Unitatea de învăţare U4. Managerii, liderii și leadershipul.

Cultura
organizațională

U4.1. Introducere

Calitatea soluțiilor manageriale și, implicit, funcționalitatea și performanțele organizației

depind decisiv de managerii și liderii lor. Contribuția acestora la stabilirea și realizarea obiectivelor
firmei este, evident, fără a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisivă.
Managerii și liderii sunt cei care proiectează strategiile, sistemul managerial și cultura organizațională
și care le operaționalizează generând eficacitate, eficiență, competitivitate și sustenabilitate.

Cultura organizațională constă într -un set de credințe, partajate de cea mai mare parte a
personalului unei organizații, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii
și la cele mai importante scopuri și sarcini de realizat.

U4.2 Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea materialului acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi

capabili să definească și să identifice:
- calitățile și aptitudinile managerilor;
- leadershipul și liderii
- cultura organizațională și funcțiile sale;
- conceptul de cultură organizațională;
- modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale.

Durata medie de învăţare este de 2 ore.

 U4.3 Managerii

U4.3.1 Definirea managerului

În literatura de specialitate definițiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de
reputați specialiști, diferă. În general, se constată două abordări principale. O primă abordare, care
include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar și personalul de
specialitate.
O a doua tendință include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv dețin
posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai organizației, ce
iau decizii de conducere, deci care influențează în mod direct acțiunile și comportamentul altor
persoane.
Managerii exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcții de previziune, organizare,
coordonare, antrenare și control -evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de
subordonații lor. Ca urmare, sfera competențelor, sarcinilor și responsabilităților atribuite
managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuție, reflectare firească a
specificității și amplorii obiectivelor ce le revin.
Această a doua abordare, este considerată mai riguroasă, întrucât, în delimitarea
managerilor se reflectă mai adecvat specificul proceselor și relațiilor manageriale. Prima abordare
este deficitară întrucât nu face deosebirea între specialiștii și funcționarii din cadrul aparatului
managerial (care asigură baza informațională necesară managementului organizației și participă
temporar la realizarea unor segmente ale proceselor și relațiilor manageriale) și managerii propriu -
ziși, a căror misiune p rincipală constă în exercitarea previziunii, organizării, coordonării antrenării și
control-evaluării muncii primilor.

U4.3.2 Sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor managerilor

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporția superioară în care managerii
trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe, aptitudini și comportamente necesare tuturor
componenților organizației, cât și o serie de cunoștințe și aptitudini specifice acestui domeniu. Din
prima categorie fac parte: inteligența, memoria, capacitatea de efort, spiritul de observație,
capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, calități necesare în orice profesie, dar la
dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea și dificultatea proceselor manageriale.
Pe lângă calitățile native menționate, managerii trebuie să posede, într -o proporție sporită, și o serie
de cunoștințe manageriale, economice, psihosociologice, juridice, tehnice, matematice și statistice,
de cultură generală etc. și aptitudini de autop erfecționare continuă, de a lucra în echipă ș.a. Evident,
fiecare manager este necesar să dețină calitățile, cunoștințele și aptitudinile menționate.
 Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunoștințele manageriale,
cunoștințele economice, abilitatea de a dirija oamenii și capacitatea de autoperfecționare continuă
au un rol prioritar.
Capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă aptitudine care are o importanță
sporită, în special în societățile comerciale, companii naț ionale și regii, obligate prin lege la un sistem
managerial participativ.
Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualiști, persoane
capabile să depisteze, mobilizeze și amplifice potențialul microgrupului de execuție și de conducere
din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce în echipă implică o strânsă colaborare cu
subordonații și utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza
unor proceduri democratice.
Rezultanta calităților, cunoștințelor și aptitudinilor, a talentului și pregătirii managerilor,
indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială sau ”leadershipul”.
Conform elementelor prezentate, se poate susține că în organizații s -a conturat o nouă
profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni – cel puțin în actuala abordare – este că
presupune o formație de bază, de nivel superior sau mediu, într-o specialitate, o anumită experiență
în muncă, de preferință în domeniul condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a
exercitat o anumită perioadă și un post managerial, o instruire specializată în domeniul
managementului în cadrul unei instituții de învățământ. De aici decurge importanța însușirii unor
cunoștințe ma nageriale cât mai aprofundate pe parcursul formării ca economiști, ingineri, juriști, din
rândul cărora se recrutează cel mai adesea manageri în societăți comerciale, companii naționale și
regii.
În ceea ce privește profesia de bază a persoanelor promovate în posturile de manager,
practica din unele țări, ca și unii specialiști, pledează pentru încredințarea – cu prioritate – a
posturilor de manageri de firmă, îndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregătire economică
superioară, dată fiind finalizarea economică a activităților, ponderea importantă a mijloacelor
economice pentru realizarea obiectivelor – costuri, productivitate, eficiență economică etc. –
capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinității economiștilor, de regulă mai mari, cu
aspectele umane ale managementului.
Frecvent se preferă cadre care posedă atât o pregătire tehnică, la care se adaugă ulterior o
formare economico-managerială (în ”business school”).
U4.3.3 Tipuri de manageri și stiluri manageriale
Modul de a concepe și realiza procesele și relațiile manageriale, acțiunile și
comportamentul utilizat cu precădere de către manageri diferă într-o anumită măsură de la o
persoană la alta.
Principalii factori care determină tipul și stilul managerial sunt următorii: tipul s istemului
managerial al organizației, personalitatea managerilor, amploarea competențelor acordate acestora,
potențialul și personalitatea subordonaților, natura proceselor de muncă implicate, cultura
organizației, mărimea și profilul organizației, intensi tatea și conținutul influenței organizației
sindicale ș.a. Rezultanta factorilor menționați o reprezintă existența mai multor tipuri de manageri și,
implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în
esență, aceeași abordare în ceea ce privește aspectele de bază ale proceselor și relațiilor
manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor
manageri.
În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în funcție
de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor de combinațiile acestor criterii.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial, care nu reprezintă altceva decât
manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor personalului managerial în relațiile cu
subordonații, șefii și colegii.
Stilul de conducere, sau managerial, reflectă tipul de management în ceea ce acesta are
esențial. Stilurilor manageriale le corespund stiluri de leadership, ce au în vedere, în special,
dimensiunea umană în condițiile unei puternice implicări a grupului.

U4.4 Leadershipul și liderii

În ultimele decenii, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului,

prezentând însă o specificitate și autonomie aparte, având o influență majoră, nu rareori chiar
decisivă asupra performanțelor organizațiilor.

U4.4.1 Definirea și conținutul leadershipului

Leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru
una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină
dedicare în vederea realizării lor.
 La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea de reflectă dorința
oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:
 construirea încrederii între persoanele implicate;
 stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele respective;
 derularea de procese decizionale participative;
 motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor
comune.
Fără spirit de echipă, leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în
procesul de realizare a scopului, liderul este ”urmat” de celelalte persoane în condițiile unei
puternice implicări competente, afective și acționale, cele care determină, î n fapt, obținerea
rezultatelor scontate.
Se consideră că, pe bună dreptate, deși leaderulshipul presupune anumite calități
native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui leadership competent.

U4.4.2 Raporturile leadreship – management

Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul.
Managementul incumbă o sferă mai largă de aspecte decurgând din exercitarea celor cinci
funcții ale conducerii, leadershipul constituind, în fapt, o componentă a sa, conturată îndeosebi în
implicarea de către manager a unui grup de persoane în realizarea unor sarcini.
Prin prisma celor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui lidre, a unui
manager de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe
baza puternicei lor implicări afective și operaționale.
Leadershipul presupune un minimum de calități native, care, printr -o pregătire adecvată,
pot fi sensibil potențate, ceea ce se reflectă în amplificarea substanțială a influenței liderului asupra
celor din jur, subordonată atingerii anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât și informal. Fundamentul
informal rezidă în autoritatea cunoștințelor și abilităților de specialitate și de man agement pe care le
posedă liderul. Acest fundament se construiește în timp, ca urmare a cunoașterii de către
componenții grupului a calităților persoanei respective, a formării de convingeri privind valoarea lor
ridicată. Fundamentul formal al leadershipului îl reprezintă autoritatea sau competența formală a
managerului ce decurge din poziția sa managerială. Autoritatea formală se obține de către o
persoană imediat, odată cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectivă și
eficace, este necesar să fie dublată însă de autoritatea informală. Numai împreună asigură
fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace.

U4.4.3 Liderul și liderul -manager

Prin prisma celor prezentate, abordăm definirea liderului din două perspective:
- a liderului în general;
- a liderului manager.
Lider, în general, este orice persoană care are capacitatea de a stabili obiective și
modalități de acțiune ce interesează mai multe persoane și de a le face să se implice afectiv și
acțional în operaționalizarea lor, urmând și amplificând deciziile și acțiunile prin care acestea le
promovează.
O asemenea definiție a liderului este valabilă, în general, pentru orice domeniu de
activitate și în orice situație. Ea nu se rezumă numai la organizații.
Managerul lider este un lider care ocupă o poziție managerială, scopurile și direcțiile de
acțiune promovate referindu-se la organizația respectivă, iar persoanele care îl urmează sunt salariați
în cadrul acesteia și alți stakeholderi ai săi.
Ideal este ca orice manager să fie și un lider. Managerul lider este avantajat față de liderul
care nu este manager, întrucât el poate utiliza puterea, competențele și responsabilitățile pe care i le
conferă postul managerial deținut.
Realitățile din organizații indică faptul că nu toți managerii sunt, concomitent, și lideri. În
continuare, în tabelul U4.1, se prezintă principalele diferențe dintre managerul ”clasic” și managerul
lider, stabilite de profesorul nord-american Katzenbach.
Tabelul U4.1

Nr. Elemente majore Managerul ”clasic” bun Managerul ”lider” contemporan

crt. centrat pe schimbare

1 Optica generală a abordării Analizează, optimizează, deleagă, Realizează, încearcă, schimbă și

organizează și controlează; eu știu toate acestea încă o dată; nici o
cel mai bine ce trebuie. persoană nu cunoaște cel mai
bine ce trebuie făcut.

2 Prioritățile finale Cîștigul pe acțiune. Furnizarea de valori clienților,

Cota parte din piață.
Obținearea de resurse materiale
avntajoase firmei.
Promovarea personală
salariaților și proprietarilor.
Asigurarea loialității clienților.
Avantajul de a poseda personal cu
abilitățile esențiale. Dezvoltarea
personală. Satisfacerea clienților și

Toate exprimate numeric
Nr. Elemente majore Managerul ”clasic” bun
crt.
3 Concepția pe care se Centrată pe strategie.
bazează leadershipul
Decide, deleagă, monitorizează și
revizuiește.
”Cheltuiește” timpul pt. probleme
importante. Gospodărește timpul.
Cu câțiva oameni buni rezolv totul!
4 Sursele productivității și Rezultatul investițiilor anterioare și
inovării actuale. Tehnologii superioare.
Controlul proceselor
”Manipularea” oamenilor.
Oamenii sunt o resursă ce trebuie
exploatată!
5 Obținerea responsabilității Măsuri cuprinzătoare, aplicate în
toate zonele organizației.
Stabilirea clară a responsabilităților
individuale.
Tu porți responsabilitatea!
6 Riscuri, recompense, Evită eșecurile și greșelile cu orice
avantaje preț. Bazează -te pe abordări
verificate. Limitează riscurile
carierei proprii. Analizează până
ești sigur de rezultate.
Eu nu pot să-mi permit să greșesc
sau să părăsesc organizația!
salariaților organizației.
Managerul ”lider” contemporan
centrat pe schimbare
Centrată pe aspirațiile umane.
Realizează muncă efectivă.
”Cheltuiește” timpul pt. probleme
ce interesează oamenii. Amplifică
capacitatea leadershipului.
Trebuie să fac toți oamenii să dea
ce au mai bun!
Productivitatea anterioară și
actuală
Superioritatea personalului.
Inovarea proceselor. Dezvoltarea
oamenilor.
Oamenii reprezintă o resursă
esențială ”critică”, ce necesită un
tratament special.
Un număr redus de măsuri,
aplicate în zonele ”critice ale
organizației.
Îmbinarea responsabilităților
individuale și reciproce (de grup).
Noi avem responsabilitatea!
Așteaptă -te la eșecuri, învață și
construiește pornind de la ele.
Încearcă ori de câte ori se prezintă
posibilitatea de a realiza scopurile.
Asumă-ți riscurile pentru propria
carieră. Dacă după analize ai
îndoieli, încearcă și veză ce iese.
Eu pot munci în această
organizație sau în oricare alta.
U4.4.4 Determinanții leadershipului
Trei sunt determinanții care se recomandă să fie luați în considerare (fig.U4.1).

Calitățile Pregătirea
native ale liderului
liderului

Leadership

Situația
managerială

Figura U4.1 Determinanții conținutului ți formelor de manifestare a leadershipului

Caracteristicele native ale persoanei sau liderului reprezintă un prim determinant. Dintre
cele mai importante calități personale pe care se bazează leadershipul, inteligența este prima.
Inteligența nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective eficace și atractive pentru ceilalți,
în capacitatea de a stabili modalități eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, în
sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag și conving pe ceilalți să se implice în
derularea proceselor de muncă necesare. Esențială este considerată și o altă calitate – charisma –
mai puțin abordată în literatura managerială din România.
Prin charismă se înțelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea
altor persoane în derularea anumitor acțiuni.
Charisma este o emanație specifică, proprie liderilor de succes, ce explică în mare măsură
de ce sunt urmați în realizarea idealurilor și acțiunilor demarate de un număr mare de persoane.
Aproape toți conducătorii renumiți din țări sau mari organizații au posedat charisma la un înalt nivel.
La acestea se adaugă și alte calități native: ambiția, hotărârea, insistența și aservitatea. Rolul major îl
are ambiția, bazată pe o puternică forță interioară, pe posedarea unei energii superioare, care
reprezintă, în realitate, ”combustibilul” pentru desfășurarea acțiunilor și obținerea de performanțe.
Pregătirea primită de lider constituie un alt determinant al leadershipului. Pregătirea în
raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puțin trei paliere: pregătirea
generală, prin care se construiește baza comportamentului general individual și social și se asigură
fondul de cunoștințe de cultură generală cu importante efecte în plan comunicațional; pregătirea de
specialitate în domeniul tehnic, economic, informatic, ce conferă competență și prestanță personală
de mare importanță în relațiile cu cei care lucrează în același domeniu; pregătirea managerială, care
are în vedere, ca o componentă principală, atât dezvoltarea calităților native pe care se bazează
leadershipul, cât și formarea și amplificarea capacității de a influența deciziile, acțiunile și
comportamentul altor persoane.
Al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situația în care se află sau se plasează
liderul. Cercetările din ultimii 30 ani îi acordă o atenție deosebită. Prin parametrii săi, prin necesitățile
și condițiile încorporate, situația în care acționează liderul condiționează, în multiple moduri,
leadershipul practicat.

U4.4.5 Mecanismul leadershipului organizațional

Punctul de plecare în înțelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă axioma: nu
există lideri buni, fără persoane de bună calitate care să-i urmeze. Deci, esența mecanismului
leadershipului constă în a determina să urmeze liderul persoanele capabile să contribuie la realizarea
obiectivului avut în vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:
 pregătirea liderului pentru a-și exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii
scopurilor, modalităților de realizat, al încrederii în sine și la disponibilității pentru derularea
ansamblului de acțiuni necesare, folosind un comportament specific;
 manifestarea de către lider a capacității de a asculta și, concomitent, de a declanșa idei și
emoții la potențialii participanți la realizarea obiectivului urmărit;
 conectarea scopurilor, ideilor și opiniilor liderilor, cu scopurile, ideile și opiniile celorlalți;
 determinarea persoanelor de a crede, simți și a se comporta la un nivel apreciabil în
consonanță cu punctele de vedere ale liderului;
 realizarea și menținerea dedicării persoanelor abordate pentru a obține rezultate tangibile și
comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.
Conținutul și eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaționale implicate și de capacitatea liderului de a le înțelege și lua în considerare.

U4.4.6 Instrumentarul leadershipului

În exercitarea leadershipului, liderii manageri implicați apelează la o gamă diversă de
metode, tehnici și modalități pe care le operaționalizează în maniere diferite, în funcție de parametrii
situației manageriale implicate. Dintre acestea, mai frecvente sunt următoarele:
 definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership;
 transmiterea informațiilor de sensibilizare, cunoaștere, atragere, convingere, inspirare,
acționare a subordonaților în cadrul unor ședințe și întâlniri individuale;
 programarea sarcinilor liderului și subordonaților, în funcție de obiectivele leadershipului;
  apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competențelor și autorității;
 mentoratul constituie o tehnică specific;
 negocierea cu liderii informali, în vederea obținerii participării intense la exercitarea
leadershipului;
 apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare, dietă și
exerciții fizice;
 realizarea de coaliții cu anumiți subordonați, de natură să sporească puterea liderului, în
vederea realizării scopurilor urmărite.

U4.4.7 Stilurile de leadership
În mod firesc, stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale, cu care se
suprapun într-o măsură apreciabilă, dar față de care, în același timp, prezintă și anumite elemente
specifice. În continuare, vom prezenta trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de
leadership. O primă clasificare delimitează, în funcție de caracteristicile manageriale și
psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaților de către șef, fluxuri
informaționale direcționate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaților, frica
acționând ca o modalitate de control;
b) birocratic, în care comunicarea se realizează, într-o măsură apreciabilă, în scris, ce pune
accent pe documente și ștampile ca mijloace principale de realizare și control al activităților,
descurajează inițiativa și inovarea și afectează frecvent, în mod negativ, moralul salariaților;
c) ”laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcții generale de acțiune stabilite de
managementul superior, se dă libertate de acțiune foarte mare subordonaților, controlul fiind
aproape nul;
d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt: sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,
comunicațiile bune ascendente, descendente și orizontale, spiritul de deschi dere și atmosfera
prietenească în cadrul organizației.
Elementul de noutate în această tipologie îl constituie leadershipul simbiotic, care pune
accentul pe beneficiile managementului în condiții de obținere a eficacității organizaționale pe baza
încrederii reciproce dintre salariați, a revederii de către echipele de muncă a modalităților de
motivare și promovării unui nou tip de spirit de echipă, denumit simbiotic.
 Tabelul U4.2 Diferențe majore între stilurile de leadership practicate în organizație

Nr. Caracteristici Stiluri

crt. Autocratic (convențional) Participatv (curent) Simbiotic (viitor)
1 Spiritul de echipă De conveniență Se dorește Este esențial
2 Abordarea organizațională Ierarhică Ierarhică Colegială
3 Rolul managementului Centrat pe control intens Centrat pe control Promovează
echilibrul
4 Viziunea De impunere De indicare a direcției De
(cursului) codeterminare
5 Motivarea Bazată pe coercițiune Bazată pe implicarea Bazată pe spiritul
individuală și colectivă de echipă
6 Delegarea Evitată Încurajată Promovată
sistematic
7 Evaluarea De către șeful direct De către șeful direct De către echipa
din care face
parte șeful
8 Promovarea Decisă de șefi Decisă de șefi și alte Decisă de echipă
„inputuri”
9 Dezvoltarea Decisă de șefi Decisă de șefi și alte Decisă de ecipă
„inputuri”
10 Recompensele Stabilite de șefi Decisă de șefi și alte Decisă de echipă
„inputuri”
11 Disciplina Vegheată de șefi Vegheată de șefi și alte Vegheată de
„inputuri” echipă

Leadershipul simbiotic încurajează maximum de contribuție pentru fiecare component al

organizației. Se dezvoltă un puternic spirit de echipă, fundamentat pe fortificarea identificării
individului cu grupul, personalul este motivat de așteptările pozitive privitoare la o corectă evaluare
și recompensare. Prezența încrederii depline catalizează apariția unor noi niveluri superioare, de
realizări și productivitate în cadrul organizației.
O altă departajare a stilurilor de leadership este în funcție de sfera de cuprindere a
personalului în cadrul organizației. Din acest punct de vedere se delimitează, în principal,
leadershipul interpersonal și leadershipul organizațional.
Leadershipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relațiile, relațiile dintre
conducătorul formației de muncă – echipă, birou, laborator etc. - și personalul care-i este
subordonat. Leadershipul interpersonal se realizează, deci, prin raporturi directe, față în față, ale
șefului cu subordonații.
Leadershipul organizațional, se referă fie la organizație în ansamblul său, fie la componente
majore ale acesteia, nerezumându-se numai la salariații subordonați nemijlocit unui manager.
Leadershipul organizațional vizează deci salariații situați pe cel puțin două niveluri ierarhice
succesive.
 În cadrul leadershipului organizațional se pot delimita mai multe categorii, în funcție de
gruparea nivelurilor ierarhice și compartimentelor pe care le încorporează organizația. Cel mai
frecvent se delimitează leadershipul strategic – ce vizează organizația în ansamblul său - și
leadershipul organizațional general – ce are în vedere principalele grupe de compartimente
leadership interpersonal eficace.

U4.4.8 Eficacitatea leadershipului și performanțele organizației

Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la leadership
rezidă în creșterea eficacității sale, subordonate obținerii unor rezultate cât mai performante de
către organizație.
Un prim aspect major implicat îl reprezintă alegerea unui leadership eficace.
În cazul unor schimbări majore în cadrul organizației, trebuie adoptate anumite abordări
sau stiluri de leadership, în funcție de dinamica procesului de schimbare și maturitatea și
disponibilitatea personalului implicat. Conform informațiilor din tabelul U4.3, rezultă, că leadershipul
marchează toate domeniile și performanțele majore ale organizației.

Tabelul U4.3 Impactul leadershipului la nivelul organizației

Calitatea produselor și serviciilor

Productivitatea muncii

Intensitatea inovării

Principalele Loialitatea clienților

elemente influențate Caracterul participativ al managementului

de leadership Intensitatea antrenării personalului

Performanțele echipelor de muncă

Implementarea schimbărilor

Dezvoltarea afacerii

Profitabilitatea organizației
 U4.5 Conceptul de cultură organizațională

Potrivit mai multor specialiști se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere și natură la
nivelul unei țări, patru categorii de culturi;

- națională;
- economică;
- pe ramuri de activitate economică;
- organizațională.
Două dintre categoriile prezentate sunt de o importanță deosebită: cultura națională,
element definitoriu pentru o națiune ce marchează intens și în multiple moduri evoluțiile fiecărei țări;
cultura organizațională, componentă și determinant major al stării funcțional ității și performanțelor
fiecărei organizații, indiferent de natura sa.
Cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor
și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul
său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.
Cultura organizațională se prezintă mai mult ca o configurație cu puternice elemente
procesuale și simbolice, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept.
Cultura organizațională este o combinație de elemente umane conștiente și inconștiente,
raționale și iraționale, de grup și individuale, între care se derulează complexe și fluide inter -
influențări, cu un impact major asupra funcționalității și performanțe lor sistemului respectiv.
Perceperea culturii organizaționale în toată complexitatea sa, reprezintă o componentă a
managementului performant practicat în cele mai competitive companii din lume și o premisă a
introducerii managementului resurselor umane eficace la nivelul organizațiilor, indiferent de natura
și dimensiunea lor.

U4.5.1 Raporturile dintre cultura și climatul organizațional

O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile dintre cultura
organizațională și climatu l organizațional. Unii autori le suprapun integral sau parțial, în timp ce alții
le consideră absolut distincte.
Climatul organizațional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-
o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale
organizației – în special economice și manageriale și a stărilor conjuncturale din mediul ambiant.
Determinat, în mare măsură, de cultura organizațională, climatul organizațional poate
prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaștere și luare în considerare de către manageri prezintă o
utilitate pragmatică apreciabilă.
U4.5.2 Nivelurile culturii organizaționale și subculturile componente
În literatura de specialitate, conținutul culturii organizaționale este tratat de o manieră
foarte diversă. Elementele culturii organizaționale sunt structurate pe trei niveluri:
 al credințelor și convingerilor, întipărit în conștiința personalului de care, adesea, acesta nu
este conștient;
 al valorilor și atitudinilor, pentru care salariații organizației optează și pe care le etalează;
 al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației, care poate fi perceput prin
observații spontane și sistematice.
Aceste trei ”straturi culturale” interacționează în multiple moduri. O schimbare produsă la
nivel de convingeri se reflectă sub diverse feluri în valorile, atitudinile și comportamentele
personalului respectiv în cadrul organizației. În mod analog, modificările comportamentului
individual și de grup generează schimbări în c onvingerile, atitudinile etc. salariaților organizației.
Problematica nivelurilor culturii organizaționale este strâns legată de cea a subculturilor
care o alcătuiesc. În cadrul culturii organizaționale a unei organizații se pot diferenția prin prisma
caracteristicilor mai multor subculturi organizaționale (figura U4.2). Majoritatea specialiștilor
delimitează subculturile organizaționale în funcție de două criterii: apartenența organizatorică și
profesia salariaților.

Instituționale Subculturi Profesionale

Figura U4.2 Tipurile de subculturi organizaționale

Subculturile instituționale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice

ale organizației. Convingerile, aspirațiile și modul de comportament organizațional prezintă anumite
elemente specifice, ce reflectă caracteristicile și condițiile definitorii ale activităților realizate în
cadrul lor. Subculturile instituționale sunt importante, îndeosebi, în organizațiile de dimensiuni medii
și mari, cu activități de o mare complexitate și diversitate, unde între principalele compartimente
(ateliere, secții, departamente, uzine etc.) există diferențe majore.
Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de resurse umane după
profesiunea pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine conturate și importante în cadrul
existenței unui număr mare de salariați cu aceeași profesiune sau cu profesiuni înrudite, care sunt
concentrate pe același amplasament în cadrul organizației. Subcultura profesională reflectă
interesele, așteptările, aspirațiile specifice profesiunii implicate într-un anumit context
organizațional. În mod analog, subculturile instituționale, subculturile profesionale sunt semnificative
în firmele mari în care lucrează grupuri de salariați reprezentând aceeași profesie sau profesiuni
înrudite,

U4.6 Modalități de manifestare

Formele de manifestare ale culturii organizaționale sunt în mare parte intan gibile, mai puțin
vizibile, ceea ce explică de ce, înșiși specialiștii în domeniu, le percep frecvent parțial diferit.
Principalele forme de manifestare a culturii organizaționale sunt: simbolurile, comportamentele,
ritualurile și ceremoniile, statuturile și rolurile, istorioarele și miturile.

U4.6.1 Simbolurile
Simbolurile oferă semnificații sau înțelesuri comune componenților săi asupra unor
elemente organizaționale de interes de grup, permițându-le să comunice și să se armonizeze.
Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ce servește
drept ”vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificație în cadrul organizației
respective. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce revelă filozofia și valorile, idealurile,
credințele sau așteptările partajate de salariații organizației.
Spre exemplu, un simbol poate fi însăși denumirea organizației, atunci când ea prezintă un
element de esență prin activitatea sa. Astfel, Philips sau Mercedes sunt simboluri ale calităț ii de vârf
în domeniul televizoarelor și, respectiv, al automobilelor. Emblema sau logosul companiei reprezintă,
adesea, un simbol major pentru salariații și clienții săi. Spre exemplu, tigrul, simbolul firmei Exxon,
sugerează puterea pe care o generează carburantul comercializat și concomitent pe care o deține
una dintre cele mai mari companii petroliere din lume. Limbajul oficial sau în jargon este un frecvent
purtător de simboluri în organizație. În firmele competitive din țările dezvoltate ia amploare p ractica
formulării de comandamente sau de proverbe, ce sintetizează concepția organizației privind
desfășurarea activităților.
O valoare simbolistică aparte prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile etc. folosite
în organizație. Dotarea sălii de ședi nțe cu o masă rotundă sau ovală sugerează ideea de participare,
de acțiune de grup. Folosire, de către managerul general, a unui birou imens și/sau a unui fotoliu
maiestuos indică accentul pe ierarhie, o viziune autocratică asupra managementului.
Concluzionând, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții și a
promova anumite valori și comportamente în cadrul organizației. Ele contribuie la orientarea
gândirii, comportamentelor și acțiunilor resurselor umane, la cristalizarea anumitor comportamente
organizaționale, tipice, predominante la nivelul organizației.
U4.6.2 Normele comportamentale organizaționale
O altă formă de manifestare a culturii organizaționale o constituie normele
comportamentale. În fapt, există două categorii de norme.
Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări
oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interior, manualul organizării sau
regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de funcții și posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deși nu sunt
înscrise în nici un document, au o mare influență asupra comportamentului organizațional. Normele
informale stabilesc modul de abordare și comportare în situații umane, ce prezintă mare importanță
pentru majoritatea salariaților: celebrarea unor evenimente sociale importante (Crăciunul, împlinirea
unui număr de ani de la înființarea firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaților
(promovare în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, naștere copii, pensionare etc.), relațiile
dintre executanți și șefi etc. În activitatea curentă a organizației, normele formale și cele informale se
întrepătrund, condiționând, în mare măsură, conținutul și modul de derulare a comportamentelor
organizaționale predominante la nivelul organizației.

U4.6.3 Ritualurile și ceremoniile

În strânsă legătură cu normele organizaționale – cu care într-o anumită măsură se suprapun
– sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente și modul lor de
derulare, promovându-se și sărbătorindu -se astfel valori și comportamente majore din cadrul culturii
organizaționale.
Mai concret, un ritual reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic,
prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaționale, în vederea fortificării lor în
cadrul organizației.
Majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin ceremonii. În
esență, ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup, mai mult sau mai puțin informal, al cărui
mod de desfășurare s -a conturat în timp și care, prin apelarea la motivații pozitive, își propune să
sublinieze și să promoveze anumite valori și comportamente organizaționale.

U4.6.4 Statuturile și rolurile personalului

Cele două elemente la care se face referire, nu sunt considerate, de toți specialiștii, ca fiind
componente ale culturii organizaționale.
Statutul se referă la poziția și prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizație i,
așa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenții săi.
 Majoritatea specialiștilor consideră că statutul unui salariat într -o organizație are o triplă
determinare:
a) funcțională, ce reflectă profesia și tipul de activitate realizat; de exemplu, un inginer are un
statut funcțional mai ridicat decât un muncitor necalificat;
b) ierarhică, raportată la postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competențelor și
responsabilităților ce -i sunt atribuite; de exemplu, un director are un statut ierarhic superior unui șef
de birou;
c) personală sau informală, ce reflectă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile
salariatului respectiv.
În organizație, cele trei tipuri de determinări se întrepătrund generând un statut global sau
de ansamblu, care, de fapt, este perceput da salariați și prezintă importanță funcțională. Statutul
managerilor este simbolizat și prin anumite elemente concrete: birouri separate, mobilă superioară,
secretară la dispoziție etc.
Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care efectiv le
exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat
este cu atât mai mare în organizație, cu cât statutul său este mai ridicat.
În cadrul culturii organizaționale, ca de altfel în organizație în ansamblul său, statuturile
îndeplinesc două funcții majore: realizarea unei comunicări eficace în organizație și asigurarea de
stimulente pentru promovarea salariaților.

U4.6.5 Istorioarele și miturile organizaționale

O ultimă modalitate majoră de exprimare a culturii organizaționale, cu o importanță
deosebită, mai ales în organizațiile cu o anumită tradiție și cu performanțe de vârf, o reprezintă
istorioarele organizaționale.
În esență, istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfășurate în organizație, la
un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea și soluționarea situațiilor umane cu
implicații majore pentru salariați și/sau organizație.
Ele evidențiază anumite așteptări comune, partajate de toți sau o mare parte dintre
salariați, sub formă de evenimente derulate cândva în organizație. Istorioarele se povestesc în mod
repetat, versiunea ultimă adăugând, uneori, detalii noi, mai mult sau mai puțin fictive, contribuind
astfel la întipărirea sa în memoria salariaților și la actualizarea așteptărilor pe care le înglobează.
Istorioarele organizaționale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii organizaționale și
la onorarea (celebrarea) virtuților ”eroilor” firmei.
 Miturile sunt un tip de istorioară organizațională, caracterizate prin aceea că se referă, de
regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior ai firmei, situația relatată s-a derulat cu mal mult
timp în urmă, iar gradul său de repetare și acceptare de către salariați este foarte mare. Miturile
reprezintă, în firmă, echivalentul celor mai cunoscute basme spuse, de regulă, copiilor.
Concluzionând – istorioarele și miturile organizaționale constituie ”folclorul” organizației
menite să ofere modele de comportament pentru resursele sale umane. Frecvent, ele se referă la
”eroi” cu roluri majore în evoluția organizației, în jurul cărora s -a cristalizat în timp o anumită ”aură”.

U4.7 Funcțiile și importanța culturii organizaționale

U4.7.1 Funcțiile principale

Baza acordării atenției majore pe care o necesită cultura organizațională o constituie
înțelegerea funcțiilor și importanța acesteia în întreprinderea contemporană.
Cultura organizațională exercită, în cadrul organizației, cinci funcții principale:
a) Integrarea salariaților în cadrul firmei. Prin sistemul de valori, norme, simboluri și celelalte
elemente incorporate, cultura organizațională contribuie substanțial la focalizarea preocupărilor,
deciziilor, acțiunilor și comportamentelor salariaților asupra realizării principalelor obiective
previzionate, la atașamentul și stabilirea lor în cadrul sistemului, la armonizarea proceselor de muncă
derulate în organizație.
b) Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați, în vederea realizării obiectivelor
previzionate ale organizației. Este funcția cea mai dinamică, complexă și dificilă a culturii
organizaționale. Menirea sa este de a contribui la declanșarea energiilor latente din resursele umane,
în vederea realizării anumitor acțiuni desfășurate în anumite condiții temporale și economice, astfel
încât obiectivele cuprinse în strategiile și politicile organizației să fie îndeplinite.
c) Protecția salariaților organizației față de amenințările potențiale ale med iului ambiant.
Întotdeauna contextul financiar, social, politic, științific, juridic etc. incorporează evoluții care pot
afecta atât pozitiv, cât și negativ comunitatea resurselor umane din cadrul firmelor.
d) Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilo r organizației. Cultura organizațională este
principala depozitară a valorilor și tradițiilor specifice fiecărei organizații conturate în decursul
timpului. Important este, mai ales atunci când se schimbă generațiile în cadrul organizației, ca
acestea să se mențină. Pe lângă valoarea culturală propriu -zisă, simbolurile, ritualurile, legendele etc.
organizației constituie fundamentul uman al exercitării precedentelor funcții. Nu trebuie uitat că fără
culturi puternice, cu tradiții bine cunoscute și păstrate, nu există, pe termen mediu și lung, companii
puternice.
 e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependența din ce în ce mai mare a
performanțelor de capacitatea lor organizațională, a cărei esență rezidă în integrarea cunoștințelor
specializate ale resurselor umane. În realizarea acestei integrări, în mod firesc, cultura
organizațională are o contribuție esențială.
Nu trebuie uitat că firma modernă se bazează primordial pe resursele de cunoștințe și
umane, și numai în al doilea rând, pe capital și echipamente.

U4.7.2 Importanța cunoașterii și luării în considerare a culturii organizaționale

Cultura organizațională permite identificarea și descrierea a numeroase elemente reale, de
natură umană din viața organizației, cu mari implicații asupra desfășurării și rezultatelor activităților
încorporate, care nu erau luate în considerare prin abordările manageriale clasice. Aceasta explică de
ce elementele referitoare la cultura organizațională au fost rapid acceptate de numeroși manageri de
firme din țările dezvoltate.
Cultura organizațională implică prin natura sa o abordare uman-managerială foarte
concretă, ce are în vedere toți salariații firmei.
Abordarea culturii organizaționale în toată complexitatea ei facilitează identificarea și
combaterea conduitelor organizaționale ilicite, din păcate cu o răspândire relativ frecventă în
organizații.
Prin conduita organizațională ilicită se desemnează orice acțiune și comportament ale
resurselor umane organizației prin care acestea încalcă în mod intenționat normele de conduită ale
organizației.
Deci, elementul definitoriu este intenția, caracterul premeditat al nerespectării normelor
respective. Specialiștii relevă manifestarea în principal a trei tipuri de asemenea conduite (figura
U4.3).

P – în favoarea propriei Conduite N – ce vizează producerea

persoane organizaționale ilicite de necazuri altorra

O – în favoarea organizației

Fig.U4.3 Tipuri de comportamente organizaționale ilicite

 Conduita ilicită de tip P, ce are în vedere obținerea de avantaje personale pentru salariații
implicați, este generată de motivații egoiste. Conduita de tip O are la bază o puternică identificare a
persoanelor respective cu organizația în care lucrează, o loialitate excesivă, urmă rind obținerea de
avantaje necuvenite sau chiar ilegale de către aceasta. Ultimul tip N vizează în mod direct provocarea
de pagube unor terțe persoane – fizice sau juridice – încălcând în mod evident legea.
Cultura organizațională - și, în primul rând, cultura managerială – este necesar să aibă în
vedere conduitele organizaționale ilicite, prevenindu -le și combătându -le prin toate mijloacele.
Efectele benefice, chiar dacă nu sunt vizibile pe termen scurt, pe termen lung sunt apreciabile.
O dezvoltare susținută și performantă pe parcursul unei perioade îndelungate nu se poate
baza decât pe conduite organizaționale corecte, integral morale, care nu influențează asupra
funcționalității, gestiunii și prestigiului organizației din nici un punct de vedere.

Să ne reamintim:
- definirea managerului, leadershipului și liderului;
- stilurile manageriale;
- conceptul de cultură organizațională;
- modalitățile de manifestare a culturii organizaționale
- funcțiile culturii organizaționale

U4.8 Rezumat

Tipul de manager, ca și stilul managerial al acestuia au o determinare largă, ce

implică luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care
condiționează modul de a gândi și de a acționa al managerului.
Supraviețuirea și performanța organizațiilor în economia modernă este
condiționată decisiv de implementarea managementului performant realizat de către
managerii profesioniști. Prezintă o utilitate deosebită cunoașterea și luarea în
considerare a elementelor de bază privind leadershipului managerial, de către toți cei
care exercită sau sunt antrenați în procesele manageriale în societăți comerciale,
administrația publică, ministere etc. Leadershipul organizațional se referă la munca
pe care managerii o pot realiza în raport cu ansamblul subdiviziunilor organizatorice
dirijate. Pentru cultura organizațională definitorii sunt elementele umane intangibile
în mod direct, dar cu o forță de influențare substanțială asupra tuturor activităților
organizației datorit ă determinării lor umane. Modalitățile de manifestare ale culturii
organizaționale se află în intense raporturi de intercondiționare.

U4.9 Test de autoevaluare

1. Manager este:
a. numai directorul general al firmei;
b. orice persoană din eșalonul superior al firm ei care adoptă decizii;
c. orice persoană din eșaloanele superior și mediu ce adoptă decizii;
d. orice persoană care adoptă decizii;
e. orice persoană care adoptă decizii ce influențează comportamentul
decizional și acțional al altor persoane.
2. Stilurile de management se caracterizează prin:
1. solidă pregătire managerială și profesională;
2. folosirea pe scară largă a delegării și consultării subordonaților;
3. folosirea pe scară redusă a delegării și consultării subordonaților;
4. accent deosebit pe realizarea sarcinilor și a obiectivelor de către
subordonați;
5. asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării
personalității subordonaților;
6. situarea pe primul plan a relațiilor de autoritate de tip ierarhie;
7. situarea pe primul plan a relațiilor de autoritate de stat-major;
8. situarea pe primul plan a relațiilor de control.
Arătați care dintre acestea caracterizează stilul participativ de management:
a. 1-2-5;
b. 1-2-4;
c. 3-4-6;
d. 1-7-8;
e. 2-7-8.
3. Competența managerială propriu -zisă implică posedarea de către manageri
a unor cunoștințe, calități și aptitudini, precum:
1. inteligență, memorie, sănătate, caracter;
2. capacitatea de a conduce, dorința de a conduce;
 3. capacitatea de a decide, cunoștințe economice solide;
4. abilitatea de a dirija oamenii, cunoștințe manageriale;
5. capacitatea de concentrare, spiritul de observație;
6. capacitatea de autoperfecționare, cunoștințe despre sistemul de
management;
7. abilitatea de a dirija oamenii, cunoștințe vaste despre economia de piață;
8. cunoștințe juridice, psihosociologice și economice solide.
Arătați care din combinațiile de mai jos constituie calități și aptitudini
manageriale:
a. 1-3-4;
b. 2-3-4;
c. 1-2-5;
d. 6-7-8;
e. 4-5-6.
4. Cultura organizațională este:
a. starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită
perioadă, reflectare a evoluțiilor organizației;
b. ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație,
care predomină și-i condiționează funcționalitatea și performanțele;
c. starea de spirit a personalului, valorile, credințele și comportamentele
personalului;
d. ansamblul valorilor, credințelor și aspirațiilor, conturate în decursul
timpului în fiecare organizație;
e. ansamblul valorilor, credințelor și comportamentelor conturate în
decursul timpului și care influențează indirect eficiența organizației.
5. Arătați care din elementele prezentate mai jos nu constituie modalități de
manifestare a culturii organizaționale:
a. istorioarele și miturile;
b. simbolurile;
c. statuturile și rolurile;
d. ritualurile și ceremoniile;
e. scopul și obiectivele organizației.
 6. ”Sistemul de valori, credințe, așteptările, aspirațiile și comportamentele
managerilor vizează cu prioritate:
a. cultura organizațională;
b. cultura managerială;
c. climatul organizațional;
d. cultura națională;
e. cultura economică.
7. Arătați care din variantele de mai jos nu constituie funcții ale culturii
organizaționale:
a. direcționarea salariaților și grupurilor de salariați, în vederea realizării
obiectivelor previzionate;
b. păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației;
c. dependența performanțelor de capacitatea lor organizațională;
d. protecția salariaților față de amenințările potențiale ale mediului ambiant;
e. scientizarea managementului firmei.

Răspunsuri : 1 – e; 2 – a; 3 – c; 4 – b; 5 – e; 6 – b; 7 – e.