Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
2
3
Dar nu numai atât. Prin organizare, managerul contureaza structura productiei, abordeaza
înzestrarea tehnica si procesele tehnologice, selectioneaza personalul si organizeaza munca acestuia. si
tot prin organizare se urmareste formarea sistemului conducator, capabil sa influenteze în mod
corespunzator sistemul condus în vederea îndeplinirii obiectivelor si sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor
metode si mijloace eficace.
4
si definirea functiunilor societatii comerciale, precum si a componentelor acestora, respectiv activitatile,
atributiile si sarcinile.
Componenta a organizarii procesuale, functiunea societatii comerciale consta în ansamblul activitatilor
omogene, asemanatoare, sau complementare, efectuate de salariati de o anumita specialitate, cu
utilizarea unor metode si tehnici specifice, orientate spre realizarea acelorasi obiective derivate
principale. În cadrul societatii comerciale exista cinci functiuni si anume: cercetare-dezvoltare,
comerciala, productie, financiar-contabila, personal.
La rândul ei, fiecare functiune se împarte în mai multe activitati. Prin activitate se întelege acea
componenta a organizarii procesuale care consta în ansamblul atributiilor omogene ce se îndeplinesc de
catre salariati ce poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, în vederea realizarii
unor obiective derivate secundare.
În comparatie cu functiunea, activitatea are o sfera de cuprindere mai redusa, iar procesele de
munca se caracterizeaza printr-un grad de omogenitate mai ridicat, ceea ce implica omogenitate mai
pronuntata în privinta pregatirii salariatilor implicati.
În cadrul fiecarei activitati sunt grupate mai multe atributii. Componenta a organizarii
procesuale, atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate, care se executa periodic si, uneori
continuu, de salariati cu cunostinte specifice unui domeniu restrâns si care concura la realizarea unui
obiectiv specific.
La rândul ei, atributia se poate divide în mai multe sarcini. Ea reprezinta o componenta a
organizarii procesuale si apare, de asemenea, ca o veriga de baza a unui proces de munca complex sau
simplu, care este destinat sa contribuie la realizarea unui obiectiv individual si care se atribuie spre
îndeplinire unei singure persoane. Sarcina are o anumita autonomie operationala, caracteristica impor-
tanta de care trebuie sa se tina seama cu prilejul organizarii structurale. De aceasta caracteristica se va
tine seama si la divizarea atributiilor în sarcini, când va trebui sa se aiba în vedere calificarea,
cunostintele, deprinderile si aptitudinile salariatilor desemnati sa contribuie la realizarea unui obiectiv.
Functiunile, activitatile, atributiile au un caracter dinamic. Continutul lor se schimba o data cu
evolutia conceptiilor manageriale. De aici nevoia ca managerul sa sesizeze la timp utilitatea încorporarii
de noi atributii sau sarcini, de eliminarea altora, sau de modificarea raporturilor dintre ele.
1.2.2. Functiunile societatii comerciale
Grupare concreta a activitatilor omogene si specializate, functiunea defineste totalitatea
activitatilor ce vizeaza exercitarea uneia sau mai multor tehnici specializate în vederea realizarii unor
obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale societatii comerciale.
În procesul de grupare a activitatilor pe functiuni managerul va tine seama de legaturile dintre
obiective, functiuni si activitati, precum si de anumite criterii, dintre care mai semnificative ne apar:
a) criteriul de identitate, care cere ca gruparea unor activitati identice ca factura sa tina seama si
de necesitatea utilizarii unor tehnici specializate de lucru în acelasi domeniu, precum si de volumul de
lucru care sa justifice tratarea lor distincta;
b) criteriul de complementaritate care solicita gruparea unor activitati ca factura, dar cu legaturi
indispensabile ceea ce impun activitatilor respective raporturi de completare reciproca sau de
auxiliaritate;
c) criteriul de convergenta, care are în vedere gruparea activitatilor diferite ca natura, care
solicita tehnici specializate deosebit de diferite, dar care converg spre realizarea acelorasi obiective.
Functiunile societatii comerciale se regasesc în toate tipurile prevazute de Legea nr. 31, din
1990. Ceea ce le diferentiaza este proportia diferita în care se dezvolta sau actioneaza ca intensitate. Din
acest punct de vedere functiunile societatii comerciale pot sa apara în una din situatiile ce urmeaza:
a) potentiala, când din ratiuni de ordin economic sau social, functiunea respectiva nu se
manifesta;
b) integrata, când anumite activitati se desfasoara în cadrul societatii comerciale, iar altele se
realizeaza în alta unitate;
c) efectiva, când totalitatea activitatilor ce apartin functiunii respective se desfasoara în cadrul
societatii comerciale.
În activitatea societatii comerciale functiunile se împletesc, apar legaturi de interconditionare
reciproca.
În cadrul societatii comerciale functiunile se grupeaza astfel:
(1) cercetare-dezvoltare;
(2) productie;
(3) comerciala;
(4) financiar-contabila;
(5) de personal.
5
(5) relatiile organizatorice.
(1) Postul
Postul este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simpla subdiviziune
organizatorica. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor ce revin unui salariat în mod organizat si permanent la un anumit loc de munca.
Fiecarui post îi sunt caracteristice urmatoarele elemente:
a) obiectivele postului;
b) competenta organizationala sau autoritatea formala;
c) competenta sau autoritatea profesionala;
d) responsabilitatea.
Obiectivele postului sunt denumite ca obiective individuale si se regasesc în sistemul piramidal
al obiectivelor societatii comerciale la nivelul de baza. Cu ajutorul lor se contribuie la realizarea sco-
pului final al societatii comerciale. Obiectivele postului apar drept caracterizari sintetice ce pun în
evidenta utilitatea postului. În acelasi timp obiectivele postului constituie criterii de evaluare a muncii
salariatului caruia îi este atribuit postul respectiv.
Realizarea obiectivelor postului se obtine prin intermediul sarcinilor, prin care se întelege un
proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex, care reprezinta
autonomie operationala, fiind efectuata, de regula, de o singura persoana. De retinut ca sarcinile sunt
componentele cele mai dinamice ale postului, si, ca atare, schimbarile calitative ce se manifesta în cadrul
lor atrag dupa sine modificari în structura organizatorica.
O alta componenta a postului este competenta organizationala sau autoritatea formala. Aceasta
precizeaza limitele în cadrul carora titularul de post are posibilitatea sa actioneze în vederea realizarii
obiectivului individual. Cu ajutorul competentei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de
titularul postului în vederea îndeplinirii sarcinilor ce îi revin. Competenta organizationala ce se acorda
titularului de post este oficializata prin regulamentul de organizare si functionare, sau prin norme,
reglementari, acte interne ale societatii comerciale sau decizii manageriale. Competenta organizationala
poate fi: a) ierarhica, ea actionând în domeniul operational si indicând persoanelor ce si când urmeaza sa
se realizeze, b) functionala, care se exercita asupra unor activitati, manifestându-se în proceduri sau
îndrumari metodologice care indica cum trebuie sa se execute anumite activitati ale societatii
comerciale.
Competenta sau autoritatea profesionala este o alta caracteristica a postului care exprima nivelul
de pregatire si experienta pe care o are titularul postului. Cu ajutorul autoritatii profesionale titularul
postului pune în evidenta meritele si contributia sa personala la realizarea obiectivelor fundamentale si
derivate ale societatii comerciale.
si, în sfârsit, responsabilitatea este ultima componenta organizatorica a postului. Prin
responsabilitate se întelege obligatia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor indivi-
duale si a efectuarii sarcinilor ce decurg din acestea.
(2) Functia
Totalitatea posturilor care prezinta caracteristici principale asemanatoare formeaza o functie. Ea
generalizeaza posturi asemanatoare ca arie de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.
Dupa natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, functiile
se clasifica în doua tipuri principale: a) de conducere; b) de executie.
Functia de conducere se caracterizeaza prin stabilirea de competente, autoritate si responsabilitati
din domenii mai largi de activitate, implicând atributii de coordonare a activitatii anumitor executanti.
Acestei functii îi sunt specifice atributiile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-
control, precum si de adoptare de decizii privitoare la munca altor salariati.
Functia de executie este caracterizata prin prezenta obiectivelor individuale limitate, însotite de
competente si responsabilitati mai reduse. Prin activitatea lor salariatii care detin functii de executie
transpun în viata decizii emise de catre cei ce detin functii de conducere.
(3) Compartimentul
Compartimentul reprezinta totalitatea persoanelor care efectueaza munci omogene sau
complementare, de obicei, pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective
derivate si sunt subordonati aceluiasi conducator. În societatile comerciale compartimentul ia forma
unor ateliere, laboratoare, sectii, birouri, servicii etc. Compartimentul se caracterizeaza prin urmatoarele
trasaturi:
a) este rezultatul agregarii unor posturi si functii cu continut similar sau complementar;
b) activitatile care se desfasoara în cadrul compartimentului sunt relativ omogene;
c) presupune cunostinte de specialitate de un anumit tip si anume juridice, tehnice, economice,
social-umane s. a.;
d) personalul implicat apeleaza la metode si tehnici adecvate.
În functie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competentele si responsabilitatile
atribuite si de modul exercitarii lor compartimentele se divid în:
a) operationale;
b) functionale.
Compartimentele operationale fabrica produse sau parti din produse (sectiile de productie) sau
furnizeaza unele servicii sau produse (serviciile si birourile de aprovizionare, desfacere, transport si
altele). Pentru realizarea acestor sarcini, a caror responsabilitate o poarta, conducatorii lor au dreptul si
obligatia de a lua decizii si de a primi informatii de la toti componentii lor, precum si de a apela pentru
asistenta de specialitate la serviciile si birourile de specialitate.
Compartimentele functionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic si altele) pregatesc
decizii pentru manager, consiliul de administratie sau comitetul director si acorda asistenta de spe-
cialitate – tehnica, economica, organizatorica, social-umana etc. – atât compartimentelor operationale,
cât si celor functionale. Activitatea lor se regaseste în studii, variante decizionale, situatii, recomandari,
îndrumari etc.
Nr.
Privat – traditionala Birocratica Moderna
crt. Tipuri de
structura
Elemente
de caracterizare
0 1 2 3 4
1. Reguli de functionare Dreptul obisnuintelor Drepturi scrise Drepturi scrise
1.1. interna:
Natura regulilor
1.2. Formalizarea Foarte restrânsa Prevazuta pâna la cele Considerata
cadrului structural mai mici detalii importanta dar usor
modificabila
1.3. Valoarea cea mai Stabilitate Eliminarea arbitrajului Eficacitatea
apreciata
1.4. Tipul de structura Ierarhica si Ierarhica. Centralizata. Ierarhic-functionala
(morfologic) centralizata Rigida.
Primul tip, structura organizatorica ierarhica sau liniara, are principala caracteristica faptul ca
fiecare salariat este subordonat unui singur conducator, care detine în exclusivitate dreptul de a da
decizii si de a controla, asigurându-se astfel operationalizarea principiului unitatii de decizie si actiune.
Acest tip de structura se foloseste în societati comerciale mici, caracterizate printr-un grad redus
de dotare tehnica si un nivel scazut de complexitate a activitatii. Comunicarea se face în principal prin
contacte directe si prin informari orale. seful fiecarui compartiment exercita toate atributiile si functiile,
realizându-se o veritabila conducere unica. Ne aflam în fata unui tip de structura organizatorica
necostisitoare si simpla, dar care cere conducatorului sa posede cunostinte numeroase si variate si o
bogata experienta care sa-i permita sa cuprinda toate laturile activitatii unitatii.
Cel de-al doilea tip de structura organizatorica, structura functionala prezinta urmatoarele
trasaturi caracteristice:
a) titularii posturilor de executie primesc dispozitii atât din partea conducatorilor ierarhici directi,
cât si din partea compartimentelor functionale, situatie ce poate genera ambiguitati sau dereglari în cazul
în care nu se realizeaza o cooperare perfecta la nivelul factorilor de decizie si dispozitie;
b) fiecare compartiment este specializat într-un anumit domeniu si raspunde de realizarea
activitatii respective;
c) conducatorii beneficiaza de asistenta compartimentelor functionale si, ca urmare, nu mai e
nevoie sa aiba o pregatire vasta si experienta bogata.
Structura ierarhic functionala, cel de-al treilea tip de structura organizatorica, reuneste avantajele
precedentelor doua tipuri de structuri prin îmbinarea dezvoltarii si utilizarii calificarilor specializate cu
mentinerea autoritatii si responsabilitatii conducatorilor liniari asupra activitatii si rezultatelor
compartimentelor subordonate. Rezulta deci ca structura organizatorica de acest tip este alcatuita din
compartimente operationale si functionale, ca titularii posturilor de executie primesc dispozitii si
raspund numai fata de conducatorul ierarhic nemijlocit. în acelasi timp, prin crearea compartimentelor
functionale se asigura posibilitatea folosirii cunostintelor de specialitate. De retinut însa ca, de data
aceasta, compartimentele functionale nu mai au competenta ierarhica, nemijlocita, asupra salariatilor din
compartimentele operationale. Deci se asigura astfel nu numai utilizarea cunostintelor si aptitudinilor de
specialitate, ci, si unitatea de decizie, dispozitie si actiune necesare pentru desfasurarea unei activitati
economice eficiente.
6
7
Fig. 1. Schema metodologiei de elaborare sau rationalizare astructurii organizatorice afirmei
Crearea compartimentelor se înscrie în cea de a treia etapa. Se realizeaza în aceasta etapa nu
numai o grupare a compartimentelor, ci se reglementeaza si raporturile dintre ele. În acest proces trebuie
avute în vedere câteva criterii specifice etapei respective: a) compartimentele cele mai importante vor fi
subordonate managerului general; b) prevenirea aparitiei discrepantelor între ponderile ierarhice, prin
asigurarea repartitiei corecte a competentelor, autoritatii si responsabilitatii între managerii functionali;
c) scurtarea comunicarilor, introducerea formelor de comunicare orala. În cadrul acestei etape se
precizeaza principalii factori de influenta pentru fiecare activitate si se determina volumul de munca
necesar. Pe aceasta baza se stabileste personalul necesar si structura acestuia pe fiecare activitate. La
constituirea propriu-zisa a compartimentelor se au în vedere urmatoarele:
a) personalul necesar realizarii fiecarei activitati;
b) necesitatile si posibilitatile de grupare a activitatilor;
c) normele unitare de compartimentare.
În cea de a patra etapa se procedeaza la stabilirea propriu-zisa a structurii. În acest scop se au în
vedere principiile de concepere si detaliere a structurii organizatorice a institutiei, cerintele de
rationalitate si de economicitate. Se începe cu plasarea compartimentelor în cadrul structurii, dupa care
se determina legaturile dintre ele. Urmeaza conturarea fluxurilor informationale si precizarea
competentelor decizionale. Toate acestea se pun de acord cu structura organizatorica conceputa.
Momentul urmator consta în alegerea tipului de structura organizatorica ce va fi adoptata. Tot în aceasta
etapa se definitiveaza regulamentul de organizare si functionare si se detaliaza fisele posturilor care îl
însotesc.
Cea de a cincea si ultima etapa consta în evaluarea structurii. Se evalueaza atât functionalitatea
structurii organizatorice a institutiei, cât si latura constructiva a configuratiei structurale. Conceputa si
realizata ca o analiza calitativa, evaluarea functionalitatii structurii organizatorice îsi fixeaza urmatoarele
obiectivele: a) determinarea gradului în care structura stabilita corespunde cu obiectivele actiunii de
organizare a institutiei; b) evidentierea capacitatii structurii de a acoperii necesitatile de functionare ale
institutiei în concordanta cu cerintele preconizate; c) constatarea gradului de adaptabilitate a structurii
organizatorice la modificarile intervenite în cadrul institutiei sau create în exteriorul ei. Cea de a doua
componenta a evaluarii structurii are în vedere latura constructiva a configuratiei structurale, respectiv
numarul de compartimente si de niveluri ierarhice prevazute în structura, ponderea ierarhica esalonata pe
unitate, functiuni, activitati si compartimente si alti parametri. Acest tip de evaluare se raporteaza la
particularitatile institutiei respective, precum si alte institutii identice ca profil.
Element dinamic deosebit de complex, structura organizatorica a institutiei din administratia
publica necesita perfectionari continue pe baza unor studii realiste si temeinic ancorate în conceptele
stiintei manageriale.
D. Documente de exprimare a structurii organizatorice
Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a institutiei administratiei
publice sunt urmatoarele: (1) organigrama; (2) regulamentul de organizare si functionare; (3) fisa
postului.
Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice a institutiei sau a unor
compartimente ale acesteia. De obicei, organigramele sunt formate din casute dreptunghiulare ce
reprezinta posturi de conducere sau compartimente si linii de diferite forme, care definesc relatiile
organizationale stabilite între partile componente ale structurii organizatorice.
În plan tipologic, organigramele pot fi:
● functionale, când abordeaza principale functiuni ale gestiunii;
● ierarhice;
● decizionale, când se refera la segmentele strategice si grupurile de produse sau servicii;
● matriciale, când se constituie pe baza legaturilor care se creeaza între functiuni si segmentele
strategice.
Organigrama mai poate fi: a) generala sau de ansamblu, când reda structura organizatorica a
întregii institutii; b) partiala, utilizata pentru studierea organizarii sectiilor si serviciilor.
Organigramele, atât partiale cât si cele generale, se pot construi în mai multe feluri. Forma cea
mai frecvent întâlnita este organigrama piramidala ordonata de sus în jos (fig. 2.). În partea superioara a
acesteia sunt trecute functiile de conducere de nivel superior. Dimensiunile autoritatii si responsabilitatii
functiilor de conducere se diminueaza pe masura aproprierii de baza piramidei.
Se bucura de o larga raspândire si organigramele ordonate de la stânga la dreapta (tabelul 2.)
Nu exista un consens asupra a ceea ce trebuie sa cuprinda un regulament de organizare si
functionare. Majoritatea specialistilor considera însa ca regulamentul de organizare si functionare sau
manualul organizarii trebuie sa includa, cu prioritate, urmatoarele elemente:
Alaturi de cele doua feluri de organigrame expuse anterior se mai folosesc si organigramele
circulare (fig. 3)
Fig. 3 Organigrama circulara
2. CONCEPTE CHEIE
organizare procesuala;
elementele organizarii procesuale:
functiunea;
activitatea;
atributia;
sarcina.
organizare structurala;
componentele structurii organizatorice:
postul;
functia;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
relatiile organizatorice.
organizare formala;
organizare informala.
6 – o constanta.
- marimea firmei;
2. La baza organizarii procesuale, ca forma principala a organizarii societatilor comerciale stau criteriile:
a) divizarea proceselor de munca;
b) verificarea continua a sarcinilor;
c) evitarea reverificarii sarcinilor;
d) centralizarea proceselor de munca;
e) orientarea catre un obiectiv unic.
a) cercetare-dezvoltare;
b) comerciala;
c) productie;
d) financiar-contabila;
e) personal.
Raspunsuri:
1 – a, c; 2 – a, c, e; 3 – a, c, d, b; 4 – a, b, c, d, e; 5 – c; 6 – a, b, d, e; 7 – a, b, c; 8 – a, b, c, d, e; 9 – a, b,
c, d, f; 10 – a, e.
9 – a, b, c, d, f.
Organizarea informala are o existenta si un continut distinct de organizarea formala. Când grupul informai
devine functional predominant fata de grupul formal apar si liderii informali care câstiga autoritatea
informala datorita capacitatii de solutionare a problemelor dificile, puterii de a influenta grupul,
competentei profesionale, prestigiului si popularitatii cucerite.
5.2. Studiu de caz
Fie firma X cu structura organizatorica ierarhica (liniara). Pornind de la urmatoarele elemente:
- obiectivele firmei;
- activitatile firmei si continutul acestora;
- personalul firmei;
sa se proiecteze o structura organizatorica functionala si o structura organizatorica ierarhic functionala.
Dupa proiectarea acestor structuri sa se procedeze la evaluarea acestora prin comparatie cu structura
organizatorica ierarhica (liniara) existenta. Pe baza analizei acestor structuri sa se proiecteze structura
organizatorica optima pentru firma X.
6. TEXTE DE ANALIZAT
1. „Când rezultatele activitatii unor firme sunt pozitive, managerii n-au motive sa se îngrijoreze cu privire
la structuri. De obicei, simptomele schimbarii structurii apar atunci când firma are probleme". (Stancioiu,
I., „Management – Elemente fundamentale", Ed. Teora, Bucuresti, 1988, p. 348).
2. „Managerii din alte tari este bine sa imite actiunile japoneze cu o precautie extrema, întrucât cultura
japoneza se considera ca este factorul semnificativ ce influenteaza succesul managementului japonez".
(Lane, Kelly, Reginald, Worthley, Linda, S., Dillon, 1982, în Stancioiui, s. a. „Management – Elemente
fundamentale", Ed. Teora, Bucuresti, 1988, p. 359).
3. „La urma urmelor, ceea ce lucratorii japonezi gasesc ca este dezirabil, sau ca ar raspunde necesitatilor,
s-ar putea sa nu corespunda cu ceea ce lucratorii din alte tari considera ca este dezirabil, sau ca ar
raspunde necesitatilor". (Isaac, Schapiro, 1981, idem pct. 2).
4. „În afacerea existenta, principalul obstacol în calea sistemului anteprenorial este prezenta a ceea ce
exista; în noua întreprindere este absenta". (Druker, P. „Inovatia si sistemul anteprenorial”, Ed.
Enciclopedica, Bucuresti, 1993, p. 127).
5. „Ford Motor Company s-a dezvoltat si a prosperat pâna în ziua demisiei lui Couzens. La câteva luni
dupa aceea, când Ford a preluat toate functiile de conducere, uitând care îi era locul, a început declinul".
(Druker, P., „Inovatia si sistemul anteprenorial", Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1993, p. 136).
3. Analiza organizarii procesuale a unei firme din domeniul bauturilor racoritoare, cu evidentierea
sintetica a activitatilor, atributiilor si sarcinilor pentru fiecare functiune a firmei.
8. BIBLIOGRAFIE
Allusson, R., Les organigrammes, Entreprise Modern d'Edition, Paris, 1958.
Burns, T., si Stalker, G., The Management Innovation, Tavistock Publications, 1961.
Dumitrescu, M., Organizarea structurala a întreprinderilor, Ed. stiintifica, Bucuresti, 1969, p. 51-146.
McGregor, D., The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company, New York, 1967.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management. Teste grila, Ed. Alpha, Buzau, 1999.
Petrescu, I, Dragomir, C., Metodologia cercetarii stiintifice si elaborarii lucrarii de licenta în management,
Ed. Lux Libris, Brasov, 1998, p. 257-280.
Petrescu, I., Gândirea si aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Brasov, 1996.
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitatii totale, Ed. Lux Libris, Brasov 1998, p. 128-
160.
Petrescu, I., Psihosociologia eficientei economice, Ed. Academiei Române, Bucuresti, 1991, p. 146-176.
Petrescu, I., Seghete Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucuresti, 1994, p. 17-429.
Stan, I., Management – Test 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998, p. 31-37.
Stancioiu, I., s. a. Management – Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucuresti, 1998, p. 322-360.
--------------------------------------------------------------------------------
[5] Vezi Terry, G.J., Principles of management, Homewood, Richard Inc., 1964, Dale, E., Organization,
New York, American Management Association, 1967 si Gasser, Chr., Ulrich, H., Bernharci, A. Guide de
l'organisation, Berna, 1968
[6] Vezi, mai ales, Olteanu, I., (coord.), Conducerea stiintifica a întreprinderii, Ed. Politica, Bucuresti,
1970, p. 72-75
[7] Cf. si Dumitrescu, M., (coord.), Enciclopedia conducerii întreprinderii, Ed. stiintifica si enciclopedica,
Bucuresti, 1981, p. 178-184