SINTEZE COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

Capitolul 1. Aspectele conceptuale ale comportamentului organizaţional

1.1. Introducere în comportamentul organizaţional

Organizaţia – invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup.

I. Invenţii sociale – Domeniul comportamentului organizaţional este înţelegerea

oamenilor şi conducerea lor pentru a munci eficient
II. Realizarea scopurilor – Domeniul comportamentului organizaţional se referă la
modul în care organizaţiile pot supraveţui şi se pot adapta la schimbare
III. Efort de grup – succesul general al organizaţiei depinde de interacţiunea oamenilor şi
coordonarea lor.
Comportamentul indivizilor în grup diferă de acela când sunt singuri şi reprezintă mai mult
decât suma comportamentelor individuale.
Tot aşa, organizaţiile nu reprezintă simpla sumă a comportamentelor membrilor grupurilor
din care sunt alcătuite.

Ecuaţia fundamentală a comportamentului uman (după Kurt Lewin)

C = f (P, S)
C – comportament
P – persoană
S – situaţie

Această ecuaţie sugerează că un anumit comportament este funcţie de caracteristicile

individului şi de situaţia în care acesta se află. Caracteristicile individuale sunt valorile,
atitudinile, percepţiile şi personalitatea şi reprezintă factori interni, specifici individului. Situaţia
este externă individului şi se referă la natura problemei ce trebuie rezolvată, motivaţie,
conducere, natura postului, comunicare, ş.a.m.d. Comportamentul unei persoane este diferit
atunci când rezolvă o problemă cunoscută sau una complet nouă şi depinde de modul de
recompensare, de stilul de conducere al superiorului sau de modul de rezolvare a conflictelor
practicat de management.

1.2. Definirea conceptului de comportament organizaţional

Comportamentul Organizaţional este studiul sistemic al comportamentului individual şi
al grupurilor în organizaţii.
Scopurile şi sarcinile CO:
1) Descrierea sistematizată a comportamentului oamenilor în diverse situaţii ce apar în
procesul muncii.
2) Explicarea cauzelor comportamentului indivizilor în situaţii concrete.
3) Previziunea comportamentului angajatului pe viitor.
4) Căpătarea deprinderilor de dirijare a comportamentului oamenilor în procesul muncii.

1
 Factorii ce determină CO: în procesul muncii este utilizat utilajul, în cadrul procesului
muncii are loc interacţiunea dintre oameni, structuri organizatorice şi tehnologii. Totodată, aceste
elemente sunt influenţate de mediul extern, şi, la rândul lor, influenţează asupra acestui mediu.
1) Oamenii — îşi orientează activitatea spre realizarea scopurilor organizaţiei.
Organizaţiile există pentru a sluji oamenilor, şi nu invers. Managerii trebuie să conştientizeze
inevitabilitatea diferitor comportamente ale angajaţilor şi să fie pregătiţi pentru a se adapta la
aceste comportamente.
2) Structura organizatorică determină relaţiile formale dintre angajaţi care conduc la
atingerea scopurilor organizaţionale.
3) Tehnologia. Nivelul tehnici şi tehnologiei influenţează relaţiile în procesul muncii.
Munca la conveier se deosebeşte de munca într-un laborator de cercetare; responsabilităţile unui
lector universitar de cele ale unei surori medicale.
4) Mediul extern. Activitatea organizaţiei este influenţată de mediul intern şi mediul
extern.
Cadrul pentru înţelegerea CO
Procese individuale :
 Valori
 Personalităţi şi atitudini
 Percepţii şi atribuire
 Învăţare
 Motivare

Procese interpersonale şi de grup:

 Leadership
 Comunicare interpersonală
 Putere, conflict şi negociere
 Dinamica în interiorul grupului şi între grupuri
 Luarea deciziilor în grup

Procese organizaţionale:
 Schimbare organizaţională
 Cultura organizaţională
 Structura organizaţiei

1.3. Istoric şi abordări

Abordarea tradiţionalistă.
Până la sfârşitul secolului XIX, concurenţa între companii se manifesta la nivelul
dimensiunii organizaţiilor. Conducătorii companiilor devin interesaţi de randament, adică de
utilizarea eficientă a resurselor. Adam Smith (1723-1790) a fost primul care a încercat să
sistematizeze gestiunea, în lucrarea „Cercetări asupra naturii şi cauzelor bogăţiei naţiunilor”.
Aici descrie concepte care sunt încă în actualitate: diviziunea muncii, specializare, eficacitate,
spirit democratic, motivaţie, productivitate, randament.
Nevoia unei forme organizate de MRU a apărut în timpul revoluţiei industriale, pe măsură
ce procesul de producţie a evoluat de la un sistem de manufactură la producţia industrială în
fabrici/uzine. Încă suntem în perioada în care conducătorii companiilor priveau angajaţii în
următorul mod: salariatul este un factor de producţie maleabil, patronul gândeşte şi dă ordine,
2
salariatul trebuie să-şi desfăşoare munca fără să comenteze, patronul hotărăşte ce e bine pentru
salariat iar acesta poate fi motivat numai prin mijloace financiare.

Preocupările cercetătorilor din această perioadă s-au concentrat asupra găsirii de metode şi
instrumente superioare de gestiune. Printre reprezentanţii şcolii clasice se află: F.W Taylor, H.
Gantt, L. Gilbreth – reprezentanţi ai curentului organizării raţionale sau al gândirii ştiinţifice care
s-a concentrat asupra activităţilor de producţie. H. Fayol, M. Parker.Follet, Ch. Barnard,
L.Urwick – curentul administrativ. M. Weber – curentul birocratic. Între aceştia, Henri Fayol
(1841-1925)a enunţat principii şi teorii de gestionare care stau la baza manualelor moderne de
gestiune.
Abordarea umanistă – relaţii umane.
Dezvoltarea industrială în deceniul al treilea al secolului trecut a determinat schimbări
numeroase. Noua şcoală a relaţiilor umane ia în considerare factori psihosociologici şi
relaţionali în contextul în care individualismul a făcut loc cooperării. O cauză directă a dorinţei
de a avea un mai bun management al RU, nu au fost condiţiile precare de muncă, ci protestele şi
presiunile generate de muncitori şi sindicatele organizate care au devenit mult mai puternice.
În unele societăţi capitaliste, de exemplu SUA, tehnicile de HRM ale vremii includeau
abordări sociale pentru integrarea numărului mare de imigranţi cum ar fi programe de îngrijire
medicală sau de instruire pentru învăţarea limbii engleze, etc. În plus, aceste tehnici promovau
instruirea nivelului de supervizare pentru creşterea în acest fel a productivităţii.
Totuşi, în timp ce unele companii acordau atenţie laturii „umane”, altele nu aveau
preocupări în acest sens. Astfel, alţi factori precum condiţiile de muncă nesigure şi presiunea
exercitată de sindicate au crescut de asemenea importanţa unui management eficient al resurselor
umane.
Pe lângă eficientizarea producţiei adusă de industrializare, au apărut şi dezavantajele legate
de condiţiile de muncă. Sarcini periculoase, număr mare de ore de lucru (14h/zi), medii de lucru
nesănătoase. Ca reprezentanţi ai şcolii relaţiilor umane îi menţionăm pe:
Hugo Münsterberg (1863-1916) care fundamentează psihologia modernă şi preconizează
utilizarea sa în domeniul gestiunii.
Elton Mayo (1880-1949) din ale cărui studii se desprinde concluzia că factorii sociali şi
umani influenţează randamentul şi productivitatea muncii indiferent de condiţiile materiale de
muncă. Se relevă astfel importanţa factorilor sociopsihologici şi afectivi în înţelegerea
comportamentului oamenilor dintr-o organizaţie. Diversificarea motivaţiei, creşterea autonomiei
şi formarea în domeniul relaţiilor umane sunt măsuri menite să învingă rezistenţa angajaţilor la
constrângerile companiilor.
Kurt Lewin (1880-1947) evidenţiază cele trei stiluri de conducere: autoritar, democratic şi
liberal şi concluzionează că este de preferat stilul democrat prin intermediul căruia se poate
asigura participarea activă a angajaţilor.
Americanul Rensis Lickert propune o nouă teorie organizaţională ce se concentrează în
jurul următoarelor principii:
 atenţia acordată problemelor umane nu este o pierdere de timp iar stilul de conducere
este unul diversificat, funcţie de activitatea desfăşurată.
 măsurarea randamentului nu este o cheltuială inutilă
 în organizaţie pot exista o productivitate durabilă şi una temporară obţinută prin
constrângeri care deteriorează moralul personalului

3
  fiecare individ doreşte să se simtă responsabil, iar dacă nu se manifestă evident, este
din cauza stilului de conducere autoritar.
Modelul său evidenţiază stilul participativ de conducere care asigură eficienţa în
organizaţii.
Mişcarea a generat numeroase critici, pentru că acordă un rol prioritar relaţiilor umane
ignorând organizarea, contrar mişcării clasice care pune accent pe organizare fără să ţină cont de
factorul uman.

Teoriile moderne
În anii 1930-1940, interesul MRU a trecut de la concentrarea asupra eficienţei şi priceperii
muncitorilor la satisfacţia angajaţilor. Această trecere a devenit mai pronunţată după al doilea
război mondial, când lipsa de mână de lucru calificată a forţat companiile să acorde mai multă
atenţie nevoilor oamenilor.

4
 Capitolul 2. Procesele individuale

2.1.Valori şi atitudini
Valori
Valorile sunt credinţe, preferinţe, puncte de vedere, înclinaţii care formează felul în care o
persoană abordează lumea înconjurătoare. Acestea tind să influenţeze atitudinile şi
comportamentul şi se dezvoltă ca urmare a experienţelor şi învăţării. Valorile unei persoane sunt
generale, relativ stabile şi deci greu (nu imposibil) de schimbat. Multe îşi au rădăcinile în
copilărie, în modul în care persoana a fost crescută şi educată. Între sursele valorilor se pot
enumera: părinţii, prietenii, dascălii, grupurile.
Exemple de valori: realizare, grija pentru ceilalţi, onestitatea, dreptatea.
Valorile se clasifică în câteva categorii:
 Intelectuale,
 economice,
 estetice,
 sociale,
 politice şi
 religioase.
Nu toată lumea are aceleaşi valori. Managerii s-ar putea să aprecieze mai mult
productivitate (valoare economică), în timp ce conducătorii sindicali ar putea fi preocupaţi mai
mult de o supraveghere luminată şi de utilizarea deplină a forţei de muncă ( valori sociale).
În general, o cât mai bună potrivire între valorile subordonaţilor şi ale şefilor lor
promovează satisfacţia şi angajamentul subordonaţilor.

Diferenţele dintre valorile culturale

Gillette este recunoscută ca având una dintre cele mai bune programe de apreciere a
diferenţelor dintre valorile culturale şa a implicaţiilor acestor diferenţe asupra comportamentului
din organizaţii.
Firma produce în 28 ţări, iar produsele sale le vinde în mai mult de 200 de ţări.
În peste 25 de ani de activitate compania a elaborat următoarele tactici în acest domeniu:
 Angajarea localnicilor pentru posturile de manageri în afara Statelor Unite.
 Descoperirea de talente cheie pentru studenţii străini din universităţile nord americane.
 Transferarea managerilor la posturi din alte ţări pentru a le creşte expunerea
internaţională.
 Răsplătirea managerilor cu o experienţă internaţională extinsă prin numirea sa
responsabili pentru noi pieţe internaţionale sau întreprinderi mixte (cum ar fi cea din
China).
 Aducerea unor grupuri de tineri ce studiază managementul la unul dintre cele trei sedii
centrale internaţionale (Boston, Singapore sau Londra) pentru a urma un curs intensiv
de 18 luni.

Atitudini
Atitudinile sunt complexe de credinţe şi sentimente pe care le avem în legătură cu anumite
idei, situaţii sau alţi oameni, sunt influenţate de valori dar se referă la obiecte specifice sau
anumiţi oameni. Atitudinile reprezintă predispoziţia de a răspunde pozitiv sau negativ în faţa
unei persoane sau situaţii din mediul înconjurător şi se pot schimba în funcţie de schimbările
5
specifice obiectului atitudinii respective. Deci, putem spune că atitudinile ne influenţează
comportamentul.
Atitudine Comportament

Componentele atitudinilor:
Afectivă-cum ne simţim faţă de o situaţie;
Cognitivă-de ce ne simţim aşa;
Intenţională-cum intenţionăm să ne comportăm în situaţia respectivă.

Exemple de atitudini:
Satisfacţia în muncă – atitudinea generală a unei persoane în raport cu munca sa
Implicarea în sarcină – gradul în care persoana se identifică cu munca sa şi participă activ
Angajamentul faţă de organizaţie – este un indicator al loialităţii faţă de organizaţie şi al
identificării cu aceasta

De unde provin atitudinile?

Atitudinile sunt produsul al unei credinţe sau aprecieri corelate.

Credinţă

+ Atitudine Comportament Apreciere

Ex. Calitatea joasă a produselor

Credinţă –Echipamentul meu nu prezintă încredere
Aprecierea – Cantitatea pe prim plan

Modificarea atitudinilor trebuie să se înceapă de la modificarea credinţelor şi aprecierilor.

Schimbarea atitudinilor
1. Emitentul eficace:
 Expertiză – pentru a determina schimbarea atitudinii , experţii trebuie să fie percepuţi
ca având abilităţi speciale şi cunoştinţe relevante despre subiectul în discuţie.
 Lipsa părtinirii – cel care intenţionează să modifice atitudini trebuie să nu fie
părtinitor (cointeresat).
 Faptul de a fi plăcut – persoanele plăcute vor fi în general capabile să determine mai
uşor o schimbare de atitudine decât indivizii neplăcuţi.

2.Tehnici de convingere verificate

 Utilizarea cuminicării directe – persuasiunea prin comunicarea directă (faţă în faţă)
are mai mari şanse să schimbe atitudinile decât comunicarea indirectă(scrisori, afişe
etc.).
 Încercarea de a face schimbări moderate – este mai bine de adus argumente care
diferă moderat de punctul de vedere al individului.
 Oferirea ambelor aspecte sau numai a uneia? Ar trebui oare emitentul mesajului să
prezinte ambele aspecte ale argumentaţiei referitoare la o schimbare de atitudini sau
ar trebui să rămână de partea celei care favorizează schimbarea?

6
2.2. Percepţii şi atribuiri
Percepţiile sunt un set de procese prin care individul devine conştient şi interpretează
informaţiile asupra mediului înconjurător.
Procesele perceptuale de bază relevante pentru organizaţii sunt:
 Proiecţia este tendinţa pe care o au observatorii de a atribui celorlalţi propriile gânduri
şi sentimente.
 Stereotipizarea este procesul de categorizare sau etichetare a oamenilor pe baza unui
singur atribut. De exemplu un manager poate forma stereotipul următor: femeile pot
îndeplini numai anumite sarcini, în timp ce bărbaţii sunt mai potriviţi pentru alte
sarcini.

Factorii care influenţează percepţiile sunt:

 Observatorul (experienţa, starea motivaţională, starea emoţională)
 Obiectul sau ţinta percepţiei (ambiguitatea)
 Contextul sau situaţia

Atribuirea este un mecanism prin care observăm comportamentul (al nostru sau al altei
persoane) şi apoi îi atribuim cauze.

Cadrul în care se formează atribuirile:

Consensul – măsura în care alţi oameni se comportă la fel în aceeaşi situaţie (Se angajează
majoritatea oamenilor în acest comportament sau el este specific numai acestei persoane?)
Consecvenţa – măsura în care aceeaşi persoană se comportă la fel în momente diferite (Se
angajează persoana în acest comportament în mod regulat?)
Distincţia - măsura în care aceeaşi persoană se comportă în acelaşi fel în alte situaţii (Se
angajează persoana în acest comportament în mai multe situaţii sau el este specific numai unei
anumite situaţii?)
Comportamentul are la bază factori temperamentali sau situaţionali:
Atribuiri temperamentale – explicaţii ale comportamentului bazate pe personalitatea sau
intelectul persoanei (inteligenţa, lăcomia, amabilitatea)
Atribuiri situaţionale - explicaţii ale comportamentului bazate pe situaţii sau mediul extern
al persoanei (noroc, vreme bună, scule corespunzătoare)

Percepţia persoanei şi diversitatea forţei de muncă:

Diversitatea forţei de muncă – diferenţa printre angajaţi şi candidaţii la angajare în
caracteristici cum ar fi sexul, rasa, religia, mediul cultural, abilitatea fizică, şi orientarea sexuală.

2.3.Personalitate şi învăţare
Personalitatea este definită ca un complex de trăsături durabile şi relativ stabile care
determină unicitatea individului.
Sursele personalităţii: ereditatea, mediul, cultura, familia, apartenenţa la grupuri,
experienţele de viaţă.
Trăsaturi de personalitate importante pentru comportamentul organizaţional:
Stilul de rezolvare a problemelor reflectă felul în care o persoană procedează pentru a
aduna şi evalua informaţiile în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor. În ce priveşte

7
preluarea informaţiilor există indivizi care-şi folosesc simţurile sau intuiţia. Din punctul de
vedere al raţionamentelor, există persoane care se bazează pe sentimente sau pe gândire.
Locul controlului măsoară orientarea către interior sau exterior a unei persoane (Introvert –
Extravert). În general, extroverţii tind să fie preocupaţi mai degrabă de oamenii şi lucrurile din
jur iar introverţii de propriile sentimente şi idei.
Autoritarismul/dogmatismul se referă la rigiditatea credinţelor unei persoane. O persoană
cu un autoritarism înalt tinde să adere în mod rigid la valori convenţionale şi să se supună
autorităţii recunoscute. Această persoană este preocupată de putere şi se opune folosirii
sentimentelor subiective. O persoană cu un grad mare de dogmatism vede lumea ca pe un loc
ameninţător. Deseori priveşte autoritatea legitimă ca fiind absolută şi acceptă sau respinge pe
alţii în concordanţă cu gradul în care aceştia sunt de acord cu autoritatea acceptată. Superiorii cu
aceste trăsături tind să fie rigizi şi închişi. Subordonaţii dogmatici tind să dorească să li se
impună certitudini.
Stima de sine este o formă de autoevaluare. Aceasta afectează comportamentul în
organizaţie. Indivizii cu stimă de sine ridicată îşi vor asuma mai multe riscuri la alegerea unui
post, vor fi mai atraşi de ocupaţii cu statut social mai înalt, sunt cei cu tendinţe de a alege meserii
neconvenţionale sau neobişnuite.
Automonitorizarea - reflectă abilitatea unei persoane de a-şi ajusta comportamentul funcţie
de factorii situaţionali externi (din mediul înconjurător). Măsura în care oamenii observă şi
reglează comportamentul lor în cadrul social şi în relaţiile umane.
Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizaţi de nerăbdare, dorinţa de a realiza,
perfecţionism iar cei cu orientare de tip B de relaxare şi competitivitate scăzută.
Învăţarea – orice schimbare relativ permanentă în comportament ca rezultat al
experienţelor.
Tipologia:
 Învăţarea operantă – subiectul învaţă să opereze asupra mediului pentru a ajunge la
anumite consecinţe.
 Învăţarea socială – examinarea comportamentului celorlalţi.

Există două strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament învăţat:
 Extincţia – abandonarea graduală a comportamentului ca urmare a încetării
consolidării.
 Sancţiunea – aplicarea unui stimul neplăcut, ca urmare a unui comportament nedorit şi
care este proiectat să scadă probabilitatea acestui comportament.
Limitele:
Nu demonstrează care sunt activităţile ce ar trebui să înlocuiască comportamentul nedorit.
Provoacă o reacţie emoţională puternică din partea individului pedepsit. În special, când
pedepsirea s-a făcut la mânie sau este percepută ca incorectă.
Principiile care pot creşte eficacitatea sancţiunii:
Sancţiunea trebuie să fie imediată.
Pedeapsa aleasă trebuie să aibă cu adevărat un efect descurajator.
Nu trebuie sancţionat din neatenţie comportamentul dorit.
Nu trebuie recompensate sancţiunile nedorite înainte sau după sancţionare.

8
 Capitolul 3 . Satisfacţia în muncă

3.1.Specificul satisfacţiei în muncă

Satisfacţia în muncă – un set de atitudini pe care le au lucrătorii referitoare la munca lor.
Cele mai relevante atitudini faţă de muncă sunt conţinute de un grup relativ mic de
faţete:
 Munca însăşi
 Salariul
 Promovările
 Recunoaşterea
 Beneficiile
 Condiţiile de lucru
 Supraveghere
 Colegii de muncă
 Politica organizaţională
Satisfacţia în muncă este determinată de următorii factori:
1.Discrepanţa.
Teoria discrepanţei – afirmă că satisfacţia în muncă îşi are originea în discrepanţa între
rezultatele dorite ale muncii şi rezultatele care se percep a fi obţinute.
2.Corectitidinea.
Teoria echităţii – afirmă că satisfacţia în muncă îşi are originea în compararea intrărilor pe
care cineva le investeşte într-un post cu rezultatele pe care acesta le primeşte în comparaţie cu
intrările şi rezultatele unei alte persoane sau grup.
3.Caracterul.
Anumiţi oameni în virtutea personalităţilor lor sunt predispuşi să fie mai mult sau mai
puţin satisfăcuţi în muncă. Ex. optimiştii, care au procese de gândire mult mai realiste au mai
mari şanse de a fi satisfăcuţi.

3.2.Contribuţii cheie la satisfacţia în muncă

Cu toate că satisfacţia în muncă este o experienţă foarte personală, există factori care
majorează esenţial sentimentul dat:
1. Munca stimulatoare mintal. Aceasta este munca ce probează îndemânările şi abilităţile
angajaţilor şi care le permit acestora să stabilească propriul lor ritm de muncă.
2. Salariul mare. Diferenţele individuale în ceea ce priveşte preferinţele legate de plată sunt
evidente în special în cazul reacţiilor la munca peste programul normal de lucru.
3. Promovările. Ele conţin un număr de semnale referitoare la valoarea personală care este
bine apreciată.
4. Oamenii. Existenţa unor colegi şi superiori prietenoşi, grijulii şi toleranţi contribuie la
satisfacţia în muncă. Mai exact, tindem să fim satisfăcuţi în prezenţe oamenilor care ne ajută să
obţinem rezultatele pe care le apreciem.

3.3.Consecinţele insatisfacţiei în muncă

1. Sănătatea mintală şi satisfacţia în afara muncii.
Muncitorii satisfăcuţi tind să fie satisfăcuţi şi cu alte aspecte ale vieţii lor, nelegate de
muncă. În mare parte aceasta se datorează autostimei.

9
 2. Absenteismul.
Asocierea dintre absenteism şi satisfacţia în muncă este relativ mică.
Satisfacţia în muncă prezice mai bine cât de des absentează angajaţii decât câte zile sunt
absenţi.
Faţeta satisfacţiei care este cel mai bun predictor al absenteismului este conţinutul muncii
însăţi.
3. Fluctuaţia de personal.
Estimările referitoare la costul fluctuaţiei cuprind de obicei cheltuielile cu angajarea,
instruirea şi dezvoltarea personalului.
4. Performanţa.
Relaţiile umane bune erau privite ca o bună strategie motivaţională:
RELAŢII UMANE BUNE - SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ - PERFORMANŢĂ
În ultimii ani apare următoarea ipoteza :
PERFORMANŢĂ - RECOMPENSE - SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ
5. Comportamentul civic organizaţional.
Comportament informal, voluntar care contribuie la eficacitatea organizaţională.

10
 Capitolul 4. Motivarea

4.1.Definirea motivării
Motivaţia – forţele care acţionează asupra sau in interiorul unei persoane şi care determină
persoana să se comporte într-o manieră specifică, direcţionată de un scop.
Din studiul comportamentului uman în muncă, s-a ajuns la concluzia că motivaţia este
formată din două mari categorii de elemente:
 motivele, ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Ele sunt personale, interne şi
creează anumite tensiuni atât timp cât nu sunt satisfăcute.
Nevoile sunt nişte lipsuri simţite ciclic de individ, dar aşteptările reprezintă credinţa,
speranţa individului în existenţa unor şanse în vederea realizării nevoilor lui.
Pentru a realiza motivaţii eficiente, e necesar de a cunoaşte nevoile şi aşteptările
personalului. De obicei, nevoile se clasifică în nevoi fizice, de bază sau primare (hrană, somn,
adăpost) care, satisfăcute, asigură supravieţuirea speciei umane; nevoi secundare sau sociale –
acestea ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale ale individului (necesitatea de a avea succes, de a
fi stimat, necesitatea de autoîmplinire etc.
 factorii motivaţionali sau stimulentele, care sunt oferite de către întreprindere pentru
a încuraja salariaţii spre o muncă performantă. Ele sunt ierarhizate în stimulente
economice (salarii, prime, participarea la profit, facilităţi pentru obţinerea diverselor
bunuri materiale: credite pentru locuinţă, automobile etc.); factori motivaţionali
intrinseci, care cuprind satisfacţii legate de interesul faţă de postul ocupat, carieră,
propria dezvoltare profesională; factori motivaţionali relaţionali, ce includ satisfacţii
legate de prietenie, munca în echipă, dorinţa de afiliere şi de statut social.
În practica managerială internaţională, se utilizează diferite tipuri ale motivaţiei, care
grupează circumstanţele, procedeele şi mijloacele, prin care organizaţiile influenţează şi
orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor. Printre acestea se enumera:
 motivaţia pozitivă şi negativă – cea pozitivă se caracterizează prin amplificarea
satisfacţiilor salariaţilor, care sunt generate, în procesul muncii, de motivaţiile (laudă,
recunoaştere, recompensă etc.), ce asigură creşterea veniturilor salariaţilor şi
contribuie la instaurarea unui moral ridicat, la dezvoltarea individuală a lor şi a
performanţelor înalte în organizaţie. Cea negativă vizează creşterea eforturilor şi
contribuţiei angajaţilor la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, pe baza diminuării
satisfacţiilor în procesul muncii, utilizându-se ca instrumente ameninţarea, pedeapsa,
sancţiunile. Ea generează salariaţilor insatisfacţii, moral scăzut, duce la inhibarea lor
şi la instaurarea unui climat organizaţional tensionat.
Motivaţia negativă poate fi eficientă doar pe o perioadă scurtă de timp şi se realizează sub
controlul permanent al superiorilor. De aceea, pentru a obţine rezultate eficiente şi durabile, ar fi
de dorit utilizarea motivaţiilor cu caracter pozitiv.
 motivaţia intrinsecă (internă sau directă) şi extrinsecă (externă sau indirectă) – cea
intrinsecă determină salariatul să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în
procesul muncii, întrucât aceste acţiuni îi aduc satisfacţii ce ţin de eul, de
personalitatea sa. El munceşte din plăcere, din dorinţa de a învăţa lucruri noi şi de a
se simţi realizat, din punct de vedere profesional. Managerul îl poate motiva, prin
atribuirea de astfel de sarcini şi crearea de condiţii de lucru care să corespundă
potenţialului şi aşteptărilor acestuia. Motivaţia extrinsecă determină angajatul să se

11
 implice, să depună efort şi să obţină rezultate, pentru că acestea vor genera, din partea
firmei, anumite reacţii formale şi neformale, economice şi moral - spirituale, care îi
vor produce satisfacţii. Salariatul participă la procesele muncii, deoarece acestea îi
aduc venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, post superior.
În întreprinderile contemporane de pretutindeni, predomină motivarea extrinsecă, cu toate
că, în ultimii ani se manifestă tot mai mult tendinţa de extindere a motivaţiei intrinseci.
 motivaţia cognitivă şi afectivă – motivaţia cognitivă este legată de nevoia salariatului
de a şti, de a cunoaşte, de a fi informat, de a învăţa, de a inova, de a controla mediul
în care îşi desfăşoară activitatea. În acest context, managerii întrebuinţează mai multe
forme de motivaţii: economice, moral-spirituale, formale şi neformale. Motivaţia
afectivă presupune că salariatul trebuie să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul
firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste faţă
de el simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu. Ea se realizează prin
utilizarea impulsurilor moral-spirituale, mulţumirilor, laudelor, titlurilor, diplomelor,
ceremoniilor.
 motivaţia economică şi moral-spirituală – cea economică vizează satisfacerea
aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Printre mijloacele clasice
se utilizează salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la
salarii, imputări financiare, în caz de erori, amenzi, pentru săvârşirea de abateri etc.
Pe lângă toate acestea, pentru motivarea, în special, a managerilor şi specialiştilor de
mare valoare se mai pot oferi automobile sau locuinţe de serviciu. Acest tip de
motivaţie este utilizată permanent de întreprinderile din toate ţările, deoarece
aspiraţiile şi aşteptările salariatului vizează, în cea mai mare parte, satisfacerea
necesităţilor sale economice privind asigurarea decentă cu hrană, locuinţă etc.
Motivaţia moral-spirituală vizează satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor privind
sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor. Se stimulează prin
încrederea managerilor în personal, prin exprimarea de mulţumiri şi laude, acordarea
de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente din cadrul organizaţiei, lansarea de mustrări şi avertismente. Această
formă de motivaţie este eficientă pentru toate categoriile de salariaţi.

4.2. Teoriile motivaţiei în muncă

În anii 1930-1940, interesul MRU a trecut de la concentrarea asupra eficienţei şi priceperii
muncitorilor la satisfacţia angajaţilor. Această trecere a devenit mai pronunţată după al doilea
război mondial, când lipsa de mână de lucru calificată a forţat companiile să acorde mai multă
atenţie nevoilor oamenilor.
Abordările contemporane ale motivaţiei se concentrează asupra factorilor ce pot influenţa
motivaţia.
Dintre acestea, teoriile conţinutului motivaţiei s-au axat pe nevoile interne ale individului,
care motivează comportamentul. Printre cei mai cunoscuţi autori se numără Abraham Maslow,
D. McGregor şi F. Herzberg. Aceştia au evidenţiat faptul că în afara nevoilor primare, oamenii
au şi nevoi secundare de ordin social şi terţiare de împlinire, de realizare personală.
Abraham Maslow (1908-1970) fondatorul teoriei motivaţiei, consideră că nevoile umane
sunt structurate ierarhic şi că motivaţia oamenilor este dată de dorinţa de a-si satisface toate
nevoile. O nevoie satisfacută nu mai constituie o sursă de motivaţie, iar dacă o nevoie nu este
satisfăcută, singura preocupare a individului se este de a o satisface. Cu alte cuvinte, daca un om
12
este înfometat, va trăi numai pentru a-şi satisface această nevoie. Pentru nevoile aflate pe treptele
inferioare ale piramidei, de îndată ce o nevoie este satisfăcută, omul va fi preocupat de o nevoie
de pe nivelul imediat superior. Un individ nu va fi preocupat de apartenenţa la un grup dacă nu
va avea o locuinţă.
Piramida (ierarhia) nevoilor după Maslow:

autorealizare

recunoaştere – stimă,
incredere, statut

sociale – de apartenenţă, integrare în grup

securitate – împotriva pericolelor, împotriva riscurilor

fiziologice – hrană,odihnă, locuinţă, îmbrăcăminte

Douglas McGregor (1906-1994) porneşte de la clasificarea lui Maslow şi emite două

teorii:

Teoria X – concepţia clasică potrivit căreia scopurile companiei sunt atinse de angajaţi prin
convingere, supraveghere, recompensare sau pedepsire, plecând de la următoarele ipoteze:
angajatului nu-i place munca, este idolent, are interese personale opuse celor ale companiei şi
evită responsabilităţile.
Teoria Y – care încearcă să integreze scopurile individuale în obiectivele companiei,
presupunând că angajatul nu este ostil faţă de muncă, este apt sa-şi asume responsabilităţi şi să
fie creativ cu condiţia să fie recompensat pentru aceasta.
Teoriile McGregor au dus la utilizarea delegării în procesul muncii, la apariţia
descentralizării, a participării şi consultării cu privire la contextul şi conţinutul muncii.
Frederick Herzberg (1923 – 2000) s-a concentrat în cercetarea motivaţiei individului în
procesul muncii şi corelarea metodelor de organizare a muncii cu cerinţele umane.
El a definit factorii care determină satisfacţia în muncă şi pe cei care generează
insatisfacţia:
factorii de igienă – de insatisfacţie – privitori la ambianţa generală în procesul muncii:
salarizare, durata muncii, condiţiile generale de muncă, relaţiile cu colegii, politica
generală a companiei. Aceştia permit angajatului să suporte munca, dar nu îl determină
să şi-o asume plenar.
factorii de motivaţie: - de satisfacţie -
 împlinirea prin muncă a personalităţii sale;
 consideraţia faţă de realizările sale
 conţinutul muncii, în scopul de ai pune în valoare toate competenţele;

13
  iniţiativa şi responsabilitatea;
 avansarea în funcţie
 posibilitatea de dezvoltare

De câte ori managementul acţionează la nivelul factorilor de igienă, se poate scădea

nemulţumirea angajaţilor dar nu se poate îmbunătăţi satisfacţia, munca nu devine incitantă.
Acest comportament Taylorian nu dă randament pe termen lung şi trebuie abandonat deoarece nu
se intervine asupra motivaţiei reale.
Satisfacţia în muncă depinde de conţinutul acesteia. Sarcinile trebuie să fie complete, să
cuprindă cele trei elemente de bază: previziune, execuţie şi control. Avem de-a face aici cu
conceptul de „îmbogăţire a sarcinilor” folosit azi deseori în motivarea angajaţilor.
Teoriile proceselor motivaţionale
Relevă preocuparea pentru modul cum are loc motivaţia, de ce oamenii adoptă anumite
comportamente pentru a-şi satisface nevoile şi cum îşi evaluează satisfacţia după ce şi-au
împlinit aceste nevoi. Între acestea două sunt mai cunoscute: Teoria aşteptărilor (V. Vroom) şi
Teoria echităţii (J.S.Adams).
Teoria aşteptărilor arată că motivaţia muncii este determinată de convingerile individului
cu privire la relaţiile dintre efort - performanţă şi performanţă – rezultate (recompense) şi de
dorinţa de a obţine anumite rezultate care este asociată cu diferite niveluri de performanţă.
Vroom demonstrează că motivaţia este un produs de trei factori în care daca unul singur este
aproape nul, motivaţia va fi drastic redusă:

M = E ∙ I ∙V,
Unde:
E reprezintă Expectanţa (aşteptările) sau convingera că un anume nivel de efort va fi urmat
de un anume nivel al performanţei,
I reprezintă Instrumentalitatea sau relaţia performanţă-rezultate (recompense),
Iar V reprezintă Valenţa sau preferinţa unui individ pentru un anumit tip de recompensă
(de exemplu, într-un mare combinat, muncitorii au preferat doar o mică majorare a salariilor şi
garantarea locurilor de muncă pe termen lung, în schimbul unei majorări substanţiale, fără
garanţia unui loc de muncă sigur).
Teoria echităţii porneşte de la premisa că oamenii vor să fie trataţi în mod echitabil, unde
echitatea este definită ca fiind credinţa individului că suntem trataţi drept în raport cu ceilalţi sau
inechitatea ca fiind credinţa individului că suntem trataţi nedrept în raport cu ceilalţi. Persoana
care percepe inechitate va fi motivată să o reducă. S-a constatat că unii oameni care se simt
recompensaţi mai mult decât alţii, au tendinţa de a depune mai mult efort, motivaţi fiind să
reducă inechitatea.
Pedepsele vor tinde să scadă frecvenţa unui anumit comportament şi sunt prezentate drept
consecinţe aversive ale unui comportament nedorit. Pedepsele trebuie aplicate înainte ca un
comportament indezirabil să se repete şi trebuie să urmeze imediat după comportamentul nedorit.
Trebuie să se concentreze asupra comportamentului şi nu asupra persoanei, trebuie să fie
impersonale.

4.3. Practica motivării

Banii ca motivator

14
 Banii pe care îi primesc salariaţii în schimbul apartenenţei la organizaţie sunt în realitate un
pachet format din salariu şi diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi programele de
asigurări, concediu de boală plătit şi concediu de odihnă plătit. După teoria aşteptărilor, dacă
salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valenţă mare şi ar trebui să fie un
motivator bun în măsura în care este legat clar de performanţă.
1. Legarea salariului de performanţă în cazul posturilor productive (plata în acord
individual)
Limitele potenţiale:
 Reducerea calităţii
 Şanse diferite
 Cooperare redusă
 Restricţii asupra productivităţii

2. Legarea salariului de performanţă în cazul muncii intelectuale (scheme de plată după

merit)
Limitele potenţiale:
 Departajarea redusă
 Creşterile prea mici
 Confidenţialitatea salariului

3. Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca în echipă

 Participarea la profit
 Împărţirea câştigurilor
 Retribuirea bazată pe calificare

Conceperea postului ca motivator

Caracteristicile esenţiale ale postului:
 Diversitatea aptitudinilor – posibilitatea de a efectua o diversitate de activităţi legate
de muncă utilizând diferite aptitudini şi talente
 Autonomia – libertatea de a-ţi programa propriile activităţi de muncă şi de a decide
asupra procedurilor de realizare
 Importanţa sarcinii – impactul pe care îl are munca asupra altor oameni
 Identitatea sarcinii – gradul în care un post implică realizarea unei activităţi de muncă
complete, de la început şi până la sfârşit
 Feedback-ul –informaţiile pe care le primeşte cineva despre eficacitatea muncii sale

Îmbogăţirea postului – conceperea postului în aşa fel încât să crească motivaţia intrinsecă
şi calitatea vieţii legate de muncă:
 combinarea sarcinilor,
 stabilirea relaţiilor cu clienţii,
 reducerea supravegherii,
 formarea echipelor şi a dependenţii de alţii
 un feedback mai direct
Limitele cu îmbogăţirea muncii:
 Un diagnostic deficitar
 Lipsa de dorinţă sau aptitudine
15
  Cererea de recompense
 Opoziţia supraveghetorilor

Stabilirea obiectivelor ca motivator

Stabilirea obiectivelor – o tehnică motivaţională care utilizează scopuri specifice,
stimulatoare şi acceptabile şi care asigură feedback pentru îmbunătăţirea activităţii.
Specificitatea obiectivelor – acelea care precizează un nivel exact de realizare pe care
oamenii îl au de atins într-o anumită perioadă.
Caracterul stimulativ al obiectivului – obiectivele specifice nu vor motiva o activitate
eficientă dacă sunt prea uşor de atins.
Acceptarea obiectivelor – ele trebuie să fie acceptate de individ.
Feedback cu privire la obiectiv – obiectivele specifice au cel mai benefic efect atunci când
sunt însoţite de către un feedback continuu.
Managementul prin obiective - un program managerial detaliat, sistematic, continuu,
destinat facilitării obiectivelor, a realizării acestora şi a dezvoltării angajaţilor.

Programe de lucru alternative ca motivatori pentru o forţă de muncă diversă

Program de muncă flexibil – un program de lucru alternativ în care orele de sosire şi de
plecare de la serviciu sunt flexibile.
Săptămâna de lucru comprimată – un program alternativ în care angajaţii lucrează mai
puţin decât cele cinci zile normale de muncă pe săptămână, dar totalizează numărul normal de
ore săptămânal.
Împărţirea postului – un program de lucru alternativ în care doi angajaţi cu program redus
îşi împart un post cu program întreg.

16
 Capitolul 5. Grupuri şi munca în echipe

5.1.Grupurile în viaţa socială

Din punct de vedere psihosociologic, grupul poate fi definit ca un ansamblu de persoane
între care există legături integrative de tip funcţional, comunicativ, afectiv şi normativ. Membrii
grupului au scopuri comune, desfăşoară activităţi comune, comunică şi stabilesc relaţii care au o
anumită evoluţie în timp. Prin natura sa, societatea umană are o organizare grupală, fiind formată
din grupuri mari (popoare, etnii, clase sociale) care includ diverse alte tipuri de grupuri mijlocii
şi mici (colective de muncă, clase de elevi, grupuri de prieteni, familii, cupluri).
Fiecare individ aparţine de-a lungul vieţii mai multor astfel de grupuri. Deşi aparţin
aceluiaşi grup social mare (cetăţenii unui oraş, ai unei ţări) persoanele aflate întâmplător într-un
loc public - stadion, compartiment de tren etc. pot comunica, pot coopera în acţiuni comune, pot
stabili relaţii pasagere de simpatie / antipatie, fără a constitui, în sensul definiţiei de mai sus, un
grup, deoarece unui astfel de ansamblu de persoane îi lipsesc una sau mai multe din trăsăturile
definitorii ale grupului: scop, activitate, valori, norme comune, durata în timp a relaţiilor. O
astfel de aglomerare incidentală sau grupare spontană, indiferent de mărimea ei, poate fi
considerată, din punct de vedere psihosociologic, mulţime, gloată, dar nu grup.
a) Mărimea poate constitui un prim criteriu de clasificare a grupurilor:
 Grupurile mari - popoare, clase sociale, etnii se caracterizează prin relaţii sociale
stabile, dispun de un instrument de comunicare (limba), au o durată mare în timp, iar
rezultatele activităţii comune se obiectivează în cultura materială şi spirituală.
 Grupurile mici - sunt formate dintr-un număr restrâns de membri, între care există
relaţii directe, “faţă în faţă”; funcţionarea grupului mic presupune un sistem bine
precizat de statute şi roluri, norme şi reguli recunoscute şi acceptate de toţi, relaţiile
fiind caracterizate prin durată şi evoluţie în timp.

b) După criteriul tipului de relaţii existente între membri distingem:

 Grupuri primare - în care există posibilitatea ca fiecare membru să-i cunoască pe
ceilalţi, să interacţioneze şi să comunice cu fiecare în mod direct: echipa de lucru,
muncitorii dintr-un atelier.
 Grupurile secundare au, de regulă, un număr mai mare de membri şi sunt compuse
din subgrupuri primare; membrii lor se cunosc mai mult sau mai puţin, iar relaţiile
fiecăruia cu ceilalţi sunt preponderent indirecte; din acest punct de vedere majoritatea
grupurilor organizaţionale sunt secundare (ex. angajaţii unei firme de mărime mijlocie
sau mare).

c) După tipul de normativitate existent în cadrul grupului pot fi întâlnite:

 Grupuri formale, caracterizate prin relaţii instituţionalizate (prescrise prin modul de
organizare al grupului), interacţiunile membrilor fiind guvernate de un număr mare de
reguli. Grupurile organizaţionale, indiferent de mărimea lor, sunt formale, pentru că
relaţiile dintre membri se stabilesc pe baza statusului organizaţional, a poziţiei şi
funcţiei fiecărui individ.
 Grupurile informale se constituie paralel sau în afara grupurilor formale, adeziunea
sau apartenenţa la grup şi relaţiile interpersonale au un caracter spontan, bazat pe
afinităţi, interese comune, simpatie; activitatea comună este variabilă şi nedeterminată,

17
 relaţiile sunt mai puţin reglementate, statusurile şi rolurile se conturează şi evoluează
mai puţin rigid, durata în timp a grupului este nedeterminată.
Constituind veriga de legătură între nivelul social şi cel individual, grupul îndeplineşte
următoarele funcţii:
funcţia de realizare a sarcinii, care constituie însăşi raţiunea de a fi a grupului
funcţia de satisfacere diferenţiată a trebuinţelor membrilor grupului
funcţia de menţinere a limitelor grupului (coeziune şi autoreglare), fără de care nu ar fi
posibilă realizarea primelor două.

Mărimea grupului
Anantajele unui grup mare:
 Grupurile mari asigură membrilor posibilităţi mai mari de a lega prietenii;
 Mai multe puncte de vedere.

Dezavantajele unui grup mare:

 Timpul pentru participarea verbală a fiecăruia scade,
 Un număr mare de opinii contradictorii duc la apariţia conflictelor disfuncţionale,
 Unele persoane se inhibă când fac parte din grupuri mari,
 Membrii se identifică mai grei cu succesul şi realizările grupului.

Sarcini aditive – Sarcini în care performanţa grupului este determinată de suma

performanţelor membrilor individuali ai grupului (construirea unui garaj, săparea unui şanţ).
Sarcini disjunctive – sarcini în care performanţa grupului este dependentă de performanţa
celui mai bun membru al grupului (program de cercetare, proiect de elaborare).
Pierderile de proces – Dificultăţi în funcţionarea grupului provenite din problemele de
motivare şi coordonarea unor grupuri mai mari.
Performanţa reală = Performanţa potenţială – Pierderile de proces
Sarcini conjunctive – sarcini în care performanţa grupului este limitată de către
performanţa celui mai slab membru al grupului (asamblarea pe bandă rulantă).

5.2.Formarea grupurilor de muncă

Modul în care se structurează relaţiile interpersonale în cadrul grupului şi evoluează
fenomenele psihosociale influenţează atât eficienţa lui în activitatea comună, cât şi moralul
participanţilor.
Este cunoscută etapizarea lui Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing,
Mourning ):
1.Stadiul formării
2.Stadiul structurării
3.Stadiul normării
4.Stadiul performanţei
5.Stadiul disoluţiei
1. Stadiul formării
Preocupări în domeniul: Comportamente caracteristice în Cerinţe pentru a
domeniul: putea progresa:
Personal / Sarcinii Personal / Sarcinii
interpersonal interpersonal

18
includere, orientarea politeţe, se pun întrebări de depăşirea
apartenenţă, sarcinii precauţie, genul: ce trebuie conflictelor
respingere, evitarea făcut? care sunt
acceptare conflictului scopurile?

2.Stadiul structurării
Preocupări în domeniul: Comportamente caracteristice Cerinţe pentru a
în domeniul: putea progresa:
Personal / Sarcinii Personal / Sarcinii
interpersonal interpersonal
controlul puterii, organizare, certuri, întrebări de genul: care stabilirea statutelor şi
statut, autoritate, programare, criticism sunt regulile jocului? rolurilor
stres reguli cum se va face
evaluarea rezultatelor?

3.Stadiul normării
Preocupări în domeniul: Comportamente caracteristice în Cerinţe pentru a
domeniul: putea
Personal / Sarcinii Personal / Sarcinii progresa:
interpersonal interpersonal
afecţiune, fluxul coeziune, schimbul de încrederea în sine
manifestarea informaţiilor preocuparea pentru informaţii, şi în ceilalţi
deschiderii, a-i şi al grup, se fac glume, se dorinţa de a
asculta pe ceilalţi, a operaţiilor consolidează spiritul schimba unele
face parte din grup de echipă atitudini

4.Stadiul performanţei
Preocupări în domeniul: Comportamente caracteristice în Cerinţe pentru
domeniul: a putea
Personal / Sarcinii Personal / Sarcinii progresa:
interpersonal interpersonal
independenţă şi rezolvarea acord sau adaptarea la schimbări,
interdependenţă, problemelor într- dezacord oferirea de sprijin, -
implicare înaltă, o manieră mereu exigenţă de sine
căldură mai creativă

5.Stadiul disoluţiei
Preocupări în domeniul: Comportamente caracteristice în Cerinţe pentru a
domeniul: putea progresa:
Personal / Sarcinii Personal / Sarcinii
interperso interpersonal
nal
ruperea sentimente conflict şi furie scăderea dramatică relansarea evoluţiei
relaţiilor confuze împotriva liderului, a competenţei de unui nou grup sau
concomitent cu grup, letargie, orientarea spre noi
sporirea coeziunii între încercări sporadice scopuri
membrii "de rând" de a lucra bine

Acest stadiu se poate instala după oricare din cele precedente, dacă nu sunt îndeplinite
cerinţele de progres specifice, dar de regulă se instalează atunci când sarcina comună se
apropie de sfârşit.

19
 5.3.Interacţiunea socială în cadrul organizaţional
Statusul
Fiecare persoană ocupă o anumită poziţie (status) în sistemul relaţiilor sociale, în virtutea
căreia are un ansamblu legitim de aşteptări faţă de cei care ocupă poziţii în cadrul aceluiaşi
sistem. Statusul poate fi definit ca un loc al individului în societate, cu drepturile şi
îndatoririle presupuse de această poziţie. Făcând parte simultan din mai multe subsisteme
sociale (familie, grup de muncă, grup de prieteni) persoana posedă un “set de statusuri” strict
individualizat. O parte din aceste statusuri îi sunt atribuite, ea neavând nici o opţiune (statusul de
vârstă, sex, rasă, etnie, cetăţenie), în timp ce altele sunt achiziţionate, persoana optând şi
depunând eforturi pentru a le dobândi (statusul profesional, uneori cel economic etc.). În fiecare
situaţie, relaţia se derulează pe baza unui status actual, legat de respectiva situaţie, celelalte fiind
latente.
Rolul
Fiecărui status social, indiferent de natura lui (formal, informal) îi este ataşat un rol, care
este aspectul dinamic al statusului, desfăşurarea lui comportamentală şi totodată aspectul
normativ al comportamentului (cum anume trebuie să te comporţi, care sunt prescripţiile
rolului). O altă definire a rolului ar fi în termenii aşteptărilor celorlalţi referitoare le
comportamentul deţinătorului unui anumit status.
Comportamentul nostru în cadrul unei relaţii interpersonale, felul în care “ne jucăm rolul”
depinde de natura relaţiei, de tipul de statusuri pe care le presupune, este ghidat de prescripţii şi
norme:
dacă A este şeful unei echipe el se va comporta faţă de subordonaţii săi în conformitate cu
rolul său de şef (rol formal, ataşat statusului formal de şef) adică îi va conduce, îndruma,
controla, dar, la rândul său, fiind subordonatul unui şef de rang superior F, se va comporta în
relaţiile cu acesta conform rolului de subaltern (rol formal, ataşat statusului formal de subaltern):
îi va executa dispoziţiile, îi va asculta îndrumările, va raporta despre îndeplinirea sarcinilor sale
de şef de echipă.

5.4.Comportamentul indivizilor în grup

Rolurile formale
Contextul organizaţional oferă, prin caracterul formal al relaţiilor, repere precise pentru
asumarea rolurilor formale de către indivizi:
 Prescripţii de rol mai mult sau mai puţin detaliate există în Fişa postului (descrierea
atribuţiilor şi sarcinilor de muncă, a relaţiilor postului în cadrul organigramei.
 Regulamentul de organizare-funcţionare descrie comportamentele dezirabile şi
indezirabile şi prevede modalităţi de obţinere a conformării indivizilor la modelele
dezirabile.
Roluri spontane (informale) în grupuri
Actul interpersonal presupune “jucarea” unor roluri între parteneri, în derularea situaţiei,
comportamentul unuia provocând o reacţie de răspuns a celuilalt. În acest fel relaţia însăşi se
structurează prin exercitarea rolurilor şi, în acelaşi timp, personalitatea fiecăruia este modelată de
rolurile jucate. Aceste modificări la nivel interpersonal (relaţie) şi intrapersonal (trăsături de
personalitate) vor influenţa comportamentele în situaţii ulterioare.
Tipuri de comportament interpersonal şi reacţiile pe care le produc
(în perechi complementare)

20
 dirijează, sfătuieşte, dă indicaţii 
respect, supunere
Modest, docil, ascultă ce i se spune 
aroganţă, dominare
ajută, susţine, compătimeşte 
încredere, acceptare
se revoltă, este rezervat sau anticonformist 
penalizare, respingere
este de acord, cooperează, este prietenos 
sprijin, afecţiune
este dur, atacă, penalizează 
ostilitate, rezistenţă
respectă, se confiază, admiră 
spijin, ajutor
exploatează, respinge, refuză 
neîncredere, inferioritate

Unele din comportamentele de mai sus duc la formarea unor relaţii interpersonale durabile,
pozitive, productive, în timp ce altele produc tensiuni şi proastă funcţionare a grupului.
Integrarea individului în grup depinde de personalitatea lui şi de modul în care îşi ajustează
comportamentul în raporturile cu ceilalţi membri ai grupului, în diferitele momente ale acţiunilor
comune, fiind o rezultantă în timp a interacţiunilor sale sociale.

Rolurile orientate spre sarcină aparţin vieţii "raţionale" a grupului, îndeplinind funcţii de
facilitare a definirii sarcinilor, de atingere a obiectivelor, de planificare a activităţilor, de alocare
a resurselor, de distribuire a îndatoririlor şi responsabilităţilor, de verificare a performanţelor şi
controlare a calităţii, de revizuire a activităţii.
Iată câteva posibile roluri orientate spre sarcină:
 Organizator - este cel care "porneşte," la propriu, treaba, mai ales în primele
momente de existenţă a grupului şi este jucat de cel care îi adună laolaltă pe membri.
El poate fi la început şi lider al grupului, sau poate orienta ulterior activitatea grupului
spre o nouă direcţie.
 Conducătorul - poate fi liderul grupului, canalizând eforturile membrilor spre
atingerea obiectivelor.
 Mediator - analizează contribuţiile individuale şi desprinde semnificaţia lor în raport
cu sarcina grupului, găseşte punctele de legătură între contribuţiile membrilor, îi
încurajează pe ceilalţi să fie mai precişi şi să evite greşelile (expresii specifice: "dacă
înţeleg eu bine, vrei să spui că...", "aşa cum spuneai...").
 Inovator - furnizează informaţii care contribuie la realizarea sarcinii, constând din
cunoştinţe sau experienţe utile de natură tehnică, sau chiar informaţii care precizează
natura sarcinii. El se poate oferi să caute informaţii. Contribuţia lui caracteristică este
de a veni cu informaţii la momentul potrivit.
 Executantul - are rolul de a însuma contribuţiile celorlalţi membri, fără a aduce nimic
nou, dar permiţând grupului să verifice unde s-a ajuns. Informal, rolul poate fi jucat de
cel care expune pe scurt ce s-a făcut până la un moment dat, dar poate exista şi o
variantă formală a rolului, când cineva îndeplineşte o funcţie de secretar, care notează
ce se spune şi / sau face, furnizând periodic membrilor o dare de seamă. Contribuţia
lui poate fi importantă pentru că furnizează un punct de pornire clar pentru o etapă
ulterioară de activitate, mai ales când grupul se află într-un impas.
 Analitic - "ochiul soacrei" - surprinde cu uşurinţă deficienţele şi punctele slabe ale
contribuţiilor celorlalţi; este orientat spre evaluarea calităţii rezultatelor.
 Entuziast - este preocupat de mobilizarea eforturilor în respectarea termenelor.
 Decidentul - maestrul procedurilor, fanaticul aplicării standardelor, are o competenţă
de sarcină deosebită, finalizează discuţiile prin luarea unei decizii.

21
 5.5 Comportamentul organizaţional al grupurilor
Influenţa grupului asupra eficienţei individuale
 Influenţa grupului asupra cunoştinţelor şi abilităţilor: Grupul de muncă este un
cadru de formare profesională specifică prin care se transmit cunoştinţele şi abilităţile
necesare; individul învaţă de la ceilalţi membrii ai grupului cum să muncească corect,
cum să folosească canalele de comunicare existente în organizaţie, învaţă valorile şi
normele specifice acesteia, atitudinile şi comportamentele care să-i faciliteze
integrarea şi buna lui funcţionare ca membru al organizaţiei.
 Influenţa grupului asupra motivării: Faptul că individul este conştient de nivelul de
performanţă al celorlalţi membrii ai grupului şi că ceilalţi, la rândul lor îi evaluează
comportamentul, constituie un factor motivaţional stimulator.
 Influenţa grupului asupra strategiilor: Modul în care sunt folosite resursele materiale
şi cele individuale în realizarea performanţei este parţial prescris de normele
organizaţionale (există reglementări tehnice de execuţie, reguli de protecţie a muncii,
metode de muncă standard), dar modul în care individul, în situaţia de muncă, îşi
gestionează efortul şi resursele personale într-o sarcină anume, pentru a realiza un
raport optim între calitate şi cantitate, este învăţat, în perioada de “ucenicie”, de la
ceilalţi membri ai grupului.
 Influenţa asupra efortului: Evaluând modul în care muncesc ceilalţi, individul îşi face
o idee despre nivelul acceptabil de efort şi, sub influenţa presiunilor grupului, are
tendinţa de a se conforma. Grupul descurajează abaterile, într-un sens sau altul de la
acest nivel (cei prea harnici sau prea leneşi sunt sancţionaţi în egală măsură pentru că
atentează la norma de grup).

Eficienţă individuală, eficienţă grupală

Absolutizarea valorii şi eficienţei deciziei de grup este periculoasă din cauza unor efecte
negative care pot apărea în orice situaţie când se iau, în organizaţii, decizii de acest tip. Cele mai
frecvente efecte negative sunt :

 “gândirea colectivă” (groupthink) - fenomen de distorsiune a raţionamentelor

produs în grup sub influenţa presiunii spre conformare
 înclinaţia spre risc (risky shift). - tendinţa de asumare facilă a riscului în prezenţa
celorlalţi, ceea ce nu se întâmplă în cazul deciziilor individuale

22
 Capitolul 6. Managementul conflictelor

6.1. Definirea conflictului

Conform unui studiu efectuat de către Asociaţia Americană de Management managerii îşi
consumă circa 24 % din timpul lor pentru soluţionarea conflictelor.
Deoarece organizaţia reuneşte în grupuri de muncă indivizi cu personalităţi, mentalităţi,
educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite, menţinerea unei armonii perfecte nu poate
fi decât o iluzie.
Însă, nu toate conflictele sunt malefice intr-o organizaţie economica. Unele dintre ele pot
stimula procesul economic atât timp cât sunt bine supravegheate si, sau induse. Pentru a explica
mai bine acest raţionament propunem următoarea schema:
CONFLICT SCHIMBARE ADAPTARE SUPRAVIETUIRE
Un bun manager hotărăşte daca un conflict este sau nu indicat pentru o organizaţie, în
anumite situaţii un conflict poate duce la rezolvarea unor probleme interioare. Acest principiu
este cunoscut din antichitate sub forma aforismului: “Divide et impera”.
Prezentat iniţial într-o lumină nefavorabilă, conflictul a fost descris ca o stare tensionată
care apare când două sau mai multe părţi din cadrul organizaţiei trebuie să intre în
interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv sau a
soluţiona o problemă şi:
 interesele părţilor sunt diferite;
 acţiunile unor părţi determină reacţii negative la alţii;
 părţile, incapabile să soluţioneze problema, se critică reciproc.
Ca urmare, părţile aflate în conflict îşi influenţează colegii, colaboratorii sau prietenii.
Aceştia, fie că se alătură grupului, fie că rămân în aşteptare. Atâta timp cât conflictul rămâne
nerezolvat performanţele organizaţiei sunt afectate, relaţiile de muncă ale celor implicaţi direct
şi, prin extensie, ale întregului colectiv sunt deteriorate.
Abordarea clasică a conflictului interpersonal sau intre grupuri consideră că apariţia
acestuia se datorează exclusiv, unor disfuncţionalităţi în mecanismul organizaţiei, încălcării unor
principii şi reguli ale managementului. Declanşarea conflictului este percepută ca extrem de
dăunătoare, consumatoare de energie şi de timp.
Ulterior, concepţiile faţă de conflict au început să se modifice, astfel încât conflictele sunt
percepute ca nişte forţe pozitive şi negative, în acelaşi timp.
Într-o asemenea concepţie, conflictul este definit ca stare tensionată generată de
interferenţa dintre două sau mai multe probleme importante.
Consecinţa acestei viziuni este că managerul nu trebuie să elimine cu orice preţ conflictul,
ci numai pe acelea care se dovedesc reale obstacole în calea realizării obiectivelor.
Mai mult, câteva surse şi niveluri ale conflictului se dovedesc benefice în situaţia în care
sunt utilizate ca instrumente pentru schimbare sau inovare. Se poate concluziona, că problema
reală ce trebuie analizată nu este cea a conflictului în sine, ci cea a modului în care poate fi
canalizat şi gestionat.
Aceasta deoarece printr-o manevrare abilă, chiar şi conflictul potenţial distructiv şi
costisitor pe plan economic, poate fi transformat în unul care costă puţin şi aduce avantaje pe
plan organizaţional.
Conflictul cooperant este o practică standard la fabrica de bere Anheuser-Busch,
Budweiser:

23
 In cazul in care comitetul de elaborare a strategiei companiei doreşte să facă o mişcare
importantă – intrarea sau ieşirea intr-o afacere sau o cheltuială importantă pentru atragerea de
capital – poate să desemneze echipe pentru a analiza ambele părţi ale problemei. Poate fi vorba
despre două sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la
aceleaşi informaţii.
Din când in când este aleasă o persoană care pledează in favoarea proiectului şi o
altă persoană care să aducă contra-argumente. Pat Stokes, conducătorul companiei,
descrie rezultatele: „Ajungem la decizii şi alternative la care nu ne-am
fi gândit mai înainte,” reprezentând uneori o sinteză a punctelor de vedere contrare.

Cauzele conflictelor
Se pot evidenţia câţiva factori care contribuie semnificativ la conflictul organizaţional.
a) Identificarea cu grupul
In organizaţii există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot
fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasă sau sex), tipul de funcţie (de exemplu,
producţie sau vânzări) sau nivelul funcţiei (de exemplu, manager sau non-manager). In plus,
departe de a fi întâmplătoare sau nesemnificative, diferenţele dintre grupuri se pot accentua prin
reale diferenţe de putere, şanse, clienţi serviţi etc. Cel mai probabil, oamenii care se consideră ca
aparţinând unui grup tind să fie suspicioşi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului creşte
pe măsură ce factorii la care ne vom referi mai jos pătrund in relaţiile dintre grupuri.
Accentul pe care îl pun organizaţiile pe munca in echipă consideră drept un mare succes
aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.
b) Interdependenţa
Când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor
obiective, există risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vânzări este dependent de cel de
la producţie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate păstra
bunăvoinţa clienţilor. Pe de altă parte, producţia depinde de personalul de la vânzări pentru a
primi comenzi in timp util. Comenzile urgente şi personalizate încurcă planificarea producţiei şi
fac ca departamentul să fie rău văzut. In contrast, cei de la vânzări şi cei de la administrativ nu
sunt prea interdependenţi. Agenţii comerciali sunt tot timpul pe drumuri şi n-au pretenţii mari de
la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil că nu va face să se piardă un contract!
Interdependenţa pregăteşte terenul pentru conflicte din două motive. Mai intui, ea necesită
interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele. Conflictele nu apar dacă
fiecare „se descurcă singur”. Apoi, interdependenţa înseamnă că fiecare parte are o anumită
putere asupra celeilalte şi este relativ uşor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa şi să
creeze antagonism.
Interdependenţa nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea oferă o bună bază de
colaborare prin sprijin reciproc.
c) Diferenţe de putere, statut şi cultură
Conflictele pot erupe acolo unde părţile diferă semnificativ in putere, statut şi cultură.
Puterea. Dacă dependenţa nu este reciprocă, ci unidirecţionată, creşte potenţialul de
conflict. Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B in atingerea obiectivelor
sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate apărea antagonismul. B are putere
asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit in negociere. Un bun exemplu este sistemul de control
al calităţii din multe fabrici.

24
 Muncitorii din producţie sunt foarte dependenţi de aprobările inspectorilor de calitate, dar
reciproca nu este adevărată. Inspectorii pot avea propriul lor şef, birouri separate şi propriul lor
cerc de prieteni (alţi inspectori). In astfel de cazuri se poate ca muncitorii să-i trateze cu
ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.
Statutul. Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu un statut
inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcţionare a celor mai multe
organizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi. Sunt situaţii in care, oameni
care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung in poziţia de a da ordine sau de a controla pe cei
cu un statut superior.
Restaurantele oferă un bun exemplu. In multe restaurante, chelnerii dau ordine şi lansează
solicitări bucătarilor cu un statut mai înalt. Aceştia ajung să se simtă jigniţi de inversarea
direcţiei clasice de transmitere a influenţei.
Apariţia „corespondenţei electronice” a dus la conflicte similare. Cum secretarele
stăpâneau subtilităţile poştei electronice, ele s-au aflat in poziţia de a instrui directorii in privinţa
posibilităţilor şi limitărilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensivă
in faţa acestei inversări de roluri.
Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă intr-o organizaţie, ciocnirea
dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis.
Administratorii spitalelor care dezvoltă o cultură puternic centrată pe eficientizarea
costurilor ajung uneori in conflict cu medicii care sunt foarte devotaţi asigurării unei mai bune
îngrijiri a pacienţilor, indiferent de costuri.
d) Ambiguitatea
Scopurile şi criteriile de performanţă ambigue sunt surse de conflict. In ambiguitate se
distrug regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile. In plus, este greu să împarţi
laude şi critici in conformitate cu rezultatele când nu ştii precis cine de ce răspunde. Dacă
vânzările scad după introducerea unui produs „mai bun şi mai ieftin”, departamentul de design
poate blama pe cel de marketing pentru o slabă campanie publicitară. Ca răspuns, cei de la
marketing vor spune că de fapt produsul „îmbunătăţit” este mai prost decât cel vechi. Criteriile
de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre şefi şi subordonaţi.
Chimistul de laborator căruia o companie de produse chimice ii cere să „descopere noi
informaţii” va reacţiona negativ când şeful ii va spune că munca sa este necorespunzătoare.
Acest gen de însărcinări „cu final deschis” este susceptibil de interpretări foarte diverse.
e) Resurse insuficiente
Diferenţele de putere se măresc atunci când resursele devin deficitare. Asta nu se întâmplă
insă fără luptă şi conflictele ies la suprafaţă in timpul manevrelor. Pot contribui la starea de
conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. Să ne
gândim la compania care-şi instalează un computer pentru scopuri administrative şi de cercetare.
La început este timp destul pentru tot. Insă cum ambele funcţiuni vor folosi din ce in ce mai mult
computerul, accesul devine o problemă. Aici poate erupe conflictul.

Tipologia conflictelor
Deşi există o mare varietate de cauze care generează conflictele, cele mai multe conflicte
se reduce la câteva tipuri de bază care pot fi identificate utilizând o serie de criterii specifice, de
exemplu:
1. Din punct de vedere al esenţei lor conflictele pot fi:
 esenţiale (de substanţă) generate de existenţa unor obiective diferite;

25
  afective, generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale;
 de manipulare;
 pseudo-conflicte.

2. Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict pot exista următoarele categorii de
conflicte:
 conflictul individual interior;
 conflictul dintre indivizi din acelaşi grup;
 din grupuri diferite;
 din organizaţii diferite;
 conflictul dintre indivizi şi grupuri.
3. Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce
priveşte:
 conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de pregătire
profesională; rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi
comportament; hărţuirea sexuală; sexismul;
 conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme
de valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse
limitate; influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional.
 Din punct de vedere al nivelului ierarhic:
 conflictul pe orizontala – care presupune un conflict între doua persoane cu acelaşi
grad de putere, răspundere, pregătire, etc.
 conflictul pe verticala - între doua persoane sau grupuri situate pe niveluri ierarhice
diferite;
 conflictul pe diagonală – apar în legătură cu alocarea resurselor în întreaga organizaţie.

4. O altă clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, în:
 distructive sau disfuncţionale;
 constructive sau funcţionale.
Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe,
ideologii diferite etc., având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod
inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o
partea adversă, neîncrederea, precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac
tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la
acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o
înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care
nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes
real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei
implicaţi.
Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să
recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest caz
având un caracter constructiv.
5. Din punctul de vedere al duratei şi modului de evoluţie, conflictele pot fi;
 spontane
 acute
 cronice

26
6.2.Etapele conflictului
Exista mai multe cauze care pot duce la apariţia unui conflict interpersonal, prin urmare
exista mai multe feluri de desfăşurare a unui astfel de conflict. Vom menţiona in cele ce urmeze
principalii paşi de dezvoltare ai unui conflict interpersonal. Orice conflict interpersonal debitează
printr-o diferenţa de opinii între doua sau mai mute part într-o anumita problema. Odată cu
trecerea timpului aceasta diferenţa de opinii se accentuează si se ajunge ca pârtile implicate in
acest conflict sa fie mai interesate de victoria într-un astfel de conflict decât sa se concentreze
asupra rezolvării situaţiei conflictuale.
Odată cu dezvoltarea conflictului, pârtile beligerante încep sa-si ascundă reciproc
informaţii importante si sa lanseze false informaţii, zvonuri unii despre alţii. Odată cu aceasta
etapa încep sa se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau alteia dintre parţi, constatându-se
astfel o coeziune interioara a grupului si o antipatie, ură fata de grupul advers. Bineînţeles ca pot
exista si angajaţii care pot sa nu ia partea niciunui dintre grupuri si atunci aceştia sunt consideraţi
outsideri si treptat ei sunt excluşi, paradoxal, de câtre ambele grupuri, cu toate ca nu susţin pe
nimeni.
În ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovaţi
printr-o convenţie tacita la funcţia de lider de opinie si de grup, opinia lor fiind identificata cu
cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar în
paralel se desfăşoare o intensa campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate
pozitiva. Se ajunge astfel ca întreaga organizaţie sa fie cuprinsa de respectivul conflict, care
astfel împiedica desfăşurarea activităţilor in mod normal, iar cele doua grupuri nu mai iau
contact decât in situaţii de stricta necesitate si in cadru formal. Astfel conflictul în aceasta faza
ameninţa însăşi existenta companiei, iar rezolvarea situaţiei se poate face numai prin masuri
drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operaţiunii nu
este garantat, pentru ca problema care a pornit războiul a fost trecuta pe un plan secundar si au
apărut altele mult mai noi.
Astfel, putem defini etapele parcurse de conflicte:
 apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă;
 perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;
 apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit;
 acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată;
 ivirea consecinţelor conflictului.

Prima etapă presupune o componentă emoţională, cei implicaţi în conflict începând să

simtă unii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori
ambiţie (în cazul conflictului constructiv).
Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în felul
său. La acest moment activitatea scade în productivitate şi mult timp este consumat cu zvonuri şi
acţiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă şedinţele ca modalitate de diminuare a
presiunii.

6.3. Strategii ale managementului conflictelor

Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este
necesar, pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.
Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale grupului
advers, sunt identificate cinci metode de soluţionare a conflictelor:
27
  Evitare;
 Forţare;
 Compromis:
 Acomodare;
 Colaborare.
1.Strategia de evitare
Această strategie este caracterizată de neimpunere şi de necooperare. Strategia îndreptată
către evitare neglijează interesele ambelor părţi prin amânarea unei soluţii. Această strategie
este adoptată in special de managerii nepregătiţi să facă faţă confruntărilor şi stresului pe care un
conflict le implică. Adoptarea acestei strategii poate să însemne recunoaşterea implicită a
relaţiilor proaste din interiorul organizaţiei. In orice caz, utilizarea repetată a acestei strategii
riscă să genereze frustrări pentru ambele părţi, deoarece problemele nu sunt rezolvate, ci doar
amânate.
In anumite circumstanţe insă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când:
(1) problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică
timpul şi energia cheltuită pentru apariţia unui conflict;
(2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă pentru a te preocupa de
conflict in perioada respectivă;
(3) puterea individului este prea mică in comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există şanse
mici de a realiza o schimbare;
(4) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul.

2. Strategia de forţare
Forţarea (sau competiţia) este o modalitate de răspuns la conflict prin impunere şi
necooperare. Competiţia reprezintă o încercare de a satisface propriile interese pe baza
intereselor celorlalţi. Acest lucru poate fi realizat pe diverse căi: utilizarea autorităţii formale,
ameninţările fizice, jocurile manipulatorii sau ignorarea cerinţelor celeilalte părţi. O astfel de
abordare a conflictului de către părţi va genera, evident, un grad scăzut de cooperare dintre părţi.
Putem nota că atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe in afaceri, in special
când părţile au nevoie de o relaţie pe termen lung. De notat că, in timp ce din exterior stilul
autoritar de conducere pare fascinant, efectul intern al acestuia se reflectă in acumularea
frustrărilor şi in sabotarea de către subordonaţi a puterii şi influenţei respectivului manager.
Acest efect se explică prin faptul că strategia orientată spre competiţie este una de tip
„câştig-învins”, care, după cum dovedeşte practica managerială, tinde să genereze efecte
negative la nivelul părţii nedreptăţite, învinse.
Cu toate acestea, există situaţii in care forţarea poate fi necesară, atunci când:
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă;
(2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea
organizaţională şi supravieţuirea;
(3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe
ceilalţi să profite de pe urma sa.

3. Strategia de acomodare
Această strategie are la bază neglijarea asumată a propriilor interese şi satisfacerea
nevoilor celeilalte părţi implicate in conflict. Strategia orientată către acomodare presupune că
managerii abordează conflictul prin neimpunere (renunţarea la punctul său de vedere) şi prin
28
cooperare (sunt dispuşi să satisfacă nevoile sau interesele celorlalţi). Motivul invocat cel mai des
de manageri in alegerea unei astfel de strategii este menţinerea armoniei şi stabilităţii in
organizaţie. De asemenea, o astfel de strategie este utilizată de manageri atunci când aceştia îşi
propun să obţină un credit social in perspectiva unor ameninţări viitoare mai grave.
In general, acomodarea este privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o
slăbiciune sau ca un act de supunere. Neajunsul principal al acestei strategii este că ea pune un
accent excesiv de mare pe menţinea relaţiei dintre părţi neglijând, in acelaşi timp, rezultatele
organizaţionale.
Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când:
(1) indivizii sunt intr-o potenţială situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie
evitată cu calm;
(2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe termen scurt;
(3) conflictele sunt cauzate in primul rând de personalitatea indivizilor şi nu pot fi
rezolvate aşa de uşor.

4. Strategia de colaborare
Această abordare presupune accentuarea soluţiilor mutual avantajoase (de exemplu,
identificarea soluţiilor pentru cauzele conflictelor) şi eliminarea acuzaţiilor reciproce. Ea
reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile
implicate in conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un
rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici:
(1) consideră conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este
gestionat corespunzător; (2) au încredere in ceilalţi.
Colaborarea încurajează persoanele să pună accentul pe probleme şi rezultate şi mai puţin
pe propriile lor personalităţi. De notat că această strategie funcţionează in organizaţiile
caracterizate de deschidere, de comunicare directă, precum şi de egalitate intre părţi.
Colaborarea este utilă, in special in situaţiile când:
(1) se impune un grad mare de interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi
energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;
(2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze intre ei;
(3) şansele de succese sunt reciproce, in special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei
printr-un proces câştig-câştig;
(4)există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei necesare
in rezolvarea disputei prin colaborare.

5. Strategia de compromis
Compromisul reprezintă un răspuns intermediar intre impunere şi cooperare. Se bazează pe
„a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit şi general
acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător clar. Mai degrabă
se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o
satisfacere incompletă a nevoilor părţilor.
Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte
intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze
satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentru fiecare in parte.
Atunci când deciziile sunt luate in baza unui principiu de tipul „tu jumătate şi eu jumătate” şi nu
in baza meritelor, strategia compromisului ar putea fi dăunătoare firmei.
29
 Stilul este utilizat atunci când:
(1) înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea
care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor;
(2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig;
(3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia
dintre părţi.

Alegerea celei mai potrivite strategii depinde de două condiţii:

1. Preferinţele personale
2. Considerente situaţionale

Preferinţele personale:
 cultura naţională;
 genul;
 personalitatea managerului

Abordarea conflictului in funcţie de considerentele situaţionale

Considerente situaţionale Competiţie Acomodare Compromis Colaborare Evitare
Importanţa rezultatului ridicată scăzută medie ridicată scăzută
Importanţa relaţiei scăzută ridicată medie ridicată scăzută
Puterea relativă ridicată scăzută egală scăzută- egală
ridicată
Constrângerile temporale mediu- mediu- scăzută scăzută mediu-
ridicată ridicată ridicată

Aceste combinaţii au ca element de legătură întrebările diagnostic a căror răspunsuri sunt

plasate pe o scară a intensităţii (de la scăzut la ridicat):
 Cat de important este rezultatul disputei/conflictului? (Ridicat: foarte important;
Scăzut: puţin important)
 Cat de importantă este relaţia dintre părţile aflate in conflict? (Ridicată: parteneriat;
Scăzută: o singură tranzacţie, pentru care există alternative plauzibile)
 Care este nivelul relativ de putere sau de autoritate intre părţile implicate in conflict?
(Ridicat: conducere vs. subordonaţi; Scăzută: subordonaţi vs. conducere)
 Cat de importantă este rezolvarea in timp a disputei/conflictului? (Ridicată: conflictul
trebuie rezolvat urgent; Scăzută: timpul nu este factorul principal)

30
 Capitolul 7. Managementul stresului organizaţional

Conflictul nu poate fi analizat în mod complet, dacă nu se ţine cont de una din consecinţele
majore ale conflictului în cadrul unităţii economice – stresul organizaţional.
Conform datelor unei agenţii europene pentru studiul siguranţei şi calităţii condiţiilor de
muncă, fiecare al treilea om care lucrează este afectat de stres, indiferent de domeniul
profesional, natura muncii sau nivelul ierarhic.
Stresul datorat muncii este a doua cauză a problemelor de sănătate în Europa. De această
cauză sunt legate 50% din absenţele de la locul de muncă, iar pierderile companiilor se ridică la
peste 20 miliarde de euro anual.
Conform cercetărilor americane, 40% din populaţia lucrătoare a SUA apreciază munca
drept „foarte sau extraordinar de stresantă”, iar 25% din ei o consideră factorul cel mai stresant al
vieţii.
Cauza cea mai frecventă care favorizează stresul de la locul de muncă este încărcarea
excesivă, lipsa de control asupra situaţiei şi lipsa de siguranţă. Stresul datorat muncii poate avea
drept consecinţe: depresii, nelinişte, nervozitate, oboseală, boli cardiace şi în ultimă instanţă duce
la o stare critică sub aspect profesional şi personal.
Stările psihice precum: apatie, negativism, stânjeneală, plictiseală, insatisfacţie, oboseală,
înstrăinare, furie sau iritabilitate ca de altfel şi problemele fiziologice precum durerile de cap şi
stomac, sunt cele mai frecvente simptome ale stresului.
Termenul de stres a fost introdus de Hans Selye in anul 1950, pentru a explica un sindrom
de adaptare al organismului la factori de mediu nespecifici. Stresul se dezvolta ca rezultat al
interacţiunii dintre exigentele mediului de viata al individului si capacitatea si rezistenta sa
psihologica. Manifestându-se pe termen lung, stresul are efecte negative vizibile asupra sănătăţii,
performantelor si stării de spirit a celui afectat. Iată de ce psihologii afirma ca stresul continuu,
provocat de tensiuni zilnice, afectează individul in mai mare măsura de cat o fac evenimentele
nefericite majore, care au o mai mare încărcătura emoţionala, dar o frecventa mult mai redusa.
Deşi poate părea nefiresc, exista “stres bun” si “stres rau”. Iată ce afirma cercetătorii:
stresul benefic, numit si “eustress”, este provocat de competiţie, de cerinţele motivate de la locul
de munca si de obligaţia de a duce un lucru la bun sfârşit, de a respecta un deadline. Sunt astfel
mobilizate cu maxim de eficienta resursele psihice si activate cunoştinţele si abilitatule
profesionale (gândiţi-va de cate ori nu v-aţi spus ca probabil daca nu ar exista o ultima noapte
înaintea examenului sau a predării unui proiect probabil acesta n-ar fi niciodată terminat). Daca
insa aceste cerinţe sunt neplăcute individului, imposibil de îndeplinit si manifestate cu insistenta
pe o perioada îndelungata de timp, ele încep sa producă efecte negative si conduc la apariţia
stresului negativ (“distress”).
Costurile reducerii stresului nu sunt insa întotdeauna foarte mari, deoarece se presupune ca
un bun manager este capabil sa observe acest fenomen încă dintr-o forma incipienta si sa
găsească metodele propice pentru a-l combate. Si acestea nu sunt chiar atât de complicate,
cuvântul cheie fiind, si de data aceasta, comunicarea. Este important ca managerul sa îşi
cunoască angajaţii, sa identifice factorii care ii motivează sau ii demotiveaza si sa adopte o
strategie potrivita. Stresul poate proveni nu numai din supraîncărcarea unui angajat cu sarcini pe
care acesta nu este capabil din puncte de vedere profesional sa le îndeplinească sau nu are timp
sa o facă, ci si din atribuirea unor activităţi sub aptitudinile individului, inferioare experienţei,
calificării sau capacitaţii sale intelectuale. Se ştie cat de neplăcut este sa nu fii apreciat la justa

31
valoare si sa nu iţi fie recunoscute meritele. De aceea atunci când se observa prezenta unei surse
de stres nu este suficient ca angajaţii sa invite cum sa se adapteze la ea si sa ii facă fata, ci este
necesara îndepărtarea sau atenuarea cauzei care o provoacă.
La locul de munca, astfel de cauze pot fi:
cultura organizaţionala – relaţiile ierarhice prea formale, lipsa comunicării, a consultării
personalului in luarea deciziilor, modul in care se realizează critica;
cerinţele locului de munca – timp prea scurt pentru realizarea unor sarcini complexe,
munca repetitiva, monotona, pregătire neadecvata;
relaţiile din cadrul echipei;
suportul social – comunicarea cu colegii, cu şefii si cu clienţii, echilibrul dintre viata
personala si cea profesionala;
schimbările – nesiguranţa locului de munca, incapacitatea de adaptare rapida la
schimbări.
In procesul de monitorizare a stresului, managerul trebuie sa identifice cauzele acestuia si
sa găsească soluţia potrivita, menţinând comunicarea cu angajaţii si asigurându-i pe aceştia de
confidenţialitatea celor discutate, in eventualitatea unui discuţii directe. De asemenea, este
important sa înţeleagă ca implicarea fiecărei persoane in procesul de înlăturare a stresului
general, la nivelul întregii organizaţii, este vitala. Angajaţii pot avea idei bune, pe care managerii
le pot folosi, trebuie doar încurajaţi sa le exprime intr-un mediu flexibil si deschis.
Eliminarea, pe cat posibil, a factorilor de stres sau folosirea lor, pe perioade scurte, in
beneficiul companiei, pentru a creste coeziunea echipei si a motiva fiecare membru al acesteia
este cu siguranţa o activitate care cere mult tact, diplomaţie si capacitaţi manageriale deosebite.
Insa aceştia sunt factori cheie pentru a asigura zâmbetul angajaţilor din cadrul organizaţiei. Si
mai ales in domeniul vânzărilor si al serviciilor zâmbetul şi încrederea lor au efect direct asupra
relaţiei cu clienţii si implicit asupra cifrei de afaceri a companiei.

32
 Capitolul 8. Comunicarea

8.1.Definirea procesului de comunicare

Comunicarea - transmiterea informaţiei de la o persoană la alta. Scopul comunicării
înţelegerea corectă de către destinatar a mesajului transmis de emitent.
Organizaţia nu exisă fără comunicare. Procesul comunicării asigură realizarea funcţiilor
managementului: planificare, organizare, motivare, control. Dacă angajaţii sunt informaţi despre
problemele cu care se confruntă organizaţia, despre acţiunile întreprinse de management, atunci
şi rezistenţa din partea angajaţilor schimbărilor organizaţionale va fi mai mică.
Pierderea informaţiei este direct proporţională lungimii verigii de comunicare.

Procesul de comunicare parcurge următoarele etape:

 Generarea ideii.
 Codificarea.
 Transmiterea.
 Recepţionarea.
 Decodificarea.
 Acceptarea.
 Utilizarea.
 Feed-back.

Bariere în procesul de comunicare:

 Perceperea.
 Semantica.
 Bariere nonverbale.

8.2.Tipologia comunicării
Comunicări descendente - de la nivelurile superioare spre cele inferioare.
Premise pentru o comunicare descendentă eficientă:
1. Managerii trebuie să dezvolte o atitudine pozitivă faţă de comunicare, să trateze
comunicare cu subalternii drept o parte importantă a muncii.
2. Informaţia transmisă trebuie să fie interesantă lucrătorilor.
3. Managerii trebuie să planifice comunicarea.
4. Managerii trebuie să se bucure de încredere - punct central pentru o
comunicare eficientă.
Probleme în cadrul comunicării descendente:
Supraîncărcare informaţională - volumul intrărilor depăşeşte posibilităţile de prelucrare sau
necesităţile reale. Condiţia comunicării eficiente - timpul şi calitatea informaţiei şi nu cantitatea
ei.
Perceperea informaţiei, condiţionată de:
 recunoaşterea dreptului emitentului de a transmite mesaj;
 convingerea în competenţa emitentului;
 încredere faţă de manager;
 convingerea în credibilitatea mesajului;
 acceptarea scopurilor şi sarcinilor ce se conţin în mesaj.

33
 Când managerul este încrezut că poate evita supraîncărcarea informaţională, el atrage
atenţie asupra satisfacerii a patru categorii de necesităţi ale angajaţilor.
1. Instrucţiuni de muncă.
2. Legătura inversă despre rezultatele muncii.
3. Noutăţi. Mesajul transmise de manageri trebuie să aibă caracter de noutăţi, şi nu
confirmări întârziate a informaţiei primite prin alte canale.
4. Susţinere socială - demonstrarea de către manager, prin intermediul comunicării
interpersonale, a încrederii şi căldurii purtate faţă de lucrători, ceea ce are o influenţă pozitivă
asupra fizicului şi psihicului angajaţilor, asupra nivelului de satisfacţie de muncă şi
performanţele înregistrate.

Comunicare ascendentă.
Probleme ce apar:
1. Reţinerea informaţiei (angajatul nu ridică problema din frica unei reacţii negative a
managementului).
2. Filtrarea - „cenzură”, transmiterea managerului doar a informaţiei pe care angajatul
consideră că managerul doreşte să o audă.
3. Necesitatea unui răspuns. Un răspuns operativ din partea managerului stimulează
comunicarea ascendentă, iar lipsa de răspuns o stopează.
4. Denaturarea mesajului - exagerarea de către angajat a rezultatelor sale, tăinuirea
problemelor apărute.

8.3.Comunicarea neformală şi zvonurile

Comunicarea neformală care există paralel cu comunicarea formală este denumită „viţa
de vie”. Deoarece „viţa de vie” reprezintă o formă de interdependenţe sociale, lăstarele ei este la
fel de dinamic şi schimbător ca şi oamenii. „Viţa de vie” reflectă instinctul natural al omului de a
comunica, deoarece apare de câte ori oamenii se adună în grupuri. „Viţa de vie” nu poate fi
concediată prin ordin. Ea pur şi simplu există. Există mai multe sorturi, tipuri de „viţa de vie”.
Persoanele care participă activ în procesul de transmitere a informaţiei prin intermediul „viţei de
vie” sunt denumite agenţi de legătură.
„Viţa de vie” este un produs al situaţiei - într-o situaţie concretă în condiţiile unei motivaţii
poate participa oricare angajat.
Factorii ce stimulează participarea la „viţa de vie”:
 neliniştea şi neîncrederea;
 participarea (complicitatea) la evenimentele prietenilor şi colegilor;
 informaţia operativă;
 posibilitatea de stabili contacte cu alte persoane;
 caracterul muncii nu împiedică discuţiile;
 participare la activităţi, ce prezintă sursă de informaţii interesante pentru alte persoane;
 personalitatea agentului de legătură.

Caracteristici ale „viţei de vie”:

 Autenticitatea, exactitatea informaţiei. Marea parte a informaţiei transmisă prin
intermediul „viţei de vie" este exactă (75%). Cu toate că informaţia iniţială este
autentică, interpretarea acesteia este denaturată.
 Din punct de vedere a managementului „viţa de vie" este un canal al legăturii inverse
34
 (managerului - despre angajaţi, angajaţilor - despre comportamentul managerului).
 Viteza de transmitere a informaţiei - este mai mare decât orice sistem de comunicării
oficiale.
 „Viţa de vie" are capacitatea de a pătrunde în nişele cu informaţie confidenţială. Este
cunoscu faptul că anume „viţa de vie" este sursa celei mai confidenţiale informaţii.

Deci, informaţia transmisă prin intermediul „viţei de vie” poate avea caracter pozitiv cât şi
negativ pentru manager. Cercetările efectuate relevă că 53% din manageri consideră că „viţa de
vie” are o influenţă negativă asupra organizaţiei; 27% - consideră că are influenţă pozitivă; ar
20% - susţin că „viţa de vie” ar un caracter neutru.
Managerii apelează la „viţa de vie” pentru a organiza „scurgere” sancţionată de informaţii,
utilizând-o în interesele managementului. Managerii care încearcă să nu observe existenţa „viţei
de vie” comit o eroare.

Zvonurile (ştire falsă).

Problema principală a „viţei de vie" sunt zvonurile.
Zvonul este informaţie transmisă prin intermediul „viţei de vie” fără oferirea unor
confirmări autentice.
De cele mai multe ori zvonurile sunt false. Apariţia ştirilor false este generată de:
1) cointeresare şi
2) incertitudine.
Deseori pentru a exprima propriile emoţii şi gânduri, oamenii completează zvonurile cu noi
detalii, amănunte ce denaturează sensul iniţial al informaţiei.
Tipuri de zvonuri:
 încercarea de a micşora incertitudinea;
 încercarea de schimba situaţia;
 cu caracter negativ pentru a băga zâzanii între oameni;
 cu caracter pozitiv, când se discută efectul pozitiv al
 produsului nou.
Acţiunile managementului faţă de zvonuri:
1. Lichidarea cauzei apariţiei zvonului.
2. Atenţie majoră faţă de contracararea (rezistenţei) zvonului.
3. Dezminţirea zvonurilor.
4. Contracararea zvonului cât mai repede.
5. Atenţie majoră prezentării individuale a faptelor autentice.
6. Reţinere de la relatarea zvonului în procesul dezminţirii acestuia.
7. Stimularea ajutorului liderilor neformali.
8. Atenţie faţă de toate zvonurile pentru a înţelege sensul lor.

Cel mai eficient tratament împotriva zvonurilor - eliminare cauzelor ce le generează.

35
 Capitolul 9. Managementul carierei

9.1 Diferenţele individuale în orientarea carierei

Carieră – o succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii profesionale pe care le
atinge o persoană ca şi aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului.
Trei elemente sunt importante în înţelegerea noţiunii de carieră:
1. O succesiune de etape prin care trece un om pe parcursul vieţii sale
profesionale.
Procesul este marcat prin două laturi:
 Carieră externă – succesiunea obiectivă de poziţii din care constă cariera cuiva.
 Carieră internă – interpretarea pe care o dă individul experienţelor profesionale
obiective înţelese numai prin măsura subiectivă a evenimentelor externe.
2. Interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali.
3. Cariera oferă o identitate ocupaţională.

Diferenţe individuale în orientarea carierei

Orientarea carierei – tiparul relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi
activităţilor ocupaţionale.
Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

Orientarea în carieră
 Activităţi preferate
 Talente şi capacităţi
 - Nevoi, valori, motivaţii şi
atitudini Comportamente şi atitudini
 Performanţă şi adaptabilitate
 Sentimentul competenţei,
identitatea şi satisfacţia
profesională
 Atracţia pentru post sau
organizaţie
 Rămânerea în post sau
organizaţie

Mediul profesional
 - Responsabilităţile de serviciu
 - Oportunităţi şi recompense
 - Exigenţe sociale

36
 Teoria lui John Holland asupra tipurilor de carieră

Realist Investigativ

Convenţional Artistic

Întreprinzător Social

9.2 Cariera şi stadiile vieţii adulte

Normele vârstei – aşteptări sociale generale legate de comportamentul adecvat pentru o
persoană de o vârstă dată.

Stadiile vieţii adulte după Levinson

Intervalul
aproximativ Stadiile şi caracteristicile majore
de vârstă
17-22 Tranziţia la stadiul timpuriu de adult. Individul părăseşte adolescenţa, face un pas
preliminar în lumea adulţilor, examinând diferite opţiuni legate de stilul de viaţă şi slăbeşte
dependenţa de părinţi.
22-28 Intrarea în era adultă. Individul selectează şi testează un set de opţiuni legate de rolurile şi
stilurile de viaţă.
28-33 Tranziţia de la 30 de ani. Individul reanalizează opţiunile precedente, adesea cu un
sentiment de grabă în a-şi organiza viaţa şi a face opţiunile necesare înainte de a fi prea
târziu; aceasta poate fi o tranziţie lină sau o criză dureroasă.
33-40 Fixarea. Individul se concentrează pe o agendă specifică de obiective şi avansează, în
termeni ocupaţionali sau neocupaţionali, spre un statut mai înalt.
40-45 Tranziţia de la mijlocul vieţii. Individul reevaluează opţiunile din trecut asupra stilului de
viaţă şi începe să elimine elemente negative şi să testeze noi opţiuni. Schimbări radicale în
elemente majore de viaţă (căsătorie, ocupaţie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din
propria viaţă, numite „criza de mijlocul vieţii”.
45-60 Era adultă medie. Individul duce la îndeplinire schimbările din stilul de viaţă rezultate în
urma tranziţiei. Adesea oamenii „schimbă viteza” şi dedică mai mult timp activităţilor
nonprofesionale, recreative.
60+ Tranziţia adultă târzie şi era adultă târzie. Unele dovezi ale continuării modelului de
reevaluare a alegerilor anterioare şi de încorporare de noi valori, interese şi comportamente
într-un stil de viaţă schimbat.

37
 Stadiile carierei
Intervalul Stadiul carierei şi caracteristicile sale
aproximativ de
vârstă
16-28 Exploatarea. Individul explorează diferite roluri ocupaţionale şi testează o identitate
ocupaţională iniţială. Îşi dezvoltă abilităţile, stabileşte o reţea socială şi o relaţie cu
un mentor, ciocnindu-se cu solicitările emoţionale de la începutul carierei.
22-42 Fixarea. Individul devine un contributor individual în organizaţie, cu o arie specifică
de expertiză. Trece prin conflictele dintre rolul profesional şi cel non-profesional şi
pregăteşte un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.
32-55 Avansarea şi menţinerea. Individul se concentrează pe atingerea obiectivelor
profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie. Reanalizează planurile de
carieră în lumina progreselor făcute. Recalculează importanţa relativă a rolurilor
profesionale şi nonprofesionale. Pentru mulţi, devine clar că poziţia prezentă este cea
mai înaltă în carieră şi puţine promovări mai sunt posibile. Devine mentor.
55 -pensionare Carieră târzie. De obicei, a fost atinsă cea mai înaltă poziţie, şi oamenii încep să
aloce mai multă energie în scopuri extraprofesionale. Principala sursă a contribuţiei
lor este utilizarea cunoştinţelor şi experienţei lor. Mentorizarea poate continua şi în
acest stadiu.

9.3 Managementul unei cariere de succes

Rolul de mentor
Un mentor oferă multe beneficii legate de consolidarea carierei unui tânăr discipol. Ele
sunt posibile datorită experienţei, statutului, cunoaşterii modului de funcţionare a organizaţiei.
Funcţiile mentorului constau în:
 Susţinere. Mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şi promovări
avantajoase.
 Expunere şi vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu persoanele
cheie şi de a cunoaşte alte departamente.
 Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi identifică punctele
tari/forte ale performanţei discipolului.
 Activităţi menite să dezvolte cariera profesională. Lucrările pe care mentorul le dă
discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte abilităţi şi cunoştinţe cheie pentru
progresul carierei.

Carierele şi problemele muncă/familie. Conflictele muncă/familie au surse specifice,

care se modifică de-a lungul stadiilor vieţii.
Suportul organizaţional pentru conflictele muncă/familie:
 Organizaţiile trebuie să dea angajaţilor informaţii exacte despre exigenţele posibile şi a
rutelor de carieră disponibile.
 Săptămână comprimată, împărţirea postului, concedii de maternitate sau paternitate şi
programe de reamplasare a partenerilor.
 Oferire unui sprijin persoanelor ce se confruntă cu aceste probleme: creşe, instruirea
supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele nonprofesionale din viaţa
angajaţilor.

Concepţia de self-employment, chiar ca angajat într-o mare companie, ajută la

construirea unei cariere elastice. Există strategii de carieră care pot ajuta pe oameni să anticipeze
problemele, să ţină sub control inevitabilele cotituri şi răsturnări. De exemplu:

38
  Cunoaşte-te pe tine însuţi.
 Cunoaşte-ţi mediul profesional.
 Îngrijeşte –ţi reputaţia profesională.
 Rămâi mobil şi mereu în evoluţie.
 Fii atât specialist cât şi generalist.
 Documentează reuşitele proprii.
 Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi.

Organizaţiile au multe de câştigat prin încurajarea eforturilor angajaţilor de a-şi menţine

abilităţile profesionale. Iniţiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:
 Programe de planificare a carierei.
 Consilierea pentru carieră.
 Sisteme de informaţii despre carieră.
 Jalonarea şi evaluarea abilităţilor.
 Informaţii despre direcţia strategică şi rezultatele economice ale firmei.
 Sprijin extins pentru educaţie şi instruire.
 Flexibilitatea locului de muncă.

39
 Capitolul 10. Cultura organizaţională

10.1. Motivele conformării sociale şi factorii care influenţează conformarea la norme.

Socializarea
Mai ales pentru un manager sau lider al organizaţiei este important să cunoască motivele
pentru care angajaţii se conformează normelor organizaţiei, deoarece intervenţiile sale [care au
adesea efecte la toate nivelurile organizaţiei] pot duce neaşteptat la reducerea eficienţei, a
eficacităţii sau a productivităţii. Johns (1998) enumeră trei motive esenţiale ale conformării
sociale, motive uşor identificabile şi la nivel organizaţional:
a. acceptarea – indivizii îşi modifică normele proprii pentru a evita pedepse sau a obţine
recompense. Comportamentul este de asemenea ajustat, dar în aceste situaţii
persoanele nu împărtăşesc cu adevărat valorile care stau la baza normei;
b. identificarea – indivizii se conformează normei pentru că susţinătorii acesteia sunt
atractivi, apărând dorinţa de identificare cu aceştia;
c. internalizarea – presupune acceptarea deplină şi sinceră a atitudinilor, valorilor şi
credinţelor care au stat la baza normei.
Conformarea la normele organizaţiei nu este însă un proces atât de simplu precum pare
prin simpla enumerare a motivelor care stau la baza ei. O serie de factori pot să acţioneze ca
moderatori ai deciziei (mai mult sau mai puţin conştiente) de conformare, astfel Johns (1998) îi
enumeră pe următorii:
a. vizibilitatea publică – (vezi şi experimentul lui Asch, la fel şi pentru b şi c);
b. mărimea opoziţiei
c. disensiunile
d. problema în cauză – aspectele dificile sau ambigue cresc tendinţa subiectului de a
se conforma normei
e. statutul – persoanele cu statut ridicat au dobândit probabil acest statut prin
conformarea îndelungată la norme, de aceea este probabilă apariţia conformării în cazul
problemelor întâmplătoare ale organizaţiei. Lor li se acordă însă creditarea de idiosincrazie
(capitalul de credit social câştigat anterior le permite ocazional să devieze de la norme fără
teama de pedeapsă).
Individul ia contact cu normele organizaţiei în trei momente distincte: înainte de a face
parte din ea, imediat după intrare şi după o anumită perioadă de activitate în organizaţia
respectivă. Acest proces prin care oamenii învaţă normele şi rolurile care sunt necesare pentru a-
şi îndeplini îndatoririle poartă numele de socializare (Johns, 1998).

10.2. Angajamentul organizaţional

Este o atitudine care reflectă tăria legăturii dintre un angajat şi o organizaţie; se poate
manifesta la trei niveluri: afectiv (bazat pe identificarea şi implicarea persoanei cu organizaţia),
de continuitate (bazat pe costurile implicate de părăsirea organizaţiei) şi normativ (bazat pe o
ideologie sau sentiment de obligaţie faţă de o organizaţie) (Johns, 1998). Este evident că la baza
fiecăruia stau motive diferite, care trebuie să se afle în atenţia managerului. Enumeraţi voi câteva
motive pentru fiecare!
Consecinţele unui nivel ridicat al angajamentului organizaţional se asociază cu: reducerea
fluctuaţiei latente şi reale de personal, creşterea performanţei (pentru angajamentul afectiv),
scăderea performanţei (pentru angajamentul de continuitate – vezi oamenii blocaţi în organizaţii

40
pe care le detestă), conflicte între viaţa de familie şi viaţa de muncă, apariţia comportamentelor
lipsite de etică, lipsa de inovare, rezistenţa la schimbare.

10.3. Ce este cultura organizaţională?

Sintagma „cultură organizaţională” a fost introdusă în literatura de specialitate de
Pettigrew, în 1979, bucurându-se de o creştere rapidă a popularizării la începutul anilor 1980.
70% dintre articolele publicate în reviste care vizează comportamentul organizaţional şi
managementul resurselor umane includ conceptul de cultură (Budean şi Pitariu, 2008).
Cu toate că acest concept nu este unul uşor de definit, cei mi mulţi îl înţeleg informal ca
fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaţii. Stilul organizaţiei iese mai mult în
relief dacă ne imaginăm cum ar fi să lucrăm pentru organizaţii foarte diferite: Walt Disney,
Universitatea din Oradea sau European Drinks. Chiar bazându-se numai pe cele transmise prin
mass-media, ne dăm seama că aceste organizaţii oferă locuri de muncă foarte diferite.
Mai formal, cultura organizaţională constă din credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite
care există într-o organizaţie; aceste credinţe etc. vor determina normele care apar în organizaţii
şi manifestările comportamentale corespunzătoare (Johns, 1998).
Termenul „împărtăşite” nu înseamnă neapărat că membrii organizaţiei au ajuns la un acord
unanim în ceea ce priveşte valorile (deşi acest lucru se poate întâmpla), ci mai degrabă că au fost
expuşi în acelaşi fel la ele şi că au un minim de înţelegere comună a acestora.
Schein (1990) propune o perspectivă dinamică de definire a culturii, care include felul în
care este învăţată, transmisă şi schimbată cultura. Cultura organizaţională ar fi pattern-ul
(tiparul) asumpţiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce
învaţă să îşi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă, care funcţionează
suficient de bine pentru a fi considerate valide şi, de aceea, transmise noilor membri, ca modul
corect de a percepe, gândi şi simţi în legătură cu acele probleme (apud Vlăsceanu, 2003).
Caracteristici ale culturii organizaţionale (Johns, 1998):
 reprezintă un „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care consideră influenţa
culturii ca fiind înţeleasă de la sine. Devine evident mai ales când comparăm culturile
între ele sau încercăm să modificăm cultura existentă;
 cultura implică ipoteze, credinţe şi valori de bază, de aceea ea tinde să fie destul de
stabilă în timp;
 conţinutul unei organizaţii poate implica factori interni organizaţiei (de ex. asumarea
de riscuri) sau externi acesteia (de ex. „clientul înainte de toate”);
 cultura poate să aibă un impact mare asupra performanţelor organizaţiei şi satisfacţiei
membrilor.
Adeseori în organizaţii se dezvoltă subculturi, care reflectă diferenţele dintre departamente,
diferenţele de instruire sau cele ocupaţionale. De exemplu, ne aşteptăm să existe diferenţe între
departamentul contabil, cel de personal şi cel de dezvoltare şi inovaţie (stabiliţi voi care sunt
aceste diferenţe!). Organizaţiile puternice vor dezvolta o cultură integratoare, care să poată
controla astfel de diviziuni.

10.4. Conceptul de cultură puternică

Cultura puternică se caracterizează printr-o intensitate mare şi răspândire largă a
credinţelor, valorilor şi ipotezelor. Cu alte cuvinte, acestea sunt sprijinite puternic de majoritatea
membrilor, traversând orice subcultură care poate exista.

41
 Trei aspecte sunt importante în legătură cu acest tip de cultură. În primul rând, puterea
culturii nu depinde neapărat de mărimea organizaţiei. Interiorizarea puternică a credinţelor şi
valorilor comune de către membrii unei organizaţii cum ar fi o şcoală mică va duce la crearea
unei culturi puternice. În al doilea rând, culturile puternice nu necesită neapărat o supunere
oarbă. Unele culturi pot sprijini de exemplu nonconformismul, sub forma inovării sau a
creativităţii. În al treilea rând, se pune întrebarea dacă întotdeauna o cultură puternică duce la
succes.
1. Punctele tari şi slabe ale culturilor puternice
A. Puncte tari
coordonarea
În organizaţiile eficace, mâna dreaptă (de exemplu finanţele) ştie întotdeauna ce face mâna
stângă (de exemplu producţia). Valorile împărtăşite pot facilita comunicarea organizaţională,
diferitele părţi ale organizaţiei pot învăţa unele de la altele şi îşi pot coordona eforturile. Acest
lucru este deosebit de important mai ales în organizaţiile descentralizate, orientate spre echipă.
rezolvarea conflictelor
Este posibil ca într-o organizaţie să aibă loc conflicte puternice din cauza intensităţii cu
care sunt sprijinite valorile centrale. Fricţiunile sunt inevitabile în organizaţii. Cu toate acestea,
valorile centrale pot fi un mecanism puternic care să ajute în final la rezolvarea conflictelor. De
exemplu, într-o firmă a cărei valoare centrală este oferirea fanatică de servicii consumatorilor
este posibil ca managerii să nu se poată pune de acord în legătură cu o anumită problemă legată
de consumatori. Totuşi, valoarea centrală va oferi adeseori răspunsul pentru rezolvarea
conflictului – „Să lăsăm persoana care se află cel mai aproape de consumator să rezolve
conflictul!”
succesul financiar
În condiţiile în care comparăm două organizaţii care au aproximativ aceleaşi caracteristici,
diferind doar în ceea ce priveşte puterea culturii, nu ar fi surprinzător să concluzionăm că
organizaţia cu o cultură mai puternică are mai mult succes financiar. Există un acord din ce în ce
mai larg acceptat cum că o cultură puternică contribuie la succes şi la alţi indicatori ai eficienţei
organizaţionale atunci când cultura sprijină misiunea, strategia şi obiectivele organizaţiei.
B. Slăbiciuni
rezistenţa la schimbare
Scopurile specifice ale unei organizaţii se pot schimba ca răspuns la presiunile externe; o
cultură puternică potrivită care a adus succesul în trecut poate să nu mai fie de ajutor în noile
condiţii. Puternicul consens referitor la valorile comune şi comportamentul corespunzător care
fac o cultură puternică se pot dovedi foarte rezistente la schimbare, ceea ce poate distruge
abilitatea de a inova a unei organizaţii.
ciocnirile culturale
Se observă cel mai bine în cazul achiziţiilor sau fuziunilor organizaţionale.
patologie
Anumite culturi puternice pot ameninţa eficacitatea organizaţională fiindcă sunt patologice
. Asemenea culturi pot fi bazate pe credinţe, valori şi ipoteze care sprijină o concurenţă internă
puternică, secretomania sau paranoia, care lasă cu greu timp pentru a face afaceri.

10.5. Factori care contribuie la cultură

Vom lua în considerare doi factori cheie care contribuie la fondarea şi continuitatea
culturilor organizaţionale.
42
 A. Rolul fondatorului
Este posibil ca o cultură să apară în timp fără să fie nevoie de intervenţia unui individ
cheie. Totuşi, este de observat faptul că foarte multe culturi puternice reflectă valorile unui
fondator al organizaţiei. Sunt evidente amprentele lui Walt Disney asupra Disney Corporation
sau a lui Bill Gates asupra Microsoft. Astfel de amprente sunt evidenţiate adesea printr-o serie de
povestiri despre fondator, trecute din generaţie în generaţie de angajaţi, ceea ce asigură o
consolidare continuă a valorilor esenţiale ale companiei. În mod similar, majoritatea experţilor
consideră că managementul de vârf structurează cultura unei organizaţii, care va urma calea care
prezintă interes pentru conducere. Liderii asigură nu numai inventarea de noi soluţii, dar oferă şi
o anumită securitate grupului
B. Socializarea
Procesul de socializare este cheia culturii care apare într-o organizaţie, deoarece
socializarea este mijlocul prin care indivizii dobândesc accesul la credinţele, valorile şi ipotezele
acelei culturi. Culturile slabe şi fragmentate prezintă adesea o selecţie haotică a personalului şi
mai ales un proces haotic de socializare ulterioară angajării. Pe de altă parte, culturile puternice
se străduiesc din greu să expună angajaţii unui proces de socializare etapizat, elaborat cu grijă
(Johns, 1998).
selectarea angajaţilor – noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă pentru a-i obţine pe cei
care sunt capabili să se adapteze culturii existente, asigurându-se că indivizii nedoriţi
se vor elimina singuri;
degradarea şi ridiculizarea – se referă la umilirea noilor angajaţi, astfel încât aceştia
să fie deschişi pentru ca prelua normele noii organizaţii;
instruirea „în tranşee” – angajaţii sunt puşi să muncească în unul dintre domeniile
esenţiale ale companiei, pentru a înţelege modul în care funcţionează organizaţia. Nu
este neobişnuit ca angajaţii noi, indiferent de pregătire, să petreacă efectiv luni de zile
la linia de asamblare pentru a înţelege cultura unică pe care a dezvoltat-o firma la acest
nivel.
recompensarea şi promovarea – sunt utilizate cu grijă pentru a-i consolida pe angajaţii
care au o activitate bună în domenii care sprijină obiectivele organizaţiei;
expunerea la cultura esenţială – credinţele şi valorile centrale sunt afirmate permanent
pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor;
folclorul organizaţional – membrii sunt expuşi povestirilor care consolidează natura
culturii;
modele de roluri – sunt identificaţi oameni care au făcut carieră în organizaţie, pentru
a asigura noilor membri modele de roluri ale căror acţiuni şi concepţii corespund
culturii.
O cultură cu adevărat puternică este determinată de coerenţa acestor etape şi de
consolidarea lor reciprocă.

10.6. Diagnosticarea culturii

Una dintre căile de a înţelege o cultură este prin examinarea simbolurilor, ritualurilor şi
povestirilor care caracterizează modul de viaţă din organizaţie. Acestea reprezintă mecanisme de
învăţare şi consolidare a culturii.
A. Simboluri
Anumiţi manageri sunt deosebit de pricepuţi în utilizarea conştientă a simbolurilor pentru
consolidarea valorilor culturale. Carl Reichardt, director general la Wells FArgo, este cunoscut
43
ca un fanatic al reducerii costurilor. Potrivit uneia dintre povestirile care circulă despre el,
Reichardt i-a primit pe managerii care solicitau creşteri ale cheltuielilor care le fuseseră alocate
prin buget stând pe un scaun vechi şi scâlciat. După ce managerii şi-au expus doleanţele,
directorul a arătat spre materialul uzat al scaunului, emiţând astfel un puternic mesaj simbolic de
austeritate financiară (Johns, 1998).
B. Ritualuri
Petrecerile, ieşirile la iarbă verde sau pe plajă indică adesea o cultură orientată spre
colegialitate şi tinereţe. Ritualurile nu trebuie neapărat să fie foarte exotice pentru a transmite un
mesaj cultural. În anumite companii, evaluarea anuală poate să fie privită ca un eveniment
pozitiv, care asigură feed-back şi informaţii despre dezvoltarea individuală, consolidând astfel
cultura; în alte companii, acelaşi eveniment poate fi văzută ca un exerciţiu de degradare şi
ridiculizare.
C. Povestirile
Folclorul organizaţiei este un obişnuit al culturii. Povestirile repetate noilor angajaţi au
rolul de a comunica „cum merg lucrurile” în respectiva organizaţie, indiferent dacă sunt
adevărate, parţial adevărate sau chiar false. Cercetarea a arătat că multe dintre povestirile
organizaţionale au la bază câteva teme comune:
Cât de uman este şeful cel mare?
Poate o persoană umilă să se ridice până la vârf?
Este posibil să fiu dat afară?
Mă va ajuta organizaţia atunci când va trebui să plec?
Cum va reacţiona şeful la greşeli?
Cum se va descurca organizaţia când va întâlni un obstacol?

44
 Capitolul 11. Leadershipul

11.1. Puterea şi politicile organizaţionale

Puterea – capacitatea de a influenţa pe alţii aflaţi între-o stare de dependenţă.
Caracteristicile puterii:
1. este capacitatea de a influenţa comportarea altora,
2. faptul că ţinta puterii este dependentă de deţinătorul puterii nu implică o relaţie proastă
între cei doi,
3. puterea poate „curge” în orice sens într-o organizaţie,
4. puterea este un concept larg, care se aplică atât indivizilor, cât şi grupurilor.
Tipurile de putere în cadrul organizaţiei:
1. puterea legitimă – derivă din poziţia sau funcţia persoanei în organizaţie, fiind deseori
numită autoritate.
2. puterea de recompensare – deţinătorul puterii exercită influenţa producând efecte
pozitive şi prevenind cele negative în interacţiunea sa cu ţinta exercitării puterii.
3. puterea de forţare devine accesibilă atunci când deţinătorul puterii poate exercita
influenţă folosind pedeapsa şi ameninţarea.
4. puterea de referinţă există atunci când deţinătorul puterii este simpatizat de către
ceilalţi. Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează uşor.
5. puterea de expertiză. În orice situaţie tindem să ne lăsăm influenţaţi de experţi sau de ce-
i care-şi fac bine munca.
Reacţiile salariaţilor la diferite surse de putere:
Tipurile de putere Continuum-ul cooperării salariaţilor
Rezistenţă Acceptare Angajare
De forţare
De recompensare
Legitimă
De expertiză
De referinţă

Factorii, ce influenţează nivelul de putere:

 Încrederea în sine
 Sexul
 Intelectul
 Vârsta
 Valorile culturii naţionale
 Caracteristicile individuale

Politica Organizaţională – urmărirea interesului propriu într-o companie, inclusiv atunci

când acesta nu corespunde obiectivelor organizaţionale.

Domenii, ce influenţează asupra politicilor organizaţionale:

 Resursele financiare
 Scopurile
 Procesul decizional

45
  Tehnologiile
 Schimbările

11.2 Abordările cu privire la noţiunile de leader

Leaderismul sau leadershipul – influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra
atingerii obiectivelor altora, într-un context organizaţional.
În baza leaderismului se află spiritul de echipă – starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a
gândi, simţi şi a se comporta organizat în vederea realizării unui scop comun.
Influenţa este exercitată utilizând anumite tipuri de puteri şi un set de abilităţi proprii.

Abordările în studierea leadershipului:

1. Abordarea trăsăturilor de leader
– studiază trăsăturile specifice leaderului.

2. Abordarea comportamentală
–studiază exemplele şi modelele de comportament ale leaderului.

3. Abordarea situaţională
–studiază interdependenţa şi influenţa diferitor factori asupra comportamentului leaderului.

Abordarea trăsăturilor de leader – analiza calităţilor specifice leaderilor. Se consideră,

că leaderii posedă anumite abilităţi native, care îi deosebesc şi le permit să efectueze conducerea
asupra altora.
Teodor Tid „Arta de a fi leader” (1935)
 Rezistenţa fizică şi emoţională
 Înţelegerea scopurilor organizaţiei şi direcţionarea activităţii ei
 Entuziazm
 Bunăvoinţa
 Corectitudine
 Comunicabilitate
Robert Stogdill (1948)
 Intelect
 Superioritate asupra altora
 Încrederea în sine
 Entuziazm
 Profesionalizm
Woren Bennis
 Direcţionare
 Pasiune
 Integritate
(orientează, dar nu organizează)
La sfârşitul anilor 50 ai secolului XX s-a ajuns la concluzia că este imposibil de făcut
inventarierea calităţilor de lider ( 80 calităţi nu pot fi întruchipate dar la un singur om).
Abordarea comportamentală – studiază exemplele şi modelele de comportament ale
leaderului.
1. Kurt Lewin – stilul autoritar, democrat(participativ) şi liberal.
46
 Scala comportamentelor de conducere
Conducere axată Conducere axată
pe şef pe subalterni

Aria de libertate a
Utilizarea autorităţii de subalternilor
către şef
Şeful adoptă Şeful Şeful Şeful Şeful prezintă Şeful Şeful permite
decizii şi le “vinde” prezintă idei prezintă probleme, defineşte subalternilor să
anunţă decizii şi provoacă schiţe de obţine limitele, cere lucreze fără
întrebări decizii sugestii, grupului să restricţii impuse
susceptibile formulează decidă de superior
de decizii prin
modificare consens
AUTORITAR DEMOCRAT LAISSEZ-FAIRE

Fiecare conducător, în situaţia sa concretă de conducere, exercită puterea într-un mod

personal, care este deosebit de pregnant în situaţiile de decizie: liderul autoritar ia singur
deciziile şi le comunică membrilor grupului sub forma unor dispoziţii, cel democratic
încurajează dezbateri în grup pentru adoptarea deciziilor prin consens, în timp ce liderul laissez-
faire lasă deplină libertate grupului de a lua decizii, fără a-şi exercita, în fapt, puterea.
2. R. Blake şi G. Mouton – grila managerială (81 de stiluri, ce caracterizează corelaţia
dintre orientarea spre relaţiile umane şi spre scopurile întreprinderii).
3. D. MacGregor – Teoria X şi Y.
Stilurile caracterizate în aceste teorii sunt clare, dar nu este bine definit în ce situaţii şi cu
ce angajaţi trebuie să fie folosit fiecare stil.
Abordarea situaţională – studiază interdependenţa şi influenţa diferitor factori asupra
comportamentului leaderului.
Leaderismul situaţional presupune interdependenţa şi influenţa diferitor factori asupra
comportamentului leaderului.
Factorii situaţionali includ:
 Necesităţile şi calităţile personale ale angajaţilor
 Caracterul sarcinii
 Cerinţele şi impactul mediului

Modelul leaderismului situaţional a lui Hersi şi Blanshar

Comportamentul orientat la relaţii

47
 max
De menţinere De tutelă

Comportament orientat
spre relaţii umane S3 S2

S4 S1

De delegare Directiv
min
min Comportament orientat spre scop max

Stilul de leaderism Acţiunile leaderului Luarea deciziei

S1 Directiv Instruieşte detaliat, controlează atent Leader
S2 De tutelă Lămureşte deciziile, dă posibilitatea de a Leader. După o discuţie
clarifica lucrurile comună
S3 De menţinere Se împărtăşeşte cu ideile, contribuie la Leader. Adepţi cu
luarea deciziei susţinerea leaderului
S4 De delegare Propune altora responsabilitatea pentru Adepţi
luarea i realizarea deciziilor

Nivelul de Nivelul de competenţă Nivelul de motivare Stilul de leaderism

pregătire a angajaţilor
R1 Jos Mediu-înalt S1
R2 Jos-mediu Jos-mediu S2
R3 Mediu-jos Mediu-înalt S3
R4 Înalt Înalt S4

11.3. Tendinţele actuale în leadership

Determinanţii leaderismului:
1. caracterul persoanei:
a. inteligenţa – capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive,
b. harisma – abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor persoane
în derularea anumitei acţiuni,
c. hotărârea, insistenţa
2. pregătirea:
a. generală – baza comportamentului general individual şi social, care asigură fondul de
cunoştinţe, mai ales în pan comunicaţional,
b. de specialitate în domenii - competenţă profesională, competenţa managerială,
3. situaţia în care se află managerul şi înseşi organizaţia

Daniel Goleman – Intelectul emoţional şi leaderismul

1. Cunoaşterea emoţiilor sale şi personalităţii sale
2. Abilităţile de a conduce cu sine şi cu sentimentele sale
3. Perceperea sentimentelor şi dorinţelor altor persoane
4. Conducerea cu sentimentele şi dorinţele altor persoane
48