Ministerul educației al Republicii Moldova

Colegiul de Ecologie din Chişinău

STUDIU INDIVIDUAL
La disciplina: Management

Elevul(a) gr.T-031
Tiron Valeria
Profesor: Fedco Valeriu

Chișinău 2023
Cuprins:

1. Trăsături specifice a unui manager de succes și stilul său managerial de conducere

2. Factorii mediului intern și extern al unei agenții de turism și modul de influență asupra
agenției
3. Rolul Feed-back ului în cadrul agenției
4. Barierele interpersonale cele mai des întâlnite în procesul de comunicare
5. Cinci situații decizionale pentru identificarea tipurilor de decizii conform criteriilor de
clasificare
6. Matricea SWOT pentru analiza și determinarea situației unei agenții de turism și
identificarea ulterioară a strategiei necesare a fi aplicate în cadrul agenției
7. Organigrama unei agenții de turism subdiviziunile existente și tipurile de relații ce apar
între ele (subdiviziuni cum ar fi departamente..(de publicitate,etc)
8. Rolul motivației non- financiare pentru salariat și factorii motivatorii aplicabili într-o
agenției de turism(motivarea personală)
Subiectul 1
Un manager de succes are un rol extrem de important în viața unei organizații. Acesta este
responsabil nu doar de bunul mers al afacerii și de obținerea unor performanțe ridicate, ci și
de relaționarea eficientă cu oamenii.
Spre deosebire de rolurile de conducere din trecut, managerii din prezent trebuie să
îndeplinească multiple calități, pe diverse sectoare de activitate. Aceștia trebuie să fie
membri activi ai echipei și nu persoane care dau ordine și supraveghează executarea lor.
Totodată, managerul trebuie să dețină nu doar cunoștințe tehnice, de specialitate, ci și
aptitudini de relaționare interpersonală.
Nu de puține ori, managerul este factorul care influențează atragerea și retenția angajaților
într-o organizație, iar capitalul uman este, după cum bine știm, una dintre cele mai
importante resurse ale unei companii. Cu alte cuvinte, de un manager bun depinde cât este
de productivă firma, dar și cât este de apreciată în rândurile angajaților.
Un manager de succes trebuie să țintească înspre a mulțumi toate părțile implicate într-un
anumit proces de muncă. Dacă organizația va dori obținerea unui profit mai mare și
utilizarea cât mai eficientă a resurselor financiare, umane și informaționale, angajații vor
aprecia un loc de muncă fără stres, în care beneficiile salariale și extrasalariale se pliază pe
nevoile lor și în care determinarea și dorința de evoluție vor fi încurajate și susținute.
În plus, schimbările recente pe care le-a întâmpinat piața muncii au modificat semnificativ
așteptările pe care angajații le au în raport cu locul de muncă. Țelul acestora este mai mult
decât a obține un salariu în schimbul prestării unui serviciu. Angajații valorizează dezvoltarea
profesională și personală, motivarea permanentă și oportunitățile multiple pe care o
companie le poate oferi.
5 CALITĂȚI ALE UNUI BUN MANAGER
O persoană aflată pe un post de conducere trebuie să îndeplinească o serie de competențe
manageriale care o vor transforma într-un lider de succes. Mai jos, am dezbătut cele mai
importante calități pe care un manager de succes trebuie să le dețină.
1. COMUNICAREA
A fi un bun comunicator este o abilitate esențială indiferent de rolul sau de funcția ocupată.
Un manager va fi nevoit să comunice în permanență, atât în interiorul, cât și în exteriorul
organizației, fapt pentru care această abilitate trebuie să se numere inevitabil printre
calitățile sale.
Comunicarea se referă la abilitatea de a transmite informații într-o manieră clară și de a
relaționa cu cei implicați în procesul de muncă. Aceasta stă la baza proceselor de setare a
obiectivelor, de motivare a angajaților sau de stabilire a unor raporturi de muncă eficiente
între membrii unei echipe.
Orice manager va fi nevoit să comunice. Modul în care acesta alege să își ducă la îndeplinire
sarcina, însă, poate fi definitoriu. Felul în care un manager alege să transmită informații
poate spune lucruri nu doar despre sine, ci și despre climatul organizațional, aspect
important în atragerea unor noi talente, dar și în retenția acestora.
Modul în care un manager alege să comunice cu angajații săi influențează stilul de
management pe care acesta îl aplică în coordonarea companiei. Astfel, pentru a fi un
manager de succes, alege să comunici pe înțelesul tuturor, să fii transparent și să oferi
explicațiile necesare, indiferent de funcția pe care o ocupă interlocutorul tău. Obiectivele
setate la nivel de echipă se transmit clar și detaliat, iar feedback-ul oferit angajaților nu ar
trebui să lipsească niciodată dintr-un proces de evaluare.
2. ORGANIZAREA
Un bun manager deține calități organizatorice și știe să le utilizeze în favoarea echipei. După
ce obiectivele au fost setate la nivel de organizație, managerul este responsabil de a le
transmite angajaților și de a organiza echipa, astfel încât să se asigure de îndeplinirea acestor
obiective.
Deși îndeplinirea unor sarcini specifice este strict legată de gradul de implicare al fiecărui
angajat în parte, programarea activităților și organizarea acestora cad în responsabilitatea
managerului. Acesta setează termenul de finalizare al unor activități sau proiecte, se asigură
de buna lor execuție și, în final, verifică atingerea obiectivului general.
3. FLEXIBILITATEA
Un manager de succes trebuie să fie flexibil, să se adapteze cu ușurință oricăror condiții de
muncă și să aibă o atitudine pozitivă față de schimbare.
Această flexibilitate poate fi tradusă, în primul rând, printr-o deschidere înspre angajați și
înspre situațiile care survin din interacțiunile cu aceștia. Un studiu realizat recent arată că
angajații apreciază companiile care dau dovadă de un grad de flexibilitate crescut în ceea ce
privește programul și modalitatea de muncă. Astfel, un manager care dă dovadă de
flexibilitate cu privire la programul de muncă, pauze, concedii și altele va fi un manager
apreciat și un angajator atractiv pentru potențialii angajați.
Pe de altă parte, a fi flexibil înseamnă a te adapta cu ușurință unor situații neprevăzute. Un
manager trebuie să fie conștient că lucrurile nu vor merge întotdeauna conform planului, iar
adaptabilitatea este o calitate esențială în astfel de momente.
Mai mult decât atât, un manager de succes trebuie să dea dovadă de flexibilitate atunci când
vine vorba de schimbare. Implementarea unor proceduri sau a unor tehnologii noi, spre
exemplu, nu ar trebui să constituie o problemă pentru un bun manager, ci, mai degrabă, o
oportunitate de creștere și de dezvoltare.
4. EMPATIA
Empatia este o calitate importantă atunci când vine vorba despre o persoană care ocupă un
rol de conducere. A lucra cu oameni, fiecare cu probleme și cerințe specifice, presupune un
anumit grad de empatie.
Un manager ar trebui să fie empatic nu doar la nevoile personale ale angajaților, ci și la cele
care survin pe plan profesional. Unii angajați vor dori mai multă responsabilitate, în timp ce
pentru alții prea multe sarcini pot deveni copleșitoare. Pentru unii schimbarea poate fi un
lucru îmbucurător, în timp ce pentru alții poate reprezenta un proces greoi și solicitant.
Anumiți angajați preferă să lucreze de acasă, în timp ce alții pot opta pentru munca la birou,
iar exemplele pot continua.
În această situație, rolul unui bun manager este să acorde atenție fiecărei tipologii de angajat
și să dea dovadă de empatie și de înțelegere pentru fiecare persoană în parte.
5. RESPONSABILITATEA
Rolul unui manager este extrem de complex, iar responsabilitatea care intervine odată cu
îndatoririle acestuia este uriașă. Managerul stabilește obiectivele, organizează, coordonează
și motivează, evaluează și dezvoltă potențialul angajaților.
Tot în responsabilitatea managerului stă și asigurarea unei bune comunicări la nivel de
echipă, rezolvarea situațiilor de criză, dar și îmbunătățirea procesului și a metodelor de
muncă. Un adevărat manager înțelege cumulul de responsabilități la care se expune și este
pregătit să își asume răspunderea.

Structura stilurilor manageriale în raport cu exercitatea puterii de către conducători

cuprinde cunoștințele a trei tipuri de stiluri manageriale:
>Stilul AUTORITAR
>Stilul DEMOCRATIC
>Stilul PERMISIV (LAISSER – FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuza sa accepte participarea
subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adopta in mod unipersonal deciziile privind
Obiectivele si mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupați de realizarea
sarcinilor, de controlul modului in care se executa sarcinile repartizate.
Acești conducători acorda o încredere nelimitata masurilor organizatorice in direcția atingerii
obiectivelor. Sub aspectul consecințelor produse, stilul autoritar va declanșa rezistenta
neexprimata a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilitățile de dezvoltare profesionala ale subalternilor.
Restrângerea acestor posibilități deriva din limitarea pana la excludere a subordonaților de la
adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaza simtul de responsabilitate, stanjeneste
interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori
spre stergerea interesului profesional (alienare profesionala) al subalternilor. La fel,
exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executantilor in lipsa managerului,
ceea ce induce, provoaca nevoia de control.
Reducerea randamentului muncii in lipsa managerului il va determina pe acesta sa
intensifice controlul. Deci, extinzand timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar
reduc simultan timpul afectat creatiei, inovatiei.
Efectele disfunctionale ale controlului exagerat sunt:
-Deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor
(regulilor);
-Crearea unei nevoi sporite de control.
-Mecanismul care explica o asemenea situatie se fundamenteaza pe teorema lui Thomas
conform careia o definire falsa a unei situatii devine adevarata prin consecintele sale.
STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigura participarea subalternilor la
procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaza la colaborarea subalternilor atat
la stabilirea obiectivelor cat si la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecintelor se apreciaza ca stilul democratic determina o reducere a
tensiunilor, conflictelor, o puternica participare. Randamentul grupului este de prezenta sau
absenta managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaza
rezerve pentru munca inovatoare.
STILUL PERMISIV (laissez-faire) se ccaracterizeazap prin evitarea oricărei interventii in
organizarea si conducerea grupului, plasand accentul pe organizarea si conducerea
spontana. Prezenta sau absenta managerului nu are efecte la nivelul randamentului.
Diferenta intre stilul permisiv si stilul democratic consta in starea moralului. In cazul
managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducatorul sprijina grupul. In cazul
managerului permisiv moralul este ceva mai scazut, deoarece conducatorul nu sprijina
grupul in indeplinirea sarcinii.
In literatura sociologica se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste
alternative vizeaza categoriile de stil autoritar si stil democratic, pastrand acelasi distinctii
esentiale intre cele doua categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil
democratic in „democrati autentici” si in „pseudodemocrati”, iar cei cu stil autoritar in „strict
autoritari”, „binevoitori”, „autoritari incompetenti”.
Subiectul 2
MEDIUL INTERN- MEDIUL EXTERN

In desfasurarea activitatii, orice firma actioneaza in functie de posibilitatile sale interne, dar
si de conditiile mediului in care se realizeaza raporturile cu piata care reprezinta mediul sau
de marketing. Starea si evolutia componentelor mediului influenteaza modalitatile de
orientare si actiune strategica si tactica a intreprinderii, in fiecare etapa a activitatii.
In calitate de agent economic intreprinderea are nevoie sa identifice si sa studieze mediul de
marketing, sa stabileasca impactul lui asupra activitatii sale, directiile di tendintele posibile in
evolutia acestuia. In aceste conditii, firma isi modeleaza mai bine activitatea si isi mentine si
sporeste capacitatea de adaptare si actiune asupra pietei cu rezultate positive pentru
consumatori su profitabile pentru existenta si dezvoltarea sa propire.
Atributul esential al conducerii firmei este de a realize oferte atarctive din punct de vedere al
necesitatii lor si posibilitatilor de cumparare ale clientilor. Succesul in acest sens este
influentat, uneori hotarator, de mediul sau de marketing.
Pentru abordarea si definirea acestei notiuni pot fi folosite doua modalitati:
a) Intelegerea acesteia ca mediul marketingului unitatii;
In aceasta acceptiune, mediul marketingului unitatii este alcatuit din participantii si fortele
din afara marketingului care influenteaza capacitatea conducerii de marketing de a mentine
si dezvolta tranzactii de success cu clientii sai.
Astfel definit, conceptual include atat componente din interiorul unitatii, cat si componente
exterioare ei. Se porneste de la ideea ca in elaborarea programelor de marketing
compartimentul respective angajeaza, in acest sens, celelalte compartimente ale unitatii,
inclusive conducerea generala a acesteia.
In domeniul organizarii interne orientarea fundamentala privind folosirea resurselor umane
este de a atinge scopurile firmei, calitatea serviciilor oferite clientilor depinzand in mare
masura de personalul angajat. Agentia dezvolta relatii armonioase atat in cadrul ei, cat si cu
partenerii de afaceri si clientii, personalul participand in mod constient si creator la
realizarea obiectivelor.
Firma isi elaboreaza si coordoneaza activitatea de marketing tinand seama de informatiile
transmise de compartimentele de management, cercetare-dezvoltare, financiar-
contabil,aprovizionare,productie,personal,etc.
Deciziile de marketing sunt influentate direct de calitatea personalului din toate
compartimentele intreprinderii si de circulatia informatiei dintre acestea. Toate aceste
compartimente constituie mediul intern al unei firme si reprezinta partea micromediului ce
se afla sub controlul ei total si direct. Asupra celorlalte elemente ale micromediului
intreprinderea poate avea influenta dar nu poate avea un control total.
Pe langa factorii interni, mediul marketingului unitatii cuprinde si factori din afara
intreprinderii.
Acestia pot fi grupati in doua categorii:
Factori care au cu intreprinderea legaturi directe si influente reciproce: furnizorii de factori
de productie 9 capital, forta de munca, mijloace de productie), intermediari, consumatorii,
concurentii, marele public;
Factorii care au legaturi indirecte cu intreprinderea: factorii demografici( rata natalitatii, rata
somajului ), factori tehnologici ( aparitia de tehnologii performante in domeniul care duc la
cresterea productivitatii muncii), factorii culturali( traditii, obiceiuri) factori institutionali si
naturali ( calamitati ale naturii).
b) Includerea in cadrul intreprinderii doar a factorilor din exteriorul ei sub numele de
mediu extern al intreprinderii
In aceasta viziune, mediul extern al intreprinderii este alcatuit dintr-o retea de variabile
exogene carora intreprinderea le opune propriile sale resurse umane, materiale si financiare.
Factorii care alcatuiesc mediul extern al unitatii sunt grupati in micromediul si macromediul
intreprinderii, neincluzand in micromediu si factorii din interiorul ei.
Mediul extern al intreprinderii este alcatuit dintr-o multitudine de factori care se aflea in
anumite raporturi, determinandu-i o anumita fizionomie si influenta asupra activitatii
unitatii.
Factorii mediului extern se modifica in timp, au caracter dinamic, ceea ce ale schimba intr-un
sens sau altul , ca si in privinta gradului de intensitate, influenta asupra situatiei si evolutiei
intreprinderii.
Pentru a supravietui si a-si dezvolta activitatea in mijlocul unui mediu schimbator firma
trebuie sa fie in avangarda modificarilor ce ii influenteaza activitatea. Pentru aceasta , in
primul rand, trebuie recunoscut faptul ca toate produsele au limite de performante si cu cat
se apropie de aceste limite sunt mai costisitoare imbunatatirile.
Toata concurenta trebuie luata in serios. In mod obisnuit, atunci cand se face analiza
competitiei, se porneste de la premise ca cei mai seriosi concurenti sunt cei cu resursele cele
mai mari, In contextul obtinerii avantajului competitional pe seama schimbarilor de mediu,
aceasta prezumtie este neadecvata.
Daca schimbarea de mediu promite avantaje potentiale, firma trebuie sa ia initiativa sis a
atace pentru a castiga sau pentru a se mentine pe pozitie. Atacul presupune accesul la
tehnologie, pregatirea personalului, punerea la punct a strategiilor pentru apararea pozitiei
astfel obtinute.
Subiectul 3

Feedbackul este foarte important in functionarea unei organizatii, insa nu trebuie

confundat nici cu critica, nici cu lauda. Exista o linie foarte fina de demarcatie intre
feedbackul evaluativ sau prescriptiv si cel cu adevarat constructiv.

Un feedback corect transmis ar trebui sa fie un factor de echilibru intr-o organizatie.

Formularea si transmiterea unui feedback constructiv este de multe ori o provocare
pentru lideri. Acest lucru poate fi totusi realizat, daca urmezi niste reguli simple.

Exista trei tipuri de feedback:

Feedbackul evaluativ – acesta nu genereaza cele mai bune rezultate, din pacate. De multe
ori, acest tip de feedback este interpretat, mai ales atunci cand este negativ, ca rautate sau
atac la persoana. Feedbacul evaluativ este eficient numai in cazurile in care este pozitiv. In
cazul in care avem de-a face cu un feedback negativ, acesta nu va duce decat in cazuri rare la
schimbarea comportamentului. In plus nu va fi un factor de stabilitate si echilibru, asa cum
cere definitia;
Feedbackul prescriptiv – acest tip de feedback nu ofera o informatie precisa. Atunci cand
cineva ofera un astfel de feedback, el nu comunica clar ce a facut persoana evaluata, ci, mai
degraba, ce ar trebui sa faca. Astfel, este lipsit de consistenta. Pentru ca suna mai mult ca un
sfat, persoana care primeste un astfel de feedback se va inchide in sine, gandind ca este usor
sa vorbesti, dar mai greu este sa actionezi;
Feedbackul descriptiv – singurul care corespunde 100% definitiei. Atunci cand este oferit
corect, acesta aduce imbunatatiri majore. Deoarece reduce reactia defensiva din partea
subiectului, acest tip de feedback produce rezultate remarcabile. Feedbackul descriptiv este
eficient pentru ca nu emite judecati de valoare, pentru ca este specific, pentru ca este bine
tintit si pentru ca, de cele mai multe ori, este solicitat. In plus, acest tip de feedback este bine
intentionat, poate fi aplicat, este realist si chiar aduce imbunatatiri.
Cele mai constructive si mai productive echipe sunt cele in care oamenii comunica eficient si
primesc feedback permanent. Orice angajat isi doreste sa stie cum performeaza si cum este
vazuta munca prestata de el de catre sefi, clienti sau colegi. Comunicarea organizationala
este, asadar, foarte importanta atunci cand vrei sa mentii un echilibru in echipa.
Feedbackul primit la timp poate fi o motivatie in plus pentru un angajat care, de exemplu,
trece printr-o perioada mai grea la locul de munca. Vei spune poate ca o motivatie destul de
mare ar fi niste bani in plus la salariu. Este adevarat si acest lucru, insa atmosfera de la locul
de munca este si ea foarte importanta. Iar in aceasta ecuatie, un feedback constructiv si
eficient, primit la timp, face de multe ori diferenta.
Astfel, motivarea angajatilor este un element cheie atunci cand vrei sa le mentii sau sa le
imbunatatesti performantele. In plus, spre deosebire de team building-uri, prime sau
beneficii, este un mod lipsit de costuri, perfect pentru a-ti loializa angajatii, daca inveti cum
sa transmiti eficient mesajul tau
Subiectul 4

Comunicarea interpersonala este ingreunata de numeroase bariere de comunicare care

inevitabil afecteaza acest proces intr-o organizatie. Acestea pot fi fizice (deficiente verbale,
acustice, amplasament, lumina, temperatura, ora din zi etc), semantice (vocabular,
gramatica, sintaxa, conotatii emotionale ale unor cuvinte etc.). Barierele de comunicare pot
fi determinate si de factori interni: implicarea pozitiva: „Îmi place de colegul meu, deci il
ascult”, implicarea negativa: „M-a barfit acum trei ani, deci stiu ca tot ce spune este
impotriva mea.”, frica: „Sunt atat de preocupat de ce voi spune, incat nici nu pot sa-l aud pe
Mihai.”, amenintarea statutului: „Daca ar tacea as spune ceva mai important.”, presupuneri
subiective: „Arati exact ca un fost coleg de-al meu pe care nu-l pot suferi. De cate ori
vorbesti, parca il aud pe el”, agenda ascunsa: „Putem discuta acest subiect la urmatoarea
sedinta („Cum se termina sedinta, plec la meci”), diferente perceptuale: imaginea asupra
lucrurilor, fenomenelor, ideilor etc. Nu este aceeasi la toti oamenii.
În organizatii comunicarea interpersonala întâmpina si alte obstacole..
Diferentele de putere. În general in organizatii managerii hotarasc modul in care se iau
deciziile si prin controlul pe care il exercita, ei incurajeaza sau restrang participarea
angajatilor, pe diferite trepte ierarhice, la procesul decizional.
Un obstacol frecvent in calea unei comunicari eficiente in organizatii il constituie diferentele
de limbaj care pot aparea ca urmare a diviziunii excesive a muncii, specializarii sarcinilor, dar
si diferentelor de statut intre membrii organizatiei. Formularea necorespunzatoare a
mesajului conduce la cresterea „indicelui de ceata” : termeni sofisticati, prea tehnici,
complexitatea enunturilor, dar si ambiguitate.
Factorii perturbatori sunt un alt posibil obstacol. Comunicarea in exces va genera efecte
adverse celor dorite. Angajatii bombardati cu mesaje prea multe vor ignora unele dintre ele
sau se vor plictisi sa le dea atentie. În organizatiile mari, mesajele trec prin mai multe
esaloane manageriale care filtreaza informatia prin sistemul propriu de gandire sau de
interese, o interpreteaza, ceea ce poate modifica substantial sensul initial. Nu de multe ori
informatiile se pierd pe drum sau sunt comunicate cu intarziere destinatarilor
Incapacitatea de a asculta a angajatilor: „vedem si auzim ceea ce dorim”. Unii angajati nu
inteleg in totalitate ceea ce li se comunica, dar nu au taria sau curajul sa recunoasca acest
lucru. De aceea este foarte indicat feedback – ul.
Barierele culturale reprezinta un alt obstacol care poate afecta comunicarea interpersonala,
in special in cadrul companiilor multinationale. Expatriatii au o alta perceptie asupra
ritualurilor, tinutei vestimentare, gesturilor si valorilor angajatilor autohtoni.
Perceperea selectiva si subiectivitatea Limbajul este o forma abstracta de comunicare, el
fiind expresia experientei de viata sau a experientei profesionale, a starii emotionale,
motivationale sau a relatiei cu interlocutorul. Din aceasta cauza, sunt foarte importante atat
adaptarea la nivelul de instruire si de cunoastere al interlocutorului, cat si evitarea
ambiguitatilor de exprimare.
Absenta feedback-ului reprezinta un al obstacol intalnit in calea unei comunicari eficientein
organizatii si care poate duce la falsa impresie ca mesajul nu a fost inteles. Acest obstacol
poate crea serioase disfunctionalitati in indeplinirea sarcinilor de catre angajati si poate
constitui o potentiala sursa de conflict intre subordonati si superiori .
Subiectul 5
Decizia constituie punctul central al activitatii de management Intrucat ea se regaseste in
toate functiile procesului de management. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul ca
integrarea organizatiei in mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor luate in cadrul
acesteia. In acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea costurilor de
productie intr-o intreprindere productiva, eficienta folosirii factorilor de producție, cresterea
profitului, in general toate rezultatele economico-financiare ale acestora.Referitor la locul
deciziei in procesul de management consideram ca aceasta nu reprezinta o functie a
managementului deoarece rezultatul procesului decizional se concretizeaza in cadrul fiecarei
functii a managementului. Astfel in domeniul previziunii ca functie a
managementului, spre exemplu rezultatul procesului decizional se concretizeaza in variante
de strategie, in planuri sau in programe. In cadrul funcțiunii de organizare, rezultatul
procesului decizional se concretizeaza in linii de fabricație, celule de fabricatie,In literatura
de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie. Pe baza datelor oferite de
practica decizionala, a fost formulata
Definitia deciziei astfel:
Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definitii rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe
elemente:
Unul sau mai multe obiective;
Identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
Alegerea sau selectarea.
Decizia este un act specific speciei umane, cu toate ca unii autori de lucrari in domeniul
managementului afirma ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau vegetal.
Pentru management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi definita
ca acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor
a cel putin unei alte persoane.Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de
cotidiana decizie personala sunt:
Decizia manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane:Managerul, cel care
decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la
aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si
dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.
Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea,
comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea
deciziei este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele,
pregatirea, motivarea,potențialul membrilor grupului respectiv.
Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane,
tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile
strategice au consecinte la nivelul societății comerciale sau regiei autonome in ansamblul
sau.
Aceste deosebiri argumenteaza responsabilitatea mai mare pe care o implica decizia
manageriala in raport cu decizia personala, cu efecte asupra activităților si rezultatelor
firmei.
In practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala imbraca doua
forme:
- act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei);
- proces decizional (specific deciziilor mai complexe).
Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva
situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre
decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor
decizionale se afla experiența si intuitia managerilor.
Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregateste,
adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.Data fiind varietatea situatiilor decizionale si
procesele decizionale
Implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si funcționali .
mari ale Europei, Oferta Speciala de Sarbatori la Hotelurile din Bucuresti, Revelion in
Romania, Croaziera Speciala de Craciun.
9. Se adreseaza atat oamenilor cu venituri ridicate (croaziere de lux), cat si
celor cu venituri medii si sub medii(programe de week-end, programe pentru elevi si
studenti).
10. In prezent, Smart Tours este singura agentie de turism din Romania care
satisface cele mai ridicate exigente ale oamenilor de afaceri prin organizarea de
conferinte si simpozioane la hotelele de 4 stele din Bucuresti(Marriot Grand Hotel,
Hilton Athene, Bucuresti, Caro, Best Western Parc, Bucharest Airport, Majestic,
Parlament, Sofitel, Crown Plaza)45
11. Smart Tours isi justifica preturile ridicate la hotelurile de 4 stele din Bucuresti prin
oferirea unui grad de confort ridicat, prin înalta calitate a serviciilor furnizate, prin foarte
buna asigurare a desfasurarii acestor intalniri(agentia se asigura ca hotelurile detin
echipamentul necesar si personal calificat).
12. Smart Tours dispune de o echipa specializata, riguros pregatita.
13. Agentia este dotata cu suport informatic deosebit – programele WORLDSPAN si
AMADEUS, fiind softuri de referința in domeniul turistic, modemuri si linii telefonice
specializate (SITA)- cu ajutorul lor realizează
Conexiuni cu bazele de date ale marilor companii aeriene, astfel incat,cunoscand orarul
curselor si disponibilul de locuri pentru fiecare cursa, se pot face rezervarile necesare.
14. Turistii care vor sa calatoreasca in strainatate beneficiaza de reducerile American Express
(20-25%), pentru acest serviciu agentia nepercepând comision, singura conditie pusa fiind
cumpărarea biletului de avion necesar calatoriei de la Smart Tours.
15. Preturile pachetelor turistice oferite sunt pe deplin justificate.
16. Numarul destul de mare al oamenilor de afaceri straini si romani care apelează numai la
produsele turistice ale agentiei Smart Tours.
Puncte slabe ale agentiei de turism
1. Oferta sezonului de iarna atat interna cat si externa se adreseaza in general
celor care dispunde venituri ridicate, neexistand o oferta pentru categoria de populatie cu
venituri medii.
2. Neoferirea oamenilor de afaceri a unui produs turistic care sa le acorde in același
timp ocazia rezolvării problemelor de afaceri si posibilitatea recreerii in mijlocul naturii.
 3. Numarul mic de consumatori ocazionali ai serviciilor de turism oferite de Smart
Tours. Acestia apeleaza la intervale foarte mari de timp la produsele firmei
respective, sau numai odata pentru a-si satisface un anumit capriciu.

Oportunități
1. Ridicarea obligativitatii de viza pentru romanii care circula in spatiul Shenghen a avut
ca efect scăderea cu 10-20% a preturilor pachetelor turistice, si eliminarea firmelor
concurente
Agențiilor de turism care se ocupau cu traficul de vize sau cu transportul ilegal peste granite.
2. Majorarea tarifelor pentru straini cu 19%.
3. La nivel national cat si international exist o serie de asociatii care au ca obiect de
Activitate promovarea si protejarea turismului: ANAT, ANTREC a Turismului Rural, CTI,
FPT, UFTAA, IATA,TIA, ASTA.
4. Situația politica din Romania este considerate ca fiind una stabila, lucru ce
favorizează atragerea turiștilor străini.
5. Faptul ca salariul nominal a crescut mai repede decat indicele preturilor in ultimii ani
ar trebuia sa duca la o creștere a cererii pentru produse si servicii in general si, in
particular, cererii pentru servicii turistice.
6. Salariații si patronii sunt categoriile de populație pentru care cheltuielile cu plata
serviciilor au valoare mai mare.
7. Inflația ridicata prezinta pe de o parte un aspect favorabil asupra turismului: exista o
tendinței orientare a fluxurilor turistice de la tarile cu inflație mica spre tara noastră (tara
Cu inflație ridicata).
8. Romania este foarte bogata in ceea ce privește valorile culturale – are legende si
Mituri naționale, are muzee si monumente, inclusiv de cult religios, care reprezintă
.obiective atractive pentru orice turist.
9. Obiectivele turistice sunt extern de diversificate datorita înzestrării României cu o
natura bogata: Marea Neagra, Carpații, Delta Dunării, apele termale de la Herculane,
Calimanesti, Sangeorz,etc. 10. Inovatiile in domeniul electronic-bancar( aprope toate
Bancile din Romania ofera carduri care-ti transforma creditul in unitatea monetara a statului
In care te aflii, exista posibilitatea transferului rapidde bani indiferent de zona geografica),
In domeniul informational (Internet-ul – cele mai multe agentiidau posibilitatea rezervarii
On-line a biletelor turistice dorite), cresterea vitezei de deplasare (a fostimbunatatita
Infrastructura cailor de comunicatie), au contribuit la sporirea diversitatii, a calitatii si
a modului de distribuție a serviciilor turistic 1 1. Cele mai multe persoane care apeleaza la
serviciile unei agenții de turism sunt încadrate in grupa de varsta 15-64 ani, situatie
favorabila in cazul de fata deoarece acesta grupa detine aproximativ 70% din totalul
Populației României.
Amenintari
1. Ceea ce caracterizează turismul din tara noastra dupa anul 1989, se refera la lipsa
De claritate cu privire la modalitatile adecvate de valorificare a potentialului turistic.
2. Romania incaseaza din turism numai 9 dolari/locuitor, fata de 115 dolari in Ungaria,
117dolari in Polonia, 151 dolari in Cehia, 369 dolari pe locuitor in Slovenia.
3. Turismul romanesc contribuie doar cu 500 milioane annual in realizarea PIB-ului, in
comparatie cu Ungaria care realizeaza anual peste 2,5 milioane din turism in ciuda
faptului ca are doar 10 milioane de locuitori.
4. Veniturile romanilor, in general scazute, ii determina sa nu apeleze la serviciile unei
Agentii deturism, iar dorinta de a petrece macar cateva zile de concediu la munte sau la
Mare ii determina saapeleze la structurile de cazare ale rudelor si prietenilor sau sa initieze
Calatorii pe cont propriu.
5. Preturile si tarifele practicate in turismul romanesc in general nu sunt in concordanta
cu nivelul calitativ al serviciilor oferite.
6. In Romania, in ultimii zece ani, a scazut drastic numarul mediu de innoptari, de la 18
nopți la numai 6 si ca a crescut cererea la pachetele de servicii pentru week-end.
7. Lipsesc statiunile cu grad ridicat de confort si dotări care sa-i tenteze pe turisti sa-si
prelungească perioada de sedere si, implicit, sa cheltuiasca mai mult.
8. Indicatori sintetici de importanta in analiza economico-financiara a situatiei din
Turismul romanesc precum: nivelul de incasari din turism, numarul de turisti straini, gradul
De ocupare in unitatileda cazare din Romania, durata medie a sejurului – au scazut; din
Anul 1996 Romania se afla intr-o curba descendenta in ceeea ce priveste turismul.
9. In anul 2001 numarul romanilor care au apelat la unitatile de cazare disponibile a fost
destul de mic, respectiv 3.960.268 turisti(numarul total al populatiei romaniei este de
22.317.730 loc.), cu alte cuvinte, doar o persoana din șapte a apelat la o unitate de cazare
disponibila.
10. Fiind Romania, cea mai mare companie de turism din Romania beneficiază de 25 de
Aiexperienta in domeniul turistic, detine peste 20.000 locuri de cazare in hoteluri si vile de
2 stele in principalele statiuni din Romania isi asigura o legatura permanenta cu clientii prin
Cele 37 de agentii deturism situate in Bucuresti si marile orase ale tarii.
11. Happy Tour ocupa in prezent pozitie de leader in domeniul emiterii de bilete de avion
si ca volum total de vanzari. Momentan este prima agentie de turism la categoria
întreprinderi mari, fiindsecondata de Smart Tours.
12. Agentia Happy Tour introduce pachetul de servicii „Winter City Break” in perioada01.
11.02-31.03.03(ex. Atena, hotel de 5*, 361$-431$, pretul include transport aerian Tarom, 2
nopti cazare, mic dejun), perioada neacoperita de oferta celorlalte agentii de turism.
12. Anul acesta J’info Tours impresionează prin gama diversa de pachete turistice de
Petrecere a sărbătorilor de iarna(Revelion in Romania, Revelion Exotic, Oferta Speciala de
Craciun-Croaziera pe Nil, Craciun la Rovanieni Tara lui Mos Craciun – oferta destinata
Celor care vor sa traiasca pe deplin legenda lui Mos Craciun). 14. Referindu-ne la oferta
Turistica externa, Happy Tour practica cele mai mici tarife de pe piata pentru pachete de
servicii complete.
Subiectul 7

Structura organizatorică

Structura organizatorică a agenţiei Carpe Diem Travel este o expresie atât a resurselor
umane, materiale, financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului
în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. Organigrama şi dotarea cu personal a structurii
organizatorice vor fi prezentate în cele ce urmează

Agenţia de turism Carpe Diem Travel este împărţită pe departamente operaţionale şi

departamente nonoperaţionale.

Astfel că în departamentul operaţional putem menţiona următoarele activităţi:

- Departamentul de turism intern, care oferă spre vânzare pachete şi servicii turistice
atât pentru turiştii de tip leisure, cât şi pentru cei de tip business;

- Departamentul de incoming, care promovează oferta turistică a agenţiei în străinăte

atât pentru turiştii străini sosiţi în scop de leisure, cât şi pentru cei în interes de
serviciu;

- Departamentul de outgoing, care aranjează şi oferă servicii turistice pentru turiştii din
România (leisure şi de business);

- Departamentul de ticketing, care emite bilete de avion pe rute interne şi

internaţionale şi colaborează cu toate celelalte departamente pentru realizarea
programelor;

- Departamentul de evenimente, care organizează în special pentru turiştii de tip

business acţiuni de genul: conferinţe, congrese, întâlniri de afaceri, simpozioane.
Si cel de-al doilea departament, cel nonoperaţional prezintă următoarele activităţi:

- Departamentul financiar – contabil;

- Departamentul de marketing – vânzări;

- Departamentul administrativ;

- Departamentul de resurse umane;

- Departamentul de IT programare;

Structura de conducere a agenţiei se împarte în: manager general, administrator, manager

departament extern, manager proiecte evenimente, manager transport.

Personalul agenţiei de turism Carpe Diem Travel este format din 18 de persoane tinere, cu o
buna pregătire profesională , creativi, pasionaţi de ceea ce fac, corecţi, cunoscători de cel
puţin 1-2 limbi de circulaţie internaţională.

Personalul agenţiei se împarte în : manager general, administrator, manager departament

extern, agenţi de turism pe intern şi extern, agenţi de ticketing, manager proiect
evenimente, organizatori evenimente, organizatori tehnic evenimente, manager transport,
contabil, secretară şi curieri.
Subiectul 8
Rolurile motivării personalului

Rolurile motivării personalului sunt:

a)Rolul managerial. Este cel mai direct şi constă, în esenţă, îndeterminarea de facto a
conţinutului şieficacităţii funcţiei de antrenare,care, la rândul ei, condiţionează decisiv
concretizarea celorlalte funcţii manageriale –
Previziunea, organizarea, coordonarea şi control,evaluarea.
B)Rolul organizaţional.
Acesta se referă la impactul major pe caremotivarea îl are direct şi prin intermediul celorlalte
elementemanageriale asupra modului cum funcţionează firma şi performanţelesale. Dat
fiind faptul că prin motivare se pun în mişcare abilităţile şi energia personalului, adică
resursa cea mai importantă a unei organizaţiice mobilizează celelalte resurse, efectele sale în
plan organizaţional sunt deosebit de puternice.
c)Rolul individual –
Vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şiinsatisfacţiilor fiecărui salariat din firmă, a
evoluţiei sale, de motivareexercitată în organizaţie. Cu cât se realizează o motivare mai
intens bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspiratii şi aşteptărilorsalariaţilor,
tinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, fireşteconjugate cu interesele, obiectivele şi
cerinţele firmei, cu atât personalulsău este mai eficient sau este mai satisfacut, îşi utilizează
într-o măsură mai mare capacitatea şi se dezvoltă şi mai rapid şi mai intens.
d)Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor
economice al fiecărei ţări de motivarea ce predomină înfiecare firmă ce operează pe
teritoriul său. Atunci când la nivelulfirmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele
economice ale acestora Nu se ridică la nivelul necesar şi prin urmare
– Se reflectă negativ performanţele de ansamblu ale ţării în cauză.
e) Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluriîn planul
elementelor psihologice ce caracterizează populaţia unei ţări.
Climatul social dintr-o ţară, relaţiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin
multiple efecte, majoritatea indirecte şi propagate ale motivării ce predomină în cadrul
societăţilor comerciale,regiilor autonome şi celorlalte organizaţii unde populaţia îşi
desfăşoară activitatea.
Tipurile de motivare
Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivații (delimitate în funcţie de anumite
criterii), folosite în mod repetat de manageri (într-o optică specifică, care se bazează,
conştient sau inconștient pe anumite ipoteze privind condiționarea motivaţională a
performanţelor salariaților firmei).
În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă
acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.
1.pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri laude,ceremonii,
acordarea de titluri, promovari;
2. negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;
3. cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si"controla" mediul
in care isi desfasoara activitatea;
4. afectiva - are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei,
sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si
consideratie;
5. intrinseca - determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina
rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de
personalitatea lui;
6. extrinseca - determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina
rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii
formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;
7. economica - salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de
erori
8. moral spirituala - acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de
multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri
onorifice.