Universitatea de tiine Agronomice i Medicin Veterinar Bucureti

Facultatea: Management, Inginerie Economic n Agricultur i Dezvoltare Rural

Specializarea: Inginerie i Management n Alimentaie Public i Agroturism
Disciplina: Logistica produciei

ORGANIZAREA ACTIVITILOR
LOGISTICE
Restructurare i Reengineering

Coordonator:
S.L. Beia Silviu

Masteranzi:
Bibi Marius Ctlin
Capr Alexandra Raluca

An universitar 2015-2016
 INTRODUCERE

Structura organizatoric a ntreprinderii reprezint elementul esenial al sistemului de

conducere determinnd ntr-o proporie nsemnat funcionalitatea acesteia, modul de utilizare
a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului.
n condiiile economiei de pia, caracteristicile contextului politic i ndeosebi
economico-social n care ntreprinderile i desfoar activitatea, aflat ntr-o continu
modificare, influeneaz n mod hotrtor soluiile adoptate n proiectarea structurilor
organizatorice, care, n rile dezvoltate, manifest o serie de transformri i are permanent n
vedere o serie de elemente noi care prezint o mare diversitate.
Obiectivele de cretere a eficienei i profitabilitii aduc n atenia managerilor
responsabili de activiti logistice i a managerilor de la nivelul superior al organizaiei,
conceptul de restructurare.
Restructurarea reprezint reducerea dimensiunilor firmei din punct de vedere al
angajailor, al diviziilor i al unitilor, a numrului de niveluri ierarhice din structura
organizatoric, fiind folosit n firme cu scopul de a scdea costurile i de cretere a
eficienei. Restructurarea este semnalat de anumii indicatori relativi, cei mai ntlnii
fiind: raportul dintre numarul de angajai i volumul vnzrilor, raportul dintre personalul
existent la nivel central i inovaie a angajailor.
Abordarea numit reengineering presupune regndirea complet a proceselor cheie,
pentru promovarea coordonrii orizontale i creterea flexibilitii n raport cu schimbrile
mediului. Reengineering-ul organizeaz munca n jurul proceselor, nu a funciilor
organizaiei, i are ca efect reorientarea de la structura vertical la structura care pune accentul
pe echipe i mputernicirea angajailor. Prin reproiectarea tuturor elementelor unui proces, pot
fi nlturate risipa de resurse i ntrzierile. Reengineering-ul promoveaz descentralizarea,
interdependenele reciproce i utilizarea n comun a informaiilor.

RESTRUCTURARE
 Conceptul de restructurare reprezint, aadar, reducerea dimensiunilor firmei, n
privina numrului de angajai, divizii sau uniti i a numrului de niveluri ierarhice din
structura organizatoric.
Firmele apeleaz la restructurare atunci cnd urmresc scderea costurilor, creterea
eficienei, dar i a eficacitii. Necesitatea restructurrii este adesea semnalat de anumii
indicatori relativi, pe baza crora se compar, n cadrul unei abordri de tip benchmarking,
situaia proprie cu cea a concurenilor celor mai importani din domeniul de activitate al
organizaiei. Printre indicatorii considerai se nscriu: raportul dintre numrul de angajai i
volumul vnzrilor, raportul dintre personalul existent la nivel central i personalul operativ,
domeniul de control al managerilor.
Restructurarea are i o serie de consecine negative. Incertitudinea i riscul pierderii
posibile a posturilor determin reducerea gradului de implicare, de creativitate i inovaie a
angajailor.
Tot mai multe organizaii ncep s fie preocupate de creterea competitivitii n
condiiile unei concurene bazate pe timp i unui mediu caracterizat pe dinamism i
incertitudine. Concurena bazat pe timp const n livrarea mai rapid a produselor i
serviciilor, comparativ cu concurenii, ceea ce ofer firmelor un avantaj strategic semnificativ.
n prezent, managerii logistici urmresc s mbunteasc viteza i acurateea
performanei logistice a organizaiei. Scopul este de a comprima i controla intervalul de timp
de la primirea la livrarea comenzii, pentru accelerarea circulaiei mrfurilor i reducerea
stocurilor. Desfurarea mai rapid a activitilor logistice reduce nivelul activelor financiare
necesare i sporete nivelul de servire a clienilor.
Teoria de specialitate i practica rilor dezvoltate, evideniaz o serie de aspecte
referitoare la evoluia i tendinele manifestate n prezent n conceperea i aplicarea
structurilor organizatorice ale ntreprinderilor pe care le considerm utile de avut n vedere n
procesul de restructurare a societilor comerciale din ara noastr, de proiectare a unui cadru
structural i funcional adecvat calitii lor de ageni eseniali ai economiei de pia i anume:
proiectarea, adoptarea i aplicarea unor structuri organizatorice eficace trebuie s constituie
pentru toi managerii o preocupare major, permanent;
centralizarea sau descentralizarea deciziilor nu trebuie absolutizate sau meninute;
proiectarea structurii organizatorice trebuie s aib n vedere aplicarea concep iei moderne
privind conducerea ntreprinderii;
conceperea cadrului organizatoric astfel nct acesta s permit integrarea mai accentuat a
factorului uman n activitatea ntreprinderii;
 ndeplinirea tuturor funciilor n cadrul unei ntreprinderi nu trebuie absolutizat, n anumite
situaii dovedindu-se mai eficient o anumit dezintegrare funcional , renunarea la unele
activiti care sunt preluate de alte uniti unele chiar nou nfiinate n acest scop;
restructurarea ntreprinderilor, reorganizarea acestora a condus la rezultate benefice numai
atunci cnd a fost integrat ntr-o strategie pe termen lung, elaborat de ntreprindere, practica
demonstrnd insuccesul acestei aciuni atunci cnd iniiativa a revenit bncilor, altor instituii
financiare sau conductorilor de ntreprinderi care nu urmreau dect obinerea unor profituri
immediate sau pe termen scurt.

Etapele reorganizrii structurii organizatorice

Ansamblul lucrrilor necesare schimbrii unei structuri organizatorice, cu scopul
perfecionrii acesteia, se poate grupa, n funcie de ordinea n care se desfoar, n mai
multe etape i subetape.
Prima etap, adic pregtirea cercetrii const n identificarea factorilor care
determin declanarea schimbrii organizaionale, stabilirea sferei i naturii studiului i
fixarea obiectivelor ce trebuie urmrite n cadrul procesului de schimbare a structurii
organizatorice. Principalele subetape (faze) care trebuie parcurse sunt :
identificarea problemelor
precizarea ariei studiului
stabilirea obiectivelor studiului.
A doua etap, se refer la investigaie i analiz, care grupeaz toate activitile prin
care se descrie strcutura organizatoric existent, componentele acesteia, se analizeaz
structura existent, se identific punctele forte i punctele slabe ale organizrii structural a
organizaiei. Lucrrile specific acestei etape pot fi grupate n mai multe subetape (faze), dup
cum urmeaz:
culegerea i sistematizarea datelor referitoare la structura organizatoric
prelucrarea informaiilor referitoare la obiectivele organizaiei
analiza structurii organizatorice
raionalizarea structurii organizatorice.
A treia etap, presupune raionalizarea structurii organizatorice, n care se vor propune
msuri de perfecionare a acesteia. Lucrrile din aceast etap pot fi grupate n urmtoarele
subetape (faze) :
elaborarea msurilor de perfecionare a structurii organizatorice
experimentarea msurilor de perfecionare i consemnarea schimbrilor n
structurprin modificarea organigramei
 modificarea fielor de post i modificarea Regulamentului de Organizare i
Funcionare (ROF).

Restructurarea industriei
Restructurarea economic, n general, i a industriei, n special dup modelul
dezvoltrii durabile, nu este oportun pe termen mediu i scurt. Procesul de restructurare a
industriei este impus de energointensivitatea unor procese, fapt care a determinat opriri sau
reduceri ale activitii, de competitivitatea sczut pe piaa extern a unor produse, de lipsa
unor piee de desfacere, etc. .
Procesul de restructurare a industriei n viziunea rilor dezvoltate are n vedere
creterea sau diminuarea mrimii unei firme, nfiinarea de ntreprinderi mici i mijlocii al
cror rol este de a asigura funionarea marilor ntreprinderi, sporirea concuren ei pe pia ,
precum i meninerea unui echilibru ntre diferitele categorii de mrime ale ntreprinderilor.
Acest proces este de regul, rezultatul deciziilor luate la nivelul ntreprinderii. Intervenia
statului difer de la ar la ar, n funcie de conjunctura economic, de extinderea
internaionalizrii schimburilor comerciale, de resursele financiare de care dispune i de
costurile sociale aferente mutaiilor tehnologice i de constrngerile datorate mediului social-
politic din diferite ri.
Restructurarea industriei poate fi privit sub mai multe aspecte. Astfel, restructurarea
poate nsemna reorientarea sau schimbarea obiectivelor firmei, schimbri n structura de
producie, restructurarea organizaional, tehnic sau tehnologic, restructurarea
managementului i resurselor umane sau schimbarea formei de proprietate.
Gruparea acestor elemente arat c restructurarea n industrie, poate fi privit sub
aspect cantitativ, dar i calitativ. Aspectul cantitativ cuprinde dimensiunea firmei, nivelul
produciei fizice sau numrul de uniti .a. ; iar cel calitativ se refer la performanele tehnice
i tehnologice, calitatea produselor obinute , gradul de poluare .a. .
Modalitile de restructurare variaz de la o ntreprindere la alta, de la un sector la
altul, cele mai cunoscute procedure fiind, restructurarea operaional, care implic alocarea
resurselor, mbuntirea i creterea eficienei tehnologiilor de producie, i restructurarea
financiar, care are ca scop reducerea arieratelor ntreprinderilor i promovarea creterii
ncasrilor.
n cadrul selectrii ntreprinderilor pentru restructurare, se au n vedere anumite criterii
i prioriti, cum ar fi: reprezentativitatea ntreprinderilor i legturile lor cu industriile din
amonte i aval; valoarea produciei pentru export; impactul economic i social generat de
restructurare la diferite niveluri; capacitatea ntreprinderilor de a se reabilita economic i
financiar.
Scopurile restructurrii n ntreprinderile industriale, sunt n mod obinuit: modificarea
dimensiunii ntreprinderii i a capacitilor de producie, realizarea de divizri i fuziuni
pentru privatizare, o mai bun folosire a capacitilor de producie, lichidarea firmelor
ineficiente care nu perspective de reabilitare.
n cadrul strategiilor de restructurare, concomitant cu aspectele de ordin economic este
necesar a fi msurate i analizate efectele n plan social, asigurarea unui dozaj optim ntre
ritmul schimbrii i amplitudinea acestuia pentru a evita amplificarea problemelor sociale i,
n consecin, costurile schimbrii.

REENGINEERING

Reengineering un termen din ce n ce mai des folosit, dar nu i din ce n ce mai bine
neles. Este un concept originar din America ultimei recesiuni, rspndit apoi fulgertor n
ntreaga lume. Termenul de reengineering a fost lansat de Michael Hammer, unul dintre
autorii crii Reeingineering-ul ntreprinderii, considerat Biblia reengineering-ului, ntr-
un articol de mare rezonan din Harvard Business.
 Ideea de baz de la care se pleac n acest concept este urmtoarea: esenial pentru
succesul n afaceri, ntr-o lume n continu schimbare, nu este n primul rnd disponibilitatea
resurselor (financiare, materiale, umane, de informaie etc.), ci o organizare optim a
activitii, acordat prioritilor i rigorilor externe.
O definiie general a reengineering-ului ar fi aceea c presupune o regndire
fundamental i o reproiectare radical a proceselor de afaceri, n vederea obinerii unor
mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor, considerai astzi critici n evaluarea
performanelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul i viteza.
Aceast definiie conine patru cuvinte cheie, i anume:
Primul cuvnt cheie este Fundamental.
Aplicnd conceptul de reengineering, oamenii de afaceri trebuie s-i pun cele mai
elementare ntrebri despre firma lor: De ce facem ceea ce facem? ; i de ce o facem n
modul n care o facem? ; aceste ntrebri elementare i silesc pe oameni s-i analizeze
regulile i premisele acceptate n mod tacit, care stau la baza modului n care ei i conduc
afacerile; de multe ori, se constat c aceste reguli sunt depite, eronate sau nepotrivite.
Reengineering demareaz fr premise i fr certitudini; de fapt firmele care aplic
reengineering trebuie s evite acele premise pe care majoritatea proceselor le ncorporeaz.
Reengineering stabilete, n primul rnd, ce anume trebuie s fac o firm i, apoi,
cum anume trebuie s procedeze. Din punct de vedere al conceptului de reengineering nimic
nu este absolut. Reengineering ignor ceea ce este deja i se concentrez asupra a ceea ce ar
trebui s fie.
Al doilea cuvnt cheie din definiie este Radical.
Reproiectarea radical nseamn a merge la rdcina lucrurilor: nu a face modificri
superficiale sau variaiuni la ceea ce deja exist, ci a aciona prin ndeprtarea a ceea ce este
vechi. n reengineering, a reproiecta n mod radical nseamn ignorarea complet a
procedurilor i structurilor existente i inventarea unor ci absolut noi de desfurare a
activitii. Reengineering nseamn reinventarea firmei, nu mbuntirea sau dezvoltarea sau
modificarea activitii.
Al treilea cuvnt cheie este Spectaculos.
Reengineering nu se refer la efectuarea unor mbuntiri marginale sau treptate, ci la
realizarea unor salturi spectaculoase n rezultate. Dac o firm este cu 10% sub ceea ce ar
trebui s fie, dac costurile sunt cu circa 10% mai mari, calitatea cu 10% sub nivelul cerut,
dac activitatea de service acordat clienilor ar trebui s se mbunteasc cu 10%, atunci
acea firm nu are nevoie de reengineering. Metodele convenionale, de la mobilizarea
personalului pn la punerea la punct a unui program de cretere a calitii, pot deplasa
ntreprinderea din zona celor 10% lips. Ar trebui s se apeleze la reengineering numai atunci
cnd este nevoie de o curenie major. mbuntirile marginale au nevoie doar de reglaje
fine, mbuntirile spectaculoase au nevoie de demolarea vechiului i nlocuirea lui cu ceva
nou.
Al patrulea cuvnt cheie folosit n definiie este Procese.
Dei acesta este cel mai important cuvnt din definiie, el este, de asemenea, cel care
prezint cele mai mari dificulti pentru managerii ntreprinderilor. Majoritatea oamenilor de
afaceri nu se gndesc n termeni de proces; intenia lor se concentreaz pe activiti, pe
oameni, pe structuri dar nu pe procese.
Un proces de afaceri n accepiunea de mai sus se poate defini ca o colecie de
activiti care preiau una sau mai multe tipuri de intrri i care creeaz ceva la ieire, ceva ce
are valoare pentru client.
Au fost identificate trei tipuri de ntreprinderi care abordeaz reengineering.
Primul tip de firme este acela care se confrunt cu mari dificulti. Acestea nu au alt
soluie. Dac, ntr-o ntreprindere, costurile sunt cu un ordin de mrime mai mari dect ale
concurenei sau dect ar permite modelul de proces de producie n care se ncadreaz, dac
activitatea de service oferit este att de defectuoas nct clienii protesteaz, dac rata de
defectare a produselor este de dou ori, de trei ori dau de cinci ori mai mare dect a
produselor concurenei, dac, altfel spus, firma are nevoie de mbuntiri la scara unui ordin
de mrime, atunci acea firm are nevoie de reengineering. Ford Motor Company, n anii 80, a
fost o astfel de companie.
Al doilea tip este reprezentat de firmele care nc nu se confrunt cu dificulti, dar a
cror conducere anticipeaz apariia acestor dificulti majore. Un astfel de exemplu, n a
doua parte a deceniului 8, a fost Aetna Life&Casualty. Pe moment, rezultatele financiare pot
s par satisfctoare, dar pe cer se zresc deja nori de furtun concureni noi, cerine sau
caracteristici ale clienilor n schimbare, un mediu economic sau legal schimbat care
amenin s demoleze fundamentele succesului firmei. Concepia acestor firme este de a
aborda reengineering nainte de a se confrunta cu o situaie nefavorabil.
Al treilea tip de firme care abordeaz reengineering-ul sunt cele care se afl ntr-o
form maxim. n cazul lor, nu se pot discerne dificulti, nici n prezent, nici n viitor, dar
managementul lor este ambiios i agresiv. Un exemplu de acest fel este firma Hallmarck.
Timp de dou sute de ani, oamenii i-au fundamentat i construit ntreprinderile n
jurul strlucitei descoperiri a lui Adam Smith, potrivit creia activitatea industrial poate fi
descompus n operaii simple, fundamentale. n epoca economic postindustrial n care
intrm acum, firmele vor fi bazate pe ideea i constituite n jurul ideii de a reunifica aceste
operaii n procese coerente de afaceri n opinia autorilor crii Reengineering-ul
ntreprinderii, prin reengineering ntreprinderile se pot autoreinventa. Tehnicile pe care le pot
utiliza pentru a realiza acest deziderat, purtnd denumirea de business reengineering
(reproiectarea proceslor de afaceri), vor reprezenta pentru urmtoarea revoluie economic,
dup aceeai autori, ceea ce diviziunea social a muncii a reprezentat pentru cea precedent.
Business reengineering nseamn s iei totul de la nceput, de la temelii, s lai
deoparte mult din nelepciunea adunat pe parcursul a dou sute de ani de management
industrial, s uii cum se lucra n era produciei de mas i s decizi cum este mai bine s se
acioneze acum.
n centrul business reengineering-ului st noiunea de gndire discontinu
identificarea i abandonarea regulilor nvechite i a premiselor fundamentale pe care se
bazeaz operaiile de afaceri n prezent. Fiecare firm este plin cu reguli implicite motenite
din epocile anterioare. Aceste reguli se bazeaz pe prezumii privind tehnologiile, oamenii i
obiectivele organizatorice, care astzi nu mai corespund. Atta timp ct ntreprinderile nu vor
schimba aceste reguli, orice reorganizare superficial pe care ar face-o nu va fi eficient.
n modul n care a fost conceput, reengineering-ul nu se poate realiza n pai mici i
prudeni; este vorba de o atitudine totul sau nimic, care conduce la rezultate spectaculoase.
Cele mai multe firme nu au alternativa dect s gseasc curajul de a face acest lucru. Pentru
multe dintre ele, acest nou concept n domeniul managementului este singura speran de a se
rupe, odat pentru totdeauna, de vechile ci, ineficiente, nvechite, de conducere, care altfel le
vor distruge.
Realitatea, cu care trebuie s se confrunte organizaiile economice, este ca metodele de
organizare a activitii diviziunea muncii, pe baza creia firmele s-au organizat de cnd
Adam Smith a formulat acest principiu pur i simplu nu mai funcioneaz.
Trei fore, acionnd separat i n conjuncie, mping firmele de astzi din ce n ce mai
adnc ntr-un teritoriu pe care cadrele executive i managerii l simt nspimnttor de
nefamiliar. Aceste fore au fost denumite CCS: Clieni, Competiie, Schimbare. Denumirile
lor nu sunt noi, dar caracteristicile lor sunt n mod remarcabil diferite de ceea ce erau nainte.
n legtur cu clienii, trebuie spus c ncepnd din 1980, n SUA i n alte state
dezvoltate, fora dominant n relaia productor-client s-a deplasat. Nu productorii sunt cei
care au ultimul cuvnt, ci clienii. Acum clienii sunt cei care le spun furnizorilor ce doresc,
cnd doresc, cum doresc i cum vor s fac plata. Aceast situaie este tulburtoare pentru
ntreprinderile care au trit numai n condiiile produciei de mas, cum este i cazul marilor
coloi industriali din Romnia.
Al doilea C este concurena . nainte era simplu: firma care putea s ias pe pia cu
un produs acceptabil sau cu un serviciu la un pre avantajos, obinea vnzri. Acum nu numai
c exist mai mult concuren, dar ea este i de mai multe feluri. Mrfurile similare se vnd
pe piee diferite pe baze de concuren total diferite: pe o pia pe baz de preuri, pe alta pe
baz de asortiment, n alt pia pe baza calitii oferite, iar altundeva pe baza serviciului
oferit nainte, n timpul i dup vnzare. De asemenea, n situaia n care barierele comerciale
dispar, piaa mondial a unei anumite firme nu mai este protejat mpotriva concurenei de
peste hotare, acest lucru avnd un impact deosebit de puternic ndeosebi n cazul rilor din
Estul Europei (incluznd aici i Romnia), care nu erau n msur s fac fa concurenei
firmelor din rile dezvoltate (care dispuneau i de o tehnologie mai avansat dar i de
experien n domeniul economiei de pia libere). Astfel, cei cu performane mai bune i scot
de pe pia pe cei cu performane inferioare.
Schimbarea este acel S, al treilea element menionat mai nainte (CCS). Att clienii,
ct i concurena s-au schimbat, dar s-a schimbat, de asemenea, nsi natura schimbrii. n
primul rnd, schimbarea a devenit n acelai timp atotcuprinztoare i de neevitat, a devenit
normalitate. Ritmul schimbrii s-a accelerat, firmele se confrunt cu un numr mare de
concureni, fiecare dintre ei putnd introduce pe pia noi produse sau servicii. Rapiditatea
schimbrilor din tehnologie promoveaz, de asemenea, inovarea. Ciclul de via al produselor
nu se mai msoar n ani, ci n luni.
n concluzie, clienii, concurena i schimbarea au creat o nou lume a afacerilor i
devine din ce n ce mai evident c organizaii proiectate pentru a funciona ntr-un anumit
mediu nu pot fi doar acordate pentru a lucra bine n altul. Firmele create pentru a prospera
n condiiile produciei de mas, stabilitii i creterii, nu pot fi acordate pentru a reui ntr-o
lume n care clienii, concurena i schimbarea cer flexibilitate i rspuns rapid.
CONCLUZII

n concluzie, restructurarea vizeaz reducerea dimensiunilor firmei, n privin a

numrului de angajai, diviziilor sau unitilor i a numrului de niveluri ierarhice din
structura organizatoric, cu scopul de a scdea costurile i de cretere a eficienei.
Pe de alt parte, reengineering-ul este vzut ca reconfigurarea sau reproiectarea
radical a proceselor, fluxurilor de activiti a posturilor, cu scopul de a mbunti costurile,
calitatea, serviciile i viteza.
 Majoritatea companiilor sunt interesate de creterea competitivitii, n condiiile unei
concurene bazate pe timp i a unui mediu caracterizat de dinamism i incertitudine. Acestea
urmresc s mbunteasc viteza i acurateea performanei logistice a organizaiei, scopul
fiind de a comprima i controla intervalul de timp de la primire la livrare a comenzii, pentru
accelerarea circulaiei marfurilor i reducerea stocurilor. Desfurarea mai rapid a
activitilor logistice reduce nivelul activelor financiare necesare i sporete nivelul de
servire a clienilor.
Procesul de restructurare este focalizat asupra eliminrii, micorrii i repoziionrii
departamentelor n cadrul organizaiei.
Principiul promovat de reengineering este schimbarea modului n care se desfoar
procesele. De regul, reengineering-ul nu modific organigrama i nu conduce la dispariia
unor posturi i la concedieri ale angajailor.
Aadar, n timp ce restructurarea rspunde, n primul rnd, intereselor acionarilor de
cretere a eficienei i eficacitii, reengineering-ul este preocupat de situaia angajailor i a
clienilor.

BIBLIOGRAFIE

1. Carmen Blan, Logistica , Ediia a III-a revzut i adugit, Editura Uranus,

Bucureti, 2006;
2. Eugen Burdu, Armenia Androniceanu, Managementul schimbrii organizaionale,
Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2000;
3. Gabriela Prelipcean, Restructurare i dezvoltare regional , Editura Economic,
Bucureti, 2001;
4. Ion Verboncu, Revista Tribuna Economica, v.17, nr. 36, 6 septembrie 2006;
5. Michael Hammer& James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii,
Editura Tehnic, 1996;
6. Vasile Dan, Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura Economic,
Bucureti, 1993.