Perioada dificil prin care trec nc multe dintre firmele romneti si nu numai, face ca preocuparea

managerilor s se concretizeze mai mult asupra obinerii profitului imediat i mai rar asupra unor aspecte
mai puin evidente, cum este i influena comunicrii si motivarii asupra productivitii muncii sau stilul
de leadership aplicat de acestia in corelatie cu subordonatii lor. Frecvent, managerii nu considera
comunicarea, motivarea sau leadership ca fiind un factor important care poate afecta performana
personalului aflat in subordine.
Modul n care comunicm cu cei din jurul nostru n activitatea profesional, dar si motivatia pe care le-o
oferim acestora, i pune amprenta asupra rezultatelor obinute. De calitatea comunicrii manageriale, dar
si de stilul de leadership aplicat depinde modul n care se folosete resursa uman i n particular
productivitatea muncii obinut de aceasta. Fiecare individ are un anumit stil de comunicare format n
urma educaiei, deprinderilor, convingerilor i scopurilor personale, de asemenea, fiecare persoana se
activeaza la diferite impulsuri si devine motivata in ceea ce face. Acesta nu asigur ntotdeauna o
comunicare si o motivare eficace i eficient.
Apreciem c este necesar ca managerii s urmreasc la subordonai, dar i la propria persoan,
schimbarea de atitudine fa de tiinta comunicrii prin contientizarea efectelor pozitive i negative ale
propriului stil de comunicare i prin sensibilizarea fa de necesitatea dobndirii unor abiliti de
comunicare, dar si a unor abilitati de motivare. Este lesne de inteles ca motivarea este strans legata de
modul de comunicare. Managerul competent nu trebuie s comunice la ntmplare i dup bunul plac, ci
conform unor strategii i stiluri de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaionale.
Stilurile de comunicare folosite de manageri genereaz climatul de comunicare specific organizaiei, iar
de acest climat depind performana i productivitatea acestuia. Totodata, si stilul de comunicare trebuie sa
corespunda stilului de leadership pe care managerul il pune in aplicare si il utilizeaza in functie de
strategia companiei, de situatia in care se afla si de modul de lucru pe care l-au folosit pana in momentul
de fata.
Pornind de la implicaiile pe care comunicarea managerial le poate avea asupra productivitii muncii,
att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul relaiilor dintre angajai, dar si stilurile de leadership pe care
managerii le folosesc in coordonarea echipelor si motivarea acestora prezentam mai jos rezultatele unui
studiu realizat pe 100 de firme la nivel national.
n realizarea prezentarii a fost necesar mai nti definirea stilurilor de comunicare manegerial, dar si a
stilurilor de leadership.
Stilul de comunicare managerial poate fi definite ca modul n care comunic un manager, ntr-un anumit
context. La fel ca i coninutul i forma mesajului, stilul de comunicare managerial trebuie s fie adecvat
scopului i obiectivelor comunicrii, destinatarului ei, situaiei i contextului comunicrii i chiar i
canalului de comunicare folosit. Literatura i practica de specialitate prezint un numr mare de tipuri de
comunicare, grupate dup anumite criterii.
n cercetarea noastr am considerat gruparea stilurilor de comunicare n patru categorii: blamare, de
informare-dirijare, de convingere i de rezolvare de probleme. Am ales aceast clasificare,
deoarece considerm c ea corespunde cel mai bine stilurilor de comunicare utilizate de manageri n
practic.

Caracteristicile principale ale acestor stiluri de comunicare canstau n:

stilul de tip blamare, care are drept scop de a critica, de a acuza, de a gsi greeala, de a gsi un
vinovat. Managerul adopt o atitudine de judector, de evaluator. Managerul este cel care vorbete i nu
accept rspunsuri sau puncte de vedere din partea receptorului (subordonatului). Folosind acest stil,
managerul va obine efectul dorit, adic subordonatul fie i va schimba comportamentul pe moment, fie
accept sau recunoate acuzaia adus;
stilul de tip informare-dirijare, care are drept scop de a da explicaii, instruciuni, decizii. Managerul
concepe dinainte mesajul, iar subordonatul trebuie s execute. Mesajul este formulat clar, concis i este
axat pe sarcina pe care subordonatul trebuie s o ndeplineasc;
stilul de tip convingere, care urmrete obinerea unui acord, acceptarea unui plan, efectuarea unei
aciuni, implementarea unei schimbri. Managerul domin comunicarea prin faptul c el cunoate ituaia
i soluia. Pentru a-l convinge pe subordonat, managerul ascult activ i realizeaz feedback. Dac
argumentele folosite prin mesajul transmis sunt raionale, managerul poate reui s-l conving pe
subordonat.
stilul de tip rezolvare de problem, care are drept scop rezolvarea problemelor care apar. Se apeleaz
la principiile comunicrii suportive i niciunul dintre interlocutori nu domin comunicarea. Comunicarea
este descriptiv, se bazeaz pe fapte, iar fiecare interlocutor i exprim opiniile, chiar dac acestea sunt
contrare.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Rezultate la nivel general al organizatiei

1. Obiectivul comunicarii manageriale
- toate rspunsurile nominalizeaz sarcini sau caliti ale angajailor. Nimeni nu menioneaz unul
dintre cele patru obiective majore ale comunicrii, i anume: receptarea corect a mesajului;
nelegerea corect; acceptarea mesajului; provocarea unei reacii la interlocutor (o
schimbare de comportament sau atitudine).
2. Tehnici de comunicare
- ca tehnici de comunicare menionate sunt specificate: feedbackul (25%), ascultarea (40%),
tehnica ntrebrilor (71%).

3. Stilurile de comunicare practicate la nivel de companie

- (A) stilurile de comunicare sunt cunoscute n mic msur, 46% manageri i 2% executani;
- (B) cei chestionai sunt interesai n mare msur (93% - managerii) si (78% - subordonatii) de
stilurile de comunicare;
- (C) este contientizat importana stilurilor de comunicare asupra productivitii muncii (87%),
influeneaz att creterea ct i descreterea acestui indicator;
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

Manageri

Subordonati

Total

(D) stilul de comunicare nu este reglementat n cadrul

niciunei firme din cele analizate (100%).

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

DA

NU

Toti angajatii

Managerul

4.
Perturbatii in procesul de comunicare
- (A) 60% dintre respondeni confirm prezenta perturbaiilor. Acestea sunt diferite de la un subiect
la altul, ceea ce confirm faptul c numrul perturbaiilor este destul de mare. (B) Aceast
constatare infirm rspunsul restului de 40% dintre respondeni, care susin c la locul lor de
munc nu exist perturbaii n comunicare;

(C) la cerina de a numi dou aciuni ale managerilor pentru nlturarea perturbaiilor n
comunicare, dei s-au fcut aceste concretizri, nicio aciune nominalizat nu poate fi acceptat
ca rspuns corect. Astfel s-au nominalizat pentru eliminarea perturbaiilor: afie, mprirea
urgenelor ntre angajai etc. 80% dintre respondeni au rspuns c perturbaiile n comunicare
influeneaz negativ calitatea muncii. Tot 80% din rspunsuri susin c perturbaiile afecteaz
climatul de comunicare. (D) Ca responsabili pentru perturbaiile n comunicare sunt nominalizai:
toi angajaii (40%) i eful departamentului (25%).
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Au abilitati de comunicare
Managerii

Orala

Scrisa

5.
-

Abilitatile si pregatirea manageriala in domeniul

comunicarii
managerii direci au abiliti de comunicare (100%). Acelai procent de 100% caracterizeaz prin
nu faptul c niciunul dintre subieci nu a urmat niciun curs n domeniul comunicrii pentru c
n firm nu au fost organizate programe de instruire pentru dobndirea abilitilor de comunicare.
Forma de comunicare predominant este considerat comunicarea oral 60% i scris 40%.

6. Misiunea si strategia companiei in domeniul comunicarii

- subiecii (100%) afirm c misiunea i strategia ntreprinderii le sunt comunicate de ctre efi;

Nivel
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Strategia comunicata de sef

100% dintre subieci susin c pot comunica conducerii

de vrf problem care i intereseaz i/sau ngrijoreaz, dar numai prin intermediul efului direct
sau al liderilor sindicali;

dei angajaii cunosc n general problemele firmei, numai 64% afirm c sunt informai asupra
problemelor cu care aceasta se confrunt.

7. Comunicarea factor de influenta asupra domeniilor companiei

- respondenilor li s-a cerut s aleag dintr-o list de 11 domenii cele care sunt influenate pozitiv
de o comunicare managerial eficient.

Rezultate la nivelul executantilor

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1.
-

DA

Nu

Uneori

Comunicarea manager subordonat i

productivitatea muncii executanilor
(A) 70% dintre subieci afirm c discut tot timpul cu managerul direct probleme legate de
activitatea general a companiei; restul de 30% susin ca acest lucru are loc uneori;
(B) 5% dintre rspunsuri arat c managerul este interesat de prerile i sugestiile subordonailor.
Procentul celor crora nu le sunt ascultate sugestile este destul de mare, i aceast deficien n
comunicarea managerial poate influena negativ productivitatea muncii;
rspunsurile arat c relaiile de munc cu superiorii sunt normale, dar se bazeaz n principal pe
probleme legate de serviciu;
(C) dei 65% dintre subieci consider c deciziile primite sunt clare, pentru restul de 35% sunt
nenelese corect, lucru care poate crea deficiene n munca efectuat de acetia;
toi respondenii au rspuns c pot cere lmuriri suplimentare atunci cnd nu au ineles corect
mesajul i c pot prezenta opinii opuse de ale efului dac consider c sunt bune;
majoritatea afirm c pot prezenta opinii diferite de ale managerului;
(D) 60% dintre subieci susin interesul efului fa de problemele subordonailor;
relaiile de munc cu efii sunt apreciate de marea majoritate a subiecilor ca fiind normale,
bazate pe respect reciproc;

(E) 66,7% susin ca mesajele managerilor sunt clare i bine nelese 26,7% susin c acest lucru se
ntmpl adeseori, i doar 6,7% nu neleg corect coninutul mesajului. Acest lucru sugereaz
necesitatea intensificarii eforturilor managerilor pentru emiterea unor mesaje clare;
(F) marea majoritate (93%) afirm c n cazul n care nu au neles mesajul transmis, cer i
primesc explicaii suplimentare n mod operativ;
(G) 70% dintre respondeni afirm c ar prezenta efilor opinii diferite de ale acestora, dei cu
anumite precauii, pentru a nu-i supra;
marea majoritate a respondenilor afirm c solicitrile managerilor in cont de timpul i de
posibilitile oferite la locul de munc;
(H) 100% dintre subieci sunt de acord c exist o strns corelare ntre comunicare i
productivitate. 86,7% dintre subieci afirm c se practic comunicri de ndrumare i sftuire;
n comunicare managerul trebuie s comunice concret, specific i nu n general, cerina
ndeplinit n cadrul firmei analizate, aa cum rezult din procentele rspunsurilor la aceast
ntrebare;
aceste rspunsuri arat disponibilitatea managerilor pentru dialog;
(J) 76,9% dintre respondeni confirm utilizarea de ctre manageri a feedbackului n comunicare;
procentul este destul de mic, avnd n vedere c acest lucru afecteaz calitatea comunicrii.

70.00%
60.00%
Important sa se cunoasca
reguli de comunicare
50.00%
40.00%
Nu sunt necesare reguli
30.00%
20.00%
Neutru
10.00%
0.00%

2.
-

Respondenti

Pregatirea in domeniul comunicarii a executantilor

60% dintre respondenii consider c nu este necesar s cunoasc anumite reguli pentru a
comunica eficient, aspect ce demonstreaz c nu exist o percepere corect a procesului de
comunicare;
numai 13,3% dintre respondeni susin c pentru a comunica eficient este necesar cunoaterea
anumitor reguli. Aceast concepie, gsit i la rspunsurile din alte chestionare, este total greit
i sugereaz necesitatea unei instruiri a angajailor n domeniul comunicrii manageriale.
3. Comunicarea si climatul de munca

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

A
DA

B
NU

95% dintre subieci afirm c solicitrile exprimate de manager in

cont de timpul i posibilitile oferite de locul de munc, ceea ce denot o preocupare a
managerilor pentru realizarea unui climat de munc raional;
comunicarea managerial practicat nu este ntotdeauna transparent, ceea ce influeneaz negativ
performanele subordonailor. Marea majoritate dintre subieci susin c managerul direct este
interesat de problemele cu care se confrunt echipa cu care lucreaz;
86,6% confirm preocuparea managerilor pentru derularea unui proces de comunicare liber,
nedistorsionat, n timp ce 13,3% nu susin acest aspect. Avnd n vedere rolul managerilor n
instaurarea unei comunicri transparente, 13,3% este un procent mare pentru desfurarea unei
comunicri eficiente.

4. Comunicarea in procesul de munca

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

B
DA

NU

(A) 100% dintre subieci sunt de acord c exist o strns

corelare ntre comunicare i productivitate. (B) Numai 86,7% dintre subieci afirm c se practic
comunicare de ndrumare i sftuire;
se constat c nu toi managerii reuesc s-i conving subordordonaii c prin comunicare se
urmrete, pe lng alte aspecte, i creterea performanelor n munc. Analiznd exemplele date
de subieci, se constat c informaiile sunt preponderent formale, referitoare la procesul de

producie i instruciuni pentru desfurarea activitii, ceea ce contribuie direct sau indirect la
creterea productivitii muncii;
(C) 92,9% afirm c practicarea unei comunicri orientate pe o anumit problem faciliteaz o
comunicare eficient. Existena unui procent de 7,1% ce confirm comunicarea orientat pe
persoan este totui mare, avnd n vedere c o astfel de comunicare nu sprijin i dezvolt relaii
pozitive de munc;
respondenii, n marea lor majoritate, susin c sunt informai, indiferent de modul n care se
realizeaz aceasta. Pe lng edine, se organizeaz dialoguri prin care se stimuleaz creativitatea
i spiritul de echip;
(D) 81,8% susin c n firm este caracteristic informarea permanent a angajailor privind
munca pe care o au de ndeplinit i schimbrile ce voravea loc. n procente sub 10% sunt
menionate i alte caracteristici ale companiei: crearea oportunitilor de realizare a feedbackului
i a ideilor privind creterea productivitii muncii, implicarea angajailor n identificarea cilor
de cretere a productivitii muncii prin forme de comunicare n grup.

5. Stilurile de comunicare si productivitatea muncii executantilor

- 100% dintre respondeni nu cunosc semnificaia stilurilor de comunicare;
- un procent considerabil 43% i 38% susin aplicarea stilurilor de comunicare informare-dirijare i
rezolvarea problemelor;
- respondenii susin c aceste stiluri de comunicare i ajut n realizarea sarcinilor de lucru;
- stilul de comunicare blamare este folosit (21% dintre respondeni), dar acest fapt depinde de
personalitatea managerului;
- stilul de comunicare convingere este folosit n puine situaii (22%);
- 86,7% susin c productivitatea muncii este influenat pozitiv de comunicarea managerial.
Apreciem c procentul de 13,3% este mare, i managerii ar trebui s depun efort n utilizarea
comunicrii manageriale pentru creterea productiviii muncii.
150%
100%
50%
0%

Productivitatea muncii influentata de comunicarea man.

NU stiu semnifcatia stilurilor de comunicare
Informare-dirijare
Rezolvarea problemelor
Blamare
Convigere
DA
NU

6. Relatia comunicare evaluare performante

- referitor la evaluarea performanelor angajailor, rspunsurile sunt foarte eterogene ca procente i
tehnici nominalizate. 20% afirm c nu tiu s rspund, iar restul, c se utilizeaz pentru
evaluare teste sau rezultatele obinute;
- aproximativ 70% dintre subieci afirm c, n procesul de evaluare, managerul contribuie la
generarea sentimentului de responsabilitate pentru creterea productivitii muncii i l determin
pe subordonat s se simt implicat n creterea productivitii muncii.

La nivel managerial
1. Comunicarea manager subordonat n percepia managerului
- managerii discut cu subordonaii lor probleme legate de activitatea general a ntreprinderii, ceea
ce poate reprezenta o bun motivare cu efecte pozitive asupra creterii productivitii muncii;
- Toi managerii respondeni utilizeaz feedback n procesul de comunicare, ceea ce dovedete c
sunt contieni de faptul c deprinderile de furnizare, primire i solicitare de feedback sunt parte
component a competenei managerului de a comunica. Atitudinea pozitiv a managerilor fa de
realizarea de feedback dovedete preocuparea acestora pentru munca de calitate;
- concepia tuturor managerilor conform crora trebuie s ofere subordonailor explicaii
suplimentare dup transmiterea mesajelor, chiar dac acetia sunt familiarizai cu subiectul, relev
nc o dat n plus preocuparea acestora ca instruciunile i deciziile s fie corect nelese i
aplicate;
- referitor la ncrederea managerilor n suburdonai, aceasta exista la marea majoritate a
respondenilor, ceea ce concretizeaz un climat de comunicare i de munc corespunztor;
- 50% dintre respondeni afirm c nu se enerveaz niciodat atunci cnd comunic, lucru infirmat
de multe ori de situaiile practice. Ali 50% recunosc c sunt uneori situaii n care se enerveaz
pe parcursul unui proces de comunicare, situaie care se ntlnete n unele cazuri practice.
2. Stilul de comunicare si managementul
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Stil de comunicare

MB

MRP

Column1

Column2

DRP

60% manifest un stil personal de comunicare de

tip MODERAT BLAMARE (MB). Managerul care practic acest stil adopt atitudine de
judector, folosete termeni absolui ca niciodat, ntotdeauna, cu siguran, etc., care tind
s ntrerup canalele de comunicare i fac dificil rezolvarea problemelor. Managerul poart
ntreaga conversaie, nivelul de ascultare fiind redus. Este improbabil ca un astfel de stil s
conduc spre performan;
29% manifest un stil MODERAT REZOLVARE PROBLEME (MRP), adic cu tendine
moderate spre stilul de rezolvare a problemelor;
10% manifest un stil de comunicare de tip DOMINANT REZOLVARE PROBLEME (DRP).
Comunicarea se bazeaz pe punere de ntrebri pentru descoperirea punctelor de vedere,
strngerea reciproc de informaii, mprirea de idei i opinii. Niciunul dintre comunicatori nu
domin comunicarea. Comunicarea este descriptiv nu evaluativ i se bazeaz pe fapte.
Conversaia are loc n ambele sensuri, interlocutorul neezitnd s exprime o prere contrar, s

pun ntrebri, s exprime sentimente. Timpul de comunicare este mprit n mod echilibrat ntre
participani;
creterea productivitii muncii este determinat n mod pregnant de stilul de comunicare
rezolvare probleme (56%);
100% dintre respondeni susin c sunt interesai de practicarea unei comunicri eficiente.

3. Comunicarea orala
50.00%
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Comunicare orala
CC

BNP

46,8% au o nelegere excelent a procesului de comunicare

interpersonal i care COMUNIC COMPETENT (CC);
33% au o bun nelegere a procesului de comunicare i adeseori comunic n mod competent. Au
ns anumite domenii ale comunicrii n care este util s se perfecioneze. n concluzie, pot fi
apreciai BINE, NECESIT PERFECTIONARE (BNP);
20% au o nelegere general asupra procesului de comunicare i uneori comunic n mod
competent. Adesea ns au probleme atunci cnd comunic. Este necesar s se perfecioneze n
multe domenii ale comunicrii. Comunicarea este apreciat ca fiind SATISFCTOARE (S).
toi respondenii afirm c ascult activ toate mesajele primite, pn la capt. ntruct ascultarea
activ nseamn i nelegerea i reinerea mesajelor, aceasta nseamn c ele i ating scopul
pentru care au fost transmise i n felul acesta motiveaz pentru performan i productivitate.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Climat de comunicare
Neutru Defensiv
Neutru Cooperare

4.

Climatul de comunicare

60% dintre respondeni practic un climat de comunicare NEUTRU DEFENSIV, adic: manifest
atitudine permanent de evaluare (fac aprecieri asupra persoanelor, le judec); manifest atitudine
de control; nu in cont de opiniile interlocutorilor; sunt rigizi n puncte de vedere.
40% practic un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE, adic: manifest n comunicare
o atitudine descriptiv (solicit informaii faptice, descriu sentimente, evenimente, sunt deschii
la schimbare ); sunt orientai spre probleme; nu-i impun punctul de vedere, doresc s colaboreze
n definirea unei probleme comune i gsirea soluiei ei; manifest spontaneitate n exprimare,
deschidere fa de ceilali, transparen a deciziilor; manifest empatie, respect sentimentul de
valori al celuilalt i pe el ca persoan; adopt o poziie de egalitate; minimizeaz etalarea
diferenelor de statut i putere, manifest respect; accept preri contrare dac sunt bine
argumentate.

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ascultarea in comunicare
Abilitati Foarte Bune
Abilitati Bune
Abilitati Satisfacatoare

5.
Ascultarea in comunicare
- 33% dintre respondeni au foarte bune abiliti de ascultare:
- 60% au bune abiliti de ascultare;
- 7% au abiliti de ascultare satisfctoare.

O comunicare managerial eficace i eficient conduce la creterea productivitii muncii

Favorabil
- managerii dezvolt relaiile de comunicare, fapt ce poate influena o bun conlucrare
cu efecte pozitive asupra creterii productivitii muncii;
- toi respondenii sunt de acord c exist o strns corelare ntre comunicare i
productivitatea muncii n termini pozitivi, ceea ce indic o direcie clar de studiere a
posibilitilor de cretere a productivitii muncii;
- n mare majoritate, angajailor le este clar politica firmei, ceea ce nseamn o bun
comunicare a obiectivelor i intelor firmei;
- de asemenea, angajaii declar c le sunt clare standardele i regulile care guverneaz
firma, ceea ce reprezint o bun cunoatere a elementelor de disciplin tehnic i
administrativ ale firmei; prin rspunsurile formulate, subiecii chestionai arat c au
cunotin de problemele firmei n care lucreaz;
- marea majoritate a respondenilor se simt implicai n problemele de cretere a
productivitii muncii.
Nefavorabi - marea majoritate a respondenilor confirm derularea unui proces de comunicare liber,
l
nedistorsioat, cu toate c exist i unele situaii izolate care nu confirm acest fapt i
care induc concluzia c ntre unele persoane implicate n procesul de comunicare nu
exist compatibilitate din acest punct de vedere;
- rspunsuri valide arat c o cauz determinat a nivelului productivitii muncii este
comunicarea managerial practicat. Se constat, de asemenea, c unii respondeni
consider c nu este sprijinit de manageri creterea productivitii muncii;
- n cadrul firmelor se duce o politic de implicare a angajailor prin informare, pe de o
parte, pe de alt parte, angajaii nu sunt stimulai prin recunoatere, antrenare, creare de
oportuniti de comunicare, direcii asupra crora managementul firmelor ar trebui s
reflecteze.
Stilul de comunicare care conduce la creterea productivitii muncii este cel de tip rezolvare de
problem
Favorabil
- focalizarea comunicrii numai pe problem i nu pe persoan poate fi interpretat n
dou moduri: fie managerul cunoate persoanele cu care comunic i adaptarea se
realizeaz de la sine, fie managerul ignor interlocutorul.
Nefavorabi - nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare, denot
l
faptul c exist inabiliti ce trebuie corectate;
- rspunsurile la aceast ntrebare arat c n realizarea procesului de comunicare
orientat spre problem apar unele ambiguiti n ceea ce privete apelarea la un sistem
de referin reglementat, constituit din reguli i standarde, dnd senzaia c intevin
elemente intuitive.
Stilul de comunicare care conduce la creterea productivitii muncii este cel de tip informare
dirijare

Favorabil

- dei respondenii afirm c n comunicare managerii sunt evaluativi, am constatat pe

baza observrilor c n multe cazuri comunicarea are un caracter descriptiv urmrinduse ca interlocutorul s primeasc toate informaiile necesare pentru realizarea aciunilor
vizate. Se constat c sunt abordate toate modalitile de comunicare menionate, ceea
ce reprezint un punct forte pentru nelegerea mesajului comunicat de ctre beneficiarii
informaiilor;
- predomin comunicarea formal i cea oral, ceea ce este explicabil n relaia manager
- subordonat n procesul de producie care are la baz informaii operative, explicative,
ce sunt de multe ori repetate i care nu trebuie nsoite de documente.
Nefavorabi - marea majoritate a respondenilor consider comunicarea cu managerul ca o activitate
l
de ndrumare; faptul c unii subieci nu sunt de acord cu acest fapt, arat lipsa
abilitilor de comunicare a unor manageri, care poate constitui o cauz a
incompatibilitii de comunicare;
- faptul c nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare
denot c exist inabiliti ce trebuie corectate.
Stilul de comunicare care conduce la creterea productivitii muncii este cel de convingere
Favorabil
- se constat ntr-o proporie considerabil a rspunsurilor lipsa feedbackului, ceea ce
afecteaz calitatea procesului de comunicare i are efecte negative asupra controlului
activitilor generate de acest proces;
- analiznd exemplele date se constat c informaiile sunt preponderent formale
referitoare la procesul de producie i instruciuni pentru desfurarea activitii, ceea ce
contribuie direct sau indirect la creterea performanei n munc.
Nefavorabi - se constat din aprecierea rspunsurilor primite c nu toi managerii reuesc s-i
l
conving subordonaii c prin comunicare se urmrete, pe lng alte aspecte, i
creterea performanelor de lucru;
- faptul c nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare
denot c exist inabiliti ce trebuie corectate.
Stilul de comunicare care conduce la scderea productivitii muncii este cel de blamare
Favorabil
- n unele cazuri, apar diferene de nelegere, care pot determina inducerea unei stri de
ncordare ntre participanii la comunicare;
- disensiunile semnalate n comunicare se adncesc atunci cnd se pune problema
nivelului de tratare a interlocutorului, ceea ce determin lipsa consensului. De aici
rezult c respondenii nu se consider tratai ca parteneri egali i c nu le sunt ascultate
n mod corespunztor interveniile, ceea ce elimin aproape total dialogul un element
absolut necesar pentru o comunicare eficient;
- respondenii ii menin afirmaiile, o bun parte dintre ei artnd c managerii nu i
ascult n mod corespunztor ca interlocutori, ca persoane cu sentimente i emoii. Acest
rspuns confirm faptul c n comunicare nu toi interlocutorii sunt tratai ca participani
egali de dialog;
- respondenii afirm c autoritatea se impune prin constrngere, ceea ce poate avea
efecte negative asupra ambianei de lucru i a productivitii individuale a angajailor;
- din analiza rspunsurilor obinute reiese faptul c predomin un climat de comunicare
defensiv-agresiv, ns exist i cazuri n care respondenii susin c exist un climat de
comunicare, de cooperare. Se nregistreaz aceast situaie din cauza faptului c nu se
poate identifica ntr-o firm numai climat de colaborare sau numai climat defensivagresiv, ci, aa cum au sesizat i membrii echipei de cercetare, aceste dou tipuri se
intersecteaz i se manifest n proporii diferite;
- marea majoritate arat c se practic interviul de disciplinare, deci se realizeaz o

Nefavorabi
l

comunicare managersubordonat cu scopul corectrii comportamentului angajatului.

- faptul c nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare,
faptul denot faptul c exist inabiliti ce trebuie corectate;
- proporia redus a rspunsurilor care indic contradicii ntre participanii la
comunicare
arat c exist compatibilitate ntre participanii la acest proces din punctul de vedere al
exprimrii opiniilor personale;
- proporia redus a rspunsurilor care indic contradicii ntre participanii la
comunicare arat c exist compatibilitate ntre participanii la acest proces din punctul
de vedere al exprimrii opiniilor personale.

Acest fapt poate fi interpretat astfel:

-

comunicarea determin creterea sau descreterea productivitii muncii;

stilurile de comunicare rezolvare problem, informare-dirijare i convingere determin
creterea productivitii muncii, de unde rezult concluzia c aceste stiluri de comunicare se
ntreptrund n cadrul organizaiilor, manifestndu-se procentual diferit n raport cu personalitatea
i gradul de pregtire managerial a managerilor;
lipsa de colaborare, blamarea n comunicare induc insatisfacii n munc, nerecunoaterea
realizrilor, evaluri defectuoase ale angajailor, ceea ce determin scderea productivitii
muncii;
sensul de derulare a corelaiei comunicare-productivitate se manifest cu intensitate maxim,
efecte rapide, evidente, uneori comensurabile;
sensul invers de derulare a corelaiei productivitate-comunicare poate fi interpretat astfel:
creterea productivitii muncii poate determina schimbri n aplicarea stilurilor de comunicare
(crete volumul de munc al angajailor, scade numrul de personal, managerul trebuind s
comunice un volum mai mare de informaii unui numr de personal mai redus, ceea ce determin
apelarea la stiluri de comunicare care s poat satisface necesitatea de comunicare n astfel de
condiii de tipul convingere i rezolvare problem).

Leaderii trebuie sa fie constienti de imprejurarile lor si sa aiba o sensibilitate la abilitatile si motivatiile
subordonatilor, astfel incat sa fie in masura sa ia decizii eficiente.
Situatii neprevazute
Fiecare stil de leadership va fi eficient in anumite situatii, dar nu si in altele, astfel, aceasta afirma in
continuare ca relatia dintre stilul unui lider si eficacitatea subordonatilor depinde de urmatoarele variabile:
- Caracateristicile angajatilor: acestea include factori cum ari fi nevoile angajatilor, pozitiile de
control, experienta, capacitatea de perceptie, satisfactie, dorinta de a parasi organizatia si
anxietatea. De exemplu, in cazul in care subordonatii au o incapacitate ridicata, un stilul de
leadersip sub forma de directiva poate fi inutil, ci mai de graba o abordare de sustinere ar putea fi
mult mai acceptabila.
- Carcatersitici ale mediului de lucru: aceastea include factori cum ar fi structura de activitate si
dinamica echipei, care sunt in afara controlului angajatului. De exemplu, pentru angajatii care
desfasoara sarcini simple si de rutina, un stil de leadership de sustinere este mult mai eficace

decat unul directiv. In mod similar, stilul participativ functioneaza mult mai bine pentru sarcini de
non-rutina decat cele de rutina. Cand coeziunea echipei este scazuta, un stil de leadership de
sustinere trebuie sa fie utilizat in timp ce intr-o situatie in care exista norme pentru echipa
orientate spre performanta, un stil sub de leadership sub forma de directiva sau eventual unul
orientat spre rezultate ar putea functiona mai bine. Leaderi ar trebui sa aplice stilul directive
pentru a contracara normele echipei care se opun obiectivelor oficiale ale echipei.
Acestea amintestec liderilor ca rolul lor principal ca lider este acela de a ajuta subordonatii in definirea
obiectivelor lor si apoi sa ii ajute in realizarea acestor obiective intr-un mod eficient si eficace. Aceasta
ofera un ghid pentru liderii cu privire la modul de a creste satisfactia subordonatilor si nivelul de
performanta al acestora.
Continuum-ul comportamentului de leadership
Continuum-ul leadershipului sugereaza o continuitate de posibile comportamente de leadership valabile
pentru un manager si care de-a lungul timpului pot fi adaugate mai multe stiluri leadership. Continuum-ul
prezinta o serie de actiuni legate de gradul de autoritate folosit de catre manager si a spatiului de libertate
disponibil pentru non-manageri de a lua parte la decizii. O gama larga de stiluri de leadership au fost
reprezentate pe o scala intre doua extreme autocratic si libertate. In partea stanga este reprezentat
controlul ce este detinut de catre un manger, iar in partea dreapta este reprezentata eliberare controlul din
mainile managerului. Cu toate acestea, nicio extrema nu este absoluta, nici autoritatea si nici libertatea nu
sunt niciodata prezetate fara a avea limite.

Un manager este caracterizat in functie de gradul de control, pe care acesta il mentine in cadrul echipei. In
conformitate cu aceasta abordare, au fost identificate patru stiluri principale de leadership:
- Tells (cel care spune): managerul identifica o problema, ia o decizie, si anunta acest lucru
subordonatilor. Subordoantii nu sunt o parte a procesului de luare a deciziilor si managerul se
asteapta ca acestia sa puna in aplica deciziile sale cat mai curand posibil.

Sells (cel care vinde): decizia este aleasa doar de manager, dar el intelege ca va fi o anumita
rezistenta din partea celor care se confrunta cu decizia luata, si prin urmare face eforturi pentru a-i
convinge sa accepte acesta decizie.
- Consult (cel care consulta): desi problema este identificata de catre manager, acesta nu ia o
decizie finala. Problema este prezentata subordonatilor si se cer solutii din partea acestora.
- Join (cel care se alatura): managerul defineste limitele in care decizia poate fi luata de catre
subordonati si apoi ia decizia finala, impreuna cu subordonatii.
In cazul in care cineva trebuie sa faca o alegere in privinta stilului de leadership ce poate fi practicabil si
desirabil, apoi raspunsul acestuia trebuie sa depinda de urmatorii trei factori:
- Fortele managerului: comportamentul de lider este influentat de personalitatea acestuia, de trecut,
de cunostintele si experienta pe care o are. Aceste forte include:
o Sistemele de valori
o Increderea in subordonati
o Inclinatii de leadership
o Sentimentul de securitate intr-o situatie incerta
- Fortele subordonatului: personalitatea subordonatilor si asteptarile lor din partea lederului
influenteaza comportamentul acestora. Aceste forte include:
o Disponibilitatea de a-si asuma responsabilitatea in luarea deciziilor
o Gradul de toleranta fata de ambiguitate
o Interesul in aceste proobleme si sentimentele cu privire la importanta sa
o Puterea nevoilor de independent
o Cunostintele si experienta de a rezolva problema
o Intelegerea si identificarea cu scopurile organizatiei.
Daca acesti factori sunt pe o latura pozitiva, atunci mai multa liertate poate fi acordata subordonatilor din
partea leaderului.
- Fortele situatiei: mediul si situatiile generale de lucru, de asemenea, influenteaza comportamentul
leaderului. Aceste forte include:
o Tipul de organizare
o Eficacitatea grupului
o Natura problemei
o Presiunea timpului.
In acest sens, zona de liberate este impartita continuu intre mangeri si non-manageri si este redefinita
constant de interactiunile dintre ei si fortele mediului de lucru. Acest model a fost totusi mult mai
complex spre deosebire de cel precedent.
Liderii de success stiu ce comportament este cel mai adecvat sa fie folosit la un anumit moment. Ei au
forma comportamentului lor, dupa o analiza atenta asupra sinelui, asupra subordonatilor, organizarii si
factorilor de mediu.
Eficienta ledershipui s-a bazat pe mai multe studii asupra eficientei grupului si se concentreaza pe relatia
dintre leadership si performantele organizationale. In cazul in care o organizatie incearca sa obtina o
eficienta de grup prin leadership, atunci este nevoie sa se evalueze trasaturile de baza ale liderului si
situatiile cu care se confrunta acesta, si apoi sa se constituie o potrivire adecvata intre cele doua.
Dupa cum am observat, Leadershipul reflecta puterea liderului asupra productivitatii muncii. Acestea
combinate cu prima partea, si anume, comunicarea si motivarea folosita de manageri cu subordonatii
acestora, observam ca sunt doua componente care afecteaza productivitatea muncii subordonatilor.
Daca din punct de vedere al comunicarii, se pot face diferite traininguri in care se pot sugera anumite
modele si reguli de comunicare, in cazul Leadershipului trebuie sa treci de fiecare data prim foarte multe

seturi de control pentru a identifica toate variabilele de care trebui sa tii cont, astfel incat sa potrivesti
stilul de leadership necesar pentru situatia in cauza.
Insa, daca managerul de echipa sau liderul are la dispozitie un singur instrument bazat pe preferintele de
munca pe care le au subordonatii acestuia si va sti clar cand si in ce situatii acestia vor da cel mai bun
randament, si mai mult de atat, va sti si cum sa le comunice aceste lucruri, care va fi performanta echipei?
O gama larga de instrumente este acum utilizata in industrie, comert si in administratia guvernamentala
pentru a evalua personalitatea, stilul de management si leadership si pentru a prezice comportamentul de
lucru. Multe dintre aceste instrumente nu au fost niciodata concepute pentru acest scop. Acestea sunt
utilizate pentru ca sunt disponibile, convenabile si bine comercializate, facandu-se astfel cunoscute si
pentru scopuri pentru care nu au fost create. Cu toate acestea, rezultatele obtinute, precum si feedback-ul
dat trebuie sa fie interpretate in contextul utilizarii pentru care fiecare instrument a fost proiectat initial.
Aceasta sectiune explica diferenta dintre instrumente specifice pentru munca si instrumente generalizate
si prezinta linii directorare pentru utilizarea lor in resurse umane.
Intelegerea comportamentului la munca
In ultimii treizeci de ani au fost facute multe eforturi pentru a obtine o mai buna intelegere de ce oamenii
se comporta intr-un anumit mod si de ce fac acest lucru. Masuratorile, pentru realizarea acestui lucru au
fost bazate pe o gama larga de teorii si cercetari. De prea multe ori, anumite masuratori care au fost create
si testate cu probe specifice, in situatii specifice, au fost mai apoi utilizate si aplicate in alte contexte, fara
a se lua in considerare utilitatea si apicabilitatea lor, si nici macar noua situatie in care au fost
implementate.
Instrumente ce au fost proiectate pentru testarea copiilor, detinutilor sau a persoanelor aflate in situatii
medicale au fost introduse pentru a testa/ evalua oamenii la locul de munca, presupunand ca acestea vor fi
la fel de valabile in masurarea si feedback-ul furnizat. De asemenea, instrumente care au fost concepute
pentru o evaluare generala, spre exemplu extrovertirea sau nevroza sunt transferate la situatii de munca,
fara dovezi sau validitate predictiva. In acest sens exista pericole considerabile, nu numai pentru ca
personalul implicat va complete un instrument in contextul locului de munca, ci si pentru ca feedback-ul
furnizat nu poate fi adecvat si in multe cazuri poate fi inselator.
In continuare vor fi prezentate cateva instrumente care au fost concepute pentru situatii specifice si care
au fost folosite in contexte total diferite fata de scopul pentru care au fost create. Cattell in 1965 a
dezvoltat primul 16pF acesta nu a fost conceput pentru situati de munca. Intra-devar, este un instrument
specific pentru non-situatii. Cu toate acestea, in present este utilizat pe scara larga in situatii de angajare.
De asemenea, MBTI-ul (1976) a fost initial proiectat pentru a ajuta tinerii sa faca alegeri in viata, bazat pe
teoria tipurilor lui Jung (1923). Acesta este acum utilizat la scara larga si de multe ori fara discriminare in
stituatii de ocupare a fortei de munca variind prin dreptul de selectie pentru formare si consiliere ajustata
pe munca.
Exista multe alte instrumente care sunt folosite cu prea putina consideratie pentru validarea lor intr-un
context specific. Prin urmare, suntem de parere ca este nevoie sa se uite la toate instrumentele psihologice
in contextul sociologic in care acestea vor fi utilizate.
Constructul personal ajuta la reducerea decalajului dintre individ si situatie, presupune ca o persoana care
trece printr-o situatie si are sentimente despre evenimentele care conduc la o interpretare si o structura de
sens asupra acesteia. Acesta ghida comportamentul unei persoane, pana in momentul in care aceasta este
modificata de experienta viitoare. Prin urmare, o persoana stabileste un numar de costructe pentru a
explica si a se raporta la ceea ce se intampla in jurul lor.

Aceasta abordare este similara cu opera lui Carl Jung (1923), care a considerat ca indivizii dezvolta
intelegerea lor prin metode specifice situatiilor bazate pe propria lor predispozitie pentru interactiunea cu
ceilalti. Ca urmare a ceea ce a spus Jung, oamenii se dezvolta diferit intr-un cadru de tipuri psihologice
diferite.
In activitatea noastra am costruit pe aceste idei si masuri de constructe care iau in considerare atat
aspectele psihologice de forma cine sunt eu?, cat si aspectele sociologice de forma care este
contextul?. Ca urmare, a fost dezvoltat instrumental TMS pentru a ajuta oamenii in situatii de munca sa
castige auto-intelegerea, cat si intelegerea altora, in ambele sensuri. Pentru evidentierea acestui instrument
vor fi prezentate in continuare 2 studii care reflecta utilizarea unui instrument conceput special locul de
munca.
Studiu 1
Un esantion de 99 de manageri de traning si dezvoltare au fost rugati sa descrie preferintele lor pentru
cele patru scale folosite in TMS (extrovertit/introvertit; practic/creative; analitic/convingeri;
structurat/flexibil), pentru situatii la munca si in afara muncii. Diferentele dintre cele doua modele sunt ca
preferintele oamenilor se schimba intre sitautiile de munca si non-munca.

Se pare ca locul de munca, cel putin pentru acest grup de manageri, necesita o preferinta mai analitica,
decat una bazata pe convingeri, si o preferinta mai structurata decat una flexibila. Locul de munca poate fi
vazut, prin urmare, introducere contractelelor de preferinta ale oamenilor.
Mai mult, tabelul de mai sus sugereaza ca preferintele nu sunt coerente pentru toata lumea. Prin definitie,
daca dai oamenilor posibilitatea de a alege, atunci unii oameni prefera sa se vada pe ei actionand diferit in
situatii diferite. Aceasta sustine punctul nostru de vedere ca masurile situationale in ceea ce priveste
munca sunt in cauza esentiale pentru a obtine feedback-ul relevant.
Studiu 2
Un esantion de 555 de respondenti au fost rugati sa descrie preferintele lor pentru fiecare din cele patru
scale ale TMS, atat la locul de munca cat si in afara acestuia. Acest esantion a cuprins respondenti cu
varste cuprinse intre 20-68 de ani din 26 de tari. Cele mai mari grupuri, pe tari, ale respondentilor au fost
Australia 62%, Germania 13%, Anglia 7% si SUA 6%. Pentru grupa de varsta cele mai multe
raspunsuri au venit din grupa 30-39 36% si 40-49 35%. In ceea ce priveste datele profesiei, au fost
inregistrate 36 de arii unde au fost inregistrate cele mai mari raspunsuri la HR/Training 62% si
Psihologie 14%.

Pentru a interpreta tabelul de mai jos, trebuie sa ne uitam la coloana work preference. Acest lucru ne
arata numarul de inregistrari asupra preferintelor la locul de munaca al respondentilor. De exemplu, 262
de persoane au indicat ca prefera Structurat, in modul in care se organizeaza pe ei si pe ceilalti. In afara
de locului de munca 26,7% dintre acestia au spus ca prefer un mediu flexibil. 41,2% inca prefera un
mediu structat si in afara locului de munca, dar s-a inregistrat o diferenta semnificativa in scorurile lor
intre cele doua situatii. 32,1% din oameni nu au avut nicio schimbare de preferinte de la o situatie la alta.
Cu alte cuvinte, preferintele lor de munca si non-munca au fost aceleasi.
Aceste date sugereaza, din nou, ca preferintele nu sunt consistente pentru toata lumea si sustine puntul
nostrum de vedere ca masurile situationale in ceea ce priveste locul de munca sunt in cauza esentiale
pentru a obtine un feedback relevant, deoarece locul de munca poate fi vazut ca urmare a constrangerilor
preferintelor oamenilor.
Un interes special este acordat scorurilor analitice si structurate. Cele mai multe dintre datele normate
arata o asimetrie fata de valoarea mediana pentru esantinul la nivel mondial de 303711 respondenti, fiind
de 12 pentru analitic si 5 pentru structurat. Tabelul de mai jos sugereaza ca o mare parte din aceasta
asimetrie poate fi explicate de catre respondentii care sunt orientati pe credinte/convingeri si cei
flexibili in mediul non-munca pentru a schimba polii opusi, atunci cand merg la munca. Cel mai probabil
aceasta este o adaptare pentru a alinia preferintele cu o cultura acceptata de multe organizatii ca fiind
analitica si structurata.
Tabelul de mai jos prezinta asimetrie in preferintele de munca spre analitic cu 60% din esantion avand un
scor A=10 si 40% avand un scor B=8. Cu toate acestea, preferinta de non-munca este inversata cu 42%,
avand o preferinta analitica, si 58% cu o preferinta bazata pe convingeri.
Pe scala Structurat-Flexibil preferintele sunt divizate in 47% - S si 53% - F. in situatia de non-munca
este38,2% - S si 61,8% - F. din aceasta putem trage concluzia ca prejudecata fata de Analitic Structurat
asupra preferintei de munca este contrabalansata de o partinire fata de preferinta Convingeri Flexibil in
afara muncii. Acest lucru este dovada convigatoare ca preferintele oamenilor la locul de munca pot fi
substantial diferite de preferintele lor in afara locului de munca.

Studiu comparativ
Urmatorul tabel prezinta rezultatele inregistrate pe genuri. Intre barbati si femei exista o diferenta in
privinta preferintelor de lucru pe componenta analitica. 36,8% dintre femei au preferintele orientate pe
Convingeri in afara locului de munca, comparativ cu 22,3% pentru barbati. Doar 25,3% dintre femei nu

au indicat nicio schimbare in poli sau putere intre cele doua medii. Acest lucru poate reflecta necesitatea
ca femeile sa joace roluri diferite, in scopul de a raspunde diferitelor cerinte pe care le ridica cele doua
medii in masuri diferite.

Concluzii
Este foarte important ca fiecare manager sa cunoasca foarte bine modurile de comunicare pe care le
foloseste in comunicarea cu subordonatii acestuia, la fel cum si modul sau stilul de leadership pe care
acesta il foloseste in motivarea si directionerea echipei sale. Aceste lucruri au fost evidentiate ca daca sunt
bine puse in aplicare performanta grupului si productivitatea acestuia creste in mod exponential.
Daca managerii cunosc foarte bine cum sa le comunice subordonatilor ce au de facut si cum trebuie sa
faca sarcinile ce le sunt atribuite, acestea vor fi indeplinite in mod eficient si eficace. Preferintele in
munca ale subordonatilor pot fi cruciale atunci cand le sunt atribuite sarcini, daca aceste sarcini nu sunt
pliate in aria preferintelor acestora sansa de a ajunge la un rezultat foarte bun, si care sa se incadreze in
toti parametrii este destul de improbabil. Astfel instrumentele TMS pot pune la dispozita managerilor, nu
numai cunoasterea preferintelor in munca ale subordonatilor dar si alti indicatori care pot conlucra la
performanta echipei.
Toate instrumentule TMS sunt exemple ce au fost create si dezvoltate in special pentru a fi utilizate in
situatii de munca. Prin urmare, este la fel de imprudent sa le foloseasca acestea in afara acestui context,
asa cum este si in cazul in care alte instrumente au fost proiecatate pentru contexte de non-munca si au
fost folosite in contextul de munca. Din ce in ce avem nevoie de instrumente ce se concentreaza in mod
specific pe nevoile oamenilor la munca si care furnizeaza feedback relevant si folositor pentru a ajuta
oamenii sa isi imbunatateasca performanta lor. Explorarea rezultatelor de la situatii de non-munca si
sitautii de munca si vice versa este imprudenta.