Proiect realizat de: Păștină Gabriela si Pătrașcu Florina Cătălina

Contabilitate si Informatica de Gestiune

Seria C
Grupa 614

Calitati, cunostinte si aptitudini ale

managerilor

Cuprins :
1. Introducere : -definirea si caracteristicile managerului

2. Continut: - Principalele cunostinte, calitati si aptitudini ale

managerului
-Tipuri si stilul de management.
-Calitatile unui manager.
-Aptitudini si deprinderi ale unui manager.
- Cerinte specifice pentru a deveni un manager de
succes

3. Aplicabilitate practica: - Manageri de succes in Romania –

Interviu
- Project Manager
- Fisa postului unui Manager

4. Bibliografie
Continut:
1. Introducere:

Managerul reprezinta o persoana care, in virtutea sarcinilor,

competentelor si responsabilitatilor caracteristice functiei
ocupate, exercita atributele conducerii, sau reprezinta  o persoana
care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
circumscrise postului, exercita procese de management, adoptand
decizii ce influenteaza comportamentul decizional si optional al
altor persoane.

Indiferent de pregatirea de baza a profesorilor, caracteristicile

definitorii ale profesiunii de manager educational sunt:

1)      dubla profesionalizare, de specialist si de conducator, deci

necesitatea posedarii de cunostinte, calitati si aptitudini profesionale
si manageriale;

2)      caracterul intuitiv si creator, avand in vedere situatiile

neprevazute carora trebuie sa le faca fata managerul si caracterul
dinamic al muncii sale;

3)      rezistenta fizica si psihica la solicitari diverse, deoarece

majoritatea managerilor isi prelungesc frecvent ziua de lucru;

4)      exemplul personal, moral si profesional,  ce este marcant in

activitatea unui manager, tinand cont de gradul de implicare in
realizarea obiectivelor majore si derivate ale institutiei, si de faptul
ca el reprezinta etalonul de comparare in institutie;

5)      prestigiul, autoritatea si responsabilitatea in fata grupului,

care sunt mai ridicate decat la altii, datorita implicarii si
responsabilitatii in rezolvarea problemelor, cat si a
comportamentului fata de angajati. 

La acestea se mai pot adauga si alte caracteristici ale profilului psiho-

socio-profesional al managerului, cu ponderi diferite in eficienta muncii
sale.
 2. Cuprins:

Principalele cunostinte, calitati si aptitudini ale managerului

Procesul managerial solicita managerului o serie de cunostinte,

calitati si aptitudini pentru rezolvarea eficienta a complexelor probleme cu
care acesta se confrunta zilnic. Aceste insusiri determinante ale
managerului pot fi grupate in doua categorii:

1.                   calitati si aptitudini profesionale si

manageriale, desprinse din resursele temperamentale si
energetice, cum ar fi: stapanirea de sine, caracterul,
sociabilitatea, sinceritatea, flerul, spontaneitatea, capacitatea
de comunicare, abilitatea diplomatica, capacitatea decizionala
etc.

2.                   cunostinte profesionale si manageriale,

ponderea inclinandu-se spre cele manageriale, odata cu
cresterea nivelului ierarhic de conducere. In aceasta categorie
sunt incluse: inteligenta, trainicia memoriei, capacitatea de
abstractizare si sistematizare, flexibilitatea gandirii, puterea
de imaginatie, adaptabilitatea la nou, rapiditatea operationala,
capacitatea de previziune, puterea de individualizare si
analogie etc.

Practica a demonstrat ca, pe langa aceste trasaturi de personalitate

pozitiva si potential ridicat, rezultatele muncii manageriale depind in mare
masura de cunoasterea si aplicarea in practica a principiilor, tehnicilor si
metodelor manageriale, care se dobandesc numai printr-un studiu
organizat si individual.
 Tipuri si stiluri de management

Eficienta muncii manageriale depinde, in mare parte, de modul de

gandire, de manifestare si de actiune a managerului, fapt ce a generat
clasificarea muncii manageriale in diferite tipuri si stiluri manageriale.

Tipurile de management sunt determinate de ansamblul

cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor ce caracterizeaza un
anumit grup de manageri,  ce le confera o anumita atitudine fata de
procesele si relatiile muncii manageriale.

In literatura de specialitate exista diferite criterii de clasificare a

tipurilor manageriale, dar, tinand cont de aspectul muncii educationale, cel
mai bun criteriu este cel al atitudinii manageriale fata de lumea
exterioara. In raport cu acest criteriu, avem urmatoarele tipuri:

1. manageri extravertiti, care se manifesta ca persoane deschise,

energice, optimiste, exteriorizate, obiective, sociabile, increzatoare etc.;

2. manageri introvertiti,  persoane inchise, susceptibile, rezervate,

neincrezatoare, subiective, pesimiste etc.

Stilurile de management sunt determinate de nivelul de

operationalizare a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor
specifice unei categorii de manageri. Exista, in acest sens, o serie de
factori care influenteaza munca manageriala, cum ar fi.

1. gradul de constientizare a puterii;

2. capacitatea de solutionare a diverselor probleme;
3. relatia manager-subordonati;
4. metodele si tehnicile manageriale utilizate,  toate aceste
influentand intr-un fel sau altul stilul managerial, determinand
stilul personal de management.

Specialistii au stabilit diverse criterii de clasificare a stilurilor

manageriale, dintre care cea propusa de W.J. Reddin, pe baza teoriei
tridimensionale  (preocuparea pentru sarcini, caractere umane si pentru
randament), este atotcuprinzatoare. Astfel, se pot stabili opt stiluri de
management: negativ, birocrat, autocrat, autocrat cu bunavointa,
altruist, conciliant, promotor si realizator.
Calitatile unui manager

Abilitatile manageriale au devenit foarte importante in conditiile

pietei globale si foarte competitive din ziua de astazi. Managerii avand
acel set de calitati specifice reusesc sa motiveze angajatii sa dea tot ce e
mai bun din ei.

Un bun manager este cel care are incredere in abilitatile sale si are
trasaturi esentiale precum leadership, putere de decizie, multitasking si
acel ceva care reuseste sa motiveze angajatii.

Calitatile de lider si cele de manager se intrepatrund. Un bun

manager trebuie sa fie si un bun lider, intrucat trebuie sa isi indrume
echipa spre indeplinirea obiectivelor propuse.

Managementul mai implica si o buna comunicare, fie ca este sub

forma scrisa sau orala. Nu poate fi subliniata indeajuns importanta
comunicarii in cadrul oricarei organizatii, in special din partea
managerului.

Cunostintele sunt un lucru care diferentiaza de asemenea un bun

manager de unul mai slab. Cunoasterea indeaproape a afacerii in care
este implicat, conceperea de strategii pentru a depasi orice obstacole si
aplicarea lor sunt alte calitati ce se regasesc intr-un manager.

Delegarea responsabilitatilor este de asemenea foarte importanta.

Un bun manager stie ca nu trebuie sa faca el totul. Are alaturi o echipa de
care se poate servi, care il poate ajuta indeplinind diverse sarcini, in timp
ce managerul gestioneaza eficient totul.
 Managerul trebuie sa se ocupe si de motivarea angajatilor. Acest
lucru este necesar nu numai pe partea de recompensare financiara, dar si
cand vine vorba de recunoastere, de eficienta lucrului in echipa si chiar de
prevenirea plecarii angajatilor de la locul de munca in cautarea altui job.

Toate aceste calitati trebuie sa fie reunite intr-un manager de

succes, care se asigura ca ii sunt indeplinite ordinele, ca strategiile sunt
puse in aplicare si ca in acest fel se va ajunge la indeplinirea obiectivelor
organizatiei pe care o conduce.

Aptitudini si deprinderi ale managerilor

Pentru a avea succes un manager trebuie sa aiba anumite aptitudini:

a. Abilitati profesionale (cunostinte de specialitate). Un manager

trebuie sa aiba cunostintele necesare in profesiunea sa (inginer, fizician,
contabili etc). El capata aceste cunostinte pe cale formala si sunt necesare
pentru conducatorii de la nivelul inferior de conducere.

b. Abilitatile      interpersonale presupun ca managerul sa aiba abilitatea

de a comunica si a se intelege cu grupuri sau cu persoane individuale.
Managerii placuti au mai mult succes decat cei cu abilitati interpersonale
scazute. Managerii care-si umilesc subordonatii au mai putin succes.

c. Abilitatile      conceptuale   depind   de   capacitatea   de   abstractizar
e   a managerului. El trebuie sa inteleaga relatiile cauza-efect din
organizatie si sa gandeasca din punct de vedere strategic.

d. Abilitatea pentru analiza si diagnoza reprezinta abilitatea

managerului de a identifica cel mai apropiat raspuns la o situatie. El
trebuie sa defineasca problema, sa descopere cauzele posibile si sa o
rezolve.
Deprinderile necesare managerilor diferă în funcție de nivelul ierarhic.
Acestea se împart în:

 deprinderi tehnice (necesare pentru a soluționa sarcini specializate);

 deprinderi interpersonale (aici joacă un rol foarte important
componenta de motivare, pe care managerul trebuie să o nuanțeze
îndeajuns de bine pentru ca angajații săi să fie productivi);
 deprinderi conceptuale (managerul trebuie să fie capabil de un nivel
înalt de abstractizare, pentru a păstra întotdeauna viziunea de
ansamblu asupra tuturor proceselor manageriale);
 deprinderi de diagnosticare (asemenea unui bun doctor, acesta are
nevoie să înțeleagă relații de tipul cauză-efect).

  Pentru managerul din varful ierarhiei cunostintele de specialitate

sunt mai putin importante deoarece acestia consuma putin timp in acest
sens, ei concentrandu-se pe problemele manageriale de larga perspectiva
ale organizatiei. Astfel, acesti manageri trebuie sa aiba abilitati
conceptuale si de analiza si de diagnoza deosebite.

         Aptitudinile manageriale se dobandesc prin educatie formala si

prin experienta. Managerii cu cel mai mare succes poseda aptitudini
obtinute pe ambele cai. Totusi, numai educatia teoretica nu este
suficienta, numai cu ea nimeni nu poate ajunge manager. Educatia
formala se face si pe parcursul carierei, managerul trebuind sa se
perfectioneze periodic prin cursuri specifice in functie de natura conducerii
si de nivelul acestuia.

Astfel, managerul trebuie sa aiba calitati fundamentale: capacitate

intelectuala, eficacitate in conducere, discernamant, spirit inovator,
exprimare corecta; si calitati volitionare: initiativa, intuitie, fermitate,
perseverenta, nedependenta, stapanire de sine etc.

         K.S.Allmayer afirma ca 'pentru a fi un bun conducator de

intreprindere trebuie sa ai simtul esentialului', adica, intr-o situatie anume
managerul trebuie sa decida care este problema concreta care trebuie
rezolvata. Acest simt al esentialului trebuie sa-l ajute in stabilirea corecta
a problemei ce trebuie rezolvata la un moment dat.

         Un manager trebuie sa fie in stare sa-si stimuleze colaboratorii in

activitatea pe care o desfasoara. Astfel trebuie:

- sa fie pentru colaboratorii sai un superior pentru a-si merita calitatea;

- sa cunoasca intreaga importanta a rolului sau de sef;

- sa stie sa ofere totul in aceasta functie;

- sa dovedeasca un optimism activ, legat de simtul realitatii;

- se dea dovada de o doza mare de incredere in sine;

- sa fie un om de actiune, un realizator;

- sa-si faca simtita prezenta in mijlocul colaboratorilor;

- sa stie sa lucreze in echipa de conducere.

         De asemenea, un bun manager trebuie  sa-l trateze pe fiecare

colaborator cu demnitate, consideratie si respect:

- sa trateze pe fiecare colaborator in mod individual;

- sa aprecieze si  sa-si manifeste satisfactia atunci cand colaboratorul

munceste bine;

- sa-si incurajeze si sa-si sustina colaboratorii;

- sa-si respecte promisiunile;

- sa respecte calea ierarhica pe care singur a instituit-o, intarind

autoritatea sefilor ierarhici intermediari;

- sa-si recunoasca greselile si sa-si asume responsabilitatea pentru ele;

- sa nu-si insuseasca ideile altora si sa mentioneze aportul fiecaruia la

reusita comuna;

- sa nu considere adevarat decat ceea ce prezinta siguranta in acest sens;

- sa nu fie sentimental si sa nu judece pe altii in functie de propria

persoana sau de cum era inainte.

         Calitatea primordiala a unui bun manager este de a antrena oamenii

sa faca ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice
manager trebuie sa stie ca participarea angajatilor nu se impune ci se
castiga.
 Cerinte specifice pentru a deveni un manager de succes:

In general, ocupantul acestui post este necesar sa aiba experienta

vasta in cel putin unul dintre departamentele esentiale pentru dezvoltarea
afacerii, pe un post de conducere: director financiar, director de vanzari
sau marketing, mirector de logistica (mai ales in firmele de distributie),
director de filiala. Este necesara de asemenea implicarea lui anterioara in
managementul strategic al companiei si intelegerea tuturor proceselor
implicate in conducerea unei afaceri.

Obiectivul:

Planifica, organizeaza, coordoneaza si controleaza toate activitatile

companiei, reprezinta compania in relatiile cu partenerii-cheie, este
responsabil pentru stabilirea si mentinerea unei operari eficiente a
afacerii.

Responsabilitati:

 implementeaza planul de afaceri al companiei, in urma elaborarii

acestuia impreuna cu sefii de departamente;
 stabileste obiective specifice pentru fiecare departament,
supervizeaza si ofera suport pentru implementarea planurilor,
politicilor si procedurilor;
 negociaza si administreaza contractele cu partenerii cheie ai
companiei (furnizori, clienti);
 cerceteaza si dezvolta metode si proceduri noi de management,
pentru eficientizarea activitatii;
 reprezinta compania in cadrul intalnirilor la nivel inalt, cu
autoritatile, grupurile de afaceri si potentialii parteneri;
 se informeaza permanent cu privire la noile reglementari ce
privesc activitatea companiei si face modificarile necesare;
 supervizeaza pregatirea si administrarea bugetului, este
responsabil pentru eficientizarea activitatii si cresterea profitului;
 analizeaza si monitorizeaza raportarea financiara din punctul de
vedere al conformitatii cu planul de business elaborat initial;
 coordoneaza activitatea zilnica a subordonatilor si identifica si
solutioneaza problemele aparute;
 participa la nivel decizional in procesul de recrutare, integrare,
instruire si evaluare a performantelor pentru personalul in
subordine;
 supravegheaza mentinerea in conditii bune a bunurilor si
utilitatilor companiei.

Experienta necesara:

 studii de specialitate (economice sau tehnice - specifice

domeniului);
 experienta de middle management de minimum 3 ani;
  abilitati de coordonare a unei echipe (experienta anterioara de
coordonare);
 cunostinte si simt economic, intuitie in domeniul afacerilor;
 cunoasterea pietei din domeniul de activitate al companiei;
 cunostinte IT (MSOffice, MSOutlook, baze de date, management
de proiect);
 cunostinte avansate de limbi straine.

Profil:

 abilitati de conducere de nivel foarte ridicat;

 perseverenta, gandire practica, orientata spre rezultate;
 gandire strategica, intuitie;
 toleranta crescuta la risc, situatii neprevazute, efort intelectual
prelungit;
 obiectivitate, abilitatea de a lua decizii importante in timp scurt;
 orientare catre client, interes pentru binele angajatilor.
3. APLICABILITATE PRACTICA:

1. Manageri de succes in Romania - Interviu

Povestea de succes a managerelui de la Hotelul Ibis din Sibiu:

„Andreea Gheorghiu are 36 ani si lucreaza de peste 10 ani

in domeniul turismului. In 2009, la varsta de 33 de ani, a
fost numita la conducerea hotelului Ibis din Sibiu, fiind
astfel cel mai tanar manager din cadrul lantului hotelier.

Ea a urmat facultatea de Industrie Alimentara, Avcacultura si

Pescuit, sectia Alimentatie Publica si Turism din Galati si in 2009 a
absolvit programul IHMP – International Hospitality Management
Program in Evry, Franta.”

“Am inceput sa lucrez in turism in 2001, o data cu deschiderea

primului Ibis din Romania, Ibis Gara de Nord, ca Food&Beverage
Manager. In 2005 am promovat ca director operational la cel de-
al doilea Ibis din Bucuresti, Ibis Palatul Parlamentului. In 2009 am
deschis hotelul Ibis din Sibiu ca General Manager”, spune Andreea
Gheorghiu, care in prezent conduce o echipa formata in 50 de
persoane.

Cand era copil si-ar fi dorit sa ajunga medic, insa destinul avea
sa-i pregateasca altceva.

“Imi amintesc ca dupa jumatate de an de la deschiderea hotelului

am avut o discutie cu dl. Ioan David, directorul general de atunci,
in care i-am marturisit foarte deschis ca mie imi place foarte mult
sa lucrez in Ibis si ca-mi doresc sa contruiesc o cariera in Accor.
Acela a fost momentul in care mi-am stabilit clar obiectivul de a
ajunge director general”, a spus aceasta.

Provocarile meseriei de manager – echipa, pozitionarea pe piata si

clientii

“Pentru orice manager, principala provocare este formarea si

mentinerea echipei, apoi, in cazul meu, continua pozitionare a
hotelului in piata, raportat la concurenta, prin strategia de vanzari
si imagine si prin relatia cu clientii nostri. Toate acestea provocari
devin mult mai intense in actualul context economic si social.
Sibiul m-a ajutat foarte mult, pentru ca istoria si activitatile
culturale ale orasului au reperezentat chiar din primul moment o
provocare. Imi doream ca hotelul Ibis sa fie asociat cu aceste
doua directii determinante ale orasului, asa ca primul pas a fost
sa ma implic in proiectele culturale”, a explicat Andreea
Gheorghiu.

In 2010, Ibis Sibiu a incheiat un parteneriat cu Teatrul National

Radu Stanca, deruland de la acea data proiecte legate de teatru.

“Decizia cea mai importanta a carierei mele a fost sa renunt a mai

urma medicina si a ma inscrie la sectia de turism a facultatii de
chimie alimentara din Galati, apoi plecarea la Bucuresti pentru a-
mi urma visul de a lucra in domeniul studiat. Ultima decizie
importanta a fost mutarea la Sibiu. La inceput adaptarea a fost
dificila, dar mai apoi, dupa ce am descoperit oamenii si o data cu
ei bogatia acestui loc, am simtit ca viata mea este si va fi
extraodinara in Sibiu”, a declarat Andreea Gheorghiu.
Cand vorbeste despre realizarile cele mai importante din cariera
mea se gandeste la deschiderile celor 3 hoteluri Ibis, iar cand vine
vorba despre momente dificile vorbeste despre criza.

“Atunci cand faci ceea ce-ti place, desi este un cliseu, nimic nu
este greu, totusi cred ca pentru mine deschiderea hotelului din
Sibiu in primul an de criza economica in Romania a fost cel mai
dificil punct din cariera mea de pana acum”, isi aminteste Andreea
Gheorghiu.

Despre succesul in cariera crede ca acesta a venit odata cu

dorinta de a evolua. Pentru viitor apropiat isi doreste sa mai
ramana cativa ani in Sibiu, iar pentru viitorul indepartat sa
deschida un nou hotel ca general manager.
2. Un alt tip de manager des intalnit in ziua de astazi este acela de
project manager. Calitatile esentiale ce se regasesc in aceasta meserie
sunt urmatoarele:

1. Inspiră o viziune 

Un lider de proiect eficient este adesea descris ca persoana care are o

viziune a direcţiei către care se îndreaptă proiectul şi abilitatea de a o
formula clar. Vizionarii sunt cei care progresează din schimbare şi care
sunt capabili să traseze noi graniţe. Liderii vizionari sunt capabili de a le
transmite oamenilor că au un rol important în cadrul proiectului. De
asemenea, datorită lor, oamenii au şansa de a-şi crea propria viziune.

2.Un bun comunicator 

Abilitatea de a comunica cu oamenii este indicată ca fiind a doua cea mai

importantă abilitate a unui project manager. Leadership-ul în cadrul unui
proiect atrage după sine o comunicare clară despre ţeluri,
responsabilitate, performanţă, aşteptări şi reacţii. Liderul de proiect este,
de asemenea, legătura dintre echipă şi organizaţie. Liderul trebuie să aibă
abilitatea de a negocia eficient şi de a-şi utiliza puterea de convingere
atunci când este cazul, pentru a asigura succesul echipei şi al proiectului.

3.Integritate 

Unul dintre cele mai importante lucruri pe care ar trebui să le ţină minte
un lider de proiect este că acţiunile lui, şi nu cuvintele, stabilesc
modalitatea de lucru pentru echipă. Printre responsabilităţile unui lider de
proiect se numără şi crearea şi impunerea unor standarde în ceea ce
priveşte un comportament etic, cărora să se conformeze atât el, cât şi
ceilalţi membri din echipă, dar şi acordarea unor recompense celor care
pun în practică aceste standarde. Leadership-ul bazat pe integritate nu
reprezintă altceva decât un set de valori pe care le împărtăşesc toţi
membrii echipei.

4.Entuziasm 

Nimănui nu-i plac liderii negativişti – ne descurajează. Oamenii îşi doresc

un lider care să fie entuziast şi să aibă o atitudine pozitivă. Membrii unei
echipe de proiect vor să simtă că fac parte dintr-o călătorie revigorantă,
vor să se simtă utili. De obicei, oamenii au tendinţa de a urma persoanele
care le spun că un lucru poate fi realizat şi nu pe cele care le dau 200 de
motive pentru care acel lucru nu poate fi făcut. Entuziasmul este
contagios, iar adevăraţii lideri ştiu asta foarte bine.
5.Empatie 

Care este diferenţa dintre empatie şi simpatie? Deşi cuvintele par similare,
de fapt ele se exclud reciproc. Potrivit lui Norman Paul, în simpatie
subiectul este în principal absorbit în propriile sentimente, pe măsură ce
este proiectat înspre obiect şi nu dă dovadă de o mare preocupare pentru
realitatea şi validitatea experienţei obiectului. Empatia, pe de altă parte,
presupune existenţa obiectului ca un individ separat, îndreptăţit la
propriile sentimente, idei şi istorie emoţională. După cum remarca cineva:
„E drăguţ dacă liderul de proiect ne recunoaşte viaţa de dincolo de slujbă”.

6.Competenţă 

În termeni simpli, este vorba de a te alătura cauzei cuiva, trebuie să

credem că acea persoană ştie exact ce face. Competenţa în leadership nu
se referă numai la abilităţile tehnice ale liderului de proiect. Pe măsură ce
managementul de proiect este recunoscut pe scară din ce în ce mai largă
ca un domeniu de sine stătător, liderii de proiect vor fi aleşi mai degrabă
pe baza abilităţilor lor de a-i conduce pe alţii cu succes, decât pe baza
abilităţilor lor tehnice, aşa cum se întâmpla în trecut. Unul dintre cele mai
sigure mijloace prin care un lider de proiect poate fi considerat competent
este să aibă la activ o listă lungă de proiecte de succes. Ca liderii de
proiect să fie consideraţi capabili şi competenţi trebuie să demonstreze că
au şi abilitatea de a provoca, inspira, promova şi încuraja.

7.Abilitatea de a delega sarcini 

Încrederea este un element esenţial în relaţia dintre un lider de proiect şi

echipa sa. Vă arătaţi încrederea în ceilalţi prin intermediul acţiunilor pe
care le întreprindeţi – cât de mult le verificaţi şi controlaţi munca, cât de
mult delegaţi sarcinile şi cât de mult le permiteţi oamenilor să se implice.
Indivizii care nu sunt capabli să aibă încredere în alţi oameni eşuează ca
lideri şi vor fi mereu doar nişte micro-manageri sau vor face toată munca
ei înşişi. După cum a remarcat un student în project management „Un bun
lider este un pic leneş”.

8. Calm sub presiune 

Într-o lume perfectă, proiectele ar fi livrate la timp, s-ar încadra în

bugetele alocate şi nu ar apărea probleme sau obstacole majore de
depăşit. Însă nu trăim într-o lume perfectă – în fiecare proiect apar
probleme. Un lider cu un caracter puternic va face faţă acestor probleme
fără prea mare efort. Când liderii se întâlnesc cu un eveniment stresant, îl
consideră interesant, simt că pot influenţa rezultatul acestuia şi îl văd ca
pe o oportunitate. Din incertitudinea şi haosul produs de schimbare, liderii
se ridică şi formulează o nouă imagine a viitorului, care reface unitatea
proiectului.

9. Abilităţi de formator de echipe 

O persoană care se ocupă de formarea unor echipe poate fi cel mai bine
definită ca fiind o persoană puternică, ce asigură echipei componenta prin
care aceasta se îndreaptă, la unsion, către obiectivul corect. Pentru ca o
echipă să avanseze de la un simplu grup de străini către o entitate
coerentă, liderul trebuie să înţeleagă procesele şi dinamica necesare
pentru ca această transformare să aibă loc. El trebuie, de asemenea, să
ştie ce stil de leadership să utilizeze pentru fiecare etapă din dezvoltarea
echipei. Liderul de proiect trebuie să mai cunoască şi stilurile membrilor de
echipă şi cum să le valorifice la momentul potrivit.

3. Fisa postului unui manager al unei institutii de invatamant

FISA POSTULUI PENTRU DIRECTOR

1. Numele si prenumele:
2. Descrierea postului:

2.1.            Postul: director.

2.2.            Compartimentul: personal didactic.

2.3.            Nivelul ierarhic: 1.

2.4.            Ponderea ierarhica:  se trece numarul de persoane

aflate in directa subordonare a directorului.

2.5.            Relatii organizatorice:

2.5.1.                  Relatii de autoritate: de tip ierarhic.

2.5.2.                  Relatii de colaborare: cu membrii Consiliului de

Administratie si administratia scolara si locala.

2.5.3.                  Relatii de control: controleaza intreaga

activitate si intregul personal din liceu.

2.5.4.                  Relatii de reprezentare: reprezinta liceul in

relatiile cu persoanele juridice si fizice, inclusiv cu
administratia si comunitatea locala.
2.6.            Obiectivul individual: coordoneaza si raspunde de
intreaga activitate a liceului in fata Consiliului Profesoral,
Consiliului de Administratie si a administratiei scolare si locale.

2.7.            Sarcini:

·        propune planul de scolarizare pe baza analizei resurselor

umane si materiale ale liceului;

·        numeste sefii de arii curriculare, catedre, ai comisiilor pe

probleme si ai compartimentelor functionale ale liceului,
precum si sarcinile, competentele si responsabilitatile fiecarui
salariat al liceului si aproba programul de activitati ale
acestora;

·        coordoneaza echipa de intocmire a orarului;

·        solicita sefilor de clase sa-si desemneze reprezentantii in

Consiliul Elevilor;

·        propune Consiliului Profesoral spre aprobare cadrele

didactice care sa faca parte din Consiliul de Administratie;

·        solicita administratiei locale sa-si desemneze

reprezentantul in Consiliul de Administratie;

·        repartizeaza sarcinile, competentele si responsabilitatile la

membrii Consiliului de Administratie;

·        aproba proiectul planului de incadrare pe disciplinele de

invatamant propuse de sefii de catedra;

·        propune spre aprobarea Consiliului Profesoral planul

managerial, tematica sedintelor Consiliilor de Administratie si
ale Consiliilor Profesorale, a programelor manageriale
semestriale si cel al vacantelor, definitivandu-le dupa
dezbaterea lor;

·        numeste dirigintii si stabileste constituirea claselor;

·        controleaza prin asistenta la ore si discutii individuale

modul de pregatire a cadrelor didactice pentru lectii, calitatea
procesului educational desfasurat cu elevii;

·        supune spre dezbatere si aprobare Consiliului de

Administratie si Consiliului Profesoral instrumentele de lucru,
care vor fi utilizate in activitatea de control si de evaluare a
activitatilor didactice;
·        supune la inceputul anului scolar, spre dezbaterea si
aprobarea Consiliului de Administratie si Consiliului Profesoral
criteriile de evaluare a activitatilor cadrelor didactice si
personalului muncitor, in vederea acordarii calificativelor
anuale si a premierilor lunare;

·        aplica, in urma consultarilor cu dirigintii sau cu Consiliul

Profesorilor Clasei, sanctiunile din Regulamentul de Organizare
si Functionare a unitatilor de invatamant preuniversitar sau
Regulamentul de Ordine Interna pentru elevi;

·        propune Consiliului Profesoral spre aprobare R.O.I.

·        consemneaza in condica de prezenta absentele si

intarzierile personalului didactic si ale celorlalti angajati;

·        informeaza administratia scolara de rezultatele de exceptie

ale cadrelor didactice si ale elevilor, facand propuneri in
vederea premierilor;

·        informeaza administratia scolara de eventualele abateri de

la disciplina scolara a personalului didactic si propune
sanctiuni in conformitate cu Statutul Personalului Didactic;

·        convoaca si prezideaza sedintele Consiliului de

Administratie si ale Consiliului Profesoral;

·        elaboreaza cu sprijinul Consiliului de Administratie si

prezinta Consiliului Profesoral rapoartele semestriale si anuale
asupra activitatii din liceu;

·        aproba regulamentul de functionare a asociatiilor stiintifice

tehnice, sportive si cultural-artistice ale elevilor;

·        se intalneste bisemestrial cu sefii de clasa, analizand

diferitele situatii prezentate de acestia, sprijinindu-i in
solicitarile ce vizeaza optimizarea procesului educational si a
relatiei profesor-elev;

·        semneaza actele de studii si scolare raspunzand de

corectitudinea completarii acestora;

·        stabileste actiuni permanente pentru dezvoltarea si

perfectionarea bazei didactico-materiale si pentru gestionarea
judicioasa si corecta in avantajul procesului educational;
 ·        coordoneaza elaborarea proiectului de dezvoltare pe
termen mediu al institutiei educationale, prin care se stabileste
politica educationala a acesteia.

2.8.            Responsabilitati:

·        este presedintele Consiliului Profesoral si al Consiliului de

Administratie, in fata carora prezinta rapoarte semestriale si
anuale;

·        coordoneaza si raspunde in fata Consiliului Profesoral, al

Consiliului de Administratie, al administratiei scolare si locale;

·        realizeaza functiile de planificare (proiectare), organizare,

coordonare, motivare-antrenare, decizie si control al intregii
activitati din liceu;

·        organizeaza activitatea de pregatire si desfasurare a

concursurilor si a tuturor examenelor;

·        urmareste si raspunde de respectarea Regulamentului de

organizare si Functionare a Unitatilor de Invatamant
Preuniversitar;

·        raspunde de realizarea planului de venituri, cheltuieli si a

planului de investitii la nivelul liceului;

·        verifica corectitudinea intocmirii statelor de plata;

·        raspunde la arhiva liceului, desemnand un membru al

secretariatului care sa se ocupe de aceasta.

2.9.            Autoritatea:

·        are dreptul de control asupra intregii activitati si a

personalului angajat al liceului;

·        este conducatorul liceului pe care il reprezinta in relatiile cu

persoanele fizice si juridice, inclusiv cu administratia scolara si
locala;

·        in cazul in care hotararile organismelor de conducere

colective incalca legislatia in vigoare, are dreptul de veto si
informeaza in acest sens administratia scolara;
 ·        aproba concediul fara plata pentru personalul didactic,
auxiliar si administrativ;

·        aproba, in limita a 7 zile, concediul fara plata pentru

cadrele didactice si asigura suplinirea acestora;

·        numeste prin decizie interna suplinirea unui cadru didactic,

in limita a 30 de zile;

·        numeste prin decizia interna, plata cu ora pentru cadrele

didactice titulare ale liceului.

·        numeste si elibereaza din functie personalul didactic

auxiliar si administrativ;

·        aproba trecerea de la o gradatie salariala la alta a

personalului angajat al liceului.

3. Cerintele postului:

                        3.1. Competenta profesionala

·        cunostinte: studii superioare de lunga durata;

·        calitati si aptitudini profesionale: minim gradul didactic II

3.2. Competenta manageriala

·        competente de management: cursuri de

management;

·        calitati si aptitudini manageriale:

§         bune cunostinte profesionale si manageriale,

ponderea avand-o cele manageriale;

§         caracter intuitiv si creator;

§         rezistenta fizica si psihica la solicitari;

§         exemplu personal, moral si profesional;

§         prestigiu, autoritate si responsabilitate fata de grup;

§         diplomatie.

·        cerinte specifice:
 §         sa nu aiba cazier;

§         sa nu faca prozelitism religios si politic in liceu;

§         sa cunoasca operare P.C.

4.Bibliografie :
1. http://www.marketwatch.ro/articol/7571/Top_10_calitati_de_l
eadership_ale_unui_Project_Manager/

2. https://bookblog.eu/calitatile-unui-manager/

3. http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-
umane/ATRIBUTIILE-SI-CALITATILE-MANA57.php

4. http://www.stiucum.com/management/management-
general/Rolurile-si-aptitudinile-manag51593.php

5. https://www.wall-street.ro/articol/Turism/117724/gheorghiu-
ibis-despre-succesul-in-cariera.html

6. https://www.cariereonline.ro/actual/general-manager