Ghid - Analiza Concurentei

Mariana STOICA
ANALIZA CONCURENȚIALĂ
ȘI
STRATEGII COMPETITIVE
Ghid metodic pentru seminar
pentru studenții programului de masterat

,,Studii în marketing”
Chișinău - 2021
1
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
Facultatea Științe Economice
Departamentul Economie, Marketing și Turism
Mariana STOICA
ANALIZA CONCURENȚIALĂ
ȘI
STRATEGII COMPETITIVE
pentru studenții specialității

,,Studii în marketing”
Aprobat de
Consiliul Calității al USM
Chișinău - 2021
CEP USM
2
CZU
A fost examinat și recomandat de Departamentul Economie,
Marketing și Turism (proces verbal nr.__ ) și
de Consiliul Facultății Științe Economice (proces-verbal nr.__din ___)
Autor: Mariana STOICA, doctor, lector universitar
Recenzenți: Hamuraru Maria, dr. în economie, conf.univ.

Buzdugan Adriana, dr. în economie, conf.univ.
Acest ghid este destinat studenților programului de master ,,Studii în
marketing”, fiind structurat în 7 unități de conținut, completate cu material
metodologic și didactic. Sunt specificate rezumatul temei, obiectivele de învățare,
vocabularul de termeni, tematica studiului individual, tematica simulării
experimentale, aplicații practice, testul de autoevaluare și întrebările de control.
Descrierea CIP a Camerei Naționale a Cărții
Stoica, Mariana.
Analiza concurențială și strategii competitive: Pentru studenții programului
de master ”Studii în marketing”/Mariana Stoica; Univ. de Stat din Moldova,
Fac.Științe Econ., Dep. Econ., Marketing și Turism.- Chișinău: CEP USM, 2021.-
__p.:tab.
Bibliogr.:p.___(___tit.).-50 ex.
ISBN
CZU
© M.Stoica, 2021
© USM, 2021
ISBN
3
INTRODUCERE
Componenta de bază a mediul economic al unei țări este ansamblul întreprinderilor care
își exercită activitatea pe piața internă. Firmele concurează între ele, în scopul de a se menține pe
piață, fie să cucerească noi segmente sau nișe. Totodată, o bună parte din aceste firme, se
confruntă cu concurența internațională, desfășurându-și activitatea și pe piețe străine. Atât unele,
cât și celelalte asistă și/sau participă la diverse fenomene economice complexe (globalizare,
implementarea de noi tehnologii, clusterizare, cooperare și cercetare științifică, concentrarea
capitalului etc.) care impun o schimbare a startegiilor manageriale, fie o adaptare a celor
existente la noile realități. Un prim pas în efectuarea acestor schimbări se realizează prin analiza
riguroasă a mediului concrențial în care activează întreprinderea, astfel determinând startegiile
sale de viitor. Așadar, disciplina ,,Analiza concurențială și strategii competitive” oferă un șir de
instrumente cu ajutorul cărora managerii pot efectua analiza concurenților și a mediului
concurențial, după care poate elabora diverse strategii, în funcție de starea actuală, dar și în
funcție de aspirațiile firmei. Strategia managerială implică adoptarea unor tehnici, metode și
modele calitative, care să conducă la înțelegerea mediului concurențial, și la adoptarea soluțiilor
strategice care să încurajeze firmele să se adapteze mediului concurențial în continuă schimbare.
Managerii firmelor contemporane pot evalua avantajele competitive, dar și riscurile, și
obstacolele ce există, sau care pot eventual apărea pe parcursul implementării unei strategii, fie
părțile slabe ale organizației. Prin prisma efectuării unui studiu riguros al mediului concurențial
de proximitate, urmat de aplicarea managementului strategic, organizația poate transforma
punctele slabe în puncte forte, iar amenințările în oportunități. Studiile curente arată că a gândi
strategic, înseamnă a gândi analitic, reflexiv, predictiv, imaginativ, creativ, vizionar, critic și
pragmatic.
Lucrarea dată este un ghid metodic destinat studenților masteranzi, și corespunde
Curriculumului diciplinei ,,Analiza concurențială și strategii competitive”, prevăzut de Planul de
studii la specialitatea ”Studii în marketing” al treaptei masterale din cadrul Facultății de Științe
Economice. În baza studierii conținutului teoretic din manualele de Analiza concurențială și
strategii competitive, dar și din manualele de Management strategic, se urmărește scopul de a le
completa cu diferite activități practice de seminar, structurate într-un îndrumar de autoverificare
bazat pe: vocabular de termeni, referate, studii de caz, proiecte de investigare, teste de
autoevaluare, întrebări de control și proiecte de studiu bazate pe rezolvarea unor probleme
concrete.
Prin elaborarea prezentului ghid, intenționăm să contribuim la dobândirea unor cunoștințe
trainice în domeniul analizei concurenței și crearea unor deprinderi practice privind elaborarea și
imlementarea strategiilor. Mediul economic al zilelor noastre se caracterizează printr-o
volatilitate, flexibilitate și schimbare continuă. În asemenea condiții, firma trebuie și ea, la rândul
său, să dea dovadă de așa calități, astefel încât să fie capabilă să răspundă tuturor provocărilor.
Aprecierea avantajelor competitive ale firmei și punerea lor în valoare creează noi oportunități
pentru firme. Iar implementarea de noi strategii, capabile să permită firmei să se instaleze pe noi
piețe, să câștige clientelă și să obțină profit devine o sarcină dificilă, dar realizabilă a
managementului strategic al firmei.
Disciplina ,,Analiza concurențială și strategii competitive” studiază diversitatea de modele
de analiză a mediului concurențial, a pozițiilor competitive și a strategiilor competitive.
Competitivitatea ca o categorie economică are o multitudine de interpretări. Conform definiţiei
generale, date de M. Porter, competitivitatea este proprietatea unui agent economic de a satisface
4
cerinţele pieţei privind un bun sau un serviciu, ce se caracterizează prin capacitatea de a
corespunde real sau potenţial nevoilor specifice ale consumatorilor comparativ cu alte obiecte
similare prezente pe această piaţă. Astfel competitivitatea este un factor major de dezvoltare a
firmelor în condițiile intensificării și amplificării relațiilor concurențiale pe piețele
contemporane, iar identificarea strategiei competitive – o condiție esențială pentru atingerea
scopurilor și al obiectivelor finale ale acestora.
Componente principale ale competitivităţii sunt următoarele: nivelul tehnic al produsului;
gradul de conformitate cu cerinţele consumatorilor, cu standardele naţionale şi internaţionale;
posibilitatea prestării serviciilor postvânzare şi organizarea suportului de garanţie; nivelul
preţului şi posibilităţile achitării; actualitatea bunului sau al serviciului pe piaţă; situaţia social-
economică şi politică favorabilă. Competitivitatea este determinată, în special, de condiţiile de
desfăşurare a activităţii pe o piaţă afirmată, iar forţa motrice a acestei categorii este concurenţa.
Pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirea misiunii, fiecare întreprindere trebuie să
analizeze alternativele strategice, în strânsă corelaţie cu condiţiile de mediu. Aceste strategii
pot să vizeze dezvoltarea, dar şi menţinerea sau chiar involuţia pe piaţă. Pentru alegerea
alternativei strategice, este necesar să se ia în considerare toţi factorii ce pot influenţa direct
sau indirect starea organizaţiei. Punctul de plecare al oricărei analize îl constituie starea iniţială
a organizaţiei, ceea ce duce la o limitare a numărului de alternative strategice. Astfel, scopul
principal al acestui curs este cunoaşterea şi înţelegerea principalelor noţiuni cu care operează
disciplina: capabilități, avantaj concurențial, strategie concurenţială, model strategic, strategie
competitivă, sector de activitate, alianţă strategică, modelul lui Porter, lanţul valorii etc., precum și
analiza concurențială și explicarea strategiilor concurențiale adoptate de companii din
perspectiva tipului de sector de activitate. Unul dintre obiectivele importante ale cursului este
acela de a oferi masteranzilor concepte și tehnici pentru a îmbunătăți profitabilitatea pe termen
lung a strategiilor competitive.
În baza conținuturilor teoretice și a aspectelor specifice din domeniul analizei
concurențiale și strategiilor competitive, cursul are drept scop analiza esențială a postulatelor
teoretice din acest domeniu, utilizarea aspectelor teoretice în aplicații practice concrete, utilizarea
studiilor de caz din practica firmelor naționale și internaționale, toate în scopul de a organiza
funcționarea normală a entităților economice și asigurarea unui grad de eficiență sporit în
condițiile economiilor globalizate.
Pentru studenţii masteranzi ai Facultăţii Ştiinţe Economice, programul „Studii în
marketing”, studiul disciplinei este organizat după metodologia Problem Based Learning (PBL)
în coordonare cu disciplina ,,Branding și comunicare de marketing”, cuprinzând trei etape
consecutive: etapă I-a, care constă în predarea materialului teoretic; etapa a II-a cuprinde studiul
practico-aplicativ cu ore auditoriale de lecții practice și ore de muncă în cadrul entității
economice concrete și elaborarea studiului intitulat ,,Simulare experimentală”; a III-a etapă
prevede susținerea orală și prezentarea rezultatelor simulării experimentale.
Competențele formate de această unitate de curs vor servi drept bază pentru formarea
competențelor profesionale în cadrul unității de curs ,,Analiza concurențială și strategii
competitive”.
Prin studierea disciplinei ,,Analiza concurențială și strategii competitive”, studenții
masteranzi vor obține următoarele competențe specifice:
 Aplicarea teoriilor de marketing, logistică, branding și comunicare în activitatea
economică a entității;
5
 Estimarea indicatorilor de performanță ai activității de marketing în raport cu indicatorii
economico-financiari;
 Dezvoltarea capacităților de a răspunde problematicii sociale, științifice și etice în
procesul muncii și vieții sociale.
Obiective generale
- A cunoaște în profunzime conceptele, teoriile, metodele şi instrumentele domeniului de
specializare;
- A aplica aparatul conceptual și metodologic în situații de problemă, incomplet definite pentru
rezolvarea lor;
- A evalua critic un proiect din perspectiva conceptelor, metodelor și instrumentelor utilizate
pentru soluționarea situațiilor concrete;
- A elabora noi concepte și teorii specializate, inovative în domeniul profesional;
- A explica modalitatea de aplicare a indicatorilor de performanță în activitatea economică a
entității;
- A determina impactul vânzărilor asupra indicatorilor de performanță de marketing;
- A argumenta direcțiile de modificare ale strategiilor de marketing în contextul creșterii
performanței entității;
- A compara problemele sociale, științifice și etice;
- A dezvolta politici sociale și etice în contextul economiei sustenabile.
Resurse și mijloace de lucru

Cursul ,,Analiza concurențială și strategii competitive” dispune de manuale pentru studiu
individual al studenților, precum și de curs digital pe platforma Moodle a USM
(moodle.usm.md), în care sunt incluse materialele sub formă de sinteze, studii de caz, proiecte de
investigație, diverse aplicații practice, teste de evaluare, necesare integrării teoretico-practice din
domeniul studiat. În cadrul orelor auditoriale, în prezentarea cursului sunt folosite diverse
echipamente, însoțite de metode interactive și participative de antrenare a studenților pentru
conceptualizarea și vizualizarea practică a conținuturilor predate. Pentru studenţii masteranzi ai
Facultăţii Ştiinţe Economice, programul de studii: „Studii în marketing”, studiul
disciplinei ,,Analiza concurențială și strategii competitive” este organizat după metodologia
Problem Based Learning (PBL) în coordonare cu disciplina ,,Branding și comunicare de
marketing”. Lecția practică – activitate de exersare care are ca obiectiv simularea și aplicarea
tuturor cunoștințelor teoretice (obținute în cadrul orelor de curs) și a celor de modelare practico-
aplicativă (obținute în cadrul orelor de seminar) în cadrul unor situații/probleme concrete din
mediul economic real. Fiecare lecție practică are drept finalitate simularea unei etape care se va
regăsi în capitolul destinat disiciplinei ,,Analiza concurenței și strategii competitive” din
produsul final intitulat ,,Simulare experimentală”.
6
Tematica și repartizarea orientativă a orelor
Ore
Nr.
Unități de conținut L/AP Lucru
d/o Curs Seminar
PBL individual
1 Strategia firmei, concurenţa şi avantajul 6 4 2 30
competitiv
2 Modele utilizate în cadrul analizei 4 2 2 20
mediului concurențial extern. Modele
de analiză a mediului concurențial
intern
3 Conceptul de ,,competitivitate”. 4 2 2 20
Factorii care asigură competitivitatea
firmei
4 Modele de analiză a avantajului 4 3 1 20
competitiv. Analiza poziției
competitive
5 Strategii competitive ale firmei și 4 3 1 20
strategii concurenţiale specifice firmei
6 Strategii situaţionale în funcţie de 4 3 1 20
poziţia competitivă a firmei
7 Alianțe strategice și aplicarea 4 3 1 20
strategiei concurențiale
Total 30 20 10 150
1. STRATEGIA FIRMEI, CONCURENŢA ŞI AVANTAJUL COMPETITIV
1.1. Concepte teoretice privind strategia şi managementul strategic

1.2. Misiunea strategică şi obiectivele firmei
1.3. Concurenţa – caracteristica de bază a economiei de piață
1.4. Avantajul competitiv
Obiective:
- Să definească strategia concurențială, să identifice principalele faze ale strategiei
concurențiale a firmei;
- Să definească misiunea strategică, fazele evoluției misiunii strategice și obiectivele luptei
concurențiale a firmei;
- Să explice etapele competiției între firme;
- Să descrie funcţiile şi instrumentele concurenţei;
- Să identifice tipurile de manifestare a avantajului competitiv.
Rezumatul temei
7
Strategia poate fi definită ca un ansamblu de decizii care se referă la anticiparea evoluției
unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de acțiune și la articularea necesarului de resurse în
vederea atingerii unor obiective, precum: satisfacerea unei cereri; securitatea de dezvoltare;
responsabilitatea socială; o stare de profitabilitate asteptată. În accepțiunea contemporană,
managementul strategic se ocupă de dirijarea tuturor resurselor firmei pentru obținerea unui
avantaj competițional și flexibilizarea structurilor și a procedurilor de planificare. Factorii care
determină natura problemelor strategice pot fi grupați în patru categorii: natura industriei, natura
întreprinderii, condițiile prezente, tipul economiei în care acționează întreprinderea. Natura
industriei este caracterizată de tipul de produse, tehnologia de producție, tipul pieței și accesul la
materie primă. Natura întreprinderii este caracterizată de: mărimea firmei, tipul de proprietate,
gradul de maturitate, caracterul său național sau internațional etc. Condițiile prezente se referă la
conjuctura pieței, dar și la etapa ciclului economic în care se află economia. Tipul economiei în
care acționează întreprinderea se referă la sistemul și modelul economic în care își desfășoară
firma activitatea (economie planificată/economie de piață; model
anglo-saxon/japonez/german/francez).
Misiunea poate fi definită ca explicarea publică a intereselor firmei, a rațiunii de a fi, în
termeni de interese și nevoi ale consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi
satisfăcute, a piețelor și a manierelor în care se vor realiza. Misiunea trebuie să fie clară și
specifică fiecărei organziații. Misiunile întreprinderii cuprind următoarele componente de bază:
consumatorii; piața; produsele; tehnologia; preocupările pentru supraviețuire, creștere și
profitablitate; filozofia; domeniul geografic de acțiune; autodefinirea; preocupările pentru
imaginea publică; preocuparea pentru membrii organizației. Misiunea poate evolua în patru faze
distincte: misiune neclară, misiune generală, misiune specifică, misiune cu fixarea unor priorități.
Obiectivele prezintă intenţii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele unităţi
operaţionale ale organizaţiei, stări viitoare posibile şi dorite ale acestora. Obiectivele pot fi
clasificate după forma şi tipul lor, dar şi după mărimile în care se exprimă (financiare sau
strategice). De asemenea, se face distincţie între obiectivele: -oficiale, -publice şi -operaţionale,
ce orientează activitatea firmei. Din punctul de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi
ierarhizate astfel: a) obiective strategice – pentru orizonturi strategice de peste 5 ani; b)
obiective tactice – pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; c) obiective operaţionale - pentru
orizonturi strategice de peste 1 an. Din punctul de vedere al nivelului organizaţional, obiectivele
pot fi ierarhizate în: obiective ale organizaţiei; obiective ale unităţilor strategice de afaceri;
obiective funcţionale. Obiectivele trebuie să răspundă unui șir de condiții: să fie măsurabile, să
fie accesibile, flexibile, clare, realiste și motivaționale.
Procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategică, alegerea strategică și
implementarea strategiei. Analiza strategică cuprinde analiza mediului în care întreprinderea își
desfășoară activitatea și are în vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei.
Alegerea strategică armonizează mediul cu scopurile strategice ale firmei. Implementarea
strategiei cuprinde planifcarea și alocarea resurselor, evaluarea structurii organizaționale, a
culturii organizaționale și schimbarea strategică.
Concurența este forța regulatoare cea mai importantă a economiei de piață. Concurența
exprimă comportamentul specific interesat al tuturor subiecților de proprietate, comportament
care se realizează în mod diferit, în funcție de cadrul concurențial și particularitățile diverselor
piețe. Concurența reprezintă un mijloc important pentru organizarea societății, asigurând
producătorilor prețurile și profiturile așteptate, iar consumatorilor - satisfacerea nevoilor.
Concurența este benefică, atât pentru cumpărători, clienţi, beneficiari, cât si pentru firme, care
8
sunt stimulate să facă eforturi pentru a triumfa în această confruntare a firmelor pe aceeaşi piaţă.
Scopurile concurenței sunt: stimularea cererii consumatorului, promovarea inovației, alocarea
eficientă a resurselor, limitarea puterii economice și astfel a celei politice, justa distribuție a
veniturilor. Concurența este în esenţă un regulator al pieţei. Funcţiile sale ca regulator sunt:
funcţia de stimulare a producţiei; funcţia de stimulare a reducerii costurilor și uneori a preţurilor;
funcţia de nivelare a profiturilor. Concurenţa îmbrăca mai multe forme, în funcţie de criteriile
care caracterizează piaţa și în funcţie de instrumentele folosite. Concurența se manifestă prin
instrumente economice și extraeconomice. Instrumentele economice sunt: discount-uri la preț,
vânzare în rate sau pe credit, service și asistență după vânzare, vânzare la domiciliu etc.
Instrumentele extraeconomice sunt: reclama și publicitatea, branding-ul, formele de prezentare a
produselor, bariere la intrare în ramură a noilor cuncurenți etc. În funcţie de criteriile care
caracterizează piaţa (transparenta, accesibilitatea, mobilitatea, dimensiunea etc.), concurenţa
poate fi: pură și perfectă sau imperfectă. În funcţie de instrumentele folosite, concurenţa poate
fi: loială sau neloială.
Procesul competiţiei dntre firme cuprinde mai multe etape: analiza poziţiei concurenţiale;
analiza structurii concurenței; analiza contextului concurenţial; analiza avantajului competitiv;
elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiţional; monitorizarea și evaluarea
strategiilor manageriale în mediul competiţional; schimbarea strategiilor manageriale în mediul
competiţional. Analiza poziției concurențiale se bazează pe evidențierea factorilor de succes ai
firmei pe baza poziției de piață (cota de piață și dinamică); poziția firmei față de costuri (de
aprovizionare, de stocare, de vânzare); imaginea firmei și factorul comercial (poziția geografică,
good will etc.); competențe tehnice și tehnologice; rentabilitatea și forța financiară. Analiza
structurii concurenței se realizează prin trei metode: indicele parțial de concentrare, indicele
Hefindhal-Hirschman, indicele Hall-Tideman. Analiza contextului concurențial presupune
analiza a trei elemente: mediul intern, mediul extern apropiat și mediul extern îndepărtat. Analiza
avantajului competitiv se realizează cu ajutorul unor modele calitative (Peteraf, Pradhal, Grant
etc.). Elaborarea strategiilor manageriale în mediul competițional se realizează prin prisma mai
multor modele (Matricea B.C.G., Matricea General Electric-McKinsey, matricea Royal Dutch-
Shell etc.). Monitorizarea și evaluarea strategiilor în modelul competițional se realizează prin
prisma Modelului Johnson și Schoes, testele Rumelt, Modelul PIMS, benchmarketing etc.
Schimbarea strategiilor manageriale în mediul concurențial se face atunci când strategia adoptată
nu este eficientă sau dacă mediul concurențial impune adaptarea firmei la noi condiții de mediu,
evaluate prin prisma: Modelului Lewin, Strategia Intervenție Sistemice (SIS), Strategia
Dezvoltării Organizaținale.
Concurenţa se asociază cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea
firmei de a avea o performanţă superioară competitorilor săi în ceea ce priveşte scopul de bază al
existenţei: profitabilitatea. Avantajul competitiv al firmei poate avea mai multe surse: surse
externe (schimbări în cererea clienților, schimbări ale prețurilor, schimbări de tehnolgie etc.);
surse interne de schimbare (creativitatea și capabilitatea de inovare). Tipurile de manifestare a
avantajului competitiv sunt: avantajul costului, adică poziţia de lider în privinţa costului într-o
industrie, sectorul de activitate; diferenţierea, adică ce oferă firma ca fiind „unic”, exceptând
preţul mai mic decât al concurenţei. Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt: -
economia de scară; - economia prin învăţare; - proiectarea produsului; - tehnologia de proces; -
proiectarea procesului; - costurile de intrare; - utilizarea capacităţilor; - eficienţa reziduurilor.
Diferenţierea în mediul concurenţial se referă la promovarea a ceea ce este „unic”, cu
excepţia practicării unui preţ mai mic. Teoretic, nu există limite pentru o firmă în a oferi
9
clienţilor şi consumatorilor săi o gamă largă de oportunităţi, care, de altfel se asociază
caracteristicilor produselor şi serviciilor. Diferențierea se realizează pe două căi: calea ofertei de
piață prin examinarea resurselor și a capabilităților prin care se poate crea unicitatea; calea cererii
de piață, prin examinarea nevoilor și a preferințelor consumatorilor. Succesul constă în corelarea
cererii pentru diferențiere cu capacitatea firmei de a furniza diferențierea. Factorii-cheie care pot
crea unicități sunt: caracteristicile și performanțele produselor și serviciilor, serviciile
complementare, intensitatea activității de marketing, nivelul tehnologic incorporat în proiectare
și producție, calitatea aprovizionărilor, procedurile care influențează conducerea fiecărei
activități, aptitudinile și experiența salariaților, locația, gradul de integrare pe verticală.
Bibliografie minimă:
1. DOVAl, E., Analiza startegică a mediului concurențial. București: Ed. Fundației ,,România
de Mâine”, Universitatea Spiru Haret, 2008. 183 p.
2. ȚUCLEA C., Management strategic. București: Uranus, 2003. 168 p.
3. IOANA, A., SEMENESCU, A., PREDA, C.F., Managementul startegic. Teorie și aplicații.
București: Matrix Rom, 2012. 204p.
4. NISTOREANU, B.G., Management strategic. Noțiuni, teorii, ipoteze. București: Ed. ASE,
2019. 120p.
5. PORTER, M., Avantajul concurențial- manual de supraviețuire și creștere a firmelor în
condițiile economiei de piață. București: Teora, 2001. 512 p.
6. PORTER, M., Strategie concurențială. București: Teora, 2001.
Îndrumar pentru autoverificare

Vocabular de termeni:
 strategia;
 managementul strategic;
 concurența;
 structură concurențială;
 avantaj comparativ;
 avantaj competitiv;
 avantajul costului;
 diferențiere.
Tematica studiului individual

Referate:
1. Definirea conceptului și etapelor evoluției managementului strategic.
2. Tendințele actuale ale managementului strategic.
Studii de caz:
1. Analiza misiunii strategice a unei întreprinderi de stat versus a unei întreprinderi private.
2. Determinarea rolului concurenței ca mecanim de reglare a economiei.
Proiecte de investigare:
10
1. Analizați poziția concurențială a unei firme private din domeniul vinificației prin prisma
indicatorilor : cota de piață, de aprovizionare, de stocare, imaginea firmei, poziția tehnologică.
2. Analizați sursele avantajelor competitive ale unei firme naționale din industria textilă.
Test de autoevaluare
1. Etapa în evoluția abordării strategiei, care pune accent pe aspecte financiare, este:
a) Planificarea strategică;
b) Planificarea organizațională;
c) Planificarea economico-financiară.
2. Natura industriei, ca factor de influență a strategiei, se referă la:
a) Tipul de produse, tehnologia de producție, tipul de proprietate;
b) Tipul de produse, tehnologia de producție, acceuls la materiale;
c) Tipul de produse, gradul de maturitate a întreprinderii, tehnologia de producție.
3. Care sunt componentele de bază ale misiunii unei întreprinderi:
a) Cota de piață, cota de aprovizionare, cota de stocare;
b) Imaginea firmei, poziția tehnică și tehnologică;
c) Consumatorii, piața, produsele, tehnologia.
4. Care sunt criteriile de clasificare ale obiectivelor strategice:
a)După formă și tip;
b)După durată și intensitate;
c) În funcție de factorul timp și a nivelului organizațional.
5. Scopurile concurenței sunt:
a)Promovarea cooperării;
b)Stimularea cererii consumatorului;
c) Promovarea inovației.
6. Care suunt etapele procesului strategic:
a)Analiza, alegerea, implementarea strategiei;
b)Analiza, coordonarea, implementarea strategiei;
c) Definirea, coordonarea, implementarea strategiei.
7. Sursele avantajului competitiv sunt:
a)Cantitative și calitative;
b)Interne și externe;
c) Fixe și flexibile.
8. Diferențierea, ca strategie de creare a avantajului competitiv, poate fi asigurată de:
a)Caracteristicile produselor concurente;
b)Intensitatea marketingului produselor vândute;
c) Servicii după vânzare.
Barem de apreciere
Puncte 1 2 3 4 5 6 7 8
Nota 3 4 5 6 7 8 9 10
Întrebări de control:
1. Ce reprezintă managementul strategic?
2. Care sunt fazele managementului strategic?
3. Ce reprezintă misiunea unei întreprinderi?
11
4. Ce sunt obiectivele strategice?
5. Ce criterii de clasificare a obiectivelor strategice cunoașteți?
6. Care sunt condițiile ce trebuie să satisfacă obiectivele strategice?
7. Care sunt etapele procesului strategic?
8. Care sunt modelele ce se aplică la analiza mediului extern al întreprinderii?
9. Care sunt activitățile întreprinse în etapa alegerii strategice?
10. Care sunt conceptele și modelele ce se aplică la identificarea opțiunilor strategice?
11. Cum se definește noțiunea de ,,concurență”?
12. Care sunt funcțiile concurenței?
13. Ce tipuri de concurență cunoașteți?
14. Care sunt etapele cuprinse în procesul competiției?
15. Numiți criteriile după care de determină poziția concurențială a firmei.
16. Ce indicători măsoară gradul de concentrare a concurenței într-o industrie?
17. Cum se realizează structura concurenței într-o ramură?
18. Care sunt instrumentele economice și etraeconomice ale concurenței?
19. Care sunt caracteristicile concurenței pure și perfecte și a concurenței imperfecte?
20. Care sunt formele de manifestare ale concurenței imperfecte?
21. Care sunt caracteristicile concurenței loiale și a celei neloiale?
22. Care sunt sursele obținerii avantajului competitiv?
23. Care sunt sursele avantajului competitiv obținut prin diferențiere?
24. Ce reprezintă economiile de scară și care sunt avantajele și dezavantajele acestora?
2. MODELE UTILIZATE ÎN CADRUL ANALIZEI MEDIULUI CONCURENȚIAL EXTERN ȘI

INTERN
2.1. Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu

2.2. Modelul STEP (PEST) de analiză a nivelelor de mediu
2.3. Modelul Fahey şi Narayanan de analiză a macromediului
2.4. Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a domeniului de
activitate în care operează firma
2.5. Resursele şi competențele funcționale ale firmei
2.6. Analiza competenţelor funcţionale și analiza VRIO
2.7. Analiza lanțului valorii și analiza SWOT sau relaţia mediu intern – mediu
extern
Obiective:
- Să identifice și să definească direcțiile de analiză ale mediului concurențial;
- Să descrie factorii de influență majoră asupra mediului concurențial;
- Să identifice şi să caracterizeze etapele de analiză a macromediului (mediului îndepărtat);
- Să descrie specificul abordării strategice a lui M. Porter privind mediul concurențial al
firmei;
- Să definească specificul tipurilor generice de strategii economice în modelul lui M.Porter;
- Să identifice grupele de resurse necesare şi disponibile în contextul formulării unei strategii
competitive;
- Să caracterizeze atributele funcţionale ce pot genera avantaje competiţionale pe termen lung;
12
- Să determine modul în care poate fi obţinut un efect sinergetic prin interacţiunea
competențelor funcționale ale firmei;
- Să definească și să identifice specificul modelelor de analiză a competențelor funcționale ale
firmei.
Rezumatul temei
Indiferent de mărimea sau de tipul firmei, aceasta este influenţată de modificările factorilor
de mediu extern. Odată cu acumularea experienței în domeniul managementului strategic, au
ieșit în evidență mai multe modele prin prisma cărora se poate efectua o analiză riguroasă a
mediului extern. În accepțiunea lărgită, prin mediul extern al unei firme, se înţelege totalitatea
elementelor din afara acesteia, care o influenţează într-un anumit mod. În opinia celebrului
economist Philip Kotler, mediul extern este un ansamblu de oportunităţi şi ameninţări pe care
firma trebuie să le ia în considerare pentru a supravieţui. Problema fundamentală a analizei
mediului extern este de a înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia. Mediul extern
al organizaţiei poate fi divizat în două mari categorii: a) micromediul – cuprinde componentele
de mediu extern cu care firma intră în relaţii directe pentru atingerea obiectivelor sale (clienţi,
concurenţi, furnizori, organisme publice etc.); b) macromediul – se constituie ca o sursă de
factori de influenţă de ordin general, pe care organizaţiile îi influenţează, însă într-un mod
nesemnificativ (ecologici, demografici, politici).
Un alt model – modelul STEP de analiză a nivelelor de mediu, postulează că factorii de
influenţă majoră asupra organizaţiilor sunt clasificaţi pe baza naturii influenţei exercitate asupra
firmei în următoarele categorii: P - factori ce formează mediul politicojuridic; E - factori ce
formează mediul economic; S - factori ce formează mediul sociocultural; T - factori ce
formează mediul tehnologic. Mediul politicojuridic – este constituit din elementele cadrului
legal şi politic în care operează o organizaţie. Mediul economic este generat de elementele
sistemului economic în care operează o organizaţie. Principalii factori economici examinați în
modelul PEST sunt: rata dobânzii, rata scontului, rata inflaţiei, rata şomajului, cursul de schimb
valutar, fluctuaţia preţurilor, deficitul bugetar etc. Mediul sociocultural este constituit din
modele de comportament de grup şi individual ce reflectă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori.
Dintre cei mai importanţi factori socioculturali ce trebuie luaţi în considerare în analizele
strategice ale macromediului sunt: atitudinea populaţiei faţă de muncă şi faţă de afaceri, stilul
de viaţă, problemele etnice, rolurile sexelor, atitudinea faţă de viitor, relaţiile dintre indivizi şi
grupuri, sistemele de valori, nivelul educaţional, atitudinea faţă de calitatea produselor,
preocupările ecologice, atitudinea faţă de religie etc. Mediul tehnologic este constituit din
totalitatea elementelor ce definesc tehnologia actuală. Dintre cei mai importanți factori
tehnologici luați în considerare în analizele strategice amintim: bugetele guvernamentale
alocate cercetării, ritmul de apariție a investițiilor, rata de reînnoire a produselor, viteza și
ritmul de implementare a tehnologiilor, calitatea infrastructurii, dotarea tehnică a producției,
dotarea cu echipament de calcul etc.
Un alt model de analiză a mediului extern este modelul Fahey şi Narayanan, care oferă un
cadru de analiză, identificare, previziune şi evaluare a macromediului (mediului îndepărtat).
Analiza propusă de acest model constă în parcurgerea a patru etape: scanarea mediului pentru a
detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendinței specifice a mediului și a eventualelor
tipare de evoluție; previziunea direcțiilor viitoare de schimbare a macromediului, evaluarea
schimbărilor curente și viitoare pentru determinarea implicațiilor asupra firmei.
13
Abordarea strategică propusă de un alt economist notoriu - Michael Porter, aprofundează
dinamica concurenţială a mediului şi concepe manevre strategice specifice particularităţilor
fiecărei firme. Prin modelul ,,celor cinci forțe”, M. Porter arată necesitatea analizei
concomitente a cinci componente de bază ale unui sector economic: rivalitatea dintre firmele
existente în cadrul sectorului de activitate; intrările de noi competitori în cadrul domeniului de
activitate; gradul de ameninţare a unor produse de substituţie; capacitatea de negociere a
clienţilor; capacitatea de negociere a furnizorilor. M. Porter propune trei tipuri generice de
strategii economice: strategia celor mai mici costuri; strategia de diferențiere și strategia de
concentrare. Strategia celor mai mici costuri este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute
costuri de producţie şi de distribuţie, astfel încât preţurile produselor comercializate să se
situeze sub cele ale concurenţei şi să asigure câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă.
Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să deţină un potenţial tehnologic, de
producţie, de aprovizionare şi logistic ridicat. Strategia de diferenţiere vizează crearea unui
avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie resimţit la nivelul întregului domeniu şi
apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât ei sunt dispuşi să ofere o primă de preţ pentru a
profita de acest avantaj. Strategia de concentrare constă în concentrarea firmei asupra unui
segment îngust al pieţei – nişă (un grup de clienţi, un tip de produs comercializat, o zonă
geografică etc.) şi ocuparea pe acest segment a unei poziţii de neînlocuit.
Mediul intern al organizaţiei cuprinde totalitatea elementelor asupra cărora, în mod
teoretic, aceasta deţine controlul total. Studiul mediului intern al organizaţiei vizează stabilirea
resurselor necesare şi disponibile în contextul formulării unei anumite strategii. Modelul
analizei mediului intern bazat pe resurse și capabilități a fost inițiat în anii ’90, devenind un nou
concept de analiză: „studiul firmei bazat pe resurse”. Pentru analiza diferitelor categorii de
resurse, se utilizează clasificarea acestora după conținutul lor (umane, materiale, financiare) sau
după modul de utilizare funcțională în interiorul organizației (producție, finanțe, personal,
comerț, cercetare și informatică). Resursele firmei sunt grupate în trei categorii: tangibile
(financiare şi fizice); intangibile (tehnologii, know-how, reputaţie, cultură); umane (aptitudini şi
cunoştinţe; comunicare şi abilităţi interactive; motivare). Cunoașterea modului în care resursele
sunt trnasformate în produse și servicii și particularitățile acestora definesc capabilitățile
organizației. Capabilitățile unei firme sunt extrem de eterogene, ele putând fii grupate în mai
multe categorii: capabilități multifuncționale, capabilități funcționale de bază, capabilități
aferente activităților, capabilități specializate, capabilități singulare. Competențele funcționale
definesc știința utilizării resurselor într-un mod specific funcțiilor firmei: producție, marketing,
cercetare-dezvoltare, de personal, financiară și informațională.
Din punctul de vedere al managementului strategic, sunt importante componentele care pot
asigura avantaje competitive. Funcția de producție asigură realizarea produselor finale atât din
puntct de vedere cantitativ, cât și din punct de vedere calitativ, la un anumit cost, într-o anumită
perioadă de timp. Prin optimizarea acestor caracteristici se urmărește obținerea avantajului
competițional pe piață, prin prisma principalelor sale componente: așezarea geografică,
capacitățile de producție, calitatea producției, costurile de producție, stocurile, termenele de
realizare. Funcția de marketing are competențe de poziționare pe piață a produselor, definește
mixul de marketing și identifică momentul din ciclul de viață a produsului într-un moment dat.
Funcția de cercetare-dezvoltare dezvoltă următoarele tipuri de activități: selecția produsului și
tehnologiei, proiectarea/conceperea produsului, alegerea momentului de înlocuire a tehnologiei,
și controlul procesului de ieșire a produselor din producție. Funcția de personal se axează pe
resursele umane care sunt resursa cea mai importantă a unei firme, cuprinzând următoarele
14
activități: studiul contextului organziațional, planificarea resurelor umane, studiul condițiilor de
angajare, selecția și evaluarea personalului, formarea și perfecționarea personalului, studiul
relațiilor de muncă, evaluarea posturilor de muncă, salarizarea. În cadrul funcției financiare are
loc colectarea, utilizarea și controlul resurselor bănești. Funcția informațională vizează așa
elemente precum: calitatea informațiilor, flexibilitatea și focalizarea atenției managerilor asupra
importanței unui sistem informațional eficient în cadrul firmei.
Un alt model utilizat în cadrul analizei mediului intern al firmei este analiza VRIO bazată
pe patru componente: valoare, raritate, inimitabilitate și organizație.
Legătura dintre competenţele (resursele) organizaţiei şi poziţia sa competiţională se
analizează prin prisma modului în care activităţile organizaţiei generează valoarea adăugată.
Fundamentarea teoretică a acestei legături se realizează prin „analiza lanţului valorii”, propusă
de M. Porter. Acest model se bazează pe identificarea activităţii celei mai eficiente, în vederea
concentrării eforturilor organizaţionale asupra acesteia. Conform acestui model, activitățile unei
firme pot fi împărțite în două mari categorii: activități primare (logistică internă, producție,
logistică externă, marketing și vânzare, servicii postvânzare) și activități de susținere (achiziții,
know-how, managementul resurselor umane, infrastructura). Esența în analiza lanțului valorii
este determinarea corectă a elementelor mecanismului de generare a valorii în vederea
îmbunătățirii performanțelor economice.
Definirea celor două categorii de mediu – intern şi extern - se face în mod complementar,
în funcţie de posibilităţile de influenţare aflate la îndemâna organizaţiei. Un model generalizator,
care concomitent ia în calcul analiza atât a factorilor externi, cât și a factorilor externi este
modelul de analiză SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities şi Threats. Strengths (puncte
tari) - reprezintă acele competenţe ce oferă organizaţiei avantaje concurenţiale pe piaţă.
Weaknesses (puncte slabe) – reprezintă competenţele ce generează dezavantaje competiţionale.
În cadrul fiecărei organizaţii apar combinaţii specifice de puncte tari şi puncte slabe. Condiţia
succesului este identificarea şi abordarea corectă a acestora. Opportunities (oportunităţi) -
reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organizaţiei. Threats (ameninţări) -
reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organizaţiei.
2019. 120p.
 micromediu, macromediu;
 mediul de sarcini;
15
 mediul competitiv;
 mediul public;
 mediul politico-juridic;
 mediul tehnologic;
 mediul cultural;
 strategia celor mai mici costuri (de dominare prin costuri);
 strategia de diferenţiere;
 strategia de concentrare;
 resurse tangibile, intangibile, umane;
 avantaj competițional;
 paritate competițională;
 dezavantaj competițional;
 competențe funcționale;
 analiza VRIO (valoare, raritate, inimitabilitate, organizaţie);
 lanțul valorii;
 analiza SWOT.

Referate:
1. Definirea principalelor modele de analiză a mediului extern și felul în care acesta
influențează competitivitatea firmei.
2. Definirea principalelor modele de analiză a mediului intern și felul în care acesta
influențează competitivitatea firmei.
Studii de caz:
1. Analiza mediului extern al întreprinderii ,,MOLDCELL” S.A. în baza modelului ,,celor 5
forțe” al lui M. Porter.
2. Analiza mediului extern al întreprinderii ,,FRANZELUȚA” S.A. în baza modelului STEP.
3. Analiza mediului intern al întreprinderii ,,CRICOVA” S.A. în baza modelului de analiză a
competențelor funcționale.
4. Analiza mediului intern al întreprinderii ,,MOLDTELECOM” S.A. în baza modelului de
analiză SWOT.
1. Argumentarea avantajelor și a dezavantajelor la folosirea strategiei celor mai mici costuri de
pătrundere și menținere pe piața serviciilor de internet a Republicii Moldova.
2. Argumentarea avantajelor și a dezavantajelor la folosirea strategiei de diferențiere a
produselor de pătrundere și menținere pe piața tehnicii de uz casnic a Republicii Moldova.
1. Încercuiți modelele de analiză a mediului extern al întreprinderii:
a) Modelele: Kotler, STEP, Porter;
b) Modelele VRIO, SPACE, BCG;
c) Modelele: Kotler, VRIO, STEP.
2. Analiza mediului extern se axează pe trei direcții principale:
16
a) Analiza mediului tehnic, financiar și uman;
b) Analiza macromediului, micromediului și contextul de dezvoltare a strategiei;
c) Ambele variante sunt corecte.
3. Macromediul unei întreprinderi este format din următorii factori:
a) Ecologici, politici, clienți, concurenți;
b) Furnizori, instituții publice, demografie;
c) Ecologici, demografici, politici.
4. Modelul PEST analizează următoarele categoii de medii:
a) Mediul politico-juridic și economic;
b) Mediul sociocultural și tehnologic;
5. Puterea de negociere a furnizorilor, din modelul celor cinci forțe, se bazează pe:
a) Controlul asupra prețurilor sau a calității produselor livrate;
b) Reducerea costurilor medii pe termen lung datorită creșterii volumului producției;
c) Intensitatea concurenței într-o anumită industrie.
6. Diferențierea produselor se bazează pe conceptul de:
a) Adoptare a unor prețuri diferite față de firmele concurente;
b) Adoptare a unor caracteristici deosebite ale produselor în raport cu concurenții;
c) Adoptare a unor servicii după vanzare, diferite de cele ale concurenților.
7. Resursele unei firmei sunt grupate în următoarele categorii:
a) Financiare, fizice, tehnologice;
b) Reputație, umane, fizice;
c) Tangibile, intangibile, umane.
8. Competențele funcționale ale firmei definesc:
a) Utilizarea resurselor prin prisma funcțiilor de producție, marketing, cercetare-dezvoltare,
personal și financiară;
b) Utilizarea resurselor prin prisma capabilităților multifuncționale, de bază, specializate și
singulare;
c) Utilizarea resurselor tangibile, intangibile și umane.
Barem de apreciere
Puncte 1 2 3 4 5 6 7 8
Nota 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Ce reprezintă mediul extern?
2. Ce reprezintă micromediul?
3. Ce cuprinde macromediul?
4. Care sunt cele patru nivele ale modelului Kotler?
5. Definiți ,,cele cinci forțe” ale modelului Porter.
6. Cum se caracterizează nivelul rivalității - componentă a modelului Porter?
7. În ce constă puterea de negociere a modelului Porter?
8. Care sunt componentele amenințărilor noilor intrați ai modelului Porter?
9. Care sunt componentele economiilor de scară?
10. Care sunt componentele nivelului rivalității ale modelului Porter?
11. Cum se clasifică resursele strategice după conținutul lor?
17
12. Care sunt caracteristicile de bază ale resurselor umane?
13. Ce capabilități strategice cunoașteți?
14. Cum se definesc competențele funcționale?
15. În ce constă analiza mediului intern prin prisma modelului VRIO?
16. În ce condiții se urilizează modelul ,,analiza lanțului valorii” al lui M. Porter?
17. Care sunt principalele componente ale modelului SWOT?
18. Caracterizați principalele componente ale modelului SWOT.
3. CONCEPTUL DE COMPETITIVITATE. FACTORII CARE ASIGURĂ

COMPETITIVITATEA FIRMEI.
3.1. Conceptul de competitivitate a firmei

3.2. Factorii determinanți ai competitivității firmei
Obiective:
- Să identifice competitivitatea ca și categorie economică;
- Să analizeze teoriile de bază privind competitivitatea firmei;
- Să caracterizeze factorii determinanți ai competitivității firmei;
- Să determine impactul factorilor determinanți asupra nivelului de competitivitate a firmei.
Rezumatul temei
Definirea conceptului de ,,competitivitate”, precum și a factorilor și indicatorilor acesteia
se află și la etapa actuală în discuția opiniilor economiștilor. Fiind deseori confundată cu
productivitatea, rentabilitatea, surplusul balanţei comerciale, competitivitatea reprezintă un
concept mult mai larg și mai complex. Una dintre definițiile cele mai exhaustive este următoarea:
Competitivitatea este „capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, aflate în competiţie
internaţională, de a asigura în mod susţinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de
producţie precum, și un venit superior din valorificarea forţei de muncă”.
În pofida multitudinii de viziuni cu privire la conceptul de competitivitate, distingem
câteva trăsături fundamentale ale acesteia: - competitivitatea reprezintă, în sens larg,
atractivitatea unui produs, entităţi şi nivelul acestora de a satisface preferinţele consumatorilor;
performanţele superioare ale unei entităţi economice, ale unei naţiuni; - competitivitatea este un
concept relativ, altfel zis atunci când se analizează competitivitatea unei entităţi economice nu se
face o analiză a acesteia ca entitate individuală, ci în comparaţie cu alte entităţi; -
competitivitatea este un concept dinamic, întrucât aceasta presupune un potenţial format în timp;
- competitivitatea este un „indicator al sănătăţii unei entităţi” şi ea întruneşte în sine mai mulţi
indicatori precum sunt – calitatea, costul, servicii după vânzare, marketing etc.; - competitivitatea
este un concept complex constituit din mai multe niveluri ierarhice de analiză. Cea din urmă
trăsătură presupune un aspect foarte important în abordarea conceptului de concurență. Astfel,
concurența este abordată la mai multe niveluri: microeconomic (firmă), mezoeconomic (la nivel
sectorial) şi macroeconomic (la nivel de ţară), dar și competitivitatea internațională.
Competitivitatea internaţională reprezintă capacitatea unei ţări, în condiţiile pieţei libere şi ale
18
unei concurenţe corecte, de a concepe, produce şi comercializa bunuri şi servicii fie de o calitate
superioară, fie la un preţ inferior faţă de produsele şi serviciile oferite de alte ţări.
Competitivitatea la nivel macro, este definită ca fiind „un set de instituţii, politici şi factori care
determină nivelul productivităţii unei ţări”. Nivelul productivităţii, la rândul său, stabileşte un
nivel sustenabil de prosperitate care poate fi acumulată de către o economie. Prin alte cuvinte,
economiile mai competitive tind să fie capabile de a produce un nivel mai înalt de venit pentru
cetăţenii săi. Competitivitatea la nivel de sector reprezintă capacitatea unei ramuri sau sector
economic de a face față concurenței autohtone și străine. Competitivitatea la nivel micro
reprezintă situația când o firmă este capabilă să producă bunuri sau servicii de o calitate
superioară sau la un preţ mai mic decât competitorii săi interni sau externi. Concomitent,
competitivitatea firmei reprezintă capacitatea de a planifica, produce şi a vinde produse şi
servicii ale căror caracteristici de preţ, precum şi cele în afară de preţ, sunt mai atractive decât
cele ale concurenţilor. Termenul de competitivitate a unei firme indică calitate, eficientă,
productivitate ridicată, adaptabilitate, flexibilitate, produse de calitate superioară și costuri
optime. Atunci când se face evaluarea competitivității firmei, este necesară efectuarea unei
analize riguroase nu doar a firmei dar și a mediului de activitate al acesteia.
În afară de abordările pe nivele, există și un șir de abordări intermediare, ținând seama de
complexitatea noțiunii de competitivitate. Vorbind despre competitivitatea firmei, se poate vorbi
despre competitivitatea unui produs sau linii de produse care ar presupune succesul acestora din
punctul de vedere al raportului preţ-calitate faţă de alte produse de pe piaţa internă şi cea externă.
Însă, conceptul poate fi abordat dincolo de hotarele unei firme, sau ale unui sector fiind atribuit
performanţelor însuşite la nivel regional. O regiune competitivă este una care poate atrage sau
menţine firme competitive, să păstreze şi să se focuseze pe sporirea nivelului de trai al populaţiei
sale.
Revenind la noțiunea de competitivitate a firmei, subliniem importanța acesteia, deoarece
reprezintă drept bază pentru toate celelalte niveluri. Competitivitatea unei firme poate fi atinsă
prin prisma multiplilor factori care îi asigură avantajul competitiv. Principalii factori, care stau la
baza competitivității firmei, sunt: factorii economici, politici, concurenței, tehnologici,
internaționali, comportamentului social și motivării muncii. Din categoria factorilor economici
care trebuie mintorizați și analizați, atunci când evaluăm gradul de competitivitate al firmei, sunt:
ritmul inflaţiei sau deflaţiei, nivelul angajării, stabilitatea valutei naţionale, rata de impozitare
etc. Factorii politici țin de setul de legi și acte normative care reglementează activitatea
întreprinderilor. Managerii trebuie să cunoască şi să fie la curent cu deciziile guvernului şi cu
modificările actelor normative, alocările guvernului pentru proiectele pe termen lung, acordurile
ce ţin de tarife şi comerţ cu alte state. La factorii concurenței se referă condiţiile demografice,
ciclurile de viaţă ale bunurilor, serviciilor, facilitatea penetrării pe piaţă, repartizarea veniturilor
populaţiei, nivelul concurenţei în ramură etc. Multe firme activează pe piaţa internaţională.
Managerii trebuie să controleze permanent şi să estimeze schimbările în acest mediu
internaţional, monitorizând în permanență rata de schimb valutar, situația economică și politică
cu care au relații comerciale, dar și modificările legislației internaționale. Factorii de
comportament social și de motivare a muncii includ anticipările, atitudinea şi obiceiurile
societăţii. Anume factorii sociali influenţează considerabil activitatea firmelor şi
responsabilitatea socială ale acestora. Pentru a reacţiona eficient la modificarea factorilor sociali,
firma trebuie să se adapteze la un mediu extern nou.
19
2019. 120p.
 competitivitate;
 competitivitatea firmei;
 competitivitatea sectorului;
 competitivitatea regiunii;
 competitivitate națională;
 competitiviatate internațională;
 factorii competitivității.
Referate:
1. Identificarea conceptelor de competitivitate.
2. Distingerea principalelor forme de competitivitate.
3. Stabilirea factorilor de competitivitate ai firmei.
Studii de caz:
1. Rezolvarea problematicii competitivității firmei pe piața autohtonă.
2. Determinarea factorilor economici, politici și internaționali de competitivitate ale firmei.
3. Dezvoltarea strategiilor de competitivitate la nivel de firmă pe termen scurt, mediu și lung.
1. Planificarea unei strategii de creștere a competitivității unui produs din cadrul unei firme
autohtone.
2. Analiza strategiilor de creștere a competitivității sectorului vitivinicol autohton.
1. Cu ce noțiuni este adesea confundată noțiunea de competitivitate:
a) Concurență;
b) Productivitate;
c) Creativitate.
2. Din definițiile următoare alegeți-o cea care reprezintă definiția de competitivitate a firmei:
20
a) capacitatea unei ţări de a produce şi a comercializa bunuri şi servicii fie de o calitate
superioară, fie la un preţ inferior faţă de produsele şi serviciile oferite de alte ţări;
b) când o firmă este capabilă să producă bunuri sau servicii de o calitate superioară sau la
un preţ mai mic decât competitorii săi interni sau externi;
c) un set de instituţii, politici şi factori care determină nivelul productivităţii unei ţări.
3. Trăsăturile competitivității sunt:
a) Este un concept relativ;
b) Este un concept complex;
c) Este concept un exact.
4. Competitivitatea poate fi abordată la următoarele trei niveluri:
a) Micro-, mezo- și macroeconomic;
b) Național, internațional și global;
c) Micro-, macro- și mondoeconomic.
5. Factorii competitivității firmei sunt:
a) Economici și politici;
b) Naționali și internaționali;
c) Micro- și macroeconomici.
6. Factorii sociali și de motivare a muncii ai competitivității includ:
a) Rata inflației, nivelul angajării;
b) Rata de schimb valutar;
c) Anticipările, atitudinea și obiceiurile societății.
7. Legislația muncii reprezintă pentru întreprindere un factor al competitivității:
a) Economic,
b) Social,
c) Economico-social.
8. Primul pas în realizarea analizei concurențiale îl reprezintă:
a) Realizarea ,,topografiei” concurențiale;
b) Înțelegerea avantajului concurențial;
c) Înțelegerea riscurilor sectorului.
Barem de apreciere
Puncte 1 2 3 4 5 6 7 8
Nota 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Definiți noțiunea de ,,competitivitate”.
2. Care este diferența dintre noțiunile de concurență și competitivitate?
3. Ce reprezintă competitivitatea firmei?
4. Ce reprezintă competitivitatea sectorului?
5. Ce reprezintă competitivitatea națională?
6. Ce reprezintă competitivitatea internațională?
7. Care sunt trasaturile definitorii ale noțiunii de competitivitate?
8. Care sunt nivelurile competitivității?
9. Care sunt factorii competitivității firmei?
10. Caracterizați fiecare factor al competitivității firmei în parte.
21
4. MODELE DE ANALIZĂ A AVANTAJULUI COMPETITIV. ANALIZA POZIȚIEI
COMPETITIVE.
4.1. Modelul Peteraf de analiză a avantajului competitiv

4.2. Modelul Prahalad şi Hamel
4.3. Modelul strategiilor generice al lui M. Porter
4.4. Analiza SPACE și matricea Ansoff
4.5. Analiza situaţiei industriei (ramurii industriale) în care activează firma
4.6. Analiza forţelor competiţionale şi a competitorilor-cheie
4.7. Analiza statică și dinamică a poziției competitive a firmei
Obiective:
- Să identifice structura, forțele motrice ale schimbării, factorii economici şi caracteristicile
mediului de afaceri care conduc la succes precum și problemele strategice ale ramurii
industriale
- Să efectueze pronosticul evoluţiei ramurii industriale în care activează firma în perspectiva
globalizării
- Să identifice forţele competitive ale mediului concurențial şi intensitatea acestora
- Să determine poziţiile competitive ale principalilor competitori și acţiunile probabile ale
principalilor competitori
- Să rezolve problemele tactice cheie în evaluarea diferitelor opțiuni de comunicare
- Să formuleze și să analizeze cele cinci reguli generale ale rivalităţii sau teoreme ale rivalităţii
- Să analizeze poziția propriei firme în cadrul concurențial industrial
Rezumatul temei
Capabilitățile ,,distincte” ale firmelor sunt reflectate în avantajele sale competitive. Există
un șir de modele de analiză a avantajelor competitive ale firmei. Modelul Peteraf arată că există
resurse ordinare care sunt sursă pentru avantaje competitive, însă există și resurse superioare
acestea fiind foarte limitate. Ele reprezintă ,,pietrele fundamentale” ale avantajului competitiv.
Ceea ce face capabilităţile să fie distincte sunt cele patru calităţi: să fie rare, să fie durabile, să nu
fie uşor de substituit, să nu fie uşor comercializate. Modelul arată cum pot fi analizate şi
explicate diferenţele în performanţă pe termen lung prin condiţiile diferite din cadrul industriei.
Condiţia este de a înţelege contribuţia resurselor interne ale firmelor (abordarea strategică bazată
pe resurse) şi apoi cât de bine, eficient şi productiv sunt acestea utilizate depinde de capabilităţile
firmei şi de management.
Modelul Prahalad și Hamel se îndepărtează de abordarea tradițională a avantajelor
competitive. Abordarea lor preupune că firma trebuie să înţeleagă industria în care operează şi pe
sine, de unde rezultă vectorii care stau la baza strategiei competitive. În acest context, Hamel şi
Prahalad susţin că baza avantajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier
resursele şi capabilităţile. Resursele pot fi balansate prin: concentrarea, acumularea, conservarea
22
resurselor, acoperirea permanentă a resurselor. Capabilitățile, la rândul lor, pot fi construite, fie
duplicate.
Modelul strategiilor generice al lui Porter a devenit unul dintre cele mai cunoscute
instrumente teoretice ale managementului strategic. Modelul se bazează pe două dimensiuni de
tip matriceal: avantajul competitiv și scopul competiţional. Prin combinarea acestor două
dimensiuni rezultă un model matriceal ce generează trei alternative strategice: strategia de lider
prin cost presupune obţinerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale
concurenţilor; strategia diferenţierii presupune obţinerea unui avantaj competitiv prin crearea
unui produs care, prin poziţionarea sa, apare ca fiind unic pe piaţă, ceea ce justifică un preţ
superior concurenţei.
Un alt model de analiză îl reprezintă matricea SPACE – Strategic Position and Action
Evaluation. Modelul se conctruieșe în sistem de coordonate, iar cele două axe ale modelului au
următoarele semnificaţii: forţa industriei; avantajul competiţional al organizaţiei; forţa financiară
a organizaţiei; stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este
similar celui de la analiza SWOT.
Matricea Ansoff regrupează posibilitățile de obținere a avantajelor concurențiale,
plasându-le într-o matrice de soluții strategice: strategia de penetrare a pieţei presupune
îmbunătăţirea poziţiei produselor existente oferite pieţei actuale; strategia dezvoltării de noi pieţe
necesită găsirea unor consumatori pentru produsele existente; strategia dezvoltării de noi produse
se adresează cumpărătorilor actuali, cărora li se oferă noi produse; strategia diversificării este cea
mai riscantă strategie şi presupune oferta unor noi produse pe noi pieţe.
Analiza poziției competitive se realizează prin analiza etapizată a situației industriei, apoi
a firmei în cadrul acestei industrii. Analiza industriei se efectuează prin intermediul segmentării
industriei în piețe și identificarea atractivității fiecărei piețe și a diferențierii privind factorii de
succes; clasificarea firmelor în cadrul industriei în grupuri strategice; previziunea
comportamentului individual al firmelor.
După analiza globală a ramurii industriale se trece la analiza forțelor competiționale și a
competitorilor-cheie. În acest sens, se analizează: forțele competitive și intensitatea lor; pozițiile
competitive ale principalilor competitori; acțiunile probabile ale principalilor competitori.
Analiza statică și dinamică a poziției competitive a firmei comportă trei elemente
esențiale: evaluarea gradului de satisfacție prinvind situația actuală de utilizare a strategiei
curente; evaluarea poziției interne și externe a firmei cu ajutorul analizei SWOT; evaluarea
situației în care se află afacerile firmei în raport cu mediul extern; utilizarea lanțului valorii.
2019. 120p.
23
 modelul Peteraf;
 resurse superioare;
 modelul Prahalad și Hamel;
 levier;
 strategie de lider prin cost;
 strategia diferențierii;
 matricea SPACE;
 matricea Ansoff;
 segmentarea industriei.
Referate:
1. Caracteristica resurselor superioare ale firmei care participă la formarea avantajelor
competitive.
2. Descrierea modelelor principale de analiză a avantajului competitiv.
3. Stabilirea modalităților de analiză a poziției competitive a firmei.
Studii de caz:
1. Determinarea obiectivelor analizei avantajelor competitive ale firmei.
2. Determinarea segmentării industriei și identificarea atractivității piețelor.
1. Analiza poziției statice și dinamice a unei firme concrete.
2. Analiza avantajelor competitive ale unei firme la alegere (model la alegere).
1. În ce costă modelul Peteraf de analiză a avantajului competitiv:
a) Analiza prin prisma resurselor și a capabilităților;
b) Analiza prin prisma resurselor superioare;
c ) Analiza prin prisma funcțiilor firmei.
2. Modelul Prahalad și Hamel se bazează pe:
a) Analiza tradițională a resurselor;
b) Analiza resurselor și a dotărilor;
c) Balansarea prin levier a resurselor și capabilităților.
3. Pe ce dimensiuni se bazează modelul strategiilor generice al lui M. Porter:
a) Avantaj competitiv și scop competițional;
b) Avantaj relativ și scop competițional;
c) Avanta absolut și decizie strategică.
4. Strategia de lider prin cost presupune:
a) Creșterea cheltuielilor totale comparativ cu concurenții;
b) Reducerea volumului de producție comparativ cu concurenții;
c) Reducerea costurilor comparativ cu cele ale concurenților.
24
5. Strategia diferențierii presupune:
a) Plasarea pe piață a unui produs deosebit de cel al concurenților;
b) Plasarea pe piață a unui produs similar cu cel al concurenților, dar cu un pret redus;
c) Plasarea unui produs deosebit de cel produs anterior.
6. Care sunt axele modelului SPACE de analiză a avantajului concurențial:
a) Forța strategică și avantajul relativ;
b) Forța industriei și avantajul competițional al organizației;
c) Forța financiară a organizației și stabilirea mediului.
7. Care sunt tipurile de strategii propuse în matricea Ansoff:
a) Strategia de penetrare a pieței și strategia diversificării;
b) Strategia dezvoltării de noi piețe și de noi produse.
8. Unul din elementele de bază ale analizei statice și dinamice a poziției competitive a firmei
reprezintă:
a) Evaluarea cu ajutorul modelului Ansoff;
b) Evaluarea cu ajutorul modelului Peteraf;
c) Evaluarea cu ajutorul modelului SWOT.
Barem de apreciere
Puncte 1 2 3 4 5 6 7 8
Nota 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Care este tipul de resurse pe care se bazează modelul Peteraf de analiză a avantajului
competitiv și care este aportul lor?
2. La ce se referă mobilitatea imperfectă în modelul Peteraf?
3. Care sunt vectorii ce stau la baza competitivității firmei, conform modelului Prahalad și
Hamel?
4. Prin ce pot fi balansate resursele din modelul Prahalad și Hamel?
5. Care sunt alternativele strategice propuse de modelul strategiilor generice al lui M.
Porter?
6. Care sunt coordonatele analizate în cadrul modelului SPACE?
7. Care sunt strategiile propuse în cadrul matricei Ansoff?
8. În ce constă analiza etapizată a poziției competitive?
9. În ce constă analiza forțelor competiționale și a competitorilor-cheie?
10. În ce constă analiza statică și dinamică a poziției competiționale a firmei?
5. STRATEGII COMPETITIVE ALE FIRMEI ȘI STRATEGII CONCURENȚIALE SPECIFICE

FIRMEI
5.1. Caracteristica tipurilor de strategii competitive ale firmelor

5.2. Strategia firmei care desfăşoară o singură afacere
5.3. Strategia de stabilitate (neutrală)
25
5.4. Strategii defensive și de combinaţie
5.5. Strategiile ofensive pentru obţinerea avantajului concurenţial.
5.6. Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenţial
Obiective:
- Să caracterizeze tipurile de strategii concurențiale;
- Să analizeze strategiile firmelor ce desfășoară o singură activitate ;
- Să argumenteze necesitatea aplicării strategiei de stabilitate;
- Să analizeze și să evidențieze avantajele și dezavantajele strategiilor competitive defensive și
de combinație;
- Să recomande strategia concurențială a firmei în funcție de situaţia firmei şi de cea a pieței;
- Să evidențieze specificul strategiilor ofensive și defensive aplicate;
- Să analizeze impactul strategiilor ofensive și defensive pentru competitivitatea statică și
dinamică a firmei.
Rezumatul temei
Strategia în sine este un model generalizat al acțiunilor necesare pentru realizarea
obiectivelor stabilite prin coordonarea și alocarea resurselor organizației. Strategia
comportamentului firmei pe piață într-un mediu extrem de competitiv se numește „strategie
competitivă”. Strategiile competitive se reflectă în dorința întreprinderilor de a câștiga poziții
competitive pe piață în industriile în care rivalii se luptă. Strategia competitivă este rezultatul
alegerii de către conducerea firmei a metodelor luptei competitive în cadrul strategiilor
comportamentale. Tipurile de strategii adoptate de firme depind de: a) condițiile concrete
existente pe piață; b) tipul de întreprindere mică și mijlocie, în funcție de clasificarea calitativă
(dependente, concurente, permanente și inovatoare); c) situația specifică în care se află
intreprinderea (resurse, sistemul de valori al întreprinzătorului, competențele manageriale ale
acestuia etc.).
Până în prezent au fost formulate trei startegii generice ale firmei: dominarea globală prin
costuri; diferențierea; și concentrarea. Strategia de dominare globală prin costuri este determinată
de obținerea unor facilități din punctul de vedere al economiilor de scară, reducerea
semnificativă a costurilor pe baza experienței, controlul cheltuielilor generale, evitarea clienților
nesemnificativi. Ea poate fi orientată pe toată piața sau pe o singură nișă. Întreprinderile care
adoptă dominarea prin cost pe piața întreagă trebuie să aibă mereu o poziție activă pe piață,
trebuie să reacționeze instantaneu la schimbările pe piață și să rămână centrată pe strategia
aleasă. Întreprinderile dintr-o anumită nișă care domină prin costuri se orientează pe un produs
cu caracteristici foarte specifice și se consacră exlusiv acestei ținte. Strategia de diferențiere
reprezintă capacitatea unei firme de a crea o ofertă diferită de cea a concurenților. În termeni de
competențe și resurse, diferențierea necesită creativitate, capacitate de cercetare, capacitate
comercială, imagine. Strategia de concentrare constă în alegerea de a acționa pe o nișă și nu pe o
piață întreagă. Concentrarea poate fi utilizată pentru selectarea țintelor care sunt mai puțin
vulnerabile în raport cu produsele de substituție sau a țintelor pentru care concurenții manifestă
interes.
Clasificarea funcțională a strategiilor presupune următoarele categorii: strategia firmei care
desfășoară o singură afacere, strategia de stabilitate (neutrală), strategia defensivă și de
26
combinație, strategiile ofensive pentru obţinerea avantajului concurenţial; strategiile defensive
pentru protejarea avantajului concurenţial.
Strategia firmei care desfășoară o singură afacere este specifică firmelor mici și mijlocii
care desfășoară o singură activitate. Avantajele acestei strategii sunt simplitatea în materie de
elaborare a strategiei și sistemul informatic simplificat. Dezavantajul strategiei - firma este la
discreția forțelor pieței și depinde în totalitate de tendințele pieței.
Strategia de stabilitate este cea urmată de o firmă satisfacută de situația ei curentă și
dornică de a și-o menține în continuare. În acest scop, activitatea firmei se desfasoară în
continuare cu aceleași mecanisme și metode de desfășurare a operațiilor, pe baza acelorași
standarde și la nivelul acelorași performanțe ca cele realizate în prezent, cu alte cuvinte suferă
puține și nesemnificative schimbări în privința produselor/serviciilor, piețelor, metodelor de
producție.
Strategiile defensive, numite adesea și strategii de restrângere, sunt adoptate de firme,
atunci când acestea doresc sau sunt nevoite să îsi reducă scara operatiilor pe care le desfășoară.
Firmele adoptă strategii defensive, de regulă, pe termen scurt și când nu există alternativă mai
buna de urmat, determinate de următoarele rațiuni: se confruntă cu probleme financiare dificile,
generate de insuficiența activității unor compartimente; proprietarii întrevăd posibilitatea
obținerii unor câstiguri substanțiale din vânzarea firmelor sau a unor părți ale acestora;
perspectivele activității sunt sumbre din cauza unor reglementări guvernamentale anticipate ca
defavorabile, a intensificării concurenței pe piață, a apariției unor noi produse/servicii mai
performante etc. Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renuntare, de
lichidare si de ,,firmă captivă". Strategia întoarcerii radicale are ca obiectiv întoarcerea
organizației la punctul de profitabilitate, prin reducerea costurilor, eliminând produsele
nerentabile, vânzând clădiri și utilaje sau renunțând la unii dintre angajati. Strategia lichidării
apare în momentul în care nu mai este nicio altă soluție decât vânzarea sau dizolvarea firmei.
Strategiile de combinație constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unități, a unor
strategii diverse din cele trecute în revistă, potrivit cerinței de a adecva strategiile aplicate
diverselor medii de acțiune. În strategiile de combinație, managementul de vârf se aplică,
concomitent, cu diverse strategii în unitățile componente sau la momente diferite în viitor.
Strategiile ofensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi
piețe sau creșterea ponderii pe care o deține firma pe piețele pe care este prezentă. Pentru
adoptarea unor astfel de strategii, este necesar ca firma să-și diversifice producția, să-și
îmbunătățească nivelul calitativ al produselor, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor
tehnologii performante. Strategiile ofensive sunt, în principal, de şase tipuri: atacul în punctele
tari; atacul în punctele slabe; ofensiva globală; ofensiva de gherilă, lovitura de anticipare. Atacul
în punctele tari se bazează pe ciocnirea concurenţilor: model contra model, preţ contra preţ,
tactică de promovare contra tactică de promovare. Atacul în punctele slabe are mai multe şanse
de reuşită, deoarece slăbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fără o apărare
adecvată. Ofensiva globală implică diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea şi detronarea
rivalului, pentru a-i distrage atenţia în mai multe direcţii şi a-l forţa să-şi risipească resursele de
apărare. Saltul spre noi segmente evită atacul direct al poziţiilor adversarului şi ţinteşte ocuparea
de noi terenuri disponibile. Ofensiva de gherilă se potriveşte cel mai bine firmelor mici, care nu
dispun nici de resursele şi nici de vizibilitatea pe piaţă necesare pentru o confruntare directă cu
liderii sectorului. Principiul acestei strategii este „loveşte şi fugi" - se atacă în acele locuri sau în
momente care favorizează firma aflată în dezavantaj. Lovitura de anticipare impune o primă
27
mutare a atacantului şi obţinerea din start a unei poziţii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot,
fie nu mai sunt interesaţi să o obţină.
2019. 120p.
 dominare globală prin costuri;
 diversificare;
 concentrare;
 strategie de stabilitate;
 strategii ofensive;
 strategii defensive;
 inversare;
 restrângere;
 „firmă captivă”;
 atacul în punctele tari;
 atacul în punctele slabe;
 ofensiva globală;
 ofensiva de gherilă;
 lovitura de anticipare.
Referate:
1. Distingerea strategiilor generice ale firmei.
2. Definirea strategiilor funcționale și operaționale ale firmei.
3. Stabilirea avantajelor și a dezavantajelor strategiilor generice ale firmei.
Studii de caz:
1. Dezvoltarea strategiei de concentrare în condițiile comercializării produsului pe piața de
nișă.
2. Aplicarea strategiilor ofensive în condițiile de pătrundere pe o piață nouă.
28
1. Argumentarea și proiectarea strategiei defensive pe o piață.
2. Planificarea strategiei neutrale a firmei pe piață.
1. Tipurile de strategii adoptate de firmă depind de:

a) Condițiile concrete de pe piață;
b) Situația întreprinderii;
c) Prevederile legislative în domeniul activității firmei.
2. Strategiile generice ale firmei sunt:
a) Neutră, ofensivă și defensivă;
b) Dominare prin costuri; diferențiere și concentrare;
c) Directă, indirectă și multidimensională
3. Strategia de dominare globală prin costuri este determinată de:
a) Diversificarea sortimentului de produse/servicii;
b) Economiile de scară;
c) Diminuarea cheltuielilor de producție.
4. Strategia de diferențiere este adoptată atunci când:
a) Firma înregistrează economii de scară;
b) Firma are capacități de cercetare-dezvoltare, creativitate și imagine;
c) Firma are succes în anumite nișe.
5. Strategia firmei care desfășoară o singură afacere are următoarea caracteristică:
a) Este specifică întreprinderilor mici și mijlocii;
b) Este specifică corporațiilor transnaționale;
c) Este specifică firmelor care au un sortiment diversificat.
6. Strategia întoarcerii are ca obiectiv:
a) Întoarcerea furnizorilor istorici;
b) Întoarcerea clienților istorici;
c) Întoarcerea la punctul de rentabilitate.
7. Ofensiva de gherilă se protrivește mai mult:
a) Întreprinderilor mici;
b) Întreprinderilor mari;
c) Întreprinderilor transnaționale.
8. Lovitura de anticipare este o strategie de tipul:
a) Strategiei neutre;
b) Strategiei ofensive;
c) Strategiei defensive.
Barem de apreciere
Puncte 1 2 3 4 5 6 7 8
Nota 3 4 5 6 7 8 9 10
29
1. Ce tipuri de strategii competitive cunoașteți?
2. Ce factori influențează alegerea unui anumit tip de strategie competitivă?
3. Care sunt strategiile generice ale firmei?
4. Definiți fiecare strategie generică în parte.
5. Ce comportament trebuie să adopte firmele, atunci când aleg strategia de dominare gobală
prin costuri?
6. Ce tipuri de strategii funcționale cunoașteți?
7. Caracterizați strategia firmei care desfășoară o singură afacere.
8. Caracterizați strategia de stabilitate și circumstanțele în care firma decide să adopte această
strategie.
9. Descrieți strategia defensivă și tipurile ei.
10. Descrieți strategia ofensivă și tipurile ei.
6. STRATEGII SITUAŢIONALE ÎN FUNCŢIE DE POZIŢIA COMPETITIVĂ A

FIRMEI
6.1. Strategii în sectoarele fragmentate

6.2. Strategiile concurențiale ale liderilor
6.3. Strategiile challenger-ilor şi ale urmăritorilor
Obiective:
- Să evidențieze specificul strategiilor concurențiale situaționale;
- Să analizeze impactul strategiilor concurențiale situaționale pentru competitivitatea statică și
dinamică a firmei;
- Să recomande strategia concurențială pentru o firmă în funcție de poziția acesteia pe piață,
scopurile și obiectivele urmărite.
Rezumatul temei
Sectorul fragmentat e acel sector în care nicio firmă nu are o cotă de piaţă semnificativă şi
nu pot influența rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele fragmentate sunt compuse dintr-un
număr mare de firme mici şi mijlocii. Un lucru distinct este caracteristic acestui mediu: absența
unui lider de piaţă cu puterea de a modela evenimentele sectoriale. Cauzele fragmentării
sectoarelor pot avea originea în: bariere mici de intrare; absența economiilor de scară sau a
curbei de experienţă; costurile mari de transport; costurile mari de întreţinere a inventarului sau
fluctuaţiile esențiale ale vânzărilor; inexistența avantajelor de scară în procesele de negociere cu
cumpărătorii sau furnizorii; diseconomii de scară în unele domenii importante; costuri de regie
mari; linii de producţie diferite; diferenţierea mare a produsului; barierele de ieşire;
reglementările locale; restricţiile guvernamentale impuse concentrării. Depăşirea fragmentării
constă în deblocarea surselor care conduc la fragmentare: crearea economiilor de scară sau a
curbei de experienţă, recunoaşterea timpurie a tendinţelor sectorului, standardizarea necesităţilor
de piaţă, şi neutralizarea aspectelor responsabile pentru fragmentare. Sectoarele fragmentate sunt
caracterizate nu numai de prezența multor competitori, dar şi a poziţiilor slabe în raport cu
furnizorii şi consumatorii. Una din consecințele fragmentării sectoriale poate fi profitabilitatea
marginală. În astfel de sectoare poziţionarea strategică este de o importanta crucială. Măsurile
30
care pot fi întreprinse pentru a depăși situația de framentare sunt: descentralizarea, oferirea de
facilităţi suplimentare, creşterea valorii adăugate, specializarea pe tip de produs sau pe segment
de produs, specializarea pe tip de consumator, specializarea pe tip de comandă, focalizarea
geografică, integrarea pe verticală, control riguros al costurilor şi a tot ceea ce se întreprinde.
O altă situație a întreprinderii pe piață este poziția de lider. Strategiile liderului de piaţă
urmăresc protejarea ponderii de piaţă sau, după caz, extinderea ponderii pe piaţă. În scopul
protejării ponderii de piaţă strategiile utilizabile de către lider sunt: poziţia defensivă - firma va
încerca să îşi apere cota actuală de piaţă prin acţiuni de protejare a bazelor actuale de clienţi;
apărarea în flanc - presupune dezvoltarea de noi produse şi servicii şi abordarea unor segmente
de piaţă ale concurenţei; apărarea preventivă - strategie prin care concurenţii sunt atacaţi în
punctele lor slabe înainte ca aceştia şă îşi facă simţită prezenţa; contraofensiva - reprezintă
acţiuni de răspuns la atacurile concurenţei prin reduceri de preţ, promovare a produselor,
îmbunătăţire a acestora; apărarea mobilă - bazată pe o activitate inovatoare, de extindere a pieţei
şi de diversificare a sortimentului de produse şi servicii; apărarea prin retragere - aplicabilă în
situaţiile în care firma lider conştientizează faptul ca nu mai poate apăra toate segmentele de
clienţi pe care le deţine. Dacă însă firma lider urmăreşte extinderea ponderii de piaţă, aceasta va
trebui să caute noi utilizatori, să identifice noi necesităţi ale celor existenţi sau mai multe utilizări
ale produselor/serviciilor deja oferite. Astfel, pentru atragerea noilor clienți, o firmă poate adopta
una din următoarele strategii: penetrarea pieţei; intrarea pe noi pieţe; extinderea geografică.
Strategiile challenger-ului sunt orientate spre atacarea liderului şi a altor concurenţi cu
scopul de a creşte ponderea lor de piaţă. Dintre variantele strategice pe care această categorie de
firme le au se numără următoarele: atacul frontal - presupune atacarea punctelor tari ale
concurenţilor prin campanii agresive sau prin îmbunătăţirea mixului de marketing în comparaţie
cu concurenţii; atacul lateral - atacarea oricărui segment care nu este deservit complet de către
concurenţă; atacul prin încercuire - presupune realizarea unei oferte mai bune din toate punctele
de vedere decât cea a concurenţilor; atacul prin evitare - presupune ignorarea concurenţei şi
introducerea unui produs complet nou pentru capturarea pieţei, diversificarea prin produse
neconexe, implementarea de tehnologii noi, pătrunderea pe pieţe geografice noi; atacul de gherilă
- lansarea unor atacuri minore în diferite sectoare pentru slăbirea concurentului.
Strategiile urmăritorilor sunt concepute, în aşa fel încât să nu concureze direct cu liderul de
piaţă, deoarece este foarte dificil. Această poziţie se realizează în scopul păstrării clienţilor şi a
creşterii volumului activităţii. Strategiile concrete caracteristice acestei categorii sunt: urmărirea
de aproape sau strategia de copiere a ofertei de produse şi servicii; urmărirea de la distanţă sau
imitarea unor produse şi servicii ale liderului pentru a evita concurenţa directă cu acesta;
urmărirea selectivă sau strategia de adaptare şi îmbunătăţire a produselor şi serviciilor liderului.
2019. 120p.
31
 mediul concurențial;
 sectoare fragmentate;
 specializare;
 firma lider;
 challenger;
 inversare a crizelor.
Referate:
1. Recunoașterea principalelor caracteristici ale sectoarelor fragmentate și ale strategiilor folosite
de firme în cadrul acestora.
2. Caracterizarea strategiilor folosite de firmele – lider de sector.
3. Descrierea strategiilor challenger-ului.
Studii de caz:
1. Determinarea tipurilor de strategii folosite de către firmele-lider a unui sector din economia
națională
2. Analiza strategiilor challengerului din cadrul sectorului IT din Republica Moldova.
1. Argumentați efectele pozitive și negative ale folosirii strategiei de urmăritor.
2. Proiectarea strategiei unei întreprinderi dintr-un sector fragmentat.
1. Sectorul fragmantat este caracterizat de :

a) Prezența unui număr mare de firme care dețin o pondere mică pe piață;
b) Prezența unui lider și a mai multor întreprinderi cu pondere neînsemnată;
c) Prezența unui lider și a altor 2-3 firme cu pondere însemnată.
2. Specificul sectoarelor fragmentate este:
a) Prezența unui număr mare de firme mici și mijlocii;
b) Prezența unui număr mic de firme mici și mijlocii;
c) Prezența unui lider și a unui număr mare de întreprinderi mici și mijlocii.
3. Care sunt cauzele fragmentării sectorului:
a) Bariere de întrare în ramură;
b) Economii de scară;
c) Cheltuieli excesive.
4. Ce scopuri poate urmări întreprinderea în poziție de lider:
a) Păstrarea poziție de lider;
32
b) Creșterea cotei de piață;
c) Urmărirea altor actori pe piață.
5. Poziția defensivă a liderului presupune :
a) Dezvoltarea de noi produse și servicii;
b) Concurenții sunt atacați în punctele lor slabe;
c) Apărarea cotei actuale pe piață.
6. În stratgegia de lider de penetrare pe noi piețe se întreprinde:
a) Extindere geografică;
b) Extindere a producției;
c) Extindere a personalului.
7. Strategia challengerului se caracterizează prin:
a) Orientarea spre a ataca liderul cu scopul de a crește ponderea pe piață;
b) Conlucrarea cu liderul și alți concurenți;
c) Ignorarea liderului și a altor concurenți.
8. Strategia urmăritorului poate utiliza:
a) Metoda de urmărire și imitare a liderului ramurii;
b) Metoda de urmărire și copiere a firmelor din domeniile conexe;
c) Adaptarea și îmbunătățirea produselor liderului.
Barem de apreciere
Puncte 1 2 3 4 5 6 7 8
Nota 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Prin ce se caracterizează sectoarele fragmentare?

2. Care sunt cauzele fragmentării?
3. Care sunt strategiile aplicate de întreprinderile sectoarelor fragmentate?
4. Cum poate fi depășită fragmentarea sectorului?
5. Care sunt caracteristicile strategiei de lider pe piață?
6. Ce strategii folosește firma-lider pentru a-și păstra poziția pe piață?
7. Ce strategii aplică firma-lider pentru a-și extinde poziția pe piață?
8. Care este scopul strategiei de challenger?
9. Caracterizați strategiile challenger-ului.
10. Care sunt caracteristicile startegiilor urmăritorilor?
7. ALIANȚE STRATEGICE ȘI APLICAREA STRATEGIEI CONCURENȚIALE

7.1. Esența, conținutul, specificul și riscurile alianțelor concurențiale strategice
7.2. Formele de cooperare și evoluția acestora
7.3. Tipuri de alianțe concurențiale strategice
7.4. Aplicarea strategiei concurențiale
Obiective:
- Să elucideze conținutul și specificul alianțelor concurențiale strategice;
33
- Să determine impactul alianțelor concurențiale strategice asupra competitivității firmei;
- Să analizeze avantajele și dezavantajele formelor de cooperare dinre firme;
- Să argumenteze strategia concurențială în contextul creșterii competitivității firmei.
Rezumatul temei
Aliantele strategice sunt asocieri între două sau mai multe firme concurente sau potențial
concurente, în scopul realizarii unui proiect sau a unei activități specifice, prin coordonarea
competențelor comune, precum și a mijloacelor și resurselor necesare, în loc de a se concura pe
proiectul respectiv sau a fuziona pentru realizarea lui.
Alianțele strategice reprezintă o modalitate de a transforma concurența în cooperare activă,
atunci când firmele au interese comune de profit. Din punct de vedere managerial, alianțele
strategice sunt o alternativă la strategiile concurențiale prin care firmele convin să nu concureze,
dar să coopereze, pentru atingerea unor obiective.
Alianțele strategice se situează pe o poziție intermediară în cadrul spectrului relațiilor inter-
firme, între tranzacțiile obișnuite, pe de o parte, și fuziuni, pe de altă parte. Există o diversitate
mare a alianțelor strategice care pot fi clasificate în funcție de mai multe criterii. Astfel, în
funcție de forma lor, distingem: alianțe tactice - forme de colaborare între firme referitoare la
activităţile de marketing sau la tehnologiile informatice și alianțe strategice - au o durată mai
mare şi un grad mai mare de implicare din partea firmelor. În funcție de motivele formării
alianțelor strategice: capacitatea de învățare; nevoia de masă critică; cospecializarea. Factorii
care contribuie la formarea alianțelor strategice sunt interni și externi. Factorii interni: dorinţa de
obţinere a economiilor de scară şi de învăţare alături de un partener; dorinţa de a obţine acces la
beneficiile oferite de activele, tehnologiile, pieţele, capitalul, capacitatea operaţională, produsele
sau forţa de muncă a partenerului din alianţă; dorinţa de a partaja riscurile, mai cu seamă cele
legate de necesarul de capital şi cheltuielile de cercetare-dezvoltare; dorinţa de a influenţa piaţa.
Factorii externi sunt: turbulenţele de pe pieţele mondiale şi gradul mare de incertitudine din
mediul economic; existenţa economiilor de scară; globalizarea şi regionalizarea anumitor ramuri
de activitate; schimbările tehnologice care determină o intensificare a investiţiilor; reducerea
ciclurilor de viaţă a produselor.
O altă clasificare implică diferențierea alianțelor în două tipuri: verticală și orizontală.
Primul tip apare când firmele aparțin aceleiași ramuri, dar realizează faze diferite ale cercetării-
dezvoltării, producției și/sau vânzării. Prin acest tip de alianță, se urmărește asigurarea masei
critice de resurse, pentru o activitate eficientă și diminuarea costurilor unitare. Alianțele
strategice orizontale reunesc firme din ramuri diferite, care sunt sau pot deveni activitățile și
resursele, valorificându-le împreună, cu o profitabilitate superioară. Dintre cele mai cunoscute
tipuri de aliante strategice, menționăm: consorțiul, franchisingul, societățile mixte, licențierea.
Licenţierea se foloseşte, de regulă, în industriile bazate pe ştiinţă şi presupun dreptul de utilizare
a unui brevet pentru realizarea unui bun în schimbul unei taxe. Franciza reprezintă contractul
prin care francizatul dobândeşte dreptul de a realiza anumite activităţi (producţie, distribuţie,
vânzare), iar francizorul este responsabil de dezvoltarea mărcii, marketing şi pregătirea
personalului. Consorţiul implică două sau mai multe firme care se decid să colaboreze, însă se
vor focaliza asupra unui anumit proiect. Societățile mixte reprezintă aranjamente între firme care
rămân independente, dar formează o nouă organizaţie condusă de ambii parteneri.
Procesul strategic trei etape principale: analiza strategică, alegerea startegică și
implementarea strategiei. Analiza strategică cuprinde analiza mediului în care firma își
desfășoară activitatea și care în vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei.
34
Mediul extern se analizează cu ajutorul modelului Fahey și Naroyanan, modelul celor cinci forțe
al lui Porter, modelul Prahalad și Hamel ș.a. Alegerea startegică se face prin aplicarea diagramei
stakeholderilor, identificarea opțiunilor cu ajutorul matricei Ansoff, evaluarea opțiunilor și
selectarea strategiei. Ultima etapă a procesului startegic este implementareapropriu-zisă a
strategiei. În cadrul acestei etape se face planificarea și alocarea resurselor.
1. DOVAl, E., Analiza startegică a mediului concurențial. Ed. Fundației ,,România de Mâine”,
Universitatea Spiru Haret, 2008. 183 p.
2019. 120p.
 alianță tactică și strategică;
 riscuri;
 capacitatea de învățare;
 nevoia de masă critică;
 cooperare;
 franciză;
 licensing;
 cooperare verticală, orizontală;
 fuziune;
 achiziţie;
 analiză strategică;
 alegerea startegiei;
 implementarea strategiei.
Referate:
1. Definirea esenței și a specificului alianțelor strategice.
2. Identificarea rolului alianțelor strategice.
Studii de caz:
1. Determinarea importanței alianțelor strategice întru cucerirea de noi piețe de desfacere.
2. Aplicarea unor tipuri de alianțe strategice în scopul îmbunătățirii capacităților de învățare.
3. Analiza alianțelor strategice internaționale ale unor firme cu renume mondial dintr-un anumit
sector la alegere.
35
1. Evaluarea potențialului alianțelor de tip vertical în diminuarea costurilor unitare.
2. Analiza experienței de alianță strategică a firmelor naționale.
1. Alianța strategică este:

a) Asocierea dintre două sau mai multe firme în scopul realizării unor activități benefice
tuturor aliaților;
b) Colaborarea referitor la activități de marketing;
c) Asocierea a două sau mai multe firme în scopul de a neutraliza concurenții terți.
2. În funcție de motivele formării, există:
a) Aliante tactice și strategice;
b) Alianțe verticale și orizontale;
c) Alianțe de îmbunătățire a capacității de învățare, nevoie de masă critică.
3. Factorii formării alianțelor strategice sunt:
a)Interni și externi;
b)Financiari și sociali;
c) Tehnici și tehnologici.
4. Alegeți factorii care fac parte din categoria celor interni:
a) Reducerea ciclului de viață a produselor, regionalizarea ramurilor economice;
b) Globalizarea activităților economice, incertitudinea mediului economic;
c) Economii de scară, tehnologii și capital.
5. Alianța verticală presupune:
a) Apare când firmele aparțin aceleiași ramuri, dar realizează faze diferite ale cercetării-
dezvoltării, producției și/sau vânzării;
b) Reunește firme din ramuri diferite, care sunt sau pot deveni activități și resurse,
valorificându-le împreună, cu o profitabilitate superioară;
6. Licențierea este o formă a alianței strategice care:
a) Implică două sau mai multe firme care se decid să colaboreze, însă se vor focaliza asupra
unui anumit proiect;
b) Presupune dreptul de utilizare a unui brevet pentru realizarea unui bun în schimbul unei
taxe;
c) Reprezintă aranjamente între firme care rămân independente, dar formează o nouă
organizaţie condusă de ambii parteneri.
7. Consorțiul este o formă a alianței strategice care:
a) Implică două sau mai multe firme care se decid să colaboreze, însă se vor focaliza asupra
unui anumit proiect;
b) Presupun dreptul de utilizarea a unui brevet pentru realizarea unui bun în schimul unei
taxe;
c) Reprezintă aranjamente între firme care rămân independente, dar formează o nouă
organizaţie condusă de ambii parteneri.
8. Procesul strategic cuprinde următoarele etape:
36
a) Adoptare, analiză, diferențiere;
b) Analiză, alegere, implementare;
c) Analiză, conlucrare, implementare.
Barem de apreciere
Puncte 1 2 3 4 5 6 7 8
Nota 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Definți noțiunea de ,,alianță startegică”.

2. Care este diferența dntre alianța tactică și alianța strategică?
3. Care sunt motivele alianțelor strategice?
4. Care este rolul alianțelor strategice?
5. Care sunt factorii alianțelor strategice?
6. Ce tipuri de alianțe strategice cunoașteți?
7. În ce constau alianțele strategice orizontale și verticale?
8. În ce constau alianțele de tipul: consorțiului, franchisingului, societăților mixte, licențierii.
9. Care sunt etapele procesului strategic?
10. În ce constă fiecare etapă a procesului strategic?
CERINȚE DE REALIZARE ALE ACTIVITĂȚILOR INDIVIDUALE

Referatele, studiile de caz și proiectele de investigare se vor realiza în format PPT. Mărimea
PPT-ului va cuprinde 5-10 slide-uri care vor avea mai multe componente:
- Pagina de titlu, care va conține titlul, numele și prenumele studentului, numele și
prenumele profesorului;
- Cuprinsul, care va include informație referitoare la conținuturile care urmează a fi
expuse;
- Introducere, care va cuprinde actualitatea, scopurile, obiectivele, metoda de cercetare;
- Conținutul propriu-zis compartimentat în mai multe subiecte;
- Concluzii.
Se incurajează creativitatea. Prezentarea PPT va fi însoțită de explicații orale și comentariile
originale ale studentului (durata maximă a prezentării -10-15 min).
SIMULARE EXPERIMENTALĂ
Pentru studiile la Ciclul II – Master, a fost aleasă o direcţie importantă de modernizare a
strategiilor didactice utilizând diferite metode de predare, cum ar fi:
Brainstorming-ul sau „evaluarea amânată” sau „furtuna de creier” - este o metodă
interactivă de dezvoltare de idei noi, ce rezultă din discuţiile purtate între mai mulţi participanţi,
în cadrul căreia fiecare vine cu o mulţime de sugestii. Rezultatul acestor discuţii se soldează cu
alegerea celei mai bune soluţii de rezolvare a situaţiei dezbătute. Această metodă permite
stimularea unor calităţi imaginative, a spontaneităţii, a toleranţei, deblochează creativitatea prin
amânarea examinării obiective a ideilor emise.
PBL (Problem Based Learning) este o filosofie modernă de învăţare, conform căreia
procesul de învăţare implică studenţii în depistarea problemelor şi identificarea unor soluţii
37
pentru depășirea acestora. Învăţarea activă centrată pe student, de asemenea, încurajează
audienţii să urmeze obiective proprii de învăţare. Metoda de învăţare activă bazată pe
soluţionarea problemelor centrată pe student contribuie la îmbunătăţirea competitivităţii şi
angajării absolvenţilor universitari pe piaţa muncii.
Fiecare lecție practică are drept finalitate simularea unei etape care se va regăsi în capitolul
destinat disciplinei ,,Analiza concurenței și strategii competitive” din produsul final
intitulat ,,Simulare experimentală”
Tematicile propuse pentru ,,Simularea experimentală”, pe baza metodei de învățare PBL:

1. Analiza mediului concurențial extern în ramură pe baza modelelor lui Kotler, pe baza
modelului STEP și pe baza modelului lui Michael Porter de analiză strategică a ramurii.
2. Analiza mediului concurențial intern al unei firme pe baza analizei competențelor
funcționale, a funcțiilor întreprinderii și a lanțului valorii propus de Michael Porter.
3. Analiza poziției competitive a unei firme prin prisma analizei generale a situației ramurii în
care activează firma dată, analiza concurenților-cheie ai firmei și analiza statică și dinamică a
poziției firmei propriu-zise.
4. Elaborarea unor strategii concurențiale pentru o anumită firmă prin prisma studierii
strategiilor concurenților-cheie, elaborarea și propunerea strategiilor ofensive și/sau defensive.
5. Analiza factorilor determinanți ai competitivității unei firme.
6. Strategiile situaționale aplicate de către firmă, în contextul conjuncturii economice actuale.
7. Analiza alianțelor strategice din cadrul economiei naționale. Diversitatea formelor de
cooperare.
Produsul preconizat: studiu de caz privind analiza concurențială și strategii competitive

Structura Termen de
Strategii de realizare
produsului prezentare
Structura Aplicarea în practică a cunoștințelor acumulate prin
produsului: îndeplinirea următoarelor etape: În fiecare
Introducere 1. Identificarea – stabilirea termenilor și a conceptelor ce săptămână se
(Descrierea urmează a fi cercetate. completează
experimentului; 2. Definirea – caracterizarea problematicii cercetate. raportul de
studiul 3. Analiza – stabilirea elementelor care pot fi supuse progres.
bibliografic, analizei respective. Produsul
obiectul de studiu 4. Revizuirea – construirea schematică a soluției pentru final se
și perioada de pct. 3. prezintă
referință, scopul și 5. Îndeplinirea obiectivelor – aplicarea conceptelor cel puţin cu
obiectivele teoretice pentru determinarea soluțiilor. 1(una)
propuse; 6. Studiul individual – reflectarea aportului propriu în săptămână
metodologia cadrul studiului efectuat. până la
aplicată; cuvinte 7. Raportarea și sintetizarea – reflectarea concluziilor încheierea
cheie) analizei comparative prin evidențierea conceptelor-cheie semestrului.
Capitolul I utilizate.
(Analiza
concurențială și
strategii
competitive)
38
Capitolul II
(Branding și
comunicare de
marketing)
Concluzii și
recomandări
Bibliografie
Anexe
Raportul studiului de caz privind analiza concurențială și strategii competitive (în format
Word) tipărit, evaluat cu notă pentru fiecare disciplină în parte.
Criterii de evaluare Punctaj Punctaj Nota
acordat acumulat acordată
1. Structura produsului 2 15 10
2. Relevanța utilizării conceptelor 3 13-14 9
teoretice în elaborarea produsului 11-12 8
3. Gradul de realizare a obiectivelor 3 9-10 7
4. Corelarea concluziilor cu 3 7-8 6
obiectivele și utilitatea recomandărilor 5-6 5
5. Redactarea tehnico-structurală 1
(format Word)
6. Forma și corectitudinea aplicării 3
metodelor de cercetare și analiză a
pieței
Condiții de executare a produsului individual:

1. Studenții masteranzi sunt grupați în echipe a câte 3-4 membri.
2. În cazul în care membrii echipei activează în entități economice diferite, studiul va
conține analiza comparativă a metodelor aplicate în entitățile economice vizate. În cazul când
membrii analizează aceleași entități economice, studiul va conține analiza comparativă a diferitor
metode ce pot fi aplicate în cadrul entității economice.
3. Produsul va conține, în mod obligatoriu, două capitole (1 – Analiza concurenței și
strategii concurențiale; 2 – Branding și comunicare de marketing), iar în fiecare capitol se va
stipula, pe puncte, conținutul fiecărei sarcini.
Prezentarea orală va fi susținută de toți coechipierii.
Prezentarea orală însoțită de PPT, etc., în prezența ambilor profesori.
Durata prezentării – 7-10 min. + întrebări suplimentare de control.
Prezentarea va fi evaluată individual pentru fiecare disciplină și masterand în parte, în
funcție de cunoștințele acumulate și calitatea produsului prezentat.
Evaluarea finală, conform modelului PBL, propus pentru anul de studii 2020-2021, se va
efectua în baza rezultatelor acumulate anterior, pentru fiecare disciplină, în modul următor:
Lucrul individual
Atestarea 1 Atestarea 2 (format Prezentarea orală Nota finală
WORD/PDF)
15% 15% 40% 30% ∑
Evaluarea orală:
39
La prezentarea orală vor participa toți coechipierii (doar un student – în cazul când a ales să
realizeze lucrul individual de unul singur).
Evaluarea prezentării orale se efectuează prin întrebări-răspunsuri referitoare la sarcinile de
lucru realizate în echipă/individual utilizând tehnica conversației de verificare.
BIBLIOGRAFIE :
1. ANSOFF, J., Corporate strategy. UK: Penguin Books, 1998.
2. BĂCANU, B., Management startegic. București: Teora, 1997.
3. BLEOJU, G., Management strategic, note de curs. Galați: Universitatea Dunărea de Jos,
2015.
4. CIOBANU, I., Management strategic. Iași: Polirom, 1998.
5. Cole, G.A., Startegic management. London: DP Publications Ltd., 1994.
6. Cole, G. A., Strategic management. London: Thomson learning, 2003.
7. CONSTANTINESCU, D.A., Management strategic. București: Colecție națională, 2000.
8. DAVID, F.R., Startegic management. 8-th edition. Prentice hall, 2000.
9. DOVAL, E., Analiza startegică a mediului concurențial. București: Ed. Fundației ,,România
de Mâine”, 2008.
10. DRUCKER, P.F., Managementul startegic. București: Teora, 2001.
11. Dumitrescu, M., Strategii și management strategic. București: Ed. Economică, 2003.
12. Harrington, H.J., HARRINGTON, J.S., Management total în firma secolului 21. București:
Teora, 2000
București: Matrix Rom, 2012.
14. MCNAMEE, P. Competitiveness and industrial development in an international era. În:
International review of strategic management, 1992
15. NICOLESCU, O., Managementul întreprinderilor mici si mijlocii. Concepte, metode,
aplicatii, studii de caz, Bucuresti: Ed. Economică, 2008
2019.
17. PORTER, M., Avantajul concurențial. București: Teora, 2001.
19. RUSSU, C., Management strategic. Bucuresti: All Back, 1999.
20. ȚUCLEA, C., Management strategic, București: Uranus, 2003.
CUPRINS:
PREFAȚĂ
TEMATICA ȘI REPARTIZAREA ORIENTATIVĂ A ORELOR
1. STRATEGIA FIRMEI, CONCURENŢA ŞI AVANTAJUL COMPETITIV
2. MODELE UTILIZATE ÎN CADRUL ANALIZEI MEDIULUI CONCURENȚIAL EXTERN
ȘI INTERN
40
3. CONCEPTUL DE COMPETITIVITATE. FACTORII CARE ASIGURĂ
COMPETITIVITATEA FIRMEI.
4. MODELE DE ANALIZĂ A AVANTAJULUI COMPETITIV. ANALIZA POZIȚIEI
COMPETITIVE.
5. STRATEGII COMPETITIVE ALE FIRMEI ȘI STRATEGII CONCURENȚIALE
SPECIFICE FIRMEI
6. STRATEGII SITUAŢIONALE ÎN FUNCŢIE DE POZIŢIA COMPETITIVĂ A FIRMEI
7. ALIANȚE STRATEGICE ȘI APLICAREA STRATEGIEI CONCURENȚIALE
CERINȚE DE REALIZARE ALE ACTIVITĂȚILOR INDIVIDUALE
SIMULARE EXPERIMENTALĂ
BIBLIOGRAFIE
41
Mariana STOICA
ANALIZA CONCURENȚIALĂ ȘI STRATEGII COMPETITIVE

pentru studenții specialității

”Servicii hoteliere, turism și agrement”
Redactare: Antonina Dembițchi

Machetare computerizată:
Bun de tipar _______ Formatul 60x84 1/16.

Coli de tipar__ Coli editoriale ___.
Comanda ___. Tirajul 50 ex.
Centrul Editorial-Poligrafic al USM

Str. Al. Mateevici, 60, Chișinău, MD 2009
42

Ghid - Analiza Concurentei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid - Analiza Concurentei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mariana STOICA

Ghid metodic pentru seminar

pentru studenții programului de masterat

Ghid metodic pentru seminar

pentru studenții specialității

Autor: Mariana STOICA, doctor, lector universitar

Recenzenți: Hamuraru Maria, dr. în economie, conf.univ.

Resurse și mijloace de lucru

1. STRATEGIA FIRMEI, CONCURENŢA ŞI AVANTAJUL COMPETITIV

1.1. Concepte teoretice privind strategia şi managementul strategic

Îndrumar pentru autoverificare

Tematica studiului individual

2. MODELE UTILIZATE ÎN CADRUL ANALIZEI MEDIULUI CONCURENȚIAL EXTERN ȘI

2.1. Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu

Îndrumar pentru autoverificare

Tematica studiului individual

3. CONCEPTUL DE COMPETITIVITATE. FACTORII CARE ASIGURĂ

3.1. Conceptul de competitivitate a firmei

Îndrumar pentru autoverificare

Tematica studiului individual

4.1. Modelul Peteraf de analiză a avantajului competitiv

Tematica studiului individual

5. STRATEGII COMPETITIVE ALE FIRMEI ȘI STRATEGII CONCURENȚIALE SPECIFICE

5.1. Caracteristica tipurilor de strategii competitive ale firmelor

Îndrumar pentru autoverificare

Tematica studiului individual

1. Tipurile de strategii adoptate de firmă depind de:

6. STRATEGII SITUAŢIONALE ÎN FUNCŢIE DE POZIŢIA COMPETITIVĂ A

6.1. Strategii în sectoarele fragmentate

Îndrumar pentru autoverificare

Tematica studiului individual

1. Sectorul fragmantat este caracterizat de :

1. Prin ce se caracterizează sectoarele fragmentare?

7. ALIANȚE STRATEGICE ȘI APLICAREA STRATEGIEI CONCURENȚIALE

Îndrumar pentru autoverificare

Tematica studiului individual

1. Alianța strategică este:

1. Definți noțiunea de ,,alianță startegică”.

CERINȚE DE REALIZARE ALE ACTIVITĂȚILOR INDIVIDUALE

Tematicile propuse pentru ,,Simularea experimentală”, pe baza metodei de învățare PBL:

Produsul preconizat: studiu de caz privind analiza concurențială și strategii competitive

Condiții de executare a produsului individual:

ANALIZA CONCURENȚIALĂ ȘI STRATEGII COMPETITIVE

pentru studenții specialității

Redactare: Antonina Dembițchi

Bun de tipar _______ Formatul 60x84 1/16.

Centrul Editorial-Poligrafic al USM

S-ar putea să vă placă și