Adrian Cojocaru

Adrian Cojocaru
MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE
Ianuarie 2004
MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE I. II. Introducere ORGANIZAIA II.1.Organizaia contemporan II.2.Mecanisme de suprafa II.2.A. Structura; rolurile manageriale II.2.B. Cultura II.3.Mecanisme de profunzime II.3.A. Putere, politic i influen II.3.B. Agende ascunse II.3.C. Conflict i mecanisme de control II.4.Rolurile managerului de resurse umane III. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL III.1. Factori care genereaz schimbarea III.1.A.a. macromediul III.1.A.b. micromediul III.1.B. factorii mediului intern III.2. Tipologia schimbrii organizaionale III.2.A.Restructurarea capabilitilor programe, proiecte, proceduri III.2.B. Modificarea capabilitilor intervenia la nivelul proceselor III.2.C. Reformularea capabilitilor schimbrile culturii organizaionale III.3. Etapele schimbrii organizaionale III.3.A.a. Actori i prghii ale schimbrii - agent; campion; lider; client III.3.A.b. Opoziia la schimbare III.3.A.c. Pregtirea schimbrii ncredere, comunicare, implicare III.3.A.d. Planificarea schimbrii principii III.3.B. Implementarea schimbrii III.3.C. Rezulta(n)te ale schimbrii IV. MANAGEMENTUL NOILOR ORGANIZAII III.3.A. Preludiul schimbrii III.1.A. factorii mediului extern
A. C. Copierea, reproducerea, multiplicarea integral sau parial a acestui document n scopul utilizrii sale n public, fr acordul scris al autorului, constituie infraciune i se pedepsete conform legii.
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004
I.
Introducere
Spune o vorb romneasc din zilele noastre c dac mergi pe strad i strigi "efule!" 9 romni din 10 ntorc capul. Aa se explic, poate, i hemoragia de cri de vizit pe care citim "manager" un titlul care a devenit sinonimul directorului "General Manager" sau al oferului "Route Manager"! Generoas iniial, perfect conform cu primul neles de dicionar din limba de origine, titulatura vrea s desemneze o persoan responsabil de un domeniu, care ia decizii cu greutate ntr-una sau alta dintre ariile de activitate ale vreunei forme de asociere uman, decizii pe care, firete, alii trebuie s le duc la ndeplinire. "To manage" are mult de-a face cu ideea de control indiferent dac el se exercit asupra unui om, al unui sistem sau al unui animal. "To manage" fascineaz i prin asocierea intim cu ideea de succes - nseamn, n ultim instan, s reueti n dominarea unei conjuncturi adesea dificile, s sfreti prin a face ceea ce i-ai propus, prin a realiza ceva. Poate cel mai dramatic neles al acestui verb, "to manage", st n echivalentul lui: a te descurca sau pur i simplu a supravieui. Ei bine, managementul este perspectiva pe care acest curs i-o asum fa cu dificila tem care este schimbarea. Departe de noi gndul unui demers eminamente academic! Profesori cu greutate i renume i-au asumat acest tip de travaliu. Materialul de fa este rezultatul a mai bine de un deceniu de exerciiu managerial, n funcii, pare-se, ascensionale, n (sau n relaie cu) firme dintre cele mai diverse, att ca structur a acionariatului ct i ca obiect de activitate, care s-au aventurat n spaiul att de plastic descris de Blaga ca fiind alctuit "din deal i vale" i pe care ne-am nvat s-l numim, cu toat ncrctura de rigoare, "mioritic". Dincolo de glum, a fi un individ care i asum n chip voluntar responsabiliti i sarcini pe care le duce eficient la bun sfrit ntr-o cultur naional a contemplaiei i vicrelii este un lucru aproape inimaginabil dar, aa cum vom vedea, dimensiunile i feele schimbrii pot fi multiple, iar schimbrile culturale, altminteri cele mai dificile, avnd cele mai ridicate costuri financiare, umane i de timp (decenii, uneori!), snt absolut posibile. Aadar, cu tot respectul pentru dorina lectorului acestor rnduri de a deveni "master" n management (de vreo cteva ori ef peste oameni i cunotine brava!), cursul de fa nu va ndemna la desprinderea de realitate i urcarea n turnul de filde al practicilor i sistemelor de conducere. El nu se vrea mai mult dect un set de instrumente eficiente i, sperm, eficace, mereu opionale, dar mereu cu imediat aplicabilitate, dac nu n funcii de conducere n marile corporaii sau ntreprinderi mcar n viaa noastr de indivizi care i doresc, pe multe planuri, performana. Gndurile acestea, izvorte dintr-o extensiv practic de conducere, le-am scris, probabil, avnd permanent n minte nvtura lui Charles Darwin care ne arat c nu supravieuiesc cei mai
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004
frumoi, cei mai detepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare1. II. ORGANIZAIA II.1.Organizaia contemporan Organizaia este o form de expresie uman. Sociologii cad de acord c "organizaia" este un sistem de grupuri de indivizi, asociate pe baza unor interese comune, care i organizeaz i i coordoneaz activitatea i resursele n vederea realizrii unor obiective. Cursul de fa i va reprima ambiia unei tipologizri exhaustive, lsnd aceast satisfacie unei cuprinztoare bibliografii, generat de atenia acordat de cercettori fiecruia dintre elementele menionate. Domeniul n care se exercit interesul grupului asociat poate fi religia, politica, societatea sau economia. Modul n care resursele i activitatea snt gestionate i structurate este i el generatorul infinitelor clasificri ale organizaiilor care frmnt i astzi minile multor cercettori n domeniul tiinelor managementului2. Obiectivele capt la rndul lor diverse avataruri; grupurile de indivizi se pot asocia pentru a pune n realitate un ideal, pentru a promova o idee, pentru a sprijini comunitatea sau pentru a obine beneficii materiale. n centrul ateniei acestui curs se vor gsi n principal (dar nu n exclusivitate) organizaiile generatoare de profit, fr a renuna la punerea lor n perspectiv i analiza obiectivelor lor "transeconomic". De altfel, efortul este obligatoriu avnd n vedere c astzi 'are loc o profund "schimbare de paradigm', o reconceptualizare a structurii, obiectivelor i responsabilitii corporaiei"3. Organizaia care ni se ofer spre studiu astzi este ea nsi rezultanta unor teribile schimbri intervenite la nivelul mediului, societii, sistemelor informaionale, politice i morale. Pentru a putea supravieui, marile companii transnaionale au fost nevoite s se reinventeze permanent, iar abordrile noilor realiti organizaionale au fost nevoite s se transforme, pentru a furniza instrumente utile, aplicabile n sisteme pentru rezolvarea unor probleme nou aprute. n contextul actual, organizaiei ca structur economic i social i se adaug componenta esenial
Este extrem de interesant faptul c exist o specie de maimu]e al crei ADN este n propor]ie de 99% asemntor celui uman. Extrem de inteligente [i curioase, cu teribile capacit]i de comunicare [i comportamente de reproducere foarte asemntoare speciei umane, ele snt astzi pe cale de dispari]ie. 2 James March a fcut primul efort semnificativ de sintez ("The Handbook of Organizations", 1965) n privin]a numeroaselor tipologizri, fcute din variile perspective economice, sociologice, psiho-sociale, culturale, manageriale - ale cercettorilor care [i-au dedicat eforturile studierii acestor complexe ansambluri umane. 3 Toffler, A Al treilea val, Bucure[ti, Ed. Politic, 1983
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004
de organism care trebuie s parcurg un proces intensiv de nvare pentru a se adapta condiiilor n permanent schimbare, pentru a supravieui. Mutaiile fundamentale au intervenit n majoritatea perspectivelor n care putem organizaia. Astzi mai mult dect oricnd, din ntreprinderi furnizoare de produse i servicii, firmele se transform n ocrotitori activi ai mediului i parteneri responsabili ai comunitii. Nici clienii sau consumatorii nu mai snt privii ca externi organizaiei se vorbete despre ei ca parteneri, cercetrile de pia i organizaiile neguvernamentale constituind pentru companii importante surse de feedback, n funcie de care snt generate noi mrci, produse sau servicii, noi ci de abordare a pieelor. Simetric, se modific i perspectiva organizaiei asupra ei nsi. Ceea ce pionierii studiilor n management numeau "resurse umane", consacrnd abordarea potrivit creia "oamenii snt cele mai importante active ale organizaiei" s-a transformat rapid pe parcursul ultimilor ani n "capital uman". Accentul a trecut de pe interesul pentru felul n care se organizeaz grupurile de indivizi pentru o activitate eficient, de pe sistemele de salarizare, compensaii i beneficii, pe managementul cunoaterii i al informaiei. Mai mult, personaliti cu importante contribuii la dezvoltarea managementului contemporan4, venind din domenii diferite, subliniaz ca o condiie sine-qua-non a eficienei procesului de conducere atenia pentru individul uman. Intuiia i sensibilitatea pentru nevoile personale ale oamenilor este vital pentru managerul care opereaz n condiii absolut volatile, arat Drucker ntr-un interviu acordat pentru Harvard Business Review n 1993. "nvai sensul i importana noiunii de respect", sftuiete el, n condiiile n care conductorul nu se mai raporteaz la "resurse umane", ci la persoane. "Pentru a construi organizaii performante nlocuii puterea cu responsabilitatea". Avem cu toii acces la aceleai tehnologii. Informaiile despre preferinele i nevoile consumatorilor ne snt accesibile tuturor. Care ar fi domeniul n care se poate dobndi avantajul competitiv, ntr-un mediu n care performana companiilor este consecina vitezei i abilitii cu care manevreaz informaia i cunoaterea? Oamenii! Felul n care o organizaie reuete s-i atrag i s-i rein pe cei mai buni. Mai mult: felul n care elaboreaz i gestioneaz procesul lor de dezvoltare. Firma de astzi este mai mult dect o alctuire social i economic: un organism viu. Studiul ei trebuie fcut din perspectiva proceselor evoluioniste ale varaiei-seleciei-reteniei, mecanismele interne fiind cele care i asigur supravieuirea ntr-un mediu ostil i volatil. Exact ca n cazul procesului de adaptare al organismului viu, interiorul organizaiei reacioneaz la modificrile
Drucker, P Managing in a Time of Great Change, NY, Penguin Group, 1995; Goleman, D Emotional Intelligence, NY, Bentam Books, 1995
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004
intervenite n factorii macromediului sau micromediului (pieei) n care opereaz, determinndu-i modificarea capabilitilor i, n final, adaptarea i supravieuirea5. Este esenial nelegerea noiunii de capabilitate a unei companii. Aceasta desemneaz sistemul dinamic care integreaz activele organizaiei, procesele i procedurile, calitatea profesional i comportamentele indivizilor n vederea realizrii performanei de pia. Capabilitatea uman a organizaiei se refer la sistemul de organizare a resurselor umane, articularea cunotinelor i comportamentelor individuale i de echip i a conducerii acestora astfel nct s contribuie prin eficien maxim la performana de pia a organizaiei. Funciunea managerial implic, mai presus de orice, obinerea unor rezultate cu i prin oamenii pe care i conducem. Dar n afara acestui rol generic, exist roluri specifice pe care managementul le are, n raport cu poziia ocupat n ierarhie. nelegem prin rol setul de comportamente pe care societatea le ateapt de la indivizi ntr-un context dat. ntr-o structur social, deci i n firme, indivizilor le snt atribuite un set de roluri principale, definite n contextul activitilor principale, n funcie de poziia n ierarhie i aria funcional, ca i un set de roluri secundare, mai puin legate de activitatea curent, dar fr ndeplinirea crora respectivele sisteme nu ar funciona la parametrii optimi. n raport cu poziia n ierarhie i funciunea primordial ndeplinit n organizaie, putem clasifica managementul n cel de vrf, cu rol decizional, cel mediu cu rol de comunicare a informaiei ntre nivelul operaional i cel strategic i managementul operaional, care are rolul de a aciona n funcie de informaiile primite de la nivelele superioare, pe de o parte, i de la mediul extern, pe de alt parte. n perspectiva schimbrii, toate cele trei nivele ndeplinesc articulat efortul de adaptare a organizaiei n funcie de informaiile culese din mediul extern i prelucrate n interior, astfel nct s genereze modificrile impuse de o supravieuire profitabil6. Revenim la comparaia organizaiilor cu organismele vii pe ambele le putem caracteriza sau clasifica dup o serie de date morfologice i fiziologice lesne observabile, iar rezultatul snt tocmai tipologizrile succint prezentate anterior. inei seama de faptul c a reui s descrii un tigru nu nseamn ctui de puin c l-ai mblnzit, a admira un cal nu e echivalentul faptului c i va cra poverile i a privi o organigram nu nseamn c eti n postura cunosctorului alcturii respective. n cunoaterea unui organism viu important este studiul a ceea nu este manifest, n cazul organizaiilor, studiul relaiilor nedeclarate la nivel subtil, nedezvluit i pentru
5
Burgelman, R.A Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation n Organizational Science, 2/1991. 6 Gsi]i n Anexa 1 o sintez a rolurilor manageriale, a[a cum au fost prezentate de Mintzberg The Nature of Managerial Work, NY, Harper & Row, 1973 [i ntr-un set de contribu]ii ulterioare la teoria [i practica organiza]iilor pe care le ve]i regsi n bibliografie.
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004
a cror observare dinamic este necesar un contact ndelungat cu procesele i raporturile din interior. Avantajul de a ne raporta la organizaie privind mecanismele sale de suprafa (alese i dirijate astfel nct s conduc la rezultatele dorite) i mecanismele de profunzime (cele create pentru a servi obiective personale sau de grup) l vom observa n studiul schimbrii: nu exist modificare n planul structurii formale, orict de nensemnat, care s nu afecteze interesele i agendele ascunse; nelepciunea iniiatorului i conductorului schimbrii const n a planifica i a previziona consecinele demersurilor sale n ambele planuri pentru a-i asigura succesul aciunii. II.1. Mecanismele de suprafa Numim mecanisme de suprafa ale organizaiei ansamblul elementelor structurii formale i al proceselor organizaionale cu o dinamic declarat, cunoscut i lesne observabil. De la felul n care organizaia este alctuit, la liniile de raportare, politici, norme, reguli i procese, mecanismele de suprafa snt menite s fac organizaia operant n vederea atingerii eficiente a obiectivelor. II.1.A. Structura ntr-o economie liber funcioneaz trei mari tipuri de organizaii comerciale: productori, ageni comerciali i furnizori de servicii. Oricare dintre acestea are drept obiectiv profitul. S lum ca exemplu mecanismele de suprafa pe care le putem identifica ntr-o unitate de producie. Care snt nevoile acesteia pentru a oferi rezultatele ateptate? O locaie cu utilitile tehnologice adecvate, un numr de persoane care s lucreze, un set de specificaii clare ale funciunilor i atribuiilor fiecrui angajat, un numr de persoane care s le coordoneze activitatea, un numr de persoane care faciliteaz procesele i relaiile de producie, proceduri limpezi de recrutare, selectare i evaluare a personalului, materii prime i fondurile necesare pentru a le dobndi, procese clare de producie, asociate unor standarde de calitate i, desigur, resurse financiare pentru a susine costurile aferente. Toate aceste elemente snt, n mod ideal, traduse mai nti ntrun model, apoi n politici i proceduri cu care fiecare angajat intr n contact de la primele ore petrecute n organizaie - i snt puse la dispoziie n mod voluntar de ctre serviciul de resurse umane sau de ctre superiori, snt la fel de vizibile i indubitabile ca i adresa, logo-ul i nsemnele firmei. Clasificrile structurilor nu le vom mai trece n revist - simii-v liberi s alegei dup gradul Dumneavoastr de cunoatere i de ndrzneal, ori pur i simplu inventai pe o baz tiinific: nici un model nu este exhaustiv, iar util este numai cel creat pentru a fi modificat.
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004
Fie ntr-o structur birocratic sau una matriceal, mecanismele de suprafa ale unei companii opereaz n relaie cu zonele n care aceasta i concentreaz resursele: esena activitii ei i activiti care faciliteaz funcionarea sau relaionarea ei pe pia. Foarte probabil, vom regsi n orice unitate productiv un departament de aprovizionare, unul de producie, unul tehnic i unul comercial, alturi de departamentele de personal, financiar, marketing i tehnologia informaiei adugai toate variaiunile cunoscute sau imaginabile. Din perspectiva capacitii lor de a rspunde torsiunilor mediului extern, considerm ca relevant clasificarea organizaiilor7 pe o ax gradat ale crei extreme snt forma mecanicist i, respectiv, forma organic. Organizaiile mecaniciste, create n medii externe stabile i n vederea performanei n astfel de condiii externe, dispun de structuri ierarhice bine precizate i se concentreaz pe procese. Ele se bazeaz pe modaliti de dirijare i control al personalului angajat, funcionnd dup directive venite de sus i roluri bine precizate. Deschiderea lor spre orice tip de contact (tehnic, industrial, comercial) venit din afar este minimal. La polul opus, sistemele organice se concentrez pe rezultate, pentru dobndirea crora angajaii rspund n permanen unor cerine noi, bucurnduse de sprijin din partea altor funciuni din cadrul organizaiei i a conducerii, care i asum un rol consultativ i de facilitare n ndeplinirea obiectivelor. Contactele cu exteriorul snt extrem de importante, iar operaiunile n permanent redefinire. n chip limpede, cu ct este mai liber de anacronicele inhibiii ierarhice, cu ct este mai dornic de comunicare deschis cu clienii interni i cei externi, o organizaie este mai adaptabil la schimbare; mai mult, ea i poate asuma schimbarea ca modus vivendi, devansnd evoluia lent a mentalitii consumatorilor. Organizaiile care genereaz schimbarea snt adevratele modele ale performanei n afaceri. n general, o companie ofer produse sau servicii care vin s satisfac nevoi sau cerine ale consumatorilor. Rarele genii ale lumii afacerilor creeaz nevoi consumatorilor i le satisfac imediat atunci cnd Sony a lansat pe pia compact disc-ul, piaa era suprasaturat de viniluri i casete audio i nu prea c vrea altceva; CD-ul a nsemnat nalt calitate a audiiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung, flexibilitate i diversitate n programele radio .a. Sony nu a vzut piaa, ci potenialul ei e una din leciile majore n designul schimbrii! Cu riscul de a anticipa, presiunile mediului extern actual genereaz dou mari tendine de evoluie a companiilor: globalizarea n privina esenei activitilor, prin extinderea pe piee n formare i externalizarea activitilor "de suport", cum snt - n cazul unitii productive luate n discuie resursele umane, consultana legislativ, serviciile de marketing i comunicare, serviciile de informatizare i ntreinere a reelelor informatice, serviciile extinse de vnzri, chiar
7
Burns, T & Stalker, G. M. "The Management of Innovation", Tavistock, 1961

Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004
i cele contabile. Desigur, raiunea ultim a acestor demersuri este legat de tendina crescnd spre calitate i, simultan, spre minimizarea costurilor i maximizarea returului la investiie, iar consecina este o permanent schimbare, ale crei faete ne strduim din rsputeri s le previzionm. (Care snt consecinele pe care le va avea asupra reelei de dealeri de automobile produse de General Motors i nu numai faptul c un numr crescnd de clieni prefer s i comande maini personalizate prin Internet i s le urmreasc n procesul de producie?! Cum se va mai schimba GM, deja trecut prin perioade de transformri dramatice dup 50 de ani de continu, crescnd profitabilitate n epoca industrial i post-industrial?) Important este faptul c exist organizaii a cror cultur favorizeaz schimbarea, altele, care o inhib. II.1.B. Cultura Individul uman este unic ntre colocuitorii planetei printr-un set restrns de elemente, toate innd de evoluie: poziia permanent biped (un deget opozabil mai au i alii!), limbajul articulat, rsul, podoabele, darurile i uciderea fr scop de supravieuire a congenerilor. Sntem singurii care am creat valori materiale (civilizaie) i valori spirituale (cultur) n ncercarea orgolioas de a augmenta nfptuirea divin. Organizaiile snt alctuiri de grani, coninnd valori materiale, dar i spirit. Ne referim cu termenul de cultur organizaional la ansamblul normelor, valorilor, comportamentelor, miturilor, ritualurilor i simbolurilor declarate ca acceptabile i oficiale ntr-o companie. Obiect de studiu pentru numeroi cercettori8, ea are valene aparte n contextul schimbrii. Mai mult, vom vedea c valorile organizaiei snt cele care determin cel mai sofisticat i uneori dureros proces de schimbare9. Dou nuane merit atenie sporit: componentele culturii care genereaz eficiena unei organizaii i normele culturale care favorizeaz o atmosfer deschis inovrii ca generator al schimbrii. Cultura organizaional este rod al comportamentelor top managementului i valorilor promovate de acesta n timp. Ea origineaz n interpretrile pe care angajaii le dau de-a lungul vremii experienei lor cotidiene n viaa organizaiei. Exact ca i personalitatea uman, ea nu este tangibil, dar poate fi simit; ea poate cu adevrat genera avantaj competitiv pentru organizaie, poate chiar ghida aciunile angajailor n lipsa oricrei alte comenzi sau ndrumri din partea mangementului.
Deal, T. E & Kennedy, A.A Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Penguin, 1982; Schein, E.H. Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1985; 9 Walker, W.E. Changing Organisational Culture, Knoxville, University of Tennessee Press, 1986
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004
Au fost evideniate10 patru valori / componente culturale menite s greveze eficiena unei companii: (a) Implicarea. Aceasta are rolul de a furniza o definiie larg acceptat a comportamentelor, sistemelor i sensurilor acestora, ceea ce duce la faptul c indivizii li se conformeaz. Implicarea se cristalizeaz, n general, n jurul unui nucleu de valori i caracterizeaz culturile puternice, tocmai conferindu-le oamenilor care le mprtesc sentimentul de apartenen i responsabilitate. Ea generez astfel dedicarea pentru organizaie i disponibilitatea de a opera eficient chiar i n condiii de ambiguitate i tensiune. (b) Consecvena. Partea pozitiv a consecvenei este capacitatea ei de a genera integrare i coordonare. Riscul rezid n faptul c poate lesne degenera n conformism exagerat fa de valori tradiionale, dar perimate, fiind o surs important de rezisten n faa schimbrii. (c) Adaptabilitatea. Capacitatea de modificare n interior a companiilor ca rspuns la condiiile mediului extern se concretizeaz n dezvoltarea de norme i credine, atitudini care faciliteaz recepionarea i transcodarea semnalelor venite din exterior n schimbri cognitive, reflectate n comportamente i structuri. (d) Viziunea. Izvornd din asumarea misiunii organizaiei, viziunea furnizeaz un scop pe termen lung organizaiei. Mai important, ea i furnizeaz o baz a identitii, artnd membrilor ei de ce munca lor este important, dincolo de nivelul economic i i arat "calea dreapt" pentru aciuni. Aceast abordare este similar celei oferite de profesorul Schein11, care arat cum cultura organizaiei reflect procesul integrativ, petrecut n cursul nvrii, ntre adaptare (extern) i integrare (intern). Astfel, gradul de implicare i cel de adaptabilitate vor semnala disponibilitatea unei companii de a se schimba, pe cnd consecvena i viziunea i vor asigura stabilitatea. Din aceste elemente se constituie fundalul pe care o seam de norme vin s adauge dinamismul necesar unei culturi deschise inovaiei i schimbrii12. (a) Credina n aciune i rspunsul la provocri, expresie a gradului de implicare a oamenilor n operaiunile zilnice, manifestat n:
10
renunarea la obsesia pentru precizie;
Denison, D.R Corporate Culture and Organisational Effectiveness, NY, Wiley & Sons, 1990 11 Schein, E Organizational Culture and Leadership, San Francisco, JosseyBass, 1985 12 Ahmed, P.K Culture and Climate for Innovation in European Journal of Innovation Management, vol.1, nr. 1/1998, MCB University Press
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 10
accent pe rezultate; ndeplinirea angajamentelor; grija pentru limitele de timp; preuirea pentru lucrurile realizate; valorizarea muncii susinute; nerbdarea de a vedea lucrul dus la bun sfrit; spargerea constrngerilor birocratice.
(b) Libertatea angajailor de a-i asuma riscuri, nsemnnd c se las la latitudinea lor felul n care i definesc i i duc la ndeplinire munca; se concretizeaz n: libertate de a experimenta; libertatea de a interoga status-quo-ul; inovaie ca parte din sarcina de serviciu; libertatea de a grei cnd ncerci lucruri noi; acceptarea erorilor; permisivitate la luarea n consideraie a ideilor icnite; excluderea alternativei de sanciune n cazul greelilor. uitarea trecutului; dorina de a nu se concentra pe rezultate imediate; energia de a aduce mbuntiri; atitudinea pozitiv n faa schimbrii; atitudinea pozitiv fa de mediul nconjurtor; mputernicirea oamenilor; accentul pe calitate.
(c) Orientarea ctre viitor i dinamismul organizaiei exprimate n:
(d) Orientarea ctre mediul extern definit ca sensibilitate fa de consumatori i mediul extern i observabil n: asumarea perspectivei clienilor; consolidarea relaiilor cu partenerii externi (furnizori i distribuitori);
(e) Deschiderea i ncrederea; acestea snt expresia gradului de securitate emoional pe care angajaii l simt n decursul activitii depuse i se concretizeaz n: comunicare deschis i mprtit; ascultare atent; acces nerestricionat (n privina spaiilor dar i a informaiei); acceptarea criticilor; 10
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 11
ncurajarea gndirii laterale; onestitatea intelectual.
(f) Dezbaterea liber a problemelor, incluznd nu numai discutarea activ, ci i deschiderea pentru receptarea punctelor de vedere care nu fac majoritate, se manifest n: pregtirea pentru starea conflictual i acceptarea ei; reinerea reaciilor de manifestare gratuit a sensibilitilor. numirea oamenilor n alte departamente; lucrul n echip; cultivarea interdependenelor; flexibilitatea n specificarea posturilor, alctuirea bugetelor, definirea ariilor funcionale. (h) Conservarea, crearea i celebrarea miturilor, exprimat prin simboluri i aciuni; repovestirea ntmplrilor semnificative i crearea altora noi.
(g) Facilitarea i ncurajarea cooperrii interdepartamentale, artat prin:
(i) Dedicarea i implicarea liderilor n viaa organizaiei, vzut ca i conducere prin fora exemplului i nu dirijare i manifestat n: vizibila dedicare pentru organizaie a managerilor de la vrf; prezena permanent n mijlocul oamenilor; revitalizarea declaraiei de misiune i potenarea viziunii. ideile snt preuite; angajaii au toat atenia i sprijinul conducerii; snt respectate ideile care abia se contureaz; realizrile snt recunoscute i premiate sugestiile valoroase snt imediat implementate; oamenii snt ncurajai.
(j) Srbtorirea succeselor i asumarea eecurilor, aceasta nsemnnd c:
(k) Timpul i instruirea alocate inovrii, ca i felul n care noile idei snt receptate i tratate, concretizndu-se n: accesibilitatea resurselor; alocarea fondurilor prin bugetare special; timp; ocazii; insturmente; 11
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 12
infrastructur - spaiu i echipament; cursuri permanente; ncurajarea dezvoltrii individuale. sentiment de mndrie pentru apartenena la organizaie; dorina de a mprti satisfaciile; sentimentul de proprietate; eliminarea ambiguitii mesajelor; viziune mprtit i direcie comun de evoluie; construirea consensului; respect i ncredere reciproc; preocupare pentru organizaie ca ntreg. delegarea responsabilitii pentru luarea deciziilor la nivele manageriale inferioare; proceduri descentralizate; libertate de aciune; orizont de ateptare ndreptat spre aciune; credina n impactul pe care l poate avea iniiativa individual; rapiditate i flexibilitate n luarea deciziilor i minimizarea demersului birocratic.
(l) Identificarea angajailor cu filozofia, produsele i clienii companiei, ceea ce implic:
(m) Permisivitatea la activiti inovative a structurii organizaionale, exprimat n:
A nu ine cont de "leopardul" care poate fi dincolo de o cultur manifest este primul simptom al maladiei n final letale pe care o vom numi "naivitate managerial". O persoan aflat ntr-o asemenea incapacitate este cea mai puin indicat pentru a se implica ntr-un proces de schimbare. V invitm s meditai asupra urmtoarei ntmplri. ntr-o companie avnd ca obiect de activitate producerea i comercializarea de bunuri de larg consum, n cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat ntr-o funcie managerial. Firma are dou locaii distincte una pentru birouri, alta aparinnd unitii de producie, aflat la circa 45 de minute de mers cu automobilul. n responsabilitatea noului manager intr administrarea sistemelor de evaluare i dezvoltare a personalului i planificarea strategic pe termen mediu a resurselor umane ale organizaiei. Pentru c departamentului su i revin o alt sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actual n organizaie este reducerea costurilor, directorul i cere noului subaltern o evaluare rapid a domeniilor n care acest demers ar fi posibil, la numai o zi dup angajare; pentru a beneficia de "privirea proaspt" a recrutului, directorul l sftuiete s se bazeze doar
12
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 13
pe observaii "de suprafa", fr a face investigaii de durat. Imediat primete un raport n care noul angajat puncteaz, ca centre de reducere a costurilor, urmtoarele elemente: Mainile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alctuit din 7 autovehicule 4*4 pe benzin. Managerul argumenta c pentru a cltori, fie i sptmnal, la o locaie aflat la 80 de kilometri pe autostrad nu e nevoie de astfel de vehicule, ale cror costuri de achiziionare i ntreinere snt semnificative. oferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de cte un ofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care l utiliza zilnic, mai ales pentru a ajunge i a pleca de la birou, foarte rar pentru ntlniri n exterior. Ineficiena era evident, susinea noul manager n raport i propunea ca directorii s-i conduc singuri mainile. Departamentul special de cursuri pentru personalul din vnzri. Acesta era subordonat directorului de vnzri, era alctuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile i automobile ale cror costuri integrale reveneau companiei i era menit s ofere de trei ori pe an noi tehnici de vnzare agenilor din teren. Managerului cel nou i se prea ineficient existena acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zon i a departamentului de resurse umane, care livra sistematic programe de pregtire ntregului personal din companie. Raportul lui propunea desfiinarea. Activitile de team-building. La venirea n companie, noul manager parcursese toate departamentele din cldirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese c 10 dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru c snt plecai de diminea, la o ntlnire cu agenia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere local elegant i cu faciliti! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca n raport pericolul acestor practici i propunea desfiinarea lor. Feedback-ul pe care l-a primit a fost urmtorul: Mainile directorilor constituie investiie strategic i de imagine; nu se poate renuna la ele. oferii snt vitali pentru ca directorul s se poat concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficiena ntlnirii care urmeaz; nu se poate renuna la ei. Pregtirea pentru vnzri are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie s fie n permanen bine antrenai; nici vorb s se renune la el! Team-building-ul ntre departamentul de marketing i agenia cu care lucreaz n mod tradiional este o practic tradiional a companiei, menit s cimenteze legturi eficiente
13
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 14
pe termen lung. nchiderea lor n birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari dect nite banale note de plat, e adevrat semnificative, dar pe care compania se obinuise s le achite fr crampe ulterioare. Noul manager propunea un set de schimbri, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau comportamente deja asimilate profund de organizaie i a cror implementare ar fi cerut timp i oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficien organizaional. Totui, la felul n care a analizat lucrurile i la propunerile fcute publice, putei lesne prevedea viitorul su sumbru n firm. Motivul? A ignorat complet partea nevzut a vieii organizaionale. II. 2. Mecanismele de profunzime Expresia consacrat ca mirare naional "Unde dai i unde crap!" este semnul unei evidente inocene sistemice. E sntos s ne amintim c organizaia se definete ca sistem, prezentnd deci nsuirea de a reverbera n toate sub-componentele orice fel de intervenie pe care o operm. Dorim sau nu, din acest sistem fac parte elementele uor lizibile despre care am discutat, precum i cele nu att de lesne detectabile. Numim mecanisme de profunzime ale unei organizaii relaiile ntre indivizi i grupuri, procesele n care acestea snt angrenate pentru ducerea la ndeplinire a intereselor aflate pe agendele ascunse i pentru tranarea tensiunilor legate de licitaiile pentru putere, dinamica influenelor i funcionarea reelelor. Cel mai adesea, ele nu numai c nu au legtur cu performana de pia a organizaiei, ci i pot cauza prejudicii profunde i pe termen lung. Fora lor centrifug este att de semnificativ nct poate arunca n aer un sistem ntreg, nu numai al companiei n cauz, ci i al unor prestigioi contractorilor externi cazul "Enron" este deja celebru. II.2.A. Putere, politic i influen Cu o definiie de sintez13, puterea reprezint capacitatea de a-i exercita i impune voina n faa altor indivizi pentru a obine rezultatele urmrite. O persoan care deine puterea n contextul organizaiei, fie c i este conferit de capacitatea profesional, poziia ierarhic, accesul discreionar la resurse sau legturile cu diferite grupuri de interese sau persoane, fie c ia fost legitim conferit ori a dobndit-o prin coerciie, va fi tentat s o utilizeze. Pericolul n relaie cu puterea vine din caracterul su mult mai subtil i infiltrativ. Puterea "este o dimensiune a virtualmente tuturor relaiilor interumane. Este, de fapt, reciproca dorinei i, de
13
Giddens, a New Rules of Sociological Method, Londra, Hutchison, 1976; Markus, L.M Power, Politics and MIS, ACM Communication, 26/1983; Buchanan, D Politics and Organizational Change: the Lived Experience, Human Relations, 5/1999
14
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 15
vreme ce dorinele omeneti snt infinit de variate, orice lucru care poate ndeplini dorina altcuiva reprezint o potenial surs de putere14". Violena, avuia i cunoaterea snt cele trei surse ale puterii, remarc Toffler; doar c fora brut (i uzul ei) reprezint "putere de calitate inferioar", cci "nu poate fi folosit dect pentru a pedepsi", iar bogia este mai versatil, ns ambivalent, n sensul c poate recompensa, dar i sanciona, fiind "putere de calitate medie". Cunoaterea singur este "putere de nalt calitate" "nu reprezint doar capacitatea de a-i atinge scopurile, de a-i determina pe alii s fac exact ce vrei tu, dei ei s-ar putea s prefere contrariul", ci "implic eficien". "Cunoaterea poate fi adesea folosit pentru a face ca prii celeilalte s-i plac agenda ta de aciune. (...) Cunoaterea mai servete ca multiplicator al averii i forei. (...) Prin urmare, pentru a-i calibra pe feluriii participani ntr-un conflict de putere fie negociere, fie rzboi ne este de folos s discernem cine comand accesul i la care dintre instrumentele fundamentale ale puterii". Chiar dac felul determinant n care avuia i fora au ajuns s depind de cunoatere este n aparen n favoarea capabilitii umane din organizaii, nu ntotdeauna utilizarea puterii este benign. Practica existenei ntr-o companie ne face s observm c foarte rar facem uz de putere n beneficiul organizaiei. Pare a fi nscris n natura uman nclinaia irepresibil de a ne folosi de acest atu n avantajul personal sau pentru simpla plcere a jocului cu astfel de dificil instrument. Cazul dramatic al Vivendi Universal SA i al CEO-ului Jean-Marie Messier poate demonstra ct de complexe snt implicaiile utilizrii necugetate a puterii. Mai semnificativ, vom vedea cum setrile incorecte, disfunciile organizaionale i comunicarea defectuoas la nivelul topmanagementului constituie fundalul agravant pe care jocurile puterii evolueaz nestingherite. Dup o carier strlucit n Ministerul de Finane francez, apoi ca bancher de investiii n cadrul Lazard LLC, n 1996 Messier este angajat s conduc Cie Generale des Eaux. Este n plin maturitate profesional i la vrst la care are n fa marile realizri: 45 de ani. Nimnui nu-i trecea prin minte c apetena conductorului pentru tensiunea tranzaciilor i schimbare avea s se manifeste n fiecare demers al su, nici mcar cnd doi ani mai trziu, n 1998, a schimbat numele companiei n Vivendi. De ce? Lucrurile mergeau bine: profitul anual al companiei era de rangul a sute de milioane de dolari, iar datoriile de 3 miliarde. n a doua jumtate a anului 2000 Messier conduce fuziunea dintre compania sa, Seagram i Canal Plus (pay-tv). Valoarea tranzaciei este de 46 de miliarde de dolari. Messier avea o viziune fabuloas: s devin un pandant european al giganticei AOL Time Warner, adic s transforme o companie care opera n domeniul utilitilor publice ntr-un uria al divertismentului, distribuind prin satelit, cablu i televiziune cu plat filmele i muzica produse de diviziile Universal Studios i Universal Music.
14
Tofler, A Power Shift, Bucure[ti, Antet, 1995
15
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 16
La numai cteva luni de la preluarea celor dou companii, Messier achiziioneaz 35% din monopolul sectorului de telefonie din Maroc, pltind 2,2 miliarde de dolari. Dovedete c nu pierde vremea i decide o operaiune imobiliar care i aducea 104 milioane de aciuni Vivandi, adic 10% din companie; scopul lui era de a majora preul pe aciune. Generos! Dar i costul e pe msur: 6,3 miliarde. Toate aceste operaiuni aveau aprobarea consiliului director, care numra 19 membri, dintre care 12 francezi. Cu toii aveau s declare, cnd "parada" era pe sfrite, c au fost excedai de ritmul n care funciona Messier i c au fost dezinformai i minii. Cu toate acestea, domniile lor votau, n urma unor edine care se desfurau n limba englez, decizii ale cror consecine nu le nelegeau pn la capt Messier nu obliga pe nimeni! n acest peisaj dou personaje fac not discordant: Edgar Bronfman, vicepreedintele companiei, care a cerut la un moment dat demisia lui Messier i Guillaume Hannezo, directorul financiar. Pentru CEO-ul de la Vivendi, ambii erau obiecte lesne de manipulat. nainte ca Bronfman s cear Consiliului de administraie demisia Preedintelui, acesta i prevenise pe ceilali colegi c e cineva care vrea neaprat s-i ia locul, aducndu-i acuzaii nefondate. Cu Hannezo fusese coleg de facultate i coleg n minister erau prieteni! Tocmai datorit acestei relaii, fusese numit director financiar n Vivendi n 1998. Omuleul ridicol, cu cmile boite, prul rvit i stiloul cutnd mereu resturi ntre dini nu era n stare s pun ordine n departamentul su, chiar dac avea numai 12 subordonai. (Departamentul de PR numra, n schimb, 100 de angajai!) Rapoartele cu privire la situaia lichiditilor ntrziau i cte 3 luni! Hannezo suplinea harababura prin competena sa excepional, numai c Messier l ocolea, cernd subordonailor operaiuni financiare cu care prietenul su nu era ntotdeauna la curent, evident, pentru c n-ar fi fost de acord. La sfritul anului 2001, Vivendi avea o datorie de 21 de miliarde de dolari. Ageniile de rating l-au ameninat pe directorul financiar c ratingul de credit i va fi sczut. Consecinele ar fi fost catastrofale: criza de lichiditi (adic preludiul falimentului)! n anticamera infernului care avea s urmeze, Hannezo i scrie de mn prietenului su o epistol disperat reprodus de Wall Street Journal: "Am sentimentul c m aflu ntr-o main al crei ofer accelereaz n curbe i c eu snt cel care va muri!" i cere imperios s reduc datoria companiei. nduioat, Messier dispune vinderea a 9% dintr-o divizie a companiei i aciuni Vivendi n valoare de 3,2 miliarde. Providena face s primesc, dup mult vreme, 8,15 miliarde pe care i le datora Pernod Ricard SA pentru divizia de buturi alcoolice a Seagram, pe care o vnduse dup fuziune. Numai c a doua zi propune Consiliului o achiziie n valoare de 10 miliarde de dolari: divizia de film i tv a USA Networks Inc. Include n raportul privind volumul de lichiditi al companiei i cifrele diviziilor din care Vivendi deinea minim jumtate i i asigur colegii c nu exist nici o problem. Fidel viziunii exprimate de Messier, Consiliul director aprob.
16
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 17
Dup numai trei luni, norii se adun peste viziunea senin a Preedintelui: campania de pres care susine c "Vivendi este un Enron al Franei", raportul bncii de investiii Goldman Sachs n care se arat c firma va fi constrns s cear n toamna lui 2001 protecie mpotriva falimentului, scanalul legat de WorldCom i refuzul principalilor creditori ai companiei, Deutsche Bank i BNP Paribas SA, de a mai acorda credite n cazul n care Messier rmne n funcie. Implicat n 16 procese n SUA i Frana, Messier pare a nu fi avut nici un avantaj personal din toat aceast situaie - nc se fac cercetri. Compania, oricum, a refuzat s i acorde pachetul compensatoriu de 18 milioane de dolari pe care l ceruse n momentul plecrii de la conducere. Pus n situaia de a exercita puterea, gndii-v serios la caracterul ei delimitat n timp i conjunctural; puterea este o chestiune de relaie, iar neputina individual poate fi consecina faptului c, pur i simplu, am acordat prea mult putere cuiva. Politica este puterea n aciune, domeniul practic guvernat de tehnici de influenare i alte tactici, definite n practica organizaional ca "jocuri"15. ntr-o organizaie, nelesul acestui termen este bifaetat, trimind pe de o parte la procedurile gestionate de departamentele de resurse umane, referitoare la sisteme de evaluare a performanei, compensaii, beneficii, n fine, procesele prin care organizaia i reglementeaz criteriile i parametrii de interaciune cu angajaii si, iar pe de alt parte, la ceea ce vizm cnd discutm mecanismele de profunzime, anume demersurile individuale sau de grup fcute cu scopul nedeclarat, dar ferm, de a obine un avantaj. Instrumentele de influenare snt de o infinit diversitate, iar eficacitatea utilizrii lor este dependent numai de imaginaia manipulatorului. Influena este intrinsec oricrei comunicri, iar generarea ei depinde de contextul n care comunicarea se realizeaz. Dup expresia unui reputat exeget16 al acestor tehnici, "a influena nseamn a manipula contextul pentru a crea sensul dorit." Manipulatorii, acionnd asupra componentelor invizibile ale contextului dat, creeaz situaii noi n care normele, credinele, referinele culturale, relaiile dintre actori, identitile dau greutate ndemnurilor transmise de ei. Studiul jocurilor politice i mecanismelor de influenare este relevant din dubl perspectiv: nti, n momentul evalurii gradului n care organizaia este pregtit pentru schimbare depistarea unor actori/grupuri care utilizeaz sistematic astfel de prghii poate fi un simptom al nevoii imediate de schimbare, dar i al consistenei forelor care i s-ar putea opune. Apoi, dei o seam de teoreticieni nfiereaz asemenea practic drept imoral i reprobabil, realitatea organizaional dovedete c un veritabil agent al schimbrii, negsindu-se, poate, ntotdeauna
15
Berne, E Games People Play, NY, Grove Press, 1964; Cardon, A Jocurile manipulrii, Bucure[ti, CODECS, 2002 16 Mucchielli, A Arta de a influen]a, Ia[i, Polirom, 2000
17
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 18
ntr-o poziie care confer putere, de unde s impun demersurile de transformare, trebuie s fie un maestru al utilizrii influenei. Poziiile, relaiile, normele i identitatea snt tot attea domenii de exercitare a influenei.
Manipularea poziiilor se refer la abilitatea de a modifica posturile sociale adoptate de
interlocutori n decursul procesului de comunicare, astfel nct transformarea s genereze un sens pozitiv pentru cel la care se refer, potenndu-i stima de sine i deschiderea fa de cel care a generat noua situaie. Adesea vnztorii aplic aceast tehnic n relaie cu clienii care vin s-i manifeste zgomotos nemulumirile, ludndu-le expertiza pentru a le veteji furia, conform postulatului lui Dale Carnegie care ne roag s reinem c "flatarea e cea mai puternic vitamin verbal". Organizaiile folosesc din plin aceste tehnici, asociindu-le i apelului la poziii de autoritate, iar eficiena lor nu ntrzie s apar, mai cu seam n contexte de schimbare cu grad ridicat de dificultate, aa cum vom vedea c este modificare culturii. Se convoac n afara organizaiei o sesiune de lucru la care particip toi angajaii, indiferent de nivelul ierarhic. Snt alctuite grupe din reprezentani ai diferitelor funciuni li se ncurajeaz poziionarea ca membri ai organizaiei, nainte de cea de membri ai unui grup departamental / echipe de proiect. eful business group-ului comunic obiectivele schimbrii. Angajaii snt ncurajai s exprime deschis cile pe care cred c se pot atinge obiectivele. Consecinele: se pstreaz ideea de ierarhie i autoritate n organizaie; angajaii snt motivai s-i aduc aportul la schimbarea organizaional, valorizai prin efortul pe care l fac, chiar i din poziia subaltern. A refuza participarea la o asemenea activitate nseamn a te plasa n afara coeziunii grupului i normelor organizaionale. A participa, nseamn sentiment de satisfacie, apartenen, responsabilitate. (b) Manipularea relaiilor se realizeaz prin adoptarea de atitudini, posturi sau expresii faciale i corporale, care asociate comunicrii verbale, s invoce interlocutorului relaia de proximitate i s-i creeze sentimentul de destindere i proximitate. Zmbetul, umorul i dezinvoltura pot deveni arme redutabile. n aceeai msur, influenarea poate avea ca obiectiv crearea unei situaii negative; manipulatorul utilizeaz informaii obiective i prghii care acioneaz asupra psihicului celui influenat, adesea pentru a-i direciona atitudinea negativ mpotriva unor teri (atragem atenia c situaiile de confuzie i criz snt momentele propice pentru 'manevrele politice') (c) Normele snt reguli sociale incontiente i general acceptate de membrii unui grup, determinante pentru modul lor de a gndi i de a aciona. Manipularea acestora intervine n cadrul ritualurilor sociale legate de situaiile de comunicare, iar marea art const n a face s apar, utiliznd postura, vestimentaia sau limbajul (verbal i non-verbal) norme care nu exist i
18
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 19
a cror respectare confer un avantaj celui care dorete s influeneze cursul evenimentelor n favoarea lui. Exemplul clasic este amantul instalator. (d) Manipularea identitii unui actor se face prin apelul la sistemul lui de pertinen, neles ca "ansamblul problemelor specifice care preocup o persoan, opiniile pe care le are i care alctuiesc orientarea sa fundamental fa de via n momentul respectiv". n esen, cel care exercit influena acioneaz asupra grilei utilizate de interlocutor pentru decodificarea realitii17. Un angajat foarte respectat i cu vechime n organizaie sftuiete pe nou-venii s-i asume riscuri excesive pe care el, desigur, nu i le asumase niciodat. El profita de dorina lor de afirmare, entuziasmul i inocena lor n raport cu noul sistem organizaional. Dorina lui era ca tinerii s eueze pentru ca el s i conserve locul i rolul n organizaie. Publicitatea i propaganda utilizeaz frecvent un atare instrument, conferind receptorului sau obiectului care i este menit valori pozitive (dinamism, modernitate, opulen). II.2.B. Agende ascunse n contextul att de tulbure al proceselor de schimbare, cnd snt suscitate emoii individuale innd de instinctele de baz (cea mai frecvent i periculoas este teama, frica), indivizii snt mult mai tentai s i restrng orizontul la beneficii pe termen scurt i manevre politice. Din pcate, agenda ascuns, ca list succint a intereselor pur personale, divergente n raport cu obiectivele organizaie i ale echipei din care posesorul ei face parte, a cilor i modalitilor de a-i pune n oper aspiraiile, nu este apanajul exclusiv al vremurilor tulburi. Exist ns elemente care, indiferent de context, i favorizeaz apariia: (a) climatul organizaional, (b) comportamentele de grup i/sau (c) interesul personal. (a) Climatul organizaional Dei termenul se poate lesne confunda cu acela de cultur, explorat deja, climatul organizaional exprim adevratele prioriti ale organizaiei, aa cum snt ele percepute de angajai n contactul zilnic cu practicile, procedurile i sistemele companiei. Au fost descrise patru dimensiuni ale climatului: natura relaiilor interpersonale; natura ierarhiei; natura activitilor i tipurile de sprijin i recompens18.
17
Analiza tranzac]ional furnizeaz o abundent banc de date cu astfel de 'jocuri'. 18 Schneider, B & all Creating a Climate and Culture for Sustainable Change in Organizational Dynamics, Spring, 1996; vezi Anexa 5 Climat favorabil schimbrii
19
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 20
Fr ca noiunile de "climat" i "cultur" s die att de strict disociate, putem observa senzitivitatea fiecruia dintre factorii enumerai. Bennis i Nanus19 propun nlocuirea termenului i ideii de "cultur organizaional" cu cel de "arhitectur social" definind-o ca pe variabila tcut care transform "confuzia nfloritoare, zumzitoare" a vieii organizaiei n semnificaie. Ei atrag atenia c "schimbrile eueaz cnd liderii nu in seama de puternicul curent de adncime al forelor culturale." Ce ar putea nsemna acest fapt? Mecanismele de suprafa drenate de semnificaie tind s fie nlocuite de mecanisme de adncime mult mai profunde, generate i consacrate de viaa de zi cu zi n organizaie. Nimeni nu va crede c organizaia se afl sub presiunea performanei de pia i a scderii simultane a costurilor dac membrii comitetului director i schimb mainile cu unele mai mari i mai scumpe i lipsesc n majoritatea timpului din organizaie, dac se irosesc bani pe evenimente costisitoare i biletele de cltorie snt la "business class" ca s menionm cteva elemente aleatorii din repertoriul semnelor comportamentale ale culturii. Degeaba vei ine nesfrite edine i work-shop-uri pe tema schimbrii dintr-o organizaie care, s zicem, nu e dispus s i asume nici un risc ntr-una deschis mririi performanei prin inovare, dac bugetul pentru cercetare i dezvoltare e primul redus sau propunerile oamenilor din acel departament nu snt nicicnd aplicate. E relevant aici exemplul unui director recrutat de una din cele mai mari companii multinaionale opernd n domeniul bunurilor de larg consum tocmai datorit valorii i reputaiei sale incontestabile. Cultura organizaiei i se pruse noului venit n concordan deplin cu declaraiile oficiale ale companiei - una foarte deschis: absolut toi angajaii puteau spune pe nume nu numai efilor de departamente, ci chiar Preedintelui! ntrunirile directorilor aveau loc ntr-o sal destul de intim, mprejurul unei mese rotunde era un semn suficient c acestea vor fi cluzite de ideea egalitii celor prezeni, de principiile comunicrii deschise i permanente, fr teama de repercusiuni asupra celui care aducea vetile proaste. La prima ntrunire la care ia parte, directorul observ c Preedintele se las ateptat, n timp ce toi ceilali directori l ateapt n tcere. ntrziatului i se rezerva ntotdeauna scaunul poziionat cu spatele la u i vizibil mai nalt prea, prin poziia aleas, c dorete s domine adunarea i s blocheze orice ieire din ncpere. La finalul edinei, declarat nchis de ctre acelai Preedinte, noul director mai face o adugire important, spre consternarea ntregii adunri. I se atrage atenia s nu mai repete greeala: Preedintele are ntotdeauna ultimul cuvnt. Persoan cu obiective precise n carier, noul venit s-a conformat, pe o durat de numai trei ani.
19
Bennis, W & Nanus, J "Leaders The Strategies for Taking Charge", NY, Harpercollins Publishers Inc, 1999; edi]ia n limba romn Buc, Business Tech, 2000
20
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 21
Drumul de la climatul deschis i practica extensiv a mputernicirii pn la "tcerea organizaional"20 e pavat de teama managementului de feed-back negativ asociat cu credina c oamenii pot fi interesai doar de problemele personale i lipsii de grija pentru companie, cu ideea c angajaii n-au suficiente informaii i nici competen n majoritatea ariilor critice de activitate i convingerea potrivit creia consensul este mai productiv i mai de dorit dect dezacordul. Toate aceste elemente, menite s stopeze comunicarea dintre angajai i management, asociate cu faptul c informaia e blocat doar la nivele superioare constituie factori favorizani ai instituirii, n adncime, a unei sub-culturi pe care nu o vom mai putea controla fenomen letal n cursul schimbrii. Mai simplu, se va manifesta ceea ce patologia organizaional numete "complexul Pygmalion"21: oamenii privii ca incapabili i interesai doar de agendele ascunse, chiar aa vor ajunge s (re)acioneze. (b) Comportamentele de grup n perioada adolescenei managementului Maslow arta n celebra sa piramid c nevoia noastr de apartenen la un grup este una de care nu putem face abstracie. n timp ce i alte specii ale planetei funcioneaz n grupuri cu elul comun al perpeturii i supravieuirii, individul uman are tendina de a interaciona cu un grup pe baza unor obiective mai diversificate i a unor valori mprtite. O dat intrat n grup, individul este element ntr-un proces continuu de modificare a credinelor i comportamentelor, pentru a se adapta normelor acestuia22. Dou mari provocri vin s se manifeste la nivelul existenei i, mai ales, al conducerii grupurilor n cadrul vieii organizaionale: controlul asupra etapelor parcurse de grupul n formare23 i transformarea grupurilor n echipe. n procesul parcurs de orice grup pn n momentul n care ajunge s funcioneze, etapa n care se confrunt diferitele puncte de vedere, atitudini i valori este esenial. Exist manageri care evit conflictul cu orice pre - n nici un caz s nu v numrai printre ei! Orice conflict nerezolvat, prin ascunderea sau reprimarea lui, poate avea consecine ulterioare catastrofale. Acesta este momentul cnd, beneficiind de atmosfera de comunicare deschis, membrii grupului fie i vor face cunoscute, fie i vor adnci agendele ascunse. Specialitii snt de acord24 c diferena ntre noiunile de 'grup' i 'echip' const n interaciunea sistematic ntre membrii echipei, adunai n vederea ndeplinirii unei sarcini clare.
20
Cu termenul foarte inspirat utilizat de Wolfe Morrison, E n articolul omonim din Academy of Management Review, 10/2000 21 Sterling Livingstone, J. Pygmalion in Management n HBR, Sept-Oct., Boston, HBSP, 1988. 22 Sherif, M The Psychology of Group Norms, Harper & Row, 1993 23 Formarea (Forming), Confruntarea (Storming), Normarea (Norming), Func]ionarea (Performing) - Tuckman, B.W "Developmental Sequences in Small Groups", Psychological Bulletin, vol. 63, nr. 6/1965
21
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 22
Exist nenumrate metafore cinematografice ale echipei, dar invocm aici doar dou dintre ele. Prima este relevant exact pentru diferenierea grupului de echip; amintii-v scena din "Gladiatorul" n care un grup de proaspei sclavi de naionaliti diferite snt aruncai n aren ntr-o confruntare tragic de inegal cu carele romane de lupt. Speriai i derutai, gladiatorii se adun mprejurul fostului general; el seteaz obiectivul comun:supravieuirea i calea de aciune: unitate i rspuns ferm doar la comanda lui, fr iniiative personale. Splendid metafor a leaderului n timpul crizei! Aceast echip 'multinaional' i managerul cu o perfect nelegere a diversitii i mediului extern fac pandantul cultural a numeroi conductori de companii venii s cucereasc piee emergente. Al doilea exemplu se refer la pelicula deja celebr "Acolo nu ajung vulturii". Revedei din perspectiva managerial acest film i notai-v cu seriozitate elementele care fac din grupul de infractori o echip performant i etapele care marcheaz acest proces; v vor folosi mai mult dect orice curs universitar! Ceea ce merit s fie menionat este faptul c, indiferent de calitatea contribuiei unui membru la evoluia echipei, dac acesta se erijeaz n critic, orict de ndreptite vor fi obieciile aduse, 'incomodul' nelinitit va fi eliminat. Exemplul lui Ross Perrot, ntreprinztorul multimilionar american, este relevant. n 1984 el a vndut compania Electronic Data Systems mamutului General Motors, condus la acea vreme de Roger Smith. Preul tranzaciei a fost de 2,5 bilioane de dolari, dar ceea ce Smith spera mai mult era c spiritul nflcrat al lui Perrot va dinamiza puin birocraia ncremenit de la General Motors. Rezultatele nu s-au lsat mult ateptate: Perrot critica pe toate drumurile politicile i procesele GM, subliniind c pentru a produce o main le-a trebuit mai mult timp dect i-a luat Americii s ctige al doilea rzboi mondial! Tocmai birocraia de la GM era centrul criticilor noului venit, care i acuza de conformismul exagerat, pe altarul cruia i sacrific rezultatele. Doi ani mai trziu, sturat pn n gt de limba ascuit a lui Perrot, chiar dac articula critici ndreptite, Smith i-a oferit n schimbul demisiei din Consiliul director dublu preului aciunilor sale. Rezolvarea conflictului a costat General Motors 750 de milioane de dolari. (c) Interesul personal Agenda ascuns este nainte de toate expresia interesului personal. Forma sa cea mai benign este legat de carier. n funcie de interaciunea cu mediul organizaiei, aceasta poate degenera n comportamente cu patologie complex (i letal) sau poate dispare. Evoluia necontrolat i
24
Belbin, R.M Team Roles at Work, Butterworth Heinemann, 1981; Belbin, R.M Management Teams, Butterworth Heinemann, 1993; Larson, C.E & La Fasto, F.M.J Teamwork: What Must Go Right, What Can Go Wrong, 1989.
22
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 23
este favorizat de absena sistemelor clare i obiective de evaluare sau de faptul c, dei exist o gril obiectiv, aceasta este utilizat n mod politic de ctre management. Fiecare dintre noi i structureaz evoluia profesional n funcie de o "ancor" a carierei. Profesorul Edgar Schein, proprietarul acestei idei25, ne ndeamn s alegem un singur lucru la care nu am renuna pentru nimic n lume acesta constituie "ancora" carierei fiecruia dintre noi. El ofer, pe baza unor ndelungate cercetri, setul de valori care grupeaz n jurul lor indivizii: excelena tehnic/funcional; ambiia de a ocupa funcii manageriale de rspundere din ce n ce mai mare; stabilitatea; independena; creativitatea antreprenorial; spiritul de sacrificiu / devotamentul pentru o cauz; succesul n condiii de complexitate crescnd; stilul de via. Strdania de a descoperi creia dintre aceste valori i se asociaz fiecare individ va fi rspltit de aplicarea modalitilor corecte de evaluare, promovare i motivare, avnd drept consecin o politic echilibrat de resurse umane i o satisfacie constant a angajailor fa de felul n care interesele lor snt tratate de ctre companie. Scoaterea la iveal a agendelor ascunse, demers cu rol vital n nfrngerea rezistenei la schimbare, este dependent de felul n care reuim abordarea indivizilor n funcie de stilul lor personal de comportament i comunicare. Drucker26 subliniaz c n managementul unei organizaii se regsesc cel puin patru tipuri umane: unul orientat ctre oameni, unul orientat ctre analiza de profunzime a faptelor, unul orientat ctre aciune i unul orientat ctre comunicarea cu publicul. Dealtfel, majoritatea cercettorilor snt de acord c n privina comportamentelor regsim patru mari tipuri, rezultate din gradul observabil n care prevaleaz autoimpunerea sau empatia n momentul relaionrii individului cu ceilali27. II.2.C. Conflict i mecanisme de control Conflictele snt jocuri ale adaptrii. Cel mai nelept este s nelegem miza i principiile jocului. Orice individ sau organism aflat ntr-un mediu ostil ncearc s-i dezvolte un instrumentar care s-i sprijine supravieuirea; pentru noi, oameni ai organizaiilor, acesta se developeaz n conflicte, ca tentative de a ne gsi locul i rolul. Am menionat deja n vreo cteva rnduri faptul c, indiscutabil, acceptat i bine condus, conflictul are valene pozitive, ducnd la evoluia calitativ a numeroase idei i situaii.
25
Schein, E Career Anchors: Discovering Your Real Values, San Francisco, Jossey-Bass/Pfeiffer, 1990 26 Drucker, P Management: Tasks, Responsibilities, Practices, NY, Harper & Row, 1973 27 vezi Anexa 3 Comportamente n rela]ie [i modalit]i de abordare apud Darling, J.R & Walker, W.E Effective Conflict Management: Use of Behavioral Style Model n Leadership and Organization Development Journal, vol 22, 5/2001
23
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 24
Teoreticienii evoluionismului aplicat n viaa companiilor postuleaz chiar c gestionarea eficient a conflictelor strategice induse rolurilor mangementului de contextul schimbrii se leag intim de subprocesele rennoirii28. Vom aborda pe larg aceast tem. (vezi III.1.B Factorii mediului intern) Conflictul cronicizat, de profunzime, are o simptomatologie larg, conex comportamentelor defensive, care pot merge de la recursul sistematic la reguli i proceduri, pn la tceri penibile n edine, reveniri sterile la probleme care par a nu avea soluii, refuzul comunicrii, absenteism sau manevre ascunse de discreditare. Adesea lipsite de un mediator obiectiv i neimplicat n licitaia de interese, consecinele unor astfel de ncletri pot fi de ordinul demisiilor n top i al dizolvrii organizaiei. Exemplul urmtor e legat de un proces de fuziune a dou mari companii multinaionale. La nivel local ambele aveau structuri dezvoltate pentru a face fa funcionrii complexe, legat de procese de producie i comercializare. Ca i la nivel mondial, existau diferene importante de eficien. Compania care fcea preluarea era supradimensionat ca personal, cu proceduri, procese i sisteme decizionale sofisticate, lipsit de autonomie operaional, dependent de un "centru" care reaciona mult prea lent i n necunotin de cauz; la nivelul top-managementului local existau agende ascunse, cele mai importante dintre ele avnd n vedere meninerea unui status-quo i a postului ocupat pn n momentul pensionrii, care nu era departe. Compania care era preluat era dinamic, eficient, extrem de profitabil; personalul, n numr mai redus, cu mai puine beneficii i salarii simitor mai mici, era devotat firmei, contribuind din proprie iniiativ la creterea ei. Preedintele companiei care iniiase fuziunea era o persoan care refuza s vorbeasc n public dac nu fusese notificat cu minim o sptmn nainte. Preedintele companiei cu care fuziona i ncrca pe nepus mas oamenii n autocare i plecau la antrenamente de supravieuire n Delta Dunrii. Chiar dac, din momentul n care 'centrul' ambelor companii a fcut anunul oficial de fuziune, ambii preedini trebuiau s participe la Consiliul Director, lucrurile nu stteau nici pe departe aa. Conflictul cultural evident fusese transferat n planul managementului, conducerea i, desigur, subordonaii, erau mprii n "noi" i "ei", iar starea general era de "care-pecare". Profitnd de locaiile distincte n care managementul celor dou companii i desfura activitatea, fusese generat un asemenea blocaj informaional nct "noii venii" nu erau informai nici mcar n legtur cu lucruri elementare, cum ar fi adresa de intranet pe care puteau gsi reglementrile internaionale legate de nivele de salarizare, politici de personal, n fapt, drepturi care ar fi trebuit s le fie conferite, dar li se refuzau. Profitabilitatea companiei preluate a sczut spectaculos: n decursul integrrii celor dou lanuri de vnzri majoritatea oamenilor care cunoteau clienii fuseser nlturai, iar cei care le
28
Kanter, R,M The Change Masters, NY, Simon & Schuster, 1983
24
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 25
preluaser funciile erau demotivai de necunoaterea produselor i noile sarcini i erau obinuii cu un ritm mai lent i mai formalizat de lucru. Dup circa un an doar managerii de nivel inferior i dintre ei doar civa mai rmseser n noua companie; restul, inclusiv preedintele care crease pe plan local compania, i dduser demisia. neles i condus ca un proces firesc i pozitiv, conflictul poate avea rezultate din care toi factorii implicai s ctige. Ceea ce avei de fcut este s identificai sursa de conflict, iar apoi s adoptai strategia corect de soluionare. Brooks & Mullins arat29 c sursele de conflict interpersonal n organizaii pot fi multiple i enumer: diferenele n percepiile individuale (generate de zestrea genetic, educaie i experien), resursele limitate, specializarea excesiv a compartimentelor organizaiei, natura interdependent a activitilor asociat cu degradarea calitii informaiilor puse n circulaie, rolurile ndeplinite defectuos, disfuncia sistemului de recompense / sanciuni, schimbrile mediului extern, diferene ntre valorile, normele, criteriile de operare ale grupurilor. Prentmpinarea situaiilor conflictuale rezid n setarea proceselor organizaionale (sau schimbarea lor) astfel nct s nu genereze atare situaii, iar rezolvarea acestora este posibil numai ntr-un climat de colaborare30 deschis ntre membrii grupului i la nivelul ntregului sistem. Piatra unghiular a unei culturi pregtite pentru schimbare, a unui management apt s nfrng opoziia, este ncrederea sistematic construit. III. 4. Rolurile managerului de resurse umane
Michel Foucault remarca la un moment dat31 c exist un element omniprezent n organizaii, fr de care activitatea lor pare imposibil de desfurat: supravegherea. El arta c exist un control fizic asupra activitii desfurate de angajai, facilitat de vizibilitatea lor n spaiile deschise ale birourilor sau n marile hale industriale, precum i de poziia pe care i-o asum n ierarhie, n paralel cu observarea mai atent i mai subtil a oamenilor, cu urmrirea faptelor i evoluiei lor i alctuirea dosarelor. n mare msur, serviciul personal al organizaiilor epocii industriale pe acest gen de activitate se concentra. Sechele importante mai snt detectabile i astzi.
29
Brooks, W.T & Mullins, T. High Impact Time Management, Prentice Hall, 1989 30 Vezi Anexa 1 adaptarea modelului propus de Whetten, D.A. & Cameron, K.S. n Developing Management Skills, 1984 dup Ruble, T.L & Thomas, K Organizational Behaviour and Human Performance, 1976 31 Foucault, M. The Order of Things An Archeology of the Human Sciences, London, Tavistock, 1970
25
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 26
ntreaga paradigm a operaiunilor din serviciul personal include administrarea personalului (planificare numeric, specificarea posturilor, angajare, transferuri interne, disponibilizri, concedieri, pensionri), relaiile cu angajaii (rezolvarea litigiilor de munc, aplicarea sanciunilor, elaborarea de politici care reglementeaz, conform normelor legale n vigoare, relaiile angajai-patronat), salarizarea (remuneraie, compensaii, beneficii) i, eventual, perfecionarea i instruirea. Statutul actual al "personalului" ca funciune organizaional, de "cenureas" a companiilor, se datoreaz, pe de o parte, felului n care un management legat de mentalitile, ierarhiile i sistemele epocii industriale a neles s utilizeze aceste servicii, meninndu-le n aria administrrii i controlului. Pe de alt parte, lipsa de contact a angajailor acestor departamente cu dinamica pieei i cerinele consumatorilor are un cuvnt greu de spus n lentoarea cu care evolueaz mentalitile i modalitile de aciune ale angajailor acestei funciuni. Vorbind astzi despre "resursele umane" ca funciune organizaional avem dou opiuni: cea a lui Tom Peters, care arat c serviciile aduse de un atare departament pot fi foarte bine i eficient cerute unor contractori externi, fr a fi nevoii s ne ncrcm permanent organigrama i bugetele de salarii cu persoane care nu adaug valoare sau cea a lui Dave Ulrich, care sugereaz c acum mai mult dect oricnd este necesar profesionalizarea n acest domeniu, dar n relaie cu o activitate radical reformulat, menit realmente s adauge valoare i sincronizat cu ritmul de evoluie al companiei i al pieei. Dintr-un administrator de dosare, specialistul n resurse umane trebuie s se transforme astzi ntr-un manger al capitalului uman, cu o contribuie vizibil la profitul organizaiei. Unul dintre cele mai spectaculoase exemple este cel oferit de Kodak. n 1994, odat cu venirea la conducerea companiei Eastman Kodak a lui George Fisher, organizaia avea s ntmpine dou mari provocri: creterea performanei de pia i schimbarea culturii. Fisher a nceput prin a vinde diviziile care nu aveau legtur cu activitatea central a companiei. Apoi a definit cele cinci valori eseniale care aveau s structureze cultura noii organizaii pe care o dorea: respectul pentru persoan, integritatea absolut, ncrederea, credibilitatea i continua evoluie individual. Cu ajutorul lui Michael Morley, vicepreedintele responsabil de resurse umane, ntreg comitetul director a elaborat o strategie care oferea managerilor definiia ariilor pe care trebuie s-i concentreze eforturile de transformare i domeniile de responsabilitate. ase astfel de capitole au fost deschise: (a) Cultura generatoare de performan: Kodak va fi o companie n care standardele de performan i responsabilitatea pentru atingerea lor vor prevala n orice activitate; angajaii vor fi tratai n strict relaie cu performana pe care o au. (b) Competitivitatea pe pia: Kodak va fi lider att n produse i servicii, ct i n materie de atragere, reinere, compensare i motivare a angajailor.
26
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 27
(c) Preuirea diversitii: Diversitatea este un imperativ al bunei funcionri a companiei. Toi angajaii vor nva nu numai s aprecieze corect, ci i s preuiasc diferenele de sex, ras, cultur i altele. Fora de munc va reflecta diversitatea pieelor internaionale i caracteristicile comunitilor locale n care firma opereaz. (d) Dezvoltarea i nvarea continu: Kodak i propune s ofere fiecrui angajat un minim de 40 de ore anual pentru asigurarea nvarii i dezvoltrii continue, iar angajaii vor fi dedicai evoluiei lor n cadrul companiei. (e) Calitatea conducerii: Kodak va deveni o companie recunoscut mondial pentru calitatea excepional a liderilor si de a dobndi rezultate ntr-un mediu n continu schimbare. (f) Ambient: Kodak va continua s mbunteasc mediul de lucru, astfel nct s protejeze sntatea i s confere siguran angajailor. Membrii comitetului director i-au stabilit obiective personale n fiecare din cele ase arii de interes descrise. A fost n continuare sarcina lui Morley s sprijine elaborarea cte unui plan de implementare a strategiei la nivelul fiecrei uniti operative. Demersul se referea la definirea problemelor de rezolvat, definirea capabilitii organizaionale necesare pentru rezolvarea lor i practicile de resurse umane menite s sprijine performana. Problemele erau dup cum urmeaz: declinul profitului n divizia medical, nlocuirea utilajelor vechi impus de evoluiile tehnologiei, asimilarea noilor reglementri legale n domeniul sntii, eficientizarea potenialului de cretere n pieele emergente, schimbarea mentalitii i decidenilor la nivelul clienilor, nevoia clienilor de soluii complete. Domeniile de avantaj competitiv pe care organizaia urma s pun accent erau: abilitatea de a anticipa schimbarea i a rspunde noilor cerine mai repede i mai bine dect orice competitor prin intermediul unor sisteme, structuri, procese i persoane flexibile. Crearea i susinerea capabilitilor s-a realizat cu ajutorul remodelrii unor instrumente specifice resurselor umane: recrutarea i selecia, evaluarea, compensaiile, dezvoltarea, comunicarea i designul organizaiei. La ncheierea cu succes a procesului transformaional, Morley a declarat c a fost cum nu se poate mai simplu: strategia afacerii a evoluat i resursele umane au evoluat odat cu ea! Aa cum am putut observa, funciunea de resurse umane a fost nevoit s acopere mai multe arii manageriale sau roluri printr-o diversitate de activiti n urma crora au aprut rezultatele. (a) Managementul strategic al resurselor umane vizeaz diagnosticul organizaional i alinierea strategiei specifice funciunii cu direcia general a companiei, avnd drept finalitate punerea strategiei n realitate. (b) Managementul infrastructurii companiei este centrat pe mbuntirea / eficientizarea proceselor organizaionale.
27
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 28
(c) Managementul contribuiei angajailor vizeaz comunicarea cu acetia i asigurarea resurselor care le snt necesare pentru atingerea standardelor de performan dorite i se finalizeaz cu creterea calitii profesionale i a ataamentului oamenilor fa de companie. (d) Managementul schimbrii vizeaz sarcina de a asigura pertinena la schimbare, capacitatea organizaiei de a se transforma i se soldeaz cu crearea unei companii nnoite. n funcie de concentrarea activitilor pe termen scurt (operaional) sau de perspectiv (strategic) i de coninutul activitilor (referitoare la procese sau la persoane) Ulrich32 sintetizeaz patru roluri ale managerului de resurse umane: partener strategic, expert administrativ, campion al angajailor i agent al schimbrii. Fiecruia dintre aceste roluri i se asociaz sarcini i provocri pe care le vom trece n revist pe scurt. Postura de partener strategic implic mai nti nelegerea celor trei mari domenii n care se ateapt de la o organizaie valoarea adugat. Acionariatul va adopta punctul de vedere economic, ateptnd returul rapid la investiie i performana financiar, clienii vor dori excelena produselor i serviciilor, iar angajaii vor spera s li se mplineasc ateptrile. Activitatea resurselor umane are un impact dramatic n toate domeniile menionate, chiar dac activitile curente snt conectate doar cu unul dintre acestea. Resursele umane snt chemate s creeze i s asigure funcionarea unui ntreg sistem de procese care afecteaz performanele angajailor: conducerea, munca de echip, comunicarea, delegarea, mputernicirea pe baza unor valori comune mprtite. Orice disfuncie n vreunul dintre aceste domenii rezoneaz n satisfacia clienilor i performana financiar. Structurarea acestor procese se finalizeaz cu alctuirea arhitecturii organizaionale. Exist un set de elemente de care trebuie inut seama n momentul proiectrii unei organizaii; supus unui audit permanent, unor intervenii bine temperate i atent proiectate, acest set de elemente este vital pentru asigurarea supravieuirii organizaiei i vizeaz: valorile comune (cultura), competena (cunotine funcionale, abiliti i deprinderi), consecvena (elementele de msurare a performanei, recompensele, compensaiile), coordonarea (structur, sisteme de comunicare, politici) i abilitatea transformaional (capacitate de nvare, sistem de mbuntire a performanei). A fi expert n administrare nu mai pare a avea astzi gradul de seducie exercitat odinioar, dei nevoia este uria, iar specialitii cu adevrat puini. Practic, remodelarea fiecrei activiti dintr-o organizaie are potenialul de a aduga valoare la nivelul ntregului. Blocajele vin din
32
Ulrich, D. Human Resources Champions, HBS Press, Boston, 1997
28
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 29
specializarea excesiv a activitilor. Contribuia inestimabil a resurselor umane poate veni tocmai din perspectiva general asupra proceselor organizaionale pe care un astfel de specialist este obligat s o dobndeasc. Intr n competena funciunii de resurse umane chiar i redefinirea proprie. Relevant este aici exemplul unui manager care se ocupa de recrutare ntr-o firm de servicii. Lund parte la o ntlnire n care managerul general prezenta situaia neplcut a stagnrii pe termen lung a vnzrilor, el a venit cu propunerea de a face apel la baza de date aflat n responsabilitatea sa pentru extinderea bazei de clieni. Permanent actualizat, prin efortului managerului care telefona periodic fotilor candidai pentru a le monitoriza evoluia, aceasta coninea persoane care se artaser interesate de diferite poziii n cadrul firmei i care i exprimaser n cadrul primului interviu de angajare sau n formularele completate on-line aprecierea pentru serviciile companiei. Rezultatul a fost spectaculos: 60 de procente dintre fotii aplicani au rspuns favorabil ofertei de servicii, iar problema profitului a fost rezolvat. Aadar, a fi 'administrator' poate fi o ocupaie la fel de creativ ca i cea de designer, cu condiia ca persoana care face munca respectiv s aib dedicarea, competena, dar i resursele necesare. Rolul de campion al angajailor se leag tocmai de aceste elemente. Aa cum remarca Drucker, atributele forei de munc pe care o gestionm azi nu au rmas n urma marilor schimbri. Fiecare angajat, oricare ar fi responsabilitatea sa n cadrul companiei sau gradul n care contientizeaz presiunile crora trebuie s le rspund, resimte impactul reducerilor de personal, al extinderii la nivel global al competiiei, al globalizrii pieei muncii i al aplatizrii structurilor. n aceste condiii, a obine dedicarea angajailor pentru companie este cu adevrat de importan critic. Este greit s considerm c alocarea resurselor este n exclusivitate apanajul topmanagementului, pentru simplul motiv c exist resurse la fel de importante ca i cele materiale a cror existen st n responsabilitatea departamentului i managerilor de resurse umane; ele se refer la valori, practici i aciuni din cadrul organizaiei. S lum exemplul controlului una din cele mai controversate practici ntr-o organizaie, mai exact al controlului programului de lucru. Rmne proverbial modul de funcionare al companiei Microsoft la nceputurile sale, cnd personalul era constituit dintr-o mn de programatori dedicai activitii lor. Soft-urile pe care le aveau n lucru presupunea o asemenea durat i intensitate a activitii, o expertiz att de nalt i o dedicare att de profund nct nimeni nu s-a gndit s le normeze cumva activitatea. Se spunea despre ei c snt angajaii n pijamale i papuci. Diferena ntre ei i cei care rspund unei politici vestimentare se simte n cota de pia i rata profitului. Dar controlul nu este singurul cu care putem opera. Resursele umane pot furniza unui angajat viziunea i sensul cruia s i dedice eforturile; diversitatea activitii, care adaug muncii
29
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 30
componenta de nvare continu (posturi noi, numiri pe proiecte, perfecionare n alte departamente); munca de echip; compensarea muncii de echip; comunicarea frecvent i deschis a problemelor cu care se confrunt i a deciziilor pe care le ia managementul; tratamentul echitabil i menit s conserve stima de sine a fiecruia; recunoaterea realizrilor individuale; un climat de lucru care ofer emoie, bucurie i deschidere i prilejuiete srbtori. Nu ne-am schimbat chiar att de mult noi, oamenii, de pe vremea cnd Cezarul oferea genial de simpla formul a managementului de succes: pine i circ! E de reinut. Fie c intervine la nivel superficial, viznd introducerea unor noi proceduri sau derularea unor proiecte, fie c se refer la remodelri de procese sau dorete recrearea culturii n organizaie, transformarea poate eua dac nu este susinut de un agent al schimbrii. Din perspectiva celui care urmeaz s analizeze capacitatea organizaiei de a rspunde la schimbare, care va iniia i va conduce procesul, lista motivelor pentru care schimbrile eueaz se rezum astfel: (a) Schimbarea nu este aliniat cu strategia. (b) Schimbarea este perceput ca un capriciu. (c) Nu este vzut perspectiva schimbrii. (d) Manevrele politice submineaz schimbarea. (e) Se creeaz ateptri grandioase i se ofer succese minore. (f) Modelul schimbrii este inflexibil. (g) Nu exist capacitatea de a conduce schimbarea. (h) Nu exist rezultate msurabile, tangibile ale schimbrii. (i) Domin frica de necunoscut. (j) Nu exist capacitatea de a dobndi dedicarea oamenilor pentru susinerea schimbrii. Toate acestea pot fi rezolvate prin intervenia agentului schimbrii. Aceast frumoas, provocatoare, dar i spinoas sarcin va fi pe larg discutat n paginile ce urmeaz.
III.
SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
"Aa a vrut Dumnezeu!" ne trezim adesea zicnd atunci cnd lucrurile pur i simplu "se ntmpl". Nu e ntocmai aa. Bunul Dumnezeu are o agend mult prea ncrcat ca s se ocupe de organizaiile noastre sau de fiecare dintre noi din aceast cauz delegarea funcioneaz i n Paradis, iar ngerii pzitori snt alocai sarcinii ingrate de a ocroti indivizii , aprndu-i n faa propriei indolene sau iresponsabiliti.
30
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 31
Lsnd gluma deoparte, cu adevrat oamenii se mpart n cei crora li se ntmpl lucrurile i cei care fac lucrurile s se ntmple. Existena individual nu este numai o chestiune de destin sau de ans, ci e n primul rnd expresia exerciiului lucid al minii noastre i a responsabilitii puse n fapt, chiar dac exist o seam de factori care ne modeleaz capacitile, deciziile i aciunile. Nu se ntmpl altfel nici n cazul schimbrilor organizaionale. III.1. Factori care genereaz schimbarea
Mi s-a ntmplat (!) s iau parte la un seminar european de management strategic al resurselor umane, alturi de o seam de manageri responsabili n organizaiile lor de dezvoltare i schimbare. Dup ce discutasem aprins, pe parcursul a trei zile, despre schimbare i sofisticatele, nspimnttoarele ei mecanisme, ntrebarea unei colege a czut ca un trsnet: de unde tim cnd e nevoie de schimbare i cum facem ca s nu fie nevoie s schimbm?! E simplu: cnd i curge nasul tii c eti rcit i ai nevoie de aspirin. Din pcate, deja ai rcit eti n mijlocul fenomenului i trebuie s l depeti ct mai repede, cu costuri ct mai mici i urmri ct mai puin grave. Este ns important s afli ce a generat disfuncia pentru ca data viitoare s evii, de pild, statul n curent. Fr s fie de dorit, uneori se ntmpl ca un banal nas care curge s fie semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfuncii profunde a organismului, iar curentul s nu fi fost dect un element favorizant. Factorii care impun schimbarea pot deci aparine mediului extern al organizaiei ca i mediului intern. III.1.A. Factorii mediului extern
III.1.A.a. Macromediul este constituit din totalitatea factorilor mediului extern care nu au un impact imediat i direct asupra organizaiei. Cunoscui ndeobte drept factorii STEP, acetia se pot clasifica n factori sociologici, tehnologici, economici i politici. Facei parte dintr-o organizaie care fabric, de pild, lentile optice de mare fidelitate, avnd drept clieni principali productorii de camere de luat vederi i de aparate de msur. Ce impact poate avea asupra industriei i organizaiei dumneavoastr faptul c, de pild, n societatea contemporan un numr crescnd de persoane apeleaz la chirurgia estetic?! La o privire mai atent vei descoperi o baz de poteniali clieni n continu dezvoltare productorii de instrumentar medical destinat chirurgiei laparoscopice. Putei ncepe s alocai fonduri pentru
31
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 32
dezvoltarea de noi produse destinate acestei piee i s facei prospeciuni i oferte naintea concurenilor dumneavoastr. E posibil s constatai la un moment dat c, fiind civa productori de astfel de obiecte ntr-o anume zon, unul dintre concureni se extinde pe o pia extern. V frmntai, privind cum v scade cota de pia i nu v gndii c site-ul su de Internet a fost un mijloc important de extindere, iar apelul la noua tehnologie a constituit pentru competitor un avantaj competitiv. Importana mediului economic nu poate fi pus sub semnul ntrebrii. Gndii-v s punei pe roate o ntreprindere i vei observa cele 225 de taxe i impozite care trebuie pltite statului, dar vei vedea i avantajele de a v nregistra ntr-un paradis fiscal, astzi cnd globalizarea nu mai este o simpl ipotez. Factorii politici snt i ei de importan major. Dac astzi concurenii i clienii dumneavoastr au o performan i o mentalitate modelat de standarde ntre Ghermneti i Vinu de Jos, odat cu intrarea n Uniunea European lucrurile se vor schimba dramatic. Va disprea ceva din hazul irezistibil care face farmecul i drama acestui spaiu cu valori volatile, dar va aprea o stabilitate salutar, cu repere clare pentru efortul de adaptare al lumii afacerilor. III.1.A.b. micromediul Micromediul se refer la piaa concurenial, la dinamica ofertei i cererii. n procesul schimbrii organizaionale, acesta este cel ale crui modificri afecteaz fundamental organizaia. Desigur, clasificarea factorilor externi n cei ai macromediului i micromediului vine din aspiraia didactic a clarificrii; n realitate, presiunea exercitat de acetia este ntr-o complex i continu dinamic. Floyd ofer o matrice pertinent, alctuit n funcie de factorii macromediului i modificrile pieei concureniale. Cnd att factorii macromediului ct i cei ai micromediului au o relativ stabilitate pe termen lung, organizaiile evolueaz pe un fundal de competiie stabil. Pentru organizaie aceasta nseamn un grad sczut de incertitudine, preocuparea pentru rezolvarea unor probleme clar definite i claritatea rolurilor manageriale, indiferent care ar fi poziia ocupat n cadrul companiei. n condiiile de stabilitate a macromediului, dar dinamic sporit a pieei concureniale ntlnim competiia matur. Att timp ct nu apar modificri importante ale tehnologiei sau contextului economic, domeniile n care concurena poate cuta avantajul competitiv snt reducerea costurilor de producie i segmentarea pieei. Organizaia poate intra acum n faza n care caut
32
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 33
s-i modifice capabilitile, introducnd schimbri de mic magnitudine care vizeaz operaiunile sau procesele, comportamentul managerial i inovarea. Competiia emergent este definit de stabilitatea pieei concureniale i dinamismul crescut al macromediului i se refer mai cu seam la industriile n care inovarea tehnologic este permanent. Andrew Grove, preedintele de la Intel a gsit un motto extrem de inspirat pentru managementul unor companii care opereaz n astfel de condiii: "Numai paranoicii supravieuiesc!33" Organizaiile se gsesc ntr-o permanent redefinire a capabilitilor lor n raport cu cele ale competiiei. Cele care nu procedeaz astfel, au soarta lui Apple i Steve Jobs n raport cu Microsoft i Bill Gates (un exemplu interesant referitor la felul n care o debordant creativitate poate constitui blocaj n calea performanei de pia!). Imaginai-v c ai ncerca s examinai atent un avion care zboar la 12 mii de metri cu 600 km/or - vei avea imaginea a ceea ce nseamn hipercompetiia: macromediu instabil, pia concurenial n permanent modificare. Curnd va veni i explicaia legat de reticena investitorilor strini pentru deschiderea operaiunilor pe plaiurile mioritice: organizaiile obinuite cu stabilitatea nu au instrumente de supravieuire n contexte n care reinventarea permanent e vital, iar costurile de a le dezvolta snt intolerabile, atta vreme ct nu exist certitudinea returului la investiie. Aa cum am sugerat deja, fiecare din aceste contexte impun cte un tip de schimbare, asociat cu anume grade de incertitudine, comportamente manageriale i mecanisme de control. III.1.B. factorii mediului intern
Dou mari categorii de factori interni pot impune schimbarea, fie c se leag de setri organizaionale defectuoase, fie c reflect nevoia de transformare a organizaiei n rezonan cu mediul extern. Exist o vast simptomatologie observabil la nivel individual, de echip, inter-grupuri sau la nivelul ntregii companii34. Din punctul de vedere pe care ni l-am propus ns n studiul schimbrii, o privire asupra conflictului de importan strategic la nivelul rolurilor manageriale are o importan gritoare, asociindu-se unor anume tipuri de transformri. Conflictul se poate nate fie la nivelul rolurilor simultane, primare i secundare, pe care un individ le are de ndeplinit n condiii de incertitudine crescut, fie n cadrul relaiilor ntre roluri, la nivelul ntregului management al unei companii. Schimbrile de mediu duc la naterea unor
33
Citi]i neaprat! Grove, A. Only the Paranoid Survive, NY, Random House, 1996 34 Anexa 7 este o sintez a modalit]ilor de diagnostic organiza]ional propuse de Derek Pugh n "People in Organisations" (Penguin, 1983)
33
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 34
percepii, credine i valorizri distincte pe care managerii le adopt n funcie de structura personal i funciunea pe care o au n organizaie. n absena unor valori i norme limpezi i a unor demersuri adecvate de rezolvare a conflictelor prin unificarea viziunilor, ca urmare a proceselor de nvare care au loc, conflictele pot deveni distructive. Existena unor mecanisme de control este absolut obligatorie. Conflictul intra-individual, ntre rolurile strategice jucate de un manager apare n general n zonele de interfa ale organizaiei cu mediul extern. Este normal ca la nivel operaional, acolo unde modificrile rezoneaz mai nti, s intervin tensiuni i ngrijorri legate de direcia pe care o vor lua evenimentele i de aciunile personale ce trebuie ntreprinse. Cu toate acestea, probabilitatea conflictului interior mai intens ntre roluri crete proporional cu numrul acestora un manager de operaiuni ca i un manager de vrf vor fi mai puin afectai, avnd de ndeplinit un numr limitat de roluri clare. La nivelul managementului de mijloc, unde nevoia de meninere a competenei tehnice ntlnete perspectiva strategic, numrul de roluri i magnitudinea conflictual vor fi maxime. Conflictul inter-individual apare n cadrul relaiilor pe care managerii le au fie la acelai nivel de raportare, fie n cadrul schimburilor verticale, ntre nivele ale ierarhiei. La o explorare pe orizontal a nivelelor manageriale, top managementul este cel mai puin expus la apariia unor astfel de conflicte. De ce? Rolurile managerilor snt aici eminamente strategice, aproape desprinse de specializarea lor funcional, iar perspectiva este general. Seismul extern e puin probabil s afecteze capital percepia schimburilor inter-personale n cadrul unor echipe de dimensiuni reduse i cu stabilitate (relativ) pe termen lung. Nu la fel se ntmpl la nivel mediu sau operaional. Aici perspectivele snt strict legate de rolul primordial n aria funcional, ceea ce, probabil, va genera izbucniri de oportunism i ndelungate negocieri apte s degenereze n jocuri politice cu implicaii grave n viaa organizaiei. i raporturile ierarhice ntre manageri genereaz tensiuni. Fideli rolului strategic, managerii din vrful organizaiei vor tinde s se preocupe de stabilitatea companiei i conservarea poziiei ei pe pieele de capital, pentru a-i pstra profilul de domeniu sigur de investiie. Pe de alt parte, la interfaa cu nevoile clienilor i schimbrile tehnologice, managerii de operaiuni vor adopta perspectiva transformrilor rapide. Este firesc s existe ntr-un atare context de ambiguitate i tensiune mecanisme de control organizaional menite s unifice perspectivele, s specifice rezultatele ateptate i s ofere o baz comun de aciune, n strns corelaie cu transformrile impuse de mediul extern35. n funcie de accentul pe care l pun pe criteriile informaionale sau pe cele interpersonale, mecanismele de control se pot clasifica n trei categorii:
35
Anexa 8 Schimbare conflict - control
34
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 35
(a) Mecanisme dictate de pia. Organizaia consider ca obiective informaiile provenite din pia, astfel nct i seteaz n funcie de ele parametrii de performan. Ele au dezavantajul de a fi vulnerabile n faa manifestrilor oportuniste i incertitudinii, putnd s dea loc evoluiei unor actori interesai de obiective personale. (b) Mecanisme birocratice. Acestea presupun utilizarea regulilor, politicilor, autoritii ierarhice i a documentaiilor scrise, care specific n detaliu comportamentele dorite, derivate din nevoia adecvrii lor la strategia organizaiei. Oportunismul are anse mici de manifestare ntr-un asemenea cadru, dar e bine s reinem c doar condiiile stabile de mediu pot permite exercitarea unui astfel de control. (c) Mecanisme de clan. O astfel de modalitate de control implic mprtirea unor valori comune ntr-o cultur solid, n care angajaii snt dedicai organizaiei i obiectivelor ei. Normele, convingerile i prioritile snt att de larg asumate nct manifestrile oportuniste nu-i au locul. Tolerana la ambiguitate este maxim. n condiii de maxim instabilitate i de dramatice modificri n mediul extern al organizaiei, mecanismele de clan snt cele menite s poteneze convingerea c mplinirea obiectivelor personale este posibil doar prin atingerea obiectivelor comune. Pe ce se bazeaz astfel de organizaii? Care e valoarea care garanteaz susinerea coeziunii echipelor i organizaiei n vremuri de restrite? Specialitii fac unanimitate, furniznd un singur rspuns: ncrederea. ncrederea, vzut ca rezultant a valorizrii reciproce pe termen lung a comportamentelor, aciunilor i convingerilor a dou persoane, este o valoare relaional. Construirea unui climat de ncredere este responsabilitatea managementului unei organizaii. O astfel de relaie social de schimb, implic beneficii de cu totul alt tip dect cele economice, fie c snt extrinseci (sfaturi, informaii) sau intrinseci (sprijin moral)36. ncrederea poate fi generat ntr-o organizaie prin comportamentul managementului i susinut prin anume trsturi individuale, factori relaionali i prghii structurale. S-au depistat cinci tipuri de comportamente care izvorsc i nutresc ncrederea37: (a) Consecvena comportamental este strns legat de predictibilitatea manifestrilor cuiva. A avea ncredere presupune s i asumi riscul de a fi vulnerabil la inteniile i aciunile cuiva. Ca orice pe lumea asta, ncrederea se nva: un comportament consecvent n manifestri pozitive va crea n cei care l recepteaz o schem mental potrivit creia nu se va ntmpla nimic ru sau imprevizibil n relaie cu cel care se poart constant bine.
36 37
Blau, P.M. - Exchange and Power in Social Life, NY, Wiley, 1964 Whitener, E.M. Managers as Initiators of Trust, Academy of Management Review, 7/1998
35
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 36
Tendina va fi s i se rspund la fel. E bine s nu uitai asta nu numai ca manageri, dar i n viaa Dumneavostr particular. (b) Integritatea comportamental presupune alinierea vorbelor i faptelor: integritatea, onestitatea i morala e bine s nu fie doar declaraii vane, ci realitate cotidian n relaia cu ceilali. Dac declarai c uri minciuna, nu riscai pentru nici un motiv s ascundei informaii importante partenerilor Dumneavoastr din companie sau din afara ei odat aflat faptul v va ofili credibilitatea i va mina procesele pe care le gestionai. (c) mprtirea i delegarea controlului este esenial n crearea unei relaii de ncredere. Cercetrile referitoare la comportamentul n organizaii au artat c satisfacia oamenilor n munc i gradul lor de motivare i devotament pentru management i organizaie are o strns relaie cu gradul n care li se permite s-i defineasc rolurile i s contribuie la designul proceselor pe care le susin. Aceeai important contribuie o are i libertatea de expresie, resimit ca form de relaxare a autoritii. Acest gen de comportamente snt resimite de subordonai ca recompense, simboluri ale dorinei managementului de a iniia schimburi sociale reciproc profitabile. (d) Comunicarea este una dintre cela mai importante componente ce suscit ncrederea. Trei snt elementele cheie ntr-o relaie de comunicare, de schimb i mprtire de idei: a. acurateea informaiilor; b. explicarea deciziilor; c. deschiderea. n afara modalitilor oficiale, instituionalizate de comunicare, vorbii omenete cu angajaii este un comportament pe care l apreciaz mai mult dect orice. A rmas legendar n lumea afacerilor comportamentul preedintelui celebrei companii de medicamente, Merck; o dat pe lun, preedintele alegea n chip perfect aleator oameni de la diferite nivele i varii funciuni i ieea cu ei la picnic. Mncau sandviuri i beau sucuri stnd pe iarb, iar preedintele le comunica problemele strategice ivite i le cerea opinia. Dac i se ntmpla s aplice vreuna din ideile culese n cursul discuiilor, o spunea n gura mare i aducea mulumiri celui care i fcuse sugestia n faa ntregii organizaii. Studiile legate de satisfacia angajailor la Merck au plasat ntotdeauna compania aproape de maxim. (e) Manifestarea preocuprii i grijii este expresia bunvoinei i nelegerii pe care managementul ar trebui s o manifeste n mod constant fa de angajai, nu numai pentru a nutri ncrederea, ci i pentru pstrarea unui grad ct mai nalt de motivare. Snt o seam de modaliti de comportament:
36
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 37
a. artai consideraie i sensibilitate pentru nevoile i interesele angajailor; vei avea nu numai avantajul de a le cunoate, ci i de a crea o baz comun de abordare n timpurile tulburi ale schimbrii; b. acionai ntotdeauna pentru a proteja interesele angajailor; c. nu exploatai niciodat ideile, iniiativele, aciunile oamenilor pentru a trage foloase personale. Cele mai noi direcii de cercetare a eficientei organizaionale se ndrept ctre gsirea sursei de armonizare ntre individ i mediul de lucru. E bine s reinei c orict ar fi de stricte i performante reglementrile i procesele din companie, orict de mare conformismul aparent al angajailor, fiecare profil uman se va dezvlui cnd condiiile se vor schimba, iar gradul de incertitudine va crete. Caracteristicile individuale menite s poteneze ncrederea snt: (a) Propensiunea individului ctre acordarea ncrederii cu ct un manager va fi mai dispus s i trateze colaboratorii ca pe aduli responsabili i demni de ncredere, cu att probabilitatea de a i se rspunde la fel va crete. Nu facem aici o pledoarie pentru credulitatea stupid, dar atragem atenia c, n cazul n care ai evoluat ntr-un mediu care v-a hrnit incertitudinile i insecuritatea, e bine s vedei aceast arie ca pe un loc n care avei de adus mbuntiri. (b) ncrederea n propriile date i abiliti este esenial n atragerea unei relaii de conferire a ncrederii din partea colegilor. Cu ct un manager este mai nencreztor n capacitatea sa de a delega sau a soluiona conflicte, mai ovielnic n legtur cu abilitile i cunotinele sale, cu att comunicarea cu el va fi mai dificil, iar stabilirea unei relaii solide mai improbabil. E bine s lucrai temeinic asupra rezolvrii acestei carene dac v recunoatei n trsturile de mai sus. i mai indicat este s inei seama de aceste lucruri dac vei fi pus n situaia de a v alctui o echip alturi de care s iniiai i s ducei la bun sfrit un proces de schimbare: dect un partener ineficient, mai bine un partener n minus. Luai ca exemplu celebra trup Pink Floyd; piesa lor "Wish You Were Here" este scris pentru un fost component al formaiei care avea probleme grave cu drogurile i alcoolul. Membrii grupului au fcut demersuri repetate pentru a-l ajuta s renune; energia pe care o puneau odinioar n muzic era drenat de aceast traum, iar activitatea stagna. Prietenul i colegul lor sfrea fr speran n recderi. Pur i simplu lau eliminat, chiar dac piesa scris dup desprirea de el este una din cele mai tulburtoare expresii ale suferinei. (c) Valorile individuale snt i ele de importana capital n raport cu relaiile ntr-o organizaie, cu att mai mult n crearea ncrederii. Ele snt acele motoare ale motivaiei fiecruia dintre noi, exprimate n obiective personale. Va strni ncredere acel manager
37
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 38
care se cluzete dup principiile nelegerii i aprecierii juste a oamenilor, dup dorina de a nu vtma n vreun fel persoanele sau interesele lor, dect cel care i dorete controlul i puterea. Amintii-v c Harap Alb a avut o ntreag echip n sprijinul su n vremuri de restrite; Spnul, nu.
Factorii relaionali care vin s contureze i s sporeasc ncrederea se refer la: (a) Calitatea interaciunii iniiale se refer la gradul n care un nou angajat se dovedete capabil de a-i asuma rolul i responsabilitile acordate, ca i la calitatea muncii lui. Cu ct mai repede se va dovedi eficient i de ndejde, cu att va suscita managerului un comportament plin de grij, respect i ncredere. (b) Orizontul de ateptare este starea de spirit pe care o configurai n partenerul dumneavoastr social, inclusiv n manager (sau, dup caz, n subordonat). Reinei c ncrederea presupune asumarea vulnerabilitii, iar probabilitatea de a o conferi cuiva care nu se arat dispus s i asume riscuri e foarte mic. (c) Costurile schimbului social vizeaz posibilele consecine pe care le poate avea ncrederea iresponsabil ntr-o persoan care poate face uz de informaiile mprtite, aciunile n care a fost implicat sau rolul conferit. Cu ct costurile conferirii ncrederii snt mai mari, cu att e mai improbabil ca managerul s se angajeze ntr-o astfel de relaie. Dac totui o face, responsabilitatea celui vizat de a rspunde cu loialitate i dedicare este enorm, iar rezultatele pozitive snt susceptibile s creeze baza unei interaciuni reciproc profitabile pe termen lung. Prghiile structurale care pot fi utilizate n susinerea climatului de ncredere snt cu totul n mna funciunii de resurse umane ale unei companii. (a) Structura organizaiei, aa cum am vzut, poate fi una ierarhic, dispunnd de procese standardizate, exercitnd multiple modaliti de control i funcionnd ntr-o deplin formalizare sau una flexibil, n care accentul cade pe rezultate, iar motivaia oamenilor i comunicarea deschis nlocuiesc obediena. ncrederea va apare mai degrab ntre membrii celei din urm. Marea provocare const n a introduce n organizaii extrem formalizate procese i modaliti care genereaz ncrederea. (b) Politicile oficiale de resurse umane pot realiza aceasta. Practicile de recompensare, de evaluare a performanei i recunoatere a realizrilor deosebite, bazate pe reciprocitatea exprimrii punctelor de vedere, dreapta judecat i dovezile msurabile snt baza ncurajrii angajailor n generarea unor relaii de ncredere.
38
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 39
(c) Cultura organizaiei, normele i valorile ei, aa cum am artat deja, pot constitui baza cea mai solid a comportamentelor oneste i ncrederii reciproce, att timp ct nu snt erodate de practici cotidiene adverse.
III.2.
Tipologia schimbrii organizaionale
Iat-ne n etapa n care am parcurs faza de diagnostic, ne-am narmat cu ncrederea necesar i purcedem la iniierea schimbrii n organizaie. Marii teoreticieni, n urma a ndelungai ani de practic n consultan, sugereaz c, indiferent de magnitudinea transformrii la care am supune o companie, etapele pe care trebuie s le parcurgem snt aceleai dac vrem s ne finalizm cu succes demersul. Cu toate acestea, tocmai amploarea schimbrii este determinant pentru felul n care o abordm, prin cantitatea de resurse pe care le implic i impactul pe care urmeaz s l aib n viaa organizaiei i oamenilor ei. Burgelman arat c abilitatea unei organizaii de a supravieui este condiionat de capacitatea ei de adaptare la condiiile de mediu n schimbare, n urma unor procese susinute de nvare care conduc la selecia modalitilor interne de operare n efortul de adecvare la performanele cerute de pia. El listeaz un set de forme de adaptare la care o organizaie poate recurge: (a) Ineria relativ implic mici cosmetizri i nici o modificare de fond pentru adaptarea la schimbarea de mediu, drept consecin a tendinelor de ataament pe termen lung fa de o strategie, chiar dac aceasta nu sincronizeaz organizaia cu fundalul pe care evolueaz. (b) Ajustrile de strategie nu implic nici ele modificri dramatice; strategia elaborat rmne s funcioneze i se aduc mici corecii componentelor ei periferice. (c) Reorientarea implic schimbri majore de strategie i este consecina faptului c ajustrile nu mai snt suficiente pentru supravieuirea companiei, n condiiile n care mediul exercit presiuni crescnde. (d) nnoirea strategic aduce o schimbare fundamental n poziia strategic (modificarea relaiei cu factorii macromediului i pieei concureniale) nsoit de o reformulare a capabilitilor. Fiecreia dintre aceste tipuri de modificare i corespund unul sau mai multe din procesele pe care le vom lua n considerare.
39
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 40
III.2.A.
Gestionarea capabilitilor programe, proiecte, proceduri
Gestionarea resurselor este procesul sinoptic prin intermediul cruia managerii aloc mijloace pentru ducerea la ndeplinire la obiectivelor. Exist o strategie adoptat care vizeaz fie consolidarea poziiei ocupate pe piaa unui produs, fie intrarea pe o nou pia, iar modificrile care se aduc in de adecvarea stucturii, sistemelor sau oamenilor la acest context. Top managementul decide care snt capabilitile necesare ndeplinirii strategiei, managerii de mijloc iau msurile necesare de adecvare a resurselor, sistemelor i oamenilor la direcia stabilit, iar cei de la nivel operaional se conformeaz procedurilor i perspectivei adoptate. n acest context apare frecvent nevoia unor demersuri de mbuntire a instrumentarului managerial, fie c e vorba de proiecte referitoare la serviciile dedicate clienilor, fie de introducerea unor procese de mbuntire a calitii sau de control al costurilor. Exist un acord general de punere n realitate a acestor planuri sau programe, iar orizontul de timp pe care acestea se deruleaz variaz de la nivelul sptmnilor pn la maxim un an. III.2.B. Modificarea capabilitilor
Intervenia la nivelul proceselor presupune deja c managementul i-a asumat ideea de nevoie de schimbare. Chiar dac strategia rmne aceeai, ncepnd de la deciziile de zi cu zi, managerii pot manifesta reticen fa de aplicarea ei, dubii fa de sistemul de alocare a resurselor i pot relaxa prghiile de control. Conflictele de rol ncep s capete teren, odat cu apariia iniiativelor de schimbare. Rolul managerilor de mijloc devine critic n furnizarea de propuneri viabile i informaii relevante pentru conducerea de vrf, pe baza sintetizrii propunerilor venite de la nivel operaional, drept consecin a contactului cu mediul n schimbare. Introducerea de noi procese se realizeaz pe termen scurt i mediu. S lum ca pild, introducerea unui nou sistem de evaluare a performanei. De el se leag felul n care snt ndeplinite sarcinile, recompensa financiar pe care oamenii o ateapt ca recunoatere a realizrilor, evaluarea nevoilor lor de instruire i perfecionare, evoluia n carier. A face viabil un astfel de proces nseamn un efort ndelungat de explicare a criteriilor dup care evaluarea se va face, nvarea la nivel individual, de echip i de organizaie a felului n care procesul funcioneaz, comunicarea sistematic a beneficiilor i implicaiilor acestuia. Foarte multe i variate emoii apar i odat cu ele posibilitatea unor manifestri de rezisten, la nivelul managerilor i angajailor. Doar climatul de ncredere i comunicare deschis, rezolvarea constructiv a conflictelor pot crea condiiile unei implementri de succes. Adoptarea unui asemenea proces n condiii de presiune a organizaiei asupra oamenilor va duce la eec pe
40
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 41
termen lung, drept consecin a funcionrii libere a frustrrilor, a scderii gradului de motivare i a funcionrii de grupuri de opinie sau reele informale care i contest sau manipuleaz valabilitatea.
III.2.C.
Reformularea capabilitilor
Schimbrile culturii organizaionale desemneaz, cu expresia foarte inspirat a lui Ulrich, schimbarea felului n care o organizaie gndete i simte cu privire la ea nsi. Pentru partenerii externi i oamenii din interior, organizaia capt o alt identitate. De obicei, iniiativa vine din partea managerilor de la nivel operaional. Grove recunoate c datoreaz supravieuirea companiei Intel acelor oameni care deja transformaser capacitile de producie pentru a confeciona microprocesoare n loc de semi-conductori; atunci cnd, dup ndelungate ezitri, top-managementul a venit cu propunerea de a remodela afacerea, personalul de rspundere din fabrici le-a artat o realitate care deja luase fiin, n urma contactului de nvare cu piaa. Managerii de nivel mediu au rolul de a evalua impactul pe termen lung al iniiativelor operaionale i de a le promova n faa conducerii, care i exerseaz acum competena strategic n ratificarea acelor demersuri capabile s genereze avantaj competitiv pentru firm38. III.3. Etapele schimbrii organizaionale
Este statuat unamim c schimbarea organizaional implic trei mari etape: dezghearea, transformarea i renghearea. Reticena fa de aceast terminologie, pe care o vom explica mai pe larg n ultimul capitol, se leag de nevoia de a prezerva constant flexibilitatea unei organizaii pentru a-i asigura supravieuirea n noul mileniu i ne-a determinat la adoptarea unor denumiri alternative (divergena nu e esenial). III.3.A. Dezghearea. Preludiul schimbrii
Kotter arat39 c din cele opt etape pe care ne este dat s le parcurgem ntr-o schimbare, primele patru snt dedicate dezarticulrii vechilor abordri i pregtirii unei implementri de succes. Pentru aceasta, trebuie s dinamitm nrdcinatul conformism la reguli i s generm nelinitea,
38 39
Anexa 9 Tipologia schimbrii [i conflictele de rol managerial Kotter, J.P. Leading Change, Boston, HBS Press, 1996
41
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 42
nemulumirea fa de standardele de performan care trebuie modificate. Demersul nu poate fi de succes dac nu este susinut de persoane al cror profil i a cror valoare s aib ncrctur pozitiv n organizaie i care elaboreaz viziunea i strategia de adoptat, comunicndu-le susinut oamenilor care s le duc la ndeplinire. De dragul accentului pe anume fenomene, fr a fi ctui de puin n dezacord cu aceste idei de principiu, adoptm o alt structur a discursului. III.3.A.a. nelegerea procesului schimbrii n complexul mecanism al schimbrii, un factor esenial al succesului l constituie nelegerea propriilor reacii, atitudini, comportamente n situaii incerte, de transformri majore. Schimbarea nu poate avea loc n absena angajamentului total i neprecupeit al iniiatorului ei. De foarte multe ori, oamenii le place s se considere adepi ai schimbrii fie i pentru c aceasta le confer o aur de modernitate, de gndire avangardist, de promotori ai noului. Explorarea n profunzime a noastr i a celor care ne nconjoar, a reaciilor adevrate, adesea ascunse, devine vital. Un proces util cnd dorim s aflm n ce fel ne raportm la schimbare este prezentat mai jos, ca un bun punct de plecare: (a) Amintii-v i gndii-v la schimbri (pozitive i negative) petrecute n trecut att n viaa profesional ct i n cea personal. Amintii-v cum v-ai simit atunci. Ai avut sentimente de team? De anxietate? De furie? De disconfort? (b) Identificai cauzele care au determinat diversele reacii. Astfel, n cazul n care reaciile au fost negative, trebuie vzut ce anume v-a fcut s avei sentimente de team, de anxietate, de disconfort. Aplicai acelai demers de analiz i pentru reaciile pozitive. (c) Evaluarea i nelegerea mecanismelor i aciunilor care au condus la schimbri ncununate de succes n trecut este esenial pentru succesul viitor. Identificai ce a funcionat bine, care au fost elementele cheie care au asigurat succesul, cum a fost condus procesul, etc. Amintii-v toate aceste elemente de fiecare dat cnd v confruntai cu transformri majore. III.3.A.b. nelegerea rezistenei la schimbare n decursul existenei, oamenii se dezvolt n mod continuu; n acelai timp ei pstreaz un anume grad de predictibilitate i stabilitate. Capacitatea de a ne adapta ct i conservarea datelor noastre eseniale snt la fel de importante pentru a reui. Rezistena la schimbarea de la o stare stabil, de confort, la o stare necunoscut este previzibil i trebuie s ne ateptm la acest lucru.
42
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 43
n contextul alctuirilor sociale complexe care snt organizaiile, rezistena este pentru manageri un semnal c trebuie s investigheze mult mai adnc atitudinile, comportamentele i valorile celor pe care-i conduc i s elaboreze instrumente eficiente de modelare. Exist o diversitate a situaiilor care suscit fenomene de rezisten, aprute la diferite niveluri n organizaie, atunci cnd oamenii cred c schimbarea nu este necesar sau va nruti situaia. De foarte multe ori, subordonaii cred c cei din nivelele superioare nu tiu cum este de fapt lumea real. resimt team c schimbarea va nsemna pierdere n plan personal pierdere a securitii, pierdere financiar, pierdere de poziie, pierdere a unor liberti, pierdere relaional (n raport cu efii, colegii, prietenii) etc. nu snt de acord, ba mai mult, manifest dezaprobare fa de felul n care schimbarea a fost introdus. nu au avut posibilitatea de a participa sau a-i face cunoscut opinia la luarea deciziei de schimbare. percep schimbarea ca pe o surpriz, care a venit pe neateptate. nu au ncredere c schimbarea va avea succes. se simt manipulai datorit faptului c schimbrile au fost inute secrete pe durata stadiului de pregtire i planificare. consider c momentul pentru implementarea schimbrii a fost greit ales. au convingerea c Dac nu exist probleme, nu trebuie schimbat nimic. cred c resursele necesare transformrii nu snt suficiente sau snt ineficiente.
Pe de alt parte, membrii organizaiei constituie un sprijin efectiv n implementarea schimbrii atunci cnd se ateapt ca schimbarea s le aduc un ctig n plan personal; vd c rezultatul schimbrii constituie o nou ocazie favorabil pentru ei i organizaie; au convingerea c schimbarea are sens i este lucrul cel mai indicat n acel moment; au posibilitatea de a-i exprima prerile, opiniile n ceea ce privete schimbarea i de a contribui la pregtirea ei; manifest respect i preuire fa de persoana/echipa care conduce procesul schimbrii; consider c momentul pentru schimbare este bine ales.
Prentmpinarea i rezolvarea rezistenei la schimbare depinde de abilitatea de a nelege c reaciile indivizilor n astfel de situaii variaz n funcie de o multitudine de criterii: bagaj cultural, mentalitate, caracter. Astfel, unii doresc noul i snt ncntai de transformare, n timp ce alii simt team i manifest rezisten la pierderea status quo-ului. Este posibil ca ambivalena s
43
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 44
capete avataruri mai complexe: oamenii pot s ntmpine cu bucurie schimbarea i, n acelai timp, s manifeste rezisten la implementarea ei. Din nou, amintii-v de importana pe care am artat c o au nelegerea indivizilor, grupurilor i intereselor acestora e esenial. Adoptai i folosii o atitudine conform creia rezistena la schimbare nu este nici bun nici rea. De fapt, semnalele de rezisten, de opoziie chiar, se constituie ntr-o util avertizare c exist ocazii i alternative privind mbuntirea efortului de schimbare sau implementarea acesteia. Abordarea empiric arat c atunci cnd ne confruntm cu rezistena la schimbare: Membrii organizaiei trebuie ncurajai s-i exprime deschis gndurile, simmintele, prerile fa de schimbare; Atenia trebuie s se ndrepte n direcia ascultrii i nelegerii motivelor celor care manifest rezistena. Membrii organizaiei care snt percepui ca manifestnd rezistena nu snt dispui i nu doresc s asculte o explicaie exhaustiv asupra motivaiei i necesitii schimbrii. Mai degrab, trebuie aflate i nelese motivele ngrijorrii i sentimentelor negative. Pentru aceasta, atenia i respectul acordat motivelor de ngrijorare trebuie s fie serioase, iar cile i metodele utilizate trebuie s fie acceptate i s le dea ncredere celor de la care vrem s aflm motivele rezistenei la schimbare. Odata nelese principalele motive, trebuie oferit membrilor organizaiei ocazia de discuta i rezolva aceste probleme. Cteva ci prin care un astfel de proces poate fi implementat snt prezentate mai jos:
44
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 45
Motivele ngrijorrii / rezistenei schimbare Pierderea a ceva important
la
Aciuni posibile
Crearea ocaziei ca persoana respectiv s i poat exprima pierderea suferit Credina c schimbarea propus nu este o idee Identificarea problemelor specifice care au bun; necesitatea schimbrii nu apare ca condus la aceasta opinie. Implicarea apare ca evident evident persoanei/grupului respectiv n implementarea schimbrii. Explicarea motivelor pentru care schimbarea are loc; acordarea accesului direct la informaiile care au fost folosite atunci cnd schimbarea a fost planificat /programat. Frustrarea datorat neimplicrii n procesul de Crearea ocaziei ca persoana/grupul respectiv luare a deciziilor s-i poat exprima liber nemulumirea; implicarea persoanei /grupului respectiv n luarea deciziilor oricnd acest lucru este posibil. Lipsa abilitilor / cunotinelor tehnice & a Instruire specific precum i stimularea ncrederii n succesul schimbrii ncrederii prin mbuntirea comunicrii ngrijorare fa de nivelul crescut de munc Recunoaterea necesitii unui volum crescut pentru implementarea schimbrii de munc. Implicarea persoanei/grupului afectat n luarea deciziei privind reducerea sau limitarea temporar a altor activiti.
Trebuie recunoscut i neles c este nevoie timp n nelegerea i apoi rezolvarea situaiilor care conduc la rezisten. De asemeni este foarte important atenia acordat reaciilor la schimbare pentru a putea fi siguri c aceasta se va produce aa cum dorim. Minimalizarea sau, i mai grav, ignorarea reaciilor i rezistenei la schimbare are n majoritatea situaiilor efecte negative asupra rezultatelor; n multe cazuri, transformarea nsi este pus sub semnul ntrebrii. Analitii proceselor de devenire organizaional dau un cuprinztor reetar de aciuni pentru rezolvarea complexelor probleme pe care am vzut c le poate pune practica vieii ntr-o companie. (a) Nu v bazai niciodat numai pe carisma individual. Creai o echip care are rspunderea designului i instrumentarului transformrilor la care dorii s supunei organizaia. O persoan izolat sau un grup lipsit de credibilitate i omogenitate nu vor putea genera ori gestiona un proces att de complex. Fcnd un rezumat al temelor discutate pn acum n raport cu relaia dintre manager i oameni, nu e greu s vedem ce atribute snt strict necesare la nivelul fiecrui membru al echipei de conducere: puterea poziiei, capacitatea de a influena prin ncrederea pe care o genereaz, competena tehnic i darul de a insufla oamenilor idealuri i energia de a le atinge.
45
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 46
(b) Nu purcedei la drum fr a avea viziunea imaginea clar a locului n care vrei s ajungei i strategia calea, demersurile concrete pe care le vei adopta pentru a v atinge obiectivele. Existena lor, sub forma unui discurs mental pe care trebuie s l putei verbaliza n doar cinci minute, va avea o for teribil de ghidare a oamenilor i de motivare a lor s ntreprind demersuri care nu le aduc beneficii pe termen scurt. Kotter subliniaz c o viziune eficient trebuie s fie imaginabil, dezirabil, fezabil, concentrat, flexibil i comunicabil. (c) Comunicai permanent cu oamenii. Gndii-v c sntei n postura unui profesionist n publicitate: mesajul dumneavoastr trebuie s vnd o idee, s creeze ataament fa de ea i s v ofere rezultate vizibile la nivelul comportamentelor n organizaie. Ce face succesul unui mesaj publicitar? Frecvena cu care se repet; mulimea oamenilor care l recepteaz; multitudinea mediilor pe care le utilizeaz i, nu n ultimul rnd, calitatea intrinsec, alctuit s ating nu numai minile, dar i sufletele oamenilor.
III.3.A.c. Planificarea schimbrii principii Managementul schimbrii presupune planificarea, organizarea, administrarea i controlul situaiilor, condiiilor i activitilor care determin trecerea organizaiei din starea actual ntr-o viitoare stare dorit. Cunoaterea amnunit a situaiei ca i managementul atent snt eseniale pentru producerea schimbrii. Pentru a conduce cu succes procesul schimbrii, cteva lucruri snt eseniale: Buna cunoatere a situaiei curente. Pentru a afla cum stau lucrurile n situaia prezent, trebuie discutat cu membri din toate nivelurile organizaiei. Conturarea unei imagini clare a strii viitoare. Viziunea asupra viitorului organizaiei trebuie s se bazeze pe factori i fapte concrete, care au determinat iniierea schimbrii. Obiectivele i termenele clare legate de transpunerea n fapt a viziunii. Este indicat ca acestea s fie discutate i agreate cu cei care vor fi afectai ntr-un fel sau altul de schimbare. Spune o vorb c a eua s planifici nseamn a planifica s euezi nu riscai. n nfrngerea rezistenei la schimbare, a putea s ari la intervale scurte de timp (3 6 luni) rezultatele unor demersuri clare care duc pe termen lung la transformarea dorit, succesele nregistrate,
46
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 47
nseamn s motivezi i s transformi opozanii n nfrni, pe cei neutri n susintori, iar pe susintori n adepi ferveni ai transformrii. ntre starea actual i cea dorit exist o perioad de tranziie. Este imperios necesar ca tranziia s fie planificat, organizat, administrat i controlat ca un proces de sine stttor. Membrii organizaiei trebuie s cunoasc n detaliu etapele de parcurs, iar comunicarea depirii lor trebuie s funcioneze fr cusur. Dac tranziia nu este parcurs normal i apar probleme n managementul ei, apare nencrederea, se pierde interesul i suportul angajailor i ntregul proces este pus sub semnul ntrebrii; este posibil chiar ca schimbarea s eueze. Identificarea resurselor necesare pentru producerea schimbrii. Subsistemele organizaionale, fie ele structurale, organizatorice, tehnologice, financiare, trebuie s fie aliniate i pregtite pentru a fi compatibile cu schimbarea. Examinarea i nelegerea fenomenelor asociate schimbrii. Determinarea i nelegerea felului n care a fost iniiat schimbarea este determinant n planificarea corect a aciunilor urmtoare. A fost schimbarea impus de nivelele superioare, de conducere, ale organizaiei? A fost o idee personal sau a echipei din care facei parte, pe care trebuie acum s o prezentai celor din nivelele superioare ale organizaiei? A fost sugestia cuiva care v este situat inferior pe linie ierarhic? Strategia de planificare i apoi implementare schimbrii snt diferite de la caz la caz, funcie de elementele specifice ale fiecrei situaii n parte. Pentru a crea planuri de schimbare adaptate situaiilor specifice, diferite de la caz la caz: Planificai cu atenie fiecare etap a schimbrii nu ezitai s detaliai, n aa fel nct apariia unor surprize s fie evitat. Urmrii n permanen i latura calitativ a procesului. Parcurgerea la timp i n ordinea stabilit a pailor este ineficient atunci cnd calitatea aciunilor desfurate este slab. Coordonai aciunile legate de schimbare cu activitatea curent, care trebuie asigurat pe tot parcursul procesului. Evitai crearea a dou seturi de procese diferite, unul ndreptat n direcia schimbrii iar cellalt pentru asigurarea activitilor curente. Acest lucru poate s ngreuneze activitile normale, care trebuie desfurate, i s consume inutil resurse suplimentare; n final, creaz confuzie att n cadrul organizaiei ct i celor care vin n contact cu aceasta (clieni, furnizori). Pe durata implementrii schimbrii este foarte probabil ca randamentul, productivitatea organizaiei, s scad. De obcei, acest fenomen se nregistreaz odat cu introducerea primelor elemente ale schimbrii i continu pn n momentul n care organizaia accept i ncepe s se familiarizeze cu schimbarea i modul nou n care procesele din cadrul
47
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 48
organizaiei funcioneaz. Includei scderea productivitii n planurile legate de schimbare nc de la bun nceput. Identificai posibile scenarii care ar putea avea consecine negative att n procesul implementrii ct i dup. Utilizarea tehnicilor interogative de tipul Ce s-ar ntmpla dac? poate ajuta la construirea unui plan care s cuprind aciunile care trebuie luate n eventualitatea apariiei unor probleme. Atunci cnd schimbarea are loc la nivelul unui grup din cadrul organizaiei, analizai i identificai consecinele pe care schimbarea le are asupra celorlalte grupuri i gsii cile prin care eliminai sau minimizai efectele negative. naintea planificrii sau implementrii schimbrii, trebuie determinat ct de pregtit pentru schimbare este organizaia i ct de deschis este la schimbare. Schimbarea va obine suportul voluntar necesar din partea membrilor organizaiei dac acetia nu snt satisfcui cu ceea ce exist n stadiul actual sau dac vd schimbarea ca pe ceva de dorit. Schimbarea va fi dorit cu att mai mult n organizaie dac problemele existente n stadiul actual snt evidente i snt prezentate att de clar nct transformarea devine dorit. Pentru a realiza aceasta, utilizai urmtorul instrumentar:
Feedback-ul de la clieni, de la parteneri ai organizaiei care s indice severitatea Efectuarea unei analize financiare care s indice costurile cauzate de problema respectiv. Indicarea cilor alternative prin furnizarea de exemple specifice. Identificarea i prezentarea avantajelor rezultate n urma schimbrii, de care vor beneficia Implicarea celor care vor fi afectai de schimbare. Acetia trebuie s aib acces la
problemei.

membrii organizaiei, organizaia, clienii sau partenerii.
informaiile legate de schimbare, s poat lua n considerare diferitele opiuni existente i s fie implicai n luarea deciziilor. III.3.A.d. Actori i prghii ale schimbrii - agent; campion; client; lider. Este momentul s clarificm distribuia complet a actorilor implicai n procesul schimbrii40. Relaionarea cu fiecare dintre ei este esenial dac, din postura de consultant intern, manager de resurse umane, sau consultant extern vei fi nevoit s dobndii succesul unei schimbri.
40
Grupului de cercetare opera]ional al companiei Shell i apar]ine ideea abordrii structurate a prghiilor schimbrii elemente [i actori.
48
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 49
n chip obinuit, exist un generator al ideii de schimbare. El este ntr-o poziie de putere n organizaie, are viziunea i poate pune la dispoziie resursele necesare, transformndu-se n sponsorul schimbrii. Agentul schimbrii funcie esenial a managerilor de resurse umane, dup Ulrich este cel care transpune viziunea i strategia n realitate, fcnd lucrurile s se ntmple. Este cazul managerilor de nivel mediu, dar mai ales al celor de la nivel operaional. Clienii schimbrii snt toi cei care beneficiaz de rezultatele procesului, fie din postura de acionar, fie din cea de client sau furnizor ori din cea de angajat. Campionul schimbrii este asimilat intraprenorului persoan care nu demareaz o afacere pe cont propriu, ci aduce mbuntiri semnificative celor existente41. Adesea el face parte din rndurile managementului de mijloc, acumulnd suficient experien operaional, dar avnd i o perspectiv suficient de larg pentru a aduce contribuii eseniale la designul strategiei de schimbare i comunicarea viziunii. Vei spune c utilizm o mantr a limbajului corporatist contemporan i, totui, exist un element fr de care succesul unei schimbri nu poate fi conceput: liderul. Adesea, el i circumscrie paternitatea ideii de schimbare i calitile de campion al ei, fiind totodat mai mult. Abordrile clasice spun c liderii pur i simplu se nasc sau c exist conjuncturi excepionale care developeaz calitile de conductor inspirat ntr-o persoan aparent anodin. Abordrile moderne pretind c liderii pot fi formai. Adevrul, ca de obicei, e o sintez a perspectivelor. n formul simplificat extrem, un lider are capacitatea de a-i determina pe ceilali s-l urmeze. Aceasta este consecina exersrii unor caliti nnscute, modelate adesea de ani ntregi de efort direcionat spre structurarea propriei personaliti. Foarte frumos exprim aceast idee de excelen n conducere Bennis i Nanus: Viziunea este bunul de larg consum al liderilor, iar puterea este moneda lor curent, spun ei. Din experien tim c evoluiile sau transformrile de succes snt asociate unor profiluri umane excepionale. Lee Iacocca a preluat Chrysler cnd motivaia era la pmnt, iar compania n pragul falimentului. n 1983 fcea profit, printr-un stil de conducere esenial n succesul organizaional. Cum? A avut capacitatea de a transforma intenia n realitate i a o susine. Ray Kroc, aparinnd McDonald's University, este cel care a crescut exponenial veniturile companiei, propunnd introducerea paharelor de unic folosin. Care a fost reeta geniului managerial? "Nu pot pretinde c tiu ce anume este. Cu siguran, nu este vorba de o viziune divin. Poate c e o combinaie ntre trecut, instincte i visuri. Orice a fost n acel moment, am devenit ntreprinztor i am hotrt s risc." La jumtatea anilor '50 William Hewitt a preluat conducerea de la 'John Deere & Co', o companie letargic, demodat, de unelte agricole. A transformat-o ntr-una din
41
Moss Kanter, R. The Change Masters, Routledge, 1992
49
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 50
cele mai puternice i moderne multinaionale din domeniu. Cum? ntreba ntotdeauna: "Nu am putea face asta puin mai bine?" Ce spun angajaii: "Hewitt ne-a fcut s aflm ct de buni sntem." Tom Watson sr., fondatorul IBM i conductor timp de 40 de ani, afl c unul din tinerii lui directori a luat la un moment dat o decizie periculoas pentru companie i a pierdut 10 milioane de dolari. Watson l cheam furios n birou i tnrul vine cu demisia pregtit. "Nu eti serios! replic Watson. Tocmai am cheltuit 10 milioane cu educaia ta!" Calitile i aciunile liderului pot fi concentrate astfel: (a) Au o viziune i cunosc demersurile care trebuie ntreprinse pentru realizarea ei, fcnd apel nu numai la nelegerea, dar i la emoiile oamenilor. Pun ntrebri i ascult. Iau n considerare toate alternativele posibile i decid rapid i eficient. (b) Este modelatorul culturii organizaionale, exemplar prin randament i comportament. (c) Genereaz i susin ncrederea. (d) Cunoscndu-se i depunnd eforturi continue, i perfecioneaz mereu sinele. Succesul schimbrii presupune ntotdeauna implicarea i suportul factorilor cheie din interiorul organizaiei, care trebuie s participe la planificarea, managementul tranziiei i n final, la implementarea schimbrii. Pentru a putea asigura angajarea i implicarea efectiv, identificarea membrilor organizaiei de al cror sprijin este nevoie trebuie facut de la primii pai ai schimbrii. Trebuie decis n ce fel acetia vor contribui n decursul procesului i n care dintre stadii este necesar contribuia lor. Pentru ca schimbarea s se produc, este necesar existena unei mase critice, care s furnizeze energia i impulsul schimbrii. Aceast mas critic trebuie determinat cu atenie de la caz la caz i ea poate varia ca dimensiune, form, structur etc. n unele cazuri, masa criticeste constituit din iniiatorii schimbrii i cei care au lucrat mpreun cu ei pe parcursul desfurrii procesului; alte ori ns, masa critic poate nsemna poriuni semnificative ale organizaiei. Este necesar elaborarea unei strategii de atragere a persoanelor necesare implementrii i producerii schimbrii. Strategia poate presupune ntlniri individuale ale iniiatorului schimbrii cu aceste persoane, n decursul crora s explice motivele schimbrii, s prezinte beneficiile poteniale ale schimbrii ca i planurile de implementare. Dac acest lucru nu este posibil sau fezabil, este indicat formarea unui grup alctuit din persoanele cheie (sau reprezentani ai lor) cu care s se discute propunerea de schimbare, s se cunoasc opiniile lor i, n final, s se obin angajamentul acestora la schimbare. Susinerea schimbrii de ctre membrii cheie ai organizaiei i apoi meninerea suportului celor angajai n transformare trebuie urmrite activ pe tot parcursul procesului. n cazul n care apar sincope, acestea pot fi identificate uor i situaia care a generat apariia sincopei poate fi remediat.
50
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 51
Pentru ca schimbarea s fie acceptat, rezistena la schimbare s fie minim i, n final, ca schimbarea s funcioneze, este necesar implicarea n proces a membrilor organizaiei. Atunci cnd membrii organizaiei simt c snt considerai i tratai ca participani valoroi n planificarea i implementarea schimbrii, ei vor fi mult mai motivai s participe activ i s contribuie la succesul schimbrii. Pentru a realiza implicarea membrilor organizaiei trebuie s inem cont de urmtoarele:
Felul n care se vor lua deciziile n decursul procesului trebuie optimizat n aa fel nct s Determinarea gradului de implicare a diferiilor membri ai organizaiei n diversele stadii
nu fie uitat sau ignorat nici unul dintre cei care trebuie implicai n luarea deciziilor.
ale procesului - cei care vor avea o contribuie direct n producerea transformrii trebuie implicai din fazele timpurii ale procesului. Dac rolul liderului este acela de a crea viziune i de a contura imaginea strii viitoare, ulterioare schimbrii, felul n care schimbarea se va produce n mod concret depinde de cele mai multe ori de cei care lupt n linia nti zi de zi.
Cel care conduce procesul de schimbare trebuie s comunice permanent cu echipa sa, cu
conductorii organizaiei, cu celelalte grupuri din alctuirea organizaiei n scopul de avea informaii precise asupra efectelor generate de activitile i aciunile desfurate. Trebuie precizat de la bun nceput tuturor celor implicai n procesul schimbrii c nu toate sugestiile care vor aprea pe parcurs vor fi implementate, ns va exista preocuparea permanent de a include ct de multe sugestii posibile.
Cei care snt implicai n procesul schimbrii trebuie s fie angrenai, ori de cte ori e Membrii organizaiei care fac parte din structuri care vor fi afectate de schimbare pot fi Atunci cnd schimbarea conduce la modificarea practicilor, procedurilor, politicilor
posibil, n stabilirea calendarului i termenelor de livrare a etapelor intermediare.
utilizai ca experi interni n determinarea pailor i etapelor necesare n producerea schimbrii
existente, utilizarea de voluntari din cadrul organizaiei, care s testeze cum funcioneaz schimbarea, este benefic. Feedback-ul primit de la acetia ca urmare a aplicrii i utilizrii noilor practici, proceduri, politici este extrem de util n identificarea parilor pozitive, n prentmpinarea apariiei unor disfuncionaliti, n calibrarea i ajustarea noului sistem.
Recunoaterea public a contribuiilor aduse de membrii organizaiei n implementarea Dup ce procesul de implementare a schimbrii s-a ncheiat, utilizarea membrilor
schimbrii este foarte important
organizaiei ca barometre care indic ce funcioneaz bine i ce nu este extrem de util. Mai mult dect att, acetia trebuie s se simt ncurajai s sugereze mbuntiri post-schimbare pe baza observaiilor fcute n noul context.
51
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 52
III.3.A.e. Comunicarea viziunii i strategiei de schimbare Aa cum am mai artat, lipsa comunicrii eficiente n procesul schimbrii conduce de cele mai multe ori la eec. Nesigurana, teama de schimbare i de consecinele ei resimite de membrii organizaiei atunci cnd comunicarea este ineficient, ca i informaiile insuficiente sau trunchiate, conduc de cele mai multe ori la o atitudine negativ i la lipsa de suport a schimbrii. Pentru a minimiza tensiunile i a pstra o productivitate crescut i un moral ridicat atunci cnd se produce o schimbare, trebuie fcut efortul de a mari eficiena i gradul de acoperire al comunicrii interne. Convocarea unei ntlniri cu toi cei care vor fi afectai de schimbare, n cadrul creia se va explica felul n care schimbarea va influena succesul viitor al organizaiei este extrem de util. Informaiile destinate participanilor la ntlnire trebuie s fie aceleai cu cele care au fost utilizate atunci cnd s-a decis schimbarea. Dup prezentarea cadrului general i a rezultatelor ateptate n urma schimbrii, trebuie explicat care vor fi efectele asupra celor afectai de schimbare.
Dac schimbarea presupune i pierderi semnificative pentru unii membri sau grupuri din
cadrul organizaiei, acest lucru nu trebuie ascuns i nici prezentat ntr-o lumin fals, care s scoat n eviden doar prile pozitive. Mesajul trebuie transmis cu onestitate i franchee i trebuie s vorbeasc totodat i despre sprijinul care va fi oferit pe perioada tranziiei.
Comentariile i ntrebrile din partea celor implicai sau afectai de schimbare snt utile n
nelegerea motivelor de ngrijorare ale acestora. Mai mult dect att, dnd posibilitatea acestora de a-i exprima liber motivele de ngrijorare, eventualele frustrri, ca i posibilitatea de a lua cunotin i de motivele celorlali poate ajuta n cele din urm la acceptarea schimbrii de ctre toi.
Este indicat s se comunice n prima faz viziunea asupra schimbrii i rezultatul care se
ateapt. Cei implicai sau afectai ar trebui s participe la elaborarea planului de aciune al implementrii schimbrii, de fiecare dat cnd acest lucru este posibil.
Ascultarea n mod activ i cu atenie a opiniilor, prerilor, comentariilor, observaiilor
determinate de schimbare, urmate de aciuni care s dovedeasc nelegerea i preocuparea fa de cellalt, asigur o comunicare eficient i un climat favorabil schimbrii. Cei care au rolul de a conduce schimbarea trebuie s aduc la cunotina membrilor organizaiei disponibilitatea de a asculta prerile, opiniile n legtur cu schimbarea preconizat i totodat dorina de a rspunde la orice ntrebare i de a clarifica orice nelmurire care poate aprea.
52
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 53
III.3.B.
Transformarea. Implementarea schimbrii.
Atunci cnd se preconizeaz o schimbare major sau o schimbare care afecteaz ntreaga sau cea mai mare parte a organizaiei, conductorii trebuie s conduc activ i s participe la orchestrarea schimbrii. Vizibilitatea conductorilor organizaiei pe tot parcursul schimbrii precum i sprijinul i angajamentul acestora snt absolut necesare pentru succesul unei astfel de schimbri. Conductorii trebuie s se implice n lucrul cu membrii organizaiei la toate nivelele i s ofere tot suportul necesar implemetrii cu succes a schimbrii. Pe masur ce schimbarea se extinde la nivelele inferioare ale organizaiei, conductorii adaug o component educaional rolului pe care l joac n implementarea schimbrii. Astfel, acetia trebuie s i ajute pe membrii organizaiei s neleag rolul pe care l au n implementarea schimbrii i totodat s neleag importana schimbrii pentru viitorul organizaiei. Dac membrii organizaiei vor nelege cum adaug valoare participarea lor la implementarea schimbrii, este mult mai sigur c ei vor dori s contribuie activ i s doreasc succesul procesului de schimbare. Cteva sugestii snt expuse mai jos: mprtirea cu membrii organizaiei a acelor informaii care au condus la iniierea schimbrii confer ncredere i determin dorina de a participa activ la schimbare. Toat comunicarea legat de schimbare trebuie s fie deschis, onest i s ofere toate detaliile necesare, cu toate consecinele previzibile, fie pozitive sau negative. Comunicarea numai a prii de informaie care este strict necesar nu este suficient i nici de dorit. Angajaii trebuie s aib acces la ct de multe informaii posibile, de ndat ce acestea pot fi comunicate. Comunicarea vetilor mai puin bune, ca i a motivelor de ngrijorare ale conductorilor previne formarea zvonurilor i a brfelor, care submineaz ncrederea n necesitatea i succesul schimbrii. Diponibilitatea spre comunicare a managementului pe toat durata procesului este esenial. Dei este de ateptat ca volumul de munc i presiunea s creasc pe durata procesului de schimbare, trebuie create condiiile care s asigure contactul i comunicarea cu membrii organizaiei.
III.3.C.
Renghearea. Rezulta(n)te ale schimbrii.
Msurarea reaciilor organizaiei i a membrilor ei, survenite n timpul fazei de tranziie ca i n perioada post-implementare se constituie n modalitatea de verificare a faptului c lucrurile se
53
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 54
ntmpl aa dup cum au fost planificate i obiectivele schimbrii snt atinse. Deasemeni, acest lucru dezvluie i eventualele probleme care nu au fost anticipate. Este indicat ca pe toat durata proceselor de schimbare s se desfoare o monitorizare complex a felului n care decurg lucrurile; aceasta se poate face prin instituirea unui calendar cu date foarte precise, la care membrii organizaiei care au roluri cheie n implemetarea schimbrii vor raporta, scris sau verbal, progresele i stadiul actual al proceselor. Utilitatea acestor informaii provine din faptul c eventualele deosebiri i probleme aprute n comparaie cu planurile iniiale pot fi remediate, iar planul s fie amendat de cuviin. Nu considerai c ai dobndit succesul imediat ce transformarea, aa cum fusese planificat, s-a realizat. nrdcinarea noilor norme n cultura organizaiei, transferul noilor valori la nivelul grupurilor i indivizilor este un proces care ia timp i efort. n etapa de consolidare a schimbrii, funciunea de resurse umane are un rol esenial. Ce e de fcut? (a) Bazai-v pe rezultatele obinute pentru a comunica susinut beneficiile schimbrii, valabilitatea noilor norme i valori. Nu considerai niciodat c ai fcut suficient de mult n acest sens este exact ca n viaa particular: odat atrai n efortul schimbrii, oamenii trebuie mereu cucerii, trebuie s vad n fiecare clip cte o nou valen, cte un nou beneficiu al demersurilor lor. (b) Eliminai sursele de blocaj. Aceasta poate nsemna uneori eliminarea unor oameni cheie nu amnai i nu ezitai; trecei demersul descotorosirii de mentalitile nvechite pe lista costurilor transformrii i eliberai proceduri care s v asigure c nu vei mai trece prin situaii la fel de neconvenabile. (c) Schimbai procesele i procedurile de promovare, astfel nct s v asigurai c aceia care vor urca scara ierarhic nu snt marcai sub nici o form de vechile valori culturale; altminteri, tot efortul de nnoire va fi periclitat.
IV.
MANAGEMENTUL NOILOR ORGANIZAII
Numeroi snt aceia care arat c pe parcursul mileniului n care am debutat vom fi nevoii s rspundem la numeroase provocri, consecin a schimbrii fundamentale a vieii nsi. Corporaiile multinaionale, odinioar imagini ale stabilitii eterne i fortree din care puteai iei linitit la pensie dup o via ntreag de conformare la norme nvate, snt astzi uriai cu picioare de lut, ntr-un efort constant de adecvare la piee emergente i mentalitate evolutiv a angajailor.
54
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 55
Pieele produselor se internaionalizeaz; aceeai este i tendina forei de munc. Pentru un post pe plaiul mioritic putei concura mine cu un iugoslav, un bulgar, un elveian sau un francez. Andy Grove menioneaz ntr-o ediie adugit a crii pe care am pomenit-o faptul c nu numai lumea afacerilor trece prin schimbri dramatice; aceleiai transformri i se supune i viaa personal, care n absena unei atente conduceri se poate duce pe apa smbetei de aici notorietatea crescnd a "self-mangementului". Care ar fi rolul managerilor de resurse umane i al managementului n general n acest context n care, limpede, 'doar paranoicii supravieuiesc'? (a) Angajai-v ntr-o dinamic evolutiv permanent sincronizat cu mediul extern. n nici un caz, nu irosii timpul stnd pe loc i mcinnd steril ipoteze de tot felul. E mai bun o decizie greit, care produce consecine din care putem nva, dect absena oricrei decizii. (b) Hrnii mereu nelinitea i dorina de inovare i nu permitei instalarea oamenilor n zona de confort care nseamn retribuie pentru contribuie rutinier. (c) Creai organizaii care se simt confortabil cu haosul, hrnind dezbateri constructive de idei, fr a le mina cu atitudini defensive i evaluative, dar se adapteaz la fel de bine normelor iscate din aceste confruntri. Studiai serios istoria Intel ca s vedei expresia concret a acestui demers. (d) Construii echipe de conducere din care s eliminai, dup sfatul lui Kotter, persoanele cu un eu hipertrofiat i intriganii; oricare ar fi calificrile lor i expertiza funcional, vor mina ireversibil coeziunea unei echipe care trebuie acordat la tendinele majore ale mediului extern, aflate ntr-o evoluie intempestiv. (e) Creai structuri cu minime niveluri de raportare. Definii posturile ct mai larg i lsai ocupanilor acestora ct mai mult libertate n designul proceselor pe care le au de realizat pentru dobndirea rezultatelor. (f) Aderai la ceea ce specialitii numesc "talent management" i recrutai persoane capabile, care i pot susine ideile i iniiativele, innd seama de atitudinile lor. Nu fii nemulumii de expertiza funcional a cutrui candidat abilitile profesionale pot fi dobndite n urma demersurilor de nvare, dar diferena ntre oameni o face nc fora personalitii lor. Peters numete inspirat aceast aciune "transformarea fiecrui angajat ntr-un om de afaceri" nu e condiionat nici de vrst, nici de educaie. Nadia Comneci a fost la 14 ani prima gimnast din istorie notat de mai multe ori cu zece datorit n primul rnd felului n care personalitatea ei a rezistat la presiune. (g) ngrijii-v continuu de cizelarea eului personal i al oamenilor de care sntei rspunztor, ncercnd s pstrai echilibrul ntre ideea paranoid a succesului i
55
Adrian Cojocaru
Ianuarie 2004 56
ncredere, ntre concentrarea pe obiective i alocarea spaiului i timpului necesar exprimrii i remodelrii emoiilor. (h) nlocuii procesele i procedurile de evaluare cu demersuri constante de comunicare. Facei din antrenarea continu a noilor venii responsabilitatea seniorilor i dai loc inovrii; chiar dac aceasta nseamn asumarea unor riscuri semnificative, n cele din urm poate duce la performane neateptate, prin dezvoltarea unor produse i servicii care nu se mulumesc s rspund unor nevoi, ci le anticipeaz, crend piee. (i) Concentrai-v pe valoarea adugat n fiecare structur, relaie sau proces al organizaiei. nlocuii demersurile care consum timp i resurse cu cu unele care produc rezultate imediate, aliniate strategiei i utile. Nici o ntlnire de ore n ir sau comitet de analiz nu valoreaz ct o idee bun, bine argumentat. Apelul la noile sisteme informaionale i gestionarea neleapt a canalelor i modalitilor de comunicare n organizaie vor da rezultatele scontate. (j) Asigurai-v c avei n organizaie att manageri ct i lideri. Oameni care tiu s administreze eficient procesele i oameni care vd perspectiva. Oferii-le, proporional, ocazii nentrerupte de a nva i de a se sincroniza cu tot ce este mai nou schimbarea va deveni o permanent stare de graie, surs cotidian de satisfacii i nu presiune pe termen lung.
56

Adrian Cojocaru - Managementul Schimbarii Organization Ale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Adrian Cojocaru - Managementul Schimbarii Organization Ale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Burns, T & Stalker, G. M. "The Management of Innovation", Tavistock, 1961

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

renunarea la obsesia pentru precizie;

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

(c) Orientarea ctre viitor i dinamismul organizaiei exprimate n:

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

ncurajarea gndirii laterale; onestitatea intelectual.

(g) Facilitarea i ncurajarea cooperrii interdepartamentale, artat prin:

(j) Srbtorirea succeselor i asumarea eecurilor, aceasta nsemnnd c:

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

(l) Identificarea angajailor cu filozofia, produsele i clienii companiei, ceea ce implic:

(m) Permisivitatea la activiti inovative a structurii organizaionale, exprimat n:

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Tofler, A Power Shift, Bucure[ti, Antet, 1995

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Manipularea poziiilor se refer la abilitatea de a modifica posturile sociale adoptate de

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Ulrich, D. Human Resources Champions, HBS Press, Boston, 1997

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Anexa 8 Schimbare conflict - control

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Tipologia schimbrii organizaionale

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Gestionarea capabilitilor programe, proiecte, proceduri

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Motivele ngrijorrii / rezistenei schimbare Pierderea a ceva important

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE