Comitet tiinific

Prof. Univ. Dr. Nicolae BIBU, Universitatea de Vest din Timioara

Prof. Univ. Dr. Eugen BURDU, Academia de Studii Economice din Bucureti
Prof. Univ. Dr. Dumitru CONSTANTINESCU, Universitatea din Craiova
Prof. Univ. Dr. Florin FOLTEAN, Universitatea de Vest din Timioara
Prof. Univ. Dr. Liviu ILIE, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
Prof. Univ. Dr. Petrior IOAN, Universitatea de Vest din Timioara
Prof. Univ. Dr. Emil MAXIM, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prof. Univ. Dr. Corneliu MUNTEANU, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prof. Univ. Dr. Panaite NICA, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prof. Univ. Dr. Ovidiu NICOLESCU, Academia de Studii Economice din Bucureti
Prof. Univ. Dr. Tudor NISTORESCU, Universitatea din Craiova
Prof. Univ. Dr. Marius POP, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
Prof. Univ. Dr. Adriana PRODAN, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prof. Univ. Dr. Ion VERBONCU, Academia de Studii Economice din Bucureti
Prof. Univ. Dr. Rzvan ZAHARIA, Academia de Studii Economice din Bucureti
Prof. Univ. Dr. Adriana ZAI, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prof. Univ. Dr. Dumitru ZAI, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

Comitet de organizare

Prof. Univ. Dr. Adriana PRODAN, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prof. Univ. Dr. Dumitru ZAI, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Prep. Dr. Silviu TI, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Drd. Remus ANEA
Drd. Andreea APETREI
Drd. Andreea BHNREANU
Drd. Cosmina-Paula BRADU
Drd. Cosmin ICHIM
Drd. Ramona-Diana LEON
Drd. Adrian LUPU
Drd. Anca-Codrua MANOLACHE
Drd. Cristian-George NISTOR
Drd. Mugurel PATRICHI
Drd. Claudia Ioana PETRUC
Drd. Andrei POSTOLACHI
Drd. Dan SERGHIE

2
 CUPRINS
CUVNT NAINTE .................................................................................................. 8

MEDIUL ANTREPRENORIAL I MANAGEMENTUL INOVRII ................... 10

tefan-Oliver ANGEL

IMM-URI INTERNAIONALE - STANDARDIZARE, ADAPTARE SAU

TRANSFORMARE? ............................................................................................... 20
Andreea APETREI

ADOPTAREA AUTOTURISMELOR PRIETENOASE CU MEDIUL

NCONJURTOR N ROMNIA O ABORDARE DIN PERSPECTIVA
REPREZENANTELOR AUTO ............................................................................ 28
Mdlina ARITON (BLU)

CRETEREA COMPETITIVITII DIN ROMNIA PRIN CLUSTERIZARE.

ABORDARE STRATEGIC .................................................................................. 38
Ecaterina Cristina (CACALICEANU) AVRAM

LEADERSHIP ANTREPRENORIAL: O ABORDARE PUBLIC ....................... 49

Andreea BHNREANU

NOUA PARADIGM N MARKETINGUL SERVICIILOR: PUBLICITATEA PE

DISPOZITIVELE MOBILE .................................................................................... 56
Ana Maria BOBEIC, Onia NEACU (BLEAJ)

MODELE DE AFACERI I ANTREPRENORIAT: INTERINFLUENE ............ 66

Alexandru Constantin BOJOAG

MODELE DE PRODUCERE, MENINERE I CONTROL A SCHIMBRII

RESURSELOR UMANE ........................................................................................ 74
Oliviana BOLD

ATEPTRILE CU PRIVIRE LA RESPONSABILITATEA SOCIAL

CORPORATIV O PERSPECTIV TEORETIC ............................................ 84
Cosmina Paula GTEJ (cs. BRADU)

STUDIU COMPARATIV A DOU MODELE DE SCHIMBARE

ORGANIZAIONAL ........................................................................................... 92
Daniela BRADUANU

3
VALOAREA BRANDULUI O PERSPECTIV DE MARKETING ................ 100
Adrian BRUNELLO

COMPORTAMENTUL CUMPRTORILOR AUTOMOBILELOR DE LUX 109

Adrian BRUNELLO

ANALIZA COMPARATIV A MODELELOR HUMAN SYNERGISTICS I

DENISON DE EVALUARE A CULTURII ORGANIZAIONALE ................... 117
Mihai Ovidiu CERCEL

FACTORI DE INFLUEN I CARACTERISTICILE MEDIULUI

ANTREPRENORIAL DIN ROMNIA ................................................................ 127
Lucian Ovidiu CINADE

ABORDRI MANAGERIALE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR

N SECTORUL PUBLIC....................................................................................... 137
Alexandra Ema CIOCLEA

SCHIMBRI GENERATE DE INTERNET ASUPRA MEDIULUI DE AFACERI

............................................................................................................................... 147
Anca-Maria CONSTANTIN, Bogdan-Corneliu CRISTEA

COMERUL ELECTRONIC N ROMNIA. BARIERE I STRATEGII DE

DEZVOLTARE ..................................................................................................... 157
Adina CONSTANTINESCU

IMPLICAIILE NOULUI CADRU LEGISLATIV PENTRU MANAGEMENTUL

PROIECTELOR DE PARTENERIAT PUBLIC-PRIVAT DIN ROMNIA ....... 167
Doru-Cristian CORECHI

ASPECTE DILEMATICE ALE RELAIEI ANTREPRENORIAT STRATEGII

DE CO-OPETIIE ................................................................................................ 176
Paul CRIAN

EXTINDEREA CAPACITII DE PRODUCIE A UNEI NTREPRINDERI

MICI SAU MIJLOCII PRIN INTERMEDIUL PROGRAMULUI OPERAIONAL
SECTORIAL CRETEREA COMPETITIVITII ECONOMICE ................. 184
Georgia DUMITRESCU, Constantin NEDELCU

PROVOCAREA PE CARE O REPREZINT METODELE AVANSATE DE

MANAGEMENT PENTRU ORGANIZAIILE ROMNETI ........................... 194
Eduard EDELHAUSER

4
CONSIDERAII ASUPRA MODELELOR DE MANAGEMENT
INTERCULTURAL AL ECHIPELOR DE MUNC N CONTEXTUL
GLOBALIZRII ................................................................................................... 205
Daniela HA

CAPITALUL UMAN I PERFORMANA ORGANIZAIONAL .................. 215

Amalasunta Georgeta COCLICI cs. IACOB

ANALIZA PIEEI DISTRIBUITORILOR DE ECHIPAMENTE CARE

UTILIZEAZA SURSE DE ENERGII REGENERABILE DIN ROMANIA ......... 225
Cosmin ICHIM

ANALIZ COMPARATIV - SERVANT LEADERSHIP I LEADERSHIP

TRANSFORMAIONAL ..................................................................................... 235
Andreia ISPAS, Adriana Elena EBEIAN

SISTEMUL DE AVERTIZARE TIMPURIE UN INSTRUMENT STRATEGIC

PENTRU MEDIUL ANTREPRENORIAL ........................................................... 245
Ramona - Diana LEON

UNITATE IN DIVERSITATE - ROLUL SI PARTICULARITATILE FUNCTIEI

OPERATIONALE N CAZUL ORGANIZATIILOR
NEGUVERNAMENTALE..254
Mihai LISETCHI

SISTEMUL MASS MEDIA - DELIMITRI CONCEPTUALE I ASPECTE

ECONOMICE TEHNICI INOVATIVE DE DEZVOLTARE A ANGAJAILOR
CU DIZABILITI ANALIZ COST BENEFICII ............................................. 264
Ioana Livia MANEA, Anda OBOROCEANU (cs. POPA)

TEHNICI INOVATIVE DE DEZVOLTARE A ANGAJAILOR CU

DIZABILITI ANALIZ COST BENEFICII ................................................... 273
Drd. Anca-Codrua MANOLACHE

ELEMENTELE INTEGRATOARE INTRE MANAGEMENTUL SCHIMBRII SI

MODIFICARILE INFORMAIONALE N FIRMELE ROMNETI .............. 281
Marius MARF

SOLUII PENTRU O MAI BUNA COMUNICARE CU CLIENTUL N MEDIUL

ONLINE ................................................................................................................. 291
Alina MARIN

ROLUL COMUNICRII INTEGRATE DE MARKETING N CONSTRUIREA I

SUSINEREA CAPITALULUI UNEI MRCI ................................................... 297
Camelia MIHART (KAILANI), Georgiana F. GRIGORE

5
LEADERSHIP-UL N ADMINISTRAIA PUBLIC DIN ROMNIA
COMPARATIV CU LEADERSHIP-UL ADMINISTRAIEI PUBLICE DIN ALTE
RI ...................................................................................................................... 307
Ariana-Lavinia MO, Ana PDUREAN

ABORDRI TEORETICE PRIVIND PRACTICA MANAGEMENTULUI

INOVRII N TURISM ........................................................................................ 316
Andrea NAGY

COMPORTAMENTUL CONSUMATOTULUI DE PRODUSE ECOLOGICE -

FACTORI DE INFLUEN -............................................................................... 325
Anda OBOROCEANU (cs. POPA), Ioana MANEA

STIMULAREA PRACTICILOR ANTREPRENORIALE N DOMENIUL PUBLIC

............................................................................................................................... 335
Ana PDUREAN, Ariana Lavinia MO

ROLUL ORIENTRII SPRE INOVARE N CADRUL UNEI ORGANIZAII . 345

Adriana PAU

ANTREPRENORIATUL FEMININ: ASCENSIUNEA FEMEILOR N

INDUSTRIA GLOBAL A VINULUI ................................................................. 355
Silvia-Mihaela PAVEL

ANALIZA LOIALITAII IN DOMENIUL BUSINESS TO BUSINESS ........... 366

Claudia PETRUC

PARTICULARITILE PERFORMANELOR ECONOMICE I SOCIALE N

ORGANIZAIILE DIN ROMNIA ..................................................................... 374
Oana POPA

TENDINE ALE MANAGEMENTULUI ETICII N ORGANIZAIILE DE

MEDIA DIN AUDIOVIZUAL .............................................................................. 383
Valentin POPA

ANTECEDENTELE INOVRII STRATEGICE N MARKETING .................... 394

Gheorghe PREDA

COLLABORATIVE PRACTICES IN ROMANIAN COMPANIES .................... 403

Dan SERGHIE

ASPECTE PRIVIND VALOAREA PE VIA A CLIENTULUI (CLV) ........... 413

Monica TALAB

6
ANTECEDENTELE CALITII RELAIEI CLIENT-FURNIZOR .................. 423
Simona-Mihaela TRIF

MEDIUL ANTREPRENORIAL EUROPEAN REFLECTAT N MASS-MEDIA

DIN ROMNIA, O PERSPECTIV ANALITIC .............................................. 433
Crina Anioara TRIFAN

EXPERIENA SERVICIULUI: INTEGRAREA PERSPECTIVEI

EXPERIENIALE N LOGICA DOMINANT A SERVICIULUI .................... 443
Gelu TRIC

ANTREPRENORIATUL ROMNESC N CONTEXT EUROPEAN: ORIGINI I

PERSPECTIVE...................................................................................................... 453
Maria Irina TROFIN

ANTREPRENORIATUL SOCIAL N SOCIETATEA ANTREPRENORIAL . 463

Maria Irina TROFIN

PRODUCTIVITATEA ACADEMIC: FACTORI DE INFLUEN I METODE

DE MSURARE ................................................................................................... 473
Ioana Alexandra URSACHI cs. HORODNIC, George Marian URSACHI

CONSISTENA INTERN A UNUI INSTRUMENT. O DECIZIE DIFICIL. 483

George Marian URSACHI, Ioana Alexandra URSACHI cs. HORODNIC

THE SOCIAL ENTREPRENEUR THE NEW PLAYER ON THE SOCIAL

STAGE................................................................................................................... 491
Loredana ORHEI, Joop VINKE

7
 CUVNT NAINTE

Ne confruntm astzi cu unele dintre cele mai importante

probleme ale mediului organizaional romnesc din cauza crizei
economice care a pus stpnire pe mediul, climatul i cultura
organizaional a tuturor organizaiilor de pe mapamond. Seminarul
Naional Doctoral de Management i Marketing i propune s
dezbat astfel de probleme care sunt prezente la nivel mondial.
Dezbaterile propuse de autorii lucrrilor sunt dintre cele mai variate
aspecte legate de domeniul managementului i marketingului. Astzi,
cele dou departamente din cadrul organizaiilor sunt cele care iau
decizii la nivel de conducere, sunt cele care i pun amprenta asupra
ascensiunii companiilor de pe o pia concurenial puternic.
Importana managementului i a marketingului n viaa unei
organizaii este esenial. Aadar, seminarul i propune s rspund
unor ntrebri legate de prezena i perspectivele mediului
antreprenorial.
Mediul antreprenorial este caracterizat de o serie de factori
care ajut la dezvoltarea organizaional pe toate planurile: financiar,
uman, inovativ etc. Plecnd de la caracteristicile pe care
managementul organizaional trebuie s le aib planificare,
organizare, control, coordonare i evaluare i ajungnd la
capacitatea de analiz prin intermediul marketingului, lund n
considerare produsele, preul promovarea i distribuia produselor i
serviciilor dezvoltate n organizaii, mediul antreprenorial trebuie s
rspund unor cerine bine delimitate pentru a putea face fa
concurenei att de acerbe de pe pia. Inovaia este un alt aspect pe
care mediul i climatul antreprenorial trebuie s se bazeze pentru a
putea dezvolta produse i servicii de calitate. Pe de alt parte, resursa
uman este un actor principal n viaa organizaiilor. Inovaia pleac
tocmai de la ideile pe care angajaii i angajatorii le pot pune n
practic n lumea produselor i serviciilor.
Lsnd la o parte concurena, asistm astzi la o independen
a organizaiilor, care doresc din ce n ce mai mult s se diferenieze de
produsele i serviciile lansate pe pia. Aceast difereniere este legat
de aspectele inovative dezvoltate de fiecare organizaie pentru a putea
face fa cerinelor drastice pe care consumatorii le impun prin cererea
ct mai crescut i difereniat pe categorii de produse i servicii.
8
 Perspectivele n lumea antreprenoriatului nu ntrzie s apar.
Ele sunt dintre cele mai variate: plecnd de la perspectivele din
sectorul secundar, i continund cu lrgirea orizonturilor n sectorul
teriar, dezvoltarea tuturor aspectelor din mediul organizaional nu se
vor opri niciodat. Inovaia, planificarea, organizarea, controlul,
independena organizaiilor vor fi mereu aspecte de actualitate n
lumea antreprenoriatului romnesc i global. Aspectele dezvoltate de
autorii lucrrilor vor oferi rspunsuri la ntrebri cum sunt unde ne
aflm? i ncotro vrem s mergem?, tocmai pentru a oferi o dezbatere
pe astfel de probleme contemporane din lumea antreprenoriatului.
Viziunea pe care o ofer Seminarul Naional Doctoral de
Management i Marketing este una legat de aspectele contemporane
ale lumii n care trim, o lume n care resursa uman nu poate exista
fr o continu dezvoltare a mediului antreprenorial care se gndete
mereu la cerinele noastre, punnd n balan oferte dintre cele mai
variate, satisfcnd astfel toate exigenele pe care mintea uman le
vrea puse n practic.

Comitetul de organizare

9
 MEDIUL ANTREPRENORIAL I MANAGEMENTUL
INOVRII

tefan-Oliver ANGEL
Universitatea de Vest din Timioara
Timioara, Romnia
stefan_oliver_angel@yahoo.com

Abstract

The aim of the article is to discuss the importance of innovation, that is a priority for
managers. The entrepreneurial context can enable the success of innovation by preparing the
process and by leading the outcomes to the market. The article presents the characteristics of
new business models that apply several methods of innovation depending on the features of
the business context. According to those mentioned above, some characteristics of the
innovation process will be presented, focusing on both the strategic and operational levels.
The opportunities, the limits and the risks associated to the integration of innovation among
the other processes of the company, will be analysed from a managerial perspective.
The cases selected from the practice of innovation management will show: different
approaches of innovation adopted by competitors in the same market and different
approaches of innovation taken by the same company, according to different innovation
projects.
A model of how to analyse and how to select the best formula of cooperation in innovation
projects will be presented. The model is focused on how to match better the vision and the
capacity of adaptation of the partners.
The conclusions of the essay will focus on the main tendencies concerning the integration of
innovation in the new entrepreneurial context. In the same time, the perspectives of fitting
entrepreneurship to the challenges of new innovation sources, methods and techniques will be
discussed. The particular features, the advantages and the risks, associated with the new
tendencies of innovation management will be examined also.

Keywords
Innovation management, entrepreneurial context, business model.

Inovarea este un demers structurat n jurul unui proces (deci un demers

condus, pilotat) i care trebuie s rspund ntr-o manier creativ (nou n
domeniu) unei nevoi identificate, crend valoare i fiind recunoscut de destinatarii
si, [1].
Piaa, locul de ntlnire dintre produs i consummator, devine un factor
determinant n recunoaterea inovrii. Complexitatea i specificitatea nevoilor
consumatorilor de astzi (luai ca indivizi sau grupuri de indivizi) au produs o
inflaie cantitativ de produse i de servicii pe pia, astfel c productorii inovatori
(care ofer soluii noi) au ansa, s deschid un nou front al competiiei prin inovare,
diferit de cel al competiiei prin costuri (care nu mai pot fi diminuate) n vederea
obinerii unui avantaj competitiv. Argumentele de mai sus ne fac s considerm
inovarea ca fiind o necesitate economic.

10
 Managementul inovrii const n asigurarea i distribuia resurselor
pentru inovare, respectiv implementarea, controlul i difuzarea rezultatelor
procesului inovator. Aria de aciune a managementului inovrii nu se limiteaz la
procesele intrinseci ale ntreprinderii. Astfel managementului inovrii i revine un
rol strategic att n elaborarea obiectivelor inovrii ct i n asigurarea condiiilor
necesare pentru realizarea acestora. Aceasta este condiionat de proiectarea i
gestionarea colaborrilor cu scop inovativ, din ntreprindere i din afara
ntreprinderii. Cele spuse mai sus, justific afirmaia c managementul are rol
determinant n integrarea inovrii n mediul antreprenorial.
Inovrile din ziua de azi se extind de la sfera inovrilor de produse, de
servicii la: inovri n organizarea afacerilor, inovri ale modelelor de afaceri, inovri
ale formelor de colaborare n afaceri. Astfel se reinventeaz rolul managementului n
inovare. Organizaiile de afaceri, adopt noi structuri i acioneaz explornd i
exploatnd oportunitile oferite de mediile de afaceri deschise, de tehnologiile
avansate de comunicare i de reconfigurarea parametrilor strategici ai concurenei
(calitate, timp i cost).
Conceptualizarea i testarea inovaiilor, implic concretizarea ideilor
creative prin confruntarea acestora cu posibilitile tehnologice i constrngerile care
determin gradul de fezabilitate al proiectelor de inovare. Integrarea metodelor de
asigurare a calitii n procesul dezvoltri soluiilor de inovare este o garanie a
acceptrii rezultatelor finale pe pieele de destinaie. Accentul cade pe conceperea,
dezvoltarea unor soluii (sub form de produse, servicii etc.) purttoare de valoare.
Valoarea unui produs sau a unui serviciu poate fi judecat prin evaluarea valenelor
acesteia pentru consumator. Aceste valene sunt: valoarea de utilizare, valoarea de
schimb i valoarea de percepere (a produsului de ctre client).
Mediul antreprenorial poate contribui la realizarea inovrii att prin
pregtirea ct i prin comercializarea acesteia. Pregtirea inovrii presupune
asigurarea unui cadru de afaceri stimulator al activitilor de dezvoltare, de natur
tehnic i organizatoric pentru punerea n practic a proiectelor de inovare.
Comercializarea inovrii necesit acele msuri economice, juridice, organizatorice
care permit poziionarea ct mai avantajoas pe pia a produsului/serviciului
rezultat din implementarea inovrii.
Pentru manageri se recomand n primul rnd nelegerea afacerii, a
modelului de afaceri din care fac parte, respectiv n coordonatele cruia opereaz n
prezent. Acest lucru va permite clarificarea unor aspecte cum ar fi: natura i
dinamica relaiilor dintre afacere i mediul su; analiza tendinelor actuale din
mediul de afaceri; nelegerea modului n care mediul de afaceri poate frna
dezvoltarea afacerii proprii sau poate oferi noi oportuniti de inovare.
n definirea propriului model de afaceri, managerii ntimpin dou
probleme majore: lipsa unei definiri clare, bazate pe studii formale, n ce privete
parametrii dinamicii i parametrii descriptivi ai procesului de dezvoltare a unui
model de afaceri; i lipsa propriei viziuni, care s permit, mecanismele,
interdependenele dintre elementele modelului de afaceri urmat sau adaptat.
n consecin, identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale
modelului actual de afaceri este dificil. n aceeai ordine de idei, adoptarea unei
inovri n modelul afacerii poate ntmpina rezistena acionariatului i a altor factori

11
interesai (stakeholderi), interni i externi. n condiiile menionate, estimarea
consecinelor adoptrii unui nou model de afaceri, privind profitabilitatea companiei
i dinamica cotei de pia, nu este una simpl. Specialitii recomand a abordare a
problemei, iniial n trei pai: concentrarea pe nevoile consumatorilor (cu ansa de a
sesiza oportunitile de dezvoltare); gsirea unor soluii profitabile (reciproc pentru
ofertani i consumatori) pentru nevoile observate; efectuarea comparaiei dintre
soluiile noi posibile i soluiile actuale aplicate. Cu alte cuvinte, este vorba de
analiza contribuiei elementelor afacerii actuale i compararea cu efectele posibile
generate de schimbrile implicate de adoptarea unui nou model de afaceri. n
elaborarea proiectelor de inovare se va analiza dac noul model de afaceri este
compatibil cu structura organizaiei respectiv dac se justific organizarea unei noi
structuri, a unei noi uniti de afaceri pentru adoptarea noului model de afaceri
indus de schimbrile din mediul de afaceri sau de intrarea unui segment nou de
afaceri (pe o pia nou).
n continuare vom reda cteva definiri ale modelului de afaceri, din
literatura de specialitate. n sensul cel mai general, prin model de afaceri nelegem
modul n care compania acioneaz n vederea susinerii activitii n condiii
profitabile. Modelul de afaceri ne indic poziia companiei n lanul valorii, [2].
O alt abordare, interpreteaz modelul de afacere, ca fiind cadrul care
permite crearea de valori economice, sociale precum i alte tipuri de valori. n
consecin, termenul de model de afaceri este utilizat pentru descrierea formal
sau informal, a unei scale largi de aspecte ale unei afaceri: scopul afacerii, ce ofer
afacerea, strategia adoptat, infrastructura, structura organizaional, practicile de
comercializare, procesele i procedurile operaionale, [3].
Sintetiznd cele de mai sus, modelul de afaceri este definit ca asocierea a
patru elemente conectate ntre ele: valoarea propus consumatorului, formula
profitului, resursele cheie i procesele cheie, - care creaz i ofer valoare, [4].
n articolul semnat de Mark W. JOHNSON, Clayton M. CHRISTENSEN i
Henning KAGERMANN, aprut n Harvard Business Review, [4] elementele
modelului de afaceri, sunt descrise astfel:
Valoarea propus consumatorului const n identificarea grupului
consumatorilor int, ca urmare a identificrii nevoilor, preferinelor reale ale
acestora, pe baza studierii comportamentului consumatorilor. n elaborarea soluiilor
oferite se va urmri att ca ceea ce se ofer (obiectul ofertei) ct i forma sub care
se ofer aceasta (varianta de comercializare, modalitatea de livrare, de prezentare a
produsului etc.) s corespund ateptrilor consumatorilor.
Formula profitului estimeaz calculul profitabilitii modelului de
afacere, din perspectiva firmei. Valorile calculate se pot reflecta cantitativ : prin cota
de pia, mrimea pieei, frecvena achiziiilor din produsul respectiv; volumul
vnzrilor auxiliare etc.; de asemenea poate fi estimat structura costurilor implicate
sub forma: costurilor directe, a costurilor indirecte, a costurilor resurselor cheie, a
mrimii economiilor la scal realizabile.
Resursele cheie ale modelului afacerii necesare adoptrii unor soluii
profitabile, att pentru prestator ct i pentru beneficiari, inventariaz : resursele
umane implicate (angajai, furnizori, distribuitori, acionari etc.), resursele de
tehnologie, produsele deja existente sau n curs de proiectare; echipamentele

12
ntreprinderii, canalele de comunicare i de distribuie, parteneriatele, alianele cu
ali productori, cercettori atrai n mediul afacerii. Tot aici putem include, mrcile
nregistrate, brevetele de invenii care contribuie la creterea valorii afacerii.
Procesele cheie se refer la procedurile de fabricaie, la etapele procesului
tehnologic al fabricaiei, la regulile i normele standardizate (calitative, cantitative)
crora soluiile oferite pieei trebuie s corespund.

Formula Procese
profitului cheie
Valoarea/soluia
propus
consumatorului

Resurse
cheie

Fig. 1 Elementele unui model de afaceri

Rolul modelului de afaceri l putem asimila cu acela al convertirii inovrii

tehnologice (sau de alt natur) n valoare economic. n lucrarea lor, [5] Henry
CHESBROUGH i Richard S. ROSENBLOOM prezint cadrul de baz a unui
model de afaceri: intrri (resurse, tehnologie, idei de inovare), model de afaceri i
ieiri (soluii, valori pentru pia).
Se impune n continuare s cutm rspunsul la ntrebarea: Cnd este
nevoie s adoptm un nou model de afaceri?. Ca rspuns putem enumera cel puin
urmtoarele cinci circumstane strategice: ocazia de a ne adresa , printr-o inovare
radical, unei baze suficient de largi de consumatori care s asigure venituri
suficiente pentru profitabilitatea modelului de afaceri i susinerea unei poziii
competitive pe pia, n timp; ansa de a aplica o nou soluie tehnologic
construind n jurul acesteia un nou model de afacere, respectiv oportunitatea de a
ncerca o soluie tehnologic deja testat, pe o pia nou; oportunitatea concentrrii
pe o nevoie real corect studiat i identificat, la care putem oferi o soluie pe care
consumatorul este capabil s o plteasc i la care are acces pe pia. Menionm c
printre principalele bariere care pot sta n calea consumatorilor n accesarea noilor
soluii oferite pentru satisfacerea nevoilor acestora se numr: fora de cumprare
redus, lipsa cilor de acces (prin informare i prin distribuie), lipsa cunotinelor
de utilizare sau lipsa de timp pentru soluionarea anumitor probleme. O alt
circumstan strategic poate fi evitarea confruntrii directe cu ali inovatori radicali,
care vizeaz segmentele de consumatori cu posibiliti financiare reduse i cu nevoi
stricte. Nu n ultimul rnd, putem aminti ca necesitate de adaptare a unui nou model
de afaceri, mutarea bazei competiiei dintr-un domeniu de afaceri, de exemplu prin
creterea ponderii parametrului timp (nevoia reducerii timpului de livrare) n
detrimentul parametrului calitate, sau chiar cel de cost (din perspectiva

13
beneficiarului, n primul rnd). n continuare vom prezenta i interpreta rezultatele
unor studii privind domeniul industriei constructoare de maini. Acest domeniu
prezint interes pentru studiul nostru din perspectiva recentelor evoluii i a
tendinelor de dezvoltare de pe pieele de automobile: mature (Europa, Statele Unite
ale Americii), existente n cretere (Japonia i Coreea de Sud) i relativ noi n
cretere (India, China). n prima faz dorim s prezentm, o sintez a observaiilor
unor prestigioase echipe de cercetare i de consultan n afaceri, asupra dinamicii
pieei globale de automobile. Astfel, n ceea ce privete industria fabricrii de
automobile constatm o schimbare n interpretarea misiunii de companie, reflectat
n trecerea de la vindem automobile la oferim soluii pentru probleme de
deplasare.
De asemenea, consumul i producia contient, eliminarea risipei,
limitarea riscurilor de investiii, sunt trsturi actuale ale acestui domeniu de afaceri.
Noile modele de afaceri n mod frecvent, au la baz aliane strategice ntre
productorii aparinnd diferitelor ramuri industriale, n vederea susinerii ritmului
de dezvoltare a noilor tehnologii complexe.
Costul relativ sczut al forei de munc pe pieele emergente (de exemplu:
India, China) joac un rol determinant n formula profitabilitii i a extinderii pe
aceste piee i pe piaa global. Din motive de raionalizare i pe baza standardizrii
pieselor, a procedurilor de fabricaie a fost redus numrul de platforme de asamblare
a marilor companii productoare. n acelai timp, flexibilitatea procesului de
producie permite ca o platform de fabricaie s deserveasc mai multe piee de
desfacere. Se constat tendina inter - conectrii centrelor regionale de proiectare
ntr-o reea global. Se acord atenie sporit particularitilor cererii de pe pieele
regionale. Din perspectiva consumatorului, acesta pune accent pe valoarea conferit
lui de o nou achiziie, adoptnd o atitudine de consum contient. Crete valoarea
atribuit de consumator serviciilor de siguran nglobate n produs, n automobil.
Muli consumatori prefer Internetul ca surs de informare i ca surs de
achiziie. Asistm la schimbri n structura pe grupe de vrst a consumatorilor i la
schimbri n nevoilor de utilizare ale acestora. Aceste din urm schimbri, vor
influena parametrii de proiectare (tehnologici, de design), parametrii ecologici, de
consum ale vehiculelor.
Pieele emergente ale autovehiculelor ieftine, atrag noi categorii de
consumatori. Tendinele demografice i de urbanizare, continu s alimenteze
cererea pentru maini mici cu parametrii de consum eficieni. Vom examina n
continuare, rezultatele unui studiu realizat de un grup de cercettori i de consultani
n afaceri, care s-a concentrat pe evoluiile pieelor emergente ale automobilelor
ieftine low-cost, [6]. Studiul compar modelele de afaceri aplicate de productorii
din patru regiuni geografice diferite: regiunea 1 Europa i SUA (avnd ca
reprezentani majori: Dacia Renault i Daewoo, produs de General Motors),
regiunea 2 Japonia i Coreea de Sud (reprezentat pe pia de Toyota i Hyundai),
regiunea 3 China (cu mrcile Chery i Geely), regiunea 4 India (Tata Motors,
Maruti etc.). Dintre argumentele care au stat la baza elaborrii studiului amintim
stabilizarea automobilelor low-cost pe piaa internaional, susinut de o cerere n
cretere pentru acestea. Aceast cretere a cererii se datoreaz pe de o parte scderii
nivelului de trai, a posibilitilor de cumprare a clasei de mijloc i creterii preului

14
combustibililor pe pieele mature, tradiionale; iar pe de alt parte se datoreaz
accesului unor noi categorii de consumatori pe pia ca urmare a reducerii preurilor
cu aproape 50% (de exemplu n India) i a nglobrii n ofert a soluiilor pentru
nevoile reale ale consumatorilor.
Structura costurilor din aceste modele de afaceri, ca argument pentru
studiu, este stabilit n limitele eficienei i eficacitii. n lupta pentru extinderea
prezenei pe pieele int, s-au nscut noi forme de cooperare ntre productori i
furnizori. n tabelul de mai jos, facem o prezentare de sintez, comparativ a
nivelului caracteristicilor determinante ale celor patru modele de afaceri:

Tabel 1
Comparaie ntre nivelul caracteristicilor pe modelele de afaceri

Caracteristica / Modelul Modelul Modelul Modelul Modelul

de afaceri vestic Japonia- Chinez Indian
(Europa, Coreea de
SUA) Sud
Nivelul de dezvoltare, de Ridicat Ridicat Sczut Mediu
specializare a industriei de
automotive
Gradul de Ridicat Ridicat Sczut Sczut
specializare/particularizare
a procesului de proiectare,
asamblare
Disponibilitatea de Sczut Sczut Ridicat Ridicat
consultan cu alte
companii
Distana fa de furnizori/ Mediu Ridicat Mediu Ridicat
tendina de integrare
Numrul de furnizori Sczut Mediu Ridicat cu Ridicat
tendine de
scdere
Diminuarea riscului de Sczut Mediu - -
investiii/ acurateea
estimrii costurilor fixe/
accelerarea procesului de
fabricaie
Diminuarea riscului de - - Ridicat Ridicat
investiii prin minimizarea
bugetelor de investiii

Factorii cheie care au influenat succesul modelelor de afaceri pe cele patru

piee, n opinia specialitilor, au fost: proiectarea n limite de cost prestabilite i
reducerea costurilor la scal, n cazul Dacia Renault i Daewoo General Motors;
inovrile de proces, ntr-o reea global de proiectare, fabricaie i aprovizionare, n
cazul Toyota i Hyundai; adaptarea unor soluii de fabricaie limitate la variantele

15
oferite de furnizorii interni de materiale i de suport tehnic, tehnologic, de
proiectare, respectiv costurile general sczute ale diverselor resurse utilizate -
pentru modelul chinez; colaborarea cu o baz stabil de furnizori, care asigur suport
tehnic i consultan n gsirea soluiilor de proiectare, atragerea unor parteneri n
investiii (de exemplu statul, care acord subvenii pentru dezvoltarea de noi
platforme de fabricaie n zone slab dezvoltate, cum ar fi Bengalul de vest), cazul
Tata Motors.
Productorii de pe pieele emergente de automobile low-cost ctig
teren pe pe pieele globale. Achiziionarea de ctre firma indian Tata Motors a
mrcilor Jaguar i Landrover arat fora cumprtorului i tendina de a se extinde pe
noi piee cu standarde de calitate mai nalte. Acest lucru se va face att pe baza
know-how-ului achiziionat mpreun cu mrcile amintite ct i pe baza experienei
acumulate n toate domeniile afacerii (de la aprovizionare, proiectare, fabricaie i
comercializare, la managementul riscurilor). De o ultim actualitate este problema
gestionrii diminurii capacitilor de producie ale Japoniei n urma catastrofelor
naturale de la nceputul acestui an. Ce soluii vor putea adapta productorii japonezi
i n ce msur piaa va reui s exploateze aceast situaie, rmne o ntrebare la
care rspunsul nu va ntrzia.
Vom prezenta n continuare, dou exemple practice privind decizia de
abordare a inovrii n funcie de mediul afacerii i de structura organizaional,[7].
Compania Shell, cunoscut pentru activiti n domeniul explorrii i exploatrii
surselor petroliere, respectiv pentru rafinarea ieiului, adapteaz procese diferite
pentru inovarea incremental i inovarea radical n funcie de mediul i obiectivul
afacerii. n activitile obinuite, de asigurarea energiei citat din declaraia de
misiune a companiei, din sursele petroliere, se adopt un demers de inovare, pas cu
pas, accentul cznd pe ameliorarea proceselor de exploatare i de prelucrare.
Caracteristica inovrii incrementale este c aceasta se realizeaz prin proiecte
interne organizaiei i vizeaz meninerea competitivitii n actualul lan valoric din
industria respectiv. O alt cale urmrit de Shell pentru asigurarea energiei, vizeaz
explorarea i utilizarea noile surse cum ar fi: energia solar, energia eolian, celulele
de hidrocarburani etc. n acest domeniu, demersul inovrii este radical, urmrindu-
se crearea unor noi lanuri de valoare, n colaborare cu parteneri externi. n ce
privete practica operaional, a realizrii proiectelor de inovare, se observ c
inovaiile incrementale cad n sarcina unor echipe de proiect multi-disciplinare
(echipe integrate) care includ att personal tehnic ct i comercial. n cazul
proiectelor de inovare radical, n diversele faze ale procesului operaional, sunt
implicate echipe de proiect diferite. Aceast practic apare mai ales n faza de
trecere de la etapa de incubare la etapa de exploatare a noilor idei, cea din urm
etap necesitnd, n opinia companiei, o abordare analitic i orientat spre
exploatarea economic a ideii. Se consider c prinii noilor idei ar putea
influena negativ, faza de exploatare i de comercializare. Compania
multinaional Philips, prestatoare de componente i de produse electronice, pentru
consumatorii individuali i pentru pieele de afaceri, este divizat n uniti de
afaceri, relativ independente i care opereaz pe piee distincte. Philips aplicase
abordri inovative diferite, adaptate contextului specific al afacerii. n soluionarea
nevoilor clienilor, reprezentnd firme de afaceri, Philips adopt modelul inovrii

16
conduse de nevoile consumatorilor de elit, care influeneaz cererea pe pia i care
sunt direct interesai s se implice n elaborarea i testarea soluiilor inovative.
Caracteristic mediului de afaceri business to business este numrul redus de
consumatori, cu nevoi bine definite. Pe pieele unde consumatorii sunt indivizi,
utilizatori direci ale produselor oferite de companie, inovrile au ca punct de plecare
tendinele de consum i preferinele schimbtoare ale acestora. Acest lucru se
realizeaz pe baza unor studii de pia complexe. O alt sfer asupra creia firma i
concentreaz atenia, este cea a nivelului inovrii n diferitele etape din ciclul de
via a unei tehnologii. n acest sens, Philips investete n cercetarea tiinific
exploratorie, cutnd noi soluii tehnologice pentru meninerea poziiei competitive
att pe piaa produselor ct i pe cea a inovrilor tehnice, tehnologice. Remarcm c
n stadiile avansate de inovare tehnologic, acestea se desfoar n uniti de afaceri
specializate funcional. Aceste uniti au la baz procese bine definite de dezvoltare
de produs i de marketing. De asemenea, Philips este implicat n aliane de afaceri,
pentru a ptrunde pe noi piee, cu noi produse sau produse semnificativ mbuntite
adaptate noilor condiii, criterii impuse de cerere. Este vorba, n primul rnd, de
pieele saturate ale produselor de consum puin difereniate, unde schimbrile din
partea cererii consumatorilor necesit aplicarea unor inovaii noi adaptate. Exemple
n acest sens ar fi: dezvoltarea unui nou dispozitiv audio, n colaborare cu firma
Nike, productoare de echipamente sprtive sau a unui aparat de cafea Senso
Crema n cooperare cu marca Douwe Egberts. n cazul inovaiilor dezvoltate de
Philips, i care nu pot fi preluate, adaptate de unitile de afaceri curente, compania
apeleaz la incubatoare de tehnologie. Astfel pot fi accelerate inovrile disruptive,
preparate a fi comercializate, socializate pe piee diferite de cele pe care este
prezent astzi compania. O alt cale de inovare este cea de implicare n finanarea
unor proiecte de afaceri de tip start-up compania o face prin unitile sale
specializate. n schimbul unui pachet de aciuni minoritar deinut n compania
respectiv, Philips are acces la ultimele nouti din domeniu.
n cazul firmei Shell observm o legtur strns ntre tipul de inovare
aboptat i nivelul organizatoric responsabil. Astfel proiectele de inovare
incremental sunt delegate unor echipe multi-disciplinare din interiorul organizaiei.
Proiectele de inovare radical au ca responsabili direci managerii de vrf,
nsrcinai cu asigurea colaborrii optime cu partenerii externi de afaceri.
Cazul Philips ilustreaz influena dominant a mediului de afaceri, a
sectorului de activitate asupra tipului de inovare i asupra alegerii modelului
structurii organizaiei. Toate unitile compartimentele de afaceri ale companiei
opereaz pe piee globale cu standarde nalte de competitivitate. Astfel, compania
este nevoit s adapteze prin inovare contextelor de afaceri specifice.
Investignd cazuri din practica inovrii antreprenoriale, cercettori i
manageri au constatat, pe de o parte creterea cererii pentru sursele de elaborare i
de aplicare a soluiilor inovatoare, pe de alt parte, reducerea orizontului de timp
disponibil pentru aceasta. Soluia n domeniul inovrii o gsim n diversele forme de
cooperare dintre diferitele organizaii i entiti (uniti) economice.
Conceptul de inovare prin cooperare adun participani cu o viziune
comun asupra managementului inovrii, ns formele de cooperare dintre acetia
pot fi foarte diferite. n timp ce ntreprinderile stabilesc parteneriate, aliane

17
strategice cu alte organizaii n scopul inovrii, ele se confrunt cu dou probleme
majore: cu cine s-i uneasc forele, respectiv cum s mpart puterea i ce reguli s
adopte n aceste relaii de cooperare. Sistemul cadru pentru luarea acestor decizii
manageriale, elaborat de Pisano i Verganti,[8] se concentreaz asupra a dou
probleme: msura n care participarea la aceste reele s fie deschis sau nchis; n
ce msur structura de coordonare-conducere a alianei s fie ierarhic sau
funcional (pe orizontal).
Modelul deosebete patru forme de cooperare de baz, fiecare dintre ele cu
avantajele i dezavantajele sale.
Cercul de elit - ntreprinderea selecteaz partenerii, stabilete problema de
rezolvat i alege soluile; Centrul de inovare (Magazinul de inovare) -
ntreprinderea anun problema, oricine poate propune soluii de rezolvare, urmnd
ca ntreprinderea s o aleag pe cea mai bun; Comunitatea inovatoare - Fiecare
participant poate propune o problem sre rezolvare, respectiv poate propune soluii
i poate decide care dintre acestea o va utiliza; Consoriul - Funcioneaz ca un club
nchis, participanii aleg mpreun problema soluionabil, cad de acord asupra
procesului inovrii i aleg mpreun soluia.
Cercul de elit, se recomand atunci cnd, sunt cunoscute acele domenii de
cunoatere de unde putem obine soluile optime; avem nevoie de specialiti de elit
i pe care-i selectm; putem delimita concret problema i evalum soluiile propuse.
Centrul de inovare (Magazinul de inovare), se recomand atunci cnd,
este nevoie de ideile a mai multor participani, cele mai bune putnd proveni de la
surse neateptate; participarea n reea este facil; problema fie c este una minor,
fie c poate fi descompus pe module; pot fi testate mai multe soluii cu costuri
relativ reduse de testare.
Comunitatea inovatoare, se recomand atunci cnd, este nevoie de ideile a
mai multor participani, cele mai bune putnd proveni de la surse neateptate; se
dorete diviziunea cheltuielilor i riscurilor inovrii ntre participani; participarea n
reea este facil; problema fie c este una minor, fie c poate fi descompus pe
module; nu este necesar ca proprietatea intelectual de la baza soluiei alese s
aparin celui care a anunat problema.
Consoriul, se recomand atunci cnd, cunoatem acele domenii de
cunoatere de unde putem obine soluiile optime; problema este una major i nu
poate fi descompus n module; avem nevoie de specialiti de elit i trebuie s fim
capabili s-i selectm; puterea de decizie se mparte ntre participani; proprietatea
intelectual nou creat, poate fi pus la dispoziia participanilor.

CONSIDERAII FINALE
Mediul antreprenorial asigur cadrul respectiv, fundamentul pentru
elaborarea, experimentarea procesului inovator, respectiv pentru aplicarea
rezultatelor acestuia. Mediul antreprenorial asigur agenilor economici acele reguli,
norme juridice, culturale n baza crora sunt elaborate modele de afaceri adaptate
contextului activitii economice desfurate. Prin prisma interdependenelor dintre
elementele modelului de afaceri, comportamentul managerilor i a factorilor care

18
particip la procesele care afecteaz antrepriza economic trebuie conjugat i
integrat rolul fiecrei pri. Scopul exploatrii noilor forme de cooperare ntre forele
inovrii (ntreprinderile, centrele de cercetare i instituiile publice) este obinerea
efectului de sinergie, manifestat prin valori noi, utile societii (neleas ca
mulimea tuturor consumatorilor). Diversificarea etapelor lanului valoric, pus pe
seama interveniei diverilor factori aparinnd celor trei fore de inovare, mai sus
amintite, conjugat cu limitarea resurselor de capital i ecologice, cu schimbrile
din structura i nevoile, preferinele forei de munc ar trebui s determine un
comportament contient din partea productorilor i consumatorilor. Adaptarea
modelului de afaceri la nivelul decizional din ntreprindere (strategic sau
operaional), condiionarea succesului proiectelor de inovare de respectarea
standardelor de securitate i ecologice, disciplina managerial n utilizarea
resurselor, planificarea costurilor, stabilirea formulei de profit sunt trsturi
definitorii ale mediului globalizat de afaceri.
Inovarea deschis prin formule noi de colaborare i modele noi de afaceri
aplicate, poate permite depirea barierelor de acces pe pia, de comunicare, de
informare i de acces la resurse - pentru dezvoltare durabil. Astfel prin inovri
corect calibrate i adoptate, antreprenorii pregatii s recepioneze i s distribuie
capitalul de cunoatere din mediul lor de afaceri vor avea ansa de a se afirma n
mediul lor de afaceri.

Referine bibliografice
[1] GROFF, A., Manager linnovation, Ed. Afnor 2009, Paris
[2] PORTER, M. E.,What is strategy? Harvard Business Review, November
December, 61-78.The value chain, 1996
[3] OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., SMITH A., and 470 practitioners from 45
countries, Business Model Generation, 2010
[4] JOHNSON, Mark W., CHRISTENSEN, C. M., KAGERMANN, Henning,
Reinventing Your Business Model, Harvard Business Review, Decembrie 2008
[5] CHESBROUGH, H., ROSENBLOOM, R. S., The Role of the Business Model
in Capturing Value from Innovation, ed. Oxford University Press, 2002
[6] BERGER, R., The Next Wave: Emerging Market Innovation, Threats and
Opportunities, How low-cost vehicles impact the automotive industry, Studiu, 2008
[7] ORTT, R. J., VAN DER DUIN, P. A., The Evolution of Innovation
Management Towards Contextual Innovation, European Journal of Innovation
Management, Vol. 11, Nr. 4, 2008 pp. 522-538
[8] PISANO, G. P., VERGANTI, R., Which Kind of Collaboration is Right for
You?, Harward Business Review, 2009, pag. 42 -50.

19
 IMM-URI INTERNAIONALE - STANDARDIZARE,
ADAPTARE SAU TRANSFORMARE?

Andreea APETREI
Universitatea Alexandru Ioan Cuza
Iai, Romnia
andreea.apetrei.aa@gmail.com

Abstract

This article aims to analyze the process of the standardization or adaptation of the
international SMEs in Romania. The internationalization of the SMEs is a reality and a
desideratum for many entrepreneurs. Giving the disparity of the business environment, SMEs
are dealing with the same national specificities as the multinational companies. The decision
to standardize or adapt business operations is very important because it will actually affect
the fundamental business strategy of the company. This article reinforce the significance of
transformation strategy, that is a combination of standardization and adaptation and requires
the transformation of the new environment so that the company fits better. However,
interviews with foreign entrepreneurs who achieved success in Romania are very revealing,
showing that are many differences between the ways a SME and a multinational company
cope with the influence of the host-countrys culture.

Keywords:
SMES culture standardization adaptation transformation

1. LA NTLNIREA CULTURILOR
Caracteristicile naionale ale oricrei ri poate constitui bariere puternice
pentru cei care doresc s-i extind afacerile. Cultura naional, sistemul economic,
juridic sau fiscal ce caracterizeaz o ar i msura n care antreprenorul se va adapta
la noua pia poate determina gradul de succesul afacerii sale. Dup cum Hostfede
[1] susine, culturile naionale au implicaii att pentru procesele organizaionale cat
i manageriale. Aceast problem este o provocare chiar i atunci cnd se analizeaz
ntreprinderi mici i mijlocii. Acestea trebuie s concureze cu marile companiile
multinaionale i trebuie s ating succesul cu resurse limitate i s fac fa n
acelai timp i efectelor valorilor culturale diferite.
Cultura este important n orice discuie de antreprenoriat, deoarece aceasta
determin atitudinea persoanelor fa de nceputul unei ntreprinderi [2]. Cercetrile
interculturale au artat c procesele de management nu sunt universale i nu pot fi
aplicate n fiecare ar sau cultur [3]. Literatura de specialitate conine mai multe
definiii ale culturii i se pare c fiecare are o definiie proprie. Prin urmare, exist
ntotdeauna o provocare n a studia cultura i elementele sale. Este de necontestat
rolul culturii n comportamentul nostru, n tot ceea ce facem, precum i, Muhlbacher
[4] subliniaz faptul c orice comportament se produce din cauza unei culturi.
Cultura este descris ca fiind liantul care leag grupuri mpreun, iar n aceast

20
cercetare, cultura a fost analizat elemente componente: limb, religie, educaie,
valori i standarde, tehnologie, cultur material, organizare social, tradiii, estetic
i

2. A STANDARDIZA, A ADAPTA SAU A TRANSFORMA?

Diversitatea cultural ce exist n comerul internaional i afecteaz att de
mult companiile internaionale nct ar putea fi considerat drept un factor decisiv n
succesul companiilor sau, dimpotriv, pentru eecul lor. Aceast influen a culturii
asupra comerului internaional a determinat att teoreticienii ct i practicienii s
dezvolte anumite strategii pentru ca afacerile internaionale s fac fa
specificitilor culturale. Iniial, au fost dou strategii propuse standardizarea i
adaptarea activitilor manageriale. Standardizarea este considerat acea strategie
unic la nivelul politicilor i practicilor firmelor internaionale aplicat att n
compania din ara sa de origine ct i pentru orice alt filial/punct de lucru. n
contrast, o strategie adaptat presupune producerea de modificri la nivelul
strategiei pentru fiecare filial sau punct de lucru. Att internaionalizarea ct i
preferina firmei de a standardiza sau adapta sunt indisolubile legate de mediul
global de afaceri, mediul ce s-a modificat considerabil n ultimii ani.
Adaptarea este o strategie care presupune acomodare i ncearc s asculte
cerinele mediului de pia, iar standardizarea este o strategie de non-ascultare [5]. n
disputa dintre adaptare i standardizare, practicienii ncearc s reduc la minimum
costurile prin implementarea de strategii standardizate pentru oricare pia, iar
teoreticienii evideniaz cum specificul cultural poate crea bariere pentru succesul
companiei. Susintorii strategiei de adaptare la noul mediu de afaceri cred c
diferenele culturale ntre ri sunt foarte importante [6] i susin c diferenele
naionale n gusturi, aspecte juridice, vamale, normele administrative i cerinele
tehnice sunt obstacole majore mpotriva standardizrii. Mai mult, acetia consider
c obiectivul principal al companiei ar trebui s fie profitabilitatea pe termen lung
care poate fi realizat printr-o mai bun nelegere a nevoilor persoane, i nu prin
economiile realizate prin standardizare [7].
Recent, cercettorii au nceput s acorde o mai mare atenie la modul n
care organizaiile ncearc s influeneze i s transforme mediul n care i
desfoar activitatea [8]. Literatura de specialitate dezbate o nou strategie i
anume strategia de transformare. n timp ce compania se afl sub presiunea
factorilor de mediu i a schimbrilor, ea impune, la rndul ei anumite modificri n
acel mediu. Strategia de transformare presupune a asculta (adaptarea la cerinele
locale), a standardiza (a susine strategia-original) i, de asemenea, a transforma
condiiile de mediu; toate pentru a determina contextul s se potriveasc mai bine cu
strategia firmei [9]. Se presupune c, atunci cnd o strategie este extins de la firma-
mam ntr-un context diferit, succesul acelei abordrii va depinde, de asemenea i de
capacitatea firmei de a schimba mediul-int [10]. Din aceast perspectiv, strategia
de transformare, recunoscnd n acelai timp i adaptarea i standardizarea, mbin
cele dou strategii.

21
3. METODA DE CERCETARE
n interaciunea cu o anumit societate-gazd i un nou mediu de afaceri, un
ntreprinztor aduce propriul su set unic de valori personale, dar i motivaia de a le
gestiona [11]. Companiilor multinaionale le este mai uor a rspunde la problema
standardizrii-adaptrii (S-A) datorit experienei n comerul internaional, dar i
bugetelor mari alocate n acest scop. ns acest curent al internaionalizrii IMM-
urilor ridic o nou ntrebare pentru managementul intercultural "Cum se poate
adapta o ntreprindere de mrime mic sau medie la cultura rii-gazd?". Primul pas
n dezbaterea S-A pentru IMM-uri internaionale este pre-testarea. n scopul de a
valida raionamentul logic am realizat un numr de cinci interviuri semi-structurate
cu antreprenori strini care au venit n Romnia i au nfiinat o ntreprindere.
Deoarece aceast cercetare a fost n primul rnd un studiu calitativ, metoda de
eantionare a fost non-aleatoare. Interviurile au fost transcrise, iar analiza a fost
efectuat pe transcrierile acestora. Respondenii au fost ntotdeauna invitai s
susin rspunsurile date prin exemple specifice. Tuturor persoanelor intervievate li
s-a garantat confidenialitatea, anonimatul i non-atribuirea. n timpul interviurilor,
s-a avut grij ca ntrebrile s fie bine nelese, reformulate, fr prtinire, astfel
nct intervievaii s rspund ct mai liber [12].
Ghidul interviului a acoperit urmtoarele teme de discuie:
Cunoaterea companiei domeniul de activitate, ani de activitate in Romnia,
numrul de angajai, activitate n ara de origine etc.
Cultura ntreprinztorului elemente legate de modul de via/mediul de afaceri
din ara de provenien
Cultura romneasc percepia intervievailor despre specificul cultural
romnesc
Strategia implementat adaptare/standardizare/transformare? Detalii despre
cum a fost gndit strategia (de exemplu: natura adaptrii, motivele pentru
adaptarea, beneficiile rezultate).

Tabel 1
Informaii despre antreprenorii chestionai

Compania Domeniul de Ani de ara de origine a

activitate activitate ntreprinztorului
1 Consulting 5 Belgia
2 Out-sourcing 3 Anglia

3 Textile 7 Italia
4 Restaurant 6 Turcia
5 Restaurant 5 Siria

22
4. ANALIZA REZULTATELOR
Rezultatele discuiilor sunt foarte interesante deoarece acestea scot n
eviden mari diferene ntre ceea ce teoria propune i ceea ce se ntampl pe pia,
n ceea ce privete S-A pe o pia nou. La nceputul activitii lor n Romnia,
antreprenorii strini au folosit aceeai strategie ca cea din ara de origine. La nceput,
ei au pus n aplicare un sistem standardizat, cu o foarte slab adaptate la cultura
local. Adaptarea a avut loc pe parcurs, odat cu familiarizarea cu angajatul romn i
cultura romneasc.
Unul dintre respondeni a aplicat nc din primele zile de funcionare a
firmei sale, strategia numit "Ambasada". Compania sa era vzut drept o mic
ambasada a rii antreprenorului, i n acest mod angajaii au trebuit s se adapteze
la cultura de managerului lor, i nu vice-versa. Toate cerinele aferente ale acestei
strategii au fost clar comunicate angajailor, crora li s-a cerut respectarea acestei
situaii. Aceast abordare a fost determinat de faptul c managerul internaional a
considerat mentalitatea romneasc o problem ce ar putea fi uor rezolvat prin
schimbarea acesteia nc de la nceputul activitii. Strategia aplicat de acest
antreprenor este prin definiie una de transformare. Acesta nu a implementat o
strategie standardizat, dar nici nu s-a adaptat la mediul cultural romnesc, ci a
impus transformarea contextului pentru ca firma s funcioneze dup regulile i
principiile gndite de manager.

Fig. 1 Procesul de adaptare a strategiei n timp

4.1. Procesul de adaptare

n cele mai multe dintre cazuri, procesul de adaptare la cultura local a

nceput dup mai muli ani de activitate. Primele elemente culturale care au fcut
obiectul adaptrii au fost srbtorile tradiionale-religioase. Antreprenorii
internaionali au considerat aceste elemente foarte importante, gndindu-se c
respectnd o persoan nseamn a-i respecta religia. Nu exist nici o ndoial c

23
religia este la baza similitudinilor culturale ale acelor ri care mprtesc aceleai
credine i comportamente, aprofundnd acest viziune, se poate spune c
diferenele dintre religii devin diferene ntre culturi [13]. Limba unei naiuni a fost
descris ca fiind oglinda culturii [14] pentru c reflect valorile acelei culturi. ntr-un
mediu de afaceri global, limba este un instrument esenial de comunicare i
negociere cu clienii, distribuitorii sau angajaii. Cuvintele i conceptele nu pot avea
aceeai echivalena chiar ntr-un context similar [15].
Limba, ca una dintre componentele culturii, este o problem pentru toi
antreprenorii internaionale. Respondenii au gsit acest element al culturii drept un
obstacol important. Dup mai mult de cinci sau ase ani de afaceri n aceast ar,
majoritatea managerilor strini nc nu au nvat limba romn. Unul dintre ei
preciznd c dei este contient c i-ar fi mai uor s cunoasc romna, nu are timp
i nici nu este nc dispus s aloce timp pentru a o studia. Cu toate acestea,
trsturile limbii romne fac din acest element s fie unul dintre motivele pentru care
cei mai muli dintre antreprenori au venit n Romnia. Fiind o ar francofon i
avnd la baz limba latin, Romnia devine foarte atractiv pentru oamenii de
afaceri europeni. Pe de o parte, limbile englez i francez sunt studiate nc din
coala primar, iar pe de alt parte, managerii din Italia sau Spania gsesc uor
persoane care s cunoasc limbile lor.
Perspectiva transformrii permite diferite grade de standardizare care fac
obiectul unor caracteristici interne de organizare (resurse i experien
internaional), i forelor externe de mediu, precum cererea de pe pia,specificul
industriei, presiunii concureniale i reglementrilor guvernamentale [16]. n ceea ce
privete obiceiurile mediului de afaceri n Romnia, corupia este un obicei prost
care nu poate fi evitat n analiz. n cazul Romniei, corupia are explicaii diferite.
n primul rnd, srcia, salariile mici i numeroasele impozite pot explica nivelul
ridicat al corupiei din zon. n al doilea rnd, exist dimensiunea cultural numit
distana fat de putere; exist o legtur puternic ntre indicele distan de putere
propus de Hofstede i corupie [17]. Cu toate acestea, pentru ara analizat, corupia
pare a fi mai mult un obicei prost dect orice altceva, un element ncorporat n
mintea romnilor. Potrivit raportului anual Transparency International [18], pentru
2010, Romnia a primit 3.7, un punctaj nalt de corupie la nivelul sectorului public.
Dac pentru antreprenorii locali corupia este vzut ca o ameninare mare pentru
afacerile lor, ntreprinztorii strini nu au probleme cu aceast chestiune. Ei au
susinut c practic o contabilitate curat, transparent i prin urmare, acest obicei
prost nu afecteaz activitatea lor n nici un sens. Aceast diferen de vedere a
corupiei ntre managerii locali i strini arat c romnilor le place s se plng, s
caute vinovai, n loc s cute soluii (aspect puternic aprobat de ctre respondenii
strini).

4.2. Motivele adaptri

n multe privine, acest studiu este n concordan cu rezultatele cercetrilor

anterioare din domeniu. Multe dintre motivele pentru care firmele se adapteaz, i
care au fost identificate nainte, cum ar fi creterea ncrederii i reducerea costurilor
[19], de asemenea, au aprut n mod clar si din acest studiu. ntreprinztorii ce au

24
efectuat adaptri la nivelul resurselor umane i la nivelul structurii organizatorice au
fost motivai de dorina de a consolida relaiile de munc, de a construi relaii de
ncredere, fiind vzut, dup spusele unui intervievat drept investiie strategic n
relaii.
Reducerea costurilor se realizeaz datorit relaiilor strnse care se
construiesc ntre manager i angajai, ceea ce conduce la stabilitatea locurilor de
munc i un grad redus de migraie al salariailor dup spusele unui
ntreprinztor. Aceast viziune, a fidelizrii angajailor, nu este la fel de important
i pentru managerii din servicii-restaurante. Aceast poziie reflect influena
specificului industriei o industrie n care schimbarea locului de munc se
realizeaz cu mare uurin i frecven. Aceti ntreprinztori consider c
adaptarea apare din simpla nevoie de funcionare a afacerii i mai puin pentru
motive de dezvoltare a relaiilor. Acest lucru sugereaz, folosind terminologia de
Brennan i Turnbull [20] c majoritatea sunt mai degrab adaptri tacite sau ad-
hoc, dect tactice sau strategice.

5. CONCLUZII
Rezultatele acestei cercetri sunt n concordan cu cele analize realizate la
nivel mondial n ceea ce privete dilema S-A i mai nou, strategia de transformare.
Dezvoltnd afaceri pe piee noi idiferite din punct de vedere legislativ, cultural,
politic, firmele ncearc s transforme mediul lor pentru ca strategiile create pentru
tipul afacerii s funcioneze doar cu mici ajustri. Pentru companiile multinaionale
s aib succes ar trebui s includ elemente din ambele abordri standardizarea i
adaptarea [21]. Rezultatele interviurilor au artat c, pentru IMM-urile internaionale
din Romnia acest lucru nu este ntocmai necesar, i prin urmare, poate fi de succes
chiar i cu o strategie standardizat a afacerii. Ancheta arat c ntreprinztorii
strini ncep activitatea prin ncercarea de a anula specificul cultural local, cldind
IMM-uri drept ambasade ale rilor lor de origine, prin ncercarea de a schimba
modul de gndire al angajailor locali. Pentru majoritatea antreprenorilor strini n
Romnia aceast strategie pare a fi una de succes. Analiznd acest succes
managerial strin nu poate fi evitat ntrebarea n ce msur angajaii acestor
companii sunt mulumii de munca lor sub aceste strategii? Rspunsul la aceast
ultim ntrebare poate fi subiectul unei cercetri aparte ns, avnd n vedere c
muli dintre acetia lucreaz nc de la nfiinarea firmei, se pare c angajatul romn
este motivat de alte aspecte dect respectul pentru propria cultur, limb, obiceiuri i
valori.

Acknowledgement: This work was supported by the the European Social Fund in
Romania, under the responsibility of the Managing Authority for the Sectoral
Operational Programme for Human Resources Development 2007-2013 [grant
POSDRU/88/1.5/S/47646]

25
 Referine bibliografice:
[1] Hofstede, Geert, Culture's consequences: comparing values, behaviors,
institutions, and organizations across nations, Sage Publications, California, 2001,
ISBN 0-8039-7323-3
[2] Morrison, A. (2000), Entrepreneurship, what triggers it?, International Journal
Entrepreneurial Behaviour & Research, vol. 6, nr. 2, p.59-72
[3 ] Hofstede, Geert, Culture's consequences: comparing values, behaviors,
institutions, and organizations across nations, Sage Publications, California, 2001,
ISBN 0-8039-7323-3
[4] Muhlbacher, H., Helmuth, L., Dahringer, L., International Marketing a Global
Perspective, Thomson Learning Publisher, London, 2006, ISBN-10 1844801322
[5] Yackelf, Ali (2009), The trinity of international strategy: Adaptation,
standardization and transformation, Asian Business & Management, vol. 9, nr. 1, p.
4765
[6]Vrontis, D.(2005), The Creation of the AdaptStand Process in International
Marketing, Innovative Marketing, vol. 1, nr. 2, ISSN 1814-2427
[7] Theodosiu, L. (2003), Standardization versus adaptation of international
marketing strategy: an integrative assessment of the empirical research,
International Business Review, vol. 12, nr. 20, p. 141-171, ISSN 0969-5931
[8] Whittington, R. (2006) Learning more from failure: Practice and process,
Organization Studies, 27(12): p.19031906
[9] Onkvisit, S., Shaw, J. (1999), Standardized international advertising: some
research issues and implications, Journal of Advertising Research, vol. 39, n. 6, p.
19-24, ISSN: 0021-8499
[10] Morrison, A. (2000), Entrepreneurship, what triggers it?, International
Journal Entrepreneurial Behaviour & Research, vol 6, nr. 2, p.59-72, ISSN 1335-
2554
[11] Schmidt, S.-O., Tyler, K., Brennan, R. (2007), Adaptation in inter-firm
relationships, Journal of Services Marketing, vol 21, nr 7, p.530-537
[12] Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, D. Research Methods for Business
Students, Prentice Hall, Londra, 2003
[13] Zai, D., Management Intercultural, Economica Publisher, Bucureti, 2006
[14] Idem
[15] Czinkota, M., Ronkainen, I. (2004), International Marketing, 7th Edition,
Thomson South-Western Publisher, England, ISBN-10: 0324190468
[16] Morrison, A. (2000), Entrepreneurship, what triggers it?, International
Journal Entrepreneurial Behaviour & Research, vol 6, nr. 2, p.59-72, ISSN 1335-
2554
[17] Hofstede, Geert, Culture's consequences: comparing values, behaviors,
institutions, and organizations across nations, Sage Publications, California, 2001
[18] http://www.transparency.org/
[19] Gibb, A. (2000), Small and medium enterprise development: Borrowing from
elsewhere? A research and development agenda, Journal of Small Business and
Enterprise Development, vol. 7, n 3, ISSN 1462-6004

26
[20] Brennan, R., Turnbull, P. (1999),Adaptive behavior in buyer-supplier
relationships, Industrial Marketing Management, vol. 28, nr. 5, p. 481-95
[21] Dimitrova, B., Rosebloom, B. (2010), Standardization Versus Adaptation in
Global Markets: Is Channel Strategy Different?, Journal of Marketing Channels,
vol. 17, n. 2, p. 157-176

27
 ADOPTAREA AUTOTURISMELOR PRIETENOASE CU
MEDIUL NCONJURTOR N ROMNIA O ABORDARE
DIN PERSPECTIVA REPREZENANTELOR AUTO

Mdlina ARITON (BLU)

Universitatea Alexandru Ioan Cuza
Iai, Romnia
madalina_ar@yahoo.com

Abstract

The purpose of this paper is to identify the main aspects regarding the willingness of
Romanian consumers to buy an environmental-friendly passenger car, from the perspective of
the sales managers of the local car dealers. The sales managers can directly influence the
buying decision of the consumers and for this reason it is important to analyze the
information they have on their clients openness towards the ecological car as well as their
own attitude and interest concerning this product. The research methodology consisted of a
series of in-depth interviews with the sales managers of the dealerships in Galati and Braila
area and concerned two main aspects: the environmental innovations promoted by the brand
they represent and their analysis on the inhibitor and facilitating factors in adopting
environmental-friendly cars by that brands clients. The findings of this study show a different
preoccupation according to each brand, the decision being influenced on one hand by the
cost economies, for popular brands, and, on the other hand, by the prestige of early adopting
an innovation, for premium brands. The environmental impact isnt an aspect considered in
the buying decision. This study is part of a more complex research aimed to identify the
discouraging and the encouraging factors influencing the Romanian car consumer behavior
in relation to the environmental-friendly car.

Keywords
Consumer behavior, passenger car, environment

1. INTRODUCERE
Piaa modial a autoturismelor cunoate schimbri importante la nivelul
preferinelor clienilor nc de la nceputul anilor 2000, ns acestea s-au resimit mai
puternic ncepnd cu declanarea crizei economice mondiale, n 2008. n rndul
acestor schimbri, tendina de reducere a impactului autovehiculelor asupra mediului
nconjurtor a cptat o importan mai mare i pentru productorii auto. Astfel, n
momentul de fa, aproape toi productorii de autoturisme propun soluii tehnice
care permit reducerea semnificativ a consumului de carburant i a emisiilor de CO 2,
precum i vehicule cu propulsie hibrid sau integral electric. innd cont de faptul
c piaa autoturismelor n trile vest-europene se afl n etapa de maturitate, aceste
soluii ar putea reprezenta nceputul transformrii autoturismului i posibil,
relansarea ciclului produsului, dar pe alte fundamente dect cele tradiionale.
Aceast tendin spre reducerea impactului asupra mediului este susinut n mod

28
evident de instituiile europene, care au impus cerine obligatorii productorilor
privind emisiile de gaze cu efect de ser degajate de produsele lor [1].
La nivelul pieei romnesti a autoturismelor problemele de la nivel global
au aprut treptat i au fost accentuate de particularitile locale. Astfel, piaa
romneasc a autoturismelor a nregistrat o cretere impresionant n anul 2007,
pentru ca ulterior s intre pe o pant descendent abrupt, i s ajung la un volum
de vnzri comparabil cu 2003 [2]. n aceste condiii apar dou ntrebri legate de
comportamentul consumatorului romn de autoturisme. n primul rnd, schimbarea
modului de achizitie i consum observat odat cu criza economic este doar
temporar sau nu? n al doilea rnd, ne punem ntrebarea ct de pregtit este
consumatorul romn s adopte autoturismele prietenoase cu mediul nconjurtor i
ce l impiedic n acest demers?
Lucrarea de fa i propune s rspunda la aceste ntrebri din perspectiva
directorilor de vnzri ai reprezentanelor productorilor de automobile din zona
Galai-Brila, fiind un prim pas n cadrul unei cercetri mai ample a
comportamentului consumatorilor romni de autoturisme. n acest scop am folosit
interviul n profunzime, semi-dirijat, care ne-a permis s descoperim att
perspectivele directorilor despre evoluia pieei autoturismelor n Romnia, n
general, ct i gradul lor de deschidere fa de adoptarea de ctre clieni a
autoturismelor ce propun soluii tehnice cu impact redus asupra mediului
nconjurtor. Am considerat necesar aceast abordare deoarece fora de vnzri a
dealer-ului are posibilitatea s influeneze decizia consumatorului, prin informaiile
furnizate i prin propria atitudine fa de produs.
Rezultatele cercetrii indic o preocupare a clienilor fa de inovaiile
ecologice n domeniul autoturismelor difereniat pe tipuri de mrci, n centrul
ateniei aflndu-se, pe de o parte, economiile de costuri, i pe de alt parte un interes
pentru prestigiul adus de adoptarea timpurie a inovaiei. Impactul asupra mediului
nconjurtor nu este considerat n sine un aspect care influeneaz decizia de
cumprare.

2. COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE
AUTOTURISME N LITERATURA DE SPECIALITATE
n alegerea mainii, potrivit lui Sprei si Wickelgren, consumatorii sunt
influentai de trei factori de baz: (1) factori instrumentali nevoia de baz i
raiunea cumprarii i deinerii unei maini; (2) factori economici preul mainii,
costul deprecierii, impozitele, costul carburantului, asigurarea i alte taxe; i (3)
factori emoionali factori de expresie, estetic, mndria de a deine o maina i mai
ales un anumit tip de main, fiind determinai de marc, design i cai putere. [3]
Lane i Potter descoper c procesul de luare a deciziei n achiziia unui
autoturism este condus n principal de aspecte financiare i de performan precum
preul, consumul de carburant, confortul, mrimea, aspectul practic i ncrederea. [4]
Cu toate c economia de combustibil pare s influeneze alegerea mainii, alte
probleme precum preul mainii i costurile deinerii ei, performana, design-ul i
imaginea joac un rol mai important. Acelai studiu identific i o diferen

29
important ntre atitudine i aciune n comportamentul consumatorilor referitor la
adoptarea de maini cu emisii de CO2 reduse. Astfel, acetia declar c sunt
preocupai fa de mediul nconjurtor, ns aceasta nu se traduce printr-un
comportament efectiv de cumprare
Dup importana criteriului ecologic, consumatorii pot fi mprii n (a)
consumatori care nu accept echilibrarea ntre criteriul de performan i ecologic
acetia sper c dezvoltarea tehnologic se va ocupa de problemele asociate utilizrii
mainii. Pentru achiziie iau n calcul cumprarea modelelor mari ale mrcilor
SAAB, Volvo, Audi sau BMW. Puterea motorului este principalul criteriu de
alegere; (b) consumatorii care accept echilibrarea ntre performan i ecologie
acetia sunt dispui s-i schimbe ideea preconceput despre nevoia de main i s
accepte sacrificii precum un portbagaj mai mic, spaiu interior mai restrns, i tind
s cumpere n general modelele mai mici ale unor mrci precum Volkswagen sau
Toyota. Aceti consumatori consider maina ca fiind un ru necesar dar sunt mult
mai ataai emoional fa de ea i tind s cumpere accesorii pentru personalizarea ei.
[3]
Studiului lui Welch i Kuhling i pune ntrebarea dac comportamentul de
consum ecologic nu duce la alegeri suboptimale, n care cumprarea nu
maximizeaz utilitatea. Rezultatele sugereaz c, n funcie de naionalitate i de
caracteristicile socio-economice individuale, un individ se simte mai bine n pielea
sa atunci cnd afieaz un comportament de consum ecologic. n acelai timp ns,
aceste rezultate pot aparea deoarece oamenii cu atitudini ecologice sunt mai
satisfcui de ei nii n general. Folosind satisfacia fa de stilul de via ca i
aproximare a utilitii trite, analiza empiric descoper o asociere pozitiv i
semnificativ ntre satisfacia fa de via i comportamentul pro-ecologic. [5]

3. METODOLOGIA CERCETRII
n realizarea acestei cercetri am folosit interviul n profunzime, semi-
dirijat, motivaiile pentru aceast abordare fiind multiple:
- a permis o cunoatere mai bun a ideilor despre consumator i despre
dezvoltarea viitoare pieei autoturismelor din perspectiva directorilor
de vnzri. n acelai timp ei sunt i cei care au posibilitatea de a
influena direct consumatorul att prin informaiile furnizate acestuia
ct i prin atitudinea sa, ducnd n cele din urm la influenarea
percepiei clientului fa de pia n ansamblu i fa de marca
respectiv n special;
- s-a creat o prim relaie de colaborare cu respectivii directori de
vnzri, ceea ce va permite recontactarea i testarea anumitor idei sau
ipoteze despre situatia pieei romneti i recomandarea de ctre
acetia a unor clieni importani care s participe la interviurile
ulterioare privind comportamentul de consum i adoptarea
autoturismelor ecologice;
- a putut fi testat reacia i deschiderea fa de metoda interviului,
innd cont c acetia sunt mai degraba familiarizai cu chestionarele

30
 precodificate multiplu, pe care le folosesc chiar mrcile pe care le
reprezint n evaluarea satisfaciei clienilor lor.
Multe probleme aparent metodologice, privind interviul, nu provin din
noutatea relativ a acestei metode sau din lipsa unor tehnici suficient de dezvoltate,
ci sunt consecintele unor presupuneri teoretice insuficient clarificate, dupa cum
afirma Kvale [6]. Modul de nelegere presupus de cercetarea calitativ implic
existena unor concepii alternative de cunoatere, de sens, realitate i adevr n
cercetarea tiinelor sociale. Problema de baz nu mai este n acest caz cuantificarea
datelor subiective ci interpretarea unor relaii de semnificaie.
Fiind vorba de o cercetare calitativ eantionarea a avut loc ntr-un mod
non-probabilist, intervievaii fiind selectai avnd n minte att scopul cercetrii dar
i factori ce in de uurina abordrii i obinerii informaiilor i de tehnica bulgrelui
de zpad. Astfel, cum principalele inovaii sunt prezente pe autoturisme ale
mrcilor din segmentul premium, au fost intervievai directorii de vnzri ai
dealerilor BMW, Audi i Mercedes. De asemenea, aceste mrci sunt importante
pentru piaa romneasc sub dou aspecte: n primul rnd, cota de pia pe care o
dein mrcile respective este notabil i apoi, prin faptul c scderea nregistrat de
acestea a fost foarte mic sau chiar au nregistrat cretere, spre deosebire de pia n
ansamblu, care a sczut cu 18%. Din eantion fac parte i mrci de volum
importante pentru piaa romneasc precum Renault, Volkswagen, Skoda, Ford i
Citroen. Mrcile din segmentul preurilor mici nu au fost vizate n mod special,
deoarece acestea adopt tehnologiile noi mai trziu dect celelalte mrci i, n plus,
inovaiile ecologice ridic n mod semnificativ preul mainii, fcndu-le momentan
incompatibile cu imaginea de pre redus a acestor mrci. Cu toate acestea, directorul
de vnzri Renault se ocup direct i de coordonarea vnzrilor pentru Dacia, ceea
ce a permis aflarea informaiilor din dubl perspectiv.
Interviurile au avut loc la sediile dealerilor i au durat ntre 20 de minute,
cel mai scurt interviu i 1 or i 30 de minute, cel mai lung interviu. Interviul a
ncercat s descopere care sunt problemele actuale ale pieei auto din perspectiva
schimbrilor la nivelul consumatorilor, cum este perceput evoluia viitoare a cererii
din partea acestora i cum este vzut tendina spre ecologie att din punctul
personal de vedere al directorului ct i interesul manifestat pe acest subiect de
clienii si.
Fiind un interviu semi-dirijat, a fost conceput o list de ntrebri i teme de
abordat n cadrul discuiei, ns ordinea de formulare a acestora putea fi schimbat n
funcie de situaia de interviu, astfel nct odat abordat o tem de discuie, aceasta
s fie dezbatut n ntregime pentru a nu se pierde din informaii prin ntreruperea
firului gndirii. Temele abordate de intrebri au fost urmtoarele: situaia vnzrilor
n 2010 i ateptrile pentru 2011, schimbrile n obiceiurile de cumprare, evoluia
viitoare pieei i ansele de succes a autoturismelor ecologice n Romnia.
Modul de nregistrare a datelor a fost prin notarea ideilor importante din
cadrul interviului. Ca n cadrul oricrei conversaii, contactul vizual a fost esenial n
facilitarea deschiderii intervievatului ctre oferirea de informaii, i din acest motiv
doar elementele importante au fost notate ca atare, iar restul ideilor rezumate. Nu s-a
ales nregistrarea audio a interviului deoarece ar fi impiedicat construirea unei
atmosfere de ncredere cu interlocutorul. n plus interviul a fost ncheiat de fiecare

31
dat ntr-un mod deschis viitoarei colaborri, avnd i posibilitatea de a reveni
ulterior cu ntrebri suplimentare despre aspecte rmas insuficient lmurite la primul
interviu.
Deoarece analiza datelor ntr-o cercetare calitativ este n mod inevitabil
interpretativ, etapele urmate au fost: generarea unitilor de semnificaie,
clasificarea, categorizarea i ordinarea acestor uniti de semnificaie, structurarea
elementelor narative pentru a descrie coninuturile interviurilor i interpretarea
datelor din interviuri [7]. Astfel datele au fost analizate din dou perspective. Prima
dintre ele a fost o analiz a rspunsurilor pe intervievat, din care au reieit o prim
serie de idei referitoare la temele principale de preocupare enunate de directorul de
vnzri al reprezentanei auto. Apoi, datele au fost analizate pe teme abordate,
pentru a putea urmri repetabilitatea preocuprilor de la o reprezentan la alta
precum i diferenele de opinii i perspective asupra pieei. Aceste diferene n
rspunsuri i explicaii la ntrebrile interviului sunt eseniale n actuala etap a
cercetrii deoarece surprind multitudinea de faete ale realitii percepute de
directorii de vnzri.

4. SCHIMBRI N COMPORTAMENTUL DE ACHIZIIE I

ORIENTAREA ECOLOGIC REZULTATELE
CERCETRII
Necesitatea unei schimbri la nivelul produsului autoturism att de
importante precum este introducerea vehiculelor hibride sau integral electrice este
perceput diferit de directorii de vnzri ai reprezentanelor auto din zona Galai-
Brila. Aceast percepie trebuie analizat n relaie cu contextul de pia pentru
fiecare marc, deoarece o cretere a vnzrilor poate fi interpretat ca o depire a
problemelor generate de criza economic i prin urmare neobservarea unei
modificri a comportamentului consumatorului, dac ntr-adevr aceasta exist.
ntrebrile referitoare la situaia vnzrilor din anul anterior, 2010, i cea
legat de ateptrile pentru 2011 sunt oarecum conectate una la cealalt deoarece
ateptrile de cretere sau stagnare/scdere sunt raportate la anul anterior. Aadar, n
rndul mrcilor de volum, anul 2010 pentru zona Galai-Brila este descris ca fiind
unul cu vnzri impulsionate n principal de programul de rennoire a parcului auto
naional (RABLA), n lunile de pauz ale acestuia scderea de vnzri fiind
resimit n mod evident. Achiziia de ctre consumatori a fost efectuat n principal
cu banii jos, apelndu-se mult mai rar la creditare dect n anii anteriori. Pentru
mrcile premium, anul 2010 nu a fost la fel de bun pentru regiunea Galai-Brila
precum s-a nregistrat la nivel naional. BMW i Audi au nregistrat o cretere
uoar a vnzrilor, iar Mercedes o scdere uoar. Aceast situaie este explicat
prin faptul c zona aceasta este mai srac economic dect alte zone din ar,
observ directorii tuturor reprezentanelor, i de asemenea, apreciaz directorul de
vnzri Mercedes, scderea vnzrilor ca urmare a crizei economice s-a simit mai
trziu aici dect n vestul rii. Ateptrile pentru anul 2011 sunt de uoar cretere
n rndul tuturor mrcilor, indiferent de segmentul de pia, cu toate c aceast
ateptare nu este argumentat n mod clar. Aici sunt de amintit cteva observaii

32
interesante. De exemplu, directorul de vnzri Mercedes se ateapt la o stagnare a
pieei dar a fost impulsionat de reprezentanii mrcii de la nivel naional spre o
previzionare de cretere cu 10%. Pe de alt parte, directorul de vnzri Ford
apreciaz c programul Rabla, fiind motorul vnzrilor pe segmentul de volum,
acesta nu va putea nregistra un succes la fel de mare ca n anii anteriori, deoarece
numrul mainilor vechi care se pot ncadra a sczut semnificativ ca urmare a
desfurrii programului n anii anteriori. Putem concluziona c ateptarea de
cretere a pieei nu este una bine fundamentat, ci este mai degrab o speran c
vnzrile vor merge mai bine de la sine.
Analiznd schimbrile la nivel de comportament de achiziie, directorii de
vnzri pentru mrcile de volum observ cteva aspecte importante. Directorul de
vnzri Renault susine c romnii fiind consumatori latini pun un accent impotant
pe imagine, iar criza ecomonic actual i-a facut pe clienii romni s acorde o
importan la fel de mare aspectului de necesitate precum celui de imagine. Pentru a
susine importana acordat n continuare imaginii, directorul Renault ofer dou
exemple: clienii romni prefer s aleag un Renault Symbol n locul unei Dacia
Logan, chiar dac este vorba de una i aceeai main sub aspect tehnic, diferena
fiind dat de logo-ul mrcii i de consideraia c a deine un Renault confer un
statut social mai bun dect a deine o Dacia; un alt exemplu pentru importana
acordat imaginii de ctre consumatorul romn este acela c, un tnr va prefera un
Volkwagen la mna a doua cu muli kilometri la bord i fr garanie unei Dacia sau
unui Renault nou i cu garanie intact. Locul de fabricaie al mainii nu este
important n procesul de luare a deciziei pentru consumatorul romn, apreciaz att
directorul Renault/Dacia, ct i directorul Ford, care nu observ o simpatie fa de
propriile mrci ca urmare a deinerii de faciliti de producie n Romnia.
Pe de alt parte, creterea n importan a aspectelor ce in de necesitate i
de cost este evident pentru toi reprezentanii concesiunilor. Aadar, directorii de
vnzri Ford i Renault/Dacia observ faptul c romnii doresc s renune la unele
dotri opionale, pe care le cumprau nainte de criz fr o analiz serioas a
utilitii lor, astfel nct s reduc preul final al autoturismului. De asemenea, orice
dotare este analizat n momentul de fa sub aspectul utilitii i nu mai este dorit
dac acel client consider c nu o va folosi. Un astfel de comportament nu era
prezent nainte de criz, consumatorul cumprnd atunci dotri pe care nu le
utiliza. Pentru toate mrcile se observ o orientare spre motorizrile pe benzin, dar
i spre modelele mai mici, sau preferina pentru cele aflate pe pia de mai mult
timp, precum Ford Fusion, sau Citroen Xsara Picasso, deoarece preul lor este mult
mai mic, n ciuda unui design uor nvechit fa de restul modelelor din gam. Ca
aspect esenial n reducerea costurilor utilizrii, consumul este un aspect important
luat n calcul de toi clienii, ntr-un mod mai atent dect nainte de criz. n plus,
sunt solicitate informaii referitoare la garanie i costuri de ntreinere pe perioada
utilizrii.
Pentru mrcile premium, schimbrile la nivelul preferinelor
consumatorilor nu au fost att de evidente ca n rndul celorlalte segmente de pia.
Pentru aceti clieni aspectele imagine i statut social sunt centrale deciziei de
achiziie, o main BMW, Audi sau Mercedes, necumprndu-se pentru simpla
necesitate de deplasare. n schimb, s-a putut constata o informare mai bun a

33
clientului nainte de a veni n show-room i dorina mai mare spre negocierea
preului la achiziie, susine directorul de vnzri Audi, care constat i c marca sa a
pierdut locul de lider n vnzri pe piaa premium, tocmai pentru c nu a avut o
politic de reduceri de preuri precum au avut concurenii si, BMW i Mercedes.
Directorul de vnzri Mercedes constat i el o atenie mai mare spre nivelul de pre
pltit de clieni, mai ales pentru cei care cumpr modele cu pre n jurul a 35.000
euro, care au dorit s renune la anumite dotri opionale, lucru care nu se ntmpla
nainte de criz. Aadar, putem concluziona c i n rndul clienilor mrcilor
premium a crescut importana costului i a necesitii achiziiei, dar acest lucru nu
este dezvaluit n mod direct de ctre client, aa cum fac clienii mrcilor de volum,
tocmai pentru c le poate afecta imaginea pe care ncearc s o promoveze tocmai
prin produsul premium utilizat. Clienii sunt mai interesai de aspecte precum
garanii extinse, consum de combustibil i sisteme start&stop, care permit reducerea
consumului, dei n procesul de achiziie nu formuleaz o preocupare evident fa
de aspectele economice, tocmai pentru a nu contrazice imaginea pe statut social nalt
i bogie pe care doresc s o promoveze.
Pornind de la analizele directorilor de vnzri asupra schimbrilor
preferinelor de consum, am ncercat s descoperim cum vd acetia evoluia pieei
auto din Romnia n urmtorii cinci ani i care vor fi aspectele ce vor duce spre
creterea pieei. n rndul marcilor premium exist dou opinii uor diferite i anume
o reluare a creterii vnzrilor pe msura relurii creterii economice, fr alte
schimbri din interiorul pieei auto (BMW i Mercedes); i o importan mai mare a
relaiei client-reprezentant de vnzri astfel nct s se asigure o fidelizare mai mare
a clienilor, ceea ce ar putea asigura o cretere pe termen lung, consider directorul
de vnzri Audi. Pentru mrcile de volum, se constat trei puncte de vedere relativ
diferite dar importante de luat n seam pentru evoluia viitoare a pieei: (a) o
cretere pieei ca urmare a introducerii unui produs nou i revoluionar, Renault
zero-emisii, care va fi acceptat de consumator pe scar larg prin preul su i prin
avantajele de cost redus pe perioada utilizrii, grupul Renault urmnd s ncheie
parteneriate cu guvernele i actualele benzinrii pentru introducerea pe pia a
acestor produse; (b) din perspectiva directorului de vnzri Ford, piaa auto din
Romnia este aproape de saturaie, aadar consider c viitorul su va nsemna
reinventarea pieei la nivelul mainilor second-hand, n colaborare cu firmele de
leasing, care ar putea s impulsioneze crearea de sisteme buy-back, n felul acesta
clienii cu o situaie financiar bun s fie ncurajai s-i schimbe maina o dat la 5
ani (perioada de obinuit de finanare n leasing), iar reprezentanele auto s vnd
maini second-hand, dar n condiii mai bune pentru clienii de astfel de maini,
adic cu o minim ntreinere i garanie; (c) directorul de vnzri Citroen observ la
rndul su faptul c durata de utilizare a produsului autoturism este n cretere, fa
de cea dinainte de criz, tocmai ca urmare a leciei nvate de i de la consumatorii
suprandatorai, iar din acest motiv, el propune o schimbare a comportamentului de
utilizare al autoturismului, n care operaiunile de ntreinere a autovehiculului s fie
efectuate mai des, i cu caracter preventiv, tocmai pentru a putea mbunti durata
de utilizare. Aceasta ar nsemna ns un efort mai mare de educare a consumatorului,
destul de greu de realizat doar de o singur marc.

34
 Referitor la problema ecologic i a vehiculelor prietenoase cu mediul
nconjurtor, printre directorii de vnzri ai mrcilor premium exist doi pesimiti,
BMW i Mercedes, i un optimist, Audi. Astfel, reprezentantul BMW din Galai
consider c aceasta este o tendin ce ine mai degrab de mod i este mai puin o
opiune real pentru viitorul domeniului auto. Pentru el, carburanii fosili vor rmne
elementul de baz pentru autoturisme, indiferent de creterea preului acestora,
clientul nefcnd dect s se obinuiasc cu o cretere treptat. Directorul de vnzri
Mercedes din Galai nu mizeaz nici el pe o cretere a vnzrilor produselor cu
component ecologic, i se asteapt ca acestea s nu devin o parte important n
totalul vnzrilor mai devreme de 10 ani. Dintre argumentele care mpiedic
adoptarea acestor autoturisme sunt enumerate lipsa infrastructurii, tehnologiile
insuficient de avansate n domeniu i mai ales, lipsa de preocupare a clientului
Mercedes fa de mediul nconjurtor. Doar directorul de vnzri al Audi consider
c orientarea spre produsele auto prietenoase cu mediul nconjurtor este o evoluie
previzibil i normal a pieei, iar consumatorii romni ar fi pregatii i dornici s
adopte astfel de vehicule. Se pare c, n cadrul aceluiai segment de pia exist
perspective foarte diferite fa de autoturismul ecologic, paleta de atitudini mergnd
de la optimiti, optimiti rezervai i pesimiti.
Tot n rndul mrcilor premium constatm c BMW i Mercedes propun
deja spre vnzare autoturisme hibrid, nc din 2008 n cazul Mercedes, ns
vnzrile acestora sunt extrem de slabe, n zona Galai-Brila nenregistrndu-se nici
o astfel de vnzare. Acest lucru se poate explica att prin preul foarte mare al
modelelor respective, comparativ cu preul mediu de vnzare al produselor marcii
dar i prin nsui modul de promovare al acestora de ctre directorii de vnzri care
consider c preul pltit pentru un astfel de produse nu se justific prin beneficiile
oferite. Marca Audi nu are nc un produs hibrid n gama sa disponibil pentru
Romnia, ns ncepnd cu toamna lui 2011 va fi lansat produsul Audi Q5 hibrid.
Directorul de vnzri este destul de entuziasmat de acest produs i susine chiar c
are un client fidel mrcii Audi care ateapt sosirea acestui produs i, dei dorete
nc de acum s-i nnoiasc produsul deinut, i amn achiziia pn n toamn
tocmai pentru a-l putea cumpra.
Pentru mrcile de volum, Ford, Renault, Citroen, Volkswagen, Skoda, s-au
descoperit atitudini fa de produsul ecologic asemntoare cu cele din segmentul
premium. Aadar, majoritatea directorilor de vnzri sunt rezervai fa de viitorul
ecologic al autoturismului, invocnd n principal lipsa infrastructurii i preul ridicat
al unor astfel de tehnologii ns exist i aici un optimist, directorul de vnzri
pentru mrcile Renault/Dacia. Acesta consider c viitorul industriei auto este strns
legat de maina ecologic, care va avea 0 emisii de CO2. Gndind din perspectiva
consumatorului romn, directorul de vnzri Renault/Dacia recunoate c acesta nu
este interesat de mediul nconjurtor n achiziia sa, dar este interesat de reducerea
costurilor. n aceste condiii soluia propus de Renault, pe lnga faptul c va
nsemna 0 emisii de CO2, va aduce i o reducere nsemnat a consumului de
combustibil i a costurilor asociate achiziiei i utilizrii autoturismului. n
segmentul mrcilor de volum numrul produselor ecologice introduse pe piaa din
Romnia sunt mai puine dect n cazul mrcilor premium.

35
5. CONCLUZII
Literatura de specialitate n domeniul comportamentului consumatorului de
autotursime a identificat trei factori care influeneaz decizia de achiziie,
instrumentali, economici i emoionali / simbolici.
Lucrarea de fa a ncercat s identifice din perspectiva directorilor de
vnzri a reprezentanelor auto, modul n care consider acetia c s-a modificat
influena celor trei factori implicai n procesul decizional de achiziie i s permit
nelegerea gradului de acceptabilitate a autoturismelor ecologice chiar n interiorul
industriei, pe piaa romneasc.
Rapoartele de interviu au dus la descoperirea unor informaii destul de
surprinztoare legate de perspectiva directorilor de vnzri referitoare la adoptarea
autoturismelor ecologice de ctre clienii lor. Majoritatea directorilor sunt pesimiti
referitor la ansele penetrrii pieei de ctre aceste produse, ns exist i civa
optimiti, att pentru mrcile premium ct i pentru cele de volum, astfel nct nu
putem spune c aceast atitudine este determinat de segmentul de clienti crora se
adreseaza produsul respectiv. ns un aspect surprinztor este faptul ca cei optimiti
reprezint mrci care nu au nc spre vnzare produse ecologice pentru Romnia, ci
le vor avea ncepnd cu toamna lui 2011, cel mai devreme. Directorii de vnzri
optimiti reprezent mrci precum Audi i Renault/Dacia, iar motivele enunate de
acetia se refer n principal la evoluia pieei autoturismelor dintr-o perspectiv de
timp mai ndelungat, autoturismul ecologic reprezentnd n mod necesar viitorul
(Audi i Renault) i n acelai timp o modalitate de a transforma produsul pentru a
reduce mult nivelul costurilor utilizrii autoturismului (Renault/Dacia).
Directorii de vnzri consider c pentru clienii lor, impactul asupra
mediului nconjurtor nu influeneaza decizia de achiziie, clientul fiind motivat s
cumpere fie din necesitate, fie pentru a comunica o anumit imagine celor din jur.
Principalele impedimente n adoptarea autoturismelor ecologice, sunt lipsa
infrastructurii necesare, costul ridicat al produselor i anumite aspecte tehnice
insuficient dezvoltate, precum o autonomie de doar 150 de kilometri pentru
autoturismele electrice propuse n momentul de fa. Pe de alt parte, din punctul de
vedere al celor care cred n introducerea autoturismului ecologic pe pia,
consumatorul romn, dei nu este preocupat de problema mediului nconjurtor, are
un comportament de adoptare al inovaiilor i noutilor destul de rapid, chiar dac
nu le i utilizeaz n mod real. E posibil ca acest mod de achiziie i consum s se
transfere i ctre produsul autoturism.

6. LIMITRI I CERCETRI ULTERIOARE

Limitrile studiului de fa constau n faptul c perspectivele asupra
consumatorului oferite de ctre directorii de vnzri sunt influenate de factori ce in
de context, de propria experien i de capacitatea de a descoperi nevoile, dorinele
i mecanismul de luare a deciziei de cumprare pentru clientul potenial. Astfel,
situaia vnzrilor pentru marca respectiv poate determina o atitudine mai optimist
sau pesimist fa de evoluia pieei i poate produce o anumit miopie fa de

36
problemele reale ale consumatorilor i ale pieei. Modul n care este perceput
consumatorul este influenat i de componenta de formare la care participa in
programul de instruire i perfecionare oferit n cadrul mrcii pe care o reprezint,
iar aceasta va putea fi identificat doar atunci cnd vor aparea contradicii ntre ceea
ce spune/face consumatorul i ceea ce nelege reprezentantul de vnzri.
Cercetrile ulterioare vor trebui s descopere perspectiva clientului asupra
aspectelor din cadrul intervului, astfel nct s permit nelegerea din perspectiva sa
a preocuparilor i preferinelor fa de produsele industriei autovehiculelor. O alt
cercetare ulteioar ar putea viza compararea celor dou perspective, cea a clientului
i cea a vnztorului i identificarea diferenelor notabile ntre acestea precum i
identificarea i nelegerea modului n care apar astfel de distorsiuni.

Referine bibliografice
[1] Comisia European (2011), White Paper Roadmap to a Single European
Transport Area Towards a competitive and resource efficient transport system
disponibila la
http://ec.europa.eu/transport/strategies/doc/2011_white_paper/white_paper_com%2
82011%29_144_en.pdf
[2] Asociaia Productorilor i Importatorilor de Automobile (2010), Buletin
Statistic Auto Decembrie 2010, disponibil la
http://apia.softnet.ro/index.php?mact=News,cntnt01,detail,0&cntnt01articleid=5&cn
tnt01origid=15&cntnt01returnid=15
[3] Sprei, F. si Wickelgren, M. (2010) Requirement for change in new car buying
practices observations from Sweden, Energy Efficiency, Vol. 4, Nr. 2, pag 193-
207.
[4] Lane, B. si Potter, S. (2007), The adoption of cleaner vehicles in the UK:
exploring the consumer attitude-action gap, Journal of Cleaner Production, Vol.
15, Issues 11-12, pp 1085-1092.
[5] Welsch, H. si Kuhling, J. (2010),Pro-environmental behavior and rational
consumer choice: Evidence from surveys of life satisfaction, Journal of Economic
Psychology, Vol. 31, pp 405-420.
[6] Kvale, S. (1996), Interviews. Londra: Sage Publications
[7] Cohen, L., Manion, L., i Morrison, K. (2007), Research Methods in Education
Sixth Edition. New York: Routledge (Taylor & Francis Group)

37
 CRETEREA COMPETITIVITII DIN ROMNIA PRIN
CLUSTERIZARE. ABORDARE STRATEGIC

Ecaterina Cristina (CACALICEANU) AVRAM

Universitatea de Vest din Timioara
Timioara, Romnia
cacaliceanu_cris@yahoo.com

Abstract

The ever-increasing competitiveness requests in a more competitive organizations business

environment requires the renewal of the organizational relationships. In the last period it is
increasing the concern for innovation, spatial organization of these relations, especially in
the cluster forms like: regional clusters, industrial clusters, innovative clusters, etc.. This
paper substantiates the concept of "generation of clusters, it identifies, at global scale, the
main cluster generations and highlights their different contributions to the inside
organizations competitiveness. The research methods used prioritally are the descriptive,
explorative and observation, diagnosis and comparative analysis method. These methods
have allowed the identification of preliminary conditions for the emergence of regional
clusters in Romania. Limits the work come by the insufficient development of Romanian
clusters databases.

Keywords
The competitiveness of organizations, clustering strategies, cluster portfolios, generational
analysis.

1. INTRODUCERE
Noua configuraie global a economiei i tehnologiile nalte impun
schimbri la nivelul intreprinderilor cu implicaii n managementul intreprinderilor
grupate n clustere prin strategii de clusterizare. Lucrarea trateaz, ntr-o abordare
sistemic, formarea unui model mental comun asupra portofoliilor de clustere din
punct de vedere al gruprilor pe generaii bazate pe interdependena cu mediul de
afaceri. Prima parte a lucrrii intr n categoria cercetrilor documentare prezentnd
rezultatul analizei mele critice asupra teoriilor privind conceptul, componentele i
dinamica clusterizrii. Am observat, astfel, c domeniul clusterizrii este dominat
timp de decenii, de o focalizare exclusiv asupra conceptului, cu impact n asimilarea
anevoioas la nivel organizaional. Sunt de prere c acest fenomen se datoreaz, pe
de-o parte, complexitii cognitive a conceptului iar pe de alt parte,
nedeterminismului specific clusterizrii.
Lucrarea sistematizeaz clusterele pe generaii, pe portofolii de clustere, n
vederea nelegerii, generrii i implementrii unei strategii de dezvoltare viabil
pentru creterea competitivitii. Ipotezele mele de lucru sunt dou: Exist generaii
de clustere ele trebuie doar identificate/ clasificate/ grupate? i Clusterele
emergente modele ce conduc la creterea competitivitii regionale?. Chiar dac

38
nu voi formula reete" pentru succes, revizuirea contribuiilor att teoretice ct i
empirice, n diferite contexte, ncearc s sublinieze necesitatea unui pas nainte n
nelegerea abordrii strategice a clusterelor care s absoarb i s valorifice
resursele existente i capabilitile IMM urilor [9] .

2. PERSPECTIVE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE

CLUSTER
UNESCO a adoptat termenul societi ale cunoaterii care comport o
dimensiune de transformare social, cultural, economic, politic i instituional,
deci o perspectiv de dezvoltare mai diversificat. Noiunea de societate a
cunoaterii ofer o arie mai larg a complexitii i dinamismului schimbrilor care
sunt n curs. Dup J.A. Schumpeter, unul dintre cei mai cunoscui economiti
austrieci, schimbarea este esenialmente legat de progresul tehnic, iar iregularitatea
acestuia este cea care explic iregularitile creterii i dezvoltrii economice.
Perioade de puternic progres tehnic succed unor perioade de slab progres tehnic;
inovaiile ntrun sector determin o sugrumare a sectoarelor complementare care
sunt astfel incitate s inoveze la rndul lor. Aceast inovare n contextual globalizrii
pieelor pune presiuni suplimentare pe structurile intreprinderilor, presiuni de
adaptare ce impun inovarea ntregului sistem de management. Dei dezvoltarea
economic regional nu este un concept nou, modalitatea de atingere a acestui scop,
n noul context, este fundamental inovativ.
Teoriile privind clusterizarea au dovedit o extraordinar capacitate de
adaptare la noile realiti generate de progresul economic, oferind un cadru
metodologic adecvat de analiz i soluii raionale la problemele de o complexitate
crescnd ale relaiei spaiu-economie, chiar metoda de cercetare folosit pentru
identificarea unor aglomerri este denumit metoda clusterizrii.
Deoarece condiiile volatile de pia reduc randamentul investiiilor, firmele
experimenteaz condiii de lucru flexibile i metodele de producie cu nalt nivel de
eficien, metode anterior rezervate multinaionalelor sau marilor corporaii care
aveau succes n producia de mas. Pe baza cercetrilor teoretice efectuate am
identificat tendina existenei unui mix de teorii din domenii diferite plecnd de la
teoria localizrii geografice ale lui von Thunen, localizrii economice a lui Weber,
continund cu cele economice dinamice cu reprezentanii lor Marshall, Hoover,
Peroux i Krugman, pn la teoriile manageriale ale lui Porter, Solvell, Keitel. Pe
lng modul n care este tratat competiia, una din limitele majore ale teoriilor lui
Weber i von Thnen, apare din tratarea parametric a cererii i preului. Aceasta
este justificat de unii regionaliti prin ipoteza c structura pieei pe care se bazeaz
modelul este perfect competitiv, dar la fel de bine cred eu, c ar putea fi folosit i
ipoteza c productorul deine monopolul pe piaa respectiv. n fiecare din cazuri
analiza are limite, dar a doua abordare, propus de mine, stabilete un cadru mai
adecvat pentru multe aplicaii practice ale teoriei lui Weber.
Teoria locurilor centrale, a generat o efervescen ce continu i n prezent,
discipline dintre cele mai diverse se preocup nu numai de testarea empiric a
modelelor i ipotezelor emise anterior, dar i de elaborarea unor extensii ale

39
acestora. Primii si exponeni au fost regionalitii germani Walter Christaller i
August Lsch, contribuiile lor fiind, ntr-o anumit msur, complementare: n timp
ce abordarea lui Christaller are un caracter inductiv, abordarea lui Lsch este n mod
esenial una deductiv. Totui, trebuie s admit c eterogenitatea spaial a
nzestrrii cu factori de producie tinde s ntreasc tendina identificat de Lsch
cu privire la ierarhia concentrrilor industriale, la existena locurilor centrale.
Consider c aceast teorie trebuie luat n considerare n elaborarea strategiilor de
dezvoltare fr a fi factor determinant, acesta fiind dat adesea de interconexiunile
(att verticale pe lanul cumprtorilor i vnztorilor, ct i orizontale prin
produsele i serviciile complementare) dintre actorii economici ai respectivelor piee
i externalitile inovative rezultate. n 1950, Perroux avnd ca punct de plecare
spaiul geografic, n introducerea conceptului de pol de cretere, nu a reuit
datorit unei abordri statice s identifice de ce o anumit firm dintr-o industrie
situat ntr-un anumit teritoriu nregistreaz succes iar o alt firm nu, de ce exist
regiuni care au supravieuit recesiunilor economice i de ce exist regiuni periferice
care mor atunci cnd apar noi industrii.
Un posibil rspuns ncepe s-l dea, n opinia mea, Paul Krugman ce
trateaz n dinamic efectele firmelor co-locate, subliniind efectele valorificrii
strategice a oportunitii aglomerrilor antreprenoriale. El susine c aglomerrile
antreprenoriale sporesc veniturile, diminueaz costurile de transport i valorific
potenialul pieei regionale, stimulnd, n continuare, aglomerarea altor firme. Din
perspectiva acestor proprieti, analiza coeziunii prin prisma disparitilor
economice, sociale i regionale devine neproductiv atta timp ct nu se analizeaz
forele i fluxurile care determin diferenierile. n 1980, Lever afirma c noiunea
de poli de cretere s-a bazat pe recunoaterea faptului c spaiul geografic este unul
economic, eterogen, caracterizat prin legturi orizontale i verticale conturnd
evoluia economic. n 1984, Piore i Sabel descriu, n primul rnd, modul n care
tehnologia de produciei de mas a secolului XX a ncheiat era produciei
meteugreti i a dat natere la epoca fordist n SUA i n unele pri din Europa
de Vest, iar n al doilea rnd, stagnarea economiei mondiale n anii 1970 i apariia
unor noi metode de producie flexibile, n care productorii se deplaseaz de la un
produs la altul sau de la un proces la altul n funcie de cerinele pieei.
Fiecare dintre aceste teorii are limite sale, dar permit complementaritatea
nelegerii n mod inductiv i/sau deductiv a concentrrilor industriale, contribuind
astfel la elaborarea strategiilor de dezvoltare. De la polii de cretere introdui de
Lever n 1980, n care spaiul geografic este unul eterogen, ajungem la abordarea
comportamental a d-nei Saxenian, ce evideniaz necesitatea unui management
competitiv colaborativ. Poli de competitivitate, n Frana, poli de cretere,
aglomerri urbane, clusterele [4] sunt concentrri geografice de companii
interconectate, furnizori specializai, prestatori de servicii, firme din industriile
conexe i instituii asociate dintr-un anumit domeniu de activitate, care colaboreaz
ramnnd n competiie. Rspndirea acestei forme particulare de organizare pare s
fi accelerat [7] n ultima decad.

40
3. STRATEGII DE CLUSTERIZARE
Clusterele, n legislaia romn, sunt grupri de productori, utilizatori i /
sau beneficiari, n scopul punerii n aplicare a bunelor practici din UE n vederea
creterii competitivitii operatorilor economici.
Analiza cluster sorteaz Clustere prin datele brute i le grupeaz n
clustere. Un cluster este un grup relativ omogen de cazuri sau observaii. Obiectele
dintr-un cluster sunt asemntoare cu celelalte. Acestea sunt, de asemenea, diferite
fa de obiectele din afara clusterului, n special n ceea ce privete obiectele din alte
grupuri. Rezultatul analizei relaionrii afacerilor genereaz apariiei unui portofoliu
de clustere, care, n literatura de specialitate, nu este foarte explicit, n sensul c nu
exist delimitri clare. El reprezint att forma i ct procesul de organizare
(acumulare, selectare i analiz) a modelelor structurii i a dinamicii clusterelor, n
cazul nostru din surse externe (studii, cercetri anterioare, observri ale unor
instituii specializate etc), sau interne i (documente interne din cadrul clusterelor,
rapoarte ntocmite de ctre managementul acestora i publicate sau nu pe site-ul
clusterului, chestionare, observri directe, .a.) necesare pentru analiza lor ulterioar,
evaluarea multicriterial calitativ i cantitativ, dup un set de variabile. n primul
rnd, n literatura de specialitate, remarcm c nu exist o list unic a denumirilor i
a cantitii de uniti necesare pentru includerea n portofoliu. n al doilea rnd,
experiena mi arat c lista din care se pot alege componentele unui portofoliu de
clustere rmne deschis, fiind susinut orice iniiativ ce ar propune elemente noi.
n al treilea rnd, coninutul portofoliului depinde ntru totul de cercettor i
ipotezele cercetrii.
Pentru a evalua un portofoliu de clustere, consider c este necesar, pe de-o
parte, s se stabileasc minimumul i maximumul variabilelor clusterelor incluse
pentru evaluare, iar, pe de alt parte, s se cuantifice variabilele componente ale
portofoliului. Astfel apare contradicia dintre orientarea calitativ i cea cantitativ a
portofoliului.

ABORDARE STRUCTURAL A UNUI CLUSTER

ACTORII UNUI CLUSTER This illustration is a part of Spheres. See the whole presentation here slideshop.com/3d-spheres

Industria
Cerceta
in
re i
principal
inovare
IMM

Autoriti
roceselor
inovative

2003

Instituii Cercetare i 2009

catalizator inovare

Industria in
principal Autoriti
IMM

2006

Fig. 1 Dinamica structurii clusterelor autor, prelucrare resurse teoretice

41
 Complexitatea tipologiei, elementelor, relaiilor din interiorul i dintre
clustere ridic o nou problem n rezolvarea acestei contradicii. Cteva exemple
proeminente de clustere cu o acoperire global pe domenii ar fi utile n acest sens: n
serviciile financiare (London City, New York), film (Hollywood i
"Bollywood"), autoturisme (Detroit, Modena, Toyota City, Wolfsburg, Stuttgart,
etc), ceasuri (Elveia i Japonia), echipamente optice (Tokyo), programe de
calculator (rile de Jos i Columbia), (Silicon Valey, Bangalore), tehnologia
marin (sud-vest Norvegia), telecomunicaii mobile (Stockholm i Helsinki), vin
(Barossa Valley, Rioja, Bordeaux, sudul Chile i pri din California), tiinele
vieii, biotehnologie i instrumente medicale (Route Boston's 128, BioValley 21,
Medicon Valley 22) .a. Prin urmare, clusterele pot fi gsite n multe dintre
economiile din ntreaga lume, fiecare urmndu-i propria traiectorie i istorie.
Cluster Initiative Greenbook prezint 238 de iniiative de formare a
clusterelor. n afar de companii, un cluster cuprinde, de asemenea, organizaii
publice sau non-guvernamentale care ofer intrri pentru dezvoltarea competenelor,
ex. instituii de nvmnt, de cercetare i dezvoltare, marketing i alte mecanisme
de dezvoltare a afacerii, care fac un cluster competitiv [4]. n opinia mea, aceast
definire a conceptului de cluster este cea mai adecvat, deoarece se specific
diferitele componente implicate, precum universitile, institutele de cercetare, etc.,
subliniindu-se specificul inovator care demarc un cluster de o concentrare de
intreprinderi. Analiza coeziunii prin prisma disparitilor economice, sociale i
regionale cred c este neproductiv atta timp ct nu se analizeaz forele i fluxurile
care determin diferenierile.

Fig. 2 Ciclul de via al unui cluster

Sursa: Menzel, [1]

n ceea ce privete dinamica clusterelor, Tson Sderstrm [6] afirm c

grupurile trec prin diversele etape de la faza "eroic" la "renaterea". Rosenfeld, de
asemenea, susine c ciclul de via al clusterelor economice este marcat de
embrionare, cretere, maturitate i etapele de degradare. Solvell susine aceast tez
cu 4 faze, doar denumirile i direciile alternative de evoluie propuse difer: Faza n
curs de dezvoltare/Embrionare, Faza n curs de dezvoltare/Embrionare, Susinerea/
Stagnarea clusterelor/ Maturitatea, Declinul/ Degradarea clusterelor, vezi fig. 2.

42
Ulterior, n 2008 completeaz aceste faze ale ciclului de via cu dou mari direcii
de dezvoltare Construcia i Reconstrucia care intervin n momente diferite ale
ciclului de via n funcie de conjunctur. Ultima direcie presupune integrarea de
actori complet noi n cluster. n concluzie, n opinia mea, am putea avea trei etape
stilizate de via ale clusterelor: clustere embrionare clustere n etapele foarte
timpurii ale dezvoltrii; clustere stagnante mature sau chiar grupuri n declin i
clustere ntinerite clustere, care au vzut perioade de declin amenintoare, dar au
fost capabile s se rennoiasc/redefineasc.
n diverse studii si proiecte de cercetare, au fost identificate mai multe
clustere poteniale n Romnia. Primul studiu referitor la aglomerrile economice
competitive de tip cluster din Romnia a fost, cel mai probabil, cel coordonat de
Centrul Internaional pentru Studii Antreprenoriale, din Bucuresti, n anul 1998.
Acest studiu, precum i cel publicat n 1999 de ctre Marco Riccardo Ferrari au fost
folosite, n 1999, de ctre d-l Valentin Ionescu pentru a testa ipotezele i rezultatele
lor printr-un chestionar aplicat doar n dou posibile clustere identificate anterior,
de aici cele dou limite majore ale studiului: calitativ (surse secundare) i cantitativ
(eantion format doar din organizaiile din dou clustere). Proiectele VICLI,
INCLUD, WEID i CURAS, cu limitele de rigoare, aduc o contribuie practic real,
fiind utilizate apoi n 2009 cu ocazia publicrii Ghidului pentru implementarea n
Romnia a conceptului de cluster inovativ.
Este dificil s se defineasc exact faza n care un cluster apare pentru prima
dat. Principalul motiv l constituie faptul c un cluster n curs de dezvoltare nu este
de fapt un cluster. Multitudinea relaiilor dintre factorii de producie din cadrul
"Diamantului" naional, modul n care ei se influeneaz unii pe alii i interfereaz,
creeaz condiii specifice ce accentueaz un anumit aspect, transformndu-l ntr-un
avantaj competitiv, practic, ntr-o specializare. Astfel, analiza trece dintr-un plan
static i individual la unul dinamic i complex: toi aceti factori individuali
formeaz un sistem; unul extrem de dinamic, evolund continuu, att ca urmare a
influenelor externe, ct i a mutaiilor i interferenelor interne.
Clusterele sunt cele care reuesc s transforme aceste constrngeri n
oportuniti, iar la nivel european Observatorul European al Clusterelor ncearc o
monitorizare i sprijinire a acestui fenomen n vederea formulrii unei strategii
europene de clusterizare. Strategia clusterizrii st la baz strategiei Blue Ocean i
Convoy evideniind rolul clusterelor n creterea i relansarea economic, n
creterea competitivitii internaionale ca efect al clusterelor innovative.

4. COMPETITIVITATEA EFECT SAU PREMIS

Rolul propulsor n progresul economic contemporan l dein noile
tehnologii informatice i de comunicaii, precum i metodele manageriale moderne.
Aceti neofactori de producie, mpreun cu factorii de producie "clasici" asigur
dezvoltarea economic de tip intensiv, creterea productivitii muncii, precum i
diversificarea calitativ i sortimental a produselor i a serviciilor n concordan cu
nevoile complexe de consum [2]. n domeniul clusterelor putem studia procesele de

43
creare a cunotinelor, de inovare i de generare a unor idei noi n cadrul reelelor
colaborativ-competitive de companii i organizaii.
Impactul informaionalizrii societii, n general, i a economiei, n
special, permite ntreprinderilor s se conecteze la surse externe de informaii
comerciale, financiare, juridice, manageriale etc. i s-i dezvolte relaiile cu
comunitile de afaceri din care fac parte. O concentrare excesiv geografic a
intreprinderilor mici i mijlocii, nu se transform implicit ntr-un avantaj competitiv
durabil cum se poate vedea n economiile din diferite ri.
O analiz critic arat c lipsa de succes comercial este o consecin direct
a inexistenei strategiilor colaborare, de reele ntre aceste IMM-uri. Problema care
se pune este cum se nate i cum poate fi pstrat avantajul competitiv n cadrul unui
cluster ca structur colaborativ inovativ. O posibil soluie ar fi organizarea
extins dinspre interiorul firmei ctre exterior ntre comunitile de afaceri din care
fac parte respectnd astfel cei trei parametrii strategici: calitate, cost i timp. O alt
problem care se ridic o constituie rspunsul la dezbaterea din literatura de
specialitate dintre Marshall, Arrow, Romer i Porter dac regiunile cu clustere
specializate obin o performan mai bun, sau dac diverse orae-regiuni, oferind o
multitudine de competene, tehnologii, instituii politice i academice [5] sunt mai
favorabile pentru inovare i modernizare.
Consider c aceste modele nu se exclud reciproc, ci mai degrab subscriu
ideii c sunt complementare una alteia dup cum susin i ali cercettori [6]. n
primul caz competitivitatea se bazeaz pe capabiliti care sunt legate de o anumit
locaie [3, 4], dar clusterele nu ar trebui s fie vzute doar ca fluxuri de bunuri i
servicii, ci mai degrab ca dinamic a legturilor interne bazate pe crearea de
cunotine, randamente crescute iar inovarea din cadrul su, definit n sens larg,
conduce la performan. Dezvoltarea economic regional, expresie a
descentralizrii economice, genereaz adevrate ecosisteme n devenire, componente
ale dezvoltrii durabile, devenind astfel din rezultat o premis a clusterizrii. Un
exemplu n acest sens l constituie centrul i nord-estul Italiei, unde ntreprinderile
sunt conectate n reele sectoriale sub forma districtelor economice.
n Canada vorbim deja despre reele de clustere coordonate de NRC
(National Research Council), iar n Austria exist 5 clustere i 3 reele de clustere.
Aglomerrile de activitate economic n general, i de clustere, n special, sunt
fenomene economice specifice att economiilor trecute ct i n economia modern.

5. GENERAII DE CLUSTERE
In paralel cu analiza exploratorie, cu analiza critic comparativ a literaturii
de referin, analiza generaional o analiz inductiv i narativ a clusterelor
existente permite o mai bun nelegere a dezvoltrii evolutive a acestora. Pentru
muli dintre noi, aceast grupare a portofoliilor de clustere pe generaii poate prea
abstract, pretenioas i inutil. n viziunea strategic de management, este ns
esenial. Analiza generaional are o baz foarte solid: membrii aceleiai generaii
au trit aceleai evenimente, au avut aceleai experiene formatoare, fapte care

44
evident le vor forma un comportament cumva comun, o cultur organizaional
proprie cu impact decisiv n managementul structurilor colaborative.
Trebuie s lum n considerare, deci, ideea c analiza clusterelor trebuie s
in cont de particularitile generaiilor de clustere. De la ipoteza existenei doar a
dou generaii: clustere noi i vechi am lansat n final ipoteza existenei a ase
generaii: Pre-clustere, Fuzzi-clustere, Clustere expert, Clustere grid, Clustere
euristice, Globoclustere avnd portofolii specifice de clustere prin prisma a cel puin
trei trsturi comune. n practic, nici una dintre cele ase generaii nu exist n stare
pur, clusterele reale prezentnd caracteristici specifice mai multor tipuri din
generaii diferite sau pot evolua i trece dintr-o generaie n alta. ncadrarea ntr-un
tip sau altul se va realiza pe baza stabilirii unor trsturi dominante.

Fig. 3 Generaii de clustere

Pentru a stabili direcia strategic trebuie s lum n considerare ideea c, n

analiza mediului, analiza clusterelor trebuie s in cont de particularitile
generaiilor de clustere. Structurile caracterizate de colaborarea strns a
productorilor de bunuri de capital cu utilizatorii acestora, a folosirii resurselor
existente ca surs de avantaj competitive, aceste condiii pot motiva naterea unui
cluster de utilizatori n jurul constructorului de echipamente (ex. Mioveni,
Automotive Vest .a.), exploatrii unor resurse (ex. clusterul din Valea Prahovei,
constituit de firme de extracie i prelucrare a petrolului, Clusterul Apelor din
Romnia, Prowood Braov, .a.) folosind vechile platforme industriale. De la
formele incipiente platformele industriale/Preclustere, apar clusterele emergente,
incerte/Fuzzi clustere n care apar forme de colaborare contractual n cadrul unui
consoriu. Disponibilitatea unei infrastructuri specifice ncurajeaz concentrarea n
clustere expert de noi firme ce beneficiaz de experiena celor existente i apoi se
disemineaz modelul n regiune (ex. Clusterul Naval Rotterdam, Fr-Be).
Dac n Uniunea European specificul industriilor specializate tehnologic
n care se dezvolt clustere este orientat spre domenii cu o dinamic relativ sczut,
n SUA domin domeniile de nalt tehnologie, iar economiile emergente din China
i India se orienteaz tot mai mult ctre aceleai categorii de industrii ca SUA, vezi
fig. 4. n timp, colaborarea inter-clustere genereaz o reea numit Cluster Grid
deoarece funcioneaz pe modelului grid-urilor ICT (ex. Clusterele Massachussets,
cele din Harvard i MIT colaboreaz cu clusterele din Anglia). Clusterul
demonstreaz c organizaiile care se afl n competiie pot colabora, dac gsesc o
cale de colaborare reciproc avantajoas, bazat pe principiul ctig-ctig. De

45
asemenea, ntreprinderile romneti pot valorifica niele de pia printr-un proces de
descentralizare administrativ i coordonare a entitilor rezultate n cadrul unor
reele moderne. n cazul Romniei o alt direcie de clusterizare ar fi industria de IT,
caracterizat printr-un grad ridicat de inovaie i prin exporturi semnificative.

Fig. 4 Domenii de specializare tehnologic pentru clustere globale emergente

Sursa: prelucrare dup Fabio Montobbio - Universitatea Bocconi

Managementul cooperrii introduce astfel, un nou tip de structur, aa

numit reea strategic de clustere (vezi industria auto, clusterul german de
automobile Wolksburg, clusterul austriac Automotive Viena). O reea de clustere
reprezint o form de organizare policentric, care este coordonat de una sau mai
multe clustere i este caracterizat de relaii complexe reciproce de cooperare, n
baza unor relaii personale relativ stabile ntre organizaii independente din puncte
de vedere juridic, dar dependente din punct de vedere economic. Cooperarea dintre
clustere faciliteaz comunicarea i schimbul de bune practici i sprijin identificarea
comun a unor oportuniti de afaceri care pot fi valorificate prin strategii comune.
Ea va facilita schimbul de personal calificat i chiar alocarea mai eficient a
resurselor prin valorificarea n comun a unor faciliti de ctre ntreprinderile din
cluster. Cooperarea dintre clustere permite accesul ntreprinderilor la reele i
parteneriale internaionale cu ntreprinderi din alte clustere.
Scheme care sprijin networking-ul ntre clustere pot fi, de pild, iniiative
de tipul proiectelor: PRO INNO Europe Initiative, Regions of Knowledge, Europe
INNOVA und European Technology Platforms. Europe INNOVA, ofer networking
ntre clustere la nivel operaional, ofer sprijin pentru 11 reele de clustere din
diferite sectoare, iar The European Cluster Alliance este o platform creat sub PRO
INNO Europe avnd 50 de parteneri [8]. Relaia colaborare inovare este de tip
dual.
Pentru a dezvolta continuu inovaii ntreprinderile sunt obligate s
coopereze ndeaproape una cu cealalt. Astfel, iau natere relaii de ncredere
reciproc ceea ce reprezint un important capital social necesar succesului
continuitii oricrei afaceri. Accesul mbuntit la informaii al clusterelor

46
euristice, relaiile formale combinate cu cele informale dintre firmele i angajaii
acestora pemit o circulaie mai rapid a informaiilor i o rspndire mai prompt a
bunelor practici cu efect synergetic pentru cei implicai i generarea, n timp, a
globoclusterelor prin depirea barierelor teritoriale.
Este clar, din discuia de mai sus, c teoriile clusterizrii pot evidenia
aspecte relevante firmelor i organizaii care funcioneaz ntr-un mediu modern de
afaceri globalizat. Dintr-o perspectiv strategic, abordarea clusterelor evideniaz
importana multitudinii de relaii i interaciuni ntre diferiii actori ntr-un lan de
producie ce concureaz i inoveaz pe pia. n Romnia, cu excepia unui numr
restrns de cazuri, exist foarte puine clustere inovatoare funcionale i chiar mai
puine politici active de dezvoltare a clusterelor.

6. CONCLUZII
Clusterul - soluie pentru valorificarea avantajelor care se nasc atunci cnd
organizaiile sunt organizate i funcioneaz ca un sistem: partajarea cunotinelor,
realizarea economiilor de scar, nvare organizaional, flexibilitate, valorificarea
superioar a oportunitilor pieei. Existena sa demonstreaz c firmele care se afl
n competiie pot colabora, dac gsesc o cale de colaborare reciproc avantajoas, n
cadrul strategiilor de clusterizare n form pur i/sau altenative, bazate pe principiul
win- win, n vederea alocrii resurselor i capacitilor existente.
Fenomen natural, clusterizarea, aceast strategie cooperativ/colaborativ
genereaz eficien colectiv i consolideaz competitivitatea membrilor si
impunnd un alt nivel de management strategic i redefinirea politicilor economice.
Iniiativele de formare a clusterelor sunt, deci, eforturi concentrate pentru a
crete competitivitatea clusterelor dintr-o regiune, implicnd companii, autoriti
locale i organizaii de instruire i cercetare. Afacerile de succes devin din ce n ce
mai mult dependente de un mediu care promoveaz cooperarea i inovarea.

Referine bibliografice
[1] MAX-PETER MENZEL, DIRK FORNAHL, Cluster Life Cycles - Dimensions
and Rationales ., Jena Economic Research Papers, 2007 076
[2] NAISBITT J., ABURDENE, P. 1990. Megatrends 2000: Ten New Directions for
the 1990s, New York, William Morrow and Co.
[3] PETRIOR, IOAN Management strategic. Abordare poteniologic, Editura
Brumar, Timioara 2007
[4] PORTER, M, Locations, Clusters and Company Strategy, (In Clark, Gordon
L.; Feldmann, Maryann P.; Gertler, Meric S. (Ed.): (2000): Oxford Handbook
of Economic Geography. Oxford University Press 2000)
[5] ROSENFELD, S., Bringing Business Clusters Into the Mainstream of Economic
Development, European Planning Studies, Volume 5, Number 1. 1997
[6] SDERSTRM, H-T, BRAUNERHJELM, P, FRIBERG R, NORMAN, V,
SLVELL Kluster.se-Sverige I den nya ekonomiska geografin Stockholm.
2001

47
[7] SLVELL RJAN, CLUSTERS Balancing Evolutionary and Constructive
Forces, Redbook Stockholm Second edition, January 2009/Bluebook, 2006,
Greenbook, 2003
[8] www.europe-innova.eu/siw, ian. 2011 - Fabio Montobbio - Universitatea
Bocconi
[9] ZAMAN, GH. Coexistena ntreprinderilor, Bucureti, 1999

48
LEADERSHIP ANTREPRENORIAL: O ABORDARE PUBLIC

Andreea BHNREANU
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
abahnareanu@yahoo.com

Abstract

Our article explores the concept of entrepreneurial government introduced in 1992 by

Osborne and Gaebler in their national bestseller Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. They call for an entrepreneurial
revolution, a process of transforming and reinventing the government which will ensure the
replacement of bureaucratic government with an entrepreneurial one. We argue that a
transformational approach of entrepreneurial leadership will create the basis for achieving
the goals of reinvention and transformational leaders will play a key role, because they are
considered by nature entrepreneurial.

Keywords
Public service, reinventing government, entrepreneurial government, entrepreneurial
leaders, transformational leadership

1. INTRODUCERE
Utilizat n discursul de management public, conceptul de antreprenoriat a
fost recunoscut n ri precum Marea Britanie, S.U.A., Australia i interpretat n mod
variat de ctre promotorii si [1]:
parte integrant a unei filosofii politice de transformare, care afecteaz
nu doar furnizarea serviciilor publice, ci i viaa comunitii;
ntr-o not mai modest, un rspuns la mna moart a birocraiei
care inhib organizaiile publice s devin mai receptive fa de clienii lor, respectiv
fa de comunitate;
o modalitate de a permite managerilor serviciilor publice libertatea
de a administra, stabilind competene i abordri identificate n managementul
sectorului privat.
Antreprenoriatul public vine ca un rspuns la problema peren a eecului
serviciilor publice, dar n acelai timp atrage o serie de reacii critice dure [2].

2. DE LA GUVERNUL BIROCRATIC LA GUVERNUL

ANTREPRENORIAL
Osborne i Gaebler (1992) au introdus sectorului public conceptul de
antreprenoriat. n viziunea acestora, guvernul/administraia (government) trebuie s

49
treac printr-un proces de transformare, de reinventare, astfel nct guvernul
birocratic s fie nlocuit de un guvern antreprenorial. Atras de ideea i argumentele
celor doi autori expuse n bestseller-ul Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, fostul Vice Preedinte al
S.U.A. Al Gore a lansat n 1993 un program de reformare a guvernului federal
NPR, National Performance Review, bazat pe modelul dezvoltat de Osborne i
Gaebler i menit s ndeprteze birocraia (red tape).
Osborne i Gaebler (1992) formuleaz zece principii interdependente care
stabilesc o paradigm antreprenorial [1]. Astfel, un sector public antreprenorial
se caracterizeaz printr-un [3,4]:
1. Guvern catalitic (Catalytic Government) indic direcia, nu
vslete;
2. Guvern orientat spre necesitile comunitii (Community-Owned
Government) mputernicire, nu deservire;
3. Guvern competitiv (Competitive Government) injectarea concurenei
n sectorul de furnizare a serviciilor;
4. Guvern motivat de misiune (Mission-Driven Government)
transformarea organizaiilor motivate de reguli;
5. Guvern orientat spre rezultate (Results-Oriented Government)
finanarea rezultatelor, nu a contribuiilor;
6. Guvern motivat de necesitile clienilor (Customer-Driven
Government) satisfacerea necesitilor clienilor, nu ale administraiei;
7. Guvernul ntreprinztor (Enterprising Government) ctig mai
mult dect cheltuiete;
8. Guvernul anticipator (Anticipatory Government) prevenire, nu
tratament
9. Guvernul descentralizat (Decentralized Government) de la ierarhie
la participare i lucru n echip;
10. Guvernul orientat spre pia (Market-Oriented Government)
stimularea schimbrii cu ajutorul pieei.
Totui s conduci un guvern/administraie, respectiv o afacere nu e acelai
lucru, iar cei doi autori subliniaz acest aspect . Liderii n afaceri sunt motivai de
profit, iar liderii guvernamentali sunt motivai de dorina de a fi realei. Afacerile i
procur resursele financiare de la clieni, iar guvernul de la pltitorii de taxe.
Competiia n afaceri, iar monopolul la nivel guvernamental reprezint un alt
element de difereniere. Toate acestea conduc la o singur concluzie, i anume
guvernul/administraia nu poate fi condus ca o afacere, dar poate deveni la un
moment dat un guvern antreprenorial [3]. O administraie antreprenorial
nseamn o administraie flexibil, deschis, eficient i eficace. O administraie
capabil s ofere bunuri i servicii de bun calitate, s fie orientat ctre cetean, s
aib ca valori principale convingerea i motivaia n locul regulilor [5].
Totodat, Osborne i Gaebler remarc incapacitatea liderilor publici de a
rspunde la crizele repetate prin care trece sectorul public dect prin dou ci
creterea impozitelor sau reducerea cheltuielilor, iar cele zece principii prezentate
mai sus alctuiesc de fapt un ntreg ce se constituie ntr-o a treia cale de urmat.

50
 Goodsell (1993) a criticat foarte dur abordarea i concepiile privind
guvernul antreprenorial i antreprenoriatul public. Ca replic la cele zece principii
elaborate de Osborne i Gaebler (1993) cu privire la antreprenoriatul public,
Goodsell a formulat cele zece principii ale mbuntirii guvernului
(rediscovered government) [5, 25]:
1. prin intermediul reprezentanilor alei, cetenii conduc de fapt guvernul
rii i nu ntreprinztorii;
2. Guvernul are ca scop satisfacerea unor interese publice i nu crearea unor
rezerve de pe urma fondurilor neutilizate sau hrnirea unor egoisme de natur
antreprenorial;
3. Guvernul trebuie s-i desfoare activitatea n conformitate cu legile i
Constituia rii i nu cu anumite angajamente de ni;
4. Guvernul poate participa n parteneriate cu firme private doar atta timp
ct reprezint partenerul dominant al acelui parteneriat;
5. Guvernul ar trebui sa fie flexibil i inovator, dar i responsabil fa de
ceteni;
6. rezultatele obinute vor fi raportate de ctre guvern, dar trebuie, de
asemenea, recunoscute meritele angajailor care au contribuit la obinerea lor;
7. n cadrul guvernului, concepte specifice aparinnd managementului
organizaiilor private trebuie s se mpleteasc cu principii precum anse egale sau
alegeri libere;
8. simplificarea regulilor este un proces ludabil, dar nu trebuie mers chiar
pna la eliminarea principiilor tratamentului egal;
9. reducerea obligaiilor fiscale este un proces acceptabil, dar nu dus pn n
punctul n care gestiunea banilor publici s fie tratat cu nepsare;
10. problemele publice ar trebui tratate n mod public, dar nu n aa fel nct
s ofere anumite avantaje celor care ar putea profita de pe urma acestora.

3. LEADERSHIP ANTREPRENORIAL
n 1978, James MacGregor Burns afirma: Leadershipul este unul dintre
cele mai observate i mai puin nelese fenomene de pe pmnt. La aceeai
concluzie a ajuns i Warren Bennis la mijlocul anilor 1980: Niciodat, att de muli
au lucrat att de mult pentru a spune att de puin i Leadershipul este cel mai
studiat i cel mai puin neles subiect din tiinele sociale [6]. Dei Van Wart
(2003) tinde s contrazic i s argumenteze faptul c situaia s-a mbuntit
substanial ncepnd cu anii 1990, totui acesta observ o neglijare n ceea ce
privete leadershipul administrativ sau leadershipul n sectorul public [7].
O retrospectiv a literaturii care abordeaz problematica leadershipului
relev o serie evolutiv de curente de gndire, de la teoria Marelui Om i teoria
trsturilor ctre leadershipul transformaional.
Anii 90 au marcat o evoluie spectaculoas n cercetarea leadershipului
transformaional noua paradigm [8] care a atras atenia cercettorilor prin fora
sa autentic, etic, inspiraional i carismatic.

51
 Dei la originea conceptului de leadership transformaional se afl lucrarea
Leadership (1978) aparinnd politologului James MacGregor Burns i ctigtoare
a unui Premiu Pulitzer, cercetrile recente au aderat ntr-o proporie mai mare
sensului oferit acestui concept de ctre Bernard M. Bass n lucrarea sa Leadership
and Performance Beyond Expectations (1985). Practic, fundamentul moral al
leadershipului transformaional este, oarecum, pus n umbr de mixtura, aproape
perfect, a celor patru dimensiuni propuse de Bass i Avolio (1990) influena
idealizat, motivaia inspiraional, stimularea intelectual i consideraia
individualizat [9], iar observaia lui Van Wart (2003) vine n sprijinul celor
afirmate: Nu dimensiunea etic a poziionat-o pe cele mai nalte culmi, ci nsi
tema transformaional [7]. Este important de precizat faptul c Bass (1999) [10] a
optat pentru nlocuirea termenului de carism cu cel de influen idealizat pentru a
evita valul de critici care nconjur leadershipul carismatic i pentru a asocia carisma
cu idealurile i moralitatea [11]. Asocierea carismei cu dictatura sau liderii
pseudotransformaionali, precum Huey Long, Benito Mussolini i Adolf Hitler,
reprezint unul dintre motivele care au stat la baza acestei substituii [10].
Politologul James MacGregor Burns, n lucrarea sa intitulat sugestiv
Leadership, a fcut distincia ntre leadershipul tranzacional i cel transformaional.
Burns a descoperit c muli lideri recurgeau la ceea ce el numea leadership
tranzacional. Acest concept se refer la un schimb de lucruri considerate preioase,
fie ele de natur economic sau politic (cum ar fi, de exemplu, negocierea de
voturi). Leadershipul tranzacional se bazeaz pe o atitudine comercial, de
trguial n relaia cu indivizii. Astfel, au loc schimburi i tranzacii ce implic
resurse diverse, informaii, etc., liderul tranzacional recompensnd pe cei care i
furnizeaz suport i realizeaz obiectivele de performan definite.
Burns (1978) a descoperit un stil de leadership diferit de cel menionat
anterior. El scria: Leadershipul care transform se manifest atunci cnd unul sau
mai muli oameni se angajeaz alturi de lider n aa fel nct i liderul i aderenii
lui se ridic mpreun la un nivel superior de motivare i moralitate []
Leadershipul care transform devine n ultim instan moral, pentru c ridic
nivelul conduitei umane i al aspiraiilor etice ale liderului, ct i ale adereilor,
avnd astfel un efect de transformare asupra tuturor [12]. El a numit acest fenomen
leadership transformaional.
n concepia lui Burns, putem vorbi de un leadership transformaional dac
schimbarea n sine este moral. Liderii transformaionali schimb fundamental
instituiile pe care le conduc, spre deosebire de liderii tranzacionali, care nu fac
dect s menin sau s gestioneze ceea ce li s-a dat n grij [12].
n lucrarea sa Leadership and Performance Beyond Expectations (1985),
Bernard M. Bass [13] a dus mai departe teoria lui Burns i a descris procesul care
duce la creterea performanelor n organizaiile unde se exercit leadershipul
transformaional. El atribuie acestui tip de leadership cinci dimensiuni carism,
influen idealizat, motivaia inspiraional, stimularea intelectual, consideraia
individualizat i trei dimensiuni leadershipului tranzacional recompensa
contingent, managementul prin excepie activ, managementul prin excepie pasiv.
Spre deosebire de Burns care separ n mod categoric cele dou tipuri de leadership,
Bass consider cele dou abordri independente i complementare.

52
 Leadershipul transformaional presupune creterea ataamentului emoional
al aderenilor fa de organizaie, creterea resurselor lor motivaionale, identificarea
personal a aderenilor cu liderii, mprtirea viziunii liderilor i traducerea ei n
fapt.
Liderii transformaionali lrgesc i revitalizeaz interesele aderenilor,
genereaz contiin i acceptan ntre adereni n privina scopurilor organizaiei i
i motiveaz pe oameni s-i depeasc interesele personale. n activitatea liderului
transformaional, n prim-plan apare tendina impulsionrii i satisfacerii nevoii de
schimbare a oamenilor. Ei ofer aderenilor noi viziuni i i mobilizeaz n vederea
realizrii acestora. Se obin, n final, dou categorii de efecte: pe de o parte,
transformarea aderenilor, concretizat n creterea contiinei importanei i valorii
rezultatelor expectate, depirea de ctre adereni a propriilor interese, schimbarea i
extensia nevoilor organizaionale; pe de alt parte, transformarea organizaiilor,
exprimat n creterea eficienei organizaionale, sporirea capacitilor adaptative i
transformativ-creative ale organizaiei [14].
Leadershipul antreprenorial are multe n comun cu leadershipul
transformaional [15,16,13,17,18,19,20]. Liderii carismatici (transformaionali),
potrivit lui Conger i Kanungo (1998) sunt prin natur antreprenoriali i orientai
spre schimbare [21]. Mai mult dect att, House i Aditya (1997) afirm c teoriile
leadershipului carismatic (transformaional) sunt unice prin faptul c explic cum
liderii creeaz corporaii antreprenoriale de succes [22].
Un lider pentru a face fa provocrii antreprenoriale trebuie s [15]:
obin angajamentul i efortul factorilor interesai (stakeholder);
s conving stakeholderii de reuita atingerii obiectivelor;
s articuleze o viziune convingtoare pentru organizaie;
s promit faptul c efortul lor va conduce la rezultate extraordinare;
s persevereze ntr-un mediu schimbtor.
Dintr-o perspectiv antreprenorial, liderii publici nu sunt nici proprietarii
organizaiilor din care fac parte i nici nu sunt motivai de profit, aa cum se
ntmpl n mediul privat. Ei sunt considerai de Boyet (1996) [23] drept ageni de
optimizare. Totui, autorul identific o serie de caracteristici comune ntre
antreprenorul privat i cel public: ambii sunt muncitori, persuasiune, abilitatea de a
risca, nevoia de realizare, independen, autonomie. De asemenea, Boyett (1996)
vorbete despre liderii antreprenoriali din sfera public numindu-i manipulatori,
cu o dorin puternic de autosatisfacie social i cu abilitatea de a surprinde
oportunitile de pia. n opinia sa, putem vorbi despre antreprenoriat n sectorul
public atunci cnd exist un mediu nesigur, un transfer de putere i o realocare a
resurselor ntre diverse niveluri de management, respectiv o realocare n funcie de
cei care au puterea de a le gestiona.
Revenind la viziunea lui Osborne i Gaebler (1992) de a transforma radical
administraia de tip birocratic n una dominat de un puternic spirit antreprenorial
[5], cei doi autori ndeamn liderii antreprenoriali s-i exprime propria viziune i s
obin sprijinul comunitii din care provin pentru aceasta [24]. Viziunea este unul
dintre elementele ce definete leadershipul transformaional, un tip de leadership ce
pune accent pe valori, moralitate i nu n ultimul rnd pe nevoile aderenilor. Acetia
din urm se identific cu liderul, sunt dispui s-i sacrifice propriile interese pentru

53
un obiectiv comun i s obin rezultate peste ateptri (beyond expectactions
[13]). Astfel, prin interesul manifestat de adereni fa de dezvoltarea organizaiei
din care fac parte, liderii transformaionali pot promova un spirit antreprenorial
puternic.

4. CONCLUZII
Osborne i Gaebler (1992) au criticat liderii publici pentru faptul c nu au
timp s se opreasc i s adopte o nou perspectiv n asigurarea unor servicii
publice de calitate i prin urmare rmn prini n capcana vechilor metode de
percepere a problemelor fr s observe soluiile evidente. Acetia amintesc de
vorbele marelui economist John Maynard Keynes care afirma urmtorul lucru:
problema nu const n elaborarea ideilor noi, ea const n evadarea de la cele vechi
[4].
Modelul revoluionar propus de Osborne i Gaebler (1992) prin care se
promoveaz ideea de guvern antreprenorial se constituie ntr-o alternativ la
sistemul red tape, inspirndu-l pe Al Gore n mandatul su de Vice Preedinte al
S.U.A.. ns succesul modelului depinde i de tipul de leadership adoptat, iar
leadershipul transformaional ofer instrumentele necesare n acest sens.

Acknowledgement
This work was supported by the the European Social Fund in Romania, under the
responsibility of the Managing Authority for the Sectoral Operational Programme
for Human Resources Development 2007-2013 [grant POSDRU/88/1.5/S/47646].

Referine bibliografice
[1] Edwards, C., Jones, G., Lawton, A., & Llewellyn, N. (2002). Public
entrepreneurship: rhetoric, reality, and context. International Journal of Public
Administration, 25(12), 1539-1554.
[2] Llewellyn, N., & Jones, G. (2003). Controversies and conceptual development.
Examining public entrepreneurship. Public Management Review, 5(2), 245-266.
[3] Osborne, D., & Gaebler, T. (1992). Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Reading, MA: Addison-
Wesley.
[4] Osborne, D., & Gaebler, T. (2006). Reinventarea administraiei publice. n
Lane, F.S. (Ed.), Probleme actuale de administraie public (pp. 458-470).
Chiinu: Epigraf.
[5] Van Mierlo, J.G.A. (2007). Pentru un guvern mai mic dar mai eficient
guvernul i orientarea ctre pia a furnizrii serviciilor publice, ntr-o perioad de
tranziie. Administraie i Management Public, 8, 14-23.
[6] Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: Strategies for Taking Charge. New
York: Harper and Row.

54
[7] Van Wart, M. (2003). Public-Sector Leadership Theory: An Assessment.
Public Administration Review, 63(2), 214-228.
[8] Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.).
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
[9] Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and
transformational leadership for individual, team, and organizational development. In
R. W. Woodman & W. A. Pasmore (Eds.), Research in Organizational Change and
Development, 4 (pp. 231-272). Greenwich, CT: JAI Press.
[10] Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in
Transformational Leadership. European Journal Of Work And Organizational
Psychology, 8(1), 9-32.
[11] Western, S. (2008). Leadership. A Critical Text. Thousand Oaks, CA: Sage.
[12] Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
[13] Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New
York: Free Press.
[14] Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaional-managerial (Vol. 2).
Iai: Polirom.
[15] Guptaa,V., MacMillanb, I.C., & Suriec, G. (2004). Entrepreneurial leadership:
developing and measuring a cross-cultural construct. Journal of Business Venturing,
19(2), 241-260.
[16] Eyal, O., & Kark, R. (2004). How do Transformational Leaders Transform
Organizations? A Study of the Relationship between Leadership and
Entrepreneurship. Leadership and Policy in Schools, 3(3), 211-235.
[17] Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Improving organizational effectiveness
through transformational leadership. California: Saga Publications.
[18] Howell, J.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership,
transactional leadership, loss of control, and support for innovation: Key predictors
of consolidated business unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-
902.
[19] Howell, J.M., & Higgins, C.A. (1990). Champions of technological innovation.
Administrative Science Quarterly, 35, 317-341.
[20] Spreitzer, G.M., Janasz, S.C., & Quinn, R.E. (1999). Empowered to lead: The
role of psychological empowerment in leadership. Journal of Organizational
Behavior, 20, 511-526.
[21] Conger, J.A., & Kanungo, R.N. (1998). Charismatic leadership in
organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
[22] House, R.J., & Aditya, R.N. (1997). The social scientific study of leadership:
Quo vadis? Journal of Management, 23(3), 409-473.
[23] Boyett, I. (1996). The public sector entrepreneur a definition. International
Journal of Public Sector Management, 9(2), 36-51.
[24] Spicer, M. (2004). Public Administration, the History of Ideas, and the
Reinventing Government Movement. Public Administration Review, 64(3), 353-362.
[25] Goodsell, C.T. (1993). Reinventing Government or Rediscover It?. Public
Administration Review, 53(1), 85-87.

55
 NOUA PARADIGM N MARKETINGUL SERVICIILOR:
PUBLICITATEA PE DISPOZITIVELE MOBILE

Ana Maria BOBEIC

Academia de Studii Economice
Bucuresti, Romania
a_bobeica@yahoo.com

Onia NEACU (BLEAJ)

Universitatea Spiru Haret
Bucuresti, Romania
oana_neacsu@yahoo.com

Abstract

The rapid proliferation of mobile phones and other mobile devices and the new advances in
technology have created a new channel for marketing. The use of Short Messaging Service to
access customers through their handheld devices was gaining popularity in the first decade of
the XXI century.
In present, the last trend of marketing techniques include selling by phone and also, as the
last innovation, the creation of mobile mini-sites especially designed for the modern use of
todays mobile devices regarding the Internet. This fact also makes an issue out of the
advertising campaigns especially designed for these mini-sites with the major customers
being companies from the Services Industry. This fact conducted to a new paradigm in
todays mobile advertising and perhaps a new way of thinking in the e-marketing of
tomorrow.
The paper concludes with an analysis of the positive and negative implications of the latest
mobile advertising trends and the entrepreneurial implications of this.

Keywords
Mobile advertising, marketing, advertising and media, mobile marketing, marketing services

1. INTRODUCERE
Adoptarea n consum a telecomunicaiilor mobile digitale n majoritatea
rilor a fost chiar mai rapida dect cea a Internetului [11]. Numrul de abonamente
de telefonie mobil la nivel mondial a fost de 2,4 miliarde de la sfritul de al doilea
trimestru din 2006. Din rapoartele OCDE rezulta ca exista aproape un telefon mobil
per persoan n cea mare parte a lumii dezvoltate [15].
n Europa de Vest, rata de penetrare a telefoniei mobile a atins chiar 80%
pn la sfritul anului 2004, i a fost prognozat s ajung la 95% pn la sfritul
anului 2007.
La sfritul anului 2004, rata de penetrare a depit 100% n mai multe ri
din Europa, inclusiv Italia, Suedia, i Regatul Unit al Marii Britanii, acolo unde

56
utilizatorii individuali aveau mai multe telefoane i cartele SIM preplatite sau
carduri [16].
n ciuda cresterii masive a numarului de calculatoare personale i a
accesului la Internet de mare viteza (44% din populatie in anul 2000 la 73% in
2011), Statele Unite ale Americii a fost mai lent in adoptia de tehnologia mobila
dect Europa [15].
Potrivit CTIA -Cellular Telecommunications and Internet Association- rata
de penetrare a telefoniei mobile din Statele Unite a fost de peste 65% la nivelul
anului 2005 in prezent ajungand la 90% [18]
Majoritatea telefoanelor mobile sunt capabile de trimiterea i primirea de
text prin intermediul serviciului mobil de mesaje scurte (SMS). Transmiterea de
mesaje text este foarte populara, 49% din utilizatorii de Internet din Europa trimit
frecvent SMS-uri la prietenii lor i de familie [6].
n Regatul Unit, de exemplu, 2.13 de miliarde de mesaje text au fost trimise
n septembrie 2004 [19] iar in 2009 numarul anual a depasit 104 miliarde de SMS,
media lunara crescand cam de 10 ori. In Sua in luna decembrie 2009 au fost trimise
nu mai putin de 153 miliarde SMS-uri.
In Romania numarul de mesaje text trimise lunar este mai mic fata de
media europeana, Romania clasandu-se pe pozitia 27 din 31 cu o medie de 16
mesaje lunare /utilizator fata de 205 mesaje/utilizator trimise de un danez de
exemplu la nivelul anului 2010.
Omniprezena de comunicaii bazate pe mesajele de tip text creeaz noi
oportuniti de marketing pentru specialistii din domeniu de a dezvolta
publicitatea, de a dezvolta relaiile cu clienii pentru un feedback cat mai bun de la
acestia. Pn la acest moment, cea mai mare parte a publicitatii TEXT pe
dispozitivele mobile a fost efectuata implicit de ctre operatorii de telefonie mobil
i, ntr-o msur mai mic, de branduri de consum[14].
Publicitatea pe dispozitivele mobile reprezinta insa un concept destul de
larg. Noi aplicaii i servicii legate de telefoanele mobile, cum ar fi mesaje
multimedia (MMS), jocuri, muzic, i fotografii digitale, accessul la Internet,
crearea de minisite-uri online si reclama aferenta au aprut deja i sunt folosite de
ctre unii marketeri din piata.

2. PUBLICITATEA PE DISPOZITIVELE MOBILE

UTILIZAND MESAJE TEXT
Potrivit Forrester Research, n Europa, in majoritatea pieelor avansate,
cum ar fi cea a Regatului Unit al Marii Britanii sau cea a Finlandei, mai mult de
jumtate din mesajele de marketing direct trimise catre Clienti de catre Companii si
Agentiile lor de Media s-au realizat prin trimiterea de mesaje text/SMS pe
dispozitivele mobile. Potrivit A.T. Kearney i Universitatea Cambridge, 54% dintre
consumatorii europeni au primit reclame SMS-uri-text n 2003, comparativ cu 40%
n 2002. La nivelul anului 2009 media europeana ajunge undeva la 80%.[17]
n ciuda utilizarii pe scar larg, rezultatele iniiale ale publicitii prin
SMS-uri pe dispozitivele mobile au parut a fi dezamgitoare. De exemplu, n anul

57
2003 doar 2% dintre consumatorii europeni au declarat c au cumprat ceva ca
urmare a mesajelor publicitare primite pe dispozitivele mobile [17].Cu toate acestea,
un studiu recent arat c, n funcie de segmentul de clienti, publicitatea text prin
SMS-uri poate creste vanzarile de servicii ale companiilor de telefonie mobila (de
exemplu, tiri i informaii sportive, tonuri de apel, grafic) pn la 420% [10].

3. ACCEPTAREA DE CTRE CONSUMATORI A

PUBLICITATII PE DISPOZITIVELE MOBILE
Consumatorii sunt din ce n ce mai expui la publicitatea pe telefoanele
mobile, acceptarea lor este de asemenea, tot mai mult considerata a fi un factor critic
de succes care determina in mare masura si dezvoltarea industriei de profil. Dei
cercetarea academic privind comerul de bunuri si servicii i gradul de acceptare de
catre consumatorilor a serviciilor de publicitate pe dispozitivele mobile este relativ
noua i, nc limitata, o serie de studii au fost efectuate n acest domeniu.
Unul dintre primele studii empirice a fost cel al lui Barwise i lui Strong
bazat pe impactul publicitatii text pe dispozitive mobile in Marea Britanie.
Respondenii au primit peste 100 de mesaje TEXT n timpul perioadei de prob de
ase sptmni i au fost pltiti cu 5 tax pe recrutare, i 0.05p pe mesaj.
Rezultatele au artat c aproape toi respondenii au fost mulumii sau foarte
mulumii. [1]
Astfel, cei doi autori au sugerat c publicitatea mobil funcioneaz cel mai
bine pentru comercializarea produselor simple i necostisitoare precum i a
serviciilor. Deoarece telefoanele mobile sunt dispozitive personale, publicitatea pe
mobil poate fi adesea considerat ca o intruziune, dei relevana i valoarea sa
adugat (de exemplu, reduceri sau oferte speciale) poate crete rata de acceptare a
consumatorilor.
Cnd au analizat 26 de campanii diferite de publicitate mobila (5401
respondeni), Rettie, Grandcolas, i Deakins au constatat c acceptarea total a
publicitii prin SMS a fost de 44%, ratele de rspuns variind de la 3% la 68% (cu o
medie de 31%). Acceptarea fiind semnificativ corelata cu interesul fata de campanie,
relevana acesteia si stimulentele monetare. [12]

4. ATITUDINEA FATA DE PUBLICITATE N GENERAL

Atitudinile consumatorilor fa de publicitate, au fost mult timp negative.
Primele anchete privind atitudinile consumatorilor fata de publicitate au avut
rezultate pozitive incepand cu anii 1950 in Statele Unite.
Compania de cercetare Gallup a constatat c o mare majoritate a
respondenilor au fost impresionati pozitiv de publicitate i au constatat caracterul
informativ al acesteia. Bauer i Greyser au raportat c mai multe persoane prezinta
atitudini favorabile fa de publicitate dect atitudini nefavorabile la nivelul anilor
1960.[9]

58
 Tendina s-a schimbat insa dup 1970. Harris i Associates, de exemplu, au
constatat c majoritatea respondenilor considerau la acea perioada ca publicitatea pe
TV este foarte inselatoare. Mai trziu, tot mai multe studii au furnizat o dovad a
atitudinii publice nefavorabile fata de publicitate.[9]
Mai multe studii recente din anii 2000 s-au concentrat pe structuri de
publicitate diferite si au inbvestigat canale media diferite (TV, radio, reviste, ziare,
cataloage-Pagini Aurii, si direct mailing), constatand faptul c publicitatea pe TV i
cea in reviste are cel mai nalt nivel de probleme de comunicare conexe.
Anunurile publictare din televiziune au adesea un grad mai mare de iritare
dect anunurile de radio, care sunt mai puin iritante,deoarece programe de radio, de
obicei servesc publicitatea ca muzic de fundal.
Cele in reviste si ziare nu deranjeaza atat de mult atunci cand sunt intr-o
fluenta cu articolul sau mesajul alaturat lor, iar cele din cataloage nu mai suprind pe
nimeni si nu numai ca nu deranjeaza dar chiar pot ajuta in procesul de indentificare
al informatiei cautate.

5. ATITUDINEA FA DE PUBLICITATEA PE INTERNET

Apariia Internetului ca un nou mediu de comunicare i posibil canal
publicitar a motivat o sum substanial de fonduri din activitatea de cercetare se fie
directionata catre aceasta zona de research. Aceasta a condus, de asemenea la studii
privind atitudinea fa de publicitate n mediul Web-based.
Din cauza naturii interactive a Internetului, unele studii raporteaz c
respondenii privesc publicitatea pe Internet ca fiind mai informativa i mai de
ncredere comparativ cu publicitatea traditionala.
Coninutul (informatia) i forma (creatia) anunurilor sunt importanti
predictori ai valorii lor i sunt eseniale pentru masurarea eficacitatatii publicitatii pe
Internet. Alaturi de continut si de forma, gradul de iritare cauzat de reclame
influeneaz, de asemenea, atitudinea oamenilor fa de ele. Acest lucru este n
concordan cu rezultatele cercetrilor anterioare care arata ca anunurile
interesante i plcute au un impact pozitiv asupra atitudinii consumatorilor fa
de o marca. Schlosser si colegii sai au raportat c atitudinile fa de publicitatea pe
Internet sunt afectate de placerea de a citi anuntul, de gradul de informare i de
utilitatea anunului care afecteaza deciziile ulterioare de cumparare.[9]
Pentru a studia modul n care factorii de mai sus afecteaz atitudinile
consumatorilor fa de publicitatea pe Internet, Brackett si Carr au modificat mai
multe modele de atitudine Publicitate pe Internet i au dezvoltat un model de
comportament fata de publicitatea pe Internet. [9]
Acest model nou se bazeaz pe premisa c gradul de creativitate, de
informare, de iritare i credibilitatea unei reclame afecteaz modul n care
consumatorii fac evaluarea marcii. n afar de aceste patru variabile, modelul
include, de asemenea, variabilele demografice relevante.

59
6. INTEGRAREA PUBLICITATII PE INTERNET PE
DISPOZITIVELE MOBILE
Publicitatea pe dispozitivele Mobile i publicitatea pe Internet au multe
caracteristici n comun- ambele sunt medii emergente, folosite pentru a livra texte
digitale, imagini, i voci cu capaciti interactive, imediate, personalizate, i
adaptabile.
Publicitatea pe Internet permite clienilor individuali s fie identificati astfel
incat comportamentul lor s fie analizat. Publicitatea pe dispozitivele Mobile
relaxeaz, confera mobilitate versus accesul la retelele de internet fixe. Astfel, este
de asteptat ca publicitatea pe dispozitivele mobile sa fie mai favorabil pentru
consumatori vis a vis de locatie i evenimentele critice. Deoarece telefonul mobil
este un dispozitiv foarte personal, care permite ca o persoan sa fie accesata practic
in orice moment i oriunde, publicitatea pe dispozitivele mobile trebuie s fie mai
personalizata i poate lua forme diferite. Bazata pe diferite aplicatii strategice
(platforme de comunicare Android etc sau design-ul de minisite-uri) marketingul
wireless este fie bazat pe permisiune, fie bazat pe stimulente, fie bazat pe
localizare.
Marketingul bazat pe permisiune difer de publicitatea traditionala
iritanta n care mesajele despre produse specifice sau servicii, sau de coninut sunt
trimise numai persoanelor care au indicat n mod explicit disponibilitatea lor de a
primi mesaje de acest gen.
Consumatorii de multe ori ignora rapid mesajul cnd este ntrerupt de o
reclam. Bazndu-se pe permisiunea acordata de publicul int, publicitatea pe baz
de permisiune se concentreaz pe reducerea acestei iritari a consumatorilor.
Publicitatea bazata pe stimulente ofer recompense financiare specifice
pentru persoane fizice care sunt de acord s primeasc promotii si campanii pe
telefonul lor mobil. De exemplu, companiile de telefonie mobila pot recompensa
clienii cu conexiune gratuit la Internet in schimbul ascultarii mesajelor publicitare
de voce.
Att publicitatea bazata pe stimulente cat si cea bazata pe permisiune sunt
fezabile dispozititvele mobile deoarece fac posibila identificarea utilizatorilor
individuali. n plus, fa de identificarea individual, tehnologia mobil, face
posibila localizarea fizica a unui anumit consumator. Astfel publicitatea bazata pe
locaie profita de aceast caracteristic pentru a targeta un grup de oameni ntr-o
anumit locaie. Anunurile sunt trimise in functie de locatia in care se gaseste
utilizatorul sau in functie de locul catre care acesta se indreapta.
Zagme, este o societate infiintata la sfritul anului 2000 de ctre un
absolvent de London Business School considerat a fi pionier n aa-numitele
servicii de marketing mobile bazate pe dispozitivele de localizare, caz n care
clienii primesc reclame n funcie de locaia lor. La momentul desfasurarii
proiectului, Zagme a fost operational n dou centre comercialen Londra, Bluewater
i Lakeside, lund n considerare o expansiune rapid n Marea Britanie i in
Europa. Zagme a acionat n numele comercianilor cu amnuntul care doreau s
atrag clieni in magazinele lor cu oferte promoionale, i a avut un contract cu
aproximativ 75% din retailerii prezenti in fiecare din centrele comerciale. n primele

60
luni de funcionare, el a construit o baz de clieni de mai mult de 80.000 de oameni
care au specificat preferintele lor pentru diferite tipuri de produse i servicii pentru
care ar dori sa primeasca mesaje publicitare. [2]
Clienii anuntau sosirea lor la un centru comercial prin trimiterea unui
mesaj text si logarea in sistem. Din acel moment pn cnd acestia prseau
complexul comercial indicat printr-un mesaj text, ei primeau anunturile publicitare
ale comerciantilor din or in or.
Prin urmare, intr-o medie de patru ore, potentialii clienti ar fi primit pana la
6 mesaje text (2 de intampinare si de plecare si 4 publicitare).

7. IMPLICATII POZITIVE SI NEGATIVE ALE

APLICATIILOR PE DISPOZITIVELE MOBILE
Ca o extensie a mediului online, gradul de penetrare ridicat al telefoniei
mobile din ultimii ani a creat o bun ocazie pentru aplicatiile de Internet fr fir
inclusiv wireless marketing i de publicitate online pentru mini-site-urile web de a
fi cunoscute in randul publicului larg. Serviciile de Internet wireless permit accesul
la aplicatii interactive bazate pe Internet i coninut online folosind dispozitive
wireless, cum ar fi telefoanele mobile i asisteni personali digitali (PDA-uri).
Wireless Advertising Association (WAA) definete ca wireless marketing
trimiterea de mesaje publicitare pe dispozitivele mobile, cum ar fi telefoanele mobile
sau PDA-uri prin reeaua fr fir.
Astfel, serviciul Wireless Internet poate fi oferit de ctre o gam larga de
furnizori de diferite servicii, inclusiv operatori de telefonie mobila, fixa i fr fir,
portaluri, furnizori de servicii wireless, vnztori de dispozitive, branduri de
consum, i operatorii de reele virtuale de telefonie mobil. mputernicit de ctre
gradul de interactivitate al Internet-ului si capacitile de de rspuns rapid,
marketingul fr fir este un canal foarte promitator de marketing direct.
Totodata aparitia unor telefoane noi, cat mai avansate din punct de vedere
tehnologic, (Smartphone and PocketPC) cu tehnologii de ultima ora a permis
companiilor de telefonie mobila sa isi diversifice oferta in ceea ce priveste
abonamentele la servicii de date si acces la Internet pentru utilizatorii de telefonie
mobila. Astfel, astazi, din ce in ce mai multi oameni acceseaza mediul Online de pe
telefoanele proprii, pentru servicii de mesagerie scrisa, socializare, acces la
informatii, nemaifiind necesara prezenta in fata unui PC traditional, ci doar captarea
semnalului de la Reteaua de Telefonie Mobila si existenta unui abonament special
de acces la date de pe telefonul mobil.
Acest lucru a creat un nou canal de publicitate si noi posibilitati de
integrare a publicitatii clasice de pe dispozitivele mobile prin mesaje text si MMS-
uri cu ajutorul tehnologiei Wireless si Internet.
Noul canal consta in vanzarea spatiilor publicitare existente pe minisite-
urile, respectiv pe paginile de Internet create pentru Publisherii de pe Internet, care
difera intr-o mica sau mai mare masura decat paginile lor traditionale afisate in cazul
accesului la Internet prin cablu. Astfel, de multe ori, o parte din reclamele care

61
ruleaza in spatiul Online Traditional sunt afisate si pe cel de pe dispozitivele Mobile
dar si Reclame noi, tehnologia permitand acest lucru.
Totodata aparitia acestor minisite-uri a dus la probleme pentru Advertiserii
de Publicitate Online deoarece au trebuit sa creeze noi modele si noi formate de
reclama adaptate acestui nou canal de comunicare.
La nivelul anului 2011 numarul de minisite-uri online in Romania este
relativ mic, undeva la 30 minisite-uri si este monopolul Publisherilor mari din
domenii ca Stiri/Informatii, Agentii de Media,Companii de Telefonie Mobila,
Portaluri mari etc.
La nivelul spatiului european, cel britanic si cel francez in special lucrurile
stau mult mai bine in ceea ce priveste gradul de penetrare al Minisite-urilor in randul
Publisherilor si al Advertiserilor -companii din industria serviciilor: pub-uri,
restaurante, companii din Telecom, servicii financiar-bancare, servicii de mers la
film, abonamente la servicii de infrumusetare si sport. Un studiu recent arata ca pana
in anul 2013 unul din 2 celulare este un telefon inteligent- Smartphone iar acest
lucru va avea un impact major asupra consumului de Web, cutari online,
cumprturi, i cel mai important dintre toate, de publicitate i de marketing.[6]
Cel mai probabil marci importante ca Pepsi, Heineken, Miller Coors, KFC,
McDonald's, Papa John's, Walmart, Target, i Major League Baseball vor incepe sa
cheltuie milioane de dolari pe campanii de publicitate pe dispozitivele mobile si alte
promotii aferente.
Publicitatea advertiserilor va fi mobila, iar companiile vor trebui s
comunice mesajele publicitare la locul in care utilizatorul se va gasi (pentru a inlesni
procesul de cumparare fizic), in acelasi timp convingandu-i si pe utilizatori sa
cumpere direct produse si servicii de in magazinele lor Online.
Cresterea vanzarilor de Smartphone-uri va provoca o explozie n
publicitatea pe dispozitivele mobile. Anunurile publicitare for face legatura directa
intre produsul sau serviciul promovat si minisite-urile mobile astfel incat fiecare
retailer va avea nevoie de minisite-ul propriu sau de alte aplicatii mobile cu riscul de
a-si pierde clientii in fata competititiei directe.

8. JUCTORII IMPORTANTI N PUBLICITATEA WIRELESS

Printre posibilele implicatii antreprenoriale ale acestui curent regasim:
aparitia unor dezvoltatori de aplicatii pentru telefoanele mobile, a unor dezvoltatori
de minisite-uri, includerea in oferta Agentiilor Media a unui nou canal de
Comunicare si de Publicitate etc
Aa cum se arat n Tabelul 1, exist deja un numr de intreprinderi i de
vanztori la nivel mondial concentrndu-se pe piaa de publicitate wireless. Printre
cei mai importanti jucatori regasim companii ca Vindigo, Avantgo i Avesair.

Compania AvantGo
Utilizatorii wireless AvantGo pot accesa mai mult de 1.000 de canale
premium de la dispozitive specifice, handheld wireless sau pocket pc (PC-uri
inteligente integrate intr-o structura mobila de dimensiuni reduse) i telefoane

62
inteligente. Aceste canale ofer un mijloc eficient de a furniza reclame wireless
pentru diferiti clienti, cum ar fi bnci i servicii financiare, de divertisment, de
ngrijire a sntii, editori si mass-media, retaileri, sport, tehnologie de calculator i
servicii de cltorie. Totodata compania AvantGo ofer dou tipuri de servicii de
publicitate radio.
Astfel, ageniile de publicitate pot plasa anunuri wireless direct pe pagina
mobila AvantGo pentru a obine vizibilitate premium i a posta diverse anunturi. Ca
si avantaj: se poate obtine cu usurinta un nivel ridicat de contientizare, mesajul
wireless este prezentat ntr-un mediu curat, ordonat.

Tabel 1
ntreprinderi i vnztori concentrai pe piaa mondial Wireless

Companie Tipul afacerii Link/url Descriere

AvantGo(SUA) Portal de publicitate www.avantgo.com Unul dintre cele mai
wireless mari portaluri de
publicitate mobila
IBM-Intel Furnizor de solutii Ofera servicii de
(European de marketing research in zona
Marketing Wireless dezvoltarii solutiilor
Solutions) de
(Finlanda) marketingwireless
la nivel european
DoubleClick (SUA) Furnizor de solutii www.doubleclick.com/us Furnizor de
de marketing tehnologie, media,
aplicatii de
marketing direct si
solutii de cercetare.
Global Furnizor de servicii www.globaldining.com Ofera informatii
Dining(SUA) Interactive legate de
restaurante, sistem
de rezervare in
functie de locatia
unde te afli.
Mobile Affiliates Retea de afiliere www.mobileaffiliates.com Conecteaza
(Retea mondiala, pentru site-urile Retailerii
pornire SUA) mobile (advertiserii
Mobile) cu
Publisherii Mobile
Pervasic (Marea Prima companie www.pervasic.com Furnizeaza aplicatii
Britanie) europeana de wireless si software
aplicatii wireless pentru industria
wireless.
Sursa: Prelucrare pe baza informatiilor din Bibliografie

9. CONCLUZII I POSIBILE IMPLICAII ULTERIOARE

Cercetarea pe piata din Romania, in urma informatiilor prezentate in
aceasta lucrare, ne arata ca din punct de vedere antreprenorial piata este inca tanara
atat in domeniul aplicatiilor pentru telefoanele mobile al crearii de minisite-uri
mobile cat si al furnizarii altor servicii pentru industria wireless.

63
 Acest lucru inseamna ca exista spatiu de dezvoltare in Romania pentru
afaceri si demersuri antreprenoriale in acest sector.
In Romania unul dintre cei mai avangardisti antreprenori este compania
franceza Holosfind cu o filiala la Bucuresti, care dezvolta pentru partea franceza
aplicatii software si minisite-uri pentru dispozitivele mobile.
In Romania acest domeniu este inca la inceput deoarece rata de penetrare a
dispozitivelor inteligente (pocket pc) precum si a telefoanelor inteligente este sub
media europeana astfel incat atat Publisherii si Advertiserii nu simt inca necesitatea
de a fi prezenti in acest sector, insa trendul mondial arata ca in maxim 2 ani de zile
schimbarea se va produce ireversibil.
In ceea ce priveste serviciile traditionale de publicitate pe dispozitivele
mobile prin mesaje de tip text, in Romania acestea sunt folosite in special de
companiile de telefonie mobila si de alti advertiseri, de obicei companii din
domeniul serviciilor, turism si hotelieri, retaileri mari sau alti jucatori din piata.
In general trendul este impus de multinationalele prezente in Romania si
care determina o modificare in comportamentul pietei si al consumatorilor.

10. LIMITRI I ASPECTE DE URMRIT N VIITOR

O posibila limitare piata romaneasca de profil este lipsa specialistilor bine
pregatiti pe partea de dezvoltare de aplicatii wireless, de software specializat pentru
dispozitivele mobile, aspect care ar putea fi imbunatatit prin trimiterea actualilor
specialisti la cursuri de calificare si pregatire in strainatate.
La nivel mondial, pentru ca industria wireless s fie acceptata mai usor de
catre advertiseri i de consumatori are nevoie sa isi rezolve cateva aspecte de natura
tehnica i de afaceri, cu care inca se confrunt.
Prima problema consta in stabilirea unor standarde bine definite i
acceptate pentru publicitatea wireless. Acestea includ stilul de prezentare,
dimensiunea ecranului, protocolul de comunicare, de plat, normele de
confidenialitate, tehnicile de livrare, i evaluarea performanelor. O a doua
problem consta in constructia unui model de functionare bine definit in industria de
profil care sa includa si alte componente, precum sistemele de publicitate i
marketing.
O a treia limitare tine de partea de dezvoltare tehnologica si de afaceri: cum
poate fi livrata efectiv publicitatea la client si asta deoarece experienele comerciale
legate de publicitatea pe Internet nu pot fi transferate in modelele de publicitate
wireless din cauza limitrilor tehnlogice si a relaiei cu caracter personal pe care o
dezvolta oamenii cu dispozitivele lor mobile.

Referine bibliografice
[1] Barwise, P. and Strong, C., Permission-based mobile advertising. Journal of
Interactive Marketing, 2002
[2] Bert De Reyck, Zeger Degraeve, Broadcast Scheduling for Mobile
Advertising, Journal of Operations Research, Vol. 51, No. 4, Jul. - Aug., 2003

64
[3] Brackett, L. K. and Carr, B. N..Cyberspace Advertising vs. Other Media:
Consumer vs. Mature Student Attitudes.. Journal of Advertising Research. (41:5),
2001, pp. 23-33.
[4] Chingning Wang, Ping Zhang, Risook Choi, and Michael D.Eredita,
Understanding consumers attitude toward advertising, Eighth Americas Conference
on Information Systems, 2002
[5] Francine K. Schlosser, So, how do people really use their handheld devices?
An interactive study of wireless technology use, Journal of Organizational
Behaviour, 2002
[6] J Smith, T Husson and Mulligan, Mobile Marketing: Exploiting Marketing
Opportunities in Emergent Mobile Media, European Marketing & Advertising, 2005
[7] Marko Merisavo, Sami Kajalo, Heikki Karjaluoto , Ville Virtanen, Sami
Salmenkivi, Mika Raulas , Matti Leppniemi,An empirical study of the drivers of
consumer acceptance of mobile advertising, Journal of Interactive Advertising, Vol
7 No 2 Spring 2007
[8] Matti Leppniemi and Heikki Karjaluoto, Factors influencing consumers
willingness to accept mobile advertising: a conceptual model, Int. J Mobile
Communications, Vol. 3, No. 3, 2005
[9] Melody M. Tsang, Shu-Chun Ho, and Ting-Peng Liang, Consumer Attitudes
Toward Mobile Advertising:An Empirical Study, International Journal of
Electronic Commerce / Spring 2004, Vol. 8, No. 3, pp. 6578.
[10] Merisavo Marko, Jari Vesanen, Antti Arponen, Sami Kajalo, and Mika Raulas
"The Effectiveness of Targeted Mobile Advertising in Selling Mobile Services: An
Empirical Study," International Journal of Mobile Communications, 4 (2), 119-127,
(2006)
[11] Perlado Virginia Rodrigues and Patrick Barwise ,"Mobile Advertising: A
Research Agenda,"in Advertising, Promotion and New Media, Marla R. Stafford and
Ronald J. Faber, eds.,New York:M.E. Sharp, 261-277.(2005)
[12] Rettie Ruth, Ursula Grandcolas and Bethan Deakins, "Text Message
Advertising: Response Rates and Branding Effects," Journal of Targeting,
Measurement and Analysis for Marketing, 13 (4), 304-312, (2005)
[13] Thtinen, J, Mobile Advertising or Mobile Marketing. A Need for a New
Concept. Frontiers of e-Business Research 2005, Conference Proceedings of eBRF
2005 pp. 152-164.
[14] Virtanen Ville, Johanna Bragge, and Tuure Tuunanen, "Barriers for Mobile
Marketing and How to Overcome Them," Proceedings of the 4th Mobility
Roundtable, Hong Kong, June 1-3, 1-10., 2005
[15] *** The Economist 2005
[16] *** Analysys 2005.
[17] *** AT Kearney & Universitatea Cambridge Report 2003
[18] *** www.itu.int
[19] *** www.themda.org

65
 MODELE DE AFACERI I ANTREPRENORIAT:
INTERINFLUENE

Alexandru Constantin BOJOAG

Universitatea de Vest, Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor
Timioara, Romnia
alexbojoaga@gmail.com

Abstract

This paper aims to highlight in explicit form, the inter-influences between business model and
entrepreneurial approach for identifing ways to increase competitiveness and consequently
the competitive advantage of organizations.
In this way we have investigated the instruments of business models theory which have a
positive influence on entrepreneurial success in organizations. Also the entrepreneurial spirit
is investigated in terms of the influence that it can exert on the dynamics of business models in
terms of innovation.
In order to investigate the dynamics of the relationship between business models and
entrepreneurial approach, we used the following methods: the explorative method, the case
study method and the descriptive method.
The research identifies specific tools from business models literature which have a positive
influence on entrepreneurial approach, and how the entrepreneurial spirit can lead to an
improved business models.

Keywords
Business model, Entrepreneurship, Business model innovation, Competitive advantage.

1. INTRODUCERE

Complexitatea i incertitudinea sunt caracteristici din ce n ce mai

accentuate ale mediului actual de afaceri. Iar cu ct crete gradul de complexitate al
mediului cu att sunt mai variate, mai dinamice i mai impredictibile situaiile cu
care se confrunt organizaiile. Din aceste motive obinerea i meninerea
avantajului competitiv se dovedete a fi o misiune dificil pentru organizaii.
Modelul de afaceri este o surs de avantaj competitiv [1], iar inovarea
modelului de afaceri asigur durabilitatea i sustenabilitatea acestuia.
Pornind de la ipoteza c demersul antreprenorial conduce la crearea de noi
organizaii, i fiecarei organizaii i este specific un anumit model de afaceri, putem
afirma faptul c modelele de afaceri sunt create prin demers antreprenorial.
Astfel am considerat necesar s investigm i s transpunem n form
explicit influena pe care o exercit spiritul antreprenorial n procesul de inovare al
modelelor de afaceri.
n aceast lucrare, spiritul antreprenorial este tratat asemntor opiniei lui
Peter Druker [2],care nelegea spirit antreprenorial ca fiind utilizarea mai efiecient
a resurselor, crearea unei noi piee cu un nou consumator.

66
 Spiritul antreprenorial este prezent i se manifest dup aceleai principii i
n cazul indivizilor ce ncep o nou afacere sau n cazul organizaiilor deja existente
[2].
Antreprenorul n optica lui Schumpeter trebuie s fie capabil s realizeze
urmtoarele combinaii: introducerea unor metode noi de producie, cucerirea unui
nou segment de pia, utilizarea unei noi surse de materii prime, realizarea unei
organizri noi a ntreprinderii [3].
Fenomenul antreprenorial n marile firme, sau intraprenoriatul, este definit
ca fiind procesul de elaborare a unor produse i procese inovative, prin crearea unei
culturi antreprenoriale n cadrul unei organizaii existente [3].
Dar existena unor inovri de proces sau inovri de produs ntr-o
organizaie, nu sunt ntotdeauna valorificate de modelul de afaceri al acesteia.
Astfel, punerea n valoare a spiritului antreprenorial este complet atunci cnd noile
tehnologii, ncorporate n bunuri i servicii, sunt comercializate corespunztor pe
pia. Iar modelul de afaceri este mobilul prin care sunt aduse pe pia noile
tehnologii [4]. Ca urmare, pe lng inovrile tehnologice, de proces sau de produs,
organizaiile trebuie s ia n calcul i inovarea modelului de business, n vederea
obinerii, meninerii i consolidrii avantajului competitiv.
n ultimii ani a crescut interesul teoreticienilor i al practicienilor asupra
diverselor aspecte aferente modelelor de afaceri, n vederea obinerii performanei, a
crerii valorii i a dobndirii avantajului competitiv de ctre organizaii [5], ntr-un
mediu de afaceri dinamic i complex.
Conceptul de model de afaceri atrage atenia cercettorilor i a
practicienilor odat cu explozia dot.com-urilor n jurul anului 2000, spernd c va
ajuta la valorificarea noilor oportuniti [6]. Studiile anterioare referioare la
modelele de afaceri realizate de diveri autori (Amit and Zott, 2001; Hedman &
Kalling, 2003; Shafer et al., 2005) pun n eviden legtura ntre strategie i
proceduri pentru exploatare a oportunitilor [5] .
Modelul de afaceri reprezint logica dup care organizaiile creaz,
distribuie i menin valoarea [7]. Magretta afirma c un model de business
focuseaz atenia asupra componentelor afacerii care se potrivesc cu strategia firmei
de a se diferenia i de a face fa competiiei. Ali autori pun accentul pe legturile
pe care le face modelul de business ntre potenialul tehnic i realizarea de valoare
economic [4], sau design-ul tranzaciilor unei companii n crearea valorii [8].
Exist, anumite preri critice cu privire la conceptul de model de afaceri.
De exemplu nu exist definiii foarte clare cu privire la modelele de afaceri, fapt
semnalat de Joyce & Winch (2004) i de Seddon et al. (2004). Sau n opinia lui
Chesbrough & Rosenbloom (2002) dar i a lui Magretta (2002) conceptul nu este pe
deplin dezvoltat [5].
Dar conceptul de model de afaceri se dezvolt rapid, fapt ce reiese din noile
studii efectuate de Saku Mkinen & Marko Seppnen [9] dar i de Raphael Zott,
Chistoph Amit i Lorenzo Massa[5] care arat c exist un trend cresctor al
numrului de articole i materiale publicate pe aceast tem n ultima perioad ce
aduc anumite rezolvri.
De asemenea principalele arii n care sunt concentrate cele mai numeroase
studii sunt [5]: e-business i utilizarea tehnologiei informaiei n organizaii;interes

67
strategic cum ar fi crearea de valoare, avantaj competitiv i performana organizaiei;
managementul inovrii i al tehnologiei.
Din cercetrile i studiile realizate reiese faptul c anumite organizaii care
au succes posed modele de afaceri eficace i eficiente, iar acele organizaii mai
performante din punct de vedere financiar sunt mai focusate asupra modelelor de
afaceri dect rivalii acestora [1]. Dar de asemenea exist i o legtur ntre modelele
de afaceri i performanele organizaiei.
Unul din motivele pentru care managerii doresc inovarea modelelor de
afaceri l reprezint dificultatea din ce n ce mai mare a organizaiilor s se
diferenieze din perspectiva produselor i a serviciilor (10). Dar i datorit apariiei
unor tehnologii care pn acum nu erau prezente, iar acest fapt faciliteaz
reconfigurarea organizaiei.

2. INFLUENA SPIRITULUI ANTREPRENORIAL ASUPRA

MODELELOR DE AFACERI
Viziunea antreprenorului are un impact puternic asupra modelul de afaceri.
Ireland et al. afirm faptul c antreprenorii ncearc s gseasc noi
modaliti de a face afaceri care s schimbe regulile existente ale competitivitii
industriei, ducnd astfel la dezvoltarea de noi modele de afaceri [11]. Astfel,
manifestarea spiritului antreprenorial, prin gsirea de ctre ntreprinztor, a unor
soluii inovative de a-i surclasa competitorii, duce la crearea de noi modele de
afaceri. Chiar dac antreprenorii ncerc s reproduc modele de afaceri deja
existente, acestea trebuie adaptate nevoilor specifice ale nielor de pia.
Organizaiile i calibreaz modelele de afaceri prin experimentare [4].
Aceast dendin de a modifica modelul de afaceri este prezent cu precdere la
nceputul activitii unei organizaii, dar i ulterior prin inovarea modelului de
afaceri pentru adaptarea acestuia la exigenele mediului n vederea stpnirii
factorilor cheie ai succesului.
De exemplu, analiznd situaia companiei Southwest [12] constatm c din
cauza problemelor financiare ntpinate, a fost nevoit s renune la unul din cele
trei aeronave pe care le deinea pentru a putea funciona n continuare. Compania, a
trebuit s regndeasc modul n care putea s ncarce, s descarce i s realizeze
revizia aeronavelor, reuind s njumteasc timpul alocat acestor operaii la
jumtate n raport cu concurena. Astfel a nceput s se contureze tendina care a
creat n cele din urm noul model de afaceri focusat pe diminuarea costurilor i a
tarifelor percepute. Compania a continuat s-i optimizeze costurile i s ofere
servicii la preuri reduse, reuind s se impun n cadrul sectorului.
Exist companii care promoveaz crearea de noi afaceri prin oferirea de
suport pentru manifestarea spiritului antreprenorial.
Astfel n aceste organizaii este exploatat spiritul antreprenorial, prin
valorificarea antreprenoriatului corporativ care este definit de Wolcott i Lippitz
[13] ca fiind procesul prin care, echipe din interiorul unei organizaii, concep,
lanseaz i managerizeaz o nou afacere, distinct de specificul afacerii

68
organizaiei iniiale, dar, care are un aport pozitiv asupra activelor, cotei de pia,
capabilitilor sau a resurselor organizaiei de origine.
Wolcott i Lippitz [13], au identificat patru modele de manifestare a
antreprenoriatului corporativ n modele de afaceri deja existente. Organizaiile au
abordri diferite asupra antreprenoriatului, astfel, cercetarea celor doi autori, mpart
aceste abordri dup dou dimensiuni: dreptul de proprietate (Cine din organizaie
are primatul proprietii pentru crearea noii afaceri, responsabilitatea aparine unui
grup specific sau este difuzat n ntreaga organizaie) i alocarea resurselor
(finanarea se va face ad-hoc din bugetul organizaiei sau diviziei, ori exit o rezerv
dedicat noii afaceri ce urmeaz s fie alocat).
Cu ajutorul celor dou dimensiuni, au fost identificate patru modele
generale de manifestare a antreprenoriatului corporativ, prezentate n figura nr 1.

MODELUL MODELUL
FACILITATORULUI PRODUCTORULUI
Dedicate

Organizaia furnizeaz Compania stabilete i susine

Alocarea resurselor

finanarea i implicarea un grup cu un mandat de

managementului de vrf. antreprenoriat corporativ.
MODELUL OPORTUNIST MODELUL SUINTOR

Compania nu are o abordare Organizaia promoveaz

deliberat asupra puternic antreprenoriatul
Ad Hoc

antreprenoriatului corporativ. corporativ, iar finanarea

Reelele (interne i externe) primar este realizat de
realizeaz selectarea ideilor i unitile de afaceri.
alocarea resurselor.

Difuz Focusat

Dreptul de proprietate (control)

Fig. 1 Modele de manifestare a antreprenoriatului corporativ n organizaii
Sursa: Wolcott, R.; Lippitz, M. (2007), The four models of corporate
entrepreneurship, MIT Sloan Management Review, vol. 49, nr. 1, pag.77.

Modelul oportunist, nu presupune existena unui cadru formalizat, nu exist

structuri care s-i aroge proprietatea asupra gestionrii spiritului antreprenorial i de
asemenea nu exist resurse dedicate acestui scop. n astfel de organizaii
antreprenoriatul este realizat datorit eforturilor i struina iniiatorilor. Suportul
organizaiei este obinut iniial informal, nu prin relaiile ierarhice. Pentru ca ideile
s se transforme n noi afaceri este necesar existena unei culturi organizaionale ce
s agreeze experimentarea. Dac noile proiecte suinute informal au succes exist
posibilitatea formalizrii afacerii.
Un alt model de activare al potenialului antreprenorial latent este modelul
facilitatorului caracteristic unei organizaii care aloc o resurse dedicate special
pentru ncurajarea i manifestarea spiritului antreprenorial. Modelul organizaiei care

69
faciliteaz manifestarea demersului intraprenorial nu are o structur formal
specializat de gestiune i control. Implicarea organizaiei se poate manifesta prin
formularea criteriilor de selecie a oporutunitilor ce trebuiesc urmrite,
modalitile de aplicare pentru finanare, transparen n luarea deciziilor, recrutarea
i meninerea intraprenorilor i suport activ din partea managerilor de vrf [13].
Organizaiile care doresc s adopte un astfel de model trebuie s
contientizeze c pe lng susinerea cu resurse a demersului antreprenorial este
deosebit de important suportul managerilor de vrf pentru a evita conflictul ntre
unitile de afaceri deja existente.
Exist organizaii care i asum controlul n mod formal, caracterizate de
modelul susintorului, care a valorificrii spiritului antreprenorial prin crearea de
noi afaceri, dar asigurnd intenionat bugete reduse pentru acest scop. Organizaiile
care sunt ncadrate n acest model se comport ca experi n inovare, facilitnd
valorificarea spiritului antreprenorial n interiorul unitilor de afaceri.
Spiritul antreprenorial este gestionat prin structuri formale i sunt alocate
resurse n mod explicit pentru crearea de noi afaceri n unele organizaii. Acestea se
nscriu n modelul productorului. Acest modelul urmrete s valorifice
potenialul antreprenorial latent ncurajnd i colaborarea ntre unitile strategice de
afaceri. Principalele provocri specifice acestui model sunt: necesitatea investiiilor
i cheltuielile organizaionale, integrarea proiectelor de succes n unitile de afaceri
deja existente. De asemenea, echipele de proiect pot fi izolate sau privite ca o
ameninare pentru unitile de afaceri, ncrederea fiind absolut necesar pentru
succesul modelului.
Potrivit autorilor [13] toate celelalte modele emerg din modelul oportunist.
Trecerea la un alt model se face prin valorificarea n mod deliberat a spiritul
antreprenorial, i se realizeaz prin exprimarea unei viziuni extinse, clar formulat i
din dorina dezvoltare a companiei. Rspunsul la o viziune focalizat pe ceva
specific se concretizeaz n schimbri incrementale, n timp ce o viziune extins
permite gsirea de soluii mai variate.
Exist de asemenea organizaii care valorific spiritul antreprenorial att
din interiorul organizaiei, ct i din exteriorul acesteia prin oferirea de suport pentru
crearea de noi afaceri. Analiznd studiul de caz al companiei Shell, constat c
aceasta a formalizat procesul de creare de noi afaceri, prin utilizarea ideilor noi ce
emerg att din interiorul ct i din exteriorul ntreprinderii. Acest proces este
denumit GameChanger i cu ajutorul lui, compania Shell, ajut antreprenorii s-i
transforme ideile n produse ce pot fi comercializate ulterior. Ideile care sunt
susinute prin alocarea de resuse de ctre organizaie vizez sectorul energetic.
Iniial sursa ideilor era din mediul intern, ulterior programul de absorbie al noilor
idei fiind extins i n exteriorul organizaiei, putnd participa i persoane din afara
companiei, abordnd o logic de open innovation [14]. n acest mod, Shell, joc
rolul unui catalizator n valorificarea spiritului antreprenorial prin transformarea
ideilor n noi afaceri.
Cu alte cuvinte, transformarea ideilor n afaceri este foarte important
pentru viitorul companiilor, fapt ce le determin s se mobilizeze pentru
valorificarea potenialului antreprenorial existent. Citndu-l pe Math Kohnen, unul
din managerii Shell, ce a participat ca membru n echipa GameChanger, cea mai

70
mare problem n companii nu este lipsa ideilor, ci eecul de a crea oportunitatea ca
acele idei s se exprime i s se dezvolte pentru a fi cultivate n ceva care va aduga
valoare [12].
Este evident c Shell ofer un cadru complet de valorificare a spiritului
antreprenorial, pornind de la crearea unei culturi ce ncurajeaz apariia de noi idei,
ncurajnd iniiativa i exprimarea acestora, dar cel mai important oferind
infrastructura necesar materializrii lor printr-un demers antreprenorial n noi
afaceri.

3. INFLUENA MODELELOR DE AFACERI ASUPRA

DEMERSULUI ANTREPRENORIAL

Modelele de afaceri ntlnite n literatura managerial i n practica firmelor

sunt percepute ca suport pentru oferirea de soluii la dificultile create de creterea
complexitii i a incertitudinii [7], de asemenea, modelul de afaceri reprezent
mobilul prin care tehnologia este comercializat pe pia [4].
Spiritul antreprenorial este exloatat sub diverse forme de ctre organizaiile
care reuesc s-l transforme n soluii ce pot fi comercializate pe pia sau genereaz
noi entiti cu scop lucrativ. Printre formele pe care le genereaz organizaiile prin
expoatarea spiritului antreprenorial putem preciza spin off-urile, investiiile de
capital de risc n starup-urile ce prezint interes strategic, noi afaceri create n
colaborare cu ali parteneri externi, inovarea modelelor de afaceri.
Modelele de afaceri, care au nregistrat succes, reprezint surse utile de
inspiraie pentru viitorii antreprenori. Numeroase startup-uri au tendina de a imita
sau de a se inspira din modelele de afaceri ale unor companii care au nregistrat
succes. Este cazul companiei Southwest, cunoscut pentru performanele nregistrate
prin modelul su de afaceri, ce a inspirat i alte companii precum Jet Blue (SUA),
EasyJet i Ryanair (Europa), WestJet (Canada), AirAsia (Malayezia), dar i alte
companii aeriene low cost. Trebuie precizat faptul c aceste companii nu imit n
totalitate modelul de succes din care s-au inspirat, ci ncearc s se diferenieze de
acesta sau de celelalte ale competitorilor pentru a obine avantaj competitiv. Modelul
de afaceri al companiei Southwest a inspirat i companii concurente precum United
Airlines sau Delta [12].
Avantajul competitiv obinut prin inovarea modelelor de afaceri este
realizat prin crearea de noi experiene superioare pentru clieni [12] n raport cu
concurena. Constituirea avantajului competitiv nu se datoreaz n totalitate
investiiilor n crearea de produse revoluionare sau n tehnologii noi, ci mai
degrab, organizaiile care i-au inovat modelele de afaceri au nregistrat succes
datorit modului n care au creat i distribuit valoare pentru proprii clieni.
Dar din punct de vedere al antreprenoriatului modelele de afaceri nu trebuie
s-i aroge doar o funcie descriptiv, exprimnd doar modul n care se desfoar
afacerea, ci servindu-i ca un instrument util n demersul su antreprenorial.
Literatura actual, specific modelelor de afaceri, cuprinde clasificri a
elementelor care alctuiesc un model de afaceri. Configurarea elementelor
modelelor de afaceri i a relaiilor dintre acestea pot reprezenta un punct de plecare

71
n demersul antreprenorial. Unele dintre cele mai recente instrumente de analiz
specifice modelelor de afaceri create de Osterwalder i Pigneur [7], dar i cel al lui
Johnson [15], pot ajuta la valorificarea spiritul antreprenorial prin creerea gradului
de nelegere a demersului ce se dorete a fi ntreprins. Ajutnd astfel comunicarea
ntre iniiatorii demersului antreprenorial i factorii de decizie din organizaie.
Modelele de afaceri sunt utile antreprenorilor, ajutndu-i s-i exprime ntr-
o form explicit logica dup care organizaia va aciona pentru a crea valoare,
oferind o direcie general a afacerii n viitor.
Amit i Zott [11] au investigat impactul designului modelelor de afaceri
asupra performanei firmelor antreprenoriale, lund n considerare i rolul mediului.
Firma antreprenorial a fost definit ca fiind organizaia relativ tnr ce are
potenial de a atinge dimensiuni semnificative i de a fi profitabil. Astfel
rezultatele cercetrii lor relev faptul c designul modelului de afaceri al firmelor
antreprenoriale este rspunztor pentru performana lor.

4. CONCLUZII

Influenele ntre antreprenoriat i inovarea modelelor de afaceri, nu sunt

tratate explicit n literatura de specialitate.
Procesul crerii de noi afaceri este influenat de modelele de afaceri
existente. Pe msur ce numrul de modele de afaceri existente se mrete, are loc o
cretere a posibilitilor de a crea noi afaceri. i ntruct fiecare organizaie nou
creat posed un model de afaceri specific, acesta la rndul lui va putea s inspire un
alt ntreprinztor.
Spiritul antreprenorial nu dispare odat cu crearea unei organizaii. Acesta
este valorificat de actualele modele de afaceri n diverse forme.
Suntem de prere c spiritul antreprenorial se poate manifesta i la nivelul
reelelor, dat fiind faptul c organizaiile pot colabora cu scopul de crea noi entiti.
Astfel se poate vorbi despre antreprenoriatul n reea. Acest demers poate fi utilizat
ca modalitate de mprire a riscurilor sau pentru valorificarea unei oportuniti ce
necesit un cumul de competene mprtite ntre parteneri.
Considerm ca spiritul antreprenorial trebuie privit de ctre organizaii ca o
resurs cu potenial inovativ. Astfel organiaiile trebuie s ncurajeze, s
consolideze, s exloateze i s protejeze spiriul antreprenorial n vederea obinerii
avantajului competitiv.
De asemenea afirmm c spiritul antreprenorial se manifestat prin
viziunea antreprenorului sau a managementului care acionez prin inovarea
modelului de afaceri pentru a crete gradul de competitivitate al organizaiei.

72
 Menionare
Aceast lucrare a fost cofinanat din Fondul Social European, prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect numrul
POSDRU/107/1.5/S/77213 Doctorat pentru o carier n cercetarea economic
interdisciplinar la nivel european (DOCCENT).

Referine bibliografice
[1] Pohle, G.; Chapman M.; IBM Global CEO Study (2006): Business Model
Innovation Matters, Strategy and Leadership vol. 34, nr. 5, pag. 34-40;
[2] Druker, P. (1985), Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti;
[3] Sasu C.(2001), Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iai;
[4] Chesbrough, H.(2010), Business Model Innovation: Opportunities and Barriers,
Long Range Planning, vol 43, pag. 354-363.
[5] Zott, C.; Amit, R.; Massa, L. (2010), The Business Model: Theoretical Roots,
Recent Developments, And Future Research, Working Paper WP-862, IESE
Business School University of Navarra, Barcelona, Spain;
[6] Doganova, L.; Eyquem-Renault, M. (2009), What do business models do?
Innovation devices in technology entrepreneurship, Recearch Policy, vol. 38, pag.
1559-1570;
[7] Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2010), Business Model Generation, John
Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey;
[8] Amit, R., C. Zott. 2001. Value creation in e-business, Journal of Strategic
Management vol.22, pag.493520;
[9] Mkinen, S., and Seppnen, M. (2007), Assessing business model concepts
with taxonomical research criteria. A preliminary study, Management Research
News,vol 30, pag. 735-746;
[10] IBM survey The enterprise of the future, 2008,
http://www.ibm.com/ibm/ideasfromibm/us/ceo/20080505/;
[11] Zott, C., and Amit, R. (2007), Business model design and the performance of
entrepreneurial firms, Organization Science, vol.18, nr 2, pag. 181-199.
[12] Morris, L. (2006), Permanent innovation: permanent innovation: The Essential
Guide to the Strategies, Principles, and Practices of Successful Innovators, Editura
innovation academy, Walnut Creek;
[13] Wolcott, R.; Lippitz, M. (2007), The four models of corporate entrepreneurship,
MIT Sloan Management Review, vol. 49, nr. 1;
[14] Chesbrough, H. and Appleyard, M. (2007),Open Innovation and Strategy
California management review Volume 50, Number 1,pag. 56-76;
[15] Johnson, M. (2010), Business Model Innovation for Growth and Renewal,
Harvard Business Press, Boston, Massachusetts.

73
 MODELE DE PRODUCERE, MENINERE I CONTROL
A SCHIMBRII RESURSELOR UMANE

Oliviana BOLD
Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Craiova, Romnia
olibold@yahoo.com

Abstract

Change Management includes a set of skills, techniques and disciplines which by their
complexity and specialization are transformed into actions and results, through the
organization. Adopting change management models is a difficult, but necessary process.
Change management models presented in this study describe, each in a specific form, the
stages through which we can plan, implement and maintain changes within the organization.
No matter in which of these applied models occurs faster a change, what is important for
managers and members of the organization is to notify all the influences and operate them in
the process of change. Change management models synthesize research and practice in field,
constituting a basis for understanding the processes and mechanisms of change at both
organizational and individual levels.

Keywords
Change, change management, process of change, change models, organization, behavior,
factors, manager, employees, results.

Modelele managementului schimbrii resurselor umane sintetizeaz

cercetrile i practica n domeniu, constituind o baz pentru nelegerea proceselor i
mecanismelor schimbrii att la nivel organizaional, ct i la nivel individual.
n acelai timp, toate abordrile propun direcii generale pentru a conduce
procesul de schimbare fr a defini elementele care permit reprezentarea procesului
de schimbare, viziunea schimbrii, impactul asupra organizrii i/sau rezultatelor
posibile ale procesului de schimbare.
Varietatea i continuitatea schimbrilor la care organizaiile moderne sunt
supuse au dat natere la multiple abordri ale managementului schimbrii
organizaionale.
n cele ce urmeaz, se continu prezentarea unor modele ale
managementului schimbrii resurselor umane, care pot fi utile n gestionarea
schimbrilor n cadrul organizaiilor economice. Toate acestea se bazeaz pe faptul
c resursele umane reprezint elementul activ, creator de producie i c oamenii
constituie motorul rezultatelor economice [1].

74
1. MODELUL LUI KURT LEWIN
Kurt Lewin, care a combinat teorii din domeniul sociologiei i psihologiei,
a dezvoltat un model pe trei faze care arat cum implementarea schimbrii afecteaz
resursele umane [2]. Modelul lui Lewin de dezgheare, micare i ngheare
reprezint un fundament stabil pe care modelul schimbrii se poate construi (Figura
1). Cheia este ca schimbarea resurselor umane, privite individual sau ca un grup sa
fie un proces psihologic dinamic i profund care s nu implice pierderea identitii
ego-ului.

Dezgheare
Micare

ngheare

Timp
Fig. 1 Etapele procesului schimbrii dup Kurt Lewin
Sursa: www.rapidbi.com, 2010

I. Dezghearea este pasul fundamental n aplicarea teoriei. Implic diminuarea

constrngerilor care menin comportamentul prezent al organizaiei [3] i gsirea
unei metode prin care ne putem debarasa de vechile deprinderi, obiceiuri, n special
cele neproductive. n aceast etap se urmrete reducerea forelor care menin
comportamentul organizaional la un nivel dat, prin crearea unei stri de disconfort,
relevnd discrepana dintre un comportament dorit i cel prezent n organizaie,
motivnd astfel membrii organizaiei pentru schimbare. n completarea lui Lewin au
adugat i ali specialiti faptul c persoanele care suport schimbarea trebuie s se
simt n siguran nainte de a respinge comportamentele vechi i de a accepta
informaii noi.
II. Micarea n aceasta etap se realizeaz trecerea organizaiei sau a individului
la un nou nivel comportamental, care se bazeaz pe noi valori, atitudini specifice.
Micarea la un alt nivel de schimbare nseamn c trebuie s nlocuim vechile
comportamente cu aciuni care sunt n concordan cu obiectivele propuse. Este
vorba despre a nu mai ntreprinde aciuni ce nu sunt productive, eficiente i de a le
nlocui cu altele noi, cu rezultate concrete. Dac aceast etap nu ar exista, procesul
de schimbare ar fi de scurt durat.
III. nghearea este etapa final i presupunea stabilirea schimbrii drept un nou
obicei i de aceea aceast etap devine procedura standard de operare, pentru c
fr aceasta, este extrem de uor s revenim la vechile deprinderi. Const n
stabilizarea organizaiei ntr-un nou echilibru dat de cultura organizaiei, noile
norme, politici i noile structuri.
Dei modelul Lewin lui s-a dovedit util n nelegerea schimbrilor
planificate n condiii relativ stabile, cu natura schimbrii continue i dinamice din
lumea afacerilor de astzi, se constat c nu mai are sens implementarea unui proces
planificat pentru comportamentele de schimbare, respectiv etapa de "ngheare".

75
 Acest model reprezint un cadru general pentru nelegerea schimbrii
organizaionale, ntruct cele trei etape ale modelului presupun n realitate mult mai
multe aciuni necesare implementrii schimbrilor [4]. De asemenea, exist preri
ale altor specialiti care susin faptul c modelul lui Lewin este prea simplu i
mecanic pentru o lume n care schimbarea organizaional este un proces continuu i
pe perioad nedeterminat.

2. MODELUL LUI LIPPITT

Specialitii Lippit, Watson i Westley au creat o teorie care se bazeaz pe
apte pai care se concentreaz mai mult pe rolul i responsabilitatea agenilor de
schimbare dect pe evoluia schimbrii n sine. Informaia este continuu schimbat
pe parcursul procesului. Cei apte pai sunt [5] :
1. Diagnosticarea problemei;
2. Evaluarea motivrii i a capacitii de schimbare;
3. Evaluarea resurselor i motivaiei agenilor de schimbare. Aici este
inclus angajamentul agentului de schimbare/managerului fa de schimbare, putere
i rezisten.
4. Alegerea progresiv a obiectivelor privind schimbarea. n aceast faz se
stabilesc planurile de aciune i strategia.
5. Rolul agentului de schimbare/managerului trebuie s fie bine determinat
i foarte clar neles de toate prile implicate, pentru ca ateptrile s fie realiste.
6. Meninerea schimbrii. Comunicarea, feed-back-ul i coordonarea
grupului sunt elemente eseniale n aceast etap a procesului schimbrii.
7. Renunarea treptat la rolurile agentului de schimbare. Aceasta se va
ntmpla atunci cnd schimbarea face parte din cultura organizaiei. Specificitatea
cultural este marcat i prin diferenele ce se manifest la nivelul comunicrii
schimbrii [6].

Diagnosticare Evaluare
capacitate
schimbare
Evaluare RU

Obiective Meninere
schimbare
Renunarea la
agentul
Agent schimbare schimbrii
Cultur organizaional

Fig. 2 Paii schimbrii dup Lippitt

Sursa: Kritsonis A., 2005

76
3. MODELUL LUI PROCHASKA I DI CLEMENTE
Modelul schimbrii comportamentale dezvoltat de James Prochaska i
Carlo DiClemente are ca ax central conceptul de motivaie. Schimbarea este un
proces care se desfoar ntr-o manier ciclic i astfel sunt definite ase etape de
schimbare a comportamentului [7] :
1) Pre-intenia: persoana nu are n vedere s-i schimbe
comportamentul n urmtoarele luni, raiunile pentru acesta sunt variate: lipsa
informaiilor, lipsa de ncredere n sine, eecurile anterioare, alegerea altor prioriti
etc.
2) Intenia: persoana are n vedere s-i schimbe obinuinele ntr-un
viitor relativ apropiat. Ea cntrete argumentele pro i contra.
3) Pregtirea: decizia este luat i persoana se pregtete pentru
schimbare. Ea cere sfaturi, culege informaii.
4) Aciunea: perioada n care persoana i modific obinuinele.
Aceasta i cere un consum superior de energie i de atenie fa de situaiile
obinuite.
5) Meninerea: Schimbarea este de acum efectiv. Trebuie deci evitate
revenirile. Efortul ce trebuie depus este mai puin intens, persoana are mai mult
ncredere n capacitile sale. Chiar dac revenirea este posibil, ea face parte din
proces i nu trebuie s fie considerat ca un eec, dimpotriv, ea trebuie privit ca o
ultim etap ctre calea schimbrii.
6) Resorbia: Tentaia comportamentului anterior a disprut, inclusiv n
situaiile potenial generatoare de stres, de anxietate, furie sau depresie. Persoana
este satisfcut pe deplin de schimbare i nu va mai fi mpotriva ei.
Studiile ntreprinse i raportate de Prochaska i Di Clemente sugereaz c
schimbarea comportamentului poate avea loc numai n contextul care poate permite
sau susine mediu n care se dorete realizarea transformrii [8].

Pre-intenie
Meninere Intenie
Intrare
a

Resorbia Aciune Pregtire

Ieire i intrare n oricare dintre etape

Fig. 3 Etapele procesului de schimbare

Sursa: Moule J, 2011

77
4. MODELUL ADKAR
Denumirea sa reprezint acronimul etapelor pe care le parcurge o
organizaie sau un individ pentru a reui schimbarea [9].
Cercetri realizate cu mai mult de 1000 de organizaii din 59 de ri arat c
oamenii trebuie s treac prin cinci faze intermediare pentru ca schimbarea s se
realizeze cu succes [10]:
- Awareness Contientizarea/ Sensibilizarea - de ce este necesar schimbarea; o
persoan sau o organizaie trebuie s tie pentru ce o schimbare este necesar;
trebuie creat nevoia de schimbare.
- Desire Dorina - de a sprijini i de a participa la schimbare; o persoan sau
membrii organizaiei trebuie s aib motivaia i dorina de a participa la chemarea
pentru efectuarea schimbrii; trebuie pregtii pentru a suporta schimbarea
- Knowledge Cunotinele a ti pentru ce trebuie schimbarea nu este suficient;
o persoan sau o organizaie trebuie s tie s schimbe .
- Ability Abilitatea orice persoan sau organizaie care dorete cu adevrat
schimbarea trebuie s dobndeasc i s aplice noi cunotine i comportamente
pentru a face ca schimbrile necesare s se produc; trebuie dezvoltate abilitile
de a implementa schimbarea prin aciuni de zi cu zi, de a avea noi comportamente.
- Reinforcement Consolidarea/Repetarea pentru a susine schimbarea;
persoanele i organizaiile trebuie s fie consolidate pentru a susine i a menine
schimbrile i trebuie s se realizeze un nou comportament, altfel, o persoan sau o
organizaie probabil va reveni la vechiul comportament.

5. MODELUL LUI PROSCI

Este un model bazat pe un tipar care descrie comportamentul salariailor
care se confrunta cu schimbrile (Figura 4.)

Creterea fricii i rezistenei la schimbare

Risc

ngrijorare/incertitudine

Confort/ securitate
Timpul

Fig. 4 Model al rezistenei la schimbare (Prosci)

Sursa: Srghi S., nr.1/2010

Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul

angajatilor [11]. Prima zon este caracterizat de confortul i securitatea angajailor,

78
care simt siguran n mediul lor de munc. Aceasta este regiunea de productivitate
optim i corespunde unui comportament de munc normal. n cea de-a doua zon,
cea a ngrijorrii/incertitudinii, angajaii se tem de schimbrile ce au loc la locul de
munc, ceea ce influeneaz negativ procesul de munc.
n cea de-a treia zon, cea a riscului, rezistena activ la schimbare este
vizibil. n acest context, impactul asupra clienilor este semnificativ i msurabil,
iar schimbarea n sine devine un risc pentru angajai.
Succesul managementului schimbrii se afl n strns legtur cu
cunoaterea eventualelor obstacole i probleme cu care se confrunt organizaia. n
aceast privin trebuie realizate analize amnunite, pentru identificarea
problemelor i nlturarea acestora. Factorii care influeneaz semnificativ rezistena
la schimbare i provoac modificarea comportamentului angajailor sunt urmtorii:
istoricul organizaiei i schimbrile din trecut, valorile i cultura organizaiei.
O importan deosebit este atribuit variabilelor pe care managerii le pot
controla, au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o faz n alta i includ:
- tipul comunicrii (de pild cine, cnd, cum i ce comunic);
- motivarea schimbrii la toate nivelele manageriale;
- felul n care este perceput starea viitoare de ctre angajai;
- nivelul i felul training-urilor i a suportului acordat angajailor;
- felul n care rezistena la schimbare este acceptat de manageri.
Dei trsturile unei organizaii (istoria, cultura, capacitatea curent de
schimbare) nu sunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabil prin
aplicarea corect a tehnicilor managementului schimbrii.

6. MODELUL HERSEY BLANCHARD

Modelul Hersey Blanchard susine ideea c liderii de succes i ajusteaz
stilul de conducere n funcie de bunvoina subordonailor de a activa ntr-o situaie
dat. Potrivit acestei teorii, bunvoina se bazeaz pe capacitatea, disponibilitatea i
ncrederea subordonailor, manifestate n ndeplinirea sarcinilor primite.
Modelul Hersey Blanchard const n descrierea nivelurilor schimbrii i
n prezentarea ciclurilor care trebuie avute n vedere atunci cnd se elaboreaz o
strategie pentru aplicarea unor propuneri de schimbare [12].
n Figura 5 este sunt prezentate n mod schematic cele patru niveluri ale
schimbrii.

Dificultatea
Comportament de grup (4)

Comportament individual (3)

Atitudini (2)

Cunotine (1) Durata

79
 Fig. 5 Nivelurile schimbrii
Sursa: Gheorghe I., nr.1/2010

Modelul Hersey Blanchard ne arat mai multe moduri de abordare a

schimbrii: participativ, coercitiv i chiar o combinaie a celor dou. Aceasta se
iniiaz cu acumularea de cunotine, continu n ordinea cresctoare a duratei i a
dificultii cu determinare de atitudini favorabile schimbrii, cu influenarea
comportamentului individual i n final, ca urmare a acumulrilor i ca o
consecin schimbarea comportamentului de grup.

7. MODELUL HSMC (THE HARD SYSTEM MODEL OF

CHANGE)
HSMC este o metod creat i dezvoltat pentru configurarea i gestionarea
schimbrii. i are rdcinile n metodele de analiz i schimbare, asociate ingineriei
sistemelor, cercetrii operaionale i managementului pe proiecte [13].
HSMC este util mai ales n situaiile care duc ctre un final hard din
irul hard-soft de situaii de schimbare. Metoda ofer un mod riguros i sistematic de
determinare a obiectivelor pentru schimbare. Acesta e urmat de generaia unei serii
de opiuni de aciune. Ultimul pas este testarea acelor opiuni printr-un set de criterii
explicite. Metoda e folosit mai ales acolo unde criteriile cantitative pot fi folosite
pentru a testa opiunile de schimbare. Este totui posibil i folosirea criteriilor
calitative. Procesul poate fi conceput ca suprapunere a trei faze: de descriere, de
opiune i implementare, iar n cadrul fazelor se identific un numr de etape [14]:

DESCRIEREA situaiei: OPIUNEA asupra schimbrii:

- diagnosticarea situaiei; -generarea opiunilor de schimbare;
-nelegerea implicaiilor; -selectarea celor mai potrivite aciuni;
-stabilirea obiectivelor. -conturarea a ceea ce trebuie fcut.

IMPLEMENTAREA schimbrii:
-punerea n practic a planurilor de schimbare;
-monitorizarea rezultatelor.

Fig. 6 Fazele schimbrii conform Modelului H.S.M.C.

Sursa: Gheorghe I., nr.1/2

80
 Tabel 1
Etapele schimbrii conform Modelului H.S.M.C.

Faze Etape Aciuni alocate fiecrei etape

recunoaterea nevoii de schimbare
1. sumarizare situaiei
testarea celorlali privind schimbarea
Descriere 2. identificare obiective stabilirea obiectivelor
i constrngeri identificarea constrngerilor
3. identificare msurilor
msurarea atingerii obiectivelor
de performan
dezvoltarea ideilor de schimbare
4. generare opiunilor
spectru larg de posibiliti
Optiuni 5. editare i detaliere descrierea celor mai promitoare opiuni
opiunilor decizia ce/pe cine implic
6. evaluare opiunilor evaluarea performanelor
7. dezvoltare strategiilor selectare opiuni i mod de implementare
implicarea tuturor celor vizai
Implementare 8. derulare schimbrilor
alocarea responsabilitilor
planificate
monitorizarea progresului
Sursa: Gheorghe I., nr.1/2010

CONCLUZII
Conceptul de management al schimbrii descrie o abordare structurat a
tranziiilor. Fie ele n indivizi, echipe, organizaii sau societi, schimbrile nseamn
trecerea de la o faz la alta, vzut de cele mai multe ori ca fiind starea ideal. Spus
simplu, managementul schimbrii este un proces menit s gestioneze schimbrile
din resursele umane.
Prezenta lucrare prezint modele diferite care le fac unice pe fiecare n
parte. n urma analizrii acestora, indiferent de asemnrile sau deosebirile lor,
rezult anumite elemente de coninut care caracterizeaz fiecare organizaie care
dorete s realizeze un proces de transformare.
Fr ndoial c este mult mai simplu s mergem nainte i s facem
schimbri dac ne ndreptm spre un viitor mai bun. De ce de cele mai multe ori,
ns, necesitatea schimbrii nu este deloc evident pentru toata lumea, iar angajaii
nici mcar nu tiu sigur de ce a trebuit ca lucrurile s se schimbe. Aadar, primul pas
este recunoaterea i nelegerea nevoii, necesitii de schimbare, dar i durata,
alegerea momentului i tranziia.
Odat ce firma s-a adaptat la factorii externi care impun schimbarea, cel de-
al doilea element al procesului de transformare, vital pentru realizarea unei

81
schimbri viabile, este evaluarea capacitii firmei de a produce tipurile de
schimbare pe care le solicit piaa i mediul extern. nainte de a elabora un plan
pentru realizarea schimbrii, este preferabil s evalum capacitatea organizaiei i
gradul ei de pregtire n vederea schimbrii. Schimbarea trebuie s se iniieze printr-
o analiz SWOT a organizaiei, n care se evideniaz situaia actual, atuurile
firmei, problemele care le ntmpin i care este punctul de plecare pentru eventuale
soluii ce pot fi implementate. Dup aceast analiz, se poate trece la identificarea
coninutului, caracteristicilor schimbrii i a forelor implicate n schimbare.
Pregtirea i efectuarea schimbrii se poate realiza printr-unul sau mai
multe modele prezentate n acest studiu, n funcie de specificul fiecrei organizaii.
Dar elementele care sunt incluse n orice proces de schimbare vizeaz:
- Valorile culturale ale organizaiei - sistemul de valori al unei organizaii depinde de
misiunea strategic i crezurile personale ale membrilor si. Dac misiunea
strategic nu este bine neleas i acceptat de toi membrii organizaiei, atunci
orice schimbare va atrage oponeni care nu mprtesc acelai valori culturale;
- Resursele umane: factorii externi - care fac posibil schimbarea organizaional;
factorii interni care accept schimbarea, care sunt pe de o parte clienii/
beneficiarii schimbrii pentru c sunt cei care vor beneficia de schimbarea
propus, iar pe de cealalt parte reprezint actorii schimbrii pentru c sunt
persoane implicate n procesul schimbri, dar i asupra crora schimbarea are vreo
implicaie;
- Transformarea - este nsui procesul de transformare, modificare a unei situaii
curente n una viitoare. Procesul de schimbare trebuie s fie planificat avnd n
vedere a scal de timp, etape de parcurs, resurse financiare, materiale i umane
necesare realizrii acestuia;
- Mediul schimbrii - contextul n care are loc schimbarea formeaz mediul
schimbrii. Evaluarea mediului, a factorilor care influeneaz schimbarea n cadrul
organizaiei este nu numai necesar, dar este practic obligatorie pentru manageri;
- Comunicarea schimbarea este cuprins n comunicare, ea nsui caracteriznd
relaia de comunicare, fiind dimensiunea intrinsec a acesteia [15].
Tendin de aplicare a modelelor de schimbare se bazeaz pe dezvoltarea
organizaiei ca ntreg, n loc s se concentreze pe dezvoltarea/ transformarea
salariailor n parte.
Procesele de transformare organizaional trebuie direcionate spre
realizarea viitorului dorit, apelnd la o gam variat de modaliti att formale, ct
i informale. Schimbarea de management este o competen necesar n afaceri de
azi. Tendina de schimbare, de transformare permanent este considerat cea mai
mare virtute a capitalismului. Nu exist alternativ: transform sau dispari. Nu
putem ignora realitatea aa nct trebuie s ne adaptm mentalitatea, s ne revizuim
vechile idei, s ne reinventm pe noi nine. Abordarea eficient a schimbrii a
devenit un element esenial al avantajului competitiv.
Schimbarea resurselor umane ntr-o organizaie necesit un suport
metodologic adaptat la specificul su. Din pcate, nu exist nc o metodologie
riguroas a crei eficacitate s fie demonstrat n mod convingtor cu puterea
argumentelor performanelor obinuite.

82
 Putem afirma, ca ncheiere a prezentei lucrri, c managementul schimbrii
este mai degrab o atitudine dect un ansamblu de tehnici i instrumente i c
afacerile de succes n multe domenii de activitate sunt puternic influenate de
capacitatea de valorificare a momentelor de transformare, de schimbare.

Referine bibliografice
[1] Constantinescu Dumitru, Nistorescu Tudor, Economia ntreprinderii, Editura
Sitech, Craiova, 2009, p.33 i p.250.
[2] http://www.rapidbi.com, Rapid Business Improvement, Kurt Lewin three step
model change theory, 21 ianuarie 2010.
[3] Sharma Radha, Change Management - Concepts and Applications, Tata
McGraw-Hill Publishing Company Limited, New Delhi, 2007, p.44.
[4] Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Androniceanu Armenia, Managementul
schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008, p.37.
[5] Kritsonis A., Comparisons of Change Theories, International Journal of
Scholarly Academic Intellectual Diversity: Vol 8 (1), 2005.
[6] Dumitru Zai, Management intercultural - Valorizarea Diferenelor Culturale,
Editura Economica, 2002, p.90.
[7] Knight Jim, Instructional Coaching, Corwin Press, USA, 2007, p.85.
[8] Moule Jodie, The A-B-C of Behaviour, Johnny Holland Magazine, 24.01.2011.
[9] Hiatt Jeffrey, ADKAR A model for change in Business, Government and our
Community, Prosci Research Loveland, Colorado, USA, 2006, p.2.
[10]Blockdijk Gerard, Change management 100 Success Secrets, Emereo Pty Ltd,
Brisbane, Australia, 2008, p.160.
[11] Srghi Silviu, Modele ale managementului schimbrii, Revista Federaiei
Patronale Petrol i Gaze, Revista nr. 1/2010.
[12] Gheorghe Ion, Modele ale managementului schimbrii, Revista Federaiei
Patronale Petrol i Gaze, Revista nr. 1/2010.
[13] Senior Barbara, Swailes Stephen, Organizational Change, Pearson Education
Limited, England, 2010.
[14] Gheorghe Ion, Modele ale managementului schimbrii, Revista Federaiei
Patronale Petrol i Gaze, Revista nr. 1/2010.
[15] Dumitru Zai, Management intercultural - Valorizarea Diferenelor Culturale,
Editura Economica, 2002, p.90.

83
 ATEPTRILE CU PRIVIRE LA RESPONSABILITATEA
SOCIAL CORPORATIV O PERSPECTIV TEORETIC

Cosmina Paula GTEJ (cs. BRADU)

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
gatejcosmina@yahoo.com

Abstract

The purpose of this paper is to illustrate the main definitions, theories and principles
regarding the corporate social responsibility concept and the individuals expectations
towards it. Though the expectations towards CSR are increasing, Corporate Social
Responsibility (CSR) is a contested and evolving concept, a fact that is also evidenced by the
different points of view concerning the definition and also by the lack of consensus about why
it might be a worthy marketing objective. The article provides a brief analysis of the most
important theories and definitions of CSR.

Keywords
Marketing, corporate social responsibility, research paper, literature review

1. INTRODUCERE
Dezvoltarea conceptului de responsabilitate social corporativ (CSR) a
fost descris n literatura de management ca fiind embrionic [1], [2], n principal
normativ [3] dar i dificil [4].
n ceea ce privete domeniul marketingului, specialitii au artat un interes
continuu asupra responsabilitii sociale corporative (CSR) [5], [6], [7] care a dus la
o multitudine de teorii, perspective i terminologii [8], [5]. Acest fapt a dus la
confuzie n ncercarea de a nelege i de a dezvolta un cadru conceptual cuprinztor
al noiunii de responsabilitate social corporativ [7].
ns importana responsabilitii sociale corporatiste (CSR) are aceeai
vechime ca i nsei organizaiile, fiind o problem important n lumea corporativ.
Aceast importan este reflectat i n literatura de marketing [9], [10].
Studii de cercetare au fost focalizate pe diferite subiecte, precum responsabilitatea
social ntre specialitii de marketing, ateptrile i rspunsul consumatorilor la
responsabilitatea social corporativ [11], identitatea corporativ i intenia de
cumprare etc.
Pe msur ce statele i instituiile internaionale i-au dat seama c
adoptarea principiilor de CSR de ctre companii servete obiectivelor de dezvoltare
durabil i nu numai, a aprut i nevoia unor standarde internaionale pentru a defini
ce nseamn un comportament corporativ dezirabil. Naiunile Unite, Uniunea
European i Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic sunt trei dintre
cele mai importante instituii care s-au implicat n elaborarea unui cadru de definire,

84
reglementare, implementare i ncurajare a acestui tip de comportament
antreprenorial.
n ceea ce privete ateptrile cu privire la CSR, acestea sunt n continu
cretere i mass-media i publicul sunt intolerani fa de acele companii care nu i
respect obligaiile [12]. Consumatorii tind s ncorporeze ateptrile i grijile lor n
comportamentul fa de companii [10], [11].

2. CONCEPTE. VARIABILE. METODE

Primele definiii ale responsabilitii sociale corporative au aprut nc din
anii 1950 n Statele Unite ale Americii [12]. Toate acestea au n comun preocuparea
social i ateptrile publicului i ale societii n general.
ncepnd cu anii `80, n cercetrile cu privire la CSR atenia s-a mutat spre
conceperea unor dimensiuni ale CSR-ului i mai puin spre noi definiii.
Geoffrey Heal definete CSR-ul n felul urmtor: CSR-ul implic a lua
msuri pentru a reduce costurile externalizate i pentru a reduce conflictele
distribuionale.
Kotler i Lee [9] au definit CSR-ul ca fiind "un angajament care contribuie
la bunstarea comunitii prin practici proprii de afaceri i prin contribuia cu
resursele companiei".
Basu i Palazzo [13] au argumentat c CSR este "procesul prin intermediul
cruia managerii dintr-o organizaie gndesc i discut relaiile cu publicurile
interesate (stakeholders) precum i rolurile lor n legtur cu binele comun.
n ultimii ani, viziunea despre CSR a evoluat, fcndu-se o trecere de la un
concept foarte bine focalizat la o noiune mai larg care ncearc s combine i
responsabilitile economice, sociale i de mediu [14].
McWilliams i Siegel [1],definesc CSR-ul ca aciuni care par ca fiind bune
din punct de vedere social, dincolo de interesele firmei i de obligaiile legale.
Exemple de CSR includ suportul afacerilor locale sau caritabile, dezvoltarea de
programe de reciclare ct i promovarea angajrii unor minoriti.
O ntrebare apare: ce fel de responsabiliti i ce probleme ar trebui tratate
de companie prin eforturile sale de CSR i ce fel de ateptri au consumatorii?
Diferite conceptualizri rspund la aceste ntrebri, prin dou modaliti: fie prin
munc empiric, realizndu-se anchete printre manageri pentru a observa ce
probleme consider managerii c sunt importante, fie prin definirea CSR-ului pe
baze normative [10].
Una din definiiile CSR, care ntrunete cel mai larg consens pe plan
european se gsete n documentul publicat de Comisia Comunitii Europene, n
iulie 2001, cunoscut sub numele de Cartea Verde, este urmtoarea: un concept
prin intermediul cruia o companie integreaz n mod voluntar preocuprile fa de
problemele sociale i cele de mediu, n operaiunile de afaceri i n interaciunea cu
stakeholderii proprii.
n ciuda varietii ambelor tipuri de definiii ale CSR-ului, n domeniul
managementului i al marketingului, definiia general acceptat pare a fi cea a lui
Carroll [12], definiie care este normativ i adesea folosit de specialitii din

85
domeniul managementului i al marketingului. Motivul acceptrii acesteia poate fi
faptul c, conceptul de CSR este cu adevart foarte larg i problematic, mai ales n
termenii construirii unei liste concrete de probleme care l constituie [15]
Acest model popular al CSR-ului propus de Carroll i mai trziu adoptat de
Loew, a oferit o perspectiv pe mai multe nivele a responsabilitii sociale (CSR).
Conform acestui model, pentru definirea conceptului trebuie s se ia n considerare
cele patru nivele ale responsabilitii sociale (CSR). Astfel, dimensiunea economic
presupune ca o companie s fie profitabil, dimensiunea legal implic lucrul ntr-un
cadru legal, dimensiunea etic se refer la standardele etice sau morale i
dimensiunea caritabil/filantropic se bazeaz pe aciunile voluntare de care
beneficiaz societatea.
Cercettorii au tratat numai anumite aspecte ale activitilor de CSR cum
sunt drnicia corporativ (corporate giving), care nu reprezint spectrul ntreg al
responsabilitii sociale i furnizeaz doar o imagine limitat a ateptrilor asupra
CSR [16].

Fig. 1 Modelul CSR n viziunea lui Carroll

CSR presupune ca organizaiile s adopte voluntar msuri prin care s

contribuie la rezolvarea problemelor sociale i ecologice:
ntre CSR i conceptul de dezvoltare durabil exist o strns legtur
determinat de faptul c afacerile trebuie s includ impactul economic,
social i de mediu n toate aciunile desfurate;
aciunile de CSR nu reprezint un accesoriu opional al activitilor
principale ale afacerilor - aici vorbim n principal despre modul n care sunt
administrate afacerile;
aciunile de CSR nu trebuie confundate cu simple donaii n bani n cadrul
unor manifestri filantropice. Elementul principal de difereniere ntre
responsabilitatea social corporativ i filantropie, este faptul c CSR
presupune dezvoltarea unei strategii de implicare n comunitate i un
parteneriat din care compania are la rndul su de ctigat. Putem vorbi

86
 asftel despre o relaie de parteneriat, n care toi membrii implicai au de
ctigat pe termen mediu i lung.
motivele pentru care companiile se implic n programe de CSR pot fi
deteminate de altruism, interes personal, spirit comercial, concurena sau o
combinaie a acestor factori.

3. DOMENII ALE CSR

Deoarece definiia CSR este foarte ampl, aceasta afecteaz multe domenii
de afaceri. Elementele cel mai des menionate ale CSR-ului sunt:
-Administraia: administrarea corect, conduita etic a personalului, transparena
operaiunilor, lipsa conflictelor de interese, acceptarea regulilor, acceptarea
legislaiei;
-Managementul riscului: sntatea i sigurana organizaional, sigurana produsului,
acceptarea reglementrilor, managementul reputaiei, practici comerciale
responsabile, angajament fa de stakeholderi;
-Lanul valorilor: achiziii responsabile, managementul furnizorilor, externalizarea
costurilor, selectarea furnizorilor, feedback pentru furnizori, comer corect;
-Social: drepturile omului, angajamentul ctre comunitate, activiti filantropice,
donaii, voluntariatul personalului, beneficii sociale, construirea capacitii locale,
investiii sociale;
-Angajai: randament, stare de spirit, satisfacie, echilibru servici viaa privat,
cultura organizaional (transparen), practici profesionale, sigurana locului de
munc, remunerare, diversitate, oportuniti egale, training;
-Mediu de lucru: amprenta mediului de lucru, evitarea crerii de deeuri i a polurii,
eficien-eco, reciclarea produselor, sustenabilitate, emisia gazelor de ser,
reducerea resurselor, principiul precauiei;
-Msurtori: Raporturile IGR ((Iniiativa Global de Raportare) (GRI Global
Reporting Initiative)), controale interne i externe, declaraii de control, targeturi ale
managementului.
Dimensiunea mare a acestei liste simple reueste s explice dilema cu care
companiile se confrunt. Responsabilitatea social poate costa o companie pn la
2% din venituri (aa cum este menionat n raportul publicat n The Economist), dar
n acelai timp majoritatea companiilor deja au acoperit aceste domenii,
concentrndu-se pe anumite zone ale CSR n special pe cea de management al
riscului i pe cea a angajailor. Nu este fezabil i nici de dorit pentru o companie s
le fac pe toate odat, astfel alegerea unei abordri potrivite de implementare a CSR-
ului, avnd ns un obiectiv de ansamblu, este cea mai bun soluie.

4. DEFINIREA I MSURAREA CONCEPTULUI DE

ATEPTARE
Dei profesionitii din domeniu au purtat multe discuii cu privire la
responsabilitile sociale ale companiilor, au existat puine cercetri asupra

87
ateptrilor clienilor cu privire la contribuia CSR asupra poziiei furnizorilor de
servicii [17].
Rspunsuri la ntrebri cum ar fi influena iniiativelor CSR asupra
atitudinii consumatorului rmn n mare parte anecdotice i cu rspunsuri doar
pariale. Totui, numrul discuiilor cu privire la relaia dintre iniiativele CSR i
rezultatele pozitive a crescut n ultimii ani.
Ateptarea consumatorilor este o variabil clar legat de CSR i de
conceptele de marketing corporativ. Ateptrile pot fi definite drept credine despre
ceea ce se ateapt i joac un rol important n multe tipuri de decizii [18].
Ateptrile cu privire la CSR sunt n continu cretere i mass-media i
publicul sunt intolerani fa de acele companii care nu i respect obligaiile [19].
Monsen [20] a argumentat faptul c ateptrile fa de CSR, definesc acest concept
ca fiind nivelul minim de responsabilitate. Ali autori [11], [18] au argumentat c
printre rspunsurile consumatorilor i ale publicurilor interesate asupra
comportamentului corporativ au fost i credinele i ateptrile despre CSR.
Cercetrile demonstreaz c, consumatorii i formeaz ateptri asupra
eticitii comportamentului corporativ [18]. Publicurile interesate (stakeholders) pot
atepta ca cel puin organizaia s se conformeze cadrelor legislative, s fie etic, de
ncredere i responsabil n aciunile sale. De asemenea ar putea atepta ca
organizaia s fie transparent i s rspund la nevoile acestora.
Un anumit numr din publicurile interesate mparte aceleai ateptri de la
practicile corporative [10]. Dawkins and Lewis [19] au descoperit c factorii CSR-
ului care conteaz cel mai mult pentru consumatori au fost legai de tratamentul
angajailor, implicarea n comunitate ct i de probleme etice i de mediu. Conform
clasificrii lui Carroll [12], aceti factori sunt legai doar de dimensiunile legale,
etice i caritabile / filantropice ale CSR-ului. n plus, ambele cercetri [21], [5] care
au utilizat clasificarea lui Carroll [12] au descoperit c dimensiunea economic a
CSR-ului este legat direct i negativ de celelalte trei.
Comportamentul consumatorilor este influenat i de ateptrile i grijile
fa de companii [22], [10]. Creyer i Ross [18] au observat c msura n care
consumatorii vor premia sau pedepsi o companie depinde de ateptrile asupra
activitile de CSR ale companiei.
Mai mult, reaciile indivizilor depind de congruena dintre ateptri i
aciunile companiei [18], [23]. Muli consumatori sunt dispui s pun presiune
asupra companiilor pentru a se comporta mai responsabil prin intermediul
boicoturilor. Ateptrile de la CSR servesc ca un punct de referin pentru inteniile
de cumprare [18].
Articolul lui Golob, Lah i Jancic [24] se ocup de un subiect interesant
legat de ateptrile consumatorilor, ateptri care motiveaz companiile s
ncorporeze CSR-ul n practicile sale de marketing i s comunice acest fapt.
Lucrarea privete dincolo de ateptrile i rspunsurile consumatorilor, observnd
faptul c are loc o schimbare n sistemul de valori al consumatorilor i c valorile
consumatorilor afecteaz ateptrile i rspunsurile cu privire la CSR. n plus,
studiile privind ateptrile consumatorilor asupra comunicrii responsabilitii
sociale sunt destul de rare. Rezultatele studiului demonstreaz c, consumatorii au n
general ateptri ridicate fa de CSR, n special fa de dimensiunea economic,

88
fapt evideniat i de Carroll ct i de ali autori. Ateptrile sunt influenate de
motivaii i implicarea situaional. Acest lucru este reflectat n rezultatele unui
studiu empiric realizat printre consumatorii sloveni, rezultate care susin nevoia
marketerilor de a ncorpora CSR-ul n marketingul strategic i n deciziile de
comunicare. n ceea ce privete metoda de cercetare folosit, cei doi cercettori au
optat pentru o anchet online, realizat pe un eantion de 354 respondeni din
diferite domenii. Acetia au realizat statistici descriptive, analiz factorial i
modelare econometric. n partea de concluzii, autorul compar rezultatele obinute
i cu cele din alte studii i de asemenea precizeaz limitele cercetrii i direciile
viitoare de cercetare. Variabilele folosite sunt ateptarea consumatorilor cu privire la
CSR i dimensiunile CSR-ului.
Morsing, Schultz i Nielsen [25] cerceteaz aspecte cu privire la CSR i
ateptrile consumatorilor n ceea ce privete comunicarea aciunilor de CSR. n
cadrul European i n special cel Danez, companiile sunt ncurajate s comunice
aspecte ce privesc angajamentele lor. Autorii analizeaz contextul danez, care poate
fi comparat cu cele ale altor ri Europene non Anglo-Saxone. Acetia au observat
c, consumatorii danezi sunt cei mai sceptici n ceea ce privete comunicarea despre
activitile de CSR. Totui, consumatorii percep CSR-ul ca pe cel mai important
factor al reputaiei. Totui, companiile se confrunt cu o problem n ceea ce
privete angajarea n comunicare, fr a exagera n informarea despre practicile
CSR. Avnd la baz ancheta din studiul lor i diferite studii de caz, autorii au
contribuit la realizarea a dou modele care pot ajuta la nelegerea modului n care
companiile pot comunica cel mai bine asupra iniiativelor lor de CSR.
Aceast lucrare susine c, comunicarea aciunilor de CSR ar trebui s
nceap direct cu publicul intern i apoi indirect cu publicul extern, o astfel de
comunicare fiind ateptat de publicul danez. Astfel, n acest fel, comunicarea de
CSR devine explicit ntr-o manier implicit. i n acest studiu cercetarea a fost una
cantitativ, autorii optnd pentru o anchet. n ceea ce privete partea de concluzii,
ca i n articolul anterior, autorul compar rezultatele obinute i cu altele din alte
studii i de asemenea specific limitele cercetrii i direciile viitoare de cercetare.

5. CONCLUZII, IMPLICAII I DIRECII DE CERCETARE

VIITOARE
n prezent, ateptrile publicurilor interesate cresc nu numai n ceea ce
privete eforturile de CSR ale companiilor ct i n ceea ce privete modul de
comunicare al acestora.
Consumatorii, se ateapt din ce n ce mai mult ca organizaiile s se
comporte responsabil din punct de vedere social i le pas dac o companie
angajeaz minoriti naionale, nu angajeaz copii, sprijin coala local amd.
n plus, consumatorii doresc s fie informai asupra practicilor de CSR ale
companiilor, deoarece le este destul de greu s determine dac acestea se ridic la
nivelul standardelor n ceea ce privete responsabilitatea social.
Lucrrile analizate ilustreaz divergena perspectivelor n ceea ce privete
responsabilitatea social i ateptrile consumatorilor fa de aceasta. Acestea ofer

89
o viziune din exterior - viziunea i ateptrile consumatorilor, ct i o viziune din
interior - viziunea organizaiilor. Acestea demonstreaz c, comunicarea i
ntreprinderea aciunilor de responsabilitate social ar trebui s se concetreze i pe
ateptrile i problemele publicului companiei.
n ceea ce privete structura acestor articole, se poate spune c majoritatea
acestor lucrri a avut o structur clar i logic, nsa am observat i pri de abstract
care nu erau clare i concise i nu conineau detalii destul de importante precum
metodologie, scop etc.
Cercetri viitoare ar putea examina mai departe msura n care clasificarea
responsabilitii sociale a lui Carroll este sau nu potrivit pentru descrierea
percepiei consumatorilor asupra responsabilitilor companiilor.

Mulumiri
"Cercetarea a fost finanat din Fodul Social European de ctre Autoritatea de
Management pentru Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor
Umane 2007-2013 [proiect POSDRU/CPP 107/DMI 1.5/S/78342]".

Referine bibliografice
[1] McWilliams A, Siegel DS, Wright PM (2006) Corporate Social responsibility:
strategic implications. J Manage Stud 43(1):118. doi:10.1111/j.1467-
6486.2006.00580.x editorial
[2] Windsor D (2006) Corporate social responsibility: three key approaches. J
Manage Stud 43(1):93114. doi:10.1111/j.1467-6486.2006.00584.x
[3] Matten D, Crane A, Chapple W (2003) Behind the mask: revealing the true face
of corporate citizenship. J Bus Ethics 45(12):109120.
doi:10.1023/A:1024128730308
[4] Baron DP (2001) Private politics, corporate social responsibility, and integrated
strategy. J Econ Manage Strategy 10(1):745. doi:10.1162/105864001300122520
[5] Maignan I, Ralston DA (2002) Corporate social responsibility in Europe and the
U.S.: insights from
businesses self-presentations. J Int Bus Stud 33(3):497514.
doi:10.1057/palgrave.jibs.8491028
[6] Tixier M (2004) Faut-il communiquer sur la responsabilit sociale? Les annes
2000: un tournant dans lentreprise. Revue Franaise du Marketing 200(5/5):1326
[7] Daub C-H, Ergenzinger R (2005) Enabling sustainable management through a
new multi-disciplinary
concept of customer satisfaction. Eur J Mark 39(9/10):9981012.
doi:10.1108/03090560510610680
[8] Garriga E, Mel D (2004) Corporate social responsibility theories: mapping the
territory. J Bus Ethics 53 (12):5171. doi:10.1023/B:BUSI.0000039399.90587.34
[9] Kotler, Philip, Lee, Nancy, Corporate Social Responsibility: Doing the Most
Good for YourCompany and Your Cause, Best practices from Hewlett-Packard, Ben
& Jerrys, and other leadingcompanies, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey, USA,
2005

90
[10] Maignan, I., Ferrell, O.C. and Farrell, L., A stakeholder model for
implementing social responsibility in marketing, European Journal of Marketing,
Vol. 39 Nos 9/10, 2005, pp. 956-77.
[11] Sen, S. and Bhattacharya, C.B. Does doing good always lead to doing better?
Consumer reactions to corporate social responsibility, Journal of Marketing
Research, Vol. 38 No. 2, 2001, pp. 225-44.
[12] Carroll, Archie B., The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward
the Moral Management of Organizational Stakeholders, Business Horizons, Vol. 34,
Issue 4, pg. 39 48, Elsevier Science Inc., USA, 1991
[13] Basu, K., & Palazzo, G. (2008). Corporate social responsibility: A process
model of sensemaking. Academy of Management Review, 33, 122-136.
[14] Acutt, J. N. and Medina-Ross, V. With ORiordan, T. Perspectives on
corporate social responsibility in the chemical sector: A comparative analysis of the
Mexican and South African cases, Natural Resources Forum, 28: 302-316.
[15] Evuleocha, S.U. (2005), Managing indigenous relations: corporate social
responsibility and corporate communication in a new age of activism, Corporate
Communications: An International Journal, Vol. 10 No. 4, pp. 328-40.
[16] Beckmann, S.C. (2006), Consumers perceptions of and responses to CSR: so
little is known so far. . ., in Morsing, M. and Beckmann, S.C. (Eds), Strategic CSR
Communication, DJOF Publishing, Copenhagen, pp. 163-84.
[17] Mohr, L.A., Webb, D.J. and Harris, K.E. (2001), Do consumers expect
companies to be socially responsible? The impact of corporate social responsibility
on buying behaviour, Journal of Consumer Affairs, Vol. 35 No. 1, pp. 45-73.
[18] Creyer, E.H. and Ross, W.T. (1997), The influence of firm behavior on
purchase intention: do
consumers really care about business ethics?, Journal of Consumer Marketing, Vol.
14, Nr. 6, pp. 421-32.
[19] Dawkins, J. and Lewis, S. (2003), CSR in stakeholder expectations: and their
implication for company strategy, Journal of Business Ethics, Vol. 44 Nos 2/3, pp.
185-93.
[20] Monsen, J.R. (1972), Social responsibility and the corporation: alternatives for
the future of capitalism, Journal of Economic Issues, Vol. 6 No. 1, pp. 125-41.
[21] Aupperle, K.E., Carroll, A.B. and Hatfield, J.D. (1985), An empirical
examination of the relationship between corporate social responsibility and
profitability, Academy of Management Journal, Vol. 28 No. 2, pp. 446-63.
[22] Klein, J.G., Smith, N.C. and John, A. (2002), Why we boycott: consumer
motivations for boycott participation and marketer responses, Working Paper, No.
03-702, London Business School, London.
[23] Hallahan, K. (2001), The dynamics of issues activation and response: an issues
processes model, Journal of Public Relations Research, Vol. 13 No. 1, pp. 27-59.
[24] Golob, U., Lah, M., & Jani, Z. (2008). Value orientations and consumer
expectations of corporate social responsibility. Journal of Marketing
Communications 14(2): 83-96.
[25] Morsing, M., Schultz, M. & Nielsen, K.U. (2008) The catch 22 of
communicating CSR. Journal of Marketing Communications, vol. 14, no.3, pp. 97-
111

91
STUDIU COMPARATIV A DOU MODELE DE SCHIMBARE
ORGANIZAIONAL

Daniela BRADUANU
Facultatea de Economie i Administrare a Afacerilor
Universitatea de Vest din Timioara
Timioara, Romnia
aliasd17@yahoo.com

Abstract

This paper aims to study the comparative patterns of change suggested by Price Waterhouse
(1995) in their book A better change: Best practices for transforming your organization
and John Kotter (1996), in his book Leading change. Price Waterhouses and Kotters
change models are nearly identical in many aspects. In his book Leading change, Kotter
appears to have much of the same perspective as Price Waterhouse when it comes to culture,
organizational change in general and vision. However, Price Waterhouse takes an approach
that requires nearly every person to be on board with the organizations change program,
whereas Kotter implies that the leader primarily focuses on stakeholders.

Keywords
Organizational change, culture, vision, consensus, stakeholders

1. INTRODUCERE
Dicionarul explicativ al limbii romne definete modelul ca fiind un
sistem teoretic sau material cu ajutorul cruia pot fi studiate indirect proprietile i
transformrile altui sistem, mai complex, cu care primul sistem prezint o analogie
[1].
Schimbarea organizaional reprezint aciunea, un ansamblu de aciuni,
prin care se urmrete transformarea parial sau total a organizaiei, permind
trecerea de la starea prezent la o stare viitoare dorit, care difer cantitativ i /sau
calitativ de prima. Conform lui Panaite Nica, schimbarea organizaional
corespunde unei noi orientri, fundamentale i radicale, privind modalitile n care
organizaia urmeaz s-i desfoare activitatea, avnd implicaii eseniale asupra
comportamentului tuturor componenilor unei organizaii [2].
Schimbarea organizaional este ntreprins pentru a mbunti
performana organizatiei, schimbare care se realizeaz printr-un proces amplu i
complex, care presupune parcurgerea succesiv a unor etape. Specialitii din cadrul
Price Waterhouse i John Kotter au descris difereniat modalitatea prin care aceasta
se materializeaz ntr-o organizaie. Chiar dac numrul i denumirea etapelor care
sunt prezentate ca fiind necesare de parcurs, ntr-o anumit succesiune, difer de la
un specialist la altul, n esen ele urmresc obinerea aceluiai obiectiv: instaurarea
unei stri noi n locul celei existente.

92
2. MODELUL LUI PRICE WATERHOUSE
Price Waterhouse descrie natura i funcia unei schimbari mai bune
n cartea O schimbare mai bun: Cele mai bune practici pentru transformarea
organizaiei [3].
n organizaiile moderne, schimbarea este vazut ca o prezen constant,
fapt pentru care autorul prezint Ghidul celor 15 Principii necesari implementrii
unei schimbri organizaionale de succes.
Conform modelului, dac procesele sunt reproiectate, locurile de munc i
procedurile trebuie i ele s fie schimbate. Sistemele i tehnologiile trebuie s fie
modificate pentru a putea ine pasul cu cererile organizaiei n schimbare i nevoile
clienilor. Atunci cnd acest lucru este realizat, este crucial instruirea angajailor
n noile procese i eliminarea oricror bariere n calea implementrii schimbrii. De
asemenea, este esenial asigurarea ca mandatele de schimbare s fie comunicate
ntr-un limbaj specific, acestea trebuind s fie traduse n msuri de performan
reale i corespunztoare obiectivelor. Fr acestea s-ar putea "dubla costul
schimbrii i njumti impactul "[4].
Specialitii din cadrul Price Waterhouse afirm c schimbarea este o parte
integrant ce se axeaz pe strategia organizaiei de cretere continu i prosperitate
organizaional, caracterizat prin a fi progresiv profitabil i productiv. O
schimbare mai bun conduce la o performan mai ridicat, rezultate dramatic
mbuntite i diferene msurabile atunci cnd "este alimentat cu cea mai
strlucitoare energie i cele mai creative idei ale oamenilor". Mai mult dect att, o
schimbare eficient este susinut de "angajai n mod corespunztor mputerniciti
i motivai i condus de nevoile specifice ale clientului". Astfel, companiile de
succes pot fi identificate prin eforturile lor continue de a rspunde nevoilor n
continu schimbare a clienilor i a mediului competitiv [5].
O schimbare mai bun este "instituionalizat ntr-o cultur ce pune pre pe
mbuntire continu ". Un accent important se pune i pe o comunicare eficient
ntre toi membrii implicai n procesul de schimbare. Autorii contureaz cinci C-
uri de baz n elaborarea unui plan de comunicare de succes:
1. Cinste: sinceritate fa de angajai;
2. Context: prezentarea prilor interesate a unei idei de ansamblu asupra schimbrii
i explicarea relevanei proiectului pentru companie;
3. Comunicare constructiv: aprarea mpotriva comentariilor ce ar putea amenina
unitatea prilor interesate;
4. Coeren: mesaje orale, nonverbale i comunicare n scris;
5. Continuare: consolidarea continu a angajamentului de realizare a schimbrii
propuse.
Celelalte tipuri de comunicare pe care liderii i membrii schimbrii
organizaionale le mprtesc sunt descrise de Price Waterhouse ca fiind
comunicri "gndete n stil mare, acioneaz n stil mare. Aceste
conversaii ncep cu ideea c schimbarile la scar mare sunt att posibile,
ct i imperative.
Gndete n stil mare presupune o reuit n crearea unor echipe cu
diverse talente care s sprijine inovarea i s pun n micare noile sisteme

93
de munc, eliminnd treptat pe cele care nu funcioneaz . De asemenea, iniiatorii
schimbrii i diversele lor echipe trebuie s gseasc noi practici i
soluii cu idei inovatoare, s gndeasc n afara cutiei.
Oferirea feedback-ului liderilor i echipelor va contribui la realizarea
schimbrilor ntr-o manier mai lin, n special dac feedback-ul include stabilirea
unor obiective msurabile. Cnd obiectivele sunt ndeplinite i
soluiile la probleme gsite, liderii schimbrii ar putea oferi recompense, astfel nct
membrii echipelor s vad modul n care munca lor este direct conectat cu
profitabilitatea organizaiei.
Rolul efului de echip n cadrul organizaiilor este foarte important,
deoarece eful de echip este persoana care aduce la cunotin mesajul de
schimbare tuturor departamentelor relevante, cu scopul de a concentra viziunea
angajailor pe imaginea de ansamblu a transformrii. n cazul n
care persoana responsabil pentru schimbare nu-i execut treaba n mod
satisfctor, este necesar schimbare acesteia. Dei modificarea unei culturi nu are
loc rapid, aceast modificare se poate realiza n mod eficient atunci cnd conducerea
organizaiei dorete acest lucru. Cu toate acestea, specialitii afirm c nu
ntodeauna tot personalul dorete s urmeze noul lider. Ca rezultat, angajamentul
managementului superior este esenial n cazul n care se dorete asigurarea unei
implementri eficiente [6]. Asigurarea consensului este foarte important i dac
consensul este sczut la unul din nivelele organizaionale, este necesar remedierea
imediat a acestuia.

3. MODELUL LUI JOHN KOTTER

Analiznd procesul de schimbare timp de 30 de ani, John Kotter este de
prerea c exist diferene critice ntre eforturile de schimbare ce au avut succes i
cele care au euat. Modelul prezentat n continuare este unul liniar, presupunnd
predictibilitate, i se adreseaz organizaiilor care doresc realizarea unor schimbri
fundamentale n conducerea afacerilor, pentru a putea face fa unui nou mediu
provoctor.
Modelul lui Kotter presupune parcurgerea a opt etape, din care primele
patru se axeaz pe dezgheare, urmtoarele trei etape fac ca schimbarea s se
realizeze, n timp ce ultima etap presupune nghearea, ancorarea schimbrilor n
cultura organizaional.
1. Sporirea urgenei presupune examinarea pieei i a realitilor competitive,
identificarea i discuia potenialelor crize sau oportuniti, precum i prezentarea
unor evidene din afara organizaiei c schimbarea este necesar [7].
2. Crearea echipei de ghidare se refer la convocarea unui grup cu puteri
suficiente pentru a conduce efortul de schimbare, gsirea persoanelor
potrivite, crearea ncrederii i dezvoltarea unui scop comun. Se recomand atragerea
liderilor cheie ai schimbrii i ncurajarea membrilor echipei de a lucra mpreun,
ntruct aceast etap se refer la construirea unui consens.
3. Dezvoltarea unei viziuni clare, care s ajute la direcionarea eforturilor de
schimbare i la dezvoltarea strategiilor necesare atingerii viziunii.

94
4. Comunicarea viziunii prin folosirea oricrui vehicul posibil pentru a comunica
noua viziune i strategie. Potrivit lui Kotter, o viziune eficient are urmtoarele
caracteristici:
- este imaginabil, transmind o imagine asupra cum va arta viitorul;
- este dorit, apelndu-se la interesele pe termen lung ale angajailor, clienilor,
acionarilor i altora care au o miz n eforturile de schimbare;
- este realizabil, cu obiective uor de atins;
- este axat i clar n timpul oferirii ndrumrilor necesare lurii deciziilor;
- este flexibil, permind altora s ia iniiative individuale atunci cnd este nevoie;
- este transmisibil, uor de exprimat i explicat n mai puin de cinci minute" .
5. Etapa de mputernicire a angajailor presupune eliminarea obstacolelor
schimbrii i modificarea sistemelor i structurilor ce lucreaz mpotriva viziunii.
Este important de reinut c acest proces implic identificarea prilor interesate din
cadrul proiectului, interesai care pot experimenta o rezisten la schimbare pe
baza experienelor trecute. Prin urmare, cheia pentru obinerea sprijinului prilor
interesate care se mpotrivesc implementrii schimbrii este o combinaie ntre
rbdare i implicarea acestora n evaluarea nevoii de schimbare i implementarea
propriu-zis[8].
6. Crearea ctigurilor pe termen scurt se refer la planificarea i obinerea unor
mbuntiri ale performanei vizibile, precum i recunoaterea i recompensarea
celor implicai n realizarea mbuntirilor.
n procesul de creare a unei schimbri majore, Kotter descrie n 6 etape
rolul ctigurilor pe termen scurt:
- furnizarea dovezilor c sacrificiile fcute n numele organizaiei sunt valoroase,
deoarece ctigurile ajut la justificarea costurilor implicate;
- recompensarea agenilor de schimbare cu recunotin i feedback cu scopul de
a ntri motivaia i moralul acestora [4];
- ctigurile pe termen scurt contribuie la armonizarea viziunilor i strategiilor,
precum i punerea acestora n micare;
- un ctig pe termen scurt submineaz cinicii artnd c mbuntirile de
performan au puterea de a face schimbarea s progreseze;
- un ctig pe termen scurt accentueaz sprijinul managementul n implementarea
schimbrii i propulsionarea acesteia mai departe;
- un ctig pe termen scurt construiete un impuls n suporteri, inclusiv n cei care
anterior au fost neutri [4].
7. Crearea impulsului i folosirea acestuia n problemele legate de schimbare are
loc prin consolidarea comportamentelor ce au condus la mbuntiri.
8. Ancorarea schimbrilor n cultura organizaiei se realizeaz prin articularea
conexiunilor dintre noile comportamente i succesul organizaiei. Se dezvolt un
plan nou , astfel nct "procesele de promovare s fie compatibile cu noile practici
i vechea cultur s nu s se mai poat reafirma"[5]. n aceast etap este foarte
important ca liderii s dea o mulime de instruciuni verbale i s-i manifeste
sprijinul, lucru pe care autorul l explic ca fiind necesar ntruct "oamenii sunt
adesea reticieni s admit validitatea unor noi practici[9].

95
4. COMPARAREA MODELELOR PRICE WATERHOUSE I
JOHN KOTTER
Cei 15 pai pentru o schimbare mai bun identificai de Price Waterhouse
sunt foarte similari cu cei a lui Kotter n Procesul constnd din opt etape n crearea
unei schimbri majore, ceea ce sugereaz c liderii schimbrii
organizaionale ncep cu confruntarea realitii, timp n care i stabilesc noi metode
de a concura eficient cu alte organizaii similare.
n cartea sa Leading Change, John Kotter pare s aib aceeai perspectiv
ca i Price Waterhouse n ceea ce privete cultura, schimbare organizaional i
viziunea. Kotter arat c schimbarea poate fi implementat mai bine atunci cnd
este "ancorat" n cultur, ceea ce implic cunoaterea faptului c cele mai multe
modificri n normele i valorile mprtite vor avea loc atunci cnd procesul de
transformare este aproape de finalizare [7].
Kotter exprim o perspectiv similar cu strategia de implementare a lui
Price Waterhouse n a treia etap a schimbrii majore, crearea unei viziuni de
schimbare, ceea ce contribuie la punerea n aplicare a mandatelor de schimbare.
Ambii autori i descriu teoriile de schimbare ca "necesitnd multe
convorbiri ". Persoana aflat n fruntea conducerii de transformare trebuie s fie
aproape evanghelic, artnd determinarea de a dobor orice barier ce intervine n
procesul schimbrii [3].
Un accent important se pune n ambele modele i pe rolul prilor
interesate, care se vor angaja mult mai rapid ntr-un proces de schimbare atunci cnd
contribuie la aceasta [10].
O comparaie a modelelor demonstreaz c, dei o comunicarea efectiv
consolideaz un leadership eficient, aceasta nu sporete atribuirea competenelor,
care este necesar implementrii schimbrilor organizaionale.
Potrivit Price Waterhouse, atribuirea competenelor are cinci imperative principale,
caracterizate prin contientizare, dialog i participare, care sunt
afiate n contrast cu etapele lui Kotter.

Tabel 1
Imperativele Price Waterhouse versus etapele lui Kotter

Price Waterhouse Kotter

Crearea unei situaii pentru Stabilirea urgenei
schimbare
Schimbarea comportamentului Crearea echipei de ghidare
leadership-ului
Eliminarea sistemelor defectuase Eliminarea obstacolelor
Demonstrarea faptului c mputernicirea angajailor s
mputernicirea este posibil realizeze schimbri
Instituionalizarea schimbrii Ancorarea noilor strategii n cultura
organizaional

96
 Price Waterhouse amintete cititorilor c schimbarea i delegarea au
costurile lor asociate, chiar dac aceste costuri ar trebui s fie nsoite de beneficii
i mai mari.
Trei factori de succes ar trebui sa fie amintii:
1. Angajamentul pe termen lung: implic intirea unor ctiguri rapide i tratarea
delegrii ca o nou modalitate de conducere;
2. Ateptrile personalului: angajaii trebuie s tie c transformarea nu are loc peste
noapte i c ntotdeauna vor exista att ctiguri, ct i pierderi;
3. ncredere: persoanele implicate n schimbare trebuie s tie unde, cum i cnd
ncep schimbrile, precum i modul n care acestea i vor afecta. Managementul
superior trebuie s comunice n mod constant noile intenii i s le i exercite.
Pentru Price Waterhouse, conectarea punctelor analiza i meninerea n
curs de desfurare a programelor de schimbare nu este un joc [9].
Conectarea punctelor nseamn leadership prin delegare, de exemplu, nu
"avnd doar autoritatea de a realiza munca, ci i cunotinele i instrumentele
necesare pentru a o face bine"[3]. Responsabilizarea persoanelor pentru a-i
asuma poziia de lider n orice situaie benefic schimbrii organizaionale
este crucial. Astfel, atribuirea competenelor poate fi susinut ajutnd anagajaii s
neleag beneficiile implicrii lor n schimbarea organizaional i modul n care
aceast schimbare este benefic pentru ntreaga organizaie. De
asemenea, angajaii trebuie s fie ncrezatori c contribuiile lor vor fi respectate i
recunoscute de ctre ceilalti [3].
Dei Kotter nu folosete cuvntul conectare, el de asemenea, consider c
mputernicirea are att beneficii, ct i costuri. "mputernicirea angajailor" este a
cincea etap a modelului i presupune nlturarea obstacolelor, modificarea
sistemelor i structurilor care inhib viziunea de schimbare, i "ncurajarea asumrii
de riscuri i a ideilor netradiionale ". Beneficiile sunt direct legate de costuri, atunci
cnd o caracteristic este scoas din model, alta fie este adugat, fie permis s
funcioneze n interesul crerii unei schimbari organizaionale pozitive [4] .
Conform celor dou modele, leadershipul ofer grupului puterea necesar
conducerii schimbrii. Schimbrile pot fi urmrite prin
monitorizarea transformrilor [3] sau prin intermediul ctigurilor pe termen
scurt [7], aciuni ce reprezint un pas necesar n crearea schimbrii organizaionale.
Monitorizarea transformrilor include colectarea informaiilor care
determin dac:
- mbuntirile dorite apar;
- potenialele probleme rezultate din procesul de tranziie sunt diagnosticate;
- feedback-ul este oferit n mod adecvat prilor interesate, astfel nct
- acestea s-i manifeste sprijinul [3,7].
Din procesele de monitorizare ar putea rezulta idei care fie ar putea
sprijini procesul de schimbare, fie ar putea modifica planurile iniiale.
Cu informaii noi, un plan de aciune ar putea varia de la forma sa original.
Acest proces de remodelare a procedurilor implic formularea unui plan care s
defineasc i s specifice clar obiectivele de performan i perioadele de realizare a
acestora [11].

97
 Uneori e necesar ca liderii din cadrul organizaiilor s repare
consensul, lucru care trebuie realizat n acelai mod n care aceasta a fost construit
[9]. Asemntor cu Kotter, Price Waterhouse identific cinci pai pentru crearea
i repararea consensului. Aceti pai implic identificarea prilor interesate,
identificarea dorinelor i a nevoilor cheie, precum i perioada n care se analizeaz
modul de percepere al schimbrii propuse. Acest lucru poate fi realizat att prin
comunicare deschis i sincer, ct i prin ascultare eficient. Prin ascultare
eficient oamenii sunt mult mai bine motivai s sprijine schimbrile [3,7,8], iar
liderii care practic ailiti de ascultare eficiente, pot evalua cu uurin cazurile de
nelegeri i nenelegeri.
Modelul lui Kotter mai are o etap a schimbrii organizaionale care
seamn cu cea a lui Price Waterhouse, a aptea etap intitulat "Crearea
impulsului ". Ca i conectarea punctelor [3], acest etap implic "folosirea
unei credibiliti sporite pentru schimbarea tuturor sistemelor, structurilor i
politicilor care nu se potrivesc cu viziunea de transformare ". Aceast etap de
asemenea presupune angajarea, promovarea i instruirea persoanelor n executarea
viziunii schimbrii organizaionale, n timp ce "are loc revigorarea procesului cu
noi proiecte, teme i ageni de schimbare" [7].
Membrii cheie ai organizaiei, precum i agenii de schimbare trebuie s fie
asigurai c vor avea acces la instrumentele adecvate, informaiile i resursele
necesare pentru a conecta adecvat punctele de lucru [3,4,7]. n plus, ei uneori vor
avea nevoie de susinerea managementului pentru soluionarea litigiilor
care vor aprea [3].
Pentru derularea unui proces de mputernicire eficient, liderii de
proiect trebuie s comunice deschis cu membrii echipei i s-i orienteze.
Comunicarea ntre lideri i membri trebuie s se realizeze cu onestitate i
specificitate, n vederea soluionrii i evitrii problemelor ce pot aprea [3,7].
Aceast comunicare deschis trebuie s fie facut ntr-un timp util, chiar dac
aceasta implic programe cu ntreruperi i echipe care nu sprijin obiectivele de
schimbare organizaional [4].

5. CONCLUZII
Conform observaiilor prezentate n lucrare, cele dou modele au att
similariti, ct i puncte de vedere proprii. Ambele modele pun accent pe cultur,
schimbare organizaional i viziune. Comunicarea continu reprezint i ea un
punct de tangen, aceasta fiind facilitat ntr-o manier pozitiv, caracterizndu-se
prin onestitate i consisten, fiind necesar atunci cnd se urmrete realizarea unei
schimbri organizaionale de succes. Liderii trebuie s fie oneti cu ei nsui i cu
ceilali i de asemenea trebuie s fie ateni la dorinele prilor interesate. Ei trebuie
s utilizeze referine, inte msurabile i realizabile, precum i ctiguri pe termen
scurt [3], care trebuie s fie stabilite, recunoscute i recompensate atunci cnd
intele au fost atinse [7]. Un alt aspect important l reprezint schimbrile care au
drept scop interesul primordial al clientului, Kotter sugernd c liderul n primul
rnd trebuie s se axeze asupra prilor interesate.

98
 Astfel, odat ce viziunea a fost determinat i deciziile ce privesc viitorul i
direcia organizaiei luate, viziunea trebuie implementat i ancorat n cultura
organizaiei folosind orice vehicul posibil. Corecii necesare trebuie fcute
sistemelor care nu sunt pe aceeai linie cu planul de transformare al organizaiei.
Conform lui Waters, nu att modelul conteaz, ct modul n care prile interesate
vd schimbarea [10]. Astfel spus, ideea principal a celor dou modele este c o
schimbare organizaional va fi implementat cu succes doar atunci cnd prile
interesate vor fi parte a acestui proces, participnd i expunndu-i prerile.

Acknowledgements
Aceast lucrare a fost cofinanat din Fondul Social European, prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect numrul
POSDRU/107/1.5/S/77213 Doctorat pentru o carier n cercetarea economic
interdisciplinar la nivel european (DOCCENT).

Referine bibliografice
[1] Academia Romn, Dicionarul explicativ al limbii romne ediia III, ed.
Univers Enciclopedic, Bucureti, 2009
[2] P. Nica, Managementul schimbarii, Iasi, 2006
[3] Price Waterhouse Change Integration Team, Better change: Best practices for
transforming your organization.,Dallas, 1995
[4] J. W. Smith, Organizational Development Consulting. Journal for Quality
&Participation, 2000
[5] I. Palmer, R. Dunford, G. Akin, Managing organizational change: a multiple
perspectives approach, McGraw Hill, 2008
[6] B. Spector, Implementing organizational change, second edition, 2009
[7] J.P. Kotter, Leading change, Boston: Harvard Business School Press, 1996
[8] R. Maurer, Making a compelling case for change, The Journal for Quality and
Participation, 2004
[9] P. L. Gerhard, Organizational Change: a comparison of four of the best models
of all time, Paris, 2004
[10] M. Eaton, How to make change stick, Training Journal, 2010
[11] T.J. Waters, R.J. Marzano & B. McNulty, Leadership that sparks learning,
Educational Leadership, 2004

99
 VALOAREA BRANDULUI O PERSPECTIV DE
MARKETING

Adrian BRUNELLO
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Iai, Romnia
adrian_brunello@yahoo.com

Abstract

The paper focuses on the concept of brand equity. It can be analyzed from a marketing
perspective and from a financial accounting perspective. The article deals with the first
perspective, offering different definitions of brand equity and presenting the opinions and
models belonging to several authors related to this concept through which brands add value
to products. Another important aspect of the current paper is the way in which brand equity
can be measured and the constructs used by the marketing literature to achieve this
measurement.

Keywords
Brand, brand equity, customer-based brand equity, brand equity measurement models

1. INTRODUCERE
Conform Asociaiei Americane de Marketing, un brand este un nume,
termen, semn, simbol sau o combinaie a acestora destinat pentru a identifica
bunurile sau serviciile unui vnztor sau grup de vnztori i pentru a le diferenia
de cele ale concurenilor. Din punct de vedere tehnic, atunci cnd un marketer
creeaz un nume, logo sau simbol pentru un produs nou, el creeaz un brand. Muli
manageri definesc brandul n termenii crerii unui anumit nivel de notorietate,
reputaie i proeminen n pia.

1.1. Funciile brandului

Multe studii au analizat, ntr-un fel sau altul, efectele brandurilor asupra
comportamentului consumatorului i eficacitatea programelor de marketing [1]. n
aceste studii, tipul brandului sau o variabil asemntoare a fost inclus direct n
designul cercetrii ca variabil independent, sau indirect ca variabil moderatoare,
interacionnd cu una sau mai multe variabile independente. Aceast cercetare a scos
la iveal multe aspecte pozitive precum i avantajele de a avea un brand puternic iar
puterea brandului poate s reflecte consideraii macro-brand precum leadership de
pia sau cot de pia, i consideraii micro-brand precum familiaritate, cunoatere,
preferine sau loialitate.
Unele din descoperirile cercetrilor sunt incluse n cele ce urmeaz:

100
 Efecte legate de produs. Numele de brand s-a artat c este asociat n mod
pozitiv cu evalurile fcute produselor de ctre consumatori, percepia de calitate i
frecvena de cumprare [2]. Aceast tendin apare n special la bunurile greu de
evaluat i pe msur ce crete unicitatea asocierilor legate de brand [3]. Mai mult
dect att, s-a artat c legtura strns cu brandul crete ncrederea consumatorului,
atitudinea fa de brand i intenia de cumprare [3] i diminueaz impactul i
experienele negative. Chaudhuri i Holbrook (2001) consider c ncrederea n
brand i efectul brandului se combin pentru a determina loialitatea de cumprare i
cea atitudinal i, pe rnd, aceast loialitate de achiziie duce la o cot de pia mai
bun iar loialitatea atitudinal duce la un pre relativ mai mare al brandului [4].
Efecte legate de pre. Mai multe studii au demonstrat c brandurile lider
pot utiliza diferene mai mari de pre [5]. n sens concurenial, aceti lideri au o cot
de pia mult mai nsemnat dect firmele mai mici [6]. De asemenea, cercetarrile
anterioare au demonstrat c liderii de pia sunt n general imuni la o competiie a
preurilor fcut de aceste branduri cu o cot redus [7]. O sensibilitate crescut la
pre apare la gospodriile care sunt mai loiale. Publicitatea poate juca un rol n
scderea sensibilitii fa de pre. Boulding et al. (1994) susin c mesajele
publicitare unice (ex. de difereniere a produselor pentru cele de nalt calitate i
mesaje bazate pe preul redus pentru produsele low-cost) duc la o reducere a
sensibilitii unei competiii viitoare a preurilor [8].
Efecte legate de comunicare. Brandurilor bine-cunoscute i apreciate le-au
fost atribuite un numr de efecte de comunicare. Boulding et. al (1994) afirm c
efectele de halo referitoare la sentimentele pozitive fa de brand pot produce erori
n evaluarea publicitii brandului. Umorul n reclame pare a avea efect pentru
brandurile familiare sau pentru cele evaluate pozitiv. n mod similar, consumatorii
au o reacie negativ la tactici precum publicitatea comparativ, n funcie de natura
brandului respectiv. Brandurile familiare rezist reclamelor comparative mai bine.
Van Osselaer i Alba, (2000) au artat c atunci cnd relaia dintre numele brandului
i calitatea produsului era prezentat naintea relaiei dintre atributele produsului i
calitate, aprea uneori inhibarea ultimei relaii [9]. Printre avantajele unei publiciti
ridicate se numr creterea cumprrii unui brand de ctre clienii loiali atunci cnd
a crescut i publicitatea fcut brandului respectiv precum i creterea interesului
pentru brand. Ahluwalia et al. (2000) au demonstrat c acei clieni care au nivel
ridicat de loialitate fa de un brand s-ar putea s vin cu contra argumente, oferind
informaii negative [10]. De aceea, brandurile puternice sunt mult mai capabile s
fac fa unei crize a produsului [7].
Efecte legate de canal. Montgomery a afirmat c produsele care aparin
firmelor de top din diferite industrii au o ans mult mai mare de a fi acceptate n
canalul de distribuie i de a ctiga spaiu la raft n supermarketuri. De asemenea,
cercetarea a sugerat c este posibil ca magazinele s furnizeze branduri bine-
cunoscute dac ele ncearc s ofere o imagine de nalt calitate [4].

101
2. PERSPECTIVA DE MARKETING A VALORII
BRANDULUI
Aaker (1991) a definit valoarea brandului ca fiind un set de cinci active
referitoare la numele sau simbolul brandului i care adaug valoare produsului sau
serviciului. El a prezentat cele cinci dimensiuni ale valorii brandului: a)
cunoaterea brandului; b) calitatea perceput a brandului; c) asocierile brandului; d)
loialitatea brandului; e) alte beneficii ale brandului precum patente sau mrci
nregistrate. Dup Aaker, cele cinci categorii de mai sus reprezint baza msurrii
valorii brandului. Aceast abordare se focalizeaz pe valoarea brandului dintr-o
perspectiv orientat pe client i nu ia n considerare performanele pe pia ale
brandului [11].
Keller (1993) definete Valoarea Brandului Bazat pe Client (CBBE) ca
fiind efectul diferenial al cunoaterii brandului asupra rspunsului consumatorului
la marketingul unui brand. Conform lui Keller, efectul diferenial este determinat
prin compararea reaciilor consumatorilor la marketingul unui brand cu reaciile lor
la acelai marketing a unei versiuni nebranduite a produsului. Keller a evideniat
cele dou sub-constructe ale valorii brandului: cunoaterea brandului i rspunsurile
brandului. n acest caz, cunoaterea brandului (brand knowledge) este definit n
relaie cu notorietatea (awareness) i imaginea, n timp ce rspunsurile
consumatorilor la stimulii de marketing sunt definite n relaie cu percepiile,
preferinele i comportamentele care apar n urma activitilor mixului de marketing.
Mai mult, CBBE se realizeaz prin obinerea unui rspuns favorabil n legtur cu
preul, distribuia, publicitatea i activitatea promoional a unui brand. Aceast
conceptualizare arat c CBBE este un model orientat pe consumator, i nu ia n
considerare informaiile de ordin financiar [12].
Winters (1991) a pus n legtur valoarea brandului cu valoarea adugat i
a sugerat c valoarea brandului implic valoarea adugat unui produs de asocierile
i percepiile consumatorilor fa de numele unui anumit brand [11]. Aaker afirm,
de asemenea, c brandurile ofer valoare clienilor prin sporirea interpretrii i
procesrii informaiilor, ncredere n luarea deciziei i satisfacia utilizrii; i ofer
valoare firmei prin sporirea eficienei i eficacitii programelor de marketing,
loialitii brandului, preurilor i a valorilor marginale, extensiilor de brand, i avnd
un avantaj concurenial. O asemenea conceptualizare recunoate valoarea
brandurilor att pentru consumatori ct i pentru companii.
Keller a identificat trei direcii de cercetare care au ncercat s
conceptualizeze formal valoarea brandului: a) abordrile bazate pe psihologie; b)
abordrile bazate pe economie; c) abordrile socio-culturale [12].
Abordrile bazate pe psihologie. Cercettorii care au analizat efectele
brandingului din perspectiva psihologiei cognitive au adoptat, n mod frecvent,
modele ale reelelor memoriei asociative pentru a dezvolta teorii i ipoteze datorit
comprehensitii i a valorii de diagnostic pe care acestea le ofer. Brandul este
vzut ca un nod n memorie cu o diversitate de tipuri diferite de asocieri, variind n
intensitatea legturilor. Cercetarea anterioar a adoptat, de asemenea, o perspectiv
de categorizare a reprezentaiilor din memorie a brandingului [12]. Aceast abordare
presupune c indivizii percep brandurile ca fiind categorii care, n timp, au ajuns s

102
fie asociate cu un numr de atribute specifice, bazate pe atributele asociate cu
diversele produse care reprezint membrii unei categorii de brand.
Cercettorii s-au bazat de asemenea pe numeroase concepte i principii ale
psihologiei sociale n dezvoltarea de modele ale deciziilor consumatorilor referitoare
la brand. Tess i Grapentine (1996) au construit un cadru conceptual al rolului
numelui de brand n procesul de luare a deciziei de cumprare de ctre client din
perspectiv de marketing care evideniaz unele din aceste consideraii [13].
Dou modele bine realizate ale valorii brandului care se bazeaz n
dezvoltarea lor n diverse moduri pe principiile psihologiei consumatorului sunt
prezente aici. Aaker i Lehmann au abordat valoarea brandului n principal din
perspectiv managerial avnd ns la baz comportamentul consumatorului. n
lucrrile sale Aaker a dezvoltat mai multe concepte utile i distincte referitoare la
identitatea brandului, arhitectura brandului i la programele de marketing i a
discutat multe provocri manageriale referitoare la branding [14].
Keller a abordat valoarea brandului dint-o perspectiv mai apropiat de
consumator. El definete valoarea brandului bazat pe client ca fiind efectul
diferenial pe care cunoaterea brandului o are asupra rspunsurilor clienilor la
marketingul brandului. Acest model spune c un brand are o valoare pozitiv atunci
cnd consumatorii reacioneaz favorabil la produs. Aceast valoare apare atunci
cnd clientul are un nivel ridicat de notorietate i familiaritate cu brandul i
pstreaz n memorie nite legturi puternice i favorabile. Keller percepe
construirea brandului ca o serie de etape logice: stabilirea unei identiti
corespunztoare a brandului, crearea unei semnificaii a brandului care s solicite
rspunsuri corecte, i stabilirea unor relaii cu clienii [12]. Realizarea acestor patru
etape, corespunztoare modelului, implic stabilirea a ase valori de baz ale
brandului: caracteristica brandului, performana brandului, judecata brandului,
sentimentele brandului i rezonana brandului.
Dei au fundaii puin diferite, modelele lui Aaker i Keller au multe puncte
n comun, precum i cu alte abordri bazate pe psihologie ale valorii brandului. Cel
mai important este c amndou recunosc c valoarea brandului reprezint valoare
adugat nzestrat unui produs ca rezultat parial al investiiilor anterioare n
marketingul brandului.
Abordrile bazate pe economie Dei modele comportamentale au
reprezentat baza dominant de studiu a efectelor brandingului i a valorii brandului,
au aprut de asemenea i alte puncte de vedere valoroase. De exemplu, Erdem
(1998) abordeaz o perspectiv a economiei informaiei referitoare la valoarea
asociat brandurilor de ctre consumatori. Bazndu-se pe premisa pieelor
imperfecte i asimetrice, abordarea lui Erdem este focalizat pe rolul credibilitii
asupra ceea ce ea numete valoare a brandului bazat pe client. Atunci cnd
consumatorii sunt nesiguri de atributele produselor, conform lui Erdem, firmele pot
folosi brandurile pentru a informa consumatorii cu privire la poziiile produsului i
pentru a semnaliza c afirmaiile acestuia sunt credibile. Prin reducerea incertitudinii
consumatorilor, brandurile reduc costurile de informare precum i riscul perceput de
ctre client. Autoarea ofer suport empiric celor afirmate printr-o aplicaie de
branding pe piaa igienei orale.

103
 n mod similar, Rao et al. (1999) au afirmat c numele brandului poate oferi
n mod credibil o calitate inobservabil atunci cnd afirmaiile false ar duce la
pierderi economice intolerabile, datorate pierderii reputaiei, investiiilor euate sau
pierderilor din profitul viitor [2].
Abordrile socio-culturale Unii cercettori au studiat brandingul din
perspectiv sociologic, antropologic sau biologic. De exemplu Agrawal a luat n
considerare o nsemntate cultural mai larg a brandurilor i produselor. Ali
cercettori au folosit o abordare mai perceptual sau chiar subcontient a
brandingului. Zaltman folosete metafore ca tem de ghidare precum i tehnici de
analiz calitativ pentru a descoperi modelele mentale care direcioneaz
comportamentul consumatorului n ceea ce privete brandul [16].
n concluzie, valoarea brandului din perspectiva de marketing este o
abordare orientat pe client care recunoate valoarea brandului att pentru
consumatori ct i pentru firme. Clienii beneficiaz de sporirea ncrederii i a
satisfaciei, iar firmele beneficiaz de profit i de o dezvoltare ulterioar a afacerii.

3. MSURAREA VALORII BRANDULUI

Exist mai multe ci de a valoriza valoarea brandului. De cele mai multe
ori, modelele de valoare a brandului bazat pe client analizeaz modul n care un
brand este perceput de ctre clieni, prin colectarea de date primare direct de la
acetia prin sondaje i interviuri.
De asemenea se mai folosete i metoda conjoint analysis care msoar
valoarea fiecrui atribut al produsului din evaluarea total a oamenilor. Mai exist i
posibilitatea experimentelor precum testele blind, n care unul sau mai muli
consumatori evalueaz brandul int i competitorii lui cheie. Aceste metode variate
de msurare au fost folosite n multe studii. Ele msoar valoarea perceput a
brandului unui produs sau valoarea ipotetic a unui brand ntr-un mediu controlat i
nu comportamentul consumatorului care rezult din valoarea brandului. Mai mult
dect att, ele sunt limitate deoarece se bazeaz pe date auto-comunicate care
msoar percepiile consumatorului despre un brand, evaluarea intenionat i ceea
ce consumatorii s-ar putea s plteasc, fr a msura efectiv ceea ce ei trebuie s
plteasc sau pltesc pentru produs.
O metod folosit pentru msurarea valorii brandului bazat pe client i
care evit limitele menionate mai sus este regresia hedonic. Scopul ei este de a
explica preul adevrat al produsului ca funcie a atributelor sale. Pentru a folosi
regresia hedonic este nevoie de preurile adevrate ale produselor dintr-o categorie
precum i cunotine despre caracteristicile referitoare la prosul (de exemplu pentru
maini, interiorul, accesoriile, performana, confortul sau stilul) i oricare alte
variabile relevante precum diversitatea produsului i cota de pia. Se pot utiliza de
asemenea msuri obiective ale calitii din surse precum rapoartele consumatorilor.
Dup desfurarea regresiei, se obin estimri ale valorii fiecrei variabile.
Modul n care valoarea brandului este conceptualizat are implicaii n felul
n care este msurat. Keller i Lehmann (2001) ofer o perspectiv integrat de
msurare a valorii brandului. Ei definesc lanul valorii brandului n termenii unei

104
serii de trei pai n crearea valorii unui brand. Primul pas n crearea valorii este
atunci cnd o investiie n activitatea de marketing influeneaz setul evocat al
consumatorului sau cunoaterea brandului (referitor la asocierile, atitudinile,
ataamentul sau activitatea de brand), Al doilea pas este atunci cnd cunoaterea
brandului afecteaz, la rndul ei, performana de pia (referitor la preuri i
elasticiti, economii, cot de pia, profitabilitate, i succesul unei expansiuni). Al
treilea pas are loc atunci cnd performana de pia influeneaz valoarea acionarilor
[14].
Keller (1993) afirm c doar un numr sau o msur nu poate prezenta
deplin conceptul de valoare a brandului. Aceasta reprezint un concept
multidimensional care depinde de structura de cunoatere aflat n mintea
consumatorului i de nivelul de aciune pe care o firm l poate lua pentru a
capitaliza potenialul oferit de o asemenea structur de cunoatere. Astfel, au fost
dezvoltate diverse modele pentru a msura cunotinele i atitudinile consumatorilor.
Hutchinson, Raman i Mantrala (1994) au dezvoltat un model de msurare a
notorietii brandului i au identificat anumii factori care influeneaz reamintirea
brandului precum structura pieei, rata de utilizare, cheltuielile publicitare,
penetrarea pieei i caracteristicile produsului. Apoi tehnica Zaltman Metaphor
Elicitation Technique (ZMET) a fost folosit frecvent pentru a msura imaginea
brandului [16].
Alt abordare a fost oferit de Swait et al. (1993), care au definit preul de
egalizare, o procur a valorii brandului, ca fiind preul care echivaleaz utilitatea
brandului la utilitile care pot fi atribuite unui brand n categoria n care nu a aprut
nicio difereniere a brandului [14].
Kamakura i Russell (1993) au identificat doi factori n timp ce msurau
valoarea brandului [7]:
a) valoarea brandului i calitatea perceput, care const n calitatea
subiectiv perceput de consumator precum i calitatea obiectiv
impus de standardele i bunele practici dintr-o anumit industrie
b) valoarea intangibil a brandului, care include componentele care nu fac
parte din produsul fizic.
Park i Srinivasan (1994) au mprit valoarea brandului n dou
componente: o component bazat pe atribute, care reprezint diferena dintre
atributele obiective i cele subiective i o component care nu este bazat pe
atribute, care prezint diferena dintre atributele subiective i preferinele generale.
Dillon et al. (2001) a identificat dou dimensiuni similare a valorii brandului: a)
asociaii specifice brandului precum trsturi, atribute i beneficii; i b) impresii
generale ale brandului, o viziune holistic a brandului [6].
Aaker a introdus un nou model de msurare a valorii brandului The Brand
Equity Ten. Acest modele folosete urmtoarele constructe: a) msuri ale loialitii,
precum preul premium i satisfacia; b) calitatea perceput, leadership i msuri de
popularitate; c) asocieri ale diferitelor msuri, inclusiv valoarea perceput,
personalitatea brandului i asocieri organizaionale; d) msuri ale notorietii; e)
msuri a comportamentului pe pia, referitoare la cota de pia, preul de pia i
acoperirea distribuiei. n timp ce primele patru constructe sunt n legtur cu
clientul, comportamentul pe pia este singura msura a performanei brandului pe

105
pia. Keller (2001) a definit puterea brandului bazndu-se att pe consideraii macro
ct i micro. Cele macro se refer la leadership-ul de pe pia i la cota de pia, n
timp ce cele micro includ cunotinele, preferinele i loialitatea brandului.
Consideraiile macro evalueaz performanele brandului pe pia, n timp ce
consideraiile micro evalueaz percepia consumatorilor despre brand.
Keller i Lehmann (2003) au definit Lanul Valorii Brandului ca urmnd
patru etape strategice: 1) investiia n programul de marketing 2) concepia clientului
3) performanele brandului, inclusiv elasticitatea preului, structura costurilor, cota
de pia, profitabilitatea i succesul de expansiune i 4) valoarea acionarilor [14].

Tabel 1
Modele de msurare a valorii brandului: cercetare academic

Studiul literaturii Constructe ale valorii brandului

Aaker (1991)
Keller (1993): Valoarea brandului bazat
pe client
Kamukara i Russell (1993)
Park i Srinivasan (1994)
Notorietatea brandului
Calitatea perceput a brandului
Loialitatea brandului
Cunoaterea consumatorului
(Notorietate i imagine)
Rspunsul consumatorului
(Percepii, Preferine i
Comportament
Calitate subiectiv: valoarea
brandului i calitatea perceput
Calitate obiectiv: standarde
industriale, bune practici
Componente bazate pe atribute
Componente bazate pe non-
atribute

Hutchinson et al. (1994) Model de msurare a

notorietii brandului
(reamintirea)
Zaltman i Higgie (1995) Model de msurare a imaginii
brandului
Aaker (1996) Msuri ale loialitii
Calitate perceput, Leadership
i msuri ale satisfaciei
Msuri de asociere i
difereniere (Calitate perceput,
personalitatea brandului i
asocieri organizaionale
Msuri ale notorietii
Msuri ale comportamentului
pe pia (cota de pia, pre i

106
 acoperirea distribuiei
Dillon et al. (2001) Asocieri specifice brandului i
impresii generale ale brandului
Keller (2001): puterea brandului Consideraii macro: Leadership
pe pia i cot de pia
Consideraii micro:
familiaritate, cunoatere,
preferine i loialitate
Keller i Lehmann (2003): Lanul valorii Cunoaterea brandului:
brandului Notorietate, Asocieri, atitudini
i ataament
Performan pe pia: economii
de cost, cot de pia,
profitabilitate i succes de
extindere

4. CONCLUZII
n sens larg, valoarea brandului se afl n legtur cu efectele de marketing
care pot fi atribuite produselor ce au asociate un nume de brand. Ea reprezint un
concept managerial, fiind un beneficiu financiar intangibil sau un concept bazat pe
client din perspectiva consumatorului individual. Principale dimensiunii ale valorii
brandului bazat pe client sunt: loialitatea brandului, notorietatea brandului, calitatea
perceput i asocierile brandului.
Valoarea brandului poate fi creat prin obinerea unor evaluri pozitive a
brandului asociat unui produs, prin ncurajarea unei atitudini favorabile fa de brand
care s influeneze comportamentul de cumprare i prin dezvoltarea unei imagini
puternice de brand cu ajutorul creia clientul s interacioneze cu brandul.
Valoarea brandului aduce avantaje att pentru firm ct i pentru client. Din
perspectiva individual a consumatorului valoarea brandului duce la o legtur
putenic pe care individul o stabilete cu brandul prin utilizarea acestuia. Un
branding de succes nseamn o nesiguran sczut de achiziie. Consumatorul va
reduce, de asemenea, amploarea i durata procesului decizional de cumprare.
Brandurile care au o valoare ridicat ofer sigurana calitii i ncrederea utilizrii.
Astfel, valoarea brandului faciliteaz o identificare mai uoar a produsului chiar i
atunci cnd magazinul sau locul n care se desfoar achiziia este aglomerat.

Referine bibliografice
[1] Hoeffler, S., Keller, K.L., The marketing advantages of strong brands,
Working Paper, 2001, University of North Carolina at Chapel Hill.
[2] Rao, A., Lu, Q., Ruekert, W. Signaling unobservable product quality through a
brand ally, Journal of Marketing Research, 1999, 26, 8, pp. 351-357.

107
[3] Feinberg, P., Kahn, B.E., McAllister, L., Market share response when
consumers seek variety, Journal of Marketing Research, 1992, 29, 5, pp. 227-237.
[4] Chaudhuri, A., Holbrook, M.B., The chain of effects from brand trust and brand
affect to brand performance, Journal of Marketing, 2001, 65, 4, pp. 81-93.
[5] Agrawal, D., Effects of brand loyalty on advertising and trad promotions: a
game theoretic analysis with empirical evidence, Marketing Science, 1996, 15(1),
pp. 86-108.
[6] Park, C.S., Srinivasan, V., A survey-based method for measuring and
understanding brand equity and its extensibility, Journal of Marketing Research,
1994, 31, 5, pp. 271-288.
[7] Kamakura, W.A., Russel, G.J., Measuring brand value with scannar data,
International Journal of Research in Marketing, 1993, 10, pp. 9-22.
[8] Boulding, W., Lee, E., Staelin, R., Mastering the marketing mix: do advertising,
promotion, and sales force activities lead to differentiation?, Journal of Marketing
Research, 1994, 31, 5, pp. 159-172.
[9] van Osselaer, S.M.J., Alba, J.W., Consumer learning and brand equity,
Journal of Consumer Research, 2001, 27, 7, pp. 1-16.
[10] Ahluwalia, R., Burnkrant, R.E., Unnava, H.R., Consumer response to negative
publicity: the moderating role of commitmeant, Journal of Marketing Research,
2000, 37, 5, pp. 203-214.
[11] Aaker, D.A., Brand Portfolio Strategy: creating relevance, differentiation,
energy, leverage and clarity, New York, Free Press, 2004.
[12] Keller, K.L., Strategic Brand Management: Building, Measuring, and
Managing Brand Equity, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2003.
[13] Teas, R.K., Grapentine, T.H., Demystifying brand equity, Marketing
Research, 1996, 8(2), pp. 25-29.
[14] Keller K.L., Lehmann D.R., How do brands create value?, Marketing
Management, 12, 3:26.
[15] Hutchinson, J.W., Raman, K., Mantrala, M.K., Finding choice alternatives in
memory: probability models of brand name recall, Journal of Marketing Research,
1994, 31(1), pp. 441-461.
[16] Zaltman, G., Higgie, R.H., Seeing the voice of the customer: the Zaltman
metaphor elicitation technique, Journal of Science Institute, 1995, pp. 93-111.

108
 COMPORTAMENTUL CUMPRTORILOR
AUTOMOBILELOR DE LUX

Adrian BRUNELLO
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Iai, Romnia
adrian_brunello@yahoo.com

Abstract

Consumer behavior is a field of great interest for researchers. People have always been keen
on well-being and social status. Owning or buying a luxury automobile contributes to the
feeling of self-fulfillment. An understanding of consumer attitudes is essential for the
marketers to plan their strategy in reaching the target consumers. The article begins with a
presentation of the market of luxury brands and moves towards research into luxury
automobiles given by the marketing literature. The paper also contains an analysis of the
consumer behavior and a presentation of the ways in which buyers and luxury cars are being
segmented and the characteristics of that segmentation process.

Keywords
Consumer behavior, luxury automobile, segmentation process

1. PIAA BRANDURILOR DE LUX

Termenul de main de lux variaz mult n literatura de specialitate.
Rosecky i King (1996) prezint cinci dimensiuni distincte i i limiteaz studiul la
proprietarii brandurilor Mercedes, BMW, Jaguar, Cadillac, Lincoln, Lexus, Infinity,
i Acura [1]. Poate o main Skoda de 40,000 E s fie considerat de lux? Dar un
BMW n valoare de 20,000 E? Nu exist, probabil, criterii financiare stricte care s
poat fi aplicate. Dubois i Duquesne (1993) au descoperit c atributele importante
ale unei maini de lux sunt calitatea deosebit, designul atrgtor i serice-ul
excelent. Mai mult dect att, brandurile de lux sunt percepute ca fiind luxoase,
deoarece ele nu reprezint doar standarde de excelen ci sunt i coduri sociale [2].
n mod tradiional se considera c piaa brandurile de lux se adreseaz
persoanelor cu vrste cuprinse ntre 30 i 50 de ani dar n prezent persoane din ce n
ce mai tinere intr n pia [3]. Nevoia de materialism i nfisare exterioar nu este
limitat la consumatorii bogai ci acoper i consumatorii tineri mai puin nstrii
care i doresc branduri renumite. nelegerea atitudinilor consumatorilor este
esenial pentru marketeri pentru n a-i planifice strategia de adresare a clienilor
int. Piaa bunurilor de lux s-a dezvoltat masiv [4] i se ncearc atragerea tinerilor
prin diverse strategii de marketing. Totui, atitudinea tinerilor pentru achiziiile de
lux nu este diferit de cea a adulilor. Tinerii nu sunt atrai de bunuri care sunt doar

109
scumpe. Ei i doresc valoare i achiziioneaz aceste bunuri pentru identitate i
bun-stare.
Bunurile de lux sunt bunuri premium cu o calitate ridicat, design estetic,
servicii excelente, achiziionate de persoane cu un venit ridicat [3]. La nceput,
termenul lux era folosit pentru produsele rare care erau disponibile doar unui
segment redus de cumprtori [4]. Astzi piaa produselor de lux s-a dezvoltat
considerabil. Tinerii sunt contieni de existena acestor bunuri de lux, brbaii
focalizndu-se pe maini i motociclete iar femeile pe frumusee. Interpretarea
cuvntului lux depinde de fundalul socio-economic. Tinerii prezint efectul hedonist
n atitudinea lor fa de bunurile de lux [4]. Ei achiziioneaz bunurile de lux care le
ofer auto-mplinire. Ei caut beneficiile exclusiviste iar dac produsele ofer
valoare emoional nseamn c ele sunt benfice. Valoare emoional pe care o caut
tinerii include plcere, emoie i frumusee estetic. Persoanele mai n vrst caut
mai mult dect valoare atunci cnd achiziioneaz un brand de lux. Ei pun n balan
valoarea tangibil i intangibil a produsului cu preul. n timp ce tinerii se
focalizeaz pe creterea influenei, puterii i a bogiei, adulii caut noi prioriti
care s duc la dezvoltare uman. Valorile tradiionale, materialiste, sunt mai puin
importante pentru vrstnici. Acetia caut auto-actualizare n brandurile de lux care
apar n piramida lui Maslow doar dup ce toate celelalte nevoi au fost satisfcute.
Cultura are un impact puternic asupra deciziei de cumprare. Tineri sunt
contieni de brandurile de lux n domenii precum parfumuri, haine, accesorii sau
bijuterii. Ei cunosc mainile care apar pe pia. Comunicarea de marketing folosit
de companii precum BMW sau Volvo este responsabil de crearea notorietii
acestor branduri. Consumatorii cu vrste ntre 25-34 caut maini luxuase. Firmele
care ofer maini tinerilor folosesc stimuli care fac referire la stilul de via al
prospecilor [5].
Consumatorii opteaz pentru branduri i valori imaginea pe care brandul
o comunic. Un studiu fcut de Seringhaus (2002) a descoperit c notorietatea
brandurilor de lux i cumprarea nu sunt legate de vrst, sex, statut marital sau
locaia de reedin [5]. Aceste elemente sunt legate de venit, educaie i ocupaie. Ei
au descoperit c bunurile de lux sunt cumprate pentru nsemntatea lor, mai mult
dect pentru ce sunt ele de fapt. Exist trei efecte externe care influeneaz
cumprarea bunurilor de lux: a) Efectul Veblen indivizii folosesc preul produsului
pentru a etala bogie; b) Efectul Snob bunul este achiziionat datorit raritii; i
c) efectul bandwogon - cnd consumatorii cumpr bunurile i astfel se conformeaz
grupului social.

2. CERCETRI PRIVIND MAINILE DE LUX

n ultimii ani, cercetarile referitoare la perceptia si comportamentul
consumatorilor din industria auto au fost efectuate de cercetatori americani [1] [6].
Puini autori au investigat perceptiile consumatorilor referitoare la masinile
de lux [1] iar majoritatea activitilor sunt focalizate pe loialitatea clientilor si
schimbarea brandului [6]. Cercetrile principale s-au ocupat, mai degrab, de
segmentul mainilor low cost dect de cel de lux, n care alegerea dintre imaginea

110
conceptului de brand si alegerea individual a clienilor poteniali joac un rol
important. Astfel, au fost neglijate diferenele individuale dintre clieni, diferene
care furnizeaz percepii diferite referitoare la maini i la mrcile lor i care sunt
importante n luarea deciziei de cumprare [1].
Aceste cercetri arat c clienii auto sunt interesai de atributele
referitoare la produs [7], altfel spus, caracteristici funcionale, tangibile i vizibile
[8], sau nevoi utilitariane [8]. Acest lucru susine teoria lui Lancaster (1966) care
spune c oamenii cumpr grupuri de caracteristici mai degrab dect produse,
prerile lor cu privire la similaritatea produselor trebuie s fie determinat i prin
intermediul caracteristicilor.
Cercetrile cu privire la modelele de cumprare indic totui c nu
caracteristicile obiective (atributele tangibile sau tehnice), ci mai degrab percepiile
subiective ale acestora determin alegerea consumatorului [9].
Exist diferene ntre cumprtorii de maini business-to-business si cei
retail (privai). Cumprtorii business-to-business sunt profesioniti i experi n
ceea ce privete beneficiile funcionale [7] ale mainilor cumprate pentru
angajai. Astfel, consumul lor este de rutin, funcional.
Specificitatea poate depinde, n mare parte, de felul n care consumatorii
fac distincia dintre nevoile eseniale i cele speciale [10] n ceea ce privete
importana: cu alte cuvinte nevoi i dorine. Dac unii cumprtori consider
importana o trstur esenial, atunci toate caracteristicile indispensabile ale
mainilor, precum vitez maxim, acceleraie, cai putere, i mrimea motorului
devin foarte importante. Pe de alt parte, dac cumprtorii percep importana ca o
nevoie special, atunci e posibil ca unele trsturi s nu fie anticipate. De exemplu,
dac cumprtorul unei maini de lux este interesat doar de ara de origine a
brandului, atunci caracteristicile tehnice vor fi neimportante. Cnd clienii doresc s
achiziionele un produs, ei acord atenie faptului c acel produs le va satisface fie
nevoile fie dorinele de baz. De exemplu pentru clieii business to business, nevoile
de baz sunt de a alege o main cu un pre redus iar dorinele sunt de a avea o
main de lux.
Majoritatea mainilor de lux ii consider mrcile un fel de port drapel.
Altfel spus, puterea brandului reprezint o puternic barier de intrare. Pentru a
amplifica puterea brandului, majoritatea mrcilor de maini de lux s-au diversificat
i au atins un segment nou. Majoritatea mrcilor care sunt de obicei bine poziionate
se vor diversifica n jos. De exemplu, Mercedes-Benz a introdus Clasa A, o main
mic de familie i Clasa M, un SUV ca urmare a succesului nregistrat cu Clasa S si
Clasa E. Rover pune constant accent pe Rover Mini, mpreuna cu gama mijlocie
800. Pe de alt parte, productorii de maini care de obicei nu sunt percepui ca
fcnd parte din segmentul de lux vor ncerca s i extind brandul n sus. Strategia
lor este de diversificare ntr-un sub-brand. Cele mai notabile exemple sunt
introducerea Lexusului sub marca Toyota i Infiniti sub Nissan, mrci care au avut
succes global. La acest nivel, caracteristicile eseniale devin neimportante deoarece
toate brandurile sunt percepute ca avnd aceste caracteristici ntr-o anumit msur.
Acest fenomen arat c semnalizarea doar a atributelor referitoare la produs poate s
explice, doar parial, ct de sofisticat este comportamentul de cumprare al clienilor
automobilelor de lux.

111
3. COMPORTAMENTUL CUMPRTORILOR MAINILOR
DE LUX
Majoritatea deintorilor de maini de lux tind s cumpere o main anterior
achiziionat, fa de care au dezvoltat o atitudine favorabil. Aici, atitudinea devine
o judecat evaluatoare (dorin sau nedorin) bazat pe o experien anterioare sau
prezent precum o satisfacie anterioar referitoare la dealeri, produse sau servicii
(post-vnzare sau garanie), experien de condus i statutul socio-economic al
clienilor. Este, de asemenea, posibil s se dezvolte o anumit atitudine bazat pe
informaii anterioare fr experiene, ca atunci cnd consumatorii dezvolt preferine
sau prejudeci pentru sau mpotriva brandurilor bazndu-se pe imaginea brandurilor
pe pia.
Acest lucru depinde, de asemenea, n mare parte, de puterea de cumprare a
clienilor individuali. Acetia s-ar putea s aib atitudini favorabile fa de unii
productori de maini de lux, dar s-ar putea s le lipseasc abilitatea datorit unei
puteri de cumprare insuficiente sau a disponibilitii de a cumpra efectiv. Pe de
alt parte, productorii de lux sau cei care au preuri mai mici pot fi neglijai de
clienii care au putere mare de cumprare. De exemplu, majoritatea cumprtorilor
(cu venit mare, mediu sau mic) tind s aib o atitudine de preferin pentru anumii
productori de maini de lux precum Aston Martin, Bentley, Ferrari, Porsche, i
Rolls-Royce, dei majoritatea s-ar putea s nu fi fcut nici mcar un test drive
nainte. Diferena se datoreaz faptului c clienii care au un venit de la mic la mediu
pot nc, de asemenea, s anticipeze calitatea mainilor de o dimensiune mai mic a
productorilor din segmentele low-cost precum Fiat, Ford, Peugeot, i Vauxhall,
deoarece aceste maini sunt accesibile pentru ei. Altfel spus, aceste maini din
segmentele inferioare ofer unora un sens al realitii.
Pe de alt parte, cumprtorii cu o putere de cumprare mai ridicat vor
aprecia doar mainile scumpe ale mrcilor de lux i s-ar putea s desconsidere
mainile ieftine ale tuturor mrcilor (chiar i de la unele de lux, cum ar fi cel mai
ieftin Audi sau BMW). Prin urmare, dac cineva este interesat s previzioneze
comportamentul de cumprare pentru automobilele de lux, este necesar o evaluare
a atitudinilor clientului potenial cu privire la main.
Pentru a specifica mai departe definiia atitudinilor clientului cu privire la
mainile de lux, a fost dezvoltat un set de variabile atitudinale n urma discuiilor cu
dealerii mainilor de lux (Audi, Jaguar, Mercedes, Lexus, i Volvo) n cadrul
London Motor Show. Urmtoarele variabile au fost identificate: (1) ncrederea (2)
calitatea (3) durabilitatea (4) sigurana (5) securitatea (6) performana (7) eficiena
(8) tehnologia (9) manipularea (10) valoarea (11) stilul (12) comfortul (13)
prestigiul (14) statutul, i (15) impactul vizual. Primele nou variabile se ncadreaz
n categoria obiectiv. Ultimele ase intr n categoria subiectiv.
Aceste atitudini diferite sunt direct legate de diferite tipuri de clieni
deoarece cunoaterea, sentimentele i dispoziiile de rspuns ale clienilor sunt
organizate ntr-un set de modele de reacii emoionale [11]. Acest lucru se poate
datora diferenelor demografice, geografice, psihogragice sau de stil de via. Astfel,
comportamentul se mut de la cumprtorul personal la cumprtorul general dintr-o
anumit comunitate. La fel ca alte produse, marketerii mainilor de lux (productori,

112
companii, dealeri) trebuie s se focalizeze pe cine cumpr sau pe tipul de
clieni pentru a-i segmenta mainile.

3.1. Cum pot fi segmentai clienii mainilor de lux?

Literatura de specialitate cu privire la personalitate n domeniul psihologiei

i a altor tiine comportamentale a convins cercetarea de marketing s teoretizeze
faptul c trsturile persoanlitii ar trebui s prezic preferinele pentru brand sau
magazin, precum i alte tipuri de activiti de cumprare [12]. Evans a fost unul din
primii cercettori care au ncercat s prezic apartenena la brand a automobilelor.
i-a desfurat studiul folosind 12 variabile obiective, cum ar fi vrsta mainii,
venitul i alte caracteristici demografice, pentru a testa presupunerea c
cumprtorii de automobile sunt diferii n ceea ce privete structura personalitii.
Dei Evans a fost capabil s prezic corect proprietarul unui Ford sau
Chevrolet n 70% din cazuri, el a concluzionat c personalitatea are o valoare foarte
redus n a prezice proprietatea unui brand auto. Alte studii au confirmat lipsa unei
legturi ntre personalitate i alegerea produsului. Engel et al. (1995) explic c
acest lucru se datoreaz faptului c personalitatea este doar una dintre variabilele
procesului de luarea a deciziei de cumprare [12]. Chiar dac se descoper c
trsturile de personalitate erau predictori valizi, ei tot s-ar putea s nu nsoeasc
segmentarea de pia.
Marketerii trebuie s respecte faptul c oamenii i societatea se schimb
odat cu trecerea timpului. La nceputul anilor 1980, consumul clienilor era
oarecum deosebit. Multe firme ignorau prerea consumatorilor iar publicitatea
punea fa n fa grupul de consumatori. Clienii nu aveau foarte multe cunotine
despre un anumit numr de produse, mai ales de cele industriale precum
automobilele, a cror branduri nu deveniser nc celebre la nivel mondial. Astfel,
ei nu tiau la ce s se atepte de la produs.
Anii 1990 reprezint era consumatorilor i a furnizorilor care se ghideaz
dup valori. Consumul nu mai poate fi izbitor. Consumatorii sunt expui la mai
mult mass-media. Reclamele i publicitatea devin o surs util de informaii cu
privire la numrul din ce n ce mai mare de produse sau branduri. Sursele personale
de informaii i pierd din importan. Mai mult dect att, clienii tradiionali devin
mai experimentai iar abilitatea lor de a face deosebire ntre branduri este din ce n
ce mai puternic.
Astzi, marketerii trebuie s neleag c satisfacia consumatorului se
refer la atitudini iar valoarea consumatorului la comportament. Astfel a fost
introdus modelul VALS II. Tipologia VALS este mprit n 4 mari categorii:
condui de nevoi, direcionai spre exterior, direcionai spre interior i integrai. n
aceste patru categorii sunt incluse 9 stiluri de via: Supravieuitori, Susintori,
Aparintori, Emulatori, Realizatori, Eu sunt eu, Experimentali i Contieni sociali
[12]. Aceast tipologie permite marketerilor s comunice mult mai eficient cu
clienii principali i s i direcioneze eforturile pentru a poziiona noi maini de lux
n diverse segmente de stiluri de via, dect dac segmentele erau prezentate doar
demografic. Totui, atunci cnd ne referim la termenul main de lux, exist nc

113
anumite confuzii referitoare la conceptele de maini de lux i brandurile mainilor de
lux.

3.2. Cum pot fi segmentate automobilele de lux?

Brandul auto ajut la segmentarea automobilelor de lux. Goodyear (1996) a

sugerat, n a doua etapa a evalurii conceptelor si imaginilor despre brand (brandul
ca referin), c marketerii au nevoie de identificarea i diferenierea produselor lor
pentru a exemplifica scopul consumatorului de a face o selecie n rndul brandurilor
concurente existente pe pia [13].
De vreme ce exist diferene n atitudini i specificiti, ceea ce pentru
unele grupuri reprezint o main de lux, poate fi una obinuit pentru altele.
Segmentarea mainilor de lux n categorii fizice fr a ine seama de asociaiile
referitoare la brand (atribute, beneficii, atitudini) [7] se realizeaz foarte greu n
cazul bunurilor de lux. Astfel marketerii trebuie s identifice brandurile pentru a
putea face o distincie ntre ele.
n timp ce multe branduri par s fie clasificate ca fiind de lux (ex. Audi,
Bentley, BMW, Jaguar, Lexus, Mercedes, Porsche, Rolls-Royce) de o treime din
persoanele implicate n industrie, doar unele branduri majore (ex Audi, BMW,
Mercedes, Rolls-Royce) sunt considerate de lux de publicul larg.
Mainile de lux trebuie sa fac parte din viaa proprietarului. Altfel spus,
trebuie s i ofere acestuia practicabilitate att din punct de vedere funcional ct i
perceptual. Acesta este motivul pentru care BMW i Mercedes-Benz domin pieele
de lux globale. Totul este fcut pentru a facilita i exemplifica prestigiul i statutul
proprietarului oriunde cltorete. Folosirea frecvent a mainilor va stimula
percepia unei viei de lux pe care proprietarii o obin prin deinerea acestora. n
aceast privin, Ferrari i Porsche s-ar putea s nu fie considerate maini de lux de
vreme ce este foarte posibil s nu fie conduse zi de zi, dar s fie considerate branduri
sport de prestigiu. Se poate trage oare concluzia c o main de lux este doar o
limuzin scump?

3.3. Preul automobilelor i caracteristicile segmentrii mainilor de lux

Societatea productorilor i comercianilor auto clasific mainile n 9

segmente: mini, supermini, sub medie, medie superioar, executiv, limuzin, sport,
cu scop dublu, i cu scop multiplu (MPV). Printre acestea, se poate observa c mai
exist i un segment separat i anume limuzina de lux. Totui, aceste segmente nu
descriu toate aspectele mainilor de lux. Majoritatea productorilor nu produc
limuzine, ci maini cu scop (touring sau estate), i sport pentru cele de pasageri.
Altfel spus, brandul auto de lux este un multi-segment [8], brand care dorete s
acopere toate segmentele de pia. De exemplu, BMW ii poziioneaz produsele pe
mai multe segmente: mediu inferior (Seria 3 compact), mediu superior (Seria 3),
executiv (Seria 5), cu dublu scop (Seria 5 touring), limuzin (Seria 7), i and sport.
Astfel, o main de lux poate fi una medie superioar, una executiv, una cu dublu
scop, o limuzin sau una sport. Aceste tipuri de maini sunt cele pe care proprietarul
le poate conduce pn n curtea unei gale dinner, ajutnd la semnalizarea prestigiului

114
i statutului social al acestuia. Astfel, o main de lux nu se limiteaz la segmentul
limuzinelor de lux identificate de Societatea productorilor i comercianilor auto.
Totui, mainile de lux s-ar putea s nu cuprind toate mainile pentru pasageri care
sunt produse de firmele auto de prestigiu. De exemplu, s considerm mainile din
gama de jos a unui productor de lux, Seria 3 compact de la BMW. Marja de
preuri ncepe de la 14,670E. La acest pre, cumprtorii pot achiziiona maini ai
altor productori precum Ford Mondeo, Fiat Bravo/Brava, i Volkswagen Golf, care
ofer un spaiu mai mare i o manipulare mai uoar. Din acest punct de vedere, o
marc purttoare de prestigiu, precum BMW, nu este eficient pe acest segment
deoarece caracteristicile standard a mainilor din segmentele inferioare tind s
includ dotri echivalente. Astfel s-a constatat c mainile care ncep de la 34,001E
includ de asemenea i echipamente speciale precum servicii de mentenan i
sisteme informaionale multi-funcionale sau sisteme de siguran i securitate.
Totui mainile a cror preuri ncep de la 65,000 nu sunt ntotdeauna
percepute ca fiind de lux ci mai degrab prestigioase. Acest lucru se poate explica
prin faptul c cererea pentru aceste maini este foarte redus datorit preului ridicat
(65,000-634,500E). Aceast marj de preuri este inabordabil pentru majoritatea
cumprtorilor de maini de lux, i astfel ele nu corespund sensului practic al
conceptului de autoturisme de lux.

4. CONCLUZII
Brandurile auto de lux nu pot fi considerate un tot omogen iar cumprtorii
mainilor de lux nu sunt clieni identici; trstura distinctiv att a brandurilor de lux
ct i a cumprtorilor brandurilor de lux este diferenierea. Clienii sunt total
mpotriva influenrii gradului de difereniere i de atractivitate a acestor branduri.
Cumprtorii auto sunt din ce n ce mai bine informai i educai. Suma urias pltit
pentru o main de lux i oblig s gndeasc nelept, s compare i s diferenieze
diversele mrci auto n cutarea lor de calitate i valoare. Tehnologia comun crete
eficiena produciei i achiziiei dar micoreaz unicitatea. Acest lucru reprezint o
ameninare pentru brandurile mai mici, care sunt incluse n portofoliul de produse
ale marilor firme care i doresc s obin bani doar din imagine. Clienii
Volkswagen i-au dat seama c pot cumpra aceleai caracteristici i acceai calitate
pentru o suma mai mic dac achiziioneaz branduri precum koda sau Seat.
Aceeai situaie apare i n cazul brandurilor Saab i Opel, Jaguar i Ford, sau
Mercedes-Benz i Chrysler, unde unele din ultimele maini au aceleai motoare ca i
mrcile premium.
Lupta dintre influenarea unei mase critice i, n acelai timp, de a fi
percepute ca fiind speciale, distinctive i unice reprezint o dilem greu de rezolvat.
Brandurile de lux trebuie s fascineze un grup de clieni i s ofere legitimitate altui
grup [2]. Dup cum afirm eful grupului Ford, luxul pentru masa mare de oameni
este un oximoron [14]. Brandurile de maini premium nu pot fi considerate ca fiind
obinuite de productori, deoarece ele nu se adreseaz clientului obinuit. Orice
ncercare a productorilor de a adapta mainile pentru marea mas de consumatori

115
este considerat un atac frontal asupra naturii distinctive a respectivului brand de
lux.

Referine bibliografice
[1] Rosecky, R.B., King, A.B., Perceptual differences among owners of luxury
cars: Strategic marketing implications, The Mid-Atlantic Journal of Business, 1996,
32(3), pp. 221-240.
[2] Dubois, B., Duquesne, P., The market for luxury goods: Income versus
culture, European Journal of Marketing, 1993, 27(1), pp. 35-44.
[3] Cheong, E., Phau, I., Young status oriented consumers evaluation of diffusion
brand extensions: The effects of brand loyalty, 2003.
[4] Sriviroj, S., Purchasing luxury goods: consumer behaviour of international
students in the UK, 2007
[5] Kostecki, E., Brand extensions to the youth and young adult markets, 2005.
[6] Iacobucci, D., Henderson, G., Marcati, A., Chang, J., Network analyses of
brand switching behavior, Journal of Research in Marketing, 1996, 13, pp. 415-
429.
[7] Keller, K.L., Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand
extensions, Journal of Marketing, 1993, 57, pp. 1-22.
[8] Kapferer, J-N., Strategic Brand Management, Great Britain, Kogan Page, 1997.
[9] Bauer, H.H., Herrmann, A., Market demarcation: Theoretical framework and
results of an empirical investigation of the German car market, European Journal
of Marketing, 1995, 29, 11, pp. 18-34.
[10] Oliver, R.L., Satisfaction: A behavioural perspective on the consumer,
Singapore, McGraw-Hill, 1997.
[11] Markin, R., The psychology of consumer behaviour, New Jersey: Prentice-Hall,
1969.
[12] Engel, J., Blackwell, R., Miniard, P., Consumer Behaviour, Chicago: The
Dryden Press, 1995.
[13] Goodyear, M., Divided by a common language: diversity and deception in the
world of global marketing, Journal of the Market Research Society, 1996, 38, 2,
pp. 105-122.
[14] Kerwin, K., Ford learns the lessons of luxury, Business Week, 2004, 1, pp.
116-117.

116
 ANALIZA COMPARATIV A MODELELOR HUMAN
SYNERGISTICS I DENISON DE EVALUARE A CULTURII
ORGANIZAIONALE

Mihai Ovidiu CERCEL

Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Craiova, Romnia
mihaic9@hotmail.com

Abstract

The present study aims to present two of the most used international models for evaluating the
organizational culture at company level. The models Denison or Human Synergistics are
using a bottom-up approach, which starts from the employee level, in order to determine the
organizational culture profiles, as a result of individual overlapping values and behaviours.
The research will illustrate how the Human Synergistics cultural styles and the Denison
cultural dimensions and traits draw an accurate and detailed image of the organizational
culture at company level. The study is proposing a complementary approach, by using both
models simultaneously, in order to obtain a more complex representation of the
organizational culture, defined by the capacity of the organization to build a collective
identity, in order to seize the changes in the external environment and to transform the threats
into opportunities. The result could form a foundation to define a future process of modelling
the cultural transformation of a Romanian company, for a better adaptation to the Romanian
business environment.

Keywords
Organizational Culture, efficient organization, Human Synergistics Model, Denison Model,
cultural styles, cultural traits, cultural indices

1. INTRODUCERE
Studiul de fa are ca obiectiv analiza a dou modele de evaluare a culturii
organizaionale, printre cele mai utilizate pe plan internaional, respectiv modelul
Denison i modelul Human Synergistics. Aceste modele completeaz paleta de
instrumente de analiz i evaluare a culturii, concentrndu-se, spre deosebire de
modelele Hofstede [1] i GLOBE1 [2], pe analiza i evaluarea culturii
organizaionale la nivel de ntreprindere.
Profesorul Dumitru Zai definea, n cartea sa Management intercultural,
cultura de ntreprindere drept o form de manifestare a culturii mari (naionale,
regionale, etnice) prin care ntreprinderea i marcheaz mai profund identitatea
intim pentru a evolua ntr-un context deosebit i deseori ostil [3]. Din acest motiv,
ne ateptm s regsim la nivelul la ntreprinderii comportamente organizaionale
care modeleaz cultura organizaional i care i au originea n valorile, tradiiile i
normele mprtite de cea mai mare parte a membrilor si i care sunt specifice
societii din care acetia fac parte.

117
 n opinia profesorului Dumitru Constantinescu, organizaiile reproduc la
nivel micro sistemul social admis n societatea respectiv [4]. Schimbarea valorilor
naionale se poate petrece numai de-a lungul mai multor generaii (unii specialiti
consider c este nevoie de minim dou generaii pentru ca ntr-o societate s se
produc schimbri semnificative ale acestor valori).

2. MODELE DE EVALUARE A CULTURII

ORGANIZAIONALE LA NIVEL DE NTREPRINDERE
Modelele menionate utilizeaz o abordare de tip bottom-up, respectiv,
plecnd de la valorile culturii organizaionale ale indivizilor din cadrul companiilor
se determin cultura organizaional a ntregului, ca rezultant a comportamentelor
individuale.
Cercettorii americani R. E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) au construit un
model de evaluare a organizaiilor bazat pe patru factori distribuii pe dou axe:
control-flexibilitate i focus intern-focus extern. Aceast teorie st la baza
instrumentului de evaluare a culturii organizaionale numit FOCUS, model care a
reprezentat punctul de pornire pentru multe dintre instrumentele actuale de evaluare
a culturii organizaionale. [5]

Flexibilitate

INOVATIE SPRIJIN
Mijloace: Coeziune, Moral Mijloace: Flexibilitate,
Scop: Dezvoltarea resurselor Pregtire
umane Scopuri: Cretere, Achiziii
Focus Focus
Intern extern

REGULI SCOP
Mijloace: Informare, Mijloace: Planificarea
comunicare obiectivelor
Scopuri: Stabilitate, Control Scopuri: Productivitate,
Eficien
Control

Fig. 1 Modelul Focus

Sursa: Quinn, Rohrbaugh, 1983, p. 367

Remarcm (n Figura 1.) faptul c diversele combinaii ale acestor trsturi

ne ofer orientarea culturii organizaionale, ca o rezultant a acestor factori. Astfel,
n cadrul modelului FOCUS putem avea urmtoarele orientri:
orientarea ctre sprijin - flexibilitate i focus extern;
orientarea ctre inovaie flexibilitate i focus intern;
orientarea ctre reguli- control i focus intern;
orientarea ctre scop - control i focus extern.

118
2.1. Modelul Denison

Profesorul Daniel Denison a propus un model modelul Denison2 - de

analiz a culturii organizaionale ca rezultant a patru trsturi ale organizaiilor:
implicare, consisten, misiune, i adaptabilitate, fiecruia corespunzndu-i trei
subfactori, intitulai indeci culturali. [6]
Ceea ce aduce nou acest model este legtura pe care o face ntre activitatea
curent a managementului (day to day management) i implicaiile profunde pe
care aceast practic le produce la nivelul comportamentelor, atitudinilor i valorilor
mprtite ale angajailor. n acest fel, circumplexul Denison (prezentat n Figura 2)
este o diagram uor de neles de ctre manageri i permite o interpretare rapid a
culturii organizaionale.
n realitate, este extrem de dificil de separat practicile manageriale care
deriv din valorile fundamentale ale individului de practicile manageriale care
deriv din valorile mprtite ale membrilor organizaiei. Din acest motiv, unii
cercettori3 apreciaz cultura organizaional drept mistic i practic n acelai
timp [7].

Fig. 2 Modelul Denison.Trsturile fundamentale ale culturii organizaionale

Sursa: Denison D. i alii, 2006

n raport cu dimensiunile i indecii calculai, se pot identifica convingeri i

comportamente specifice, modelul fiind orientat pe dou axe: stabilitate/flexibilitate
i focus intern/focus extern.

Implicarea
Implicarea este un factor cheie n modelarea unei culturi organizaionale
eficiente i nseamn ncurajarea dezvoltrii capacitilor umane, crearea n cadrul
companiei a sentimentului de responsabilitate i a ideii c bunul mers al organizaiei
va mbunti viaa fiecruia dintre angajai.
Aa cum a demonstrat profesorul Denison, implicarea creeaz la nivelul
individului simul proprietii i al responsabilitii. [8]

119
 n acelai timp, dezvoltarea unui grad nalt de implicare n rndul
angajailor poate avea i efecte negative. O implicare nalt creeaz ateptri
importante i de aici un risc mai mare de eec n cazul n care acestea nu sunt
ndeplinite [9].
In opinia noastr, cel mai mare avantaj de care beneficiaz organizaiile
care se bucur de un grad ridicat de implicare din partea angajailor este scderea
nsemnat a costurilor de tranzacie4.
Modelul Denison propune trei sub-factori (indeci culturali) pentru a
msura aceast trstur cultural:
mputernicirea, prin care se evalueaz ariile de responsabilitate n care
angajaii pot lua singuri decizii pe baza datelor la care au acces i acelea n
care nu au acest drept.
orientarea ctre echip analizeaz modul n care munca n echip este
ncurajat n organizaie.
dezvoltarea abilitilor msoar importana pe care managementul o
acord dezvoltrii de noi abiliti angajailor i oferirea de noi roluri i
responsabiliti.

Consistena
Aceast trstur caracterizeaz o cultur organizaional bazat pe
dezvoltarea unui sistem comun de convingeri, valori i simboluri care sunt nelese
i mprtite de toi membrii organizaiei.
Un indice ridicat de consisten nseamn i o bun aliniere a valorilor i
convingerilor organizaiei la politicile i practicile managementului. Invers, existena
unei rupturi ntre valorile i comportamentele organizaiei i modul de a face afaceri
pe care l-au impus liderii va compromite sistemul de valori mprtite i va afecta
integrarea intern a membrilor organizaiei.
Dei ntre dimensiunile Implicare i Consisten exist similariti, cele
dou trsturi caracterizeaz dimensiuni diferite ale culturii organizaionale.
Implicarea se refer participarea angajailor n procesele care au loc n cadrul
organizaiei, pe cnd Consistena arat n ce msur existena unui sistem comun de
valori poate contrabalansa efectele negative ale unei implicrii sczute. [11]
Modelul Denison propune trei sub-factori pentru a msura aceast trstur
cultural:
coordonare i integrare, prin care se msoar capacitatea de a se asigura
c munca pe care o desfoar angajaii servete ntregii organizaii;
valorile fundamentale arat capacitatea organizaiei de a defini un set de
valori i principii care s i orienteze pe angajai i pe manageri n procesul
decizional i s se comporte n felul n care organizaia se ateapt s o
fac;
acordul definete capacitatea de a angaja un dialog i de a accepta mai
multe puncte de vedere atunci cnd apar probleme dificile de rezolvat.

Adaptabilitatea
Dac primele dou trsturi culturale caracterizau exclusiv mediul intern al
organizaiei, msurnd n cele din urm gradul de integrare intern, concept definit

120
de E.H. Schein [12], urmtoarele dou trsturi se refer la capacitatea organizaiei
de adaptare extern.
Adaptabilitatea reliefeaz capacitatea unei organizaii de a primi semnale
din mediul extern, de a le interpreta i de a le transforma n schimbri ale
comportamentului intern n scopul creterii capacitii de rspuns a organizaiei.
Aceste trei caracteristici ale adaptabilitii au un impact asupra culturii
organizaionale i va fi msurat prin urmtorii indeci culturali:
crearea schimbrii capacitatea organizaiei de a prelua idei noi i de a
ncerca noi ci;
focalizarea pe client recunoaterea de ctre angajai a nevoii de a servi
clienii interni i externi ai organizaiei;
nvarea organizaional capacitatea de a nva att din reuite, ct mai
ales din erori.

Misiunea
Misiunea arat n ce msur exist o viziune strategic i o direcie i, mai
ales, n ce msur acestea sunt cunoscute i mprtite de la primul pn la ultimul
angajat. Misiunea evideniaz faptul c angajaii tiu de ce fac ceea ce fac i tiu
cum contribuie munca lor zilnic la acest de ce.
Msurarea Misiunii va fi realizat prin intermediul a trei subfactori:
direcia strategic i inteniile arat capacitatea organizaiei de a stabili
obiective strategice astfel nct s i ating viziunea;
scopuri i obiective arat capacitatea organizaiei de a stabili obiective
specifice pe termen scurt pentru a orienta angajaii i a le arta care este
legtura ntre munca lor zilnic i viziunea companiei;
viziunea arat n ce msur exist i este cunoscut de ctre angajai
viziunea liderilor cu privire la scopul fundamental al organizaiei.

Integrarea celor patru trsturi culturale n modelul Dension

Cele patru trsturi culturale prezentate mai sus ofer o imagine asupra
percepiilor angajailor cu privire la adaptarea organizaiei din care fac parte la
mediul extern i gradul lor de integrare intern.
Putem concluziona spunnd c Misiunea se refer la orientarea pe termen
lung a organizaiei. Consistena definete valorile care reprezint baza unei culturi
organizaionale puternice: coeziunea, coordonarea i controlul. Implicarea permite
dezvoltarea capacitilor resurselor umane, a simului responsabilitii i a
autonomiei. Adaptabilitatea permite traducerea schimbrilor din mediul extern n
eforturi de aciune.
Aceste trsturi pot fi analizate i dou cte dou. Aa cum am vzut,
Implicarea i Consistena se refer la modul n care procesul de integrare intern i
cultura organizaional se influeneaz reciproc, iar celelalte, Adaptabilitatea i
Misiunea, se focalizeaz pe relaia dintre organizaie i mediul su extern. Exist,
ns, i alte posibiliti de a analiza circumplexul Denison. De exemplu, dac ne
uitm n partea stng a Figurii 2, remarcm c Implicarea i Adaptabilitatea arat
flexibilitatea organizaiei, caracteriznd capacitatea ei de a se schimba cu uurin. O
organizaie flexibil va putea ntotdeauna s gseasc soluii inovative la o problem

121
nou. Invers, n partea dreapt, Misiunea i Consistena arat o orientare a
organizaiei ctre stabilitate. O astfel de organizaie va opune rezisten la
schimbare, ns poate fi organizaia ideal dac mediul n care acioneaz este stabil
i predictibil. [13]
Fiecare pereche de factori are efecte distincte asupra performanelor
organizaiei. Astfel, misiunea i consistena pot mbunti semnificativ
performanele financiare ale organizaiei, consistena i implicarea cresc satisfacia
angajailor i motivarea lor, implicarea i adaptabilitatea contribuie la dezvoltarea
capacitilor de inovare, iar adaptabilitatea i misiunea influeneaz creterea cifrei
de afaceri. [14]

2.2. Modelul Human Synergistics5

Profesorul Robert A. Cooke a pornit n cercetarea sa asupra culturii

organizaionale de la identificarea acelor factori de natur cultural care afecteaz,
pozitiv sau negativ, climatul organizaional. Pe baza acestei separri, au fost
delimitate trei stiluri culturale (constructiv, agresiv-defensiv i pasiv-defensiv),
fiecare dintre acestea coninnd patru tipuri de culturi. Cultura organizaional a unei
ntreprinderi poate fi descris complet de circumplexul care reunete cele trei stiluri
- modelul Human Synergistics - ca rezultant a acestora (Figura 3). [15]

Fig. 3 Modelul Human Synergetics

Sursa: Human Synergetics Romania

Stilurile Constructive
Stilurile constructive caracterizeaz acea cultur organizaional n care
membrii sunt ncurajai s interacioneze unii cu ceilali, iar sarcinile sunt abordate
ntr-o manier n care ndeplinirea lor aduce i mplinirea nevoilor lor de satisfacie.
Indicii culturali caracteristici stilurilor constructive sunt (orientarea spre):
rezultate, autodezvoltare, umanist-ncurajator i afiliere.
Cultura bazat pe rezultate este specific organizaiilor care pun accent
pe lucrul bine fcut, repectnd i valoriznd angajaii care performeaz. ntr-o astfel
de cultur, angajaii i stabilesc obiective nalte, dar realiste, stabilesc planuri pentru
a le atinge i le urmresc cu entuziasm.

122
 Cultura bazat pe autodezvoltare este specific organizaiilor care
valorizeaz creativitatea i calitatea mai mult dect cantitatea, finalizarea sarcinilor
i dezvoltarea individual. Angajaii sunt ncurajai s obin satisfacie din munca
lor, s se autodezvolte, s urmreasc mereu activitai noi i interesante.
Cultura de tip umanist-ncurajator este specific organizaiilor care sunt
conduse participativ, axate pe individ. Se ateapt ca angajatii acestor organizaii s
ofere sprijin, s fie constructivi i deschii n relaiile dintre ei.
Cultura de tip afiliere caracterizeaz organizaiile care acord prioritate
relaiilor interpersonale constructive. Angajaii sunt prietenoi, deschii, sensibili la
satisfacia grupului lor n care muncesc.

Stilurile Pasiv-Defensive
Stilurile pasiv-defensive sunt caracteristice culturilor n care membrii
interacioneaz unii cu ceilali de o manier defensiv, astfel nct aceast
interaciune s nu le amenine propriile nevoi de securitate.
Indicii culturali caracteristici stilurilor pasiv-defensive sunt (orientarea
spre): aprobator, convenional, subordonare i evitare.
Cultura de tip aprobator descrie organizaiile n care sunt evitate
conflictele, iar relaiile interpersonale sunt amiabile, cel puin la nivel superficial.
Cultura de tip convenional este specific organizaiilor conservatoare,
tradiionale i controlate birocratic. Se ateapt ca angajaii s se conformeze i s
urmeze regulile.
Cultura de tip subordonare caracterizeaz organizaiile controlate
ierarhic i neparticipative. n asemenea organizaii, deciziile se iau centralizat, iar
angajaii sunt determinai s fac doar ceea ce li se spune i s verifice orice decizie
cu superiorii.
Cultura de tip evitare caracterizeaz organizaiile care nu recompenseaz
succesul, ns penalizeaz greelile. Acest sistem negativ de recompensare
determin angajaii s transfere responsabilitile, pentru a evita orice posibilitate de
a fi sanctionai.

Stilurile Agresiv-Defensive
Stilurile agresiv-defensive sunt caracteristice culturilor n care membrii
organizaiei abordeaz sarcinile ntr-o manier agresiv, de natur s protejeze
statutul lor, asigurnd prin aceast atitudine i mplinirea nevoilor de securitate.
Indicii culturali caracteristici ai stilurilor agresiv-defensive sunt (orientarea spre):
opoziie, putere, competitv i perfecionist.
Cultura de tip opoziie descrie organizaiile n care predomin
confruntarea i n care este recompensat o atitudine de tip negativist. Angajaii
obin un statut mai ridicat i i extind influena prin criticarea celorlai.
Cultura focalizat pe putere este specific organizaiilor neparticipative,
structurate dup un model ierarhic, model influenat de poziiile pe care le ocup
angajaii.
Cultura de tip competitiv este cea n care este valorizat succesul, iar
angajaii sunt recompensai pentru competiia dintre ei nii. Oamenii din asemenea

123
organizaii lucreaz ntr-un mediu de tip "ctig-pierdere" i lupt pentru a fi
remarcai chiar dac acest lucru nseamn s lucreze mpotriva colegilor lor.
Cultura de tip perfecionist caracterizeaz organizaiile n care sunt
valorizate munca ndelungat, efortul depus i atenia la detalii. Angajaii simt c
trebuie s prentmpine toate greelile, s aib totul sub control i s lucreze mult
pentru a atinge obiective foarte precise.

3. CONCLUZII
Cele dou modele, Denison i Human Synergistics, spre deosebire de
modelele mai bine cunoscute, Hofstede i Globe se concentreaz pe cultura la
nivelul ntreprinderii. Utilizarea independent a fiecrui model nu explic, n opinia
noastr, n totalitate, specificul culturii unei organizaii. Este nevoie ca analiza
culturii organizaionale la nivel de companie s in cont de specificitile culturii
organizaionale la nivel de societate6. Rezultatele obinute prin ambele modele sunt
similare, ceea ce arat capacitatea acestora de a realiza o radiografie fidel a
societii romneti din punctul de vedere al culturii organizaionale. Profesorul
Bibu arat c modelul GLOBE evideniaz o dorin de schimbare a societii
romneti, o migrare ctre vest a culturii [17].
n ceea ce privete evaluarea culturii organizaionale la nivel de
ntreprindere, abordarea modelelor Denison i Human Synergistics este
complementar. Astfel, modelul Human Synergistics explic, cu precdere
comportamentul individului n organizaie, prin raportare la msura n care
ateptrile angajatului i nevoile organizaiei sunt satisfcute reciproc. Modelul
Human Synergistics surprinde atitudinile fundamentale ale oamenilor n
interaciunea cu ceilali i, mai departe, cum toate aceste atitudini ale angajailor
formeaz cultura companiei. n opinia noastr, modelul Human Synergistics nu ne
spune nimic despre capacitatea organizaiei de a rspunde la schimbrile din mediul
extern i nici nu determin n ce msur angajaii urmresc viziunea strategic a
liderilor. Modelul Denison cuantific n ce msur organizaia se adapteaz mediului
extern i cum asigur integrarea intern a grupului prin raportare la percepia
fiecrui individ din cadrul grupului asupra ntregului. Modelul Denison evalueaz
capacitatea organizaiei de a reaciona la schimbrile de mediu, precum i gradul de
integrare intern a grupului, ca urmare a interaciunii dintre comportamentele
indivizilor care o compun i valorile impuse de leadership.
Ceea ce putem reprosa acestor modele este faptul c nu pot s prevad
stabilitatea n timp a culturii organizaionale obinute printr-un proces de
transformare cultural.
Acest articol face parte intr-o cercetare mai ampl care va implica, n
perioada urmtoare, aplicarea celor dou modele pe un eantion de companii din
Romnia. Aceste modele nu au mai fost folosite niciodat, cel puin nu n Romnia,
pentru a evalua simultan cultura unei organizaii. Avnd n vedere faptul c
managerii au o influen direct asupra modelrii culturii organizaiei, pentru acest
segment din cadrul eantionului, vom evalua, prin ambele modele, influena lor
asupra culturii organizaionale a angajailor.

124
 n cadrul studiului nu ne propunem s comparm rezultatele obinute prin
cele dou modele pentru a putea astfel determina care dintre modele msoar cu mai
mare fidelitate cultura organizaional a unei companii romneti. O astfel de
comparaie nici nu ar fi posibil, oricare dintre modele putnd fi folosit la fel de bine
n acest sens. Utilizarea simultan a celor dou modele, pe acelai eantion de
companii, permite definirea unui model complex care s ofere o imagine detaliat a
culturii organizaionale. Soluia astfel obinut poate constitui baza definirii unui
viitor proces de modelare a culturii organizaionale, adaptat mediului de business din
Romnia.

NOTE
1
Aceste modele abordeaz dimensiunile culturii la nivel de societate, rezultatele utilizrii
acestor modele avnd o relevan redus n a explica particularitile culturii organizaionale
la nivel de companie; utilizarea acestor modele permite identificarea influenelor unei culturi
naionale n cultura unei companii, fr a explic ns abaterile de la o anumit cultur
naional.
2
Acknowledgement: Modelul Denison este o marc nregistrat, proprietate a companiei
Denison Consulting LLC. Descrierea modelului Denison a fost fcut cu acordul companiei
Denison Consulting i se bazeaz pe materialele puse la dispoziia cercettorilor pe site-ul
oficial al companiei www.denisonconsulting.com , accesat la 30 noiembrie 2010
3
Sociologul britanic Anthony Giddens consider c nu putem studia relaia dintre structura
social i scopul organizaiei fr s lum n considerare faptul c indivizii sunt afectai de
structura social i, la rndul lor, afecteaz structura social a organizaiei. Un argument
similar poate fi folosit atunci cnd vorbim despre cultura organizaional i despre valorile
fundamentale ale organizaiei.
4
Costurile de tranzacie sunt costuri ale funcionrii sistemului economic. Dei nu exist o
definiie unanim acceptat, profesorul R. Matthews ofer urmtoarea delimitare: costurile de
tranzacie constituie acele cheltuieli necesare pentru pregtirea pentru semnare a unui contract
ex-ante i monitorizarea sau punerea lui n practic ex-post, fiind astfel opuse costurilor de
producie, care sunt cheltuieli necesare pentru executarea unui contract. [10]
5
Acknowledgement: Modelul Human Synergistics este o marc nregistrat, proprietate a
companiei Human Synergistics International. Descrierea modelului Human Synergistics a fost
fcut cu acordul companiei Human Synergistics International i se bazez pe prezentarea
acestui model n cartea In great company[15]
6
Rezultatele aplicrii modelului Hofstede arat faptul c societatea romneasc tolereaz cu
uurin inegalitatea distribuiei puterii, este colectivist, dar ncurajeaz individualismul i
agresivitatea n relaiile sociale, cu valori feminine i masculine interpenetrate i cu un nivel
ridicat de tolerare a incertitudinii care determin i o mare rezisten la schimbare i la
evitarea riscului prin neasumarea responsabilitii. De asemenea, este slab orientat ctre
performan i focalizat mai degrab ctre prezent dect ctre viitor, mai mult pe termen
mediu sau scurt, dect pe termen lung [16]

Acknowledgment
This work was partially supported by the strategic grant POSDRU/88/1.5/S/49516,
Project ID 49516 (2009), co-financed by the European Social Fund Investing in
People, within the Sectoral Operational Programme Human Resources Development
2007 2013.

125
 Referine bibliografice

[1] Hofstede G. (2001). Culture's consequences - Comparing Values, Behaviors,

Institutions and Organizations Across Nations, Editura Sage Publications, SUA
[2] Grove N.C. (2005 a). Introduction to the GLOBE Research Project on
Leadership Worldwide. Grovewell LLC Professional Knowledge Center,
www.grovewell.com, accesat online la 29 decembrie 2010
[3] Zai D. (coordonator) (2002). Management intercultural valorizarea
diferenelor culturale. Editura Economic, Bucureti, p. 83
[4] Constantinescu D. (2008). Management Funcii, Structuri, Procese. Editura
Universitaria, Craiova, p. 408
[5] Quinn R.E., Rohrbaugh J. (1983) A special model of effectiveness criteria:
towards a competing values approach to organizational analysis, Management
Science, vol 29, nr. 3, pp. 369-373
[6] Denison D., Janovics J., Young J., Hee J.C. (2006) Diagnosing Organizational
Cultures: Validating a Model and Method, Working Paper, International Institute
for Management Development, Lausanne, January 2006
[7] Denison D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John
Wiley & Sons, New York, p. 5
[8] Denison D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John
Wiley & Sons, New York, p. 5
[9] Denison D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John
Wiley & Sons, New York, pp.6-8
[10] Matthews, 1986 apud A.O., Frunza R (2006). Relaia Eficien Instituional
Cretere economic din perspectiva economiei neoinstituionale. Analele tiinifice
ale Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai. Tomul LII/LIII, tiine Economice
[11] Denison D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John
Wiley & Sons, New York, pp. 8-11
[12] Schein E. H. (2004). Organizational culture and Leadership. Ed. Jossey-Bas
Publisher, ediia a 3-a, SUA
[13] Denison D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John
Wiley & Sons, New York, pp. 14-16
[14] Denison D. R., Haaland S., Goelzer P. (2004). Corporate Culture and
Organizational Effectiveness: Is Asia different from the rest of the world,
Organizational Dynamics, Vol. 33, Nr. 1
[15] Jones Q., Dunphy D., Fishman R., Larne M i Canter C. (2006). In great
company. Human Synergistics Australia Pty Ltd., Melbourne, Australia
[16] Neculesei A., Ttruanu M. (2008). Romania Cultural and Regional
differences. Analele tiinifice ale Universitii A. I. Cuza. Tomul LV, tiine
Economice
[17] Bibu N., Brancu L. (2008). Convergences of the Romanian Societal Culture
with European Culture Clusters in the Process of European Integration, Societal
Science Research Network, disponibil online la http://ssrn.com/abstract=1156343

126
 FACTORI DE INFLUEN I CARACTERISTICILE
MEDIULUI ANTREPRENORIAL DIN ROMNIA

Lucian Ovidiu CINADE

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Universitatea de Vest din Timioara
Timioara, Romnia
lucian.cinade@ndt.ro

Abstract

Small and medium businesses have become more and more important in our society, as
employment opportunity suppliers and key elements for the welfare of the local and regional
community. The small and medium European businesses hold 99.8 % of the entire European
businesses and 67.1 % of the private business area job market.
Entrepreneurial business demands special abilities like responsibility, spontaneity,
adaptability, clear-sightedness, initiative and management talent. Although European
business environment and industry are up to date and competitive most of the time, the reality
is that they cannot afford to take a passive stand towards the challenges that innovation and
globalization bring.
In a world of constant change the anticipation before action principle is as important as it is
in a stable environment. In order to reach a goal, choices need to be made, actions need to be
planed, resources need to be allocated, and the environment evolution has to be observed.
To establish how predictable the Romanian economical environment is and by which degree
it encourages the entrepreneurial initiative the systematical study of several political,
economical, social, ecological and legal influential factors is necessary.

Keywords
Entrepreneurial environment, SME, strategic reflection, environmental diagnosis

1. REFLEXIA STRATEGIC ASUPRA MEDIULUI

ANTREPRENORIAL

Reflexia strategic permite orientarea aciunii ntreprinderii i anticiparea

viitorului.Aceast reflexie este indispensabil supravieuirii i dezvoltrii
ntreprinderii.n general reflexiile strategice i diagnosticul strategic sunt chestiuni
percepute ca fiind mai degrab legate de marile ntreprinderi dect de cele mici i
mijlocii acestea din urm dei numeroase fiind considerate lipsite de resurse i
marcate de viziunea i intuiia egocentrist a creatorului lor.n realitate strategia unui
IMM este legat de personalitatea intim a conductorului ei [1].
ntr-o prim carte despre antreprenoriatul romnesc scris de un
antreprenor romn de succes, Marius Ghenea menioneaz: antreprenorii romni

127
sunt, n marea majoritate, convini c nimeni nu va putea nelege, conduce,
coordona i restructura afacerea lor mai bine dect ei nii [2].Cu toate acestea
constatm c luarea deciziei n mod intuitiv nu este suficient pentru dezvoltarea
sustenabil a IMM-ului.
Conductorul unei microntreprinderi analizeaz mai degrab factorii ce
influeneaz mediul cel mai apropiat cum ar fi: evoluia clientelei sau puterea de
negociere cu furnizorii dect schimbrile survenite n macromediu.Neglijnd
macromediul, muli antreprenori nu au neles la timp cauzele crizei i rapiditatea de
propagare a efectelor ei. Modele ce ar putea s sistematizeze abordarea relaiei cu
mediul precum Modelul celor cinci fore ale lui M.Porter, Modelul SWOT, sau
Matricea BCG nu sunt n general cunoscute de ctre micii antreprenori romni a
crei omniprezen n partea operaional a societii le fur timpul necesar unei
reflexii strategice.
Unul din aceste modele de diagnosticare a macromediului organizaiilor
este modelul PESTEcJ. Punctul forte al acestui model este acela c intrrile
(informaiile din macromediu) se pot folosi pentru ntreprinderi cu activiti diferite
ce ar putea permite IMM-urilor s se grupeze cu scopul de a achiziiona astfel de
date pe care ulterior s le prelucreze separat. Modelul PESTEcJ are ca funcie
relevarea potenialelor cratologice ale macromediului, de natura influenelor politice,
economice, socio-culturale, tehnologice, ecologice i juridice [3]. Pornind de la
acest model se pot identifica factorii cei mai importani, cu influen asupra
mediului antreprenorial.

2. FACTORII IMPORTANI DE INFLUEN ASUPRA

MEDIULUI ANTREPRENORIAL
n condiiile economiei de pia i a unui mediu complex i n continu
schimbare stabilitatea i sustenabilitatea nu este un deziderat uor de atins.
Dezvoltarea i mai ales supravieuirea unei ntreprinderi depinde n primul rnd de
modul n care agenii economici neleg schimbrile din mediu, consecinele
acestora i viteza cu care i adapteaz strategiile la mediu. Exist deci o aciune
reciproc ntre antreprenori i mediul n care acetia i desfoar activitatea.
Fiecare ntreprindere constituie o microsocietate particular ce cuprinde un
ansamblu de caracteristici proprii cum ar fi: identitatea (nume, loc, logo, produse
etc), misiunea, strategia, modul de organizare ceea ce constituie la un moment dat
cultura organizaional. Proiectele antreprenoriale rspund unei necesiti de
mobilizare a resurselor realiznd o simbioz ntre componenta economic i cea
social precum i o sinergie ntre mediul intern i cel extern.

2.1. Facorii de natur legislativ-normativ (componenta juridic)

Aceti factori sunt generai de organele statului romn sau ale Uniunii
Europene. n general sunt compui din legi, acte, ordonane de guvern, dispoziii sau
proiecte de legi care se refer direct la mediul antreprenorial sau care influeneaz
indirect prin efectele lor mediul antreprenorial. ntreprinderile luate separat nu pot

128
influena aceti factori indiferent de talia acestora, de statutul sau domeniul de
desfurare al activitii, exist ns organizaii profesionale sau organizaii
patronale care i reprezint pe antreprenori n relaia acestuia cu statul romn i de
care legislatorul cel puin teoretic trebuie s in cont n momentul elaborrii
documentelor legislativ-normative. Principala lege la care se raporteaz mediul
antreprenorial din Romnia este Legea numrul 31 din 16/11/1990 privind
societile comerciale.

2.2. Factorii socio-culturali

Aceti factori au un caracter dual astfel c i putem ntlni att n mediul

extern ct i n mediul intern al ntreprinderii. Factorii sociali externi sunt
reprezentai de interesaii externi ce interacioneaz cu ntreprinderea: furnizorii,
clienii, posibilii investitorii, funcionari ai diferitelor instituii ale statului sau
parteneri de afaceri. Relaia dintre o societate comercial i acetia este ghidat de
cutume comerciale ce s-au format n timp. Factorii sociali interni sunt n general
angajaii reprezentai de sindicate sau acionarii afiliai diferitelor organizaii
patronale. Antreprenorii exercit o responsabilitate social iar Codul Muncii i
Drepturile de de Proprietate Intelectual reglementeaz relaiile dintre angajator i
angajat.
n ceea ce privete presiunea demografic toate statisticile arat c
Romnia n perioada 1989-2010 a fost marcat de un continuu declin demografic
fiind un fenomen fr precedent n istoria modern. Acest declin demografic a
constat n diminuarea i mbtrnirea populaiei, precum i a forei de munc dar i
n accentuarea migraiei tinerilor i deci a forei de munc spre statele din Europa
Occidental. Fenomenul migraiei a avut att efecte negative dar i efecte pozitive
asupra economiei romneti i deci a mediului antreprenorial. Pe de o parte efectul
negativ const n faptul c acetia fiind purttori de cerere prin migrare au generat
diminuarea consumul de bunuri i servicii din piaa autohton dar pe de alt parte
odat cu migraia acestora fluxul de valut intrat n ar de altfel greu de cuantificat
au ajutat ntr-o oarecare msur cursul de schimb.
Presiunea consumerismului s-a manifestat nc din anii 90 cnd datorit
unor tensiuni cumulate n anii 80 create prin plata datoriei externe cu preul frnrii
forate a cererii s-a manifestat printr-o explozie a importurilor odata cu liberalizarea
acestora. Creterea cererii interne de produse din import i lipsa unor msuri de
stimulare a exporturilor a condus la o penurie de valut. ntr-o astfel de pia spiritul
antreprenorial s-a manifestat mai degrab n sectorul comercial dect n celelalte
sectoare cu valoare adugat mai ridicat.
Dup civa ani de la revoluie lucrurile n acest plan al cererii autohtone s-
au schimbat iar micii antreprenori n marea majoritate comerciani s-au confruntat cu
dou probleme strategice majore: pe de o parte cu o presiune concurenial foarte
ridicat iar pe de alt parte cu diminuarea substanial a puterii de cumprare.

129
2.3. Factori de ordin economico-financiari

Analiza factorilor financiari genereaz informaii relevante ce ajut ulterior

la diagnosticul antreprenorial. Pe baza acestora se pot face verificri, evaluri dar i
previziuni. De acurateea i relevana unor astfel de informaii depinde de fapt n
mare msur predictibilitatea mediului antreprenorial. Accesul la creditare de pe
piaa bancar sau din alte surse cum sunt fondurile europene sau mprumutul de stat
sunt elemente care influeneaz att cererea de bunuri i servicii ct i investiiile.
Principalii actori n categoria factorilor de ordin financiar sunt: instituiile financiar-
bancare, indirect Banca Naional a Romniei (BNR), Fondurile de investiii. Bursa
de Valori Bucureti (BVB). Se constat c accesul la creditare de pe piaa bancar
se face mai greu sau cu costuri ridicate, datorit creterii riscului, dect naintea
crizei.
Constat c nu toi aa zii antreprenori vd proiectele de finanare din
fondurile europene n termeni de cost beneficii. Esena unui demers strategic
vizeaz n primul rnd piaa, nevoile existente n ea, ca pe baza analizei acestor
nevoi s se creeze cupluri: nevoieprodus, produstehnologie finanarea fiind
ulterioar analizei mediului cu toate componentele lui. Oportunitile sunt cele care
genereaz demersul antreprenorial. Necesarul de finanare se calculeaz ulterior.
Marius Ghenea identific de asemenea limpede faptul c tocmai asta este problema:
Majoritatea fondurilor de acest tip sunt contractate de afaceri care nu sunt deinute
i conduse de antreprenori adevrai ci de oameni cu puin experien
antreprenorial, dar cu contacte n locurile potrivite i care n plus tiu s
contacteze un consultant priceput pe fonduri europene [4].
Identificarea factorilor de natur legislativ-normativ este extrem de
important n orice demers antreprenorial dar mai ales n diagnosticarea
macromediului organizaiilor. Din pcate o privire atent asupra acestor factori
scoate n eviden mai degrab influena negativ n ultima period i aa cuprins
de criz, asupra mediului antreprenorial. n principal am identificat ca responsabili
de aceast influen negativ urmtorii factori: msura de introducere a taxei
forfetare (factor de natur fiscal), mrirea cotei TVA cu 5% i mprumutul de la
Fondul Monetar Internaional. N-am luat n considerare scopul pentru care aceste
msuri au fost luate. Bugetul statului este dependent de prelevarea taxelor de la
agenii economici ns creterea fiscalitii poate diminua spiritul antreprenorial i
aa fragil n contextul n care libera iniiativ, componenta indispensabil a
economiei de pia a reaprut n Romnia dup o lung period n care aceasta
mpreun cu proprietatea privat i interaciunea liber ntre cerere i ofert au
disprut complet. Noua gril de impozitare minim se aplic i n cazul
microintreprinderilor care opteaz pentru plata impozitului pe veniturile
microintreprinderilor. De la 1 mai 2009 a intrat n vigoare impozitul forfetar. Acesta
presupune plata unei taxe fixe n funcie de cifra de afaceri, dar indiferent dac firma
e profitabil sau nu. Antreprenorii i analitii au susinut n nenumrate rnduri c
impozitului forfetar lovete spiritul antreprenorial i i va determina pe micii
ntreprinztori s i nchid afacerile sau s gseasc modaliti prin care s declare
venituri mai mici. Efectele negative ale acestei msuri le-au resimit n primul rnd

130
micile companii (cu o cifr de afaceri mai mic de 4,3 de milioane de lei -
aproximativ 1 milion de euro).
Celelalte companii care au resimit negativ acest impozit sunt cele care au
un profit mai mic dect taxa pe care au fost nevoite s o achite i cele cu o marj de
profitabilitate redus, indiferent de dimensiune. Pentru firmele cu o marj de
profitabilitate redus acest nivel al impozitului forfetar va fi mai uor de suportat
dect pentru companiile mici[5]. Se poate constata c acele companii care
nregistreaz profit vor avea de pltit i impozitul pe profit, de 16%. Iar dac
impozitul pe profit pe care trebuie s l plteasc este mai mic dect impozitul
forfetar, firmele vor plti doar impozitul forfetar. Dac ns impozitul pe profit este
mai mare dect cel forfetar, va fi platit doar impozitul pe profit. Fac exceptie firmele
din producie - dac acestea au un impozit pe profit mai mic dect impozitul forfetar,
vor achita impozitul pe profit.
Modificrile fiscale au limitat de asemenea anumite deduceri. Pe cale de
consecin firmele vor putea deduce doar cheltuilile ce privesc ntreinerea,
funcionarea i repararea de autoturisme. Combustibilul fiind dedus doar n anumite
cazuri. n plus, companiile nu vor deduce nici cheltuielile pentru combustibil n
cazul autoturismelor cu o anumit capacitate destinate transportului rutier de
persoane fiind exceptate de la aceast situaie doar vehiculele utilizate pentru
intervenie, curierat, reparaii, paz i protecie, transport de personal i de la locul
desfurrii activitii.

2.4. Factorii tehnologici

Trebuie menionat faptul c o ntreprindere nu se reduce doar la

caracteristicile sale comerciale. Fiecare ntreprindere aparine unui sector de
activitate n cadrul creia exist o dinamic industrial care impune crearea unor
strategii diferite. De altfel fiecare ntreprindere dispune de un potenial tehnologic
particular care constituie unul din resorturile strategiei sale.
Accelerarea progresului tehnologic contribuie la creterea eficacitii altor
procese, la scurtarea duratei de via a produselor, la crearea unor noi bunuri i
servicii i la generarea astfel de noi nevoi. Vrful de lance al accelerrii progresului
tehnologic este deci puterea cercetrii-dezvoltrii. Din pcate fondurile destinate
cercetrii nu sunt deloc de invidiat: Romnia a cheltuit 2980,7 milioane lei pentru
activitatea de cercetare i dezvoltare n anul 2008, adic 0,59% din PIB. Conform
INS, la 31 decembrie 2008 lucrau in activitatea de cercetare-dezvoltare 43.502
persoane (din care 19.988 erau femei, reprezentand 45,9%), meninndu-se un
procent similar cu anul 2007 [6].
Prin rolul su esenial pe care l are n jocul concurenial tehnologia a
devenit o veritabil variabil strategic. Practic fondarea unei strategii globale,
analiza concurenial a domeniilor de activitate strategic trebuie s fie completat i
de o analiz industrial a sectorului de activitate n care ntreprinderea i desfoar
activitatea. Evoluia tehnologic are efecte att asupra obiectului principal de
activitate al firmei ct i altor aspecte generatoare de avantaj competitiv.
Din punct de vedere strategic impactul pe care l pot avea furnizorii asupra
forelor competiionale dintr-o industrie depinde de importana produsului n

131
procesul de producie al industriei respective. Cnd produsul unui anumit furnizor
este rar sau reprezint o parte semnificativ din costurile totale de producie sau cnd
are o influen direct asupra calitii produsului final, crete puterea de negociere a
furnizorului.
Disponibilitatea internetului de band larg este un indicator-cheie al
dezvoltrii tehnologiilor informaiei i comunicaiilor. De dou ori pe an, Comisia
d publicitii rapoarte privind evoluia pieelor serviciilor de band larg n UE,
rapoarte bazate pe date validate de statele membre. Raportul Comisiei Europene din
18 noiembrie 2009 pune n eviden faptul c Romnia se afl n luna iulie a anului
2009 pe penultimul loc n UE n ceea ce privete gradul de penetrare a serviciilor de
internet broadband fix la suta de locuitori, cu 12,3%, depind doar Bulgaria. n
schimb rapiditatea oferit de majoritatea conexiunilor broadband situeaz Bulgaria
pe primul loc, iar Romnia pe locul patru in UE, cu 54,8% si respectiv 45% din
totalul conexiunilor avnd viteze de descarcare a datelor de cel putin 10 Mbps.

2.5. Factorii politici

Acetia stau la baza dezvoltrii mediului antreprenorial. Ideologia sau

regimul politic au influenat i influeneaz n mod decisiv apariia i dezvoltarea
mediului antreprenorial ntr-o ar sau o zon geografic. Principala raiune de a fi a
politicului ntr-o societate democratic rezid n formularea, adoptarea i susinerea
politicilor publice. Micarea pieelor de capital dar mai ales bursele sunt cele mai
sensibile la orice tip de instabilitate, factorii politici fiind deosebit de importani.
,,Dinspre mediu, sistemul politic primete un flux de ,,impulsuri, constnd
n evenimente, influene, cerine, necesiti formulate de indivizi sau filtrate i
coordonate de partide, grupuri de interese, micri politice, organe informaionale
.a. Ansamblul acestor cerine, ,,impulsuri, ale mediului, crora sistemul politic
trebuie s le dea curs, s le satisfac, s le gseasc o soluionare, sunt desemnate
prin termenul de inputuri (intrri) i reprezint condiiile n care componentele
sistemului politic i sistemul politic nsui trebuie s funcioneze. ,,Intrrile,
,,impulsurile sunt captate i asimilate de sistemul politic, prelucrate i traduse n
rezolvri, denumite output-uri (ieiri).[7]
Modelul PESTEcJ presupune corelarea celor ase componente ale sale cu
scopul diagnosticrii macromediului organizaiei. Aceste componente le consider
interdependente. De exemplu n ceea ce privete fora mobilitii sociale (element al
componentei socio-culturale din model) este destul de probabil ca adncirea crizei
economice internaionale s genereze n Romnia o serie de proteste sociale pe
fondul creterii omajului i implicit a scderii nivelului de trai genernd de
asemenea un risc de instabilitate politic a rii.

2.6. Factorul ecologic

n secolul XXI protecia mediului a devenit una din mizele majore ale
multor societi avnd n vedere faptul c acesta se degradeaz continuu datorit
activitilor industriale poluante. Exist deci o presiune exercitat de ctre protecia
mediului asupra organismelor de stat i a antreprenorilor indiferent de domeniul n

132
care acetia i desfoar activitatea. Protecia mediului reprezint ansamblul
reglementrilor, msurilor i aciunilor care au ca scop meninerea, protejarea i
mbuntirea condiiilor naturale de mediu, ca i reducerea sau eliminarea, acolo
unde este posibil, a polurii mediului nconjurtor i a surselor de poluare [8].
n principal presiunea proteciei mediului se traduce prin dou mari
orientri: prima vizeaz utilizarea energiilor regenerabile ca surse alternative
utilizrii combustibililor fosili iar a doua vizeaz obligativitatea prelucrrii
deeurilor. La baza politicii Uniunii Europene referitoare la mediu stau prevederile
i principiile incluse n Tratatul CE. Acestea nu pot fi modificate prin legislaia
viitoare. Directivele se adreseaz Statelor Membre i impun acestora obligaia de a
obine anumite rezultate ntr-un anumit orizont de timp, ns hotrrea cu privire la
actele normative cele mai potrivite pentru a obine rezultatul impus rmne la
latitudinea fiecrui Stat Membru. Aceste directive fac referire la aspecte cum ar fi:
condiiile ce trebuie s le ndeplineasc transportatorii, volumul admis al
substanelor poluante, condiii pentru asigurarea calitii apei potabile, etc. n
Romnia energia este considerat scump dac ne raportm la puterea de cumprare
a consumatorilor casnici. Acest nivel al preurilor se poate explica prin urmtoarele
aspecte: energia nu poate fi stocat, nivelul ridicat al importurilor, captivitatea
consumatorilor, ineficiena n producerea energiei, relaii internaionale defectuoase
cu statele furnizoare.
Am identificat dou programe ale guvernului cu dubl valen strategic
att pentru comunitate ct i pentru antreprenori , o situaie win-win. Acestea pot
genera efecte benefice asupra eficienei energetice iar n acelai timp pot stimula
activitatea antreprenorial prin generarea de oportuniti prin cererea
intern : Programul Casa verde ce vizeaz stimularea utilizrii energiei alternative
i Programul de reabilitare termic a blocurilor ce vizeaz creterea eficienei n
consum. Ca un efect de externalitate pozitiv a Programul Casa verde n opinia
mea este i spargerea n anumite arealuri ale pieei energiei a monopolului pe care l
dein furnizorii de energie. Primul program, n anul 2008 a generat un semnal
purttor de oportunitate transmis n mediul antreprenorial ce a fost receptat rapid
de ctre antreprenori. Administraia Fondului de Mediu (AFM) a fost luat pur i
simplu pe nepregtite la vremea respectiv. Mai concret, iniial, data limit pn la
care Administraia Fondului de Mediu (AFM) trebuia s valideze lista instalatorilor
acreditai pentru montarea de sisteme generatoare de energie alternativ era 15
decembrie 2008, dar din cauza numrului mare de dosare depuse, termenul a fost
amnat pn pe 29 decembrie 2008 ca apoi s fie prelungit din nou. Programul Casa
Verde este aplicabil, dar viteza cu care s-a ncercat aplicarea lui fr un studiu de
pia prealabil i eficace a creat inadvertene cauzate de numarul mare de cereri.
Cel de al doilea program: Programul de reabilitare termic a blocurilor vizeaz
diminuarea risipei de energie prin eficiena n consum generat de izolarea ternic.
n Europa de Vest legile condiioneaz acordarea subveniei la instalaii de
producere a energiei alternative de o bun izolare a cldirilor. Practic comunitile
locale au generat prin legislaia local sinergii ntre cele dou programe iar ordinea
ce respect principiul economic al efortului minim presupune o eficien n consum
nainte de eficiena n producie cu scopul evitrii risipei. n opinia mea din punct de
vedere strategic presiunea proteciei mediului trebuie vzut astzi n strict

133
corelaie cu considerente de cost legate direct de evoluia preului petrolului n
continu cretere i cu industriile complementare acestuia.

2.7. Factori de ordin global

Acetia trateaz cu precdere efectele pe care le au evenimentele din

economiile puternice ale lumii, politica statelor care dein monopol pe o anumit
pia, conflictele armate, acordurile privind circulaia mrfurilor sau ultimele
descoperiri n domeniu. FMI-ul definete globalizarea ca i creterea n
interdependena economic a rilor din ntreaga lume, prin creterea volumului i a
varietii tranzaciilor de bunuri i servicii peste granie, fluxul de capital
internaional mult mai liber i mai rapid, dar i o difuziune mai larg a tehnologiei
[9]. Globalizarea reduce distana geografic acesta fiind un factor tot mai puin
important n stabilirea i dezvoltarea relaiilor transfrontaliere de natur economic,
politic i sociocultural. Retelele de relaii i dependene dobndesc un potenial tot
mai mare de a deveni internaionale i mondiale. Interconectarea pieelor regionale
creaz intercondiionri reciproce.

3. CONSECINELE NEGATIVE ALE FACTORILOR DE

INFLUEN A MEDIULUI ANTREPRENORIAL
Conform datelor ONRC se constat c dinamica antreprenorial s-a
mainfestat printr-o cretere a numrului suspendrilor de actvitate, a dizolvrilor i
a radierilor societilor comerciale n anul 2009 fa de anul 2010 [10]. Anul 2009 a
fost anul cel mai nefast pentru firmele romneti cnd ocul crizei i impozitul
forfetar au influenat cderea a circa 200 000 de firme din circa 600 000 cte erau
nainte de criz, un numr foarte mare fa de 30 000 de firme desfinate n
2008. Numrul firmelor intrate sub incidena legii 85/2009 numai n anul 2010 este
de 21692 [11].
Efectele negative constau n: reducerea consumului, nchiderea afacerilor,
creterea omajului, diminuarea puterii de cumprare. mprumutul de la FMI nu a
nsemnat mai muli antreprenori dispui s-i deschid o afacere, mai multe locuri de
munc sau o bunstare mai mare. Majorarea TVA cu 5% a avut ca efect scumpiri ale
produselor. Productorii i comercianii au transferat efectul fiscalitii mai mari
ctre consumatori. Reducerea consumului i deci a cererii s-a repercutat ulterior i
asupra mediului de afaceri. Presiunea prin majorarea cotei TVA face ca furnizorii s
reduc marja de profit a intermediarilor scurtnd drastic lanul de distribuie i
scondu-i pe acetia din pia. Cei mai afectai sunt micii comerciani care nu fac de
obicei achiziii n cantiti mari i care nu beneficiaz de efectele de scar ca marii
comerciani a cror putere de negociere le permite preluarea mai uor a majorrii
TVA. Lipsa cererii diminueaz de asemenea efectele de scar i determin creterea
presiunii n sensul diminurii costurilor. Revizuirea acestora presupune de multe ori
i diminuarea schemei de personal ce implic inevitabil generarea de omaj.

134
4. CONCLUZII
Calea antreprenorial nu este una deloc simpl, antreprenorul este cel care
duce cel puin n faza de nceput al proiectului su povara greutilor specifice
acestuia. Ca vizionar i mobilizator i pune semnificativ amprenta asupra culturii
organizaionale. Formarea antreprenorului s-a fcut ntr-un mediu romnesc extrem
de dinamic uneori foarte ostil i la umbra unor ideologii apuse recent.
n Romnia ruta antreprenorului de la idee la proiect iar apoi
implementarea acestuia trece mai nti prin fgaul excesului birocratic prezent
parc nc din faza de gestaie ca apoi chingile presiunii fiscale identificate aici
prin msura de majorare a TVA sau introducerea impozitului forfetar s-l fac pe
acesta mai puternic dup cum spune proverbul romnesc Ceea ce nu te omoar te
ntrete!, asta n cazul n care rzbete i nu ajunge o simpl variabil statistic de
domeniul trecutului cum este aici: dizolvarea, suspendarea sau radierea. Prima parte
a articolului identific factorii de influen asupra mediului antreprenorial romnesc
utiliznd ca baz de pornire modelul PESTEcJ iar cea de a doua parte sintetizeaz
cteva efecte negative care au putut fi provocate de criz dar i de msurile
considerate nepotrivite. Acest cuplu cauz efect poate fi verificat i analizat
ulterior n mod aprofundat prin mijloace econometrice.
Modelul PESTEcJ poate fi utilizat i n cadrul IMM-urilor pentru a permite
reflexia strategic asupra oportunitilor dar i pentru identificarea, caracterizarea i
prezentarea mediului antreprenorial din Romnia. Modelul poate permite nelegerea
impactului viitor al factorilor de mediu asupra potenialului de succes sau eec al
organizaiei, el este practic utilizat n relaie cu analiza SWOT. n realitate nu toi
antreprenorii i permit o abordare strategic sistematic susinut de modele, dar
exercit intuitiv cutarea oportunitilor pe care schimbrile de natur politic,
economic, social, tehnologic, ecologic sau juridic le creez. Orice model de
veghere a oportunitailor de business necesit n opinia mea o corelare cu strategia
naional de dezvoltare economic i social ce se constituie ca intrarea, inputul
principal al modelelor i care poate aduce macromediului mai mult stabilitate.
Modelele de reflexie strategic se pot adapta i acestor entiti cu
responsabilitate social att de prezent, avnd n vedere faptul c IMM-urile
europene reprezint majoritatea locurilor de munc din mediul privat. Reflexia
strategic ar putea conine att diagnosticarea macromediului organizaiilor prin
modele ca cel sugerat aici dar i diagnosticarea intern pe baza altor modele sau cel
puin a unor checklist-uri adaptate. Consider c multe din modelele utilizate n
strategie pot fi de fapt adaptate pentru ca antreprenorul s neleag mai bine att
mediul extern ct i cel intern al organizaiei. Aceast nelegere i permite s ncerce
s anticipeze schimbrile din mediu i s elaboreze planuri specifice de aciune.

135
 Referine bibliografice

[1] MINTZBERG H. i WALTERS P.G.P., Tracking strategy in an entrepreneurial

firm, Academy of Management Journal, 1982
[2] GHENEA M, Antreprenoriat, drumul de la idei ctre oportuniti i succes n
afaceri, Ed. Universul Juridic, Bucureti, 2011, p254
[3] PETRIOR I.IOAN, Management strategic, abordare poteniologic, Ed.
Brumar, Timioara, 2007, p.35
[4] GHENEA M, Antreprenoriat, drumul de la idei ctre oportuniti i succes n
afaceri, Ed. Universul Juridic, Bucureti, 2011, p172
[5] www.startups.ro, menionare a lui Alexandre Milcev, Tax Partner la compania
de consultan fiscal i audit Ernst & Young
[6] Site-ul oficial al Camerei de Comer i Industrie a Municipiului Bucureti
(www.ccib.ro), Buletin online al Camerei de Comer i Industrie a Municipiului
Bucureti, Anul IV, Nr. 37 (194) 30.09-06.10.2009 > Statistici interne
[7] MAGUREANU V, Sociologie politic, Ed. RAO International Publishing
Company, Bucureti, 2006, p.176
[8] Wikipedia, enciclopedia liber (wikipedia.org),definiie Protecia mediului
[9] FMI, World Economic Outlook, mai 1997.
[10] , [11] Site-ul ofcicial al ONRC Oficiul Naional al Registrului Comerului
(www.onrc.ro), Comunicate de pres: 12.01.2011; 21.12.2009;

136
 ABORDRI MANAGERIALE PRIVIND EVALUAREA
PERFORMANELOR N SECTORUL PUBLIC

Alexandra Ema CIOCLEA

coala Doctoral de Economie, Universitatea Al. I. Cuza
Iai, Romnia
alexandra.cioclea@yahoo.com

Abstract

Performance evaluation in the public sector receives more and more attention, especially
linked to good governance principles and quality management systems implementation. The
paper emphasizes on the need for a public management approach based on participation,
openness, adaptability and knowledge, focusing on both internal and external factors.
The article argues that in making decisions public managers should find equilibrium between
social logic and competitive logic, using performance evaluation as a tool for achieving at
least the three Es in public organizations: efficiency, effectiveness and economy.

Keywords
Public organizations, performance, public management, efficiency, effectiveness

1. ABORDAREA CLASIC PRIVIND ORGANIZAREA I

FUNCIONAREA SECTORULUI PUBLIC
Administraia public poate fi considerat, att din punct de vedere formal-
organizatoric, ct i din punct de vedere material-funcional, ca o totalitate de
servicii publice menit s rspund nevoilor cetenilor i ale societii, n ansamblu.
Misiunea administraiei este s rezolve cerine variate, n domenii n care consider
c iniiativa particular nu rspunde ntr-un mod suficient, din punct de vedere
cantitativ, sau corespunztor, din punct de vedere calitativ.
Administraia public preia din teoria serviciului public elementul esenial i
definitoriu, interesul general, binele public, vzut ca nevoia social specific unei
comuniti, n ntmpinarea creia trebuie s vin administraia, sau ca orice
necesitate social, caracterizat ca atare de ctre puterea politic i legiferat, care
impune administraiei publice activitatea specific de organizare, funcionare i
realizare a serviciilor publice aferente. Noiunea de serviciu public este componenta
implicit a administraiei publice, dezvoltndu-se pe fondul multiplicrii i
diversificrii nevoilor generale ale societii umane, concomitent cu dezvoltarea tot
mai accentuat a funciilor statului, n vederea asigurrii bunstrii generale a
oamenilor pe care i reprezint.
Administraia urmrete ca, prin ntreaga sa activitate, s rspund, n cele
mai bune condiii, cerinelor sociale, s contribuie la dezvoltarea societii n ritm
ct mai rapid, s asigure ordinea de drept, drepturile i libertile democratice.
Aceasta impune implicare direct, imediat i eficient n toate problemele vieii

137
interne i mai nou comunitare, adoptarea unor msuri operative pentru soluionarea
acestora, pentru realizarea optim att a intereselor generale ale societii, ct i a
intereselor personale legale ale fiecrui membru al colectivitii.
Analizat sub aspect funcional, de activitate, administraia public se
concretizeaz ntr-un sistem construit din structuri formate n raport cu domeniile i
sectoarele de activitate n care i desfoar activitatea. Structura funcional
exprim numrul de organizaii distincte crora li s-au ncredinat sarcinile
administraiei publice i, totodat, exprim repartizarea sarcinilor administraiei
publice pe elementele componente ale acesteia. Aceast structur este ns strns
legat de elementul teritorial al administraiei, fiind de neconceput ca acesta s
funcioneze fr o implantare teritorial. Prin structur teritorial se nelege
organizarea administrativ n raport cu teritoriul statului i al unitilor administrativ
teritoriale, constituind, ntr-o viziune tradiional [1], temeiul mpririi
administraiei publice n autoriti centrale i autoriti locale, dup raza teritorial n
care pot aciona. La nivel local, administraia se organizeaz i funcioneaz
conform exigenelor principiilor descentralizrii i subsidiaritii. n acest sens, se
are n vedere, n primul rnd, interesul comunitii locale, n realizarea cruia
structurile serviciului public administrativ trebuie s acioneze n conformitate cu
normele legislative.
Activitatea administraiei nu trebuie nfptuit in mod mecanic, printr-o
executare ablon, standardizat. Autoritile publice trebuie s in seama, n
activitatea lor de executare a legii, de diversitatea condiiilor de timp i de loc [2].
Pe fondul acestei abordri, strict birocratice, n sensul cel mai restrictiv,
principalele i cele mai recente critici aduse administraiei publice de ctre literatura
de specialitate sunt: ineficiena, irosirea resurselor, distanarea fa de cetean [3].
Mai mult, administraia se afl ntr-un proces de evoluie spre o serie de valori i
standarde unanim acceptate ca europene, proces a crui filosofie nglobeaz aa-
numita europenizare a administraiilor naionale (European Principles for Public
Administration, OECD/SIGMA no.27). Prezentarea tehnico-juridic de mai sus are
menirea de a pune n eviden discrepana dintre abordarea clasic, arid, inflexibil,
la fel ca sistemul administrativ n sine i abordarea din perspectiva managementului
public, a instrumentelor acestuia, a valorilor europene ce ncurajeaz dinamismul i
flexibilitatea administraiei publice.

2. MANAGEMENTUL PUBLIC VIZIUNE PRAGMATIC

ASUPRA ADMINISTRAIEI PUBLICE
Managementul public a aprut i s-a dezvoltat ca rspuns la modelul
tradiional al administraiei, promovat de Max Weber, fiind un domeniu relativ nou
al tiinei managementului, cu obiective clar determinate, cu principii i legiti
specifice, riguros definite. Structurile rigide, bazate pe ierarhie i diverse forme
birocratice nu mai puteau rspunde problemelor cu care se confrunta sectorul public,
n acest context aprnd managementul public ca o nou viziune asupra conduceriii
instituiilor publice i asupra misiunii acestora. Bazele sale tiinifice au fost puse n
a doua jumtate a secolului al XX-lea, prin lucrrile lui Henry Fayol, Frederic

138
Taylor, ce au contribuit i la dezvoltarea tiinei administraie, principiile avnd la
baz funciile clasice ale managementului, adaptate specificului sectorului public.
Abordarea managerial a administraiei s-a intensificat n anii 80 i a
dominat anii 90, literatura de specialitate numrnd contribuii importante:

Tabel 1
Abordri managerile privind administraia

Hood C. (1991) - a pus bazele Noului Management Public;

Rosenbloom D. - a promovat ideea de administraia public orientat ctre
(1992) pia
Barzelay M. (1992) - a identificat paradigmele post-birocraie;
Osborne D. i Gebler - au propus n prim-plan modelul unui Guvern
T. (1993) antreprenorial, plecnd de la premisa c administraia
public trebuie reinventat .
Pollit (1993) - a iniiat i dezvoltat curentul numit managerialism, a
redefinit valorile de baz ale managementului public.

Noul management public urmrete s mbunteasc eficiena,

capacitatea de reacie a sectorului public, calitatea serviciilor publice i s rectige
ncrederea cetenilor n capacitatea administraiei de a rspunde nevoilor lor [4].
Adepii noul management public susin c reorientarea spre cultura centrat pe
obiective i are justificarea n societatea actual, dinamic i bazat pe informaii, n
care managementul sectorului public birocratizat a devenit ineficient [5]. n mod
tradiional, administraiile central i local i-au concentrat atenia asupra
legitimitii i controlului formal caracteristice administraiei publice. De dat mai
recent ns accentul cade asupra instrumentelor de management i sistemelor de
control intern.
Literatura de specialitate privind modernizarea sectorului public arat c
aceste schimbri de optic sunt n general determinate de factori variai:
- perimarea abordrii clasice a administraiei publice;
- schimbrile economice la nivel naional i nu numai;
- impactul schimbrilor organizaionale din sectorul privat;
- impactul globalizrii;
- schimbrile n tehnologia informaiei i comunicaii.
Ideea de baz a noului management public este aceea de a implementa
disciplina specific sectorului privat i cultura performanei i n organizaiile
sectorului public, susinnd reducerea costurilor, creterea calitii serviciilor,
amplificarea gradului de responsabilizare fa de ceteni. Susintorii
managementului public argumenteaz c aceast abordare, a orientrii spre rezultate
este o terapie universal pentru creterea performanei n sectorul public.
O accepie interesant aparine specialitilor americani Osborn i Gaebler,
care pornesc de la premisa c administraia public trebuie s fie reinventat. Ei au
elaborat un set de caracteristici pentru ceea ce ei au numit guvernare antreprenorial
[6], considernd c principiile i valorile de baz pentru managementul public sunt:
- promovarea competiiei ntre furnizorii de servicii;

139
 - dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public, prin
exercitarea controlului din afara sistemului birocratic de ctre
membrii comunitii, respectiv cetenii;
- msurarea performanelor instituiilor publice n funcie de
rezultatele obinute i nu de volumul i valoarea intrrilor;
- orientarea conducerii instituiilor publice ctre realizarea obiectivelor
derivate din misiune i nu pentru aplicarea unor acte normative,
regulamente i norme metodologice;
- considerarea beneficiarilor de servicii drept clieni crora li se pune
la dispoziie o ofert variat de servicii de ctre diveri furnizori;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public, de
anticipare a coninutului serviciilor i de prevenire a apariiei unor
situaii problem;
- concentrarea energiilor n atragerea i ctigarea de resurse i nu
pentru consumarea acestora;
- descentralizarea autoritii i ncurajarea managementului
participativ;
- promovarea mecanismelor de pia n locul celor birocratice;
- coordonarea i integrarea elementelor sistemului de servicii publice
furnizate de sectorul public sau privat pentru a soluiona probleme
specifice ale comunitilor.

3. EVALUAREA PERFORMANELOR N SECTORUL

PUBLIC
3.1. Delimitri conceptuale privind performanele organizaionale

Conceptul de performan a prins teren n literatura de management, din

nevoia de a reuni ntr-o form integratoare conceptele clasice din managementul
firmei: eficiena, eficacitatea, competitivitatea. Prin raportarea la aceste trei
dimensiuni, performana este neleas ca un anumit nivel determinat de cele mai
bune rezultate obinute de organizaie. Sunt i alte opinii, care neleg performana
din prisma unei comparaii dintre rezultatul obinut i obiectivul iniial, ca nivel de
atingere a scopurilor stabilite. Ea este indisolubil legat de managementul
organizaiei i rezid din chiar esena acestuia, aa cum este definit de Ioan
Verboncu [7] adic din fundamentarea, adoptarea i aplicarea de decizii, bazate pe
mecanisme specifice (procese sau acte decizionale), cu ajutorul unui instrumentar
diversificat (sisteme, metode i tehnici de management), ntr-un perimetru
informaional (date, informaii, fluxuri i circuite informaionale), procesual i
structural-organizatoric judicios delimitate. Date fiind obiectivele i procesele
variate ale organizaiilor, performanele pot fi delimitate n performane
manageriale, economice, financiare, sociale, tehnice i tehnologice, comerciale.
Dintre acestea, performanele manageriale evideniaz calitatea i coordonarea
tuturor palierelor organizaionale, fiind cele mai importante.

140
 Impact asupra performanei manageriale l are n primul rnd rolul pe care
managerul organizaiei i-l asum [8], dar pe lng importana acestuia, literatura de
specialitate propune patru categorii de performane manageriale, corelate cu
principalele componente ale procesului managerial definit mai sus: performane
decizionale, performane informaionale, performane organizatorice, performane
metodologice [7]. Similare acestei clasificri sunt i ale opinii exprimate n literatura
de specialitate, care enumer ca elemente ale performanei manageriale a unei
organizaii: performanele organizatorice (structura organizatoric, reeaua de
rspunderi i autoriti, sistemul informaional), performanele diferitelor activiti
(sub aspectul valorificrii resurselor) i performanele strategice (eficacitatea
strategiilor, politicilor). n sectorul public, pe de alt parte, autori romni [9] disting
cinci categorii de performane ale instituiilor publice: performante financiare,
performane bugetare, performane manageriale, performane politice i performane
profesionale, acestea din urm influennd coninutul celorlalte. Indiferent de
variantele de clasificare a performanelor, cele manageriale se regsesc att n
sectorul privat, ct i la nivelul administraiei publice.

3.2. Performana i manifestrile acesteia n sectorul public

Performana administraiei publice nu este o realitate obiectiv, disponibil

a fi msurat i evaluat, ci este un construct social perceput distinct de categoriile
de stakeholder-i [10]. Ea trebuie s fie definit suficient de larg nct s nglobeze
toate dimensiunile cheie percepute de cei mai importani factori interesai. Autorii
sus-amintii sintetizeaz ca dimensiuni clasice ale performanei eficiena, eficacitatea
i economia, dei literatura se specialitate a adugat n ultima perioad i alte E-uri,
ca dimensiuni ale performanei: echitatea, excelena, etica. Cei tradiionali pot fi ns
sintetizai astfel:
- eficiena raportul dintre resurse/intrri (input-uri) i rezultate
(output-uri);
- eficacitatea impactul obinut (outcome), comparat cu obiectivele;
- economia minimizarea consumului de resurse.
Dar, ntr-un sector public complex, instabil i caracterizat de
interdependen, realizarea obiectivelor stabilite cu ceva timp n urm s-ar putea s
nu mai fie la fel de important precum capacitatea organizaiei de a se adapta la
schimbare. n ceea ce privete performana de ansamblu n administraie, definirea,
evaluarea i susinerea acesteia se afl sub influena unor factori specifici [10]:
- incertitudinea apar numeroase circumstane externe instituiei, ce
influeneaz activitatea acesteia i acurateea indicatorilor de
performan;
- diversitatea multitudinea de stakeholderi i interesele variate ale
acestora fac dificil de obinut consensul asupra scopului i
obiectivelor organizaiei, precum i asupra celei mai potrivite
metode de evaluare;
- interdependena ce se manifest ntre resursele utilizate de
organizaie, procesele ce se desfoar, deciziile ce se iau i se
aplic;

141
 - instabilitatea schimbrile sociale, economice, tehnologice au
impact asupra politicilor, scopurilor, obiectivelor deja stabilite.
Aceti factori determin rezisten i dificultate n construirea i
implementarea evalurii performanei, iar indicatorii de performan trebuie ajustai
n permanen la schimbrile ce intervin i prioritile organizaiei.
Literatura de specialitate identific necesitatea reinventrii administraiei,
prin trecerea de la un sistem birocratic la un sistem coerent i fluid, capabil s
rspund, s reacioneze la schimbri i provocri, s asigure servicii la cele mai
reduse costuri.
n acest context, al accenturii eforturilor de reformare i reaezare a
sectorului public, monitorizarea i evaluarea performanei pot avea un impact
decisiv asupra proceselor decizionale, asupra managementului public, a eficienei i
eficacitii programelor, asupra ncrederii cetenilor n administraia public.

3.3. Elemente specifice n evaluarea performanei administraiei publice

Preocuparea pentru evaluarea performanei este din ce n ce mai accentuat,

ntruct organizaiile ncearc s implementeze noi sisteme de msurare care s
sprijine mai mult obiectivele organizaionale [11]. Aceste iniiative s-au manifestat
mai nti n sectorul privat, dar eforturile recente de a mbunti performana
administraiei au pus accent pe evaluare ca metod de a responsabiliza decidenii
publici i de a aduce coeren procesului decizional.
n contextul noului management public msurarea i raportarea
performanei au un rol critic. Din punctul de vedere al managerului din sectorul
public, informaiile privind performana reprezint cea mai valoroas resurs n
procesul decizional i n planificarea strategic. Informaiile privind performana
programelor, organizaiei i a indivizilor au valene n susinerea angajamentului
decidenilor fa de dezvoltarea continu, contribuind la ndeplinirea mai eficient i
eficace a obiectivelor [5]. De asemenea, n ceea ce privete responsabilizarea
managerilor, evaluarea performanei ofer informaii factorilor interesai
(stakeholder-i), fie ei din interiorul organizaiei alei locali, ceilali manageri din
instituie, angajai fie din exterior beneficieri ai serviciilor, clieni, ceteni,
societate civil, ageni economici.
Mayne i Zapico [10] consider c paii critici n evaluarea performanei
sunt identificarea scopurilor i obiectivelor fa de care va fi analizat performana,
precum i identificarea factorilor externi i interni cu impact asupra procesului de
evaluare.
n aceeai not, studii empirice asupra sectorului public au identificat
potenialele impedimente n implementarea cu succes a sistemelor inovative de
evaluare a performanei (General Accounting Office, 2000). Acestea includ:
- identificarea obiectivelor potrivite n medii caracterizate de obiective
multiple i contradictorii;
- msurarea performanei unor obiective/activiti dificil de evaluat
sau subiective;
- deficienele sistemului informaional;

142
 - creterea artificial a motivaiei angajailor pentru utilizarea
informaiilor cu impact n creterea performanei;
- angajamentul redus al ealonului managerial fa de noile sisteme de
evaluare;
- incapacitatea sistemului informaional de a oferi date valide,
relevante, la timp i cu costuri reduse privind performana.
Asupra identificrii piedicilor n evaluarea performanei se oprete i Pollit
[12], sintetizndu-le i argumentndu-le:
- rezistena la evaluare - unii manageri vd evaluarea ca pe o
ameninare i, n consecin, este posibil s limiteze accesul
evaluatorilor la date sau s le pun la dispoziie date viciate;
- obiective organizaionale vagi sau contradictorii eficacitatea este
dificil de msurat dac obiectivele nu sunt S.M.A.R.T.;
- lipsa de independen a evaluatorului literatura de specialitate
insist pe necesitatea ca evaluatorul s fie independent, dar sunt i
autori care susin c acesta trebuie s se apropie ct mai mult de
procesele evaluate. A doua variant comport ns cele mai mari
riscuri pentru acurateea evalurii;
- lipsa de date dac acestea nu sunt colectate periodic, evaluarea
final este dificil de realizat;
- contextul ceea ce poate fi considerat ca succes n anumite
circumstane poate fi perceput ca eec n alt conjunctur, raportat la
alte categorii de stakeholder-i;
- timpul evalurile rapide nu pun n eviden eficacitatea (impactul),
ci mai degrab eficiena i economia, mai uor de msurat pe termen
scurt;
- datele de la care pornete evaluarea este aproape imposibil ca o
evaluare s integreze toate datele.
Evaluarea este mai puin dificil dac instituia este una orientat spre
performan, ceea ce presupune c datele relevante se analizeaz n mod constant.
Dac instituia este mai degrab orientat spre respectarea legilor, a regulilor i
procedurilor birocratice, colectarea datelor este extrem de dificil.
Pe acelai subiect, al influenelor ce se manifest asupra evalurii,
Cavalluzzo [11] identific factori cu impact pozitiv n implementarea sistemelor de
evaluare a performanei manageriale:
- angajamentul declarat implicit sau explicit al top-managementului
fa de utilizarea informaiilor de performan;
- puterea de decizie delegat celor ce utilizeaz informaiile relevante
pentru evaluarea performanei;
- training-uri privind tehnicile i instrumentele de evaluare a
performanei.
Literatura de specialitate ofer i o alt clasificare a acestor factori, n
factori tehnici, precum capacitatea sistemului informaional al organizaiei de a
furniza date relevante pentru evaluarea performanei, capacitatea organizaiei de a
dezvolta sisteme de analiz i msurare i factori organizaionali, precum

143
angajamentul managerilor, nivelul autoritii decizionale, training-urile specifice,
mandatele autoritilor alese.
O alt corelaie ntlnit n demersurile tiinifice este cea ntre performan
i deciziile privind bugetul, identificndu-se o legtur direct ntre nivelul de
performan i alocarea resurselor bugetare [13]. Specialitii disting ntre dou
modele de evaluarea a performanei: modelul orientat spre bugetare (budget-oriented
model) i cel orientat spre planificare (planning-oriented model). n modelul
bugetar mecanismele de evaluare sunt organizate n jurul procesului bugetar,
urmrind s mbunteasc i s susin fundamentarea bugetar i procesele de
alocare a resurselor. Dat fiind acest scop, coordonarea vertical i orizontal a
organizaiei condiioneaz reuita evalurii:
- coordonarea vertical n care mecanismele de evaluare a
performanei funcioneaz pe fiecare nivel ierarhic, pstrnd
interdependenele dintre acestea;
- coordonarea orizontal cu referire la corelarea sistemelor de
evaluare a performanei cu celelalte dimensiuni ale managementului,
mai ales componenta de resurse umane i cea financiar.
Modernizarea procesului bugetar este, de fapt, unul dintre obiectivele
evalurii performanei, aa cum le-au identificat unii autori [14], alturi de altele, la
fel de importante:
- asigurarea raportrilor periodice, n scopul responsabilizrii
decidenilor;
- contractarea serviciilor publice pe baza contractelor de management,
ce stabilesc indicatori clari i obligatorii;
- asigurarea schimbului de bune practici/ benchmarking;
- dezvoltarea unor sisteme de diagnoz organizaional;
- implementarea sistemelor de management strategic.
Complementar i cu impact la nivel operaional, introducerea evalurii
performanei n sectorul public are menirea de a reduce birocraia, de a reduce risipa
de resurse publice, de a asigura valoare proporional cu preul/costul (value for
money). n plus, deoarece include indicatori non-financiari, evaluarea performanei
manageriale conduce la creterea popularitii managementului calitii totale, iar
organizaiile din sectorul public includ n declaraiile de misiune angajamentul
pentru calitate.
Exist, ns i opinii ce nu susin evaluarea performanei [15], argumentnd
c instituiile sunt suprancrcate cu indicatori, nct acetia i pierd valenele
pozitive, iar pe termen lung evaluarea va avea impact negativ asupra sectorului
public, mai ales dac n ea este implicat i factorul politic [16]. Pe de alt parte, unii
autori sugereaz c administraia public ar trebui s fie mai puin preocupat de
indicatori cantitativi i s susin dezvoltarea unei culturi organizaionale orientat
spre performan.

144
4. CONCLUZII
Interesul pentru evaluarea performanei n sectorul public este din ce n ce
mai mare, inclusiv corelat cu buna guvernare i sistemele de management al calitii,
implicnd nevoia unui stil managerial participativ, deschis, adaptabil i bazat pe
nvare, care s se concentreze att pe mediul intern, ct i pe cel extern. Atitudinea
i gndirea managerilor publici trebuie s se situeze undeva la grania dintre logica
social i cea concurenial. n prima variant orice iniiativ a administraiei n ceea
ce privete cantitatea i calitatea serviciilor oferite trebuie s fie determinat de i
orientat ctre interesul general. Sub a doua abordare, cea concurenial, orice
iniiativ trebuie perceput la fel de toi decidenii, s aib n vedere criterii de
performan bazate cel puin pe cei 3 E tradiionali: eficien, eficacitate,
economie.
Suporterii evalurii performanei administraiei publice sunt numeroi, iar
demersurile lor de cercetare propun nenumrate metode, instrumente (indicatori,
modele), ridicnd n permanen noi probleme i deschiznd direcii de cercetare ce
merit a fi explorate. Astfel, pentru aplicarea n sistemul administrativ din Romnia
a evalurii performanei manageriale, Androniceanu A. [9] consider necesar ca n
instituiile publice autohtone s existe un sistem informaional adecvat, o structur
organizatoric proiectat dup coordonatele de eficien, eficacitate, valoare
proporional cu preul i nu n ultimul rnd s se utilizeze instrumente de
management prin care s se asigure corelaia dintre obiective i performane.

Acknowledgments
Lucrarea a aprut cu sprijin financiar n cadrul proiectului
POSDRU/88/1.5/S/47646, cofinanat din Fondul Social European, prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

Referine bibliografice
[1] Alexandru I., Administraia public (1999), Ed. Lumina Lex, Bucureti.
[2] Brezoianu D. (2003), Drept administrativ-partea general, Editura Universitii
Titu Maiorescu, Bucureti.
[3] Redman T., Mathews B., Wilkinson A., Snape E. (1995), Quality management in
services: is the public sector keeping pace?, International Journal of Public Sector
Management, vol. 8, nr. 7.
[4] Hood, C (1991), A public management for All Seasons?, Public Administration,
nr. 69.
[5] Kettl, D.F. (1997), The Global Revolution in Public Management: Driving
Themes, Missing Links, Journal of Public Policy Analysis and Management, vol.
16, nr. 3.
[6] Osborne D, Gaebler T. (1993), Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, London, Plume.
[7] Verboncu I. (2006), Management, Eficien, Eficacitate, Revista Managemen
t&Markenting, Ed. Economic, nr. 1.

145
[8] Metcalfe L., Richards S. (1990), Improving Public Management, 2nd edition,
Sage Publications Ltd, London.
[9] Androniceanu Armenia (2009), Standarde Europene pentru o bun guvernare,
Revista de Administraie i Management Public, nr. 12.
[10] Mayne J., Zapico E., Monitoring performance in the public sector: Future
directions from international experience, Transaction Publishers, US.
[11] Cavalluzzo K., Ittner C. (2004), Implementing performance measures
innovations: evidence from government, Accounting, Organizations and Society, nr.
29.
[12] Pollit C. (2003), The Essential Public Manager, Open University Press,
McGraw-Hill Education, UK.
[13] Ospina S., Cunill Grau N., Zaltsman A. (2004), Performance evaluation, public
management improvement and democratic accountability, Public Management
Review, vol. 6, nr. 2.
[14] Greiling D. (2005), Performance measurement in public sector: the German
experience, International Journal of Productivity and Performance Management,
vol. 54, nr. 7.
[15] Meier K., OToole L. (2002), Public Management and organizational
performance: the effect of managerial quality, Journal of Policy Analysis and
Management, vol. 21, nr. 4.
[16] De Brujin H. (2003), Output steering in public organizations: about the use of a
product approach and process approach, Managerial Auditing Journal, vol. 18, nr.
4.

146
 SCHIMBRI GENERATE DE INTERNET ASUPRA
MEDIULUI DE AFACERI

Anca-Maria CONSTANTIN
FEAA, UVT, coala Doctoral
Timioara, Romnia
anca.constantin09@gmail.com

Bogdan-Corneliu CRISTEA
FEAA, UVT, coala Doctoral
Timioara, Romnia
bcristea@gmail.com

Abstract

The development of IT&C has led to profound changes in social environment, especially in
consumer behavior. Consumers access the Internet to get informed, interact with each other,
find commercial offers and even conclude business.
Online markets diminish the importance of spatial location of stores, which leads to
decreased distribution costs and hence lower price levels for goods and services. Cyberspace
offers consumers the opportunity to visit several stores at once, and by choosing from several
alternative products to find the best solution to their specific problem.
The major difference between virtual and physical environment is visible in the role of the
consumer. In the physical environment the consumers are mere passive receivers of
commercial offers, while online their role may change altogether. Being able to have their
voices heard and gaining strength by joining communities, they asked to be involved in the
co-creation of value, becoming prosumers.
This article aims to identify and define this new consumer concept, that appeared as a result
of the influence of the Internet on the socio-economic environment, which in turn is changing
the rules of business.

Keywords
Internet, consumer behaviour, cyberspace, comunnities, prosumer

1. INTRODUCERE

Noua structur a mediului de afaceri se datoreaz n mare msur unui nou

tip de consumator, cu un altfel de comportament, cu o alt atitudine fa de
organizaii i cu un nou mod de raportare la viaa social. La formarea acestui nou
tip de consumator au contribuit n mod semnificativ doi factori (unul cultural i unul
tehnologic): postmodernismul i dezvoltarea i rspndirea Internetului. Niciunul
din cei doi factori nu poate fi discutat ntr-un sens relevant fr a i se preciza
legtura cu cellalt.

147
 Dei Internetul permite desfurarea tuturor activitilor de marketing
ntreprinse de o firm, este evident faptul c strategiile de marketing din mediul
offline nu pot fi redate fidel n mediul online [1]. Aadar, pentru comunitatea
academic, Internetul reprezint o arie de interes major, ce ofer un numr mare de
oportuniti de cercetare.
Tranzacionarea online nu a inut pasul cu expansiunea utilizatorilor de
Internet [2]. Rata sczut de conversie din utilizator n cumprtor i incapacitatea
de a atrage cumprri repetate reprezint principalele probleme cu care se confrunt
retailerii online [3]. Posibile explicaii pentru astfel de situaii sunt interfeele
neprietenoase, site-urile prea elaborate i rolul important acordat publicitii n
detrimentul coninutului relevant. Cercettorii pun discrepana mare dintre predicii
i realitatea vnzrilor pe seama nelegerii limitate a comportamentului de
cumprare online [4].
Consumatorii s-au mutat ntr-un mediu nou i i-au adaptat comportamentul
n consecin. Apeleaz din ce n ce mai mult la Intenet pentru a se informa, a
cunoate noi oferte i a intra n posesia acestora; dar i pentru a se angaja n activiti
i proiecte mpreun cu ali consumatori ce le mprtesc interesele. Organizaiile
pot rspunde acestor schimbri prin mbuntirea caracteristicilor ce faciliteaz
parcurgerea diferitelor etape ale procesului de cumprare i prin nelegerea
contextului cultural n care se desfoar activitatea economic.

2. CONTEXTUL POSTMODERNISMULUI
Perioada contemporan este caracterizat de creterea complexitii
societii i a individului care prin utilizarea unui limbaj fragmentat are un impact
semnificativ asupra activitii companiilor [5]. Conform lui Addis i Podesta [6],
limbajul de marketing contemporan poate fi caracterizat pe baza modelului celor
patru C: complexitate (complexity), haos (chaos), change schimbare (change) i
contradicie (contradiction). Complexitatea este probabil cea mai relevant trstur
a societii postmoderne, iar consumatorul din ziua de azi pare s caute experiene
att individual ct i n grupuri sau comuniti [7]. De fapt, complexitatea
extraordinar a societii postmoderne reflect o decentrare fr precedent a
individului, care ajunge s utilizeze consumul ca pe un mijloc de construire a
propriei identiti i ca pe o evadare din conformism i anonimat [8]. Pe de alt
parte, muli autori consider postmodernismul a fi o perioad n care indivizii se
ndeprteaz de fapt de individualism cu scopul de a-i satisface nevoia de
socializare generat de alienare [9], [10], [11]. Astfel, postmodernismul pare a fi o
mbinare ntre consumul individual de experiene i consumul ca noua form de
socializare [5].
Aceast perspectiv asupra societii postmoderne este confirmat de
apariia i popularitatea site-urilor de socializare i de cele cu coninut generat de
utilizatori, aprute n jurul anumitor nie de interes [5]. Acestea, mpreun cu
dezvoltarea tehnologiilor mobile au schimbat modul n care se interacioneaz n
mediul de business. Astfel devine clar nevoia reorientrii marketingului n sensul
trecerii de la orientarea ctre satisfacerea consumatorului la cea n care consumatorul

148
este considerat un partener [12]. Marea provocare pentru marketeri este utilizarea
pozitiv a instrumentelor oferite de Internet pentru crearea de valoare; angajarea
activ a consumatorului postmodern n procesul crerii de valoare fiind absolut
esenial [13].

2.1 Provocri ale Internetului asupra mediului de business

Internetul s-a dezvoltat n ultimii 15 ani ca un important canal comercial

[14], devenind un element cheie pentru obinerea avantajului competitiv [15] pe
orice pia. Internetul este un canal de marketing n continu dezvoltare, ce
transcede barierele geografice i cronologice, reprezintnd o surs de informare,
cercetare, interaciune, negociere i ncheierea tranzaciei [16]. Pentru consumator
Internetul reprezint o modalitate simpl de a obine informaii relevante care s
faciliteze decizia de cumprare [16]. Cu o dinamic n cretere rapid i o diversitate
mare de consumatori care navigheaz online n toat lumea, Internetul este o parte a
mixului de marketing ce poate s inteasc indivizi i piee distincte.
Din perspectiva marketingului, creterea rapid a Internetului s-a manifestat
n dou feluri: pe de o parte o cretere semnificativ a numrului de firme care
folosesc Internetul ca mijloc de comunicare cu consumatorii; iar pe de alta parte
folosirea Internetului de ctre o varietate larg de segmente de consumatori n
diferite scopuri.
Organizaiile pot utiliza Internetul n mai multe scopuri: activiti
promoionale; pentru anumite cercetri de marketing [15]; monitorizarea
concurenei; pentru construirea de baze de date cu poteniali clieni; administrarea de
chestionare; pentru a obine informaii n faza de precumprare sau pentru a face
shopping. Costul acestor aciuni este destul de mic raportat la o acoperire geografic
vast. Internetul poate fi considerat o surs puternic prin care marketerii primesc i
disemineaz informaii de la consumatori pentru a lua decizii referitoare la produse
i pentru mbuntirea satisfaciei cumprtorilor. Firmele pot utiliza Internet-ul
pentru a crete eficacitatea tranzaciilor crend valoare pentru toate prile implicate
n aceast activitate [17]. Activitatea de cumprare devine mai convenabil pentru
consumatori, care ctig timp raportat la procesul de cumprare din mediul
tradiional. n plus, prin valoarea creat de firmele online se reduce asimetria
volumului informaional dintre prile implicate n proces.
O caracteristic unic a mediilor de shopping online este dat de faptul c
permit implementarea unui nivel ridicat de interactivitate. Posibilitatea de a oferi un
coninut multimedia interactiv i personalizare la un cost redus, atrage un numr tot
mai mare de firme n mediul virtual. Interactivitatea site-urilor web permite
mbuntirea navigrii prin oferirea unor servicii personalizate i prin facilitarea
interaciunii cu ali utilizatori dornici s mprteasc sugestii i experiene. Mediile
interactive prezente online sunt formate din comuniti virtuale, adic din surse
neoficiale de informare i site-uri de prezentare ale firmelor adic sursele oficiale de
informare. Numrul i tonul mesajelor discutate pe forum-uri pot avea un impact
semnificativ n evoluia brand-urilor i pot influena atitudinea fa de afacerile
online [1].

149
 Pieele online diminueaz importana localizrii spaiale a magazinului, fapt
ce duce la diminuarea costurilor de distribuie i implicit la niveluri sczute de pre
pentru produse i servicii. Potrivit lui Alba et al. [18], spaiul infinit al magazinului
virtual ofer consumatorului posibilitatea de a alege din mai multe alternative de
produs i deci, luarea celei mai avantajoase decizii. Dac numrul mare de variante
ngreuneaz procesul de decizie, consumatorul are la dispoziie modaliti prin care
s compare produse/servicii n funcie de anumite criterii. Uurina cu care poate
compara preurile l va face pe cumprtor mult mai sensibil la acestea, ajutndu-l s
ia decizii de cumprare mai bune i s aloce resursele ocazionate anterior de
strngerea informaiilor precumprare ctre alte activiti [19].
Online, firmele pot afla mai multe informaii despre caracteristicile i
comportamentul de cumprare al consumatorului i deci, pot s-i mbunteasc
obiectivele de marketing i s obin feedback relevant pentru ofertele lor. Crearea
unui parteneriat de ncredere ntre consumator i organizaia online este un deziderat
nc greu de ndeplinit pentru c lipsete proximitatea fizic, nu exist strngerea de
mn i limbajul trupului, iar produsele nu pot fi gustate, mirosite, atinse [16].
Firmele prezente pe piaa online pot s ndeplineasc aproape toate
activitile desfurate pe o pia tradiional [1], de la lansarea sau preluarea unei
comenzi, la dezvoltarea unor noi oportuniti de afaceri, la marketing B2B,
prospectare de clieni, promovarea ofertelor, creterea notorietii brand-ului. Cu
creterea experienei n utilizarea Internet-ului, firmele au ansa de a transforma
experiena online ntr-o oportunitate strategic ce depete avantajele obinute din
desfurarea activitilor de business obinuite [1]. Flexibilitatea oferit de Internet
face posibil modificarea n anumite limite a tuturor elementelor mixului de
marketing tradiional [1].
Internetul se bucur de multiple avantaje precum: posibilitatea de a oferi un
numr mare i diversificat de informaii, capacitatea de a inti indivizi sau grupuri
specifice, un nivel de interactivitate ridicat. Informaia nseamn putere pentru
consumator [17], fapt ce l oblig pe comerciant s i actualizeze n permanen
datele crescnd n cele din urm nivelul de satisfacie resimit de consumator [1].
Odat cu apariia Internetului, rolul intermediarilor, aa cum este el
cunoscut n mediul offline se schimb; treptat deschizndu-se calea pentru o nou
form de intermediari [1]. Intermediarii specifici Internetului execut sarcini ce sunt
aproape imposibil de reprodus, ceea ce nseamn c firmele online nu i pot
substitui. Cei mai populari dintre acetia sunt motoarele de cutare, serviciile ce
ofer comparaii ntre produse i mall-urile electronice care includ laolalt ofertele
mai multor furnizori [1].
Competitivitatea n mediul online se manifest destul de diferit comparativ
cu ceea ce cunoatem n mediul tradiional. Mrimea i puterea financiar las locul
progresului tehnologic i reuitei manageriale n conducerea tranzaciilor comerciale
individuale, de la distan, fluent i n siguran [1]. Firmele din mediul online nu
pot obine o poziie sigur pe baza unui singur avantaj concurenial, precum factorul
pre sau controlul distribuiei. Pieele contemporane necesit concurarea pe baza mai
multor dimensiuni [1].

150
3. PROVOCRI ALE MEDIULUI ONLINE ASUPRA
CONSUMATORUL
nelegerea comportamentelor consumatorilor n mediul online se afl n
centrul preocuprilor managerilor de marketing din orice organizaie care i
desfoar activitatea n mediul online. Comunitatea academic vine n sprijinul
managerilor organizaiilor care i-au mutat n ntregime sau o parte din afacere n
mediul online cu cercetri ce vizeaz consumatorii lor: caracteristicile psihologice
[20]; trsturile demografice [21]; percepiile asupra riscurilor i beneficiilor [22];
motivaiile shopping-ului [23]. Consumatorul din mediul online este inovator, are un
anumit statut socio-economic, este educat i mai tnr dect media celor din mediul
offline [24]. Sexul, educaia, venitul, vrsta, nevoia de cunoatere i nivelul optim de
stimulare contribuie la influenarea comportamentului consumatorului online.
Dac femeile reprezint principalul cumprtor din mediul offline, brbaii
sunt cei mai frecveni cumprtori ai mediului online [25]. Diferene ntre sexe se
manifest i n comportamentul de navigare [26]. Brbaii sunt firi practice care
prefer site-urile ce prezint informaii directe, concrete astfel nct s fie uor de
accesat i procesat i i doresc s exploreze ct mai puin; n timp ce femeile
exploreaz mai mult i se implic n coninutul site-ului. Brbaii iau decizii online
rapide, n vreme ce femeile mai nti se documenteaz temeinic i apoi se decid dac
s cumpere dintr-un magazin tradiional sau dintr-o alt surs [26]. Tinerii reprezint
cea mai mare pondere a consumatorilor din mediul online [27], pentru c sunt
deschii la tot ce e nou i pentru c sunt la curent cu evoluia tehnologic. Pe de alt
parte, Donthu i Garcia [24] susin c cei n vrst au mai mult timp liber i
bunstarea financiar pentru a face cumprturi sau chiar shopping.
Nivelul de educaie influeneaz pozitiv folosirea Internetului, inclusiv
activitatea de shopping pe acest canal. Potrivit lui Park i Jun [28] consumatorul
tipic din mediul online adopt un stil de via conectat n permanen la Internet.
n general, consumatorilor din mediul online le place varietatea [29]; chiar
dac prefer anumite produse ei vor s caute i alternative ale acestora. Comoditatea,
design-ul site-ului i sigurana financiar reprezint factori determinani n obinerea
satisfaciei consumatorului din mediul virtual [4].

3.1 Influena Internetului asupra relaiilor dintre consumatori

Consumatorii din ziua de astzi sunt foarte sofisticai n ceea ce privete

utilizarea Internetului [30]. Acest mediu le permite afilierea la comuniti virtuale
caracterizate prin relaii puternice ntre indivizi, relaii ce ajung sa aib impact
semnificativ asupra comportamentului acestora de consum. Dezvoltarea de relaii n
cadrul consumului de experiene are un mare impact asupra loialitii fa de
comunitate. Cnd aceste comuniti sunt create n jurul unui brand, ele devin o surs
important de avantaj competitiv. Pe de alt parte o astfel de dinamic poate fi
utilizat de organizaii pentru a primi feedback direct de la clienii si i s
beneficieze de sfaturi din partea acestora.
n consecin, spaiul virtual pare s fie cel mai atractiv i autentic mediu
pentru stabilirea de relaii relevante ntre indivizi. Mai mult, nivelul de interactivitate

151
posibil n cadrul acestor medii sociale poate s amplifice mesajul transmis de o
companie (dac acesta este relevant consumatorilor), genernd plus valoare
semnificativ pentru brand [11]. Marea oportunitate a marketerilor n acest mediu
vine tocmai din nivelul de interactivitate caracteristic tehnologiilor web, ce permite
un schimb intens de informaii oferind astfel oportunitatea dezvoltrii dialogului.
Consumatorii pot s voteze printr-un simplu click sau s interacioneze n
mod direct cu brandurile lor favorite [31]. Acest fenomen este i mai mult amplificat
n ultima vreme de creterea popularitii dispozitivelor mobile. Consumatorii se pot
adresa direct marketerilor folosind orice tip de terminal mobil (telefon, laptop,
tablet, etc.) n timp real fr niciun fel de constrngere de spaiu i timp [32]. Acest
avantaj tehnologic scurteaz mult distana dintre organizaie i clienii si, oferind
posibilitatea unei comunicaii eficiente i rapide ntre cele dou pri. Totui dialogul
n spaiul virtual este condus de ctre consumator: firmele nu mai sunt capabile s
controleze dialogul format n jurul brandurilor lor, fiind obligate s ofere
consumatorilor experiene relevante care s-i angajeze pe acetia ntr-un mod
pozitiv. Consecina cea mai important a acestui fapt este nevoia marketerilor de a
nelege nivelului impactului pe care aceste dialoguri active l au asupra propunerii
lor de valoare[33].
Dintre toate platformele ce permit relaionarea n mediul online, blogging-
ul pare s fie cea mai puternic i cea mai important. Valoarea acestuia este dat de
capacitatea de a pune n valoare celelalte platforme de relaionare (reelele sociale),
oferind astfel oportuniti valoroase pentru marketing [5]. Blogurile ofer
posibilitatea indivizilor i companiilor s colaboreze ntru colectarea i organizarea
informaiei, astfel nct s ofere un coninut n permanen actualizat i posibilitatea
celor interesai de a-i exprima prerea. Mai mult, blogurile sunt ntotdeauna
targetate, adresndu-se unor nie bine definite, fiind n acest sens deosebit de
relevante [7]; [11]. Astfel blogurile pot pe de o parte s creasc notorietatea i
implicit valoarea unui brand n ochii celor crora li se adreseaz, la fel cum pe de
alt parte, pot genera o percepie negativ atunci cnd brandurile nu reuesc sa
creeze platforme de relaionare relevante cu liderii de opinie din mediul online [34].

3.2. Implicarea consumatorului n crearea de valoare

nelegnd, c odat cu dezvoltarea Internetului pot controla modul de

obinere i nivelul calitii experienelor pe care le triesc, consumatorii au nceput
s-i cear drepturile n acest sens, punnd sub semnul ntrebrii logica proceselor
economice centrate pe eficien. Pn nu demult companiile au privit consumatorul
ca un receptor pasiv din toate punctele de vedere. De ndat ns ce vocea i s-a fcut
auzit i companiile au nceput s asculte, consumatorul a cerut i mai mult:
implicarea activ n crearea experienelor ce i se ofer.
ntr-o logic n care companiile ncep s neleag c noul consumator se
raporteaz altfel la tot ceea ce nseamn consum, Prahalad i Ramaswami [35]
propun o comparaie ntre orientarea ctre companie i orientarea ctre client privite
din perspectiva crerii de valoare. Astfel a fi company-centric presupune
urmtoarele: consumatorul este n afara lanului de creare a valorii; compania deine
controlul asupra locului, momentului i modului n care se adaug valoare n lanului

152
de creare a valorii; valoarea se creeaz printr-o serie de activiti controlate exclusiv
de companie nainte de punctul de vnzare; exist un singur punct de schimb unde
valoarea este extras de la client pentru companie. De cealalt parte, o abordare de
tip consumer-centric presupune urmtoarele: consumatorul este parte a sistemului
de creare a valorii; consumatorul poate influena locul, momentul i modul n care se
genereaz valoare; consumatorii nu sunt constrni s respecte limitele industriei
pentru a caut valoare; consumatorul poate concura compania n extragerea valorii;
exist mai multe puncte de schimb unde consumatorul i compania pot crea valoare
mpreun.
Puternic influenat de ideologia postmodern i mereu conectat la mediul
virtual consumatorul contemporan caut n orice situaie experiene pozitive [36].
Cocrearea de valoare este un aspect care pentru acesta poate reprezenta apogeul unui
astfel de consum de experiene. Astfel consumatorul devine la rndul su un
productor de experiene. Consumatorul productor poart numele de prosumator
termen folosit pentru prima oar de ctre Tofler n cartea sa Al treilea val din 1980.
Acest consumator este caracterizat prin cteva trsturi ce l difereniaz de orice
alt perioad istoric: nevoia de a fi n permanen conectat la comunitile din care
face parte (fie ele profesionale sau amicale); este dependent de tehnologie; caut
mereu soluii tehnice simple; este extrem de mobil (deine cel puin un terminal
mobil); triete n paralel n lumea real i n online. Avnd astfel de preocupri i
nelegndu-i noua condiie n raport cu organizaiile, prosumatorii nu pot fi
ignorai de companii sub nicio form. Aceti indivizi sunt cei care n societatea
postmodern pot fi cei mai nfocai susintori ai brandurilor sau cei mai mari
dumani ai lor.
Acest nou consumator, conectat n permanen cu ceilali, dobndete o
putere ce i confer un nou statut i un nou mod de raportare la relaia cu companiile.
Avantajele pe care se bazeaz noul consumator sunt accesibile i brandurilor dac
accept statutul de partener la dialog cu drepturi egale cu consumatorii si. Acestea
sunt: accesul nelimitat i imposibil de ngrdit la informaii; o viziune global i
nentrerupt asupra mediului n care triesc; posibilitatea de relaionare dincolo de
timp i spaiu; accesul la experiene foarte variate; i activismul ce vine natural n
cazul afilierii n grupuri.

4. CONCLUZII
Este evident faptul ca Internetul a schimbat si continu s schimbe mediul
de business contemporan, att din perspectiva consumatorilor ct i a organizaiilor.
Compartamentul consumatorului s-a modificat semnificativ. Acesta este
mai informat, mai pretenios i mai sofisticat, dorindu-i s se fac auzit n orice
situaie. Pentru a rmne competitive, organizaiile trebuie s-i adapteze strategiile
de marketing la noul context. Datorit dinamicii schimbrilor tehnologice
managementul prezenei n mediul online devine o provocare. Dialogul i
interaciunea sunt cheia relaiei cu un consumator dornic de implicare activ n orice
experien trit.

153
 Limitele acestui articol se leag de lipsa unui studiu empiric n direciile
discutate. De asemenea considerm problema reelelor de socializare i a blogurilor
un subiect prea amplu pentru a putea fi considerat un capitol ncheiat. Pentru a
nelege mai bine fenomenele generate de acestea se impune cercetarea lor
amnunit att din punct de vedere teoretic ct i aa cum reiese ea din practic. Ne
propunem ca printr-o cercetare calitativ, un focus grup care s cuprind un eantion
relevant de cumprtori i vnztori din mediul online din Romnia s studiem
influena reelelor de socializare i a blogurilor pentru mediul de business.

Mulumiri
Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului
POSDRU/88/1.5./S/55287 Doctorat n economie la standardele Europei
cunoaterii (DOESEC), proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 i
coordonat de Academia de Studii Economice din Bucureti n parteneriat cu
Universitatea de Vest din Timioara.

Referine bibliografice
[1] Kmlolu, H., 2004. The E-Literature: A Framework for understanding the
accumulated knowledge about Internet marketing. Academy of Marketing Science
Review, 6, pg. 1-36.
[2] Overby, J.W. i Lee, E.-J., 2006. The effects of utilitarian and hedonic online
shopping value on consumer preference and intentions. Journal of Business
Research, 59(10/11), pg. 1160-1166.
[3] Mummalaneni, V., 2005. An empirical investigation of Web site characteristics,
consumer emotional states and on-line shopping behaviors. Journal of Business
Research, 58, pg. 526-532.
[4] Jayawardhena, C., 2004. Personal values influence on e-shopping attitude and
behaviour. Internet Research, 14(2), pg. 127-138.
[5] Simmons, G. (2008), Marketing to Postmodern Consumers: Introducing the
Internet Chameleon. European Journal of Marketing, 42 (3), pg. 299-310.
[6] Addis, M.; Podesta, S. (2005), Web Analytics: Transporting Flicks into
Business, Alberdeen Group, Boston, MA.
[7] Cova, B.; Pace, S. (2006) Bramd community of convenience products: new
forms of customer empowerment The case My Nutella the Community. European
Journal of Marketing, 40 (9), pg. 1087-1105.
[8] Brown, S. (1997), Postmodern Marketing Two: Telling Tales. International
Thompson Business Press, London.
[9] Kozinets, R. V. (2002), The Field Behind the Screen: Using Nethnography for
Marketing Research in Online Communities. Journal of Marketing Research, 39 (1),
pg. 61-72.
[10] Dholakia, U. M.; Bagozzi, R. P.; Klein, L. R. (2004). A social influence of
consumer participation in network and small group-based virtual
communities. International Journal of Research in Marketing, 21 (3), pg. 241-263.

154
[11] Cova, B.; Pace, D. J.; Park, D. J. (2007), Global brand communities across
borders: the Warhammer case. International Marketing Review, 24 (3), 313-329.
[12] Firat, F. i Dholakia, N. (2006) Theoretical and philosophical implications of
postmodern debates - some challenges to modern marketing, Marketing Theory, 6,
pg. 123-162
[13] Brown, S.; Patterson, A. (2000), Figments for sale: marketing, imagination and
the artistic imperative. In Brown and Patterson, Imagining marketing: Art,
Aesthetics and the Avant-Garde,Routledge, London.
[14] Tractinsky, N. i Lowengart, O., 2007. Web-Store Aesthetics in E-Retailing: A
conceptual Framework and some Theoretical Implications. Academy of Marketing
Science Review, 11(1), pg.118.
[15] McGaughey, R. i Mason, K., 2008. The Internet as a marketing tool. Journal
of Marketing Theory and Practice, 6(3), pg. 1-11.
[16] Laroche, M. Yang, Z. McDougall, G.H.G. i Bergeron, J., 2005. Internet versus
bricks and mortar retailers: an investigation into intangibility and its consequences.
Journal of Retailing, 81(4), pg. 251-267.
[17] Zott, C. Amit, R. i Donlevy, J., 2000. Strategies for value creation in e-
commerce: Best practice in Europe. European Management Journal, 18(5), pg. 463-
475.
[18] Alba, J. Lynch, J. Weitz, B. Janiszewski, C. Lutz, R. Sawyer, A. i Wood, S.,
1997. Interactive Home Shopping: Consumer, Retailer, and Manufacturer Incentives
to Participate in Electronic. Journal of Marketing, 61, pg. 38-53.
[19] Suvi, K. Tuunainen, V.K. i Oorni, 2005. Consumer value in electronic
retailing: a laboratory experiment in buying clothes.
http://is2.lse.ac.uk/asp/aspecis/20070093.pdf
[20] Hoffman, D. i Novak, T.P., 1996. Marketing in hypermedia computer-
mediated environments: conceptual foundations. Journal of Marketing, 60(3), 50-68.
[21] Brown, M. Pope, N. i Voges, K., 2003. Buying or browsing? An exploration
of shopping orientations and online purchase. European Journal of Marketing,
37(11/12), pg. 1666-1684.
[22] Noort, G. Kernhof, P. i Fennis, B., 2007. Online vs. Conventional Shopping:
Consumers risk perception and regulatory focus. Cyberpsychology&Behavior,
10(5), pg. 731-733.
[23] Ganesh, J. Reynolds, K. Luckett, M. i Pomirleanu, N., 2010. Online Shopper
Motivations, and e-Store Attributes: An Examination of Online Patronage Behavior
and Shopper Typologies. Journal of Retailing, 86 (1), pg. 106-115.
[24] Donthu, N. i Garcia, A., 1999. The Internet shopper. Journal of Advertising
Research, 39(3), pg. 52-58.
[25] Rogers, S. i Harris, M., 2003. Gender and E-commerce: An Exploratory
Study. Journal of Advertising Research, 43(3), pg. 322-329.
[26] Richard, M.O. Chebat, J.C. Yang, Z. i Putrevu, S., 2010. A proposed model of
online consumer behavior: Assessing the role of gender. Journal of Business
Research, 63, pg. 926-934.
[27] Brashear, T. Kashyap, V. Musante, M. i Donthu, N., 2009. A Profile of the
Internet Shopper: Evidence from six countries. Journal of Theory and practice,
17(3).

155
[28] Park, C. i Jun, J.K., 2003. A cross-cultural comparison of Internet buying
behavior: Effects of Internet usage, perceived risks, and innovativeness.
International Marketing Review, 20, pg. 534-553.
[29] Dabholkar, P. 2006. Factors influencing consumer choice of a Rating Web
Site: An experimental investigation of an online interactive decision aid. The
Journal of Marketing Theory and Practice, 14(4), 259-273.
[30] Rowley, J., 2000, Product search in e-shopping: a review and research
propositions, Journal of Consumer Marketing, Vol. 17, pg. 20 - 35
[31] Burton, D. 2002, Postmodernism, social relations and remote
shopping. European Journal of Marketing, 36 (7), pg. 792- 810.
[32] Frolick, M. N.; Chen, L., 2004, Assessing m-commerce
opportunities. Information Systems Management, 21 (2), pg. 53-62.
[33] Rowley, J., 2004, Just another channel? Marketing communications in e-
business, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 22 No. 1, p. 24
[34] Hanson, K. 2006, Should the boss be blogging?, Strategic Communication
Management, Vol. 10 No. 2, p. 6.
[35] Prahalad, C. K. i Ramaswamy, V., 2002. The Co-Creation Connection,
Strategy and Competition, 27. pg. 1-9
[36] Brown, S., 2000, Vote, vote, vote for Philip Kotler, European Journal of
Marketing, 36 (3), pg. 313-324.

156
 COMERUL ELECTRONIC N ROMNIA. BARIERE I
STRATEGII DE DEZVOLTARE

Adina CONSTANTINESCU
Universitatea din Craiova
Craiova, Romania
adina_con@yahoo.com

Abstract

The paper aims to analyze the current sitiuation of the E-commerce development in Romania.
It is structured in three main sections: (i) The analysis of the current status of E-commerce in
Romania, compared to other countries in Europe; (ii)The identification of the main barriers
in consumers adoption of e-commerce; (iii) Specific Management Strategies for the
development of E-commerce in Romania.

Keywords
E-commerce, Management Strategies, Case Study, Internet, E-business ;

INTRODUCERE
In prezent comertul electronic este, nu doar un mediu de comunicare, ci si
un important mijloc de realizare a tranzactiilor pentru consumatori, o piata globala,
devenind un element esential pentru competitivitatea organizatiilor din lumea
intreaga. Comertul electronic devine o alternativa din ce in ce mai atragatoare pentru
consumatori, fiind considerat adesea mai confortabil decat comertul traditional.
Pornind de la aceste considerente, studiul de fata si propune sa prezinte
stadiul actual al comertului electronic in Romania in comparatie cu celelalte state ale
Uniunii Europene, motivele pentru care implementarea comertului electronic in
Romania se realizeaza cu dificultate si strategii de dezvoltare a comertului electronic
adaptate la particularitatile comportamentale ale consumatorului roman.
Comertul Electronic este inca intr-o faza incipienta in Romania, iar
atragerea tinerilor si in special a studentilor catre utilizarea acestui canal de vanzare
trebuie sa reprezinte o prioritate pentru toate magazinele online. Pentru a realiza
acest lucru, este necesar un studiu aprofundat in domeniu.. Studiul de fata doreste sa
sublinieze importanta dezvoltarii pietei comertului electronic in Romania, ca solutie
importanta pentru a face fata concurentei deschise de pe marea piata a comunitatilor
economice europene si de a se alinia la tendintele actuale din UE si la procesul
actual de globalizare a economiei mondiale. Unul dintre obiectivele acestui studiu
este de a afla care sunt motivele pentru care studentii romani, si in particular cei cu o
specializare economica, aleg sa faca cumparaturi online sau dimpotriva, evita
comertul electronic. Un aspect important in cercetarea prezenta il reprezinta si
identificarea factorilor predictivi care influenteaza intentia studentilor de a cumpara
online in Craiova, Romania. Acest studiu poate ajuta magazinele online sa isi

157
ajusteze strategiile de management in functie de rezultatele cercetarii.
Prezenta lucrare este structurata dupa cum urmeaza: Sectiunea I -analiza
particularitatilor pietei din Romania in comparatie cu cele ale celorlalte state
europene; Sectiunea II determinarea barierelor comertului electronic specifice
segmentului tinta, prin realizarea unei cercetari empirice. In aceasta sectiune este
descrisa metodologia utilizata si sunt prezentate si interpretate datele obtinute;
Sectiunea III propune strategii de eficientizare a magazinelor online, care au ca scop
diminuarea sau chiar inlaturarea barierelor descrise anterior. Lucrarea se incheie cu
un scurt rezumat al cercetarii si cu principalele concluzii.

1. STADIUL ACTUAL AL COMERTULUI ELECTRONIC IN

UNIUNEA EUROPEANA SI ROMANIA
Secolul XXI, denumit si secolul societatii informationale, este apreciat de
cei mai multi dintre economisti si cercetatori in domeniu ca fiind secolul comertului
digital, sau al economiei internet, cu un impact decisiv asupra societatii bazate pe
cunoastere.
Pe linia acestor tendinte, n martie 2000, Uniunea European a adoptat
Strategia de la Lisabona, prin care a stabilit ca obiectiv pentru Europa ca, n 10 ani,
sa devina cea mai competitiva si mai dinamica economie din lume, bazata pe
cunoastere, prin utilizarea noilor tehnologii ale informatiei si comunicatiilor) [1].
n scopul relansarii Strategiei de la Lisabona, n iunie 2005, Comisia
European a lasat Initiativa i2010, care vizeaza trei obiective [2]: construirea unui
singur spatiu informational european; eliminarea decalajului actual al Europei fata
de competitori prin cecetare; o societate informationala inclusiva (e-Inclusion);
Romnia, potrivit evaluarilor Comisiei Europene, se afla n faza de
dezvoltare a climatului de e-business n afaceri, care sufera de bariere, costuri si
probleme de infrastructura (este clasata pe ultimul loc, dupa Bulgaria, n clasamentul
UE 25 + Bulgaria si Romnia) [3]. Specialistii romni apreciaza ca , n prezent, se
manifesta tendinte ncurajatoare pe linia afacerilor on-line, n special n comertul cu
amanuntul (de tipul B2C), care a devenit o tinta importanta pentru majoritatea
companiilor care sunt prezente n comertul cu amanuntul traditional.
Conform unor studii realizate de Eurostat [3], in ultimii 10 ani tehnologia
informatiei si a comunicatiei a cunoscut o larga raspandire, atat datorita pretului in
scadere cat si a accesibilitatii. In anul 2007 s-a inregistrat o crestere semnificativa a
numarului de conexiuni internet la gospodariile din UE27 , de la 54% la 65% in
2009. In Olanda, 90% din gospodarii au acces la internet, iar cel mai mic procent s-a
inregistrat in Bulgaria, de 30%. In Romania, la fel ca si in Grecia, s-a constat ca
aproximativ 30% din gospodarii aveau acces internet in anul 2008, in timp ce in
2009 aceasta valoare a crescut la aproximativ 40%.
In ceea ce priveste comportamentul indivizilor cu privire la utilizarea
internetului, s-a constat ca o medie de aproximativ 68% din populatia din UE-27, cu
varste cuprinse intre 16 si 74 de ani, utilizase calculatorul in ultmele trei luni
(anterioare studiului), in timp ce 65%, utilizase internetul. Diferentele dintre tarile
din UE-27 sunt insa foarte mari: in timp ce in Suedia si Olanda procentul

158
utilizatorilor de internet atingea aproximativ 90%, in Bulgaria, Grecia si in special in
Romania acesta reprezenta o minoritate.
Aproximativ 51% din populatia UE-27 utiliza internetul pentru a gasi
informatii despre bunuri si servicii in 2009, distributia populatiei variind foarte mult
in functie de statele analizate. Astfel, un minim de aproximativ 20% a fost
inregistrat in Romania si Bulgaria, in timp ce state precum Olanda, Suedia,
Luxemburg, Danemarca si Finlanda inregistrau peste 70%.
In ceea ce priveste comertul electronic, doar aproximativ o treime (37%)
din populatia UE-27 a comandat online bunuri si servicii pentru uz personal in
perioada anterioara studiului din 2009, inregistrandu-se totusi o crestere de 5% fata
de anul precedent. Este foarte important de mentionat variatia mare a procentelor in
tarile UE-27. Romania se claseaza pe ultimul loc, fiind la aproximativ acelasi nivel
cu tari precum Grecia, Lituania si Bulgaria, unde nu mai mult de 3% din populatie a
facut cumparaturi online in 2009, procent aflat in crestere, totusi, fata de 2008. La
polul opus se afla Marea Britanie, Danemarca, Olanda si Suedia, unde aproape doua
treimi din populatie realizase cumparaturi online la momentul realizarii studiului.
In ceea ce priveste motvele care impiedica realizarea de cumparaturi
online, s-a constatat ca peste 60% din populatia UE-27 prefera experienta
cumparaturilor in persoana, in timp ce 50% afirmau ca nu au nevoie sa cumpere
online. Lipsa de incredere s-a dovedit a fi de asemenea o bariera, atat in ceea ce
priveste securitatea platii online (35%), cat si a securitatii informatiilor (29%), in
timp ce 26% din respondenti au declarat ca nu au incredere in serviciile magazinelor
online.Ponderea persoanelor care nu utilizeaza internetul variaza de asemenea foarte
mult in cadrul UE27, in functie de regiune. Astfel, daca la momentul cercetarii in
tari precum Suedia, Norvegia si Olanda, mai putin de 10% din populatie nu utiliza
internetul, media la nivelul Uniunii Europene era de aproximativ 35%. Romania se
afla pe ultimul loc in acest clasament, studiile aratand ca peste 60% din populatia
Romaniei nu utilizeaza internetul.
In concluzie, remarcam faptul ca Romania se gaseste intr-o situatie dificila
din punct de vedere al implementarii CE, clasandu-se pe ultimele pozitii in ceea ce
priveste utilizarea frecventa a internetului in randul populatiei si procentul
tranzactiilor online.. Se remarca o pondere deosebit de mare a persoanelor care nu au
utilizat niciodata internetul.
In 2005 au fost inregistrate 412 magazine care exist online, i desfoar
activitatea n mod curent, comunic i sunt active ca afaceri pe Internet. Numarul
acestora a crescut la 433 magazine in 2006, 640 magazine in 2007, ajungand la 875
de magazine online in 2008, conform [4].

2. BARIERE IN FOLOSIREA COMERTULUI ELECTRONIC

IN ROMANIA
Avand in vedere amploarea extraordinara a comertului electronic la nivel
global, avantajele sale economice incontenstabile, cat si initiativele de incurajare a
implementarii TIC si a CE la nivel european, este necesar sa studiem motivele
pentru care exista un decalaj atat de puternic intre Romania si restul statelor membre

159
UE, si care sunt metodele prin care putem depasi aceste decalaje si ne putem alinia
la standardele UE.
In vederea determinarii motivelor specifice pietei din Romania ce
impiedica dezvoltarea CE, s-a realizat o cercetare empirica, ce are scopul de a
identifica principalele bariere in calea adoptarii CE de catre un grup tinta care
foloseste curent internetul.
Datele pentru acest studiu au fost colectate prin intermediul chestionarelor
aplicate studentilor de la Universitatea din Craiova, FEAA care au cunostinte
generale despre economie, urmand o specializare in acest sens, cat si despre
comertul electronic si noile tehnologii.
Chestionarul a fost creat pentru a colecta informatii despre atitudinea
studentilor asupra comertului electronic, cat si despre experientele acestora de
cumparare online. De asemenea s-a urmarit identificarea obiceiurilor de utilizare a
internetului, identificarea caracteristicilor comportamentului de achizitie online in
2011, cat si identificarea influentatorilor vizand decizia de cumparare online.
Chestionarele au fost distribuite unui numar total de 200 de respondenti selectati
aleatoriu. Respondentii sunt studenti in ciclul licenta, cu varste cuprinse intre 18-24
de ani, avand domeniul de studiu principal economia, si specializari diverse. Au fost
concepute doua chestionare: unul pentru respondentii care nu au cumparat niciodata
online, si unul pentru respondentii care au avut experiente de cumparaturi online.
Au fost emise spre verificare o serie de ipoteze, pentru a determina daca
comportamentul consumatorului roman este compatibil cu cel observat in
statisticilor europene [3] :
I.1. Principala bariera in cumpararea online o constituie dorinta consumatorilor de a
beneficia de experienta placuta pe care magazinele traditionale o ofera.
I.2. Aproximativ 50% din respondenti nu au nevoie de produsele oferite online.
I.3. Lipsa de incredere in ceea ce priveste securitatea platilor online si securitatea
informatiilor personale reprezinta bariere importante in decizia de cumparare online.
Informatiile au fost colectate si sintetizate in histograme:
1. Principalele activitati realizate pe internet

Fig. 1 Principalele activitati realizate pe internet

In ceea ce priveste activitatile pe care grupul tinta le realizeaza online, in

top se afla comunicarea prin email, chat, messenger, etc. si cautarea de informatii.
Cumpararea de produse si servicii online cat si internet bankingul sunt clasate ca
ultimele activitati online ca si prioritate pentru grupul tinta, fiind realizate de
aproximativ 25% din respondenti.

160
 2. Motive pentru care prefera magazinele traditionale

Fig. 2 Motive pentru care prefera magazinele traditionale

In ceea ce priveste motivatia respondentilor de a cumpara din magazinele

traditionale, si nu online, testarea si observarea produsului in realitate s-a dovedit a
fi principalul motiv. Respondentii nu au incredere in veridicitatea trasaturilor
descrise online, si simt nevoia de vedea produsul in realitate. De asemenea
respondentii considera cumparatul in magazinele traditionale ca fiind o experienta
placuta, pe care nu doresc sa o inlocuiasca cu comertul electronic. Doar o mica
parte a respondentilor apreciaza ca diversitatea produselor este mai mare in
magazinele traditionale, sau ca serviciile de consiliere oferite de angajatii
magazinelor traditionale nu pot fi inlocuite de serviciile online.

3. Motive pentru care nu cumpara online

Fig. 3 Motive pentru care nu cumpara online

Respondentii care nu au cumparat online, considera faptul ca produsele

achizitionate pe internet nu pot fi testate, ca fiind cel mai mare impediment. Ei
mentioneaza de asemenea neincrederea in descrierile postate pe internet, luand in
calcul posibilitatea ca prezentarea produselor sa nu fie conforma cu realitatea. Doar
o mica parte din respondenti considera ca magazinele online sunt impersonale, sau
se tem de intampinarea unor probleme la livrarea produselor.

4. Motive pentru care cumpara online

Timpul economisit si preturile mai scazute reprezinta principalele
stimulente in decizia de a cumpara online. De asemenea comoditatea achizitiei si

161
gama mai larga de produse reprezinta motive importante in decizia de a cumpara
online.

Fig. 4 Motivatia deciziei de cumparare online

5. Criterii de alegere a magazinului online:

Primul criteriu de selectie a magazinului online pentru grupul tinta, este
pretul produselor, urmat de timpul de livrare si recomandarea prietenilor. Studiul
reliefeaza de asemenea faptul ca promovarea media a magazinelor online nu
reprezinta un argument destul de convingator pentru esantionul analizat.

Fig. 5 Criterii de selectie a magazinelor online

Rezultatele studiului demonstreaza ca Ipoteza I.1 nu este confirmata in

cazul esantionului studiat. Daca la nivel European, principalul motiv pentru care
consumatorii nu fac cumparaturi online este lipsa unei experiente placute, segmentul
tinta studiat considera principala bariera faptul ca produsele nu pot fi vazute si
testate. Ipoteza I.2 este infirmata de asemenea; Nici un respondent nu a declarat ca
nu are nevoie de produsele oferite online, ci teama ca produsele comandate sa nu
corespunda specificatiilor a fost identificata ca fiind a doua bariera importanta
pentru grupul tinta. Ipoteza 3 este confirmata, lipsa de incredere in platile online si
securitatea informatiilor personale fiind mentionate ca bariere importante si in
randul segmentului tinta analizat.
In concluzie, in Romania se constata un comportament diferit fata de
comportamentul specific la nivelul UE, si acest lucru este explicabil in primul rand
prin prisma istoriei recente a Romaniei. In timp ce in tarile vestice, de peste 20 de
ani populatia era obisnuita sa comande produse din cataloage de tip Quelle,
Neckermann, etc., in Romania achizitionarea unui produs fara a-l vedea in prealabil
este un lucru relativ nou. Astfel se explica si reticenta consumatorului roman de a
achizitiona produse online.

162
3. STRATEGII DE DEZVOLTARE SPECIFICE
MAGAZINELOR ONLINE DIN ROMANIA
In urma evaluarii rezultatelor cercetarii empirice au fost selectate si
interpretate variabilele cu cel mai mare impact asupra comportamentului
consumatorilor. Propunem urmatoarele strategii personalizate de management a
comertului electronic.
Bariera 1: Produsele achizitionate online nu pot fi vazute si testate in prealabil
Reticenta principala a consumatorului roman de a comanda online este
legata de nesiguranta pe care acesta o are in legatura cu produsele vizualizate.
Depasirea acestei bariere este necesara, si o potentiala strategie pentru realizarea
acestui lucru este implementarea de sisteme avansate de vizualizare a produselor,
astfel incat imaginea creata sa fie cat mai aproape de realitate. Cel mai nou concept
in acest sens este Comertul Video , importanta sa fiind sustinuta de numeroase
exemple care demonstreaza ca un continut video online influenteaza intr-un mod
eficient decizia de cumparare [5]. Numeroase magazine online care au utilizat
videoclipuri ca instrumente de merchandising au inregistrat cresteri ale vanzarilor de
la 10% pana la peste 250% , in functie de modul de implementare a acestei tehnici,
apreciind potentialul inregistrarilor video de scadere a costurilor de promovare.
Videoclipurile de prezentare a produselor confera acestora o imagine clara,
credibila, accentueaza materialitatea produselor, si confera utilizatorului posibilitatea
de a le evalua mult mai precis caracteristicile. Beneficiile implementarii
inregistrarilor video pe paginile de produs sau in bannerele publicitare sunt multiple:
o mai buna optimizare a motorului de cautare, atragerea unui trafic mult mai ridicat
in cazul marketingului afiliat, crearea unei experiente de cumparare inovative,
atractive, confera credibilitate produselor prezentate.
Pe langa introducerea videoclipurilor pe pagina de produs, este necesara
descrierea cat mai detaliata a caracteristicilor produselor, includerea unor tehnici de
vizualizare avansata a produselor, precum vizualizare 3D, lupa pentru vizualizarea
detaliilor produselor, etc. Cu toate acestea, cantitatea de informatii disponibila pe
site nu trebuie sa fie foarte mare, deoarece a fost demonstrat ca informatiile prea
abundente pot dauna deciziei de cumparare online [6]. Este recomandata postarea
unei cantitati de informatii care sa creeze un sentiment de placere din partea
utilizatorului. Deasemena este sugerata personlizarea informatiilor in functie de
utilizatori.
Nevoia consumatorilor de a vedea produsele inainte de a le achizitiona
poate fi inlaturata sau diminuata si prin asistenta oferita de magazinul online, prin
factorul uman, care trebuie sa raspunda prompt tuturor intrebarilor si nelamuririlor
potentialilor clienti.
Nevoia consumatorilor de a testa produsele inainte de a le achizitiona poate
fi diminuata prin informatii vizibile cu privire la garantia produselor, la serviciile
post-vanzare, cat si la politicile de returnare a produselor. Pentru a obtine un nivel
ridicat al increderii din partea consumatorilor romani, este recomandata promovarea
unei politici de returnare gratuita a produselor in cazul in care acestea nu corespund
asteptarilor clientilor.
Bariera 2: Caracterul impersonal al magazinelor online fata de experienta placuta pe

163
care magazinele traditionale o ofera
In ciuda tuturor avantajelor oferite de comertul electronic, marea majoritate
a consumatorilor romani prefera in continuare experienta achizitionarii produselor
din magazinele traditionale cu tot ceea ce implica ea: vizitarea magazinelor,
interactionarea cu produsele si consilierii de vanzari si parasirea magazinului in
calitate de nou proprietar, mandru de achizitia facuta. Majoritatea magazinelor
online nu reusesc sa depaseasca apsenta experientei, impusa de limitarile
tehnologice ale internetului. Aceasta lipsa trebuie sa fie compensata prin aplicarea
unor strategii care sa ofere o staisfactie deosebita consumatorului online. In acest
sens strategia de marketing online este in primul rand concentrata asupra clientului
si mai putin asupra produselor [7]. Pentru a crea o conexiune intre utilizator si
vanzator, cat si pentru a crea o experienta mai puternica, sunt utilizate instrumente
precum targetarea comportamentala, cautarea avansata, recomandarile de produse,
vizualizarea 3D a produselor si crearea de comunitati ale utilizatorilor. Cu toate
acestea, consumatorul roman ramane reticent la ideea de a cumpara online,
considerand acest demers ca fiind impersonal in comparatie cu experienta
magazinelor traditionale.
O posibila strategie de diminuare sau chiar inlaturare a acestei tendinte este
de a crea o experienta online interactiva, care sa entuziasmeze consumatorul prin
instrumentele inovative si experienta complet noua oferita. In acest sens poate fi
exploatat noul conceptul de Comert social, tinand cont si de faptul ca esantionul
studiat a declarat ca principalul scop pentru care acceseaza internetul este
socializarea. Conceptul de Comert social este descris ca fiind o modalitate de a
ajuta consumatorii sa se conecteze acolo unde isi fac cumparaturile, si sa cumpere
acolo unde se conecteaza [8]. Directorul de PR Facebook UK & Ireland, Sophy
Silver, numea comertul social ca fiind unul din cele mai importante trenduri pentru
2011 [9]. Ea recunostea importanta recomandarilor din partea prietenilor in decizia
de cumparare, si usurinta cu care experienta cumparaturilor in grup poate fi
reconstituita prin intermediul comertului social.
Pentru a oferi utilizatorilor posibilitatea de a se consulta cu prietenii in
legatura cu achizitiile pe care intentioneaza sa le faca, site-urile din Romania trebuie
sa ofere posibilitatea de a posta printr-un simplu click produsele preferate pe
principalele site-uri de socializare. In acest fel, intentia de cumparare va fi validata
sau nu de prietenii utilizatorului prin expunerea propriilor opinii, iar decizia de
cumparare va fi luata cu mai multa usurinta,crescand totodata si rata de conversie.
De asemenea postarea produselor preferate pe site-urile de socializare este cea mai
buna metoda de promovare prin recomandare. Produsele sunt expuse unui numar
mare de vizualizari si implicit de potentiali cumparatori. Magazinele online trebuie
sa promoveze ideea de cumparaturi in grup, si sa satisfaca nevoia consumatorilor
tinta de a comunica in timpul procesului de achizitie.
Bariera 3: Neincrederea in serviciile magazinelor online
Fiecare persoana are propria dispozitie catre incredere. In ceea ce priveste
grupul tinta analizat, concluzia este ca firmele trebuie sa depuna mai multe eforturi
pentru a castiga increderea acestuia, deoarece rezultatele studiului demonstreaza
lipsa increderii acestora in serviciile magazinelor online. Convingerile cu privire la
incredere se refera la perceptia utilizatorului cu privire la competenta, bunavointa si

164
integritatea celeilalte parti. [10] Un utilizator crede in competenta unei firme atunci
cand perceptia sa este ca firma respectiva poate sa realizeze ceea ce promite.
Bunavointa se refera la convingerea ca cealalta parte nu actioneaza intr-un mod
malitios. Integritatea se refera la convingerea ca cealalta parte nu va profita de
informatiile dobandite. Increderea utilizatorilor depinde de modul in care percepe
acesti trei factori cu privire la magazinul online, in concluzie actiunile de marketing
trebuie sa sublinieze competenta, bunavointa si integritatea brandului.
Un numar mare de respondenti considera mediul online un mediu nesigur
in ceea ce priveste plata online, livrarea si securitatea informatiilor. Increderea ca
furnizorii si cumparatorii isi vor tine cuvantul reprezinta un ingredient necesar unei
piete functionale. Acest subiect este cu atat mai delicat pe pietele electronice, unde
tranzactiile au tendinta de a fi dispersate geografic si anonime [11]. Magazinele
online trebuie sa adopte o politica de incurajare a feedback-ului din partea
consumatorilor existenti, comentariile consumatorilor avand un impact mare asupra
deciziei de cumparare. De asemenea trebuie gasit un echilibru intre informatiile
personale solicitate si gradul de personalizare al website-ului. Cu cat informatiile
solicitate sunt mai numeroase, cu atat increderea utilizatorilor va fi mai scazuta [6].
Magazinele online din Romania trebuie sa isi concentreze eforturile pentru
crearea unei reputatii pozitive si a unui brand puternic, increderea utilizatorilor fiind
influentata de acesti factori. In dezvoltarea strategiei de branding online,
consumatorul reprezinta punctul central in jurul caruia strategia este construita.
Designul si structura website-ului trebuie sa capteze interesul consumatorului,
website-ul trebuie sa accentueze caracteristicile cheie legate de identitatea,
personalitatea si imaginea brandului, trebuie sa aiba un impact pozitiv asupra
imaginii brand-ului si sa ii mareasca valoarea [7]. In mai putin de 3 secunde trebuie
sa transmita clientului rentabilitatea capitalului investit intr-o maniera cat mai clara,
simpla si credibila prin formularea de propuneri directe[12]. Comunicatia online
trebuie sa parcurga aceleasi etape ca si mesajele publicitare clasice: A-atragerea
atentiei; I-suscitarea interesului, D- provocarea dorintei, A-declansarea achizitionarii
[13], dar mesajul online trebuie sa se axeze in principal pe impactul vizual. Este
recomandata de asemenea crearea asa numitelor celule de piata definite ca grupuri
mici de cumparatori care sa prezinte unele caracteristici care ofera o anumita
oportunitate de piata [14]. In acest fel se faciliteaza targetarea comunicatiilor de
marketing in vederea fidelizarii consumatorilor valorosi si stimularii consumatorilor
potentiali.

CONCLUZII
Prezenta cercetare analizeaza stadiul comertului electronic in Romania in
raport cu UE, si compara rezultatele obtinute la nivel European cu cele obtinute prin
chestionarea unui segment tinta omogen ca varsta, nivel de educatie si ocupatie:
studenti ai FEAA, Universitatea din Craiova. Grupul tinta a fost astfel selectat
pentru ca subiectii sa fie utilizatori frecventi ai internetului si sa aiba cunostinte
economice de baza, care sa favorize increderea in CE. Astfel s-au eliminat doua
impedimente fundamentale (non utilizarea internetului si lipsa de informatie) ale

165
adoptiei CE in Romania.
Studiul a aratat ca barierele in utilizarea CE de catre grupul tinta au
pondere diferita fata de media europeana. In concluzie si strategiile pe care
magazinele din Romania trebuie sa le adopte pentru atragerea si fidelizarea
consumatorilor online trebuie sa fie personalizate in functie de specificul
consumatorilor. Limitarea studiului este constituita de esantionul cercetat, care este
reprezentativ, dar restrans, deci, pentru extrapolarea rezultatelor, chestionarele vor fi
distribuite unui esantion largit, format din persoane cu un nivel de educatie, ocupatii
si varste diferite. Rezultatele vor fi comparate cu cele obtinute in cecetarea de fata,
iar strategiile propuse vor fi de asemenea dezvoltate si adaptate noilor rezultate.

Referine bibliografice
[1] Dumitru Radoi; Comertul Electronic, vector al noii economii; Seria Working
Papers 2009; Bucuresti;
[2] i2010 - A European Information Society for growth and employment;
http://ec.europa.eu/information_society/eeurope/i2010/index_en.htm
[3] Information society statistics at regional level; martie 2009;
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Information_society_
statistics_at_regional_level
[4] Andrei Radu; Claudiu Gamulescu; Bogdan Manolea; Liviu Taloi; Studiu privind
dezvoltarea comerului electronic n Romnia;
http://www.studiucomertelectronic.ro/Studiu-eCommerce-ANC-2008.pdf
[5] Building an Effective Video Commerce Strategy, Justin Foster, Founder &
President, Video Commerce Consortium, November 7, 2008.
[6] Yu-Chen Chen *, Rong-An Shang, Chen-Yu Kao; The effects of information
overload on consumers subjective state towards buying decision in the internet
shopping environment; Electronic Commerce Research and Applications 8 (2009)
4858
[7] Uche Okonkwo, Luxury Fashion Branding, Trends, Tactics, Techinques;
Palgrave Macmillan; 2007
[8] Paul Marsden, Emerging Trends in Social Commerce- Whats working and why;
http://socialcommercetoday.com/?s=Emerging+Trends+in+Social+Commerce
[9] Forecast for 2011: Facebook predicts a social commerce revolution
http://www.guardian.co.uk/media/pda/2010/dec/30/facebook-2011-sophy-silver
[10] Trent J. Spaulding; How can virtual communities create value for business? ;
Electronic Commerce Research and Applications 9 (2010) 3849;
[11] Gary E. Bolton, Elena Katok; Axel Ockenfels; Bridging the trust gap in
electronic markets: a strategic framework for empirical study; Applications of
Supply Chain Management and E-Commerce Research; Volume 92;
[12] David Boronat; Ester Pallares; Cum sa vinzi mai mult pe internet- Arta de a
converti utilizatorii in client; Corint, 2010;
[13] Tudor Nistorescu; Dumitru Constantinescu; Economia Intreprinderii; Editura
Universitaria, Craiova 2010;
[14] Philip Kotler; Kotler despre Marketing- Cum sa cream, cum sa castigam si cum
sa dominam pietele; Curier Marketing; Bucuresti, 2003.

166
 IMPLICAIILE NOULUI CADRU LEGISLATIV PENTRU
MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE PARTENERIAT
PUBLIC-PRIVAT DIN ROMNIA

Doru-Cristian CORECHI
Academia de Studii Economice din Bucureti
Bucureti, Romnia
doru.coretchi@doc-cdi2008.ase.ro

Abstract

The international economic and financial crisis affected the investments in the public
infrastructure development at European level in general and in Romania in particular. In this
context. the European Comission recommended the support of PPP-schemes development and
implementation among the member states both at institutional and legislation level, as a
solution for economic recovery by promoting investment in the high scale public
infrastructure. Hence, in Romania a new law on Public-Private Partnership has been adopted
in october 2010, Law 178/2010, bringing significant novelty regarding the awarding and
implementation process of these projects. An updated managerial approach regarding these
projects is required both at the level of the private and the public sector with respect to the
way of financing, risk allocation and responsabilities share between the two partners.

Keywords
Management, Public-Private Partnership, project finance, risk allocation, the
financial crisis

1. DEFINIIA PARTENERIATULUI PUBLIC-PRIVAT

Un Parteneriat Public-Privat este un angajament ntre sectorul public i cel
privat, n care sectorul privat furnizeaz bunuri i servicii, care n mod tradiional
sunt asigurate de sectorul public. Fr a avea un consens general pe o definiie
exact a PPP n literatura de specialitate (Hemming, 2006; FMI, 2004; OECD, 2008;
Comisia European, 2004; Standard and Poor's, 2005; BEI, 2004 citate n Burger et
al., [1]), proiectele de tip PPP sunt definite ca fiind caracterizate prin urmtoarele
caracteristici:
1) Un acord ntre o autoritate publica i unul sau mai muli parteneri privai prin care
partenerul privat se angajeaz s livreze un serviciu ntr-o cantitate i la niste
standarde de calitate convenite in prealabil;
2) n schimbul livrrii convenite n cantitatea i la calitatea stabilit, partenerul
privat primete fie o tax unitar, pltit de ctre partenerul public sau o tax de
utilizator (de exemplu, o tax de trecere) perceput direct de la beneficiarii direct a
serviciului;

167
3) O abordare pe termen lung, privind intreaga durat de via a obiectului n care se
investete. Partenerului privat este de obicei responsabil att pentru faza de
construcie ct i pentru cea operaional a proiectului;
4) Un anumit grad de partajare a riscurilor ntre sectorul public i cel privat, care n
teorie ar trebui s fie stabilit pe baza criteriului conform cruia fiecare partener preia
riscul pe care este cel mai capabil s l gestioneze, asigurnd astfel faptul c PPP va
optimiza valoarea banilor (Value for Money-VfM).

2. IMPLICAIILE CRIZEI ECONOMICO-FINANCIARE

PENTRU CADRUL LEGISLATIV DIN STATELE MEMBRE
ALE UNIUNII EUROPENE
n perioada 2008-2009, n ciuda unui numr destul de larg de proiecte de
tip PPP aflate n planificare, lipsa lichiditilor de pe pieele internaionale a condus
la o lupt acerb pentru obinerea de finanri n Europa. De atunci i pn n prezent
s-a concretizat o presiune ridicat asupra proiectelor de acest tip aflate n planificare
la nivel european, n contextul n care bugetele publice au fost obligate s reduc
investiiile pentru a ine sub control deficitele bugetare i gradul de ndatorare [2].
Acest fapt a condus la o serie de amnri sau chiar anulri n ceea ce privete
ncheierea contractelor pentru proiecte PPP de anvergur aflate n diverse stadii de
planificare i achiziie, lucru ntmplat chiar i n Romnia, n cazul tronsonului de
autostrad Comarnic-Braov.
Prin urmare, n tot acest timp au aprut numeroase dezbateri i semne de
ntrebare asupra procedurilor de achiziie public i atribuire a acestor contracte,
ceea ce a condus la re-examinarea cadrului instituional, legal, financiar n domeniu.
Dup cum ne confirm Burger et al. [1] n ciuda situaiei financiare internaionale,
proiectele de tip PPP rmn n continuare o surs atractiv de finanare a proiectelor
de interes public, n contextul n care investiiile n infrastructur rmn o necesitate,
la fel ca i identificarea unor surse alternative de finanare a acestora.
Chiar i Comisia European recunoate rolul PPP n dezvoltarea
infrastructurii, fapt demonstrat prin Comunicarea din noiembrie 2009 [3], care a
vizat n mod explicit necesitatea crerii, la nivelul statelor membre ale UE, a unui
cadrul mbuntit pentru implementarea PPP la scar mai larg, fixnd i
principalele direcii de dezvoltare.

3. NTELEGEREA CADRULUI LEGISLATIV AL

PARTENERIATULUI PUBLIC-PRIVAT IN CONTEXT
EUROPEAN
Datorit complexitii sale, parteneriatul public-privat nu se poate
implementa pe baza unui model clar definit, ci trebuie s in cont de o mulime de
factori externi care pot influena procesul de implementare. n acest sens, Lefter et
al. [4] argumenteaz c un rol important joac i aspectele diversitii culturale i

168
traditiilor de management, fapt pentru care soluia optim de implementare a unui
proiect de tip PPP trebuie aleas i innd cont de factori particulari fiecrei ri,
precum familia legal i administrativ, ori tipologia metodelor de management
folosite n trecut.
Din aceast perspectiv trebuie abordat i contextul legislativ al PPP la
nivel european, care nu este unul unitar, ci, dimpotriv, presupune multe aspecte
particulare fiecrei ri, aspecte de care trebuie inut cont n planificarea i pregtirea
unui proiect de parteneriat public-privat.
Structura cadrulului legal PPP variaz n funcie de ar, depinznd de
tradiia legislativ i legislaia existent. Un cadru juridic al PPP ar trebui s includ
conform EPEC [5], urmtoarele elemente:
- Prevederi ce fac posibil proiectul PPP i i faciliteaz funcionarea (ex. Dreptul
legal de a nfiina o companie PPP, termenii i condiiile sub care activele publice
pot fi transferate entitilor non-publice, puterea companiei PPP de a alege
subcontractori n baza propriilor condiii); i
- Prevederi care permit autoritilor publice s asigure finanarea, atunci cnd este
cazul (de exemplu, s ofere subvenii sau s i asume angajamente pe termen lung
de cheltuieli publice pe ntreaga durat a contractelor PPP).
Sub legislaia Uniunii Europene nu exist un sistem anume care s
guverneze PPP. Exist, totui, o legislaie european care este relevant pentru
anumite aspecte ale PPP. De exemplu, PPP reprezint o metod de achiziie public.
UE are dou directive referitoare la achiziiile publice: (i) Directiva Sectorului
Public [6], care prevede procedurile de acordare a contractelor, contractele publice
de aprovizionare i contractele serviciilor publice i (ii) Directiva Utilitilor [7],
care prevede procedurile de achiziie public pentru entitile care opereaz n
sectoarele de energie, ap, transport i potal. Mai mult, toate contractele n care un
organism public acord contracte de lucrri ctre o ter parte, indiferent dac n
cadrul unui PPP sau nu, trebuiesc examinate sub spectrul regulilor i principiilor
Tratatului CE, inclusiv, n particular, a principiilor de transparen, egalitatea
anselor, proporionalitate i recunoatere reciproc.

4. CADRUL LEGISLATIV IN MATERIE DE PARTENERIAT

PUBLIC-PRIVAT IN ROMNIA
4.1 Impactul cadrului legislativ relevant pentru proiectele de parteneriat
public-privat in perioada 2006-2011

O analiza structurala a sectorului PPP din Romania, realizata pe baza de

date PPP a Ministerului Finantelor Publice din Romania a urmarit si procedura de
atribuire folosit de autoritatile contractante responsabile pentru atribuirea
proiectelor respective. n acest sens, distingem patru tipuri de proceduri de atribuire,
n conformitate cu OUG34/2006 privind achiziiile publice, respectiv licitaia
deschis, licitaia restrns, dialogul competitiv i negocierea cu publicarea
prealabil a unui anun de participare.

169
 Fig. 1 Distribuia proiectelor PPP din Romnia n funcie de procedura de atribuire
folosit

n funcie de acest criteriu, 35% dintre aceste proiecte au fost atribuite sau
urmeaz s fie atribuite prin procedura de licitaie deschisa, 8% dintre proiecte prin
dialog competitiv, 5% dintre proiecte prin negociere cu publicare prealabil a unui
anun de participare. Cu toate acestea, peste 50% dintre proiectele PPP aflate n
derulare nu au proceduri de atribuire stabilite nc.
Remarcm n primul rnd faptul c dintre proiectele cu procedura de
atribuire deja stabilit, ponderea cea mai mare o are procedura licitaiei deschise, cu
74% dintre proiecte, fa de doar 16% dintre proiecte pentru dialogul competitiv,
respectiv 10% dintre proiecte prin negociere cu publicare prealabil a unui anun de
participare.

Fig. 2 Distribuia proiectelor PPP din Romnia cu procedura de atribuire cunoscut

Pe baza datelor analizate a rezultat c procedura de atribuire de departe cel

mai des folosit este licitaia deschis. Pe de alt parte este cunoscut faptul c
proiectele n sistem parteneriat public privat sunt proiecte cu grad superior de
complexitate, iar procedurile de atribuire specifice sunt dialogul competitiv i
negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare, dup cum
menioneaz Hoppe si Schmitz [8]. Paradoxul folosirii, n Romnia, a licitaiei
deschise ca principal instrument de atribuire a proiectelor de acest gen, fapt ce se
poate explica prin dou moduri: dificultatea n derularea altor proceduri de atribuire
are la baz o lips de expertiz n ceea ce privete identificarea procedurii celei mai
adecvate sau n implementarea unor alte proceduri n afara licitaiei deschise, sau
proiectele implementate nu au avut un grad de complexitate foarte ridicat, astfel c
procedura licitaiei deschise a fost una adecvat.

170
 O problem extrem de important rezultat din analiza proiectelor
nregistrate este atribuirea foarte lent a proiectelor lansate. n condiiile n care
cadrul legislativ n vigoare n materie de achiziii publice permite, teoretic, o
atribuire ntr-o perioad ce poate varia ntre 45 i 60 de zile lucrtoare, exist cu
siguran posibilitatea legislativ a atribuirii proiectelor ntr-o perioad de maxim 90
de zile calendaristice, lucru care s-a ntmplat n doar 18% dintre cazuri. Proiectele
atribuite prin procedura dialogului competitiv au necesitat o perioad de atribuire de
peste 360 de zile, n vreme ce proiectele atribuite prin licitaie deschis au necesitat
perioade de atribuire cuprinse ntre 78 de zile i 276 de zile.

4.2 Stadiul actual al cadrului legislativ PPP din Romnia

ncepnd din luna decembrie 2010, cadrul legislativ din Romnia conine
dou legi paralele n materie de achiziie public cu aplicabilitate asupra
potenialelor proiecte de parteneriat public privat n Romnia: OUG34/2006 [9]
privind concesiunea de lucrri publice i servicii, respectiv Legea 178/2010 [10] a
parteneriatului public privat, cu meniunea c termenul de parteneriat public privat
este folosit doar n Legea 178/2010, n vreme ce n OUG34/2006 se regsete sub
termenul de concesiune.
n acest context toi stakeholder-ii acestor proiecte trebuie s cunoasc i
ambele legi, precum i s ineleag avantajele i dezavantajele acestora, pentru a se
putea poziiona corespunztor n funcie de opiunea legislativ aleas pentru
implementare.
Noua lege a parteneriatului public privat aduce un concept inspirat din
modelul anglo-saxon, fcnd o diferen clar ntre fosta perspectiv asupra PPP,
care privea aceste proiecte drept proiecte de concesiune. Noua lege a PPP reprezint
un pas nainte aducnd o serie de aspecte pozitive, cu toate acestea ns, avnd i
unele puncte slabe ce vor trebui mbuntite.
Din punct de vedere juridic, n faza de identificare i definire a proiectelor
de parteneriat public privat trebuie stabilit inclusiv procedura legislativ de
atribuire i implementare a contractului, respectiv trebuie ales ntre Legea 178/2010
sau OUG34/2006.
Selecia procedurii legislative adecvate este una extrem de important
pentru c o eroare n aceast faz poate avea implicaii majore ulterior, cnd o
eventual contestaie sau alte demersuri juridice mpotriva autoritilor contractante
pot conduce la blocarea atribuirii contractului, ceea ce implic irosirea resurselor
alocate pentru pregtirea i lansarea respectivului proiect.
n ceea ce privete modul de atribuire/ achiziie a unui proiect de tip PPP,
noua lege 178/2010 ofer un grad sporit de operaionalitate prin simplificarea
procesului de atribuire a contractelor. Noua lege permite o atribuire mult mai
eficient din punct de vedere al perioadei de timp necesare, care d posibilitatea
unor negocieri mai directe ntre partenerul public i diferiii investitori. Paii care
trebuiesc urmai n derularea procedurii de atribuire sunt clar definii, inclusiv cu
fixarea unor termene minime care trebuiesc respectate.
n ceea ce privete modul de implementare, noua lege a PPP este mult mai
concret dect OUG34/2006, ntruct introduce i clarific conceptul de companie

171
de proiect. Acest aspect este considerat poate principalul avantaj adus de noua lege
a PPP, ntruct ofer posibilitatea crerii unei entiti responsabile pentru
dezvoltarea proiectului, cu reprezentarea ambilor parteneri, att cel public ct i cel
privat, n concordan cu participarea fiecrui dintre acetia i care va stabili
contractual drepturile i obligaiile fiecrui partener. Pe de alt parte, noua lege nu
acoper i situaiile n care compania de proiect este creat doar de ctre investitorul
privat special pentru un anumit proiect, respectiv i cazurile n care nu este creat o
companie de proiect pentru derularea unui PPP.
Indiferent de procedura legislativ pentru care opteaz autoritatea
contractant, o problem n privinta modului de finanare a proiectului PPP o
reprezint lipsa unor reglementri clare n ceea ce privete finanarea proiectelor cu
o clarificare a tipurilor de garanii care ar putea fi oferite finanatorilor privai care
investesc n proiecte de parteneriat public privat, condiie extrem de important
pentru deblocarea PPP, mai ales in contextul crizei economico-fianciare, conform
EPEC (2010c, pp.5-23) Faptul c reglementrile noii legi a parteneriatului public-
privat prevd faptul c la sfritul contractului PPP, bunul sau infrastructura
rezultat vor fi transferate libere de orice sarcin partenerului public, poate contribui
la scderea atractivitii acestor proiecte pentru investitorii privai. Legea ar fi trebuit
s permit fixarea unor garanii pentru bunurile companiei de proiect, precum i
continuarea unui proiect PPP cu un alt investitor sau continuarea de ctre partenerul
public fr pierderea finanrii private.
Modul actual de aplicare a cadrului legislativ relevant conduce la un proces
anevoios de atribuire, contestaii repetate i dese blocaje aprute n atribuirea
diferitelor contracte publice, iar procedurile i criteriile folosite, precum licitaia
deschis cu principalul criteriu de atribuire preul cel mai sczut, sunt adesea
incompatibile cu proiectele de mare complexitate. O soluie n acest sens poate fi
stimularea aplicrii procedurii de dialog competitiv, una mai adecvat pentru
proiectele de tip PPP sau implementarea unui cadru legislativ nou i dedicat
parteneriatului public-privat n Romnia.

4.3 Gradul de informare si cunoatere a cadrului legislativ n materie de

parteneriat public privat la nivelul organizaiilor din Romnia

Rezultatele unei cercetri primare pe baza de chestionar aplicate pe un

esantion format din 1.716 organizatii, potentiali stake-holderi PPP din Romania sunt
deopotriv importante i interesante n contextul n care cadrul legislativ din
Romnia care permite implementarea de proiecte PPP s-a mbogit, ncepnd cu
sfritul anului 2010 cu o lege nou a parteneriatului public privat. Fr a atepta o
prere de expertiz n acest sens, prere obinut n prealabil n cadrul cercetrii
calitative pe baz de interviuri aprofundate, am considerat extrem de interesant
percepia respondenilor din diferite domenii asupra acestui aspect.
Variantele de rspuns propuse variaza ntre cunoaterea detaliat a ambelor
legislaii n vigoare i pn la necunoaterea nici uneia dintre cele doua legi.

172
Fig. 3 Nivelul de infomare i cunoatere al cadrului legislativ existent n Romnia n
materie de PPP

Faptul c tema analizat, respectiv cadrul legislativ relevant este una

sensibil, este confirmat de distribuia relativ echilibrat a rspunsurilor: 30% dintre
respondeni consider c au un grad detaliat de cunoatere al ambelor legislaii, 32%
dintre respondenti cunosc cele doua legislatii la nivel informativ, n vreme ce 22%
nu cunosc cele doua legislaii din punctul de vedere al posibilitilor de
implementare a proiectelor PPP. Pe de alt parte 22% dintre respondeni cunosc
modul de implementare a proiectelor prin OUG34/2006 i doar 3% cunosc doar
noua lege a PPP din punctul de vedere al posibilitilor de implementare.
Reinem procentul cumulat de peste 50% al respondenilor care cunosc
legislaia doar la nivel informativ sau nu o cunosc deloc din punctul de vedere al
posibilitilor de implementare, ceea ce implic incapacitatea operaional din
punctul de vedere juridic n privina implementrii de proiecte de parteneriat public-
privat.
Reinem de asemenea c n ciuda unei proporii foarte ridicate a societilor
de construcii i consultan tehnic ntre respondenii la chestionar, societi care n
mod normal, particip la proceduri de achiziie public, deci lucreaz cu
OUG34/2006, nu cunosc dect ntr-o foarte mic msur posibilitile oferite de
aceast lege n privina implementrii proiectelor de parteneriat public privat.
O analiz deosebit de interesant n ceea ce privete determinarea gradului
de informare i cunoatere al cadrului legislativ n materie de PPP existent n
Romnia la ora actual, este realizat prin corelaia ntre rspunsurile care au
considerat cadrul legislativ ca fiind unul din principalii factori de succes pentru
implementarea proiectelor PPP din Romnia, i rspunsurile la ntrebarea privind
gradul de informare i cunoatere.
Astfel, 37,5% dintre cei care consider cadrul legislativ ca fiind un factor
de succes important i foarte important pentru implementarea PPP n Romnia,
consider c sunt informai i cunosc n detaliu cele dou legi care permit la ora
actual implementarea proiectelor PPP n Romnia, n vreme ce 29,1% dintre
respondeni consider c se cunosc cele dou legi doar la nivel informativ, iar cte
16,6% nu cunosc ambele legi din punct de vedere al posibilitilor de implementare
al proiectelor PPP din punct de vedere legislativ, respectiv nu cunosc dect
OUG34/2006 din acest punct de vedere.

173
5. CONCLUZII
Cadrul legislativ existent n Romnia n materie de PPP este cunoscut n
mare msur doar la nivel informativ, ceea ce implic lipsa capacitii operaionale
din punctul de vedere juridic n privina implementrii de proiecte de parteneriat
public-privat. Nici legea n vigoare nc din 2006, OUG34/2006, i nici Legea
178/2010, noua lege a PPP nu sunt cunoscute la nivel operaional. Dificultatea i
ritmul extrem de lent cu care sunt atribuite contractele de parteneriat public privat n
Romnia demonstreaz lipsa capacitii operaionale din partea sectorului public, iar
numrul mare de proiecte anulate reprezint o dovad n plus a acestui fapt, precum
i a faptului c procesul de pregtire a acestor proiecte este unul extrem de
defectuos. Mai mult decat att, preferina pentru procedura licitaiei deschise, una
care procedural este incompatibil cu derularea procedurilor de atribuire pentru
proiecte de complexitate ridicat reprezint un argument n plus pentru lipsa
capacitii operaionale din partea sectorului public.
Se impune deci, pentru realizarea obiectivului de crestere a capacitatii de
implementare a PPP in Romania, o cretere semnificativ a nivelului de informare n
privina posibilitilor oferite de actualul cadru legislativ din Romnia pentru
implementarea proiectelor de parteneriat public privat, att la nivelul sectorului
public, ct i la nivelul celui privat.

Mulumiri
Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului Doctorat i doctoranzi n
triunghiul educaie-cercetare-inovare (DOC-ECI) , proiect cofinanat din
Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013 i coordonat de Academia de Studii Economice din
Bucureti.

Referine bibliografice
[1] Burger, P., et al., 2009, The Effects of the Financial Crisis on Public-Private-
Partnerships, IMF Working Paper, WP/09/144, p.4-9
[2] European Investment Bank, PPP in Europe - Before and during the recent
financial crisis, Economic and Financial Report 2010/04, pp.6-7, 2010
[3] European Commission, Mobilising private and public investment for recovery
and long term structural change: developing Public Private Partnerships, 19.11.2009,
COM (2009) 615 final, (Brussels: European Commission), pp.3-15, 2009
[4] Lefter, V., et al., Efectele parteneriatului public-privat in serviciile publice de
alimentare cu apa si de canalizare Experienta municipiului Bucuresti, , Editura
Ase, pp. 247-257, 2008, ISBN 9786065051218
[5] European PPP Expertise Center (EPEC), A Guide to Guidance - Sourcebok for
PPPs pp.70-72, 2011b
[6] Directiva 18/2004/EC a Parlamentului European i a Consiliului din 31 martie
2004 de coordonare a procedurilor de atribuire a contractelor de achiziii publice i
lucrri, produse i servicii

174
[7] Directiva 17/2004/EC a Parlamentului European i a Consiliului din 31 martie
2004 de coordonare a procedurilor de atribuire a contractelor de achiziii n
sectoarele apei, energiei, transporturilor i serviciilor postale
[8] Hoppe, E., Schmitz, W., Public-Private Partnership versus traditional
procurement: Innovation incentives and information gathering, CEPR Discussion
Paper 7681, London, pp.2-8, 25-25, 2010
[9] OUG nr. 34/2006, privind atribuirea contractelor de achiziie public, a
contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de
servicii, aprobat prin Legea nr. 337/2006, cu modificrile i completrile ulterioare
[10] Legea 178/2010 legea parteneriatului public privat
[11] Normele metodologice de aplicare a Legii parteneriatului public-privat nr.
178/2010
[12] Pestriu, L., Ioane V., Globalization influences on sales activity emerging
strategic options, Conference Proceedings of 2nd International Conference: Vallis
Aurea, Focus on Regional Development, Croatia, 2010, pag. 1111-1115, ISBN 978-
3-901509-76-6, ISBN 978-953-7744-06-9

175
 ASPECTE DILEMATICE ALE RELAIEI
ANTREPRENORIAT STRATEGII DE CO-OPETIIE

Paul CRIAN
Universitatea de Vest Timioara
Facultatea de Economie i Administrare a Afacerilor
Timioara, Romnia
paul.crisan85@gmail.com

Abstract

The ever increasing competition n most business sectors forces companies to identify new
ways of increasing their competitiveness n order to handle the competitive challenges.
This paper attempts to study the evolution of the relationship between entrepreneurship and
co-opetitive strategies n the IT and automotive industries. We propose to study this
relationship n the different phases of the company life cycles to solve the following dilemma:
does entrepreneurship influence co-opetitive strategies or are the co-opetitive strategies
influencing the entrepreneurial expression?
In order to find a scientific answer to this question, exploratory, descriptive and case study
research methods have been employed n a coherent logic, so the dynamic links between
entrepreneurship and co-opetitive strategies can be identified.
Based on the findings, the paper solves the dilemma n an original way by correlating the
entrepreneurial drive with co-opetitive based strategies on a timescale approach. Being
aware of the inter-conditioning between the two strategic approaches creates the necessary
framework for adopting superior performance solutions.

Keywords
Entrepreneurship, co-opetition, intrapreneurship, strategic drive, life cycle.

1. INTRODUCERE

n aceast lucrare se ncearc studierea evoluiei n timp a relaiei dintre

antreprenoriat i strategiile de coopetiie pe exemplul sectoarelor IT i industriei
auto. Ne propunem studierea acestei relaii n diverse faze ale curbei de via a
ntreprinderilor de profil pentru a putea dezlega enigma : antreprenoriatul
influeneaz strategiile de coopetiie sau strategiile de coopetiie influeneaz
manifestarea spiritului antreprenorial ?

176
2. ANALIZA LITERATURII

2.1 Co-opetiia

Termenul de co-opetiie a fost folosit pentru prima oar de ctre Raymond

Noorda, CEO al Novell i este definit ca i comportamentul constnd simultan n
cooperare i competiie. Cele dou perspective tradiionale de cercetare [1] au
evoluat ca i curente diferite.
Curentul competiional a dominat foarte mult timp domeniile cercetrii
strategice n management [2], [3] i a reprezentat paradigma dominant a anilor `80.
Aceast abordare presupune ca interdependena firmelor, att vertical ct i
orizontal, este bazat pe cutarea interesului .
n privina interdependeei orizontale, se accentueaz cutarea profiturilor
superioare obinute atunci cnd firma realizeaz un avantaj concurenial [2] sau cnd
i mobilizeaza resurse i competene distinctive [4] care i permit s ofere produse
superioare fa de competitori.
n privina interdependeei verticale, perspectiva competiionala subliniaz
aproprierea de valoare prin schimburi economice. Avnd rdcinile n teoria
neoclasic, perspectiva competitiv presupune schimbul ca un eveniment discret n
care valoarea economic creat anterior de firme este mprit apoi pe principiul
alocrii eficiente. mprtirea valorii poate avea loc fie conform principiului
echitii, dup cum presupune teoria tradiionala a marketingului [5] sau folosind
comportamentul oportunist conform costurilor de tranzacie [6].
O alternativ la abordarea competitiv, cooperarea pune accentul pe
avantajul colaborativ. Odat cu rspndirea acestei abordri, viziunea asupra
mediului de afaceri s-a schimbat radical dnd natere la reele de interdependene
strategice ntre firme care urmresc interese convergente i beneficii mutuale.
Abordat prima oar n domeniul managementului marketingului privind
interdependena vertical aceast perspectiva s-a dezvoltat rapid n alte cmpuri de
cercetare, de la managementul strategic la economia organizaie.
Zorii perspectivei cooperative au marcat tranziia de la paradigma
tranzacional la cea relaional. Conform paradigmei relaionale piaa nu mai este o
structur atomic bazat pe schimb instantaneu, ci devine un sistem interactiv i
continuu de relaii n care firmele i ntresc gradual anagajamentele reciproce i
realizeaz un proces de adaptare mutual i creare de valoare.
Complexitatea sistemelor tehnologice i creterea turbulenei scenariului
competitiv au avut rolul de a crete mai mult importana relaiilor interfirme, ca
locul de creare a valorii i de a stimula performanele firmelor. Prin mbuntirea
flexibilitii strategice a firmelor i capacitile de nvare, relaiile interfirme sunt
considerate un activ strategic i o sursa a avantajului competitiv n mediul actual.
Interesul economic de pstrare a relaiilor curente i de a ntra n noi relaii
n viitor, creeaz consideraii pentru reputaia firmelor i aderarea partenerilor la un
comportament demn de ncredere. Ca i consecin, perspectiva cooperatist reduce
semnificativ comportamentul oportunistic.
n literatura de management, comportamentul hibrid constnd att n
competiie ct i cooperare a fost numit co-opetiie. n timp ce un numr de autori

177
[7], [8] au relevat importana crescnd a co-opetiiei n descrierea dinamicii
interfirme, cercetrea tiinific a acestui domeniu este abia la nceput, multe dintre
problemele privind apariia acestei situaii i modul n care influeneaz succesul
firmei neavnd inc rspuns.
n competiie focalizarea are loc pe strategii de apropriere a valorii, spre
deosebire de cooperare care se focalizeaz pe strategii colective de generare de
valoare. Co-opetiia urmrete s mbine cele dou aa cum reiese din citatul
urmator crearea valorii, a unei plcinte mai mari, este fundamental o activitate
de cooperare care implic clienii i furnizorii i pe care o companie nu o poate
realiza singur. Pe de cealalt parte, actul de a divide plcinta este unul
fundamental competitiv. O companie trebuie s fie atent la ambele situaii, crend
i capturnd valoare simultan. Am ales s numim acest comportament co-opetiie
fiindc combin att competiia ct i cooperarea. [7]
O tipologie a relaiilor inter-organizaionale este descris n tabelul 1.

Tabel 1
Tipologia relaiilor inter-organizaionale

2.2 Antreprenoriat

Cuvntul antreprenor provine din limba francez, entreprendre, care se

referea la funciunea comerciantului care cumpra bunuri spre revnzare. Filosofii
francezi ai secolului 17 i 18 precum Pierre Cantillon i Jean Baptiste Say, au
recunoscut ca astfel de antreprenori reprezentau persoane care-i asumau riscuri,
nefiind siguri c vor putea revinde bunurile achiziionate la un pre superior celui
pltit pentru achiziionarea lor. Economitii clasici britanici, precum Adam Smith i
John Stuart Mill, au stabilit cea mai longeviv definiie a termenului,
antreprenoriatul ca i luarea deciziilor n privina modului de alocare a resurselor.
n viziunea clasic, un antreprenor bun era rspltit prin profituri, iar cel
mai ru prin pierderi. Resursele vor migra de la utilizri neprofitabile la utilizri
profitabile dup cum antreprenorii vor dori s-i maximizeze profiturile i s-i
minimizeze pierderile. coala clasic considera antreprenoriatul ca i capacitatea de

178
a descifra mai bine semnalele pieei i adoptarea de decizii superioare n faa acelor
semnale.
A doua abordare este asociat cu economistul Joseph Schumpeter. Acesta
abordeaz antreprenoriatul ntr-o manier mult mai strict. Doar deciziile care sunt
complet inovative, dislocnd organizaiile existente i/sau piee pot fi considerate ca
i demers antreprenorial.
A treia coala de gndire consider toate procesele de luare a deciziilor
privind afacerea ca i antreprenoriale. n aceast abordare, antreprenoriatul
reprezint leadershipul n general. Astfel, antreprenoriatul este reprezentat de catre
managementul utilizat n crearea succesului organizaional prin dezvoltri inovative.
n acest caz, putem s nu avem un singur antreprenor, fiindc toi managerii din
companiei pot fi contributori. Succesul nu reprezint doar profiturile din viziunea
neoclasic, ci atingerea obiectivelor organizaiei, oricare ar fi ele. Putem vorbi astfel
i de antreprenoriat n politic sau n administraia public. n acelai mod, inovaia
este vag definit i poate include modificri ale structurii organizaionale, ale
culturii, precum i ale produselor sau ieirilor. Antreprenorii devin astfel att
leaderi/manageri vizionari, ct i eficieni. Peter Drucker este probabil numele cel
mai faimos asociat cu noiunea de management antreprenorial. Aceasta noiune are
darul de a evita s rspund la ntrebarea privind ceea ce este un antreprenor. Putem
spune ca Peter Drucker susine c tot managementul de calitate este antreprenorial,
deoarece permite succesul organizaiei.

2.3 Intraprenoriatul

n ultimile decade, att literatura de management ct i cea de

antreprenoriat au acordat o atenie din n ce mai mare fenomenului de antreprenoriat
n cadrul organizaiilor sau intraprenoriatul. Literatura tiinific a realizat distincia
ntre intraprenoriatul organizaional i cel la nivel individual. La nivelul organizaiei,
cercetarea s-a focusat pe formarea de noi uniti de afaceri i pe organizaia
antreprenorial. La nivel individual accentul se pune pe caracteristicile individuale
ale intraprenorului sau angajatului antreprenorial.

3. DILEMA CO-OPETIIE - ANTREPRENORIAT

Corobornd viziunea lui Peter Drucker conform cruia managementul de

succes este antreprenorial, cu enunul lui Lado&all [8] c succesul n ziua de astzi
necesit un comportament simultan colaborativ i competitiv, se pot observa inter-
condiionrile dintre sppiritul antreprenorial i strategiile de co-opetiie. n prezent
graniele organizaionale sunt estompate. Reelele de afaceri i clusterele regionale
n cadrul crora se coordoneaz eficient resurse i capabiliti reprezint o pre-
cerin a unei poziii competitive. Din ce n ce mai des managerii i pe cale de
consecin antreprenorii, se vor gsi n cadrul unor reele fluide, legate temporar de
un mix de competen i oportunitate.
Majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii fondate de antreprenori sau
intraprenori, dei ncurajeaz inovaia, au capacitti reduse de retentie a informaiei

179
i sunt incapabile s obtin avantaje concureniale durabile. Astfel, start-up create de
antreprenori folosesc adeseori cooperarea cu alte start-upuri i ntreprinderi mici i
mijlocii (IMM) n cadrul reelelor i clusterelor regionale pentru a supravieui i a se
dezvolta [9]. Strategia cooperativ ns poate prezenta pericole sub forma
dependenei de ctre un partener dominat i s conduc la o situaie de tip co-
opetitiv.
Reiese astfel importana pe care antreprenorii, fie individuali, fie
intraprenori sau intraprenoriatul de tip corporativ trebuie s o acorde managerizrii
cu succes a relaiilor de tip co-opetitiv.
Se poate pune intrebarea: antreprenoriatul influeneaz strategiile de co-
opetiie sau strategiile de coopetiie influeneaz manifestarea spiritului
antreprenorial? Vom incerca s rspundem acestei dileme prin analizarea unui studiu
de caz din domeniul industriei IT i automotive.

3.1 Studiu de caz - Tesla Motors

Start-up-ul Tesla Motors este o companie fondat n 2003 de ctre Martin

Eberhard i Marc Terpenning, care au dorit s creeze n serie o main electric
sport. Doar cu finanele personale cei doi, au dezvoltat un business plan asociindu-se
cu compania AC Propulsion care avea deja creat un prototip al unei maini electrice
sport. Relaia de natura co-opetitiv a condus la obinerea primei finanri de tip
venture capital din partea antreprenorului Elon Musk. Atragerea unui investitor de
renume precum Elon Musk a reprezentat catalizatorul pentru obinerea unor alte
runde de finanare. Compania a reuit s creeze celebrul model Tesla Roadster
plecnd de la o colaborare cu compania engleza Lotus. Tesla Roadster este bazat pe
platforma de Lotus Elise.
Localizarea companiei n cadrul Silicon Valley, epicentrul
antreprenoriatului modern, nu este intmpltoare. Vehiculele electrice mprumut
masiv tehnologie din industria IT, fiind un caz de relaii complexe co-opetitive
verticale la nivel de industrii [10]. Industria IT ofer tehnologiile necesare pentru
implementarea cu succes a bateriilor electrice de mare capacitate, experien
provenit din dispozitive portabile i sisteme de gestiune electronic.
Inovaiile concepute n cadrul companiei Tesla nu au fost ignorate de ctre
ceilali productori auto. Daimler i Toyota au ncheiat parteneriate i au cumprat
participaii n cadrul companiei. Furnizorul de baterii Panasonic a ncheiat de
asemenea un parteneriat cu Tesla pentru dezvoltarea de baterii pentru vehiculele
electrice. Dezvoltarea acestor relaii de natur co-opetitiv a permis Tesla s devin
un important factor n dezvoltarea noii paradigme de eco-mobilitate. n 2010, Tesla
a realizat prima ofert public a unui producator auto n Statele Unite dupa Ford, n
1956.

180
 Fig. 1 Analiza demersului strategic pe curba de via a organizaiei

Observm n acest studiu de caz limitrile tradiionale pe care sunt nevoii

s le nfrunte antreprenorii: lipsa capitalului i problemele de natura proprietii
intelectuale. Pentru a-i asigura supravieuirea, organizaia a fost nevoit s intre n
parteneriate strategice att cu productori din industria auto, ct i cu furnizorii.
Natura co-opetitiv a relaiilor este evident, innd cont de faptul c produsele Tesla
concureaz direct cu cele ale productorilor auto respectivi (ex. modelul hibrid Prius
de la Toyota), iar tehnologiile dezvoltate au potenialul de a fi disruptive pe piaa
furnizorilor.
n acest situaie, putem spune c dac la nceputul activitii, spiritul
antreprenorial a determinat caracteristicile comportamentului co-opetitiv asumat,
odat cu dezvoltarea activitii i creterea potenialului organizaiei, natura co-
opetitiv a sectorului determin direciile de aciune ale spiritului antreprenorial.

4. ANTREPRENORIAT N EUROPA I ROMNIA

Companiile mici i mijlocii, spre deosebire de cele mari, sunt principalii

creatori de noi locuri de munc. rile care prezint rate semnificative de cretere a

181
manifestrilor antreprenoriale vor experimenta descresteri ale ratei somajului. In
Olanda ntre 1994 i 1998, 8% din firmele n cretere au creat 60% din locurile de
munca nou create. n Statele Unite 350000 de IMM cu rate de cretere rapid au fost
responsabile pentru dou treimi din toate slujbele create ntre 1993 i 1996.
Prin eforturile Comisiei Europene de la mijlocul anilor `90 pn n prezent,
n Uniunea European s-au implementat pai decisivi pentru ncurajarea
antreprenoriatului. Studiile efectuate sub egida Comisiei relev faptul c procedurile
birocrative pentru crearea unui start-up descurajeaz spiritul antreprenorial, iar n
rile cu proceduri simplificate pentru crearea de noi afaceri sunt create mult mai
multe firme de tip start-up.
n decembrie 2008, Consiliul pentru Competitivitate a adoptat Planul de
aciune pentru ntreprinderile mici din Europa, care coninea un set de msuri
concrete pentru facilitarea crerii de noi ntreprinderi precum existena biroului unic
de nregistrare, durata necesar sub trei zile i costuri reduse. Rezultatele
implementrii planului de aciune n cadrul statelor membre a fost verificat n 2010
[11].

Tabel 2
Implementarea celor 3 criterii la nivelul UE

Romnia se afl printre rile care au ndeplinit toate cele trei criterii.
Media la nivel european pentru crearea unei ntreprinderi noi este de 6,9 zile la un
cost mediu de 399. n Romnia, n urma evalurii, s-a stabilit c durata necesar
este de 3 zile la un cost de 100-125, semnificativ sub media european.

5. CONCLUZIE

Lucrarea de fa a ncercat s analizeze modul n care antreprenoriatul i

strategiile co-opetitive se intercondiioneaz. Rspunsul la dilema antreprenoriatul
influeneaz strategiile de coopetiie sau strategiile de coopetiie influeneaz
manifestarea spiritului antreprenorial? se regsete n studiul ciclului de via al
unei organizaii n funcie de momentul la care ne plasm pe curba de via a
organizaiei. Mediul de afaceri modern este un mediu caracterizat prin multitudinea
interconectrilor dintre organizaii. ntr-un astfel de mediu, este imperativ necesar
capacitatea de a coopera i concura simultan prin adoptarea unor strategii adecvate
de tip co-opetitiv. Antreprenorii n ncercarea de a-i implementa ideile, sunt nevoii

182
s realizeze parteneriate cu alte organizaii din mediul apropriat, spiritul
antreprenorial determinnd astfel caracterul strategilor co-opetitive.
n cadrul unei organizaii care se regsete n faza de maturitate a ciclului
de via, strategiile coopetitive vor determina manifestarea spiritului antreprenorial.
Organizaia va dori s utilizeze ct mai eficace competenele dobndite n cadrul
alianelor strategice, ajungnd astfel s-i concureze proprii parteneri sau va urmri
obinerea de eficiene sporite prin cooperarea cu competitorii si.
Aceast cercetare subliniaz faptul c antreprenorii nu trebuie s evite
angajarea n strategii de tip co-opetitiv, din contr, este recomandat urmrirea lor n
mod pro-activ pentru obinerea de rezultate superioare.
Natura exploratorie i teoretic a studiul limiteaz generalitatea
descoperirilor. Percepia strategiilor co-opetitive de ctre antreprenori este necesar a
fi aprofundat prin cercetri viitoare.

Menionare
Aceast lucrare a fost cofinanat din Fondul Social European, prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect numrul
POSDRU/107/1.5/S/77213 Doctorat pentru o carier n cercetarea economic
interdisciplinar la nivel european .

Referine bibliografice
[1] Dagnino,G, and Padula, G. (2002). Coopetition Strategy. Towards a New Kind
of Interfirm Dynamics?, European Academy of Management, Conference
Innovative Reasearch in Management, Stockholm
[2] Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage, Free Press, New York
[3] Barney, J. B. (2001a). Gearing and Sustaining Competitive Advantage
[4] Prahalad, C. K., and Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation
[5] Drucker, P. (1994) The theory of business, Harward Business Review,
[6] Williamson,O.(1985) Transaction cost economics
[7] Brandenburger, A.M., and Nalebuff, B.J. (1996). Co-opetition, New York:
Doubleday
[8] Lado,A.,Boyd, N., Hanlon, S.C.(1997) Competition,cooperation and the search
for economic rent
[9] Urban, B.(2010), Frontiers in Entrepreneurship, Springer, Heidelberg
[10] Blum, A. (2009), Co-opetition in the Automotive Industry: An investigation
into the underlying causes, potential gains and losses, VDM Verlag
[11] Raportul Comisiei Europene (2010), Progress-2010,
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/start-up-
procedures/progress-2010/index_en.htm

183
 EXTINDEREA CAPACITII DE PRODUCIE A UNEI
NTREPRINDERI MICI SAU MIJLOCII PRIN INTERMEDIUL
PROGRAMULUI OPERAIONAL SECTORIAL
CRETEREA COMPETITIVITII ECONOMICE

Georgia DUMITRESCU
Universitatea de Vest Timioara
Arad, Romnia
georgia_dumitrescu@yahoo.it

Constantin NEDELCU
Universitatea de Vest Timioara
Arad, Romnia
stan@aon.at

Abstract

In this study we will approach the topic of extending the production capacity of small and
medium size enterprises through grants.
We will particularize the Sectorial Operational Programme Increase of Economic
Competitiveness, respectively priority axis 1 An innovative and eco-efficient production
system, eligibility criteria for applicants and also for projects, steps to be followed in
preparing the financing dossier, evaluation, selection and project contracting.
In the second part we will highlight the current context and the reasons why a company
should invest their capital in the expansion of production capacity. We will present a case
study.
In conclusion we consider the extension of production capacities within European Union as
an essential precondition for a durable development of Euro zone by creating added-value,
especially that entrepreneurs may use the opportunity to access grants for this purpose.

Keywords
Grant, Sectoral Operational Programme Increase of Economic Competitiveness, Production
Capacity, Small and Medium size Enterprises, Entrepreneurs, Sustainable Development

1. PROGRAMUL OPERAIONAL SECTORIAL

CRETEREA COMPETITIVITII ECONOMICE
Programul Operaional Sectorial Creterea competitivitii economice
(POS CEE) reprezint principalul instrument pentru creterea competitivitii
economice i dezvoltarea unei economii bazate pe cunoastere.
Odat cu aderarea la Uniunea European, se impunea reducerea decalajelor
economice ale Romniei prin meninerea unor ritmuri de cretere susinute n
perioada 2007 2013. Astfel, mbuntirea capacitii concureniale a
ntreprinderilor mici i mijlocii, precum i valorificarea avantajelor competitive sunt
prioriti ale Planului Naional de Dezvoltare 2007 2013.

184
 Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice,
reprezint principalul instrument pentru creterea pe termen lung a competitivitii
economice din Romnia. Pentru realizarea obiectivului general de cretere a
productivitii ntreprinderilor romneti, n conformitate cu principiile dezvoltrii
durabile i reducerea decalajelor comparativ cu productivitatea medie a UE [1], n
cadrul POS CCE au fost identificate urmtoarele axe prioritare:
- Axa Prioritar 1: Un sistem de producie inovativ i eco-eficient
- Axa Prioritar 2: Cercetare, Dezvoltare Tehnologic i Inovare pentru
competitivitate
- Axa Prioritar 3: Tehnologia Informatiei si a Comunicatiilor pentru sectoarele
privat i public
- Axa Prioritar 4: Creterea eficienei energetice i a securitii furnizrii, n
contextul combaterii schimbrilor climatice
- Axa Prioritar 5: Asisten tehnic
Axa prioritar 1 Un sistem de producie inovativ i ecoeficient, de care ne
vom ocupa, i propune s sprijine ntreprinderile mici i mijlocii (IMM) din
Romnia n scopul creterii competitivitii acestora. Termenul de eco-eficient este
strns legat de reducerea consumului energetic, de energii alternative, de protecia
mediului i constituie parte integrant din conceptul de dezvoltare durabil.
Beneficiarii int sunt att ntreprinderi existente cu potenial de cretere, n
special cele din industria prelucrtoare care doresc s i dezvolte i sa modernizeze
capacitile de producie prin introducerea de noi tehnologii, ct i noile ntreprinderi
care au nevoie de asisten calificat i integrat n cadrul unor infrastructuri de
afaceri corespunztoare.
Pentru o mai bun nelegere a modului de divizare a Axei prioritare 1 pe
domenii majore de intervenie i operaiuni, am elaborat Tabelul 1 Axa prioritar 1 a
POS CCE de mai jos.
Tabel 1
Axa prioritar 1 a POS CCE

Operaiunea a) Sprijin pentru consolidarea i

Domeniul Major de modernizarea sectorului productiv prin investiii
Intervenie 1.1 Investiii tangibile i intangibile
productive i pregtirea Operaiunea b) Sprijin pentru implementarea
pentru competiia pe standardelor internaionale
pia a ntreprinderilor Operaiunea c) Sprijin pentru accesul pe noi piee
Axa i internaionalizare
Prioritar 1: Domeniul Major de
Un sistem de Intervenie 1.2 Accesul -
producie IMM la finanare
inovativ i
Operaiunea a) Dezvoltarea unor structuri de
eco-eficient
sprijin al afacerilor de dimensiune naional i
Domeniul Major de Internaional
Intervenie 1.3
Operaiunea b) Sprijin pentru consultana pentru
Dezvoltarea durabil a
IMM-uri
antreprenoriatului
Operaiunea c) Sprijin pentru integrarea
ntreprinderilor n lanuri de furnizori i clustere

185
 n lucrare ne vom referi doar la domeniul major de interveni 1.1 Investiii
productive i pregtirea pentru competiia pe pia a ntreprinderilor, n special a
IMM, mai exact operaiunea a) Sprijin pentru consolidarea i modernizarea
sectorului productiv prin investiii tangibile i intangibile. Informaiile cuprinse n
lucrare sunt preluate din Ghidul solicitantului aferent acestei Operaiuni.
n luna aprilie 2011 este preconizat lansarea apelului de proiecte de
investiii pentru care poate fi solicitat finanare nerambursabil cuprins ntre
1.062.500 6.375.000 lei. Valoarea maxim a finanrii acordate din totalul
costurilor eligibile pentru investiii este de:
a) pentru ntreprinderile mici:
- 60% pentru proiectele care se implementeaz n Regiunea Bucureti-Ilfov
- 70% pentru proiectele care se implementeaz n restul regiunilor
b) pentru ntreprinderile mijlocii:
- 50% pentru proiectele care se implementeaz n Regiunea Bucureti-Ilfov;
- 60% pentru proiectele care se implementeaz n restul regiunilor. [2].

1.1. Criterii de eligibilitate ale solicitantului

n aceast subseciune, vom prezenta criteriile de eligibilitate ale

solicitantului care vor fi aplicate n procesul de evaluare i selecie a proiectelor
depuse de ctre solicitani n cadrul operaiunii.
n cadrul acestui apel de proiecte vor putea beneficia de alocare financiar
nerambursabil persoanele juridice care sunt ntreprinderi mici sau mijlocii care
depun proiecte n cadrul prezentei scheme de finanare.
Astfel, criteriile de eligibilitate ale solicitantului sunt urmtoarele:
1.1.1. Forma de constituire a solicitantului
Pot beneficia de alocare financiar nerambursabil persoanele juridice
care sunt ntreprinderi mici sau mijlocii (aa cum sunt definite n Legea 346/2004
privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, cu
modificrile i completrile ulterioare) care depun proiecte n cadrul prezentei
scheme de finanare i care ndeplinesc urmtoarele condiii specifice:
1. sunt ntreprinderi mici, cu un numr cuprins ntre 10 i 49 de salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 10
milioane euro, echivalent n lei la cursul euro din data 31 decembrie 2008.
sau
2. sunt ntreprinderi mijlocii, cu un numr cuprins ntre 50 i 249 de salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane euro, echivalent n
lei, sau dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro,
echivalent n lei la cursul euro din data 31 decembrie 2008.
i
3. sunt nfiinate n temeiul Legii nr. 31/1990 privind societile comerciale,
republicat, cu modificrile i completrile ulterioare sau al Legii nr. 1/2005
privind organizarea i funcionarea cooperaiei.
4. solicitantul i desfoar activitatea n Romnia i are codul/codurile CAEN
aferente proiectului pentru care solicit finanare nerambursabil nscrise n
certificatul constatator (codul/codurile CAEN pentru care solicit finanare pot fi

186
att coduri CAEN principal ct i alte coduri CAEN secundare nscrise n
certificatul constatator) [3]
1.1.2 Activitatea economic a solicitantului
Pentru a fi eligibil, solicitantul trebuie s ndeplineasc cumulativ, alturi
de condiiile menionate la pct. 1), urmtoarele condiii:
a) A desfurat n mod legal activitate economic pe perioada exerciiului financiar
precedent.
b) A obinut profit sau profit din exploatare n ultimul exerciiu financiar nainte de
data depunerii Cererii de finanare. n acest sens se va ataa, la Cererea de
finanare, situaia financiar (bilanul i contul de profit i pierdere) depus la
Administraia finanelor publice pentru ultimul exerciiu financiar. Solicitantul va
declara n toate documentele cererii de finanare care fac referire la profit,
aceeai categorie de profit (profit sau profit din exploatare).
c) Solicit finanare pentru o singur activitate economic identificat printr-un
singur cod CAEN eligibil.
Activitatea economic are n vedere, dup caz, i activitile economice auxiliare,
identificate prin coduri CAEN eligibile. Acestea din urm sunt acele activiti prin
intermediul crora se asigur producerea i realizarea bunurilor i serviciilor
consumabile folosite n fluxul de producie aferent activitii economice pentru care
se solicit finanare.
d) nu se ncadreaz ntr-una din situaiile de mai jos:
1. este n stare de insolven;
2. este n stare de faliment ori lichidare, are afacerile conduse de un administrator
judiciar sau activitile sale comerciale sunt suspendate ori fac obiectul unui
aranjament cu creditorii sau este ntr-o situaie similar cu cele anterioare,
reglementat prin lege;
3. face obiectul unei proceduri legale pentru declararea sa n una din situaiile
prevzute la pct. 2;
4. are obligaii de plat nete ce depesc 1/12 din totalul obligaiilor datorate n
ultimele 12 luni, n cazul certificatului de atestare fiscal emis de Agenia Naional
de Administrare Fiscal i/sau obligaiile de plat care depesc 1/6 din totalul
obligaiilor datorate n ultimul semestru, n cazul certificatului de atestare fiscal
emis de autoritile publice locale, inclusiv pentru toate punctele de lucru nscrise n
certificatul constatator;
5. este declarat ntr-o situaie grav de nclcare contractual pentru nendeplinirea
obligaiilor provenind dintr-o procedur de achiziii sau dintr-o alt finanare din
fondurile Comisiei Europene;
6. a fost subiectul unui ordin de recuperare a unui ajutor de stat ca urmare a unei
decizii a Consiliului Concurenei sau a Comisiei Europene i acest ordin nu a fost
executat;
7. este n dificultate, n conformitate cu Liniile Directoare Comunitare cu privire la
ajutorul de stat pentru salvarea i restructurarea ntreprinderilor n dificultate. [4]
1.1.3. Reprezentantul legal
Este considerat reprezentant legal al ntreprinderii persoana care
ndeplinete una din urmtoarele condiii:

187
a este menionat cu puteri depline n certificatul constatator emis de Oficiul
Registrului Comerului.
b este menionat fr puteri depline n certificatul constatator emis de Oficiul
Registrului Comerului, dar care este mputernicit n mod expres prin Hotrrea
Adunrii Generale s reprezinte societatea.
c este mputernicit n mod expres prin Hotrrea Adunrii Generale s reprezinte
legal societatea.
Mandatul reprezentantului legal trebuie s acopere perioada de
implementare a proiectului, plus trei ani de la data finalizrii implementrii.
Reprezentantul legal al societii va semna toate documentele proiectului i
va trebui s depun la semnarea contractului de finanare, cazierul judiciar.
Reprezentantul legal nu se afl ntr-una din situaiile de mai jos:
- a suferit condamnri definitive din cauza unei conduite profesionale ndreptate
mpotriva legii, hotrre formulat de o autoritate de judecat ce are for de lucru
judecat (res judicata), (ex. hotrrea instanei mpotriva creia nu mai pot fi
exercitare cile de atac prevzute de lege);
- a fost subiectul unei judeci de tip res judicata pentru fraud, corupie,
implicarea n organizaii criminale sau n alte activiti ilegale, n detrimentul
intereselor financiare ale Comunitii Europene. [5]
1.1.4. Capacitatea de implementare a proiectului
Pentru a fi eligibil, solicitantul trebuie s dovedeasc faptul c are
capacitatea operaional i financiar de implementare a proiectului.
a) Capacitatea operaional (administrativ) se refer la:
- experiena proprie n gestionarea de proiecte de investiii;
- asigurarea resurselor manageriale necesare implementrii proiectului;
b) Capacitatea financiar are n vedere capacitatea solicitantului de a
asigura contribuia proprie la valoarea cheltuielilor eligibile, capacitatea de a
asigura finanarea cheltuielilor neeligibile ale proiectului (inclusiv a cheltuielilor
conexe proiectului) i cea de asigurare a resurselor financiare necesare
implementrii corespunztoare a proiectului pn la rambursarea/decontarea
cheltuielilor eligibile. [6]

1.2. Eligibilitatea proiectelor

n cadrul subseciunii precedente am prezentat criteriile de eligibilitate ale

solicitantului finanrii nerambursabile, n cele ce urmeaz ne vom ocupa de
criteriile de eligibilitatea ale proiectelor. n acest sens, proiectul propus prin Cererea
de finanare este eligibil dac respect cumulativ urmtoarele criterii:
1.2.1. Proiectul vizeaz dezvoltarea i creterea competitivitii
ntreprinderii
n cadrul acestei operaiunii se finaneaz urmtoarele activiti:
- Crearea unei noi uniti de producie (fabric/secie/instalaie);
- Extinderea unei uniti existente pentru creterea capacitii de
producie;
- Diversificarea produciei unui amplasament existent, prin lansarea de
noi produse sau servicii;

188
 - Modernizarea ntreprinderii, inclusiv schimbri n procesul de
producie al unui amplasament existent; (ex: modernizare instalaii,
echipamente i instalaii nalt tehnologizate, automatizarea sau
mecanizarea procesului de fabricaie, introducerea de noi tehnologii
de producie;
- Echipamentele pentru protecia mediului, reciclarea deeurilor,
tratarea apelor reziduale se finaneaz numai n legtur cu
investiiile menionate anterior;
- Achiziionarea de bunuri intangibile, cum ar fi software, brevete,
licene, know-how sau soluii tehnice nebrevetate;
- Achiziia de servicii de Consultan i instruire specializat strict
legate de activitile de investiii specificate anterior. [7]
1.2.2. Activitile (Codurile CAEN) pentru care se solicit finanarea
Se acord sprijin financiar pentru ntreprinderile mici i mijlocii
(societi comerciale i societi cooperative), cu excepia microntreprinderilor,
pentru urmtoarele activiti economice (conform CAEN Rev. 2): (codul CAEN): B
Industria extractiv (cu excepia codurilor 051,052, 061, 062, 0721, 0892, 091,
099), C Industria prelucrtoare (cu excepia codurilor 101,102,103,104,105,
106,107, 108,109,110,120, 191, 192, 2051, 206, 242, 243, 2452, 254, 2591, 301,
304, 331, 332), E Distribuia apei, salubritate, gestionarea deeurilor, activiti de
decontaminare (cu excepia codurilor 360, 370, 381, 382, 390), F Construcii (cu
excepia coduluir 411). [8]
1.2.2. Proiectul respect legislatia temelor orizontale, a ajutorului de stat i
a achiziilor publice
Temele orizontale pe care Romnia s-a angajat s le respecte n
implementarea proiectelor sunt: egalitatea de anse, dezvoltarea durabil (protecia
i mbuntirea mediului nconjurtor). Acestea sunt prioriti agreate la nivelul
Statelor Membre ale Uniunii Europene, ncorporate, sub diferite forme, n toate
politicile Uniunii Europene. Finanarea nerambursabil se acord n conformitate cu
legislaia ajutorului de stat. n ceea ce privete achiziia de bunuri/servicii/lucrri n
vederea implementrii proiectului, este obligatorie respectarea legislaiei naionale n
domeniul achiziiilor publice.
1.2.4. Perioada de implementare a proiectului
Perioada de implementare a proiectului este de cel mult 2 ani de la data
semnrii contractului de finanare, corelat cu calendarul de implementare a
proiectului. [9]
1.2.5. Echipamentele i tehnologiile care fac obiectul proiectului.
Echipamentele i tehnologiile care fac obiectul proiectului trebuie s
contribuie nemijlocit la realizarea de bunuri/servicii specifice activitii economice
care face obiectul proiectului. n caz contrar acestea vor fi considerate neeligibile,
achiziionarea lor urmnd a fi fcut din contribuia proprie a solicitantului.
Toate echipamentele i tehnologiile cofinanate prin fonduri nerambursabile i
achiziionate prin proiect trebuie s fie noi.
n cazul n care prin soluia tehnic a proiectului se propune achiziia unei
tehnologii noi sau achiziionarea de utilaje/echipamente de ultim generaie aprute
n ultimii 3 ani, solicitantul va trebui s probeze acest lucru prin prezentarea de

189
certificate de origine, declaraii ale productorilor, brevete, etc.,documente (n
copie) ce se vor constitui n anexe la Planul de Afaceri i vor fi luate n considerare
la acordarea punctajului. [10]

1.3. ntocmirea i depunerea proiectului

Odat verificate criteriile de eligibilitate ale solicitantului i ale proiectului,

n vederea accesrii finanrii nerambursabile o ntreprindere va trebui s parcurg
urmtoarele etape:
1.3.1. nregistrarea on-line care are ca scop obinerea de ctre solicitant a
numrului de nregistrare on-line a proiectului; n aceast etap, solicitantul se va
nregistra on-line prin intermediul aplicaiei informatice disponibil pe site-ul web al
Organismului Intermediar, la adresa www.minind.ro.
1.3.2. Depunerea fizic a dosarului la sediul Organismului Intermediar,
pn la termenul limit specificat n apel, are ca scop obinerea unui alt numr de
nregistrare; n aceast etap, dup nscrierea on-line a proiectului, solicitantul va
trebui s depun un dosar compus din urmtoarele documente:
1. Formularul F - Opisul Cererii de finanare
2. Cererea de finanare, conform formatului standard din ghidul solicitantului,
inclusiv documentaia de pre care a stat la baza fundamentrii bugetului proiectului.
3. Formularul A - Declaraia de eligibilitate
4. Formularul B - Declaraia de angajament
5. Formularul C - Declaraia pe propria rspundere
6. Formularul D - Declaraia privind ncadrarea ntreprinderii n categoria IMM
7. Formularul E - Planul de afaceri
8. Hotrrea AGA/ CA de aprobare a proiectului (denumirea proiectului aprobat
trebuie s fie identic cu cea indicat n cererea de finanare) i a tuturor cheltuielilor
legate de proiect, precum i de nominalizare a reprezentantului legal al societii n
relaia cu Organismul Intermediar, n original
9. Bilanul contabil 2010 depus i nregistrat la Oficiul Registrului Comerului -
inclusiv Contul de profit i pierdere i Datele informative pentru exerciiul financiar
precedent, n fotocopie certificat de ctre solicitant
10. Certificatul constatator n original emis cu maxim 60 de zile calendaristice
anterior nscrierii on-line, de Oficiul Registrului Comerului de pe lng Tribunalul
unde i are sediul solicitantul,
11. Autoevaluarea n raport cu criteriile de mediu n conformitate cu Anexa nr.7
atasat ghidului solicitantului
12. Dovada depunerii cererii pentru eliberarea acordului/avizului de mediu la
Agenia pentru Protecia Mediului
13. Dovada capacitii de cofinanare a proiectului.
Dup depunerea dosarului de finanare urmeaz cele dou etape de evaluare
a proiectelor: verificarea conformitii administrative i a eligibilitii; evaluare
tehnic i financiar, la sfritul crora va avea loc selectarea proiectelor i
ncheierea contractului de finanare.

190
2. STUDIU DE CAZ
Tabel 2
Criteriile de eligibilitate din perspectiva Firmei X

Eligibilitate Firma X
Criteriu Limitri legale Firma X Observaii
Forma constituire IMM SRL OK
Numr angajai 10 49 (mici) - -
50 249 (mijlocii) 100 angajai OK
Cifra de afaceri < 10 mil EUR (mici) - -
< 43 mil EUR (mijl.) 25 mil EUR OK
Codul CAEN B, C, E, F C (prelucrare) OK
Sediul Romnia Timioara OK
Rezultat financiar + 1,5 mil EUR OK
2010
Reprezentant legal Impl. proiect + 3 ani Mandat 4 ani OK
Capacitatea de Capacitatea Asigurarea resurselor umane OK
implementare a operaional necesare implementrii
proiectului proiectului
Capacitate financiar Extras de cont emis de o
instituie bancar, care va
acoperi procentul de
cofinanare din cheltuielile
eligibile, precum i
cheltuielile neeligibile
Eligibilitate proiect Extindere capacitate producie
Valoare total 4.000.000 lei (cheltuieli
proiect, din care: eligibile i neeligibile)
- Valoare finanare 1.062.5006.375.000 2.400.000 lei (60 % din OK
nerambursabil lei cheltuielile eligibile)
- Contribuie proprie - 1.600.000 lei (40% din OK
cheltuielile eligibile)
0 lei (cheltuieli
neeligibile)
Valoare maxim a 60% Regiunea de 2.400.000 lei OK
finanrii Vest
nerambursabile
Proiectul respect Egalitatea de anse, n cererea de finanare vor fi OK
temele orizontale, Dezvoltarea durabil, menionate temele orizontale
legislaia n domeniul Ajutorul de stat, care vor fi respectate n
ajutorului de stat, Achiziiile publice implementarea proiectului,
precum i a deasemenea se va respecta
achiziiilor publice legislaia n domeniul
achiziiilor publice
Perioada Maxim 2 ani 2 ani OK
implementare
Echipamente i Noi Noi OK
tehnologii

191
 n Tabelul nr. 2 am analizat criteriile de eligibilitate ale solicitantului,
precum i criteriile de eligibilitate ale proiectului din perspectiva Firmei X. Astfel,
putem concluziona faptul c Firma X se ncadreaz n toate criteriile prevzute n
Ghidul solicitantului i poate trece la urmtoarea etap, i anume elaborarea
dosarului de finanare.

CONCLUZII
n contextul actual al economei mondiale, o oportunitate deosebit pentru
ntreprinztori, o constituie localizarea n UE a unei bune pri a produciei actuale
de bunuri din Asia. Acest lucru, va contribui la o reducere semnificativ a timpului
de transport, a cheltuielilor de logistic, a cheltuielilor salariale, a taxelor vamale,
precum i evitarea unor riscuri care ar putea compromite perspectivele
antreprenoriatului european.
Pentru accesarea fondurilor structurale n domeniul extinderii capacitii de
producie a unei ntreprinderi mici sau mijlocii, precum i depunerea unui proiect
ctigtor, putem formula cteva sfaturi utile pentru poteniali beneficiari:
1. Atenie la valoarea total a proiectului (cheltuieli eligibile i neeligibile):
solicitantul trebuie s aib disponibil ntreaga sum, finanarea
nerambursabil va fi acordat ulterior n 5 trane pe baza cererilor de
rambursare stabilite n contractul de finanare; n acest sens se recomand
fie naintarea Cererii de prefinanare conform contractului de finanare
(max. 35% din valoarea total a finanrii nerambursabile) i/sau
contractarea unui mprumut pe termen scurt-mediu i rambursarea lui
dup primirea finanrii.
2. Identificarea celor mai potrivite oportuniti de finanare care s rspund
prioritilor ntreprinderii, prin consultarea paginilor web de specialitate cum ar
fi: www.fonduri-structurale.ro,
3. Studierea ghidului de finanare i a tuturor documentelor aferente domeniului
major de intervenie / operaiuni pe care se dorete depunerea proiectului, cu
scopul de a cunoate criteriile de eligibilitate ale solicitantului, precum i ale
proiectelor,
4. Atenie la durata mandatului reprezentantului egal n conformitate cu legea
31/1990, privind societile comerciale, republicat, cu modificrile i
completrile ulterioare,
5. Pentru informaii suplimentare i nelmuriri, nu ezitai s luai legtura cu
Autoritatea de Management (pentru fiecare Program Operaional exist o
instituie public, de obicei un Minister, care gestioneaz asistena
nerambursabil) sau Organismul Intermediar (instituie creia i sunt delegate
atribuii cu privire la implementarea unei operaiuni din cadrul Programului
Operaional) aferent Programului,
6. Dac proiectul se ncadreaz n toate criteriile solicitate n ghid se ncepe
elaborarea dosarului de finanare, timpul de pregtire a acestuia poate fi ntre o
lun i dou luni. Aceast perioad poate fi mai lung dac proiectul este mai
complex i dac sunt solicitate alturi de cererea de finanare i documentaii

192
 tehnico-economice (precum Analiza Cost Beneficiu, Studiu de Fezabilitate,
etc.); ntocmirea i depunerea dosarului de finanare se poate face de ctre
orice IMM eligibil, fr a fi nesesar subcontractarea acestor servicii unei
firme specializate, de consultan.
7. Ataat Ghidului vei gsi ntotdeauna o gril de evaluare a conformiti
administrative i o gril de evaluare tehnic i financiar. Este foarte util ca
solicitani s i autoevalueze proiectul. Bifnd DA la fiecare criteriu din grila
de evaluare a conformiti administrative, proiectul se va califica n cea de-a
doua etap de evaluare. Spre deosebire de grila prezentat anterior, pe baza
grilei de evaluare tehnic i financiar evaluatorii vor acorda punctaj
proiectelor. Analizai aceast gril pentru a vedea care sunt criteriile unde putei
primi punctaj mai mare, unde s-ar putea s pierdei puncte. Totodat realiznd
aceast verificare vei vedea dac v ncadrai n punctajul minim de 50 de
puncte.
8. Nu v concentrai numai pe cererea de finanare. Nu este singurul document ce
trebuie elaborat i care necesit timp pentru completare.
9. Copiile dupa documente originale care, conform legii, rmn n posesia
solicitantului (ex: bilan contabil avizat de administraia financiar), trebuie
tampilate de solicitant cu meniunea Conform cu originalul i vor fi semnate
de ctre reprezentantul legal al solicitantului.
10. nainte de expirarea termenului de depunere lasai-v o sptmn pentru
realizarea dosarului de finanare (multiplicare, scanare etc.). Acest lucru const
n: alctuirea unui exemplar original, care s cuprind toate documentele
solicitate (putei ajuta evaluatorii n verificarea dosarului prin pregtirea unor
pagini despritoare cu numele documentelor), numerotarea acestuia, n ordine
cresctoare de la 1 la n, tampilarea i semnarea exemplarului fil cu fil de
reprezentantul legal al ntreprinderii. Odat completat i numerotat originalul,
completai un opis (care va avea numrul de pagin 0) i putei trece la
multiplicarea dosarului n 3 copii (un exemplar complet s rmn i la sediul
firmei, pentru eventualele clarificri solicitate de evaluatori). n final ntregul
dosar de finanare trebuie scanat i ataat n format electronic pe suport
electronic (CD) n format PDF sau JPG. Astfel, dosarul de finanare care va fi
depus, va conine: exemplarul original, 2 copii i CD-ul.

Referine bibliografice
[1] Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice,
http://amposcce.minind.ro/, pag. 7;
[2] Ghidul solicitantului, Proiect n faz de lucru Sprijin financiar cu valoarea
cuprins ntre 1.062.500 - 6.375.000 lei acordat pentru investiii n ntreprinderile
mici i mijlocii, http://amposcce.minind.ro/, pag. 8;
[3] Ghidul solicitantului, pag. 9;
[4] Ghidul solicitantului, pag. 11;
[5] [6] Ghidul solicitantului, pag. 12;
[7] [8] Ghidul solicitantului, pag. 13;
[9] [10] Ghidul solicitantului, pag. 14;

193
 PROVOCAREA PE CARE O REPREZINT METODELE
AVANSATE DE MANAGEMENT PENTRU ORGANIZAIILE
ROMNETI

Eduard EDELHAUSER
Universitatea din Craiova
Craiova, Romnia
Edi1ro2001@yahoo.com

Abstract

The aim of the paper is to study the use of the advanced management methods in Romania,
through the evolution of the Enterprise Resource Planning (ERP) and Business Intelligence
(BI) systems. The study set sights on Romanian organizations which implemented a SIVECO
ERP and BI software and the methodology used is both quantitative and qualitative. In the
past few years I have attempted to point out certain essential elements of integrated
information systems, used as decision and management instruments available for managers.
Therefore, I have tried to induce the managers of the organizations, with which I have
collaborated, the awareness that the ERP and BI systems are most mere accounting
applications. The purpose was to demonstrate some hypothesis concerning the relationship
between the size of the organization, the implementation of ERP and BI applications in all
functions of the organization, the management method used, and the role of IT&C in decision
making. The practical value of this study consists in the measurement of the impacts of
contingency factors, and in the assessment of the ERP systems success. The results
demonstrate that the relationship between the size and the level of implementation and ERP
and BI success is moderated by IT assets. The originality of this article consists in the study
realized in computer based advanced management methods implementation.

Keywords
Business Intelligence, Enterprise Resource Planning, Management Methods, Decision

1. INTRODUCERE
Societatea romneasc a descoperit dup 20 de ani de economie de pia c
o prea mare parte a populaiei este angrenat n sectorul de stat. Acest lucru se
reflect i n alegerea respondenilor care au fost n proporie de 70% din domeniul
public. Sigur acest motiv s-i spun subiectiv nu este singurul care a condus la
aceast polarizare, ci i faptul c aplicaiile ERP i BI n general i cele ale SIVECO
n mod special, au un pre de cost destul de ridicat care a fcut ca marea parte a
beneficiarilor acestor servicii IT s fie organizaii de mari dimensiuni (de obicei de
peste 2000 de angajai a se observa faptul c dei toate firmele de stat chestionate
au dimensiuni cuprinse ntre 150 i 800 de angajai, ele sunt de fapt n mare parte
sucursale sau componente ale unor mari firme de stat). Menionez de asemenea c
firmele private care i-au permis s achiziioneze aplicaii SIVECO au de obicei
peste 1000 de angajai.[1]

194
 n cazul implementrilor SIVECO dei au fost supuse investigrii doar 13
din totalul celor peste 500 de implementri pe care SIVECO le-a realizat n cei
aproape 20 de ani de activitate, directorul de implementare i consultan al
SIVECO Romania, dl dr. ing. Sorin Dimofte, m-a asigurat n privina alegerii
acestor organizaii ca i eantion reprezentativ de cercetare. Menionez c sunt
convins de reprezentativitatea eantionului i deoarece eu ca i doctorand m aflu
ntr-o strns colaborare cu dl Sorin Dimofte, colaborare care se materializeaz
actualmente prin derularea unui proiect pe fonduri structurale n care sunt managerul
de proiect al Universitii din Petroani, iar dl director manager din partea SIVECO.
Menionez de asemenea c n economia romneasc regsim doar 2000 de
organizaii de mari dimensiuni iar implementrile de sisteme informatice integrate
dedicate acestora se afl n mod cert n portofoliul SAP, Oracle i SIVECO.

2. METODOLOGIA DE CERCETARE
Am ales ca instrument de cercetare chestionarul i datorit faptului c n
numeroase cazuri rspunsul la unele ntrebri nu poate fi dat instantaneu. De
asemenea am proiectat pe lng chestionarele cantitative i calitative i un interviu
prin care am ncercat s surprind prin discuii directe elemente de detaliu ale
organizaiilor afectate de implementarea sistemelor avansate de management.
Chestionarul a fost construit avnd la baz un studiu realizat de specialiti ai
Universitii Auburn, Alabama, studiu ce s-a axat pe identificarea diferenelor
existente ntre sistemele informatice pentru managementul resurselor umane n
firmele cu capital privat i n cele cu capital de stat [2]. Existnd deja o experien pe
care o posed din anul 2004, bazat pe cercetri anterioare privind implementarea de
ERP- uri n industria minier din Romnia [3], cercetri prin care am evideniat deja
faptul c aplicaiile informatice dedicate domeniului financiar contabil sunt
implementate n procent de 100%, cele dedicate noilor concepte de aprovizionare
desfacere de la aceea vreme (CRM i SCM) sunt implementate n procent de 30%,
salarizarea n procent de 100%, iar aplicaiile dedicate resurselor umane exceptnd
salarizarea sunt implementate doar ntr-o proporie de 40% [4], am putut s
structurez un chestionar mult mai complex i cuprinztor.
Dup elaborarea chestionarului cantitativ care a totalizat 27 de ntrebri, un
numr de ntrebri pe care dac l-a fi depit a fi abuzat probabil de respondei, am
considerat necesar s elaborez i un chestionar calitativ n care s mi se rspund i
prin prezentarea unor situaii particulare ale fiecrei organizaii. De asemenea
respondeni chestionarului cantitativ au fost responsabili compartimentelor IT ai
organizaiilor investigate, iar pentru a surprinde implicaiile utilizri metodelor
avansate n managementul organizaiilor romneti era necesar i raspunsul acelora
care aplic aceste metode respectiv managerii organizaiilor respective.

195
3. ETAPA CULEGERII DATELOR. RESPONDENI. FIRME
INVESTIGATE
Populaia vizat a fost alctuit din firme reprezentative din domeniile
public i privat la care firma SIVECO a realizat implementri de aplicaii de
ntreprindere. Datele supuse prelucrrilor statistice, i pe baza crora am studiat
corelaii i relaii de interdependen n cadrul sistemelor informatice implementate,
dar mai ales am ncerct s validez o serie de ipoteze, s identific punctele slabe ale
implemetrilor i s propun soluii de optimizare, provin din 13 firme.
Toate aceste firme au implementat soluii ERP din portofoliul SIVECO, cel
mai important implementator de ERP-uri autohton. Am ncercat s obin date i de la
celelalte dou mari firme ce implementeaz ERP-uri n Romnia (SAP i Oracle),
dar deoarece aceti doi coloi din domeniul IT opereaz n Romnia doar prin
intermediul implementatorilor, acest lucru nu a fost posibil. Deoarece SIVECO a
implementat soluii ERP att n domeniul public, ct i n cel privat am operat pe
dou paliere

4. REZULTATE. ANALIZ GRAFIC A REZULTATELOR

IMPLEMENTRILOR SIVECO

Fig. 1 Analiz grafic paralel ntre dimensiunea organizaiei i dotarea hardware

aferent

Am observat c exist n cele mai multe cazuri o corelaie n privina

numrului de personal i a numrului de calculatoare aflate n dotarea respectivei
organizaii. Doar Aerostar Bacu i Romvag Caracal par s nu respecte aceast
corelaie. Trebuie precizat c pe axa ordonatelor avem o valoare care identific att
numrul de personal ct i numrul de calculatoare multiplicat cu 10 (pentru
omogenitatea valorilor).

Fig. 2 Implementarea aplicaiilor de tip ERP pe funciuni ale ntreprinderii

196
 Datorit faptului c rspunsul dat de respondei nu a fost gradual (nu au
acordat grade de importan pentru nivelul de informatizare al fiecrei funciuni) am
fost constrns s acord valoarea 1 n cazul implementrii i 0 n cazul
neimplementrii. Precizez c n figura 2 MS reprezint Managementul Salarizrii,
MRU Managementul Resurselor Umane, MAD Managementul Aprovizionrii i
Desfacerii, MCG Managementul de Gestiune Contabila, MFC Managementul
Financiar Contabil i MP Managementul Produciei.
Cele 6 funciuni investigate, producie, finaciar-contabil, contabilitate de
gestiune, aprovizionare i desfacere, resurse umane i salarizare sunt de fapt doar 4
dar am aprofundat funciunile de personal i financiar contabil pe traseul salarizare
i domenii ale resuselor umane ce excepteaz salarizare precum i traseul financiar
contabil pe gestiune i domenii ale contabilitii ce nu in neaprat de gestiune.
Rezult din aceast analiz grafic o maxim implemetare n majoritatea
firmelor private (mai puin CamServ care este o organizaie de mici dimensiuni), dar
i o bun implementare n cazul firmelor de stat cu unele excepii (CET Braov).
Menionm c i domeniul de activitate poate influena acest interpretare.
Principalele module, respectiv activiti specifice domeniului resurselor
umane avnd un grad maxim de utilizare n organizaiile cercetate ar fi evidena
personalului, organigrama i formarea profesional, iar steguleul rou ar trebui pus
n cazul recrutrii i seleciei, evalurii performanelor angajailor i urmririi
carierei angajailor.

Fig. 3 Informatizarea activitilor specifice managementului resurselor umane

n reprezentarea grafic anterioar am evideniat organizaiile care au

implementat n mod aprofundat module informatice pentru activitatea din domeniul
resurselor umane i identificm n acest caz organizaiile publice cum ar fi cele dou
Hidroservuri Haeg i Severin i o firm privat de mici dimensiuni, care din motive
probabil financiare i de eficien economic au pus un mare accent pe resursa
uman.

197
 Acelai fenomen pe care l-am ntlnit i n cercetarea derulat n anul 2004
n industria extractiv din Romnia, se petrece i n organizaiile ce au implementat
un ERP SIVECO. Astfel salarizarea este n proporie de aproape 100% gestionat cu
metode moderne IT&C. Poate doar ntmpltor un numr redus de organizaii nu
atinge acest procent maxim. i dac m refer la organizaiile investigate propriu-zise
este evident c excepnd ANIF i Hidroserv Severin, toate celelalte organizaii au
implementat cu succes toate modulele aplicaiilor specifice salarizrii.

Tabel 1
Implementarea instrumenetelor de tip SBAsoft de analiz i decizie managerial

ntr-o abordare separat, aplicaia SIVECO Business Analyzer (SBA), ca i

metod avansat de management, i n cadrul acesteia am ncercat s identific modul
de utilizare al unor instrumente specifice cum ar fi scenariile, analiza previzional,
analizele de tip what if, sau urmrirea pe structuri i agregari / detalieri pe niveluri,
a putea puncta cteva concluzii. Am concluzionat c semafoarele roii nu sunt chiar
preponderente, partea de analiz de scenarii i de previziune sunt foarte utilizate, dar
analizele de tip what if sunt din pcate puin utilizate.
Dac am ncercat o evideniere a instrumentelor de analiz i decizie
managerial n cadrul organizaiior investigate dou firme private, cele ce se ocup
de producia de material rulant i trei firme de stat din domeniul energetic par cele
mai avansate n acest domeniu.
Tabel 2
Indicatori urmrii cu ajutorul SBA soft de analiz i decizie managerial

198
 Legat de indicatorii urmrii prin utilizarea SBA n cadrul organizaiilor
respondente trebuie reliefat faptul c accentul este pus pe accentuarea rolului
financiar economic i foarte puin pe performan.

5. TESTAREA IPOTEZELOR STATISTICE CU PRIVIRE LA

LEGTURILE EXISTENTE NTRE DECIZIA
MANAGERIAL I TEHNOLOGIA INFORMAIEI
Ipoteza 1. Implementarea aplicaiilor de tip ERP n toate funciunile unei
organizaii conduce la transformarea tehnologiei informaiei ntr-o resurs
strategic a organizaiei [6]
Pentru a demonstra aceast ipotez am pornit de la cuantifica efectele
induse de implementarea aplicaiilor de tip ERP n toate funciunile unei organizaii.
Astfel am utilizat date privind cifra de afaceri i profit net pentru 8 organizaii (6
organizaii cu capital public de stat au fost exceptate de la aceast investigare
deoarece fac parte din organisme gen ANR sau Termoelectrica care nu rezultatele
exerciiului financiar la nivel de filial sau sucursal). Am preluat date suplimentare
care nu existau n chestionarul cantitativ de pe site-ul
http://www.doingbusiness.ro/financiar/, http://www.siveco.ro/web/, i respectiv din
chestionarul calitativ.

Tabel 3
Date privind situaiile financiare ale organizaiilor

199
 Tabel 4
Variabile utilizate n demonstrarea ipotezei 1

Am reunit apoi aceste informaii legate de creterea cifrei de afaceri i a

profitului net aferent anului ulterior implementrii, ct i date privind nivelul mediu
al implementrilor ERP pe funciunile organizaiilor i am utilizat 5 variabile n
acest scop.
Am utilizat un test t i un test F. Prin intermediul unui test t am ncercat s
testez egalitatea mediilor pentru implementrile de sisteme informatice de tip ERP i
respectiv efectul indus asupra profitului net din aceste organizaii, pentru cazul
public i privat (cele dou populaii).

Tabel 5
Testul t independent pentru testarea egalitii mediilor

Nivelul e semnificaie Sig este mic 0,027 n cazul variabilei PN_efect i

(<0,05), i mare n cazul variabilei ERP_Mediu. n concluzie doar cretere profitului
net are medii egale n funcie de tipul de proprietate.
Am realizat o analiz de regresie pentru a stabili legtura existent ntre
gradul de implementare al aplicaiilor de tip ERP pe funciuni ale organizaiei i
efectul indus prin creterea profitului n aceste organizaii, i am observat c exist o
legtur bun (avnd o semnificaie de corelaie R=0,73 > 0,63 pentru 7 grade de
libertate). De asemenea testul F ia o valoare destul de mare (6,843) i valoarea Sig.
corespunztoare statisticii F este puin mai mic dect 0,05 (0,04) ceea ce confer
semnificaie relaiei liniare dintre cele dou variabile. Pentru c att F care are un

200
nivel ridicat ct i nivelul de semnificaie Sig. este redus se poate concluziona deci
c rezultatele obinute nu sunt ntmpltoare. [7]

Tabelul 6
Analiza de regresie privind gradul de implementare ERP pe funciuni al organizaiei
i efectul asupra creterii profitului

Ipoteza 2 Implementarea aplicaiilor de tip ERP i BI n toate funciunile

unei organizaii conduce la creterea influenei pe care o au metodele avansate de
management n procesele de decizie ale organizaiei [8]
Ipoteza 2 a fost testat n mod special din perspectiva pe care aplicaiile de
tip BI o au asupra proceselor de management performant al organizaiei i mai puin
din perspectiva aplicaiilor de tip ERP.

Tabel 7
Variabile utilizate n demonstrarea ipotezei 2

Tabel 8
Analiza de regresie grad de implementare BI i efectul asupra creterii profitului, n
organizaiile private

Am realizat o analiz de regresie pentru a stabili legtura existent ntre

gradul de implementare al aplicaiilor de tip BI pe instrumente specifice BI i efectul
indus prin creterea profitului n aceste organizaii, i am observat c exist o
legtur foarte bun (avnd o semnificaie de corelaie R=0,908 > 0,63 pentru doar
2 grade de libertate). Ca urmare a numrului redus de grade de libertate raportul F
este mic i valoare Sig. este mai mare dect 0,05 (0,275), i dei relaia liniar dintre

201
cele dou variabile care este foarte bun (R=0,908), nu este explicabil neaprat prin
influena variaiei variabilei indepenedente BI_Mediu asupra variabilei dependente
PN_efect , pentru organizaiile private. [7]
n cazul organizaiilor publice R este 0,19, deci nu este vorba de corelaie

Tabel 9
Analiza de regresie grad de implementare ERP &BI i efectul asupra creterii
profitului, n organizaiile publice

Am realizat o analiz de regresie pentru a stabili legtura existent ntre

gradul de implementare al mixului de aplicaii de tip BI i ERP i efectul indus prin
creterea profitului n aceste organizaii, i am observat c exist o legtur foarte
bun avnd o semnificaie de corelaie R=0,908 > 0,63 pentru doar 2 grade de
libertate). Ca urmare a numrului redus de grade de libertate i a faptului c raportul
F este mic i valoare Sig. este mai mare dect 0,05 (0,2) relaia liniar dintre cele
dou variabile care este bun (R=0,8), nu este explicabil neaprat prin influena
variaiei variabilei independente BI_ERP_Mediu asupra variabilei dependente
PN_efect, pentru organizaiile publice. [7]
n cazul organizaiilor private R este 0,418, deci nu este vorba de corelaie.

CONCLUZII
Industria IT&C a avut o dezvoltare exploziv n Romnia ultimilor ani.
Astfel aceast industrie particip la produsul intern brut al Romniei cu circa 10%,
ceea ce este destul de mult, avnd n vedere c nu cu mult timp n urm aceast cot
era doar de 3%. De asemenea criza financiar global este resimit de Romnia n
mod accentuat datorit crizei structurale n care societatea romneasc a fost
condus. Spun condus pentru c managementul defectuos al ultimilor 20 de ani n
care a fost luate numeroase decizii eronate a condus la criza actual.
Am analizat organizaiile romneti din prisma implementrilor metodelor
avansate de management att pe palierul organizaiilor de mari dimensiuni (cele 13
implementri SIVECO). Am constatat c sistemele informatice joac un rol vital n
succesul unei organizaii. Astfel, prin acestea se pot asigura infrastructura
informaional intern sau extern, interorganizaional pentru necesitile business-
ului. Managerii sau utilizatorii (finali sau nu) de metode avansate de management nu
trebuie s cunoasc tehnologiile complexe sau conceptele abstracte ori aplicaiile
specializate din cmpul sistemelor informatice, ci trebuie s aib definit cadrul
conceptual.
Decizia managerial, capacitatea managerial, experiena managerial iar n
mod global managementul ca resurs a unei organizaii se afl ntr-o relaie direct
de dependen cu sistemele informatice integrate de management, aplicaiile de tip

202
ERP, BI i KM, sau la modul global tehnologia informaiei, toate aceste instrumente
vzute ca metode avansate de management.
n cazul ipotezei 1 am concluzionat c creterea profitului net are medii
egale n funcie de tipul de proprietate. Legat de legtura existent ntre gradul de
implementare al aplicaiilor de tip ERP pe funciuni ale organizaiei i efectul indus
de aceasta n creterea profitului n aceste organizaii am observat c exist o
legtur bun. De asemenea testul F ia o valoare destul de mare i valoarea Sig.
corespunztoare statisticii F este puin mai mic dect 0,05 ceea ce confer
semnificaie relaiei liniare dintre cele dou variabile. Deci ipoteza 1 se confirm. n
cazul ipotezei 2 ca urmare a numrului redus de grade de libertate (am primit
rspunsuri pe problematica SIAD doar pentru 6 organizaii, 3 publice i 3 private), i
a faptului c exist o relaie liniar ntre variabilele ce cuantific implementarea
aplicaiilor de tip BI i efectul indus n profitul organizaiei, aceast relaie nu este
explicabil neaprat prin influena variaiei variabilei independente. Deci ipoteza 2
nu se confirm.
Ca o concluzie general a afirma c organizaiile publice implementeaz
cu succes aplicaii de tip ERP, cele private sunt deja axate pe implementarea SIAD-
urilor, iar domeniul MRU reprezint un element de avangard pentru implemetarea
de metode avansate ce combin informatica cu managementul.
n acest context conceptele de baz ale sistemului informatic asigur
elementele tehnice i de comportament care ajut la fundamentarea aplicaiilor de tip
ERP, a procesului de luare a deciziilor i de construire a unui avantaj strategic al
firmei fa de competitori. Tehnologia sistemelor informatice este reflectat prin
structura i dotarea hard i dotarea cu soft de baz. Utilizarea sistemelor informatice
prin aplicaiile acestora n domeniul operaional i managerial asigur i crearea unui
avantaj competitiv al organizaiei de la nivelul local, intern pn la formele
comerului electronic i al schimbului de informaii.

Referine bibliografice
[1] Edelhauser E., Sisteme informatice n managementul resurselor umane,
Editura Universitas, Petroani, 2011.
[2] Elliott H.R. & Tevavichulada S., Computer Literacy and Human Resource
Management: A Public / Private Sector Comparison, Public Personnel Management
Journal, Vol. 28, 1999
[3] Edelhauser E., Sistem Informatic pentru Gestiunea Resurselor Umane ale
unui Agent Economic, Tez de doctorat, Petroani, 2004.
[4] Edelhauser E., Ionic A., Lupu C., Enterprise Resource Planning and
Business Intelligence, Advanced Management Methods for Romanian Companies,
Proceedings of the 1st Management Conference: Twenty Years After, How
Management Theory Works, 16-18 September 2010, Technical University of Cluj
Napoca, Todesco Publishing House, pag. 63-72.
[5] Edelhauser E., Lupu Dima L., Implementarea softurilor integrate de
management al afacerilor n companiile miniere din Romnia- Enterprise Resource
Planning used in Romanian Mining Companies, Revista Minelor, Nr 4, 2010, Deva,
Infomin Deva Publishing House

203
[6] Jones, M., Zound, R., ERP Usage in Practice: An Empirical Investigation,
Information Resources Management Journal, January-March 2006, p. 23-42.
[7] Radu C. et al, Statistic Economic, Editura Universiatria Craiova, Craiova,
2009.
[8] Bach P., Strugar M., Jakovic M., Business Intelligence Implementation in
Croatian Banking Sector, Annals of DAAAM & Proceedings, January 1, 2007.

204
CONSIDERAII ASUPRA MODELELOR DE MANAGEMENT
INTERCULTURAL AL ECHIPELOR DE MUNC N
CONTEXTUL GLOBALIZRII

Daniela HA
Universitatea de Vest din Timioara, Facultatea de Economie i de Administrare a
Afacerilor
Timioara, Romnia
daniela.has@feaa.uvt.ro

Abstract

The changes within the organizations, the mutations of the employment market have
determined the manifestation of an modern organizational phenomenon, namely the
intercultural work teams (IWT). The statement that the work teams are a microcosm of the
organizations high performance, as a whole, induces the idea that the organizations
performance, in the present business world context , consists also of the managers capacity
to improve the work teams performances. This represent a challenge for the IWT managers,
these being the manifestation of the interaction between people with different values and
behaviors. I think that if the elements of the cultural (national) dimensions are ignored, by
non implementing a intercultural management, this could be a obstacle against obtaining the
IWT performance. Ensuing from bibliographical research, I have identified up to now various
performance and intercultural management models applied to the working teams. Now I will
follow how these models could be applied, improved or combined, in the context of
intercultural component of working teams.

Keywords
Management, intercultural, team

1. SCOP I IPOTEZE
Acest articol este parte a unui studiu amplu, aflat n desfurare, cu scopul
de a clarifica dac i de ce se conduc diferit echipele de lucru interculturale (EIM)
fa de cele monoculturale, n ce anume const aceast diferen.
Impactul pozitiv al utilizrii EIM este insuficient exploatat n companile
romneti, poate i datorit cunoaterii inexacte a tehnicilor utilizate de manageri
consacrai pe care acetia le aplic n medii de EIM. Aceste practici sunt disponibile
pentru oricine, regsindu-se n procesul dinamic al managementului echipelor care
obin rezultate remarcabile i au trecut testul timpului.
Managementul intercultural majoreaz ansele unei EIM de a deveni
performant fa de managementul unei echipe monoculturale.
EIM are mai multe anse de a deveni performant dac managerii
utilizeaz managementul intercultural. Fr management ansele sunt reduse. Cu
management specific echipei monoculturale ansele cresc, dar probabil nu
semnificativ.

205
2. METODOLOGIA DE CERCETARE
Cercetarea este efectuat n firme din Romnia (Alcatel, Continental,
Delamode Romnia i altele). Metodologia de cercetare aplicat pn acum se
concretizeaz n:
studierea literaturii de specialitate romneasc i strin privind
managementul performant al echipelor;
studierea revistelor de specialitate, publicaii academice, rapoarte,
articole, teze, site-uri care ofer informaii despre acest domeniu;
interviuri semistructurate adresate managerilor i celorlali membri ai
echipelor.

3. CONINUTUL CERCETRII
De ce deschiderea companiilor ctre promovarea diversitii culturale n
componena echipelor? Rspunsul ar fi pentru c EIM, adic cea ai crei membri
aparin mai multor culturi naionale, mai mult de dou, este cea mai important
form organizaional existent n mod curent care asigur folosirea cea mai
eficient a resurselor tehnologice, a celor de cunotine, competene i creativitate a
oamenilor din culturi diferite [1]. EIM contribuie aadar la obinerea de performan,
ele fiind capabile s ia decizii mai bune i s produc rezultate deosebite.
n cea de-a doua faz a cercetrii, prima referindu-se la ceea ce nseamn
management performant al EIM, am identificat mai multe modele de management
intercultural al echipei de munc, dup cum urmeaz n prezentarea lor de mai jos.

3.1 Competena intercultural (CI)

Dei n zilele noastre gradul de omogenitate al naiunilor nu este acelai cu

cel al triburilor primitive studiate de ctre antropologi, acestea au la origine
programarea mental puternic a membrilor lor. "Reflexul" cultural este, n mare
msur, incontient i poate fi doar foarte greu depit. Cu toate acestea, este
posibil nsuirea un sistem de norme al unei alte culturi, care s determine un
comportament corespunztor ntr-un context cultural diferit. Aceast capacitate "de a
nelege situaii interculturale i de adaptare" este numit "competen
intercultural".
Conform celor afirmate de Bartel-Radic Anne [2], aceasta are dou
dimensiuni: aceea de cunoatere a mai multor culturi, valori, comportamente
considerate adecvate, precum i capacitatea de adaptare la "modurile de a face",
susinute de fiecare cultur, adic "competena cultural" i a doua, capacitatea de a
nelege diferenele culturale, incluznd o sensibilitate la diversitate, adoptarea unei
viziuni non-etnocentrice i un comportament bazat pe toleran la diferen i
empatie, respectiv competena multicultural.

206
 Competena intercultural
Capacitatea de nelegere i adaptare la diferenele culturale
Competena cultural Competena multicultural
Cunoaterea culturii i nelegerea interaciunii
capacitatea de a i se adapta interculturale n general i
capacitatea de a i se adapta prin
toleran i empatie

Fig. 1 Cele dou componente ale competenei interculturale

Sursa: Adaptare dup Bartel-Radic Anne, La comptence interculturelle dans les
entreprises: Un phnomne individuel, collectif ou organisationnel?, 2002

Competena intercultural pare adesea deinut de doar civa membrii ai

organizaiei. Teoreticieni n nvare organizaional spun c organizaia poate
nva n ntregul ei aceast competen, prin achiziia, prelucrarea, stocarea
informaiei. Modul n care ns cunotinele tacite i procedurale, cum ar fi CI, sunt
difuzate n organizaie, nu este foarte dezvoltat. Chiar dac o serie de companii
cunosc importana competenei interculturale, integrarea ei n strategia general este
rar. Doar la o firm din 10 investigate, cultura corporatist pare foarte favorabil
interculturalitii. nvarea intercultural este un proces lent i dificil. Aceasta
trebuie s conduc la dezvoltarea competenelor interculturale care transcend
abilitile sociale i relaionale clasice.
CI poate fi definit [3] ca fiind capacitatea unui individ de a fi n msur s
analizeze i s neleag situaiile de contact ntre indivizi (i ntre grupuri) din
culturi diferite, s le gestioneze i s le dezvolte, s le valorizeze, n conformitate cu
obiectivele companiei.
Nu este vorba doar de achiziie de tehnologie i cunotine, ci i de o
competen a persoanei, bazat pe experiene i analize n contexte interculturale.
Aceast calificare este dobndit prin nvare continu, acesta fiind locul n care se
situeaz orice ntlnire intercultural[4].
CI implic nu doar cunotine de cultur i limb, dar, de asemenea,
aptitudini afective i comportamentale, cum ar fi empatie, cldur uman, carism,
precum i capacitatea de a gestiona nelinitea i nesigurana. Managerii cu
experien internaional n realizarea sarcinilor i conducerea echipelor vor fi mai
bine plasai [5] pe piaa forei de munc, avnd aceast competen intercultural.
Unele eecuri manageriale n exterior nu stau n incompetena tehnic a
managerului, ci n ignorarea experienei interculturale. n literatura de specialitate
am identificat Modelul competenei interculturale [6], care se bazeaz pe
presupunerea c CI necesit trei componente: suficiente cunotine culturale, abiliti
de a aciona, i motivaie corespunztoare a unui membru al unei echipe
interculturale :

207
 Cunotine culturale
Orientare
personal

Competena
intercultural

Abiliti

Orientare
personal
Fig. 2 Adaptare dup Modelul competenei interculturale
Sursa: Matveev, A.V., Milter, R.G., "The value of intercultural competence for
performance of multicultural teams", Team Performance Management, Vol. 10 Iss:
5/6, pp.104 111, 2004 www.emeraldinsight.com

cunotinele culturale: membrii echipei trebuie s recunoasc diferenele

de comunicare i interaciune, stiluri de management din diferite culturi, s
demonstreze flexibilitate n rezolvarea nenelegerilor de comunicare, i s se simt
confortabil atunci cnd comunic cu cetenii strini.
abilitile: aceast component include competene critice, cum ar fi
capacitatea unui membru al echipei de a nelege i de a comunica n mod clar
obiectivele echipei, rolurile i normele celorlali membri ai echipei.
orientarea personal: cuprinde interesul membrilor echipei fa de
interaciunea intercultural, reaciile lor emoionale i psihologice fa de cetenii
strini, precum i gradul de empatie fa de oameni din culturi diferite.
Personalitatea membrilor echipei influeneaz modul n care acetia abordeaz
elementele culturale de incertitudine.
Colegii care provin din diverse medii culturale [7] ar putea fi o surs util
de informaii cu privire la nivelul de CI a unui individ.
Sigur c parte din trsturile enunate mai sus se regsesc i n contextul
competenei biculturale [8], element determinant al eficacitii echipelor de munc
biculturale, biculturalismul presupunnd s fii capabil s funcionezi ntr-o alt
cultur fr a pierde legturile cu cultura original.

3.2 Satisfacia expatriatului

Se spune de asemenea c transferul internaional de cunotine i nvarea

organizaional sunt factori determinani n gradul de satisfacie a managerilor
expatriai. Este vorba despre un proces ciclic, n sensul c nvarea corporativ

208
ofer instrumente de lucru (de exemplu, experiena de pia extern i de know-how)
pentru viitorii manageri expatriai, crete numrul de experiene internaionale
pozitive pentru acetia, automat deci i gradul de satisfacie a acestora prin
recompensele ctigate.
Invers, experiena lor ca expatriat va duce la creterea performanelor
echipelor conduse i, implicit, la creterea performanelor organizaionale. Modelul
privind satisfacia expatriatului [9] a fost obinut n urma analizei rezultatelor
obinute de la 132 de expatriati din topul Fortune 500, concluzia fiind c satisfacia
expatriatului este semnificativ legat de performanele organizaiei ca un ntreg i, n
plus, c acest raport va varia n funcie de orientarea internaional a organizaiei.

3.3 Interaciunea cultur-inteligen

Emoiile sunt un factor crucial n interaciunile interculturale. Cercetarea

Institutului de Cercetare n Competitivitate Internaional [10] indic necesitatea de
a se asigura c expatriaii neleg nu numai provocrile culturale cu care se vor
confrunta, ci i provocrile emoionale.
Unii autori recomand ca i comportament emoional n context
organizaional: folosirea umorului i rsului n ntlnirile la locul de munc [11], n
procesul de comunicare. Va fi acest lucru apreciat n orice cultur? Cele de mai jos
vor confirma c nu.
Noiunea de inteligen emoional a fost definit [12] ca o serie de
capaciti, competene i abiliti care influeneaz capacitatea de a face fa
cerinelor de mediu.
Exist diferene majore n cadrul aspectelor culturale din punct de vedere
cognitiv, emoional, motivaional. n timpul experienei sale individualistul expatriat
ntr-o cultur gazd colectivist este de ateptat s experimenteze un grad nalt de
consum emoional. Emoiile egoconcentrate (de exemplu, furie, frustrare, mndrie)
tind s fie asociate cu atributele individuale interne, iar aceste emoii arat puin
consideraie pentru alii. Aceste emoii sunt compatibile cu necesitatea
individualitilor de a-i menine independena. n schimb, alte emoii (de exemplu,
apreciere i empatie) tind s fie asociate cu alii ntr-un mediu social. Acest lucru
este n concordan cu necesitatea colectivitilor s se menin, s se afirme, i s
consolideze construcia sinelui ca o entitate interdependent. Prin urmare, n cazul n
care cultura gazd impune expatriatului a sluji altora, punnd nevoile si dorintele
grupului nainte de propria lor voin, individualistul expatriat este posibil s simt o
incongruen ntre sinele lui i cerinele culturale. Pentru expatriatul individualist va
fi dificil s nu poat s-i exprime o opinie i s nu poat s-i exprime sentimente
negative. Astfel, aceast diferen este de natur s provoace disonan emoional i
creterea expunerii emoionale:
expatriaii individualiti vor raporta un nivel mai ridicat al strii
emoionale la birou n raport cu omologii lor colectiviti.
expatriatul individualist va raporta un nivel mai sczut de stare
emoional fa de expatriatul colectivist dup confruntarea din
interaciunile interculturale.

209
 n culturile feminine, n comparaie cu culturile masculine,
expatriatul individualist i poate exprima liber sentimentele, lumea
fiind educat s fie cooperant.

3.3.1Teoria CCSI (Inteligenei Sociale Interculturale)

Conceptul de CCSI [13], definit n aceast lucrare ca foarte important

pentru performana EIM, este prezentat n trei propoziii separate.
n primul rnd CCSI este prezentat ca o extensie a inteligenei sociale, care
cuprinde mai ngustul concept de inteligen emoional i a fost definit ca
"abilitatea de a nelege sentimentele, gndurile i comportamentul persoanelor,
inclusiv pe sine, n situaii interpersonale i de a aciona n mod corespunztor
acestei nelegeri". Persoanele inteligente social sunt capabile s-i adapteze cu
uurin comportamentul la o varietate de situaii sociale.
n al doilea rnd, aceast extindere este bazat pe convingerea c inteligena
social este mrginit cultural, i deoarece culturile sunt diferite, inteligena social
nu poate explica n mod adecvat comportamentul interpersonal dincolo de culturi.
n al treilea rnd, eficacitatea CCSI este judecat n ceea ce privete dou
dimensiuni, empatie i non-etnocentrism, derivate din inteligena social i din
literatura intercultural.
Ca atare CCSI este un ansamblu de cunotine, competene i abiliti
interpersonale i empatice. Pe baza comunicarii interculturale i a informaiilor din
literatur privind inteligena social, exist dou dimensiuni care se crede stau la
baza CCSI: etnocentrism i empatie. Persoanele cu un nalt grad de CCSI ar avea
aadar, ambele, empatie si caliti non-etnocentrice.
Cunoaterea unor astfel de diferene pot ajuta la pregtirea ntlnirilor
interculturale. Dac cineva crede doar n cultura proprie, de obicei evalueaz situaia
pe baza normelor culturale i procedurilor bazndu-se pe cunoaterea acestor norme.
nvarea cum s faci asta cu alte culturi ar putea fi un beneficiu prin intermediul
CCSI. O astfel de formare ar trebui s conduc la cunoaterea unor culturi diferite, la
creterea eficacitii lucrului cu persoane din diferite culturi, creterea gradului de
contientizare a rolului empatiei i non-etnocentrismului n ntlnirile multiculturale,
mbuntirea comunicrii i abilitilor interpersonale, o mai bun colaborare n
EIM, o cretere a satisfaciei muncii.

3.3.2 Modelul bazat pe competena expatriatului

Acest model fost gndit pentru a dezvolta competenele expatriatului. Prima

premis este aceea c potenialul expatriatului are mai multe inteligene (IQs) care
trebuie inventariate pentru a determina stilul lui. Apoi, fiecare candidat are
potenial de a nva noi competene [14].

210
 Intelig
ene
multipl
e

Intelig Intelig Intelig

ena en ena
analitic practic creativ

IQ IQ IQ IQ IQ IQ IQ IQ
cogniti emoio politic social- organi privind inovati intuitiv
v nal cultura zaiona relaiile v
l l interorg
anizaio
nale

Fig. 3 Adaptare dup Modelul bazat pe competena expatriatului

Sursa: Harvey, M., Novicevic, M., "Selecting expatriates for increasingly complex
global assignments", Career Development International, Vol. 6 Iss: 2, pp.69 87,
2001 www.emeraldinsight.com

Credem c este un model care poate fi folosit n procesul de formare a unei

EIM, fiind alese persoane a cror tip de inteligene s corespund cu obiectivele
echipei.

3.3.3 Managementul stereotipurilor

n cercetarea fcut ntr-o companie strin care are filiale i n Romnia,

privind orientarea (abilitatea de a evalua relaia individului cu mediul) i feed-backul
(conexiunea invers, reacia indivizilor) angajailor strini (16) i romni (30),
concluziile au fost c romnii au o orientare i un feed-back mai slab dect strinii,
lucru datorat unui posibil management prost al stereotipurilor culturale [15].
Antropologia vorbete despre cultur ca programare mental.
Comportamentul individual nu este ns determinat n totalitate de programarea
mental colectiv a unei naiuni, el se poate ncadra punctual, dar nu statistic i
colectiv [16].
Este evident legtura dintre prejudeci i stereotipuri, dac privim
stereotipul ca o convingere a unui grup de oameni, cu rolul de a justifica
prejudecile. Pentru a-i justifica prejudecile i atitudinile discriminatorii,

211
oamenii, mai ales cei din grupurile dominante, folosesc stereotipurile [17]. Ce ne
intereseaz sunt concluziile la care s-a ajuns prin raportarea la dimensiunile culturale
[18]:
a) individualitii vor arta prejudeci interpersonale mai mari i prejudeci
intergrup mai mici dect colectivitii; prejudecile interpersonale ale
individualitilor vor afecta negativ sentimentele membrilor colectiviti ai grupului,
dinamica grupului de lucru i comportamentele.
b) colectivitii vor arta prejudeci interpersonale mai mici i prejudeci
intergrup mai mari dect individualitii; prejudecile intergrup ale colectivitilor
vor afecta negativ sentimentele membrilor individualiti ai grupului,dinamica
grupului de lucru i comportamentele.

4. PROPUNERI
Stadiul actual al cercetrii n acest domeniu ofer oportuniti prea puine de
a folosi teoria existent pentru a rezolva problemele practice cu care se confrunt
organizaiile. Aa cum am menionat deja, cele mai multe cercetri se concentreaz
pe analiza la nivel macro, ignornd analiza la nivel micro. Dac ne gndim la
formula Gndete global, acioneaz local[19], ne punem ntrebarea ce nseamn
local pentru a conduce o EIM?
Consider c managementul intercultural al EIM trebuie privit sub dou
aspecte:
1. n primul rnd realizarea unui diagnostic cultural al EIM, identificarea
gradului de interculturalitate al EIM.
Un diagnostic i o analiz pertinent a interculturalitii consider c vor
putea fi realizate cu ajutorul testelor statistice, aplicate tabelelor cu valorile
dimensiunilor interculturale, fie c ne referim la Hofstede sau la cercetarea Globe.
2. Cellat aspect se refer la:
identificarea elementelor de comportament de munc care sunt
influenate de cultur;
identificarea modalitilor n care EIM rspund la sau sunt afectate
de diferenele culturale n activitatea lor; identificarea variabilelor asupra crora
managementul intercultural ca i component a managementului performant, poate
interveni n scopul creterii performanei echipei;
identificarea i aplicarea unui model de management intercultural,
ca i component a mangementului performant al EIM. Managementul nu poate
aciona asupra culturii n sine, cultura este cea care acioneaz asupra
managementului [20] i modalitatea de a conduce oamenii depinde de normele i
obiceiurile pe care ei le mprtesc. Oamenii vin n echipa de lucru cu un reflex
cultural specific fiecruia, pe aceast baz managerul trebuind s-i construiasc
strategia care va conduce la performan.

212
 Referine bibliografice
[1] Bibu, N.A., Brancu, Laura, Convergences of the Romanian societal
culture with European culture clusters in the process of European
integration. The role of intercultural teams management in increasing
European cohesion, 2008, http://mpra.ub.uni-muenchen.de/9476/
[2] Bartel-Radic, Anne, La comptence interculturelle dans les entreprises:
Un phnomne individuel, collectif ou organisationnel?, 2002,
http://www.strategie-aims.com/actes02/Fichiers/bartel-radic.pdf
[3] Meier O., Management interculturel , dition Dunod, 2004, dup Loth,
Dsir, Les enjeux de la diversit culturelle: le cas du management des
quipes interculturelles, Revue internationale sur le travail et la socit,
mai 2006, vol 2 http://www.uqtr.ca
[4] Loth, Dsir, Les enjeux de la diversit culturelle: le cas du management
des quipes interculturelles, Revue internationale sur le travail et la
socit, mai 2006, vol 2 http://www.uqtr.ca
[5] Dowling, P.J., Festing, M., Engle Sr, A.D., International human resource
management-Managing people in a multinational context , South-Western
Cengage Learning, USA, 2009
[6] Matveev, A.V., Milter, R.G., "The value of intercultural competence for
performance of multicultural teams", Team Performance Management,
Vol. 10 Iss: 5/6, pp.104 111, 2004 www.emeraldinsight.com
[7] Graf, Andrea and Harland, Lynn K., Expatriate Selection: Evaluating the
Discriminant, Convergent, and Predictive Validity of Five Measures of
Interpersonal and Intercultural Competence, Journal of Leadership &
Organizational Studies, 2005
[8] Hae-Jung, Hong, Bicultural Competence and its Impact on Team
Effectivenes, International Journal of Cross Cultural Management, April
2010 10: 93-120, http://sagepub.com
[9] Downes, Meredit, Thomas, Anisya S., McLarney, Carolan, "The cyclical
effect of expatriate satisfaction on organizational performance: the role of
firm international orientation", The Learning Organization, Vol. 7 Iss: 3,
pp.122 134, 2000 www.emeraldinsight.com
[10] Hutchings, K. & Murray, G. (2003). Family, face, and favours: Do Austra-
lians adjust to accepted business conventions in China? Singapore Ma-
nagement Review,25(2): pp.25-49, dup Jacintha A.C. Tan, Charmine E.J.
Hrtel, Debra Panipucci, Victoria E. Strybosch, "The effect of emotions in
cross-cultural expatriate experiences", Cross Cultural Management: An
International Journal, Vol. 12 Iss: 2, pp.4 15, 2005
www.emeraldinsight.com
[11] Kangasharju, Helena, Nikko, Tuija, Emotions in Organizations Joint.
Laughter in Workplace Meetings, Journal of Business Communication
January 2009 vol. 46 no. 1 100-119, http://sagepub.com
[12] Jacintha A.C. Tan, Charmine E.J. Hrtel, Debra Panipucci, Victoria E.
Strybosch, "The effect of emotions in cross-cultural expatriate

213
 experiences", Cross Cultural Management: An International Journal, Vol.
12 Iss: 2, pp.4 15, 2005 www.emeraldinsight.com
[13] Ma. Evelina Ascalon, Deidra J. Schleicher, Marise Ph. Born, "Cross-
cultural social intelligence: An assessment for employees working in cross-
national contexts", Cross Cultural Management: An International Journal,
Vol. 15 Iss: 2, pp.109 130, 2008 www.emeraldinsight.com
[14] Harvey, M., Novicevic, M., "Selecting expatriates for increasingly complex
global assignments", Career Development International, Vol. 6 Iss: 2,
pp.69 87, 2001 www.emeraldinsight.com
[15] erbnescu, Sorina, Gestion des stereotypes culturels dans les entreprises
multinationales,http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2006/impactu
l-limbilor-straine/8.pdf
[16] Magallon, Jean-Pierre, Le Management Interculturel : Esquisse dun
concept paradigmatique actuel,
http://www.actif-online.com/fichiers/articles/art_magallon_250_251.pdf
[17] Pascu, Rodica, Comunicarea intercultural, 2009, http://alla-
lamine.blogspot.com
[18] Yuka Fujimoto, Charmine E.J. Hrtel, "Culturally specific prejudices:
interpersonal prejudices of individualists and intergroup prejudices of
collectivists", Cross Cultural Management: An International Journal, Vol.
11 Iss: 3, pp.54 69, 2004 www.emeraldinsight.com
[19] D'Iribarne, P., Beffa, J., Friedberg, E., Peut-on parler de modles
nationaux de gestion ?, Sance du lundi 16 mai 1994, Universit Paris IX
Dauphine, http://ecole.org
[20] Zai, D., Management intercultural, valorizarea diferenelor culturale,
Editura Economic, Bucureti, pp. 159-161, 2002

214
 CAPITALUL UMAN I PERFORMANA
ORGANIZAIONAL

Amalasunta Georgeta COCLICI cs. IACOB

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, Universitatea Al. I. Cuza
Iai, Romnia
amaladoct@gmail.com

Abstract

The concept of human capital is concerned with the added value people provide for
organizations. It has been well said by Chatzkel (2004) that it is human capital that is the
differentiator for organizations and the actual basis for competitive advantage. Human
capital theory, as stated by Ehrenberg and Smith (1997), conceptualizes workers as
embodying a set of skills which can be rented out to employers. The knowledge and skills a
worker has which come from education and training, including the training that experience
brings generate a certain stock of productive capital.
Human capital is an important element of the intangible assets of an organization. The
significance of human assets explain why it is important to measure their value as a means of
assessing how well they are used and of indicating what needs to be done to manage them
even more effectively. Human capital concept is viewed as a bridging concept and defines the
link between HR practices and business performance in terms of assets rather than business
processes (Scarborough and Elias, 2002).

Keywords:
Human capital, organization, performance, skills, assets, return on investement.

1. CAPITALUL UMAN
Abordarea resurselor umane din punctul de vedere al creterii economice a
fost un pionierat n lucrrile lui Schumpeter pe spiritul antreprenorial i a fost studiat
n detaliu de Theodore Schultz, pe baza observaiilor empirice de cretere a
agriculturii n SUA n prima jumtate a secolului al 20-lea.
Cu toate c acetia din urm fuseser concentrai n primul rnd asupra
conceptului de capital uman i ar putea explica majoritatea schimbrilor n
furnizarea forei de munc, aceasta nu explic cererea pentru acumularea de capital
uman i creterea valorii sale (Schultz, 1993 , p. 73). n anii 1950, Schultz a estimat
c contribuia materii prime "la creterea economic a sczut la 5% (SUA) i la
25% (n curs de dezvoltare) (ibidem, p. 114).
Un rezumat al principalelor abordri asupra capitalului uman ar depinde de
patru teze.[9]
n primul rnd, cunotinele acumulate i abilitile umane sunt la fel de
importante ca i capitalul fizic n procesul de producie, i sunt, de fapt, o form de
capital, care ar trebui s fie analizate n acelai mod cum se obinuiete s se
analizeze capitalul "tradiional" (fizic i financiar), n special n ceea ce privete

215
implicaiile investiiilor n resursele umane. Capitalul fizic este o form de capital
care n fundamentele neoclasice ale conceptului de cretere a fost formulat de Solow
(1956) i Swan (1956). n forma sa cea mai simpl, capitalul uman este stocul de
abiliti personale pe care agenii economici le au la dispoziie, n plus fa de
capitalul fizic.
n al doilea rnd, conform lui Schumpeter, coala capitalului uman plaseaz
dezechilibrul economic la baza procesului de cretere. Procesul de cretere
economic este att un rezultat, precum i o contribuie central a dezechilibrului,
ntr-un proces continuu de "distrugere creativ" a strilor de acalmie curent,
precum i a ncercrilor agenilor economici de a rspunde la o stare de dezechilibru.
Astfel, economiile sunt ntr-un proces constant de ajustare. Sursa fundamental a
dezechilibrului este considerat progresul tehnologic, care ea nsi este legat de
cutarea unor forme mai bun a capitalului de resurse umane n forma sa de
cercetare tiinific i aplicat.
n al treilea rnd, exist antreprenorii care sunt considerai ca fiind agenii
de echilibrare, nu numai n rolul de absorbie a riscurilor, dar i n rolul de a
identifica posibilitile care exist pentru ajustare. Spiritul antreprenorial reprezint,
prin urmare, nu numai o anumit abilitate uman, ci astfel devine o form de capital
uman, dar n calitate de surs de ajustare a dezechilibrului spre echilibru, poate
deveni baza nsi a dinamicii economice i, prin urmare, a creterii economice.
Spiritul antreprenorial este, aadar, fundamental diferit de alte forme de capital.
ntr-adevr, n timp ce investiiile n capitalul fizic pot face parte din lrgirea
posibilitilor de producie, creterea economic reprezint, actul de investiii n
sine i de activare a posibilitilor de producie suplimentar, acestea fiind n mod
inerent dependente de recunoaterea antreprenorial a oportunitilor de investiii. n
acest sens, prin urmare, spiritul antreprenorial este forma cheie a capitalului uman i
o condiie preliminar de baz a creterii economice.
n al patrulea rnd, noiunea de stoc de cunotine este strns legat de un
termen mai familiar, dar mai puin riguros termenul - tehnologie.
Prin stoc de cunotine, ne referim la factori cum ar fi expertiza stocat de o
societate care le are la dispoziia sa sub form de informaii acumulate n cri,
programe de calculator, biblioteci, bnci de date, etc. Aceast form de capital uman
este destul de diferit de competenele capitalului uman competene identificate n
prima tez. ntruct competenele personale umane sunt n esen bunuri private,
stocurile de cunotine au caracterul de bun public.[9]
Este demn de remarcat faptul c aceast concepie a rolului i a impactului
de capital uman, rezumate n cele patru puncte de mai sus, sunt mai bine dezvoltate
n formele anterioare reprezentate de Schumpeter i Schultz, dect n forma pe care a
primit-o n teoriile moderne i anume termenul de cretere endogen. Romer (1986,
1990) i Lucas (1988) au discutat capitalul uman sub aspectele sale bune din punct
de vedere public. Dar acest lucru a fost puin elaborat i rolul termenilor de
distrugere creativ i a spiritului antreprenorial ca o form specific de capital uman
nu au primit mult atenie. Distincia este totui fundamental. n concepia Romer-
Lucas, rolul capitalului uman este doar de a oferi o descriere mai difereniat a
caracteristicilor strii de echilibru a economiei. La Schultz, n timp ce aceasta e o
dimensiune a prezentului, nu exist sugestia puternic pe care capitalul uman o are n

216
sine (aspectul su antreprenorial), aceea c e responsabil att pentru generarea de
dezechilibre i ct i pentru furnizarea de mijloace prin care economia revine la
starea de echilibru. Este astfel o viziune mai inclusiv, viziunea dinamic a naturii
i a rolului capitalului uman poate genera o vedere de schimbare endogen, att la
nivel de venituri i ct i n tehnologie, o viziune mult mai extins dect cea de
cretere endogen promovat de Romer i Lucas. Pentru a rezuma, pe baza de
Schumpeter i opiniile lui Schultz, putem concepe trei categorii de capital uman. [5]
Performana organizaional este un indice destul de cuprinztor care
reflect gradul de realizare a obiectivele stabilite anterior. Studiile s-au axat pe mai
multe aspecte cheie privind performanele organizaionale - identificate anterior de
Gary i Skarzynski (2001): conducere organizaional, relaiile interne de ncredere
i a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiilor.[1]
Northouse (2001) a declarat c leadershipul este un proces de comunicare
pentru atingerea obiectivelor organizaionale. El a ajuns la concluzia c un lider ar
trebui s aib cinci trsturi distinctive: nelepciunea, ncrederea, capacitatea de a
lua decizii, onestitate i capacitatea de socializare. Drucker (2004) a subliniat c
nimeni nu poate fi numit nonleader. Dac cineva este marcat ca nonleader,
capacitatea lui / ei de a contribui cu ceva este limitat. Cu alte cuvinte, "leadership"
nu va fi specific doar celor din management ci mult mai mult, toi membrii unei
organizaii vor avea posibilitatea de a aciona n rolul de conductor.
Relaiile fiduciare sunt o component esenial pentru conducerea unei
afaceri. Li (2003) a declarat c relaiile interne de ncredere, dei necorporale, sunt
legate de nelegerea eficienei interpersonale i comportamentul de grup, de
conducere, de schimburi economice i sociale i a stabilitii politice. Chen (1998) a
declarat c relaiile interne de ncredere sunt una dintre cele mai importante concepte
de baz care i ajut pe angajai s fac fa mediului lor de lucru. Aceste relaii sunt
prezente n toate interaciunile umane. Cu alte cuvinte, fr relaiile interne de
ncredere (ntr-o societate, ntr-o organizaie, sau ntr-o infrastructur, etc)
cooperarea nu va exista i, n final, nu va fi nici un viitor pentru organizaie.
Brammer (2000) a mai afirmat c relaiile interpersonale, numite relaii umane,
implic comunicarea i interaciunea dintre oameni unii cu alii, iar acesta este un
proces dinamic de influen social. Relaiile interpersonale pot influena anumite
aspecte ale performanei organizaionale, precum climatul organizaional, implicarea
personalului, precum i contractul mental. [11]

1.1 Investiia n capitalul uman

Investiii n capital uman este valoarea total a resurselor umane ntr-o

afacere. Principalele dimensiuni n care s-au fcut investiii de capital uman sunt:
recrutarea i selecia de personal, consilierea personalului, formarea i dezvoltarea
personalului.[19]
Pentru un numr tot mai mare de organizaii, recrutarea i selectarea se
axeaz pe alegerea angajatului potrivit i nu pe selecia unuia excepional. Desigur,
pentru orice organizaie angajatul ideal ar fi cel potrivit, dar exist diferene
conceptuale ntre a fi un angajat potrivit, bun sau excepional. Din cauza
diferenelor individuale, angajaii vor fi asociai cu diferite caracteristici. Problema

217
care se pune este cea cum s faci ca aceste caracteristici personale s se potriveasc
cu locul de munc pentru a produce cea mai mare eficien ntr-o organizaie este un
punct de maxim interes pentru managementul resurselor umane (Bohlander & Snell,
2004; Li, 2003).[14],[15]
Harel i Tzafrir (2004) au surprins faptul c este necesar pentru a sublinia
importana laudei la un loc de munc pentru un lucru bine facut. Eforturile de a
inspira personalul ctiga recunotina lor, care poate la rndul ei stimula loialitatea
i productivitatea. Suprasupervizarea managementului poate submina ncrederea
personalului i de a-i priva de provocrile jobului oferit. Lahteenmaki, Storet, i
Vanhala (2003) consider c este foarte important pentru o companie s fac
personalul s simt c contribuia lor este recunoscut, i c munca lor depus n
atingerea unor obiective suplimentare vor fi evaluate i notate. Lin i Lin (2004) a
artat c cursurile de formare i atelierele de lucru disponibile pe pia pot acoperi
multe competene i domenii diferite de dezvoltare. Schler (2000) a declarat c
formarea i dezvoltarea personalului este esenial n scopul de a mbunti
performana n afaceri i atingerea obiectivelor. Fr o echip bine pregtit i
calificat, o afacere nu poate s creasc i s prospere.[16]

1.2 Practicile Managementului Resurselor Umane

O serie de autori au subliniat importana unor sisteme de management de

"mare implicarea activ" sau "de nalt performan" pentru organizaiile
contemporane (Lawler, Mohrman & Ledford, 1995; Walton, 1985; Womack, Jones
& Roos, 1990). Susintorii viziunii bazate pe resursele firmei (Barney, 1991), de
exemplu, susin c sursele tradiionale de avantaj competitiv, cum ar fi accesul la
tehnologie i capital, devin mai puin eficace pentru acele active care sunt mai uor
de imitat. Resursele umane, pe de alt parte, reprezint un activ care poate furniza o
surs de avantaj competitiv susinut, deoarece acestea sunt adesea dificil de
imitat.[17]
Exist cel puin dou mecanisme prin care practicile de MRU ar spori
productivitatea i rentabilitatea (Neal & Griffin, 1999). Primul implic angajamentul
angajatului, satisfacie a muncii, i motivaia. Practicile cum ar fi de mbogire de
locuri de munc, munca in echipa, participarea, evaluarea performanelor,
compensare, sunt stimulente pentru a spori angajamentul, satisfacia i motivaia (
Patterson i colab., 1997), care, la rndul su, sarcina de a mbunti performana i
OCB, i pentru a reduce absenteismul i demisiile. Al doilea mecanism implic
cunotinele angajailor, pricepere i capacitatea lor. Practici, cum ar fi cele de
selecie i de formare sunt susinute pentru a spori cunotinele angajailor,
competene, i capacitatea (Huselid, 1995), care la rndul su, au sarcina de a
mbunti performana. Creterea performanei pe sarcin i OCB, precum i
reducerea absenteismului i a demisiilor ar trebui s sporeasc productivitatea
organizaional.[14]
Relaia dintre practicile de MRU i productivitate a fost mai puternic
atunci cnd a existat o minim prezen a climatului relaiilor umane, ceea ce
sugereaz c practicile progresive de MRU pot compensa un climat de relaii umane
sczut, i invers. Aceast interaciune n ambele sensuri ntre MRU i climatul

218
relaiilor umane a fost mai puternic atunci cnd a existat un accent minim asupra
realizrii obiectivului la locul de munc. Cnd angajaii a raportat c a existat un
accent puternic pe realizarea obiectivului, practicile resurselor umane i climatul
relaiilor umane au exercitat efecte aditive asupra productivitii. [12]

1.3 Studii privind legtura dintre capitalul uman i performana

organizaional

Argumentul adus pentru a produce rezultatele performante organizaiei,

angajaii trebuie s fie de succes, trebuie s fie "implicai". Towers Perrin (2003)
definete implicarea ca dorin i capacitatea angajailor de a contribui la succesul
companiei[...] msura n care angajaii au depus eforturi discreionare n locul n care
lucreaz, sub form de timp suplimentar, inteligen i energie.
Presupoziia care st n spatele cercetrilor performanei organizaionale
este c n orice organizaie exist un lan de valori de nalt performan care ruleaza
ceva de genul: angajaii potrivii, cu AMO potrivit- (A) abilitatea, (M) motivaia i
oportunitatea potrivit (O)- va oferi performane n rndul clienilor, care ulterior vor
produce ctiguri financiare i de alt natur dect cele solicitate de organizaie
(Purcell,2002).[2]
Adevrata provocare pentru managerii i HR-iti este de a crea AMO care
duce la implicarea angajailor i la performan. Rolul celor de la HR ar trebui s fie
de dezvoltare i implementare strategii care ajut organizaiile lor s atrag i s
pstreze talentele, care adaug valoarea activului uman din firm, care produc
condiiile necesare pentru marea performan cerut. De altfel, angajaii sunt pentru
organizaie un activ, dar i un cost, iar majoritatea organizaiilor au reuit s msoare
performana doar din perspectiva costurilor capitalului uman i mai puin din
perspectiva valorii capitalului uman. [5], [12]
Dup cum este descris de ctre Nalbatian i alii (2004), performana
organizaional, modelul dezvoltat de Mercer HR Consulting, se bazeaz pe
elementele urmtoare: oameni, procesele de lucru, structura de management,
informaii i cunotine, luarea deciziilor i recompensarea, fiecare dintre ele joac
un rol diferit n cadrul organizaiei. n cazul n care aceste elemente au fost
dezvoltate bucat cu bucat, aa cum se ntmpl adesea, potenialul de aliniere este
puternic i este probabil ca capitalul uman s nu fie optimizat, crend oportuniti
pentru o mbuntirea substanial n schimb n timp. Identificarea acestei
oportuniti necesit msurarea valorilor organizaiei de capital uman i practicile de
management care s determine performana lor. Astfel, pot fi identificate lacunele
ntre ceea ce este necesar pentru susinerea forei de munc i obiectivele de afaceri
ale companiei.[2]
Andrew Mayo(2001) a dezvoltat modelul de monitorizare a "capitalului
uman" pentru a identifica valoarea uman a ntreprinderii sau "valoare capitalului
uman", care este egal cu "costul ocuprii forei de munc x multiplicarea valorii
individuale". Aceasta din urm este o evaluare medie ponderat a capacitii, a
potenialului de cretere, a performanei personale i alinierea valorii acestora la
obiectivele stabilite de organizaie, n contextul mediului forei de munc. n schimb
cifra absolut a acestei medii nu este important. Ce conteaz este faptul c procesul

219
de msurare va trebui s ia n considerare dac capitalul uman este suficient, n
cretere sau n scdere, precum i problemele cu care se confrunt. Mayo este
mpotriva utilizrii prea multor msurtori, n loc ca activitatea s se concentreze pe
o serie de msuri de organizare la nivel organizaional, care sunt critice n crearea
valorii acionariatlui sau realizarea obiectivelor actuale i viitoare ale organizaiei.[2]
Modelul Sears Roebuck (Ricci et al, 1998) definete lanul angajat-client-
profit. Uneori este numit modelul "angajament". Acesta explic faptul c, dac
menii angajaii satisfcui n ceea ce privete atitudinea lor fa de societate i locul
lor de munc, va crea "un loc de munc irezistibil", care va ncuraja retenia i va
conduce la servicii utile i va da valoare mrfurilor, ceea ce conduce la satisfacerea
clientului, reinerea lui i recomandri, crend astfel "un loc prielnic pentru a face
cumprturi". Aceasta, la rndul su, creeaz "un loc prielnic pentru a investi", din
cauza impactului acesteia asupra valorii rentabilitii, marjele de operare i creterea
veniturilor.[2]

II. EFECTE ASUPRA MANAGEMENTUUI

ORGANIZATIONAL
Organizaiile sunt n curs de dezvoltare, nu numai din cauza globalizrii,
progreselor tehnologice, demografice i de munc, dar i din cauza forei care face
cu adevrat competitive companiile la nivel mondial - schimbul de informaii.
Dei exist multe fore care afecteaz gestionarea capitalului uman. Combinaia de
model recent business on-demand i tendinele demografice n ceea ce priveste fora
de munc este un semn. [5]
Comunicarea - tehnologia existent pune informaii la ndemna tuturor, ea
permite s colecteze, s modifice i s transmit aceste informaii, iar gestionarea lor
trebuie s reinventeze organizaia printr-o reea de mprire a puterii. [19]
Procesul - modelul de business on-demand este aducerea principiile suply
chain management n toate aspectele legate de management organizational.
Dezvoltarea produsului, precum i a marketingului, a funciilor administrative
precum finane, tehnologia informaiei i resursele umane sunt parte a lanului de
valori corporative. Ca atare, fiecare este o int pentru furnizorii externi i acest
lucru a deschis ua pentru business process outsourcing. [19]
Structura - atunci cnd are loc schimbarea canalelor de comunicare i a
proceselor, structura unei organizaii tinde s devin depit. Presiunea va fi pe
furnizorii de resurse, cum ar fi finanele, IT-ul, resursele umane, achiziiile pentru a
a aciona ntr-un mod coerent, ca un singur proces. Pentru resursele umane, acest
lucru nseamn c planificarea, personalul, sistemul de compensaii, dezvoltarea i
retenia angajailor vor trebui s se mute strategic i tactic astfel nct s valoare
adugat procesului. Este dificil s indici n mod clar interconexiunile dintre toate
serviciile de resurse umane. Ideea este c toate sunt interdependente i interactive.
Acest lucru este n conformitate cu cerinele pentru un proces integrat ct mai
fluid.[19]
Ironia face ca marea majoritate a datelor rezidente pe baze de date
organizaionale nu este colectat i organizat ntr-o manier care s ajute directorii s

220
gestioneze problemele lor de capital uman sau de a exploata posibilitile lor.
Deoarece costurile angajat n Romnia de astzi este de 70 la sut din cheltuieli
coorporative, msurarea randamentului investiiilor n capitalul uman este esenial.
Managementul are nevoie de un sistem de indicatori care s descrie i s
prezic curbele costurilor i productivitatea forei sale de munc. Msurile
cantitative evaluate sunt cele de cost, capacitate i de timp. Msurile calitative se
concentreaz pe valoarea i reaciile umane. Cnd vorbim de msurare a valorii de
oameni, trebuie s recunoatem cele dou aspecte ale acestei probleme: cea
economic i persoana. De obicei, am accepta valoarea intrinsec a oamenilor, dar
managementul ne cere s ne concentrm pe partea economic. Numai oamenii
genereaz valoare prin aplicarea a umanitii lor intrinseci, a motivaiei, a
aptitudinilor i a instrumentelor de manipulare nvate. n paralel, trebuie s ne
ocupm cu mitul c numai informaiile financiare specifice sunt corecte. Dar datele
sunt corecte numai ca intrri, pe care fiecare om de afaceri tie c sunt manipulate.
Standardele contabile nu reuesc s rezolve mandatul de astzi la cele dou nivele :
economic i individ. n primul rnd, rolul contabilitii n interiorul organizaiei este
de a conserva activele ntreprinderii. n al doilea rnd, este de a se axa pe trecut,
atunci cnd trebuie s se concentreze pe problemele care va extrage valoare de pe
pia. Apariia de noi forme de contabilitate - i anume, valoarea adugat
economic i abordarea Balanced Scorecard - este un pas promitor n direcia cea
bun. n cazul n care profesionitii HR mbrieaz numeroasele chipuri ale
schimbrilor n cazul lurii deciziei ntr-o organizaie de astzi, gestionarea eficient
a capitalului uman va conduce ctre rezultate msurabile, care pot aduce valoare mai
mare.[20]

2.1 Ciclul valoros al datelor ce in de capitalul uman

Este un ciclu mai degrab dect un continuum, deoarece datele de la o faz

la alta a unui ciclu poate influena faza anterioar sau celelalte faze. Valoare
adugat ncepe ntotdeauna cu obiectivele ntreprinderii. Operaional, aceste
obiective pleac de la nevoile de baz ale unitilor de afaceri ncepnd cu
gestionarea capitalului uman - activitile departamentului de resurse umane. n
acest moment, procesul de conectare de datele oferite de capitalul uman ncep s-i
demonstreze valoarea. Valoarea poate fi urmrit de la nceputul colectrii datelor
pn la obinerea rezultatelor economice. Ciclul datelor ncepe prin intermediul
proceselor precum planificarea, achiziionarea, suportul, dezvoltarea, angajamentul
i cel de retenie a capitalului uman. Valorile sunt efectele economice rezultate din
investiiile n capitalul uman. Capitalului uman este organizat n departamentul de
resurse umane i transferate n uniti operaionale. Acolo este investit mpreun cu
alte resurse. Imbuntirile astfel realizate consituie o valoare activ. Valoarea vine
printr-o reducere a cheltuielilor, precum si prin generarea de venituri, care in final
conduc la profitabilitate i la atingerea obiectivelor companiei. Acest ciclu curpinde
urmtoarele faze:
Faza 1 a ciclului const n obinerea, susinerea i reinerea capitalului
uman. Eficiena intern a departamentului de resurse umane conduce la
reducerea cheltuielilor. Imbuntiri ale ciclului de timpi de lucru, planuri

221
 de compensare n vederea stimulrii, implicarea mai mare a angajailor sau
programele de dezvoltare, pot afecta generarea de venituri.
In faza a doua, capitalul uman este aplicat la sarcinile i procesele din
cadrul diverselor uniti de afaceri.
Faza a treia este focusat pe avantajele competitive pe care aceste
mbuntiri le genereaz care permite atingerea obiectivelor economice.
Cnd aceste ciclu este vzut ca un proces de reciclare continu, putem gsi
multe puncte n care putem evalua impactul mbuntirilor interne asupra
profitabilitii companiei. Capacitatea organizaiei, cum este utilizat n acest
segment, const n capacitatea companiei de a extrage valoarea din activele fizice i
intelectuale, sau capitalul uman i relaional. [5]

2.2 ROI randamentul investiiilor

Capitalul (apud. De Harold D. Stolovitch i Jean-Gabriel Maurice, 1999)

este orice form de bogie utilizat pentru a produce ct mai mult bogie.
Capitalul uman (idem) este suma total a cunotinelor, a experienei i capacitatea
de performan uman pe care posed o organizaie i care pot fi aplicate pentru a
crea bogie. Numeroase cazuri documentate au demonstrat n mod convingtor c
formarea, n sine, rareori obine rezultatele dorite de organizare. Cauzele pentru
acest lucru au fost, de asemenea documentate: problema nu se datoreaz unor
deficiene de cunotine calificate, ci datorit resurselor insuficiente pentru a susine
un loc de munc, lipsa de stimulente pentru a efectua munca concret, abundena de
multitasking i lipsa unui sistem de sprijin pentru a ncuraja sau a susine
performana. [20]
Human Performance Technology (HPT) este un sistem studiat de aproape
patruzeci de ani: decalajele de performan trebuie s fie abordate cu sistemicitate i
n mod sistematic. Formarea de specialiti, consultani n dezvoltarea resurselor
umane i managerii de linie sunt o prioritate peste tot.
"mbuntirea performanei angajailor" a devenit cea mai vehiculat problem
dup stabilirea obiectivelor organizaiei. HPT a devenit un mijloc credibil pentru
realizarea acestuia. Interesul pentru capitalul uman recent a crescut. O serie de
publicaii (de exemplu, Crawford, 1991; Edvinsson i Malone, 1997; Stewart, 1997)
au avut un impact semnificativ asupra modului de gndire a managementului. Exist
dovezi c exist o relaie puternic ntre capitalul uman i rezultatele din afaceri.[20]
Capitalul uman este suma total a performanelor umane dintr-o
organizaie. Cu toate acestea, potenialul car poate fi obinut din acest capital poate fi
doar actualizat n cazul n care organizaia activeaz n mod eficient.
Pentru a evidenia impactul interveniilor HPT necesit mijloace concrete pentru a
demonstra valoarea. Intr-un articol al lui Stolovitch i Maurice (1998) ofer mai
multe detalii astfel:
Pasul 1. Calculai potenialul pentru o performan mbuntit. Efectuai o
analiz front-end pentru a determina natura diferenei de performan (magnitudine,
valoare, urgen) i selectai un plan adecvat a interveniilor.
Pasul 2. Calculai costurile estimate de intervenie. Includ dezvoltarea,
implementarea i costurile de ntreinere. Costurile interne de personal sunt calculate

222
de cel puin 3 ori salariul de baz pentru a include beneficii i alte bonusuri (costul
complet). mprii la numrul de zile lucrtoare anual (220-235) pentru a determina
costurile de zi cu zi.
Pasul 3. Se calculeaz valoarea interveniilor de performan. Worth (WPI)
este egal cu valoarea potenial (V) de performan realizat mbuntit (de la
pasul 1), mprit la costurile estimate (C) de intervenii (de la pasul 2). [WPI = V /
C].
Pasul 4. Elaborarea i punerea n aplicare a interveniilor. Se efectueaz
acest pas, cu ajutorul unor echipe de specialiti i manageri de linie n parteneriat.
Pasul 5. Calculai adevratul cost al interveniilor. Acest pas este oglinda
pasului 2 cnd costuri reale nlocuiesc estimrile.
Pasul 6. Calculai ROI-ul organizaiei. Acest lucru necesit de obicei de
ateptare de ase luni sau mai mult dup o intervenie care a fost pus n aplicare.
Rezultatele colectate (de exemplu, cifrele de vnzri, creterea
productivitii, ratele de respingere, cifrele absenteismului, viteza de procesare a
comenzilor, numrul de facturi contestate) li se atribuie o valoare monetar.
Pasul 7. Calculai o valoare sporit individual a capitalului uman. Creai
un cont de capital uman pentru fiecare angajat. Acest cont trebuie s conin o
valoare iniial egal cu salariul de baz. Cu ct crete performana individual, cu
att va crete valoarea contului. n cazul n care valoarea contului este semnificativ
mai mare dect salariul unui individ, se ajusteaz compensarea n vederea pstrrii
angajatului.[20]

III. CONCLUZIE
Msurarea capitalului uman a fost, este i va rmne o provocare pentru
fiecare manager, fiind puternic influenat de contextul unei organizaii, dar mai ales
de lipsa unor criterii generale care s fie uor adaptabile oricrui context
organizaional.
HPT ofer un mijloc solid pentru producerea de ctiguri de performan
mbuntite. In momentul n care este clar definit, modelul ROI poate facilita
calcularea acestor ctiguri i s demonstreze valoarea crescut a capitalului uman al
unei organizaii.

Referine bibliografice
[1]. Agndal H., Nilsson U.,(2006), Generation of Human and Structural Capital:
Lessons from Knowledge Management, The Electronic Journal of Knowledge
Management, Volume 4, Issue 2, pp. 91-98
[2]. Armstrong, M. (2006), A handbook of human resources management practice.
10thEdition,
[3]. Bakker, A.B., Demeronti, E., Verbeke, W. (2004), Using the job demands-
resources model to predict burnout and performance, Human Resouces
Management, Spring

223
[4]. Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in
industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 687-732). Palo Alto,
CA: Consulting Psychologists Press, Inc
[5]. Fitz-enz, J., (2009), The ROI of Human Capital, The Second Edition,
AMACOM, SUA
[6]. Grote, D., (2002), The performance appraisal question answer boock: survival
guide for managers, AMACOM, SUA
[7]. Henri, J.F., (2006) Organizational culture and performance measurement
systems Accounting, Organizations and Society, vol 31, pp. 77103
[9]. Hodges, T.K., (2002), Linking learning and performance: a practical guide to
measuring and learning and on-the-job application, chapter 1&4,
Butterworth&Heinermann, UK
[9]. Hsu, Y-H., Fang, W. (2009) Intellectual capital and new product development
performance, Technological Forecasting & Social Change, vol 76, pp. 664677
[10].Kor, Y.Y., Leblebici, H. (2005) How do interdependenciesamong human
capital deployment, development, and diversification strategies affect firms
financial performance?, Strategic Management Journal, vol, 26:, pp.967985
[11].Liu, Y. , Combs, J.G., Ketchen Jr., D.J., Ireland, R.D.(2007) The value of
human resource management for organizational performance, Business Horizons,
50, 503511
[12]. Mero, N.P., Guidice, R.M., Brawnhe, A.L., (2007) Accountability in a
performance appraisal context: the effect of audience and form of accounting of
rater response and behavior, Journal of Management, 33, 223-252
[13]. Murphy, K.R., (2008) Explain the weak relationship between job performance
and ratings of job performance, Industrial and Organizational Psychology, vol 1,
148-160
[14].Neal, A., Beryl, H. (2001) " Productivity in Organizations ." Handbook of
Industrial, Work & Organizational Psychology - Volume 2.
[15]. Ones, D.S., Viswervasan, C, Snidt, F.L., (2003), Personality and absenteeism:
a metaanalysis of integrity tests, European Journal of Personality, vol 17, S19-S38
[16].Parhizgari, A.M., Gilbert, G.R.(2004) Measures of organizational
effectiveness: private and public sector performance, The International Journal of
Management Sciebce Omega 32, pp. 221 229
[17]. Popova, V., Sharpanskykh, A., (2010) Modeling organizational performance
indicators, Information Systems, vol. 35, pp. 505527
[18]. Piazza-Georgi, B.(2002) The role of human and social capital in
growth:extending our understanding, Cambridge Journal of Economics, vol 26, pp.
461-479
[19]. Schiuma, G, Carlucci, D. (2007) The Knowledge-Based Foundations of
Organisational Performance Improvements: an Action Research Approach
Electronic Journal of Knowledge Management, Vol 8, Issue 3, pp.333 344
[20]. Stolovitch, H.D. and Keeps, E.J. (1999). Handbook of human performance
technology:improving individual and oganizational performance worldwide. San
Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.

224
ANALIZA PIEEI DISTRIBUITORILOR DE ECHIPAMENTE
CARE UTILIZEAZA SURSE DE ENERGII REGENERABILE
DIN ROMANIA

Cosmin ICHIM
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
ichim_cosmin@yahoo.com

Abstract

The unsuccessful market segmentation, the consumers lack of information and the absence of
some programs meant to educate consumers with regard to the benefits of adopting RES,
together with the poor control of the marketing strategies of producers and suppliers are
considered the main causes that slow down the development of the market of the equipment
which uses renewable energy sources (RES). In this context, a thorough market analysis and
the elaboration by distributors of some efficient market strategies become imperative. The
entry of a new player on the market can only occur following the identification of the main
success factors of the already existing actors.
This research takes the form of a market analysis. This article presents the interpretation of
the results of 46 questionnaires applied during the period November 2010 January 2011 to
a sample composed of distributors of RES equipment in Romania. The focus will be on the
main characteristics of the distributors of RES equipment, on the factors that influenced their
entry on the market and on the problems they face. The solutions to these problems are
represented by the interpretation of the results obtained following in-depth interviews with
representatives of the RES market, as well as with the local authorities,

Keywords
Renewable energy sources, Romania, market analysis, research paper

1. INTRODUCERE
nclzirea global, creterea emisiilor de CO2, coroborate cu probleme
legate de regndirea sectoarelor energetice, ca urmare a epuizrii resurselor fosile i
a creterii interdependenei dintre state, au condus la ncercri de reducere a utilizrii
surselor convenionale de energie i, n paralel, la ncurajarea folosirii surselor de
energie regenerabil (energie solar, energie eolian, energie geotermal,
hidroenergie i biomas). Guvernele statelor membre UE, inclusiv guvernul
Romniei au, la nivelul sectorului energetic, un rol crucial n promovarea Surselor
de Energie Regenerabil (SER) prin exemplul dat i sprijinul oferit. Gospodriile pot
contribui la rndul lor la promovarea utilizrii surselor de energie regenerabil prin
achiziia, de la distribuitori autorizai, de echipamente care utilizeaz SER (panouri
solare, pompe de cldur sau centrale pe pelei pentru ap cald i agent termic i
panouri fotovoltaice sau micro eoliene pentru producere de electricitate).

225
 Exist la ora actual un interes crescut din partea autoritilor locale de
stimulare a utilizrii de ctre gospodrii a echipamentelor care utilizeaz energie
regenerabil (a se vedea programul Casa Verde 2010, prin care Guvernul oferea
ntre 6000 i 8000 de Ron din preul de achiziie); cu toate acestea specialitii n
domeniu identific impedimente majore n adoptarea SER de ctre consumatori.
Segmentarea nereuit a pieei, neexistena unor programe de educare a
consumatorilor n ceea ce privete beneficiile adoptrii SER i controlul
nesatisfctor al strategiilor de marketing ale productorilor i distribuitorilor sunt
considerate de ctre cercettori principalele cauze ale unei piee nc slab dezvoltate.
Dei cererea este nu de puine ori sub influena direct a politicilor
adoptate de organismele strategice i de reglementare n domeniul energiei, firmele
care includ n propriul portofoliu produse care utilizeaz SER sunt cele care depun
cele mai mari eforturi pentru promovarea acestui tip de produse chiar i n condiiile
inexistenei unor stimulente guvernamentale. Deoarece literatura de specialitate s-a
concentrat n special asupra consumatorului final, asupra autoritilor publice i a
investitorilor, articolul de fa prezint rezultatele unei cercetri asupra
distribuitorilor de echipamente care utilizeaz SER.
Articolul prezint interpretarea rezultatelor obinute n urma aplicrii unui
chestionar online n perioada noiembrie 2010-ianuarie 2011. Eantionul este format
din 46 de distribuitori de echipamente care utilizeaz SER n Romnia. Cercetarea
de fa este n primul rnd una descriptiv deoarece prezint o fotografie recent a
pieei n raport cu elementele mix-ului de marketing ale firmelor investigate.
Soluiile la aceste probleme sunt sugerate prin interpretarea rezultatelor obinute n
urma unor interviuri n profunzime cu reprezentani ai pieei, specialiti n domeniu
i autoriti locale.
Dup o concis trecere n revist a literaturii de specialitate, articolul
prezint situaia actual i potenialul de dezvoltare al pieei, metodologia utilizat i
interpretarea datelor obinute n urma realizrii cercetrii cantitative. Soluiile
identificate pentru mbuntirea rezultatelor n ceea ce privete o mai bun
promovare a echipamentelor care utilizeaz SER face subiectul ultimei pri a
articolului.

2. TRECERE N REVIST A LITERATURII DE

SPECIALITATE
Conform lui Devine-Wright (2007), exist 3 niveluri n care se pot aplica
tehnologii care utilizeaz SER: la nivel micro (o singur cldire sau gospodrie), la
nivel meso (regiune, comunitate sau localitate) i la nivel macro (la scar mare,
parcuri energetice) [1]. Lucrrile realizate pn acum i concentreaz subiectele pe
aceeai structur a lui Wright urmrind n principal modele de comportament a
principalilor actori implicai n promovarea surselor de energie regenerabil:
comportamentul consumatorului, al autoritilor publice, al furnizorilor de energie i
al investitorilor. n tabelul numrul 1 sunt prezentate succint principalele teme
selectate de cercettori (autorii nu vor fi menionai n tabel din motive de spaiu).
Dei domeniul SER a nceput cu studii n mare parte descriptive, acestea dominnd

226
i la ora actual scena de cercetare, cercetrile n sociologie i economie, care aplic
metodologii specifice, au nceput s ctige teren.

Tabel 1
Teme abordate de literatura de specialitate dedicat SER

Actor\Nivel MICRO MESO MACRO

(Tem)
Gospodrii *contientizarea i *impactul instalrii de *dorina de a plti mai
nelegerea noilor echipamente care mult pentru energia verde
tehnologii utilizeaz SER asupra (willingness to pay)
*prezentare SER ca mediului i implicit
metod de conservare a confortului social
energiei dintr-o anumit
*factori care influeneaz regiune
decizia de cumprare, *studiul relaiei care
gradul de acceptare, exist ntre investiiile
obiceiuri de consum n SER i dezvoltarea
*willingness to buy unei regiuni
*deschiderea fa de
produsele verzi

Furnizori de *analiza dorinei de a plti *prezentarea cadrului *prezentarea cadrului

energie mai mult furnizorilor politico-economico- politico-economico-
electric pentru energie verde tehnologico-legislativ tehnologico-legislativ
Autoriti *prezentarea *prezentarea cadrului *sistem tarifar
publice instrumentelor necesare politico-economico- *prezentarea
finanrii SER tehnologico-legislativ instrumentelor necesare
*condiii de utilizare SER *prezentarea finanrii SER
n construcii private i instrumentelor *formularea de modele
mediu public (spitale, necesare finanrii care prezint scenarii sau
coli, cldiri publice s.a.) SER soluii privind consumul
*prezentarea politicilor de surse fosile,
necesare ndeplinirii dependena energetic i
condiiilor impuse de schimbrile climatice
UE privind emisiile de
CO2 i utilizare SER
Investitori *impactul instalrii de *impactul instalrii de *capacitile de producie
echipamente care echipamente care i condiiile de pia
utilizeaz SER asupra utilizeaz SER asupra necesare atingerii unor
confortului social dintr-o mediului inte
anumit regiune *studierea *avantaje i dezavantaje
potenialului unei pia certificate verzi
regiuni versus tarife fixe

Actorul cruia i este dedicat aceast cercetare este cel care a fost uitat pn
la acest moment de cercetrile academice, i anume distribuitorul de echipamente
care utilizeaz SER. Dei acesta poate gsi de real interes cercetrile realizate asupra
gospodriilor, pentru formularea propriilor strategii de marketing, cercetrile care l
privesc sunt puine. Jennings (2009) este printre singurii cercettori care a formulat
o serie de factori de succes pentru un distribuitor de echipamente care utilizeaz
SER [2]. Acesta este de prere c distribuitorii de SER trebuie s posede cunotine
solide n domenii precum tehnologie utilizat, resurse, configurare de sisteme,

227
economie, structur a industriei i a politicilor de promovare i toate acestea ntr-un
pachet integrat. ncurajarea intrrii pe pia a din ce n ce mai multor distribuitori va
conduce la un grad mai mare de contientizare din partea consumatorilor asupra
existenei i beneficiilor produselor care utilizeaz SER n detrimentul produselor
clasice care utilizeaz energii fosile i epuizabile (gaz natural, crbune, petrol).
Guardiola, Gabay i Moskowitz (2009), n articolul cu titlul Renewable Energy;
tapping and typing the citizens mind, sunt de prere c succesul strategiilor de
marketing adoptate de productorii i distribuitorii de echipamente care utilizeaz
SER este legat de convingerea i educarea consumatorilor poteniali n legtur cu
efectele pe care le are utilizarea surselor regenerabile asupra economiilor la factura
de utiliti, confortului i a scderii emisiilor de CO2 [3]. Un grad ridicat de
schimbare i costurile mari ale echipamentelor sunt factori care pot demotiva
consumatorul n selectarea SER n favoarea surselor convenionale de energie, ceea
ce nseamn c distribuitorul trebuie s tie cum s ocoleasc toate aceste
dezavantaje.

3. POTENIALUL PIEEI
Potenialul de dezvoltare al pieei echipamentelor care utilizeaz SER se
manifest la urmtoarele niveluri: nivel legislativ (reglementri care ncurajeaz
utilizarea SER), nivel geografic (potenial teritorial), nivel economic i de acceptare
social (a profita de pe urma unor contexte economice sau tendine n ceea ce
privete obiceiurile de consum).
Epuizarea surselor primare de energie (crbune, petrol i gaze) i
dependena de alte state productoare sunt factori care au condus la regndirea
arhitecturii sectorului energetic att la nivelul european ct i la nivelul rii noastre.
Producerea energiei pentru transporturi, nclzire, climatizare, producerea curentului
electric n termocentrale i n industrie, prin arderea de materiale fosile este
principala cauz a nclzirii globale datorate creterii emisiilor de CO2. Pornind de la
Directiva European 2001/77/EC [4], trasarea unor obiective privind Sursele de
Energie Regenerabil (SER) prin Foaia de parcurs (Road map) din 10 ianuarie
2007 [5] i propunerea atingerii unui prag de 20% energie din SER pn n 2020,
prin Directiva 2009/28/CE [6] sunt principalele atitudini adoptate de UE pentru
organizarea i implementarea politicilor de utilizare a SER. n Romnia, momente
precum promulgarea HG 1535/2003, ratificarea i semnarea protocolului de la
Kyoto sau legea 220/2008 mpreun cu angajamentele asumate n negocierile de
aderare la UE, au avut un impact important asupra promovrii utilizrii surselor de
energie regenerabile. Sub Directiva 2009/28/CE, care stabilete obiective
individuale pentru fiecare stat membru n parte, funcie de nivelul din 2005 i nivelul
veniturilor, Romniei i s-a impus cota de 24% energie regenerabil pn n 2020.
Ceea ce ne intereseaz cel mai mult este poziia adoptat de Ministerul Mediului
prin implementarea programului Casa Verde de la data de 1 iulie 2010, program care
a stimulat nfiinarea de firme specializate sau includerea echipamentelor care
utilizeaz SER n portofoliul unor companii deja existente pe pia. Programul, care
se adreseaz exclusiv persoanelor fizice, const n acordarea unor sume fixe, din

228
bugetul Fondului pentru mediu, n funcie de tipul instalaiei, astfel: pn la 6.000
lei pentru instalarea panourilor solare; pn la 8.000 lei pentru instalarea pompelor
de cldur; pn la 6.000 lei pentru o instalaie de producere a energiei termice pe
baz de pelei, brichete, toctur lemnoas, precum i orice fel de resturi i deeuri
vegetale, agricole, forestiere, silvice.
La ora actual portofoliul firmelor distribuitoare de echipamente care
utilizeaz SER cuprinde n principal urmtoarele tipuri de produse: panouri solare
pentru ap cald i aport la cldur (transform energia radiaiei solare n cldur
atunci cnd aceasta cade pe suprafaa de absorbie), panouri fotovoltaice (sunt
elemente de producere a energiei electrice prin utilizarea energiei luminoase
msurat n fotoni; celula fotovoltaica convertete luminozitatea solar n energie
electric), eoliene de mici dimensiuni (transform puterea vntului n micri
rotative generatoare de curent electric), pompe de cldur (pentru nclzirea
agentului termic i a apei menajere folosesc cldura mediului nconjurtor ap, sol,
aer) i cazane pe pelei (utilizeaz combustibili ecologici de tip biomas cum ar fi:
pelei, cereale, porumb, floarea soarelui, smburi de prun i struguri, soia, rapi,
sau rumegu, toctur din lemn, crengi, vi de vie sau resturi vegetale).

Fig. 1 Potenialul solar i eolian al Romniei

Sursa: ICPE, ANM, ICEMENERG, 2006 i ANM, 2006 [7]

Potenialul geografic pentru energia solar i cea eolian este prezentat n

figura 1 (biomasa poate fi considerat o resurs regenerabil abundent pe teritoriul
Romniei). Pentru anumite zone, putem observa o oportunitate ridicat pentru
utilizarea acestor sisteme n rndul gospodriilor i consumatorilor industriali mici,
ns tot ceea ce mediul de business solicit este perfecionarea politicilor de

229
marketing i a managementului distribuitorilor i productorilor de echipamente care
utilizeaz SER.
Fiind ntr-o stare latent, la ora actual nu exist date concrete n ceea ce
privete valoarea exact a pieei ci doar estimri. Conform datelor AFM, n cadrul
programului Casa Verde s-au primit aproape 11.100 de dosare, cu valoare de
aproximativ 66,9 milioane de lei ns nu aceasta este valoare pieei, existnd un
numr semnificativ de gospodrii care instaleaz un astfel de sistem fr s se
atepte la stimulente financiare. Cele mai multe solicitri au fost din judeele Bihor
(848) i Harghita (762), urmate de municipiul Bucureti (762). Dup finalizarea
programului Casa Verde 2010, Ministerul Mediului i Pdurilor public n
Monitorul Oficial, ordinul nr. 1.741./2010 prin care extinde publicul int al
programului prin adugarea unitilor administrativ-teritoriale, instituii publice i
uniti de cult [8].
Potenialul pieei echipamentelor care utilizeaz SER este constituit din
noile construcii, pe deoparte, i pe cealalt parte, de parcul total de centrale termice
care utilizeaz surse fosile din Romnia, care este estimat n prezent la aproximativ
1,8 milioane de uniti. n ceea ce privete acest parc de centrale termice, achiziiile
efectuate pn n anul 2003 se ridicau la circa un milion de uniti, n timp ce pentru
ultimii cinci - ase ani vnzrile pieei de profil au stagnat la un nivel de circa
150.000 uniti/an. Costul mediu al unei centrale termice standard este estimat la
550 de euro [9]. Conform statisticilor, circa 6% din acest tip de echipamente sufer
intervenii majore n perioada post-garanie, ce impun nlocuirea produsului sau
nlocuirea unor piese de schimb care cost mai mult dect jumtate din preul unei
centrale noi. Pentru noile construcii rmne la latitudinea proprietarului dac s
foloseasc sau nu echipamente care utilizeaz SER dei, spre exemplu, n Barcelona
exist reglementri conform crora cel puin 60% din energia estimat a fi necesar
locuitorilor unei noi locuine trebuie s provin din surse regenerabile.

4. REPERE METODOLOGICE
Scopul acestei cercetri este cel de a ncuraja cercetrile n management i
marketing care privesc distribuitorul de echipamente care utilizeaz SER. Literatura
de specialitate vine s confirme faptul c exist loc pentru mai mult cerneal
dedicat cercetrilor n domeniu. Importana studiilor este oferit de noua tendin i
de importana promovrii SER. Problema cu privire la gradul de acceptare n rndul
consumatorilor a noilor tehnologii este una puternic argumentat, ns ntrebarea
este: management-ul sau marketing-ul distribuitorilor este unul sntos sau unul care
necesit mbuntiri? Articolul de fa prezint o fotografie a pieei distribuitorilor
de echipamente care utilizeaz SER i este o imagine de ansamblu care poate inspira
cercetrile viitoare n domeniu.
Primul pas n desfurarea cercetrii a fost cel de culegere de informaii
legate de piaa distribuitorilor de echipamente care utilizeaz SER. Acesta s-a
realizat prin aplicarea de interviuri n profunzime participanilor la trgul RENEXPO
South-East Europe 2010 desfurat la Sala Palatului, Bucureti n perioada 24-
26.11.2010. A fost apoi construit un chestionar online cu 23 de ntrebri utiliznd

230
serviciul oferit de site-ul www.esurveyspro.com. Chestionarul este disponibil spre
vizualizare http://www.esurveyspro.com/Survey.aspx?id=cf33e7f3-2e28-4d5c-a05e-
9a6bf3168bf1 (parol chestionar: ser). Au fost selectate datele de contact a 102
companii din Romnia care comercializeaz echipamente care utilizeaz SER.
Firmele au fost selectate pe baza activitii lor online. Nu exist statistici exacte cu
privire la numrul companiilor, ns estimarea este una apropiat de realitate
deoarece se pleac de la premiza c promovarea online este la ora actual imperios
necesar desfurrii unei activiti economice. Eantionarea este astfel una prin
evaluare. Cele 102 companii au fost contactate telefonic n lunile noiembrie,
decembrie 2010 i ianuarie 2011 i rugate s participe la cercetare prin activarea
unui link trimis pe mail i completarea chestionarului. n urma apelurilor telefonice
14 firme nu au putut fi contactate i s-a observat faptul c 5 companii nu mai
comercializeaz echipamente care utilizeaz SER. Dei apelul telefonic pentru
confirmarea mail-ului nu trebuia s depeasc 2 minute, pasiunea multor dintre
intervievai a condus la prelungirea convorbirii chiar i pn la 35 de minute (acetia
au fost asigurai de confidenialitatea datelor i unii convini de importana cercetrii
actuale i a celor ce vor urma). Din 83 de firme, rata de rspuns a fost de 55.4%
(adic 46 de chestionare completate).

5. REZULTATE
Conform datelor analizate, eantionul selectat a prezentat urmtoarele
caracteristici: 41.3% din firmele care au completat chestionarul sunt din zona
Munteniei, 28.3% din Transilvania, 17.4% din Moldova, 6.5% din Maramure i
cte 2.2% din Banat, Dobrogea i Criana. Dup cum se poate vedea, concentrarea
firmelor pe teritoriul Romniei ine de dezvoltarea regional, densitatea populaiei
precum i de potenialul zonei (v. figura numrul 1). Avnd n vedere dimensiunea
firmelor din eantion, 78.3% sunt microntreprinderi (0-9 angajai), 17.4% sunt
ntreprinderi mici (10-49 angajai) i 4.3% sunt ntreprinderi mijlocii (50-249
angajai). Majoritatea s-au nfiinat ntre 2000 i 2009 (63%), 34.8% n anii 90 i
doar una nainte de 1989 (profil de distribuie echipamente hidrologice, singura
ramur a industriei SER cu experien care dateaz de nainte de anii 90).
O mare parte dintre companii a nceput comercializarea produselor care
utilizeaz SER dup 2005 (73.9%) ceea ce semnific un impact major a politicilor
guvernamentale de promovare energiilor regenerabile. n 2007, cnd Guvernul
Romniei liberalizeaz, sub presiunea aderrii la UE, piaa energiei i stabilete
Foaia de parcurs privind utilizarea SER, 23.9% dintre companiile noastre ncep
comercializarea echipamentelor care utilizeaz SER. Legea 220/2008 privind
promovarea SER n Romnia a condus i ea la nfiinarea de noi firme sau la
regndirea portofoliului de produse (21.7% din eantionul au nceput
comercializarea SER n 2008 i 15.2% n 2009). 16.9% dintre companii sunt
specializate, 26.8% au ca domeniu de activitate principal prestarea de servicii,
23.9% instalaii sanitare, 8.5% construcii, 5.6% instalaii electrice iar 18.3% altele,
iar firmele nespecializate au introdus n propriul portofoliu n medie 42.2%
echipamente SER (min.2%, maxim 92%).

231
 Energia solar pentru a genera agent termic prezint cota cea mai mare n
portofoliul produselor care utilizeaz SER (30.6%), 25% utiliznd energia solar
pentru electricitate, 17.7% energia eolian, 12.9% energia geotermal, 8.1% energia
hidro, 4% biomasa i 1.6% altele. Produsele cu cel mai mare succes au fost
urmtoarele: n medie 45.7% din cifra de afaceri a firmelor o reprezint panourile
solare pentru ap cald i aport la cldur, o medie de 20% din cifra de afaceri a
firmelor analizate o reprezint panourile fotovoltaice, 11% cazanele pe lemne,
10.8% pompele de cldur i 8% eolienele de mici dimensiuni. ntrebai care este
cea mai important component a mix-ului de marketing acetia au rspuns: 43.5%
produsul, 32.6% promovarea, 17.4% preul i 6.5% plasarea. Rezultatele exprim
ntr-un mod clar care sunt direciile alese de companii pentru a promova produsele.
Beneficiile pe care acest tip de produse le prezint clienilor, de la economie la
utiliti pn la satisfacerea exigenelor privind protecia mediului au concentrat
atenia distribuitorilor asupra componentei produs, ncercnd s vnd mai nti
beneficii i apoi pre. Importana acordat produsului i promovrii reprezint i
stadiul de nou venite a acestor echipamente pe piaa instalaiilor sanitare i de
producere a energiei electrice. ntre pre i calitate, 76.1% au ales calitatea
confirmnd cele spuse anterior. Cea mai utilizat metod de promovare este crearea
unui site (24.5%), optimizarea acestuia (20.5%) urmate de producia de flyere
(13.9%), parteneriate (13.9%), mass media (10.6%), TV (5.3%), Radio (4%) alte
metode (6%- trguri i expoziii, bloguri) i nici una din 1.3%.

a) b)
Fig. 2 Factorii care au influenat intrarea pe pia i factorii care influeneaz
activitatea firmelor distribuitoare de echipamente SER

Cererile din partea clienilor sau colaboratorilor i contientizarea unei

oportuniti de afaceri au fost principalii factori care au influenat decizia de a intra
pe pia (v. figura numrul 2a). La nivelul anilor 2008, stimulentele guvernamentale
nu existau dect pe hrtie, neexistnd astfel motivatori de acest gen pentru nceperea
unei afaceri n domeniul surselor regenerabile. Rezultatele obinute au fost i ele

232
afectate de lipsa acestor stimulente (v. figura numrul 2b). Criza economic i lipsa
implicit de cash, lipsa studiilor de pia privind comportamentele de consum ale
potenialilor clieni i costurile ridicate au fost factori cu influen puternic asupra
succesului acestui tip de business. n ceea ce privete birocraia prerile sunt
mprite, fiind persoane care au simit greuti n aceast privin (34.8%- n foarte
mare msur) i altele care nu (37% - n mic msur).

Tabel 2
Concentrarea firmelor care comercializeaz echipamente SER

LocalizareSediuRomania Zona vizata pentru distributie

Procent
Frecventa (%) Frecventa Procent (%)
Muntenia 19 41.304348 Muntenia 15 19.480519
Transilvania 13 28.26087 Transilvania 14 18.181818
Moldova 8 17.391304 Moldova 10 12.987013
Maramures 3 6.5217391 Dobrogea 9 11.688312
Banat 1 2.173913 Banat 4 5.1948052
Dobrogea 1 2.173913 Oltenia 4 5.1948052
Crisana 1 2.173913 Crisana 1 1.2987013
Oltenia 0 0 Maramures 1 1.2987013
FaraZonaPrecisa 19 24.675325
Total 46 100 77 100

Firmele nfiinate i concentreaz activitatea de promovare n special n

zonele n care i au sediul, existnd ns un procent de aproximativ 24.7% care ar
suporta cheltuieli suplimentare de deplasare dac ar exista cereri din partea unor
gospodrii sau consumatori industriali din alte regiuni.

6. CONCLUZII I RECOMANDRI
n urma interpretrii rezultatelor chestionarului i a unui numr de 10
interviuri n profunzime realizate cu specialiti n domeniu s-a ajuns la urmtoarele
recomandri legate de dezvoltarea pieei distribuitorilor de echipamente care
utilizeaz SER: necesitatea unor stimulente guvernamentale pentru nfiinarea de
firme care distribuie genul acesta de echipamente (reduceri de taxe, TVA sczut,
zero taxe de nfiinare), continuarea programului Casa Verde cu modificarea
stimulentelor din sume fixe n valori procentuale, educarea personalului tehnic i de
vnzare precum i organizarea de schimburi de experiene cu alte state membre UE,
relaionare cu mediul tehnic pentru dezvoltarea i cercetarea de noi tehnologii care
s rspund cerinelor clienilor, ncurajarea produciei interne de echipamente i
reducerea importurilor, ncurajarea mediului academic n realizare de studii n

233
economie i sociologie i crearea unei relaii puternice cu mediul privat, nfiinarea
de asociaii care s aib obiectivul de promovare a resurselor regenerabile i de
contientizare a populaiei asupra beneficiilor acestora. Articolul este de real interes
noilor intrai pe pia precum i cercettorilor n management i marketing care sunt
interesai de abordarea acestui subiect.

Acknowledgements
Project POSDRU/88/1.5/S/47646 pentru oportunitatea oferit i tuturor companiilor
care au acceptat invitaia de a participa la cercetare.

Referine bibliografice
[1] Devine-Wright, P, (2007) Reconsidering public attitudes and public
acceptance of renewable energy technologies: a critical review, School of
Environment and Development, University of Manchester, UK, available at:
http://www.sed.manchester.ac.uk/research/beyond_nimbyism/, citit 15.02.2011
[2] Jennings, P, (2009) New directions in renewable energy education,
Renewable Energy, Nr. 34, pp. 435-439
[3] Guardiola, S, Gabay, G and Moskowitz, H, (2009) Renewable energy;
tapping and typing the citizens mind, Humanomics, Vol. 25, Nr. 4, pp. 254-267
[4] European Commission, (2001) Directive 2001/77/EC of the European
Parliament and the Council of 27 September 2001 on the promotion of electricity
produced from renewable energy sources in the Internal Electricity Market,
Bruxelles, disponibil pe http://eurlex.europa.eu/, citit 20.07.2010
[5] European Commission, (2007) Communication from the Commission to
the Council and the European Parliament on a Renewable Energy Road Map
Renewable energies in the 21st century: building a more sustainable future,
Bruxelles, disponibil pe http://eurlex.europa.eu/, citit 07.2010
[6] European Commission, (2009) Directiva 2009/28/CE a Parlamentului
European i a Consiliului din 23 aprilie 2009 privind promovarea utilizriienergiei
din surse regenerabile, de modificare i ulterior de abrogare a 2001/77/CE and
2003/30/CE, Bruxelles, disponibil pe http://eurlex.europa.ro/, citit 07.2010
[7] ICEMENERG, (2009) Studiu privind evaluarea potenialului energetic
actual al surselor regenerabile de energie n Romnia, disponibil pe
http://www.minind.ro/domenii_sectoare/energie/studii/ potential_energetic.pdf, citit
20.02.2011
[8] AFM, (2010) Ordin Nr. 731/3.XI.2010, disponibil pe http://www.afm.ro/
main/info_stuf/casa_verde/pj/ghid_regenerabile_uat_ip.pdf, citit 02.03.2011
[9] Botezatu, A, (2010) Piaa panourilor solare abia ncepe s se nclzeasc,
articol publicat online disponibil pe http://www.startups.ro/analize/piata-panourilor
solare-abia-incepe-sa-se-incalzeasca, citit 02.03.2011.

234
 ANALIZ COMPARATIV - SERVANT LEADERSHIP I
LEADERSHIP TRANSFORMAIONAL

Andreia ISPAS
Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor,
Universitatea de Vest din Timioara, Romnia
andreia.ispas@feaa.uvt.ro

Adriana Elena EBEIAN

Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor,
Universitatea de Vest din Timioara, Romnia
tebeian_adriana@yahoo.com

Abstract

Servant leadership (Greenleaf, 1970) and Transformational Leadership (Burns, 1978) are the
main subjects in organizational research beginning with the 70. During this period the ideas
where conceptualized, studies where done to observe the effects of applying the styles inside
the organizational environment, the impact on individual and group performance. During the
same period were also formulated principles, characteristics and conceptual models for their
implementation. Among the well-known forms of leadership, transformational and servant
leadership are the most desirable forms inside organizations.
The purpose of this paper is to make a comparative analysis of the two concepts of leadership
through the dynamics of the concepts, the features, characteristics and principles with the
main focus on common elements, what is distinctive for each of the two styles, what makes the
difference between transformational leadership and servant leadership.
The method used is qualitative research based on comparative analysis.
By this article we wanted to shape some arguments to sustain the feasibility of the two
concepts inside different organizational contexts in Romania (hotel industry and automotive
industry).

Keywords
Transformational leadership, servant leadership, performance, hotel industry, automotive
industry.

1. INTRODUCERE
nc de la nceput trebuie avut n vedere necesitatea nelegerii exacte a
acestui demers tiinific. Obiectivul principal este clarificarea conceptelor i
conturarea elementelor comune i difereniale n ceea ce privete Servant
Leadership-ul i Leadership-ul transformaional. Analiza este fundamentat pe baza
renumitelor studii din literatura de specialitate a leadership-ului.
Printre rezultatele obinute, prin aceast cercetare analitic i comparativ,
se enumer factorii care conduc la aceste diferene: contextul organizaional,

235
orientarea liderului i mai ales sursa de putere a sa (carisma i orientarea primus
inter pares).
Se pornete de la premisa c cele dou concepte: servant leadership i
leadership-ul transformaional nu sunt identice (aa cum ar putea prea dintr-o
descriere teoretic general), dar nici antitetice [1] ci sunt doar teorii complementare
caracterizate de necesitatea unui leadership dinamic, permanent i simultan orientat
att spre ndeplinirea obiectivelor organizaiei ct i asupra influenrii discipolilor
n atragerea acestora s contribuie la bunul mers al activtilor i la dezvoltarea
profesional optim.
Argumentele ce vor rezulta din acest demers analitic i comparativ vor
demonstra necesitatea aplicrii unui leadership transformaional i servant. Ele sunt
cauzate de particularitile teoretice i practice date de mediul organizaional studiat
(mediul hotelier i cel industrial-automotive) acesta fiind propice aplicrii acestor
forme de leadership de ctre liderii i managerii respectivi.

2. DELIMITRI CONCEPTUALE: SERVANT LEADERSHIP

I LEADERSHIP TRANSFORMAIONAL
2.1 Servant leadership

Termenul de servant leadership a fost introdus n teoria leadership-ului

de ctre Robert Greenleaf n anii 1904-1990 i publicat pentru prima dat n anul
1970 la un Seminar intitulat Liderul ca i slujitor/The servant as leader. Dup
publicarea crii Servant leadership n 1979 cercetriile sale devine luate n
considerare de ctre managementul organizaiilor [2].
Pentru a explica cuvntul servant n limba romn s-a analizat care dintre
cele dou cuvinte (servant sau/i serviabil) este cel mai potrivit n gsi un
corespondent (cuvnt, expresie, metafor) termenului de servant leadership
(englez). n demersul tiinific ntreprins, abordarea aferent domeniului studiat
(industria ospitalitii-industria hotelier) este cea de leadership serviabil. n
momentul n care acest concept va fi scos din contextul acestei industrii se va utiliza
termenul de Servant leadership preluat ca atare din limba englez (folosit exact i
n mediul industrial-automotive).
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, DEX (2011) definete cuvntul
serviabil ca nsemnnd oferirea cu plcere i cu promptitudine a serviciilor;
ndatoritor, sritor, binevoitor. Cuvntul servant apare n DEX nsoit de
urmtoarele conotaii: soldat care deservete o gur de foc sau un alt mijloc de lupt
/ (Rar) Om de serviciu cu atribuii speciale n anumite instituii / persoan care
efectueaz diverse lucrri tehnice ntr-o instituie/ fr. Servant [3].
Totodat, termenul de serviabil are i conotaia de implicare emoional
n actul de servire a celuilalt, pe cnd termenului de servant i lipsete aceast
component.
Spears (1995) a identificat 10 elemente eseniale n explicarea, formarea i
practicarea servant leadership-ului. Din pcate nu a dus mai departe cercetarea sa,

236
iar cele zece elemente identificate de el nu au fost constituite ntr-un model
integrator.
Ali autori au ncercat s sintetizeze diverse variaii ale celor zece elemente
n modele de sintez, dar toate prezint unele limitri [4].
Trecnd peste aceste limitri i combinnd modele conceptuale cu
rezultatele empirice obinute prin msurarea Servant leadership-ului, Van
Dierendonck (2010) construiete un model avnd la baz urmtoarele ase
componente (p.6):
1. mputernicire, nsufleire i dezvoltarea oamenilor.Aceast abordare
conduce la asimilarea leadership-ului transformaional;
2. umilina se refer la abilitatea de a recunoate c poi beneficia de
ajutorul i expertiza altora; interesul altora pe primul loc; modestie prin
retragerea n umbr cnd o sarcin a fost ndeplinit (Patterson, 2003,
Greenleaf, 1996, p.6) [4];
3. autenticitatea a fi constant tu nsui (Harter, 2002, p.4) [4];
4. acceptare interpersonal - abilitatea de a nelege experiena,
sentimentele i locul de provenien a persoanelor (George, 2000); de a
renuna la percepii greite i etichete (McCullough, Hoyt i Rachal, 2000,
p.7) [4];
5. asigurarea unei direcii prin aceasta indivizii cunosc exact ce
ateptri are liderul de la ei i le accept pentru a-l urma;
6. stewardship - reprezint dorina de a-i asuma responsabiliti i de a
fi serviabil n loc de a-i urmri doar interesul propriu i doar a controla
(Spears 1995, p.7) [4]. Acesta este asociat cu munca n echip, loialitate i
rspundere.
Conform recentelor studii cercettorul Dirk van Dierendonck (2010) atrage
atenia asupra diverselor asocieri ale managerilor cu privire la servant leadership
precum: abordare idealistic, conotaie negativ (ce inspir mai degrab slbiciune,
pasivitate) perceput de ctre manageri a cuvntului servant/serviabil, riscul de a
fi manipulai de discipoli (Whetstone 2002, p.24) [4]. Deci, trebuie avut n vedere
componenta moral n aplicarea leadership-ului bazat pe puterea serviabilitii
pentru a se evita manipularea.

2.2 Leadership transformaional

naintea de a definii leadership-ul transformaional, trebuie avut n vedere

abordarea lui Dirk van Dierendonck care meniona, n modelul propus de el, c
prima component, referitoare la conceptualizarea servant leadership-ului, este cea
legat de mputernicirea, nsufleirea i dezvoltarea oamenilor, adic atrage atenia
asupra asimilrii leadership-ului transformaional de ctre leadership-ul servant [4].
O alt viziune regsim n teza de doctorat a lui K. Patterson din 2003 n
care aceasta afirm c leadership-ul transformaional este o extensie logic a
servant leadership-ului [5].
O privire pe axa timpului ne relev faptul c ambele forme de leadership au
fost studiate nc dinainte de anii 70 iar conceptualizarea lor s-a fcut pn n anii

237
80. Alocarea primului loc de apariie uneia dintre ele poate fi riscant deoarece ele
se interconecteaz i nu trebuie studiate antitetic.
Conceptul de leadership transformaional a fost iniiat i dezvoltat din punct
de vedere al aplicrii sale organizaionale de ctre MacGregor Burns (1978) i
Bernand M. Bass (1985). Cercettorul Yukl (1998) afirma c leadership-ul
transformaional este un proces de angajament n atingerea obiectivelor comune ale
organizaiei i abia apoi un proces de ncurajare a discipolilor n ndeplinirea
acestora [1, p.350].
n lucrarea sa Leadership and performance beyond expectations, Bass
(1985) [6] a transferat conceptul de leadership transformaional ntr-un context
organizaional i a examinat caracteristicile leadership-ului transformaional, att n
organizaii publice ct i private i a scos n eviden patru factori ai leadership-ului
transformaional: carisma, leadership inspiraional, stimulare intelectual i
considerare individual a discipolilor (Avolio, 1991, p.350) [1].
Definirea i conceptualizarea leadership-ului transformaional s-a fcut de
multe ori prin comparaie cu leadership-ul tranzacional. Astfel, Barnett (2001) a
rezumat conceptualizarea leadership-ului transformaional i tranzacional astfel [8]:
a) Leadership-ul tranzacional este bazat pe un schimb relaional n care implicarea
discipolului este recompensat cu premii ateptate pentru sarcina ndeplinit.
b) Liderii transformaionali i contientizeaz discipolii cu privire la importana
rezultatelor i la metodele prin care se obin acele rezultate mrindu-le
responsabilitatea vizavi de misiunea i viziunea colectiv.
n studiul despre leadership-ul politic, Downton (1973) a introdus pentru
prima dat dictonomia leadership-ului transformaional / tranzacional pornind de la
diferenele dintre liderii revoluionari, instigatori la rebeliune sau reformatori i
liderii obinuii. n opinia sa, leadership-ul transformaional este caracterizat de o
relaie mutual-motivaional ntre lider i discipol [8].
Aceast diferen ntre orientrile leadership-ului transformaional i cel
tranzacional a fost utilizat mai trziu de ctre Burns n lucrarea din 1978
Leadership unde a examinat dimensiunile politice, sociale i psihologice ale
leadership-ului, dimensiunea moral folosindu-se, ulterior, de ierarhia dezvoltrii
morale a lui Kohlberg din 1963 [9].
Abordarea leadership-ului transformaional pe parcursul cercetrii
tiinifice va fi n acord cu viziunea profesoarei Levina E. (2006), adaptat dup
abordarea lui Bass i Avolio [7]: leadership-ul transformaional ncurajeaz
dezvoltarea i interaciunea uman, promoveaz motivarea i rezultatele colective.
Considerm necesar adugarea i urmtoarei explicaii: acesta transform gndirea
i comportamentul angajatului i l determin s-i ia, contient i de bun voie,
angajamentul n vederea atingerii obiectivelor personale si profesioale.
n cercetarea ntreprins de Stone, Russel i Patterson (2003, p. 353) s-a
ncercat identificarea unor atribute care s reliefeze asemnrile i diferenele
existente ntre aceste dou forme de leadership. Aceste rezultate au fost adaptate i
se regsesc expuse n tabelul 1 de mai jos.

238
 Tabel 1
Asemnri i diferene ale celor dou abordri ale leadership-ului prin atributele
acestora

Atributele leadership-ului Atributele servant

transformaional leadership-ului
Influen idealizat (carismatic) Influen
Viziune Viziune
ncredere ncredere
Respect Credibilitate i competen
mprtirea riscului Delegare
Integritate Onestitate i integritate
Modelare Modelare i vizibilitate
Servire (a fi n serviciul cuiva)
Motivaie inspiraional
Angajament n atingerea obiectivelor Stewardship
Comunicare Comunicare
Entuziasm
Stimulare intelectual
Raionalitate Convingere
Orientare spre rezolvarea de Pionierat
probleme
Consideraia individualizat Aprecierea celorlali
Atenie spre propria persoan ncurajare
Mentoring nvare
Ascultare activ Ascultare activ
nsufleire (Empowerment) nsufleire (Empowerment)
Adapat dup Stone, Russell, Patterson, 2003, p. 353 [1]

Conform acestor atribute indivizii sunt ncurajai spre transformarea

gndirii cu privire la optica problemelor, situaiilor i sunt stimulai s aib o nou
viziune n concordan cu atingerea obiectivelor personale i organizaionale.
Dup cum se poate observa i din tabelul 1, autorii Stone, Russell i
Patterson susin c cele mai mari asemnri le regsim n componena atributelor
Consideraia individualizat i Aprecierea celorlali. Totodat, identificm
asemnri i n tipul de Influen exercitat: la servant leadership accentul cade pe
elementul de servire a discipolilor iar la cel transformaional pe carisma cu care
este nzestrat liderul.

239
3. PORTRETUL LIDERULUI N CELE DOU ABORDRI
ALE LEADERSHIP-ULUI
n literatura de specialitate ntlnim adesea liderul definit ca persoana care
are discipoli i care este recunoscut ca atare de ctre acetia i urmat de bunvoie.
Precum i afirmaia demonstrat: liderii se pot forma sau sunt nnscui.
Abordarea liderului prin prisma abilitilor nnscute (ex: carisma) este una
concludent dar nu suficient n a se dezvolta i forma ca i lider. Precum talentul
unui artist dac nu este cizelat i prelucrat prin antrenament zilnic, acesta nu va
ajunge cu adevrat s-i exercite tot potenialul su. De aceea, este imperios necesar
respectarea i nsuirea elementelor (trsturi, abiliti etc.) pentru a ntreprinde
aciuni eficiente i eficace n relaia de zi cu zi lider-discipol.
Diferenierea major care se face n abordarea celor dou forme de
leadership este focalizarea pe lider: orientarea i sursa sa de putere. Dei ambii lideri
sunt orientai spre binele discipolilor, liderul servant este mult mai orientat spre a-i
arta grija n a fi serviabil i sritor n a-i ajuta pe ceilali i, mai ales, n a transmite
i discipolilor acest comportament.
Sursa de putere a liderului transformaional este dat de influena idealizat
(carisma) iar a celui servant de nclinaia nativ n a-i servi pe ceilali, n a fi primus
inter pares (primul ntre egali).
Liderul servant este cel care transcede dincolo de interesul propriu,
dincolo de motivaia pentru afirmare i putere (Luthans i Avolio, 2003) [4]. Cu alte
cuvinte, i pune pe ceilali naintea propriei persoane fiind orientat spre marele bine
comun.
De nenumrate ori, liderul servant, a fost asociat cu motivaiile religioase.
Principiile aferente servant leadership-ului (centrarea pe individ i a practicilor etice)
vin s confirme aceast asociere i devin foarte relevante i de mare folos
organizaiilor hoteliere care slujesc relaiei gazd-oaspete, ct i n industria
automotive, n care munca n echip i coordonarea acesteia de ctre un lider este
esenial.
Fcnd o scurt recenzie a celor mai proemineni cercettori ai literaturii de
specialitate care au iniiat i scris despre lideri i leadership-ul servant, se pot
identifica cele mai des ntlnite caracteristici ale liderului servant dup cum
urmeaz:
Greenleaf (1970):
a) primul ntre egali- primus inter pares
b) liderul servant este persoana care dac vrea s i se serveasc va trebui s
serveasc prima (the one who wants to serve, to serve first) liderul servant
este cel care i ofer ajutorul/serviciul i abia apoi se ateapt la acelai
comportament
c) calitate principal ascultarea activ pentru a identifica nevoia persoanei
n cauz i ulterior a adresa ntrebri
d) doar un lider servant autentic i nativ poate reaciona automat; pentru orice
problem pune accent pe ascultarea activ nti de toate

240
 Patterson (2003):
a) accentueaz componenta etic a liderului servant / serviabil: face lucrurile
bune, la timpul potrivit avnd intenii bune[10]
b) ofer o dragoste agape, acioneaz cu umilin, este altruist, vizionar, de
ncredere, nsufleete discipolii, este serviabil [5]
Farling (1999): servant liderului i are sursa puterii i n valorile spirituale
dobndite [4].
Bass (1985) afirma c n mare parte comportamentul liderului
transformaional este ghidat de urmtoarele elemente unice ce se intercoreleaz i
conduc la performana individual i de grup:
a) influen idealizat (rol carismatic);
b) motivaie inspiraional (depistarea i transmiterea viziunii);
c) stimularea cognitiv (promovarea creativitii i inovaiei);
d) consideraia individualizat (coaching i mentoring) [1].
Astfel, acest lider este acea persoan care prin atitudinea i comportamentul
su carismatic transform i schimb comportamentul i chiar viaa discipolilor si
formndu-le angajamentul n vederea atingerii obiectivelor personale i
organizaionale.
Att liderul transformaional ct i cel servant sunt dou noi categorii de
lideri necesari oricrui domeniu n care se pune accent pe confortul, satisfacia
angajailor si i pe satisfacia i fidelitatea clienilor si.

4. ARGUMENTE CE SUSIN FEZABILITATEA ACESTOR

CONCEPTE N ANUMITE CONTEXTE ORGANIZAIONALE
4.1 Industria ospitalitii industria hotelier

Leadership-ul serviabil este vzut ca o nou form de leadership ce

trebuie implementat frecvent n industria hotelier. Dac s-ar studia mai mult
empiric fr ndoial rezultatele ar fi modeste, deoarece managerii nu sunt
orientai spre schimbare i spre a dobndi caracteristica de lideri. Un prim pas
trebuie fcut n sfera pregtirii i formrii liderilor serviabili prin implementarea a
unor programe de contientizare a necesitii i dobndirii nsuirii trsturilor
acestor lideri. Fr acestea relevana valorii adugate ce s-ar aduce prin servant
leadership industriei hoteliere i reduce din esen.
Totui regsim i lideri hotelieri care sunt orientai spre serviabilitate i care
o presteaz fr efort prea mare chiar prin natura muncii lor. Acesta este un motiv n
plus pentru care servant leadership-ul trebuie s fie din ce n ce mai prezent n stilul
de leadership al managerilor sau al liderilor hotelieri.
Cele mai dese cercetri empirice din ultimele 2 decenii sunt aferente stilului
de leadership transformaional. Studii din ri precum Australia, Canada, Turcia,
China au dovedit faptul c leadership-ul transformaional este cel mai frecvent,
eficace i destul de potrivit n industria ospitalitii (hotelier n special). Printre
motive se enumer: interaciune frecvent angajat client servicii de nalt
calitate, spontaneitate n aciunile ntreprinse, competene interpersonale specifice,

241
abilitatea de a fi capabil s lucreze cu angajai din diverse ri i s-i conduc la
ndeplinirea obiectivelor personale i profesionale lund n calcul multiculturalitatea.
Un studiu relevant n acest sens a fost ntreprins de Tracey i Hinkin (1994)
care a avut ca i scop cercetarea rezultatelor excelente obinute de ctre managerii
din hoteluri prin practicarea leadership-ului transformaional. Totodat au urmrit
utilitatea instrumentului de evaluare scalar a leadership-ului, Chestionarul
Multifactor al Leadership-ului (1998) [8]. Un alt studiu realizat de R.A. Clark
Hartline i Jones (2009) asupra angajailor din prima linie dintr-un hotel, evideniaz
faptul c motivarea i satisfacia sunt valorile cele mai importante pentru acetia i
care trebuie inspirate i mprtite de ctre liderul transformaional [11].
n concluzie, att leadership-ul transformaional ct i cel servant/serviabil,
nu se exclud reciproc ele putnd fi observate alternativ la unele persoane lideri. De
accentuat n cercetarea de fa este elementul de empowerment (mputernicire,
nsufleire) prin leadership-ul transformaional (relaia dintre LT i dorina
angajailor pentru empowerment n hoteluri).
Pornind de la aceste studii empirice argumentele care vin s susin
necesitatea abordrii i implementrii unui leadership servant i transformaional
sunt urmtoarele:
intensitatea contactului dintre personalul angajat i client (turist)
importana atitudinii personalului cu clientul i relevana unei ghidri din
partea liderului n aceast privin (liderul este modelul pe care discipolii
l urmeaz)
motivarea, nsufleirea i satisfacerea personalului

4.2 Industria automotive

n industria automotive cel mai mare impact l deine tehnologia. Odat cu

aceasta o importan major o au oamenii, ca sigura resurs a organizaiei ce poate
aduce un plus de valoare prin creativitatea i inventivitatea caracteristice ei.
Un alt specific al acestei industrii, n special n aria Dezvoltrii i
Cercetrii, este munca n echip.
Echipele performante sunt caracterizate de abilitatea de a executa sarcini
extraordinare i de a obine rezultate extraordinare cu oameni obinuii. Pentru
aceasta oamenii obinuii trebuie s aib libertatea de a face lucruri extraordinare.
Prin libertate se nelege o motivaie puternic de a participa la ntregul proces iar
climatul organizaional sprijin acest lucru. Ei ar trebui s se simt mputernicii s
fac acest lucru [12].
Murel i Meredith consider c mputernicirea este influen reciproc, este
o distribuie creativ a puterii, este responsabilitate mprtit, este vital i
furnizoare de energie, este inclusiv, democratic i de lung durat. n consecin,
mputernicirea este totodat i o aciune, un proces de cretere i dezvoltare a
indivizilor, echipelor i organizaiilor, n timp ce acestea ncearc s aduc un plus
de valoare produselor i serviciilor pe care organizaia le livreaz, bazndu-se pe
promovarea inovaiilor i a nvrii continue.
Bibu N. (2007) afirma c procesul de mputernicire al unei echipe este
orientat spre ndeplinirea unei sarcini ntr-un mod inovativ [13].

242
 Bennis W. spunea c echipele extraordinare au nevoie de lideri
extraordinari. Dar valoarea extraordinar a unei echipe deriv din oamenii strlucii.
Echipele extraordinare nu exist fr lideri extraordinari.
Un studiu recent ntreprins de Barzin Liubia ntr-una dintre organizaiile
din industria automotive din Romnia a relevat faptul leadership-ul transformaional
este practicat, recunoscut i contribuie la angajamentul afectiv i normativ al
membrilor organizaiei [14].
S-au testat cele cinci dimensiuni ale leadership-ului transformaional:
atribute idealizate, comportamente idealizate, motivaie inspiraional, stimulare
intelectual, apreciere individual din perspectiva autoevalurii i a heteroevalurii
(evaluarea subordonailor). Din aceast perspectiv, autoarea a concluzionat n urma
interpretrii rezultatelor obinute c pentru fiecare dimensiune nivelul autoevalurii
este mai ridicat dect cel la care liderul este perceput de ctre subordonai.
Din acest studiu, n mod teoretic doar am putea deduce c ntr-adevr,
leadership-ul transformaional poate s contribuie la rezultatele organizaionale prin
implicarea i dezvoltarea angajamentului membrilor, dar leadership-ul servant aduce
ceva n plus, n special n cadrul muncii n echip:
credibilitate i competen
convingere
ncurajare
delegarea puterii
punerea individului/a subordonatului naintea obiectivului
organizaiei

Referine bibliografice
[1] A. Gregory Stone, Robert F. Russell, Kathleen Patterson, (2004)
Transformational versus servant leadership: a difference in leader focus, The
Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25 Nr. 4, p. 349-361, 2004,
Emerald Group Publishing Limited.
[2] Greenleaf (1970) informaii studiate pe site-ul www.greenleaf.org. Site al
Greenleaf Center for Servant Leadership, reaccesat n februarie 2011.
[3] Dicionarul Explicativ al Limbii Romne (DEX), accesat on line, martie 2011
[4] Dirk van Dierendonck (2010) Servant leadership: a review and synthesis,
Journal of Management Online First, publicat n 2 septembrie 2010, p.4, 6, Sage
Publication, DOI:10.1177/0149206310380462.
[5] Jane T. Waddell (2006), Servant Leadership, Servant Leadership Research
Roundtable August 2006, Regent University, accesat n 16 martie 2010, p.2,
http://www.regent.edu/acad/sls/publications/conference_proceedings/servant_leader
ship_roundtable/2006/pdf/waddell.pdf
[6] Bass (1985a), Leadership and performance beyond expectations, The Free
Press, New York.
[7] Levina E. (2006), Impactul leadershipului transformational transformational
i transactional asupra performantei de grup percepute, p.8, Editura Lumen, Iai.

243
[8] Boyne S. (2010) Leadership research in hospitality: a critical review, BAM
Conference Proceedings - Hospitality, Leisure, Tourism & Events Management, 27
de pagini, p. 6, accesat n decembrie 2010.
(http://bamconference.co.uk/abstracts/index.php?opt=bytrack&track=8&sa=1)
[9] Burns, J.M. (1978), Leadership, Harper Row, New York.
[10] Brownell J. (2010) Leadership in the Service of Hospitality, Cornell
Hospitality Quarterly Vol. 51, Nr. 3, p. 363-378 (Jurnal ISI).
[11] Clark. R., Harline M., Jones K.(2009) The effects of leadership style on hotel
employees commitment to service quality, Cornell Hospitality Quarterly, vol. 50,
nr. 2, p.366 (Jurnal ISI).
[12] Murrell, K.L., Meredith, M. , Empowering Employees, p.13, 2000
[13] Bibu, N. (2007) The role of performant teams in intercultural knowledge
management - Simpozionul Internaional de Management.
[14] Barzin, L.,( 2010) Personalitate i leadership: relaia dintre tipul de
leadership i angajamentul organizaional , Lucrare de dizertaie, Timioara.

244
 SISTEMUL DE AVERTIZARE TIMPURIE UN
INSTRUMENT STRATEGIC PENTRU MEDIUL
ANTREPRENORIAL

Ramona - Diana LEON

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
ramona_leon@feaa.uaic.ro

Abstract

The paper aims to identify the components of an early warning system which should be an
instrument capable of facilitating the strategic planning in turbulent times. In order to
achieve this goal a content analysis had been applied to 33 articles that had been published
during 1999 2011 in SAGE Publications, Emerald Group Publishing and Science Direct
Databases. The articles where selected only if they had included in title, abstract or keywords
one of the next phrases: uncertainty, turbulence, knowledge, early warning system.
Most of these articles are from journals that are preoccupied with business and knowledge
management issues.
We observed that the early warning system is oriented towards the external environment and
includes in its structure indicators from demographical, economical, legally and financial
area.

Keywords
Uncertainty, turbulences, strategy, early warning system.

1. INCERITUDINEA O CERTITUDINE A ECONOMIEI

CONTEMPORANE
ncepnd cu 1960, un nou factor de producie i-a fcut apariia i anume,
cunoaterea. De-a lungul timpului ns, acest element a depit graniele procesului
productiv, realiznd o translaie spre mediul organizaional (ceea ce a determinat
promovarea sintagmei de organizaiei bazat pe cunoatere), economic
(economia bazat pe cunoatere) i societal (societatea cunoaterii). Drept
dovad, cercetrile recente privind creterea i dezvoltarea economic au definit
cunoaterea ca fiind cea mai critic resurs a rilor aflate n dezvoltare [1].
Toate aceste transformri sunt reflectate pe de o parte, de accentul pus pe
ncorporarea unei cantiti ct mai reduse de active tangibile n favoarea celor
intangibile pentru crearea unor produse / servicii ce pot fi comercializate la nivel
global, iar pe de alt parte, de un ritm alert al schimbrilor structurale ... la nivelul
economiilor din rile dezvoltate ce modific natura a ceea ce este considerat
strategic i de o importan vital pentru cunoatere i managementul su [2].
Ca urmare a faptului c volumul de cunotine, precum i calitatea acestora
se modific ntr-un ritm alert mediul antreprenorial a devenit unul instabil, marcat de

245
incertitudine i turbulene. Organizaiile se vd nevoite ca, ntr-un context
imprevizibil n care nevoile i preferinele consumatorilor se schimb ntr-un
interval scurt de timp, s se orienteze deopotriv spre valorificarea i sporirea
cunotinelor deinute, dar i spre o anticipare i o adaptare ct mai promt la
cerinele pieei. Cu alte cuvinte, trebuie s fie flexibile i s i fructifice ct mai
eficient avantajele competitive n condiiile n care planificarea, gestionarea i
controlul contribuiei aduse de resursele cognitive la atingerea obiectivelor de
afaceri sunt dificile [3], iar modelele menite s faciliteze acest lucru sunt sporadice.

2. DESIGN METODOLOGIC
n acest context, actuala lucrare i propune s analizeze articolele publicate
din 1999 pn n prezent pentru a identifica elementele pe care ar trebui s le includ
un sistem de avertizare timpurie constituit pentru a facilita planificarea strategic a
organizaiilor n perioadele marcate de turbulene.
Aflndu-se la intersecia dintre managementul strategic i managementul
cunotinelor, lucrarea ncearc s gseasc rspunsul la urmtoarele ntrebri: cum
se poate obine avantajul competitiv n condiiile n care mediul economic, n
general, i cel antreprenorial, n special, sunt dominate de incertitudine, care sunt
paii ce trebuie parcuri pentru a construi un sistem de avertizare timpurie i care
sunt elementele pe care acesta ar trebui s le vizeze?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri au fost supuse analizei de coninut
articolele relevante publicate n jurnalele recunoscute pe plan internaional a cror
accesare a fost gratuit n luna octombrie 2010. Aadar, s-au avut n vedere bazele
de date ale Sage Publication, Emerald Group Publishing i Science Direct. n cadrul
acestora au fost cutate articolele care aveau inclus cel puin una din sintagmele
incertitudine, turbulen, sistem de avertizare timpurie sau cunoatere n
titlu, abstract sau cuvinte cheie. Jurnalele n care au fost publicate lucrrile ce
conineau sintagmele cutate sunt: Journal of Management, American Journal of
Economics and Business Administration, Management Decision, Management &
Organizational History, Journal of Leadership and Organizational Studies,
Organization, Organization Studies, Administration & Society, Security Dialogue,
Foresight, Industrial Management & Data Systems, Journal of Small Business and
Enterprise Development, Business Information Review, Journal of Knowledge
Management, Electronic Journal of Knowledge Management. Ulterior, n urma
analizei referinelor din articolele astfel gsite au mai fost identificate urmtoarele
surse: Academy of Management Journal, Harvard Business Review, Strategic
Management Journal, Technological Forecasting & Social Change.
Au fost selectate 33 de articole, majoritatea fiind gsite n patru jurnale
Journal of Knowledge Management (9 articole 27,27%), Foresight (3 articole
9,09%), Journal of Management (3 articole 9,09%) i Electronic Journal of
Knowledge Management (3 articole 9,09%). Toate celelalte au contribuit cu un
singur articol. O interpretare a acestei distribuii reflect faptul c adaptarea
organizaiei la incertitudinea i turbulenele mediului economic prin intermediul
unui sistem de avertizare timpurie constituie mai curnd o problem de interes

246
pentru managementul general i managementul cunotinelor dect pentru cel
strategic.
Toate aceste lucrri tiinifice au fost analizate din perspectiva
metodologiei utilizate i a aportului adus la dezvoltarea domeniului. Astfel, ntr-o
prim etap, s-a constatat c majoritatea au utilizat ca i metod de cercetare studiul
de caz. n ceea ce privete plusul de informaii adus, acesta va fi prezentat n cel de-
al treilea subcapitol al prezentei lucrrii care iniial ofer o imagine asupra
avantajului concurenial din perspectiva managementului cunotinelor, iar ulterior
centrul de interes va fi deplasat spre managementul strategic pentru a surprinde
coninutul i importana sistemului de avertizare timpurie.

3. SISTEMUL DE AVERTIZARE TIMPURIE SOLUIE

PENTRU OBINEREA AVANTAJULUI COMPETITIV
3.1. Avantajele concureniale ntr-o er a cunoaterii

Una dintre cele mai comune provocri creia orice manager trebuie s-i
fac fa vizeaz identificarea i nelegerea a ceea ce se ntmpl n mediu sau pe
pia. Din acest motiv, toate organizaiile ncorporeaz, n mod contient sau nu, o
imagine a mediului n care opereaz.
n acest context, dou dimensiuni sunt extrem de importante, reuind s i
pun amprenta asupra orientrii strategice a companiei, i anume: gradul n care
managerul consider c mediul extern poate fi analizat i msura n care organizaia
ncearc s neleag acest mediu [4]. Dac managerul consider c mediul nu
poate fi analizat, atunci va opta pentru strategiile de reacie, deciziile lundu-se prin
construirea unor coaliii, sau de prospectare, principiul operant fiind cel al nvrii
prin ncercare i eroare. n condiiile n care managerul consider c mediul poate fi
analizat, strategiile vor fi defensive sau analitice. Acest din urm caz este cel mai
frecvent n societatea contemporan ntruct companiile nu i mai permit luxul de a
contempla din afar ceea ce se ntmpl n spaiul n care opereaz, iar managerii au
devenit contieni de faptul c succesul firmei pe care o conduc nu poate fi asigurat
dect printr-o analiz eficient a factorilor din micro- i macromediu. n plus, ei
trebuie s dezvolte ambidexteritatea organizaional [5] ntruct rolul lor nu este
doar de a analiza evoluia acestor factori ci i de a anticipa i reaciona ct mai
corect schimbrile ce pot aprea la nivelul pieei. Aceast sarcin este cu att mai
dificil cu ct mediul actual este catalogat ca fiind unul turbulent, incert.
Dintr-o perspectiv socio-ecologic, un mediu competitiv standard este
produs i se reproduce continuu prin aciunile competitive ale decidenilor ce
opereaz n acelai spaiu. Fiecare firm reacioneaz la aciunile celorlalte prin
mobilizarea capabilitilor sale cu scopul de a obine avantaje concureniale.
Turbulenele apar atunci cnd consecinele intenionate i neintenionate ale
aciunilor individuale se intersecteaz, genereaz i declaneaz schimbri
imprevizibile n mediu care drept urmare, devine instabil [6]. Cel mai frecvent se
acord o atenie deosebit progresului tehnologic pentru a descrie turbulenele
actuale [7] ns ele pot aprea i n contextul nelegerii, interpretrii sau

247
reacionrii la modificrile din mediul extern [8] sau n arii care nu au o legtur
direct cu evoluia tehnologiilor spre exemplu, la nivelul regulilor care guverneaz
concurena din cadrul ramurii, a politicilor publice sau a problemelor sociale, sau a
ecosistemelor naturale. Cu alte cuvinte, turbulenele pot aprea n orice element
component al micro- i macromediului unei organizaii.
S-ar putea spune c era discontinuitii menionat de Peter Drucker [9] a
nceput ntruct schimbrile se produc mult mai rapid dect n trecut i apar pe toate
planurile. Schimbrile se produc ntr-un ritm mai alert, n special, n domeniul
concurenei, tehnologic, social i legislativ [10] iar neadaptarea la transformrile
mediului poate afecta negativ performanele firmei [11].
n aceste condiii, planificarea strategic, descris ca un proces de
determinare a ceea ce compania ar trebui s devin i cum ar trebui s-i ating
obiective n timp ce valorific oportunitile i rspunde provocrilor aprute pe
pia [12], s-a transformat ntr-o sarcin extrem de dificil ntruct nivelul de
ncredere n previziunile realizate pe perioade de trei, cinci ani s-a redus considerabil
ca urmare a modificrilor imprevizibile ce domin evoluia actual a mediului. Cu
alte cuvinte, perioada medie n care firmele sunt capabile s-i pstreze un avantaj
competitiv a sczut simitor de-a lungul timpului [13] ca urmare a a creterii
incertitudinii i a turbulenelor ce pot aprea. ns nu doar durata de via a unui
avantaj concurenial s-a schimbat, ci i sursa acestuia. Astfel, cunoaterea este
considerat o resurs concurenial valoroas ntruct producerea sa ofer valoare
organizaiei i posibilitatea de a obine un avantaj concurenial durabil [14].
Dac unii cercettori mai pun nc sub semnul ntrebrii legtura dintre
cunoatere i poziia competitiv, Peter Drucker consider c prima este de fapt
piatra de temelie a celei de-a doua. El pornete de la premisa c cea mai important
resurs intelectual a crei varietate are probabil cel mai mare potenial de a
mbunti rezultatele organizaionale este cea care exist n mintea celor mai buni
profesioniti, se vehiculeaz prin interaciunile dintre acetia i, n final, este
ncorporat n procesele organizaionale, produsele companiei i n relaiile cu
clienii i furnizorii [15]. Ceea ce omite este faptul c ntotdeauna, cunoaterea a
avut o importan major asupra performanei n afaceri. Singurul lucru care s-a
schimbat este doar modalitatea n care aceasta contribuie la obinerea unei mai bune
poziii competitive. Astfel, dac n prima jumtate a secolului XX, succesul unei
companii provenea din mbuntirea proceselor interne ulterior, organizaiile au fost
nevoite s nvee ct mai multe despre piaa, industria i consumatorii lor. n prezent,
datorit provocrilor i oportunitilor lansate de un mediu aflat ntr-o permanent
schimbare, companiile se orienteaz spre cunoatere i mai ales, spre procesele de
achiziie, generare, distribuire i utilizare a acesteia, ca i surs de creare a valorii.
Organizaiile trebuie s inoveze, s nvee i s dezvolte cele mai nalte
niveluri ale eficienei dac vor s prospere iar aceasta presupune utilizarea
cunotinelor transmise n cadrul companiei ce sunt tacite, dinamice, ireductibile i
extensibile i permit ca ntreprinderile s creeze un obstacol pentru oponenii lor i
s realizeze inovaii la nivelul operaiilor, serviciilor i produselor. Avantajul astfel
obinut este dificil de imitat de ctre concureni motiv pentru care se poate susine c
ceea ce o companie deine n materie de cunotine reprezint o resurs cheie ntr-o
pia global dinamic n care dezvoltarea unor produse, servicii i soluii inovative

248
sunt necesare pentru a atrage i menine consumatorii i pentru a consolida poziia
organizaiei pe pia [16]. Se ncearc astfel orientarea organizaiilor spre
cunoatere ns exist cteva probleme la acest nivel i anume, ce reprezint de fapt
firm bazat pe cunoaterea i cum pot fi cunotinele difuzate n cadrul su.
ntr-o prim etap, trebuie menionat faptul c din moment ce orice firm
implic utilizarea cunotinelor, atunci ceea ce calific o organizaie ca fiind
orientat spre cunoatere este destul de vag. n plus, se subliniaz faptul c la fel
cum nvarea are la baz complexitatea experienelor individuale i cunotinele
deinute se afl ntr-o strns conexiune cu experiena posesorilor lor [17]. Aadar,
orice organizaie este orientat spre cunoatere din moment ce dispune de experiena
angajailor si.
Pe de alt parte, dei se insist asupra faptului c avantajele concureniale
actuale sunt generate de cunoatere, studiile organizaionale nu reuesc s surprind
modul n care poate fi integrat i proliferat la nivelul firmei. Cu toate acestea, au
fost identificai civa factori cu impact asupra transferului de cunotine i anume:
managementul timpului de ctre indivizi (ct timp au angajaii la dispoziie pentru
a-i mprti cunotinele?), limbajul comun, ncrederea reciproc, relaiile dintre
angajai, ierarhia, recompensele, tipul de training, puterea [18]. Dintre acetia
ncrederea reciproc are un rol primordial ntruct creaz un climat propice i crete
angajamentul angajailor.
Toate aceste elemente reflect faptul c orice organizaie utilizeaz
cunotine, indiferent dac o face n mod contient sau nu, i prin urmare i poate
asigura o poziie concurenial relativ stabil n mediul turbulent n care opereaz.
Esenial este ca managerii s organizeze astfel activitatea nct s obin avantaje
concureniale temporale care s le permit n acelai timp o evoluie profitabil i o
adaptare promt la modificrile din micro i macromediu.
O modalitate de a face fa acestei sarcini provocatoare este implementarea
unui sistem de avertizare timpurie la baza planificrii strategice, sistem care s aib
n vedere factorii care influeneaz n mod mai mult sau mai puin direct evoluia i
profitabilitatea companiei.

3.2. Sistemul de avertizare timpurie un instrument strategic pentru perioade

turbulente

ntr-o tentativ de a diminua incertitudinea i de a facilita o planificare

strategic adecvat timpurilor actuale, a fost introdus, la nivel organizaional, un
instrument de analiz i evaluare utilizat, n special, n anticiparea dezastrelor
naturale, cunoscut sub numele de sistem de avertizare timpurie. Acesta a fost aplicat,
iniial, n instituiile financiare pentru a anticipa eventualele crize economice i
riscul de faliment al companiilor iar ulterior, a fost integrat ca instrument al
managementului strategic.
La nivelul instituiilor financiare, sistemul de avertizare timpurie include
preponderent indicatori financiari i utilizeaz ca i metode statistice de prelucrare a
acestora testul Kolmogorov-Smirnov, testul Mann-Whitney-Wilcoxon i modelul de
regresie logistic [19].

249
 Pentru prezicerea riscului de faliment al companiilor, Laitinen i Chong
(1999) au utilizat Modelul A al lui Argenti pentru a dezvolta un chestionar care s
reflecte elementele care pot conduce la falimentul ntreprinderilor mici i mijlocii
din Finlanda i Marea Britanie [20]. Elementele avute n vedere au fost:
incompetena managementului, rolul proprietarilor n afacere, deficienele din
sistemul de contabilitate, deficienele de la nivelul operaiilor, atitudinea fa de
consumatori, factorii industriali, cei economici i politici. S-a constatat c cea mai
mare inciden asupra falimentului o au incompetena managementului, deficienele
din sistemul de contabilitate i atitudinea fa de clieni.
Din perspectiva managementului strategic, rolul unui sistem de avertizare
timpurie este acela de a facilita detectarea semnalele slabe considerate ca fiind
importante discontinuiti din mediul organizaional i reacionarea promt la
acestea. Aadar, trebuie s permit companiei s identifice i s urmreasc
modificrile care apar n fiecare zi i, n acelai timp, s o ajute s determine ce ar
trebui fcut pentru a diminua vulnerabilitile i pentru a valorifica oportunitile. Cu
alte cuvinte, trebuie s faciliteze adaptarea n timp util la cerinele pieei i
valorificarea provocrilor induse de turbulenele mediului n care opereaz.
Din perspectiva lui Liebl (2000), construirea unui sistem de avertizare
timpurie presupune parcurgerea a trei etape [21] i anume, culegerea informaiilor
(identificarea semnalelor slabe), diagnosticarea (analiza n detaliu i determinarea
trendului de evoluie a factorilor semnalai) i formularea strategiei. Se omite ns
legtura ce exist ntre strategii i scenarii. Cu alte cuvinte, utilizeaz acest
intrument de analiz pentru a fundamenta o strategie fr a lua n considerare i
relaia ce exist ntre sistemul de avertizare timpurie i scenarii.
Aceast relaie este avut n vedere de Fink et. al. (2004) care reflect
faptul c scenariile pot constitui nucleul proceselor de avertizare ntruct ofer o
imagine global asupra mediului i pun n eviden un set de indicatori semnificativi
pentru evoluia companiei [22]. Pe de alt parte, sistemele de avertizare timpurie pot
genera noi scenarii ca urmare a unei examinri mult mai atente a evoluiei factorilor.
Pentru a-i identifica este necesar o scanare a mediului care se poate realiza
fie din interior, fie din exterior. O abordare din exterior favorizeaz analiza
activitii la 360 ceea ce ofer o imagine complet cu privire la evoluia factorilor
din mediu ns, n acelai timp, conduce i la o suprancrcare cu informaii.
Abordarea din interior reduce volumul de informaii prelucrat dar limiteaz i
perspectiva organizaiei, crescnd numrul potenialelor riscuri. Pentru a obine un
echilibru la acest nivel este nevoie ca informaiile colectate s vizeze mediul extern
(se recomand a fi avute n vedere informaiile demografice n special, mrimea i
rata de cretere a populaiei n funcie de vrst, sex i etnie , economice rata
inflaiei, a dobnzii i gradul de ocupare a populaiei , legislative) i cel intern (se
consider ca fiind deosebit de valoroase datele referitoare la vnzri i
profitabilitate), concurena (n specia, numrul concurenilor, bariere de intrare /
ieire), consumatorii (mrimea pieei, cota de pia) i produsele [23]. Pe de alt
parte, orict de corecte i complete ar fi datele colectate n urma scanrii, sistemul de
avertizare timpurie poate eua dac informaiile disponibile sunt greit interpretate.
n vederea evitrii acestei situaii este necesar definirea scopului pentru
care compania demareaz aceast aciune. Ulterior, se recomand ca managerii s

250
demareze o dezbatere n care s ncerce s ofere un rspuns la urmtoarele ntrebri:
Care au fost, n trecut, punctele noastre nevralgice? Ce se ntmpl acum n aceste
zone? [...] Exist vreo analogie, instructiv pentru noi din alt sector de activitate?
[...] Ce semne importante ignorm fr a oferi o argumentaie raional? [...] Cine
din sectorul nostru se pricepe foarte bine s detecteze semnalele slabe i s acioneze
pe baza lor naintea tuturor celorlali? [...] Ce ncearc s ne transmit
nonconformitii notri i cei care fac opinie separat? [...] Ce surprize viitoare ar
putea realmente s ne afecteze (sau s ne ajute)? [...] Ce tehnologii emergente ar
putea schimba regulile jocului? [...] Exist vreun scenariu de necrezut? [24].
Aadar, sistemul de avertizare timpurie reprezint un instrument de analiz
i evaluare care rspunde nevoii de a anticipa evoluia factorilor de influen pentru
a diminua riscurile induse de turbulenele din mediu. Ceea ce omit lucrrile din
domeniu analizate n cadrul cercetrii este importana pe care o au cunotinele
deinute asupra gestionrii incertitudinii i a orientrii strategice. Cu alte cuvinte, se
recunoate relaia puternic ce exist ntre avantajele concureniale i cunoatere,
ns n momentul n care se are n vedere planificarea strategic nu sunt luai n
considerare purttorii acestor cunotine angajaii. Pe de alt parte, cu excepia
modelului analizat Laitinen i Chong pentru identificarea riscului de faliment al
ntreprinderilor mici i mijlocii, toate celelalte lucrri analizate se concentreaz
asupra elementelor din afara companiei, omind faptul c strategia trebuie s
serveasc drept punte de legtur ntre caracteristicile organizaiei i mediul extern
pentru a genera rezultate bune [25].

4. CONCLUZII
n cadrul acestui demers de investigare a literaturii de specialitate s-a
constatat c ntr-un mediu instabil, marcat de incertitudine, n care schimbul de
cunotine este esenial pentru a menine eficacitii companiile pot obine avantaje
competitive considerabile prin utilizarea cunotinelor de care dispun. Dei aceast
situaie poate prea oarecum paradoxal ntruct i actualul mod de operare al
firmelor presupune utilizarea cunotinelor, ea ncearc s sugereze importana
informrii continue cu privire la ceea ce se ntmpl n jur. Cu alte cuvinte, acum
mai mult ca oricnd organizaiile trebuie s opteze pentru acumularea i diseminarea
cunotintelor considerate ca fiind informaii contextualizate.
Aceeai idee este avansat i de cei ce promoveaz utilizarea unui sistem de
avertizare timpurie ca baz pentru planificarea strategic. Acesta este un instrument
de analiz i evaluare a factorilor de influen din mediul n care opereaz o
organizaie, iar n construirea sa este necesar:
1. definirea scopului cruia i servete;
2. dezvoltarea unor scenarii n strns legtur cu scopul definit;
3. culegerea informaiilor din mediu;
4. analiza i determinarea trendului de evoluie a elementelor identificate;
5. dezvoltarea unor imagini poteniale ale viitorului;
6. alegerea strategiei / strategiilor poteniale.

251
 n ceea ce privete structura unui sistem de avertizare timpurie, acesta
cuprinde indicatori demografici (mrimea i rata de cretere a populaiei n funcie
de vrst, sex i etnie), economici (rata inflaiei, a dobnzii i gradul de ocupare a
populaiei), legislativi, financiari (nivelul vnzrilor i al profitului), de pia
(mrimea pieei, cota de pia, numrul concurenilor, bariere de intrare / ieire).
Cu toate c un sistem de avertizare timpurie astfel construit poate facilita
adaptarea organizaiei la cerinele pieei, el omite ns un element fundamental i
anume, capitalului uman purttor al cunotinelor tacite de care depinde propriu
zis obinerea avantajului competitiv, fructificarea oportunitilor i diminuarea
vulnerabilitilor.
Toate aceste elemente vor fi avute n vedere n cadrul lucrrii intitulate
Design-ul unui sistem de avertizare timpurie pentru o organizaie durabil bazat pe
cunoatere care va ncerca s rspund la urmtoarele ntrebri:
1. Ce este o organizaie durabil bazat pe cunoatere?
2. Care sunt factorii care influeneaz evoluia acesteia?
3. Cum ar arta un sistem de avertizare timpurie special construit pentru o
organizaie bazat pe cunoatere?

Aknowledgements: This work was supported by the the European Social Fund in
Romania, under the responsibility of the Managing Authority for the Sectoral
Operational Programme for Human Resources Development 2007-2013 [grant
POSDRU/CPP 107 / DMI 1.5 / S / 78342].

Referine bibliografice
[1] Millar, C.C. i Choi, C.J. (2010). Development and knowledge resources: a
conceptual analysis. Journal of Knowledge Management 14(5). pp. 759 776.
[2] Livieratos, A. (2009). Designing a Strategy Formulation Process for New,
Technology-Based Firms: a Knowledge-based Approach. Electronic Journal of
Knowledge Management 7(2). pp. 245 254.
[3] Scarso, E. i Bolisani, E. (2010). Knowledge-Based Strategies for Knowledge
Intensive Business Services: a Multiple Case-study of Computer Service
Companies. Electronic Journal of Knowledge Management 8(1). pp. 151 160.
[4] Case, S.S. i Thatchenkery, T. (2010). Leveraging Appreciative Intelligence for
Positive Enactment in Times of Uncertainty: A Case Study of a Small Investment
Firm. American Journal of Economics and Business Administration 2(2) pp. 147
152.
[5] Raisch, S. i Birkinshaw, J. (2008). Organizational Ambidexterity: Antecedents,
Outcomes and Moderators. Journal of Management 34(3). pp. 375 409.
[6] Selsky, J.W., Goes, J. i Babroglu, O.N. (2007). Contrasting Perspectives of
Strategy Making: Applications in Hiper Environments. Organization Studies
28(1). pp. 71 94.
[7] Head, T.C. (2005). Structural Changes in Turbulent Environments: A Study of
Small and Mid-Size Chinese Organizations. Journal of Leadership &
Organizational Studies 12(2). pp. 82 93.

252
[8] Ashill, N.J. i Jobber, D. (2010). Measuring State, Effect and Response
Uncertainty: Theoretical Construct Development and Empirical Validation. Journal
of Management 36(5). pp. 1278 1308.
[9] Drucker, P.F. (1993). Post Capitalist Society. New York: Harper Business.
[10] Barreto, I. (2010). Dynamic Capabilities: A Review of Past Research and an
Agenda for the Future. Journal of Management 36(1). pp. 256 280.
[11] Audia, P.G., Locke, E.A. i Smith, K.G. (2000). The paradox of success: An
archival and a laboratory study of strategic persistence following radical
environmental change. Academy of Management Journal 43. pp. 837 853.
[12] Brooking, A. (2010). On the importance of Managing Intangible Assets as Part
of Corporate Strategy. Electronic Journal of Knowledge Management 8(2). pp. 217
224.
[13] Wiggins, R.T. i Ruefli, T.W. (2005). Schumpeters ghost: Is hyper
competition making the best of times shorter?. Strategic Management Journal 26.
pp. 887 911.
[14] Mitchell, R. i Boyle, B. (2010). Knowledge creation measurement methods.
Journal of Knowledge Management 14(1). pp. 67 82.
[15] King, W.R. (2008). An integrated architectured for an effective knowledge
organization. Journal of Knowledge Management 12(2). pp. 29 41.
[16] Gehani, R.R. (2002). Chester Brands executive and the knowledge-based
firm. Management Decision 40(10). pp. 980 991.
[17] Bennet, A. i Bennet, D. (2008). The fallacy of knowledge reuse: building
sustainable knowledge. Journal of Knowledge Management 12(5). pp. 21 33.
[18] Joia, L.A. i Lemos, B. (2010). Relevant factors for tacit knowledge transfer
within organization. Journal of Knowledge Management 14(3). pp. 410 427.
[19] Lieu, P.T., Lin, C.W. i Yu, H.F. (2008). Financial early-warning models on
cross-holdings groups. Industrial Management & Data Systems 108(8). pp. 1060
1080.
[20] Laitinen, E.K. i Chong, H.G. (1999). Early warning system for crisis in
SMEs: Preliminary evidence from Finland and the UK. Journal of Small Business
and Enterprise Development 6(1). pp. 89 102.
[21] Liebl, F. (2000). Der Schock des Neuen: Entstehung and Management von
Issues und Trends n Schwarz, J.O. (2005). Pitfalls in implementing a strategic
early warning system. Foresight 7(4). pp. 22 30.
[22] Fink, A., Siebe, A. i Kuhle, J.P. (2004). How scenarios support strategic early
warning processes. Foresight 6(3). pp. 173 185.
[23] Freeman, O. (2001). Does your organization use knowledge to gain
competitive advantage?. Business Information Review 18(3). pp. 38 45.
[24] Day, G.S. i Schoemaker, P.J.H. (2005). Scanning the Periphery. Harvard
Business Review (noiembrie). pp.135-150.
[25] Mier, K.J., OToole, L.J., Boyne, G.A., Walter, R.M. i Andrews, R. (2010).
Alignment and Results: Testing the Interaction Effects of Strategy, Structure and
Environment From Miles and Snow. Administration & Society 42(2). pp. 160
192.

253
 UNITATE IN DIVERSITATE - ROLUL SI
PARTICULARITATILE FUNCTIEI OPERATIONALE
IN CAZUL ORGANIZATIILOR NEGUVERNAMENTALE

Mihai LISETCHI
Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor
Universitatea De Vest din Timioara
Timioara, Romnia
lisetchi@gmail.com

Abstract

Nongovernmental nonprofit organizations are becoming more and more prominent social
actors in today's world. Their relevance is increasingly visible especially in the sociology-
political and economical arenas. This coagulation and development of the nongovernmental
sector, as an alternative to the market and public institutions, warrants an analysis of those
aspects specific to operations management in nonprofit nongovernmental organizations.
Where possible, examples and data reflecting management practices in these organizations in
Romania were included.

Keywords
Operations management, operations function, nongovernmental organizations, nonprofit
organizations, resources.

1. INTRODUCERE
Organizatiile neguvernamentale in Romania
Realitatea actuala arata o crestere a relevantei organizatiilor
neguvernamentale nonprofit (ONG), atat in ceea ce priveste dimensiunea ei socio-
politica, cat si in ceea ce priveste dimensiunea ei economica: In momentul de fata,
in Romania sunt inregistrate peste 62.000 de organizatii [cu personalitate juridica],
iar numarul angajatilor cu carte de munca din sectorul neguvernamental este de
90.000. Numai in anul 2008, ONGurile au atras resurse financiare de circa 1,25
miliarde de Euro. [Error! Reference source not found.] Coagularea i
dezvoltarea sectorului nonprofit, ca o alternativa la activitatea pietei si a institutiilor
publice, face util realizarea unei analize instituionale care sa urmareasca
identificarea elementelor de funcionalitate i a eventualelor disfuncionaliti
existente in managementul operational al organizatiilor neguvernamentale.

Organizatiile neguvernamentale aspecte teoretice

In raport cu celelalte categorii de institutii ce opereaza la nivelul societatii,
organizaiile neguvernamentale nonprofit, (mai cunoscute sub sintagma generic
utilizata de "organizatii neguvernamentale" - abreviat: ONG), ca mod de
funcionare, se aseamn cu organizaiile private comerciale, dar scopurile i

254
obiectivele lor sunt ndreptate ctre acoperirea unor nevoi sociale prin realizarea de
activitati de interes public fara a urmari distribuirea profitului (daca exista) catre
persoanele implicate in realizarea sa, fapt ce le aduce aproape de logica
organizaiilor publice [0, pag. 8].
Exista numeroase definitii ale conceptului de organizatie neguvernamentala
nonprofit. Conform definitiei structural-functionale [0, pag. 6], organizatiile
neguvernamentale nonprofit trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii: sa
functioneze ca entitate structurata, sa fie de natura privata, sa respecte criteriul
nondistributiei profitului, sa se auto-guverneze, sa fie bazate pe voluntariat.
Clasificarea cea mai utilizata este International Classification of NonProfit
Organizations (ICNPO) [0].
In continuare, punem in discutie doar o parte dintre organizatiile
neguvernamentale nonprofit (denumite, in mod comun, si organizatii
neguvernamentale sau organizatii nonprofit). Mai precis, in intelesul acestui text,
sintagmele <organizatii neguvernamentale> (cu abrevierea ONG) sau <organizatii
nonprofit> definesc o clasa organizationala formata din structuri institutionalizate
de natura privata, dedicate unei nevoi sociale, independente in raport cu institutiile
publice si care nu urmaresc obtinerea puterii politice (i.e. cazul partidelor) sau
profitului (i.e. cazul societatilor comerciale private).

2. FUNCTIA OPERATIONALA IN ORGANIZATII

In functionarea oricarei organizatii, indiferent de natura ei juridica, aria
geografica sau domeniul de activitate, se intalnesc doua sarcini fundamentale:
guvernare si executie. Sarcina executiva poate fi impartita, la randul ei in: (I)
implementarea activitatilor dedicate direct beneficiarilor (ce pot fi parte din proiecte,
programe) si (II) administrarea organizatiei [0].
Managementul operational se refera la realizarea sarcinii executive,
respectiv, la operationalizarea deciziilor de guvernare a organizatiei (i.e. misiune,
directii si obiective strategice). Spre deosebire de managementul de ansamblu,
managementul operaional se refer numai la structurile interne ale unei organizatii
(i.e. secii de producie, ateliere, servicii), opereaz cu perioade scurte de timp (i.e.
lun, decad, sptmn, zi, schimb de lucru, i, uneori, chiar or) i se ocup de
aspectele de amnunt ale procesului de producie. Indiferent de domeniul de
activitate, sistemul organizational ndeplinete anumite funcii: cercetare-dezvoltare,
aprovizionare, producie (operaii), livrare, comercial-marketing, financiar-
contabil, resurse umane, etc. Activitatea operativ se regsete n funcia de
producie (indiferent daca este vorba despre produse materiale sau imateriale),
care cumuleaz totalitatea proceselor i operaiilor necesare transformrii intrrilor
n ieiri (i.e. bunuri i servicii). Practic, fiecare organizaie are o funcie operaionala,
indiferent dac ea este sau nu numita "operaionala". Sintagma operaii
organizationale cuprinde toate activitile necesare pentru ca o organizaie sa poata
crea i furniza bunuri sau servicii beneficiarilor si.
Comentariile de mai sus sunt universal aplicabile oricarei organizatii,
indiferent de marimea ei, de natura ei juridica (i.e. publica sau privata), respectiv, de

255
natura ei lucrativa (i.e. comerciala sau nonprofit). In raport cu cele de mai sus, se
poate trage concluzia ca, la fel ca in cazul oricarei organizatii, si in cazul ONG,
functia operationala defineste modul de gestionare a resurselor si mijloacelor pe
care o organizatie le utilizeaza pentru atingerea obiectivelor asumate. Cu alte
cuvinte, se poate afirma ca nu exista diferente intre agenti economici si organizatii
nonprofit in ceea ce priveste rolul functiei operationale la nivelul acestor organizatii.

3. ASPECTE SPECIFICE ALE FUNCTIEI OPERATIONALE

PENTRU ORGANIZATII NEGUVERNAMENTALE
Pentru orice organizatie, ratiunea de a fi determina comportamentul
organizational. In acest sens, in cazul agentilor economici, ratiunea de a fi este
realizarea de servicii si produse destinate vanzarii catre un anumit grup de
consumatori in conditii de eficienta si eficacitate si avand drept criteriu de
performanta maximizarea profitului. Prin comparatie, in cazul organizatiilor
neguvernamentale, realizarea de servicii si produse destinate vanzarii ar putea fi una
dintre modalitatile abordabile pentru atingerea scopului organizational. Aceasta
diferenta se manifesta din mai multe perspective (Dezvoltare a modelului descris de
Antonella Noya i Emma Clarence 2007 The Social Economy Building Inclusive
Economies, Paris: OECD, pag. 34-36) ale comportamentului organizational:
- scopul fundamental. In cazul organizatiilor neguvernamentale, scopul organizatiei
vizeaza o nevoie sociala, fie a unui grup determinat sau determinabil, fie a
comunitatii, in ansamblul ei. Eventual, in cazul derularii de activitati economice,
realizarea de servicii si produse destinate vanzarii este o metoda ce conduce spre
atingerea scopului social al organizatiei;
- modalitatea de actiune organizationala in raport cu problematica abordata. In cele
mai multe cazuri, actiunea este directa, cu alte cuvinte, organizatia actioneaza ea,
insasi, asupra problemei vizate. In cadrul sectorului nonprofit, exista, insa, si
organizatii-suport, denumite si organizatii intermediare, ce actioneaza ca surse de
resurse pentru alte organizatii neguvernamentale. Cu alte cuvinte, actioneaza
indirect asupra unei probleme vizate. Acest mod de actiune organizationala se
materializeaza in acordarea de informatii, finantari sau echipamente. Este vorba
despre centre de resurse informationale, incubatoare de ONG, organizatii
finantatoare, etc. Transferul de resurse poate fi definitiv (cazul granturilor) sau
temporar (de exemplu, in cazul alocarii unor echipamente pe durata unui proiect);
- participarea la procesul de luare a deciziilor. Decizia organizationala nu este
dependenta de contributia asociatilor la capitalul organizatiei. Ea nu este
fragmentata dupa criterii financiare, ci dupa gradul de implicare in activitatile
organizatiei (i.e. angajati, voluntari, membri, lideri alesi, etc.), pe baza unor
proceduri democratice;
- pluralitatea modalitatilor de obtinere a resurselor. Pentru asigurarea resurselor
necesare derularii activitatilor proprii, organizatiile neguvernamentale pot apela
atat la activitati neeconomice (i.e. atragerea de finantari nerambursabile), cat si la
activitati economice;
- utilizarea unui mix de tipuri de resurse umane: atat personal platit, cat si voluntari;

256
- cuplul serviciu-piata. De cele mai multe ori, costul unui produs sau serviciu
furnizat de o organizatie neguvernamentala nu a fost determinat in raport cu
cheltuielile aferente livrarii serviciului, astfel ca beneficiarii nu platesc pentru
produsele/serviciile obtinute sau platesc la o valoare sub valoarea de piata. Acest
lucru este posibil atunci cand exista un tert, finantatorul, ce subventioneaza,
integral sau partial, produse sau servicii furnizate beneficiarilor de catre
organizatie;
- principiile de alocare a profitului. Spre deosebire de agentii economici, profitul
obtinut din derularea de activitati economice, respectiv, surplusul, daca exista,
rezultat din derularea de proiecte cu finantare nerambursabila, nu pot fi
revendicate in nume personal ca in cazul agentilor economici, de catre patron sau
asociati. Aceste sume raman la dispozitia organizatiei neguvernamentale in vedere
atingerii scopului generic.
In raport cu complexitatea unei asemenea perspective, cele mai importante
aspecte specifice ale functiei operationale pentru organizatii neguvernamentale
nonprofit sunt: (I) preponderenta activitatii de voluntariat, (II) modul de obtinere al
resurselor, (III) implicarea beneficiarilor in activitatile organizatiei si (IV)
bugetarea si raportarea financiara. In continuare, este descris fiecare dintre aceste
aspecte.
Este de mentionat faptul ca specificitatea elementelor mentionate mai sus
nu este absoluta, nici in ceea ce priveste existenta ei in intreaga masa a organizatiilor
neguvernamentale si nici in ceea ce priveste unicitatea ei doar pentru aceasta clasa
de organizatii. De exemplu, lucrul cu voluntari se poate realiza si la nivel de
institutii publice. Pe de alta parte, elementele mentionate sunt cele mai
reprezentative si, implicit, definitorii pentru functia operationala in cazul
organizatiilor neguvernamentale.
De asemenea, este de remarcat faptul ca elementele mentionate mai sus ca
fiind specifice organizatiilor neguvernamentale, nu prezinta diferentieri
semnificative in raport cu tipul de incorporare al organizatiei, fie ca este de tip
asociativ (i.e. asociatie sau federatie), respectiv, de tip patrimonial (i.e. fundatie).
Aceasta ultima observatie ia in considerare faptul ca, in epoca moderna, a devenit
din ce in ce mai consistenta tendinta ca fundatiile sa opereze, adesea, ca operatori
directi la nivelul unei problematici si mai rar ca surse de finantare a celorlalte
organizatii neguvernamentale (i.e. asociatii, federatii), asa cum este definit rolul
principal al fundatiilor intr-o abordare clasica [0, pag. 66].

3.1. Preponderenta activitatii de voluntariat

Derularea operatiilor organizatiei pe baza de activitati de voluntariat

reprezinta cel mai relevant aspect specific organizatiilor neguvernamentale din
perspectiva managementului operational. Astfel, din perspectiva resurselor umane
gestionate de catre o organizatie neguvernamentala pentru derularea propriilor
activitati, exista (I) organizatii care opereaza exclusiv pe baza de voluntariat, (II)
organizatii care opereaza exclusiv pe baza de activitati platite, respectiv, (III)
organizatii care opereaza pe baza unui mix de activitati platite si activitati de
voluntariat.

257
 Preponderente in masa sectorului nonprofit sunt organizatiile care opereaza
pe baza de activitati de voluntariat. In Romania, Barometrul Liderilor ONG relev
faptul c majoritatea organizaiilor neguvernamentale (i.e. 90%) lucreaz cu
voluntari [0, pag. 88].
Privitor la organizatiile neguvernamentale care opereaza pe baza de
activitati de voluntariat, se impune o observatie rar intalnita in doctrina: in cazul
specific al unei anumite categorii de organizatii neguvernamentale, respectiv, in
cazul asociatiilor, activitatile de voluntariat includ prestatiile gratuite in favoarea
organizatiei realizate atat de persoane din afara organizatiei, cat si de catre membri.
In general, teoria abordeaza de o maniera restrictiva raportul dintre organizatie si
membri ca fiind un raport bilateral: organizatia desfasoara activitati (presteaza
servicii) de interes pentru membri, iar acestia platesc aceasta prestatie sub forma de
cotizatie. In fapt, in afara acestui raport, (cel putin o parte dintre) membrii se implica
benevol si fara o contraprestatie materiala, deci, in calitate de voluntari, fie in
derularea de activitati ale organizatiei, fie in administrarea organizatiei.
De altfel, in raport cu pozitia fata de actiunea organizationala, se pot
distinge urmatoarele categorii de resurse umane disponibile organizatiilor
neguvernamentale: (I) publicul larg, (II) voluntarii (in sensul restrans al conceptului,
adica persoane din public dispuse sa se asocieze pe o anumita durata activitatilor
organizatiei, in raport cu un anumit proiect), (III) membrii (persoane ce isi asuma
benevol un anumit nivel de angajament, de obicei pe termen lung, fata de organizatie
si activitatile ei) si (IV) liderii. Activitatea benevola si neremunerata a liderilor in
folosul organizatiei este specifica doar organizatiilor nonprofit si reprezinta unul
dintre aspectele cele mai reprezentative pentru functionarea acestora.
Voluntariatul este o forma de participare publica ce se bazeaza pe o plaja
larga de motivatii specifice: altruism (i.e. solidaritate umana), civism, dezvoltare
personala, socializare, etc. In acest sens, voluntariatul reprezinta o resurs pentru
dezvoltarea socio-economic a comunitatii [0, pag. 85].
Teoria arata ca voluntariatul este specific doar organizatiilor nonprofit, fie
ele institutii private (ONG) sau institutii publice, iar normele juridice reglementeaza
in acest sens practicarea voluntariatului.
In Romania, Consiliul National al Voluntariatului a adoptat urmatoarea
definitie: voluntariatul este activitatea desfasurata din proprie initiativa, de catre
orice persoana fizica, in folosul altora, fara a primi o contraprestatie materiala.
Aceasta definitie se regaseste, intr-o forma apropiata si in legea voluntariatului
[Error! Reference source not found.].
Programul de voluntariat reprezinta o etapa superioara in modul de
gestionare a voluntarilor la nivelulul unei organizatii. Se defineste prin faptul ca
exista la nivelul organizatiei cel putin o persoana cu atributii privind lucrul cu
voluntarii, iar activitatile legate de atragerea si pregatirea voluntarilor au un caracter
planificat, sistematic si permanent.
Voluntarii reprezinta cea mai valoroasa resursa pe care o pot mobiliza
organizatiile neguvernamentale. Activitatea lor poate sa contribuie la cresterea
capacitatii de actiune a organizatiei pe langa care activeaza, fie prin expertiza lor, fie
prin numarul lor. Prezenta lor contribuie, de asemenea, la consolidarea imaginii
organizatiei, respectiv, la promovarea imaginii organizatiei. Beneficiile mentionate

258
sunt cu atat mai valoroase cu cat, la prima vedere, voluntariatul reprezinta o resursa
gratuita. Practic, pregatirea organizatiei pentru a acomoda activitatea voluntarilor
reprezinta o investitie pe care organizatia si-o asuma.
Dincolo de beneficiile organizatiei-gazda, voluntarii obin, la randul lor,
variate beneficii de pe urma activitii lor. Recunoaterea social, formarea de
deprinderi, obtinerea de satisfacii psihologice, integrarea n reele sociale,
petrecerea timpului liber n mod plcut, sunt doar cateva dintre motivaiile mai
frecvent ntalnite pentru practicarea voluntariatului.
n ceea ce priveste practica voluntariatului in Romania, intr-un studiu
realizat in 2005, 7 % dintre cetenii romni au spus c au participat la activiti de
voluntariat n ultimele 12 luni (i.e. 2004) n mod regulat, iar ali 25 % c au
participat la astfel de aciuni uneori sau rar [0, pag. 86].
Existenta membrilor si a voluntarilor, categorii de resurse umane foarte
specifice organizatiilor neguvernamentale, impune o abordare specifica in ceea ce
priveste managementul resurselor umane, fie ca ne referim la criteriile de recrutare,
de normare a pachetului de drepturi si obligatii, de formarea lor, respectiv, de
motivare si stimulare a lor in vederea fidelizarii pe termen cat mai lung in raport cu
organizatia.
Marea provocare pentru organizatiile neguvernamentale din Romania
rmne n continuare dezvoltarea propriilor capaciti i abiliti de atragere i
implicare a voluntarilor astfel nct s rspund intereselor organizaionale, dar i
celor motivaionale, n cazul voluntarilor, respectiv, nevoilor comunitatii [0, pag.
89].
Un aspect important in practica managementului operational specific unei
organizatii neguvernamentale, il reprezinta relatia angajati-voluntari [0, pag. 3-6].
Evaluarea colaborrii, ct i soluionarea tensiunilor i blocajelor in cadrul acestei
relatii trebuie realizate pe trei direcii de aciune: (I) instruirea personalului, (II)
instruirea voluntarilor, (III) clarificarea/ schimbarea politicii organizaiei privind
colaborarea dintre pri. Rolul central n rezolvarea acestor aspecte revine
conducerii.

3.2. Modul de obtinere al resurselor

Toate organizatiile au nevoie de resurse. Intr-o abordare generica,

organizatiile neguvernamentale isi asigura resursele atat din surse publice (i.e.
institutii publice: administratie publica, centrala sau locala, respectiv, institutii cu
competente pe un anumit domeniu), cat si din surse private (i.e. persoane fizice sau
institutii private). Aceste resurse pot fi rambursabile sau nerambursabile.
Definitorie pentru functionarea organizatiilor neguvernamentale nonprofit
este utilizarea de resurse nerambursabile (fara a exclude si utilizarea de resurse
rambursabile). In acest sens, pentru a intelege specificitatea finantarii organizatiilor
neguvernamentale este utila o clasificare a tipurilor de resurse nerambursabile:
- Resurse atrase. Dupa natura juridica a sursei de finantare, aceste resurse pot
proveni: (I) din surse private (fie de la membri, fie de la non-membri) sau (II) din
fonduri publice (fie sub forma de finantari directe cum sint granturile, de
exemplu, fie indirecte cum sint scutirile de impozite, de exemplu);

259
- Resurse auto-generate (sub forma de activitati economice).

De remarcat faptul ca, pentru organizatiile neguvernamentale, in

majoritatea cazurilor, obtinerea de resurse nerambursabile se realizeaza prin
atragere de resurse, cele auto-generate prin activitati economice fiind mai putin
specifice (chiar daca nu excluse) comportamentului lor organizational. In consecinta,
in continuare, discutia se va focaliza cu precadere asupra resurselor financiare atrase.
In cazul organizatiilor neguvernamentale din Romania, in anul 2008,
veniturile din activitati nonprofit au o pondere de aproape cinci ori mai mare decat
cele din activitati economice [0, pag. 60]. Din aceasta perspectiva, dei consider
activitile generatoare de venit importante, majoritatea organizatiilor
neguvernamentale din Romania apreciaz c le lipsesc att abilitile, ct i
oportunitile pentru a obine nivele ridicate de finanare din activiti economice [0,
pag. 30].
Este de remarcat si un puternic fenomen de polarizare in ceea ce priveste
veniturile organizatiilor neguvernamentale din Romania: 7,46 % dintre organizaii
(adic 1.593 de organizaii) realizeaz 82,11 % din totalul veniturilor nregistrate, in
timp ce 66,58 % dintre organizaii fie nu au avut niciun venit, fie au avut venituri
mai mici de 40 000 de RON [0, pag. 49].
Dupa natura juridica a sursei de finantare si fara a urmari un anumit criteriu
de ordonare in cadrul unui tip de surse de finantare, metodele utilizate de catre
organizatii neguvernamentale pentru atragere de resurse sunt:
- de la surse private: stabilirea obligatiei de plata a cotizaiei de catre membri,
solicitarea de contributii (donatii), solicitarea de sponsorizari, trimiterea de cereri
de finanare,
- din fonduri publice: trimiterea de cereri de finanare, solicitarea de subventii,
derularea de campanii pentru atragerea de la persoane fizice a unei ponderi din
impozitul datorat de persoane fizice, solicitari de scutiri de taxe si impozite.
In Romania, cadrul juridic (i.e. OG 26/2000, cu modificarile introduse de L
246/2005) mentioneaza urmatoarele forme in care se materializeaza resursele atrase
de catre organizatii neguvernamentale nonprofit: cotizatiile membrilor, dobanzile si
dividendele rezulate din plasarea sumelor disponibile, in conditii legale, dividendele
societatilor comerciale infiintate de asociatii sau de federatii, venituri realizate din
activitati economice directe, donatii, sponsorizari sau legate, resurse obtinute de la
bugetul de stat si/sau de la bugetele locale, alte venituri prevazute de lege.

3.2.1. Atragere de resurse nerambursabile

Principalele forme in care se materializeaza resursele atrase de catre

organizatiile neguvernamentale sunt: (I) contributia (avand drept caz particular
donatia si donatia salariala programata), (II) sponsorizarea, (III) grantul, (IV)
alocarea bugetara (subventia), (V) acordarea de scutiri de taxe si impozite, (VI)
alocarea bugetara a unei ponderi din impozitul pe venit datorat de persoane fizice.

260
3.2.2. Auto-generarea de resurse (venituri din activitati economice)

In general (exceptii pot sa apara in raport cu prevederi legale ale unor

diferite tari), organizatiile neguvernamentale nonprofit pot desfasura doua categorii
de activitati in vederea auto-generarii de resurse: (I) activitati economice directe,
derulate de catre organizatie in nume propriu, si (II) activitati economice indirecte,
derulate de organizatie avind ca intermediari societati comerciale infiintate de catre
organizatie.

Activitati economice directe

Pentru acest caz, recomandarea de buna practica la nivel de doctrina este ca
activitatile economice sa fie legate de domeniul de activitate al organizatiei, dar, in
acelasi timp, legislatia diverselor tari poate sa aibe reglementari diferite in legatura
cu acest aspect.
In cazul Romaniei, legislatia [0, art. 48] impune indeplinirea cumulativa a
doua conditii: activitatea economica desfasurata sa aiba caracter accesoriu
organizatiei si sa fie in stransa legatura cu scopul principal al organizatiei.
Un caz particular al veniturilor auto-generate il reprezinta cotizatia. n timp
ce unii cercettori considera cotizatia ca fiind un venit din activiti economice
matererializat sub forma unei prestatii destinate membrilor organizatiei [0, pag. 39],
in Romnia, legea considera cotizaia ca venit fr scop lucrativ, cu regim de donaie
a membrilor fcut organizaiei [0, pag. 57].

Activitati economice indirecte

In cazul acestor activitati, societatile comerciale opereaza ca persoana
juridica distincta, iar activitatea lor nu este in mod necesar legata de natura activitatii
organizatiei fondatoare. De asemenea, in general, societatea comerciala infiintata
poate imbraca orice forma din cele prevazute de legislatia tarii in care opereaza
organizatia privind societatile comerciale, iar dividendele obtinute din activitatea
acestor societati comerciale, daca nu sunt reinvestite in aceleasi societati comerciale,
trebuie sa fie folosite pentru realizarea scopului generic al organizatiei
neguvernamentale.

3.3. Bugetarea si raportarea financiara

Bugetarea este o componenta-cheie in managementul financiar. O bugetare

corecta presupune o corecta prognozare a cheltuielilor impuse de derularea
activitatilor. In functionarea sa, o organizatie opereaza cu mai multe tipuri de
bugete: bugetul de baz, bugetul de programe, bugetul de investiii, bugetul pentru
echipamente.
In cazul organizatiilor neguvernamentale, atat recomandarile de buna
practica, cat si conditiile de finantare pentru contractele de grant, impun doua
modalitati de bugetare: atat pe proiect, in raport cu obiectivele urmarite, cat si pe
organizatie.

261
 Aferent se desfasoara si procesul de raportare financiara, respectiv,
organizatiile neguvernamentale trebuie sa faca raportarile atat dupa modelul impus
de finantator (in cazul proiectelor finantate prin granturi), cat si dupa cel impus de
reglementarile legale (in cazul raportarilor pe organizatie cum sunt balanta, bilantul,
etc.).
Ca o specificitate pentru cazul organizatiilor neguvernamentale din
Romania, este de remarcat obligatia tinerii evidentei contabile separat, conform
prevederilor legale, pentru activitati economice si neeconomice, respectiv, folosirea
de conturi analitice specifice activitatii cu scop lucrativ, diferite de cele folosite
pentru activitatea fara scop lucrativ.
Cateva aspecte si recomandari de buna practica privitoare la procesul de
bugetare in cazul organizatiilor neguvernamentale [0]:
- O problema deosebita o reprezinta alocarea timpului de lucru in cazul personalului
implicat in mai multe proiecte ale organizatiei, respectiv, distribuirea pe proiecte a
costurilor administrative generale.
- Pentru o mai buna intelegere a continutului bugetului este recomandata realizarea
unei descrieri narative care sa puncteze logica planificarii si relatiile operationale
intre diversele categorii de cheltuieli.
- Procesul de planificare financiara trebuie sa acopere si stabilirea responsabilitatilor
la nivel de structuri interne si persoane implicate in elaborarea bugetului, respectiv,
monitorizarea executiei sale.

3.4. Implicarea beneficiarilor in activitatile organizatiei

O asemenea abordare vizeaza o mai corecta calibrare a actiunii organizatiei

in raport cu nevoile grupului sau tinta, inclusiv, o mai judicioasa distribuire a
resurselor proprii, cresterea capacitatii organizationale, dar si intarirea legitimitatii
activitilor organizatiei. n fapt, n funcie de misiunea organizaiei si de tipul
acesteia, gradul de implicare al beneficiarilor n activitile organizatiilor nonprofit
este extrem de divers.
n Romnia (la fel ca n majoritatea rilor excomuniste), implicarea
cetenilor n activiti sau n susinerea ONG-urilor rmne limitat [0, pag. 83].
Astfel, in raport cu recomandarea doctrinara privind implicarea beneficiarilor in
activitatile organizatiei, aceasta abordare este practicata in mica masura [0, pag. 38].

Referine bibliografice
[1] FDSC, (2010) Organizatiile neguvernamentale conteaza: bilantul a 20 de ani de
existenta, text disponibil la: http://www.fdsc.ro/pagini/organizatiile-
neguvernamentale-conteaza.php, accesat la 13 martie 2011
[2] Andersen et al., (2010) Romnia 2010. Sectorul neguvernamental profil,
tendine, provocri, Bucureti: Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile
[3] Dakova, Vera, Dreossi, Bianca, Hyatt, Jenny, Socolovschi, Anca, (2000) Review
of the Romanian NGO Sector: Strengthening Donor Strategies, text disponibil la:
http://www.scribd.com/doc/37160657/Despre-ONgurile-Dein-Romania, accesat la
13 martie 2011

262
[4] Salomon, Lester, (1992) Americas Nonprofit Sector: A Primer, New York: The
Foundation Center
[5] Salamon, Lester, Anheier, Helmut, (1996) The international Classification of
Nonprofit Organizations (ICNPO), text disponibil la:
http://www.ccss.jhu.edu/pdfs/CNP_Working_Papers/CNP_WP19_INCPO_1996.pdf
, accesat la 13 martie 2011
[6] Bancila, Adrian, Lisetchi, Mihai, Olteanu, Ion, Ticiu, Radu, (2002) Organizatii
neguvernamentale, Ghid practic, pag. 12, Timioara: Agentia pentru Informarea si
Dezvoltarea Organizatiilor Neguvernamentale (AID-ONG)
[7] McNamara, Carter Basic Overview of Nonprofit Organizations, text disponibil
la: http://managementhelp.org/org_thry/np_thry/np_intro.htm, accesat 13 martie
2011
[8] Noya, Antonella i Clarence, Emma, (2007) The Social Economy Building
Inclusive Economies, Paris: OECD
[9] Ce_este_voluntariatul, text disponibil la:
http://www.voluntariat.ro/ce_este_voluntariatul.htm, accesat la 13 martie 2011
[10] Legea voluntariatului nr. 195 din 20 aprilie 2001 cu modificarile ulterioare
[11] Relatia dintre voluntari si personalul angajat, text disponibil la:
http://www.voluntariat.ro/doc/resurse_voluntariat/seria%20MV/8Relatia%20dintre
%20voluntari%20si%20personalul%20angajat.pdf, accesat la 13 martie 2011
[12] Jacobs, Alex, Financial Management for NGOs, text disponibil la:
http://www.gdrc.org/ngo/financial-mgmt.html, accesat la 13 martie 2011
[13] Donatiile salariale programate, text disponibil la:
http://www.localphilanthropy.szka.org/?p=364, accesat la 13 martie 2011
[14] Ordonana Guvernului nr. 26/2000 cu modificarile introduse de L 246/2005
[15] Codul fiscal (Legea nr. 571/2003 cu modificarile ulterioare)
[16] Cercetare Omnibus GfK, text disponibil la: http://www.gfk-
ro.com/public_relations/press/multiple_pg/005844/index.ro.html, accesat la 13
martie 2011
[17] Legea nr. 43 din 21 ianuarie 2003 privind finanarea activitii partidelor
politice i a campaniilor electorale
[18] Salamon, Lester M., Sokolowski, S.Wojciech, List, Regina, (2003) The Johns
Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project Global Civil Society An
Overview, The International Journal of Not-for-Profit Law, Volume 6, Issue 1,
September 2003
[19] Carpenter, Heather, Nonprofit Operations Toolkit, text disponibil la:
http://www.mtnonprofit.org/uploadedFiles/Tertiary_Information/Starting_a_Nonpro
fit/NonprofitOperationsToolKit3rdEdPub.pdf, accesat la 13 martie 2011

263
 SISTEMUL MASS MEDIA
- DELIMITRI CONCEPTUALE I ASPECTE ECONOMICE

Ioana Livia MANEA

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
ioanna02manea@yahoo.com

Anda OBOROCEANU (cs. POPA)

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
a_oboroceanu@yahoo.com

Abstract

Beginning with 19th century, the press - being an intellectual activity and as an handicraft
form of production - has entered into the spiral of industrialization and commercialization
becoming thus the object of a market and of an industry of media products. Being a cultural
merchandise, the press appears under the form of reproducible products, of a special type
which includes in different ways an artistic or cultural work. It has a complex, multiple
character: it appears simultaneously as goods and services, as autonomous products or as
products which require certain equipments in order to be consumed; as goods which are
intended to a collective consumption or to an individual one and as works created by known
authors or anonymous works and as immediately perishable values (TV, radio news) or as
values with a greater duration of consumption (specialized magazines, documentaries).
No matter how many efforts would make the producers in order to promote cultural products
and in order to create the need for consumption, the market of media products is inevitably
limited, the circulation area of a product being defined by physical, cultural, social and
physiologic constraints.

Keywords
Mass -media, economic issues, media system, market of media products

1. SISTEMUL MASS-MEDIA PREZENTARE GENERALA

Mass-media nu reprezint obiecte naturale fixe; ele nu au limite naturale.
Sunt un complex construit de obiceiuri, credine i procedee, cuprinse n elaborate
coduri culturale de comunicare. Istoria mass-media nu este nici mai mult, nici mai
puin dect istoria utilizrii lor, care ntotdeauna ne poart ctre conflictele i
practicile sociale care le clarific.(Carolyn Marian, 1988)
Prin temeiurile ei economice, prin coninut i estetic, prin formele de
difuzare social - comunicarea de mas se dorete a fi, n mod evident, o
ipostaz a vieii populare, non-elitist: ea se adreseaz unei anume societi -

264
societate de mas i genereaz o form aparte de cultur - cultura de mas.
Conceptul sociologic de mas desemneaz un anume mod de agregare a
indivizilor (diferit de celelalte moduri de agregare - cum ar fi grupul, publicul,
mulimea); masa reprezint un conglomerat variat de oameni care nu se cunosc ntre
ei, nu se afl n relaie de proximitate spaial, nu comunic, nu au valori i scopuri
comune i pe care nu-i leag dect un singur lucru - consumul aceluiai produs
cultural, distribuit pe scar larg prin tehnologii moderne. Pe baza acestei noiuni -
att de ncrcat de producii de valoare (marcate social i cultural) - s-au dezvoltat
conceptele: societate de mas, cultur de mas, comunicare de mas.
Societatea de mas este o construcie creat la sfritul secolului al XIX-
lea, pentru a descrie societile moderne n care formele tradiionale de asociere
precum comunitatea, clasa, etnicitatea i religia au deczut i n care predomin
formele de organizare la scar larg, birocratizate i marcate de relaie impersonale.
n termeni mai radicali - societatea de mas este caracterizat de suma n care
populaia este o mas nedifereniat, rupt de rdcinile ei comunitare, de tradiie i
de moralitatea arhaic incompatibil s aib gusturi culturale elevate sau clarviziune
politic (C.A. Rootes)
Cultura de mas. Printr-un efect de simetrie - cultura specific unei anumite
societi a fost individualizat prin acelai epitet. Astfel - ea se caracterizeaz prin
generalizarea modului industrial de producere a bunurilor culturale; standardizarea
produselor, datorit fabricrii lor n serie, creterea distanei sociale dintre creatorii
de bunuri culturale i publicul respectiv, nlocuirea criteriilor estetice de valorizare
prin criterii economice. n esen - cultura de mas desemneaz ansamblul
comportamentelor, miturilor i reprezentrilor produse i difuzate conform unor
tehnici industriale, n special a acelora care nsoesc expansiunea sistemelor mass-
media. (Fr. Balle, 1990)
Comunicarea de mas. Fenomenul att de complex i contradictoriu al
comunicrii de mas a cunoscut, dup cum este i firesc, numeroase tipuri de
definire. Astfel, dup Ch. Urighet - comunicarea de mas este orientat ctre
audiene largi, eterogene, care nu sunt cunoscute de ctre comunicator; mesajele sunt
transmise n mod public i sunt calculate astfel nct s ajung repede la public,
uneori chiar n mod simultan cu emiterea lor.
n limbajul de specialitate, foarte adesea, aceast noiune este considerat
sinonim cu aceea de mass-media. Autorii Dicionarului mass-media susin c
termenul media se refer, simultan, la o tehnic anume, la un mod de folosire a
acestei tehnici, la un public determinat, la instituiile specifice i la anumite genuri
sau forme de exprimare.
La ora actual - termenul media are tendina s se rup de cellalt element al
sintagmei (mass) i s acopere, singur, aria de semnificaii specifice acestei construcii,
muli specialiti consider c aceast autonomizare a cuvntului se datoreaz influenei
exercitate de opera lui Marshall McLuhan, care a folosit cuvntul media pentru a desemna
simultan ansamblul tehnicilor (inclusiv suporturilor) de comunicare i ansamblul
instituiilor i produselor create n modul sistemului comunicrii de mas.
Mesajele create de industriile mass-media sunt distribuite cu ajutorul unui
ansamblu de tehnologii controlate de numeroase instituii specializate aferente acestora.
Acest sistem permite ameliorarea calitii comunicrii, creterea ariei de difuzare i a

265
vitezei cu care circul mesajele respective.
Astfel, exist trei mari tipuri de media: media autonome - n aceste cazuri
suportul de transmitere poart el nsui mesajul (ex. cri, ziare, radio, televizorul,
discuri, casete, CD-uri), media de difuzare - suportul are doar funcia de a transmite
mesajele: releele, cablul, satelitul, media de comunicare - acestea permit instaurarea
dialogului la distan (ntre indivizi sau ntre grupuri): telefonul, pota tradiional
sau electronic.
Cea mai important caracteristic a coninuturilor vehiculate de sistemul mass-
media este dat de faptul c aceste produse sunt distribuite ca bunuri de consum - un
produs mass-media este o marf sau un serviciu vndut unor consumatori poteniali, n
concuren cu alte produse mass-media (D. McQuail). La modul general, oferta mass-
media cuprinde urmtoarele mari categorii de bunuri culturale: informaii acestea pot
aprea sub forma unor date brute, neprelucrate sau sub forma unor date prelucrate i
ambalate n formate, genuri i stiluri jurnalistice precise; idei i opinii;
divertisment; mesaje cu coninut educaional - dei acestea au avut un rol esenial n
perioada de nceput a presei, epoca modern a dus la o scdere a ponderii lor n
coninuturile mass-media.
Instituiile din sistemul mass-media pot folosi fi clasificate dup criterii
extrem de variate. n funcie de scopul activitii exist instituii orientate ctre
obinerea profitului (comerciale) i instituii non-profit (cele de serviciu public);
primele nu depind (n general) de o surs extern de finanare, fapt care le asigur o
mai mare independen) n ceea ce privete poziia politic i alegerea coninuturilor
ce vor fi difuzate. Instituiile de pres comerciale pot fi autonome sau pot fi integrate
n grupuri economice mai mari (consacrate produciei de mass-media sau produciei
de bunuri diverse, diferite de cele specifice comunicrii de mas).
Instituiile de pres non-profit sunt subvenionate din diverse surse, cu
motivaii deosebit de variate: de partide, de structuri guvernamentale, de organisme
de tip filantropic, de organizaii ale societii civile, de organizaii economice sau de
administraie. n sistemul de serviciu public - reglementri speciale limiteaz
intervenia factorilor politici n structura i stilul materialelor distribuite; abaterile de
la aceste principii sunt sancionate (ntr-un stat de drept) fie prin diverse forme de
protest ale opiniei publice, fie prin declanarea unor proceduri juridice bine definite.
Cel mai adesea - instituiile de pres sunt clasificate dup tipul de media (suportul)
prin care i difuzeaz mesajele. Aceast perspectiv a impus mprirea lor n dou mari
categorii: presa scris i audiovizualul. n fiecare din aceste dou mari familii - intervin diferii
ali factori pentru a crea subclase specifice.
Instituiile de pres din audiovizual pot fi clasificate dup mai multe tipuri de
criterii. Dup zona de acoperire ele pot fi locale, regionale, naionale i internaionale.
Noile tehnologii (n special transmiterea prin satelit), care au creat posibilitatea difuzrii
mesajelor la distane uriae, au permis naterea unor canale de televiziune cu distribuie
planetar. Dup modul de transmitere - posturile pot emite pe unde hertziene sau prin
cablu. Dup forma de finanare - ele pot fi de serviciu public sau comerciale. Dup
modul de organizare - deosebim posturile independente de cele organizate n reea
(afiliate).

266
2. DIMENSIUNEA ECONOMICA A SISTEMULUI MASS-
MEDIA
2.1. Caracteristicile produselor mass-media

Presa, nscut ca o activitate intelectual, ct i ca o form artizanal de

producie, a intrat, ncepnd cu secolul al XIX-lea, n spirala industrializrii i a
comercializrii: ea a devenit astfel obiectul unei piee i, respectiv, industrii a
produselor mass-media. n calitatea ei de marf cultural, presa apare sub forma
unor produse reproductibile, de tip aparte, care includ, n moduri diferite, o munc
artistic sau cultural. Aceste mrfuri au un caracter complex, ambivalent: ele apar
simultan ca bunuri i servicii, ca produse autonome sau ca produse care necesit
echipamente ajuttoare pentru a fi consumate; ca bunuri care sunt destinate unui
consum colectiv sau unui consum individual; ca opere de autor sau ca produse
anonime; ca valori imediat perisabile (tirile radio-TV) sau ca valori cu o durat mai
mare de consum (revistele specializate, filmele documentare).
Alte caracteristici ale acestor produse ar fi:
a. ntruct mrfurile mass-media sunt perisabile, ele trebuie s fie produse n flux
constant, astfel nct piaa s nu cunoasc sincope;
b. produsele mass-media trebuie s fie realizate i distribuite la preuri
convenabile, deoarece valoarea lor se pierde repede;
c. pentru ca producia mass-media s fie continu, altfel spus - pentru ca s existe
permanent capitalul necesar pentru realizarea acestor produse distribuia trebuie s
se fac n mod nentrerupt, pe o pia ntins (numr mare de cumprtori);
d. deoarece sunt perisabile - produsele mass-media nu pot fi stocate (cu unele
excepii - filmele, piesele de teatru, muzica), deoarece sunt legate de actualitatea
imediat (tirile, dezbaterile, manifestrile sportive etc.); stocarea i distribuirea lor
tardiv duce la reducerea valorii lor i implicit la scderea anselor de vnzare pe
piaa media;
e. perisabilitatea bunurilor mass-media face ca reaciile i comportamentul
consumatorilor s devin factori eseniali n asigurarea succesului comercial al unui
asemenea produs.

2.2. Finanare, investiii, costuri n mass-media

Finanarea produciei de bunuri mass-media se face prin venituri obinute

pe mai multe ci, inegale ca ineficien i tip de funcionare: vnzarea la bucat
(ndeosebi n presa scris); vnzarea/nchirierea dreptului de acces - abonamente la
programele de radio i televiziune (tip serviciu public), etc.; vnzarea
spaiului/timpului mediatic pentru acei clieni care vor s distribuie mesajele proprii
pe suportul oferit de instituiile de pres (reclamele i anunurile); sumele obinute ca
subvenii din partea statului ori a unor instituii filantropice, fie integral, fie parial
(inclusiv sponsorizrile).
Instituiile de pres pot aplica una sau alta din aceste forme de finanare sau pot

267
combina ntre ele mai multe moduri. Ziarele se finaneaz din vnzarea la bucat i
vnzarea spaiului pentru publicitate; televiziunea prin cablu - din concesionarea
accesului i din vnzarea timpului pentru publicitate.
Conform unor calcule, fcute pentru piaa presei din Europa Occidental -
investiiile necesare lansrii unei publicaii se amortizeaz n 3-4 ani, iar cele
necesare lansrii unui post de televiziune n 8-10 ani, cu condiia, evident, ca aceste
lansri s fie ncununate cu succes. Dup alte calcule - n Anglia - lansarea unui
cotidian cost 20 milioane de lire, a unei staii locale TV prin cablu - 40 milioane
lire, iar a unei staii TV prin satelit - 50 milioane lire.
n marile ntreprinderi din presa scris - fora de munc (i costurile) sunt
concentrate ndeosebi n segmentul tipografic: el ocup aproximativ 50% din
efective i consum 20-40% din costuri. n audiovizual - costurile de producie sunt
distribuite ntre producia tehnic (aproximativ 45%) i plata personalului
(aproximativ 55%); n acest caz - o mare parte din sumele pentru plata personalului
revine creatorilor (scenariti, regizori, muzicieni, artiti plastici) i interpreilor.
n plus - tendinele recente ale industriei mass-media privilegiaz aparatul
tehnico-administrativ n raport cu cel jurnalistic. Grupul managerial a ajuns s
reprezinte circa 30% din efective, s nghit circa 20-30% din cheltuielile
redacionale - totul n virtutea ideii c - pentru vnzarea cu succes a produsului - este
nevoie de eforturi manageriale i de marketing deosebite, deci de un numr sporit de
specialiti n acest domeniu.
Cheltuielile pentru informaie i pentru bunurile culturale (oferite ca valori
educaionale sau ca divertisment, contureaz imaginea unor costuri n permanent
cretere: informaia este cumprat pe baz de abonament (de la instituiile
productoare, fie de la agenii de pres naionale sau internaionale, fie de la
furnizori de bnci de date sau alte instituii mass-media) sau la bucat (ndeosebi
atunci cnd este oferit de colaboratori). Bunurile culturale sunt cumprate n cadrul
sistemelor juridice i economice specifice dreptului de autor. Creterea
spectaculoas a valorii acestor drepturi (n special pentru produsele de succes),
corelat cu creterea costurilor de producie (n special n audiovizual) a determinat
numeroase instituii mass-media s renune la funcia de producie i s se cantoneze
n ipostaza de distribuitori ai unor programe produse n afara lor.
Toate aceste costuri - legate de producia bunurilor mass-media, trebuie
corelate cu un alt ansamblu de costuri, implicate de distribuia acestor produse pe
diverse piee pe care ele circul. n cazul presei scrise - aceste costuri cuprind
sumele pltite pentru expedierea potal, pentru transport, comisioanele pentru
distribuitori (pota sau chiocurile), precum i alte sume adiionale pentru
prospectarea pieei, gestiunea abonamentelor, promovare etc. n ansamblu -
distribuia reprezint un plus de 50% din costurile totale ale ntreprinderii de pres
scris.
n audiovizual - costurile de distribuie includ sumele pltite diverilor
operatori care asigur transmiterea emisiunilor prin cablu sau prin satelit. Aceste
costuri sunt mult mai mici dect costurile de producie propriu-zise, dect cele legate
de cumprarea dreptului de difuzare a unor alte produse (filme, emisiuni, jocuri) sau
dect achiziionarea dreptului de transmisie a unor evenimente (manifestri sportive
sau culturale).

268
 O alt caracteristic a produciei n mass-media deriv din faptul c - n
acest domeniu - costurile marginale (implicate de reproducerea la scar larg a unui
bun deja creat) sunt foarte mici: costul pentru tiprirea unui nou exemplar de ziar
este incomensurabil mai redus dect costurile implicate de strngerea informaiilor
scrise, machetare, culegere, tiprire; acelai lucru este valabil i pentru reproducerea
unui CD, a unei casete sau a unei pelicule cinematografice. Datorit faptului c
preul de multiplicare este aproape nesemnificativ - profitul n industriile mass-
media depinde, n primul rnd de mrimea audienelor: vnzarea a puine exemplare
dintr-un asemenea produs nu acoper preurile mari implicate de crearea primei
uniti sau a primului lot de uniti; vnzarea a mii, sute de mii de exemplare
acoper costurile iniiale, precum i cele (minore) datorate producerii celorlalte
duplicate i genereaz, pe msur ce crete masa publicului, un profit considerabil.
Deoarece costurile de producie i de distribuie au crescut constant, deoarece
concurena a dus la o limitare a pieelor de desfacere, deoarece crearea este inegal i
imprevizibil, productorii de bunuri mass-media au fost obligai s caute, s
experimenteze i s instituionalizeze diferite modaliti de amortizare a cheltuielilor.
Dac lsm la o parte tehnicile uzuale de reducere a costurilor - tehnologizarea, limitarea
creterilor salariale, reducerea forei de munc - i ne referim numai la acele modaliti
care au cptat o dimensiune aparte prin aplicarea lor n sfera industriei comunicrii de
mas, putem spune c, n linii generale, acestea s-au bazat pe soluii interne (asocierea
productorilor n reele, trustizarea, vnzarea de spaiu / timp pentru publicitate) i pe
soluii externe (finanare alternativ prin subvenii, sponsorizri sau prin obinerea de
reduceri de taxe). Majoritatea acestor soluii (exceptnd subvenia i ajutoarele
statale) se bazeaz pe o abordare care valorizeaz jocul liber al cererii i ofertei, deci
mecanismele reglatoare ale pieei. Deoarece n rile cu tradiii democratice presa
este considerat ca un garant al democraiei, statul i asum obligaia de a sprijini
anumite instituii de pres, n special pe cele care prin activitatea lor rspund
definiiei i exigenelor interesului public. Sprijinirea instituiilor de pres se poate
face prin contribuii directe (subvenii i finanri) sau indirecte (reduceri de taxe,
tarife prefereniale).
Contribuiile directe sunt deosebit de vizibile n sfera produselor mass-
media considerate de interes public: posturi de radio i televiziune naionale, reviste
de cultur, de nvmnt, de cercetare tiinific. Ele constau n subvenii i
finanri pariale: altfel spus, statul acoper, integral sau n chip majoritar, prin
contribuii financiare vrsate direct instituiilor de pres, costurile de producie;
Contribuia indirect la finanarea ntreprinderilor de pres, dei mai puin
vizibil, nu este mai puin important. n acest caz, statul nu ofer sume bine definite
(nu subvenioneaz i nu ramburseaz), ci permite instituiilor de pres s nu
plteasc o parte din sumele pe care acestea ar trebui s le returneze statului, sub
form de impozite i taxe. Ajutorul indirect al statului se concretizeaz prin
avantajele fiscale, adic reducere de impozite (n special reducere de TVA), prin
tarife prefereniale la serviciile de pot i transport sau prin reduceri de impozite la
cumprarea de echipamente.
Ajutarea presei prin diferite forme de finanare nu este un apanaj exclusiv
al statului. Firme particulare fundaii, persoane particulare pot, la fel de bine, s
contribuie, prin ajutor direct sau indirect, la producerea i distribuia de bunuri mass-

269
media. Astfel - n cazul sponsorizrilor - o ntreprindere comercial se asociaz la
producerea unei emisiuni sau publicaii, prelund o parte din costurile respective.
Asemenea investiii nerambursabile, sunt ncurajate frecvent de prevederile legale,
care permit ntreprinderilor respective s deduc din profitul lor (pentru care ar
trebui s plteasc impozite) sumele pe care le-au cheltuit prin sprijinirea instituiilor
culturale, sportive, de pres sau de nvmnt.

2.3. Piaa produselor mass-media

Oricte eforturi ar face productorii pentru a promova bunurile culturale i

pentru a crea noi nevoi de consum, piaa produselor mass-media este, inevitabil,
limitat: aria de circulaie a unui produs este definit de constrngeri de natur
fizic, cultural, social, fiziologic.
Pe aceast pia, intr n competiie bunuri care sunt distribuite n moduri
foarte variate. Astfel, unele produse mass-media apar ca bunuri personale, care se
cumpr la un anume pre: ziare, reviste, canale TV pltite, discuri, casete, altele
circul ca servicii publice, pe care statul le ofer n condiii de subvenionare i de
distribuire n condiii foarte avantajoase: costul abonamentului este foarte mic sau
dispare din cmpul de percepie al consumatorului, fiind integrat n valoarea altor
impozite. Pe lng acestea - alte produse mass-media sunt distribuite ca bunuri
generatoare de profit, pentru care publicul nu pltete nimic (programele
audiovizuale ale posturilor comerciale, informaiile de pe Internet, etc.)
Prin asumarea sistemului de finanare dubl (venituri de la consumatori plus
venituri de la distribuitorii de anunuri i reclame) - mass-media a ajuns s funcioneze
pe o pia dual: acest concept se refer la situaiile n care un produs particip la dou
piee separate, iar comportamentul lui pe o pia i afecteaz comportamentul de pe
cealalt pia. Astfel, produsele mass-media evolueaz: pe o pia a bunurilor culturale
de consum, ca purttoare ale unor mesaje cu coninut informativ, ideatic sau de
divertisment; pe o a doua pia, aceea a anunurilor i reclamei, pe care ele atrag
firmele i persoanele interesate s difuzeze aceste mesaje prin calitile formale ale
acelor media (calitatea hrtiei, estetica vizual sau sonor) i prin resursele instituiei
de pres (distribuie, faciliti financiare, grad de audien, prestigiu etc.)
Cererea de produse pe aceast pia este extrem de neclar: nici cercetrile de
specialitate, nici instituiile productorilor nu pot oferi o configuraie clar a nevoilor i
ateptrilor publicului consumator. Gustul i moda evolueaz rapid; unele tendine
dispar, altele se transform n fenomene de mas. n plus, timpul pe care oamenii l
consacr relaxrii - prin consumul de produse culturale - este o valoare greu de calculat
n termeni economici. Cererea de cultur este ne-elastic: bugetul de timp i de energie
de care dispune un om nu este nelimitat, n plus acesta fiind afectat i de alte forme de
relaxare precum cltoriile, sportul, hobby-urile care reduc din timpul afectat consumului
de bunuri mass-media.
Producia, n condiiile n care mrirea randamentului i reducerea
costurilor de producie sunt obiective ale oricrui productor, la nivelul creaiei
artistice (specific bunurilor media) propriu-zise nu s-au inventat tehnici de a mri
productivitatea; eforturile de rentabilizare ale productorilor din acest sector s-au
concentrat permanent asupra segmentului de execuie.

270
 Distribuia reprezint cheia succesului unui produs cultural: o emisiune sau
un film au aceleai costuri, indiferent dac sunt privite de un milion sau de o mie de
spectatori. O bun distribuie, susinut de o campanie de promovare reuit, asigur
amortizarea costurilor de producie i obinerea profitului. n aceast configuraie -
marketingul i publicitatea joac un rol primordial.
Consumul de bunuri culturale i informaionale nu se poate dezvolta i nu
poate crea o pia dinamic dect dac produsele oferite au capacitatea de a rspunde
tuturor ateptrilor, de a satisface toate gusturile, de a fi pe nelesul tuturor i de a
strni interesul general. Pentru a atinge acest obiectiv - n actul de producie
industrial, valorile culturale sunt simplificate, sunt reduse la scheme accesibile i
sunt ambalate n forme atrgtoare.

2.4. Audiena la timpul prezent

Audiena a devenit noiunea fundamental care frmnt viaa profesional

a tuturor posturilor de televiziune din Romnia (posturi comerciale i postul public),
i aceasta pentru c orice post de televiziune este astzi guvernat de legile pieei.
Deci, este o afacere n care se cheltuiesc sume fabuloase n care oferta trebuie s fie
de calitate pentru a fi tele-cumprat.; iar audiena crescut aduce, prin publicitate,
fondurile att de necesare produciei de noi programe.
Exist cel puin dou aspecte fundamentale ale audienei: unul care privete
raportul de comunicare ntre un post de televiziune i publicul su i cellalt aspect
este cel comercial de pia, tipic. n cazul celui din urm - o anumit audien poate
s devin un factor de negociere a ferestrelor de publicitate de care dispune un post
de televiziune i care pot fi vndute unor agenii interesate pentru a utiliza aceste
spaii pentru publicitate comercial.
ns, primul aspect care privete raportul direct ntre un comunicator de tip
mass-media, o televiziune i publicul su, este aspectul fundamental, mai ales n
cazul unei televiziuni publice pentru c pin aceasta i realizeaz funcia public.
Deci, aspectul comercial al audienei, adic posibilitatea ca un anume program care
nregistreaz o anumit audien s devin suportul unui mesaj publicitar, este
evident o latur important a aspectului economic al televiziunii, dar nu nseamn c
trebuie s devin preponderent fa de cealalt latur, aceea de funcie public a
Televiziunii Romne. Contrabalansarea ntre factorii de comunicare i factorii
economici, deci posibilitatea de a vinde spaiul de publicitate este un lucru de luat n
considerare de o televiziune, n msura n care crearea i difuzarea de programe
necesit sume importante de bani.
Din acest punct de vedere, orice program al unei televiziuni comerciale sau
publice, trebuie judecat i din punct de vedere economic. Aceasta nseamn c, pe de
o parte - exist anumite cheltuieli pentru a crea un program i a-l difuza, pe de alt
parte exist un volum de persoane care ajunge s-l cunoasc i s-l vizioneze, iar n
al treilea rnd, exist o anumit oportunitate de recuperare a banilor, a cheltuielilor
pentru program i difuzarea lui, n sensul c anumite spaii din cadrul programului
pot fi comercializate ctre teri, astfel nct s se asigure un raport bun ntre
cheltuielile fcute i banii recuperai, dar n acelai timp i un raport bun de
comunicare.

271
 Acum exist o anumit dependen a audienei de factori care nu in de
caracteristicile programului, ci de distribuia timpului de care dispun telespectatorii
i repartiia lui pentru vizionare. Astfel, s-au putut construi o serie de curbe care
descriu disponibilitile de timp pentru vizionarea programelor de televiziune ale
populaiei unei ri, regiuni, zone, care indic c nu n orice moment exist acelai
potenial de audien pentru vizionarea programelor de televiziune.
Exist zone unde se poate obine o audien mult mai mare dect tronsoanele
orare unde audiena poate s nu depeasc a zecea parte din populaia unei ri. i din
acest punct de vedere, audiena oricrui program trebuie raportat la capacitatea de a atrage
publicul tronsonului orar respectiv. Numai n felul acesta, innd seama de aceast
capacitate, se poate evalua calitatea unui program, n sensul n care un program e
privilegiat de public, este ales de public n raport cu un altul emis de un post de
televiziune concurent.
Este evident c o televiziune public nu poate s-i raionalizeze strategia
de programe innd seama numai de factorul comercial i de factorul audien;
trebuie s ia ntotdeauna n considerare valoarea audienei, cci o televiziune fr
audien nu-i poate exercita funcia, mai ales n cazul unei televiziuni publice, dar
nici nu trebuie considerat c factorul audien i creterea acesteia este singurul
factor de decizie n ceea ce privete structurarea unui program al unei televiziuni
publice.
Se observ c exist i o funcie cultural, aa cum exist o funcie de
informare public, o funcie de formare social, o funcie de divertisment naional,
pe care trebuie s le exercite o televiziune public la un anumit nivel i cu anumite
valori, care i sunt specifice i in de politica cultural naional. Realizarea acestor
funcii trebuie fcut sigur, ncercnd i maximalizarea audienei, nerenunnd la
exercitarea acestora i la un anumit nivel de calitate al exercitrii lor, numai pentru
c se pot gsi substitueni comerciali cu o audien mai mare.

Referine bibliografice
[1] Blumler J. G., Katz. E., The Uses of Mass Communication, Newbury Park, CA:
Sage, 1974
[2] Coman M., Introducere n sistemul mass-media, Editura Polirom, Iai, 1999.
[3] Fiske John, Introducere n tiinele comunicrii, Editura Polirom, Iai, 2003
[4] King Larry, Secretele comunicrii, Editura Amaltea, Bucureti, 1999
[5] McQuail Denis, Windahl Sven, Modele ale comunicrii, Editura
comunicare.ro, Bucureti, 2001
[6] McQuail Denis, Mass Communication Theory: An Introduction, London, Sage,
1987
[7] Nicolae Stanciu, Petre Varlan, Managementul televiziunii,, Editura Libra Vox,
Bucuresti, 2001
[8] Prutianu t. - Comunicare i negocieri n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1999
[9] Roger Silverstone, Televiziunea n viaa cotidian, Editura Polirom, Iai, 1999
[10] Thomson John B., Media i modernitatea, Editura Antet, Bucureti, 2002

272
TEHNICI INOVATIVE DE DEZVOLTARE A ANGAJAILOR
CU DIZABILITI ANALIZ COST BENEFICII
Anca-Codrua MANOLACHE
Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai, Romnia
manolache_codruta@yahoo.com

Abstract

The present article makes a quick overview in the economic literature in what
concerns the development of the human resources with different types of disabilities.
We can observe multiple characteristics of the personal and professional learning
and development particularities of the employees with disabilities. In time, several
researchers have tried to answer to the peoples need for knowledge, creating many
development programs. The innovation appears in the moment when the need is
replaced with multiple computerized programs, which assure to the persons with
disabilities a continuous and benefic improvement, with no major efforts. Replacing
classic learning with e-learning, of the writing with the voice, of the colors with the
sight, of the signs with the hearing, is indeed an innovation in the development t of
the human resources. It is extremely important for the persons with various
disabilities to know that their lack of senses can be replaced with what human mind
has created with the help of computers. Individuals development through electronic
library represents another aspect discussed and debated at the moment, which will
soon help individuals communicate on another level and under different standards.

Keywords
Human resource, disability, development, innovation, web-design, e-learning, voice
recognition technology, electronic library

1. INTRODUCERE
Viziunea, misiunea i obiectivele oricrei organizaii sunt promovarea
inovaiei i creativitii individuale pentru a asigura cadrul pentru dezvoltare
personal i profesional a individului participant la dezvoltarea propriei persoane i
a instituiei n care profeseaz. Aadar, dezvoltarea resurselor umane reprezint un
proces important, complex, continuu i de mare necesitate i responsabilitate, ce
implic aciuni i activiti concrete de recrutare i selecie de personal nou i de
formare i perfecionare a celui deja existent.
Hoyle definete termenul de dezvoltare profesional ca proces prin care un
profesionist i dezvolt cunotinele i deprinderile necesare pentru o practic
profesional efectiv [1] . Aspectul surprins de Hoyle face referire la faptul c un
profesionist trebuie s fie competent s decid ce tip de activitate de dezvoltare i

273
este necesar. Dezvoltarea resurselor umane este un proces de dezvoltare i/sau
declanare a expertizei umane prin intermediul organizaiei i a personalului cu
scopul de a mbunti performana acestora
Dup cum afirm Swason [2] dezvoltarea resurselor umane are dou
componente majore:
1. Dezvoltarea personalului care reprezint un proces sistematic de
dezvoltare a individului cu scopul de a mbunti performana acestuia.
2. Dezvoltarea organizaiei care este un proces de punere n aplicare n mod
sistematic a schimbrilor organizaionale, cu scopul de a mbunti
performana.
n ceea ce privete performana pe care o ntlnim la nivelul tuturor
schimbrilor organizaionale i individuale, aceasta cuprinde trei aspecte:
performana organizaional, individual i procesual, ultima fcnd legtura ntre
cele dou nivele de baz: angajatul i compania. Aceste trei nivele de performan
organizaional, individual i procesual ne reamintesc c organizaia observ i
valorific angajatul influennd performanele acestuia.
Organizaiile experimenteaz mereu forme de control i inovaie asupra
performanei. Astzi, performana poate fi separat n dou categorii: o categorie
este concentrat asupra meninerii sistemului deja existent, iar cea de-a dou
categorie face referire la schimbrile care au loc n sistem, prin intermediul
inveniilor/inovaiilor i imbuntirilor.
Nicolescu [3] consider c pentru a se ajunge la noi produse, tehnologii sau
soluii organizatorice, este ntotdeauna nevoie de timp pentru implementarea noilor
programe introduse n sistem. Pentru ca acest lucru s fie ndeplinit, atingerea
idealului i n special a schimbrii, sunt necesare inovaiile, care pornesc mereu de la
propunerile fcute de cei care au tangene cu organizaia pentru care se propune o
tehnic inovativ n dezvoltarea resurselor umane.
Managementul resurselor umane, este un domeniu esenial, foarte exploatat
i bine dezvoltat la orice nivel al societii. Eficiena i eficacitatea sunt dou aspecte
eseniale ale organizaiilor care, fr ajutorul resursei i a capitalului uman nu ar
putea s i pun amprenta asupra acestora. Aproape toate domeniile economce
lucreaz prin prisma resursei i a capitalului uman: de la contabilitate, pn la
analiz statistic, resursele umane ocup un loc primordial n dezvoltarea i
ascensiunea organizaiilor de orice natur.
Politica cercetrii europene este concentrat pe beneficii i impact.
Investiiile n tiin i tehnologie au fost vzute ca o contribuie la Strategiile de la
Lisabona, care ncearc s creeze n Europa cea mai competitiv i dinamic
economie din lume. Procesul inovrii implic nu doar sectorul afacerilor, ci i
autoritile publice de la nivel naional, regional i local, societatea civil, sindicatele
i consumatorii. Este esenial ca cercettorii i persoanele din cmpul muncii,
inclusiv persoanele cu dizabiliti s conlucreze pentru a maximiza beneficiile
economice i sociale ntr-o nou idee. [4]. Din aceste motive cercettorii ar trebui s
rspund cererii pe care o au persoanele cu dizabiliti, pentru mediu i cunotine,
pentru producie i servicii, care s faciliteze drepturile de participare i egalitate.
Problema indic faptul exist tehnici de dezvoltare a angajailor cu
dizabiliti, ns nu sunt implementate sau nu se aplic n mediul organizaionale.

274
Aadar, problema de cercetat ridic cteva ntrebri eseniale pentru buna
desfurare a activitilor unui angajat cu dizabiliti: sunt persoanele cu dizabiliti
evitate la angajare, nc din procesul de recrutare i selecie? Sunt aceste persoane
excluse din mediul organizaional din pricina diyabilitii pe care o au? Exist la
nivel organizaional programe i tehnici de dezvoltare personal i profesional?
Literatura de specialitate arat numeroase i diverse tehnici, metode si strategii care
pot fi implementate n sistemul organizaional pentru ca acesta s de roade i pentru
a creea medii propice de dezvoltare profesional a angajatului cu dizabiliti. Dac
toate aceste componente exist i ajut la un plus valoare a organizaiilor
occidentale, de ce mediul organizaional romnesc le respinge fr nici un drept de
apel?
Perspectivele asupra literaturii de specialitate sunt nc n faza de nceput, de
tatonare a terenului, de cunoatere a nevoilor de dezvoltare a resurselor umane cu
dizabiliti. Autorii mai sus menionai pot fi analizai din mai multe perspective.
Aadar, majoritatea cercettorilor, printre care Vandenbark [5], Zumalt [6], Brophy
[7], Bovee [8], Bowker [9], sugereaz c dezvoltarea resurselor umane cu
dizabiliti trebuie fcut cu ajutorul tehnologiilor moderne, cum sunt recunoaterea
vocii, e-learning sau web-design i alte tehnici inovative de propulsare a capacitii
de cunoatere a individului cu dizabiliti. Exist ns i o categorie de specialiti
conservatori care propun crearea de noi departamente n cadrul instituiilor pentru a
dezvolta persoanele cu dizabiliti. Aceti cercettori mizeaz pe premiza conform
creia, dezvoltarea oamenilor prin oameni este foarte important pentru c elimin
barierele necunoaterii i ajut la ridicarea la un nivel nalt a gradului de socializare.
Angajarea resurselor umane cu dizabiliti este unul dintre aspectele care cu un nivel
nalt de importan. Angajaii cu dizabiliti trebuie exploatai prin mecanisme
diferite pentru a ajunge la rezultate performante i pentru a da societii un imbold
prin care s se observe c i ei sunt dispui i capabili s desfoare numeroase
activiti importante.

2. METODOLOGIA CERCETRII
Ipoteza de lucru: Evitarea angajrii din cauza costurilor ridicate pentru a
elimina costurile i timpul considerat pierdut cu astfel de angajai, angajatorii evit
acceptarea persoanelor cu dizabiliti n cadrul organizaiilor. Recrutarea i selecia
angajailor cu deficiene nu mai are loc pentru c organizaia percepe aceste costuri
ca fiind pierdute, iar n urma lor bneficiile nu exist. Companiile evit nc de la
nceput angajarea persoanelor cu dizabiliti tocmai pentru a elimina aceste analize
cost-beneficii, considernd c doar costurile sunt eseniale, fr a aduce nici un fel
de beneficu pentru organizaie.
Organizaiile de astzi, au descoperit c si angajaii cu diverse probleme
sunt o resurs important n mediul lor. Angajaii cu dizabiliti se pot adapta la
munca pe care o desfoar, doar dac n cadrul organizaiei exist tehnici i
programe special concepute pentru a-i ajuta s se dezvolte personal i profesional. O
analiz cost beneficii, poate pune n eviden importana i aportul pe care angajaii
cu dizabiliti l pot aduce organizaii n care i desfoar activitatea. O astfel de

275
analiz ar putea ajuta n mod impresionant angajatorii dispui s acorde locuri de
munc persoanelor cu diverse deficiene. Organizaiile deschise la asftel de
provocri cunosc importana angajrii persoanelor cu dizabiliti din dou
perspective: n primul rnd contientizeaz c aceste persoane sunt dedicate locului
de munc pe care sunt plasai, iar n al doilea rnd, angajatorul consider c
organizaia poate ajuta la dezvoltarea i incluziunea social in primul rnd al omului
i apoi a angajatului.
Scopul este reprezentat de implementarea tehnicilor inovative de
dezvoltare a angajailor cu dizabiliti n cadrul organizaiilor. Pentru ca scopul s
poat fi atins, cercetarea trebuie s rspund mai multor ntrebri legate de
conceperea i implementarea programelor i tehnicilor de dezvoltare persoanl i
profesional ale angajatului din mediul organizaional.
Obiectivele cercetrii vizeaz cteva aspecte eseniale n parcurgerea
drumului pn la atingerea scopului de a implementa tehnici de dezvoltare a
angajailor cu dizabiliti. Aceste obiective urmresc:
S se familiarizeze angajaii cu noile tehnici de dezvoltare a resurselor
umane cu dizabiliti. Familiarizarea angajailor cu astfel de tehnici este
primordial a se face dup implementarea programelor de dezvoltare
personal i profesional a angajailor cu deficiene
S se aplice analiza i n alte medii organizaionale, medii care nu pot face
obiectul studiului. Se va ncerca o implementare la nivelul mai multor
organizaii: dac la studio pot participa doar douzeci de organizaii, dup
terminarea proiectului acesta se poate extinde la nivelul mai multor
companii.
S se analizeze avantajele i dezavantajele angajrii persoanelor cu
dizabiliti. S se observe dac exist mai multe avantaje i mai puine
dezavantaje sau invers. Acest obiectiv va atrage dup sine un feed-back
esenial, dac rezultatele vor fi nepotrivite.
S se analizeze diferena dintre organizaii dac organizaiile cu angajai
cu dizabiliti dau un randament mai mare sau mai mic fa de organizaiile
cu angajai fr deficiene. De asemenea se va putea observa i se va putea
analiza relaia cost-beneficii rezultat n urma cercetrii.

2.1. Strategia de cercetare

Succesul realizrii cercetrii este determinat i de metodele de studiu

asupra organizaiilor puse n prim-plan. Aceast abordare se va face att din punct
de vedere calitativ, ct i cantitativ. Ambele tipuri de abordri sunt eseniale pentru
cercetare. Pe de o parte, abordarea calitativ urmrete ca cercetarea s se fac n
cele mai bune maniere constructive i s aduc organizaiilor un plus valoare
important. Pe de alt parte, maniera cantitativ va atrage organizaii importante cu
ct mai numeroi angajai, dispui s fac parte din prezentul studiu. Cele dou
tipuri de abordri se vor mpleti cu success pentru a ajunge la un numitor comun.
Metodele, tehnicile i instrumentele calitative se vor intersecta cu cele cantitative
pentru a ajuta mediul organizaional s nfloreasc.

276
 n cadrul cercetrii de fa se vor aplica mai multe strategii de ordin
metodologic. Aceste strategii vor fi:
Inductiv de tip observaie prin care angajaii i angajatorii vor fi analizai
din perspective diferite sub forma observaiilor. Dup observarea n
amnunt a tuturor detaliilor, se va da un feed-back care s ajute la
corectarea greelilor i care s schimbe gradul de percepie al angajailor
organizaiilor.
Comparativ pentru c analiza subiecilor se va face din mai multe puncte
de vedere: n primul rnd se vor compara organizaiile care angajeaz
resurse umane cu dizabiliti cu cele care nu sunt dispuse s angajeze
personal cu dizabiliti. Apoi o alt strategie comparativ va analiza
perspectivele asupra problemei din punctul de vedere al angajailor dar i
perspective angajatorilor. Se vor putea astfel compara idei din perspective
diferite: angajat i angajator.
Interacional pentru c cercettorul studiului va interaciona cu subiecii,
mai ales n tehnica interviului. Autorul studiului de cercetare va lua
interviul angajatorilor pentru a putea face o analiz critic a percepiilor pe
care acetia le au cu privire la angajarea n mediul organizaional a
persoanelor cu dizabiliti. Interviul i va pune fa n fa pe cei doi,
denotnd astfel, c o alt strategie aplicat asupra cercetrii este practic o
interaciune ntre angajat i cercettor.
Cercetarea de fa este caracterizat de individualism metodologic pentru
c este orientat spre component particulare, cum sunt organizaia i individal.
Pentru ca cercetarea s fi constructiv, ea se poate baza mai ales pe aceste dou
aspecte de ordin metodologic. Att organizaia, ct i individul, sunt componente
care pot fi analizate separat.
Aceast cercetare va oferi date i informaii de ordin calitativ, bazate pe o
documentaie bibliografic riguros stabilit, care s poat ajuta la determinarea
relaiilor dintre numeroi factori. Dac documentaia bibliografic surprinde aspecte
teoretice cu privire la date legate de persoanele cu dizabiliti, documentarea
practic este esenial pentru a stabili prioriti n comportamentele angajailor, dar
i a angajatorilor. Aceste aspecte surprinse n analizele documentative, legate de
atitudini i percepii surprinse mai ales n studiul socio-uman, necesit o desfurare
pe perioade ndelungate de timp. Pentru ca documentarea practic se se poat face,
este mai nti nevoie de o documentare bibliografic pentru femiliarizarea cu
aspectele teoretice surprinse de acesta din urm. Documentarea bibliografic pune
pilonii unei structuri de rezisten n domeniul studiului resurselor umane cu
dizabiliti. De asemenea, este nevoie de o analiz a managementului resurselor
umane pentru a se descrie importana dezvoltrii angajailor cu dizabiliti. Aspecte
ca: tehnologia recunoaterii vocii, e-learning sau web-desing pot fi mai nti
surprinse de documentarea bibliografic pentru familiarizarea cu termini specifici,
iar apoi se poate trece la o documentare practic a acestora. Documentarea direct
este i ea esenial i surprinde legturile dintre teorie i practic. Toate aceste studii
documentative au ajutat la crearea cadrului teoretic i practic al cercetrii, la
construirea ipotezelor, dar i a obiectivelor care trebuie atinse. n urma culegerii de
date i informaii privind tehnicile inovative de dezvoltare a angajailor cu

277
dizabiliti, se va putea recurge la o documentare de laborator care s prelucreze date
furnizate de chestionare, interviuri i observaii. Toate aceste tehnici, metode i
instrumente vor putea fi ulterior analizate prin intermediul acestui tip de
documentare.

3. VALIDAREA REZULTATELOR
Toate instrumentele vor ajuta la determinarea valabilitii ipotezelor.
Rezultatele cercetrii vor fi eseniale i se vor putea aplica n mediul organizaional.
Concluziile sunt eseniale pentru stabilirea importanei studiului i pentru atragerea
ateniei asupra schimbrilor care pot avea loc n organizaii. Rezultatele cercetrii se
vor concretiza i n obinerea de soluii specifice pentru fiecare tip de organizaie n
parte, conturarea unor recomandri i sugestii att pentru angajai ct i pentru
angajatori, dar i n obinerea de soluii formale. Concluziile sunt eseniale pentru
stabilirea importanei studiului i pentru atragerea ateniei asupra schimbrilor care
pot avea loc n organizaii. De asemenea, concluziile subliniaz rezultatele cercetrii,
vor marca diferene ntre cele dou tipuri de organizaii i se vor evidenia anumite
limite descrise de rezultatele la care se va ajunge.
Rezultatele obinute, este de preferat, s fie aplicate la nivel organizaional, pentru a
ajuta angajaii i angajatorii s perceap lucrurile i din alte puncte de vedere, nu
doar a costurilor ridicate pentru mentenan i implementare. Facerea public a
rezultatelor unei astfel de cercetri de amploare poate ajuta organizaiile s se
adapteze i la altfel de provocri care s ajute la ascensiunea acestora n mediul de
afaceri. Aceste rezultate obinute n urma realizrii cercetrii, vor depinde i de
cadrul teoretic-conceptual, metodologic, i demonstrativ-argumentativ-interpretativ.
Rezultatele vor fi folosite ca soluii pentru rezolvarea problemelor din mediul
organizaional supus cercetrii. Rezultatele cercetrii vor fi validate intern prin
testarea valorii rezultatelor finale obinute. Validarea i rezultatele cercetrii, vor
rspunde ntrebrilor lansate de problema de cercetare. Testarea i
validarea/invalidarea rezultatelor se va face revenind succesiv la condiiile iniiale.
Diferenele dintre cele dou tipuri de organizaii cele care au angajat
personal cu dizabiliti i cele care nu au angajai cu deficiene vor putea fi
descrise dup o analiz amnunit a pailor prestabilii n cercetarea de fa. De
asemenea, se vor putea analiza i diferenele de percepie care au lor n interiorul
mediului organizaional ntre angajai i angajatori.

4. CONCLUZII
Pentru c strategia de cercetare este fcut din dou perspective diferite i
este aplicat asupra a dou categorii de personal diferite, concluziile vor fi relevante
pentru organizaii i se vor putea transmite atrgnd atenia acolo unde este necesar.
Metodele i tehnicile dezvoltate n cultura organizaional cu privire la integrarea
resurselor umane cu dizabiliti i vor pune amprenta asupra rezultatelor cercetrii.

278
Strategiile scot cel mai bine n eviden aspectele la care se dorete s se ajung.
Strategia inductiv de tip observaie, aplicat angajailor participani la studiu este
relevant pentru personalul mai puin sau deloc familiarizat tehnicile, procedeele i
instrumentele necesare evidenierii importanei n angajarea resurselor umane cu
dizabiliti. Feed-back-ul este un element esenial n ajutarea la schimbarea
percepiilor cu privire la acest aspect. Strategia comparativ este cea care va pune
accentul pe similaritile sau diferenele care au loc n organizaii diferite din punct
de vedere perceptual. Cu alte cuvinte, compararea va evidenia avantaje i
dezavantaje, asemnri i deosebiri ntre cele dou tipuri de organizaii: ntre
organizaia care accept personal cu deficiene i cea care nu dorete angajarea
persoanelor cu dizabiliti. Interaciunea dintre cercettor i subieci este i ea la fel
de necesar ca toate celelalte aspecte ale studiului. Aceasta va putea descrie anumite
elemente pe care subiecii le percep diferit.
Se va apela la o analiz documentativ foarte riguroas care s evidenieze
diverse aspecte relevante ale angajailor cu dizabiliti din mediul organizaional.
Contribuia cercettorului va fi semnificativ mai ales n evidenierea aspectelor de
ordin metodologic, teoretic i aplicativ. Motivele care au determinat aceast poziie
privit din dou puncte de vedere pentru mediul organizaional (organizaii care au
angajai cu dizabiliti i organizaii ca nu au angajai cu deficiene), este relevan
pentru studiul de fa pentru a se putea face o analiz amnunit a avantajelor i
dezavantajelor, a asemnrilor i deosebirilor dar i a puntelor tari i slabe pe care le
implic mediul organizaional.
Impactul cercetrii ntreprinse va fi puternic att pentru resursele umane,
ct i pentru mediul i cultura organizaional, care au nevoie de o schimbare a
percepiei privind angajarea persoanelor cu dizabiliti n organizaii, integrarea
acestora n mediul social, dar i implicarea de natur profesional n societatea care
a trecut de la managementul produciei la managementul cunotinelor.

5. REFERINE BIBLIOGRAFICE
[1] Hoyle Eric, Wallace Mike Educational Leadership: Ambiguity,
Professionalism and Managerialism, Ed. SAGE Publication Ltd., California, 2005,
pg. 55
[2] Swason Richard A. Analysis for improving performance: Tools for
diagnosing organizations and documenting workplace expertise. Ed. Berreti-
Koehler, San Francisco, 1994, pg. 20
[3] Nicolescu, Ovidiu , Verboncu, Ion - Fundamentele managementului
organizatiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pg. 6
[4] Commission of the European Communities (2006) Putting knowledge into
practice: a broad-based innovation strategy for the EU. Brussels: COM (2006) 502
final
[5] Zumalt, Joseph R. Voice Recognition Technology: Has it Come of Age?;
Information Technology and Libraries; Dec 2005, Vol. 24 Issue 4, p180-185

279
[6] Vandenbark, R. Todd Tending a wild garden: Library web desing for person
with disabilities; Information Technology and Libraries; Mar 2010, Vol.29 Issue 1,
p23-29
[7] Brophy, Peter, Craven , Jenny Web Accessibility; Library Trends; Mar 2007,
Vol 55 Issue 4, p 950-972
[8] Bovee, Jean-Paul A Resource Center for Developmental Disabilities Sursa:
Behavioral and Social Sciences Librarian; Vol. 18, 2000, p53
[9] Bower, Natilene I. Understanding barrieres to online experience for people
with physical and sensory disabilities using discursive social psychology. Universal
Access in the Information Society; Jun 2010, Vol. 9, p121-136

280
ELEMENTELE INTEGRATOARE INTRE MANAGEMENTUL
SCHIMBRII SI MODIFICARILE INFORMAIONALE N
FIRMELE ROMNETI

Marius MARF
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, coala Doctoral de Economie
Iai, Romnia
marius_marfa@yahoo.com

Abstract

Althought on international level the ERP are well known and there has been a lot of research
in this field of informatical changes,especialy the ERP implementation, the integration
between change management or between a part of it and the implementation of ERP systems
is poor. Lack pf conection between those fields is much deeper on national level of our
country. This article has the objective to analyze some dimension of these two fields, with the
pourpuse of integrating them for obtaining higher perfomance in the process of informatical
change.

Keywords
Change Management, Management, ERP, intregration, informatical systems.

1. INTRODUCERE
Cnd se discut, n forumurile de specialitate, despre schimbri
informaionale n companiile moderne, se centreaz focusul pe acele sisteme care
poart numele de ERP-uri(Enterprise Resourse Planning), n Romania fiind mai
adesea numite Sisteme Informatice Integrate. Aceast atenie deosebit i
discriminatorie i are susinerea din dou direcii: 1.nevoia acut de absorie
tehnologic regsit n firmele romneti i strine, care dein sisteme foarte
invechite i depite tehnologic i 2. Calitile i capacitile acestor sisteme
moderne(ERP-uri) de a conferi un avantaj competiional de excepie companiilor
care l adopt cu succes.
Efectele pozitive ale implementrii uni ERP au fost subiect intens de
dezbatere n literatura de specialitate , mai ales datorit unei rate ngrijortore de
eecuri n procesul de implementare a acestor sisteme. Dezbaterea se centreaz n
ultimii ani tot mai mult pe procesul de adaptare i implementare a unui asemenea
complex sistem la tipologia de afaceri din ramura industrial n care activeaz firma

281
i mult mai puin pe calitile si capacitilor intrinseci ale sistemului. Toat lumea
este de acord teoretic c un asemenea sistem poate revoluiona afacerea pe care o
integreaz, dar practica a demonstrat c lucrurile se schimb cnd intervine procesul
de adaptare i implementare.
Un sistem ERP este o solutie software integrat care duce la optimizarea
proceselor interne ale afacerii i creeaz suportul real i dinamic pentru a analiza
holistic intreaga afacere. Propune o singur baz de date, un singur mod de lucru, o
singur interfa, interconexiuni ntre toate modulele aplicaiei[1].Ce este
surprinztor la domeniul ERP-urilor este faptul c dei eecurile implementrilor au
fost intens mediatizate i discutate, companiile strine i cele autohtone nu au ncetat
s achiziioneze astfel de sisteme. Multe implementri de ERP-uri nu au ajuns s
devin staruri cu mai degraba super nove care au explodat deoarece s-a
prelungit prea mult perioada de via a implementrii , sau datorit incompatibilitii
cu alte sisteme din organizaie, sau depiri de costuri[2].
Tot mai des se iau n calcul factori diveri pentru explicarea eecurilor
implementrilor organizaionale. Studiile trecute au cautat s identifice cauze
poteniale i factori de succes. Printre factorii tot mai mult studiai sunt cei de
sorginte cultural, care duc la formarea culturii organizaionale specifice culturii in
care firma activeaz[3]. Alti factori de succes abordai de literatura de specialitate
sunt caracteristicile posturilor [4], direciile strategice deschise firmei de ctre
implementare [5], cunoaterea metodelor de evitare a eecului [6], reconceperea
proceselor afacerii(BPR) [7], managementul schimbrii [8]. Alte studii au
analizat paradoxalul rol al ERP-urilor mari de a favoriza i de a inhiba procesul
schimbrii ntr-o organizaie[9].

2. STUDIUL CURENT
Prezentul articol i propune s identifice , pe baza studiilor anterioare,
cteva elemente importante, chiar modele n abordarea schimbrii n procesul de
implementare a unui ERP ntr-o companie. Punctul de plecare ce devine i cadrul de
referin n abordarea legturii ntre Managementul schimbrii i Procesul de
implementare este prezentat n schema urmtoare:

282
 Arhitectura Strategic a Firmei

-Motivele care genereaz implementarea

-Evaluarea critic a aspectelor Interne;Externe

Etapa 1 :Pregtirea proiectului

1.Organizarea Proiectului:
-Echipa decizional
-Echipa de implementare

Etapa 2: Foaia 2.Definirea scopului i a viziunii:

de parcurs

Etapa 3: 3.Crearea unui Plan detaliat

Realizarea -cum se va implementa i
sarcini
Etapa 4:
Pregtirea final 4.Analiza specificului afacerii si
selectarea ERP-ului

Etapa 5:
Trecerea live
5a.Cunoaterea ERP-ului 5b.Recofigurarea proceselor:
-functionalitate -BPR
-configurare -ierarhii, scenarii, structuri, etc

6a.Dezvoltari Tehice 6b.ntlniri tip conferin:

-modificri, interefee, -analize pt varinta final a
conversii date sistemului

7a.Calibrare i testare: 7b.Instruirea personalului

-finalizarea proceselor,
profilelor, meniurilor, etc

283
8.Trecerea live pe sistem

9.Dezvoltare i mbuntire continu

 Fig. 1 Procesul de Implementare in 5 etape - I.C. Ehie, M. Madsen / Computers in
Industry 56 (2005) 54555.

Aa cum se poate remarca cu uurin din Fig.1 procesul de implementare

este unul elaborat i destul de complicat. Necesit mult timp i efort organizaional
pentru a-l pune n practic i pentru a-l finaliza. Modelul de implementare propus
de Ehie si Madsen este compus din 5 etape distincte, bine delimitate n timp i bine
conturat prin operaiile specifice. n model fiecare etap distinct este
interconectat continuu cu Managementul Schimbrii , care prin procesele i
metodologia specific contribuie la reuita organizrii i finalizrii fiecrei etape.
n continuare vom acorda atenie doar la cteva din cele 5 etape descrise
anterior , etape care pot fi influienate semnificativ de modele specifice din
Managementul Schimbrii, care s poat mbuntii procesele specifice fiecrei
etape.
n cadrul primei etape , un rol definitoriu pentru anticiparea reusitei
procesului este cunoaterea elementului strategic al companiei intitulat in literatura
de specialitate deschidere spre schimbare [10]. Deoarece implementarea ERp-ului
va genera micri i modificri majore n ntreaga organizaie, nivelul acestui
indicator este esenial pentru a anticipa problemele i pentru a face pregtirile
necesare acestei prime etape. Iar dac nivelul deschiderii spre schimbare este mic
atunci se pune problema crerii, creterii acestui nivel. Prima etap tebuie s
analizeze foarte atent toi factorii care s diminueze rezistena organizaiei la
schimbare , iar literatura de specialitate consider crearea deschiderii spre
schimbare organizaionale ca factor central pentru aceasta[11].
Modelul propus de Kee-Young Kwahk i Jae-Nam Lee impune o legtura
direct ntre deschiderea spre schimbare a unei organizaii i intenia ei real de a
utiliza i fructifica sistemulu ERP. Pentru aceasta, modelul lor este dezvoltat prin
combinaia influenelor din modelele TAM(Technology Acceptance Model) i
TPB(Theory of Planned Behavior). n model sunt incluse ca determinante
fundamentale ale deschiderii spre schimbare doua elemente(Competena
personal perceput i devotamentul organizaional) i ca rezultante directe doua
elemente(Utilitatea perceput i Uurina n utilizare perceput) .

284
 Fig. 2 Modelul lui Kee-Young Kwahk i Jae-Nam Lee [10], pag.475

Deschiderea spre schimbare reprezit n accepiunea autorilor atitudinile

pozitive care influeneaz comportamentul i prin care membrii organizaiei i
mainifest atitudini pozitive legate de nevoile de schimbare din firm i realizeaz
conexiuni pozitive ntre schimbarea organizational i beneficiile proprii.
Cei doi catalizatori eseniali considerai n model pot fi definii astfel.
Competena personal perceput reprezint gradul de ncredere a angajatului
asupra competenelor sale n exercitarea rolurilor organizaionale i Devotamentul
Organizaional este gradul de identificare a individului cu organizaia, implicarea
lui emoional fa de organizaie[10].
Ce este importanat de notat este faptul c prin modelul prezent se face o
tranziie de la abordarea schimbrii de sus n jos la abordarea mult mai eficient i
real pentru domeniul tehnologiilor IT, anume de jos n sus.Studii precedente[12]
au aratat c efortul de implementare poate fi generat i coordonat de sus n jos, de le
top management spre periferie , dar se pare c este foarte costisitor ca timp i puin
eficient. Cea mai sntoas abordare n managementul schimbrii informaionale
organizaionale este abordarea holistic a schimbrii, prin implicarea ntregii
organizaii n procesul de schimbare. Ori tocmai aici intervine elementul atat de
necesar al deschiderii spre schimbare.
Modelul are la baz urmatoarele ipoteze care genereaz relaiile interne
ntre factori:
H1: Deschiderea spre schimbare are o influeant semnificativ asupra
utilitii percepute a sistemului ERP
H2: Deschiderea spre schimbare are un efect pozitiv asupra Uurinei n
utilizare perceput
H3: . Competena personal perceput are un efect pozitiv asupra
deschiderii spre schimbare
H4: Devotamentul Organizaional are un efect pozitiv asupra
deschiderii spre schimbare
Crearea deschiderii spre schimbare este un proces guvernat de cei doi
catalizatori enunai deja. Rolul Top Managementului este acela de a reui sa
msoare cu exactitate nivelurile acestor doi catalizatori, prin dezvoltarea unor
instrumente specifice(chestionare, interviuri). Mai provocatoare devine direcia
influeanrii celor 2 catalizatori enunai(Competena personal perceput,
Devotamentul Organizaional) prin metode i tehnici specifice Managementului
Schimbrii .
Direcii viitoare intuite? Dezvoltarea instrumentarului practic pentru
diagnosticarea deschiderii spre schimbare i pentru influenarea ei pentru
dobndirea unui trend cresctor.

285
 n etapa a 2-a (Stabilirea foii de parcurs ) i a 3-a (Realizarea) a procesului
de implementare intervine n discuie i analiz ,forele nevzute care i
manifest aciunea asupra ntregului proces de implementare. Pentru a elucida
ntrebrile formulate n jurul acestor fenomene organizaionale s-a propus i testat
empiric un model intitulat Modelul Forelor Centrifuge i Centripede(Centrifugal
and Centripetal Forces Model-CCF MODEL).
Studii realizate n China au scos n evident dou mari provocri n
implementri: problemele derivate din schimbrile IT i problemele legate de
factorul uman [13]. n Taiwan obstacolele identificate au fost altele : dificulti n
procesul de tranziie la noile sistem, lipsa personalului calificat, depiri prea mari
ale bugetelor alocate. Deoarece procesul de implementare este unul foarte complex,
n studiile recente se adaug dimensiunilor deja amintite(dimensiunea IT, i cea a
deschiderii spre schimbare/acceptare ) i dimensiunea absolut necesar a lucrului n
echip. Cu alte cuvinte succesul unei implementri este legat puternic i de calitatea
lucrului n echip a celor implicai n proiect. Aceast dimensiune a lucrului n
echip face obiectul unor noi modele aplicabile implementrilor de ERP-uri. Se
emite ipoteza dominant c n implementarea unui ERP trebuie folosit i un model
care s foloseasc ca element important munca n echip. Astfel se sugereaz
incorporarea modelului CCF(Modelul Forelor Centrifuge i Centripede) pentru a
sluji scopului ultim al proiectului de implementare-adoptarea cu succes a noilor
sisteme informaionale [14]. Modelul CCF propune ca s mprim forele interne
ale unei echipe de lucru, n fore centripede i centrifuge.Forele centripede sunt
acele fore care adun echipa laolalt, care realizeaz coeziunea i unitatea echipei,
facnd-o s fie mai eficient. Forele centripede sunt diametral opuse forelor
centrifuge, care sunt definite ca forele care mping lucrurile de la centru spre
periferie, dispersnd membrii echipei spre dimensiuni ndepartate ale lumii [15].
Dei Carmel [15], sugereaz c forele centrifuge reprezint problemele care trag o
echip n jos, diminundu-i performanele , tot autorul argumenteaz faptul c
aceste fore pot avea i efecte pozitive asupra proiectului n care este implicat
echipa. Concentrndu-se pe managementul proiectului de implementare a ERP-ului,
modelul CCF i porpune s explice rolurile forelor centripede i centrifuge i rolul
pe care l au n obinerea succesului implementrii. n efortul de a obine un
echilibru ntre cele 2 fore, modelul de cercetare CCF ncearc s raspund la
urmatoarea ntrebare : cum relaia ntre forele centripede i centrifuge afecteaz
succesul unei implementri?
Organizaiile caut continuu s creeze Fore Centripede care s ajute
angajaii s se identifice cu organizaia. n timp ce datorit forelor centripede,
angajaii sunt atrai s se focalizeze pe obiectivele interne ale organizaiei, forele
centrifuge capat o importan deosebit datorit rolului lor de a crea echilibru n
organizaie. S-a schimbat i se schimb continu mediul de afaceri i devine norma de
afaceri flexibilitatea i capacitatea firmei de anticipare a viitorului i de adaptare la
noul mediu. Forele centrifuge sunt cele care atrag atenia i privirea angajailor spre
mediu extern firmei, ceea ce poate aduce avantaje competiionale deosebite. Spre
exemplu, un angajat n domeniul vnzrilor poate s evite reuniunile interne de
evaluare sau poate s petreac puin timp n firm, dar este n largul lui n mijlocul
clienilor cu care are conversaii lungi i complexe. El poate fi un factor de succes n

286
 anticiparea evoluiei afacerilor clienilor firmei i poate crete pe termen mediu cifra
de vnzri deoarece are doar un simplu atu n plus, cunoaterea detaliat a nevoilor
clienilor si i anticiparea precis a nevoilor viitoare.
Modelul gndit i experimentat este ilustrat n figura urmtoare:

Colectarea aleatoare a informaiilor

Centralizarea deciziilor

Proiectul
ERP
Existena unui Scop final comun
Planificare temporal

Conexiunile cu utilizatorii
finali LIbera circulaie a informaiei

:Forele Centripede

:Forele Centrifuge

Fig. 3 Modelul Forelor Centrifuge i Centripede

Astfel se creaz premizele echilibrrii balanei ntre forele centrifuge i

cele centripede[13].
n modelul abordat se opereaz cu urmtorii termeni :
-Pentru forele Centripede:Planificarea Temporal, Existena unui
scop final comun, Centralizarea deciziilor;
-Pentru forele Centrifuge:Colectarea aleatoare a informaiilor,
Conexiunea cu utilizatorii finali, Libera circulaie a informaiei;
Planificarea temporal reprezint utilizarea unor proceduri formale cu
termene limit clare, reguli i orientri precise care sa guverneze activitile
proiectului[16]. Aceast for conduce la mplinirea la timp a proiectelor de
implementare, prin sacrificarea altor scopuri organizaionale mai mult sau mai puin
importante. Important ramne faptul c procesul de implementare i vede finalitatea
programat.

287
 Existena unui scop final comun reprezint felul n care o echip de
proiect implementare se identific cu obiectivele principale ale proiectului. Un scop
final comun adoptat permite gsirea de idei i soluii la probleme care apar pe traseul
implementrilor deoarece membrii echipei se focalizeaz i lucreaz mpreun n
aceei direcie, crescnd astfel numrul ideilor i soluiilor posibile.
Centralizarea deciziilor se refer la felul cum deciziile proiectului sunt
controlate de o echip de management de proiect sau chiar de superiori. Un control
atent al deciziilor poate asigura premisele ca implementarea sistemului s fie n
concordan cu obiectivele organizaiei. Un alt avantaj este acela c se pot gestiona
n manier superioar conflictele ntre membrii echipei de implementare sau ntre
echipa de implementare i utilizatorii finali din departamente.
Colectarea aleatoare a informaiilor cuprinde activitile de colectare a
informaiilor de ctre membrii echipei de proiect, informaii care nu au legtura
direct cu obiectivele imediate ale proiectului. Angajaii tind s manifeste un
interes sporit pentru colectarea i procesarea de informaii care nu sunt legate direct
de obiectivele imediate asumate, lucru ce i are rdcina ntr-o curiozitate uman.
Astfel personalul implicat n implementare va cuta s diversifice contactele i
informaiile avute, ceea ce va aduce un volum mai mare de date i posibile soluii
pentru aplicarea unor proceduri din planul de implementare.
Conexiunea cu utilizatorii finali vizeaz eforturile membrilor echipei de
implementare de a fi aproape de utilizatorii finali i de a fi n permanent
comunicare cu ei. Astfel conectivitatea depaete graniele echipei de implementare,
viznd discuii ntre echip i membrii departamentelor afectate de implementare,
aici find inclus i feedback-ul obinut de la utilizatorii finali.
Libera circulaie a informaiei se refer la capacitatea organizaiei de a
transporta mari cantiti de informaie ntre departamente i indivizi fr a crea
bariere sau obstacole. Aici se poate include transferul de informaie n interiorul
echipei de implementare, sau ntre membrii echipei i utilizatorii finali. O echip de
implementare a unui ERP are nevoie de personal multicalificat i polivalent care s
depeasc problemele interdepartamentale.
Modelul CCF sugerat se axeaz pe identificarea unui echilibru ntre 3
cupluri de fore create(cuplu for centrifug i centriped). Acest cuplu de fore
realizeaz atraciile i respingerile simultane, fenomen ce permite dezvoltarea
efectelor pozitive ale celor 2 fore asociate. Aceste 3 cupluri de fore sunt
urmtoarele : Cuplul 1 - Centralizarea deciziilor i Colectarea aleatoare a
informaiilor, Cuplul 2 - Planificarea temporal i Conexiunea cu utilizatorii finali, ,
Cuplul 3 - Existena unui scop final comun i Libera circulaie a informaiei. Pentru
exemplificare facem referire la Cuplul 3 de fore, prin care se obine echilibrul ntre
libera circulaie a informaiei n cadrul echipei de implementare care poate duce la
diluarea proceselor i etapelor implementrii i existena unui scop final comun
accepat i urmrit care focuseaz cutarea i procesarea de informaii.
Cele 3 ipoteze ale modelului sunt urmtoarele:
H1:Existena simultan a Cuplului 1 de fore are efecte benefice asupra
implementrii
H2: Existena simultan a Cuplului 2 de fore are efecte benefice asupra
implementrii

288
 H3: Existena simultan a Cuplului 3 de fore are efecte benefice asupra
implementrii

Modelul CCF poate s ofere o soluie original asupra managementului de

proiect al implementrii unui ERP i s explice noiunea de echilibru cutat att de
intens n derularea procesului de implementare.
Alte tipuri de modele aplicabile pe actualele etape de implementare deja
luate n calcul , sau pe celelalte etape ntr-un articol viitor.

Referine bibliografice
[1] Ike C. Ehie , Mogens Madsen , Identifying critical issues in enterprise resource
planning (ERP) implementation, Computers in industry, 2005 ,pag.1
[2] J. Gleick, ERP Implementation, Future Trends in the Center for Information
Technology and Management Newsletter, vol. 6, University of Texas, Dallas, 2002
[3] G. Shanks, A. Parr, Differences in critical success factors in ERP systems
implementation in Australia and China: a cultural analysis, in: Proceedings of the
Eighth European Conference on Information Systems, Vienna, 2000.
[4] M. Perez, T. Rojas, SAP, change management and process development
effectiveness (II): case study, in: Proceedings of the Americas Conference on
Information Systems (ACIS), Milwaukee, WI, USA, August 1315, 1999, pp. 764
766.
[5] C.P. Holland, B. Light, A critical success factors model for enterprise resource
planning implementation, in: Proceedings of the Seventh European Conference on
Information Systems, Copenhagen, Denmark, June 2325, 1999.
[6] J.E. Scott, The FoxMeyer drugs bankruptcy: was it a failure of ERP? in:
Proceedings of the Americas Conference on Information Systems (ACIS),
Milwaukee, WI, USA, August 1315, 1999, pp. 223225.
[7] K. Slooten, L. Yap, Implementing ERP information systems using SAP, in:
Proceedings of the Americas Conference on Information Systems (ACIS),
Milwaukee, WI, USA, August 1315, 1999, pp. 226228.
[8] H. Klaus, M. Rosemann, G.G. Gable, What is ERP? Information Systems
Frontiers 2 (2) (2000) 141162.
[9] S. Pawlowski, M.C. Boudreau, Constraints and flexibility in enterprise systems:
dialectic of system and job, in: Proceedings of the Americas Conference on
Information Systems (ACIS), Milwaukee, WI, USA, August 1315, 1999, pp. 791
793.
[10] Kwahk, The role of readiness for change in ERP implementation Theoretical
bases , Information-&-Management, 2008
[11] S.K. Piderit, Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a
multidimensional view of attitudes toward an organizational change, Academy of
Management Review 25 (4), 2000, pp. 783794
[12] K. Amoako-Gyampha, Perceived usefulness, user involvement and behavioural
intention: an empirical study of ERP implementation, Computers in Human
Behavior 23, 2007, pp. 12321248.

289
[13]Liu, B., Zhou, Y., 2001. ERP and its application in China.Proceedings of the 1st
International Conference on Electronic Business
[14]Sheremata, W.A., 2000. Centrifugal and centripetal forces in radical new
product development under time pressure. Academy of Management Review 25 (2),
389408.
[15]Carmel, E., 1999. Global Software TeamsCollaborating Across Borders and
Time Zones. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
[16]Gersick, C.J.G., 1994. Pacing strategic change: the case of new venture.
Academy of Management Journal 37 (1), 945.
[17] Harvard Business School Press, Change Management - Managing
Change and Transition - (Harvard Business School Press) - 2003 .
[18] Bennet P. Lientz, Kathryn P. Rea, Breakthrough IT Change Management:
How to Get Enduring Change Results, 2009

290
 SOLUII PENTRU O MAI BUNA COMUNICARE CU
CLIENTUL N MEDIUL ONLINE

Alina MARIN
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romania
marinalinam@yahoo.it

Abstract

Although dotcom euphoria had subsided, the Internet is still an important channel of
communication between business partners in almost every industry: either as information
portals, web stores or as services portals.
Moreover, the new wave of social media is placing the Internet among first places in the top
of the client relationships medias. Under these conditions the electronic business is
undoubtedly a central element in customer relationship management.
In this paper we will focus on the central questions that companies need to address if they
want to create and maintain a relationship with customers through the Internet, including:
How can the Internet be used as an effective promoting channel?
How can the online services offered to customers may be improved?
How can the Internet help reducing the costs of the customer relationship process?

Keywords
Social Media, CRM, Social CRM, e-business

1. INTRODUCERE
S te promovezi pe Internet nu nseamn doar s i creezi un site web i s
gndeti: dac l creez, ei (n.a. clienii) vor veni [1]. Companiile care vor s treac
spre noul val de marketing i de politic de comunicare i promovare prin
intermediul afacerilor electronice, trebuie s gndeasc outside the box. Dac au n
prezent un model de a face afaceri, trebuie s renune la el i s inventeze unul nou.
Comunicarea i promovarea online nu trebuie vzute ns ca ceva magic, ci
mai degrab ca un nou mod de a face afaceri sau ca un nou instrument de afaceri.
Gndind astfel, lucrurile se simplific iar sistemul de promovare poate merge de la a
folosi e-mailul pentru a ajunge la potenialii clieni i pn la a utiliza diverse
sisteme sofisticate.
De aceeai prere este i Roca [2]. n opinia acestora promovarea prin
intermediul comerului electronic nseamn mult mai mult dect existena unui site
Web, putnd s includ home banking, cumprturi on-line din magazine i mall-uri
virtuale, colaborri electronice n cercetare, dezvoltare de proiecte etc. Toate acestea

291
reprezint aplicaii ale comerului electronic, care necesit susinere informaional,
sisteme i infrastructuri organizaionale.
2. AFACERILE ELECTRONICE: PLATFORMA-SUPORT
PENTRU INTERACIUNEA CU CLIENTUL
Internetul a schimbat toate regulile dup care se conduceau afacerile, ba
mai mult, a schimbat viaa tuturor i asta mai ales prin noul mod prin care oamenii
pot acum interaciona.
Importana internetului este comparat cu marile schimbri socio-tehnice din trecut,
precum descoperirea ADN-ului, descoperirile lui Einstein sau gndirea cereasc [3]
a lui Copernicus.
Termenul e-business a fost in premiera folosit in 1997 de ctre IBM, ce
definete e-businessul ca fiind o modalitate de acces securizat, flexibil i integrat
pentru desfurarea diferitor afaceri prin combinarea proceselor i sistemelor care
execut operaii de baz ale afacerilor cu cele ce fac posibil gsirea informaiilor
pe Internet [4].
E-business se refer la folosirea tehnologiilor Internet pentru a transforma
modul n care procesele cheie ale afacerilor sunt realizate [5].
IBM l utilizeaz referindu-se la un concept larg, utilizat de alii atunci cnd
se refer a comerul electronic, i folosete termenul de e-comer pentru a se referi
la activiti care implic tranzacii de afacere: e-business reprezint folosirea
tehnologiilor Internetului pentru a mbunti i transforma procesele cheie de
afaceri [6].
Alte persoane folosesc termenul atunci cnd se refer la acele activiti din
sfera comerului electronic care implic tranzacii de afaceri. Exist i opinii care
privesc termenul de e-business ca acele activiti de comer electronic care se
desfoar exclusiv ntre dou afaceri, ceea ce este cunoscut i sub numele de
comer electronic de tip B2B [7].
n opinia autorului Jim Carter, e-business se refer la derularea oricrui tip
de afacere (ntre o organizaie i clienii acesteia) prin intermediul internetului.
Esena unei afaceri electronice st n faptul c se bazeaz pe internet, n
interactivitate, conexiune prin reea ntre productori, consumatori, i furnizori de
servicii [8]. Iat c mesajul cheie st tot n reea. Este vorba de capacitatea de a
interaciune ntre parteneri, capacitatea de recuperare i distribuire global, n
capacitatea de a fi oferit personalizat, i care duce pn la urm la reducere de
costuri, calitate i eficien sporit i nu n ultimul rnd la creterea gradului de
satisfacie a clientului.

3. CRM APLICAIE CHEIE N RELAIONAREA CU

CLIENTUL
Sunt multe aspecte care trebuie luate n considerare nainte de a decide
implementarea unei strategii de promovare i comunicare prin Internet: realizarea,
conducerea i ntreinerea unui Web site, acceptarea plilor online, furnizarea i

292
actualizarea continua a coninutului, recunoaterea diferenelor culturale, a
parametrilor legali i furnizarea siguranei vizitatorilor i afacerii n sine, regndirea
tehnicilor de publicitate, marketing i managementul relaiilor cu clienii (CRM).
CRM (Customer Relationship Management) este o soluie unic prin gama
larg de funcionaliti pe care le cuprinde. Integrarea complet a proceselor
specifice de afaceri ajut la eficientizarea tuturor funciilor de marketing, vnzri i
service. Expertiza asupra proceselor de afaceri cuprins n soluia CRM
mbuntete procesul de luare a deciziilor, n scopul creterii performanei i a
rentabilitii. Componentele sale modulare, clar orientate, sunt adaptate dimensiunii
i obiectivelor oricrei organizaii, asigurnd un retur consistent pe investiie.
Totodat, soluia CRM este o soluie deschis, flexibil, accesibil, care
poate fi uor asimilat i utilizat de ctre angajai. Portalul su bazat pe roluri
furnizeaz exact informaiile i serviciile de care are nevoie fiecare utilizator. La
nivelul de marketing, vnzri i servicii soluiile CRM ofer n timp real
informaiile de care angajaii au nevoie pentru a executa campanii de marketing
orientate, pentru a crete vnzrile i pentru a asigura servicii de calitate, prin
telefon, fax, Internet, sau la sediul clientului.
Soluia CRM poate fi utilizat i cu ajutorul dispozitivelor portabile,
inclusiv al telefoanelor mobile cu acces Web, al laptop-urilor i al altor terminale
mobile.
La nivel managerial, soluiile CRM ajut la planificarea i monitorizarea
campaniilor de marketing, la coordonarea bugetelor, la realizarea unei clasificri a
clienilor, la identificarea factorilor decizionali, la urmrirea vnzrilor, la reacii
rapide fa de schimbrile de pe pia, la administrarea contractelor i multe altele,
astfel nct resursele de vnzri i de marketing s fie valorificate la nivelul maxim
al potenialului [9].
La nivel executiv, permite realizarea unor planificri mai bune, oferind
rapoarte flexibile de management referitoare la toate aspectele relaiilor cu clienii,
pe care o companie le poate utiliza pentru a construi o cultur organizaional
orientat spre clieni.
Soluia CRM furnizeaz partenerilor de afaceri informaiile privind
estimrile referitoare la vnzri, fluxul comenzilor i programele de livrare, astfel
nct s se urmreasc un scop unitar: al satisfaciei clienilor.

4. INTERNET (SOCIAL MEDIA) + CRM = SOCIAL CRM

Un important mijloc de a ctiga n faa competiiei este acela de a folosi
internetul ca pe un instrument de management al relaiei cu clienii, prin
personalizarea coninutului ofertelor de produse.
Interaciunea direct cu clientul corespunde ideii fundamentale
marketingului individualizat, orientat spre dialog, i care permite adresarea
personal a clientului. Adresarea clienilor ntr-un mod personalizat permite
companiilor s acceseze piaa ntr-un mod mult mai eficient.
Personalizarea poate s ia mai multe forme, cteva exemple fiind cele de
mai jos:

293
 cataloage specifice pentru clieni
preuri i condiii specifice pentru clieni
configurarea produselor pentru a corespunde cerinelor clienilor
recomandri pentru produse personale
interfa cu utilizatorul personalizat
Pentru a reui aceast personalizare sunt necesare ct mai multe informaii
despre client. Aici intervine noua tendin, Social CRM.
Dac aplicaiile de tip CRM sunt ntr-o mai mare msur bazate pe
comunicarea unidirecional (de la companie spre client, aa numitul B2C) i pun un
accent mult prea mare pe tehnologie, Social CRM aduce clientul n centrul
intereselor companiei i presupune efort n vederea nelegerii ecosistemului
acestuia cu scopul construirii unei relaii eficiente.
De fapt, cea mai bun definiie a conceptului social CRM o primim chiar
de la cel care a introdus termenul, Paul Greenberg [10]: SCRM este rspunsul
companiei la controlul conversaiei de ctre client. Altfel spus, n noul mediu (care
nu nlocuiete vechiul CRM, ci reprezint o extensie a acestuia) clientul controleaz
ecosistemul afacerii i conversaia cu compania (a nu se nelege c se controleaz
compania).
Noutatea vine din lecia care este dat companiilor: ateptrile clienilor
sunt mult mai mari (se ateapt interaciune cu compania i feed-back rapid la
eventualele sugestii, propuneri, observaii) iar puterea pe care acetia o au de
asemenea. Reelele sociale ofer un mediu perfect de propagare cu mare vitez a
informaiilor i orice greeal din partea corporaiilor poate fi acum aspru taxat de
clieni, unii dintre ei adevrai formatori de opinii prin instrumentele pe care noul
val social media l pune la dispoziie.
n consecin, Social CRM devine astfel un instrument prin care companiile
pot ajunge mai rapid la ideile consumatorilor (propuneri de mbuntire a
produselor i serviciilor), pot crea un ecosistem public al consumatorilor propriilor
produse sau servicii, pot interaciona cu consumatorii n mediul pe care acetia din
urm l prefer, pot crea consumatorului sentimentul (i convingerea) c el este cel
care conteaz, c produsele sunt create conform ateptrilor sale.
Canalele prin care interaciunea dintre cele dou pri are loc sunt clasicele
sisteme integrate de relaionare cu clientul (CRM), sistemele de management al
coninutului, sisteme de feed-back, FAQs, question answering (sistemele bazate pe
asisteni virtuali inteligeni) [11], email etc. dar i mai noul social media. Vorbim
aici n principal de instrumentele corespunztoare noului val web 2.0: reele sociale,
comuniti virtuale profesionale, wikipedii, bloguri etc.
Comunicarea ntre companie i consumator poate fi materializat prin/n
campanii de promovare i creare de legturi (vezi reelele sociale profesionale
precum LinkedIn sau reelele sociale bazate pe relaii de prietenii, dar unde
companiile pot s-i creeze pagini, cum este Facebook), campanii de comunicate de
pres, furnizare de nouti sau campanii de HR (vezi instrumentul de microblogging
Twitter), instrumente de prezentri video n direct (conferine de pres prin Skype
sau Go2Meeting), instrumente de realizare a prezentrilor i postarea lor public
(Scribd, SlideShare), instrumente axate pe management de proiect n regim de

294
colaborare (Basecamp sau Adobe Connect) i nu n ultimul rnd marketing i
vnzare prin oricare din instrumentele mai sus menionate.
Maniera n care Social CRM mbuntete comunicarea cu consumatorii
poate fi rezumat n trei rnduri, trei principii generale:
- clasicul coninut caracteristic website-urilor statice, unidirecionale se
transform (ia forma) n conversaie, dialog, interaciune, bi i multi-
direcional;
- conversaia devine materie prim pentru experien;
- experienele se transform n relaii, parteneriate din care apar produse i
servicii confecionate dup dorina consumatorului.
Avantajele sunt de ambele pri. Pe de-o parte companiile au acces
centralizat la informaii (opinii, feed-back), creterea volumului de afaceri,
apropierea clienilor, diminuarea costurilor de publicitate. Pe de alt parte,
consumatorii au sentimentul c sunt ascultai, c prerea lor conteaz, dar mai ales
au acces la cele mai noi informaii despre produsul sau serviciul pe care companie
de care sunt interesai tocmai ce l-a lansat.
Social CRM mbuntete comunicarea cu clientul prin faptul c acum
sunt oferite beneficii precum:
- oferte specifice pe fiecare client, care va duce n final la produsele croite
- informaii corecte i la zi despre pre i informaii de ncredere cu privire la
disponibilitate (interaciunea permite astfel de consultri)
- alternative la modalitile de comand
- ndeplinirea comenzii cu rapiditate i livrarea la timp i cu ncredere
(posibiliti de urmrire a comenzii)
- asisten imediat pentru probleme, plngeri, retur de marf
Un alt avantaj de partea companiilor vine din punctul cel mai sensibil:
profitul. Pentru a fi de succes, campaniile de promovare trebuie s ofere beneficii
reale. Nu este suficient doar prezena produselor pe internet n imagini colorate i de
a avea alturi un instrument de tipul coului de cumprturi. Mai degrab, avantajul
competiional este ctigat n spatele coului de cumprturi. Iar aici prinde contur
rolul interaciunii, a comunicrii permanente dintre companie i client.

5. CONCLUZII
Scopul unei afaceri este acela de a crea beneficii att pentru companii ct
i pentru consumatori. Un astfel de beneficiu mutual poate fi atins doar dac ambele
pri sunt incluse n procesul de vnzri sau servicii ntr-un asemenea mod nct
valoarea adugat s fie atins de ambele pri. Aceast abordare solicit un contact
direct i rapid cu clientul, un feedback rapid de la acesta, acces rapid la informaii
despre cum este dorit un produs sau un serviciu.
Prezenta lucrare dorete s aduc n atenia cititorului apariia i
dezvoltarea rapid a unei noi abordri n comunicare cu clientul, ce are la baz
mbinarea tehnicilor clasice de comunicare cu cele bazate de tehnologia
informaional (sisteme integrate CRM) dar i pe internet, social CRM.
Subiectul este unul amplu i poate fi tratat din multe puncte de vedere. Nu

295
au fcut subiectul lucrrii de fa aspecte (deloc neimportante) pe care noul val
social media i social CRM le presupune precum corectitudinea campaniilor de
publicitate pe reelele sociale (vedem cum companii, de renume chiar, i creeaz
greit profile personale pe Facebook n loc de pagini s nu uitm, un client,
utilizator de reea sociale poate deveni fan al unei companii dar nu se poate
mprietenii cu compania), tips&triks privind campanile de comunicare n reelele
sociale (de ex. identificarea fanilor activi i implicarea acestora n propriile
campanii, tehnici de dezvoltarea a coninutului interesant i relevant, instigarea la
discuii, campanii de atragere a consumatorilor din offline n online) sau
insecuritatea la nivelul utilizatorului (expunerea vieii private, expunerea la atacuri
informatice) sau a companiei (scurgerea de informaii, risc reputaional).

Referine bibliografice
[1] Korper, S., Ellis, J., e-Commerce Book. Building the e-Empire, Academic Press,
2001
[2] Roca, I., et all., Comerul electronic. Concepte, tehnologii i aplicaii, Editura
Economic, 2004
[3] Plant, R., eCommerce - formulation of Strategy, Prentice Hall PTR, 2000
[4] Afaceri pe web (e-business), la http://e-training.iatp.md/seminars/e-
business/Afaceri_pe_web.htm
[5] Shurety, S., e-Business with Net.Commerce, IBM, Prentice Hall PTR, 1999
[6] Carter, J., Developing e-commerce systems, Prentice Hall, Upper Saddle River,
2002
[7] Mzreanu, P.V., Economia digital cadrul de derulare al afacerilor mobile, n
Popescul, D. (coord.), Utilizarea tehnologiilor mobile n mediul de afaceri romnesc,
Ed. Universitii Alexadru Ioan Cuza, Iai, 2008
[8] Castells, M., Internet Galaxy Reflections of the Internet, Business and Society,
Oxford University Press, 2001
[9] Buck-Emden, Z., P., mySAP CRM, The Official Guidebook to Sap CRM 4.0,
SAP PRESS, 2004
[10] Carlson, L., Social CRM, FTW!: How Real Companies are Going Social and
Winning, la http://www.softwareadvice.com/articles/crm/social-crm-ftw-how-real-
companies-are-going-social-and-winning
[11] Mzreanu, P.V., Economia Digital i Managementul Riscurilor, Ed.
Tehnopress, Iai, 2010

296
 ROLUL COMUNICRII INTEGRATE DE MARKETING N
CONSTRUIREA I SUSINEREA CAPITALULUI UNEI
MRCI

Camelia MIHART (KAILANI)

Georgiana F. GRIGORE
Academia de Studii Economice, Facultatea de Marketing
Bucureti, Romnia
cameliakailani@gmail.com

Abstract

Considered first signs of property, trademarks have become, n time, one of the
most valuable assets of a company, causing its market success or failure.
Brands have the ability to create a strong connection with current or potenial consumers,
which they consider important to get to their existence, so it creates a solid relationship that
brings long term benefits.
Identifying some important aspects of brand equity and its components, the article aims to
highlight the crucial role of integrated marketing communication n building and maintaining
brand equity, and also addressing the contribution to this process of corporate social
responsibility, seen a a component of communication system of the company.

Keywords
Brand, brand equity, integrated marketing communications, corporate social responsability.

INTRODUCERE
Dac la nceput mrcile erau semne ale proprietii, astzi conteaz mai
mult ceea ce fac ele pentru oameni, felul n care i reprezint i i stimuleaz, modul
n care le definesc aspiraiile. Mrcile puternice determin succesul pe piee,
devenind printre cele mai valoroase active ale unei companii. Mrcile au capacitatea
de a crea o legtur puternic cu oamenii, pe care acetia ajung s o considere
important pentru existena lor, astfel nct se creaz o ancor sigur, care aduce
beneficii pe termen lung. Mrcile corporative pun de acord interiorul cu exteriorul,
angajatul cu clientul, cultur cu reputaia, atitudinile cu diferenierea.
n prima parte a acestui articol se vor evidenia aspecte referitoare la rolul
mrcilor, la definirea capitalului mrcii i a elementelor sale. Se vor prezenta, de
asemenea, modaliti de evaluare a mrcilor, de construire i meninere a capitalului,
precum i principalele probleme care apar n managementul mrcilor.
ntr-o pia competitiv, n care produsele tind spre un grad de omogenitate,
iar exigenele consumatorilor sunt n cretere, devine important focalizarea pe

297
activele intangibile ale unei companii. n acest context, articolul i propune s
reliefeze i rolul pe care l are responsabilitate social corporatist asupra construirii
i meninerii capitalului unei mrci.
n cea de-a doua parte a articolului, va fi analizat relaia comunicrii
integrate de marketing (IMC) cu capitalul mrcii i rolul pe care aceasta l are n
construirea i susinerea capitalului mrcii.

1. ELEMENTE DEFINITORII ALE CAPITALULUI MRCII

Specialitii n marketing au neles ntotdeauna ideea c numele mrcii
adaug valoare unui produs, dar numai la sfritul anilor 80 a fost utilizat pentru
prima oar termenul de capital al mrcii (brand equity), unul dintre cele mai
populare i importante concepte de marketing. Tot n acea perioad, numele mrcii
a nceput s fie inclus n valoarea activelor unei companii. Kapferer [16] a sugerat c
aceast schimbare s-a datorat valului masiv de fuziuni i achiziii n rndul marilor
companii cu mrci foarte cunoscute. Cei care realizau aceste tranzacii priveau
dincolo de accepiunea tradiional a valorii activelor i profitului net, fiind interesai
de portofoliul de mrci al unei companii, datorit puterii acestor mrci pe pia.
Chiar dac procedurile contabile uzuale nu permiteau evidenierea valorii adugate a
numelui mrcii n bilanul contabil, aceasta era implicit inclus n valoarea net a
firmei.

1.1 Rolul i semnificaia mrcilor n era contemporan

Marca este un nume i/sau un simbol distinctiv folosit pentru a identifica

produsele sau serviciile ca aparinnd unui productor sau grup de productori i a
diferenia acele bunuri sau servicii de cele ale concurenilor [2]. Marca semnaleaz
cumprtorului sursa produsului i l protejeaz, att pe cumprtor, ct i pe
productor de concuren, care va ncerca s furnizeze produse similare.
Cu toate c mrcile au avut timp de secole de-a rndul - un rol important
n comer, brandingul (ntregul proces de creare a unui nume i a unei imagini
unice pentru un produs su serviciu n mintea consumatorului, n scopul realizrii
unei prezene semnificative i difereniate pe pia, care s atrag i s rein
consumatorii loiali) i asocierile mrcii au cptat o importan deosebit pentru
competitori abia n secolul XX. n acest context, caracteristica distinctiv a
marketingului modern a fost concentrarea pe crearea de mrci difereniate, tendina
fiind de trecere de la bunuri de larg consum la produse de marc, pentru c preul s
nu mai fie factorul esenial n decizia de cumprare i pentru a se pune accentul pe
criteriile de difereniere.
n prezent, mrcile joac un rol nou, devenind elementul central al unei
afaceri. Construirea mrcii se situeaz pe o poziie crucial, n centrul strategic al
operaiunilor unei firme. La confluena vital dintre companie, produs i client,
construirea i consolidarea unei mrci ofer viziunea i platforma necesare crerii
unor noi forme de valoare i de meninere a clienilor care vor asigura existena i
dezvoltarea viitoare a afacerii.

298
1.2. Clarificri conceptuale

O dat cu apariia termenului de capital al mrcii, au fost elaborate i

numeroase definiii, att cu caracter predominant teoretic i tiinific, ct i bazate pe
practic. Majoritatea autorilor ofer definiii care sunt, n general similare cu cea a
lui Farquhar [9], conform creia capitalul este valoarea adugat de marca
produsului [2], [18], [23], [30].
n literatura de marketing, operaionalizarea conceptului de capital al mrcii
se mparte, n general, n trei categorii:
1. are ca nucleu percepiile consumatorilor (cum ar fi recunoaterea, asocierile
mrcii sau calitatea perceput) ;
2. implica comportamentul consumatorului (loialitatea fa de marc, plata unei
diferene de pre);
3. se bazeaz pe aspecte financiare.
Unii dintre autorii care sunt adepii opiniilor bazate pe percepia
consumatorului [24],[28],[29], consider capitalul mrcii ca fiind echivalent cu
importana numelui mrcii, deoarece numele unei mrci este adeseori caracteristica
sa principal. n aceast situaie, se ncearc nelegerea atitudinilor care stau n
spatele capitalului mrcii i reprezint baz pentru construirea acestuia. Abordarea
capitalului mrcii din perspectiva comportamentului consumatorului a condus la
furnizarea unor modaliti de msurare a capitalului mrcii, cum ar fi preferinele
generale, valoarea perceput i dimensiunea utilitii sau satisfaciei, care este o
valoare intangibil .
Definirea capitalului mrcii din perspectiva financiar, pornete de la
faptul c mrcile puternice au devenit o parte important a valorii activelor unei
companii, avnd un capital puternic i pozitiv. n general, aceste mrci au un nucleu
de consumatori cu un grad ridicat de fidelitate i o cot ridicat de pia,
caracteristici care determin o serie de avantaje n marketingul mrcii, ajut la
susinerea poziiei sale i constribuie la valoarea sa financiar.
n acest context, valoarea mrcii pentru consumator poate fi vzut ca un
concept tridimensional, incluznd aa-numitul capital mental al mrcii, descris n
termenii recunoaterii, percepiei i atitudinii , capitalul comportamental al mrcii,
care se bazeaz pe diferite aspecte ale comportamentului de cumprare i capitalul
economico-financiar al mrcii [10].
Aaker [2] este unul dintre puinii autori care au integreaz att componenta
perceptual, ct i cea comportamental. n opinia sa, capitalul unei mrci este un
set de active i pasive legate de o marc, de numele i simbolul ei, care adaug ceva
la (sau scad ceva din) valoarea furnizat de un produs su serviciu unei firme i/sau
cumprtorilor acelei firme.
n contextul clarificrilor conceptuale, trebuie menionat i opinia potrivit
creia capitalul mrcii, din perspectiva consumatorului, poate fi descris astfel: (1)
recunoaterea unei mrci duce la (2) nvarea i formarea atitudinii fa de marc,
care va fi influenat de asocierile emoionale, avnd ca efect (3) preferinele pentru

299
acea marc i construirea fidelitii fa de marc [8].
De asemenea, un instrument deosebit de util n nelegerea conceptului de
capital al mrcii este modelul capitalului mrcii bazat pe client (Customer-Based
Brand Equity), care are la baza abordarea din perspectiva consumatorului [17].
Capitalul mrcii bazat pe client este considerat efectul de difereniere pe care
cunotinele despre marca (recunoaterea mrcii i imaginea mrcii) l au asupra
reaciei consumatorului la marketingul mrcii respective.
Trebuie remarcat faptul c o marc poate avea capital negativ, n cazul n
care consumatorii reacioneaz mai puin favorabil la activitatea de marketing
realizat pentru marca unui produs, comparativ cu o versiune fr nume a aceluiai
produs.

1.3. Componentele capitalului mrcii

Varietii opiniilor referitoare la conceptul de capital al mrcii i corespund

o serie de puncte de vedere diferite, n ceea ce privete componentele capitalului
mrcii. Lund n considerare att dimensiunea perceptiv ct i cea
comportamental, Aaker [1] sugereaz utilizarea unui coeficient de multiplicare a
ctigurilor aduse de marca, bazat pe o medie ponderat a cinci componente
eseniale ale capitalului mrcii:
1) loialitatea fa de brand - atragerea de noi cumprtori implic un consum mult
mai mare de resurse dect pstrarea celor existeni; loialitatea bazei de cumprtori
reduce vulnerabilitatea la aciunile concurenei;
2) recunoaterea numelui - se presupune c un brand care este familiar este de
ncredere, rezist pe pia i are o calitate rezonabil; o marc recunoscut este
preferat uneia necunoscute;
3) calitatea perceput - percepia calitii unei mrci nu se bazeaz, n mod necesar,
pe o cunoatere detaliat a produsului respectiv; calitatea perceput va influena
direct deciziile de cumprare i loialitatea fa de brand, mai ales cnd un
cumprtor nu este motivat sau nu este capabil s analizeze detaliile produsului;
poate fi baz pentru extensia brandului;
4) asocierile mrcii - alturi de calitatea perceput reprezint valoarea esenial a
numelui unei mrci care este deseori bazat pe asocieri specifice, legate de acest
nume;
5) alte active aflate n proprietatea mrcii (patente, marci nregistrate, relaii din
interiorul canalelor de distribuie) - activele mrcii sunt mai valoroase dac inhib
sau previn erodarea de ctre concuren a bazei de cumprtori i a loialitii
acestora.
Dac numele i/sau simbolul unei mrci se schimb, unele sau chiar toate
activele sau pasivele ar putea fi afectate (sau pierdute), dei o parte din ele ar putea
s treac la noul nume sau simbol.
O alt viziune, care are elemente comune cu abordarea lui Aaker [1],
consider c elementele care alctuiesc capitalul mrcii, pot fi sintetizate ntr-un
model care are la baz importana atitudinii fa de marc i rolul semnificativ al
celorlalte componente [8]:
recunoaterea mrcii;

300
 fidelitatea fa de marc;
asocieri emoionale;
valoarea financiar.
n opinia autorilor acestui model, nici una dintre componente nu poate fi
utilizat separat pentru a defini capitalul mrcii, cu toate c atitudinea fa de marc
ar putea aproxima acest concept, deoarece n final atitudinea fa de marc a
segmentului int de pia va determina succesul sau eecul acesteia.
Analiza celorlalte patru componente ale capitalului mrcii, denot
trsturile caracteristice ale acestora [8]:
1) contientizarea mrcii - este important de remarcat c un capital puternic al
mrcii reflect un grad ridicat de contientizare a mrcii, numeroase cercetri
demonstrnd c exist o corelaie puternic ntre aceste dou aspecte;
2) asocierile emoionale - trebuie avute n vedere n orice analiz a mrcii, ele
interacionnd cu cunotinele i supoziiile;
3) fidelitatea fa de marc;
4) valoarea financiar, alturi de fidelitatea fa de marc sunt att componente ale
capitalului mrcii i ct i efecte ale acestuia:
a. creterea capitalului mrcii ca rezultat la construirii unei atitudinii favorabile
fa de marc, determin creterea fidelitii pieei-int, marca este cumprat i
utilizat cu regularitate, acest comportament contribuind la consolidarea capitalului
mrcii;
b. un capital puternic al mrcii determin un avantaj financiar semnificativ al
mrcii, ceea ce sporete amploarea i fora aciunilor de marketing, care contribuie
mai substanial la construirea i meninerea capitalului mrcii.
Un alt punct de vedere, important pentru clarificarea aspectelor referitoare
la componentele capitalului mrcii este cel conform cruia valoarea unei mrci i,
implicit, capitalul su rezul, n ultim instan din opiniile i aciunile
consumatorilor n cadrul pieei [18]. Consumatorii decid, prin achiziiile efectuate,
bazate pe factori pe care i considera importani, care mrci au capital mai mare
dect altele.
Astfel, diferitele abordri ale structurii capitalului mrcii, se bazeaz,
implict sau explicit pe structura cunotinelor legate de marc, aa cum exist
acestea n mintea consumatorului. Aceste cunotine nu se refer la date faptice
despre marc, ci la gnduri, sentimente, imagini, convingeri, atitudini i experiene,
care influeneaz rspunsul consumatorului la aciunile de marketing i cresc sau
diminueaz valoarea capitalului mrcii.
n concordan cu celelalte dou abordri ale componentelor capitalului
mrcii, Keller [18] consider c structura capitalului mrcii include contientizarea
mrcii i imaginea mrcii, ca elemente eseniale ale cunotinelor despre marca.

1.4. Rolul responsabilitii sociale corporatiste n construirea i susinerea

capitalului mrcii

n cadrul unei piee libere, este important pentru o companie care dezvolt
aciuni de responsabilitate social corporatist s le comunice tuturor categoriilor de
stakeholderi cu care interacionez, fie c sunt primari (clieni, acionari, angajai sau

301
furnizori) sau secundari (comunitatea) [11], [12]. Academicienii susin c exist o
legtur natural ntre ideea responsabilitii sociale corporatiste i stakeholderii
unei organizaii [6].
Kotler i Keller [20] consider c marketingul ar trebui vzut c fiind
integrarea holistic a urmtoarelor patru componente: marketingul intern,
marketingul relaional, marketingul integrat i marketingul responsabil social. Prin
integrarea corespunztoare a responsabilitii sociale n strategia de marketing a
companiei, se asigur meninerea i creterea bunstrii consumatorilor, angajailor,
partenerilor, fr a aduce prejudicii societii sau mediului. Aadar abordarea din
perspectiva marketingului holistic a responsabilitii sociale are menirea de a
recunoate i armoniza scopul i complexitatea activitilor de marketing.
Responsabilitatea social corporatist este definit ca fiind angajamentul
de a mbunti bunstarea comunitii prin practici filantropice i contribuiile
resurselor corporaiei [21]. Un element cheie al acestei definiii este cuvntul
filantropie. Autorii nu se refer la activitile care sunt impuse prin lege, ci mai
degrab la angajamentul voluntar pe care o organizaie l face n alegerea i
implementarea acestor practici, cu efecte economice sau non-economice. Sintagma
de bunstare a comunitii include condiiile umane i aspectele legate de mediu.
De asemenea, Kotler i Lee [21] utilizeaz termenul de iniiative responsabile social
pentru a descrie eforturile companiei legate de responsabilitatea social corporatist.
Cele mai importante instrumente prin care o companie realizeaz activitile de
responsabilitate social sunt promovarea unei cauze, marketingul legat de o cauz,
marketingul social al companiei, filantropia corporatist, voluntariatul n
comunitate i practicile de afaceri responsabile social.
Modalitile prin care responsabilitatea social poate spori profitabilitatea
unei companii sunt: proiectarea unor produse inovative, atragerea de for de munc
[3], atragerea de noi consumatori i fidelizarea lor [22], reducerea costurilor de
producie sau consolidarea reputaiei n perioada unei crize [25].
Submixul de responsabilitate social corporatist este o component a
sistemului de comunicare al companiei i implic informarea i stimularea
stakeholderilor i a societii n general, cu scopul de a conferi legitimitate activitii
firmei i de a mbunti imaginea acesteia [5]. Printre canalele de comunicare ale
responsabilitii sociale se afl: raportul social, codurile de conduit, site-urile web,
premiile i evenimentele, marketingul legat de o cauz, sponsorizarea sau
promovarea la locul vnzrii.
Responsabilitatea social este o strategie care motiveaz angajaii sau
managementul i le confer un sentiment de satisfacie fa de companie, prin faptul
c pot oferi ceva napoi societii n care opereaz. De aceea, companiile depun efort
i investesc resurse n activiti de responsabilitate social pentru a crea o bun
imagine a companiei i reputaie n rndul stakeholderilor relevani [13]. Este
propus trecerea de la conceptul de responsabilitate social la responsabilitatea
social corporatist strategic i trecerea de la obligaia moral i social la
oportunitatea de pia pentru atingerea avantajului competitiv [4].

302
2. ROLUL CIM N CONSTRUIREA I MENINEREA
CAPITALULUI MRCII
2.1. Relaia dintre CIM i capitalul mrcii

Primele ncercri de a conceptualiza comunicarea integrat de marketing, la

nceputul anilor 90, au fost urmate de elaborarea unui numr mare de definiii,
existnd diverse opinii referitoare la coninutul acestui concept. n literatura de
specialitate, CIM cunoate diferite abordri, conform crora este privit ca filosofie
[7], noua paradigm care faciliteaz comunicarea de marketing [19], proces de
afaceri strategic care poate contribui la valoarea mrcii [26].
Cu toate c o viziune mai aprofundat a IMC se bazeaz pe un concept
conform cruia aceasta reprezint integrarea tuturor instrumentelor i resurselor de
marketing ale unei companii, care maximizeaz impactul unei mrci asupra minii
consumatorului, avnd ca rezultat un profit maxim i costuri minime, n aceast
lucrare vom adopta punctul de vedere pe baza cruia IMC are urmtoarele
caracteristici [29]:
1) se refer la crearea i implementarea diferitelor programe de comunicare
persuasiv cu clienii actuali i poteniali, astfel nct s se exercite o influen
direct asupra comportamentului publicului int;
2) presupune c toate ocaziile de contact generate de marc sau de organizaie, pe
care clientul actual su potenial le are cu produsul au serviciul reprezint posibile
canale de transmitere a viitoarelor mesaje;
3) necesit ca toate mijloacele de comunicare a brandului s ofere un mesaj coerent;
4) consider consumatorul un punct de plecare pentru determinarea tipului de mesaj
i de media care s informeze, s conving i s induc aciunea.
Comunicarea efectiv este esenial n formarea contientizrii i imaginii
mrcii, care sunt componente ale capitalului mrcii. Avnd n vedere importana
capitalului mrcii, multe organizaii aloca un volum considerabil de resurse pentru
dezvoltarea unor strategii care s la permit crearea i meninerea unor mrci
puternice [26]. Comunicarea integrat de marketing joac rolul unui liant care
faciliteaz legtura dintre eforturile firmei i rspunsurile favorabile ale
consumatorilor.
Comunicarea integrat de marketing, datorit sinergiei create de diferitele
mijloace de comunicare ncorporate, poate crea cel mai mare efect de persuasiune n
cadrul ntlnirilor consumatorilor cu marca. Ca urmare, adoptnd viziunea IMC,
organizaiile pot utiliza sinergia respectiv pentru a construi capitalul mrcii.

2.2. Analiza impactului CIM asupra capitalului mrcii

Pornind de la definiia conform creia strategia IMC este un ansamblu de

procese care include planificarea, dezvoltarea, executarea i evaluarea unor
programe de comunicare ale mrcii pe termen lung, coordonate, msurabile i

303
persuasive , care vizeaz consumatorii, clienii actuali i poteniali, angajaii i alte
segmente int relevante [26], se poate afirma c IMC este o parte integral a
strategiei capitalului mrcii. Mai mult, o comunicare integrat de marketing eficient
consolideaz eficiena portofoliului de mrci al firmei i astfel, poate influena
pozitiv capitalul mrcii.
n ultimii 15 ani, n literatura de specialitate s-a observat o reorientare, de la
accentul pus pe importanta imaginii mrcii sau a percepiei consumatorilor asupra
diferenierii aduse de marc, la identitatea mrcii [1], [15], [17], care poate fi
conceptualiz ca un set unic de asocieri ale mrcii pe care strategia de marc
intenioneaz s le creeze i s le menin. Ca urmare, strategia de identitate a
mrcii, care dezvolt, evalueaz i menine identitatea mrcii i o transmite tuturor
grupurilor (interne i externe) responsabile de comunicarea de marketing a firmei,
are o contribuie esenial la dezvoltarea, susinerea i implementarea strategiei IMC
a organizaiei, care la rndul su contribuie la susinerea capitalului mrcii.
Pentru a clarifica modul n care IMC contribuie la construirea i meninerea
capitalului mrcii, Schultz, Tannenbaum i Lauterborn [1993] conceptualizeaz
efectele IMC , utiliznd termenul contacte. Un contact este orice experien
purttoare de informaii pe care clientul actual su potenial a avut-o n legtur cu
marca respectiv, incluznd opiniile altor clieni sau experiena n utilizarea
produsului. Aceste contacte sunt divizate n dou categorii:
1. contacte ale identitii mrcii toate interaciunile purttoare de mesaje
referitoare la marca, care au loc ntre strategii mrcii i administratorii acesteia ;
2. contacte ale capitalului mrcii toate interaciunile sponsorizate de marketer,
referitoare la marca, care au loc ntre administratorii mrcii i clieni, public etc,
avnd ca scop crearea sau meninerea unor asocieri puternice i favorabile.
Conform opiniei lui Keller [2001], clienii actuali sau poteniali pot lua
contact cu marca i prin intermediul comunicrii de marketing controlate (care
include publicitatea, promovarea vnzrilor, marketingul prin eveniment, relaiile
publice i fora de vnzare). Pe baza ambelor puncte de vedere menionate anterior,
se poate afirma c organizaiile pot utiliza IMC pentru a realiza un capital al
mrcii ridicat, prin contacte ale mrcii controlate de marketeri.
Pentru a clarifica modul n care IMC contribuie la construirea i
meninerea capitalului mrcii, Schultz et. al [26] conceptualizeaz efectele IMC,
utiliznd termenul contacte. Un contact este orice experien purttoare de
informaii pe care clientul actual su potenial a avut-o n legtur cu marca
respectiv, incluznd opiniile altor clieni sau experiena n utilizarea produsului.
Teoretic, comunicarea integrat de marketing va dezvolta capital, chiar n
cazul n care consumatorul nu ncearc marca. Companiile trebuie s menin
coerena mesajelor prin integrarea tuturor mijloacelor de comunicare de marketing,
n scopul susinerii i consolidrii imaginii mrcii. n acest context, comunicarea
integrat de marketing aduce o contribuie esenial la activitile de construire a
capitalului mrcii i poate fi considerat parte a unei investiii pe termen lung n
reputaia mrcii.
Pentru a elabora un program de comunicare integrat care s aib o
contribuie eficient la construirea i meninerea capitalului mrcii, este necesar o
evaluare riguroas a diverselor opiuni de comunicare disponibile pentru a decide

304
asupra celor mai bune alternative de asamblare i valorificare a acestora. Aceste
opiuni de comunicare diferite au un coninut comun i un neles unitar, dar ofer, n
acelai timp, avantaje complementare, astfel nct ntregul rezultat este mai mare
dect suma prilor (efectul sinergetic al IMC).

CONCLUZII
Diversele abordri ale capitalului mrcii i aspectele referitoare la crearea,
consolidarea i susinerea s, contribuie la nelegerea aprofundat a acestui concept
i ofer o structur practic cu rolul de a-i ajuta pe manageri s neleag mai bine in
ce mod capitalul mrcii poate furniza valoare.
Totodat, att definirea ct i msurarea capitalului mrcii asigur
premisele necesare elaborrii unei strategii de marketing adecvate i faciliteaz
alegerea unei alternative optime. Capitalul mrcii este, n esen, valoarea agregat
a viitoarelor cumprri de ctre clienii si i acesta este unul din motivele principale
pentru care acesta trebuie dezvoltat i susinut.
n consecin, comunicarea integrat de marketing are un rol deosebit de
important i poate fi un instrument eficient n construirea i susinerea capitalului
mrcii, fiind un mijloc eficient prin care marca poate stabili un dialog i poate
construi o relaie solid cu prtile interesate: consumatorii, angajaii, partenerii de
afaceri.

Referine bibliografice
[1] Aaker, D.A. (1996), Building Strong Brands, New York:The Free Press
[2] Aaker, D.A. (1991), Managing Brand Equity, New York: Free Press.
[3] Backhaus, K., Stone, B. si Heiner, K. (2002). Exploring the relationship
between corporate social performance and employer attractiveness, Business and
Society, Vol. 41, Nr. 3, pp. 292-318.
[4] Berens, G., Riel, C. si Bruggen, G. (2005). Corporate Associations and
Consumer Product Responses: The Moderating Role of Corporate Brand
Dominance, Journal of Marketing, Vol. 69, Nr. 3, pp. 35-48.
[5] Birth G., Illia L., Lurati F. si Zamparini A. (2008), Communicating CSR:
practices among Switzerland's top 300 companies, Corporate Communications: An
Internaional Journal, Vol. 13, Nr. 2, pp. 182-196.
[6] Demetriou, M., Papasolomou, D. si Vrontis, D. (2009), Cause-related
marketing: Building the corporate image while suppoerting worthwhile causes,
Journal of Brand Management, Vol. 17, Nr. 4, pp. 266-278.
[7] Duncan, Thomas R. (2004), IMC: Using Advertising and Promotion to Build
Brands, New York: McGraw-Hill.
[8] Elliot, R. si Percy, L. (2007), Strategic Brand Management, Oxford University
Press.
[9] Farquhar, P.H. (1989), Managing Brand Equity, Marketing Research, Vol. 1
(September), pp. 24-33.
[10] Franzen et. al (1999), Brands &Advertising:How advertising effectiveness

305
influences brand-equity, Admap Publications, Farm Road, Henley on Thames,
Oxfordshire.
[11] Henriques, I. si Sadorsky, P. (1999), The relationship between environmental
commitment and managerial perceptions of stakeholder importance Academy of
Management Journal, February,Vol. 42, Nr. 1, pp. 87-99.
[12] Henriques, I. si Sadorsky, P. (1996), The Determinants of an Environmentally
Responsive Firm: An Empirical Approach, Journal of Environmental Economics and
Management, Vol. 30, No. 3, May, pp. 381-395.
[13] Hoeffler, S. si Keller, K.L. (2002), Building Brand Equity through Corporate
Societal Marketing, Journal of Public Policy and Marketing, Vol. 21, Nr. 1, p. 78-
85..
[14] Kamakura, W. A. si Russell, G. J. (1993), Measuring brand value with scanner
dat. International Journal of Research n Marketing, Vol. 10, Nr. 1, pp. 9- 22.
[15] Kapferer, J.N. (2008), The New Strategic Brand Management, 4th Ed, Kogan
Page, London.
[16] Kapferer, J.N. (1997), Strategic Brand Management: Creating and Sustaining
Brand Equity Long-Term, London: Kogan Page.
[17] Keller, K. L. (2003), Strategic brand management: Building, measuring, and
managing brand equity, 2d Ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
[18] Keller, K.L. (1993), Conceptualizing, Measuring and Managing Consumer-
Based Brand Equity, Journal of Marketing, Vol. 57, Nr. 1, p. 122.
[19] Kitchen, P., Brignell, J., Li,T., si Jones, G. (2004),The Emergence of IMC: A
Theoretical Perspective, Journal of Advertising Research, Vol. 44, Nr. 1, pp. 19-30.
[20] Kotler, Ph. si Keller, K.L. (2006), Marketing Management, 12th Edition,
Pearson Prentice Hall, New Jersey.
[21] Kotler, Ph. si Lee, N. (2005), Corporate social responsibility: doing the most
good for your company and your cause, Hoboken: John Wiley.
[22] Luo, X si Bhattacharya, CB (2006), Corporate Social Responsibility, Customer
Satisfaction, and Market Value, Journal of Marketing, Nr. 70, pp. 1-18.
[23] Louviere, J. si Johnson,R. (1988), Measuring Brand Image with Conjoint
Analysis and Choice Models.
[24] MacLachlan, Douglas L. si Michael G. Mulhern (1991), Measuring Brand
Equity With Conjoint Analysis, paper presented at Sawtooth Software Conference,
Sun Valley, ID, January 28-30.
[25] Schnietz, K. E., si M. J. Epstein (2005), Exploring the financial value of a
reputation for corporate social responsibility during a crisis, Corporate Reputation
Review, Vol. 7, Nr. 4, pp. 327-345.
[26] Schultz, D. si Schultz, H. (2003), IMC, The Next Generation : Five Steps For
Delivering Value and Measuring Financial Returns,McGraw-Hill.
[27] Schultz, D. si Barnes, B. (1999), Strategic Brands Communication Campaigns,
NTC Business Books, Lincolnwood(Chicago).
[28] Sharkey, Betsy (1989), The People's Choice, Adweek's Marketing Week, 30
(November 27), pp 6-10.
[29] Shimp, T. (2007), Advertising, Promotion, and Other Aspects of Integrated
Marketing Communications,7th Ed, South-Western Pub.
[30] Simon, Carol J. si Sullivan, Mary W. (1993), The Measurement and

306
Determinants of Brand Equity: A Financial Approach, Marketing Science, Vol. 2,
Nr. 1, pp.28-52.

LEADERSHIP-UL N ADMINISTRAIA PUBLIC DIN

ROMNIA COMPARATIV CU LEADERSHIP-UL
ADMINISTRAIEI PUBLICE DIN ALTE RI

Ariana-Lavinia MO
Ana PDUREAN
Universitatea de Vest din Timioara
Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor
laviniamos@gmail.com
aannaa0@yahoo.com

Abstract

This paper aims at analyzing the emergence and development of leadership in public
administration in Romania, compared to leadership within the public administration in other
countries: UK, USA, Norway, New Zealand, etc.
It is known that between public administration and government of Romania in other countries
there are many differences, related to the way it is perceived by the public sector and the
concept of leadership is not entirely new in the public sector. But over time, more attention
was paid to it in the private sector. Thus, in Romania, in the public sector leadership
development has been addressed only rarely and briefly. Currently, Romania is unable to
mobilize a large number of leaders because has started gradual reform so the image or
reputation of the organization, organizational culture must be assessed and controlled,
should be directed towards achieving goals. And all this, because leadership is based on
knowledge and skills essential to help public institutions, providing premises for an efficient
administration, which significantly contribute to community welfare. On the other hand,
countries such as Australia, Germany, Iceland, New Zealand. Norway, Britain and the U.S.
have devoted considerable attention to this subject in recent years, broad context that
triggered the renewal of strategic planning processes for civil service leadership, new
institutions were established to identify future leaders within the administrative sector and for
their professional development, have started programs to supplement current development
and management development programs in public leadership.
In Romania, the future government leaders must first be identified, so public institutions
should consider the leadership skills and recruit future leaders from among university
graduates in the field.

Keywords
Leadership, Public administration, Public institutions, Leader

n ciuda faptului c importana unui leadership eficient este recunoscut la

nivel global, trebuie s contientizm faptul c noiunea de leadership la nivelul
instituiilor publice are semnificaii diferite n ri diferite. Dei n Romnia s-a pus

307
i problema accenturii leadership-ului n procesul reformei, nu s-a fcut aproape
nimic pentru a cultiva leadership-ul n acest sens.
Apariia i dezvoltarea leadership-ului n cadrul administraiei publice din
Romnia nu reprezint un concept nou sau unic, la fel cum nu reprezint ceva de
noutate pentru alte ri de pe glob. Cu toate acestea, a ajuns n prezent un subiect de
mare actualitate.
Sigur c ntre administraia public din Romnia i cea din alte ri exist
foarte mari diferene, care in de modul n care este perceput sectorul public n
prezent i cum ar trebui s fie vzut interesul naional n prezent sau n viitor.
Tocmai din acest motiv, o soluie la toate problemele actuale pe care le nfrunt
sectorul public din Romnia ar putea fi dezvoltarea unui anumit tip de leadership
care s ofere soluii i s se muleze foarte bine pe structurile administrative publice
ale rii noastre. Dup cum numeroase studii demonstreaz, leadership-ul reprezint
componenta de baz a unei bune guvernri publice[1].
n ciuda faptului c acest concept de leadership nu este nou n cadrul
sectorului public, mai mult atenie i-a fost acordat n sectorul privat, fiind un
subiect dezvoltat frecvent n literatura privind managementul corporaiilor. Iat
explicaia pentru care, n Romnia, aceast necesitate de dezvoltare a leadership-ului
nu a fost abordat dect arareori i n mod succint. Desigur c, rile dezvoltate, ntre
care amintim Australia, Germania, Islanda, Noua Zeeland, Norvegia, Marea
Britanie i desigur S.U.A. au acordat o importan deosebit acestui subiect pe
parcursul ultimilor ani, avnd chiar i centre de statistic care msoar percepia i
eficiena leadeship-ului n administraiile lor publice.
Schimbrile n organizaii sunt mai multe i mai frecvente. Ele apar la
dezvoltrile n ritm mai rapid i din acest motiv angajaii sunt de ateptat s fie chiar
mai adaptabili. Sigur c, n acest context, liderii joac un rol important n stabilirea
unui exemplu pentru toate aceste valori, comportamente i consideraii care sunt
ateptate de la angajai.
Liderii trebuie s contientizeze c schimbrile ntr-o organizaie sunt
acceptate i implementate ntr-un mod care rezult nu numai n performan dar, de
asemenea, n nelegerea general i satisfacia tuturor[2].
Pe msur ce a fost stabilit faptul c liderii au un rol important ca ageni ai
schimbrii, s-a observat c primordialitatea leadership-ului ine de starea societii,
de structura instituiilor publice precum i de forma de reform iniiat.
Dezvoltarea liderilor este mai important ntr-o societate diversificat dect
ntr-una omogen, ntruct liderii trebuie s transmit noi valori, s instrumenteze
pozitiv conflictele i s formeze coaliii n scopul susinerii reformei. Totodat,
liderii joac un rol mult mai mare ntr-o structur administrativ-teritorial
descentralizat i ramificat, ceea ce este firesc, dect ntr-una centralizat i
policentric.
Romnia, fiind o ar care a demarat reforma etapizat, se afl n
imposibilitatea de a mobiliza un numr mare de lideri momentan.
Cu toate acestea, pe msur ce reforma produce rezultate pozitive i pe msur ce se
iniiaz i se dezvolt n toate structurile administrativ-teritoriale, leadership-ul
devine la rndul su necesar i extrem de cutat.

308
 n prezent, n toate rile din lume, inclusiv n Romnia, apar din ce n ce
mai multe motive n scopul dezvoltrii i aplicrii tiinei leadership-ului, aceasta i
pentru c de liderul organizaiilor publice depinde formularea unor viziuni privind
modul de activitate al acestora n viitor. Liderul, care este ndrzne, plin de
discernmnt, deschis la idei noi i intuiii, este esenial pentru un progres constant
i realizri superioare[3], conform unui raport UNDP (United Nations Development
Programme).
Obinerea performanei instituiei publice reclam o preocupare accentuat
pentru inovaie, creativitate, schimbare. Liderii de succes n instituia viitorului vor
avea responsabilitatea de a crea o cultur instituional, angajaii fiind ncurajai s
caute idei noi, s construiasc relaii de ncredere reciproc, s creeze un climat n
care s nvee unii de la alii. Eficiena unui lider nu depinde numai de propriile
capaciti, ci i de implicarea, sprijinul i participarea ntregului grup. Tocmai din
acest considerent, liderul trebuie s se afle ntr-un dialog permanent cu oamenii, s
le comunice propria viziune, pentru ca ei s sesizeze oportunitile i s-i formeze o
imagine despre viitor. Aceast nou perspectiv asupra comportamentului uman
accentueaz importana necesitilor sociale, a atitudinilor i semnificaiilor care
orienteaz aciunile oamenilor, cu att mai mult n cadrul instituiilor publice.
Astfel, n Marea Britanie, reforma din administraia public poziioneaz
leadership-ul pe treapta a asea ca i importan. Conform unor studii recente, rolul
liderului n cadrul serviciului public din Marea Britanie este de a maximiza valoarea
public creat n domeniul su de competen. Moore susine c, n modelarea
propunerilor pentru dezvoltarea unui serviciu public, liderul trebuie s ia n
considerare[4]:
- dac rezultatul propus este valoros, important pentru cetenii clieni ai
instituiei publice;
- dac va fi susinut din punct de vedere politic i,
- dac este fezabil administrativ i operaional.
n administraia public din Marea Britanie, leadership-ul este o modalitate
de mobilizare a celor care lucreaz n instituii publice s fie mai receptivi ctre
public, deci ctre ceteni, i mai intens implicai n proiectarea i furnizarea de
servicii publicului. Prin urmare, n concepia englezeasc, leadership-ul reprezint
un mijloc de revigorare a serviciilor publice. Aceasta subliniaz, de asemenea,
importana viziunii clare i a valorilor explicite, care sunt eseniale pentru o for de
munc motivat. Prin urmare, liderului i se cere s se concentreze asupra
implicaiilor de organizare, asupra potenialului su de a motiva ntreaga for de
munc, toi angajaii[5]. Astfel, rolul liderului n formarea culturii organizaionale
este major, el fiind cel care promoveaz valorile n colectiv, i nu la nivel individual.
Totodat, n Noua Zeeland, se pune un accent deosebit pe responsabilizare
i cooperare n interiorul administraiei publice, motiv pentru care i leadership-ului
i se acord o importan deosebit, ntocmai pentru a se reui atingerea tuturor
obiectivelor n cadrul sectorului public.
Imaginea leadership-ului se bazeaz pe cerinele istorice i pe
caracteristicile societii i a guvernelor care le servesc. Societatea din Romnia,
totui, devine mai divers i instituiile publice devin astfel mai flexibile. Noile
situaii aprute cer noi tipuri de lideri.

309
 Pentru a nltura numeroasele dificulti de gestionare n administraia
public, se impune un efort de a nelege problemele subiacente actuale ale
instituiilor publice. n principiu, putem considera c acestea sunt:
1) Viziunea i valorile nu sunt mprtite de toi: instituia fie c nu-i
declar scopurile, fie c nu exist o nelegere profund i loialitate fa de acestea la
toate nivelurile ei;
2) Nu exist o cale strategic demn de urmat: strategia fie c nu este bine
dezvoltat, fie c nu exprim corect declaraia scopurilor i nu reuete s fac fa
dorinelor, nevoilor i realitilor tendinei generale a managementului public;
3) Slaba aliniere: alinierea defectuoas ntre structur i valorile
mprtite, ntre viziune i sisteme; structura i sistemele instituiei asigur i
dezvolt n msur neesenial cile strategice;
4) Stilul greit: filosofia conducerii ori este neconform cu viziunea i
valorile mprtite, ori stilul nu ntruchipeaz n mod consecvent viziunea i
valorile din declaraia scopurilor;
5) Slabe abiliti: stilul nu se potrivete cu abilitile, sau managerilor le
lipsesc abilitile necesare pentru formarea unei viziuni adecvate;
6) Lipsa de ncredere: personalul nu are ncredere n conducere, controlul
afectiv este epuizat, iar acest fapt are ca rezultat blocarea comunicrii, puine soluii
la probleme, cooperare slab, diminuarea lucrului n echip;
7) Inconsecven: valorile nu corespund obiceiurilor; nu exist o corelaie
ntre lucrurile pe care funcionarii publici le preuiesc i n care cred, i ceea ce fac.
Aceste apte probleme cronice pot fi soluionate, ele fiind caracteristice
tuturor instituiilor.
Sunt convins c liderii pot trata aceste probleme i pot crea instituii
publice mai bune. Dar pentru a reui, ei trebuie s schimbe starea de spirit, s
consolideze ncrederea, s revizuiasc structura i sistemele. Majoritatea liderilor
ncearc s creeze instituii de calitate, cooperante, productive, cu multe abiliti,
informate, profitabile. i ei ncep s aprecieze oamenii, adic aspectul cel mai nalt,
tot att de mult ca i profiturile, adic aspectul de baz. Astfel, o importan din ce
n ce mai mare pentru instituiile publice o are capitalul uman. n noua economie,
capitalul uman nlocuiete capitalul financiar ca resurs strategic, resursele umane
devenind sursa principal de asigurare a competitivitii firmei, fiind singurele
resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia
unei instituii[6].
Leadership-ul joac un rol deosebit n implementarea reformei n
administraia public din Romnia ntocmai pentru c pune accentul pe dou din
cele mai importante aspecte ale reformei: schimbarea i oamenii (capitalul
intelectual). Leadership-ul se manifest prin urmare, pe dou planuri: n relaiile
dintre oameni i n schimbare comportamental i instituional. Liderii eficieni
inspir oamenii. n Romnia se impune schimbarea instituiilor publice, ceea ce se
traduce de fapt prin schimbarea mentalitii i a comportamentului angajailor, ceea
ce dovedete, nc o dat, c instituiile romneti care trec prin reform au nevoie
de lideri.

310
 Liderii, n cadrul instituiilor publice, pot ajuta la rspndirea, promovarea
i meninerea noilor valori ce sunt necesare pentru o reform a sectorului public de
succes.
n timp ce leadership-ul public include n mod clar conductorii
administraiei centrale, ca i lideri politici, viziunea leadership-ul n viitor tinde s
devin mai larg. Acesta include liderii ca ageni de schimbare rspndii n cadrul
organizaiilor publice pentru a continua procesul reformei. Liderii se dovedesc a fi
eficieni prin abilitatea lor de a convinge, de a motiva angajaii publici i de a le
orienta eforturile pentru o cauz comun[7].
Conform actualului proces de reform a administraiei publice, Romnia nu
are dezvoltat o strategie sistematic pentru sistematizarea i ncurajarea leadership-
ului n cadrul instituiilor publice. Sigur c, spre deosebire de administraia public
din Romnia, administraiile publice ale rilor dezvoltate au nceput deja s
elaboreze astfel de strategii, n timp ce rile cele mai dezvoltate au deja astfel de
strategii. De exemplu, Marea Britanie a stabilit recent un model de dezvoltare a
leadership-ului n sectorul public. Leadership-ul i educaia n acest sens reprezint o
afacere mare, cu aproximativ 50 miliarde dolari, cheltuii anual numai pentru
dezvoltarea leadership-ului[8].
ntr-un studiu mai cuprinztor referitor la dezvoltarea leadership-ului n
Europa, s-a constat c a existat o cretere pronunat n activitile de dezvoltare a
leadership-ului n toate rile din 1990, crescnd de la o medie de 5,4 zile pe lider pe
an la 9,3 zile i, n ciuda unei investiii mai mici dect media n educaia de lider,
instituiile din Marea Britanie au cheltuit n medie 1056 pe lider pe an[9].

Tabel 1
Tendine cheie n Marea Britanie i SUA n dezvoltarea programelor de
leadership[10]

Tendine cheie n Marea Britanie i SUA privind programele de dezvoltare a

leadership-ului
- Analiza nevoilor n general considerat ca un element important
dar rareori inclus n practic.
- Promovarea de modele pentru pus n practic n scopul dezvoltrii
leadership-ului, legate de o serie de schimbri planificate.
- Utilizarea standardelor leadership-ului i cadrelor de competen.
- Gam mai larg de organisme de finanare.
- Creterea accentului pus pe importana nvrii i aprofundrii
tacticilor i strategiilor de leadership.
- Utilizarea sporit a mentoring-ului i coaching-ului.
- Utilizarea pe scar larg de nvare activ, inclusiv de nvare
experienial i reflecie.
- Utilizarea sporit a studiilor de caz, i a problemelor pentru
consolidarea legturilor dintre cercetare, teorie i practic.
- Creterea n colaborarea nvrii despre leadership.
- Utilizarea de comuniti online pentru a facilita comunicarea i e-
learning-ul.

311
 - Creterea claritii i accentului pus pe valorile, credinele i
scopurile leadership-ului.

Totodat, Guvernul Norvegiei desfoar n prezent un amplu proces de

rennoire a planurilor sale strategice pentru leadership n serviciile civile, pentru a
reflecta interesul crescut al sectorului public pentru schimbare.
n alte ri, ntre care Suedia i SUA, au fost nfiinate noi instituii ce au ca
obiective identificarea viitorilor lideri n cadrul sectorului administrativ i n scopul
dezvoltrii profesionale a acestora. n Suedia, Consiliul Naional pentru Calitate i
Dezvoltare a fost creat recent, avnd ca principal sarcin identificarea potenialilor
lideri.
Totodat, exist ri care doresc s dezvolte i s suplimenteze programele
lor actuale de management public cu programe de dezvoltare a leadership-ului. Spre
exemplu, n Finlanda, un astfel de program de dezvoltare a leadership-ului include
crearea a noi programe de dezvoltare a managementului, dup evaluarea celor
anterioare. n Olanda, Serviciul Public Superior a fost lrgit pentru a include toi
conductorii de la nivelurile nalte din administraia public pentru a se descurca cu
nevoia crescut de lideri la nivelul superior al administraiei publice[11].
Expansiunea celor care vor urma ca lideri n administraia public din
Romnia are un accentuat caracter practic i va trebui s fie analizat detaliat. Astfel,
stipulm paii principali care trebuiesc urmai:
- Un prim pas este acela de identificare a potenialilor lideri. n
acest context, instituiile publice trebuie s analizeze i s stipuleze competenele
leadership-ului, respectiv a tuturor celor care sunt prini n personal. Alegerea
viitorilor lideri din rndul absolvenilor universitilor de profil, din ar i nu numai,
este un alt mod de recrutare.
- n contextul n care au fost alese persoanele potrivite pentru
dezvoltarea leadership-ului, un al doilea pas va cuprinde urmtoarele stimulente:
sprijinirea, argumentarea i instruirea. Desigur, c la toate acestea, se va aduga un
sistem ce va cuprinde monitorizarea i instruirea liderilor, care la rndul lor vor avea
responsabiliti directe pentru dezvoltarea generaiilor ce vor urma de lideri. i nu n
ultimul rnd, se va avea n vedere importana instruirii continue a viitorilor lideri.
- efii instituiilor publice vor trebui s prevad un timp mai
ndelungat pentru instruirea liderilor din subordinea lor, acest lucru fiind esenial
pentru programul de expansiune a leadership-ului. Analizele au stipulat c, unul
dintre cele mai bune procedee n afacerile private de succes este acela n care
managerii din conducerea companiei trebuie s aloce cel puin o ptrime din timpul
lor pentru instruirea viitorilor lideri.
- Crearea unui raport, ce va cuprinde rezultatul cel mai bun,
respectiv recompens pe msur, pentru un leadership mai eficient. Toate acestea,
vor ncuraja pe cei din administraia public n ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor
cu o mai mare tenacitate, ajungnd n timp la atingerea potenialului lor maxim,
contribuind astfel, la eforturile durabile ale instituiei de a instrui viitorii lideri.
n ceea ce privete dezvoltarea liderilor proprii din administraia public,
rile puternic industrializate au creat anumite instituii specializate pentru

312
dezvoltarea leadership-ului. n acelai context, unele ri au pus accent pe instruirea
viitorilor lideri prin cursuri intensive. Astfel, amintim ri ca: Japonia, Korea,
Austria, Belgia, Finlanda, Polonia, Olanda i Portugalia, care dau cursuri de instruire
pentru conductorii administraiei publice centrale i locale.
Procedee de pregtire i consiliere au fost adoptate n Olanda[12], Islanda
att pentru liderii prezeni ct i pentru cei viitori, toate acestea n colaborare cu
profesionitii din sectorul privat. Prin respectiva metod, ntr-un timp limitat, un
lider va aborda punctele sale slabe cu profesorul desemnat i va primi sfaturi de la
acesta cum s i mbunteasc capacitatea de lider n viitor.
Guvernul din Islanda i susine pe lideri n ceea ce privete organizarea i
dezvoltarea cilor de cooperare, fr participarea direct a instituiilor din care fac
parte. Astfel, aceast strategie s-a dovedit necesar n ceea ce privete transmiterea
valorilor i intereselor generale ale liderilor, precum i n ceea ce privete nsuirea
cunotinelor unul de la cellalt.
Polonia a pus n practic un plan de activitate strategic de management
pentru toi efii administraiei publice. Cu toate acestea, au aprut dificulti n
aplicare, respectiv n cultura politic i cea organizaional. Conductorii sectorului
public din Polonia sunt ei nii reticeni n a pune n aplicare respectivele metode
moderne de resurse umane din managementul public, astfel ngreunnd obinerea
performanei la nivelul structurii personalului i a beneficierii de noi structuri
instituionale.
Cu toate c n Romnia au fost constatate mbuntiri la nivelul ultimilor
ani, se vorbete destul de puin despre femeile lideri din administraia public. Per a
contrario, n alte ri, vedem cazul Norvegiei, respectiva implicare este susinut i
prin nfiinarea unui plan de 4 ani pentru creterea numrului de femei ce ocup
posturi i funcii publice pe diferite niveluri superioare i nu numai, ale
administraiei de la 22% n 1997 la 40% n 2002[13].
Reiternd cele afirmate, se constat faptul c, femeile lideri din
administraia public romneasc au de suferit pe planul problematicii leadership-
ului, prin neexploatarea domeniului de referin.
Sectorul public este unul dinamic ce este supus unor numeroase presiuni
pentru schimbare. Liderii din cadrul su sunt tot mai preocupai, cel puin declarativ,
de importana cunotinelor n evoluia organizaiilor n care activeaz. Ei asociaz
succesul sau eecul cu capacitatea creativ a personalului, cu potenialul inovativ pe
care l are organizaia[14].
Utilizarea cunotinelor nu este un lucru simplu, aa cum se ntmpl cu
majoritatea resurselor intangibile. Imaginea sau reputaia organizaiei, cultura
organizaional sunt doar cteva exemple de domenii n care liderii ntmpin
dificulti substaniale n gestionarea elementelor dematerializate.
Cum se pot ele msura? Cum pot fi evaluate i controlate? Cum pot fi
dirijate mai bine spre realizarea obiectivelor propuse? Sunt ntrebri cu care liderii
din instituiile moderne se confrunt n permanen i crora ncearc s le gseasc
rspunsuri, mpreun cu cei pe care i reprezint.
Leadership-ul bazat pe cunoatere contribuie la dezvoltarea competenelor
eseniale pentru instituiile publice, oferind premisele necesare pentru o
administraie performant care s corespund cerinelor cetenilor, pentru a

313
contribui semnificativ la creterea calitii vieii n zona lor de influen, respectiv
la bunstarea comunitii. Prin dezvoltarea i valorificarea lor se realizeaz i se
livreaz valoarea ateptat de ctre stakeholderii organizaiei. nvarea este
considerat una dintre modalitile importante prin care se poate construi organizaia
bazat pe cunoatere i pentru care liderii sectorului public au o responsabilitate
foarte mare, avnd n vedere reducerea decalajului fa de rile dezvoltate.
Figura 1 reprezint ciclul cunoaterii, reflectnd faptul c nvarea ajut la
acumularea cunotinelor care vor fi utilizate ulterior, iar utilizarea acestor
cunotine la rndul su duce la nevoia pentru noi nvri i pentru acumulare noilor
cunotine.

Fig. 1 Ciclul de via al cunoaterii[15]

Referine bibliografice
[1] Paquet, G., Organization Design as Governance`s Achilles`Heel,
www.governancia.com, 1 (3), 2007, p.1-11
[2] Pagon, Milan, Emanuel Banutai, Uro Bizjak, Leadership competencies for
successful change management, University of Maribor, Slovenia, EUPAN, June
2008, pp. 1-2.
[3] UNDP, Public Administration Reform, New York: UNDP/RBEC
http://www.pogar.org/publications/other/un/undp/pubadminreform-practicenote-
04e.pdf
[4] Moore, MH, 1995, Creating Public Value: Strategic Management in
Government, Cambridge, MA:, Harvard University Press.
[5] Mager, Caroline, Public value and leadership, Published by the Centre for
Excellence in Leadership (CEL), February 2007, p. 7.
[6] Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ediia a patra, Editura
Economic, Bucureti, 2003, pp. 17-20.

314
[7] Blu, Oana, Dezvoltarea leadership-ului n administraia public din Romnia
n viitor, Administraie i management public, nr. 1/2003, p. 95.
[8] Raelin, J. (2004), Dont bother putting leadership into people, Academy of
Management Executive, (18), 131-135.
[9] Mabey, C. and Ramirez, M. (2004) Developing Managers: A European
Perspective. London: Chartered Management Institute.
[10] Weindling, D. (2003), Leadership Development in Practice: Trends and
innovations, National College for School Leadership. Available online at:
[www.ncsl.org.uk/media/F7B/96/ randd-leaddev1.pdf]
[11] Blu, Oana, Op. Cit., p. 96.
[12] http://www.public-leadership.nl/
[13] Rosenthal, C. S., 1998, When Women Lead: Integrative Leadership in State
Legislatures, New York: Oxford University Press.
[14] Nstase, Marian, Liderii bazai pe cunoatere n administraia public: mit sau
realitate?, Editura ASE, Bucureti, 2007, p. 3.
[15] http://www.processrenewal.com (adaptarea figurii)

315
 ABORDRI TEORETICE PRIVIND PRACTICA
MANAGEMENTULUI INOVRII N TURISM

Andrea NAGY
Universitatea de Vest din Timioara
Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor
Timioara, Romnia
andreanagy86@yahoo.fr

Abstract

In a dynamic and continually changing business environment, innovation plays a vital role in
enterprise or organization development. That is primarily because innovation offers the
possibility of increasing profit and obtaining competitive advantage. Furthermore, it is known
that a firms competitiveness consists in its innovativeness. Innovation in tourism is different
from production innovation due to the particularities of tourism products, mostly because in
tourism one cannot separate the product from the production process, which means that the
product itself is the process. To product particularities intangibility, inseparability,
heterogeneity, perishability, there can be added the particularities of tourism industry such as
seasonality, imitation and orientation towards competitiveness. Therefore, the aim of this
paper is to review the field literature, both theoretically and practically. There will be
analyzed aspects pertaining to defining innovation, its typologies, its implementation and
there will be presented some world wide innovation models in tourism.

Keywords
Tourism, innovation, typology, innovation management, innovation models

1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE INOVARE

Termenul de inovare a fost introdus n literatura economic de ctre Joseph
Alois Schumpeter, fiind definit de acesta ca asamblarea unei noi funcii de
producie, ntruct aceasta acoper cazul unui nou produs, al unei noi forme de
organizare sau de deschidere a unor noi piee [1]. O alt definiie dat inovrii de
ctre Schumpeter spune c inovarea combin factorii ntr-un nou mod sau const n
ducerea la bun sfrit a noilor combinaii [1]. Pe baza definiiilor date de
Schumpeter, s-a conturat o alt definiie, conform creia inovarea este vzut sub
forma a noi ci de a face lucruri sau, mai bine, combinaii unice ale factorilor de
producie [2].
Studiile lui Schumpeter despre inovare au fost continuate i de Peter
Drucker, care consider c inovarea const ntr-o cutare organizat i cu un scop
bine definit de schimbare i n analizarea sistematic a ocaziilor pe care aceste
schimbri le-ar putea oferi inovaiei economice sau sociale [3]. Potrivit lui Peter

316
Drucker, inovarea ar trebui vzut i implementat ca o oportunitate care se
materializeaz sub forma unui produs sau serviciu nou ori diferit. Mai mult dect
att, inovarea poate fi o idee, o practic, un proces sau un produs care transform o
idee propus drept soluie ntr-o aplicaie ce este perceput ca nou de ctre un
individ [2].
Cu toate c la prima vedere avem tendina s spunem c definiiile de mai
sus fac referire la inovarea care are loc n sectorul produciei de bunuri, dac le
privim n profunzime, constatm c ele sunt universal valabile, putnd fi aplicate n
toate sectoarele economiei i, deopotriv, n sectorul teriar, n care gsim i
serviciile turistice. Totui, trebuie s contientizm c ceea ce difereniaz inovarea
n turism de cea din sfera produciei este reprezentat de diferenele care exist n
produsele finite. Dac n urma procesului de producie a unui produs avem de-a face
cu un bun material, palpabil i stocabil, n urma procesului de producie a unui
serviciu, lucrurile stau diferit ntruct serviciul este imaterial, intangibil i perisabil
sau nestocabil. Pe lng aceste aspecte care difereniaz produsele de servicii, exist
o caracteristic aparte a serviciilor, i anume inseparabilitatea sau simultaneitatea
produciei i consumului. Aceast caracteristic face ca n procesul de inovare a
serviciilor s poat fi implicat i clientul, ceea ce duce la ndeplinirea ct mai rapid
i mai aproape de realitate a dorinelor acestuia, i totodat la mbuntirea
produselor sau serviciilor oferite de unitatea prestatoare.

2. TIPOLOGIA INOVRII
De-a lungul timpului s-au conturat mai multe criterii dup care inovarea
poate fi clasificat. Cel mai des folosit criteriu pentru a clasifica inovarea se refer la
obiectul inovrii [4]. Conform acestui criteriu, avem de-a face cu inovarea de
produs i cu inovarea de proces.
Inovarea de produs const n conceperea i lansarea pe pia a unui produs
sau serviciu nou ori mbuntit, care s atrag atenia consumatorului i a crui
noutate s fie evident att pentru productor sau prestator, ct i pentru
consumatori. n turism, inovarea de produs poate fi reflectat prin apariia
cltoriilor organizate, a unor noi servicii aprute odat cu dezvoltarea tehnologic,
dezvoltarea programelor de fidelizare a consumatorilor sau prin punerea n practic a
unor idei noi i diferite care vor fi prezentate n subseciunea 3.2.
Inovarea de proces const n realizarea unor schimbri care vizeaz aspecte
interne ale organizaiei care concur la creterea performanei operaiunilor existente
[5], aspecte care se refer la folosirea tehnologiilor noi sau mbuntite ori la
nlocuirea unei linii tehnologice vechi cu o alta nou. Inovarea de proces n
domeniul turismului este mult mai frecvent ntlnit i a nceput s apar odat cu
dezvoltarea programelor informatice utilizate n domeniu. Utilizarea n marea
majoritate a hotelurilor a programelor informatice pentru activitatea de recepie,
sistemele de rezervri online folosite de hoteluri, companii de transport aerian i
rutier reprezint doar cteva dintre exemplele de inovare de proces.
Un alt criteriu clasific inovarea n funcie de gradul de intensitate n
inovare de ruptur i inovare de adaptare [4]. Inovarea de ruptur const n oferirea

317
unei soluii complet noi pentru problema de rezolvat, iar inovarea de adaptare se
refer la mbuntirea unor elemente dintr-o structur existent. Aceste dou tipuri
pot fi identificate i n inovarea radical i cea incremental. Inovarea incremental
const n adugarea unor noi caracteristici elementelor existente, n crearea unor
extensii pentru familii de produse i servicii sau n transformarea unor procese, de
regul, pentru eficientizarea lor cu impact asupra preului; aceasta nu este posibil
pentru firmele mici [6]. Inovarea radical este efectul unei idei care se
materializeaz ntr-o invenie sau model neateptat i este dezvoltat pe scar larg
ntr-un mediu favorizant prin lipsa unor reacii de imitare. n turism, cel mai des
ntlnite sunt inovaiile incrementale, dar asta nu nseamn c inovaiile radicale nu
exist n acest domeniu. Totodat, reaciile de imitare sunt foarte frecvente n acest
domeniu datorit prezenei consumatorului n procesul de producie.
Conform prerii altor autori, n literatura de specialitate s-au conturat patru
mari categorii de inovare: de produs, de proces, organizaionale/manageriale i de
pia [7]. Hjalager [5] identific cinci mari categorii de inovare: inovare de produs,
inovare de proces, inovare de management, inovare logistic i inovare
instituional. Inovarea de produs i cea de proces au fost tratate mai sus.
Inovarea n management, n viziunea lui Gary Hamel, este reprezentat de
orice practic de natur s modifice substanial modul n care se desfoar
activitatea de management sau care schimb ntr-un grad semnificativ practicile
standard ale companiei [8], astfel nct aceste schimbri s duc la atingerea
obiectivelor acesteia. Ali autori susin c inovarea n management const n
elaborarea unor noi profiluri ale posturilor, stabilirea unor noi sisteme ierarhice, care
deseori vin s sprijine noile produse sau servicii. Acest tip de inovare poate aprea
prin empowerment, prin implicarea angajailor n luarea deciziilor, consultarea
acestora sau oferirea unor posibiliti de a participa la training-uri [5] [7].
Inovarea logistic include o reasamblare a legturilor comerciale externe,
care poate afecta poziia ntreprinderii n lanul valorilor [5]. n turism, astfel de
inovaii vizeaz apariia unor schimbri n lanul de distribuie, n canalele de
distribuie sau apariia marketingul prin intermediul Internetului.
Inovarea instituional nu ine de ntreprinderea turistic n sine, ci se
refer la o nou structur organizaional sau un nou cadrul legislativ care
reorienteaz i mbuntete n mod eficient afacerea [7]. De cele mai multe ori,
inovaiile instituionale secioneaz sectoarele publice i private i stabilesc noi
reguli ale jocului [5].
Toate aceste tipuri de inovare, prin natura lor, concur la dezvoltarea
afacerii i la obinerea avantajului competitiv. n cazul companiilor care activeaz n
sfera turismului, obinerea i pstrarea avantajului competitiv sunt limitate de
particularitile serviciilor i de vizibilitatea acestora, precum i de nclinaia
companiilor spre imitare. Imitarea ns, duce att la frnarea competitivitii
companiei, ct i la frnarea inovaiilor.

3. INOVAREA N TURISM
3.1. Modele de inovare n turism

318
 Inovaiile din industria ospitalitii sunt, n mare parte, intangibile prin
natura lor. n consecin sunt dificil de monitorizat i evaluat ca frecven, timp de
execuie (eficien) i contribuie n satisfacerea consumatorului i obinerea
profitului (eficacitate).
Avem motive s credem c aceast industrie are nevoie de o mai bun
nelegere a factorilor care duc la performana inovaiilor.
Msurarea succesului inovaiilor n ospitalitate se realizeaz prin evaluarea
a noi servicii i produse, evaluare care este n mod frecvent bazat pe msurarea
financiar a performanei, ca de exemplu indicatori legai de venit i profit, precum
volumul vnzrilor sau cota de pia [2].
Managerii susin c unul dintre aspectele cele mai sensibile n dezvoltarea
noilor servicii n sectorul ospitalitii este cel referitor la angajai. Adevrate
barometre n evaluarea gradului de satisfacere a consumatorului, ei nu reprezint
elemente exclusiv pasive. Venind n contact direct cu clienii, ei pot deveni la rndu-
le surse de idei n inovare i chiar propune inovaii de ntmpinare a unor poteniale
noi dorine din partea consumatorilor de servicii.
Studiile efectuate pn n prezent au evideniat alte beneficii indirecte ale
inovaiilor, cum ar fi mbuntirea imaginii, o mai bun fidelizare a clienilor, dar i
abilitatea de a atrage clieni noi.
n ultimul timp, n turism, s-a pus din ce n ce mai mult accent pe
comportamentul inovativ al organizaiilor. Conform unei evaluri realizate de
Boston Consulting Group cu privire la comportamentul inovativ al organizaiilor a
rezultat urmtorul clasament al celor mai inovative companii globale din turism,
reflectat n tabelul de mai jos:

Tabel 1
Cele mai inovative companii globale din turism

Firmele din turism n clasamentul

general top 50 (menionate pentru Clasament n turism
experiena unic oferit (cltorie, turism i ospitalitate)
consumatorului)
(17) Walt Disney Company 1. Marriott International
(28) Virgin Group 2. Hilton Hotels Group
(30) McDonalds 3. Virgin Group
(32) Starbucks Company 4. Starwood Hotels & Resort
Worldwide
(37) Singapore Corporation 5. Walt Disney Company
(49) Southwest Airlines
Sursa: Bcanu B., 2009: 249

Sub presiunea cerinelor pieei i provocrilor concurenei, de-a lungul

timpului s-au dezvoltat mai multe modele de inovare, unul dintre acestea, cel mai
cunoscut i mai des folosit n turism, fiind modelul Abernathy-Clark.

319
 Bazat pe ideea schumpeterian de distrugere creativ, modelul
Abernathy-Clark clasific inovaiile n dou dimensiuni: intensitatea obsolescenei
cunotinelor subsecvente unei inovaii i intensitatea schimbrilor angajamentelor
industriale stimulate de inovaii [5] [9]. Aplicarea modelului n industria turistic i
este atribuit lui Anne-Mette Hjalager [5]. Trebuie remarcat faptul c anumite
concepte nu au acelai neles pentru toi autorii, lucru ce denot c cercetarea n
acest domeniu nu este nc matur.
n modelul elaborat de ctre Abernathy i Clark i adaptat pentru domeniul
turismului de ctre Anne-Mette Hjalager, sunt ilustrate patru tipuri de inovaii:
obinuite, de ni, revoluionare i arhitecturale. Acest model este reprezentat n
figura de mai jos. Axele sale verticale indic cunotinele i competenele folosite
pentru producerea serviciilor sau a produselor. Uneori vechile calificri i idei
trebuie s fie nlocuite, alteori dezvoltarea structurilor deja existente este suficient.
Axele orizontale ale modelului indic dac inovaiile specifice fac ca legturile s fie
nvechite sau dac converg spre consolidarea celor existente [9].

Fig.1 Modelul Abernathy-Clark adaptat inovaiilor n turism

Sursa: Hjalager, 2002

Din modelul Abernathy-Clark reiese c inovaiile cel mai puin radicale

sunt cele obinuite. Impactul acestora pe o perioad mai mare de timp poate fi totui

320
considerabil. Inovaiile obinuite sau incrementale sunt realizate prin competenele
i relaiile existente, n unele exemple crete productivitatea, este mbuntit
calitatea sau sunt oferite traininguri angajailor unui hotel. [10] n timp ce
inovaiile de ni, spre exemplu cooperarea cu un tour-operator, susin noi forme de
cooperare i nu pun accent pe competene, inovaiile arhitecturale introduc noi
structuri i redefinesc relaiile cu consumatorii i cu pieele existente [9].
Pornind de la acest model de inovare, fiecare firm din domeniul turismului
i poate adapta serviciile oferite, alegnd sau combinnd tipurile de inovare din
model.

3.2. Practica inovrii n turism

Cu toate c realizarea unei inovaii n turism necesit un interval mai lung

de timp i implic riscuri mai mari ntruct este foarte expus la imitare, exist
ntreprinderi turistice care sunt dispuse s i asume aceste riscuri i s depeasc
limitele inventivitii.
Dezvoltarea infrastructurii a jucat un rol important n turism. Construirea
reelelor de ci ferate i a reelelor de drumuri, precum i includerea automobilului i
a avionului printre mijloacele de deplasare au revoluionat turismul.
Apariia, n anul 1841, a primului birou de voiaj nfiinat de Thomas Cook,
avnd drept scop organizarea cltoriilor, poate fi considerat o inovare radical n
domeniul turismului. Aceasta a dus la dezvoltarea turismului, avnd un impact
major pe plan internaional n mai puin de 15 ani de la lansarea ideii. Inovaia lui
Cook a avut, ceea ce Peter Drucker [3] numete, succes neateptat. Exploatarea
succesului neateptat a dus la apariia i dezvoltarea cltoriilor organizate, care n
zilele noastre par ceva firesc. Aceast descoperire a dus la diversificarea formelor de
turism i la apariia unor noi uniti de cazare, a cror diversitate a determinat
necesitatea clasificrii lor.
n zilele noastre, dinamica crescut din domeniul informaional a dus la
implementarea, n sectorul turistic, a unor sisteme informatice care pot fi
considerate, pentru turism, inovaii radicale i totodat inovaii de proces.
Marile lanuri hoteliere vin cu idei i concepte menite s le aduc avantajul
competitiv. Spre exemplu, lanul hotelier Ritz-Carlton, proprietate a Four Seasons, a
identificat o nevoie de asisten tehnologic a consumatorului iar pentru a ntmpina
aceast nevoie, a fost creat postul de compierge, pentru a oferi soluii clienilor
care se loveau de probleme informatice. Succesul acestei practici a dus la
implementarea ei i n alte hoteluri ale Four Seasons, costurile reduse dovedindu-se
n scurt timp invers proporionale nivelului de satisfacere a consumatorului cu att
mai mult cu ct angajaii compierge fac acum parte din staff-ul hotelului [11].
Un alt exemplu n domeniul inovrii n turism l reprezint Marriott
International [11]. A fost drept unul dintre campionii celei mai de succes
implementri pentru a fi reuit s creeze o iniiativ la nivel internaional de
dezvoltare a conducerii. Programul a inclus un set de tehnici i msuri de
competen menite s asiste managerii din vrful organizaiei n identificarea
potenialilor lideri i n certificarea aptitudinilor necesare acestora pentru a dezvolta
compania n viitor. Aceast practic a avut iniial menirea s atrag i s dezvolte

321
talente de elit la nivelul organizaiei. Totodat, Marriott mai ofer i servicii de
tipul Select Services, care se adreseaz n special femeilor de afaceri.
Dac n cazul lanului hotelier Ritz-Carlton avem de-a face cu inovarea de
produs, n cazul lanului Marriott International, inovarea cu care ne confruntm este
inovare n management ntruct presupune schimbarea viziunii i a modului de
abordare a angajailor denumii de compania hotelier asociai de ctre
conducere.
Unele hoteluri prefer s i educe i s i implice clienii n programe de
protecie a mediului nconjurtor care vizeaz reciclarea, folosirea n cadrul
hotelurilor a surselor de energie alternative sau utilizarea unor materiale reciclate n
construcie sau renovare.
Apariia unui hotel de zero stele, n anul 2009 n Teufen, Elveia [12], este
un alt exemplu de inovare n domeniul turismului. Hotelul, a crui denumire este
Null Stern Hotel (Hotel Zero Stele) este construit ntr-un fost buncr nuclear, sub
pmnt, neavnd ferestre sau priveliti fascinante. La recepia hotelului exist ecrane
care surprind ce se ntmpl n afara hotelului, paturile sunt second-hand, iar clienii,
primesc la cazare o pereche de dopuri de urechi pentru a mai atenua disconfortul
generat de zgomotul puternic al sistemului de ventilaie [13]. Cu toate c n prezent
hotelul este nchis, ntruct proprietarii doresc relocarea acestuia mai aproape de
mediul urban, inventarea acestui concept i dezvoltarea lui ntr-o idee de afacere
reprezint pentru industria turismului o inovaie de produs radical.
Alte produse turistice noi, precum hotelurile de ghea primul a aprut n
anul 1992, n Jukkasjrvi, Suedia sau camerele de hotel amenajate n vrful
copacilor sunt alte exemple de inovare a produselor turistice [13].
n turismul romnesc, exploatarea unicitii pe plan european a anumitor
obiective turistice, precum Delta Dunrii sau mnstirile din nordul Moldovei, i
totodat, includerea acestora n circuitele turistice, poate duce la apariia inovaiilor
de produs.
ntr-un studiu realizat recent n sfera inovrii n turismul romnesc pe piaa
hotelier timiorean care a vizat analizarea climatului pentru inovare ca indicator al
capacitii hotelurilor de a deveni inovative [14], rezultatele obinute arat o tendin
sczut a hotelierilor de a se orienta ctre inovare. Studiul a constat n aplicarea unor
chestionare angajailor din hoteluri; au fost incluse n studiu 15 hoteluri, fiind
chestionai 168 de angajai. Au fost vizate dou mari direcii de cercetare n ceea ce
privete inovarea: orientarea muncii angajailor spre inovare i consultarea
angajailor n vederea identificrii problemelor. n urma analizrii rspunsurilor
angajailor, s-a ajuns la concluzia c munca angajailor este bazat pe sarcini de
rutin i mai puin pe creativitate i inovare, iar munca n echip nu este ncurajat,
angajaii avnd sarcini bine individualizate. Referitor la consultarea angajailor,
managerii nu obinuiesc s i consulte n luarea deciziilor care vizeaz mbuntirea
produselor i nici nu organizeaz ntlniri periodice cu privire la acest lucru.

CONCLUZII

322
 Inovarea n cazul firmelor care activeaz n sectorul serviciilor turistice nu
este un proces prestabilit i organizat, nu are etape precise, deseori constnd n
spontaneitatea cu care ideile dezvoltate n cadrul firmei ntlnesc nevoile reale ale
consumatorilor. Din definiiile date inovrii iese n eviden un element comun al
acestora, i anume schimbarea. Schimbarea sau nevoia de schimbare sunt cele care
duc la apariia inovaiilor i la lansarea pe pia a noilor produse sau servicii.
Totodat, un alt factor important care contribuie la apariia inovaiilor din domeniul
turismului este reprezentat de nevoile clienilor. Dorina companiilor turistice de a
atinge exigenele clienilor duce, pe lng dezvoltarea produselor i serviciilor
oferite, la posibilitatea de a ctiga avantajul competitiv. Deinerea avantajului
competitiv contribuie la creterea profitului companiei i implicit la dezvoltarea
acesteia.
Cu toate c, n opinia unor specialiti, inovarea n turism este dificil de
realizat i de cuantificat, practicile de inovare utilizate n hotelurile prezentate nu
doar au ajutat companiile s se dezvolte, ci au contribuit la creterea competitivitii
acestora.

Menionare
Aceast lucrare a fost cofinanat din Fondul Social European, prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect numrul
POSDRU/107/1.5/S/77213 Doctorat pentru o carier n cercetarea economic
interdisciplinar la nivel european .

Referine bibliografice
[1] SCHUMPETER, Joseph Alois (1939) Business Cycles A Theoretical,
Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process, New York: McGraw-
Hill Book Company.
[2] OTTENBACHER, Michael; GNOTH, Juergen (2005) How to Develop
Successful Hospitality Innovation, Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly, vol. 46, no. 2.
[3] DRUCKER, Peter (1993) Inovaia i Sistemul Antreprenorial practic i
principii, Bucureti: Editura Enciclopedic.
[4] BLOIU, Liviu Mihail (1995) Managementul inovaiei viitorul ntreprinderii,
ntreprinderea viitorului, Bucureti: Editura Eficient.
[5] HJALAGER, Anne-Mette (2002) Repairing innovation defectiveness in
tourism, Tourism Management, vol. 23, issue 5.
[6] BCANU, Bogdan (2009) Managementul strategic n turism. Concepte i studii
de caz, Iai: Editura Polirom.
[7] HJALAGER, Anne-Mette (2010) A review of innovation research in tourism,
Tourism Management, vol. 31, issue 1.
[8] HAMEL, Gary; BREEN, Bill (2010) Viitorul Managementului, Bucureti:
Editura Publica.
[9] NORDIN, Sara (2003) Tourism Clustering & Innovation Paths to Economic
Growth and Development, Ostersund: European Tourism Research Institute.

323
[10] WEIERMAIR, Klaus (2004) Product improvement or innovation: What is the
key to success in tourism?, OECD, lucrare prezentat n cadrul conferinei
Innovation and Growth in Tourism, 18-19 Septembrie 2003, Lugano, Elveia.
[11] ENZ, Cathy; SIGUAW, Judy (2003) Innovations in Hotel Practice, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 44.
[12] www.null-stern-hotel.ch
[13] www.innotour.com/innovationCases/
[14] BBI, Carmen; IPO, Gabriela; ISPAS, Andreia; NAGY, Andrea (2010)
Leadership style and culture for innovation in hotel industry, Selected Topics in
Economy & Management Transformation, vol. II, 5th WSEAS International
Conference on Economy and Management Transformation (EMT 10), 24-26
Octombrie 2010, WSEAS Press.

324
 COMPORTAMENTUL CONSUMATOTULUI DE PRODUSE
ECOLOGICE
FACTORI DE INFLUEN -

Anda OBOROCEANU (cs. POPA)

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
a_oboroceanu@yahoo.com

Ioana MANEA
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
Ioanna02manea@yahoo.com

Abstract

The growing consumer concerns about environmental and health issues has brought the
organic food to the consumers attention, which led to a development in this area and areas
beside.
The consumer behavior is a system of activities and decision-making processes involved in
the selection, purchase and use of products or services.
Over the past decades, sustained change patterns of consumption, lifestyle and food
consumers, spurred the importance of the ethical significance of consumption. With the
fulfillment of basic needs, consumers make food choices based on their own individual and
social identities. Consumption of food products, produced by organic methods without
synthetic fertilizers, toxic pesticides and without the aid of genetic engineering, can meet the
needs of ethical consumers, marked by willingness to protect the environment, to maintain
animal welfare and family health care.

Keywords
Consumer behavior, organic products, consumers, ethical consum

1. INTRODUCERE
Cercetarea de marketing nu este o tiin exact i, cu att mai putin, una
perfect sau infailibil. Ea lucreaz cu oamenii, cu nevoile, cu dorinele lor, toate n
permanent schimbare, aflate mereu sub influena a sute de factori, mai mult sau mai
puin cunoscui. Studiul pieei arat ce doresc oamenii s cumpere, s consume sau
s foloseasc. De regul, asta nseamn altceva dect ceea ce vor firmele s

325
proiecteze, s produc i s vnd. Nu este destul s se cerceteze nevoile, ci trebuie
s fie cunoscute dorinele i aspiraiile oamenilor. Astfel, specialitii consider c
principala component a cercetarilor de marketing o constituie studierea
comportamentului consumatorului.
Comportamentul consumatorului reprezint un sistem de activitti i
procese decizionale implicate n alegerea, procurarea i utilizarea produselor sau
serviciilor [18].
Scopul studierii comportamentului consumatorului este de a determina
cerintele acestuia, precum i de a-i ntelege motivatiile n cumprarea unui anumit
tip de produse.
ntotdeauna aprecierea utilittii unui produs are un caracter strict subiectiv
i individual i depinde de o multitudine de factori de natur foarte complex care
exprim obiceiurile, gusturile i preferintele fiecruia.

2. STUDIUL SOCIO - TIINIFIC AL

COMPORTAMENTULUI CONSUMATORULUI
PERSPECTIVE
Cercetarea comportamentului consumatorilor se ocupa cu diferite atitudini
ce intervin n procesul de cumprare (de exemplu alegerea locului de cumparare,
fidelitatea fa de marc, contientizarea preului i atitudinii dificile a
consumatorului, etc.).
Comportamentul consumatorului n procesul de cumprare, ca domeniu de
cercetare a marketingului, se refera la comportamentul consumatorilor finali, care
cumpr bunuri i servicii pentru consum personal prin care fie si satisfac cerintele
curente fie i indic statutul social.
Asociaia American de Marketing definete comportamentul
consumatorului ca o interaciune referitoare la impresie i percepie, conduit i
ntmplri naturale comune prin care fiinele umane i dirijeaz schimbrile
survenite n propriile viei.
Pentru a nelege consumul alimentar din perspectiv socio-tiinific
trebuie luat n considerare contextul social i cultural n care oamenii se gndesc la
cumprarea, pregtirea, consumul i reciclarea produselor alimentare. Perspectiva
socio-tiinific asupra alimentelor vizeaz n principal relaiile interumane din
perspectiv social, cultural, instituional i politic [20]. Aceasta abordare poate
aduce ntrebri referitoare la aspecte politice i economice, legate de exemplu de
distribuia produselor alimentare n magazinele de tip outlet sau la aspecte legate de
cultur i tradiie, n care alimentele sunt considerate o form de comunicare
simbolic, o surs de plcere sau o dimensiune a ateniei fa de nevoile familiei.
Hrana reprezint un punct de ntlnire a numeroase coduri simbolice:
personal, familial, cultural, biologic, industrial i de mediu, precum i a
dimensiunilor etice ale dreptii sociale [15]. O serie de studii cu caracter etnografic
arat c alimentele ecologice pot fi asociate cu aceste simboluri [18]. Aceste
abordri au n comun faptul c vizeaz nelesurile pe care le atribuim produselor.
Acest lucru nu nseamn c utilitatea produselor este neglijat ci mai degrab o

326
recunoatere a faptului c produselor le sunt asociate i alte valori dect cele practice
i utile [18].
n literatura de specialitate cu privre la comportamentul consumatorului,
exist unele modele, care au ca scop comun definirea principalilor factori explicativi
n comportamentul consumatorilor. Von Alvesleben a propus un model general
privind comportamentul consumatorului i a stabilit c ceea influeneaz
comportamentul consumatorului sunt informaiile despre produs, percepia i
atitudinea fa de acesta. n primul rnd, comportamentul consumatorilor este
determinat de atitudine. Atitudinea fa de produs nu este format numai de nevoile
nutritionale, confort, siguran, transparen sau motive ecologice, ci i de percepia
produsului n anasamblul su [30].Cei mai muli consumatorii percep produsele
ecologice ca avnd beneficii specifice n ceea ce privete gustul, nutriia i
caracteristicile senzoriale, care le difereniaz de produsele alimentare convenionale
[25].
O serie de studii sociologice i antropologice care vizeaz alimentele i
alegerea acestora au evideniat printre altele tendina consumatorilor de a considera
consumul de alimente o chestiune moral [4]. Achiziionarea alimentelor, gtitul i
consumul acestora sunt activiti frecvente, de rutin, fiind parte a vieii cotidiene.
Hrana nu este doar o form de comunicare, ci este de asemenea un produs pentru
care consumatorii pltesc, precum i o nevoie primar. Aadar, cumprarea de
produse alimentare reprezint o activitatea zilnic, care leag dou sfere diferite:
piaa i viaa de familia [16], lucru care ar trebui de asemenea reflectat n studiile
alimentare.
Alti cercettori au fost interesati de conditiile schimbrilor preferintelor de
consum. Borgmann de exemplu, sustine, c paradigma noastr de consum este
disociat de productie, de produse care necesit efort minim de utilizare i placerea
dat de consumul respectivelor produse, negrevate de "realitate". Cu toate acestea,
Heiskanen i Pantzar au argumentat c exist o tendint de a ne bloca n aceste
sisteme de consum n evolutie [13]. n societtile bogate n care nevoile de baz sunt
satisfcute, s-a demonstrat c consumatorii devin responsabili pentru
comportamentul lor [11]. Brooker a sustinut acest punct de vedere i pornind de la
ierarhia nevoilor a lui Maslow a constatat c consumatorii adopt un coportament de
cumprare social marcat n mare parte pe "auto-actualizare" [5].
n alte cercetri, att Parkins ct i Craig s-au referit la conceptul de
"societate de risc" a lui Beck pentru a explica parial "creterea" a consumului etic.
Acetia explic, bazndu-se pe noiunea de risc, c ntr-o cultur individualizat ne
confruntm din ce n ce mai des cu consecinele alegerilor noastre fr a beneficia de
tradiii care s ne ghideze [23]. Barnett exprim aceast lucru, prin ideea c consumul
de marf a fost "problematizat" astfel c "consumul etic [. . .] implic att o
guvernare de consum ct i o guvernare de "consum de sine" [1]. Parkins i Craig
ofer ofer n mod deliberat o abordare mai pozitiv susinnd c, "viaa de zi cu zi
[. . .] are un potenial creativ i etic; care [. . .] trebuie s fie negociate i gestionate
reflexiv de consumatorii contemporane" [23]. n mod similar, att Ger i Borgmann
subliniaz importana reenergizrii experienelor "pozitive" de consum. Din aceast
perspectiv, consumul etic este considerat o consecin inevitabil a culturii noastre
de consum [7].

327
 Perspectiva lrgit a studiilor socio-tiinifice include, contribuii
importante din sfera sociologiei economice, geografiei sociale i economiei politice
[6]. Mai mult, consumului de alimente ca form de exprimare politic i s-a acordat
destul atenie, inclusiv n ceea ce privete alimentele organice. Termenul politica
de consum a aprut iniial n studiile de pia unde se aplic i n prezent, ca fcnd
referire la un grup cu valori i stil de via propriu. n abordarea socio-tiinific
acest fenomen este destul de prezent fiind asociat diferitelor forme de mobilizare i
exprimare politic i face referire, printre altele, la teoria democratic, i la relaiile
n continu schimbare dintre consumatori i furnizori [12].
Aceste contribuii aduc n prim-plan structura sistemului de furnizare,
contextul politic i instituional al distribuiei i consumului precum i participarea
consumatorilor n aceste sisteme n calitate de cumprtori i ceteni. Aadar,
studiile recente nu mai vizeaz rolul hranei n viaa de familie, ci condiiile sociale,
politice i instituionale asociate consumului de alimente organice.
Ceea ce reiese din aceste abordri social tiinifice este faptul c problema
consumului de alimente organice este una plurivalent i complex. Toate studiile
susin c pentru a nelege modul n care oamenii percep consumul de alimente
organice sau n care evalueaz concepte cheie cum ar fi sigurana i calitatea i
msura n care alimentele organice sunt alese n detrimentul variantelor
convenionale este necesar o abordare care s in cont de contextul aciunilor
sociale i de modul n care activitile cotidiene sunt integrate n relaiile
interpersonale i n modelele instituionale.
Importana diferit acordat atributelor calitative ale alimentelor poate
reflecta rolurile diferite ale actorilor sociali n cadrul sistemului alimentar. Un studiu
norvegian despre noiunile privind calitatea asociat achiziiei legumelor, Lien i
Dving au descoperit diferene importante ntre consumatori, comercianii en-gros i
en-detail i fermieri cu privire la concepia lor despre buna calitate a produselor.
Att consumatorii ct i fermierii s-au concentrat pe aspecte ale calitii care nu pot
fi observate direct n magazin. Printre acestea se numr valoarea nutriional a
produselor, gustul acestora i msura n care acestea sunt produse ntr-un mediu
sntos, n timp ce angrositii i detailitii s-au concentrat pe chestiuni legate de
aspectul produselor precum dimensiunea, culoarea i forma acestora.
Multe studii efectuate nainte de anii 90 i revizuite de ODoherty Jensen
se adreseaz modului n care consumatorii evalueaz alimentele. Mai multe studii
confirm tendina de evalua calitatea produselor n funcie de ct de naturale sau
de artificiale sunt acestea. Rezultatele unui studiu regional din Norvegia de Sud,
indic necesitatea de a acorda mai mult atenie caracteristicilor produselor. S-a
descoperit c aceste criterii care stau la baza alegerii alimentelor de ctre
consumator se refer att la produsul n sine, precum i la sistemul alimentar ca atare
[27]. Este important de observat c numeroasele preocupri ale consumatorului ofer
informaii despre concepia sa fa de diferite aspecte ale calitii, cum este
important de avut n vedere i faptul c preocupri diferite pot fi relevante pentru
consumatori n contexte specifice.

328
3. ABORDRI COGNITIVE I ECONOMICE CU PRIVIRE
LA FACTORII DE INFLUEN N DECIZIA DE
CUMPRARE A CONSUMATORULUI
Produsele alimentare organice au fost studiate nu numai n asociere cu
problemele legate de mediu ci i n cadrul "percepiei fa de risc", inclusiv a celui
privitor la sigurana alimentelor, precum i a impactului produselor alimentare
asupra mediului. Potrivit lui Henson i Nord, o mare parte din literatura de
specialitate privind percepia consumatorilor aupra riscurilor asociate alimentelor s-a
concentrat asupra atitudinilor i convingerilor care stau la baza preocuprilor
consumatorilor i a factorilor care fac ca anumite riscuri s fie mai "acceptabile"
dect altele, precum i ncredere n diferite surse de informaii [14]. Slovic a
caracterizat percepia asupra riscului printr-o serie de concepte, considernd riscurile
ca fiind "voluntare i involuntar", "controlabile i necontrolabile", "natural chimice
i chimice provocate de om " [25], etc. Percepiile consumatorilor fa de risc sunt
frecvent investigate de-a lungul acestor dimensiuni. Alte teorii psihologice care au
ca scop o mai bun nelegere a factorilor determinani n perceperea siguranei
alimentare sau n dezvoltarea de "modele mentale" cu privire la modul n care
consumatorii evaleaz riscul asociate cu expunerea alimentelor la pesticide fa de
alte categorii alimentare [11].
O mare parte a cercetrilor cu privire la ntelegerea risurilor alimentare de
ctre consumatori a fost bazat pe ceea ce a devenit mai trziu cunoscut ca i
modelul deficitului de cunotinte. Hansen a rezumat ipotezele de baz ale acestui
model n urmtorii termeni: n primul rnd, cele care fac obiectul unor niveluri
acceptabile de risc, optimizare productivittii fiind o valoare comun n societtile
moderne, n al doilea rnd, faptul c un nivel acceptabil de risc asociat cu o
productivitate optim sunt universale, n al treilea rnd, faptul c informatiile
tiintifice sunt cea mai eficient baz de mbunttire att a productiei de bunuri ct
i de control al riscului i c dovezile tiintifice, ar trebui, prin urmare, s fie ghidul
de primar n managementul riscului. n al patrulea i ultimul rnd, dac publicul nu
se conformeaz sfaturilor i recomandrilor expertilor tiintifici, acest lucru se
datoreaz faptului c ei nteleg foarte putin rationamentul tiintific a acestor sfaturi
iar aceast problem se datoreaz "deficitului de cunotinte" din rndul
consumatorilor "[11].
Hansen i alti cercettori au revizuit mai multe lucrri publicate privind
atitudinile fa de riscurile alimentare i identific numeroase neajunsuri n studiile
bazate pe modelul deficitului de cunoatere. Acetia au ajuns la concluzia c
progresele nregistrate n nelegerea percepiei consumatorilor privind riscurile i
sigurana produselor alimentare nu poate fi realizat. Autorii sugereaz c doar o
abordare interdisciplinar, contextualizat asupra riscului, care include informaii
psihologice, sociologice i etnografice, pare a fi un mod de a progresa:
dac dorim s schim un tablou complet al atitudinilor consumatorului vizavi de
sigurana alimentelor, vom avea nevoie de o nelegere cuprinztoare a nelesurilor

329
simbolice asociate diferitelor tipuri de alimente, mprejurrile n care acestea sunt
cumprate i consumate i a contextului social n care are loc producia i consumul
[11].
Un alt studiu care contest ipotezele modelului de deficit a fost fcut de
Nestle [22], care face o distincie clar ntre estimrile tiinifice referitoare la riscul
alimentar i evalurile bazate pe valorile de acceptabilitate a riscurilor. ntrebri
referitoare la acestea din urm implic n viziunea Nestle o gam larg de probleme
morale i politice, n care punctele de vedere ale oamenilor de tiin nu sunt mai
avizate, fiind luate n calcul numai prerile cetenilor obinuii, n rolul lor de
consumatori.
Dup cum am vzut, abordrile cognitive accentueaz construciile ce au la
baz structuri mintale i procese de gndire, de obicei concentrate pe caracteristici
legate de cunoaterea consumatorului, felul n care sunt percepute produselor i
nevoile experimentate ce trebuie satisfcute [7]. Aceste abordri nu includ
ntotdeauna o dimensiune comportamental dar atunci cnd o fac, pun de obicei
accentul pe comportamentul de cumprare. Fr nici o ncercare de acoperi acest
domeniu, vom meniona un concept care a jucat un rol central n studiile unor decizii
a comportamentului de cumprare a condumatorului n ceea ce privete alimentele
ecologice.
Au fost elaborate mai multe studii pentru a msura disponibilitatea de a
plti a consumatorului, de cele mai multe ori motivate de obiectivul estimrii
potenialului de pia pentru alimentele ecologice la cele mai bune preuri. n aceste
studii, dorina de a achiziiona este folosit ca o msur a relaiei dintre valorile
declarate i preul pe care o persoan este dispus s l plteasc pentru produsele
asociate cu acele valori. Cererea, care reprezint termenul tehnic n economie, este
un punct de interes n aceste studii. Cu toate acestea, de multe ori exist o serie de
factori care pot influena cererea sau dorina de a achiziiona i care nu sunt luai
n calcul. Printre acetia se numr: tipul de produse, calitatea relativ a produselor
analizate, volumul consumat din produsul respectiv, contextele sociale n care este
folosit produsul (zi lucrtoare / sfrit de sptmn, etc.), contextul social n care
are loc cumprarea, precum i resursele economice ale cumprtorului [7]. Exemple
de studii privind alimentele ecologice unde s-a pus accentul pe dorina de a
achiziiona a consumatorului, sunt studiile daneze realizate de Grnert i
Kristensen i Hansen i Srensen. Aceste studii au analizat prioritatea acordat
preocuprilor fa de mediu n comparaie cu alte interese ale consumatorilor i cum
disponibilitatea plti pentru produse ecologice variaz ntre consumatori [8].
Accentul psihologic asupra riscului i accentul economic asupra
dorina de a achiziionaar trebui percepute ca abordri complementare. n
majoritatea cazurilor, acestea mpart o serie de ipoteze de baz legate de caracterul
consumului nelese ca reprezentnd aciuni unitare ale unor factori de decizie
individuali (mai mult sau mai puin raionali), bazati pe valori, pe atitudini i
convingeri, precum i pe informaiile deinute de consumatori.

330
 Informaiile de
Caracteristici Stilul de via al care dispune
socio- demografice consumatorului
ale consumatorului

Cumprarea de
produse bio
Nivelul de Intenia
cunostine de cumprare
cu privire la
produsele bio
Origine
Atitudine

Fig. 1 Modelul empiric de comportament a consumatorului de produse

ecologice
Sursa: Spanish Journal of Agricultural Research 2007 5(4), 439-451

Consumatorii percep alimentele ecologice mai scumpe comparativ cu

alternativele convenionale [6]. Raportul fcut de Magnusson, n care numeroi
consumatori consider preul ca fiind un factor important n decizia de cumprare,
este un exemplu n acest sens. Ei afirm c produse alimentare ecologice nu ar trebui
s fie mai costisitoare dect produsele convenionale dei produsele ecologice sunt
percepute ca fiind mai sntoase dect alternativele neecologice [8]. Studiile au
descoperit de asemenea, c indivizii consider alimentele ecologice, ca avnd un
coninut de vitamine i minerale mai mare dect produsele convenionale [8], iar
majoritatea consumatorilor de produse organice achiziioneaz aceste produse din
motive de sntate [1].
Rezultatele acestor studii sugereaz c nelegerea relaiei dinte
consumatori i alimentele ecologice este o sarcin complex n care trebuie luate n
consideraie diferite aspecte: sntatea, preocuprile legate de mediu, etica,
autenticitatea i gustul, precum i preocuprile legate de relaiile dintre oameni i
natur. Rezultatele studiilor calitative n acest sector, relativ puine, arat c felurile
n care consumatorii abordeaz problematicile de mediu n viaa cotidian sunt n
stns legtur cu dorina lor de a da un sens vieii [4]. Aceste abordri calitative nu
contest faptul c clienii s-ar putea raporta la problemele de mediu n mod raional,
dar susin c explicaiile actuale pun prea mult accentul pe acest punct cu riscul de a
nu reui s aprecieze caracterul complex al practicilor sociale, cum ar fi cea a
alegerii alimentelor, care sunt strns legate de dinamica vieii de zi cu zi.

331
4. CONCLUZII
Din perspectiva marketing-ului, chiar dac consumatorii se decid sau nu s
cumpere, se consider c un indicator folositor este cel al cererii consumatorului, el
fiind folosit adesea ca baz pentru interpretarea interesului consumatorului. Potrivit
lui Warde i Martens, aceast abordare este inadecvat ntruct achiziiile reprezint
doar unul din modurile n care sunt exercitate alegerea i influena consumatorului.
Acetia identific niveluri diferite ale alegerii, aa cum este definit acest termen ntr-
un dicionar obinuit. Acestea sunt: 1) selectarea; 2) alegerea preferenial; 3)
potrivirea; i 4) voina i determinarea. Warde i Martens afirm c aceste niveluri
ale alegerii tind s fie amestecate fr o reflectare n opinia public sau n
discursurile academice despre consum. Al patrulea nivel de alegere implic, spre
exemplu, libertatea unui individ de a-i determina propria soart, n timp ce primele
dou, prin contrast, abia permit alegerea dintr-un set de aspecte disponibile. Doar n
ultimul sens, achiziiile fcute pot servi ca un indicator pentru alegere [28].
Libertatea de alegere aparent mare i influena consumatorului sunt adesea
supraestimate. Din argumentele lui Warde i Martens rezult c termenul
alegere crete importana deciziilor individuale i mbin diverse aspecte i
niveluri ale discreiei. [28] Acetia sintetizeaz cteva dintre tipurile de restricii n
alegerea personal, printre care: disponibilitatea resurselor, inegalitile sistematice
ale puterii n luarea deciziilor I judecata cultural i estetic mprtit. Warde i
Martens susin c o abordare sociologic ar trebui s descrie acele procese care
restricioneaz libertatea, neleas ca determinarea voinei i componentele logicii
sociale a alegerii restricionate [28].
Unul din principalele neajunsuri ale tendinei de a interpreta cumprarea ca
o expresie a interesului i suportului pentru un anumit produs este imposbilitatea de
a comunica insatisfacia consumatorului sau dorina de schimbare. Nu exist niciun
mod de a primi informaii calitative despre ceea ce vrea consumatorul cu adevrat
dac materializarea exact a dorinelor lui nu se gsete printre produsele oferite pe
pia. Opusul acestei perspective const n concluzionarea c singurul motiv pentru
care consumatorii nu ar cumpra un anumit produs este lipsa de interes pentru
produsul respectiv. Birner enumer o serie de alte motive plauzibile pentru care
consumatorii nu cumpr anumite produse, printre care i alimentele organice.
Factorii legai de produs i care ar putea influena decizia de a nu cumpra alimente
bio includ schimbri ale preului (datorate efectelor externe, diferenelor n marjele
de profit i a know how-ului), probleme de disponibilitate, publicitate i etichetare a
produselor. Factorii legai de luarea deciziilor de cumprare de ctre consumatori
includ: ncrederea, informarea despre costuri i problemele logistice, precum i
contextul sociale i obiceiurile.

Referine bibliografice

332
[1] Barnett C, Cloke P, Clarke N, Malpass A. 2005c. Consuming ethics:
articulating the subjects and spaces of ethical consumption. Antipode 37(1): 23
45.
[2] Bugge, A. (1995) Health, environmental and ethical aspects of food;
Consumers views and knowledge Lysaker: SIFO-report no. 6-1995.
[3] Chinnici, G, DAmico, M and Pecorino B (2002) A multivariate statistical
analysis on the consumers of organic products. British Food Journal, 104(3/4/5)
187-199
[4] Douglas, M. (1966) Purity and Danger, An analysis of concepts of pollution and
taboo. London: Routledge and Kegan Paul
[5] Etzioni A. 2004. The post affluent society. Review of Social Economy 62(3):
407420.
[6] Fine, B., Heasman, M. and Wright, J. (1996) Consumption in the age of
affluence. The world of food. London: Routledge.
[7] Ger G. 1997. Human development and humane consumption: well-being
beyond the good life. Journal of Public Policy and Marketing 16(1): 110
125.
[8] Grnert, S.C., Juhl, H. J. (1995) Values, Environmental Attitudes, and Buying
of Organic Foods. Journal of Economic Psychology 1639-62.
[9] Gronow, J. and Warde, A. (eds.) (2001) Ordinary Consumption. London: Sage
[10] Halkier, B. (2001) Consuming Ambivalences: Consumer Handling of
Environmentally Related Risks in Food. Journal of Consumer Culture, vol. 1(2).
[11] Hansen, J., Holm, L., Frewer, L., Robinson, P. and Sande, P. (2003). Beyond
the knowledge deficit: Recent research into lay and expert attitudes to food
risks. Appetite, 41(2):111-121.
[12] Halkier, B. (2001) Routinisation or Reflexivity? Consumers and Normative
Claims for Environmental Consideration. In: Gronow, J., Warde, A. (eds)
Ordinary Consumption. Chapter 2, pp. 25-44. New York: Routlegde.
[13] Heiskanen E, PantzarM. 1997. Toward sustainable consumption: two new
perspectives. Journal of Consumer Policy 20(4): 409442.
[14] Henson, S. and Northen J. (2000) Consumer Assessment of the Safety of Beef
at the Point of Purchase: A Pan-European Study. Journal of Agricultural
Economics, 51(1):90-105.
[15] James, A. (1993). Eating Green(s). Discourses of Organic Food. In: Milton, K.
(ed). Environmentalism. The View from Anthropology. ASA Monographs
32:203-218. London: Routledge.
[16] Kjrnes, U. (1999) Food risks and trust relations. Sosiologisk tidsskrift,
7(4):265-284.
[17] Lea, E and Worsley T (2005) Australians organic food beliefs, demographics
and values. British Food Journal, 107(11), 855-869
[18] Lien, M. (1993) From Deprived to Frustrated; Consumer Segmentation in Food
and Nutrition. In: Kjrnes, U. et al. (eds.) Regulating Markets, Regulating
People; On Food and Nutrition Policy. Oslo: Novus Press.
[19] Marsden T., Flynn, A. and Harrison, M. (2000) Consuming Interests, The
Social Provision of Foods, London: UCL Press.

333
[20] Mennell, S., Murcott, A., and van Otterloo, A. H. (1992) The Sociology of food.
Eating, diet and culture.
[21] Miller, D. (1998) A Theory of Shopping. Cambridge: Polity Press
[22] Nestle, M. (2003) Safe Food: Bacteria, Biotechnology, and Bioterrorism.
Berkeley: University of California Press.
[23] Parkins W, Craig G. 2006. Slow Living. Berg: Oxford
[24] Pruteanu Stefan Corneliu Munteanu i Cezar Caluschi Inteligena Marketing
Plus (ed. I, Ed. Polirom, Iai, 1998; ed. a II-a, 2004)
nd
[25] Raffaele Zanoli, Paper presented at the 72 EAAE Seminar Organic Food
Marketing Trends held in Chania, Crete, Greece, 7-10 June, 2001
[26] Slovic, P. (2000) The Perception of Risk. London, Earthscan Publications Ltd.
[27] Torjusen, H., Lieblein, G., Wandel. M. and Francis, C.A. (2001) Food system
orientation and quality perception among consumers and producers of organic
food in Hedmark County, Norway. Food Quality and Preference 12:207-216.
[28] Warde, A. and Martens, L. (1998) In: Murcott, A. The Nations Diet. The Social
Science of Food Choice, 129-144, London and New York: Addison Wesley
Longman Ltd.
[29] Williams, P.R., and Hammitt, J.K. (2001) Perceived risks of conventional and
organic produce: pesticides, pathogens, and natural toxins. Risk Anal. Apr;
21(2):319-30.
[30] Von Alvesleben R., 1997. Consumer behaviour. In: Agro-food marketing
(Padberg D.I., Ritson C., Albisu L.M., eds). CAB Intnl assoc Mediterranean
Agronomic Studies (CIHEAM).

334
 STIMULAREA PRACTICILOR ANTREPRENORIALE N
DOMENIUL PUBLIC

Ana PDUREAN,
Ariana Lavinia MO
Universitatea de Vest din Timioara
Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor
Timioara, Romnia
aannaa0@yahoo.com
laviniamos@gmail.com

Abstract

While the term entrepreneurship was almost exclusively associated with private sector, it is
now found with increasing frequency in the literature on the public sector and public
administration. However, research on public entrepreneurs remains restricted to top and
middle managers and elected politicians and focuses on policy promotion and initiatives
concerning public sector transformation.
Unlike the practices of contracting out and privatization, which reduce public sector
involvement and responsibility in service provision, public entrepreneurial practices may be
one of the best ways to improve government performance and meet citizens demand
efficiently and effectively. This study examines the relationships between organizational
characteristics and public entrepreneurship in order to provide empirical support for
entrepreneurial practices in Romanian public administration. The study found that most
organizational characteristics influence the entrepreneurial behaviors defined as risk-taking,
innovativeness, and pro-activeness. The findings suggest that organizational structures and
strategies in the public sector need to be adjusted to stimulate entrepreneurial activities and
culture through opportunity-driven management.
An organization should organize itself so that it complies with the requirements unique to its
environment. Because the environment prevailing during the 90s was regarded as fairly
stable, the criteria for success through that decade differ from those applying to the 2000s, a
period characterized by a much more turbulent atmosphere. Criteria currently regarded as
success criteria can even become irrelevant in a very short time. Ongoing learning is needed
if organisations are to continuously adjust to changing circumstances, including changing
evaluation criteria. The cultivation of an entrepreneurial organization must be seen in its
totality, as a system in which training and developing individuals form subsystems.

Keywords
Public entrepreneurship, innovativeness, pro-activeness, risk taking, reinventing government

1. INTRODUCERE

335
 n timp ce termenul antreprenoriat a fost aproape exclusiv asociat cu
sectorul privat, acesta apare acum cu o frecven sporit n literatura de specialitate
din sectorul public. Cu toate acestea, cercetarea asupra antreprenorilor publici
rmne limitat asupra managerilor de top i de mijloc i asupra politicienilor alei,
i se concentreaz pe promovarea de politici i iniiative privind transformarea
sectorului public.
Spre deosebire de practicile de contractare i privatizare, care reduc
implicarea sectorului public i a responsabilitii n furnizarea de servicii, practicile
antreprenoriale publice pot fi una dintre cele mai bune modaliti de a mbunti
performana guvernului i satisfacerea cererilor cetenilor ntr-un mod: eficient i
efectiv.
O organizaie ar trebui s se adapteze astfel nct s respecte cerinele
existente pentru mediul n care activeaz. Deoarece mediul existent n anii 90 a fost
considerat ca fiind destul de stabil, criteriile de atunci difer fa de cele care se
aplic din 2000, o perioad caracterizat printr-o atmosfer cu mult mai multe
turbulene. Criteriile considerate n prezent ca fiind criterii de succes pot deveni
irelevante ntr-un timp foarte scurt. n cazul n care organizaiile trebuie s se
adapteze continuu la modificarea circumstanelor, este necesar o nvare continu,
inclusiv a criteriilor de evaluare a schimbrii. Crearea unei organizaii
antreprenoriale trebuie s fie vzut n totalitatea ei, ca un sistem n care personalul
formeaza subsistemele de formare i de dezvoltare a sistemului n ansamblul su.
Antreprenoriatul n managementul public este un reper important teoretic i
practic care ne poate ajuta n nelegerea conceptului de parteneriat public-privat.
Apariia sa este legat de faptul c guvernele au nceput s caute rspunsuri la marile
probleme sociale i economice aprute din lipsa de eficien a modelelor vechi,
tradiionale de gestionare a afacerilor publice. Conform modelului tradiional[1], o
administraie funcioneaz sub controlul formal al elitei politice.
S-a constatat c ntr-o societate dinamic sunt necesare rspunsuri rapide i
flexibile datorit provocrilor cu care se confrunt organizaiile publice n secolul
XXI i care, n cele din urm, au impus schimbri de gestiune. Aceste tendine tind
s fie rezultatul a dou mari evoluii: adoptarea n gestiunea afacerilor publice a unor
metode organizaionale din cadrul sectorului privat i trecerea de la guvern la
guvernare. Ultima se refer la utilizarea ascendent a reelelor constituite din actori
guvernamentali i non-guvernamentali n procesul de implementare a politicilor
publice i utilizarea mecanismelor pieei pentru alocarea bunurilor publice i a
serviciilor. Astfel, administraia public tradiional este supus unor transformri
substaniale.
Dac n sistemul birocratic tradiional, personalul rspundea la stimuleni
simpli, fr s ia decizii, astzi se acord o mai mare importan managementului
dect administraiei, rezultatelor dect mijloacelor. Un guvern care lucreaz mai
bine i la mai puine costuri va rezulta ntr-un guvern mult mai eficient, efectiv i
mai puin costisitor. Astfel, Noul Management Public (care poate fi privit ca o
abordare antreprenoriala a managementului public), care a luat natere ca reacie la
problemele asociate unei birocraii tot mai extinse, dezvoltate de ctre instituiile
publice este favorizat de cteva direcii de baz:

336
a. cererea pentru o echitate social sporit, considerat temelia unei societi juste,
influeneaz comportamentul organizaional n distribuirea bunurilor i serviciilor
publice, avnd drept punct de pornire teoria justiiei distributive i promovarea
egalitii ntre grupuri i n cheltuielile publice. Echitatea social interzice
discriminarea i promoveaz tratamentul egal n procesul de angajare public,
semnificnd faptul c funcionarii guvernului trebuie s ofere aceleai oportuniti
pentru dezvoltare ca i omologii lor din sectorul privat.
b. cererea pentru democratizare i ntrire a capacitilor serviciilor publice i
mputernicirea indivizilor conduce la eliminarea stratificrilor, coordonare puternic
ntre agenii, implicare a angajailor n identificarea obiectivelor ageniei, oportuniti
pentru participare n procesul decizional, utilizarea grupurilor de lucru contrar
formelor ierarhice. Politicile cu privire la condiiile de munc trebuie s promoveze
participarea mai larg a angajailor n procesul de formulare a politicilor.
c. cererea pentru umanizarea serviciului public [2] implic efortul de ncorporare a
unui set de valori n administraia public. Importana relaiilor interpersonale,
participarea angajailor i sensibilizarea organizaiei asupra necesitilor angajailor
este considerat parte component a noii revoluii manageriale asociate cu
descentralizarea procesului de luare a deciziilor, dezvoltarea resurselor umane este
important. Accentul este pus nu doar pe nsuirea anumitor sarcini specifice, dar pe
nvarea de lung durat. Procesul de nvare devine o responsabilitate distribuit
ntre angajai i angajatori.

2. PRINCIPII ALE TRECERII LA UN MODEL DE

MANAGEMENT PUBLIC DE TIP ANTRPRENORIAL [3]:
1) Principiile inspirate de pia vizeaz separarea procesului de reglementare
(elaborare de politici) de cel de implementare (administrare) prin intermediul crerii
unor agenii cvasi-autonome, n care funcioneaz principiul pltete pentru
performane. Managementul tradiional ierarhic, care practic remunerarea
funcionarului public n baza scalei de salarizare n cadrul sistemului public este
nlocuit de pricipiul de remunerare individualizat, n baza performanelor. Totodat
are loc separarea cumprtorului de furnizor n cadrul sectorului public prin crearea
unei cvasi-piee, n care responsabilitile dar i drepturile n administrarea
serviciilor publice sunt distribuite ntre instituii publice i private. n scopul
asigurrii eficienei serviciilor, ajustrii costurilor i beneficiilor acestora la noi
condiii i alte nevoi, precum i pentru a elimina duplicrile pentru programele
regulatorii sau/i sociale este abordat necesitatea evalurii permanente a
programelor. Majoritatea ideilor de schimbare au drept punct de pornire afirmaia c
guvernul va funciona mai bine dac este administrat mai bine, precum organizaiile
sectorului privat care sunt ghidate de ctre pia, n care se pltete pentru
performane.
2) Principiile moderne, pot fi generate de viziuni mult mai participative ale
guvernului, dat fiind faptul c rezultatul ateptat al tuturor acestor reforme este un
stat care cost mai puin, apt s serveasc mult mai bine publicul larg. Abordrile
participatorii vizeaz performanele organizaionale prin implicarea angajailor i

337
beneficiarilor serviciilor n procesul decizional. Ideea este c angajaii posed
cunotine despre munca pe care o fac i c beneficiarul nelege cum ar trebui s
funcioneze politicile. Pe de alt parte, multe dintre obstacolele care mpiedic
realizarea unei politici de succes pot fi nlturate prin intermediul stabilirii unei
expertize n elaborarea regulilor decizionale comune n domeniul. n acest proces
trebuie asigurat i stimulat participarea tuturor constituenilor, avndu-se n vedere
cel mai importante etape ale acestuia: planificarea, evaluarea riscurilor i
monitorizarea. Abordarea participativ solicit un gard sporit de descentralizare prin
care are loc transmiterea responsabilitilor privind programele de dezvoltare de la
nivel central la cel regional sau local sau ctre ageniile locale. n acest scop,
descentralizarea presupune ca autoritile locale sa-i poat determina prioritile.
Sunt extrem de importante relaiile interguvernamentale, resursele la care au acces
diverse niveluri ale guvernrii, politica naional n domeniul disciplinei financiare.
Legat de aceste probleme ale descentralizrii, C. Zamfir identifica cteva patologii
[4] i anume: uneori descentralizarea reprezint un mod al autoritilor centrale de a
scpa de responsabilitatea problemelor pe care ele nsele nu le pot rezolva; obligarea
autoritilor locale s conteze prea mult pe resursele locale, cu un transfer insuficient
de la bugetul central la bugetele locale este de natur a menine i accentua
dezechilibrele regionale. Delegarea responsabilitilor de soluionare a unei game
largi de probleme, fr ns a sprijini autoritile locale s dezvolte competenele
necesare este de natur a crea discontinuiti si ntrzieri n proces, putnd crea chiar
situaii de haos. Procesul de descentralizare este unul de succes dac este asigurat
controlul realizrii obiectivelor politice i a standardelor naionale, i exist
mecanisme de monitorizare a respectrii drepturilor acordate prin lege.[5]
Concentrarea, la nivel central, a modului de conducere a unor servicii publice de
interes local are ca urmare supraaglomerarea autoritilor centrale, ceea ce coduce la
rezolvarea ntrziat i superficial a problemelor locale. Msurile i deciziile pot fi
luate mai operativ de ctre autoritile locale, iar resursele materiale, financiare i
chiar fora de munc folosite centrate pe soluionarea problemelor prioritare ale
comunitilor, pe care autoritile locale le cunosc mai bine dect autoritile centrale.
3) Principii de dereglementare [6] n sectorul public pornesc de la afirmaia
c problemele din guvern nu se refer doar la persoane, dar i la sistemul n care
aceteia trebuie s activeze. Argumentul este c dac ar fi eliminat birocratizarea
excesiv a procesului de luare de decizie n domenii precum personalul, bugetarea i
achiziiile, ar putea exista beneficii n eficien, accentul fiind pus pe concuren.
4) Principiile generate de noile tehnologii. n acest context trebuie luat n
calcul impactul diferitelor procese ale globalizrii asupra organizaiilor publice (ex.
comunicare global, integrare politic, globalizare economic i efectele sale asupra
procesului de marketizare a serviciilor publice).
Impactul acestor modificri asupra activitilor organizaiilor publice a
generat transformarea noiunii de guvern n guvernare cooperant, pornind de la
importana sporit a managementului procesului de luare a deciziilor.
Astfel, noiunea generic de "nou management public" pentru sectorul
public semnific adoptarea i adaptarea tehnologiilor relevante de management din
sectorul comercial. Aceast tendin pune accent, n special, pe orientarea pe
rezultate i nu pe proceduri, recurgerea la metode comerciale i la mecanisme de

338
pia, abordarea aciunilor din perspectiva beneficiarilor (clienilor), orientarea spre
beneficiari. Guvernul creeaz spaii pentru cooperare cu sectorul privat n vederea
realizrii obiectivelor propuse. Managerii vor fi apreciai n funcie de performana
rezultatelor i nu n funcie de respectarea regulamentelor i procedurilor. Deciziile
se deleag la nivelul cel mai relevant din organizaie, iar angajaii sunt ncurajai sa
ia decizii n domeniul de expertiz. Politicile organizaionale stimuleaz inovaii,
creativitate, acceptarea schimbrilor, experimentarea i flexibilitatea. Implementarea
noului management public a necesitat noi ci de lucru prin intermediul formelor
cooperante de guvernare i au impus schimbri n administraiile publice [7]:
investiii n tehnologii de vrf, redefinirea relaiilor cu clienii, reorganizarea muncii,
utilizarea managementului calitii, campanii de informare.
n centrul conceptului de antreprenoriat n managementul public este
ideea reformei financiare i organizatorice a sectorului public, delegarea
responsabilitilor ctre actori privai, privatizarea unor servicii publice.
Scopurile sale sunt: economisirile n cheltuielile publice, mbuntirea
calitii serviciilor publice, eficientizarea operaiunilor organelor administraiei
publice i sporirea anselor de eficacitate a politicilor alese i implementate.
Pentru atingerea acestor obiective importante, o abordare antreprenorial a
managementului public poate avea mai multe scopuri intermediare, printre care:
ntrirea controlului politicienilor asupra birocraiei, eliberarea funcionarilor publici
de constrngerile birocratice care le inhib oportunitile manageriale i sporirea
responsabilitii organelor administraiei publice pentru politicile i programele lor
n faa legislativului i a cetenilor [8]. Dac abordarea managerial genereaz o
guvernare realmente mai ieftin, cu servicii de nalt calitate i programe mai
eficiente i dac ea stimuleaz, n acelai timp, controlul politic, libertatea
managerial i transparena activitii organelor administraiei publice i promoveaz
imaginile acelor minitri i funcionari oficiali implicai mai puternic, atunci nu este
de mirare c ea va fi promovat pretutindeni.

3. ANTREPRENORIAT N MANAGEMENTUL PUBLIC

DEFINIRE
Antreprenoriatul n managementul public poate fi definit din mai
multe perspective. Mai nti, const n schimbri ale structurilor organizaiilor din
sectorul public n vederea unei mai bune funcionri i coordonari mult mai eficiente
a instituiilor publice la toate nivelele de guvernare. Conceptele predominate n
managementul comercial susin funcionarea eficient a organizaiilor descentralizate,
formate prin reele, cooperare i comunicare intensiv, lips de multiple structuri de
ierarhie, flexibile i orientate spre viitor i realizare. Soluia propus de ctre Noul
Management Public este de a reduce structurile birocratice ale statului. Structurile
noi create vor prelua rolul de reglementare i coordonare, i vor dezvolta modele de
furnizare a serviciilor publice, n care s fie implicate alte organizaii
nonguvernamentale, ducnd astfel la crearea de procese de cvasipia sau de pia.
Schimbarea proceselor include remodelarea sistemelor prin care snt
stabilite standardele de calitate pentru serviciile prestate de ctre instituiile publice

339
sau introduse noi proceduri bugetare care s ncurajeaz funcionarii publici s fie
mai responsabili de costuri i/sau s monitorizeze mai ndeaproape rezultatele
generate de cheltuieli.
Astfel, putem constata c noul management public presupune schimbri
deliberate ale structurilor i proceselor organizaiilor din sectorul public cu obiectivul
de a le face s funcioneze (ntr-un anumit sens) mai bine.
Deci, antreprenoriatul n managementul public poate fi privit ca un nou
mod de a conduce statul, ocupnd o mare parte a aceluiai teritoriu controlat de
administraia tradiional, dar fiind diferit ca stil de administrare. Termenul
antreprenoriat" poate fi folosit n cel puin trei sensuri principale. El poate s denote
activitatea funcionarilor publici i a politicienilor sau poate fi folosit pentru a se
referi la structuri i procese ale organelor executive ale administraiei publice (de
exemplu, folosirea unei metode cum ar fi managementul calitii totale sau stabilirea
bugetului n funcie de rezultate). n cele din urm, el poate nsemna studiul
sistematic al activitilor sau structurilor i proceselor administraiei publice.
n al doilea rnd, antreprenoriatul in managementul public adeseori e privit
ca un nou tip de activitate i este pus n contrast cu vechea form a administraiei
publice. Are loc dezvoltarea unui management public bazat pe economie, eficien i
eficacitate care a schimbat conceptul de intervenie guvernamental.
Schimbarea mediului sectorului public solicit viitorilor [9] manageri
publici s devin ageni ai schimbrilor. O astfel de abordare implic necesitatea
transformrii angajailor din domeniul public - de la ideea angajat n calitate de
intermediar ntr-o mainrie organizaional spre profesioniti cu o judecat practic.
Din acest motiv, managerii publici trebuie s aib atitudini i valori care sunt
conforme realitilor particulare ale managmentului n sectorul public: aptitudini
politice, precum negocierea cu grupuri externe i organe politice, mobilizarea
suportului pentru programele ageniei, poziii i abiliti de a aduna resurse
suficiente prin intermediul bugetelor i alocaiilor de fonduri; aptitudini analitice n
evaluarea modului n care programele realizeaz scopurile propuse ntr-un mediu
complex, i de multe ori, dificil. Aceasta implic schimbarea definiiei privind ce
poate s fac i ce ar trebui s fac n societate sectorul public i privat pentru a oferi
servicii necesare publicului.
n acest scop, e necesar o atenie mai sporit gestionrii mediului social
supus unei schimbri rapide, planificrilor strategice i managementului strategic,
metodelor de evaluare a performanelor. Noiunea de reform a managementului a
generat noi abordri privind managementul public prin importarea preocuprilor
managmentului sectorului privat n sectorul public.

4. STIMULAREA PRACTICILOR ANTREPRENORIALE N

CADRUL ADMINISTRAIILOR FINANELOR PUBLICE
DIN VESTUL RII
Motivul cheie pentru care deseori schimbrile organizaionale eueaz este
acela c nu se aloc o gndire strategic suficient comunicrii raiunii pentru care
are loc schimbarea, progresul i impactul acestei schimbri asupra organizaiei.

340
Cheia pentru un management al schimbrii performant ar consta n nelegerea
potenialelor efecte pe care iniiativa de schimbare le-ar putea avea asupra tuturor
celor implicai. Este important s se anticipeze i s se neleag posibilele reacii pe
care angajaii ar putea s le aib n raport cu schimbarea propus. Depirea
rezistenei la schimbare n orice organizaie i obinerea ncrederii managementului
superior sunt elemente critice pentru implementarea cu succes a oricrei iniiative de
management al cunoaterii.
n scopul identificarii elementelor care ar putea stimula practicile
antreprenoriale n cadrul Administraiilor Finanelor Publice din judetele din Vestul
rii au fost efectuate interviuri n cadrul Administraiilor Finanelor Publice
Municipale (Timisoara, Lugoj, Resita) i Orasenesti (Buzias, Deta, Faget, Jimbolia,
Sannicolau Mare).
Conducerea instituiilor asupra crora a fost efectuat studiul consider c
implementeaz cu succes un sistem de management orientat spre gestionarea
schimbrii i a performantei n insituie. n acest sens printre aspectele enumerate de
cei chestionai sunt nominalizate urmatoarele:
- Aplicarea unui sistem de management al informaiilor incluzand
auditul intern;
- Alinierea strategiei de e-government la obiectivele strategice i
operaionale ale instituiei;
- Stabilirea unor obiective de performan i rezultate de atins pentru
activitile desfurate, innd cont de ateptrile beneficiarilor i ale
altor pri interesate;
- Identificarea politicilor publice cu impact asupra instituiei;
- Dezvoltarea i aplicarea metodelor de monitorizare, msurare a
performanei obinute;
- Integrarea de instrumente i metode de msurare (input, output,
outcome), etc.
Un alt aspect analizat n cadrul interviului a fost cel cu privire la resursele
umane, astfel nct acestea s poata fi gestionate optim pentru a asigura succesul
preconizat. n ceea ce privete interesul acordat resurselor umane, cei chestionai au
fost de acord c trebuie acordat o atenie deosebit managementului resurselor
umane astfel nct avantajele s fie percepute de ambele pri: att de instituie ct i
de angajai. Angajaii trebuie sprijinii pentru a-i atinge ntregul potential, iar
instituia trebuie s permit angajailor s-i dezvolte continuu competenele, s isi
asume o mai mare responsabilitate i s aib mai mult iniiativ.
Dintre aspectele menionate cu privire la aciunile instituiei menite s
sprijine dezvoltarea resurselor umane, au fost enumerate urmatoarele:
- Asigurarea de condiii bune de lucru n instituie incluzand respectarea
condiiilor de sntate i securitate la locul de munc;
- Gestionarea recrutrilor i dezvoltarea carierei innd cont de
respectarea echitii n accesul la posturile din cadrul instituiei i de
egalitatea de anse;

341
 - Identificarea competenelor actuale la nivel individual i stabilirea unei
strategii pentru dezvoltarea de noi competene;
- Susinere i asisten pentru noii angajai (mentorat, coaching, tutorat);
- Consultarea reprezentanilor personalului (de ex. sindicatele);
- Dezvoltarea i promovarea de metode de formare moderne (e-learning,
ECDL, training, multimedia);
Organizaiile, instituiile din sectorul public au un raport complex cu
cetenii/clieni. Cetenii/clienii sunt beneficiarii activitii, produselor i
serviciilor instituiilor din sectorul public. Termenul de ceteni/clieni trebuie s
cuprind, dar nu se limiteaz la utilizatorii principali ai serviciilor furnizate.
Este important pentru toate tipurile de instituii din sectorul public s
msoare/evalueze n mod direct satisfacia cetenilor/clieni cu privire la imaginea
de ansamblu a instituiei, la produsele i serviciile furnizate de instituie, la gradul de
deschidere i transparen al instituiei i msura n care aceasta implic
cetenii/clienii. Organizaiile utilizeaz, de obicei, chestionare pentru
cetenii/clieni sau sondaje pentru a msura nivelul de satisfacie, dar pot utiliza, de
asemenea, instrumente complementare c grupurile de discuii sau de categorii de
utilizatori.
n cadrul ultimului studiu efectuat pe baz de chestionar n cadrul
Administraiilor Finanelor Publice municipale s-a urmrit evaluarea satisfaciei
cetenilor/clieni, aspectele urmarite n cadrul studiului fiind urmatoarele:
imaginea de ansamblu a instituiei (de exemplu: egalitate de tratament i
relaii de amabilitate; flexibilitate i capacitatea de a propune soluii
individuale/individualizate).
implicarea i participarea cetenilor/clieni.
accesibilitatea (de exemplu: programul de lucru, ghieu unic).
produsele i serviciile (de exemplu: calitatea, fiabilitatea, ndeplinirea
standardelor de calitate, timpul de procesare/execuie, calitatea ndrumrii
oferite cetenilor/clieni).
n ceea ce privete indicatorii utilizai pentru msurarea rezultatelor privind
gradul de satisfacie al cetenilor/clieni, mentionai de cei intervievai, au fost
nominalizate urmatoarele:
- Numrul i timpul de soluionare -favorabil sau nefavorabil- a plngerilor
(de exemplu: rezolvarea cazurilor de conflict de interese).
- Nivelul de ncredere al publicului/societii n organizaie, n produsele i
serviciile sale.
- Timpul de ateptare.
- Timpul de furnizare al serviciului.
- Importana programelor de formare urmate de ctre angajai n vederea
obinerii unui grad crescut de profesionalism i a abilitilor de comunicare
necesare n relaia cu cetenii/clienii (de exemplu: profesionalism i
comunicare prietenoas n relaia cu cetenii/clienii).
- Respectarea principiului diversitii i a echitii.

342
 Modalitile prin care instituia implementeaz procese inovatoare
implicndu-i pe ceteni/clieni sunt variate, printre acestea situandu-se:
a. Este interesat de practicile i metodele altor organizaii naionale sau
internaionale, n msura n care aceste practici i metode ar putea fi transferate i ar
inspira introducerea unor inovaii utile n structura proprie.
b. Implic cetenii/clieni n inovarea proceselor (de exemplu: prin
experimentarea unor noi servicii i soluii de administraie electronic e-
guvernare).
c. Furnizeaz resursele necesare pentru inovarea proceselor.
n orice instiuie, pe lng urmarirea gradului de satisfacere a nevoilor
clienilor se urmarete i competena, performana, satisfacia i motivarea
personalului.
n cadrul Administraiilor Finanelor Publice informaiile legate de
satisfacia personalului au fost obinute n urma unor grupuri de discuii, interviuri
realizate la sfritul perioadei de angajare sau la plecarea angajatului din instituie i
n cadrul interviurilor de evaluare.
n cadrul acestor discutii s-au urmarit aspecte legate de:
a. Imaginea i performana de ansamblu a instituiei.
b. Nivelul de sensibilizare al angajailor cu privire la potenialele conflictele de
interese.
c. Nivelul de implicare al angajailor n activitatea instituiei.
d. Capacitatea managementului de vrf i a celui de mijloc/intermediar s
impulsioneze, s comunice i s gestioneze activitatea instituiei.
e. Recompensarea efortului individual i de echip.
f. Abordarea instituiei n ceea ce privete inovarea.
g. Atmosfera de lucru i cultura organizaional a instituiei.
h. Abordarea instituiei n ceea ce privete aspecte sociale.
i. Acordarea de oportuniti egale i de tratament corect n instituie.

5. CONCLUZII
n concluzie, cea mai mare provocare pe care o nfrunt organizaiile
publice n secolul XXI este problema de conducere i gestionare, care impune o
gndire absolut deosebit de cea tradiional i care, de fapt, creeaz o nou
guvernare. Noua Guvernare, antreprenoriatul n managementul public, noul
management public, desemneaz o schimbare a procesului, semnificaiei, metodei i
condiiei prin care este guvernat societatea[10].
Noua Guvernare [11] deschide o perspectiv absolut deosebit spre
eficientizare i calitate, ceea ce a dus la cteva schimbri fundamentale att la nivel
structural, ct i organizaional care ne oblig s constatm c n sectorul public i
nonprofit domin conceptul de noul management public sau managementul
antreprenorial, care mprumut multe elemente importante din managementul
sectorului comercial, le adapteaz la realitile respective, accentueaz dedicaia,
orientarea spre consitueni, responsabilitatea, transparena, i rezultativitate
eficient.

343
 Vorbind despre un management mai eficient al instituiilor publice, avem
n vedere nu doar schimbrile care la au loc la nivel administrativ, ci punerea
acestora n aplicare din perspectiva mbuntirii calitii vieii, a eficientizrii
furnizrii de programe i servicii sociale cu resursele limitate care exist. Avnd n
vedere responsabilitile noi pe care le-a cptat, putem porni de la ideea c o bun
guvernare a instituiilor publice are impactul scontat asupra condiiilor de via ale
cetenilor comunitii respective.
Indicatorii bunei guvernri, o adaptare dup setul de indicatori ai bunei
guvernri elaborat de Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare, permit
msurarea reaciei cetenilor la aciunile autoritilor centrale, iar autoritilor s-i
monitorizeze performanele i vor cuprinde cteva arii:
Participare - participarea sectorului privat la furnizarea de servicii sociale,
atitudinea liderilor cu privire la participarea societii civile, participarea
mediilor academice la elaborarea strategiei locale, evaluarea acesteia de
ctre specialiti, gradul de descetralizare;
Viziune strategic: existena unei viziuni strategice disponibile inclusiv
pentru fiecare arie prioritar, regularitatea eforturilor pentru cercetare n
vederea mbuntirii strategiilor deja existente sau a elaborrii unor noi
strategii;
Responsabilitate: mecanisme de a asigura rspunsuri adecvate nevoilor i
aspiraiilor cetenilor, educarea stafului pentru creterea responsabilitii i
eficienei, mecanisme de rspuns la plngerile i sesizrile cetenilor,
adecvarea alocrilor bugetare la necesarul impus de furnizarea serviciilor
sociale;

Referine bibliografice
[1] Dunsire A. Then and now Public Administration,1953-1999,Political Studies
Association 1999, Published by Blackwell Publishers, Oxford,UK;
[2] Lois Recascino Wise, Public Management Reform: Competing Drivers of
change, Public Administrative Review, Vol.62,no.5, 2006;
[3] Peters G., 2004, Policy Transfer Between Governments: the Case of
Administrative Reforms, West European Politics, vol.3;
[4] Ctlin Zamfir, Politici sociale n Romnia, Buc.1999;
[5] Ctlin Zamfir, Politici sociale n Romnia, Buc.1999;
[6] Peters G., Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative
Reforms, West European Politics, vol. 20, 2007;
[7] Cohen S., The Effective Public Manager. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
Chapter 12, 2002;
[8] Cristopher Pollitt, Geert Bouckaert, Reforma managementului public, Analiz
comparat,Editura Epigraf, 2004;
[9] Peters G. ,From change to change: patterns of Contiuing Adminstrative reform in
Europe, Public Organization Review: A global Journal 1: 41-54, 2001;
[10] Dunsire A., Then and Now. Public Administration, 1953-1999, Political studies
Association , 1999;

344
[11] Farazmand A., Globalization and Public Administration, Public administration
Review ,1999.

ROLUL ORIENTRII SPRE INOVARE N CADRUL UNEI

ORGANIZAII

Adriana PAU
Universitatea de Vest din Timioara
Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor
adrianapau2009@gmail.com

Abstract

Innovation is the process of bringing new products and services to the market. By finding new
solutions to problems, innovation transforms the existing markets, changes the old ones,
creates new ones; it can bring about huge profits or send small outsiders to dominant
positions. The ability of developing new ideas and innovations is one of the top priorities in
many organisations. The ability of innovation represents a high-level integrating capacity, a
capability of shaping and controlling multiple abilities. Those organizations possessing
innovation abilities also possess the ability of integrating competences, key capabilities and
the resources of their firm in order to successfully stimulate innovation.
Market orientation supposes a continuous innovative effort and, together with organisational
culture, it represents the quintessence of receptivity or of the desire to develop new ideas,
called by the researchers innovativity of the firm. The innovativity of the firm is a cultural
aspect that positively influences the capacity of adopting and implementing new ideas,
processes and products. Innovativity includes orientation towards innovation at
organisational level. It measures the tendency of an organisation to engage into innovative
behaviour. Ii is the preference of an organisation for adopting ideas that are different from
the usual way of approaching business issues and it implies an inclination towards forgetting
old habits and trying ideas that have not yet been tested. Identifying the needs and desires of a
customer and delivering products and services that are able to satisfy these needs are keys to
attaining organisational objectives.
Customer orientation and orientation towards innovation are not incompatible; the
important thing is that the organisations should be able to correctly appreciate the extent of
their orientation in both directions. The orientation towards innovation has the potential of
creating markets and consumers.

Keywords
Management, marketing, research paper ,orientation towards innovation, innovativity,
organisation

5. CONCEPTUL DE INOVARE
Inovarea este procesul de aducere pe pia a unor produse i servicii noi.
Prin gsirea de noi soluii la probleme, inovarea distruge pieele existente,
transform pe cele vechi, creeaz altele noi, poate aduce uriae profituri sau propulsa

345
mici outsideri n poziii dominante. Diferite discipline abordeaz variate aspecte ale
inovrii, inclusiv marketingul, managementul calitii, managementul tehnologiei,
comportamentul organizaional, dezvoltarea produselor, managementul strategic,
economia.
Succesul inovrii este condiionat n primul rnd de nelegerea nevoilor
consumatorilor i apoi de dezvoltarea unor produse sau servicii care satisfac acele
nevoi. Nu vreau s inventez ceva ce nimeni nu ar vrea s cumpere (Th.A.
Edison). Succesul inovrii depinde de acceptul consumatorilor.
Factorul de decizie inovator poate adopta definiii de produse complet noi,
poate redefini segmentul de consumatori sau reclasifica competitorii.
Inovaiile sunt idei noi referitoare la produse sau servicii total noi, noi
utilizri ale unor produse existente, mbuntiri ale produselor existente, piee noi
pentru produse existente i noi metode de marketing 1. Dezvoltarea de idei noi este
un proces creativ. O problem de actualitate a managementului marketingului o
constituie stimularea procesului de gndire creatoare prin crearea unui mediu
propice n cadrul organizaiei. Studiul creativitii are importan dubl pentru
lucrtorul din marketing deoarece persoana creativ este i un inovator. Aceasta
este n mod tipic prima care ncearc ceva nou.
Oamenii propulseaz inovarea. Marea majoritate a oamenilor lucreaz n
organizaii. Stimularea procesului de gndire creatoare prin realizarea unui mediu
propice n cadrul organizaiei reprezint o problem presant a managementului
marketingului. Meninerea marketingului n stare de promotor al schimbrii n
propria organizaie este esenial.
Marketigul funcional reprezint un proces prin care se ajunge la inovaii
dezirabile, un impuls sistematic i continuu de a rezolva probleme nfiinarea unui
departament de dezvoltare a marketingului poate s creeze inovri care nu erau de
ateptat s se produc din sistemele de marketing convenionale, inovarea fiind
aproape n intregime separat de procesul de marketing .
Inovarea e vital pentru clieni, firme i ri 2 .
Marketingul este legat de schimbare, este dinamic. Se cunosc multe lucruri
relevante despre crearea, operarea i meninerea unei funcii de marketing inovatoare
n organizaii rezistente. Marketingul este inovare 2 .

6. INOVATIVITATEA I ORIENTAREA SPRE PIA

O idee de baz a teoriei marketingului este aceea ca implementarea eficace
a orientrii spre pia are ca rezultat avantaje competitive superioare.Clienii i
inovarea joac un rol important n managementul de afaceri. Marketingul i inovarea
sunt la fel de importante i pot genera efecte sinergistice.
Inovativitatea cuprinde orientarea la nivel de firm ctre inovare.
Inovativitatea msoar inclinaia unei organizaii spre angajarea n comportament
inovator. Inovativitatea este inclinaia unei firme de a adopta idei care se
ndeparteaz de modul obinuit de abordare a afacerilor i implic predispoziia de a
uita obiceiuri vechi i a ncerca idei netestate.

346
 Inovativitatea necesit adoptarea unui nou set mental sau atitudine care
trebuie mprtit i diseminat n toate departamentele pentru ca firma s fie
eficient. Inovativitatea nu e o simpl transformare care se poate realiza rapid.
Introducerea ei poate ntmpina rezisten i de aceea trebuie cultivat n firm, nu
doar cumprat (sau transferat) de pe piaa liber (sau de la concuren).
Inovativitatea e un proces complex care pentru a fi fi realizat necesit
existena prealabil a unor anumite caracteristici structurale i culturale.
Inovativitatea poate funciona ca o variabil contextual sub care orientarea spre
pia poate influena performana firmei. O firm cu un grad mai mare de
inovativitate va putea s realizeze un mai puternic efect pozitiv n performanele
firmei folosind orientarea spre pia.
Termenul de efort de inovare a fost utilizat pentru a defini spiritul inovator
al unei firme. n acest sens inovativitatea poate funciona ca o variabil contextuala
sub care orientarea spre pia poate influena performana firmei. Capacitile de
dinamism reflect abilitatea firmei de a realiza forme noi i inovatoare de avantaj
competitiv.
O organizaie cu un grad mai mare de inovativitate va putea sa realizeze
efect pozitiv mai puternic n performanele firmei folosind orientarea spre pia.
Managerii trebuie s aloce resurse pentru multiple orientri strategice, ca de
exemplu orientarea spre pia i orientarea spre inovare (adic inovativitatea).
Managerii au misiunea de a-i dea seama cnd s pun accentul pe inovativitate n
funcie de stadiul ciclului de via al produsului i dezvoltarea i sofisticarea pieei
3.

7. INOVATIVITATEA CLIENTULUI
Clientul inovator poate dori o main mai rapid. Firma inovatoare ar trebui
s schimbe capacitatea motorului, greutatea sau alte caracteristici pentru a realiza
acest lucru. Gndirea din spatele soluiei inovatoare trebuie s fie nou.
Rezolvarea de probleme nseamn ntotdeauna a vedea o situaie ntr-un
mod nou. Dac considerarea problemei n stil vechi nc funcioneaz, atunci nu
exist problema. Paradigma inovrii pune accentul pe procesul intern de inovare i l
plaseaz pe marketer n centrul schimbrii sociale. Marketerul devine o for de
deplasare n tiparul schimbrii i procesul de marketing n sine devine central n
studiul schimbrii. Inovarea este ceea ce face marketerul,dar i ceea ce el realizeaz.
Inovativitatea clientului reprezint predispoziia acestuia de a adopta noi
produse. Reprezint un lucru important cunoaterea acelor aspecte care stimuleaz
predispoziia clientului la adoptarea de produse noi. Paradigma- clientului activ
pentru proiectarea produselor folosete consumatorii ca surs de soluii i idei
pentru noi produse. O dat ce nevoile clientului sunt nelese i organizaiile i
strategiile pentru inovare sunt create, ncepe partea execuional a inovrii: trecerea
de la strategie la crearea unui concept de distribuie conform acestei strategii, la
proiectarea produsului final i a procesului su de fabricare, la un produs cu succes
comercial.

347
 i pentru un produs existent pe pia inovarea continu pe msur ce firma
caut continuu noi oportuniti i idei. Riscurile sunt inerente dezvoltrii produsului.
Dac totul merge bine, rezultatul e un produs lansat pe pia care genereaz vnzri
i profituri pentru firm.
Filosofia inovrii afirm c sunt preferate de ctre clieni acele produse i
servicii care ofer maxim de calitate, performan i caracteristici. Identificarea
nevoilor i dorinelor pieei int i livrarea de produse i servicii care le satisfac
constituie cheia atingerii obiectivelor organizaionale.
Orientrile spre client i spre inovare nu se exclud reciproc, important e ca
organizaiile s fie capabile s-i evalueze msura n care sunt orientate n ambele
direcii.
Orientarea spre inovare are potenialul de a crea piee i consumatori.
Inovarea nu ignor complet consumatorii. Firmele care merg pe aceasta linie
considera c clienii existeni poate nu tiu destul despre tehnologii radicale pentru a
avea nevoie de ele i a le dori 4.Se deosebesc patru configuraii arhetipale de
firm:
Modul izolat (exist comunicare puin sau deloc ntre inovare i pia,
organizaia n sine e centru propriei sale atenii, devine organocentric).
Modul urmrire (piaa pune n funcie inovaia, firma se bazeaz mult pe
cercetri de pia formale sau structurate i infirmale sau nestructurate pentru a
stabili parametrii produselor i serviciilor i a stimula dezvoltarea lor).
Modul modelare (inovarea modeleaz piaa, firma e n primul rnd
orientat spre tehnologie. Potenialli consumatori poate nici nu-i dau seama c au
nevoie sau doresc beneficiile provenite dintr-o anume inovaie pn cnd aceasta nu
devine disponibil).
Modul interaciune (se stabilete un dialog adevrat ntre pia i inovaie).
Inovarea i schimbarea tehnic sunt miezul capacitilor organizaionale
dinamice 5.
Cercetrile asupra inovrii i schimbrii tehnice se fac deseori la distan
fa de fenomen. Aceast distan fa de fenomen impieteaz capacitatea
cercettorilor de a analiza caracteristici ale inovrii ca locus-ul n ierarhia
subsistemelor sau efectele sale asupra competenelor firmei.
O inovare poate fi cuprinztor descris fcnd distincie ntre complexitatea
produsului (numrul subsistemelor sale), locus-ul inovrii n ierarhia produsului
(esenial / periferic), diferite tipuri de inovare (generational sau arhitectural) i
caracteristicile inovrii (incremental-radical, stimulatoare sau distrugtoare de
competene) 4.

8. INOVATIVITATEA I CAPACITATEA DE INOVARE N

CADRUL UNEI ORGANIZAII
Inovativitatea culturii unui grup are un rol semnificativ i pozitiv asupra
capacitii de inovare. Atunci cnd cultura grupului este caracterizat prin mai mult
receptivitate la idei noi i inovare, ea se asociaz cu nivele mai nalte de inovare.
Inovarea este un mecanism prin care organizaiile se adapteaz la medii dinamice.

348
 Un grup se caracterizeaza prin mai mult inovativitate dac membrii si
sunt ncurajai s nvee, s se dezvolte i sunt capabili s influeneze deciziile
grupului. Exist o legtur strns ntre dezvoltarea oamenilor i inovativitatea
culturii. Capacitatea de absorbie a organizaiei e legat de capacitatea de absorbie a
oamenilor din firm. Receptivitatea la inovare, care st la baza adaptivitii i
schimbrii, se leag sistematic de alte dimensiuni ale culturii 6.
Orientarea spre pia i invare sunt antecedente, presursori ai
inovativitii
Inovarea constant e unicul mod in care companiile pot face fa
competiiei. Pentru a fi inovatoare, companiile trebuie s se adapteze continuu la
cerinele pieei i s integreze inovarea n cultura muncii cu scopul de a-i asigura
supravieuirea ntr-un mediu de afaceri global competitiv. Inovarea este cea care
menine o companie competitiv la nivel micro i o economie sntoasa la nivel
macro.
Inovarea a devenit chintesena supravieuirii organizaiei, este inima
spiritului ntreprinztor. Firmele trebuie s inoveze continuu. A inova nu nseamn
neaprat a folosi tehnologiile cele mai noi i scumpe. A inova presupune un anume
mod de a gndi i de a vedea ntreprinderea i mediul nconjurtor. Inovarea
presupune existena unor idei noi de care are nevoie piaa. Constituie o provocare
cultural cunoaterea msurii n care o firm este pregtit pentru inovare. Aceasta
abilitate cere schimbri radicale n cultura organizaional.
Rezultatele unui studiu efectuat la cinci companii indiene, unde s-a avut n
vedere orientarea spre inovare a acestora, subliniaz semnificaia reorientrii
poziiei strategice a companiilor indiene. Nu se poate vorbi de strategii generale de
inovare, deoarece o strategie se caracterizeaz prin dinamism, fiind influenat de
timp i spaiu.
Pasiunea pentru schimbare i mbuntire sunt elemente eseniale ale
strategiei manageriale de succes. Organizaiile trebuie s descopere propriile moduri
de a ncuraja oamenii s inoveze i s creeze un climat de inovare. Organizaiile
trebuie s fie mai orientate spre cunoatere, s adune i s disemineze cunotine
implicite i explicite. Cstigatoare sunt firmele care au putut demonstra reactivitate
rapid, flexibilitate n inovarea de produse, precum i capacitatea managerial de a
coordona i distribui competene interne i externe.
Managementul inovrii trebuie privit ca o form de competen
organizaional. Companii mari i importante investesc n a-i cultiva aceasta
competen, cu ajutorul creia efectueaz procese eficiente de inovare ce duc la
inventarea unor noi produse, servicii i procese i rezultate superioare n afaceri. Se
dezvolt un model conceptual de firm ca motor de inovare. Investitia substanial
n capacitatea de inovare este considerata un motor central de creare a bogiei.
Capacitatea de a dezvolta noi idei i inovaii este una din prioritile de top
n multe organizaii. Dezvoltarea economiei cunoaterii, competiia global intens,
progresul tehnologic considerabil au adus inovarea spre un loc tot mai central n
competitivitate. Inovarea e mecanismul prin care organizaiile produc produse noi,
procese i sisteme cerute de adaptarea la schimbrile de pia.
Asupra inovrii organizaionale s-au facut multe cercetri, exist diverse
poziii teoretice, dar fiecare teorie adaug o bucic la puzzle, niciuna nu realizeaz

349
o imagine complet. Abordarea bazat pe resursele firmei presupune ca diferenele
de performan ntre firme se datoreaz diferenelor provenite din resurse specifice
valoroase, aductoare de profit, ale firmei i capaciti care nu pot fi uor imitate ori
substituite. n consecin, firmele nu concureaz pentru noi produse, ci pe baza unui
factor mai profund- capacitatea de a dezvolta noi produse. Capacitile dinamice
scot n eviden capacitile de management i combinaiile inimitabile de resurse,
care cuprind toate funciile, dezvoltarea produsului i procesului, producia,
resursele umane i cunoaterea organizaional.
Capacitatea de inovare reprezint o capacitate integratoare de nivel inalt,
abilitatea de a modela i controla capabiliti multiple. Organizaiile care posed
capaciti de inovare au i abilitatea de a integra competene, capabiliti cheie i
resursele firmei lor pentru a stimula cu succes inovarea 7.
n perioada 1980-1990 managerii i organizaiile s-au confruntat cu
provocri organizaionale care afectau nsi existena lor. Atunci avantajul
competitiv consta n variabile de baz ca: eficiena, calitatea, reacia consumatorilor
i viteza. Azi organizaiile se confrunt cu o provocare suplimentar- necesitatea de
a inova, nu doar ocazional, ci si des i cu o solid rata de succes. Inovarea poate
ajuta firmele s joace un rol dominant n modelarea viitorului industriilor lor.
Managerii trebuie ns s coordoneze zilnic operaiile de baz, cultivnd n acelai
timp inovarea i shimbarea n firmele lor.
Inovarea eficace este greu de obinut acolo unde tendinele de baz sunt
conduse separat sau izolat. Inovatorii cu performane nalte fac din inovare un efort
la ntregul nivel al organizaiei, recunosc interdependena inovrii cu elementele de
baz i conduc managementul n funcie de asta. Inovatorii de excepie ncurajeaz,
solicit i recompenseaz inovarea ce vine de oriunde din organizaie, nu numai din
departamentele de cercetare i dezvoltare. si fac un punct de onoare din a combina
cunoaterea organizaional de produse, procese, tehnologii i competene de baz.
Managementul integrativ presupune ca factorii eseniali i inovarea s lucreze n
armonie 7.
Capacitatea de inovare ofer posibilitatea de a aciona ca o plnie pentru
cutarea, localizarea, dezvoltarea unor poteniale inovaii care pot fi apoi introduse
n producia de baz. Acesta e un mecanism cheie de auto-nnoire n organizaii i
produsele lor. Capacitatea de inovare aduce laolalt eficiena produciei de baz cu
creativitatea noilor tendine.
Nu este suficient ca o firm s fie foarte inovatoare. Trebuie s existe
practici i mecanisme de control n management care s permit gestionarea
tensiunilor de cretere i inovare. Pentru a obine performane i rezultate optime
este necesar un echilibru ntre resursele de baz i cele noi.
La organizaiile considerate inovatoare pot fi identificate ca existnd
urmtoarele elemente: viziunea si strategia, valorificarea competenelor de baz,
inteligena organizaional, managementul ideilor i al creativitii, structuri
organizatorice i sisteme, cultura i climatul, managementul tehnologiei.
Legtura ntre viziune, strategie i inovare e important pentru
managementul eficient al inovrii. Succesul inovrii cere o articulare clar a unei
viziuni comune i exprimarea ferma a unei direcii strategice. Fr o strategie pentru
inovare, interesul i atenia se disperseaz. Cele mai inovatoare companii vor s fie

350
cei mai buni dintre cei buni. Acestea nu ncearc s reueasc doar s egaleze pe
alii. Ele creeaz o viziune, o int, care, dac e atins, va crea produse care vor
dovedi performane superioare i vor aduce la deinerea unei poziii distincte pe
pia. Organizaiile care adopt o strategie ofensiv pentru a ncerca s creeze
viitorul (n loc s ncerce s protejeze trecutul) sunt mai inovatoare. Abilitatea
capacitii creatoare de a integra baza cu noul este de asemenea foarte important.
Direcionarea resurselor corect i eficient reprezint un lucru esenial pentru
succesul inovrii. Un management eficient al resurselor ajut la creterea numrului
de iniiative inovatoare i mbuntete probabilitatea stimulrii inovrii 7.
Inteligena organizaional reprezint capacitatea de a procesa, interpreta,
decoda, folosi i a accesa informaia ntr-un anumit scop, astfel nct s sporeasca
potenialul adaptativ la mediul n care se opereaz. Inteligena organizaional se
refera n primul rnd la a nva de la clieni i despre concureni. O firm cu
informaii superioare despre competitori poate folosi acele informaii spre avantajul
su. n ceea ce privete managementul ideilor i creativitii, creativitatea
funcioneaz continuu i poate proveni din numeroase acte ale angajailor care se
cumuleaz ntr-o mbuntire continu. Creativitatea poate rezulta ns i dintr-o
idee radical care transform strategia organizaiei sau creeaz o nou afacere.
Organizaiile trebuie s ncurajeze creativitatea. Creativitatea poate fi
privit ca un proces de generare de idei 7.
Sistemele de recompensare reprezint un factor puternic de motivaie
comportamental. Firme puternic inovatoare i-au construit un sistem de
recompense care stimuleaz comportamentul creator. O cultur i un climat
corespunztor n organizaie sunt de asemenea vitale pentru succesul inovrii. Una
din modalitile de a dezvolt o cultur deschis, inovatoare, e s respeci i s
investeti n oameni. Comunicarea n firm i n reeaua ei de firme e necesar
pentru a obine inovare i rezultate de cunoatere. Firmele inovatoare recompenseaz
shimburile de informaii i cunotine ntre oameni cu funcii diferite, dincolo de
ierarhie, cultur, tehnologie 7.
n ceea ce privete managementul tehnologiei, firmele inovatoare sunt
capabile s-i combine strategiile tehnologice de baz cu strategii de inovare i de
business. Aceast combinaie genereaz un puternic mecanism orientat spre progres
competitiv.

9. INOVAREA, ORIENTAREA SPRE PIA I ORIENTAREA

SPRE NVARE
Nivele inalte de inovativitate n cultura firmei sunt asociate cu o capacitate
mai mare de adaptare i inovare. Nivele nalte de inovare se asociaz cu culturi ce
pun accent pe invare i dezvoltare, luare de decizii participative. Este dificil sa
identifici o industrie neangajat n inovare continu sau periodic i reorientare
datorit naturii dinamice a majoritii pieelor.
Orientarea spre pia e un set de comportamente i activiti specifice, o
resurs, o baz pentru luarea deciziilor, un aspect al culturii organizaionale.
orientarea spre pia reprezint un aspect al culturii organizaionale, o orientare spre

351
invtare si necesit mai mult cercetare pentru a se nelege normele i valorile care
o sporesc att pe aceasta, ct i nvarea organizaional. Orientarea spre pia
crete performana atunci cand se combina cu orientarea spre nvare.
Businessul care funcioneaz impulsionat de pia are o poziie de
anticipare a dezvluirii nevoilor consumatorilor i de rspundere la acestea prin
adugarea de produse i servicii inovatoare. Aceast abilitate ofer acestui tip de
business avantaj prin viteza i eficiena reaciei la oportuniti i ameninri. O
orientare spre pia e inerent o orientare spre invare. Apare urmtoarea
contradicie: pe de o parte se sugereaz c orientarea spre pia i orientarea spre
nvare sunt inerente sau inseparabile, iar pe de alt parte c o orientare spre
nvare mediaz legtura dintre orientarea spre pia i performan. Aparenta
contradicie poate fi soluionat prin incorporarea n aceste modele a conceptelor
referitoare la inovaie. Modelele de orientare spre pia trebuie s se concentreze pe
inovare (implementare de noi idei, produse, procese) mai degrab dect pe nvare
(dezvoltare de cunotine i analize) ca mecanism primar de rspundere la cerinele
pieii .
Cultura organizaional presupune un set de afirmaii i modaliti despre
funcionare imprtite intr-o organizaie. Cultura unific capabilitile
organizaionale intr-un intreg coerent legat. Argumentul teoretic despre cultur este
c reprezint un sistem complex de norme i valori modelat in timp, care afecteaz
tipurile si varietatea proceselor i comportamentelor organizaionale.
Orientarea spre pia implic n principal a face ceva nou sau diferit ca
reace la condiile de pia. Ea poate fi privit ca form de comportament inovator.
Orientarea spre pia e un antecedent al inovrii .
Fr abilitatea de a folosi i aciona asupra informaiei (invare aplicat)
orientarea spre pia nu are efect pozitiv asupra performanei. Orientarea spre pia
promoveaz nvarea organizaional i abilitatea organizaiei de a se informa,
sporind performana. nvarea organizaional reprezinta dezvoltarea de noi
cunotine i perspective care au potenial de a influena comportamentul .
Succesul inovrii este produsul unei culturi orientate spre pia asociat cu
valori organizaionale.
Orientarea spre pia ofer surse de idei de schimbare i imbuntire, iar
orientarea spre inovare indic o apreciere i o dorin de a asimila noi idei.
O examinare a stadiilor procesului inovator dezvluie modul n care cultura
organizaional afecteaz inovarea i performana i faptul ca invarea
organizaional constituie un precursor al unei culturi a inovrii. Procesul de inovare
are dou stadii diferite: iniierea i implementarea. Un element critic al al iniierii e
deschideea la inovare a membrilor unei organizaii. n modelele de orientare spre
pia se identific dou noi concepte referitoare la inovare: inovativitatea i
capacitatea de a inova. Inovativitatea unei culturi e msura orientrii organizaiei
spre inovare. Capacitatea de inovare reprezint abilitatea organizaiei de a adopta
sau implementa cu succes noi idei, procese, produse. Inovativitatea culturii unei
organizaii acioneaz n consens cu diferite caracteristici structurale ale companiei
pentru a influena capacitatea inovatoare a organizaiei. Capacitatea inovatoare este
legat de capacitate de absorbire, care poate fi msurat prin numrul de inovaii pe
care o organizaie este capabil s le adopte sau s le implementeze cu succes.

352
Inovativitatea culturii organizaiei mpreun cu alte caracteristici organizaionale
creeaz o capacitate mai mare de inovare. Firmele care au o capacitate mai mare de
inovare sunt capabile s dezvolte un avantaj competitiv i s realizeze nivele mai
nalte de performan . Orientarea spre invare, mpreun cu alte aspecte ale culturii
organizaionale, funcioneaz ca un precursor al orientrii spre inovare. Orientarea
spre inovare i capacitatea de a implementa inovaiile sunt cele care determin dac
piaa organizaiei i orientrile spre invare vor duce la dezvoltarea firmei i la
realizarea de performane superioare. Orientarea spre pia, orientarea spre nvare,
inovativitatea i capacitarea de inovare sunt caracteristici organizaionale care
influeneaz procesul de inovare. O cultur orientat spre pia i invare, alturi de
ali factori, promoveaz receptivitatea la la noi idei i la inovare ca parte a culturii
organizaionale (inovativitate). Inovativitatea n cultura unei organizaii, n prezenta
unor resurse adecvate, faciliteaz implementarea inovaiilor (capacitate de a inova).
Firmele cu o mai mare capacitate de a inova vor avea mai mult succes n a reaciona
la mediu i a dezvolta noi capabiliti care s duc la avantaj competitiv i
performan superioar. Abilitatea de a aplica cunostine implic un nivel mai nalt
de invare.
O strategie inovatoare ofer o permanent provocare pentru orice
companie. Inovarea are un rol cheie n obinerea performanei n afaceri. Din punct
de vedere cultural, orientarea spre pia este neleas ca o cultur organizaional n
care piaa, consumatorii i concurena constituie axa central a modusul-ui operandi
al firmei.
O dat cu interesul sporit pentru semnificaiile i implicaiile strategei de
orientare spre pia s-au reinnoit dezbaterile privitoare la influena sa asupra
activitilor inovatoare ale firmei. S-a ridicat problema dac firmele cele mai
orientate spre pia sunt mai puin receptive la ideea de inovare sau dac ele se
limiteaz doar la unele modificri ale produselor binecunoscute pentru a le adapta
corespunztor la nevoile clienilor, mai degrab dect s se implice n proiecte mai
radicale. De aceea se poate considera c firmele centrate pe ascultarea clienilor, n
majoritatea cazurilor, nu reuesc s prevad viitorul i s anticipeze inovaii care mai
trziu vor fi comercializate cu succes.Acestea vor fi depite de concureni mai
receptivi, care obin avantaje competitive, indrumnd ei pe consumatori unde vor ei
s-i duc, chiar fr ca acetia s-i dea seama, adic surprinzndu-i continuu. Dac
acest raionamet se dovedete adevrat, orientarea spre piat ar inhiba inovarea 8.

10. CONCLUZII
Orientarea spre pia presupune un efort inovator continuu i alturi de
cultura organizaional reprezint premisa receptivitii sau dorinei de dezvoltare de
noi idei, numit de cercettori inovativitatea firmei. Inovativitatea firmei este un
aspect cultural care influeneaz pozitiv capacitatea de a adopta i implementa idei,
procese i produse noi. Studiile efectuate au dovedit c inovarea poate face o firm
s-i imbunteasc poziia competitiv i c orientarea spre pia exercit influen
pozitiv asupra rezultatelor antreprenoriale.

353
 Majoritatea firmelor orientate spre pia, pe lng c au disponibilitate mai
mare la inovare, comercializeaz un numar mai mare de inovaii dect concurenii.
Cercetrile arat c orientarea spre pia favorizeaz semnificaiv inovativitatea
firmei. Aceasta, la rndul su, favorizeaz rata de inovare a firmei i inovativitatea
de produse noi, ambele variabile exercitnd influen direct, pozitiv asupra
performanelor companiei. Orientarea spre pia favorizeaz capacitatea firmei de a
a adopta i implementa noi idei, procese, produse. Alegerile stategice ale majoritii
firmelor orientate spre pia implic intenia nu numai de a juca un rol pro-activ in
dezvoltarea inovatoare, dar i de a inova regulat.

Referine bibliografice
[1] Simmonds,K. (1986) Marketing as Innovation the Eighth Paradigm, Journal
of Management Studies;
[2] Hauser,J.,Tellis,G.,Griffin,A.(2006) Research on Innovation:A Review and
Agenda for Marketing Science;
[3] Menguc, B., Auh, S.(2006) Creating a Firm Level Dynamic Capability
through Capitalizing on Market Orientation and Innovativeness, Academy of
Marketing Science, Journal;
[4] Berthon,P.,Hulbert,J.,Pitt,L.(2004)- Innovation or customer orientation? An empirical
investigation, European Journal of Marketing;
[5] Gatignon,H.,Tushman,M. , Smith, W., Anderson,Ph.(2002) A Structural Approach to
Assessing Innovation: Construct Development of Innovation Locus, Type, and
Characteristics, Management Science;
[6] Hurley, R.F.,Hult , Th.(1998) Innovation, Market Orientation and Organizational
Learning.An Integration and Empirical Examination,Journal of Marketing, July;
[7] Lawson,B.,Samson,D.(2001) Developing Innovation Capability in Organisations: A
Dynamic Capabilities Approach, International Journal of Innovation Management, Sept.,
pp.377-400;
[8] Vazquez,R.,Santos, M.L., Alvarez,L.I.(2001) Market orientation, innovation and
competitive strategies in industrial firms, Journal of Strategic Marketing.

354
 ANTREPRENORIATUL FEMININ: ASCENSIUNEA
FEMEILOR N INDUSTRIA GLOBAL A VINULUI

Silvia-Mihaela PAVEL
Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Craiova, Romnia
silvia.pavel@ymail.com

Abstract

Womens entrepreneurship is expanding all over the world. The growth of womens
businesses is central to wealth creation, innovation and economic development in all
countries. Although in theory, things seem to follow an upward slope, women representing
46% of Europe's working population, in fact entrepreneurship is still considered an activity
reserved for men, and the lack of models emphasizes this perception.
Women and wine, an incresingly productive association. A trend that in many countries and
regions took the form of a real phenomenon. No business or industry reaches further back in
history or is more global in scope than the wine industry. And no other industry has so
resolutely excluded women from positions of influence for so long. Despite the overwhelming
male dominance of the wine industry, one hears repeatedly about individual unique women
who have broken the barriers, who have conquered age-old prejudices in order to become
winery owners, vine growers, winemakers, sommeliers, restaurant owners, consumers, and
supply chain managers.
This article provides a general overview of the wine industry, particularly those aspects most
relevant to understanding womens influence and proposes a research of the future of women
in the world of wine and the impact of this trend on Romanias regional development.

Keywords
Womens entrepreneurship, wine industry, male dominance, trend, regional
development

INTRODUCERE
Vinificaia a inspirat mii de cri de-a lungul anilor. Foarte puine au fost
ns dedicate exclusiv contribuiilor femeilor la lumea vinului. Cartea Women of
Wine: The Rise of Women in the Global Wine Industry a autoarei californience Ann
B. Matasar, aprut n 2006 la University of California Press ncearc s umple acest
gol, subliniind aceste contribuii i crend o mai mare vizibilitate pentru femeile
remarcabile care influeneaz actuala industrie a vinului. Cartea este bazat pe
resurse primare i secundare, obinute prin chestionare aplicate n lungile cltorii de
cercetare ale autoarei; Roosvelt University i-a adus contribuia oferindu-i

355
cercettoarei un stagiu n Emisfera Sudic pentru a-i desvri opera. Dup citirea
acestei cronici bine documentate despre prezena crescnd a femeilor n seculara
industrie a vinului, putem nelege de ce vinul ctig n popularitate n faa altor
buturi alcoolice: doamnele vinului sunt pasionate att de traiectoria lor
profesional, ct i de produsul lor. Scond la lumin profilurile tuturor femeilor
importante din industria global a vinului, Matasar demonstreaz c obstacolele
prejudecile de gen, moravurile sociale, etc. pe care femeile trebuie s le
depeasc pentru a atinge succesul n acest domeniu dominat de-a lungul istoriei de
brbai nu sunt calitativ diferite de cele ntlnite n alte profesii. Matasar a
intervievat femei reprezentative din Statele Unite, Marea Britanie, Frana, Italia,
Australia i Noua Zeeland: acestea sunt proprietare ale unor importante podgorii i
crame, marketeri, sommelieri, scriitori i profesori.
Interesul lucrrii de fa este n primul rnd acela de a oferi o imagine de
ansamblu asupra industriei vinului, n special a celor mai relevante aspecte pentru a
nelege influena femeilor, dorind s propun cercetarea viitorului femeilor n lumea
vinului i a impactului acestei tendine asupra dezvoltrii regionale a Romniei. ar
cu veche tradiie n cultivarea viei de vie i n producia vinului, Romnia se
ncadreaz cu toate acestea n majoritatea ntrziat care adopt o tendin ce la nivel
global a dat deja roade.
ntrebarea pe care se bazeaz prezenta propunere de cercetare este
formulat astfel: Dup modelul global, este de viitor ncurajarea
antreprenoriatului feminin n industria viti-vinicol din Romnia? Poate fi el
privit ca o strategie de impulsionare a dezvoltrii regionale? Vom demonstra
viabilitatea acestei propuneri de cercetare prin demonstrarea urmtoarelor ipoteze:
Ipoteza 1: n domeniul viti-vinicol, femeile sunt mai influente dect brbaii.
Ipoteza 2: Economia depinde ntr-o foarte mare msur de continuitatea i
succesul afacerilor de familie.
Ipoteza 3: Modelele inspiratoare masculine joac un rol hotrtor n
ncurajarea femeilor s devin antreprenoare.
Antreprenorul este o persoan care n mod curent creaz i inoveaz pentru
a construi ceva cu valoare recunoscut n jurul unor oportuniti percepute. Cu alte
cuvinte: inoveaz, deci este capabil s depeasc obstacole care pe majoritatea i-ar
mpiedica, s preschimbe problemele i riscurile n oportuniti, s vad i s livreze
idei; construiete ceva, deci descrie output-ul procesului de creaie i inovaie; de
valoare recunoscut, deci produce valoare economic, comercial, social sau
estetic; identific oportuniti percepute, pentru a exploata o idee mai mult sau mai
puin original. Femeile dein toate aceste caliti ale unui antreprenor, de care,
alturi de avantaje naturale, se pot folosi pentru a-i cldi o carier managerial n
industria vinului. Avantajul este c potenialele doamne ale afacerilor cu vin
romnesc se pot folosi de urmtoarele patru strategii antreprenoriale [1]:
1. The Fastest and the Mostest - s fie cel mai mare juctor de noroc, intind
de la nceput leadershipul permanent.
2. Hitting Them Where They Aint - fie prin imitaie creatoare, sau prin
judo antreprenorial, un concept japonez care permite nou-veniilor s se
catapulteze ntr-o poziie de leadership mpotriva companiilor nrdcinate,
consacrate.

356
 3. Gsirea i ocuparea unei nie ecologice specializate - obinerea unui
monopol practic ntr-o regiune mic.
4. Schimbarea caracteristicilor economice ale produsului, ale pieei, sau ale
industriei - prin crearea de utilitate, stabilirea preurilor, adaptarea la
realitatea social i economic a clientului, sau livrarea de valoare real
pentru client.
Particularitatea acestei propuneri de cercetare se datoreaz lipsei lucrrilor
de amploare care s fi abordat antreprenoriatul feminin n industria viti-vinicol
romneasc, ceea ce o face propice observrii. Ne vom fundamenta argumentele pe
experiena unor modele de succes, pe analiza unor date statistice gritoare i
compararea unor practici, disponibile n surse de date secundare. Aceast cercetare
de birou se dorete a fi o etap premergtoare unui demers de amploare, o anchet n
rndul reelelor i coaliiilor femeilor antreprenor din Romnia.

1. ANTREPRENORIATUL FEMININ I IMPACTUL

ECONOMIC AL BUSINESS-URILOR DEINUTE DE FEMEI
Antreprenoriatul feminin se extinde peste tot n lume. Afluena afacerilor
conduse de femei este esenial pentru crearea de avuie, pentru inovaie i
dezvoltarea economic n toate rile. Cu toate c la nivel teoretic, lucrurile par a
urma o pant ascendent, femeile reprezentnd 46% din populaia activ a Europei,
n realitate antreprenoriatul este nc considerat o activitate rezervat brbailor, iar
lipsa unor modele accentueaz aceast percepie.
Activitatea antreprenorial contribuie la ocuparea forei de munc, creterea
economic i bunstare i este o component esenial a unei economii nfloritoare.
Un element-cheie al aciunilor guvernamentale menite s impulsioneze
intensificarea activitii antreprenoriale este sprijinirea femeilor n implicarea
acestora n afaceri i nfiinarea de start-up-uri i deblocarea potenialului crerii de
avuie. Consoriul academic de cercetare Global Entrepreneurship Monitor (GEM),
n raportul global pe anul 2010 [2] atrage atenia asupra faptului ca n economiile
bazate pe eficien, rile din Europa de Est ocup nivelurile inferioare i ratele cele
mai sczute n ceea ce privete participarea femeilor la activitatea antreprenorial
aflat n faza de demarare. Exist beneficii enorme ce pot fi obinute pentru
economie dac femeile sunt ncurajate s maximizeze utilizarea abilitilor lor ntr-o
afacere existent sau ntr-un start-up.
Femeile antreprenor au jucat un rol important n economia modern.
Potrivit Center for Womens Business Research (2009), femeile dein 10,1 milioane
de firme n Statele Unite i reprezint 40% din totalul ntreprinderilor private.
Aceste firme asigur locuri de munc pentru mai mult de 13 milioane de oameni i
au generat 1,9 trilioane de dolari din vnzri, n 2008. Se estimeaz c mai mult de
10 milioane de femei sunt liber-profesioniste n Europa. ntre 1981 i 2001, numrul
femeilor antreprenoare a crescut cu 208% n Canada. Acest model similar poate fi
observat i n rile n tranziie. De exemplu, n 2001 femeile deineau 31,8% din
afacerile independente din Romnia. [3] Este nevoie de informaii calitative i de
date cantitative i statistici pentru a schia profilul femeilor antreprenor (informaii

357
demografice, barierele la start-up i n calea creterii). Reelele create de femeile
antreprenor sunt surse majore de cunotine despre antreprenoriat feminin i sunt tot
mai mult recunoscute ca un instrument valoros pentru dezvoltarea i promovarea
acestuia.

358
2. SCHIMBAREA LA FA A INDUSTRIEI VITI-VINICOLE
Pstrnd registrul lingvistic al degusttorilor i iubitorilor de vin,
complex este un termen senzorial evocnd o miriad de arome i buchete asociate
vinurilor renumite, dar descrie cu succes i industria vinului: Business intrigant,
axat pe un produs divers a crui cerere i valoare se schimb n funcie de condiiile
de producie, de vechime i de localizarea podgoriei; influenat de o gam
ameitoare de fore sociale, politice i economice; angajat ntr-un labirint comercial
care cuprinde pieele mondiale cu preuri variind de la ieftin la exorbitant. [4] n
secolul al XX-lea, legai de tradiie i restricionai sever prin regulamente
protecioniste, productorii din Lumea Veche erau arbitrii incontestabili ai calitii,
exportnd, mpreun cu vinul lor, mistica unui terroir, romantismul imprevizibil al
fiecrei recolte, i cutarea fermectoare a vinului perfect, echivalentul enologic al
Sfntului Graal.
n prezent, industria vinului angajeaz 1% din fora de munc mondial, cu
podgorii acoperind aproximativ 19 milioane de pogoane i o producie de peste 27
miliarde de litri. [5] Potrivit datelor Ministerului Agriculturii i Dezvoltrii Rurale,
viticultura romneasc se afl n plin proces de reconstrucie, prin derularea
programelor de restructurare i reconversie. O importan deosebit este acordat
culturilor de soiuri de calitate i, implicit, produciei de vinuri premium i super
premium. Anual, sunt plantate 3.500-4.000 de hectare cu vi de vie nobil,
ajungndu-se, de la 200 de hectare anual, pn n 1989, la 3.500 de hectare de
plantaii noi pe an, ncepnd din 2007. Romnia este singura ar care, pn acum, a
absorbit n proporie de 100% banii oferii de UE. Pachetul financiar comunitar
depete 42 milioane de euro, iar anual se folosete tot bugetul repartizat
domeniului vitivinicol. [6] Un motiv puternic pentru care proiectele tip coal
antreprenorial pentru femei, asociaiile i coaliiile femeilor de afaceri din Romnia
s-i ndrepte atenia ctre acest sector cu tradiie, care potrivit statisticilor Wine
Institute, claseaz ara noastr pe locul 11 mondial la suprafaa de podgorii, i pe
locul 12 la producia de vin, dup ri ca Frana, Italia, Spania, SUA, Argentina,
Chile, Portugalia.
Asistm la emergena unei industrii care se schimb ntr-o multitudine de
feluri, de la managementul podgoriei la vinificaie i vnzri internaionale. Femeile
particip i conduc aceste schimbri. Experiena lor colectiv ofer o paradigm
instructiv pentru femeile care caut s progreseze prin intermediul lumii afacerilor.
Ne-am oprit la aceast industrie, deoarece credem c femeile antreprenor din
industria vinului dau dovad de inovaie i determinare semnificativ. n Canada,
din aproximativ 100 de companii vinicole se pot nominaliza 54 de femei care dein
integral sau n co-proprietate crame. Tinhorn Creek, de exemplu, a fost prima fabric
de vin din Canada care a trecut n totalitate la capacele cu filet Stelvin, iar Podgoria
i Beciurile Blue Mountain din Okanagan Falls, deinute de Jane i Christie Mavety,
experimenteaz creterea de nalt densitate a strugurilor pentru a intensifica
aromele. Iar Judie Barta a lansat vinurile cu miere Meadow Vista ale Kelowna, o
cram ce folosete miere ecologic, care produce primul vin spumant pe baz de
miere ecologic din Canada. Femeile din industrie au pionierat introducerea unor
concepte cum ar fi uniti bed and breakfast, restaurante i divertisment la crame.

359
3. FEMEILE I VINUL O ASOCIERE DIN CE N CE MAI
PRODUCTIV
Femeile i vinul, o asociere din ce n ce mai productiv, o tendin care n
multe ri i regiuni a luat forma unui fenomen real. Nici o alt industrie nu are
rdcini att de bine nfipte n istorie i nu dispune de un orizont att de global ca
industria vinului. i nici un alt domeniu nu a exlus att de ferm femeile de la poziii
de influen pentru att de mult timp. n ciuda copleitoarei dominaii masculine, tot
mai frecvent ajung la urechile noastre relatri despre femei unice care au spart
barierele, care au cucerit prejudeci vechi pentru a deveni proprietare de podgorii,
viticultori, vinificatori, somelieri, proprietare de restaurante, consumatoare, i
managere de lanuri de aprovizionare. Timp de secole, prejudeci, tradiii, practici
religioase, superstiii, caracteristici fizice i stereotipuri sociale au conspirat pentru a
mpiedica femeile de la atingerea poziiilor de influen n lumea vinului. Pe msur
ce industria vinului a avansat i s-a rspndit din Lumea Veche n Lumea Nou, o
singur tem a rmas constant: Nevoile femeile nu sunt luate n considerare. [4]
a) Participarea la procesul de vinificaie i degustri. Vinificaia a
meninut mult timp o divizie a muncii bazat pe gen. Doar brbailor li se permitea
s strng recolta de struguri i s participe la zdrobire. Femeile nu aveau voie s
zdrobeasc cu picioarele strugurii, n credina c structura lor fizic i nlimea
redus ar fi necinstit extractul. [7] Cel mai important obstacol a fost lipsa de acces la
munca n pivni, o zon esenial de experien pentru oricine dorete s fie devin
vinificator. Femeile au fost considerate prea slabe pentru munca n pivni, care
implica manipularea butoaielor, pritocirea vinului i lucrul cu diverse echipamente.
n ciuda apariiei tehnologiei moderne, care a redus nevoia de for fizic, aceast
protecie a femeilor a devenit un subterfugiu pentru discriminare. [4]
Ironic, exist cel puin o distincie fizic care ar fi trebuit s fie n beneficiul
femeilor: simul gustului i simul mirosului. n dou studii privind sensibilitatea
olfactiv, unul realizat la Clinical Smell and Taste Research Center - University of
Pennsylvania i cellalt la Social Issues Research Centre - University of Cardiff,
Wales, femeile au depit constant brbaii n identificarea mirosului i sensibilitatea
la miros, indiferent de vrst, etnie, sau formare cultural. Degustarea vinului este o
experien subiectiv, o abilitate care este rectificat de-a lungul timpului. Femeile
pot avea abilitatea natural de a fi degusttori mai buni, dar excluderea lor social de
la panelurile de degustare i jurizare a reprezentat un impediment n dezvoltarea la
maxim a competenelor lor. Oportunitatea, practica i formarea au permis brbailor
s domine un domeniu n care femeile dein un avantaj natural.
b) Stereotipul profesional (munc mai mult, salariu mai mic dect
brbaii). Egalitatea nu mai este de mult vreme o iluzie, ns, aa cum declar
multe femei din industria vinului din Italia, ele continu s o caute, recunoscnd c
pentru a atinge succesul, trebuie s dea dovad de o sut de ori mai mult talent i
determinare dect brbaii.
c) Factori sociali i psihologici. Femeile continu s se confrunte cu
obstacole ce in de stereotipuri sociale, factori psihologici i conflicte de rol. O
presupunere greit este aceea c femeile nu pot fi managere eficiente deoarece

360
brbaii vor refuza ntotdeauna s lucreze pentru ele. La barierele de gen se mai
adaug de multe ori i tinereea i lipsa de experien. [4]
d) Concilierea ntre munc, familie, maternitate i ngrijirea copiilor. Ca
n orice profesie, femeile ambiioase consider uneori c rolurile lor de soii i mame
pot intra n conflict cu obiectivele carierei lor. ns un aspect important ce trebuie
preuit atunci cnd conduci propria afacere este abilitatea adaptrii activitilor
zilnice n jurul altor angajamente, n special cele familiale.
e) Motenirea. Motenirea a avut un impact enorm asupra femeilor
provenind din familii cu tradiie n vinificaie. Unele femei care au motenit domenii
nu aveau frai (Corinne Mentzelopoulos, baroneasa Philippine de Rothschild, Lalou
Bize-Leroy, Anne Gros). Altele au avut frai care s-au dovedit incapabili s conduc
afacerile familiei (May-Eliane de Lencquesaing, Anne-Claude Leflaive) sau care nu
erau interesai (Sylvie Spielmann). Pe mai multe ci, acestea au primit mesajul c
era nefiresc ca o femeie s moteneasc o podgorie, fapt ce le-a determinat,
incontient, s-i justifice motenirea mai mult dect brbaii. Femeile provenind din
familii a cror avere nu a fost asociat n mod tradiional cu vinul, ca Paola Gloder i
Sebasti Lorenza, au avut experiene similare. Ele au fost admise n lumea vinului
atunci cnd familiile lor au achiziionat domenii viti-vinicole ca investiii, diversiuni,
sau adposturi, ca rezultat al reformelor funciare ce au urmat celui de-al doilea
rzboi mondial i exodului rural ulterior. Femeile fr avere sau domenii distinse,
cum ar fi Elisabetta Foradori, a trebuit s renvie proprietile pentru a concura cu
succes n epoca modern a vinurilor italiene. Avansarea pentru toate aceste femei a
depins de un singur ingredient - nu au existat frai cu care s concureze.
f) ncrederea n sine i networking-ul. Nesigurana femeilor n industria
vinului este izbitor de evident: ezitarea frecvent a multor femei vinificatori i
proprietari de a-i pune propriul nume pe etichetele vinurilor pe care le produc, lucru
cauzat de lipsa ncrederii n sine sau de reticena de a nu prea c se auto-
promoveaz.
Networkingul a devenit un instrument-cheie pentru succesul femeilor din
alte ri, ns nu i n cultura francez. Friile au exclus n mod tradiional femeile
de la ritualurile legate de vin i de la degustri, ceea ce a mpiedicat interaciunea
femeilor cu oameni care guverneaz industria vinului. Ca urmare, femeile au
nfiinat reele ale femeilor din industria vinului, cum ar fi Le Donne del Vino (Italia)
sau Vinissima (Germania), cu scopul de a promova egalitatea i de a oferi sprijin
profesionitilor de sex feminin din domeniul viti-vinicol. Prin evenimente speciale,
cum ar fi seminarii, degustri, mese rotunde, cursuri, paneluri i Vinitaly (trgul
anual), reelele promoveaz o mai bun nelegere a vinului, ofer informaii actuale
relevante pentru femei implicate n afaceri legate de vin, i ofer un sistem de suport
pentru femeile din industrie.
g) Asumarea de riscuri. Toat lumea implicat n industria vinului i
asum riscuri. De la capriciile viticulturii la aspectele incerte ale fermentaiei i
nvechirea n butoaie de lemn, proprietarii de crame i vinificatorii trebuie s aib
puin din spiritul juctorilor de jocuri de noroc. Unul dintre miturile despre femei,
ntlnit n special n Frana, este c ele sunt refractare la risc. n realitate, femeile
proprietari i vinificatori i-au ncercat extraordinar norocul pentru a avea succes. De
exemplu, n 1984 Colette Faller a riscat serios ateptnd pn toamna foarte trziu

361
pentru a recolta strugurii, deoarece vremea rece, ploioas nu a fost prielnic coacerii
suficiente pentru obinuita recoltare de la nceputul toamnei. n timp ce concurenii
brbai din Alsacia au intrat n panic i au cules via la timpul obinuit, Colette a
ateptat, riscnd s piard ntreaga recolt. Riscul asumat a fost rspltit cnd
strugurii au beneficiat de multe zile nsorite n septembrie, octombrie i noiembrie.
h) Educaia, compensatorul esenial. Talentul lingvistic, fluena n limbile
englez i francez, este o alt arm secret pe seama creia multe femei pun
succesul lor. Paola Gloder a dobndit cunotinele despre vin la locul ei de munc la
Poggio Antico, ns stpnirea limbii engleze a obinut-o la Cornell University, iar
excelena n francez a venit dintr-o educaie privilegiat, care a inclus cltorii
lungi n Frana. Oportunitatea de a studia vinul, dublat de experiena practic a fost,
probabil, cel mai important declanator n ncurajarea femeilor de a intra n afacerea
cu producia de vin. [8] Pe msur ce sistemul de nvmnt s-a extins pentru a
include femeile n programele de vinificaie, numrul femeilor vinificatori a crescut.
i) Brbaii - modele i mentori. Femeile au beneficiat de faptul c cele
mai multe vinrii italiene sunt afaceri de familie, i nu filiale de corporaii. Membrii
familiei sau personalul, cel mai adesea de sex masculin, au oferit ndrumarea i
mentoratul necesar pentru a traduce pasiunea pentru vin n cunotine, ncredere n
sine i succes. Dou generaii de brbai Antinori au mentorat-o pe Albiera: bunicul
din partea tatlui, care a ncurajat-o, i tatl ei, care a secondat-o n afacere. Tatl
Paolei Gloder planific i discut finane mpreun cu ea.. ntr-o industrie
predominant masculin vreme ndelungat, nu este de mirare c att modelele ct i
mentorii au fost invariabil brbai. Pentru femeile care au reprezentat prima
generaie a familiei lor n industria vinului, provocarea a fost s gseasc lideri n
industrie pe care s-i propun s-i depeasc.

4. PROFILUL FEMEII ANTREPRENOR N SECTORUL

VITI-VINICOL. STUDII DE CAZ
Articolul de fa furnizeaz cteva studii de caz ce contureaz profilul
femeilor antreprenor de la un capt la cellalt al lumii, ca parte a unui angajament ce
nu de foarte mult timp a nceput s rzbat i n Romnia, de a susine
antreprenoriatul feminin, de a ncuraja proiecte ce nglobeaza tot ceea ce femeile au
nvat n via, nu este vorba nici despre hobby-uri, nici despre capricii, ci despre
proiecte asupra crora iniiatoarele au reflectat ndelung.
Istoricii relateaz faptul c n Grecia antic, pe la 1800 .C., doar femeile
sacerdot puteau vinde vinuri, dar dac erau prinse bnd erau arse de vii! La prima
vedere, influena femeilor n industria vinului pare a fi de epoc recent. mpiedicate
de tradiiile secolului al XIX-lea care le-au exclus din lumea comerului, femeile nu
au reuit s ating vizibilitatea la nivel mondial n industria vinului dect abia n
ultimii treizeci de ani. Femeile care s-au dedicat acestei industrii anterior acestei date
au fcut-o n culisele afacerilor de familie. Au fost ns cteva femei care au reuit
s-i stabileasc o reputaie independent. Veuve Clicquot (Nicole-Barbe
Ponsardin, inventatoarea metodei de remuage i a eliminrii drojdiilor din
Champagne), Antonia Adelaide Ferreira (Dona Ferreirinha, fr de care povestea

362
vinului de Porto nu ar fi complet) nu sunt doar nume pe etichetele unor vinuri
excelente. Puternice, ncreztoare n propriile lor puteri, temerare, cu demonstrabil
perspicacitate n afaceri, dedicate calitii, aceste doamne au dat dovad de o
nefireasc nelegere a marketingului, care le-a permis nu numai s recunoasc noi
oportuniti, dar s le i fructifice. Dei istoria a atribuit pe nedrept succesul lor
personalului excelent de sex masculin, aceste femei merit s fie amintite n calitate
de angajatori experimentai, cu ochiul format pentru gsirea de talente i ca
antreprenori desvrii care i-au condus firmele de la debuturi modeste la niveluri
de importan internaional. Povetile lor ofer fundalul istoric pentru femeile care
influeneaz n zilele noastre industria vinului.
Delia Viader, de origine argentinian, a venit n Statele Unite ca student.
Delia Viader a descoperit c era incontestabil atras de vinurile Lumii Vechi, fiind
impresionat de vinurile Chteau Cheval Blanc din St. Emilion, de la care preluat
ideea pentru primul ei amestec, VIADER producia 1989 (40% Cabernet Franc, 60%
Cabernet Sauvignon). ntotdeauna ndrznind s fie diferit, Delia a decis s
introduc stilul Bordeaux de vinificaie i cultivare a viei pe faa dealului din
California prin plantarea viei de vie n rnduri orientate n sus i n jos pe munte,
urmnd traiectoria soarelui de dup-amiaz pe pantele abrupte ale Muntelui Howell.
La acea vreme, ea a ntmpinat opoziie i critici feroce pentru plantarea viei de vie
n acest fel, pur i simplu datorit faptului c acea practic era inedit. La scurt timp
dup lansarea cu succes a primei ei producii anuale de vin, era clar c eforturile sale
de dezvoltare a podgoriei meritaser. Cu expunere solar optim i un sol unic care
permite drenajul natural, via de vie se lupt pentru a supravieui n terroir-ul stncos
i produce fructe de o calitate excepional. Povestea Deliei ilustreaz importana
educaiei i nelegerii cuplate cu urmarea propriilor instincte. VIADER Winery i
vinurile ei au reflectat n mod constant aceste puncte forte. [9]
Marea medalie de aur de la Concursul Mondial al Vinurilor de la Bruxelles,
ediia 2002, i-a fost atribuit romncei Aurelia Viinescu care de-abia mplinise 33
de ani, pentru un Pinot Noir, recolta 1999, vinificat pentru Cramele Halewood
Romnia. Aurelia a absolvit cursurile Facultii de Horticultur la Academia de
Agronomie din Bucureti, n anul 1993. Pasiune pentru vin a propulsat-o n elita
industriei viti-vinicole din Romnia. Succesul a venit n urma aplicrii n practic a
tehnicilor deprinse n stagiile de perfecionare fcute n cramele din Lumea Nou,
Australia i Africa de Sud. Pe suprafaa de 60 de hectare a propriului business, pe
care o exploateaz la Shteni, Dealu Mare, se axeaz pe producia de vinuri cu
personalitate, care s-o reprezinte.
n 2001, Anne Marie Rosenberg achiziiona, cu mijloace financiare reduse,
undeva n apropierea staiunii Olimp, o proprietate aflat n ruine, transformat n
Domeniile Clos des Colombes restaurant, crama i vie. n mijlocul viilor cu o
vechime de 20 de ani i n apropierea mrii, pe celebra Rivier Romneasc, Le Clos
Des Colombes are toate atuurile unui inut fermecat. Provenind dintr-o familie cu
tradiie n producia vinului, Anne Marie Rosenberg a avut prilejul s cltoreasc n
peste 12 ri i s cunoasc mari personaliti ale lumii n domeniul vinului:
specialiti i viticultori, oenologi, degusttori, profesori universitari, constatnd c,
n special n rile din Lumea Nou (California, Australia i Africa de Sud) i n
Toscana i Bordeaux, oferta de oenoturism de lux este foarte mare, iar bogaii i

363
cunosctorii nu trebuie doar s investeasc ntr-un domeniu viticol, ci i s creeze
ntreaga infrastructur care vine mpreun cu marketingul: restaurant, magazin, sal
de spectacol, de concert i au n vedere i opere de caritate.

CONCLUZII
Femeile sunt n primul rnd o for care conteaz n calitatea lor de
consumatori, coloana vertebral a vnzrilor supermarketurilor din ntreaga lume. Pe
harta mondial a vinului, le regsim n toate profesiile legate de industria vinului.
Femeile dein crame renumite, fac vin bun, contribuie la progresul n viticultur i
oenologie, educ consumatorii de vin, ndrum connoisseurii n ale vinului i
comercializeaz vinuri n ntreaga lume. Dup cum John Stimpfig remarca n
Decanter, vinul, ca multe ale lucruri, a fost o lume exclusiv a brbailor. Prezena tot
mai mare a femeilor n industria vinului este un fenomen relativ recent, conturat de
globalizare i de progresele sociale din secolul al XX-lea. Cea mai mare parte a
istoriei, tradiiile, moravurile sociale, practicile culturale, cutumele religioase,
superstiiile i prejudecile de gen - de multe ori deghizate sub masca
protecionismului - au reprezentat bariere ce nu le-au permis s dein crame i
podgorii, s produc vin, s-l bea, s-l aprecieze sau s-l vnd. Acest lucru nu mai
este valabil. De-a lungul peisajului vinicol, femeile au creat un mozaic de acceptare,
realizare i influen.
Colectiv i individual, femeile iluministe din industria vinului secolului al
XIX-lea au demonstrat c genul nu este un factor n procesul de vinificaie, c
industria vinului nu a fost destinat s fie un teren exclusiv masculin, i c unii
lideri s-au nscut femei. n ciuda unui decalaj de o jumtate de secol sau mai mult,
femeile din ntreaga lume pot considera aceste pioniere drept o surs de inspiraie
pentru a-i construi propria motenire. Avnd n vedere cele concluzionate, suntem
de prere c Ipoteza 1: n domeniul viti-vinicol, femeile sunt mai influente dect
brbaii a fost demonstrat.
Spiritul antreprenorial poate supravieui, dar ansele de nfiinare a unui
domeniu vitivinicol nou, elitist, de succes sunt tot mai reduse. Raritatea terenurilor
bune, costurile imobiliare exorbitante, precum i investiiile enorme necesare pentru
tehnologie, automatizare i publicitate creeaz bariere aproape prohibitive la intrarea
n industrie. Giganii corporatiti ai buturilor s-au poziionat n topul business-ului,
intensificnd concurena n acest segment de pia i n supermarket-uri. Finanarea,
o problem tradiional pentru femeile fr avere motenit din familie, rmne
dificil de obinut. Rbdarea i determinarea necesare pentru a economisi bani, a
cumpra terenuri i a construi un domeniu vor fi tot mai greu de obinut n viitor.
Prin urmare, credem n corectitudinea Ipotezei 2: Economia depinde ntr-o foarte
mare msur de continuitatea i succesul afacerilor de familie.
n pofida progreselor pe care le-au fcut, femeile nu sunt nc n msur de
a depi prezena brbailor n lumea vinului. Cu toate acestea, individual, multe
femei au atins o influen de neters ca ntreprinztori n toate regiunile viticole ale
lumii, ca vinificatori ai celor mai prestigioase vinuri, academicieni, jurnaliti,
specialiti n marketing. De aceea, considerm de o importan esenial Ipoteza 3:

364
Modelele inspiratoare masculine joac un rol hotrtor n ncurajarea femeilor s
devin antreprenoare, mai ales pe o pia ca cea romneasc, unde modelele
feminine abia au nceput s se afirme.
Problemele cu care se confrunt femeile n Europa - motenirea, tinereea,
echilibrarea vieii familiale cu cariera - sunt aceleai n toate rile. Ceea ce difer
este msura, i nu natura prejudecilor. n semn de recunoatere a acestui lucru i
deoarece puterea st n numr, mai multe reele naionale ale femeilor au creat
Federaia Internaional a Femeilor Vinului, reunit pentru prima dat n februarie
2003 n Mainz, Germania, n ideea de a promova progresul femeilor n industria
vinului. Prohibiia a lsat o cicatrice n industria american a vinului, rentorcnd o
industrie a vinului nfloritoare la faza incipient. Au supravieuit cramele i
podgoriile care au profitat de cele trei lacune legislative ale Prohibiiei: utilizarea
vinului n scopuri medicinale, cu prescripie de la medic; utilizarea n scopuri
sacramentale, rituale; utilizarea necomercial la domiciliu, n cantiti limitate. ntr-o
ntorstur a istoriei, Prohibiia a nivelat nu numai industria american a vinului, ci
i cmpul su de joc, crend oportuniti pentru femei s participe la reconstrucia
industriei i, ironic, revalidnd sloganul Womans Christian Temperance Union
(WCTU), Niciodat nu subestima puterea unei femei. Tind s cred c i
industria viti-vinicol romneasc poate deveni un pmnt fertil al... femeilor.

Acknowledgement
Aceast lucrare a fost finanat din contractul POSDRU/CPP107/DMI1.5/S/78421,
proiect strategic ID 78421 (2010), cofinanat din Fondul Social European
Investete n Oameni, prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor
Umane 2007 2013.

Referine bibliografice
[1] Drucker, F. Peter Innovation and Entrepreneurship, Revised Edition The
Classic Drucker Collection, Butterworth-Heinemann, 2007.
[2] Donna J. Kelley, Niels Bosma, Jos Ernesto Amors - Global Entrepreneurship
Monitor 2010 Global Report, p. 36, http://www.gemconsortium.org/
[3] Lei Zhu and Hung M. Chu - Motivations, Success Factors and Problems
Encountered by Chinese Women Entrepreneurs: A Factor Analysis, International
Review of Business Research Papers Vol. 6, No. 5, November 2010, pp. 164 - 180
[4] Matasar, B. Ann Women of Wine: The Rise of Women in the Global Wine
Industry, University of California Press, 2006.
[5] Wine Institute - Key Facts: World Vineyard Acreage by Country, Key Facts:
World Wine Production by Country, 2010, www.wineinstitute.org
[6] Olescu, Emilia - Suntem singurii care atragem toate fondurile europene pentru
agricultur, 13.08.2010, www.bursa.ro
[7] Port, Jeni - Crushed by Women: Women and Wine, Melbourne: Arcadia, 2000
[8] Austin, Christine - A Womans Touch, Hilton Guest, no. 1, 2000, p. 64
[9] www.viader.com

365
 ANALIZA LOIALITAII IN DOMENIUL BUSINESS TO
BUSINESS

Claudia PETRUC
Universitatea Al. I. Cuza
Iai, Romnia
Petrusca_claudia@yahoo.com

Abstract

As the main objective of relationship marketing is to establish and maintain long-term

relationships that translate into customer loyalty. Following the above introduction of
describing the significance of customer loyalty, this article discusses the conceptualisation of
loyalty within the three common approaches used in the loyalty literature, including
behavioural, attitudinal, and twodimensional(comprising behavioural and attitudinal) for
business to business market. This discussion is then followed by a review of the relevant
literature on relationship marketing to provide complete image for loyalty.

Keywords
Relationship Marketing, Loyalty, Business to Business

1. INTRODUCERE
Ca urmare a concentrrii cercetrilor de marketing asupra relaiilor de afaceri,
loializarea clienilor devine un subiect de interes ce a ctigat din ce n ce mai mult
n importan n ultima perioad. Chiar dac acest concept a fost abordat pentru
prima dat n anul 1923, de cercettorul Copeland care a investigat piaa brandurilor,
studierea loialitii clienilor a luat amploare n ultimii douzeci de ani.
n aceast perioad, urmtoarele patru direcii de cercetare pot fi identificate
[1]:
(1) Examinarea relaiilor sau a loialitii n sine. Aceasta direcie vizeaz acele pri
ale marketingului relaional care se ocup cu crearea i dezvoltarea de relaii, de
exemplu procesul de cumprare. Deasemenea, de interes sunt n cadrul acestei
categorii, lucrrile n care este definit loialitatea clienilor i se propun metode de
msurare adevate pentru aceasta.
(2) Examinarea efectelor loialitii clienilor, n special legtura ntre loialitatea
clienilor i succesul companiei.
(3) Examinarea determinanilor loialitii clienilor. Pe lang identificarea
determinanilor loialitii clienilor, se acord atenie explicrii modului n care
acestea se influeneaz reciproc i a impactului acestora asupra loialitii.
(4) Examinarea managementului loializrii clienilor. Acest domeniu, analizeaz
modul n care diferite msuri luate de conducere pot crete fidelitatea clienilor i
cum pot fi acestea combinate pentru a forma un mod eficient de management a
loializrii clienilor.

366
 n aceast lucrare se analizeaz loialitatea clienilor, din perspectiva primei
direcii de cercetare si a celei de-a treia. Dup descrierea semnificaiei loialitii
clienilor, se va analiza conceptul de loialitate n cadrul celor trei abordri prezente
n literatura de specialitate: comportamental i atitudinal i din perspectiv
tridimensional. Aceast discuie este nsoit de o analiz a cercetrilor din
domeniul marketingului relaional, pe sectorul business to business pentru a oferi o
imagine de ansamblu a loialitii aa cum poate fi vzut din perspectiva serviciilor
financiar-contabile.

2. LOIALITATEA IN CONTEXT B2B

Dei n sectorul business to consumer (B2C) au fost efectuate cercetri
substaniale asupra loialitii faa de o marc, n sectorul business to business exist
puine studii ale loialitii.[2] .
n mod tradiional, cercettorii afirm c, pe pia, sectorul B2B nu
funcioneaz n acelai mod ca i business-to-consumer (B2C) n ceea ce privete
modul n care tranzaciile sunt efectuate i criteriile de selecie a achiziiilor. Ipoteza
testat este c, ceea ce funcioneaz n mod tradiional pe piaa B2C nu poate merge
i n sectorul B2B[3] .
Cu toate acestea, n timp ce exist un acord asupra faptului c, modul n care
se comport consumatorul final difer de comportamentul de afaceri a unui
cumprtor persoan juridic, unele studii sugereaz c practicile de marketing B2B
i B2C ar putea fi aceeai, sau cel puin similare [4]. Interesant este faptul c acest
concept nu este nou, dup cum cercettorii Fern i Brown n 1984 afirmau c
diferenele ntre sectoarele de consum i organizaionale nu pot fi att de evidente ,
nct s justifice cercetari complet separate [5] .
Un alt element comun, ntre actul de cumparare n cazul consumatorului final
i n cazul clientului organizaional este c achiziionarea, n ambele situaii implic
prezena componentei umane. Acest lucru sugereaz c, chiar i n cumprarea pe
piaa B2B, emoia uman poate juca un rol influent [5]. Pentru ca aceast problem
s poat fi abordat, este necesar s se ia n considerare funciile pe care loialitatea le
joaca pentru consumatori.
ntr-un mediu B2B, furnizorii trebuie s neleag natura i circumstanele cu
care se confrunt clienii lor, pentru a cunoate caracteristicile particulare ale
clienilor, care acioneaz ca o organizaie. Ca i n cazul consumatorilor finali care
achiziioneaz un volum mare de produse i servicii, administrarea i ntreinerea
clienilor loiali n sectorul B2B poate asigura unui furnizor venituri mari.
Importana i beneficiile de atragere i meninerea clienilor loiali sunt
evideniate datorit acceptarii generale a faptului c, loialitatea genereaz
profitabilitate [6]. Valoarea economic a loialitii clienilor a fost discutat de ctre
cercettorii Sasser i Reichheld (1996). Prin urmare, nelegerea complet a
conceptului de loialitate subliniaz necesitatea unui echilibru valoric ntre clieni i
firm i oportunitatea dezvoltrii loialitaii clienilor ca o investiie pe termen lung.
n ncercarea de a satisface nevoile partenerilor de afaceri, multe firme se
angajeaz n schimburi relaionale cu acetia i pe parcursul colaborrii neleg

367
importana managementului strategic al relaiilor cu furnizorii i clienii [3]. Unii
autori [7] consider calitatea relaiei n sectorul business-to-business ca un factor
esenial n obinerea succesului pe pia. Pstrarea clienilor pe termen lung
genereaz un randament bun n ctigarea profitabilitii. Cu toate acestea,
dezvoltarea loialitii i posibila sa aplicare n sectorul business-to-business nu a
fost nc explorat complet [8].

3. FUNCIILE LOIALITII
Teoria funcional a atitudinilor enun faptul c oamenii dezvolt atitudini
(de loialitate atitudinal) pentru a urmri un anumit scop. Acest teorie a fost
aplicat pentru a cunoate loialitatea clienilor n sectorul de consum [4], unde a fost
gsit un suport empiric pentru patru funcii de loialitate: utilitar, de evaluare, ego-
defensiv i valoare-expresie. Abordarea funcional a loialitii [4] sugereaz faptul
c unii clieni ctig anumite beneficii datorit faptului c sunt loiali unei marci sau
unui produs. Deasemenea, cunoaterea acestor funcii crete nivelul de nelegerea a
modului de creare a loialitaii fa de marc i/sau capacitatea managerului de a
influena, prin gestionarea acestor funcii, nivelul de loialitate dorit.
Un construct util de marketing care ajut s se fac distincie ntre cele dou
funcii cognitive (de cunoatere i utilitar) este implicarea. Utilizarea teoriei
implicrii, pentru a explica diferite niveluri de activitate cognitiv create prin
anumite situaii de cumprare, a fost popularizat de [9] i [10], i susine utilizarea
acestei teorii pentru explicarea nivelurilor diferite de prelucrare cognitiv. Potrivit
lui [10], funcia utilitar se refer maximizarea recompenselor i reducerea la
minimum a sanciunilor ntre anumii indivizi. n afaceri, funcia utilitar presupune
achiziionarea unei mrci care ndeplineste o nevoie de performan. Actul de
cumprare este de multe ori repetat, constituind aproape un pattern, iar produsele
deservesc, de obicei, o nevoie mai degrab dect o dorin. n aceast situaie,
adesea sunt incluse elemente de necesitate.
Multe achiziii B2B au o valoare substanial i, astfel, implic un grad
ridicat de risc din partea partenerului de afaceri. Avnd n vedere complexitatea i
riscurile asociate cu achiziiile B2B, care sunt eseniale pentru afaceri, este posibil ca
achiziiile utilitare s aib o funcie de implicare ridicat. n schimb, contrariul
apare n cazul funciei de cunoatere a loialitii. Cercetatorul [10] definete funcia
de cunoatere ca reprezentnd dobndirea de cunotine pentru a genera euristici i
comenzi rapide mentale ce satisfac nevoi individuale. Euristicile sunt descrise ca
fiind elemente cognitive, de prelucrare i sunt folosite incontient pentru a facilita
prelucrarea de informaii [10]. Acestea implic comenzi mentale rapide, de
automatizare i de utilizare a operaiilor de rutin n luarea deciziilor. Este o
strategie de reducere la minimum a efortului. n afaceri, funcia de cunoatere
implic achiziia de cunotine despre alte mrcii ale aceluiai produs sau serviciile
unei firme i selecia brand-ului care se crede a fi cea mai buna alegere, bazat pe
aceaste cunotine.
Deciziile partenerilor organizaionali se bazeaz pe experien, prin urmare,
euristica poate fi dezvoltat ca o comand rapid mental ce este dat ntr-o situaie

368
de repetare a cumprrii. Achiziiile de mrci, de produse sau servicii care
ndeplinesc funcia de cunoatere a loialitii sunt considerate ca avnd niveluri
sczute sau moderate n luarea a deciziilor, deoarece presupune alegerea automat a
ceea ce este perceput ca cea mai bun alternativ.
Cecettorul Katz n 1960, definete funcia ego-defensiv ca o funcie care
ajut persoanele s-i reduc nesigurana i s-i minimizeze conflictele interioare.
n afaceri, mrcile de produse i servicii care ajut la ntrirea stimei de sine a
partenerului de afaceri sunt cele care ndeplinesc funcia de ego-defensiv de
loialitaii. Mai exact, identitatea personal este folosit pentru a descrie funcia ego-
defensiv a loialitaii. Hogg i Abrams n1988, descriu identitatea personal ca un
sentiment de confort garantat de ceea ce reprezint o anumit persoan [11].
Achiziionarea de mrci de produse sau servicii de ctre un cumprtor
organizaional, pentru ndeplinirea nevoilor sale ego-defensive poate fi considerat
o form de identificare simbolic, care este exprimat pe plan intern i a fost
procesat la nivel intim, individual. Produsele care de obicei au aceast funcie
includ elemente experimentale, cum ar fi cardurile de membru de club sau
abonamentele prefereniale pentru un sezon la un anume joc sportiv.
Funcia valoare-expresie este definit de Katz n 1960 fiind cea prin
intermediul creia, valorile individului i modul n care acesta se percepe pe sine
(identitate social) primesc expresie pozitiv. Cercettorii Tajfel i Turner n 1979
descriu identitatea social ca definire de sine n termenii unei identiti sociale
speciale, unde actele individuale de meninere sau mbuntire sunt o expresie a
distinciei grupului cu care identitatea este asociat. Mrcile de produse sau servicii
care ndeplinesc funcia de valoare-expresie a loialitii, sunt cele care sunt n
concordan cu valorile personale sau organizaionale ale unui partener de afaceri i
i permit acestuia s-i exprime aceste valori[10].

4. ABORDAREA TRIDIMENSIONAL A LOIALITII

Cnd loialitatea fa de un anumit serviciu a fost investigat n sectorul B2B,
s-a folosit aceeai abordare bidimensional utilizat n sectorul de consum
recomandat de Dick i Basu n 1994. [15][16]. Un progres semnificativ fa de o
abordare uni-dimensional a loialitii, sau una atitudinal i comportamental,
poate fi obinut prin separarea loialitii atitudinale n prile sale componente:
loialitate cognitiv i emoional. Dei exist dezbateri cu privire la comandarea
comportamentului uman de ctre emoii sau de ctre alte componente cognitive, este
clar c ambele sunt legate i lucreaz mpreun pentru a forma atitudini [10].
Separarea n loialitate emoional i cognitiv fa de combinarea acestora n
loialitate atitudinal, ofer teoreticienilor si practicienilor o abordare mai analitic
de diagnosticare a soluiilor de meninere sau cretere a nivelurilor existente de
loialitate a clienilor fa de un anumit serviciu sau produs.
Loialitate emoional este angajamentul afectiv fa de un anumit produs sau
serviciu format din sentimente pozitive i un anumit ataament fa de un anumit
brand, manifestat cu ocazia cumprarii acestuia sau a declarrii inteniei de
achiziie .

369
 Loialitate cognitiv este preferina psihologic pentru un brand format din
convingeri i gnduri pozitive despre achiziionarea unui produs sau serviciu
manifestate cu ocazia urmtoarei cumprri .
Loialitatea comportamental este tendina consumatorului de a repeta
cumprarea unui serviciu, lucru demonstrat prin comportament, ce poate fi msurat
i care are un impact direct asupra vnzrilor [17].

4.1 Loialitatea comportamental

Primele studii referitoare la loialitatea comportamental s-au efectuat pentru
sectorul bunurilor i a mrcilor. Ulterior, studiile s-au extins i n sectorul serviciilor.
Din perspectiv comportamental, loialitatea este definit printr-o serie de indicatori
cantitativi: numr de cumprri, frecvena de cumprare, cota de client,
probabilitatea cumprrii, probabilitatea de a cumpra i alte bunuri/servicii.
Perspectiva comportamental asupra loialitii clienilor este cea mai bine
argumentat abordare i n acelai timp, este i cea mai controversat. Principala
controvers este legat de faptul c loialitatea este asociat unui tipar a istoricului de
cumprare. n acest context, o atenie sczut este acordat motivaiilor i
angajamentului fa de firm. Autorii Jacoby & Chestnut (1978) sunt de prere c
msurarea comportamentului clienilor reprezint o situaie static, surprins la un
anumit moment i nu permite nelegerea factorilor care stau la baza achiziiei[18].
n literatura de specialitate, exist i alte puncte de vedere critice care
consider c acest abordare din prisma numrului de cumprri este una
superficial, i nu reflect n totalitate motivele care stau la baza comportamentului
loial. Deasemenea exist cazuri n care explicaia pentru a justifica un comportament
repetitiv s se regseasc n existena unor ali factori care nu au fost luai n calcul.
De exemplu, achiziia repetat de servicii de la o firm de contabilitate se poate
datora inexistenei unui alt furnizor, unor considerente financiare sau obinuinei.
Din aceast perspectiv comportamental, n care loialitatea presupune repetarea
actului de cumprare, termenul se apropie mai mult de conceptul de retenie a
clienilor [19].
Autorii Dick & Basu (1994) au studiat piaa serviciilor financiare, i arat c
numrul de achiziii al unui anumit serviciu bancar nu este un indicator al loialittii
clientului respectiv [20].
n cazul serviciilor financiar-contabile un comportament repetitiv al
clientelei, n condiiile n care activitatea de inere a contabilitii este impus de
lege, fiecare firm avnd obligaia de a ntocmi lunar situaii financiare, nu poate
reprezenta o msur a loialitii. Se impune deci i analiza loialitii atitudinale.

4.2. Loialitatea atitudinal

Pentru a descrie conceptul de loialitate, unii cercettori consider c actul de
cumprare a unui bun sau serviciu este determinat de intensitatea preferinelor i de
dispoziia afectiv a clienilor [21]. Variabilele atitudinale conin elemente cu
ajutorul crora se pot previziona achiziiile din viitor, n timp ce variabilele
comportamentale surprind situaia cumprturilor prezente sau chiar deja trecute
[22].

370
 Autorii Czepiel & Gilmore (1987) apreciaz loialitatea atitudinal ca dorina
specific de a lucra cu un anumit furnizor de servicii. [22] Butcher, Spark, &
O'Callaghan (2001) pun accentul pe component atitudinal a loialitii i o definesc
ca ataament psihologic a unui client pentru un anumit furnizor de servicii[23].
Cercettorii Dick & Basu (1994) sunt de prere c atitudinile reprezint
pentru clieni un indicator al satisfaciei obinute[20]. Exist preri care consider
angajamentul ca o condiie necesar pentru loialitatea atitudinal [24] n timp ce ali
cercettori consider cei doi termeni ca interschimbabili [25] .
Pentru msurarea loialitii atitudinale unii autori [13] consider ca fiind
relevante urmtoarele variabile: intenia de repetare a cumprrii, dorina de a
recomanda furnizorul de servicii, indisponibilitate faa de ofertele concurenilor.
Loialitatea atitudinal poate fi echivalentul percepiei globale pe care clientul o are
despre relaie. Astfel, o atitudine pozitiv poate fi indicatorul unei bune relaionri
ntre furnizor i client [26].
Dei Butcher et al. (2001) arat c rspndirea din-gur-n gur a
informaiilor pozitive este o abordare comun, potrivit pentru conceptualizarea
loialitii, ali autori consider preferinele clienilor pentru o marc ca element
definitoriu al loialitii clienilor [20][27]. Cu toate acestea, Yi i La (2004)
sugereaz c utilizarea a trei msuri: intenia de repetare a cumprrii, dorina de a
recomanda un furnizor de servicii, i tendina de a rezista la schimbarea furnizorului,
ofer o imagine a naturii loialitii atitudinale a clienilor[28].
O abordare doar din prisma loialitii atitudinale totui nu poate surprinde
complet procesul de loializare deoarece nu ar lua n calcul comportamentul care-l
determin pe un anumit client s-i pstreze furnizorul de servicii sau, n cazul n
care exist concureni faa de care are acelai tip de loialitate, acetia nu ar putea fi
indentificai [29].
Akerlund (2005) propune astfel o perspectiv multivariat asupra loialitii n
care aspectele comportamentale i cele atitudinale s fie reprezentate pe patru
dimensiuni: cognitiv, afectiv, conativ i comportamental[14].
Loialitatea cognitiv reprezint procesul de evaluare a performanelor i atributelor
asociate cu o firm sau cu un produs.
Loialitatea afectiv poate fi definit ca percepie global afectiv sau o stare de
spirit.
Loialitatea conativ se manifest ca intenie comportamental a clienilor de a se
angaja s achiziioneze n continuare serviciile unei firme .
Loialitatea comportamental presupune o manifestare vizibil a clientului n relaia
sa cu compania: laud produsele, este dispus s pltesc un pre mai mare pentru
acestea sau i exprim preferina pentru firm.
Loialitatea reprezint obiectivul principal al marketingului relaional iar n
unele cazuri este chiar echivalent cu acest concept [29]. Legtura dintre loialitate i
profitabilitate a fost subiectul de analiz a numeroase studii. S-a constatat c
loialitatea clienilor este un factor care poate contribui la nregistrarea de profit prin
reducerea costurilor i obinerea de venituri mari de la clieni[17]. n procesul de
construire a strategiilor de marketing relaional, procesul de ataare a clienilor
reprezint o serie de activiti ce trebuie analizate pentru a se putea gsi oportuniti

371
de contracarare a relaiilor cu concurena i de nlturare a barierelor n schimbarea
preferinelor clienilor sau de schimbare a organizaiei [19].

Referine bibliografice
[1] Cahil, D. L. (2007). Customer Loyalty in Third Party Logistics Relationships.
Physica-Verlag A Springer Company , 20-23.
[2] Rauyruen, P., Miller, K. E., & Barrett, N. (2007). Relationship Quality as a
Predictor of B2B Customer Loyalty. Journal of Business Research , 5.
[3] Soderlund, M., & Vilgon, G. J. (2001). Predicting Purchasing Behavoiurs on
business-to-business markets. European Journal Of Marketing, nr. 35 , 168-181.
[4] Bennett, R., Hartel, C., Worthington, S., & Dickson, P. (2006). A functional
approach to brand loyalty: an exploratory study . European Marketing Conference,
Athens , 23-26.
[5] Zainuddin, N., & Rusell-Bennet, R. (2007). Why are businesses Brand Loyal?
A Functional Approach to Three Dimensions of B2B Brand Loyalty. Proceedings of
Australia and New Zealand Marketing Academy Conference , 1872-1879.
[6] Reichheld, F., & Sasser, E. (1990). Zero defections: Quality comes to
services. Harvard Business Review, vol. 68 , 105.
[7] Woo, K.-s., & Ennew, C. T. (2004). Business to business relationship
Quality: an IMP interaction-based conceptualization and measurement. European
Journal of Marketing, Vol. 38, No.9/10 , 1252.
[8] Rauyruen, P., Miller, K. E., & Barrett, N. (2007). Relationship Quality as a
Predictor of B2B Customer Loyalty. Journal of Business Research , 5.
[9] Berry, L., & Parasuraman, A. (1991). Competing Through Quality. The Free
Press .
[10] Ajyen, I. (2001). Nature and operation of attitudes. Annual Review of
Psychology , 27-58.
[11] Zeithaml, V., & Bitner, M. (2000). Service Marketing. USA: Irwin-McGrow
Hill.
[12] Berry, L. (1995). Relationship Marketing of Services - Growing interest,
emerging perspectives . Journal of the Academy of Marketing Science , 236-245.
[13] Ahmad, Bahjat, & Shammout. (2007). Evaluating an Extended Relationship
Marketing Model for Arab Guests of Five-Star Hotels. Melbourne: Victoria
University.
[14] Akerlund, H. (2005). Fading customer relationships in professional services.
Managing Service Quality , 156-171.
[15] Berry, L. (1995). Relationship Marketing of Services - Growing interest,
emerging perspectives . Journal of the Academy of Marketing Science , 236-245.
[16] Tynan, C., & O'Malley, L. (2000). Relationship Marketing in consumer
marketits-Rhetoric or reality? European Journal of Marketing , 797-815.
[17] Hammond, K., & Ehrenberg, A. (1996). Buying more and buting longer:
concepts and applications of consumer loyalty. London: London Business School.
[18] Jacoby, J., & Chestnut, R. (1978). Brand Loyalty Measurement and
Management. New York: Wiley.

372
[19] Filip, A. (2009). Marketingul relaional-O abordare din perspectiva
domeniului financiar bancar. Bucureti: Editura ASE.
[20] Dick, A., & Basu, K. (1994). Customer Loyalty:Toward an Integrated
Conceptual Framework. Journal of the academy of Marketing Science , 99-113.
[21] Patterson, P., & Smith, T. (2003). A cross-cultural study of switching barriers
and propensity to stay with the service providers. Journal of Retailing , 107-120.
[22] Czepiel, J., & Gilmore, R. (1987). Exploring the concept of loyaly in services.
American Marketing Association , 91-94.
[23] Butcher, K., Spark, B., & O'Callaghan. (2001). Evaluative and relational
influences on service loyalty. International Journal of Service Industry Management
, 313-327.
[24] Evanschitky, H., Izer, G., Plassmann, H., Niessing, J., & Meffert, H. (2006).
The relative strenght of affective commitment in securing loyalty in service
relationship. Journal of Business Research , 1207-1213.
[25] Iverson, R., & Kuruvilla, S. (1995). Antecedents of union loyalty:the
influence of individual of dispositions and organizational context. Journal of
Organiyational Behavior , 557-582.
[26] Nordman, C. (2004). Understanding Customer Loyalty and Disloyalty.
Helsingfors.
[27] Oliver, R. (1999). Whence Consumer Loyalty? Journal of Marketing , 33-44.
[28] Yi, Y., & La, S. (2004). what influences the relationship between customer
satisfaction and repurchase intention? Investigating the effects of adjusted
expectations and customer loyalty. Psychology and Marketing , 351-373.
[29] Henning-Thurau, T., Gwinner, K., & Gremler, D. (2002). Understanding
Relationship Marketing Outcomes. Journal of service reasearch , 230-247.

373
 PARTICULARITILE PERFORMANELOR ECONOMICE
I SOCIALE N ORGANIZAIILE DIN ROMNIA

Oana POPA
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Craiova, Romnia
oana1818@yahoo.com

Abstract

The purpose of this paper is to assess the relationship between economic performance and
social performance in the most profitable organizations in Romania. Knowledge of the social
activities, besides the economic ones, is an extremely beneficial tool for the management of
the organization, with many long term advantages. The communication of good practices of
organizations would have several benefits for both organizations and stakeholders. The
processing of social and economic indicators will seek to establish a correlation between
economic and social performance and the limits that prevent achievement of best practice in
Romania. The limit of the research consists in the lack of transparency of the organizations
in Romania, concerning the achivement of social reports and the communication of economic
and social information.

Keywords
Social responsibility of the organisation, economic performance, social performance, best
practices, CSR limits

1. INTRODUCERE
Studiul realizat i propune o analiz a legturii care exist ntre
performanele economice i cele sociale n organizaii. Tema abordat este una de
actualitate pentru managementul organizaiilor moderne, care, dincolo de interesul
manifestat pentru maximizarea profiturilor, cuprinde, n prezent, o nou sfer de
interes, aceea de responsabilitate social a organizaiilor (RSO).
ntr-o societate dezvoltat i n continu schimbare, managementul
organizaiilor trebuie s devin mai responsabil cu privire la aspecte legate de
drepturile omului i ale angajailor, respectarea mediului, lupta anti-corupie i
dezvoltarea durabil a organizaiilor. Meninerea pe pia i obinerea de avantaje
concureniale implic, de multe ori, o bun reputaie obinut prin interesul
manifestat de ctre organizaii pentru comunitate i stakeholderi, de aceea bunele
practici au devenit un instrument eficient pentru managementul organizaiilor.
Cercetarea realizat are ca obiectiv analiza nivelului de implicare al
organizaiilor profitabile din Romnia n programe de responsabilitate social.
Cutm s observm dac obinerea de profituri consistente fac posibil implicarea
ntr-o msur mai mare a organizaiilor pe plan social dar i dac o politica de
responsabilitate social bine pus la punct duce la o cretere a profiturilor i o
dezvoltare sustenabil a organizaiilor. Punctul de plecare al studiului const n a

374
determina dac un context att de bogat n probleme de ordin social cum este cel din
Romnia, asigur o corelaie ntre performanele sociale i cele economice n
organizaii.
Structura acestei lucrri este format dintr-o analiz teoretic a noiunilor
de performan economic i social pentru organizaiile moderne, urmrind i
cteva studii care i-au propus stabilirea legturii dintre responsabilitatea social a
organizaiilor i creterea profiturilor acestora. De asemenea, lucrarea cuprinde un
studiu de caz referitor la bunele practici realizate de ctre cele mai profitabile zece
organizaii din Romnia, n anul 2009: OMV Petrom, Orange Romania, Vodafone
Romania, Romgaz, GDF SUEZ Energy Romania, BAT TRADING Romania,
LAFARGE CIMET Romania, TRANSGAZ, CARPACEMENT HOLDING i
ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA. Studiul este format dintr-o analiz a
indicatorilor de profitabilitate ai organizaiilor prezentate, precum i a politicilor de
responsabilitate social adoptate de acestea.

2. PERFORMANA ECONOMIC I SOCIAL-

INDICATORI AI GRADULUI DE PROMOVARE A RSO N
ORGANIZAIILE MODERNE
Performana economic poate fi definit n termeni de eficien, eficacitate,
efectivitate i economicitate, printr-un sistem al managementului calitii bine pus la
punct, orientat spre satisfacerea ateptrilor stakeholderilor.
Niculescu et all (1999) [1] definete performana ca fiind o stare de
competitivitate a organizaiilor, atins printr-un nivel de eficacitate i productivitate
prin care i poate menine poziia pe pia.
Andronic (2000) [2] consider c o organizaie performant este i
eficace, i productiv, acestea fiind efecte (rezultate). n acelai timp, eficacitatea i
productivitatea sunt cauze care determin performana.
Bue (2005) [3] definete performana ca reprezentnd gradul n care o
organizaie reuete s satisfac att cerinele mediului intern, ct i ale mediului
extern, printr-o combinaie optim ntre eficacitate i eficien.
Considerm c o imagine global a performanelor unei organizaii trebuie
s cuprind att performanele economico-financiare ale acesteia, ct i pe cele
sociale, ce se refer la realizarea de activiti eficiente fa de stakeholderi (clieni,
stat, furnizori, salariai, acionari).
Lapenu et all. (2004) [4] ofer o definiie structurat a performanelor unei
organizaii ca fiind ansamblul rezultatelor obinute prin urmrirea un lan logic ntre
intenie, aciuni i efect. Performanele ofer numeroase oportuniti pentru
organizaie, rezultatele obinute innd cont de o serie de principii, de aciunile
realizate i de impactul pe care l au n societate.
Performanele sociale reprezint un proces organizaional ce implic
fixarea unor obiective sociale clare, monitorizarea i evaluarea progreselor
nregistrate n realizarea acestora, utiliznd aceste informaii pentru a mbunti
performana de ansamblu a organizaiei. O evaluare a performanei sociale permite
unei organizaii s msoare o serie de indicatori n raport cu misiunea i obiectivele

375
sale sociale. Prin misiunea lor social, organizaiile pot susine lupta mpotriva
corupiei, contribuind, totodat, la respectarea drepturilor omului i a mediului
nconjurtor. Pentru ndeplinirea obiectivelor sociale propuse, organizaiile trebuie
s urmeze o serie de etape i s rspund anumitor ntrebri care au ca scop
clarificarea demersului organizaiei i implicaiile aciunilor sociale ntreprinse.
Responsabilitatea social a organizaiilor a devenit un instrument vital
pentru managementul oricrei organizaii, ce vizeaz meninerea unui trend
ascendent al imaginii i al rezultatelor obinute.
Cu toate acestea, exist numeroase situaii n care interesul pentru angajarea
responsabilitii n societate este foaste slab sau chiar inexistent. Cauzele unei astfel
de situaii sunt variate i in, n general, de numeroase bariere legate de informarea
limitat a organizaiilor cu privire la aciunile sociale ntreprinse.
Exist cercettori ( Stanwick, 1998; McWilliams i Siegel, 2000; Welford,
2004) care prin studiile realizate au ncercat s demonstreze dac exist o legtur
ntre rezultatele financiare ale organizaiilor i implicarea social a acestora.
Cercetrile au semnalat erori ideologice, dificulti n msurarea gradului de
implicare social a organizaiilor, precum i diverse limite n aplicarea metodologiei,
dintre care cea mai des ntalnit se refer la lipsa de transparen a organizaiilor.
Studiul realizat de Richard Welford (2004) [5], directorul adjunct al
Corporate Environmental Governance Programme, la Universitatea din Hong Kong,
privete politicile scrise ale organizaiilor din Europa, America de Nord i Asia.
Cercetarea demonstreaz c exist o legtur ntre implicarea organizaiilor n
proiecte de RSO i dezvoltarea economic a rilor i c multe dintre politicile de RS
au la origine aspecte de natur local sau care in de tradiiile culturale alte fiecrei
ri n parte. Studiul realizat de Welford (2004) a cuprins dou etape. Pentru prima
etap, nceput n anul 2003, a luat n calcul elemente referitoare la diferitele
convenii internaionale, codurile de conduit i bunele practici adoptate n 15
organizaii din Europa, America de Nord i Asia. Ulterior, s-au analizat o serie de
aspecte legate de etic, dare de mit i corupie, precum i adoptarea de ctre
organizaii a politicilor ce privesc munca n rndul copiilor minori.
Aupperle, Carroll, Hatfield (1985) [6], prin studiul realizat, au demonstrat
c nu exist o legtur direct ntre RSO i profitabilitate i nu s-a semnalat o
corelaie ntre diferite orientri sociale i performanele economice nregistrate.
McWilliams i Siegel (2000) [7] au stabilit c RSO are un impact neutru
asupra performanelor financiare ale organizaiilor. Cercetarea autorilor pleac de la
ipoteza c nivelul de RSO pe care organizaiile l stabilesc depinde de mrimea,
diversitatea organizaiei, nivelul de cercetare i dezvoltare, publicitatea realizat,
veniturile consumatorilor, condiiile pieei i stadiul din ciclul de via al industriei.
n urma studiului realizat, s-a concluzionat c exist un nivel idelal de RSO pe care
managerii l pot adopta prin analiza cost beneficiu, ns exist o corelaie neutr
ntre gradul de implicare n aciuni de responsabilitate social i performanele
economico-financiare.
Stanwick P. i Stanwick S. (1998) [8] au analizat relaia dintre
performanele organizaiei i urmatoarele trei variabile: mrimea organizaiei,
profitabilitatea i performanele mediului organizaiei. Studiul a demonstrat c n

376
perioada 1987 1992, mrimea organizaiei i performanele economice obinute au
un impact asupra implicrii organizaiilor n societate i asupra nivelului de poluare.
Pentru organizaiile din Romnia, analiza cu privire la responsabilitatea
social este nc ntr-un stadiu incipient, ns cu un potenial major de dezvoltare,
datorit contextului socio-economic. Numeroasele probleme de ordin social ofer
organizaiilor premise pentru o nou perspectiv managerial, de aceea sporirea
cercetrii n acest sens va avea efecte importante pentru o mai bun contientizare a
importanei practicilor economice pentru oamenii de afaceri.
Considerm c o organizaie puternic, cu anse maxime de a se menine pe
pia pe termen lung, trebuie s menin un echilibru ntre cele trei variabile care i
guverneaz activitatea: performana economic-financiar, protecia mediului i
responsabilitatea social.

3. STUDIU DE CAZ: BUNELE PRACTICI ALE CELOR MAI

PROFITABILE ORGANIZAII DIN ROMNIA
Dei la nivel internaional exist numeroase iniiative de a demonstra o
potenial legtur ntre performanele economice i cele sociale, att pe scar mic,
la nivel de organizaie, ct i la nivel de ar, n Romnia acest subiect este nc
neglijat.
Prin lucrarea de fa, ne propunem s discutm dac pentru Romania, o alt
cauz a lipsei de angajament al organizaiilor n folosul comunitii rezid i n urma
profiturilor obinute. Astfel, dorim s stabilim n ce msur organizaiile care obin
cele mai mari profituri sunt i cele mai responsabile din punct de vedere social, i
dac o puternic politic de responsabilitate social poate avea ca efect o cretere
susinut a profiturilor i o activitate durabil.
Barierele cercetrii constau n lipsa transparenei manifestate de
organizaiile din Romnia. Accesul la informaiile economice i sociale ale
organizaiilor este premisa esenial a unei comunicri eficiente cu prile sale
interesate, prin care organizaia i poate construi o bun imagine i reputaie.
Eantionul s-a stabilit prin alegerea celor mai profitabile organizaii din
Romnia, din anul 2009. Analiza economico-financiar s-a realizat prin urmrirea
nivelului profitului obinut n anul 2009 dar i a altor patru indicatori de
profitabilitate: marja de profit burt, marja de profit net, rentabilitatea capitalului
propriu nainte de impozitare i rentabilitatea capitalului propriu dup impozitare.
Datele [9] au fost obinute prin accesul la site-ul www.doingbusiness.ro (Tabelul 1).

377
 Tabel 1
Cele mai profitabile organizaii din Romnia n anul 2009

Rentabili- Rentabili-
Marja Marja
tatea tatea
Nivelul de de
Nr Organizaie capitalului capitalului
Profitului profit profit
crt din Romnia propriu propriu
2009 brut net
inainte de dup
(%) (%)
impozitare impozitare
1 2 3 4 5 6 7
1. OMV
1.368.127.631 13,2 10,65 8,37 6,74
PETROM SA
2. ORANGE
1.146.846.734 30,66 25,91 51,47 43,50
ROMANIA SA
3. VODAFONE
1.035.804.851 30,60 26,30 68,99 59,30
ROMANIA SA
4. ROMGAZ SA 572.458.155 26,01 17,92 9,67 6,66
5. GDF SUEZ
ENERGY 380.383.472 12,05 10,48 16,59 14,43
ROMANIA SA
6. BAT
(ROMANIA)
326.972.228 8,78 7,41 119,74 101,09
TRADING
SRL
7. LAFARGE
CIMENT
301.904.073 41,81 34,06 33,79 27,53
(ROMANIA)
SA
8. TRANSGAZ
298.631.541 30,42 25,15 14,06 11,62
SA
9. CARPATCEM
ENT 283.321.830 38,22 32,04 32,93 27,60
HOLDING SA
10. ENEL
DISTRIBUTIE
280.052.234 46,49 38,22 9,39 7,72
MUNTENIA
SA
Sursa: Adaptat de la site-ul
http://www.doingbusiness.ro/financiar/?financiar=financiar

Figura 1 prezint nivelul profiturilor, din anul 2009, observndu-se c

exist eficien i eficacitate n desfurarea activitii n organizaiile cele mai
profitabile din Romnia.

378
 Fig. 1 Nivelul profitului pentru cele mai profitabile organizaii din Romania - 2009

Marja profitului brut [10] se calculeaz ca raport ntre profitul brut i

vnzrile nete i exprim capacitatea organizaiilor de a transforma n profit o
unitate monetar obinut din vnzri, dup ce costul bunurilor vndute a fost
acoperit. Marja profitului net const n raportarea profitului net obinut n anul
curent la cifra de afaceri a organizaiei, iar o cretere a sa indic o sporire a
profitabilitii.

Fig. 2 Marja de profit brut i net pentru cele mai profitabile

organizaii din Romania - 2009

Marja profiturilor variaz diferit fa de nivelul profiturilor prezentate

amterior. Astfel, cel mai ridicat nivel al marjei profiturilor se nregistreaz pentru
organizaiile Lafarge, Carpatcement Holding i Enel Distribute, ns implicarea
acestora n proiecte de responsabilitate social este mai mic dect a altora precum
Vodafone i OMV Petrom a cror marja a profitului este mai mic.
Rentabilitatea capitalului propriu este calculat ca un raport ntre profitul
organizaiei i capitalurile proprii, nainte i dup impozitare. O cretere a acestui
indicator const ntr-un profit sporit obinut de acionari fa de investiia realizat.
O rentabilitate a capitalurilor proprii mare poate nsemna un grad mai mare de
ndatorare a organizaiilor i o finanare limitat de la acionari, ceea ce poate
implica o anumit dependen fa de datorii.

379
Fig. 3 Rentabilitatea capitalului propriu nainte i dup impozitare, pentru cele mai
profitabile organizaii din Romnia - 2009

Cea mai mare rentabilitate a capitalurilor proprii o nregistreaz organizaia

British American Tobacco, care a adoptat o politic susinut de responsabilitate
social la nivel internaional, ns pentru Romnia nu ofer informaii privind bunele
practici realizate.
Domeniile care vizeaz activitatea de responsabilitate social n organizaii
sunt: social, drepturile omului, mediu, cultur, educaie i sport. Studiul a urmrit
gradul de implicare al organizaiilor pe domeniile de responsabilitate social propuse
de Pactul Global al ONU [11], privind cele patru arii de interes major: drepturile
omului, munc, mediu i lupta anti-corupie.
Informaiile oferite de organizaii se realizeaz prin intermediul site-urilor.
Singurele dintre cele zece care au constituit un scurt raport social n 2009 sunt:
Orange Romania (proiectul Good CSR), Vodafone Romania (Fundaia Vodafone) i
OMV Petrom Romania (aspecte referitoare la implicarea n comunitate i interesul
manifestat fa de stakeholderi n raportul anual al activitii desfurate).
Orange Romania [12], n conformitate cu standardele Global Reporting
Initiative i AA1000, nc din anul 2003 desfoar o politic susinut de
responsabilitate social, fiind unul dintre iniiatorii rapoartelor de RS ce sunt
auditate extern.
Vodafone Romania [13] este singura dintre organizaiile supuse cercetarii
care a nfiinat o Fundaie destinat satisfacerii nevoilor comunitii i mbuntirii
vieii cetenilor din Romnia, acionnd n domeniile: educaie, prevenirea
abandonului familiar, sntate, sport. Fundaia deruleaz totodat i programe pentru
copiii cu nevoi speciale i vrstnici.
OMV Petrom [14], prin raportul prezentat n 2009, ofer o analiz att
financiar, ct i social cu privire la implicaiile asupra mediului nconjurtor, etica
n afaceri, securitate i siguran la locul de munc, drepturile omului, sigurana
rutier.
British American Tabacco Romania [15] nu ofer informaii referitoare
la activitatea desfurat n Romnia, chiar dac politica de responsabilitate social
este bine reprezentat la nivel internaional i din anul 2003 pune la dispoziia
publicului rapoarte anuale ale performanelor sale economice i sociale.

380
 Transparena organizaiei La Farge Romcim [16] este slab. Iniiativele de
responsabilitate social sunt prezentate sumar, fr a preciza perioada desfurrii i
au ca interes principal mediul.
Carpacement SA [17] actioneaz pe patru axe de inters pentru comunitate:
mediu; urbanism i arhitectur; dezvoltarea comunitilor locale i aciuni umanitare.
n anul 2009, organizaia continu investiiile RSO n domeniul mediului
nconjurtor pe care le-a demarat n anii anteriori. Este singura organizaie implicat
n cercetarea noastr ce se preocup, n mod special, de sntatea i securitatea
muncii. Ca urmare a implementrii unei politici corespunztoare i a unor msuri de
prevenire i protecie a accidentelor la locul de munc, numrul acestora a scazut n
mod constant n toate unitile Carpatcement Holding. Organizaia a fost premiat
de ctre Inspectoratele Teritoriale de Munc cu diploma pentru "Bunele Practici de
combatere a zgomotului la locul de munc" (locatia Bicaz) i o diplom de excelen
pentru "Cele mai bune practici n implementarea sistemului de management al
sntii i securitii ocupaionale" (locatia Bicaz).
Organizaia ENEL [18] prezint o serie de informaii generale cu privire la
politica de responsabilitate social i la proiectele n care s-a angajat n ultimii ani.
Principalul interes este adresat mediului nconjurtor, dar organizaia a realizat i o
serie de sponsorizri i proiecte sociale, culturale, educaionale i sportive.
GDF SUEZ [19] are o politic de responsabilitate social bine pus la
punct, implicndu-se n ultimii ani n aciuni sociale axate pe diverse domenii de
interes pentru comunitate: social, cultur, sntate, educaie, sport i mediu. n 2009,
organizaia a avut un puternic impact n comunitate, prin proiecte precum: a treia
ediie a programului educaional ,,ntlnire cu energia, susinerea evenimentului
,,Curenia de primvar, ,,Bucureti 550 de ani, ncheirea unui parteneriat cu
Institutul Francez din Bucureti, campania intern ,, Doneaz snge, druiete o
ans la via !, campania social intern ,,Sacul lui Mo Crciun i Ediia a treia
a turneului de tenis feminin ,,GDF SUEZ OPEN ROMANIA la Bucureti.
Societatea Naional de Transport Gaze Naturale Transgaz S.A. [20]
ofer informaii cu privire la performanele sociale realizate numai n anii 2010 i
2011. O particularitate a proiectelor de RSO realizate de organizaie vizeaz
interesul propriilor angajai (ex. Alturi de tine- 2011, care urmrete acordarea
unui sprijin financiar pentru familiile angajailor Transgaz aflate n dificultate,
Investim n viitor- 2010, care are ca scop motivarea i fidelizarea angajailor prin
acordarea unui sprijin financiar copiilor acestora care au rezultate deosebite la
nvtur i al cror venit nu depete 800 RON). De asemenea, se poate constata
o cretere numeric a iniiativelor bunelor practici i a bugetelor investite, dar i a
transparenei afiate. Organizaia i-a propus pentru anul 2011 realizarea unui numr
de opt proiecte de responsabilitate social.
Bunele practici ale organizaiei ROMGAZ [21] sunt prezentate sumar pe
site-ul oficial al organizaiei, n trei domenii de interes: mediu, comunitate i sport i
se rezum, n special, la activiti de sponsorizare pentru diverse evenimente. Putem
preciza c, dei organizaia ROMGAZ se afl pe locul al patrulea n topul celor mai
profitabile organizaii din Romnia din anul 2009, implicarea n folosul comunitii
este nc ntr-un stadiu incipient fa de alte organizaii ce au obinut rezultate
financiare mai slabe.

381
 Putem aprecia, n urma analizei realizate, c interesul cel mai mare spre
responsabilitatea social l au organizaiile Orange, Vodafone, OMVPetrom, care, de
altfel, sunt situate i n topul clasamentului n ceea ce privete indicatorii de
profitabilitate obinui n anul 2009. Observm, de asemenea, diferena nivelului de
profit n clasamentul prezentat, ntre primele trei organizaii, care au o puternic
implicare n viaa comunitii, i restul.

4. CONCLUZII
n urma studiului realizat, considerm c managementul organizaiilor,
dincolo de preocuparea principal de a obine profit, nu poate exclude interesul
pentru respectarea drepturilor salariailor i a stakeholderilor, etica n afaceri i
implicarea activa n comunitatea din care fac parte. Organizaiile supuse cercetarii
sunt organizaii multinaionale ce i desfoar activitatea n ara noastr i care au
preluat politicile de responsabilitate social promovate la nivel internaional i fac
primii pai spre o dezvoltare durabil a activitii lor.
Cercetarea a fost considerabil ngreunat datorit lipsei de transparen a
organizaiilor supuse cercetarii. Astfel, British American Tabacco Romania nu ofer
nici o informaie relevant despre activitatea desfurat n Romnia, Societatea
Naional de Transport Gaze Naturale Transgaz S.A prezint pe site-ul oficial numai
informaii cu privire la proiectele de responsabilitate social din ultimii doi ani, 2010
i 2011, iar La Farge Romcim, descrie proiecte de RSO ns nu precizeaz perioada
n care s-au realizat.
Organizaiile pot obine numeroase avantaje printr-o implicare susinut n
activiti de responsabilitate social, precum Orange, Vodafone i OMV Petrom,
care continu s se bucure de o bun reputaie, de cote de pia semnificative, de
avataje concureniale i de o bun profitabilitate i marj a vnzrilor, aa cum
demonstreaz i indicatorii economico-financiari.
Un alt aspect care ncurajaz implementarea unei politici de
responsabilitate sociale l constituie interesul manifestat de marile organizaii pentru
angajaii competeni i valoroi, cum este cazul Societii Naionale de Transport
Gaze Naturale Transgaz S.A.
Organizaia Enel, se implic n domenii de interes foarte variate ca i GDF
SUEZ, Vodafone, Organge i OMV PETROM, n timp ce Romgaz are un interes
sczut cu privire la politica de RSO.
Putem concluziona c principalele domenii de interes al celor mai
profitabile organizaii din Romnia sunt mediu, educaie i cultur. Cele mai multe
proiecte de responsabilitate social implic tineri i au ca obiectiv respectul pentru
mediu, diverse iniiative educativ-culturale precum i sponsorizri acordate
diverselor evenimente sau organizaii non-guvernamentale.
Aspecte legate de lupta anti-corpuie, drepturile omului, drepturile
salariailor n munc sunt foarte puin abordate sau chiar neglijate complet.
Cu toate acestea, se poate constata printr-o comparaie a rezultatelor
financiare pe baza indicatorilor de profitabilitate obinui pentru anul 2009, c
primele trei organizaii din clasament sunt i cele mai active din punctul de vedere al

382
implicrii n societate. OMVPetrom, Orange Romnia i Vodafone Romania sunt
liderii bunelor practici din Romnia, obinnd, astfel, o poziie puternic pe pia,
stabilitate, o bun reputaie i un avantaj concurenial considerabil.
Trecnd peste barierele ntalnite n cercetare, putem s afirmm c cele mai
profitabile organizaii din Romnia sunt cele ce au fcut primii pai spre
implementarea unor standarde de responsabilitate social.

Referine bibliografice
[1] Niculescu M. et all - Strategii de cretere, Editura Economic, Bucureti, 1999
[2] Andronic B.C.- Performana firmei, Editura Polirom, Iai, 2000
[3] Bue, L.- Analiza economico-financiar, Editura Economic, Bucureti, 2005
[4] Lapenu C. et all.- Performances sociales :Une raison dtre des institutions de
microfinance et pourtant encore peu mesures.Quelques pistes., Mondes en
dveloppement, 2004, vol. 126, issue 2, p. 51-68
[5] Welford, R.- Corporate Social Responsibility in Europe, North America and
Asia: 2004 Survey Results, 2005
http://www.greenleafpublishing.com/productdetail.kmod?productid=283
[6] Aupperle et all.- An Empirical Examination of the relationship between
Corporate Social Responsibility and profitability, The Academy of Management
Journal, Vol. 28, No. 2, Jun., 1985
[7] McWilliams, A., Siegel D., - Corporate social responsibility and financial
performance: correlation or misspecification?, Strategic Management Journal,
Volume 21, Issue 5, pages 603609, May 2000
[8] Stanwick P, Stanwick S.- The Relationship Between Corporate Social
Performance, and Organizational Size, Financial Performance, and Environmental
Performance: An Empirical Examination, Journal of Business Ethics, Volume 17,
Number 2, 195-204, DOI: 10.1023/A:1005784421547
[9] http://www.doingbusiness.ro/financiar/?financiar=financiar
[10] http://www.macrostandard.ro/indicatori_analiza_financiara.html
[11] http://www.unglobalcompact.org/
[12] http://www.orange.ro/about/raport-ro.html
[13]https://www.vodafone.ro/fundatia-vodafone/fundatia-vodafone/proiectele-
noastre/index.htm
[14]http://www.petrom.com/portal/01/petromcom/!ut/p/c5/04_SB8K8xLLM9MSSz
Py8xBz9CP0os3gDf1OLQC9HZyNXA3dPD18PQ09DAwjQDy7K1_fzyM9N1S_Id
lQEAJbCG7M!/dl3/d3/L2dJQSEvUUt3QS9ZQnZ3LzZfNzA5NDIzMDI5OEVPNj
BJUUxWOEg4STFNSTQ!/
[15] http://www.bat.com/
[16] http://www.lafarge.ro/mediu
[17] http://www.heidelbergcement.ro/dezvoltare-durabila.html
[18]http://www.enel.ro/distributie/distributie/calitatea_serviciilor.htm
[19] http:// www.gdfsuez-energy.ro/ corporate/corporate/ responsabilitate -sociala /
politica-de-csr/
[20] http://www.transgaz.ro/csr_2011_politica.php
[21] http://www.romgaz.ro/?page_id=77

383
 TENDINE ALE MANAGEMENTULUI ETICII
N ORGANIZAIILE DE MEDIA DIN AUDIOVIZUAL

Valentin POPA
Universitatea de Vest din Timioara
Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor
Timioara, Romnia
popav1203@yahoo.com

Abstract

Today maybe more than ever is the time for the ongoing renegotiation of the social contract
between media and society to require that both existing and future self-regulation of the
media strike a balance between the interests of the shareholders and the interests/needs of all
those being affected, from partners to consumers (audience) and society as a whole. In such
context management plays a crucial role, as embarking on an ethical management becomes a
requirement for the successfulness of a media organization.
While all stakeholders showed and have shown an ongoing concern on the journalistic ethics,
sometimes even along with an alignment to the recommendations issued by the EU
institutions regulating the journalist editor media owner relationship, however the ethics
management in the media organizations is still a widely uncharted territory. The management
of organizations ethics and the management of all matters related to the organizations
ethical climate include both journalism ethics and management ethics.
We are administering questionnaires both in the public media services and in the most
nationwide coverage TV stations, and in doing so we intend to obtain a number of relevant
indicators to help empirically determine the current level of development of the ethics
management in the audiovisual industry (V. Murean - Managementul eticii n organizaii,
2009). The results of such work will be interpreted in conjunction with the record of the
penalties issued by the CAN [National Audiovisual Council of Romania], and with the
observations and conclusions collected from various independent media organizations, and
they will hopefully enable us to identify the prospective trends of the ethics management
across the industry.

Keywords
Management ethics, mass-media, the management of ethics, television

INTRODUCERE
Piaa media se dezvolt ntr-un ritm alert. Nu asistm, ns, i la o cretere
proporional a calitii produselor mediatice. Din raiuni de audien i profit, se
exploateaz senzaionalul i trivialul n detrimentul eticii i responsabilitii sociale.
Se intr astfel ntr-o spiral descresctoare a calitii produselor media, pe
componenta educativ-formativ (Figura 1): publicului i se ofer puin, scade nivelul
de ateptare astfel nct va cere i mai puin stimulnd o ofert i mai slab.

384
 Fig. 1 Spirala descresctoare a calitii educativ-formative a produselor
media

n plan social, aceasta contribuie hotrtor la pierderea identitii culturale

i a sentimentului de solidaritate, n paralel cu o cretere nebnuit a posibilitii de
manipulare colectiv. n rndul copiilor i tinerilor consecinele sunt i mai teribile,
deoarece substituind modelele reale (prini, dascli, prieteni mai mari) cu imaginea
vedetelor, ei devin victimele confuziei valorilor, a crizelor identitare.
Societatea romneasc este ntr-o criz de valori morale, culturale i sociale
autentice. Mai mult, dup 50 de ani de ideologie comunist utopic i
dezumanizant i o perioad de tranziie care a zdruncinat profund sistemele de
valori, ne aflm ntr-o situaia grav, tot mai des reclamat, n care mass-media i n
special copilul rsfat al acesteia - televiziunea, a devenit principalul furnizor al
normelor morale sociale.
Cea mai frecvent activitate a romnilor n timpul liber este privitul la
televizor. Consumul de programe de televiziune se afll pe un trend cresctor, de la
89% n 1999 la cota alarmant de peste 95% n 2010, potrivit studiului realizat de
Institutul pentru Cercetarea Calitii Vieii n 2010 [1].
Dreptul ceteanului de a fi corect informat este afectat de interese politice
sau de afaceri. Odat cu explozia informaional, presa a devenit o industrie, iar
materialele de pres au devenit o marf supus legilor pieei. Goana dup
audien, presiunile politice i economice, slaba pregtire profesional a jurnalitilor,
afecteaz calitatea actului jurnalistic, etica profesiunii de jurnalist i are consecine
grave asupra statutului de jurnalist.
Managerii posturilor noastre private de televiziune sunt total insensibili fa
de problemele etice (afirmaii de genul: "noi nu avem responsabiliti educative",
"asta se cere, asta difuzm!", sunt un laitmotiv) i imuni la ateptrile etice ale
beneficiarilor (plngerile publicului privind violena programelor, calitatea precar i
vulgaritatea programelor de divertisment, gustul pentru obscen i morbid, subcultura
etc.). Publicului nu-i este satisfcut astfel nevoia de informaie ci curiozitatea.
Pe fondul celor de mai sus se instaleaz percepia c rolul social i
prestigiul social al meseriei de jurnalist s-au diminuat, fiindu-le atribuit un capital de
ncredere tot mai sczut.

385
DESIGNUL CERCETRII
Observnd incidena crescnd a derapajelor de la moralitate a produselor
mediatice, n special a celor televizuale, ne-am propus s ne concentrm cercetarea
asupra unor posibile cauze ale fenomenului care s ne conduc spre identificarea
unor soluii de remediere a situaiei.
Am dorit s verificm ipoteza c exist o legtur de cauzalitate, o
proporionalitate, ntre nivelul etic al organizaiei, ndeosebi a eticii
manageriale, i calitatea produselor mediatice.
n general, la nivel internaional se acord o atenie deosebit
managementului eticii, a eticii manageriale n special, subsumate conceptului de
etic n afaceri (business ethics) a organizaiilor. Dovad sunt numeroasele site-uri,
cri, publicaii i studii pe aceast tem.
n Romnia nu am identificat ns, existena unei preocupri coerente i
continue de implementare i dezvoltare a eticii n organizaii ci doar o serie de
demersuri disparate, mai degrab iniiative punctuale.
Singurul demers de acest gen, la nivel naional, a fost cel al prof. univ. dr.
Valentin Murean care a ntreprins mai multe studii, n cadrul Centrului de Cercetare
n Etica Aplicat a Universitii din Bucureti, cu privire la managementul eticii n
organizaiile romneti, n urma cruia ajunge la concluzia c nu s-a semnat nc
actul de natere al managementului eticii n Romnia .
Din aceast perspectiv am apreciat c o cercetare focalizat pe
managementul eticii n televiziunile centrale este binevenit nu numai din
perspectiva strict utilitar, de a evalua nivelul etic la care se gsesc n acest moment,
dar i din cea a crerii unui model de analiz care, ulterior, s poat fi replicat i n
cazul altor organizaii de media, sau chiar la nivel naional.
Gedeon J. Rossouw i Leon van Vuuren (2004) [2] identific cinci
stadii ale evoluiei managementului etic, de la ignorarea total a aspectelor etice
pn la integrarea total a eticii n activitile organizaiei:
1. Stadiul imoralitii: nu ne intereseaz morala pentru c ne ncurc n
activitile curente;
2. Stadiul reactiv: etalarea formal a unui angajament moral prin crearea de
coduri i comitete dar sub nivelul conformitii (se adopt Coduri dar lipsesc
msurile de aplicare a lor).
3. Stadiul conformitii: codul e aplicat prin msuri disciplinare.
4. Stadiul integritii: valorile etice fac parte dintr-o cultur instituional de
natur etic, accentul fiind pus pe recompens i pe inserarea criteriilor etice n
activitile organizaiei;
5. Stadiul alinierii totale: etica devine o parte integrant a managementului
organizaiei.
Obiectivul general al cercetrii a fost reprezentat de identificarea
stadiului de evoluie a managementului eticii n televiziuni. Subsumate acestui
obiectiv general, cercetarea i-a propus i atingerea unor obiective particulare:
Cum percep managerii, pe de-o parte, i executanii, pe de alta, starea
etic de fapt a organizaiei. Exist diferene ntre aceste dou niveluri de
percepie?;

386
 Cum percepe publicul calitatea etic a programelor de televiziune. Este
publicul afectat de nivelul etic al programelor? n ce msur accept programe
cu coninut imoral?
Difer ateptrile publicului, privind nivelul etic al produselor
mediatice al organizaiilor publice de media fa de cele comerciale?
Sunt disponibili salariatii din televiziuni s schimbe starea etic
actuala, n sensul evoluiei acesteia?.
n cadrul etapei de documentare am procedat la o selectare i parcurgere a
materialului bibliografic i a studiilor relevante, n raport cu tema propus, efectuate
de organisme independente, cum sunt: Institutul de Cercetare a Calitii Vieii al
Academiei Romne, Centrul de Sociologie Urban i Regional CURS-SA, Centrul
de Studii Media i Noi Tehnologii de Comunicare a Universitii din Bucureti,
Metro Media Transilvania .a.
Am realizat aceast cercetare prin aplicarea metodei triangulaiei, colectnd
informaiile din interiorul i exteriorul organizaiilor publice sau private de media,
de la manageri i executani n calitate de productori i de la public ca principal
beneficiar al produselor mediatice.
Avnd n vedere specificul i obiectivele temei, cercetarea va fi una de tip
transversal, neavnd date din trecut pe aceast tem.
Este evident faptul c cercetarea va avea un caracter empiric ce va
presupune o component de cercetare de teren, facand apel la tehnica, respectiv,
instrumentul chestionarului.
Au fost concepute trei tipuri de chestionare: unul pentru management i
altul pentru personalul cu funcii de execuie din organizaii de media din
audiovizual, al treilea fiind destinat publicului.
Au fost elaborate cte 17 ntrebri pentru manageri i 16 ntrebri pentru
personalul cu funcii de execuie, patru dintre ntrebri fiind de verificare (aceleai
ntrebri adresate ambelor categorii).
Chestionarele au fost distribuite in urmtoarelor televiziuni: Prima TV,
Realitatea TV, OTV, cte 30 chestionare pentru angajai i cte 7 chestionare
pentru manageri i, pentru a pstra proporia cu mrimea organizaiilor de media,
pentru corporaiile: TVR (TVR 1, TVR 2 , TVR Cultural), Pro TV Group (Pro TV,
Acas TV, Pro Cinema) i Intact Media Group (Antena 1, Antena 2, Antena 3),
cte a 40 de chestionare pentru angajai i cte 15 chestionare pentru manageri.
Au rspuns solicitrii TVR (40 respondeni angajai i 12 respondeni
manageri) i Realitatea TV (31 respondeni angajai i 6 respondeni manageri),
toate celelalte organizaii nu au dorit s rspund.
Numrul mare de refuzuri este semnificativ pentru stadiul incipient n care
se gsesc organizaiile de media din punct de vedere al managementului eticii. Chiar
dac nu putem elabora concluzii ntemeiate cu privire la dimensiunea etic a
organizaiilor de media, vom putea schia limitele acesteia bazndu-ne i pe o serie
de surse alternative de informaii cum sunt: observaii sau studii asemntoare,
experiena personal, interviuri.
Perioada efectiv de colectare a rspunsurilor a fost 1 28 februarie 2011.
Rspunsurile chestionarului au fost codificate iar prelucrarea datelor s-a
realizat cu software-ul SPSS 17.01

387
1.1. Analiza rezultatelor chestionarelor aplicate n televiziuni

Am considerat elocvent abordarea comparativ a stadiului etic n care se

gsesc televiziunile comerciale fa de televiziunea public.
La ntrebarea de verificare a percepiei existenei unui cod etic propriu,
adresat att managementului ct i celor cu funcii de execuie, la TVR angajaii i
managerii au rspuns asemntor, n timp ce la Realitatea TV rspunsul afirmativ al
managerilor este contrazis de rspunsul angajailor.

n general managerii percep starea etic a organizaiei ca fiind de un nivel

mai ridicat dect nivelul perceput de personalul cu funcii de execuie. Managerii
indic, n majoritate, existena Codului etic pe cnd angajaii nu.

388
 Concluzia care se desprinde ar fi c n TVR exist un cod etic asimilat de
majoritatea angajailor, n timp ce la Realitatea TV de existena unui cod etic tiu
doar managerii i o parte din angajai, majoritatea nensuindui-l.
La ntrebarea care testeaz existena ideii i nevoii unei instruiri etice
rspunsurile sunt majoritar favorabile, fapt ce indic dorina de evoluie etic a
angajailor.
n schimb oferta de instruire pe probleme de etic este deficitar fiind
sesizat de toi respondenii. Instruirea etic este o caren major a societii
romneti n ansamblu, mass-media nscriindu-se n aceleai limite. Managementul
din TVR recunoate lipsa de preocupare n domeniul trainingurilor pe teme de etic,
ar fi interesant de vzut dac exist mcar intenia de a organiza astfel de activiti.
Managementul ambelor televiziuni nu este interesat de formarea etic a
angajailor lor, fiind apreciate exclusiv acumulrile de competene profesionale, n
dauna competenelor etice.
ntrebai dac televiziunea lor a fost sancionat pentru nclcarea regulilor
de etic, managerii din TVR rspund fr ezitare n timp ce managerii din Realitatea
TV nu rspund. Explicaia se afl n numeroasele sanciuni aplicate de CNA postului
Realitatea TV n ultimul an i n mod special n ultimele luni (patru amenzi n
cuantum de 52.000 de lei i dou somaii, de la nceputul anului pn n prezent).
Majoritatea acestor abateri, sancionate de CNA ca nclcri ale normelor legale, au
i o puternic ncrctur neetic (abateri de la deontologia profesiei de jurnalist dar
i aciuni neetice ale managementului).
Aciunile neetice ntreprinse de managerii posturilor private de televiziune
sunt urmarea presiunii de a obine profit (performae). Este exemplar modul n care
managerii din TVR, ntr-un raport de 8 la 5, nu sunt de acord s primeze
performana n detrimentul eticii, spre deosebire de managerii din Realitatea TV (i
probabil din orice alt televiziune comercial), care sunt n unanimitate de acord c
performana este preocuparea lor principal.
Din analiza rspunsurilor lor reiese c managerii posturilor comerciale
urmresc obinerea performanelor economice prin orice mijloace, dei sunt
contieni c astfel de nclcri ale regulilor etice atrag o imagine negativ
asupra activitii ntregii organizaii.

1.2. Analiza chestionarelor aplicate publicului

Acestei percepii din interiorul organizaiilor de media i opunem pe cea a

publicului, cel mai important beneficiar al produselor de media. Am obinut 91 de
rspunsuri la chestionarele pentru public.
Respondenii au fost 58 de gen feminin i 33 masculin, cu precdere de la
tineri 69 dintre ei, adic 75,8 %, fiind sub 35 ani (56 respondeni cu vrste ntre
16-25 ani ani, 13 respondeni cu vrste ntre 25-35 ani, 8 respondeni cu vrste ntre
35-45 ani i 14 respondeni cu vrste peste 45 ani) i nivel de pregtire mediu n
majoritatea lor 47 dintre ei, adic 51,7 %, absolvind cel mult 12 clase (3
respondeni au pn la 8 clase, 44 respondeni au ntre 9-12 clase, 28 respondeni au
studii superioare iar 16 respondeni au urmat cursuri postuniversitare).

389
 Intenionat am ales respondenii din rndul tinerilor pentru a surprinde
posibile trenduri de dezvoltare ale audiovizualului n viitorul apropiat.
Publicul ateapt de la televiziunea public s acorde o atenie mai mare
problemelor de etic dect televiziunile comerciale. 69 persoane, reprezentnd 75,8
% dintre respondeni, au fost de acord (total sau parial) c televiziunea
public trebuie s acorde aspectelor etice o atenie mai mare dect televiziunile
comerciale.

De asemeni, o percepie uor majoritar cum c televiziunile n-ar fi

sancionate prompt i pe msura nclcrii regulilor etice, indic o dorin de cretere
a vigilenei n supravegherea produselor televizuale.

390
 Majoritatea celor chestionai dezaprob programele televizuale imorale
respingndu-le; 49 respondeni, reprezentnd 53,9 %, sunt afectai de practicile
neetice ale televiziunilor i 53 respondeni, reprezentnd 58,3 %, nu urmresc
programe cu un coninut imoral.
Publicul, n proporie covritoare 80,2 %, e contient c televiziunile
apeleaz la mijloace neetice n scopul obinerii performanelor economice.

391
CONCLUZII
n primul rnd trebuie remarcat discrepana evident de percepie a
importanei eticii ntre televiziunea public i televiziunile comerciale, n
televiziunea public existnd o preocupare major n privina problemelor legate de
etic att la nivelul conducerii ct i n ntreaga organizaie.
n urma studiului reiese faptul c n prezent (la momentul martie 2011),
SRTv se gsete n stadiu de conformitate a managementul etic, celelalte
organizaii aflndu-se, evident, n primul stadiu, cel al imoralitii, cu tendine
de a trece spre stadiul reactiv. Acesta e nivelul maxim de ateptare n prezent.
n general managerii percep starea etic a organizaiei ca fiind de un
nivel mai ridicat dect nivelul perceput de personalul cu funcii de execuie.
Managerii indic, n majoritate, existena Codului etic pe cnd angajaii nu.
Publicul, n procent majoritar, dezaprob i respinge programele
televizuale cu coninut imoral.
Referitor la ateptrile publicului privind calitatea etic a programelor
oferite de televiziunea public vis-a-vis de cele ale televiziunilor comerciale,
publicul ateapt de la televiziunea public s acorde o atenie mai mare
problemelor de etic dect televiziunile comerciale.
Dei n mod declarativ cei chestionai, manageri sau angajai din
televiziunile comerciale, recunosc importana problematicii eticii n firmele
lor, ei resping totui introducerea instrumentelor de management etic.
Sub rezerva c datele obinute reprezint percepii i opinii i nu
comportamente efective, considerm relevante totui tipurile de influene pe care
televiziunea le are asupra publicului, n special asupra tinerilor, n ceea ce privete
promovarea anumitor valori i anti-valori.

392
2.1. Concluzii ce reies din analiza sanciunilor aplicate de CNA, televiziunilor
centrale, n anul 2010

Programele audiovizuale, alturi de toate celelalte forme de comunicare n

mas, sunt inute s asigure protecie dezvoltrii fizice, mentale i morale a copiilor,
i s contribuie la educaia tinerilor n spiritul valorilor i al idealurilor democratice.
Trebuie, ns, inut seama de faptul c exercitarea dreptului la libera exprimare
comport ndatoriri i responsabiliti, c libertatea de exprimare nu poate prejudicia
demnitatea, onoarea, viaa particular a persoanei i nici dreptul la propria imagine.
Analiznd sanciunile aplicate n anul 2010 de CNA [3] televiziunilor
centrale putem trage cteva concluzii:
violena televizual se menine la cote alarmante cu tendine de cretere, fapt
ce reiese din numrul mare de sanciuni aplicate pentru acest tip de nclcare a
normelor audiovizualului. n astfel de situaii, de abaterea de la deontologie se fac
vinovai reporterii dar mai ales editorii i managerii lor pentru c au permis, au
ncurajat i dezvoltat aceast gen de informaie n scopul creterii audienei;
dac la TVR se observ o preocupare privind ncadrarea n reglementrile
specifice audiovizualului, televiziunea public fiind sancionat, pentru toate
canalele de televiziune componente, mai puin dect unele posturi tv., nu gsim
acelai situaie la televiziunile comerciale, care nclc, de multe ori cu bun tiin,
normele. De exemplu toate televizinile comerciale, mai puin cele ale Pro TV, au
fost amendate pentru depiri repetate a duratei limit pentru publicitate, de 12
minute pe or. De asemeni, un alt exemplu de nclcare cu bun tiin a normelor
este publicitatea mascat. n astfel de situaii responsabilitatea abaterii de la
norme nu aparine personalului cu funcii de execuie ci managementului care,
preocupat de creterea profiturilor, mizeaz pe o vigilen sczut din partea CNA.
o alt zon n care radiodifuzorii abuzeaz de puterea pe care o au este
atingerea vieii particulare a persoanei. Conform prevederilor constituionale,
dreptul la propria imagine, viaa intim, familial i privat, fac parte din drepturile
fundamentale ale cetesanului.
Managementul este responsabil de astfel de nclcri ale normelor din
audiovizual, etica managerial fiind la un nivel foarte sczut, asemntor cu
nivelul etic al organizaiei;

Referine bibliografice
[1] Studiu Calitatea vieii n Romnia n 2010
http://www.iccv.ro/sites/default/files/Calitatea%20Vietii%202010.pdf, site accesat
n 12.03.2011
[2] MUREAN, Valentin - Managementul eticii n organizaii, Editura Universitii
din Bucureti, 2009
[3] CNA: http://www.cna.ro/Situa-ie-privind-sanc-iunile,3747.html

393
 ANTECEDENTELE INOVRII STRATEGICE N
MARKETING

Gheorghe PREDA
Universitatea de Vest, FEAA
Timioara, Romnia
gigi.preda@gmail.com

Abstract

Organizational performance is influenced by its ability to adapt to the environment in which it

performs its activity. In a complex and dynamic environment, firms tend to concentrate their
resources and capabilities to improve efficiency. Improving efficiency through the foundation
and implementation of similar strategies requires firms to compete on the basis of
incremental type innovations.
The most important research that has been done focused either on the strategic planning
process or on the process of new product development. In recent years, in the literature in the
field, the concept of innovation has begun to be addressed in the context of the process of
strategy justification and implementation, creating a new concept: the strategic innovation.
The objective of this paper is to identify the antecedents of strategic innovation as there are
culture innovation, processes, resources, market orientation, organizational learning,
creativity and imagination. Among these were developed the organizational culture of
innovation, market orientation and organizational learning, developing a conceptual model
based on the review of previously conducted research.

Keywords
Strategic innovation, organizational culture, market orientation, organizational learning.

INTRODUCERE
mbuntirea eficienei prin fundamentarea i implementarea unor strategii
similare presupune ca firmele s concureze pe baza unor inovaii de tip incremental
[1]. Un nivel ridicat de performan corporativ bazat doar pe mbuntiri ale
eficienei (nivel redus al costurilor) i ale calitii este foarte dificil de obinut.
Obinerea unui nivel ridicat de performan presupune dezvoltarea unor idei de
afaceri i a unor strategii fundamental noi.
Conceptele de strategie i inovare au fost dezvoltate n cadrul unor
coli separate de gndire [2, 3, 4]. Cele mai importante cercetri realizate s-au
concentrat fie pe procesul de planificare strategic, fie pe procesul de dezvoltare a
noilor produse [5]. n acest context, literatura despre strategie i planificare
strategic abordeaz nivelul corporaiilor i al unitilor de afaceri, iar literatura
despre inovare abordeaz probleme la nivelul funciunii de producie [6]. n ultimii
ani, n literatur, conceptul de inovare a inceput s fie abordat i n contextul
procesului de fundamentare i implementare a strategiei [4], dnd natere unui nou
concept: inovarea strategic. Expresia inovare strategic a fost cea mai utilizat n

394
literatur [4, 7, 8, 9, 10, 11, 12]. Pentru acest concept s-au mai utilizat termeni
precum: inovarea strategiei [13, 14, 15, 16], inovarea valorii [17, 18], inovare non-
linear [14], inovare discontinu [19], inovare competitiv [20], dezvoltarea
produsului ntr-un nou stil [21] i conducerea pieei [22].
Aceast lucrare i propune s dezvolte un model conceptual al
antecedentelor inovrii strategice (cultura organizaional a inovrii, orientarea spre
pia i nvarea organizaional) i s fundamenteze teoretic ipotezele din cadrul
acestui model.

1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE INOVARE STRATEGIC

Inovarea strategic reprezint strategia schimbrii regulilor dintr-un sector
de activitate [8]. n accepiunea lui Hamel (1998), inovarea strategic este
capacitatea de a reconceptualiza modelele industriale existente n scopul crerii unei
noi valori pentru consumatori i reprezint un avantaj competitiv pentru o
organizaie cu scopul de a iei nvingtoare ntr-o nou economie. Markides (1999)
definete inovarea strategic ca fiind o reconceptualizare fundamental a afacerii,
ceea ce conduce la un mod diferit de a aciona ntr-un sector existent de activitate.
Diamantopulos et al. (2003) consider ca inovarea strategic este o
reconceptualizare fundamental a modelelor de afaceri i o reprofilare a pieelor
existente prin abandonarea regulilor i schimbarea naturii competiiei n scopul
aducerii unor mbuntiri pentru consumatori i dezvoltrii organizaionale. Kim i
Mauborgne (1999) definesc inovarea valorii ca un concept care face competiia
irelevant prin oferirea unei valori noi i superioare pe pieele existente. Dezvoltarea
produsului ntr-un nou stil a fost descris ca fiind reprofilarea pieelor existente
prin schimbarea naturii competiiei..., prin schimbarea regulilor dintr-un domeniu de
activitate i introducerea altora noi[21, p. 8].
Numeroasele definiii date acestui concept includ modelele mentale i
regulile tacite [1, 7, 8, 9, 11, 13, 14, 19, 21], stabilirea viziunii n ceea ce privete
creterea i procesele creative pentru formularea strategiei [1, 4, 11, 13, 14],
redefinirea pieei i a granielor industriei [13, 21, 1], i obinerea unei valori
superioare pentru clieni i un nalt grad de dezvoltare pentru companie [4, 10, 18].
Nivelul sczut al cantitii informaionale i viitorul incognoscibil conduce
la realizarea unor judeci irelevante. Magnitudinea erorii n ceea ce privete
estimarea potenialului pieei este adesea msurat n multipli, mai degrab dect n
procente. Pentru a mbunti ateptrile iniiale i pentru a rezolva multe
necunoscute n legtur cu o nou afacere, se impune necesitatea dezvoltrii unui
proces al nvrii organizaionale [23]. Experimentele strategice nu ndeplinesc
niciunul dintre criterile unui experiment tiinific. Rezultatul experimentului
strategic poate fi disponibil doar dup o perioad lung de timp i este ambiguu.
Variabilele cheie nu pot fi izolate. Aceste experimente nregistreaz costuri prea
mari pentru a putea fi repetate. nvarea prin intermediul experimentului strategic
este una foarte dificil. Prin urmare, numeroi manageri cultiv o atitudine de tipul
experimentrii i nvrii. Studiul necesit un efort contient. Abordarea planificrii
convenionale creaz bariere n calea nvrii [23].

395
 Inovarea strategic implic explorarea necunoscutului cu scopul de a crea
noi cunotine i noi posibiliti. Acest concept vizeaz unul dintre urmtoarele trei
domenii: proiectarea lanului valorii, conceptualizarea valorii oferite clientului i
identificarea clienilor poteniali. Astfel, se vor utiliza experimentele strategice
pentru a testa viabilitatea unor noi idei de afaceri [23].

2. ELEMENTELE CHEIE ALE CONCEPTULUI DE INOVARE

STRATEGIC
Elementele cheie ale conceptului de inovare strategic sunt:
reconceptualizarea fundamental a unui model de afaceri, reprofilare a pieelor
existente i valoarea mbuntit pentru client [5].
Reconceptualizarea fundamental a unui model de afaceri evideniaz
necesitatea chestionrii inovatorilor strategici n legtur cu urmtoarele ntrebri:
Ce afacere dorim s dezvoltm?; Cine sunt consumatorii (clienii)?; Cum
ajungem la valoarea pe care dorim s o oferim clienilor notri?. Fundamentele care
solicit astfel de ntrebri foreaz managerii s priveasc regulile tacite i ipotezele
care stau la baza modelului de afaceri [7, 8, 9, 14].
Inovatorii strategici sunt contieni de existena regulilor tacite i de
ipotezele care stau la baza unui anumit model de afaceri, dar doresc s sparg aceste
reguli i s reprofileze pieele existente prin schimbarea naturii competiiei [21].
Logica strategic convenional se concentreaz pe lupta pentru cota de pia pe
pieele existente i adaptarea la tendinele externe, n timp ce inovarea strategic
presupune inventarea unei noi piee [1, 13, 18].
Inovarea strategic permite obinerea unor inovaii de ruptur sau salturi
cuantice n atingerea valorii pentru clienii si [1, 14, 17, 24]. Accentul puternic
pus pe valoare plaseaz clientul n centrul gndirii strategice. Prin inovare strategic
se pot identifica produse i servicii noi [18, 24, 25], care au capacitatea de a face
concurena irelevant.
n literatur sunt evideniate cinci puncte cruciale n ceea ce privete
dezvoltarea unor noi idei strategice: strategia schimbrii regulilor jocului nu este una
nou; schimbarea regulilor dintr-un anumit domeniu reprezint un nou mod de
desfurare a activitii; modalitatea de schimbare a regulilor depinde de punctele
forte i punctele slabe deinute de o organizaie; adoptarea unei strategii implic,
prin definiie, un anumit grad de risc i dezvoltarea unei noi idei nu asigur
ntotdeauna succesul unei firme [8].
Inovarea strategic apare atunci cnd o companie identific unele lacune pe
harta poziionrii aparinnd unui sector de activitate. Companie decide s o acopere
prin transformarea acesteia ntr-o nou pia, care poate fi deservit n condiii de
profitabilitate [8]. Din acest motiv, inovarea strategic trebuie plasat la baza
piramidei economice datorit rolului deosebit de important n dezvoltarea unor noi
piee [26].
Markides (1997) nelege prin lacun: segmente de pia n curs de
dezvoltare sau cele deja existente care au fost neglijate de ctre ceilali competitori;
nevoi n curs de formare sau nevoi existente care nu au fost satisfcute nc; noi

396
modaliti de producere, servire sau distribuie a unor produse i servicii noi sau
existente adresate unor segmente de pia noi sau deja existente.

3. ANTECEDENTELE INOVRII STRATEGICE

Antecedentele inovrii strategice sunt: cultura organizaional a inovrii,
orientarea spre pia i nvarea organizaional.
Modelul antecedentelor inovrii strategice este urmtorul:

Cultura organizaional
a inovrii
H1

H2
Orientarea spre pia Inovarea strategic

H3
3
nvarea
organizaional

Fig. 1 Modelul antecedentelor inovrii strategice

3.1 Cultura organizaional a inovrii

Cultura reprezint istoricul, convingerile, experienele i normele de

comportament ce caracterizeaz o anumit organizaie. Uneori, aceast cultur se
dezvolt n mod organic i este transmis angajailor direct prin personalitatea i
prin comportamentul managerului. Cea mai important valoare cultural necesar
pentru inovarea strategic o reprezint atitudinea ntrebtoare [1, 7, 8, 9, 10, 11,
14, 19, 27, 28, 29]. Astfel este pus n discuie necesitatea identificrii modelelor
mentale dominante ale organizaiei manifestate n cultur, rutine i reguli nescrise
ale comportamentului [8, 9, 14]. Modelul mental dominant al unei companii este
reprezentat de percepia acesteia n legtur cu afacerea, incluznd presupunerile
firmei despre sectorul de activitate, clieni, furnizori i tehnologie.
Swatch a creat cultura provocrii tiparelor tradiionale, promovnd un
profund sim al explorrii i ncurajnd descoperirea unor noi perspective. ntr-un
mediu caracterizat de o intensitate ridicat a luptei concureniale, este necesar

397
mbriarea fanteziei i a imaginaiei celor tineri pentru a dezvolta un nou produs
ntr-un nou stil [5].
Birocraia din cadrul unei organizaii inhib comportamentul inovativ.
Efectul negativ al birocraiei asupra inovrii este prezentat n mod frecvent ca o
problem cheie, care trebuie rezolvat de ctre marile organizaii astfel nct s-i
menin eficacitatea i competitivitatea [30, 31, 32, 33]. Aceste birocraii sunt
caracterizate de aderarea la proceduri standard de operare, luarea centralizat a
deciziilor i structuri rigide.
Literatura n domeniul inovrii sugereaz c birocraia influeneaz negativ
comportamentul inovativ prin reducerea intensitii informaionale. Implicarea i
angajamentul membrilor organizaiei scade ca urmare a limitrii informaiei
relevante disponibile [34, 35]. Accentuarea regulilor rigide i autoritatea formal pot
inhiba rezolvarea creativ a problemelor. Birocraia descurajeaz generarea unor noi
idei [35].
Burns i Stalker (1961) au sugerat c firmele ce concureaz pe piee
complexe i dinamice adopt o form organic, o arhitectur organizaional
descentralizat, cu un proces de comunicare extensiv.
Literatura de specialitate evideniaz o legtur foarte puternic ntre
inovativitate i cultur [37]. Hurley i Hult (1998) au constatat faptul c gradul
inovativitii dintr-o organizaie este asociat cu acele culturi care susin dezvoltarea
prin nvare i luarea deciziilor ntr-un mod participativ.

H1: Cultura inovativ are un impact pozitiv asupra inovrii strategice

3.2 Orientarea spre pia

Orientarea spre piat reprezint un aspect cultural i comportamental al

unei firme care plaseaz clientul n centrul organizaiei [39]. Aceast orientare
include colectarea informaiilor, diseminarea interdepartamental i procesarea
acesteia pentru a rspunde condiiilor de pe pia [40, 41].
Narver i Slater (1990) evideniaz perspectiva cultural a conceptului de orientare
spre pia, fiind privit ca un rezultat al orientrii spre client, orientrii spre
concuren i coordonrii interfuncionale a firmei. Kohli i Jaworski (1990),
urmnd un model bazat pe proces, definesc orientarea spre pia ca fiind generarea
informaiilor, diseminarea acestora n cadrul organizaiei i capacitatea de rspuns.
Numeroase studii au evideniat legtura dintre orientarea spre pia i
inovativitatea [42, 43, 44]. Orientarea spre pia favorizeaz accesul firmelor la
noile idei aflate pe pia i crete motivaia firmelor de a rpunde nevoilor [45]. Un
nivel ridicat al orientrii spre pia reflect o nelegere profund a nevoilor
clienilor i a competiiei [46]. Aceast orientare creaz un mediu organizaional
care faciliteaz inovarea [31].
Un nivel ridicat al orientrii spre pia (orientarea de tip proactiv)
favorizeaz dezvoltatea unor strategii de marketing diferite de cele din trecut, care s
poat schimba regulile jocului ntr-un sector de activitate.

398
H2: Exist o relaie pozitiv ntre nivelul orientrii spre pia i nivelul inovrii
strategice.

3.3 nvarea organizaional

Inovarea este considerat ca fiind unul dintre factorii cheie de succes pe

termen lung [47, 48, 49]. Firmele care dein capacitatea de a inova pot rspunde
provocrilor din mediu mai repede i mai bine dect celelalte firme [50, 51].
nvarea organizaional este procesul de dezvoltare a unor noi cunotine
derivate din experienele comune ale indivizilor din cadrul unei organizaii, avnd
potenialul de a influena comportamentele i de a mbunti capabilitile firmei
[52, 53, 54]. Acest proces include colectarea informaiilor i cunotinelor existente
n mediul intern i extern al organizaiei, distribuirea acestora n cadrul firmei,
interpretarea acestora i stocarea lor n memoria organizaional pentru a fi utilizate
n perioada urmtoare [55]. Rezultatul acestui proces este reprezentat de dezvoltarea
unor cunotine organizaionale [54].
Literatura din domeniul managementului consider nvarea
organizaional ca un antecedent al inovrii [56]. Aceast nvare organizaional
este de dou tipuri: nvarea de tip adaptativ i nvarea generativ. Aceasta din
urm depinde de capacitatea firmei de a provoca normele i valorile existente [57].
nvarea generativ poate fi considerat un antecedent al inovrii strategice.

H3: Exist o relaie pozitiv ntre nivelul orientrii spre nvare i nivelul
inovrii strategice.

CONCLUZII
n aceast lucrare a fost dezvoltat un model al antecedentelor inovrii
strategice. Aceste antecedente sunt: cultura organizaional a inovrii, orientarea
spre pia i nvarea organizaional. Pe baza recenziei literaturii de specialitate
au fost fundamentate ipotezele de cercetare referitoare la relaiile dintre
antecedentele identificate i inovarea strategic.
Direcia viitoare de cercetare este reprezentat de operaionalizarea inovrii
strategice i a antecedentelor acesteia i testarea empiric a relaiilor antecedente
inovare strategic.

Referine bibliografice
[1]. Kim W. C, Mauborgne R. (1999); Creating New Market Space; Harvard
Business Review; vol. 77; nr. 1; p. 83 93.
[2]. Adler P. S., McDonald W. D., MacDonald F. (1992); Strategic management of
technical functions; Sloan Management Review; vol. 33; nr. 2; p. 19 37.

399
[3]. Englund R. L., Graham R. J. (1999); From experience: linking projects to
strategy; The Journal of Product Innovation Management; vol. 16; nr. 1; p. 52 64.
[4]. Krinsky R., Jenkins A. C. (1997), When world collide: The uneasy fusion of
strategy and innovation; Strategy and Leadership; vol. 25; nr. 4; p. 36 41.
[5]. Schlegelmilch Bodo B., Diamantopoulos Adamantios, Kreuz Peter (2003);
Strategic Innovation: the construct, its drivers and its strategic outcomes; Journal
of Strategic Marketing; vol. 11; p 117-132.
[6]. Varadarajan R. P.; Jayachandran S. (1999); Marketing Strategy: An Assessment
of the State of the Field and Outlook; Academy of Marketing Science Journal; vol.
27; nr. 2; p. 120 - 143.
[7]. Geroski P. (1998); Thinking creatively about your market: crisps, perfume and
business strategy; Business Strategy Review; vol. 9; nr. 2; p. 1 10.
[8]. Markides C. (1997); Strategic Innovation; Sloan Management Review; vol. 38;
nr. 3; p. 9 - 23.
[9]. Markides C. (1998); Strategic Innovation in Established Companies; Sloan
Management Review; vol. 39; nr. 3; p. 31 - 42.
[10]. Markides C. (1999); A Dynamic View of Strategy; Sloan Management Review;
vol. 40; nr. 3; p. 55 - 63.
[11]. Martinsons M. G. (1993); Strategic Innovation: A lifeboat for planning in
turbulent waters; Management Decision; vol. 31; nr. 8; p. 4 - 11.
[12]. Yates L., Skarzynski P. (1999); How do companies get to the future first?;
Management Review; vol. 88; nr. 1; p. 16 22.
[13]. Hamel G. (1996); Strategy as revolution; Harvard Business Review; vol. 74;
nr. 4; p. 69 71.
[14]. Hamel G. (1998a); The challenge today: changing the rules of the game;
Business Strategy Review; vol. 9; nr. 2; p. 19 26.
[15]. Hamel G. (1998b); Strategy innovation and the quest for value; Sloan
Management Review; vol. 39; nr. 2; p. 7 14.
[16]. Hamel G. (1999); New wealth; Executive Excellence; vol. 16; nr. 4; p. 3 4.
[17]. Kim C. W., Mauborgne R. (1997); Value innovation: the strategic logic of high
growth; Hardvard Business Review; vol. 75; nr. 1; p. 102 112.
[18]. Seurat R. (1999); Sustained and profitable growth; Business Strategy Review;
vol. 9; nr. 2; p. 53 56.
[19]. Lynn G. S., Morone J. G., Paulson A. S. (1996); Marketing and discontinuous
innovation: the probe and learn process; California Management Review; vol. 38;
nr. 3; p. 8 37.
[20]. Hamel G., Prahalad C. K. (1989); Strategic intent; Harvard Business Review;
vol. 67; nr. 3; p. 63 76.
[21]. Johne A. (1992); New style product development; Management Decision; vol.
30; nr. 1; p. 8 11.
[22]. Jaworski B., Kohli A. K., Sahay A. (2000); Market-driven versus driving
markets; Academy of Marketing Science Journal; vol. 28; nr. 1; p. 45.
[23]. Govindarajan V., Trimble C. (2004); Strategic Innovation and the Science of
Learning; Sloan Management Review; vol. 45; nr. 2; p. 66 - 75.
[24]. Peters T. (1990); Get innovative or get dead; California Management Review;
vol. 33; nr. 1; p. 9 26.

400
[25]. Prahalad C. K. (1993); The role of core competencies in the corporation;
Research Technology Management; vol. 36; nr. 6; p. 40 47.
[26]. Anderson J., Markides C. (2007); Strategic Innovation at the Base of the
Pyramid; Sloan Management Review; vol. 49; nr. 1; p. 82 88.
[27]. Peters T. (1988); Facing up to the need for a management revolution;
California Management Review; vol. 30; nr. 2; p. 7 38.
[28]. Peters T. (1991); Part two: get innovative or get dead; California Management
Review; vol. 33; nr. 2; p. 9 23.
[29]. Treacy M., Wiersema F. (1993); Customer intimacy and other value
disciplines; Hardvard Business Review; vol. 71; nr. 1; p. 84 93.
[30]. Aiken M., Bacharach B. S., French J. L. (1980); Organizational Structure,
Work Processes and Proposal Making in Administrative Bureaucracies; Academy
of Management Journal; vol. 23; p. 631 - 652.
[31]. Damanpour F. (1991); Organizational innovation: A Meta-Analysis of Effects
of Determinants and Moderators; Academy of Management Journal; vol. 34; nr. 3;
p. 555 590.
[32]. Hage J., Aiken M. (1967); Program change and organizational properties: A
comparative analysis; American Journal of Sociology; vol. 72; p. 503 519.
[33]. Kimberly J. R., Evanisko M. (1981); Organizational innovation: The influence
of individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of
technological and administrative innovations; Academy of Management Journal;
vol. 24; p. 689 713.
[34]. Aiken M., Hage J. (1971); The organic organization and innovation;
Sociology; vol. 5; p. 63 82.
[35]. Pierce J. L., Delbecq A. L. (1977); Organizational structure, individual
attitudes, and innovation; Academy of Management Review; vol. 2; p. 26 37.
[36]. Burns T., Stalker G. M. (1961); The management of innovation; London:
Tavistock Publications.
[37]. Dobni C. B. (2008); Measuring innovation culture in organization. The
development of a generalized innovation culture construct using exploratory factor
analysis; European Journal of Innovation Management; vol. 11; nr. 4; p. 539 559.
[38]. Hurley R. F., Hult G.T.M. (1998); Innovation, market orientation, and
organizational learning: an integration and empirical examination; Journal of
Marketing; vol. 62; p. 42 54.
[39]. Keskin H. (2006); Market orientation, learning orientation, and innovation
capabilities in SMEs; European Journal of Innovation Management; vol. 9; nr. 4; p.
396 417.
[40]. Kohli A. K., Jaworski B. J. (1990); Market orientation: the construct, research
proposition, and managerial implications; Journal of Marketing; vol. 54; nr. 2; p. 1
18.
[41]. Narver J. C., Slater S. F. (1990); The effect of a market orientation on business
profitability; Journal of Marketing; vol. 54; nr. 4; p. 20 35.
[42]. Agarwal S., Erramilli M. K., Dev C. (2003); Market orientation and
performance in service firms: role of innovation; Journal of Services Marketing; vol.
17; p. 68 82.

401
[43]. Han J. K., Kim N., Shrivastava R. (1998); Market orientation and
organizational performance: is innovation a missing link?; Journal of Marketing;
vol. 62; p. 30 45.
[44]. Hult G.T.M., Hurley R. F., Knight G. A. (2004); Innovativeness: its
antecedents and impact on business performance; Industrial Marketing
Management; vol. 33; p. 429 438.
[45]. Lucas B. A., Ferrell O. C. (2000); The effect of market orientation on product
innovation; Journal of the Academy of Marketing Science; vol. 28; p. 239 247.
[46]. Salavou H., Baltas G., Lioukas S. (2004); Organisational inovation in SMEs:
the importance of strategic orientation and competitive structure; European Journal
of Marketing; vol. 38; nr. 9/10; p. 1091 1112.
[47]. Baker W. E., Sinkula J. M. (2002); Market orientation, learning orientation
and product innovation: delving into the organizations black box; Journal of
Market-focused Management; vol. 5; nr. 1; p. 5 23.
[48]. Darroch J., McNaugton R. (2002); Examining the link between knowledge
management practices and types of innovation; Journal of Intellectual Capital; vol.
3; nr. 3; p. 210 222.
[49]. Lyon D., Ferrier W. (2002); Enhancing penformance with product-market
innovation: the influence of the top management team; Journal of Managerial Issues;
vol. 14; nr. 14; p. 452 469.
[50]. Brown S. L., Eisenhard K. M. (1995); Product development: past research,
present findings, and future directions; Academy of Management Review; vol. 20;
nr. 2; p. 343 378.
[51]. Miles R. E., Snow C. C. (1978); Organizational Strategy, Structure and
Process; McGraw Hill, New York, NY.
[52]. Fiol C. M., Lyles M. A. (1985); Organizational learning; Academy of
Management Review; vol. 10; nr. 4; p. 803 813.
[53]. Huber G. P. (1991); Organizational learning the contributing processes and
the literatures; Organization Science; vol. 2; nr. 1; p. 88 115.
[54]. Slater S. F., Narver J. C. (1995); Market orientation and the learning
organization; Journal of Marketing; vol. 59; nr. 3; p. 63 74.
[55]. Jimenez-Jimenez D., Sanz Valle R., Hernandez-Espallardo M. (2008);
Fostering innovation The role of market orientation and organizational learning;
European Journal of Innovation Management; vol. 11; nr. 3; p. 389 412.
[56]. Carneiro A. (2000); How does knowledge management influence innovation
and competitiveness?; Journal of Knowledge Management; vol. 4; nr. 2; p. 87 98.
[57]. Baker W. E., Sinkula J. M. (1999); The synergistic effect of market orientation
and learning orientation on organizational performance; Journal of Academy of
Marketing Science; vol. 27; nr. 4; p. 411 427.

402
 COLLABORATIVE PRACTICES IN ROMANIAN
COMPANIES

Dan SERGHIE
Universitatea Alexandru Ioan Cuza
Iai, Romnia
dan@bxb.ro

Abstract

Redesigning business processes from the perspective of collaborative inter-organizational

networks, various modeling techniques and store information from communities of practice in
data warehouses, are aimed not only to manage the knowledge of a business process, but
also, to manage the knowledge created and applied (innovation) in the process. My approach
to modeling derives primarily from an intention to integrate the organizational management
process in order to produce an innovative result, a higher one compared with a mechanistic
management system based on the amount of organizational knowledge.

Keywords
Inter-organizational, Business Intelligence, network, creation.

1. BACKGROUND
Research directions in the development stages of innovation and innovative
processes have evolved over time, from an innovative perspective encroached within
an activity carried out by an entrepreneur (as a entity that creates possible and many
innovative combinations), to a vision of design innovation in processes and
innovative structures larger expandable (ie, within the internal organizational
environment, as a generated and stimulated response by market demand). In recent
decades, innovation is explored from a design perspective on networks and systems
of organizations. Inter-organizational networks have grown considerably in
importance.
The first two approaches are regarded innovation as a result of a linear
process, performed by the entrepreneur, or the company, applying science in a
logical and structured approach and applying causal factors in workplace.
Linear innovations ignore feedback loops (innovation process is not
induced and is not necessarily result in linear chains of activity but, rather, is a
recursive process). On the other hand, innovation may have unforeseen implications
initially, and be adopted in industries in ways difficult to predict [16].
Von Hippel, argued that the source of innovation consists in the
relationships between manufacturing companies and their suppliers or, in particular,
in the relations with their customers [29].
In recent decades, field of analysis for innovative processes is designated
by the network metaphor (interdependencies between organizations represented by

403
informal ties connecting the various entities and relationships and which intersecting
formal relations existing in organizations). Networks becoming more complex by
the combination of various features and nodes who include resources, knowledge
and various arrangements (interconnected networks). The scholars discussed the
cultural context according to account the different forms of perception (in a network
actors have different perceptions).
Networks contribute significantly to potentiation innovation capacities of
firms by exposing them to new sources of ideas, allowing quick access to resources,
and the possibility of knowledge transfer. Networks can also makes possible for
companies to achieve objectives that could not pursue them individually [26].
Miles et. al. make in relation to research and structure a scenario in which
innovation and economic development are dependent on "the power of
collaboration". In this research agreement, collaboration is defined as a process in
which two or more parties working together to achieve common benefits of
collaboration [21][20][19].
The quality of collaboration depends on many inter-organizational
relationships and interactions between groups of employees who interact, negotiate,
and provide value to partner organizations [28].
Management policies are developed by integrating the determinants of
inter-organizational dynamics: structures and mechanisms, social relations, intensity
relationships in the network, level of trust and risk [11].
On the other hand, the characteristics of organizations are very important: absorption
capacity, intra-organizational transfer capability, motivations.

2. LOOKING FOR SYSTEMATIC PATTERNS

The ability of organizations to collaborate with other organizations is
dependent on its ability to turn internal collaboration [20].
Internal collaboration is not facilitated when the functional departments in
the organization are highly specialized and isolated from the rest of the organization.
Miles emphasizes that organizations which have developed a strong
capacity of their employees ability to work together, are more easily able to develop
external communities to collaborate in the future.
From the description of collaborative structures that are composed of firms
belonging to different industries and where colabolare skills allow them to pursue a
common strategy for continuous innovation, two features can be drawn:
collaborative relationships are voluntary nature and also facilitates collaborative
relationships generation of knowledge, and sometimes through a proper strategy,
knowledge is transformed into continuous innovation.
Collaboration by creating and applying knowledge to generate a process of
continuous innovation, is based on complex behavioral rules derived from several
factors [21][14].
In the many factors affecting the collaborative, there are three main
categories investigated more obvious: strategy, structure and management
philosophy [19][14][22].

404
 Reported in hierarchies characteristic of organizations and markets
(characterized by their mechanisms and control systems), inter-organizational
networks gets a touch of distinctiveness by the following characteristics: mutual
trust, cooperation, characteristics of relationships that are created, additional
interdependence and an informal climate oriented toward mutual benefits
[1][10][12][18][31].
Based on individual characteristics, as a center of basic constituent of
collaborative network. I designed a typology of collaborative behavior of individuals
by combining three dimensions:
i. Individual Performance - delivering results through the accomplishment of
their tasks;
ii. Performance within the organization - getting results from collaboration
within the company;
iii. Performance in inter-organisational collaboration - getting results from
networks and systems of organizations.
By combining these three dimensions, I set up eight blocks, eight general
types of human resources who will engage in network-type systems and will form
elementary nodes of the collaborative network:

Individual
performance

Health fish

Bridges
Health

Cowboys
P.w.o
fish

Dolphins Bees

Bumblebees
Rabbits Non
P.w.n. values

Fig. 1 Typology of collaborative behavior

1. Non values - meaning employees who fails to produce results, performance,

and to bring added value, even when working individually, but even when working
in collaboration with colleagues in their organization or with potential colleagues
from another organization.
2. Bees - designates employees who easily able to obtain individual performance
and achieve their individual goals, within their organization not working efficiently
or at all and no performance gain by working with other employees, but, they get

405
results and collaborate efficiently with new people, unknown, possible future mates
in the creative community. This is the typology of the active employees and always
eager to external activities, trips, which always feel the need to find places in many
places outside the organization (for example, courses, workshops, exhibitions,
product presentations, work communities or creative communities).
3. Rabbits - means employees who work together effectively with other people
who are in continuous motion both within the company or outside, but it fails to
produce results, performance, to bring value when working individually. During
their activity, they are found everywhere, interacting with others, but their tasks are
affected.
4. Health Fish - are employees who get good results both individually and in
collaboration with their colleagues, but do not receive performance or collaborating
with individuals from outside the organization. There are those who generally
identify with a second family company, with an intimate setting where they spend
their daily lives and are reluctant or feel uncomfortable, helpless, they are blocked
when they should interact with the outside world.
5. Bumblebees - are employees who do not deal effectively with their own tasks,
fail to focus on individual goals also are not sociable and do not fit into the new
collectives, but getting good results from collaboration with their mates, they
communicate and collaborate better with colleagues within their own organizations,
which can maintain a friendly and a family environment. They are always active and
they can be found in different departments or collaborating with colleagues in the
office.
6. Cowboys meaning misfits employees, dissatisfied with their own company,
which not channel their efforts to achieve the objectives because of their
frustrations, but still have some skills. Although it is a rare case (because normally
they will not last too long in his company), however in inter-organisational
community they can find an outlet and put their skills to gain performance by
working with new or different people from outside of the company.
7. Bridges meaning the employees who receive performance on all levels,
whether working individually, they are capable in their employment and reach their
goals, whether they interact and collaborate with all kinds of people.
8. Dolphins - is the typology of employees who get results and performance only
working individually, but they have an attitude that is contrary to the collaboration.
They are effective on certain areas or activities of the company (eg sales). For this
reason, many companies focused on collaboration, prefer to keep these employees,
but does not promote them.

3. FRAMEWORK FOR EVALUATION

Communication between employees who are involved in a network of
inter-organizational collaboration can be made directly or can be made be the
mediators for the transmission of messages. Face to face communication provide
richness.

406
 To assess intensity of the communication and the spatial proximity and
inter-organizational structures for collaboration, I made a study of 56 companies. In
this study, I evaluated the modes of communication used and the intensity of
communication with partners (suppliers, customers, NGOs) in collaboration
network.
The respondents in this evaluation had a choice between seven different
categories of mediators of their communication: e-mail, messenger, telephone, video
conference, fax, face to face, group meeting, and between five different categories to
rank the intensity of the commnunication: daily, weekly, frequency to two weeks,
monthly, less than monthly and never. I have held daily and weekly communication
as a communication frequency and intensity, the other categories I considered as low
or zero frequency.
In setting up communication channels is important to consider the role of
spatial proximity. The spatial proximity seems to facility face to face comunication
and knowledge exchange.
This study investigates how commercial and non-governmental
organizations organize and structure their communications to develop and
implement sustainable building innovations from inter-organizational collaboration.
The innovation processes aimed at sustainability, are modelled as inter-
organizational innovation processes. To search for answers to the research question
an empirical research project studied 56 sustainable projects in Romanian
companies.
1. Positive results (which have brought more, something new on every level of
the value chain) of the collaboration, were obtained in those networks in which the
share was based on informal structures of communication at least 70% (which
favored the transmission of tacit knowledge, knowledge crucial in developing
innovative value chain segments). Formal communication structures are used mainly
in reporting stages and progress of collaboration, and in activities related to budget
and financing activities.
As a hypothesis for future research, this mix of formal and informal communication
can provide a measurable indicator of quality of communication in inter-
organizational collaboration.
2. To expose mediators and communication intensity, I present the results of the
study conducted on the 56 companies in the following chart:

407
 Fig. 2 Communication characteristics

All the 56 companies used e-mail, messenger and phone as a mode of

frequently communication, but messenger is not used as a mode of non-frequently
communication. Considering that the people had to travel in order to communicate
face to face, eight organizations used this mode of communication (and also groups
meeting) as an important facilitator of knowledge transfer and creation. From this
observation, I took the third research direction:
3. ITC systems grow in importance in terms of their role in decision-making
group, structured Business Intelligence Systems on collecting and processing
information becomes more relevant in facilitating communication and coordination
activities of individual members.
Using the external knowledge and transfer methods. Processes of
negotiation in inter-organisational collaboration become more complicated in
accordance with the increased participation in decision making.
Evaluation and analysis of seven inter-organizational collaboration [28]
found that participants had limited systematic mechanisms able to transfer
knowledge back into the organization, knowledge created through collaboration. In
this study, the author has examined best practices in collaboration, but concluded
that the excessive use of communication and in particular the type of informal, face
to face communication, the large number of connections developed at the individual
components as nodes of the network, have contributed to the inconsistent use of
technology, systems and processes.
Several interviewees confirmed that the starting point for using knowledge
of the results of inter-organizational collaboration is the personal effort of the
employees involved, effort to plan and design implications for their organizations,
knowledge gained, and more, to then identify the appropriate internal mechanisms
for knowledge transfer within the organization.
Operating in an unpredictable environment and to some extent under the
influence of some uncontrollable circumstances, organizations involved in inter-

408
organizational collaboration networks are faced with the need to control a
continuous process of adaptation and transformation, a process characterized by the
speed of change and high frequency interference, which does not allow control of
the organizational managers. [9].
In accordance with an emerging vision, identifying and managing change
must be a responsibility of all stakeholders in a collaborative project, therefore it is
expected that participants be competent, adaptable, willing to assume responsibility
for identifying deficiencies and implementation of collaborative solutions [23].

5. DISCUSSIONS
The objectives of my research approach, have as their purpose, proposing a
coherent set of actions for the management of organizations to improve their ability
to obtain additional value through participation in collaborative inter-organizational
structures of continuous innovation.
By identifying factors and translate them into models follow:
- to explain the emergence, development, configuration, maintenance and
dissolution of collaborative networks,
- to explain the formation of inter-organisational collaboration structures that is
self-organizing, and,
- to identify predictors for inter-organisatonal collaboration models.
In relation to the current level of research on the inter-organizational
collaboration has been shown that the partners in a collaborative network have
limited systematic mechanisms able to transfer knowledge back into the
organization, knowledge created through collaboration.
The interconnection between internal company networks and the networks
created in collaborative community is poor, excessive informal communication
such as "face to face showing inconsistent use of technology, systems and
processes [28].
One of the challenges ahead is to argue and demonstrate the potential
ability of a Business Intelligence System to provide the necessary levers and tools
for efficient management of collaborative networks.
Companies must have the tools to enable them to receive immediate results
and knowledge from the inter-organisational collaboration, their correct analysis and
making appropriate decisions in the shortest time possible. Moreover, for the
marketing of innovations generated at the network level, information from external
environment is vital, companies must be aware at all times that are most wanted
products on the market, that are most profitable customers, what new products and
services should they offer to remain efficient.
In addition to competitiveness, companies must constantly be concerned
with optimizing their value chains and improve business decisions, to have achieved
success in trading the collaborative innovation on the market.
Evaluation of Business Intelligence System involvement in innovative
collaboration could be made by:
- the ability to extract the essence of information developed in collaborative
network;

409
 - development of intuitive information, qualitative assessment of how the
information collected and synthesized are offered on the network partners (eg,
information that is offered to customers before and after the sale, giving customers
the information needed to make smart decisions to purchase);
- the effect of the collected information processing from the collaborative
network and the absorption capacity of the system developed within the
organization;
- the effect of using information gathered and summarized by evaluating how
they serve the network partners.

References
[1] Alter C. and Hage J., 1993, Organizations working together. Newbury Park,
CA: Sage.
[2] Atouba Y. & M. Shumate (2010), Interorganizational Networkin, Journal of
Communication 60 (2010) 293317.
[3] Austin, J., Gutirrez, R., Ogliastri, E., & Reficco, E. (2006). Effective
management of social enterprises: Lessons from businesses and civil society
organizations in Iberoamerica. Cambridge, MA: Harvard University Press.
[4] Austin, J., Stevenson, H., & Wei-Skillern, J. (2006). Social and commercial
entrepreneurship: Same, different, or both? Entrepreneurship Theory and
Practice, 30, 1-22.
[5] Bell, Simon J. and Andreas B. Eisingerich (2007), Work With Me, Harvard
Business Review, 85 (March), 32.
[6] Bilton, Chris (2010) 'Manageable creativity', International Journal of Cultural
Policy, 16: 3, 255 269.
[7] Brickson, S. L. (2007). Organizational identity orientation: The genesis of the
role of the firm and distinct forms of social value. Academy of Management
Review, 32, 864-888.
[8] Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Stone, M. M. (2006). The design and
implementation of crosssector collaborations: Propositions from the literature.
Public Administration Review, 66(s1), 44-55.
[9] Burnes B., 2000, Managing Change: A Strategic Approach to organizational
dynamics, London, UK: Prentice Hall.
[10] Das T. and Teng B., 1998, Between trust and control: developing confidence in
partner cooperation in alliances, Academy Management Review, Vol.3(7),
pp.491-512.
[11] Easterby-Smith, M., Lyles, M.A. and Tsang, E.W.K. (2008), Inter-
organizational knowledge transfer: current themes and future prospects,
Journal of Management Studies, Vol. 45 No. 4, pp. 677-90.
[12] Easton G. and Aranjo L., 1992, Noneconomic exchange in industrial networks.
In: Axelsson B., Easton G., editors. Industrial networks:a new view of reality,
London: Routledge.
[13] Fang, Eric, RobertW. Palmatier, Lisa K. Scheer, and Ning Li (2008), Trust at
Different Organizational Levels, Journal of Marketing, 72 (April), 80-98.

410
[14] Hansen MT, Nohria N (2004) How to build collaborative advantage. MIT Sloan
Manage Rev 46(1):2230
[15] King, A. (2007). Cooperation between corporations and environmental groups:
A transaction cost perspective. Academy of Management Review, 32, 889-900.
[16] Kline, Stephen J. and Rosenberg, Nathan (1986) An Overview of Innovation, In
The Positive Sum Strategy: Harnessing Technology for Economic Growth, eds.
Landau, Ralph and Rosenberg, Nathan, Washington DC: National Academy
Press.
[17] Klyver K, Hindle K, Meyer D (2008) Influence of social network structure on
entrepreneurship participationa study of 20 national cultures. Int Entrep
Manage J 4:331347. doi:10.1007/ s11365-007-0053-0.
[18] Larson A., 1992, Network dyads in entrepreneurial settings: a study of the
governance of exchange relationships, Adm Sci Q, Vol.1(3), pp.76-104.
[19] Miles RE, Miles G, Snow CC (2006) Collaborative entrepreneurship: a business
model for continuous innovation. Organ Dyn 35(1):111.
doi:10.1016/j.orgdyn.2005.12.004.
[20] Miles RE, Miles G, Snow CC (eds) (2005) Collaborative entrepreneurship: how
network firms use continuous innovation to create economic wealth. Stanford
University Press, Stanford.
[21] Miles RE, Snow CC, Miles G (2000) TheFuture.org. Long Range Plan 33:300
321. doi:10.1016/ S0024-6301(00)00032-7.
[22] MorrisM, Schindehutte M, Allen J (2005) The entrepreneurs businessmodel:
toward a unified perspective. J Bus Res 58:726735.
doi:10.1016/j.jbusres.2003.11.001.
[23] Osarenkhoe, A. (2007), A Study of the Enablers of Non-sequential
Internationalization Process among Small and Medium-sized Firms,
International Journal of Business Science & Applied Management, Vol. 3, Issue
2, pp.1-20 (Forthcoming in 2008).
[24] Palmatier, Robert W. (2008), Interfirm Relational Drivers of Customer Value,
Journal of Marketing, 72 (July), 76-89.
[25] Phills, J. A., Deiglmeier, K., & Miller, D. T. (2008). Rediscovering social
innovation. Stanford Social Innovation Review, 6(4), 34-43.
[26] Powell, W. and Grodal, S. (2005) Networks of Innovators, in Fagerberg, J.,
Mowery, D. and Nelson, R. (eds.) The Oxford Handbook of Innovation: Oxford:
Oxford University Press, pp 56-85.
[27] Powell, W.W.,White, D., Koput, K., & Owen-Smith, J. (2005). Network
dynamics and field evolution: The growth of inter-organizational collaboration
in the life sciences. American Journal of Sociology, 110, 11321205.
[28] van Winkelen, C. (2010). Deriving value from inter-organizational learning
collaborations. The Learning Organization, Vol. 17 No. 1, pp. 8-23
[29] von Hipple, Eric. (1988) The Sources of Innovation, Oxford: Oxford University
Press.
[30] Weisberg, Robert (2010) 'The study of creativity: from genius to cognitive
science', International Journal of Cultural Policy, 16: 3, 235 253.

411
[31] Williams T., 2005, Cooperation by design: structure and cooperation in
interorganizational networks, Journal of Business Research, Vol.58, pp.223-
231.
[32] Wilson, Nick (2010) 'Social creativity: re-qualifying the creative economy',
International Journal of Cultural Policy, 16: 3, 367 381
[33] Yaziji, M., & Doh, J. (2009). NGOs and corporations: Conflict and
collaboration. New York: Cambridge University Press.

Acknowledgments: This work was supported by the the European Social Fund in
Romania, under the responsibility of the Managing Authority for the Sectoral
Operational Programme for Human Resources Development 2007-2013 [grant
POSDRU/88/1.5/S/47646]

412
 ASPECTE PRIVIND VALOAREA PE VIA A CLIENTULUI
(CLV)

Monica TALAB
coala Doctoral de Economie FEAA
Iai, Romnia
monica_elena_talaba@yahoo.com

Abstract

The focus in marketing in recent years has been on the customer relationship management
and on making marketing more financially accountable. Marketing metrics are a useful tool
for obtaining valuable information from the processed data that the companies own.
Customer lifetime value (CLV) is based on the concept that the customer provides value to the
company and this value is by no means equal to the profit from each transaction but is the
total profit the customer may provide over the duration of his/her relationship with the
company. Customer lifetime value (CLV) is measured as a discounted measure for future
income but different models may be used. This article looks into the different approaches
under which this concept is defined and measured or modeled.

Keywords
Customer lifetime value, customer equity, modeling customer lifetime value.

1. De unde a aprut valoarea pe via a clientului (CLV)? Surse

CLV
Abordarea valorii pe via a clientului (CLV) i are rdcinile n cteva
ramuri de cercetare ce se intersecteaz ntre ele: marketing direct, calitatea
serviciilor, marketing relaional, n principal [1]. Cercetarea din fiecare dintre aceste
ramuri a constribuit substanial la definirea conceptului, dar nici una nu ofer o
soluie complet. Valoarea pe via a clientului (CLV) nu este o extensie a unei
ramuri sau alteia, ci reprezint o abordare integrat ce poate fi baza unor strategii
mai eficiente de marketing.

1.1 Marketing direct

Literatura din marketing direct i practica au adus cteva contribuii la

nelegerea valorii pe via a clientului. n marketingul direct au fost nregistrate
pentru prima dat informaii la nivel individual despre fiecare client. Tot acest
domeniu a fost primul n care tehnicile statistice au fost folosite pentru estimarea
rspunsului clienilor la trimiterile potale. n al treilea rnd, aici s-a calculat prima
dat valoarea pe via a clientului (CLV) i a fost inclus n strategia de marketing.
Cu toate acestea, cercetrile din marketing direct au cteva limite: accentul
s-a pus la nivel operaional i chiar i acum, CLV este mai degrab folosit pentru a

413
mbunti rata de rspuns, dect pentru maximizarea valorii relaiei organizaie-
client.

1.2 Literatura dedicat calitii serviciilor

Cercetrile asupra satisfaciei clienilor i calitii serviciilor au contribuit

substanial la nelegerea relaiei dintre calitatea serviciilor i profitabilitatea
clienilor [2]. De asemenea, au fost identificate legturi cauzale ntre factorii calitii
serviciilor i componente ale valorii pe via a clienilor (CLV), cum este pstrarea
clienilor. De aceea, o contribuie major a literaturii dedicate calitii serviciilor a
fost explorarea modului n care o mulime de dimensiuni a servisrii clientului pot
contribui la valoarea sa.
Cu toate acestea, centrarea relativ ngust pe calitatea serviciilor nu a reuit
s ia n calcul rolul altor aspecte din mixul de marketing, cum sunt produsul,
comunicarea, canalul de distribuie etc.

1.3 Marketingul relaional

Schimbrile la nivel macro influeneaz concepiile de marketing i astfel

apar noi zone de interes pentru cercetare. Analiza valorii pe via a clientului (CLV)
a aprut datorit trecerii de la orientarea pe produs la orientarea pe clieni [3] i,
deci, a trecerii de la axarea pe valoarea produsului la valoarea clientului. Aceast
mutaie este discutat de aproape trei decenii, de exemplu: trecerea de la marketingul
axat pe competiie ntre companii la marketingul relaional [4][5][6]; trecerea de la
concepia axat pe produse la concepia axat pe produs, apoi la concepia axat pe
vnzare, concepia de marketing i concepia de marketing holistic [7]; trecerea de la
marketingul orientat pe produse (marketing 1.0) la orientarea pe consumatori
(marketing 2.0) i marketingul axat pe spiritul uman i valorile profunde (marketing
3.0) [8].
Pn de curnd organizaiile priveau tranzaciile cu clienii ca pe activiti
separate, discrete. Pentru creterea profitabilitii, se concentrau pe costuri, linii de
produse i competiie [9]. Faptul c un client genereaz venituri ce au ca rezultat
profitabilitate crescut, nu era evident pentru managementul superior; nu se
formulau strategii pentru o serie de tranzacii de-a lungul unei perioade de timp din
partea unui client. Aceasta este consecina direct a organizaiilor cu strategii
centrate pe produse.
nelegnd mai bine importana loialitii clienilor, organizaiile adopt
strategii centrate pe clieni i, ca rezultat, ciclul de via al clientului a devenit
important, comparabil cu rolul ciclului de via al produsului din trecut. Orientarea
pe produse ntmpin provocri ce pot fi depite prin orientarea pe clieni. n
concepia orientrii pe produse, acestea sunt tratate ca active i organizaiile se
concentreaz pe vinderea mai multor produse, cu o marj ct mai bun. Att
avantajele de cost, ct i de produs pot fi replicate de cele mai multe ori de
competiie. Pe de alt parte, concepia orientrii pe clieni i trateaz pe acetia ca pe
active i centrarea cade pe atragerea i pstrarea clienilor.

414
 Cele mai multe iniiative de marketing centrate pe client i propun s
creasc durata ciclului de via al clientului, mpreun cu valoarea tranzaciilor pe
fiecare etap a ciclului de via. Din ce n ce mai multe organizaii se axeaz pe
creterea relaiilor cu clienii pentru o via mai lung a acestora alturi de companie
i, n consecin, profitabilitate crescut. Ca rezultat al acestei abordri, activitile
de marketing i evaluarea performanei se axeaz pe relaia cu clienii i mai puin
pe produse. Ceea ce a rezultat este o paradigma diferit pentru evaluarea deciziilor
de marketing. Centrarea pe managementul relaiilor cu clientul face deosebit de
important nelegerea CLV ntruct modelele CLV reprezint o modalitate
sistematic de a nelege i evalua relaia organizaiei cu clienii [9].

2. Ce este valoarea pe via a clientului (CLV)? Definiii i

terminologie
Conceptul valorii pe via a clientului (CLV) este definit n mai multe
moduri, dar toate abordrile au n comun esena, valoarea actualizat a veniturilor
aduse de client, din care se scad costurile aferente, de-a lungul perioadei de timp n
care clientul face tranzacii cu organizaia n cauz. Punctul n care definiiile difer
este ce se nelege prin costurile aferente. La o concluzie asemntoare ajung i ali
cercettori [10] [11], care susin c toi cercettorii sunt de acord cu faptul c
valoarea pe via a clientului (CLV) este o msur actualizat a sumelor viitoare de
bani, dar cu diferene n modul de a defini aceste sume viitoare. Definiii relevante
sunt redate n tabelul 1.

Tabel 1
Definiii ale CLV n literatura de specialitate

[12] valoarea net actualizat a fluxului de contribuii la profit ce rezult din

beneficiile cu tranzaciile clientului, innd seama de costurile de
distribuie a produselor i serviciilor i bonusurile promise clientului
[13] valoarea net actualizat a tuturor contribuiilor viitoare la profit i
cheltuieli ateptate din partea clientului
[14] valoarea net actualizat din fluxul de contribuii la profit ce rezult din
tranzaciile i contactele clientului cu compania
[15] profitul total net actualizat generat de client de-a lungul vieii sale n
calitate de client
[16] valoarea net actualizat a tuturor contribuiilor viitoare la cheltuieli i
profit
[17] valoarea total a contribuiilor directe (tranzacii) i a contribuiilor
indirecte (ex. recomandri, idei pentru produse noi) la cheltuieli i profit
a unui client individual, pe durata ntregului ciclului de via al su,
adic de la nceputul relaiei pn la finalul presupus
[9] profitul sau pierderea net a unei firme din partea clientului de-a lungul
ntregii viei a tranzaciilor clientului cu firma

415
 n definiiile de mai sus, unii cercettori folosesc denumirea de flux
monetar, alii contribuie, iar alii profit. De asemenea, n unele definiii apare
valoarea net, iar n altele nu. n ce msur aceste diferene influeneaz nelegerea
conceptului de valoare pe via a clientului (CLV)?
Unii autori [10] propun folosirea noiunii de flux monetar pentru a exista o
coresponden ntre noiunile folosite n marketing i cele din finane i contabilitate.
n fond, CLV ca instrument este apreciat i pentru capacitatea de a pune n legtur
investiiile n marketing cu valoarea pentru acionari, adic de a crea o punte solid
ntre marketing i finane. n consecin, pentru a exista coresponden ntre definiia
CLV i principiile financiare, CLV ar trebui s fie valoarea actualizat a intrrilor i
ieirilor de numerar, nu profit, ce se acumuleaz de-a lungul duratei relaiei
clientului cu firma. Mai mult, att finanele, ct i contabilitatea susin c doar
fluxului de numerar, iar nu profitului aritmetic, i se poate asocia o valoare n timp.
n momentul n care se folosete valoarea net nseamn c a existat o
investiie iniial pentru atragerea clientului [10].
Valoarea pe via a clientului a fost analizat i sub denumirile de valoarea
clientului, valoarea relaiei cu clientul, valoarea de capital a clientelei (Customer
Equity), profitabilitatea clientului [18]. Dac la sfritul anilor 1990 nc se putea
pune semnul egal ntre CLV, CE (valoarea de capital a clientelei) i CP
(profitabilitatea clientului), acum nu mai este posibil. Valoarea de capital a clientelei
(Customer Equity) este suma vlorilor pe via a clienilor (CLV), deci termenii nu
pot fi schimbai ntre ei.
Profitabilitatea clientului (CP) se calculeaz ca diferen dintre veniturile
obinute de la client i costurile asociate relaiei cu acesta, ntr-o perioad specific
(Pfeifer, Haskins i Conroy, 2004). Distincia dintre CLV i CP este, n esen,
diferena dintre profit i valoare n sens financiar. Aceast noiune a valorii din CLV
nseamn ct face relaia cu clientul n opinia companiei [19].

3. De ce este valoarea pe via a clientului (CLV) relevant i

important? Beneficii folosire CLV
CLV este o msur a valorii clientului pentru companie. Calcularea CLV
pentru toi clienii ajut compania s-i ordoneze clienii n funcie de contribuia la
profit. Aceasta poate fi o baz pentru formularea i implementarea unor strategii
specifice de client pentru maximizarea duratei i profiturilor obinute din ntreaga
relaie cu clientul. Altfel spus, CLV ajut compania s trateze diferit fiecare client,
pe baza contribuiei fiecruia n loc s fie tratai toi la fel [20].
Calcularea CLV ajut compania s tie ct poate investi n retenia
clienilor pentru ca investiia s aib profit. Orice companie are resurse limitate i
ideal ar fi s le investeasc n clienii care aduc maximum de profit, iar acest lucru
este posibil doar tiind fluxul monetar al fiecrui client de-a lungul ntregii relaii cu
organizaia, altfel spus valoarea pe via a clienilor. Odat ce firma a calculat
valoarea CLV pentru clienii si, i poate aloca resursele mai eficient pentru a
maximiza profitul.

416
 Calcularea CLV pentru toi clienii companiei este doar primul pas pe care
companiile l pot face pentru implementarea strategiilor centrare pe client. CLV este
un instrument de msur, care poate fi baza pe care compania investete n
infrastructur i activitile curente de marketing. Companiile pot identifica mai uor
clienii valoroi, care vor aduce profit n viitor, pot segmenta mai uor baza de
clieni, se aloc resursele ntr-un mod optim ntre diferitele canale de comunicare i
nu n ultimul rnd poate crete valoarea pentru acionari. Managementul clienilor
din perspectiva CLV poate fi privit ca un proces prin care se realizeaz un dialog
continuu cu clienii, de la un capt la cellalt al punctelor de contact disponibile, prin
tratri difereniate, bazat pe rspunsul ateptat din partea clienilor la iniiativele de
marketing, n aa fel nct contribuia fiecrui client este maximizat [21].
n consecin, abilitatea de a prezice cu acuratee valoarea clienilor
companiei are un impact enorm asupra abilitii de a lua decizii inteligente.
Principalele beneficii ale folosirii valorii pe via a clientului (CLV) sunt:
segmentarea clienilor, selecia clienilor valoroi, fundamentarea deciziilor de
marketing.

3.1 Selectarea clienilor pe baza valorii lor pe via (CLV)

Studiile [22] indic faptul c nu toi clienii loiali sunt profitabili, iar astfel
de cercetri pun sub semnul ntrebrii logica conform creia cu ct vor fi mai muli
clieni pstrai, cu att va crete i profitabilitatea companiei. Aceast situaie apare
pentru c, pentru muli clieni, veniturile pe care le aduc sunt mult inferioare
costurilor de a-i pstra. Atragerea i pstrarea acestor clieni neprofitabili acioneaz
ca o scurgere din profitabilitatea total. Selectarea celor mai valoroi clieni, adic
cei care aduc profit maxim n companie, este un pas important pentru creterea
profitabilitii.
Cum poate identifica o companie exact clienii care trebuie pstrai? Sunt
cei care aduc cele mai mari venituri n companie? Cercetrile arat c nu este cazul.
Companiile trebuie s msoare profitabilitatea clienilor pentru a putea decide care
sunt cei mai buni. Iar cercetrile arat c CLV este foarte folositoare, pentru c ia n
calcul fluxurile monetare viitoare din partea clientului. Mai mult, cercetrile
[22][23] susin c CLV selecteaz mai bine clienii profitabili dect alte instrumente
de msur.

3.2 Segmentarea clienilor pe baza valorii lor pe via (CLV)

Majoritatea discuiilor din literatura de marketing i manuale se centreaz

n jurul segmentrii pe baza caracteristicilor i comportamentului consumatorului, de
exemplu heavy users medium users light users [7], loiali brandului
loiali altor branduri schimbtori de brand [24]. Valoarea pe via a clientului
(CLV) poate fi o modalitate valoroas de segmentare a clienilor tocmai datorit
construciei sale. Astfel, poate ajuta organizaiile s-i concentreze eforturile de
marketing ctre cele mai profitabile segmente de pia.
La cel mai simplu nivel se pot forma dou segmente clieni care merit
pstrai i clieni care nu merit efortul [18]. Ceea ce nseamn c vor fi selectai

417
clienii cu CLV peste valoarea zero. La un nivel mai avansat, se pot forma mai multe
segmente. De exemplu, se poate identifica un segment cu cei mai buni clieni, care
aduc cele mai mari profituri i pentru care se poate crea un program de retenie
amplu. Un alt segment poate fi mai puin profitabil dect primul, dar tot valoros i se
pot dezvolta programe prin care aceti clieni s migreze n segmentul I de
profitabilitate [18].
Dac analiza segmentelor se face pe baze ce exclud o msurare a
veniturilor i costurilor, atunci segmentele obinute s-ar putea s nu fie viabile
economic pentru organizaie [18].
Metodele de segmentare ce folosesc valoarea pe via a clientului (CLV)
pot fi clasificate n trei categorii [25]:
segmentare folosind doar valorile CLV (piramida clienilor) [26]
segmentare folosind doar componentele CLV, cum ar fi valoare curent, valoare
potenial, loialitate [27]
segmentare folosind valorile CLV i alte informaii, cum ar fi cele socio-
demografice, istoricul tranzaciilor [28].
Pentru prima metod, se sorteaz valorile CLV ale clienilor n ordine
descresctoare. Lista se divide prin percentil. A doua metod realizeaz
segmentarea lund n calcul componentele CLV. Unii cercettori [27] iau n
considerare trei factori: valoarea curent, valoarea potenial i loialitatea clientului
pentru a calcula valoarea pe via a clientului (CLV) i pentru a segmenta clienii.
Ultima metod segmenteaz clienii cu valoarea CLV i alte informaii manageriale.
n acest caz, CLV este o ax a segmentrii ntr-un spaiu de segmentare n-
dimensional. Alte informaii, cum sunt cele socio-demografice sau istoricul
trnzaciilor devin alte axe.
Alte studii [29] folosesc dou dimensiuni: valoarea curent i valoarea
potenial, pentru segmentarea clienilor unei companii de asigurri, sau trei
[27][28]: valoarea curent, valoarea potenial i loialitatea consumatorilor.
Valoarea curent devine o msur a profitabilitii anterioare a clientului, valoarea
potenial devine o msur a posibilitii de vnzri adiionale, iar loialitatea
clientului msoar retenia sa.
n cea de a treia modalitate de segmentare se nadreaz i studiile ce aleg
CLV ca variabil de segmentare i nc o variabil relevant. Astfel, baza de clieni
se mparte n patru segmente.
Unii cercettori [22] folosesc valorile sczut/ridicat pentru variabilele de
segmentare CLV i durata relaiei. Ei arat c att clienii care au o relaie lung cu
compania, ct i cei care nu rmn mult timp n calitate de client, pot fi extrem de
profitabili. Figura 6 descrie fiecare grup i aciunile strategice de marketing propuse
de cercettori pentru a maximiza CLV pe fiecare segment.

418
 FLUTURI PRIETENI ADEVRAI
Potrivire bun ntre oferta Potrivire excelent ntre oferta
companiei i nevoile clientului companiei i nevoile clientului
RIDICAT Potenial mare de profit Cel mai nalt potenial de profit
Aciuni: Aciuni:
- Scopul este atingerea - Comunicare consistent
satisfaciei date de tranzacie, nu - intirea loialitii de atitudine i
loialitii generate de atitudine de comportament
Profiturile clienilor de-a lungul

- Maximizarea profiturilor ct - Investiii pentru dezvoltare /

aceti clieni sunt activi protejare / pstrare.
- Oprirea investiiilor dup
ntregii lor viei

atingerea punctului de
inflexiune.
STRINI LIPITORI
Potrivire sczut ntre oferta Potrivire limitat ntre oferta
companiei i nevoile clientului companiei i nevoile clientului
Cel mai sczut potenial de Potenial sczut de profit
profit Aciuni:
Aciuni: - Msurarea mrimii i cotei din
- Fr investiii n acest segment coul de consum
- Vizarea profitului din fiecare - Dac cota din coul de consum
tranzacie. este mic, atenia cade pe vnzri
mai mari i ncruciate
SCZUT - Dac cota din coul de consum
este mic, se impune un control
strict al costurilor.
SCZUT Durata relaiei cu clientul RIDICAT

Fig. 1 Segmentarea clienilor pe baza CLV i a duratei relaiei.

Sursa: [22]

Fluturii pot deveni prieteni adevrai sau lipitori pe termen lung. De

aceea, companiile ar trebui s fie foarte atente la punctul de inflexiune dincolo de
care investiiile pot deveni cheltuieli inutile. Nu se recomand direcionarea
bugetelor de marketing ctre strinii i lipitorile cu buget redus. Segmentul
prieteni adevrai este cel pe care companiile trebuie s-l identifice i s
direcioneze bugetele de marketing pentru a ntri i dezvolta relaia cu acetia.
O alt segmentare utilizat de firme [20] este gruparea bazat pe istoricul
profiturilor i profitabilitatea viitoare a clienilor. Figura 7 arat care sunt segmentele
de clieni extrase pe baza acestei scheme de segmentare.

419
 STELE N ASCENSIUNE LOIALITI ADEVRAI
RIDICAT
Aciuni: Aciuni:
- Investiii pentru aprofundarea - Cultivarea loialitii de
relaiilor atitudine
- Identificarea oportunitilor de - Investiii pentru dezvoltare /
Profitabilitate

vnzri mai mari i ncruciate protejare / pstrare.

viitoare
(CLV)

- Cultivarea loialitii de atitudine. - Premiere proactiv

NEPOTRIVII TOTAL NGERI CZUI

Aciuni:
- Fr investiii n relaie
- Extragerea de profit din fiecare
tranzacie prin migrarea clienilor
ctre canale cu costuri mici.
SCZUT
Aciuni:
- Identificarea oportunitilor
de vnzri mai mari i
ncruciate
- Tranzacii desfurate prin
intermediul canalelor cu costuri
mici
- Optimizarea (minimizarea)
cheltuielilor de marketing.

SCZUT Istoricul profiturilor (PCV) RIDICAT

Fig. 2 Segmentarea clienilor bazat pe profitabilitatea trecut i viitoare

Sursa: [20]

Loialitii adevrai sunt clieni cu PCV sau istoric al profiturilor ridicat i

potenial mare (CLV ridicat) n viitor. Companiile trebuie s premieze proactiv
aceti clieni, s investeasc n relaie i n pstrarea acestora. Stelele n ascensiune
potenial mare de profit n viitor (CLV ridicat), chiar dac istoricul profiturilor este
sczut. Relaia cu acetia trebuie ntrit, pentru a se transforma n Loialiti
adevrai, iar nu ngeri czui. Acetia din urm sunt clieni care au contribuit
semnificativ n trecut la profitabilitatea firmei, dar nu se mai ateapt s fac la fel n
viitor din diferite motive. Companiile ar trebui s aib grij s nu investeasc prea
mult bazndu-se pe istoricul profiturilor, ci s optimizeze costurile de marketing prin
migrarea la canale de comunicare cu costuri mai mici. Nepotriviii total ar trebui
tratai cu precauie din timp ce au istoric sczut al profiturilor i nici n viitor nu se
schimb. Cel mai adesea, n acest segment nu se merit investiii pentru ntrirea
relaiei.
n concluzie, valoarea pe via a clientului (CLV) poate fi un instrument
deosebit de util pentru managementul adecvat al clienilor i ofer o baz solid de
ordonare a lor, din punctul de vedere al profitabilitii.

420
 Bibliografie
[1]. Hogan, J.E., Lemon, K.N., Rust, R.T. (2002), Customer Equity Management:
Charting New Directions for the Future of Marketing. Journal of Service Research,
2, 4
[2]. Anderson, E., Fornell, C., Lehmann, D.R. (1994), Customer Satisfaction,
Market Share and Profitability. Journal of Marketing, 58 (July), 53-66.
[3]. Bick, G. N. C. (2007) Developing a customer equity model for guiding
marketing spend in the financial services sector. Universitatea Johannesburg,
UJDigiSpace
[4]. Berry, L. (1983), Relationship marketing apud Berry, L., Shotack, G.L., Upah,
G.D. (Eds), American Marketing Association, Chicago
[5]. Gronroos, C. (1989), Defining Marketing: A Market-Oriented Approach.
European Journal of Marketing, Volume 23, Issue 1, 52-60 apud Shirshendu, G.,
Abdolreza, E., Nada, N.B. (2009), Proceedings of ASBBS, Volume 16 Number 1
[6]. Gummesson, E. (1994), Making Relationship Marketing Operational.
International Journal of Service Industry Management, Volume 5, Number 5 apud
Shirshendu, G., Abdolreza, E., Nada, N.B. (2009), Proceedings of ASBBS, Volume
16 Number 1
[7]. Kotler, P., Keller, K. (2006), Managementul marketingului. Ediia a V-a,
Editura Teora, Bucureti
[8]. Kotler P., Setiawan, I., Kartajaya, H. (2010), Marketing 3.0. De la produs la
consumator i la spiritul uman. Editura Publica, Bucureti
[9]. Jain, D., Singh. S. S. (2002), Customer Lifetime Value Research in Marketing: A
Review and Further Directions. Journal of Interactive Marketing 16 (2)
[10]. Pfeifer, P.E., Haskins, M.E., Conroy, R.M. (2004), Customer lifetime value,
customer profitability, and the treatment of acquisition spending. Journal of
Managerial Issues
[11]. Knie-Andersen, M. (2001), The Relationship between Customer Satisfaction,
Customer Loyalty and Customer Profitability. Denmark: University of Aarhus.
[12]. Pearson, S. (1994), How to Achieve Return on Investment from Customer
LoyaltyPart I. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing,
vol. 3, no. 1
[13]. Courtheoux, R. (1995), Customer Retention: How Much to Invest, apud
Hoekstra, C.J., Huizingh, E.K.R.E. (1999), Journal of Market Focused Management,
3
[14]. Pearson, S. (1996), Building Brands Directly; Creating Business Value from
Customer Relationships, London: MacMillan Business apud Hoekstra, C.J.,
Huizingh, E.K.R.E. (1999), Journal of Market Focused Management, 3.
[15]. Bitran, G. R., Mondschein S. (1996), Mailing Decisions in the Catalog Sales
Industry. Management Science, vol. 42, no. 9
[16]. Berger, P., Nasr, N. (1998), Customer lifetime value: Marketing models and
applications. Journal of Interactive Marketing, 12(1)
[17]. Hoekstra, C.J., Huizingh, E.K.R.E. (1999), The Lifetime Value Concept in
Customer-Based Marketing. Journal of Market Focused Management, 3, 257274

421
[18]. Mulhern, F. J. (1999), Customer profitability analysis: measurement,
concentration, and research directions. Journal of interactive marketing vol 13 nr 1.
[19]. Berger, P. D., Bolton, R. N., Bowman, D., Briggs, E., Kumar, V.,
Parasuraman, A., Terry, C. (2002), Marketing actions and the value of customer
assets: a framework for customer asset management. Journal of Service Research, 5,
39-54
[20]. Kumar, V. (2006), Customer lifetime value. http://www.drvkumar.com.
Accesat 8.09.2010
[21]. Reinartz, W.J., Kumar, V. (2003), The impact of customer relationship
characteristics on profitable lifetime duration. Journal of Marketing, 67(1), 7799.
25.
[22]. Reinartz, W.J, Kumar, V. (2000), On the profitability of long-life customers in
a noncontractual setting: an empirical investigation and implications for marketing.
INSEAD Working Paper Series
[23]. Venkatesan, R., Kumar, V. (2004), A customer lifetime value framework for
customer selection and resource allocation strategy. Journal of Marketing, 68(4),
105125
[24]. Rossiter, J.R. & Percy, L. (1997), Advertising Communications and Promotion
Managementin apud Mulhern, F. J. (1999), Journal of interactive marketing vol 13
nr 1
[25]. Benoit, D. F., Van den Poel, D. (2009), Benefits of quantile regression for the
analysis of customer lifetime value in a contractual setting: An application in
financial services. Expert Systems with Applications 36, 1047510484. Elsevier
[26]. Zeithaml, V. A., Rust, R. T., Lemon, K. N. (2001), The customer pyramid:
Creating and serving profitable customers. California Management Review, 42(4),
118142.
[27]. Hwang, H., Jung, T., Suh, E. (2004), An LTV model and customer
segmentation based on customer value: A case study on the wireless
telecommunication industry. Expert Systems with Applications, 26(2)
[28]. Kim, S. Y., Jung, T. S., Suh, E. H., Hwang, H. S. (2006), Customer
segmentation and strategy development based on customer lifetime value: A case
study. Expert Systems with Applications, 31(1), 101107.
[29]. Verhoef, P.C, Donkers, B. (2001), Predicting customer potential value: an
application in the insurance industry. ERIM Report series research in management.

422
 ANTECEDENTELE CALITII RELAIEI CLIENT-
FURNIZOR

Simona-Mihaela TRIF
Universitatea de Vest din Timioara
Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor
Timioara, Romnia
simonatrif09@gmail.com

Abstract

As the markets mature and the competition increases, companies explore new ways to ensure
the loyalty of existing customers. It has been proven that customer loyalty leads to increased
performance and implicitly to a growth in business profitability. Customer loyalty is
considered a source of competitive advantage for companies and its development is possible
by building long term and mutually beneficial relationships with customers.
The development of long term relationships with customers, mutually beneficial and
successful, has been the subject of many studies in marketing research in recent decades. In
this research stream, the subject of relationship quality has become increasingly important,
the customer supplier relationship quality being considered an indicator of strong
relationships between the parties involved and a determinant of business performance.
The purpose of this paper is to identify the antecedents of customer supplier relationship
quality, based on a critical review of marketing literature. This paper presents in detail three
of the identified antecedents: information sharing, communication quality and customer
opportunistic behavior. Based on the results of previous research, hypothesis were developed
which underlies a conceptual model of customer supplier relationship quality antecedents.

Keywords
Relationship quality, information sharing, communication quality, opportunistic behavior

INTRODUCERE
Mediul economic actual este caracterizat printr-un nivel ridicat de
complexitate i dinamic iar, ofertele de produse sau servicii pe care firmele le pun
la dispoziia clienilor poteniali sau actuali sunt tot mai omogene. Reducerea
gradului de difereniere a produselor i serviciilor comercealizate de ctre diverse
firme le-a determinat pe acestea s caute i s identifice noi surse de avantaj
concurenial. n contextul n care pieele se maturizeaz i competiia se intensific,
firmele exploreaz modaliti prin care s asigure loializarea clienilor existeni. A
fost demonstrat faptul c loializarea clienilor conduce la creterea performanei i,
implicit, a profitabilitii firmei. Loialitatea clienilor este considerat o surs a
avantajului concurenial pentru firme iar, dezvoltarea ei este posibil prin construirea
de relaii pe termen lung, mutual benefice cu clienii. Astfel, firmele devin din ce n
ce mai mult dependente de relaiile pe care le au cu clienii lor i sunt obligate s
adere la cele mai nalte standarde de calitate [1].

423
 Dezvoltarea de relaii pe termen lung, mutual benefice i de succes cu
clienii a reprezentat subiectul studiilor multor cercettori n domeniul marketingului
n ultimele decenii [2; 3; 4; 5; 6]. n cadrul acestui flux de cercetare, subiectul
calitii relaiei a devenit din ce n ce mai important, calitatea relaiei client-furnizor
fiind considerat un indicator al relaiilor puternice ntre pri implicate i un factor
determinant al performanei firmei. Pentru asigurarea calitii relaiei este necesar
identificarea factorilor care determin succesul sau eecul relaiilor dintre partenerii
de schimb. Scopul acestei lucrri este acela de a identifica antecedentele calitii
relaiei client-furnizor n baza unei recenzii critice a literaturii de marketing i de a
integra trei dintre acestea: schimbul de informaii, calitatea comunicrii i
comportamentul oportunist al clientului ntr-un model conceptual al antecedentelor
calitii relaiei client-furnizor.

1. CALITATEA RELAIEI CLIENT-FURNIZOR

n contextul n care relaia dintre client i furnizor conteaz, calitatea
relaiei nlocuiete calitate serviciului i/sau satisfacia clientului ca surs cheie a
performanei superioare i a avantajului concurenial. n opinia lui de Burca et al. [7]
calitatea relaiei ncorporeaz esena marketingului relaional. n ciuda numrului
mare de cercetri care vizeaz calitatea relaiei, continu s existe un nivel ridicat de
ambiguitate cu privire la natura, factorii determinani, caracteristicile i dimensiunile
acestui construct.
n literatura de marketing nu exist o definiie universal acceptat a
calitii relaiei. n contextul Business-to-Business (B-to-B), Dwyer et al. [3]
definesc calitatea relaie ca fiind rezultatul unui nivel ridicat de satisfacie i
ncredere din partea clientului i un nivel minim al comportamentului oportunist din
partea acestuia. n contextul relaiei interpersonale client-agent de vnzri, o relaie
de calitate este definit astfel: clientul se poate baza pe integritatea agentului de
vnzri i are ncredere n performanele viitoare ale acestuia deoarece nivelul
performanelor anterioare ale acestuia a fost n mod consistent satisfctor pentru
client [2]. Grnroos [8] interpreteaz calitatea relaiei ca ...dinamica pe termen
lung a formrii calitii n relaia n curs de derulare cu clientul ceea ce nseamn
c percepiile clienilor sunt holistice i cumulative [9]. Calitatea relaiei este un
construct dinamic care tinde s se focalizeze pe aspectele intangibile al
interaciunilor n curs de derulare dintre client i furnizor [10]. Datorit focalizrii pe
aspectele intangibile ale constructului calitatea relaie, organizaiile care au un nivel
ridicat al calitii relaiei cu clienii lor dobndesc ...un activ intangibil care este
dificil de duplicat de ctre concureni [11]. n plus, calitatea relaiei este att
cognitiv ct i afectiv ceea ce reflect faptul c organizaiile trebuie s simt i s
serveasc ct mai bine nevoile clienilor [8]. Consensul general n rndul
cercettorilor n domeniul marketingului este acela c, calitatea relaiei este un meta-
construct care include mai multe dimensiuni cheie i care reflect natura global a
relaiilor dintre organizaii i clienii lor [12].
Recenzia literaturii realizat de Athanasopoulou [13] a condus la
identificarea celor mai frecvent utilizate dimensiuni n operaionalizarea calitii

424
relaiei: satisfacie, ncredere i angajament. Satisfacia clientului, ncrederea i
angajamentul acestora au devenit constructe centrale al cercetrilor n domeniul
marketingului relaional [6]. Astfel, calitatea relaiei client-furnizor poate fi definit
pornind de la definiia formulat de Roberts et al. [10] ca fiind: un construct dinamic
care tinde s se focalizeze pe aspectele intangibile al interaciunilor n curs de
derulare dintre client i furnizor i care rezult ca urmare a manifestrii unui nivel
ridicat de satisfacie, ncredere i angajament din partea ambilor parteneri.
Una dintre dimensiunile constructul calitatea relaiei este satisfacia.
Satisfacia clientului este rezultatul comparaiei dintre performan i ateptri [15].
Potrivit lui Oliver [15] aceast definiie este bazat doar pe ceea ce face clientul fr
a face referire la nsemntatea sa psihologic. Astfel, Oliver [15] a propus
urmtoarea definiie satisfacia este definit ca o mplinire plcut. Aceast
definie a satisfaciei reflect pe de-o parte natura sa cognitiv (compararea
ateptrilor cu rezultatele) iar, pe de alt parte natura sa afectiv (sentimentul de
plcere). Nivelul satisfaciei resimite de client se dezvolt n timp, pe msur ce se
produc noi interaciuni ntre client i furnizor. Crosby et al. [2] evideniaz faptul c
satisfacia este rezultatul evalurii calitii tuturor interaciunilor din trecut dintre
client i furnizor i permite conturarea ateptrile clientului cu privire la calitatea
viitoarelor interaciuni. Un nivel ridicat al satisfaciei va ntri relaia de schimb prin
efectul pozitiv pe care aceasta l are asupra angajamentului fa de relaie [16] i este
un semnal al calitii relaiei [17].
n literatura de marketing conceptul ncredere a fost tratat extensiv [2; 3].
ncrederea a fost conceptualizat ca sigurana de sine a partenerilor relaiei cu privire
la faptul c ambii au dezvoltat seriozitate i integritate unul fa de cellalt [6] i ca
o credin c cealalt companiei va ntreprinde doar acele aciuni care vor generea
rezultate pozitive [18]. Potrivi lui Moliner et al. [17] ncrederea poate fi studiat n
termenii trsturilor de personalitate ale fiecrui individ (anumii indivizi manifest
o propensiune mai mare spre a avea ncredere n cineva dect alii) sau n termenii
caracteristicilor obiectului care genereaz ncrederea. ncrederea clientului reduce
riscul asociat manifestrii comportamentului oportunist din partea acestuia i
sporete confidena clientului c inechitile aprute pe termen scurt vor fi rezolvate
pe termen lung [7], conducnd astfel la creterea eficacitatea i eficiena prilor
implicate i la crearea de beneficii mutuale pe termen lung [3]. ncrederea faciliteaz
constituirea de relaii strnse ntre client i furnizor deoarece reduce tendina prilor
de a profita una de cealalt [19] reprezentnd un ingredient cheie al calitii relaiei
dintre cele dou pri.
Angajamentul este recunoscut ntr-o mare msur ca fiind un determinant
cheie al calitii relaiei [7]. n contextul relaiei client-furnizor angajamentul este un
construct bidimensional care cuprinde [20]: angajamentul afectiv i cognitiv.
Angajamentul cognitiv al clientului descrie o dependen raional fa de furnizor,
dependen bazat pe calcul economic iar, agajamentul afectiv este un factor
emoional care se dezvolt pe baza nivelului de reciprocitate sau al implicrii
personale pe care un client o manifest n raport cu furnizorul su [21]. Un alt
argument care susin ipoteza conform creia angajamentul este un construct
bidimensional n contextul relaiei client-furnizor este formulat de Bendapudi i
Berry [22]. Acetea susin c pentru asigurarea meninerii pe termen lung a relaiei

425
client-furnizor ar trebui s se manifeste att dorina de a continua relaia
(angajamentul afectiv) ct i dependena fa de relaie (angajamentul cognitiv) [22].
Dwyer et al. [3] afirm c angajamentul implic o disponibilitate spre a face
sacrificii pe termen scurt pentru a obine beneficii pe termen lung. Acest construct
poate fi perceput ca un indicator a celei mai avansate faze a relaiei client-furnizor.
n acest punct al relaiei, prile sunt implicate activ n meninerea ei [7].

2. ANTECEDENTELE CALITII RELAIEI CLIENT-

FURNIZOR
n ceea ce privete constructul calitatea relaiei, nu exist printre
cercettorii n domeniul marketingului un consens cu privire la antecedentele
acestuia [23]. Acestea difer n funcie de tipul produsului/serviciului i n funcie de
tipul relaiei analizate i sunt legate de: caracteristicile celor dou pri implicate n
relaie, de caracteristicile relaiei n sine i de atributele produsului /serviciului [24].
Antecedentele calitii relaiei client-furnizor au fost clasificate n patru
categorii majore: caracteristicile celor dou pri implicate n relaie (cumprtor i
vnztor), atributele relaiei, caracteristicile ofertei i mediul [13]. Prima categorie
cuprinde: calitatea partenerilor relaiei [25], mutualitatea, solidaritatea, flexibilitatea,
potrivirea cultural, dependena, cooperarea [26], personaliti similare, stil de via,
clas social [24], msura n care se realizeaz un schimb bidirecional de informaii,
intenia de cooperare, valoarea perceput de ctre client a unei achiziii [17],
calitatea ofertei [27], relevarea mutual, comunicarea, orientarea spre client,
expertiza n domeniu i valorile similare [1]. Cea de-a doua categorie, atributele
relaiei, include: durata relaiei [27], costurile de terminare a relaiei [6], calitatea
comunicrii [25; 6], incertitudinea, confictul, distana [5], cantitatea de informaii
schimbat [26], gestionarea riscului [1], beneficiile relaiei i lipsa
comportamentului oportunist [6]. n a treia categorie, caracteristicile ofertei, sunt
incluse: calitatea serviciului [10], performana produsului i serviciile post-vnzare
[13]. Ultima categorie cuprinde mediul economic, politic, legal, tehnic, etc [13].
Dintre antecedentele calitii relaiei client-furnizor enumerate mai sus, trei
dintre ele: schimbul de informaii, calitatea comunicrii i comportamentul
oportunist al clientului sunt integrate ntr-un model conceptual al antecedentelor
calitii relaiei client-furnizor (Fig. 1).

Fig. 1 Modelul conceptual al antecedentelor calitii relaie client-furnizor

426
2.1. Schimbul de informaii

Relaia ntre un client i un furnizor de servicii se dezvolt de-a lungul mai

multor ntlniri ntre pri [28], ntlniri derulate de-a lungul unei perioade de timp
[2] i pe msur ce clienii ajung s cunoasc furnizorul de servicii [29]. Pentru a
ajunge s cunoasc un furnizor de servicii, un client trebuie s obin informaii
despre acesta. Informaiile reprezint orice tip de date sau idei care pot fi
sistematizate i prezentate organizat [30]. De-a lungul ntlnirilor ntre cele dou
pri, clientul acumuleaz tot mai multe informaii despre serviciu i despre furnizor.
Avnd n vedere natura intangibil a serviciilor riscul perceput de client este mai
ridicat dect n cazul bunurilor tangibile [29] iar, n consecin, clientul trebui s
aib iniial ncredere n furnizorul de servicii. n acest context, schimbul de
informaii ntre cele dou pri devine important. Schimbul de informaii reprezint
disponibilitatea prilor de a oferii n mod proactiv informaii utile partenerului [31].
Cu alte cuvinte, cantitatea de informaii schimbate se refer la ct timp i ct de des
partenerii relaiei intra n contact deschis unul cu cellalt [30]. n contextul
schimbului de informaii ntre dou pri se poate manifesta asimetria informaiei.
Asimetria informaiei este un concept cheie n teroia ageniei [32]. Relaiile de
marketing ntre un cumprtor i un vnztor sunt caracterizate adesea de asimetria
informaiei n sensul c furnizorul deine mai multe informaii despre obiectul
schimbului (ex: produs sau serviciu) dect cumprtorul [32]. Problema pe care o
ntmpin clientul n cazul manifestrii asimetriei informaiei este incapacitatea
acestuia de a evalua calitatea produsului sau serviciului nainte de cumprarea lui
[32]. Pentru a echilibra aceast asimetrie a informaiei manifestat ntre partenerii,
schimbul de informaii este considerat critic [33]. Cantitatea de informaii schimbate
ntre dou pri a fost studiat n contextul export-import [30] dovedindu-se faptul c
informaia schimbat ntre exportator i importator are un efect pozitiv asupra
performaei exportatorului. Faptul c schimbul de informaii este considerat vital n
cadrul relaie dintre un client i un furnizor datorit faptul c contribuie la
consolidarea relaiei dintre pri [30] permite formulare urmtoarei ipoteze:
H1: Un nivel ridicat al cantitii de informaii schimbate ntre pri exercit o
influen pozitiv asupra calitii relaiei client-furnizor

2.2. Calitatea comunicrii

Comunicarea reprezint activitatea uman care creaz i menine relaia

dintre diferitele pri implicate [30]. n contextul mediului de afaceri, comunicarea
se refer la msura n care sunt schimbate informaii detaliate i relevante i se
produce comunicare ntre ageni, furnizori i clieni [26]. Comunicarea cu clientul
reprezint un proces necesar al marketingului relaional deoarece: contribuie la
constituirea i dezvoltarea relaiei, favorizeaz ncrederea i furnizeaz informaiile
i cunotinele necesare pentru a ntreprinde activitile cooperative i colaborative
aferente marketingului relaional [34]. ncheierea relaiei ntre client i furnizor
poate fi cauzat de o comunicare defectuas care determin lipsa de nelegere i
cunoatere ntre partenerii de afaceri [7]. Abilitatea de a comunica cu partenerul de
schimb favorizeaz cooperarea [1] i ncrederea [1; 6; 33] n cadrul relaiei client-

427
furnizor i contribuie la modelarea ateprilor clienilor cu privire la serviciu/produs,
influennd percepia clienilor [35]. Comunicarea poate de asemenea s contribuie
la meninerea, ntrirea i aducerea relaiei dintre parteneri la un nivel ridicat [36] i
ar putea chiar s conduc la dezvoltarea unei relaii mai puternic.
Calitatea comunicrii este definit n contextul B-to-B astfel: schimbul
oportun formal i informal de informaii semnificative ntre firme [7]. Comunicarea
formal ntre pri este bazat pe rutin i se refer la comunicarea prin intermediul
scrisului i a ntlnirilor formale iar comunicarea informal este mai personalizat
[30]. Anderson et al. [30] consider c comunicarea formal tinde s fie planificat,
precis i structurat iar cea informal este neplanificat, vag i ad hoc. Elementul
critic care determin calitatea comunicrii n cadrul relaiei client-furnizor este
rspunsul pe care frunizorul l primete de la client [25]. Comunicarea nu este
sinonim cu emiterea i primirea de informaii. Pentru a avea loc comunicarea este
necesar att schimbul de informaii, ct i capacitatea prilor de a decodifica codul
folosit de fiecare dintre ele [30].
Au fost identificate patru aspecte critice care influeneaz nivelul calitii
comunicrii [25]: comunicarea n ambele sensuri, scopurile comunicrii, natura
canalelor de comunicarea i intensitatea i continuitatea comunicrii. Pentru
asigurarea unui nivel ridicat al calitii comunicrii este necesar: (1) realizarea
comunicarea n ambele sensuri ntre partenerii relaiei; (2) definirea unor scopuri
clare ale relaie dintre parteneri; (3) identificare i utilizarea acelor canale de
comunicare care faciliteaz procesul de comunicare ntre pri i (4) asigurarea
continuitii comunicrii de-a lungul unei perioade lungi de timp la o intensitate
ridicat. Dac sunt ndeplinite aceste condiii nivelul calitii comunicrii va fi
ridicat. Un nivel ridicat al calitii comunicrii ntre partenerii relaiei determin un
nivel ridicat al calitii relaiei i viceversa. Calitatea comunicrii n cadrul relaie
este considerat un element constituent intrinsec al calitii relaiei deoarece exist
studii empirice care evideniaz faptul c cele dou concepte sunt asociate [10] ceea
ce conduce la formularea ipotezei conform creia:
H2: Un nivel ridicat al calitii comunicrii exercit o influen pozitiv asupra
calitii relaiei client-furnizor

2.3. Comportamentul oportunist

Schimburile economice sunt caracterizate de hazard i incertitudine cauzate

de comportamentul oportunist. Comportamentul oportunist i are originea n
literatura costului tranzaciei [37] fiind considerat o variabil comportamental cheie
care determin analiza costurilor ocazionate de o tranzacie [38]. Comportamentul
oportunist a fost definit astfel: urmrirea cu viclenie a interesului personal [6]. Se
consider c oportunismul implic nelciunea ca element fundamental [39].
nelciunea este descris de Williamson [40] ca minciun, furt, infidelitate i
eforturi calculate pentru a induce n eroare, a distorsiona, a ascunde, a acoperi sau a
induce confuzia prin alte mijloace. Exemple de comportament oportunist sunt acele
acte care constau n ascunderea sau distorsionarea informaiei i sustragerea sau
euarea n a ndeplinii promisiunile sau obligaiile [38]. nelesul comun al
comportamentului oportunist este acela c oportunismul posed o conotaie negativ

428
i descrie o situaie n care cineva reneag o nelegere pentru a profita de o nou
oportunitate [39]. Manifestarea comportamentului oportunist reduce cooperarea,
sporete numrul celor care renun la un partener de afaceri n detrimetul altuia,
afecteaz reputaia i conduce la o poziie asimetric n contextul negocierii [41].
Au fost identificate dou forme de manifestare a comportamentului
oportunist: comportament oportunist pasiv i activ [40]. Comportamentul oportunist
pasiv se refer la situaia n care una dintre prile care particip la schimb ascunde
intenionat informaii critice cu privire la anumite caracteristici ale obiectului
schimbului sau cu privire la aptitudinile sale. Comportamentul oportunist se poate
manifesta i activ i presupune c o parte minte n mod deliberat sau denatureaz
fapte concrete [40]. Potrivit lui Brown et al [41] partenerii pot adopta un
comportament oportunist chiar i nainte de formarea efectiv a relaiei, caz n care
se manifest oportunismul ex-ante sau se pot comporta oportunist dup ce relaia s-a
format, situaie n care se manifest comportamentul oportunist ex-post. Aceste dou
tipuri de comportament oportunist au un impact negativ asupra relaiei,
oportunismul ex-ante poate chiar s paralizeze formarea relaiei iar, cel ex-post
afecteaz negativ ncrederea mutual, angajamentul i spiritul de cooperare [41].
n contextul B-to-B aciunile unei firme sunt considerate oportuniste n
msura n care aceasta profit de vulnerabilitile partenerului de schimb [42].
Comportamentul oportunist implic violarea normelor contractuale, situaie n care
se manifest o form puternic de oportunism sau violarea normelor relaionale, caz
n care se manifest o form slab de oportunism [41]. Normele se refer la ateptri
cu privire la comportament, ateptri care sunt mprtite cel puin parial de un
grup de persoane care iau decizii [31] i care vizeaz obiective colective [41].
Normele relaionale presupun ateptri cu privire la mutualitatea intereselor,
promoveaz subordonarea intereselor individuale prin angajarea ntr-o atmosfer de
schimb de tip win-win i sunt concepute pentru a mbuntii prosperitatea relaiei ca
un ntreg [31]. n momentul n care una dintre prile implicate n relaie consider
c partenerul manifest un comportament oportunist ncrederea n acesta scade [6].
Prin urmare, lipsa comportamentului oportunist poate conduce la creterea ncrederii
i la consolidarea calitii relaiei client-furnizor. n plus, definiia calitii relaie
formulat de Dwyer et al. [3] evideniaz faptul c un nivel ridicat al calitii relaiei
se manifest n condiiile existenei unui nivel minim al comportamentului
oportunist din partea clientului. n consecin, se poate formula urmtoarea ipotez:
H3: Un nivel ridicat al comportamentului oportunist exercit o influen negativ
asupra calitii relaiei client-furnizor

CONCLUZII
Principala contribuie a acestei lucrri const n integrarea a trei concepte:
schimbul de informaii, calitatea comunicrii i comportamentul oportunist al
clientului ntr-un model conceptual al antecedentelor calitii relaie client-furnizor.
n baza cercetrilor ntreprinse anterior de diveri cercettori din domeniul
marketingului au fost formulate ipotezele care stau la baza modelului conceptual
propus.

429
 Pentru a asigura loialitatea clienilor care este considerat o surs durabil a
avantajului concurenial, firmele trebuie s asigure un nivel ridicat al calitii relaiei
cu clienii existeni. Dezvoltarea i meninerea unui nivel ridicat al calitii relaiei
reprezint un proces complex care necesit investii masive n resurse. Relaiile cu
clienii ar trebui percepute de ctre firme ca fiind investiii care vor genera poteniale
venituri viitoare i nu ca i costuri ocazionate de procurarea, gestionarea i utilizarea
resurselor necesare meninerii relaiei. Aa cum reiese din ipotezele formulate, trei
dintre condiiile pentru asigurarea unui nivel ridicat al calitii relaiei sunt: (1)
asigurarea unui flux continuu de informaii ntre partenerii de schimb; (2) un nivel
ridicat al calitii comunicrii prin realizarea comunicrii n ambele sensuri,
utilizarea unor canale de comunicare optime care s faciliteze procesul de
comunicare i asigurarea continuitii comunicrii de-a lungul unei perioade lungi de
timp i la o intensitate ridicat i (3) un nivel redus al comportamentului oportunist
al clientului.
Cercetrile viitoare ar trebui s vizeze testarea empiric a ipotezelor
modelului conceptual propus, identificarea potenialelor legturi care exist ntre
cele trei antecedente ale calitii relaiei: schimbul de informaii, calitatea
comunicrii i comportamentul oportunist al clientului i studierea relaiilor dintre
cele trei antecedente i cele trei dimensiuni ale calitii relaiei client-furnizor:
satisfacie, ncredere i angajament.

Mulumiri
Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului POSDRU/88/1.5./S/55287
Doctorat n economie la standardele Europei cunoaterii (DOESEC), proiect
cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 i coordonat de Academia de Studii
Economice din Bucureti n parteneriat cu Universitatea de Vest din Timioara.

Referine bibliografice
[1]. Parsons, A. (2002), What Determines Buyer-Seller Relationship Quality? An
Investigation from the Buyers Perspective, The Journal of Supply Chain
Management (JSCM), pg. 4-12.
[2]. Crosby, L.A., Evans, K.R. i Cowles, D. (1990), Relationship quality in service
selling: An interpersonal influence perspective, Journal of Marketing (JM) ,Vol. 54,
pg. 68-81.
[3]. Dwyer, F.R., Schurr, P.H. i Oh, S. (1987), Developing buyer-seller
relationships, JM, Vol. 51, nr. 2, pp. 11-27.
[4]. Grnroos, C. (1994), From Marketing Mix to Relationship Marketing:
Towards a Paradigm Shift in Marketing, Management Decision (MD), Vol. 32, nr.
2, pg. 4-20.
[5]. Leonidou, L.C., Barnes, B.R. i Talias, M.A. (2006), Exporter-Importer
relationship quality: The inhibiting role of uncertainty, distance, and conflict,
Industrial Marketing Management (IMM), Vol. 35, nr. 5, pg. 576-588.

430
[6]. Morgan, R.M. i Hunt, S.D. (1994), The Commitment-Trust Theory of
Relationship Marketing, JM, Vol. 58, pg. 20-38.
[7]. De Brca, S., Fynes B. i Roche E. (2004), Evaluating Relationship Quality in
a Business-to-Business Context, Irish Journal of Management (IJM),Vol. 25, nr. 2,
pg. 61-75.
[8]. Vesel, P. i Yabkar, V. (2010), Comprehension of relationship quality in the
retail environment, Managing Service Quality (MSQ), Vol. 20, nr.3, pg. 213-235.
[9]. Grnroos, C. (2004), The relationship marketing process: communication,
interaction, dialogue, value Journal of Business & Industrial Marketing (JBIM), Vol.
19, nr. 2, pg. 99 113.
[10]. Roberts, K., Varki, S. i Brodie, R. (2003), Measuring the quality of
relationships in consumer services: an empirical study, European Journal of
Marketing (EJM); Vol. 37; pg. 169-196.
[11]. Wong, Y.H., Hung, H. i Chow, W.K. (2007), Mediating effects of relationship
quality on customer relationships: an empirical study in Hong Kong, Marketing
Intelligence & Planning (MIP), Vol. 25, nr. 6, pg. 581-596.
[12]. Hennig-Thurau, T. (2000), Relationship Quality and Customer Retention
through Strategic Communication of Customer Skills, Journal of Marketing
Management (JMM), Vol. 16, pg. 55-79.
[13]. Athanasopoulou, P. (2009), Relationship quality: a critical literature review and
research agenda, EJM, Vol. 43, nr 5/6, pg. 583-610.
[14]. Walter, A., Mueller, T.A. i Helfert, G. (2000), The impact of Satisfaction,
Trust and Relationship Value on Commitment: Theoretical Considerations and
Empirical Results, IMP Conference Proceeding.
[15]. Oliver, R.L. (1999), Whence Customer Loyalty, JM, Vol. 63, pg. 33-44.
[16]. Ganesan, S. (1994), Determinants of Long-Term Orientation in Buyer-Seller
Relationships, JM, Vol. 58, pg. 1-19.
[17]. Moliner, M.A., Sanchez, J.S., Rodrguez, R.M. i Callarisa, L. (2007),
Perceived relationship quality and post-purchase perceived value An integrative
framework, EJM, Vol. 41, nr. 11/12, 2007, pg. 1392-1422.
[18]. Gounaris, S.P. (2005), Trust and commitment influences on customer
retention: insights from business-to-business services, Journal of Business Research
(JBR), Vol. 58, pg. 126 140.
[19]. Zaheer, A., McEvily, B. i Perrone, V. (1998), Does trust matter? Exploring the
effects of interorganizational and interpersonal trust on performance, Organization
Science (OS), Vol. 9, nr. 2, pg. 141159.
[20]. Farrelly, F.J. i Quester, P.G. (2005), Examining important relationship quality
constructs of the focal sponsorship exchange, IMM, Vol. 34, pg. 211-219.
[21]. Gustafsson, A., Johnson, M.D. i Roos, I. (2005), The Effects of Customer
Satisfaction, Relationship Commitment Dimensions, and Triggers on Customer
Retention, JM, Vol. 69, nr. 4, pg. 210-218.
[22]. Bendapudi, N. i Berry, L.L. (1997), Customers' motivations for maintaining
relationships with service providers, JR, Vol. 73, nr. 1, pg. 15-37.
[23]. Rajaobelina, L. i Bergeron, J. (2009), Antecedentes and consequances of
buyer-seller relationship quality in the financial services industry, International
Journal of Bank Marketing (IJBM), Vol. 27, nr. 5, pg. 359-380.

431
[24]. Athanasopoulou, P. (2008), Antecedents and consequences of relationship
quality in athletic services, MSQ ,Vol. 18, nr. 5, pg. 479-495.
[25]. Athanasopoulou, P. (2006), Determining relationship quality in the
development of business-to-business financial services, Journal of Business-to-
Business Marketing (JBBM), Vol. 13, nr. 1, pg. 87-120.
[26]. Boniface, B., Gyau, A. i Stringer, R. (2009), Relationship quality as the
predictor of long term relationship in the Malaysian dairy industry, Proceedings The
4th International Conference of the AAAB, pg. 766-776.
[27]. Smith, B.J. (1998), Buyer-Seller Relationships: Similarity, Relationship
Management, and Quality, Psychology & Marketing (PM), Vol. 15, nr. 1, pg. 3-22.
[28]. Price, L.L., Arnould, E.J. i Tierney, P. (1995), Going to Extremes: Managing
Service Encounters and assessing Provider Performance, JM, Vol. 59, pg. 83-97.
[29]. Coulter, K.S. i Coulter, R.A. (2002), Determinants of trust in a service
provider: the moderating role of lenght of relationship, JSM, Vol. 16, nr. 1, pg. 35-
50.
[30]. Lages, C., Lages, C.R. i Lages, L.F. (2005), The RELQUAL scale: a measure
of relationship quality in export market ventures, JBR, Vol. 58, pg. 1040-1048.
[31]. Heide, J.B. i John, G. (1992), Do Norms Matter in Marketing Relationships?,
JM, Vol 56, pg. 32-44.
[32]. Mishra, D.P., Heide, J.B. i Cort, S.G. (1998), Information asymmetry and
Levels of Agency Relationships, JMR, Vol. 35, pg. 277-295.
[33]. Ural, T. (2007), The Antecedents and Consequences of Relationship Quality
According to Stages of the Relationship between Exporters and Importers, Problems
and Perspectives in Management (PPM), Vol. 5, nr. 3, pg. 111-132.
[34]. Parvatiyar, A i Sheth J.N. (1999), The domain and conceptual foundations of
Relationship Marketing, Handbook of Relationship Marketing, Editura Sage
Publications, Thousand Oaks, CA.
[35]. Little, E. i Marandi, E. (2003), Relationship Marketing Management, editura
Thomson Learning, Derby, Marea Britanie, ISBN 1-86152-931-7.
[36]. Weitz, B.A. i Jap, S.D. (1995), Relationship Marketing and Distribution
Channels, JAMS, Vol. 23, nr. 4, pg. 305-320.
[37]. Mukherjee, A. i Nath, P. (2003), A model of trust in online relationship
banking, IJBM, Vol. 21 nr. 1, pg. 5-15.
[38]. John, G. (1984), An Empirical Investigation of Some Antecedents of
Opportunism in a Marketing Channel, JMR, Vol. 21, pg. 278-289.
[39]. Gundlach, G.T., Achrol R.S. i Mentzer J. T. (1995), The Structure of
Commitment in Exchange, JM, Vol. 59, nr. 1, pg. 78-92.
[40]. Wathne, K.H. i Heide, J.B. (2000), Opportunism in Interfirm Relationships:
Forms, Outcomes, and Solutions, JM, Vol. 64, pg. 36-51.
[41]. Yaqub, M.Z. (2009), Antecedents, Consequances and Control of Opportunistic
Behavior In Strategic Networks, Journal of Business&Economics Research (JBER),
Vol. 7, nr. 2, pg. 15-32.
[42]. Barney, J.B. i Delwyn, N.C. (2007), Resource-Based Theory Creating and
Sustaining Competitiv Advantage, editura Oxford University Press, Marea Britanie,
ISBN 978-0-19-927769-8.

432
 MEDIUL ANTREPRENORIAL EUROPEAN REFLECTAT N
MASS-MEDIA DIN ROMNIA, O PERSPECTIV
ANALITIC

Crina Anioara TRIFAN

coala Doctoral de Economie, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor,
Univ. Al. I. Cuza Iai
Iai, Romnia
trifancrina@yahoo.com

Abstract

Purpose statement - The aim of this paper is to examine the medias influence on public
perception of the European entrepreneurial environment, with specific reference to business
performances as they are presented on Romanian economic journals, in 2010.
Design/Methodology/Approach - The nature of the topic suggests the use of an
interdisciplinary set of analysis, interpretation and evaluation of results, as well as the option
for a joint research strategy, which is engaged in methods and techniques from many
scientific fields, in order to validate the assumptions.
Overview - Due to the unstable economic situation in Romania over the last few years, local
entrepreneurs are interested to know the features, dynamics, and, above all, opportunities and
threats specific to the European business environment to assess the chances of achieving their
targets. Likewise, before making any investment decisions, foreign investors and
entrepreneurs need to know exactly if and how the new business environment will support the
development of their own businesses. Therefore, mass media has a significant role in this
system mostly as an opinion maker among target audiences and promoter of economic agents,
companies, industries or countries.
Limits of Research - There are two main limitations of this study- firstly the selection of
economic publications in the field, considered representative of the media in Romania, and
secondly the time constraints.
Originality/Value - The originality of this paper is given by the issues approach that takes
into account the influence factors and the initial assumptions. Its value lies in the usefulness
of research outputs, both for media representatives in Romania and for foreign and local
entrepreneurs.

Keywords
Mass media, perception, reality, public opinion, entrepreneur, European

1. INTRODUCERE
n contextul actual al situaiei economice din Romnia i al implicaiilor
integrrii acesteia n Uniunea European, antreprenorii autohtoni sunt interesai s
cunoasc particularitile, dinamica, dar, mai ales, oportunitile i ameninrile
specifice mediului antreprenorial european, pentru a-i evalua ansele de atingere a
obiectivelor stabilite cu privire la acestea. n aceeai msur, investitorii i
antreprenorii strini sunt interesai de modul n care sunt reflectate i percepute

433
mediul antreprenorial i ara din care provin, ramura de activitate, propria afacere,
atunci cnd doresc s i valorifice capitalul pe piaa romneasc. De aceea, rolul
mass-media n acest sistem de relaii este unul semnificativ, datorit statutului de
creditor al informaiei, formator de opinie n rndul publicurilor vizate i promotor
al unor ageni economici, companii, industrii, ramuri de activitate, ct i state.

2. METODOLOGIA DE CERCETARE
Scopul prezentului demers de cercetare este de a analiza, cantitativ i
calitativ, modul n care este reflectat mediul antreprenorial european n publicaiile
economice din Romnia, n perioada de referin considerat, analiznd doar o
variabil coninut n ipoteza ce va fi enunat, urmnd ca n cercetrile viitoare s
se verifice influena acesteia asupra percepiei consumatorilor acestui tip de media.
Ipoteza de cercetare care conine variabila analizat n prezentul studiu este
specific unei cercetri explicative, fiind formulat astfel - reflectarea mediului
antreprenorial european n mass-media de specialitate din Romnia poate determina
crearea unei percepii distorsionate asupra realitii n rndul cititorilor acestora.
Abordarea problematicii enunate a presupus o manier interdisciplinar de analiz,
interpretare i evaluare a rezultatelor, ct i opiunea pentru o strategie de cercetare
mixt, n care au fost angrenate metode i tehnici specifice aparinnd mai multor
domenii tiinifice. Abordarea cercetrii este una dominant calitativ, avnd o
orientare general interpretativ. Realitatea abordat este una contextual i micro-
local. Poziia fa de subiectul cercetat este una procesual, constituit special, care
angajeaz att subiectivismul, ct i semnificaia atribuit prin interpretare. Pentru
etapa de culegere a datelor au fost selectate articole din ediiile aprute n anul 2010,
respectiv prima parte a anului 2011, din urmtoarele publicaii economice
romneti: Biz, Economistul, Capital, Financiarul, cercetarea fiind de tip
longitudinal. Metodele i tehnicile angajate n cadrul procesului de cercetare au fost:
analiza de coninut, interpretarea i analiza comparativ a informaiilor att n
interiorul aceleai publicaii, ct i ntre mai multe publicaii, cu referire la acelai
subiect sau la subiecte diferite. Natura datelor este una complex, fiind informaii de
specialitate care impun cunotine n domeniu pentru analiz, interpretare i
comparare, ns caracteriul studiului de cercetare este att descriptiv, ct i
interpretativ. Unitatea de analiz folosit a fost extrasul din articolele de specialitate
ale publicaiilor economice analizate, n care s-a fcut referire la subiectul cercetat.

3. CERCETAREA PROPRIU-ZIS
Au fost analizate 55 de articole din publicaiile economice menionate,
aprute n ediiile din perioada de referin, n urmtoarele proporii, n funcie de
importana acordat subiectului de fiecare publicaie n parte: 3,6% (supliment
Financiarul), 23,6% (sptmnalul Economistul), 30,9% (revista Biz), 41,9%
(suplimente ale revistei Capital) . La 30 de articole dintre acestea au fost fcute
referine n text, care se regsesc n cele bibliografice. 36,66% dintre acestea sunt
din articolele aprute n revista Biz, n perioada de referin. n ceea ce privete

434
frecvena de apariie a conceptelor-cheie ale studiului, respectiv mediul
antreprenorial european i mediul antreprenorial specific unei ri europene, acestea
se regsesc n 50% din unitile de analiz selectate, cu meniuni specifice privitoare
la urmtoarele ri: Belgia (dou articole aprute ntr-un singur numr), Anglia (un
articol), Italia (un articol), Grecia (un articol). Media apariiei articolelor menionate
n revista Biz este de 2,38%, respectiv 4,76% n primul caz. n cazul celor ase
articole care nu conin conceptele-cheie ale studiului sunt fcute referiri i analize cu
privire la mediul antreprenorial romnesc, starea actual a economiei i antreprenorii
romni. n ceea ce privete frecvena apariiilor oportunitilor i ale slbiciunilor
care s defineasc mediul antreprenorial european actual, n aceleai articole
menionate, ponderea reflectrii slbiciunilor este dominant n perioada de referin
considerat, respectiv 72,72%, cele care evideniaz oportunismul avnd o proporie
de 27,28%. Sursele informaiilor prezentate n unitile de analiz selectate sunt:
surse oficiale i specialiti n domeniu (36,36%); opinii ale antreprenorilor (36,36%)
i opinii ale jurnalitilor din echipa editorial (27,7%).
Unitile analizate din sptmnalul Economistul reprezint 46,66%
dintre referinele citate. n ceea ce privete frecvena de apariie a conceptelor-cheie
ale studiului, respectiv mediul antreprenorial european i mediul antreprenorial
specific unei ri europene, acestea nu se regsesc sub aceast form, ns exist
cinci meniuni n dou articole, respectiv n 14,28% din unitile de analiz selectate,
cu privire la climatul de afaceri din rile europene. Sunt dominante referirile fcute
la anumite ri n unitile analizate: Germania 85,71%, Frana 64,28%, Italia
42,85%, Portugalia i Irlanda 14, 28%, Olanda, Belgia, Spania, Grecia, Polonia
7,14%, Marea Britanie avnd o seciune permanent. Media apariiei articolelor
menionate n sptmnalul citat este de 100% n cazul rubricii permanente
referitoare la sinteza macroeconomic mondial. n ceea ce privete frecvena
apariiilor oportunitilor i slbiciunilor specifice mediului antreprenorial european,
n aceleai articole menionate, informaiile furnizate se afl ntr-o dinamic
permanent, oportunismul i pesimismul climatelor de afaceri fiind fluctuante.
Sursele informaiile furnizate sunt organisme i instituii oficiale.
Din numrul total al unitilor citate n prezentul studiu, 16,66% reprezint
articolele aprute n suplimentul revistei Capital, n perioada de referin. n ceea
ce privete frecvena de apariie a conceptelor-cheie ale studiului, respectiv mediul
antreprenorial european i mediul antreprenorial specific unei ri europene, acestea
nu se regsesc n forma aceasta n unitile de analiz selectate, ci pstreaz
titulatura topului din care fac parte. La nivelul semnificaiei atribuite textului sunt
fcute referiri cu privire la mediul de afaceri din urmtoarele ri, n proporii egale
(un articol pentru fiecare ar), spaiul de expunere i numrul celor mai bogai
oameni de afaceri autohtoni fiind diferite: Elveia (40% - spaiu mediatic; top 15),
Polonia (25%; top 8), Rusia (15%; top 40), Ucraina (10%; top 3), Ungaria (10%; top
20). n ceea ce privete frecvena apariiilor oportunitilor i slbiciunilor specifice
mediului antreprenorial european, n aceleai articole menionate, ponderea
reflectrii oportunitilor este dominant n perioada de referin considerat,
respectiv 60%, slbiciunile fiind evideniate ntr-o proporie de 40%. Sursele
informaiilor aparin, n proporie de 100%, publicaiilor strine cu profil similar.
Analiza cantitativ realizat n cadrul acestui studiu reflect faptul c

435
mediul antreprenorial european este slab reprezentat n publicaiile economice
analizate, avnd alocat un numr restrns de articole, publicate la intervale mari de
timp, cu focalizare pe anumite ri, n jurul unor companii-cheie sau a unor
evenimente importante. Acest fapt poate determina modificri la nivelul
interaciunilor, activitilor i investiiilor poteniale i existente ale agenilor
economici autohtoni i strini, dar i la nivelul relaiilor socio-economice dintre
acetia. n plan general, atenia acordat antreprenoriatului este focalizat pe dou
direcii. Cea dominant are n vedere un numr restrns de oameni de afaceri
autohtoni, plasai n diverse clasamente, n funcie de averi i mai puin raportat la
investiiile realizate, iar cea secundar are ca subiect tinerii antreprenori romni,
povetile lor de succes, sfaturi i recomandri pentru dezvoltarea afacerilor acestora.
Ceea ce este relevant i uor de observat n urma analizei realizate este
decuparea Romniei i a activitii economice locale de ctre mass-media n
relatrile fcute din contextul de ansamblu oferit de mediul de afaceri european i
prezentarea realitii ca atare. De aceea, am considerat important pentru reflectarea
obiectiv a viziunii exprimate n publicaiile economice analizate, o evideniere a
modului n care este privit antreprenoriatul romnesc, ca parte distinct, i nu ca
parte a mediul antreprenorial european, cum ar fi fost de ateptat.
Biz, revista noilor tendine n afaceri, a fost prima publicaie din
Romnia care a analizat i consiliat antreprenorii, dei, la nivelul anului 2000,
percepia cu privire la cei care fceau afaceri pe cont propriu era negativ n
Romnia, cultura antreprenorial reprezentnd o cvasinecunoscut care nu fcea
parte din mentalitatea general. Un deceniu mai trziu, antreprenoriatul a devenit o
alternativ viabil mai ales pentru tineri care i doreau propria afacere. Ultimii ani
au dus la o consolidare a afacerilor antreprenoriale n Romnia, marcnd dispariia
oportunitilor cu profit instant i determinnd antreprenorii s se reorienteze ctre
alte domenii care s aduc profit pe termen mediu i lung. ns, n primele ase luni
ale anului 2010, conform studiului Evoluia falimentelor n primul semestru al
anului 2010, emis de Coface i citat de revista Biz [1], 11.221 de companii
romneti se aflau n diverse stadii de insolven. Bucharest School of Management
(BSM) din cadrul ASE, iniiatorul proiectului Antreprenor pentru Viitor Program
de Dezvoltare a Competenelor Antreprenoriale, lansat n 2010 i destinat sprijinirii
antreprenorilor romni afectai de recesiunea economic, a realizat un studiu la nivel
naional, pe un eantion de 500 de antreprenori, cu firme avnd ntre doi i nou
angajai i o cifr de afaceri de pn la un milion de euro, din domeniul serviciilor
profesionale, producie, construcii sau comer, citat de revista Biz, [2] pentru a
identifica factorii care au dus la eecul antreprenorilor romni n afaceri. Principalele
cauze identificate n urma studiului au fost: (i) conjunctura actual a pieei; (ii)
neseriozitatea colaboratorilor / potenialilor parteneri de afaceri; (iii) asocierea cu
rude i prieteni; (iv) deficiene n organizarea i planificarea afacerii; (v) gestionarea
deficitar a capitalului material, financiar i uman; (vi) neglijarea aciunilor de
promovare a afacerii; (vii) lipsa de informare i cunoatere suficient a domeniului /
pieei. Marius Ghenea, Preedinte, FIT Distribution, citat de revista Biz [3], descrie
caracteristicile antreprenoriale prezente n diverse piee europene, n urma unor
analize efectuate n perioada 2006-2010, ca pe o serie de trsturi comune care
definesc antreprenoriatul de succes: (i) viziune entuziast; (ii) gndire pozitiv; (iii)

436
rapiditatea lurii deciziilor; (iv) responsabilitate; (v) apetit pentru risc; (vi)
determinare, perseveren. O analiz a antreprenorilor romni n comparaie cu cei
europeni, realizat de omul de afaceri Marius Ghenea, evideniaz punctele tari: (i)
creativitatea; (ii) inteligena; (iii) buni comunicatori; (iv) energia, druirea, dar i
punctele slabe ale acestora: (i) excesul de imaginaie; (ii) ntrzierea lurii deciziilor;
(iii) lipsa pregtirii financiare; (iv) delegarea insuficient. Cea mai important
diferen ntre Romnia i majoritatea celorlaltor culturi antreprenoriale o reprezint
lipsa substanial a unei concepii clare cu privire la antreprenoriat i a rolului
acestuia n societate (surs citat). Pe aceeai filier a analizei, Marius Luican,
director general, Reveal Marketing Research, citat de revista Biz [4], consider c, n
cazul Romniei, orice demers de dezvoltare din ultimii 20 de ani a fost realizat
haotic, n funciile de oportunitile pe care capitalul strin le-a identificat aici,
lipsind o platform economic a interesului naional, care s fie transpus n
comunicare i axe economice. Perspectiva mediului antrenorial romnesc, conform
aceleai surse, dup o perioad de aparent dezvoltare economic, bazat n
principal pe infuzia de investiii strine, privatizarea activelor statului, dezvoltarea
sectorului imobiliar i creterea consumului bazat pe creditare, este cea a unei
reduceri drastice a investiiilor strine, prin reducerea creditrii i a pieei
imobiliare.
O alt relatare media semnificativ n cercetarea prezent se refer la
reprezentarea mediului antreprenorial romnesc la Bruxelles, dar i a celui belgian
n plan autohton. n opinia ambasadorului Romniei n Belgia, Ovidiu Draga, citat
de revista Biz [5], dei n plan economic, exist relaii foarte bune ntre cele dou
state, mediul de afaceri romnesc are o reprezentare doar parial despre Bruxelles
ca centrul marilor decizii, politice i economice, care determin sau influeneaz
agendele naionale. Ambasadorul consider c, prin neprezentarea comunitii de
afaceri la Bruxelles, Romnia pierde oportuniti importante, amintind ca avantaje o
mai bun reprezentare a intereselor i acces facil la circuitul larg al informaiilor
relevante. n acelai numr al revistei [6], sunt prezentate cinci poveti de succes ale
romnilor care i-au dezvoltat afaceri la Bruxelles, n domenii ca resurse umane,
avocatur i construcii, fr ns a prezenta aspecte specifice mediului
antreprenorial belgian, ci mai degrab a parcursului individual al fiecruia.
Mediul antreprenorial londonez este reliefat ntr-un articol publicat n
revista Biz [7] prin prezentarea similar a modului n care au evoluat proiectele de
business ale unor tineri antreprenori romni n acest spaiu. Aspectele specifice
acestui mediu, aa cum sunt evideniate de acetia, sunt urmtoarele: (i) funcionarea
tuturor sistemelor care faciliteaz conducerea unei afaceri; (ii) receptivitate ridicat
i susinerea oricrui fel de iniiativ antreprenorial; (iii) mediu dinamic i sntos
de antreprenori i investitori; (iv) existena unei piee pentru aproape orice; (v) statul
sprijin iniiativa privat; (vi) focalizarea mai mare spre fapte; (vii) mprtirea
ideilor de afaceri fr teama de a fi furate; (viii) succesul ca efect al muncii i
efortului depus; (ix) etica i valorile umane primeaz n raport cu ceilali actori din
industrie; (x) atmosfera este mai informal, dar, n acelai timp, mai profesionist.
n ceea ce privete percepia comunitii de afaceri italiene cu privire la
mediul antreprenorial romnesc i a impactului crizei asupra celor dou, Michele
Nusco, citat de revista Biz [8], consider c, dei au fost afectate transversal

437
economiile ambelor ri, urmrile sunt diferite n funcie de gradul de dezvoltare i
de vigoare economic a fiecreia. De asemenea, Nicola Meuli, vicepreedintele
Unimpresa, evideniaz dou diferene semnificative specifice mediului de afaceri
italian care au avut rolul de a diminua impactul crizei asupra antreprenorilor: (i) tipul
de economie matur; (ii) experiena derulrii ciclurilor economice a acestora.
Performanele financiare nregistrate de companiile din Europa Central n
anul 2010, aa cum reies din topul realizat de Deloitte, evidenieaz rezultatul
valorizrii oportunitilor mediului antreprenorial de ctre ntreprinztorii autohtoni
i strini. Potrivit lui George Mucibabici, preedintele Deloitte Romnia, citat de
publicaia Biz [9], dup trei ani de cretere susinut, cifra de afaceri cumulat a
primelor 500 de companii din Europa Central a cobort cu peste 21%, de la 665,72
miliarde de euro la 525,6 miliarde de euro. Astfel, companiile poloneze au, la fel ca
i n anul precedent, cele mai bune performane financiare, cu o pondere de 36% n
top. Cel mai mare salt a fost nregistrat de Serbia, care i-a dublat numrul de
companii prezente n top, la 12. Romnia se menine pe locul cinci, cu 33 de
reprezentante. Tot la categoria clasamente i topuri, revista Capital prezint n ediia
octombrie 2010 a Top 300 cei mai bogai oameni din Romnia [10] situaia
Poloniei, Rusiei, Ucrainei, Ungariei i Elveia, citnd publicaii strine de profil care
au realizat studii similare. Topul realizat de Wprost arat c, pentru cei mai
ntreprinztori, anul 2009 i nceputul anului 2010 au fost mult mai buni dect
precendentele 12 luni. Valoarea total a activelor acestora a crescut cu 4,5 miliarde
zloi. Numrul ruilor cu averi de cel puin un miliard de dolari a crescut n 2009 la
77, de la 49 n anul precedent. Averile cumulate ale primilor zece oligarhi au urcat
cu 84%, ajungnd la 139,3 miliarde de dolari. Iar, n 2010, averile nsumate ale celor
mai bogai 100 de rui au atins 297 miliarde dolari SUA, conform Forbes. O bun
parte din creterea spectaculoas a averilor s-a datorat evoluiei preurilor unor
materii prime, precum petrolul, dar i a bursei de la Moscova, unde multe titluri i-
au dublat valoarea [11]. n Ucraina, ntreaga economie este concentrat n afacerile a
13 antreprenori din clasament, care dein metalurgia naional i ntreg sectorul de
mbogire a minereurilor, bazele exporturilor Ucrainei. Clasamentul capitalismul
naional arat c business-ul i puterea sunt foarte legate nc. Unii dintre cei mai
bogai antreprenori au strnse legturi cu zona parlamentului, guvernului sau a
serviciilor secrete. Printre acetia se numr: trei vicepremieri, speakerul
parlamentului Republicii Crimeea, guvernatorul regiunii Lviv, primarul oraului
Kiev i eful Serviciului de securitate al Ucrainei [12]. Ungaria este reprezentat
prin topul celor mai bogai 20 de maghiari, preluat din Top 100, ediia 2010, realizat
de publicaia Napi Gazdasag [13]. n cea de-a 21 ediie a Gold-Bilanz averile celor
mai bogai 15 elveieni nsumeaz 449 miliarde de franci (297 miliarde euro) [14].
Sptmnalul comunitii economico-financiare din Romnia,
Economistul, la seciunea Internaional, public n fiecare numr date i
informaii statistice din surse oficiale cu privire la starea economiei i mediul de
afaceri n zona euro, analizat n ansamblu, existnd i relatri particulare cu privire
la Germania, Frana, Italia i Irlanda, ns ntr-un numr foarte de restrns. O
subseciune special, avnd acelai subiect, este alocat Marii Britanii. Informaiile
privesc att specialitii n domeniu, ct i investitorii i antreprenorii, impunnd o
analiz i interpretare de specialitate coerente, avnd n vedere c publicaia apare

438
sptmnal. Meniunile aprute n articolele analizate cu privire la subiectele
menionate sunt importante pentru crearea unei imagini de ansamblu cu privire la
maniera n care publicaia reflect realitatea economic analizat.
Privitor la Germania, considerat cea mai puternic economie a
continentului, este relatat faptul c sentimentul investitorilor germani s-a ameliorat
pentru a patra lun consecutiv n februarie a.c. [15, 16, 17, 18] i s-a meninut n
martie a.c. [19, 20, 21, 22], n apropriere de nivelul maxim din ultimele dou
decenii, confirmnd relansarea i rezistena economiei Germaniei. n contextul
trecerii la moneda unic, oamenii de afaceri germani au meninut sub control
costurile de producie, au creascut continuu productivitatea muncii i au dominat
competitivitatea internaional. n plan politico-legislativ, Germania a subvenionat
companiile pentru a-i pstra cu norm redus angajaii, chiar n perioada n care nu
existau comenzi, permindu-le n acest mod s pstreze oamenii pentru perioada de
recuperare. n zona euro, succesul Germaniei este ns contrabalansat de situaia
dificil a Greciei, Portugaliei i Spaniei. Aceste diferenieri slbesc ncrederea Euro
i amenin coeziunea acestei zone, evideniind vulnerabiliti care impun o
rezolvare urgent, se arat ntr-un alt articol publicat n revista Biz [23]. Drago
Cabat, Managing Partner al companiei de consultan financiar Financial View,
citat de revista Biz [24], analizeaz situaiei Greciei i prezint ca factor declanator
al crizei cu care aceasta se confrunt deturnarea fondurilor europene din zona
investiiilor ctre scopuri populiste i politicianiste. Acesta estimeaz c, prin efect
de contagiune, o asemenea situaie ar putea lovi pe rnd Irlanda, Portugalia, Spania
i chiar Italia, ri cu economii fragile n acest moment.
Climatul de afaceri din Frana a sczut n februarie a.c. pe fondul
semnalelor nefavorabile la nivelul cererii interne. ns, n luna martie a.c., s-a
ameliorat, datorit evoluiei favorabile a comenzilor, indicatorul calculat de
Institutul de Statistic nregistrnd cel mai ridicat nivel din martie 2008, 109 p [25].
n Italia, climatul de afaceri s-a mbuntit n ianuarie a.c., confirmnd
continuarea procesului de relansare economic. Indicatorul calculat de Institutul de
Statistic a atins n aceeai perioad cel mai ridicat nivel din februarie 2008,
respectiv 103,6 p [15, 16]. PIB-ul a crescut n trimestrul patru cu 0,1% q/q datorit
evoluiei agriculturii i a sectorului de servicii, care au contrabalansat declinul
produciei industriale. Administraia Berlusconi a adoptat un plan de stimulare
economic, care include stimulente fiscale pentru IMM-uri, un aspect favorabil
antreprenorilor. O alt msur gndit n sprijinul ntreprinzrilor, n Irlanda,
impozitul pe profit sczut, a nscut reacii adverse n rndul Franei i altor state
membre, pe motiv c acesta confer afacerilor irlandeze un avantaj competitiv.
Acest lucru a determinat Frana i Germania s nu accepte creterea limitei pentru
fondurile de salvare ale UE. Astfel, o decizie luat n avantajul antreprenorilor nate
controverse la nivelul Uniunii, cu impact asupra tuturor statelor membre.
n ceea ce privete Portugalia, situaia economiei acesteia, analizat n
acelai sptmnal economic, reprezint un exemplu clasic al faptului c Uniunea
Monetar European nu este o zon monetar optim [26], ocul economic simetric
transformndu-se ntr-un oc economic asimetric (n principal pentru economiile din
Europa de Sud). Situaia economiilor din Europa de Sud atrage atenia cu privire la

439
sustenabilitatea Zonei Euro, cu att mai mult cu ct exist divergene semnificative
n ceea ce privete corelarea ciclurilor economice.
Analizat n ansamblu, zona euro a nregistrat, conform primelor estimri
ale Eurostat, citat de sptmnalul Economistul [27], un surplus comercial n
anul 2010. Astfel, dei UE 27 a continuat s manifeste un dezechilibru pronunat, cu
o majorare a soldului negativ la 143,3 miliarde euro, comparativ cu 108,1 miliarde
euro n 2009, n ceea ce privete comerul exterior analizat n perioada ianuarie-
noiembrie 2010, indiferent de surs sau destinaie, performele au fost Germania,
Olanda i Belgia. La polul opus, figureaz celelalte mari economii ale UE, Marea
Britanie, Frana, Spania i Italia, urmate de Grecia, Portugalia. Aceste informaii
provenite din surse oficiale i creditate, pot ajuta la orientarea aciunilor
investiionale ale antreprenorilor romni i strini n mediile vizate de acetia. n
cadrul aceluiai articol, [27] mai sunt fcute dou meniuni importante pentru
demersul analitic ntreprins. Prima se refer la Polonia i Cehia, state deja integrate
economic n zona euro, aflate pe poziiile ase, respectiv apte, n topul partenerilor
comerciali ai zonei euro, naintea Suediei, Japoniei i Turciei. Acest fapt constituie,
n opinia specialitilor economiti, un indicator al capacitii economice reale i al
gradului de integrare ridicat cu reelele occidentale de producie. Acetia consider
c posibilitatea acestor state de a uza de politica monetar ar dispare odat cu
adoptarea euro, ceea ce pune la ndoial aceast ntreprindere. Pentru antreprenorii
romni este important de urmrit evoluia acestor dou state n contextul prezentat,
att sub raport investiional, ct i al dezvoltrii unor afaceri. Cea de-a doua
meniune se refer la identificarea originii excedentului comercial al zonei euro,
deosebit de important pentru investitori i antreprenori deopotriv, reprezentat de
sectorul de maini i utilaje (+140 miliarde, coinciden sugestiv cu excedentul
Germaniei) i industria chimic (+97,3 miliarde euro).
Principalii factori de risc cu privire la evoluia economiei regiunii n
perioada urmtoare pe care trebuie s i ia n considerare antreprenorii sunt: (i)
avansul cotaiilor internaionale la bunuri; (ii) aprecierea euro (cu peste 5% n raport
cu dolarul de la 1 ianuarie) i (iii) perspectivele de normalizare a politicii monetare
n regiune [28]. De asemenea, dei Frana i Germania, cele dou fore motrice ale
Uniunii Europene, ncearc s dea un exemplu printr-o coordonare economic i
politic bilateral mai puternic, analitii avertizeaz c dezechilibrele structurale
majore din zona euro ar putea determina dezintegrarea politic a blocului comunitar
i ieirea unor ri din mecanismul monedei unice, iar acest lucru ar afecta n mod
direct mediul antreprenorial viitor al statelor implicate. Cu att mai mult cu ct
mecanismele pieei unice europene au format legturi deosebit de importante ntre
actorii economici din toate rile Uniunii Europene [29]. O astfel de iniiativ
redenumete mediul antreprenorial european ca fiind mediul antreprenorial al zonei
euro sau mediul antreprenorial al Uniunii Europene. Impunerea unei astfel de
politici comune la nivelul ntregii Uniunii, fr o particularizare n cazul pieelor
divergente, n ideea de a aduce la acelai numitor comun state i economii care sunt
semnificativ diferite se poate dovedi pe termen lung un eec absolut, att pentru
Uniune, ct mai ales pentru fiecare stat membru. n acest context, mediul politic
european, dei unificat la nivel instituional-declarativ, este cel care poate determina
implicaii grave n plan economic [30]. O astfel de discrepan economic, existent

440
n interiorul Uniunii, pe care conductorii acesteia ncearc s o acopere din
surplusul i progresul altor state prospere reprezint o fa a realitii economice
superficial i fals, care nu poate angaja dect aciuni economice i financiare
favorizante pentru unii i distrugtoare pentru alii. Aceste aspecte aduse n atenia
agenilor economici, prin intermediul publicaiilor de profil, dei nu vizeaz n mod
direct mediul antreprenorial, pot modific percepia acestora cu privire la realitatea
economic reflectat i pot influena aciunile lor antreprenoriale i investiionale.
Aceste informaii analizate integrat schimb percepia cititorilor, de cele mai multe
ori, specialiti n domeniu, oameni de afaceri romni sau strini, cu privire la mediul
antreprenorial european, deoarece problematica politic i legislativ deosebit de
complex existent la nivelul Uniunii Europene i viitorul preconizat al evoluiei
acesteia demonstreaz o instabilitate major i fisuri de substan, care pot afecta
semnificativ i pe termen lung afaceri dezvoltate n acest mediu.

4. CONCLUZII I DIRECII VIITOARE DE CERCETARE

n urma analizei i interpretrii rezultatelor cercetrii, att sub aspect
cantitativ, ct i calitativ, ipoteza de cercetare formulat se confirm. Astfel,
reflectarea mediului antreprenorial european n mass-media de specialitate din
Romnia poate determina crearea unei percepii distorsionate asupra realitii n
rndul cititorilor acestora. ns, avnd n vedere limitele cercetrii prezente,
respectiv selecia publicaiilor considerate reprezentative pentru mass-media de
specialitate din Romnia, perioada delimitat de timp, subiectivismul interpretrii i
atribuirea sensurilor, se impune cu necesitate lrgirea cercetrii att n ceea ce
privete metodologia folosit, ct i a unitilor de analiz luate n considerare.
Ca ax general rezultat n urma cercetrii, o idee se desprinde ca fiind
semnificativ. A privi mediul antreprenorial european ntr-un mod distinct i detaat,
de o manier iresponsabil i ignorant, poate reprezenta o strategie media pe
termen scurt, ns nu trebuie s fie un mod de raportare permanent la acesta, cu att
mai puin n cazul unor publicaii de specialitate. Analiza realizat a reliefat nu doar
atenia redus acordat subiectului, att ca frecven de apariie a articolelor, ct i
la nivelul semnificaiilor date acestuia. Europa a devenit sinonim n publicaiile de
profil cu Uniunea European, iar referirea cea mai frecvent la economia rilor
europene se face prin zona euro sau prin exemplificarea anumitor state membre
considerate relevante n acel context pentru aceasta. Astfel, aa cum este reflectat
n mass-media de profil, Uniunea a redesenat nu doar harta politic a continentului,
ci i percepia cu privire la economia Europei. Mediul antreprenorial european este
slab reflectat n mass-media de specialitate din Romnia.
Poziia publicaiilor analizate nu este, aa cum ar fi fost de ateptat, aceea
de consultant i specialist n domeniul, ci, mai degrab, de promotor al povetilor de
succes ale capitalitilor postdecembriti, ale mbogiilor din afaceri cu statul i al
topurilor i clasamentelor care ncnt ochiul cititorului mediu i hrnesc himerele
cu privire la un viitor prosper n rndul tinerilor care viseaz la propriile afaceri. De
asemenea, prin compararea reflectrii pariale sau dominant optimist sau pesimist
cu privire la un mediu antreprenorial, mass-media determin crearea unei percepii
distorsionate n rndul opiniei publice. Iar pentru a oferi opiniei publice o

441
reprezentare obiectiv cu privire la mediul antreprenorial european este necesar ca
publicaiile de specialitate economice s-i mbunteasc nivelul relatrilor cu
privire la acesta, att la nivel cantitativ, ct i calitativ.

Referine bibliografice
[1] Neagoe Ovidiu, Start n afaceri pe vreme de furtun, Biz, 204, 2010, 50-51
[2] Sndulescu L., Ce greeli trebuie s evite antreprenorii, Biz, 204, 2010, 10-11
[3] Ghenea Marius, Profilul antreprenorului romn, Biz, 200, 2010, 58-59
[4] Luican Marius, Ce i lipsete economiei romneti, Biz, 190, 2010, 80
[5] Ardelean A., Romnia trebuie s-i asume rolul european, Biz, 207, 2011, 42-
43
[6] Sndulescu L., Cu afaceri la Bruxelles, , Biz, 207, 2011, 44-48
[7] ***, Afaceri la Londra, , Biz, 206, 2011, 38-44
[8] Coman Corina, Business n stil italian, Biz, 194, 2010, 10-12
[9] Sndulescu Loredana, Europa Central: minus 21% n 2009, Biz, 201, 2010, 6
[10] ***, Fericiii de pe Vistula, Capital - Top 300 cei mai bogai romni, 2010,
167-170
[11] ***, Rusia nu crede n lacrimi, Capital - Top 300 , 2010, 171-173
[12] ***, Epoca Renaterii, Capital - Top 300 , 2010, 174-175
[13] ***, Un gula i mai mare mprit la 100, Capital - Top 300 , 2010, 176-
177
[14] ***, Tributul pltit pentru celebritate i bogie, Capital - Top 300 cei mai
bogai romni, 2010, 178-185
[15] Rdulescu Andrei, Sinteza macroeconomic mondial, Economistul, 3, 2011,
62-63
[16] Rdulescu A., Sinteza ..., Economistul, 4, 2011, 62-63
[17] Rdulescu A., Sinteza, Economistul, 5, 2011, 61-62
[18] Rdulescu A., Sinteza , Economistul, 6, 2011, 62-63
[19] Rdulescu A., Sinteza, Economistul, 7, 2011, 61-62
[20] Rdulescu A., Sinteza, Economistul, 8, 2011, 62-63
[21] Rdulescu A., Sinteza, Economistul, 9, 2011, 61-62
[22] Rdulescu A., Sinteza, Economistul, 10, 2011, 62-63
[23] Brlig, Gabriel, Europa se destram, Biz, 207, 2011, 13-19
[24] Ardelean Alexandru, Criza din Grecia ne face daruri, Biz, 192, 2010, 22-25
[25] Rdulescu A., Sinteza , Economistul, 11, 2011, 62-63
[26] Rdulescu A., Portugalia a ajuns la marginea... Europei, Economistul, 13-14,
2011, 87-88
[27] Cristian D., Surplus comercial pe 2010 n zona euro, Economistul, 5, 2011, 59
[28] Rdulescu A., Sinteza , Economistul, 12, 2011, 62
[29] Iacob Mihaela, Frana i Germania, n pai de competitivitate, Economistul,
4, 2011, 56-57
[30] Dnil Nicolae, Globalizarea crizei. Sau criza globalizrii? (III), Economistul,
7, 2011, 44-47

442
 EXPERIENA SERVICIULUI: INTEGRAREA
PERSPECTIVEI EXPERIENIALE N LOGICA DOMINANT
A SERVICIULUI

Gelu TRIC
Universitatea de Vest din Timioara
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Timioara, Romnia
gelutrisca@yahoo.com

Abstract

Based on an extensive critical literature review regarding the emerging marketing paradigms,
we propose the integration of the experiential perspective on consumer behavior assumptions
into Service Dominant Logic theoretical framework. As a result we argue the
conceptualization of the "service experience" construct. This construct supports the gestalt
propriety of the exchange process and balances the emphasis on factors or events that are
external to the individual (such as product characteristics or contextual events), with an
emphasis on customer experience and its internal events (knowledge, skills and understanding
of narrative, mood and mental states). We discuss the theoretical and managerial
implications of this approach, the conceptualization of "service experience" helping to cover
the gap between theory and practice of experiential perspective and opening new strategic
opportunities for managers in the field.

Keywords
Service Dominant Logic, experiential perspective, service experience.

INTRODUCERE
Gndirea de marketing este remodelat de Logica Dominant a Serviciului
(Logica S-D) [1]. Logica S-D furnizeaz o nelegere a marketingului care pune
accentul pe marketingul serviciului i nu al bunurilor sau serviciilor, realizat prin
dialog, cocrearea valorii cu partenerii de reea i focalizare pe experiene [2]. Din
aceast perspectiv, consumul nu se bazeaz pe simplul schimb asociat bunurilor sau
serviciilor oferite ci pe un schimb mult mai complex care are la baz experiena
trit de client. n cadrul acestei paradigme clienii sunt percepui a fi implicai activ
n co-producerea propriilor experiene de consum i n cocrearea valorii derivate din
aceste experiene [3].
Pornind de la aceste observaii ne punem problema integrrii presupoziiilor
paradigmei experieniale n cadrul Logicii S-D i conceptualizarea constructului
experiena serviciului - serviciu neles nu cu sensul de unitate de rezultat ci drept
aplicare de competene specializate - pricepere specializat i cunoatere [2].
Sunt discutate deasemenea implicaiile teoretice i manageriale ale acestui demers.

443
METODOLOGIA DE CERCETARE
Lucrarea este una conceptual i se bazeaz pe recenzia sistematic a
literaturii n baza creia s-au conturat cele dou paradigme emergente de marketing.
Pornind de la obiectivele i protocolul de recenzie s-au stabilit sursele utilizate
pentru identificarea articolelor relevante, criteriile de includere, modul de aplicare al
criteriilor i modalitatea de sintetizare a datelor. Criteriile de evalure a calitii
studiilor selectate au fost: fundamentul teoretic, tria argumentelor, rigoarea
metodologic i contribuia la domeniul de cunoatere.

1. PERSPECTIVA EXPERIENIAL N MARKETING

Din perspectiva experienial consumul este descris ca fiind fenomenologic
n spirit, o stare subiectiv (primar) de contien, cu o varietate de semnificaii
simbolice, rpunsuri hedonice i criterii estetice [1]. Consumul experienial ia n
considerare, pe lng componenta raional a comportamentului consumatorului i
pe cea emoional, afectiv [6]. Att teoria ct i practica perspectivei
experieniale se fundamenteaz pe noiunea de experien [9].
Holbrook i Hirschman [6] au introdus n literatura de marketing conceptul
de experien de consum. Cercetrile experienei de consum pun n eviden
emoiile i aspectele contextuale, simbolice i non-utilitare ale consumului n care
valoarea rezid nu n obiectul consumat ci n experiena de consum [10]. Lucrrile
lui Holbrook i Hirschman [6, 8, 11] accentueaz nevoia de a examina ntreaga
experien de consum, din etapa de pre-cumprare pn n cea de rezultat. Drept
urmare, conceptul de experien de consum a fost nlocuit treptat n literatura de
marketing cu cel de experiena clientului (customer experience, engl.) neleas
cu sensul de experiena trit de client. Acest construct este sinonim cu cel de
experien total descris printre alii de Verhoef i colab. [12] i cuprinde toate
etapele procesului de cumprare i consum: cutarea, cumprarea, consumul i
etapele post-vnzare.
Experienele trite de clieni sunt conceptualizate drept evenimente
personale, cel mai adesea cu o important semnificaie emoional [13], ce apar ca
rspuns la anumii stimuli. Emoiile reprezint componenta principal a experienei,
fiind generate de percepia diferiilor stimuli. Stimulii prezeni n experiena trit de
client sunt de obicei interactivi i potrivit lui Csikszentmihalyi [18], maniera n care
sunt combinai i ordinea secvenial a apariiei lor sunt importante n definirea
experienei trite de client. Stimulii primari conduc la dezvoltarea atitudinii, proces
mediat de modul n care se succed stimulii i predispoziia emoional a individului
[19]. Emoiile experienei de consum au specificitate contextual - sunt subiective,
personale i fluctuante de-a lungul contextelor i indivizilor [6] i au un caracter
diferit fa de cele experimentate n alte contexte [20].
Experiena trit de client are o structur multidimensional ce include mai
multe componente elementare: senzorial, emoional, cognitiv, pragmatic i
relaional [4, 12, 13, 15, 22, 24]. Multidimensionalitatea experienei este

444
recunoscut i n alte domenii cum este cel medical, n care durerea este descris
drept o experien multidimensional ce include componente senzoriale, cognitive i
emoionale [23]. Pornind de la caracterului multidimensional al experienei trite de
client, Poulsson i Kale [27] argumenteaz c, pentru a avea succes, experiena de
marketing trebuie s implice clientul pe ct mai multe din aceste niveluri: senzorial,
cognitiv, emoional, social i chiar spiritual.
Structura multidimensional a experienei i conceptul de implicare a
clientului n experien arat c experiena clientului este un construct holistic ca i
natur i implic rspunsurile cognitive, afective, emoionale, sociale i fizice ctre
firm [12]. Schmitt [15] argumenteaz c cele cinci niveluri prin care consumatorii
percep i triesc experienele (simul, emoia, gndirea, aciunea i relaionarea)
formeaz fundamentul experienei holistice a consumatorului.
nelegerea experienei drept un concept holistic are la baz lucrrile
psihologului Max Wertheimer (1880-1943), fondatorul colii Gestalt. Potrivit
Teoriei Gestalt, mintea uman funcioneaz de o manier holistic, paralel i mai
cuprinztoare dect suma prilor sale. Fiecare component a minii este considerat
a fi parte a unui set de relaii dinamice i dependente. Percepia uman este global
i ia n considerare toate aspectele fizice, senzoriale i cognitive nt-o unitate
holistic.
Logica marketingului experienei i gndirea managerial asociat acesteia
sunt bine instituite n literatura de marketing. Cu toate acestea, experiena trit de
client este perceput diferit de ctre practicienii i teoreticienii marketingului
experienial [4]. Managerii sunt interesai de planificarea emoiilor clientului i
producerea unei stri de imersiune i implicare a consumatorilor n procese de
neuitat, prin oferirea unei experiene extraordinare [28]. Teoreticienii se focalizeaz
pe cocrearea experienelor i apreciaz c este necesar nelegerea a ceea ce
experimenteaz consumatorul i modul n care acesta adapteaz sau transform ceea
ce-i este oferit n mediul experienial [9].
Practicienii din domeniul marketingului confer experienei o nsemntate
mult mai obiectiv dect teoreticienii, prin confirmarea ideii c rezultatul trebuie s
fie ceva extrem de semnificativ i de neuitat pentru consumatorul imersat n
experien [9]. Ei tind a se focaliza pe elementele tangibile ale experienei, supra-
accentund aspectele fizice ale bunului sau serviciului care este oferit pe pia.
Experienele trite de client sunt operaionalizate prin focalizarea pe stimularea unor
emoii planificate [24]. Principalele abordri conturate n practic sunt marketingul
experienei (Economia experienei) [13] i marketingul experienial [15].
Pentru teoreticienii perspectivei experieniale firmele nu vnd (sau pun n
scen) experiene ci furnizeaz artefacte i contexte care favorizeaz experiene.
Acestea pot fi angajate corespunztor de consumatori pentru co-crearea propriilor
lor experiene unicat [9, 30]. Memorabilitatea evenimentelor puse n scen nu mai
este considerat de prim importan n crearea valorii. Pentru crearea valorii nu mai
este esenial trirea de ctre client a unor experiene memorabile ci posibilitatea
clientului de a-i co-construi experiena care se potrivete contextului su.
Experiena de consum este unic pentru fiecare client.

445
2. LOGICA DOMINANT A SERVICIULUI
Logica Dominant a Serviciului (Logica S-D) reprezint o alternativ
centrat pe serviciu la paradigma tradiional orientat spre bunuri (Logica
Dominant a Bunurilor), pentru nelegerea schimbului economic i crearea valorii
[31]. Logica S-D reprezint modelul mental sau cadrul de gndire ce permite
managerilor s perceap i s neleag realitatea afacerilor din perspectiva
serviciului furnizat [3]. Vargo i Lusch [32] argumenteaz c Logica S-D este un
mod de gndire generalizabil de la care se poate dezvolta o teorie general a pieei,
Logica S-D de marketing fiind o aplicare particular a logicii S-D.
Logica S-D este ancorat n 10 premise fundamentale [33] (Tabel 1).
Potrivit acestor premise, Logica S-D se focalizeaz pe conceptul de cocreare a
valorii i relaiile cu clienii, i nu pe valoare sau utilitate ncorporate n bunuri.
Oamenii nu mai sunt percepui drept cumprtori de bunuri sau servicii ci
cumprtori de produse ce furnizeaz un serviciu i valoare care depinde de
experina trit n calitate de client.

Tabel 1
Premisele fundamentale ale logicii S-D [33]

FP 1 Serviciul (pricepere specializat i cunoatere) este fundamentul de baz

al schimbului.
FP 2 Schimbul indirect mascheaz fundamentul de baz al schimbului.
FP 3 Bunurile sunt mecanisme de distribuie pentru furnizarea de servicii.
FP 4 Resursele operante sunt sursa fundamental a avantajului competitiv.
FP 5 Toate economiile sunt economii de serviciu.
FP 6 Clientul este ntotdeauna un cocreator al valorii.
FP 7 ntreprinderea nu poate livra valoare ci poate face doar propuneri de
valoare.
FP 8 O percepie centrat pe serviciu este inerent orientat pe client i
relaional.
FP 9 Toi actorii sociali i economici sunt integratori de resurse.
FP10 Valoarea este ntotdeauna determinat unic i fenomenologic de
beneficiar.

Logica S-D face distincia ntre noiunea de servicii i cea de serviciu.

Noiunea de servicii este ancorat n perspectiva tradiional asupra schimbului
economic i a crerii valorii, ce implic preponderent bunurile (produse tangibile)
[34]. Vargo i Lusch [2] denumesc orientarea tradiional de marketing Logica
Dominant a Bunurilor (Logica G-D Goods Dominant Logic). Serviciile sunt
conceptualizate n acest context n legtur cu bunurile, fie ca ceva adugat
bunurilor (ex. servicii post vnzare) fie ca un tip special de bunuri [2, 32]
intangibile, eterogene, inseparabile i perisabile [38]. Cu alte cuvinte, n Logica
Bunurilor serviciile sunt fie uniti de rezultat, percepute restrictiv drept produse

446
inferioare sau bunuri nu att de bune, fie elemente adugate pentru a spori valoarea
bunului.
Potrivit Logicii S-D, serviciul este conceptualizat drept un proces ce
reprezint baza schimbului social i economic. Vargo i Lusch [2] definesc serviciul
drept aplicarea de competene specializate (pricepere specializat i cunoatere),
prin intermediul faptelor, proceselor i performanelor n beneficiul unei alte
entiti sau al entitii nsi (self-serviciu). Termenul de serviciu (ce reflect
procesul de utilizare a resurselor cuiva n beneficiul altei entiti) se afl n opoziie
cu termenul de servicii (ce reflect un anumit tip de rezultat output: produs
intangibil) [2, 32]. Serviciul, perceput n termenii furnizrii de beneficii [2, 33]
reprezint procesul suport al valorii, fiind desfurat de entiti care acioneaz
reciproc una asupra alteia. Crearea valorii se mut astfel de la firm sau productor
ctre un proces colaborativ. n Logica S-D valoarea este ntotdeauna cocreat [2,
32].
Bunurile sunt percepute drept canale de furnizare a serviciului [31].
Rezult c n Logica S-D serviciul este un concept transcendent; serviciul poate fi
furnizat direct sau printr-un bun dar ntotdeauna este denominatorul comun al
schimbului social sau economic [2]. Diferena de semnificaie a termenului de
serviciu este crucial i a dus la o situaie mai degrab ironic: n Logica S-D nu
exist servicii, exceptnd cazurile cnd termenul este folosit ocazional cu referire la
procese diferite - niciodat la rezultatele intangibile create intern de ctre firm.
Exist ns serviciu, actul de a face ceva pentru o alt parte, direct sau indirect,
printr-un serviciu. Cu alte cuvinte putem servi dar nu putem face servicii [39].
Logica S-D pleac de la premisa c valoarea nu este inerent sau adugat
produsului ci reprezint ceea ce obine clientul de pe urma (prin intermediul)
produsului [2, 43]. Bunurile ncorporeaz cunoatere i valoare potenial nu i
utilitate. n consecin valoarea nu poate fi distribuit sau livrat de firm, aa cum
sugereaz Logica G-D ci actualizarea ei poate fi mai degrab sprijinit i facilitat
[2, 33]. Serviciul reprezint un proces de susinere a valorii, n timp ce bunurile sunt
resurse de susinere a valorii [43].
Crearea de valoare este posibil numai prin consum. Din moment ce
valoarea apare n timpul folosirii individuale sau al experienelor interaciunii, ea
poate fi determinat doar de beneficiar [33, 42]. Prin urmare valoarea este
ntotdeauna determinat unic i fenomenologic de beneficiar ea fiind idiosincretic,
experenial, contextual i ncrcat de semnificaii [33]. Aceast noiune
subiectiv de valoare n experiene contrasteaz cu valoarea n schimb i este
deasemenea cunoscut drept valoare n utilizare [2], valoare n context [45] sau
valoare n interaciune [45].
Valoarea este actualizat n propriul context al clienilor prin procesul de
integrare i interaciune cu resursele furnizate de organizaii ca de altfel i prin
aplicarea propriilor resurse [33, 42]. Cu alte cuvinte, valoarea nu este creat pn
cnd beneficiarul serviciului, cel mai adesea clientul, aplic i integreaz resursele
furnizorului de servicii cu alte resurse, n contextul propriilor resurse disponibile,
inclusiv celor aparinnd altor sisteme.

447
3. INTEGRAREA PERSPECTIVEI EXPERIENIALE N
LOGICA S-D. CONSTRUCTUL EXPERIENA SERVICIULUI
Logica S-D afirm conceptul de valoare n utilizare, determinat unic i
fenomenologic de ctre client. Valoarea de utilizare este actualizat de client potrivit
propriilor practici i procese, fiind de natur experienial. Ca atare logica S-D
abordeaz aspecte cheie ale perspectivei experieniale [4], ambele paradigme
subliniind proprietatea gestalt a procesului de schimb.
Legtura dintre perspectiva experienial i Logica S-D a fost pus n
discuie de Tynan i McKechnie [4] care propun integrarea celor dou paradigme
din perspectiva surselor valorii percepute de client. Nu este clar ns dac atunci
cnd ne referim la experiena trit de client n accepiunea logicii S-D vorbim de
experiena serviciului sau de serviciul experienei.
Potrivit perspectivei utilitare (cognitive) n definirea experienei, valoarea
deriv din utilitatea perceput a unei experiene n termenii abilitii sale de a
desfura sarcini funcionale i valoarea derivat din atributele sale fizice sau
funcionale [28] (ex. Abbot [50]: - oamenii doresc produse deoarece ei doresc
experiene aductoare de servicii pe care sper c produsele le vor oferi).
Utilitatea experienei este o funcie a caracteristicilor produselor. Clienii posed un
set subneles de funcii prefereniale (relativ stabile i durabile) ce le permite s
anticipeze valoarea oricrui produs sau experiene [51]. Acest punct de vedere este
predicat n baza presupunerii c exist o coresponden de unu la unu ntre nivelul
caracteristicilor produsului i beneficiile obinute prin consumul acestuia.
Din perspectiv experienial, clientul ierahizeaz subiectiv preferinele n
baza situaiei sale particulare [11] iar valoarea rezid n experiena de consum [6,
10] (ex. Holbrook, [11] oamenii doresc servicii aductoare de experiene).
Beneficiile nu se gsesc n produse. Beneficiile se gsesc n experiena clientului.
Beneficiile experimentate nu doar variaz de-a lungul clienilor ci i n timp pentru
acelai consumator, deoarece factorii interni cum sunt strile emoionale, psihice i
fizice variaz n timp (ex. aceeai mncare sau butur servit n cinci ocazii diferite
duce la variaii ale utilitii experimentate cu fiecare ocazie). Starea intern conteaz
pentru utilitatea experimentat [51].
Serviciul reprezint n accepiunea Logicii S-D procesul suport al valorii,
valoarea fiind experienial, idiosincretic i determinat unic i fenomenologic de
client [2, 33]. Utilitatea ofertei nu este aprioric ncorporat n aceasta ci deriv din
experimentarea ei. Firmele productoare de automobile de exemplu nu vnd maini
ci furnizeaz un serviciu de mobilitate prin mainile pe care le produc. Ceea ce le
difereniaz unele de altele sunt experienele trite de client cu aceste maini. Oferta
firmei reprezint un input pentru procesul de creare al valorii [36] (input pentru
furnizarea serviciului - nn) iar serviciul reprezint un input pentru experiena trit
de client. Serviciul ar putea consta tocmai n procesul de facilitare ce permite
clientului s triasc experiene de valoare. Experiena apare din aceast perspectiv
drept un rezultat al unui proces liniar de furnizare a unui serviciu. Cu alte cuvinte nu
serviciul reprezint o unitate de rezultat ci experiena trit de client.

448
 Schembri (2006) sugereaz ns c serviciul ar trebui neles ca fiind
instituit n experiena trit de client. Prin urmare delimitarea temporal ntre
furnizarea serviciului i strile de rezultat nu mai exist. Furnizarea serviciului este
trit experienial de client prin integrarea de resurse i stimuli (pe ct mai multe
niveluri de implicare: raional, emoional, senzorial, fizic i chiar spiritual), formnd
experiena serviciului. Valoarea nu este actualizat de client doar n etapa post-
consum ci pe parcursul tuturor etapelor de interaciune cu furnizorul serviciului i
oferta sa: precumprare, cumprare, consum i post-consum, prin integrarea
deopotriv de resurse i stimuli. Ca atare, conceptul de experiena serviciului
include att semnificaiile noiunii de experien holistic descris n perspectiva
experienial ct i pe cele ale experienei totale.
Experiena serviciului are un caracter multidimensional i const n
integrarea resurselor i stimulilor rezultai din interaciunea cu resursele furnizate de
sistemele de servicii, care creaz rspunsurile cognitive, afective i comportamentale
ale clientului. Experiena serviciului reprezint aadar suma total a rezultatelor
funcionale, emoionale i simbolice experimentate de client, din etapa de formare a
ateptrilor i pn n etapa de evaluare a experienei, posterioar consumului.
Experiena serviciului (accepiunea Logicii S-D) se deosebete la nivel conceptual
de experienele trite de client n contextul serviciilor (accepiunea logicii G-D) prin
accentul pus pe aplicarea de pricepere i cunoatere, integrarea de resurse i stimuli,
interaciunile de cocreare, dialog i nvare.
Integrarea resurselor puse la dispoziie de firm i/sau alte sisteme de
servicii formeaz experiena serviciului, putnd fi perceput deopotriv drept
rezultat (acumulare de cunoatere sau pricepere) i proces (episod subiectiv n
procesul formrii/transformrii individului), cu un accent pus pe simuri i emoiile
trite de client. Prin urmare experiena serviciului trit de client trebuie perceput
deopotriv att din perspectiva procesrii informaiilor prin activiti bazate pe
memorie, ct i din perspectiva proceselor de natur subcontiente, personale i
simbolice.

IMPLICAII TEORETICE I MANGERIALE - CONCLUZII

n mod tradiional, firmele sunt cognitiv orientate ctre clieni n timp ce
clienii sunt afectiv orientai ctre furnizori i oferta lor. Drept urmare, managerii se
sprijin exagerat de mult pe componenta cognitiv (raionalitate, logic economic
i verbalizare) a comportamentului de cumprare i consum. Cercetrile arat ns c
95% din procesul deciziei de cumprare are loc la nivelul subcontient al clientului
[53]. Pentru a exploata oportunitile deschise de conceptualizarea constructului
experiena serviciului, managerii nu trebuie s i mai fundamenteze preponderent
aciunile pe explicaiile raionale oferite de clieni atunci cnd sunt chestionai. Ei
trebuie s acioneze n baza unei ct mai bune nelegeri a practicilor i a proceselor
interne i subiective, aparinnd clienilor. Accentul exagerat pus n prezent pe
metodele cantitative de cercetare a nevoilor i dorinelor clienilor trebuie estompat
prin focalizarea pe metode calitative de cercetare cum sunt cercetarea
fenomenologic existenial i tehnica Zaltman de elicitare a metaforelor.

449
 Logica S-D permite acoperirea breei dintre teoria i practica marketingului
experienial prin echilibrarea accentului pus pe evenimentele care sunt externe
individului (cum sunt caracteristicile produsului sau evenimentele contextuale), cu
accentul pus pe experiena trit de client i prin extensie pe evenimentele care sunt
interne individului (cum sunt priceperea i nelegerea narativ; strile de spirit -
fericire, nerbdare, calm, uurare, furie, tristee, stnjeneal, anxietate; sau strile
mentale -plcere, durere, ncredere, nesiguran, dorin, mulumire).
Aparent, teoreticienii perspectivei experieniale sunt mai apropiai de
presupoziiile Logicii S-D dect practicienii datorit accentului pus pe cocrearea
experienelor. Clientul se poate angaja n ample activiti de cocreare sau co-
producie a experienelor sale [30]. mputernicirea clientului n cadrul
interaciunilor de cocreare apare ca o msur de siguran pe care funizorul o ia pe
de o parte pentru a se adapta la caracterul idiosincretic i fenomenologic al valorii n
experiene iar pe de alt parte pentru a nva, prin dialogul pe care cocrearea l
implic, despre practicile i lumea clientului. Motivaia furnizorului ar trebui s
fie mbuntirea acestor practici ale clientului pentru a facilita actualizarea valorii
de ctre client i a ndeplini un rol mai important (valoros) pentru sine n cadrul
activitilor clientului [47]. Aceasta presupune dialog i nvare att din partea
furnizorului ct i din partea clientului.
Clientul poate obine valoare i dintr-o interaciune pur mental cu un
obiect sau mediu de serviciu [11] situaie n care aparent nu aplic nimic. n realitate
el aplic propriile cunotiine pentru recunoaterea (actualizarea valorii)
respectivului obiect (cazul interaciunii cu obectele de art sau participarea la
spectacole). Logica S-D sugereaz c semnificaiile relevante sunt create de
experienele pe care clientul le are de-a lungul timpului. Evoluia ctre o logic S-D
de marketing reprezint o trecere de la focalizarea asupra design-ului de produse
relevante ctre nelegerea potenialului de co-creare a experienelor. Un aspect cheie
al abilitii clientului de a crea valoare este cantitatea de informaii, cunoatere,
pricepere i alte resurse operante pe care le poate accesa i folosi [36].
Logica S-D se focalizeaz pe sprijinirea clienilor individuali n crearea de
experiene de valoare pe parcursul tuturor etapelor procesului de consum
planificare, selecie, cumprare, consum i post-consum. Este important ca
furnizorul s neleag att natura serviciului pe care l ofer ct i faptul c
diferenierea serviciului pe pia se va face n baza valorii percepute i actualizate de
client potrivit propriului su context (mediu de utilizare), cunotiine i practici.
Organizaia trebuie s neleag i s sporeasc proactiv experienele individuale de
creare a valorii ale partenerilor de-a lungul timpului. Conceptul cheie este acela de
servire a unei experiene. Experiena reprezint locul crerii valorii [30] n care se
interacioneaz direct sau indirect partenerii de serviciu.
Experiena serviciului cuprinde un set interconectat de procese i reliefeaz
natura recursiv a cocrerii [47]. ntlnirile de serviciu sunt interactive. Clientul se
angajeaz ntr-un proces de nvare bazat pe experiena pe care o are pe parcursul
relaiei cu furnizorul. nvarea de ctre client are un impact asupra modului n care
se va angaja n activitile de cocreare viitoare cu furnizorul. Pe msur ce furnizorul
nva la rndul lui tot mai multe despre client, apar tot mai multe oportuniti pentru

450
furnizor de mbuntire a experienei relaiei i sporirea cocrerii valorii mpreun
cu clienii.
Experiena serviciului reprezint o culminare a proceselor cognitive,
emoiilor i comportamentului clientului pe parcursul relaiei cu furnizorul [47].
Aceste elemente sunt interdependente i implic gndirea, simirea i aciunile
clientului ca parte integral a rolului lor n co-crearea valorii. Experienele relaiei cu
furnizorul duc la nvarea de ctre client. Rolul furnizorului este de a furniza
interaciuni i ntlniri experieniale pe care clienii le percep ca fiind de ajutor n
utilizarea propriilor resurse. Prin nelegerea proceselor cognitive, emoiilor i
comportamentului ntr-un sens experienial lrgit, furnizorul poate schimba
focalizarea comunicaiilor de marketing de la atragerea ateniei ctre dialogul cu
clienii i sprijinirea experieneleor i proceselor de nvare ce le aparin. Furnizorul
poate sprijini nvarea de ctre client prin dezvoltarea proceselor ce iau n
considerare capabilitatea clientului de a nva. Rezultatul proceselor de nvare ale
clientului se manifest n schimbrile sale de atitudine i preferine. Dac un client
va tri experiene mai bune cu un anumit furnizor, este de presupus c va dezvolta o
preferin pentru furnizor i se va angaja n repetarea cumprrii.

Meniuni
Aceast lucrare a fost elaborat n cadrul proiectului Doctorat n Economie la
standardele Europei Cunoaterii (DoEsEC). Proiect cofinanat din Fondul Social
European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
2007-2013(contract POSDRU/88/1.5/S/55287).

Referine bibliografice selective

[1] White, T.R., Hede, A-M i R. Rentschler (2009), Lessons from arts experiences
for service-dominant logic, Marketing Intelligence & Planning,Vol. 27, p.775-788;
[2] Vargo L. S. i Lusch F. R., (2004), Evolving to a New Dominant Logic for
Marketing, Journal of Marketing, Vol. 68 (Ianuarie 2004);
[3] Lusch, F.R. i L.S. Vargo (2006), Service-Dominant Logic as a Foundation for
a General Theory, nThe Service-Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate,
and Directions, M.E. Sharpe, 406-420;
[4] Tynan C. i McKechnie S., (2009), Experience marketing: a review and
reassessment, Journal of Marketing Management, vol. 25, No. 5-6, p.501-517;
[6] Holbrook, M.B. i Hirschman, E.C. (1982) The Experiential Aspects of
Consumption: Consumer Fantasy, Feelings and Fun Journal of Consumer
Research, 9(2): 132-140;
[8] Addis, M. and Holbrook, M. B. (2001), On the Conceptual Link between Mass
Customisation and Experiential Consumption: An Explosion of Subjectivity,
Journal of Consumer Behaviour, Vol.1(1): 50-66;
[9] Car, A. i B. Cova (2002), A Critical Approach To Experiential Consumption:
Fighting Against The Disappearance Of The Contemplative Time, ESCP-EAP;
[10] Frow, P. i A. Payne (2007), Towards the perfect customer experience,
Journal of Brand Management, Noiembrie, Vol. 15 (2): 89101;

451
[13] Pine II i Gilmore, (1998), Welcome to the experience Economy, Harvard
Business Review, Iulie-August, 1998;
[15] Schmitt, B.H. (1999),Experiential Marketing: How to Get Customers to
SENSE, FEEL, THINK, ACT and RELATE to Your Company and Brands,New
York, The Free Press;
[16] LaSalle, D. i Britton, T.A. (2003), Priceless: Turning Ordinary Products into
Extraordinary Experience, Boston, MA, Harvard Business School Press;
22] Gentile, Spiller i Noci, (2007), How to Sustain the Customer Experience: An
Overview of Experience Components that Co-create Value With the Customer,
European Management Journal, Volume 25 (5): 395-410, Octombrie;
[24] Shaw, C. i Ivens J, (2002), Building Great Customer Experiences, Palgrave
McMillan, New York;
[27] Poulsson S.H.G. i Kale S. H., (2004), The Experience Economy and
Commercial Experiences, Marketing Review, Vol. 4, Nr. 3, p. 267-277;
[30] Prahalad, C.K. i V. Ramaswamy (2004), Co-creating unique value with
customers, Journal of Strategy and Leadership, VOL. 32 (3): 4-9;
[31] Maglio. P., Vargo.L., Caswell, N. i Spohrer, J. (2009), The service system is
the basic abstraction of service science, Springer, 06 Ianuarie 2009;
[32] Vargo, S.L., Lusch, R.F., (2006), Service dominant logic: What it is, what it is
not, what it might be, Vargo, S.L, Lusch, R.F. (Eds.), The Service-Dominant Logic
of Marketing, ME Sharpe, New York.
[33] Vargo S. L. i Lusch, R. F. (2008), Service-dominant logic: continuing the
evolution, Journal of the Academy of Marketing Science, 2008;
[34] Lusch, F. R., (2007), Identitatea evolutiv a marketingului: Definindu-ne
viitorul, American Marketing Association, Toamna 2007, vol 26 (2);
[36] Normann, R. (2001), Reframing Business: When the Map Changes the
Landscape, Chichester: Wiley;
[38] Parasuraman, A., L. L. Berry i Zeithaml, V.A. (1991),Understanding
Customer Expectations of Service, Sloan Management Review; Vol. 32 Nr.3, p.39;
[39] Vargo, S. i Akaka, M.,(2009), Service-Dominant Logic as a Foundation for
Service Science: Clarifications, Service Science, Vol.1, Nr.1;
[41] Karpen i Bove,(2009), Linking S-D logic and Marketing Practice: Toward a
Strategic Service Orientation, Otago Forum 2 Proceedings, 8-12 Decembrie,
Dunedin, New Zealand;

[42] Grnroos, C. (2008), Service logic revisited: who creates value? And who co-
creates?, European Business Review, Vol. 20 No. 4, p. 298-314;
[45] Vargo S. L. i Lusch, R. F. (2008), Service-dominant logic: continuing the
evolution, Journal of the Academy of Marketing Science, 2008;
[47] Payne, A.F., Storbacka, K. i Frow, P. (2008), Managing the co-creation of
value, Academy of Marketing Science, Vol. 36, p. 83-96.
[49] Normann, R. i Ramirez, R. (1998), Designing Interactive Strategy. From
value chain to value constellation, John Wiley, Chichester;
[52] Schembri, S. (2006), "Rationalizing service logic, or understanding services as
experience?" Marketing Theory, Vol. 6, No. 3, pp. 381-392.

452
 ANTREPRENORIATUL ROMNESC N CONTEXT
EUROPEAN: ORIGINI I PERSPECTIVE

Maria Irina TROFIN

Universitatea Alexandru Ioan Cuza
Iai, Romnia
dromereschi_irina@yahoo.com

Abstract

Starting and developing a business is no longer a challenge as booth an adventure. Wold

(economic, social, cultural) today differs fundamentally from that of a century ago and half
of the United States of America or Europe, when there were first a family business or
individual as the predecessor of todays small and medium enterprises. Reality economic,
social and European policy today requires more than ever to create a business environment
to highlight the private initiative, entrepreneurship, competitiveness and innovation. Most of
the characteristics of small and medium-sized private business in Romania are similar to
those in countries where such organizations is encouraged. A small portion of them are
influenced by specific factors, however, when presenting a comparative analysis of certain
elements of differentiation. The current phase they go through private small and medium
enterprises in Romania, which began with ongoing EU accession prospects have the seeds of
Romanian entrepreneurship in the coming years. How real economic integration efforts are
consistent on both sides, the focus of political attention is warranted and is intended to be a
sustainable.

Keywords
Entrepreneurship, small and medium-sized enterprises (SMEs), franchise, entrepreneurship
education

1. SPIRITUL ANTREPRENORIAL
Dintr-o perspectiv cultural i filosofic a spaiului romnesc, Constantin
Rdulescu Motru (1928) [1] lsa posteritii crezul i exemplul su de via: n om
este atta realitate ct este n el energie de munc surprinznd spiritul cuttor al
omului. Spiritul antreprenorial este, n general, acceptat s fie zgomotul de fond al
dezvoltrii economice pe termen lung [2]. Antreprenorii sunt iniiatorii, adic cei
care introduc noi produse i procese de producie ntr-o economie. n acest proces,
firmele sunt obligate s inoveze pentru a rezista la presiunea generat de noi
ntreprinderi. Ca urmare, spiritul antreprenorial are un efect de ntinerire, antrenare
i transformare asupra economiilor. Aceast relaie teoretic a inspirat un volum
mare de studii empirice n rile dezvoltate care sunt, n mare msur de acord,
asupra corelaiei pozitive ntre spiritul antreprenorial i creterea economic [3].
Spiritul antreprenorial este de obicei vzut ca un rezultat pozitiv, i
totodat, ca un pivot al dezvoltrii economice [4]. Principalul argument pentru
spiritul antreprenorial - entrepreneurship- este efectul pozitiv pe care acesta l are

453
asupra activitii economice. Ideea poate fi gsit n lucrarea lui Schumpeter [5] n
care el arat c, prin introducerea de noi idei, produse, procese de producie i
structuri organizatorice, antreprenorii provoac condiiile economice viitoare i le
modific pe cele actuale. Firmele existente sunt nevoite s se adapteze la noile
standarde. Cele care sunt n imposibilitatea de a face acest lucru vor experimenta
pierderea de performan i, n cele din urm, vor disprea. Acest proces de
"distrugere creatoare", sporete productivitatea i competitivitatea regional i, ca o
consecin, dezvoltarea economic regional. Punctul de vedere schumpeterian cu
privire la antreprenoriat, presupune c firmele noi sunt demarate pe baza de
oportuniti de afaceri percepute care sunt lsate neexplorate de firmele existente. Se
impune distincia ntre oportunitate i necesitate ca puncte de plecare n iniierea
unei afaceri. n rile n curs de dezvoltare, motivaia pentru antreprenoriat se
gsete n nevoia de auto-subzisten, deoarece toate celelalte opiuni de munc sunt
fie inexistente fie nesatisfctoare [6].
Naterea unei afaceri trebuie considerat o faz a activitii de
ntreprinztor, i nu punctul de plecare sau rezultatul su final. Existena,
descoperirea oportunitilor antreprenoriale i decizia de a le exploata sunt punctul
de pornire al oricrei activiti antreprenoriale [7]. Potrivit lui Ellsberg [8] i
Tversky, Kahneman a cunoate ali antreprenori poate crete tendina unui individ de
a ncepe o afacere. Percepiile sunt un mediator ntre preferinele i comportamentul
antreprenorial. Ele afecteaz att sesizarea oportunitilor ct i valorificarea
rezultatelor [9]. Printre variabile, cele demografice, de vrst i sex s-au dovedit a
juca un anumit rol n deciziile antreprenoriale. Potrivit Koellinger, P. et al. [10],
Levesque, Minniti [11], probabilitatea de a ncepe o afacere a fost demonstrat de a
crete o dat cu vrsta pn la un punct de prag i de a se reduce ulterior.
Blanchflower [12] a subliniat c brbaii s-au dovedit a fi mult mai probabil s
nceap o afacere decat femeile.
Rapoartele GEM demonstreaz c tipologia instituional, caracteristicile
demografice, cultura antreprenorial i gradul de bunstare al economiei contureaz
caracteristicile antreprenoriale ale unei ri (Bosma et al., 2010, Bosma et al., 2009,
Bosma et al., 2008) [13]. Studiul se concentreaz asupra caracteristicilor populaiei,
de exemplu structura demografic, abilitile individuale i asupra atitudinii privind
antreprenoriatul, lund n considerare clasificarea acestor factori n factori
sociodemografici (vrst, sex, venitul gospodriei, nivelul educaional sau ocupaia)
i perceptuali (frica de eec, descoperirea oportunitilor, ncrederea n sine). Mai
muli factori influeneaz decizia indivizilor de a demara o afacere, de exemplu
percepia oportunitilor n mediul lor, cunotinele i abilitile necesare,
cunoaterea altor persoane implicate n activitatea antreprenorial, frica de eec.
Percepiile individuale privind activitatea antreprenorial descriu
schimbrile din perioada analizat. n perioada crizei economico-financiare globale
procentul celor care consider c frica de eec i-ar mpiedica n demararea unei
afaceri a crescut (de la 28,3% n 2007 la 50,4% n 2009), n timp ce rata celor care
consider c n urmtoarele ase luni vor fi oportuniti bune pentru demararea unei
afaceri n mediul n care locuiesc a sczut ( de la 26,2% n 2007 la 13,8% n 2009).
Pentru Romnia, rata activitii antreprenoriale n stadiu incipient din anul
2009 este 5,02%, mai ridicat dect cea msurat n anul 2008 (3,98%). Tabelul 1

454
prezint cele mai importante rate ale activitii antreprenoriale msurate n perioada
2007-2009 n Romnia. Chiar dac aceast rat a crescut, rmne una dintre cele mai
sczute n rndul economiilor bazate pe eficien.

Tabel 1
Ratele activitii antreprenoriale n Romnia (%)

Ratele activitii 2007 2008 2009

antreprenoriale
ntreprinztori n 2,90 2,54 2,79
formare
Proprietari de firme 1,30 1,56 2,30
noi
Proprietari de firme 2,50 2.07 3,38
consacrate
ntreprinztori n 4,02 3,98 5,02
stadiu incipient
Sursa: GEM, Ancheta populaiei adulte, Romnia, 2007, 2008, 2009.

2. NTREPRINDEREA MIC I MIJLOCIE

2.1. Conceptul de ntreprindere mic sau mijlocie

n general, o ntreprindere mic sau mijlocie este reprezentat de un sistem

creat de obicei de un antreprenor sau un numr redus de antreprenori particulari n
care se produc bunuri i servicii destinate vnzrii.
La nivelul anului 2007, SME reprezentau o mare parte a economiei i
industriei Europei. Cele 23 de milioane de IMM-uri existente n Europa reprezentau
99% din totalul afacerilor i acopereau pn la 80% din ocuparea forei de munc n
unele sectoare industriale, cum ar fi textilele. Fiind o surs esenial de cretere
economic, ocupare a forei de munc, aptitudini antreprenoriale, inovare i
coeziune economic i social, era previzibil crerea unor instrumente de politic
economic[13] pentru a debloca potenialul IMM-urilor i a mbunti mediul n
care opereaz n prin promovarea spiritului antreprenorial.
Avnd n vedere procentul constant deinut de SME n fiecare dintre rile
membre (ntre 96i 99%) din totalul afacerilor ceea ce difer este ponderea fiecruia
din cele trei tipuri (micro, mici i mijlocii) n total. Aceast pondere este influenat
n principal de potenialul financiar al ntreprinztorilor, de ncrederea acestora n
autoriti i n legislaie i de gradul de dezvoltare economic a acelei ri. La nivelul
UE, prin ntreprindere se nelege orice entitate angrenat ntr-o activitate
economic, indiferent de forma juridic de constituire. Astfel, n categoria de
ntreprindere pot intra: persoanele fizice autorizate, asociaiile familiale,
parteneriatele de afaceri, asociaiile de ntreprinztori. Observm c, n timp ce
respectarea pragurilor referitoare la numrul mediu de salariai este obligatorie, o
ntreprindere mic sau mijlocie poate s nu respecte unul dintre celelalte dou

455
criterii: fie cifra de afaceri anul net, fie cea referitoare la activele totale. Nu este
necesar satisfacerea concomitent a celor dou criterii, iar depirea unuia dintre
ele permite pstrarea statutului de ntreprindere mic sau mijlocie. n Tabelul 2 este
prezentat relaia dintre tipul de ntreprindere i criteriile standard de departajare a
ntreprinderilor micro, mici sau mijlocii, aa cum prevede legislaia european n
domeniu.

Tabel 2
Clasificarea ntreprinderilor micro, mici i mijlocii n Uniunea European

Numr
Categoria
mediu de Cifra anual de Active totale
ntreprinde
salariai afaceri (mil. euro) (mil. euro)
rii
(persoane)
maxim 2 (nedefinit n maxim 2 (nedefinit n
micro maxim 10 reglementrile reglementrile
anterioare) anterioare)
mic 10-49 maxim 10 (anterior 7) maxim 10 (anterior 5)
mijlocie 50-249 maxim 50 (anterior 40) maxim 43 (anterior 27)
Sursa: adaptat dup http://ec.europa.eu/enterprise/newsroom

2.2. Evoluia SME n economia romneasc

Asemeni celorlalte ri din Europa, n perioada interbelic, i n Romnia

au aprut i s-au dezvoltat din ce n ce mai multe ntreprinderi private mici sau
mijlocii. Valorificrea oportunitilor locale de ordin cultural, geografic (poziia
strategic a Carpailor sub forma unui castel de ape, vecintatea cu Marea Neagr i
Dunrea) i politic (viziunea politic liberal, comerul i agricultura precum i
nceputurile produciei industriale) au constituit premisele instaurrii capitalismului
economic n Romnia.
Efortul de redresare economic dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial a
presupus crearea de locuri de munc care s fac posibil apariia i consolidarea
unei clase de mijloc consumatoare numeroase. Impulsul a fost dat de marile
companii, devenite rapid transfrontaliere, care i-au extins afacerile prin crearea de
filiale n rile n care exista potenialul unui avantaj concurenial legat de resurse, de
fiscalitate sau de consumatorul final. n aceste mprejurri, spiritul antreprenorial a
fost cel care a revigorat mediul economic punndu-se n valoare cu predilecie la
nivelul ntreprinderilor mici i mijlocii.
Perioada celui de-al Doilea Rzboi Mondial, dar mai ales instaurarea
comunismului (naionalizarea bunurilor i a terenurilor 1948 i cooperativizarea
forat a agriculturii 1949) au stopat aceste iniiative ntrerupnd sau inhibnd
manifestarea spiritului antreprenorial n ara noastr. ncepnd cu anul 1990 pn n
prezent, au fost identificate patru etape importante n evoluia SME n ara noastr.
Perioada cuprins ntre 1990 i 1995 este caracterizat prin nfiinarea
anual a unui numr foarte mare (ntre 50 de mii i 130 de mii ) de SME n toate
domeniile de activitate care, au disprut tot att de uor precum au aprut (70-80%

456
dintre afaceri au disprut n 2-3 ani), dat fiind obiectul lor de activitate care ncerca
s exploateze/speculeze oportuniti sau conjuncturi favorabile dar, i experiena
redus n gestionare unei afaceri, chiar i de mici dimensiuni.
Perioada 1996-2000 a fost momentul reaezrilor att la nivel macro ct i
microeconomic. Greelile de politic economic (inexistena impozitului pe profit
pentru afacerile private, dezechilibrele financiar-valutare, inflaia de 294% n anul
1993, deprecierea monedei naionale cu 100% la nceputul anului 1997 fa de
nivelul din 1996) au determinat un recul puternic al iniiativei private (numrul
firmelor mici i mijlocii s-au redus la 30-40 de mii).
Msurile economice din perioada 2001-2006 au ncercat s ndrepte erorile
din perioada anterioar. Astfel, inflaia situat ntre 15 i 30% a devenit suportabil
iniiativei private iar cursul de schimb i impozitul pe profit avantajoase att pentru
ntreprinztori ct i pentru bugetul statului. Numrul firmelor mici i mijlocii crete
pn la 50 de mii, se creeaz noi locuri de munc, activitatea lor se stabilizeaz
ncheind parteneriate att cu mari firme publice ct i cu mari companii
multinaionale pentru care au devenit contractani sau subcontractani.
Perioada din 2007 i pn n prezent a fost marcat de aderarea Romniei la
NATO i Uniunea European i oportunitile pe care aceste decizii politice le-au
adus: transferul de mrfuri, capitaluri i for de munc, de tehnologie
informaional, de cunotine de specialitate i manageriale, legislaia economic
european, educaia antreprenorial i pregtirea profesional permanent.
Continuarea procesului de privatizare a avuiei statului i redistribuirea deciziei
economice sunt cele mai importante schimbri economice, acest lucru reflectndu-se
n numrul mediu de organizaii nfiinate anual care revine n limitele a 30-40 de
mii de firme, ceea ce menine n limitele sustenabilitii economia Romniei
declarat funcional (capabil s asigure creterea economic) i considerat ca
mediu antreprenorial favorizant dezvoltrii iniiativei private ntreprinztorilor mici
i mijlocii. La sfritul anului 2009, n Romnia erau nregistrate circa 500 de mii de
microntreprinderi i ntreprinderi mici i mijlocii n toate domeniile legale de
activitate.
Criza economic mondial s-a fcut simit n Romnia din a doua
jumtate a anului 2008. O parte a fost importat (reducerea cererii externe i
comportamentului investiional ezitant al ntreprinztorilor strini) iar o alta s-a
datorat premiselor interne create, ntreinute sau ignorate de politica economic
(intrarea masiv a unor capitaluri strine i comportamentele exuberante privind
activitatea de creditare n valute strine, politica fiscal prociclic imprudent a
guvernului i sporirea cheltuielilor bugetare n perspectiva alegerilor din anii 2008-
2009, care au condus la creterea iraional a consumului ntr-un moment n care
deficitul balanei externe l completa nefericit pe cel bugetar) [16].
Dac la nceputul anului 2010, la nivel mondial ncep s se contureze
perspectivele ieirii din criz, perspectiva intern a economiei romneti se anun
mult mai dificil. Chiar dac pare o soluie, exporturile romneti cu valoare
adugat (automobile, medicamente, echipamente energetice) [17] nu pot surmonta
scderea veniturilor, nivelul deficitului bugetar raportat la PIB, supradimensionarea
aparatului de stat i a cheltuielilor aferente, creterea considerabil a numrului de
pensionari[18] i slaba capactate administrativ a statului. Combinarea acestor

457
factori era anticipat de prognozele INS care a prevzut tendina de comprimare a
consumului intern i ntrzierea proceselor de apropiere a veniturilor i preurilor de
cele din UE.
Investiii, capital uman, coeziune social, productivitate, instituii iat un
set clar de prioriti formulat nc din 2002[19]. Strategia post-aderare adoptat de
guvern la nceputul anului 2007 care i propunea dezvoltarea prin modernizarea
infrastructurii (transporturi, IT, energie, mediu), dezvoltarea capitalului uman,
promovarea cercetrii-dezvoltrii, consolidarea mecanismelor economiei de
pia[20] comparat cu realizrile anului 2011, rmne la stadiul de proiect. Nu
ntmpltor numrul SME vine s confirme reticena investitorilor privai n a se
avnta n apele tulburi ale unei politici economice care nu de puine ori le-a nghiit
sau le-a erodat economiile, eforturile materiale i investiiile n capitalul uman.

2.3. Caracteristicile culturii antreprenoriale n ntreprinderile romneti mici

i mijlocii

Acest tip de organizaie i rectig n prezent, i n Romnia, rolul i

locul cuvenit, att pe plan economic, dar mai ales cultural i social. SME valorific
iniiativa antreprenorial a persoanelor inovative i creative care sesizeaz
oportunitile de afaceri, intuiesc i folosesc avantajele mediului antreprenorial
existent.Chiar n condiii de incertitudine i criz, SME rmn singurele organizaii
economico-sociale care continu s apar i s se dezvolte i care creeaz efectiv
locuri de munc. Totodat, SME sunt creatoare de cultur organizaional iar
caracteristicile lor sunt n mare parte comune cu cele ale organizaiilor similare din
rile dezvoltate indiferent de spaiul cultural cruia aparin acestea.
Dei de o mare diversitate i complexitate, n cadrul SME din Romnia se
pot identifica dou tipuri distincte de cultur organizaional: cultura birocratic i
cultura antreprenoriala, ntre aceste doua categorii existnd o multitudine de
variante intermediare. Cultura birocratic este tipic pentru firmele proprietate de
stat, firmele n curs de privatizare, fostele firme de stat n perioada postprivatizare,
regiile autonome, instituiile educaionale i de sntate patronate de stat, instituiile
publice, instituiile militare. Aceasta se poate caracteriza ca fiind nc puternic,
inerial, focalizat spre interiorul sistemului i extrem de implicat n viaa politic
a rii. Cultura antreprenorial, n curs de formare, este tipic pentru firmele private
constituite dup 1989 i este impregnat de doua forme de birocraie: birocraia
mecanic i birocraia profesional. Prima este specific unei ierarhii foarte
dezvoltate, n care domin reglementrile; ea delimiteaz strict conducerea de
subordonai. n cea de-a doua, o bun parte a puterii decizionale este distribuit
profesionitilor i analitilor. Structura este destul de descentralizat, dar birocratic
prin gradul nalt de standardizare n metodele de operare. Calificrile standardizate
predetermin comportamentul mai multor categorii specialiti de nalt calificare,
numii profesioniti respectiv, specialitii n culegere, procesare i utilizare de date,
secretari, economiti, experi financiari, juriti etc.
n Romnia, majoritatea noilor ntreprinztori nc nu au cunotinele i
abilitile necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru
adaptarea dinamic la mediul extern. Afacerile create nu au o motivaie ferm sau
orientare pe termene mai lungi. Legislaia de care beneficiaz nu este neaprat

458
adaptat cerinelor europene i sunt tributare unor interese de partid/clase politice
imature. Lipsa de educaie economic se resimte att n modul de percepere al
oportunitilor, luare a deciziilor, gestionare a relaiilor ct i n lipsa de preocupare
n a realiza transferul de cunotine manageriale de la alte organizaii, din alte
sisteme de management sau din alte culturi (chiar dac mediul economic le
faciliteaz contactul).
La nivel organizaional, ncepe s se contureze o baz de credine i valori
specifice. Cel mai vizibil este efortul de construcie de noi semnificaii, prin
promovarea unor valori precum: respect i consideraie pentru clieni, angajai i
comuniti; preocupare pentru calitatea produselor i serviciilor oferite; creativitate,
contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal alturi de
dezvoltarea firmei.

3. FRANCIZA N ROMNIA
Franciza i definirea ei mbrac tot attea nuane pe ct de rapid este i
evoluia acestui instrument de comer. Asociaia Romn de Franciz o definete ca
un sistem de comercializare a produselor i/sau serviciilor i/sau tehnologiilor, bazat
pe o colaborare strns i continu ntre partenerii de afaceri, ntreprinderi distincte
i independente sub aspect juridic i financiar, mai precis ntre francizor i francizaii
si, prin care francizorul acord francizailor si dreptul i le impune acestora
obligaia de a exploata o afacere n conformitate cu conceptul francizorului. Dreptul
astfel transmis de ctre francizor francizatului l autorizeaz pe acesta din urm, dar
l i oblig, n schimbul unei contribuii financiare directe sau indirecte, fixe sau
variabile, pltit o singur dat sau pe ntreaga durat a relaiei dintre firme, s
utilizeze numele firmei i/sau marca produselor, serviciilor, tehnologiei,
cunotinelor de management, ori alte drepturi de proprietate intelectual, drept care
este susinut prin aport continuu de asisten de specialitate din partea francizorului,
pe ntreaga durat a contractului de franciz ncheiat ntre pri n acest scop.
Trecerea de la un sistem centralizat la unul de pia dup 1990 a fcut
posibil demararea unor activiti ale ntreprinztorilor romni prin intermediul
acestui tip particular de afacere. Folosirea francizelor pe scar larg sau mai puin
restrictiv, a avut loc abia ncepnd cu 2005, cnd numrul de mrci francizate era de
171. La sfritul anului 2008 acestea ajunseser la 300, cu un numr de 2633 uniti
active de tip franciz. n 2009, repartizarea pe domenii de activitate a francizelor n
Romnia era: servicii personale(30,54%), retail (28,29%), fast-food (25,07%),
servicii pentru firme (6,57%), sub 2,66% situndu-se descresctor amenajrile
interioare, mbrcminte i accesorii, alimentaie, imobiliare, construcii, restaurante,
cafenele, baruri i hotelurile cu 0,41% [21]. Ca extindere pe regiuni, n 2009 n
Bucureti numrul francizelor a crescut cu cca. 85% fa da anul anterior n timp ce
n Timioara, Cluj-Napoca, Constana, Braov i Iai creterea ei a fost constant
(20%). rile de origine preferate sunt S.U.A. (47 firme), Frana i Italia cu cte 26
de firme. O tendin mbucurtoare este creterea francizelor authtone: Fornetti
Romnia, Turabo, Jolidon, Romstal, Mobexpert.

459
 Avantajele i dezavantajele francizei sunt cunoscute. Sistemul a fost
adoptat n ara noastr atunci cnd resursele financiare acumulate au fost suficiente
pentru achiziionarea lor iar segmentul de pia intit pregtit s consume.
Considerm c avantajele prevaleaz dezavantajelor prin capacitatea de extindere
rapid, economii n privina cheltuielilor de capital sau posibilitatea cointeresrii
concesionarului.

4. EDUCAIA ANTREPRENORIAL ASTZI

Spiritul antreprenorial este un domeniu multidisciplinar, cu o larg
acoperire n actualitate. Shane i Venkataraman au definit domeniul "ca teritoriu al
examinrii tiinifice a modului n care, de ctre cine i cu ce efecte sunt descoperite,
evaluate i exploatate oportuniti de a crea bunuri i servicii n viitor"[22].
Care este ns legtura dintre educaia formal i performanele
antreprenoriale? Aa cum au demonstrat Van Praag i Versloot (2007), exist
suficiente studii care demonstreaz contribuia important a antreprenorilor la
dezvoltarea economica a naiunilor. Henrekson i Johansson [23] arat c
antreprenorii de succes sunt responsabili pentru creterea economic. Aceasta din
urm este susinut de nivelurile de concuren, crearea de locuri de munc i
inovaii. Beneficiile private implic efecte externe pozitive la nivel social. n
consecin, multe ri dezvoltate i regiuni, inclusiv SUA i UE, au implementat
politici de ncurajarea a antreprenoriatului de succes. Una dintre acestea este oferirea
de oportuniti oamenilor de a dezvolta capitalul uman prin intermediul educaiei.
Cu alte cuvinte, aceste politici sunt n concordan cu ipoteza c spiritul
antreprenorial presupune competene ce pot fi dezvoltate prin educaie.
Uniunea European considera spiritul antreprenorial ca unul dintre factorii-
cheie pentru creterea prosperitii rilor sale membre. Nevoia de practici
antreprenoriale este evident, n obiectivul Consiliului European de la Lisabona de a
dezvolta Uniunea ntr-o economie competitiv i dinamic bazat pe cunoatere,
capabil de meninerea creterii economice, generatoare de locuri de munc noi i
mai bune i crearea de coeren social. Orientrile UE de ocupare a forei de munc
identific spiritul antreprenorial ca o prioritate n sistemul de nvmnt. ncurajarea
spiritului antreprenorial presupune promovarea dreptul de gndire, abiliti
antreprenoriale i contientizarea de oportuniti de carier ca antreprenor. UE
recomand predarea disciplinelor antreprenoriale, includerea i recunoaterea
acestora n curriculum-ul naional, precum i n planul de nvmnt pentru fiecare
nivel al sistemului educaional.
Dezvoltarea, numrul i coninutul cursurilor, apariia recent a cercetrii
educaionale i de situaia actual n sistemul de nvmnt - reflect un consens
aparent n necesitatea de a aproviziona educaiei antreprenoriale cu achiziii
pedagogice adecvate. Cu toate acestea, scurta istorie a educaiei antreprenoriale
indic faptul c nc nu este posibil a mprti reciproc experiene colective,
cunotine i semnificaii cu privire la modul de a face acest lucru. Pentru a avansa,
exist nevoia de a combina studiile privind spiritului antreprenorial cu metodele de

460
integrare a cunotinelor n curriculum i a acorda o atenie mai mare dinamicii
procesului de implementare.

5. CONCLUZII
Spiritul antreprenorial este un concept, pe ct de actual pe att de ncrcat
de semnificaii culturale. El trebuie tratat n condiiile istorice, sociale, politice,
economice specifice n care a aprut i s-a dezvoltat. Corelaia direct a manifestrii
sale cu nivelul de dezvoltare economic a unei ri nu vine dect s-i reactualizeze
importana strategic, invariabil interdependent cu alti factori de influen ai
dezvoltrii. Exprimarea liberei iniiative i a spiritului ntreprinztor se realizeaz cu
predilecie n firmele mici i mijlocii care ofer cadrul exerciiului decizional
eficient i mobilizator. Franciza este un instrument care trebuie gestionat eficient n
corelaie cu stadiul actual al dezvoltrii economice. Cele dou instrumente care pot
potena iniiativa antreprenorial: ntreprinderile mici i mijlocii i franciza trebuie
promovate ca surse de revigorare, transformare i inovare. Educaia antreprenorial
devine o prioritate global cu aplicaii particulare la nivel european i naional, fiind
considerat drept soluia clasic la problemele comunitii.

Referine bibliografice
[1] Rdulescu-Motru, C., Personalismul energetic, Bucureti, Casa coalelor,
1927.
[2] Carree, M. & Thurik, A.R., The impact of entrepreneurship on economic
growth n Z.J. Acs and D. Audretsch (eds), Handbook of Entrepreneurship
Research: An interdisciplinary survey and introduction (pp. 437471). New
York: Springer, 2003.
[3] Praag, C., Van, M. & Versloot, P.H., What is the value of entrepreneurship?,
n Jena Economic Research Papers, 2007.
[4] Acs, Z.J., Arenius, P., Hay, M. & Minniti, M., Global Entrepreneurship
Monitor,Babson Park, MA: Babson College, 2005.
[5] Schumpeter, J.A., Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung: eine Untersuchung
ber Unternehmengewinn, Kapital, Kredit, Zins und Konjunkturzyklus.
Mnchen und Leibzig: Duncker & Humblot, 1912.
[6] Bosma, N. & Harding, R., Global Entrepreneurship Monitor. GEM 2006
results, Babson Park, MA: Babson College, 2007.
[7] Shane, S., Venkataraman, S., The Promise of Entrepreneurship as a Field
of Research, Academy of Management Review, 25(1), 2000, pp. 217-226.
[8] Ellsberg, D., Risk, ambiguity, and the Savage axioms, Quarterly Journal of
Economics, 75,1961, pp. 643-669.
[9] Tversky, A., Kahneman, D., Advances in prospect theory: Cumulative
representation of uncertainty, Journal of Risk and Uncertainty, 5, 1992, pp.
297-323.

461
[10] Koellinger, P., Minniti, M., Schade, C., I think I can, I think I can:
Overconfidence and entrepreneurial behavior, Journal of Economic
Psychology, 28, 2007, pp. 502-527
[11] Levesque, M., Minniti, M., The effect of aging on entrepreneurial behavior,
Journal of Business Venturing, 21(2), 2006, pp. 177-194.
[12] Blanchflower, D.G., Self-employment: More may not be better, NBER
Working Paper, No. 10286, 2004.
[13] Bosma, N., Levie, J., Global Entrepreneurship Monitor. 2009 Executive
Report, Babson College, Universidad del Desarrollo, Reykjavk University,
London Business School and Global Entrepreneurship Research Consortium
(GERA), 2010; Bosma, N., Acs, Z.J., Autio, E., Coduras, A., Levie, J., Global
Entrepreneurship Monitor. 2008 Executive Report, Babson College,
Universidad del Desarrollo, London Business School and Global
Entrepreneurship Research Consortium (GERA), 2009;Bosma, N., Jones, K.,
Autio, E. Levie, J., Global Entrepreneurship Monitor 2007. Executive Report,
Babson College, London Business School and Global Entrepreneurship
Research Consortium (GERA), 2008
[14] http://ec.europa.eu/enterprise/newsroom/cf/itemlongdetail.cfm?item_id=4810&l
ang=en&tpa=203&displayType=news
[15] Isrescu , M., Finanare i ajustare n economa Romniei.Disertaie susinut
la 14.05.2009 cu ocazia decernrii titlului de Doctor Honoris Causa al
Universitii Al.I.CuzaIai. Accesibil online:
http://www.bnro.ro/PublicationDocuments.aspx?icid=6885
[16] http://www.romanialibera.ro/finante/a174332-aneir-criza-a-reasezat-exporturile-
romaniei-in-2009-dacia-a-devenit-cel-mai-mare-exportator.html(accesat la
25.02.2010).
[17] CPARSD, Riscuri i inechiti sociale n Romnia, Bucureti, Comisia
Prezidenial pentru Analiza Riscurilor Sociale i Demografice, 83-95, 356-357,
(2009).
[18] Dianu, D., Vrnceanu, R., Romnia i Uniunea European. Inflaie, balan de
pli, cretere economic, Editura Polirom, Iai, 2002, pp. 289.
[19] http://x.gov.ro/obiective/200701/strategie_post_aderare2a.pdf (accesat la
25.02.2010)
[20] Burdu, E. et.al., ntreprinztorul, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2010,
pp.109.
[21] Shane, S., Venkataraman, S., The Promise of Entrepreneurship as a Field
of Research, Academy of Management Review, 25(1), 2000, pp. 218.
[22] Henrekson, M., Johansson, D., Gazelles as job creators: a survey and
interpretation of the evidence, forthcoming n Small Business Economics, 2009
[23] Van Der Sluis, J., M. Van Praag, W. Vijverberg, Education and
entrepreneurship selection and performance: A review of the empirical
literature, Journal of Economic Surveys, 22(5), 795-841, 2008.

462
 ANTREPRENORIATUL SOCIAL N SOCIETATEA
ANTREPRENORIAL

Maria Irina TROFIN

Universitatea Alexandru Ioan Cuza
Iai, Romnia
dromereschi_irina@yahoo.com

Abstract

Due to both, social change and changes in perceptions and attitudes of people and
organizations on the assumption of new responsibilities for solving social problems in the
past two decades has emerged a new concept, that of social entrepreneurship. What he is
trying to contain and express a reality seen as a global phenomenon centered on the idea of
social innovation and deeper involvement of citizens in seeking and finding solutions to social
problems. Volunteer spirit finds a powerful ally in entrepreneurship when explaining the
behavior of nonprofit organizations as social service providers minority. Any performance is
a social economic background, facts and feedback. Recognizing corporations adopt attitudes
perpetuate this cycle of social responsibility on their relations with physical and social
environment.

Keywords
Social entrepreneurship, entrepreneurial society, social entrepreneur, social
responsibility

1. APARIIA SOCIETII ANTREPRENORIALE

Dup un declin de cteva decenii, anii90 au nsemnat pentru societatea
american o cretere a spiritului antreprenorial, identificat de David Audretsch ca
factor cheie n depirea provocrilor economice. Dominaia produciei pe scar
larg n economia Americii a fost n parte rezultatul unei transformri la nivel
naional a normelor sociale mai conservatoare. Acestea au inclus evaluarea
previzibilitii i conformismul social, care au ptruns toate aspectele vieii sociale
cotidiene. Spiritul mndriei independente, nonconformiste dinainte de rzboi, au fost
nlocuite cu "oamenii organizaiilor, servili i asculttori", care s-au conformat
"simului societii de decen". Aceast economie a reuit [1] sprijinit de o reea
complex alctuit deopotriv de reglementrile guvernamentale i de instituii
sociale, cum ar fi colile i bisericile, bazndu-se mai degrab pe structur i ierarhie
dect pe imaginaia, curajul i non-conformismul antreprenorilor. De menionat c
principalii actori economici erau marile corporaii (Google sau Amazon), importante
att pentru economia naional ct i pentru cea mondial, rolul ntreprinderilor mici
i antreprenoriatului fiind perceput ca ters sau nerelevant. n viziunea lui
Audretsch, unul dintre cei mai importani factori pentru a explica relevana brusc a
spiritului antreprenorial, a fost importana cunoaterii ca o nou surs de

463
competitivitate. Aprovizionarea economiilor emergente cu for de munc i capital,
ar putea menine n continuare SUA ca un monopol pe cunoatere. Dei obiectivul
general a fost creterea economic, n politicile publice ale SUA au fost fcute
schimbri semnificative n industrii, cum ar fi: petrolul, telecomunicaiile i
serviciile financiare, precum i n investiii n educaie, capital uman, cercetare, i
tiin.
Se creau astfel premisele trecerii la "societatea antreprenorial". Statele
Unite au experimentat ceea ce autorul numete "cunoatere filtru" asociat cu
incertitudini societale legate de idei i cunotine noi. Dei politicile publice se pot
concentra pe investiii n educaie, reglementrile guvernamentale i birocraia poate
fi adesea rezistente la ideile sau tehnologiile noi. Audretsch arat c atunci cnd
societatea impune acest tip de cunoatere filtru, indivizii pot gsi c este imperios
necesar s reangajeze spiritul antreprenorial cu scopul de a pstra idei altfel respinse.
Acesta este un motiv suficient de puternic s justifice investiiile n noile cunotine,
valabil n special pentru economiile a cror competitivitate este derivat din idei,
creativitate i cunotine. Fora antreprenoriatului este vital pentru creterea
economic i ofer o multitudine de oportuniti sociale. Investiiile n capital
antreprenorial, cum ar fi colile, cultura i alte instituii care s dezvolte creativitatea
antreprenorial sunt necesare nu numai pentru formarea unui stoc de antreprenori
aspirani ci i, pe termen lung, la meninerea unei poziii de lider n economia
global.
Atunci cnd organizaiile exist pentru a-i servi pe oameni, afacerea devine
strdania emoional, vital, inovativ, fericit, creativ a antreprenorului care
maximizndu-i bunstarea proprie i pune n valoare ntreg potenialul su uman n
servirea altruist a celorlali. Cunoaterea filtru st ntre investiiile n cercetare i
comercializarea lor prin inovaie, conducnd n cele din urm la creterea
economic. Teoria cunoaterii excedentului de antreprenoriat [2], sugereaz c
contexte care sunt bogate n cunoatere va tinde s genereze mai multe oportuniti
antreprenoriale. Mai puine oportuniti antreprenoriale va genera un context cu o
cantitate mai mic de investiii n idei i cunotine noi. O consecin a globalizrii,
care a schimbat avantajul comparativ al rilor dezvoltate din capital fizic n capital
de cunotine, sunt posibilitile de a deveni antreprenorial omniprezente (Audretsch
2007). n Proclamaia de la Lisabona din 2000, Romano Prodi arta c "lacunele
noastre n domeniul antreprenorial trebuie s fie luate n serios, deoarece exist
dovezi c creterea economic i cheia pentru mbuntirea productivitii se afl n
capacitii antreprenoriale a unei economii "[3].
Doar cu civa ani mai devreme, Alfred Chandler (1977), Joseph
Schumpeter (1942) i John Kenneth Galbraith (1962) au convins o ntreag
generaie de factorii de decizie politic c eficiena se afl n creterea deopotriv a
corporaiilor mari i mici. Marile corporaii pot disprea pur i simplu sub greutatea
propriei greuti i insuficiene att timp ct nu exist un mediu antreprenorial, mai
mult, o politic a promovrii spiritului antreprenorial. Triada tradiional: a
instrumentelor de politic de constrngere, n esen, libertatea ntreprinderilor de a
ncheia contracte-reglementare, politica n domeniul concurenei i politica
proprietii publice de afaceri este mai puin relevant ntr-o economie global.
Noua abordare se concentreaz pe crearea i comercializarea de cunotine i

464
rspunde procesului de orientare a ntreprinderilor mici, care se confrunt cu un
dezavantaj de cost inerent dimensiunii de scar, spre comercializarea de cunoatere,
antreprenoriat sau antreprenoriat bazat pe cunoatere. Politica entrepreneurship este
un fenomen relativ nou. O distincie important ar trebui s fie fcut ntre politicile
tradiionale privitoare la afacerile de mici i politicile antreprenoriale. Politica
afacerilor mici se refer la politicile puse n aplicare de ctre o agenie sau minister
guvernamental nsrcinat cu mandatul de a le promova.
Prin contrast, politica de antreprenoriat are un orizont spaial i temporal
mai extins i o plaj de instrumente mai variat. n timp ce politica afacerilor mici,
pune accent pe stocul existent de firme mici, politica antreprenorial este mai
cuprinztoare, n sensul c include i antreprenorii poteniali. Acest lucru sugereaz
c politica spiritului antreprenorial este axat pe procesul de schimbare, indiferent de
unitatea organizaional i are o sensibilitate mai mare la condiiile cadru sau
contextuali care modeleaz procesul de luare a deciziilor de ctre antreprenori i
potenialii ntreprinztori. n timp ce politica afacerilor mici se poziioneaz la nivel
organizaional n ntreprindere, politica spiritului antreprenorial cuprinde mai multe
uniti de organizare i niveluri de analiz. Acestea variaz de la individ, la
ntreprindere, la cluster sau de reea i pot implica o dimensiune sectorial, industrie
sau servicii, sau o dimensiune spaial, cum ar fi un cartier, ora, regiune, sau chiar o
ar. Aa cum fiecare dintre aceste niveluri presupune cel puin un obiectiv
important pentru politica antreprenorial, interaciunile i legturile ntre aceste
niveluri diferite sunt de asemenea importante. n acest sens, politica de
antreprenoriat tinde s operez sistemic n timp ce politica afacerilor mici este
punctual i relativ static. Cu toate acestea, este important s subliniem c politica
afacerilor mici, rmne n centrul politicii antreprenoriale i c este necesar o
adptare instituional pentru a face operaional politica antreprenorial.
A doua diferen semnificativ o reprezint instrumentele de lucru.
Aproape fiecare ar are o agenie sau minister guvernamental nsrcinat cu
promovarea viabilitii sectorului afacerilor mici. Aceste ministere i agenii au de
acum dezvoltat un arsenal bine stabilit de instrumente de politica de promovare
pentru small business. Inutil de spus, nu exist ns astfel de agenii de promovare a
spiritului antreprenorial dar nici tax de promovare a antreprenoriatului. Aspectele
relevante vizate de politica antreprenorial pot fi gsite pe un spectru larg de
ministere i agenii, variind de la educaie, la comer sau probleme de imigraie.
Ceea ce lipsete este viziunea unitar, respectiv corelarea instrumentelor folosite de
un minister sau altul, gradul de maturitate, flexibilitate i adaptare la realitile
economice complexe al acestor instrumente. Instrumentele de constrngere cum ar fi
libertatea de contract, reglementrile antitrust i cele privind proprietatea public
sunt, n general, controlate i utilizate la nivel federal sau naional. n schimb,
instrumentele de politic antreprenorial sunt, n general, aplicate la nivel
descentralizat (la nivel de stat sau ora sau locale, i nu la nivel naional sau federal).
Este important de stabilit locul geometric al unor instrumente de politic
antreprenorial indirect cum ar fi impozitele, imigraia sau educaia, precum i
instrumente mai directe, cum ar fi furnizarea de finanare sau de formare. Dac
politica antreprenorial poate fi privit ca o ncercare de a crea o nou form de
economie, instituii ntregi care au fost piatra de temelie a economiei Solow [4]

465
trebuie reconfigurate, cel puin n rile OCDE, pentru a crea economia
antreprenorial.

2. ANTREPRENORIATUL SOCIAL: APARIIE I

DEZVOLTARE
n contextul schimbrilor produse n modul de organizare a societii
postindustriale, accelerat de amploarea fenomenului asociaional i expansiunea
sectorului societii civile, responsabilitatea social devine preocuparea comun nu
numai a guvernelor ci i a organizaiilor private de afaceri i a celor nonprofit.
Asumarea problemelor sociale, implicarea, cutarea i aplicarea soluiilor se
regsesc n conceptul de antreprenoriat social, neles ca un fenomen global centrat
pe ideea de inovare social. Dimensiunea global este dat de nsi aria de
rspndire social a problemelor. Antreprenorii sociali pot aprea astfel, n cele
mai diverse organizaii (inclusiv cela nonprofit), n cele mai diverse zone geografice
sau comuniti, cu rspunsuri adecvate spaiilor culturale n care aceste probleme se
manifest. Nu nseamn c antreprenorii sociali nu au existat, dar nu i-am
recunoscut sub acest nume pn cnd antreprenoriatul social nu a devenit o
preocupare n sine. Sfntul Francisc de Assisi, fondatorul Ordinului Franciscan
(1209), poate fi considerat un adevrat antreprenor social n sensul conferit acestui
termen n zilele nostre [5]. El a fondat numeroase organizaii, a atras n cadrul
ordinului cca. 5000 de membri i cel mai important, a schimbat percepia i modelul
de dezvoltare a unui ordin religios. Spitalul, n forma sa modern (o inovaie social
introdus n perioada Iluminismului secolului al XVIII-lea) reprezint o alt ilustrare
a succesului inovaiei sociale prin comparaie cu cele tehnice, mai numeroase.
Remarcabil a fost impactul acestei inovaii asupra sistemului de ocrotire a sntii,
mult mai valoroas n sine dect chiar progresele din medicin la acea vreme [6].
ntemeierea unor asociaii i fundaii centrate pe nevoile comunitii, a organizaiilor
pentru aprarea drepturilor femeilor sau a celor ofertante de servicii specializate,
precum Armata Salvrii sau Alcoolicii Anonimi, sunt doar cteva ilustrri ale
iniiativelor de antreprenoriat social n sectorul cetenesc.
Din punct de vedere istoric, dezvoltarea sectorului de afaceri pare s fi fost
mereu cu un pas nanintea dezvoltrii sociale. Rareori s-au aflat umr la umr dar
niciodat nu s-au deprtat prea mult. Avntul sectorului de afaceri s-a datorat
schimbrilor produse n Europa secolelor al XVII-lea i al XVIII-lea sub presiunea
generat de creterea populaiei i a urbanizrii, a dezvoltrii sistemelor de transport
i comunicare, a progreselor tehnice i tiinifice etc. Rezultatul a fost apariia pieei
libere i a competiiei dinamizate de efectul de antrenare al inovaiei[7]. Baumol, ca
i Scumpeter sau Drucker distinge ntre inveniei i inovaie. A inova depinde nu
numai de capacitatea inovatorului de a sesiza oportunitatea, ci i de disponibilitatea
contextului economic i social de a oferta oportuniti. Promovarea inovaiei are
nevoie de expunere, concuren i absorbie pe o pia liber pentru a genera
inovaie.
n evul mediu responsabilitatea asigurrii binelui social a fost iniial
atribuit persoanelor avute i organizaiilor religioase. Apariia i acumularea

466
capitalului, dezvoltarea pieelor concureniale i formarea statelor suverane i
independente, respectiv a statelor bunstrii au creat i perfecionat mecanismele
de impozitare a avuiei private n scopul finanrii bunurilor publice sau cvasipublice
(colile, instituiile de ocrotire a sntii fizice sau mentale, electrificarea zonelor
rurale etc.). Interesat s-i perfecioneze propriile produse i servicii dar speculnd
toate neajunsurile sistemului public, sectorul privat a fost n permanen surs de
eficientizare a utilizrii tuturor tipurilor de resurse. Ceea ce au sesizat viitorii
antreprenori sociali a fost piaa ideilor sociale. Aceasta d posibilitatea implicrii
cetenilor n rezolvarea problemelor lor cu idei, modele sau iniiative sociale
remarcabile, prin inovare.
Termenul de antreprenoriat social a nceput s fie folosit cu mai mare
frecven abia n prima parte a anilor 90 iar primele programe academice dedicate
acestui domeniu au fost iniiate la Harvard Business School n 1995, fiind mai
degrab oferite de practicieni dect de analiti sau cercettori ai domeniului.
Practicienii sunt cei care s-au ntors n coal, mai precis n mediul academic,
pentru a prezenta experiene proprii, observaii personale sau studii empirice i mai
puin cercetri riguroase sau realizri ale unui domeniu structurat pe cercetri valide.
Stadiul copilriei al acestui domeniu de studiu se justific prin percepia deformat
asupra acestei realiti. Dificultatea definirii antreprenoriatului social se datoreaz
faptului c nsui termenul de antreprenoriat este de tip ex post [8]. Partea pozitiv
a acestui concept se refer la capacitatea nnscutde sesizare a unei oportuniti
ce motiveaz apoi aciunea de exploatare a sa. Partea negativ se refeer la
intervalul de timp necesar s valideze impactul activitilor antreprenoriale. De aici
i calitatea termenului de ex post, deoarece nu uureaz n nici un fel sarcina
clarificrii definiiei.
Pe de alt parte dinamica lumii globale a impus cercetrii o realitate care
poate fi greu surprins. ncepnd cu anii 80, dar mai ales dup 1990, sute de noi
organizaii au fost nfiinate n toat lumea, cu scopul declarat de instruire i
sprijinire a antreprenorilor sociali. Organizaii ca Ashoka (1981) nfiinat de Bill
Draiton, Echoing Green (1991) nfiinat de Ed Cohen, School for Social
Entrepreneurs (1997) nfiinat de Michael Young, Schwab Foundation for Social
Entrepreneurship (1999) nfiinat de Klaus i Hilde Schwab sau The Institute for
Social Entrepreneurs (1999) nfiinat de Jerr Boschee [9] au ca misiune
identificarea, educarea, sprijinirea talentelor antreprenoriale i crearea unei
comuniti globale a antreprenorilor sociali. De aceea, o modalitate de a descoperi
subtextul popularitii lor crescnde este de a analiza contextul care a favorizat
constituirea acestui domeniu de cercetare.
O prim cauz a fost eecul instituiilor existente (ale sectorului public sau
privat), insatisfacia profund creat de modul lor de funcionare i mai ales de lipsa
de receptivitate fa de acumularea unor probleme sociale grave. O alt cauz se afl
n dispariia granielor sectoriale, respectiv distinciile ferme dintre cele trei sectoare
(public, privat pentru profit i nonprofit) ceea ce a antrenat estomparea funciilor
sociale i economice jucate de cele trei sectoare. Practic furnizorii din sectorul
privat au nceput s ctige tot mai mult din piaa social a serviciilor considerat
apanajul guvernului sau societilor non-profit. Domenii precum educaia, serviciile
sociale, ngrijirea copilului, asistena diurn, asistena social au devenit spaiul

467
economic al concurenei dintre cele trei sectoare[10].Cea de-a treia cauz se refer la
presiunea crescnd de responsabilizare social a corporaiilor de afaceri, n
principal prin necesitatea implicrii lor progresive n rezolvarea unor probleme la
nivelul comunitii, a mediului sau a practicilor de munc, a educaiei, proteciei
anumitor categorii considerate vulnerabile sau minoritilor.
Schimbarea venit dinspre mediul privat spre cel public, l-a remodelat pe
acesta din urm. La rndul lui, sectorul public trebuia s devin antreprenorial,
inovator i eficient n furnizarea serviciilor ctre pia, clieni dar i n relaiile cu ali
furnizori sau instituii. Efectul ateptat este unul de responsabilizare a ofertanilor de
servicii. Se produc astfel schimbri nu numai n modul de funcionare a instituiilor
publice ci i n modul de organizare i ofertare a serviciilor publice (educaie,
sntate, protecia mediului etc.) Se produce reinventarea guvernrii [11] n sensul
introducerii unei noi raionaliti a elaborrii politicilor publice i a aplicrii lor prin
organizaii.
Triunghiul se nchide n sectorul nonprofit care este supus presiunii de a da
o replic competitiv att eecului guvernamental ct i celui privat n oferta de
servicii. Aceasta nsemn c un se mai poate baza exclusiv pe empatie, compasiune,
filantropie (care i sunt familiare) ci trebuie s mprumute din armele de lupt a
celorlalte sectoare i totodat s valorifice toate oportunitile pe care mediul
economic, social, politic i cultural i le ofer.
ntreptrunderea i suprapunerea unor activiti i responsabiliti sociale i
economice asociate convenional unui sector sau altul au condus la flexibilizarea
conceptului de antreprenoriat social dar i la statutul de element comn, de legtur
i de pstrare a caracterului complex i unitar al oricrui tip de activitate cu
destinaie social. Din acest punct de vedere mecanismele organizaionale folosite
sunt absolut irelevante, antreprenorii sociali acioneaz n egal msur n sectoarele
public, privat i social, angajnd forme organizaionale pentru profit, nonprofit sau
hibride pentru a crea valoare social i a determina schimbarea [12].
Este evident c pentru antreprenorii sociali misiunea este explicit social,
ceea ce va influea/determina modul n care acetia vor percepe i vor evalua
oportunitile dar i mijloacele prin care le vor exploata. Valoarea social nou creat
reprezint motivaia i inta ceomportamentului antreprenorial. Dac obinerea ei
este incert, sesizabil sau important, ce am putea spune despre instrumentele de
msurare a cantitii i calitii acesteia sau despre justificarea cheltuirii resurselor
antrenate n obinerea ei? Reiese aadar c evaluarea performanei , respectiv a
valorii sociale nou create, nu este nici pe departe uoar i totodat limbajul codat al
descifrrii semnificaiilor ataate conceptului antreprenoriat prin asocierea cu cel
social.
n mod evident, centrarea pe misiunea social i pe impactul creat de
aceasta- beneficiul social - sunt elementele eseniale ce difereniaz
antreprenoriatul economic de cel social. Dac antreprenoriatul economic se situeaz
pe o pia dispus s plteasc pentru noile idei i iniiative, antreprenoriatul social
exploateaz exact acele segmente ale pieei neatractive (neprofitabile), respectiv
persoane crora le lipsesc resursele financiare pentru a recompensa eforturile i
iniiativele antreprenorilor sociali. Martin i Osberg propun definirea
antreprenoriatului soacial prin luarea n calcul a trei componente descriptive:

468
 1. Identificarea unui echilibru stabil, dar n mod inerent injust, ce favorizeaz
excluderea, marginalizarea sau suferinaacelei pri a umanitii lipsite de
mijloace financiare sau sprijin politic pentru obinerea unor beneficii pe
cont propriu;
2. Identificarea unei oportuniti n cadrul acestui echilibru injust, centrarea pe
o valoare socialcare, prin activarea inspiraiei, creativitii, aciunii directe,
curajului i triei de caracter s poat duce la contestarea echilibrului injust;
3. Imaginarea unui nou echilibru nou i stabil prin care ar putea fi desctuat
potenialul i, totodat, uurate suferinele unui grup int, asigurndu-se
astfel un viitor mai bun nu numai pentru grupul sau comunitatea
respectiv, ci i la un nivel social mai cuprinztor[13].
Dincolo de ameliorarea unor disfuncii, probleme sau rele sociale pentru grupuri
restrnse de oameni, provenind din zone mai mult sau mai puin defavorizate trebuie
specificat tipul de motivaie care anim astfel de persoane, respectivceea ce
Schumpeter numea bucuria creaiei [14]. Succesul, recunoaterea lui implic de
multe ori o lung ateptare i, de cele mai multe ori o munc nerecunoscut,
neapreciat i nerecompensat n nici un fel de societate. Dincolo de rbdare,
perseveren, dedicaie fa de o idee, de o cauz, un antreprenor social este animat
aproape fr excepie de un tip special de motivaie care poate susine opere de
asemenea anvergur. Este vorba de o profund dimensiune etic ce un ine att de
temperament, trsturi de personalitate sau abiliti, ct de modul de raportare la sine
i la ceilali.
Acesta este motivul pentru care e relativ difcil s se explice cu argumente
exclusiv raionale de ce aleg oamenii s devin antreprenori sociali i de ce este mai
uor s-i descrii prin poveti de succes dect prin legturi cauzale i modele
teoretice. Cu siguran ns cea mai interesat s-i descopere, s-i foloseasc, s-i
motiveze i s-i sprijine este societatea.

3. CINE ESTE ANTREPRENORUL SOCIAL?

Termenul antreprenor desemna n economia francez din secolele XVII-
XVIII persoana care iniia un proiect sau o activitate semnificativ, i asuma riscuri.
Potrivit lui Jean Baptiste Say, acesta trebuia s posede arta supravegherii i
administrrii subliniindu-i calitile: antreprenorului i se cere o combiaie de caliti
morale, judecat, perseveren i cunoaterea lumii i a afacerilor. El este acea
persoan care transfer resursele dintr-o zon de productivitate mai sczut ntr-una
cu productivitate mai nalt i cu un profit mai mare [15].
n secolul XX, Joseph Schumpeter a dezvoltat conceptul asociindu-l cu trei
concepte eseniale: inovaia (respectiv capacitatea de a imagina noile ci de a folosi
mijloacele existente de producie n mod diferit, mai potrivit, mai avantajos n sfera
economiei), asumarea riscului i a incertitudinii (asociate punerii n practic anoi
combinaii) i obinerea profitului.
Mai aproape de noi i spre deosebire de inventatorul secolului al XIX-lea,
antreprenorul modern centrat pe inovarea social prospecteaz mediul, mprejurrile,
contextul, caut schimbarea i o folosete ca oportunitate pentru a crea ceva cu totul

469
diferit. Centrnd interesul pe ideea de oportunitate, Drucker i aduce propria
contribuie la dezvoltarea teoriei antreprenoriatului. Din perspectiva lui Drucker,
exploatarea schimbrii implic disciplina inovrii, adic practica inovrii
sistemice, respectiv cutarea deliberat i organizat a schimbrilor, precum i
analiza sistematic a oportunitilor pe care astfel de schimbri le-ar putea oferi
pentru inovarea economic i social [16].
n mod evident, antreprenorii sociali sunt o specie care face parte din clasa
antreprenorilor[17]. Centrarea pe misiunea social i impactul creat de aceasta
(beneficii sociale, sustenabilitate, arie de cuprindere etc.) repreznt, o modalitate de
a identifica i diferenia antreprenoriatul social de alte forme de antreprenoriat. n
varianta idealist, antreprenoriatul social este analizat din perspectiva misiunii
sociale, respectiv a oportunitilor de servire a misiunii, a aciunilor ntreprinse
pentru realizarea acesteia, precum i a rezultatelor obinute. Aceast abordare mai
este cunoscut i sub numele de coala inovrii sociale aparinnd lui Jerr
Boschee (2006). Varianta pragmatic arat c n absena unui venit ctigat nu
se poate vorbi de antreprenoriat social n adevratul sens al cuvntului. De aceea ea
mai este supranumit i ntreprinderea social.
Jerr Bochee i Jim McClurg[18] se distaneaz de coala inovrii sociale
(reprezentat de Dees, Anderson et al.) ale crei principii i mod de interpretare pot
aduce serioase confuzii conceptuale. Centrarea pe inovare, adic crearea a ceva nou
- valoare, produs, serviciu - poate crea iluzia adoptrii unui comportament
antreprenorial.Totui, atta timp ct rezultatele comportamentului inovator nu se
bucur de sustenabilitate i autosuficien, ele nu pot fi asociate comportamentului
antreprenorial. Diferena specific o face earned income adic elementul pe baza
cruia poate fi analizat sustenabilitatea i autosuficiena. El nu se bazeaz pe
subvenii sau granturi guvernamentale, pe finanri oferite de diferite asociaii sau
fundaii nonprofit i nici pe contribuii ale donatorilor individuali.
Dac sustenabilitatea poate fi obinut prin diversificarea i combinarea
diferitelor surse de finanare (filantropice, guvernamentale, comerciale),
autosuficiena nu poate fi atins dect prin iniierea i dezvoltarea unor activiti
comerciale durabile i generatoare de profit, adic a unui venit ctigat.
Justificarea se afl n multitudinea i complexitatea problemelor sociale de rezolvat.
Acestea antreneaz, de regul resurse multiple i pe termene uneori nedeterminate
astfel nct spiritul inovator, inspiraia, entuziasmul, obinerea de subvenii i/sau
donaii nu asigur dect, cel mult supravieuirea i n nici un caz sustenabilitatea.
Realizarea acestui salt face trecerea de la inovare la antreprenoriat. Interesul
pentru obinerea profitului este determinat nu de cerina distribuiei acestuia ci de
necesitatea reinvestirii sale n scopul ndeplinirii misiunii.
Antreprenorul social poate fi orice persoan, indiferent de domeniul n care
activeaz, ce iniiaz i conduce ntreprindere social, adic o organizaie ce i
propune promovarea unui obiectiv sau a unei misiuni sociale prin adoptarea i
utilizarea strategiilor de pia ca modalitate de obinere a unui venit ctigat.
Aceast definiie nu exclude mixul strategic pentru constituirea venitului,
respectiv atragerea unor surse diverse de finanare dar include cerina obinerii
venitului exclusiv prin aplicarea strategiilor de pia.

470
 Exist dou tipuri de abordri prin care poate fi ndeplinit aceast cerin:
aciunea comercial afirmativ (affirmative business) i aciunea comercial
centrat pe oferta de produse i servicii (mission-driven product or service
business). Prima se refer la dezvoltarea unor activiti comerciale afirmative n
vederea ntmpinrii i rezolvrii unor probleme i necesiti sociale concomitent cu
urmrirea i obinerea profitului. Cea de-a doua se refer la o ntreprindere social
creat n mod deliberat cu scopul de a oferi slujbe permanente, salarii competitive,
oportuniti de carier etc. persoanelor dezavantajate din punct de vedere fizic,
mental, economic sau educaional. Avnd n vedere specificitatea resurselor umane
pe care o astfel de firm le presupune, pentru a ndeplini misiunea i a satisface
criteriile competitivitii i productivitii, astfel de ntreprinderi au gsit soluia
angajrii unei fore de munc mixate (blended work force). n acest fel se mai
satisface un criteriu, cel al crerii de valoare nou. n varianta modern, valoarea
nou creat ntr-o astfel de ntreprinderenu mai este una de un anumit tip
economic, social sau de mediu ci valori combinate(blended value) [19].
Argumentul promovrii acestui concept se afl n natura complex a valorii care
poate fi atributul unui scop realizat prin nsi combinarea factorilor economici, de
mediu i sociali care o alctuisc.
Una din micrile actuale ce a contribuit substanial la schimbarea
pardigmei tradiionale privind importana i rolul fiecrui sector n producerea
performanelor sociale, economice, de mediu este cunoscut sub titulatura de
responsabilitate social a corporaiilor. El dorete s transmit mesajul schimbrii
atitudinilor corporaiilor de afaceri cu privire la relaiile lor cu mediul fizic i social.
Succesul corporaiilor astzi depinde att de reconstruirea relaiior cu acionariatul,
clienii, angajaii, sau comunitatea n care se integraz ct i de poziionarea n
ierarhia prioritilor a respectului pentru mediu i a preocuprilor pentru protejarea
lui. Responsabilitate social a corporaiilor este asociat cu un comportament etic
care, n virtutea urmririi avantajului competitiv, a promovrii intereselor
economice, nu afecteaz mediul, nu expluateaz oamenii, grupurile sau comunitatea.

4. CONCLUZII
Spre deosebire de inventatorul secolului XIX-lea, antreprenorul modern,
centrat pe inovarea social prospecteaz mediul, mprejurrile, contextul, caut
schimbarea i o folosete ca oportunitate pentru a crea ceva diferit: valoarea social.
Centrarea pe misiunea social i impactul creat de aceasta (beneficii sociale,
sustenabilitate, arie de cuprindere etc.) reprezint o modalitate de a distinge
antreprenoriatul social de cel economic. Antreprenoriatul social este centrat pe
urmrirea i realizarea unor obiective sociale cu mijloacele specifice sectorului de
afaceri. Concepia crerii de valoare combinata susine necesitatea urmririi
simultane a strategiilor comerciale, sociale i a celor orientate pe mediu n vederea
captrii beneficiilor din toate cele trei domenii. Conceprul de responsabilitate social
vine s ntregeasc strategia antreprenorului etic interesat i motivat de inovaie,
asumarea riscului i incedrtitudinii i obinerea profitului.

471
 Referine bibliografice
[1] Audretsch, David B., The Entrepreneurial Society, New York: Oxford
University Press, 2007.
[2] Audretsch, David B., Max Keilbach and Erik Lehmann, Entrepreneurship and
Economic Growth, New York: Oxford University Press, 2006.
[3] Prodi, R., For a New European Entrepreneurship, Instituto de Empressa,
Madrid (Speech, 7 February), 2002.
[4] Solow, R., Technical Change and the Aggregate Production Function, n
Review of Economics and Statistics, 39, 312-320, 1957.
[5] Bornstein, d., How to Change the World. Social Entrepreneurs and the power of
New Ideas, Oxford University Press, new York, 2004.
[6] Baumol, W.J., The Free Market Innovation Machine, Princeton University
Press, Princeton, 2002.
[7] Druker, P., Post-Capitalist Society,Harper Business, New York, 1993.
[8] Martin, R.L., Osberg, S., Social Entrepreneurship: The Case for Definition,
Stanford Social inovation Review, spring 2007, pp.29-39.
[9] Vlsceanu, M., Economie social i antreprenoriat.O analiz a sectorului
nonprofit, Editura Polirom, Iai 2010, pp. 170-171.
[10] Salamon, L., The Resilient sector: The State of Nonprofits in America,
Brookings Institution, Washington, DC, 2003.
[11] Goldsmith, S., Eggers, W.D.,Governing by Network: The New Shape of The
Public Sector, Brookings Institution Press, Washington, DC, 2004.
[12] Nicholls, A., Introduction, n Nicholls, A., (ed.), The Social
Entrepreneurship: New Models of Sustainable Change, Oxford University
press, Londra, 2006, pp.1-35.
[13] Martin, R.L., Osberg, S., Social Entrepreneurship: The Case for Definition,
Stanford Social inovation Review, spring 2007, pp.29-39.
[14] Schumpeter, J., The Theory of economic Development, Harvard University
Press, Cambridge, 1934/Transaction Publishers, New Brunswick, 1982.
[15] Say, J.B., A Treatise of Political Economy, Ediia a IV-a, Grig&Elliot,
philadelphia, 1845.
[16] Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heineman Ltd, Oxford,
1993.
[17] Dees, J.G., The Meaning of Social Entrepreneurship, Duke University,
Durham, ttp//www.fuqua.duke.edu/centers/case/documents/dees_sedef.pdf,2001
[18] Bochee, J., McClurg, J., Toward a better understanding of social
entepreneurschip. Some important distinctions, http://www.se-
aliance.org/better_understanding.pdf, 2003.
[19] Emerson, J., Bonini, S., Maximizing Blended Value Building Beyond the
Blended Value Map to sustainable investing, philantropy and Organizations ,
www.blendedvalue.org, 2005.

472
 PRODUCTIVITATEA ACADEMIC: FACTORI DE
INFLUEN I METODE DE MSURARE

Ioana Alexandra URSACHI cs. HORODNIC

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
ursachi_ioana_alexandra@yahoo.com

George Marian URSACHI

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
ursachi83@yahoo.com

Abstract

This paper presents the most important factors that have an impact on academic productivity,
in respect of different classifications: factors intrinsic and extrinsic factors, motivating factors
and demotivator factors, individual factors and laboratory factors. The paper also comprises
the most important methods of measuring productivity and analyzes the advantages and
disadvantages of each method. The aspects relating to the difficulty of measuring academic
productivity in the economic field are highlighted in conclusion.

Keywords
Academic productivity, research productivity evaluation

1. INTRODUCERE
Nu este uor de msurat productivitatea academic, chiar dac au fost
realizate numeroase studii n acest domeniu. Cea mai important perspectiv n
msurarea productivitii provine din domeniul economic, unde aceasta este
calculat ca raport ntre output (ieiri) i input (intrri) pentru un anumit produs.
ns, acest lucru este dificil de calculat pentru nvmntul superior deoarece n
sfera serviciilor, output-ul este asociat cu probleme de validitate, probleme de
ncredere i erori. n plus, n cazul nvmntului superior o problem important
este mprirea resurselor n input i output. Altfel spus, care dintre elemente le
putem considera ca aparinnd de input, respectiv de output [1]. Potrivit lui Farnham
variabilele cheie n definirea input-ului nvmntului universitar sunt: sursele de
finanare (inclusiv taxele) i numrul de studeni [2]. Pe de alt parte, exist o serie
de indicatori asociai output-ului: numrul de absolveni i numrul de publicaii
[3].

473
2. MSURAREA PERFORMANEI N CERCETAREA
ACADEMIC
Msurarea outputului unui cercettor devine din ce n ce mai important
pentru justificarea acceptrii unor proiecte, pentru contractarea unor anumii
cercettori sau pentru oferirea premiilor tiinifice [4]. Pentru msurare, exist o
ntreag serie de indicatori care permit msurarea, att a productivitii academice
ct i a impactului publicaiilor. De obicei este de dorit a se folosi o combinaie a
acestor indicatori pentru a se obine o imagine de ansamblu asupra outputului
cercettorului evaluat [4], [5]. Printre cei mai des utilizai indicatori de msurare ai
outputului academic, identificai n literatura de specialitate sunt [4], [6], [7]:
Indicatori de producie: numrul total de publicaii i numrul de publicii
dintr-o perioad specificat de timp;
Indicatori de impact: numrul total de citri (cu sau fr autocitri), media
numrului de citri per publicaie, numrul i procentajul lucrrilor semnificative i
numrul de citri ale celor mai semnificative lucrri;
Indicatori bazai pe impactul jurnalului: mediana factorului de impact a
jurnalului n care a fost publicat lucrarea, rata relativ a citrilor (citrile lucrrii
comparativ cu media citrilor celorlalte documente din jurnal) i poziia normalizat
a jurnalului (realizat n conformitate cu poziia ocupat de jurnalul n care a fost
publicat lucrarea n clasamentul jurnalelor ordonate dup factorul de impact).
n aceast lucrare sunt prezentai trei dintre cei mai utilizai indeci de
msurare a productivitii: h-index, g-index i hg-index. Ultimii doi apar ca
mbuntiri ale lui h-index.

2.1. h-index

n ultimii ani, comunitatea tiinific acord o atenie deosebit unui index

introdus de Hrisch, n anul 2005, numit h-index [4],[6]. O list exhaustiv a
lucrrilor publicate n domeniul indexului h a fost realizat de Cabrerizo i poate fi
consultat pe pagina http://sci2s.ugr.es/hindex/biblio.php [4]. Acest index poate fi
aplicat pe indivizi, faculti, instituii, jurnale sau ri [8].
Definiia oferit de Hrisch este urmtoarea: Un cercettor are indexul h
dac h atribuit numrului Np de lucrri are cel puin h citri pentru fiecare, iar
celelalte (Np-h) lucrri nu au mai mult de h citri fiecare [7]. Altfel spus, h-index
este o funcie de publicaii i citri [9].
Acesta prezint o serie de avantaje:
ia n calcul att cantitatea ct i impactul publicaiilor celor analizai [4], [6].
este simplu de calculat [8], [4], [6], [10].
h-index este robust, n sensul c prezint o insensibilitate la lucrrile cu un
numr sczut de citri [10], [11], [12].
ia n calcul orice tip de document [10].
poate fi aplicat pe mai multe nivele: individ, jurnal etc. [8], [10].
Cu toate acestea, indexul h prezint i o serie de limite i dezavantaje:

474
 exist diferene mari ntre valoarea indexului h n funcie de domeniu; prin
urmare indexul h nu ar trebui folosit pentru a compara cercettori din domenii
diferite[6], [7].
este dependent de numrul de ani din cariera fiecrui cercettor deoarece
numrul de publictii i de citri crete odat cu creterea timpului [6], [7], [13].).
Pentru a putea face comparaii ntre cerecttori aflai n momente diferite ale
carierei, Hirsch prezint parametrul m, care este rezultatul mpririi indexului h la
numrul de ani tiinifici ai cercettorului [7].
cele mai citate lucrri sunt importante n determinarea indexului h dar, odat
selectate ca aparinnd topului h lucrri, este neimportant numrul citrilor pe care
le-au primit [6], [12]. Egghe a ncercat s elimine acest dezavantaj dezvoltnd un
nou index, denumit g index [12].
utilizarea indexului h poate determina schimbri n comportamentul
cercettorilor genernd creteri artificiale ale numrului de auto-citri [14]
n formula sa iniial, indexul ia n calcul observaiile pe termen lung [10].
permite cercettorilor s se odihneasc, avnd n vedere c numrul de citri
poate crete dei nu s-a publicat niciun nou articol [10].
nu poate niciodat s scad [15], [10].
Datorit dezavantajelor prezentate, pornind de la h-index, au dezvoltai o
serie de noi indicatori care ncearc s elimine din limitrile acestuia. Fiecare dintre
aceste noi variante ale indexului h se focuseaz pe cte un aspect specific [4].
O clasificare a indecilor derivai din h- index este oferit de Alonso [16]:
indeci timpurii: g-index [17], A-index [18], h^2-index [19];
indeci agregai: hg-index [20], q^2 -index [21], R-index [10], AR-index [18];
indeci care iau n calcul factorul timp: m-quotient index [7], contemporary
h-index [22], trend h-index [22], dynamic h-type index [23], k-index [24], seniority-
independent Hrisch-type index [25], specific-impact s-index [26], f-index [27],
impact vitality indicator [28];
ali indeci nrudii cu h-index: m-index [29], hwindex [30], hmindex [31],
normalized h-index [22], tapered h-index [32], v-index [33], e-index [34],
multidemensional h-index [35], f-index [36], -index [37], indicii RC i CC [38], ch-
index [39], citation speed s-index [40], h^2 lower h^2 -center i h^2 upper [41],
environment Hj index [42], -index (hbar) [44], role based h-maj-index [44], 2nd
generation citation index [45], n-index [46], p-index [47], mock hm index [48], w-
index [49], b-index [50], generalized h-index [51], w-index [52].
indeci nrudii cu h-index pentru evaluarea productivitii la nivele diferite:
IF^2-index [53], single paper h-index [54], h intindex [55], mean h-index [56],
nh3-index [57], v-index [58].

2.2. g-index

Unul dintre indecii nrudii cu indexul h, care a beneficiat de mult atenie

din partea comunitii tiinifice este g-index. Acest index a fost introdus n anul
2006 de ctre Egghe [4]. A fost dezvoltat astfel nct s acorde o importan mai
mare numrului de citri al celor mai citate lucrri [12], [17].

475
 Introducerea acestui index este justificat dac analizm urmtorul
exemplu [4]: S presupunem c dorim s comparm productivitatea tiinific a
doi cercettori. Primul cercettor a publicat 30 de lucrri, iar cele mai citate 20 de
lucrri ale sale au cte 20 de citri fiecare. Al doilea cercettor a publicat, de
asemenea, 30 de lucrri, ns, cele mai citate 20 de lucrri ale sale au cte 50 de
citri fiecare, restul avnd sub 20 de citri. Conform definiiei dat de Hrisch, ambii
cercettori au indexul h egal cu 20. Cu toate acestea este evident c productivitatea
celui de al doilea cercettor are un factor de impact mai ridicat.
Conform definiiei oferit de Egghe, indicele g este calculat dup cum
urmeaz: un set de lucrri are un g index egal cu g, dac g este cel mai nalt rang
astfel nct, top g de lucrri au mpreun cel puin g^2 citri[17]. Asta nseamn, de
asemenea, c top g+1 lucrri au mai puin dect (g + 1)^2 citri [4].
Egghe demonstreaz ca indexul g indexul h [12]. Dei elimin una dintre
limitele indexului h, acesta aduce totodat un punct slab: posibilitatea ca indexul s
fie puternic influenat de ctre o lucrare de un foarte mare succes [59]. Acest aspect
poate fi observat n exemplul de mai jos [4]: S presupunem c dorim s
comparm productivitatea tiinific a doi cercettori. Primul cercettor a publicat
30 de lucrri ns, doar una dintre aceste lucrri a fost de succes i a nregistrat
500 de citri. Celelalte lucrri nu au nregistrat nici mcar o citare. Al doilea
cercettor a publicat 50 de lucrri i toate au primit cte 10 citri. Calculnd
indexul g pentru primul cercettor, obinem valoarea 22 (22^2 = 484 500, unde
500 reprezint numrul cumulat de citri al celor mai citate 22 lucrri). Indexul g
pentru al doilea cercettor este 10 (10^2 = 100 =100, unde 100 reprezint numrul
cumulat de citri al celor mai citate 10 lucrri).
Din exemplul prezentat anterior se poate observa c, dei ambii autori au
cte 500 citri, primul are un index g considerabil mai mare dect al doilea. Acest
lucru nu este justificat deoarece al doilea cercettor are un impact i o notorietate
mult mai mare n rndul celorlali cercettori (toate cele 50 delucrri ale sale sunt
citate), pe cnd primul este cunoscut doar prin intermediul unei lucrri, celelalte
nefiind cunoscute sau considerate valoroase de ctre restul cercettorilor (deoarece
nu sunt citate deloc). n plus, primul cercettor are doar 30 de lucrri, n comparaie
cu al doilea care are 50 de lucrri. Cu toate acestea, g-index este considerat a fi o
mbuntire a indexului h [12].

2.3. hg-index

n anul 2006 Rousseau afirma c: h-index i g-index msoar aspecte

diferite privitoare la lista de publicaii a cercettorilor. Cu siguran indexul h nu
surpinde ntreaga poveste, i, dei mai sensibil dect indexul h, nici indexul g nu o
face. Luate mpreun, g i h prezint o imagine concis a realizrilor cercettorilor n
termeni de publicaii i citri[20].
Pornind de la aceast afirmaie, Alonso et. al. dezvolt un index care
combin indexul g cu indexul h n ncercarea de a minimiza punctele slabe ale
fiecruia n parte. Conform definiiei oferite de aceeai autori, hg-index al unui
cercettor este obinut ca medie geometric a indecilor h i g (hg=radical din h X
g) [4]. Referindu-se la aceti doi indeci, Costas i Bordons, alturi de ali

476
specialiti, afirm c nu se substituie unul pe altul ci, mai degrab, sunt
complementari. ntr-un studiu realizat pe 348 cercettori din domeniul tiinelor
naturale, autorii arat c marii productori (public un numr mare de lucrri dar
nu obin un impact ridicat) sunt favorizai de h-index, n timp ce cercettorii
selectivi (public un numr mic de articole cu un impact ridicat) obin poziii mai
bune prin indexul g. Celelalte dou categorii de cercettori, cercettori de top
(numr mare de articole i impact ridicat) i cercettorii slabi (numr mare mic de
articole i impact sczut), obin rezultate comparabile pentru cei doi indeci [59].
Relaia dintre indexul h, g i hg este urmtoarea: h hg g [4].
Cteva dintre beneficiile aduse de acest index combinat sunt [4]:
este uor de calculat atunci cnd indecii g i h au fost deja calculai;
ia n calcul numrul de citri ale celor mai citate lucrri (h-index nu ia n calcul
acest aspect), ns reduce semnificativ impactul unei singure lucrri supra-citate (un
punct slab al indexului g), obinndu-se astfel, un echilibru mai bun ntre impactul
ntre majoritatea celor mai citate lucrri ale autorului i lucrrile supra-citate.
mbuntirile aduse de acest index pot fi extrase din urmtorul exemplu
[4]: S presupunem c dorim s comparm productivitatea tiinific a doi
cercettori. Primul cercettor a publicat 30 de lucrri ns, doar una dintre aceste
lucrri a fost de succes i a nregistrat 500 de citri. Celelalte lucrri nu au
nregistrat nici mcar o citare. Al doilea cercettor a publicat 50 de lucrri i toate
au primit cte 10 citri. De aceast dat nu ne oprim la indicatorul g (22 pentru
primul i 10 pentru al doilea), ci calculm indexul hg. Pentru primul cercettor
obinem valoarea 4,7 (radical din 1 X 22), iar pentru al doilea este 10 (radical din
10 X 10).
Se poate observa c prin intermediul indexului hg a sczut semnificativ
efectul lucrrii supra-citate a primului autor, cel de-al doilea obinnd de aceast
dat o valoare mai ridicat dect primul.
Din analiza celor trei exemple de indeci dar i a celor enumerai n
clasificarea realizat de Alonso (2010), alegerea unuia dintre aceti indeci este o
decizie ce ine de scopul efecturii calcului productivitii deoarece indecii difer
dup gradul de compelxitate, variabilele luate n calcul i greutatea atribuit
acestora.

3. FACTORI CARE INFLUENEAZ PRODUCTIVITATEA

ACADEMIC
Aceast seciune a lucrrii este dedicat prezentrii celor mai importani
factori care au o influen asupra productivitii academice, din prisma diferitor
clasificri: factori intrinseci i factori extrinseci, factori motivatori i factori
demotivatori, factori individuali i factori colectivi.
Autori precum Chen et. al. [60] analizeaz impactul diferiilor factori
motivaionali asupra productivitii n cercetare. Factorii motivaionali inclui n
model sunt att de natur intrinsec ct i de natur extrinsec. Factorii extrinseci
analizai sunt: obinerea sau deinerea dreptului de a rmne n instituie pn la
pensionare (tenure), obinerea statutului de profesor sau primirea unei promovri,

477
obinerea unui salariu mai bun, obinerea unor drepturi administrative, obinerea
unei catedre i reducerea numrului de ore de predare, iar cei intrinseci sunt:
recunoatere, respectul studenilor, satisfacerea nevoii de a contribui la dezvoltarea
domeniului, satisfacerea nevoii de creativitate i curiozitate, satisfacerea nevoii de a
colabora cu alte persoane, satisfacerea nevoii de a ti noutile din domeniu i
gsirea unei slujbe mai bune la o alt universitate.
Studiul realizat pe 320 profesori de economie relev faptul c persoanele
motivate puternic de recompense (att intrinsec ct i extrinsec) public semnificativ
mai multe articole. Profesorii de la facultaile de stat sunt motivai preponderent
intrinsec, n timp ce profesorii de la facultile particulare sunt motivai
preponderent extrinsec. Deinerea sau nu a dreptului de a rmne n instituie pn la
pensionare i promovarea sunt factori motivaionali puternici pentru productivitatea
academic. Dup controlarea facotilor instituionali i a altor factori s-a descoperit
c numarul de articole este a) corelat pozitiv cu deinerea sau nu a dreptului de a
rmne n instituie pn la pensionare, b) corelat negativ cu vechimea n
universitate i c) pozitiv corelat cu numrul de ore alocat cercetrii. Nu exist
legtur ntre productivitatea n cercetare i disciplin [60].
Kiziltepe investigheaz motivaia academic prin prisma factorilor
motivatori i a celor demotivatori. Acesta analizeaz 140 de aspecte privitoare
la factorii motivatori i 73 privitoare la factorii demotivatori. Studiul su, realizat pe
300 de profesori universitari, scoate n eviden, ca prim factor motivator studenii,
urmai de carier. De asemenea, studenii au fost i factorul principal de
demotivare al profesorilor (prin lipsa de interes), urmai de mrirea salariului i
lipsa oportunitilor de cercetare [61]. Aceleai rezultate au fost obinute i ntr-un
studiu anterior realizat de Day, studenii reprezentnd att sursa principala de
motivare ct i cea de demotivare a profesorilor [62].
O serie de autori precum Carayol i Matt i concentreaz analiza att
asupra determinanilor individuali (vrst, poziia ocupat, disciplin) ct i asupra
determinanilor colectivi/efectul de laborator (vrsta medie i poziia colegilor,
calitatea instituiei i a colegilor, prezena cercettorilor non-permaneni, problemele
privind mrimea echipei i fondurile financiare). Concluzia studiului relev faptul c
vrsta i poziia ocupat nu au influen semnificativ, ns mrimea laboratorului
(grupului de cercettori) prezint o corelaie puternic i negativ: cercettorii
permaneni public mai mult cnd fac parte din laboratoare mici. Acelai studiu
concluzioneaz c doctoranzii i post-doctoranzii autohtoni nu au influen asupra
productivitii, ns post-doctoranzii strini influeneaz pozitiv productivitatea. De
asemenea, cercettorii permaneni public mai mult [63].
Dup cum se poate observa, exist o multitudine de factori ce influeneaz
productivitatea academic, lista de mai sus nefiind nici pe departe o descriere
exhaustiv a abordrilor privitoare la aceti factori i a influenei pe care o
manifest.

4. CONCLUZII
Msurarea productivitii academice este deosebit de important, fie c
vorbim despre indivizi, departamente, instituii sau ri. Acest lucru nu este att de

478
simplu cum ar prea la prima vedere. Acest lucru se ntmpl datorit faptului c nu
s-a dezvoltat inc un indicator care s fie unanim acceptat de ctre specialiti
(fiecare indicator are punctele sale tari i punctele sale slabe i se orienteaz n
general pe un anumit aspect: timp, impact etc) i c exist numeroi factori care pot
influena productivitatea academic.

Acknowledgement
Lucrarea a aparut cu spijin financiar in cadrul proiectului POSDRU/88/1.5/S/47646,
cofinanat din Fondul Social European, prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

Referine bibliografice
[1] Hassan, A., Tymms, P., & Ismail, H. (2008). Academic productivity as
percieved by Malaysian academics. Journal of Higher Education Policy and
Management , 30 (3), 283-296.
[2] Farnham, D. (1999). Towards the flexi-university? In D. Farnham, Managing
academic staff in changing university systems: International trends and
comparison. Buckingham: The Society for Research into Higher Education &
Open University Press.
[3] Virtanen, T. (1999). Finland: Seraching for performance and flexibility. In D.
Farnham, Managing academic staff in changing university systems:
international trends and comparison (pp. 58-73). Buckingham: The Society for
Research into Higher Education & Open University Press.
[4] Alonso, S., Cabrerizo, F. J., Herrera-Viedma, E., & Herrera, F. (2010). hg-
index: a new index to characterize the scientific output of researchers based on
the h- and g-indices. Scientometrics , 82, 391-400.
[5] Martin, B. R. (1996). The use of multiple indicators in the assessment of basic
research. Scientometrics , 36 (3), 343-362.
[6] Costas, R., & Bordons, M. (2007). The h-index: Advantages, limitations and its
relation with other bibliometric indicators at the micro level. Journal of
Informetrics , 1, 193-203.
[7] Hirsch, J. E. (2005). An index to quantify an individuals scientific research
output. Proceedings of the National Academy of Sciences , 102, 16569-16572.
[8] Prathap, G. (2010a). Is there a place for a mock h-index? Scientometrics , 84,
153-165.
[9] Ye, F. Y. (2011). A Unification of Three Models for the h-Index. Journal of the
American Society for Information Science and Technology , 62 (1), 205-207.
[10] Jin, B., Liang, L., Rousseau, R., & Egghe, L. (2007). The R- and AR-indices:
Complementing the h-index. Chinese Science Bulletin , 52 (6), 855-862.
[11] Vanclay, J. K. (2007). On the robustness of the h-Index. Journal of the
American Society for Information Science and Technology , 58 (10), 1547
1550.
[12] Egghe, L. (2006b). Theory and practice of the g-index. Scientometrics , 69 (1),
131-152.

479
[13] Kelly, C. D., & Jennions, M. D. (2006). The h-index and career assessment by
numbers. Trends in Ecology and Evolution , 21 (4), 167-170.
[14] Van Raan, A. J. (2006). Comparisons of the Hirsch-index with standard
bibliometric indicators and with peer judgment for 147 chemistry research
groups. Scientometrics , 67 (3), 491-502.
[15] Quesada, A. (2011). Further characterizations of the Hirsch index.
Scientometrics , 87, 107-114.
[16] Alonso, S. (2010, 12). h-index and Variants. Retrieved 02 12, 2011, from
SCI2S Thematic Public Websites: http://sci2s.ugr.es/hindex/#one
[17] Egghe, L. (2006a). An improvement of the h-index: The g-index. ISSI
Newsletter , 2 (1), 8-9.
[18] Jin, B. (2007). The AR-index: Complementing the h-index. ISSI Newsletter , 3
(1), 6.
[19] Kosmulski, M. (2006). A new Hirsch-type index saves time and works equally
well as the original h-index. ISSI Newsletter , 2 (3), 4-6.
[20] Rousseau, R. (2006). New developments related to the Hirsch index (limba
chinez). Science Focus , 1 (4), 23-25.
[21] Cabrerizo, F. J., Alonso, S., Herrera-Viedma, E., & Herrera, F. (2010). q^2-
index: Quantitative and qualitative evaluation based on the number and impact
of papers in the Hirsch core. Journal of Informetrics , 4, 23-28.
[22] Sidiropoulos, A., Katsaros, D., & Manolopoulos, Y. (2007). Generalized Hirsch
h-index for disclosing latent facts in citation networks. Scientometrics , 72 (2),
253-280.
[23] Rousseau, R., & Ye, F. Y. (2008). A Proposal for a Dynamic h-Type Index.
Journal of the American Society for Information Science and Technology , 59
(11), 1853-1855.
[24] Ye, F. Y., & Rousseau, R. (2009). Probing the h-core: an investigation of the
tailcore ratio for rank distributions. Scientometrics .
[25] Kosmulski, M. (2009). New seniority-independent Hirsch-type index. Journal
of Informetrics , 3, 341-347.
[26] De Visscher, A. (2010). An index to measure a scientist's specific impact.
Journal of the American Society for Information Science and Technology , 61,
319-328.
[27] Franceschini, F., & Maisano, D. A. (2010). Analysis of the Hirsch indexs
operational properties. European Journal of Operational Research , 203 (2),
494-504.
[28] Rons, N., & Amez, L. (2009). Impact vitality: an indicator based on citing
publications in search of excellent scientists. Research Evaluation , 18 (3), 233-
241.
[29] Bornman, L., Mutz, R., & Daniel, H. D. (2008). Are There Better Indices for
Evaluation Purposes than the h Index? A Comparison of Nine Different
Variants of the h Index Using Data from Biomedicine. Journal of the American
Society for Information Science and Technology , 59 (5), 830-837.
[30] Egghe, L., & Rousseau, R. (2008). An h-index weighted by citation impact.
Information Processing and Management , 44, 770-780.

480
[31] Schreiber, M. (2008). To sharre the fame n a fair way, h(m) modifies h for
multi authored manuscriptis. New Journal of Physics , 1-9.
[32] Anderson, T. R., Hankin, R. K., & Killworth, P. D. (2008). Beyond the Durfee
square: Enhancing the h-index to score total publication output. Scientometrics ,
76, 577-588.
[33] Rikonen, P., & Vihinen, M. (2008). National research contributions: A case
study on Finnish biomedical research. Scientometrics , 77 (2), 207-222.
[34] Zhang, C. T. (2009). The e-Index, Complementing the h-Index for Excess
Citations. Plos One , 4 (5), 1-4.
[35] Garcia-Perez, M. A. (2009). A multidimensional extension to Hirschs h-index.
Scientometrics , 81 (3), 779-785.
[36] Katsaros, D., Akritidis, L., & Bozanis, P. (2009). The f Index: Quantifying the
Impact of Coterminal Citations on Scientists Ranking. Journal of the American
Society for Information Science and Technology , 60 (5), 1051-1056.
[37] Vinkler, P. (2009). The -index: a new indicator for assessing scientific impact.
Journal of Information Science , 35 (5), 602-612.
[38] Abbasi, A., Altmann, J., & Hwang, J. (2010). Evaluating scholars based on their
academic collaboration ctivities: two indices, the RC-index and the CC-index,
for quantifying collaboration activities of researchers and scientific
communities. Scientometrics , 83 (1), 1-13.
[39] Ajiferuke, I., & Wolfram, D. (2010). Citer analysis as a measure of research
impact: library and information science as a case study. Scientometrics , 83 (3),
623-638.
[40] Bornamann, L., & Daniel, H. D. (2010). The citation speed index: A useful
bibliometric indicator to add to the h index. Journal of Informetrics , 4 (3), 444-
446.
[41] Bornamnn, L., Mutz, R., & Daniel, H. D. (2010). The h index research output
measurement: Two approaches to enhance its accuracy. Journal of Informetrics,
4 (3), 407-414.
[42] Dorta-Gonzalez, P., & Dorta-Gonzalez, M. I. (2010). Indicador bibliomtrico
basado en el ndice h. Revista Espaola de Documentacin Cientca , 33 (2),
225-245.
[43] Hirsch, J. E. (2010). An index to quantify an individuals scientic research
output that takes into account the effect of multiple coauthorship.
Scientometrics , 85 (3), 741-754.
[44] Hu, X. J., Rousseau, R., & Chen, J. (2010). In those fields where multiple
authorship is the rule, the h-index should be supplemented by role-based h-
indices. Journal of Information Science , 36 (1), 73-85.
[45] Kosmulski, M. (2010a). Hirsch-type approach to the 2nd generation citations.
Journal of Informetrics , 4 (3), 257-264.
[46] Namazi, M. R., & Fallahzadeh, M. K. (2010). n-index: A novel and easily-
calculable parameter for comparison of researchers working in different
scientific fields. Indian J Dermatol Venereol Leprol , 76, 229-230.
[47] Prathap, G. (2010b). The 100 most prolific economists using the p-index.
Scientometrics , 84, 167-172.

481
[48] Prathap, G. (2010c). Going much beyond the Durfee square: enhancing the hT
index. Scientometrics , 84, 149-152.
[49] Wu, Q. (2010). The w-index: A measure to assess scientific impact by focusing
on widely cited papers. Journal of the American Society for Information Science
and Technology , 61 (3), 609-614.
[50] Brown, R. J. (2009). A simple method for excluding self-citation from the h-
index: the b-index. Online Information Review , 33 (6), 1129-1136.
[51] Radicchi, F., Fortunato, S., & Castellano, C. (2008). Universality of citation
distributions: Toward an objective measure of scientific impact. Proceedings of
the NationalAcademy of Sciences of the United States of America , 105 (45),
17268-17272.
[52] Wohlin, C. (2009). A new index for the citation curve of researchers.
Scientometrics , 81 (2), 521-533.
[53] Boell, S. K., & Wilson, C. S. (2010). Journal Impact Factors for evaluating
scientific performance: use of h-like indicators. Scientometrics , 82 (3), 613-
626.
[54] Schubert, A. (2009). Using the h-index for assessing single publications.
Scientometrics , 78 (3), 559-565.
[55] Kosmulski, M. (2010b). Hirsch-type index of international recognition. Journal
of Informetrics , 4 (3), 351-357.
[56] Lazaridis, T. (2010). Ranking university departments using the mean h-index.
Scientometrics , 82 (2), 211-216.
[57] Vieira, E. S., & Gomes, J. N. (2010). A research impact indicator for
institutions. A research impact indicator for institutions , 4 (4), 581-590.
[58] Vinkler, P. (2010). The v-index: a new indicator to characterize the impact of
journals. Scientometrics , 82 (3), 461-475.
[59] Costas, R., & Bordons, M. (2008). Is g-index better than h-index? An
exploratory study at the individual level. Scientometrics , 77 (2), 267-288.
[60] Chen, Y., Gupta, A., & Hoshower, L. (2006). Factors That Motivate Business
Faculty to Conduct Research: An Expectancy Theory Analysis. Journal of
Education for Business , 179-189.
[61] Kiziltepe, Z. (2008). Motivation and demotivation of university teachers.
Teachers and Teaching: theory and practice (14), 515-530.
[62] Day, C. (2002). The Challenge to be the Best: reckles, scuriosity and
mischievous motivation. Teachers and Teaching: theory and practice , 8 (3/4),
421-433.
[63] Carayol, N., & Matt, M. (2006). Individual and collective determinants of
academic scientists`productivity. Information Economics and Policy , 18, 55-72

482
 CONSISTENA INTERN A UNUI INSTRUMENT. O
DECIZIE DIFICIL.

George Marian URSACHI

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
ursachi83@yahoo.com

Ioana Alexandra URSACHI cs. HORODNIC

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
Iai, Romnia
ursachi_ioana_alexandra@yahoo.com

Abstract

Research instruments must simultaneously fulfill two conditions: to be valid and to be

reliable. If validity is more difficult to obtain and demonstrate, for reliability there were
developed a series of estimators that provide guidance on the level of internal consistency of
the instrument. Among these, one of the most used is Cronbach's Alpha. In practice, however,
is difficult to make comparisons between different values of Alpha, primarily due to
differences between samples and secondly because, since we know nothing about the
distribution of the estimator we can not say anything about the importance of differences
between two or more values, whether these differences are significant. This paper proposes
and applies a possible way to overcome these difficulties, using the GAUSS programming
language that allows simulation of a large number of samples from the original sample. The
results show that with this technique we can approximate with greater precision the real
value of the estimator among the population and we can express significance of the
differences between two or more values of the estimator.

Keywords
Reliability, Internal consistency, Cronbach's Alpha, Simulation.

1. INTRODUCERE
Toate tipurile de cercetri se folosesc n demersurile lor de instrumente de
cercetare. Pentru a furniza informaii folositoare acestea trebuie s ndeplineasc
simultan dou condiii eseniale: s fie valide i s fie de ncredere.

1.1. Validitatea unui instrument

Validitatea descrie n ce msur un instrument msoar cu adevrat ceea ce

i propune s msoare. Exist dou mari tipuri de validitate: intern i extern.
Validitatea extern se refer la capacitatea aplicrii cu ncredere a
rezultatelor studiului n cazul altor persoane i situaii i la asigurarea faptului c

483
acele condiii sub care studiul a fost desfurat sunt reprezentative situaiei i
perioadei de timp la care se aplic rezultatele [1].
Validitatea intern este analizat prin prisma a trei abordri: validitate de
coninut, validitatea criteriilor i validitatea constructului.
Validitatea de coninut reprezint cel mai slab nivel al validitii i se
adreseaz relevanei i reprezentativitii itemilor.
Validitatea de criteriu este cea mai puternic form de validitate i se
stabilete atunci cnd instrumentul poate fi comparat cu alte msurri
validate ale aceluiai fenomen.
Validitatea constructului implic demonstrarea relaiei dintre conceptul
studiat i constructul sau teoria relevant.

1.2. ncrederea unui instrument

ncrederea este legat de calitatea msurtorilor i are, n practica uzual

sensul de consisten sau repetabilitate a msurtorilor. ncrederea nu poate fi
calculat cu exactitate ci doar estimat. Din acest motiv au aprut de-a lungul
timpului mai multe tipuri de ncredere, fiecare cu o varietate de modaliti de
estimare a nivelului de ncredere. Exist patru mari tipuri de estimatori de ncredere,
fiecare estimnd ncrederea n moduri diferite.
ncrederea Inter-Rater sau Inter-Observator
- folosit pentru a desemna gradul n care diferii observatori ofer
estimri similare ale aceluiai fenomen;
ncrederea test-retest
- folosit pentru a arta consistena unei msurtori n dou momente
diferite de timp;
ncrederea test paralel
- folosit pentru a arta consistena rezultatelor a dou teste construite n
aceiai manier i din acelai domeniu;
Consistena intern
- folosit pentru a arta consistena rezultatelor ntre itemii ce alctuiesc
un test.
n cazul consistenei interne se folosete un singur instrument de msur,
administrat unui singur grup de oameni, cu o singur ocazie. n fapt se estimeaz
ncrederea instrumentului estimnd ct de mult itemii care vizeaz acelai construct
obin rezultate similare. Se studiaz consistena rezultatelor pentru itemi diferii ai
aceluiai construct, n timpul msurrii. Exist un numr larg de metode de a estima
consistena intern, dintre care ne vom opri asupra a dou dintre ele, cu cea mai
mare relevan pentru lucrarea propus.
Testul split-half
n cadrul acestui test se mpart aleator toi itemii ce msoar acelai
construct n dou grupe. Se calculeaz scorurile pentru fiecare jumtate, iar
estimatorul split-halt est rezultatul corelaiei dintre cele dou scoruri totale.
Cronbachs Alpha

484
 Cronbachs Alpha este practic echivalentul matematic al mediei tuturor
valorilor estimatorului split-half posibile, pentru toate combinaiile de diviziuni
posibile.
Metodele de estimare a ncrederii instrumentelor de msurare au ns i
unele limite. De exemplu calcularea ncrederii prin metoda test-retest poate fi supus
unei erori dac respondenii au mai fost testai anterior. Mai mult, evenimentele ce
au intervenit ntre cele dou momente de administrare pot influena apariia unor
rspunsuri diferite i s contribuie la o validitate extern eronat [1].

2. CRONBACHS ALPHA
Introdus pentru prima dat n 1937 de Kuder i Richardson, pentru scale
dihotomice i generalizat n 1951 de Cronbach, estimatorul Cronbachs Alpha a fost
i este unul din cei mai folosii estimatori. n ultimul timp ns cercettorii devin din
ce n ce mai sceptici cu privire la puterea de estimare a acestui indicator, existnd un
numr n cretere de studii care i dovedesc relevana i corespondena cu
realitatea, dar care obin un nivel destul de sczut al estimatorilor de ncredere
pentru instrumentele folosite.
Cronbachs Alpha este pus sub semnul ntrebrii de muli ani, modul de
interpretare a rezultatelor sale i utilizarea excesiv pentru a verifica ncrederea unui
instrument de cercetare fiind subiecte de ndelungi dezbateri i controverse.
Dac iniial erau considerate de ncredere instrumentele ce obineau un scor
de minim 0.70, o serie de autori asemeni lui Bernardi [2] n 1994 vin s ne valideze
ca fiind de ncredere i cercetri cu valoarea lui Alpha mai mica de 0.70. Alii
precum Iacobucci i Duhachek [3] sunt mai precaui n interpretarea rezultatului i
ne sugereaz s luam n calcul probabilitatea coeficientului Alpha i s considerm
acest coeficient ca fcnd parte din intervalul su de ncredere, nu ca valoare fix.
Astfel, dac intervalul coboar prea jos, este posibil ca instrumentul s nu prezinte
un grad ridicat de ncredere, chiar dac valoarea estimatorului su este peste 0.70 de
exemplu. n caz invers, chiar dac valoare lui Alpha este sub 0.70, intervalul su de
ncredere poate trece de acest prag, deci Alpha s-ar putea afla n acea zon i
instrumentul s fie valid, caz care ar explica i demonstraii de genul celei fcute de
Bernardi [2].
O serie de ali autori precum Christmann i Van Aelst [4] ncearc s
mbuntaeasc puterea estimatorului Cronbachs Alpha prin eliminarea
sensibilitii acestuia fa de unii factori perturbatori (outlieri n acest caz). Prin
aceste modificri cei doi creeaz un estimator mai precis, care va estima nivelul de
ncredere al majoritii datelor obinute, eliminnd datele cu alte surse.
Alii precum Tarkkonen, Puntanen si Vehkalahti [5] merg mai departe,
construind un estimator mai puternic, cu o arie de acoperire mai larg, pentru care
Cronbachs Alpha este doar un caz particular, unidimensional. Puterea de estimare a
acestui nou estimator este mult mai mare, deoarece depete problemele de
particularitate pe care Cronbachs Alpha le are i trebuie s le ndeplineac.

485
 n ultimii ani numeroi autori se centreaz pe ridicarea valorii estimatorului
Alpha prin manevrarea unor factori interni cum ar fi numrul de itemi, numrul de
constructe, felul scalei, formativ sau reflectiv etc.

3. MODEL PROPUS
Dup cum se poate uor observa din preocuparile autorilor citai mai sus,
multe din problemele ridicate ar putea fi rezolvate dac s-ar cunoate distribuia
acestui estimator. Acest lucru este nsa imposibil de realizat pentru populaia vizat
din moment ce se analizeaz doar un eantion. Pentru o posibil rezolvare a unora
dintre probleme, n cadrul acestei lucrri propunem o simulare a distribuiei
estimatorului, cu ajutorul limbajului de programare GAUSS i pornind de la un
eantion pe care il considerm reprezentativ pentru populaia vizat.
Pentru a putea exemplifica utilitatea i modul de lucru al programului
propus, n cadrul lucrrii de fa am folosit o baz de date standard, din cadrul
exemplelor incluse n pachetul SPSS. Aceast baz de date conine notele acordate
de un numr de 8 arbitri unui eantion de 300 de indivizi. Pentru a uura nelegerea
algoritmului i scrierea acestuia am folosit doar 3 variabile (notele a 3 arbitri). n
acest fel am obinut o baz de date cu 3 variabile, pentru un numr de 300 de
indivizi.
Programul a fost scris astfel nct s poat fi utilizat pentru documente
excel. Din acest motiv, prima aciune pe care o execut este de a traduce fiierele
excel n fiiere utilizate de programul GAUSS, care sunt salvate, pentru a se lucra n
continuare pe ele.
n urmtoarea etapa este calculat valoarea estimatorului Cronbach pentru
eantionul dat. Mai departe urmeaz partea de noutate adus de program i anume
partea de Bootstrap pentru aflarea unei distribuii aproximative a estimatorului
Cronbachs Alpha.
Bootsrap-ul, introdus n 1979 de Efron este un procedeu bazat pe simularea
de tip Monte Carlo i este folosit n general pentru testarea ipotezelor privind
distribuiile unor indicatori, pentru obinerea de intervale de ncredere, pentru
estimarea erorilor standard sau pentru diminuarea erorilor [6]. Bootstrap-ul
presupune extragerea de eantioane pornind de la eantionul iniial, presupus
reprezentativ. Astfel, n cazul de fa, se realizeaz 1000 de extrageri din eantionul
reprezentativ i n acest mod procedeul ne ofer informaii echivalente cu cazul n
care ar fi extrase 1000 de eantioane din populaia studiat. Astfel obinem o
distribuie a estimatorului, distribuie cu ajutorul creia putem s ne pronunm n
ceea ce privete diferenele dintre dou valori ale estimatorului pentru eantioane
diferite, putem determina probabilitatea ca valoarea estimatorului s se afle peste sau
sub o anumit valoare.
Se calculeaz i eroarea standard, quantilele 5% i 95%, media tuturor celor
1000 de valori ale estimatorului i probabilitatea ca valoarea estimatorului s se afle
peste o anumit valoare (in acest caz am ales 0.85, dar poate fi aleas orice valoare).
Rezultatele pe care ni le furnizeaz programul i output-ul cu frecvena,
care ne ofer o imagine asupra distribuiei sunt urmtoarele:

486
Point Estimate or Original Crombachs Alpha: 0.88533551
Bootstrapped Standard Error: 0.012537096
5% Quantile: 0.86354381
95% Quantile: 0.90473000
Monte Carlo average 0.88476260
Probability of being above 0.85000000 : 0.99600000

Fig.1. Graficul frecvenelor pentru estimatorul Cronbachs Alpha

Astfel, valoarea estimatorului Cronbach pentru eantionul analizat este

0.88533551, valoare verificat i cu ajutorul programului SPSS, unde am obinut
0.8853. Eroarea standard pentru distribuia obinut este 0.012537096, valoare care
poate fi folosit pentru diverse teste.
Avnd valorile quantilelor 5% i 95%, putem afirma c 90% din valorile
estimatorului analizat se vor ncadra n intervalul 0.86354381 0.90473000.
Media tuturor celor 1000 de valori ale estimatorului este 0.88476260, foarte
apropiat de valoarea calculat pentru eantionul iniial, considerat reprezentativ.
Probabilitatea ca valoarea estimatorului Cronbachs Alpha pentru
instrumentul analizat, pe un eantion din populaia analizat s fie mai mare de 0.85
este de 99,6%. Acest rezultat poate fi foarte util n situaia n care avem dou
instrumente cu valori ale lui Cronbachs Alpha apropiate i nu tim pe care s l
alegem. Rulnd acest program pentru ambele instrumente putem determina care are
o probabilitate mai mare de a se situa peste o valoare pe care o considerm noi
important.

487
 n etapa urmtoare am vrut s determinm dac exist o diferen ntre
valoarea obinut pentru prima jumatate de eantion i valoarea obinut pentru cea
de-a doua jumtate a eantionului i dac aceast diferen este semnificaitiv.
Acest tip de demers este foarte util atunci cnd dorim s aflm dac exist diferene
n ceea ce privete valoarea estimatorului de ncredere ntre grupuri diferite din
cadrul populaiei (de exemplu ntre femei i brbai sau ntre liceeni i studeni) i
dac aceste diferene sunt semnificative.
Prima etap este similar celei descrise mai sus pentru ntregul eantion,
ns de data aceasta se realizeaz pentru fiecare subeantion n parte. Rezultatele
sunt urmtoarele:

-------------------GROUP 1-----------------------------
Point Estimate or Original Crombachs Alpha: 0.90330664
Bootstrapped Standard Error: 0.015396301
5% Quantile: 0.87258965
95% Quantile: 0.92273594
Monte Carlo average 0.90147538
-------------------GROUP 2-----------------------------
Point Estimate or Original Crombachs Alpha: 0.86402942
Bootstrapped Standard Error: 0.022407484
5% Quantile: 0.81921042
95% Quantile: 0.89846773
Monte Carlo average 0.86184204

Se poate cu uurin observa c, intuitiv, ntre cele dou grupuri exist o

diferen n ceea ce privete valoarea estimatorului de ncredere, care este
0.90330664 pentru prima jumatate a eantionului i 0.86402942. De asemenea
exist diferene i ntre media tuturor celor 1000 de valori obinute n fiecare caz i
ntre nivelul quantilelor pentru fiecare din cele dou subgrupuri.
Urmtorul pas a constat n realizarea unui test T Student, n ambele sale variante,
att cu variane egale (Pooled t test) ct i cu variane inegale (Welch t test) pentru a
determina dac cele dou valori obinute exist diferene semnificative statistic.
Rezultatele sunt urmatoarele:

Teststatistic using the pooled Variance: 14.446978

Teststatistic using the Welch Test: 14.446978

ntruct valoarea obinut, 14.447 este mai mare dect valoarea tabelar de
2.576 (p=0.005), putem afirma cu o probabilitate de 99% c cele dou valori difer
semnificativ.
Acest rezultat este deosebit de util n situaia n care ne dorim s aflm dac
exist diferene semnificative n ceea ce privete valorile estimatorului de ncredere
ntre grupuri diferite din cadrul eantionului. Atunci cnd ele exist putem merge
mai departe s cautm motivele acelor diferene.
Ultimul pas a fost compararea valorilor estimatorului obinut n fiecare caz
cu o valoare prestabilit, n acest caz 0.9, pentru a determnia dac exist diferene

488
statistic semnificative ntre aceste valori obinute i valoarea prestabilit. Rezultatele
sunt urmatoarele:

Teststatistic whether alpha1 is different from 0.9: 2.1476863

Teststatistic whether alpha2 is different from 0.9: 16.052931
n acest caz putem observa c valoarea testului obinut pentru primul
eantion, de 2.148 este mai mic dect valoarea teoretic pentru p=0.005, de 2.576,
fapt care ne arat c valoarea estimatorului pentru primul eantion, de 0.90330664
nu este semnificativ diferit de 0.9.
Pentru cel de-al doilea subgrup, valoarea testului t obinut este de 16.053,
mai mare dect valoarea teoretic de 2.576, ceea ce reprezint c valoarea
estimatorului pentru acest subgrup, de 0.86402942, este semnificativ diferit de 0.9.
Aceste rezultate sunt utile atunci cnd ne dorim ca instrumentul nostru s se
ncadreze intre anumite limite ca valoare a estimatorului de ncredere i obinem
valori apropiate de acele limite. Cu ajutorul acestui tip de test putem determina dac
valorile obinute difer semnificativ de limita care ne intereseaz.

4. CONCLUZII
Lucrarea de fa propune un model pentru depirea unor obstacole n ceea
ce privete alegerea, adoptarea sau respingerea unui instrument de cercetare,
folosind un limbaj de programare i tehnici de simulare specifice domeniului
Econometriei aplicate n domeniul Marketing.
n mod uzual, atunci cnd se alege un anumit instrument de cercetare se
compar nivelul obinut de estimatorul de ncredere Cronbachs Alpha cu un prag
standard, n funcie de precizia dorit (0.7 sau 0.8 sau 0.9). n cazul n care valoarea
obinut este peste acel prag instrumentul este acceptat. Ce ne facem ns atunci
cnd exist situaii la limit? De exemplu dac pragul este 0.9 i noi obinem 0.895.
Acest model ne ofer o soluie, prin posibilitatea determinrii semnificativitii
diferenei dintre cele dou valori.
Un alt caz il reprezint dou instrumente cu valori apropiate ale lui
Cronbachs Alpha. Modelul propus ne permite att compararea acestor valori cu
unele praguri ct i identificarea probabilitii fiecruia din cele dou instrumente de
a obine o valoare peste un anumit prag dat, n cadrul populaiei analizate.
O alt utilitate major a modelului propus const n posibilitatea stabilirii
existenei unei diferene semnificative ntre dou grupuri diferite din cadrul
eantionului, n ceea ce privete valoarea estimatorului Cronbachs Alpha. Acest
lucru permite fundamentarea unor decizii ulterioare privind cele dou grupuri.
Demersuri de acest tip au mai fost fcute i de Gajewski, Boyle i
Thompson [7] n Medicin, de Neudecker [8] n Statistic i de Kistner i Muller [9]
n Psihologie, lucrarea de fa fiind prima care propune un astfel de demers n
domeniul Marketing.

489
 Acknowledgments
This work was supported by the European Social Fund in Romania, under the
responsibility of the Managing Authority for the Sectorial Operational Programme
for Human Resources Development 2007-2013 [grant POSDRU/88/1.5/S/47646]

Referine bibliografice
[1] Roberts P., Reliability and Validity in research, Nursing Standard, 2006.
[2] Bernardi Richard A., Validating research results when Cronbachs is below .70:
A methodological procedure, Educational & Psychological Measurement, 1994.
[3] Iacobucci Dawn and Duhachek Adam, Advancing Alpha: Measuring
Reliability with Confidence, Department of Marketing, Northwestern
University, 2003.
[4] Christmann A., Robust Estimation of Cronbachs Alpha, University of
Dortmund, april 2005.
[5] Vehkalahti Kimmo, Puntanen Simo, Tarkkonen Lauri, Estimation of reliability:
a better alternative for Cronbachs alpha, Department of Matemetics and
Statistics, University of Helsinki, february 2006.
[6] Colin Cameron A., Trivedi Pravin K., Microeconometrics, Cambridge
University Press, 2005.
[7] Gajewski Byron J., Boyle Diane K., Thompson Sarah, How a Bayesian Might
Estimate the Distribution on Cronbachs Alpha From Ordinal-Dynamic Scaled
Data: A Case Study Measuring Nursing Home Resident Quality of Life,
European Journal of Research Methods for Behavioral and Social Sciences,
april 2010.
[8] Neudecker Heinz, On the Asymptotic Distribution of the Natural Estimator of
Cronbachs Alpha with Standardised Variates under Nonnormality, Elipticity
and Normality, School of Economics and Business, University of Amsterdam,
2010.
[9] Kistner Emily O., Muller Keith E., Exact Distribution of Interclass Correlation
and Cronbachs Alpha with Gaussian Data and General Covariance,
Psychometrika, sept. 2004.

490
 THE SOCIAL ENTREPRENEUR THE NEW PLAYER ON
THE SOCIAL STAGE

Loredana ORHEI
Universitatea de Vest, Facultatea de Economie i Administrare a Afacerilor
Timioara, Romnia
orhei.loredana@leaderstm.ro

Joop VINKE
HAN University of Applied Science, Arnhem Business School
Arnhem, the Netherlands
joop.vinke@han.nl

Abstract

Many authors that study the concept of social entrepreneurship have focused their
explanations of this concept on the basis of the individual, the social entrepreneur. The
American School of Social Innovation, one of the four existing school of thoughts in the area
of the topic, focuses on the study of the person behind the (social) entrepreneurship. Seen as
road opener with new strong ideas[1], as change agents in the social sector [2] or as
pragmatic visionary who achieves change at a large scale [3]. The social entrepreneur
could be considered the modern version of Says or Schumpeters portrait of entrepreneur.
There are also some authors that consider (social) entrepreneurship, related to the individual
as a competence and as attitude [4].
The authors of the paper will also explain in this paper the concept of (social)
entrepreneurship as a competence, but in another way. The concept of (social)
entrepreneurship is many times associated with the adoption of business instruments in the
civil society sector that is why a new vision on the role of the business executive will be
presented in relation to the modern version of the entrepreneur: the social one. According
to the authors todays business needs more improvising professionals, to add up to the
extensive number of executive professionals. The authors believe that the real social
entrepreneur is an embodiment of such a type of professional: an improvising professional, a
player in the business and social field...

Keywords
Competence, executive, improvising, professional, social entrepreneur,

INTRODUCTION
The authors experienced that recent literature on the topic of social
entrepreneurship presents the concept in several ways. To mention some of them the
next examples give a good idea that the phenomena is strongly associated with:
1. non-profit organizations, [5]
2. companies operated by non-profit organizations [6]
3. organizations that create companies with financial losses [7],

491
 4. the philanthropic domain [8], or
5. a person or organization engaged in entrepreneurial actions with a social
aim [9]; [10]. [11]
The popularity that the concept of social entrepreneurship has had during
the last years could be a result of the increase in competition in the welfare sector
and the limited resources that are available for the actors of this sector. It could also
be related to the drawback of traditional financing systems and creation of an
entrepreneurial mind-set and raise in inequality derived from the globalization
process and it also the redistribution of wealth at a global scale[12].
The expansion of the concept is also due to the new strategic environment
where the operations of the social half of society have become entrepreneurial,
competitive, productive and as strong as the ones of the business environment [13].
This is the result of, on one hand the increase in number of organizations in the
social sector, as well as the mobility that individuals and organizations possess in
todays society. Organizations no longer need to use local resources, but can explore
options in any corner of the world. [14].
In the business, from the beginning of this new millennium, organizations
are facing faster changes in a shorter span of time. There is a tremendous pressure
on managers to create highly flexible and innovative strategies to compete and
increase profits and market share while decreasing the cost. Managers not only have
to ensure that they are delivering shareholder value; they also have to prove that they
deliver added value to the organizational profit.
Todays organizations are realizing that, in order to achieve organizational
objectives, as many resources as possible have to be aimed on value-added
activities, meaning to get the most out of the human capital. More than ever, they
have to be entrepreneurs and players that will find new ways to measure,
describe and implement performance drivers and, in that way influence the success
of a strategic focus on the objectives of the organizations.
The authors will therefore in this paper focus on a potential answer to
these challenges that both the social sector as well as the business sector are facing.
Even if it looks that there are big difference between both sectors, the authors
believe that they both face similar issues. Moreover this paper will also describe
who that player/social entrepreneur is, that can influence the success of the
organization, in both sectors.

1. THE NEED FOR NEW (IMPROVIZING) PROFESSIONALS

1.1 The executive and improvising professional

The business world is constantly searching for ways to expand the skills of
its professionals [16]. They explain that improvising and performance under
pressure combined with the creative process, is becoming increasingly popular as a
strategy to resolve unexpected challenges. A promising approach to teaching and
training new skills in an experiential manner is using improvisation exercises.
Accordingly, they studied the characteristics of skilled improvisation professionals

492
to see which ones might be applicable to leaders in business and they discovered two
kinds of professionals in the business. They divide them in
Executive professional, with high scores on:
the need to take charge,
the confidence in ability to do so,
the need to keep score or win.
And Improvising professional, Who:
accept situations as they are presented
are egalitarian in their approach.
The first professional, the executive, has a strong focus on solving
problems, taking charge, controlling and managing according to measurable criteria.
The second professional, the improvising, is more focused on the process of the
continuing action. He or she listens, is aware of it, accepts the situation and
problem and adapts to it and then advances.
This interesting view of the two categories and mind-sets that professionals
can have for their role and approach towards challenges is also the base on the
changes in the functions that human resource management has gone through in the
last years. For that the authors refer to the model for the transformation in HRQM
[15], which will be in detail explained in the next section (1.2.).
When referring to the social sector, and in this study especially about the
term social entrepreneurship, we, as authors can conclude that the main resource
of a non-profit organization is also there the human resource. Mostly this will be in
those organizations in the form of volunteers, who can also been seen as unpaid
employees.
But not only in the social sector there can be social entrepreneurship. It can
also be perceived in all other sectors. Cochran explains it very clear as the process
of applying business and entrepreneurial principle onto social problems.[18] Also
organizations which apply entrepreneurial skills in order to sustain themselves
financially while having a greater impact in their social mission [5] or as an
innovative, social value-creating activity that can occur within or across the non-
profit, businesses or government sector. [19]. The definitions for social
entrepreneurship blur in this way the line between the traditional sectors, [4] and can
therefore be found in all sectors.
Based on this given approach the authors decided not to look at the sector
or organizations but to have a closer look at the individual person behind the
employee and to focus on the roles and functions that employees can have in and for
their organizations.

1.2 Transforming HR and QM from administrating to added value

To see how the person as executive or improvising professional, can be the

player in an organization we make use of the model made by Vinke about the
functions that HR and Quality management can have in the organizations.(see fig 1.)
[17]
It shows clear the reflections of todays business requirements. Vinke
considered these three functions as the stages that the HR and Quality management

493
function is going through in organizations, and also as steps in the development of
how the human resource as a person is and can be approached. [17]
These categories and phases explain not only the change in focus of the HR
and QM departments, moreover, they also show the growing added value of the role
that HRQM can have for the completely organizational value.
Beside these more formal functions the stages can also be seen as an
individual function and or role for an employee. The player, is, according to the
authors the person in an organization that is able to act on all stages; as the person
that can act with the policy and polite part, and can act as partner and then also
as player, in regard to the human resource and the quality in the organization. An
explanation of the three stages can make this clearer to the reader.

1.2.1. The policy and

polite phase 3
Player
The policy and
polite phase coincides with
the formal creation of a
Personnel Administration Partner
or "Payroll Department", in 2 Added
organizations. In this value
function the primarily
responsibility is on
managing personnel Policy and Polite
information, data and
processes and to ensure that 1
organizations are compliant
with employment Fig. 1 The three functions in HRQM (J. Vinke 2008)
legislation. Employees of
these departments serve as
controllers and administrators to ensure that employment practices and policies
are adhered throughout the organizations. They develop the policies, rules and
regulations to ensure this. These departments are also in many organizations seen as
the polite department. They coordinate social events, like company parties, picnics
and other outings, sending birthday notes and flowers to employees, etc. Based on
own experiences of the authors, organizations gave little or no value to this function
in organization or its business. In non-profit organizations, this function is done
most of the time without any formal existence of a department, mostly just on a need
basis, when a specific action or project requires volunteers, they are recruited and
administered.

1.2.2. Partner phase

In the next stage, the partner stage, the role as well as the importance of the human
resource management grows. The HR and/or Quality Departments that want to

494
integrate with the organizational strategy, still struggle with the right way of doing
this. This struggle is of course not strange; managers are used and trained to making
decisions based on tangible and measurable assets such as revenues, results and
supply chain. Dessler explains that Human Resource and Quality management and
the value of employee relations and development toward quality are in most cases
not tangible nor measurable and therefore hard for executives to understand and to
control. As a result, many HR and Quality departments in organizations are still in
this second phase trying to become the business partner of the management.
They are in most cases not consulted or included in organizational or strategic
decisions. [20]. In bigger non-profit organizations, volunteer coordinators are placed
in the internal administration of the organization and more policies are put into
place, longer terms planning etc. including retaining on a long(er) term the human
resource.

1.2.3. Player phase

From the beginning of this new millennium, organizations are facing even
faster changes in a shorter span of time. There is a tremendous pressure on managers
to create highly flexible and innovative strategies to compete and increase profits
and market share while decreasing the cost.(The Economist, September 2010)
Managers not only have to ensure that they are delivering shareholder value; they
also have to prove that they deliver added value to the organizational profit. Only
information in the knowledge economy is not power anymore, unless the human
resource can create added value out of it. Todays organizations are realizing that, in
order to achieve organizational objectives, as many resources as possible have to be
aimed on value-added activities, meaning to get the most out of the human capital.
Not only by saving costs, but also by investing and getting return on investments in
people on a short and long term.
Boselie explains that organizations outsource the standardized back-office
functions in order to focus more on strategic and competitive activities.
Organizations are in need for innovations and efficient and effective management of
the workforce as key competitive advantages [22]. Nevertheless, at the same time,
they want to enhance the importance of Human Resource and Quality management.
These developments make for the authors clear, that there is a need for big changes
in the role and competencies of HR and QM. It is not enough to stay in the role of
controller of the policy and being polite. It is even not enough anymore to
become in the role of being partner for the management [23]
The HRQM role needs to change and enlarge. Besides having the
controller role and being the business partner, there has to be a more focus on
being a player in business.
If we relate this to non-profit organizations, we can see that many
academics and even professionals see social entrepreneurship as a way out of the
challenges that the current market is facing, or better said an emergent innovative
approach to face complex social problems. [26] An interesting view on this is given
in the definition of social entrepreneurship [19]:social entrepreneurship is the

495
innovative activity, creator or social value which can appear inside and along non-
profit organizations, businesses or governmental sector.
The authors have used this last definition to look at social entrepreneurship and
moreover to the person, the social entrepreneur, as the new player, the improvising
professional in the social sector and also in the other sectors.

2. THE IMPROVISING PROFESSIONAL ON THE SOCIAL

STAGE SOCIAL ENTREPRENEUR
Earlier we mentioned the difference in two kinds of professionals and we
defined the improvising professional, as a person who is able to accept situations as
they are presented and who is focused on the process of the continuing action. He or
she listens, is aware of it and accept the situation and problem, adapts to it and
then advances.
This professional, along with the executive one can both be at any stage in
the order given in figure 1. They are the professionals who have to deliver
shareholder value; have to prove that they deliver added value to the organizational
profit. These both professionals as persons in those roles do not only save costs, but
they also invest and get return on investment in people on a short and long term.
They have to think in terms of sustainability and have a strategic focus.
But who is then this improvising professional and what is the relation with
social entrepreneurship?
In finding the answer to this question the authors have chosen to ignore the
existence of difference in the sectors (profit, non-profit or governmental). The
reason therefore is simple because the need for new professionals can be found in
any type or organization, regardless the aim. The non-profit characteristic of the
social sector, is not an excuse for the leaders of such organizations not to think
business wise, as well as the business executives are forced by todays access to
knowledge to become more social wise. The already existing definitions of social
entrepreneurship as business focused on social gains limited to economical results
[25] or innovative solution for complex and persistent social problems by using
models that belong to the business sector and models that are market oriented [27]
[28], [29],[30] creates a very good foundation for this perception.
The answer can according to the authors, be found in the competencies and
skills that a professional needs to become an improvising professional. According
to the authors it is only the improvising professional that is faster able to reach the
state of player in an organization. And this could be perhaps the definition of the
real social entrepreneurship.
Sabourin & Pratt explain that a major difference between executive and
improvisation professionals is in their competitiveness and need to control people
and events.[16] Executive professionals score quite high on the scales that indicate a
need to take charge, they are confident in their ability to do so, and need to keep
score or win.

496
 The improvisation professionals on the other hand score in the middle
range on these variables. This could indicate that they are more likely to accept
situations as they are presented and be egalitarian in their approach.
Given the prime operating process of a player - listen, awareness, accept, adapt and
advance - the greater need for control of the executive professional could appear to
be a stumbling block to creatively solving problems while under pressure.
They do not show as much willingness to listen and to explore new or
unexpected outcomes as improvising professionals. Executive professionals have to
be more precise in their goal orientations. They are required to set up conditions
under which they work and are evaluated.
The player phase in organizations requires more an improvising approach.
The picture of improvisation professionals is one of acting without a script. They
cannot afford to expect things to go as planned. They must adapt on the fly. This is
more related to todays business.
Because the executive profile shows that it is a challenge for them to use
the skills that the improvisation professionals employ regularly, the authors think
that real social entrepreneurship will be shown if professionals practice in an
engaging and changing environment, develop the confidence to be creative and think
on their feet, and, above all, can listen in real time without rebuttal. In other words,
really listen.
This makes clear for the authors that going through the three stages is the
way towards social entrepreneurship. If social entrepreneurship is the innovative
activity, creator or social value which can appear inside and along non-profit
organizations, businesses or governmental sector [19], it is obvious that there is a
strong relation with the player phase and the need for an improvising professional
approach.
This approach asks for another mind-set and also another way of looking at
management and training and education of managers. Improvising cannot be learned
in an easy way. According to the authors maybe even not at all. The contradiction is
already in the approach when talking about a training to improvise. This sounds
and is the executive professional approach. Improvising asks, for another strong
competence, namely self-management. This is defined more in detail by the authors
in a separate study in which they look for a new approach in education and training
of managers in a so called gyroscopic management approach. [17]

3. CONCLUSIONS
In this present study the authors will not go further in this explanation. The
theme of this present study is; The social entrepreneur as the new player in the
social stage. This points out the new approach of seeing the social entrepreneurship
as role that is strong related to being an improvising professional. Being this or
becoming this is due to needed competencies and the competence of being a player
means not only having the knowledge or the skills. It also refers strongly to the
attitude needed to listen, be aware, to accept, adapt and advance.

497
 In this approach the authors see social entrepreneurship as a complete set of
competencies where all these elements are involved. If a person has these he or she
will be perceived as the social entrepreneur. This is the real player in organizations.
In order to explore further social entrepreneurship, the authors will continue their
research by empirical study of what the competence of being an improvising
professional. As earlier mentioned, the authors focus not on existing differences
between different sectors and different organizations, but on the portrait or/and the
competence that define the new professional/player, all around.
Based on the definition that social entrepreneurship is the innovative
activity, creator or social value which can appear inside and along non-profit
organizations, businesses or governmental sector [19], the authors will create a
framework for this new competence, also referred to as belonging to an
improvising professional. This way, the concept can be closer to understand and
being measured in order to facilitate its potential development along professionals in
(management) education and not only.

Referine bibliografice
[1] Bornstein, D.( 1998). Changing the world on a shoestring. Atlantic Monthly,
281(1):34-39.
[2] Dees, J. (2001). The meaning of Social Entrepreneurship. Retrieved 12 01, 2010,
from http://www.caseatduke.org/documents/dees_sedef.pdf
[3] Schwab Foundation (2010). http://www.schwabfound.org/sf/index.htm,
accessed 28.03.2011
[4] Dees, J. G. (1998). The Meaning of "Social Entrepreneurship". The Kauffman
Center for Entrepreneurial Leadership.
[5] Lasprogata, G. & Cotten, M.( 2003). Contemplating enterprise: The business and
legal challenges of social entrepreneurship. American Business Law Journal,
41, 68-113.
[6] Wallace, S. (1999). Social entrepreneurship: the role of social purpose
enterprises in facilitating community economic development. . Journal of
developmental entrepreneurship , pg. 153174.
[7] Baron, D. (2007). Corporate social responsibility and social entrepreneurship.
Journal Of Economics & Management Strategy (ISSN 1058-6407, Blackwell
Publishing - ISI Journal), pg. 683717.
[8] Ostrander, S. (2007). The growth of donor control: revisiting the social relations
of philanthropy. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly (ISSN 0899-7640,
Sage Publications Inc - ISI Journal), pg. 356372.
[9] Certo, S., & Miller, T. (2008). Social entrepreneurship: Key issues and concepts.
Business Horizons , pg. 267-271.
[10] Van de Ven, A. H., Sapienza, H. J., & Villanueva, J. (2007). Entrepreneurial
pursuits of self-and collective interests. Strategic Entrepreneurship Journal , pg.
353-370.
[11] Short, J. C., Moss, T. W., & Lumpkin, G. T. (2009). Research in Social
Entrepreneurship: Past contributions and future opportunities . Strategic
Entrepreneurship Journal , pg. 161194.

498
[12] Martin, M. (2006). Seizing the Promise of Social Entrepreneurship. Social
Science Research Network - Perspectivas ,pg. 48-55.
[13] Ashoka . (2006). Leading Social Entrepreneurs. Arlington: Ashoka Foundation.
[14] Simms, M. (2009). Insights from a Management Prophet: Mary Parker Follett
on Social Entrepreneurship. Business and Society Review 114:3, Center for
Business Ethics at Bentley College, , pg. 349363.
[15] Vinke, J. (2009) - A new didactical approach in HRM in The significance of
the education in the improvement of HRM within EU, 4th Int. academic
conference, IUC, Dobrich, Bulgaria, November 2009
[16] Sabourin & Pratt (2008). Attentional and Interpersonal Characteristics of
Improvisation Professionals vs. Business Executives [What Executives can
learn from Improvisation Professionals], Consulting Inc. BIZ improve Inc.
[17] Vinke, J., Vonk, F. (2008) HRQM and colliding gyroscopes: An alternative
way of looking at value creation in organizations, in "New trends and
tendencies in HRM East meets west. Pecs, Hungary, 2008
[18] Cochran, P.L. (2007). The evolution of corporate social responsibility, Business
Horizons 50 (2), pp. 449454.
[19] Austin, J., Stevenson, H., & Wei-Skillern, J. (2006). Social and Commercial
Entrepreneurship: Same, Different or Both? Entrepreneurship: Theory and
Practice (ISSN 1042-2587, Blackwell Publishing ISI Journal) , pg. 1-22.
[20] Dessler, G. (2004). Human Resource Management, Pearson/Prentice Hall,
ISBN-10: 0131440977, 10th Edition, London
[21] The Economist (2010)- Business Strategy, September 30,
[22] Boselie, P. (2010) Strategic Human Resource Management, McGraw-Hill,
London. (Reviewed by the author J.Vinke)
[23] Beatty, R.W., Huselid, M.A., and Schneier, C.E. (2003) The New HR Metrics:
Scoring on the Business Scorecard, (online)Organizational Dynamics, Vol.
32, No. 2, pp. 107-121, Elsevier Science Inc.
http://www.bhbassociates.com/docs/articles/2003_New_HR_Metrics.pdf
[24] Johnson, S. (2000). Literature Review on Social Entrepreneurship. Canadian
Center for Social Entrepreneurship.
[25] Baron RA, Shane S. (2008). Entrepreneurship: A Process Perspective (2nd
edn). Southwestern Thomson: Cincinnati, OH.
[26] Johnson, S. (2000). Literature Review on Social Entrepreneurship. Canadian
Center for Social Entrepreneurship.
[27] Leadbeater, C. (1997). The Rise of the Social Entrepreneur. London: Demos.
[28] Neck, H., Brush, C., & Allen, E. (2009). The landscape of social
entrepreneurship. Business Horizons , pg. 13-19.
[29] Sharir, M., & Lerner, M. (2006). Gauging the success of social ventures
initiated by individual social entrepreneurs. Journal of World Business (ISSN
1090-9516 Elsevier Science Inc ISI Journal),pg. 6- 20.
[30] Spear, R. (2006). Social entrepreneurship: A different model? International
Journa of Social Economics ,pg. 399410.

499