozitiv. n mod similar, consumatorii
au o reacie negativ la tactici precum publicitatea comparativ, n funcie de natura
brandului respectiv. Brandurile familiare rezist reclamelor comparative mai bine.
Van Osselaer i Alba, (2000) au artat c atunci cnd relaia dintre numele brandului
i calitatea produsului era prezentat naintea relaiei dintre atributele produsului i
calitate, aprea uneori inhibarea ultimei relaii [9]. Printre avantajele unei publiciti
ridicate se numr creterea cumprrii unui brand de ctre clienii loiali atunci cnd
a crescut i publicitatea fcut brandului respectiv precum i creterea interesului
pentru brand. Ahluwalia et al. (2000) au demonstrat c acei clieni care au nivel
ridicat de loialitate fa de un brand s-ar putea s vin cu contra argumente, oferind
informaii negative [10]. De aceea, brandurile puternice sunt mult mai capabile s
fac fa unei crize a produsului [7].
Efecte legate de canal. Montgomery a afirmat c produsele care aparin
firmelor de top din diferite industrii au o ans mult mai mare de a fi acceptate n
canalul de distribuie i de a ctiga spaiu la raft n supermarketuri. De asemenea,
cercetarea a sugerat c este posibil ca magazinele s furnizeze branduri bine-
cunoscute dac ele ncearc s ofere o imagine de nalt calitate [4].

101
2. PERSPECTIVA DE MARKETING A VALORII
BRANDULUI
Aaker (1991) a definit valoarea brandului ca fiind un set de cinci active
referitoare la numele sau simbolul brandului i care adaug valoare produsului sau
serviciului. El a prezentat cele cinci dimensiuni ale valorii brandului: a)
cunoaterea brandului; b) calitatea perceput a brandului; c) asocierile brandului; d)
loialitatea brandului; e) alte beneficii ale brandului precum patente sau mrci
nregistrate. Dup Aaker, cele cinci categorii de mai sus reprezint baza msurrii
valorii brandului. Aceast abordare se focalizeaz pe valoarea brandului dintr-o
perspectiv orientat pe client i nu ia n considerare performanele pe pia ale
brandului [11].
Keller (1993) definete Valoarea Brandului Bazat pe Client (CBBE) ca
fiind efectul diferenial al cunoaterii brandului asupra rspunsului consumatorului
la marketingul unui brand. Conform lui Keller, efectul diferenial este determinat
prin compararea reaciilor consumatorilor la marketingul unui brand cu reaciile lor
la acelai marketing a unei versiuni nebranduite a produsului. Keller a evideniat
cele dou sub-constructe ale valorii brandului: cunoaterea brandului i rspunsurile
brandului. n acest caz, cunoaterea brandului (brand knowledge) este definit n
relaie cu notorietatea (awareness) i imaginea, n timp ce rspunsurile
consumatorilor la stimulii de marketing sunt definite n relaie cu percepiile,
preferinele i comportamentele care apar n urma activitilor mixului de marketing.
Mai mult, CBBE se realizeaz prin obinerea unui rspuns favorabil n legtur cu
preul, distribuia, publicitatea i activitatea promoional a unui brand. Aceast
conceptualizare arat c CBBE este un model orientat pe consumator, i nu ia n
considerare informaiile de ordin financiar [12].
Winters (1991) a pus n legtur valoarea brandului cu valoarea adugat i
a sugerat c valoarea brandului implic valoarea adugat unui produs de asocierile
i percepiile consumatorilor fa de numele unui anumit brand [11]. Aaker afirm,
de asemenea, c brandurile ofer valoare clienilor prin sporirea interpretrii i
procesrii informaiilor, ncredere n luarea deciziei i satisfacia utilizrii; i ofer
valoare firmei prin sporirea eficienei i eficacitii programelor de marketing,
loialitii brandului, preurilor i a valorilor marginale, extensiilor de brand, i avnd
un avantaj concurenial. O asemenea conceptualizare recunoate valoarea
brandurilor att pentru consumatori ct i pentru companii.
Keller a identificat trei direcii de cercetare care au ncercat s
conceptualizeze formal valoarea brandului: a) abordrile bazate pe psihologie; b)
abordrile bazate pe economie; c) abordrile socio-culturale [12].
Abordrile bazate pe psihologie. Cercettorii care au analizat efectele
brandingului din perspectiva psihologiei cognitive au adoptat, n mod frecvent,
modele ale reelelor memoriei asociative pentru a dezvolta teorii i ipoteze datorit
comprehensitii i a valorii de diagnostic pe care acestea le ofer. Brandul este
vzut ca un nod n memorie cu o diversitate de tipuri diferite de asocieri, variind n
intensitatea legturilor. Cercetarea anterioar a adoptat, de asemenea, o perspectiv
de categorizare a reprezentaiilor din memorie a brandingului [12]. Aceast abordare
presupune c indivizii percep brandurile ca fiind categorii care, n timp, au ajuns s

102
fie asociate cu un numr de atribute specifice, bazate pe atributele asociate cu
diversele produse care reprezint membrii unei categorii de brand.
Cercettorii s-au bazat de asemenea pe numeroase concepte i principii ale
psihologiei sociale n dezvoltarea de modele ale deciziilor consumatorilor referitoare
la brand. Tess i Grapentine (1996) au construit un cadru conceptual al rolului
numelui de brand n procesul de luare a deciziei de cumprare de ctre client din
perspectiv de marketing care evideniaz unele din aceste consideraii [13].
Dou modele bine realizate ale valorii brandului care se bazeaz n
dezvoltarea lor n diverse moduri pe principiile psihologiei consumatorului sunt
prezente aici. Aaker i Lehmann au abordat valoarea brandului n principal din
perspectiv managerial avnd ns la baz comportamentul consumatorului. n
lucrrile sale Aaker a dezvoltat mai multe concepte utile i distincte referitoare la
identitatea brandului, arhitectura brandului i la programele de marketing i a
discutat multe provocri manageriale referitoare la branding [14].
Keller a abordat valoarea brandului dint-o perspectiv mai apropiat de
consumator. El definete valoarea brandului bazat pe client ca fiind efectul
diferenial pe care cunoaterea brandului o are asupra rspunsurilor clienilor la
marketingul brandului. Acest model spune c un brand are o valoare pozitiv atunci
cnd consumatorii reacioneaz favorabil la produs. Aceast valoare apare atunci
cnd clientul are un nivel ridicat de notorietate i familiaritate cu brandul i
pstreaz n memorie nite legturi puternice i favorabile. Keller percepe
construirea brandului ca o serie de etape logice: stabilirea unei identiti
corespunztoare a brandului, crearea unei semnificaii a brandului care s solicite
rspunsuri corecte, i stabilirea unor relaii cu clienii [12]. Realizarea acestor patru
etape, corespunztoare modelului, implic stabilirea a ase valori de baz ale
brandului: caracteristica brandului, performana brandului, judecata brandului,
sentimentele brandului i rezonana brandului.
Dei au fundaii puin diferite, modelele lui Aaker i Keller au multe puncte
n comun, precum i cu alte abordri bazate pe psihologie ale valorii brandului. Cel
mai important este c amndou recunosc c valoarea brandului reprezint valoare
adugat nzestrat unui produs ca rezultat parial al investiiilor anterioare n
marketingul brandului.
Abordrile bazate pe economie Dei modele comportamentale au
reprezentat baza dominant de studiu a efectelor brandingului i a valorii brandului,
au aprut de asemenea i alte puncte de vedere valoroase. De exemplu, Erdem
(1998) abordeaz o perspectiv a economiei informaiei referitoare la valoarea
asociat brandurilor de ctre consumatori. Bazndu-se pe premisa pieelor
imperfecte i asimetrice, abordarea lui Erdem este focalizat pe rolul credibilitii
asupra ceea ce ea numete valoare a brandului bazat pe client. Atunci cnd
consumatorii sunt nesiguri de atributele produselor, conform lui Erdem, firmele pot
folosi brandurile pentru a informa consumatorii cu privire la poziiile produsului i
pentru a semnaliza c afirmaiile acestuia sunt credibile. Prin reducerea incertitudinii
consumatorilor, brandurile reduc costurile de informare precum i riscul perceput de
ctre client. Autoarea ofer suport empiric celor afirmate printr-o aplicaie de
branding pe piaa igienei orale.

103
n mod similar, Rao et al. (1999) au afirmat c numele brandului poate oferi
n mod credibil o calitate inobservabil atunci cnd afirmaiile false ar duce la
pierderi economice intolerabile, datorate pierderii reputaiei, investiiilor euate sau
pierderilor din profitul viitor [2].
Abordrile socio-culturale Unii cercettori au studiat brandingul din
perspectiv sociologic, antropologic sau biologic. De exemplu Agrawal a luat n
considerare o nsemntate cultural mai larg a brandurilor i produselor. Ali
cercettori au folosit o abordare mai perceptual sau chiar subcontient a
brandingului. Zaltman folosete metafore ca tem de ghidare precum i tehnici de
analiz calitativ pentru a descoperi modelele mentale care direcioneaz
comportamentul consumatorului n ceea ce privete brandul [16].
n concluzie, valoarea brandului din perspectiva de marketing este o
abordare orientat pe client care recunoate valoarea brandului att pentru
consumatori ct i pentru firme. Clienii beneficiaz de sporirea ncrederii i a
satisfaciei, iar firmele beneficiaz de profit i de o dezvoltare ulterioar a afacerii.

3. MSURAREA VALORII BRANDULUI


Exist mai multe ci de a valoriza valoarea brandului. De cele mai multe
ori, modelele de valoare a brandului bazat pe client analizeaz modul n care un
brand este perceput de ctre clieni, prin colectarea de date primare direct de la
acetia prin sondaje i interviuri.
De asemenea se mai folosete i metoda conjoint analysis care msoar
valoarea fiecrui atribut al produsului din evaluarea total a oamenilor. Mai exist i
posibilitatea experimentelor precum testele blind, n care unul sau mai muli
consumatori evalueaz brandul int i competitorii lui cheie. Aceste metode variate
de msurare au fost folosite n multe studii. Ele msoar valoarea perceput a
brandului unui produs sau valoarea ipotetic a unui brand ntr-un mediu controlat i
nu comportamentul consumatorului care rezult din valoarea brandului. Mai mult
dect att, ele sunt limitate deoarece se bazeaz pe date auto-comunicate care
msoar percepiile consumatorului despre un brand, evaluarea intenionat i ceea
ce consumatorii s-ar putea s plteasc, fr a msura efectiv ceea ce ei trebuie s
plteasc sau pltesc pentru produs.
O metod folosit pentru msurarea valorii brandului bazat pe client i
care evit limitele menionate mai sus este regresia hedonic. Scopul ei este de a
explica preul adevrat al produsului ca funcie a atributelor sale. Pentru a folosi
regresia hedonic este nevoie de preurile adevrate ale produselor dintr-o categorie
precum i cunotine despre caracteristicile referitoare la prosul (de exemplu pentru
maini, interiorul, accesoriile, performana, confortul sau stilul) i oricare alte
variabile relevante precum diversitatea produsului i cota de pia. Se pot utiliza de
asemenea msuri obiective ale calitii din surse precum rapoartele consumatorilor.
Dup desfurarea regresiei, se obin estimri ale valorii fiecrei variabile.
Modul n care valoarea brandului este conceptualizat are implicaii n felul
n care este msurat. Keller i Lehmann (2001) ofer o perspectiv integrat de
msurare a valorii brandului. Ei definesc lanul valorii brandului n termenii unei

104
serii de trei pai n crearea valorii unui brand. Primul pas n crearea valorii este
atunci cnd o investiie n activitatea de marketing influeneaz setul evocat al
consumatorului sau cunoaterea brandului (referitor la asocierile, atitudinile,
ataamentul sau activitatea de brand), Al doilea pas este atunci cnd cunoaterea
brandului afecteaz, la rndul ei, performana de pia (referitor la preuri i
elasticiti, economii, cot de pia, profitabilitate, i succesul unei expansiuni). Al
treilea pas are loc atunci cnd performana de pia influeneaz valoarea acionarilor
[14].
Keller (1993) afirm c doar un numr sau o msur nu poate prezenta
deplin conceptul de valoare a brandului. Aceasta reprezint un concept
multidimensional care depinde de structura de cunoatere aflat n mintea
consumatorului i de nivelul de aciune pe care o firm l poate lua pentru a
capitaliza potenialul oferit de o asemenea structur de cunoatere. Astfel, au fost
dezvoltate diverse modele pentru a msura cunotinele i atitudinile consumatorilor.
Hutchinson, Raman i Mantrala (1994) au dezvoltat un model de msurare a
notorietii brandului i au identificat anumii factori care influeneaz reamintirea
brandului precum structura pieei, rata de utilizare, cheltuielile publicitare,
penetrarea pieei i caracteristicile produsului. Apoi tehnica Zaltman Metaphor
Elicitation Technique (ZMET) a fost folosit frecvent pentru a msura imaginea
brandului [16].
Alt abordare a fost oferit de Swait et al. (1993), care au definit preul de
egalizare, o procur a valorii brandului, ca fiind preul care echivaleaz utilitatea
brandului la utilitile care pot fi atribuite unui brand n categoria n care nu a aprut
nicio difereniere a brandului [14].
Kamakura i Russell (1993) au identificat doi factori n timp ce msurau
valoarea brandului [7]:
a) valoarea brandului i calitatea perceput, care const n calitatea
subiectiv perceput de consumator precum i calitatea obiectiv
impus de standardele i bunele practici dintr-o anumit industrie
b) valoarea intangibil a brandului, care include componentele care nu fac
parte din produsul fizic.
Park i Srinivasan (1994) au mprit valoarea brandului n dou
componente: o component bazat pe atribute, care reprezint diferena dintre
atributele obiective i cele subiective i o component care nu este bazat pe
atribute, care prezint diferena dintre atributele subiective i preferinele generale.
Dillon et al. (2001) a identificat dou dimensiuni similare a valorii brandului: a)
asociaii specifice brandului precum trsturi, atribute i beneficii; i b) impresii
generale ale brandului, o viziune holistic a brandului [6].
Aaker a introdus un nou model de msurare a valorii brandului The Brand
Equity Ten. Acest modele folosete urmtoarele constructe: a) msuri ale loialitii,
precum preul premium i satisfacia; b) calitatea perceput, leadership i msuri de
popularitate; c) asocieri ale diferitelor msuri, inclusiv valoarea perceput,
personalitatea brandului i asocieri organizaionale; d) msuri ale notorietii; e)
msuri a comportamentului pe pia, referitoare la cota de pia, preul de pia i
acoperirea distribuiei. n timp ce primele patru constructe sunt n legtur cu
clientul, comportamentul pe pia este singura msura a performanei brandului pe

105
pia. Keller (2001) a definit puterea brandului bazndu-se att pe consideraii macro
ct i micro. Cele macro se refer la leadership-ul de pe pia i la cota de pia, n
timp ce cele micro includ cunotinele, preferinele i loialitatea brandului.
Consideraiile macro evalueaz performanele brandului pe pia, n timp ce
consideraiile micro evalueaz percepia consumatorilor despre brand.
Keller i Lehmann (2003) au definit Lanul Valorii Brandului ca urmnd
patru etape strategice: 1) investiia n programul de marketing 2) concepia clientului
3) performanele brandului, inclusiv elasticitatea preului, structura costurilor, cota
de pia, profitabilitatea i succesul de expansiune i 4) valoarea acionarilor [14].

Tabel 1
Modele de msurare a valorii brandului: cercetare academic

Studiul literaturii Constructe ale valorii brandului


Aaker (1991) Notorietatea brandului
Calitatea perceput a brandului
Loialitatea brandului
Keller (1993): Valoarea brandului bazat Cunoaterea consumatorului
pe client (Notorietate i imagine)
Rspunsul consumatorului
(Percepii, Preferine i
Comportament
Kamukara i Russell (1993) Calitate subiectiv: valoarea
brandului i calitatea perceput
Calitate obiectiv: standarde
industriale, bune practici
Park i Srinivasan (1994) Componente bazate pe atribute
Componente bazate pe non-
atribute

Hutchinson et al. (1994) Model de msurare a


notorietii brandului
(reamintirea)
Zaltman i Higgie (1995) Model de msurare a imaginii
brandului
Aaker (1996) Msuri ale loialitii
Calitate perceput, Leadership
i msuri ale satisfaciei
Msuri de asociere i
difereniere (Calitate perceput,
personalitatea brandului i
asocieri organizaionale
Msuri ale notorietii
Msuri ale comportamentului
pe pia (cota de pia, pre i

106
acoperirea distribuiei
Dillon et al. (2001) Asocieri specifice brandului i
impresii generale ale brandului
Keller (2001): puterea brandului Consideraii macro: Leadership
pe pia i cot de pia
Consideraii micro:
familiaritate, cunoatere,
preferine i loialitate
Keller i Lehmann (2003): Lanul valorii Cunoaterea brandului:
brandului Notorietate, Asocieri, atitudini
i ataament
Performan pe pia: economii
de cost, cot de pia,
profitabilitate i succes de
extindere

4. CONCLUZII
n sens larg, valoarea brandului se afl n legtur cu efectele de marketing
care pot fi atribuite produselor ce au asociate un nume de brand. Ea reprezint un
concept managerial, fiind un beneficiu financiar intangibil sau un concept bazat pe
client din perspectiva consumatorului individual. Principale dimensiunii ale valorii
brandului bazat pe client sunt: loialitatea brandului, notorietatea brandului, calitatea
perceput i asocierile brandului.
Valoarea brandului poate fi creat prin obinerea unor evaluri pozitive a
brandului asociat unui produs, prin ncurajarea unei atitudini favorabile fa de brand
care s influeneze comportamentul de cumprare i prin dezvoltarea unei imagini
puternice de brand cu ajutorul creia clientul s interacioneze cu brandul.
Valoarea brandului aduce avantaje att pentru firm ct i pentru client. Din
perspectiva individual a consumatorului valoarea brandului duce la o legtur
putenic pe care individul o stabilete cu brandul prin utilizarea acestuia. Un
branding de succes nseamn o nesiguran sczut de achiziie. Consumatorul va
reduce, de asemenea, amploarea i durata procesului decizional de cumprare.
Brandurile care au o valoare ridicat ofer sigurana calitii i ncrederea utilizrii.
Astfel, valoarea brandului faciliteaz o identificare mai uoar a produsului chiar i
atunci cnd magazinul sau locul n care se desfoar achiziia este aglomerat.

Referine bibliografice
[1] Hoeffler, S., Keller, K.L., The marketing advantages of strong brands,
Working Paper, 2001, University of North Carolina at Chapel Hill.
[2] Rao, A., Lu, Q., Ruekert, W. Signaling unobservable product quality through a
brand ally, Journal of Marketing Research, 1999, 26, 8, pp. 351-357.

107
[3] Feinberg, P., Kahn, B.E., McAllister, L., Market share response when
consumers seek variety, Journal of Marketing Research, 1992, 29, 5, pp. 227-237.
[4] Chaudhuri, A., Holbrook, M.B., The chain of effects from brand trust and brand
affect to brand performance, Journal of Marketing, 2001, 65, 4, pp. 81-93.
[5] Agrawal, D., Effects of brand loyalty on advertising and trad promotions: a
game theoretic analysis with empirical evidence, Marketing Science, 1996, 15(1),
pp. 86-108.
[6] Park, C.S., Srinivasan, V., A survey-based method for measuring and
understanding brand equity and its extensibility, Journal of Marketing Research,
1994, 31, 5, pp. 271-288.
[7] Kamakura, W.A., Russel, G.J., Measuring brand value with scannar data,
International Journal of Research in Marketing, 1993, 10, pp. 9-22.
[8] Boulding, W., Lee, E., Staelin, R., Mastering the marketing mix: do advertising,
promotion, and sales force activities lead to differentiation?, Journal of Marketing
Research, 1994, 31, 5, pp. 159-172.
[9] van Osselaer, S.M.J., Alba, J.W., Consumer learning and brand equity,
Journal of Consumer Research, 2001, 27, 7, pp. 1-16.
[10] Ahluwalia, R., Burnkrant, R.E., Unnava, H.R., Consumer response to negative
publicity: the moderating role of commitmeant, Journal of Marketing Research,
2000, 37, 5, pp. 203-214.
[11] Aaker, D.A., Brand Portfolio Strategy: creating relevance, differentiation,
energy, leverage and clarity, New York, Free Press, 2004.
[12] Keller, K.L., Strategic Brand Management: Building, Measuring, and
Managing Brand Equity, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2003.
[13] Teas, R.K., Grapentine, T.H., Demystifying brand equity, Marketing
Research, 1996, 8(2), pp. 25-29.
[14] Keller K.L., Lehmann D.R., How do brands create value?, Marketing
Management, 12, 3:26.
[15] Hutchinson, J.W., Raman, K., Mantrala, M.K., Finding choice alternatives in
memory: probability models of brand name recall, Journal of Marketing Research,
1994, 31(1), pp. 441-461.
[16] Zaltman, G., Higgie, R.H., Seeing the voice of the customer: the Zaltman
metaphor elicitation technique, Journal of Science Institute, 1995, pp. 93-111.

108
COMPORTAMENTUL CUMPRTORILOR
AUTOMOBILELOR DE LUX

Adrian BRUNELLO
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Iai, Romnia
adrian_brunello@yahoo.com

Abstract

Consumer behavior is a field of great interest for researchers. People have always been keen
on well-being and social status. Owning or buying a luxury automobile contributes to the
feeling of self-fulfillment. An understanding of consumer attitudes is essential for the
marketers to plan their strategy in reaching the target consumers. The article begins with a
presentation of the market of luxury brands and moves towards research into luxury
automobiles given by the marketing literature. The paper also contains an analysis of the
consumer behavior and a presentation of the ways in which buyers and luxury cars are being
segmented and the characteristics of that segmentation process.

Keywords
Consumer behavior, luxury automobile, segmentation process

1. PIAA BRANDURILOR DE LUX


Termenul de main de lux variaz mult n literatura de specialitate.
Rosecky i King (1996) prezint cinci dimensiuni distincte i i limiteaz studiul la
proprietarii brandurilor Mercedes, BMW, Jaguar, Cadillac, Lincoln, Lexus, Infinity,
i Acura [1]. Poate o main Skoda de 40,000 E s fie considerat de lux? Dar un
BMW n valoare de 20,000 E? Nu exist, probabil, criterii financiare stricte care s
poat fi aplicate. Dubois i Duquesne (1993) au descoperit c atributele importante
ale unei maini de lux sunt calitatea deosebit, designul atrgtor i serice-ul
excelent. Mai mult dect att, brandurile de lux sunt percepute ca fiind luxoase,
deoarece ele nu reprezint doar standarde de excelen ci sunt i coduri sociale [2].
n mod tradiional se considera c piaa brandurile de lux se adreseaz
persoanelor cu vrste cuprinse ntre 30 i 50 de ani dar n prezent persoane din ce n
ce mai tinere intr n pia [3]. Nevoia de materialism i nfisare exterioar nu este
limitat la consumatorii bogai ci acoper i consumatorii tineri mai puin nstrii
care i doresc branduri renumite. nelegerea atitudinilor consumatorilor este
esenial pentru marketeri pentru n a-i planifice strategia de adresare a clienilor
int. Piaa bunurilor de lux s-a dezvoltat masiv [4] i se ncearc atragerea tinerilor
prin diverse strategii de marketing. Totui, atitudinea tinerilor pentru achiziiile de
lux nu este diferit de cea a adulilor. Tinerii nu sunt atrai de bunuri care sunt doar

109
scumpe. Ei i doresc valoare i achiziioneaz aceste bunuri pentru identitate i
bun-stare.
Bunurile de lux sunt bunuri premium cu o calitate ridicat, design estetic,
servicii excelente, achiziionate de persoane cu un venit ridicat [3]. La nceput,
termenul lux era folosit pentru produsele rare care erau disponibile doar unui
segment redus de cumprtori [4]. Astzi piaa produselor de lux s-a dezvoltat
considerabil. Tinerii sunt contieni de existena acestor bunuri de lux, brbaii
focalizndu-se pe maini i motociclete iar femeile pe frumusee. Interpretarea
cuvntului lux depinde de fundalul socio-economic. Tinerii prezint efectul hedonist
n atitudinea lor fa de bunurile de lux [4]. Ei achiziioneaz bunurile de lux care le
ofer auto-mplinire. Ei caut beneficiile exclusiviste iar dac produsele ofer
valoare emoional nseamn c ele sunt benfice. Valoare emoional pe care o caut
tinerii include plcere, emoie i frumusee estetic. Persoanele mai n vrst caut
mai mult dect valoare atunci cnd achiziioneaz un brand de lux. Ei pun n balan
valoarea tangibil i intangibil a produsului cu preul. n timp ce tinerii se
focalizeaz pe creterea influenei, puterii i a bogiei, adulii caut noi prioriti
care s duc la dezvoltare uman. Valorile tradiionale, materialiste, sunt mai puin
importante pentru vrstnici. Acetia caut auto-actualizare n brandurile de lux care
apar n piramida lui Maslow doar dup ce toate celelalte nevoi au fost satisfcute.
Cultura are un impact puternic asupra deciziei de cumprare. Tineri sunt
contieni de brandurile de lux n domenii precum parfumuri, haine, accesorii sau
bijuterii. Ei cunosc mainile care apar pe pia. Comunicarea de marketing folosit
de companii precum BMW sau Volvo este responsabil de crearea notorietii
acestor branduri. Consumatorii cu vrste ntre 25-34 caut maini luxuase. Firmele
care ofer maini tinerilor folosesc stimuli care fac referire la stilul de via al
prospecilor [5].
Consumatorii opteaz pentru branduri i valori imaginea pe care brandul
o comunic. Un studiu fcut de Seringhaus (2002) a descoperit c notorietatea
brandurilor de lux i cumprarea nu sunt legate de vrst, sex, statut marital sau
locaia de reedin [5]. Aceste elemente sunt legate de venit, educaie i ocupaie. Ei
au descoperit c bunurile de lux sunt cumprate pentru nsemntatea lor, mai mult
dect pentru ce sunt ele de fapt. Exist trei efecte externe care influeneaz
cumprarea bunurilor de lux: a) Efectul Veblen indivizii folosesc preul produsului
pentru a etala bogie; b) Efectul Snob bunul este achiziionat datorit raritii; i
c) efectul bandwogon - cnd consumatorii cumpr bunurile i astfel se conformeaz
grupului social.

2. CERCETRI PRIVIND MAINILE DE LUX


n ultimii ani, cercetarile referitoare la perceptia si comportamentul
consumatorilor din industria auto au fost efectuate de cercetatori americani [1] [6].
Puini autori au investigat perceptiile consumatorilor referitoare la masinile
de lux [1] iar majoritatea activitilor sunt focalizate pe loialitatea clientilor si
schimbarea brandului [6]. Cercetrile principale s-au ocupat, mai degrab, de
segmentul mainilor low cost dect de cel de lux, n care alegerea dintre imaginea

110
conceptului de brand si alegerea individual a clienilor poteniali joac un rol
important. Astfel, au fost neglijate diferenele individuale dintre clieni, diferene
care furnizeaz percepii diferite referitoare la maini i la mrcile lor i care sunt
importante n luarea deciziei de cumprare [1].
Aceste cercetri arat c clienii auto sunt interesai de atributele
referitoare la produs [7], altfel spus, caracteristici funcionale, tangibile i vizibile
[8], sau nevoi utilitariane [8]. Acest lucru susine teoria lui Lancaster (1966) care
spune c oamenii cumpr grupuri de caracteristici mai degrab dect produse,
prerile lor cu privire la similaritatea produselor trebuie s fie determinat i prin
intermediul caracteristicilor.
Cercetrile cu privire la modelele de cumprare indic totui c nu
caracteristicile obiective (atributele tangibile sau tehnice), ci mai degrab percepiile
subiective ale acestora determin alegerea consumatorului [9].
Exist diferene ntre cumprtorii de maini business-to-business si cei
retail (privai). Cumprtorii business-to-business sunt profesioniti i experi n
ceea ce privete beneficiile funcionale [7] ale mainilor cumprate pentru
angajai. Astfel, consumul lor este de rutin, funcional.
Specificitatea poate depinde, n mare parte, de felul n care consumatorii
fac distincia dintre nevoile eseniale i cele speciale [10] n ceea ce privete
importana: cu alte cuvinte nevoi i dorine. Dac unii cumprtori consider
importana o trstur esenial, atunci toate caracteristicile indispensabile ale
mainilor, precum vitez maxim, acceleraie, cai putere, i mrimea motorului
devin foarte importante. Pe de alt parte, dac cumprtorii percep importana ca o
nevoie special, atunci e posibil ca unele trsturi s nu fie anticipate. De exemplu,
dac cumprtorul unei maini de lux este interesat doar de ara de origine a
brandului, atunci caracteristicile tehnice vor fi neimportante. Cnd clienii doresc s
achiziionele un produs, ei acord atenie faptului c acel produs le va satisface fie
nevoile fie dorinele de baz. De exemplu pentru clieii business to business, nevoile
de baz sunt de a alege o main cu un pre redus iar dorinele sunt de a avea o
main de lux.
Majoritatea mainilor de lux ii consider mrcile un fel de port drapel.
Altfel spus, puterea brandului reprezint o puternic barier de intrare. Pentru a
amplifica puterea brandului, majoritatea mrcilor de maini de lux s-au diversificat
i au atins un segment nou. Majoritatea mrcilor care sunt de obicei bine poziionate
se vor diversifica n jos. De exemplu, Mercedes-Benz a introdus Clasa A, o main
mic de familie i Clasa M, un SUV ca urmare a succesului nregistrat cu Clasa S si
Clasa E. Rover pune constant accent pe Rover Mini, mpreuna cu gama mijlocie
800. Pe de alt parte, productorii de maini care de obicei nu sunt percepui ca
fcnd parte din segmentul de lux vor ncerca s i extind brandul n sus. Strategia
lor este de diversificare ntr-un sub-brand. Cele mai notabile exemple sunt
introducerea Lexusului sub marca Toyota i Infiniti sub Nissan, mrci care au avut
succes global. La acest nivel, caracteristicile eseniale devin neimportante deoarece
toate brandurile sunt percepute ca avnd aceste caracteristici ntr-o anumit msur.
Acest fenomen arat c semnalizarea doar a atributelor referitoare la produs poate s
explice, doar parial, ct de sofisticat este comportamentul de cumprare al clienilor
automobilelor de lux.

111
3. COMPORTAMENTUL CUMPRTORILOR MAINILOR
DE LUX
Majoritatea deintorilor de maini de lux tind s cumpere o main anterior
achiziionat, fa de care au dezvoltat o atitudine favorabil. Aici, atitudinea devine
o judecat evaluatoare (dorin sau nedorin) bazat pe o experien anterioare sau
prezent precum o satisfacie anterioar referitoare la dealeri, produse sau servicii
(post-vnzare sau garanie), experien de condus i statutul socio-economic al
clienilor. Este, de asemenea, posibil s se dezvolte o anumit atitudine bazat pe
informaii anterioare fr experiene, ca atunci cnd consumatorii dezvolt preferine
sau prejudeci pentru sau mpotriva brandurilor bazndu-se pe imaginea brandurilor
pe pia.
Acest lucru depinde, de asemenea, n mare parte, de puterea de cumprare a
clienilor individuali. Acetia s-ar putea s aib atitudini favorabile fa de unii
productori de maini de lux, dar s-ar putea s le lipseasc abilitatea datorit unei
puteri de cumprare insuficiente sau a disponibilitii de a cumpra efectiv. Pe de
alt parte, productorii de lux sau cei care au preuri mai mici pot fi neglijai de
clienii care au putere mare de cumprare. De exemplu, majoritatea cumprtorilor
(cu venit mare, mediu sau mic) tind s aib o atitudine de preferin pentru anumii
productori de maini de lux precum Aston Martin, Bentley, Ferrari, Porsche, i
Rolls-Royce, dei majoritatea s-ar putea s nu fi fcut nici mcar un test drive
nainte. Diferena se datoreaz faptului c clienii care au un venit de la mic la mediu
pot nc, de asemenea, s anticipeze calitatea mainilor de o dimensiune mai mic a
productorilor din segmentele low-cost precum Fiat, Ford, Peugeot, i Vauxhall,
deoarece aceste maini sunt accesibile pentru ei. Altfel spus, aceste maini din
segmentele inferioare ofer unora un sens al realitii.
Pe de alt parte, cumprtorii cu o putere de cumprare mai ridicat vor
aprecia doar mainile scumpe ale mrcilor de lux i s-ar putea s desconsidere
mainile ieftine ale tuturor mrcilor (chiar i de la unele de lux, cum ar fi cel mai
ieftin Audi sau BMW). Prin urmare, dac cineva este interesat s previzioneze
comportamentul de cumprare pentru automobilele de lux, este necesar o evaluare
a atitudinilor clientului potenial cu privire la main.
Pentru a specifica mai departe definiia atitudinilor clientului cu privire la
mainile de lux, a fost dezvoltat un set de variabile atitudinale n urma discuiilor cu
dealerii mainilor de lux (Audi, Jaguar, Mercedes, Lexus, i Volvo) n cadrul
London Motor Show. Urmtoarele variabile au fost identificate: (1) ncrederea (2)
calitatea (3) durabilitatea (4) sigurana (5) securitatea (6) performana (7) eficiena
(8) tehnologia (9) manipularea (10) valoarea (11) stilul (12) comfortul (13)
prestigiul (14) statutul, i (15) impactul vizual. Primele nou variabile se ncadreaz
n categoria obiectiv. Ultimele ase intr n categoria subiectiv.
Aceste atitudini diferite sunt direct legate de diferite tipuri de clieni
deoarece cunoaterea, sentimentele i dispoziiile de rspuns ale clienilor sunt
organizate ntr-un set de modele de reacii emoionale [11]. Acest lucru se poate
datora diferenelor demografice, geografice, psihogragice sau de stil de via. Astfel,
comportamentul se mut de la cumprtorul personal la cumprtorul general dintr-o
anumit comunitate. La fel ca alte produse, marketerii mainilor de lux (productori,

112
companii, dealeri) trebuie s se focalizeze pe cine cumpr sau pe tipul de
clieni pentru a-i segmenta mainile.

3.1. Cum pot fi segmentai clienii mainilor de lux?

Literatura de specialitate cu privire la personalitate n domeniul psihologiei


i a altor tiine comportamentale a convins cercetarea de marketing s teoretizeze
faptul c trsturile persoanlitii ar trebui s prezic preferinele pentru brand sau
magazin, precum i alte tipuri de activiti de cumprare [12]. Evans a fost unul din
primii cercettori care au ncercat s prezic apartenena la brand a automobilelor.
i-a desfurat studiul folosind 12 variabile obiective, cum ar fi vrsta mainii,
venitul i alte caracteristici demografice, pentru a testa presupunerea c
cumprtorii de automobile sunt diferii n ceea ce privete structura personalitii.
Dei Evans a fost capabil s prezic corect proprietarul unui Ford sau
Chevrolet n 70% din cazuri, el a concluzionat c personalitatea are o valoare foarte
redus n a prezice proprietatea unui brand auto. Alte studii au confirmat lipsa unei
legturi ntre personalitate i alegerea produsului. Engel et al. (1995) explic c
acest lucru se datoreaz faptului c personalitatea este doar una dintre variabilele
procesului de luarea a deciziei de cumprare [12]. Chiar dac se descoper c
trsturile de personalitate erau predictori valizi, ei tot s-ar putea s nu nsoeasc
segmentarea de pia.
Marketerii trebuie s respecte faptul c oamenii i societatea se schimb
odat cu trecerea timpului. La nceputul anilor 1980, consumul clienilor era
oarecum deosebit. Multe firme ignorau prerea consumatorilor iar publicitatea
punea fa n fa grupul de consumatori. Clienii nu aveau foarte multe cunotine
despre un anumit numr de produse, mai ales de cele industriale precum
automobilele, a cror branduri nu deveniser nc celebre la nivel mondial. Astfel,
ei nu tiau la ce s se atepte de la produs.
Anii 1990 reprezint era consumatorilor i a furnizorilor care se ghideaz
dup valori. Consumul nu mai poate fi izbitor. Consumatorii sunt expui la mai
mult mass-media. Reclamele i publicitatea devin o surs util de informaii cu
privire la numrul din ce n ce mai mare de produse sau branduri. Sursele personale
de informaii i pierd din importan. Mai mult dect att, clienii tradiionali devin
mai experimentai iar abilitatea lor de a face deosebire ntre branduri este din ce n
ce mai puternic.
Astzi, marketerii trebuie s neleag c satisfacia consumatorului se
refer la atitudini iar valoarea consumatorului la comportament. Astfel a fost
introdus modelul VALS II. Tipologia VALS este mprit n 4 mari categorii:
condui de nevoi, direcionai spre exterior, direcionai spre interior i integrai. n
aceste patru categorii sunt incluse 9 stiluri de via: Supravieuitori, Susintori,
Aparintori, Emulatori, Realizatori, Eu sunt eu, Experimentali i Contieni sociali
[12]. Aceast tipologie permite marketerilor s comunice mult mai eficient cu
clienii principali i s i direcioneze eforturile pentru a poziiona noi maini de lux
n diverse segmente de stiluri de via, dect dac segmentele erau prezentate doar
demografic. Totui, atunci cnd ne referim la termenul main de lux, exist nc

113
anumite confuzii referitoare la conceptele de maini de lux i brandurile mainilor de
lux.

3.2. Cum pot fi segmentate automobilele de lux?

Brandul auto ajut la segmentarea automobilelor de lux. Goodyear (1996) a


sugerat, n a doua etapa a evalurii conceptelor si imaginilor despre brand (brandul
ca referin), c marketerii au nevoie de identificarea i diferenierea produselor lor
pentru a exemplifica scopul consumatorului de a face o selecie n rndul brandurilor
concurente existente pe pia [13].
De vreme ce exist diferene n atitudini i specificiti, ceea ce pentru
unele grupuri reprezint o main de lux, poate fi una obinuit pentru altele.
Segmentarea mainilor de lux n categorii fizice fr a ine seama de asociaiile
referitoare la brand (atribute, beneficii, atitudini) [7] se realizeaz foarte greu n
cazul bunurilor de lux. Astfel marketerii trebuie s identifice brandurile pentru a
putea face o distincie ntre ele.
n timp ce multe branduri par s fie clasificate ca fiind de lux (ex. Audi,
Bentley, BMW, Jaguar, Lexus, Mercedes, Porsche, Rolls-Royce) de o treime din
persoanele implicate n industrie, doar unele branduri majore (ex Audi, BMW,
Mercedes, Rolls-Royce) sunt considerate de lux de publicul larg.
Mainile de lux trebuie sa fac parte din viaa proprietarului. Altfel spus,
trebuie s i ofere acestuia practicabilitate att din punct de vedere funcional ct i
perceptual. Acesta este motivul pentru care BMW i Mercedes-Benz domin pieele
de lux globale. Totul este fcut pentru a facilita i exemplifica prestigiul i statutul
proprietarului oriunde cltorete. Folosirea frecvent a mainilor va stimula
percepia unei viei de lux pe care proprietarii o obin prin deinerea acestora. n
aceast privin, Ferrari i Porsche s-ar putea s nu fie considerate maini de lux de
vreme ce este foarte posibil s nu fie conduse zi de zi, dar s fie considerate branduri
sport de prestigiu. Se poate trage oare concluzia c o main de lux este doar o
limuzin scump?

3.3. Preul automobilelor i caracteristicile segmentrii mainilor de lux

Societatea productorilor i comercianilor auto clasific mainile n 9


segmente: mini, supermini, sub medie, medie superioar, executiv, limuzin, sport,
cu scop dublu, i cu scop multiplu (MPV). Printre acestea, se poate observa c mai
exist i un segment separat i anume limuzina de lux. Totui, aceste segmente nu
descriu toate aspectele mainilor de lux. Majoritatea productorilor nu produc
limuzine, ci maini cu scop (touring sau estate), i sport pentru cele de pasageri.
Altfel spus, brandul auto de lux este un multi-segment [8], brand care dorete s
acopere toate segmentele de pia. De exemplu, BMW ii poziioneaz produsele pe
mai multe segmente: mediu inferior (Seria 3 compact), mediu superior (Seria 3),
executiv (Seria 5), cu dublu scop (Seria 5 touring), limuzin (Seria 7), i and sport.
Astfel, o main de lux poate fi una medie superioar, una executiv, una cu dublu
scop, o limuzin sau una sport. Aceste tipuri de maini sunt cele pe care proprietarul
le poate conduce pn n curtea unei gale dinner, ajutnd la semnalizarea prestigiului

114
i statutului social al acestuia. Astfel, o main de lux nu se limiteaz la segmentul
limuzinelor de lux identificate de Societatea productorilor i comercianilor auto.
Totui, mainile de lux s-ar putea s nu cuprind toate mainile pentru pasageri care
sunt produse de firmele auto de prestigiu. De exemplu, s considerm mainile din
gama de jos a unui productor de lux, Seria 3 compact de la BMW. Marja de
preuri ncepe de la 14,670E. La acest pre, cumprtorii pot achiziiona maini ai
altor productori precum Ford Mondeo, Fiat Bravo/Brava, i Volkswagen Golf, care
ofer un spaiu mai mare i o manipulare mai uoar. Din acest punct de vedere, o
marc purttoare de prestigiu, precum BMW, nu este eficient pe acest segment
deoarece caracteristicile standard a mainilor din segmentele inferioare tind s
includ dotri echivalente. Astfel s-a constatat c mainile care ncep de la 34,001E
includ de asemenea i echipamente speciale precum servicii de mentenan i
sisteme informaionale multi-funcionale sau sisteme de siguran i securitate.
Totui mainile a cror preuri ncep de la 65,000 nu sunt ntotdeauna
percepute ca fiind de lux ci mai degrab prestigioase. Acest lucru se poate explica
prin faptul c cererea pentru aceste maini este foarte redus datorit preului ridicat
(65,000-634,500E). Aceast marj de preuri este inabordabil pentru majoritatea
cumprtorilor de maini de lux, i astfel ele nu corespund sensului practic al
conceptului de autoturisme de lux.

4. CONCLUZII
Brandurile auto de lux nu pot fi considerate un tot omogen iar cumprtorii
mainilor de lux nu sunt clieni identici; trstura distinctiv att a brandurilor de lux
ct i a cumprtorilor brandurilor de lux este diferenierea. Clienii sunt total
mpotriva influenrii gradului de difereniere i de atractivitate a acestor branduri.
Cumprtorii auto sunt din ce n ce mai bine informai i educai. Suma urias pltit
pentru o main de lux i oblig s gndeasc nelept, s compare i s diferenieze
diversele mrci auto n cutarea lor de calitate i valoare. Tehnologia comun crete
eficiena produciei i achiziiei dar micoreaz unicitatea. Acest lucru reprezint o
ameninare pentru brandurile mai mici, care sunt incluse n portofoliul de produse
ale marilor firme care i doresc s obin bani doar din imagine. Clienii
Volkswagen i-au dat seama c pot cumpra aceleai caracteristici i acceai calitate
pentru o suma mai mic dac achiziioneaz branduri precum koda sau Seat.
Aceeai situaie apare i n cazul brandurilor Saab i Opel, Jaguar i Ford, sau
Mercedes-Benz i Chrysler, unde unele din ultimele maini au aceleai motoare ca i
mrcile premium.
Lupta dintre influenarea unei mase critice i, n acelai timp, de a fi
percepute ca fiind speciale, distinctive i unice reprezint o dilem greu de rezolvat.
Brandurile de lux trebuie s fascineze un grup de clieni i s ofere legitimitate altui
grup [2]. Dup cum afirm eful grupului Ford, luxul pentru masa mare de oameni
este un oximoron [14]. Brandurile de maini premium nu pot fi considerate ca fiind
obinuite de productori, deoarece ele nu se adreseaz clientului obinuit. Orice
ncercare a productorilor de a adapta mainile pentru marea mas de consumatori

115
este considerat un atac frontal asupra naturii distinctive a respectivului brand de
lux.

Referine bibliografice
[1] Rosecky, R.B., King, A.B., Perceptual differences among owners of luxury
cars: Strategic marketing implications, The Mid-Atlantic Journal of Business, 1996,
32(3), pp. 221-240.
[2] Dubois, B., Duquesne, P., The market for luxury goods: Income versus
culture, European Journal of Marketing, 1993, 27(1), pp. 35-44.
[3] Cheong, E., Phau, I., Young status oriented consumers evaluation of diffusion
brand extensions: The effects of brand loyalty, 2003.
[4] Sriviroj, S., Purchasing luxury goods: consumer behaviour of international
students in the UK, 2007
[5] Kostecki, E., Brand extensions to the youth and young adult markets, 2005.
[6] Iacobucci, D., Henderson, G., Marcati, A., Chang, J., Network analyses of
brand switching behavior, Journal of Research in Marketing, 1996, 13, pp. 415-
429.
[7] Keller, K.L., Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand
extensions, Journal of Marketing, 1993, 57, pp. 1-22.
[8] Kapferer, J-N., Strategic Brand Management, Great Britain, Kogan Page, 1997.
[9] Bauer, H.H., Herrmann, A., Market demarcation: Theoretical framework and
results of an empirical investigation of the German car market, European Journal
of Marketing, 1995, 29, 11, pp. 18-34.
[10] Oliver, R.L., Satisfaction: A behavioural perspective on the consumer,
Singapore, McGraw-Hill, 1997.
[11] Markin, R., The psychology of consumer behaviour, New Jersey: Prentice-Hall,
1969.
[12] Engel, J., Blackwell, R., Miniard, P., Consumer Behaviour, Chicago: The
Dryden Press, 1995.
[13] Goodyear, M., Divided by a common language: diversity and deception in the
world of global marketing, Journal of the Market Research Society, 1996, 38, 2,
pp. 105-122.
[14] Kerwin, K., Ford learns the lessons of luxury, Business Week, 2004, 1, pp.
116-117.

116
ANALIZA COMPARATIV A MODELELOR HUMAN
SYNERGISTICS I DENISON DE EVALUARE A CULTURII
ORGANIZAIONALE

Mihai Ovidiu CERCEL


Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Craiova, Romnia
mihaic9@hotmail.com

Abstract

The present study aims to present two of the most used international models for evaluating the
organizational culture at company level. The models Denison or Human Synergistics are
using a bottom-up approach, which starts from the employee level, in order to determine the
organizational culture profiles, as a result of individual overlapping values and behaviours.
The research will illustrate how the Human Synergistics cultural styles and the Denison
cultural dimensions and traits draw an accurate and detailed image of the organizational
culture at company level. The study is proposing a complementary approach, by using both
models simultaneously, in order to obtain a more complex representation of the
organizational culture, defined by the capacity of the organization to build a collective
identity, in order to seize the changes in the external environment and to transform the threats
into opportunities. The result could form a foundation to define a future process of modelling
the cultural transformation of a Romanian company, for a better adaptation to the Romanian
business environment.

Keywords
Organizational Culture, efficient organization, Human Synergistics Model, Denison Model,
cultural styles, cultural traits, cultural indices

1. INTRODUCERE
Studiul de fa are ca obiectiv analiza a dou modele de evaluare a culturii
organizaionale, printre cele mai utilizate pe plan internaional, respectiv modelul
Denison i modelul Human Synergistics. Aceste modele completeaz paleta de
instrumente de analiz i evaluare a culturii, concentrndu-se, spre deosebire de
modelele Hofstede [1] i GLOBE1 [2], pe analiza i evaluarea culturii
organizaionale la nivel de ntreprindere.
Profesorul Dumitru Zai definea, n cartea sa Management intercultural,
cultura de ntreprindere drept o form de manifestare a culturii mari (naionale,
regionale, etnice) prin care ntreprinderea i marcheaz mai profund identitatea
intim pentru a evolua ntr-un context deosebit i deseori ostil [3]. Din acest motiv,
ne ateptm s regsim la nivelul la ntreprinderii comportamente organizaionale
care modeleaz cultura organizaional i care i au originea n valorile, tradiiile i
normele mprtite de cea mai mare parte a membrilor si i care sunt specifice
societii din care acetia fac parte.

117
n opinia profesorului Dumitru Constantinescu, organizaiile reproduc la
nivel micro sistemul social admis n societatea respectiv [4]. Schimbarea valorilor
naionale se poate petrece numai de-a lungul mai multor generaii (unii specialiti
consider c este nevoie de minim dou generaii pentru ca ntr-o societate s se
produc schimbri semnificative ale acestor valori).

2. MODELE DE EVALUARE A CULTURII


ORGANIZAIONALE LA NIVEL DE NTREPRINDERE
Modelele menionate utilizeaz o abordare de tip bottom-up, respectiv,
plecnd de la valorile culturii organizaionale ale indivizilor din cadrul companiilor
se determin cultura organizaional a ntregului, ca rezultant a comportamentelor
individuale.
Cercettorii americani R. E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) au construit un
model de evaluare a organizaiilor bazat pe patru factori distribuii pe dou axe:
control-flexibilitate i focus intern-focus extern. Aceast teorie st la baza
instrumentului de evaluare a culturii organizaionale numit FOCUS, model care a
reprezentat punctul de pornire pentru multe dintre instrumentele actuale de evaluare
a culturii organizaionale. [5]

Flexibilitate

INOVATIE SPRIJIN
Mijloace: Coeziune, Moral Mijloace: Flexibilitate,
Scop: Dezvoltarea resurselor Pregtire
umane Scopuri: Cretere, Achiziii
Focus Focus
Intern extern

REGULI SCOP
Mijloace: Informare, Mijloace: Planificarea
comunicare obiectivelor
Scopuri: Stabilitate, Control Scopuri: Productivitate,
Eficien
Control

Fig. 1 Modelul Focus


Sursa: Quinn, Rohrbaugh, 1983, p. 367

Remarcm (n Figura 1.) faptul c diversele combinaii ale acestor trsturi


ne ofer orientarea culturii organizaionale, ca o rezultant a acestor factori. Astfel,
n cadrul modelului FOCUS putem avea urmtoarele orientri:
orientarea ctre sprijin - flexibilitate i focus extern;
orientarea ctre inovaie flexibilitate i focus intern;
orientarea ctre reguli- control i focus intern;
orientarea ctre scop - control i focus extern.

118
2.1. Modelul Denison

Profesorul Daniel Denison a propus un model modelul Denison2 - de


analiz a culturii organizaionale ca rezultant a patru trsturi ale organizaiilor:
implicare, consisten, misiune, i adaptabilitate, fiecruia corespunzndu-i trei
subfactori, intitulai indeci culturali. [6]
Ceea ce aduce nou acest model este legtura pe care o face ntre activitatea
curent a managementului (day to day management) i implicaiile profunde pe
care aceast practic le produce la nivelul comportamentelor, atitudinilor i valorilor
mprtite ale angajailor. n acest fel, circumplexul Denison (prezentat n Figura 2)
este o diagram uor de neles de ctre manageri i permite o interpretare rapid a
culturii organizaionale.
n realitate, este extrem de dificil de separat practicile manageriale care
deriv din valorile fundamentale ale individului de practicile manageriale care
deriv din valorile mprtite ale membrilor organizaiei. Din acest motiv, unii
cercettori3 apreciaz cultura organizaional drept mistic i practic n acelai
timp [7].

Fig. 2 Modelul Denison.Trsturile fundamentale ale culturii organizaionale


Sursa: Denison D. i alii, 2006

n raport cu dimensiunile i indecii calculai, se pot identifica convingeri i


comportamente specifice, modelul fiind orientat pe dou axe: stabilitate/flexibilitate
i focus intern/focus extern.

Implicarea
Implicarea este un factor cheie n modelarea unei culturi organizaionale
eficiente i nseamn ncurajarea dezvoltrii capacitilor umane, crearea n cadrul
companiei a sentimentului de responsabilitate i a ideii c bunul mers al organizaiei
va mbunti viaa fiecruia dintre angajai.
Aa cum a demonstrat profesorul Denison, implicarea creeaz la nivelul
individului simul proprietii i al responsabilitii. [8]

119
n acelai timp, dezvoltarea unui grad nalt de implicare n rndul
angajailor poate avea i efecte negative. O implicare nalt creeaz ateptri
importante i de aici un risc mai mare de eec n cazul n care acestea nu sunt
ndeplinite [9].
In opinia noastr, cel mai mare avantaj de care beneficiaz organizaiile
care se bucur de un grad ridicat de implicare din partea angajailor este scderea
nsemnat a costurilor de tranzacie4.
Modelul Denison propune trei sub-factori (indeci culturali) pentru a
msura aceast trstur cultural:
mputernicirea, prin care se evalueaz ariile de responsabilitate n care
angajaii pot lua singuri decizii pe baza datelor la care au acces i acelea n
care nu au acest drept.
orientarea ctre echip analizeaz modul n care munca n echip este
ncurajat n organizaie.
dezvoltarea abilitilor msoar importana pe care managementul o
acord dezvoltrii de noi abiliti angajailor i oferirea de noi roluri i
responsabiliti.

Consistena
Aceast trstur caracterizeaz o cultur organizaional bazat pe
dezvoltarea unui sistem comun de convingeri, valori i simboluri care sunt nelese
i mprtite de toi membrii organizaiei.
Un indice ridicat de consisten nseamn i o bun aliniere a valorilor i
convingerilor organizaiei la politicile i practicile managementului. Invers, existena
unei rupturi ntre valorile i comportamentele organizaiei i modul de a face afaceri
pe care l-au impus liderii va compromite sistemul de valori mprtite i va afecta
integrarea intern a membrilor organizaiei.
Dei ntre dimensiunile Implicare i Consisten exist similariti, cele
dou trsturi caracterizeaz dimensiuni diferite ale culturii organizaionale.
Implicarea se refer participarea angajailor n procesele care au loc n cadrul
organizaiei, pe cnd Consistena arat n ce msur existena unui sistem comun de
valori poate contrabalansa efectele negative ale unei implicrii sczute. [11]
Modelul Denison propune trei sub-factori pentru a msura aceast trstur
cultural:
coordonare i integrare, prin care se msoar capacitatea de a se asigura
c munca pe care o desfoar angajaii servete ntregii organizaii;
valorile fundamentale arat capacitatea organizaiei de a defini un set de
valori i principii care s i orienteze pe angajai i pe manageri n procesul
decizional i s se comporte n felul n care organizaia se ateapt s o
fac;
acordul definete capacitatea de a angaja un dialog i de a accepta mai
multe puncte de vedere atunci cnd apar probleme dificile de rezolvat.

Adaptabilitatea
Dac primele dou trsturi culturale caracterizau exclusiv mediul intern al
organizaiei, msurnd n cele din urm gradul de integrare intern, concept definit

120
de E.H. Schein [12], urmtoarele dou trsturi se refer la capacitatea organizaiei
de adaptare extern.
Adaptabilitatea reliefeaz capacitatea unei organizaii de a primi semnale
din mediul extern, de a le interpreta i de a le transforma n schimbri ale
comportamentului intern n scopul creterii capacitii de rspuns a organizaiei.
Aceste trei caracteristici ale adaptabilitii au un impact asupra culturii
organizaionale i va fi msurat prin urmtorii indeci culturali:
crearea schimbrii capacitatea organizaiei de a prelua idei noi i de a
ncerca noi ci;
focalizarea pe client recunoaterea de ctre angajai a nevoii de a servi
clienii interni i externi ai organizaiei;
nvarea organizaional capacitatea de a nva att din reuite, ct mai
ales din erori.

Misiunea
Misiunea arat n ce msur exist o viziune strategic i o direcie i, mai
ales, n ce msur acestea sunt cunoscute i mprtite de la primul pn la ultimul
angajat. Misiunea evideniaz faptul c angajaii tiu de ce fac ceea ce fac i tiu
cum contribuie munca lor zilnic la acest de ce.
Msurarea Misiunii va fi realizat prin intermediul a trei subfactori:
direcia strategic i inteniile arat capacitatea organizaiei de a stabili
obiective strategice astfel nct s i ating viziunea;
scopuri i obiective arat capacitatea organizaiei de a stabili obiective
specifice pe termen scurt pentru a orienta angajaii i a le arta care este
legtura ntre munca lor zilnic i viziunea companiei;
viziunea arat n ce msur exist i este cunoscut de ctre angajai
viziunea liderilor cu privire la scopul fundamental al organizaiei.

Integrarea celor patru trsturi culturale n modelul Dension


Cele patru trsturi culturale prezentate mai sus ofer o imagine asupra
percepiilor angajailor cu privire la adaptarea organizaiei din care fac parte la
mediul extern i gradul lor de integrare intern.
Putem concluziona spunnd c Misiunea se refer la orientarea pe termen
lung a organizaiei. Consistena definete valorile care reprezint baza unei culturi
organizaionale puternice: coeziunea, coordonarea i controlul. Implicarea permite
dezvoltarea capacitilor resurselor umane, a simului responsabilitii i a
autonomiei. Adaptabilitatea permite traducerea schimbrilor din mediul extern n
eforturi de aciune.
Aceste trsturi pot fi analizate i dou cte dou. Aa cum am vzut,
Implicarea i Consistena se refer la modul n care procesul de integrare intern i
cultura organizaional se influeneaz reciproc, iar celelalte, Adaptabilitatea i
Misiunea, se focalizeaz pe relaia dintre organizaie i mediul su extern. Exist,
ns, i alte posibiliti de a analiza circumplexul Denison. De exemplu, dac ne
uitm n partea stng a Figurii 2, remarcm c Implicarea i Adaptabilitatea arat
flexibilitatea organizaiei, caracteriznd capacitatea ei de a se schimba cu uurin. O
organizaie flexibil va putea ntotdeauna s gseasc soluii inovative la o problem

121
nou. Invers, n partea dreapt, Misiunea i Consistena arat o orientare a
organizaiei ctre stabilitate. O astfel de organizaie va opune rezisten la
schimbare, ns poate fi organizaia ideal dac mediul n care acioneaz este stabil
i predictibil. [13]
Fiecare pereche de factori are efecte distincte asupra performanelor
organizaiei. Astfel, misiunea i consistena pot mbunti semnificativ
performanele financiare ale organizaiei, consistena i implicarea cresc satisfacia
angajailor i motivarea lor, implicarea i adaptabilitatea contribuie la dezvoltarea
capacitilor de inovare, iar adaptabilitatea i misiunea influeneaz creterea cifrei
de afaceri. [14]

2.2. Modelul Human Synergistics5

Profesorul Robert A. Cooke a pornit n cercetarea sa asupra culturii


organizaionale de la identificarea acelor factori de natur cultural care afecteaz,
pozitiv sau negativ, climatul organizaional. Pe baza acestei separri, au fost
delimitate trei stiluri culturale (constructiv, agresiv-defensiv i pasiv-defensiv),
fiecare dintre acestea coninnd patru tipuri de culturi. Cultura organizaional a unei
ntreprinderi poate fi descris complet de circumplexul care reunete cele trei stiluri
- modelul Human Synergistics - ca rezultant a acestora (Figura 3). [15]

Fig. 3 Modelul Human Synergetics


Sursa: Human Synergetics Romania

Stilurile Constructive
Stilurile constructive caracterizeaz acea cultur organizaional n care
membrii sunt ncurajai s interacioneze unii cu ceilali, iar sarcinile sunt abordate
ntr-o manier n care ndeplinirea lor aduce i mplinirea nevoilor lor de satisfacie.
Indicii culturali caracteristici stilurilor constructive sunt (orientarea spre):
rezultate, autodezvoltare, umanist-ncurajator i afiliere.
Cultura bazat pe rezultate este specific organizaiilor care pun accent
pe lucrul bine fcut, repectnd i valoriznd angajaii care performeaz. ntr-o astfel
de cultur, angajaii i stabilesc obiective nalte, dar realiste, stabilesc planuri pentru
a le atinge i le urmresc cu entuziasm.

122
Cultura bazat pe autodezvoltare este specific organizaiilor care
valorizeaz creativitatea i calitatea mai mult dect cantitatea, finalizarea sarcinilor
i dezvoltarea individual. Angajaii sunt ncurajai s obin satisfacie din munca
lor, s se autodezvolte, s urmreasc mereu activitai noi i interesante.
Cultura de tip umanist-ncurajator este specific organizaiilor care sunt
conduse participativ, axate pe individ. Se ateapt ca angajatii acestor organizaii s
ofere sprijin, s fie constructivi i deschii n relaiile dintre ei.
Cultura de tip afiliere caracterizeaz organizaiile care acord prioritate
relaiilor interpersonale constructive. Angajaii sunt prietenoi, deschii, sensibili la
satisfacia grupului lor n care muncesc.

Stilurile Pasiv-Defensive
Stilurile pasiv-defensive sunt caracteristice culturilor n care membrii
interacioneaz unii cu ceilali de o manier defensiv, astfel nct aceast
interaciune s nu le amenine propriile nevoi de securitate.
Indicii culturali caracteristici stilurilor pasiv-defensive sunt (orientarea
spre): aprobator, convenional, subordonare i evitare.
Cultura de tip aprobator descrie organizaiile n care sunt evitate
conflictele, iar relaiile interpersonale sunt amiabile, cel puin la nivel superficial.
Cultura de tip convenional este specific organizaiilor conservatoare,
tradiionale i controlate birocratic. Se ateapt ca angajaii s se conformeze i s
urmeze regulile.
Cultura de tip subordonare caracterizeaz organizaiile controlate
ierarhic i neparticipative. n asemenea organizaii, deciziile se iau centralizat, iar
angajaii sunt determinai s fac doar ceea ce li se spune i s verifice orice decizie
cu superiorii.
Cultura de tip evitare caracterizeaz organizaiile care nu recompenseaz
succesul, ns penalizeaz greelile. Acest sistem negativ de recompensare
determin angajaii s transfere responsabilitile, pentru a evita orice posibilitate de
a fi sanctionai.

Stilurile Agresiv-Defensive
Stilurile agresiv-defensive sunt caracteristice culturilor n care membrii
organizaiei abordeaz sarcinile ntr-o manier agresiv, de natur s protejeze
statutul lor, asigurnd prin aceast atitudine i mplinirea nevoilor de securitate.
Indicii culturali caracteristici ai stilurilor agresiv-defensive sunt (orientarea spre):
opoziie, putere, competitv i perfecionist.
Cultura de tip opoziie descrie organizaiile n care predomin
confruntarea i n care este recompensat o atitudine de tip negativist. Angajaii
obin un statut mai ridicat i i extind influena prin criticarea celorlai.
Cultura focalizat pe putere este specific organizaiilor neparticipative,
structurate dup un model ierarhic, model influenat de poziiile pe care le ocup
angajaii.
Cultura de tip competitiv este cea n care este valorizat succesul, iar
angajaii sunt recompensai pentru competiia dintre ei nii. Oamenii din asemenea

123
organizaii lucreaz ntr-un mediu de tip "ctig-pierdere" i lupt pentru a fi
remarcai chiar dac acest lucru nseamn s lucreze mpotriva colegilor lor.
Cultura de tip perfecionist caracterizeaz organizaiile n care sunt
valorizate munca ndelungat, efortul depus i atenia la detalii. Angajaii simt c
trebuie s prentmpine toate greelile, s aib totul sub control i s lucreze mult
pentru a atinge obiective foarte precise.

3. CONCLUZII
Cele dou modele, Denison i Human Synergistics, spre deosebire de
modelele mai bine cunoscute, Hofstede i Globe se concentreaz pe cultura la
nivelul ntreprinderii. Utilizarea independent a fiecrui model nu explic, n opinia
noastr, n totalitate, specificul culturii unei organizaii. Este nevoie ca analiza
culturii organizaionale la nivel de companie s in cont de specificitile culturii
organizaionale la nivel de societate6. Rezultatele obinute prin ambele modele sunt
similare, ceea ce arat capacitatea acestora de a realiza o radiografie fidel a
societii romneti din punctul de vedere al culturii organizaionale. Profesorul
Bibu arat c modelul GLOBE evideniaz o dorin de schimbare a societii
romneti, o migrare ctre vest a culturii [17].
n ceea ce privete evaluarea culturii organizaionale la nivel de
ntreprindere, abordarea modelelor Denison i Human Synergistics este
complementar. Astfel, modelul Human Synergistics explic, cu precdere
comportamentul individului n organizaie, prin raportare la msura n care
ateptrile angajatului i nevoile organizaiei sunt satisfcute reciproc. Modelul
Human Synergistics surprinde atitudinile fundamentale ale oamenilor n
interaciunea cu ceilali i, mai departe, cum toate aceste atitudini ale angajailor
formeaz cultura companiei. n opinia noastr, modelul Human Synergistics nu ne
spune nimic despre capacitatea organizaiei de a rspunde la schimbrile din mediul
extern i nici nu determin n ce msur angajaii urmresc viziunea strategic a
liderilor. Modelul Denison cuantific n ce msur organizaia se adapteaz mediului
extern i cum asigur integrarea intern a grupului prin raportare la percepia
fiecrui individ din cadrul grupului asupra ntregului. Modelul Denison evalueaz
capacitatea organizaiei de a reaciona la schimbrile de mediu, precum i gradul de
integrare intern a grupului, ca urmare a interaciunii dintre comportamentele
indivizilor care o compun i valorile impuse de leadership.
Ceea ce putem reprosa acestor modele este faptul c nu pot s prevad
stabilitatea n timp a culturii organizaionale obinute printr-un proces de
transformare cultural.
Acest articol face parte intr-o cercetare mai ampl care va implica, n
perioada urmtoare, aplicarea celor dou modele pe un eantion de companii din
Romnia. Aceste modele nu au mai fost folosite niciodat, cel puin nu n Romnia,
pentru a evalua simultan cultura unei organizaii. Avnd n vedere faptul c
managerii au o influen direct asupra modelrii culturii organizaiei, pentru acest
segment din cadrul eantionului, vom evalua, prin ambele modele, influena lor
asupra culturii organizaionale a angajailor.

124
n cadrul studiului nu ne propunem s comparm rezultatele obinute prin
cele dou modele pentru a putea astfel determina care dintre modele msoar cu mai
mare fidelitate cultura organizaional a unei companii romneti. O astfel de
comparaie nici nu ar fi posibil, oricare dintre modele putnd fi folosit la fel de bine
n acest sens. Utilizarea simultan a celor dou modele, pe acelai eantion de
companii, permite definirea unui model complex care s ofere o imagine detaliat a
culturii organizaionale. Soluia astfel obinut poate constitui baza definirii unui
viitor proces de modelare a culturii organizaionale, adaptat mediului de business din
Romnia.

NOTE
1
Aceste modele abordeaz dimensiunile culturii la nivel de societate, rezultatele utilizrii
acestor modele avnd o relevan redus n a explica particularitile culturii organizaionale
la nivel de companie; utilizarea acestor modele permite identificarea influenelor unei culturi
naionale n cultura unei companii, fr a explic ns abaterile de la o anumit cultur
naional.
2
Acknowledgement: Modelul Denison este o marc nregistrat, proprietate a companiei
Denison Consulting LLC. Descrierea modelului Denison a fost fcut cu acordul companiei
Denison Consulting i se bazeaz pe materialele puse la dispoziia cercettorilor pe site-ul
oficial al companiei www.denisonconsulting.com , accesat la 30 noiembrie 2010
3
Sociologul britanic Anthony Giddens consider c nu putem studia relaia dintre structura
social i scopul organizaiei fr s lum n considerare faptul c indivizii sunt afectai de
structura social i, la rndul lor, afecteaz structura social a organizaiei. Un argument
similar poate fi folosit atunci cnd vorbim despre cultura organizaional i despre valorile
fundamentale ale organizaiei.
4
Costurile de tranzacie sunt costuri ale funcionrii sistemului economic. Dei nu exist o
definiie unanim acceptat, profesorul R. Matthews ofer urmtoarea delimitare: costurile de
tranzacie constituie acele cheltuieli necesare pentru pregtirea pentru semnare a unui contract
ex-ante i monitorizarea sau punerea lui n practic ex-post, fiind astfel opuse costurilor de
producie, care sunt cheltuieli necesare pentru executarea unui contract. [10]
5
Acknowledgement: Modelul Human Synergistics este o marc nregistrat, proprietate a
companiei Human Synergistics International. Descrierea modelului Human Synergistics a fost
fcut cu acordul companiei Human Synergistics International i se bazez pe prezentarea
acestui model n cartea In great company[15]
6
Rezultatele aplicrii modelului Hofstede arat faptul c societatea romneasc tolereaz cu
uurin inegalitatea distribuiei puterii, este colectivist, dar ncurajeaz individualismul i
agresivitatea n relaiile sociale, cu valori feminine i masculine interpenetrate i cu un nivel
ridicat de tolerare a incertitudinii care determin i o mare rezisten la schimbare i la
evitarea riscului prin neasumarea responsabilitii. De asemenea, este slab orientat ctre
performan i focalizat mai degrab ctre prezent dect ctre viitor, mai mult pe termen
mediu sau scurt, dect pe termen lung [16]

Acknowledgment
This work was partially supported by the strategic grant POSDRU/88/1.5/S/49516,
Project ID 49516 (2009), co-financed by the European Social Fund Investing in
People, within the Sectoral Operational Programme Human Resources Development
2007 2013.

125
Referine bibliografice

[1] Hofstede G. (2001). Culture's consequences - Comparing Values, Behaviors,


Institutions and Organizations Across Nations, Editura Sage Publications, SUA
[2] Grove N.C. (2005 a). Introduction to the GLOBE Research Project on
Leadership Worldwide. Grovewell LLC Professional Knowledge Center,
www.grovewell.com, accesat online la 29 decembrie 2010
[3] Zai D. (coordonator) (2002). Management intercultural valorizarea
diferenelor culturale. Editura Economic, Bucureti, p. 83
[4] Constantinescu D. (2008). Management Funcii, Structuri, Procese. Editura
Universitaria, Craiova, p. 408
[5] Quinn R.E., Rohrbaugh J. (1983) A special model of effectiveness criteria:
towards a competing values approach to organizational analysis, Management
Science, vol 29, nr. 3, pp. 369-373
[6] Denison D., Janovics J., Young J., Hee J.C. (2006) Diagnosing Organizational
Cultures: Validating a Model and Method, Working Paper, International Institute
for Management Development, Lausanne, January 2006
[7] Denison D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John
Wiley & Sons, New York, p. 5
[8] Denison D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John
Wiley & Sons, New York, p. 5
[9] Denison D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John
Wiley & Sons, New York, pp.6-8
[10] Matthews, 1986 apud A.O., Frunza R (2006). Relaia Eficien Instituional
Cretere economic din perspectiva economiei neoinstituionale. Analele tiinifice
ale Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai. Tomul LII/LIII, tiine Economice
[11] Denison D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John
Wiley & Sons, New York, pp. 8-11
[12] Schein E. H. (2004). Organizational culture and Leadership. Ed. Jossey-Bas
Publisher, ediia a 3-a, SUA
[13] Denison D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John
Wiley & Sons, New York, pp. 14-16
[14] Denison D. R., Haaland S., Goelzer P. (2004). Corporate Culture and
Organizational Effectiveness: Is Asia different from the rest of the world,
Organizational Dynamics, Vol. 33, Nr. 1
[15] Jones Q., Dunphy D., Fishman R., Larne M i Canter C. (2006). In great
company. Human Synergistics Australia Pty Ltd., Melbourne, Australia
[16] Neculesei A., Ttruanu M. (2008). Romania Cultural and Regional
differences. Analele tiinifice ale Universitii A. I. Cuza. Tomul LV, tiine
Economice
[17] Bibu N., Brancu L. (2008). Convergences of the Romanian Societal Culture
with European Culture Clusters in the Process of European Integration, Societal
Science Research Network, disponibil online la http://ssrn.com/abstract=1156343

126
FACTORI DE INFLUEN I CARACTERISTICILE
MEDIULUI ANTREPRENORIAL DIN ROMNIA

Lucian Ovidiu CINADE


Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Universitatea de Vest din Timioara
Timioara, Romnia
lucian.cinade@ndt.ro

Abstract

Small and medium businesses have become more and more important in our society, as
employment opportunity suppliers and key elements for the welfare of the local and regional
community. The small and medium European businesses hold 99.8 % of the entire European
businesses and 67.1 % of the private business area job market.
Entrepreneurial business demands special abilities like responsibility, spontaneity,
adaptability, clear-sightedness, initiative and management talent. Although European
business environment and industry are up to date and competitive most of the time, the reality
is that they cannot afford to take a passive stand towards the challenges that innovation and
globalization bring.
In a world of constant change the anticipation before action principle is as important as it is
in a stable environment. In order to reach a goal, choices need to be made, actions need to be
planed, resources need to be allocated, and the environment evolution has to be observed.
To establish how predictable the Romanian economical environment is and by which degree
it encourages the entrepreneurial initiative the systematical study of several political,
economical, social, ecological and legal influential factors is necessary.

Keywords
Entrepreneurial environment, SME, strategic reflection, environmental diagnosis

1. REFLEXIA STRATEGIC ASUPRA MEDIULUI


ANTREPRENORIAL

Reflexia strategic permite orientarea aciunii ntreprinderii i anticiparea


viitorului.Aceast reflexie este indispensabil supravieuirii i dezvoltrii
ntreprinderii.n general reflexiile strategice i diagnosticul strategic sunt chestiuni
percepute ca fiind mai degrab legate de marile ntreprinderi dect de cele mici i
mijlocii acestea din urm dei numeroase fiind considerate lipsite de resurse i
marcate de viziunea i intuiia egocentrist a creatorului lor.n realitate strategia unui
IMM este legat de personalitatea intim a conductorului ei [1].
ntr-o prim carte despre antreprenoriatul romnesc scris de un
antreprenor romn de succes, Marius Ghenea menioneaz: antreprenorii romni

127
sunt, n marea majoritate, convini c nimeni nu va putea nelege, conduce,
coordona i restructura afacerea lor mai bine dect ei nii [2].Cu toate acestea
constatm c luarea deciziei n mod intuitiv nu este suficient pentru dezvoltarea
sustenabil a IMM-ului.
Conductorul unei microntreprinderi analizeaz mai degrab factorii ce
influeneaz mediul cel mai apropiat cum ar fi: evoluia clientelei sau puterea de
negociere cu furnizorii dect schimbrile survenite n macromediu.Neglijnd
macromediul, muli antreprenori nu au neles la timp cauzele crizei i rapiditatea de
propagare a efectelor ei. Modele ce ar putea s sistematizeze abordarea relaiei cu
mediul precum Modelul celor cinci fore ale lui M.Porter, Modelul SWOT, sau
Matricea BCG nu sunt n general cunoscute de ctre micii antreprenori romni a
crei omniprezen n partea operaional a societii le fur timpul necesar unei
reflexii strategice.
Unul din aceste modele de diagnosticare a macromediului organizaiilor
este modelul PESTEcJ. Punctul forte al acestui model este acela c intrrile
(informaiile din macromediu) se pot folosi pentru ntreprinderi cu activiti diferite
ce ar putea permite IMM-urilor s se grupeze cu scopul de a achiziiona astfel de
date pe care ulterior s le prelucreze separat. Modelul PESTEcJ are ca funcie
relevarea potenialelor cratologice ale macromediului, de natura influenelor politice,
economice, socio-culturale, tehnologice, ecologice i juridice [3]. Pornind de la
acest model se pot identifica factorii cei mai importani, cu influen asupra
mediului antreprenorial.

2. FACTORII IMPORTANI DE INFLUEN ASUPRA


MEDIULUI ANTREPRENORIAL
n condiiile economiei de pia i a unui mediu complex i n continu
schimbare stabilitatea i sustenabilitatea nu este un deziderat uor de atins.
Dezvoltarea i mai ales supravieuirea unei ntreprinderi depinde n primul rnd de
modul n care agenii economici neleg schimbrile din mediu, consecinele
acestora i viteza cu care i adapteaz strategiile la mediu. Exist deci o aciune
reciproc ntre antreprenori i mediul n care acetia i desfoar activitatea.
Fiecare ntreprindere constituie o microsocietate particular ce cuprinde un
ansamblu de caracteristici proprii cum ar fi: identitatea (nume, loc, logo, produse
etc), misiunea, strategia, modul de organizare ceea ce constituie la un moment dat
cultura organizaional. Proiectele antreprenoriale rspund unei necesiti de
mobilizare a resurselor realiznd o simbioz ntre componenta economic i cea
social precum i o sinergie ntre mediul intern i cel extern.

2.1. Facorii de natur legislativ-normativ (componenta juridic)

Aceti factori sunt generai de organele statului romn sau ale Uniunii
Europene. n general sunt compui din legi, acte, ordonane de guvern, dispoziii sau
proiecte de legi care se refer direct la mediul antreprenorial sau care influeneaz
indirect prin efectele lor mediul antreprenorial. ntreprinderile luate separat nu pot

128
influena aceti factori indiferent de talia acestora, de statutul sau domeniul de
desfurare al activitii, exist ns organizaii profesionale sau organizaii
patronale care i reprezint pe antreprenori n relaia acestuia cu statul romn i de
care legislatorul cel puin teoretic trebuie s in cont n momentul elaborrii
documentelor legislativ-normative. Principala lege la care se raporteaz mediul
antreprenorial din Romnia este Legea numrul 31 din 16/11/1990 privind
societile comerciale.

2.2. Factorii socio-culturali

Aceti factori au un caracter dual astfel c i putem ntlni att n mediul


extern ct i n mediul intern al ntreprinderii. Factorii sociali externi sunt
reprezentai de interesaii externi ce interacioneaz cu ntreprinderea: furnizorii,
clienii, posibilii investitorii, funcionari ai diferitelor instituii ale statului sau
parteneri de afaceri. Relaia dintre o societate comercial i acetia este ghidat de
cutume comerciale ce s-au format n timp. Factorii sociali interni sunt n general
angajaii reprezentai de sindicate sau acionarii afiliai diferitelor organizaii
patronale. Antreprenorii exercit o responsabilitate social iar Codul Muncii i
Drepturile de de Proprietate Intelectual reglementeaz relaiile dintre angajator i
angajat.
n ceea ce privete presiunea demografic toate statisticile arat c
Romnia n perioada 1989-2010 a fost marcat de un continuu declin demografic
fiind un fenomen fr precedent n istoria modern. Acest declin demografic a
constat n diminuarea i mbtrnirea populaiei, precum i a forei de munc dar i
n accentuarea migraiei tinerilor i deci a forei de munc spre statele din Europa
Occidental. Fenomenul migraiei a avut att efecte negative dar i efecte pozitive
asupra economiei romneti i deci a mediului antreprenorial. Pe de o parte efectul
negativ const n faptul c acetia fiind purttori de cerere prin migrare au generat
diminuarea consumul de bunuri i servicii din piaa autohton dar pe de alt parte
odat cu migraia acestora fluxul de valut intrat n ar de altfel greu de cuantificat
au ajutat ntr-o oarecare msur cursul de schimb.
Presiunea consumerismului s-a manifestat nc din anii 90 cnd datorit
unor tensiuni cumulate n anii 80 create prin plata datoriei externe cu preul frnrii
forate a cererii s-a manifestat printr-o explozie a importurilor odata cu liberalizarea
acestora. Creterea cererii interne de produse din import i lipsa unor msuri de
stimulare a exporturilor a condus la o penurie de valut. ntr-o astfel de pia spiritul
antreprenorial s-a manifestat mai degrab n sectorul comercial dect n celelalte
sectoare cu valoare adugat mai ridicat.
Dup civa ani de la revoluie lucrurile n acest plan al cererii autohtone s-
au schimbat iar micii antreprenori n marea majoritate comerciani s-au confruntat cu
dou probleme strategice majore: pe de o parte cu o presiune concurenial foarte
ridicat iar pe de alt parte cu diminuarea substanial a puterii de cumprare.

129
2.3. Factori de ordin economico-financiari

Analiza factorilor financiari genereaz informaii relevante ce ajut ulterior


la diagnosticul antreprenorial. Pe baza acestora se pot face verificri, evaluri dar i
previziuni. De acurateea i relevana unor astfel de informaii depinde de fapt n
mare msur predictibilitatea mediului antreprenorial. Accesul la creditare de pe
piaa bancar sau din alte surse cum sunt fondurile europene sau mprumutul de stat
sunt elemente care influeneaz att cererea de bunuri i servicii ct i investiiile.
Principalii actori n categoria factorilor de ordin financiar sunt: instituiile financiar-
bancare, indirect Banca Naional a Romniei (BNR), Fondurile de investiii. Bursa
de Valori Bucureti (BVB). Se constat c accesul la creditare de pe piaa bancar
se face mai greu sau cu costuri ridicate, datorit creterii riscului, dect naintea
crizei.
Constat c nu toi aa zii antreprenori vd proiectele de finanare din
fondurile europene n termeni de cost beneficii. Esena unui demers strategic
vizeaz n primul rnd piaa, nevoile existente n ea, ca pe baza analizei acestor
nevoi s se creeze cupluri: nevoieprodus, produstehnologie finanarea fiind
ulterioar analizei mediului cu toate componentele lui. Oportunitile sunt cele care
genereaz demersul antreprenorial. Necesarul de finanare se calculeaz ulterior.
Marius Ghenea identific de asemenea limpede faptul c tocmai asta este problema:
Majoritatea fondurilor de acest tip sunt contractate de afaceri care nu sunt deinute
i conduse de antreprenori adevrai ci de oameni cu puin experien
antreprenorial, dar cu contacte n locurile potrivite i care n plus tiu s
contacteze un consultant priceput pe fonduri europene [4].
Identificarea factorilor de natur legislativ-normativ este extrem de
important n orice demers antreprenorial dar mai ales n diagnosticarea
macromediului organizaiilor. Din pcate o privire atent asupra acestor factori
scoate n eviden mai degrab influena negativ n ultima period i aa cuprins
de criz, asupra mediului antreprenorial. n principal am identificat ca responsabili
de aceast influen negativ urmtorii factori: msura de introducere a taxei
forfetare (factor de natur fiscal), mrirea cotei TVA cu 5% i mprumutul de la
Fondul Monetar Internaional. N-am luat n considerare scopul pentru care aceste
msuri au fost luate. Bugetul statului este dependent de prelevarea taxelor de la
agenii economici ns creterea fiscalitii poate diminua spiritul antreprenorial i
aa fragil n contextul n care libera iniiativ, componenta indispensabil a
economiei de pia a reaprut n Romnia dup o lung period n care aceasta
mpreun cu proprietatea privat i interaciunea liber ntre cerere i ofert au
disprut complet. Noua gril de impozitare minim se aplic i n cazul
microintreprinderilor care opteaz pentru plata impozitului pe veniturile
microintreprinderilor. De la 1 mai 2009 a intrat n vigoare impozitul forfetar. Acesta
presupune plata unei taxe fixe n funcie de cifra de afaceri, dar indiferent dac firma
e profitabil sau nu. Antreprenorii i analitii au susinut n nenumrate rnduri c
impozitului forfetar lovete spiritul antreprenorial i i va determina pe micii
ntreprinztori s i nchid afacerile sau s gseasc modaliti prin care s declare
venituri mai mici. Efectele negative ale acestei msuri le-au resimit n primul rnd

130
micile companii (cu o cifr de afaceri mai mic de 4,3 de milioane de lei -
aproximativ 1 milion de euro).
Celelalte companii care au resimit negativ acest impozit sunt cele care au
un profit mai mic dect taxa pe care au fost nevoite s o achite i cele cu o marj de
profitabilitate redus, indiferent de dimensiune. Pentru firmele cu o marj de
profitabilitate redus acest nivel al impozitului forfetar va fi mai uor de suportat
dect pentru companiile mici[5]. Se poate constata c acele companii care
nregistreaz profit vor avea de pltit i impozitul pe profit, de 16%. Iar dac
impozitul pe profit pe care trebuie s l plteasc este mai mic dect impozitul
forfetar, firmele vor plti doar impozitul forfetar. Dac ns impozitul pe profit este
mai mare dect cel forfetar, va fi platit doar impozitul pe profit. Fac exceptie firmele
din producie - dac acestea au un impozit pe profit mai mic dect impozitul forfetar,
vor achita impozitul pe profit.
Modificrile fiscale au limitat de asemenea anumite deduceri. Pe cale de
consecin firmele vor putea deduce doar cheltuilile ce privesc ntreinerea,
funcionarea i repararea de autoturisme. Combustibilul fiind dedus doar n anumite
cazuri. n plus, companiile nu vor deduce nici cheltuielile pentru combustibil n
cazul autoturismelor cu o anumit capacitate destinate transportului rutier de
persoane fiind exceptate de la aceast situaie doar vehiculele utilizate pentru
intervenie, curierat, reparaii, paz i protecie, transport de personal i de la locul
desfurrii activitii.

2.4. Factorii tehnologici

Trebuie menionat faptul c o ntreprindere nu se reduce doar la


caracteristicile sale comerciale. Fiecare ntreprindere aparine unui sector de
activitate n cadrul creia exist o dinamic industrial care impune crearea unor
strategii diferite. De altfel fiecare ntreprindere dispune de un potenial tehnologic
particular care constituie unul din resorturile strategiei sale.
Accelerarea progresului tehnologic contribuie la creterea eficacitii altor
procese, la scurtarea duratei de via a produselor, la crearea unor noi bunuri i
servicii i la generarea astfel de noi nevoi. Vrful de lance al accelerrii progresului
tehnologic este deci puterea cercetrii-dezvoltrii. Din pcate fondurile destinate
cercetrii nu sunt deloc de invidiat: Romnia a cheltuit 2980,7 milioane lei pentru
activitatea de cercetare i dezvoltare n anul 2008, adic 0,59% din PIB. Conform
INS, la 31 decembrie 2008 lucrau in activitatea de cercetare-dezvoltare 43.502
persoane (din care 19.988 erau femei, reprezentand 45,9%), meninndu-se un
procent similar cu anul 2007 [6].
Prin rolul su esenial pe care l are n jocul concurenial tehnologia a
devenit o veritabil variabil strategic. Practic fondarea unei strategii globale,
analiza concurenial a domeniilor de activitate strategic trebuie s fie completat i
de o analiz industrial a sectorului de activitate n care ntreprinderea i desfoar
activitatea. Evoluia tehnologic are efecte att asupra obiectului principal de
activitate al firmei ct i altor aspecte generatoare de avantaj competitiv.
Din punct de vedere strategic impactul pe care l pot avea furnizorii asupra
forelor competiionale dintr-o industrie depinde de importana produsului n

131
procesul de producie al industriei respective. Cnd produsul unui anumit furnizor
este rar sau reprezint o parte semnificativ din costurile totale de producie sau cnd
are o influen direct asupra calitii produsului final, crete puterea de negociere a
furnizorului.
Disponibilitatea internetului de band larg este un indicator-cheie al
dezvoltrii tehnologiilor informaiei i comunicaiilor. De dou ori pe an, Comisia
d publicitii rapoarte privind evoluia pieelor serviciilor de band larg n UE,
rapoarte bazate pe date validate de statele membre. Raportul Comisiei Europene din
18 noiembrie 2009 pune n eviden faptul c Romnia se afl n luna iulie a anului
2009 pe penultimul loc n UE n ceea ce privete gradul de penetrare a serviciilor de
internet broadband fix la suta de locuitori, cu 12,3%, depind doar Bulgaria. n
schimb rapiditatea oferit de majoritatea conexiunilor broadband situeaz Bulgaria
pe primul loc, iar Romnia pe locul patru in UE, cu 54,8% si respectiv 45% din
totalul conexiunilor avnd viteze de descarcare a datelor de cel putin 10 Mbps.

2.5. Factorii politici

Acetia stau la baza dezvoltrii mediului antreprenorial. Ideologia sau


regimul politic au influenat i influeneaz n mod decisiv apariia i dezvoltarea
mediului antreprenorial ntr-o ar sau o zon geografic. Principala raiune de a fi a
politicului ntr-o societate democratic rezid n formularea, adoptarea i susinerea
politicilor publice. Micarea pieelor de capital dar mai ales bursele sunt cele mai
sensibile la orice tip de instabilitate, factorii politici fiind deosebit de importani.
,,Dinspre mediu, sistemul politic primete un flux de ,,impulsuri, constnd
n evenimente, influene, cerine, necesiti formulate de indivizi sau filtrate i
coordonate de partide, grupuri de interese, micri politice, organe informaionale
.a. Ansamblul acestor cerine, ,,impulsuri, ale mediului, crora sistemul politic
trebuie s le dea curs, s le satisfac, s le gseasc o soluionare, sunt desemnate
prin termenul de inputuri (intrri) i reprezint condiiile n care componentele
sistemului politic i sistemul politic nsui trebuie s funcioneze. ,,Intrrile,
,,impulsurile sunt captate i asimilate de sistemul politic, prelucrate i traduse n
rezolvri, denumite output-uri (ieiri).[7]
Modelul PESTEcJ presupune corelarea celor ase componente ale sale cu
scopul diagnosticrii macromediului organizaiei. Aceste componente le consider
interdependente. De exemplu n ceea ce privete fora mobilitii sociale (element al
componentei socio-culturale din model) este destul de probabil ca adncirea crizei
economice internaionale s genereze n Romnia o serie de proteste sociale pe
fondul creterii omajului i implicit a scderii nivelului de trai genernd de
asemenea un risc de instabilitate politic a rii.

2.6. Factorul ecologic

n secolul XXI protecia mediului a devenit una din mizele majore ale
multor societi avnd n vedere faptul c acesta se degradeaz continuu datorit
activitilor industriale poluante. Exist deci o presiune exercitat de ctre protecia
mediului asupra organismelor de stat i a antreprenorilor indiferent de domeniul n

132
care acetia i desfoar activitatea. Protecia mediului reprezint ansamblul
reglementrilor, msurilor i aciunilor care au ca scop meninerea, protejarea i
mbuntirea condiiilor naturale de mediu, ca i reducerea sau eliminarea, acolo
unde este posibil, a polurii mediului nconjurtor i a surselor de poluare [8].
n principal presiunea proteciei mediului se traduce prin dou mari
orientri: prima vizeaz utilizarea energiilor regenerabile ca surse alternative
utilizrii combustibililor fosili iar a doua vizeaz obligativitatea prelucrrii
deeurilor. La baza politicii Uniunii Europene referitoare la mediu stau prevederile
i principiile incluse n Tratatul CE. Acestea nu pot fi modificate prin legislaia
viitoare. Directivele se adreseaz Statelor Membre i impun acestora obligaia de a
obine anumite rezultate ntr-un anumit orizont de timp, ns hotrrea cu privire la
actele normative cele mai potrivite pentru a obine rezultatul impus rmne la
latitudinea fiecrui Stat Membru. Aceste directive fac referire la aspecte cum ar fi:
condiiile ce trebuie s le ndeplineasc transportatorii, volumul admis al
substanelor poluante, condiii pentru asigurarea calitii apei potabile, etc. n
Romnia energia este considerat scump dac ne raportm la puterea de cumprare
a consumatorilor casnici. Acest nivel al preurilor se poate explica prin urmtoarele
aspecte: energia nu poate fi stocat, nivelul ridicat al importurilor, captivitatea
consumatorilor, ineficiena n producerea energiei, relaii internaionale defectuoase
cu statele furnizoare.
Am identificat dou programe ale guvernului cu dubl valen strategic
att pentru comunitate ct i pentru antreprenori , o situaie win-win. Acestea pot
genera efecte benefice asupra eficienei energetice iar n acelai timp pot stimula
activitatea antreprenorial prin generarea de oportuniti prin cererea
intern : Programul Casa verde ce vizeaz stimularea utilizrii energiei alternative
i Programul de reabilitare termic a blocurilor ce vizeaz creterea eficienei n
consum. Ca un efect de externalitate pozitiv a Programul Casa verde n opinia
mea este i spargerea n anumite arealuri ale pieei energiei a monopolului pe care l
dein furnizorii de energie. Primul program, n anul 2008 a generat un semnal
purttor de oportunitate transmis n mediul antreprenorial ce a fost receptat rapid
de ctre antreprenori. Administraia Fondului de Mediu (AFM) a fost luat pur i
simplu pe nepregtite la vremea respectiv. Mai concret, iniial, data limit pn la
care Administraia Fondului de Mediu (AFM) trebuia s valideze lista instalatorilor
acreditai pentru montarea de sisteme generatoare de energie alternativ era 15
decembrie 2008, dar din cauza numrului mare de dosare depuse, termenul a fost
amnat pn pe 29 decembrie 2008 ca apoi s fie prelungit din nou. Programul Casa
Verde este aplicabil, dar viteza cu care s-a ncercat aplicarea lui fr un studiu de
pia prealabil i eficace a creat inadvertene cauzate de numarul mare de cereri.
Cel de al doilea program: Programul de reabilitare termic a blocurilor vizeaz
diminuarea risipei de energie prin eficiena n consum generat de izolarea ternic.
n Europa de Vest legile condiioneaz acordarea subveniei la instalaii de
producere a energiei alternative de o bun izolare a cldirilor. Practic comunitile
locale au generat prin legislaia local sinergii ntre cele dou programe iar ordinea
ce respect principiul economic al efortului minim presupune o eficien n consum
nainte de eficiena n producie cu scopul evitrii risipei. n opinia mea din punct de
vedere strategic presiunea proteciei mediului trebuie vzut astzi n strict

133
corelaie cu considerente de cost legate direct de evoluia preului petrolului n
continu cretere i cu industriile complementare acestuia.

2.7. Factori de ordin global

Acetia trateaz cu precdere efectele pe care le au evenimentele din


economiile puternice ale lumii, politica statelor care dein monopol pe o anumit
pia, conflictele armate, acordurile privind circulaia mrfurilor sau ultimele
descoperiri n domeniu. FMI-ul definete globalizarea ca i creterea n
interdependena economic a rilor din ntreaga lume, prin creterea volumului i a
varietii tranzaciilor de bunuri i servicii peste granie, fluxul de capital
internaional mult mai liber i mai rapid, dar i o difuziune mai larg a tehnologiei
[9]. Globalizarea reduce distana geografic acesta fiind un factor tot mai puin
important n stabilirea i dezvoltarea relaiilor transfrontaliere de natur economic,
politic i sociocultural. Retelele de relaii i dependene dobndesc un potenial tot
mai mare de a deveni internaionale i mondiale. Interconectarea pieelor regionale
creaz intercondiionri reciproce.

3. CONSECINELE NEGATIVE ALE FACTORILOR DE


INFLUEN A MEDIULUI ANTREPRENORIAL
Conform datelor ONRC se constat c dinamica antreprenorial s-a
mainfestat printr-o cretere a numrului suspendrilor de actvitate, a dizolvrilor i
a radierilor societilor comerciale n anul 2009 fa de anul 2010 [10]. Anul 2009 a
fost anul cel mai nefast pentru firmele romneti cnd ocul crizei i impozitul
forfetar au influenat cderea a circa 200 000 de firme din circa 600 000 cte erau
nainte de criz, un numr foarte mare fa de 30 000 de firme desfinate n
2008. Numrul firmelor intrate sub incidena legii 85/2009 numai n anul 2010 este
de 21692 [11].
Efectele negative constau n: reducerea consumului, nchiderea afacerilor,
creterea omajului, diminuarea puterii de cumprare. mprumutul de la FMI nu a
nsemnat mai muli antreprenori dispui s-i deschid o afacere, mai multe locuri de
munc sau o bunstare mai mare. Majorarea TVA cu 5% a avut ca efect scumpiri ale
produselor. Productorii i comercianii au transferat efectul fiscalitii mai mari
ctre consumatori. Reducerea consumului i deci a cererii s-a repercutat ulterior i
asupra mediului de afaceri. Presiunea prin majorarea cotei TVA face ca furnizorii s
reduc marja de profit a intermediarilor scurtnd drastic lanul de distribuie i
scondu-i pe acetia din pia. Cei mai afectai sunt micii comerciani care nu fac de
obicei achiziii n cantiti mari i care nu beneficiaz de efectele de scar ca marii
comerciani a cror putere de negociere le permite preluarea mai uor a majorrii
TVA. Lipsa cererii diminueaz de asemenea efectele de scar i determin creterea
presiunii n sensul diminurii costurilor. Revizuirea acestora presupune de multe ori
i diminuarea schemei de personal ce implic inevitabil generarea de omaj.

134
4. CONCLUZII
Calea antreprenorial nu este una deloc simpl, antreprenorul este cel care
duce cel puin n faza de nceput al proiectului su povara greutilor specifice
acestuia. Ca vizionar i mobilizator i pune semnificativ amprenta asupra culturii
organizaionale. Formarea antreprenorului s-a fcut ntr-un mediu romnesc extrem
de dinamic uneori foarte ostil i la umbra unor ideologii apuse recent.
n Romnia ruta antreprenorului de la idee la proiect iar apoi
implementarea acestuia trece mai nti prin fgaul excesului birocratic prezent
parc nc din faza de gestaie ca apoi chingile presiunii fiscale identificate aici
prin msura de majorare a TVA sau introducerea impozitului forfetar s-l fac pe
acesta mai puternic dup cum spune proverbul romnesc Ceea ce nu te omoar te
ntrete!, asta n cazul n care rzbete i nu ajunge o simpl variabil statistic de
domeniul trecutului cum este aici: dizolvarea, suspendarea sau radierea. Prima parte
a articolului identific factorii de influen asupra mediului antreprenorial romnesc
utiliznd ca baz de pornire modelul PESTEcJ iar cea de a doua parte sintetizeaz
cteva efecte negative care au putut fi provocate de criz dar i de msurile
considerate nepotrivite. Acest cuplu cauz efect poate fi verificat i analizat
ulterior n mod aprofundat prin mijloace econometrice.
Modelul PESTEcJ poate fi utilizat i n cadrul IMM-urilor pentru a permite
reflexia strategic asupra oportunitilor dar i pentru identificarea, caracterizarea i
prezentarea mediului antreprenorial din Romnia. Modelul poate permite nelegerea
impactului viitor al factorilor de mediu asupra potenialului de succes sau eec al
organizaiei, el este practic utilizat n relaie cu analiza SWOT. n realitate nu toi
antreprenorii i permit o abordare strategic sistematic susinut de modele, dar
exercit intuitiv cutarea oportunitilor pe care schimbrile de natur politic,
economic, social, tehnologic, ecologic sau juridic le creez. Orice model de
veghere a oportunitailor de business necesit n opinia mea o corelare cu strategia
naional de dezvoltare economic i social ce se constituie ca intrarea, inputul
principal al modelelor i care poate aduce macromediului mai mult stabilitate.
Modelele de reflexie strategic se pot adapta i acestor entiti cu
responsabilitate social att de prezent, avnd n vedere faptul c IMM-urile
europene reprezint majoritatea locurilor de munc din mediul privat. Reflexia
strategic ar putea conine att diagnosticarea macromediului organizaiilor prin
modele ca cel sugerat aici dar i diagnosticarea intern pe baza altor modele sau cel
puin a unor checklist-uri adaptate. Consider c multe din modelele utilizate n
strategie pot fi de fapt adaptate pentru ca antreprenorul s neleag mai bine att
mediul extern ct i cel intern al organizaiei. Aceast nelegere i permite s ncerce
s anticipeze schimbrile din mediu i s elaboreze planuri specifice de aciune.

135
Referine bibliografice

[1] MINTZBERG H. i WALTERS P.G.P., Tracking strategy in an entrepreneurial


firm, Academy of Management Journal, 1982
[2] GHENEA M, Antreprenoriat, drumul de la idei ctre oportuniti i succes n
afaceri, Ed. Universul Juridic, Bucureti, 2011, p254
[3] PETRIOR I.IOAN, Management strategic, abordare poteniologic, Ed.
Brumar, Timioara, 2007, p.35
[4] GHENEA M, Antreprenoriat, drumul de la idei ctre oportuniti i succes n
afaceri, Ed. Universul Juridic, Bucureti, 2011, p172
[5] www.startups.ro, menionare a lui Alexandre Milcev, Tax Partner la compania
de consultan fiscal i audit Ernst & Young
[6] Site-ul oficial al Camerei de Comer i Industrie a Municipiului Bucureti
(www.ccib.ro), Buletin online al Camerei de Comer i Industrie a Municipiului
Bucureti, Anul IV, Nr. 37 (194) 30.09-06.10.2009 > Statistici interne
[7] MAGUREANU V, Sociologie politic, Ed. RAO International Publishing
Company, Bucureti, 2006, p.176
[8] Wikipedia, enciclopedia liber (wikipedia.org),definiie Protecia mediului
[9] FMI, World Economic Outlook, mai 1997.
[10] , [11] Site-ul ofcicial al ONRC Oficiul Naional al Registrului Comerului
(www.onrc.ro), Comunicate de pres: 12.01.2011; 21.12.2009;

136
ABORDRI MANAGERIALE PRIVIND EVALUAREA
PERFORMANELOR N SECTORUL PUBLIC

Alexandra Ema CIOCLEA


coala Doctoral de Economie, Universitatea Al. I. Cuza
Iai, Romnia
alexandra.cioclea@yahoo.com

Abstract

Performance evaluation in the public sector receives more and more attention, especially
linked to good governance principles and quality management systems implementation. The
paper emphasizes on the need for a public management approach based on participation,
openness, adaptability and knowledge, focusing on both internal and external factors.
The article argues that in making decisions public managers should find equilibrium between
social logic and competitive logic, using performance evaluation as a tool for achieving at
least the three Es in public organizations: efficiency, effectiveness and economy.

Keywords
Public organizations, performance, public management, efficiency, effectiveness

1. ABORDAREA CLASIC PRIVIND ORGANIZAREA I


FUNCIONAREA SECTORULUI PUBLIC
Administraia public poate fi considerat, att din punct de vedere formal-
organizatoric, ct i din punct de vedere material-funcional, ca o totalitate de
servicii publice menit s rspund nevoilor cetenilor i ale societii, n ansamblu.
Misiunea administraiei este s rezolve cerine variate, n domenii n care consider
c iniiativa particular nu rspunde ntr-un mod suficient, din punct de vedere
cantitativ, sau corespunztor, din punct de vedere calitativ.
Administraia public preia din teoria serviciului public elementul esenial i
definitoriu, interesul general, binele public, vzut ca nevoia social specific unei
comuniti, n ntmpinarea creia trebuie s vin administraia, sau ca orice
necesitate social, caracterizat ca atare de ctre puterea politic i legiferat, care
impune administraiei publice activitatea specific de organizare, funcionare i
realizare a serviciilor publice aferente. Noiunea de serviciu public este componenta
implicit a administraiei publice, dezvoltndu-se pe fondul multiplicrii i
diversificrii nevoilor generale ale societii umane, concomitent cu dezvoltarea tot
mai accentuat a funciilor statului, n vederea asigurrii bunstrii generale a
oamenilor pe care i reprezint.
Administraia urmrete ca, prin ntreaga sa activitate, s rspund, n cele
mai bune condiii, cerinelor sociale, s contribuie la dezvoltarea societii n ritm
ct mai rapid, s asigure ordinea de drept, drepturile i libertile democratice.
Aceasta impune implicare direct, imediat i eficient n toate problemele vieii

137
interne i mai nou comunitare, adoptarea unor msuri operative pentru soluionarea
acestora, pentru realizarea optim att a intereselor generale ale societii, ct i a
intereselor personale legale ale fiecrui membru al colectivitii.
Analizat sub aspect funcional, de activitate, administraia public se
concretizeaz ntr-un sistem construit din structuri formate n raport cu domeniile i
sectoarele de activitate n care i desfoar activitatea. Structura funcional
exprim numrul de organizaii distincte crora li s-au ncredinat sarcinile
administraiei publice i, totodat, exprim repartizarea sarcinilor administraiei
publice pe elementele componente ale acesteia. Aceast structur este ns strns
legat de elementul teritorial al administraiei, fiind de neconceput ca acesta s
funcioneze fr o implantare teritorial. Prin structur teritorial se nelege
organizarea administrativ n raport cu teritoriul statului i al unitilor administrativ
teritoriale, constituind, ntr-o viziune tradiional [1], temeiul mpririi
administraiei publice n autoriti centrale i autoriti locale, dup raza teritorial n
care pot aciona. La nivel local, administraia se organizeaz i funcioneaz
conform exigenelor principiilor descentralizrii i subsidiaritii. n acest sens, se
are n vedere, n primul rnd, interesul comunitii locale, n realizarea cruia
structurile serviciului public administrativ trebuie s acioneze n conformitate cu
normele legislative.
Activitatea administraiei nu trebuie nfptuit in mod mecanic, printr-o
executare ablon, standardizat. Autoritile publice trebuie s in seama, n
activitatea lor de executare a legii, de diversitatea condiiilor de timp i de loc [2].
Pe fondul acestei abordri, strict birocratice, n sensul cel mai restrictiv,
principalele i cele mai recente critici aduse administraiei publice de ctre literatura
de specialitate sunt: ineficiena, irosirea resurselor, distanarea fa de cetean [3].
Mai mult, administraia se afl ntr-un proces de evoluie spre o serie de valori i
standarde unanim acceptate ca europene, proces a crui filosofie nglobeaz aa-
numita europenizare a administraiilor naionale (European Principles for Public
Administration, OECD/SIGMA no.27). Prezentarea tehnico-juridic de mai sus are
menirea de a pune n eviden discrepana dintre abordarea clasic, arid, inflexibil,
la fel ca sistemul administrativ n sine i abordarea din perspectiva managementului
public, a instrumentelor acestuia, a valorilor europene ce ncurajeaz dinamismul i
flexibilitatea administraiei publice.

2. MANAGEMENTUL PUBLIC VIZIUNE PRAGMATIC


ASUPRA ADMINISTRAIEI PUBLICE
Managementul public a aprut i s-a dezvoltat ca rspuns la modelul
tradiional al administraiei, promovat de Max Weber, fiind un domeniu relativ nou
al tiinei managementului, cu obiective clar determinate, cu principii i legiti
specifice, riguros definite. Structurile rigide, bazate pe ierarhie i diverse forme
birocratice nu mai puteau rspunde problemelor cu care se confrunta sectorul public,
n acest context aprnd managementul public ca o nou viziune asupra conduceriii
instituiilor publice i asupra misiunii acestora. Bazele sale tiinifice au fost puse n
a doua jumtate a secolului al XX-lea, prin lucrrile lui Henry Fayol, Frederic

138
Taylor, ce au contribuit i la dezvoltarea tiinei administraie, principiile avnd la
baz funciile clasice ale managementului, adaptate specificului sectorului public.
Abordarea managerial a administraiei s-a intensificat n anii 80 i a
dominat anii 90, literatura de specialitate numrnd contribuii importante:

Tabel 1
Abordri managerile privind administraia

Hood C. (1991) - a pus bazele Noului Management Public;


Rosenbloom D. - a promovat ideea de administraia public orientat ctre
(1992) pia
Barzelay M. (1992) - a identificat paradigmele post-birocraie;
Osborne D. i Gebler - au propus n prim-plan modelul unui Guvern
T. (1993) antreprenorial, plecnd de la premisa c administraia
public trebuie reinventat .
Pollit (1993) - a iniiat i dezvoltat curentul numit managerialism, a
redefinit valorile de baz ale managementului public.

Noul management public urmrete s mbunteasc eficiena,


capacitatea de reacie a sectorului public, calitatea serviciilor publice i s rectige
ncrederea cetenilor n capacitatea administraiei de a rspunde nevoilor lor [4].
Adepii noul management public susin c reorientarea spre cultura centrat pe
obiective i are justificarea n societatea actual, dinamic i bazat pe informaii, n
care managementul sectorului public birocratizat a devenit ineficient [5]. n mod
tradiional, administraiile central i local i-au concentrat atenia asupra
legitimitii i controlului formal caracteristice administraiei publice. De dat mai
recent ns accentul cade asupra instrumentelor de management i sistemelor de
control intern.
Literatura de specialitate privind modernizarea sectorului public arat c
aceste schimbri de optic sunt n general determinate de factori variai:
- perimarea abordrii clasice a administraiei publice;
- schimbrile economice la nivel naional i nu numai;
- impactul schimbrilor organizaionale din sectorul privat;
- impactul globalizrii;
- schimbrile n tehnologia informaiei i comunicaii.
Ideea de baz a noului management public este aceea de a implementa
disciplina specific sectorului privat i cultura performanei i n organizaiile
sectorului public, susinnd reducerea costurilor, creterea calitii serviciilor,
amplificarea gradului de responsabilizare fa de ceteni. Susintorii
managementului public argumenteaz c aceast abordare, a orientrii spre rezultate
este o terapie universal pentru creterea performanei n sectorul public.
O accepie interesant aparine specialitilor americani Osborn i Gaebler,
care pornesc de la premisa c administraia public trebuie s fie reinventat. Ei au
elaborat un set de caracteristici pentru ceea ce ei au numit guvernare antreprenorial
[6], considernd c principiile i valorile de baz pentru managementul public sunt:
- promovarea competiiei ntre furnizorii de servicii;

139
- dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public, prin
exercitarea controlului din afara sistemului birocratic de ctre
membrii comunitii, respectiv cetenii;
- msurarea performanelor instituiilor publice n funcie de
rezultatele obinute i nu de volumul i valoarea intrrilor;
- orientarea conducerii instituiilor publice ctre realizarea obiectivelor
derivate din misiune i nu pentru aplicarea unor acte normative,
regulamente i norme metodologice;
- considerarea beneficiarilor de servicii drept clieni crora li se pune
la dispoziie o ofert variat de servicii de ctre diveri furnizori;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public, de
anticipare a coninutului serviciilor i de prevenire a apariiei unor
situaii problem;
- concentrarea energiilor n atragerea i ctigarea de resurse i nu
pentru consumarea acestora;
- descentralizarea autoritii i ncurajarea managementului
participativ;
- promovarea mecanismelor de pia n locul celor birocratice;
- coordonarea i integrarea elementelor sistemului de servicii publice
furnizate de sectorul public sau privat pentru a soluiona probleme
specifice ale comunitilor.

3. EVALUAREA PERFORMANELOR N SECTORUL


PUBLIC
3.1. Delimitri conceptuale privind performanele organizaionale

Conceptul de performan a prins teren n literatura de management, din


nevoia de a reuni ntr-o form integratoare conceptele clasice din managementul
firmei: eficiena, eficacitatea, competitivitatea. Prin raportarea la aceste trei
dimensiuni, performana este neleas ca un anumit nivel determinat de cele mai
bune rezultate obinute de organizaie. Sunt i alte opinii, care neleg performana
din prisma unei comparaii dintre rezultatul obinut i obiectivul iniial, ca nivel de
atingere a scopurilor stabilite. Ea este indisolubil legat de managementul
organizaiei i rezid din chiar esena acestuia, aa cum este definit de Ioan
Verboncu [7] adic din fundamentarea, adoptarea i aplicarea de decizii, bazate pe
mecanisme specifice (procese sau acte decizionale), cu ajutorul unui instrumentar
diversificat (sisteme, metode i tehnici de management), ntr-un perimetru
informaional (date, informaii, fluxuri i circuite informaionale), procesual i
structural-organizatoric judicios delimitate. Date fiind obiectivele i procesele
variate ale organizaiilor, performanele pot fi delimitate n performane
manageriale, economice, financiare, sociale, tehnice i tehnologice, comerciale.
Dintre acestea, performanele manageriale evideniaz calitatea i coordonarea
tuturor palierelor organizaionale, fiind cele mai importante.

140
Impact asupra performanei manageriale l are n primul rnd rolul pe care
managerul organizaiei i-l asum [8], dar pe lng importana acestuia, literatura de
specialitate propune patru categorii de performane manageriale, corelate cu
principalele componente ale procesului managerial definit mai sus: performane
decizionale, performane informaionale, performane organizatorice, performane
metodologice [7]. Similare acestei clasificri sunt i ale opinii exprimate n literatura
de specialitate, care enumer ca elemente ale performanei manageriale a unei
organizaii: performanele organizatorice (structura organizatoric, reeaua de
rspunderi i autoriti, sistemul informaional), performanele diferitelor activiti
(sub aspectul valorificrii resurselor) i performanele strategice (eficacitatea
strategiilor, politicilor). n sectorul public, pe de alt parte, autori romni [9] disting
cinci categorii de performane ale instituiilor publice: performante financiare,
performane bugetare, performane manageriale, performane politice i performane
profesionale, acestea din urm influennd coninutul celorlalte. Indiferent de
variantele de clasificare a performanelor, cele manageriale se regsesc att n
sectorul privat, ct i la nivelul administraiei publice.

3.2. Performana i manifestrile acesteia n sectorul public

Performana administraiei publice nu este o realitate obiectiv, disponibil


a fi msurat i evaluat, ci este un construct social perceput distinct de categoriile
de stakeholder-i [10]. Ea trebuie s fie definit suficient de larg nct s nglobeze
toate dimensiunile cheie percepute de cei mai importani factori interesai. Autorii
sus-amintii sintetizeaz ca dimensiuni clasice ale performanei eficiena, eficacitatea
i economia, dei literatura se specialitate a adugat n ultima perioad i alte E-uri,
ca dimensiuni ale performanei: echitatea, excelena, etica. Cei tradiionali pot fi ns
sintetizai astfel:
- eficiena raportul dintre resurse/intrri (input-uri) i rezultate
(output-uri);
- eficacitatea impactul obinut (outcome), comparat cu obiectivele;
- economia minimizarea consumului de resurse.
Dar, ntr-un sector public complex, instabil i caracterizat de
interdependen, realizarea obiectivelor stabilite cu ceva timp n urm s-ar putea s
nu mai fie la fel de important precum capacitatea organizaiei de a se adapta la
schimbare. n ceea ce privete performana de ansamblu n administraie, definirea,
evaluarea i susinerea acesteia se afl sub influena unor factori specifici [10]:
- incertitudinea apar numeroase circumstane externe instituiei, ce
influeneaz activitatea acesteia i acurateea indicatorilor de
performan;
- diversitatea multitudinea de stakeholderi i interesele variate ale
acestora fac dificil de obinut consensul asupra scopului i
obiectivelor organizaiei, precum i asupra celei mai potrivite
metode de evaluare;
- interdependena ce se manifest ntre resursele utilizate de
organizaie, procesele ce se desfoar, deciziile ce se iau i se
aplic;

141
- instabilitatea schimbrile sociale, economice, tehnologice au
impact asupra politicilor, scopurilor, obiectivelor deja stabilite.
Aceti factori determin rezisten i dificultate n construirea i
implementarea evalurii performanei, iar indicatorii de performan trebuie ajustai
n permanen la schimbrile ce intervin i prioritile organizaiei.
Literatura de specialitate identific necesitatea reinventrii administraiei,
prin trecerea de la un sistem birocratic la un sistem coerent i fluid, capabil s
rspund, s reacioneze la schimbri i provocri, s asigure servicii la cele mai
reduse costuri.
n acest context, al accenturii eforturilor de reformare i reaezare a
sectorului public, monitorizarea i evaluarea performanei pot avea un impact
decisiv asupra proceselor decizionale, asupra managementului public, a eficienei i
eficacitii programelor, asupra ncrederii cetenilor n administraia public.

3.3. Elemente specifice n evaluarea performanei administraiei publice

Preocuparea pentru evaluarea performanei este din ce n ce mai accentuat,


ntruct organizaiile ncearc s implementeze noi sisteme de msurare care s
sprijine mai mult obiectivele organizaionale [11]. Aceste iniiative s-au manifestat
mai nti n sectorul privat, dar eforturile recente de a mbunti performana
administraiei au pus accent pe evaluare ca metod de a responsabiliza decidenii
publici i de a aduce coeren procesului decizional.
n contextul noului management public msurarea i raportarea
performanei au un rol critic. Din punctul de vedere al managerului din sectorul
public, informaiile privind performana reprezint cea mai valoroas resurs n
procesul decizional i n planificarea strategic. Informaiile privind performana
programelor, organizaiei i a indivizilor au valene n susinerea angajamentului
decidenilor fa de dezvoltarea continu, contribuind la ndeplinirea mai eficient i
eficace a obiectivelor [5]. De asemenea, n ceea ce privete responsabilizarea
managerilor, evaluarea performanei ofer informaii factorilor interesai
(stakeholder-i), fie ei din interiorul organizaiei alei locali, ceilali manageri din
instituie, angajai fie din exterior beneficieri ai serviciilor, clieni, ceteni,
societate civil, ageni economici.
Mayne i Zapico [10] consider c paii critici n evaluarea performanei
sunt identificarea scopurilor i obiectivelor fa de care va fi analizat performana,
precum i identificarea factorilor externi i interni cu impact asupra procesului de
evaluare.
n aceeai not, studii empirice asupra sectorului public au identificat
potenialele impedimente n implementarea cu succes a sistemelor inovative de
evaluare a performanei (General Accounting Office, 2000). Acestea includ:
- identificarea obiectivelor potrivite n medii caracterizate de obiective
multiple i contradictorii;
- msurarea performanei unor obiective/activiti dificil de evaluat
sau subiective;
- deficienele sistemului informaional;

142
- creterea artificial a motivaiei angajailor pentru utilizarea
informaiilor cu impact n creterea performanei;
- angajamentul redus al ealonului managerial fa de noile sisteme de
evaluare;
- incapacitatea sistemului informaional de a oferi date valide,
relevante, la timp i cu costuri reduse privind performana.
Asupra identificrii piedicilor n evaluarea performanei se oprete i Pollit
[12], sintetizndu-le i argumentndu-le:
- rezistena la evaluare - unii manageri vd evaluarea ca pe o
ameninare i, n consecin, este posibil s limiteze accesul
evaluatorilor la date sau s le pun la dispoziie date viciate;
- obiective organizaionale vagi sau contradictorii eficacitatea este
dificil de msurat dac obiectivele nu sunt S.M.A.R.T.;
- lipsa de independen a evaluatorului literatura de specialitate
insist pe necesitatea ca evaluatorul s fie independent, dar sunt i
autori care susin c acesta trebuie s se apropie ct mai mult de
procesele evaluate. A doua variant comport ns cele mai mari
riscuri pentru acurateea evalurii;
- lipsa de date dac acestea nu sunt colectate periodic, evaluarea
final este dificil de realizat;
- contextul ceea ce poate fi considerat ca succes n anumite
circumstane poate fi perceput ca eec n alt conjunctur, raportat la
alte categorii de stakeholder-i;
- timpul evalurile rapide nu pun n eviden eficacitatea (impactul),
ci mai degrab eficiena i economia, mai uor de msurat pe termen
scurt;
- datele de la care pornete evaluarea este aproape imposibil ca o
evaluare s integreze toate datele.
Evaluarea este mai puin dificil dac instituia este una orientat spre
performan, ceea ce presupune c datele relevante se analizeaz n mod constant.
Dac instituia este mai degrab orientat spre respectarea legilor, a regulilor i
procedurilor birocratice, colectarea datelor este extrem de dificil.
Pe acelai subiect, al influenelor ce se manifest asupra evalurii,
Cavalluzzo [11] identific factori cu impact pozitiv n implementarea sistemelor de
evaluare a performanei manageriale:
- angajamentul declarat implicit sau explicit al top-managementului
fa de utilizarea informaiilor de performan;
- puterea de decizie delegat celor ce utilizeaz informaiile relevante
pentru evaluarea performanei;
- training-uri privind tehnicile i instrumentele de evaluare a
performanei.
Literatura de specialitate ofer i o alt clasificare a acestor factori, n
factori tehnici, precum capacitatea sistemului informaional al organizaiei de a
furniza date relevante pentru evaluarea performanei, capacitatea organizaiei de a
dezvolta sisteme de analiz i msurare i factori organizaionali, precum

143
angajamentul managerilor, nivelul autoritii decizionale, training-urile specifice,
mandatele autoritilor alese.
O alt corelaie ntlnit n demersurile tiinifice este cea ntre performan
i deciziile privind bugetul, identificndu-se o legtur direct ntre nivelul de
performan i alocarea resurselor bugetare [13]. Specialitii disting ntre dou
modele de evaluarea a performanei: modelul orientat spre bugetare (budget-oriented
model) i cel orientat spre planificare (planning-oriented model). n modelul
bugetar mecanismele de evaluare sunt organizate n jurul procesului bugetar,
urmrind s mbunteasc i s susin fundamentarea bugetar i procesele de
alocare a resurselor. Dat fiind acest scop, coordonarea vertical i orizontal a
organizaiei condiioneaz reuita evalurii:
- coordonarea vertical n care mecanismele de evaluare a
performanei funcioneaz pe fiecare nivel ierarhic, pstrnd
interdependenele dintre acestea;
- coordonarea orizontal cu referire la corelarea sistemelor de
evaluare a performanei cu celelalte dimensiuni ale managementului,
mai ales componenta de resurse umane i cea financiar.
Modernizarea procesului bugetar este, de fapt, unul dintre obiectivele
evalurii performanei, aa cum le-au identificat unii autori [14], alturi de altele, la
fel de importante:
- asigurarea raportrilor periodice, n scopul responsabilizrii
decidenilor;
- contractarea serviciilor publice pe baza contractelor de management,
ce stabilesc indicatori clari i obligatorii;
- asigurarea schimbului de bune practici/ benchmarking;
- dezvoltarea unor sisteme de diagnoz organizaional;
- implementarea sistemelor de management strategic.
Complementar i cu impact la nivel operaional, introducerea evalurii
performanei n sectorul public are menirea de a reduce birocraia, de a reduce risipa
de resurse publice, de a asigura valoare proporional cu preul/costul (value for
money). n plus, deoarece include indicatori non-financiari, evaluarea performanei
manageriale conduce la creterea popularitii managementului calitii totale, iar
organizaiile din sectorul public includ n declaraiile de misiune angajamentul
pentru calitate.
Exist, ns i opinii ce nu susin evaluarea performanei [15], argumentnd
c instituiile sunt suprancrcate cu indicatori, nct acetia i pierd valenele
pozitive, iar pe termen lung evaluarea va avea impact negativ asupra sectorului
public, mai ales dac n ea este implicat i factorul politic [16]. Pe de alt parte, unii
autori sugereaz c administraia public ar trebui s fie mai puin preocupat de
indicatori cantitativi i s susin dezvoltarea unei culturi organizaionale orientat
spre performan.

144
4. CONCLUZII
Interesul pentru evaluarea performanei n sectorul public este din ce n ce
mai mare, inclusiv corelat cu buna guvernare i sistemele de management al calitii,
implicnd nevoia unui stil managerial participativ, deschis, adaptabil i bazat pe
nvare, care s se concentreze att pe mediul intern, ct i pe cel extern. Atitudinea
i gndirea managerilor publici trebuie s se situeze undeva la grania dintre logica
social i cea concurenial. n prima variant orice iniiativ a administraiei n ceea
ce privete cantitatea i calitatea serviciilor oferite trebuie s fie determinat de i
orientat ctre interesul general. Sub a doua abordare, cea concurenial, orice
iniiativ trebuie perceput la fel de toi decidenii, s aib n vedere criterii de
performan bazate cel puin pe cei 3 E tradiionali: eficien, eficacitate,
economie.
Suporterii evalurii performanei administraiei publice sunt numeroi, iar
demersurile lor de cercetare propun nenumrate metode, instrumente (indicatori,
modele), ridicnd n permanen noi probleme i deschiznd direcii de cercetare ce
merit a fi explorate. Astfel, pentru aplicarea n sistemul administrativ din Romnia
a evalurii performanei manageriale, Androniceanu A. [9] consider necesar ca n
instituiile publice autohtone s existe un sistem informaional adecvat, o structur
organizatoric proiectat dup coordonatele de eficien, eficacitate, valoare
proporional cu preul i nu n ultimul rnd s se utilizeze instrumente de
management prin care s se asigure corelaia dintre obiective i performane.

Acknowledgments
Lucrarea a aprut cu sprijin financiar n cadrul proiectului
POSDRU/88/1.5/S/47646, cofinanat din Fondul Social European, prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

Referine bibliografice
[1] Alexandru I., Administraia public (1999), Ed. Lumina Lex, Bucureti.
[2] Brezoianu D. (2003), Drept administrativ-partea general, Editura Universitii
Titu Maiorescu, Bucureti.
[3] Redman T., Mathews B., Wilkinson A., Snape E. (1995), Quality management in
services: is the public sector keeping pace?, International Journal of Public Sector
Management, vol. 8, nr. 7.
[4] Hood, C (1991), A public management for All Seasons?, Public Administration,
nr. 69.
[5] Kettl, D.F. (1997), The Global Revolution in Public Management: Driving
Themes, Missing Links, Journal of Public Policy Analysis and Management, vol.
16, nr. 3.
[6] Osborne D, Gaebler T. (1993), Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, London, Plume.
[7] Verboncu I. (2006), Management, Eficien, Eficacitate, Revista Managemen
t&Markenting, Ed. Economic, nr. 1.

145
[8] Metcalfe L., Richards S. (1990), Improving Public Management, 2nd edition,
Sage Publications Ltd, London.
[9] Androniceanu Armenia (2009), Standarde Europene pentru o bun guvernare,
Revista de Administraie i Management Public, nr. 12.
[10] Mayne J., Zapico E., Monitoring performance in the public sector: Future
directions from international experience, Transaction Publishers, US.
[11] Cavalluzzo K., Ittner C. (2004), Implementing performance measures
innovations: evidence from government, Accounting, Organizations and Society, nr.
29.
[12] Pollit C. (2003), The Essential Public Manager, Open University Press,
McGraw-Hill Education, UK.
[13] Ospina S., Cunill Grau N., Zaltsman A. (2004), Performance evaluation, public
management improvement and democratic accountability, Public Management
Review, vol. 6, nr. 2.
[14] Greiling D. (2005), Performance measurement in public sector: the German
experience, International Journal of Productivity and Performance Management,
vol. 54, nr. 7.
[15] Meier K., OToole L. (2002), Public Management and organizational
performance: the effect of managerial quality, Journal of Policy Analysis and
Management, vol. 21, nr. 4.
[16] De Brujin H. (2003), Output steering in public organizations: about the use of a
product approach and process approach, Managerial Auditing Journal, vol. 18, nr.
4.

146
SCHIMBRI GENERATE DE INTERNET ASUPRA
MEDIULUI DE AFACERI

Anca-Maria CONSTANTIN
FEAA, UVT, coala Doctoral
Timioara, Romnia
anca.constantin09@gmail.com

Bogdan-Corneliu CRISTEA
FEAA, UVT, coala Doctoral
Timioara, Romnia
bcristea@gmail.com

Abstract

The development of IT&C has led to profound changes in social environment, especially in
consumer behavior. Consumers access the Internet to get informed, interact with each other,
find commercial offers and even conclude business.
Online markets diminish the importance of spatial location of stores, which leads to
decreased distribution costs and hence lower price levels for goods and services. Cyberspace
offers consumers the opportunity to visit several stores at once, and by choosing from several
alternative products to find the best solution to their specific problem.
The major difference between virtual and physical environment is visible in the role of the
consumer. In the physical environment the consumers are mere passive receivers of
commercial offers, while online their role may change altogether. Being able to have their
voices heard and gaining strength by joining communities, they asked to be involved in the
co-creation of value, becoming prosumers.
This article aims to identify and define this new consumer concept, that appeared as a result
of the influence of the Internet on the socio-economic environment, which in turn is changing
the rules of business.

Keywords
Internet, consumer behaviour, cyberspace, comunnities, prosumer

1. INTRODUCERE

Noua structur a mediului de afaceri se datoreaz n mare msur unui nou


tip de consumator, cu un altfel de comportament, cu o alt atitudine fa de
organizaii i cu un nou mod de raportare la viaa social. La formarea acestui nou
tip de consumator au contribuit n mod semnificativ doi factori (unul cultural i unul
tehnologic): postmodernismul i dezvoltarea i rspndirea Internetului. Niciunul
din cei doi factori nu poate fi discutat ntr-un sens relevant fr a i se preciza
legtura cu cellalt.

147
Dei Internetul permite desfurarea tuturor activitilor de marketing
ntreprinse de o firm, este evident faptul c strategiile de marketing din mediul
offline nu pot fi redate fidel n mediul online [1]. Aadar, pentru comunitatea
academic, Internetul reprezint o arie de interes major, ce ofer un numr mare de
oportuniti de cercetare.
Tranzacionarea online nu a inut pasul cu expansiunea utilizatorilor de
Internet [2]. Rata sczut de conversie din utilizator n cumprtor i incapacitatea
de a atrage cumprri repetate reprezint principalele probleme cu care se confrunt
retailerii online [3]. Posibile explicaii pentru astfel de situaii sunt interfeele
neprietenoase, site-urile prea elaborate i rolul important acordat publicitii n
detrimentul coninutului relevant. Cercettorii pun discrepana mare dintre predicii
i realitatea vnzrilor pe seama nelegerii limitate a comportamentului de
cumprare online [4].
Consumatorii s-au mutat ntr-un mediu nou i i-au adaptat comportamentul
n consecin. Apeleaz din ce n ce mai mult la Intenet pentru a se informa, a
cunoate noi oferte i a intra n posesia acestora; dar i pentru a se angaja n activiti
i proiecte mpreun cu ali consumatori ce le mprtesc interesele. Organizaiile
pot rspunde acestor schimbri prin mbuntirea caracteristicilor ce faciliteaz
parcurgerea diferitelor etape ale procesului de cumprare i prin nelegerea
contextului cultural n care se desfoar activitatea economic.

2. CONTEXTUL POSTMODERNISMULUI
Perioada contemporan este caracterizat de creterea complexitii
societii i a individului care prin utilizarea unui limbaj fragmentat are un impact
semnificativ asupra activitii companiilor [5]. Conform lui Addis i Podesta [6],
limbajul de marketing contemporan poate fi caracterizat pe baza modelului celor
patru C: complexitate (complexity), haos (chaos), change schimbare (change) i
contradicie (contradiction). Complexitatea este probabil cea mai relevant trstur
a societii postmoderne, iar consumatorul din ziua de azi pare s caute experiene
att individual ct i n grupuri sau comuniti [7]. De fapt, complexitatea
extraordinar a societii postmoderne reflect o decentrare fr precedent a
individului, care ajunge s utilizeze consumul ca pe un mijloc de construire a
propriei identiti i ca pe o evadare din conformism i anonimat [8]. Pe de alt
parte, muli autori consider postmodernismul a fi o perioad n care indivizii se
ndeprteaz de fapt de individualism cu scopul de a-i satisface nevoia de
socializare generat de alienare [9], [10], [11]. Astfel, postmodernismul pare a fi o
mbinare ntre consumul individual de experiene i consumul ca noua form de
socializare [5].
Aceast perspectiv asupra societii postmoderne este confirmat de
apariia i popularitatea site-urilor de socializare i de cele cu coninut generat de
utilizatori, aprute n jurul anumitor nie de interes [5]. Acestea, mpreun cu
dezvoltarea tehnologiilor mobile au schimbat modul n care se interacioneaz n
mediul de business. Astfel devine clar nevoia reorientrii marketingului n sensul
trecerii de la orientarea ctre satisfacerea consumatorului la cea n care consumatorul

148
este considerat un partener [12]. Marea provocare pentru marketeri este utilizarea
pozitiv a instrumentelor oferite de Internet pentru crearea de valoare; angajarea
activ a consumatorului postmodern n procesul crerii de valoare fiind absolut
esenial [13].

2.1 Provocri ale Internetului asupra mediului de business

Internetul s-a dezvoltat n ultimii 15 ani ca un important canal comercial


[14], devenind un element cheie pentru obinerea avantajului competitiv [15] pe
orice pia. Internetul este un canal de marketing n continu dezvoltare, ce
transcede barierele geografice i cronologice, reprezintnd o surs de informare,
cercetare, interaciune, negociere i ncheierea tranzaciei [16]. Pentru consumator
Internetul reprezint o modalitate simpl de a obine informaii relevante care s
faciliteze decizia de cumprare [16]. Cu o dinamic n cretere rapid i o diversitate
mare de consumatori care navigheaz online n toat lumea, Internetul este o parte a
mixului de marketing ce poate s inteasc indivizi i piee distincte.
Din perspectiva marketingului, creterea rapid a Internetului s-a manifestat
n dou feluri: pe de o parte o cretere semnificativ a numrului de firme care
folosesc Internetul ca mijloc de comunicare cu consumatorii; iar pe de alta parte
folosirea Internetului de ctre o varietate larg de segmente de consumatori n
diferite scopuri.
Organizaiile pot utiliza Internetul n mai multe scopuri: activiti
promoionale; pentru anumite cercetri de marketing [15]; monitorizarea
concurenei; pentru construirea de baze de date cu poteniali clieni; administrarea de
chestionare; pentru a obine informaii n faza de precumprare sau pentru a face
shopping. Costul acestor aciuni este destul de mic raportat la o acoperire geografic
vast. Internetul poate fi considerat o surs puternic prin care marketerii primesc i
disemineaz informaii de la consumatori pentru a lua decizii referitoare la produse
i pentru mbuntirea satisfaciei cumprtorilor. Firmele pot utiliza Internet-ul
pentru a crete eficacitatea tranzaciilor crend valoare pentru toate prile implicate
n aceast activitate [17]. Activitatea de cumprare devine mai convenabil pentru
consumatori, care ctig timp raportat la procesul de cumprare din mediul
tradiional. n plus, prin valoarea creat de firmele online se reduce asimetria
volumului informaional dintre prile implicate n proces.
O caracteristic unic a mediilor de shopping online este dat de faptul c
permit implementarea unui nivel ridicat de interactivitate. Posibilitatea de a oferi un
coninut multimedia interactiv i personalizare la un cost redus, atrage un numr tot
mai mare de firme n mediul virtual. Interactivitatea site-urilor web permite
mbuntirea navigrii prin oferirea unor servicii personalizate i prin facilitarea
interaciunii cu ali utilizatori dornici s mprteasc sugestii i experiene. Mediile
interactive prezente online sunt formate din comuniti virtuale, adic din surse
neoficiale de informare i site-uri de prezentare ale firmelor adic sursele oficiale de
informare. Numrul i tonul mesajelor discutate pe forum-uri pot avea un impact
semnificativ n evoluia brand-urilor i pot influena atitudinea fa de afacerile
online [1].

149
Pieele online diminueaz importana localizrii spaiale a magazinului, fapt
ce duce la diminuarea costurilor de distribuie i implicit la niveluri sczute de pre
pentru produse i servicii. Potrivit lui Alba et al. [18], spaiul infinit al magazinului
virtual ofer consumatorului posibilitatea de a alege din mai multe alternative de
produs i deci, luarea celei mai avantajoase decizii. Dac numrul mare de variante
ngreuneaz procesul de decizie, consumatorul are la dispoziie modaliti prin care
s compare produse/servicii n funcie de anumite criterii. Uurina cu care poate
compara preurile l va face pe cumprtor mult mai sensibil la acestea, ajutndu-l s
ia decizii de cumprare mai bune i s aloce resursele ocazionate anterior de
strngerea informaiilor precumprare ctre alte activiti [19].
Online, firmele pot afla mai multe informaii despre caracteristicile i
comportamentul de cumprare al consumatorului i deci, pot s-i mbunteasc
obiectivele de marketing i s obin feedback relevant pentru ofertele lor. Crearea
unui parteneriat de ncredere ntre consumator i organizaia online este un deziderat
nc greu de ndeplinit pentru c lipsete proximitatea fizic, nu exist strngerea de
mn i limbajul trupului, iar produsele nu pot fi gustate, mirosite, atinse [16].
Firmele prezente pe piaa online pot s ndeplineasc aproape toate
activitile desfurate pe o pia tradiional [1], de la lansarea sau preluarea unei
comenzi, la dezvoltarea unor noi oportuniti de afaceri, la marketing B2B,
prospectare de clieni, promovarea ofertelor, creterea notorietii brand-ului. Cu
creterea experienei n utilizarea Internet-ului, firmele au ansa de a transforma
experiena online ntr-o oportunitate strategic ce depete avantajele obinute din
desfurarea activitilor de business obinuite [1]. Flexibilitatea oferit de Internet
face posibil modificarea n anumite limite a tuturor elementelor mixului de
marketing tradiional [1].
Internetul se bucur de multiple avantaje precum: posibilitatea de a oferi un
numr mare i diversificat de informaii, capacitatea de a inti indivizi sau grupuri
specifice, un nivel de interactivitate ridicat. Informaia nseamn putere pentru
consumator [17], fapt ce l oblig pe comerciant s i actualizeze n permanen
datele crescnd n cele din urm nivelul de satisfacie resimit de consumator [1].
Odat cu apariia Internetului, rolul intermediarilor, aa cum este el
cunoscut n mediul offline se schimb; treptat deschizndu-se calea pentru o nou
form de intermediari [1]. Intermediarii specifici Internetului execut sarcini ce sunt
aproape imposibil de reprodus, ceea ce nseamn c firmele online nu i pot
substitui. Cei mai populari dintre acetia sunt motoarele de cutare, serviciile ce
ofer comparaii ntre produse i mall-urile electronice care includ laolalt ofertele
mai multor furnizori [1].
Competitivitatea n mediul online se manifest destul de diferit comparativ
cu ceea ce cunoatem n mediul tradiional. Mrimea i puterea financiar las locul
progresului tehnologic i reuitei manageriale n conducerea tranzaciilor comerciale
individuale, de la distan, fluent i n siguran [1]. Firmele din mediul online nu
pot obine o poziie sigur pe baza unui singur avantaj concurenial, precum factorul
pre sau controlul distribuiei. Pieele contemporane necesit concurarea pe baza mai
multor dimensiuni [1].

150
3. PROVOCRI ALE MEDIULUI ONLINE ASUPRA
CONSUMATORUL
nelegerea comportamentelor consumatorilor n mediul online se afl n
centrul preocuprilor managerilor de marketing din orice organizaie care i
desfoar activitatea n mediul online. Comunitatea academic vine n sprijinul
managerilor organizaiilor care i-au mutat n ntregime sau o parte din afacere n
mediul online cu cercetri ce vizeaz consumatorii lor: caracteristicile psihologice
[20]; trsturile demografice [21]; percepiile asupra riscurilor i beneficiilor [22];
motivaiile shopping-ului [23]. Consumatorul din mediul online este inovator, are un
anumit statut socio-economic, este educat i mai tnr dect media celor din mediul
offline [24]. Sexul, educaia, venitul, vrsta, nevoia de cunoatere i nivelul optim de
stimulare contribuie la influenarea comportamentului consumatorului online.
Dac femeile reprezint principalul cumprtor din mediul offline, brbaii
sunt cei mai frecveni cumprtori ai mediului online [25]. Diferene ntre sexe se
manifest i n comportamentul de navigare [26]. Brbaii sunt firi practice care
prefer site-urile ce prezint informaii directe, concrete astfel nct s fie uor de
accesat i procesat i i doresc s exploreze ct mai puin; n timp ce femeile
exploreaz mai mult i se implic n coninutul site-ului. Brbaii iau decizii online
rapide, n vreme ce femeile mai nti se documenteaz temeinic i apoi se decid dac
s cumpere dintr-un magazin tradiional sau dintr-o alt surs [26]. Tinerii reprezint
cea mai mare pondere a consumatorilor din mediul online [27], pentru c sunt
deschii la tot ce e nou i pentru c sunt la curent cu evoluia tehnologic. Pe de alt
parte, Donthu i Garcia [24] susin c cei n vrst au mai mult timp liber i
bunstarea financiar pentru a face cumprturi sau chiar shopping.
Nivelul de educaie influeneaz pozitiv folosirea Internetului, inclusiv
activitatea de shopping pe acest canal. Potrivit lui Park i Jun [28] consumatorul
tipic din mediul online adopt un stil de via conectat n permanen la Internet.
n general, consumatorilor din mediul online le place varietatea [29]; chiar
dac prefer anumite produse ei vor s caute i alternative ale acestora. Comoditatea,
design-ul site-ului i sigurana financiar reprezint factori determinani n obinerea
satisfaciei consumatorului din mediul virtual [4].

3.1 Influena Internetului asupra relaiilor dintre consumatori

Consumatorii din ziua de astzi sunt foarte sofisticai n ceea ce privete


utilizarea Internetului [30]. Acest mediu le permite afilierea la comuniti virtuale
caracterizate prin relaii puternice ntre indivizi, relaii ce ajung sa aib impact
semnificativ asupra comportamentului acestora de consum. Dezvoltarea de relaii n
cadrul consumului de experiene are un mare impact asupra loialitii fa de
comunitate. Cnd aceste comuniti sunt create n jurul unui brand, ele devin o surs
important de avantaj competitiv. Pe de alt parte o astfel de dinamic poate fi
utilizat de organizaii pentru a primi feedback direct de la clienii si i s
beneficieze de sfaturi din partea acestora.
n consecin, spaiul virtual pare s fie cel mai atractiv i autentic mediu
pentru stabilirea de relaii relevante ntre indivizi. Mai mult, nivelul de interactivitate

151
posibil n cadrul acestor medii sociale poate s amplifice mesajul transmis de o
companie (dac acesta este relevant consumatorilor), genernd plus valoare
semnificativ pentru brand [11]. Marea oportunitate a marketerilor n acest mediu
vine tocmai din nivelul de interactivitate caracteristic tehnologiilor web, ce permite
un schimb intens de informaii oferind astfel oportunitatea dezvoltrii dialogului.
Consumatorii pot s voteze printr-un simplu click sau s interacioneze n
mod direct cu brandurile lor favorite [31]. Acest fenomen este i mai mult amplificat
n ultima vreme de creterea popularitii dispozitivelor mobile. Consumatorii se pot
adresa direct marketerilor folosind orice tip de terminal mobil (telefon, laptop,
tablet, etc.) n timp real fr niciun fel de constrngere de spaiu i timp [32]. Acest
avantaj tehnologic scurteaz mult distana dintre organizaie i clienii si, oferind
posibilitatea unei comunicaii eficiente i rapide ntre cele dou pri. Totui dialogul
n spaiul virtual este condus de ctre consumator: firmele nu mai sunt capabile s
controleze dialogul format n jurul brandurilor lor, fiind obligate s ofere
consumatorilor experiene relevante care s-i angajeze pe acetia ntr-un mod
pozitiv. Consecina cea mai important a acestui fapt este nevoia marketerilor de a
nelege nivelului impactului pe care aceste dialoguri active l au asupra propunerii
lor de valoare[33].
Dintre toate platformele ce permit relaionarea n mediul online, blogging-
ul pare s fie cea mai puternic i cea mai important. Valoarea acestuia este dat de
capacitatea de a pune n valoare celelalte platforme de relaionare (reelele sociale),
oferind astfel oportuniti valoroase pentru marketing [5]. Blogurile ofer
posibilitatea indivizilor i companiilor s colaboreze ntru colectarea i organizarea
informaiei, astfel nct s ofere un coninut n permanen actualizat i posibilitatea
celor interesai de a-i exprima prerea. Mai mult, blogurile sunt ntotdeauna
targetate, adresndu-se unor nie bine definite, fiind n acest sens deosebit de
relevante [7]; [11]. Astfel blogurile pot pe de o parte s creasc notorietatea i
implicit valoarea unui brand n ochii celor crora li se adreseaz, la fel cum pe de
alt parte, pot genera o percepie negativ atunci cnd brandurile nu reuesc sa
creeze platforme de relaionare relevante cu liderii de opinie din mediul online [34].

3.2. Implicarea consumatorului n crearea de valoare

nelegnd, c odat cu dezvoltarea Internetului pot controla modul de


obinere i nivelul calitii experienelor pe care le triesc, consumatorii au nceput
s-i cear drepturile n acest sens, punnd sub semnul ntrebrii logica proceselor
economice centrate pe eficien. Pn nu demult companiile au privit consumatorul
ca un receptor pasiv din toate punctele de vedere. De ndat ns ce vocea i s-a fcut
auzit i companiile au nceput s asculte, consumatorul a cerut i mai mult:
implicarea activ n crearea experienelor ce i se ofer.
ntr-o logic n care companiile ncep s neleag c noul consumator se
raporteaz altfel la tot ceea ce nseamn consum, Prahalad i Ramaswami [35]
propun o comparaie ntre orientarea ctre companie i orientarea ctre client privite
din perspectiva crerii de valoare. Astfel a fi company-centric presupune
urmtoarele: consumatorul este n afara lanului de creare a valorii; compania deine
controlul asupra locului, momentului i modului n care se adaug valoare n lanului

152
de creare a valorii; valoarea se creeaz printr-o serie de activiti controlate exclusiv
de companie nainte de punctul de vnzare; exist un singur punct de schimb unde
valoarea este extras de la client pentru companie. De cealalt parte, o abordare de
tip consumer-centric presupune urmtoarele: consumatorul este parte a sistemului
de creare a valorii; consumatorul poate influena locul, momentul i modul n care se
genereaz valoare; consumatorii nu sunt constrni s respecte limitele industriei
pentru a caut valoare; consumatorul poate concura compania n extragerea valorii;
exist mai multe puncte de schimb unde consumatorul i compania pot crea valoare
mpreun.
Puternic influenat de ideologia postmodern i mereu conectat la mediul
virtual consumatorul contemporan caut n orice situaie experiene pozitive [36].
Cocrearea de valoare este un aspect care pentru acesta poate reprezenta apogeul unui
astfel de consum de experiene. Astfel consumatorul devine la rndul su un
productor de experiene. Consumatorul productor poart numele de prosumator
termen folosit pentru prima oar de ctre Tofler n cartea sa Al treilea val din 1980.
Acest consumator este caracterizat prin cteva trsturi ce l difereniaz de orice
alt perioad istoric: nevoia de a fi n permanen conectat la comunitile din care
face parte (fie ele profesionale sau amicale); este dependent de tehnologie; caut
mereu soluii tehnice simple; este extrem de mobil (deine cel puin un terminal
mobil); triete n paralel n lumea real i n online. Avnd astfel de preocupri i
nelegndu-i noua condiie n raport cu organizaiile, prosumatorii nu pot fi
ignorai de companii sub nicio form. Aceti indivizi sunt cei care n societatea
postmodern pot fi cei mai nfocai susintori ai brandurilor sau cei mai mari
dumani ai lor.
Acest nou consumator, conectat n permanen cu ceilali, dobndete o
putere ce i confer un nou statut i un nou mod de raportare la relaia cu companiile.
Avantajele pe care se bazeaz noul consumator sunt accesibile i brandurilor dac
accept statutul de partener la dialog cu drepturi egale cu consumatorii si. Acestea
sunt: accesul nelimitat i imposibil de ngrdit la informaii; o viziune global i
nentrerupt asupra mediului n care triesc; posibilitatea de relaionare dincolo de
timp i spaiu; accesul la experiene foarte variate; i activismul ce vine natural n
cazul afilierii n grupuri.

4. CONCLUZII
Este evident faptul ca Internetul a schimbat si continu s schimbe mediul
de business contemporan, att din perspectiva consumatorilor ct i a organizaiilor.
Compartamentul consumatorului s-a modificat semnificativ. Acesta este
mai informat, mai pretenios i mai sofisticat, dorindu-i s se fac auzit n orice
situaie. Pentru a rmne competitive, organizaiile trebuie s-i adapteze strategiile
de marketing la noul context. Datorit dinamicii schimbrilor tehnologice
managementul prezenei n mediul online devine o provocare. Dialogul i
interaciunea sunt cheia relaiei cu un consumator dornic de implicare activ n orice
experien trit.

153
Limitele acestui articol se leag de lipsa unui studiu empiric n direciile
discutate. De asemenea considerm problema reelelor de socializare i a blogurilor
un subiect prea amplu pentru a putea fi considerat un capitol ncheiat. Pentru a
nelege mai bine fenomenele generate de acestea se impune cercetarea lor
amnunit att din punct de vedere teoretic ct i aa cum reiese ea din practic. Ne
propunem ca printr-o cercetare calitativ, un focus grup care s cuprind un eantion
relevant de cumprtori i vnztori din mediul online din Romnia s studiem
influena reelelor de socializare i a blogurilor pentru mediul de business.

Mulumiri
Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului
POSDRU/88/1.5./S/55287 Doctorat n economie la standardele Europei
cunoaterii (DOESEC), proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 i
coordonat de Academia de Studii Economice din Bucureti n parteneriat cu
Universitatea de Vest din Timioara.

Referine bibliografice
[1] Kmlolu, H., 2004. The E-Literature: A Framework for understanding the
accumulated knowledge about Internet marketing. Academy of Marketing Science
Review, 6, pg. 1-36.
[2] Overby, J.W. i Lee, E.-J., 2006. The effects of utilitarian and hedonic online
shopping value on consumer preference and intentions. Journal of Business
Research, 59(10/11), pg. 1160-1166.
[3] Mummalaneni, V., 2005. An empirical investigation of Web site characteristics,
consumer emotional states and on-line shopping behaviors. Journal of Business
Research, 58, pg. 526-532.
[4] Jayawardhena, C., 2004. Personal values influence on e-shopping attitude and
behaviour. Internet Research, 14(2), pg. 127-138.
[5] Simmons, G. (2008), Marketing to Postmodern Consumers: Introducing the
Internet Chameleon. European Journal of Marketing, 42 (3), pg. 299-310.
[6] Addis, M.; Podesta, S. (2005), Web Analytics: Transporting Flicks into
Business, Alberdeen Group, Boston, MA.
[7] Cova, B.; Pace, S. (2006) Bramd community of convenience products: new
forms of customer empowerment The case My Nutella the Community. European
Journal of Marketing, 40 (9), pg. 1087-1105.
[8] Brown, S. (1997), Postmodern Marketing Two: Telling Tales. International
Thompson Business Press, London.
[9] Kozinets, R. V. (2002), The Field Behind the Screen: Using Nethnography for
Marketing Research in Online Communities. Journal of Marketing Research, 39 (1),
pg. 61-72.
[10] Dholakia, U. M.; Bagozzi, R. P.; Klein, L. R. (2004). A social influence of
consumer participation in network and small group-based virtual
communities. International Journal of Research in Marketing, 21 (3), pg. 241-263.

154
[11] Cova, B.; Pace, D. J.; Park, D. J. (2007), Global brand communities across
borders: the Warhammer case. International Marketing Review, 24 (3), 313-329.
[12] Firat, F. i Dholakia, N. (2006) Theoretical and philosophical implications of
postmodern debates - some challenges to modern marketing, Marketing Theory, 6,
pg. 123-162
[13] Brown, S.; Patterson, A. (2000), Figments for sale: marketing, imagination and
the artistic imperative. In Brown and Patterson, Imagining marketing: Art,
Aesthetics and the Avant-Garde,Routledge, London.
[14] Tractinsky, N. i Lowengart, O., 2007. Web-Store Aesthetics in E-Retailing: A
conceptual Framework and some Theoretical Implications. Academy of Marketing
Science Review, 11(1), pg.118.
[15] McGaughey, R. i Mason, K., 2008. The Internet as a marketing tool. Journal
of Marketing Theory and Practice, 6(3), pg. 1-11.
[16] Laroche, M. Yang, Z. McDougall, G.H.G. i Bergeron, J., 2005. Internet versus
bricks and mortar retailers: an investigation into intangibility and its consequences.
Journal of Retailing, 81(4), pg. 251-267.
[17] Zott, C. Amit, R. i Donlevy, J., 2000. Strategies for value creation in e-
commerce: Best practice in Europe. European Management Journal, 18(5), pg. 463-
475.
[18] Alba, J. Lynch, J. Weitz, B. Janiszewski, C. Lutz, R. Sawyer, A. i Wood, S.,
1997. Interactive Home Shopping: Consumer, Retailer, and Manufacturer Incentives
to Participate in Electronic. Journal of Marketing, 61, pg. 38-53.
[19] Suvi, K. Tuunainen, V.K. i Oorni, 2005. Consumer value in electronic
retailing: a laboratory experiment in buying clothes.
http://is2.lse.ac.uk/asp/aspecis/20070093.pdf
[20] Hoffman, D. i Novak, T.P., 1996. Marketing in hypermedia computer-
mediated environments: conceptual foundations. Journal of Marketing, 60(3), 50-68.
[21] Brown, M. Pope, N. i Voges, K., 2003. Buying or browsing? An exploration
of shopping orientations and online purchase. European Journal of Marketing,
37(11/12), pg. 1666-1684.
[22] Noort, G. Kernhof, P. i Fennis, B., 2007. Online vs. Conventional Shopping:
Consumers risk perception and regulatory focus. Cyberpsychology&Behavior,
10(5), pg. 731-733.
[23] Ganesh, J. Reynolds, K. Luckett, M. i Pomirleanu, N., 2010. Online Shopper
Motivations, and e-Store Attributes: An Examination of Online Patronage Behavior
and Shopper Typologies. Journal of Retailing, 86 (1), pg. 106-115.
[24] Donthu, N. i Garcia, A., 1999. The Internet shopper. Journal of Advertising
Research, 39(3), pg. 52-58.
[25] Rogers, S. i Harris, M., 2003. Gender and E-commerce: An Exploratory
Study. Journal of Advertising Research, 43(3), pg. 322-329.
[26] Richard, M.O. Chebat, J.C. Yang, Z. i Putrevu, S., 2010. A proposed model of
online consumer behavior: Assessing the role of gender. Journal of Business
Research, 63, pg. 926-934.
[27] Brashear, T. Kashyap, V. Musante, M. i Donthu, N., 2009. A Profile of the
Internet Shopper: Evidence from six countries. Journal of Theory and practice,
17(3).

155
[28] Park, C. i Jun, J.K., 2003. A cross-cultural comparison of Internet buying
behavior: Effects of Internet usage, perceived risks, and innovativeness.
International Marketing Review, 20, pg. 534-553.
[29] Dabholkar, P. 2006. Factors influencing consumer choice of a Rating Web
Site: An experimental investigation of an online interactive decision aid. The
Journal of Marketing Theory and Practice, 14(4), 259-273.
[30] Rowley, J., 2000, Product search in e-shopping: a review and research
propositions, Journal of Consumer Marketing, Vol. 17, pg. 20 - 35
[31] Burton, D. 2002, Postmodernism, social relations and remote
shopping. European Journal of Marketing, 36 (7), pg. 792- 810.
[32] Frolick, M. N.; Chen, L., 2004, Assessing m-commerce
opportunities. Information Systems Management, 21 (2), pg. 53-62.
[33] Rowley, J., 2004, Just another channel? Marketing communications in e-
business, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 22 No. 1, p. 24
[34] Hanson, K. 2006, Should the boss be blogging?, Strategic Communication
Management, Vol. 10 No. 2, p. 6.
[35] Prahalad, C. K. i Ramaswamy, V., 2002. The Co-Creation Connection,
Strategy and Competition, 27. pg. 1-9
[36] Brown, S., 2000, Vote, vote, vote for Philip Kotler, European Journal of
Marketing, 36 (3), pg. 313-324.

156
COMERUL ELECTRONIC N ROMNIA. BARIERE I
STRATEGII DE DEZVOLTARE

Adina CONSTANTINESCU
Universitatea din Craiova
Craiova, Romania
adina_con@yahoo.com

Abstract

The paper aims to analyze the current sitiuation of the E-commerce development in Romania.
It is structured in three main sections: (i) The analysis of the current status of E-commerce in
Romania, compared to other countries in Europe; (ii)The identification of the main barriers
in consumers adoption of e-commerce; (iii) Specific Management Strategies for the
development of E-commerce in Romania.

Keywords
E-commerce, Management Strategies, Case Study, Internet, E-business ;

INTRODUCERE
In prezent comertul electronic este, nu doar un mediu de comunicare, ci si
un important mijloc de realizare a tranzactiilor pentru consumatori, o piata globala,
devenind un element esential pentru competitivitatea organizatiilor din lumea
intreaga. Comertul electronic devine o alternativa din ce in ce mai atragatoare pentru
consumatori, fiind considerat adesea mai confortabil decat comertul traditional.
Pornind de la aceste considerente, studiul de fata si propune sa prezinte
stadiul actual al comertului electronic in Romania in comparatie cu celelalte state ale
Uniunii Europene, motivele pentru care implementarea comertului electronic in
Romania se realizeaza cu dificultate si strategii de dezvoltare a comertului electronic
adaptate la particularitatile comportamentale ale consumatorului roman.
Comertul Electronic este inca intr-o faza incipienta in Romania, iar
atragerea tinerilor si in special a studentilor catre utilizarea acestui canal de vanzare
trebuie sa reprezinte o prioritate pentru toate magazinele online. Pentru a realiza
acest lucru, este necesar un studiu aprofundat in domeniu.. Studiul de fata doreste sa
sublinieze importanta dezvoltarii pietei comertului electronic in Romania, ca solutie
importanta pentru a face fata concurentei deschise de pe marea piata a comunitatilor
economice europene si de a se alinia la tendintele actuale din UE si la procesul
actual de globalizare a economiei mondiale. Unul dintre obiectivele acestui studiu
este de a afla care sunt motivele pentru care studentii romani, si in particular cei cu o
specializare economica, aleg sa faca cumparaturi online sau dimpotriva, evita
comertul electronic. Un aspect important in cercetarea prezenta il reprezinta si
identificarea factorilor predictivi care influenteaza intentia studentilor de a cumpara
online in Craiova, Romania. Acest studiu poate ajuta magazinele online sa isi

157
ajusteze strategiile de management in functie de rezultatele cercetarii.
Prezenta lucrare este structurata dupa cum urmeaza: Sectiunea I -analiza
particularitatilor pietei din Romania in comparatie cu cele ale celorlalte state
europene; Sectiunea II determinarea barierelor comertului electronic specifice
segmentului tinta, prin realizarea unei cercetari empirice. In aceasta sectiune este
descrisa metodologia utilizata si sunt prezentate si interpretate datele obtinute;
Sectiunea III propune strategii de eficientizare a magazinelor online, care au ca scop
diminuarea sau chiar inlaturarea barierelor descrise anterior. Lucrarea se incheie cu
un scurt rezumat al cercetarii si cu principalele concluzii.

1. STADIUL ACTUAL AL COMERTULUI ELECTRONIC IN


UNIUNEA EUROPEANA SI ROMANIA
Secolul XXI, denumit si secolul societatii informationale, este apreciat de
cei mai multi dintre economisti si cercetatori in domeniu ca fiind secolul comertului
digital, sau al economiei internet, cu un impact decisiv asupra societatii bazate pe
cunoastere.
Pe linia acestor tendinte, n martie 2000, Uniunea European a adoptat
Strategia de la Lisabona, prin care a stabilit ca obiectiv pentru Europa ca, n 10 ani,
sa devina cea mai competitiva si mai dinamica economie din lume, bazata pe
cunoastere, prin utilizarea noilor tehnologii ale informatiei si comunicatiilor) [1].
n scopul relansarii Strategiei de la Lisabona, n iunie 2005, Comisia
European a lasat Initiativa i2010, care vizeaza trei obiective [2]: construirea unui
singur spatiu informational european; eliminarea decalajului actual al Europei fata
de competitori prin cecetare; o societate informationala inclusiva (e-Inclusion);
Romnia, potrivit evaluarilor Comisiei Europene, se afla n faza de
dezvoltare a climatului de e-business n afaceri, care sufera de bariere, costuri si
probleme de infrastructura (este clasata pe ultimul loc, dupa Bulgaria, n clasamentul
UE 25 + Bulgaria si Romnia) [3]. Specialistii romni apreciaza ca , n prezent, se
manifesta tendinte ncurajatoare pe linia afacerilor on-line, n special n comertul cu
amanuntul (de tipul B2C), care a devenit o tinta importanta pentru majoritatea
companiilor care sunt prezente n comertul cu amanuntul traditional.
Conform unor studii realizate de Eurostat [3], in ultimii 10 ani tehnologia
informatiei si a comunicatiei a cunoscut o larga raspandire, atat datorita pretului in
scadere cat si a accesibilitatii. In anul 2007 s-a inregistrat o crestere semnificativa a
numarului de conexiuni internet la gospodariile din UE27 , de la 54% la 65% in
2009. In Olanda, 90% din gospodarii au acces la internet, iar cel mai mic procent s-a
inregistrat in Bulgaria, de 30%. In Romania, la fel ca si in Grecia, s-a constat ca
aproximativ 30% din gospodarii aveau acces internet in anul 2008, in timp ce in
2009 aceasta valoare a crescut la aproximativ 40%.
In ceea ce priveste comportamentul indivizilor cu privire la utilizarea
internetului, s-a constat ca o medie de aproximativ 68% din populatia din UE-27, cu
varste cuprinse intre 16 si 74 de ani, utilizase calculatorul in ultmele trei luni
(anterioare studiului), in timp ce 65%, utilizase internetul. Diferentele dintre tarile
din UE-27 sunt insa foarte mari: in timp ce in Suedia si Olanda procentul

158
utilizatorilor de internet atingea aproximativ 90%, in Bulgaria, Grecia si in special in
Romania acesta reprezenta o minoritate.
Aproximativ 51% din populatia UE-27 utiliza internetul pentru a gasi
informatii despre bunuri si servicii in 2009, distributia populatiei variind foarte mult
in functie de statele analizate. Astfel, un minim de aproximativ 20% a fost
inregistrat in Romania si Bulgaria, in timp ce state precum Olanda, Suedia,
Luxemburg, Danemarca si Finlanda inregistrau peste 70%.
In ceea ce priveste comertul electronic, doar aproximativ o treime (37%)
din populatia UE-27 a comandat online bunuri si servicii pentru uz personal in
perioada anterioara studiului din 2009, inregistrandu-se totusi o crestere de 5% fata
de anul precedent. Este foarte important de mentionat variatia mare a procentelor in
tarile UE-27. Romania se claseaza pe ultimul loc, fiind la aproximativ acelasi nivel
cu tari precum Grecia, Lituania si Bulgaria, unde nu mai mult de 3% din populatie a
facut cumparaturi online in 2009, procent aflat in crestere, totusi, fata de 2008. La
polul opus se afla Marea Britanie, Danemarca, Olanda si Suedia, unde aproape doua
treimi din populatie realizase cumparaturi online la momentul realizarii studiului.
In ceea ce priveste motvele care impiedica realizarea de cumparaturi
online, s-a constatat ca peste 60% din populatia UE-27 prefera experienta
cumparaturilor in persoana, in timp ce 50% afirmau ca nu au nevoie sa cumpere
online. Lipsa de incredere s-a dovedit a fi de asemenea o bariera, atat in ceea ce
priveste securitatea platii online (35%), cat si a securitatii informatiilor (29%), in
timp ce 26% din respondenti au declarat ca nu au incredere in serviciile magazinelor
online.Ponderea persoanelor care nu utilizeaza internetul variaza de asemenea foarte
mult in cadrul UE27, in functie de regiune. Astfel, daca la momentul cercetarii in
tari precum Suedia, Norvegia si Olanda, mai putin de 10% din populatie nu utiliza
internetul, media la nivelul Uniunii Europene era de aproximativ 35%. Romania se
afla pe ultimul loc in acest clasament, studiile aratand ca peste 60% din populatia
Romaniei nu utilizeaza internetul.
In concluzie, remarcam faptul ca Romania se gaseste intr-o situatie dificila
din punct de vedere al implementarii CE, clasandu-se pe ultimele pozitii in ceea ce
priveste utilizarea frecventa a internetului in randul populatiei si procentul
tranzactiilor online.. Se remarca o pondere deosebit de mare a persoanelor care nu au
utilizat niciodata internetul.
In 2005 au fost inregistrate 412 magazine care exist online, i desfoar
activitatea n mod curent, comunic i sunt active ca afaceri pe Internet. Numarul
acestora a crescut la 433 magazine in 2006, 640 magazine in 2007, ajungand la 875
de magazine online in 2008, conform [4].

2. BARIERE IN FOLOSIREA COMERTULUI ELECTRONIC


IN ROMANIA
Avand in vedere amploarea extraordinara a comertului electronic la nivel
global, avantajele sale economice incontenstabile, cat si initiativele de incurajare a
implementarii TIC si a CE la nivel european, este necesar sa studiem motivele
pentru care exista un decalaj atat de puternic intre Romania si restul statelor membre

159
UE, si care sunt metodele prin care putem depasi aceste decalaje si ne putem alinia
la standardele UE.
In vederea determinarii motivelor specifice pietei din Romania ce
impiedica dezvoltarea CE, s-a realizat o cercetare empirica, ce are scopul de a
identifica principalele bariere in calea adoptarii CE de catre un grup tinta care
foloseste curent internetul.
Datele pentru acest studiu au fost colectate prin intermediul chestionarelor
aplicate studentilor de la Universitatea din Craiova, FEAA care au cunostinte
generale despre economie, urmand o specializare in acest sens, cat si despre
comertul electronic si noile tehnologii.
Chestionarul a fost creat pentru a colecta informatii despre atitudinea
studentilor asupra comertului electronic, cat si despre experientele acestora de
cumparare online. De asemenea s-a urmarit identificarea obiceiurilor de utilizare a
internetului, identificarea caracteristicilor comportamentului de achizitie online in
2011, cat si identificarea influentatorilor vizand decizia de cumparare online.
Chestionarele au fost distribuite unui numar total de 200 de respondenti selectati
aleatoriu. Respondentii sunt studenti in ciclul licenta, cu varste cuprinse intre 18-24
de ani, avand domeniul de studiu principal economia, si specializari diverse. Au fost
concepute doua chestionare: unul pentru respondentii care nu au cumparat niciodata
online, si unul pentru respondentii care au avut experiente de cumparaturi online.
Au fost emise spre verificare o serie de ipoteze, pentru a determina daca
comportamentul consumatorului roman este compatibil cu cel observat in
statisticilor europene [3] :
I.1. Principala bariera in cumpararea online o constituie dorinta consumatorilor de a
beneficia de experienta placuta pe care magazinele traditionale o ofera.
I.2. Aproximativ 50% din respondenti nu au nevoie de produsele oferite online.
I.3. Lipsa de incredere in ceea ce priveste securitatea platilor online si securitatea
informatiilor personale reprezinta bariere importante in decizia de cumparare online.
Informatiile au fost colectate si sintetizate in histograme:
1. Principalele activitati realizate pe internet

Fig. 1 Principalele activitati realizate pe internet

In ceea ce priveste activitatile pe care grupul tinta le realizeaza online, in


top se afla comunicarea prin email, chat, messenger, etc. si cautarea de informatii.
Cumpararea de produse si servicii online cat si internet bankingul sunt clasate ca
ultimele activitati online ca si prioritate pentru grupul tinta, fiind realizate de
aproximativ 25% din respondenti.

160
2. Motive pentru care prefera magazinele traditionale

Fig. 2 Motive pentru care prefera magazinele traditionale

In ceea ce priveste motivatia respondentilor de a cumpara din magazinele


traditionale, si nu online, testarea si observarea produsului in realitate s-a dovedit a
fi principalul motiv. Respondentii nu au incredere in veridicitatea trasaturilor
descrise online, si simt nevoia de vedea produsul in realitate. De asemenea
respondentii considera cumparatul in magazinele traditionale ca fiind o experienta
placuta, pe care nu doresc sa o inlocuiasca cu comertul electronic. Doar o mica
parte a respondentilor apreciaza ca diversitatea produselor este mai mare in
magazinele traditionale, sau ca serviciile de consiliere oferite de angajatii
magazinelor traditionale nu pot fi inlocuite de serviciile online.

3. Motive pentru care nu cumpara online

Fig. 3 Motive pentru care nu cumpara online

Respondentii care nu au cumparat online, considera faptul ca produsele


achizitionate pe internet nu pot fi testate, ca fiind cel mai mare impediment. Ei
mentioneaza de asemenea neincrederea in descrierile postate pe internet, luand in
calcul posibilitatea ca prezentarea produselor sa nu fie conforma cu realitatea. Doar
o mica parte din respondenti considera ca magazinele online sunt impersonale, sau
se tem de intampinarea unor probleme la livrarea produselor.

4. Motive pentru care cumpara online


Timpul economisit si preturile mai scazute reprezinta principalele
stimulente in decizia de a cumpara online. De asemenea comoditatea achizitiei si

161
gama mai larga de produse reprezinta motive importante in decizia de a cumpara
online.

Fig. 4 Motivatia deciziei de cumparare online

5. Criterii de alegere a magazinului online:


Primul criteriu de selectie a magazinului online pentru grupul tinta, este
pretul produselor, urmat de timpul de livrare si recomandarea prietenilor. Studiul
reliefeaza de asemenea faptul ca promovarea media a magazinelor online nu
reprezinta un argument destul de convingator pentru esantionul analizat.

Fig. 5 Criterii de selectie a magazinelor online

Rezultatele studiului demonstreaza ca Ipoteza I.1 nu este confirmata in


cazul esantionului studiat. Daca la nivel European, principalul motiv pentru care
consumatorii nu fac cumparaturi online este lipsa unei experiente placute, segmentul
tinta studiat considera principala bariera faptul ca produsele nu pot fi vazute si
testate. Ipoteza I.2 este infirmata de asemenea; Nici un respondent nu a declarat ca
nu are nevoie de produsele oferite online, ci teama ca produsele comandate sa nu
corespunda specificatiilor a fost identificata ca fiind a doua bariera importanta
pentru grupul tinta. Ipoteza 3 este confirmata, lipsa de incredere in platile online si
securitatea informatiilor personale fiind mentionate ca bariere importante si in
randul segmentului tinta analizat.
In concluzie, in Romania se constata un comportament diferit fata de
comportamentul specific la nivelul UE, si acest lucru este explicabil in primul rand
prin prisma istoriei recente a Romaniei. In timp ce in tarile vestice, de peste 20 de
ani populatia era obisnuita sa comande produse din cataloage de tip Quelle,
Neckermann, etc., in Romania achizitionarea unui produs fara a-l vedea in prealabil
este un lucru relativ nou. Astfel se explica si reticenta consumatorului roman de a
achizitiona produse online.

162
3. STRATEGII DE DEZVOLTARE SPECIFICE
MAGAZINELOR ONLINE DIN ROMANIA
In urma evaluarii rezultatelor cercetarii empirice au fost selectate si
interpretate variabilele cu cel mai mare impact asupra comportamentului
consumatorilor. Propunem urmatoarele strategii personalizate de management a
comertului electronic.
Bariera 1: Produsele achizitionate online nu pot fi vazute si testate in prealabil
Reticenta principala a consumatorului roman de a comanda online este
legata de nesiguranta pe care acesta o are in legatura cu produsele vizualizate.
Depasirea acestei bariere este necesara, si o potentiala strategie pentru realizarea
acestui lucru este implementarea de sisteme avansate de vizualizare a produselor,
astfel incat imaginea creata sa fie cat mai aproape de realitate. Cel mai nou concept
in acest sens este Comertul Video , importanta sa fiind sustinuta de numeroase
exemple care demonstreaza ca un continut video online influenteaza intr-un mod
eficient decizia de cumparare [5]. Numeroase magazine online care au utilizat
videoclipuri ca instrumente de merchandising au inregistrat cresteri ale vanzarilor de
la 10% pana la peste 250% , in functie de modul de implementare a acestei tehnici,
apreciind potentialul inregistrarilor video de scadere a costurilor de promovare.
Videoclipurile de prezentare a produselor confera acestora o imagine clara,
credibila, accentueaza materialitatea produselor, si confera utilizatorului posibilitatea
de a le evalua mult mai precis caracteristicile. Beneficiile implementarii
inregistrarilor video pe paginile de produs sau in bannerele publicitare sunt multiple:
o mai buna optimizare a motorului de cautare, atragerea unui trafic mult mai ridicat
in cazul marketingului afiliat, crearea unei experiente de cumparare inovative,
atractive, confera credibilitate produselor prezentate.
Pe langa introducerea videoclipurilor pe pagina de produs, este necesara
descrierea cat mai detaliata a caracteristicilor produselor, includerea unor tehnici de
vizualizare avansata a produselor, precum vizualizare 3D, lupa pentru vizualizarea
detaliilor produselor, etc. Cu toate acestea, cantitatea de informatii disponibila pe
site nu trebuie sa fie foarte mare, deoarece a fost demonstrat ca informatiile prea
abundente pot dauna deciziei de cumparare online [6]. Este recomandata postarea
unei cantitati de informatii care sa creeze un sentiment de placere din partea
utilizatorului. Deasemena este sugerata personlizarea informatiilor in functie de
utilizatori.
Nevoia consumatorilor de a vedea produsele inainte de a le achizitiona
poate fi inlaturata sau diminuata si prin asistenta oferita de magazinul online, prin
factorul uman, care trebuie sa raspunda prompt tuturor intrebarilor si nelamuririlor
potentialilor clienti.
Nevoia consumatorilor de a testa produsele inainte de a le achizitiona poate
fi diminuata prin informatii vizibile cu privire la garantia produselor, la serviciile
post-vanzare, cat si la politicile de returnare a produselor. Pentru a obtine un nivel
ridicat al increderii din partea consumatorilor romani, este recomandata promovarea
unei politici de returnare gratuita a produselor in cazul in care acestea nu corespund
asteptarilor clientilor.
Bariera 2: Caracterul impersonal al magazinelor online fata de experienta placuta pe

163
care magazinele traditionale o ofera
In ciuda tuturor avantajelor oferite de comertul electronic, marea majoritate
a consumatorilor romani prefera in continuare experienta achizitionarii produselor
din magazinele traditionale cu tot ceea ce implica ea: vizitarea magazinelor,
interactionarea cu produsele si consilierii de vanzari si parasirea magazinului in
calitate de nou proprietar, mandru de achizitia facuta. Majoritatea magazinelor
online nu reusesc sa depaseasca apsenta experientei, impusa de limitarile
tehnologice ale internetului. Aceasta lipsa trebuie sa fie compensata prin aplicarea
unor strategii care sa ofere o staisfactie deosebita consumatorului online. In acest
sens strategia de marketing online este in primul rand concentrata asupra clientului
si mai putin asupra produselor [7]. Pentru a crea o conexiune intre utilizator si
vanzator, cat si pentru a crea o experienta mai puternica, sunt utilizate instrumente
precum targetarea comportamentala, cautarea avansata, recomandarile de produse,
vizualizarea 3D a produselor si crearea de comunitati ale utilizatorilor. Cu toate
acestea, consumatorul roman ramane reticent la ideea de a cumpara online,
considerand acest demers ca fiind impersonal in comparatie cu experienta
magazinelor traditionale.
O posibila strategie de diminuare sau chiar inlaturare a acestei tendinte este
de a crea o experienta online interactiva, care sa entuziasmeze consumatorul prin
instrumentele inovative si experienta complet noua oferita. In acest sens poate fi
exploatat noul conceptul de Comert social, tinand cont si de faptul ca esantionul
studiat a declarat ca principalul scop pentru care acceseaza internetul este
socializarea. Conceptul de Comert social este descris ca fiind o modalitate de a
ajuta consumatorii sa se conecteze acolo unde isi fac cumparaturile, si sa cumpere
acolo unde se conecteaza [8]. Directorul de PR Facebook UK & Ireland, Sophy
Silver, numea comertul social ca fiind unul din cele mai importante trenduri pentru
2011 [9]. Ea recunostea importanta recomandarilor din partea prietenilor in decizia
de cumparare, si usurinta cu care experienta cumparaturilor in grup poate fi
reconstituita prin intermediul comertului social.
Pentru a oferi utilizatorilor posibilitatea de a se consulta cu prietenii in
legatura cu achizitiile pe care intentioneaza sa le faca, site-urile din Romania trebuie
sa ofere posibilitatea de a posta printr-un simplu click produsele preferate pe
principalele site-uri de socializare. In acest fel, intentia de cumparare va fi validata
sau nu de prietenii utilizatorului prin expunerea propriilor opinii, iar decizia de
cumparare va fi luata cu mai multa usurinta,crescand totodata si rata de conversie.
De asemenea postarea produselor preferate pe site-urile de socializare este cea mai
buna metoda de promovare prin recomandare. Produsele sunt expuse unui numar
mare de vizualizari si implicit de potentiali cumparatori. Magazinele online trebuie
sa promoveze ideea de cumparaturi in grup, si sa satisfaca nevoia consumatorilor
tinta de a comunica in timpul procesului de achizitie.
Bariera 3: Neincrederea in serviciile magazinelor online
Fiecare persoana are propria dispozitie catre incredere. In ceea ce priveste
grupul tinta analizat, concluzia este ca firmele trebuie sa depuna mai multe eforturi
pentru a castiga increderea acestuia, deoarece rezultatele studiului demonstreaza
lipsa increderii acestora in serviciile magazinelor online. Convingerile cu privire la
incredere se refera la perceptia utilizatorului cu privire la competenta, bunavointa si

164
integritatea celeilalte parti. [10] Un utilizator crede in competenta unei firme atunci
cand perceptia sa este ca firma respectiva poate sa realizeze ceea ce promite.
Bunavointa se refera la convingerea ca cealalta parte nu actioneaza intr-un mod
malitios. Integritatea se refera la convingerea ca cealalta parte nu va profita de
informatiile dobandite. Increderea utilizatorilor depinde de modul in care percepe
acesti trei factori cu privire la magazinul online, in concluzie actiunile de marketing
trebuie sa sublinieze competenta, bunavointa si integritatea brandului.
Un numar mare de respondenti considera mediul online un mediu nesigur
in ceea ce priveste plata online, livrarea si securitatea informatiilor. Increderea ca
furnizorii si cumparatorii isi vor tine cuvantul reprezinta un ingredient necesar unei
piete functionale. Acest subiect este cu atat mai delicat pe pietele electronice, unde
tranzactiile au tendinta de a fi dispersate geografic si anonime [11]. Magazinele
online trebuie sa adopte o politica de incurajare a feedback-ului din partea
consumatorilor existenti, comentariile consumatorilor avand un impact mare asupra
deciziei de cumparare. De asemenea trebuie gasit un echilibru intre informatiile
personale solicitate si gradul de personalizare al website-ului. Cu cat informatiile
solicitate sunt mai numeroase, cu atat increderea utilizatorilor va fi mai scazuta [6].
Magazinele online din Romania trebuie sa isi concentreze eforturile pentru
crearea unei reputatii pozitive si a unui brand puternic, increderea utilizatorilor fiind
influentata de acesti factori. In dezvoltarea strategiei de branding online,
consumatorul reprezinta punctul central in jurul caruia strategia este construita.
Designul si structura website-ului trebuie sa capteze interesul consumatorului,
website-ul trebuie sa accentueze caracteristicile cheie legate de identitatea,
personalitatea si imaginea brandului, trebuie sa aiba un impact pozitiv asupra
imaginii brand-ului si sa ii mareasca valoarea [7]. In mai putin de 3 secunde trebuie
sa transmita clientului rentabilitatea capitalului investit intr-o maniera cat mai clara,
simpla si credibila prin formularea de propuneri directe[12]. Comunicatia online
trebuie sa parcurga aceleasi etape ca si mesajele publicitare clasice: A-atragerea
atentiei; I-suscitarea interesului, D- provocarea dorintei, A-declansarea achizitionarii
[13], dar mesajul online trebuie sa se axeze in principal pe impactul vizual. Este
recomandata de asemenea crearea asa numitelor celule de piata definite ca grupuri
mici de cumparatori care sa prezinte unele caracteristici care ofera o anumita
oportunitate de piata [14]. In acest fel se faciliteaza targetarea comunicatiilor de
marketing in vederea fidelizarii consumatorilor valorosi si stimularii consumatorilor
potentiali.

CONCLUZII
Prezenta cercetare analizeaza stadiul comertului electronic in Romania in
raport cu UE, si compara rezultatele obtinute la nivel European cu cele obtinute prin
chestionarea unui segment tinta omogen ca varsta, nivel de educatie si ocupatie:
studenti ai FEAA, Universitatea din Craiova. Grupul tinta a fost astfel selectat
pentru ca subiectii sa fie utilizatori frecventi ai internetului si sa aiba cunostinte
economice de baza, care sa favorize increderea in CE. Astfel s-au eliminat doua
impedimente fundamentale (non utilizarea internetului si lipsa de informatie) ale

165
adoptiei CE in Romania.
Studiul a aratat ca barierele in utilizarea CE de catre grupul tinta au
pondere diferita fata de media europeana. In concluzie si strategiile pe care
magazinele din Romania trebuie sa le adopte pentru atragerea si fidelizarea
consumatorilor online trebuie sa fie personalizate in functie de specificul
consumatorilor. Limitarea studiului este constituita de esantionul cercetat, care este
reprezentativ, dar restrans, deci, pentru extrapolarea rezultatelor, chestionarele vor fi
distribuite unui esantion largit, format din persoane cu un nivel de educatie, ocupatii
si varste diferite. Rezultatele vor fi comparate cu cele obtinute in cecetarea de fata,
iar strategiile propuse vor fi de asemenea dezvoltate si adaptate noilor rezultate.

Referine bibliografice
[1] Dumitru Radoi; Comertul Electronic, vector al noii economii; Seria Working
Papers 2009; Bucuresti;
[2] i2010 - A European Information Society for growth and employment;
http://ec.europa.eu/information_society/eeurope/i2010/index_en.htm
[3] Information society statistics at regional level; martie 2009;
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Information_society_
statistics_at_regional_level
[4] Andrei Radu; Claudiu Gamulescu; Bogdan Manolea; Liviu Taloi; Studiu privind
dezvoltarea comerului electronic n Romnia;
http://www.studiucomertelectronic.ro/Studiu-eCommerce-ANC-2008.pdf
[5] Building an Effective Video Commerce Strategy, Justin Foster, Founder &
President, Video Commerce Consortium, November 7, 2008.
[6] Yu-Chen Chen *, Rong-An Shang, Chen-Yu Kao; The effects of information
overload on consumers subjective state towards buying decision in the internet
shopping environment; Electronic Commerce Research and Applications 8 (2009)
4858
[7] Uche Okonkwo, Luxury Fashion Branding, Trends, Tactics, Techinques;
Palgrave Macmillan; 2007
[8] Paul Marsden, Emerging Trends in Social Commerce- Whats working and why;
http://socialcommercetoday.com/?s=Emerging+Trends+in+Social+Commerce
[9] Forecast for 2011: Facebook predicts a social commerce revolution
http://www.guardian.co.uk/media/pda/2010/dec/30/facebook-2011-sophy-silver
[10] Trent J. Spaulding; How can virtual communities create value for business? ;
Electronic Commerce Research and Applications 9 (2010) 3849;
[11] Gary E. Bolton, Elena Katok; Axel Ockenfels; Bridging the trust gap in
electronic markets: a strategic framework for empirical study; Applications of
Supply Chain Management and E-Commerce Research; Volume 92;
[12] David Boronat; Ester Pallares; Cum sa vinzi mai mult pe internet- Arta de a
converti utilizatorii in client; Corint, 2010;
[13] Tudor Nistorescu; Dumitru Constantinescu; Economia Intreprinderii; Editura
Universitaria, Craiova 2010;
[14] Philip Kotler; Kotler despre Marketing- Cum sa cream, cum sa castigam si cum
sa dominam pietele; Curier Marketing; Bucuresti, 2003.

166
IMPLICAIILE NOULUI CADRU LEGISLATIV PENTRU
MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE PARTENERIAT
PUBLIC-PRIVAT DIN ROMNIA

Doru-Cristian CORECHI
Academia de Studii Economice din Bucureti
Bucureti, Romnia
doru.coretchi@doc-cdi2008.ase.ro

Abstract

The international economic and financial crisis affected the investments in the public
infrastructure development at European level in general and in Romania in particular. In this
context. the European Comission recommended the support of PPP-schemes development and
implementation among the member states both at institutional and legislation level, as a
solution for economic recovery by promoting investment in the high scale public
infrastructure. Hence, in Romania a new law on Public-Private Partnership has been adopted
in october 2010, Law 178/2010, bringing significant novelty regarding the awarding and
implementation process of these projects. An updated managerial approach regarding these
projects is required both at the level of the private and the public sector with respect to the
way of financing, risk allocation and responsabilities share between the two partners.

Keywords
Management, Public-Private Partnership, project finance, risk allocation, the
financial crisis

1. DEFINIIA PARTENERIATULUI PUBLIC-PRIVAT


Un Parteneriat Public-Privat este un angajament ntre sectorul public i cel
privat, n care sectorul privat furnizeaz bunuri i servicii, care n mod tradiional
sunt asigurate de sectorul public. Fr a avea un consens general pe o definiie
exact a PPP n literatura de specialitate (Hemming, 2006; FMI, 2004; OECD, 2008;
Comisia European, 2004; Standard and Poor's, 2005; BEI, 2004 citate n Burger et
al., [1]), proiectele de tip PPP sunt definite ca fiind caracterizate prin urmtoarele
caracteristici:
1) Un acord ntre o autoritate publica i unul sau mai muli parteneri privai prin care
partenerul privat se angajeaz s livreze un serviciu ntr-o cantitate i la niste
standarde de calitate convenite in prealabil;
2) n schimbul livrrii convenite n cantitatea i la calitatea stabilit, partenerul
privat primete fie o tax unitar, pltit de ctre partenerul public sau o tax de
utilizator (de exemplu, o tax de trecere) perceput direct de la beneficiarii direct a
serviciului;

167
3) O abordare pe termen lung, privind intreaga durat de via a obiectului n care se
investete. Partenerului privat este de obicei responsabil att pentru faza de
construcie ct i pentru cea operaional a proiectului;
4) Un anumit grad de partajare a riscurilor ntre sectorul public i cel privat, care n
teorie ar trebui s fie stabilit pe baza criteriului conform cruia fiecare partener preia
riscul pe care este cel mai capabil s l gestioneze, asigurnd astfel faptul c PPP va
optimiza valoarea banilor (Value for Money-VfM).

2. IMPLICAIILE CRIZEI ECONOMICO-FINANCIARE


PENTRU CADRUL LEGISLATIV DIN STATELE MEMBRE
ALE UNIUNII EUROPENE
n perioada 2008-2009, n ciuda unui numr destul de larg de proiecte de
tip PPP aflate n planificare, lipsa lichiditilor de pe pieele internaionale a condus
la o lupt acerb pentru obinerea de finanri n Europa. De atunci i pn n prezent
s-a concretizat o presiune ridicat asupra proiectelor de acest tip aflate n planificare
la nivel european, n contextul n care bugetele publice au fost obligate s reduc
investiiile pentru a ine sub control deficitele bugetare i gradul de ndatorare [2].
Acest fapt a condus la o serie de amnri sau chiar anulri n ceea ce privete
ncheierea contractelor pentru proiecte PPP de anvergur aflate n diverse stadii de
planificare i achiziie, lucru ntmplat chiar i n Romnia, n cazul tronsonului de
autostrad Comarnic-Braov.
Prin urmare, n tot acest timp au aprut numeroase dezbateri i semne de
ntrebare asupra procedurilor de achiziie public i atribuire a acestor contracte,
ceea ce a condus la re-examinarea cadrului instituional, legal, financiar n domeniu.
Dup cum ne confirm Burger et al. [1] n ciuda situaiei financiare internaionale,
proiectele de tip PPP rmn n continuare o surs atractiv de finanare a proiectelor
de interes public, n contextul n care investiiile n infrastructur rmn o necesitate,
la fel ca i identificarea unor surse alternative de finanare a acestora.
Chiar i Comisia European recunoate rolul PPP n dezvoltarea
infrastructurii, fapt demonstrat prin Comunicarea din noiembrie 2009 [3], care a
vizat n mod explicit necesitatea crerii, la nivelul statelor membre ale UE, a unui
cadrul mbuntit pentru implementarea PPP la scar mai larg, fixnd i
principalele direcii de dezvoltare.

3. NTELEGEREA CADRULUI LEGISLATIV AL


PARTENERIATULUI PUBLIC-PRIVAT IN CONTEXT
EUROPEAN
Datorit complexitii sale, parteneriatul public-privat nu se poate
implementa pe baza unui model clar definit, ci trebuie s in cont de o mulime de
factori externi care pot influena procesul de implementare. n acest sens, Lefter et
al. [4] argumenteaz c un rol important joac i aspectele diversitii culturale i

168
traditiilor de management, fapt pentru care soluia optim de implementare a unui
proiect de tip PPP trebuie aleas i innd cont de factori particulari fiecrei ri,
precum familia legal i administrativ, ori tipologia metodelor de management
folosite n trecut.
Din aceast perspectiv trebuie abordat i contextul legislativ al PPP la
nivel european, care nu este unul unitar, ci, dimpotriv, presupune multe aspecte
particulare fiecrei ri, aspecte de care trebuie inut cont n planificarea i pregtirea
unui proiect de parteneriat public-privat.
Structura cadrulului legal PPP variaz n funcie de ar, depinznd de
tradiia legislativ i legislaia existent. Un cadru juridic al PPP ar trebui s includ
conform EPEC [5], urmtoarele elemente:
- Prevederi ce fac posibil proiectul PPP i i faciliteaz funcionarea (ex. Dreptul
legal de a nfiina o companie PPP, termenii i condiiile sub care activele publice
pot fi transferate entitilor non-publice, puterea companiei PPP de a alege
subcontractori n baza propriilor condiii); i
- Prevederi care permit autoritilor publice s asigure finanarea, atunci cnd este
cazul (de exemplu, s ofere subvenii sau s i asume angajamente pe termen lung
de cheltuieli publice pe ntreaga durat a contractelor PPP).
Sub legislaia Uniunii Europene nu exist un sistem anume care s
guverneze PPP. Exist, totui, o legislaie european care este relevant pentru
anumite aspecte ale PPP. De exemplu, PPP reprezint o metod de achiziie public.
UE are dou directive referitoare la achiziiile publice: (i) Directiva Sectorului
Public [6], care prevede procedurile de acordare a contractelor, contractele publice
de aprovizionare i contractele serviciilor publice i (ii) Directiva Utilitilor [7],
care prevede procedurile de achiziie public pentru entitile care opereaz n
sectoarele de energie, ap, transport i potal. Mai mult, toate contractele n care un
organism public acord contracte de lucrri ctre o ter parte, indiferent dac n
cadrul unui PPP sau nu, trebuiesc examinate sub spectrul regulilor i principiilor
Tratatului CE, inclusiv, n particular, a principiilor de transparen, egalitatea
anselor, proporionalitate i recunoatere reciproc.

4. CADRUL LEGISLATIV IN MATERIE DE PARTENERIAT


PUBLIC-PRIVAT IN ROMNIA
4.1 Impactul cadrului legislativ relevant pentru proiectele de parteneriat
public-privat in perioada 2006-2011

O analiza structurala a sectorului PPP din Romania, realizata pe baza de


date PPP a Ministerului Finantelor Publice din Romania a urmarit si procedura de
atribuire folosit de autoritatile contractante responsabile pentru atribuirea
proiectelor respective. n acest sens, distingem patru tipuri de proceduri de atribuire,
n conformitate cu OUG34/2006 privind achiziiile publice, respectiv licitaia
deschis, licitaia restrns, dialogul competitiv i negocierea cu publicarea
prealabil a unui anun de participare.

169
Fig. 1 Distribuia proiectelor PPP din Romnia n funcie de procedura de atribuire
folosit

n funcie de acest criteriu, 35% dintre aceste proiecte au fost atribuite sau
urmeaz s fie atribuite prin procedura de licitaie deschisa, 8% dintre proiecte prin
dialog competitiv, 5% dintre proiecte prin negociere cu publicare prealabil a unui
anun de participare. Cu toate acestea, peste 50% dintre proiectele PPP aflate n
derulare nu au proceduri de atribuire stabilite nc.
Remarcm n primul rnd faptul c dintre proiectele cu procedura de
atribuire deja stabilit, ponderea cea mai mare o are procedura licitaiei deschise, cu
74% dintre proiecte, fa de doar 16% dintre proiecte pentru dialogul competitiv,
respectiv 10% dintre proiecte prin negociere cu publicare prealabil a unui anun de
participare.

Fig. 2 Distribuia proiectelor PPP din Romnia cu procedura de atribuire cunoscut

Pe baza datelor analizate a rezultat c procedura de atribuire de departe cel


mai des folosit este licitaia deschis. Pe de alt parte este cunoscut faptul c
proiectele n sistem parteneriat public privat sunt proiecte cu grad superior de
complexitate, iar procedurile de atribuire specifice sunt dialogul competitiv i
negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare, dup cum
menioneaz Hoppe si Schmitz [8]. Paradoxul folosirii, n Romnia, a licitaiei
deschise ca principal instrument de atribuire a proiectelor de acest gen, fapt ce se
poate explica prin dou moduri: dificultatea n derularea altor proceduri de atribuire
are la baz o lips de expertiz n ceea ce privete identificarea procedurii celei mai
adecvate sau n implementarea unor alte proceduri n afara licitaiei deschise, sau
proiectele implementate nu au avut un grad de complexitate foarte ridicat, astfel c
procedura licitaiei deschise a fost una adecvat.

170
O problem extrem de important rezultat din analiza proiectelor
nregistrate este atribuirea foarte lent a proiectelor lansate. n condiiile n care
cadrul legislativ n vigoare n materie de achiziii publice permite, teoretic, o
atribuire ntr-o perioad ce poate varia ntre 45 i 60 de zile lucrtoare, exist cu
siguran posibilitatea legislativ a atribuirii proiectelor ntr-o perioad de maxim 90
de zile calendaristice, lucru care s-a ntmplat n doar 18% dintre cazuri. Proiectele
atribuite prin procedura dialogului competitiv au necesitat o perioad de atribuire de
peste 360 de zile, n vreme ce proiectele atribuite prin licitaie deschis au necesitat
perioade de atribuire cuprinse ntre 78 de zile i 276 de zile.

4.2 Stadiul actual al cadrului legislativ PPP din Romnia

ncepnd din luna decembrie 2010, cadrul legislativ din Romnia conine
dou legi paralele n materie de achiziie public cu aplicabilitate asupra
potenialelor proiecte de parteneriat public privat n Romnia: OUG34/2006 [9]
privind concesiunea de lucrri publice i servicii, respectiv Legea 178/2010 [10] a
parteneriatului public privat, cu meniunea c termenul de parteneriat public privat
este folosit doar n Legea 178/2010, n vreme ce n OUG34/2006 se regsete sub
termenul de concesiune.
n acest context toi stakeholder-ii acestor proiecte trebuie s cunoasc i
ambele legi, precum i s ineleag avantajele i dezavantajele acestora, pentru a se
putea poziiona corespunztor n funcie de opiunea legislativ aleas pentru
implementare.
Noua lege a parteneriatului public privat aduce un concept inspirat din
modelul anglo-saxon, fcnd o diferen clar ntre fosta perspectiv asupra PPP,
care privea aceste proiecte drept proiecte de concesiune. Noua lege a PPP reprezint
un pas nainte aducnd o serie de aspecte pozitive, cu toate acestea ns, avnd i
unele puncte slabe ce vor trebui mbuntite.
Din punct de vedere juridic, n faza de identificare i definire a proiectelor
de parteneriat public privat trebuie stabilit inclusiv procedura legislativ de
atribuire i implementare a contractului, respectiv trebuie ales ntre Legea 178/2010
sau OUG34/2006.
Selecia procedurii legislative adecvate este una extrem de important
pentru c o eroare n aceast faz poate avea implicaii majore ulterior, cnd o
eventual contestaie sau alte demersuri juridice mpotriva autoritilor contractante
pot conduce la blocarea atribuirii contractului, ceea ce implic irosirea resurselor
alocate pentru pregtirea i lansarea respectivului proiect.
n ceea ce privete modul de atribuire/ achiziie a unui proiect de tip PPP,
noua lege 178/2010 ofer un grad sporit de operaionalitate prin simplificarea
procesului de atribuire a contractelor. Noua lege permite o atribuire mult mai
eficient din punct de vedere al perioadei de timp necesare, care d posibilitatea
unor negocieri mai directe ntre partenerul public i diferiii investitori. Paii care
trebuiesc urmai n derularea procedurii de atribuire sunt clar definii, inclusiv cu
fixarea unor termene minime care trebuiesc respectate.
n ceea ce privete modul de implementare, noua lege a PPP este mult mai
concret dect OUG34/2006, ntruct introduce i clarific conceptul de companie

171
de proiect. Acest aspect este considerat poate principalul avantaj adus de noua lege
a PPP, ntruct ofer posibilitatea crerii unei entiti responsabile pentru
dezvoltarea proiectului, cu reprezentarea ambilor parteneri, att cel public ct i cel
privat, n concordan cu participarea fiecrui dintre acetia i care va stabili
contractual drepturile i obligaiile fiecrui partener. Pe de alt parte, noua lege nu
acoper i situaiile n care compania de proiect este creat doar de ctre investitorul
privat special pentru un anumit proiect, respectiv i cazurile n care nu este creat o
companie de proiect pentru derularea unui PPP.
Indiferent de procedura legislativ pentru care opteaz autoritatea
contractant, o problem n privinta modului de finanare a proiectului PPP o
reprezint lipsa unor reglementri clare n ceea ce privete finanarea proiectelor cu
o clarificare a tipurilor de garanii care ar putea fi oferite finanatorilor privai care
investesc n proiecte de parteneriat public privat, condiie extrem de important
pentru deblocarea PPP, mai ales in contextul crizei economico-fianciare, conform
EPEC (2010c, pp.5-23) Faptul c reglementrile noii legi a parteneriatului public-
privat prevd faptul c la sfritul contractului PPP, bunul sau infrastructura
rezultat vor fi transferate libere de orice sarcin partenerului public, poate contribui
la scderea atractivitii acestor proiecte pentru investitorii privai. Legea ar fi trebuit
s permit fixarea unor garanii pentru bunurile companiei de proiect, precum i
continuarea unui proiect PPP cu un alt investitor sau continuarea de ctre partenerul
public fr pierderea finanrii private.
Modul actual de aplicare a cadrului legislativ relevant conduce la un proces
anevoios de atribuire, contestaii repetate i dese blocaje aprute n atribuirea
diferitelor contracte publice, iar procedurile i criteriile folosite, precum licitaia
deschis cu principalul criteriu de atribuire preul cel mai sczut, sunt adesea
incompatibile cu proiectele de mare complexitate. O soluie n acest sens poate fi
stimularea aplicrii procedurii de dialog competitiv, una mai adecvat pentru
proiectele de tip PPP sau implementarea unui cadru legislativ nou i dedicat
parteneriatului public-privat n Romnia.

4.3 Gradul de informare si cunoatere a cadrului legislativ n materie de


parteneriat public privat la nivelul organizaiilor din Romnia

Rezultatele unei cercetri primare pe baza de chestionar aplicate pe un


esantion format din 1.716 organizatii, potentiali stake-holderi PPP din Romania sunt
deopotriv importante i interesante n contextul n care cadrul legislativ din
Romnia care permite implementarea de proiecte PPP s-a mbogit, ncepnd cu
sfritul anului 2010 cu o lege nou a parteneriatului public privat. Fr a atepta o
prere de expertiz n acest sens, prere obinut n prealabil n cadrul cercetrii
calitative pe baz de interviuri aprofundate, am considerat extrem de interesant
percepia respondenilor din diferite domenii asupra acestui aspect.
Variantele de rspuns propuse variaza ntre cunoaterea detaliat a ambelor
legislaii n vigoare i pn la necunoaterea nici uneia dintre cele doua legi.

172
Fig. 3 Nivelul de infomare i cunoatere al cadrului legislativ existent n Romnia n
materie de PPP

Faptul c tema analizat, respectiv cadrul legislativ relevant este una


sensibil, este confirmat de distribuia relativ echilibrat a rspunsurilor: 30% dintre
respondeni consider c au un grad detaliat de cunoatere al ambelor legislaii, 32%
dintre respondenti cunosc cele doua legislatii la nivel informativ, n vreme ce 22%
nu cunosc cele doua legislaii din punctul de vedere al posibilitilor de
implementare a proiectelor PPP. Pe de alt parte 22% dintre respondeni cunosc
modul de implementare a proiectelor prin OUG34/2006 i doar 3% cunosc doar
noua lege a PPP din punctul de vedere al posibilitilor de implementare.
Reinem procentul cumulat de peste 50% al respondenilor care cunosc
legislaia doar la nivel informativ sau nu o cunosc deloc din punctul de vedere al
posibilitilor de implementare, ceea ce implic incapacitatea operaional din
punctul de vedere juridic n privina implementrii de proiecte de parteneriat public-
privat.
Reinem de asemenea c n ciuda unei proporii foarte ridicate a societilor
de construcii i consultan tehnic ntre respondenii la chestionar, societi care n
mod normal, particip la proceduri de achiziie public, deci lucreaz cu
OUG34/2006, nu cunosc dect ntr-o foarte mic msur posibilitile oferite de
aceast lege n privina implementrii proiectelor de parteneriat public privat.
O analiz deosebit de interesant n ceea ce privete determinarea gradului
de informare i cunoatere al cadrului legislativ n materie de PPP existent n
Romnia la ora actual, este realizat prin corelaia ntre rspunsurile care au
considerat cadrul legislativ ca fiind unul din principalii factori de succes pentru
implementarea proiectelor PPP din Romnia, i rspunsurile la ntrebarea privind
gradul de informare i cunoatere.
Astfel, 37,5% dintre cei care consider cadrul legislativ ca fiind un factor
de succes important i foarte important pentru implementarea PPP n Romnia,
consider c sunt informai i cunosc n detaliu cele dou legi care permit la ora
actual implementarea proiectelor PPP n Romnia, n vreme ce 29,1% dintre
respondeni consider c se cunosc cele dou legi doar la nivel informativ, iar cte
16,6% nu cunosc ambele legi din punct de vedere al posibilitilor de implementare
al proiectelor PPP din punct de vedere legislativ, respectiv nu cunosc dect
OUG34/2006 din acest punct de vedere.

173
5. CONCLUZII
Cadrul legislativ existent n Romnia n materie de PPP este cunoscut n
mare msur doar la nivel informativ, ceea ce implic lipsa capacitii operaionale
din punctul de vedere juridic n privina implementrii de proiecte de parteneriat
public-privat. Nici legea n vigoare nc din 2006, OUG34/2006, i nici Legea
178/2010, noua lege a PPP nu sunt cunoscute la nivel operaional. Dificultatea i
ritmul extrem de lent cu care sunt atribuite contractele de parteneriat public privat n
Romnia demonstreaz lipsa capacitii operaionale din partea sectorului public, iar
numrul mare de proiecte anulate reprezint o dovad n plus a acestui fapt, precum
i a faptului c procesul de pregtire a acestor proiecte este unul extrem de
defectuos. Mai mult decat att, preferina pentru procedura licitaiei deschise, una
care procedural este incompatibil cu derularea procedurilor de atribuire pentru
proiecte de complexitate ridicat reprezint un argument n plus pentru lipsa
capacitii operaionale din partea sectorului public.
Se impune deci, pentru realizarea obiectivului de crestere a capacitatii de
implementare a PPP in Romania, o cretere semnificativ a nivelului de informare n
privina posibilitilor oferite de actualul cadru legislativ din Romnia pentru
implementarea proiectelor de parteneriat public privat, att la nivelul sectorului
public, ct i la nivelul celui privat.

Mulumiri
Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului Doctorat i doctoranzi n
triunghiul educaie-cercetare-inovare (DOC-ECI) , proiect cofinanat din
Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013 i coordonat de Academia de Studii Economice din
Bucureti.

Referine bibliografice
[1] Burger, P., et al., 2009, The Effects of the Financial Crisis on Public-Private-
Partnerships, IMF Working Paper, WP/09/144, p.4-9
[2] European Investment Bank, PPP in Europe - Before and during the recent
financial crisis, Economic and Financial Report 2010/04, pp.6-7, 2010
[3] European Commission, Mobilising private and public investment for recovery
and long term structural change: developing Public Private Partnerships, 19.11.2009,
COM (2009) 615 final, (Brussels: European Commission), pp.3-15, 2009
[4] Lefter, V., et al., Efectele parteneriatului public-privat in serviciile publice de
alimentare cu apa si de canalizare Experienta municipiului Bucuresti, , Editura
Ase, pp. 247-257, 2008, ISBN 9786065051218
[5] European PPP Expertise Center (EPEC), A Guide to Guidance - Sourcebok for
PPPs pp.70-72, 2011b
[6] Directiva 18/2004/EC a Parlamentului European i a Consiliului din 31 martie
2004 de coordonare a procedurilor de atribuire a contractelor de achiziii publice i
lucrri, produse i servicii

174
[7] Directiva 17/2004/EC a Parlamentului European i a Consiliului din 31 martie
2004 de coordonare a procedurilor de atribuire a contractelor de achiziii n
sectoarele apei, energiei, transporturilor i serviciilor postale
[8] Hoppe, E., Schmitz, W., Public-Private Partnership versus traditional
procurement: Innovation incentives and information gathering, CEPR Discussion
Paper 7681, London, pp.2-8, 25-25, 2010
[9] OUG nr. 34/2006, privind atribuirea contractelor de achiziie public, a
contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de
servicii, aprobat prin Legea nr. 337/2006, cu modificrile i completrile ulterioare
[10] Legea 178/2010 legea parteneriatului public privat
[11] Normele metodologice de aplicare a Legii parteneriatului public-privat nr.
178/2010
[12] Pestriu, L., Ioane V., Globalization influences on sales activity emerging
strategic options, Conference Proceedings of 2nd International Conference: Vallis
Aurea, Focus on Regional Development, Croatia, 2010, pag. 1111-1115, ISBN 978-
3-901509-76-6, ISBN 978-953-7744-06-9

175
ASPECTE DILEMATICE ALE RELAIEI
ANTREPRENORIAT STRATEGII DE CO-OPETIIE

Paul CRIAN
Universitatea de Vest Timioara
Facultatea de Economie i Administrare a Afacerilor
Timioara, Romnia
paul.crisan85@gmail.com

Abstract

The ever increasing competition n most business sectors forces companies to identify new
ways of increasing their competitiveness n order to handle the competitive challenges.
This paper attempts to study the evolution of the relationship between entrepreneurship and
co-opetitive strategies n the IT and automotive industries. We propose to study this
relationship n the different phases of the company life cycles to solve the following dilemma:
does entrepreneurship influence co-opetitive strategies or are the co-opetitive strategies
influencing the entrepreneurial expression?
In order to find a scientific answer to this question, exploratory, descriptive and case study
research methods have been employed n a coherent logic, so the dynamic links between
entrepreneurship and co-opetitive strategies can be identified.
Based on the findings, the paper solves the dilemma n an original way by correlating the
entrepreneurial drive with co-opetitive based strategies on a timescale approach. Being
aware of the inter-conditioning between the two strategic approaches creates the necessary
framework for adopting superior performance solutions.

Keywords
Entrepreneurship, co-opetition, intrapreneurship, strategic drive, life cycle.

1. INTRODUCERE

n aceast lucrare se ncearc studierea evoluiei n timp a relaiei dintre


antreprenoriat i strategiile de coopetiie pe exemplul sectoarelor IT i industriei
auto. Ne propunem studierea acestei relaii n diverse faze ale curbei de via a
ntreprinderilor de profil pentru a putea dezlega enigma : antreprenoriatul
influeneaz strategiile de coopetiie sau strategiile de coopetiie influeneaz
manifestarea spiritului antreprenorial ?

176
2. ANALIZA LITERATURII

2.1 Co-opetiia

Termenul de co-opetiie a fost folosit pentru prima oar de ctre Raymond


Noorda, CEO al Novell i este definit ca i comportamentul constnd simultan n
cooperare i competiie. Cele dou perspective tradiionale de cercetare [1] au
evoluat ca i curente diferite.
Curentul competiional a dominat foarte mult timp domeniile cercetrii
strategice n management [2], [3] i a reprezentat paradigma dominant a anilor `80.
Aceast abordare presupune ca interdependena firmelor, att vertical ct i
orizontal, este bazat pe cutarea interesului .
n privina interdependeei orizontale, se accentueaz cutarea profiturilor
superioare obinute atunci cnd firma realizeaz un avantaj concurenial [2] sau cnd
i mobilizeaza resurse i competene distinctive [4] care i permit s ofere produse
superioare fa de competitori.
n privina interdependeei verticale, perspectiva competiionala subliniaz
aproprierea de valoare prin schimburi economice. Avnd rdcinile n teoria
neoclasic, perspectiva competitiv presupune schimbul ca un eveniment discret n
care valoarea economic creat anterior de firme este mprit apoi pe principiul
alocrii eficiente. mprtirea valorii poate avea loc fie conform principiului
echitii, dup cum presupune teoria tradiionala a marketingului [5] sau folosind
comportamentul oportunist conform costurilor de tranzacie [6].
O alternativ la abordarea competitiv, cooperarea pune accentul pe
avantajul colaborativ. Odat cu rspndirea acestei abordri, viziunea asupra
mediului de afaceri s-a schimbat radical dnd natere la reele de interdependene
strategice ntre firme care urmresc interese convergente i beneficii mutuale.
Abordat prima oar n domeniul managementului marketingului privind
interdependena vertical aceast perspectiva s-a dezvoltat rapid n alte cmpuri de
cercetare, de la managementul strategic la economia organizaie.
Zorii perspectivei cooperative au marcat tranziia de la paradigma
tranzacional la cea relaional. Conform paradigmei relaionale piaa nu mai este o
structur atomic bazat pe schimb instantaneu, ci devine un sistem interactiv i
continuu de relaii n care firmele i ntresc gradual anagajamentele reciproce i
realizeaz un proces de adaptare mutual i creare de valoare.
Complexitatea sistemelor tehnologice i creterea turbulenei scenariului
competitiv au avut rolul de a crete mai mult importana relaiilor interfirme, ca
locul de creare a valorii i de a stimula performanele firmelor. Prin mbuntirea
flexibilitii strategice a firmelor i capacitile de nvare, relaiile interfirme sunt
considerate un activ strategic i o sursa a avantajului competitiv n mediul actual.
Interesul economic de pstrare a relaiilor curente i de a ntra n noi relaii
n viitor, creeaz consideraii pentru reputaia firmelor i aderarea partenerilor la un
comportament demn de ncredere. Ca i consecin, perspectiva cooperatist reduce
semnificativ comportamentul oportunistic.
n literatura de management, comportamentul hibrid constnd att n
competiie ct i cooperare a fost numit co-opetiie. n timp ce un numr de autori

177
[7], [8] au relevat importana crescnd a co-opetiiei n descrierea dinamicii
interfirme, cercetrea tiinific a acestui domeniu este abia la nceput, multe dintre
problemele privind apariia acestei situaii i modul n care influeneaz succesul
firmei neavnd inc rspuns.
n competiie focalizarea are loc pe strategii de apropriere a valorii, spre
deosebire de cooperare care se focalizeaz pe strategii colective de generare de
valoare. Co-opetiia urmrete s mbine cele dou aa cum reiese din citatul
urmator crearea valorii, a unei plcinte mai mari, este fundamental o activitate
de cooperare care implic clienii i furnizorii i pe care o companie nu o poate
realiza singur. Pe de cealalt parte, actul de a divide plcinta este unul
fundamental competitiv. O companie trebuie s fie atent la ambele situaii, crend
i capturnd valoare simultan. Am ales s numim acest comportament co-opetiie
fiindc combin att competiia ct i cooperarea. [7]
O tipologie a relaiilor inter-organizaionale este descris n tabelul 1.

Tabel 1
Tipologia relaiilor inter-organizaionale

2.2 Antreprenoriat

Cuvntul antreprenor provine din limba francez, entreprendre, care se


referea la funciunea comerciantului care cumpra bunuri spre revnzare. Filosofii
francezi ai secolului 17 i 18 precum Pierre Cantillon i Jean Baptiste Say, au
recunoscut ca astfel de antreprenori reprezentau persoane care-i asumau riscuri,
nefiind siguri c vor putea revinde bunurile achiziionate la un pre superior celui
pltit pentru achiziionarea lor. Economitii clasici britanici, precum Adam Smith i
John Stuart Mill, au stabilit cea mai longeviv definiie a termenului,
antreprenoriatul ca i luarea deciziilor n privina modului de alocare a resurselor.
n viziunea clasic, un antreprenor bun era rspltit prin profituri, iar cel
mai ru prin pierderi. Resursele vor migra de la utilizri neprofitabile la utilizri
profitabile dup cum antreprenorii vor dori s-i maximizeze profiturile i s-i
minimizeze pierderile. coala clasic considera antreprenoriatul ca i capacitatea de

178
a descifra mai bine semnalele pieei i adoptarea de decizii superioare n faa acelor
semnale.
A doua abordare este asociat cu economistul Joseph Schumpeter. Acesta
abordeaz antreprenoriatul ntr-o manier mult mai strict. Doar deciziile care sunt
complet inovative, dislocnd organizaiile existente i/sau piee pot fi considerate ca
i demers antreprenorial.
A treia coala de gndire consider toate procesele de luare a deciziilor
privind afacerea ca i antreprenoriale. n aceast abordare, antreprenoriatul
reprezint leadershipul n general. Astfel, antreprenoriatul este reprezentat de catre
managementul utilizat n crearea succesului organizaional prin dezvoltri inovative.
n acest caz, putem s nu avem un singur antreprenor, fiindc toi managerii din
companiei pot fi contributori. Succesul nu reprezint doar profiturile din viziunea
neoclasic, ci atingerea obiectivelor organizaiei, oricare ar fi ele. Putem vorbi astfel
i de antreprenoriat n politic sau n administraia public. n acelai mod, inovaia
este vag definit i poate include modificri ale structurii organizaionale, ale
culturii, precum i ale produselor sau ieirilor. Antreprenorii devin astfel att
leaderi/manageri vizionari, ct i eficieni. Peter Drucker este probabil numele cel
mai faimos asociat cu noiunea de management antreprenorial. Aceasta noiune are
darul de a evita s rspund la ntrebarea privind ceea ce este un antreprenor. Putem
spune ca Peter Drucker susine c tot managementul de calitate este antreprenorial,
deoarece permite succesul organizaiei.

2.3 Intraprenoriatul

n ultimile decade, att literatura de management ct i cea de


antreprenoriat au acordat o atenie din n ce mai mare fenomenului de antreprenoriat
n cadrul organizaiilor sau intraprenoriatul. Literatura tiinific a realizat distincia
ntre intraprenoriatul organizaional i cel la nivel individual. La nivelul organizaiei,
cercetarea s-a focusat pe formarea de noi uniti de afaceri i pe organizaia
antreprenorial. La nivel individual accentul se pune pe caracteristicile individuale
ale intraprenorului sau angajatului antreprenorial.

3. DILEMA CO-OPETIIE - ANTREPRENORIAT

Corobornd viziunea lui Peter Drucker conform cruia managementul de


succes este antreprenorial, cu enunul lui Lado&all [8] c succesul n ziua de astzi
necesit un comportament simultan colaborativ i competitiv, se pot observa inter-
condiionrile dintre sppiritul antreprenorial i strategiile de co-opetiie. n prezent
graniele organizaionale sunt estompate. Reelele de afaceri i clusterele regionale
n cadrul crora se coordoneaz eficient resurse i capabiliti reprezint o pre-
cerin a unei poziii competitive. Din ce n ce mai des managerii i pe cale de
consecin antreprenorii, se vor gsi n cadrul unor reele fluide, legate temporar de
un mix de competen i oportunitate.
Majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii fondate de antreprenori sau
intraprenori, dei ncurajeaz inovaia, au capacitti reduse de retentie a informaiei

179
i sunt incapabile s obtin avantaje concureniale durabile. Astfel, start-up create de
antreprenori folosesc adeseori cooperarea cu alte start-upuri i ntreprinderi mici i
mijlocii (IMM) n cadrul reelelor i clusterelor regionale pentru a supravieui i a se
dezvolta [9]. Strategia cooperativ ns poate prezenta pericole sub forma
dependenei de ctre un partener dominat i s conduc la o situaie de tip co-
opetitiv.
Reiese astfel importana pe care antreprenorii, fie individuali, fie
intraprenori sau intraprenoriatul de tip corporativ trebuie s o acorde managerizrii
cu succes a relaiilor de tip co-opetitiv.
Se poate pune intrebarea: antreprenoriatul influeneaz strategiile de co-
opetiie sau strategiile de coopetiie influeneaz manifestarea spiritului
antreprenorial? Vom incerca s rspundem acestei dileme prin analizarea unui studiu
de caz din domeniul industriei IT i automotive.

3.1 Studiu de caz - Tesla Motors

Start-up-ul Tesla Motors este o companie fondat n 2003 de ctre Martin


Eberhard i Marc Terpenning, care au dorit s creeze n serie o main electric
sport. Doar cu finanele personale cei doi, au dezvoltat un business plan asociindu-se
cu compania AC Propulsion care avea deja creat un prototip al unei maini electrice
sport. Relaia de natura co-opetitiv a condus la obinerea primei finanri de tip
venture capital din partea antreprenorului Elon Musk. Atragerea unui investitor de
renume precum Elon Musk a reprezentat catalizatorul pentru obinerea unor alte
runde de finanare. Compania a reuit s creeze celebrul model Tesla Roadster
plecnd de la o colaborare cu compania engleza Lotus. Tesla Roadster este bazat pe
platforma de Lotus Elise.
Localizarea companiei n cadrul Silicon Valley, epicentrul
antreprenoriatului modern, nu este intmpltoare. Vehiculele electrice mprumut
masiv tehnologie din industria IT, fiind un caz de relaii complexe co-opetitive
verticale la nivel de industrii [10]. Industria IT ofer tehnologiile necesare pentru
implementarea cu succes a bateriilor electrice de mare capacitate, experien
provenit din dispozitive portabile i sisteme de gestiune electronic.
Inovaiile concepute n cadrul companiei Tesla nu au fost ignorate de ctre
ceilali productori auto. Daimler i Toyota au ncheiat parteneriate i au cumprat
participaii n cadrul companiei. Furnizorul de baterii Panasonic a ncheiat de
asemenea un parteneriat cu Tesla pentru dezvoltarea de baterii pentru vehiculele
electrice. Dezvoltarea acestor relaii de natur co-opetitiv a permis Tesla s devin
un important factor n dezvoltarea noii paradigme de eco-mobilitate. n 2010, Tesla
a realizat prima ofert public a unui producator auto n Statele Unite dupa Ford, n
1956.

180
Fig. 1 Analiza demersului strategic pe curba de via a organizaiei

Observm n acest studiu de caz limitrile tradiionale pe care sunt nevoii


s le nfrunte antreprenorii: lipsa capitalului i problemele de natura proprietii
intelectuale. Pentru a-i asigura supravieuirea, organizaia a fost nevoit s intre n
parteneriate strategice att cu productori din industria auto, ct i cu furnizorii.
Natura co-opetitiv a relaiilor este evident, innd cont de faptul c produsele Tesla
concureaz direct cu cele ale productorilor auto respectivi (ex. modelul hibrid Prius
de la Toyota), iar tehnologiile dezvoltate au potenialul de a fi disruptive pe piaa
furnizorilor.
n acest situaie, putem spune c dac la nceputul activitii, spiritul
antreprenorial a determinat caracteristicile comportamentului co-opetitiv asumat,
odat cu dezvoltarea activitii i creterea potenialului organizaiei, natura co-
opetitiv a sectorului determin direciile de aciune ale spiritului antreprenorial.

4. ANTREPRENORIAT N EUROPA I ROMNIA

Companiile mici i mijlocii, spre deosebire de cele mari, sunt principalii


creatori de noi locuri de munc. rile care prezint rate semnificative de cretere a

181
manifestrilor antreprenoriale vor experimenta descresteri ale ratei somajului. In
Olanda ntre 1994 i 1998, 8% din firmele n cretere au creat 60% din locurile de
munca nou create. n Statele Unite 350000 de IMM cu rate de cretere rapid au fost
responsabile pentru dou treimi din toate slujbele create ntre 1993 i 1996.
Prin eforturile Comisiei Europene de la mijlocul anilor `90 pn n prezent,
n Uniunea European s-au implementat pai decisivi pentru ncurajarea
antreprenoriatului. Studiile efectuate sub egida Comisiei relev faptul c procedurile
birocrative pentru crearea unui start-up descurajeaz spiritul antreprenorial, iar n
rile cu proceduri simplificate pentru crearea de noi afaceri sunt create mult mai
multe firme de tip start-up.
n decembrie 2008, Consiliul pentru Competitivitate a adoptat Planul de
aciune pentru ntreprinderile mici din Europa, care coninea un set de msuri
concrete pentru facilitarea crerii de noi ntreprinderi precum existena biroului unic
de nregistrare, durata necesar sub trei zile i costuri reduse. Rezultatele
implementrii planului de aciune n cadrul statelor membre a fost verificat n 2010
[11].

Tabel 2
Implementarea celor 3 criterii la nivelul UE

Romnia se afl printre rile care au ndeplinit toate cele trei criterii.
Media la nivel european pentru crearea unei ntreprinderi noi este de 6,9 zile la un
cost mediu de 399. n Romnia, n urma evalurii, s-a stabilit c durata necesar
este de 3 zile la un cost de 100-125, semnificativ sub media european.

5. CONCLUZIE

Lucrarea de fa a ncercat s analizeze modul n care antreprenoriatul i


strategiile co-opetitive se intercondiioneaz. Rspunsul la dilema antreprenoriatul
influeneaz strategiile de coopetiie sau strategiile de coopetiie influeneaz
manifestarea spiritului antreprenorial? se regsete n studiul ciclului de via al
unei organizaii n funcie de momentul la care ne plasm pe curba de via a
organizaiei. Mediul de afaceri modern este un mediu caracterizat prin multitudinea
interconectrilor dintre organizaii. ntr-un astfel de mediu, este imperativ necesar
capacitatea de a coopera i concura simultan prin adoptarea unor strategii adecvate
de tip co-opetitiv. Antreprenorii n ncercarea de a-i implementa ideile, sunt nevoii

182
s realizeze parteneriate cu alte organizaii din mediul apropriat, spiritul
antreprenorial determinnd astfel caracterul strategilor co-opetitive.
n cadrul unei organizaii care se regsete n faza de maturitate a ciclului
de via, strategiile coopetitive vor determina manifestarea spiritului antreprenorial.
Organizaia va dori s utilizeze ct mai eficace competenele dobndite n cadrul
alianelor strategice, ajungnd astfel s-i concureze proprii parteneri sau va urmri
obinerea de eficiene sporite prin cooperarea cu competitorii si.
Aceast cercetare subliniaz faptul c antreprenorii nu trebuie s evite
angajarea n strategii de tip co-opetitiv, din contr, este recomandat urmrirea lor n
mod pro-activ pentru obinerea de rezultate superioare.
Natura exploratorie i teoretic a studiul limiteaz generalitatea
descoperirilor. Percepia strategiilor co-opetitive de ctre antreprenori este necesar a
fi aprofundat prin cercetri viitoare.

Menionare
Aceast lucrare a fost cofinanat din Fondul Social European, prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect numrul
POSDRU/107/1.5/S/77213 Doctorat pentru o carier n cercetarea economic
interdisciplinar la nivel european .

Referine bibliografice
[1] Dagnino,G, and Padula, G. (2002). Coopetition Strategy. Towards a New Kind
of Interfirm Dynamics?, European Academy of Management, Conference
Innovative Reasearch in Management, Stockholm
[2] Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage, Free Press, New York
[3] Barney, J. B. (2001a). Gearing and Sustaining Competitive Advantage
[4] Prahalad, C. K., and Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation
[5] Drucker, P. (1994) The theory of business, Harward Business Review,
[6] Williamson,O.(1985) Transaction cost economics
[7] Brandenburger, A.M., and Nalebuff, B.J. (1996). Co-opetition, New York:
Doubleday
[8] Lado,A.,Boyd, N., Hanlon, S.C.(1997) Competition,cooperation and the search
for economic rent
[9] Urban, B.(2010), Frontiers in Entrepreneurship, Springer, Heidelberg
[10] Blum, A. (2009), Co-opetition in the Automotive Industry: An investigation
into the underlying causes, potential gains and losses, VDM Verlag
[11] Raportul Comisiei Europene (2010), Progress-2010,
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/start-up-
procedures/progress-2010/index_en.htm

183
EXTINDEREA CAPACITII DE PRODUCIE A UNEI
NTREPRINDERI MICI SAU MIJLOCII PRIN INTERMEDIUL
PROGRAMULUI OPERAIONAL SECTORIAL
CRETEREA COMPETITIVITII ECONOMICE

Georgia DUMITRESCU
Universitatea de Vest Timioara
Arad, Romnia
georgia_dumitrescu@yahoo.it

Constantin NEDELCU
Universitatea de Vest Timioara
Arad, Romnia
stan@aon.at

Abstract

In this study we will approach the topic of extending the production capacity of small and
medium size enterprises through grants.
We will particularize the Sectorial Operational Programme Increase of Economic
Competitiveness, respectively priority axis 1 An innovative and eco-efficient production
system, eligibility criteria for applicants and also for projects, steps to be followed in
preparing the financing dossier, evaluation, selection and project contracting.
In the second part we will highlight the current context and the reasons why a company
should invest their capital in the expansion of production capacity. We will present a case
study.
In conclusion we consider the extension of production capacities within European Union as
an essential precondition for a durable development of Euro zone by creating added-value,
especially that entrepreneurs may use the opportunity to access grants for this purpose.

Keywords
Grant, Sectoral Operational Programme Increase of Economic Competitiveness, Production
Capacity, Small and Medium size Enterprises, Entrepreneurs, Sustainable Development

1. PROGRAMUL OPERAIONAL SECTORIAL


CRETEREA COMPETITIVITII ECONOMICE
Programul Operaional Sectorial Creterea competitivitii economice
(POS CEE) reprezint principalul instrument pentru creterea competitivitii
economice i dezvoltarea unei economii bazate pe cunoastere.
Odat cu aderarea la Uniunea European, se impunea reducerea decalajelor
economice ale Romniei prin meninerea unor ritmuri de cretere susinute n
perioada 2007 2013. Astfel, mbuntirea capacitii concureniale a
ntreprinderilor mici i mijlocii, precum i valorificarea avantajelor competitive sunt
prioriti ale Planului Naional de Dezvoltare 2007 2013.

184
Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice,
reprezint principalul instrument pentru creterea pe termen lung a competitivitii
economice din Romnia. Pentru realizarea obiectivului general de cretere a
productivitii ntreprinderilor romneti, n conformitate cu principiile dezvoltrii
durabile i reducerea decalajelor comparativ cu productivitatea medie a UE [1], n
cadrul POS CCE au fost identificate urmtoarele axe prioritare:
- Axa Prioritar 1: Un sistem de producie inovativ i eco-eficient
- Axa Prioritar 2: Cercetare, Dezvoltare Tehnologic i Inovare pentru
competitivitate
- Axa Prioritar 3: Tehnologia Informatiei si a Comunicatiilor pentru sectoarele
privat i public
- Axa Prioritar 4: Creterea eficienei energetice i a securitii furnizrii, n
contextul combaterii schimbrilor climatice
- Axa Prioritar 5: Asisten tehnic
Axa prioritar 1 Un sistem de producie inovativ i ecoeficient, de care ne
vom ocupa, i propune s sprijine ntreprinderile mici i mijlocii (IMM) din
Romnia n scopul creterii competitivitii acestora. Termenul de eco-eficient este
strns legat de reducerea consumului energetic, de energii alternative, de protecia
mediului i constituie parte integrant din conceptul de dezvoltare durabil.
Beneficiarii int sunt att ntreprinderi existente cu potenial de cretere, n
special cele din industria prelucrtoare care doresc s i dezvolte i sa modernizeze
capacitile de producie prin introducerea de noi tehnologii, ct i noile ntreprinderi
care au nevoie de asisten calificat i integrat n cadrul unor infrastructuri de
afaceri corespunztoare.
Pentru o mai bun nelegere a modului de divizare a Axei prioritare 1 pe
domenii majore de intervenie i operaiuni, am elaborat Tabelul 1 Axa prioritar 1 a
POS CCE de mai jos.
Tabel 1
Axa prioritar 1 a POS CCE

Operaiunea a) Sprijin pentru consolidarea i


Domeniul Major de modernizarea sectorului productiv prin investiii
Intervenie 1.1 Investiii tangibile i intangibile
productive i pregtirea Operaiunea b) Sprijin pentru implementarea
pentru competiia pe standardelor internaionale
pia a ntreprinderilor Operaiunea c) Sprijin pentru accesul pe noi piee
Axa i internaionalizare
Prioritar 1: Domeniul Major de
Un sistem de Intervenie 1.2 Accesul -
producie IMM la finanare
inovativ i
Operaiunea a) Dezvoltarea unor structuri de
eco-eficient
sprijin al afacerilor de dimensiune naional i
Domeniul Major de Internaional
Intervenie 1.3
Operaiunea b) Sprijin pentru consultana pentru
Dezvoltarea durabil a
IMM-uri
antreprenoriatului
Operaiunea c) Sprijin pentru integrarea
ntreprinderilor n lanuri de furnizori i clustere

185
n lucrare ne vom referi doar la domeniul major de interveni 1.1 Investiii
productive i pregtirea pentru competiia pe pia a ntreprinderilor, n special a
IMM, mai exact operaiunea a) Sprijin pentru consolidarea i modernizarea
sectorului productiv prin investiii tangibile i intangibile. Informaiile cuprinse n
lucrare sunt preluate din Ghidul solicitantului aferent acestei Operaiuni.
n luna aprilie 2011 este preconizat lansarea apelului de proiecte de
investiii pentru care poate fi solicitat finanare nerambursabil cuprins ntre
1.062.500 6.375.000 lei. Valoarea maxim a finanrii acordate din totalul
costurilor eligibile pentru investiii este de:
a) pentru ntreprinderile mici:
- 60% pentru proiectele care se implementeaz n Regiunea Bucureti-Ilfov
- 70% pentru proiectele care se implementeaz n restul regiunilor
b) pentru ntreprinderile mijlocii:
- 50% pentru proiectele care se implementeaz n Regiunea Bucureti-Ilfov;
- 60% pentru proiectele care se implementeaz n restul regiunilor. [2].

1.1. Criterii de eligibilitate ale solicitantului

n aceast subseciune, vom prezenta criteriile de eligibilitate ale


solicitantului care vor fi aplicate n procesul de evaluare i selecie a proiectelor
depuse de ctre solicitani n cadrul operaiunii.
n cadrul acestui apel de proiecte vor putea beneficia de alocare financiar
nerambursabil persoanele juridice care sunt ntreprinderi mici sau mijlocii care
depun proiecte n cadrul prezentei scheme de finanare.
Astfel, criteriile de eligibilitate ale solicitantului sunt urmtoarele:
1.1.1. Forma de constituire a solicitantului
Pot beneficia de alocare financiar nerambursabil persoanele juridice
care sunt ntreprinderi mici sau mijlocii (aa cum sunt definite n Legea 346/2004
privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, cu
modificrile i completrile ulterioare) care depun proiecte n cadrul prezentei
scheme de finanare i care ndeplinesc urmtoarele condiii specifice:
1. sunt ntreprinderi mici, cu un numr cuprins ntre 10 i 49 de salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 10
milioane euro, echivalent n lei la cursul euro din data 31 decembrie 2008.
sau
2. sunt ntreprinderi mijlocii, cu un numr cuprins ntre 50 i 249 de salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane euro, echivalent n
lei, sau dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro,
echivalent n lei la cursul euro din data 31 decembrie 2008.
i
3. sunt nfiinate n temeiul Legii nr. 31/1990 privind societile comerciale,
republicat, cu modificrile i completrile ulterioare sau al Legii nr. 1/2005
privind organizarea i funcionarea cooperaiei.
4. solicitantul i desfoar activitatea n Romnia i are codul/codurile CAEN
aferente proiectului pentru care solicit finanare nerambursabil nscrise n
certificatul constatator (codul/codurile CAEN pentru care solicit finanare pot fi

186
att coduri CAEN principal ct i alte coduri CAEN secundare nscrise n
certificatul constatator) [3]
1.1.2 Activitatea economic a solicitantului
Pentru a fi eligibil, solicitantul trebuie s ndeplineasc cumulativ, alturi
de condiiile menionate la pct. 1), urmtoarele condiii:
a) A desfurat n mod legal activitate economic pe perioada exerciiului financiar
precedent.
b) A obinut profit sau profit din exploatare n ultimul exerciiu financiar nainte de
data depunerii Cererii de finanare. n acest sens se va ataa, la Cererea de
finanare, situaia financiar (bilanul i contul de profit i pierdere) depus la
Administraia finanelor publice pentru ultimul exerciiu financiar. Solicitantul va
declara n toate documentele cererii de finanare care fac referire la profit,
aceeai categorie de profit (profit sau profit din exploatare).
c) Solicit finanare pentru o singur activitate economic identificat printr-un
singur cod CAEN eligibil.
Activitatea economic are n vedere, dup caz, i activitile economice auxiliare,
identificate prin coduri CAEN eligibile. Acestea din urm sunt acele activiti prin
intermediul crora se asigur producerea i realizarea bunurilor i serviciilor
consumabile folosite n fluxul de producie aferent activitii economice pentru care
se solicit finanare.
d) nu se ncadreaz ntr-una din situaiile de mai jos:
1. este n stare de insolven;
2. este n stare de faliment ori lichidare, are afacerile conduse de un administrator
judiciar sau activitile sale comerciale sunt suspendate ori fac obiectul unui
aranjament cu creditorii sau este ntr-o situaie similar cu cele anterioare,
reglementat prin lege;
3. face obiectul unei proceduri legale pentru declararea sa n una din situaiile
prevzute la pct. 2;
4. are obligaii de plat nete ce depesc 1/12 din totalul obligaiilor datorate n
ultimele 12 luni, n cazul certificatului de atestare fiscal emis de Agenia Naional
de Administrare Fiscal i/sau obligaiile de plat care depesc 1/6 din totalul
obligaiilor datorate n ultimul semestru, n cazul certificatului de atestare fiscal
emis de autoritile publice locale, inclusiv pentru toate punctele de lucru nscrise n
certificatul constatator;
5. este declarat ntr-o situaie grav de nclcare contractual pentru nendeplinirea
obligaiilor provenind dintr-o procedur de achiziii sau dintr-o alt finanare din
fondurile Comisiei Europene;
6. a fost subiectul unui ordin de recuperare a unui ajutor de stat ca urmare a unei
decizii a Consiliului Concurenei sau a Comisiei Europene i acest ordin nu a fost
executat;
7. este n dificultate, n conformitate cu Liniile Directoare Comunitare cu privire la
ajutorul de stat pentru salvarea i restructurarea ntreprinderilor n dificultate. [4]
1.1.3. Reprezentantul legal
Este considerat reprezentant legal al ntreprinderii persoana care
ndeplinete una din urmtoarele condiii:

187
a este menionat cu puteri depline n certificatul constatator emis de Oficiul
Registrului Comerului.
b este menionat fr puteri depline n certificatul constatator emis de Oficiul
Registrului Comerului, dar care este mputernicit n mod expres prin Hotrrea
Adunrii Generale s reprezinte societatea.
c este mputernicit n mod expres prin Hotrrea Adunrii Generale s reprezinte
legal societatea.
Mandatul reprezentantului legal trebuie s acopere perioada de
implementare a proiectului, plus trei ani de la data finalizrii implementrii.
Reprezentantul legal al societii va semna toate documentele proiectului i
va trebui s depun la semnarea contractului de finanare, cazierul judiciar.
Reprezentantul legal nu se afl ntr-una din situaiile de mai jos:
- a suferit condamnri definitive din cauza unei conduite profesionale ndreptate
mpotriva legii, hotrre formulat de o autoritate de judecat ce are for de lucru
judecat (res judicata), (ex. hotrrea instanei mpotriva creia nu mai pot fi
exercitare cile de atac prevzute de lege);
- a fost subiectul unei judeci de tip res judicata pentru fraud, corupie,
implicarea n organizaii criminale sau n alte activiti ilegale, n detrimentul
intereselor financiare ale Comunitii Europene. [5]
1.1.4. Capacitatea de implementare a proiectului
Pentru a fi eligibil, solicitantul trebuie s dovedeasc faptul c are
capacitatea operaional i financiar de implementare a proiectului.
a) Capacitatea operaional (administrativ) se refer la:
- experiena proprie n gestionarea de proiecte de investiii;
- asigurarea resurselor manageriale necesare implementrii proiectului;
b) Capacitatea financiar are n vedere capacitatea solicitantului de a
asigura contribuia proprie la valoarea cheltuielilor eligibile, capacitatea de a
asigura finanarea cheltuielilor neeligibile ale proiectului (inclusiv a cheltuielilor
conexe proiectului) i cea de asigurare a resurselor financiare necesare
implementrii corespunztoare a proiectului pn la rambursarea/decontarea
cheltuielilor eligibile. [6]

1.2. Eligibilitatea proiectelor

n cadrul subseciunii precedente am prezentat criteriile de eligibilitate ale


solicitantului finanrii nerambursabile, n cele ce urmeaz ne vom ocupa de
criteriile de eligibilitatea ale proiectelor. n acest sens, proiectul propus prin Cererea
de finanare este eligibil dac respect cumulativ urmtoarele criterii:
1.2.1. Proiectul vizeaz dezvoltarea i creterea competitivitii
ntreprinderii
n cadrul acestei operaiunii se finaneaz urmtoarele activiti:
- Crearea unei noi uniti de producie (fabric/secie/instalaie);
- Extinderea unei uniti existente pentru creterea capacitii de
producie;
- Diversificarea produciei unui amplasament existent, prin lansarea de
noi produse sau servicii;

188
- Modernizarea ntreprinderii, inclusiv schimbri n procesul de
producie al unui amplasament existent; (ex: modernizare instalaii,
echipamente i instalaii nalt tehnologizate, automatizarea sau
mecanizarea procesului de fabricaie, introducerea de noi tehnologii
de producie;
- Echipamentele pentru protecia mediului, reciclarea deeurilor,
tratarea apelor reziduale se finaneaz numai n legtur cu
investiiile menionate anterior;
- Achiziionarea de bunuri intangibile, cum ar fi software, brevete,
licene, know-how sau soluii tehnice nebrevetate;
- Achiziia de servicii de Consultan i instruire specializat strict
legate de activitile de investiii specificate anterior. [7]
1.2.2. Activitile (Codurile CAEN) pentru care se solicit finanarea
Se acord sprijin financiar pentru ntreprinderile mici i mijlocii
(societi comerciale i societi cooperative), cu excepia microntreprinderilor,
pentru urmtoarele activiti economice (conform CAEN Rev. 2): (codul CAEN): B
Industria extractiv (cu excepia codurilor 051,052, 061, 062, 0721, 0892, 091,
099), C Industria prelucrtoare (cu excepia codurilor 101,102,103,104,105,
106,107, 108,109,110,120, 191, 192, 2051, 206, 242, 243, 2452, 254, 2591, 301,
304, 331, 332), E Distribuia apei, salubritate, gestionarea deeurilor, activiti de
decontaminare (cu excepia codurilor 360, 370, 381, 382, 390), F Construcii (cu
excepia coduluir 411). [8]
1.2.2. Proiectul respect legislatia temelor orizontale, a ajutorului de stat i
a achiziilor publice
Temele orizontale pe care Romnia s-a angajat s le respecte n
implementarea proiectelor sunt: egalitatea de anse, dezvoltarea durabil (protecia
i mbuntirea mediului nconjurtor). Acestea sunt prioriti agreate la nivelul
Statelor Membre ale Uniunii Europene, ncorporate, sub diferite forme, n toate
politicile Uniunii Europene. Finanarea nerambursabil se acord n conformitate cu
legislaia ajutorului de stat. n ceea ce privete achiziia de bunuri/servicii/lucrri n
vederea implementrii proiectului, este obligatorie respectarea legislaiei naionale n
domeniul achiziiilor publice.
1.2.4. Perioada de implementare a proiectului
Perioada de implementare a proiectului este de cel mult 2 ani de la data
semnrii contractului de finanare, corelat cu calendarul de implementare a
proiectului. [9]
1.2.5. Echipamentele i tehnologiile care fac obiectul proiectului.
Echipamentele i tehnologiile care fac obiectul proiectului trebuie s
contribuie nemijlocit la realizarea de bunuri/servicii specifice activitii economice
care face obiectul proiectului. n caz contrar acestea vor fi considerate neeligibile,
achiziionarea lor urmnd a fi fcut din contribuia proprie a solicitantului.
Toate echipamentele i tehnologiile cofinanate prin fonduri nerambursabile i
achiziionate prin proiect trebuie s fie noi.
n cazul n care prin soluia tehnic a proiectului se propune achiziia unei
tehnologii noi sau achiziionarea de utilaje/echipamente de ultim generaie aprute
n ultimii 3 ani, solicitantul va trebui s probeze acest lucru prin prezentarea de

189
certificate de origine, declaraii ale productorilor, brevete, etc.,documente (n
copie) ce se vor constitui n anexe la Planul de Afaceri i vor fi luate n considerare
la acordarea punctajului. [10]

1.3. ntocmirea i depunerea proiectului

Odat verificate criteriile de eligibilitate ale solicitantului i ale proiectului,


n vederea accesrii finanrii nerambursabile o ntreprindere va trebui s parcurg
urmtoarele etape:
1.3.1. nregistrarea on-line care are ca scop obinerea de ctre solicitant a
numrului de nregistrare on-line a proiectului; n aceast etap, solicitantul se va
nregistra on-line prin intermediul aplicaiei informatice disponibil pe site-ul web al
Organismului Intermediar, la adresa www.minind.ro.
1.3.2. Depunerea fizic a dosarului la sediul Organismului Intermediar,
pn la termenul limit specificat n apel, are ca scop obinerea unui alt numr de
nregistrare; n aceast etap, dup nscrierea on-line a proiectului, solicitantul va
trebui s depun un dosar compus din urmtoarele documente:
1. Formularul F - Opisul Cererii de finanare
2. Cererea de finanare, conform formatului standard din ghidul solicitantului,
inclusiv documentaia de pre care a stat la baza fundamentrii bugetului proiectului.
3. Formularul A - Declaraia de eligibilitate
4. Formularul B - Declaraia de angajament
5. Formularul C - Declaraia pe propria rspundere
6. Formularul D - Declaraia privind ncadrarea ntreprinderii n categoria IMM
7. Formularul E - Planul de afaceri
8. Hotrrea AGA/ CA de aprobare a proiectului (denumirea proiectului aprobat
trebuie s fie identic cu cea indicat n cererea de finanare) i a tuturor cheltuielilor
legate de proiect, precum i de nominalizare a reprezentantului legal al societii n
relaia cu Organismul Intermediar, n original
9. Bilanul contabil 2010 depus i nregistrat la Oficiul Registrului Comerului -
inclusiv Contul de profit i pierdere i Datele informative pentru exerciiul financiar
precedent, n fotocopie certificat de ctre solicitant
10. Certificatul constatator n original emis cu maxim 60 de zile calendaristice
anterior nscrierii on-line, de Oficiul Registrului Comerului de pe lng Tribunalul
unde i are sediul solicitantul,
11. Autoevaluarea n raport cu criteriile de mediu n conformitate cu Anexa nr.7
atasat ghidului solicitantului
12. Dovada depunerii cererii pentru eliberarea acordului/avizului de mediu la
Agenia pentru Protecia Mediului
13. Dovada capacitii de cofinanare a proiectului.
Dup depunerea dosarului de finanare urmeaz cele dou etape de evaluare
a proiectelor: verificarea conformitii administrative i a eligibilitii; evaluare
tehnic i financiar, la sfritul crora va avea loc selectarea proiectelor i
ncheierea contractului de finanare.

190
2. STUDIU DE CAZ
Tabel 2
Criteriile de eligibilitate din perspectiva Firmei X

Eligibilitate Firma X
Criteriu Limitri legale Firma X Observaii
Forma constituire IMM SRL OK
Numr angajai 10 49 (mici) - -
50 249 (mijlocii) 100 angajai OK
Cifra de afaceri < 10 mil EUR (mici) - -
< 43 mil EUR (mijl.) 25 mil EUR OK
Codul CAEN B, C, E, F C (prelucrare) OK
Sediul Romnia Timioara OK
Rezultat financiar + 1,5 mil EUR OK
2010
Reprezentant legal Impl. proiect + 3 ani Mandat 4 ani OK
Capacitatea de Capacitatea Asigurarea resurselor umane OK
implementare a operaional necesare implementrii
proiectului proiectului
Capacitate financiar Extras de cont emis de o
instituie bancar, care va
acoperi procentul de
cofinanare din cheltuielile
eligibile, precum i
cheltuielile neeligibile
Eligibilitate proiect Extindere capacitate producie
Valoare total 4.000.000 lei (cheltuieli
proiect, din care: eligibile i neeligibile)
- Valoare finanare 1.062.5006.375.000 2.400.000 lei (60 % din OK
nerambursabil lei cheltuielile eligibile)
- Contribuie proprie - 1.600.000 lei (40% din OK
cheltuielile eligibile)
0 lei (cheltuieli
neeligibile)
Valoare maxim a 60% Regiunea de 2.400.000 lei OK
finanrii Vest
nerambursabile
Proiectul respect Egalitatea de anse, n cererea de finanare vor fi OK
temele orizontale, Dezvoltarea durabil, menionate temele orizontale
legislaia n domeniul Ajutorul de stat, care vor fi respectate n
ajutorului de stat, Achiziiile publice implementarea proiectului,
precum i a deasemenea se va respecta
achiziiilor publice legislaia n domeniul
achiziiilor publice
Perioada Maxim 2 ani 2 ani OK
implementare
Echipamente i Noi Noi OK
tehnologii

191
n Tabelul nr. 2 am analizat criteriile de eligibilitate ale solicitantului,
precum i criteriile de eligibilitate ale proiectului din perspectiva Firmei X. Astfel,
putem concluziona faptul c Firma X se ncadreaz n toate criteriile prevzute n
Ghidul solicitantului i poate trece la urmtoarea etap, i anume elaborarea
dosarului de finanare.

CONCLUZII
n contextul actual al economei mondiale, o oportunitate deosebit pentru
ntreprinztori, o constituie localizarea n UE a unei bune pri a produciei actuale
de bunuri din Asia. Acest lucru, va contribui la o reducere semnificativ a timpului
de transport, a cheltuielilor de logistic, a cheltuielilor salariale, a taxelor vamale,
precum i evitarea unor riscuri care ar putea compromite perspectivele
antreprenoriatului european.
Pentru accesarea fondurilor structurale n domeniul extinderii capacitii de
producie a unei ntreprinderi mici sau mijlocii, precum i depunerea unui proiect
ctigtor, putem formula cteva sfaturi utile pentru poteniali beneficiari:
1. Atenie la valoarea total a proiectului (cheltuieli eligibile i neeligibile):
solicitantul trebuie s aib disponibil ntreaga sum, finanarea
nerambursabil va fi acordat ulterior n 5 trane pe baza cererilor de
rambursare stabilite n contractul de finanare; n acest sens se recomand
fie naintarea Cererii de prefinanare conform contractului de finanare
(max. 35% din valoarea total a finanrii nerambursabile) i/sau
contractarea unui mprumut pe termen scurt-mediu i rambursarea lui
dup primirea finanrii.
2. Identificarea celor mai potrivite oportuniti de finanare care s rspund
prioritilor ntreprinderii, prin consultarea paginilor web de specialitate cum ar
fi: www.fonduri-structurale.ro,
3. Studierea ghidului de finanare i a tuturor documentelor aferente domeniului
major de intervenie / operaiuni pe care se dorete depunerea proiectului, cu
scopul de a cunoate criteriile de eligibilitate ale solicitantului, precum i ale
proiectelor,
4. Atenie la durata mandatului reprezentantului egal n conformitate cu legea
31/1990, privind societile comerciale, republicat, cu modificrile i
completrile ulterioare,
5. Pentru informaii suplimentare i nelmuriri, nu ezitai s luai legtura cu
Autoritatea de Management (pentru fiecare Program Operaional exist o
instituie public, de obicei un Minister, care gestioneaz asistena
nerambursabil) sau Organismul Intermediar (instituie creia i sunt delegate
atribuii cu privire la implementarea unei operaiuni din cadrul Programului
Operaional) aferent Programului,
6. Dac proiectul se ncadreaz n toate criteriile solicitate n ghid se ncepe
elaborarea dosarului de finanare, timpul de pregtire a acestuia poate fi ntre o
lun i dou luni. Aceast perioad poate fi mai lung dac proiectul este mai
complex i dac sunt solicitate alturi de cererea de finanare i documentaii

192
tehnico-economice (precum Analiza Cost Beneficiu, Studiu de Fezabilitate,
etc.); ntocmirea i depunerea dosarului de finanare se poate face de ctre
orice IMM eligibil, fr a fi nesesar subcontractarea acestor servicii unei
firme specializate, de consultan.
7. Ataat Ghidului vei gsi ntotdeauna o gril de evaluare a conformiti
administrative i o gril de evaluare tehnic i financiar. Este foarte util ca
solicitani s i autoevalueze proiectul. Bifnd DA la fiecare criteriu din grila
de evaluare a conformiti administrative, proiectul se va califica n cea de-a
doua etap de evaluare. Spre deosebire de grila prezentat anterior, pe baza
grilei de evaluare tehnic i financiar evaluatorii vor acorda punctaj
proiectelor. Analizai aceast gril pentru a vedea care sunt criteriile unde putei
primi punctaj mai mare, unde s-ar putea s pierdei puncte. Totodat realiznd
aceast verificare vei vedea dac v ncadrai n punctajul minim de 50 de
puncte.
8. Nu v concentrai numai pe cererea de finanare. Nu este singurul document ce
trebuie elaborat i care necesit timp pentru completare.
9. Copiile dupa documente originale care, conform legii, rmn n posesia
solicitantului (ex: bilan contabil avizat de administraia financiar), trebuie
tampilate de solicitant cu meniunea Conform cu originalul i vor fi semnate
de ctre reprezentantul legal al solicitantului.
10. nainte de expirarea termenului de depunere lasai-v o sptmn pentru
realizarea dosarului de finanare (multiplicare, scanare etc.). Acest lucru const
n: alctuirea unui exemplar original, care s cuprind toate documentele
solicitate (putei ajuta evaluatorii n verificarea dosarului prin pregtirea unor
pagini despritoare cu numele documentelor), numerotarea acestuia, n ordine
cresctoare de la 1 la n, tampilarea i semnarea exemplarului fil cu fil de
reprezentantul legal al ntreprinderii. Odat completat i numerotat originalul,
completai un opis (care va avea numrul de pagin 0) i putei trece la
multiplicarea dosarului n 3 copii (un exemplar complet s rmn i la sediul
firmei, pentru eventualele clarificri solicitate de evaluatori). n final ntregul
dosar de finanare trebuie scanat i ataat n format electronic pe suport
electronic (CD) n format PDF sau JPG. Astfel, dosarul de finanare care va fi
depus, va conine: exemplarul original, 2 copii i CD-ul.

Referine bibliografice
[1] Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice,
http://amposcce.minind.ro/, pag. 7;
[2] Ghidul solicitantului, Proiect n faz de lucru Sprijin financiar cu valoarea
cuprins ntre 1.062.500 - 6.375.000 lei acordat pentru investiii n ntreprinderile
mici i mijlocii, http://amposcce.minind.ro/, pag. 8;
[3] Ghidul solicitantului, pag. 9;
[4] Ghidul solicitantului, pag. 11;
[5] [6] Ghidul solicitantului, pag. 12;
[7] [8] Ghidul solicitantului, pag. 13;
[9] [10] Ghidul solicitantului, pag. 14;

193
PROVOCAREA PE CARE O REPREZINT METODELE
AVANSATE DE MANAGEMENT PENTRU ORGANIZAIILE
ROMNETI

Eduard EDELHAUSER
Universitatea din Craiova
Craiova, Romnia
Edi1ro2001@yahoo.com

Abstract

The aim of the paper is to study the use of the advanced management methods in Romania,
through the evolution of the Enterprise Resource Planning (ERP) and Business Intelligence
(BI) systems. The study set sights on Romanian organizations which implemented a SIVECO
ERP and BI software and the methodology used is both quantitative and qualitative. In the
past few years I have attempted to point out certain essential elements of integrated
information systems, used as decision and management instruments available for managers.
Therefore, I have tried to induce the managers of the organizations, with which I have
collaborated, the awareness that the ERP and BI systems are most mere accounting
applications. The purpose was to demonstrate some hypothesis concerning the relationship
between the size of the organization, the implementation of ERP and BI applications in all
functions of the organization, the management method used, and the role of IT&C in decision
making. The practical value of this study consists in the measurement of the impacts of
contingency factors, and in the assessment of the ERP systems success. The results
demonstrate that the relationship between the size and the level of implementation and ERP
and BI success is moderated by IT assets. The originality of this article consists in the study
realized in computer based advanced management methods implementation.

Keywords
Business Intelligence, Enterprise Resource Planning, Management Methods, Decision

1. INTRODUCERE
Societatea romneasc a descoperit dup 20 de ani de economie de pia c
o prea mare parte a populaiei este angrenat n sectorul de stat. Acest lucru se
reflect i n alegerea respondenilor care au fost n proporie de 70% din domeniul
public. Sigur acest motiv s-i spun subiectiv nu este singurul care a condus la
aceast polarizare, ci i faptul c aplicaiile ERP i BI n general i cele ale SIVECO
n mod special, au un pre de cost destul de ridicat care a fcut ca marea parte a
beneficiarilor acestor servicii IT s fie organizaii de mari dimensiuni (de obicei de
peste 2000 de angajai a se observa faptul c dei toate firmele de stat chestionate
au dimensiuni cuprinse ntre 150 i 800 de angajai, ele sunt de fapt n mare parte
sucursale sau componente ale unor mari firme de stat). Menionez de asemenea c
firmele private care i-au permis s achiziioneze aplicaii SIVECO au de obicei
peste 1000 de angajai.[1]

194
n cazul implementrilor SIVECO dei au fost supuse investigrii doar 13
din totalul celor peste 500 de implementri pe care SIVECO le-a realizat n cei
aproape 20 de ani de activitate, directorul de implementare i consultan al
SIVECO Romania, dl dr. ing. Sorin Dimofte, m-a asigurat n privina alegerii
acestor organizaii ca i eantion reprezentativ de cercetare. Menionez c sunt
convins de reprezentativitatea eantionului i deoarece eu ca i doctorand m aflu
ntr-o strns colaborare cu dl Sorin Dimofte, colaborare care se materializeaz
actualmente prin derularea unui proiect pe fonduri structurale n care sunt managerul
de proiect al Universitii din Petroani, iar dl director manager din partea SIVECO.
Menionez de asemenea c n economia romneasc regsim doar 2000 de
organizaii de mari dimensiuni iar implementrile de sisteme informatice integrate
dedicate acestora se afl n mod cert n portofoliul SAP, Oracle i SIVECO.

2. METODOLOGIA DE CERCETARE
Am ales ca instrument de cercetare chestionarul i datorit faptului c n
numeroase cazuri rspunsul la unele ntrebri nu poate fi dat instantaneu. De
asemenea am proiectat pe lng chestionarele cantitative i calitative i un interviu
prin care am ncercat s surprind prin discuii directe elemente de detaliu ale
organizaiilor afectate de implementarea sistemelor avansate de management.
Chestionarul a fost construit avnd la baz un studiu realizat de specialiti ai
Universitii Auburn, Alabama, studiu ce s-a axat pe identificarea diferenelor
existente ntre sistemele informatice pentru managementul resurselor umane n
firmele cu capital privat i n cele cu capital de stat [2]. Existnd deja o experien pe
care o posed din anul 2004, bazat pe cercetri anterioare privind implementarea de
ERP- uri n industria minier din Romnia [3], cercetri prin care am evideniat deja
faptul c aplicaiile informatice dedicate domeniului financiar contabil sunt
implementate n procent de 100%, cele dedicate noilor concepte de aprovizionare
desfacere de la aceea vreme (CRM i SCM) sunt implementate n procent de 30%,
salarizarea n procent de 100%, iar aplicaiile dedicate resurselor umane exceptnd
salarizarea sunt implementate doar ntr-o proporie de 40% [4], am putut s
structurez un chestionar mult mai complex i cuprinztor.
Dup elaborarea chestionarului cantitativ care a totalizat 27 de ntrebri, un
numr de ntrebri pe care dac l-a fi depit a fi abuzat probabil de respondei, am
considerat necesar s elaborez i un chestionar calitativ n care s mi se rspund i
prin prezentarea unor situaii particulare ale fiecrei organizaii. De asemenea
respondeni chestionarului cantitativ au fost responsabili compartimentelor IT ai
organizaiilor investigate, iar pentru a surprinde implicaiile utilizri metodelor
avansate n managementul organizaiilor romneti era necesar i raspunsul acelora
care aplic aceste metode respectiv managerii organizaiilor respective.

195
3. ETAPA CULEGERII DATELOR. RESPONDENI. FIRME
INVESTIGATE
Populaia vizat a fost alctuit din firme reprezentative din domeniile
public i privat la care firma SIVECO a realizat implementri de aplicaii de
ntreprindere. Datele supuse prelucrrilor statistice, i pe baza crora am studiat
corelaii i relaii de interdependen n cadrul sistemelor informatice implementate,
dar mai ales am ncerct s validez o serie de ipoteze, s identific punctele slabe ale
implemetrilor i s propun soluii de optimizare, provin din 13 firme.
Toate aceste firme au implementat soluii ERP din portofoliul SIVECO, cel
mai important implementator de ERP-uri autohton. Am ncercat s obin date i de la
celelalte dou mari firme ce implementeaz ERP-uri n Romnia (SAP i Oracle),
dar deoarece aceti doi coloi din domeniul IT opereaz n Romnia doar prin
intermediul implementatorilor, acest lucru nu a fost posibil. Deoarece SIVECO a
implementat soluii ERP att n domeniul public, ct i n cel privat am operat pe
dou paliere

4. REZULTATE. ANALIZ GRAFIC A REZULTATELOR


IMPLEMENTRILOR SIVECO

Fig. 1 Analiz grafic paralel ntre dimensiunea organizaiei i dotarea hardware


aferent

Am observat c exist n cele mai multe cazuri o corelaie n privina


numrului de personal i a numrului de calculatoare aflate n dotarea respectivei
organizaii. Doar Aerostar Bacu i Romvag Caracal par s nu respecte aceast
corelaie. Trebuie precizat c pe axa ordonatelor avem o valoare care identific att
numrul de personal ct i numrul de calculatoare multiplicat cu 10 (pentru
omogenitatea valorilor).

Fig. 2 Implementarea aplicaiilor de tip ERP pe funciuni ale ntreprinderii

196
Datorit faptului c rspunsul dat de respondei nu a fost gradual (nu au
acordat grade de importan pentru nivelul de informatizare al fiecrei funciuni) am
fost constrns s acord valoarea 1 n cazul implementrii i 0 n cazul
neimplementrii. Precizez c n figura 2 MS reprezint Managementul Salarizrii,
MRU Managementul Resurselor Umane, MAD Managementul Aprovizionrii i
Desfacerii, MCG Managementul de Gestiune Contabila, MFC Managementul
Financiar Contabil i MP Managementul Produciei.
Cele 6 funciuni investigate, producie, finaciar-contabil, contabilitate de
gestiune, aprovizionare i desfacere, resurse umane i salarizare sunt de fapt doar 4
dar am aprofundat funciunile de personal i financiar contabil pe traseul salarizare
i domenii ale resuselor umane ce excepteaz salarizare precum i traseul financiar
contabil pe gestiune i domenii ale contabilitii ce nu in neaprat de gestiune.
Rezult din aceast analiz grafic o maxim implemetare n majoritatea
firmelor private (mai puin CamServ care este o organizaie de mici dimensiuni), dar
i o bun implementare n cazul firmelor de stat cu unele excepii (CET Braov).
Menionm c i domeniul de activitate poate influena acest interpretare.
Principalele module, respectiv activiti specifice domeniului resurselor
umane avnd un grad maxim de utilizare n organizaiile cercetate ar fi evidena
personalului, organigrama i formarea profesional, iar steguleul rou ar trebui pus
n cazul recrutrii i seleciei, evalurii performanelor angajailor i urmririi
carierei angajailor.

Fig. 3 Informatizarea activitilor specifice managementului resurselor umane

n reprezentarea grafic anterioar am evideniat organizaiile care au


implementat n mod aprofundat module informatice pentru activitatea din domeniul
resurselor umane i identificm n acest caz organizaiile publice cum ar fi cele dou
Hidroservuri Haeg i Severin i o firm privat de mici dimensiuni, care din motive
probabil financiare i de eficien economic au pus un mare accent pe resursa
uman.

197
Acelai fenomen pe care l-am ntlnit i n cercetarea derulat n anul 2004
n industria extractiv din Romnia, se petrece i n organizaiile ce au implementat
un ERP SIVECO. Astfel salarizarea este n proporie de aproape 100% gestionat cu
metode moderne IT&C. Poate doar ntmpltor un numr redus de organizaii nu
atinge acest procent maxim. i dac m refer la organizaiile investigate propriu-zise
este evident c excepnd ANIF i Hidroserv Severin, toate celelalte organizaii au
implementat cu succes toate modulele aplicaiilor specifice salarizrii.

Tabel 1
Implementarea instrumenetelor de tip SBAsoft de analiz i decizie managerial

ntr-o abordare separat, aplicaia SIVECO Business Analyzer (SBA), ca i


metod avansat de management, i n cadrul acesteia am ncercat s identific modul
de utilizare al unor instrumente specifice cum ar fi scenariile, analiza previzional,
analizele de tip what if, sau urmrirea pe structuri i agregari / detalieri pe niveluri,
a putea puncta cteva concluzii. Am concluzionat c semafoarele roii nu sunt chiar
preponderente, partea de analiz de scenarii i de previziune sunt foarte utilizate, dar
analizele de tip what if sunt din pcate puin utilizate.
Dac am ncercat o evideniere a instrumentelor de analiz i decizie
managerial n cadrul organizaiior investigate dou firme private, cele ce se ocup
de producia de material rulant i trei firme de stat din domeniul energetic par cele
mai avansate n acest domeniu.
Tabel 2
Indicatori urmrii cu ajutorul SBA soft de analiz i decizie managerial

198
Legat de indicatorii urmrii prin utilizarea SBA n cadrul organizaiilor
respondente trebuie reliefat faptul c accentul este pus pe accentuarea rolului
financiar economic i foarte puin pe performan.

5. TESTAREA IPOTEZELOR STATISTICE CU PRIVIRE LA


LEGTURILE EXISTENTE NTRE DECIZIA
MANAGERIAL I TEHNOLOGIA INFORMAIEI
Ipoteza 1. Implementarea aplicaiilor de tip ERP n toate funciunile unei
organizaii conduce la transformarea tehnologiei informaiei ntr-o resurs
strategic a organizaiei [6]
Pentru a demonstra aceast ipotez am pornit de la cuantifica efectele
induse de implementarea aplicaiilor de tip ERP n toate funciunile unei organizaii.
Astfel am utilizat date privind cifra de afaceri i profit net pentru 8 organizaii (6
organizaii cu capital public de stat au fost exceptate de la aceast investigare
deoarece fac parte din organisme gen ANR sau Termoelectrica care nu rezultatele
exerciiului financiar la nivel de filial sau sucursal). Am preluat date suplimentare
care nu existau n chestionarul cantitativ de pe site-ul
http://www.doingbusiness.ro/financiar/, http://www.siveco.ro/web/, i respectiv din
chestionarul calitativ.

Tabel 3
Date privind situaiile financiare ale organizaiilor

199
Tabel 4
Variabile utilizate n demonstrarea ipotezei 1

Am reunit apoi aceste informaii legate de creterea cifrei de afaceri i a


profitului net aferent anului ulterior implementrii, ct i date privind nivelul mediu
al implementrilor ERP pe funciunile organizaiilor i am utilizat 5 variabile n
acest scop.
Am utilizat un test t i un test F. Prin intermediul unui test t am ncercat s
testez egalitatea mediilor pentru implementrile de sisteme informatice de tip ERP i
respectiv efectul indus asupra profitului net din aceste organizaii, pentru cazul
public i privat (cele dou populaii).

Tabel 5
Testul t independent pentru testarea egalitii mediilor

Nivelul e semnificaie Sig este mic 0,027 n cazul variabilei PN_efect i


(<0,05), i mare n cazul variabilei ERP_Mediu. n concluzie doar cretere profitului
net are medii egale n funcie de tipul de proprietate.
Am realizat o analiz de regresie pentru a stabili legtura existent ntre
gradul de implementare al aplicaiilor de tip ERP pe funciuni ale organizaiei i
efectul indus prin creterea profitului n aceste organizaii, i am observat c exist o
legtur bun (avnd o semnificaie de corelaie R=0,73 > 0,63 pentru 7 grade de
libertate). De asemenea testul F ia o valoare destul de mare (6,843) i valoarea Sig.
corespunztoare statisticii F este puin mai mic dect 0,05 (0,04) ceea ce confer
semnificaie relaiei liniare dintre cele dou variabile. Pentru c att F care are un

200
nivel ridicat ct i nivelul de semnificaie Sig. este redus se poate concluziona deci
c rezultatele obinute nu sunt ntmpltoare. [7]

Tabelul 6
Analiza de regresie privind gradul de implementare ERP pe funciuni al organizaiei
i efectul asupra creterii profitului

Ipoteza 2 Implementarea aplicaiilor de tip ERP i BI n toate funciunile


unei organizaii conduce la creterea influenei pe care o au metodele avansate de
management n procesele de decizie ale organizaiei [8]
Ipoteza 2 a fost testat n mod special din perspectiva pe care aplicaiile de
tip BI o au asupra proceselor de management performant al organizaiei i mai puin
din perspectiva aplicaiilor de tip ERP.

Tabel 7
Variabile utilizate n demonstrarea ipotezei 2

Tabel 8
Analiza de regresie grad de implementare BI i efectul asupra creterii profitului, n
organizaiile private

Am realizat o analiz de regresie pentru a stabili legtura existent ntre


gradul de implementare al aplicaiilor de tip BI pe instrumente specifice BI i efectul
indus prin creterea profitului n aceste organizaii, i am observat c exist o
legtur foarte bun (avnd o semnificaie de corelaie R=0,908 > 0,63 pentru doar
2 grade de libertate). Ca urmare a numrului redus de grade de libertate raportul F
este mic i valoare Sig. este mai mare dect 0,05 (0,275), i dei relaia liniar dintre

201
cele dou variabile care este foarte bun (R=0,908), nu este explicabil neaprat prin
influena variaiei variabilei indepenedente BI_Mediu asupra variabilei dependente
PN_efect , pentru organizaiile private. [7]
n cazul organizaiilor publice R este 0,19, deci nu este vorba de corelaie

Tabel 9
Analiza de regresie grad de implementare ERP &BI i efectul asupra creterii
profitului, n organizaiile publice

Am realizat o analiz de regresie pentru a stabili legtura existent ntre


gradul de implementare al mixului de aplicaii de tip BI i ERP i efectul indus prin
creterea profitului n aceste organizaii, i am observat c exist o legtur foarte
bun avnd o semnificaie de corelaie R=0,908 > 0,63 pentru doar 2 grade de
libertate). Ca urmare a numrului redus de grade de libertate i a faptului c raportul
F este mic i valoare Sig. este mai mare dect 0,05 (0,2) relaia liniar dintre cele
dou variabile care este bun (R=0,8), nu este explicabil neaprat prin influena
variaiei variabilei independente BI_ERP_Mediu asupra variabilei dependente
PN_efect, pentru organizaiile publice. [7]
n cazul organizaiilor private R este 0,418, deci nu este vorba de corelaie.

CONCLUZII
Industria IT&C a avut o dezvoltare exploziv n Romnia ultimilor ani.
Astfel aceast industrie particip la produsul intern brut al Romniei cu circa 10%,
ceea ce este destul de mult, avnd n vedere c nu cu mult timp n urm aceast cot
era doar de 3%. De asemenea criza financiar global este resimit de Romnia n
mod accentuat datorit crizei structurale n care societatea romneasc a fost
condus. Spun condus pentru c managementul defectuos al ultimilor 20 de ani n
care a fost luate numeroase decizii eronate a condus la criza actual.
Am analizat organizaiile romneti din prisma implementrilor metodelor
avansate de management att pe palierul organizaiilor de mari dimensiuni (cele 13
implementri SIVECO). Am constatat c sistemele informatice joac un rol vital n
succesul unei organizaii. Astfel, prin acestea se pot asigura infrastructura
informaional intern sau extern, interorganizaional pentru necesitile business-
ului. Managerii sau utilizatorii (finali sau nu) de metode avansate de management nu
trebuie s cunoasc tehnologiile complexe sau conceptele abstracte ori aplicaiile
specializate din cmpul sistemelor informatice, ci trebuie s aib definit cadrul
conceptual.
Decizia managerial, capacitatea managerial, experiena managerial iar n
mod global managementul ca resurs a unei organizaii se afl ntr-o relaie direct
de dependen cu sistemele informatice integrate de management, aplicaiile de tip

202
ERP, BI i KM, sau la modul global tehnologia informaiei, toate aceste instrumente
vzute ca metode avansate de management.
n cazul ipotezei 1 am concluzionat c creterea profitului net are medii
egale n funcie de tipul de proprietate. Legat de legtura existent ntre gradul de
implementare al aplicaiilor de tip ERP pe funciuni ale organizaiei i efectul indus
de aceasta n creterea profitului n aceste organizaii am observat c exist o
legtur bun. De asemenea testul F ia o valoare destul de mare i valoarea Sig.
corespunztoare statisticii F este puin mai mic dect 0,05 ceea ce confer
semnificaie relaiei liniare dintre cele dou variabile. Deci ipoteza 1 se confirm. n
cazul ipotezei 2 ca urmare a numrului redus de grade de libertate (am primit
rspunsuri pe problematica SIAD doar pentru 6 organizaii, 3 publice i 3 private), i
a faptului c exist o relaie liniar ntre variabilele ce cuantific implementarea
aplicaiilor de tip BI i efectul indus n profitul organizaiei, aceast relaie nu este
explicabil neaprat prin influena variaiei variabilei independente. Deci ipoteza 2
nu se confirm.
Ca o concluzie general a afirma c organizaiile publice implementeaz
cu succes aplicaii de tip ERP, cele private sunt deja axate pe implementarea SIAD-
urilor, iar domeniul MRU reprezint un element de avangard pentru implemetarea
de metode avansate ce combin informatica cu managementul.
n acest context conceptele de baz ale sistemului informatic asigur
elementele tehnice i de comportament care ajut la fundamentarea aplicaiilor de tip
ERP, a procesului de luare a deciziilor i de construire a unui avantaj strategic al
firmei fa de competitori. Tehnologia sistemelor informatice este reflectat prin
structura i dotarea hard i dotarea cu soft de baz. Utilizarea sistemelor informatice
prin aplicaiile acestora n domeniul operaional i managerial asigur i crearea unui
avantaj competitiv al organizaiei de la nivelul local, intern pn la formele
comerului electronic i al schimbului de informaii.

Referine bibliografice
[1] Edelhauser E., Sisteme informatice n managementul resurselor umane,
Editura Universitas, Petroani, 2011.
[2] Elliott H.R. & Tevavichulada S., Computer Literacy and Human Resource
Management: A Public / Private Sector Comparison, Public Personnel Management
Journal, Vol. 28, 1999
[3] Edelhauser E., Sistem Informatic pentru Gestiunea Resurselor Umane ale
unui Agent Economic, Tez de doctorat, Petroani, 2004.
[4] Edelhauser E., Ionic A., Lupu C., Enterprise Resource Planning and
Business Intelligence, Advanced Management Methods for Romanian Companies,
Proceedings of the 1st Management Conference: Twenty Years After, How
Management Theory Works, 16-18 September 2010, Technical University of Cluj
Napoca, Todesco Publishing House, pag. 63-72.
[5] Edelhauser E., Lupu Dima L., Implementarea softurilor integrate de
management al afacerilor n companiile miniere din Romnia- Enterprise Resource
Planning used in Romanian Mining Companies, Revista Minelor, Nr 4, 2010, Deva,
Infomin Deva Publishing House

203
[6] Jones, M., Zound, R., ERP Usage in Practice: An Empirical Investigation,
Information Resources Management Journal, January-March 2006, p. 23-42.
[7] Radu C. et al, Statistic Economic, Editura Universiatria Craiova, Craiova,
2009.
[8] Bach P., Strugar M., Jakovic M., Business Intelligence Implementation in
Croatian Banking Sector, Annals of DAAAM & Proceedings, January 1, 2007.

204
CONSIDERAII ASUPRA MODELELOR DE MANAGEMENT
INTERCULTURAL AL ECHIPELOR DE MUNC N
CONTEXTUL GLOBALIZRII

Daniela HA
Universitatea de Vest din Timioara, Facultatea de Economie i de Administrare a
Afacerilor
Timioara, Romnia
daniela.has@feaa.uvt.ro

Abstract

The changes within the organizations, the mutations of the employment market have
determined the manifestation of an modern organizational phenomenon, namely the
intercultural work teams (IWT). The statement that the work teams are a microcosm of the
organizations high performance, as a whole, induces the idea that the organizations
performance, in the present business world context , consists also of the managers capacity
to improve the work teams performances. This represent a challenge for the IWT managers,
these being the manifestation of the interaction between people with different values and
behaviors. I think that if the elements of the cultural (national) dimensions are ignored, by
non implementing a intercultural management, this could be a obstacle against obtaining the
IWT performance. Ensuing from bibliographical research, I have identified up to now various
performance and intercultural management models applied to the working teams. Now I will
follow how these models could be applied, improved or combined, in the context of
intercultural component of working teams.

Keywords
Management, intercultural, team

1. SCOP I IPOTEZE
Acest articol este parte a unui studiu amplu, aflat n desfurare, cu scopul
de a clarifica dac i de ce se conduc diferit echipele de lucru interculturale (EIM)
fa de cele monoculturale, n ce anume const aceast diferen.
Impactul pozitiv al utilizrii EIM este insuficient exploatat n companile
romneti, poate i datorit cunoaterii inexacte a tehnicilor utilizate de manageri
consacrai pe care acetia le aplic n medii de EIM. Aceste practici sunt disponibile
pentru oricine, regsindu-se n procesul dinamic al managementului echipelor care
obin rezultate remarcabile i au trecut testul timpului.
Managementul intercultural majoreaz ansele unei EIM de a deveni
performant fa de managementul unei echipe monoculturale.
EIM are mai multe anse de a deveni performant dac managerii
utilizeaz managementul intercultural. Fr management ansele sunt reduse. Cu
management specific echipei monoculturale ansele cresc, dar probabil nu
semnificativ.

205
2. METODOLOGIA DE CERCETARE
Cercetarea este efectuat n firme din Romnia (Alcatel, Continental,
Delamode Romnia i altele). Metodologia de cercetare aplicat pn acum se
concretizeaz n:
studierea literaturii de specialitate romneasc i strin privind
managementul performant al echipelor;
studierea revistelor de specialitate, publicaii academice, rapoarte,
articole, teze, site-uri care ofer informaii despre acest domeniu;
interviuri semistructurate adresate managerilor i celorlali membri ai
echipelor.

3. CONINUTUL CERCETRII
De ce deschiderea companiilor ctre promovarea diversitii culturale n
componena echipelor? Rspunsul ar fi pentru c EIM, adic cea ai crei membri
aparin mai multor culturi naionale, mai mult de dou, este cea mai important
form organizaional existent n mod curent care asigur folosirea cea mai
eficient a resurselor tehnologice, a celor de cunotine, competene i creativitate a
oamenilor din culturi diferite [1]. EIM contribuie aadar la obinerea de performan,
ele fiind capabile s ia decizii mai bune i s produc rezultate deosebite.
n cea de-a doua faz a cercetrii, prima referindu-se la ceea ce nseamn
management performant al EIM, am identificat mai multe modele de management
intercultural al echipei de munc, dup cum urmeaz n prezentarea lor de mai jos.

3.1 Competena intercultural (CI)

Dei n zilele noastre gradul de omogenitate al naiunilor nu este acelai cu


cel al triburilor primitive studiate de ctre antropologi, acestea au la origine
programarea mental puternic a membrilor lor. "Reflexul" cultural este, n mare
msur, incontient i poate fi doar foarte greu depit. Cu toate acestea, este
posibil nsuirea un sistem de norme al unei alte culturi, care s determine un
comportament corespunztor ntr-un context cultural diferit. Aceast capacitate "de a
nelege situaii interculturale i de adaptare" este numit "competen
intercultural".
Conform celor afirmate de Bartel-Radic Anne [2], aceasta are dou
dimensiuni: aceea de cunoatere a mai multor culturi, valori, comportamente
considerate adecvate, precum i capacitatea de adaptare la "modurile de a face",
susinute de fiecare cultur, adic "competena cultural" i a doua, capacitatea de a
nelege diferenele culturale, incluznd o sensibilitate la diversitate, adoptarea unei
viziuni non-etnocentrice i un comportament bazat pe toleran la diferen i
empatie, respectiv competena multicultural.

206
Competena intercultural
Capacitatea de nelegere i adaptare la diferenele culturale
Competena cultural Competena multicultural
Cunoaterea culturii i nelegerea interaciunii
capacitatea de a i se adapta interculturale n general i
capacitatea de a i se adapta prin
toleran i empatie

Fig. 1 Cele dou componente ale competenei interculturale


Sursa: Adaptare dup Bartel-Radic Anne, La comptence interculturelle dans les
entreprises: Un phnomne individuel, collectif ou organisationnel?, 2002

Competena intercultural pare adesea deinut de doar civa membrii ai


organizaiei. Teoreticieni n nvare organizaional spun c organizaia poate
nva n ntregul ei aceast competen, prin achiziia, prelucrarea, stocarea
informaiei. Modul n care ns cunotinele tacite i procedurale, cum ar fi CI, sunt
difuzate n organizaie, nu este foarte dezvoltat. Chiar dac o serie de companii
cunosc importana competenei interculturale, integrarea ei n strategia general este
rar. Doar la o firm din 10 investigate, cultura corporatist pare foarte favorabil
interculturalitii. nvarea intercultural este un proces lent i dificil. Aceasta
trebuie s conduc la dezvoltarea competenelor interculturale care transcend
abilitile sociale i relaionale clasice.
CI poate fi definit [3] ca fiind capacitatea unui individ de a fi n msur s
analizeze i s neleag situaiile de contact ntre indivizi (i ntre grupuri) din
culturi diferite, s le gestioneze i s le dezvolte, s le valorizeze, n conformitate cu
obiectivele companiei.
Nu este vorba doar de achiziie de tehnologie i cunotine, ci i de o
competen a persoanei, bazat pe experiene i analize n contexte interculturale.
Aceast calificare este dobndit prin nvare continu, acesta fiind locul n care se
situeaz orice ntlnire intercultural[4].
CI implic nu doar cunotine de cultur i limb, dar, de asemenea,
aptitudini afective i comportamentale, cum ar fi empatie, cldur uman, carism,
precum i capacitatea de a gestiona nelinitea i nesigurana. Managerii cu
experien internaional n realizarea sarcinilor i conducerea echipelor vor fi mai
bine plasai [5] pe piaa forei de munc, avnd aceast competen intercultural.
Unele eecuri manageriale n exterior nu stau n incompetena tehnic a
managerului, ci n ignorarea experienei interculturale. n literatura de specialitate
am identificat Modelul competenei interculturale [6], care se bazeaz pe
presupunerea c CI necesit trei componente: suficiente cunotine culturale, abiliti
de a aciona, i motivaie corespunztoare a unui membru al unei echipe
interculturale :

207
Cunotine culturale
Orientare
personal

Competena
intercultural

Abiliti

Orientare
personal
Fig. 2 Adaptare dup Modelul competenei interculturale
Sursa: Matveev, A.V., Milter, R.G., "The value of intercultural competence for
performance of multicultural teams", Team Performance Management, Vol. 10 Iss:
5/6, pp.104 111, 2004 www.emeraldinsight.com

cunotinele culturale: membrii echipei trebuie s recunoasc diferenele


de comunicare i interaciune, stiluri de management din diferite culturi, s
demonstreze flexibilitate n rezolvarea nenelegerilor de comunicare, i s se simt
confortabil atunci cnd comunic cu cetenii strini.
abilitile: aceast component include competene critice, cum ar fi
capacitatea unui membru al echipei de a nelege i de a comunica n mod clar
obiectivele echipei, rolurile i normele celorlali membri ai echipei.
orientarea personal: cuprinde interesul membrilor echipei fa de
interaciunea intercultural, reaciile lor emoionale i psihologice fa de cetenii
strini, precum i gradul de empatie fa de oameni din culturi diferite.
Personalitatea membrilor echipei influeneaz modul n care acetia abordeaz
elementele culturale de incertitudine.
Colegii care provin din diverse medii culturale [7] ar putea fi o surs util
de informaii cu privire la nivelul de CI a unui individ.
Sigur c parte din trsturile enunate mai sus se regsesc i n contextul
competenei biculturale [8], element determinant al eficacitii echipelor de munc
biculturale, biculturalismul presupunnd s fii capabil s funcionezi ntr-o alt
cultur fr a pierde legturile cu cultura original.

3.2 Satisfacia expatriatului

Se spune de asemenea c transferul internaional de cunotine i nvarea


organizaional sunt factori determinani n gradul de satisfacie a managerilor
expatriai. Este vorba despre un proces ciclic, n sensul c nvarea corporativ

208
ofer instrumente de lucru (de exemplu, experiena de pia extern i de know-how)
pentru viitorii manageri expatriai, crete numrul de experiene internaionale
pozitive pentru acetia, automat deci i gradul de satisfacie a acestora prin
recompensele ctigate.
Invers, experiena lor ca expatriat va duce la creterea performanelor
echipelor conduse i, implicit, la creterea performanelor organizaionale. Modelul
privind satisfacia expatriatului [9] a fost obinut n urma analizei rezultatelor
obinute de la 132 de expatriati din topul Fortune 500, concluzia fiind c satisfacia
expatriatului este semnificativ legat de performanele organizaiei ca un ntreg i, n
plus, c acest raport va varia n funcie de orientarea internaional a organizaiei.

3.3 Interaciunea cultur-inteligen

Emoiile sunt un factor crucial n interaciunile interculturale. Cercetarea


Institutului de Cercetare n Competitivitate Internaional [10] indic necesitatea de
a se asigura c expatriaii neleg nu numai provocrile culturale cu care se vor
confrunta, ci i provocrile emoionale.
Unii autori recomand ca i comportament emoional n context
organizaional: folosirea umorului i rsului n ntlnirile la locul de munc [11], n
procesul de comunicare. Va fi acest lucru apreciat n orice cultur? Cele de mai jos
vor confirma c nu.
Noiunea de inteligen emoional a fost definit [12] ca o serie de
capaciti, competene i abiliti care influeneaz capacitatea de a face fa
cerinelor de mediu.
Exist diferene majore n cadrul aspectelor culturale din punct de vedere
cognitiv, emoional, motivaional. n timpul experienei sale individualistul expatriat
ntr-o cultur gazd colectivist este de ateptat s experimenteze un grad nalt de
consum emoional. Emoiile egoconcentrate (de exemplu, furie, frustrare, mndrie)
tind s fie asociate cu atributele individuale interne, iar aceste emoii arat puin
consideraie pentru alii. Aceste emoii sunt compatibile cu necesitatea
individualitilor de a-i menine independena. n schimb, alte emoii (de exemplu,
apreciere i empatie) tind s fie asociate cu alii ntr-un mediu social. Acest lucru
este n concordan cu necesitatea colectivitilor s se menin, s se afirme, i s
consolideze construcia sinelui ca o entitate interdependent. Prin urmare, n cazul n
care cultura gazd impune expatriatului a sluji altora, punnd nevoile si dorintele
grupului nainte de propria lor voin, individualistul expatriat este posibil s simt o
incongruen ntre sinele lui i cerinele culturale. Pentru expatriatul individualist va
fi dificil s nu poat s-i exprime o opinie i s nu poat s-i exprime sentimente
negative. Astfel, aceast diferen este de natur s provoace disonan emoional i
creterea expunerii emoionale:
expatriaii individualiti vor raporta un nivel mai ridicat al strii
emoionale la birou n raport cu omologii lor colectiviti.
expatriatul individualist va raporta un nivel mai sczut de stare
emoional fa de expatriatul colectivist dup confruntarea din
interaciunile interculturale.

209
n culturile feminine, n comparaie cu culturile masculine,
expatriatul individualist i poate exprima liber sentimentele, lumea
fiind educat s fie cooperant.

3.3.1Teoria CCSI (Inteligenei Sociale Interculturale)

Conceptul de CCSI [13], definit n aceast lucrare ca foarte important


pentru performana EIM, este prezentat n trei propoziii separate.
n primul rnd CCSI este prezentat ca o extensie a inteligenei sociale, care
cuprinde mai ngustul concept de inteligen emoional i a fost definit ca
"abilitatea de a nelege sentimentele, gndurile i comportamentul persoanelor,
inclusiv pe sine, n situaii interpersonale i de a aciona n mod corespunztor
acestei nelegeri". Persoanele inteligente social sunt capabile s-i adapteze cu
uurin comportamentul la o varietate de situaii sociale.
n al doilea rnd, aceast extindere este bazat pe convingerea c inteligena
social este mrginit cultural, i deoarece culturile sunt diferite, inteligena social
nu poate explica n mod adecvat comportamentul interpersonal dincolo de culturi.
n al treilea rnd, eficacitatea CCSI este judecat n ceea ce privete dou
dimensiuni, empatie i non-etnocentrism, derivate din inteligena social i din
literatura intercultural.
Ca atare CCSI este un ansamblu de cunotine, competene i abiliti
interpersonale i empatice. Pe baza comunicarii interculturale i a informaiilor din
literatur privind inteligena social, exist dou dimensiuni care se crede stau la
baza CCSI: etnocentrism i empatie. Persoanele cu un nalt grad de CCSI ar avea
aadar, ambele, empatie si caliti non-etnocentrice.
Cunoaterea unor astfel de diferene pot ajuta la pregtirea ntlnirilor
interculturale. Dac cineva crede doar n cultura proprie, de obicei evalueaz situaia
pe baza normelor culturale i procedurilor bazndu-se pe cunoaterea acestor norme.
nvarea cum s faci asta cu alte culturi ar putea fi un beneficiu prin intermediul
CCSI. O astfel de formare ar trebui s conduc la cunoaterea unor culturi diferite, la
creterea eficacitii lucrului cu persoane din diferite culturi, creterea gradului de
contientizare a rolului empatiei i non-etnocentrismului n ntlnirile multiculturale,
mbuntirea comunicrii i abilitilor interpersonale, o mai bun colaborare n
EIM, o cretere a satisfaciei muncii.

3.3.2 Modelul bazat pe competena expatriatului

Acest model fost gndit pentru a dezvolta competenele expatriatului. Prima


premis este aceea c potenialul expatriatului are mai multe inteligene (IQs) care
trebuie inventariate pentru a determina stilul lui. Apoi, fiecare candidat are
potenial de a nva noi competene [14].

210
Intelig
ene
multipl
e

Intelig Intelig Intelig


ena en ena
analitic practic creativ

IQ IQ IQ IQ IQ IQ IQ IQ
cogniti emoio politic social- organi privind inovati intuitiv
v nal cultura zaiona relaiile v
l l interorg
anizaio
nale

Fig. 3 Adaptare dup Modelul bazat pe competena expatriatului


Sursa: Harvey, M., Novicevic, M., "Selecting expatriates for increasingly complex
global assignments", Career Development International, Vol. 6 Iss: 2, pp.69 87,
2001 www.emeraldinsight.com

Credem c este un model care poate fi folosit n procesul de formare a unei


EIM, fiind alese persoane a cror tip de inteligene s corespund cu obiectivele
echipei.

3.3.3 Managementul stereotipurilor

n cercetarea fcut ntr-o companie strin care are filiale i n Romnia,


privind orientarea (abilitatea de a evalua relaia individului cu mediul) i feed-backul
(conexiunea invers, reacia indivizilor) angajailor strini (16) i romni (30),
concluziile au fost c romnii au o orientare i un feed-back mai slab dect strinii,
lucru datorat unui posibil management prost al stereotipurilor culturale [15].
Antropologia vorbete despre cultur ca programare mental.
Comportamentul individual nu este ns determinat n totalitate de programarea
mental colectiv a unei naiuni, el se poate ncadra punctual, dar nu statistic i
colectiv [16].
Este evident legtura dintre prejudeci i stereotipuri, dac privim
stereotipul ca o convingere a unui grup de oameni, cu rolul de a justifica
prejudecile. Pentru a-i justifica prejudecile i atitudinile discriminatorii,

211
oamenii, mai ales cei din grupurile dominante, folosesc stereotipurile [17]. Ce ne
intereseaz sunt concluziile la care s-a ajuns prin raportarea la dimensiunile culturale
[18]:
a) individualitii vor arta prejudeci interpersonale mai mari i prejudeci
intergrup mai mici dect colectivitii; prejudecile interpersonale ale
individualitilor vor afecta negativ sentimentele membrilor colectiviti ai grupului,
dinamica grupului de lucru i comportamentele.
b) colectivitii vor arta prejudeci interpersonale mai mici i prejudeci
intergrup mai mari dect individualitii; prejudecile intergrup ale colectivitilor
vor afecta negativ sentimentele membrilor individualiti ai grupului,dinamica
grupului de lucru i comportamentele.

4. PROPUNERI
Stadiul actual al cercetrii n acest domeniu ofer oportuniti prea puine de
a folosi teoria existent pentru a rezolva problemele practice cu care se confrunt
organizaiile. Aa cum am menionat deja, cele mai multe cercetri se concentreaz
pe analiza la nivel macro, ignornd analiza la nivel micro. Dac ne gndim la
formula Gndete global, acioneaz local[19], ne punem ntrebarea ce nseamn
local pentru a conduce o EIM?
Consider c managementul intercultural al EIM trebuie privit sub dou
aspecte:
1. n primul rnd realizarea unui diagnostic cultural al EIM, identificarea
gradului de interculturalitate al EIM.
Un diagnostic i o analiz pertinent a interculturalitii consider c vor
putea fi realizate cu ajutorul testelor statistice, aplicate tabelelor cu valorile
dimensiunilor interculturale, fie c ne referim la Hofstede sau la cercetarea Globe.
2. Cellat aspect se refer la:
identificarea elementelor de comportament de munc care sunt
influenate de cultur;
identificarea modalitilor n care EIM rspund la sau sunt afectate
de diferenele culturale n activitatea lor; identificarea variabilelor asupra crora
managementul intercultural ca i component a managementului performant, poate
interveni n scopul creterii performanei echipei;
identificarea i aplicarea unui model de management intercultural,
ca i component a mangementului performant al EIM. Managementul nu poate
aciona asupra culturii n sine, cultura este cea care acioneaz asupra
managementului [20] i modalitatea de a conduce oamenii depinde de normele i
obiceiurile pe care ei le mprtesc. Oamenii vin n echipa de lucru cu un reflex
cultural specific fiecruia, pe aceast baz managerul trebuind s-i construiasc
strategia care va conduce la performan.

212
Referine bibliografice
[1] Bibu, N.A., Brancu, Laura, Convergences of the Romanian societal
culture with European culture clusters in the process of European
integration. The role of intercultural teams management in increasing
European cohesion, 2008, http://mpra.ub.uni-muenchen.de/9476/
[2] Bartel-Radic, Anne, La comptence interculturelle dans les entreprises:
Un phnomne individuel, collectif ou organisationnel?, 2002,
http://www.strategie-aims.com/actes02/Fichiers/bartel-radic.pdf
[3] Meier O., Management interculturel , dition Dunod, 2004, dup Loth,
Dsir, Les enjeux de la diversit culturelle: le cas du management des
quipes interculturelles, Revue internationale sur le travail et la socit,
mai 2006, vol 2 http://www.uqtr.ca
[4] Loth, Dsir, Les enjeux de la diversit culturelle: le cas du management
des quipes interculturelles, Revue internationale sur le travail et la
socit, mai 2006, vol 2 http://www.uqtr.ca
[5] Dowling, P.J., Festing, M., Engle Sr, A.D., International human resource
management-Managing people in a multinational context , South-Western
Cengage Learning, USA, 2009
[6] Matveev, A.V., Milter, R.G., "The value of intercultural competence for
performance of multicultural teams", Team Performance Management,
Vol. 10 Iss: 5/6, pp.104 111, 2004 www.emeraldinsight.com
[7] Graf, Andrea and Harland, Lynn K., Expatriate Selection: Evaluating the
Discriminant, Convergent, and Predictive Validity of Five Measures of
Interpersonal and Intercultural Competence, Journal of Leadership &
Organizational Studies, 2005
[8] Hae-Jung, Hong, Bicultural Competence and its Impact on Team
Effectivenes, International Journal of Cross Cultural Management, April
2010 10: 93-120, http://sagepub.com
[9] Downes, Meredit, Thomas, Anisya S., McLarney, Carolan, "The cyclical
effect of expatriate satisfaction on organizational performance: the role of
firm international orientation", The Learning Organization, Vol. 7 Iss: 3,
pp.122 134, 2000 www.emeraldinsight.com
[10] Hutchings, K. & Murray, G. (2003). Family, face, and favours: Do Austra-
lians adjust to accepted business conventions in China? Singapore Ma-
nagement Review,25(2): pp.25-49, dup Jacintha A.C. Tan, Charmine E.J.
Hrtel, Debra Panipucci, Victoria E. Strybosch, "The effect of emotions in
cross-cultural expatriate experiences", Cross Cultural Management: An
International Journal, Vol. 12 Iss: 2, pp.4 15, 2005
www.emeraldinsight.com
[11] Kangasharju, Helena, Nikko, Tuija, Emotions in Organizations Joint.
Laughter in Workplace Meetings, Journal of Business Communication
January 2009 vol. 46 no. 1 100-119, http://sagepub.com
[12] Jacintha A.C. Tan, Charmine E.J. Hrtel, Debra Panipucci, Victoria E.
Strybosch, "The effect of emotions in cross-cultural expatriate

213
experiences", Cross Cultural Management: An International Journal, Vol.
12 Iss: 2, pp.4 15, 2005 www.emeraldinsight.com
[13] Ma. Evelina Ascalon, Deidra J. Schleicher, Marise Ph. Born, "Cross-
cultural social intelligence: An assessment for employees working in cross-
national contexts", Cross Cultural Management: An International Journal,
Vol. 15 Iss: 2, pp.109 130, 2008 www.emeraldinsight.com
[14] Harvey, M., Novicevic, M., "Selecting expatriates for increasingly complex
global assignments", Career Development International, Vol. 6 Iss: 2,
pp.69 87, 2001 www.emeraldinsight.com
[15] erbnescu, Sorina, Gestion des stereotypes culturels dans les entreprises
multinationales,http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2006/impactu
l-limbilor-straine/8.pdf
[16] Magallon, Jean-Pierre, Le Management Interculturel : Esquisse dun
concept paradigmatique actuel,
http://www.actif-online.com/fichiers/articles/art_magallon_250_251.pdf
[17] Pascu, Rodica, Comunicarea intercultural, 2009, http://alla-
lamine.blogspot.com
[18] Yuka Fujimoto, Charmine E.J. Hrtel, "Culturally specific prejudices:
interpersonal prejudices of individualists and intergroup prejudices of
collectivists", Cross Cultural Management: An International Journal, Vol.
11 Iss: 3, pp.54 69, 2004 www.emeraldinsight.com
[19] D'Iribarne, P., Beffa, J., Friedberg, E., Peut-on parler de modles
nationaux de gestion ?, Sance du lundi 16 mai 1994, Universit Paris IX
Dauphine, http://ecole.org
[20] Zai, D., Management intercultural, valorizarea diferenelor culturale,
Editura Economic, Bucureti, pp. 159-161, 2002

214
CAPITALUL UMAN I PERFORMANA
ORGANIZAIONAL

Amalasunta Georgeta COCLICI cs. IACOB


Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, Universitatea Al. I. Cuza
Iai, Romnia
amaladoct@gmail.com

Abstract

The concept of human capital is concerned with the added value people provide for
organizations. It has been well said by Chatzkel (2004) that it is human capital that is the
differentiator for organizations and the actual basis for competitive advantage. Human
capital theory, as stated by Ehrenberg and Smith (1997), conceptualizes workers as
embodying a set of skills which can be rented out to employers. The knowledge and skills a
worker has which come from education and training, including the training that experience
brings generate a certain stock of productive capital.
Human capital is an important element of the intangible assets of an organization. The
significance of human assets explain why it is important to measure their value as a means of
assessing how well they are used and of indicating what needs to be done to manage them
even more effectively. Human capital concept is viewed as a bridging concept and defines the
link between HR practices and business performance in terms of assets rather than business
processes (Scarborough and Elias, 2002).

Keywords:
Human capital, organization, performance, skills, assets, return on investement.

1. CAPITALUL UMAN
Abordarea resurselor umane din punctul de vedere al creterii economice a
fost un pionierat n lucrrile lui Schumpeter pe spiritul antreprenorial i a fost studiat
n detaliu de Theodore Schultz, pe baza observaiilor empirice de cretere a
agriculturii n SUA n prima jumtate a secolului al 20-lea.
Cu toate c acetia din urm fuseser concentrai n primul rnd asupra
conceptului de capital uman i ar putea explica majoritatea schimbrilor n
furnizarea forei de munc, aceasta nu explic cererea pentru acumularea de capital
uman i creterea valorii sale (Schultz, 1993 , p. 73). n anii 1950, Schultz a estimat
c contribuia materii prime "la creterea economic a sczut la 5% (SUA) i la
25% (n curs de dezvoltare) (ibidem, p. 114).
Un rezumat al principalelor abordri asupra capitalului uman ar depinde de
patru teze.[9]
n primul rnd, cunotinele acumulate i abilitile umane sunt la fel de
importante ca i capitalul fizic n procesul de producie, i sunt, de fapt, o form de
capital, care ar trebui s fie analizate n acelai mod cum se obinuiete s se
analizeze capitalul "tradiional" (fizic i financiar), n special n ceea ce privete

215
implicaiile investiiilor n resursele umane. Capitalul fizic este o form de capital
care n fundamentele neoclasice ale conceptului de cretere a fost formulat de Solow
(1956) i Swan (1956). n forma sa cea mai simpl, capitalul uman este stocul de
abiliti personale pe care agenii economici le au la dispoziie, n plus fa de
capitalul fizic.
n al doilea rnd, conform lui Schumpeter, coala capitalului uman plaseaz
dezechilibrul economic la baza procesului de cretere. Procesul de cretere
economic este att un rezultat, precum i o contribuie central a dezechilibrului,
ntr-un proces continuu de "distrugere creativ" a strilor de acalmie curent,
precum i a ncercrilor agenilor economici de a rspunde la o stare de dezechilibru.
Astfel, economiile sunt ntr-un proces constant de ajustare. Sursa fundamental a
dezechilibrului este considerat progresul tehnologic, care ea nsi este legat de
cutarea unor forme mai bun a capitalului de resurse umane n forma sa de
cercetare tiinific i aplicat.
n al treilea rnd, exist antreprenorii care sunt considerai ca fiind agenii
de echilibrare, nu numai n rolul de absorbie a riscurilor, dar i n rolul de a
identifica posibilitile care exist pentru ajustare. Spiritul antreprenorial reprezint,
prin urmare, nu numai o anumit abilitate uman, ci astfel devine o form de capital
uman, dar n calitate de surs de ajustare a dezechilibrului spre echilibru, poate
deveni baza nsi a dinamicii economice i, prin urmare, a creterii economice.
Spiritul antreprenorial este, aadar, fundamental diferit de alte forme de capital.
ntr-adevr, n timp ce investiiile n capitalul fizic pot face parte din lrgirea
posibilitilor de producie, creterea economic reprezint, actul de investiii n
sine i de activare a posibilitilor de producie suplimentar, acestea fiind n mod
inerent dependente de recunoaterea antreprenorial a oportunitilor de investiii. n
acest sens, prin urmare, spiritul antreprenorial este forma cheie a capitalului uman i
o condiie preliminar de baz a creterii economice.
n al patrulea rnd, noiunea de stoc de cunotine este strns legat de un
termen mai familiar, dar mai puin riguros termenul - tehnologie.
Prin stoc de cunotine, ne referim la factori cum ar fi expertiza stocat de o
societate care le are la dispoziia sa sub form de informaii acumulate n cri,
programe de calculator, biblioteci, bnci de date, etc. Aceast form de capital uman
este destul de diferit de competenele capitalului uman competene identificate n
prima tez. ntruct competenele personale umane sunt n esen bunuri private,
stocurile de cunotine au caracterul de bun public.[9]
Este demn de remarcat faptul c aceast concepie a rolului i a impactului
de capital uman, rezumate n cele patru puncte de mai sus, sunt mai bine dezvoltate
n formele anterioare reprezentate de Schumpeter i Schultz, dect n forma pe care a
primit-o n teoriile moderne i anume termenul de cretere endogen. Romer (1986,
1990) i Lucas (1988) au discutat capitalul uman sub aspectele sale bune din punct
de vedere public. Dar acest lucru a fost puin elaborat i rolul termenilor de
distrugere creativ i a spiritului antreprenorial ca o form specific de capital uman
nu au primit mult atenie. Distincia este totui fundamental. n concepia Romer-
Lucas, rolul capitalului uman este doar de a oferi o descriere mai difereniat a
caracteristicilor strii de echilibru a economiei. La Schultz, n timp ce aceasta e o
dimensiune a prezentului, nu exist sugestia puternic pe care capitalul uman o are n

216
sine (aspectul su antreprenorial), aceea c e responsabil att pentru generarea de
dezechilibre i ct i pentru furnizarea de mijloace prin care economia revine la
starea de echilibru. Este astfel o viziune mai inclusiv, viziunea dinamic a naturii
i a rolului capitalului uman poate genera o vedere de schimbare endogen, att la
nivel de venituri i ct i n tehnologie, o viziune mult mai extins dect cea de
cretere endogen promovat de Romer i Lucas. Pentru a rezuma, pe baza de
Schumpeter i opiniile lui Schultz, putem concepe trei categorii de capital uman. [5]
Performana organizaional este un indice destul de cuprinztor care
reflect gradul de realizare a obiectivele stabilite anterior. Studiile s-au axat pe mai
multe aspecte cheie privind performanele organizaionale - identificate anterior de
Gary i Skarzynski (2001): conducere organizaional, relaiile interne de ncredere
i a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiilor.[1]
Northouse (2001) a declarat c leadershipul este un proces de comunicare
pentru atingerea obiectivelor organizaionale. El a ajuns la concluzia c un lider ar
trebui s aib cinci trsturi distinctive: nelepciunea, ncrederea, capacitatea de a
lua decizii, onestitate i capacitatea de socializare. Drucker (2004) a subliniat c
nimeni nu poate fi numit nonleader. Dac cineva este marcat ca nonleader,
capacitatea lui / ei de a contribui cu ceva este limitat. Cu alte cuvinte, "leadership"
nu va fi specific doar celor din management ci mult mai mult, toi membrii unei
organizaii vor avea posibilitatea de a aciona n rolul de conductor.
Relaiile fiduciare sunt o component esenial pentru conducerea unei
afaceri. Li (2003) a declarat c relaiile interne de ncredere, dei necorporale, sunt
legate de nelegerea eficienei interpersonale i comportamentul de grup, de
conducere, de schimburi economice i sociale i a stabilitii politice. Chen (1998) a
declarat c relaiile interne de ncredere sunt una dintre cele mai importante concepte
de baz care i ajut pe angajai s fac fa mediului lor de lucru. Aceste relaii sunt
prezente n toate interaciunile umane. Cu alte cuvinte, fr relaiile interne de
ncredere (ntr-o societate, ntr-o organizaie, sau ntr-o infrastructur, etc)
cooperarea nu va exista i, n final, nu va fi nici un viitor pentru organizaie.
Brammer (2000) a mai afirmat c relaiile interpersonale, numite relaii umane,
implic comunicarea i interaciunea dintre oameni unii cu alii, iar acesta este un
proces dinamic de influen social. Relaiile interpersonale pot influena anumite
aspecte ale performanei organizaionale, precum climatul organizaional, implicarea
personalului, precum i contractul mental. [11]

1.1 Investiia n capitalul uman

Investiii n capital uman este valoarea total a resurselor umane ntr-o


afacere. Principalele dimensiuni n care s-au fcut investiii de capital uman sunt:
recrutarea i selecia de personal, consilierea personalului, formarea i dezvoltarea
personalului.[19]
Pentru un numr tot mai mare de organizaii, recrutarea i selectarea se
axeaz pe alegerea angajatului potrivit i nu pe selecia unuia excepional. Desigur,
pentru orice organizaie angajatul ideal ar fi cel potrivit, dar exist diferene
conceptuale ntre a fi un angajat potrivit, bun sau excepional. Din cauza
diferenelor individuale, angajaii vor fi asociai cu diferite caracteristici. Problema

217
care se pune este cea cum s faci ca aceste caracteristici personale s se potriveasc
cu locul de munc pentru a produce cea mai mare eficien ntr-o organizaie este un
punct de maxim interes pentru managementul resurselor umane (Bohlander & Snell,
2004; Li, 2003).[14],[15]
Harel i Tzafrir (2004) au surprins faptul c este necesar pentru a sublinia
importana laudei la un loc de munc pentru un lucru bine facut. Eforturile de a
inspira personalul ctiga recunotina lor, care poate la rndul ei stimula loialitatea
i productivitatea. Suprasupervizarea managementului poate submina ncrederea
personalului i de a-i priva de provocrile jobului oferit. Lahteenmaki, Storet, i
Vanhala (2003) consider c este foarte important pentru o companie s fac
personalul s simt c contribuia lor este recunoscut, i c munca lor depus n
atingerea unor obiective suplimentare vor fi evaluate i notate. Lin i Lin (2004) a
artat c cursurile de formare i atelierele de lucru disponibile pe pia pot acoperi
multe competene i domenii diferite de dezvoltare. Schler (2000) a declarat c
formarea i dezvoltarea personalului este esenial n scopul de a mbunti
performana n afaceri i atingerea obiectivelor. Fr o echip bine pregtit i
calificat, o afacere nu poate s creasc i s prospere.[16]

1.2 Practicile Managementului Resurselor Umane

O serie de autori au subliniat importana unor sisteme de management de


"mare implicarea activ" sau "de nalt performan" pentru organizaiile
contemporane (Lawler, Mohrman & Ledford, 1995; Walton, 1985; Womack, Jones
& Roos, 1990). Susintorii viziunii bazate pe resursele firmei (Barney, 1991), de
exemplu, susin c sursele tradiionale de avantaj competitiv, cum ar fi accesul la
tehnologie i capital, devin mai puin eficace pentru acele active care sunt mai uor
de imitat. Resursele umane, pe de alt parte, reprezint un activ care poate furniza o
surs de avantaj competitiv susinut, deoarece acestea sunt adesea dificil de
imitat.[17]
Exist cel puin dou mecanisme prin care practicile de MRU ar spori
productivitatea i rentabilitatea (Neal & Griffin, 1999). Primul implic angajamentul
angajatului, satisfacie a muncii, i motivaia. Practicile cum ar fi de mbogire de
locuri de munc, munca in echipa, participarea, evaluarea performanelor,
compensare, sunt stimulente pentru a spori angajamentul, satisfacia i motivaia (
Patterson i colab., 1997), care, la rndul su, sarcina de a mbunti performana i
OCB, i pentru a reduce absenteismul i demisiile. Al doilea mecanism implic
cunotinele angajailor, pricepere i capacitatea lor. Practici, cum ar fi cele de
selecie i de formare sunt susinute pentru a spori cunotinele angajailor,
competene, i capacitatea (Huselid, 1995), care la rndul su, au sarcina de a
mbunti performana. Creterea performanei pe sarcin i OCB, precum i
reducerea absenteismului i a demisiilor ar trebui s sporeasc productivitatea
organizaional.[14]
Relaia dintre practicile de MRU i productivitate a fost mai puternic
atunci cnd a existat o minim prezen a climatului relaiilor umane, ceea ce
sugereaz c practicile progresive de MRU pot compensa un climat de relaii umane
sczut, i invers. Aceast interaciune n ambele sensuri ntre MRU i climatul

218
relaiilor umane a fost mai puternic atunci cnd a existat un accent minim asupra
realizrii obiectivului la locul de munc. Cnd angajaii a raportat c a existat un
accent puternic pe realizarea obiectivului, practicile resurselor umane i climatul
relaiilor umane au exercitat efecte aditive asupra productivitii. [12]

1.3 Studii privind legtura dintre capitalul uman i performana


organizaional

Argumentul adus pentru a produce rezultatele performante organizaiei,


angajaii trebuie s fie de succes, trebuie s fie "implicai". Towers Perrin (2003)
definete implicarea ca dorin i capacitatea angajailor de a contribui la succesul
companiei[...] msura n care angajaii au depus eforturi discreionare n locul n care
lucreaz, sub form de timp suplimentar, inteligen i energie.
Presupoziia care st n spatele cercetrilor performanei organizaionale
este c n orice organizaie exist un lan de valori de nalt performan care ruleaza
ceva de genul: angajaii potrivii, cu AMO potrivit- (A) abilitatea, (M) motivaia i
oportunitatea potrivit (O)- va oferi performane n rndul clienilor, care ulterior vor
produce ctiguri financiare i de alt natur dect cele solicitate de organizaie
(Purcell,2002).[2]
Adevrata provocare pentru managerii i HR-iti este de a crea AMO care
duce la implicarea angajailor i la performan. Rolul celor de la HR ar trebui s fie
de dezvoltare i implementare strategii care ajut organizaiile lor s atrag i s
pstreze talentele, care adaug valoarea activului uman din firm, care produc
condiiile necesare pentru marea performan cerut. De altfel, angajaii sunt pentru
organizaie un activ, dar i un cost, iar majoritatea organizaiilor au reuit s msoare
performana doar din perspectiva costurilor capitalului uman i mai puin din
perspectiva valorii capitalului uman. [5], [12]
Dup cum este descris de ctre Nalbatian i alii (2004), performana
organizaional, modelul dezvoltat de Mercer HR Consulting, se bazeaz pe
elementele urmtoare: oameni, procesele de lucru, structura de management,
informaii i cunotine, luarea deciziilor i recompensarea, fiecare dintre ele joac
un rol diferit n cadrul organizaiei. n cazul n care aceste elemente au fost
dezvoltate bucat cu bucat, aa cum se ntmpl adesea, potenialul de aliniere este
puternic i este probabil ca capitalul uman s nu fie optimizat, crend oportuniti
pentru o mbuntirea substanial n schimb n timp. Identificarea acestei
oportuniti necesit msurarea valorilor organizaiei de capital uman i practicile de
management care s determine performana lor. Astfel, pot fi identificate lacunele
ntre ceea ce este necesar pentru susinerea forei de munc i obiectivele de afaceri
ale companiei.[2]
Andrew Mayo(2001) a dezvoltat modelul de monitorizare a "capitalului
uman" pentru a identifica valoarea uman a ntreprinderii sau "valoare capitalului
uman", care este egal cu "costul ocuprii forei de munc x multiplicarea valorii
individuale". Aceasta din urm este o evaluare medie ponderat a capacitii, a
potenialului de cretere, a performanei personale i alinierea valorii acestora la
obiectivele stabilite de organizaie, n contextul mediului forei de munc. n schimb
cifra absolut a acestei medii nu este important. Ce conteaz este faptul c procesul

219
de msurare va trebui s ia n considerare dac capitalul uman este suficient, n
cretere sau n scdere, precum i problemele cu care se confrunt. Mayo este
mpotriva utilizrii prea multor msurtori, n loc ca activitatea s se concentreze pe
o serie de msuri de organizare la nivel organizaional, care sunt critice n crearea
valorii acionariatlui sau realizarea obiectivelor actuale i viitoare ale organizaiei.[2]
Modelul Sears Roebuck (Ricci et al, 1998) definete lanul angajat-client-
profit. Uneori este numit modelul "angajament". Acesta explic faptul c, dac
menii angajaii satisfcui n ceea ce privete atitudinea lor fa de societate i locul
lor de munc, va crea "un loc de munc irezistibil", care va ncuraja retenia i va
conduce la servicii utile i va da valoare mrfurilor, ceea ce conduce la satisfacerea
clientului, reinerea lui i recomandri, crend astfel "un loc prielnic pentru a face
cumprturi". Aceasta, la rndul su, creeaz "un loc prielnic pentru a investi", din
cauza impactului acesteia asupra valorii rentabilitii, marjele de operare i creterea
veniturilor.[2]

II. EFECTE ASUPRA MANAGEMENTUUI


ORGANIZATIONAL
Organizaiile sunt n curs de dezvoltare, nu numai din cauza globalizrii,
progreselor tehnologice, demografice i de munc, dar i din cauza forei care face
cu adevrat competitive companiile la nivel mondial - schimbul de informaii.
Dei exist multe fore care afecteaz gestionarea capitalului uman. Combinaia de
model recent business on-demand i tendinele demografice n ceea ce priveste fora
de munc este un semn. [5]
Comunicarea - tehnologia existent pune informaii la ndemna tuturor, ea
permite s colecteze, s modifice i s transmit aceste informaii, iar gestionarea lor
trebuie s reinventeze organizaia printr-o reea de mprire a puterii. [19]
Procesul - modelul de business on-demand este aducerea principiile suply
chain management n toate aspectele legate de management organizational.
Dezvoltarea produsului, precum i a marketingului, a funciilor administrative
precum finane, tehnologia informaiei i resursele umane sunt parte a lanului de
valori corporative. Ca atare, fiecare este o int pentru furnizorii externi i acest
lucru a deschis ua pentru business process outsourcing. [19]
Structura - atunci cnd are loc schimbarea canalelor de comunicare i a
proceselor, structura unei organizaii tinde s devin depit. Presiunea va fi pe
furnizorii de resurse, cum ar fi finanele, IT-ul, resursele umane, achiziiile pentru a
a aciona ntr-un mod coerent, ca un singur proces. Pentru resursele umane, acest
lucru nseamn c planificarea, personalul, sistemul de compensaii, dezvoltarea i
retenia angajailor vor trebui s se mute strategic i tactic astfel nct s valoare
adugat procesului. Este dificil s indici n mod clar interconexiunile dintre toate
serviciile de resurse umane. Ideea este c toate sunt interdependente i interactive.
Acest lucru este n conformitate cu cerinele pentru un proces integrat ct mai
fluid.[19]
Ironia face ca marea majoritate a datelor rezidente pe baze de date
organizaionale nu este colectat i organizat ntr-o manier care s ajute directorii s

220
gestioneze problemele lor de capital uman sau de a exploata posibilitile lor.
Deoarece costurile angajat n Romnia de astzi este de 70 la sut din cheltuieli
coorporative, msurarea randamentului investiiilor n capitalul uman este esenial.
Managementul are nevoie de un sistem de indicatori care s descrie i s
prezic curbele costurilor i productivitatea forei sale de munc. Msurile
cantitative evaluate sunt cele de cost, capacitate i de timp. Msurile calitative se
concentreaz pe valoarea i reaciile umane. Cnd vorbim de msurare a valorii de
oameni, trebuie s recunoatem cele dou aspecte ale acestei probleme: cea
economic i persoana. De obicei, am accepta valoarea intrinsec a oamenilor, dar
managementul ne cere s ne concentrm pe partea economic. Numai oamenii
genereaz valoare prin aplicarea a umanitii lor intrinseci, a motivaiei, a
aptitudinilor i a instrumentelor de manipulare nvate. n paralel, trebuie s ne
ocupm cu mitul c numai informaiile financiare specifice sunt corecte. Dar datele
sunt corecte numai ca intrri, pe care fiecare om de afaceri tie c sunt manipulate.
Standardele contabile nu reuesc s rezolve mandatul de astzi la cele dou nivele :
economic i individ. n primul rnd, rolul contabilitii n interiorul organizaiei este
de a conserva activele ntreprinderii. n al doilea rnd, este de a se axa pe trecut,
atunci cnd trebuie s se concentreze pe problemele care va extrage valoare de pe
pia. Apariia de noi forme de contabilitate - i anume, valoarea adugat
economic i abordarea Balanced Scorecard - este un pas promitor n direcia cea
bun. n cazul n care profesionitii HR mbrieaz numeroasele chipuri ale
schimbrilor n cazul lurii deciziei ntr-o organizaie de astzi, gestionarea eficient
a capitalului uman va conduce ctre rezultate msurabile, care pot aduce valoare mai
mare.[20]

2.1 Ciclul valoros al datelor ce in de capitalul uman

Este un ciclu mai degrab dect un continuum, deoarece datele de la o faz


la alta a unui ciclu poate influena faza anterioar sau celelalte faze. Valoare
adugat ncepe ntotdeauna cu obiectivele ntreprinderii. Operaional, aceste
obiective pleac de la nevoile de baz ale unitilor de afaceri ncepnd cu
gestionarea capitalului uman - activitile departamentului de resurse umane. n
acest moment, procesul de conectare de datele oferite de capitalul uman ncep s-i
demonstreze valoarea. Valoarea poate fi urmrit de la nceputul colectrii datelor
pn la obinerea rezultatelor economice. Ciclul datelor ncepe prin intermediul
proceselor precum planificarea, achiziionarea, suportul, dezvoltarea, angajamentul
i cel de retenie a capitalului uman. Valorile sunt efectele economice rezultate din
investiiile n capitalul uman. Capitalului uman este organizat n departamentul de
resurse umane i transferate n uniti operaionale. Acolo este investit mpreun cu
alte resurse. Imbuntirile astfel realizate consituie o valoare activ. Valoarea vine
printr-o reducere a cheltuielilor, precum si prin generarea de venituri, care in final
conduc la profitabilitate i la atingerea obiectivelor companiei. Acest ciclu curpinde
urmtoarele faze:
Faza 1 a ciclului const n obinerea, susinerea i reinerea capitalului
uman. Eficiena intern a departamentului de resurse umane conduce la
reducerea cheltuielilor. Imbuntiri ale ciclului de timpi de lucru, planuri

221
de compensare n vederea stimulrii, implicarea mai mare a angajailor sau
programele de dezvoltare, pot afecta generarea de venituri.
In faza a doua, capitalul uman este aplicat la sarcinile i procesele din
cadrul diverselor uniti de afaceri.
Faza a treia este focusat pe avantajele competitive pe care aceste
mbuntiri le genereaz care permite atingerea obiectivelor economice.
Cnd aceste ciclu este vzut ca un proces de reciclare continu, putem gsi
multe puncte n care putem evalua impactul mbuntirilor interne asupra
profitabilitii companiei. Capacitatea organizaiei, cum este utilizat n acest
segment, const n capacitatea companiei de a extrage valoarea din activele fizice i
intelectuale, sau capitalul uman i relaional. [5]

2.2 ROI randamentul investiiilor

Capitalul (apud. De Harold D. Stolovitch i Jean-Gabriel Maurice, 1999)


este orice form de bogie utilizat pentru a produce ct mai mult bogie.
Capitalul uman (idem) este suma total a cunotinelor, a experienei i capacitatea
de performan uman pe care posed o organizaie i care pot fi aplicate pentru a
crea bogie. Numeroase cazuri documentate au demonstrat n mod convingtor c
formarea, n sine, rareori obine rezultatele dorite de organizare. Cauzele pentru
acest lucru au fost, de asemenea documentate: problema nu se datoreaz unor
deficiene de cunotine calificate, ci datorit resurselor insuficiente pentru a susine
un loc de munc, lipsa de stimulente pentru a efectua munca concret, abundena de
multitasking i lipsa unui sistem de sprijin pentru a ncuraja sau a susine
performana. [20]
Human Performance Technology (HPT) este un sistem studiat de aproape
patruzeci de ani: decalajele de performan trebuie s fie abordate cu sistemicitate i
n mod sistematic. Formarea de specialiti, consultani n dezvoltarea resurselor
umane i managerii de linie sunt o prioritate peste tot.
"mbuntirea performanei angajailor" a devenit cea mai vehiculat problem
dup stabilirea obiectivelor organizaiei. HPT a devenit un mijloc credibil pentru
realizarea acestuia. Interesul pentru capitalul uman recent a crescut. O serie de
publicaii (de exemplu, Crawford, 1991; Edvinsson i Malone, 1997; Stewart, 1997)
au avut un impact semnificativ asupra modului de gndire a managementului. Exist
dovezi c exist o relaie puternic ntre capitalul uman i rezultatele din afaceri.[20]
Capitalul uman este suma total a performanelor umane dintr-o
organizaie. Cu toate acestea, potenialul car poate fi obinut din acest capital poate fi
doar actualizat n cazul n care organizaia activeaz n mod eficient.
Pentru a evidenia impactul interveniilor HPT necesit mijloace concrete pentru a
demonstra valoarea. Intr-un articol al lui Stolovitch i Maurice (1998) ofer mai
multe detalii astfel:
Pasul 1. Calculai potenialul pentru o performan mbuntit. Efectuai o
analiz front-end pentru a determina natura diferenei de performan (magnitudine,
valoare, urgen) i selectai un plan adecvat a interveniilor.
Pasul 2. Calculai costurile estimate de intervenie. Includ dezvoltarea,
implementarea i costurile de ntreinere. Costurile interne de personal sunt calculate

222
de cel puin 3 ori salariul de baz pentru a include beneficii i alte bonusuri (costul
complet). mprii la numrul de zile lucrtoare anual (220-235) pentru a determina
costurile de zi cu zi.
Pasul 3. Se calculeaz valoarea interveniilor de performan. Worth (WPI)
este egal cu valoarea potenial (V) de performan realizat mbuntit (de la
pasul 1), mprit la costurile estimate (C) de intervenii (de la pasul 2). [WPI = V /
C].
Pasul 4. Elaborarea i punerea n aplicare a interveniilor. Se efectueaz
acest pas, cu ajutorul unor echipe de specialiti i manageri de linie n parteneriat.
Pasul 5. Calculai adevratul cost al interveniilor. Acest pas este oglinda
pasului 2 cnd costuri reale nlocuiesc estimrile.
Pasul 6. Calculai ROI-ul organizaiei. Acest lucru necesit de obicei de
ateptare de ase luni sau mai mult dup o intervenie care a fost pus n aplicare.
Rezultatele colectate (de exemplu, cifrele de vnzri, creterea
productivitii, ratele de respingere, cifrele absenteismului, viteza de procesare a
comenzilor, numrul de facturi contestate) li se atribuie o valoare monetar.
Pasul 7. Calculai o valoare sporit individual a capitalului uman. Creai
un cont de capital uman pentru fiecare angajat. Acest cont trebuie s conin o
valoare iniial egal cu salariul de baz. Cu ct crete performana individual, cu
att va crete valoarea contului. n cazul n care valoarea contului este semnificativ
mai mare dect salariul unui individ, se ajusteaz compensarea n vederea pstrrii
angajatului.[20]

III. CONCLUZIE
Msurarea capitalului uman a fost, este i va rmne o provocare pentru
fiecare manager, fiind puternic influenat de contextul unei organizaii, dar mai ales
de lipsa unor criterii generale care s fie uor adaptabile oricrui context
organizaional.
HPT ofer un mijloc solid pentru producerea de ctiguri de performan
mbuntite. In momentul n care este clar definit, modelul ROI poate facilita
calcularea acestor ctiguri i s demonstreze valoarea crescut a capitalului uman al
unei organizaii.

Referine bibliografice
[1]. Agndal H., Nilsson U.,(2006), Generation of Human and Structural Capital:
Lessons from Knowledge Management, The Electronic Journal of Knowledge
Management, Volume 4, Issue 2, pp. 91-98
[2]. Armstrong, M. (2006), A handbook of human resources management practice.
10thEdition,
[3]. Bakker, A.B., Demeronti, E., Verbeke, W. (2004), Using the job demands-
resources model to predict burnout and performance, Human Resouces
Management, Spring

223
[4]. Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in
industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 687-732). Palo Alto,
CA: Consulting Psychologists Press, Inc
[5]. Fitz-enz, J., (2009), The ROI of Human Capital, The Second Edition,
AMACOM, SUA
[6]. Grote, D., (2002), The performance appraisal question answer boock: survival
guide for managers, AMACOM, SUA
[7]. Henri, J.F., (2006) Organizational culture and performance measurement
systems Accounting, Organizations and Society, vol 31, pp. 77103
[9]. Hodges, T.K., (2002), Linking learning and performance: a practical guide to
measuring and learning and on-the-job application, chapter 1&4,
Butterworth&Heinermann, UK
[9]. Hsu, Y-H., Fang, W. (2009) Intellectual capital and new product development
performance, Technological Forecasting & Social Change, vol 76, pp. 664677
[10].Kor, Y.Y., Leblebici, H. (2005) How do interdependenciesamong human
capital deployment, development, and diversification strategies affect firms
financial performance?, Strategic Management Journal, vol, 26:, pp.967985
[11].Liu, Y. , Combs, J.G., Ketchen Jr., D.J., Ireland, R.D.(2007) The value of
human resource management for organizational performance, Business Horizons,
50, 503511
[12]. Mero, N.P., Guidice, R.M., Brawnhe, A.L., (2007) Accountability in a
performance appraisal context: the effect of audience and form of accounting of
rater response and behavior, Journal of Management, 33, 223-252
[13]. Murphy, K.R., (2008) Explain the weak relationship between job performance
and ratings of job performance, Industrial and Organizational Psychology, vol 1,
148-160
[14].Neal, A., Beryl, H. (2001) " Productivity in Organizations ." Handbook of
Industrial, Work & Organizational Psychology - Volume 2.
[15]. Ones, D.S., Viswervasan, C, Snidt, F.L., (2003), Personality and absenteeism:
a metaanalysis of integrity tests, European Journal of Personality, vol 17, S19-S38
[16].Parhizgari, A.M., Gilbert, G.R.(2004) Measures of organizational
effectiveness: private and public sector performance, The International Journal of
Management Sciebce Omega 32, pp. 221 229
[17]. Popova, V., Sharpanskykh, A., (2010) Modeling organizational performance
indicators, Information Systems, vol. 35, pp. 505527
[18]. Piazza-Georgi, B.(2002) The role of human and social capital in
growth:extending our understanding, Cambridge Journal of Economics, vol 26, pp.
461-479
[19]. Schiuma, G, Carlucci, D. (2007) The Knowledge-Based Foundations of
Organisational Performance Improvements: an Action Research Approach
Electronic Journal of Knowledge Management, Vol 8, Issue 3, pp.333 344
[20]. Stolovitch, H.D. and Keeps, E.J. (1999). Handbook of human performance
technology:improving individual and oganizational performance worldwide. San
Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.

224
ANALIZA PIEEI DISTRIBUITORILOR DE ECHIPAMENTE
CARE UTILIZEAZA SURSE DE ENERGII REGENERABILE
DIN ROMANIA

Cosmin ICHIM
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
ichim_cosmin@yahoo.com

Abstract

The unsuccessful market segmentation, the consumers lack of information and the absence of
some programs meant to educate consumers with regard to the benefits of adopting RES,
together with the poor control of the marketing strategies of producers and suppliers are
considered the main causes that slow down the development of the market of the equipment
which uses renewable energy sources (RES). In this context, a thorough market analysis and
the elaboration by distributors of some efficient market strategies become imperative. The
entry of a new player on the market can only occur following the identification of the main
success factors of the already existing actors.
This research takes the form of a market analysis. This article presents the interpretation of
the results of 46 questionnaires applied during the period November 2010 January 2011 to
a sample composed of distributors of RES equipment in Romania. The focus will be on the
main characteristics of the distributors of RES equipment, on the factors that influenced their
entry on the market and on the problems they face. The solutions to these problems are
represented by the interpretation of the results obtained following in-depth interviews with
representatives of the RES market, as well as with the local authorities,

Keywords
Renewable energy sources, Romania, market analysis, research paper

1. INTRODUCERE
nclzirea global, creterea emisiilor de CO2, coroborate cu probleme
legate de regndirea sectoarelor energetice, ca urmare a epuizrii resurselor fosile i
a creterii interdependenei dintre state, au condus la ncercri de reducere a utilizrii
surselor convenionale de energie i, n paralel, la ncurajarea folosirii surselor de
energie regenerabil (energie solar, energie eolian, energie geotermal,
hidroenergie i biomas). Guvernele statelor membre UE, inclusiv guvernul
Romniei au, la nivelul sectorului energetic, un rol crucial n promovarea Surselor
de Energie Regenerabil (SER) prin exemplul dat i sprijinul oferit. Gospodriile pot
contribui la rndul lor la promovarea utilizrii surselor de energie regenerabil prin
achiziia, de la distribuitori autorizai, de echipamente care utilizeaz SER (panouri
solare, pompe de cldur sau centrale pe pelei pentru ap cald i agent termic i
panouri fotovoltaice sau micro eoliene pentru producere de electricitate).

225
Exist la ora actual un interes crescut din partea autoritilor locale de
stimulare a utilizrii de ctre gospodrii a echipamentelor care utilizeaz energie
regenerabil (a se vedea programul Casa Verde 2010, prin care Guvernul oferea
ntre 6000 i 8000 de Ron din preul de achiziie); cu toate acestea specialitii n
domeniu identific impedimente majore n adoptarea SER de ctre consumatori.
Segmentarea nereuit a pieei, neexistena unor programe de educare a
consumatorilor n ceea ce privete beneficiile adoptrii SER i controlul
nesatisfctor al strategiilor de marketing ale productorilor i distribuitorilor sunt
considerate de ctre cercettori principalele cauze ale unei piee nc slab dezvoltate.
Dei cererea este nu de puine ori sub influena direct a politicilor
adoptate de organismele strategice i de reglementare n domeniul energiei, firmele
care includ n propriul portofoliu produse care utilizeaz SER sunt cele care depun
cele mai mari eforturi pentru promovarea acestui tip de produse chiar i n condiiile
inexistenei unor stimulente guvernamentale. Deoarece literatura de specialitate s-a
concentrat n special asupra consumatorului final, asupra autoritilor publice i a
investitorilor, articolul de fa prezint rezultatele unei cercetri asupra
distribuitorilor de echipamente care utilizeaz SER.
Articolul prezint interpretarea rezultatelor obinute n urma aplicrii unui
chestionar online n perioada noiembrie 2010-ianuarie 2011. Eantionul este format
din 46 de distribuitori de echipamente care utilizeaz SER n Romnia. Cercetarea
de fa este n primul rnd una descriptiv deoarece prezint o fotografie recent a
pieei n raport cu elementele mix-ului de marketing ale firmelor investigate.
Soluiile la aceste probleme sunt sugerate prin interpretarea rezultatelor obinute n
urma unor interviuri n profunzime cu reprezentani ai pieei, specialiti n domeniu
i autoriti locale.
Dup o concis trecere n revist a literaturii de specialitate, articolul
prezint situaia actual i potenialul de dezvoltare al pieei, metodologia utilizat i
interpretarea datelor obinute n urma realizrii cercetrii cantitative. Soluiile
identificate pentru mbuntirea rezultatelor n ceea ce privete o mai bun
promovare a echipamentelor care utilizeaz SER face subiectul ultimei pri a
articolului.

2. TRECERE N REVIST A LITERATURII DE


SPECIALITATE
Conform lui Devine-Wright (2007), exist 3 niveluri n care se pot aplica
tehnologii care utilizeaz SER: la nivel micro (o singur cldire sau gospodrie), la
nivel meso (regiune, comunitate sau localitate) i la nivel macro (la scar mare,
parcuri energetice) [1]. Lucrrile realizate pn acum i concentreaz subiectele pe
aceeai structur a lui Wright urmrind n principal modele de comportament a
principalilor actori implicai n promovarea surselor de energie regenerabil:
comportamentul consumatorului, al autoritilor publice, al furnizorilor de energie i
al investitorilor. n tabelul numrul 1 sunt prezentate succint principalele teme
selectate de cercettori (autorii nu vor fi menionai n tabel din motive de spaiu).
Dei domeniul SER a nceput cu studii n mare parte descriptive, acestea dominnd

226
i la ora actual scena de cercetare, cercetrile n sociologie i economie, care aplic
metodologii specifice, au nceput s ctige teren.

Tabel 1
Teme abordate de literatura de specialitate dedicat SER

Actor\Nivel MICRO MESO MACRO


(Tem)
Gospodrii *contientizarea i *impactul instalrii de *dorina de a plti mai
nelegerea noilor echipamente care mult pentru energia verde
tehnologii utilizeaz SER asupra (willingness to pay)
*prezentare SER ca mediului i implicit
metod de conservare a confortului social
energiei dintr-o anumit
*factori care influeneaz regiune
decizia de cumprare, *studiul relaiei care
gradul de acceptare, exist ntre investiiile
obiceiuri de consum n SER i dezvoltarea
*willingness to buy unei regiuni
*deschiderea fa de
produsele verzi

Furnizori de *analiza dorinei de a plti *prezentarea cadrului *prezentarea cadrului


energie mai mult furnizorilor politico-economico- politico-economico-
electric pentru energie verde tehnologico-legislativ tehnologico-legislativ
Autoriti *prezentarea *prezentarea cadrului *sistem tarifar
publice instrumentelor necesare politico-economico- *prezentarea
finanrii SER tehnologico-legislativ instrumentelor necesare
*condiii de utilizare SER *prezentarea finanrii SER
n construcii private i instrumentelor *formularea de modele
mediu public (spitale, necesare finanrii care prezint scenarii sau
coli, cldiri publice s.a.) SER soluii privind consumul
*prezentarea politicilor de surse fosile,
necesare ndeplinirii dependena energetic i
condiiilor impuse de schimbrile climatice
UE privind emisiile de
CO2 i utilizare SER
Investitori *impactul instalrii de *impactul instalrii de *capacitile de producie
echipamente care echipamente care i condiiile de pia
utilizeaz SER asupra utilizeaz SER asupra necesare atingerii unor
confortului social dintr-o mediului inte
anumit regiune *studierea *avantaje i dezavantaje
potenialului unei pia certificate verzi
regiuni versus tarife fixe

Actorul cruia i este dedicat aceast cercetare este cel care a fost uitat pn
la acest moment de cercetrile academice, i anume distribuitorul de echipamente
care utilizeaz SER. Dei acesta poate gsi de real interes cercetrile realizate asupra
gospodriilor, pentru formularea propriilor strategii de marketing, cercetrile care l
privesc sunt puine. Jennings (2009) este printre singurii cercettori care a formulat
o serie de factori de succes pentru un distribuitor de echipamente care utilizeaz
SER [2]. Acesta este de prere c distribuitorii de SER trebuie s posede cunotine
solide n domenii precum tehnologie utilizat, resurse, configurare de sisteme,

227
economie, structur a industriei i a politicilor de promovare i toate acestea ntr-un
pachet integrat. ncurajarea intrrii pe pia a din ce n ce mai multor distribuitori va
conduce la un grad mai mare de contientizare din partea consumatorilor asupra
existenei i beneficiilor produselor care utilizeaz SER n detrimentul produselor
clasice care utilizeaz energii fosile i epuizabile (gaz natural, crbune, petrol).
Guardiola, Gabay i Moskowitz (2009), n articolul cu titlul Renewable Energy;
tapping and typing the citizens mind, sunt de prere c succesul strategiilor de
marketing adoptate de productorii i distribuitorii de echipamente care utilizeaz
SER este legat de convingerea i educarea consumatorilor poteniali n legtur cu
efectele pe care le are utilizarea surselor regenerabile asupra economiilor la factura
de utiliti, confortului i a scderii emisiilor de CO2 [3]. Un grad ridicat de
schimbare i costurile mari ale echipamentelor sunt factori care pot demotiva
consumatorul n selectarea SER n favoarea surselor convenionale de energie, ceea
ce nseamn c distribuitorul trebuie s tie cum s ocoleasc toate aceste
dezavantaje.

3. POTENIALUL PIEEI
Potenialul de dezvoltare al pieei echipamentelor care utilizeaz SER se
manifest la urmtoarele niveluri: nivel legislativ (reglementri care ncurajeaz
utilizarea SER), nivel geografic (potenial teritorial), nivel economic i de acceptare
social (a profita de pe urma unor contexte economice sau tendine n ceea ce
privete obiceiurile de consum).
Epuizarea surselor primare de energie (crbune, petrol i gaze) i
dependena de alte state productoare sunt factori care au condus la regndirea
arhitecturii sectorului energetic att la nivelul european ct i la nivelul rii noastre.
Producerea energiei pentru transporturi, nclzire, climatizare, producerea curentului
electric n termocentrale i n industrie, prin arderea de materiale fosile este
principala cauz a nclzirii globale datorate creterii emisiilor de CO2. Pornind de la
Directiva European 2001/77/EC [4], trasarea unor obiective privind Sursele de
Energie Regenerabil (SER) prin Foaia de parcurs (Road map) din 10 ianuarie
2007 [5] i propunerea atingerii unui prag de 20% energie din SER pn n 2020,
prin Directiva 2009/28/CE [6] sunt principalele atitudini adoptate de UE pentru
organizarea i implementarea politicilor de utilizare a SER. n Romnia, momente
precum promulgarea HG 1535/2003, ratificarea i semnarea protocolului de la
Kyoto sau legea 220/2008 mpreun cu angajamentele asumate n negocierile de
aderare la UE, au avut un impact important asupra promovrii utilizrii surselor de
energie regenerabile. Sub Directiva 2009/28/CE, care stabilete obiective
individuale pentru fiecare stat membru n parte, funcie de nivelul din 2005 i nivelul
veniturilor, Romniei i s-a impus cota de 24% energie regenerabil pn n 2020.
Ceea ce ne intereseaz cel mai mult este poziia adoptat de Ministerul Mediului
prin implementarea programului Casa Verde de la data de 1 iulie 2010, program care
a stimulat nfiinarea de firme specializate sau includerea echipamentelor care
utilizeaz SER n portofoliul unor companii deja existente pe pia. Programul, care
se adreseaz exclusiv persoanelor fizice, const n acordarea unor sume fixe, din

228
bugetul Fondului pentru mediu, n funcie de tipul instalaiei, astfel: pn la 6.000
lei pentru instalarea panourilor solare; pn la 8.000 lei pentru instalarea pompelor
de cldur; pn la 6.000 lei pentru o instalaie de producere a energiei termice pe
baz de pelei, brichete, toctur lemnoas, precum i orice fel de resturi i deeuri
vegetale, agricole, forestiere, silvice.
La ora actual portofoliul firmelor distribuitoare de echipamente care
utilizeaz SER cuprinde n principal urmtoarele tipuri de produse: panouri solare
pentru ap cald i aport la cldur (transform energia radiaiei solare n cldur
atunci cnd aceasta cade pe suprafaa de absorbie), panouri fotovoltaice (sunt
elemente de producere a energiei electrice prin utilizarea energiei luminoase
msurat n fotoni; celula fotovoltaica convertete luminozitatea solar n energie
electric), eoliene de mici dimensiuni (transform puterea vntului n micri
rotative generatoare de curent electric), pompe de cldur (pentru nclzirea
agentului termic i a apei menajere folosesc cldura mediului nconjurtor ap, sol,
aer) i cazane pe pelei (utilizeaz combustibili ecologici de tip biomas cum ar fi:
pelei, cereale, porumb, floarea soarelui, smburi de prun i struguri, soia, rapi,
sau rumegu, toctur din lemn, crengi, vi de vie sau resturi vegetale).

Fig. 1 Potenialul solar i eolian al Romniei


Sursa: ICPE, ANM, ICEMENERG, 2006 i ANM, 2006 [7]

Potenialul geografic pentru energia solar i cea eolian este prezentat n


figura 1 (biomasa poate fi considerat o resurs regenerabil abundent pe teritoriul
Romniei). Pentru anumite zone, putem observa o oportunitate ridicat pentru
utilizarea acestor sisteme n rndul gospodriilor i consumatorilor industriali mici,
ns tot ceea ce mediul de business solicit este perfecionarea politicilor de

229
marketing i a managementului distribuitorilor i productorilor de echipamente care
utilizeaz SER.
Fiind ntr-o stare latent, la ora actual nu exist date concrete n ceea ce
privete valoarea exact a pieei ci doar estimri. Conform datelor AFM, n cadrul
programului Casa Verde s-au primit aproape 11.100 de dosare, cu valoare de
aproximativ 66,9 milioane de lei ns nu aceasta este valoare pieei, existnd un
numr semnificativ de gospodrii care instaleaz un astfel de sistem fr s se
atepte la stimulente financiare. Cele mai multe solicitri au fost din judeele Bihor
(848) i Harghita (762), urmate de municipiul Bucureti (762). Dup finalizarea
programului Casa Verde 2010, Ministerul Mediului i Pdurilor public n
Monitorul Oficial, ordinul nr. 1.741./2010 prin care extinde publicul int al
programului prin adugarea unitilor administrativ-teritoriale, instituii publice i
uniti de cult [8].
Potenialul pieei echipamentelor care utilizeaz SER este constituit din
noile construcii, pe deoparte, i pe cealalt parte, de parcul total de centrale termice
care utilizeaz surse fosile din Romnia, care este estimat n prezent la aproximativ
1,8 milioane de uniti. n ceea ce privete acest parc de centrale termice, achiziiile
efectuate pn n anul 2003 se ridicau la circa un milion de uniti, n timp ce pentru
ultimii cinci - ase ani vnzrile pieei de profil au stagnat la un nivel de circa
150.000 uniti/an. Costul mediu al unei centrale termice standard este estimat la
550 de euro [9]. Conform statisticilor, circa 6% din acest tip de echipamente sufer
intervenii majore n perioada post-garanie, ce impun nlocuirea produsului sau
nlocuirea unor piese de schimb care cost mai mult dect jumtate din preul unei
centrale noi. Pentru noile construcii rmne la latitudinea proprietarului dac s
foloseasc sau nu echipamente care utilizeaz SER dei, spre exemplu, n Barcelona
exist reglementri conform crora cel puin 60% din energia estimat a fi necesar
locuitorilor unei noi locuine trebuie s provin din surse regenerabile.

4. REPERE METODOLOGICE
Scopul acestei cercetri este cel de a ncuraja cercetrile n management i
marketing care privesc distribuitorul de echipamente care utilizeaz SER. Literatura
de specialitate vine s confirme faptul c exist loc pentru mai mult cerneal
dedicat cercetrilor n domeniu. Importana studiilor este oferit de noua tendin i
de importana promovrii SER. Problema cu privire la gradul de acceptare n rndul
consumatorilor a noilor tehnologii este una puternic argumentat, ns ntrebarea
este: management-ul sau marketing-ul distribuitorilor este unul sntos sau unul care
necesit mbuntiri? Articolul de fa prezint o fotografie a pieei distribuitorilor
de echipamente care utilizeaz SER i este o imagine de ansamblu care poate inspira
cercetrile viitoare n domeniu.
Primul pas n desfurarea cercetrii a fost cel de culegere de informaii
legate de piaa distribuitorilor de echipamente care utilizeaz SER. Acesta s-a
realizat prin aplicarea de interviuri n profunzime participanilor la trgul RENEXPO
South-East Europe 2010 desfurat la Sala Palatului, Bucureti n perioada 24-
26.11.2010. A fost apoi construit un chestionar online cu 23 de ntrebri utiliznd

230
serviciul oferit de site-ul www.esurveyspro.com. Chestionarul este disponibil spre
vizualizare http://www.esurveyspro.com/Survey.aspx?id=cf33e7f3-2e28-4d5c-a05e-
9a6bf3168bf1 (parol chestionar: ser). Au fost selectate datele de contact a 102
companii din Romnia care comercializeaz echipamente care utilizeaz SER.
Firmele au fost selectate pe baza activitii lor online. Nu exist statistici exacte cu
privire la numrul companiilor, ns estimarea este una apropiat de realitate
deoarece se pleac de la premiza c promovarea online este la ora actual imperios
necesar desfurrii unei activiti economice. Eantionarea este astfel una prin
evaluare. Cele 102 companii au fost contactate telefonic n lunile noiembrie,
decembrie 2010 i ianuarie 2011 i rugate s participe la cercetare prin activarea
unui link trimis pe mail i completarea chestionarului. n urma apelurilor telefonice
14 firme nu au putut fi contactate i s-a observat faptul c 5 companii nu mai
comercializeaz echipamente care utilizeaz SER. Dei apelul telefonic pentru
confirmarea mail-ului nu trebuia s depeasc 2 minute, pasiunea multor dintre
intervievai a condus la prelungirea convorbirii chiar i pn la 35 de minute (acetia
au fost asigurai de confidenialitatea datelor i unii convini de importana cercetrii
actuale i a celor ce vor urma). Din 83 de firme, rata de rspuns a fost de 55.4%
(adic 46 de chestionare completate).

5. REZULTATE
Conform datelor analizate, eantionul selectat a prezentat urmtoarele
caracteristici: 41.3% din firmele care au completat chestionarul sunt din zona
Munteniei, 28.3% din Transilvania, 17.4% din Moldova, 6.5% din Maramure i
cte 2.2% din Banat, Dobrogea i Criana. Dup cum se poate vedea, concentrarea
firmelor pe teritoriul Romniei ine de dezvoltarea regional, densitatea populaiei
precum i de potenialul zonei (v. figura numrul 1). Avnd n vedere dimensiunea
firmelor din eantion, 78.3% sunt microntreprinderi (0-9 angajai), 17.4% sunt
ntreprinderi mici (10-49 angajai) i 4.3% sunt ntreprinderi mijlocii (50-249
angajai). Majoritatea s-au nfiinat ntre 2000 i 2009 (63%), 34.8% n anii 90 i
doar una nainte de 1989 (profil de distribuie echipamente hidrologice, singura
ramur a industriei SER cu experien care dateaz de nainte de anii 90).
O mare parte dintre companii a nceput comercializarea produselor care
utilizeaz SER dup 2005 (73.9%) ceea ce semnific un impact major a politicilor
guvernamentale de promovare energiilor regenerabile. n 2007, cnd Guvernul
Romniei liberalizeaz, sub presiunea aderrii la UE, piaa energiei i stabilete
Foaia de parcurs privind utilizarea SER, 23.9% dintre companiile noastre ncep
comercializarea echipamentelor care utilizeaz SER. Legea 220/2008 privind
promovarea SER n Romnia a condus i ea la nfiinarea de noi firme sau la
regndirea portofoliului de produse (21.7% din eantionul au nceput
comercializarea SER n 2008 i 15.2% n 2009). 16.9% dintre companii sunt
specializate, 26.8% au ca domeniu de activitate principal prestarea de servicii,
23.9% instalaii sanitare, 8.5% construcii, 5.6% instalaii electrice iar 18.3% altele,
iar firmele nespecializate au introdus n propriul portofoliu n medie 42.2%
echipamente SER (min.2%, maxim 92%).

231
Energia solar pentru a genera agent termic prezint cota cea mai mare n
portofoliul produselor care utilizeaz SER (30.6%), 25% utiliznd energia solar
pentru electricitate, 17.7% energia eolian, 12.9% energia geotermal, 8.1% energia
hidro, 4% biomasa i 1.6% altele. Produsele cu cel mai mare succes au fost
urmtoarele: n medie 45.7% din cifra de afaceri a firmelor o reprezint panourile
solare pentru ap cald i aport la cldur, o medie de 20% din cifra de afaceri a
firmelor analizate o reprezint panourile fotovoltaice, 11% cazanele pe lemne,
10.8% pompele de cldur i 8% eolienele de mici dimensiuni. ntrebai care este
cea mai important component a mix-ului de marketing acetia au rspuns: 43.5%
produsul, 32.6% promovarea, 17.4% preul i 6.5% plasarea. Rezultatele exprim
ntr-un mod clar care sunt direciile alese de companii pentru a promova produsele.
Beneficiile pe care acest tip de produse le prezint clienilor, de la economie la
utiliti pn la satisfacerea exigenelor privind protecia mediului au concentrat
atenia distribuitorilor asupra componentei produs, ncercnd s vnd mai nti
beneficii i apoi pre. Importana acordat produsului i promovrii reprezint i
stadiul de nou venite a acestor echipamente pe piaa instalaiilor sanitare i de
producere a energiei electrice. ntre pre i calitate, 76.1% au ales calitatea
confirmnd cele spuse anterior. Cea mai utilizat metod de promovare este crearea
unui site (24.5%), optimizarea acestuia (20.5%) urmate de producia de flyere
(13.9%), parteneriate (13.9%), mass media (10.6%), TV (5.3%), Radio (4%) alte
metode (6%- trguri i expoziii, bloguri) i nici una din 1.3%.

a) b)
Fig. 2 Factorii care au influenat intrarea pe pia i factorii care influeneaz
activitatea firmelor distribuitoare de echipamente SER

Cererile din partea clienilor sau colaboratorilor i contientizarea unei


oportuniti de afaceri au fost principalii factori care au influenat decizia de a intra
pe pia (v. figura numrul 2a). La nivelul anilor 2008, stimulentele guvernamentale
nu existau dect pe hrtie, neexistnd astfel motivatori de acest gen pentru nceperea
unei afaceri n domeniul surselor regenerabile. Rezultatele obinute au fost i ele

232
afectate de lipsa acestor stimulente (v. figura numrul 2b). Criza economic i lipsa
implicit de cash, lipsa studiilor de pia privind comportamentele de consum ale
potenialilor clieni i costurile ridicate au fost factori cu influen puternic asupra
succesului acestui tip de business. n ceea ce privete birocraia prerile sunt
mprite, fiind persoane care au simit greuti n aceast privin (34.8%- n foarte
mare msur) i altele care nu (37% - n mic msur).

Tabel 2
Concentrarea firmelor care comercializeaz echipamente SER

LocalizareSediuRomania Zona vizata pentru distributie


Procent
Frecventa (%) Frecventa Procent (%)
Muntenia 19 41.304348 Muntenia 15 19.480519
Transilvania 13 28.26087 Transilvania 14 18.181818
Moldova 8 17.391304 Moldova 10 12.987013
Maramures 3 6.5217391 Dobrogea 9 11.688312
Banat 1 2.173913 Banat 4 5.1948052
Dobrogea 1 2.173913 Oltenia 4 5.1948052
Crisana 1 2.173913 Crisana 1 1.2987013
Oltenia 0 0 Maramures 1 1.2987013
FaraZonaPrecisa 19 24.675325
Total 46 100 77 100

Firmele nfiinate i concentreaz activitatea de promovare n special n


zonele n care i au sediul, existnd ns un procent de aproximativ 24.7% care ar
suporta cheltuieli suplimentare de deplasare dac ar exista cereri din partea unor
gospodrii sau consumatori industriali din alte regiuni.

6. CONCLUZII I RECOMANDRI
n urma interpretrii rezultatelor chestionarului i a unui numr de 10
interviuri n profunzime realizate cu specialiti n domeniu s-a ajuns la urmtoarele
recomandri legate de dezvoltarea pieei distribuitorilor de echipamente care
utilizeaz SER: necesitatea unor stimulente guvernamentale pentru nfiinarea de
firme care distribuie genul acesta de echipamente (reduceri de taxe, TVA sczut,
zero taxe de nfiinare), continuarea programului Casa Verde cu modificarea
stimulentelor din sume fixe n valori procentuale, educarea personalului tehnic i de
vnzare precum i organizarea de schimburi de experiene cu alte state membre UE,
relaionare cu mediul tehnic pentru dezvoltarea i cercetarea de noi tehnologii care
s rspund cerinelor clienilor, ncurajarea produciei interne de echipamente i
reducerea importurilor, ncurajarea mediului academic n realizare de studii n

233
economie i sociologie i crearea unei relaii puternice cu mediul privat, nfiinarea
de asociaii care s aib obiectivul de promovare a resurselor regenerabile i de
contientizare a populaiei asupra beneficiilor acestora. Articolul este de real interes
noilor intrai pe pia precum i cercettorilor n management i marketing care sunt
interesai de abordarea acestui subiect.

Acknowledgements
Project POSDRU/88/1.5/S/47646 pentru oportunitatea oferit i tuturor companiilor
care au acceptat invitaia de a participa la cercetare.

Referine bibliografice
[1] Devine-Wright, P, (2007) Reconsidering public attitudes and public
acceptance of renewable energy technologies: a critical review, School of
Environment and Development, University of Manchester, UK, available at:
http://www.sed.manchester.ac.uk/research/beyond_nimbyism/, citit 15.02.2011
[2] Jennings, P, (2009) New directions in renewable energy education,
Renewable Energy, Nr. 34, pp. 435-439
[3] Guardiola, S, Gabay, G and Moskowitz, H, (2009) Renewable energy;
tapping and typing the citizens mind, Humanomics, Vol. 25, Nr. 4, pp. 254-267
[4] European Commission, (2001) Directive 2001/77/EC of the European
Parliament and the Council of 27 September 2001 on the promotion of electricity
produced from renewable energy sources in the Internal Electricity Market,
Bruxelles, disponibil pe http://eurlex.europa.eu/, citit 20.07.2010
[5] European Commission, (2007) Communication from the Commission to
the Council and the European Parliament on a Renewable Energy Road Map
Renewable energies in the 21st century: building a more sustainable future,
Bruxelles, disponibil pe http://eurlex.europa.eu/, citit 07.2010
[6] European Commission, (2009) Directiva 2009/28/CE a Parlamentului
European i a Consiliului din 23 aprilie 2009 privind promovarea utilizriienergiei
din surse regenerabile, de modificare i ulterior de abrogare a 2001/77/CE and
2003/30/CE, Bruxelles, disponibil pe http://eurlex.europa.ro/, citit 07.2010
[7] ICEMENERG, (2009) Studiu privind evaluarea potenialului energetic
actual al surselor regenerabile de energie n Romnia, disponibil pe
http://www.minind.ro/domenii_sectoare/energie/studii/ potential_energetic.pdf, citit
20.02.2011
[8] AFM, (2010) Ordin Nr. 731/3.XI.2010, disponibil pe http://www.afm.ro/
main/info_stuf/casa_verde/pj/ghid_regenerabile_uat_ip.pdf, citit 02.03.2011
[9] Botezatu, A, (2010) Piaa panourilor solare abia ncepe s se nclzeasc,
articol publicat online disponibil pe http://www.startups.ro/analize/piata-panourilor
solare-abia-incepe-sa-se-incalzeasca, citit 02.03.2011.

234
ANALIZ COMPARATIV - SERVANT LEADERSHIP I
LEADERSHIP TRANSFORMAIONAL

Andreia ISPAS
Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor,
Universitatea de Vest din Timioara, Romnia
andreia.ispas@feaa.uvt.ro

Adriana Elena EBEIAN


Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor,
Universitatea de Vest din Timioara, Romnia
tebeian_adriana@yahoo.com

Abstract

Servant leadership (Greenleaf, 1970) and Transformational Leadership (Burns, 1978) are the
main subjects in organizational research beginning with the 70. During this period the ideas
where conceptualized, studies where done to observe the effects of applying the styles inside
the organizational environment, the impact on individual and group performance. During the
same period were also formulated principles, characteristics and conceptual models for their
implementation. Among the well-known forms of leadership, transformational and servant
leadership are the most desirable forms inside organizations.
The purpose of this paper is to make a comparative analysis of the two concepts of leadership
through the dynamics of the concepts, the features, characteristics and principles with the
main focus on common elements, what is distinctive for each of the two styles, what makes the
difference between transformational leadership and servant leadership.
The method used is qualitative research based on comparative analysis.
By this article we wanted to shape some arguments to sustain the feasibility of the two
concepts inside different organizational contexts in Romania (hotel industry and automotive
industry).

Keywords
Transformational leadership, servant leadership, performance, hotel industry, automotive
industry.

1. INTRODUCERE
nc de la nceput trebuie avut n vedere necesitatea nelegerii exacte a
acestui demers tiinific. Obiectivul principal este clarificarea conceptelor i
conturarea elementelor comune i difereniale n ceea ce privete Servant
Leadership-ul i Leadership-ul transformaional. Analiza este fundamentat pe baza
renumitelor studii din literatura de specialitate a leadership-ului.
Printre rezultatele obinute, prin aceast cercetare analitic i comparativ,
se enumer factorii care conduc la aceste diferene: contextul organizaional,

235
orientarea liderului i mai ales sursa de putere a sa (carisma i orientarea primus
inter pares).
Se pornete de la premisa c cele dou concepte: servant leadership i
leadership-ul transformaional nu sunt identice (aa cum ar putea prea dintr-o
descriere teoretic general), dar nici antitetice [1] ci sunt doar teorii complementare
caracterizate de necesitatea unui leadership dinamic, permanent i simultan orientat
att spre ndeplinirea obiectivelor organizaiei ct i asupra influenrii discipolilor
n atragerea acestora s contribuie la bunul mers al activtilor i la dezvoltarea
profesional optim.
Argumentele ce vor rezulta din acest demers analitic i comparativ vor
demonstra necesitatea aplicrii unui leadership transformaional i servant. Ele sunt
cauzate de particularitile teoretice i practice date de mediul organizaional studiat
(mediul hotelier i cel industrial-automotive) acesta fiind propice aplicrii acestor
forme de leadership de ctre liderii i managerii respectivi.

2. DELIMITRI CONCEPTUALE: SERVANT LEADERSHIP


I LEADERSHIP TRANSFORMAIONAL
2.1 Servant leadership

Termenul de servant leadership a fost introdus n teoria leadership-ului


de ctre Robert Greenleaf n anii 1904-1990 i publicat pentru prima dat n anul
1970 la un Seminar intitulat Liderul ca i slujitor/The servant as leader. Dup
publicarea crii Servant leadership n 1979 cercetriile sale devine luate n
considerare de ctre managementul organizaiilor [2].
Pentru a explica cuvntul servant n limba romn s-a analizat care dintre
cele dou cuvinte (servant sau/i serviabil) este cel mai potrivit n gsi un
corespondent (cuvnt, expresie, metafor) termenului de servant leadership
(englez). n demersul tiinific ntreprins, abordarea aferent domeniului studiat
(industria ospitalitii-industria hotelier) este cea de leadership serviabil. n
momentul n care acest concept va fi scos din contextul acestei industrii se va utiliza
termenul de Servant leadership preluat ca atare din limba englez (folosit exact i
n mediul industrial-automotive).
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, DEX (2011) definete cuvntul
serviabil ca nsemnnd oferirea cu plcere i cu promptitudine a serviciilor;
ndatoritor, sritor, binevoitor. Cuvntul servant apare n DEX nsoit de
urmtoarele conotaii: soldat care deservete o gur de foc sau un alt mijloc de lupt
/ (Rar) Om de serviciu cu atribuii speciale n anumite instituii / persoan care
efectueaz diverse lucrri tehnice ntr-o instituie/ fr. Servant [3].
Totodat, termenul de serviabil are i conotaia de implicare emoional
n actul de servire a celuilalt, pe cnd termenului de servant i lipsete aceast
component.
Spears (1995) a identificat 10 elemente eseniale n explicarea, formarea i
practicarea servant leadership-ului. Din pcate nu a dus mai departe cercetarea sa,

236
iar cele zece elemente identificate de el nu au fost constituite ntr-un model
integrator.
Ali autori au ncercat s sintetizeze diverse variaii ale celor zece elemente
n modele de sintez, dar toate prezint unele limitri [4].
Trecnd peste aceste limitri i combinnd modele conceptuale cu
rezultatele empirice obinute prin msurarea Servant leadership-ului, Van
Dierendonck (2010) construiete un model avnd la baz urmtoarele ase
componente (p.6):
1. mputernicire, nsufleire i dezvoltarea oamenilor.Aceast abordare
conduce la asimilarea leadership-ului transformaional;
2. umilina se refer la abilitatea de a recunoate c poi beneficia de
ajutorul i expertiza altora; interesul altora pe primul loc; modestie prin
retragerea n umbr cnd o sarcin a fost ndeplinit (Patterson, 2003,
Greenleaf, 1996, p.6) [4];
3. autenticitatea a fi constant tu nsui (Harter, 2002, p.4) [4];
4. acceptare interpersonal - abilitatea de a nelege experiena,
sentimentele i locul de provenien a persoanelor (George, 2000); de a
renuna la percepii greite i etichete (McCullough, Hoyt i Rachal, 2000,
p.7) [4];
5. asigurarea unei direcii prin aceasta indivizii cunosc exact ce
ateptri are liderul de la ei i le accept pentru a-l urma;
6. stewardship - reprezint dorina de a-i asuma responsabiliti i de a
fi serviabil n loc de a-i urmri doar interesul propriu i doar a controla
(Spears 1995, p.7) [4]. Acesta este asociat cu munca n echip, loialitate i
rspundere.
Conform recentelor studii cercettorul Dirk van Dierendonck (2010) atrage
atenia asupra diverselor asocieri ale managerilor cu privire la servant leadership
precum: abordare idealistic, conotaie negativ (ce inspir mai degrab slbiciune,
pasivitate) perceput de ctre manageri a cuvntului servant/serviabil, riscul de a
fi manipulai de discipoli (Whetstone 2002, p.24) [4]. Deci, trebuie avut n vedere
componenta moral n aplicarea leadership-ului bazat pe puterea serviabilitii
pentru a se evita manipularea.

2.2 Leadership transformaional

naintea de a definii leadership-ul transformaional, trebuie avut n vedere


abordarea lui Dirk van Dierendonck care meniona, n modelul propus de el, c
prima component, referitoare la conceptualizarea servant leadership-ului, este cea
legat de mputernicirea, nsufleirea i dezvoltarea oamenilor, adic atrage atenia
asupra asimilrii leadership-ului transformaional de ctre leadership-ul servant [4].
O alt viziune regsim n teza de doctorat a lui K. Patterson din 2003 n
care aceasta afirm c leadership-ul transformaional este o extensie logic a
servant leadership-ului [5].
O privire pe axa timpului ne relev faptul c ambele forme de leadership au
fost studiate nc dinainte de anii 70 iar conceptualizarea lor s-a fcut pn n anii

237
80. Alocarea primului loc de apariie uneia dintre ele poate fi riscant deoarece ele
se interconecteaz i nu trebuie studiate antitetic.
Conceptul de leadership transformaional a fost iniiat i dezvoltat din punct
de vedere al aplicrii sale organizaionale de ctre MacGregor Burns (1978) i
Bernand M. Bass (1985). Cercettorul Yukl (1998) afirma c leadership-ul
transformaional este un proces de angajament n atingerea obiectivelor comune ale
organizaiei i abia apoi un proces de ncurajare a discipolilor n ndeplinirea
acestora [1, p.350].
n lucrarea sa Leadership and performance beyond expectations, Bass
(1985) [6] a transferat conceptul de leadership transformaional ntr-un context
organizaional i a examinat caracteristicile leadership-ului transformaional, att n
organizaii publice ct i private i a scos n eviden patru factori ai leadership-ului
transformaional: carisma, leadership inspiraional, stimulare intelectual i
considerare individual a discipolilor (Avolio, 1991, p.350) [1].
Definirea i conceptualizarea leadership-ului transformaional s-a fcut de
multe ori prin comparaie cu leadership-ul tranzacional. Astfel, Barnett (2001) a
rezumat conceptualizarea leadership-ului transformaional i tranzacional astfel [8]:
a) Leadership-ul tranzacional este bazat pe un schimb relaional n care implicarea
discipolului este recompensat cu premii ateptate pentru sarcina ndeplinit.
b) Liderii transformaionali i contientizeaz discipolii cu privire la importana
rezultatelor i la metodele prin care se obin acele rezultate mrindu-le
responsabilitatea vizavi de misiunea i viziunea colectiv.
n studiul despre leadership-ul politic, Downton (1973) a introdus pentru
prima dat dictonomia leadership-ului transformaional / tranzacional pornind de la
diferenele dintre liderii revoluionari, instigatori la rebeliune sau reformatori i
liderii obinuii. n opinia sa, leadership-ul transformaional este caracterizat de o
relaie mutual-motivaional ntre lider i discipol [8].
Aceast diferen ntre orientrile leadership-ului transformaional i cel
tranzacional a fost utilizat mai trziu de ctre Burns n lucrarea din 1978
Leadership unde a examinat dimensiunile politice, sociale i psihologice ale
leadership-ului, dimensiunea moral folosindu-se, ulterior, de ierarhia dezvoltrii
morale a lui Kohlberg din 1963 [9].
Abordarea leadership-ului transformaional pe parcursul cercetrii
tiinifice va fi n acord cu viziunea profesoarei Levina E. (2006), adaptat dup
abordarea lui Bass i Avolio [7]: leadership-ul transformaional ncurajeaz
dezvoltarea i interaciunea uman, promoveaz motivarea i rezultatele colective.
Considerm necesar adugarea i urmtoarei explicaii: acesta transform gndirea
i comportamentul angajatului i l determin s-i ia, contient i de bun voie,
angajamentul n vederea atingerii obiectivelor personale si profesioale.
n cercetarea ntreprins de Stone, Russel i Patterson (2003, p. 353) s-a
ncercat identificarea unor atribute care s reliefeze asemnrile i diferenele
existente ntre aceste dou forme de leadership. Aceste rezultate au fost adaptate i
se regsesc expuse n tabelul 1 de mai jos.

238
Tabel 1
Asemnri i diferene ale celor dou abordri ale leadership-ului prin atributele
acestora

Atributele leadership-ului Atributele servant


transformaional leadership-ului
Influen idealizat (carismatic) Influen
Viziune Viziune
ncredere ncredere
Respect Credibilitate i competen
mprtirea riscului Delegare
Integritate Onestitate i integritate
Modelare Modelare i vizibilitate
Servire (a fi n serviciul cuiva)
Motivaie inspiraional
Angajament n atingerea obiectivelor Stewardship
Comunicare Comunicare
Entuziasm
Stimulare intelectual
Raionalitate Convingere
Orientare spre rezolvarea de Pionierat
probleme
Consideraia individualizat Aprecierea celorlali
Atenie spre propria persoan ncurajare
Mentoring nvare
Ascultare activ Ascultare activ
nsufleire (Empowerment) nsufleire (Empowerment)
Adapat dup Stone, Russell, Patterson, 2003, p. 353 [1]

Conform acestor atribute indivizii sunt ncurajai spre transformarea


gndirii cu privire la optica problemelor, situaiilor i sunt stimulai s aib o nou
viziune n concordan cu atingerea obiectivelor personale i organizaionale.
Dup cum se poate observa i din tabelul 1, autorii Stone, Russell i
Patterson susin c cele mai mari asemnri le regsim n componena atributelor
Consideraia individualizat i Aprecierea celorlali. Totodat, identificm
asemnri i n tipul de Influen exercitat: la servant leadership accentul cade pe
elementul de servire a discipolilor iar la cel transformaional pe carisma cu care
este nzestrat liderul.

239
3. PORTRETUL LIDERULUI N CELE DOU ABORDRI
ALE LEADERSHIP-ULUI
n literatura de specialitate ntlnim adesea liderul definit ca persoana care
are discipoli i care este recunoscut ca atare de ctre acetia i urmat de bunvoie.
Precum i afirmaia demonstrat: liderii se pot forma sau sunt nnscui.
Abordarea liderului prin prisma abilitilor nnscute (ex: carisma) este una
concludent dar nu suficient n a se dezvolta i forma ca i lider. Precum talentul
unui artist dac nu este cizelat i prelucrat prin antrenament zilnic, acesta nu va
ajunge cu adevrat s-i exercite tot potenialul su. De aceea, este imperios necesar
respectarea i nsuirea elementelor (trsturi, abiliti etc.) pentru a ntreprinde
aciuni eficiente i eficace n relaia de zi cu zi lider-discipol.
Diferenierea major care se face n abordarea celor dou forme de
leadership este focalizarea pe lider: orientarea i sursa sa de putere. Dei ambii lideri
sunt orientai spre binele discipolilor, liderul servant este mult mai orientat spre a-i
arta grija n a fi serviabil i sritor n a-i ajuta pe ceilali i, mai ales, n a transmite
i discipolilor acest comportament.
Sursa de putere a liderului transformaional este dat de influena idealizat
(carisma) iar a celui servant de nclinaia nativ n a-i servi pe ceilali, n a fi primus
inter pares (primul ntre egali).
Liderul servant este cel care transcede dincolo de interesul propriu,
dincolo de motivaia pentru afirmare i putere (Luthans i Avolio, 2003) [4]. Cu alte
cuvinte, i pune pe ceilali naintea propriei persoane fiind orientat spre marele bine
comun.
De nenumrate ori, liderul servant, a fost asociat cu motivaiile religioase.
Principiile aferente servant leadership-ului (centrarea pe individ i a practicilor etice)
vin s confirme aceast asociere i devin foarte relevante i de mare folos
organizaiilor hoteliere care slujesc relaiei gazd-oaspete, ct i n industria
automotive, n care munca n echip i coordonarea acesteia de ctre un lider este
esenial.
Fcnd o scurt recenzie a celor mai proemineni cercettori ai literaturii de
specialitate care au iniiat i scris despre lideri i leadership-ul servant, se pot
identifica cele mai des ntlnite caracteristici ale liderului servant dup cum
urmeaz:
Greenleaf (1970):
a) primul ntre egali- primus inter pares
b) liderul servant este persoana care dac vrea s i se serveasc va trebui s
serveasc prima (the one who wants to serve, to serve first) liderul servant
este cel care i ofer ajutorul/serviciul i abia apoi se ateapt la acelai
comportament
c) calitate principal ascultarea activ pentru a identifica nevoia persoanei
n cauz i ulterior a adresa ntrebri
d) doar un lider servant autentic i nativ poate reaciona automat; pentru orice
problem pune accent pe ascultarea activ nti de toate

240
Patterson (2003):
a) accentueaz componenta etic a liderului servant / serviabil: face lucrurile
bune, la timpul potrivit avnd intenii bune[10]
b) ofer o dragoste agape, acioneaz cu umilin, este altruist, vizionar, de
ncredere, nsufleete discipolii, este serviabil [5]
Farling (1999): servant liderului i are sursa puterii i n valorile spirituale
dobndite [4].
Bass (1985) afirma c n mare parte comportamentul liderului
transformaional este ghidat de urmtoarele elemente unice ce se intercoreleaz i
conduc la performana individual i de grup:
a) influen idealizat (rol carismatic);
b) motivaie inspiraional (depistarea i transmiterea viziunii);
c) stimularea cognitiv (promovarea creativitii i inovaiei);
d) consideraia individualizat (coaching i mentoring) [1].
Astfel, acest lider este acea persoan care prin atitudinea i comportamentul
su carismatic transform i schimb comportamentul i chiar viaa discipolilor si
formndu-le angajamentul n vederea atingerii obiectivelor personale i
organizaionale.
Att liderul transformaional ct i cel servant sunt dou noi categorii de
lideri necesari oricrui domeniu n care se pune accent pe confortul, satisfacia
angajailor si i pe satisfacia i fidelitatea clienilor si.

4. ARGUMENTE CE SUSIN FEZABILITATEA ACESTOR


CONCEPTE N ANUMITE CONTEXTE ORGANIZAIONALE
4.1 Industria ospitalitii industria hotelier

Leadership-ul serviabil este vzut ca o nou form de leadership ce


trebuie implementat frecvent n industria hotelier. Dac s-ar studia mai mult
empiric fr ndoial rezultatele ar fi modeste, deoarece managerii nu sunt
orientai spre schimbare i spre a dobndi caracteristica de lideri. Un prim pas
trebuie fcut n sfera pregtirii i formrii liderilor serviabili prin implementarea a
unor programe de contientizare a necesitii i dobndirii nsuirii trsturilor
acestor lideri. Fr acestea relevana valorii adugate ce s-ar aduce prin servant
leadership industriei hoteliere i reduce din esen.
Totui regsim i lideri hotelieri care sunt orientai spre serviabilitate i care
o presteaz fr efort prea mare chiar prin natura muncii lor. Acesta este un motiv n
plus pentru care servant leadership-ul trebuie s fie din ce n ce mai prezent n stilul
de leadership al managerilor sau al liderilor hotelieri.
Cele mai dese cercetri empirice din ultimele 2 decenii sunt aferente stilului
de leadership transformaional. Studii din ri precum Australia, Canada, Turcia,
China au dovedit faptul c leadership-ul transformaional este cel mai frecvent,
eficace i destul de potrivit n industria ospitalitii (hotelier n special). Printre
motive se enumer: interaciune frecvent angajat client servicii de nalt
calitate, spontaneitate n aciunile ntreprinse, competene interpersonale specifice,

241
abilitatea de a fi capabil s lucreze cu angajai din diverse ri i s-i conduc la
ndeplinirea obiectivelor personale i profesionale lund n calcul multiculturalitatea.
Un studiu relevant n acest sens a fost ntreprins de Tracey i Hinkin (1994)
care a avut ca i scop cercetarea rezultatelor excelente obinute de ctre managerii
din hoteluri prin practicarea leadership-ului transformaional. Totodat au urmrit
utilitatea instrumentului de evaluare scalar a leadership-ului, Chestionarul
Multifactor al Leadership-ului (1998) [8]. Un alt studiu realizat de R.A. Clark
Hartline i Jones (2009) asupra angajailor din prima linie dintr-un hotel, evideniaz
faptul c motivarea i satisfacia sunt valorile cele mai importante pentru acetia i
care trebuie inspirate i mprtite de ctre liderul transformaional [11].
n concluzie, att leadership-ul transformaional ct i cel servant/serviabil,
nu se exclud reciproc ele putnd fi observate alternativ la unele persoane lideri. De
accentuat n cercetarea de fa este elementul de empowerment (mputernicire,
nsufleire) prin leadership-ul transformaional (relaia dintre LT i dorina
angajailor pentru empowerment n hoteluri).
Pornind de la aceste studii empirice argumentele care vin s susin
necesitatea abordrii i implementrii unui leadership servant i transformaional
sunt urmtoarele:
intensitatea contactului dintre personalul angajat i client (turist)
importana atitudinii personalului cu clientul i relevana unei ghidri din
partea liderului n aceast privin (liderul este modelul pe care discipolii
l urmeaz)
motivarea, nsufleirea i satisfacerea personalului

4.2 Industria automotive

n industria automotive cel mai mare impact l deine tehnologia. Odat cu


aceasta o importan major o au oamenii, ca sigura resurs a organizaiei ce poate
aduce un plus de valoare prin creativitatea i inventivitatea caracteristice ei.
Un alt specific al acestei industrii, n special n aria Dezvoltrii i
Cercetrii, este munca n echip.
Echipele performante sunt caracterizate de abilitatea de a executa sarcini
extraordinare i de a obine rezultate extraordinare cu oameni obinuii. Pentru
aceasta oamenii obinuii trebuie s aib libertatea de a face lucruri extraordinare.
Prin libertate se nelege o motivaie puternic de a participa la ntregul proces iar
climatul organizaional sprijin acest lucru. Ei ar trebui s se simt mputernicii s
fac acest lucru [12].
Murel i Meredith consider c mputernicirea este influen reciproc, este
o distribuie creativ a puterii, este responsabilitate mprtit, este vital i
furnizoare de energie, este inclusiv, democratic i de lung durat. n consecin,
mputernicirea este totodat i o aciune, un proces de cretere i dezvoltare a
indivizilor, echipelor i organizaiilor, n timp ce acestea ncearc s aduc un plus
de valoare produselor i serviciilor pe care organizaia le livreaz, bazndu-se pe
promovarea inovaiilor i a nvrii continue.
Bibu N. (2007) afirma c procesul de mputernicire al unei echipe este
orientat spre ndeplinirea unei sarcini ntr-un mod inovativ [13].

242
Bennis W. spunea c echipele extraordinare au nevoie de lideri
extraordinari. Dar valoarea extraordinar a unei echipe deriv din oamenii strlucii.
Echipele extraordinare nu exist fr lideri extraordinari.
Un studiu recent ntreprins de Barzin Liubia ntr-una dintre organizaiile
din industria automotive din Romnia a relevat faptul leadership-ul transformaional
este practicat, recunoscut i contribuie la angajamentul afectiv i normativ al
membrilor organizaiei [14].
S-au testat cele cinci dimensiuni ale leadership-ului transformaional:
atribute idealizate, comportamente idealizate, motivaie inspiraional, stimulare
intelectual, apreciere individual din perspectiva autoevalurii i a heteroevalurii
(evaluarea subordonailor). Din aceast perspectiv, autoarea a concluzionat n urma
interpretrii rezultatelor obinute c pentru fiecare dimensiune nivelul autoevalurii
este mai ridicat dect cel la care liderul este perceput de ctre subordonai.
Din acest studiu, n mod teoretic doar am putea deduce c ntr-adevr,
leadership-ul transformaional poate s contribuie la rezultatele organizaionale prin
implicarea i dezvoltarea angajamentului membrilor, dar leadership-ul servant aduce
ceva n plus, n special n cadrul muncii n echip:
credibilitate i competen
convingere
ncurajare
delegarea puterii
punerea individului/a subordonatului naintea obiectivului
organizaiei

Referine bibliografice
[1] A. Gregory Stone, Robert F. Russell, Kathleen Patterson, (2004)
Transformational versus servant leadership: a difference in leader focus, The
Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25 Nr. 4, p. 349-361, 2004,
Emerald Group Publishing Limited.
[2] Greenleaf (1970) informaii studiate pe site-ul www.greenleaf.org. Site al
Greenleaf Center for Servant Leadership, reaccesat n februarie 2011.
[3] Dicionarul Explicativ al Limbii Romne (DEX), accesat on line, martie 2011
[4] Dirk van Dierendonck (2010) Servant leadership: a review and synthesis,
Journal of Management Online First, publicat n 2 septembrie 2010, p.4, 6, Sage
Publication, DOI:10.1177/0149206310380462.
[5] Jane T. Waddell (2006), Servant Leadership, Servant Leadership Research
Roundtable August 2006, Regent University, accesat n 16 martie 2010, p.2,
http://www.regent.edu/acad/sls/publications/conference_proceedings/servant_leader
ship_roundtable/2006/pdf/waddell.pdf
[6] Bass (1985a), Leadership and performance beyond expectations, The Free
Press, New York.
[7] Levina E. (2006), Impactul leadershipului transformational transformational
i transactional asupra performantei de grup percepute, p.8, Editura Lumen, Iai.

243
[8] Boyne S. (2010) Leadership research in hospitality: a critical review, BAM
Conference Proceedings - Hospitality, Leisure, Tourism & Events Management, 27
de pagini, p. 6, accesat n decembrie 2010.
(http://bamconference.co.uk/abstracts/index.php?opt=bytrack&track=8&sa=1)
[9] Burns, J.M. (1978), Leadership, Harper Row, New York.
[10] Brownell J. (2010) Leadership in the Service of Hospitality, Cornell
Hospitality Quarterly Vol. 51, Nr. 3, p. 363-378 (Jurnal ISI).
[11] Clark. R., Harline M., Jones K.(2009) The effects of leadership style on hotel
employees commitment to service quality, Cornell Hospitality Quarterly, vol. 50,
nr. 2, p.366 (Jurnal ISI).
[12] Murrell, K.L., Meredith, M. , Empowering Employees, p.13, 2000
[13] Bibu, N. (2007) The role of performant teams in intercultural knowledge
management - Simpozionul Internaional de Management.
[14] Barzin, L.,( 2010) Personalitate i leadership: relaia dintre tipul de
leadership i angajamentul organizaional , Lucrare de dizertaie, Timioara.

244
SISTEMUL DE AVERTIZARE TIMPURIE UN
INSTRUMENT STRATEGIC PENTRU MEDIUL
ANTREPRENORIAL

Ramona - Diana LEON


Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
ramona_leon@feaa.uaic.ro

Abstract

The paper aims to identify the components of an early warning system which should be an
instrument capable of facilitating the strategic planning in turbulent times. In order to
achieve this goal a content analysis had been applied to 33 articles that had been published
during 1999 2011 in SAGE Publications, Emerald Group Publishing and Science Direct
Databases. The articles where selected only if they had included in title, abstract or keywords
one of the next phrases: uncertainty, turbulence, knowledge, early warning system.
Most of these articles are from journals that are preoccupied with business and knowledge
management issues.
We observed that the early warning system is oriented towards the external environment and
includes in its structure indicators from demographical, economical, legally and financial
area.

Keywords
Uncertainty, turbulences, strategy, early warning system.

1. INCERITUDINEA O CERTITUDINE A ECONOMIEI


CONTEMPORANE
ncepnd cu 1960, un nou factor de producie i-a fcut apariia i anume,
cunoaterea. De-a lungul timpului ns, acest element a depit graniele procesului
productiv, realiznd o translaie spre mediul organizaional (ceea ce a determinat
promovarea sintagmei de organizaiei bazat pe cunoatere), economic
(economia bazat pe cunoatere) i societal (societatea cunoaterii). Drept
dovad, cercetrile recente privind creterea i dezvoltarea economic au definit
cunoaterea ca fiind cea mai critic resurs a rilor aflate n dezvoltare [1].
Toate aceste transformri sunt reflectate pe de o parte, de accentul pus pe
ncorporarea unei cantiti ct mai reduse de active tangibile n favoarea celor
intangibile pentru crearea unor produse / servicii ce pot fi comercializate la nivel
global, iar pe de alt parte, de un ritm alert al schimbrilor structurale ... la nivelul
economiilor din rile dezvoltate ce modific natura a ceea ce este considerat
strategic i de o importan vital pentru cunoatere i managementul su [2].
Ca urmare a faptului c volumul de cunotine, precum i calitatea acestora
se modific ntr-un ritm alert mediul antreprenorial a devenit unul instabil, marcat de

245
incertitudine i turbulene. Organizaiile se vd nevoite ca, ntr-un context
imprevizibil n care nevoile i preferinele consumatorilor se schimb ntr-un
interval scurt de timp, s se orienteze deopotriv spre valorificarea i sporirea
cunotinelor deinute, dar i spre o anticipare i o adaptare ct mai promt la
cerinele pieei. Cu alte cuvinte, trebuie s fie flexibile i s i fructifice ct mai
eficient avantajele competitive n condiiile n care planificarea, gestionarea i
controlul contribuiei aduse de resursele cognitive la atingerea obiectivelor de
afaceri sunt dificile [3], iar modelele menite s faciliteze acest lucru sunt sporadice.

2. DESIGN METODOLOGIC
n acest context, actuala lucrare i propune s analizeze articolele publicate
din 1999 pn n prezent pentru a identifica elementele pe care ar trebui s le includ
un sistem de avertizare timpurie constituit pentru a facilita planificarea strategic a
organizaiilor n perioadele marcate de turbulene.
Aflndu-se la intersecia dintre managementul strategic i managementul
cunotinelor, lucrarea ncearc s gseasc rspunsul la urmtoarele ntrebri: cum
se poate obine avantajul competitiv n condiiile n care mediul economic, n
general, i cel antreprenorial, n special, sunt dominate de incertitudine, care sunt
paii ce trebuie parcuri pentru a construi un sistem de avertizare timpurie i care
sunt elementele pe care acesta ar trebui s le vizeze?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri au fost supuse analizei de coninut
articolele relevante publicate n jurnalele recunoscute pe plan internaional a cror
accesare a fost gratuit n luna octombrie 2010. Aadar, s-au avut n vedere bazele
de date ale Sage Publication, Emerald Group Publishing i Science Direct. n cadrul
acestora au fost cutate articolele care aveau inclus cel puin una din sintagmele
incertitudine, turbulen, sistem de avertizare timpurie sau cunoatere n
titlu, abstract sau cuvinte cheie. Jurnalele n care au fost publicate lucrrile ce
conineau sintagmele cutate sunt: Journal of Management, American Journal of
Economics and Business Administration, Management Decision, Management &
Organizational History, Journal of Leadership and Organizational Studies,
Organization, Organization Studies, Administration & Society, Security Dialogue,
Foresight, Industrial Management & Data Systems, Journal of Small Business and
Enterprise Development, Business Information Review, Journal of Knowledge
Management, Electronic Journal of Knowledge Management. Ulterior, n urma
analizei referinelor din articolele astfel gsite au mai fost identificate urmtoarele
surse: Academy of Management Journal, Harvard Business Review, Strategic
Management Journal, Technological Forecasting & Social Change.
Au fost selectate 33 de articole, majoritatea fiind gsite n patru jurnale
Journal of Knowledge Management (9 articole 27,27%), Foresight (3 articole
9,09%), Journal of Management (3 articole 9,09%) i Electronic Journal of
Knowledge Management (3 articole 9,09%). Toate celelalte au contribuit cu un
singur articol. O interpretare a acestei distribuii reflect faptul c adaptarea
organizaiei la incertitudinea i turbulenele mediului economic prin intermediul
unui sistem de avertizare timpurie constituie mai curnd o problem de interes

246
pentru managementul general i managementul cunotinelor dect pentru cel
strategic.
Toate aceste lucrri tiinifice au fost analizate din perspectiva
metodologiei utilizate i a aportului adus la dezvoltarea domeniului. Astfel, ntr-o
prim etap, s-a constatat c majoritatea au utilizat ca i metod de cercetare studiul
de caz. n ceea ce privete plusul de informaii adus, acesta va fi prezentat n cel de-
al treilea subcapitol al prezentei lucrrii care iniial ofer o imagine asupra
avantajului concurenial din perspectiva managementului cunotinelor, iar ulterior
centrul de interes va fi deplasat spre managementul strategic pentru a surprinde
coninutul i importana sistemului de avertizare timpurie.

3. SISTEMUL DE AVERTIZARE TIMPURIE SOLUIE


PENTRU OBINEREA AVANTAJULUI COMPETITIV
3.1. Avantajele concureniale ntr-o er a cunoaterii

Una dintre cele mai comune provocri creia orice manager trebuie s-i
fac fa vizeaz identificarea i nelegerea a ceea ce se ntmpl n mediu sau pe
pia. Din acest motiv, toate organizaiile ncorporeaz, n mod contient sau nu, o
imagine a mediului n care opereaz.
n acest context, dou dimensiuni sunt extrem de importante, reuind s i
pun amprenta asupra orientrii strategice a companiei, i anume: gradul n care
managerul consider c mediul extern poate fi analizat i msura n care organizaia
ncearc s neleag acest mediu [4]. Dac managerul consider c mediul nu
poate fi analizat, atunci va opta pentru strategiile de reacie, deciziile lundu-se prin
construirea unor coaliii, sau de prospectare, principiul operant fiind cel al nvrii
prin ncercare i eroare. n condiiile n care managerul consider c mediul poate fi
analizat, strategiile vor fi defensive sau analitice. Acest din urm caz este cel mai
frecvent n societatea contemporan ntruct companiile nu i mai permit luxul de a
contempla din afar ceea ce se ntmpl n spaiul n care opereaz, iar managerii au
devenit contieni de faptul c succesul firmei pe care o conduc nu poate fi asigurat
dect printr-o analiz eficient a factorilor din micro- i macromediu. n plus, ei
trebuie s dezvolte ambidexteritatea organizaional [5] ntruct rolul lor nu este
doar de a analiza evoluia acestor factori ci i de a anticipa i reaciona ct mai
corect schimbrile ce pot aprea la nivelul pieei. Aceast sarcin este cu att mai
dificil cu ct mediul actual este catalogat ca fiind unul turbulent, incert.
Dintr-o perspectiv socio-ecologic, un mediu competitiv standard este
produs i se reproduce continuu prin aciunile competitive ale decidenilor ce
opereaz n acelai spaiu. Fiecare firm reacioneaz la aciunile celorlalte prin
mobilizarea capabilitilor sale cu scopul de a obine avantaje concureniale.
Turbulenele apar atunci cnd consecinele intenionate i neintenionate ale
aciunilor individuale se intersecteaz, genereaz i declaneaz schimbri
imprevizibile n mediu care drept urmare, devine instabil [6]. Cel mai frecvent se
acord o atenie deosebit progresului tehnologic pentru a descrie turbulenele
actuale [7] ns ele pot aprea i n contextul nelegerii, interpretrii sau

247
reacionrii la modificrile din mediul extern [8] sau n arii care nu au o legtur
direct cu evoluia tehnologiilor spre exemplu, la nivelul regulilor care guverneaz
concurena din cadrul ramurii, a politicilor publice sau a problemelor sociale, sau a
ecosistemelor naturale. Cu alte cuvinte, turbulenele pot aprea n orice element
component al micro- i macromediului unei organizaii.
S-ar putea spune c era discontinuitii menionat de Peter Drucker [9] a
nceput ntruct schimbrile se produc mult mai rapid dect n trecut i apar pe toate
planurile. Schimbrile se produc ntr-un ritm mai alert, n special, n domeniul
concurenei, tehnologic, social i legislativ [10] iar neadaptarea la transformrile
mediului poate afecta negativ performanele firmei [11].
n aceste condiii, planificarea strategic, descris ca un proces de
determinare a ceea ce compania ar trebui s devin i cum ar trebui s-i ating
obiective n timp ce valorific oportunitile i rspunde provocrilor aprute pe
pia [12], s-a transformat ntr-o sarcin extrem de dificil ntruct nivelul de
ncredere n previziunile realizate pe perioade de trei, cinci ani s-a redus considerabil
ca urmare a modificrilor imprevizibile ce domin evoluia actual a mediului. Cu
alte cuvinte, perioada medie n care firmele sunt capabile s-i pstreze un avantaj
competitiv a sczut simitor de-a lungul timpului [13] ca urmare a a creterii
incertitudinii i a turbulenelor ce pot aprea. ns nu doar durata de via a unui
avantaj concurenial s-a schimbat, ci i sursa acestuia. Astfel, cunoaterea este
considerat o resurs concurenial valoroas ntruct producerea sa ofer valoare
organizaiei i posibilitatea de a obine un avantaj concurenial durabil [14].
Dac unii cercettori mai pun nc sub semnul ntrebrii legtura dintre
cunoatere i poziia competitiv, Peter Drucker consider c prima este de fapt
piatra de temelie a celei de-a doua. El pornete de la premisa c cea mai important
resurs intelectual a crei varietate are probabil cel mai mare potenial de a
mbunti rezultatele organizaionale este cea care exist n mintea celor mai buni
profesioniti, se vehiculeaz prin interaciunile dintre acetia i, n final, este
ncorporat n procesele organizaionale, produsele companiei i n relaiile cu
clienii i furnizorii [15]. Ceea ce omite este faptul c ntotdeauna, cunoaterea a
avut o importan major asupra performanei n afaceri. Singurul lucru care s-a
schimbat este doar modalitatea n care aceasta contribuie la obinerea unei mai bune
poziii competitive. Astfel, dac n prima jumtate a secolului XX, succesul unei
companii provenea din mbuntirea proceselor interne ulterior, organizaiile au fost
nevoite s nvee ct mai multe despre piaa, industria i consumatorii lor. n prezent,
datorit provocrilor i oportunitilor lansate de un mediu aflat ntr-o permanent
schimbare, companiile se orienteaz spre cunoatere i mai ales, spre procesele de
achiziie, generare, distribuire i utilizare a acesteia, ca i surs de creare a valorii.
Organizaiile trebuie s inoveze, s nvee i s dezvolte cele mai nalte
niveluri ale eficienei dac vor s prospere iar aceasta presupune utilizarea
cunotinelor transmise n cadrul companiei ce sunt tacite, dinamice, ireductibile i
extensibile i permit ca ntreprinderile s creeze un obstacol pentru oponenii lor i
s realizeze inovaii la nivelul operaiilor, serviciilor i produselor. Avantajul astfel
obinut este dificil de imitat de ctre concureni motiv pentru care se poate susine c
ceea ce o companie deine n materie de cunotine reprezint o resurs cheie ntr-o
pia global dinamic n care dezvoltarea unor produse, servicii i soluii inovative

248
sunt necesare pentru a atrage i menine consumatorii i pentru a consolida poziia
organizaiei pe pia [16]. Se ncearc astfel orientarea organizaiilor spre
cunoatere ns exist cteva probleme la acest nivel i anume, ce reprezint de fapt
firm bazat pe cunoaterea i cum pot fi cunotinele difuzate n cadrul su.
ntr-o prim etap, trebuie menionat faptul c din moment ce orice firm
implic utilizarea cunotinelor, atunci ceea ce calific o organizaie ca fiind
orientat spre cunoatere este destul de vag. n plus, se subliniaz faptul c la fel
cum nvarea are la baz complexitatea experienelor individuale i cunotinele
deinute se afl ntr-o strns conexiune cu experiena posesorilor lor [17]. Aadar,
orice organizaie este orientat spre cunoatere din moment ce dispune de experiena
angajailor si.
Pe de alt parte, dei se insist asupra faptului c avantajele concureniale
actuale sunt generate de cunoatere, studiile organizaionale nu reuesc s surprind
modul n care poate fi integrat i proliferat la nivelul firmei. Cu toate acestea, au
fost identificai civa factori cu impact asupra transferului de cunotine i anume:
managementul timpului de ctre indivizi (ct timp au angajaii la dispoziie pentru
a-i mprti cunotinele?), limbajul comun, ncrederea reciproc, relaiile dintre
angajai, ierarhia, recompensele, tipul de training, puterea [18]. Dintre acetia
ncrederea reciproc are un rol primordial ntruct creaz un climat propice i crete
angajamentul angajailor.
Toate aceste elemente reflect faptul c orice organizaie utilizeaz
cunotine, indiferent dac o face n mod contient sau nu, i prin urmare i poate
asigura o poziie concurenial relativ stabil n mediul turbulent n care opereaz.
Esenial este ca managerii s organizeze astfel activitatea nct s obin avantaje
concureniale temporale care s le permit n acelai timp o evoluie profitabil i o
adaptare promt la modificrile din micro i macromediu.
O modalitate de a face fa acestei sarcini provocatoare este implementarea
unui sistem de avertizare timpurie la baza planificrii strategice, sistem care s aib
n vedere factorii care influeneaz n mod mai mult sau mai puin direct evoluia i
profitabilitatea companiei.

3.2. Sistemul de avertizare timpurie un instrument strategic pentru perioade


turbulente

ntr-o tentativ de a diminua incertitudinea i de a facilita o planificare


strategic adecvat timpurilor actuale, a fost introdus, la nivel organizaional, un
instrument de analiz i evaluare utilizat, n special, n anticiparea dezastrelor
naturale, cunoscut sub numele de sistem de avertizare timpurie. Acesta a fost aplicat,
iniial, n instituiile financiare pentru a anticipa eventualele crize economice i
riscul de faliment al companiilor iar ulterior, a fost integrat ca instrument al
managementului strategic.
La nivelul instituiilor financiare, sistemul de avertizare timpurie include
preponderent indicatori financiari i utilizeaz ca i metode statistice de prelucrare a
acestora testul Kolmogorov-Smirnov, testul Mann-Whitney-Wilcoxon i modelul de
regresie logistic [19].

249
Pentru prezicerea riscului de faliment al companiilor, Laitinen i Chong
(1999) au utilizat Modelul A al lui Argenti pentru a dezvolta un chestionar care s
reflecte elementele care pot conduce la falimentul ntreprinderilor mici i mijlocii
din Finlanda i Marea Britanie [20]. Elementele avute n vedere au fost:
incompetena managementului, rolul proprietarilor n afacere, deficienele din
sistemul de contabilitate, deficienele de la nivelul operaiilor, atitudinea fa de
consumatori, factorii industriali, cei economici i politici. S-a constatat c cea mai
mare inciden asupra falimentului o au incompetena managementului, deficienele
din sistemul de contabilitate i atitudinea fa de clieni.
Din perspectiva managementului strategic, rolul unui sistem de avertizare
timpurie este acela de a facilita detectarea semnalele slabe considerate ca fiind
importante discontinuiti din mediul organizaional i reacionarea promt la
acestea. Aadar, trebuie s permit companiei s identifice i s urmreasc
modificrile care apar n fiecare zi i, n acelai timp, s o ajute s determine ce ar
trebui fcut pentru a diminua vulnerabilitile i pentru a valorifica oportunitile. Cu
alte cuvinte, trebuie s faciliteze adaptarea n timp util la cerinele pieei i
valorificarea provocrilor induse de turbulenele mediului n care opereaz.
Din perspectiva lui Liebl (2000), construirea unui sistem de avertizare
timpurie presupune parcurgerea a trei etape [21] i anume, culegerea informaiilor
(identificarea semnalelor slabe), diagnosticarea (analiza n detaliu i determinarea
trendului de evoluie a factorilor semnalai) i formularea strategiei. Se omite ns
legtura ce exist ntre strategii i scenarii. Cu alte cuvinte, utilizeaz acest
intrument de analiz pentru a fundamenta o strategie fr a lua n considerare i
relaia ce exist ntre sistemul de avertizare timpurie i scenarii.
Aceast relaie este avut n vedere de Fink et. al. (2004) care reflect
faptul c scenariile pot constitui nucleul proceselor de avertizare ntruct ofer o
imagine global asupra mediului i pun n eviden un set de indicatori semnificativi
pentru evoluia companiei [22]. Pe de alt parte, sistemele de avertizare timpurie pot
genera noi scenarii ca urmare a unei examinri mult mai atente a evoluiei factorilor.
Pentru a-i identifica este necesar o scanare a mediului care se poate realiza
fie din interior, fie din exterior. O abordare din exterior favorizeaz analiza
activitii la 360 ceea ce ofer o imagine complet cu privire la evoluia factorilor
din mediu ns, n acelai timp, conduce i la o suprancrcare cu informaii.
Abordarea din interior reduce volumul de informaii prelucrat dar limiteaz i
perspectiva organizaiei, crescnd numrul potenialelor riscuri. Pentru a obine un
echilibru la acest nivel este nevoie ca informaiile colectate s vizeze mediul extern
(se recomand a fi avute n vedere informaiile demografice n special, mrimea i
rata de cretere a populaiei n funcie de vrst, sex i etnie , economice rata
inflaiei, a dobnzii i gradul de ocupare a populaiei , legislative) i cel intern (se
consider ca fiind deosebit de valoroase datele referitoare la vnzri i
profitabilitate), concurena (n specia, numrul concurenilor, bariere de intrare /
ieire), consumatorii (mrimea pieei, cota de pia) i produsele [23]. Pe de alt
parte, orict de corecte i complete ar fi datele colectate n urma scanrii, sistemul de
avertizare timpurie poate eua dac informaiile disponibile sunt greit interpretate.
n vederea evitrii acestei situaii este necesar definirea scopului pentru
care compania demareaz aceast aciune. Ulterior, se recomand ca managerii s

250
demareze o dezbatere n care s ncerce s ofere un rspuns la urmtoarele ntrebri:
Care au fost, n trecut, punctele noastre nevralgice? Ce se ntmpl acum n aceste
zone? [...] Exist vreo analogie, instructiv pentru noi din alt sector de activitate?
[...] Ce semne importante ignorm fr a oferi o argumentaie raional? [...] Cine
din sectorul nostru se pricepe foarte bine s detecteze semnalele slabe i s acioneze
pe baza lor naintea tuturor celorlali? [...] Ce ncearc s ne transmit
nonconformitii notri i cei care fac opinie separat? [...] Ce surprize viitoare ar
putea realmente s ne afecteze (sau s ne ajute)? [...] Ce tehnologii emergente ar
putea schimba regulile jocului? [...] Exist vreun scenariu de necrezut? [24].
Aadar, sistemul de avertizare timpurie reprezint un instrument de analiz
i evaluare care rspunde nevoii de a anticipa evoluia factorilor de influen pentru
a diminua riscurile induse de turbulenele din mediu. Ceea ce omit lucrrile din
domeniu analizate n cadrul cercetrii este importana pe care o au cunotinele
deinute asupra gestionrii incertitudinii i a orientrii strategice. Cu alte cuvinte, se
recunoate relaia puternic ce exist ntre avantajele concureniale i cunoatere,
ns n momentul n care se are n vedere planificarea strategic nu sunt luai n
considerare purttorii acestor cunotine angajaii. Pe de alt parte, cu excepia
modelului analizat Laitinen i Chong pentru identificarea riscului de faliment al
ntreprinderilor mici i mijlocii, toate celelalte lucrri analizate se concentreaz
asupra elementelor din afara companiei, omind faptul c strategia trebuie s
serveasc drept punte de legtur ntre caracteristicile organizaiei i mediul extern
pentru a genera rezultate bune [25].

4. CONCLUZII
n cadrul acestui demers de investigare a literaturii de specialitate s-a
constatat c ntr-un mediu instabil, marcat de incertitudine, n care schimbul de
cunotine este esenial pentru a menine eficacitii companiile pot obine avantaje
competitive considerabile prin utilizarea cunotinelor de care dispun. Dei aceast
situaie poate prea oarecum paradoxal ntruct i actualul mod de operare al
firmelor presupune utilizarea cunotinelor, ea ncearc s sugereze importana
informrii continue cu privire la ceea ce se ntmpl n jur. Cu alte cuvinte, acum
mai mult ca oricnd organizaiile trebuie s opteze pentru acumularea i diseminarea
cunotintelor considerate ca fiind informaii contextualizate.
Aceeai idee este avansat i de cei ce promoveaz utilizarea unui sistem de
avertizare timpurie ca baz pentru planificarea strategic. Acesta este un instrument
de analiz i evaluare a factorilor de influen din mediul n care opereaz o
organizaie, iar n construirea sa este necesar:
1. definirea scopului cruia i servete;
2. dezvoltarea unor scenarii n strns legtur cu scopul definit;
3. culegerea informaiilor din mediu;
4. analiza i determinarea trendului de evoluie a elementelor identificate;
5. dezvoltarea unor imagini poteniale ale viitorului;
6. alegerea strategiei / strategiilor poteniale.

251
n ceea ce privete structura unui sistem de avertizare timpurie, acesta
cuprinde indicatori demografici (mrimea i rata de cretere a populaiei n funcie
de vrst, sex i etnie), economici (rata inflaiei, a dobnzii i gradul de ocupare a
populaiei), legislativi, financiari (nivelul vnzrilor i al profitului), de pia
(mrimea pieei, cota de pia, numrul concurenilor, bariere de intrare / ieire).
Cu toate c un sistem de avertizare timpurie astfel construit poate facilita
adaptarea organizaiei la cerinele pieei, el omite ns un element fundamental i
anume, capitalului uman purttor al cunotinelor tacite de care depinde propriu
zis obinerea avantajului competitiv, fructificarea oportunitilor i diminuarea
vulnerabilitilor.
Toate aceste elemente vor fi avute n vedere n cadrul lucrrii intitulate
Design-ul unui sistem de avertizare timpurie pentru o organizaie durabil bazat pe
cunoatere care va ncerca s rspund la urmtoarele ntrebri:
1. Ce este o organizaie durabil bazat pe cunoatere?
2. Care sunt factorii care influeneaz evoluia acesteia?
3. Cum ar arta un sistem de avertizare timpurie special construit pentru o
organizaie bazat pe cunoatere?

Aknowledgements: This work was supported by the the European Social Fund in
Romania, under the responsibility of the Managing Authority for the Sectoral
Operational Programme for Human Resources Development 2007-2013 [grant
POSDRU/CPP 107 / DMI 1.5 / S / 78342].

Referine bibliografice
[1] Millar, C.C. i Choi, C.J. (2010). Development and knowledge resources: a
conceptual analysis. Journal of Knowledge Management 14(5). pp. 759 776.
[2] Livieratos, A. (2009). Designing a Strategy Formulation Process for New,
Technology-Based Firms: a Knowledge-based Approach. Electronic Journal of
Knowledge Management 7(2). pp. 245 254.
[3] Scarso, E. i Bolisani, E. (2010). Knowledge-Based Strategies for Knowledge
Intensive Business Services: a Multiple Case-study of Computer Service
Companies. Electronic Journal of Knowledge Management 8(1). pp. 151 160.
[4] Case, S.S. i Thatchenkery, T. (2010). Leveraging Appreciative Intelligence for
Positive Enactment in Times of Uncertainty: A Case Study of a Small Investment
Firm. American Journal of Economics and Business Administration 2(2) pp. 147
152.
[5] Raisch, S. i Birkinshaw, J. (2008). Organizational Ambidexterity: Antecedents,
Outcomes and Moderators. Journal of Management 34(3). pp. 375 409.
[6] Selsky, J.W., Goes, J. i Babroglu, O.N. (2007). Contrasting Perspectives of
Strategy Making: Applications in Hiper Environments. Organization Studies
28(1). pp. 71 94.
[7] Head, T.C. (2005). Structural Changes in Turbulent Environments: A Study of
Small and Mid-Size Chinese Organizations. Journal of Leadership &
Organizational Studies 12(2). pp. 82 93.

252
[8] Ashill, N.J. i Jobber, D. (2010). Measuring State, Effect and Response
Uncertainty: Theoretical Construct Development and Empirical Validation. Journal
of Management 36(5). pp. 1278 1308.
[9] Drucker, P.F. (1993). Post Capitalist Society. New York: Harper Business.
[10] Barreto, I. (2010). Dynamic Capabilities: A Review of Past Research and an
Agenda for the Future. Journal of Management 36(1). pp. 256 280.
[11] Audia, P.G., Locke, E.A. i Smith, K.G. (2000). The paradox of success: An
archival and a laboratory study of strategic persistence following radical
environmental change. Academy of Management Journal 43. pp. 837 853.
[12] Brooking, A. (2010). On the importance of Managing Intangible Assets as Part
of Corporate Strategy. Electronic Journal of Knowledge Management 8(2). pp. 217
224.
[13] Wiggins, R.T. i Ruefli, T.W. (2005). Schumpeters ghost: Is hyper
competition making the best of times shorter?. Strategic Management Journal 26.
pp. 887 911.
[14] Mitchell, R. i Boyle, B. (2010). Knowledge creation measurement methods.
Journal of Knowledge Management 14(1). pp. 67 82.
[15] King, W.R. (2008). An integrated architectured for an effective knowledge
organization. Journal of Knowledge Management 12(2). pp. 29 41.
[16] Gehani, R.R. (2002). Chester Brands executive and the knowledge-based
firm. Management Decision 40(10). pp. 980 991.
[17] Bennet, A. i Bennet, D. (2008). The fallacy of knowledge reuse: building
sustainable knowledge. Journal of Knowledge Management 12(5). pp. 21 33.
[18] Joia, L.A. i Lemos, B. (2010). Relevant factors for tacit knowledge transfer
within organization. Journal of Knowledge Management 14(3). pp. 410 427.
[19] Lieu, P.T., Lin, C.W. i Yu, H.F. (2008). Financial early-warning models on
cross-holdings groups. Industrial Management & Data Systems 108(8). pp. 1060
1080.
[20] Laitinen, E.K. i Chong, H.G. (1999). Early warning system for crisis in
SMEs: Preliminary evidence from Finland and the UK. Journal of Small Business
and Enterprise Development 6(1). pp. 89 102.
[21] Liebl, F. (2000). Der Schock des Neuen: Entstehung and Management von
Issues und Trends n Schwarz, J.O. (2005). Pitfalls in implementing a strategic
early warning system. Foresight 7(4). pp. 22 30.
[22] Fink, A., Siebe, A. i Kuhle, J.P. (2004). How scenarios support strategic early
warning processes. Foresight 6(3). pp. 173 185.
[23] Freeman, O. (2001). Does your organization use knowledge to gain
competitive advantage?. Business Information Review 18(3). pp. 38 45.
[24] Day, G.S. i Schoemaker, P.J.H. (2005). Scanning the Periphery. Harvard
Business Review (noiembrie). pp.135-150.
[25] Mier, K.J., OToole, L.J., Boyne, G.A., Walter, R.M. i Andrews, R. (2010).
Alignment and Results: Testing the Interaction Effects of Strategy, Structure and
Environment From Miles and Snow. Administration & Society 42(2). pp. 160
192.

253
UNITATE IN DIVERSITATE - ROLUL SI
PARTICULARITATILE FUNCTIEI OPERATIONALE
IN CAZUL ORGANIZATIILOR NEGUVERNAMENTALE

Mihai LISETCHI
Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor
Universitatea De Vest din Timioara
Timioara, Romnia
lisetchi@gmail.com

Abstract

Nongovernmental nonprofit organizations are becoming more and more prominent social
actors in today's world. Their relevance is increasingly visible especially in the sociology-
political and economical arenas. This coagulation and development of the nongovernmental
sector, as an alternative to the market and public institutions, warrants an analysis of those
aspects specific to operations management in nonprofit nongovernmental organizations.
Where possible, examples and data reflecting management practices in these organizations in
Romania were included.

Keywords
Operations management, operations function, nongovernmental organizations, nonprofit
organizations, resources.

1. INTRODUCERE
Organizatiile neguvernamentale in Romania
Realitatea actuala arata o crestere a relevantei organizatiilor
neguvernamentale nonprofit (ONG), atat in ceea ce priveste dimensiunea ei socio-
politica, cat si in ceea ce priveste dimensiunea ei economica: In momentul de fata,
in Romania sunt inregistrate peste 62.000 de organizatii [cu personalitate juridica],
iar numarul angajatilor cu carte de munca din sectorul neguvernamental este de
90.000. Numai in anul 2008, ONGurile au atras resurse financiare de circa 1,25
miliarde de Euro. [Error! Reference source not found.] Coagularea i
dezvoltarea sectorului nonprofit, ca o alternativa la activitatea pietei si a institutiilor
publice, face util realizarea unei analize instituionale care sa urmareasca
identificarea elementelor de funcionalitate i a eventualelor disfuncionaliti
existente in managementul operational al organizatiilor neguvernamentale.

Organizatiile neguvernamentale aspecte teoretice


In raport cu celelalte categorii de institutii ce opereaza la nivelul societatii,
organizaiile neguvernamentale nonprofit, (mai cunoscute sub sintagma generic
utilizata de "organizatii neguvernamentale" - abreviat: ONG), ca mod de
funcionare, se aseamn cu organizaiile private comerciale, dar scopurile i

254
obiectivele lor sunt ndreptate ctre acoperirea unor nevoi sociale prin realizarea de
activitati de interes public fara a urmari distribuirea profitului (daca exista) catre
persoanele implicate in realizarea sa, fapt ce le aduce aproape de logica
organizaiilor publice [0, pag. 8].
Exista numeroase definitii ale conceptului de organizatie neguvernamentala
nonprofit. Conform definitiei structural-functionale [0, pag. 6], organizatiile
neguvernamentale nonprofit trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii: sa
functioneze ca entitate structurata, sa fie de natura privata, sa respecte criteriul
nondistributiei profitului, sa se auto-guverneze, sa fie bazate pe voluntariat.
Clasificarea cea mai utilizata este International Classification of NonProfit
Organizations (ICNPO) [0].
In continuare, punem in discutie doar o parte dintre organizatiile
neguvernamentale nonprofit (denumite, in mod comun, si organizatii
neguvernamentale sau organizatii nonprofit). Mai precis, in intelesul acestui text,
sintagmele <organizatii neguvernamentale> (cu abrevierea ONG) sau <organizatii
nonprofit> definesc o clasa organizationala formata din structuri institutionalizate
de natura privata, dedicate unei nevoi sociale, independente in raport cu institutiile
publice si care nu urmaresc obtinerea puterii politice (i.e. cazul partidelor) sau
profitului (i.e. cazul societatilor comerciale private).

2. FUNCTIA OPERATIONALA IN ORGANIZATII


In functionarea oricarei organizatii, indiferent de natura ei juridica, aria
geografica sau domeniul de activitate, se intalnesc doua sarcini fundamentale:
guvernare si executie. Sarcina executiva poate fi impartita, la randul ei in: (I)
implementarea activitatilor dedicate direct beneficiarilor (ce pot fi parte din proiecte,
programe) si (II) administrarea organizatiei [0].
Managementul operational se refera la realizarea sarcinii executive,
respectiv, la operationalizarea deciziilor de guvernare a organizatiei (i.e. misiune,
directii si obiective strategice). Spre deosebire de managementul de ansamblu,
managementul operaional se refer numai la structurile interne ale unei organizatii
(i.e. secii de producie, ateliere, servicii), opereaz cu perioade scurte de timp (i.e.
lun, decad, sptmn, zi, schimb de lucru, i, uneori, chiar or) i se ocup de
aspectele de amnunt ale procesului de producie. Indiferent de domeniul de
activitate, sistemul organizational ndeplinete anumite funcii: cercetare-dezvoltare,
aprovizionare, producie (operaii), livrare, comercial-marketing, financiar-
contabil, resurse umane, etc. Activitatea operativ se regsete n funcia de
producie (indiferent daca este vorba despre produse materiale sau imateriale),
care cumuleaz totalitatea proceselor i operaiilor necesare transformrii intrrilor
n ieiri (i.e. bunuri i servicii). Practic, fiecare organizaie are o funcie operaionala,
indiferent dac ea este sau nu numita "operaionala". Sintagma operaii
organizationale cuprinde toate activitile necesare pentru ca o organizaie sa poata
crea i furniza bunuri sau servicii beneficiarilor si.
Comentariile de mai sus sunt universal aplicabile oricarei organizatii,
indiferent de marimea ei, de natura ei juridica (i.e. publica sau privata), respectiv, de

255
natura ei lucrativa (i.e. comerciala sau nonprofit). In raport cu cele de mai sus, se
poate trage concluzia ca, la fel ca in cazul oricarei organizatii, si in cazul ONG,
functia operationala defineste modul de gestionare a resurselor si mijloacelor pe
care o organizatie le utilizeaza pentru atingerea obiectivelor asumate. Cu alte
cuvinte, se poate afirma ca nu exista diferente intre agenti economici si organizatii
nonprofit in ceea ce priveste rolul functiei operationale la nivelul acestor organizatii.

3. ASPECTE SPECIFICE ALE FUNCTIEI OPERATIONALE


PENTRU ORGANIZATII NEGUVERNAMENTALE
Pentru orice organizatie, ratiunea de a fi determina comportamentul
organizational. In acest sens, in cazul agentilor economici, ratiunea de a fi este
realizarea de servicii si produse destinate vanzarii catre un anumit grup de
consumatori in conditii de eficienta si eficacitate si avand drept criteriu de
performanta maximizarea profitului. Prin comparatie, in cazul organizatiilor
neguvernamentale, realizarea de servicii si produse destinate vanzarii ar putea fi una
dintre modalitatile abordabile pentru atingerea scopului organizational. Aceasta
diferenta se manifesta din mai multe perspective (Dezvoltare a modelului descris de
Antonella Noya i Emma Clarence 2007 The Social Economy Building Inclusive
Economies, Paris: OECD, pag. 34-36) ale comportamentului organizational:
- scopul fundamental. In cazul organizatiilor neguvernamentale, scopul organizatiei
vizeaza o nevoie sociala, fie a unui grup determinat sau determinabil, fie a
comunitatii, in ansamblul ei. Eventual, in cazul derularii de activitati economice,
realizarea de servicii si produse destinate vanzarii este o metoda ce conduce spre
atingerea scopului social al organizatiei;
- modalitatea de actiune organizationala in raport cu problematica abordata. In cele
mai multe cazuri, actiunea este directa, cu alte cuvinte, organizatia actioneaza ea,
insasi, asupra problemei vizate. In cadrul sectorului nonprofit, exista, insa, si
organizatii-suport, denumite si organizatii intermediare, ce actioneaza ca surse de
resurse pentru alte organizatii neguvernamentale. Cu alte cuvinte, actioneaza
indirect asupra unei probleme vizate. Acest mod de actiune organizationala se
materializeaza in acordarea de informatii, finantari sau echipamente. Este vorba
despre centre de resurse informationale, incubatoare de ONG, organizatii
finantatoare, etc. Transferul de resurse poate fi definitiv (cazul granturilor) sau
temporar (de exemplu, in cazul alocarii unor echipamente pe durata unui proiect);
- participarea la procesul de luare a deciziilor. Decizia organizationala nu este
dependenta de contributia asociatilor la capitalul organizatiei. Ea nu este
fragmentata dupa criterii financiare, ci dupa gradul de implicare in activitatile
organizatiei (i.e. angajati, voluntari, membri, lideri alesi, etc.), pe baza unor
proceduri democratice;
- pluralitatea modalitatilor de obtinere a resurselor. Pentru asigurarea resurselor
necesare derularii activitatilor proprii, organizatiile neguvernamentale pot apela
atat la activitati neeconomice (i.e. atragerea de finantari nerambursabile), cat si la
activitati economice;
- utilizarea unui mix de tipuri de resurse umane: atat personal platit, cat si voluntari;

256
- cuplul serviciu-piata. De cele mai multe ori, costul unui produs sau serviciu
furnizat de o organizatie neguvernamentala nu a fost determinat in raport cu
cheltuielile aferente livrarii serviciului, astfel ca beneficiarii nu platesc pentru
produsele/serviciile obtinute sau platesc la o valoare sub valoarea de piata. Acest
lucru este posibil atunci cand exista un tert, finantatorul, ce subventioneaza,
integral sau partial, produse sau servicii furnizate beneficiarilor de catre
organizatie;
- principiile de alocare a profitului. Spre deosebire de agentii economici, profitul
obtinut din derularea de activitati economice, respectiv, surplusul, daca exista,
rezultat din derularea de proiecte cu finantare nerambursabila, nu pot fi
revendicate in nume personal ca in cazul agentilor economici, de catre patron sau
asociati. Aceste sume raman la dispozitia organizatiei neguvernamentale in vedere
atingerii scopului generic.
In raport cu complexitatea unei asemenea perspective, cele mai importante
aspecte specifice ale functiei operationale pentru organizatii neguvernamentale
nonprofit sunt: (I) preponderenta activitatii de voluntariat, (II) modul de obtinere al
resurselor, (III) implicarea beneficiarilor in activitatile organizatiei si (IV)
bugetarea si raportarea financiara. In continuare, este descris fiecare dintre aceste
aspecte.
Este de mentionat faptul ca specificitatea elementelor mentionate mai sus
nu este absoluta, nici in ceea ce priveste existenta ei in intreaga masa a organizatiilor
neguvernamentale si nici in ceea ce priveste unicitatea ei doar pentru aceasta clasa
de organizatii. De exemplu, lucrul cu voluntari se poate realiza si la nivel de
institutii publice. Pe de alta parte, elementele mentionate sunt cele mai
reprezentative si, implicit, definitorii pentru functia operationala in cazul
organizatiilor neguvernamentale.
De asemenea, este de remarcat faptul ca elementele mentionate mai sus ca
fiind specifice organizatiilor neguvernamentale, nu prezinta diferentieri
semnificative in raport cu tipul de incorporare al organizatiei, fie ca este de tip
asociativ (i.e. asociatie sau federatie), respectiv, de tip patrimonial (i.e. fundatie).
Aceasta ultima observatie ia in considerare faptul ca, in epoca moderna, a devenit
din ce in ce mai consistenta tendinta ca fundatiile sa opereze, adesea, ca operatori
directi la nivelul unei problematici si mai rar ca surse de finantare a celorlalte
organizatii neguvernamentale (i.e. asociatii, federatii), asa cum este definit rolul
principal al fundatiilor intr-o abordare clasica [0, pag. 66].

3.1. Preponderenta activitatii de voluntariat

Derularea operatiilor organizatiei pe baza de activitati de voluntariat


reprezinta cel mai relevant aspect specific organizatiilor neguvernamentale din
perspectiva managementului operational. Astfel, din perspectiva resurselor umane
gestionate de catre o organizatie neguvernamentala pentru derularea propriilor
activitati, exista (I) organizatii care opereaza exclusiv pe baza de voluntariat, (II)
organizatii care opereaza exclusiv pe baza de activitati platite, respectiv, (III)
organizatii care opereaza pe baza unui mix de activitati platite si activitati de
voluntariat.

257
Preponderente in masa sectorului nonprofit sunt organizatiile care opereaza
pe baza de activitati de voluntariat. In Romania, Barometrul Liderilor ONG relev
faptul c majoritatea organizaiilor neguvernamentale (i.e. 90%) lucreaz cu
voluntari [0, pag. 88].
Privitor la organizatiile neguvernamentale care opereaza pe baza de
activitati de voluntariat, se impune o observatie rar intalnita in doctrina: in cazul
specific al unei anumite categorii de organizatii neguvernamentale, respectiv, in
cazul asociatiilor, activitatile de voluntariat includ prestatiile gratuite in favoarea
organizatiei realizate atat de persoane din afara organizatiei, cat si de catre membri.
In general, teoria abordeaza de o maniera restrictiva raportul dintre organizatie si
membri ca fiind un raport bilateral: organizatia desfasoara activitati (presteaza
servicii) de interes pentru membri, iar acestia platesc aceasta prestatie sub forma de
cotizatie. In fapt, in afara acestui raport, (cel putin o parte dintre) membrii se implica
benevol si fara o contraprestatie materiala, deci, in calitate de voluntari, fie in
derularea de activitati ale organizatiei, fie in administrarea organizatiei.
De altfel, in raport cu pozitia fata de actiunea organizationala, se pot
distinge urmatoarele categorii de resurse umane disponibile organizatiilor
neguvernamentale: (I) publicul larg, (II) voluntarii (in sensul restrans al conceptului,
adica persoane din public dispuse sa se asocieze pe o anumita durata activitatilor
organizatiei, in raport cu un anumit proiect), (III) membrii (persoane ce isi asuma
benevol un anumit nivel de angajament, de obicei pe termen lung, fata de organizatie
si activitatile ei) si (IV) liderii. Activitatea benevola si neremunerata a liderilor in
folosul organizatiei este specifica doar organizatiilor nonprofit si reprezinta unul
dintre aspectele cele mai reprezentative pentru functionarea acestora.
Voluntariatul este o forma de participare publica ce se bazeaza pe o plaja
larga de motivatii specifice: altruism (i.e. solidaritate umana), civism, dezvoltare
personala, socializare, etc. In acest sens, voluntariatul reprezinta o resurs pentru
dezvoltarea socio-economic a comunitatii [0, pag. 85].
Teoria arata ca voluntariatul este specific doar organizatiilor nonprofit, fie
ele institutii private (ONG) sau institutii publice, iar normele juridice reglementeaza
in acest sens practicarea voluntariatului.
In Romania, Consiliul National al Voluntariatului a adoptat urmatoarea
definitie: voluntariatul este activitatea desfasurata din proprie initiativa, de catre
orice persoana fizica, in folosul altora, fara a primi o contraprestatie materiala.
Aceasta definitie se regaseste, intr-o forma apropiata si in legea voluntariatului
[Error! Reference source not found.].
Programul de voluntariat reprezinta o etapa superioara in modul de
gestionare a voluntarilor la nivelulul unei organizatii. Se defineste prin faptul ca
exista la nivelul organizatiei cel putin o persoana cu atributii privind lucrul cu
voluntarii, iar activitatile legate de atragerea si pregatirea voluntarilor au un caracter
planificat, sistematic si permanent.
Voluntarii reprezinta cea mai valoroasa resursa pe care o pot mobiliza
organizatiile neguvernamentale. Activitatea lor poate sa contribuie la cresterea
capacitatii de actiune a organizatiei pe langa care activeaza, fie prin expertiza lor, fie
prin numarul lor. Prezenta lor contribuie, de asemenea, la consolidarea imaginii
organizatiei, respectiv, la promovarea imaginii organizatiei. Beneficiile mentionate

258
sunt cu atat mai valoroase cu cat, la prima vedere, voluntariatul reprezinta o resursa
gratuita. Practic, pregatirea organizatiei pentru a acomoda activitatea voluntarilor
reprezinta o investitie pe care organizatia si-o asuma.
Dincolo de beneficiile organizatiei-gazda, voluntarii obin, la randul lor,
variate beneficii de pe urma activitii lor. Recunoaterea social, formarea de
deprinderi, obtinerea de satisfacii psihologice, integrarea n reele sociale,
petrecerea timpului liber n mod plcut, sunt doar cateva dintre motivaiile mai
frecvent ntalnite pentru practicarea voluntariatului.
n ceea ce priveste practica voluntariatului in Romania, intr-un studiu
realizat in 2005, 7 % dintre cetenii romni au spus c au participat la activiti de
voluntariat n ultimele 12 luni (i.e. 2004) n mod regulat, iar ali 25 % c au
participat la astfel de aciuni uneori sau rar [0, pag. 86].
Existenta membrilor si a voluntarilor, categorii de resurse umane foarte
specifice organizatiilor neguvernamentale, impune o abordare specifica in ceea ce
priveste managementul resurselor umane, fie ca ne referim la criteriile de recrutare,
de normare a pachetului de drepturi si obligatii, de formarea lor, respectiv, de
motivare si stimulare a lor in vederea fidelizarii pe termen cat mai lung in raport cu
organizatia.
Marea provocare pentru organizatiile neguvernamentale din Romania
rmne n continuare dezvoltarea propriilor capaciti i abiliti de atragere i
implicare a voluntarilor astfel nct s rspund intereselor organizaionale, dar i
celor motivaionale, n cazul voluntarilor, respectiv, nevoilor comunitatii [0, pag.
89].
Un aspect important in practica managementului operational specific unei
organizatii neguvernamentale, il reprezinta relatia angajati-voluntari [0, pag. 3-6].
Evaluarea colaborrii, ct i soluionarea tensiunilor i blocajelor in cadrul acestei
relatii trebuie realizate pe trei direcii de aciune: (I) instruirea personalului, (II)
instruirea voluntarilor, (III) clarificarea/ schimbarea politicii organizaiei privind
colaborarea dintre pri. Rolul central n rezolvarea acestor aspecte revine
conducerii.

3.2. Modul de obtinere al resurselor

Toate organizatiile au nevoie de resurse. Intr-o abordare generica,


organizatiile neguvernamentale isi asigura resursele atat din surse publice (i.e.
institutii publice: administratie publica, centrala sau locala, respectiv, institutii cu
competente pe un anumit domeniu), cat si din surse private (i.e. persoane fizice sau
institutii private). Aceste resurse pot fi rambursabile sau nerambursabile.
Definitorie pentru functionarea organizatiilor neguvernamentale nonprofit
este utilizarea de resurse nerambursabile (fara a exclude si utilizarea de resurse
rambursabile). In acest sens, pentru a intelege specificitatea finantarii organizatiilor
neguvernamentale este utila o clasificare a tipurilor de resurse nerambursabile:
- Resurse atrase. Dupa natura juridica a sursei de finantare, aceste resurse pot
proveni: (I) din surse private (fie de la membri, fie de la non-membri) sau (II) din
fonduri publice (fie sub forma de finantari directe cum sint granturile, de
exemplu, fie indirecte cum sint scutirile de impozite, de exemplu);

259
- Resurse auto-generate (sub forma de activitati economice).

De remarcat faptul ca, pentru organizatiile neguvernamentale, in


majoritatea cazurilor, obtinerea de resurse nerambursabile se realizeaza prin
atragere de resurse, cele auto-generate prin activitati economice fiind mai putin
specifice (chiar daca nu excluse) comportamentului lor organizational. In consecinta,
in continuare, discutia se va focaliza cu precadere asupra resurselor financiare atrase.
In cazul organizatiilor neguvernamentale din Romania, in anul 2008,
veniturile din activitati nonprofit au o pondere de aproape cinci ori mai mare decat
cele din activitati economice [0, pag. 60]. Din aceasta perspectiva, dei consider
activitile generatoare de venit importante, majoritatea organizatiilor
neguvernamentale din Romania apreciaz c le lipsesc att abilitile, ct i
oportunitile pentru a obine nivele ridicate de finanare din activiti economice [0,
pag. 30].
Este de remarcat si un puternic fenomen de polarizare in ceea ce priveste
veniturile organizatiilor neguvernamentale din Romania: 7,46 % dintre organizaii
(adic 1.593 de organizaii) realizeaz 82,11 % din totalul veniturilor nregistrate, in
timp ce 66,58 % dintre organizaii fie nu au avut niciun venit, fie au avut venituri
mai mici de 40 000 de RON [0, pag. 49].
Dupa natura juridica a sursei de finantare si fara a urmari un anumit criteriu
de ordonare in cadrul unui tip de surse de finantare, metodele utilizate de catre
organizatii neguvernamentale pentru atragere de resurse sunt:
- de la surse private: stabilirea obligatiei de plata a cotizaiei de catre membri,
solicitarea de contributii (donatii), solicitarea de sponsorizari, trimiterea de cereri
de finanare,
- din fonduri publice: trimiterea de cereri de finanare, solicitarea de subventii,
derularea de campanii pentru atragerea de la persoane fizice a unei ponderi din
impozitul datorat de persoane fizice, solicitari de scutiri de taxe si impozite.
In Romania, cadrul juridic (i.e. OG 26/2000, cu modificarile introduse de L
246/2005) mentioneaza urmatoarele forme in care se materializeaza resursele atrase
de catre organizatii neguvernamentale nonprofit: cotizatiile membrilor, dobanzile si
dividendele rezulate din plasarea sumelor disponibile, in conditii legale, dividendele
societatilor comerciale infiintate de asociatii sau de federatii, venituri realizate din
activitati economice directe, donatii, sponsorizari sau legate, resurse obtinute de la
bugetul de stat si/sau de la bugetele locale, alte venituri prevazute de lege.

3.2.1. Atragere de resurse nerambursabile

Principalele forme in care se materializeaza resursele atrase de catre


organizatiile neguvernamentale sunt: (I) contributia (avand drept caz particular
donatia si donatia salariala programata), (II) sponsorizarea, (III) grantul, (IV)
alocarea bugetara (subventia), (V) acordarea de scutiri de taxe si impozite, (VI)
alocarea bugetara a unei ponderi din impozitul pe venit datorat de persoane fizice.

260
3.2.2. Auto-generarea de resurse (venituri din activitati economice)

In general (exceptii pot sa apara in raport cu prevederi legale ale unor


diferite tari), organizatiile neguvernamentale nonprofit pot desfasura doua categorii
de activitati in vederea auto-generarii de resurse: (I) activitati economice directe,
derulate de catre organizatie in nume propriu, si (II) activitati economice indirecte,
derulate de organizatie avind ca intermediari societati comerciale infiintate de catre
organizatie.

Activitati economice directe


Pentru acest caz, recomandarea de buna practica la nivel de doctrina este ca
activitatile economice sa fie legate de domeniul de activitate al organizatiei, dar, in
acelasi timp, legislatia diverselor tari poate sa aibe reglementari diferite in legatura
cu acest aspect.
In cazul Romaniei, legislatia [0, art. 48] impune indeplinirea cumulativa a
doua conditii: activitatea economica desfasurata sa aiba caracter accesoriu
organizatiei si sa fie in stransa legatura cu scopul principal al organizatiei.
Un caz particular al veniturilor auto-generate il reprezinta cotizatia. n timp
ce unii cercettori considera cotizatia ca fiind un venit din activiti economice
matererializat sub forma unei prestatii destinate membrilor organizatiei [0, pag. 39],
in Romnia, legea considera cotizaia ca venit fr scop lucrativ, cu regim de donaie
a membrilor fcut organizaiei [0, pag. 57].

Activitati economice indirecte


In cazul acestor activitati, societatile comerciale opereaza ca persoana
juridica distincta, iar activitatea lor nu este in mod necesar legata de natura activitatii
organizatiei fondatoare. De asemenea, in general, societatea comerciala infiintata
poate imbraca orice forma din cele prevazute de legislatia tarii in care opereaza
organizatia privind societatile comerciale, iar dividendele obtinute din activitatea
acestor societati comerciale, daca nu sunt reinvestite in aceleasi societati comerciale,
trebuie sa fie folosite pentru realizarea scopului generic al organizatiei
neguvernamentale.

3.3. Bugetarea si raportarea financiara

Bugetarea este o componenta-cheie in managementul financiar. O bugetare


corecta presupune o corecta prognozare a cheltuielilor impuse de derularea
activitatilor. In functionarea sa, o organizatie opereaza cu mai multe tipuri de
bugete: bugetul de baz, bugetul de programe, bugetul de investiii, bugetul pentru
echipamente.
In cazul organizatiilor neguvernamentale, atat recomandarile de buna
practica, cat si conditiile de finantare pentru contractele de grant, impun doua
modalitati de bugetare: atat pe proiect, in raport cu obiectivele urmarite, cat si pe
organizatie.

261
Aferent se desfasoara si procesul de raportare financiara, respectiv,
organizatiile neguvernamentale trebuie sa faca raportarile atat dupa modelul impus
de finantator (in cazul proiectelor finantate prin granturi), cat si dupa cel impus de
reglementarile legale (in cazul raportarilor pe organizatie cum sunt balanta, bilantul,
etc.).
Ca o specificitate pentru cazul organizatiilor neguvernamentale din
Romania, este de remarcat obligatia tinerii evidentei contabile separat, conform
prevederilor legale, pentru activitati economice si neeconomice, respectiv, folosirea
de conturi analitice specifice activitatii cu scop lucrativ, diferite de cele folosite
pentru activitatea fara scop lucrativ.
Cateva aspecte si recomandari de buna practica privitoare la procesul de
bugetare in cazul organizatiilor neguvernamentale [0]:
- O problema deosebita o reprezinta alocarea timpului de lucru in cazul personalului
implicat in mai multe proiecte ale organizatiei, respectiv, distribuirea pe proiecte a
costurilor administrative generale.
- Pentru o mai buna intelegere a continutului bugetului este recomandata realizarea
unei descrieri narative care sa puncteze logica planificarii si relatiile operationale
intre diversele categorii de cheltuieli.
- Procesul de planificare financiara trebuie sa acopere si stabilirea responsabilitatilor
la nivel de structuri interne si persoane implicate in elaborarea bugetului, respectiv,
monitorizarea executiei sale.

3.4. Implicarea beneficiarilor in activitatile organizatiei

O asemenea abordare vizeaza o mai corecta calibrare a actiunii organizatiei


in raport cu nevoile grupului sau tinta, inclusiv, o mai judicioasa distribuire a
resurselor proprii, cresterea capacitatii organizationale, dar si intarirea legitimitatii
activitilor organizatiei. n fapt, n funcie de misiunea organizaiei si de tipul
acesteia, gradul de implicare al beneficiarilor n activitile organizatiilor nonprofit
este extrem de divers.
n Romnia (la fel ca n majoritatea rilor excomuniste), implicarea
cetenilor n activiti sau n susinerea ONG-urilor rmne limitat [0, pag. 83].
Astfel, in raport cu recomandarea doctrinara privind implicarea beneficiarilor in
activitatile organizatiei, aceasta abordare este practicata in mica masura [0, pag. 38].

Referine bibliografice
[1] FDSC, (2010) Organizatiile neguvernamentale conteaza: bilantul a 20 de ani de
existenta, text disponibil la: http://www.fdsc.ro/pagini/organizatiile-
neguvernamentale-conteaza.php, accesat la 13 martie 2011
[2] Andersen et al., (2010) Romnia 2010. Sectorul neguvernamental profil,
tendine, provocri, Bucureti: Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile
[3] Dakova, Vera, Dreossi, Bianca, Hyatt, Jenny, Socolovschi, Anca, (2000) Review
of the Romanian NGO Sector: Strengthening Donor Strategies, text disponibil la:
http://www.scribd.com/doc/37160657/Despre-ONgurile-Dein-Romania, accesat la
13 martie 2011

262
[4] Salomon, Lester, (1992) Americas Nonprofit Sector: A Primer, New York: The
Foundation Center
[5] Salamon, Lester, Anheier, Helmut, (1996) The international Classification of
Nonprofit Organizations (ICNPO), text disponibil la:
http://www.ccss.jhu.edu/pdfs/CNP_Working_Papers/CNP_WP19_INCPO_1996.pdf
, accesat la 13 martie 2011
[6] Bancila, Adrian, Lisetchi, Mihai, Olteanu, Ion, Ticiu, Radu, (2002) Organizatii
neguvernamentale, Ghid practic, pag. 12, Timioara: Agentia pentru Informarea si
Dezvoltarea Organizatiilor Neguvernamentale (AID-ONG)
[7] McNamara, Carter Basic Overview of Nonprofit Organizations, text disponibil
la: http://managementhelp.org/org_thry/np_thry/np_intro.htm, accesat 13 martie
2011
[8] Noya, Antonella i Clarence, Emma, (2007) The Social Economy Building
Inclusive Economies, Paris: OECD
[9] Ce_este_voluntariatul, text disponibil la:
http://www.voluntariat.ro/ce_este_voluntariatul.htm, accesat la 13 martie 2011
[10] Legea voluntariatului nr. 195 din 20 aprilie 2001 cu modificarile ulterioare
[11] Relatia dintre voluntari si personalul angajat, text disponibil la:
http://www.voluntariat.ro/doc/resurse_voluntariat/seria%20MV/8Relatia%20dintre
%20voluntari%20si%20personalul%20angajat.pdf, accesat la 13 martie 2011
[12] Jacobs, Alex, Financial Management for NGOs, text disponibil la:
http://www.gdrc.org/ngo/financial-mgmt.html, accesat la 13 martie 2011
[13] Donatiile salariale programate, text disponibil la:
http://www.localphilanthropy.szka.org/?p=364, accesat la 13 martie 2011
[14] Ordonana Guvernului nr. 26/2000 cu modificarile introduse de L 246/2005
[15] Codul fiscal (Legea nr. 571/2003 cu modificarile ulterioare)
[16] Cercetare Omnibus GfK, text disponibil la: http://www.gfk-
ro.com/public_relations/press/multiple_pg/005844/index.ro.html, accesat la 13
martie 2011
[17] Legea nr. 43 din 21 ianuarie 2003 privind finanarea activitii partidelor
politice i a campaniilor electorale
[18] Salamon, Lester M., Sokolowski, S.Wojciech, List, Regina, (2003) The Johns
Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project Global Civil Society An
Overview, The International Journal of Not-for-Profit Law, Volume 6, Issue 1,
September 2003
[19] Carpenter, Heather, Nonprofit Operations Toolkit, text disponibil la:
http://www.mtnonprofit.org/uploadedFiles/Tertiary_Information/Starting_a_Nonpro
fit/NonprofitOperationsToolKit3rdEdPub.pdf, accesat la 13 martie 2011

263
SISTEMUL MASS MEDIA
- DELIMITRI CONCEPTUALE I ASPECTE ECONOMICE

Ioana Livia MANEA


Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
ioanna02manea@yahoo.com

Anda OBOROCEANU (cs. POPA)


Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
a_oboroceanu@yahoo.com

Abstract

Beginning with 19th century, the press - being an intellectual activity and as an handicraft
form of production - has entered into the spiral of industrialization and commercialization
becoming thus the object of a market and of an industry of media products. Being a cultural
merchandise, the press appears under the form of reproducible products, of a special type
which includes in different ways an artistic or cultural work. It has a complex, multiple
character: it appears simultaneously as goods and services, as autonomous products or as
products which require certain equipments in order to be consumed; as goods which are
intended to a collective consumption or to an individual one and as works created by known
authors or anonymous works and as immediately perishable values (TV, radio news) or as
values with a greater duration of consumption (specialized magazines, documentaries).
No matter how many efforts would make the producers in order to promote cultural products
and in order to create the need for consumption, the market of media products is inevitably
limited, the circulation area of a product being defined by physical, cultural, social and
physiologic constraints.

Keywords
Mass -media, economic issues, media system, market of media products

1. SISTEMUL MASS-MEDIA PREZENTARE GENERALA


Mass-media nu reprezint obiecte naturale fixe; ele nu au limite naturale.
Sunt un complex construit de obiceiuri, credine i procedee, cuprinse n elaborate
coduri culturale de comunicare. Istoria mass-media nu este nici mai mult, nici mai
puin dect istoria utilizrii lor, care ntotdeauna ne poart ctre conflictele i
practicile sociale care le clarific.(Carolyn Marian, 1988)
Prin temeiurile ei economice, prin coninut i estetic, prin formele de
difuzare social - comunicarea de mas se dorete a fi, n mod evident, o
ipostaz a vieii populare, non-elitist: ea se adreseaz unei anume societi -

264
societate de mas i genereaz o form aparte de cultur - cultura de mas.
Conceptul sociologic de mas desemneaz un anume mod de agregare a
indivizilor (diferit de celelalte moduri de agregare - cum ar fi grupul, publicul,
mulimea); masa reprezint un conglomerat variat de oameni care nu se cunosc ntre
ei, nu se afl n relaie de proximitate spaial, nu comunic, nu au valori i scopuri
comune i pe care nu-i leag dect un singur lucru - consumul aceluiai produs
cultural, distribuit pe scar larg prin tehnologii moderne. Pe baza acestei noiuni -
att de ncrcat de producii de valoare (marcate social i cultural) - s-au dezvoltat
conceptele: societate de mas, cultur de mas, comunicare de mas.
Societatea de mas este o construcie creat la sfritul secolului al XIX-
lea, pentru a descrie societile moderne n care formele tradiionale de asociere
precum comunitatea, clasa, etnicitatea i religia au deczut i n care predomin
formele de organizare la scar larg, birocratizate i marcate de relaie impersonale.
n termeni mai radicali - societatea de mas este caracterizat de suma n care
populaia este o mas nedifereniat, rupt de rdcinile ei comunitare, de tradiie i
de moralitatea arhaic incompatibil s aib gusturi culturale elevate sau clarviziune
politic (C.A. Rootes)
Cultura de mas. Printr-un efect de simetrie - cultura specific unei anumite
societi a fost individualizat prin acelai epitet. Astfel - ea se caracterizeaz prin
generalizarea modului industrial de producere a bunurilor culturale; standardizarea
produselor, datorit fabricrii lor n serie, creterea distanei sociale dintre creatorii
de bunuri culturale i publicul respectiv, nlocuirea criteriilor estetice de valorizare
prin criterii economice. n esen - cultura de mas desemneaz ansamblul
comportamentelor, miturilor i reprezentrilor produse i difuzate conform unor
tehnici industriale, n special a acelora care nsoesc expansiunea sistemelor mass-
media. (Fr. Balle, 1990)
Comunicarea de mas. Fenomenul att de complex i contradictoriu al
comunicrii de mas a cunoscut, dup cum este i firesc, numeroase tipuri de
definire. Astfel, dup Ch. Urighet - comunicarea de mas este orientat ctre
audiene largi, eterogene, care nu sunt cunoscute de ctre comunicator; mesajele sunt
transmise n mod public i sunt calculate astfel nct s ajung repede la public,
uneori chiar n mod simultan cu emiterea lor.
n limbajul de specialitate, foarte adesea, aceast noiune este considerat
sinonim cu aceea de mass-media. Autorii Dicionarului mass-media susin c
termenul media se refer, simultan, la o tehnic anume, la un mod de folosire a
acestei tehnici, la un public determinat, la instituiile specifice i la anumite genuri
sau forme de exprimare.
La ora actual - termenul media are tendina s se rup de cellalt element al
sintagmei (mass) i s acopere, singur, aria de semnificaii specifice acestei construcii,
muli specialiti consider c aceast autonomizare a cuvntului se datoreaz influenei
exercitate de opera lui Marshall McLuhan, care a folosit cuvntul media pentru a desemna
simultan ansamblul tehnicilor (inclusiv suporturilor) de comunicare i ansamblul
instituiilor i produselor create n modul sistemului comunicrii de mas.
Mesajele create de industriile mass-media sunt distribuite cu ajutorul unui
ansamblu de tehnologii controlate de numeroase instituii specializate aferente acestora.
Acest sistem permite ameliorarea calitii comunicrii, creterea ariei de difuzare i a

265
vitezei cu care circul mesajele respective.
Astfel, exist trei mari tipuri de media: media autonome - n aceste cazuri
suportul de transmitere poart el nsui mesajul (ex. cri, ziare, radio, televizorul,
discuri, casete, CD-uri), media de difuzare - suportul are doar funcia de a transmite
mesajele: releele, cablul, satelitul, media de comunicare - acestea permit instaurarea
dialogului la distan (ntre indivizi sau ntre grupuri): telefonul, pota tradiional
sau electronic.
Cea mai important caracteristic a coninuturilor vehiculate de sistemul mass-
media este dat de faptul c aceste produse sunt distribuite ca bunuri de consum - un
produs mass-media este o marf sau un serviciu vndut unor consumatori poteniali, n
concuren cu alte produse mass-media (D. McQuail). La modul general, oferta mass-
media cuprinde urmtoarele mari categorii de bunuri culturale: informaii acestea pot
aprea sub forma unor date brute, neprelucrate sau sub forma unor date prelucrate i
ambalate n formate, genuri i stiluri jurnalistice precise; idei i opinii;
divertisment; mesaje cu coninut educaional - dei acestea au avut un rol esenial n
perioada de nceput a presei, epoca modern a dus la o scdere a ponderii lor n
coninuturile mass-media.
Instituiile din sistemul mass-media pot folosi fi clasificate dup criterii
extrem de variate. n funcie de scopul activitii exist instituii orientate ctre
obinerea profitului (comerciale) i instituii non-profit (cele de serviciu public);
primele nu depind (n general) de o surs extern de finanare, fapt care le asigur o
mai mare independen) n ceea ce privete poziia politic i alegerea coninuturilor
ce vor fi difuzate. Instituiile de pres comerciale pot fi autonome sau pot fi integrate
n grupuri economice mai mari (consacrate produciei de mass-media sau produciei
de bunuri diverse, diferite de cele specifice comunicrii de mas).
Instituiile de pres non-profit sunt subvenionate din diverse surse, cu
motivaii deosebit de variate: de partide, de structuri guvernamentale, de organisme
de tip filantropic, de organizaii ale societii civile, de organizaii economice sau de
administraie. n sistemul de serviciu public - reglementri speciale limiteaz
intervenia factorilor politici n structura i stilul materialelor distribuite; abaterile de
la aceste principii sunt sancionate (ntr-un stat de drept) fie prin diverse forme de
protest ale opiniei publice, fie prin declanarea unor proceduri juridice bine definite.
Cel mai adesea - instituiile de pres sunt clasificate dup tipul de media (suportul)
prin care i difuzeaz mesajele. Aceast perspectiv a impus mprirea lor n dou mari
categorii: presa scris i audiovizualul. n fiecare din aceste dou mari familii - intervin diferii
ali factori pentru a crea subclase specifice.
Instituiile de pres din audiovizual pot fi clasificate dup mai multe tipuri de
criterii. Dup zona de acoperire ele pot fi locale, regionale, naionale i internaionale.
Noile tehnologii (n special transmiterea prin satelit), care au creat posibilitatea difuzrii
mesajelor la distane uriae, au permis naterea unor canale de televiziune cu distribuie
planetar. Dup modul de transmitere - posturile pot emite pe unde hertziene sau prin
cablu. Dup forma de finanare - ele pot fi de serviciu public sau comerciale. Dup
modul de organizare - deosebim posturile independente de cele organizate n reea
(afiliate).

266
2. DIMENSIUNEA ECONOMICA A SISTEMULUI MASS-
MEDIA
2.1. Caracteristicile produselor mass-media

Presa, nscut ca o activitate intelectual, ct i ca o form artizanal de


producie, a intrat, ncepnd cu secolul al XIX-lea, n spirala industrializrii i a
comercializrii: ea a devenit astfel obiectul unei piee i, respectiv, industrii a
produselor mass-media. n calitatea ei de marf cultural, presa apare sub forma
unor produse reproductibile, de tip aparte, care includ, n moduri diferite, o munc
artistic sau cultural. Aceste mrfuri au un caracter complex, ambivalent: ele apar
simultan ca bunuri i servicii, ca produse autonome sau ca produse care necesit
echipamente ajuttoare pentru a fi consumate; ca bunuri care sunt destinate unui
consum colectiv sau unui consum individual; ca opere de autor sau ca produse
anonime; ca valori imediat perisabile (tirile radio-TV) sau ca valori cu o durat mai
mare de consum (revistele specializate, filmele documentare).
Alte caracteristici ale acestor produse ar fi:
a. ntruct mrfurile mass-media sunt perisabile, ele trebuie s fie produse n flux
constant, astfel nct piaa s nu cunoasc sincope;
b. produsele mass-media trebuie s fie realizate i distribuite la preuri
convenabile, deoarece valoarea lor se pierde repede;
c. pentru ca producia mass-media s fie continu, altfel spus - pentru ca s existe
permanent capitalul necesar pentru realizarea acestor produse distribuia trebuie s
se fac n mod nentrerupt, pe o pia ntins (numr mare de cumprtori);
d. deoarece sunt perisabile - produsele mass-media nu pot fi stocate (cu unele
excepii - filmele, piesele de teatru, muzica), deoarece sunt legate de actualitatea
imediat (tirile, dezbaterile, manifestrile sportive etc.); stocarea i distribuirea lor
tardiv duce la reducerea valorii lor i implicit la scderea anselor de vnzare pe
piaa media;
e. perisabilitatea bunurilor mass-media face ca reaciile i comportamentul
consumatorilor s devin factori eseniali n asigurarea succesului comercial al unui
asemenea produs.

2.2. Finanare, investiii, costuri n mass-media

Finanarea produciei de bunuri mass-media se face prin venituri obinute


pe mai multe ci, inegale ca ineficien i tip de funcionare: vnzarea la bucat
(ndeosebi n presa scris); vnzarea/nchirierea dreptului de acces - abonamente la
programele de radio i televiziune (tip serviciu public), etc.; vnzarea
spaiului/timpului mediatic pentru acei clieni care vor s distribuie mesajele proprii
pe suportul oferit de instituiile de pres (reclamele i anunurile); sumele obinute ca
subvenii din partea statului ori a unor instituii filantropice, fie integral, fie parial
(inclusiv sponsorizrile).
Instituiile de pres pot aplica una sau alta din aceste forme de finanare sau pot

267
combina ntre ele mai multe moduri. Ziarele se finaneaz din vnzarea la bucat i
vnzarea spaiului pentru publicitate; televiziunea prin cablu - din concesionarea
accesului i din vnzarea timpului pentru publicitate.
Conform unor calcule, fcute pentru piaa presei din Europa Occidental -
investiiile necesare lansrii unei publicaii se amortizeaz n 3-4 ani, iar cele
necesare lansrii unui post de televiziune n 8-10 ani, cu condiia, evident, ca aceste
lansri s fie ncununate cu succes. Dup alte calcule - n Anglia - lansarea unui
cotidian cost 20 milioane de lire, a unei staii locale TV prin cablu - 40 milioane
lire, iar a unei staii TV prin satelit - 50 milioane lire.
n marile ntreprinderi din presa scris - fora de munc (i costurile) sunt
concentrate ndeosebi n segmentul tipografic: el ocup aproximativ 50% din
efective i consum 20-40% din costuri. n audiovizual - costurile de producie sunt
distribuite ntre producia tehnic (aproximativ 45%) i plata personalului
(aproximativ 55%); n acest caz - o mare parte din sumele pentru plata personalului
revine creatorilor (scenariti, regizori, muzicieni, artiti plastici) i interpreilor.
n plus - tendinele recente ale industriei mass-media privilegiaz aparatul
tehnico-administrativ n raport cu cel jurnalistic. Grupul managerial a ajuns s
reprezinte circa 30% din efective, s nghit circa 20-30% din cheltuielile
redacionale - totul n virtutea ideii c - pentru vnzarea cu succes a produsului - este
nevoie de eforturi manageriale i de marketing deosebite, deci de un numr sporit de
specialiti n acest domeniu.
Cheltuielile pentru informaie i pentru bunurile culturale (oferite ca valori
educaionale sau ca divertisment, contureaz imaginea unor costuri n permanent
cretere: informaia este cumprat pe baz de abonament (de la instituiile
productoare, fie de la agenii de pres naionale sau internaionale, fie de la
furnizori de bnci de date sau alte instituii mass-media) sau la bucat (ndeosebi
atunci cnd este oferit de colaboratori). Bunurile culturale sunt cumprate n cadrul
sistemelor juridice i economice specifice dreptului de autor. Creterea
spectaculoas a valorii acestor drepturi (n special pentru produsele de succes),
corelat cu creterea costurilor de producie (n special n audiovizual) a determinat
numeroase instituii mass-media s renune la funcia de producie i s se cantoneze
n ipostaza de distribuitori ai unor programe produse n afara lor.
Toate aceste costuri - legate de producia bunurilor mass-media, trebuie
corelate cu un alt ansamblu de costuri, implicate de distribuia acestor produse pe
diverse piee pe care ele circul. n cazul presei scrise - aceste costuri cuprind
sumele pltite pentru expedierea potal, pentru transport, comisioanele pentru
distribuitori (pota sau chiocurile), precum i alte sume adiionale pentru
prospectarea pieei, gestiunea abonamentelor, promovare etc. n ansamblu -
distribuia reprezint un plus de 50% din costurile totale ale ntreprinderii de pres
scris.
n audiovizual - costurile de distribuie includ sumele pltite diverilor
operatori care asigur transmiterea emisiunilor prin cablu sau prin satelit. Aceste
costuri sunt mult mai mici dect costurile de producie propriu-zise, dect cele legate
de cumprarea dreptului de difuzare a unor alte produse (filme, emisiuni, jocuri) sau
dect achiziionarea dreptului de transmisie a unor evenimente (manifestri sportive
sau culturale).

268
O alt caracteristic a produciei n mass-media deriv din faptul c - n
acest domeniu - costurile marginale (implicate de reproducerea la scar larg a unui
bun deja creat) sunt foarte mici: costul pentru tiprirea unui nou exemplar de ziar
este incomensurabil mai redus dect costurile implicate de strngerea informaiilor
scrise, machetare, culegere, tiprire; acelai lucru este valabil i pentru reproducerea
unui CD, a unei casete sau a unei pelicule cinematografice. Datorit faptului c
preul de multiplicare este aproape nesemnificativ - profitul n industriile mass-
media depinde, n primul rnd de mrimea audienelor: vnzarea a puine exemplare
dintr-un asemenea produs nu acoper preurile mari implicate de crearea primei
uniti sau a primului lot de uniti; vnzarea a mii, sute de mii de exemplare
acoper costurile iniiale, precum i cele (minore) datorate producerii celorlalte
duplicate i genereaz, pe msur ce crete masa publicului, un profit considerabil.
Deoarece costurile de producie i de distribuie au crescut constant, deoarece
concurena a dus la o limitare a pieelor de desfacere, deoarece crearea este inegal i
imprevizibil, productorii de bunuri mass-media au fost obligai s caute, s
experimenteze i s instituionalizeze diferite modaliti de amortizare a cheltuielilor.
Dac lsm la o parte tehnicile uzuale de reducere a costurilor - tehnologizarea, limitarea
creterilor salariale, reducerea forei de munc - i ne referim numai la acele modaliti
care au cptat o dimensiune aparte prin aplicarea lor n sfera industriei comunicrii de
mas, putem spune c, n linii generale, acestea s-au bazat pe soluii interne (asocierea
productorilor n reele, trustizarea, vnzarea de spaiu / timp pentru publicitate) i pe
soluii externe (finanare alternativ prin subvenii, sponsorizri sau prin obinerea de
reduceri de taxe). Majoritatea acestor soluii (exceptnd subvenia i ajutoarele
statale) se bazeaz pe o abordare care valorizeaz jocul liber al cererii i ofertei, deci
mecanismele reglatoare ale pieei. Deoarece n rile cu tradiii democratice presa
este considerat ca un garant al democraiei, statul i asum obligaia de a sprijini
anumite instituii de pres, n special pe cele care prin activitatea lor rspund
definiiei i exigenelor interesului public. Sprijinirea instituiilor de pres se poate
face prin contribuii directe (subvenii i finanri) sau indirecte (reduceri de taxe,
tarife prefereniale).
Contribuiile directe sunt deosebit de vizibile n sfera produselor mass-
media considerate de interes public: posturi de radio i televiziune naionale, reviste
de cultur, de nvmnt, de cercetare tiinific. Ele constau n subvenii i
finanri pariale: altfel spus, statul acoper, integral sau n chip majoritar, prin
contribuii financiare vrsate direct instituiilor de pres, costurile de producie;
Contribuia indirect la finanarea ntreprinderilor de pres, dei mai puin
vizibil, nu este mai puin important. n acest caz, statul nu ofer sume bine definite
(nu subvenioneaz i nu ramburseaz), ci permite instituiilor de pres s nu
plteasc o parte din sumele pe care acestea ar trebui s le returneze statului, sub
form de impozite i taxe. Ajutorul indirect al statului se concretizeaz prin
avantajele fiscale, adic reducere de impozite (n special reducere de TVA), prin
tarife prefereniale la serviciile de pot i transport sau prin reduceri de impozite la
cumprarea de echipamente.
Ajutarea presei prin diferite forme de finanare nu este un apanaj exclusiv
al statului. Firme particulare fundaii, persoane particulare pot, la fel de bine, s
contribuie, prin ajutor direct sau indirect, la producerea i distribuia de bunuri mass-

269
media. Astfel - n cazul sponsorizrilor - o ntreprindere comercial se asociaz la
producerea unei emisiuni sau publicaii, prelund o parte din costurile respective.
Asemenea investiii nerambursabile, sunt ncurajate frecvent de prevederile legale,
care permit ntreprinderilor respective s deduc din profitul lor (pentru care ar
trebui s plteasc impozite) sumele pe care le-au cheltuit prin sprijinirea instituiilor
culturale, sportive, de pres sau de nvmnt.

2.3. Piaa produselor mass-media

Oricte eforturi ar face productorii pentru a promova bunurile culturale i


pentru a crea noi nevoi de consum, piaa produselor mass-media este, inevitabil,
limitat: aria de circulaie a unui produs este definit de constrngeri de natur
fizic, cultural, social, fiziologic.
Pe aceast pia, intr n competiie bunuri care sunt distribuite n moduri
foarte variate. Astfel, unele produse mass-media apar ca bunuri personale, care se
cumpr la un anume pre: ziare, reviste, canale TV pltite, discuri, casete, altele
circul ca servicii publice, pe care statul le ofer n condiii de subvenionare i de
distribuire n condiii foarte avantajoase: costul abonamentului este foarte mic sau
dispare din cmpul de percepie al consumatorului, fiind integrat n valoarea altor
impozite. Pe lng acestea - alte produse mass-media sunt distribuite ca bunuri
generatoare de profit, pentru care publicul nu pltete nimic (programele
audiovizuale ale posturilor comerciale, informaiile de pe Internet, etc.)
Prin asumarea sistemului de finanare dubl (venituri de la consumatori plus
venituri de la distribuitorii de anunuri i reclame) - mass-media a ajuns s funcioneze
pe o pia dual: acest concept se refer la situaiile n care un produs particip la dou
piee separate, iar comportamentul lui pe o pia i afecteaz comportamentul de pe
cealalt pia. Astfel, produsele mass-media evolueaz: pe o pia a bunurilor culturale
de consum, ca purttoare ale unor mesaje cu coninut informativ, ideatic sau de
divertisment; pe o a doua pia, aceea a anunurilor i reclamei, pe care ele atrag
firmele i persoanele interesate s difuzeze aceste mesaje prin calitile formale ale
acelor media (calitatea hrtiei, estetica vizual sau sonor) i prin resursele instituiei
de pres (distribuie, faciliti financiare, grad de audien, prestigiu etc.)
Cererea de produse pe aceast pia este extrem de neclar: nici cercetrile de
specialitate, nici instituiile productorilor nu pot oferi o configuraie clar a nevoilor i
ateptrilor publicului consumator. Gustul i moda evolueaz rapid; unele tendine
dispar, altele se transform n fenomene de mas. n plus, timpul pe care oamenii l
consacr relaxrii - prin consumul de produse culturale - este o valoare greu de calculat
n termeni economici. Cererea de cultur este ne-elastic: bugetul de timp i de energie
de care dispune un om nu este nelimitat, n plus acesta fiind afectat i de alte forme de
relaxare precum cltoriile, sportul, hobby-urile care reduc din timpul afectat consumului
de bunuri mass-media.
Producia, n condiiile n care mrirea randamentului i reducerea
costurilor de producie sunt obiective ale oricrui productor, la nivelul creaiei
artistice (specific bunurilor media) propriu-zise nu s-au inventat tehnici de a mri
productivitatea; eforturile de rentabilizare ale productorilor din acest sector s-au
concentrat permanent asupra segmentului de execuie.

270
Distribuia reprezint cheia succesului unui produs cultural: o emisiune sau
un film au aceleai costuri, indiferent dac sunt privite de un milion sau de o mie de
spectatori. O bun distribuie, susinut de o campanie de promovare reuit, asigur
amortizarea costurilor de producie i obinerea profitului. n aceast configuraie -
marketingul i publicitatea joac un rol primordial.
Consumul de bunuri culturale i informaionale nu se poate dezvolta i nu
poate crea o pia dinamic dect dac produsele oferite au capacitatea de a rspunde
tuturor ateptrilor, de a satisface toate gusturile, de a fi pe nelesul tuturor i de a
strni interesul general. Pentru a atinge acest obiectiv - n actul de producie
industrial, valorile culturale sunt simplificate, sunt reduse la scheme accesibile i
sunt ambalate n forme atrgtoare.

2.4. Audiena la timpul prezent

Audiena a devenit noiunea fundamental care frmnt viaa profesional


a tuturor posturilor de televiziune din Romnia (posturi comerciale i postul public),
i aceasta pentru c orice post de televiziune este astzi guvernat de legile pieei.
Deci, este o afacere n care se cheltuiesc sume fabuloase n care oferta trebuie s fie
de calitate pentru a fi tele-cumprat.; iar audiena crescut aduce, prin publicitate,
fondurile att de necesare produciei de noi programe.
Exist cel puin dou aspecte fundamentale ale audienei: unul care privete
raportul de comunicare ntre un post de televiziune i publicul su i cellalt aspect
este cel comercial de pia, tipic. n cazul celui din urm - o anumit audien poate
s devin un factor de negociere a ferestrelor de publicitate de care dispune un post
de televiziune i care pot fi vndute unor agenii interesate pentru a utiliza aceste
spaii pentru publicitate comercial.
ns, primul aspect care privete raportul direct ntre un comunicator de tip
mass-media, o televiziune i publicul su, este aspectul fundamental, mai ales n
cazul unei televiziuni publice pentru c pin aceasta i realizeaz funcia public.
Deci, aspectul comercial al audienei, adic posibilitatea ca un anume program care
nregistreaz o anumit audien s devin suportul unui mesaj publicitar, este
evident o latur important a aspectului economic al televiziunii, dar nu nseamn c
trebuie s devin preponderent fa de cealalt latur, aceea de funcie public a
Televiziunii Romne. Contrabalansarea ntre factorii de comunicare i factorii
economici, deci posibilitatea de a vinde spaiul de publicitate este un lucru de luat n
considerare de o televiziune, n msura n care crearea i difuzarea de programe
necesit sume importante de bani.
Din acest punct de vedere, orice program al unei televiziuni comerciale sau
publice, trebuie judecat i din punct de vedere economic. Aceasta nseamn c, pe de
o parte - exist anumite cheltuieli pentru a crea un program i a-l difuza, pe de alt
parte exist un volum de persoane care ajunge s-l cunoasc i s-l vizioneze, iar n
al treilea rnd, exist o anumit oportunitate de recuperare a banilor, a cheltuielilor
pentru program i difuzarea lui, n sensul c anumite spaii din cadrul programului
pot fi comercializate ctre teri, astfel nct s se asigure un raport bun ntre
cheltuielile fcute i banii recuperai, dar n acelai timp i un raport bun de
comunicare.

271
Acum exist o anumit dependen a audienei de factori care nu in de
caracteristicile programului, ci de distribuia timpului de care dispun telespectatorii
i repartiia lui pentru vizionare. Astfel, s-au putut construi o serie de curbe care
descriu disponibilitile de timp pentru vizionarea programelor de televiziune ale
populaiei unei ri, regiuni, zone, care indic c nu n orice moment exist acelai
potenial de audien pentru vizionarea programelor de televiziune.
Exist zone unde se poate obine o audien mult mai mare dect tronsoanele
orare unde audiena poate s nu depeasc a zecea parte din populaia unei ri. i din
acest punct de vedere, audiena oricrui program trebuie raportat la capacitatea de a atrage
publicul tronsonului orar respectiv. Numai n felul acesta, innd seama de aceast
capacitate, se poate evalua calitatea unui program, n sensul n care un program e
privilegiat de public, este ales de public n raport cu un altul emis de un post de
televiziune concurent.
Este evident c o televiziune public nu poate s-i raionalizeze strategia
de programe innd seama numai de factorul comercial i de factorul audien;
trebuie s ia ntotdeauna n considerare valoarea audienei, cci o televiziune fr
audien nu-i poate exercita funcia, mai ales n cazul unei televiziuni publice, dar
nici nu trebuie considerat c factorul audien i creterea acesteia este singurul
factor de decizie n ceea ce privete structurarea unui program al unei televiziuni
publice.
Se observ c exist i o funcie cultural, aa cum exist o funcie de
informare public, o funcie de formare social, o funcie de divertisment naional,
pe care trebuie s le exercite o televiziune public la un anumit nivel i cu anumite
valori, care i sunt specifice i in de politica cultural naional. Realizarea acestor
funcii trebuie fcut sigur, ncercnd i maximalizarea audienei, nerenunnd la
exercitarea acestora i la un anumit nivel de calitate al exercitrii lor, numai pentru
c se pot gsi substitueni comerciali cu o audien mai mare.

Referine bibliografice
[1] Blumler J. G., Katz. E., The Uses of Mass Communication, Newbury Park, CA:
Sage, 1974
[2] Coman M., Introducere n sistemul mass-media, Editura Polirom, Iai, 1999.
[3] Fiske John, Introducere n tiinele comunicrii, Editura Polirom, Iai, 2003
[4] King Larry, Secretele comunicrii, Editura Amaltea, Bucureti, 1999
[5] McQuail Denis, Windahl Sven, Modele ale comunicrii, Editura
comunicare.ro, Bucureti, 2001
[6] McQuail Denis, Mass Communication Theory: An Introduction, London, Sage,
1987
[7] Nicolae Stanciu, Petre Varlan, Managementul televiziunii,, Editura Libra Vox,
Bucuresti, 2001
[8] Prutianu t. - Comunicare i negocieri n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1999
[9] Roger Silverstone, Televiziunea n viaa cotidian, Editura Polirom, Iai, 1999
[10] Thomson John B., Media i modernitatea, Editura Antet, Bucureti, 2002