UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL MARKETING SI LOGISTICA

Lucrul individual

la disciplina Marketing

STUDIU DE CAZ
Marketingul Transportului Aerian

Autor:
Chetrari Cristin MK 201
Coordonator științific:
Adriana Buzdugan

Chişinău - 2021

Cuprins
INTRODUCERE

CAPITOLUL I CONTINUTUL SI ROLUL STRATEGIILOR DE MARKETING

1.1CONCEPTUL SI CARACTERISTICILE STRATEGIEI DE MARKETING
1.2. ROLUL STRATEGIEI DE MARKETING
1.3. ABORDAREA SISTEMICA A STRATEGIEI DE MARKETING
CAPITOLUL II STRATEGII DE MARKETING ALE COMPANIILOR DE
TRANSPORT AERIAN INTERNATIONAL
2.1.DEZVOLTAREA STRATEGIILOR DE MARKETING PENTRU SERVICII
2.2.PARTICULARITATILE STRATEGIEI DE MARKETING IN TRANSPORTURI
2.3 STRATEGIA DE MARKETING A COMPANIILOR DE TRANSPORT AERIAN
INTERNATIONAL
2.3.1 Consecintele liberalizarii spatiului aerian al Uniunii Europene si tendinte in aviatia
mondiala
2.3.2. Conceptul de marketing orientat spre consumatorul de servicii aeriene
2.3.2.1 Segmentarea pietei
2.3.2.2 Tipuri de strategii de piata
2.3.3 Marketing-mix in transporturile aeriene internationale
2.3.3.1 Serviciul de transport aerian
2.3.3.2 Pretul practicat de companiile aeriene
2.3.3.3 Promovarea
2.3.3.4 Plasamentul (distributia)
CONCLUZIE
BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

1
 Anii 1990 au impus schimbari impresionante in modul de gandire si de comportament al
firmelor. Cauza n-a constituit-o numai concurenta acerba de pe piata si nici viteza de aparitie a
noilor tehnologii. Motivul principal a fost rapida schimbare de atitudine a consumatorilor care,
devenind mai pretentiosi prin stilurile lor de viata, au inceput pentru prima oara sa ameninte
traditionalele percepte ale marketingului de masa.
In incercarea lor de a se adapta ineditelor dificultati ridicate de aparitia unor consumatori
mai sofisticati si de liberalizarea spatiului aerian, companiile aeriene ale lumii se lupta sa atraga
cat mai multi clienti prin ridicarea calitatii si diversificarea serviciilor oferite.
Aceasta lucrare a izvorat din dorinta cunoasterii aprofundate a activitatii unei companii
aeriene care, pana nu demult, detinea rolul de principal transportor aerian al Romaniei si care, in
momentul de fata, face eforturi pentru a-si ocupa o pozitie competitive pe piata. Totodata,
lucrarea se vrea o incercare de a aduce argumente in favoarea ideii ca TAROM trebuie sa
continue sa existe si sa-si redobandeasca rolul pe care l-a detinut pe piata transporturilor aeriene.
Lucrarea abordeaza cateva aspecte legate de conditiile in care TAROM opereaza cat si
modalitatile prin care compania isi poate imbunatati situatia adaptandu-se noilor cerinte ale
marketingului orientat spre consumator si spre piata. Punerea in valoare a resurselor de care
dispune, cresterea calitatii serviciilor oferite, corelarea acesteia cu tarife accesibile tuturor
categoriilor de clienti si diversificare serviciilor reprezinta pasi importanti in directia obtinerii
unei eficiente maxime in operare.
In situatia in care compania TAROM dispune, totusi, de cateva atuuri (beneficiaza de cei
mai buni piloti din lume), alinierea la standardele internationale este posibila dar necesita timp,
fermitate in luarea deciziilor si punerea lor in practica, TAROM avand, totusi, mult de recuperat
pentru a se putea confrunta de pe pozitii egale cu marile companii aeriene.

CAPITOLUL I
CONTINUTUL SI ROLUL STRATEGIILOR DE MARKETING

Pentru realizarea obiectivului general, directorii de marketing ai oricarei organizatii

trebuie sa elaboreze si sa dezvolte strategii de marketing. Acestea marcheaza mijloacele pentru

2
atingerea obiectivelor, stabilirea, realizarea, apararea si mentinerea avantajului competitiv intr-un
mediu concurential.
Strategiile alese vor depinde de pozitia concurentiala curenta a organizatiei, de locul pe
care aceasta doreste sa-l ocupe in viitor, de capacitatile pe care le poseda si de mediul
concurential de piata caruia trebuie sa ii faca fata.

1.1CONCEPTUL SI CARACTERISTICILE STRATEGIEI DE

MARKETING

Schimbarii conceptiilor, privind organizatiile in general si firmele in special, i-a

corespuns abordarea diferita a strategiei. Prima abordare temeinica a strategiei a aprtinut lui
Alfred Chandler in lucrarea “Strategy and Structure”, publicata in 1962. Strategia era definita ca
determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor
de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala deficienta a
acestei abordari rezida, insa, in absenta diferentierii procesului de elaborare a strategiei de
strategia insasi.
O contributie majora la definirea strategiei a avut-o insa specialistul in strategii Michael
Porter. In lucrarea “Competitive Advantage of Nations”, publicata in 1990, folosind termenul de
“strategie generica”, Porter arata ca aceasta consta in “specificarea abordarii fundamentale pentru
obtinerea avantajului competitive urmarit de firma ce furnizeaza contextul actiunilor de
intreprins in fiecare domeniu functional”.
In contextul actual, strategia de marketing desemneaza ansamblul obiectivelor
majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu
resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Prin prisma acestei abordari, trasaturile definitorii ale strategiei de marketing sunt:
● strategia are in vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de
misiune si obiective. Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al
strategiei, calilatea lor fiind determinate pentru performantele viitoare ale
organizatiei;

3
● strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea de 3-5 ani. De aici
rezulta si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat cu toata gama
consecintelor in procesul operationalizarii;
● strategia are la baza, de regula, luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale
firmei, sfera ei de cuprindere fiind organizatia in ansamblul sau, sau parti
importante ale acestora;
● continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra
evolutiilor majore ale firmei, tinand cont si de mutatiile tehnologice, comerciale,
financiare, manageriale etc., de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei;
● strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi
desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au in vedere realizarea unei interfete cat
mai eficace intre firma si mediu, reflectata in performantele organizatiei;
● prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive pentru
organizatie, pe termen lung, tinand cont de cultura firmei si de evolutiile contextuale.
Aceasta reflecta cultura organizatiei care reprezinta convingerile componentilor
unei organizatii privind capacitatea evolutiva a grupului lor de a concura pe o piata,
de a actiona pe baza sistemului respectiv de perceptii. Cultura organizatiei se exprima
prin atitudinile comportamentale, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si
valorile executantilor si managerilor, manifestate in procesele de munca;
● obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de
elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori
adaugate cat mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii firmei;
● prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa
favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Prin aceasta,
se desemneaza nu numai insusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei
organizatii, dar si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele
si actiunile lor. Invatarea organizationala are in vedere – aspect esential in planul
implementarii strategiei – capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile in mediul in
care opereaza si de a raspunde lor. Referitor la aceste aspecte, de subliniat este faptul
ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului
competitiv pe termen lung;

4
 ● in elaborare si implementarea strategiei se iau in considerare mai multe modalilati
sau combinatii de resurse si actiuni pentru atingerea unui anumit obiectiv. In
functie de variabilele implicate, se poate folosi una din mai multele combinatii
eficace, prin care se realizeaza avantajul competitiv;
● in firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are de regula,
un caracter formalizat, implicand formarea unui plan. In intreprinderile mai mici
aceasta este de regula un business-plan; in schimb, in marile corporatii, strategiile au,
de regula, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente,
proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate;
● obtinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de
evaluare a calitatii sale. O strategie care nu vizeaza sa asigure obtinerea avantajului
competitiv, nu prezinta utilitate pentru organizatia respectiva.
Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice ce au urmatoarele
caracteristici:
- se refera la activitatile organizatiei;
- implica armonizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor;
- implica alocari si realocari majore de resurse;
- afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii
de importanta mai redusa si de activitati operationale, privind
utilizarea resurselor;
- sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele
disponibile, dar si de valorile si de asteptarile persoanelor care detin
puterea in cadrul organizatiei.
Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in procesul de formulare al
strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.

1.2. ROLUL STRATEGIEI DE MARKETING

Sarcina strategiilor competitive de marketing este sa “impinga” firma in cauza din pozitia
curenta intr-una competitiva. Acest lucru trebuie facut prin adoptare si reactie adecvata la
5
tendinte si forte externe cum ar fi competitia, schimbari ale pietei, evolutii tehnologice, precum
si prin dezvoltarea si punerea in concordanta a resurselor si capacitatilor cu oportunitatile de care
dispune compania.
Rolul strategiilor de firma poate fi evidentiat pe doua planuri: la nivel de firma si la nivel
de economie nationala.
La nivel de firma, strategia de marketing traseaza traiectoria de evolutie a firmei
pentru o perioada relativ indelungata, determina reducerea substantiala a riscurilor ce insotesc
inerent orice activitate economica, faciliteaza crearea si dezvoltarea unei culturi de
intreprindere competitive, faciliateaza si amplifica eficacitatea integrarii firmeiin complexul
si dinamicul mediu contemporan in care este plasata, permite construirea si dezvoltarea
avantajului competitiv al firmei.
Toate avantajele precedente se concretizeaza in rezultatele sau performantele economice
ale firmei. Practica manageriala a firmelor sin tarile dezvoltate demonstreaza ca firmele care isi
bazeaza activitatea pe strategii obtin rezultate economice net superioare celorlalte.
Apelarea la strategii de catre firme determina fortificarea lor si cresterea performantelor
obtinute. Prin urmare, si contributia lor la bugetul national va fi net superioara.
Un al doilea avantaj major al promovarii strategiilor de firma rezida in favorizarea
dezvoltarii unei activitati economice, la nivel teritorial si national. Pentru firme,
fundamentarea activitatii pe strategii inseamna o previzionare si a relatiilor cu clientii, furnizorii,
bancile etc. , ceea ce contribuie la armonizarea activitatii. In plus, in cazul existentei unei
strategii economice nationale, se creeaza si posibilitatea realizarii unor corelatii
macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determina un plus de functionalitate,
precum si eliminarea sau diminuarea necorelarii economice majore.
Al treilea avantaj – si din punct de vedere national, cel mai important – este cresterea
performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica
produsului national brut, venitului national si al celorlalti indicatori macroeconomici. Urmarea,
potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de trai al
populatiei inregistreaza nivele superioare.

1.3. ABORDAREA SISTEMICA A STRATEGIEI DE MARKETING

6
 Recunoasterea complexitatii sarcinii strategiei de marketing, in special pentru companii
cu activitate difersificata, a dus la dezvoltarea de teorii, concepte si tehnici care recomanda
organizarea procesului de formulare a strategiei de o maniera sistemica. Acest process a devenit
cunoscut sub numele de “proces de planificare strategica” .
Planificarea strategica este procesul prin care se formuleaza obiective si strategii pe
termen lung, pentru intreaga companie sau pentru unitatea strategica de activitate, prin punerea
in legatura a resurselor cu oportunitatile existente. Planificarea strategica incearca sa reduca
riscul de aparitie a erorilor si sa plaseze firma intr-o pozitie din care sa poata anticipa
schimbarea, sa poata reactiona la aceasta si sa poata genera schimbari in avantajul sau.
Formularea strategiilor presupune parcurgerea mai multor etape interdependente si
anume:
1. Definirea misiunii firmei;
2. Evaluarea situatiei – analiza factorilor interni si externi;
3. Obiectivele preliminare de performanta – bazate pe performantele anterioare si
previziunile initiale alec companiei, cu corectiile impuse de realizarile effective;
4. Implementare – cuprinde programe de actiune, bugete functionale si grafice de
realizare in timp;
5. Monotorizarea activitatii, avand in vedere obiectivele urmarite.

Definirea misiunii firmei se face prin prisma domeniului sau de activitate, a produselor
sau serviciilor si a domeniului de utlizare sau prestare a acestora, a capacitatilor sale specifice, a
segmentului de piata deservit, a extinderii verticale si geografice a firmei. O declaratie clara
asupra misiunii firmei ofera angajatilor o perceptie unitara a telului, directiei si oportunitatilor
actiunii firmei.
Analiza factorilor externi (ocazii si riscuri). In general, o unitate trebuie sa urmareasca
principalele forte ale macromediului (demografic, economic, tehnologic, politic, institutional,
social, cultural) si componentele micromediului (clienti, concurenti, canale de distributie,
furnizori) care vor influenta capacitatea sa de a obtine profituri. Unitatea trebuie sa puna la punct
un system de informatii de marketing care sa urmareasca principalele tendinte si evolutii ale
mediului, pentru fiecare din acestea conducerea trebuind sa identifice ocaziile si amenintarile
care apar.
Ocaziile
7
 Ocazia pe piata reprezinta un segment de piata caracterizat printr-o anumita nevoie pe
care firma poate desfasura o activitate profitabila.
Ocaziile pot fi clasificate in functie de atractivitatea lor si de posibilitatea successului
firmei. Acesta din urma depinde nu numai de gradul in care potentialul unitatii corespunde
criteriilor de succes ale pietei tinta, ci si de faptul ca acest potential trebuie sa fie superior celui
al firmelor concurente care opereaza pe piata respectiv. Capacitatea de baza nu reprezinta
totdeauna un avantaj competitiv, invigatoare va fi firma care va avea capacitatea de a oferi
clientilor valoarea cea mai ridicata si de a o mentine in timp.

Amenintarile
Amenintarea este o piedica aparuta ca urmare a unei tendinte sau a unei evolutii
nefavorabile a mediului care, in absenta unei actiuni de piata defensive, ar duce la deteriorarea
vanzarilor sau a profiturilor.
Amenintarile se impart in functie de seriozitate si de probabilitatea aparitiei lor.
Punand alaturi principalele ocazii si amenintari corespunzatoare unei anumite activitati se
poate obtine gradul de atractivitate al acesteia. Astfel, o activitate ideala se caracterizeaza prin
ocazii majore si amenintari minore, o activitate speculativa presupune atat ocazii cat si
amenintari majore, o activitate matura prezinta ocazii si amenintari scazute, iar o activitate
neechilibrata are ocazii putine si amenintari majore.
Analiza factorilor interni (a punctelor tari si a celor slabe). Fiecare firma trebuie sa-si
evalueze periodic punctele tari si cele cele slabe. Conducerea sau un consultant extern analizeaza
capacitatile comerciale, financiare, productive si organizatorice ale acesteia, fiecare element fiind
apreciat ca reprezentand o forta majora, o forta minora, un factor neutru, o slabiciune minora sau
o slabiciune majora. Rezultatele obtinute prin insumarea pe verticala a aprecierilor ne ajuta sa
identificam punctele tari si punctele slabe ale activitatii analizate.
Problema in analiza punctelor tari si slabe ale unei firme consta in a afla daca firma in
cauza trebuie sa se limiteze la acele ocazii, pentru a caror valorificare beneficiaza de fortele
necesare sau daca trebuie sa se concentreze asupra unor ocazii mai bune, pentru a caror
valorificare va trebui sa-si dezvolte anumite puncte tari.
George Stalk1, unul dintre principalii consultanti ai BCG, sustine ca firmele e succes sunt
cele care si-au creat capacitati interne superioare celor ale concurentei pe langa cele de baza.
8
Fiecare firma trebuie sa fie capabila de a desfasura procese elementare precum: crearea de
produe noi, transformarea materiei prime in produse finite, onorarea comenzilor, rezolvarea
cererilor clientilor in timp util etc.. Fiecare proces este creator de valoare si implica lucrul in
echipa. Cu toate ca fiecare compartiment poate avea o capacitate de baza proprie, problema
consta in dobandirea unei abilitati superioare de derulare a acestor procese. Stalk denumeste
aceasta situatie drept concurenta bazata pe capacitati.

—————————
1
George Stalk, Philips Evans si Lawrence E. Shulman, “Competitive Capabilities: The New Rules of Corporale
Strategy” , Harvard Business Review, martie-aprilie 1992, pag. 57-69.
Formularea obiectivului. Cele mai multe firme nu urmaresc un singur obiectiv ci un
grup de obiective cum ar fi: profitabilitatea, cresterea vanzarilor, cresterea cotei de piata,
reducarea riscului, inovarea, reputatia etc. . Pentru ca acest sitem sa fie functional, obiectivele
trebuie sa fie ierarhizabile, masurabile, realiste si compatibile.
Orice firma trebuie sa-si ordoneze obiectivele in mod ierarhic, pornind de la cel mai
important. Acest mod de abordare permite ca obiectivul principal al unei unitati sa fie transpus in
obiective specifice pentru fiecare angajat in parte.
In masura posibilitatilor, obiectivele trebuie sa fie masurabile. Managerii folosesc
termenul de scop pentru a defini obiective specifice caracterizate printr-o anumita amploare si
durata in timp. Transformarea obiectivelor in elemente masurabile usureaza functia conducerii
de planificare, implementare si control.
Obiectivele trebuie sa fie realiste. Nivelurile stabilite trebuie sa fie rezultatul analizei
ocaziilor si punctelor tari ale firmei si nu o proiectie a dorintelor personale ale managerilor.
In sfarsit, obiectivele trebuie sa fie compatibile. Este imposibil, de pilda, “maximizarea
atat a vanzarilor cati si a profiturilor”, “realizare celui mai mare volum de vanzari cu cele mai
reduse costuri” sau “crearea celui mai bun produs in cel mai scurt timp posibil”. Aceste obiective
sunt intr-o relatie antagonica. Iata cateva alte asemenea antagonisme:
● marje ridicate de profit si cota mare de piata;
● penetrare adanca pe pietele existente si extinderea pe piete noi;
● obiective de profit contra obiective nonprofit;
● crestere rapida cu riscuri reduse;

9
 Formularea strategiei. Identificarea si evaluarea optiunilor strategice si alegerea uneia
dintre ele alaturi de stabilirea obiectivelor reprezinta momentul crucial al intregului proces. Daca
aceasta nu este facuta cum trebuie, tot ceea ce urmeaza isi diminueaza simtitor valoarea.
Obiectivele definesc ceea ce vrea sa realizeze o firma; strategia ii arata acesteia calea pe
care trebuie sa o urmeze. In general, strategiile de marketing sunt concentrate asupra celor patru
“P”, dupa cum urmeaza:
● Produs: politicile generale pentru eliminarile, modificarile, adaugirile, proiectarea,
ambalarea produsului;
● Pret: politicile generale de stabilire a preturilor care trebuie respectate pentru game de
produse si segmente de piata;
● Pozitie: politicile generale, canalele si nivelurile serviciilor destinate clientului;
● Promovare: politicile generale pentru comunicarea cu clientii sub titluri semnificative,
cum ar fi reclama, personal angajat in vanzari, promovare a vanzarilor, relatii cu
publicul, expozitii, comunicare directa prin posta etc.
In stadiul indeplinirii aceste sarcini majore a planificarii se folosesc analiza experientelor
anterioare, sondajele de teren etc., pentru a verifica fezabilitatea obiectivelor si strategiilor din
punctul de vedere al sectorului de piata, al vanzarilor, costurilor, profiturilor etc. Daca este
necesar, tot in acest stadiu, vor fi elaborate si planurile alternative.
Planurile si bugetele de marketing. Un plan redactat de marketing constituie fundalul
pe care sunt luate deciziile operationale pe un suport continuu; prin urmare, nu trebuie ca acesta
sa fie prea detaliat. Functia sa principala este sa stablieasca unde se afla acum compania, unde
vrea sa ajunga si cum poate ajunge acolo.
Problema proiectarii unui sistem dnamic pentru stabilirea bugetului, reprezinta o
provocare majora pentru directorii de marketing si financiari ai tuturor companiilor. Pentru un
director de marketing, cea mai indicata abordare ar fi sa justifice toate cheltuielile de marketing,
pornind de la nivelul zero in fiecare an, in vederea realizarii sarcinilor pe care vrea sa la
indeplineasca. Daca este respectata aceasta metoda, va rezulta o ierarhie a obiectivelor construita
in asa fel incat fiecare punct al cheltuielilor bugetare poate fi legat direct de obiectivele
financiare comune stabilite initial. Astfel, fiecare punct din lista de cheltuieli este justificat ca
fiind o parte a unei abordari rationale si obiective a sarcinii, iar atunci cand vor trebui operate
schimbari in perioada aplicarii planului, acestea vor putea fi facute in asa fel incat sa se
inregistreze cat mai putine deteriorari ale obiectivelor pe termen lung ale companiei.
10
 Monitorizarea activitatii. Pe masura implementarii strategiei, firma trebuie sa evalueze
rezultatele si sa urmareasca evolutia mediului in care opereaza. Unele medii sunt destul de
stabile de la un an la altul, altele evolueaza lent, intr-un mod relative previzibil, in timp ce altele
se modifica rapid si imprevizibil. Un lucru este insa sigur: ca la un anumit moment, mediul se va
schimba. Cand se va petrece acest lucru, firma va fi nevoita sa-si revizuiasca modalitatea de
implementare, programele, strategiile si chiar obiectivele.
Corespondenta dintre o firma si mediul in care ea evolueaza se degradeaza in mod
inevitabil, deoarece conjunctura pietei se schimba intotdeauna mai repede decat elementele din
cadrul firmei (strategia, structura si sistemele, stilul, aptitudinile si valorile comune ale
angajatilor).
Organizatiile, in special cele mari, manifesta multa inertie fata de schimbari. Ele
functioneaza asemenea unor masini eficiente si este dificil sa le schimbi o singura piesa fara a
afecta intregul. Cu toate acestea, organizatiile se pot schimba la nivelul conducerii, poate inaintea
producerii unei crize, dar in mod sigur in timpul unei crize. Cheia succesului unei organizatii
consta in studierea dinamicii mediului si adoptarea unor obiective si comportamente adecvate.
Organizatiile cu capacitate de adaptare supravegheaza in permanenta mediul si incearca sa
pastreze o corespondenta viabila cu evolutia acestuia, printr-un proces flexibil de planificare
strategica.

CAPITOLUL II
STRATEGII DE MARKETING
ALE COMPANIILOR DE TRANSPORT AERIAN
INTERNATIONAL

11
 Caracteristicile serviciilor – intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea si
perisabilitatea – au determinat firmele prestatoare de servicii sa manifeste o deosebita preocupare
pentru gasirea modalitatilor de “materializare” a imaterialului, de crestere a productivitatii lor, de
diferentiere de concurenta si de prestarea unor servicii de calitate superioara, in scopul asigurarii
succesului pe piata
Strategiile specifice sectorului tertiar reclama nu numai activitati de marketing extern, ci
si de marketing interactive (de formare a aptitudinilor personalului in contact).

2.1.DEZVOLTAREA STRATEGIILOR DE MARKETING PENTRU

SERVICII

Marketingul serviciilor, ca si marketingul bunurilor, necesita identificarea unui segment

viabil de piata tinta, dezvoltarea unui concept de serviciu care sa viseze nevoile consumatorilor
apartinand acelui segment, crearea si implementarea unei stretegii care sa sustina conceptul de
serviciu si stabilirea unui sstem de distribuitie a serviciului care sa sprijine strategia aleasa.
Punctul de plecare al oricarei strategii de marketing il reprezinta faza de dezvoltare care
include definirea pietelor tinta si finalizarea mixului de marketing. In dezvoltarea unei strategii
de marketing in domeniul serviciilor este necesara luarea in considere a unor principii de baza, si
anume:
1. Marketingul, in mod obligatoriu, trebuie sa fie prezent la toate nivelele organizatiei
de la departamentul de marketing la punctul in care este prestat serviciul;
2. Serviciul trebuie sa se caracterizeze prin flexibilitate. Acolo unde exista o
interactiune directa cu consumatorii este necesara personalizarea serviciilor, adaptarea lor la
dorintele si nevoile consumatorilor;
3. Angajarea si mentinerea unui personal prestator cu un inalt grad de calificare
trebuie sa reprezinte cerinta de baza a organizatiei prestatoare de servicii. Adesea, personalul in
contact este cel care diferentiaza o organizatie de alta;
4. Marketingul trebuie folosit in scopul cresterii cererii pentru servicii in randul
consumatorilor actuali sau crearii fidelitatii fata de firma prestatoare;

12
 5. Rezolvarea oricaror probleme ce apar in procesul prestarii serviciului trebuie
facuta cu rapiditate pentru a evita deteriorarea reputatiei firmei in ceea ce priveste calitatea
serviciilor oferite;
6. Imbunatarirea serviciilor la costuri mai scazute trebuie sa se realizeze pe baza
tehnologiilor de inalt nivel. Personalizarea serviciilor la nivelul nevoilor fiecarui consumator in
parte constituie o preocuapre continua a firmelor prestatoare de servicii;
7. Construirea unei imagini de marca a serviciilor prestate reprezinta mijlocul prin
care orice firma se distinge fata de concurenta;
In finalizarea unei strategii de marketing in domeniul serviciilor, un loc important il
ocupa deciziile luate in privinta formarii mixului de marketing.

Produsul

Se apreciaza ca datorita intangibilitatii serviciilor consumatorii intampina dificultati in

intelegerea ofertelor de servicii si evaluarea posibilelor alternative ale acestora. Aspectele
intangibile nu sunt insa singurele caracteristici ale unui serviciu, existand si o serie de aspecte
tangibile formeaza o parte din componentele produsului. Adesea, acestea reprezinta singurele
elemente ale unui serviciu ce pot fi vazute inainte de cumparare si care ingaduie consumatorilor
evaluarea acestuia. Din acest motiv, prestatorii trebuie sa le acorde o importanta deosebita,
asigurandu-se ca ele corespund cu imaginea serviciului oferit3.
Uneori, serviciul este confundat cu prestatorul sau. Consumatorii tind sa aprecieze
servicul pe baza personalului de contact – acei indivizi pe care clientii ii pot vedea – atunci cand
cauta indicii concrete referitoare la caliatea acestuia. Valoarea pe care ei o atribuie serviciului se
bazeaza, in mare parte, pe comportamentul personalului, astfel impunandu-se selectarea efectiva,

———————————
3
G. Lynn Shostack, “Breaking Free from Product Marketing”, Journal of Marketing, April 1977, pag. 73-80

pregatirea dar si motivarea si controlul personalului in contact, deoarece cu cat acesta este mai
competent, cu atat relatia serviciu-afacere-client se va optimiza, culminand cu o imagine pozitiva
a organizatiei.

13
 Specialistii sunt de parere ca relativa calitate a produsului perceputa de consumatori
reprezinta singurul factor important in determinarea profitabilitatii pe termen lung. De fapt, din
cauza inexistentei unor metode de evaluare obiective a calitatii serviciilor, in procesul de
cumparare, consumatorii actioneaza pe baza increderii in prestatorul de servicii. Pretul, calitatea
si valoarea reprezinta elemente importante pentru comportamentul de cumparare si procesul de
decizie al consumatorului, atat in cazul bunurilor cat si in cel al serviciilor. Ar trebui totusi
mentionat ca ceea ce conteaza nu este calitatea obiectiva, ci perceptiile subiective ale
consumatorilor.
Spre deosebire de conceptul de calitate din sfera bunurilor, definit ca fiind in
conformitate cu un set de specificatii – care adesea determina nivelele de calitate ale unui produs
– in domeniul serviciilor, calitatea acestora este definita de catre consumatori. In mod frecvent,
consumatorii isi formeaza o imagine a calitatii serviciilor inainte de prestarea prorpiu-zisa a
acestora. Daca experienta propriu-zisa a consumatorului intrece, coincide sau este sub nivelul
asteptarilor sale reprezinta un aspect ce va avea o puternica influenta asupra relatiilor viitoare
dintre consumator si prestatorul de servicii. Pentru a-si imbunatati caliatea serviciilor, prestatorul
de servicii trebuie sa-si modeleze oferta in functie de asteptarile clientilor sai. In acest sens, el
trebuie sa ia decizii referitoare la pozitionarea, marcarea si dezvoltarea produsului. Eficienta
acestui proces creste daca se analizeaza produsele prestatorilor de servicii prin prisma
complexitatii si variabilitatii serviciilor. Complexitatea este determinata de numarul de etape
necesare prestarii serviciului, iar variabilitatea reflecta posibilitatile de diversificare a serviciilor
in fiecare etapa a furnizarii lor. In cazul unui serviciu cu un grad ridicat de variabilitate, fiecare
pas in prestarea lui poate fi unic, pe cand in cazul celor cu un grad scazut de variabilitate, fiecare
prestare a serviciului este standardizata.

Promovarea
Ca produse preponderent intangibile, serviciile nu sunt usor de promovat. Intangibiliatea
este dificil de reprezentat in reclame, indiferent de mediul prin care acestea sunt difuzate
(tiparituri, televiziune sau radio). Reclamele referitoare la servicii ar trebui sa puna accent pe
elementele tangibile ce-l vor ajuta pe consumator sa inteleaga si sa evalueze serviciul. Aceste
elemente pot fi facilitati efective pe care le asigura prestarea serviciului sau un obiect tangibil

14
relevant care simbolizeaza serviciul insusi4. Prestatorii de servicii pot, de asemenea, accentua
caracteristicile pe care ei cred ca le asteapta consumatorii de servicii.
Pentru a avea succes, firmele nu trebuie doar sa sporeasca diferenta dintre valoarea
serviciului pentru consumator si costul prestarii lui; ele trebuie, de asemenea, sa proiecteze
serviciul tinand cont si de personal. Personalul in contact are o importanta covarsitoare in
perceptia calitatii serviciului. El trebuie sa beneficieze de mijloace suficiente si cunostinte
corespunzatoare pentru a putea oferi consumatorilor serviciile pe care acestia si le doresc: sa
reduca nesiguranta consumatorului, sa reduca disonanta si sa promoveze reputatia organizatiei 5.
Desi rolul publicitatii si al implementarii campaniei de publicitate nu difera semnificativ in
sectoarele bunurilor si serviciilor, agenti economic din sectorul serviciilor par a se bizui pe
publicitate mult mai mult decat cei din sectorul bunurilor.
Pretul
Pretul joaca atat un rol economic cat si unul psihologic in sectorul serviciilor, la fel ca si
in cel al bunurilor. Totusi, in servicii, rolul psihologic al pretului capata dimensiuni mai mari din
cauza cosumatorilor care se bazeaza pe pret ca singurul indicator al calitatii serviciului atunci
cand ceilalti indicatori de calitate lipsesc. Din punct de vedere economic, rolul pretului consta in
determinarea veniturilor si influentarea profiturilor.
In scopul castigarii fidelitatii clientilor lor sau a unui nou segment de piata, prestatorii de
servicii pot folosi diverse modalitati de stabilire a preturilor serviciilor oferite. Astfel, ei pot
grupa si apoi vinde serviciile la un prt global inferior sumei preturilor fiecarui serviciu in parte
sau reduce pretul unui serviciu atunci cand consumatorul cumpara un alt serviciu la pret intreg.
O data ce se realizeaza segmentarea pietei si specializarea serviciilor pe fiecare segment
in parte sunt stabilite si preturi specifice care de multe ori sunt influentate de concurenta sau
cererea de pe piata. La randul lor, preturile in servicii pot determina usoare fluctuatii ale cererii;
astfel, se poate utiliza un pret mai mare pentru a reduce cererea in perioadele de “varf” si un prêt
mai mic pentru a o stimula in perioadele cand nivelul acesteia este scazut.

———————————
4
William George and Leonard Berry, “Guideslines for the Advertising of Services”, Business Horizons, July-August
1981, pg. 52-56
5
William George and J. Patrick Kelly, “The Promotion ans Selling of Services”, Business, July-September, 1983,
pg. 14-20

15
 Distributia
Aceasta reprezinta mediul in care este prestat serviciul, unde firma si clientul
interactioneaza intre ele, precum si cu orice obiecte tangibile ce faciliteaza performanentele si
desfasurarea serviciului.
Distributia prezinta o serie aspecte esentiale pentru vanzatorul de servicii: amplasarea
unitatilor, aspectul acestora si canalele de distributie utilizate. Toate acestea variaza ca
importanta in functie de serviciul oferit si de canalul/ canalele de distributie preferate de
vanzator. Prin definitie, serviciile sunt limitate la canalele de distributie directa, multe dintre ele
fiind produse si consummate simultan.
In cazul serviciilor ce presupun un grad inalt de interactiune dintre prestator si cosumator,
separarea celor doi nu poate fi realizata. Serviciile caracterizate printr-un grad scazut de
interactiune ofera posibilitatea separarii consumatorilor de prestatori prin intermediari. Separarea
este posibila datorita faptului ca serviciul este indreptat spre bunurile fizice ale consumatorului,
iar prezenta acestuia nu este neaparat necesara in procesul distributiei.
Pentru a face cat mai convenabila pentru consumatori obtinerea serviciilor lor, multe
firme prestatoare de servicii (companii aeriene, companii de inchiriere de masini, hoteluri)
folosesc demult intermediari.

2.2.PARTICULARITATILE STRATEGIEI DE MARKETING IN

TRANSPORTURI

Transportul reprezinta latura activitatii economice organizata in scopul invingerii

distantelor. Prin aceasta activitate se realizeaza deplasarea in spatiu a bunurilor si oamenilor in
vederea satisfacerii unor nevoi materiale si spirituale ale societatii.
Transportul face posibil un echilibru mai bun intre cererea si oferta de produse pe plan
intern si international, contribuind la dezvoltarea si echilibrarea pietei.
In definirea marketingului transporturilor, punctul de pornire il constituie orientarea
organizatiei spre exterior, incadrarea ei cat mai perfecta in structura mediului economico-social,
sincronizarea permanenta a activitatii sale cu dinamismul, directiile si formele evolutiei acestui
mediu.

16
 Sincronizarea cererii cu oferta organizatiilor de transport reprezinta un obiectiv esential al
activitatii de marketing.
La nivel macroeconomic, aplicarea conceptiei de marketing vizeaza redefinirea locului si
rolului Ministerului Transporturilor in economie.
Activitatea de marketing presupune culegrea de informatii despre mediul definit de
obiectul de activitate si adoptarea deciziilor in concordanta cu cerintele acestui mediu,
urmarindu-se rezolvarea urmatoarelor aspecte:
● orientarea ofertei de servicii in directia satisfacerii cererii prin politica de impozite
si taxe, de investitii publice (realizarea infrastructurii), acordarea de imprumuturi;
● sincronizarea ofertei de capacitati de transport cu tendintele manifestate pe plan
international, in special prin racordarea retelei nationale la cea internationala:
● protectia industriei nationale de capacitati de transport.
Aplicarea marketingului la nivelul organizatiilor de transport (micromarkeing) presupune
pe de o parte desfasurarea permanenta a unor cercetari vizand cunoasterea completa a mediului
economico-social, iar pe de alta parte, adaptarea ofertei de servicii de transport la modul de
existenta si manifestare a cererii.
Conectarea organizatiei de transport la mediul economico-social se realizeaza prin
definirea unei atitudini fata de componentele sale. Aceasta presupune stabilirea obiectivelor,
alegerea strategiilor si alcatuirea “mixului” corespunzator acestora.
Alegerea strategiilor care sa asigure atingerea obiectivelor se bazeaza pe evaluarea
optiunilor strategice ce iau in considerare particularitatile pietei si ale mixului de marketing,
elemente cu continut specific in domeniul transporturilor.

Caracteristicile pietei firmelor de transport

Ca sfera a confruntarii cererii de servicii cu oferta de capacitati de transport, piata
prezinta o serie de particularitati atat in privinta continutului cat si a dimensiunilor sale.
Oferta de servicii este alcatuita din ansamblul prestatiilor prin care se realizeaza
deplasarea marfurilor ori calatorilor dintr-un loc in altul. Aceasta include transportul propriu-zis
al marfurilor si persoanelor avand ca suport mijloacele de transport si activitatile auxiliare, iar pe
de alta parte infrastructura corespunzatoare.

17
 Infrastructura reprezinta un factor exogen care conditioneaza formarea ofertei. Totodata,
oferta este influentata si de alti factori cum sunt: productia de mijloace de transport, importul si
exportul de servicii e transport, masurile adoptate de stat, nivelul si calitatea personalului etc.
Cererea de capacitati de transport exprima in cadrul pietei nevoile de transport. In
functie de obiectivul activitatii de transport, firmele pot constitui 2 mari segmente in procesul
adaptarii lor pe piata: transportul de marfuri si transportul de calatori (persoane). Cererea in
transporturi este influentata de o serie de factori specifici care difera pe cele doua categorii.
Cererea de transport de marfuri depinde de categoria de nevoi pe care o exprima (in
cazul nevoilor presante, cererea este ridicata, rigida, in timp ce in situatia unor nevoi periferice,
ea poate fi amanata, inlocuita, modificata etc.), de volumul transporturilor efectuate cu mijloace
proprii, de formele, perioadele si structura, natura si caracteristicile marfurilor transportate.
Cererea de transport de peroane depinde de nivelul veniturilor banesti, oferta de
mijloace de transport, nivelul preturilor si al tarifelor. In unele lucrari de specialitate mai sunt
enumerati si alti factori ce influenteaza cererea, cum ar fi: gradul de inzestrare cu mijloace de
transport, factori psihologici, sociologici, sezonieri, naturali, climatici etc.
O trasatura specifica pietei transporturilor o constituie variabilitatea cererii si ofertei,
precum si raportul dintre cele doua, aflat intr-un permanent dezechilibru. Din acest motiv,
firmele de transport vor urmari, pe de o parte, concentrarea ofertei si utilizarea potentialului la
capacitatea maxima in perioade de “varf” ale cererii, iar pe de alta parte, descurajarea sau
incurajarea corespunzatoare a acesteia prin intermediul diferitelor mijloace si tehnici specifice. In
procesul elaborarii strategiei, particularitati deosebite apar insa in cadrul mixului de marketing.
Ele sunt determinate de continutul specific al celor patru componente si, in special, al produsului
si distributiei.

Particularitatile strategiei de produs

Caracteristicile produsului si in special a componentelor sale constitutive influenteaza

puternic procesul de elaborare a strategiei firmei de transport.
Produsul in transporturi apare ca produs global, alcatuit dintr-o serie de componente
aflate in interconditionare si, uneori, in posesia unor agenti economici diferiti. In cadrul acestora
sunt cuprinse, in primul rand, o serie de elemente generale:

18
 a. elemente materiale necesare prestatiei: infrastructura, mijloacele de transport,
dotarile din aeroporturi etc;
b. personalul in contact: conducatorii auto, stewardesele etc;
c. locul de contact cu clientul: statiile, aerogarile etc.
In al doilea rand, produsul este definit printr-o serie de elemente calitative specifice:
durata transportului, confortul, respectarea orarului, serviciile suplimentare prestate pe durata
transportului (in special in transportul aerian).
In conditiile in care infrastructura se realizeaza prin interventia directa a statului, iar
serviciile prin actiunea prestatorilor, strategia de produs in transporturi se realizeaza atat prin
masuri stabilite la nivel macroeconomic, cat si la nivel microeconomic.
La nivel macroeconomic, tinand cont de starea infrastructurii la un moment dat, directiile
de actiune posibile sunt: dezvoltarea, modernizarea, inlocuirea si conservarea. Data fiin
complexitatea infrastructurii in transporturi, adoptarea unei singure variante nu este practice
posibila. Dar, pentru o anumita perioada, accentele pot fi puse pe una sau alta dine directii, care
devine dominanta in raport cu celelalte.
La nivel microeconomic, strategiile de produs au o sfera mai larga de cuprindere, putind
fi alese in functie de urmatoarele criterii : dimensiunile gamei de servicii, nivelul calitativ al
serviciilor si gradul de innoire al serviciilor.

Particularitatile strategiei de distributie

Strategia de distributie face distinctie neta in domeniul transporturilor deoarece

activitatile care o compun sunt delimitate clar de cele ale produsului. In esenta, distributia
cuprinde ansamblul activitatilor prin care sunt vandute prestatiile. Procesul distributiei difera pe
cele doua tipuri de transport, de marfuri si de persoane.
In cazul transportului de marfuri specificul distributiei este determinat de faptul ca
procesul se declanseaza la initiativa beneficiarului de prestatii, distributia avand intotdeauna la
baza contracte incheiate intre acesta si prestatorul de servicii, negocierea si executia acestora
realizandu-se dupa o tehnologie specifica.
In transportul de calatori, distributia se realizeaza fie direct, fie indirect prin intermediul
unor agentii care presteaza si altfel de servicii (exemplul transportului aerian). In acest caz,
specific este faptul ca distributia prestaiilor se realizeaza anticipat, clientul primind un billet de
19
calatorie, care are valoarea de contract si pe baza caruia se realizeaza prestatia. In functie de
mijlocul de transport folosit, eliberarea biletelor se poate efectua anticipat ori pana la momentul
efectuarii calatoriei.
In esenta, procesul distributiei este definit de urmatoarele elemente:
a. reteaua de unitati de vinzare a prestatiei caracterizata de amplasarea si dotarile
aferente;
b. formele de vanzare practicate (bilete unice, dus-intors, locuri rezervate, posibiltati de
intrerupere a calatoriei, etc.);
c. perioada de timp in care poate fi procurata prestatia (biletul);
d. modul de rezervare a prestatiei (prin telefon, direct, fax, etc.);
e. modalitatile de contramandare a prestatiei;
f. volumul marfurilor transportate gratuit or cu plata;
In acest context, alegerea strategiei pentru un anumit orizont presupune combinarea
acestor elemente si adoptarea celei mai eficiente formule, potrivita scopului urmarit si in
concordanta cu mijloacele disponibile.

Particularitatile strategiei de pret

Strategia de pret este dependenta de cea de produs si de distributie. Specificul acesteia

este exprimat prin modul in care sunt stabilite tarifele si tacticile utilizate. In cazul
transporturilor, in formularea preturilor sunt intalnite urmatoarele particularitati:
a. tarifele si navlurile (in tranport maritime) sunt relativ stabile in timp;
b. tarifele si navlurile practicate sunt oferite clientilor prin intermediul unor cataloage in
care sunt precizate conditiile in care acestea sunt practicate;
c. tarifele si navlurile au, de regula, un grad inalt de diversitate;
d. la tariful sau navlul practicat pentru serviciile de baza se adauga o serie de tarife
specifice unor prestatii complementare si chiar penalizari pentru incarcarea-descarcarea cu
intarziere a marfurilor: locatii, taxe magazinaj, etc.
Alegerea celei mai adecvate stratetii de preturi, presupune luarea in considerare atat a
conditiilor specifice in care actioneaza organizatia cat si a modului in care acestea se conjuga cu
celelalte componente ale mixului.

20
 In functie de strategia folosita, nivelul total al tarifului trebuie corelat cu costurile, cererea
ori cu concurenta. La acelasi nivel, insa, structura tarifului pe categorii de prestatii si mai ales pe
diferite componente poate deveni mai atractiva in raport cu cea practicata de concurenta.

Particularitatile strategiei de promovare

Strategia de promovare se diferentiaza pe forme de transport, obiectivele strategiilor

promotionale limitandu-se la atingerea unor performante pe linia informarii si crearii unei
atitudini favorabile pentru serviciile prestate.
In general, activitatea promotionala are drept obiectiv promovarea imaginii de marca si
asigurarea informatiilor necesare pentru utilizarea in cele mai bune conditii a mijloacelor de
transport.
Promovarea la locul vanzarii detine o pondere importanta in activitatea de marketing a
organizatiilor de transport a calatorilor. Ea se realizeaza prin afisaj, panouri, semnalizare
specifica, etc. si urmareste oferirea informatiilor solicitate de beneficiar: ora si locul imbarcarii,
durata calatoriei, prestatiile de la bordul mijlocului de transport, etc.
Amploarea mijloacelor promotionale folosite difera in functie de forma de transport
precum si de locul in care se face promovarea (in statii, gari, aeroporturi, etc).
Intreaga conceptie de marketing in domeniul transporturilor reclama, abordarea
diferentiata a acestuia pe domenii de sine statatoare. Astfel, in functie de modul de formare a
ofertei in cadrul diferitelor forme de transport dar si de specificul marketingului in aceste
domenii, s-au conturat si dezvoltat: marketingul transporturilor auto, marketingul transporturilor
pe cale ferata, marketingul transporturilor aeriene si marketingul transporturilor navale.

2.3 STRATEGIA DE MARKETING A COMPANIILOR DE

TRANSPORT AERIAN INTERNATIONAL

Ca unul din principalii vectori ai noii economii mondiale, transportul aerian afecteaza
standardele si stilurile de viata, politica externa si relatiile comerciale, viteza extraordinara a
avionului fiind primul motiv al cresterii rolului transportului aerian. El a indeplinit cu success

21
cererea societatii pentru un transport rapid, confortabil si economic, contribuind la bunastarea
societatii si economiei.
Recunoasterea prin Conventia de la Chicago a dreptului statelor asupra spatiului si
traficului aerian, opus fata de cel maritime, in care principiul este al “marii libere”, nu a franat
dezvoltarea sa. Din contra, transportul aerian a inregistrat o crestere rapida; intre 1977 si 1987 ea
a fost de 7% pentru pasageri si 7,5% pentru marfuri, cu mentiunea ca aceasta crestere a fost
totusi mai mica in traficul international decat in cel intern. O data cu maturitatea pietei
transportului aerian insa, s-a produs si o incetinire a ratei de crestere, astfel: in perioada 1987-
1992 traficul de pasageri a crescut numai cu 5,4%, primele semne ale declinului aparand in 1991
datorita Razboiului din Golf; intre 1992-1993 rata de crestere a fost doar de 2,3% datorita
recesiunii economice, iar anii 1993-1995 au fost caracterizati de o imbunatatire a nivelului de
crestere, acesta ajungand la aproape 5%.
Astazi companiile aeriene transporta mai mult de 1/5 din populatia globului si un sfert din
produsele finite schimbate in lume.
Pentru acest sfarsit de secol s-a prevazut o crestere de 6% pe an, dubla fata de P.I.B.
mondial, din care 7% in transportul international si 5,5% in transportul intern, companiile din
regiunile Asia-Pacific si Orientul Mijlociu beneficiind de cresterea cea mai importanta.

2.3.1 Consecintele liberalizarii spatiului aerian al Uniunii Europene si tendinte in

aviatia mondiala

Pana in 1987, Europa a adoptat o impartire echitabila a monopolurilor intre companiile

europene, fiecare piata nationala europeana fiind detinuta de o companie nationala dominanta
care dispunea de sprijinul statului, putind merge pana la un monopol de drept, incepand insa cu
1987, Consiliul de Ministri al Comunitatii Europene adota un pachet de masuri la Bruxelles, ce
marca debutul liberalizarii tarifelor specifile (pentru tineri, diferite vacante, etc.). Astfel se da
posibilitatea mai multor companii de a asigura legaturi intre statele member dar si libertate unui
trasnportator de a creste numarul zborurilor sale pe o anumita destinatie, respectand o cota parte
de 55/45, care la sfarsitul lui 1989 se va transforma in 60/40.
Incepand cu 1 ianuarie 1993, legaturile transeuropene sunt liberalizate, marcandu-se si
sfarsitul cotelor parte de participare a companiilor la zbor. In septembrie, SUA si Olanda
semneaza un accord intitulat “cer deschis” semnificand accesul fara restrictii in spatiile lor
22
aeriene, SUA procedand similar cu Germania in 1994 apoi cu Belgia, Austria si Luxemburgul in
1995, pentru ca in 1996 statele member prin Comisia Europeana sa negocieze un accord “cer
deschis “ cu SUA.
Ultima etapa a dereglementarii din aprilie 1997 reflecta o liberalizare completa a
transportului aerian in tarile Uniunii Europene ce a permis companiilor aeriene europene
prestarea de servicii pe piete interne si internationale, oriunde in Europa si a condos la
diversificarea ofertei si la o evidenta supraoferta de capacitate. La aceasta supraoferta contribuie
in primul rand marile companii aeriene care si-au majorat numarul de frecvente pe rutele clasice
si au deschis rute noi, venind in intampinarea cererilor de trafic, dar si companiile aeriene noi
(din 1993 pana in prezent au aparut in Europa 80 de companii aeriene noi, din care 20% sunt
inca in functiune), care suplimenteaza capacitatea oferita pe diferite rute.
Rezultatul acestei supraoferte de capacitate este imbunatatirea serviciilor si scaderea
preturilor de transport, benefica pentru consumator, dar care pune tuturor operatorilor inclusive
celor mari, British Airways (BA), KLM si Lufthansa(LH), probleme dificile de profitabilitate.
In acest context de liberalizare a transportului aerian European se remarca preocuparea
companiilor aeriene de:
1 – imbunatatire a ofertei proprii in scopul obtinerii unei cote de piata cat mai mari.
Aceasta se poate realiza prin:
- constituirea unei oferte de rute si frecvente cat mai largi, realizata atat prin zboruri
si hub-uri proprii, cat si prin incheierea de aliante;
- imbunatatirea si diversificarea serviciilor la bord si la sol (fotolii confortabile,
serviciu personalizat, telefon la bord, fax, etc.)
- constituirea unor oferte tarifare cat mai attractive care sa se refere atat la serviciile
de transport in sine, cat si la oferte de natura sa fidelizeze pasagerii (programe de frequent flyer);
- fidelizarea agentilor vanzatori prin oferirea de stimulente (supracomisioane) la
volum de vanzari.
2 – reducerea costurilor orientate in special in doua directii:
- restructurarea companiilor aeriene;
- presiunea pe care acestea o fac in continuare pentru liberalizarea serviciilor de
handling si aeroportuare.
3 – folosirea unor instrumente ultrasofisticate, cum ar fi “yield managementul” –
gestiunea optima a incasarilor ce permit maximalizarea incasarilor pe pasager si cresterea
23
profitului. Astfel pentru anul 2001, situatia economica a principalelor companii aeriene europene
si clasamentul acestora din punct de vedere al profitului si numarului de pasageri transportati
sunt prezentate in anexa 2.1.
In viitor, tendintele in aviatia mondiala se indreapta cu claritate spre eliminarea
controlului exercitat de state, concurenta libera (corelat cu accesul nestingherit la piete) si
desigur, proceduri liberalizate de stabilire a tarifelor. Astfel, se constata doua tendinte practice
contrare:
▪ tendinte de constituire a unor “blocuri” sau aliante cu scopul de a face cat mai dificil
accesul companiilor mai mici la procesul de impartire a pietei. La nivelul cel mai de jos, aceste
aliante pot reprezenta acorduri prin care companiile aeriene isi fac cunoscute codurile de zbor,
astfel incat fiecare companie sa poata afisa si comercializa zborurile partenerilor sai. Multe merg
insa mai departe si integreaza in system orarele, isi unesc veniturile si se folosesc de aceleasi
facilitiati in aeroporturi. Aceasta tendinta este mai pregnanta indeosebi in cazul tarilor membre
U.E. Se poate aprecia ca marile companii precum : Swissair (SR), Air France (AF), Austrian
Airlines (AUA), LH, KLM, BA duc o politica comerciala oarecum “dezordonata”, dar cu un
scop précis: acela de a destabiliza companiile mici. Aceste companii lanseaza pe piata intr-un
ritm foarte rapid o serie de tarife reduse, pe diverse destinatii, care au ca efect o reactie in lant:
agentiile de voiaj partenere fac presiuni si asupra celorlalte companii pentru reduceri similare,
companiile intra in acest joc si reduc tarifele, iar rezultatul este ca dupa o anumita perioada de
timp piata este saturata iar tariful ramane redus si fara efecte positive asupra cresterii traficului.
In final, castiga cel care, la aceeasi valoare a tarifului, ofera cele mai bune servicii (calitativ sau/
si cantitativ) si care-si poate permite un astfel de jod la limita minima a rentabilitatii.
Un studiu anual bine documentat, realizat de Airlines Business, o revista de afaceri, a dat
recent la iveala aproape 400 de astfel de aliante intre 170 companii aeriene.
▪ aparitia si dezvoltarea asa numitilor transportatori “de nisa”, companii aeriene de marime
mica care opereaza pe un numar limitat de rute si care incep prin a se adresa strict unei anumite
categorii de trafic, spre deosebire de marile companii aeriene care se adreseaza, in general, de la
inceputul operarii mai multor categorii de trafic. Avantajul acestor transportatori este faptul ca
pot cunoaste mai bine cerintele si nevoile categoriei de trafic careia i se adreseaza si, in
consecinta, pot satisface la un nivel mult mai inalt, atat din punct de vedere calitativ cat si
cantitativ, aceste cerinte prin focalizarea tuturor eforturilor intr-o singura directie.

24
 Din acest punct de vedere, aceste companii constituie un real pericol pentru marile
companii aeriene, deoarece prin politica practicata produc o reorientare a categoriei e trafic
careia i se adreseaza de pe cursele marilor companii pe cursele proprii.
Ambele tendinte sunt in avantajul cosumtatorului, dar duc la o erodare a veniturilor
companiilor aeriene, iar transportul aerian capata in acest context o tendinta de produs de masa
fata de produs de lux, cum ar putea fi considerat pana acum cativa ani. La aceasta tendinta
trebuie sa se alinieze toate companiile aeriene indiferent de marimea acestora.

2.3.2. Conceptul de marketing orientat spre consumatorul de servicii aeriene

Aparitia perioadei orientate catre client in domeniul aviatic (inceputul anilor ’90) a facut
pe multi transportori sa-si concentreze atentia asupra activitatii de marketing, al carei scop era de
a dezvolta servicii care sa raspunda anumtor nevoi ale consumatorilor. Pentru a realiza acest
lucru, specialistii de marketing trebuiau sa afle care erau utilizatorii, de ce foloseau cursele
aeriene, carui grup de venituri apartineau, ce anume doreau si apreciau, destinatia lor, ce-si
puteau permite (business class sau economic class), ce ziare citeau, ce post de radio ascultau,
daca plateau cu carti de credit sau in numerar si in ce perioada a anului obisnuiau sa calatoreasca.

2.3.2.1 Segmentarea pietei

Segmentarea pietei reprezinta procesul de divizare a consumatorilor potentiali ai unui

produs (serviciu) in grupuri de consumatori reprezentative, sau segmente de piata, cu scopul de a
identifica piata tinta. In transportul aerian acest proces implica parcurgerea a trei etape:
1. Gasirea caracteristicilor relevante care impart o piata in grupuri mai mici de
consumatori. Criteriile de segmentare pot fi: scopul calatoriei (de afaceri, personal, de placere),
caracteristicile calatoriei (lungimea traseului, ziua saptamanii , sezon) sau durata escalei
(revenire in aceeasi zi, escala pentru noapte sau un timp mai indelungat).
2. Identificarea segmentelor de piata semnificative si corelarea sistenatica a acestora
cu serviciile pe care fiecare segment le poate cumpara.
3. Alegerea pietelor tinta prin selectarea acelor segmente de piata care se dovedesc a
fi cele mai compatibile cu obiectivele si posibilitatile companiei.
25
 Fiecare din aceste segmente de piata necesita un mix de marketing specific care sa
corespunda nevoilor fiecarui segment in parte.

2.3.2.2 Tipuri de strategii de piata

Strategiile de crestere intensive

Dupa cum indica si denumirea, strategiile de crestere intensiva implica un efort intensiv
pentru a penetra pe pietele tinta existente si a spori dezvoltarea produsului si a dezvolta noi piete
tinta.
1. Penetrarea pietei tinta. O metoda mai puternica de penetrare pe pietele existente
se realizeaza cu ajutorul tarifelor promotionale; acestea au fost si inca mai sunt o cale eficace
pentru transportatori de a ocupa locurile goale cu pasageri care dispun de timp liber si care
reprezinta segmentul catre care este indreptata atentia in perioadele extra sezoniere. O alta cale
pentru penetrarea pe o piata mai mare are loc variind clasele de servicii (business class si
economic class). Transportatorii au mai initiat si un numar de actiuni promotionale in incercarea
lor de a patrunde mai adanc pe pietele existente: premii pentru un anumit numar de mile
acumulate; posibilitatea de a obtine o calatorie gratis in momentul cumpararii unui billet valabil
pentru o anumita ruta; cluburi de petrecere a week-end-ului pentru calatori care, in schimbul unei
taxe nominale de membru, primeau exclusiv un pachet complet pentru efectuarea unei vacante
(cazul companiilor Swissair si Delta Airlines).
2. Dezvoltarea produsului. Calatoriile in interes de afaceri nu sunt la fel de
sensibile la schimbarea variabilei pret asa cum sunt calatoriile de placere datorita faptului ca
oamenii de afaceri sunt obligati sa calatoreasca intr-o perioada speciala specifica nevoilor lor. In
consecinta, se pune un accent mai mare pe imbunatatirea produsului destinat persoanelorde
afaceri, lucru care se manifesta prin actiuni precum:
⮚ oferirea de raporturi privind conditiile si trendurile din economie;
⮚ rezervari la hotel si inchirieri de masini;
⮚ servicii de telefon si fax;
⮚ servicii speciale la sol (punerea la dispozitia oamenilor de afaceri a unor
saloane si sali pentru intalniri, in locuri isolate de restul aeroportului);
⮚ lipirea unor etichete speciale de identificare a bagajelor pentru a le face mai
usor de recunoscut in terminalele aglomerate ale aeroportului;
26
 ⮚ emiterea unor carti de credit speciale pentru oamenii de afaceri care calatoresc
in mod frecvent.
Asemenea servicii sunt frecvent prestate de companii precum Swissair, Emirates,
Singapore Airlines, Japan Airlines, Virgin Atlantic.
Aceasta expunere referitoare la dezvoltarea produsului, folosind ca exemplu segmentul
business, nu este deloc exhaustiva deoarece companiile aeriene imbunatatesc si dezvolta
continuu noi produse (servicii), specifice fiecarui segment de piata particular.
3. Dezvoltarea pietei este procesul de vanzare a produselor actuale unor grupuri
tinta, gasirea acestora bazandu-se pe metode traditionale de segmentare demografica (criterii de
varsta, sex, rasa, nationalitate s.a.m.d.) si, mai nou, segmentare psihologica (stil de viata si liniile
personalitatii).
Strategiile de crestere integrative
Reprezinta strategii de marketing care integreaza produse in stransa legatura intr-un
marketing mix. Exemple de astfel de strategii constituie detinerea directa sau afilierea la hoteluri
si companii de inchirieri de masini, servicii de limuzina si de restaurant.
Companiile aeriene sunt constranse sa nu dezvolte alte afaceri decat cele care privesc
transporturile aeriene si, in consecinta, multe dintre ele au infiintat holding-uri catre care au
transferat tot stocul de proprietate, companiile subordonate fiind apoi infiintate sub umbrella
holding-ului. Aceste companii subordonate opereaza ca firme separate, ca si compania aeriana, si
se angajeaza in negocierile dorite; de exemplu, NWA inc. este compania parinte a companiilor
Northwest Airlines si AMR Corporation, holding-ul pentru American Airlines.
Ideea din spatele strategiei de crestere integrativa este de a determina o pozitie pe piata
mai cuprinzatoare decat transportul aerian si sa se dispuna de un avantaj considerabil din
utilizarea unui pachet complex de servicii, incluzand serviciile auto, aeriene si de hotel.

2.3.3 Marketing-mix in transporturile aeriene internationale

27
 Cele patru componente ale mixului de marketing reprezinta factorii pe care pune accent
orice prestator de servicii aeriene a carui sarcina este de a determina posibilitatile de obtinere a
unei eficiente maxime pe pietele operate.
Companiile aeriene trebuie sa tina seama si de existenta anumitor variabile care
influenteaza actiunile si strategiile lor si care se refera la:
o Diferentele sociale si culturale reprezentate de traditiile si valorile diferitelor
grupuri etnice care pot alcatui cosumatori potentiali.
o Mediul politic si legislativ aflat in continua schimbare. Noi nivele ale taxelor si
cheltuielilor guvernamentale pot afecta strategiile de marketing stabilite de transportatori. Reguli
precum alocarea anumitor cote de aterizare pe anumite aeroporturi datorita numarului mare de
curse pot influenta si cel mai bun plan de marketing.
o Mediul economic la care domeniul aviatic este foarte sensibil, specialistii de
marketing trebuind sa fie foarte atenti la perioadele de recesiune din economie, care isi pun in
principal amprenta asupra dimensiunilor traficului.
o Structura concurentiala existenta ce desemneaza numarul si tipurile de
concurenti cu care companiile aeriene trebuie sa se confrunte pe diferitele piete tinta. Cu ajutorul
componentelor mixului de marketing, echipa de marketing trebuie sa elaboreze o strategie
corespunzatoare care sa plaseze compania intr-o pozitie care sa-i permita acesteia adaptarea la
variabilele mediului extern.

2.3.3.1 Serviciul de transport aerian

Se refera de fapt la serviciile oferite consumatorilor de catre companiile aeriene.

Siguranta si comoditatea ce au in vedere nu numai spatial aeronavei ci si al aeroporturilor,
frecventa curselor, serviciile de la bordul aeronavei, serviciile de la sol incluzand vanzarea
biletelor si manipularea bagajelor, imaginea transportatorului sunt doar cateva elemente ale
produsului aerian menite sa satisfaca anumite nevoi ale consumatorilor.
Considerand produsul unei companii aeriene ca reprezentand un loc pe cursa, vom studia
caracteristicile acestuia in cazul Delta si United Airlines. Este evident ca un loc rezervat pe ruta
Chicago-New York la ora 11.30 AM, incluzand servicii de servire a pranzului al bord, nu este
identic cu un loc rezervat pentru ora 1.00 PM fara asemenea servicii; prin urmare, produsul este
diferentiat. Daca avem doi transportatori care servesc aceeasi piata, amandoi utilizand acelasi tip
28
de avion si asigurand, in general, aceleasi tipuri de servicii la bordul aeronavelor, diferentiarea
dintre acestia se face pe baza frecventei serviciilor oferite. Transportatorul care ofera cele mai
multe curse in orele la care consumatorii doresc sa calatoreasca va captura cel mai mare segment
de piata. Compararea trebuie sa realizeze insa o contrapartida intre satisfacerea nevoilor
consumatorilor in termeni de disponibilitate de locuri si realizarea obiectivelor firmei, inclusiv a
unui profit rezonabil.
Serviciul aerian se evidentiaza printr-o serie de caracteristici unice, si anume:
1. Produsul (serviciul) aerian este perisabil (nu poate fi tinut in inventar pentru a fi
adaptat fluctuatiilor cererii). Beneficiul pierdut ca urmare a neocuparii unui loc la decolarea unui
avion reprezinta o pierdere definitiva.
2. Serviciul, de obicei, este personalizat. Doua persoane care folosesc aceeasi cursa
pot avea opinii complet diferite despre serviciu, adesea aceesi situatie depinzand de experientele
lor personale.
3. Nu exista fenomenul de replasare a unui produs prost asa cum se intampla in
cazul vanzarii altor produse.
4. Este dificil a verifica calitatea serviciilor inainte de vanzarea lor finala.
5. Livrarea produsului nu poate fi garantata intotdeauna datorita problemelor
mecanice sau meteorologice.
6. Serviciul poate fi produs numai in serie.
Aceste caracteristici au determinat companiile aeriene sa-si intensifice eforturile in doua
directii:
a) oferirea unor servicii din ce in ce mai bune din punct de vedere al calitatii si
cantitatii catre pasageri;
b) imbunatatirea imaginii;
Serviciile calitative include elemente cum ar fi eficienta si amabilitatea personalului
companiilor aeriene in contact cu pasagerii, iar serviciile cantitative imbunatatiri subtile, precum
o mai mare varietate de reviste sau distractii la bord, un unghi mai mare de inlinare a fotoliului.
Imbunatatirea imaginii companiei este elementul cel mai evident in campanile recente de
reclama, in care tema generala proiecteaza o echipa a companiei aeriene gata sa satisfaca si cea
mai mica dorinta a consumatorilor.

29
 2.3.3.2 Pretul practicat de companiile aeriene

Companiile aeriene preactica doua categorii de tarife: tarife publicate si tarife de piata.
Tarifele publicate pot fi:
1. Tarifele IATA stabilite si publicate de catre Asociatia Internationala a
Transportatorilor Aerieni in scopul reglementarii relatiilor intercompanii. Aria de aplicabilitate a
acestor tarife se refera, in principal, la rutele unde participa la transport mai multi transportatori –
INTERLINE, care trebuie sa isi imparta tariful in casat de catre emitent (cel care a comercializat
biletul respectiv).
Principalele categorii si coduri tarifare sunt:
● YOW – tarif pentru un singur drum (OW);
● YRT – tarif dus-intors (RT);
● YE – tarif pentru excursie (1-6 luni);
● YPX – tarif PEX (tarif restrictiv);
● YSX – tarif SUPERPEX (este mai restrictionat decat tariful PX);
● YAP – tarif APEX; idem PX si SX;
● ZZOW si ZZRT – tarif de tanar (pana in 25 de ani);
● GV – tarif de grup (de regula este cel mai redus tarif);
In principal, tarifele pentru dus-intors (RT) sunt mai reduse decat fata de cele “ONE
WAY”, iar pentru grupuri, copii, handicapati, exista reduceri sau free-uri (in cazul grupurilor, la
un numar de 15 pasageri, conducatorul de grup beneficiaza de free).
2. Tarife de piata (confindentiale) sunt stabilite de fiecare companie pe baza
politicii tarifare comerciale promovate pe fiecare piata (zona) in parte. Aceste tarife se stabilesc
in functie de:
- raportul cerere-oferta al serviciului respectiv;
- produsul in sine oferit (frecvente, orar, servicii);
- concurenta unor produse comparabile oferite de catre alte companii;
Este foarte important de subliniat faptul ca nivelul acestor tarife de piata trebuie sa
acopere costurile angajate de catre companie pentru serviciul respectiv, dar trebuie avut in vedere
si gradul de ocupare al curselor pe care se practica tarifele respective.
30
 In ceea ce priveste stabilirea tarifelor in functie de raportul cerere-oferta se impun cateva
precizari.
A. Cererea reflecta numarul de bilete cumparate de clientii de pe o anumita
piata. Principalii factori care influenteaza cererea pentru transportul aerian, in afara pretului,
sunt: 1) preferintele pasagerilor; 2) statutul financiar si nivelurile de venit ale pasagerilor; 3)
preturile concurentilor si cheltuielile de transport si 4) asteptarile pasagerilor in legatura cu
viitoarele preturi.
1) Preferintele pasagerilor pot include un numar de factori, printre care imaginea
companiei aeriene, siguranta perceputa, increderea in serviciile prompte, serviciile oferite la sol
sau la bordul aeronavei, tipul de avion folosit, frecventa plecarilor etc.
2) Statutul financiar si nivelurile de venit ale pasagerilor. Transportul aerian este un
domeniu foarte sensibil la fluctuatiile din economie. Venitul personal si profitul obtinut in
activitatile economice afecteaza starea economiei, astfel ca daca economia se afla intr-o perioada
de recesiune cu un somaj mai mare decat normalul si cu un numar al tranzactiilor mult mai mic,
atat calatoriile de placere cat si cele in interes de afaceri vor fi mai putine. Pe de alta parte, atunci
cand economia se gaseste intr-o perioada de boom, oamenii de afaceri vor calatori frecvent, dar
si celelalte categorii sociale nu vor ezita sa isi faca planuri de vacanta.
3) Preturile concurentilor si cheltuielile de transport associate. O crestere a pretului
concurentilor, toate celelalte elemente ramanand constante, ii va determina pe pasageri sa-si
indrepte atentia catre compania care practica pretul cel mai mic. Cheltuielile de transport
associate care se completeaza unele pe altele se refera, de exemplu, la situatia in care daca pretul
motelului sau ratele de inchiriere a masinilor scad, iar aceste elemente reprezinta 70% din
cheltuielile propuse pentru o vacanta, tariful aerian poate fi nesemnificativ.
4) Anticiparile pasagerilor in legatura cu viitoarele preturi. Daca pasagerii
anticipeaza o crestere a pretului, atunci ei vor cumpara acum bilete pentru a evita sporirea
anticipata a pretului; invers, daca pasagerii estimeaza o scadere a pretului vor tinde sa scada
cererea actuala pentru bilete.

Tipuri de tarife pentru pasageri

31
 In structura tarifelor pentru pasageri sunt incluse mai multe tipuri, si anume:
Tarife normale (de baza sau standard) care se aplica tuturor pasagerilor si indiferent de
perioada si se separa in functie de clasa careia ii sunt adresate: business class sau economic class.
Tarife colective care reprezinta tarife aplicate rutelor conectate a doi sau mai multor
transportatori si care sunt determinate prin acorduri incheiate intre ei. Aceste tarife au devenit
foarte populare.
Tarife promotionale sunt tarife care dispun de reduceri si sunt oferite, de obicei,
impreuna cu anumite restrictii, cum ar fi: un minim al escalei, ziua saptamanii, sezonul.
Restrictiile servesc la minimalizarea riscurilor ce apar din inlaturarea traficului oferit la pret
intreg si pentru a maximiza beneficiile asociate cu reducerile de pret.
B. Oferta in serviciile aeriene reflecta numarul de locuri pe care un transportator il
plaseaza pe o anumita piata. Componenta majora a ofertei o reprezinta costul de productie si de
marketing al locurilor care sunt disponibile. Astfel, costul pe loc mile efectuate trebuie sa fie
acoperit de catre pretul biletului. In costul total de operare al unei companii aeriene sunt incluse
costurile diercte de operare (combustibil, salariile si cheltuielile echipajului, taxale aeroportuare
etc) si costurile indirecte de operare sau cheltuielile fixe (costurile de intretinere, costurile
generale administrative si cheltuielile de marketing asociate cu serviciile pentru pasageri).

2.3.3.3 Promovarea

Promovarea reprezinta procesul de comunicare intre un transportator si client. Aceasta

comunicare poate fi realizata prin mai multe cai, dar doua dintre cele mai importante forme de
comunicare promotionala sunt: reclama si vanzarea personala. Alte activitati promotionale
include calatoriile aeriene oferite la un tarif redus cu pana la 50%, articole oferite gratuit etc. In
Romania, TAROM oferea celor ce foloseau cursele acestei companii un bilet de intrare gratuit la
Cazinoul Victoria din Bucuresti.
Obiectivul general cel mai vast al activitatilor promotionale ale companiilor aeriene este
acela de a creste veniturile si profiturile. Pentru a realiza acest lucru, un transportator trebuie sa
se implice in activitatile care au ca scop informarea consumatorilor si convingerea acestora in
legatura cu serviciile furnizate de companie. In activitatile promotionale, accentul trebuie pus pe
demonstrarea superioritatii serviciului si pe procesul de convingere a clientilor de a cumpara mai
degraba serviciile transportatorului decat ale concurentei. Daca pe piata apar mai multi rivali,
32
efortul promotional este directionat catre procesul de reamintire a experientelor fericite datorate
utilizarii produsului oferit de transportator si de incurajare a consumatorilor de a continua sa-l
foloseasca sau sa se intoarca la el in cazul in care si-au indreptat atentia asupra unui alt
transportator.
Pentru elaborarea unei campanii de publicitate adecvate, companiile aeriene desfasoara
un proces de evaluare ce include o trecere in revista a produsului si serviciilor oferite, a pietelor,
a mesajelor si a cailorde publicitate. In urma acestui proces de evaluare, are loc realizarea
reclamei propriu-zise care ar trebui sa prezinte urmatoarele 6 caracteristici:
1. Oportunitatea. O reclama eficienta ar trebui sa atraga la timp atentia
consumatorilor. In cazul tarifelor promotionale, o perioada de la 30 pana la 60 de zile anterior
inceperii promovarii nu este prea timpurie ca sa permita clientilor sa se razgandeasca.
2. Inteligibilitatea se refera la usurinta cu care este inteleasa reclama de catre
consumator. Acesta trebuie sa cheltuie un minim de efort in a intelege suficient serviciul pentru
a-l achizitiona.
3. Caracterul relevant. O reclama este relevanta pana la limita la care ea informeaza
consumatorii in legatura cu beneficiile pe care le-ar putea castiga in urma utilizarii serviciului.
Aceasta relevanta variaza de la consumator la cosumator.
4. Caracterul complet. Acesta se refera la informatia totala necesara consumatorului
pentru a lua o decizie de cumparare cu usurinta. Este insa dificil de realizat o reclama completa
in cadrul limitelor impuse de mediile de publicitate folosite. Deseori, compania va indica doar
“pentru informatii suplimentare contactati agentul nostru sau departamentele noastre de
rezervari”.
5. Increderea. Pentru a spori vanzarea unui serviciu, o reclama trebuie sa comunice
informatii reale referitoare la beneficiile ce pot rezulta in urma utilizarii serviciului, beneficii ce
trebuie sa fie intr-adevar disponibile cumparatorului.
6. Audienta tinta. O reclama este eficienta numai atunci cand este directionala catre
o anumita audienta pentru care serviciul promovat este tintit.
Alte elemente promotionale sunt: brosurile furnizate agentiilor pentru a-i informa in
legatura cu cele mai recente schimbari speciale, cum ar fi tarifele si tururile promotionale. Mare
parte din aceste activitati revine in sarcina personalului de vanzari al companiei care serveste o
anumita agentie.

33
 Un scop major al promovarii il constituie aducerea la cunostiinta clientilor a serviciilor
disponibile la timpul, locul si pretul adecvat. Acest lucru cere insa selectarea combinatiei corecte
de activitati promotionale.

2.3.3.4 Plasamentul (distributia)

Distributia include acele institutii si activitati care contribuie la livrarea produsului atunci
cand si acolo unde doresc consumatorii. Cu alte cuvinte, este vorba de anumite inlesniri
convenabile sau piete de desfacere de unde clientii vor achizitiona produsul.
Intr-o industrie a companiilor aeriene exista 3 tipuri de baza de piete de desfacere: 1)
propriile oficii de vanzari ale companiei, incluzand si ghiseele de la aeroporturi, oficiile de bilete
din orase si oficiul de rezervari centralizare; 2) oficiile de vaznari ale altor companii; 3) agentiile
de turism
Oficiile proprii de vanzare a biletelor unei companii pot fi on-line sau off-line. Cele on-
line se afla in orasele servite de companie. Un oficiu off-line este, de obicei, localizat intr-o zona
metropolitana mai mare, dar, in general, doar companiile mari dispun de oficii off-line. Oficiile
de la aeroport, dupa cum sugereaza si denumirea, se afla in aeroport in zona terminalului sau pe
o strada importanta din apropierea aeroportului.
Destul de des, un transportator sau mai multi oameni in comun infiinteaza o cabina
portabila in cadrul unor cladiri administrative din orasele mari penru a oferi pasagerilor
posibilitatea de a cumpara bilete din locuri cat mai accesibile.
Importanta agentiilor de turism a crescut considerabil in ultimul deceniu. Agentii
reprezinta un element foarte important in sistemul de distribuire a marketingului companiilor
aeriene. Venitul agentului deriva in principal din comisioanele platite de transportatori, hoteluri
si alti operatori. In multe zone geografice unde transportatorul nu opereza, agentia de turism
desemnata va fi singurul reprezentant al companiei.
In orasele importante, directorul de vanzari pentru transportul de pasageri al unei
companii aeriene convoaca lunar adunari cu agentii de vanzari pentru un schimb reciproc de idei
si informatii. Agentii de turism si angajatii viziteaza periodic oficiile de rezervari ale diferitilor
transportatori pentru a dezvolta o relatie cu personalul transportatorilor cu care zilnic intra in
34
contact. Companiile aeriene gazduiesc de asemenea seminarii pentru personalul agentiilor de
turism pentru a-i informa in legatura cu cele mai recente politici si proceduri de marketing a
companiei. Un curs de baza, desemnat pentru agentii fara experienta, poate include fundamentele
sistemului de rezervari ale companiei aeriene, inclusiv procedurile de ticketing 8. Un curs pentru
avansati poate include dezbaterea unor probleme cum ar fi transportul si ticketingul international.

Concluzie
Ca o concluzie se poate spune că transportul aerian are o contribuție directă asupra
economiei prin generarea de locuri de munca și venit, o contribuție indirectă prin achiziționarea
de mărfuri și servicii de la industriile furnizoare. Aceasta contribuie se poate rezuma astfel:
● îmbunătățește eficiența afacerilor și a activității guvernelor prin mărirea ariei geografice
potențiale;
● imbunatateste stilul de viata prin mărirea posibilităților în ceea ce privește vacanțele,
călătoriile cu scop educațional, vizitarea prietenilor și a rudelor;
● oferă posibilitatea de a răspunde repede în cazul unor urgente personale parcurgând
distanțe mari în cateva ore;

35
 ● sprijina industriile conexe cum ar fi hoteliera, închirierile de mașini și agențiile de turism
și promovează dezvoltarea economică a unei întregi regiuni;
● îmbunătățește comunicațiile prin livrarea rapidă a poștei;
● sprijină comerțul prin asigurarea unei livrari rapide a încărcăturii de la furnizor la
utilizator.
Acest domeniu este în continue creștere, și strategiile de marketing prin care vor fi promovate
companiile aeriene vor trece constant prin perioade de metamorfoză. Consumătorul pe an ce
trece devine tot mai educat, învățat și informat, astfel modul prin care ajungem la el trebuie să
corespundă cerințelor pe care le are.

36
 BIBLIOGRAFIE
LUCRARI:
❖ C. Florescu (coordonator), V. Balaure, St. Boboc, I. Catoiu, V. Olteanu, N. Al.
Pop – “Marketing”, Editura Marketer, Bucuresti, 1992;
❖ Philip Kotler – “Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1997;
❖ Malcom Mc. Donald – “Marketing strategic”, Editura Codecs, Bucuresti, 1998;
❖ O. Nicolescu – “Strategii manageriale de firma”, Editura Economica, 1996;
❖ William M. Pride, O.C. Ferrell – “Marketing. Concepts and Strategies”, Boston,
1991;
❖ C. Florescu – “Marketing”, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1992;
❖ Valerica Olteanu, Iuliana Cetina – “Marketingul serviciilor”, Editura Expert,
1994;
❖ Constantin Alexa – “Transporturi si expeditii internationale”, Editura ALL;
❖ Steven Schnaars – “Marketing Strategy. A Customer Driven Approach”, The
Free Press, New York, 1991;
❖ Michael Mackey, Leonard Hill – “Marketing in Travel and Tourism”, Penton
Publishing, Washington D.C., 1995;
❖ Arthur Reed, Perry Flint – “The Future of Air Transport Policy”, Mercury Press
Limited, 1997;
❖ Maria Ioncica, Rodica Minciu, Gabriela Stanciulescu – “Economia
serviciilor”, Editura Uranus, 1997;
❖ Oscar Snak – “Economia turismului”, Editura Expert, Bucuresti, 2001
MAGAZINE si REVISTE:
❖ Adevarul Economic, 15 aprilie 2000;
❖ Airline Business, decembrie 1998;
❖ Air Transport World, decembrie 1996;
❖ Travel Weekly, martie 2002;
❖ Travel Agent, ianuarie 2002;
❖ Insight, primavara si vara 2003;
❖ Commuter World, februarie/ martie 1999.

37