Buna ziua!

Numele meu este Manolescu Raluca, sunt studenta la MSP, anul II, si am ales sa fac
lucrarea de dizertatie la dumnevoastra. Imi cer scuze pentru deranj, dar as vrea daca se poate sa
ma ajutati cu bibliografia. Tema mea se numeste “Managementul culturii in cadrul proiectelor”.
Multumesc frumos!

CAPITOLUL I.
DESPRE MANAGEMENT SI CULTURA – managementul culturii
1.1. Evolutia managementului în cultura
Notiuni introductive
În pofida dezacordurilor ce au existat de-a lungul timpului între cultura si management, începând
cu anii 80 literatura de specialitate abunda în lucrari care scot în relief dimensiunea economica a
culturii, dar si interfata culturala a economicului în general si a managementului, în special.
Concomitent se releva tot mai pregnant, tendinta unitatilor culturale de a-si organiza activitatile
proprii pe baze asemanatoare cu cele din economie. Chiar daca orientarea de baza a acestor
entitati vizeaza realizarea de valori în sens cultural, în plan secund obtinerea de venituri
financiare si gestionarea problematicii proprii, de exemplu, constituie preocupari pe cât de
necesare pe atât de stimulative.
Prin natura lor problemele conducerii institutiilor culturale, tarâm de intersectie intima a
managementului si culturii, demonstreaza ca aceste unitati, dincolo de finalitatile specifice, sunt
în linii mari, asemenea tuturor organizatiilor. Ele au o structura organizatorica distincta, un
proces intern specific, foloseste resurse proprii si atrase (input uri) realizeaza –produse si –
servicii culturale (outout uri) în promovarea carora sunt ele interesate si specializate etc.
Sistemul institutional construit si dezvoltat în cultura constituie un instrument complex, utilizat
de catre o comunitate umana data, pentru rezolvarea unor probleme concrete si specifice,
determinate de necesitatile de ordin spiritual.
Asa dar unitatea culturala nu poate ignora, decât cu grave riscuri, conceptele, paradigmele
simbolice si rationamentele calitative care alcatuiesc corpus-ul stiintei managementului. Într-o
cultura organizata institutional managementul devine o cerinta functionala, o conditie
indispensabila pentru ca cel sistem sa poata supravietui si sa poata sa functioneze.
Iata astazi de ce managementul este reprezentat tot mai adesea, ca un proces complex –de
pilotare a organizatiei în ansamblul sau catre o finalitate care sa minimalizeze efortul si
maximizeze rezultatul.
Rolul sau de vector al actiunii umane si în plan mai larg al dezvoltarii si prosperitatii generale
este astazi pe deplin validat si recunoscut.1
În esenta managementul este conducerea stiintifica în realitate însa, el înseamna mult mai mult,
si de aceea depaseste întelesul restrâns de administrare, de îndrumare, antrenare etc. Si poate
chiar suma tuturor acestor notiuni. El a devenit, si va ramâne pentru multa vreme, evenimentul
esential al istoriei omenirii2, institutia dominata care defineste reperele dezvoltarii economico -
sociale viitoare.
Cresterea gradului de profesionalism în conducere indiferent de câmpul socio economic unde
acesta este chemat sa se manifeste, reprezinta una din liniile de forta ale dezvoltarii generale,
actuale.
Peter F. Drucker sublinia –Managementul în forma sa actuala, a aparut într-adevar mai întâi în
marile organizatii economice. Ne-am dat însa curând seama ca managementul este necesar în
toate organizatiile moderne, indiferent daca acestea sunt sau nu economice. De fapt, am realizat
ca acesta este mai necesar, cu atât mai mult în organizatiile care nu au un caracter economic,
precum cele care nu urmaresc profilul financiar (asa zisul sector social, sau în institutiile de stat.
Ele au nevoie de management tocmai pentru faptul ca nu sunt supuse disciplinei impuse de
câstig si pierdere.3
1.2 Relatia management cultura
Din punct de vedere social, dar si sub aspect managerial, fiecare cultura îsi defineste în timp,
propriul sau mod de structurare institutionala, ea îsi formeaza un ansamblu original de unelte
culturale, legat între ele prin relatii specifice, guvernamentale, legate între ele prin relatii
specifice, guvernate de scopuri si principia

Ntroducere – cultura organizationala

Сapitolul I. Caracteristici conceptuale şi elemente constitutive ale culturii
organizaţionale
1.1. Conceptul de cultur�� şi semnificaţia culturii organizaţionale
1.2. Dimensiunile culturii organizaţionale şi elementele sale de bază
Capitolul II. Analiza culturii organizaţionale în cadrul unei întreprinderi din Republica
Moldova
2.1. Prezentarea generală şi analiza economică a întreprinderilor învestigate
2.2. Cultura organizaţională în cadrul S.A. Floare-Carpet

Extras din Document

INTRODUCERE
Actualitatea temei de cercetare. În ultimii ani s-au produs modificări majore în societatea
contemporană. Ca urmare a creşterii concurenţei, a apărut necesitatea reducerii costurilor şi
organizaţiile s-au restructurat, sau au fost supuse procesului de reengineering, ceea ce a dus de cele mai
multe ori la reducerea numărului de personal. Angajaţii trebuie să lucreze şi să înveţe mai mult ca
oricând, confruntându-se cu un viitor nesigur. Apariţia tehnologiei informatice a schimbat modul de
efectuare a numeroase tranzacţii şi operaţii, eliminând de multe ori necesitatea intervenţiei omului.
Rolul de transmitere a informaţiilor care le revenea managerilor de mijloc a fost preluat de computere.
În consecinţă, structurile organizatorice se aplatizează şi se pune un accent din ce în ce mai mare pe
lucrul în echipă. În aceste condiţii, autoritatea este dată tot mai mult de competenţă, şi nu de vechimea
în muncă. De multe ori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare, creşte competiţia în cadrul
organizaţiei.
Globalizarea, achiziţiile, privatizările duc, de cele mai multe ori, la schimbarea rapidă a culturii
organizaţionale şi la necesitatea ca angajaţii să-şi schimbe practicile de lucru. Toate aceste modificări
tehnice, strategice, operaţionale, de cultur�� organizaţională îi afectează pe salariaţi, depăşind de
multe ori limitele pe care aceştia le pot suporta, fapt care duce inevitabil la apariţia stresului.
În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, un rol aparte îi revine culturii
organizaţionale. Fiind un factor ce determină succesul activităţii organizaţiei, cultura reprezintă un
element esenţial, indispensabil pentru progresul social. Interesul faţă de cultura organizaţională se
explică prin faptul că la etapa actuală comunitatea mondială este marcată de asemenea procese de
anvergură ca globalizarea economiei şi informatizarea societăţii, ceea ce a condus la apariţia unor noi
forme şi metode de organizare a activităţii umane. Ritmul schimbărilor tehnologice impun noi cerinţe
faţă de practicile organizaţiilor şi oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiţii, organizaţia
economică se centrează mai mult pe cunoştinţe şi comunicare, decât pe control şi ierarhie
administrativă. Noile tehnologii presupun poziţionarea potenţialului uman pe primul plan, fiind
reconsiderată şi tehnologia organizaţională, în structura căreia există nu numai norme şi reguli formale,
dar şi proceduri informale.
Cunoaşterea de către personal a legilor, normelor, procedurilor informale creează condiţii pentru
realizarea anumitor verigi din lanţul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de
comportament, acceptate într-o organizaţie ca bază comună de acţiune, ajunge o dominantă a gândirii
colective a grupului uman, prin intermediul căreia el îşi rezolvă problemele de adaptare la mediul
extern şi de integrare internă.
Dorind să ne integrăm în Uniunea Europeană, precum şi în comunitatea mondială, trebuie să
reconstruim instituţiile noastre în conformitate cu noile tendinţe pe arena internaţională. Necesită
schimbări majore nu numai instituţiile sociale formale, dar şi cele informale: sistemul de valori şi
normele comportamentale. Instituirea unui stat democratic şi a unei economii de piaţă, depinde
considerabil de realizarea schimbărilor în sistemul de valori, deoarece acestea vizează însăşi existenţa
umană. Schimbările în sistemul de valori constituie condiţia primordială a succesului modernizării, ele
însă nu pot fi realizate fulgerător, deoarece implică transformări fundamentale în conştiinţa indivizilor.
Necunoaşterea valorilor şi normelor comportamentale ale firmelor, nedorinţa unor angajaţi de a
accepta aceste valori, discrepanţa între valorile afişate şi cele real promovate de manageri, duc deseori,
în organizaţiile moderne la apariţia diferitor conflicte. Cercetarea problemelor gestiunii conflictelor
este tot mai mult abordată în literatura de specialitate, deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a
comportamentelor individuale şi de grup în cadrul unei organizaţii. În general, conflictul apare ca o
formă a interacţiunii umane prin
care doi sau mai mulţi membri ai unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor
probleme. Deoarece scopurile celor două părţi sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea
scopului de către una din părţi face imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă parte. Practica
organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obţinere a unui
rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalţi. În consecinţă, conflictul trebuie privit ca un
element al vieţii organizaţionale, tocmai datorită divergenţelor existente între atitudini, scopuri,
modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din procesul de conducere. Practicarea managementului de
succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum şi factorii care favorizează
orientarea acestora în sensul diminuării performanţelor manageriale.
Scopul şi sarcinile tezei: Scopul lucrării constă în cercetarea aspectelor teoretice şi aplicative ce ţin de
cultura organizaţională şi evidenţierea influenţei acesteia asupra organizaţiilor din Republica Moldova.
În raport cu problematica abordată în lucrările consacrate culturii organizaţionale, conflictului şi
stresului în organizaţii şi în vederea valorificării obiectivului propus sarcinile lucrării au fost:
• Studierea abordărilor existente în literatura de specialitate referitor la noţiunile „cultura
organizaţională”
• Evidenţierea dimensiunilor culturii organizaţionale şi caracteristica elementelor sale de bază;
• Perceperea culturii manageriale ca factor ce asigură armonizarea valorilor în cadrul organizaţiei;
• Evidenţierea relaţiei dintre leadership, cultura organizaţională şi cultura managerială;
• Utilizarea circumplexului pentru determinarea culturii reale şi a culturii ideale la întreprinderile
investigate.

1.Cultura organizationala: definitie, aspecte generale.

1.1. Definitie pag.3
1.2. Aspecte generale privind cultura organizationala pag. 3
2. Functiile culturii organizational
2.1. Functia de dezvoltare a relatiilor firmei cu stakeholderii acesteia pag. 4
2.2. Functia de interfata dintre cultura nationala si cea individuala pag. 5
2.3. Functia de modeleare a identitatii individuale si
celei de grup pag. 5
2.4. Functia de determinant major al comportamentului membrilor unei organizatii pag. 5
2.5. Cultura organizationala asigura sentimentul de apartenenta la o colectivitate specifica pag. 6
2.6. Cultura organizationala ofera protectie
componentilor sai pag. 6
3. Tipuri de culture organizationale pag. 6
4.CONCLUZII pag. 9
BIBLIOGRAFIE pag. 10

Extras din Document

1.Cultura organizationala: definitie, aspecte generale.
1.1. Definitie
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii
termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente
ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: “simbolurile, ceremoniile si miturile care
exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei“(W. Ouchi); “convingerile impartasite
de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii
afacerile (Lorek); “traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii
si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea
ce merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor intime ale oamenilor, o
expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii” (Joan Marin); “modelul convingerilor si
expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie de norme ce descriu
comportamentul membrilor organizatiei si grupului” (Schwartz Davies).
În ciuda atâtor definitii, se observa ca exista o serie de trasaturi comune:
- toate definitiile au în vedere un set de întelesuri si valori ce apartin indivizilor din organizatie;
- întelesurile si valorile ce constituie baza culturii organizationale sunt o sinteza a celor individuale ;
- valorile, credintele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente si diferite structuri ;
- formele de manifestare ale culturii organizationale influenteaza semnificativ evolutia si performantele
organizatiei.
1.2. Aspecte generale privind cultura organizationala
Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire,
atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. Cultura organizationala
este considerate a fi “forta” invizibila din spatele lucrurilor usor observabile si tangibile dintr-o firma,
este energia sociala ce determina oamenii sa actioneze. Aceasta intruneste o serie de aspecte vizibile si
mai putin vizibile, dar care furnizeaza viziunea, sensul, directia si energia necesara pentru evolutie.
Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie,
structura, sistem, personal si deprinderi.
Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai
bine cu organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga “chimia”
alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o
identitate distincta a fiecarei organizatii”. Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in
trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S. Selznick.
Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor,
care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati
membrii acestora, in imaginea publica. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se
lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual; toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de
situatia actuala, de tehnologie
Analizand diversele opinii referitoare la continutul culturii organizationale, se constata ca intre acestea
exista o serie de asemanari, dar si deosebiri. Indiferent de modul de definire, se pot determina cateva
trasaturi fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de identificare a culturii
organizationale:
- cultura organizationala cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, standarde etice,
simboluri, convingeri, aspirat ii acceptate, in general, de cea mai mare parte a salariatilor;
- modelul de comportament este caracteristic si dominant si are stabilitate in timp;
- cultura organizationala caracterizeaza toti membrii unei organizatii sau cea mai mare parte a lor;
- cultura organizationala are un rol important in integrarea salariatilor si in adaptarea organizatiei la
mediul extern;
- cultura organizationala ia in calcul si rezultatele materiale ale organizatiei si se exprima si prin
produsele si serviciile pe care firma le ofera.
Cultura organizationala are urmatoarele caracteristici:
- cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii organizatiei. Cultura organizationala
devine evidenta doar atunci cand ea este comparata cu cea din alte organizatii sau cand este supusa
schimbarii;
- cultura tinde sa fie stabila in timp deoarece ea implica ipoteze, valori si credinte de baza.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 3
SCURT ISTORIC 3
DEFINIŢII 4
COMPONENTE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE 6
TIPURI DE CULTURI ORGANIZAŢIONALE 7
Cultura concentrată pe putere 7
Cultura concentrată pe rol 8
Cultura concentrată pe sarcini 8
Cultura concentrată pe persoană 9
Cultura academiei 9
Cultura echipei de baseball 10
Cultura de club 10
Cultura de tip fortăreaţă 10
OPINII PERSONALE 11
BIBLIOGARFIE: 13

Extras din Document

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
SCURT ISTORIC
Începând cu anii ’80, se consacră un domeniu nou şi promiţător în analiza organizaţio
managerială: cultura organizaţională.
Cultura organizaţională a devenit un important obiect de studiu al stiinţelor managemetulu
Hofstede (1980), Thomas Peters şi Richard Waterman (1982), Terrence Deal şi
Kennedy(1982), sunt autorii ale căror lucrări au generat explozia cercetărilor asupra concep
�� organizaţională. Cultura şi-a câştigat, însă, primatul, devenind un actor important şi
primă în proiectarea dezvoltării economice şi a afacerilor. Ea reprezintă identitatea, eti
modul de individualizare al unui grup organizaţional, fiind dominată de caracteristici ale
naţionale atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influe
mediul extern, cultura are şi dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaţiei
Geert Hofstade (1985) a realizat un studiu despre cultura organizaţională pe baza unei cercetări
a facut-o în filialele IBM din 50 ţări. În urma analizei, el a evidenţiat patru aspecte în funcţie
pot fi adordate culturile: distanţa mică sau mare faţă de putere, colectivism sau individ
feminitate sau masculinitate, nivel scăzut sau ridicat de evitare a incertitudinii. Michel Harris B
completa modelul sociologului american adăugând discriminatorul orientare pe termen scurt sa
Hofstade pleacă de la o premisa care pleda pentru ideea ca societăţile pot fi analizate comparat
intermediul unor aspecte culturale comune. El a arătat că fiecare organizaţie îşi creează propiu
cultural, în care se găsesc structuri remenente ale culturii naţionale.
Deal şi Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriul gradului
asumat şi a vitezei feedback-ului. Această clasificare cuprinde cultura procesuală (birocraţ
implică un grad minim de risc şi un feedback lent, cultura riscului maxim, caracterizată printr-
mare de risc şi feedback lent, cultura jocului dur (muncă constantă şi dură) având ca atribut
minim şi feedback-ul imediat şi cultura masculină sau autoritară ce oferă un feedback imediat
risc ridicat.
Thomas Peters şi Richard Waterman (1982) au contribuit substanţial la studiile despre
organizaţională. Ei au interprins o cercetare asupra unui număr de 40 de organizaţii disti
activitate şi au disociat 14 companii performante, considerate paradicmatice. Autorii ameri
observat că substratul performanţelor au fost resursele umane ale companiei, perspectiva orga
asupra oamenilor, perspectivă concretizată în obţinerea productivităţii prin implicare.
DEFINIŢII
Cultura poate fi inţeleasă ca ansamblul experienţelor şi trăirilor comune ale unei categorii de oa
Kluckhohn (1954, apud Popa M., 2008), consideră cultura ca fiind pentru societate ceea
memoria individuală pentru fiecare om. Cu alte cuvinte devine „patrimoniu al culturii���
s-a dovedit a fi pozitiv în experienţa socială (organizaţională), şi care merită să fie transmis pen
repetat în viitor, la nivel social sau organizaţional.
Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizaţională răspunde satisfacerii unor nevoi
primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilita
siguranţă sau nevoi ideologice care structurează scopul, direcţia, sensul organizaţiei şi acţi
conformitate cu acestea.
După Geert Hofstade, cultura organizaţională este holistică (reprezintă mai mult decât suma
componente), determinată istoric (refelctă evoluţia organizaţiei de-a lungul timpului)¸cone
elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri etc.), fundamentată social ( este cr
indivizii care alcătuiesc organizaţia) şi nu în ultimul rând, greu de modificat.
Definiţii ale culturii organizaţionale Autori
Cultura înseamnă concepţiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie să acţio
să-i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar şi cum ar trebui condusă afacerea. J. Lorsch
Cultura reprezintă setul de valori aparţinând organizaţiei care-i ajută pe membrii acesteia să în
scopul pe care şi-l propune, modalitatea de acţiune şi ceea ce se consideră a fi important. R. Gri
Cultura organizaţională este o colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de
personaje negative, de realizări, interdicţii şi de porunci. F. Nancy
Cultura reprezintă ansamblul de valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei organizaţi
anumite semnificaţii şi oferindu-le pentru un comportament acceptat. Stanley Davis
Cultura organizaţională este un set de credinţe împărtăşite de cea mai mare parte a personalu
organizaţii, referitoare la felul în care trebuie să se comporte angajaţii în procesul muncii şi la c
importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat. N. Oliver

Operaţional, cultura este definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc membr
comunităţi. Toate acestea, legate de calităţile psihice, arată înţelegerea şi acordul unui grup, m
care se iau deciziile şi se abordează problemele. R. Kilman
Cultura organizaţională este constituită din forma principiilor sau postulatelor de bază care
create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, învăţând sa-şi resolve problemele de ada
mediul extern şi de integrare internă, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi con
valabile şi care, în consecinţă, pot fi predate noilor membrii ca fiind modalitatea corectă de a p
de a gândi şi de a simţi în legătură cu aceste probleme. R. Tessier
Y. Tellier

. Prezentarea generală a conceptului de cultur�� organizaţională 2

2. Prezentarea temei din perspectiva lui Allan Kennedy şi Terrence Deal 8
3. Prezentarea temei din perspectiva lui Geert Hofstede 9
4. Analiza celor doua abordări prezentate 12
5. Prezentarea punctului de vedere personal 14
6. Dezvoltarea ştiinţei manageriale din perspectiva culturii organizaţionale 15
Bibliografie 16

Extras din Document

Prezentarea generală a conceptului de cultur�� organizaţională
Conceptul de cultur�� organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde
colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o
organizaţie. În componenţa cultural�� putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi simboluri dar preponderent avem componente
mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări despre ce e “valoare” în organizaţie, mituri,
standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine şi a te comporta corect, despre “cum
se fac lucrurile pe aici”, etc.
Cultura organizaţională se formează datorită interacţiunilor repetate între membrii
organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcătuiesc deşi
există factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere şi
implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile
şi know-how-ul şi mai toate sistemele care oferă valoare şi suport unui anumit tip de muncă
şi unui anumit tip de comportament.
 O cultur�� organizaţională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la
valorile şi principiile organizaţiei. O organizaţie cu o astfel de cultur�� nu are
sisteme de control şi sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultur�� puternică nu au
nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiţionat “regulile jocului” iar
organizaţia reuşeşte să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt
puţini managerii care înţeleg importanţa managementului culturii organizaţionale dar
aceasta fiind puţin tangibilă şi dificil de măsurat devine o piatră de încercare care se lasă
prea puţin influenţata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii
organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind “un tel coplesitor
daca nu chiar imposibil”. Un alt cercetator afirma ca “organizatia nu are cultura, ea este
��� – din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem.
Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care “leaga organizatia”
intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si
proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in
orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza
particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii
organizationale.
În general pot fi identificate patru elemente care influentează o cultur�� organizatională:
istoria, mediul, personalul si socializarea.
Istoria Trecutul organizatiei influentează hotărâtor cultura acesteia. Valorile create si
transmise în timp de lideri puternici se întăresc prin acumularea de experientă si rezistă la
schimbare.
Mediul Deoarece toate organizatiile depind de mediu, acesta are un rol important în
formarea culturii
Personalul Organizatiile tind să angajeze indivizi care posedă valori asemănătoare culturii
lor. Compatibilitatea poate fi un criteriu important în procesul de selectie.
În anumite organizatii deciziile de angajare sau de promovare depind mai mult de felul în
care oamenii se potrivesc normelor organizationale si mai putin de obiectivele acesteia.
Socializarea Companiile cu o cultur�� puternică acordă o mare importantă procesului de
initiere si de îndoctrinare a noilor angajati. Se poate întâmpla ca noii angajati
compatibili cu valorile organizatiei, de aceea este important ca acestia să fie ajutati să se
adapteze si să adopte cultura organizatională. Acesta este procesul de socializare.
Socializarea poate fi realizată într-o abordare informală, individuală sau formală. Probabil
că dorinta de învătare este mai mare în abordările de tip formal unde accentul se pune pe
creativitatea individuală, dar si grupurile informale pot avea o influentă hotărâtoare asupra
noilor angajati.

OLUL 1. Introducere în teoria şi managementul organizaţiilor.

anţa domeniului.
concept şi definire.
OLUL 2. Comunicarea organizaţională.
icarea internă. Tipologia modurilor de comunicare (forme şi mijloace de comunicare).
rii de bariere în procesul de comunicare.
tăţi de creştere a eficienţei procesului de comunicare.
sabilităţi privind comunicarea internă.
icarea externă.
OLUL 3. Cultura organizaţiei.
caţie şi misiune.
tele culturii organizaţionale.
vele culturii organizaţionale.
managementul organizaţional. Etica în organizaţie. Etica în afaceri. Managerii şi etica.
OLUL 4. Studiu de caz la cotidianul „România liberă”.
OLUL 5. Comunicare şi cultur�� organizaţională – influenţe reciproce.

Extras din Document

Moto
„Majoritatea oamenilor culţi îşi vor folosi ştiinţa ca membrii unor organizaţii. De aceea, omul cult va
trebui să fie pregătit să trăiască simultan în două culturi – cea a intelectului, a specialiştilor care se
concentrează asupra cuvintelor şi ideilor şi cea a managerului care se concentrează asupra oamenilor şi
asupra procesului muncii. Intelectualii au nevoie de o organizaţie ca instrument; ea le permite să-şi
pună în aplicare cunoştinţele lor specializate. Managerii privesc ştiinţa ca un mijloc prin care
organizaţia obţine rezultate. Ambele tabere au dreptate. Ele reprezintă mai curând polii aceleiaşi
entităţi, decât o contradicţie. Evident ele au nevoie una de cealaltă.”
Peter F. Drucker
Introducere
Istoria relevă că încă de la începuturile sale, fiinţa umană a avut în permanenţă dimensiuni
comunicaţionale şi culturale, care s-au îmbogăţit continuu pe multiple coordonate de evoluţie:
individuală şi societală, locală, regională, unilaterală şi multilaterală.
Comunicarea şi cultura sunt manifestări umane care formează obiectul managementului întrucât
managementul ştiinţific determină, în toate domeniile şi întotdeauna, o amplificare a performanţelor. În
ciuda acestei axiome tot mai larg răspândite sunt încă multe domenii majore ale activităţii umane în
care manifestarea ştiinţei managementului profesionist se află într-un stadiu incipient.
Faptul că lucrez într-o instituţie de media unde posturile manageriale sunt deţinute de specialişti care
provin din ţări şi, implicit culturi diferite m-a determinat să studiez modul cum acest aspect, cultura,
influenţează procesul de comunicare managerială.
Studierea culturii organizaţionale şi a impactului acesteia asupra comunicării într-o instituţie de presă
din România a relevat aspectele dramatice pe care le poate declanşa şi dezvolta lipsa de înţelegere a
culturii partenerului de afaceri.
Conflictul cultural la nivel managerial, cu evoluţie complicată, chiar dură, şi găsirea unor soluţii
optime de rezolvare a crizei au reprezentat elementele care m-au îndemnat să cercetez lucrările
publicate pe plan internaţional şi naţional despre această temă.
După căderea regimului comunist în România au apărut primii investitori străini şi s-a declanşat un
proces rapid de înfiinţare şi dezvoltare a numeroase organizaţii de afaceri. Crizele la nivel managerial
şi-au făcut în mod implacabil apariţia acest fapt fiind uşor vizibil, mai ales prin intermediul mass-
media. Nevoia de performanţă managerială şi necesitatea stringentă a rezolvării acestor probleme a
determinat dezvoltarea cercetării managementului în învăţământul românesc deoarece s-a dovedit că
soluţiile aplicabile pe plan internaţional aceloraşi probleme, nu pot fi întotdeauna o rezolvare de succes
a crudelor realităţi româneşti.
În special particularităţile aspectelor socio-economice şi legislative ale ţării noastre dar şi mentalităţile
 românilor după o lungă şi grea perioadă de regim comunist au dus la concluzia că se impune o amplă
cercetare a managementului organizaţiilor româneşti, în general, şi a managementului comunicării şi
culturii acestora, în special.
Această lucrare doreşte să atragă atenţia asupra interdependenţelor dintre comunicarea şi cultura
managerială în cadrul organizaţiilor din România. Scopul lucrării este găsirea soluţiilor viabile,
aplicabile în cazul unei crize culturale şi comunicaţionale în managementul organizaţiilor româneşti
care aspiră la performanţă.
Subiectul abordat porneşte de la viziunea managementului organizaţiilor la modul general şi îşi
restrânge gradual aria de cercetare spre managementul comunicării şi culturii organizaţiilor ajungând la
planul particular: studiul de caz.
Bazele teoretice ale demersului cercetării constituie un sistem de referinţă pentru partea practic-
aplicativă şi ajută la soluţionarea concretă a problemei dezbătute în penultimul capitol.
În realizarea lucrării am întâmpinat şi dificultăţi atât din cauza noutăţii temei insuficient teoretizate în
lucrările autorilor români (lucrări destul de puţine la număr) cât şi din cauza dificultăţilor de
comunicare cu membrii cheie ai organizaţiei studiate.
Una din gravele consecinţe ale comunismului în România este că oamenii, cu cât au petrecut mai mulţi
ani de regim totalitar, cu atât sunt mai reticenţi atunci când trebuie să ofere informaţii. Le este frică să
ofere datele necesare analizării organizaţiei pentru a nu fi găsiţi răspunzători de divulgarea secretelor
manageriale, chiar şi atunci când informaţiile respective nu constituie un secret.
Mulţumiri.
CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Conducerea, înţeleasă ca dirijare a eforturilor umane – convergente şi solidare – s-a relevat de-a lungul
istoriei, îndeosebi ca o artă aparte. Aceasta s-a evidenţiat prin practica şi măiestria conducătorilor de a
mobiliza oameni şi resurse, de a orienta, organiza, coordona şi finaliza acţiuni de mare amploare,
conferindu-le astfel, reuşită şi eficienţă. O perioadă îndelungată, iniţiaţii în arta conducerii şi-au
transmis acumulările conceptuale într-o manieră, mai curând, ezoterică iar preocupările pentru
edificarea unei argumentaţii temeinice, ştiinţifice au fost sporadice şi inconsistente.
Apariţia ştiinţei managementului, la începutul secolului al XX, este determinată de atingerea unui
anumit nivel de maturizare a societăţii şi denotă un salt evident dinspre fenomenologic înspre legic.
Concomitent cu dezvoltarea ştiinţei managementului, homo sapiens operaţionalizează în practică noile
elemente teoretico-metodologice, obţinând astfel managementul ştiinţific. El se relevă ca un mediu
consistent faţă de conducerea empirică – haotică şi „resursofagă”.

Cuprins
Conţinutul culturii organizaţionale 2
Miturile şi credinţele 3
Sistemul de metafore şi limbajul specific 3
Simboluri, ceremonialuri şi ritualuri 3

Valorile şi normele 4
O abordare analitică a culturii organizaţionale 4
Cultura de “tip Putere” 4
Cultura de “tip Rol” 5
Cultura de “tip Sarcină” 6
Cultura de “tip Persoană” 6
Menţinerea culturii organizaţionale 7
 Schimbarea culturii organizaţionale 7
Comunicarea internă 9
Comunicarea formală 9
Comunicarea informală 10
Comunicarea externă 11
Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale 13

Extras din Document

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Conţinutul culturii organizaţionale
Organizaţiile au culturi “tot aşa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul întregii reţele
organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie, structură, sistem, personal şi
deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaţii.
Toate organizaţiile au propria lor cultur�� individualizată. Cultura unei companii cuprinde colecţia
ei de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje negative, de realizări, de
interdicţii şi porunci. Unele dintre acestea, ca şi nevrozele oamenilor, sunt atât de profund înrădăcinate,
încât originea lor se pierde în negura evenimentelor trecute, în timp ce altele au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizaţii este acela că oamenii pot să se familiarizeze mai
bine ci organizaţia sau chiar să-i anticipeze modul de comportare dacă reuşesc să înţeleagă “chimia”
alcătuirii ei. Fiecare organizaţie este “impregnată cu valori în spatele regulilor tehnice, care produc o
identitate distinctă a fiecărei organizaţii”. Cultura organizaţională este o încercare de a pătrunde în
trăirea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizaţii, arată S. Selznick.
Aplicând conceptul de cultur�� la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile şi valorile lor,
care îşi găsesc expresie, de exemplu, în stilul managerial dominant, în felul în care sunt motivaţi
membrii acestora, în imaginea publică etc. Acestea diferă în ceea ce priveşte atmosfera, felul în care se
lucrează, nivelul energiei, orizontul individual – toate acestea fiind influenţate de istorie şi tradiţii, de
situaţia actuală, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase definiţii
termenului de cultur�� organizaţională, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente
componente ale acestuia. Astfel, prin cultur�� organizaţională se înţelege: simbolurile, ceremoniile
şi miturile care exprimă valorile şi credinţele specifice membrilor organizaţiei (Anch); “convingerile
împărtăşite de managerii unei organizaţii referitoare la modul cum îşi vor organiza ei împreună cu
angajaţii afacerile (Lorek); “tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de alte
organizaţii şi care inculcă siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred
despre ceea ce merită să fie făcut şi ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuinţelor intime ale
oamenilor, o expresie a înzestrării experienţei lor de viaţă cu semnificaţii” (Joan Marin); “modelul
convingerilor şi expectaţiilor împărtăşite de membrii unei organizaţii ce produc o serie de norme ce
descriu comportamentul membrilor organizaţiei şi grupului” (Schwartz Davies).
Cultura organizaţiei este văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel pattern al
valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, depistând ceea ce este important pentru
organizaţia respectivă. Aşa cum arată M. Vlăsceanu, cultura organizaţiei desemnează normele sau
sistemul de credinţe şi valori specifice membrilor organizaţiei.
Modelele, patternurile sunt reflectate în sistemul cunoaşterii, al ideologiei valorilor, al regulilor
(legilor) şi al ritualului de zi cu zi în societate.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman în lucrarea “Organization Behavior”,
apărută în 1992 la Los Angeles, analizează caracteristicile şi dinamica culturii organizaţionale. Potrivit
acestor autori, cultura organizaţională reprezintă un model complex de convingeri şi aspiraţii
împărtăşite de membrii săi. Mai exact, cultura organizaţională este definită ca filosofie, ideologie,
valori, credinţe, răspunderi, speranţe, atitudini şi norme (acceptate, împărtăşite).
Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele componente:
- acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri şi
ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite;
- normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia, cum ar fi “un
salariu bun pentru o zi de muncă bună”;
- valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”;
- filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor;
- regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un
membru acceptat;
- sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care
membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate împreună,
însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultur�� organizaţională.
Cultura organizaţională există pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de
simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon şi dialect), gesturile, figurile şi alte obiecte
fizice care au un înţeles particular într-o cultur��.
La următorul nivel sunt eroii culturali, persoane (în viaţă sau decedate/reale sau imaginare) care au
caracteristici mult apreciate şi astfel ele servesc drept modele pentru cultur��.
Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri planificate şi organizate care au un
înţeles cultural important.
În sfârşit, cel mai adânc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori
acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe, răspunderi şi sentimente colective în funcţie de care lucrurile
sunt bune, normale, raţionale, valoroase şi aşa mai departe.
James M. Higgins, în lucrarea “The Management Challenge”, apărută la Toronto, consideră că
elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:
- miturile şi credinţele;
- simbolurile, ceremoniile şi ritualurile;
- sistemul de metafore şi limbajul specific;
- sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul.
Miturile şi credinţele
Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese
din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o
altă direcţie. Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre semnificaţia normelor,
valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaţiei pentru a şi le putea însuşi în vederea
adaptării la organizaţie.
Sistemul de metafore şi limbajul specific
Acestea se referă la valorile de bază ale organizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie prin a se
asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa. În acelaşi
timp, în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de
limbaj. De multe ori se foloseşte laconic, sintetizat, înţeles numai de către membrii organizaţiei.
Simboluri, ceremonialuri şi ritualuri
Acestea arată ce este important de respectat în organizaţie. Steagurile, sigla companiei ş.a., relevă
importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente.
Motourile
Sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a unui moto: să transmită şi să
promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel emoţional decât unul raţional; să nu fie un
îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi nici la alte obiective organizaţionale; să fie
misterios pentru public, dar nu şi pentru membrii organizaţiei. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr.1”.
Valorile şi normele
Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii, structură, sisteme politice,
reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele sunt trecute în comunicarea
informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii pot participa sau nu într-
o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei influenţează semnificaţia
valorilor.
În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:
a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi ceremonii;
b) “drumul pe care ne aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură, sisteme, conducere,
reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori (împărtăşite).

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAŢII CONCEPTUALE 3

1. Definirea proiectului 3
2. Stakeholder-ii proiectului 4
3. Managementul proiectelor. Concept 4
4. Ciclul de viaţă al proiectului 5
5. Sistemul de management prin proiecte 5
6. Modelul managementului prin proiecte 7
CAPITOLUL 2
PLANIFICAREA PROIECTULUI 11
1. Planificarea proiectului şi cerinţele consumatorilor 11
2. Agenda proiectului 11
3. Avizarea şi modificarea planului proiectului 12
4. Planificarea eficientă a proiectului 13
5. Stabilirea misiunii, viziunii şi obiectivelor proiectului 13
5.1 Stabilirea misiunii 14
5.2 Viziunea proiectului 15
5.3 Stabilirea obiectivelor 15
6. Stabilirea strategiei proiectului 16
7. Planificarea implementării proiectului 18
CAPITOLUL 3
ELABORAREA ŞI SELECŢIA PROPUNERII DE PROIECT 21
1.Elaborarea propunerii de proiect 21
1.1 Importanţa şi rolul propunerii de proiect 21
1.2 Forma de prezentare a propunerii de proiect 22
1.3 Estimări ale implicaţiilor financiare ale proiectului 23
1.4 Verificarea calităţii propunerii de proiect 23
2. Selecţia 24
2.1 Importanţa alegerii propunerii de proiect 24
2.2 Incertitudinea şi riscul în alegerea proiectului 24
2.3 Adoptarea deciziei de selecţie a proiectului 26
2.3.1 Tehnici nenumerice de selecţie 26
2.3.2 Tehnici numerice de selecţie 27
3. Elaborarea bugetului proiectului 28
3.1 Costul proiectului 28
3.2 Estimarea costurilor 28
3.3 Folosirea informaţiilor disponibile 29
3.4 Costurile adiţionale 30
3.5 Conturarea bugetului 31
CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA PROIECTULUI 32
1. Conceptul de organizare a proiectului 32
2. Caracteristicile organizării proiectului 33
3. Forme de organizare a proiectului 33
3.1 Forma de organizare integrată a proiectului 33
3.2 Forma de organizare independentă a proiectului 34
3.3 Forma de organizare matricială a proiectului 34
4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaţiilor
privind organizarea proiectului) 35
5. Procedurile, manualul şi specificaţiile proiectului 36
6. Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de proiect 37
7. Urmărirea costurilor şi schimbărilor proiectului 37
CAPITOLUL 5
MANAGERUL ŞI ECHIPA DE PROIECT 39
1. Managerul de proiect 39
2. Echipa de proiect 40
3. Carta echipei de proiect 42
4. Evoluţia echipei de proiect 43
5. Componenţa şi coeziunea echipei de proiect 44
6. Selecţia managerului şi a echipei de proiect 45
6.1 Selecţia managerului şi a echipei de proiect 45
6.2 Selectarea echipei de proiect 47
7. Organizarea echipei de proiect 48
CAPITOLUL 6
CONTROLUL ŞI EVALUAREA PROIECTULUI 50
1. Procedura controlului şi evaluarea proiectului 50
1.1 Tipuri de analize ale unui proiect 50
1.2 Evaluarea proiectului 51
1.3 Controlul proiectului 51
1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului 53
2. Măsurarea performanţelor 54
2.1 Realizarea sistemului de măsurare 54
2.2 Tipuri de sisteme de măsurare 55
2.3 Sistemul de raportare a situaţiei proiectului 55
CAPITOLUL 7
FINALIZAREA PROIECTULUI
BIBLIOGRAFIE
 Extras din Document
CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAŢII CONCEPTUALE
1. Definirea proiectului
2. Stakeholder-ii proiectului
3. Managementul proiectelor. Concept
4. Ciclul de viaţă al proiectului
5. Sistemul de management prin proiecte
6. Modelul managementului prin proiecte
1. DEFINIREA PROIECTULUI
Autorul american, Tom Peters, a precizat că de regulă în cadrul marilor firme, aproximativ 50% din
activitate se desfăşoară sub forma activităţii de proiecte. Managementul proiectelor a devenit o
disciplină importantă şi un domeniu de studiu al managementului.
Istoria proiectelor este milenară (piramida lui Keops, Marele Zid Chinezesc, Templele Maiaşe, sunt
câteva exemple din istoria proiectelor).
Cum definim un proiect?
• DEX- proiectul este un plan, o intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza sau de a face un lucru.
• James Lewis – proiectul este un set de activităţi caracterizat prin:
- termene de începere şi finalizare clar specificate
- o gamă de activităţi ce urmează a fi derulate
- un buget
- un nivel de performanţă aşteptat
• un proiect este un ansamblu de acţiuni intercorelate care se derulează într-o perioadă de timp clar
definită şi delimitată, acţiuni orientate spre îndeplinirea unor obiective cu caracter unic şi totodată
precis.
În concluzie, putem considera proiectul un instrument de management pentru a atinge anumite
obiective dorite sau pentru a produce bunuri sau presta servicii.
De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem de management, pentru a
modifica sistemul de gestiune al clienţilor, pentru a restructura organizaţia. Numeroase proiecte pot fi
utilizate în viaţa personală.
Un proiect se referă la realizarea mai multor activităţi intercorelate. Desfăşurarea unei singure activităţi
independente nu poate fi considerată proiect. Întâlnim persoane care spun că derulează mai multe
proiecte deodată, însă ele derulează mai multe activităţi.
Pentru a evidenţia diferenţele între activităţi şi proiecte exemplificăm :
exemple de proiecte: - dezvoltarea unui nou produs sau serviciu
- construirea unui drum, pod, şosele
- elaborarea unui software
- implementarea unui nou proces de fabricaţie
- dezvoltarea unor programe de marketing
exemple de acţiuni: - desfăşurarea normală a procesului de fabricaţie
- transportul şi distribuţia mărfurilor
- înregistrarea şi evidenţierea facturilor
2. STAKEDOLDER-II PROIECTULUI
Înainte de a demara un proiect trebuie să cunoaştem care sunt stakeholder-ii lui. Stakeholder-ul este
acea persoană care are un anumit interes faţă de un proiect. Includem: clienţii, furnizorii, sponsorii,
managerii, cetăţenii (în cadrul celor de interes public).
Clienţii: - utilizatorul rezultatelor proiectului
- persoana care comandă şi finanţează execuţia proiectului (construcţia de locuinţe)
- persoana care cumpără produsul de serie obţinut prin lansarea în fabricaţie a modelului rezultat în
cadrul unui proiect.
Sponsorul: - cel care comandă realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)
- în multe cazuri este o terţă persoană
- trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător şi că programul de execuţie este realist,
iar echipa de proiect are resursele necesare pentru a obţine rezultatele scontate.
Managerul :- persoana care răspunde de respectarea termenului de execuţie specificat, de respectarea
bugetului alocat, de finalizarea acţiunilor prevăzute, atingerea obiectivelor proiectului.
3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPT
Managementul proiectelor implică trei funcţii importante spre atingerea obiectivelor de proiect:
- planificarea
- organizarea şi executarea
- controlul
Orice proiect trebuie să:
P - conducă la atingerea performanţei dorite
C- proiectul trebuie să se desfăşoare cu respectarea costurilor, adică a limitelor bugetului prevăzut
T- să se încadreze în termenul prevăzut
S- să se desfăşoare în limita sferei de activităţi prevăzu

Cap. 1. MANAGEMENTUL PROIECTELOR – NOŢIUNI GENERALE

Cap. 2. MANAGERUL ŞI ORGANIZAŢIA DE PROIECT
Cap. 3. INIŢIEREA ŞI DEFINIREA PROIECTELOR
Cap 4. CONCEPEREA PROIECTELOR PRIN ANALIZA ŞI INGINERIA VALORII
Cap.5. PLANIFICAREA PROIECTELOR
Cap.6. DERULAREA PROIECTELOR
Cap.7. FINALIZAREA PROIECTELOR
Bibliografie.131

Extras din Document

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - NOŢIUNI GENERALE
1.1. Proiectele: definire; caracteristici
Un proiect este o întreprindere temporară şi unică pentru atingerea unui scop specific. Proiectele se pot
derula la orice nivel al unei organizaţii, pot implica o persoană sau sute de persoane, un singur
departament sau mai multe, trecând uneori de frontierele organizaţiei. Dezvoltarea unui nou produs sau
serviciu, derularea unei campanii electorale, construirea unei clădiri, conceperea unui site pe Internet,
derularea unei misiuni spaţiale sau militare, organizarea unei expoziţii sau a unei vacanţe, iată câteva
exemple de proiecte.
Una dintre cele mai generale definiţii a unui proiect este dată de către J. W. Cusworth şi T. R. Franks
prin următoarea formulare: ”Un proiect reprezintă o investiţie de capital, pe o perioadă determinată, cu
scopul de a crea active productive (produse, servicii etc.)” [8].
Proiectul este de fapt ceva special prin natura sa şi este perceput ca fiind o acţiune înafara celor
obişnuite, de aceea este definit de către T. Young ca:
”Un ansamblu de activităţi intercondiţionate, realizate într-o manieră organizată, cu momente de
început şi de sfârşit clar definite, pentru a obţine rezultate specifice care să satisfacă necesităţile
derivate din planul strategic al unei organizaţii” [29].
T. Young evidenţiază următoarele trăsături definitorii ale unui proiect:
• are un scop specific, asfel încât să poată fi uşor de identificat;
• este unic, deoarece probabilitatea de a fi repetat exact în aceeaşi manieră, de către aceeaşi echipă şi
cu aceleaşi rezultate este foarte mică;
• este concentrat către client şi aşteptările sale (soluţia trebuie să fie orientată spre nevoi şi nu spre
ofertă);
• nu este o muncă de rutină, deşi poate include sarcini repetabile;
• este definit clar, într-un mod evident şi în acord cu anumite restricţii temporale (dintre care se
detaşează în primul rând termenul de finalizare), restricţii financiare (cheltuieli care trebuie stabilite
foarte clar şi înţelese totodată de către participanţii la proiect pentru a se asigura că proiectul rămâne
viabil în orice moment) şi restricţii referitoare la performanţa care trebuie obţinută;
• este complex, deoarece implică activitatea unor persoane din diferite locuri;
• oferă o oportunitate unică pentru dobândirea de noi abilităţi de către participanţi;
• forţează pe fiecare participant să lucreze în diferite moduri, deoarece caracterul temporar al unui
proiect este direct asociat cu ciclul său de viaţă;
• constituie o provocare a liniilor de autoritate tradiţionale specifice managementului funcţional, prin
reale ameninţări asupra status-quo-lui;
• implică existenţa unor riscuri în orice etapă a derulării sale, riscuri ce trebuie gestionate pentru a fi
menţinută atenţia asupra rezultatelor dorite.
De unde provin ideile pentru întreaga acţiune a unui proiect? Un proiect reprezintă instrumentul prin
care o organizaţie obţine ceea ce nu are în mod curent, dar în schimb îşi doreşte foarte mult. Fiecare
persoană dintr-o organizaţie poate să vină cu idei referitoare la un proiect, deoarece creativitatea şi
generarea de idei nu reprezintă doar o caracteristică a top-managementului; sunt oameni care lucrează
zi de zi în diferite activităţi şi care adesea au cele mai bune idei pentru îmbunătăţirea performanţei
organizaţionale. Îmbunătăţirea continuă nu necesită o anumită iniţiativă sau campanie, dar trebuie să
facă parte din munca de zi cu zi a fiecăruia şi să reprezinte un adevărat mod de viaţă.
În fig.1.1. sunt prezentate simbolic principalele surse generatoare de idei pentru iniţierea şi derularea
unor proiecte, prelucrare după [14], [29].

INTRODUCERE 4
SCOPUL CURSULUI 4
METODE DE EVALUARE 5
Capitolul 1. Managementul proiectelor – un nou mod de dezvoltare a afacerilor 6
Capitolul 2. Managementul de proiect 13
2.1. Scopul şi necesitatea planificării în managementul firmei 13
2.2. Principii ale managementului de proiect 16
Capitolul 3. Tehnici utilizate în conceperea proiectelor 21
3.1. Analiza SWOT 21
3.2. Diagrama GANTT 22
3.3. Diagrama PERT 23
3.4. Metoda cadrului logic (LFA) 27
Capitolul 4. Etape ale managementului proiectelor 33
4.1. Conceperea, formularea ideii de proiect 33
4.2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect 34
4.3. Declanşarea proiectului - formarea echipei 35
4.4. Derularea proiectului - faza de execuţie 36
4.5. Monitorizarea/controlul proiectului 38
4.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia 40
4.7. Aplicaţii software folosite la managementul de proiect 40
4.8. Greşeli frecvente în întocmirea proiectelor 44
Capitolul 5. Managementul ciclului de proiect – PCM ca metoda specifica de planificare
participativa 52
5.1. PCM / GOPP – planificarea proiectelor orientată spre obiective 53
5.2 Etapele / fazele PCM 54
5.2.1 Programarea 54
5.2.2 Formularea 55
5.2.3 Finanţarea 56
5.2.4 Implementarea 56
5.2.5 Evaluarea 57
5.3 Principiile cheie ale PCM 57
5.4 Faza de analiză a PCM.58
5.4.1 Analiza factorilor interesaţi.59
5.4.2 Analiza problemelor 59
5.4.3 Analiza obiectivelor 62
5.4.4 Analiza strategiilor 64
Capitolul 6. Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logice a proiectului 68
6.1 Avantajele Matricei Logice 68
6.2 Limitările Matricei Logice 70
6.3 Utilizatorii Matricii Logice 71
GHID DE CONSTRUCŢIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE 72
BIBLIOGRAFIE 89

Extras din Document

INTRODUCERE
„Proiect��� a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri în general
şi ale vocabularului actual al limbii române. Acest lucru se întâmplă deoarece ne confruntăm cu o
explozie reală de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendinţa există – poate chiar mai pregnant –
şi la nivelul Uniunii Europene.
Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă modalitatea prin
care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual. Şi în România, această tendinţă devine
dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea Europeană.
SCOPUL CURSULUI
Studenţii dobândesc prin intermediul acestui curs cunoştinţe privind cele mai adecvate modalităţi de
atragere a resurselor financiare, îmbunătăţindu-şi astfel capacitatea de evaluare si gestionare a
afacerilor.
Pornind de la necesitatea dezvoltării capacitatii interne de absorbţie a fondurilor nerambursabile,
companiile trebuie sa se adapteze exigentelor concurentei pe piaţa, dovedind flexibilitate in orientarea
către export si in alegerea unor modalitati potrivite de marketing, ceea ce presupune, in timp, o
specializare mai accentuata si o creştere a calitatii produselor si serviciilor oferite.
Identificarea si dezvoltarea unor proiecte fezabile, planificarea si alocarea eficienta a resurselor,
coordonarea riguroasa a acestora, implementarea proiectului conform graficului de activitati propus
sunt tot atatea etape si conditii pentru succesul unei companii in contextul procesului de aderare a
Romaniei la Uniunea Europeana şi de post-aderare.
Cursul explica in mod exhaustiv, principiile managementului de proiect, modalitatile de stabilire a
obiectivelor si bugetului, respectiv de alegere a echipei de proiect, ciclul de viata a proiectului,
tehnicile de comunicare interna si management al riscului, toate aceste notiuni fiind exemplificate pe
larg în capitolele cursului.
METODE DE EVALUARE: Evaluare finala va consta în estimarea cunoştiinţelor teoretice. Nota va fi
compusă din 70% rezultatul estimarii teoretice, 30% nota pentru lucrarea practica.
Capitolul 1. Managementul proiectelor – un nou mod de dezvoltare a afacerilor
Necesitatea de a avea specialişti în managementul proiectelor nu este de nimeni contestată, dimpotrivă,
este de multe ori prezentată, la nivel oficial, drept o prioritate naţională. În aceeaşi măsură, nimeni nu
mai pune la îndoială faptul că una dintre cheile integrării în UE este oferită de modul în care ţara
noastră reuşeşte să acceseze fondurile – substanţiale – de pre-aderare, prin câştigarea şi derularea cu
succes a proiectelor. Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate şi de complexe, încât s-a
creat şi o anumită teamă în jurul lor, un tip de percepţie potrivit căreia derularea unui proiect reprezintă
o performanţă aproape ieşită din comun, care poate fi realizată doar de un număr restrâns de „iniţiaţi”.
Ca şi în cazul altor domenii, teama provine de multe ori din neştiinţă.
Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune câteva zeci sau
chiar sute de activităţi, iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se desfăşoară în
paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor depinde de
încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate în
momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe surse, când banii
de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse grade de implicare în
proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale organizaţiei, când o parte
din activităţi este subcontractată către terţi, managementul proiectelor începe să devină o activitate cât
se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial. În
acest context, merită subliniată ideea că managementul proiectelor a devenit domeniu atât de dinamic,
cu o evoluţie atât de trepidantă, încât experienţa dobândită în proiectele de ieri este depăşită repede şi
cu greu poate fi exploatată în proiectele de azi.
Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune de activităţi
care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Această succesiune se creează, se proiecteaz��
pornind de la sfârşit, adică de la modalitatea în care sursa de finanţare a proiectului defineşte rezultatul
final. Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan riguros, pentru a
atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resurse
limitate.

INTRODUCERE 4
SCOPUL CURSULUI 4
METODE DE EVALUARE 5
Capitolul 1. Managementul proiectelor – un nou mod de dezvoltare a afacerilor 6
Capitolul 2. Managementul de proiect 13
2.1. Scopul şi necesitatea planificării în managementul firmei 13
2.2. Principii ale managementului de proiect 16
Capitolul 3. Tehnici utilizate în conceperea proiectelor 21
3.1. Analiza SWOT 21
3.2. Diagrama GANTT 22
3.3. Diagrama PERT 23
3.4. Metoda cadrului logic (LFA) 27
Capitolul 4. Etape ale managementului proiectelor 33
4.1. Conceperea, formularea ideii de proiect 33
4.2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect 34
4.3. Declanşarea proiectului - formarea echipei 35
4.4. Derularea proiectului - faza de execuţie 36
4.5. Monitorizarea/controlul proiectului 38
4.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia 40
4.7. Aplicaţii software folosite la managementul de proiect 40
4.8. Greşeli frecvente în întocmirea proiectelor 44
Capitolul 5. Managementul ciclului de proiect – PCM ca metoda specifica de planificare participativa
52
5.1. PCM / GOPP – planificarea proiectelor orientată spre obiective 53
5.2 Etapele / fazele PCM 54
5.2.1 Programarea 54
5.2.2 Formularea 55
5.2.3 Finanţarea 56
5.2.4 Implementarea 56
5.2.5 Evaluarea 57
5.3 Principiile cheie ale PCM 57
5.4 Faza de analiză a PCM.58
5.4.1 Analiza factorilor interesaţi.59
5.4.2 Analiza problemelor 59
5.4.3 Analiza obiectivelor 62
5.4.4 Analiza strategiilor 64
Capitolul 6. Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logice a proiectului 68
6.1 Avantajele Matricei Logice 68
6.2 Limitările Matricei Logice 70
6.3 Utilizatorii Matricii Logice 71
GHID DE CONSTRUCŢIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE 72
BIBLIOGRAFIE 89

Extras din Document

INTRODUCERE
„Proiect��� a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri în general
şi ale vocabularului actual al limbii române. Acest lucru se întâmplă deoarece ne confruntăm cu o
explozie reală de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendinţa există – poate chiar mai pregnant –
şi la nivelul Uniunii Europene.
Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă modalitatea prin
care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual. Şi în România, această tendinţă devine
dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea Europeană.
SCOPUL CURSULUI
Studenţii dobândesc prin intermediul acestui curs cunoştinţe privind cele mai adecvate modalităţi de
atragere a resurselor financiare, îmbunătăţindu-şi astfel capacitatea de evaluare si gestionare a
afacerilor.
Pornind de la necesitatea dezvoltării capacitatii interne de absorbţie a fondurilor nerambursabile,
companiile trebuie sa se adapteze exigentelor concurentei pe piaţa, dovedind flexibilitate in orientarea
către export si in alegerea unor modalitati potrivite de marketing, ceea ce presupune, in timp, o
specializare mai accentuata si o creştere a calitatii produselor si serviciilor oferite.
Identificarea si dezvoltarea unor proiecte fezabile, planificarea si alocarea eficienta a resurselor,
coordonarea riguroasa a acestora, implementarea proiectului conform graficului de activitati propus
sunt tot atatea etape si conditii pentru succesul unei companii in contextul procesului de aderare a
Romaniei la Uniunea Europeana şi de post-aderare.
Cursul explica in mod exhaustiv, principiile managementului de proiect, modalitatile de stabilire a
obiectivelor si bugetului, respectiv de alegere a echipei de proiect, ciclul de viata a proiectului,
tehnicile de comunicare interna si management al riscului, toate aceste notiuni fiind exemplificate pe
larg în capitolele cursului.
METODE DE EVALUARE: Evaluare finala va consta în estimarea cunoştiinţelor teoretice. Nota va fi
compusă din 70% rezultatul estimarii teoretice, 30% nota pentru lucrarea practica.
Capitolul 1. Managementul proiectelor – un nou mod de dezvoltare a afacerilor
Necesitatea de a avea specialişti în managementul proiectelor nu este de nimeni contestată, dimpotrivă,
este de multe ori prezentată, la nivel oficial, drept o prioritate naţională. În aceeaşi măsură, nimeni nu
mai pune la îndoială faptul că una dintre cheile integrării în UE este oferită de modul în care ţara
noastră reuşeşte să acceseze fondurile – substanţiale – de pre-aderare, prin câştigarea şi derularea cu
succes a proiectelor. Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate şi de complexe, încât s-a
creat şi o anumită teamă în jurul lor, un tip de percepţie potrivit căreia derularea unui proiect reprezintă
o performanţă aproape ieşită din comun, care poate fi realizată doar de un număr restrâns de „iniţiaţi”.
Ca şi în cazul altor domenii, teama provine de multe ori din neştiinţă.
Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune câteva zeci sau
chiar sute de activităţi, iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se desfăşoară în
paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor depinde de
încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate în
momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe surse, când banii
de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse grade de implicare în
proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale organizaţiei, când o parte
din activităţi este subcontractată către terţi, managementul proiectelor începe să devină o activitate cât
se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial. În
acest context, merită subliniată ideea că managementul proiectelor a devenit domeniu atât de dinamic,
cu o evoluţie atât de trepidantă, încât experienţa dobândită în proiectele de ieri este depăşită repede şi
cu greu poate fi exploatată în proiectele de azi.
Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune de activităţi
care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Această succesiune se creează, se proiecteaz��
pornind de la sfârşit, adică de la modalitatea în care sursa de finanţare a proiectului defineşte rezultatul
final. Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan riguros, pentru a
atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resurse
limitate.
APITOLUL I : PROIECTUL 4
1.1 Definirea notiunii de proiect 4
1.2 Caracteristicile proiectului 6
1.3 Identificarea problemei in vederea elaborarii unei propuneri de proiect 6
1.4 Elementele esentiale ale planului de proiect 7
CAPITOLUL II: IDENTIFICAREA SI SI CUNOASTEREA FINANTATORULUI
2.1 Identificarea si cunoasterea finantatorului 18
2.2 Timpul acordat elaborarii propunerii de finantare 20
2.3 Elaborarea unei propuneri de finantare 21
CAPITOLUL III : MANAGEMENTUL PROIECTELOR 33
3.1 Managementul proiectelor. Concept 33
3.2 Ciclul de viata al proiectului 34
3.2.1 Faza de initiere a proiectului 34
3.2.2 Faza de planificare a proiectului 35
3.2.3 Faza de executie a proiectului 36
3.2.4 Faza de control a proiectului 40
3.2.5 Faza de incheiere a proiectului 46
CAPITOLUL IV :FINANTAREA NERAMBURSABILA. COFINANTAREA 49
4.1. De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONG-uri? 49
4.2. Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile? 50
4.3. Care sunt principalii finantatori? 51
4.4. Ce este un grant? 52
4.5. Ce doresc finantatorii? 52
4.6. Am nevoie de parteneri? 52
4.7. Cofinantarea 60
CAPITOLUL V: INSTRUMENTE FINANCIARE EUROPENE 61
5.1. Asistenta structurala: Instrumentele de finantare 62
5.2. Asistenta structurala: Interventiile 63
5.3. Initiative Comunitare 65
5.4. Actiuni Inovative 66
5.5. Proceduri de programare 67
5.6. Procesul de implementare 71
5.7. Regiuni defavorizate 72
CAPITOLUL VI: ELABORAREA UNEI FISE DE PROIECT 76
6.1. Elaborarea unei fise de proiect 76
6.2 Programele operationale 77
GLOSAR DE TERMENI 88
Model declaratie de parteneriat 99
Model contract de finantare 100
Model fisa proiect 104

Extras din Document

CAPITOLUL I
PROIECTUL
1.1. Definirea notiunii de proiect
1.2. Caracteristicile proiectului
1.3. Identificarea problemei in vederea elaborarii unei propuneri de proiect
1.4. Elementele esentiale ale planului de proiect
1.1. Definirea notiunii de proiect
Definitia data de Dictionarul Englez Oxford explica termenul de proiect ca fiind un plan, o schema.
Principalele definitii ale acestui termen in literatura de specialitate sunt :
- activitate (sau numar de activitati conexe) care se desfasoara conform unui plan prestabilit in vederea
realizarii obiectivelor fixate in termenul determinat.
- Un grup de activitati interconditionate desfasurate intr-o maniera organizata, cu un punct de plecare si
un punct final bine definite, in vederea realizarii unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o
serie de obiective clar definite.
- Un ansamblu de activitati ce trebuie realizate intr-o succesiune logica pentru a indeplini obiectivele
prestabilite indicate de client/beneficiar.
Un proiect implica o serie de activitati intercorelate cu durata limitata, prestabilita si are ca scop
elaborarea unei lucrari, obtinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil
din punct de vedere functional si financiar, in conditiile respectarii termenelor de implementare,
bugetului alocat si specificitatiilor de calitate prevazute.
Pentru a putea clarifica notiunea de proiect in continuare sunt enumerate principalele elemente pe care
le implica:
- termen de inceput si termen pentru finalizare;
- buget;
- specificatii privind calitatea;
- activitati;
- realitatile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite, definite, dezvoltate;
- echipa de proiect;
- scopul care reprezinta o schimbare durabila;
- ciclu de viata al proiectului.
Exista si o alta acceptiune referitoare la notiunea de proiect. De exemplu, in cadrul Comisiei Europene
sunt diferentiate programele de proiecte.
Programul este o masura luata de Comisia Europeana in favoarea unei tari sau a unui grup de tari.
Acesta consta intr-un numar de activitati ce vor fi realizate si suportate printr-un angajament financiar
extras din bugetul Comisiei Europene. Un program este subiectul unui memorandum financiar
individual si are ca scop implementarea ajutorului din partea Comisiei Europene intr-un anumit
domeniu.
Un proiect este primul nivel al subdiviziei unui program si in cele mai multe situatii contine un numar
de subproiecte.
In acceptiunea noastra, proiectul reuneste un ansamblu de activitati derulate pe o perioada determinata
care concura la realizarea unui scop comun general si necesita o investitie de resurse, in vederea
indeplinirii unui set de obiective precise. Un proiect este un mod de imbunatatire a unei situatii
existente la un moment dat. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa
evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu
studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii unui proiect).

ONSIDERAŢII GENERALE 2
2 SCOPUL PROIECTULUI 5
2.1. Obiectivele proiectului 5
3. IDENTIFICAREA ACTIVITĂŢILOR 6
4. ACTIVITATEA DE PLANIFICARE 8
4.1. Metoda Gantt 9
4.2. Metoda PERT 13
4.3. Metoda Drumului Critic 14
5. RESURSE UMANE, FINANCIARE ŞI MATERIALE 24
5.1. Asigurarea resurselor umane 24
5.2. Bugetul proiectului 26
6. SITUAŢII LIMITĂ ÎN DESFĂŞURAREA PROIECTULUI ŞI REZOLVAREA ACESTORA
29
6.1. Limitele metodelor de programare a proiectelor 30
7. CONTRACT DE VÂNZARE-CUMPĂRARE COMERCIALĂ 33
8. CONTRACT CU UN FURNIZOR 39
9. CONTRACT CU UN BENEFICIAR 42

Extras din Document

1. CONSIDERAŢII GENERALE
Managementul de Proiect a apărut ca un instrument de planificare, coordonare şi control al activităţilor
complexe din proiectele industriale şi comerciale moderne.
Caracteristica comună a tuturor proiectelor este proiectarea ideilor şi activităţilor şi transformarea lor
în noi realizări. Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice cât mai multe dintre
pericolele şi problemele ce apar şi de a planifica, organiza şi controla activităţile, astfel încât proiectul
să fie cât mai bine posibil în ciuda tuturor riscurilor existente. Acest proces începe înainte de alocarea
resurselor şi trebuie să continue până când întreaga activitate ia sfârşit. Scopul este ca rezultatul să fie
satisfăcător pentru sponsorul sau cumpărătorul proiectului, să se încadreze în termenul promis şi să
necesite mai mulţi bani sau mai multe resurse decât cele care au fost iniţial alocate sau prevăzute în
buget
Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină ştiinţifică relativ recent, exprimând necesităţile
practicii sociale, ale rapidei dezvoltări industriale şi tehnologice şi acumulării de progrese substanţiale
în experienţa practică a activităţii de conducere.
Managementul Proiectelor prin dezvoltările sale, constituie o metoda pentru conducerea sistemelor
complexe tehnice si tehnologice care realizează produse noi într-o globalizare accentuată cu o
concurenţă mondială tot mai puternică.
Managementul Proiectelor reprezintă o cutie de scule cu metode adaptate unor condiţii speciale care
măresc rigoarea, asigura o eficienta maxima si conduce la succes, pe care orice conducător modern are
datoria de a o cunoaşte si de a o utiliza raţional.
Managementul Proiectelor reprezintă în esenţa procedeul prin care etapizat :
- se defineşte obiectivul proiectului;
- sunt identificate şi planificate activităţile prin care se materializează obiectivul
- se aloca resursele necesare pentru activităţile nominalizate
- se urmăreşte implementarea proiectului;
- se evaluează şi se adaptează planul proiectului la modificările din mediul intern si extern în aşa fel
încât proiectul sa fie realizat în termenul prevăzut cu cele mai reduse costuri iar rezultatele finale să
corespundă cerinţelor utilizatorilor sau chiar să le depăşească.
Conceput ca forma de răspuns al întreprinderii la modificările foarte rapide ale mediului economic,
precum şi a influentei tot mai accentuate a progresului tehnico-ştiinţific, Managementul Proiectelor
este destinat activităţilor de natură inovativă, diferite faţă de obiectul tradiţional de activitate al firmei.
Ca urmare, acest tip de management se aplica atunci când conducerea firmei urmăreşte rezolvarea unei
probleme specifice, pe durata limitata, prin capacitatea unor persoane care se găsesc pe diferite nivele
ierarhice şi care sunt detaşate temporar din activităţile de rutina pentru rezolvarea proiectului în cauza.
Nu există o forma organizatorică general valabila pentru acest tip de management pentru că nici
proiectele nu se construiesc pentru rezolvarea unor probleme obişnuite, repetitive.
Managementul Proiectelor reprezintă utilizarea optimă a tehnologiei pentru a atinge rezultatele cerute
de standard, cu un anumit buget şi într-un timp bine precizat. Se poate definii conţinutul
managementului proiectelor prin explicitatea celor doua termene: proiectul reprezintă intenţia pe care
vrea să o materializeze organizaţia printr-un plan, iar managementul reprezintă un complex de
activităţi prin care se conduc si coordonează activităţile prevăzute a fi realizate. Deci managementul
proiectelor reprezintă o administrare a planurilor cu caracter de unicitate în care activităţile prevăzute a
fi derulate au un coeficient de risc ridicat iar problemele manageriale care trebuie sa fie rezolvate
aparţin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate.
Managementul Proiectelor reprezintă o metoda cu mare aplicabilitate în ramura construcţiilor civile şi
industriale, poate fi utilizata în industrie pentru asimilarea de produse noi si în alte ramuri economice
daca se satisfac următoarele condiţii de aplicare:
- problema care face obiectul proiectului este complexa şi cu caracter de unicat (nerepetabilă în timp şi
în aceleaşi condiţii de finanţare);
- sa fie limitata din punct de vedere material, financiar si al timpului de execuţie (de preferabil sa nu
necesite pentru finalizare mai mult de 10-12 luni);
- sarcina complexa (proiectul) sa poată fi descompusa într-o structura arborescenta de sarcini parţiale;
- sa permită finanţarea independenta a sarcinilor si subsarcinilor (separat de producţia industrială
curenta), preliminarea costurilor si decontul propriu al cheltuielilor;
- sa fie fezabila prin utilizarea unor structuri organizatorice independente si temporare, care îşi
încetează activitatea odată cu încheierea realizării obiectivului.
Se recurge la managementul pe baza de proiecte pentru a se putea planifica, organiza, executa şi
controla corespunzător sarcinile complexe (construcţia unei noi fabrici sau a unui bloc de locuinţe,
montajul şi punerea în funcţiune a unei instalaţii complexe, asimilarea unor produse complexe;
introducerea unor modificări organizatorice; fuziuni de secţii, proiectarea si implementarea unei noi
organigrame, reamplasarea locurilor de munca, modernizări ale sistemului informaţional etc.) care,
prin natura şi conţinut ies din cadrul programelor producţiei curente.
Un proiect poate fi definit ca un ansamblu de activităţi care au ca scop realizarea unui obiectiv major,
pentru realizarea căruia este necesară o durată semnificativă de timp şi care implică desfăşurarea unor
activităţi cu caracter inovaţional. Caracteristica principală a unui proiect este noutatea.