Orfiruo fepinle decorectitudinea

tinbaiufui. (Confucius)

&o,tolul 2

ELEMENTELE DETERMINANTE ALE SPECIFICULUI NICARIIMANAGERIALE COMU

geneParticularitdtile manageriale relativ la alte feluri comunicdrii decomunicare sunt rate descopul, acestei comunicdri, obiectivele decadrul organizafiosi structura $irolurile in nald de contextul culturii organizafionale. acelagi timp, comunicarea manageriald se $i anumitor norme de eticd specifice, regdsesc supune carese in cultura organizafionala, gi produsele politica in etica individuala organizatiei a managerilor. Procesul $i,evident, gireguli principii, gi comunicirii rnanageriale aulabazd concepte, standarde caracteristice ?mbracd forme specifice. gi dupd plac, Managerul nucomunicd la intiimplare competent bunul ci conform unei in ceea in sinegi,la nivel strategii ce privegte actul de comunicare de organizatie, el anumite caresd sprijine adoptd strategii de comunicare implementarea strategiei organizafiei. genereazd Toate aceste decomunicare comportamente alemanagerilor climaproductivitatea tul de comunicare specific organizaliei, De acestclimat depinde li deschimbare a organizatiei, deci capacitatea succesul acesteia. Comunicarea manageriald a apdrut cadisciplind a managementului dinnecesitatea de la dispozitia a pune mijloacele managerului optime de interactiunein vederea indeplinirii "deacord funcliunilor sale, Eas-adezvoltat apoi cao disciplind fin" care inzes$irolurilor gi "instrumente managerul lreaza organizatia cumaimult dec6t cu delucru". Comunicarea gieficientd manageriald eficace unfactor constituie decompetitivitate, unavantaj strategic aloroanizatiei,

36

Candea& CAnle',

2.1. Management - monager - comunicore mqnogeriald ca practicd incddinzoriicivilizaliei, Managementul a apdrut darmanagementul ca relativ recent. Explicalia domeniu in sine s-aseparat acestui fenomen o gdsim in aceea ca realizarea economicd a societdlii, adicd oricdrei activitdti organizarea economice saude intreprinderi in cadrul servicii maiimportante unei sauinstitufii, a apdrut abia dupi anul gibiserica, guvernul, Pana importante 1900. singurele institulii erau armata atunci, iarrestul proprietarulera unansamblu denumeroase miciorganizaliiin societdlii era care atAt munciDe exemplu, Tnatelierul tor cAt$i administrator al afacerii. fierarul sau, igi fdcea singur producfia, (contabilitatea), igi finea vanzarea, sbcotelile aprovizionarea, angaja 9i forma gi principalul ucenici etc. Familiafirma saerau agent economic. Marile intreprinderi nuexis(cai ferate, in primele taudecdtin stare embrionara bdnci). decenii 1900 dupd a inceput insdsdsecristalizeze organizarea societdtii dinfiecare dezvoltatd intr-o societate de fard populaliei, gi intreprinderi institulii. cu cregterea cregterea veniturilor Odata diversificarea Si gi s-arealizat producliei produselor volumul a crescut concentrarea capi9i a serviciilor, gilucrdtori gospoddrie Populalia avea inifial talului. care calitatea deproprietari in propria gitiintreprindere incepe sddevind o populatie desalariati, sau chiar dacd salariatul define giangajat. unde, nueste lao firmd dereguld, tluri deproprietate saualta Numai in aceste problema firmelor a apdrut distinct deceaa proprietdfii, conditii administrdrii iarcalitatea alafacerilor, numit laacel manager, deadministrator timp a devenit o profesie distinctd. managementul La inceput a plecat de la premisa cd,pentru a realiza bunuri, este de oameni. nevoie de masini manevrate Managementul erade faptun "management al gi a vorba masinilor". Este de perioada in care labaza organizaliilor dezvoltdrii industriale geniul Americii de inginer economiei a stat al unor oameni Ford ca Henry sauJohn D. puspedezvoltarea Rockefeller, Accentul tehnicd a fabricilor a avut caefect o preocupare pentru pentru magini mult mai mare decdt oamenii care operau cumaginile, perioade, autocratic demanagement este caracteristic Stilul acelei lafelgiconceptul de gefi gitransmise luate manager ca"gef'. Deciziile erau deace$ti subordonalilor, Procesul de gi nueratreaba peangajati luare a deciziilor nuprivea lor.in acest context comunicarea giinstrucfiunilor avea caroldoar informafiilor distribuirea necesare, injos; desus eatrebuia giautoritard. precisd prescriptivd. Era si fieclara, ceea ceputem numi o comunicare peoameni, gi incepea insdsdseschimbe. i-au Rdzboaiele Societatea adus manageri probleme productivitdtii, in angajafi, comune: nevoia de cregtere aldturi fataunor a lipsa calificdrii bratelor demuncd, condifii dificile demuncd. Apar totacum sindicatele care, degi preocupate gi in rezolvarea la inceput de mdrirea salariilor, erau doar treptat se implicd problemelor dialogul management-sindicate. apare inaceastd organizatiei; a doua etapi a

Comunicareamanageriala- concepte

37

premisa de la nevoia de magini managementului de bazds-a schimbat conduse de pentru ma$inile. Managementul deoameni a conduce devineunmanaoameni la nevoia gement umanist. pentru dejaca o asociere de angajati reunili realizarea Organizafia se contura unor princomunicare. care-gi coordoneazi activitatea obiective comune, Managerul se imgifinanciare punea materiale nunumai al resurselor aleorganizaliei, caadministrator ci gi alcelor umane. "gefi seadaugd acela demanager"lider", implicAnd Conceptului demanager acesta gi conceptul Apare relatii de celeautocratice. de grupgi echipd de lucru diferite de anpentru gajali. de la ceaexclusivi Preocuparea trecea astfel obiectivele managementului pentru laceapentru moralul caelement organizatiei angajati cagrup, acestora, important gianumite productivitdtii principii impuneau in cregterea noiapdrute Conceptele deinforgi participare, presupunand infelegere, mare, consultare toate acestea in primul rAnd comunicare. Comunicarea devine instrumentul de armonizare in managementul resursei umane, instrumentul de bazdal managerului Tnindeplinirea functiunilor salegi in realizarea obiectivelor organizatiei. Comunicarea devine o filosofie a managementului $i nu doar demdsuri actiuni mecanice, o sumd si primele in 1920 se introduc cursuri de comunicare manageriald la universitdtile Harvard, giDartmouth Virginia Darden School Tuck dinSUA. Treptat, pentru School eledevin obligatorii educatia manager american, impundndu-se ceva mai oricdrui tdziu siin [riropa. 1970 in lume la managementul Perioada de dupa a marcat trecerea de performanla, giintreprinzalor, pilider. pelanga managerul cand devine administratorde resurse Caadgi lider, pentru piafa, ministrator el optimizeaza rezullatele intreprinderi unei existente care produsele, serviciile existd deja; aceasta inseamnd cdtrebuie sdiadecizii efisitehnologiile gieficiente. pecalitdlile cace Bazandu-se sale debun comunicator eldevine unnod decogi conducere. ordonare a informaliilor, un centru de decizie Caintreprinzdtor, managerul prin ridicd intreprinderea repozilionare demdine permanenta a organizatiei in mediui eide prin functionare, reproiectare interne (reengineering) continua a proceselor aleorganizatiei prin realocarea resurselor acesteia spre utilizdrile cueficientd ridicatd sau in cregtere. gi Pentru a imbina deadministrator calitatea al resurselor lider cucea deintreprinzdtor, viziunea managerul trebuie sddobdndeascd integratoare a capitolelor muncii sale, astfel gitrata percepe gitehnologia incdt sdpoatd organizafia in care peunsistem structura seinginevoia pentru tegreaza cufactorul Deaici uman. apare o sfrafegie a organizaliei Sidezvoltarea unui fa[a spirit deresponsabilitate deindivid, societate $imediulnatural. in acest context, comunicarea manageriald numai roldetransmitere aredoar a mesajelor gi indede informare, instruire, convingere saumotivare. Eadevine o forld dinamica

38

Candea& Candea

gi este pendentd funclioneazd. modelata de mediul in care Sistemul de comunicare care gi a proceselor pentru puternice continud a structurii instrumente ajustarea orcreeaza ganizaliei Rolul debazd lacondifiile in continud schimbare. al managerilor devine acela de viu de comunicare menit menfine sistemul sd sprijine implementarea a dezvolta Si "sistemul gi nervos" organizafiei. De aicia rezultat al "corpului" strategiei organizaliei, perfecfiondrii imperioasd deprinderilor de comunicator ale managerului, nevoia a atdt interpersonale de comunicare in cadrul organizafiei, cdtgi de grup, dargi in exteriorul ei. gitransmite politica reprezintd ei,areroldenegociator; Managerul organizatia eltrebuie sd gisd menfind gi desurse o refea de contacte cu partenerii organizeze organizatiei de inpecare in orientarea formafie firmei, sasesprijine Trdim intr-o adeseori era"capitalului uman" care, erdnumitd spre deosebire deerele gia "capitalului precedente, financiar", prin a "capitalului tehnic" secaracterizeaza constidincunogtinfele, deprinderile tuirea capitalului organizatiei angajalilor ei.Re$iexperienla gi creativitatea. informafia, surse/e strategice ale organizafiei devinastfel cunoagterea gieficiente Toate in afara comunicdrii acestea sunt deneconceput eficace care devine astfeluninstrument al decompetitivitate organizafiei. 2.2. Scopul, obiectivele si rolurile comunicdrii munageriale persoana Managerul este cuautoritate asupra unei organizalii saua unei subunitafi a trebuie sd iSiasume unasaumaimulte funcfiunile acesteia dintre manageriale $i care francez H.Fayol identificate administrator ca fiind de faimosul acelea de planificare, orgicontrol. ganizare, coordonare Comunicarea este vitala in fiecare comanda, dintre ele. pe previziune, "unde" gi Planificarea, bazala stabilegte vreasd ajunga organizafia "cum" privind performanta, Eadefine$te obiectivele sdajungd acolo, deciziile asupra sargiresursele pentru deindeplinit care sevorfolosi a atinge cinilor obiectivele. giexnusepoate indeplini fdrd Functiunea deplanificare a lucra cuinformatia internd gio transmitere giplanurilor fard a obiectivelor terna organizafiei, o formulare clard ladifeprin gigedinle, in procesul ritele niveluri, fdra antrenarea subordonalilor dedecizie disculii gistabilegte planificdrii planul varealiza urmeazd cum Organizarea organizalia stabilit. gi atribuirea gruparea pe compartimente, Eaimplicd de sarcini, sarcinilor stabilirea dlopreFuncfiunea carea resurselor structurii organizafionale. deorganizare $ideterminarea primirea, cadrului relalional, supune, deasemenea, construirea a sistemului informalional, gifolosirea peobiective, feedbackului furnizarea util 'notivarea solicitarea, toate fiind acprin realizabile intermediul tivitati comunicdrii.

manageriala- concepte Comunicarea

39

planifiinspre inf6ptuirea obiectivelor subordonatilor inseamna direcfionarea Comanda gi gitransmiterea precise. instructiuni clare prin dedispozifii luarea dedecizii cate $i folosite desfaturate sdconcaactivitdtile Coordonarea trebuie sdasigure $iresursele AtAt organizatiei. comanda c6t $i cocomun obiectivele lucreze spre scopul armonios adecvate, de delegarea uneicomunicari de realizarea ordonarea suntconditionate personalului. motivarea de colaborare, de de crearea unui climat responsabilitdtilor, gi,dacd igiindeplinegte organizafia obiectivele managerul constatd dacd Prin control corectiilor corespunzdtoare, efectuarea Sespune cd manu,decide cumsa se asigure permite potcontrola in carecomunicarea in mdsura organizatia numai aceasta nagerii percepfii, asigura transmiterea deinformalii, idei, comunrcarea este aceea care deoarece pii(ialeorganizafiei, intre membri diferitele Functiunea decontrol sentimente etc., si intre pedorprinactivitdti de comunicare cumsunt,de exemplu, evaluarea se realizeaza prezeniarea pe baza formale de evaluare angaja!ilor unor sisteme mantelor $i interviuri, giindrunrare Prin comunicarea de sfdtuire de rapoade de activitate se reasauscrierea angajafilor, cili alcomportamentului nunumai lor. controlul al performantelor Iizeaza schimbarea la mediul saude operare, organizationald, impleAdaptarea organizafiei fdrd o comunicare sunt deneconceput eficace mentarea strategiei organizafiei sieficientd. in uctit,itatee m(tnLtgerului L Loculcontunicarii 2.2. ponderea activitdtilor de comunicare alemanagerului intr-o firmd Tabelul 2.1prezintd timpul cjin ziuade lucru Dupd cumse poate observa, alocat activitdfilor americana. de foarte funclie mare; eldiferd depozilia ierarhicd a managerului comunicare este cu si este mare seafld mai sus in aceastd ierarhie. mai cucAt managerul Studiile statistice atdt efecpedormante in multe dineconomii evidenfiazd similare. tuate alte organizatii situafii procesul pecare le imbraca de comunicare Formele concrete sunt corelate cuspecificul activitdtii manageriale. peun interesant rezultatele Este sd consemnam dintre unui efectuat studiu $i cAteva prima grup lorpromovare in functie. americani aflati dupd Raspunsurile laindemanageri pe pentru in cu care considerd cd legaturd importanta au avut-o, succesul lor, trebarea diferitele a pregdtirii demanager, discipline studiate capafte sunt consemnate intabelul 2.2. in indeplinirea functiunilor sale, managerul roluri rcll arediferite areaspecte $ifiecare legate modul in comunica, Revenind de care managerul asupra modelului specifice funcfional job: managerului, de H.Fayol in descrierea muncii H.Mintzberg manager's adoptat ["The p.49, punct fact", Business Review, 1975] folklore and Harvard July-August, considera acest "folclor", prininterdoar munca reald ca fiind a managerului concretizandu-se de vedere (tabelul informationale mediul unor roluri interpersonale, 2.3), sidecizionale

t,
ttl,

40

Cdndea& Candea
Tabel2.1 de citre managerii Timpdin ziuade lucrualocatactivitililorde comunicare

niveluri ierarhice dinorganizatie depediferite AscultaU vorbit 48% Scris 17Yo 14% 13Yo

citit
9o/o

Total
74Yo

nivel deconducere Primul gefi (maigtri, ateliere) deconducere intermediar Egalon (pefi ii/servicii/laboratoare) secf deconducere E$alon superior general (director 9iadjuncfi)

57% 62Yo

100/o

81Yo 870/o

12Yo

"Communicaflons personnel", research of industial Personnel activtty J.R.Hinrichs dupa [Adaptat p. 19641. vol7, 199, Psychology, Tabel2.2 aflali dupi primalor promovare ficuti de citre manageri Aprecierea pentrusuccesul lor in munci, a diferitelor discipline studiate asupra importanlei,

proCentii orni-er infreuaiiiire zuapreCnt

Disciplina

qlalgla lfqqrpl,Uq munoa lor: -foartelm-portanti __q4 __eq!epe,qtJu intraimportanta fi

manageriat6 comunicare
financiar Management Contabilitate icd retacticd/strateg Pla nifica Marketing gipolitic social Firma economic, $imediul informatice Sisteme Drept comercial resurselor umane Managementul deproducfie Managementul operafiunilor gideservicii Afaceri internalionale Statisticd gipromovare vAnzdri Reclamd

7i,40/o
64,70/o 57,90/o 47,70/o

-qldtdl?ifnti
95,6% 90,4%
86,20/o 81,20/o

38,1 % 36,5%
31,70/o 20,90/o 18,go/o

80,0%
82,60/o 47,10/o

64,2% 60,20/o

16,9% 10,50/o 10,3% 8,6%

52,0%
47,90/o 43,20/o

"Anexecutive prepare courses which best onefor appraisalof H,W,Hildebrandt dupd: [Adaptat p.7,19821 general vol.19, Communication, The Journalof management",

manageriala- concepte Comunicarea tnanagerului Rolurile ROLUHI ROLURi ROLURI INTERPERSONALE TNFORMATTONALE DECIZIONALI

41
T a b e l2 . 3

-Figurd deinformatie -intreprinzator dereprezentire -Monitor -Rezolvator -Diseminator -Lider dedisfunctionalitati deinformatie -Respnsabil -Purtator -Persoana cualocarea deresurse decuvAnt delegiturd ".!tie ,,r,I?fltr#:: RavrPttbiishers ,Atenr nature of manage,iut H Mintzberg, duna l/,rt:tpt;it
yo,,(. ifV 1A771

or

jur, r;tic;ii-irs0nale in corelarea managerului cuceidin rolurile insemanifestd R.-,iu,,le 'n gi relele mentinere dezvoltare ale unei de informatii; de cujliJ'''r ;clivitatile iorrnatir:rraie situatii in caremanagerul in acele trebuie sd facdo rolurile ciecrzicnarc sc ir],lnifesta alegere, in evidentd in care modul comunicarea interrr:i;,ilr"lei"ltru a scoate aceste Explicitand eveilt infiecare eie, vine d,ntre - dereprezentare, . Rolurile ltder delegaiurd care serealiinterpersonale si persoana pirin. reprezentare a organizatiei con-runicarea de in fata suborzeaza, de exemplu, piinfluenlarea legaturilor atdt subrordonatilor, crearea in motivarea donatilor, si mentinerea oi'ganizatiei. interiorul cdt siin exlericrul - demonitor . Rolurile al informatiei decuinfarntatianale si diseminator si depurlitor prin: cautarea dindiferite cjeexemplu, surse a invant se realizeaza, care si primirea proceselor pentru interne intelegerea dinorganizatre necesare de formatiilor si a mediuluri gispre in interiorul alacesteia, deinformatii organizatier exterior, functionare transnriterea actiunilor decuv6nt alpoliticii, organizatiei. dea fi purtdtorui actiunea si rezultatelor . Roiurile de intreprinzator, de rezolvator dedisfuncticnaliidti, reston*:bil oecizionale ctr pi'in' gidenegociator initreie;r seindepiinesr, dr excrrplu, alocarea deresurse care fleecpe'tirriratiilrr sd conducd ia schimba'e. care identiflcai'ea tivititi, destrategii si tactici inr" ';leb':'ri'ea r,ore portante ar::tiiirik-ir itrarea aleactivitdfii si cti'.,e. crganrzaliei sauaprobarea pentru privincl organizational3 rnrp0rlanle )carea deresr.irse reaiizarea deciziilor obiectiveloi' gi acceptaiii rmplenr:nta;ii acestordeci:ii, clisculiile sitraiativele implrcare siasrgLirarea srint intra in sfera deresponsabilitate in reali.r.'''a a m:inagerului. cbicctrvelcrcirre cate Free nranagers", Press, .l Kotter NewYnrk. I'l\',1982] contesta si el lihe general nodul traditional dedescriere manaqerului al luiFayoi a muncii ar'5tand c;a, defapt, ma-

Candea& Cdndea
gifurniz6nd primind, majoritatea interacfionand cuallii, nagerul i9ipetrece timpului folosind prin carese realizeaza activitate informatie. Kotter numegte aceastd obiectivele or"interconectare". ganizaliei de comunicator a managerului Competenta este esenliala li prin prisma luiKotter. concluziilor pornind de la studii experimentale extinse efectuate in legdturd Relativ recent, cu "reald" F.Luthans, R.Hodgetts munca de succes, a managerilor si S.Rosenkrantz ["Real MA,1988] au ajuns la concluzia managers", Ballinger, Cambridge, ci activitatile manageriale sunt: - Comunicarea gi scrisd), pe caleorald (schimb de naturi diferite de informatii care o treime dintimpul delucru; ocupa aproximativ - Managementul luare dedecizii traditional(planificare, care ocupd aproxisi control), mativ din timpul delucru; toto treime - Corelarea giexteriorul (interactiunea, totprin comunicare, cuceidinjur,dininteriorul injurdeo cincime din timp; organizafiei), care ocupd - Managementulresurselor (motivare/incurajare, umane sfdtuire/disciplinare, managegiinstruirea/dezvoltarea mentul angajarea depersonal angajafilor), conflictului, care ocupd restul delucru. din timpul patru munca reala, concreta, Aceste activitdli constituie a managerilor Cesucces ai giconcluziile precum identificate includ elementele tradilionale deFayol zilelor noastre. Ele (activitati (activitafi de comunicare) mairecente aleluiMintzberg de interconec9i Kotter demanagement al resurselor remarca distinct umane, Comunitare)Autorii $iactivitatea gi apare in acest context cafiind unelement carea manageriald competentd esential. munca reald Dar cum seincadreazd a managerului rom6n in contextul sdvedem celor mai efectuat timp deo saptdmAnd asupra folosirii spuse sus. Unstudiu timpului lanivel de (8833 producdtoare general intr-o firmd mare salariafi) director de incdltdminte [M,Brie "Studiu privind a personalului activitatea deasigurare deconducere la SCClusi utilizare - Universitatea janaSA"- Proiect de diplom5, 1995, Sectia de Inginerie Economici cifre: Tehnicd dinCluj-Napocal a furnizat urmdtoarele - 370/o participare (operative laSedinte deproductie, decomitet dedirecfie etc.); - 150/o telefonice; disculii - 10To privind discutii cudirectorii executivi derularea activitafilor economice; - lAYo pentru discutii cudiferiti clienfi, furnizori, laprimdrie deplasdri etc.; - 6Yo (insecfii in cadrul intreprinderii deplasdri deproductie, ateliere deproiectare etc.); - 60/oaudiente; - SYo (primirea deprotocol dintard activitdti unor delegatii Sistrdindtate);

- concepte manageriala Comunicarea

43

- Sfo rezolvarea corespondentei mapei; Sisemnarea - 2Yo liderii firmei; discutii cu sindicali ai - 2To unor materiale consultarea despecialitate; - 2To presei (masa, rasfoirea etc.) alte activitali fost medie a zilei de muncd a de 10 ore. Durata prezentate aceste cifre, elearatd ca $i managerul romdn Asacum sunt iedinvarful parte rarhiei comunica, in sci'is ceaniairnare a timpului sau, aceasta fiind calea si oral, prin rolurile isi indeplinegte informationale care saleinterpersonale, Este si decizionale. influenia de comunicator a managerului colnpetentei asupra succesuiui deciclara acin altd inexistenta SeobservS, ordine deidei, unui timp ziua tivitatii sale. din delucru alocat problemelor gdndirii analizdrii deperspectivd firmei. strategice, ale Aria cuprindere fiind restrAnsa cie a studiului canumar depersoane analizate de 9itimp premise concluziile trebuie considerate doar studiere, care secerverificate in studii viitoare Pentru predomrnant pecare a fi in masura savdfaceti o imagine in legdturd curolul poztlra va cere Dvs de n'ranager sd-ljucali importanta abilitatilor de si decisd apreciati prezentat 1rr interpretarea acelui rol,va recomanddm r'orrrunicai'e sd completafi testul in 1 Anexa
')))

Cele afirnrate inar susin legdturd cufunctiuniie managerului comportd unele si rolurile cjeterminate dediferentele intre amendamente care exrsta culturile manageriale dindiferite '; scune paranteza pentru facern Deaceea aicr a atrage atentia asupra catorva difeldri. pe pri;egtc, rente in ceea ce 0e o oarte, modul in care esteabordat rnanagementul si functiunile felul indeplineascd sale, iarpedeaita, in care managerii inteleg pe sd-gi rolurile leauin orgatrizatie, in ca0rui care ciiteritelor culturi nationale. in vedere Avem in prinrui rand i'nan;igemer;tui american contemporarr 9imanagemen" Vomexernplifica tul european. doarpi';n cateva asp,ecte remarcand cu aceasta ocazie nevoia la specificirl unor studii referitoare managementului prin romanesc trecr;t vitregiile '90 de comandd in anii economiei schimbdrilor convulsive ale tranzitiei la Si supus gi european gi econontia de piata. Influentele managementului american ldsat ele $i-au managementului romanesc, amprenta asupra p.40, Dupa J L,Barsoux Management, July/August, 1992], unul dinasIinternational pectele deciiferentiere alediferitelor culturi manageriale este acela legat decalitdtile care pentru sec:onsidera esentiale Astfel, in Franla, unmanager. managerii sunt selectionafi in giexperien!a pentru rind pentru lor,iarin Germania creierul cuno$tintele lor. in ,orirnrri

44

Candea& Candea

managerului in domeniul in mod deosebit competenta Anglia insa, organizaliile apreciazd gi pe pe pun pre! de resurselor deosebit caracter comportare,deprinderile umane, adicd peanmanagerul areca prim rolsdii facd in viziunea englezd lider 9i de comunicator. gistabilirea giabia planificarea gajali strategiei organizafiei. apoi samunceascd pi Foarte rar igi vor"colofa" acegtia in Franta $i Germania sefiisuntformali sobri. prezentarea iara spune Autoritatea este ceva ceobligd, despre Lin manacu0 anecdotd. gercaeste neprofesional. cua spune caeste Comunicarea neformal este echivalent este pentru in SUA manageri rigicl. managerii tincJ ace$ti uninstrument si fieneformali. francez Managerul saugerman care a fostpromovat sepresupune cda atins unnivel gi esteun expert; el nu aredreptul la egec. Pentru superior de cunogtinfe managerul fafd american sau britanic capacitatea de aface egecuiui este o afirmare a robustetei competenfei manageriale. vddmanagementul intelectual, Managerii francezi capeceva mai degrabii decAt o acpunctde vedere interactiva. Acest sereflecta, deexemplu,in modul in care tivitate loc are procesul primul gi seevalueazd in rand abilitalile deangajare: de analiza, sintezd agilitate gi motiva). iJnnranager (nucarisma, mentald combativitatea, capacitatea dea comunica pebaza maibine in fafahdrtiei selectat acestor criterii se va simfi de scris dec6t in fata grupului. a unui auditoriu sau Unaltaspect care oglinde$te amprenta diferentierilor culturale este fatd toleranta de girisc. o cultura nesigurantd Anglia nuposeda a increderii incd delanagtere bretonii sunt invatati neagteptatul sdastepte sau, altfel spus, sdnuseagtepte calucrurile sdseint3nrple public Transportul cum este deasteptat. este doar asa unexemplu alacestei atrtudini: gtiu lortrebuie sdtind cdldtorii cdin programele cont deposibilitatea intarzierilor. Aceea$i promisiunile privite regasitd in mediul atitudine organizalional. este sunt cuscepticisrn, raspunsurile latimp sunt surprize,iar ercrile serecepfioneaza sosite curesenrnare. Managcrii confortabil operand in incertitudine. Lanoiin lara, britanici sesimt acum, aceasta abilitate dea munci in condilii deincertitudine este o conditie importantd a succesului managerului. gi pretincl germani, pedealtdparte, punctualitate, pi promptitudine Managerii agteaptd corectitudine in viata dezi cuzi si in afaceri. Eisetemcdviala fdrd reguli stricte ardeveni girespectarea nafionald in legdturd planificdrilor. anarhica, deunde obsesia cuplanificarea gi ei "savaddcapdtul preferd Managerii francezi tunelului" inainte de a intra in el; pentru nafiunea franceza este cunoscuta spiritul ei deplaniflcare. Managerii improvizeaza gilucreazd prea pufin peparcurs pe bazd puse de planuri bine la punct, destinate sa reducd laminimum surprizele, planificiri precise, Managerii britanici mult maipufin alocd timp unei abstracte, dar vor fi rnult mai antrenali in faza deimplementare a planului, folosindu-gi deprinderile decomu-

- concepte manageriala Comunicarea

45

pentru nicare a face fatd neprevdzutului. Succesul managerLllui este ;rmerican ccnditionat schimbarii. decreativitate si promovarea condus deprofesorul demanagement Unstudiu olandez Ho;stede Get;r1 a aratat cala printr-o in legdturd urrinterviu cu nevoia dea controla viitorul se:rie de actrvitdti deplanifiin propo(ie raspunsul a fostpozitiv care, de 86% la managerii francezi, 65%la ceigerlaceibritanici. mani sidenumai 35% paranteza, nuinainte aici insa dea repeta incheiem cascopul ei a fost doar acela de atentia influentelor in conceptul a atrage asupra culturii managementului si practica si implicit, asupra manageriale. Amdorit deci, comunicarii imporsa s;,ubilniem cuaceasta "filtrelor "din in preluarea tanta foiosirii culturale" sau adaptarea modele urror extei'ior" De vrem nevoia sd subliniem imperioasd asemenea, a unei manageriale culturi roriAnesti practica managerilor romani atat in condi'riile care sainsumeze economiei depiaia, cAt sr gt aprofundat competent alfenomenelor marrageriale studrul stitntific caracteristice culturii romanesti.
I l. - i. i) t c t ' t ' on ttrtti t' tin ttttttt,q a t' u l

pecare in care rezulta concrete comunrca managerul Scopurile dinrclurile acesta le peurmatoarele in indeplinirea are in organizafie acestor roluri el seva ltaza functiuni ale comunicarii Deinformare presupun Organizatiile de irtteracti'uni cu rrediul exterror in care si au nevoie partile pus functioneazd intre ei componente Managerul este oarneni. Siin interior Siintre -trrmisd primita prrn feluri irrformatia in fata monitorizarii de infornratie: a doud externa si reclama, aprovizionare, intermediul activitatilor de marketing, relatii cu publicul etc si in- care prin interna canalele formale si neformale decomunicare. formatia circula Decomandit si instruire prin functiuni la modalitdtile Aceste serefera care managerii aiecomunicirii asigurd ca sa actioneze in directia si compartimentele continuu obiectivelor oamenii organizaliei. lapolitica organizatiei, Deciziile si instructiunile asigura alinierea uniformitatea in practici si proceduri, realizirii corectitudinea sarcinilor demunca imporsi ccmpletitudinea Eie sunt a noilor angajati deformare si in pastrarea intercoreldrii tante $idezvoltai'e si in procesul individuale dintre activitdtile indrumare si sfatuire Deinfluenfare si convingere, giasufunctiuni feluri specifice decontrol asupra informatiei Prin serealizeaza aceste pra membrilor organizatiei, comportdrii

46

CAnriea,5, CAndea

Deintegrare ;i men[inere privite Aceste funcliuni trebuie pastrarea alecomunicarii suburmdtoarele aspecte: organizatiei prin in stare operationaldcursivitatea informationald; folosirea corecta a canalelor pentru gideci a evita incdrcarea decomunicare cuinformatie inutild, subminarea autoritatii giverificarea muncii reducerea managerului; pd(ilor eficacitatii sortarea datelor; integrarea prin pd(ile rapoftarea lorlaacesta in intreg in care trebuie sdfunctioneze. Silacontextul prin potmenfine A$adar, managerii comunicare, subordonatii con$tienti si interesati de progresele organizafiei, strategia ei;potasigura catoti membrii organizatiei si problemele la gasirea de cdipentru sacontribuie atingerea de rezuitate catmaibune in vederea regi conflictele potrezolva problemele aliziuli scopului organizafiei, organizatiei Comunipot fi motivati gi li se poateinfluenla careaeste caleaprin care subordonafii prin comportamentul atitudinea. Tot managerul poate comunicare asiEura crirgerea si potrivit liberd a informatiei. informatia corectd trebuie sdajungii lalocul in momentul si utild potrrvit astfel caeforturile tuturor intre sasecoordoneze ele, Acesta este in care contextul de comunicare manageriala liantulcare canalele activitatile sunt menfine organizatia ca Si untot, spre avantaiul tuturor societdtii si interesul putem in concluzie afirma ca,indiferent de specialitatea managerului si indifr;rent de profesional catdebun dinpunct este acesta devedere in aceast:i specialitaie, succesul lui este conditionat deabilitatea de a comunica eficace si eficient Aceasta abilitate este cu atAt mai criticd cucdtmanaqerul mai seafla sus in ierarhia orqanizatiei 2.3. Cudrul si structuru orguniz,trtionulii Comunicarea manageriala, caforrna interumana, decornunicare particuareanumite gi gi impuse laritdti nunumai gide descopul, obiectivele rolul ei,ci decadrul organizalional raorganizatiei. stru ctu
2.3. L Cotnunit'ttt'r,tt ntLt nu,qL't'iula interna manageriald interrra Comunicarea se referd la schimbul de iresaje ce areiocin intepersoane gi neformald. riorul implicand organizatiei, saugrupuri, fi formala Conru9i poate nicarea esteformala atunci candmesajele pnn canale prestabilite sunttransmise si ia gedinteloi' prezentarilor, forma, de exemplu, a rapoaftelor, notelor, circularelor, in orice organizatie princanale insa,o marecantitate de informatie circuld neformale, sub forma discutiilor in afara relatiilor de subordonare. contextului

Comunicarea manageriala- concepte

Comunicarea formala

47

faptul mari, cd o mareparte dinacEstecaracteristic, organizatiilor cu precadere gi formalizat muite de ori cornportd sistematic spetivitatile decomunicare aulocin mod 9i profilul legate scopul organizatiei" cificitdti de 9i prin in mod controlat stabilirea unui formale sunt create sistern Canalele decomunicare iecare urmaresc structura organizationald formal desarcini deresponsabilitati Sidelegdri pentru permite proiectate in cadrul a transferul de rarhica. Elesunt stabilite organizatiei Si rnersul de informatii despre activitdtii orinformafii intreunititisi niveluri, strangerea pietei ganizatiei despre concurenta, clienti, cererea etc, Ele auca sau dedate dinexterior decizii. in viatd aceste scop sdasigure calitatea deciziei $isatranspund prin lenta. informafiei forrnale este Liniile formale decomunicare Diseminarea canalele in general urmeaza directiile de manifestare a reiatiilor dinorganizatie detrei feluri. $isunt desus injos, dejosin sussi peorizontald. (casete Canalele decomunicare detipaudio-vizual audio teleconferinte etc.) $ivideo, gicorespondentd gazetd (ziar, interne si publicatiile de perete etc.), seruiciile de reclama manifestari formale. cuclientii sunt deasemenea alecomunicarii in comunicarea initiatd Comunicarea manageriald de sus 1os este decdtre managerii indreptatd in joscdtre dinesalonul superior deconducere nivelurile suborConate: $ieste pentru pentru folositd eaeste transmiterea dedispozitii explicarea regulamensi directive, politicii procedurilor, practicilor, telor, hotdrdrilor, scopurilor organizaliei. Sefolosegte de 9i gipentru pentru performantei rezultatelor asemenea comunicarea evaluirii angajalilor mctivarea acestora, formala Managerul foloseste desus in jossi pentru comunicarea a influenta opiniile, a generate prin schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea dezinformarc, $ireticenta generate peangajali previne peniru neintelegerile de lipsa de informare si ii pregdtepte procesele deschimbare dinorganizatie, formale pericolul Folosirea a canalelor decomunicare desusin josprezintd exclusivd prin managerului derealitdtile lipsa desprinderii organizafiei defeedback. Deaceea, comunicarea de susin jostrebuie complementata cu comunicarea de josin sus, care areloc ierarhic dinspre subordonati sprenivelurile superioare. Aceasta furnizeaza un oarecare pentru propunerea feedback manageri, faciliteazd implementarea deciziilor 9iincurajeazd pe aceastd de ideivaloroase. Angajalii lorgi masura comunicd calepdrerile in care au jos, gi inteles faptcareare rolulde a dezamorsa comunicarea de sus in tensiunile personala. emotionale angajatilor sentimentul devaloare O caracteristicd a $idea asigura vindejosin suseste mesajelor care aceea casubordonatul vadori intotdeauna sdapard favorabild intr-o lumind in fatasefului, ceea ce va faceca informatia comunicata sd fie

48

Candea& Candea

"filtrata", gi percentia personala puternic puternic Deasemenea, a angajatului va"colora" poate rdnd, fenomenul informatia saapari transmisa. dedezinformare in$i,nuin ultrmul tentionatd. dejosin susnuapar delasine, mai decomunicare ales ca,uneori, acest Canalele tip pentru pot chiar nedorit demanager ca: subordonatii decomunicare este apdrea mai competenlr, legat este negativ, iarmesajele deo nereusita unmesaj unraport negative sunt pentru managei'ii deacest neplacute Dar aunevoie tipdeinformalii etc. lua a putea dec;izii pefturbatiile pentru eficace, a identifica corective adecvate. Dacd lipsesc si a luamasurile jos poate canalele formale decomunicare de in susproductivitatea problemele scadea, nu serezolva, alienarea subordonatilor. apare Pentru imbundtdtirea comunicdrii dejosin susunele organizafii folosesc, deexemplu, gi sistemul de chestionar sausondaj sistemul de opinie de sugestii. Chestionarele se pdreri i'efera preludeobicei laprobleme critice, atitudini, anonime. Rezultatele sunt $isunt girezolvarea tdDeiate. problemelor la identificarea crate suntarizate si sefolosesc dinorganiz-aiie. de sugestii functioneaza in modsimilar Sisternul darnu estestructurat pe posrbilitatea probleme irrtrebari Elofera de identificare a unor specifice solutii. $ia unor prin poate pasimportant lrrrplicarea sisternul desugestii fi unprim anga.;atului in descenprocesului cusiicces a dedecizie Indiferent traiizarea demecanismul folosit, ideea este posibilitatea feedbackului pode a asigr"rra transmiterii de jos in susgi de a valoriflca iiiteiectual ainrganizatiei. tentialui pescara peorizonieacela$i nivei rerarhica intre nranaqerii aflati areloccomunicarea ral, tindeccrnunicare arerolul /a/iiin gene acest dea realiza coordonarea diferitelor compartrmente, rezolvarea intei"corelarea activitatilor, de probleme transmiterea si conflicte si peorizcntal5 intre ctrrxpai"tirnerrte deinforrnatii Comunicarea este cuat6t maiirnpcrtanta pi necesrti pentru cu catcomrpartirnenteie sut:t nrai dependente maiinultd interactir,ne buna desfdsurare a activititrlor. . peorizorrtaia poate prin fi sttrnulatd Comunicarea rotatia managerilclr (pentru a evita piin specializare), formarea de bariere artificiale orqanizarea de evenimente socrale comune intre diferitele comparlirnente etc Folosirea erclusiva a canalelor decomunicare peorizontald poate insa submina structura deautoritate a organizaliei. Procesul implica decomunicare factori emofionali, motivationali, defacturd 9inumeropt psihologica, nuisigasesc factori care mediul adecvat transmiterii in cadrul prin comunicdrii canaiele fcrmale de comunicare din organizatie. De aceea managerul trebuie sd giunalttipdecanale sainfluenteze cunoasca, saanalizeze, deccmuni9isdfoloseasca inevitabil care, canale existd existente acolo unde oameni intercorelati. Este vorba despre canalele neiarmale decomunicare

- concepte manageriala Comunicarea

neformala Comunicarea

49

formale canalelor decomunicare cearelocin afara seincadreazd in Orice comunicare principale: neformald. neformala cuprinde doud componente Comunicarea comunicarea gicomunicarea pecare canalele neformale create spontan comunicarea cearelocprin o impus de structura in afara desubordonare organizatoricd. aremanaqerul contextului in modpreferential i-arputea Instinctiv, oamenii comunica cuceicare ajuta sd-gi reapldcut, ii facsdsesimtd lizeze dorintele, cuceicare in sigurantd, nevoile, scopurile, cucei gide preocupdri. cucare aucDaza comuna delimbaj Oamenii tind sdcomunice deasa statutului maniera incat aceasta sale permitd cregterea social, a puterii deinfluenfare sau decontrol. Astfel iaunastere, spontan, neformale extinderea ariei canalele decomunicare neforrnal lasituafii, care transmilzvonul(mesajul sereferd intampldri) evenimente, Sibtrta (mesajul Mesalele neformale informatii la persoane). contin legate se refera deunele aspercepfii pecte (sentimente, atitudini, mai etc,). delicate necontrolat, neformale apar in mod in continua Canalele decomunicare sunt si existd gi rapide, in toate directiile. Auavantajul cdsunt modificare selective auputere siopereazi formale. canalele mare de influenfare. Elesuplimenteazi Structura de canale neformale maiineficienta, mai folositd, este nesatisfdcdtoare este cuatdt cucdtceaformald saulipsita decredibilitate "pulsul'organizaliei, neformale Deexemplu, neformale Canalele constituie canalele potfi folosite pentru testarea reacfiilor laanumite masuri de manager saudecizii avute in vedere. reactiile managerul nulevaoficializa saulevareformula. Dacd sunt negative poate realiza legdturi directe intre managerii neformald dine$alonul Comunicarea superiorSi nivel labaza relalii depeultimul ierarhic, avand deprietenie subordonatii sau alt felderelatii, independente organizafionald. destructura prin perioade neformale rolatunci cdnd Canalele aucelmaiactiv organizatia trece de gi sa le in vreun schimbare amenintata fel,Managerii saueste trebuie sd le cunoascd zvonurile foloseascd, in vedere nereale saaibS sa prevind raspAndirea lor si ddundtoare, peaceastd informatiile cale dupd sisdutilizeze obtinute celeverificd. gicomunicarea practicatd neformala este O formd decomunicare destilul demanage"management prin (Management Around), ment MBWA ByWalking a te plimba lalocul de munca". care aduce noicomunicdrii MBWA este unstildemanagement dimensiuni manprocesul rezulta neformale. Dupd acestui stil demanagement, ageriale cum fi dinnumele pela ceiimplicafi prin la locul demuncd in procesul demanagement deplasarea muncii (angajafii) feldeacesta, aflati in interiorul organizatiei in exteriorul sau legali in vreun sau etc.), implica manageriala neformald interacfurnizori, investitori o comunicare ei (clienti, gi pe pe puternic feedback. Acest de de a asculta mod comuniiiva. cuaccent abilitatea

50

Candea& Candea

de luare a deciziik:r, un insti'ur,rtnt Cebazdirr piocesul atdtin ceeace carecievine acesteia in priveste interna cdtsior:entarea mediul eiextern. viata a organizatiei, nueste in cadrul MBWA detehnici, manageriald stilului doar o suma stiComunicarea partea pi'esupune din managerului; cere o anumitd atitudine ea multd luri ci estrategri si nergie 9itimp. demanagement alinformatiei si slsleme Retele decomunrcare decomunicare sepot conecta, formale funcfie decerintele Canalele munsi neformale pebaza formd cje relatii sub deretele decomunicare i;iisau deprietenie, care, depinzand '.rr= gi,irnplicit, procesul r;ideforma ior,influenteaza de cornunicare comportamentul ilpiil principale ilrcreazai,n icr i-rpurile deretele iircjiiri:ilc;,:lr.e cadrul sunt: in forrnd destea, in posiFiecare in cerc tr,.rnri cr,i/ rr j:rrttseriald), si rnultipld. dintre aceste reprezintd tipuri gradul dintre este dccrnLii,::a.'r: diferite caracteristici in folosirea bilitati derestriclie $iuna (centratd) Dee,xernplu, refeaua destea canaiekrr d$0frri..i,ir.?r"ri:. subformd este ceamai gifiecare intre restrictivd decl;irecr; irrireaga conrunicare sedesfa*soard centru dintre memgrupuiui putin seafla reteaua multipld Lacee;altr extrema care brii este cea mai restrictivd fi*ili'r poate (cea nrai nrernbru comunica cutoti descirisa), ceilalli membri, simultan. rezulti potentiale relel::ior lrnportanta deconrunicare dinorganizafie ale li dinefectele prezicerea variabile grupului, unor cumsunt: fiecarur tipde retea asupra liderului satisgi performanta problernelor membrilor potfi abordate factia in munca ei,dificultatea care grup, laschimbare intermeni decatre adapiabiiitatea deflexibilitate moralul $icreativitate, (in reteaua nrembrilor reielei. ile exernplu, centratd care totimembrii comunicd doar cu puternic la ran,Jul luieste centrul, care singurul dedecizie), criputere desi esie structurata gilipsa poate genera eficientd, apatie sideci departicipare. Lacealalta extrema, reteaua feedbackului multipld asigura ca oblinerea sd fie maximizata anglajatilor sd $i moralul poatd rapide ft foarte ridicat insariscul PrezintA imposibilitatii luarii a unei decizii saLt a rein mod Responsabilitatea zolvarii unei sarc:ini operativ. este diluat;i. Cateva dindificultdtile ce potfi prezente in coniunicarea manageriala dinr:rganlzatiile cuo structura compiexi deretele decomunicare formale si rieforniale si;nt - Managerii prea primesc rnulta gresitr, pulina inferniatie saLr inutila si prea utila, lnfor"matia prea fiitid multi. I pieiucraia eanupoate si rnanagerui nupoate extrage ceecl ce (calitatea relevant iieciziiior esie este ccreiaia cucaiiiatea, riucucantitatea informatrilor de
l i i n a c elll ) , care 0 l s p l i nte - Inforrii;iti: in multpreamulte locut'i in or"ganrzatie: esteiccaiizata - Existiposibilit:rtea fenonrenului de dtstorsionare a rnesajelor datoritd inter^ $i biccare pretarilor gregite pcrsonale, si a intereselor

Comunicarea manageriala- concepte

51

- Informatia vitald sose$te deobicei dupa cedecizia a fost luatd. Pentru a reduce la minim aceste neajunsuri, organizaliile mari introduc sisfeme inforpentru - MIS). matice (Management managemenf Information Systems Acestea sunt ststeme computerizate care sprijinii evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea $i stocarea deinformatie. Procesul de evaluare stabileste exactitatea informatiei in carese poate $i mdsura peea,astfel conta capersoana care o vafolosi sdstie cecredibilitate sd-i acorde. Pentru a evita ca managerii si fiecoplegiti de cantitatea mare de informalie, un MIS pusla punct bine va abstractiza permitAnd datele, si edita acestora s6 primeascd numai date relevante formd adecvatd. siintr-o Functia de indexare asigurd clasificarea informatiei in scopul pastrdrii si accesibilitatir .apide. Diseminarea implicd transmiterea informatiei persoanei potrivite potrivit. latimpul permite pdstrarea Stocarea pentru informatiilor utilizare ulterioard. : .3.2. Comunic'orea munuget-ia lu c.rtentci in zilele noastre mediul deoperare al organizafiei secaracte rizeazaprintr-un grad inalt deinformalizare schimbare extrem si printr-o de rapidS. Conectarea organizatiei la alest posibilS mediu este printr-o numai comunicare manageriald gieficientd. externd eficace Cu catrnediul organizatiei se schimbd mairapid, cu at6testemaiimportantd comunicarea desfdsurati permanent sustinut, caleposibild "The $i pe orice customer [R.C.Whiteley, driven company" Addison-wesley Publishing co.,Reading, MA, 1gg1l. ln exteriorul organizafiei managerul comunicd cuelemente dinmediul economic, social si politic: clienti, furnizori, concurenti, actionari, asociati, comunitatea publicul locala, general, mass-media, guvern, partide. Managerul trebuie sdfieveriga delegdturd a organlatiei cuacest pentru mediu a putea procesul asigura de orientare a organizatiei, procesul de continua gi progres. schimbare Comunicarea manageriald externj se constituie deciin relatiile stabilite cuceicare sunt legati in vreun feldeorganizatie in general, $icupublicul Managerul estegi reprezentantul organiza[iei in exterior, iar?nreprezentarea intereselor acesteia elsprijina crearea imaginii organizafiei. Inconcjitiile unei economii care seglobalizeazd, dobdndind o totmailargd rdsp6ndire geograficii, managerul este expus frecvent interpersonald $i la comunicarea cu interlocutoriapartindnd unorculturi nalionale diferite. in acest context, managerul trebuie sd cunoasca si sdtindcont deaccepfiunile nationale specifice alerelatiilor manageriale, de atitudinea fiecdrei natiuni fala devalori ca,deexemplu, bunurile materiale, succesul, con_ 'irolul, puterea, ierarhia, individul, grupul, timpul, spatiul.

52
2.4. Contextul generat de cultura organizationuld

Candea& Candea

aicicultura organizationald ca totalitatea standardelor, Definim normelor, regulilor, procesul membrii organizaliei in valorilor impaftigite de traditiilor muncii lor. Orsi ganizatiile la felcumoamenii au personalitdti individuale. specifice Cultura au culturi organizationald in manifestdri concrete cum sunt, seregase$te deexemplu, stilul dominant motivali relatiile modul in care sunt angajatii, demunca, demanagement, cerintele legate vestimentar, disciplina in muncd. compurtament sauaspect Eadetermind de unanumit tratati angajatii interpersonale modul in care se munce$te, cumsunt dincadrul si relatiile Stilul, canalele strategiile organizaliei; cum, cesi decesecomunica. comunicare vor de si iarclimatul rezultant fi intercorelate cucultura organizafionala, alcomunicdrii vafi o vanaprezice petermen biliiimportanta a acestei culturi. Cultura organizafiei este care aceea lung organizafiei compodarea isi dauseama de faptul rareori cd apa(in Membrii organizaliei unei anumite culiuri "lucrurile pdnd in care vinin contact in momentul cumembrii altei organizatii unde stau alt"lanoiseprefuiesc "peaici pela noinLr fel"ca,deexemplu: seface a$a ceva", ideile noi" "lanoi asa". sau nuviiirnbracat gide poate a culturii fi marcat (istoria) Procesul Ce formare organizationale deoriginea proprietarii de mediul organizatiei, deoperare al organizatiei, deevenimentele dramatice (deexernplu, falirnentul, gregeli ceaulocin interiorul organizafiei schimbarea conducerii, majore, de mirimea de oamenii accidente), organizatiei, din careestecompusa organizatia, activitdtii organizatiei. decbiectul pot profesronal Profilul deasemenea influenfa sitehnologia cultura organizafionald. De predominant exemplu, formate cultura unei organizatii diningineri este drferitd de ceaa folosite pAnd unei deluristi. Chiar deace$tia vordiferi organizaiii la punctul in si limbajele gi barierele care reprezentantii acestor culturi nusevorputea intelege bine intre ei (chiar in procesul semantrce decomunicare foarte mari). ceapar sunt (deexemplu, profitul, organizatiei Scopul si obiectivele calitatea, supraviefuirea, dezvolprestigiul) potimpune gi,implicit, tarea, anumite caracteristici culturii organizafionale sistemului decomunicare. Stilurile decomunicare sevorcorela strans cuacestea. sistrategiile intr-o adesea potchiar organizatie coexista maimulte subculturi care, uneori, sa intre in conflict, Deexemplu, sectorul deproductie, celfinanciar, demarketing sau decercetare pot genera diferite in cadrul aceleiagi organizalii. subculturi Jargonul folosit in procesul de giinterpreta modul comunicare, dea percepe mesajele, modul derezolvare a conflictelor, atitudinea fatd derisc, chiar modul dea lucra sunt doar caieva manifestdri in care 9igandi, gi eflcient6 pot intervent iar comunicarea permanenta, dtferente, eficace sustinuta si

manageriala- concepte Comunicarea

53

prin prin cale care aceste diferenfe sepotconmijloacele, este singura desfisuratd toate pozitive, nunegative. in conflicte strtui cuefecte Thechanging work of organizations", BusiCentury of management. C.Handy ["Gods patru a puterii, a rolului, 1993] categorii deculturi organizafionale: ness, identificd London, gianumite impune acestea unstilde comunicare Fiecare dintre a sarcinii si a persoanei. genereazd decomunicare Ele unanumit climat specific. sunt care decomunicare strategii filosofifiecdrei culturi. Extrapol6nd managementului specifice cufilosofiile strans corelate (sipersonalitatile) filosofii Antice laaceste alemanagementului, C,Handy zeilor Greciei rle "culturii patronul puterii", fiecare dinaceste Zeus este culturi: a numit cate unzeupentru "culturii "culturii patroana patronul sarcinii de indeplinit", iar rolului", zeita Athena Apollo "culturii patronul persoanei" zeul Dionysos in fiecare vom mentiona comunicdrii dintre culturi stiluri in analizarea caracteristicilor si la care vomreveni in detaliu in partea a treia a acestei strategii de comunicare specifice, ca(i. puterii in cultura Caracteristicile comunicdrii puterii in organizatiile mici in unele antreprenoriale, sinCultura sedezvolta cusucces politice, in general in organizatiile cuscop in organizatii unic Secaractedicate, $ilimitat, puterii prin rizeaza seiaucarezultatal control centralizat, decizii care si influentei 9inupe procedurale, parte saulogice. mare baze demerit Comunicarea arelocin ceamai desus prescriptiv. potrdspunde in josgiarecaracter feldeculturd Organizatiile cuacest rapid la functionare, evenimentele din mediul de dar succesul lor depinde in cea mai $ischimbdrile masura mare decalitatea deciziilor celor care conduc. puterii putere, vaatrage oameni orientati spre Cultura spre asumarea deriscuri. Sursa pozifia puterii pe deputere resurselor. majord o reprezintd Cultura sebazeaza si detinerea o comunicarea directd si asertivd. pentru Performanta in functie sejudeca de rezultate modul in care sunt $i toleranla gi lipsa preocupdrilor pentru obtinute largd, este de unde o anumitd eticd. Oamenii sunt poate nesigurantd; lor duri obisnuiti lucreze in succesul sd fi insotit moral de un scazut, si giatmosferd puternice conflicte deconcurenla. Toate acestea secoreleazd optim custilurile decomunicare, dedirijare sauinformare. de manageri in cadrul Strategiile de comunicare adoptate unei culturi a puterii sunt: de control, destructurare sau dinamice, Celmai adesea climatul rezultant decomunicare este defensiv.

54
rolului in cultura comunicarii Caracteristicile

Candea& Cdndea

Estecaracterizatd de formald clasicS. in organizafia rolului se dezvoltd Cultura puternic prezenta compartimentul financiar, de ca,deexemplu, specializate sectoare unor inalt destandardizare in viala existd ungrad organizatiei cupublicul. marketing, derelatii gi asupra Totul de de comunicare, este controlat modului care se extinde si formalizare gichiar giautoritatea, modul decomunicare modul munca definesc care reguli 9iproceduri formald sunt bine structurate, Retelele decomunicare a conflictelor, derezolvare gi procedurile pozifia. Regulile suntmijloacele de inde putere este majord Sursa perioadi poate intr-o avea succes destabilitate a mediului tipdeorganrzalie Acest fluentare. previzibild piata controlabila sau c6nd ciclul deviatd sau al produsueste deoperare unde va percepe Pedealti parte, nevoia deschimorganizafia luiorganizatiei este indelungat. greu tarziu bare $isevaadapta giocazia oferd sentimentul sigurantei dea sespetipde culturd individ, acest Pentru propo(ional probleme, face Recompensarea se cu atingerea anumitor in craliza anumite standarde predictibilitatea, pemanagerii siguranfa, vor care agreeaza care rolului satisface Cultura personala printr-o prin rol, deosebitd. unui nu contributie indeplinirea sdatingd succesul precelde blamare stilul de comunicare, in ceea ce priveste si de dirijare/informare celmaiadesea intAlsunt de control si destructurare decomunicare, domind, Strategiile rand, formalizdrii in primul Feedbackul datorita, comunicdrii. defensiv nite. Climatul este redus sfera emotionald. este si nuacoperd in cultura sarcinii Caracteristicile comunicdrii spre o anumitd sarcina deindeplinit, orientati unanumit este o culturd sarcinii Cultura pune pe proiect ?n impreuna, in acest Accentul aceastd culturd se aducerea sauobiectiv. umane, materiale sifinanciare. scop, a resurselor interactivd. Succesul depinde de cre$terea sd fie puternic efiComunicarea trebuie grupului prin puterea identificarea individului cuobiectivele orunificatoarea crentei si prin ganizafrei. eficace Este o culturd de Toate acestea au la baza o comunicare Sieficientd. maiimportant este dec6t realizarea rezultatul comun al grupului obiectivelor unde echipd, individuale. gi maiputin peceaa pozifiei peputerea de expert oricearezullnfluenta se bazeazd personalitdtii individuale. Aceastd crtlturd ofera un inaltgradde tatddincaracteristicile perespect bazate reciproc. demunca agreabile autonomie si relatii gi receptivimediu in care flexibilitatea intr-un tipesteavantajoasa de acest Cultura piata competitivd foarte deviatd al proeste fatd demediu sunt esentiale, tatea si timpul

- concepte manageriala Comunicarea

55

dusului organizafiei estescurt. Conducerea uneiorganizafii maricu o astfel de culturd poate pus mai fi insd o problema, ales dacd sistemul decomunicare nueste bine lapunct lasd dedorit. decomunicatori a managerilor sicompetenta giderezolvare Stilul deconvingere sauconsultare deprobleme sunt stilurile decomLjnicare acestei culturi, Strategia egalitara, caracteristice destructurare sau dinamicd, in perioadele deschimbare, caracteristicd. Climatul comunicArii este este decooperare. persoanei in cultura Caracteristicile comunicarii persoanei Cultura se intdlne$te mai rar.Ea se tocalizeaza in jurulindividului, pe persoana calitdtile sale, iarstructura existentd sprijina aceasta sauper9i performantele potrezista lor Puline soane si rnteresele organizalii cu o astfel de culturd deoarece organrzatia personale. tinde anumite obiective comune, sdgenereze deasupra obiectivelor prin in filosofia individului acestei organizafia este subordonatd culturi, acesta, Siexistd pot dezvolta Firmele deconsultantd, birourile deavocatura lainceput etc, o astfel decultura deconvingere Stilurile decomunicare, si consultare sunt singurele acceptate in acest giegalitara context cultural. Strategia deacceptare sunt celmai adesea adoptate. Climatul este in primele faze. comunicdrii decooperare, celputin