ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE - BUCURETI

REFERAT LOGISTIC

Studeni :

Bucureti 2012

CUPRINS :

I. II. III. IV. V. VI.

Introducere..3 Totul despre restructurare...4 Totul despre reengineering.7 Concluzii...14 Studii de caz..15 Bibliografie....20

I.

Introducere.

Acest proiect are menirea de a v lmuri n totalitate sau ct mai mult posibil, asupra conceptelor de restructurare i reengineering (reproiectare) , ce nseamn de fapt aceste fenomene, care n realitate apar destul de des, ns muli dintre noi poate c nici nu observ acest lucru. Structura organizatoric a ntreprinderii reprezint elementul esenial al sistemului de conducere determinnd ntr-o proporie nsemnat funcionalitatea acesteia, modul de utilizare a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului. n condiiile economiei de pia, caracteristicile contextului politic i ndeosebi economicosocial n care ntreprinderile i desfoar activitatea, aflat ntr-o continu modificare, influeneaz n mod hotrtor soluiile adoptate n proiectarea structurilor organizatorice, care, n rile dezvoltate, manifest o serie de transformri i are permanent n vedere o serie de elemente noi care prezint o mare diversitate.1 Obiectivele de cretere a eficienei i profitabilitii aduc n atenia managerilor responsabili de activiti logistice i a managerilor de la nivelul superior al organizaiei, conceptul de restructurare. n literatura de specialitate, ca sintagme sinonime sunt adesea utilizate urmtoarele: reducerea dimensiunilor i reducerea numrului de niveluri ale organizaiei.2 Pe lng restructurare, mai este abordat i conceptul de reengineering, care este privit ca o reproiectare.

1 2

Vasile Dan, Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura Economic, Bucureti, 1993, pag. 129. Carmen Blan, Logistica, Ediia a III-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2006, pag.272.

II.

Totul despre restructurare.

Conceptul de restructurare reprezint de fapt reducerea dimensiunilor firmei, n privina numrului de angajai, divizii sau uniti i a numrului de niveluri ierarhice din structura organizatoric. Firmele apeleaz la restructurare atunci cnd urmresc scderea costurilor, creterea eficienei, dar i a eficacitii. Necesitatea restructurrii este adesea semnalat de anumii indicatori relativi, pe baza crora se compar, n cadrul unei abordri de tip benchmarking, situaia proprie cu cea a concurenilor celor mai importani din domeniul de activitate al organizaiei. Printre indicatorii considerai se nscriu: raportul dintre numrul de angajai i volumul vnzrilor, raportul dintre personalul existent la nivel central i personalul operativ, domeniul de control al managerilor. Restructurarea are i o serie de consecine negative. Incertitudinea i riscul pierderii posibile a posturilor determin reducerea gradului de implicare, de creativitate i inovaie a angajailor. Tot mai multe organizaii ncep s fie preocupate de creterea competitivitii n condiiile unei concurene bazate pe timp i unui mediu caracterizat pe dinamism i incertitudine. Concurena bazat pe timp const n livrarea mai rapid a produselor i serviciilor, comparativ cu concurenii, ceea ce ofer firmelor un avantaj strategic semnificativ. n prezent, managerii logistici urmresc s mbunteasc viteza i acurateea performanei logistice a organizaiei. Scopul este de a comprima i controla intervalul de timp de la primirea la livrarea comenzii, pentru accelerarea circulaiei mrfurilor i reducerea stocurilor. Desfurarea mai rapid a activitilor logistice reduce nivelul activelor financiare necesare i sporete nivelul de servire a clienilor.3 Teoria de specialitate i practica rilor dezvoltate, evideniaz o serie de aspecte referitoare la evoluia i tendinele manifestate n prezent n conceperea i aplicarea structurilor organizatorice ale ntreprinderilor pe care le considerm utile de avut n vedere n procesul de restructurare a societilor comerciale din ara noastr, de proiectare a unui cadru structural i funcional adecvat calitii lor de ageni eseniali ai economiei de pia i anume: *proiectarea, adoptarea i aplicarea unor structuri organizatorice eficace trebuie s constituie pentru toi managerii o preocupare major, permanent; *centralizarea sau descentralizarea deciziilor nu trebuie absolutizate sau meninute; *proiectarea structurii organizatorice trebuie s aib n vedere aplicarea concepiei moderne privind conducerea ntreprinderii; *conceperea cadrului organizatoric astfel nct acesta s permit integrarea mai accentuat a factorului uman n activitatea ntreprinderii; *ndeplinirea tuturor funciilor n cadrul unei ntreprinderi nu trebuie absolutizat, n anumite situaii dovedindu-se mai eficient o anumit dezintegrare funcional , renunarea la unele activiti care sunt preluate de alte uniti unele chiar nou nfiinate n acest scop; *restructurarea ntreprinderilor, reorganizarea acestora a condus la rezultate benefice numai atunci cnd a fost integrat ntr-o strategie pe termen lung, elaborat de ntreprindere,
3

Carmen Blan, Logistica, Ediia a III-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2006, pag.272.

practica demonstrnd insuccesul acestei aciuni atunci cnd iniiativa a revenit bncilor, altor instituii financiare sau conductorilor de ntreprinderi care nu urmreau dect obinerea unor profituri immediate sau pe termen scurt.4 Etapele reorganizrii structurii organizatorice. Ansamblul lucrrilor necesare schimbrii unei structuri organizatorice, cu scopul perfecionrii acesteia, se poate grupa, n funcie de ordinea n care se desfoar, n mai multe etape i subetape. Prima etap, adic pregtirea cercetrii const n identificarea factorilor care determin declanarea schimbrii organizaionale, stabilirea sferei i naturii studiului i fixarea obiectivelor ce trebuie urmrite n cadrul procesului de schimbare a structurii organizatorice. Principalele subetape (faze) care trebuie parcurse sunt : identificarea problemelor, precizarea ariei studiului i stabilirea obiectivelor studiului. A doua etap, se refer la investigaie i analiz, care grupeaz toate activitile prin care se descrie strcutura organizatoric existent, componentele acesteia, se analizeaz structura existent, se identific punctele forte i punctele slabe ale organizrii structural a organizaiei. Lucrrile specific acestei etape pot fi grupate n mai multe subetape (faze), dup cum urmeaz: culegerea i sistematizarea datelor referitoare la structura organizatoric, prelucrarea informaiilor referitoare la obiectivele organizaiei, analiza structurii organizatorice i raionalizarea structurii organizatorice. A treia etap, presupune raionalizarea structurii organizatorice, n care se vor propune msuri de perfecionare a acesteia. Lucrrile din aceast etap pot fi grupate n urmtoarele subetape (faze) : elaborarea msurilor de perfecionare a structurii organizatorice, experimentarea msurilor de perfecionare i consemnarea schimbrilor n structur, prin modificarea organigramei, modificarea fielor de post i modificarea Regulamentului de Organizare i Funcionare (ROF).5 Restructurarea industriei. Restructurarea economic, n general, i a industriei, n special dup modelul dezvoltrii durabile, nu este oportun pe termen mediu i scurt. Procesul de restructurare a industriei este impus de energointensivitatea unor procese, fapt care a determinat opriri sau reduceri ale activitii, de competitivitatea sczut pe piaa extern a unor produse, de lipsa unor piee de desfacere, etc. . Procesul de restructurare a industriei n viziunea rilor dezvoltate are n vedere creterea sau diminuarea mrimii unei firme, nfiinarea de ntreprinderi mici i mijlocii al cror rol este de a asigura funionarea marilor ntreprinderi, sporirea concurenei pe pia, precum i meninerea unui echilibru ntre diferitele categorii de mrime ale ntreprinderilor. Acest proces este de regul, rezultatul deciziilor luate la nivelul ntreprinderii. Intervenia statului difer de la ar la ar, n funcie de conjunctura economic, de extinderea internaionalizrii schimburilor comerciale, de resursele financiare de care dispune i de costurile sociale
4 5

Vasile Dan, Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura Economic, Bucureti, 1993, pag.159 -161. Eugen Burdu, Armenia Androniceanu, Managementul schimbrii organizaionale, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag.143-165.

aferente mutaiilor tehnologice i de constrngerile datorate mediului social-politic din diferite ri. Restructurarea industriei poate fi privit sub mai multe aspecte. Astfel, restructurarea poate nsemna reorientarea sau schimbarea obiectivelor firmei, schimbri n structura de producie, restructurarea organizaional, tehnic sau tehnologic, restructurarea managementului i resurselor umane sau schimbarea formei de proprietate. Gruparea acestor elemente arat c restructurarea n industrie, poate fi privit sub aspect cantitativ, dar i calitativ. Aspectul cantitativ cuprinde dimensiunea firmei, nivelul produciei fizice sau numrul de uniti .a. ; iar cel calitativ se refer la performanele tehnice i tehnologice, calitatea produselor obinute , gradul de poluare .a. . Modalitile de restructurare variaz de la o ntreprindere la alta, de la un sector la altul, cele mai cunoscute procedure fiind, restructurarea operaional, care implic alocarea resurselor, mbuntirea i creterea eficienei tehnologiilor de producie, i restructurarea financiar, care are ca scop reducerea arieratelor ntreprinderilor i promovarea creterii ncasrilor. n cadrul selectrii ntreprinderilor pentru restructurare, se au n vedere anumite criterii i prioriti, cum ar fi: reprezentativitatea ntreprinderilor i legturile lor cu industriile din amonte i aval; valoarea produciei pentru export; impactul economic i social generat de restructurare la diferite niveluri; capacitatea ntreprinderilor de a se reabilita economic i financiar. Scopurile restructurrii n ntreprinderile industriale, sunt n mod obinuit: modificarea dimensiunii ntreprinderii i a capacitilor de producie, realizarea de divizri i fuziuni pentru privatizare, o mai bun folosire a capacitilor de producie, lichidarea firmelor ineficiente care nu perspective de reabilitare. n cadrul strategiilor de restructurare, concomitant cu aspectele de ordin economic este necesar a fi msurate i analizate efectele n plan social, asigurarea unui dozaj optim ntre ritmul schimbrii i amplitudinea acestuia pentru a evita amplificarea problemelor sociale i, n consecin, costurile schimbrii.6 Rolul statului n restructurarea sistemului unitilor industriale din ara noastr Avnd n vedere starea general existent a industriei rii noastre, considerm c n perioada de tranziie, statul trebuie s aib un rol important, att n vederea atenurii unor dezechilibre majore (inflaie, omaj) , ct i n restructurarea industriei, n paralel cu msurile necesare, de exemplu pentru constituirea celor trei piee : a bunurilor i serviciilor, a capitalurilor i a muncii; constituirea structurilor concureniale de pia .a. . n perioada de tranziie, statului i revin anumite roluri, printer care, amintim cele mai importante, i anume : restructurarea sistemului productive al industriei conform situaiei din rile dezvoltate industrial; asigurarea structurilor concureniale ale pieei bunurilor i serviciilor, n eliminarea poziiei preponderente de monopol a unor productori; promovarea concurenei i asigurarea condiiilor necesare desfurrii acesteia; determinarea gradului de concedntrare a produciei.7

6 7

Gabriela Prelipcean, Restructurare i dezvoltare regional , Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 20, 91-93. Vasile Dan, Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura Economic, Bucureti, 1993, pag.83-86.

III.

Totul despre reengineering.

Reengeneering-ul este definit de ctre specialiti n mai multe contexte, acetia exprimndu-i opiniile cu privin la acesta n maniere diferite i totui ajungnd cu toii la un numitor comun. Printre definiile date de oamenii de specialitate putem enumera: Cea mai important i mai complex modalitate de schimbare n domeniul managementului o reprezint reproiectarea (reengineering-ul), concretizat ntr-o nou configuraie a sistemului de management i a componentelor sale metodologic, decizional, informaional i organizatoric. 8 n fapt, reengineering nseamn regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri, n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor, considerai astzi critici n evaluarea performanelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul i viteza. Aceast definie conine 4 cuvinte cheie : FUNDAMENTAL : Aplicnd conceptul de reeingeneering, oamenii de afaceri trebuie s pun cele mai elementare ntrebri despre firma lor. De ce facem ceea ce facem? i de ce o facem n modul n care o facem? Aceste ntrebri elementare i silesc pe oameni s analizeze regulile i premisele acceptate n mod tacit, care stau la baza modului n care ei i conduc afacerile. De multe ori, se constat c aceste reguli sunt depite, eronate sau nepotrivite. Reengineering-ul demareaz fr premise i fr ceritudini; de fapt, firmele care aplic reengineering trebuie s evite acele premise pe care majoritatea proceselor le ncorporeaz. A ntreba cum am putea oare s verificm mai eficient conturile clientului?, presupune c aceste conturi trebuie verificate. De fapt, n mai multe situaii, costul verificrii poate depi costul pierderilor prin neplata datoriei, pe care aceast verificare i propune s-l evite. Reengineeringul stabilete, n primul rnd, ce anume trebuie s fac o firm i, apoi, cum anume trebuie s procedeze. Din punctul de vedere al conceptului de reengeneering, nimic nu este absolut. Reengeneering-ul ignor ceea ce este deja i se concentreaz asupra a ceea ce ar trebui s fie. RADICAL : Al doilea cuvnt cheie din definiia noastr este radical, cuvnt ce provine din latinescul radix, care nseamn rdcin. Reproiectarea radical nseamn a merge la rdcina lucrurilor, nu a face modificri superficiale sau variaiuni la ceea ce exist, ci a aciona prin ndeprtarea a ceea ce este vechi. n reeengineering, a reproiecta n mod radical nseamn ignorarea complet a procedurilor i structurilor existente i inventarea unor ci absolut noi de desfurare a activitii. Reengineering nseamn reinventarea firmei, nu mbuntirea sau dezvoltarea sau modificarea activitii. SPECTACULOS : Este al treilea cuvnt cheie. Reengeneering nu se refer la efectuarea unor mbuntiri generale sau treptate, ci la realizarea unor salturi spectaculoase n rezultate. Dac o firm este cu 10% sub ceea ce ar trebui s fie, dac costurile sunt cu circa 10% mai mari, calitatea cu 10% sub nivelul cerut, dac activitatea de service acordat clienilor ar trebui s fie mbuntit cu 10%, atunci acea firm nu are nevoie de reengeneering. Metode convenionale, de la mobilizarea personalului pn la punerea la punct a unui program de cretere a calitii, pot deplasa nteprinderea din zona celor 10% lips. Ar trebui s se apeleze la reengeneering numai atunci cnd este nevoie de o curenie major. mbuntirile marginale au nevoie doar de reglaje fine, mbuntirile spectaculoase au nevoie de demolarea vechiului i de nlocuirea lui cu ceva nou.
8

Ion Verboncu, Revista Tribuna Economica, v.17, nr. 36, 6 septembrie 2006, pag. 29.

PROCESE : Al patrulea cuvnt cheie. Dei acesta este cel mai importatnt din definiia noastr, el este, de asemenea, cel care prezint cele mai mari dificulti pentru managerii nteprinderilor. Majoritatea oamenilor de afaceri nu gndesc n termeni de proces; atenia lor se concentreaz pe activiti, pe funcii, pe oameni, pe structuri, dar nu pe procese. Definim un proces de afaceri ca fiind o colecie de activiti care preiau una sau mai multe tipuri de intrri i care creeaz ceva la ieire, ceva ce are valoare pentru un client.Cu alte cuvinte, valoarea creat de proces este livrarea la client a bunurilor comandate de aceasta.9 Conceptul de reengineering poate fi definit ca reconfigurarea sau reproiectarea radical a proceselor, fluxurilor de activiti i a posturilor, cu scopul de a mbunti costurile, cantitatea, serviciile i viteza. Poate fi aplicat pentru a mbunti procesele din cadrul unui singur departament sau din ntreaga organizaie.10 Pentru c am definit termenul de reengineering, n continuare vom vorbi despre cine face acest proces, cu alte cuvinte n reponsabilitatea cui rmne iniierea, derularea i ncheierea cu succes a acestui proces, i mai ales cine beneficiaz de rezultatele pozitive i cine este tras la rspundere pentru eventualele eecuri. Nu companiile ci oamenii fac reengeneering-ul proceseleor. nainte de a ne adnci n analizarea a ce este un proces de reengeneering, trebuie s ne oprim la cine. Cheia succesului esre modul cum companiile selecteaz i organizeaz oamenii care, n fapt, trebuie s realizeze reeengineering-ul. n cursul activitii noastre n companiile care au implementat reengineering-ul, am vzut c se disting, separate sau n variate combinaii, urmtoarele roluri: lider un cadru superior de conducere [senior executive] care autorizeaz i motiveaz ntregul efort de reengineering; titularul procesului [proces owner] un manager care rspunde de un anumit proces i de efortul de reengineering concentrat asupra acestuia; echipa de reengineering un grup de persoane care au sarcina de a realiza reengineeringul unui anumit proces, care stabilesc diagnosticul procesului existent i supravegheaz reproiectarea i implementarea sa; comitetul de ndrumare [steeriing committee] un organism de elaborare a politicilor, dormat din manageri din nivelurile superioare, care elaboreaz strategia general de reengineering a organizaiei i monitorizeaz progresele realizate; eful suprem al aciunii de reengineering [mpratul the reengineering czar] care rspunde att pentru crearea n cadrul companiei a tehnicilor i instrumentelor pentru reengineering, ct i pentru realizarea sinergiei intre diversele proiecte de reengineering din cadrul companiei. n condiiile ideale, relaiile ntre acetia sunt urmtoarele: liderul l numete pe titularul procesului, care stabilete o echip de reengineering care s reproiecteze procesul, cu asistena efului suprem i sub aspiciile comitetului de ndrumare. n continuare vom examina mai amnunit rolurile i oamenii care le execut. LIDERUL aciunii de reengineering face ca ea s aib loc. El este un cadru superior de conducere, cu destul autoritate pentru a face organizaia s se ntoarc cu susul n jos i care poate convinge oamenii s accepte rupturile radicale pe care le produce reengineering-ul.
9

Michael Hammer&James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii, Editura Tehnic, 1996, pag. 5760. 10 Carmen Blan, Logistica , Ediia a III-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2006, pag. 272.

Fr un lider, o organizaie poate face unele studii generale, teoretice, poate chiar s aduc noi concepte de proiectare a unor procese; dar dac lipsete liderul, nu se va face nici un reengineering. Chiar dac aciunea ncepe, un efort de reengineering fr lider se va stinge sau se va mpotmoli nainte de implementare. Principalul rol al liderului este s acioneze ca un vizionar i ca un creator de curent de opinie. Liderul d startul n eforturile organizaiei pentru realizarea reengineering-ului. Liderul este cel care numete managerii superiori, titulari ai proceselor de afaceri i d sarcina de a se realiza performane nemaintlnite pn atunci. Liderul creeaz noua viziune i stabilete noile standarde, iar prin titularii proceselor i determin pe ceilali s transforme aceast viziune n realitate. Cine ndeplinete rolul de lider? Rolul trebuie executat de cineva care are destul autoritate asupra tuturor celor interesai de procesul sau procesele care trebuie supuse reengineering-ului, pentru ca acestea s se poata realiza. El nu trebuie s fie neaprat directorul general [CEO]; de fapt, foarte rar el este liderul. n majoritatea marilor firme, procuprile directorului general sunt obinerea fondurilor de la bnci, relaiile cu principalii clieni, evitarea conflictelor cu Guvernul. Multe din aceste preocupri ndreapt atenia directorului general n exteriorul companiei, departe de procesele care se desfoar n interiorul ei. Din acest motiv, rolul de lider aparine adesea unui ef operativ sau director, a crui privire esre ndreptat simultan, att n exterior, ct i n interior, spre operaiile care se petrec n firm. Liderul trebuie s fie lider. Definim liderul nu ca pe cineva care face pe ceilali s fac ce vrea el, ci ca pe cineva care i face pe alii s vrea ceea ce vrea el. Un lider nu impune cu fora schimbri pe care ceilali nu le doresc. Un lider creeaz o viziune i convinge oamenii c vor s devin parte din ea, astfel nct ei accept de bunvoie, chiar cu entuziasm, greutile care nsoesc traducerea n via a acestei aciuni. Majoritatea eecurilor n reengineering i au originea n eecuri ale stilului de conducere. Fr o conducere ferm, agresiv, devotat i competent, nu va putea nimeni s-i conving pe baronii care conduc uriaele silozuri din cadrul companiei, s subordoneze interesele domeniului lor funcional, interesele acelor persoane care trec de graniele lor. Nimeni nu va putea s impun schimbri n sistemele de acordri de recompense i de msurare a rezultatelor, nimeni nu va fi capabil s conving pe cei care rspund de resursele umane s reconsidere sistemul de evaluare a funciilor. Nu va putea nimeni s conving pe cei afectai de reengineering c nu exist alternativ i c rezultatele vor merita chinurile pe care le implic acest proces. Am insistat mai mult asupra poziiei de lider, deoarece ea este foarte important pentru succesul reengineering-ului. Nu nseamn c celelalte roluri nu au importan, dar nici unul din ceilali n reengineering nu are rolul cheie pe care l are liderul.11 Liderul trebuie s posede importante competene manageriale pentru a face fa cu brio postului pe care l ocup : Competena managerial ridicat conduce la amplificarea gradului de soluionare a problemelor cu care se confrunt firma, ntruct managerii, mai cu seam cei din eantionul superior i mediu, se pot implica mult mai activ i responsabil n fundamentarea, adoptarea i aplicarea de decizii importante, cu impact nemijlocit asupra rezultatelor economicofinanciare.12
11

Michael Hammer& James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii, Editura Tehnic, 1996, pag. 128- 133. 12 Ion Verboncu, Revista Tribuna Economica, v.17, nr. 36, 6 septembrie 2006, pag. 29.

n continuare vom prezenta i celelalte componente ale echipei ce se ocup de reengineering-ul unei firme precum titularul procesului, echipa de reegineering, comitetul de ndrumare i seful suprem al aciunii de reengineering. TITULARUL PROCESULUI rspunde de reengeneering-ul unui anumit proces, trebuie s fie un manager din eantionul superior, de obicei avnd responsabilitatea unui anume domeniu care se bucur de prestigiu, credibilitate i autoritate n cadrul companiei. ECHIPA DE REENGINEERING partea care cere cel mai mare efort trebuie s elaboreze ideile i planurile i crora adesea li se cere s le transpun n practic. Acetia sunt cei care ntr adevr reinventeaz activitatea companiei. COMITETUL DE NDRUMARE este un aspect opional al structurii de raportare reengineering. Cei din comitet decid ordinea de prioritate ntre proiectele de reengineering concurente. EFUL SUPREM AL ACIUNII DE REENGINEERING are rolul de ef al echipei de reengineering.13 Pentru c am vzut cine se ocup de operaia de reengineering n continuare vom observa asupra cui i rsfrnge aceasta aciunea, mai exact aspupra cror sectoare i manifest aciunea. Obiectul reengineeringu-ului l formeaz procesele i nu organizaiile. Firmele nu-i supun procesului de reengineering activitatea desfurat n aceste departamente. Confuzia dintre uniti organizatorice i procese, ca obiecte ale reengineering-ului, apare deoarece sectoarele, departamentele sau seciile sunt termeni obisnuii pentru cei care lucreaz n afaceri, pe cnd procesele nu sunt. Procesele dintr-o firm corespund structurilor organizatorice. Procesele nu sunt vizibile i nu au un nume pentru c oamenii se gndesc la departamente separate i nu la procesul n care sunt mpreun implicai. Procesele tind, de asemenea, s nu fie conduse, deoarece oamenii rspund de departamente sau de uniti de lucru, dar nimeni nu are rspunderea ntregii munci a procesului. Un mod de a nelege mai bine procesele care formeaz o afacere este de a denumi, exprimnd stadiul iniial i cel final. Aceste denumiri trebuie s implice toat activitatea care se realizeaz ntre cele dou stadii. Producia care are nume de departament, poate fi numit mai bine procesul de procurare-pn-la-expediere. Alte procese repetitive i numele lor stau la schimbare: Dezvoltarea produsului:de la concepie pn la prototip; Vnzri: de la prospectare pn la comand; Realizarea comenzii: de la comand pn la ordinul de plat; Service: de la cerere pn la rezolvare.14 Definind obiectul reengineering-ului, n continuare vom discuta despre procesele ce sunt supuse acestei proceduri: Alegerea proceselor care s fie supuse reengineering-ului. Odat procesele identificate i reprezentate pe o hart de proces, decizia asupra acelora care necesit reengineering i ordinea n care trebuie abordate nu este o parte banal a
13

Michael Hammer& James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii, Editura Tehnic, 1996, pag. 134; 139-140. 14 Michael Hammer& James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii, Editura Tehnic, 1996, pag. 143-144.

10

procesului de reengineering. Nicio firm nu i poate supune la reengineering toate procesele la nivel nalt, n mod simultan. n general, firmele folosesc 3 criterii care s le ajute la luarea acestei decizii. Prima este disfuncionalitatea : care procese sunt n cea mai mare dificultate? Cea de-a doua este important: care procese au cel mai mare impact asupra clienilor firmei? Cea de-a treia este fezabilitatea: care dintre procesele companiei se preteaz acum la o reproiectare de succes? Procese falimentare. De obicei oamenii tiu clar care procese din compania lor au nevoie de reengineering. Exist dovezi uor de observat. Un proces de dezvoltare care nu a finalizat nici un produs de cinci ani, se poate considera cu siguran falimentar. n spatele acestor simptome de deficiene sau disfuncionaliti ale unui proces, vedem bolile care, de obicei, le determin. Simptom: Schimb intens de informaii, redundan de date i culegere repetat de date. Boala: Fragmentarea arbitrar a unui proces natural. Simptom: Inventar, stocuri i alte active. Boala: ncetinirea sistemului pentru a face fa incertitudinilor. Simptom: Rata nalt a verificrilor i controlului fa de valoarea adugat. Boala: Fragmentare. Simptom: Munca reluat i repetarea activitilor. Boala: Feedback necorespunztor pe parcursul procesului. Simptom: Complexitate, excepii i cazuri speciale. Boala: Excrescene la o baz simpl. Exemplele enumerate identific un set de simptome sau de disfuncionaliti obinuite pe care le ntlnim adesea la firm i bolile sau problemele de proces de care acestea sunt legate. Dar, aa cum am sublinitat i continum s o facem, reengineering este tot atta art pe ct este i o tiin, iar simptomele nu conduc ntotdeauna medicii organizaiilor spre diagnosticul corect. Uneori, simptomele pot fi foarte neltoare. ntr-o firm cu care am lucrat, procesele de realizare a comenzilor erau grav deteriorate, dar clienii companiei nu considerau c este aa; ci credeau c procesul de realizare a comenzilor era excelent; primeau exact ceea ce comandau, n momentul n care doreau. La suprafa, procesul prea sntos. Unde era problema? S-a constatat c vnzrile companiei mergeau prost. Era falimentar procesul de vnzri? Nu. Procesul de realizare a comenzilor era ns att de slab, nct clienii i primeau produsele la timp numai datorit faptului c agenii comerciali mergeau la depozitul de mrfuri, luau comenzile i le distribuiau ei nii. Acesta era pe placul clienilor, dar agenii comerciali fceau livrrile, n loc s se ocupe de vnzri. ntr-o astfel de situaie, au numit vnzrile sczute un simptom secundar de disfuncionalitate; procesul este falimentar aici, dar simptomele apar mai ncolo. De multe ori exist dovezi c un proces nu merge, dar acestea pot aprea n alt parte dect acolo unde ar fi ele evidente.15 Pentru a nelege mai bine i n ansamblul i complexitatea sa procesul de reengineering, n continuare vom prezenta procesele, mai exact ce se ntmpl n momentul n care echipa de reengineering a fost format, un proces a fost ales, ce se va ntmpla n continuare:

15

Michael Hammer& James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii, Editura Tehnic, 1996, pag. 147-152.

11

nainte ca o echip de reengineering s poat trece la reproiectare ea trebuie s tie cte ceva despre procesul existent. Deoarece scopul echipei nu este de a mbunti procesul existent, nu este nevoie s se analizeze i s se ntocmeasc documenta ie asupra procesului pentru a-l nelege i prezenta. Mai degrab, membrii echipei au nevoie de o vedere de ansamblu, suficient pentru a avea intuiia i nelegerea necesare pentru a realiza o proiectare complet nou i superioar. O echip de reengineering trebuie mai degrab s- neleag pe clieni mai bine dect pe ei nii. Pentru aceasta, echipa, sau unii dintre membrii acesteia, s-ar putea muta la clieni i ar putea observa i/sau lucra efectiv cu clienii, n mediul acestora. O modatlitate bun pentru a obine informaii despre ceea ce fac clienii este s-i urmreti n timp ce lucreaz. O modalitate i mai bun este ca membrii echipei s fac ei ni i activitatea respectiv. Dup ce echipa nelege ce i-ar trebui clientului , urmtorul pas este s neleag ce ofer de fapt procesul s neleag procesul nsui. nainte de a trage concluziile, trebuie s discutm despre un alt instrument care st la dispoziia echipelor de reengineering i anume etalonarea nivelului [benchmarking] (o operaiune foarte folosit n management). Prin msurarea unor parametri comparabili, se msoara performana proceselor, departamentelor, firmelor, produselor etc, fa de altele similare. n esen etalonarea nseamn cutarea companiilor care fac cel mai bine ceva i nvarea modului n care ele realizeaz acest lucru, n scopul de a le depi. Dac echipa are de gnd s foloseasc etalonul, trebuie s porneasc de la cele mai bune firme din lume, nu din domeniu. Exist totui un pericol, chiar dac se folosete etalonul pentru a genera idei noi. Dac nu apare nici o idee nou? Se poate ca nimeni din alt companie s nu fi avut o idee grozav, aplicabil la procesul pe care echipa ncearc s reproiecteze.16 Important este de reinut c prin diagnosticarea proceselor prezente ale firmei echipa de reengineering poate nva multe lucruri noi, poate scoate importante beneficii din persective neateptate. De exemplu de la un produs care nu se mai vinde, acesta fiind inovat se poate scoate profit n urma vnzrii lui. Acum, c am prezentat reengineering-ul din toatea aspectele sale, nu ne-am pus problema reuitei sau nereuitei acestuia. Pentru c nu este un proces 100% sigur trebuie s discutm n continuare despre Reuita n Reengineering: Cu toate acestea, chiar dac spunem c reengineering-ul este adesea lipsit de succes, el nu este o ncercare de mare risc. Cheia succesului se afl n cunotine i nu n noroc. Dac regulile sunt cunoscute i evitai greelile, avei mari anse de succes. n plus, n reengineering pot s se fac mereu aceleai i aceleai greeli. Primul pas spre succes n reengineering este deci identificarea acestor greeli comune i a modalitilor de a le evita. Oamenii au resurse inepuizabile cnd este vorba de a gsi modaliti de a pasa pisica. Totui exist un numitor comun n toate aceste capcane pe care le-am ntlnit. Acesta este rolul conducerii firmei. Dac reengineering-ul eueaz, indiferent de cauza imediat, motivul primar poate fi invariabil gsit n nelegerea sau conducerea necorespunztoare a procesului de reengineering de ctre directori. Cu toate aceste riscuri de eec, suntem ncurajai de numeroase succese n reengineering. Firmele care trateaz reengineering-ul cu nelegere corect, implicare i o conducere hotrt
16

Michael Hammer& James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii, Editura Tehnic, 1996, pag. 154- 158.

12

vor avea succes. Avantajele succesului n reengineering sunt spectaculoase att pentru firm ca atare, pentru managerii i angajaii acesteia, ct i pentru economia n ansamblul su. S-a dus perioada ezitarilor, acum este timpul s acionm.17

17

Michael Hammer& James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii, Editura Tehnic, 1996, p 224 236

13

IV.

Concluzii.

n concluzie, restructurarea vizeaz reducerea dimensiunilor firmei, n privina numrului de angajai, divizii sau uniti i a numrului de niveluri ierarhice din structura organizatoric, iar reengineering-ul este vzut ca reconfigurarea sau reproiectarea radical a proceselor, fluxurilor de activiti a posturilor, cu scopul de a mbunti costurile, calitatea, serviciile i viteza. Deci, restructurarea rspunde n primul rnd intereselor acionarilor de cretere a eficienei i eficacitii, pe cnd reengineering-ul este preocupat de situaia angajailor i a clienilor.18 Reengineering-ul nseamn de fapt s inventezi abordri noi n ceea ce privete structura proceselor, care amintesc puin sau deloc din perioadele anterioare. Reengineering-il reprezint un nou nceput.19 Acestea fiind spuse, considerm c am reuit s crem o imagine de ansamblu asupra a ceea ce inseamna procesele de restructurare i reengineering .

18 19

Carmen Blan, Logistica, Ediia a III-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2006, pag.272. Michael Hammer& James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii, Editura Tehnic, 1996, pag.74.

14

V.

Studii de caz.

1. Restructurarea UNITED STATES POSTAL SERVICE (USPS) USPS a fost fondat n 1775 cnd Benjamin Franklin a fost numit primul pota ef. Dup 237 de ani USPS avea s se gseasc n situaia de a avea un viitor dubios. Existau mai multe sugestii printre care privatizarea unei pri sau nchiderea acesteia. n 2006, Congresul SUA a adoptat actul numit Responsabilitatea potal i Enhancement Act dup ce USPS a ncheiat anul fiscal cu un venit net de 900 de mil de $ . Pn n 2008, volumul scrisorilor a sczut cu aproximativ 5%, fiind cel mai mare declin ntr-un singur an. Cu toate c a redus costurile cu 2 mld de $ pierderile au fost de aproape 2.8 mld $. Pn n 2011 pierderea a crescut la 5.1 mld $, cu excepia faptului c Guvernul l-a scutit de plat cu 5.5 mld $. Soluii : USPS a cutat soluii uitndu-se la omoloagele sale din Australia, Regatul Unit, Noua Zeeland sau Suedia lund cele mai bune idei de la acestea: *au ncetat s fac livrri smbta ; *au extins timpii de expediie (first-class ajungnd acum 42% ntr-o zi, 27% n dou zile, 31% n trei zile) ; *restrucuturarea personalului, reducerea straturilor de manageri, ct i mpuinarea numrului de sedii ; *creterea preurilor serviciilor prestate de USPS ( creterea preului cu 5 ceni pentru un timbru de prim clas, ceea ce aduce venituri mai mari cu 1 miliard de $). ( http://logistics.about.com/od/legalandgovernment/a/Restructuring-The-Usps.htm) 2.Sony i Panasonic se restructureaz din pricina pierderilor continue din domeniul TV Dou dintre cele mai cunoscute branduri de pe piaa electronicelor, n special cele pentru televizoare, Sony i Panasonic, au avut parte de vremuri grele n faa mediului competitiv de astzi, a ratelor de schimb nefavorbaile Japanese Yen i a efectelor crizei de la tsunami i cutremurul din Japonia. Dei ambele companii au ncercat s se adapateze, modificrile fcute pn n prezent nu au dat roade. Prin urmare Sony i Panasonic sunt afectate de schimbri structurale. Pentru Sony nseamn mprirea divizei Tv n noi trei divizii i anume : LCD TVs, Outsourcing operations i The New Generation TVs. n plus, Sony are o parte de 50% n colaborarea cu Samsung, care este unul dintre cei mai mari competitori pentru Sony. Pe de alt parte, sperana pentru Panasonic o reprezint gsirea unei soluii pentru problemele sale financiare n divizia Tv. Aceast soluie ar fi s elimine concurena ntre Panasonic si Sanyo. Motivul pentru care achiziia companiei Sanyo a fost important pentru Panasonic datorit oportunitilor pe care aceasta le ofer n dezvoltarea tehnologiei de salvare a energiei cu care Panasonic spera s obin profit compensnd pierderile din divizia TV. Uitndu-ne la aceste 2 companii, este de mirat faptul c cele dou firme nu se descurc n prezent n divizia TV, innd cont de istoria plin de realizri pe care ambele o au n spate n acest domeniu. Panasonic, n special, a fost principalul dezvoltator a tehnologiei TV cu plasm i doar cteva companii au rmas productoare de tv cu plasma printre care LG i Samsung (cei mai mari competitori n afar de Sony). Singurul atu pentru Panasonic este faptul c televizoarele ce dein tehnologia cu plasm sunt net superioare celei ce dein tehnologia LCD.

15

(http://hometheater.about.com/b/2011/11/02/sony-and-panasonic-restructuring-in-face-ofcontinuing-losses-in-tv-divisions.htm) 3.Reproiectarea unei afaceri : Creterea productivitii finale. Reengineering-ul este o strategie care rectific radical anumite procese ale afacerii prin renunarea la vechile practici i ipostazele fundamentale care stau la baza operaiunilor de afaceri existente. Pentru acele companii care ncearc s organizeze procesele existente, s-au identificat 3 stagii : redesign, retehnologizare i reorchestrare. IMB Credit finaneaz computerele, software-ul i serviciile pe care IBM le vinde. Pentru a reorganiza acest proces doi seniori manageri au efectuat o analiz asupra acestor aciuni, au observat c pentru a duce la bun sfrit o operaiune dureaz 90 de minute n loc de intervalul de 6-14 zile ct dura nainte. Compania Ford Motors a reorganizat departamentul de conturi de pli. Astfel, autorizaiile de plat sunt acum eliberate la depozitul de recepie. Nu mai este nevoie de un departament care s se ocupe de eliberarea acestora, ele fiind eliberate de angajaii din depozitele de recepie. Astfel s-au eliminat 100 de posturi i au renunat la oamenii care lucrau n aceste posturi, reducnd costurile. Reorganizarea are scopul de a dezvolta strategii i tactici pentru a ndeplini obiectivele companiei i pentru a beneficia de potenialul pe care tehnologia l ofer. (http://search.proquest.com/newsstand/docview/219643892/135E748EFEE209EBDCC/3?accoun tid=50247 Revista South Dakota Business Review, v.52) 4.RESTRUCTURAREA ETF (fonduri exchange-trade ) Nu este nicio ndoial c una dintre problemele de conducere a forelor de pe piaa actual a fost sectorul financiar. Criza creditelor ipotecare a pus ntr-adevr, mult presiune asupra tuturor stocurilor financiare. i acum, unii furnizori ETF nu mai au nicio soluie , dect aceea de a reaciona. Un astfel de furnizor este WisdomTree. Recent, acetia au restructurat dou din fondurile lor de schimb, pentru a le elimina titlurile financiare. DTN ( the WisdomTree Dividend Top 100 ETF) va deveni Wisdomtree Dividend ex-Financilas ETF , iar DOO ( the WisdomTree International Dividend Top 100 ETF ) va deveni Wisdomtree International Dividends exFinancials ETF. Dac avei oricare dintre aceste fonduri ca parte din portofoliul dumneavoastr, este important s nelegei schimbrile care au avut loc. Dac folosii aceste fonduri ca expunere ctre sectorul financiar, trebuie s adapatai i strategia de investiii. i, n ceea ce privesc implicaiile fiscale, impactul va fi minim. Deoarece aciunile financiare ce sunt nchise de la aceste fonduri sunt minime pe an, nu ar trebui s existe ctiguri din impozite. Astfel, beneficiile taxelor acestor schimburi de fonduri vor rmne intacte. (http://etf.about.com/b/2009/04/06/etf-restructuring.htm) 5.Postal Service Cutting Jobs, Closing Offices. Spernd s salveze din punct de vedere financiar , adic s economiseasc n jur de 750 de milioane de $ pe an, dirigintele potei General Patrick R. Donahoe a anunat c recent reproiectat U.S Postal Service va elimina (concedia) 7500 de angajai i va nchide 7 sucursale teritoriale.

16

nainte de a concedia cei 7500 de angajai, Postal Service a ncercat s conving unii angajai s plece de bunvoie oferindu-le beneficii ce constau n posibiliti de reangajare n alte pri sau beneficii materiale. Astfel angajaii de peste 50 de ani i cu peste 20 de ani de serviciu n pot sau cei care au lucrat mai mult de 25 de ani n pot au fost pensionai i li s-a oferit o prim de 20.000 de $. Pe lng angajaii pensionai, mai multe locuri de munc urmeaz s fie eliminate mai ales din domeniul administrativ, Postal Service reorganizndu-se cu totul. Faciliti de nchidere Odat cu reducerea forei de munc, Serviciile Potale anun c vor nchide 7 sucursale din Providence, Rhode Island, Ohio, Michigan, Ilinois, Georgia i New Mexico. USPS a subliniat faptul c vor fi nchise numai oficiile administrative. Serviciile cu clienii, livrarea corespondenei, operaiunile de oficii potale sau codurile ZIP nu vor fi afectate. Nu este vorba doar de bani, spune USPS n timp ce serviciile potale sunt de acord c reducerea celor 7500 de locuri de munc i nchiderea celor 7 oficii au redus unele costuri, directorul Donahoe a declarat c acestea vor ajuta de fapt clienii. (http://usgovinfo.about.com/od/consumerawareness/a/Postal-Service-Cutting-Jobs-ClosingOffices.htm) 6.Toyota aliniaz afacerile n ultimul deceniu, la nivel global, Toyota a separat strategic operaiunile de producie fa de cele de distribuie, pentru a se concentra mai bine pe fiecare segment de afaceri n parte. Prin restructurare aceasta permite organizaiei Toyota Material Handling North America s ofere suport i consiliere dealerilor i clienilor din SUA i Canada. Prin acest transfer de operaiuni ctre TMHU, preedintele acesteia Brett Wood i asum responsabilitatea fa de aceast nou pia. Mai mult, managerul Toyota Canada , Rob Reinders, l va ajuta pe preedintele TMHU oferindu-i suport pentru teritoriul Canadei. Prin acest transfer de responsabiliti de la TCI la TMHU nu se vor pierde locuri de munc. Divizia industrial a TCI furnizeaz de asemenea camioane speciale i piese pentru dealeri din Canada, care la rndul lor ofer vehicule companiilor miniere. Aceast operaiune va continua acum numai ca parte a operaiunilor cu automobile a TCI. Suntem ncurajai de oportunitile pe care le ofer dealerii canadieni de echipament industrial i sperm n afacerile pe care acetia le vor avea la nivel global cu Toyota, a declarat Yoichi Tomihara preedinte executiv la Toyota Canada. Prin concentrarea asupra eficienei, dealerii de echipamente industriale din Canada vor putea s susin TMHNA pentru a-i construi propria afacere i s continue s livreze produsele ctre clienii proprii. (http://mhlnews.com/powered-vehicles/toyota-aligns-businesses-0404/index.html) 7.IBM Credit IBM Credit Corporation este o unitate subsidiar, care aparine n ntregime lui IBM i care, dac ar fi funcionat independent, ar fi ocupat un loc printre cele mai bune 100 ntreprinderi acionnd n sfera serviciilor, conform clasamentului revistei Fortune 100. Domeniul de activitate al lui IBM Credit este finanarea vnzrilor de calculatoare, software i servicii oferite de IBM Corporation. La nceput, modul de lucru la IBM Credit era pur i simplu dickensian. Atunci cnd un agent de vnzri al lui IBM avea o cerere pentru finanare, el trebuia s atepte o perioad de 6
17

zile, uneori chiar dou sptmni, timp n care procesul de acceptare a cererii trebuia s treac prin cinci pai. Din punctul de vedere al agentului de vnzri, acest ciclu era prea lung, deoarece i ddea clientului un termen de 6 zile, n care acesta putea s-i gseasc un alt vnztor de calculatoare sau pur i simplu s nu mai cumpere. n efortul de a mbunti procesul, IBM Credit a ncercat unele modificri. De exemplu, au hotrt s organizeze un punct de control, capabil s-i informeze pe agenii de vnzri n ce stadiu de afl cererea. Aceast schimbare nu a adus ns rezultate mulumitoare i de aceea IBM Credit a adoptat soluia de nlocuire a specialitilor, cu generaliti, care erau sprijinii de un sistem computerizat uor de utilizat, care ofer acces la toate datele i instrumentele de lucru pe care le-ar folosi un specialist. mbuntirea rezultatelor, obinut prin reproiectarea procesului a fost extraordinar. IBM Credit a redus durata de procesare a cererii de la 7 zile la 4 ore. i a fcut aceasta fr a crete numrul de salariai, de fapt, s-a obinut chiar o uoar reducere de personal. n acelai timp, a crescut de o sut de ori numrul cererilor prelucrate. ( Michael Hammer & James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) ntreprinderii, Editura Tehnic, 1996, pag. 61-63)

8.Kodak Acest studiu de caz se refer la procesul de dezvoltare a produselor, creat de Kodak ca rspuns la o provocare din partea concurenei. n 1987, eternul rival al lui Kodak, Fuji, a anunat lansarea pe pia a unui nou tip de aparat de fotografiat, de unic folosin, cu film de 35 mm. Kodak, ns, nu avea nicio ofert competitiv, nici mcar una n lucru, i conform procesului su tradiional de proiectare a unui produs, ar fi durat 70 de sptmni pentru a realiza un produs care s rivalizeze cu aparatul lui Fuji. O asemenea ntrziere i-ar fi oferit lui Fuji un enorm avans pe o pia nou. Vechiul proces de dezvoltare a produselor noi de la Kodak se desfura parial n serie, parial n paralel i n totalitate lent. Kodak a aplicat conceptul de reengineering procesului de dezvoltare de produse noi folosind n mod creator tehnologia denumit CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing). Noul proces de la Kodak, denumit concurrent engineering , consta n utilizarea calculatorului n loc de planet i ddea posibilitatea inginerilor tehnologi s nceap proiectarea SDV-urilor la numai 10 sptmni, n loc de 28, dup demararea procesului de dezvoltare. Acest process a fost larg folosit n industria aeronautic i auto-moto i acum ncepe s-i atrag muli adepi n ntreprinderile de bunuri de larg consum. (Michael Hammer & James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) ntreprinderii, Editura Tehnic, 1996, pag. 69-71) 9.Restructurarea siderurgiei.Studiu de caz pentru UE. Restructurarea siderurgiei de la Hunedoara constituie un studiu de caz ce a fost prezentat n iunie 2010 la Sevilla, n Spania. Hunedoara este singurul ora din Romnia care este cuprins ntr-o cercetare ce cuprinde 27 de studii de caz (18 la nivel de companie, 9 la nivel de teritoriu). Scopul acesteia este s arate cum s-a fcut restructurarea siderurgiei i care au fost principalele sale rezultate. Coordonatorul pentru Romnia al proiectului, Laureniu Andronic, declar c pentru nceput, se studiaz care este rolul diferitelor pri interesate n procesele de restructurare la nivel
18

de companie sau teritoriu. De asemenea, studiul i propune s afle care sunt instrumentele pe care le utilizeaza pentru a anticipa, pregti i implementa schimbrile i care este impactul acestora asupra restructurrii i proceselor de tranziie. La sfritul anilor 80, n Combinatul Siderurgic de la Hunedoara erau circa 20.000 de salariai, iar producia ajunsese la patru milioane de tone de oel anual. Mai mult, la ultima sa vizit n judeul Hunedoara, n martie 1989, Nicolae Ceauescu a prezentat i un proiect de modernizare a combinatului siderurgic. Era vorba despre aproximativ 40 de miliarde de lei de la vremea respectiv, care aduceau totodat cteva mii de muncitori n plus. Hunedoara trebuia s fie cel mai modern combinat din Europa, pentru c Ceauescu spunea c aici sunt muncitori foarte buni, cu rezultate. Costurile ridicate la utiliti, deciziile eronate ale Guvernelor care s-au succedat la conducerea Romniei au fcut ca n mai puin de 10 ani de la Revoluie, Hunedoara s se prbueasc din punct de vedere economic i social. Salvai de pensii i strintate n 2003 combinatul a fost vndut, iar n prezent n aceast firm mai lucreaz n jur de 800 de persoane. De asemenea, unitile miniere de la Teliuc i Ghelari au fost nchise. Nostalgici sau nu, tot mai muli locuitori ai oraului consider c restructurarea a dus aproape la ruinarea Hunedoarei. Cei mai muli spun c restructurarea trebuia nsoit de alternative, astfel nct fora de munc disponibilizat s poat s i gseasc rapid alte locuri de munc. Pentru cei mai muli dintre cei care i-au pierdut slujbele din combinat, colacul de salvare a venit tot de la stat, prin Legea pensiilor, astfel c muli dintre fotii siderurgiti au putut s i ncheie activitatea n jurul vrstei de 50 - 55 de ani. n schimb, muli dintre cei tineri au ales s plece n strintate. Statisticile neoficiale arat c n jur de 3.000 dintre fotii siderurgiti s-au recalificat i lucreaz astzi n alte domenii.
(http://www.replicahd.ro/replica_db/index.php?pagerun=2&p=3315&more=1&c=1&tb=1&pb=1_ Ziarul Replica,nr.388. 6-12 mai 2010, scris de Monalise Hihn )

10.HR Restructuring The Coca Cola & Dabur Way Restructurarea HR Coca-Cola i Calea Dabur este un studiu de caz care se refer la restructurarea resurselor umane, exerciiu preluat de Coca-Cola i Dabur la sfritul anilor 1990. n esen, acest caz aduce circumstane diferite, care au condus la restructurarea i repercusiunile de exerciiu. Studiul este conceput pentru a face studenii s aprecieze circumstanele care au condus la diverse exerciii de restructurare a HR de la Coca-Cola i Dabur. Pe lng nelegerea necesitii de restructurare a resurselor umane ale unei organizaii, elevii ar trebui s neleag contrastul dintre restructurarea celor dou societi. La sfritul studiului de caz, elevii ar trebui s fi neles urmtoarele aspecte : *Cum au condus problem de la Coca-Cola la un exerciiu masiv de restructurare organizatoric, cu HR ca punct focal? *Detaliile exerciiului de restructurare.
(http://www.icmrindia.org/casestudies/catalogue/Human%20Resource%20and%20Organization%20Be havior/HROB003.htm )

19

VI.

Bibliografie.

I.Referat: 1. Carmen Blan, Logistica , Ediia a III-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2006; 2. Eugen Burdu, Armenia Androniceanu, Managementul schimbrii organizaionale, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2000; 3. Gabriela Prelipcean, Restructurare i dezvoltare regional , Editura Economic, Bucureti, 2001; 4. Ion Verboncu, Revista Tribuna Economica, v.17, nr. 36, 6 septembrie 2006; 5. Michael Hammer& James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) nteprinderii, Editura Tehnic, 1996; 6. Vasile Dan, Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura Economic, Bucureti, 1993.

II.Studii ce caz: 1. Baza de date ProQuest : Revista South Dakota Business Review, v.52 http://search.proquest.com/newsstand/docview/219643892/135E748EFEE209EBDCC/3 ?accountid=50247 http://logistics.about.com/od/legalandgovernment/a/Restructuring-The-Usps.htm http://hometheater.about.com/b/2011/11/02/sony-and-panasonic-restructuring-in-faceof-continuing-losses-in-tv-divisions.htm http://etf.about.com/b/2009/04/06/etf-restructuring.htm http://usgovinfo.about.com/od/consumerawareness/a/Postal-Service-Cutting-JobsClosing-Offices.htm http://mhlnews.com/powered-vehicles/toyota-aligns-businesses-0404/index.html Michael Hammer & James Champy, Reengineering-ul (Reproiectarea) ntreprinderii, Editura Tehnic, 1996, pag. 61-63 ; 69-71.
http://www.replicahd.ro/replica_db/index.php?pagerun=2&p=3315&more=1&c=1&tb=1&pb= 1_ -Ziarul Replica,nr.388. 6-12 mai 2010, scris de Monalise Hihn http://www.icmrindia.org/casestudies/catalogue/Human%20Resource%20and%20Organizatio n%20Behavior/HROB003.htm

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

20