Tipuri de subiecte pentru examen

1. Prezentati si comentati doua modalitati de remodelare procesuala.

Remodelarea procesuală – principalele modalităţi:

 remodelarea procesuala pe baza lantului valorii: reprezinta o modalitate eficienta si

eficace de selectiona si exercita in cadrul organizatiilor a acelor activitati si procese
care genereaza rezultate economice superioare. Aceasta remodelare reprezinta si o
tendinta care s-a raspandit larg in practica manageriala si economica, si anume
reproiectarea procesuala pe baza lantului valorii. Lantul valorii, concept introdus de
Michael Porter, a cunoscut o rapida consacrare si proliferare in teorie si practica. Ca
definitie, lantul valorii desemneaza un ansamblu de activitati-valoare relevante din
punct de vedere strategic pentru organizatie, prin ale caror atuuri combinate se
genereaza avantaj competitiv respectivei organizatii, comparativ cu concurentii ei.
Lantul valorii se refera cu prioritate la activitatile spcifice industriei din care face parte
firma respectiva, variind deci intr-o anumita masura de la o ramura la alta si de la
firma la alta. Lantul valoric al unei firme, in general, se compune din activitati primare
(logistica intrarilor, operatii/productie, logistica iesirilor, marketing si vanzari, service)
si activitati suport (infrastructura firmei, managementul resurselor umane, dezvoltare
tehnologica, asigurarea intrarilor). Reengineringul s-a dovenit extrem de util in a
realiza o remodelare procesuala atat de complexa in cadrul firmelor, de aceea in
practica se apeleaza des la realizarea unor harti ale proceselor, pe baza lantului valorii,
aceste instrumente manageriale fiind folosite in mod sinergic.
 externalizarea/internalizarea unor procese de muncă, în principal de natura
activităţilor: aceasta modalitate de reproiectare este complementare celei anterioare,
pentru ca respectarea lantului valorii implica automat renuntarea la activitatile aferente
proceselor care nu sunt parte din lantul valorii si care pot fi executate in conditii de
eficienta de alti agenti economici. Concomitent, activitatile aferente proceselor din
lantul valorii trebuie neaparat internalizate. Ca definire, externalizarea activitatilor
inseamna renuntarea de catre o organizatie la a mai realiza in cadrul sau anumite
procese de munca, mai putin importante, ce pot fi efectuate de altii in conditiile unui
raport-calitate pret mai bun sau identic, diminuandu-si complexitatea activitatilor
manageriale si operationale, in vederea concentrarii asupra activitatilor-cheie
(categoric internalizate), determinante pentru performantele sale. De regula, se renunta
la activitatile care nu se inscriu pe vectorul valorii firmei. Aceste activitati de preiau de
alte firme mici si, uneori, mijlocii. Intr-o firma mare, se externalizeaza cu prioritate
activitatile auxiliare, anexe si adiminstrative, nu si cele de baza. Cel mai adesea se
externalizeaza: asistenta juridica, evaluare, training si selectie a personalului, audit
contabil, contabilitate, depozitare materii prime si materiale, aprovizionare, distribuire
produse, realizarea de studii de marketing, etc.
 separarea proceselor de muncă principale de cele secundare, funcţie de contribuţia lor
la realizarea obiectivelor şi la generarea de valoare adăugată
  delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale funcţie de
tipul obiectivelor la a căror realizare participă nemijlocit

2. Prezentati si comentati doua modalitati de reproiectare structural-organizatorica.

Reproiectarea structural-organizatorică – principalele modalităţi:

 Imbogatirea si largirea posturilor sau a functiilor: managerii trebuie sa acorde o

atentie aparte definirii continutului functiilor si posturilor, intrucat postul e
componenta primara a subsistemului organizatoric, cu un impact decisiv asupra
functionalitatii si performantelor organizatiei. Imbogatirea posturilor se realizeaza in
urma constatarii ca a reiesit ca un grad prea mare de specializare a procesului
determina scaderea productivitatii. In numeroase intreprinderi se actioneaza
consecvent pentru asigurarea de posturi care sa incorporeze sarcini cu o anumita
diversitate, de natura sa favorizeze un interes si un efort intens si continuu pentru
indeplinirea sarcinilor in mod eficient. Un post rational trebuie sa sa dispuna de o
varietate de sarcini, autonomie operationala, identificarea titularului de post cu
sarcinile de realizat, asigurarea unui feed-back operativ, stabilirea de contacte
profesionale cu alte persoane si oferirea de oportunitati pentru socializare, imprietenie.
 înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de posturi şi funcţii
 înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale
 asigurarea unei supleţe avansate structurii organizatorice
 echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic
 externalizarea/internalizarea unor componente organizatorice (posturi, funcţii ori
compartimente)
 alegerea tipului de organizare structurală in funcţie de caracteristicile dimensionale şi
funcţionale ale organizaţiei
 aplatizarea structurii organizatorice: se realizeaza prin reducerea, pe cat posibil, a
numarului de niveluri ierarhice. O structura aplatizata este, implicit, si mai supla. De
asemenea, avand o astfel de structura, sunt mai usor de evitat deficientele sistemului
informational, in special redundandta si supraincarcarea circuitelor informationale. O
structura aplatizata devine si flexibila, in special in contextul in care au fost modificate
si obiectivele in asa fel incat organizatia sa dispuna de o mobilitate procesuala ridicata.
 transformarea documentelor organizatorice principale in veritabile instrumente
manageriale:
 Regulamentul de organizare şi funcţionare : cel mai important document de
consemnare a stucturii organizatorice. Contine: (a) caracteristici tipologice ale
firmei, (b) sistemul de management, (c) managementul de nivel superior
(atributii, responsabilitati si competente ale organismelor paricipative de
management, precum si sarcini competente si repsonsabilitati ale managerilor
de nivel superior), (d) managementul de nivel mediu si inferior (atributii,
responsbailitati si competente ale compartimentelor, precum si organizarea
informationala a fiecarui compartiment), (e) dispozitii finale (data, organisme
care l-au aprobat, responsabili).
  Organigrama: forma grafica a structurii organizatorice
 Descrierile de funcţie: ele evidentiaza aspecte comune mai multor posturi ce
intra in perimetrul unei functii – elemente de identificare a functiei, sarcini,
competente, responsbailitati, cerintele functiei, etc.
 Descrierile (fişele) de post (vezi metodologia): instrument managerial, de
responsabilizare a titularilor de post, trebuie sa contina neaparat obiectivele
individuale si sarcinile, competentele si responsbailitatile aferente postului,
conform triunghiului de aur al organizarii.
 Harta proceselor (vezi anexa)

3. Cum influenteaza promovarea si utilizarea managementului pe centre de profit

reproiectarea manageriala?

- MCP genereaza reproiectarea decizionala, informationala si organizatorica a

managementului dupa metodologii riguroase, care scientizeaza tot mai mult prestatia
manageriala.
- Contribuie la scientizarea managementului si prin instrumentarul managerial oferit
pentru operationalizarea metodologica a acestuia (management prin exceptii,
diagnosticare, delegare, sedinta, etc.)
- Impune o abordare riguroasa, disciplinata a conducerii si gestiunii la nivel de firma si
de centre de gestiune, prin metodologia pe care o parcurg promovarea si utilizarea sa.
- Descentralizarea manageriala impusa de MCP conduce la amplificarea autonomiei
decizionale si operationale a centrelor de gestiune, la nivelul carora se produce
excelenta operationala, care se reflecta in performantele manageriale si economice de
la nivelul intregii firme. Totodata, amplificarea autonomiei centrelor de gestiune
implica si satisfacerea mai buna a nevoilor informationale ale managerilor, datorita
utilizarii tabloului de bord si a managementului prinexceptii.
- MCP ofera posibilitatea de amplificare a gradului de informatizare a proceselor de
munca, in special a celor de management, precum fundamentarea si adoptarea
deciziilor folosind tabloul de bord.
- Se observa o defalcare reala a obiectivelor, pana la obiective individuale, situatie ce
permite atat o descentralizare manageriala, cat si o disciplinare a muncii managerilor
si a executantilor.
- MCP este instrumentul cel mai adecvat pentru a concretiza reproiectarea de ansamblu
a organizatiei. Este sistemul de management cel mai complex, riguros si soficticat
pentru a obtine performante manageriale, conditionante pentru obtinerea
performantelor economice.
- MCP permite valorificarea documentelor de consemnare a sistemului organizatoric ca
adevarate instrumente manageriale.
- Din punct de vedere procesual, accentul cade pe atributiile centrului de gestiune si
sarcinile postului, corelate cu modificarea tuturor categoriilor de obiective pentru a
obtine o mobilitate procesuala ridicata, precum si o structura organizatorica supla si,
pe cat posibil, aplatizata.
 - In sfarsit, promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit permite
o dimensionare corecta a personalului ce urmeaza a dota posturile de management si
de executie, precum si asigurarea unei corespondente intre autoritatea oficiala (a
posturilor) si autoritatea personala (a ocupantului postului).

4. In care din secventele metodologiei de reproiectare manageriala este necesara

elaborarea de fise decizional-informationale? Ce cuprind acestea?

Fisele decizional-informationale sunt necesare in momentul conceperii unui tablou de

bord, mai concret, atunci cand apare necesitatea determinarii nevoilor informationale ale
beneficiarilor de informatii, amplasati in divserse ipostaze ierarhice. Secventele reproiectarii
in care ele isi fac simtita prezenta sunt secventele 4 si 5: oameni si rezultate/performante.
Secventa 4 este puternic corelata cu aceste doua instrumente, pe cand in secventa 5 ele devin
utile in mod indirect, la fel ca orice alt instrument managerial.

Punctul de pornire in realizarea acestor fise il constituie, firesc, elementele de definire

a postului: obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile. Realizarea
obiectivelor si exercitarea sarcinilor reclama o anumita cantitate de informatii, cu o anumite
structura, care trebuie foarte precis stabilite in avansa, pentru a asigura o informare completa,
corecta si in timp util.

Pentru AGA si CA, fisele cuprind: atributii principale / decizii adoptate / nevoi
informationale. Pentru un post de director general sau director de departament, ele contin:
sarcini / competente / nevoie informationale.

Este important de precizat ca reengineering-ul este corelat nemijlocit cu nivelul in care

sunt satisfacute nevoile informationale ale managerilor si executantilor, de aceea reproiectarea
subsistemului informational este extrem de importanta, impreuna cu componentele
decizionala si organizatorica. Ordinea, disciplina si rigurozitatea sunt reprezinta caracteristici
rezultate in urma remodelarii manageriale.
 5. Ce "pericole manageriale" asociate exercitarii proceselor de management dispar sau se atenueaza odata cu reproiectarea manageriala?

Funcţii ale managementului

Nr.crt. Specificaţie CONTROL-
PREVIZIUNE ORGANIZARE COORDONARE ANTRENARE
EVALUARE

0 1 2 3 4 5 6

 dimensiune  factorul de  comunicare  motivare  caracter predominant

1. Definire anticipativă stupiditate managerială predominant postoperativ
redusă deficitară populistă
2. Cauze  teama de  manifestarea  turnul de fildeş  lipsa ori  lipsa ori insuficienţa
necunoscut principiului lui  lipsa de insuficienţa controlului periodic
 orizonturi mici Peter transparenţă a obiectivelor la  lipsa ori insuficienţa
de timp pentru  manifestarea deciziilor toate nivelurile obiectivelor
viitorul legilor lui strategico- organizatorice  abordare cauzală
organizaţiei Parkinson tactice  greutăţi în deficitară
 instabilitatea  nesincronizarea  stiluri evaluarea
politică şi dintre interese manageriale performanţelor
economică a şi competenţe ineficace individuale, de
societăţii şi  efectul de siloz grup şi
economiei organizaţionale
naţionale
 empirism în
management
 incompetenţă
managerială
 incompetenţă
  incompetenţă  incompetenţă managerială
managerială managerială

 incompetenţă
managerială
 reproiectarea managerială după scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE
3. Soluţii (PERFORMANŢE)
 profesionalizarea managerilor şi a managementului
 6. Care din modalitatile de schimbare organizationala este mai complexa -
restructurarea sau reengineeringul?

Considerată cea mai complexă modalitate de schimbare managerială, reproiectarea presupune

mutaţii de fond în configuraţia şi funcţionalitatea sistemului de management şi a
comportamentelor sale majore, ce pot „merge” până la înlocuirea sa.

7. Explicati logica demersului metodologic de reproiectare obiective-procese-structuri-

oameni-rezultate/performante.

Obiectivele organizaţiei – stabilesc directia de mers

Conturarea sistemului de obiective al organizaţiei, prin defalcarea succesivă a obiectivelor
fundamentale în obiective derivate I şi II, obiective specifice şi obiective individuale
reprezintă primul pas important într-un asemenea scenariu. Este, indiscutabil, extrem de
importantă această secvenţă întrucât de realismul şi rigurozitatea obiectivelor depind
nemijlocit celelalte domenii solicitate de realizarea lor. Considerate exprimări cuantificate
şi/sau calitative ale scopului pentru care au fost înfiinţate şi funcţionează organizaţia şi
subdiviziunile sale organizatorice, obiectivele reprezintă mijloace de responsabilizare
individuală şi de grup, termenul de referinţă pentru rezultatele obţinute, integrate în
categoria performanţelor sau contraperformanţelor.Obiectivele fundamentale (strategice)
reprezintă punctul de plecare în conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizează toate
componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei. Din acesta se detaşează, ca
importanţă, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, în a căror realizare sunt implicate funcţiunile
şi activităţile, obiectivele specifice şi individuale ca reclamă "punerea în mişcare" a
atribuţiilor şi sarcinilor.

Procesele – constituie motorul masinii

Organizarea procesuală, respectiv delimitarea şi dimensionarea principalelor componente

procesuale (procese de muncă, cu grade de agregare diferite) necesare realizării obiectivelor –
funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini – asigură condiţiile procesuale necesare realizării
obiectivelor. Accentul trebuie pus pe evidenţierea proceselor de muncă de bază (activităţi
principale), regăsite într-o „hartă” a proceselor şi care generează substanţă economică. Lor li
se adaugă activităţile secundare, de regulă prestatoare de servicii de specialitate şi care, după
o analiză economică detaliată, pot fi externalizate. Remodelarea procesuală este primul pas în
reproiectarea managerială propriu-zisă.

Structuri – caroseria masinii, in care incadram motorul

Organizarea structurală, reflectată în delimitarea şi dimensionarea componentelor

structurale – posturi, funcţii şi compartimente, - precum şi în determinarea elementelor de
poziţionare a respectivelor componente structurale în configuraţia structurală a organizaţiei –
ponderi ierarhice, niveluri ierarhice şi relaţii organizatorice, este chemată să asigure suportul
organizatoric al derulării proceselor de muncă. Reproiectarea structural-organizatorică implică
reconsiderarea componentelor structurale şi asigurarea unor mecanisme de funcţionare
eficace, în structuri suple, flexibile şi cât mai aplatizate.

Oamenii – reprezinta motorina/benzina de care avem nevoie

„Dotarea ” posturilor de management şi execuţie cu personal competent, secvenţă ce
necesită o atenţie deosebită din partea angajatorului, dar şi a specialiştilor în managementul
resurselor umane, întrucât se impune compatibilizarea omului cu postul prin intermediul
competenţei. Aceasta presupune o sincronizare cât mai deplină între competenţa propriu-zisă
(autoritatea procesuală) şi a individului, dată de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini profesionale şi
manageriale, pe de o parte, şi competenţa acordată (autoritatea oficială) circumscrisă postului,
pe de altă parte. Totodată, sunt create premise favorabile pentru o mai bună sincronizare între
competenţe şi interese, în sensul că managerii competenţi, capabili să valorifice libertatea
decizională oferită de posturile pe care le ocupă, pot satisface de o manieră concretă,
interesele economice ale principalilor deţinători de interese (stakeholderi interni – acţionari,
salariaţi, manageri, sindicate – şi externi – stat, autorităţile locale, furnizori, clienţi, bănci
etc.).

O dată parcurs acest pas, funcţie de poziţia ierarhică a managerilor se impun reproiectarea
decizională, informaţională şi metodologico-managerială şi a managementului
resurselor umane.

Rezultate – pornirea la drum si verificarea ca suntem pe ruta potrivita

Fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor în condiţii manageriale radical schimbate,
facilitează obţinerea de rezultate deosebite (performanţe), care permit o mai bună poziţionare
a organizaţiei în mediul naţional şi internaţional. Sunt vizate deopotrivă performanţele
manageriale şi economice care asigură dobândirea statutului de excelenţă în management şi în
afaceri de către organizaţiile supuse proceselor de reengineering.

8. Reenginering – cultura organizationala

Atunci când vorbim despre oameni un rol central trebuie acordat ameliorării
culturii organizaţionale.
Cand vine vorba despre propria cultura organizatională, de cele mai multe ori
aceasta trece neobservată – asta până in momentul în care încercam să implementam o
noua strategie sau un nou program care este incompatibil cu normele şi valorile
centrale ale culturii. Atunci observăm, irevocabil, puterea culturii organizaţionale.

Astfel, pentru ca schimbarea indusă de reproiectare să poate fi operationalizată

în condiţii optime, se impune o remodelare a culturii organizaţionale, urmărindu-se ca
aceasta să se centreze pe valorile şi comportamentele din tabelul urmator:
Valori noi care sa Comportamente Subsistemele Instrumentar
sustina procesul generate de manageriale managerial
de reproiectare implicate (vizate) implicat (vizat)
noile valori direct direct

Munca bazata pe Orientarea spre eficienta, Subsistemul Managementul prin

obiective eficacitate si urmarirea metodologic obiective
indeplinirii obiectivelor
individuale
Motivarea bazata Preocuparea activa a Subsistemul Management prin
pe rezultate resurselor umane de a resurse umane, obiective
obtine rezultate ansamblul firmei
performante
Descentralizare Noile comportamente vor Subsistemul Managementul pe
decizionala sustine creativitatea si baza centrelor de
spiritul inovativ prin decizional profit
libertatea decizionala care
se va manifesta la nivelul
centrelor de gestiune
Orientare prioritara Comportamentele vor Subsistemul Managementul pe
spre procese, si nu asigura si sprijini organizatoric baza centrelor de
spre structuri realizarea sistemului profit (harta
categorial de obiective proceselor)
Informarea Determinarea exacta a Subsistemul Tabloul de bord
(satisfacerea nevoilor informationale ale informational
constanta a resurselor umane si
nevoilor transmiterea in timp real si
informationale ale) util a informatiilor
resurselor umane necesare acestora
Rigurozitate Orientarea Ansamblul firmei Managementul pe
comportamentelor catre baza centrelor de
ordinea si disciplina aduse profit
de metodologizarea
proceselor din firma, insa
cu limitele impuse pentru
ca libertatea decizionala si
operationala a managerilor
sa nu fie periclitata
 Alte noi valori care să favorizeze dezvoltarea organizaţiei într-o direcţie
pozitivă ar putea fi:

- Promovarea unei relaţii de parteneriat cu clientii si furnizorii;

- Incurajarea spiritului de echipă şi a creativităţii;

- Manifestarea responsabilităţii sociale a organzatiei;

9. Abordare comparativa a variantelor de reproiectare (curs)

Tratarea corelativă a celor două variante metodologice de reproiectare

managerială evidenţiază atât asemănări, cât şi deosebiri.

La capitolul asemănări, semnalăm:

 Complexitatea deosebită a demersului metodologic

 Dimensiunea strategică pronunţată
 Abordarea sistematică a managementului organizaţiei, prin prisma celor cinci
componente majore – metodologică, decizională, informaţională, organizatorică şi
managementul resurselor umane
 Radicalitatea şi spectaculozitatea schimbării managementului
 Noutatea şi ineditul acestor metodologii pentru firmele româneşti, marcate, în ultimii
ani, de repetate reorganizări, restructurări ori raţionalizări, niciuna cu rezultate
concrete
 Axarea acestor mecanisme metodologice pe obţinerea de performanţe, excelenţa în
management şi excelenţa în afaceri constituind ţintele cele mai importante ale
operaţionalizării acestora.

Toate aceste mutaţii sunt, în acelaşi timp, soluţii inevitabile pentru

dinamizarea rolului managementului firmelor româneşti în generarea de performanţe
economice, de competitivitate într-un context european ce se manifestă deopotrivă
prin oportunităţi şi ameninţări. Totodată, creşterea vizibilităţii naţionale şi
internaţionale a acestora nu poate fi asigurată decât printr-un management la rândul
său performant.

În ceea ce priveşte deosebirile, remarcăm:

 Gradul mai ridicat de acurateţe al celei de-a doua variante

 Ordinea diferită de succedare a reproiectării componentelor managementului
organizaţiei (subsistem metodologic – subsistem decizional – subsistem informaţional
– subsistem organizatoric – subsistem managementul resurselor umane în cazul primei
variante şi organizare procesuală – organizare structurală – managementul resurselor
umane – subsisteme metodologic, informaţional şi decizional, la varianta a doua)
 Accentul pus pe procese şi modificarea acestora este mult mai puternic la cea de-a
doua variantă
  Cei cinci piloni ai reproiectării manageriale – obiective, procese, structuri, oameni,
rezultate – evidenţiaţi în ultima variantă metodologică, răspund într-o măsură mai
ridicată cerinţelor reengineeringului, aşa cum au fost ele formulate de promotorii
americani ai tendinţei, M. Hammer şi J. Champy.

Alte modele:

1. Precizati influentele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor de

profit asupra subsistemului metodologic.
2. Explicati importanta si locul diagnosticarii in mecanismul metodologic de reproiectare
a sistemului de management.
3. Precizati doua asemanari intre tabloul de bord si managementul prin exceptii.
4. Mentionati doua tendinte in evolutia subsistemului informational si explicati una
dintre ele.
5. Prezentati, pe scurt, continutul secventei 2 a metodologiei de reproiectare a
managementului.
6. Comentati tipologia si rolul premiselor in fundamentarea strategiei.
7. Prezentati, pe scurt, doua particularitati ale reproiectarii subsistemului de resurse
umane (la alegere).
8. Precizati influentele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor de
profit asupra subsistemului organizatoric.
9. Care din etapele diagnosticarii permit identificarea simptomelor semnificative si a
recomandarilor?
Evidentiati continutul lor.
10. Precizati doua deosebiri intre tabloul de bord si managementul prin exceptii.
11. Mentionati doua tendinte in evolutia subsistemului de resurse umane si explicati una
dintre ele.
12. Prezentati, pe scurt, continutul secventei 3 a metodologiei de reproiectare manageriala.
13. Asemanari si deosebiri intre managementul prin obiective si managementul pe centre
de profit.
14. Cum veti delega si ce impact va avea delegarea asupra structurii organizatorice?

Important:

Previziunea – cea mai importantă funcţie a managementului

Organizarea – cea mai vulnerabilă funcţie a managementului
Coordonarea – cea mai plăcută funcţie a managementului
Antrenarea – cea mai dificil de exercitat funcţie a managementului
Control-evaluarea – cea mai plictisitoare funcţie a managementului