CONCEPTUL DE REENGINEERING

http://www.scrigroup.com/management/CONCEPTUL-DE-REENGINEERINGDef94993.php
1.

Definierea conceptului

Reengineering-ul (fig.1.) reprezinta un concept de reorganizare radicala a

intreprinderii care propune un model de reinventare a intreprinderii. Sustinatorii acestui
concept, o combinatie a termenului din limba engleza, to engineer, si elementul de
compunere re cu sens iterativ din limba engleza, metode si tehnici de organizare si
perfectionare care sa asigure functionarea organizatiei in cele mai bune conditii
corespunzator exigentelor pietelor si tehnologiilor actuale si chiar viitoare renuntand
astfel la o parte din cele folosite in ultimii 20 ani.

Fig. 1. Conceptul de reeingineering

In opiniile sustinatorilor acestui nou concept, managerii trebuie sa aiba o

gandire de ruptura-disruptiva, sub raport organizatoric, abandonand regulile perimate
si postulatele care au fost mostenite din deceniile anterioare si care inhiba functionarea
actuala, adoptand unele noi care sa creeze conditiile necesare obtinerii unor
performante superioare.

Fig. 2. Sinonimele reingineriei

Explicarea conceptului de reinginerie trebuie sa tina cont de toate interpretarile posibile (fig. 1.2.) si chiar de
definirea a ceea ce nu este reingineria. Reingineria nu este un proces de schimbare sau un program de imbunatatire
a calitatii si nici un proiect de imbunatatire tehnologica sau de motivare a salariatilor.

Conducatorul de intreprindere Managerul General si-ar putea insusi expresia

lui Bergson:

Trebuie sa gandesti ca un om de actiune si sa actionezi ca un om al gandirii

Observarea
directa si atenta a
celor mai buni conducatori de intreprinderi ne duce la concluzia ca exista o anumita forma de gandire, o regularitate
si o similitudine in demersul lor intelectual. astfel, gandirea strategului si a reengineristicianului este:

INOVATOARE
bazata pe analiza si experienta, gandirea strategica si reinginereasca nu este
prizoniera lor. Ea se alimenteaza din multiple surse de informatii si cauta
legaturi si relatii pana atunci neobservate intre idei disparate si concepte noi
straine. Ca si in alte domenii ale creatiei, este adevarat ca noua idee, conceptul
inovator pluteste uneori in aer, dar aceasta nu diminueaza meritul celui care il
adulmeca primul. Gandirea strategica si reinginereasca poate si chiar vrea sa
fie incomoda prin vointa de a nu accepta ca va mai fi ceea ce-a fost si ca nu
poate fi ceea ce n-a fost.

SISTEMICA

gandirea strategica si reinginereasca se leaga de relatiile fundamentale dintre

fenomene; se teme de explicatiile unidimensionale si de schemele cauzale prea
simple. Ea procedeaza la o intelegere holistica a intreprinderii si a organizatiei;
intensa experienta si pasiune care o alimenteaza dau gandirii strategice un
caracter configural si eliptic, care capata adesea un aspect de fler si intuitie.

PRACTICA
gandirea strategica si reinginereasca nu consta in salturi periculoase in
conjucturi; deschisa si eliberata de prejudecati si conventii, se distinge de
futurologia dezlantuita printr-o ancorare in posibil si printr-un dur test de
reabilitate pe care si-l impune. Ea stie sa recunoasca si sa tina seama de
mostenirea trecutului si de ritmul de schimbare propriu institutiilor si indivizilor.
Strategul nu trebuie sa viseze decat cu un singur ochi si sa se asigure ca
planurile sale, parafrazand o frumoasa zicala a lui Napoleon, sunt cladite pe
visurile personalului care va trebui sa le indeplineasca.

RADICALA
gandirea strategica si reinginereasca are ca fundament reproiectarea
radicala ceea ce inseamna a merge la radacina lucrurilor: nu a face modificari
superficiale sau variatiuni la ceea ce deja exista, ci a actiona prin indepartarea
aceea ce este vechi. In reengineering, a reproiecta in mod radical inseamna
ignorarea completa a procedurilor si structurilor existente si inventarea unor cai
absolut
noi
de
desfasurare
a
activitatii.
Reenginering
inseamna reinventarea firmei, nu imbunatatirea, dezvoltarea sau modificarea
activitatii.

Multe articole referitoare la reegineering lasa impresia ca acest concept este

echivoc, iar aplicarea principiilor lui riscante. Ultimele abordari intalnite insa in literatura
anglo-saxona si in cea italiana permit sa se creada ca acest concept este de acum
clarificat. El se refera la reproiectarea proceselor strategice si cere ca intreprinderea sa
fie vazuta ca un proces care ofera valoare pentru client si nu ca o suma de activitati
singulare. In acest felintreprinderea trebuie regandita pornind de la procesele
interne, deoarece multe intreprinderi sunt conduse dupa legile lui Taylor in care munca
era divizata in activitati simple. Astfel, reengineering reprezinta un moment de ruptura
fata de vechile practici, intreprinderea fiind vazuta ca o suma de procese, iar in
abordarea intreprinderii trebuie sa se ia in considerare sistemele din organizatie si
centrele decizionale, Reorganizarea aceasta consta, in final, ot in optimizarea
procesului de productie.
Model conceptual si actional nou in lumea dinamica si diversificata a
afacerilor, adica in activitatea economica in general, reeingineering-ul (RE) este un
raspuns sau, pentru unii specialisti mai reticenti, o incercare de raspuns la o realitate
evidenta a zilelor noastre schimbarile tot mai profunde, uneori radicale, si accelerate,
care marcheaza evolutia societatii. Aceste schimbari au un impact apreciabil asupra

lumii afacerilor si managementului firmei, dar nu isi gasesc corespondenta in schimbari

pe masura, deci tot atat de profunde sau radicale, la nivelul firmei. Pentru initiatorii
acestui nou concept exista o anumita inertie, daca nu chiar un imobilism in
organizarea si managementului firmelor care le impiedica sa se adapteze rapid la
schimbarile produse, sa raspunda eficaceprovocarilor lansate de aceste schimbari.
Iesirea firmelor din aceasta stare care dauneaza, in masura semnificativa,
competitivitatii lor, modului in care fac fata concurentei in noile conditii determinate de
schimbari, se poate face prin reinventarea activitatii lor, prin asezarea acesteia pe
baze cu totul noi, radical schimbate in raport cu cele vechi.
Schimbarea din temelii a organizarii si managementului firmei, abandonarea
vechilor principii, reguli si norme pe baza carora va functiona aceasta sunt vocatia si
finalizarea RE! Combinatia dintre stiinta managementului si forta reingineriei poate
sa contribuie la punerea conducerii intreprinderii pe baze stiintifice pentru a-si atinge
obiectivele urmarite cu minimum de cheltuieli si maximum de profit.
Astfel, Reingineria ca mijloc managerial pentru obtinerea performantelor de
exceptie ofera o noua viziune asupra modului cum trebuie sa fie organizate si conduce
intreprinderile daca doresc sa fie competitive. Iata numai cateva din ipotezele date de
reigineria intreprindeirlor (fig. 3):
IPOTEZE SPECIFICE PENTRU REINGINERIE

Schema organizatorica nu ramane stabila, devine flexibila

Accentuarea riscului si a incertitudinii se resimte in mediul afacerilor
Majoritatea organismelor au o structura stabila in vederea rezolvarii unor
probleme ce nu mai exista in prezent
Autoreinnoirea concept privind sistemul de organizare care isi schimba in
permanenta structura corespunzator cerintelor care se schimba intr-una
Managerii moderni deja cunosc faptul ca intr-o lume in care schimbarea devine tot
mai rapida, reorganizarea este si trebuie sa fie un proces continuu si nicidecum
o masura traumatizanta, care se aplica odata pentru totdeauna
Schimbarea nu este o tendinta intamplatoare ci o miscare istorica
Ponderea varfului ierarhiilor este tot mai mic si constau din componente mici
legate laolalta in configuratii temporare si care au relatii proprii cu lumea
Birocratia industriala clasica o organizatie gigantica, ierarhic structurata,
permanenta, piramidala, asemanatoare unui mecanism perfect conceputa pentru
a fabrica produse repetitive sau decizii repetitive intr-un mediu industrial relativ
stabil
Pentru salariatii organizatiilor, schimbarea creeaza un climat cu totul nou si o
noua serie de probleme. Modificarea schemelor organizationale modifica si
relatia individuala cu fiecare structura in parte (inclusiv obligatiile si recompensele)
este trunchiata, scurtata in timp. Dupa fiecare schimbare el trebuie sa se
orienteze.
Durabilitatea, devine un proces al schimbarii, asigurand dezvoltarea organizatiei
in conditiile mentinerii oportunitatilor pentru generatiile viitoare
Introducerea de tehnica / tehnologie performanta

 Rolul managementului si a cunostintelor de management devin fundamentale

Fig. 3. Ipotezele Reingineriei

Prin reinginerie, managementul organizatiei isi propune sa transforme toate

procesele intreprinderii in procese BESTINCLASS ceea ce inseamna ca prin
metodele reingineriei se descopera cele mai bune procese pentru performanta
productivitatii.
Multe articole puncteaza faptul ca reingineria si managementul industrial trebuie
sa aiba sprijinul top-managementului doritor de a conduce schimbarea.
Ideea de baza a conceptului de Business Process Reengineering consta in a proiecta activitatile
desfasurate de o firma plecandu-se de la regula foii albe adica facand abstractie de procedurile / tehnicile urmate
anterior; altfel spus operatiunile dispersate ce compun activitatea firmei se vor regrupa pe procese raportate la
clienti. In plus, reproiectarea activitatilor derulate de firma trebuie sa vizeze dublarea performantelor si nu o crestere
cu 510% a unor indicatori de eficienta.

Reingineria ne ofera un alt mod de a organiza o intreprindere

Pana in acest moment tabloul organizatiei sau organigrama prezinta un numar de patrate si dreptunghiuri
aranjate ierarhic, fiecare indicand un sef si subunitatile organizationale de care raspundea. harta amanuntita a
geografiei organizatorice face parte din regulamentul de organizare si functionare al institutiei respective si este
valabila ani de zile, fiind bine stabilita. astazi liniile organizationale se schimba atat de des incat tabloul
organizatiei de la inceputul anului nu mai corespunde si probabil ritmul transformat va creste in continue.

Reengineering-ul, propunand un model de schimbare radicala a

intreprinderii, de reinventare a acesteia, sustine ca NOUA INTREPRINDERE trebuie
sa fie astfel proiectata incat:

sa aiba o organizare destul de flexibila, pentru a se putea adapta rapid la

evolutiile pietei,

sa fie destul de lejera pentru a putea invinge concurentii in domeniul

preturilor,

sa fie destul de inventiva pentru a putea pastra avansul fata de competitori,

sa fie destul de motivata pentru a asigura clientelei produse si servicii la un

nivel calitativ superior,

sa fie inteligenta, pentru a putea deveni best-in-class.

Reconfigurarea companiei prin reengineering trebuie sa tina cont in principal

de trei forte care influenteaza direct rezultatele, si anume:

CLIENTI

CONCURENTA

PROCESELE DE SCHIMBARE

Remodelarea companiei trebuie sa tina seama de faptul ca are loc un proces

de ascutire a concurentei, aceasta devenind mult mai dura. Odata cu liberalizarea
schimburilor concurenta se face puternic simtita in toate tarile, ceea ce impune
adoptarea de catre intreprinderi a unor strategii specifice, concurentiale, pe unele piete
primand argumentul preturilor reduse, pe altele cele privind calitatea, serviciile postvanzare. O alta cerinta care impune remodelarea intreprinderii prin reengineering o
constituie cerinta asigurarii unui proces de schimbare continuu. Acest proces trebuie
sa inregistreze un ritm accelerat, in conditiile mondializarii economiei, a cresterii
numarului de concurenta si a fortei acestora, a lansarii de catre intreprinderi pe piata a
unor noi produse cu un ritm rapid de inovare, in conditii de calitate superioara si la
preturi mai reduse.
Numai realizarea unui proces de SCHIMBARE RADICALA bine gandit face
posibila asigurarea durabilitatii intreprinderii si obtinerea unor performante superioare.
FACTORII CHEIE ai schimbarii in cadrul reingineriei companiei sunt cei prezentati in fig.4,

Fig. Factori cheie ai schimbarii in contextul reingineriei

Prin urmare, trebuie avute in vedere
notiunea de proces

accentuarea lucrarilor complexe

importanta subordonatilor decidenti
pregatirea multivalenta
recompensele functie de rezultate
cerinte noi: abilitati
notiunea de valoare
rolul managerilor de indrumatori
structuri ierarhice aplatizate
sefii devin lideri

Procesul de reinginerie pune ca o conditie de baza asigurarea caracterului

radical al schimbarilor ce trebuie realizate (fig. 1.13.). Aceasta inseamna ca acest
proces trebuie sa puna in discutie toate structurile si procedurile existente pentru a
putea propune sau reinventa modalitati complet noi de realizare a activitatilor.
Caracterul radical al procesului depaseste cadrul unei imbunatatiri, intariri sau modificari
a unor procese, imbunatatirile superficiale necaracterizand acest proces.

Fig. 5. Definirea schimbarii in contextul reingineriei

Schimbarea totala este diferita de notiunea de schimbare, diferenta conceptuala constand in termenul de
spectaculos, adica se refera la realizarea unor salturi remarcabile in performantele intreprinderii, diferenta fiind
cuantificata prin nivelul costurilor, al profiturilor si ai altor indici de performanta.

2.

Managementul
reingineriei
mangementului intreprinderii

intreprinderii

si

reingineria

Desi s-a analizat intr-o anumita masura procesul de reeingineering, toti cei
care s-au implicat sunt inca la inceput. Reengineering-ul este inca o noutate.
Numeroase intrebari importante despre management si reengineering nu au inca
raspunsuri definitive. Incertitudinile legate de reeingineering nu pot fi totusi folosite ca o
scuza pentru a renunta la ceea ce trebuie facut. Corporatiile mondiale de varf din
aproape toate domeniile au inceput deja procesul de reeingineering. Pe masura ce din
ce in ce mai multe firme isi aduc procesele principale la niveluri mai inalte de
performanta optiunea de reengineering va deveni o necesitate concurentiala pentru

ceilalti din acelasi domeniu. Reengineeringul aplicat la un singur participant important,

pe o piata, creeaza o noua stacheta pe care trebuie s-o atinga toti ceilalti concurenti.
In acest context, este absolut necesar sa definim doua notiuni care la prima
vedere ar parea un simplu joc de cuvinte, si anume:
- Managementul reingineriei intreprinderii si
- Reingineria managementului intreprinderii
In realitate, managementul reengineriei intreprinderii si reingineria
managementului sunt doua concepte total diferite si care sunt formate din aceleasi
cuvinte (fig.6.).

Fig. 6. Definirea celor doua concepte:

Managementul Reingineriei Intreprinderii si Reingineria Managementului
Prima notiune indica faptul ca reingineria intreprinderii nu se poate face la intamplare si de oricine:

Managementul reingineriei intreprinderii:

arta de a conduce, de a organiza, de a administra procesul reingineriei industriale
in care managerul opereaza cu elemente fundamentale idei, lucruri, informatii
si oameni, realizand obiectivul intreprinderii prin altii

Reenginering-ul presupune desemnarea unor persoane care sa o organizeze,

sa o conduca si sa o puna in aplicare. Experienta intreprinderilor care au conceput si
aplicat reengineering-ul a pus in evidenta necesitatea organizarii procesului de
reinginerie (fig. 1.15.), prin:
-

desemnarea unui lider si a unui responsabil al procesului operational,

constituirea unei echipe de reengineering si a unui comitet de pilotaj,

fiecare avand atributii precise,

desemnarea unui capitan al reengineering-ului

LIDERUL este de regula un cadru de conducere destul de influent pentru a

sfatui si convinge personalul intreprinderii sa accepte schimbarile radicale impuse de
reengineering si de a trece la realizarea acestuia. El trebuie sa aiba calitati de vizionar,
sa dovedeasca pasiune pentru reinventarea intreprinderii si sa aiba putere de
convingere asupra salariatilor in acest scop. investit cu aceasta functie, el trebuie sa
dea dovada de energie si entuziasm pentru antrenarea personalului intreprinderii in
scopul dorit.

Fig. 7. Organizarea activitatii de reinginerie industriala

RESPONSABILUL
PROCESULUI
este
persoana
desemnata
pentru remodelarea unui anumit proces operational. De regula este un cadru cu
experienta profesionala care a exersat responsabilitati operationale. spre deosebire
de lider, care urmareste ansamblul activitatilor legate de reenginering, responsabilul
procesului trebuie sa asigure remodelarea procesului operational pana in cele mai mici
detalii. El este desemnat de lider dupa precizarea procesului care trebuie remodelat,
trebuind sa formeze la randul lui echipa cu care va lucra. Un responsabil al procesului
trebuie sa se bucure de respect si apreciere profesionala din partea salariatilor, sa fie
receptiv la schimbare si sa stie sa lucreze in echipa.

ECHIPA DE REENGINERING se constituie cu un numar de 5 pana la

10 persoane. Ea are rolul de aemite ideile de remodelare a procesului, de a elabora
planurile necesare si de a le pune in practica.
COMITETUL DE PILOTAJ, putand avea un caracter facultativ, este format
din cadre de conducere superioare din randul carora fac parte si responsabilii
proceselor operationale care trebuie reconsiderate. Acest comitet este prezidat de lider,
avand rolul de a stabili strategia globala a realizarii reenginering-ului, de a stabili
prioritatile in reconfigurarea diferitelor procese, de a stabili resursele care pot fi folosite
si de a rezolva problemele care se ivesc, care depasesc competentele sau atributiile
celorlalte persoane sau echipe implicate.
CAPITANUL DE REENGINERING este seful de stat major al liderului. El
trebuie sa ajute si sa sustina responsabilii proceselor operationale si echipele
constituite pentru remodelarea proceselor, sa coordoneze si sa sprijine buna
desfasurare a tuturor lucrarilor implicate de reenginering si sa asigure agrearea
eforturilor intreprinderii pentru realizarea activitatilor de reconfigurare si remodelare.
Potrivit rolului pe care il are el trebuie sa urmareasca masura in care echipele
constituite actioneaza in mod corespunzator potrivit scopului propus de a facilita sau
accelera conditiile de infrastructura necesare punerii in aplicare a proceselor
remodelate.
Toate aceste organe sunt chemate, sub o forma sau alta, sa asigure
modelarea proceselor operationale existente. Aceasta activitate de remodelare
presupune creativitate in stare pura, punerea sub semnul intrebarii a diferitelor reguli,
proceduri sau valori care au fost in vigoare si folosite pana in prezent. Organele
desemnate cu aplicarea reengineering-ului isi desfasoara activitatea in cadrul unor
reuniuni de remodelare. In cadrul acestor reuniuni se porneste de la o analiza foarte
atenta a proceselor operationale care trebuie remodelate, urmarindu-se remodelarea
acestora in vederea obtinerii unor performante spectaculoase. Aceasta
presupune luarea in considerare a principiilor care definesc esenta reengineeringului si aplicarea celor mai potrivite pentru cazul dat, reconsiderarea executarii mai
performante a procesului prin renuntarea la metodele, tehnicile si ideile vechi si
utilizarea celor mai noi tehnologii si programe informatice pentru redefinirea procesului.
A doua notiune se refera la faptul ca insusi managementul unei intreprinderi
trebuie supus reegineering-ului.
In contextul managementului intreprinderii, reegineering-ul a devenit o abordare
actuala, pentru imbunatatirea prestatiei. In Financial Times se aprecia, de altfel, ca
putine concepte de management, inclusiv excelenta si calitatea, sa-u impus atat de
rapid si intr-o maniera atat de directa ca reegineering.
Managementul industrial a avut inca de la inceput drept scop identificarea cailor
de realizare a eficientei activitatilor industriale, dar el devine cu adevarat performant
atunci cand aplica metodele reingieriei.

Aceste constatari permit enuntarea urmatoarei definitii:

Reingineria Managementului Intreprinderii
regandirea fundamentala si reproiectarea managementului afacerilor in scopul
obtinerii unei imbunatatiri puternice a performantelor, care se va reflecta apoi in
cost, calitate si viteza de servire
Boston Consulting Group (BCG) vede in reengineering o terapie de soc,
impulsionand multe intreprinderi sa incerce imbunatatiri fundamentale care nu se pot
obtine cu programele traditionale de reducere a costurilor pe activitati si nici cu TQM. In
ultimii ani au fost destule schimbari in organizare: de exemplu, trecerea de la structura
functionala la cea matriceala sau organizarea orientata pe produs. Ele insa nu au dus
decat la modificari in responsabilitatea managerilor. Insa reeingineering nu este un
termen nou pentru o actiune veche, ci se refera la mecanisme mai profunde ale
organizatiei, localizandu-se pe procesele ce au loc in intreprinderi.
In conceptia noua data de reenginering prin PROCES OPERATIONAL se
intelege o suita de activitati care, plecand de la una sau mai multe intrari
(inputs) produc un rezultat (output) care reprezinta o anumita valoare pentru client.
Proces: Un ansamblu de activitati si operatii care impreuna produc un rezultat cu
o valoare pentru client de exemplu dezvoltarea unui produs. Este caracterizat de
intrari si iesiri si de activitatea de transformare a intrarilor si iesirilor.

Fig. 8. Definirea procesului

Procesul fiind o colectie, o succesiune logica de activitati care preiau una sau
mai multe tipuri de intrari, creeaza ceva la iesire, ceva ce are valoare pentru client.
Aceasta definire subliniaza faptul ca diferitele activitati ale procesului care revin ca
sarcini individuale de realizat de catre executanti sunt importante, dar fiecare dintre ele
nu valoreaza in ochii clientului daca procesul operational, luat in ansamblul sau nu
functioneaza cum trebuie, respectiv daca nu mai asigura valoarea ceruta de client. Ca
exemple de astfel de procese operationale pot fi date cele privind dezvoltarea unor
produse sau servicii, cele de livrare a bunurilor comandate de clienti, de acordare a
creditelor catre clienti.
In cadrul unei firme se pot identifica numeroase procese (fig. 1.3.) reingineria
proceselor industriale RPIse concentreaza insa numai asupra proceselor esentiale,

cele care potrivit lui Michael Porter, se inscriu in fluxul principal al activitatii de
ansamblu a firmei primary activities sau core business process, adica a acelora
care au cea mai semnificativa contributie la crearea de valoare, deci la asigurarea si
cresterea competitivitatii firmei, precum si asupra proceselor de sprijin support
business process al celor esentiale.

Fig. 9. Clasificarea proceselor intreprinderii

Delimitarea intre procesele din fluxul principal si procesele suport trebuie facuta
atent, riguros, pentru a delimita precis campul operator al reingineriei si a-i spori astfel
sansele de reusita. Astfel, daca in categoria proceselor suport este inclusa cea mai
mare parte a activitatii financiare, contabile si de personal, in schimb instruirea
personalului /clientilor care folosesc produsele implicate, privitoare la exploatarea
produselor achizitionate se inscrie in procesele din fluxul principal, intrucat presupune
relatii nemijlocite cu clientul; aceeasi ratiune sta la baza inscrierii in categoria proceselor
din fluxul principal al activitatii firmei a acordarii de catre firma clientilor ei a unor facilitati
la achizitionarea produselor/serviciilor folosite (rate, reduceri de preturi si tarife,
acordarea de imprumuturi, deschiderea unor linii de credit, etc.)
In concluzie, actiunea de REENGINEERING trebuie sa indeplineasca patru
conditii de baza, si anume
1. sa aiba un caracter fundamental
2. sa fie un proces de schimbare radicala
3. sa asigure obtinerea unor rezultate spectaculoasesa se concentreze
pe reconfigurarea proceselor operationale

Remodelarea companiei prin reengineering trebuie sa aiba ca obiect repunerea

pe prim plan a problemelor fundamentale care conditioneaza si influenteaza asupra
obtinerii unor performante superioare. Aceasta inseamna ca trebuie pornit de la
misiunea intreprinderii sub raportul a ceea ce trebuie sa se faca. Urmarindu-se
asigurarea acestei conditii, se impune ca sa identifice acele principii sau reguli care se
dovedesc a fi invechite, eronate sau neadaptate rezolvarii problemei.
3.

Metode ale reengineering-ului

3.1.

Etapele implementarii reingineriei

Etapele necesare pentru implementarea reingineriei in cadrul intreprinderii sunt cele

prezentate in continuare in fig.10.:

Fig. 10. Etapele reingineriei industriale

1.

Lansarea actiunii de reinginerie

Schimbarile profunde pe care le antreneaza reproiectarea proceselor de afaceri

din cadrul unei firme nu se vor infaptui potrivit noii conceptii daca personalul care va
suferi aceste schimbari nu este pregatit in mod adecvat pentru a intelege radicalismul
si dimensiunile lor. Pregatirea se realizeaza printr-un amplu si tenace efort de
convingere a salariatilor asupra necesitatii schimbarilor, determinata de cerinta
supravietuirii firmei prin intarirea fortei ei competitive, ceea ce presupune, implicit,
definirea unor obiective de atins.
Efortul trebuie sa aiba la baza doua documente prin care conducerea firmei
comunica tuturor detinatorilor de interese ai acesteia mesajele esentiale privind ratiunile
si efectele RE - cerinta de schimbare si ce trebuie sa devina firma. Primul document ar

putea fi denumit Motivarea actiunii si este destinat explicarii in termeni clari si

convingatori a consecintelor neangajarii firmei pe calea reingineriei. Al doilea document
s-ar putea denumi Declaratia de viziune strategica si are menirea sa defineasca
obiectivele actiunii de RE, cu alte cuvinte sa prefigureze conditia viitoare a firmei dupa
finalizarea actiunii de reinginerie.
2.

Stabilirea hartii de procese a firmei

Sunt necesare cateva precizari in legatura cu etapa de stabilire a hartii de procese a firmei si anume:

ratiunea esentiala a construirii hartii de procese a firmei este aceea de a

descrie modul esentializat de desfasurare a activitatii de ansamblu a
firmei si nu de a reflecta organizarea structurala a acesteia; potrivit ratiunii
mentionate harta ofera o imagine clara si cuprinzatoare a activitatii de
ansamblu a firmei, marcand fluxurile esentiale din cadrul acesteia si
legaturile ei exterioare cu toti detinatorii de interese.

harta cuprinde procesele esentiale cele care reflecta ratiunea de a fi a

firmei si modul in care ea se integreaza in mediul de afaceri specific; numarul
restrans al proceselor de afaceri esentiale si de sprijin din cadrul firmei
corespunde ideii ca activitatea de ansamblu a acesteia este mult mai simpla
decat s-ar crede la o analiza superficiala si, in consecinta, posibilitatile de
imbunatatire pot fi identice mai usor.

filozofia de constructie a hartii rezida in orientarea intregii activitati a

firmei, implicit a proceselor de afaceri care o compun, catre piata si client,
deci catre beneficiarii iesirilor finale din procesele de afaceri.

harta cuprinde numai procesele de nivel inalt si nu toate procesele la care

ne-am astepta ca se regasesc in cadrul unei firme; de exemplu, procesul de
productie nu este individualizat, ci considerat ca reprezinta un subproces al
executiei comenzilor, specificata in figura 1.10. decuplajul proceselor de
afaceri intr-o firma prelucratoare.

3.

Stabilirea proceselor care vor fi supuse reingineriei

Profunzimea schimbarilor pe care le determina reingineria industriala face

imposibila remodelarea simultana a tuturor proceselor de afaceri care vor fi supuse
transformarii. Astfel devine necesara stabilirea unor prioritati si acestea fiind in functie
de cateva criterii.
Aceste criteriile mentionate, respectiv al disfunctionalitatii, importantei si riscului
trebuie utilizate judicios de catre managementul intreprinderii in stabilirea ordinii de
abordare a proceselor de afaceri, luarea deciziei in acest sens urmand sa se bazeze si
pe alte considerente cum ar fi cele prezentate in fig. 11.

Fig. 11. Elemente de care decidentii tin seama pentru

stabilirea ordinii de abordare a proceselor de afaceri
Formarea imaginii de ansamblu asupra procesului actual supus
reingineriei
Procesul industrial selectat pentru a fi supus reingineriei trebuie inteles de echipa
responsabila cu reproiectarea lui. Astfel trebuie urmarita schimbarea radicala a
procesului si nu analiza lui critica in scopul imbunatatirii sau ajustarii mai mult sau mai
putin importante ale acestuia. Imaginea de ansamblu asupra procesului trebuie
conturata in termenii integrarii procesului in fluxul amplu al intrarilor si iesirilor prin care
acesta este conectat la mediul relatiilor de afaceri industriale al intreprinderii. Echipa
trebuie sa se plaseze in pozitia clientilor, deci in cea de receptare a iesirilor din proces.
Intelegerea cererilor clientilor faciliteaza si intelegerea schimbarilor profunde care
trebuie operate in procesul de afaceri actual pentru a asigura satisfacerea superioara a
acestor cereri.
5.

Reingineria procesului de afaceri

Reproiectarea principala a procesului de afaceri reprezinta faza in care trebuie

sa se manifeste cel mai puternicforta creativa a echipei insarcinate in acest sens,
imaginatia membrilor acesteia si capacitatea lor de a depasi limitele gandirii traditionale.
Aceasta etapa nu tine de efectuarea unor pasi stricti sau proceduri clare
deoarece este vorba de inscrierea procesului pe coordonate total noi si totul depinde de
inspiratia membrilor echipei de reproiectare.
Desigur, in functie de complexitatea activitatii si prioritatile intreprinderii aceste
etape, inclusiv ordinea lor, pot fi modificate.
3.2.

Metode manageriale in aplicarea reingineriei

Proiectul privind procesul radical schimbat trebuie aplicat pe baza unui program
esalonat de realizare ce cuprinde actiunile si resurselor necesare pas cu pas.
Decupajul proceselor intr-o firma prelucratoare este prezentat in fig.12. si
cuprinde urmatoarele:

Fig. 12. Decupajul proceselor de afaceri intr-o prelucratoare

Fiecare dintre aceste procese pot fi caracterizate prin intrarile, respectiv iesirile
specifice. In mod succint, aceasta caracterizare poate fi prezentata in felul urmator:
1.
Dezvoltarea strategiei firmei (fig. 1.), adica definirea liniei de evolutie
viitoare a acesteia, tinand seama de:

cererile pietei

capacitatea firmei de ale satisface.

si de

Presupune efectuarea unei analize temeinice a mediului de afaceri al firmei care

prezinta oportunitati si amenintari pentru aceasta, cat si analiza ei interna, pentru a
identifica punctele forte si slabiciunile pe care le prezinta.

Fig. 13. Procesul de dezvoltare a strategiei firmei

2.
Dezvoltarea produsului/serviciului (fig.1), respectiv conceperea
realizarii acestuia incat sa raspunda cererilor clientilor la un nivel tehnic, functional si
calitativ cat mai inalt si in conditii de eficienta pentru firma.

Fig. 1 Procesul de dezvoltare a produsului/serviciului

3.
Proiectarea individualizata a produsului (fig.15.) potrivit cerintelor
specifice ale fiecarui client (prin adaptarea la aceste cerinte a produselor standard ale
firmei) si asistenta acordata acestuia instruire pentru utilizarea produsului, service
post vanzare, reciclarea unor componente, etc.

Fig. 15. Proiectarea individualizata a produsului

si asistenta acordata acestuia

Executia comenzilor, fig.16., adica realizarea in activitatea de productie

a produselor/serviciilor comandate firmei

Fig. 16. Executia comenzilor

5.
Dezvoltarea capacitatilor de productie, fig. 17., potrivit coordonatelor
de dezvoltare viitoare a firmei definite prin strategia acesteia

Fig. 17. Dezvoltarea capacitatilor de productie

6.
Comunicarea cu clientii (fig.18.), adica angajarea si consolidarea
relatiilor stranse si continue cu acestia in vederea cunoasterii cerintelor lor si a modului
in care se apreciaza produsele/serviciile firmei.

Fig. 18. Comunicarea cu clientii

Din modul in care au fost conturate procesele de afaceri specifice unei firme,
care pot constitui obiectul unor ample actiuni de reinginerie, se desprinde clar ideea
orientarii acestor procese spre cerintele clientilor, satisfacerea in conditii superioare
a cerintelor respective si cresterea competitivitatii firmei.

Pe de alta
parte, in reingineria acestor procese trebuie avute in vedre anumite prioritati, care sunt determinate de cativa factori,
pe care I-am denumit facotri de identificare (Fig. 19):

Fig. 19. Criterii de identificare a proceselor supuse reingineriei

DISFUNCTIONALITATEA Procesele disfunctionale, adica cele care
genereaza cele mai multe probleme conducerii firmei prin lipsa lor de eficienta si
contributia redusa la asigurarea competitivitatii sunt prioritare in abordarea reingineriei.
aceste procese se caracterizeaza prin:

valoarea adaugata redusa;

fragmentarea nerationala a operatiilor si activitatilor inlantuite in mod logic;

supraincarcarea sistemului informational aferent ca urmare a culegerii

paralele si repetate de date;

finalizarea cu mari intarzieri a produsului activitatilor respective;

controalele excesive care nu reusesc totusi sa asigure sporirea valorii

adaugate;

stocurile excesive;

repetarea frecventa a multor operatii;

complexitatea excesiva si inutila, ca urmare a repetatelor modificari ale

procesului efectuate in scopul rezolvarii unor probleme aparent singulare.

IMPORTANTA Procesele cele mai importante ale firmei sunt cele esentiale si
orientate spre satisfacerea cerintelor clientilor si contribuie cel mai semnificativ la
adaugarea de valoare. cele mai importante cerinte ale clientilor cum ar fi cele privind:

costurile produselor,

nivelul calitativ al produselor,

furnizarea produselor la timp,

oferirea unor facilitati de plata,

diversificarea produselor,

adaptarea produselor la anumite cerinte specifice,

pot constitui repere semnificative pentru identificarea proceselor de afaceri cu adevarat

importante ale firmei, adica a acelora cu cele mai substantiale contributii la satisfacerea
cerintelor mentionate.
RISCUL probabilitatea de succes al reingineriei Procesele pentru care
sansele de reusita ale reingineriei sunt mai mari vor fi, logic, cele care se vor situa pe
primele locuri ale unei liste de prioritati ale proceselor pentru care se initiaza
reproiectarea lor radicala. Probabilitatea de succes depinde de

dimensiunile procesului cu cat acesta este mai simplu cu atat sansele

de reusita sunt mai reduse, dar si amploarea reusitei este mai mare;

costurile actiunii de reproiectare cu cat eforturile investitionale vor fi

mai mari cu atat obstacolele care vor fi intalnite vor fi mai greu de
surmontat;

calitatea echipei de specialisti care realizeaza actiunea;

nivelul de profesionalism;

implicarea responsabilului de proces.

Fara indoiala in ansamblul din ce in ce mai complex, sofisticat si

performant de elemente manageriale ce caracterizeaza organizatiile competitive,
sistemele, metodele si tehnicile manageriale exercita un rol crescand. Cateva metode
din cele mai utile reingineriei sunt enumerate in continuare:

1.

Benchmarking (fig.20)

Fig. 20. Definirea conceptului de Benchmarking

Benchmarking-ul provine din S.U.A., fiind considerat un nou si performant

instrument managerial. Definirea acestui concept, prezentat in Fig. 20., vizeaza
clarificarea si intelegerea lui. Este o metoda a managementului modern menit sa
conduca la cresterea performantelor intreprinderii prin observarea mediului
inconjurator si stabilirea performantelor care trebuie egalate. Practica manageriala
mondiala utilizeaza Benchmarking-ul (fig. 21.) functie de circumstantele specifice ale
organizatiei iar domeniile in care firmele au utilizat mai frecvent benchmarking-ul au
fost: activitatile de procesare, achizitiile, logistica si in cea mai mare proportie firmele
care aplicau Benchmarking-ul erau firme direct competitoare.

Fig.
21.

Utilizarea Benchmarking-ului

Etapele procesului de benchmarking (Tabelul 1.) nu reprezinta un tip unic de

Benchmarking generalizat care sa poata fi aplicat si sa conduca la rezultate certe, insa
este mai degraba o varianta aplicabila pentru situatii diverse ale intreprinderilor.
Benchmarking-ul nu este o metoda de imbunatatire a performantelor in sine, ci un
procedeu prin care informatiile asupra performantelor pot fi colectate, sistematizate
adecvat, in scopul utilizarii si prin care pot fi descoperite si adoptate cele mai bune
practici manageriale.
ETAPELE BENCHMARKING-ULUI

Tabel 1.

Planificare 1.

Analiza
Integrare

Identificarea obiectului supus evaluarii

2.
Identificarea companiilor comparative
3.
Determinarea metodei de colectare a datelor si
colectarea
propriu-zisa
Determinarea decalajului curent de performanta
5.
Protejarea viitoarelor niveluri de performanta
6.
Comunicarea posibilelor rezultate tuturor nivelurilor

Actiune

Maturitate

si obtinerea acordului
7.
Stabilirea obiectivelor functionale
8.
Dezvoltarea planurilor de actiune
9.
Implementarea actiunilor specifice si monitorizarea
progresului
10.
Reevaluarea benchmarking-ului
11.
Realizarea obiectivelor
12.
Dobandirea pozitiei fruntase
13.
Integrarea practicilor in proces

In fig.22. sunt prezentate cateva caracteristici ale Benchmarking-ului care permit

intelegerea metodei manageriale si eliminarea neclaritatilor. Iata un exemplu cel al
firmei ISUZU MOTORS fabrica japoneza de automobile isi stabileste obiectivele de
cost pentru componentele pe care le produce, pe baza metodei Benchmarking, prin
studii comparative asupra produselor concurentei. Yoshihiko Sato - specialist in
managementul costurilor explica metoda pe care fabricantii japonezi o aplica, si
anume analiza prin demontare. In cel mai simplu mod ia trei pixuri diferite pe care le
demonstreaza, asezand piesele componente pe o masuta. Asta facem noi cu
produsele competitorilor. Analizam din ce material este facut, cum este matritat, cum
este asamblat. Prin aceasta metoda de demontare stabilim costul potential al
produsului. Dupa aceea conducerea firmei poate adopta cel mai scazut dintre costurile
potentiale ca obiectiv de cost pentru propriile sale componente.
(sursa: Matragerul Total-Charles Coates, pag. 169)

Puncte de plecare

1. Alegerea unui element/domeniu/activitate preluarea comenzilor/serviciul de

expedieri, depozitarea marfurilor, transportul marfurilor, gestiunea stocurilor, etc.
2. Culegerea de date din domeniul de interes:
- analiza informatiilor 3-5 ani in acel domeniu
- identificarea articolelor/surselor externe din rapoarte, reviste, ziare, brosuri
3. Consultarea specialistilor
4. Analiza studiilor de specialitate
5. Vizite la parteneri recunoscuti

6. Participari la seminarii, conferinte, simpozioane

7. Urmarirea activitatilor de afaceri (furnizori, clienti)
Indici
1. Se cere un anumit nivel de curiozitate si creativitate
2. Sursele de informatie sunt limitate doar de imaginatia fiecaruia
3. Benchmarkingul este un instrument de investigare si de documentatie asupra
celor mai bune practici in domeniu care permit indeplinierea obiectivelor
propuse
4. Se concentreaza asupra metodelor si practicilor
5. Analiza Comparativa si identificarea oricarui decalaj de performanta pozitiv,
negativ sau la paritate
6. Decalajul creeaza bazele unui obiectiv de urmarit eliminarea decalajului sau
valorificarea unuia pozitiv
7. Constatarile rezultate in urma aplicarii benchmarkingului trebuie dovedite, in
mod clar si convingator, corecte, bazate pe informatii substantiale
8. Practicile in domeniu sunt in continua schimbare, de aceea are in vedere o
eventuala readaptare
9. Maturitatea este atinsa atunci cand cele mai bune practici in domeniu sunt
integrate in procesele firmei si cand metoda devine un instrument permanent
10. Sa invata de la ceilalti, se invata de la cei mai buni
11. Benchmarkingul reflecta straduinta de a dobandi excelenta in orice actiune
12. Exista activitati ale partenerilor dvs. de afaceri (clienti sau furnizor) pe care
firma dvs. le-ar putea executa intr-un mod mai eficient? Dar invers?
Fig. 22. Cateva caracteristici ale Benchmarking-ului

2.

Analiza SWOT (strengths, weaknesses, oportunities, threats)

Pentru a se dezvolta, o firma trebuie sa gaseasca echilibrul intre oportunitatile

pietei si propriile sale abilitati si resurse. Ea trebuie sa-si armonizeze resursele,
capacitatile si obiectivele cu conditiile mediului existent. Pentru a raspunde la intrebarile
care apar, conducerea intreprinderii trebuie sa evalueze care sunt starea si pozitia sa in
sine si in raport cu mediul ambiant. Un instrument potrivit pentru a raspunde la aceste
intrebari
este Metoda
SWOT.
Semnificatiile
sunt
urmatoarele: Strenghts,
Weaknesses, Opportunities and Threats, adica puncte forte, puncte slabe,
oportunitati si amenintari FSOA, (fig.23).

Fig. 23. Metoda SWOT

Model SWOT
Cum poate
profite
Nr.
Puncte tari
crt.

societatea

De ce este
de acest punct tare
un
punct
pe
termen pe
tare
scurt
mediu
(2003)

sa

termen

(2004-2005)

Nr.
Puncte slabe
crt.

Cum poate societatea sa-l

De ce esteelimine
termen pe
termen
un
punct pe
scurt
mediu
slab
(2003)

(2004-2005)

Completari la Analiza SWOT

Modelul poate fi dezvoltat punand in evidenta

specificul corporatiei
Se poate introduce un sistem de punctaj (de la
1 la 5), pentru a putea fixa o noua medie.
Pentru o evaluare corecta se opereaza cu
coeficienti de importanta.
Se determina nota medie ponderata pentru
relatia:
unde:

i=1n
x1, x2, xn = parametrii luati in considerare,
cu nota respectiva
i = coeficientul de importanta pe fiecare parametru (sau
numarul de puncte acordat pe fiecare parametru, dupa o anumita
scara).

M = nota medie sau punctajul mediu pe

intreprindere care permite caracterizarea medie a
situatiei firmei
3.

Analiza PARETO

Diagrama Pareto se utilizeaza pentru identificarea problemelor mai

importante (fig. 2) defecte, costuri, etc. asupra carora se va indrepta efortul de
imbunatatire a calitatii. Se utilizeaza atunci cand tipurile defectelor sau cauzele acestora
sunt bine cunoscute, pentru a se identifica categoria de defecte asupra careia trebuie
actionat cu prioritate. Metoda Pareto este o metoda de programare, selectare, analiza,
grupare a contributiei componentelor unui sistem cercetat, care da posibilitatea
adoptarii deciziilor in functie de ponderea pe care o detine fiecare in efectul analizat.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafica a cauzelor defectelor in domenii
de activitate foarte diferite, care permite clasificarea acestora in functie de importanta
lor. Analiza poarta numele inventatorului diagramei, economistul italian Pareto (1848
1923) care a notat ca in timpul sau, 80% din bogatii erau detinute de 20% dintre indivizi.
Analiza a fost introdusa in domeniul calitatii de profesorul Juran, care a constatat ca
80% din defecte provin din 20% actiuni necorespunzatoare.

Utilizare

Reguli

Fig. 2 Expresii oferite de Diagrama Pareto

In general, se observa adesea acest tip de repartitii puternic dezechilibrate si

care se numeste legea 80/20. Este o activitate riguroasa care usureaza munca in grup.
Forta sa rezida din vizualizarea unui fenomen, a evolutiei sale dar si a castigurilor
obtinute; este o metoda puternic motivanta pentru un grup care constata el singur
progresele. Obiectivele majore ale acestui instrument sunt vizualizarea si luarea
deciziei.
Analiza Pareto este aplicabila practic in toate domeniile cotidiene. Se utilizeaza
in special pentru:

a determina efectul principal al problemei

a verifica cauzele determinate de o diagrama cauze efect, a vizualiza

evolutia lor

a vizualiza progresele datorate aplicarii solutiei retinute

Fiecare manager trebuie sa analizeze periodic ritmul vanzarilor si in mod deosebit cel al produselor esentiale. Pareto
a enuntat legea 20x80, potrivit careia 20% din numarul clientilor furnizeaza 80% din cifra de afaceri. Aceeasi lege se
aplica si in materie de produse: 20% din colectia de produse asigura 80% din cifra de afaceri. Un raspuns clar, la un
minim de intrebari standard, puse in cursul analizei, poate conduce pe manager la concluzii care sa fundamenteze o
reactie prompta. Iata cateva din aceste intrebari:

Cifra de afaceri a sectorului vanzari a scazut sub plafonul normal, in mod

accidental sau se repeta de catva timp?

Vanzarile unui produs sunt in scadere pentru prima data de la inceputul

anului sau de mai multe luni?

Produsele noastre sau unele dintre ele, sunt atacate de concurenta?

Produsele sunt destinate unei clientele mai putin solvabile in momentul de

fata?

Daca da, in ce proportie si cu ce urmari?

Produsele noastre sunt suficient de bine cunoscute de reprezentantii

nostri de vanzari?

Unele dintre el nu au fost cumva deja uitate?

Functioneaza in mod satisfacator coordonarea intre echipa de vanzari si

restul compartimentelor?

Aceste intrebari nu epuizeaza subiectul, chiar daca situatia vanzarilor este multumitoare, ca urmare a analizei
periodice pot apare si alte oportunitati sa se accelereze vanzarea produselor sau sa se puna necesitatea lansarii unei
operatiuni comerciale.