Management.

Note de curs 1

MANAGEMENT

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

2 Management. Note de curs

1. MANAGEMENT: DEFINIŢII, ABORDĂRI

Termenul “management” este un termen generic căruia i se pot atribui multiple interpretări. Idei
dintre cele mai diverse sunt relaţionate atât conceptului de “management” cât şi muncii unui
manager. Din anumite puncte de vedere oricine poate fi privit ca fiind, într-o anumită măsură, un
manager. Orice persoană are o anumită libertate de a face sau nu un anumit lucru şi are un
oarecare control, oricât de redus, asupra planificării şi organizării muncii sale. În general însă
managementul implică considerarea unui context mai larg decât cel individual şi exercitateea
unei autorităţi formale asupra activităţilor şi performanţelor altor persoane. Astfel,
managementul:
 are loc într-un context organizaţional structurat, pe baza unor roluri prestabilite
 este direcţionat către atingerea unor scopuri şi obiective
 se realizează prin eforturile altor persoane
 utilizează sisteme şi proceduri.

“Management înseamnă sarcini. Managementul este o disciplină. Dar management înseamnă şi

oameni. Fiecare realizare managerială este realizarea unui manager. Fiecare eşec este eşecul
unui manager.”
Peter Druker

În cadrul unei organizaţii, un manager nu poate fi identificat însă numai în funcţie de denumirea
postului pe care îl ocupă sau de titlul care îi este atribuit. În unele organizaţii există practici
deliberate de a utiliza termenul “manager” cu scopul de a conferi un statut mai înalt şi de a creşte
moralul anumitor angajaţi. Ca urmare există anumiţi angajaţi care, deşi au în denumirea postului
termenul “manager”, nu desfăşoară toate activităţile unui manager.
Pe de altă parte, există angajaţi care, deşi nu au inclus în denumirea postului termenul
“manager”, din punct de vedere al activităţilor desfăşurate şi al autorităţii şi responsabilităţii
exercitate sunt de fapt manageri (ex. contabil şef, inspector şef, şef catedră, diriginte, şef clinică,
etc.).

Managerii se nasc sau se fac? Managementul este o artă sau o ştiinţă? Nici unul dintre
răspunsurile la aceste întrebări nu le exclude pe celelalte. Chiar dacă o persoană are anumite
calităţi înnascute, care conturează un real potenţial de a deveni manager, talentul natural trebuie
ghidat şi dezvoltat prin educaţie, training şi experienţe adecvate.

“Managementul este ştiinţa de a lua decizii şi arta de a-i face pe alţii să le aplice.”
Henry Fayol

Din anumite puncte de vedere managementul va fi întotdeauna o artă, în special în ceea ce

priveşte raţionamentul, judecata proprie, ca şi modul de a relaţiona cu cei din jur. Totuşi, necesită
un anumit bagaj de cunoştinţe, fundamentale, din domeniul managementului ca şi anumite
competenţe în utilizarea abilităţilor şi tehnicilor specifice.

Alte definiţii:
Management – atingerea obiectivelor organizaţionale într-o manieră atât eficientă cât şi
eficace, prin planificarea, organizarea, conducerea şi controlul resurselor organizaţiei. 1

1
Daft (1998)

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

 Management. Note de curs 3

Management – procesul creării şi menţinerii unui mediu în care anumite persoane, care
lucrează în grupuri, realizează în mod eficient anumite obiective.2

Indiferent de definiţia adoptată, există anumite trăsături universal valabile:

 Managementul se aplică oricărui tip de organizaţie
 Managementul există la diferitele nivele (ierarhice) ale unei organizaţii
 Obiectivul major al tuturor managerilor este acelaşi: acela de a crea valoare
 Managementul implică atât eficienţă (a face lucrurile cum trebuie) cât şi eficacitate (a face
lucrurile care trebuie)

De asemenea, există în societatea contemporană o mare varietate de organizaţii care, dincolo de

elementele distinctive care le caracterizează, prezintă şi unele trăsături comune:
 Existenţa oricărei organizaţii este legată de unul sau mai multe obiective majore
 În orice organizaţie există un program sau un plan pentru atingerea acestor obiective
 În orice organizaţie există un anumit grad de specializare a rolurilor, ceea ce necesită
coordonare
 Orice organizaţie există şi funcţionează într-un acelaşi mediu cu alte organizaţii şi persoane
de care depind datorită resurselor de care au nevoie
 În orice organizaţie există manageri care au responsabilitatea atingerii obiectivelor stabilite.

Organizaţia – o entitate socială direcţionată către atingerea unui obiectiv şi care este structurată
în funcţie de anumite legităţi.3

Semnificaţii:
Entitate socială – alcătuită din două sau mai multe persoane
Direcţionată către atingerea unui anumit obiectiv – proiectată pentru a produce un
anumit rezultat: profit, satisfacerea nevoilor spirituale, satisfacţie socială, etc.
Structurată (în mod deliberat) – sarcinile sunt divizate iar responsabilitatea realizării
unui anumit nivel de performanţă este alocată membrilor organizaţiei
 această definiţie se aplică tuturor organizaţiilor, inclusiv celor non-profit

2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI ACTIVITĂŢI MANAGERIALE

HENRI FAYOL

 a analizat activităţile organizaţiei industriale grupându-le în 6 categorii:

 tehnice (producţie, fabricaţie, adaptare)

 comerciale (cumpărare, vânzare, schimburi, informaţii legate de piaţă)
 financiare (obţinerea capitalului necesar şi utilizarea optimă a resurselor financiate
disponibile)
 de securitate (păstrarea în siguranţă a proprietăţilor şi persoanelor)
 contabile (gestionarea informaţiilor privind poziţia economică a firmei, situaţia acţiunilor
firmei, elaborarea bilanţului şi a documentelor contabile, statistici economice, etc.)
 manageriale (administrare)
toate fiind în strânsă interdependenţă una cu alta.
2
Weihrich & Koontz (1993) în Hannagan (1995)
3
Daft (1998)

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

4 Management. Note de curs

 Principala sa preocupare a constituit-o managementul domeniilor operaţionale pe care l-a

definit în termeni de cinci funcţii:

 Planificare – un curs de acţiune pentru ca organizaţia să-şi realizeze obiectivele; a

examina viitorul, a decide ceea ce trebuie realizat şi a dezvolta un plan de acţiune
 Organizare – asigurarea disponibilităţii şi co-ordonarea resurselor materiale şi umane ale
organizaţiei necesare pentru desfăşurarea activităţilor şi realizarea planurilor
 Comandă - a da angajaţilor un curs de acţiune;
 Co-ordonare – a face ca resursele şi activităţile organizaţiei să lucreze împreună pentru
atingerea obiectivelor stabilite; unificare şi armonizarea tuturor activităţilor şi eforturilor
organizaţiei pentru a facilita succesul acesteia
 Control – a verifica desfăşurarea activităţilor în conformitate cu principiile, planurile şi
instrucţiunile prestabilite şi cu comenzile exprimate

Tabelul 1. Principiile clasice de management (după H. Fayol)

Principiile clasice de management (dupa H. Fayol)

1. Diviziunea muncii – cu cât indivizii sunt mai specializaţi, cu atât mai eficient îşi pot
desfăşura munca; a obţine rezultate cât mai mari şi mai bune cu un acelaşi efort
2. Autoritatea şi responsabilitatea ar trebui corelate; exercitarea oricîrei autorităţi este
însoţită de responsabilitatea corespunzătoare; autoritatea formală dă managerilor dreptul de
a comanda, dar poate să nu fie în totalitate eficace dacă nu este completată de autoritatea
personală
3. Disciplina – este esenţială pentru funcţionarea eficientă a organizaţiei; reprezintă în esenţă
simbolul repectului faţă de acordurile dintre organizaţie şi membrii acesteia ; disciplina
rezultă dintr-un bun leadership la toate nivelele, susţinut de acorduri echitabile completate
cu penalizări pentru ne-respectări.
4. Unitatea de comandă – fiecare angajat trebuie să primească ordine numai de la o singură
persoană; în caz contrar, autoritatea este subminată iar disciplina, ordinea şi stabilitatea au
de suferit; dualitatea în comandă este o sursă perpetuă de conflicte
5. Unitatea de direcţie – fiecare grup de activităţi similare, care au acelaşi obiectiv, trebuie să
aibă un singur manager şi un singur plan
6. Subordonarea interesului individual binelui general – interesele organizaţiei ar trebui să
domine interesele individuale sau de grup
7. Remunerarea muncii trebuie să fie echitabilă atât pentru angajat cât şi pentru companie;
modalităţile de plată utilizate pot influenţa performanţa organizaţiei
8. Gradul de centralizare a procesului de luare a deciziilor este o chestiune de a găsi un
echilibru adecvat care va “da cel mai bun câştig general”
9. Lanţul scalar sau linia de autoritate ar trebui să meargă în mod clar de la nivelul cel mai
ridicat la cel mai scăzut şi, în mod normal nu ar trebui scurt-circuitată
10. Ordinea este importantă şi atât oamenii cât şi materialele ar trebui să fie la locul portivit la
momentul potrivit; ordinea materială are ca scop evitarea pierderilor; ordinea socială -

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

 Management. Note de curs 5

“omul potrivit la locul potrivit” – implică o bună organizare şi o bună selecţie a

personalului
11. Echitate – managerii trebuie să fie corecţi şi prietenoşi cu angajaţii – politica
oportunităţilor egale
12. Stabilitatea personalului - este importantă deoarece o fluctuaţie mare a personalului duce
la ineficienţă
13. Iniţiativa - este importantă şi managerii ar trebui “să-şi sacrifice vanitatea personală” astfel
încât angajaţii să aibă o anumită libertate de a concepe şi a pune în acţiune planuri;
reprezintă o sursă de putere pentru organizaţie şi ar trebui încurajată şi dezvoltată; este
nevoie de tact şi integritate pentru a promova iniţiativa şi a menţine în acelaşi timp
respectul pentru autoritate şi disciplină
14. Spiritul de echipa (esprit de corps, team spirit) va da organizatiei un sens unitar

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Planificarea
 Defineşte unde doreşte să ajungă organizaţia în viitor şi cum intenţionează să ajungă acolo
 Semnifică definirea obiectivelor de performanţă viitoare, precum şi definirea sarcinilor şi a
modalităţilor de utilizare a resurselor necesare atingerii acestora
 Lipsa planificării sau o planificare defectuasă pot avea un impact major asupra performanţei
organizaţiei

Organizarea
 De obicei urmează planificării şi descrie modul în care organizaţia intenţionează să realizeze
planurile stabilite
 Implică alocarea sarcinilor de muncă, gruparea sarcinilor în departamente şi alocarea
resurselor către departamente

Conducerea / Leading
 Se referă la utilizarea influenţei pentru a motiva angajaţii în atingerea obiectivelor
organizaţionale
 Implică
 crearea unei culturi şi a unor valori împărtăşite de către toţi membrii organizaţiei
 comunicarea obiectivelor tuturor angajaţilor, în întreaga organizaţie
 a induce angajaţilor dorinţa de a obţine un nivel de performanţă cât mai bun
 Într-o eră domintă de incertitudine, restrângerea activităţii, competiţie internaţională şi o
diversitate tot mai mare a forţei de muncă, abilitatea de a modela cultura organizaţională, de a
comunica obiective şi de a motiva angajaţii este critică pentru succesul afacerilor.

Controlul
 Se referă la monitorizarea activităţilor angajaţilor, evaluarea concordanţei dintre activităţile
desfăşurate şi obiectivele stabilite şi efectuarea corecţiilor necesare
 Managerii au responsabilitatea de a verifica dacă organizaţia se întreaptă către obiectivele
definite
 Tendinţele recente de a acorda mai multă încredere angajaţilor (empowerment) au determinat
tot mai multe companii să pună un accent tot mai redus pe controlul ierarhic (de sus în jos) şi
un accent tot mai mare pe instruirea angajţilor pentru autocontrol şi auto – corecţie

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

 6

PLANIFICARE
Definirea obiectivelor şi a
modalităţilor de atingere a
acestora
Management. Note de curs

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

RESURSE PERFORMANŢĂ

Umane Atingerea
Materiale CONTROL ORGANIZARE obiectivelor
Financiare Monitorizarea activităţilor Alocarea Produse
Tehnologice şi efectuarea corecţiilor responsabilităţilor pentru Servicii
Informaţionale necesare realizarea sarcinilor Eficienţă
Eficacitatea

CONDUCERE
Utilizarea influenţei
fie atunci când lipsesc informaţiile necesare unui control adecvat.

pentru a motiva angajaţii

Figura 1. Funcţiile managementului

Pot apare probleme serioase fie atunci când managerii nu întreprind acţiuni serioase de control,
 Management. Note de curs 7

3. ABILITĂŢI MANAGERIALE

Munca unui manager este complexă şi multidimensională şi ca urmare necesită o serie de

abilităţi deosebite. Deşi în literatura de specialitate se regăsesc o multitudine de abilităţi
manageriale, abilităţile necesare pentru a conduce un departament sau o organizaţie pot fi în
general grupate în următoarele categorii: abilităţi conceptuale, abilităţi umane şi abilităţi tehnice
(figura 2.).

Nivelul
managerial
Manageri de vârf
Abilităţi
conceptuale Abilităţi
Manageri de
mijloc
umane Abilităţi
tehnice
Manageri de
linie
Non-
manageri
Figura 2. Abilităţi manageriale

Abilităţi conceptuale
 abilitatea cognitivă de a vedea atât organizaţia ca întreg cât şi relaţiile dintre
elementele sale componente
 implică atât gândirea managerului cât şi abilităţi de procesare a informaţiilor şi
planificare
 se referă la capabilitatea de a vedea locul unui anumit departament în cadrul
organizaţiei, ca şi locul organizaţiei în cadrul industriei, al comunităţii şi al mediului
social şi de afaceri în general
 semnifică abilitatea “de a gândi strategic” - de a avea o gândire largă, pe termen lung
 sunt necesare managerilor de la toate nivelele, dar în special managerilor la vârful
organizaţiei; aceştia trebuie să aibă atât abilitatea de a percepe detalii semnificative
cât şi abilitatea de a dobândi imaginea de ansamblu şi de a observa anumite tipare /
modele conceptuale
 pe măsură ce managerii urcă în ierarhia organizaţiei, aceştia trebuie să-şi dezvolte
abilităţile conceptuale, deoarece multe din sarcinile specifice managerilor de la vârful
organizaţiei, cum ar fi luarea deciziilor, alocarea resurselor sau innovarea, reclamă o
perspectivă de ansamblu şi o gândire largă.

Abilităţi umane
 abilitatea de a lucra cu şi prin alţi oameni, ca şi de a lucra eficace ca membru al unui
grup

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

8 Management. Note de curs

 această abilitate este demonstrată prin modul în care un manager interacţionează cu

cei din jur: prin abilitatea de a motiva, facilita, coordona, conduce, comunica şi de a
rezolva conflicte
 un manager care posedă abilităţi umane permite subordonaţilor să se exprime, fără
teama de a fi ridiculizat, şi încurajează participarea angajaţilor
 unui manager cu abilităţi umane îi plac ceilalţi şi este la râdul său plăcut de cei din jur
 pe măsură ce fenomenul globalizării ia amploare iar diversitatea forţei de muncă este
din ce în ce mai mare, abilităţile umane devin din ce în ce mai importante
 abilităţile umane eficace permit managerilor să “deblocheze” energia angajaţilor şi
să-i ajute să se dezvolte ca viitori manageri

Abilităţi tehnice
 înţelegerea anumitor sarcini specifice, însoţită de competenţa de a le realiza la un
nivel performant
 includ abilităţile de a utiliza metode, tehnici şi echipamente specifice anumitor funcţii
(fabricaţie, finanţe, cercetare-dezvoltare, etc.)
 includ de asemenea cunoştinţe specializate, abilităţi analitice şi utilizarea competentă
a instrumentelor şi tehnicilor de rezolvare a problemelor într-o anume disciplină /
funcţie
 sunt importante în special la nivelele inferioare ale organizaţiei; mulţi manageri obţin
primul lor post managerial datorită unor excelente abilităţi tehnice, totuşi abilităţile
tehnice devin din ce în ce mai puţin importante, faţă de cele umane şi conceptuale, pe
măsură ce managerii urcă în ierarhie.

4. TIPURI DE MANAGERI

Managerii utilizează abilităţile conceptuale, umane şi tehnice pentru a îndeplini / desfăşura cele
patru funcţii manageriale de planificare, organizare, conducere şi control în toate tipurile de
organizaţii: mari sau mici, de producţie sau de servicii, generatoare de profit sau non-profit, etc.
Dar nu toate posturile manageriale sunt la fel: diferiţi manageri sunt responsabili pentru diferite
departamente, lucrează la diferite nivele ale organizaţiei şi trebuie să facă faţă unor cerinţe
diferite pentru a atinge un anumit nivel de performanţă.

4.1. Diferenţe ierarhice

Un important factor determinant al postului unui manager este nivelul ierarhic al acestuia. Pe
acest considerent, se pot deosebi următoarele tipuri de manageri: manageri de vârf, manageri de
mijloc şi manageri de linie.

Managerii de vârf
 Se află în vârful ierarhiei şi au responsabilitatea întregii organizaţii
 Pot avea titluri ca: preşedinte, director executiv, vicepreşetinde executiv, etc.4
 Au ca responsabilităţi:
 stabilirea obiectivelor organizaţionale
4
Temenul uzual în SUA este CEO – Chief Executive Officer iar în Marea Britanie de Managing Director; în ambele
situaţii titlul semnifică persoana din vârful ierarhiei organizaţiei

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

 Management. Note de curs 9

 definirea strategiilor pentru atingerea acestora

 monitorizarea şi interpretarea mediului extern
 luarea unor decizii care afectează întreaga organizaţie
 Au preocupări privind viitorul pe termen lung al organizaţiei, tendinţele din mediul general şi
succesul de ansamblu al organizaţiei
 Printre cele mai importante responsabilităţi ale managerilor se numără:
 Crearea unei viziuni împărtăşite asupra organizaţiei şi comunicarea acesteia în
întreaga organizaţie
 Modelarea culturii organizaţionale
 Cultivarea unui spirit antreprenorial care să ajute organizaţia să ţină pasul cu
schimbările rapide din mediu: în mediul contemporan managerii la vârf trebuie să fie
capabili să folosească cunoştinţele, abilităţile şi capabilităţile unice ale fiecărui
angajat.

Managerii de mijloc
 Lucrează la nivelele de mijloc ale organizaţiei şi au responsabilitatea unităţilor de afaceri sau
departamentelor majore. Ex.: şef de departament, şef de divizie, director de calitate, director
de cercetare - dezvoltare, etc
 De obicei au în subordine două sau mai multe nivele ierarhice
 Au responsabilitatea de a implementa strategiile şi politicile definite de mangerii de vârf,
fiind preocupaţi mai mult de viitorul apropiat
 Li se cere să stabilească relaţii bune de colaborare cu colegii, să încurajeze lucrul în echipă şi
să rezolve conflicte
 Recent s-a dezvoltat pe plan mondial tendinţa de a reduce numărul de nivele manageriale de
mijloc, în special ca urmare a restructurării şi re-dimensionării activităţii marilor corporaţii.
Structurile piramidale clasice devin din ce în ce mai aplatizate, permiţând o circulaţie rapidă
a informaţiei şi o mai mare viteză în luarea deciziilor, ambele necesare din ce în ce mai mult
datorită concurenţei ridicate de pe piaţa globală. De ex.: Eastman Kodak a redus cu 30%
numărul angajaţilor de pe nivelele manageriale de mijloc, iar numărul acestora a fost redus
de la 7 la 3.
 Astfel de reduceri au ca rezultat creşterea eficienţei şi performanţei organizaţiei datorită
îmbunătăţirii gradului de răspuns la cererile clienţilor, creşterii vitezei de dezvoltare a
produselor noi şi creşterii profitului.
 Declinul managementului de mijloc şi îmbunătăţirea simultană a eficienţei organizaţionale se
datorează în parte utilizării din ce în ce mai mult a managerilor de proiect.
 Managerul de proiect este responsabil pentru o muncă de proiect temporară care implică
participarea altor persoane aflate pe un nivel similar în organizaţie; aria de responsabilitate a
managerului de proiect se întinde pe orizontală iar responsabilităţile manageriale ale acestuia
iau sfârşit atunci când proiectul este finalizat; managerul de proiect poate fi simultan membru
în echipa unui alt proiect

Managerii de linie
 Sunt direct responsabili pentru producerea bunurilor sau serviciilor
 Se situează pe primul sau al doilea nivel managerial, iar posturile pot avea nume ca:
supervizor, manager de linie, şef de secţie, şef de birou, etc.
 Răspund pentru activitatea unui anumit grup de angajaţi (non-manageri)

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

10 Management. Note de curs

 Preocuparea lor principală o constituie aplicarea regulilor şi procedurilor în vederea realizării

unei producţiii eficiente, oferirea asistenţei tehnice şi motivarea angajaţilor
 La acest nivel orizontul de timp este redus, accentul fiind pus pe realizarea obiectivelor
zilnice

4.2. Diferenţe orizontale

Manageri funcţionali
 Responsabili pentru departamente în cadrul cărora se realizează o singură sarcină funcţională
şi în care se regăsesc angajaţi cu pregătire şi abilităţi similare
 Departamentele funcţionale pot include: publicitate, vânzări, financiar, resurse umane,
fabricaţie / producţie, contabilitate
 Managerii de linie sunt responsabili, de exemplu, pentru departamentele de producţie şi
marketing, care produc şi vând produsul sau serviciul
 Staff managers sunt responsabili pentru departamente cum ar fi “Financiar” sau “Resurse
umane” care susţin (sunt departamente suport pentru) departamentele de linie

Manageri generali
 Sunt responsabili pentru mai multe departamente care îndeplinesc funcţii diferite
 Un manager general este responsabil pentru o divizie autonomă, o unitatea strategică de
afaceri, un grup de departamente funcţionale, etc
 Managerii de proiect au de asemenea responsabilităţi de management general, deoarece
trebuie să coordoneze persoane din mai multe departamente pentru a realiza un anumit
proiect
 Pe măsură ce companiile vor continua să reducă numărul de nivele ierarhice şi să promoveze
structurile organizatorice orizontale / aplatizate, abilităţile de management al proiectelor vor
deveni din ce în ce mai necesare; la rândul lor, managerii de proiect vor trebui să-şi dezvolte
din ce în ce mai mult abilităţile umane, datorită necesităţii de a coordona diferite persoane
pentru a realiza obiectivele proiectului

5. ROLURI MANAGERIALE

 Activitatea managerială este caracterizată de varietate, fragmentare (discontinuitate), aspecte

incidentale
 Munca managerilor se desfăşoară într-un ritm foarte rapid şi necesită o energie foarte mare
 Henry Mintzberg5, în urma cercetărilor efectuate asupra activităţilor şi muncii managerilor,
propune o organizare a activităţilor acestora în 10 roluri, grupate la rândul lor în trei
categorii.
 Rolurile
 reprezintă un set de aşteptări privind comportamentul unor persoane6
 sunt poziţii în cadrul grupurilor cărora le este ataşat un set de comportamente
aşteptate7
 Cele trei categorii de roluri sunt:
 Roluri informaţionale (managementul informaţiilor)

5
Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work, New York, Harper & Row
6
Daft (1998)
7
Johns, G. (1998) Comportament organizaţional, Bucureşti, Ed. Economica

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

 Management. Note de curs 11

 Roluri interpersonale (managementul oamenilor)

 Roluri decizionale (management prin acţiune)
 Fiecare rol reprezintă în fapt activităţi pe care managerii le desfăşoară pentru a-şi îndeplini
funcţiile de planificare, organizare, conducere şi control
 Deşi este necesară o separare a componentelor muncii unui manager pentru a înţelege
diferitele roluri şi activităţi ale acestuia, totuşi trebuie reţinut că în practică munca
managerială nu poate fi desfăşurată sub forma unui set de componente independente – în
lumea reală a managementului toate rolurile sunt interdependente

Tabelul 2. Roluri manageriale (H. Mintzberg)8

Categoria Rolul Activităţi

 căută şi obţine informaţii din diferite surse (persoane sau

documente)
 scanează periodic mediul intern şi extern al organizaţiei,
Monitorizare pentru a cunoaşte situaţia reală şi pentru a fi la curent cu idei
şi tendinţe noi
 consultă rapoarte şi alte documente periodice
 menţine contacte personale
Roluri  transmite informaţii altor membri ai organizaţiei
informaţionale  întocmeşte şi transmite, prin diferite mijloace, rapoarte şi
Diseminare informări
 Ex: şeful departamentului C-D transmite subordonaţilor săi,
prin poşta electronică, un rezumat a ceea ce s-a discutat la
ultima conferinţă la care acesta a participat

Purtător de  Transmite mesaje către mediul extern al organizaţiei

cuvânt  Ex: rapoarte anuale pentru acţionari sau interviuri date
presei
 Prezidarea unor ceremonii, desfăşurarea unor activităţi
simbolice (semnificative) pentru departament sau
organizaţie
Reprezentant  Reprezintă mai mult un simbol al organizaţiei decât un
factor de decizie activ
 Ex: pregătirea unei cuvântări pentru un grup de clienţi,
întreţinerea vizitatorilor, semnarea documentelor legale
Roluri
interpersonale  Direcţionează şi motivează angajaţii
Leader  Selectează, îndrumă, răsplăteşte şi disciplinează
subordonaţii
 Menţine contacte pe orizontală / legături informaţionale, în
interiorul şi în afara organizaţiei
Persoană de
 Ex: discutarea unui proiect cu un coleg din alt departament;
legătură
contactarea ataşatului comercial al ambasadei unei ţări în
care firma intenţionează să facă afaceri în viitor

8
adaptat după Daft (1998) şi Johns (1998)

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi

12 Management. Note de curs

 Iniţiază schimbări / proiecte de îmbunătăţire

 Identifică idei noi, delegând altora responsabilitatea ideii
Întreprinzător  Transformă atât problemele cât şi oportunităţile în planuri
de acţiune pentru schimbare
 Ex: introducerea unui nou produs sau serviciu
 Întreprinderea de acţiuni corective în timpul crizelor sau
disputelor
Rezolvarea
Roluri  Adaptarea la crizele din mediu
perturbaţiilor /
decizionale  Tratarea problemelor apărute ca urmare a conflictelor dintre
conflictelor
subordonaţi (care de obicei au ca obiect fie resursele, fie
teritoriul sau aria de control)
Alocarea  Decide cine ce resurse primeşte
resurselor  Planifică, bugetează, stabileşte priorităţi
Negociator  Reprezintă interesele departamentului sau ale organizaţiei
 Reprezintă departamentul la negocieri cu sindicatele,
negocieri de vânzări, achiziţii, negocieri de bugete

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilcăi