ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTAR I A

MEDIULUI

Marketing si management
agroalimentar strategic

Coordonator tiinific:
Prof.univ.dr. Victor MANOLE
Student:
Andreea Daniela LUPU

Bucureti
2015

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTAR I A
MEDIULUI

STRATEGIA DE CRESTERE A PERFORMANTEI

IN SISTEMUL LOGISTIC
STUDIU DE CAZ
SC RODBUN GRUP SRL

Coordonator tiinific:
Prof.univ.dr. Victor MANOLE

Absolvent:
Andreea Daniela LUPU

Bucureti
2015

Cuprins
Introducere..................................................................................................................................1
Capitolul 1 : Rolul i importana strategiei n cresterea performana ntreprinderilor
agroalimentare.............................................................................................................................2
1.1. Abordri conceptuale...................................................................................................2
1.2. Rolul i importana unei strategii.................................................................................4
Capitolul 2: Analiza economico-financiar i managerial la SC Rodbun Grup SRL..............5
2.1. Prezentarea general a societii......................................................................................5
2.1.1. Amplasamentul i locul de desfurare al activitilor............................................6
2.1.2. Structura de producie.............................................................................................7
2.1.3. Clieni......................................................................................................................8
2.2. Analiza resurselor umane.................................................................................................8
2.2.1. Organigrama............................................................................................................9
2.2.2. Nivelul de calificare..............................................................................................10
2.2.3. Nivelul de salarizare..............................................................................................10
2.2.3.1. Productivitatea muncii...............................................................................11
2.3. Analiza pieei..................................................................................................................12
2.4. Analiza principalilor indicatori economico-financiari...................................................12
2.4.1. Elemente de evaluare general..............................................................................12
2.4.2. Situaia financiar-contabil....................................................................................13
2.4.3. Indicatori de profitabilitate....................................................................................13
2.4.4. Principalii indicatori de lichiditate i solvabilitate................................................14
2.4.5. Indicatori de eficien a activitii operaionale....................................................15
2.5. Analiza SWOT...............................................................................................................16
Capitolul 3 : Strategia de crestere a performantei la SC Rodbun Grup SRL............................18
3.1. Formularea misiunii firmei.............................................................................................18
3.2. Obiectivele strategice.....................................................................................................18
3.3. Stabilirea opiunilor strategice.......................................................................................19
3.3.1. Opiuni strategice privind eficientizarea i dezvoltarea sistemului logistic..........19
3.6. Efecte ale strategiei de crestere a performantei in Sistemul Logistic ...........................23
Concluzii
Bibliografie
Anexe

Introducere
ntr-o economie de pia, pentru realizarea unor obiective propuse, o ntreprindere i va
desfura ntotdeauna activitatea pe baza unei strategii economice proprii. n prezenta lucrare
mi-am propus s formulez o viziune fundamentat prin studiul practic i teoretic, cu privire la
organizarea activitii unei firme pe baza strategiei de crestere a performantei.
Motivaia alegerii acestui subiect o constituie creterea continu a competitivitii , att n
privina ntreprinderilor mari, ct i n privina ntreprinderilor n curs de dezvoltare, noi pe
pia.
n prezent un rol fundamental i revine performanei entitilor economice n contextul n
care competiia pentru fiecare segment de pia a devenit tot mai strns, iar mecanismele
globalizrii i mtur din cale pe cei mai slabi. Astfel c, ansa de a supravieui n aceast
competiie crete considerabil pentru acele entiti economice care i descoper i i reduc
vulnerabilitile foarte repede i, mai mult dect att, implementeaz instrumente performante
de gestiune, care le faciliteaz depistarea, explicarea i rezolvarea diverselor lacune de
management. Obiectivul principal n aceast lupt este reprezentat de creterea
competitivitii, ns nu trebuie omise diversele impedimente care pot aprea n calea spre
reuit a entitilor economice, dintre care amintim legislaia imperfect i n continu
schimbare, impactul foarte puternic al politicului asupra proceselor economice, instabilitatea
din societate, toate caracteriznd mediul de afaceri din Romnia.
Subiectul prezentului studiu este motivat, n primul rnd, prin faptul c cercetarea
performanei trebuie plasat n contextul economic actual i, n al doilea rnd, prin necesitatea
rennoirii i perfecionrii instrumentelor de evaluare a performanei cu scopul de a reflecta
ct mai bine rezultatele obinute de o entitate economic, n funcie de cerinele deintorilor
de interese. Entitatea economic este asemenea unui organism viu, iar analiza acesteia trebuie
s se fac lundu-se n considerare ntregul ei sistem. Entitatea economic este un mediu
dinamic, care are ca obiectiv principal adugarea de valoare. Prin acesta se justific
importana studiului performanei.
Primul capitol are rolul de a stabili cadrul teoretic al lucrrii, prin definirea conceptului
de strategie, precum i a rolului i importanei acesteia.
Cel de al doilea capitol, vine n continuarea celui dinti, cu referire la societatea
agroalimentar aleas, respectiv SC Rodbun Grup SRL. Trateaz n detaliu att istoricul
firmei ct i analiza diagnostic a acesteia pe baza datelor din bilan.
n capitolul trei lucrarea prevede fundamentarea strategiei de crestere a performantei in
sistemul logistic la SC Rodbun Grup SRL. Astfel, voi exemplifica un fapt real din interiorul
societii referitor la eficientizarea acestui sistem, precum i stabilirea unor propuneri de
mbuntire printr-o lucrare aplicativ de optimizare a stocurilor de produse.
Voi ncheia prin prezentarea ctorva concluzii referitoare la activitatea de baza a
societii, care a condus la dezvoltarea sa de-a lungul anilor i care, prin intermediul clienilor
si, duce, n continuare, la creterea acestui potenial.

Capitolul 1 : Rolul i importana strategiei n cresterea performanei ntreprinderilor

agroalimentare
1.1.

Abordri conceptuale

Termenul de strategie, se refer la o parte component a artei militare, care se ocup cu

problemele pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului i operaiilor militare (Dicionarul
explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti, 1975), ceea ce demonstreaz c
acest cuvnt a fost utilizat iniial n domeniul militar (ANGHEL L., MATEI E., Marketingul
ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Uranus, Bucureti, 2001).
Micare tactic. Strategia poate fi o micare tactic sau manevr, realizat cu scopul
de a obine un avantaj concurenial asupra concurenilor.
Tipar de aciune. Strategia este un model (pattern) de comportament consecvent n
timp, o suit de aciuni, adaptate ntr-un anumit context; strategia este "un model ntr-un
torent de decizii". (MINTZBERG H., Five Ps for Strategy, California Management Review,
1987)
Strategia reprezint o noiune complex ce se caracterizeaz prin ansamblul obiectivelor
pe care o ntreprindere i propune s le realizeze, cu scopul de a-i menine competitivitatea.
Prin definirea acestei noiuni se subnelege c stabilirea obiectivelor reprezint elementul de
baza al unei strategii.
Strategia este cea mai important component a managementului, care se ocup de
formarea i coordonarea activitilor unei ntreprinderi, indiferent de mrimea acestei. Durata
de via a unei ntreprinderi se determin prin organizarea sa structural, prin valorile
culturale adoptate i prin strategia impus, care asigur preeminena unei ntreprinderi fa de
alta. Calitatea strategiei poate determina o cretere mai accentuat a unei ntreprinderi mici, n
curs de dezvoltare fa de alta cu care se afl n rivalitate. Astfel, nu trebuie prevzut un motiv
pentru a ataca adversarii, ci, mai cu seam, o strategie bun va lua n considerare barierele i
resursele existente, sugernd cile de parcurgere a drumului spre succes, prin atragerea
aliailor i descurajarea adversarilor.
ntotdeauna strategia are n vedere realizarea unor scopuri bine stabilite, reprezentate
prin misiunea i obiectivele ntreprinderii. Aceasta vizeaz doar perioade viitoare din viaa
unei firme, deseori 3-5 ani, de aici i asocierea cu un grad ridica de risc i incertitudine.
Formularea strategiei presupune identificarea oportunitilor i ameninrilor, stabilirea
punctelor tari i a punctelor slabe din interiorul organizaiei, a obiectivelor pe termen
lung, respectiv elaborarea unor strategii alternative i alegerea aceleia de urmat etc. Mai exact,
acest proces poate include un nou tip de afacere, modul de alocare a resurselor organizaiei,
noi posibiliti de extindere sau diversificare a activitilor, ptrunderea pe noi piee, fuziuni
de ntreprinderi sau un rspuns ameninrile concurenei.
Prin modul n care este conceput, strategia reflect comportamentul competitiv al firmei
pe termen lung. Totodat, este necesar ca aceasta s aib n vedere desfurarea unui proces
intens de nvare organizaional, care prevede capacitatea firmei de a sesiza i de a rspunde
2

unor schimbri neprevzute n mediul n care aceasta opereaz. n unele firme, chiar i de
dimensiuni mici, strategia are un caracter formalizat i se prezint sub forma unui plan.
Avantajele elaborrii unei strategii sunt modul prin care angajaii fac fa rezistenei i
barierelor, precum i utilizarea mai eficient a timpului, a energiei i a resurselor. Strategiile ar
trebui s fie, de asemenea, actualizate periodic pentru a satisface nevoile unui mediu n
schimbare.
La baza abordrii strategiei, se afl principiul echifinalitii, potrivit cruia exist mai
multe modaliti prin care resursele i aciunile se pot combina n vederea atingerii unui
anumit obiectiv.
nainte de a elabora o strategie de dezvoltare, un manager trebuie s in cont i de civa
factori de influen i s stabileasc modul n care acetia acioneaza asupra strategiei pe care
urmeaz a o pune n aplicare. Printre cei mai importani factori, enumerm situaia resurselor
energetice, de materii prime i materiale existente, situaia cantitativ i calitativ a resurselor
de for de munc, piaa i evoluia acesteia, politica partenerilor. Doar lund n calcul aceti
factori interdependeni, un manager poate adopta o strategie eficace de dezvoltare a
ntreprinderii.
Un alt element important n conceperea i supravieuirea unei afaceri l reprezint
planificarea unei strategii. Aceasta trebuie realizat la un nivel tiinific corespunztor, prin
folosirea unor metode i tehnici de lucru adecvate. Ulterior, planificarea se concretizeaz ntrun ansamblu de planuri care devin eseniale n activitatea de conducere i organizare.
Deoarece performana este definit i perceput de ctre fiecare categorie de utilizatori
de informaii n mod diferit, prin raportare la propriile obiective, n prezent nu sa ajuns la un
consens privind definirea, metodologia i modelele de performan utilizate, datorit
diversitii politicilor adoptate de managementul entitilor, influenate la rndul lor i de
reglementrile legale care sufer modificri repetate. Totui, evaluarea performanelor a
reprezentat i reprezint unul dintre obiectivele primordiale ale managementului entitii
economice motiv pentru care studierea performanei trezete nc interesul multor cercettori,
cercetrile n acest domeniu dovedindu-se a fi numeroase.
Performana va rmne ntotdeauna un concept contestat i n continu evoluie. Aa cum
am putut constata pe parcursul acestui subcapitol, conceptul de performan se preteaz la
o varietate aproape infinit de definiii, multe dintre acestea se refer la contexte specifice sau
perspective funcionale. A se ajunge la un consens n ceea ce privete definirea performanei
este destul de dificil la nivelul unei entiti deoarece trebuie s inem cont de ansamblul
activitilor ce se deruleaz ntr-o entitate i de interesele diferite ale celor implicai. De cele
mai multe ori obiectivele unor entiti tind s fie vagi, schimbtoare, controversate i, uneori,
contradictorii. n aceste condiii, performana este un fenomen subiectiv i cu multe faete. n
ceea ce privete o entitate economic numeroase pri sociale pot afecta sau sunt afectate de
activitile derulate de respectiva entitate, tocmai din acest motiv pot exista pe scar larg
perspective divergente cu privire la ceea ce constituie performana.
Dimensiunea pe care termenul performan a luat-o prin utilizarea acestuia n toate
domeniile economicului a determinat conturarea unui nou concept, i anume, cel de
management al performanei, concept care presupune abordarea performanei ca fiind
preocuparea central a managementului entitii economice. Toate entitile economice
pretind performan, iar n acest context managementul performanei a devenit un instrument
3

nu doar util dar i indispensabil deoarece este necesar ca performana s nu fie doar urmrit,
ci si gestionat, neputndu-se vorbi de performan fr un management adecvat, iar n acest
context evaluarea performanei este un element cheie pentru managementul performanei.
1.2.

Rolul i importana unei strategii

Elaborarea i aplicarea unei strategii semnific responsabilitatea de baza a conducerii

unei ntreprinderi, totodat modalitatea managerial de profesionalizare a resurselor umane i
cretere a competitivitii firmei.
Punerea n practic a strategiilor prezint importan att la nivel de firm, ct i la nivel
de economie. Astfel, la nivel de firm, strategia poate trasa o traiectorie a evoluiei unei
ntreprinderi, pe o anumit perioad de timp, asigurnd salariailor o direcionare logic a
eforturilor, o valoare, n timp, a deciziilor i aciunilor realizate cu scopul atingerii unor
obiective bine conturate. La nivel de economie, creterea performanelor prin aplicarea unor
strategii, n cadrul unei ntreprinderi, va veni cu o contribuie substanial la bugetul naional,
prin sporirea cifrei de afaceri i a profitului, reflectnd totodat i dezvoltarea economiei de
ansamblu.
Un alt avantaj al aplicrii strategiilor l reprezint diminuarea riscurilor unei activiti
economice. Astfel, a fost elaborat urmtoarea clasificare a strategiilor:
Tabelul 1
Tipul de strategie
Forme de strategii
1. Strategii organizaionale
a. de expansiune (cretere)
b. de stabilitate
c. de restrngere
d. combinate
2. Strategii de afaceri
a. de expansiune
b. de stabilitate
c. de restrngere
3. Strategii funcionale
a. de marketing
b. de cercetare-dezvoltare
c. de producie
d. financiare
4. Strategii inovaionale
a. Ofensiv
b. defensiv
c. imitativ
d. dependent
e. interstiial
Sursa: VOICU R., RDULESCU C., DOBRE I., Elaborarea strategiei de consolidare n cadrul unei
ntreprinderi agroalimentare, Editura ASE, Bucureti, 2005

Totodat, la nivel microeconomic, stabilirea unei strategii asigur integrarea

ntreprinderii n mediul economic vizat, determin eficiena acesteia i i creeaz un avantaj
competitiv, iar la nivel macroeconomic, are loc creterea competitivitii pe piaa mondial i
a standardelor de via ale populaiei.

Capitolul 2 : Analiza economico-financiar i managerial la SC Rodbun Grup SRL

2.1. Prezentarea general a societii
Compania Rodbun a fost nfiinat n anul 2002 sub forma unei SRL care avea domeniu
de activitate comercializarea materialului sditor, a ngrmintelor i pesticidelor. De
atunci i pn astzi, compania a reuit s creeze 10 divizii, subgrupuri active ale firmei
mam. n continuare sunt prezentate diviziile, in conformitate cu indicaiile companiei:
1) DIVIZIA FERME - peste 10.000 de hectare pe care le lucreaz n ntreaga ar pentru
a oferi fermierilor romni acces la tehnologii testate i eficiente; peste 9.000.000
mil.euro invetii n utilaje i o echip profesionist de peste 100 de oameni.
2) DIVIZIA PROCESARE I DEPOZITARE soluii de ultim generaie pentru
recepia, depozitarea i condiionarea cerealelor; capacitate de procesare de peste 500
de tone de smn pe zi n staiile fixe de la Tichileti, Berzovia i Mureni; o flot de
6 staii mobile de condiionare smn.
3) DIVIZIA FINANARE - reuete s ofere fermierilor romni, partenerilor, solu ii
prefereniale de finanare pentru realizarea lucrrilor agricole la momentul optim.
4) DIVIZIA FITOFARMACII - peste 50 de fitofarmacii puse la dispoziia
agricultorilor, fermierilor i grdinarilor romni care i doresc producii superioare.
5) DIVIZIA UTILAJE AGRICOLE pune la dispoziia partenerilor utilaje
performante la preuri accesibile.
6) DIVIZIA LOGISTIC - prin investiii masive, reuete s reduc costurile logistice
ale fermierilor romni i s ofere cea mai bun infrastructur logistic din pia a
agricol din Romnia; peste 300 de camioane de transport; 40 de depozite zonale cu
toate dotrile necesare; peste 130 de oameni n slujba partenerilor.
7) DIVIZIA ASISTEN CLIENI - un proiect unic n Romnia; o echip de 30 de
tineri cu rolul de a informa periodic despre cele mai noi oferte comerciale, ultimele
preuri i toate oportunitile pe care Rodbun le ofer clienilor si.
8) DIVIZIA INTELLIGENCE - ofer consultan specializat 24/24 tuturor
partenerilor Rodbun.
9) DIVIZIA TRADING cele mai bune condiii de preluare a produciei; orice fermier
romn, indiferent de suprafaa lucrat, beneficiez de cele mai bune preuri la
preluarea produciei sale; peste 250.000 tone de cereale tranzacionate n anul 2014.
10) DIVIZIA VANZARI - peste 100 de ageni de vnzri, directori zonali i naionali,
ofer soluii personalizate tuturor fermierilor.
S.C. RODBUN GRUP S.R.L., cu sediul n Bucureti, sector 6, strada Topolov,
nregistrat la Oficiul Registrului Comerului Bucureti, sub nr. J40/11213/2005, avnd CUI
17723673, atribut fiscal RO, este reprezentat legal de ctre 2 acionari, fiecare deinnd 50%
din prile sociale.

Firma are ca obiectiv principal comerul cu ridicata al cerealelor, seminelor, furajelor i

tutunului neprelucrat. De la nfiinare i pn n prezent, firma a nregistrat creteri
semnificative att ale cifrei de afaceri, ale activelor, dar i ale profitului.
Rodbun gestioneaz o flot auto format din 270 de camioane de transport cereale i
mrfuri generale, iar fiecrui depozit i este deservit i o autoutilitar de 3,5 tone. Fiecare
centru logistic naional are la dispoziie 20 de camioane de transport. Firma mai dispune de
barje de transport fluvial.
Totodat, Rodbun a creat Fitofarmacia, o reea naional de peste 50 de magazine.
Experiena acumulat n ultimii ani a condus la deschiderea unui astfel de magazin agricol,
menit s rspund la toate cerinele fermierilor i s acopere toate nevoile acestora printr-o
gam complet de produse. Fitofarmaca Rodbun este i un centru de consultan pentru micul
fermier. Clienii sunt informai permanent i ndrumai spre cele mai bune produse n scopul
obinerii unor recolte bogate.
2.1.1. Amplasamentul i locul de desfurare a activitii

Desfurarea activitii se ntinde pe ntreg

teritoriul Romniei, astfel c firma dispune de
un canal de distribuie propriu, avantajul
principal fiind reprezentat de prezena
depozitelor fixe n majoritatea judeelor rii.
Depozitul deservete un director zonal, iar
asigurarea distribuiei mrfurilor este realizat
de ageni de distribuie i angajai ai companiei.
Fig.1 Harta depozitelor Rodbun

S.C. Rodbun Grup S.R.L. i dorete ca att micii fermieri, ct i cei mari s aib acces la
cele mai bune soluii internaionale dedicate agriculturii, de la cele mai eficiente tehnologii, la
cele mai bune i mai noi produse agricole, de la semine i pesticide, pn la ngrminte.
Firma face totul pentru ca agricultura s reprezinte o afacere profitabil pentru fermieri,
oferindu-le astfel toate serviciile de care acetia au nevoie pentru a performa. mpreun cu
fermierii romni, compania a reuit s construiasc i s dezvolte cel mai ambi ios proiect din
agricultura Romaniei: Naionala Fermierului Romn.
Rodbun ofer:

cele mai bune produse agricole, de la semine i pesticide, pn la ngrminte de

calitate superioar

acces le cele mai noi informaii specializate i la cele mai noi tehnologii folosite

soluii personalizate pentru fiecare fermier in parte, n fucie de nevoi

acces la finanri avantajoase pentru campaniile agricole

preluarea produciei n condiii avantajoase

consultan de specialitate
6

Clienii vizai sunt fermierii cu suprafee cuprinse ntre 50-500 ha, dispui s testeze
produsele pe minimc 10% din suprafa. Faptul c, timp de 12 ani, compania a reuit ca la
finalul fiecrui an s concluzioneze creteri pozitive, demonstreaz c lucrurile implementate
la nivel de companie sunt implementate n direcia bun. O strategie de vnzare corect, un
plan de marketing bun i o echip de vnzri excepional format din oameni de calitate,
ambiioi i implicati sunt factorii prin intermediul crora conducerea tinde s cread, n
fiecare zi, c firma va avea succes.
2.1.2. Structura de producie

n cei 12 ani de activitate, Rodbun a reuit s implementeze un program de testare prin

care s aleag cele mai bune soiuri i hibrizi. Astfel, a ncheiat parteneriate cu cele mai bune
staii de cercetare i dezvoltare din domeniul agro. n urma rezultatelor, Rodbun a selectat
soiurile cele mai calitative i le-a pus la dispoziia clienilor si sub numele: GENETICA
PREMIUM. De-a lungul timpului, soiurile au fost testate i de ctre alte companii agricole, n
vederea pbinerii de informaii cu privire la comportamentul acestora la tipurile de clim i sol
din Romnia.
Rodbun poate oferi n acest moment cea mai bun genetic european - PREMIUM soiuri care s-au adaptat cu succes n Romnia, la care obine an de an produc ii record.
Smna este produs n ferme proprii la cele mai nalte standarde de calitate, condiionat n
staii ultramoderne, tratat cu cele mai bune substane. Cele zece ferme Rodbun acoper foarte
bine teritoriul rii, fiind localizate n judeele: Iai, Bacu, Brila, Tulcea, Clrai, Dolj,
Cara Severin i Mures.
Firma pune mare accent pe calitate, astfel echipa de specialiti n procesare reuete s
mbunteasc producia de la an la an. Conductorii pot spune c smna certificat
produs de Rodbun poate aduce fermierului un spor mai mare de 25% spre deosebire de cea
necertificat.
Mai jos sunt prezentate produciile anuale, pe 4 ani, dup cum urmeaz:

Porumb
Suprafaa total (ha)
Producia total (tone)
Producia medie (tone/ha)
Gru
Suprafaa total (ha)
Producia total (tone)
Producia medie (tone/ha)
Orz
Suprafaa total (ha)
Producia total (tone)

2012
2.500
32.380
16,3
2012
1.090
4.482
8,1
2012
550
3.330
7

2013
1.680
14.364
16,9
2013
880
4.405
9,9
2013
920
5.104

Tabelul 2
2014
2.200
17.360
15,2
2014
1.200
5.520
8,9
2014
360
1.758

2015
3.600
29.690
16,3
2015
770
4.530
11,7
2015
600
3.776

Producia medie (tone/ha)

Orzoaic
Suprafaa total (ha)
Producia total (tone)
Producia medie (tone/ha)

11,6
2012
260
960
7,2

11,2
2013
440
1.836
8,1

9,3
2014
280
840
5,7

11,7
2015
450
3.230
8

2.1.3. Clieni
Clienii vizai de ctre companie sunt fermierii mici i medii, iar trasabilitatea mrfurilor
este asigurat prin distribuirea acesteia din depozitul central (Tichileti) n depozitele zonale
(cu flota auto de transport mrfuri generale TIR-uri de 24 tone), iar din depozitele zonale,
direct n fermele clienilor (cu autoutilitare de 3,5 tone).
Toate investiiile au fost axate pe ideea integrrii ct mai mult a afacerii i a consolidrii
businessul-ului actual: acela de a oferi o soluie cap -coad, fermierilor mici i medii. Cei
mediiau fost identificai cu sintagma fermieri moderni, ei avnd practic nevoile unui fermier
mare. Din cei aproape 350.000 de clieni, cei mari (cu peste 500 ha) au o pondere de sub 30%,
restul fiind reprezentat fermierii mici, care exploateaz pn la zece hectare, i cei medii, care
dein ntre zece i cteva sute de hectare. Spre deosebire de ali furnizori de input -uri, care
s-au concentrat pe fermierii mari, Rodbun s-a axat de la bun nceput pe cei mici, n ideea c ce
este mic se face mare. La fel se ntmpl i cu fermierii mici: vor deveni fermieri moderni. n
cazul clienilor Rodbun, sunt deja aproape 2.000 care au fcut acest salt. Potenialul este uria
pentru acest business, firma nregistrnd anul trecut o cifr de afaceri n valoare de 32 mil.
euro. n Romnia, sunt peste dou milioane de fermieri mici care lucreaz pn n zece
hectare.
2.2. Analiza resurselor umane
Potrivit indicatorilor, firma nregistreaz, la momentul actual, 600 salariai la nivel de
grup.
Firma este condus de cei 2 asociai i un administrator, care coordoneaz ntreaga
activitate, angajeaz i controleaz personalul, i se ocup direct de problemele de producie
precum i comercializare.
Administratorul ine evidenele contabile i supravegheaz activitatea de procesare i
depozitare. Pentru aceast funie a fost angajat o persoan care are calificare de contabil i
experien n domeniu.
Personalul angajat este constituit n conformitate cu departamentele de activitate,
respectiv:
o Departamentul DMS (Document Management Sistem)
o Departamentul Fitofarmacii
o Departamentul NFR (Naionala Fermierului Romn)
o Departamentul Promotor
o Departamentul de logistic
8

o Departamentul financiar-contabil
o Departamentul HR
o Departamentul juridic
o Departamentul IT
o Departamentul SF (Suport Fermier)
o Departamentul de recuperare creane
Fiecare divizie este condus de un Country Manager coordonator, iar deciziile sunt
luate de Consiliul Director.
2.2.1. Organigrama

Client & Team Support

Department Chief

Representative

Representative
Administrative
Department Chief

G eneral
M anager

Head Office General

Manager

Driver

Financial Department
Chief

Representative

Legal Department Chief

Representative

Promotor Division
Country Manager

Area Sales Manager

Modern Farmer Country

Manager

Area Sales Manager

Big Farmer Country

Manager

Area Sales Manager

Rodbun Centre Country

Manager

Representative

Sales Agents

Rodbun Logistics
Country Manager

Truck Driver

Car Mechanic

Farm Manager - Spantov

- CL

Operatori Tractor /
Operatori Combina /
Secretar / Paznic

Farm Manager - Nalbant

- TL

Operatori Tractor /
Operatori Combina /
Secretar / Paznic

Farm Manager - Vadeni BR

Operatori Tractor /
Operatori Combina /
Secretar / Paznic

Rodbun Farming Country

Manager

Farm Manager Dumbrava - PH

Operatori Tractor /
Operatori Combina /
Secretar / Paznic

Rodbun Agriland Country

Manager

Farm Manager - Vntori

- MS

Operatori Tractor /
Operatori Combina /
Secretar / Paznic

Rodbun Intelligence
Country Manager

Farm Manager - Verme CS

Operatori Tractor /
Operatori Combina /
Secretar / Paznic

Rodbun Trading Country

Manager

Farm Manager - Teleti GJ

Operatori Tractor /
Operatori Combina /
Secretar / Paznic

Seed Cleaning Country

Manager

Gestionari / Paznici /
Stivuitori / Muncitori /
Laborant /
Electromecanic

Deputy General Manager

Animal Feed Country

Manager

Rodbun Livestock
Country Manager

2.2.2. Nivelul de calificare

10

Conform Cadrului Naional al Calificrilor (CNC), nivelurile de calificare sunt

reprezentate n funie de rezultatele nvrii. Astfel, personalul trebuie s dispun, cel puin,
de cunotine generale de baz, abiliti i alte competene, acestea fiind dobndite nc din
gimnaziu, liceu, respectiv facultate, pn la alte locuri de munc pe care un angajat le-a avut
nainte.
nainte de angajare, fiecare persoan n parte, va aduce un dosar cu acte care s ateste
nivelul su de calificare i dac a dobndit sau nu cunotine faptice de baz ntr-un domeniu
de munc sau de studiu. Totodat, angajaii vor aduce la cunotina conducerii dac au abiliti
congnitive i practice, pentru executarea sarcinilor i rezolvarea problemelor, dac sunt
capabili n conceperea de soluii creative, abiliti avansate, care denot control i inovaie,
necesare pentru a rezolva diverse probleme imprevizibile ntr-un domeniu de munc
specializat.
Peste 95% din personalul societatii este calificat i capabil s-i asume anumite
responsabiliti n gestionarea sarcinilor de lucru, s gestioneze i s supravegheze activitile
de rutin ale altor persoane. Astfel, compania dispune de angajai care dein un nivel ridicat de
autoritate, inovaie, autonomie, de integritate tiinific i profesional, i care pot contribui n
revizuirea performanei strategice a echipelor.
De asemenea, departamentul de vnzri pune accentul pe studiile agronomice, care
reprezint un avantaj n plus. Cunotinele despre agricultur, utilaje agricole, semine,
pesticide sau ngrminte chimice sunt, pe lng restul abilitilor de comunicare, respectiv
negociere, un punct forte n meseria de agent de vnzri. Pentru restul departamentelor, din
cadrul sediului principal, un viitor angajat trebuie s fie absolvent de studii superioare
economice, s aib minim 1 an experien n cadrul unui departament de contabilitate i s
aib cunotine foarte bune de MS OFFICE (EXCEL, WORD). Aceste posturi presupun
organizare, responsabilitate i gndire strategic. Dac un viitor angajat are calitile i
pregtirea necesar i nelege, totodat, noiunea de munc bine facut, meseria lui va fi nu
doar uoar, plcut, dinamic, ci i foarte bine evaluat.
Programul de munc este unul normal, firma avnd att angajai full-time, ct i parttime.
2.2.3. Nivelul de salarizare
Politica de salarizare va avea la baz o analiz a factorilor ce influeneaz nivelul
salariilor: cererea i oferta de munc, legislaia, fluctuaia, posibilitile de plat ale firmei,
salarii acordate de concuren.
Pentru a-i forma o imagine pozitiv i a-i pstra prestigiul, firma va adopta o politic
de salarii ridicate, peste nivelul mediu de salarizare. Fondul de salarii nu va fluctua n funcie
de postul obinut i se va garanta un salariu de baz, corectat n funcie de inflaie, de costul
vieii, salariu corectat indiferent de veniturile firmei. Planul de salarizare va prevedea i
adugarea unor prime, stimultente, pli suplimentare.
Stabilirea salariului pentru fiecare salariat se face prin negocieri directe ntre
reprezentantul legal al angajatorului i salariat, n raport cu calificarea, importana,
complexitatea lucrrilor care revin funciei i locului de munc n care este ncadrat, cu
11

pregatirea i competena profesional i efectul participrii individuale a salariatului. La

stabilirea salariului, nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice, religioase, de
vrst, sex, de stare material sau de rudenie.
Salariaii societii trimii n delegaii vor beneficia de decontarea cheltuielilor de
transport i a costului cazrii, potrivit condiiilor stabilite prin Regulamentul intern.
2.2.3.1. Productivitatea muncii
Productivitatea muncii este unul din cei mai importani indicatori ai eficienei activitii
economice a ntreprinderilor. Prin acesta, se reflect eficacitatea muncii cheltuite n procesul
de producie. Productivitatea anual a muncii se stabilete prin raportarea cifrei de afaceri la
numrul mediu al salariailor, astfel:
CA
Wa = Ns
unde: Wa productivitatea anual a muncii
CA cifra de afaceri
Ns numrul de salariai
Tabelul 3
An

2012

2013

2014

2015

Productivitatea anual a muncii

751.415,34

894.647,111

862.330,62

838.916,64
u.m. lei

Nivelul i dinamica cifrei de afaceri influeneaz expresia valoric a productivitii

muncii, determinnd astfel o difereniere de la an la an, chiar i oscilaii n timpul anului.
Productivitatea, n sine, este determinat de capacitatea unui muncitor de a vinde, pe o
anumit perioad de timp, o cantitate mare de produse. Progresul asupra acestui indicator
economic depinde de msura n care activitile comerciale sunt realizate.
n cazul societii Rodbun, indicele de cretere a productivitii muncii ( W1/ W0), a fost
n perioada 2012-1013 de 1,19%, urmnd ca n 2014-2015 s nregistreze valorile de 0,96%,
respectiv 0,97%, deci s fie n scdere.
2.3. Analiza pieei
Cu o cifr de afaceri, de 20%, generat de producia de semine i alte 55% din
distribuia de input-uri, Rodbun joac n dou piee-cheie pentru cei aproape 1,5 milioane de
fermieri din Romnia. Pe multe dintre segmentele n care activeaz cele 10, compania are o
concuren aparent descurajant, precum Monsanto, Syngenta, Caussade, Bayer, KWS,
DuPont sau Cargill i Alfred Toepfer, companii multinaionale care ruleaz cifre de zeci de
miliarde de euro i care nu pot dect s intimideze. Celor doi tineri antrepenori le este clar c
nu au cum s joace n liga acestora, dar optimismul lor se bazeaz pe un poten ial uria al
agriculturii subdezvoltate. Prin urmare, i afacerea va crete odat cu dezvoltarea acesteia i
expansiunea fermierilor moderni.
12

nainte de luarea deciziei de a implementa produse noi pe pia i de a crea noi divizii
sau de a mbuntii calitatea produselor deja existente, firma realizeaz studii care arat att
nevoia de produse de felul celor pe care urmeaz s le promoveze, ct i faptul c ar putea fi
prima de pe piaa Agro-Business din Romnia care ar promova astfel de produse.
Produsul pe care firma i propune s l lanseze n 2016 este reprezentat de un nou tip de
insecticid, Signal, cu ajutorul cruia fermierii i vor trata seminele de floare i porumb, n
doze de 2l/to. Potrivit analizei de pia, Rodbun este singura firm care aduce marf tratat cu
insecticid, urmnd s dein totodat toate stocurile de Signal din ar. Calculnd la nivelul
ntregii baze de date de clieni activi, firma estimeaz vnzri de peste 500.000 de uniti/ litri/
buc.
2.4. Analiza principalilor indicatori economico-financiari
Cu jutrul indictrilr cnmic - finnciri s t vlu dignsticul fin ncir
l firmi, cr rrzint str d sntt finncir fcrii, bz cri s t
lbr strtgii trmn mdiu i lung i s t stbili ririti trmn scurt l
fcrii. De asemenea, cunoaterea nivelului indicatorilor economico-financiari permite
efectuarea de comparaii cu alte entiti din sectoare de activitate similare, autohtone sau
internaionale. Aceti indicatori s clculz du divrs frmul stndrd, stbilit d
instituiil finncir su rglmntt d instituiil ublic.
bz cntului d rfit i irdr, invstitrii t vlu frt ct v l r
cnmic ntrrindrii und sunt cinri, crditrii t rci msur n cr i t
rcur crnl sur ntrrindrii. ist, d smn, i li utiliztri cr s
srijin infrmiil dgjt d cntul d rfit i irdr: clinii sunt intrs i d c
ntrrindr t cntinu s l furnizz bunuril i srviciil d cr u nvi,
sindictl vr s cunsc rzulttl ntru ngcir d ni cnvnii clctiv,
Guvrnl utilizz infrmiil frit d cntul d rzultt, ntru fundmntr
liticilr cnmic i fiscl i nu n ultimul rnd mngrii ntru vlur ficcitii
rsurslr cnsumt i rictr d ni strtgii d firm.
2.4.1. Elemente de evaluare general
a. Profit obinut: pentru anul financiar 2015, SC Rodbun Grup S.R.L. a nregistrat un profit
contabil net de 3.717.824 RON;
b. Cifra de afaceri: pentru anul financiar 2015, SC Rodbun Grup S.R.L. a nregistrat o cifr
de afaceri de 305.812.251 RON;
c. Cheltuieli: pentru anul financiar 2015, SC Rodbun Grup S.R.L. a nregistrat cheltuieli n
valoare de 311.464.499 RON;
d. Venituri: pentru anul financiar 2015, SC Rodbun Grup S.R.L. a nregistrat venituri n
valoare de 316.209.624 RON;
e. Numr salariai: n anul 2015, SC Rodbun Grup S.R.L. a nregistrat 264 de salariai.
ntrrindr t fi crctrizt c fiind dinmic, cu zii bun i i cu
rsctiv d crtr i dzvltr.

13

Pentru a vedea o evoluie n timp a acestor indicatori, vom trece la o analiz a acestora pe
mai muli ani succesivi.
2.4.2. Situaia financiar contabil
2011
Bilan
Active Imobilizate
Active Circulante
Stocuri
Creane
Total Activ
Capital Social
Capitaluri Proprii
Datorii
Total Pasiv
Cont Profit si Pierdere
Cifra de Afaceri
Venituri Totale
Cheltuieli Totale
Profit Net / Pierdere
Marja Profit Net
Numar angajati

2012

2013

Tabelul 4
2014

1.399.309
22.126.199
6.421.032
165.233
23,525,508
200.000
7.152.272
16.394.790
23,525,508

2.668.220
30.905.254
8.967.950
50.095
33,573,474
200.000
6.441.289
27.167.787
33,573,474

15.841.449
54.853.362
21.990.122
2.129.221
70,694,811
200.000
8.295.291
6.202.4125
70,694,811

17.175.919
75.040.335
30.992.143
2.336.177
92,216,254
200.000
12.119.394
80.489.845
92,216,254

33.062.275
33.862.540
31.416.670
2.035.682
6,16 %
44

56.362.768
54.687.667
52.317.053
1.854.336
3,29 %
63

100.030.353
105.984.579
99.446.440
5.395.670
5,39 %
116

130.032.080
151.087.668
141.891.283
7.167.195
5,51 %
155
u.m. lei

2.4.3. Indicatori de profitabilitate

Indicatorii din aceast grup exprim eficiena entitii n realizarea de profit din
resursele disponibile.

Indicatori
Marja de profit brut
(%)
Marja de profit net (%)
Rentabilitatea
capitalului propriu
nainte de impozitare
Rentabilitatea
capitalului propriu
dup impozitare

2012
7,3978

2013
4,2060

2014
6,5362

Tabelul 5
2015
1,5516

6,1571

3,2900

5,3940

1,2157

34,3005

37,0080

75,4051

40,9017

28,5481

28,9483

62,2289

32,0466

Conform datelor din Tabelul 5, se constat o scdere procentual att a marjei brute ct i
a marjei de profit, ceea ce evideniaz faptul c entitatea nu este capabil s i controleze
costurile de producie sau s obin un pre optim de vnzare. Marja este foarte sczut
14

comparativ cu industria din care face parte firma, aceasta prezentnd un risc foarte mare de a
intra pe pierdere.
Rentabilitatea capitalului angajat reprezint profitul pe care firma l obine din banii
investii n afacere.
2.4.4. Principalii indicatori de lichiditate i solvabilitate
Lichiditatea se refer la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma n bani,
iar solvabilitatea reprezint capacitatea ntreprinderii de a rambursa la scaden mprumuturile
pe termen mediu i lung, precum i datoriile i dobnzile. Este un indicator pe care creditorii
l analizeaz pentru c aa au sigurana c ntreprinderea le va plti la timp creditele.
Indicatorii de lichiditate sunt reprezentai de lichiditatea curent i lichiditatea imediat.
Indicatorii de lichiditate exprim capacitatea ntreprinderii de a-i acoperi datoriile de
pn la un an din activele curente.

Lichiditatea curent
Formula de calcul: active curente/datorii curente = active circulante/datorii <1 an
Tabelul 6

An

2012

2013

2014

2015

Lichiditate curent

1.34

1.13

0.88

0.93

Lichiditatea curent este unul din cei mai importani indicatori n analiza unei firme
deoarece reprezint capacitatea acesteia de a-i acoperi datoriile curente (pe o perioada mai
mic de un an) din totalul activelor curente. Valoarea optima a indicatorului este 2, deoarece
aa s-ar asigura plata tutoror datoriilor. Acest rezultat reprezint intervalul de siguran pentru
firme. Dac rezultatul raportului este mai mic de 1 atunci firma are probleme cu lichiditatea
curent i semnific o incapacitate de plat la termen a datoriilor curente prin vnzarea
activelor curente.

Lichiditatea imediat
Formula de calcul: Active curente- stocuri-creane/Datorii curente
Tabelul 7
An

2012

2013

2014

2015

Lichiditate imediat

0.94

0.80

0.49

0.51

Lichiditatea imediat reprezint potenialul ntreprinderii de a-i acoperi datoriile pe

termen scurt din vanzarea activelor curente fr stocuri i creane, practic din disponibilitile
bneti existente. Din acest motiv indicatorul este unul strict i conservator. Valorea optim a
raportului este 1. Astfel, din disponibilitile bneti s-ar acoperi exact datoriile curente. n
15

practica de zi cu zi, la fel ca i n cazul companiei Rodbun Grup S.R.L., este foarte greu ca
acest raport sa aib valoarea 1. Asfel, firmele ar trebui s in un nivel ridicat n numerar al
activelor curente pentru a se acoperi datoriile. Specialitii recomanad ca banii s fie folosii
pentru generarea de profit.

Rata solvabilitii generale

Formula de calcul: active totale/datorii totale
Tabelul 8

An

2012

2013

2014

2015

Rata solvabilitii

1.43

1.23

1.13

1.14

Rata solvabilitii generale exprim capacitatea ntreprinderii de a mai rennoi alte

credite sau de a contracta altele. Valorea optim a raportului este de 1,66. O valoare mai mic
de 1,66 ar putea duce la insolvabilitatea ntreprinderii. Insolvabilitatea echivaleaz cu o
situaie net negativ.
2.4.5. Indicatori de eficien a activitii operaionale
Indicatori
Viteza rotaie stocuri (zile)
Viteza ncasri creane (zile; corectat
cu TVA 19%)
Viteza de rotaie total active (nr de
ore)

2012
70,8867

2013
58,0756

2014
80,2396

Tabelul 9
2015
62,8576

144,1658

119,1088

94,2396

81,5432

11,7163

10,1820

3,9153

4,1929

Viteza de rotaie a stocurilor arat de cte ori stocul a fost rulat de-a lungul exerciiului
finaciar. Cu ct numrul de zile de stocare este mai mic, cu att situaia este mai bun,
respectiv stocurile sunt utilizate n procesul de producie, aprovizionrile sunt ritmice i nu
exist riscul de a se nregistra stocuri cu micare lent sau greu vandabile.
n cazul vitezei de ncasare creane, se observ o uoar scdere, ceea ce nseamn c
firma a luat msurile care se impun n vederea ncasrii debitelor. Altfel, n cazul unor valori
crescute, rezult ca n unitate sunt probleme legate de controlul creditelor acordate clienilor i
n consecin acestea sunt mai greu de ncasat, apar clienii ru platnici.

Viteza de rotaie a activelor imobilizate

Formula de calcul: cifra de faceri/active imobilizate
Tabelul 10

An

2012

2013

2014

2015

Viteza de rotaie

23.62

21.12

6.31

7.5

16

Acest indicator reprezint numrul de rotaii pe care l-au facut activele imoblizate pentru
realizarea cifrei de afaceri. Cu ct indicatorul nregistreaz o valoare mai mare, cu att este
mai renatbil, ntruct, cu acelai volum de active circulante, firma poate realiza un volum mai
mare a vnzrilor, ceea ce ar nsemna un profit mai mare.

Viteza de rotaie a activelor totale

Formula de calcul: cifra de afaceri/total active
Tabelul 11

An

2012

2013

2014

2015

Viteza de rotaie

0.14

1.67

1.41

1.41

Indicatorul reprezint eficiena activelor totale n realizarea cifrei de afaceri. O valoare

mare a acestuia semnific faptul c se poate realiza un profit mai mare cu acelai volum de
active totale.
2.5. Analiza SWOT
Tabelul 12
Puncte tari
- tehnologie de ultim or
- vechimea: peste 11 ani pe pia
- companie 100% romneasc, capital
romnesc
- gama diversificat de produse, servicii
integrate
- cretere continu; dezvoltare n domeniul
agriculturii
- echip tnr; loialitate fat de angajai
- smiling business; afaceri cu zmbetul pe
buze
- ncredere n echip, n parteneri, fermieri i
n personalul tnr i entuziast
- investiie n oameni; training
- echip numeroas, peste 400 angajai
- condiii bune de lucru, sediul amenajat
modern
- call center, asisten clieni, unici pe pia
- structura organizat pe 10 divizii
- exclusivitate pe anumite produse n
Romnia;
- produse premium
- 40 depozite zonale n toat Romnia i 41
17

Puncte slabe
- dezorganizare
- slab comunicare ntre departamente
- ntrzierea ofertei n diferite campanii
- lipsa publicitii online i prin alte canale
de comunicare
- dezvoltare internaional precar
- schimbarea strategiei i modului de lucru
n timpul campaniilor
- vnzri sczute n perioada rece
- lipsa activitii n perioada de iarn
- gam redus de produse proprii

judee acoperite
- departament logistic 270 camioane
gestionate
- cele mai bune soluii pentru partenerii
Rodbun
Oportuniti
- domeniu n continu dezvoltare
- dezvoltare profesional pentru angajai i
pentru parteneri
- acumularea experieniei n domeniul
agriculturii
- pasiunea pentru agricultur
- investiie n proiecte noi (cresctoria de
capre) ce urmeaz a fi dezvoltat
- posibilitatea de a-i mri suprafaa agricol
lucrat
- accesare de fonduri europene pentru
dezvoltarea infrastructurii
- sprijin din partea Guvernului i Ministerului
Agriculturii

18

Ameninri
- concurena
- situaia economic
- situaia politic la nivel naional i
internaional
- datoriile nerecuperate de la unii clieni.
- condiiile meteo nefavorabile
- taxele, legislaia i birocraia
- investitorii stini care acapareaz ct mai
mult din suprafaa Romniei

Capitolul 3 : Strategia de crestere a performantei la SC Rodbun Grup S.R.L.

1.1. Formularea misiunii firmei

Misiunea Rodbun este de a deveni furnizorul principal de inputuri agricol pentru

fermierii romani i totodata de a avea un rol educaional n ceea ce privete formarea
profesional att a fermierilor activi ct i a viitorilor fermieri, prin punerea la dispoziie a
serviciilor de suport si consultan, prin furnizarea de informaii prin intermediul unei
platforme dedicate i prin nfiinarea unui sistem e-learning online, la nivel naional, n
vederea furnizrii de informaii din domeniul agri-business, n timp real.
Pe de alt parte, misiunea Rodbun este aceea de a aduce prosperitate n familia
fermierului romn. Un nou concept a luat natere n 2010 i s-a accentuat n 2014, fiind vorba
despre Naionala Fermierului Romn, un proiect ambiios din agricultura Romniei. n acest
moment, n Naionala Fermierului Romn sunt introdui 350.000 clieni fideli care
beneficiaz de o serie de avantaje.
Rodbun ofer ncredere n echip, n parteneri , n fermierul romn tnr, inteligent,
creativ. Punnd munca i corectitudinea pe primul loc, Rodbun a devenit lider pe piaa
fermierului mic, tradiional din Romnia.
O valoare central a echipei este smiling-business-ul, acesta nsemnnd capacitatea de a
face afaceri mari cu zmbetul pe buze. Un business ncordat, grav, lipsit de pasiune i zmbet
este un business slab.
Creterea continu este o caracteristic important a companiei deoarece, an de an,
Rodbun a reuit s menin un ritm de cretere de peste 30% pe toate segmentele de
dezvoltare: echip, client, cifr de afaceri. Criza economic nu a stopat aceast tendin de
cretere continua, drept urmare cifra de afaceri pe 2013 a fost de 60.000.000 euro comparativ
cu 2012 unde cifra de afaceri a fost de 32.000.000 euro.

3.2. Obiectivele strategice

Acestea sunt strns legate de misiunea firmei, astfel:
a. Rodbun i propune s devin furnizorul nr. 1 de inputuri agricole pentru fermierii romni;
b. Echipa de IT lucreaz activ la dezvoltarea platformei naionale online, de e-learning, pentru
a pune la dispoziia fermierilor informaii din domeniul agri-business, n timp real;
c. Compania dezvolt noi proiecte n vederea acoperirii tuturor zonelor de interes n ceea ce
privete achiziia de cereale.

19

Astfel, Rodbun i propune, ca n pn n anul 2017, s mai deschid nc 15 locaii

pentru ferme, echivalentul a 10.000 hectare, nc 8 locaii de depozitare, respectiv procesare,
cu o capacitate de stocare de 150.000 tone. Totodat compania i propune extinderea lanului
de fitofarmacii. Se estimeaz c, pn la finalul anului 2015, compania va avea 100 de
magazine, urmnd s continue pn la 200. n prezent, n proiectul Naionala Fermierului
Romn, au aderat 500 de fermieri. Acest proiect reprezint, de fapt, o comunitate, cu sistem
cooperatist, cu Rodbun n centru, ca furnizor de servicii. Compania are n plan, ca pn la
finalul anului 2016, s nregistreze 1000 de membri, pe care s i transforme n clieni
exclusivi Rodbun pentru input-uri i servicii. Totodat, firma va mai investi n urmtorii doi
ani aproximativ 5.000.000 euro n utilaje. Cei doi antreprenori vor s transforme fermele n
modele de urmat pentru parteneri, aadar, vor organiza evenimente demonstrative pe tot
parcursul anului agricol.
3.3. Stabilirea opiunilor strategice
n fiecare an, Rodbun inoveaz, att prin retehnologizare ct i prin diversificarea
portofoliului de produse speciale. Firma este ntr-o dinamic permanent, din dorina de a fi
prima care aduce plusul de valoare pe piaa agro romneasc i tocmai din acest motiv, fiecare
campanie agricol reprezint att pentru aceasta ct i pentru clienii si, o nou provocare.
De fiecare dat, Rodbun a adus un plus de calitate seminelor comercializate, sistemului
logistic i echipelor de vnzri, prin mbuntirea fluxului informaional cu ajutorul
programelor specializate, prin mrirea parcului auto, prin aplicarea unor tehnologii noi n ceea
ce privete tratementul seminelor comercializate, etc.
3.3.1. Opiuni strategice privind eficientizarea i dezvoltarea sistemului logistic
n situaia n care organizaiile economice agroalimentare opteaz pentru strategia de
constituire a stocurilor, este absolut-obligatoriu ca aceasta s se constituie ntr-un nivel optim.
Stocul de mrfuri reprezint unul dintre mijloacele prin care comerul realizeaz rolul de
intermediar ntre producie i consum.
Ca proces economic, stocajul reprezint o stagnare a circulaiei mrfurilor; dar aceasta,
cnd nu depete limitele normale, este o condiie necesar a acestui tip de proces.
O bun perioad de timp, stocul a fost considerat o cheltuial care, cu ct este mai
mic, cu att ofer ntreprinderii posibilitatea obinerii unor beneficii mai mari. n acelai
timp, stocul era o alternativ pe care ntreprinderea o avea la dispoziie n condiii de risc i
pentru a putea face fa unor situaii neprevzute.
Cea mai important categorie de stoc pentru orice agent economic, indiferent de profil,
este stocul curent.
Soluionarea oricrei probleme de stoc trebuie s conduc la obinerea rspunsului pentru
urmtoarele probleme cu care ntreprinderea s-ar putea confrunta:
a. determinarea mrimii optime a comenzii de aprovizionare;
b. determinarea momentului (frecvenei) de aprovizionare.
Prin urmare, se realizeaz urmtoarele cerine:
- reducerea frecvenei fenomenului de rupere a stocurilor;
- reducerea cheltuielilor de depozitare;
20

mrirea vitezei de rotaie a fondurilor circulante;

reducerea riscurilor inerente oricrui proces de stocare;
obinerea de economii la nivelul cheltuielilor generale.
Printre resursele materiale cu care Rodbun se aprovizioneaz anual, am exemplificat 3
produse, i anume Porumb Olt, Porumb Fundulea 376 i Floarea Soarelui Performer. Trebuie
avut n vedere faptul c aprovizionarea are loc, n special, n primele 4 luni ale anului,
respectiv, primvara, rareori i toamna. Conform tabelului 14, se poate observa tendina de
cretere a preurilor produselor achiziionate, ns, deseori, acestea se pot negocia, n funcie
de cantitate, de furnizor, chiar i cu fiecare client n parte. Conform tabelului 16, se pot
observa decalaje semnificative ale aprovizionrilor, acestea provenind din cauza faptului c
aprovizionrile se fac n funcie de comenzile pe care le are firma, respectiv de cererea
clienilor si. Astfel, o aprovizionare este fcut n funcie de produsele achiziionate anterior
i rmase pe stoc.
Materie prim
Porumb Olt
Porumb Fundulea 376
Floarea Soarelui Performer

Materie prim
Porumb Olt
Porumb Fundulea 376
Floarea Soarelui Performer

u.m.
tone
tone
tone

u.m.
lei/kg
lei/kg
lei/kg

2013
1.157
460
55

2013
1,2
4,4
5,76

2014
13,9
26
10

2014
1,3
5,6
6,25

Tabelul 13
2015
984,5
48
5,06

Tabelul 14
2015
1,5
6
6,56

n activitatea curent desfurat de SC Rodbun Grup S.R.L. se cere un program de

producie realizat cu beneficii ct mai mari i cu cheltuieli ct mai scurte.
Aadar, scopul acestui studiu de caz este de nsuire a metodologiei de optimizare a
stocurilor de producie n condiiile cererii constante nregistrate.
n condiiile cererii, respectiv a consumului relativ constant, n cazul societii Rodbun,
reaprovizionarea se face la intervale de timp neregulate i n cantiti inegale.
Exemplul meu se face pentru Porumb Fundulea 376, din categoria produselor Rodbun
Genetica Premium, un hibrid simplu, semitardiv, cu un potenial de producie ntre 14.600 14.800 kg/ha, pe o perioada de aprovizionare de 3 luni.
Datele necesare studiului de caz sunt cuprinse n urmtorul tabel:
Tabelul 15
Nr. Crt.
Explicaii
Simbol
U.M.
Porumb Fundulea
376
1.
Consumul normat pe trimestru
Qn
tone
48
2.
Perioada de calcul
Tzp
zile
90
3.
Consumul zilnic
Cz
t/zi
0,53
4.
Costul unitar de lansare a comenzii Cl
mii RON
288.000
5.
Costul unitar de stocare
Cs
RON
204.000
21

Conform Modelului Willson, care are ca obiectiv minimizarea costurilor, n figura 2, am

reprezentat evoluia stocului, dac toat cantitatea necesar ar fi adus la nceputul perioadei
sau dac s-ar aduce cte n uniti din T n T uniti de timp.

Fig. 2 Grafic privind evoluia stocurilor

Intervalul mediu dintre dou aprovizionri pentru o anumit categorie de produs nu este
acelai la toate ntreprinderile i nici de la un an la altul. Se observ c evoluia este periodic,
astfel, n tabelul de mai jos voi enumera cantitile de materie prim i termenele de primire a
acesteia n unitate:
Tabelul 16
Data
Intervalul n zile Cantitatea primit
Cantitatea teoretic a
primirii
(t)
(Q)
perioadei (Q*t)
3.01
4
4
16
7.01
4
3,2
12,8
14.01
7
1,7
11,9
18.01
4
3
12
23.01
5
2,4
12
29.01
6
5
30
4.02
6
1,9
11,4
9.02
5
2,3
11,5
12.02
3
4,6
13,8
21.02
9
6
54
27.02
6
2,4
14,4
5.03
5
1,3
6,5
11.03
6
3,5
21
18.03
7
1,2
8,4
22.03
4
3
12
29.03
7
2,5
17,5
TOTAL
48
265,2
Conform datelor din Tabelul 16 i a utilizrii relaiei de calcul de mai jos, am calculat
intervalul mediu dintre dou aprovizionri prin raportatrea intervalelor individuale cu
cantitile de materiale corespunztoare fiecrei partiii, rezultnd c acesta este de 5,52 zile
(5 zile, 12h i 48min).
22

( Q j t j )

T = j=1 n

Qj
j=1

Mai departe, voi optimiza stocul curent prin metoda calculului direct, pentru care se vor
utiliza urmtoarele relaii de calcul:
Sc = Cz * Tz , n care:
Sc mrimea stocului curent pentru produsul luat n calcul;
Tz intervalul dintre dou aprovizionri;
Cz consumul mediu zilnic, care se va calcula dup relaia de calcul:
Cz = Ncp/ Tzp , n care:
Ncp necesarul de consum pentru perioada prognozat;
Tzp perioada prognozat pentru care se face calcului.
Rezolvare:
Cz = 48/ 90 = 0,53 tone/zi

Sc = 0,53 * 5,52 = 2,92 tone

n urma calculelor, au rezultat un consum mediu zilnic de 0,53 t/zi i un stoc curent
optim cu valorea de 2,92 tone.
Cererea consumatorilor poate fi, n funcie de frecvena manifestrii ei, curent,
periodic sau rar. Astfel, la o mrime dat a volumului circulaiei mrfurilor, stocurile vor
avea o mrime invers proporional cu gradul de frecven al cererii, acestea depinznd de
ritmicitatea cererii. Desigur, stocurile vor fi, ntotdeauna, mai mari, pentru a putea rspunde
acestor oscilaii imprevizibile ale cererii.
Analiznd particularitile fizice ale produselor, am gsit dou tipuri de probleme pe care
societatea trebuie s le aib n vedere: volumul, care trebuie s fie corelat cu capacitatea de
manipulare i stocaj a punctului de depozitare, i gradul de perisabilitate, care influeneaz
politica de aprovizionare. Fcnd o clasificare a mrfurilor, am constatat c produsele oferite
de Rodbun sunt sezoniere, achiziionate i vndute, n cazul produsului exemplificat,
primvara. Aadar, ntreprinderea trebuie s aib n vedere un sistem difereniat de criterii, cu
scopul optimizrii stocurilor i pentru a nu se confrunta cu un proces de degradare. Astfel,
cheltuielile ar putea duce la o pierdere i mai mare, pe de o parte, cu meninerea produselor n
depozite pn la momentul comercializrii acestora, iar pe de alt parte, cu degradarea lor
fizic.
Plecnd de la tema acestei lucrri i n vederea evoluiei strategiilor de dezvoltare, teoria
stocurilor a aprut din necesitatea asigurrii unei aprovizionri ritmice, cu cheltuieli minime,
n procesul de producie. Tratarea procesului de stocare a impus ntreprinderii aprecierea unor
cheltuieli, concretizate n afectarea unor spaii de depozitare, a unor utilaje pentru transportdepozitare, sau chiar a fondurilor financiare.

23

ntreprinderea trebuie s-i controleze resursele, astfel nct s existe cel puin o
component a costului total care s scad pe msur ce cantitatea stocat crete. Este, deci,
necesar, s se stabileasc un echilibru, obiectivul conducerii constnd n cutarea acestuia.

3.6. Efecte ale strategiei de crestere a performantei n Sistemul Logistic

Divizia Logistic se afl ntr-o continu dezvoltare. Astfel c, la data nfiinrii
companiei, aceasta era format din dou auto-utilitare pentru marf, Ford Transit, i dou
autoturisme Dacia Papuc, partea de depozitare fiind realizat n depozite nchiriate, n
Tichileti, Brila.
Odat cu ascensiunea companiei, an de an, divizia s-a dezvoltat, ajungnd, ca n anul
2005, s gestioneze cinci depozite la nivel naional, 15 autoturisme Dacia Logan i cinci autoutilitare Ford Transit.
n anul 2010, Divizia Logistic gestiona un parc auto nou, nsumnd 28 autoturisme
Dacia Dokker, 28 autoturisme Dacia Duster, 28 depozite la nivel naional, trei baze de
achiziii cereale (Berzovia, Mureni, Baldovineti) i un centru logistic localizat n Tichileti,
Brila.
n prezent, Divizia Logistic a primit n gestionare 70 auto-utilitare Iveco i 270 de
camioane de transport cereale, odat cu dezvoltarea Diviziei Trading.
n ceea ce privete transportul mrfurilor de la depozitul central n depozitele zonale din
ar i n vederea evalurii rezultatelor strategice, s-a realizat o analiz de costuri (Tabelul 15),
ajungndu-se la urmtoarele concluzii:
-

marfa era transportat din depozitul central n depozitele regionale / zonale cu flota
auto proprie, genernd n acest fel costuri cu personalul, motorina, ntreinerea
mainilor etc;

fiecrui camion i era alocat un manipulant pltit extra pentru a ajuta la procesul de
ncrcare / descrcare;

depozitele zonale beneficiau, de asemenea, de manipulani pltii zilnic pentru a

realiza procesele de descrcare (manual);

depozitele, fiind nchiriate, generau costuri lunare ridicate;

dup ce marfa era depozitat ntr-un punct fix (depozit zonal / regional), aceasta era
transportat cu maini nchiriate (care generau costuri uriae manipulani, plata se
facea pe km parcuri etc) la clieni.
24

Pentru a se eficientiza acest proces, a fost implementat un nou sistem de picking:

-

comenzile sunt centralizate de ctre un singur departament;

comenzile sunt trimise de ctre departament, ctre depozitul central;

n baza comenzilor primite, personalul de la depozitul central, organizeaz marfa

pentru fiecare client n parte, pe palei, cu numr de ordin, cod de bare, etc;

marfa pleac direct la client, paletizat, nsoit de documente, prin curierat de

coletrie, dac discutm despre cantiti mai mici de 100 kg/L, i prin curierat de
coletrie cu greutate ridicat, pentru marfa care depete 100 kg (contract negociat);

timpul de livrare se reduce semnificativ (dac n situaia iniial, marfa ajungea la

client i dup 14 zile, cu noul sistem de picking, marfa poate ajunge la client n 24
72 ore, n funcie de distan);

costurile cu partea logistic au sczut semnificativ (cu 60% mai mici), iar timpul de
livrare a crescut.

n prezent, Diviziile Logistic i Trading lucreaz cu un sistem de management al

depozitelor, WMS (Warehouse Management System), care permite o automatizare eficient a
operaiunilor cu stocurile.
Astfel, dac nainte clientul plasa comanda ctre un director zonal, aceasta era introdus
n sistemul de operare, Charisma, i verificat de ctre directorii naionali (Figura 3).

Fig. 3 Plasarea, organizarea i livrarea comenzii

Comenzile urmau s fie grupate pe camioane, apoi trimise ctre depozitul central. Abia
dup ce se acumulau comenzi pentru un camion complet, depozitul central livra marfa ntr-un
depozit zonal, unde aceasta rmnea cteva zile pn cnd agenii de vnzri organizau
25

livrrile. Marfa era, ulterior, ncrcat de manipulani pentru a fi livrat. Erau ntocmite de
ctre un gestionar toate actele necesare transportului, iar, n tot acest timp, clientul atepta.
n prezent, agenii de vnzri transmit comenzile ctre agenii din Call-Center (Figura 4).
Unul dintre acetia confirm comanda cu clientul, pe care o transmite ctre depozit prin
introducerea acesteia n Charisma. Marfa este ncrcat din depozit n camionul curierului i
livrat ctre client. Acesta va achita Ramburs, n cazul comenzilor cash, sau va semna factura
la primirea mrfii, n condiii de creditare prin contract.

Fig. 4 Plasarea comenzilor de ctre clieni direct ctre agentul de vnzri

Concluzii
O strategie n care creterea unei afaceri, n domeniul agricol, este asigurat din dou
direcii: fermierul i crete progresiv suprafaa de lucru, iar firma va deservi o suprafa
agricol tot mai mare, respectiv volume mai mari de input-uri i servicii vndute. Pe de alt
parte, fermierul va investi mai muli bani n cheltuielile tehnologice, acum aflate mult sub
media european.
Investiiile efectuate n lucrarea unui hectar vor aduce o productivitate mai mare. Cea
mai bun oportunitate este ca Rodbun s preia un volum tot mai mare de cereale de la fermieri
i s le vnd apoi pe canale de trading interne sau la export. Pentru a rmne pe pia i
pentru a se dezvolta, firma va trebui s i dubleze investiia la hectar.
ntrebndu-i dac n Romnia se poate ctiga profit de pe o suprafa ntre 50 i 100 de
hectare, am aflat de la cei doi antreprenori c o astfel de afacere poate fi profitabil dac i
investiiile tehnologice sunt corecte. Astfel, ei continu s crediteze segmentul fermierilor
mici i medii, intind a deveni drept principalul motor al dezvoltrii agricole n urmtorii zece
ani.

26

ntr-o declaraie fcut la nceputul anului, Dacian Ciolo, comisarul european pentru
Agricultur, remarca faptul c, cel mai probabil, peste zece ani, Romnia va avea mai puini
agricultori, dar mai competitivi.
Potrivit lui Gabriel Popescu, profesor universitar doctor la Facultatea de Economie
Agroalimentar i a Mediului din cadrul ASE Bucureti, producia agricol va reui s aduc
anual circa 1819 mld. euro, atunci cnd agricultorii vor direciona fonduri substaniale i n
sisteme de irigaii moderne.
Aadar, pentru a reinvesti profitul acumulat n aceti ani de activitate, SC Rodbun Grup
S.R.L. va trebui s i dezvolte activitatea, prin crearea unei Divizii de Produse Speciale, cu
rolul de a promova produse noi pe piaa agro din Romnia i cu scopul de a avea o gam de
produse cu o marj ct mai mare.
Personal, consider c aceast idee are anse reale de reuit, deoarece exist o cerere n
cretere pentru produsele pe care Rodbun le ofer, iar marjele de profit care se pot obine pot
fi de pn la 250%. Avantajul principal este dat de faptul c, pentru un produs nou pe pia, cu
un marketing bun i o denumire generic la fel de bun, firma nu va avea concuren. Punctul
forte n raport cu concurena este reprezentat de unicitatea produselor sale i de dreptul de
exclusivitate deinut de ctre companie.

Bibliografie
1. Anghel L., Matei E., Marketingul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Uranus,
Bucureti, 2001
2. Brbulescu, Constantin (1999). Sisteme strategice ale ntreprinderii. Ed.Economic,
Bucureti
3. Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti 1975, p.896
4. Jaliu, Drago, Management strategic, SNSPA, Bucureti, 2010
5. Mintzberg, Henry, Five Ps for Strategy, California Management Review, 1987
6. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Fundamentele managementului organizaiilor,
Bucureti, 2010
7. Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiz, Planificare, Implementare, Control,
Editura Teora, Bucureti, 1997

27

8. Voicu R., Rdulescu C., Dobre I., Elaborarea strategiei de consolidare n cadrul unei
ntreprinderi agroalimentare, Editura ASE, Bucureti, 2005;
9. http://contabilul.manager.ro/a/2752/calculul-si-analiza-principalilor-indicatori-economicofinanciari.html
10. http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1434569/
11. http://www.mfinante.ro
12. http://www.rodbun.ro/

Anexe

28

Fig. 6 Harta fermelor Rodbun

29

Fig. 7 Harta depozitelor

30

MAGAZINE ACTIVE

Fig. 7 Harta fitofarmaciilor

31

32