NOIUNI INTRODUCTIVE DE MANAGEMENT

Noiuni introductive de management

Conturarea managementului ca tiin a nceput n primii ani ai secolului al XX-lea, identificndu-se cu micarea pentru conducerea tiinific, aprut n SUA n primul deceniu al acestui secol, care lupta pentru ideea existenial a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime. Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul vieii organizate a comunitii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic prin aceea c doar la un anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societii este posibil i necesar sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice. 1. Definiii ale conceptului de management Dintre definiiile i accepiunile multiple oferite de ctre diveri teoreticieni i practicieni termenului de management, voi prezent n continuare cteva dintre acestea: Managementul este arta i tiina de a-i face pe alii s acioneze n aa fel nct s se ating obiectivele unei organizaii; este procesul de statuare i ndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcii de baz, specifice, n dirijarea i utilizarea resurselor umane, materiale i financiare ale organizaiei. Mai exact managementul poate fi definit ca un set de activiti (incluznd planificarea i luarea deciziilor, organizarea, conducerea, controlul) ndreptate spre resursele organizaiei (umane, financiare, fizice i informaii), cu scopul atingerii obiectivelor organizaionale fiind un mod eficient i eficace. Un manager, atunci, este o persoan a crei principal responsabilitate este de a efectua procesul de management. Managementul reprezint organizarea i coordonarea activitilor unei organizaii, n conformitate cu anumite politici i pentru ndeplinirea unor obiective definite. Aadar managementul reprezint un proces contient de conducere i coordonare a activitilor individuale i de grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor organizaiei n
2

vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordan cu misiunea, finalitile i responsabilitile sale economice i sociale. Astfel, acesta reprezint un cumul de activiti efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaiei eficace i eficient prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea i controlul resurselor organizaiei. Prin urmare termenul management este un termen generic cruia i se pot atribui multiple interpretri. Din anumite puncte de vedere oricine poate fi privit ca fiind, ntr-o anumit msur, un manager. Orice persoan are o anumit libertate de a face sau nu un anumit lucru i are un oarecare control asupra planificrii i organizrii muncii sale. n general ns managementul implic considerarea unui context mai larg dect cel individual i exercitarea unei autoriti formale asupra activitilor i performanelor altor persoane. Astfel, managementul: are loc ntr-un context organizaional structurat, pe baza unor roluri prestabilite este direcionat ctre atingerea unor scopuri i obiective se realizeaz prin eforturile altor persoane utilizeaz sisteme i proceduri. Managementul se aplic oricrui tip de organizaie Managementul exist la diferitele nivele (ierarhice) ale unei organizaii Obiectivul major al tuturor managerilor este acelai: acela de a crea valoare Managementul implic att eficien (a face lucrurile cum trebuie) ct i

Indiferent de definiia adoptat, exist anumite trsturi universal valabile:

eficacitate (a face lucrurile care trebuie). Indiferent de felul n care este definit i abordat managementul, punctul iniial a unui proces de conducere tinific const n stabilirea unei strategii clare i coerente prin definirea corect a obiectivului sau obiectivelor urmrite, care s conduc la: satisfacerea deplin a cerinelor clienilor, satisfacerea nevoilor i aspiraiilor angajailor proprii, asigurarea performanei i eficienei (Rotaru I, p.2). Scopul (obiectivul general) managementului: asigurarea eficienei unui sistem. Necesitatea managementului: ndeplinirea scopului - realizarea obiectivelor de grup. Rolul managementului: dirijarea (coordonarea) activitilor umane organizate - prin intermediul aciunilor manageriale grupate n ceea ce numim funcii ale managementului.

2. Funciile managementului Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop, specific din punct de vedere al caracterului su i care, n interaciune cu alte activiti, este obiectiv necesar pentru conducerea eficient a organizaiei. Tipologia cea mai frecvent utilizat (dup modelul creat de cercettorul Henry Fayol ) stabilete urmtoarele funcii ale managementului: funcia de proiectare / planificare, funcia de organizare, funcia de coordonare / conducere, funcia de antrenare / motivare, funcia de control /evaluare. instituiei. Antrenarea / motivarea const n capacitatea managerului de a-i determina pe Controlul/ evaluarea are drept scop verificarea ritmic a ndeplinirii subordonai s participe activ, responsabil i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin. sarcinilor, remedierea operativ a disfunciilor i promovarea experienei pozitive. Momentul esenial al procesului de management l reprezint decizia managerial, moment ce se regsete n toate funciile managementului. Exercitndu-i funcii sale, managementul pune n micare o serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n funciunile organizaiei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal). Managementul ca stiint i practic este sensibil la schimbrile care au loc n societate, el adaptndu-se permanent unor particulariti determinate de tradiii, cultura national, obiceiuri, dar i de tipul i specificul organizaiei n care se aplic. Mult timp restrns doar la zona economic, termenul i-a extins n ultimele decenii aplicabilitatea i n alte domenii, n care se regsete cu toate elementele, dimensiunile i Proiectarea / planificare reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea Organizarea vizeaz aciunile de creare a structurii care va permite realizarea Coordonarea personalului reprezint un ansamblu de procese prin care se ce trebuie fcut pentru a atinge respectivele obiective. obiectivelor i aciunilor de coordonare efectiv a resurselor de ctre manager. realizeaz legtura dintre obiectivelele, resursele umane, structura organizatoric i tehnologia

funciile pe care le ndeplinete n oricare alt sfer sau domeniu, avnd ns particularitile sale, determinate de specificul activiti. 3. Management tiin sau art ? n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Aceast sistematizare cumulativ de cunotine i experien a condus n toate domeniile la apariia, formularea i consolidarea tiinei. Sistematizarea tiinific induce coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun. Exist astzi o serie de criterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca fiind (definind) o tiin. Un prim criteriu const n posibilitatea msurrii. Astfel, este suficient s ne gndim c obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de prevedere a managementului, pot i trebuie s fie msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenei, rigorii i structurii n domeniul managementului. O colecie de cifre nu este ns suficient pentru a se afirma c un anumit conductor desfoar o activitate tiinific. tiina ncepe n practic, prin observarea i colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor i proceselor. Explicarea faptelor prin ipoteze, care n urma repetatelor testri, au rezistat n timp cptnd statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoatere a ansamblului de cunotine din domeniul managementului ca aparinnd unei tiine. Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus. De aceea managementul ca oricare alt art (medicina, ingineria, baletul sau contabilitatea) necesit cunotine ordonate (tiinifice) pentru a ajunge la un rezultat concret, dezirabil. Studiile n domeniul managementului se pot grupa n patru coli principale: 1. Scoala clasic, traditional- este reprezentat de ntemeietorii acestei tiine: Taylor i Fayol ale cror lucrari Principiile managementului i, respectiv, Administrarea
5

industrial i general sunt cunoscute n intreaga lume. Meritul principal al acestei coli pe lng contribuia decisiv la constituirea tiinei managementului, este impregnarea unei optici economice managementului. 2. Scoala behaviorist sau comportist conturat n deceniile 8 si 9 ale secolului XX este reprezentat de numerosi specialisti: D.Mcgregor, Arghiris, Moreno, Weber. Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare. 3. coala cantitativ reprezentat de Kaufman, Afanasiev,s.a. Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii sociale. 4. coala sistemic este cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii si amintim pe P. Drucker, R. Johnson, H. Mintzberg, M. Porter etc. Aportul acestei coli a viitorului este abordarea organizaiei ntr-o optic multidisciplinar ntegratoare, simultan analitic i sintetic, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, esenialmente economice i avnd n vedere multiplele interdependene dintre componentele sale.

5. Organizaiile i managementul Organizaiile sunt componente ale societii contemporane care creeaz sau mijlocesc crearea bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie. Organizaiile sunt spaiul n care populaia ocupat i petrece cea mai mare parte a vieii active, primind o rsplat material i moral proporional, n general, cu calitile pe care le posed i cu munca depus. Realizarea obiectivelor organizaiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munc. Aceste procese de munc se clasific n: procese de execuie; procese de management. Procesele de execuie sunt ansamblul aciunilor prin care fora de munc acioneaz asupra capitalului n vederea obinerii de produse, servicii sau desfurarea de aciuni cu caracter funcional (aprovizionare, vnzare, contabilitate, personal, etc.)

Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i controlreglare, exercitate de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i important (peste 50% din literatura mondial de management este consacrat firmei). Managementul este un domeniu de mare interes i de o importan semnificativ n societatea contemporan. Structurat i dezvoltat n timp, tiina managerial a trecut prin etape care au avut o influen major asupra dezvoltrii umane ( de ex., perioada conducerii tiinifice, cu Frederick W. Taylor i Henri Fayol ca exponeni principali) i are n prezent caracteristici i orientri specifice lumii moderne, cum ar fi: viziunea global i integratoare de rezolvare a problemelor raportare la mediul extern interdisciplinaritatea introducerea unor elemente din alte tiine; dinamismul determinat de frecvena i amploarea schimbrilor din societate; universalitatea - transferul de concepte, principii, tehnici i instrumente manageriale din naional i internaional;

domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane, astfel c se vorbete curent de management agrar, management bancar, financiar, educaional etc.; profesionalizarea funciei de manager - elita managerial a viitorului va proveni din coli, centre sau instituii recunoscute de business, iar formarea continu n domeniu va deveni o necesitate absolut. ntre funciile managementului i funciile organizaiei exist o legatur organic, n sensul c managementul este implicat, prin totate componentele sale, n ansamblul activitilor pe care o desfoar o organizaie. Trsturile comune ale organizaiilor sunt urmtoarele: - exist o serie de finaliti dorite exprimate prin obiective; - se stabilete un plan de realizare a obiectivelor prin care sunt precizate intele, modalitile de asigurare a acestora i resursele necesare; - la conducere se afl manageri.

6. Principii ale managementului organizaiei La baza conceperii i exercitrii managementului organizaiei se afl un ansamblu de principii care au aceeai tripl determinare socio- economic, tehnico-material i uman. Aceste principii se divid, n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului activitilor care alctuiesc organizaiile, n generale i specifice. Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale organizaiilor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul activitilor. Dintre aceste principii, cele mai importante sunt: principiul creterii eficienei; principiul gestiunii economice; principiul unitii conducerii i rspunderii; principiul competenei profesionale i motivrii salariailor; principiul flexibilitii.

7. Definirea managerului n literatura de specialitate definiiile managerului formulate de specialiti difer. n general, se constat 2 abordri principale. O prim abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaz Peter Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere. O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, care influenteaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Activitatea de conducere se definete ca o activitate complex ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor n procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune existena unor persoane care efectueaz activiti specifice procesului de mamagement, aceste persoane fiind denumite, manageri.
8

Definitia adoptata de majoritatea specialitilor este: orice persoan care ocup o funcie de conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhic pe care se afl. Competene manageriale Competena managerial se evideniaz prin capacitatea conductorilor de a-i ndeplini activitile specifice la standardele adoptate de organizaie. Complexitatea, diversitatea i intensitatea activitii managerului difer n funcie de poziia n nivelul ierarhic, compartimentul/ domeniul de activitate, profilul i dimensiunea organizaiei. Activitatea unui manager este variat i complex i pentru a o desfura acesta are nevoie de abiliti specifice care s i permit s conduc eficient i eficace organizaia/ structura pe care o coordoneaz. Dintre numeroasele categorii de abiliti prezentate n literatura de specialitate, cele propuse de cercettorul american Robert L. Katz sunt de referin. n urma unor cercetri de amploare, Katz a constatat c un manager are nevoie de trei categorii de abiliti (engl. skills): 1. Abiliti tehnice: de a lucra cu instrumente i tehnic specifice 2. Abiliti interpersonale: de a lucra cu ali oameni, lucrul n echip, comunicare, relaionare, motivare 3. Abiliti cognitive: analiz critic, diagnoz, rezolvare de probleme, gndire creativ, identificare de soluii, elaborare de strategii, relaionarea cu mediul extern. Indiferent de locul de munc, cerina esenial pentru activitatea oricrui manager este de a fii eficient. Contextul n care el terbuie s rspund acestor cerine este, n primul rnd, munca cu oamenii n cadrul unei organizaii. ntr-o asemenea accepiune, managementul presupune patru funcii fundamentale: planificare, organizare, cooronare, control. Astzi, ntr-un mediu competitiv si ntr-o continu schimbare, rolul managerului este mult mai complex. El trebuie s fie inspirat, s ncerce s aib o viziune clar asupra viitorului serviciilor de informatii. Aceasta nseamn construirea unui sistem n care personalitti diferite pot lucra mpreun. Pentru crearea unei identitti comune managerul va trebui s posede capacitti de comunicare, motivare si leadership.

Realitatea n care ne micm este unic, ceea ce difer este modul diferit de a interpreta i de a gsii soluii pentru rezolvarea corect a diferitelor probleme pe care ea o reclam. A te face neles n diferite spaii culturale, dar n aceiai msur, a face efortul de a-i nelege i pe alii, este o calitate indispensabil pentru orice manager i activitate managerial.

Stiluri de conducere Stilul de conducere pe care l folosete un manager se bazeaz pe o combinaie de caliti profesionale, valori, credine i trsturi de personalitate, la care se adaug elemente specifice culturii organizaionale ce pot ncuraja sau descuraja anumite abordri. n management nu exist stiluri universal valabile, deoarece, pe de o parte, stilul de lucru difer de la un manager la altul ca urmare a diferenelor de personalitate i cunotinelor de specialitate, pe de alt parte, n cazul aceluiai subiect analizat, stilul su variaz adesea n funcie de caracteristicile concrete ale fiecrei situaii specifice. Conturarea celui mai bun stil managerial depinde de mai muli factori, printre care: mediul extern; organizarea instituiei; scopurile sau misiunea organizaiei; caracteristicile personalului; caracteristicile managerului.

n literatura de specialitate, cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge ntre modelul autocratic, cel democratic i cel de tip laissez -faire (Kurt Lewin - fondatorul psihologiei sociale). 1. Conductorul care practic un stil autocratic: stabilete politicile, modul de lucru i sarcinile; nu este neaprat ostil, dar ia decizii fr a se consulta cu ceilali.

Acest stil conduce la un nivel ridicat de rezisten i nemulumire din partea subordonailor. Stilul este indicat n situaiile de criz i cnd situaia este urgent. 2. Conductorul care practic un stil democratic: stabilete politicile organizaiei n cadrul unui proces colectiv;
10

este interesat de ideile i perspectivele subordonailor referitoare la obiective i

activiti. Stilul este apreciat de angajai, asigur stabilirea unor relaii de bun colaborare i eficacitatea activitii. Deoarece consultarea necesit timp, nu este recomandat pentru sarcini urgente. 3. Conductorul care practic stilullaissez-faire: nu se implic n luarea deciziilor dect dac i se cere; las angajailor ntreaga libertate de decizie i de aciune; nu se intereseaz de desfurarea activitii acestora.

Stilul este indicat atunci cnd echipa este capabil i motivat, n alte condiii fiind complet ineficient.

11

BIBLIOGRAFIE

1. Graur A., Argumente "pro" i "contra" adoptrii termenului "management n limba romn: Discuie organizat de revista Forum. nr. 2 2. Simionescu A. (coordonator), Management general, Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002, p. 36. 3. Rotaru I. (coordonator), Managementul tranzaciilor economice internaionale i strategia competitivitii, Editura Mirton, Timisoara, 2002 4. Nicolescu, O.: Managementul modern al organizaiei- Editura "Tribuna Economic", Alba Iulia, 2001 5. http://sursa.md/product_info.php/products_id/1206 6. http://www.scritube.com/management/NOTIUNI-GENERALE-CU-PRIVIRELA75813.php 7. http://repar.ro/desk/edi/jhon/BAZELE%20MANAGEMENTULUI.pdf 8. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap4.htm

12