UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1

Fundamentele teoretice ale managementului şi managementul strategic al

organizaţiei

1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului

1.2.1 Conceptul de management

1.2.2 Managerii
1.2.3 Şcolile de management
1.2.4 Funcţiile managementului
1.2.5 Procesul de management
1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant
1.2.7 Management versus leadership
1.3 Managementul strategic al organizaţiei

1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

1.3.2 Strategia organizaţiei
1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia
1.3.2.2 Procesul de formulare a strategiei organizaţiei
1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial
1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei

1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei

1.3.3.1 Strategii de bază în faţa concurenţei
1.3.3.2 Strategia de specializare
1.3.3.3 Strategia de diversificare
1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală

1.3.4 Avantajul competitiv

1.3.4.1 Avantajul costului
1.3.4.2 Diferenţierea
1.4 Teste de autoevaluare
1.5 Teme de dezbateri
1.6 Rezumat
1.7 Bibliografie
 1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 1 contribuie la atingerea următoarelor obiective

principale:
 cunoaşterea principalelor semnificaţii ale conceptului de management în perioada
contemporană;
 asimilarea funcţiilor managementului şi a structurii procesului de management;
 înţelegerea relaţiei organizaţie – mediu ambiant;
 formarea unei gândiri economice care să aibă ca punct de plecare managementul
strategic al organizaţiei;
 pregătirea studenţilor pentru elaborarea strategiei, bazată pe o segmentare strategică
strategică, un diagnostic strategic intern şi o analiză strategică a mediului
concurenţial ştiinţifice;
 cunoaşterea de către studenţi a principalelor categorii de strategii.
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 7-8 ore.

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului

1.2.1 Conceptul de management

Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat iniţial

doar în Marea Britanie şi în alte ţări în care se vorbea limba engleză.
Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea activităţilor
de orice natură, fiind utilizat astăzi ca atare, cu denumirea din limba engleză – „management”-
din trei considerente:
 aprecierea termenului ca intraductibil complet în sfera întregului său înţeles;
 utilizarea sa în limbajul curent s-a impus datorită facilitării posibilităţii de a trece
peste barierele etno-lingvistice;
 transformarea sa într-un domeniu al ştiinţei şi în obiect de studiu
Apărut ca activitate practică, încă din zorii civilizaţiei, odată cu primele forme
rudimentare de organizare a colectivităţilor umane, managementul nu a fost perceput ca un tip
specific de muncă şi definit ca atare decât la începutul secolului XX.
În secolul XX, managementul a fost tot mai mult perceput ca un tip specific de muncă
intelectuală care se desfăşoară la diferite nivele ale organizaţiilor dintr-o societate. Tot în
această perioadă, pe baza distincţiei apărute între management şi proprietarii efectivi
(acţionarii) s-a conturat din ce în ce mai proeminent în societate figura managerului profesionist
ce deţine o funcţie distinctă în organizaţie şi are un rol esenţial în potenţarea rezultatelor muncii
celorlalţi componenţi ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri centrale ale discursului
mediatic în lumea modernă având un statut public similar vedetelor din artă, sport etc. Din acest
punct de vedere Peter Drucker considera că managementul ar trebui privit ca o vocaţie şi o
cerinţă organică, vitală în orice societate.
Definirea corectă a managementului a constituit o problemă abordată pe larg şi în
lucrările multor specialişti.
Din ansamblul definiţiilor formulate de specialişti putem concluziona că managementul
are astăzi cinci semnificaţii în literatura de specialitate:
 ştiinţă;
 artă;
 disciplină de studiu;
 activitate practică;
 centru de decizie.
Având în vedere complexitatea crescândă inerentă a funcţiei şi a activităţii de manager
este rezonabil să ne întrebăm dacă managementul este o ştiinţă sau o artă. Mulţi manageri
consideră că ambele sunt parte din meseria lor, managementul fiind în acelaşi timp şi o ştiinţă
dar şi o artă.
Definiţie: Managementul, ca ştiinţă, constă în studiul proceselor de management
din cadrul organizaţiilor de orice natură în scopul descoperirii de noi concepte, reguli,
sisteme, metode, şi tehnici specifice sau perfecţionării celor existente.
Ştiinţa managementului are ca fundament faptul că multe probleme şi fenomene
specifice pot fi abordate într-un mod raţional, logic, obiectiv şi sistematic, mai ales atunci când
este vorba de chestiuni de rutină. Managementul poate fi considerat o ştiinţă întrucât are obiect
de studiu (procesele de management din cadrul organizaţiilor), precum şi metode şi tehnici
specifice.
Definiţie: Managementul, ca artă, presupune utilizarea calităţilor personale
(intuiţie, talent, experienţă) ale conducătorului în procesul de management.
Deşi au la dispoziţie un instrumentar de metode şi tehnici obiective, cu caracter ştiinţific,
managerii sunt adesea nevoiţi să adopte decizii pe baza intuiţiei, experienţei, instinctului şi a
altor calităţi personale. Toţi managerii ce parcurg programe educaţionale cu specific managerial
ajung să cunoască elementele esenţiale ale managementului ca ştiinţă. Cu toate acestea în
procesul de conducere nu toţi obţin aceleaşi rezultate. Aceasta se poate explica şi prin faptul că
nu toţi au aceleaşi calităţi native sau dobândite care sa-i ajute în procesul de management. Din
acest punct de vedere managementul se aseamănă arhitecturii sau urbanismului, rezultatul său
fiind un mix ştiinţă-artă.
Definiţie: Managementul, ca disciplină de studiu, este reprezentat de ansamblul
cunoştinţelor acumulate pe baza publicaţiilor de specialitate (cărţi, cursuri, reviste, alte
periodice, comunicări ştiinţifice) şi a practicii manageriale care sunt transmise
generaţiilor viitoare prin intermediul sistemului educaţional. Datorită tendinţei de
profesionalizare, managementul a devenit în ultimele decenii o disciplină ce se studiază nu
numai la facultăţile cu profil economic, ci şi la cele cu profil tehnic sau umanist, dar şi unul din
subiectele esenţiale ale programelor de formare continuă.
Definiţie : Managementul ca activitate practică constă în desfăşurarea procesului
de management, în alocarea şi utilizarea resurselor organizaţiei, astfel încât obiectivele
organizaţiei să fie atinse în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
În practică, managerii urmăresc ca prin desfăşurarea procesului de conducere să fie
atinse obiectivele fixate în cadrul organizaţiei. Ei sunt de altfel judecaţi şi confirmaţi sau
reconfirmaţi în funcţie de proprietari (acţionari, deţinători de părţi sociale etc.) tocmai pe baza
îndeplinirii/neîndeplinirii obiectivelor fixate.
Definiţie: Managementul, ca un centru de decizie, este reprezentat de persoana sau
grupul de persoane care exercită funcţiile managementului.
În orice organizaţie, prin management salariaţii disting persoana sau persoanele care
ocupă poziţii de conducere dar şi organisme de conducere colectivă , grupuri de persoane care
iau decizii (Consiliul de Administraţie, Comitet de Direcţie etc.).
Există autori care, în literatura de specialitate, atribuind managementului şi valenţa de
activitate practică îi asociază termenul de management ştiinţific.
Definiţie: Managementul ştiinţific reprezintă aplicarea conceptelor, regulilor,
sistemelor, metodelor, tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în
activitatea concretă de conducere a organizaţiilor.
Fără îndoială că activitatea de conducere se poate desfăşura şi în mod empiric, fără
cunoaşterea conceptelor şi legităţilor specifice ştiinţei managementului dar în prezent, în
condiţiile proliferării metodelor şi tehnicilor de management, este puţin probabil să se obţină
rezultate superioare unui management ştiinţific practicat de către concurenţă.
 1.2.2 Managerii

Managerii sunt persoanele cele mai importante dintr-o organizaţie. Deciziile acestora
influenţează acţiunile şi activităţile salariaţilor orientându-le spre succes. De natura şi
rezultatele muncii lor depinde soarta întregii organizaţii şi a altora cu care ea se află în relaţii
de colaborare (furnizorii; clienţii etc.).
Definiţie: Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului pe baza
autorităţii formale cu care a fost învestită.
În cadrul organizaţiilor managerii sunt situaţi pe diferite nivele ierarhice. În funcţie de
acest criteriu pot exista manageri de nivel inferior, manageri de nivel mijlociu şi manageri de
vârf (managementul superior al organizaţiei).
Managerii de nivel inferior au drept trăsături principale:
- au ca sarcină primordială conducerea executanţilor din subordine;
- sunt singurii manageri care nu au în subordine alţi manageri.
Managerii de nivel mijlociu au următoarele caracteristici:
- au ca subordonaţi exclusiv managerii de nivel mijlociu şi se subordonează
managementului de vârf;
- legătura cu executanţii se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel
inferior;
- trebuie să rezolve conflictele între compartimentele din subordine;
- sunt implicaţi în implementarea schimbărilor în cadrul organizaţiei ce sunt
determinate de apariţia de noi pieţe sau oportunităţi;
- sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar dacă nu le
conduc în mod direct.
Managerii de nivel superior prezintă următoarele caracteristici:
- au în subordine managerii de nivel mijlociu;
- stabilesc filosofia organizaţiei, inclusiv standarde etice şi de responsabilitate socială;
- conturează cursul de acţiune viitor al organizaţiei;
- realizează planificarea strategică;
- adoptă decizii care vizează întreaga organizaţie.
 Henry Mintzberg considera că activităţile desfăşurate de un manager pot fi grupate în
zece roluri împărţite în trei mari categorii: informaţionale („conducerea prin informaţie”);
interpersonale („conducerea prin oameni”) şi decizionale („conducerea prin acţiune”).

ROLURI INFORMAŢIONALE ROLURI INTERPERSONALE

-monitor;
-diseminator; - reprezentant al organizaţiei,
- purtător de cuvânt.
- lider;

Rolurile
managerilor

ROLURI DECIZIONALE

-antreprenor,

-corector al disfuncţionalităţilor,
- distribuitor de resurse

-negociator.

Figura 1.1 Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg

Managerul trebuie să aibă în primul rând o serie de calităţi native pentru a exercita
această profesie: inteligenţă, spirit de iniţiativă, răbdare, persuasiune, empatie şi nu în ultimul
rând, talent. Talentul se reflectă în mod direct în capacitatea managerului de a exercita funcţiile
managementului şi de a obţine rezultate pentru organizaţia pe care o conduce.
Managerul trebuie să aibă cunoştinţe solide în domeniul pe care îl conduce astfel încât
să poată adopta decizii pertinente. Fără o pregătire serioasă în domeniul condus un manager nu
poate sesiza specificul rezolvării unor probleme, nu le poate ierarhiza din punct de vedere al
importanţei lor pentru organizaţie şi poate fi dezinformat de către subordonaţi.
Managerul trebuie să aibă experienţă în domeniu şi în cadrul organizaţiei, astfel încât să
cunoască specificul activităţilor desfăşurate de subordonaţi, evoluţia pe termen lung a unui
sector economic.
 1.2.3 Şcolile de management

În dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale, după principiile de gândire, natura

conceptelor utilizate şi funcţiile managementului abordate cu precădere s-au conturat patru
Şcoli de management: Şcoala clasică, Şcoala relaţiilor umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala
sistemică.
1. Şcoala clasică (tehnicistă, universalistă) a apărut la începutul secolului XX,
marcând puternic modul de gândire al managerilor şi activitatea organizaţiilor din acea
perioadă. Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei şcoli ( Frederick Winslow Taylor, Henry
Fayol, Frank şi Lilian Gilbreth, Henry L.Gantt şi Henry Ford) au fost în primul rând practicieni
importanţi, unii dintre ei ocupând poziţii manageriale perioade îndelungate, care şi-au sintetizat
apoi experienţa practică sub forma unor studii teoretice.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii clasice la dezvoltarea managementului se
referă la:
 crearea fundamentelor constituirii managementului ca ştiinţă dar şi pentru
dezvoltatea sa ulterioară;
 tratarea relaţiilor de management în ansamblul lor;
 accentul pus pe funcţia de organizare;
 interesul acordat cu precădere funcţiunii de producţie;
 preocuparea pentru formularea unor principii universal valabile (de unde şi
denumirea dată şcolii de unii specialişti ca universalistă);
 abordarea organizaţiei ca întreg şi preocuparea de a o face mai eficace şi eficientă;
 utilizarea unor instrumente economice în analiza activităţii organizaţiei (profit, cost,
venit, rentabilitate, productivitate);
 trecerea de la abordarea bazată pe calităţile personale ale managerului la conducerea
pe baze ştiinţifice a organizaţiilor;
 identificarea celor mai importante funcţii ale managementului care sunt recunoscute
şi astăzi;
 concentrarea atenţiei pe management ca subiect valid de cercetare ştiinţifică.
Şcoala clasică a creat cadrul pe baza căruia s-au dezvoltat toate şcolile şi abordările
ulterioare. Multe din conceptele apărute în cadrul Şcolii clasice sunt utilizate de către manageri
şi în zilele noastre.
 Cele mai importante limite ale şcolii clasice, relevate de practica aplicării conceptelor
dezvoltate de reprezentanţii săi, dar şi de abordări teoretice ulterioare au fost:
 concepte mai potrivite pentru organizaţiile stabile şi simple din trecut decât pentru
organizaţiile complexe şi dinamice din prezent;
 proceduri şi principii descrise ca fiind universale dar care nu sunt valabile în diferite
situaţii particulare;
 tratarea factorului uman mai degrabă ca un instrument şi nu ca o resursă importantă
a organizaţiei;
 perspectiva asupra organizaţiei ca sistem autarhic, închis, fără a lua în considerare
legătura cu mediul ambiant;
 abordarea rigidă, mecanicistă a creşterii productivităţii muncii.
2. Şcoala relaţiilor umane (cunoscută şi sub denumirea de psihosociologică sau
behavioristă) - a apărut în deceniile trei şi patru ale secolului XX, ca reacţie la ideile promovate
de Şcoala clasică, îndeosebi cele legate de factorul uman, focalizându-se pe comportamentul
angajaţilor în context organizaţional.
Cei mai importanţi reprezentanţi ai Şcolii relaţiilor umane au fost : Elton Mayo, Douglas
McGregor; Abraham Maslow, Rensis Likert Şi Chris Argyris.
Şcoala relaţiilor umane a avut o serie de contribuţii deosebite la dezvoltarea
managementului, printre care se numără:
 acordarea unui rol important motivării şi dinamicii grupurilor, precum şi altor
aspecte interpersonale din cadrul organizaţiilor;
 focalizarea atenţiei managerilor asupra problemelor legate de factorul uman;
 schimbarea viziunii mecaniciste asupra angajaţilor ca simple instrumente şi
considerarea lor ca resurse importante;
 amplificarea rolului acordat delegării şi descentralizării;
 accentul pus pe psihologia colectivă şi pe nevoile umane;
 atenţia acordată comunicării în management;
 accentul pus pe managementul participativ şi pe elementele de natură informală;
Şcoala relaţiilor umane a avut ca limite principale:
 existenţa unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse în practică
datorită atitudinii unor manageri;
 comunicarea rezultatelor cercetărilor în forme care nu au fost uşor de înţeles de către
manageri;
  imposibilitatea unor predicţii exacte a comportamentului uman datorită
complexităţii sale;
 focalizarea excesivă pe resursa umană din cadrul organizaţiei.
3. Şcoala cantitativă - a apărut după cel de-al doilea război mondial şi este caracterizată
de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematică, informatică, statistică,
cibernetică, cercetare operaţională, econometrie în analiza şi soluţionarea unor probleme
specifice de natură managerială.
Astfel, au fost preluate şi s-au folosit frecvent teoria deciziei, teoria firelor de aşteptare,
analiza combinatorie şi programarea liniară. Deşi iniţial instrumentarul economico-matematic
a fost utilizat cu precădere pentru soluţionarea problemelor de producţie, ulterior a fost extins
pentru activităţi din domeniul comercial şi din domeniul cercetării- dezvoltării.
Reprezentanţii cei mai importanţi ai Şcolii cantitative au fost : A.Kaufmann, J.Starr,
E.Kamenitzer, R.Riffa.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii cantitative la dezvoltarea gândirii în domeniul
managementului au fost:
 utilizarea şi adaptarea instrumentarului matematic şi statistic la cerinţele teoriei şi
practicii manageriale;
 asigurarea unui grad superior de fundamentare a deciziilor manageriale;
 facilitarea exercitării funcţiilor de previziune şi organizare prin folosirea
instrumentarului matematic adecvat;
 amplificarea utilizării calculatorului în soluţionarea problemelor de management;
 creşterea caracterului aplicativ al teoriei manageriale, în special în domeniul
decizional;
 asigurarea unei rigurozităţi sporite în analiza unor probleme specifice de
management;
Principalele limite ale acestei Şcoli au fost:
 tendinţa de a simplifica Şi restricţiona fenomenele cercetate la cerinţele impuse de
instrumentarul matematic utilizat;
 focalizarea pe aspecte cantitative Şi neglijarea aspectelor calitative ale fenomenelor
cercetate;
 importanţa redusă acordată tratării unor funcţii manageriale.
4. Şcoala sistemică. S-a conturat începând cu deceniul Şapte al secolului XX
evidenţiindu-se prin aplicarea concepţiei sistemice în management. Tratarea organizaţiei ca
sistem presupune înţelegerea sa ca ansamblu complex şi integrat de elemente interdpendente,
ce interacţionează între ele dar şi cu mediul ambiant
Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei Şcoli au fost Peter Drucker, Herbert Simon,
Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester, F.Kast,
R.Johnson.
Cele mai importante contribuţii ale acestei Şcoli au fost:
 tratarea organizaţiei ca sistem şi a funţiunilor sale ca subsisteme;
 abordarea procesului de management în ansamblul său;
 folosirea unor principii, concepte şi metode din alte Ştiinţe (sociologie, psihologie,
finanţe, statistică, drept, informatică, logică) într-o manieră interdisciplinară
integratoare;
 utilizarea unor concepte noi precum flexibilitatea şi autoreglarea;
 depăşirea unor limite ale Şcolii cantitative prin tratarea descriptivă a fenomenelor
cercetate, urmată de determinări cantitative;
Limitele cele mai semnificative ale Şcolii sistemice sunt:
 imposibilitatea de a specializa personalul organizaţiilor în atât de multe domenii
pentru a cunoaşte metodele şi tehnicile specifice;
 conceptul de organizaţie – sistem nu este încă suficient de bine conturat nici măcar
din punct de vedere teoretic;
 în practică abordarea organizaţiei ca sistem poate genera dificultăţi întrucât nu
surprinde integral fenomenele studiate.
Şcolile de management nu s-au constituit nici în trecut într-o formă pură ci au
reprezentat doar reuniuni ale unor curente de gândire efectuate de specialişti. Astăzi nici una
din Şcolile de management nu se regăseşte ca atare în teoria şi practica managerială ci s-au
impus acele idei, concepte, metode, principii care s-u dovedit aplicabile şi valide într-un anumit
context.

1.2.4 Funcţiile managementului

Funcţiile managementului reprezintă esenţa procesului de management dintr-o

organizaţie. Ele constituie activităţile de bază ale managerilor în procesul conducerii
organizaţiilor. Fără exercitarea lor de către manageri organizaţiile nu ar putea fi conduse.
 Cel care a identificat şi definit pentru prima data funcţiile managementului a fost Henry
Fayol, care susţinea în lucrarea „Administraţie industrială şi generală” că există cinci funcţii
principale ale managementului : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
După opinia noastră, procesul de management din orice organizaţie presupune
exercitatea a cinci funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
1. Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei şi ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum şi
modalităţile de realizare a obiectivelor.
Previziunea trebuie să se bazeze pe rezultatele din trecut, pe situaţia actuală a firmei şi
pe resursele pe care aceasta le are la dispoziţie astfel încât obiectivele stabilite să fie realiste.
Rezultatele previziunii se pot concretiza în prognoze, planuri, programe, strategii,
politici, tactici etc.
Previziunea are ca finalitate determinarea direcţiilor viitoare de acţiune ale organizaţiei,
a priorităţilor acesteia în ceea ce priveşte activităţile realizate în prezent şi/sau în viitor.
2. Funcţia de organizare – constă în stabilirea proceselor de muncă necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum şi delimitarea lor la nivelul
componentelor organizaţiei (departament, serviciu, birou, loc de muncă etc.).
Prin organizare managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
a. Ce activităţi sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei?
b. Cum pot fi aceste activităţi grupate logic în categorii care să conţină sarcini similar?
c. Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea unor categorii de activităţi
similare?
Funcţia de organizare trebuie să aibă în vedere atât organizaţia în ansamblu, prin
elaborarea structurii organizatorice cât şi principalele sale componente.
3. Funcţia de coordonare - cuprinde totalitatea proceselor prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei, în contextul organizatoric
creat pentru atingerea obiectivelor.
Prin coordonare managerii se asigură că obiectivele organizaţiei sunt înţelese de
personalul din subordine şi că activitatea personalului organizaţiei este îndreptată tocmai spre
atingerea acestor obiective.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea. Comunicarea asigură formularea şi
transmiterea mesajelor cu privire la cerinţele managerilor dar oferă acestora şi certitudinea
înţelegerii acestori mesaje de către subordonaţi.
 4. Funcţia de antrenare – cuprinde totalitatea proceselor prin care managerii
determină personalul organizaţiei să contribuie la îndeplinirea obiectivelor previzionate,
pe baza factorilor motivaţionali.
Prin intermediul funcţiei de antrenare membrii organizaţiei trebuie determinaţi să-şi
maximizeze efortul depus şi aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea,
antrenarea are ca aspect particular încercarea managerilor de a corela eforturile salariaţilor cu
sistemele de recompense sau sancţiuni existente la nivelul organizaţiei.
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea.
5. Funcţia de control – cuprinde totalitatea proceselor prin care se măsoară
rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele previzionate, se determină abaterile
pozitive sau negative şi se adoptă măsuri pentru eliminarea celor negative şi generalizarea
celor pozitive.
Prin exercitarea funcţiei de control se încheie procesul de management, constituind
punctul de plecare pentru un nou ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţile
ş.a.m.d.
Funcţia de control implică, aşa cum se observă din definiţia anterioară, patru etape:
a. Măsurarea rezultatelor: care se face pe baza informaţiilor obţinute în interiorul
organizaţiei, cel mai adesea prin raportări periodice.
b. Comparaţia între rezultate şi obiective
c. Determinarea abaterilor pozitive sau negative.
d. Adoptarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor negative şi generalizarea celor
pozitive.

1.2.5 Procesul de management

În activitatea desfăşurată de orice organizaţie se întâlnesc două categorii de procese de

muncă:
 Procese de execuţie: prin intermediul cărora personalul organizaţiei acţionează cu
ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectivelor muncii transformându-le în
produse, lucrări şi servicii destinate clienţilor;
 Procese de management: prin intemediul cărora o parte din personalul organizaţiei
acţionează asupra celeilalte părţi cu ajutorul unor sisteme, metode şi tehnici
specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
 Procesul de management constă în totalitatea activităţilor desfăşurate de un
manager: previziunea obiectivelor, resurselor şi modalităţilor de realizare a lor,
organizarea, coordonarea acţiunilor personalului, antrenarea acestuia pentru
îndeplinirea obiectivelor şi controlul activităţilor desfăşurate.
Esenţa procesului de management o constituie exercitarea funcţiilor managementului
care constituie activităţile de bază pe care le realizează orice manager în procesul conducerii.
Procesul de management are în raport cu alte procese de execuţie, trei caracteristici
majore:
1. Continuitatea: rezultatul faptului că activităţile conduse sunt continue.
2. Ciclicitatea: este consecinţa continuităţii procesului de management. Sfârşitul unui
ciclu al procesului de management, funcţia de control, constituie punctul de pornire
al următorului ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţi, se
coordonează personalul. Ciclitatea procesului de management este prezentată în
figura 1.2.
3. Eficacitatea: este expresia dorinţei managerilor de a înregistra rezultate superioare
prin exercitarea funcţiilor managementului.

Previziune

Control Organizare

Antrenare Coordonare

Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management

În funcţie de intensitatea exercitării funcţiilor managementului în literatura de

specialitate s-au delimitat trei faze ale procesului de management: faza previzională, faza
operativă şi faza postoperativă.
 Faza previzională este cea în care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi componentelor
sale, resursele şi modalităţile de atingere a acestora. În această fază se exercită cu precădere
funcţia de previziune, predominând deciziile cu caracter strategic şi tactic. Acestei faze îi
corespunde managementul strategic.
Faza operativă este cea în care se organizează activităţile, se coordonează şi se
antrenează personalul pentru îndeplinirea obiectivelor previzionate. În această fază se exercită
cu precădere funcţiile de organizare, coordonare şi antrenare. Acestei faze îi corespunde
mangementul operaţional.
Faza postoperativă este cea în care se măsoară rezultatele obţinute, se compară cu
obiectivele, se depistează abaterile şi se adoptă măsuri pentru înlăturarea deficienţelor
constatate şi generalizarea abaterilor pozitive.
În ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizaţiilor, procesele de management
au o pondere redusă comparativ cu cele de execuţie, însă importanţa şi influenţa lor asupra
organizaţiei sunt covârşitoare. Evoluţia viitoare a oricărei organizaţii depinde în mod esenţial
de calitatea proceselor de management desfăşurate în cadrul său. Multe procese de execuţie au
fost automatizate, mecanizate, standardizate. Procesul de management rămâne fundamental o
acţiune umană strict legată de cunoştinţele şi talentul subiectului conducător.

1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant

În societatea contemporană majoritatea covârşitoare a populaţiei îşi petrece timpul şi îşi

desfăşoară activitatea în cadrul unor organizaţii. Din timpul Şcolii şi până la pensionare oamenii
sunt nevoiţi să se integreze în organizaţii de factură diversă şi să conlucreze cu alţii pentru a-şi
putea desfăşura activităţile în plan profesional şi pentru a putea obţine rezultate adecvate.
Fie că e vorba de firme, de instituţii publice, de organizaţii nonguvernamentale,
sindicale, patronale sau asociaţii profesionale viaţa omului modern depinde aproape în
exclusivitate de randamentul activităţii unor asemenea organizaţii. De la produsele, serviciile,
lucrările cele mai simple precum hrana, utilităţile publice până la cele mai complexe cum sunt
Internetul sau zborul în spaţiu toate sunt rezultate ale activităţii unor organizaţii.
Definiţie: Organizaţia reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane în
vederea realizării unui scop comun.
Organizaţia are în primul rând un scop care constituie însăşi raţiunea înfiinţării şi
existenţei sale. Pentru instituţiile de învăţământ scopul este transmiterea de cunoştinţe către
generaţiile viitoare. Pentru o echipă sportivă scopul este ocuparea poziţiei fruntaşe în clasament
la sfârşitul competiţiei. Pentru o firmă scopul comun poate fi obţinerea de profit în urma
realizării unor produse, servicii sau lucrări.
Organizaţia implică prezenţa a cel puţin două persoane care să fie dedicate realizării
unui scop comun. Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizaţie alcătuită dintr-o singură
persoană. Chiar în cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de
avocatură) desfăşurarea activităţii sub formă de persoană fizică autorizată implică o reţea de
colaboratori independenţi pentru anumite servicii precum contabilitatea şi aprovizionarea.
În perioada actuală, în funcţie de finalitatea activităţii lor, există trei tipuri de organizaţii:
 organizaţii cu scop lucrativ (firme, întreprinderi) care au ca obiectiv principal
obţinerea de profit;
 organizaţii fără scop lucrativ: cum sunt asociaţiile, partidele politice, fundaţiile;
 organizaţiile publice: care au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public aşa
cum este cazul prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale.
Cea mai importantă dintre toate organizaţiile este întreprinderea (sau firma) întrucât ea
generează substanţa economică, materială care alimentează celelalte două tipuri de organizaţii.
Fără o economie naţională care să se bazeze pe firme competitive există puţine resurse
financiare colectate la bugetul de stat sau la bugetele locale care să susţină organizaţiile publice
(prin taxe şi impozite) şi surse de finanţare reduse pentru contribuţii, donaţii, sponsorizări
destinate organizaţiilor fără scop lucrativ.
Firma (întreprinderea) reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane care
realizează produse, servicii sau lucrări destinate vânzării cu scopul de a obţine profit.
Firmele au deci ca scop primordial desfăşurarea unor activităţi economice care să
conducă la realizarea de profit pentru acţionari. Acesta este elementul cel mai important care le
diferenţiază de celelalte categorii de organizaţii. Dacă nu realizează profit şi nu distribuie
dividende acţionarilor ea nu va mai prezenta interes pentru aceştia, indiferent cât de importante
sunt produsele, lucrările, serviciile sale pentru societate în general.
Organizaţia nu se constituie într-un element de sine stătător ci activitatea sa este
rezultatul unei permanente interacţiuni cu mediul ambiant. Mediul constituie elementul la a
cărui evoluţie trebuie să se adapteze organizaţia, care influenţează activitatea sa şi care este
influenţat de către aceasta.
Mediul ambiant reprezintă totalitatea factorilor economici, tehnici şi tehnologici,
social-culturali, politici, naturali şi de management care influenţează desfăşurarea
activităţii organizaţiei şi/sau sunt influenţaţi de către aceasta.
 Mediul are două componente: mediul ambiant extern şi mediul intern.
Mediul ambiant extern include toate elementele care există în afara organizaţiei şi care
au potenţialul de a o afecta în mod direct. Mediul ambiant extern este format din două elemente:
micromediul şi macromediul.
Macromediul cuprinde factori care afectează organizaţiile în mod indirect: factori
tehnologici, socioculturali, economici, politico –legali şi naturali.
Micromediul include acele elemente care au o influenţă directă asupra activităţii
organizaţiei Şi asupra performanţelor obţinute de către aceasta. Din micromediu fac parte
clienţii, concurenţii, furnizorii şi piaţa muncii.
Mediul intern al organizaţiei cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii,
managerii, angajaţii şi cultura organizaţională.

1.2.7 Management versus leadership

a. Ce este leadershipul?
Rupt sau nu dintr-un context ştiinţific şi/sau pragmatic al managementului, de multe ori
auzim sau citim câteva rânduri despre leadership. Pentru a clarifica conceptul de “leadership”,
cel mai bine este să începem cu noţiunea de “lider”. Un lider este o persoană care îi
influenţează pe alţii în luarea deciziilor. Dacă ne raportăm la funcţiile managementului, este
evident că, cel puţin la nivel ideal, toţi managerii ar trebui să fie lideri, ca urmare a exercitării
corecte a funcţiei de antrenare. Realitatea separă totuşi cele două concepte: “management” şi
“leadership”.
Leadershipul este procesul de influenţare a celor din jur cu scopul de a facilita
atingerea obiectivelor importante ale firmei/grupului. Procesul de leadership este legat de
motivaţie, de comunicare, de activitatea de grup şi de procesul de delegare.
Deşi unii oameni par născuţi pentru a fi lideri, cu trăsături speciale, cu o carismă
deosebită, nu este străin nici celorlalţi să-şi dezvolte anumite aptitudini în această direcţie.
Liderii ştiu valoarea fiecărui om din organizaţie în parte şi modul în care fiecare acţionează în
scopul îndeplinirii obiectivelor.
De-a lungul timpului, s-au făcut multe studii pentru a se identifica o serie de trăsături
care să diferenţieze un lider de o altă persoană care nu este lider. Rezultatele nu au confirmat
nicio trăsătură universal valabilă, dar şapte trăsături au ieşit în evidenţă ca fiind principalele
elemente asociate cu un proces eficace de leadership:
 - Determinarea. Liderii îşi doresc cu adevărat să reuşească, sunt ambiţioşi şi par a
avea o energie inepuizabilă. Sunt hotărâţi.
- Dorinţa de a conduce. Liderilor le place şi îşi doresc să îi influenţeze pe ceilalţi,
asumându-şi responsabilitatea pentru acest lucru.
- Integritate. Liderii construiesc relaţii bazate pe încredere şi corectitudine.
- Încredere în forţele proprii. Oamenii urmează un lider pentru că văd în el un model
şi pentru că simt nevoia să se bazeze pe cineva care nu are îndoieli că va reuşi.
Liderii adevăraţi nu au îndoieli, cel puţin nu arată în public că nu pot realiza totul
aşa cum doresc.
- Inteligenţă. Liderii trebuie să proceseze foarte rapid multe informaţii, să ia decizii
pe baza acestora şi să aibă o viziune. Au succes pentru că au inteligenţă în sens
clasic, dar şi pentru că posedă inteligenţă emoţională (fiind şi empatici).
- Cunoştinţe în domeniu. Pentru a lua decizii potrivite, un leader are nevoie de
cunoştinţe în domeniul în care activează organizaţia.
- Personalitate de extrovertit şi comunicare. Aproape întotdeauna, liderii sunt
sociabili şi asertivi, dând şi altora din energia lor. O trăsătură fundamentală a
liderilor este comunicarea, întrucât aceştia trebuie să comunice cu angajaţii lor şi să-
i ţină tot timpul informaţi despre fiecare aspect al organizaţiei.
Există de asemenea teorii care nu pleacă de la trăsături, ci de la comportamentul
liderului, considerându-se că acesta are impact asupra performanţelor obţinute. Încă din 1938,
Lewin şi Lipitt au atras atenţia asupra a trei posibile stiluri de leadership: autocratic, democratic
şi laissez-faire.
- Stilul autocratic presupune ca liderul să tindă să centralizeze autoritatea, să ia singur
deciziile care se impun şi să limiteze participarea subordonaţilor;
- Stilul democratic (care poate fi consultativ sau participativ) presupune ca liderul să
implice subordonaţii în procesul de luare a deciziilor;
- stilul laissez-faire, a polul opus stilului autocratic, presupune o libertate totală a
subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor, când liderul nu face altceva decât
eventual să asigure un suport logistic şi să răspundă la întrebările care îi sunt
adresate.
De atunci, multe alte studii au abordat aceste stiluri şi au încercat să găsească răspuns la
întrebarea: “Care dintre cele trei este cel mai potrivit stil de leadership?”. De obicei
răspunsul a venit în favoarea stilului democratic, dar şi stilul autocratic s-a dovedit mai potrivit
în anumite situaţii. Singurul care s-a dovedit a fi mai puţin potrivit, deşi cu siguranţă regăsit de
asemenea în realitate, este cel “laissez-faire”. Alte studii interesante în ceea ce priveşte
comportamentul liderului fac diferenţa între preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită
(accent pe sarcină) Şi preocuparea faţă de oamenii care fac munca (accent pe relaţiile cu
angajaţii).

b. Management şi leadership – care este relaţia dintre cele două concepte?

Aceste două noţiuni de management Şi de leadership au fost descrise în nenumărate
cărţi şi studii. În ciuda diferenţelor dintre aceste concepte, ele continuă să fie considerate
sinonime. În continuare vom încerca să punctăm câteva diferenţe mai importante.
1. Autoritate formală versus autoritate informală
Managerul aparţine unei structuri şi are cu siguranţă autoritate formală, altfel nu ar fi
numit „manager”. Deşi în mod ideal dispune şi de autoritate informală (văzută ca recunoaştere
din partea celorlalţi), nu este obligatoriu să fie aşa. Spre deosebire de manager, liderul are cu
certitudine autoritate informală: ceilalţi îl urmează în mod natural, şi nu în puţine cazuri fără să
fie completată această autoritate de una formală: ceilalţi îl recunosc ca lider şi atât. O situaţie
în care managerul şi liderul nu sunt aceeaşi persoană în general nu este de dorit. Totuşi, sunt şi
situaţii în care liderul, o dată ce capătă autoritate formală, urcând în „piramida managerială”,
pierde din recunoaşterea celorlalţi ca membru real al grupului, moment în care organizaţia poate
avea de suferit.
2. Trăsăturile fundamentale dominante ale liderilor/managerilor
Dacă un lider se bazează pe atitudinea pozitivă, capacitatea de anticipare, încrederea în
capacitatea de a-i inspira şi de a-i influenţa pe ceilalţi precum şi puterea de a modela viitorul,
un manager poate fi eficient şi organizat fără să fie un lider – fără să fie cineva care să-i inspire
pe ceilalţi să obţină cele mai bune rezultate. Pe scurt, managerii administrează resursele şi
conduc procese, iar liderii sunt cei care cu adevărat conduc oamenii.
3. Prezent versus viitor, stabilitate versus schimbare
Cei mai buni manageri sunt experţi în îndeplinirea obiectivelor. Se concentrează pe
noţiunile de „aici” şi „acum”, şi nu pe ce poate sau nu aduce viitorul. Oamenii din organizaţii
se aşteaptă ca managerii lor să realizeze lucrurile acum – nu într-un viitor incert. Managerii se
concentrează pe situaţia prezentă şi promovează stabilitatea. Urmează reguli stabilite şi asigură
respectarea lor.
Liderii au o viziune şi îşi îndeplinesc atribuţiile într-un mod diferit managerilor.
Existenţa unei viziuni ajută ca visele să fie transformate în realitate şi să se găsească soluţii la
probleme ce par insurmontabile. Liderii se concentrează pe situaţii dorite în viitor şi
promovează schimbarea. Introduc reguli noi şi încurajează creativitatea.
Managerii utilizează valori, politici, proceduri, programări, disciplină şi alte mecanisme
care să îi determine pe angajaţi să-şi realizeze sarcinile, pe când liderii îi provoacă pe angajaţi
să îndeplinească scopurile organizaţiei prin crearea unei viziuni convingătoare a viitorului şi
prin „deblocarea” potenţialului angajaţilor.

c. Leadershipul colaborativ
În ultimul timp, a apărut tot mai des noţiunea de leadership colaborativ. Atunci când
liderii acţionează colaborativ, ei împart leadershipul cu alţi oameni din organizaţie, şi nu doar
cu alţi manageri si supervizori, ci cu toţi angajaţii la toate nivelurile.
Se pot enumera opt principii fundamentale pentru acest tip special de leadership:
- Toţi angajaţii au puterea în mâna lor. Acei angajaţi care se găsesc cel mai aproape
de clienţi sunt capabili să spună ce nevoi au aceştia din urmă şi probabil că sunt cei
mai în măsură să ia cele mai bune decizii pentru ei.
- Este încurajată responsabilitatea individuală pentru produs şi calitate.
Angajaţii sunt mult mai responsabili de calitatea muncii pe care o prestează. Atunci
când oamenilor li se acordă încredere, aceştia se implică cu adevărat în organizaţie
şi cu toţii se simt responsabili pentru calitatea muncii pe care o aduc.
- Rolurile sunt foarte bine clarificate. Înainte ca angajaţii să împartă efectiv
leadershipul între ei, trebuie să le fie foarte clare rolurile pe care le deţin în
organizaţie, cu scopul de a şti pentru ce anume sunt responsabili fiecare în parte.
- Munca de echipă este puternic stimulată. Nicio persoană nu este capabilă să
răspundă tuturor întrebărilor, de aceea angajaţii ar trebui să fie împărţiţi în echipe,
împreună să rezolve probleme, să ia atitudine faţă de oportunităţile care apar şi să ia
decizii.
- Leadershipul trebuie împărţit şi schimbat între angajaţi. Prin mutarea oamenilor
din poziţia de lideri în simpli angajaţi şi invers, organizaţia poate evidenţia cel mai
mult capacitatea potenţială de conducător din fiecare angajat în parte, chiar şi din
acei angajaţi care nu fac parte din departamentul de conducere.
- Oamenii învaţă să vorbească, dar şi să asculte. Liderii adevăraţi nu doar ascultă,
ci ştiu şi când să vorbească, când sunt momente potrivite sau momente mai puţin
potrivite să-şi facă cunoscute viziunile. Organizaţiile eficiente încurajează angajaţii
 să spună ceea ce gândesc şi să contribuie cu idei şi păreri, indiferent dacă alţii
agreează ceea ce spun sau nu.
- Se doreşte să se ajungă la un consens. Unul dintre cele mai bune moduri de a-i
implica pe alţii în procesul de leadership este de a-i invita să joace un rol activ şi
important în discuţii şi dezbateri care pot duce la luări de decizii importante. Dorinţa
de a se ajunge la un consens presupune un nivel înalt de încredere şi există doar în
organizaţiile cu adevărat democratice.
- Dedicare. Atunci când oamenii lucrează cu pasiune, le pasă şi mai mult de ceea ce
se întâmplă cu organizaţiile lor. Această grijă se exprimă adesea prin participarea şi
împărţirea leadershipului între angajaţi.

1.3 Managementul strategic al organizaţiei

1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

Consacrarea conceptului „management strategic” a fost făcută cu ocazia primei

”Conferinţe Internaţionale de Management Strategic” organizată de I. Ansoff în anul 1973 la
Universitatea Vanderbilt (SUA). Legat de conţinutul acestui concept au existat şi încă mai
există numeroase discuţii, unii autori considerându-l ca o extensie a conceptului ”planificare
strategică” sau chiar echivalentul acestuia. Însă, majoritatea specialiştilor sunt de părere că
managementul strategic reprezintă o formă superioară de conducere, apărută ca răspuns
la noile schimbări apărute.
Primul dicţionar de management editat în ţara noastră defineşte managementul strategic
„categorie de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure
evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul situându-se pe formularea
riguroasă a strategiei, pe implementarea sa sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă
a evoluţiilor.”1
Realitatea complexă în care activează o organizaţie modernă, locul, rolul şi
responsabilităţile cei revin, determină ca şi procesul de formulare şi implementare a strategiei,
managementul strategic, în general să fie unul extrem de complex, după unii autori, un proces
tridimensional şi anume:
- raţional şi analitic (dimensiunea economică);

1
Nicolescu, O. (coord. gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2011, p.353
 - politic (dimensiunea umană);
- birocratic (dimensiunea organizaţională).2
Cele trei demersuri se axează, în esenţă, pe găsirea unor răspunsuri pertinente la mai
multe întrebări, fapt ce implică parcurgerea mai multor etape, acestea fiind prezentate
sistematizat în tabelul 1.1.
Cele trei procese sunt complementare, ”economical ” vine să întărească ”politicul”, iar
aceste două sunt integrate Şi ghidate de cel ”organizaŢional”. Managementul strategic implică
luarea în considerare simultan a celor trei dimensiuni, cu rolul Şi importanŢa cuvenită fiecărei
dimensiuni
Omiterea unei dimensiuni sau privilegierea uneia în detrimentul alteia poate conduce la
tipuri de comportamente strategice Şi organizaŢionale inadecvate, incomplete Şi uneori chiar
distructive.
Dimensiunile managementului strategic
Tabelul 1.1
Procesul raţional şi analitic Procesul politic Procesul birocratic
(dimensiunea economică) (dimensiunea umană) (dimensiunea
organizaţională)
1. Ce vrea organizaţia? 1. Care sunt actorii în 1. Ce formă de organizare?
- formularea misiunii prezent? - stabilirea gradului de
- fixarea obiectivelor - identificarea actorilor descentralizare
- alegerea portofoliului de - analiza dinamică a - determinarea mărimii
activităţi legăturilor dintre organizaţie unităţilor operaţionale
şi actori - stabilirea mijloacelor de
- căutarea unei baze coordonare
politice şi evaluarea - elaborarea sistemului
opoziţiei informaţional
2. Care este situaţia ei? 2. Ce pot să facă actorii? 2. Ce proces de luare a
- analiza mediului - analiza influenţelor deciziilor?
- evaluarea resurselor politice interne şi externe - alegerea tipurilor de
- determinarea ecartului de - evaluarea sistemului planuri
planificare politic al actorilor - determinarea etapelor de
- anticiparea reacţiei elaborare a planurilor
actorilor - explicarea conţinutului
planurilor
- alegerea orizontului de
planificare
- elaborarea procesului de
decizie

2
Thietart, R.A., Xuereb, J.M. - Strategies. Concepts. Methodes. Mise en oeuuvre, Editions Dunod, Paris, 2009, p
47-58.
  3. Ce ar vrea să 3. Ce se poate face cu sau 3. Ce metode de antrenare?
facă? împotriva actorilor? - determinarea nivelului
 - formularea - căutarea independenŢei participării la procesul
strategiilor şi strategice decisional
politicilor - selectarea alianŢelor Şi - elaborarea sistemului
 - evaluarea coaliŢiilor evaluare şi recompense
strategiilor şi
politicilor
 4. Ce va face? 4. Ce decide să facă? 4. Ce metode de control?
 - alegerea strategiei - formularea strategiei - stabilirea gradului de
 - stabilirea politice concentrare a controlului
programelor, planului - anticiparea reacţiilor - determinarea frecvenţei şi
de acţiune şi bugetului opozanţilor nivelului controlului
- alegerea gradului de
detaliere a controlului şi a
tipului de control

1.3.2 Strategia organizaţiei

1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia

Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme şi agos = conduc),
cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona forţele militare,
politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării
unei naţiuni sau a unei comunităţi de naţiuni”.3
Mult timp rezervat artei militare, în ultimile şase decenii, conceptul de strategie a intrat
în vocabularul cotidian al managerilor atunci când se referă la conducerea organizaţiei, iar
planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor organizaţii.
Ce reprezintă strategia organizaţiei?
Prin strategia organizaţiei desemnăm ansamblul acţiunilor de determinare a
obiectivelor fundamentale ale organizaţiei pe termen lung, modalităţile de realizare a
acestora (orientările strategice), acţiunile de alocare a resurselor necesare (financiare,
materiale, umane şi de timp), priorităţile şi modalităţile de a răspunde schimbărilor de
mediu, toate acestea în scopul obţinerii avantajului concurenţial şi asigurării îndeplinirii
misiunii organizaţiei.
Rezultă că principalele componente majore ale strategiei organizaţiei sunt:

3
Dictionnaire Larousse, www babylon.com.
 1. Misiunea organizaţiei: exprimă sarcina pe care aceasta şi-o asumă cu privire la
activitatea pe care o va desfăşura. În acest sens, prin misiune se stabileşte ce are de făcut
organizaţia, pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. Ea defineşte
raţiunea existenţei organizaţiei şi obiectul activităţii sale, diferenţiind organizaţia respectivă de
alte organizaţii de acelaşi tip.
2. Obiectivele strategice reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze organizaţia la un
anumit nivel organizatoric şi în cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe
orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai
mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse între 1 Şi 3 ani.
Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate
de rangul 1 Şi 2, în funcţie de sfera la care se referă strategia economică şi vizează evoluţia
generală a activităţilor care fac obiectul acesteia.
Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie
să îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor:
 • În primul rând, obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate, pornindu-se de la
obiectivul fundamental al perioadei considerate;
 • În al doilea rând, obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile, de exemplu,
“creşterea profitului cu 15% în următorii 3 ani”;
 • O a treia condiţie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor
strategice. În acest sens, ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de
diagnosticare internă şi externă a organizaţiei, fiind stabilite în funcţie de punctele
forte şi slabe ale potenţialului acesteia şi de oportunităţile şi ameninţările mediului
ambiant;
 • Cea de-a patra condiţie este aceea care precizează că obiectivele stabilite pentru o
anumită strategie trebuie să fie compatibile între ele. Ca urmare obiectivele
strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle într-o relaţie antagonică, de exemplu
“maximizarea atât a volumului vânzărilor cât şi a marjelor unitare de profit”.
 • În sfârşit, alte condiţii privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să fie
formulate precis (pe înţelesul tuturor persoanelor implicate), să fie cunoscute de
toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenţă) şi să fie
motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.
3. Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflectă direcţiile
generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua
toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în literatura de
specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de “vectori de creştere”.
Stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni strategice.
Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat, concretizate în
efectuarea unor acţiuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt cele
care se referă la alternative ca:
- dezvoltarea organizaţiei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea în
noi sectoare;
- specializarea sau diversificarea producţiei fabricate;
- ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente, prin
fuziunea cu alte organizaţii, prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe
strategice etc..
4. Resursele tehnice, materiale, umane şi financiare necesare pentru realizarea
obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune.
Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de
fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor
opţiuni strategice.
5. Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe
ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor,
aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.
6. În sfârşit, avantajului competitiv, componenta invizibilă şi necunoscută de
concurenţi, din cadrul strategie îi sunt subordonate toate celelalte componente vizibile ale
strategiei.

1.3.2.2. Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea modernă a strategiei

organizaţiei Şcolii de Afaceri Harvard (Harvard Business School), în lucrarea devenită clasică
4
a profesorilor Learned, Christensen, Andersen şi Guth se formulează pentru prima dată un
cadru de analiză substanţial, capabil să pună în evidenţă oportinităţile şi ameninţările mediului
şi punctele forte şi slabe ale organizaţiei. Acest cadru de analiză strategică este cunoscut în

4
Learned, E.P., Christensen, C.R., Andersen, K.R., Guth, W.D. – Business Policy, Text and Cases, Richard D,
Irwin,1965
literatura de specialitate sub denumirea de „Grila de analiză diagnostic a Şcolii Harvard”
sau „modelul LCAG”.
În sistemul de planificare strategică a anilor 60, conform acestui model, diagnosticul
strategic al organizaţiei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care există între
următoarele aspecte principale:
- capacităţile şi resursele organizaţiei;
- oportunităţile şi ameninţările mediului;
- sistemul de valori şi aspiraţii ale celor care decid.
Legat de aceste aspecte, patru întrebări fundamentale se ridică, prezentate în figura 1.3.

Figura 1.3 – Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

Cu toate criticile aduse acestui model (critica principală fiind legată de faptul că acest
model nu indică căile de urmat pentru formularea strategiei), marele avantaj al acestui model
este acela că logica propusă este susceptibilă a se aplica în orice tip de organizaţie şi context,
ceea ce explică larga sa difuzare ca un model de referinţă în toate demersurile strategice
organizate, fiind un model universal şi general de la care pleacă toate demersurileformulate în
anii următori.

1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial

Răspunsurile la întrebarea „Ce este posibil de făcut?” rezultă din analiza strategică a
mediului concurenţial al organizaţiei (Diagnosticarea strategică externă a organizaţiei).
Oportunităţile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a şanselor oferite de mediul
concurenţial al organizaţiei ce pot fi valorificate în cadrul opţiunilor strategice alese de
organizaţie. Acestea pot să existe, dar pot fi şi create de organizaţie, ca o consecinţă a
activităţii inovatoare a organizaţiei.
Ameninţările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizaţie, care pot pune
în pericol derularea strategiei organizaţiei şi atingerea obiectivelor stabilite. Esenţial este
ca firma să anticipeze sau să sesizeze la timp situaţiile sau evenimentele ce constituie o
ameninţare pentru a putea să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât impactul să fie
minim sau chiar să le evite.
Modelul forţelor competitive de pe o piaţă, conceput de M. Porter, a devenit, rapid,
element de referinţă în literatura de specialitate şi în practica managerială. Există cinci forţe
care determină concurenţa în cadrul unui sector, prezentate schematic în figura 1.4.

Figura 1.4 Forţele care determină concurenţa într-un sector

1. Analiza rivalităţii între concurenţi existenţi
Un demers structurat de analiză a concurenţei presupune parcurgerea următorilor paşi
(figura 1.5):

Identificarea
obiectivelor Aprecierea atuurilor
Idendificarea
şi strategiilor şi slăbiciunilor
concurenţilor
concurenţilor concurenţilor
organizaţiei

Stabilirea concurenţilor
Anticiparea reacţiilor
ce pot fi atacaţi
concurenţilor
şi a celor ce trebuie evitaţi
 Figura 1.5 Analiza concurenţei

O rivalitate intensă este deseori rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a următorilor
factori principali:
 • Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală;
 • Ritmul scăzut de creştere a sectorului;
 • Costuri fixe sau de stocaj ridicate;
 •Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer;
 • Mize strategice importante;
 • Bariere mari la ieşirea din sector.
2. Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea a noi competitori
Ameninţarea efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru organizaţiile existente
deja în sector depinde de următorii factori:
a. de nivelul barierelor de intrare în sector;
b. de reacţia la care noul competitor se aşteaptă din partea concurenţilor
existenţi.
a. bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau rezultatul
acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizaţii existente deja
pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa potenţială să se
exercite pe acea piaţă.
Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul şi de la o organizaţie la alta,
în general, putându-se întâlni şase categorii de bariere de intrare:
- costurile de transfer;
- efectul de experienţă;
- accesul la reţeaua de distribuţie;
- existenţa unei rezerve de capacitate de producţie;
- nevoile de capital;
- politica guvernului şi reglementările existente.
Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care un cumpărător trebuie
să le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această
barieră poate să fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o anumită
marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea de
produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producţie.
Efectul de experienţă. Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de costuri
pentru organizaţiile deja existente pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiali.
Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor dezavantaje
în materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată, aplicarea unei politici
specifice.
Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unei
organizaţii având o rezervă de capacitate de producţie relativ importantă constituie o barieră de
intrare în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor organizaţii de
saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistrează o creştere a cererii.
Nevoile de capital. În momentul lansării pe piaţă organizaţia trebuie să dispună de
resurse financiare considerabile, ori lipsa capitalului necesar suportării tuturor cheltuielilor
implicate poate constitui o veritabilă barieră de intrare.
Politica guvernului şi reglementările existente. Statul poate limita sau interzice
intrarea în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse organizaţiilor cum ar fi
obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau
prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate.
b. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent
Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru organizaţiile existente
depinde şi de reacţia la care aceştia se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi.
Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul „preţ de
descurajare la intrare” impus de organizaţiile existente. Acest „preţ de descurajare” cuprinde
costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi vânzare plus costurile pe care noul intrat
le prevede pentru a face faţă barierelor de intrare şi acţiunilor de ripostă ale organizaţiilor
existente.
3. Presiunea exercitată de produsele de substituţie
Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice, inovaţia
tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente
cu produse obţinute prin tehnologii diferite şi, plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de
activitate existente cu domenii noi.
Produse de substituţie sunt considerate, în primul rând, produsele de acelaşi fel cu
produsele existente, dar care înregistrează o evoluţie în raportul performanţă/preţ faţă
de ale produselor existente şi, în al doilea rând, produse complet diferite, dar care satisfac
aceleaşi necesităţi şi care pot concura produsele existente având în vedere raportul
performanţe/preţ.
4. Capacitatea de negociere a clienţilor
 Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ, negociază servicii mai extinse sau de o mai
bună calitate, de multe ori punând producătorii „faţă în faţă” etc., toate aceste acţiuni
exercitându-se în detrimentul rentabilităţii sectorului. Intensitatea acţiunii lor depinde de
puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului.
Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:
 cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
 produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală
a aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz cumpărătorul nu va ezita să se
informeze pentru a obţine cele mai mici preturi;
 produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. În acest caz, clienţii fiind siguri
totdeauna că vor găsi alţi furnizori vor fi tentanţi să pună ofertanţii “faţă în faţă”,
optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă;
 costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
 clienţii sunt parţial integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de integrare
în amonte;
 produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. În acest caz,
clienţii sunt foarte sensibili la variabila preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri
scăzute;
 oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse
de calitate mai bună sau la un preţ mai scăzut.
 organizaţie îşi va îmbunătăţi poziţia strategică dacă reuşeşte să lucreze cu clienţi
care sunt mai puţin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile.

5. Capacitatea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, prin mărirea preţurilor, reducerea calităţii produselor livrate sau prin
modificarea condiţiilor de vânzare, au posibilitatea de a micşora rentabilitatea unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici în negocierile cu organizaţiile cumpărătoare dacă:
 grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor
clienţi mai dispersaţi, libertatea de acţiune asupra preţurilor, calităţii şi condiţiilor
de vânzare creşte;
 nu sunt obligaţi să lupte împotriva produselor de substituire;
 sectorul este un client puţin important pentru grupul de furnizori. În această situaţie,
furnizorii nu trebuie să se preocupe să practice preţuri rezonabile cu scopul de a nu
 pierde principala lor sursă de venituri;
 produsul furnizorului este un mijloc de producţie important în sectorul de activitate
al clientului. În acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dacă
produsul în cauză nu este stocabil;
 grupul de furnizori şi-a diferenţiat produsele sau a stabilit costuri de transfer,
reducând astfel posibilităţile clienţilor de a pune furnizorii „faţă în faţă”;
 grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare în aval. El se poate
folosi de această ameninţare pentru a-şi impune preţul.

1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei

Răspunsul la a doua întrebare „Ce putem face?” îl oferă diagnosticarea strategică internă
a organizaţiei.
Diagnosticarea strategică internă a unei organizaţii îşi propune investigarea
potenţialului intern al acesteia în corelaţie cu situaţia altor competitori din domeniul în care
îşi desfăşoară activitatea, determinându-se poziţia relativă a organizaţiei faţă de concurenţă
pe pieţele pe care aceasta acţionează.
Nu este vorba de a spune „noi ştim să facem aceasta”, ci „cum o facem noi în raport
cu alţii, pe piaţa respectivă”, obiectivul acestei diagnosticări fiind determinarea punctelor
forte şi slabe ale organizaţiei şi a competenţelor sale distinctive.
Punctele forte ale unei organizaţii sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel
superior în comparaţie cu organizaţiile concurente, fapt ce îi asigură un avantaj concurenţial (de
exemplu: resurse financiare mari, deţinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacităţilor
de producţie, reţea de distribuţie puternică etc.).
Punctele slabe ale unei organizaţii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţă inferior organizaţiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită,
costuri de producţie ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităţilor de
negociere cu clienţii etc.).
Competenţa distinctivă a unei organizaţii reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau
exclusivă a acesteia, în care organizaţia excelează şi care se constituie într-un atu concurenţial
important, un factor cheie de succes.
Factori cheie de succes reprezintă elemente pe baza cărora în mod prioritar şi
veritabil are loc concurenţa între competitori, sunt competenţe, atuuri pe care o
organizaţie le deţine asigurându-i un avantaj concurenţial în lupta cu ceilalţi competitori.
 Cu titlul de exemplu, ca posibili factori cheie de succes, întâlniţi în practica economică,
evidenţiem: preţul, costurile, flexibilitate în livrare, calitate, notorietate, imagine, adaptabilitate
la nevoile clientului, capacitate de consiliere, demonstraţii făcute clienţilor, logistică
administrativă, lărgimea gamei, capacitate de cercetare-dezvoltare, aport inovator, flexibilitate
în vânzare, forţa de vânzare, fiabilitate, robusteţe, ambalare, transport, servicii post-vânzare
etc..
Identificarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a factorilor cheie de succes vor
permite organizaţiei, pe de o parte, să aducă remedieri aspectelor susceptibile să
compromită dezvoltarea sa viitoare, iar pe de altă parte, să-şi clădească strategia pe
competenţa sa distinctivă.
Considerăm că un demers de diagnostic strategic intern trebuie să permită
managementului unei organizaţii:
- să identifice punctele forte şi slabe ale organizaţiei pe ansamblul ei şi a diferitelor
sale domenii de activitate strategică luate separat;
- să permită efectuarea unei comparaţii ale acestor puncte forte şi puncte slabe
proprii cu cele ale concurenţilor;
- să permită o evaluare a poziţiei relative a organizaţiei viz-a-viz de un ”profil” ideal
pe care mediul extern şi condiţiile concurenţiale îl impun;
- să permită determinarea potenţialului strategic al organizaţiei în termeni de
avantaje competitive existente sau posibile în raport cu concurenţii.
Diagnosticarea potenţialului intern al unei organizaţii grupează următoarele patru
diagnostice parţiale, care vor permite unei organizaţii să înţeleagă adevăratele surse de avantaj
competitiv actual şi să identifice bazele pe care aceasta poate să-şi întărească un avantaj existent
sau să-ţi creeze unul nou.
- diagnosticarea strategică a resurselor, care îşi propune identificarea ansamblului
de resurse tehnice, umane, financiare şi informaţionale atât interne cât şi externe pe
care organizaţia le poate utiliza pentru aplicarea sau consolidarea strategiei sale;
- diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei, respectiv identificarea
atuurilor, a factorilor cheie de succes, a acelui „savoir-faire” al organizaţiei. Acest
diagnostic va permite dezvoltarea avantajului competitiv în lupta cu concurenţa, prin
utilizarea acestor competenţe distinctive;
- analiza lanţului valorii, care permite identificarea sistematică a surselor de avantaj
competitiv ale organizaţiei şi a activităţilor sale;
 - diagnosticarea financiară, care va permite o mai bună poziţionare a organizaţiei
faţă de principalii săi concurenţi în termeni de eficacitate şi eficienţă.
Diagnosticarea strategică a resurselor
O sistematizare a celor mai importante aspecte privind resursele organizaţiei, în vederea
analizelor ulterioare, se poate efectua pe domenii ale organizaţiei, aşa cum rezultă din tabelul
1.2.
Se poate observa din figura 1.6. că singurul aspect în care organizaţia excelează este
acela că nu are datorii. Dacă avem în vedere şi actuala conjunctură financiară, în mod cert, mulţi
vor spune că este extraordinar ca într-un context de criză să nu ai datorii, dar dacă ne raportăm
la cerinţele mediului şi la concurenţă (figura 1.7 Şi 1.8), acest aspect pozitiv s-ar putea
transforma într-un punct slab al organizaţiei. Din profilul ideal impus de mediu (figura 1.8) se
poate trage concluzia că pe segmentul de activitate strategica analizat poate este uzuală practica
plăţii furnizorilor strategici la termene relativ mari, iar faptul că, pe exemplul dat organizaţia
nu are datorii, corelat şi cu poziţionarea concurentului principal la acest aspect (figura 1.5),
inevitabil ne poate duce la concluzia logică că puterea de negociere cu furnizorii strategici ai
organizaţiei este de partea acestora, organizaţia respectivă fiind un client nesemnificativ şi, în
consecinţă, nu beneficiază de facilitatea plăţii la termen. În consecinţă, acest aspect se poate
transforma într-un punct slab.
Importanţa acestui diagnostic rezidă din faptul că:
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte slabe”
comparativ cu concurenţa şi raportat la cerinţele mediului, punând în evidenţă că un efort
este necesar, dacă organizaţia doreşte să reducă diferenţa dintre performanţa sa existantă şi
cea impusă de mediu;
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte forte”, pe
baza cărora organizaţia va trebiu să-şi consolideze poziţia sau să-şi clădească strategia.

Diagnosticarea resurselor
Tabelul 1.2
Domeniul de activitate Caracteristici
- gama de produse
- calitatea produselor
- cotele de piaţă pentru produsele comercializate
Domeniul comercial - preţurile produselor
- loialitatea clienţilor
- calitatea şi costul distribuţiei
- politica de promovare
 Domeniul de activitate Caracteristici
- forţele de vânzare utilizate
- servicii post-vânzare etc.
- echipamentele de producţie
- tehnologia folosită
- capacitatea de producţie şi utilizarea acesteia
- ciclul de producţie
Domeniul producţiei
- costurile de producţie
- localizarea unităţilor de producţie
- efectele de experienţă şi scară
- stocurile de producţie neterminată etc.
- produse noi şi modernizate
Domeniul
- invenţii, inovaţii, raţionalizări
cercetării-dezvoltării
- potenţialul de cercetare-dezvoltare etc.
- structura personalului
- calificarea personalului
- mod de recrutare şi selecţie
- sistemul de motivare materială şi pshio-socială
Domeniul resurselor umane
- sistemul de comunicare
- condiţiile de muncă
- utilizarea timpului de muncă
- capacitatea de atragere şi menţinere a personalului de calitate etc.
- sursele de finanţare
- indicatorii de profitabilitate
Domeniul financiar - creanţele şi datoriile
- lichiditatea şi solvabilitatea
- imobilizările de capital etc.
- dimensiunea şi organizarea aparatului managerial
- flexibilitatea organizaţională
- procesul de luare a deciziilor
Domeniul managerial
- procedurile administrative
- procesul de control
- metode şi tehnici manageriale utilizate etc.

Slabă Medie Ridicată

I. Domeniul comercial

 Gama de produse

 Calitatea produselor

 Cota de piaţă

 Forţele de vânzare

II. Domeniul producţiei

  Echipamentele de producţie

 Costurile de producţie

 Stocuri de producţie neterminată

III. Domeniul cercetării-dezvoltării

 Produse noi şi modernizate

 Potenţial de cercetare-dezvoltare

IV. Domeniul resurse umane

 Calificarea personalului

 Sistemul de motivaţie

 Condiţii de muncă

 Atragerea şi menţinerea personalului de calitate

V. Domeniul financiar

 Sursele de finanţare

 Profitabilitate

 Datorii

 Lichidităţi

VI. Domeniul managerial

 Flexibilitate organizaţională

 Procesul de luare a deciziilor

 Metode şi tehnici manageriale

Figura 1.6 Profilul capacităţii concurenţiale a organizaţiei pe un segment de activitate

strategic

Slabă Medie Ridicată

VII. Domeniul comercial

 Gama de produse

 Calitatea produselor

 Cota de piaţă

 Forţele de vânzare

VIII. Domeniul producţiei

  Echipamentele de producţie

 Costurile de producţie

 Stocuri de producţie neterminată

IX. Domeniul cercetării-dezvoltării

 Produse noi şi modernizate

 Potenţial de cercetare-dezvoltare

X. Domeniul resurse umane

 Calificarea personalului

 Sistemul de motivaţie

 Condiţii de muncă

 Atragerea şi menţinerea personalului de

calitate

XI. Domeniul financiar

 Sursele de finanţare

 Profitabilitate

 Datorii

 Lichidităţi

XII. Domeniul managerial

 Flexibilitate organizaţională

 Procesul de luare a deciziilor

 Metode şi tehnici manageriale

Legenda: Organizaţia analizată
Concurentul principal
Figura 1.7 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel al
principalului concurent
Slabă Medie Ridicată
I. Domeniul comercial
 Gama de produse

 Calitatea produselor

 Cota de piaţă

 Forţele de vânzare

II. Domeniul producţiei

  Echipamentele de producţie

 Costurile de producţie

 Stocuri de producţie neterminată

III. Domeniul cercetării-dezvoltării

 Produse noi şi modernizate

 Potenţial de cercetare-dezvoltare

IV. Domeniul resurse umane

 Calificarea personalului

 Sistemul de motivaţie

 Condiţii de muncă

 Atragerea şi menţinerea personalului de

calitate

V. Domeniul financiar

 Sursele de finanţare

 Profitabilitate

 Datorii

 Lichidităţi

VI. Domeniul managerial

 Flexibilitate organizaţională

 Procesul de luare a deciziilor

 Metode şi tehnici manageriale

Legenda: Organizaţia analizată

Profil ideal necesar
Figura 1.8 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel impus de
mediul concurenţial
Diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei
În general, la nivelul unei organizaţii, sub raport strategic, există trei mari categorii de
competenţe: competenţe adiţionale, competenţe necesare şi competenţe fundamentale.
 Competenţele adiţionale sunt legate de însuşi existenţa organizaţiei, acestea
nefiind legate de domeniul de activitate al organizaţiei. De exemplu, organizaţiilor
care îşi realizează singure lucrările contabile sau cele privind personalul, obligatoriu
 dispun de un mimim de competenţe în contabilitate, respectiv dreptul muncii şi
salarizare.
Aceste competenţe sunt larg răspândite în cadrul organizaţiilor, ele permit buna
gestionare a acestora, foarte rar putând constitui o sursă de valoare pentru
organizaţie şi clienţi, constituindu-se în elemente de avantaj competitiv.
 Competenţele necesare (specifice) sunt strâns legate domeniului de activitate al
organizaţiei. Desfăşurarea unei activităţi în orice domeniu, necesită anumite
competenţe absolut necesare tuturor organizaţiilor care doresc să activeze în
domeniul respectiv (o anumită dotare tehnică, o anumită calificare şi structură a
forţei de muncă, o anumită structură a costurilor) şi, în general, majoritatea
organizaţiilor prezente într-un anumit domeniu posedă competenţele specifice
domeniului.
 Competenţele fundamentale sunt date de acele atuuri unice sau foarte rare pe care
le deţine o organizaţie în domeniul respectiv de activitate. Competenţele
fundamentale rezultă din cunoştinţele unice pe care le posedă o organizaţie şi din
capacitatea acesteia de a coordona şi integra activităţile diferitelor structuri existente
în utilizarea acestor cunoştinţe.
O gestionare eficientă a portofoliului de competenţe, pe de o parte, va permite obtinerea
unui avantaj competitiv prin utilizarea competenţelor fundamentale sau a unor competenţe
specifice unui segment de activitate în alte segmente diferite de acesta şi unde competiţia nu
deţine această competenţă specifică (portofoliul de activităţi fiind diferit), iar, pe de altă parte,
poate constitui şi o sursă de sinergie între diferitele activităţi ale organizaţiei.

1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei

1.3.3.1 Strategii de bază în faţa concurenţei

A considera că o strategie este o construcţie originală nu trebuie să ne împiedice să
stabilim puncte de referinţă care să ne ajute la edificarea sa. După, M. Porter, orice manevră
strategică trebuie să aibă ca punct de pornire una din strategiile de bază, respectiv:
a. strategia de dominare prin costuri;
b. strategia de diferenţiere;
c. strategia de concentrare.
 Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare şi moduri de organizare
diferite, se traduc prin atmosferă şi obişnuinţe culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de
la una la alta, iar adoptarea unei poziţii intermediare conduce deseori la impas.

a. Strategia de dominare prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazează pe curba de
experienţă la care se referă şi B.C.G. Ea necesită investiţii masive pentru echipamentele cele
mai moderne, o politică comercială agresivă care să permită obţinerea unei părţi enorme de
piaţă (experienţă), un control riguros al costurilor indirecte, îmbunătăţirea continuă a organizării
producţiei şi a muncii, un sistem de distribuţie puţin costisitor, etc.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor
posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.)
pentru obţinerea unei marje la costul mediu superioare celei obţinute de concurenţi, ceea ce îi
va permite firmei reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţă. Pentru aceasta, firma va evita
să confere produselor sale caracteristici prea sofisticate şi nu neapărat necesare clientelei.
Acesta este motivul pentru care se consideră că, în general, această strategie se aplică
îndeosebi produselor generice.
O situaţie favorabilă la nivelul costurilor apără firma:
- împotriva agresiunii concurenţilor din sector, deoarece în momentul în care rivalii
săi şi-au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive de
costuri mai reduse, va obţine în continuare profituri mai mari;
- împotriva clienţilor puternici, pentru că aceştia nu-şi pot exercita puterea decât dacă
reuşesc să găsească concurenţi firmei, care să propună preţuri mai joase;
- împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face faţă cu mai mult succes
unor preţuri mai ridicate ale factorilor de producţie;
- o situaţie favorabilă sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important în
faţa noilor concurenţi potenţiali care doresc să intre în sector şi va asigura firmei,
vis-a-vis de produsele de substituire, o poziţie mai favorabilă decât cea a
concurenţilor săi.
Însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri cele mai
importante fiind următoarele:
- progresul tehnic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa;
 - efectul de învăţare superior, care se obţine, în general, de către firmele care au intrat
mai târziu în sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilităţii pe care le
au de a investi în echipamente mai moderne;
- incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra
reducerii costurilor;
- manevrele concurenţilor, care printr-o politică de diferenţiere reuşesc să segmenteze
sectorul.

b. Strategia de diferenţiere
Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimţit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă şi să se obţină un suprapreţ.
Acest „ceva" resimţit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate,
fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenţă tehnică,
servicii şi garanţii după vânzare etc.).
Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Ea nu este
posibilă decât în condiţiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund
nevoii de bază, pentru care produsul este prezent pe piaţă, sunt determinante în decizia de
cumpărare. Este motivul pentru care se consideră că această strategie se adaptează cel mai
bine produselor de reputaţie sau descoperite.
O strategie de diferenţiere necesită multă intuiţie şi creativitate, capacităţi comerciale
importante, o bună coordonare între funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare şi
comercială, îndeosebi) etc.
Ca şi strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejează
organizaţia:
- de concurenţii din sector ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila preţ
şi a fidelităţii lor faţă de marcă;
- de puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile variabile
mai ridicate care pot să le obţină, asigurându-i o protecţie mai mare împotriva
creşterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producţie;
- de puterea clienţilor, pentru că în ochii acestora nu există produse comparabile pe
piaţă;
- costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este scăzut;
- dispunând de o clientelă fidelă şi de un produs fără echivalent substituibil, firma
dispune în avantajul său de o veritabilă barieră de intrare, pericolul de noi concurenţi
 potenţial fiind foarte redus.
Şi această strategie implică o serie de riscuri:
- aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obţinerea unei părţi de piaţă
însemnate (este foarte frecventă situaţia în care firma care adoptă strategia de
diferenţiere nu dispune de partea cea mai importantă de piaţă).
- chiar dacă toţi clienţii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toţi vor
putea sau sunt dispuşi să plătească un preţ atât de ridicat, diferenţierea putându-se,
între altele, să se dovedească foarte costisitoare sub raportul cercetării sau/şi sub
raport comercial (asistenţă intensivă acordată clienţilor, întreţinerea imaginii etc.);
- diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri rămân scăzute şi firma care se
diferenţiază poate deveni prea importantă pentru a menţine fidelitatea
consumatorului faţă de marcă;
- ciclul de viaţă al produsului arată că există un risc, pentru un produs judecat iniţial
ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihilează efectul strategic de
diversificare (gusturile consumatorilor evoluează);
- firma este ameninţată de imitatori. Imitarea este o practică foarte curentă. Dacă o
organizaţie alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat
caracteristici noi produselor sale, dacă vrea să evite concurenţa imitatorilor.

c. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi,
un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit,
fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a
caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Această strategie mai este denumită şi strategia de nişă.
Strategia de concentrare, contrar celor două de mai înainte, nu vizează să se atingă
ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduieşte să ofere un foarte
bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să satisfacă
extremităţile cu o eficacitate şi competenţă superioare concurenţilor care operează în cadrul
sectorului.
Esenţial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului,
respectiv cunoaşterea populaţiei ţintă.
Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să
intre pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:
 - concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să
anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment
restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;
- anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă
strategică şi să contracareze astfel strategia utilizată de firmă;
- în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acesteia (respectiv concentrarea
activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere.
După concepţia lui M. Porter, „o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una
din cele trei direcţii - o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc - se va găsi într-o
situaţie strategică extrem de mediocră".

1.3.3.2 Strategia de specializare

Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de

produse, prin concentrarea resurselor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate
uşor de dominat.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiuni mari, cu o tradiţie
deosebită într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în
organizaţiile noi înfiinţate, aflate în etapa de demarare a activităţii.
Strategia specializării se bazează pe fenomenul de experienţă care orientează politica de
preţ adoptată de organizaţie.
Dar, strategia specializării prezintă şi o serie de dezavantaje, importante pentru evoluţia
organizaţiei şi nivelul performanţelor sale economice.
- În primul rând, specializarea strictă a mijloacelor tehnice şi forţelor umane angrenate
în producţie determină o rigiditate organizaţională.
- Un alt dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care
dispune şi a preocupărilor organizaţiei asupra unui singur produs fabricat şi
comercializat.

1.3.3.3 Strategia de diversificare

 Strategia diversificării presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor executate
pentru satisfacerea cerinţelor şi exigenţelor individuale ale unui număr cât mai mare de clienţi.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în
domeniile de vârf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic.
Adoptarea unei strategii de diversificare ridică o serie de probleme care nu pot fi
neglijate în condiţiile cerinţelor de eficienţă managerială:
În practica organizaţiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
a. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentrică. Aceasta presupune
abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au
legături tehnologice, de distribuţie şi marketing cu liniile de produse existente, fiind
destinate fie aceloraşi categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clienţi.
b. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontală. În acest caz, se abordează
noi domenii de activitate prin care se obţin produse destinare aceloraşi categorii de
clienţi, dar care nu au legături tehnologice, de distribuţie, de marketing, privind
competenţele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.
c. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se
concretizează în crearea sau achiziţionarea unor domenii de activitate noi, care nu
au nici o legătură cu cele existente.

1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală

Strategia de integrare pe verticală poate fi adoptată de organizaţiile specializate în

scopul ameliorării profitabilităţii lor şi a asigurării controlului asupra anumitor stadii din amonte
sau aval ale procesului de producţie.

1.3.4 Avantajul competitiv

Potrivit concepţiei lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor în

domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al produselor
sau serviciilor, fie diferenţierea acestora, din una sau mai multe privinţe, faţă de produsele
concurenţi lor.
 1.3.4.1 Avantajul costului

Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale concurenţilor,
graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experienţă sau oricărei alte surse
de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită paritate sau o anumită proximitate în
termeni de calitate.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scară în diferitele activităţi elementare;
- efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia
organizaţia în fiecare activitate;
- existenta unor costuri de producţie reduse, gratie unui control mai riguros al
resurselor utilizate în procesele de fabricaţie;
- gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o
industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce avantaje
(notorietate, efectul de formare etc.), dar poate să prezinte şi dezavantaje
(necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienţii etc.);
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune;
- relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea publică etc.) care nu
sunt accesibile Şi tuturor celorlalţi concurenţi.

1.3.4.2. Diferenţierea

Al doilea demers strategic de dezvoltarea a unui avantaj concurenţial strategic

presupune oferirea unei mai mari valori clienţilor şi menţinerea acestei poziţii prin
diferenţierea produselor şi serviciilor.
Această strategie de diferenţiere constă, în esenţă, în a da cumpărătorilor
sentimentul că produsul sau serviciul este unic, adică fără echivalent pe piaţă, bazat pe unul
sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili, aspect ce face posibilă adoptarea unei
strategii de preţuri ridicate.
Dacă ne raportăm la ansamblul unei organizaţii, printre factorii de diferenţiere cei mai
frecvenţi regăsim:
- alegerile de strategie şi politica generală, care determină în particular calitatea
 produselor şi a serviciilor oferite, cât şi resursele mobilizate pentru aceasta
(personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare).
- existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare ale
organizaţiei) sau externă (faţă de furnizori şi clienţi).
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea „precoce” constituie o sursa de
avantaje pentru că ea permite construirea unei reputaţii, de calitate, bazată pe
vechime. Câteodată, din contră, intrarea „tardivă” este cea care avantajează, dacă
imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai
puţin inerente tatonărilor pieţelor emergente;
- poziţionarea geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un element
pozitiv de imagine (de exemplu, oraşul Milano, pentru articolele de îmbrăcăminte
de calitate, sau zona Dorobanţi, din Bucureşti, în cazul cafenelelor);
- existenţa de inter-relaţii datorată unei game largi de produse sau servicii sau a
prezenţei simultane a organizaţiei în mai multe sectoare ale industriei (un larg
câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai
completă, organizaţia poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de
servicii după vânzare etc.;
- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în particular,
integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa;
- mărimea şi diversitatea activităţilor pot să joace şi ele un rol. Acest factor este
considerat, îndeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de
scară), dar, poate să contribuie şi la diferenţiere;
- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. De
exemplu, aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resurse de calitate.
Diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care
clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, un model, adoptat de foarte mulţi
specialişti, este propus de M. Porter sub denumirea de „lanţul valorii”. „Valoarea” reprezintă
suma pe care clienţii sunt dispuşi să o plătească pentru a obţine produsul care le este oferit.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţilor organizaţiei în activităţi pertinente
din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege natura costurilor şi de a identifica sursele
potenţiale de diferenţiere. El cuprinde două categorii de activităţi (figura 1.9.).
 Figura 1.9. Lanţul valorii

a. Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului

şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post – vânzare;
b. Activităţi de susţinere – asigură intrările de materiale, tehnologie şi de forţă de
muncă necesare activităţilor primare;
Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile organizaţiei (preţul) şi costul
asigurării unei anumite activităţi.
a. Activităţile primare
Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:
- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea
intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale organizaţiei şi, în
primul rând, a celei de producţie;
- producţia: se referă la ansamblul activităţilor necesare transformării intrărilor
(materii prime, materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite,
informaţii etc.), respectiv, fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii maşini,
utilaje, echipamente, încercări şi probe etc.;
- logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,
facturarea şi gestiunea stocurilor de produse finite ale organizaţiei;
- marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea”
cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizaţie, atragerea de
noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot dobândii
produsele/serviciile organizaţiei etc. ;
- serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului, furnizarea
de piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea corectă
a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.
Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei
organizaţii în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.
b. Activităţile de susţinere
Activităţile de susţinere sprijină activităţile primare în realizarea obiectivelor acestora
în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În principal aceste „sarcini” sunt de natură materială,
umană sau informaţională.
În general activităţile de susţinere se referă la:
- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii prime,
materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de suport, în sensul că fiecare
serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o anumită măsură chiar dacă anumite
aprovizionări sunt gestionate în mod centralizat.
- Cercetarea – dezvoltarea corespunde acţiunii de concepere, de creare, de
perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi echipamentelor,
de ameliorare a metodelor de lucru ale organizaţiei. Această activitate poate duce la
scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenţierea (creşterea unicităţii
produsului).;
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de recrutare,
selecţie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali, ca BCG
sau McKinsey, de exemplu, doresc să se diferenţieze de concurenţii lor locali
recrutând numai absolvenţi MBA;
- Infrastructura organizaţiei este singura dintre activităţile de susţinere care sprijină
întregul lanţ al „activităţilor - valoare” Şi nu activităţi individuale. Din această
categorie fac parte activităţi precum managementul general al organizaţiei,
planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul calităţii.
Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a organizaţiei, întrucât conţine activităţi
implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale acesteia, categoria
„infrastructura organizaţiei” poate constitui sursa unor avantaje competitive
semnificative.
Construcţia lanţului valorii, la nivel de organizaţie şi a principalilor ei concurenţi, nu
constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare din activităţile
elementare,ci de a identifica componentele fiecărei activităţi şi de a evalua impactul real sau
potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.
Performanţele activităţilor elementare nu sunt total explicabile independent una de
cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă şi de modul în care o altă activitate este condusă
(controlul calităţii materiilor prime permite reducerea rebuturilor şi a incidentelor de producţie).
Desemnăm această interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de legătură
(integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum diferiţi concurenţi şi-au structurat activităţile lor elementare;
- cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele.
Dar efectul de legătură, ca sursă de avantaj competitiv, nu se limitează numai la
interiorul organizaţiei. Poate, de asemenea, să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu furnizorii
şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor determină eficacitatea şi
calitatea activităţilor elementare în organizaţie.

1.4 Teste de autoevaluare

1. Precizaţi care din următoarele afirmaţii sunt adevărate sau false:

a. funcţiile managementului nu sunt specifice numai cadrelor de management;
b. funcţiile managementului au un caracter general pentru toate organizaŢiile;
c. funcţiile managementului se regăsesc diferit în raport cu la nivelul ierarhic de
management;
2. Caracteristicile procesului de management sunt:
a. continuitatea, ciclicitatea, eficacitatea;
b. continuitatea, ciclicitatea, eficienţa;
c. continuitatea, ciclicitatea, sustenabilitatea;
d. ciclicitatea, sustenabilitatea, eficienţa;
e. eficienţa, eficacitatea, sustenabilitatea.
3. Stilul democratic de leadership se caracterizează prin:
a. liderul tinde să centralizeze autoritatea;
b. liderul implică subordonaţii în procesul de luare a deciziilor;
c. subordonaţii au libertate totală în procesul de luare a deciziilor;
d. liderul doar răspunde la întrebările care îi sunt adresate;
e. niciuna dintre variantele de mai sus nu este corectă.
4. Prin managementul strategic accentul se pune pe formularea strategiei, pe
implementarea sa sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă a evoluţiilor;
acest aspect este impus de faptul că în ţara noastră puţine sunt situaţiile în care
s-au şi implementat şi evaluat strategiile formulate.
a. ambele afirmaţii sunt adevărate, cu valoare cauză-efect;
 b. ambele afirmaţii sunt adevărate, fără valoare cauză-efect;
c. prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă;
d. prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată;
e. ambele afirmaţii sunt false.
5. Diagnosticarea strategică a unei organizaţii îşi propune investigarea mediului
concurenţial şi a potenţialului intern al acesteia; aceasta va permite stabilirea
oportunităţilor, ameninţărilor, a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei.
a. ambele afirmaşii sunt adevărate, cu valoare cauză-efect;
b. ambele afirmaţii sunt adevărate, fără valoare cauză-efect;
c. prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă;
d. prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată;
e. ambele afirmaţii sunt false.
6. Afirmaţia ”orice demers strategic trebuie să aibă ca punct de pornire numai una
din strategiile de bază, respectiv: strategia de dominare prin costuri; strategia de
diferenţiere; strategia de concentrare” este:
a. adevărată;
b. falsă.

Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1.a-fals; b-adevărat; c-fals; 2. b; 3. b; 4. a; 5. a.

1.5 Teme de dezbateri

a. Care sunt semnificaţiile conceptului de ”management” şi faceţi o prezentare

succintă a acestora.
b. Prezentaţi un lider pe care-l consideraţi de succes, precizând care sunt motivele
pentru care îl încadraţi în această categorie.
c. Definiţi strategia organizaţiei şi prezentaţi componentele acesteia. Dumneavoastră
aveţi o strategie personală privind cariera profesională? Dacă da, faceţi o prezentare
succintă a acesteia.
d. La terminarea facultăţii aveţi posibilitatea să dispuneţi de un capital de 50.000 Euro,
pentru a vă lansa într-o afacere. Singura condiţie impusă pentru a intra în posesia
aceste sume este să dovediţi că sunteţi capabil să formulaţi o strategie, care să arate
ca meritaţi aceşti bani. Puteţi să formulaţi o strategie pe un domeniu concret?
 e. Definiţi strategiile de baza în faţa concurenţei ale lui M. Porter Şi prezentaţi
caracteristicile lor principale. Daţi exemple de firme din România care se disting
prin costuri sau diferenţiere. Ce credeţi, au avut aceste firme o strategie explicită?
Cum explicaţi succesul multor firme din România, după anii ’90, în absenţa unei
strategii? Se va mai putea face performanţă fără strategie?
f. Arătaţi elementele distinctive ale strategiilor de specializare, diversificare şi de
integrare pe verticală şi daţi exemple de organizaţii din România care au urmat, în
decursul activităţii lor, aceste tipuri de strategii.

1.6 Rezumat

Managementul are astăzi cinci semnificaţii în literatura de specialitate: ştiinţă; artă;

disciplină de studiu; activitate practică; centru de decizie. În dezvoltarea teoriei şi practicii
manageriale, după principiile de gândire, natura conceptelor utilizate şi funcţiile
managementului abordate cu precădere s-au conturat patru Şcoli de management: Şcoala
clasică, Şcoala relaţiilor umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala sistemică. Procesul de management
din orice organizaţie presupune exercitatea a cinci funcţii: previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi controlul.
Fără o strategie bună organizaţia nu poate rezista pe piaţă. Putem spune că este ca o
maşină care merge dar nu are direcţie bună iar după un timp se produce accidentul (organizaţia
intră în insolvenţă sau dă faliment). În acest context, în această unitate de învăţăre, sunt
prezentate aspectele esenţiale legate de managementul strategic al organizaţiei.
Pentru a însuşi noţiunile prezentate în această unitate de învăţare aveţi nevoie de 3-4
ore.

1.7 Bibliografie

1. Cârstea, G., Deac, V., ş.a., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică,
Bucureşti, 2002.
2. Deac, V.(coord), ş.a., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2014.
3. Nicolescu, O. (coord. gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti
2011.
4. Popa, I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
5. Popa I., Management general, Editura ASE, Bucureşti, 2005