PROIECTAREA ȘI

MANAGEMENTUL PROGRAMELOR
EDUCAȚIONALE
lector univ. dr. Monica TURTUREAN
 I. Introducere în metodologia managerială
• I.1.Definiţia managementului si a managerului
Termenul de management provine din latină de la manus
(mână)-acţiune de manevrare, de conducere.
Managerul este acel individ care ştie să-şi utilizeze talentele
şi mijloacele puse la dispoziţie, pentru o conducere cât mai
bună a organizaţiei ce i-a fost încredinţată.
Managementul este profesia care constă în a conduce un
grup de exponenţi, având drept scop realizarea în comun a
obiectivelor potrivite finalităţilor organizaţiei căreia îi
aparţin. Are două caracteristici specifice:
- se exercită cu şi prin intermediul altor persoane
(colaboratori, colegi, superiori ierarhici etc.), fiind o meserie
de echipă;
- se învaţă în contact direct cu domeniul său.
 I. Introducere în metodologia managerială
I.2. Funcţiile managementului
Previziunea-totalitatea etapelor (fazelor), acţiunilor şi operaţiunilor
prin care se stabilesc obiectivele esenţiale şi componentele acestora, ca
şi resursele necesare realizării lor.
Organizarea-ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc procesele de
muncă necesare realizării obiectivelor previzionate, grupează sarcinile şi
atributele ce trebuie îndeplinite, care apoi se repartizează, spre
executare, unor persoane şi compartimente.
Coordonarea urmăreşte armonizarea şi sincronizarea deciziilor şi
acţiunilor în cadrul organizaţiei.
Antrenarea are două componente: decizia şi motivarea- ansamblul
proceselor de muncă prin care angajaţii sunt atraşi şi determinaţi să
participe şi să contribuie la realizarea obiectivelor planificate prin
utilizarea factorilor motivaţionali.
Controlul/evaluarea -include ansamblul de operaţii prin care se măsoară
rezultatele obţinute prin comparare cu planurile elaborate în faza de
previziune.
 I. Introducere în metodologia managerială
I.3. Managementul participativ-caracteristică a managementului
modern
I.3.1. Considerente generale
Promovarea managementului participativ este generata de
complexitatea mereu crescanda a fenomenelor, de rapiditatea
schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul
progresului stiintifico-tehnic, de multiplicarea numarului de factori
care influenteaza mecanismul managerial al organizatiilor.
Modalitatile practice de implementare la nivel executiv
Imbunatatirea postului -o redesenare a postului. Dandu-i-se o
multitudine de atributii, angajatul le va alege pe acelea care vor
necesita mai putina concentrare in acea parte a zilei in care
nivelurile de concentrare sunt scazute.
Imbogatirea postului - proces de crestere a reponsabilitatii
angajatilor asumate pentru propria lor munca, pentru recunoasterea
oferita de aceasta responsabilitate.
Controlul cercurilor-grupuri mici de muncitori se intalnesc pentru a
discuta problemele pe care le intampina in munca lor si a gasi solutii.
 I. Introducere în metodologia managerială
Managementul participativ - personalul, nu numai managerii desemnaţi,
au contribuţii şi influenţă asupra deciziilor care afectează organizaţia.
Managerul are responsabilitatea finală pentru luarea deciziilor şi
răspunderea pentru ele, dar membrilor personalului care sunt afectaţi
de acele decizii li se cere în mod activ să furnizeze observaţii, analize,
sugestii şi recomandări în procesul executiv de luare a deciziilor.
Beneficiile participării:
Organizaţia va funcţiona mai bine dacă angajaţii ei sunt mai loiali, dacă
se simt utili şi doriţi, dacă simt că sunt respectaţi şi dacă simt că
părerea lor contează.
Când deciziile se iau printr-o consultare activă cu personalul există
mai puţine suspiciuni legate de decizii ilegale şi imorale luate în
circumstanţe dubioase.
Totuşi, pentru obţinerea unui input participativ există câteva costuri:
Unul este că durează o vreme până îl obţii iar deciziile sunt astfel mai
lente decât atunci când sunt luate unilateral;
Când personalul susţine o decizie dar reglementările,
bugetul,comitetul de conducere sau biroul central nu permit acea
decizie, angajaţii vor fi dezamăgiţi; unii ar putea chiar întreba de ce au
mai participat.
 I. Introducere în metodologia managerială
Alte modalităţi de canalizare a participării:
o bună comunicare;
stabilirea de sesiuni speciale care încurajeaza contribuţiile
personalului;
punerea unui afiş cu inscripţia "Managementul este mult prea
important pentru a fi lăsat numai în seama managerilor;
brainstorming-ul - urmăreşte luarea deciziilor comunitare, nu luarea
deciziilor prin moderarea unui manager
Sustinerea unui training de management pentru non-manageri;
Şedinţele de management:
trebuie organizate în mod curent şi cu regularitate. Frecvenţa optimă
este o dată la două săptămâni; fiecare şedinţă are loc în aceeaşi zi a
săptămânii şi la aceeaşi oră;
trebuie să fie şedinţe de luare a deciziilor;
angajaţii să contribuie la procesul de luare a deciziilor manageriale;
sunt ocazii de a transmite angajaţilor că sunt valoroşi, că au idei utile
de oferit, şi că sunt respectaţi;
organizarea de şedinţe diferite pt. categorii diferite de angajaţi; de
ex: una pt. personalul de asistenţă şi alta pt. personalul profesional;
 I. Introducere în metodologia managerială
Sesiuni speciale:
se pot organiza cu diferite ocazii, inclusiv vizita unui VIP
din conducere, din guvern sau de la o importantă organizaţie
finanţatoare. Poate fi pentru un exerciţiu important de
restructurare sau un eveniment naţional care solicită
împrospătarea tuturor organizaţiilor din ţară.
un exemplu de sesiune specială este sesiunea SWOT, ca
parte a transformării unei organizaţii intr-una mai
performanta;
o altă oportunitate este apariţia unei crize organizaţionale,
indiferent dacă are factori interni sau externi sau de
ambele tipuri.
sosirea unui consultant extern, de exemplu pentru trainingul
de management sau pentru monitorizare şi evaluare este un
eveniment care poate oferi oportunităţi de organizare a
unor sesiuni speciale.
 I. Introducere în metodologia managerială
Fişele posturilor:
Revizuirea cu regularitate a fişei postului de către
angajaţii implicaţi şi supraveghetorul lor, modificarea
conţinutului său şi apoi semnarea ei atât de către angajaţi,
cât şi de către supraveghetor, poate contribui în multe
feluri la managementul participativ.
Bilanţurile anuale:
este o modalitate importantă şi valoroasă de a obţine
feedback privind activităţile recente şi de a aduce
contribuţii la viitorul plan de lucru anual;
trebuie sa participă toată lumea şi nici un participant nu
poate fi distras de chestiuni care ţin de munca zilnică sau
de viaţa privată,. Este bine ca desfăşurarea şedinţei sa se
realizeze în afara birourilor organizaţiei.
• angajarea unui facilitator extern cu experienţă în evaluarea
participativă pentru a conduce bilanţul în locul managerului.
 I. Introducere în metodologia managerială
 CONCLUZII:
 Managementul participativ poate îmbunătăţi eficienţa şi
capacitatea unei organizaţii. Contribuie la o bună conducere
prin management si la o mai mare transparenţă în luarea
deciziilor organizaţionale.
 Dintre sloganurile care conduc spre un management de
calitate, fraza "Nu munciţi din greu; obţineţi rezultate"
ilustrează strategia managerilor pricepuţi. Dacă cineva
munceşte din greu, el/ea nu face management.
 Singurul bun de preţ al unui manager sunt oamenii. Dacă
oamenii sunt mai de nădejde, mai loiali, mai dispuşi să
muncească la capacitate maximă şi să facă eforturi
suplimentare, dacă au încredere în liderii lor şi se simt în
siguranţă, atunci rezultatele şi eficienţa - şi prin acestea şi
capacitatea organizaţiei - vor fi mai crescute.
 Este indicata evaluarea situaţiei în organizaţie si generarea
de strategii pentru creşterea managementului participativ.
 II.Caracteristici generale Și specifice managementului educaȚional
 II.1. Management educational; delimitari conceptuale
 Este un segment din teoria generala a managementului, dar are
în plus si aspecte particulare care-l definesc si-l diferentiaza în
raport cu alte abordari sectoriale ale acestuia.
 Management însemna a conduce, a gasi solutii. Aceasta conceptie
se poate aplica si procesului educational, unde directorul, sau
altfel spus, managerul de scoala are dificila misiune de a
identifica cele mai eficiente metode de a conduce si promova
imaginea scolii.
 II.2. Managerul scolar (I)
 Managerul de scoala trebuie sa beneficieze de o instruire
potrivita, trebuie sa îsi asume rolul de conducator deoarece de
la el se asteapta decizii, organizare buna, optimizare a
procesului instructiv-educativ: „Performantele scolare ale
elevilor, precum si performantele metodologice si profesionale
ale dascalilor sunt influentate de activitatea globala a
managerului scolar.”
 Se pot deosebi doua tipuri de manageri în cadrul organizatiei
scolare: managerul institutiei si managerul clasei. Capacitatea
de a conduce este data de triunghiul format din competente ,
autoritate si responsabilitatea manageriala.
 II.Caracteristici generale Și specifice managementului educaȚional
II.2. Managerul scolar (II)
Directorul de scoala nu este doar un manager administrativ, este
coordonatorul întregii activitati din unitatea scolara, în sens
administrativ, financiar-contabil, instructiv-educativ. Se
subordoneaza Inspectoratului scolar, Ministerului si autoritatilor
locale.
Roluri ale directorului de scoala in calitate de manager:
-de reprezentant al statului:
-de reprezentant al comunitatii educative
-presedinte al Consiliului profesoral si al Consiliului de Administratie
din unitatea de învatamânt;
-de a stabili, în conformitate cu Planul Unic Managerial scopul si
obiectivele didactice;
-în plan financiar este ordonator de credite;
-decident, în contextul în care a conduce înseamna a lua decizii;
-de organizator în spatiul scolar pe care îl administreaza;
-mediator, fiind obligat sa negocieze în rezolvarea unor situatii care
pot fi si conflictuale
-evaluator al activitatii pe care o desf. cadrele didactice si elevii.
II.Caracteristici generale Și specifice managementului educaȚional
II.3.1. Profesorul, managerul clasei de elevi
Conduce direct si autonom multe activitati, fie la nivelul
microgrupului de elevi, fie la nivelul claselor, fie la nivelul scolii. El
se afla într-un continuu raport partenerial cu elevii din perspectiva
educationala, formativa.
Roluri ale profesorului manager (I):
conduce în mod dominator sau democratic, iar în clasă se instituie
un climat de autoritate sau unul relaxat, exclusiv în baza statutului
său;
se integrează, cooperează cu clasa, motivează, sprijină, atunci când
elevii dovedesc spontaneitate, iniţiativă şi afirmare;
profesorul democrat acceptă trăirile, încurajează, pune întrebări,
stimulează participarea, sprijină şi foloseşte ideile elevilor, ia
decizii curente împreună cu elevii, dar profesorul dominator se
concentrează asupra propriilor idei, dă indicaţii, critică, aşteaptă
ascultarea necondiţionată;
conduce interacţiunile în clasă, modul de înţelegere şi învăţare prin
indicaţii, atenţionări, demonstraţii, asigurarea condiţiilor, oferirea
punctelor de spriji,n aprobări şi dezaprobări, stimulări,,
reactualizări, exemplificări, explicaţii, comentarii, etc.
 II.Caracteristici generale Și specifice managementului educaȚional

Roluri ale profesorului manager (II):

are rolul cel mai interactiv în clasa: crează climat adecvat, iniţiază,
orientează, solicită, antrenează, exemplifică, critică;
structurează, organizează forma şi conţinutul activităţii în clasă,
modul de desfăşurare a interacţiunilor, dar poate şi delega
responsabilităţi elevilor în rezolvarea unor decizii, sarcini;
foloseşte cel mai des operaţia de solicitare a elevilor pentru a
provoca dialoguri, comunicarea, răspunsuri pe care le comentează,
stimulează, optimizează, dezvoltă (în grup);
utilizează mai ales evaluarea pozitivă, răspunsurile negative fiind
corectate în sens stimulativ, de căutare împreună a soluţiilor
adecvate şi cu antrenarea grupului;
provoacă interacţiunea, dar o şi structurează, o orientează, menţine
tonusul, întăreşte comportamentele pozitive, asigură climatul de
comunicare, participare, cooperare;
în modul de planificare, proiectare a activităţii, profesorul insistă, nu
pe probleme de conţinut informaţional, ci pe proceduri de
interactivitate, în realizarea obiectivelor propuse.
II.Caracteristici generale Și specifice managementului educaȚional
Roluri generale în îndeplinirea oricărei activităţi:
de receptor al diferitelor mesaje;
emiţător de mesaje variate;
participant în activităţi specifice;
realizator, organizator, responsabil al unor acţiuni;
proiectant de acţiuni, strategii, programe, planuri;
iniţiator de idei, ipoteze, metode, relaţii;
agent de soluţii – consilier, mediator de situaţii, conflicte, cazuri;
diseminator, transmiţător de idei, soluţii, conţinuturi, împreună cu
acţiunile de înţelegere a lor;
utilizator, practician în aplicarea ideilor, modelator;
de decizie, în selecţia obiectivelor, conţinuturilor, strategiilor,
resurselor;
sursă de informare, model de comportament, purtător de valori;
de consiliere, ghidare;
de apărare, protecţie.
II.Caracteristici generale Și specifice managementului educaȚional
II.3.2. Profesorul manager ca profesionist
Profesia de manager are două sensuri:
Unul larg, de activitate prin care se câştigă existenţa, o ocupaţie;
Unul restrâns, pentru a defini pregătirea personalului de
specialitate.
Pregătirea managerială asigură un nivel înalt al profesionalizării ca
educator raţional, creativ, în conceperea, realizarea şi optimizarea
activităţii educative.
profesorul trebuie să aibă o concepţie largă asupra educaţiei şi
instruirii, abordării interdisciplinare, o înţelegere clară a funcţiei
manageriale şi a rolurilor derivate, a punerilor în aplicare pentru
variatele situaţii educaţionale.
Poate deveni astfel profesionist în educaţie, conducerea ei fiind o
atribuţie intrinsecă, o condiţie fundamentală.
,,Profesionalizarea manageriala inclusă” se manifestă la un înalt
nivel al concepţiei, al filozofiei muncii, al elaborării problemelor
umane, al activităţii, ca o problemă de atitudine, pe lângă formarea
capacităţilor şi competenţelor pedagogice, de specialitate.
 II.Caracteristici generale Și specifice managementului educaȚional
 II.3.3. Niveluri ale conducerii învatamântului
 Sistemul de învatamânt românesc este condus pe trei
niveluri distincte, dar nu separate între ele. Acestea
sunt:
 managementul strategic, exercitat la nivel national;
 managementul tactic, la nivel teritorial si al
universitatilor;
 managementul operativ, specific institutiilor de
învatamânt de la gradinita la facultati.
 Între acestea exista atât legaturi de conducere cât si de
subordonare, în raport cu atributiile si cu finalitatile
fiecaruia. Principiul care sta la baza sistemului
institutional al conducerii învatamântului este acela al
îmbinarii conducerii unitare a învatamântului cu autonomia
locala si institutionala.
 III. Managementul de proiect
III.1. Necesitatea programelor si proiectelor
Atât în România , în SUA si UE se pune tot mai mult accentul pe
finantari pe baza de proiecte întrucât sunt considerate motorul
economiei. Proiectele de investitii sunt functie de finantarile interne
si internationale si trebuie sa fie constituite structuri de
management de proiect credibile.
De aceea, se pune, firesc, întrebarea: ce sunt programele si ce sunt
proiectele, care sunt asemanarile si deosebirile între ele ?
 III.2. Ce sunt programele ?
Programele sunt proiecte complexe sau portofolii de proiecte ce au
ca scop îndeplinirea unor obiective stabilite prin politici si strategii
la nivel macro sau microeconomic, national sau international.
Programele pot fi definite ca (I):
serie de sarcini specifice intercorelate conduse în mod coordonat
pentru realizarea unor obiective pe baza unor strategii
corespunzatoare;
un portofoliu de proiecte selectate si planificate în mod coordonat
pentru îndeplinirea unor obiective si pe baza unor strategii;
un proiect complex sau set de proiecte necorelate dar legate de un
ciclu de afaceri;
 III. Managementul de proiect
Programele pot fi definite ca (II):
o organizatie cu misiune temporara cu scopul realizarii unor procese
de complexitate medie si ridicata.
parte a unui plan (ex: programul de cercetare-dezvoltare si stimulare a
inovarii din planul de cercetare dezvoltare pentru Dezvoltarea Durabila
(Sustenabila) a României.
III.2.1 Clasificarea programelor:
- Dupa nivelul la care se face raportarea
programe de nivel international: Programul de aderare a României la
Uniunea Europeana,a NATO, programele de colaborare bilaterala,
trilaterala, multilaterala, tehnico-stiintifice, comerciale, culturale,
programe spatiale internationale, programele educationale Socrates,
Leonardo, Minerva etc.
 programe de nivel national: Programul de Dezvoltare Durabila al
României, Programe de educatie permanenta, Programe de conservare a
Deltei Dunarii, Programe pentru Administratia Publica, programe pt
transporturi, agricultura, IMM-uri etc.
programe de nivel regional si local : Programe de dezvoltare regionala,
programe de reconversie profesionala a somerilor, programe de
dezvoltare a zonelor mono-industriale;
programe la nivel de organizatie sau programe interne ale institutiilor
administrative, societati comerciale, organizatii non-guvernamentale.
 III. Managementul de proiect
- Dupa sursa finantarii programele pot fi:
- programe cu finantare externa (de la organisme
financiare internationale cum ar fi spre exemplu
FMI, Banca Mondiala, O.N.U.D.I, B.I.R.D, B.E.RD
etc
-programe cu finantare interna (de la buget, din
banci)
III.2.2 Abordarea sistemica a programelor
Programele pot fi considerate sisteme complexe
prin care resursele financiare, umane si materiale
stabilite prin politici si consolidate prin strategii
se materializeaza prin intermediul proiectelor în
efecte benefice. Asa cum se observa din fig 1, prin
politici se stabileste cadrul general si obiectivele
cum ar fi de exemplu politica de integrare a
statelor în Uniunea Europeana.
 III. Managementul de proiect
 Fig.1 Abordarea sistemica a programelor
 III. Managementul de proiect
 Pe baza politicii se stabileste o strategie
(sau mai multe) prin care obiectivele stabilite
sunt raportate la perioade de timp definite
si resurse (financiare, umane, materiale )
alocate pentru îndeplinirea lor. Strategia de
integrare a noi state în Uniunea Europeana a
avut termene precizate 2005 pentru admisia
unui grup de state (Cehia, Ungaria, Polonia,
statele Baltice, Cipru, Malta, Slovenia,
Slovacia) si din Ianuarie 2007 pentru un al
doilea grup de state (România si Bulgaria)
pentru care au fost alocate fonduri financiare
necesare în procesul de preaderare si aderare.
 III. Managementul de proiect
III.3. Ce sunt proiectele ?
O definitie generala arata ca proiectele reprezinta
modalitatea de realizare a unor obiective propuse urmând o
succesiune logica de activitati cu scopul principal de a
materializa investitii corporale (tangibile) sau necorporale
(intangibile) în conditii de risc si incertitudine.
 Alta definitie se refera la faptul ca un proiect este o
organizatie temporara cu scop si obiective precise ce
trebuiesc a fi realizate pe o durata determinata.
Un proiect înseamna:
Rezolvarea unei probleme;
Proiectarea si realizarea obiectivelor;
Formarea, alocarea si consumul resurselor;
Formarea, alocarea si controlul bugetului;
Programarea duratelor;
Risc si incertitudine
Calitate, eficienta si eficacitate;
Impact minim asupra mediului.
 III. Managementul de proiect
Cei cinci pasi ce trebuiesc parcursi într-un proiect sunt:
1. Planificarea activitatilor care consta în: informare,
documentare si analiza, obiectivele proiectului, descrierea
proiectului, programarea activitatilor si resurselor, modul de
actiune;
2. Organizarea activitatilor pe tipuri de structuri
manageriale cum sunt: ierarhice, matriceale, retele, mixte;
3.Implementarea proiectului, adica coordonarea si urmarirea;
4. Controlul activitatilor proiectului;
5. Evaluarea proiectului prin managementul prin rezultate
(MBR), managementul prin obiective (MBO) si managementul
prin exceptii (MBE). În aceasta etapa se iau si masuri
corective.
• III.3.1. Sistemul proiect
• O abordare sistemica a proiectelor poate duce la o întelegere
facila a procesului, ciclului de viata si etapelor proiectelor.
Spre exemplu, în figura 2 este prezentat sistemul proiect.
 III. Managementul de proiect

• Fig. 2 Sistemul proiect

 III. Managementul de proiect
• III.3.2 Subsistemul propunerii de proiect, contractarea si
procesul licitatiilor pentru proiect
• Fiecare componenta a sistemului proiect se constituie la rândul sau
într-un subsistem. Astfel, propunerea de proiect are la baza
problema de rezolvat sau necesitatea, una sau mai multe idei de
rezolvare si una sau mai multe solutii propuse.
• Pentru procesul de licitare a proiectelor este necesara avizarea
publica a acestora. Tot procesul ofertarii are la baza principiul
competitiei al proiectului sau al calitatii lucrarilor proiectului, al
disponibilitatii resurselor financiare, costurilor proiectului, al
beneficiilor economice, ecologice si sociale.
• Exista un ofertant si mai multi executanti (realizatori) de proiecte.
Lansarea de oferte de proiecte reprezinta un proces de
transmitere a solicitarilor privind depunerea de solicitari pentru
propuneri de proiecte ce implica termene bine definite de lansare a
ofertei si de raspuns la apelul dat.
• Pentru anumite tipuri de proiecte cum ar fi cele cu finantare
publica sau din fondurile structurale ale Uniunii Europene se
organizeaza etape de preselectie unele culminând cu licitatii pentru
participare.
 III. Managementul de proiect
 Solicitarile pt. propunerile de proiecte nu trebuie confundate cu
propunerile de proiecte trimise, diferenta constând în gradul de
apropiere fata de obiectivele proiectului (programului).
 Fig. 3 Subsistemul propunerii de proiect
 III. Managementul de proiect
 III.3.3. Sistemul proiectul propriu-zis
 Proiectul propriu-zis reprezinta un ansamblu de piese
scrise ce contin date, descrieri, calcule, note,
metodologii de calcul si analize, avize, contracte
etc.si piese desenate ce contin schite, planuri,
desene la scara.
 Unele proiecte contin si elemente virtuale cum ar fi
baze de date, desene, schite, planuri toate
înmagazinate pe suport magnetic sau de alta natura
(bio-magnetic).
 Prin proiect se întelege ideea materializata în partea
scrisa, deci, un document, si nu rezultatul proiectului
care poate fi o materializare fizica de tipul o
constructie, o tehnologie, un sistem informatic etc.
 Proiectul este caracterizat de existenta a 3
elemente distincte: ciclul de viata, etape, faze.
 III. Managementul de proiect
 III.4 Ciclul de viata al proiectului
 III. Managementul de proiect
 III.5 Rezultatul proiectului
 Reprezinta materializarea cu succes a ideii
proiectului dupa ce documentatia proiectului a
constituit baza realizarii fizice a acestuia. Ca si
proiectul descriptiv, si proiectul-produs are un ciclu
de viata propriu numit si ciclul de viata al produsului
cu etapele:
 1. lansarea în executie a proiectului ,
 2. studii de fezabilitate si aprobari
 3. executia (constructia) propriu-zisa,
 4. punerea în functiune si probele de verificare,
 5. utilizarea (exploatarea),
 6. amortizarea,
 7. reabilitarea sau
 8. abandonul.
 III. Managementul de proiect
III.6 Tipologia proiectelor
Proiectele pot fi clasificate astfel:
dupa gradul de complexitate: proiecte complexe integrate sau
independente, proiecte simple,
dupa sursa de finantare: proiecte cu finantare publica, proiecte cu
finantare privata, proiecte cu finantare mixta;
dupa obiectul proiectului : proiecte pentru constructii (constructii noi,
reabilitari, modernizari etc) cu destinatie publica sau privata; proiecte
de produs (larg,consum, industrial etc.), proiecte informatice (realizarea
programe de calculator, sisteme expert etc.) proiecte de infrastructura
informatica si telecomunicatii, proiecte de dezvoltare industriala,
proiecte de dezvoltare a resursei umane
dupa domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru
învatamânt, proiecte pentru sanatate, proiecte pentru industrie;
proiecte pentru agricultura, proiecte pentru turism; proiecte pentru
energie, proiecte pentru protectia mediului, proiecte pentru
administratia publica
dupa durata finantarii:
• proiecte pe termen lung ( peste 2 ani)
• proiecte pe termen mediu (1-2 ani)
• proiecte pe termen scurt (sub 1 an).
 III. Managementul de proiect
• Tipologia proiectelor
 III. Managementul de proiect
• III.7 Structura proiectelor
 III. Managementul de proiect
 III.8 Criterii esentiale în managementul proiectelor
 Conceptul de management al proiectelor defineste totalitatea
activitatiilor de planificare, organizare, monitorizare si control a
elementelor unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului în
functie de criteriile: domeniu, cost, timp, calitate
 III. Managementul de proiect
III.8.1 Scopul proiectului
Reprezinta telul, finalitatea proiectului, fie ca aceasta
este un produs sau serviciu.
Scopul proiectului se stabileste la initierea proiectului.
III.8.2 Obiectivele proiectului
Un proiect poate avea unul sau mai multe obiective .
 Obiectivele proiectului pot fi de natura economica,
tehnica, financiara, calitativa, de timp, de utilizare
eficienta si eficace a resursei umane, de impact cu mediu,
de organizare etc.
Modul de îndeplinire sau neindeplinire al obiectivelor
proiectului depind de claritatea si coerenta formularii lor,
de gradul de implicare si modul de organizare al echipei de
management de proiect, realizabilitatea practica, de
conditiile de lucru favorabile sau nefavorabile, de justa
apreciere a termenelor, de continuitatea finantarii si
respectarea conditiilor la finantare.
 III. Managementul de proiect
 Criteriul domeniu
 Pe lânga aplicatiile din cercetarea spatiala, alte
domenii cum ar fi constructiile, industria, agricultura,
transporturile, serviciile, comertul sau turismul au
beneficiat si beneficiaza de evolutia si dezvoltarea în
continuare a acestei stiinte manageriale.
 Primul pas în elaborarea unui proiect este
identificarea domeniului de aplicare (cercetare,
educatie, industrie, constructii etc.).
 Trebuie sa facem mentiunea ca proiectul este unul de
la zero (greenfield), caz în care se initiaza o
investitie sau este unul de dezvoltare (modernizare)
caz în care se continua o investitie
 III. Managementul de proiect
 Criteriul cost
 Se realizeaza o previziune a costurilor directe si indirecte
implicate în proiect în raport cu beneficiile (profit,
beneficii ecologice, sociale etc.) sperate a se realiza prin
aplicarea proiectului. Evident, unul dintre obiectivele unui
proiect este ca acesta sa aiba costuri minime de realizare
dar care sa se afle într-un raport optim cu elementele
calitative si cantitative ale proiectului.
 La initierea oricarui proiect se constituie un buget
previzionat de venituri si cheltuieli si se face o analiza a
fluxului de numerar previzionat (denumita si analiza cash-
flow-lui). În baza acestei analize se ia decizia de a investi
sau a nu investi in proiect.
 Costurile luate în considerare la initierea proiectului sunt
costuri previzionate sau costuri estimate iar costurile
analizate la finalizarea proiectului sunt costuri realizate sau
efectuate.
 III. Managementul de proiect
 Criteriul timp
 se face o estimare a duratei totale de realizare a proiectului atât
ca documentatie de planificare cât si ca obiect ce urmeaza a fi
realizat prin aplicarea proiectului. Aceasta durata este împartita în
perioade de realizare a activitatilor ce concura la realizarea
proiectului. Etapizarea proiectului pe activitati si subactivitati,
evaluarea si controlul acestora sunt posibile a se face într-o
maniera organizata cu ajutorul instrumentelor grafice de
programare de tipul graficului cu bare GANTT, a graficului Pert si
a histogramelor resurselor.
 Criteriul calitate
 Conceptul de calitate a proiectelor este un concept complex
întrucât înglobeaza 3 elemente distincte care au fost prezentate si
în abordarea sistemica a proiectului si anume:
 1. Calitatea propunerii de proiect , a studiului de fezabilitate si a
echipei care îl întocmeste;
 2. Calitatea proiectului ca plan si a echipei de proiectanti;
 3. Calitatea proiectului ca rezultat (produs, serviciu etc) si al
realizarilor
 III. Managementul de proiect
 III.9. Structura proiectului educativ
 A. DENUMIREA PROIECTULUI –TITLUL
 a. Titlul (mesaj – slogan);
 b. Tipul de educaţie în care se încadrează;
 c. Tipul de proiect (municipal, interjudeţean, naţional, internaţional).
 B. APLICANTUL
 coordonate de contact (telefon, fax, email, adresa);
 C. CONTEXT
 argumentarea proiectului propus (puncte tari, oportunităţi – relaţionate
cu momentul debutului proiectului).
 D. DESCRIEREA PROIECTULUI :
 scop;
 obiective;
 grup ţintă ( direct, indirect, secţiuni pe grupe de vârstă, gen etc);
 durata (minim 6 luni; între 6 – 12 luni);
 conţinutul proiectului (fişa de înscriere – participare, regulament, criterii
de evaluare, standarde, indicatori *);
 calendarul activităţilor (diagrama activităţilor);
 metode şi tehnici de lucru, forme de organizare;
 III. Managementul de proiect
 rezultate ( de preferinţă măsurabile şi producere de materiale, ca: postere,
CD, broşuri, fliers, pliante, film etc);
 resurse umane ( proprii , parteneriale, voluntari);
 parteneri (interni: palate, cluburi, şcoli din judeţ/ alte judeţe; externi:
organizaţii non-guvernamentale, guvernamentale – acorduri parteneriale cu
specificarea responsabilităţilor fiecărui partener).
 E. EVALUARE – CALITATE
 I. Evaluare internă a proiectului ( coerenţă scop – obiective - activităţi –
metode – evaluare - indicatori).
 II. Evaluare externă a proiectului ( indicatori).
 F. SUSTENABILITATEA PROIECTULUI
 posibilitatea de dezvoltare / continuare ulterioară a proiectului prin
autofinanţare sau prin atragerea de noi parteneri.
 G. BUGETUL PROIECTULUI
 menţionarea surselor de finanţare;
 precizarea costurilor detaliate pe activităţi – sursa de finanţare,
 menţionarea bugetului total.
 H. ANEXE
 acordurile parteneriale,
 justificarea surselor de finanţare proprii (scrisori de intenţie, bilanţ contabil,
 contracte de sponsorizare etc.).
 III. Managementul de proiect
 III. 10. Proiect de dezvoltare institutionala
 Elementele de bază ale unui proiect de dezvoltare instituţională sunt:
 A. PREZENTAREA UNITĂŢII DE ÎNVĂŢĂMÂNT:
 Unitatea şcolară:
 Adresa unităţii:
 Localizarea geografică şcolii
 Trăsături caracteristice:
 Populaţia şcolară:
 Număr de elevi, specificaţi dacă numărul acestora este în creştere sau
în descreştere
 Număr de clase
 Mediul de provenienţă (rural, urban)
 Personalul şcolii:
 Didactic
 Titular
 Suplinitor
 Nedidactic
 Auxiliar
 III. Managementul de proiect
 Calitatea personalului didactic:
 Calificat
 Necalificat
 Cu performanţe în activitatea didactică
 Absolvenţi de cursuri de formare/perfecţionare
 Continuarea studiilor
 Indicatori de evaluare a performanţei şcolare-cantitativ şi calitativ
 Rezultate şcolare: ponderea elevilor cu rezultate slabe, bune şi foarte bune;
 Procent de promovabilitate la examenele naţionale;
 Ponderea elevilor cu rezultate la concursuri şi olimpiade şcolare;
 Procentul elevilor care trec la niveluri superioare de învăţământ;
 Comportament social;
 Disciplină;
 Absenteism;
 Rata abandonului şcolar;
 Probleme comportamentale;
 Încălcări ale legii;
 Activităţi sociale şi culturale;
 Satisfacerea cerinţelor părinţilor;
 Numărul de cereri de transfer;
 Posturi ocupate sau nu;
 Rata mişcării personalului didactic etc.
 III. Managementul de proiect
• Resurse materiale ale unităţii şcolare:
• Numărul sălilor de clasă;
• Numărul laboratoarelor şi cabinetelor;
• Numărul cabinetelor de informatică;
• Conectare la Internet;
• Bibliotecă şcolară-număr de volume de carte;
• Ateliere pentru instruirea practică-grad de dotare;
• Cabinet medical;
• Spaţii sanitare;
• Starea clădirilor, număr corpuri
• Clădiri reabilitate
• Nivel de dotare cu resurse educaţionale, etc.
 III. Managementul de proiect
• B. MISIUNEA ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE
• Misiunea reprezintă o succesiune de enunţuri, afirmaţii, exprimate
în maxim 200 de cuvinte (maxim o pagină). Aceasta reprezintă
raţiunea de a fi, motivul pentru care există organizaţia şcolară.
• Misiunea şcolii va fi afişată la vedere, trebuie cunoscută şi asumată
de şcoală şi de comunitate.
• Din misiune derivă alte elemente ale proiectului de dezvoltare
instituţională: scopuri, opţiuni strategice, paşi concreţi care trebuie
parcurşi pentru atingerea scopurilor.
• În modul de formulare al misiunii trebuie avut grijă ca elevii,
părinţii, alţi membri ai comunităţii să înţeleagă despre ce este
vorba.
• Misiunea derivă din nevoile de educaţie, identificate la nivelul
societăţii şi al comunităţii vizând următoarele aspecte:
–dezvoltarea individuală a elevului;
–crearea unui climat de muncă şi învăţare stimulativ;
–garantarea pregătirii specializate la liceu şi şcoală profesională-
unde este cazul-şi a posibilităţilor de aprofundare a pregătirii prin
şcoală postliceală-unde este cazul;
 III. Managementul de proiect
• C. ECHIPA DE PROIECT
• Proiectul de dezvoltare instituţională,
• - expresie a unei analize, unei gândiri şi decizii colective
• - expresie a unui efort de echipă aflată într-un permanent
proces de inovare
• Componenţa echipei:
• Managerul unităţii şcolare-conducătorul echipei
• Membrii echipei-cu roluri specifice activităţii şi în funcţie de
înclinaţii (pot fi cadre didactice, personalităţi ale comunităţii
care să poată sprijini realizarea şi finalizarea proiectului,
părinţi).
• D. SCOPURILE/ŢINTELE STRATEGICE
• Derivă din misiune şi reprezintă intenţiile majore care vor fi
realizate prin proiectul unităţii şcolare şi prin care va fi
îndeplinită misiunea asumată. Ţintele/scopurile se fixează pe o
perioadă de 3-5 ani, perioadă ce reprezintă orizontul de timp
pentru un astfel de proiect. Ele vor fi transformate în
programe şi activităţi concrete.
 III. Managementul de proiect
• E. MOTIVAREA STABILIRII ACESTOR ŢINTE STRATEGICE
PRIN SITUAŢIA EXISTENTĂ, DESCRISĂ, UTILIZÂND
DIFERITE METODE DE DIAGNOZĂ ŞI DE ANALIZĂ DE
NEVOI
• Dacă ne facem o strategie asupra valorilor pe care vrem să le
promovăm şi a ceea ce aşteptăm de la şcoală, ceea ce dorim să
devină şcoala sau ceea ce trebuie să devină şcoala, înainte de a
trece la proiectarea schimbării, trebuie să ştim exact ceea ce este,
adică să facem diagnoza situaţiei existente.
• Cele mai utilizate metode de diagnoză sunt:
• analiza informaţiilor de tip cantitativ, se referă la unitatea
şcolară şi la comunitate. În cadrul acestei metode ne sunt utile
date referit. la:
numărul elevilor din şcoală,
vârsta elevilor
rata abandonului şcolar
procentul elevilor care trec la niveluri de învăţământ superior
nivelul de dotare
încadrare deficitară sau nu
rata mişcării de personal
 III. Managementul de proiect
Analiza informaţiilor de tip calitativ, completează pe cea anterioară,
deservind aceleaşi scopuri. Cuprinde date despre:
ambianţa din şcoală
relaţii dintre categoriile de personal: director - profesori, profesor-
secretar, profesor-părinţi, profesor-elev, etc.
mediul social de provenienţă al elevilor, nivelul de educaţie a părinţilor,
ocupaţiile părinţilor, ambianţa în familie, interesul părinţilor faţă de
educaţie
calitatea personalului didactic: experienţă, calificare, grade didactice,
perfecţionări
modul de comunicare, cum circulă informaţia la nivelul şcolii
managementul şcolii, calificarea directorilor, instrumente manageriale
folosite
Analiza complexă a comunităţii, presupune:
identificarea componentelor comunitare şi evoluţia lor în timp: densitatea
populaţiei: dacă populaţia se află în creştere sau în descreştere, probleme
sociale: şomaj, stare socială, stare de sănătate, situaţie economică:
ocupaţiile locuitorilor, viaţă economică în plină dezvoltare sau în declin
relaţia dintre şcoală şi comunitate: dacă şi în ce măsură şcoala deserveşte
nevoile comunităţii, ce resurse educaţionale pot fi identificate în
comunitate, dacă există conflicte între şcoală şi comunitate;
implicarea şcolii în strategia comunitară: identificarea nevoilor comunităţii,
analiza resurselor, elaborarea politicilor educaţionale.
 III. Managementul de proiect
 F. OPŢIUNILE STRATEGICE,
 reprezintă următoarea etapă în realizarea proiectului, fiind
căile privilegiate de acţiune, alese pe baza competenţelor şi
resurselor disponibile şi pornind de la istoria şi tradiţia şcolii.
 Opţiunile strategice, reprezintă utilizarea a ceea ce şcoala are
mai de preţ.
 Se vor defini principalele categorii de resurse necesare:
financiare, materiale, umane, de timp, de informaţie, de
expertiză, de autoritate, de experienţă.
 G. TERMENELE DE REALIZARE (început, etape, sfârşit),
rolurile şi responsabilităţile diferitelor persoane şi grupuri.
Stabilirea termenelor este următoarea etapă. La acest nivel
trebuie definite:
 momentul în care începe strategia
 momentul finalizării acesteia, acesta fiind considerat în
momentul în care sunt atinse scopurile
 principalele etape în realizarea proiectului de dezvoltare
instituţională
 III. Managementul de proiect
 H. ANALIZAREA AVANTAJELOR OPŢIUNII
pentru anumite ţinte strategice şi căi de acţiune faţă
de altele, este ultimă etapă în elaborarea proiectului
 În această etapă trebuie argumentat de ce am ales
ţintele respective şi nu altele. De ce este preferabilă
strategia noastră şi nu alta:
 ţintele stabilite sunt absolut necesare pentru
existenţa şi dezvoltarea unităţii şcolare
 respectă politicile şi strategiile de dezvoltare
naţionale, regionale şi locale
 este realizabilă cu resursele existente şi previzibile
 foloseşte mai eficient resursele disponibile
 conduce la creşterea calităţii educaţiei în şcoală
 lărgeşte accesul la educaţie al copilului.
 III. Managementul de proiect
 I. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
 Planurile operaţionale vor fi concepute pentru fiecare activitate
cuprinsă în programele de dezvoltare din strategie. Aceste planuri
vor avea următoarea structură:

Nr. Obiective Etape Resurse Responsabilităţi Termene de Indicatori de

crt. de lucru educaţionale performanţă
realizare
 III. Managementul de proiect
PROIECTUL EDUCATIV. CRITERIILE DE EVALUARE
1. CRITERII ELIMINATORII
 1.1. Respectarea structurii proiectului;
 1.2. Respectarea termenului limită de depunere a proiectelor - 25 oct. 2007,
la sediul ISMB
• Proiectele primite după aceasta dată nu vor mai intra în sesiunea de evaluare.
• 1.3. Etapele finale ale proiectele educative trebuie să respecte calendarul
vacanţelor şcolare.
2. CRITERII DE SELECTIE
2.1. Relevanţa – 15 pct
 a. în domeniu ( specialitate – tip de educaţie, context);
 b. impact;
 c. adresabilitate.
2.2. Optimizare – actualizare – 10 pct
 a. conţinut;
 b. metode;
 c. complementarizare obiective – conţinut – metode – evaluare.
2.3. Originalitate – 25 pct
2.4. Complexitate – 20 pct
 a. abordare diversă;
 b. tematică diversă.
2.5. Procentul contribuţiei financiare a aplicantului – 30 pct
 III. Managementul de proiect
 PROIECTUL CURRICULAR SCOLAR (PCS)
 1. PCS este un ansamblu de decizii articulate care permit
concretizarea Proiectului Curricular Matrice (PCM) si propunerile
comunitatilor locale cu competente educative in proiecte de actiune
didactica adaptate unui context specific. Aceasta concretizare
este realizata de catre echipele de cadre didactice, deoarece numai
acestea poseda suficiente informatii pentru a putea interpreta PCM
si instructiunile de aplicare corespunzatoare, dezvoltandu-le intr-o
forma adecvata situatiei proprii.
 Functia de baza a PCS este de a garanta progresul si coerenta
in invatarea continuturilor educative de-a lungul scolaritatii.
 Pentru aceasta este necesara definirea unor criterii fundamentale
si comune care sa orienteze secventializarea continuturilor in acord
cu trasaturile specifice si particulare ale elevilor. In acelasi timp
este important ca criteriile de grupare si prelucrare a
continuturilor , de organizare a spatiului si timpului, de alegere a
materialelor de invatare si criteriile de evaluare sa aiba o anume
coerenta in ansamblul unitatii scolare care va favoriza la maxim
procesul de invatare din partea elevilor.
 III. Managementul de proiect
• 2. ELEMENTE DE BAZA ALE PROIECTULUI CURRICULAR
SCOLAR
implica realizarea urmatoarelor sarcini principale:
* Definirea obiectivelor generale ale fiecarui an de studiu;
* Selectionarea ansamblului continuturilor (globalizare,
interdisciplinaritate, disciplinaritate, integrare).
* Impartirea continuturilor pe ani de studiu.
* Stabilirea criteriilor de evaluare la finalul fiecarui an de
studiu.
* Definirea premizelor metodologice generale. Proiectul
Curricular Matrice cuprinde o serie de orientari didactice generale
pentru fiecare ciclu ca si unele principii de actiune educativa
considerate adecvate pentru organizarea invatarii si instruirii.
* Definirea criteriilor de organizare spatio-temporala (Spatiul si
timpul sunt doi factori a caror organizare are o mare influenta in
crearea obisnuintelor la elevi si in dezvoltarea unor atitudini
pozitive fata de scoala.
* Stabilirea principalelor materiale didactice ce vor fi utilizate
* Decizii in legatura cu domeniile optionale.
 III. Managementul de proiect
•Masurile care trebuie luate se refera la urmatoarele sase domenii:
–* Formarea cadrelor didactice;
–* Elaborarea de materiale curriculare;
–* Dezvoltarea serviciilor de sprijinire a scolii;
–* Reorganizarea scolilor;
–* Cercetarea in domeniul educatiei;
–* Evaluarea.
–1. FORMAREA CORPULUI PROFESORAL
–Profilul de profesor pe care-l presupune un curriculum deschis se
defineste, in mod fundamental, prin functia pe care o are in
proiectarea curriculara.
–cadrul didactic nu mai este vazut doar ca un transmitator de
informatii si cunostinte prevazute in programa analitica.El devine un
ganditor si un agent care trebuie sa ia decizii iar in activitatea cu
elevii devine un model si un mediator.Ca model,cadrul didactic
demonstreaza in mod frecvent procesele de gandire si explorare, iar
ca mediator el este "interfata" intre cel care invata si mediul de
invatare, ajutand elevii sa organizeze si sa interpreteze informatiile
 III. Managementul de proiect
 Modalitati de formare ca cadrelor didactice:
 1. formarea permanenta a cadrelor didactice ca un proces
de reflectie asupra practicii. Nu mai trebuie sa se insiste
cu incapatanare ca perfectionarea sa se faca numai prin
cursuri in care se transmit continuturi specifice, ci sa se
ofere timp, spatiu si conditii care sa permita corpului
profesoral sa-si poata evalua experienta si practica
zilnica si sa deduca din ea schimbarile necesare in
programele proprii.
 2. centrarea activitatii de formare permanenta a
cadrelor didactice pe dezvoltarea deprinderilor de a
lucra in echipa, pe dezvoltarea echipelor de cadre
didactice;
 3. atat formarea initiala cat si cea permanenta a cadrelor
didactice trebuie sa ia in considerare schimbarile
curriculare propuse in PCM si sa se centreze in jurul
acestora.
 III. Managementul de proiect
• 2. MATERIALE CURRICULARE
• In functie de deciziile luate in PCS, profesorii trebuie
sa aleaga acele materiale care servesc cel mai bine
pentru atingerea obiectivelor propuse. Desigur ca,
oricat de numeroase si variate vor fi aceste materiale,
exista totusi situatii in care cadrele didactice trebuie
sa elaboreze ele insele materiale didactice care sa
raspunda cel mai bine necesitatilor concrete din
fiecare scoala.
• Responsabilitatea de a pune la dispozitia scolilor
mijloacele fixe (copiatoare, audio-video, manuale, etc)
si exemple de materiale curriculare diverse, care, fie
pot fi aplicate direct la clasa, fie pot fi luate ca puncte
de referinta pentru o elaborare ulterioara a altor
materiale mai adecvate realitatii revine Ministerului
Invatamantului.
 III. Managementul de proiect
• 3.SERVICII DE SPRIJINIRE A SCOLII
• D.p.d.v.curricular, serviciile mai importante pe care scoala le
primeste, sunt, pe linie de invatamant, cele oferite de
Centrele de Asistenta Psihopedagogica, de expertii in
formare permanenta de la Casele Corpului Didactic.
• Pot apare diverse agentii private care sa ofere consultanta si
expertiza in domeniu. Fiecare dintre aceste institutii sau
servicii urmeaza sa-si adjudece o functie diferita , dar
implementara cu ale celorlalte.
• Asistenta Psihopedagogica (psihologul scolar, echipe multi-
profesionale) este asigurata de cadre special pregatite
pentru a oferi consultatii in momentul elaborarii Proiectului
Curricular Scolar. Pe de alta parte, Asistenta
Psihopedagogica trebuie sa-si asume o functie de baza in
tratarea diferitelor necesitati educative speciale, oferind
consultatii echipelor de cadre didactice in procesul de
proiectare a adaptarilor curriculare. Asistenta
Psihopedagogica joaca, de asemenea, un rol in planificarea
resurselor educative pentru fiecare nivel/ciclu scolar.
 III. Managementul de proiect
4. CERCETAREA PEDAGOGICA
Relatia intre cercetare si inovare este reciproca : ele se
potenteaza una pe alta. Din cercetare se deriva in mod frecvent
modele ale fenomenului educativ care se traduc rapid in practici
inovatoare care contrinuie la modificarea perspectivelor din care
cercetatorii analizeaza, explica si inteleg procesele si structurile
pedagogice.
Indeplineste functii variate:
 contribuie la dezvoltarea conceptelor, ideilor-cheie si schemelor
care vor imbunatati de fiecare data perceptia asupra fenomenelor
educative, permitand astfel un aport indirect, dar foarte
important, la desfasurarea unui invatamant de o calitate superioara;
 permite dezv. unor modele ale activitatii educative, unor materiale
didactice si a unor unitati didactico-curriculare, care sa fie un
suport pentru o reinnoire efectiva si concreta a invatamantului;
 permite de asemenea, sa se evalueze efectele proceselor de
reorganizare, restructurare si inovare din sistemul de invatamant,
sa se aprecieze programele si scolile, sa se mearga dincolo de
simple impresii in cunoasterea structurilor si interactiunilor in care
se incadreaza si se desfasoara faptele educative, facilitand astfel
luarea deciziilor.
 III. Managementul de proiect
 e. EVALUAREA UNITATII CURRICULARE
 Evaluarea sistemului educativ e de competenta
administratiilor educative (minister, inspectorate
scolare, consilii de administratie); evaluarea
proceselor educative este, in prima instanta, o
sarcina a profesorilor si a elevilor ca agenti ai
acestor procese.
 f. EVALUAREA ELEVILOR
 Echipele de cadre didactice stabilesc in Proiectele
Curriculare Scolare criterii de promovare, tinand
cont de principiul ca repetentia este o solutie
extrema, ulterioara tuturor celorlalte solutii, si se
poate utiliza numai atunci cand exista garantia
rationala ca poate contribui la rezolvarea efectiva a
dificultatilor.
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
 IV.1. Schimbările în sistemul educaţiei formale
 1. Componentele procesului de schimbare
 Schimbarea este un proces de modificare cantitativă şi
calitativă, cu caracter planificat sau neplanificat, a unui
fenomen social care se poate produce sub forma unui salt
rapid, ori poate lua forma unei evoluţii graduale.
 Componentele procesului de schimbare:
 Identitatea schimbării se referă la fenomenul social specific
supus schimbării;
 Nivelul schimbării precizează locaţia dintr-un sistem social
unde se produce schimbarea;
 Durata schimbării – cât timp rezistă o anumită formă de
schimbare, după ce a fost acceptată;
 Direcţia schimbării indică sensul evolutiv sau involutiv al
transformărilor introduse, progresul sau declinul sistemului, ca
urmare a schimbărilor avute în vedere;
 Magnitudinea schimbării precizează caracterul revoluţionar
sau superficial, marginal al schimbărilor introduse;
 Rata schimbării descrie ritmul rapid sau încet al schimbărilor
petrecute in interiorul unui sistem social.
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
Schimbările sunt planificate sau neplanificate. Cele planificate se
referă la eforturile deliberate, conştiente ale agenţilor de
schimbare, de a perfecţiona aspecte ale activităţii desfăşurate în
interiorul sistemului. Cele neplanificate sunt rezultatul unor
consecinţe neanticipate ale schimbărilor planificate.
 2. Autonomia relativa a schimbărilor în educaţie
Relaţia sistemelor de învăţământ cu societatea poate fi explicată şi
interpretată ca fiind expresia unei cauzalităţi circulare:
dezvoltarea socială generează, prin noile sale cerinţe, schimbări în
educaţie, iar calitatea educaţiei condiţionează, la rândul ei,
progresul societăţii.
3. Niveluri de analiză a schimbărilor în educaţie
Nivelul individual - schimbările orientate spre persoanele care
îndeplinesc un rol în sistem: profesori, manageri, elevi, etc.
Nivelul instituţional - schimbările care vizează întregul sistem şi
care sunt în legătură cu schimbările din alte sectoare sociale; de
ex., schimbările politice conduc la schimbarea politicii educaţionale;
Nivelul cultural - schimbarea atitudinilor şi a valorilor societale; se
produc cel mai lent, şi pot viza, de exemplu, schimbarea atitudinii
membrilor societăţii faţă de educaţia specială de care au nevoie
copiii cu diferite forme de handicap.
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
 4. Sursele schimbării în educaţie
 Sursele externe ale schimbării pot fi de mai multe categorii:
 Mărimea şi compoziţia populaţiei şcolare. De exemplu, în perioadele
de creştere a natalităţii, când se produc creşteri ale populaţiei
şcolare, este nevoie de schimbări legate de creşterea numărului de
profesori, a numărului instituţiilor de învăţământ etc.
 Factorul uman. Anumiţi profesori iniţiază adeseori, din iniţiativă
personală, schimbări de natură organizatorică sau ale climatului în
clasele şcolare pe care le conduc;
 Tehnologiile. Multe dintre invenţiile legate de materialele şi tehnicile
care pot fi folosite în procesul de învăţământ, îi determină pe
profesori să le introducă în activitatea lor, cu scopul de a-şi înlesni
munca şi de a spori eficienţa predării;
 Mediul natural. factori legaţi de condiţiile climaterice, dezastre
naturale, epidemii etc. pot genera schimbări ale structurii anului
şcolar, durata vacanţelor, durata zilei şcolare etc.
 Tendinţele majore dintr-o societate, cum ar fi urbanizarea,
industrializarea, pot genera schimbări în sistemul educativ al
societaţii, prin regândirea, de exemplu, a reţelei scolare, construcţia
de noi şcoli, mişcări de personal didactic etc.
 Atitudinea populaţiei faţă de educaţie şi faţă de necesitatea
schimbărilor în acest sector poate constitui o altă sursă a
modificărilor aduse sistemului educativ al unei societăţi.
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
 Sursele interne ale schimbării în educaţie pot fi de mai multe
tipuri:
 Indivizi şi subgrupuri din interiorul organizaţiei. Scopurile
unor subgrupuri sau ale unor indivizi din interiorul unei
organizaţii pot fi congruente cu cele ale sistemului sau pot fi în
contradicţie cu ele. Conflictele se produc atunci când
înţelegerea scopurilor organizaţiei este diferită, de la un
subgrup la altul sau de la un individ la altul.
 Indivizi sau grupuri “nonconformiste” din interiorul
organizaţiei. Profesorii “nonconformişti” pot propune metode
alternative sau noi structuri, care forţează sistemul să se
schimbe după ideile lor, pot crea tensiuni interne generatoare
de schimbări; elevii cu probleme comportamentale pot crea
tensiuni interne, care pot conduce la schimbări de natură să
restabilească ordinea.
 Conflicte între ideologii, scopuri, structuri şi resurse.
Tensiuni interne pot să apară şi ca urmare a unor contradicţii
între o ideologie dominantă si scopurile sistemului sau
condiţiile în care sistemul trebuie să funcţioneze şi resursele
disponibile. Schimbările pot urmări înlăturarea acestor
contradicţii.
IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
 5. Strategii ale schimbării
 Strategii bazate pe manipularea unor variabile organizaţionale. Pot fi
strategii persuasive- când se încearcă schimbarea unor păreri
preconcepute, prin modul în care este structurat şi prezentat mesajul
schimbării, sau pot folosi calea impunerii autoritare a schimbărilor
preconizate;
 Strategii bazate pe schimbarea indivizilor -introducerea schimbării
depinde de schimbarea atitudinilor şi a comportamentelor persoanelor
care urmează să realizeze şi să utilizeze inovaţia. Strategia modificării
comportamentale se bazează pe ideea recompensării comportamentelor şi
a atitudinilor individuale care corespund schimbărilor dorite şi
sancţionarea celor care nu sunt de dorit;
 Strategii bazate pe schimbarea culturii organizaţionale urmăresc
remodelarea ideilor dominante din interiorul instituţiei cu privire la
scopurile acesteia, tradiţiile ei, miturile acesteia, atunci când se
consideră că cele existente împiedică producerea schimbărilor;
 Strategii bazate pe inovaţia tehnologică constau în introducerea
schimbărilor prin intermediul adoptării unor inovaţii tehnologice care
solicită membrilor organizaţiei sa îndeplinească roluri, ori solicită o mai
bună coordonare a eforturilor şi îmbunăţirea comunicării între membri;
 Strategii bazate pe crearea unui mediu stimulativ prin acţiuni
concertate de susţinere morală şi financiară a unor schimbări venite din
partea a diverse asociaţii ale profesorilor, guvernamentale sau naţionale.
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
 6. Proceduri de schimbare
 Procedura se referă în general la un mod specificat de
desfăşurare a unei activităţi sau a unui proces. O
strategie de schimbare poate fi pusă în aplicare prin
mai multe proceduri.
 Cazul 1: Schimbarea programelor şcolare
 În cadrul MECT funcţionează trei comisii de
coordonare a grupurilor de lucru, care se ocupă de
elaborarea programelor şcolare pentru noul curriculum:
o • Comisia pentru învăţământul primar;
o • Comisia pentru disciplinele ştiinţifice;
o • Comisia pentru liceele cu profil umanist sau artistic.
 7. Fazele schimbărilor în învăţământ
 Schimbările în învăţământ cuprind în general trei faze:
 • pregătirea proiectelor de schimbare;
 • legiferarea;
 • aplicarea
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
Unii cercetători clasifică forţele care participă la modelarea
progresivă a schimbărilor curriculare în forţe interne şi externe.
Forţele interne sunt reprezentate de toţi acei participanţi care
sunt legal responsabili de conceperea şi implementarea
schimbărilor curriculare şi a căror participare este reglementată
formal.
 Forţele externe (informale) acţionează din afara structurilor
administrativ-birocratice ale învăţământului şi influenţează
schimbările prin presiuni politice, sau diverse forme de
persuasiune (de ex. mass-media, partide politice, fundaţii, ONG-
uri, asociaţii ale părinţilor, factori locali etc).
Faza pregătirii unui proiect de schimbare în învăţămant
cunoaşte trei etape majore:
• iniţierea schimbării;
• implementarea schimbării;
• evaluarea.
I. ETAPA DE INIŢIERE A SCHIMBĂRILOR presupune mai multe
sub-etape:
• proiectarea schimbării;
• difuzarea (diseminarea) schimbării;
• planificarea introducerii schimbărilor;
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
II. ETAPA DE IMPLEMENTARE cuprinde trei sub-stadii :
• Elaborarea de standarde de implementare, concretizate în
directive, norme, reglementări şi în distribuirea de informaţie;
• Distribuirea resurselor: stabilirea procedurilor de distribuire a
fondurilor necesare, angajarea personalului necesar pentru
agenţiile guvernamentale însărcinate cu implementarea
schimbărilor ş.a.;
• Supervizarea implementării prin activităţi: monitorizarea,
auditul, evaluarea.
În implementarea unei schimbări sunt implicate instituţii: familia
şi comunitatea, ONG-uri, instituţii de consiliere şi statul.
III. ETAPA EVALUĂRII presupune ca acţiuni specifice:
• elaborarea planului de evaluare, care să exprime cu claritate
scopurile evaluării, variabilele care vor fi măsurate, criteriile de
apreciere, metodele de evaluare care vor fi folosite;
• selecţionarea sau realizarea instrumentelor de evaluare;
• încercarea, pe un eşantion, a instrumentelor de evaluare;
• punerea în practică a planului de evaluare;
• formularea concluziilor;
• luarea unor decizii cu caracter corectiv.
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
 8. Reforma învăţămantului ca modalitate de schimbare în
educaţie
 Tranziţia este o experienţă istorică ce domină evoluţia
majorităţii ţărilor lumii.
 Reforma este un mod de tranziţie pe termen lung, care
angajează ansamblul societăţii şi comportă schimbarea
globală a structurii instituţiilor şi a cadrului de organizare,
conform unor noi finalităţi şi a unui nou model de societate.
 Reforma învăţământului presupune un ansamblu de inovaţii
şi schimbări funcţionale, atât în structura de ansamblu a
sistemului de învătământ, cât şi în interiorul său,
respectiv la nivelul proceselor, al mijloacelor şi al
curriculum-ului. Prin toate aceste inovaţii şi schimbări
trebuie să se treacă la o educaţie democratică. Tranziţia la
un învăţământ democratic urmează să se facă în acord cu
mai multe principii:
 Principiul funcţionalităţii permanente , care presupune
asigurarea continuităţii în funcţionarea sistemului de
învăţământ, evitarea sacrificării calităţii pregătirii
generaţiei actuale de elevi.
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
Principiul autoreglării, care solicită ca schimbările să fie
introduse, nu prin impuneri autoritare, ci prin participare
socială, negociere colectivă, angajare conştientă, corectare din
mers a deciziilor iniţiale.
Principiul coerenţei deciziilor, adică al preocupării de a
asigura o ordine logică, cronologică a acţiunilor, o coerenţă
acţională, bazată pe consensul principalilor actori şi o coerenţă
intersectorială, bazată pe armonizarea reformei cu celelalte
reforme ale tranziţiei.
IV.2. Reacţii la schimbare şi adoptarea inovaţiei
Apariţia noilor cerinte şi adoptarea noilor metode şi strategii
didactice, explorarea şi experimentarea unor noi strategii
bazate pe rezolvarea de probleme reprezintă o sarcină dificilă.
Renunţarea la stilul academic clasic şi adaptarea la un stil de
muncă în echipă (echipă multidisciplinară), reprezintă o altă
barieră greu de trecut de către profesori.
Schimbarea şi dezvoltarea nu apar decât dacă profesorul
acceptă munca suplimentară, este capabil să facă faţă criticii,
invidiei colegilor, dar şi entuziasmului studenţilor care sunt
fascinaţi de noile tehnologii.
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
 IV.2.1. Implicarea factorului uman în procesul de
învăţare continuă
 Factorul uman are o importanţă crucială în realizarea unei
inovaţii, întrucât oamenii sunt cei care transportă
informaţia în context. Un student învaţă numai de la
profesorul cu care are o afinitate intelectuală şi
emoţională, iar conceptul de “ucenicie” (apprenticeship) a
devenit extrem de modern şi în lumea tehnologiilor
informaţionale.
 IV.2.2. Dezvoltarea culturii antreprenoriale în
învăţământ
 Introducerea elementului antreprenorial în învăţământ nu
reprezintă o noutate. De ex., conceptul de cultură
antreprenorială în spaţiul universitar a fost definit de o
serie de specialişti printre care se numără şi Burton R.
Clark- sugerează că progresul începe cu o idee întrupată
în structuri şi procese care generează un set de
convingeri ale instituţiei, transformate într-o nouă
cultură.
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
 IV.3. Inovatia. Definiţii ale inovaţiei în învăţământ
 „o inovaţie este o ameliorare măsurabilă, deliberată,
durabilă şi puţin probabil să se producă frecvent”
 Caracteristici ale inovaţiei în învăţământ:
 inovaţia propune o ameliorare care poate fi măsurată
(creşterea nivelului de educaţie a populaţiei, a ratei de
participare şcolară, a rezultatelor, performanţelor
educaţionale obţinute de elevi la diferite examene,
teste naţionale sau/şi internaţionale etc.);
 inovaţia trebuie să fie durabilă (descentralizarea
învăţământului);
 inovaţia trebuie să fie o acţiune deliberată, care să
contribuie la reuşita şcolară a unui număr cât mai mare
de indivizi (prelungirea duratei obligatorii de
şcolarizare, programe educaţionale de incluziune în
sistemul de învăţământ a persoanelor cu dizabilităţi, a
celor defavorizaţi din punct de vedere socioeconomic şi
familial, a adulţilor etc.).
IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
Locuri în care se produce inovaţia în învăţământ
Inovaţia la nivel de structură şi organizare a
învăţământului.
Descentralizarea învăţământului înseamnă, în linii
generale, transferul total sau parţial al unor
responsabilităţi (finanţare, recrutare, salarizare
personal, curriculum etc.) de la nivel central la nivel
local, sau chiar la nivel de instituţie de învăţământ.
Procesul de inovare are mai multe şanse de reuşită
într-un sistem descentralizat decât într-unul
centralizat şi datorită faptului că descentralizarea
permite, prin transferul de responsabilităţi,
implicarea directă a unei diversităţi de actori în
procesul educaţional (ONG, asociaţii ale părinţilor,
reprezentanţi ai mediului economic etc.),
schimbarea modului de lucru, participarea directă
în procesul decizional etc.
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
Inovaţia la nivel de conţinut al învăţământului
Implica o selecţie a cunoştinţelor, informaţiilor ce
urmează a fi transmise elevilor, dar si formarea la
aceştia a unor deprinderi, priceperi, abilităţi de a învăţa
continuu, pe tot parcursul vieţii, pentru a evita mai ales
excluderea de pe piaţa forţei de muncă.
Descentralizarea sistemului de învăţământ a permis
introducerea disciplinelor opţionale, a curricumului la
decizia şcolii, demers prin care oferta educaţională este
adaptată nu numai nevoilor individului, ci şi comunităţii.
Preocupările privind inovarea conţinutului învăţământului
s-au manifestat încă din anii ’70, odată cu dezvoltarea
ştiinţei şi tehnologiei şi introducerea TIC în învăţământ.
Cinematograful educativ, presa şcolară, învăţământul
programat, învăţământul asistat de un ordinator sunt
doar câteva dintre aspectele pe care inovatorii
sistemului de învăţământ le-au luat în consideraţie în
schimbarea conţinutului învăţământului.
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
• • Inovaţii la nivelul mediului educaţional
• Mediul educaţional este format din personalul didactic şi din elevi/ sudenţi şi
este definit prin relaţiile care se stabilesc între cadrele didactice, între
acestea şi elevi / studenţi şi familiile lor etc.
IV. Relatiile de munca intre cadrele didactice pe continuumul autonomie in
munca – interdependenta
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
IV.3.1. Inovaţia în învăţământul românesc
Inovaţia la nivelul sistemului de învăţământ din România este
extrem de limitată ca intensitate, arie de acoperire, rezultate
obţinute etc. Unul dintre principalele obstacole în calea
declanşării, dezvoltării inovaţiei îl constituie regimul politic
totalitar, care a controlat inclusiv sistemul de învăţământ.
Anumite măsuri luate în perioada comunistă, au avut caracter
inovator – prelungirea duratei obligatorii de şcolarizare până la
12 ani, stabilirea unei legături strânse între şcoală şi producţie.
Începând cu anii ’90, in sistemul de învăţământ din România s-au
operat cele mai multe schimbări. Cuvântul de ordine la nivelul
sistemului de învăţământ este refoma.
Reforma învăţământului românesc vizează asigurarea unui
tratament egal în faţa educaţiei tuturor indivizilor,
indiferent de particularităţile psihofizice, intelectuale,
sociofamiliale, economice, etnice, religioase sau de altă
natură.
Inovaţia reprezintă un proces de învăţare, de achiziţionare
de noi cunoştinţe, de noi moduri de a lucra, fapt pe care
personalul didactic, elevii şi părinţii acestora, alte autorităţi
experimentează deja.
 IV. Schimbare Și inovare în managementul educaȚional
 IV.3.2. Stimularea inovaţiei în învăţământul românesc
 Finanţarea corespunzătoare a învăţământului este una
dintre măsurile cele mai importante, pentru că inovaţia
solicită un suport financiar.
 În interiorul sistemului se poate acţiona prin continuarea
procesului de descentralizare, prin transferul autorităţii
depline către instituţiile şcolare, astfel încât personalul
didactic, elevii, studenţii, familiile acestora să poată fi
implicaţi în mod real în procesul de învăţământ.
 Un alt mod de stimulare a inovaţiei constă în
recompensarea muncii în echipă. În prezent, la nivelul
sistemului de învăţământ din România personalul didactic,
dar şi elevii/ studenţii sunt evaluaţi, recompensaţi în
funcţie de activitatea individuală. Munca în echipă,
implicarea în diverse programe, proiecte educaţionale nu
este recompensată în vreun fel şi, deci, nu este
atrăgătoare pentru indivizi.