1.

Bazele teoretice ale Managementului Proiectelor

1.1. Elemente de context: conceptul de management; functiunile

managementului si ale organizatiei.

Conceptul de management prezinta multiple dimensiuni si, prin urmare, multiple

acceptiuni aflate insa in stransa concordanta:

• Managementul este o arta – conducatori care au la dispozitie metode,

instrumente si principii identice, precum si resurse similare, pot obtine rezultate
extrem de diferite deoarece, conform sustinatorilor acestui punct de vedere, nu
este suficient sa-ti insusesti stiinta conducerii, ci trebuie sa ai si talent.

• Managementul este o stiinta – adica un ansamblu de legi, principii, teorii,

instrumente si cerinte ce trebuie sa fie respectate in procesul conducerii
efective a activitatii organizatiei, care au sau nu ca scop final profitul.

• Managementul este o categorie sociala – adica poate fi privit si drept un grup

de oameni – manageri – ale caror caracteristici de comportament si stil de viata
sunt similare atat in timpul serviciului, cat si in afara lui.

• Managementul este o profesie, o meserie – similara cu toate celelalte si care

presupune un cod etic, obiective, practici de comportament prestabilite, pentru
a caror aplicare trebuie acumulate cunostinte si indemanari in perioada de
pregatire pentru profesia de conducator – cursuri de management.

• Managementul este un proces – este o dimensiune potrivit careia un grup de

oameni directioneaza actiunile colaboratorilor lor – de fapt ale tuturor celorlalti
angajati din organizatie – in vederea atingerii unor obiective comune. In acest
scop, procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de actiuni, de pasi.

In literatura de specialitate exista o multitudine de definitii ale managementului sau

managerului – exprimand pana la urma in esenta aceleasi aspecte – cum ar fi:

Managementul este stiinta tehnicilor de conducere a intreprinderii.

 Larousse
Un cadru de conducere trebuie sa ia decizii cu privire la obiectivele organizatiei
tinand seama de faptul ca ele se cristalizeaza in activitati care afecteaza
supravietuirea si prosperitatea acesteia.
Peter Drucker
Managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor din cadrul lor,
in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii
de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa asigure
obtinerea si cresterea competitivitatii.
O. Nicolescu si I. Verboncu

Ca actiune practica, managementul desemneaza un sistem de principii, cerinte, reguli

si metode de conducere, precum si talentul de a le aplica. Cu alte cuvinte,
managementul reprezinta un complex de actiuni desfasurate cu scopul de a asigura
functionalitatea normala, eficienta atat a colectivitatilor umane organizate, in ansamblul
lor, cat si a fiecarei verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivelor
organizatiei in conditiile utilizarii cat mai judicioase a resurselor de care dispune.

Prin urmare, rezulta ca esenta managementului este reprezentata de functiile sale.

Henry Fayol a identificat si analizat procesele de management si, pentru prima data, a
definit in cadrul lor cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea si controlul.

In decursul timpului, opiniile privind functiile managementului s-au diversificat. De

exemplu, J. Longenecker si Ch. Pringle delimiteaza patru funcţii: planificarea si luarea
deciziilor, organizarea pentru performante eficace, dirijarea si motivarea si, in final,
controlul rezultatelor.

O alta abordare, larg acceptata de specialistii in management, sustine ca procesul de

management se poate partaja in cinci functii – avand in vedere natura sarcinilor
implicate de desfasurarea lui si modul de realizare – astfel: previziune; organizare;
coordonare; antrenare; evaluare-control.

Functia de previziune

Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora

se determina principalele obiective ale firmei si componentele sale, precum si resursele
respectiv principalele mijloace necesare realizarii lor.
Functia de previziune raspunde la intrebarea: “ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul
firmei?”.

Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate

in trei categorii principale:
• prognozele – acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,
nefiind obligatorii. Se rezuma la principalele aspecte implicate, iar in final contin
un set de date cu valoare indicativa, referitoare la ansamblul firmei sau la
principalele activitati.
• planurile – se refera de regula la perioade cuprinse intre o luna si 5 ani. Gradul
lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul (planurile curente sunt
detaliate, in timp ce planul intreprinderii pe cinci ani se rezuma doar la
obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente).
• programele – caracteristica lor o reprezinta orizontul de timp redus, cel mai
adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Ele sunt foarte
detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentand un grad ridicat de
certitudine.

Functia de organizare

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin

intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala
si componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini), precum si gruparea
acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului,
corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in
cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.

Functia de organizare raspunde la intrebarea: “cine si cum contribuie la realizarea

obiectivelor firmei?”.

Functia de coordonare

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se

armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul
previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea imbraca doua
forme:
 • bilaterala – care se deruleaza intre un manager si un subordonat asigurand atat
preintampinarea filtrajului si distorsiunii cat si obtinerea operativa a feed-back-
ului. Principalul dezavantaj il constituie consumul mare de timp (mai ales pentru
manager).
• multilaterala – implica un proces de comunicare concomitenta intre un manager
si mai multi subordonati, fiind folosita pe scara larga mai ales in cadrul
sedintelor.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare intelegand transmiterea
de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute.

Functia de antrenare

Functia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care se determina

personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe
baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza.

Antrenarea raspunde la intrebarea: “de ce personalul firmei participa la stabilirea si

realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?”.

Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, respectiv corelarea satisfacerii

necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Functia de control – evaluare

Functia de control – evaluare reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele

firmei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu
obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si
integrarii abaterilor pozitive. Aceasta functie trebuie sa aiba intr-o masura cat mai mare
un caracter preventiv, adica de preintampinare a deficientelor.

Aceasta functie raspunde la intrebarea: “cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?”.

Opiniile actuale ale specialistilor in domeniu evidentiaza pe langa functiile clasice de

previziune, organizare, coordonare si control, si functiile de decizie, staffing (care
presupune antrenare, motivare, evaluare) si controlling (control in avans). Functia de
controlling reprezinta incercarea de a declansa in acelasi timp functiile de previziune si
control, in sensul ca se simuleaza in avans (previziune), iar simularea se face in
termeni financiari, analizand efectele din punct de vedere financiar (control).

Managementul a avut ca obiect, pe parcursul dezvoltarii sale, in primul rand unitatea

economica, intreprinderea, indiferent de forma concreta de existenta a sa, intr-o tara
sau alta. Ulterior, nu a putut fi negata extinderea ariei managementului, determinata de
faptul ca orice tip de organizatie, indiferent de natura activitatii ei, se organizeaza si se
conduce pe baza principiilor si metodelor moderne de management. Astazi, in afara de
un management general, care a pornit de la unitatea economica si o are drept obiect
pe aceasta, putem vorbi si de un management al serviciilor sau, mai detaliat, de un
management al invatamantului (care are ca obiect unitatea de invatamant), un
management al cercetarii stiintifice, un management al sectorului sanitar, un
management al unitatilor culturale – sau, daca iesim din sfera serviciilor, de
managementul organizatiilor non-profit, de managementul organizatiilor politice, de
managementul organizatiilor de asistenta sociala. Toate aceste forme de management
reprezinta adaptari ale managementului general la specificul respectivelor domenii ale
activitatilor umane.

Pentru atingerea obiectivelor sale, organizatia desfasoara o serie de activitati deosebit

de complexe si variate. Analiza si identificarea lor se dovedeste a fi deosebit de dificila.
Astfel, ca urmare a incercarii de structurare a acestora apare in 1916, datorita lui Henry
Fayol, conceptul de functiune, desemnand o grupare a activitatilor firmei pe baza unor
criterii determinate.

Definitia acceptata in prezent este aceea conform careia prin functiune a intreprinderii
se intelege un ansamblu de activitati in cadrul carora se folosesc tehnici specializate in
vederea realizarii obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele generale ale
organizatiei, adica un grup de activitati omogene specializate ale acesteia.

La baza gruparii activitatilor pe functiuni stau urmatoarele criterii:

• criteriul de identitate – se grupeaza activitatile identice ca factura, de exemplu
cumparari si vanzari in cadrul functiunii comerciale;
• criteriul de complementaritate – se grupeaza activitati care se completeaza
reciproc, de exemplu negocierea si urmarirea derularii contractelor in cadrul
functiunii comerciale;
 • criteriul de convergenta – se grupeaza activitatile diferite ca factura, care
folosesc tehnici foarte diferite, dar care converg spre realizarea acelorasi
obiective derivate – de exemplu evaluarea performantelor, remunerarea,
instruirea si dezvoltarea, ca activitati ale functiunii de personal.

H. Fayol sustine existenta a 6 functiuni esentiale ale intreprinderii: tehnica – de a

produce; comerciala – de a cumpara, a vinde si a schimba; contabila – de a
contabiliza, incluzand statistica; financiara – cautarea de capital si utilizarea optima a
acestuia; de securitate – referitor la protectia bunurilor si a persoanelor;
administrativa/manageriala (aceasta constituind, de fapt, functia de conducere a
organizatiei, prin care se realizeaza atributele managementului: a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona, a controla.

Cel mai raspandit punct de vedere astazi este cel potrivit caruia activitatile
organizatiilor pot fi grupate in urmatoarele cinci functiuni:
1. Cercetare-dezvoltare – reprezinta ansamblul activitatilor desfasurate in
intreprindere prin care se concepe si se implanteaza progresul tehnico-stiintific.
Trebuie sa se desfasoare continuu si este o componenta scumpa financiar, ea
presupunand consum mare de investitii. Include urmatoarele activitati:
cercetarea produselor, serviciilor si tehnologiilor; proiectarea produselor;
prototipuri; realizarea proiectelor de inventii; dezvoltarea capacitatilor de
productie; organizarea productiei si a muncii; inventii si inovatii; informare si
documentare.
2. Productie – reprezentand ansamblul proceselor de munca prin care se
transforma obiectul muncii in produse finite, semifabricate, servicii si se creeaza
conditiile tehnice, materiale, organizatorice si de deservire necesare
desfasurarii fabricatiei sau prestarii serviciului in bune conditii. Include
urmatoarele activitati: programarea; lansarea si urmarirea productiei; fabricatia
produsului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul
intern etc.
3. Comerciala – reprezinta ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei
pietei, de procurare nemijlocita a materiilor prime, materialelor, echipamentelor
necesare desfasurarii productiei firmei si de vanzare a produselor,
semifabricatelor si serviciilor acesteia. Include urmatoarele activitati:
aprovizionarea; desfacerea produselor si serviciilor; serviciile post vanzare;
incheierea si urmarirea derularii contractelor; gestiunea stocurilor; depozitarea;
transportul exterior; publicitatea.
4. Financiar-contabila – reprezinta ansamblul activitatilor prin care se asigura
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si evidenta
valorica a miscarii intregului sau patrimoniu. Activitati incluse: planificarea si
executia financiara; controlul financiar extern; contabilitate; analiza economico-
financiara a rezultatelor.
5. Personal/resurse umane – reprezinta ansamblul proceselor prin care se
asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea, dezvoltarea si
motivarea acestora. Activitati incluse: analiza si evaluarea posturilor; gestiunea
previzionala a personalului, recrutarea si selectia personalului; integrarea socio-
profesionala; evaluarea performantelor salariatilor; promovare; gestiunea
carierei; remunerarea; instruirea si dezvoltarea profesionala; activitati si servicii
cu caracter social; motivarea.

In ultimul timp, datorita schimbarilor tot mai accelerate din cadrul mediului si pietei,
al cresterii importantei relatiilor dintre client si producator, precum si a concurentei,
unii autori au inclus in cadrul functiunilor organizatiei si functiunea de marketing.
Initial marketingul fusese inclus ca o activitate in cadrul funcţiunii comerciale.

In corelatie cu domeniul de activitate al intreprinderii, anumite functiuni ale acesteia

pot deveni predominante – de exemplu functiunea comerciala sau de cercetare-
dezvoltare in cazul firmelor de servicii; alte functiuni, precum functiunea de
personal sau functiunea financiar contabila, pot avea aceeasi importanta relativa,
indiferent de domeniul de activitate al firmei, dar vor reuni un volum diferit de
activitati si resurse, in functie de marimea intreprinderii.
1.2. Comparatie intre metodele moderne de conducere. Locul
managementului prin proiecte intre aceste metode.

Privind organizatia ca sistem cibernetic, se pot identifica in toate situatiile doua

componente: unul conducator (managerial) si altul condus. De asemenea, se pot stabili
legaturile cauzale dintre elementele componente ale acestuia. Sistemul conducator
(managerial) cuprinde totalitatea organelor de conducere, reprezinta subiectul
managementului si exprima componenta esentiala a sistemului organizational.
Sistemul condus este alcatuit din multimea executantilor, a subordonatilor, se identifica
cu obiectul managementului si constituie a doua componenta a sistemului
organizational.

In multimea de imprejurari cu care se confrunta, managerii recurg la un complex de

principii, sisteme, metode, tehnici, procedee, reguli si instrumente. Obiectivul esential
urmarit de catre acestia este, intotdeauna, pastrarea unui echilibru dinamic al totalitatii
activitatilor din cadrul ansamblului.

Principiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale pe baza carora

se desfasoara o actiune, se materializeaza conduita comportamentala a subsistemului
conducator si celui condus. La nivelul organizatiei, principiile manageriale pot fi
intelese ca reguli, rezultate ale manifestarii legilor ce guverneaza realitatea obiectiva,
cunoasterea si actiunea umana din acestea. Ele indica sistemului conducator caile pe
care trebuie sa le urmeze, ce conditii sa creeze si sa respecte pentru atingerea
obiectivelor sale. Intre principiile generale si sistemele de management exista o
interconditionare interpretabila astfel: principiile determina continutul sistemelor care
trebuie sa fie subordonate lor, iar metodele asigura utilizarea practica a principiilor, le
fac apte de actiune pe fondul intregii structuri organizatorice. In acelasi timp, principiile
generale manageriale determina mecanismul relatiilor de subordonare.

Sistemele de management reprezinta ansambluri coerente de metode si tehnici

manageriale, proceduri decizionale, informationale si organizatorice, reguli prin care se
exercita procesul managerial la scara organizatiei sau la cea a principalelor sale
componente.
Metoda, in sensul sau general, reprezinta un mod de cercetare, de cunoastere si de
transformare a realitatii, un program dupa care se regleaza actiunile practice si
intelectuale in vederea atingerii unui scop. Caracterul acesteia este de tip modalitate
de interventie, de formare, de interpretare si de actionare. In management, metoda
reprezinta maniera in care conducerea – cu ajutorul unui complex de instrumente,
procedee si tehnici – isi exercita actiunea asupra factorilor umani, materiali si chiar
financiari, in scopul folosirii rationale a acestora in procesul muncii si obtinerii
rezultatelor previzionate.

Metodele manageriale sunt modalitati de alocare in timp si spatiu a resurselor de care

dispune organizatia in vederea realizarii procesului managerial. Modalitatile de actiune
trebuie sa fie extrem de diversificate, functie de conditiile concrete in care se exercita
managementul.

Metoda manageriala este modalitatea in care managerul realizeaza procesul

managerial, transformand informatiile in actiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea
resurselor cu cerintele si urmarind rezultate maximale. Avand in vedere faptul ca
metodele de management reprezinta un element esential al metodologiei stiintei
managementului, intr-o combinatie specifica si optima ele exprima viziunea de
ansamblu in care se desfasoara activitatile din organizatie. Din punct de vedere
teoretic, dar mai ales practic, metodele si sistemele de management isi dovedesc
eficacitatea prin rezultatele obţinute. Indiferent de natura lor, metodele manageriale
practicate trebuie adaptate permanent relatiilor mediului aflat intr-o continua
schimbare.

Tehnicile de management definesc un ansamblu de reguli, procedee si instrumente

prin care se solutioneaza concret problemele ce decurg din functiile managementului.
Pentru ca tehnica inglobeaza aspectul concret al actiunii, in cadrul ei se asociaza
modurile de activitate ale managerilor prin care acestia imbina cunostintele teoretice cu
experienta, iscusinta si maiestria personala (stilul de conducere) acumulate in timp.
Tehnicile manageriale sunt intr-o interdependenta directa cu metodele, fiind
subordonate acestora. Privite astfel, metodele constituie intregul, iar tehnicile partile
acesteia.

In situatia in care se foloseste o gama restransa de metode si tehnici de management,

eficienta activitatii se va diminua considerabil, intrucat unele probleme pot fi rezolvate
prin metode si tehnici stiintifice, iar altele vor fi solutionate prin metode si tehnici
empirice sau printr-o imbinare a celor doua.
Prin procedeu de conducere intelegem „rutina” pe care o aplica managementul in
vederea obtinerii tuturor informatiilor necesare luarii deciziilor.

Instrumentele de conducere sunt mijloacele pe care le are la dispozitie conducerea

pentru a-si exercita functiile: regulamente, planuri, programe de lucru. Necesitatea lor
este dictata de dinamica problematicii manageriale, metodele fiind legate nemijlocit de
scopul urmarit. Scopul lor consta in:
• optimizarea folosirii capacitatii de munca a managerului;
• eficientizarea comportamentului si actiunilor salariatilor;
• antrenarea intregului personal in atingerea obiectivelor firmei.

Din punct de vedere al sferei de aplicabilitate, metodele si tehnicile manageriale sunt

grupate astfel:
• metode generale – vizeaza ansamblul procesului managerial sau mai multe
functii. Se pot aplica in toate domeniile de activitate atat la nivelul companiei cat
si al subdiviziunilor acesteia:
- managementul prin obiective;
- managementul prin produse;
- managementul prin exceptii;
- managementul prin bugete;
- managementul participativ;
- managementul prin delegare;
- managementul prin proiecte.
• metode si tehnici specifice – se aplica in cadrul unei functii, au sfera de
aplicabilitate mai redusa, ca de exemplu: extrapolarea, metoda scenariilor,
metodele asteptarii, tehnica jocurilor.

Urmatorul tabel contine o analiza comparativa sintetica a principalelor caracteristici ale

metodelor generale de management:
 Metoda Elemente definitorii
manageriala
Managementul La baza conceperii managementului prin obiective se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei organizatii depinde de intrepatrunderea
prin obiective obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare stransa a trinomului obiective – rezultate – recompense/sanctiuni.
Managementul prin obiective este o metoda manageriala bazata pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor care
participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor, respectiv sanctiunilor, cu nivelul realizarii directivelor prestabilite.

Caracteristicile managementului prin obiective sunt:

• instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie, defalcate pana la nivelul executantilor;
• participarea tuturor angajatilor la stabilirea obiectivelor in a caror realizare sunt implicati direct;
• individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implica descentralizarea laturii operationale
a sistemului financiar;
• instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
• corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute;
• mutatii in mentalitatea personalului organizatiei, in atitudinea sa fata de obiectivele acesteia, in special in directia cresterii participarii si
initiativei in procesul stabilirii si indeplinirii lor.

Componentele managementului prin obiective sunt:

- obiectivele;
- programele de actiuni cu resursele necesare realizarii obiectivelor;
- calendarele de termene;
- bugetele de venituri si cheltuieli;
- repertoarele de metode;
- instructiunile.
Pentru a se asigura o aplicare practica cat mai eficienta, metoda managementului prin obiective presupune parcurgerea mai multor etape:
1. determinarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei.
2. stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale.
3. elaborarea programelor de actiuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri si cheltuieli, a listei metodelor.
4. adaptarea corespunzatoare a structurii organizatorice si a sistemelor decizional si informational la cerintele realizarii obiectivelor.
5. urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor si adoptarea de decizii cu caracter profilactic si corectiv.
6. evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului.
 Managementul prin obiective are efecte benefice atat asupra organizatiei, cat si asupra managerilor si angajatilor. Aceste avantaje pot fi
sintetizate dupa cum urmeaza:
• permite indivizilor sa stie ce se asteapta de la ei si le clarifica rolurile;
• amplificarea nivelului de motivare a personalului si de participare la realizarea obiectivelor;
• dezvoltarea unui climat de creativitate;
• imbunatateste comunicarea intre manageri si ii motiveaza;
• obtinerea unui raport de corelare mai strans intre nivelul salarizarii si rezultatele obtinute pe linia realizarii obiectivelor, generand
cresterea eficientei si a satisfactiei personalului;
• imbunatatirea utilizarii timpului de lucru;
• individualizarea bugetelor de cheltuieli pentru principalele subdiviziuni organizatorice;
• realism in stabilirea obiectivelor;
• promovarea larga a autocontrolului;
• diminuarea sarcinilor de supraveghere ca avantaj pentru conducator;
• cresterea responsabilitatii pentru realizarea obiectivelor.

Pe de alta parte, pot fi evidentiate si o serie de dezavantajele ale aplicarii managementului prin obiective:
• posibilitatea unor neconcordante intre obiectivele diferitilor manageri sau ale diferitelor niveluri ierarhice;
• posibilitatea favorizarii unor domenii considerate cheie in dauna altora, sau stimularea realizarii unor obiective pe termen scurt in
dauna celor pe termen lung;
• formularea prea generala a unor obiective, care face dificila derivarea lor sau controlul rezultatelor;
• manifestarea unor deficiente de ordin organizatoric datorate unui comportament nesatisfacator al managerilor, care in etapa obtinerii
rezultatelor nu mai controleaza stadiile de indeplinire a obiectivelor;
• mare consumator de timp, avand chiar unele tendinte birocratice.

Managementul Managementul prin produs este o metoda manageriala care presupune existenta in structura organizatorica a managerului de produs sau de
prin produs grupa de produse, acesta avand responsabilitatea unitara a previzionarii, organizarii, coordonarii, controlului si evaluarii tuturor activitatilor
succesive implicate in realizarea produsului sau grupei de produse din momentul conceperii acestuia/acesteia si pana la scoaterea din
fabricatie. Managementul prin produs are ca punct de plecare pe de o parte satisfacerea trebuintelor consumatorilor, iar pe de alta parte
dorinta organizatiilor de a realiza o activitate cat mai eficienta.

Aplicarea managementului prin produs presupune parcurgerea mai multor etape:

1. stabilirea de catre managementul superior a produsului sau a grupei de produse care formeaza obiectul sistemului;
2. denumirea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv si fixarea atributiilor autoritatii si responsabilitatii acestuia;
3. elaborarea de catre managerul de produs de variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului;
4. efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa sa a unor modificari de ordin structural, organizatoric, metodologic,
 decizional in compartimentele de productie implicate;
5. evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului in cauza.

Metoda se bazeaza pe organizarea pietei pe segmente omogene din punct de vedere al necesitatilor ce trebuie implinite. Se utilizeaza si e
recomandata pentru organizatiile care au segmente specifice de oferta ce pot fi structurate ca afaceri de sine statatoare in stare sa
functioneze pe baza de buget propriu de venituri si cheltuieli.

Avantajele metodei sunt:

• abordare sistematica centrata pe eficienta, ceea ce determina cresterea gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei
principalelor produse.
• fundamentarea activitatilor de productie pe strategii de fabricare si promovare a produselor.
• crearea unor conditii superioare pentru desfacerea produselor si cresterea profitului pe produs.
• realizarea unei mai bune coordonari intre compartimente.
• orientarea managementului spre innoirea si adaptarea produselor la cerintele pietei.
• sistemul determina cresteri pe planul ordinii, disciplinei si responsabilitatii.

Un dezavantaj al managementului prin produs il reprezinta faptul ca managerii de produs devin experti in propriul lor produs, insa rareori devin
experti in vreuna din functiunile firmei.

Managementul Managementul prin exceptii este o metoda manageriala bazata pe vehicularea informatiei care reflecta abateri de la limitele de toleranta
prin exceptii stabilite si de asemenea pe concentrarea celor mai buni conducatori si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pentru
competitivitatea intreprinderii. Strans legat de sistemul informational, managementul prin exceptii constituie o modalitate de identificare si
comunicare a situatiilor care reclama interventia managerilor de la diferite niveluri ierarhice.

Aplicarea metodei are ca scop simplificarea procesului managerial in vederea degrevarii managerilor de la nivelurile ierarhic superioare de
problemele ce pot fi rezolvate de catre subordonati. Porneste de la idea ca un manager trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele
sarcini si competente pe care acestia nu le pot rezolva singuri. Subordonatii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutina.
Managerul este sesizat numai pentru situatiile de exceptie.

Esenta metodei consta in a preciza ce este normal si ce este exceptie. Cazul normal este cel proiectat sau planificat, insa nu orice abatere de
la acest caz creeaza o exceptie pentru care se cere interventia superiorului. O anumita abatere intre plan si realizat este considerata normala.
Trebuie insa precizat cat de mare sa fie abaterea pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie comunicat. Daca abaterile se mentin in
limitele de toleranta admise, decizia de reglare revine subordonatului.

Managementul prin exceptii se caracterizeaza prin faptul ca:

• fluxurile informationale ascendente cuprind aproape in totalitate informatii privind abateri de la plan si norme;
 • abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel care are competenta de a lua deciziile ce se impun;
• cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat ajung la un nivel ierarhic superior.

Etapele care trebuiesc parcurse in aplicarea managementului prin exceptii sunt:

1. stabilirea nivelului rezultatelor de obtinere dar si al tolerantelor.
2. desfasurarea activitatilor.
3. analiza abaterilor de la tolerantele stabilite.
4. previziunea normelor si a tolerantelor, respectiv revizuirea.

Avantajele metodei managementului prin exceptii pot fi rezumate dupa cum urmeaza:
• economisirea timpului conducatorilor de nivel mediu si superior, timp afectat analizei si transmiterii de situatii informationale;
• asigura folosirea mai buna a cunostintelor si experientei asupra trecutului;
• simplificarea sistemului informational;
• ieftinirea functionarii aparatului de conducere;
• prin vizualizarea exceptiilor, asigura identificarea punctelor critice din activitatea organizatiei;
• permite managerilor fara experienta sa se achite de noile sarcini cu un minim de specializare (poate delega sarcinile specializate
persoanelor care au competenta necesara);
• stimuleaza comunicatiile in cadrul colectivului.

Dezavantajele majore sunt reprezentate de compensarea unor abateri de sens contrar si nesemnalizarea altor abateri, fapt ce poate oferi
managerului sentimentul ca totul se desfasoara in conditii normale, precum si de faptul ca nu exprima aspectele legate de comportamentul
oamenilor. Managementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere propice sinceritatii. Cat timp seful nu primeste nici un raport de la
subordonat, inseamna ca totul este in regula. Se impun astfel probleme de corectitudine, etica, incredere, comportament. Toate acestea sunt
legate de motivatie.

Managementul Managementul prin bugete este o metoda manageriala care asigura previzionarea, organizarea, controlul si evaluarea activitatilor organizatiei
prin bugete si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor. Metoda a fost elaborata initial in SUA si preluata dupa al
doilea razboi mondial si in Europa si asigura legatura intre: profit, activitatea de productie, organizarea conducerii.

Etapele parcurse in aplicarea managementului prin bugete sunt:

1. Concretizarea obiectivelor sub forma indicatorilor financiari. Bugetul reprezinta instrumentul cu care conducatorul fundamenteaza si
infaptuieste deciziile, isi asuma raspunderi pentru utilizarea eficienta a resurselor, controleaza nivelul veniturilor, cheltuielilor si
profitului. Avand in vedere faptul ca bugetele reprezinta elementul cheie al metodei, apare necesar a se face o impartire a acestora in
functie de tip:
• Bugetul general – este necesar pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii.
• Bugetul continuu sau glisant – pentru o perioada sub un an, se actualizeaza in permanenta pe baza realizarilor din luna
 trecuta si a necesarului specific al lunilor urmatoare.
• Bugetul periodic – incheiat pe un an este defalcat in bugete semestriale, trimestriale, lunare.
• Bugetul proiect – este realizat pentru un proiect si nu are legatura cu anumite intervale de timp.
• Bugetul pe responsabilitati.
• Bugetul operational.
• Bugetul fix sau variabil.
• Bugetul static – cu un singur nivel al cheltuielilor.
• Bugetul flexibil – cu mai multe niveluri de cheltuieli.

Orice buget include o suma de indicatori sintetici financiari-contabili carora li se ataseaza schemele de fundamentare. Aceasta metoda are un
caracter prin excelenta economic conducand spre finalitatea normala a oricarui tip de activitate economica, respectiv obtinerea de profit.

2. Realizarea sistemului bugetar la nivelul intreprinderii.

3. Asigurarea cu informatii necesare completarii bugetelor.
4. Prevenirea aparitiei discordantelor dintre bugetul general si bugetele pentru subdiviziuni.
5. Determinarea indeplinirii obiectivelor de la nivelurile preconizate prin controlul si evaluarea rezultatelor.

Utilizarea managementului prin bugete are ca avantaje principale pe de o parte disciplinarea economica a firmei si a componentelor acesteia,
aratandu-se contributia lor la realizarea obiectivului fundamental, iar pe de alta parte crearea unui climat organizational si motivational
favorabil participarii angajatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.

Dezavantajele metodei sunt reprezentate de valoarea, fundamentarea, lansarea si urmarirea executiei bugetelor, precum si de adaptarea
dificila a sistemului informational.

Managementul Managementul participativ se bazeaza pe atragerea personalului, sub forma consultativa sau deliberativa, la procesul managerial, in scopul
participativ cresterii eficientei activitatii, folosind in acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psiho-sociologice.

Managementul participativ se prezinta sub doua forme:

a) de natura consultativa, care se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme
decizionale. Se recomanda practicarea acestei forme in toate compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhice. Prin
practicarea acestei forme, executantii sunt transformati in colaboratori ai managerilor; prin aceasta consultare, managerii pot retine
ideile valoroase de solutionare cu implicatii benefice asupra activitatii. Managerii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi
adoptate fie individual, fie in grup. De asemenea, ei se pot consulta cu toti colaboratorii, dar pot hotara singuri.
b) de natura deliberativa, care se caracterizeaza prin adoptarea in grup a deciziilor, respectandu-se anumite cerinte organizatorice,
juridice, economice sau psiho-sociologice.
 Managementul participativ cunoaste o extindere foarte mare ca urmare a avantajelor pe care le aduce:
• fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin folosirea cunostintelor si a experientei unui numar
mare de specialisti, care abordeaza problema decizionala din mai multe unghiuri;
• cresterea gradului de motivare a personalului in realizarea deciziilor, deoarece este consultat si participa la adoptarea lor;
• realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului, stimulandu-se creativitatea acestuia;
• satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de contacte sociale, de afiliere la grupuri, de statut social, de realizare
profesionala – ceea ce amplifica interesul acestora in actiunile intreprinse;
• adoptarea in grup a hotararilor, ceea ce determina cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine deoarece grupul isi
asuma responsabilitati mai mari decat individul.

Ca orice metoda manageriala, managementul participativ, pe langa avantaje, prezinta si unele dezavantaje, cum ar fi:
• consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al managerilor;
• reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme.

Managementul Acest tip de management se bazeaza pe delegare. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un cadru de conducere a uneia din
prin delegare sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare. Ea se utilizeaza in cadrul oferit de
structura organizatorica si reprezinta de fapt o deplasare temporara de sarcini, competente si responsabilitati de la niveluri ierarhic superioare
spre niveluri ierarhic inferioare.

Principalele componente ale procesului de delegare sunt:

• insarcinarea – consta in atribuirea efectuarii de catre un manager unui subordonat a unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea
formala. Ea implica delimitarea sa de celelalte sarcini, precizarea perioadei in care trebuie realizata, rezultatele scontate si criteriile de
apreciere a lor.
• atribuirea competentei formale asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune necesara realizarii sarcinii respective.
Pentru a deveni efectiva autoritatea formala trebuie dublata de autoritatea cunostintelor.
• incredintarea responsabilitatii asigura refacerea „triunghiului de aur" al organizarii pentru sarcina respectiva. In virtutea
responsabilitatii acordate, noul executant este obligat sa realizeze sarcina delegata, in functie de rezultatele obtinute fiind
recompensat sau sanctionat.

In cazul delegarii se produce dublarea responsabilitatii, in sensul ca, desi executantul raspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea
competentei acordate, conducatorul care a efectuat delegarea isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegarii o constituie solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere – control. Este vorba
de increderea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si la controlul pe care ultimul il efectueaza asupra subalternului. Solutionarea
acesteia are in vedere faptul ca suma incredere + control este totdeauna constanta.

In aplicarea metodei managementului prin delegare sunt necesare cateva reguli:

 a) sarcinile de mare importanta nu se delega.
b) sarcinile, competentele si responsabilitatile delegate trebuie sa fie precizate clar si in scris.
c) rezultatele ce se asteapta trebuie de la bun inceput sa fie riguros definite.
d) controlul efectuat de catre manager sa nu se refere la modul cum au fost realizate sarcinile delegate, ci la rezultatele obtinute.

Metoda delegarii se recomanda pentru managementul de nivel superior. Utilizarea eficienta a delegarii presupune din partea managerilor o
abordare sistemica, delegand cu prioritate sarcinile de mai mica importanta, pentru care exista personal capabil sa le solutioneze in mod
adecvat. In transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei, este importanta explicarea cauzei pentru care i se
deleaga respectiva sarcina, cauzele pentru care a fost aleasa si precizarea clara a rezultatelor care trebuie obtinute. Orice nelamurire trebuie
sesizata si explicata in aceasta faza incipienta pentru a se diminua sursele potentiale de erori. Castigarea adeziunii de fond a subordonatului
pentru realizarea sarcinii delegate este un element esential, de care este bine sa se tina seama. In acelasi timp, managerul trebuie sa
informeze asupra delegarii efectuate dar si a ratiunilor ce au generat-o pe colegii de compartiment ai subordonatului in cauza si pe celelalte
persoane din organizatie afectate nemijlocit de sarcina delegata. La final, managerul evalueaza rezultatele delegarii dand indrumari si
efectuand corecturi atunci cand situatia o reclama, avand grija sa mentina climatul de exigenta si incredere.

Managementul prin delegare, respectand procedura amintita mai sus, este de natura sa asigure o fructificare a avantajelor potentiale ale
acestei metode:
• rationalizarea muncii managerilor;
• dezvoltarea initiativei si creativitatii angajatilor;
• valorificarea la nivel superior a potentialului executantilor si conducatorilor.

Metoda nu abordeaza in mod egal toate functiile manageriale, acordand o atentie deosebita indrumarii executiei. Ea ridica astfel unele
probleme legate de:
• lantul ierarhic;
• explicarea sarcinilor delegate;
• controlul delegarii;
• atribuirea autoritatii aferente sarcinii;
• re-delegarea frecventa din partea subordonatilor.

Managementul Intr-un mediu de afaceri modern, unde concurenta este puternica, managerii trebuie sa organizeze afacerea intr-un mod cat mai eficient.
prin proiecte Instrumentele standard pe care le pot utiliza managerii sunt strategia, cultura si structura, precum si un set de strategii derivate, cum ar fi cele
pentru management, marketing, executie si tehnologie, la care se adauga o gama variata de metode manageriale.

O modalitate de a face fata complexitatii in crestere a afacerii, de obtinere a flexibilitatii si a avantajului competitiv, este aceea de a organiza
compania si procesele sale sub forma proiectelor. O organizatie care se concentreaza in special pe managementul proiectelor sale este
aceea care a ales metoda de management prin proiecte ca fiind strategia de afaceri majora. Intr-o asemenea organizatie managementul
afacerii si managementul proiectelor nu sunt distincte deoarece proiectele reprezinta afacerea. Aceasta metoda este specifica marilor
organizatii sau compartimentelor acestora care au de realizat lucrari complexe si care necesita o larga colaborare.

In cadrul organizational se recurge la managementul prin proiect pentru misiunile complexe, pentru a se putea planifica, organiza, coordona,
executa si controla mai bine acele sarcini care, prin natura si continut, ies din cadrul curent. Obiectivele care se urmaresc in mod expres sunt:
• cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele planificate;
• executarea obiectivelor sa se faca in termenele prevazute;
• existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic indeplinirea activitatii curente.

In practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se incearca a se realiza in cadrul structurilor organizatorice formale, constituite pentru activitatea
curenta, se poate intarzia foarte mult atingerea obiectivelor mentionate. In aceste conditii, managementul organizatiei va recurge la instituirea
unei structuri organizatorice independente (grupa de proiect) prin care, pe principiul delegarii, va dirija realizarea proiectului.

Managementul prin proiecte reprezinta o abordare organizationala ce considera multe aspecte ale proceselor curente ca fiind proiecte pentru
a le aplica tehnici specifice managementului proiectelor. Managementul prin proiecte recunoaste ca proiectele nu pot fi considerate izolat fata
de alte activitati. Toata activitatea trebuie considerata ca un tot unitar, astfel incat la proiectul potrivit sa participe persoanele potrivite la
momentul potrivit. Aceasta poate implica activitati de tipul proceselor, precum si activitati de tipul proiectelor.

Managementul prin proiecte este metoda manageriala cu o durata de actiune limitata, conceputa in vederea solutionarii unor probleme
complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei game largi de specialisti, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma. Prezenta lucrare, departe de a se considera o abordare
exhaustiva a metodei manageriale amintita mai sus, va detalia in continuare anumite aspecte specifice acesteia.
1.3. Conceptul de proiect. Activitati inrudite proiectelor. Tipuri de
proiecte. Fazele unui proiect. Ciclul de viata al unui proiect.

Managementul proiectelor este un concept relativ modern in peisajul metodelor

manageriale. Acesta a fost utilizat pentru prima data in urma cu cateva decenii în SUA
in relatiile dintre Departamentul Apararii si subcontractori. De atunci s-a extins in cele
mai variate domenii, fiind poate prea putin luat in considerare de catre managerii
companiilor romanesti la acest moment de profunde transformari structurale ale
economiei.

Pentru a intelege conceptul de management al proiectelor trebuie sa plecam de la

ceea ce se constituie ca notiunea de proiect. Cuvantul proiect este polisemic
acoperind semnificatii precum:
ƒ dorinte personale;
ƒ planuri de actiune;
ƒ instrument de atingere a unor scopuri;
ƒ diferite tipuri de documentatii;
ƒ sisteme fizice, organizatorice, militare, politice etc.

Datorita rolului important jucat de proiecte in procesul dezvoltarii, incepand din anii ’50
au existat mai multe incercari de definire a proiectelor, ce de exemplu :
1. Un proiect este o investitie de capital pe o perioada determinata, cu scopul
de a crea active productive.

O alta definitie foarte generala, este cea data de Oxford English Dictionary, care
defineste un proiect ca fiind:
2. Proiectul = Plan / Schema

In continuare sunt date cateva exemple de definitii – referitoare la notiunea de proiect –

din literatura dedicata Managementului Proiectelor:

3. O activitate/grup de activitati interdependente desfasurate conform unui

plan cu scopul de a realiza un anumit obiectiv intr-o perioada de timp data si
care vor inceta in momentul indeplinirii obiectivelor.
 4. Un grup de activitati ce trebuie sa fie intreprinse intr-o succesiune logica
pentru indeplinirea unor obiective prestabilite descrise de clienti.

5. O multime de activitati interdependente, intreprinse in mod organizat, cu

momente de inceput si de sfarsit clar definite, pentru obtinerea unor
rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface niste obiective clar
definite.

6. Proces unic care consta intr-un ansamblu de activitati coordonate si

controlate, cu data de inceput si de finalizare, intreprins pentru realizarea
unui obiectiv conform cerintelor specifice si care include constrangeri
referitoare la timp, costuri si resurse.

7. Un ansamblu de actiuni sau lucrari destinate realizarii unui obiectiv unic si

masurabil.

8. Ansamblu de etape si actiuni ordonate destinate atingerii unui obiectiv.

9. In abordarea procesuala, proiectul semnifica un lant de activitati rationale

bazat pe cunoasterea raporturilor partiale intre cauze si efect
corespunzatoare diferitelor secvente ale procesului.

Toate semnificatiile au comun faptul ca proiectul este o relatie cu viitorul si, atunci cand
se realizeaza, reprezinta actiuni prezente care vor fixa unul din viitorii posibili si
dezirabili ai aceluia ce investeste in proiect.

De asemenea, un proiect se poate defini mai usor daca alcatuim, mai intai, lista
caracteristicilor unui proiect care sa cuprinda:
ƒ o data de inceput si de sfarsit;
ƒ un buget;
ƒ activitati unice si nerepetitive;
ƒ atributii si relatii in continua schimbare, ce trebuie sa fie elaborate,
definite si instituite;
ƒ un ciclu de viata.

Insa poate cea mai simpla definire a unui proiect este aceea potrivit careia un proiect
este o activitate temporara care are scopul de a realiza un produs sau un serviciu unic.
Avem de a face in aceasta definitie cu doua cuvinte cheie:
Caracterul temporar
Temporar inseamna ca fiecare proiect are un inceput si un sfarsit bine stabilite. Se
ajunge la sfarsit atunci cand obiectivele proiectului au fost atinse, sau cand devine clar
ca obiectivele proiectului nu pot fi atinse, sau ca nu mai exista nevoie pentru proiect si
astfel proiectul se incheie. Temporar nu inseamna neaparat o durata scurta; multe
proiecte dureaza cativa ani pana sa fie realizate. In orice caz, durata unui proiect este
finita; un proiect nu insemna un efort permanent.

In plus, aspectul temporar nu se aplica neaparat produsului sau serviciului creat de

proiect. Proiectele au deoseori un impact social, economic si asupra mediului
inconjurator, impact care poate fi intentionat sau nu si care poate dura cu mult mai mult
decat intreaga durata a proiectului in sine. Majoritatea proiectelor se realizeaza pentru
a creea un rezultat de durata. De exemplu, un proiect pentru ridicarea unui monument
national va creea un rezultat ce va dura secole. O serie de proiecte si/sau proiecte
complementare in paralel pot fi necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic.

Obiectivele proiectelor si activitatea operationala sunt fundamental diferite. Scopul unui

proiect consta in atingerea obiectivului acestuia si finalizarea proiectului. Obiectivul
unei activitati operationale este în mod normal sustinerea afacerii. Proiectele sunt
fundamental diferite pentru ca proiectul inceteaza in momentul in care obiectivele sale
declarate au fost atinse, in timp ce in cazul unei activitati cu un caracter continuu se
adopta un nou set de obiective si se continua munca.

Natura temporara a proiectelor se poate rasfrange si asupra altor aspecte ale activitatii
desfasurate, ca de exemplu:
• fereastra de oportunitate este in general temporara – majoritatea
proiectelor se desfasoara intr-o perioada limitata de timp, in care se
produce un produs sau un serviciu.
• echipa de proiect, ca echipa, rareori supravietuieste proiectului –
majoritatea proiectelor sunt executate de o echipa creata cu un singur
scop, acela de a executa proiectul, iar echipa se dezmembreaza cand
proiectul este terminat.

Unicitate
Dupa cum spuneam, proiectul implica crearea a ceva ce nu a mai fost facut pana
atunci si care este prin urmare unic. Un produs sau un serviciu pot fi unice chiar si in
cazul in care categoria din care fac parte este mare. De exemplu, multe mii de cladiri
de birouri au fost construite, dar fiecare cladire in parte este unica – proprietar diferit,
arhitectura diferita, amplasare diferita, antrepriza de constructii diferita s.a.m.d.
Prezenta elementelor repetitive nu schimba unicitatea muncii desfasurate in cadrul
proiectului. De exemplu:
• proiectul pentru dezvoltarea unui nou tip de avion comercial poate
necesita crearea mai multor prototipuri;
• un proiect destinat introducerii pe piata a unui nou medicament poate
necesita mii de doze necesare incercarilor experimentale;
• un proiect de urbanizare poate implica sute de case;
• un proiect de dezvoltare rurala (de ex.: apa si canalizare) poate fi
implementat in cinci zone geografice diferite.

Elaborarea progresiva
Progresul treptat este o caracteristica a proiectelor care integreaza conceptele de
temporar si unic. Deoarece produsul fiecarui proiect este unic, caracteristica ce
distinge produsul sau serviciul trebuie elaborata progresiv. Progresiv inseamna
actionare treptata, continuand incet prin cresteri succesive, in timp ce elaborat
inseamna lucrat cu grija si detaliat, dezvoltat in amanunt. Aceste caracteristici
distinctive vor fi definte in mare la inceputul proiectului, si vor fi facute mai explicite pe
masura ce echipa de proiect capata o imagine mai clara si mai aproape de completa
asupra produsului.

Elaborarea progresiva a caracteristicilor produsului trebuie coordonata cu mare atentie

cu scopul proiectului, in special daca proiectul este facut sub contract. Cand este
definit corect, scopul proiectului – munca ce trebuie sa fie efectuata – ar trebui sa
ramana constant desi caracteristicile produsului se elaboreaza progresiv.

Urmatoarele doua exemple ilustreaza elaborarea progresiva in doua domenii de

activitate diferite:

Exemplul 1. Dezvoltarea unei uzine de procesare chimica incepe cu ingineria

procesului pentru a se defini caracteristicile sale. Aceste caracteristici sunt folosite
pentru proiectarea marilor unitati de procesare. Aceasta informatie devine baza
pentru ingineria designului, care defineste atat detaliile de asezare cat si
caracteristicile mecanice ale unitatilor de procesare si ale facilitatilor adiacente.
Toate acestea duc mai departe la schite de proiect care sunt elaborate pentru a se
produce planurile de fabricare propriu-zise. In timpul constructiei se fac interpretari
 si adaptari atunci cand este nevoie, fiind subiectul unor aprobari separate. Aceasta
elaborare suplimentara a caracteristicilor este cuprinsa in alte planuri, planuri care
indica cum s-a construit. In timpul testelor si dupa intrarea in productie se fac de
multe ori alte elaborari ale caracteristicilor in forma modificarilor finale operationale.

Exemplul 2. Produsul unui proiect de dezvoltare economica poate fi definit initial ca:
„Imbunatatirea calitatii vietii a rezidentilor cu cel mai mic venit din comunitatea X.”
Pe masura ce proiectul inainteaza, produsele pot fi descrise mai concret ca:
„Accesul la alimente si la apa curenta pentru 500 de locuitori cu venituri mici din
comunitatea X.” Urmatorul pas se poate concentra exclusiv pe cresterea productiei
agricole si marketing, cu accesul la apa menit sa fie o prioritate secundara ce va fi
initiata odata ce componenta agricola va fi deja pornita.

Activitati inrudite proiectelor

Anumite tipuri de activitati sunt indeaproape inrudite cu proiectele. Deseori exista o
ierarhie ce include planul strategic, programul, proiectul si subproiectul, in care
programul consta in cateva proiecte asociate care contribuie impreuna la realizarea
unui plan strategic. Aceste activitati sunt trecute in revista in cele ce urmeaza.

Programele. Un program este un grup de proiecte conduse intr-un mod coordonat

pentru obtinerea unor beneficii care altfel nu se pot obtine prin managerierea lor
separata. De exemplu:
• „Programul avionului XYZ” include atat proiectul sau proiectele care
proiecteaza si dezvolta avionul, dar si productia continua a avionului si
suportul acordat clientilor.
• Multe firme de electronice au manageri de programe care sunt responsabili
atat pentru versiunile de produs (proiecte) dar si pentru coordonarea
versiunilor multiple iesite de-a lungul timpului (o activitate continua).

Programele pot insa implica o serie de eforturi repetitive sau ciclice; de exemplu:
• in cazul utilitatilor se vorbeste deseori despre un „program de constructie
anual”, o activitate continua, regulata, care implica multe proiecte.
• multe organizatii nonprofit au un „program de strangere a fondurilor”, un efort
continuu pentru obtinerea unui suport finaciar, care deseori implica o serie de
proiecte separate, cum ar fi de exemplu o licitatie sau un spectacol.
 • publicarea unui ziar sau a unei reviste este si ea un program – periodicul in sine
este un efort continuu, dar fiecare numar este un proiect.

In anumite domenii de aplicabilitate, managementul programelor si managementul

proiectelor sunt tratate ca sinonime; in altele insa, managementul proiectelor este un
subset al managementului programelor. Aceasta diversitate de intelesuri face necesar
ca orice discutie asupra managementului programelor versus managementul
proiectelor sa fie precedata de o intelegere clara a definitiei fiecarui termen in parte.

Luand in considerare diverse caracteristici, diferentele dintre programe si proiecte sunt

notabile, cele mai semnificative fiind consemnate in tabelul de mai jos (tabelul 1.3.1.).

Tabelul 1.3.1. Deosebiri dintre programe si proiecte

Nr. Denumirea Program Proiect
crt. caracteristicii
1. Anvergura Componente de natura Initiative locale sau
strategica/politica nationala subprograme
sau regionala
2. Durata Durata nedefinita sau de Luni (cel mai adesea) sau
ordinul anilor ani
3. Bugetul Bugetul alocat global si Buget fix, alocat cu
modificabil destinatie precisa
4. Rolul echipei Management – planificare, Management –
coordonare, control implementare
5. Orientarea Asupra impactului si Asupra performantei
evaluarii performantei

Subproiectele. Proiectele sunt in mod frecvent divizate in mai multe componente sau
subproiecte pentru usurarea conducerii lor. Subproiectele sunt deseori contractate
catre o alta intreprindere sau catre o alta unitate functionala a organizatiei care
realizeaza proiectul. De exemplu:
• subproiectele bazate pe procesul proiectului, cum ar fi o singura faza.
• subproiecte ce depind de abilitatile resurselor umane disponibile, cum ar
fi instalarea echipamentelor sanitare sau electrice in cazul unui proiect
de constructii.
• subproiecte care implica tehnologie, cum ar fi testarea automata a
programelor de calculator in cazul unui proiect de dezvoltare software.

Subproiectele sunt de cele mai multe ori referite ca proiecte si sunt tratate in
consecinta.
Managementul portofoliului de proiecte. Managementul portofoliului de proiecte se
refera la selectarea si suportul proiectelor sau al programelor de investitii. Aceste
investitii in proiecte si programe sunt ghidate de catre plaul strategic organizational si
de catre resursele disponibile.

Tipuri de proiecte

Exista o foarte mare varietate de proiecte, cele mai importante trei criterii de clasificare
ale proiectelor fiind urmatoarele:
1. Dupa amploarea lor, proiectele pot fi de interes:
♦ organizational;
♦ local (localitate, judete, grup de judete);
♦ regional (proiectul este de interes pentru mai multe tari din regiunea
geografica respectiva);
♦ interes international.
2. Dupa domeniul obiectivului si activitatilor proiectului, proiectele pot fi:
♦ sociale;
♦ culturale;
♦ artistice;
♦ ecologice;
♦ stiintifice;
♦ educationale;
♦ economice.

Proiectele economice se pot clasifica, la randul lor, in proiecte de:

ƒ cercetare;
ƒ investitii;
ƒ dezvoltare a resurselor umane;
ƒ restructurare organizationala
ƒ marketing;
ƒ financiare;
ƒ dotare, achizitii, transport, etc.

3. In functie de relatia proiect – organizatie exista, de asemenea, trei tipuri de

proiecte:
 ♦ proiecte “pure” - cu angajati permanenti ai proiectului, fara alte sarcini
in cadrul organizatiei;
♦ proiecte functionale – care afecteaza si antreneaza alte resurse dintr-
un singur compartiment functional al organizatiei – personal, marketing,
contabilitate, etc.;
♦ proiecte matriceale – afecteaza si antreneaza resurse din mai multe
compartimente functionale ale organizatiei, eventual din toate.

O alta clasificare a proiectelor este urmatoarea:

o proiecte mici
o proiecte mari

Exemple de proiecte mici: proiecte personale, proiecte religioase etc.

Exista patru tipuri de proiecte mari:

1. proiecte de constructie;
2. proiecte industriale;
3. proiecte legate de management;
4. proiecte de cercetare.

1. Proiectele de constructie – ca de exemplu intreprinderi petrochimice, miniere sau

extractive – au urmatoarele particularitati:
♦ sunt complexe si implica resurse si durate foarte mari;
♦ se realizeaza in locuri expuse, la intemperii;
♦ sunt departate de sediul contractorului;
♦ implica riscuri si probleme sociale de organizare si comunicatii;
♦ cand volumele de finantare si alte resurse sunt foarte mari, proiectele nu se
vor realiza de un singur contractor; sunt mai multi contractori, existand si
parti comune;
♦ faza de pregatire este de o maxima complexitate;
♦ comunitatile locale, organizatiile nonguvernamentale, mass-media, sunt
interesate, le urmaresc cu atentie si, in functie de interesul lor, pot provoca
mari greutati (din punct de vedere al interesului trebuie analizat impactul:
Ce schimbi si care sunt interesele?).
2. Proiectele industriale
♦ au ca scop producerea de echipamente sau masini diferite;
 ♦ se desfasoara in cadrul unor fabrici sau companii ce fie au nevoie de
produsele respective, fie le produc pentru terti;
♦ pot fi de mare complexitate (ex. avioanele) – si se pot realiza cu consortiu
de companii internationale – caz in care creste riscul de a nu se face la
timp.
3. Proiectele legate de management
Este vorba de cazul in care produsul este tangibil (dar proiectele nu sunt de cercetare),
caracteristic fiind faptul ca iau nastere in anumite situatii:
♦ companiile se restructureaza;
♦ mutari de sedii;
♦ compania realizeaza un studiu de fezabilitate;
♦ in cazul in care se pregatesc importante evenimente comerciale.

Sunt foarte multe situatiile in care este nevoie de o anumita activitate bine condusa –
numita proiect de management – care nu duce la crearea de produse tangibile; in
unele cazuri ele sunt la fel de importante ca cele industriale.
4. Proiecte de cercetare
Proiectele de cercetare fundamentala – au ca scop largirea cunoasterii. Ele sunt de
doua feluri:
♦ explorative;
♦ normative.
Proiectele de cercetare aplicativa – au ca obiectiv crearea unor noi produse sau
sisteme. Ele au caracteristicile:
♦ obiectivele finale sunt dificil sau imposibil de definit;
♦ alocand resurse, in timp se obtine ceva;
♦ obiectivele se pot stabili si se poate face management.

O cercetare aplicativa se bazeaza pe rezultatele din cercetarile fundamentale,

realizandu-se in perioade lungi. Determinarea eficientei economice in cadrul studiului
de fezabilitate in cadrul acestor proiecte prezinta dificultati foarte mari.

Fazele proiectului si ciclul de viata al unui proiect

Un proiect nu se deruleaza ca un simplu proces liniar si totalmente previzibil. Acestea

sunt caracteristici pentru proiecte mici, deseori realizate – din comoditate – pe baza de
intuitie si improvizatie sub pretextul ca termenele sunt scurte si bugetul de dimensiuni
reduse. Exista o serie de date, factori si informatii care ne pun in postura de a avea o
cu totul alta atitudine fata de demersul unui proiect:
• complexitatea si incertitudinea datelor initiale;
• orizontul temporal pus la dispozitie pentru realizarea proiectului;
• obiectivele tehnice/costurile prevazute;
• resursele echipei proiectului;
• justetea tehnologiilor de dezvoltare.

Un proiect consta in combinarea resurselor organizatiei pentru a crea un

produs/serviciu nou si pentru a obtine performante in proiectarea si implementarea
strategiilor organizationale. Proiectul este munca organizata pentru atingerea
scopurilor sau obiectivelor propuse care necesita resurse si efort, o raspundere unica
(si deci riscanta), care are un buget si o programare prealabile, o abordare unica (de
aceea uneori riscanta) si un program de implementare.

Toate proiectele evolueaza in "cicluri de viata" asemanatoare, cu punctele de inceput si

de sfarsit posibil de stabilit. In plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe
puncte de vedere: financiar, social si economic – cel mai important element fiind faptul
ca telurile sunt definite, iar proiectul este finit.

Pe plan international ISO a impartit ansamblul managementului proiectelor in procese

care sa permita transformarea datelor de intrare in elemente de iesire care pot fi
furnizate mai departe, marcand etapele principale ale proiectului. Aceste procese au
fost grupate astfel:
• procese strategice pentru a defini obiectivele;
• procese de coordonare si integrare (lansarea, planificarea, executia planului,
gestionarea modificarilor, inchiderea proiectului);
• gestionarea continutului proiectului (definirea si planificarea continutului, lista de
activitati, verificarea continutului);
• gestionarea intarzierilor (studiul legaturii dintre activitati, estimarea duratei
activitatii, ordonantarea, executia planificarii);
• gestiunea costurilor (planificarea si gestiunea resurselor, estimarea costului
activitatilor, bugetarea, costuri);
• procesul de calitate (planificarea, asigurarea si mentinerea calitatii);
• resurse umane (organizarea proiectului, recrutarea efectivelor, dezvoltarea si
maturitatea resursei);
 • procesul de comunicare (planificarea si distributia informatiei, colectarea si
raportul cu privire la avansarea proiectului);
• managementul riscurilor (identificarea si numarul riscurilor, elaborarea unui
raspuns si aplicarea acestuia);
• managementul aprovizionarii (planificarea aprovizionarii, consultari si comenzi,
administrarea si plata comenzilor).

Proiectele sunt ca si celelalte lucruri: ele sunt create, traiesc si apoi mor – cu alte
cuvinte trec printr-un ciclu natural de viata. Acest ciclu de viata al unui proiect permite
folosirea unor procese manageriale si tehnici specifice pentru a obtine rezultatele
proiectului la un timp corect stabilit si la o limita a bugetului optima.

Demersul de a te angaja intr-un proiect trebuie neaparat sa tina cont de risc. Efectul
derularii proiectului se poate vedea uneori dupa cateva luni sau chiar ani, iar beneficiile
sale se evidentiaza cu mult mai tarziu. Creditul investit, mijloacele mobilizate, in
conditiile lipsei abilitatilor manageriale se pot transforma in pierderi daca rezultatele
asteptate nu sunt realizate. Intr-un context tehnic, economic si social in continua
evolutie, nici o decizie nu poate fi considerata realmente definitiva, iar schimbarile de
orientare in cursul realizarii tin atat de client cat si de alti factori interni sau externi.

In aceste conditii, asimilarea derularii proiectului cu notiunile de durata de viata a unui

produs clasic creeaza posibilitatea abordarii structurale si sistemice a activitatilor
desfasurate precum si evidentierea elaborarii unor documente specifice si deosebit de
utile.

Ciclul de viata al unui proiect poate fi descompus in sase faze (figura 1.3.2.):
1. Fezabilitatea este faza de informare in timpul careia se reunesc toate elementele
care permit precizarea nevoilor si care pot da o imagine asupra oportunitatii
lansarii unei noi initiative: se definesc functiunile asteptate, se evalueaza
criteriile de performanta dorite si se identifica constrangerile din mediu;
produsul se defineste printr-un caiet de sarcini functional (CSF).
2. Definirea presupune evaluare, alegere, validare a exigentelor tehnice, a
normelor, sigurantei in functionare, a metodelor de dezvoltare, procesului si
tehnicilor de realizare. In finalul fazei se definesc specificatiile tehnice ale
nevoilor (STN).
3. Dezvoltarea. Aceasta faza regrupeaza toate etapele de studiu, de punere la
punct si de validare, care permit obtinerea unei descrieri complete nu doar a
 produsului si reproductibilitatii lui ci si cele necesare pentru productie, servicii, tot
ce este necesar in fazele de utilizare si retragere din functiune. Produsul este
intr-o stare definita care face obiectul unui dosar de definire (DD).

Decizia de
Acord asupra Decizie de Validarea Calificare Decizia de a retragere din Constatarea
nevoilor lansare specificaţiilor Certificare funcţiona funcţionare retragerii

Retragere
Fezabilitate Definire Dezvoltare Producţie Utilizare din serviciu
Stare
funcţională

Stare
specificată

Stare
definită

Stare reală

Stare activă

Stare
Înainte de inoperaţio-
proiect Proiect nală

Program

Fig. 1.3.2. Fazele ciclului de viata al proiectului

4. Executia (productia) – conduce la punerea la dispozitie a unui numar de

produse ce raspund criteriilor functionale initiale; produsul este acum in stare
reala, starea de functionare este certificata printr-un caiet de schite si un
certificat de conformitate.
5. Utilizarea – corespunde starii active a produsului cand starea functionala este
atinsa si mentinuta adaptand-o la noile nevoi sau la noi constrangeri. Starea
interoperationala este premergatoare retragerii fie datorita uzurii naturale, fie
evolutiei contextului de utilizare.
6. Retragerea din serviciu – regrupeaza toate operatiile de oprire, stocare,
dezafectare si distrugere; deseori neglijata, ea trebuie derulata dupa metode
prevazute in faza de fezabilitate.
Intr-un proiect, stapanirea riscurilor de ordin financiar, organizational si tehnic depinde
in mare masura de pertinenta orientarilor care sunt alese inca in fazele initiale. Deciziile
initiale din fazele de fezabilitate si definire hotarasc in mare masura nivelul de costuri total,
chiar daca in aceste faze cheltuielile angajate sunt inca relativ scazute.

Fiecare faza de proiect este marcata prin terminarea unuia sau mai multor produse
intermediare. Un produs intermediar este un produs tangibil, verificabil cum ar fi de
exemplu un studiu de fezabilitate, un plan de detalii sau un prototip functional.
Produsele intermediare, si deci fazele, sunt parte a unei logici secventiale generale
menita sa asigure definirea corespunzatoare a produsului proiectului.

Concluzia unei anumite faze a proiectului este in general marcata de o revizuire atat a
produselor intermediare cheie cat si a performantelor pana la data respectiva pentru:
a) determinarea daca proiectul sa intre in urmatoarea faza sau nu;
si
b) detectarea si corectarea eficienta a erorilor de cost.

Fiecare faza de proiect include un set de produse intermediare bine definite care au
scopul de a asigura nivelul dorit de control al managementului. Acest set de produse
intermediare are legatura cu produsul intermediar principal al fazei, care de regula isi ia
numele de la aceste produse intermediare: cerinte, design, constructie, testare, dare in
folosinta etc. Cateva cicluri de viata reprezentative vor fi prezentate ulterior.

Ciclul de viata al proiectului serveste pentru definirea inceputului si sfarsitului unui

proiect. De exemplu, cand o organizatie identifica o oportunitate la care vrea sa
raspunda, atunci va autoriza o evaluare si/sau un studiu de fezabilitate pentru a decide
daca va face sau nu un proiect. Definirea ciclului de viata al proiectului va determina
daca studiul de fezabilitate va fi tratat ca prima faza a proiectului sau ca un alt proiect
separat.

Secventa de faze definita in cele mai multe cicluri de viata ale proiectelor implica, in
general, o forma sau alta de transfer tehnologic – cum ar fi cerintele pentru design,
constructia pentru darea in folosinta etc. Produsele intermediare ale fazei precedente
sunt de obicei aprobate inainte ca munca sa inceapa la faza urmatoare. Cu toate
acestea, uneori, faza urmatoare este inceputa inainte de aprobarea produselor
intermediare ale fazei precedente, cand riscurile sunt considerate acceptabile. Aceasta
practica de suprapunere a fazelor este cunoscuta in literatura de specialitate sub
denumirea de fast tracking.
Ciclurile de viata ale proiectelor definesc in general:
• ce munca trebuie efectuata in fiecare faza (de exemplu: este munca
arhitectului parte a fazei de definire sau de executie?);
• cine trebuie implicat in fiecare faza.

Ciclul de viata al proiectului poate fi de la doar schitat la foarte detaliat. Descrierile

foarte detaliate pot avea numeroase forme, tabele si checklisturi pentru a oferi
structura si consistenta. Asemenea abordari detaliate poarta numele de metodologii de
managementul proiectelor.

Majoritatea descrierilor de cicluri de viata ale proiectelor au in comun urmatoarele

caracterstici:
• costurile si nivelul de salarizare sunt mai mici la inceput, mai mari ulterior si
scad vertiginos pe masura ce proiectul se apropie de sfarsit, asa cum este
reprezentat in figura 1.3.3.
• probabilitatea de terminare a proiectului este cea mai mica – si deci riscul si
incertitudinea sunt cele mai mari – la inceputul proiectului; probabilitatea de
incheiere cu succes creste pe masura ce proiectul avanseaza.
• capacitatea celor implicati de a influenta caracteristicile finale ale produsului
proiectului si costul final al proiectului sunt cele mai mari la inceput, scazand
in mod progresiv pe masura ce proiectul continua; o mare contributie la
acest fenomen o are faptul ca cheltuielile aferente schimbarii si corectiei
erorilor cresc pe masura ce proiectul continua.

Fig. 1.3.3. Ciclul de viata generic

Trebuie avut grija sa se faca distinctia intre ciclul de viata al proiectului si ciclul de viata
al produsului. De exemplu, un proiect pentru introducerea in piata a unui nou tip de
calculator personal este doar o faza din ciclul de viata al produsului.

Desi ciclurile de viata ale proiectelor au faze similare cu produsele intermediare, putine
sunt identice. Majoritatea au patru sau cinci faze, dar unele au noua sau chiar mai
multe. Chiar si intr-un singur domeniu de activitate pot fi variatii semnificative – ciclul de
viata intr-o organizatie ce dezvolta software poate avea o singura faza de design in
timp ce in alta poate avea faze separate pentru designul functional si de detaliu.

Subproiectele din cadrul proiectelor pot avea si ele cicluri de viata distincte. De
exemplu, o firma de arhitectura angajata pentru designul unei noi cladiri de birouri este
mai intai implicata in faza de definire a cerintelor proprietarului cladirii, atunci cand se
face designul propriuzis si in faza de implementare, adica atunci cand se acorda suport
tehnic pentru efortul de construire efectiv. Totodata, proiectul de design al arhitectului
va avea o serie de faze proprii, de la dezvoltarea conceptuala, trecand prin cea de
definire, implementare si pana la cea de inchidere. Arhitectul poate trata designul
cladirii si suportul tehnic ca doua proiecte diferite, cu fazele lor distincte.

Analiza unor situatii particulare poate conduce la definirea unor trasaturi specifice, in
functie de domeniul de activitate, asa cum se poate observa din exemplele de mai jos:

1. Domeniul de activitate: Constructii.

Morris descrie un ciclu de viata al unui proiect de constructii asa cum este ilustrat in
figura 1.3.4.:
 Fig. 1.3.4. Ciclul de viata reprezentativ al proiectelor in constructii

Fazele identificate de autor sunt:

• Fezabilitate – formularea proiectului, studiile de fezabilitate, designul
strategiei si aprobarea. O decizie da/nu este luata la finalul acestei faze.
• Planificare si design – designul de baza, costul si planificarea in timp,
termenii si conditiile contractelor, planificarea detaliata. Contractele mari
sunt semnate la finalul acestei faze.
• Constructia – manufacturarea, livrarea, lucrarile civile, instalarea si testarea.
Facilitatile sunt terminate odata cu sfarsitul acestei faze.
• Predarea si darea in folosinta – testarea finala si mentenanta. Cladirea este
complet operationala la sfarsitul acestei faze.

2. Domeniul de activitate: Dezvoltarea de software.

Exista un numar de modele de cicluri de viata in proiectele de software cum ar fi

modelul caderii de apa. Muench descrie un model in spirala pentru dezvoltarea de
software, model ce are patru cicluri si patru cadrane, asa cum este ilustrat in figura
1.3.5.
 Fig. 1.3.5. Ciclul de viata al proiectelor in industria software

• Ciclul demonstratiei conceptului – captarea cerintelor de business, definirea

tintelor pentru demonstrarea conceptului, producerea conceptuala a
designului sistemului si a designului logic, construirea unui prototip care sa
demonstreze conceptul, producerea planurilor de teste necesare
acceptantei, conducerea analizei riscului si stabilirea de recomandari.
• Ciclul primului build – stabilirea cerintelor de sistem, definirea tintelor pentru
primul build, producerea designului sistemului logic, designul si construirea
primului build, producerea planurilor de testare ale sistemului, evaluarea
primului build si stabilirea de recomandari.
 • Ciclul celui de-al doilea build – stabilirea cerintelor subsistemului, definirea
tintelor pentru cel de-al doilea build, construirea celui de-al doilea build,
producerea planurilor de test ale subsistemului, evaluarea celui de-al doilea
build si stabilirea de recomandari.
• Ciclul final – completarea cerintelor unitare si a designului final, construirea
buildului final, efectuarea testelor unitare, de subsistem, de sistem si de
acceptanta.
• Ciclul demonstratiei conceptului – captarea cerintelor de business, definirea
tintelor pentru demonstrarea conceptului, producerea conceptuala a
designului sistemului si a designului logic, construirea unui prototip care sa
demonstreze conceptul, producerea planurilor de teste necesare
acceptantei, conducerea analizei riscului si stabilirea de recomandari.
• Ciclul primului build – stabilirea cerintelor de sistem, definirea tintelor pentru
primul build, producerea designului sistemului logic, designul si construirea
primului build, producerea planurilor de testare ale sistemului, evaluarea
primului build si stabilirea de recomandari.
• Ciclul celui de-al doilea build – stabilirea cerintelor subsistemului, definirea
tintelor pentru cel de-al doilea build, construirea celui de-al doilea build,
producerea planurilor de test ale subsistemului, evaluarea celui de-al doilea
build si stabilirea de recomandari.
• Ciclul final – completarea cerintelor unitare si a designului final, construirea
buildului final, efectuarea testelor unitare, de subsistem, de sistem si de
acceptanta.

Poate una dintre cele mai extinse abordari in ceea ce priveste notiunea de ciclu de
viata al unui proiect este cea realizata de catre Assad si Pelser, care considera ciclul
de viata al unui proiect format din 12 faze:
• Conceptie
• Studiu de fezabilitate
• Revizuirea conceptului
• Definirea proiectului
• Licitatii; cotatii
• Forma finala a proiectului
• Contracte
• Executie fizica
• Teste ale produselor
 • Teste finale si de integrare
• Revizuirea proiectului
• Productie; mentenanta

In concluzie, dezvoltarea conceptului de ciclu de viata al proiectului urmareste o

tendinta naturala de gandire si actiune, pornind de la o idee – care de cele mai multe
ori isi are originea chiar in organizatie – si evoluand in crearea de noi produse, servicii,
procese de productie, sau proiecte de organizare, de logistica, de formare a
personalului etc.
1.4. Conceptul de Management al proiectelor. Managementul prin
proiecte versus Managementul proiectelor.

Dupa cum spuneam mai sus, managementul prin proiecte reprezinta o abordare
organizationala ce considera multe aspecte ale proceselor curente ca fiind proiecte
pentru a le aplica tehnici specifice managementului proiectelor.

Managementul prin proiecte inglobeaza instrumente specifice, metode si proceduri

manageriale, practici de leadership, modele de reglementare si structurare pe care le
adapteaza utilizarii specifice proiectelor. Principalele instrumente utilizate sunt:
• instrumente de definire a ariei proiectelor ;
• instrumente de analiza a mediului proiectelor;
• instrumente de descentralizare si structurare a proiectelor;
• instrumente de analiza a relatiilor cauza – efect in cadrul proiectelor si mediului;
• instrumente de analiza structurala a proiectului;
• instrumente de analiza strategica a actorilor proiectului;
• instrumente de management al proiectului de tip portofoliu;
• platforma de colaborare la distanta.

Managementul prin proiecte este metoda de management a organizatiilor orientate pe

proiecte care urmaresc:
• managementul eficient al fiecarui proiect al companiei (managementul
proiectului);
• managementul eficient al retelei de proiecte in desfasurare in cadrul companiei
orientate pe proiecte;
• interactiunea si relatia dintre diferitele proiecte, organizarea de baza a
companiei si mediile respective.

Pentru ca managementul prin proiecte sa constituie un vector puternic de revitalizare a

companiilor, trebuie sa fie indeplinite o serie de cerinte predefinite:
• adoptarea metodei pentru o perioada de timp suficient de mare;
• cooperarea si integrarea pe tot parcursul proiectelor;
• existenta unui flux minim de proiecte care sa necesite o cooperare verticala si
transversala;
 • recunoasterea rolului cheie al managerului de proiect si imputernicirea cu
suficienta autoritate;
• stabilirea unui sistem de management al retelei de proiecte;
• stabilirea unui proces de capitalizare;
• existenta unei flexibilitati organizationale minime;
• existenta unei culturi manageriale si organizationale;
• proiectarea dinamica a sistemelor de management si informationale;
• cunostinte cu privire la proiecte pe toate nivelurile ierarhice;
• posibilitatea recompunerii profesionale, in special prin roluri transversale;
• abilitatea de a integra temporar parteneri externi in cadrul proiectelor.

Avantajele metodei sunt multiple; astfel, managementul prin proiecte permite:

• sa trateze toate procesele ca fiind proiecte;
• sa genereze mai multe idei de proiecte;
• sa „imprastie” o cultura a proiectului si abilitatea de a interpreta mediul;
• sa proiecteze, dezvolte si imbunatateasca recuperarea investitiei in proiectele
respective;
• sa schimbe obiectivele proiectelor in functie de limitarile resurselor;
• sa se dinamizeze managementul, scoaterea lui din rutina, prin trecerea de la o
sarcina la alta, de la un proiect la altul;
• sa gestioneze conflictele si sa asigure adaptari structurale;
• sa mobilizeze si sa integreze experienta interna si externa;
• sa orienteze proiectul in functie de nevoile clientului.

De asemenea, managementul prin proiecte dezvolta caracterul interdisciplinar si

conceptia sistemica in rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe
de lucru pluridisciplinare, iar prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de
proiect managementul organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale
acesteia.

Dezavantajele aplicarii managementului prin proiecte sunt in special legate de:

• dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura
organizatiei;
• cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in organizatie.

In concluzie, metoda managementului prin proiecte utilizeaza principii comune

managementului proceselor, al activitatilor functionale si managementului proiectelor.
Managementul companiei este indreptat asupra valorilor pe care le apreciaza clientii. O
tranzitie de la structura traditionala a organizatiilor catre cea organizata pe proiecte si
programe provoaca multe schimbari. Rolurile si valorile angajatilor vor evolua, posturile
vor fi diferite, iar sistemele de recompensa a salariatilor vor trebui sa se potriveasca cu
noul mediu.

Pe de alta parte, managementul proiectelor este definit de aplicarea functiunilor

managementului unuia sau mai multor proiecte, si anume reprezinta procesul de
prevedere/planificare, organizare, comanda – coordonare si control a resurselor
companiei pentru indeplinirea unui obiectiv pe termen relativ scurt ce poarta
caracteristicile unui proiect si care este parte a unui scop sau obiectiv mai generale.

Mai mult, managementul proiectelor utilizeaza o abordare sistemica a managementului

prin alocarea personalului functional (ierarhia verticala) unui proiect specific (ierarhia
orizontala).

In ceea ce priveste notiunea de termen relativ scurt, aceasta difera de la un domeniu

de activitate la altul: in industrie poate fi de 6 luni pana la 2 ani; in constructii de 3 pana
la 5 ani; in industria componentelor nucleare chiar de 10 ani. Proiectele pe termen lung
ce consuma resurse in mod permanent sunt constituite de obicei ca divizii separate
(daca sunt suficient de mari) sau ca linii separate ale organizatiei.

Asadar managementul de proiect este menit sa controleze resursele unei organizatii

alocate unei activitati specifice respectandu-se restrictiile de timp, cost si performanta.
Daca proiectul este realizat pentru un client extern companiei, atunci o a patra restrictie
intervine, si anume bunele relatii cu clientul. Aceasta intrucat este foarte posibil ca un
proiect sa fie realizat cu respectarea restrictiilor privind timpul, costurile si performanta,
insa relatiile cu clientul sa fie la un asemenea nivel incat nici un alt contract sa nu mai
poata fi incheiat alta data. Deseori, managerii de proiect sunt selectati pe baza
informatiei privind provenienta clientului si, de aici, ce tip de relatii trebuiesc avute in
vedere.
 relatii cu
Bune clientul

Timp Cost
RESURSE

Performante/Tehnologie

Prin urmare, un management de proiect de succes este caracterizat de indeplinirea

obiectivelor proiectului:
• in limitele de timp impuse;
• incadrandu-se in costurile prevazute;
• la nivelul de performanta/tehnologie dorit;
• utilizand resursele alocate de o maniera eficace si eficienta;
• pastrand bune relatii cu clientul.

Avantaje ale managementului de proiect:

• este aplicabil in marile unitati productive si de cercetare-dezvoltare pentru
realizarea unor produse deosebit de complexe, cu caracter de unicat sau de
serie foarte mica (de exemplu un avion deosebit, o racheta spatiala, o
instalatie complexa, o hidrocentrala etc.), cu un pronuntat caracter
inovational;
• favorizeaza schimburile de experienta intre subdiviziunile organizatorice ale
organizatiei implicate in realizarea proiectului;
• determina cresterea flexibilitatii structurale a organizatiei, adaptarea structurii
acesteia cerintelor realizarii proiectului.

Managementul proiectelor implica planificarea si monitorizarea, ceea ce presupune:

• planificarea proiectului
o definirea calitativa a sarcinilor (ce anume trebuie facut?);
o definirea cantitativa a sarcinilor (cat anume trebuie facut?);
o definirea resurselor necesare (cu ce anume trebuie facut?);
o definirea restrictiilor de timp (cand anume trebuie facut?);
 o definirea restrictiilor tehnice si tehnologice (cum anume trebuie
facut?).
• monitorizarea proiectului
o compararea situatiei actuale cu cea initiala (progresul realizat);
o compararea situatiei actuale cu cea planificata (progresul planificat);
o analiza impactului;
o realizarea de ajustari.

Tehnica managementului de proiect este menita sa conduca la o mai buna utilizare a

resurselor de care se dispune intr-o organizatie printr-o fluidizare a activitatilor din
companie atat pe orizontala cat si pe verticala, si reprezinta un sistem de conducere
aplicabil pe o perioada limitata de timp in vederea rezolvarii unei probleme complexe,
de mari dimensiuni si definita precis, care presupune desfasurarea unui ansamblu de
activitati de natura foarte diferita si necesita, implicit, participarea unei game largi de
specialisti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unei companii, integrati temporar
intr-o structura autonoma a proiectului respectiv.
2. Structuri organizatorice in Managementul de Proiect

2.1. Consideratii generale

Rapidele schimbari ce intervin atat in tehnologie cat si pe piata creeaza presiuni si

constrangeri foarte mari asupra formelor organizationale existente. Structurile
organizationale traditionale sunt caracterizate de un inalt grad de birocratizare si
experienta arata ca nu pot raspunde cu suficienta rapiditate unui mediu aflat in
permanenta schimbare. De aceea, este necesar ca structurile traditionale sa fie
completate daca nu chiar inlocuite – de la caz la caz – de structuri avand un caracter
mult mai organic si care pot reactiona foarte rapid pe masura evolutiei situatiilor atat in
interiorul cat si in exteriorul organizatiei, una dintre aceste tipuri de structuri fiind aceea
a managementului de proiect.

Caracteristica acestui sistem de conducere este “structura de proiect” care este

specializata, temporara, orientata spre realizarea obiectivului precis definit si rareori
separata de structura obisnuita a organizatiei; functionarea corespunzatoare a
structurii de proiect presupune un grad mare de delegare a autoritatii si responsabilitatii
deosebite pentru directorul de proiect.

Solutiile organizatorice alternative adoptabile in cadrul structurii de proiect sunt

urmatoarele:
• crearea unei organizatii autonome pentru realizarea proiectului, diferita de
organizatia originara;
• realizarea proiectului cu cadre din structura organizatorica a organizatiei;
• solutia intermediara, cu responsabili afectati proiectului care se sprijina pe
cadrele si compartimentele din structura obisnuita a organizatiei.

Abordarea propusa prin conceptul de management de proiect nu anuleaza structura

birocratica verticala de desfasurare a activitatilor, insa provoaca liniile organizationale
si colaboreaza pe orizontala astfel incat activitatile sa fie duse la indeplinire cu o mai
mare coerenta de catre intreaga organizatie. Fluidizarea pe orizontala a activitatilor
este responsabilitatea managerilor de proiect, iar principalul efort al acestora este de a
comunica si coordona orizontal activitatile diferitelor linii ale organizatiei.
Figura urmatoare evidentiaza modul in care sunt structurate un numar semnificativ de
companii:

Top
management

Middle
management + =

Manageri de
linie

Executanti

Falii intre diferitele nivele Falii functionale Insule operationale

manageriale (departamentarea)

Fig. 2.1. Tipuri de falii organizationale

Exista intotdeauna falii de “clasa” sau de “prestigiu” intre diferitele nivele manageriale.
Exista totodata falii functionale intre departamentele unei companii. Daca suprapunem
efectele acestor doua tipuri de delimitari, constatam ca organizatiile sunt formate din
mici insule operationale ce refuza sa comunice intre ele de teama ca furnizarea de
informatii ar acorda mai multa putere „oponentilor”. Responsabilitatea managerului de
proiect este de a determina aceste insule operationale sa comunice de o maniera
transversal – functionala in vederea atingerii scopurilor si obiectivelor comune.

Este de mentionat aici faptul ca nu managerul de proiect este cel ce nominalizeaza

personalul ce urmeaza sa lucreze in cadrul proiectului; el are dreptul sa solicite
anumite resurse specifice necesare realizarii proiectului insa decizia finala privind care
anume resurse vor fi alocate ramane la latitudinea managerilor de linie.

Dupa cum este bine cunoscut, in ultimele decenii principala caracteristica dobandita de
mediul extern unei firme este dinamicitatea. Complexitatea factorilor externi ce
influenteaza o organizatie a determinat managerii sa ajunga la concluzia ca este
necesara o flexibilizare a capacitatii de reactie a companiilor prin dezvoltarea de noi
structuri organizationale.

Structurile adaptate managementului de proiect fac parte din aceasta categorie a

structurilor organizationale noi concepute.
Exista cinci indicatori generali care semnaleaza faptul ca o structura traditionala aflata
la un moment dat in functiune nu este corespunzatoare managementului unui proiect:
- managementul este multumit de performantele tehnice realizate, insa
proiectele puse in practica nu se incadreaza in limitele de timp si cost
anterior prescrise;
- exista o foarte buna implicare in finalizarea proiectului, dar si mari fluctuatii
in ceea ce priveste indeplinirea specificatiilor de performanta;
- specialistii de marca implicati in proiect se simt exploatati si utilizati
necorespunzator;
- indivizi sau grupuri de specialisti tehnici se invinuiesc reciproc in mod
constant pentru neindeplinirea corespunzatoare a specificatiilor tehnice sau
depasirea limitelor de timp;
- proiectele sunt realizate in timp si in concordanta cu specificatiile tehnice,
insa grupurile si indivizii nu sunt satisfacuti de realizare.

Din pacate multe companii nu realizeaza necesitatea schimbarilor organizationale

decat atunci cand este prea tarziu. Managementul priveste in mod constant spre
exterior blamand mediul si factorii sai externi, aceasta in loc sa identifice solutiile
problemelor in interiorul organizatiei.

2.2. Structuri organizatorice traditionale (clasice). Avantaje si

dezavantaje ale organizarii functionale in raport cu cerintele
managementului de proiect.

Sistemul organizational este compus atat din resurse umane cat si neumane; de
aceea, de cate ori urmeaza a fi luate in considerare schimbarile organizationale,
trebuie in fapt sa fie analizat un subsistem socio–tehnic. In cadrul acestuia, socialul
este reprezentat de catre personalul organizatiei si comportamentul de grup pe care
acesta il manifesta, iar tehnicul include tehnologia, materialele si utilajele necesare
indeplinirii sarcinilor. Ceea ce trebuie retinut este faptul ca nu exista o structura
organizationala buna sau gresita, exista doar structuri organizatorice corespunzatore
sau necorespunzatoare unei anumite situatii date.

Este bine cunoscut faptul ca o indelungata perioada de timp structurile manageriale

utilizate in practica au fost de tipul celei traditionale, functionale:
 Fig. 2.2. Structura organizatorica functionala

Structura de organizatie functionala clasica prezentata in figura anterioara este o

ierarhie unde fiecare anagajat are un superior bine stabilit. Personalul este grupat in
functie de specialitati, cum ar fi productia, marketingul, ingineria si contabilitatea la
nivelele de sus, cu ingineria mai departe subdivizata in organizatii functionale care
asigura suportul business-ului organizatiei–mama (de exemplu: mecanic si electric).
Organizatiile functionale au si ele proiecte, dar scopul perceput al proiectelor este
restrictionat de limitele functiei – departamentul de inginerie intr-o organizatie
functionala isi va face treaba independent de departamentul de productie sau de cel de
marketing.

De exemplu, atunci cand se face dezvoltarea unui nou produs intr-o organizatie pur
functionala, faza de design este de mult ori denumita proiectul de design si include
numai membrii din departamentul de inginerie. Daca apar probleme in ceea ce priveste
productia, acestea sunt pasate mai sus pe cale ierarhica spre seful departamentului,
care se consulta cu seful departamentului de productie. Seful departamentului de
inginerie da inapoi raspunsul, in sensul invers pe calea ierarhica, catre managerul de
proiect de la inginerie.

Din punct de vedere al managementului proiectelor, avantajele si dezavantajele

structurii organizatorice clasice sunt urmatoarele:

1. Avantaje:
 - realizarea usoara a bugetelor si posibilitatea unui bun control al
costurilor;
- bun control tehnic (specialistii pot fi grupati astfel incat sa-si
impartaseasca cunoatintele si sa-si asume in comun
responsabilitatea; personalul poate fi utilizat in mai multe proiecte
diferite; toate proiectele vor beneficia de cea mai avansata
tehnologie);
- prezinta flexibilitate de utilizare a mainii de lucru;
- furnizeaza o larga baza de mana de lucru cu care se poate lucra;
- prezinta continuitate in ceea ce priveste disciplina functionala
(politicile, procedurile si liniile de responsabilitate clar definite si usor
de inteles);
- se adapteaza cu usurinta productiei de masa pe baza unor
specificatii bine stabilite;
- exista un bun control al personalului din moment ce fiecare angajat
raporteaza unei singure persoane;
- canalele de comunicare au un caracter vertical fiind bine definite;
- exista o rapida capacitate de reactie, aceasta depinzand insa de
prioritatile managerilor functionali.

2. Dezavantaje:
- nici un individ nu este direct responsabil de intregul proiect;
- nu exista o asa numita orientare spre proiect necesara indeplinirii
sarcinilor specifice ale acesteia;
- coordonarea este o problema complexa fiind necesari timpi aditionali
de aprobare a deciziilor;
- in general, deciziile sunt luate in favoarea celui mai puternic grup
functional;
- nu exista o focalizare asupra clientului; raspunsul la cerintele
clientului este lent;
- este dificil de punctat responsabilitatea; aceasta situatie este
rezultatul inexistentei sau a unei slabe raportari de proiect, a unei
slabe planificari orientata pe proiect si a inexistentei autoritatii pe
proiect;
- motivarea si inovarea sunt scazute;
- ideile tind sa fie orientate functional, avandu-se foarte putin in vedere
proiectele in lucru.
In cadrul structurilor organizatorice clasice, proiectele au tendinta sa depaseasca
termenele prevazute; respectarea limitelor de timp prescrise fara a fi afectata calitatea
si utilizarea eficienta a resurselor disponibile ar fi imposibile fara implicarea continua a
top managementului. Managerii functionali tind sa indeplineasca acele sarcini care le
furnizeaza lor si subordonatilor lor cele mai mari beneficii. Prioritatile pot fi dictate atat
de cerintele structurii departamentale cat si pe cai informale.

2.3. Teorii privind solutia managementului de interfata

O data cu aparitia si dezvoltarea notiunii de management al proiectelor, top

managementul a inceput sa inteleaga faptul ca problemele intampinate la nivelele
executive erau rezultatul slabiciunilor structurii traditionale. Astfel, s-a descoperit faptul
ca punctul critic in orice program este reprezentat de interfata dintre unitatile
functionale, in acest sens fiind dezvoltate noi teorii privind ”managementul de interfata”.
Aceste noi teorii au avansat metode inovative de coordonare a activitatilor intre unitatile
functionale, fara a se modifica structura organizationala existenta. Coordonarea urma
sa fie atinsa cu ajutorul catorva mecanisme integratoare:

a. reguli si proceduri;
b. procese de planificare;
c. referinta ierarhica;
d. contactul direct.

a. Reguli si proceduri.
Prin specificarea si documentarea adecvata a politicilor si proceselor manageriale,
managementul a incercat sa elimine conflictele dintre departamentele functionale.

Aceasta actiune s-a bazat pe faptul ca, desi proiectele pot fi diferite intre ele, actiunile
intreprinse de catre personalul functional sunt repetitive si, de aceea, previzibile. In
acest context, comportamentul indivizilor ar trebui sa fie integrat cu usurinta in procesul
muncii, un minim de comunicare intre indivizi sau intre grupuri functionale fiind
suficient.

b. Planificarea.
O alta metoda de reducere a conflictelor si de minimalizare a nevoii de comunicare
consta in planificarea detaliata; astfel, reprezentantii departamentelor functionale ar
trebui sa fie prezenti la intalnirile in care se decid intreaga planificare a activitatilor,
distributia lor in timp si bugetele alocate. Aceasta metoda a functionat cel mai bine in
cazul proiectelor si sarcinilor nonrepetitive.

c. Referinta ierarhica.
In structurile organizatorice traditionale, una dintre cele mai importante responsabilitati
ale managerilor situati pe nivelele superioare consta in rezolvarea conflictelor prin
intermediul asa numitei “referinte ierarhice”. Continua lupta pentru putere si
permanentele conflicte existente intre unitatile functionale cer in mod constant ca
personalul de pe nivelul ierarhic imediat superior sa rezolve acele probleme rezultand
din situatii ce nu au un caracter de rutina sau sunt chiar de neprevazut si pentru care
nu sunt prestabilite politici sau proceduri.

d. Contactul direct.
Cea de a patra metoda sau mecanism integrator este contactul direct, interactiunea
intre managerii functionali. Regulamentele si procedurile, pe de o parte, si procesele
de planificare, pe de alta, sunt menite sa minimalizeze necesitatile de comunicare
dintre grupurile functionale. Totodata, numarul de conflicte pe care managerii de pe
diferite nivele ierarhice trebuie sa le rezolve ii forteaza pe acestia sa consume un
procent important din timpul lor de lucru, activand mai degraba drept arbitri decat drept
manageri. Pentru a preintampina aceste probleme de tip referinta ierarhica, managerii
au cerut subordonatilor ca toate conflictele sa fie rezolvate la cel mai scazut nivel
posibil, aceasta insemnand de fapt necesitatea ca managerii functionali sa se
reuneasca pentru a solutiona situatiile conflictuale.

2.4. Evolutii ale structurilor organizatorice raportate la

managementul de proiect

Cu toate acestea, in multe organizatii aceste noi metode s-au dovedit ineficiente, in
primul rand datorita faptului ca persista necesitatea existentei unui punct focal al
proiectului care sa asigure integrarea corespunzatoare a tuturor activitatilor.

Astfel, odata constientizata importanta unui manager de proiect, urmatoarea intrebare

logica ce s-a ridicat a fost aceea a locului pe care acesta trebuie sa il ocupe in
organizatie. Conducerea executiva a companiilor a preferat sa mentina managerii de
proiect la un nivel cat mai scazut in structura organizationala a firmei; in definitiv,
plasarea acestora spre varful piramidei organizationale ar fi trebuit corelata cu salarii
corespunzatoare si s-ar fi putut constitui intr-o permanenta amenintare pentru top
management.

Prima incercare de rezolvare a acestei probleme s-a materializat in numirea unor

conducatori sau coordonatori de proiect in cadrul fiecarui departament functional.

Manager
General

Manager Manager Manager

functional functional functional

Conducator Conducator Conducator

de proiect de proiect de proiect

staff staff staff staff staff staff

Fig. 2.4.1. Solutia conducatorilor de proiect la nivelul departamentelor functionale

Metoda consta in numirea temporara de personal de la nivelul compartimentelor in

pozitia de conducator de proiect, acestia urmand sa isi reia vechile atributii la
incheierea proiectului. Acesta este de fapt si motivul pentru care este preferat termenul
de “conducator de proiect” aceluia de “manager de proiect”, cuvantul “manager”
implicand o relatie de permanenta.

Solutia s-a dovedit a fi eficienta in cazul coordonarii si integrarii activitatilor din cadrul
unui departament, cu conditia sa fie selectat conducatorul de proiect corespunzator.
Unii angajati au considerat aceasta pozitie ca pe o posibilitate de a-si spori puterea si
imbunatati statutul, in acest context aparand conflicte privind modul de desemnare a
coordonatorilor de proiecte (daca sa se faca pe baza vechimii, a experientei de lucru in
diferite alte proiecte etc.). Altii au dorit obtinerea unor astfel de insarcinari numai pentru
a-si imbunatati CV-urile. Insa cel mai important fapt este acela ca desemnarea dupa
aceasta metoda a conducatorilor de proiecte nu le conferea acestora nici un fel de
autoritate, managerii de compartimente refuzand sa accepte ordine de la acestia. Multi
manageri de compartiment s-au temut ca prin acceptarea de insarcinari din partea
coordonatorilor de proiect ar recunoaste implicit faptul ca acestia au intaietate in
desemnarea ulterioara a managerilor de departamente.

Totodata, atunci cand activitatile presupuneau implicarea mai multor compartimente

sau chiar departamente, adica atunci cand erau intersectate una sau mai multe bariere
functionale, conflictele nu intarziau sa apara. Conducatorul de proiect din cadrul unui
departament nu avea autoritatea de a coordona activitatile in oricare alt departament.
De asemenea, daca se intampla ca unui conducator de proiect sa ii placa pozitia pe
care o detinea, acesta actiona astfel incat sa “intinda” proiectul cat se putea de mult,
ceea ce nu era nicidecum in avantajul organizatiei. Practic, atunci cand era necesara
integrarea unor activitati ce implicau mai multe functiuni, managerul general/de divizie
era fortat sa actioneze drept manager de proiect.

Toate aceste puncte slabe nu inseamna insa ca acest model de organigrama nu poate
functiona. Orice forma organizationala va duce la rezultate pozitive daca angajatii
doresc cu adevarat acest lucru. Insa cea mai buna situatie in care poate fi aplicata
aceasta structura este aceea a organizatiilor mici, unde este necesar un volum minim
de comunicare inter-functionala si unde fiecare manager de compartiment/departament
este constient de faptul ca la randul sau se va afla in pozitia de conducator de proiect
in cadrul unui contract viitor.

Urmatorul pas in evolutia managementului de proiect a fost conceptul de task force, in

fapt o echipa/celula speciala de lucru ce avea drept unic obiectiv finalizarea cu succes
a unui proiect. Rationamentul ce a condus la acest concept a fost acela potrivit caruia
se poate realiza integrarea daca fiecare unitate functionala are un reprezentant in
acest task force. Teoretic, in acest mod ar fi posibil sa fie luate decizii la nivele situate
cat mai jos in piramida ierarhica.

Dezvoltarea acestui concept a constituit un pas urias in directia rezolvarii conflictelor:

activitatile au inceput sa fie desfasurate in cadrul prescriptiilor de timp, termenele au
inceput sa fie respectate, costurile sa se incadreze in bugete. Totodata insa, o serie
intreaga de probleme s-a mentinut.

Punerea in practica a conceptului a condus la instituirea unui sir de sedinte zilnice in

cadrul carora se treceau in revista activitatile ce urmau a se desfasura si se discutau
problemele potentiale. Astfel, managerii functionali au constatat in curand faptul ca
subordonatii lor desemnati drept membri in cadrul respectivelor echipe speciale de
lucru petreceau mai mult timp in cadrul unor sedinte neproductive decat sub forma
activitatilor functionale. Mai mult chiar, prin natura lor aceste echipe speciale au
determinat o reasezare a influentelor din punct de vedere al raporturilor informale.

Pe de alta parte, multi manageri functionali au desemnat drept membri ai echipelor

speciale de lucru persoane neexperimentate sau chiar fara calificarea necesara unei
astfel de pozitii. Rezultatul a fost acela ca grupul a devenit in scurt timp ineficient
deoarece fie ca nu dispunea de informatiile necesare pentru a lua o decizie, fie ca nu
avea autoritatea (delegata de catre managerii functionali) de a aloca resurse si trasa
sarcini de lucru.

Insa principala problema ramanea in continuare aceea a integrarii si coordonarii

deoarece nu exista specificata nici o relatie de autoritate si nu era insarcinat nici un
individ cu indeplinirea tuturor obiectivelor unui proiect. Au fost facute multe incercari
pentru a preintampina aceasta problema prin numirea a diferite persoane drept
coordonatori ai echipelor speciale de lucru: manageri functionali, sefi de departamente
sau chiar persoane apartinand top managementului. Cu toate acestea, fara existenta
relatiei formale de autoritate asupra proiectului, membrii echipelor speciale de lucru
ramaneau loiali organizatiilor functionale din care proveneau, iar cand apareau
conflicte intre obiectivele definite prin proiect si cele ale departamentelor functionale
cele dintai aveau intotdeauna de suferit.

In concluzie, cu toate ca metoda echipei speciale de lucru a constituit o evolutie in

directia cea buna, dezavantajele depaseau in continuare cu mult avantajele obtinute.
Desi putea fi pusa cu usurinta in practica fara a necesita multa birocratie, integrarea
activitatilor era complicata, desfasurarea lor in timp greu de controlat, suportul
functional dificil de obtinut deoarece era strict controlat de managerii functionali, pe
termen lung echipele speciale dovedindu-se total ineficiente.

O alta incercare de solutionare a problemelor specifice ridicate de catre activitatile ce

intruneau caracteristicile implementarii unui proiect – asa cum au fost ele descrise mai
sus – este reprezentata de companiile ce adopata organizarea pe baza de produs. In
acest model de organizare, atat timp cat exista continuitate in comenzi si implicit in
implementarea de proiecte, activitatea este stabila si conflictele sunt la nivel minim.
Avantajul major al acestui mod de organizare este acela ca o singura persoana,
managerul de produs, are autoritate completa asupra intregului proiect – nu realizeaza
doar o atribuire a sarcinilor de indeplinit, ci si monitorizeaza meritele finalizarii
acestora. Datorita faptului ca fiecare persoana raporteaza unui singur conducator,
canalele de comunicare ce se construiesc sunt foarte bine dezvoltate rezultand timpi
de reactie foarte buni.

Manager
General

Manager Manager Manager

produs A produs B produs C

Proiectare Productie Proiectare Productie Proiectare Productie

Fig. 2.4.2. Organizarea pe baza de produs

Autoritatea managerului de produs este acordata de insusi managerul general – sau

pozitia similara – al organizatiei. Managerul de produs gestioneaza toate conflictele,
acesta fiind interfata ce permite top–managementului sa acorde mai mult timp adoptarii
deciziilor executive si sa nu se consume in arbitrajul conflictelor.

Dezavantajul major al acestui tip de organizare este reprezentat de costurile necesare

mentinerii organizatiei. Modelul nu permite „impartirea” unui angajat cu un alt proiect
pentru a reduce costurile. Personalul este de obicei atasat unui proiect mult mai mult
timp decat este necesar, aceasta intrucat o data ce se renunta la un angajat este
posibil ca managerul de proiect sa nu mai poata niciodata sa-l ia inapoi.

De asemenea, motivarea personalului devine o problema. La finalizarea proiectului,

personalul functional nu are un „loc” unde sa se intoarca. Este foarte dificil pentru
management sa convinga personalul functional de faptul ca intr-o astfel de organizatie
exista pana la urma oportunitati de dezvoltare a carierei.

In cadrul structurii functionale traditionale tehnologiile sunt bine dezvoltate, insa

termenele proiectelor sunt deseori depasite. In structura orientata pe produs,
capacitatea rapida de reactie conduce la o buna respectare a programelor de
fabricatie, insa tehnologia are de suferit – aceasta intrucat in lipsa unor grupuri
functionale puternice care sa mentina comunicarea tehnica interactiva capacitatea
organizatiei de a tine pasul cu competitia poate fi sever afectata. Este posibil ca
departamentul proiectare al unui program sa nu comunice cu departamentele similare
din cadrul altor proiecte si astfel sa avem de a face cu duplicare de eforturi.

Un ultim mare dezavantaj al acestui model de organizare este legat de controlul asupra
facilitatilor si echipamentelor. Un tip de conflict foarte frecvent intalnit este acela cauzat
de solicitarea de catre doua proiecte diferite a unui aceluiasi echipament sau a unei
aceleiasi facilitati in acelasi timp. Referinta ierarhica este necesara pentru rezolvarea
unor astfel de situatii.

Sumarizarea avantajelor si dezavantajelor presupuse de aceasta forma de organizare

releva urmatoarea imagine:

• Avantaje:
- furnizeaza autoritate directa si completa asupra proiectului (in speta un
control puternic al unei singure autoritati de proiect);
- participantii la proiect lucreaza direct pentru managerul de proiect; liniile de
produs neprofitabile pot fi identificate cu usurinta si eliminate;
- exista canale de comunicare puternice;
- se poate mentine expertiza pentru un anumit proiect fara „impartirea”
personalului cheie;
- posibilitatea de reactie rapida;
- se pot dezvolta relatii directe foarte bune cu clientii companiei;
- exista flexibilitate in manevrarea triunghiului timp – cost – performanta
tehnologica;
- managementul de interfata este foarte eficient, acordand mai mult timp top–
managementului pentru adoptarea de diverse decizii.

• Dezavantaje:
- costul mentinerii acestei forme de organizare intr-o companie multi-produs
poate deveni prohibitiv pe fondul duplicarii eforturilor, facilitatilor si
personalului – utilizare ineficienta a resurselor;
- exista tendinta de a retine personalul in cadrul unui proiect mult timp dupa
ce acesta nu mai este in fapt necesar; top–managementul trebuie sa
evalueze cu atentie normele si programele de lucru pe masura ce proiectele
sunt demarate respectiv finalizate;
 - nivelul tehnologic are de suferit, aceasta deoarece fara grupuri functionale
puternice capabilitatile de evolutie ale companiei sunt afectate (nu exista o
„perpetuare” a tehnologiei);
- controlul specialistilor functionali necesita coordonare din partea top–
managementului;
- exista o slaba oportunitate de interactiune tehnica intre proiecte;
- exista o slaba oportunitate pentru personalul proiectelor in ceea ce priveste
posibilitatile de dezvoltare a carierei in cadrul organizatiei.

Inrudita cu forma organizationala de mai sus, si poate – in raport cu structura

functionala clasica – la capatul celalalt al spectrului, se afla organizarea pe baza de
proiecte, prezentata in figura 2.4.3. Intr-o companie organizata pe baza de proiecte
membrii echipei se afla de foarte multe ori in aceeasi locatie. Majoritatea resurselor
organizatiei sunt implicate in munca de proiect iar managerii de proiect au o mare
independenta si autoritate. Organizatiile construite pe baza de proiecte au de multe ori
unitati organizationale denumite departamente, dar aceste grupuri ori raporteaza
managerului de proiect, ori ofera servicii de suport pentru diferite proiecte.

Fig. 2.4.3. Organizarea pe baza de proiecte

2.5. Structura matriceala: reguli de implementare; avantaje si

dezavantaje; factori situationali de implementare a acesteia.
Rezultatul mai multor astfel de incercari de a solutiona problemele specifice
preintampinate a fost identificarea si punerea in practica a structurii matriceale.
Aceasta structura organizatorica este potrivita in special pentru organizatiile ce sunt
“orientate spre proiect”, cum ar fi spre exemplu companiile de constructii. In aceasta
structura managerul de proiect raporteaza direct managerului general. Deoarece
fiecare proiect in sine reprezinta un centru de profit, puterea si autoritatea managerului
de proiect provine direct de la managerul general; managerul de proiect este cel ce
poarta intreaga responsabilitate in ceea ce priveste succesul proiectului. Pe de alta
parte insa, departamentele functionale sunt cele responsabile pentru asigurarea
parametrilor tehnici /tehnologici ai proiectului.

Un prim model de structura matriceala este acela al structurii matriceale slabe,

prezentata in figura de mai jos:

Fig. 2.5.1. Organizatia cu structura matriceala slaba

Desemnarea unui manager de proiect semnifica in fapt aparitia unei functii coordinative
in cadrul unei structuri organizatorice, functie bazata in primul rand pe relatii de
colaborare:
 Fig. 2.5.2. Organizatia cu structura matriceala echilibrata

Exista cateva reguli de baza pentru a putea fi posibila punerea in practica a unei
structuri matriceale:
- trebuie sa existe canale de asumare a responsabilitatii atat verticale cat si
orizontale;
- trebuie sa existe metode rapide si eficace de rezolvare a conflictelor;
- toti managerii trebuie sa contribuie la procesul de planificare;
- trebuie sa existe foarte bune canale de comunicare intre manageri;
- atat managerii de pe orizontala (de proiect) cat si cei de pe verticala
(functionali) trebuie sa aiba disponibilitatea de a negocia resursele;
- linia orizontala trebuie sa aiba posibilitatea de a opera ca entitate separata,
cu exceptia problemelor administrative.

Structura organizationala de tip matrice reprezinta o incercare de a imbina avantajele

structurii functionale pure cu cele ale structurii organizationale bazata pe produs.
Aceasta forma de organizare este ideala pentru companiile – cum ar fi cele ce
activeaza in domeniul constructiilor – ce sunt „orientate spre proiect”. Figura urmatoare
prezinta o structura matriceala tipica:
 Fig. 2.5.3. Organizatia cu structura matriceala tare

Fiecare manager de proiect raporteaza direct sefului managerilor de proiecte, iar

acesta, la randul sau, direct managerului general. Din moment ce fiecare proiect
reprezinta un potential centru de profit, puterea si autoritatea managerului de proiect
provine in fapt direct de la managerul general. Managerul de proiect poarta intreaga
responsabilitate in ceea ce priveste succesul proiectului. Pe de alta parte,
departamentele functionale sunt responsabile cu asigurarea nivelului tehnic si
tehnologic necesar proiectului. Fiecare unitate functionala este condusa de un
manager de departament a carui prima responsabilitate este de a asigura mentinerea
unei baze tehnice unitare si posibilitatea ca toate informatiile disponibile sa poata fi
accesate de catre fiecare proiect. Managerii de departamente trebuie de asemenea sa-
si mentina personalul informat cu privire la ultimele progrese tehnice in domeniu.
Functia de manager de proiect este una de coordonare.

Pentru dezvoltarea unei structuri matriceale trebuiesc respectate anumite reguli, si

anume:
• participantii trebuie sa fie alocati proiectelor in regim full-time; aceasta asigura
un anumit nivel de loialitate;
• implicarea personalului trebuie sa se realizeze utilizand atat canale orizontale
cat si verticale, existenta acestora fiind absolut obligatorie;
• trebuie sa existe metode rapide si eficiente de solutionare a conflictelor;
 • trebuie sa existe bune canale de comunicare si liber acces intre manageri;
• toti managerii trebuie sa aibe contributii la procesul de planificare;
• managerii implicati – atat pe linie orizontala cat si verticala – trebuie sa fie
dispusi sa negocieze pentru resurse;
• liniilor orizontale trebuie sa li se permita sa opereze ca entitati separate cu
exceptia chestiunilor administrative.

Aceste reguli de baza statueaza cateva dintre conditiile ideale pe care o structura
matriceala ar trebui sa le indeplineasca; fiecare regula aduce impreuna cu sine
avantaje si dezavantaje specifice.

Insa inainte de a vorbi despre avantajele si dezavantajele structurii matriceale sa

trecem in revista conceptele acestui sistem de organizare. Baza organizarii matriceale
este reprezentata de incercarea de a crea sinergie prin impartirea responsabilitatilor
intre managementul functional si cel de proiect. Aceasta este usor de statuat, insa greu
de realizat. Inainte de a beneficia de avantajele bunei functionari a unei structuri
matriceale va trebui sa se raspunda urmatoarelor intrebari:
• daca fiecare unitate functionala este responsabila pentru un anumit aspect al
unui proiect iar unele parti ale acestuia sunt realizate in alta parte (poate chiar
subcontractate altor companii), cum poate fi realizata sinergia?
• cine decide care element al unui proiect este cel mai important la un anumit
moment?
• cum poate o unitate functionala (ce opereaza intr-o structura verticala) sa
raspunda la intrebari si sa indeplineasca obiective ce sunt compatibile si cu alte
proiecte?

Raspunsurile la aceste intrebari depind de relatiile si intelegerea dintre managerii de

proiecte si cei functionali. Din moment ce ambele parti pastreaza un anumit grad de
autoritate si responsabilitate pentru fiecare proiect, este necesar ca acestea sa se afle
intr-o continua negociere. Din pacate, deseori se intampla ca managerul de proiect sa
ia in considerare numai ce e bun pentru proiect (netinand cont de ceilalti), in timp ce
managerul functional ar putea sa considere departamentul sau mai important decat
oricare dintre proiecte.

Inca o data se confirma faptul ca managementul de proiect este o chestiune mai mult
comportamentala decat cantitativa, iar aptitudinile relationale, de comunicare,
interpersonale reprezinta atribute extrem de importante ale managerului de proiect.
O rezumare a avantajelor structurii matriceale ne releva urmatoarele:
- managerul de proiect mentine controlul maxim posibil (prin intermediul
managerilor de linie) asupra tuturor resurselor, incluzand costurile si
personalul;
- pentru fiecare proiect pot fi stabilite politici si proceduri independente, cu
conditia ca acestea sa nu vina in contradictie cu cele generale ale
companiei;
- managerul de proiect are autoritatea de a angaja resursele companiei, cu
conditia ca planificarea acestora sa nu intre in conflict cu alte proiecte;
- se poate da un raspuns rapid schimbarilor neprevazute, conflictelor si in
general nevoilor proiectului (cum ar fi cele tehnologice sau de planificare);
- structura organizationala functionala exista in primul rand pentru a constitui
un sprijin pentru proiect;
- fiecare persoana are un „loc” dupa finalizarea proiectului; exista posibilitatea
de motivare a personalului si se pot previziona posibilitatile de dezvoltare a
carierei;
- deoarece persoanele cheie pot fi alocate mai multor probleme, costurile
sunt minimizate;
- se poate crea o puternica baza tehnica ce poate fi impartita in cadrul mai
multor proiecte pe baza de egalitate; se poate acorda mai mult timp
rezolvarii problemelor complexe;
- exista o mai buna echilibrare in ceea ce priveste timpul, costul si
performanta;
- se genereaza o rapida dezvoltare profesionala atat a personalului
specializat cat si a generalistilor;
- autoritatea si responsabilitatea sunt impartite;
- stresul este distribuit in cadrul echipei, incluzand managerii functionali.

Avantajele structurii matriceale elimina aproape in totalitate dezavantajele structurii

traditionale. Cuvantul „matrice” provoaca deseori emotie conducatorilor companiilor,
aceasta deoarece presupune schimbari radicale, sau cel putin asa isi imagineaza
acestia. Insa daca ne uitam cu atentie la figura 2.5.3., observam ca structura
traditionala este inca acolo! Matricea nu reprezinta altceva decat linii orizontale
suprapuse structurii functionale. Aceste linii orizontale vor aparea si vor disparea dupa
cum proiectele vor fi initiate respectiv finalizate, insa structura traditionala va ramane
intotdeauna.
Sa nu se presupuna insa ca structura matriceala nu are si dezavantaje, cum ar fi:
- flux al informatiilor multidimensional;
- flux al activitatilor multidimensional;
- raportare duala;
- permanenta schimbare a prioritatilor;
- obiective ale managementului diferite de obiectivele proiectului;
- potential conflictual ridicat; conflictele si rezolvarea acestora trebuie sa
constituie o preocupare permanenta;
- dificultati de monitorizare si control;
- in cazul companiilor de dimensiuni mari si cu mare extindere, structura
organizationala poate deveni costisitoare, aceasta deoarece este cerut mai
mult personal decat este uzual necesar, in special personal administrativ;
- fiecare proiect opereaza individual; in consecinta, trebuie avuta in vedere
evitarea duplicarii eforturilor;
- in comparatie cu structura traditionala, in perioada de inceput sunt necesare
eforturi suplimentare pentru clarificarea politicilor si procedurilor;
- managerii functionali pot avea tendinta de a acorda mai multa atentie
propriului set de prioritati decat proiectului;
- trebuie sa se asigure o buna supraveghere a balantei de putere dintre
organizatia functionala si proiecte;
- trebuie monitorizat echilibrul triunghiului timp – cost – performanta;
- in comparatie cu structura traditionala, personalul si managerii sunt mai
expusi unei oarecare ambiguitati a rolurilor;
- conflictele si rezolvarea acestora pot deveni un proces continuu (posibil sa
necesite sprijinul unui specialist in dezvoltare organizationala);
- oamenii se simt in nesiguranta atunci cand raporteaza mai multor manageri;
- trebuie asigurata o echilibrare optima intre puterea managerilor functionali,
respectiv a managerilor de proiect.

In seria de articole „How to set up a Project Organization” – Harvard Business Review,

martie-aprilie 1967 – C.J. Middleton a identificat inca patru rezultate indezirable ce pot
apare ca urmare a utilizarii organizarii matriceale si pot afecta capabilitatile companiei:
- prioritatile proiectului si competitia pentru “talente” poate afecta stabilitatea
organizatiei si interfera cu interesele pe termen lung ale acesteia prin
“deranjarea” modalitatii traditionale de lucru a departamentelor functionale;
- planurile pe termen lung ale companiei pot avea de suferit pe masura ce
organizatia se concentreaza tot mai mult pe respectarea termenelor si
indeplinirea cerintelor proiectelor care, pana la urma, sunt temporare;
 - trecerea personalului de la un proiect la altul poate influenta negativ
procesul de instruire a staff-ului/specialistilor, fiind implicit afectata
dezvoltarea respectivelor domenii de expertiza;
- e posibil ca invatamintele desprinse din implementarea unui proiect sa nu
fie comunicate altor proiecte.

In plus fata de acestea, in lucrarea “Matricea” – Addison-Wesley Publishing Co.,

Reading, Massachusetts – Stanley M. Davis si Paul R. Lawrence evidentiaza noua
caracteristici patologice ale matricelor:
- lupta pentru putere: ierarhia orizontala vs. ierarhia verticala;
- anarhia: formarea de insule organizationale in perioadele de stres;
- gruparea: considerarea matricei drept un sinonim al procesului de luare a
deciziei in grup;
- colapsul in perioadele de recesiune economica: inflorire in perioadele de
crestere si colaps in perioadele de declin;
- supervizare excesiva: de cata supervizare are nevoie in fapt o organizare
de tip matriceal?
- strangularea deciziei: prea multe persoane implicate in procesul de luare a
deciziei;
- scufundarea: impingerea matricei catre nivelele inferioare ale organizatiei;
- dublarea: o matrice in cadrul alteia;
- concentrarea pe detaliu: implicarea exagerata in relatiile interne ale
organizatiei.

Structura matriceala devine in fapt un compromis in incercarea de a obtine ce este mai

bun din cele doua posibilitati. In structura pe produs tehnologia sufera deoarece nu
exista un grup dedicat planificarii si integrarii. In structura functionala, timpul si
calendarul sunt cele sacrificate. Structura matriceala reprezinta o incercare de a obtine
un maxim de performanta tehnologica pe fondul unei eficiente a costurilor si in
interiorul restrictiilor de timp si calendar.

Trebuie insa subliniat si faptul ca pe fondul unei bune planificari si a unui control
executiv corespunzator toate dezavantajele listate anterior pot fi eliminate. Exista
tendinta – atunci cand se trece la structura matriceala – de a fi create mai multe pozitii
executive decat ar fi intr-adevar necesare, aceasta sub impulsul de a a obtine un
control mai bun. O astfel de abordare se poate dovedi utila pentru anumite companii,
insa nu trebuie uitat faptul ca la un moment dat se obtine o maturizare a matricei ceea
ce va necesita implicit mai putine persoane dedicate activitatilor manageriale.
In conditiile in care avem de-a face cu personal pus in postura de a raporta pe doua
directii si la mai multi manageri, conflicte de tip administrativ pot oricand apare cu
usurinta. De aceea, atunci cand se lucreaza intr-o structura de tip matrice, este foarte
important ca autoritatea si responsabilitatea fiecarui manager sa fie bine definite,
intelese si acceptate atat de personalul departamentelor functionale, cat si de cei
alocati managementului proiectului. Aceste raporturi trebuiesc definite formal in forma
scrisa, procedurala. Este esential ca pe parcursul definirii politicilor operationale
autoritatea specifica a celor din managementul proiectului si autoritatea
managementului functional sa fie definite in termenii/sensul directiilor operationale.

Cei mai multi practicieni considera matricea drept un sistem bidimensional in care
fiecare proiect reprezinta un centru de profit iar fiecare departament functional un
centru de cost (aceasta interpretare poate de asemenea determina aparitia de conflicte
deoarece departamentele functionale pot avea sentimentul ca se considera a nu mai
avea contributie la profiturile companiei).

Pentru companiile foarte mari, cu multe divizii, matricea nu mai este bidimensionala,
devenind in fapt multidimensionala, elemente precum aria geografica sau spatiul si
timpul transformandu-se in functie de necesitati in a treia sau chiar a patra dimensiune.

Este evident faptul ca structura matriceala este cea mai complexa dintre toate formele
organizationale. De aceea, raspunsul la intrebarea daca structura matriceala
corespunde pentru a fi aplicata in cadrul unei organizatii, si mai mult unde si cand sa
fie implementata necesita a fi dat cu multa responsabilitate.

In lucrarea lor “Cand e mai bine cu doi sefi decat cu unul”, S.K. Grinnell si H.P. Apple
definesc patru situatii in care este cel mai practic sa se ia in considerare sistemul
matriceal – situatii ce poarta in fapt amprenta notiunii de proiect:
• cand principalul rezultat al activitatii organizatiei este reprezentat de produse
complexe, realizate pe termen scurt;
• cand activitati de proiectare complexe necesita atat un volum mare de inovare
cat si finalizare in limita anumitor restrictii de timp;
• cand proiectarea, constructia si testarea produselor necesita un cumul de
aptitudini si cunostinte complexe – care totodata trebuiesc permanent
imbunatatite si dezvoltate;
 • cand schimbari rapide ale pietei necesita schimbari importante ale produselor,
poate chiar intre momentul in care sunt concepute si cel in care urmeaza a fi
livrate.

Implementarea structurii matriceale necesita:

• instruire asupra modului de operare al unui asemenea model;
• instruire in comunicare – si cum sa fie mentinuta deschisa;
• instruire in solutionarea de probleme/conflicte;
• sisteme de recompensare corespunzatoare;
• definirea rolurilor.

O sumarizare foarte buna a situatiilor in care organizarea matriceala va merge

respectiv nu este realizata de Richard E. Wintermantel in lucrarea “Aplicatii ale
organizarii matriceale in industrie”. Astfel:

• factori situationali ce pot contribui la aplicarea cu succes a structurii matriceale:

- produse similare realizate intr-o aceeasi fabrica destinate insa unor piete
diferite;
- produse diferite realizate in diverse fabrici destinate insa unei aceleiasi piete
sau client si utilizand un canal de distributie comun;
- contracte cu ciclu de realizare scurt cand fiecare contract este definit
specific si nu are legatura cu alte contracte;
- schimbari complexe si rapide ale mediului de afaceri care necesita ca
raspuns o integrare multifunctionala stransa a expertizei;
- domenii de activitate unde avem de a face cu o concentrare deosebita pe
client si in care raspunsul la cerintele clientului si rezolvarea problemelor
acestuia sunt considerate critice;
- un mare numar de produse/proiecte/programe cu mare dispersie si pentru
care resursele – care sunt limitate – trebuiesc alocate selectiv pentru a
obtine efecte maxime;
- existenta unei cerinte marcante de a putea intra sau iesi din afacere in timp
scurt si cu costuri minime;
- domenii de inalta tehnicitate in care putinatatea talentelor tehnice necesita
dispersia acestora in numeroase proiecte in faza de propunere/proiectare
avansata, dar pentru care activitatile ulterioare pot fi acoperite de personal
mai putin experimentat sau talentat;
 - situatii in care produsele sunt unice insa tehnologia, facilitatile utilizate sau
procesele au multe puncte comune, sunt interschimbabile sau
interdependente.

• factori situationali ce nu recomanda aplicarea structurii matriceale:

- linie de produs unica sau produse similare realizate intr-o aceeasi fabrica si
destinate aceleiasi piete;
- produse diferite realizate in diverse fabrici dedicate producerii lor destinate
unor clienti diversi si/sau utilizand canale de distributie diferite;
- mediu de afaceri stabil in care schimbarile tind sa fie rare si relativ
predictibile;
- producerea pe termen lung a unor volume mari de produse utilizand
tehnologii si procese ajunse la maturitate;
- nivel redus de interdependenta sau de puncte comune in ceea ce priveste
facilitatile, tehnologiile sau procesele;
- situatii in care nu poate fi definit decat un singur centru de profit;
- afaceri a caror strategie este de a renunta in mod intentionat la un segment
de piata cu scopul de a mentine un nivel ridicat al preturilor si de a genera
un maxim al fluxului de numerar;
- afaceri a caror strategie este de a renunta la activitatile ce determina un
nivel ridicat al costurilor si pentru care atingerea unui nivel minim al
costurilor este critica;
- afaceri unde este o neobisnuita nevoie de a lua decizii rapide, deseori pe
baza unei singure surse, si pentru care nu se dispune de timpul necesar
integrarii, negocierii si explorarii unei intregi game de alternative de actiune;
- dispersie geografica mare, situatie in care factorii timp/distanta determina
ca integrarea interpersonala stransa, bazata pe intalniri sistematice,
recurente, sa fie dificila.
3. Factori de succes si insucces in realizarea proiectelor

Managementul de proiect nu poate fi de succes daca managerul de proiect nu va

realiza o analiza a variabilelor ce pot conduce la succes sau esec. Acest capitol
sintetizeaza acele actiuni ce trebuiesc intreprinse respectiv pe cele care nu sunt de
dorit in managementul proiectelor, furnizand totodata o lista a variabilelor cheie. In
acest sens, abordarea imbraca patru aspecte:
• anticiparea succesului proiectului;
• eficacitatea managementului de proiect;
• asteptari;
• analiza campului de forte.

3.1. Anticiparea succesului proiectului

Una din cele mai dificile sarcini este aceea de a previziona, pe baza datelor cunoscute,
daca proiectul va fi unul de succes. Cei mai multi dintre manageri, concentrati pe
obiectiv, privesc numai la parametrii timp, cost si performanta tehnologica. Pastrand
aceasta perspectiva, este posibil sa fie aduse contributii immediate la profit, insa nu ne
vom da intr-adevar seama daca proiectul a fost condus corespunzator. In fapt, analiza
ar trebui extinsa astfel incat sa fie identificate si cauzele problemelor intampinate pe
parcurs, aceasta capatand o importanta cruciala mai ales in cazul organizatiilor ce isi
bazeaza activitatea pe seria de proiecte bine conduse prezenta in portofoliu. Este
posibil ca o data sau de doua ori managerul de proiect sa poata asigura succesul
acestuia prin metode represive; totusi, dupa un timp, fie efectul masurilor represive va
deveni nesemnificativ, fie personalul va evita sa lucreze in proiectele conduse de
managerul in cauza.

Succesul proiectului poate fi masurat de cele mai multe ori prin actiunile celor trei
grupuri: managerul de proiect si echipa sa, organizatia din care acestia fac parte
(organizatia mama) si organizatia client.

Actiunile pe care managerul de proiect si echipa sa le pot intreprinde pentru a

determina succesul proiectului includ:
• insistenta asupra dreptului de a selecta membrii cheie ai echipei de proiect.
 • selectarea membrilor cheie ai echipei de proiect din randul acelora cu o
experienta dovedita pe domeniile lor de expertiza.
• dezvoltarea, de la bun inceput, in randul membrilor echipei a angajamentului si
a responsabilitatii misiunii.
• obtinerea unui nivel suficient de autoritate si instituirea unei organizari de tip
proiect.
• coordonarea si mentinerea unei bune relatii cu clientul, organizatia mama si cu
echipa.
• urmarirea imbunatatirii imaginii publice asupra proiectului.
• membrii cheie ai echipei trebuie sa fie consultati/implicati in procesul de luare a
deciziilor si de rezolvare a problemelor.
• estimarea realista a costurilor, desfasurarii in timp si tintelor de performanta.
• existenta strategiilor de rezerva ca anticipare a problemelor potentiale.
• definirea unei structuri a echipei corespunzatoare, mentinandu-i in acelasi timp
caracteristicile privind flexibilitatea si aplatizarea.
• trecerea dincolo de autoritatea formala pentru a maximiza influenta asupra
oamenilor precum si deciziile cheie.
• utilizarea unui set corespunzator de instrumente de planificare si control.
• evitarea dependentei excesive de un singur instrument de control.
• evidentierea importantei indeplinirii cerintelor de cost, termen si performanta
tehnologica/calitate.
• acordarea de prioritate indeplinirii cerintelor de functionalitate si de misiune in
ceea ce priveste produsul final.
• tinerea sub control a schimbarilor.
• identificarea cailor de asigurarea a securitatii locurilor de munca pentru membrii
echipei de proiect ce dau dovada de eficienta.

Bineinteles, un proiect nu poate fi de succes daca nu este recunoscut ca atare si nu

beneficiaza de sprijinul top – managementului. Acesta din urma trebuie sa aiba
disponibilitatea de a angaja resursele companiei si de a furniza suportul administrativ
necesar astfel incat proiectul sa se adapteze cu usurinta rutinelor zilnice ale
organizatiei. Mai mult, organizatia mama trebuie sa dezvolte o atmosfera menita sa
conduca la instituirea de bune relatii de munca intre managerul de proiect, organizatia
mama si organizatia client.

Aprecierea sprijinului primit din partea organizatiei mama se poate face pe baza
analizei urmatoarelor variabile:
 • disponibilitatea de coordonare a eforturilor.
• disponibilitatea de mentinere a flexibilitatii structurale.
• disponibilitatea de adaptare la schimbare.
• eficacitatea planificarii strategice.
• mentinerea legaturilor/conexiunilor.
• accentuarea corespunzatoare a experientelor anterioare.
• comunicare prompta si caracterizata de acuratete.
• sprijin care sa dovedeasca entuziasm.
• identificarea tuturor partilor implicate prin care proiectul contribuie la
dezvoltarea capabilitatilor organizatiei mama.

Organizatia client poate avea o mare influenta asupra succesului proiectului prin
furnizarea de raspunsuri prompte la diversele solicitari de informatii si prin simpla
evitare a interferarii cu activitatile contractorului. Variabilele pe baza carora se poate
aprecia influenta organizatiei client asupra succesului proiectului sunt:
• disponibilitatea de coordonare a eforturilor.
• mentinerea legaturilor/conexiunilor.
• stabilirea de obiective si criterii rezonabile si specifice.
• proceduri de schimbare bine definite si instituite.
• comunicare prompta si caracterizata de acuratete.
• angajarea in ceea ce priveste resursele organizatiei client.
• furnizarea unei suficiente autoritati, in special in ceea ce priveste procesul de
adoptare a deciziilor.

Prin combinarea diferitelor actiuni ce trebuiesc intreprinse de catre echipa de proiect,

organizatia mama si client putem concluziona urmatoarele:
ƒ cand debuteaza, managementul de proiect trebuie sa cuprinda o planificare
exhaustiva:
o recunoasterea conflictelor de autoritate – rezolvarea acestora;
o recunoasterea impactului schimbarii – functia de agent al schimbarii.
ƒ este necesara corelarea persoanelor potrivite cu pozitiile corespunzatoare:
o nici un sistem nu este mai bun decat oamenii ce il implementeaza.
ƒ trebuie acordate timp si efort adecvate pentru definirea bazelor proiectului si a
activitatilor de desfasurat:
o descompunerea ierarhica a activitatilor (WBS);
o planificarea in retea.
ƒ pachetele de lucru trebuie sa fie dimensionate corespunzator:
 o posibil de condus, in conditiile sistemelor de evidenta/contabilitate ale
organizatiei;
o realiste, in ceea ce priveste efortul necesar si factorul timp.
ƒ este necesara definirea si utilizarea sistemelor de planificare si control ca punct
nodal al implementarii proiectului:
o sa stim incotro ne indreptam;
o sa stim cand am ajuns acolo.
ƒ fluxul de informatii trebuie sa fie realist:
o informatia reprezinta baza procesului de rezolvare a problemelor si de
adoptare a deciziilor;
o sincopele de comunicare sunt cel mai mare contributor la dificultatile
proiectului.
ƒ trebuie sa existe disponibilitatea de a re-planifica – in caz de nevoie, refacerea
planificarii trebuie realizata:
o cele mai bune planuri pot uneori sa inregistreze devieri;
o schimbarea este inevitabila.
ƒ responsabilitatea, performanta si recompensele trebuie pastrate impreuna:
o management prin obiective;
o cheia motivatiei si a productivitatii.
ƒ cu mult timp inainte de finalizarea proiectului, trebuia planificata incheierea
acestuia:
o realocarea personalului;
o realocarea materialelor si a altor resurse;
o transferul de cunostinte;
o inchiderea dispozitiilor de lucru;
o inchiderea circuitului raportare – plati dintre client si contractor.

Avand acum definit ceea ce inseamna variabilele succesului unui proiect, putem
identifica unele dintre cauzele majore ale esecului in managementul de proiect:
ƒ Selectarea unui concept inaplicabil. Din moment ce fiecare aplicatie este unica,
selectarea unui proiect ce nu are o baza consistenta sau fortarea unei
schimbari la un moment necorespunzator pot conduce la esecul imediat.
ƒ Selectarea unei persoane necorespunzatoare in calitate de manager de proiect.
Persoana desemnata trebuie sa fie mai mult manager si mai putin executant.
Acesta trebuie sa puna accent pe toate aspectele activitatilor, nu doar pe cele
tehnice.
 ƒ Management superior ce nu acorda sprijin. Top – managementul trebuie sa fie
in acord cu conceptul si trebuie sa actioneze corespunzator.
ƒ Sarcini definite necorespunzator. Trebuie sa existe un sistem adecvat de
planificare si control, astfel incat sa poata fi mentinut un echilibru corespunzator
intre cost, programare in timp si performanta tehnica.
ƒ Utilizarea necorespunzatoare a tehnicilor de management. Exista, in mod
inevitabil, tendinta in cadrul comunitatilor tehnice de a incerca sa realizeze mai
mult decat s-a cerut initial prin contract. Este necesar ca tehnologia sa fie
supravegheata, iar achizitiile sa se faca in masura in care sunt necesare.
ƒ Final de proiect neplanificat. Prin definitie, orice proiect are un final. Acesta
trebuie planificat pentru ca impactul sa poata fi identificat.

3.2. Eficacitatea managementului de proiect

Managerii de proiect interactioneaza in permanenta cu managementul de nivel

superior, poate chiar mai mult decat managerii functionali. Nu numai succesul
proiectului, dar chiar si cariera managerului de proiect pot depinde de relatiile de
munca si asteptarile definite impreuna cu top-managementul. Patru sunt variabilele
cheie de care trebuie sa se tina cont atunci cand se doreste aprecierea eficacitatii
relatiilor cu managementul de nivel superior: credibilitatea, prioritatea, accesibilitatea si
vizibilitatea.

Credibilitatea:
ƒ credibilitatea provine din imaginea de capabilitate in adoptarea deciziilor;
ƒ se bazeaza in mod normal pe experienta dobandita in diferite alte insarcinari;
ƒ este realimentata pe parcurs de catre manager si statutul proiectului;
ƒ daca succesul este facut vizibil si altora, credibilitatea creste;
ƒ pentru a fi credibil, managerul de proiect trebuie sa puna accent pe fapte mai
degraba decat pe opinii;
ƒ este bine ca managerul de proiect sa acorde incredere altora; s-ar putea ca
aceasta favoare sa fie returnata.

Prioritatea:
ƒ managerul de proiect trebuie sa sublinieze importanta specifica a proiectului
pentru obiectivele organizatiei;
ƒ sa reliefeze aspectul competitiv, daca este relevant;
 ƒ sa sublinieze schimbarile pentru succes;
ƒ sa-si asigure sprijinul declarat al celorlalti – departamente functionale, alti
manageri, clienti, surse independente;
ƒ sa sublinieze dezvoltarile ce pot rezulta din proiect;
ƒ sa anticipeze “problemele prioritare”;
ƒ sa “vanda” prioritatea pe baza individuala (fiecaruia in parte, pe rand).

Accesibilitatea:
ƒ accesibilitatea implica abilitatea de a comunica direct cu top-managementul;
ƒ managerul de proiect trebuie sa evidentieze faptul ca propunerile sale sunt
bune pentru organizatie ca totalitate, nu numai pentru proiect;
ƒ managerul de proiect trebuie sa cantareasca faptele cu grija, explicand pros si
cons;
ƒ prezentarile managerului de proiect trebuie sa fie logice si bine pregatite;
ƒ managerul de proiect trebuie sa se faca personal cunoscut de catre membrii
top-managementului;
ƒ nu in ultimul rand, managerul de proiect trebuie sa determine clientul sa-si
doreasca abilitatile sale.

Vizibilitatea:
ƒ managerul de proiect trebuie sa fie constient de nivelul real de vizibilitate de
care are nevoie;
ƒ este necesar sa realizeze un bun impact asupra top-managementului atunci
cand le prezinta proiectul;
ƒ managerul de proiect trebuie sa foloseasca membrii echipei pentru a-l ajuta sa
obtina vizibilitatea de care are nevoie;
ƒ sa conduca scurte sesiuni de informare cu cei care conteaza;
ƒ nu in ultimul rand, managerul de proiect trebuie sa foloseasca mijloacele media
disponibile.

3.3. Asteptarile

In mediul managementului proiectului, managerii de proiect, membrii echipei si

managementul de nivel superior au diferite asteptari asupra relatiilor fiecaruia cu
celelalte parti.
Astfel, top-managementul se asteapta de la managerii de proiect la urmatoarele:
ƒ sa-si asume responsabilitatea totala pentru succesul sau esecul de a furniza
rezultate;
ƒ sa inainteze rapoarte si informari concludente;
ƒ sa determine aparitia unor perturbatii organizationale minime pe parcursul
implementarii proiectului;
ƒ sa prezinte recomandari, nu numai alternativa;
ƒ sa dispuna de capacitatea de a gestiona cele mai multe dintre problemele
interpersonale;
ƒ sa demonstreze capacitatea de auto-angajare;
ƒ sa demonstreze evolutie/crestere o data cu fiecare noua insarcinare.

La prima vedere poate parea ca aceste calitati sunt de asteptat de la toti managerii, nu
neaparat de la managerii de proiect. Acest fapt nu este insa adevarat; primele patru
cerinte sunt diferite. Managerii de linie nu sunt responsabili pentru succesul total al
proiectului, ci numai pentru acea parte acoperita de compartimentul lor. Managerii de
linie pot fi promovati pe baza abilitatilor tehnice si nu ca urmare a capacitatii de a scrie
rapoarte concludente. Managerii de linie nu pot perturba o intreaga organizatie, insa
managerii de proiect, da. Managerii de linie nu trebuie in mod necesar sa ia decizii, ci
doar sa furnizeze alternative si recomandari.

Dupa cum top-managementul are asteptari de la managerii de proiect, si acestia au la

randul lor de la managementul de nivel superior, si anume:
ƒ furnizarea de canale decizionale clar definite;
ƒ intreprinderea de actiuni atunci cand exista solicitare in acest sens;
ƒ sa faciliteze interactiunea cu departamentele suport;
ƒ sa asiste rezolvarea conflictelor;
ƒ sa furnizeze suficiente resurse;
ƒ sa furnizeze suficiente informatii strategice/pe termen lung;
ƒ sa genereze feed-back;
ƒ sa ofere sfaturi si sa-si defineasca asteptarile cu claritate;
ƒ sa ofere protectie fata de luptele politice interne companiei;
ƒ sa asigure oportunitati pentru dezvoltare profesionala si personala.

Echipa de proiect are, de asemenea, asteptari in ceea ce-l priveste pe leader-ul sau,
managerul de proiect:
ƒ sa sprijine procesul de rezolvare a problemelor prin furnizarea de idei;
ƒ sa furnizeze directionare si leadership corespunzatoare;
 ƒ sa determine existenta unui mediu de lucru relaxat;
ƒ sa stimuleze procesele de grup;
ƒ sa faciliteze adoptarea de noi membri;
ƒ reducerea conflictelor;
ƒ sa protejeze echipa de presiunile exterioare;
ƒ sa reziste schimbarilor nejustificate;
ƒ sa actioneze ca purtator de cuvant al grupului;
ƒ sa-si exercite functia de reprezentare in fata managementului de nivel superior.

Pentru a fi cu adevarat eficienta si productiva in raport cu sarcinile asumate, o echipa

de proiect trebuie sa aiba anumite atribute si caracteristici; managerul de proiect va
astepta din partea echipei sale urmatoarele:
ƒ sa demonstreze capacitatea de dezvoltare si evolutie a membrilor sai;
ƒ sa demonstreze ca are potentialul unui comportament inovativ si creativ;
ƒ sa comunice eficient;
ƒ sa fie dedicata proiectului;
ƒ sa demonstreze capacitatea de rezolvare a conflictelor;
ƒ orientarea spre rezultate;
ƒ orientarea spre schimbare;
ƒ sa interactioneze eficient si la un nivel moral ridicat.

Membrii echipei de proiect urmaresc, in general, sa le fie indeplinite anumite nevoi.

Managerul de proiect ar trebui sa inteleaga aceste nevoi inainte de a cere echipei sa-i
indeplineasca asteptarile, acestea fiind:
ƒ sentimentul apartenentei;
ƒ interesul asupra a ceea ce inseamna munca propriu-zisa;
ƒ respectul pentru munca realizata;
ƒ protectia fata de luptele politice interne companiei;
ƒ securitatea locului de munca si continuitatea acestuia;
ƒ potentialul dezvoltarii carierei.
3.4. Analiza campului de forte

Managerii de proiect sunt nevoiti sa actioneze intr-un mediu dinamic in care aparitia
constanta a unor schimbari rapide devine un mod de viata. Pentru a putea opera de o
maniera eficace in astfel de circumstante, managerul de proiect trebuie sa fie capabil
de a diagnostica situatia, proiecta alternative care sa o remedieze, conduce astfel incat
schimbarile sa poata fi implementate si dezvolta o atmosfera care sa ajute angajatii sa
se adapteze cu usurinta respectivelor schimbari.

In orice moment al ciclului de viata al unui proiect exista forte pozitive care vor canaliza
proiectul catre succes si forte de constrangere care pot induce esecul. Intr-un mediu
stationar, fortele pozitive si cele de constrangere se afla in echilibru. Daca fortele
motoare pozitive cresc iar cele de constrangere se reduc, fie ca aceasta se intampla
independent sau in corelatie, este posibil sa apara schimbari. Analiza formala a
acestor forte poarta denumirea de analiza campului de forte si poate fi folosita la:
ƒ monitorizarea echipei de proiect si masurarea potentialelor deficiente;
ƒ auditarea continua a proiectului;
ƒ implicarea personalului proiectului, ceea ce contribuie la procesul de construire
a echipei;
ƒ masurarea senzitivitatii schimbarilor propuse.

Principalele zone carora aplicarea analizei campului de forte se poate dovedi

fructuoasa sunt urmatoarele:
ƒ orientare personala, motivatie si leadership;
ƒ motivatia echipei;
ƒ sprijin din partea managementului;
ƒ sprijin functional;
ƒ expertiza tahnica;
ƒ obiectivele proiectului;
ƒ resursele financiare;
ƒ sprijinul si implicarea clientului.
 Categorie
Orientare, motivatie si leadership la
nivel individual: furnizeaza cele mai
puternice forte motoare pozitive;
reprezinta atribute importante in
activitatea managerului de proiect si a
membrilor echipei pe intregul ciclu de
viata al proiectului. Absenta lor are
drept rezultatanta dezvoltarea unor
puternice forte restrictive.
Motivatia echipei: are cea mai mare
influenta generala asupra succesului
proiectului, fiind un factor important in
toate fazele proiectului. Absenta
motivatiei echipei se transforma intr-o
puternica forta de constrangere.
Sprijin din partea managementului:
are influenta atat asupra fortelor
motoare, cat si asupra celor restrictive;
se asociaza tuturor fazelor proiectului.
Forte motoare
ƒ dorinta de implinire, de succes
ƒ interes in ceea ce priveste proiectul
ƒ munca privita ca provocare
ƒ acceptarea de catre grup
ƒ obiective comune
ƒ furnizarea orientarii corespunzatoare
ƒ asistenta la rezolvarea problemelor
ƒ construirea echipei
ƒ comunicare eficace
ƒ bune relatii interpersonale
ƒ dorinta de implinire
ƒ expertiza
ƒ obiectivul comun
ƒ integrarea echipei si obiectivelor proiectului
ƒ acordul si distributia activitatilor
ƒ definirea clara a rolurilor
ƒ interesul profesional asupra proiectului
ƒ masura in care proiectul reprezinta o provocare
ƒ vizibilitatea proiectului si recompensele derivate
ƒ resurse suficiente
ƒ prioritati corespunzatoare
ƒ delegarea autoritatii
ƒ interesul managementului
Forte restrictive/de constrangere
ƒ leader de proiect neexperimentat
ƒ roluri incerte
ƒ lipsa cunostintelor tehnice
ƒ probleme de personalitate
ƒ lipsa increderii in sine si a credibilitatii
ƒ slab control al proiectului
ƒ prima experienta in ceea ce priveste
managementul de proiect
ƒ slaba organizare a echipei
ƒ barierele de comunicare
ƒ leadership necorespunzator
ƒ incertitudinea recompenselor
ƒ obiective incerte
ƒ rezistenta la abordarile propuse de
managementul proiectului
ƒ slaba implicare in proiect
ƒ supraincarcarea membrilor echipei
ƒ experienta de echipa anterioara limitata
ƒ distributie inegala a talentului
ƒ obiective neclare
ƒ resurse insuficiente
ƒ schimbarea prioritatilor
ƒ autoritate/acord insuficiente
ƒ indiferenta managementului
ƒ directionare slaba
ƒ preocupare excesiva cu detalii minore
ƒ solicitarea de sprijin

Sprijin functional: este important in
perioada de concepere a proiectului si
absolut necesat pentru finalizarea sa
cu succes; este influentat de sprijinul
top-managementului, finantare si
structura organizationala.
Expertiza tehnica: este deosebit de
importanta in perioada de organizare si
concepere a proiectului.
Obiectivele proiectului: au cea mai
mare importanta in perioada definirii
proiectului si a debutului acestuia.
Resursele financiare
Sprijinul si implicarea clientului
ƒ obiective si prioritati clare
ƒ planificare corespunzatoare
ƒ integratori de sarcini corespunzatori
ƒ abilitatea de utilizare a tehnologiei
ƒ experienta anterioara
ƒ nivelul scazut de risc
ƒ obiective clare
ƒ asteptari/responsabilitati clare
ƒ bune relatii la nivel de interfata
ƒ specificatii clare
ƒ plan al proiectului posibil de indeplinit
ƒ disponibilitatea resurselor financiare necesare
ƒ capabilitate de control financiar
ƒ bune relatii de munca
ƒ obiective clare
ƒ feed-back din partea clientului primit in timp util
ƒ sprijin si implicare din partea clientului
ƒ intalniri/evaluari regulate
ƒ ajutor si preocupare
ƒ lipsa de raspuns din partea managementului
ƒ permanenta modificare a scopului
ƒ slaba organizare a proiectului
ƒ conflictele asupra prioritatilor
ƒ constrangerile de finantare
ƒ slaba organizare a proiectului
ƒ rezistenta la obiectivele proiectului
ƒ roluri neclare
ƒ absenta informatiei tehnice
ƒ probleme tehnice neasteptate
ƒ lipsa de abilitate in a face fata schimbarii
ƒ conflict asupra obiectivelor
ƒ absenta unui plan al proiectului
ƒ jocurile de putere
ƒ problemele tehnice
ƒ constrangeri bugetare
ƒ lipsa autoritatii de a angaja fonduri
ƒ probleme cu mana de lucru
ƒ lipsa unor facilitati
ƒ planificare insuficienta
ƒ absenta informatiilor asupra nevoilor
clientului
ƒ absenta unui interes sustinut
ƒ conflict in cadrul organizatiei client
ƒ modificarea continua a cerintelor
ƒ probleme privind finantarea
Sumarizarea acestei analize ne conduce catre urmatoarele concluzii:
ƒ Implicatii privind managerii de proiect:
o necesitatea intelegerii interactiunii elementelor organizationale si
comportamentale pentru a construi o echipa eficace;
o preocuparea privind membrii echipei – cunoasterea necesitatilor
acestora;
o transformarea activitatilor necesar a fi desfasurate in provocari;
o comunicarea cu claritate a obiectivelor.
ƒ Realizarea unei planificari eficiente in stadiile timpurii ale ciclului de viata al
proiectului.
ƒ Stabilirea unui plan de preintampinare a situatiilor neprevazute.
ƒ Implicatii privind top-managementul:
o un climat organizational nefavorabil are un efect negativ asupra
performantei proiectului;
o abilitatile leaderului proiectului sunt cruciale pentru un management de
proiect eficient; trebuie acordata o deosebita atentie selectiei
managementului proiectului – pot fi necesare programe de instruire si
dezvoltare.
o sprijinul top-managementului este important;
o definirea clara a canalelor decizionale si de stabilire a prioritatilor poate
imbunatati eficienta operarii cu departamentele functionale;
o procedurile coerente de demarare a proiectului si de inchidere a
acestuia ajuta la evitarea problemelor la nivel de personal si la
diminuarea jocurilor de putere.

In final, trebuie spus faptul ca din orice proiect se pot trage invataminte, fie ca a fost un
succes sau un esec. Din pacate, exista o retinere in cadrul companiilor ca astfel de
invataminte sa fie consemnate in documente specifice, aceasta deoarece angajatii
ezita sa isi asocieze numele cu inscrisuri care sa consfinteasca faptul ca s-au desprins
concluzii din greseli facute de ei. Astfel, se continua cu aceleasi greseli facute de noi
angajati, fiecare invatand din greselile proprii in loc sa aiba posibilitatea de a invata din
greselile altora.