UNIVERSITATEA ,,VASILE ALECSANDRI DIN BACAU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

DEPARTAMENT ID-IFR Program de studii MARKETING ID

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENTII

- CURS UNIVERSITAR

Asist. univ. dr. ZAI LUMINIA IULIA

- 2012 -

Refereni tiinifici: Prof. univ. dr. Gheorghe EPURAN, Universitatea Vasile Alecsandri din Bacu; Conf. univ. dr. Adrian MICU, Universitatea Dunrea de Jos din Galai.

ISBN: 978-606-527-183-8

INTRODUCERE

Definit ca o strategie, o viziune, un instrument sau un sistem informatic de marketing, managementul relaiilor cu clienii a constituit, n ultimele decenii ale secolului XX i nceputul secolului XXI, subiectul a numeroase dezbateri. n pofida numeroaselor ncercri de delimitare a coordonatelor sale conceptuale, se pare c, att n cadrul literaturii de specialitate, ct i n practica organizaional, sfera sa de aciune i cadrul de implementare sunt dominate de o relativ confuzie. Demersuri de analiz a celor mai importante conceptualizri aferente managementului relaiilor cu clienii au fost derulate n acest interval. Conform acestora, o mare parte dintre teorii (45 de definiii) susin c managementul relaiilor cu clienii se construiete n baza a 5 elemente cheie: dimensiunea strategic, caracterul procesual, statutul de filozofie, capabilitile organiza ionale i dimensiunea tehnic. Pe de alt parte, alte teorii (30 de definiii) consider, ca i coordonate ale demersului: dimensiunea operaional, dimensiunea strategic i dimensiunea tehnologic. n aceeai direcie, pot fi menionate teoriile care susin c managementul relaiilor cu clienii se suprapune marketingului relaional, respectiv cele care l consider doar prin prisma interferenei cu tehnologiile informaiei i comunicaiilor, ca o soluie tehnic particular. Cursul de fa, aa cum a fost structurat, este n acord cu acele teorii care consider c managementul relaiilor cu clienii: este un demers strategic i operaional, care opereaz n baza unor coordonate furnizate de marketingul relaional (satisfacie, fidelitate, ataament, loialitate etc.); este o component a marketingului relaional, care vizeaz gestiunea relaiilor cu clienii de la primul contact (prima achiziie), pn la tratarea i rezolvarea diferitelor nemulumiri; incumb o dimensiune tehnologic important - suport n fundamentarea, elaborarea, implementarea i controlul demersurilor strategice (de fidelizare, de recucerire, de abandon, de raionalizare) dar nu esenial n gestiunea capitalului client. n pofida relativei coerene, oferit de acele teorii care susin dimensiunea tehnologic a managementului relaiilor cu clienii, cursul de fa este concentrat pe evidenierea dimensiunii sale strategice i a valorii create de implementarea programelor CRM, graie tratrii informaiilor privind clienii. Managementul relaiilor cu clienii nu trebuie asimilat unui instrument, ci unei strategii care favorizeaz poziionarea resursele ,,clieni n topul prioritilor. Este adevrat c soluiile IT contribuie la elaborarea, implementarea i controlul strategiilor menite a facilita ndeplinirea obiectivelor aferente capitalului client, ns acestea sunt doar elemente suport n demersul de ancorare a clienilor.

CUPRINS
Nr. pagin Capitolul 1 Evoluia conceptului de marketing 1.1. Momente cheie n apariia i dezvoltarea marketingului . 1.2. Definiii ale conceptului de marketing: o analiz a teoretizrilor oferite n secolul XX i nceputul secolului XXI . 1.3. Asimilarea i operaionalizarea conceptului de marketing n practic ....... ntrebri i discuii Capitolul 2 Orientarea ctre pia/client o soluie pertinent n demersul de reevaluare a marketingului tradiional 2.1. Orientarea ctre pia versus orientarea ctre client: diferene i similitudini n aciune 2.2. Necesitatea i oportunitatea orientrii ctre pia .. 2.3. Modificri structurale n demersul de orientare ctre pia a organizaiilor moderne ntrebri i discuii Capitolul 3 Coordonatele marketingului relaional . 3.1. Marketingul tranzacional versus marketingul relaional . 3.2. Satisfacia clienilor 3.3. Fidelitatea clienilor . 3.4. Loialitatea clienilor . 3.5. Ataamentul clienilor ntrebri i discuii Capitolul 4 Marketingul relaional n cadrul pieelor de afaceri ntre necesitate i realitate 4.1. Sintez a particularitilor pieei de afaceri .. 4.2.Marketingul relaional n cadrul pieelor industriale o nou paradigm? . 4.3. Relaia pe piaa afacerilor: analiza interaciunii prin intermediul unui model . ntrebri i discuii Capitolul 5 Managementul relaiilor cu clienii n cadrul pieelor de consum: elaborarea, fundamentarea, implementarea i controlul strategiei de fidelizare . 5.1. Delimitri conceptuale privind managementul relaiilor cu clienii 5.2. Importana strategic a demersului de fidelizare . 5.3. Demersul de fidelizare: aspecte strategice i operaionale 5.4. Componentele strategiei de fidelizare 5.5. Indicatori de evaluare a impactului generat de strategiile de fidelizare ntrebri i discuii Capitolul 6 Managementul plngerilor i reclamaiilor 6.1. Dimensiuni de exprimare a insatisfaciei clientului: plngerea i reclamaia .. 6.2. Procesul de gestionare a plngerilor i reclamaiilor ntrebri i discuii Bibliografie .. 4 5 10 16

19 19 21 29

38 38 43 47 54 54

59 59 60 68

74 74 78 80 86 91

96 96 98 102

CAPITOLUL 1

EVOLUIA CONCEPTULUI DE MARKETING

Obiectivele capitolului Delimitarea coerent a etapelor din evoluia conceptului de marketing Identificarea principalelor paliere de aciune care au suferit modificri n demersul de statutare a noului concept de marketing Cunoaterea premiselor de asimilare a conceptului de marketing n practica organizaional

Cuvinte cheie: marketing, market driven management, marketing relaional, meta marketing, brand equity

Dezvoltrile tehnologice, economice i sociale caracteristice secolului XX au avut un impact covritor asupra stilului de via, modelelor de consum i situaiei economice a organizaiilor, att la nivel naional, ct i la nivel mondial. Efectele acestei dezvoltri tehnologice fr precedent, deloc de neglijat, au determinat extinderi ale orizonturilor umane n noul secol, prin intermediul oportunitilor oferite n toate domeniile de activitate. n acest context, al modificrilor rapide nregistrate la nivelul mediului de marketing i al pieelor, caracterizate printr-o dezvoltare fr precedent a fenomenelor i proceselor concureniale, organizaiile contemporane au fost forate s-i alinieze propria activitate la exigenele purttorilor cererii, ca o condiie indispensabil a supravieuirii i prosperitii. ntr-un astfel de cadru de referin, s-a impus o schimbare de optic din partea tuturor operatorilor de pia, indiferent de sectorul de activitate abordat, n care centrul de greutate s-a deplasat din sfera produciei i a vnzrilor, ctre cea a pieei; acestei schimbri a ncercat, i nc ncearc, s-i rspund conceptul de marketing.

Marketingul este, prin natura sa, o tiin n perpetu dezvoltare, fiind n acelai timp un concept multidimensional, o atitudine i o funcie. Evoluia sa, prin urmare, poate fi studiat n baza a numeroase dimensiuni concepie economic modern, un ansamblu de metode i tehnici tiinifice de aciune, un instrument al conducerii tiinifice, activitate practic, funciune a organizaiei contemporane, tnr tiin, disciplin teoretic, un set de instituii, filozofie de afaceri, o art etc. O parte dintre dimensiunile conceptului de marketing, menionate anterior, sunt sintetizate n cele ce urmeaz: privit prin prisma concepiei economice moderne, marketingul i asum rolul de dirijare a fluxului de bunuri i servicii n canalul de distribuie, asigurnd, pe de o parte, satisfacerea n condiii superioare a nevoilor consumatorilor i, pe de alt parte, maximizarea eficienei organizaiei; privit ca un ansamblu de metode i tehnici tiinifice de aciune, marketingul ncorporeaz modaliti i instrumente de aciune, pornind de la demersul de prospectare a dimensiunilor, structurii i tendinelor pieei, pn la aciunile specifice lansrii de noi produse sau de promovare a vnzrilor; ca instrument al conducerii tiinifice, marketingul reprezint o modalitate de a gndi i de a aciona a factorilor decideni din cadrul organizaiilor contemporane, care favorizeaz orientarea ctre pia i dezvoltarea de relaii durabile, n detrimentul orientrii ctre vnzri, ca o caracteristic a marketingului tranzacional; marketingul, ca funciune a organizaiei, dobndete un coninut concret, prin implantarea unui compartiment distinct de cele tradiionale (cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, resurse umane, etc.) n cadrul organizaiilor moderne; ca tiin economic, marketingul beneficiaz de numeroase teorii i o vast literatur privind sistemul su conceptual, un instrumentar propriu de cercetare i metode de lucru i un limbaj specific. n cadrul lucrrii de fa, prin natura temei tratate, interesul se va acorda analizei acestui concept ca disciplin teoretic, ca filozofie de afaceri - n contextul mediului de marketing actual, i ca o activitate practic. 1.1.Momente cheie n apariia i dezvoltarea marketingului ntr-o prim etap a analizei se va ncerca, ntr-o manier sintetic, s se identifice elementele cheie care au participat la conturarea conceptului de marketing de-a lungul evoluiei sale. Originile marketingului pot fi regsite n momentul contientizrii, la nivelul organizaiilor, a necesitii de satisfacere a nevoilor de consum, conceptul fiind legat de studiul manierei n care
5

societatea organizeaz i gestioneaz ,,resursele de producie limitate, pentru a produce diferite mrfuri n timp i a le distribui n vederea satisfacerii nevoilor de consum1. Prima ncercare de conceptualizare tiinific a marketingului, n 1920, a avut un caracter descriptiv, acesta fiind asociat unui demers ,,de livrare a unui standard de via mai ridicat unui segment de pia n continu cretere, i anume cel al clasei mijlocii, fiind concentrat pe activiti de comercializare cu amnuntul i merchandising. Ctre sfritul anilor 40 atenia specialitilor s-a oprit la o serie de elemente intercorelate ale sarcinii de marketing care preau s acioneze mpreun pentru a influena comercializarea produselor i serviciilor. Neil Borden a fost primul specialist care a introdus sintagma ,,elementele mix-ului de marketing, ilustrnd activitile componente, nu prin prisma unui specialist n vnzare, distribuie sau publicitate, ci mai degrab ca un melanj de ingrediente dozate n proporii optime, pentru a corespunde pieei vizate, la momentul i locul potrivite. Mai trziu, conceptul de marketing a fost separat de noiunea de vnzare (semnalizndu-se astfel trecerea de la orientarea ctre vnzare la cea de marketing), asociindu-i-se trei elemente distincte: orientare spre client, i anume considerarea unei realiti conform creia orice demers de marketing trebuie s aib ca premis clientul; viziunea pe termen lung mprtit la nivelul ntregii organizaii; i, pentru a corespunde obiectivelor fundamentale ale afacerii, o combinaie de cretere, cot de pia i profitabilitate. Trebuie specificat c, nc din aceast perioad, o serie de specialiti2 susineau c exist ,,o echivalen real ntre conceptul de marketing i cel de afaceri. Pe aceeai direcie, mai trebuie menionat c mix-ul de marketing a constituit o real soluie n explicitarea confuziei ce exista ntre vnzare i marketing. Marketingul a devenit, astfel, o tem strategic major, cu un nivel de abstractizare mai ridicat dect simplul act de obinere a unei comenzii. Tot n aceast perioad trebuie menionat i teoria lui Levitt (1960) legat de ,,miopia de marketing, care a avut o contribuie semnificativ n literatura de marketing, marcnd trecerea de la orientarea spre vnzri la cea de marketing. n cadrul acestei lucrri Levitt semnala c ,,diferena dintre marketing i vnzri este una mai mult dect semantic. Vnzarea focalizeaz pe nevoile vnztorului, pentru a converti producia sa n venituri, n timp ce marketingul se concentreaz pe satisfacerea nevoilor consumatorului3. Curentul propagrii imaginii i personalitii mrcilor a fost urmtoarea etap n evoluia conceptului de marketing, identificat n cadrul studiilor realizate de David Ogilvy, care susinea c

Samuelson, P. Economics, 6th ed, McGraw Hill, New York, 1964. McKenna, R., - Real time, Preparing For the Age of Never Satisfied Customer, Harvard Business School, Press, Boston, 2002. 3 Levitt, Th. Marketing Myopia, Harvard Business Review, vol.38, issue. 4, july-august, 1960, pp. 45-56.
2 1

personalitatea brandului ofer ,,un bilet la clasa nti prin via4. Conform specialistului, scopul demersului publicitar, dincolo de a fi un element de mpingere a ofertei pe pia (aa cum a fost catalogat de numeroi autori), const n a transmite esena acestei personaliti n mai mare msur dect a transmite beneficiile consumului pentru utilizator. n aceast etap a evoluiei marketingului, Stephen King i J. Walter Thompson recunoscui ca adevrai cunosctori ai culturii branding-ului, subliniau necesitatea considerrii tuturor elementelor n crearea unui brand - de la nume, ambalaj i elemente de design, pn la exprimarea creativitii n publicitate. Specialitii considerau c aceste activitii nu trebuie s fie numai coerente, ci mai ales s se consolideze reciproc, pentru a crea o sinergie. Dei prezena mrcilor pe pia nu este una recent, demersurile aferente construirii i fortificrii acestora nu au constituit o opiune a practicienilor dect la sfritul anilor 60. Evident exist i unele excepii, al cror brand se bucur de o puternic recunoatere i n prezent, astfel: Marlboro, Lux, IBM, Gillette, Kodak, Johnson & Johnson. Noiunea de difereniere a produsului, pentru a veni n ntmpinarea gusturilor i ateptrilor diferitelor segmente de pia vizate, este, probabil, una dintre cele mai puternice idei care au aprut n domeniu, semnaliznd momentul trecerii, de la o abordare specific marketingului de mas, la una caracteristic marketingului de difereniere. Practic se merge napoi la fundaii - nfrngerea concurenilor direci, prin crearea a ceea ce Edward de Bono a numit ,,monopolul valorii. Conform teoriilor lansate n aceast faz a evoluiei conceptului, marketingul difereniat favoriza loialitatea fa de brand, diminund sau chiar eliminnd necesitatea de a concura, prin faptul c oferea unei mrci apelativul de ,,incomparabil. Pentru a susine teoriile, specialitii momentului indicau i conceptele i elementele suport ale demersului de difereniere, ca fiind: poziionarea, plasamentul, ambalarea i modalitatea de prezentare. Un element extrem de important n evoluia marketingului este legat de integrarea conceptului la nivelul organizaiilor i instituiilor non-profit. Printre primii specialiti, care au identificat necesitatea asimilrii acestui concept i n alte arii i domenii de activitate, se regsesc Kotler i Levi, argumentul invocat de ctre acetia fiind urmtorul: multe dintre instituiile nonprofit au angajat deja o serie de instrumente de marketing n desfurarea propriilor activiti; i n cazul acestor activiti se poate vorbi de cerere i ofert. n acest context, problema ridicat de cei doi autori nu era legat de ,,a utiliza sau nu marketingul n propria activitate, deoarece nici o

Ogilvy, D., - Ogilvy on Advertising, John Wiley and Sons, Toronto, 1983.

organizaia nu poate evita acest demers, ci de ,,a alege cum s fundamenteze i s operaionalizeze conceptul pentru a obine rezultate optime5. nc din anii 70, Al. Ries i Jack Trout marcau nceputul unei noi ere, aducnd n prim plan un nou concept cel al poziionrii6. Numit de ctre specialiti ,,btlia pentru mintea consumatorului, poziionarea era definit ca fiind locul ocupat de o anumit marc, n raport cu ceilali competitori, n mintea intei vizate. n centrul acestui demers accentul nu era pus pe elementele constitutive ale produsului, ci pe acele componente (tangibile sau intangibile), identificate de potenialul consumator, ce favorizau diferenierea fa de produsele concurente. n ultimii ani ai secolului XX, importana acordat strategiilor competitive i noul context de marketing au adus n atenie un aspect extrem de important, i anume considerarea coordonatelor de mediu n care organizaiile opereaz. Avnd sentimentul c acest concept era nc incomplet, teoreticienii au ncercat s neleag motivele pentru care unele mrci i companii nregistrau eecuri, n timp ce alii punctau succes dup succes. Explicaia oferit de numeroi teoreticieni se referea la necesitatea asumrii unui comportament anticipativ din partea organizaiilor n contextul unui mediu de marketing instabil sau chiar turbulent, mcinat de o concuren acerb, de modificri semnificative n comportamentul de cumprare i consum al clienilor i de schimbri importante n elementele macromediului de marketing. n acest context al cutrilor a luat amploare i conceptul de marketing relaional. Trebuie specificat c acest concept a fost menionat n literatura de specialitatea nc din 1954, cnd Peter Drucker sublinia c ,,obiectivul oricrei afaceri ar trebui s fie crearea i dezvoltarea unor relaii durabile cu acele categorii de consumatori satisfcui.7 Tratat de numeroi autori n raport cu marketingul tranzacional, marketingul relaional se referea la satisfacerea profitabil a nevoilor clientului, ns nu prin reuita unei anumite tranzacii cu bunuri i servicii pe pia, ci prin fidelizarea i loializarea partenerilor de afaceri. Cu alte cuvinte, marketingul relaional solicita o cu totul alt abordare a raporturilor cu partenerii de afaceri i n primul rnd a celor cu clientela de la clasicul ,,make and sell marketing se ajunge la ,,sense and response marketing aa cum specific Philiph Kotler n numeroasele sale lucrri n domeniu. Filozofia sa se bazeaz pe ctigarea de avantaje competitive pentru organizaiile care l practic,

Kotler, Ph., Levi, S.J., - Broadening the Concept of Marketing, Journal of Marketing, vol.33, january, 1969, pp. 1015. 6 Ries, Al., Trout, J., - Positioning: The battle for your mind, McGraw-Hill Book Company, New York, 1980. 7 Drucker, P.F., - The practice of management, Harper and Row, New York, 1954.
5

datorit ,,reteniei consumatorului un timp mai ndelungat n cercul de clieni permaneni, graie meninerii i/sau creterii nivelului de satisfacie a acestora fa de prestaiile asigurate8. Marketingul relaional este cel care propune introducerea unor noi elemente n gestiunea activitii de marketing, i anume: creterea capacitii de antrenare a tuturor actorilor pieei, ntr-un ansamblu de legturi de durat; implicarea participativ, alturi de ofertant, a purttorilor cererii n conceperea ofertei destinat satisfacerii nevoilor celor din urm; dezvoltarea unor relaii pe termen lung ntre partenerii raporturilor de schimb, de natur s genereze un proces de ataament al clientului fa de organizaie sau marca sa. n ultimul deceniu al secolului XX, numeroi autori au identificat necesitatea ,,remodelrii industriei. Joseph Schumpeter, profesor n cadrul colii Economice Austriece, a fost cel care a subliniat c ,,fora motric i componenta central din spatele evoluiei unei industrii este inovarea9. Conform acestei teorii, n spatele fiecrei activiti de succes se afl un nou mod de a privi i de a gndi pe pia, acestea fiind adevratele surse de difereniere strategic. Cheia acestui demers de difereniere este inovaia competitiv, nu doar de dragul noutii, dar mai ales pentru c furnizeaz valoare pentru client, iar acesta este dispus s plteasc pentru a beneficia de ea. O astfel de inovare i are originea n interior, mergnd dincolo de o simpl analiz pentru a nelege ,,cunoscutul. Fiind ,,ceva n spatele i dincolo de marketingul clasic, specialitii au ales s-l numeasc meta marketing. Conceptul, dezvoltat de Eugene J. Kelley, se refer la o sintez a fundamentelor manageriale, tradiionale, tiinifice, sociale i istorice ale marketingului, specializat pe intercorelarea proceselor mentale i fizice ce susin observaiile faptice i empirice din practica de marketing. Unul dintre principalele puncte de sprijin ale conceptului de meta-marketing const n realitatea c niciodat nu se poate contra cu succes performana nregistrat de un predecesor (concurent) prin imitarea strategiilor i mix-ului de marketing specifice acestuia. Implementarea i operaionalizarea unei strategii ct mai diferite de ,,secretul de succes al principalului concurent poate fi un traseu mai puin periculos, exemplele fiind numeroase (Cola versus Pepsi). Meta marketingul poate fi definit ca modalitatea optim ,,de a deschide ochii n faa pericolului inerent, pentru a nu oferi pieei produse similare, ci un mod de gndire care invariabil le precede. O astfel de carte de vizita precede, n mod inevitabil, crearea unei noi paradigme competitive, inclusiv regndirea i schimbarea regulilor de joc. ntr-o aren transnaional, ce nregistreaz accenturi semnificative

Pop, N. Al., - Ataamentul clientului fa de ntreprindere principala prghie a marketingului relaional, Marketing Management. Studii- Cercetri- Consulting, vol. 1, nr. 85, an XV, 2005, pp. 16-22. 9 Schumpeter, J.A., Capitalism, Socialism and Democracy, Harper, New York, 1975.

din prisma competitivitii, organizaiile de marketing vor trebui s reflecteze din ce n ce mai mult, nu doar la a oferi produse diferite, ci, mai ales, produse care s fac vizibil viziunea de marketing. O serie de autori consider conceptul de marketing ca o atitudine. Conform acestei teorii, atitudinea marketing const n ,,cunoaterea publicului, pentru o mai bun adaptare la cerinele acestuia i pentru a-l influena10. Cele trei elemente ale atitudinii de marketing, definite anterior, solicit ns i o serie de clarificri: cunoaterea publicului, graie metodelor de studiere a pieei, este un punct de plecare i o necesitatea absolut pentru a pregti o aciune de marketing, fr ns ca aceasta s reprezinte un scop n sine; adaptarea la public, dimensiune ce reliefeaz eforturile organizaiei de a-i respecta obiceiurile, preferinele, gusturile i de a-i vorbi n termenii care l sensibilizeaz, este o condiie de succes n gestiunea activitii de marketing, dar nici aceasta nu constituie un ultim scop; a influena publicul, adic a interveni la nivelul atitudinilor i comportamentelor ntr-un sens favorabil organizaiei, este un demers al crui succes depinde de maniera n care sunt considerate caracteristicile i particularitile indivizilor susceptibili a fi influenai. n concluzie, atitudinea marketing const n a lua decizii n funcie de consumator i nu n funcie de productor, realitate ce relev apogeul etapei orientrii spre client din evoluia conceptului de marketing. 1.2. Definiii ale conceptului de marketing o analiz a teoretizrilor oferite n secolul XX i nceputul secolului XXI ntrebrile legate de coninutul i aria de aciune specifice conceptului de marketing s-au concretizat n numeroase lucrri, de-a lungul a peste 50 de ani, care surprind fidel diferitele stadii ale procesului de marketing, activitile funcionale componente i orientrile sau filozofiile oferite n timp, aa cum au fost punctate anterior. O sintez a definiiilor conceptului de marketing va fi prezentat n cele ce urmeaz, pentru a puncta evoluia sa n timp, fr a avea ns pretenia de a fi surprins ntreaga literatur de specialitate. Punctul de plecare n definirea marketingului este - ceea ce numeroi autori consider moment de referin - conceptualizarea oferit de Asociaia American de Marketing n 1960, conform creia ,,marketingul vizeaz realizarea activitilor economice care dirijeaz fluxul de bunuri i

10

Lendrevie, J., Levy, J., Lindon, D., - Mercator. Theorie et Pratique du marketing, 7th edition, Dalloz, Paris, 2003.

10

servicii, de la productor, la consumator sau utilizator11. n pofida faptului c aceast definiie s-a bucurat, la momentul respectiv, de o larg circulaie n rndul teoreticienilor, ea nu incumb nici pe departe semnificaia real a demersului de marketing. Aa cum se menioneaz i n literatura de specialitate din Romnia12, definiia are meritul de a fi acoperit, att piaa de consum i piaa afacerilor, prin menionarea categoriilor de clieni - utilizatori i consumatori ct i piaa bunurilor i pe cea a serviciilor, ns este tributar aa numitului ,,vechiul concept de marketing, prin faptul c ,,marketingului i se atribuie doar roluri ce se exercit dup ncheierea produciei13. Mai mult, definiia pare a fi tributar etapei orientarea ctre vnzri, prin accentuarea obiectivului de acoperire a cererii la nivelul pieei (organizarea procesului de distribuie), prezena clientului i satisfacerea sa, ca funcie obiectiv a demersului de marketing, lipsind cu desvrire. n 1965, colectivul de marketing de la Universitatea Ohio oferea una dintre primele definiii ale conceptului de marketing care pare s aduc multe elemente din teoretizarea, mult mai trzie (1993), a Asociaiei Americane de Marketing: ,,un proces social prin care cererea de bunuri i servicii economice este anticipat i satisfcut prin conceperea, promovarea, schimbul i distribuia fizic a unor asemenea bunuri i servicii14. Autorii acestui colectiv criticau definiia AMA oferit n 1960, afirmnd c marketingul este, mai degrab, un proces social dect un set de activiti economice. n 1972, Kotler definea marketingul ca ,,activitatea uman ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor, prin intermediul procesului schimbului15. Dei aceast definiie avea s sufere, ulterior, modificri semnificative, ea are meritul de a aduce n prim plan distincia dintre nevoi i dorine, ca elemente cheie ale conceptului de marketing. Relativa neutralitate a teoriei economice fa de noiunea de nevoie a fost depit de Kotler prin statutarea sa ,,ca pe o stare de contientizare a lipsei unei satisfacii elementare16. Teoretizarea noiunii de nevoie este formulat de autor astfel nct s acopere conceptul de necesitate generic, legat de natura uman, fr a fi provocat de societate. Pe de alt parte, dorina este definit de acelai autor ca ,,aspiraia ctre ceva apt s satisfac nevoia resimit, de unde putem deduce c nevoia precede invariabil dorina.

11

Commitee of Definitions, Ralph S. Alexander, Chairman Marketing Definitions: A Glossary of Marketing Terms, American Marketing Association, Chicago, 1960, p. 15. 12 Balaure, V., Adascalitei. V., Balan, C., Boboc, S., Catoiu, I., Olteanu, V., Pop, N.AL., Teodorescu N., - Marketing, editia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002. 13 Balaure, V., Adascalitei. V., Balan, C., Boboc, S., Catoiu, I., Olteanu, V., Pop, N.AL., Teodorescu N, 2002, pg.16. 14 Marketing Staff of the Ohio State University A statement of Marketing Philosophy, Journal of Marketing, vol. 29, january, 1965, pp. 43-44. 15 Kotler, Ph. A generic concept of marketing, Journal of Marketing, vol.36, april, 1972, pp. 46-54. 16 Kotler, Ph, Armostrong, Gary, Saunders, John, Wong, Veronica Principles of marketing, Second European Edition, Prentice Hall Europe, London, 1999.

11

Mai trziu (1980), Philip Kotler revine asupra definiiei oferite i consider c ,,marketingul const n a oferi un produs sau un serviciu potrivit, unei persoane potrivite, la momentul potrivit, la locul potrivit i la preul care i convine i de a-i aduce la cunotin (persoanei) toate acestea, graie activitii promoionale bine orientate17. Aceast nou teoretizare a conceptului de marketing menioneaz o succesiune de elemente tactice menite a genera satisfacia clientului, specificnd, implicit, i aspectele strategice suport segmentare, identificare nevoi, difereniere. Evideniind o viziune de abordare a pieei din exterior ctre interior, ea plaseaz clientul n centrul preocuprilor organizaiei, argumente n acest sens fiind sintagmele: produs sau serviciu potrivit (care s corespund nevoilor i dorinelor consumatorilor); unei persoane potrivite (segmentarea pieei i diferenierea ofertei); la momentul i locul potrivite (acolo unde consumatorul se ateapt s le gseasc i la momentul cnd le dorete); la preul care i convine (preul pe care este dispus s l plteasc pentru un bun sau serviciu). O succesiunea mult mai coerent i compact a elementelor suport pentru definirea conceptului de marketing a fost oferit de ctre Asociaia American de Marketing n 1985: ,,marketingul este procesul de planificare i execuie a conceptului, preului, promovrii i distribuiei de idei, produse i servicii pentru a genera schimburi care s satisfac att obiectivele individuale, ct i pe cele organizaionale18. Aceast definiie este printre primele teoretizri care aduce n discuie cele dou faete ale demersului de marketing marketing strategic i marketing operaional prin definirea marketingului ca un proces de planificare i execuie, ns are dezavantajul de a lsa loc unor interpretri, deoarece nu se neleg foarte clar cele dou concepte i care sunt concret activitile componente. Construind oferta n baza celor 4P ai mix-ului de marketing, viznd, att piaa bunurilor i pe cea a serviciilor, ct i satisfacerea obiectivelor tuturor prilor implicate n schimb, definiia revizuit oferit de AMA poate fi considerat punct de plecare al viziunii reale de marketing. O evoluie semnificativ, de la prima definiie oferit de AMA, este regsit n importana oferit poziiei competitive ntr-un mediu instabil, aa cum menioneaz Doyle n 1987. n acest context, conceptul de marketing este definit ca ,,o orientare managerial care recunoate c succesul depinde, n primul rnd, de identificarea cerinelor consumatorilor, n continu schimbare, i dezvoltarea de produse i servicii care s satisfac aceste cerine n condiii superioare n raport cu principalii competitori19. Avnd la baz cele dou componente menionate

17 18

Kotler, Ph. Principles of Marketing, Prentice Hall, Englewood Clifs, New Jersey, 1980, p. 9. American Marketing Association - The definition of marketing, Marketing News, March, 1985, pp.2. 19 Doyle, P., - Marketing and the Brtitish chief executive, Journal of Marketing Management, vol.3, issue 2, 1987, pp. 121-132.

12

anterior competitorii i consumatorii, Doyle ofer un model pentru a surprinde evoluia conceptului de marketing, reprezentat n figura nr. 1. Conform graficului, organizaiile orientate ctre interior se caracterizeaz printr-o abordare introspectiv, care focalizeaz pe mbuntirea punctelor cheie ale activitilor de producie i vnzri, fr a face raportri la competitori. O asemenea orientare poate fi dezastruoas, mai ales n contextul unei analize strategice. La cealalt extrem se regsete orientarea ctre pia, care caut s obin echilibrul ntre cerinele consumatorilor i raportarea la principalii competitori. Ceea ce este de reinut din teoria oferit de Doyle este faptul c surprinde, prin interpunerea celor dou elemente ale micromediului consumatorul i concurena, o serie de etape din evoluia conceptului de marketing. Fiecare dintre orientrile menionate de Doyle i gsesc coresponden n teoriile oferite de numeroi ali autori (Robert King, care referindu-se la experiena american, consider o succesiune asemntoare de faze n evoluia conceptului de marketing, J.J. Lambin, McDonald). n ceea ce privete orientarea ctre clieni, a crei principiu de funcionare plaseaz consumatorul n centrul tuturor activitilor unei organizaii, aceasta este o component regsit, implicit sau explicit, la nivelul majoritii definiiilor oferite conceptului de marketing n ultimele decenii ale secolului XX.
Figura numrul 1.1. Orientarea ctre consumatori i competitori Importana acordat consumatorilor Importana acordat competitorilor SLAB RIDICAT

SLAB Orientare ctre interior Orientare ctre concureni

RIDICAT

Orientarea ctre consumatori

Orientarea ctre pia

Sursa: Gilligan C., Wilson, R., Strategic marketing planning, Linacre House Jordan Hill, Oxford, pp. 4

n anul 2002, o serie de autori romni, avnd ca punct de plecare o baz solid de teoretizri ale conceptului de marketing, menionau c ,,termenul sugereaz deopotriv un mod de gndire i un

13

mod de aciune, aflate n strns legtur20. Conform acestor autori, o definiie cuprinztoare a marketingului, care s evidenieze trsturile sale, ar trebui s includ: ,,faptul c el reprezint o concepie modern, o atitudine n orientarea ntreprinderilor, concretizat ntr-un ansamblu coerent de activiti practice, programate i organizate prin utilizarea unor metode i tehnici tiinifice, respectiv a unui instrumentar specific. Pentru nelegerea acestei definiii, autorii romni vin i cu o serie de clarificri: noua optic are n vedere orientarea, organizarea i desfurarea activitilor economice n scopul satisfacerii cerinelor efective i poteniale ale consumatorilor sau utilizatorilor, cu maximum de eficien; punctul de plecare n desfurarea oricrei activiti economice trebuie s l constituie cercetarea nevoilor de consum i a perspectivelor acestora; necesitatea racordrii permanente a organizaiei la cerinele mediului. Printr-o asemenea racordare realist a organizaiei la mediu, organizaia va putea executa un rol activ fa de mediu, influenndu-i i direcionndu-i evoluia. n sfera activitilor de marketing sunt menionate o serie de operaiuni i procese: operaiunile obinuite, cu caracter tehnico-economic, legate de pregtirea procesului de producie sau organizarea desfacerii i operaiunile specifice marketingului; instrumentarul de marketing vine s asigure cercetarea nevoilor de consum, investigarea pieei i optimizarea aciunilor practice, n scopul fundamentrii tiinifice a deciziilor de marketing. n 2004, Asociaia American de Marketing revizuiete definiia oficial a conceptului de marketing, aa cum fusese oferit n anul 1985, ca o necesitate de a rspunde noilor condiii de mediu. n acest context, marketingul este definit ,,ca o funciune organizaional i un set de procese pentru crearea, comunicarea i distribuirea valorii ctre consumatori i pentru gestionarea relaiilor cu acetia de o manier benefic, att pentru organizaie, ct i pentru stakeholderi21. La o atent analiz a acestei definiii se poate observa c AMA plaseaz responsabilitatea activitii de marketing la nivelul unei singure funciuni organizaionale, fr a surprinde necesitatea unei viziuni integrative a conceptului. ns, spre deosebire de vechiul concept, noua definiie aduce n discuie o palet mai larg de inte vizate ce trebuie satisfcute, inte ce apar sub denumirea cuprinztoare de stakeholderii. Considernd c definiia oferit n 2004 necesit o serie de clarificri i nu relev realitatea momentului, Asociaia American de Marketing revine n 2007 cu o alt teoretizare, conform

20 21

Balaure, V., Adascalitei. V., Balan, C., Boboc, S., Catoiu, I., Olteanu, V., Pop, N.AL., Teodorescu N., 2002, p.24. Sevier, R., - A new definition of marketing: the AMAs update can mean enormous opportunities for higher education, Business Services Industry, University Business, march, 2005.

14

creia ,,marketingul este activitatea condus de organizaii i indivizii, care opereaz prin intermediul unui set de instituii i procese pentru a crea, comunica, distribui i genera schimbul n baza unei oferte care are valoare pentru consumatori, clieni, marketeri i societate n general. Aa cum se poate observa, ultima teoretizare a conceptului de marketing, oferit de AMA n 2007, opereaz o serie de substituiri la nivelul definiiei din 2004, care sunt i clarificate de ctre autori, astfel: se renun la sintagma ,,funcie organizaional, considernd c aceasta asociaz demersul de marketing cu un singur compartiment al companiei; ,,activitatea condus de organizaii i indivizi transpune gestiunea activitilor specifice att n sarcina organizaiei (a compartimentelor formale de marketing i a celor tradiionale), ct i n sarcina indivizilor (antreprenori i consumatori, prin intermediul unui marketing interactiv); dac definiia oferit n 2004 aduce n discuie ,,un set de procese pentru crearea valorii, fr ns s specifice cine este angajat n aceste procese, teoretizarea din 2007 altur sintagmei noiunea de ,,instituii, tocmai pentru a surprinde actorii implicai n crearea valorii; conceptualizarea din 2004 definete valoarea pentru client n baza ,,crerii, comunicrii i distribuiei, fr ns a specifica un element important al marketingului, i anume schimbul; se consider c noiunea de stakeholderi, menionat n 2004, nu surprinde categoriile int interesate de activitatea unei organizaii, motiv pentru care se altur clienii, consumatorii, marketerii i societatea n general. Autorii opereaz o distincie clar ntre consumatori i clieni, menionnd c a doua categorie este specific organizaiilor non-profit. Noiunea de societate n general surprinde, de fapt, celelalte categorii de pri interesate precum: furnizorii, intermediarii, concurenii, publicul larg, acionarii, personalul etc. n urma trecerii n revist a definiiilor conferite conceptului de marketing de-a lungul timpului, se poate concluziona c marketingul este o viziune integrativ i o succesiune coerent de activiti, de natur strategic i tactic, orientate n direcia maximizrii satisfaciei i eficienei la nivelul prilor interesate, prin oferirea unei valori superioare n raport cu concurena. Prin ,,viziune integrativ i succesiune coerent de activiti, de natur strategic i tactic se dorete acoperire celor trei zone de interes ale conceptului de marketing marketingul, ca funcie organizatoric integratoare, al crui rol este de a antrena toate compartimentele tradiionale n
15

satisfacerea clientului; marketingul operaional - aciuni concrete menite a genera satisfacie; marketingul strategic de la identificarea nevoilor i intelor vizate, pn la elaborarea i fundamentarea strategiilor aferente mix-ului de marketing, n scopul satisfacerii nevoilor identificate. ,,Maximizarea satisfaciei i eficienei la nivelul prilor interesate presupune maximizarea ateptrilor i rezultatelor efective ale unei categorii largi de inte vizate: clieni, acionari, resurse umane, furnizori, intermediari, publicul larg. Alturarea celor doi termeni - satisfacie i eficien regsii, ca obiective, la nivelul tuturor prilor interesate, poate fi explicat astfel: n cazul clientului, maximizarea satisfaciei apare ca urmare a oferirii unei valori la nivelul sau superioare celei promise, iar maximizarea eficienei poate fi o consecin a unor schimburi avantajoase pentru client (preul cel mai bun, utiliti de loc i timp care majoreaz valoarea ofertei etc.); pentru organizaie, i implicit pentru acionari i resursele umane, maximizarea eficienei este legat de atingerea obiectivelor de natur financiar (acionari, resurse umane) sau de marketing (acionari), n timp ce maximizarea satisfaciei este legat de recunoatere, responsabilizare, dezvoltarea carierei (angajai) i poziionarea favorabil la nivelul pieei, notorietatea mrcii (acionari); pentru publicul larg, maximizarea satisfaciei poate fi legat de diversitatea ofertei, creterea nivelului de trai, manifestarea unor comportamente de cumprare i consum n cunotin de cauz, statutarea unor principii de respectare a consumatorului i mediului (etic i responsabilitate social) etc., n timp ce maximizarea eficienei decurge din cele menionate anterior (calitatea ofertei la preuri ,,avantajoase din punctul de vedere al consumatorului, reducerea costurilor aferente lurii unor decizii de cumprare n necunotin de cauz etc.). ,,Oferirea unei valori superioare n raport cu concurena surprinde dou aspecte: pe de o parte, oferta construit n baza elementelor mix-ului de marketing, a crei valoare vzut prin ochii consumatorului provine din utilitile oferite (stare, timp, loc, posesie); i, pe de alt parte, dimensiunea concurenial menit a evidenia necesitatea oferiri unei valori superioare, ca punct de plecare n satisfacerea consumatorilor i, implicit, obinerea unei poziii dominante pe pia. 1.3. Asimilarea i operaionalizarea conceptului de marketing n practic O ultim etap a analizei propuse vizeaz asimilarea i operaionalizarea conceptului de marketing n practic. n practic, pn la nceputul anilor 70, conceptul de marketing a fost considerat ca un element de noutate de ctre majoritatea managerilor, care subliniau ideea conform creia ntreg demersul sar limita la realizarea unei mai bune ,,capcane de oareci pentru a atrage o parte ct mai mare din pia. Aceast realitate i gsete dovezi i n faptul c, o lung perioad de timp, la nivelul multor
16

organizaii, ideile aferente conceptului de marketing continuau s fie mprumutate de la nivelul economiilor dezvoltate, fr a fi adaptate contextului caracteristic pieelor abordate. Articolul oferit de Keith, n 1960, rmne unul dintre cele mai semnificative comentarii legate de aplicarea conceptului de marketing n practic. Articolul menioneaz c revoluia n marketing i anume schimbarea atitudinii fa de ncorporarea i operaionalizarea conceptului n practic s-a produs n momentul n care companiile au nceput s contientizeze c nu organizaia trebuie s fie n centrul ateniei, ci consumatorul, cu nevoile i dorinele sale. Teoria are la baz un studiu realizat pe compania Pillsbury, pe care autorul a examinat-o n dinamic, surprinznd patru etape n evoluia sa: orientarea spre producie, orientarea spre vnzri, orientarea spre marketing i controlul exercitat de marketing. Dac orientarea spre marketing ,,ncepe i se termin cu consumatorul, etapa controlului exercitat de marketing subliniaz c marketingul devine ,,fora fundamental de motivare pentru ntreaga organizaie de la financiar, la vnzri i producie pentru a satisface nevoile i dorinele consumatorilor22. tiina de marketing, aa cum a fost definit i operaionalizat, a favorizat n practic, cel puin un deceniu sau dou, demersurile de dezvoltare a pieelor. n aceast perioad au existat multe ,,scpri n maniera de operaionalizare a mix-ului de marketing, proliferat de organizaiile momentului n detrimentul orientrii spre client. Chiar i n prezent demersul de marketing mai este neles de muli practicieni ca fiind o activitate ce urmeaz procesului de producie, deoarece majoritatea elementelor aferente (ambalare, branding, distribuie, vnzare, publicitate, promovarea vnzrilor) se plaseaz, n ciclul noului produsului, dup ce acesta a fost realizat. Practic, aceste elemente sunt componente ale lanului de valoare furnizat de activitatea de marketing, valoare ce parvine n urma unei gndiri n termeni de progresie liniar, cauze i efecte (pe care se bazeaz majoritatea mecanismelor de pia); n acest context este absolut necesar integrarea gndirii de marketing n cadrul proceselor de cercetare-dezvoltare i producie. n trecut organizaiile i direcionau eforturile i resursele financiare n majorarea infrastructurii de producie, n detrimentul activitilor de marketing, reliefnd optica de producie. De cele mai multe ori, deciziile de investiie erau luate cu mult nainte de nelegerea riguroas a modului n care produsul ar trebui s fie prezentat potenialului consumator, pentru a-i furniza maximum de valoare. Mai trziu, multe organizaii au nceput s contientizeze c procesele de proiectare sau de distribuie a produsului oferit nu considerau natura cererii. Mai mult, aceste realiti au fost accentuate i de faptul c, la nivel mondial, multe sectoare industriale traversau o faz de cretere

22

Keith, R.J. The marketing revolution, Journal of Marketing, vol. 24, january, 1960, pp. 35-38.

17

rapid, calitatea produselor comercializate neconstituind un deziderat pentru niciuna dintre prile implicate n relaia de schimb. n ultimele decenii ale secolului XX, ncorporarea viziunii de marketing la nivelul organizaiilor a adus cu sine o recunoatere a importanei acestei activiti. Desfurarea unor activiti de marketing, izolat, n compartimentele tradiionale, urmat de implantarea n cadrul organizaiilor a compartimentelor de marketing de sine stttoare (organizate pe funcii, produse, geografic sau pe clieni) au fost doar cteva dintre semnalele, oferite de mediul de afaceri, care au favorizat creterea n importan a activitii de marketing. Dezvoltarea direciilor de marketing i apariia colectivelor interfuncionale, ca elemente caracteristice ale secolului XXI, plaseaz conceptul de marketing la rang de filozofie, stare de spirit n afaceri, girnd pentru succesul organizaiilor n contextul actual.
ntrebri i discuii

1. Dintre dimensiunile conceptului de marketing, prezentate anterior, care considerai c este cea mai vizibil la nivelul organizaiilor autohtone? 2. Exist diferene semnificative ntre definiiile oferite de AMA n 2004 i 2007? Sunt aceste diferene reale? 3. Cum apreciai procesul de asimilare a conceptului de marketing n practica organizaiilor autohtone? Care sunt coordonatele de baz care descriu acest proces?

Bibliografie
1. American Marketing Association - The definition of marketing, Marketing News, March, 1985, pp.2. 2. Balaure, V., Adascalitei. V., Balan, C., Boboc, S., Catoiu, I., Olteanu, V., Pop, N.AL., Teodorescu N., - Marketing, editia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002. 3. Doyle, P., - Marketing and the Brtitish chief executive, Journal of Marketing Management, vol.3, issue 2, 1987, pp. 121-132. 4. Drucker, P.F., - The practice of management, Harper and Row, New York, 1954. 5. Keith, R.J. The marketing revolution, Journal of Marketing, vol. 24, january, 1960, pp. 35-38. 6. Kotler, Ph, Armostrong, Gary, Saunders, John, Wong, Veronica Principles of marketing, Second European Edition, Prentice Hall Europe, London, 1999. 7. Kotler, Ph. A generic concept of marketing, Journal of Marketing, vol.36, april, 1972, pp. 46-54. 8. Kotler, Ph., Levi, S.J., - Broadening the Concept of Marketing, Journal of Marketing, vol.33, january, 1969, pp. 10. 9. Lendrevie, J., Levy, J., Lindon, D., - Mercator. Theorie et Pratique du marketing, 7th edition, Dalloz, Paris, 2003 10. Levitt, Th. Marketing Myopia, Harvard Business Review, vol.38, issue. 4, july-august, 1960, pp. 45-56. 11. Marketing Staff of the Ohio State University A statement of Marketing Philosophy, Journal of Marketing, vol. 29, january, 1965, pp. 43-44. 12. McKenna, R., - Real time, Preparing For the Age of Never Satisfied Customer, Harvard Business School, Press, Boston, 2002. 13. Ogilvy, D., - Ogilvy on Advertising, John Wiley and Sons, Toronto, 1983. 14. Pop, N. Al., - Ataamentul clientului fa de ntreprindere principala prghie a marketingului relaional, Marketing Management. Studii- Cercetri- Consulting, vol. 1, nr. 85, an XV, 2005, pp. 16-22. 15. Ries, Al., Trout, J., - Positioning: The battle for your mind, McGraw-Hill Book Company, New York, 1980. 16. Schumpeter, J.A., Capitalism, Socialism and Democracy, Harper, New York, 1975. 17. Sevier, R., - A new definition of marketing: the AMAs update can mean enormous opportunities for higher education, Business Services Industry, University Business, march, 2005.

18

CAPITOLUL 2

ORIENTAREA CTRE PIA/CLIENT O SOLUIE PERTINENT N DEMERSUL DE REEVALUARE A MARKETINGULUI TRADIIONAL

Obiectivele capitolului nelegerea principiilor integrate n demersul de orientare ctre pia/client i a diferenelor de aciune ntre cele dou concepte nelegerea diferenelor ntre marketingul tranzacional i marketingul relaional Cunoaterea stadiilor ce trebuie parcurse de ctre organizaiile contemporane n demersul de intensificare a apropierii ctre client Cunoaterea modificrilor structurale dezvoltare a unui sistem relaional durabil Cuvinte cheie: orientare spre client, orientare spre pia, colective interfuncionale, capabiliti, coordonare serial, coordonare simbiotic, coordonare integral n demersul de

Din ce n ce mai multe companii sper c orientarea puternic ctre consumator se poate constitui n ,,antidotul necesar depirii presiunilor concureniale. Dar, apropierea de client nu este doar un demers de implementare a unui sistem coerent de management al relaiilor cu clienii sau de identificare a unui ansamblu de msuri menite a genera i amplifica nivelul de satisfacie a consumatorilor. Ansamblul instrumentelor i tehnologiilor cu rezultate satisfctoare n practic sunt importante, dar nu sunt i suficiente, motiv pentru care apropierea de client nu constituie doar o responsabilitate a structurilor IT sau de marketing de la nivelul unei companii, ci este o cerin de performan organizaional i, n acelai timp, o sarcin la nivelul ntregului personal. 2.1. Orientarea ctre pia versus orientarea ctre client: diferene i similitudini n aciune Una dintre cauzele care determin aplicarea deficitar a orientrii spre clieni n cadrul organizaiilor poate fi considerat i multitudinea de concepte i variante de interpretare existente n circulaie. Un fenomen frecvent ntlnit este cel al nediferenierii conceptelor de orientare spre pia
19

i orientarea spre clieni sau al utilizrii lor ca sinonime. Probabil c aceast situaie l-a determinat pe Shapiro (1988) s se ntrebe ,,Ce este, de fapt, orientarea spre pia? i s ofere un rspuns acestei problematici. Analiza bazei conceptuale aferent orientrii ctre clieni conduce la idee c utilizarea ca sinonime a celor dou concepte nu se justific. Deosebirile de fond ntre conceptul de orientare ctre pia i conceptul de orientare ctre clieni vor fi expuse pe parcursul acestui subcapitol. Conceptul de orientare ctre pia se refer la un context mai larg. El cuprinde, nu numai orientarea organizaiei spre clienii actuali, ci are n vedere i ansamblul participanilor de la nivelul pieei, care interacioneaz cu aceasta. Orientarea spre satisfacerea preferinelor clienilor este, aadar, numai o component a orientrii spre pia; aceasta trebuie s ia n considerare i solicitrile concurenei, finanatorilor. Dat fiind aceast delimitare, orientarea spre pia poate fi definit n termeni de avantaje concureniale, direcionate ctre asigurarea unei competitiviti reale a organizaiei pe termen lung, n timp ce orientarea spre clieni poate fi descris ca o relaie dinamic ntre client i organizaie. O serie de fenomene caracteristice economiei contemporane, precum globalizarea modalitilor de satisfacere a nevoilor la nivel planetar, prin internaionalizarea pieelor, accentuarea fenomenelor concureniale, proliferarea sistemelor electronice de comunicaii n toate zonele locuite ale Pmntului, conduc la orientarea, ntr-o proporie sporit, a activitii organizaiei spre performan prin calitate, n detrimentul celei prin volum. Tot mai muli ageni economici i fundamenteaz strategiile proprii pe componenta intensiv a dezvoltrii lor de pia, n detrimentul celei extensive. Aceast direcie de dezvoltare gsete cmp de concretizare n orientarea spre clieni, ce ia treptat locul orientrii spre pia a organizaiei. Demersul de segmentare a pieei pierde teren, n tot mai mare msur, n faa celui de analiz tipologic a purttorilor cererii, realitate constatat, att la nivelul pieelor de afaceri (Business to Business), ct i n cadrul celor de consum. Indiferent de natura clientelei, piaa ncepe s fie supus unor demersuri de structurare tipologic, n funcie de o serie de caracteristici ce relev performana n cadrul organizaiei (intensitatea i frecvena cumprrii, mrimea ctigului net pe client, condiiile de pia, durata n timp a relaiilor de afaceri cu acesta etc.) i nu dup clasicele criterii de segmentare a pieei. Delimitarea orientrii ctre pia, de orientarea ctre clieni, n cadrul activitii de marketing a organizaiilor, poate fi evideniat i prin intermediul metodelor i tehnicilor de cercetare a structurii purttorilor de cerere. n baza informaiilor dobndite pe aceast cale, organizaia va fi n msur s-i formuleze politica sa de marketing.
20

intermediarilor,

distribuitorilor,

colaboratorilor

(personal),

proprietarilor

Orientarea ctre pia urmrete identificarea structurilor de pia cu ajutorul segmentrii pieei. Aceast tehnic se caracterizeaz prin: este un proces descendent, de subdivizare arborescent; cu ajutorul su, de la nivelul pieei, privit ca un ntreg, se ajunge la grupuri relativ omogene, formate cu ajutorul variabilelor de segmentare; variabilele de segmentare sunt preponderent cantitative (msurabile); efectivele segmentelor ce rezult nsumate corespund efectivului ntregii piee. Orientarea ctre clieni vizeaz identificarea structurilor pieei cu ajutorul analizei tipologice a pieei. Aceast tehnic se caracterizeaz prin este un proces ascendent, ce pleac de la nivelul individului purttor de cerere i opereaz prin acumulare progresiv: se obin, astfel, cu ajutorul unor variabile tipologice, grupuri relativ omogene; variabilele tipologice sunt preponderent calitative (evaluabile); efectivele tipologiilor ce rezult nsumate nu corespund efectivului ntregii piee, diferena fiind reprezentat de purttorii de cerere atipici. Dac orientarea ctre pia vizeaz, n principal, o direcie de dezvoltare extensiv, pe baza ctigului realizat ca urmare a unui volum sporit de vnzri, orientarea ctre client poziioneaz centrul de greutate al demersului de marketing pe dezvoltarea intensiv a afacerilor, pe care organizaia le deruleaz cu o clientel deja ctigat. Rspunznd unor astfel de coordonate, orientarea spre client se centreaz pe dezideratele purttorului de cerere, ce se cer satisfcute, i nu pe obinerea, cu orice pre, a unui avantaj competitiv (caracteristic specific orientrii spre pia). 2.2. Necesitatea i oportunitatea orientrii ctre pia Globalizarea economiei mondiale i dezvoltarea fr precedent n domeniul tehnologiei informailor i comunicaiilor genereaz o cretere considerabil a complexitii pieelor. Pentru a rmne competitive n mediul de afaceri al secolului XXI, organizaiile trebuie s-i schimbe optica de aciune. Vechiului concept de marketing, care promova o stare de spirit unic n relaiile de pia, se opun astzi o multitudine de maniere de gndire i aplicare ale marketingului, conducnd, astfel, la o uzur moral a acestui concept. Astfel, pot fi identificate urmtoarele etape n dezvoltarea intensiv a conceptului de marketing: de la orientarea spre producie (marketing pasiv) la cea spre vnzare (marketing operaional), de la marketingul tranzacional la cel relaional, de la organizaiile orientate spre client la cele ce gndesc propria afacere n termenii managementului orientat spre pia. Aa cum se poate observa din figura
21

2, elementele care au condus la apariia i, ulterior, la dezvoltarea funciei de marketing sunt intensitatea concurenei i gradul de maturitate al pieei23.
Figura numrul 2.1. Etape n dezvoltarea intensiv a conceptului de marketing
Intensitatea concurentei

Market driven management Marketing strategic Marketing operational

Marketing pasiv

Cererea Oferta

Cererea Oferta

Cererea Oferta

Gradul de maturitate al pietei

Sursa : Lambin,J.J., Chumpitaz, R., Moerloose, C., - Marketing Stratgique et oprationnel. Du marketing lorientation march, 6-me edition Dunod, Paris, 2005, pg. 21

Abundena de bunuri i servicii, ce ofer potenialilor cumprtori posibiliti largi de alegere, a fost premisa schimbrii opticii multor organizaii. Organizaia, n lipsa posibilitilor reale de a determina consumatorul n a se adapta ofertei sale, se vede pus n situaia de a accepta suveranitatea acestuia. n acest context, orientarea spre client devine o condiie ,,sine qua non a existenei organizaiei. Mai mult, dac n anii 50 relaiile de pia erau tratate analitic, ntr-o manier simplist, reliefnd caracteristicile unui veritabil marketing tranzacional, spre sfritul secolului XX organizaiile s-au orientat preponderant spre un marketing relaional, accentund importana ancorrii clientelei. Aceast tranziie de la marketingul tranzacional la cel relaional a devenit esenial n momentul n care organizaiile au contientizat faptul c atragerea unui client poate fi de cinci ori mai costisitoare dect pstrarea unuia deja existent24. Pentru cei mai muli practicieni, nevoia schimbrii opticii de marketing a aprut ca urmare a modificrilor fundamentale nregistrate la nivelul a numeroase piee, care solicit o regndire radical a demersurilor strategice. Printre aceste modificri se regsesc: declinul megabrand-urilor, ca urmare a atacurilor din partea competitorilor bazai pe preuri; dispariia, la nivelul multor

23

Lambin,J.J., Chumpitaz, R., Moerloose, C., - Marketing stratgique et oprationnel. Du marketing lorientation march, 6-me edition Dunod, Paris, 2005. 24 Kotler, Ph., - Managementul marketingului, Ed Teora, Bucureti, 1997.

22

organizaii, a personalului departamentului de marketing i nlocuirea acestora cu funciuni focalizate pe ndeplinirea unor responsabiliti specifice; declinul nregistrat la nivelul cererii de specialiti de marketing, inclusiv pe posturi de analist de date; emergena unui nou tip de consumator, care solicit ofertei o valoare adugat superioar celei din trecut; prezena pe piaa a unei concurene infinit mai agresiv i stratificat. Pe de alt parte, pentru teoreticieni, necesitatea schimbrii opticii de marketing a fost relevat de o serie de studii care au evideniat o anumit legtur ntre orientarea ctre pia i performanele organizaiei. n aceast direcie, teoria de marketing susine ipoteza existenei unei legturi semnificative ntre intensitatea orientrii ctre pia i performana economic: o organizaie care trece la un nivel superior al orientrii ctre pia i va ameliora, n consecin, performana economic25. n sprijinul acestei ipoteze vin numeroase considerente teoretice i empirice: examinnd un numr de 1504 companii britanice, Hooley i Lynch (1985) au ajuns la concluzia c cele mai performante organizaii se caracterizeaz prin ,,asumarea unei orientri coerente ctre pia, o planificare strategic atent i concentrarea pe calitatea produselor26. n 1990 Narver i Slater realizau un studiu care viza identificarea nivelului de orientare ctre pia a unui eantion format din 140 de uniti strategice ale unor companii americane; n urma acestui studiu autorii au observat c ,,exist o legtur puternic ntre orientarea de pia i profitabilitate27, nivelele cele mai ridicate ale orientrii ctre pia fiind nregistrate la nivelul companiilor cele mai profitabile. Kohli i Jaworschi (1990), care au condus o serie de interviuri semi-structurate la nivelul unor practicieni de marketing localizai n Statele Unite ale Americii, au descoperit c exist un nivel ridicat al nelegerii celor trei componente cheie ale conceptului de marketing - orientarea ctre client, coordonare i profitabilitate28 i c beneficiile filozofiei de marketing se traduc n: rezultate superioare n termeni de performan, beneficii pentru angajai i atitudini mult mai favorabile din partea consumatorilor. n urma unui studiu realizat pe un eantion compus din companii americane, japoneze i britanice, Wong i Saunders (1993) au demonstrat c organizaiile orientate ctre pia clasificate ca ,,inovatori, marketeri de calitate i marketeri maturi obin rezultate mult mai

25

Noble, C.H., Sinha, R.K., Kumar, A., - Market Orientation and alternative strategic orientation: a longitudinal assessment of performance implications, Journal of Marketing, vol.66, october, pp. 25-39, 2002. 26 Hooley, G.J., Lynch, J.E., - Marketing lessons from the UKs high-flying companies, Journal of Marketing Management, vol.1, issue 1, pp.65-74, 1985. 27 Narver, J.C., Slater, S.F., - 1990. 28 Kohli, A.K., Jaworschi, B.J., - 1990.

23

ridicate, n termeni de profit, vnzri i cote de pia, dect cele aflate n categoriile ,,promotori ai preurilor, productori de produse i promotori agresivi29. o organizaie orientat ctre pia are, n general, un numr mare de clieni satisfcui i, n consecin, o rat de fidelizare ridicat30 i costuri de vnzare i de prospectare mai sczute31; o organizaie orientat ctre pia rspunde nevoilor n continu schimbare, prin dezvoltarea de produse noi, care revitalizeaz structura portofoliului i contribuie la meninerea unui echilibru adecvat ntre obiectivele de cretere i rentabilitate32; o organizaie orientat ctre pia este bine poziionat, realitate ce faciliteaz identificarea i alegerea avantajului competitiv, ca manier de meninere sau amplificare a cotei sale de pia33; o organizaie orientat ctre pia dezvolt produse care ofer consumatorilor o valoare superioar mediei pieei, aspect ce reduce sensibilitatea cumprtorilor la pre i crete nivelul maxim de pre acceptat de ctre pia34, respectiv rentabilitatea. Aceste condiii, dac sunt reunite, contribuie direct sau indirect la performana economic i concurenial. n concluzie, ipoteza de baz a acestui concept este urmtoarea: organizaiile orientate ctre pia aloc resurse umane i financiare pentru a. a reuni informaiile privind ateptrile i comportamentele principalilor actori prezeni pe pia; aceste informaii sunt ulterior utilizate pentru b. a dezvolta planuri de aciune orientate ctre nevoile pieei, c. planuri care sunt, mai departe, operaionalizate prin intermediul tuturor funciilor ntreprinderii. Pe de alt parte, tot n sprijinul demersului de orientare ctre pia, o serie de autori menioneaz i riscurile neglijrii acestei viziuni; absena unei astfel de culturi poate avea consecine semnificative asupra competitivitii organizaiei i asupra capacitii sale de a combate ameninrile noului mediu de marketing, astfel: interfaa cu mediul: n msura n care responsabilitatea asigurrii relaiei organizaie mediu revine doar n sarcina funciei de marketing, exist riscul ca modificrile din macromediu, cum ar fi de exemplu schimbrile socio-demografice, s fie subestimate de ctre alte funciunii ale ntreprinderii. n acest context, ntrebarea care se ridic este legat de credibilitatea, capacitatea i puterea compartimentului de marketing, i n special a efului de produse, de a provoca schimbri importante la nivelul altor funcii ale organizaiei.

29

Wong, V., Saunders, J.A., - Business orientation and corporate success, Journal of Strategic Marketing, vol.1, issue 1, pp.20-40, 1993. 30 Lash, M.L., - The Complete Guide to Customer Service, New York, John Wiley and Sons1990. 31 Dwyer, F.R., Schurr, P.H., Sejo, Oh., - Developing Buyer-seller Relationship, Journal of Merketing, vol.51, april, pp.11-27, 1987. 32 Cooper, R.G., - Winning at New Products, Reading, Mass, Addison Wesley Publishing Company, 1993. 33 Porter, M.E.- Competitive Advantage, New York, The Free Press, 1985. 34 Nagle, T.T., Holden, G., - The Strategy and Tactics of Pricing, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1994.

24

legtura ntre cercetare-dezvoltare i inovaie: conflictul dintre compartimentul de marketing i cel de cercetare-dezvoltare, care se menine i n situaia organizaiilor ce au asimilat orientarea ctre pia, dar izolat, impune un dialog dificil. n acest context, legtura dintre invenii i inovaii este una foarte slab, activitatea cercetrii-dezvoltrii constnd n generarea unui numr restrns de idei de produse noi.

procesul dezvoltrii de noi produse: deciziile care, prin excelen, solicit implicarea tuturor funciunilor unei organizaii sunt cele aferente inovrii de produs. La nivelul organizaiilor care nu au asimilat cultura orientrii ctre pia, procesul de dezvoltare de noi produse este, adesea, dominat de diferite funciuni interne, care intervin succesiv i genereaz un pre int impus funciei de marketing. ntr-un proces de dezvoltare dominat de orientarea ctre pia, preul de vnzare acceptat de ctre client este cel care trebuie s fie punct de plecare i s constituie ,,contractul de respectat de ctre funciunile cercetare dezvoltare i producie35.

avantajul concurenial i lanul de valori: conform teoriei lui Porter (1985), avantajul concurenial durabil trebuie s aib ca punct de referin ansamblul activitilor lanului de valori36, ncercndu-se, pe ct posibil, evitarea raportrii la mijloacele de aciune aferente marketingului operaional. Lipsa unei culturii a orientrii ctre pia, context n care este evident inexistena eforturilor de atragere a altor funcii ale organizaiei n demersul de identificare i selecie a elementului/elementelor de difereniere, va genera riscul de a fonda avantajul competitiv pe elemente de difereniere minore, de slab valoare pentru client;

dezvoltarea vnzrii relaionale: funciunea comercial a avut mult timp tendina de a pune accentul pe vnzarea tranzacional, n special prin demersul de identificare i atragere de noi clieni. Sprijinindu-se pe faptul c rata de fidelitate a clienilor satisfcui este n general foarte ridicat, vnzarea relaional caut s creeze o relaie durabil i mutual profitabil cu clienii existeni. Oricum ar fi, satisfacerea clienilor existeni nu este apanajul funciei comerciale, ci a tuturor activitilor ntreprinderii care, direct sau indirect, influeneaz gradul de ndeplinire a acestui obiectiv. De regul, marketingul ce vizeaz multiplicarea numrului de clieni, ca baz a dezvoltrii

organizaiei, este mult mai costisitor comparativ cu cel orientat spre relaie, deoarece implic cheltuieli i eforturi superioare pentru atragerea acelor clienii care, fie sunt fideli unor anumite mrcii, fie au nevoi unice, prefernd s achiziioneze produsele firmelor ni. Secolul XXI a schimbat radical contextul de aciune, determinnd organizaiile s mai parcurg o nou etap n gndirea de marketing era ntreprinderii de marketing. Plasarea consumatorului la

35
36

Cooper, R.G., - 1993; Porter, M.E.- 1985.

25

baza oricrui demers al organizaiei este cheia succesului n mediul de afaceri actual, deoarece valoarea este definit i creat la nivelul pieei37. Necesitatea integrrii dimensiunii analiz la nivelul orientrii spre pia se impune organizaiei datorit urmtorilor factori: piaa nregistreaz o cretere lent, fragmentndu-se n grupuri de clieni cu nevoi i ateptri diferite, concurena se intensific i ritmul de inovare se accelereaz. n acest context, obiectivele prioritare ale organizaiei sunt: de a gsi segmente sau nie noi, generatoare de creteri semnificative ale activitii, de a dezvolta conceptul de produs i a defini pentru fiecare unitate strategic tipul de avantaj competitiv ce poate fi aprat. Aceast evoluie, n direcia ntririi rolului marketingului strategic la nivelul organizaiei, a fost impus de necesitatea considerrii celor 3 mari schimbri caracteristice mediului de afaceri: faza de maturitate atins de numeroase piee, accelerarea i generalizarea progresului tehnologic i internaionalizarea rapid a pieelor, ca efect al nlturrii obstacolelor n comerul internaional. Cine va prospera n acest nou context? Unii specialiti susin c noii venii ar deine un avantaj competitiv cert deoarece ,,nu au o istorie de acoperit sau ctiguri de protejat38. Aceast afirmaie este fortificat de realitile din mediul de afaceri, existnd numeroase organizaii care au ctigat avantaje competitive reale, graie orientrii spre client i nevoile sale, fr de a dispune de o situaie financiar puternic. Mai mult, nu mrimea sau vechimea organizaiei sunt elemente decisive ale succesului pe pia, ci abilitatea superioar n a cunoate, nelege i satisface nevoile consumatorilor poteniali, respectiv arta de a fideliza clienii valoroi. Un aspect esenial, ce nu trebuie pierdut din vedere, n implementarea orientrii spre pia, const n raportarea abilitii superioare a unei organizaii, de a satisface nevoile consumatorilor, la mediul concurenial. Practic, abilitatea unei organizaii n a-i adjudeca o anumit parte din piaa total nu poate fi apreciat fr a face referin la ,,cel mai bun competitor din clas. Mai mult, unii s-ar ntreba care sunt cele mai orientate firme ctre pia i care este cheia reuitei lor n afaceri? Nu se poate afirma c exist standarde absolute; sursa avantajului competitiv se constituie ntr-o orientare mai bun ctre client i nevoile sale. n literatura de specialitate exist numeroase teorii care afirm c traiectoria viabil a unei afaceri const n implementarea unei ,,orientri simultane spre satisfacerea nevoilor consumatorilor i maximizarea eficienei economice39. ns, aceast orientare nu trebuie considerat generatoare de succes, deoarece satisfacia consumatorului nu este suficient pentru

Frederick, E., Webster, Jr. Market driven management: how to define, develop and deliver customer value, Ed. John Wiley & Sons Inc, 2002, New Jersy 38 Day, G., - Market driven winners. Symphonya Emerging Issues in Management, Ed. Dipartimento di Scienze Economico Aziendali, Milano, 2000-2001 Issue 2 39 Balaure, V. coordinator Marketing, ediia a II-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2002
37

26

maximizarea eficienei economice. Profitabilitatea real are la baz demersul continuu de pstrare a clienilor valoroi pentru organizaie, prin construirea unei loialiti puternice, ca efect al ncrederii reciproce, obligaiilor bilaterale i comunicrii intense. A fi orientat ctre pia nu este un demers facil i rapid de realizat; transformarea organizaiei n ,,market-driven firm este un proces de lung durat, dei dinamica mediului i nevoile n continu schimbare ale consumatorilor sunt elemente ce solicit un comportament mcar anticipativ, dac nu proactiv al acesteia. Mai mult, aceast schimbare nu este i nu trebuie s fie una de suprafa, superficial. Practic, pentru multe organizaii, poate nsemna renunarea la tradiie, la optica care n trecut s-a dovedit viabil. Cum reuesc totui organizaiile orientate spre pia s dein o abilitate superioar n a nelege, atrage i pstra clienii valoroi? Rspunsul poate fi gsit n mixarea urmtoarelor elemente40: o cultur orientat spre exterior, bazat pe credine, valori i comportamente orientate n direcia oferirii unei valori superioare consumatorilor i, nu n ultimul rnd, eforturi continue n direcia descoperirii unor noi surse de avantaje competitive; abiliti distincte n cunoaterea pieei, relaionarea cu segmentele int i gndirea strategic anticipativ. Cu alte cuvinte, firmele orientate spre pia i cunosc foarte bine terenul de aciune i sunt capabile s stabileasc relaii durabile cu clienii; o configuraie a organizaiei care s favorizeze adoptarea rapid a unui comportament anticipativ cu privire la nevoile consumatorilor n continu schimbare i dinamica mediului. Configuraia unei organizaii orientat puternic ctre pia se distinge prin: orientarea strategic ctre pia n direcia oferirii unei valori superioare, coerena elementelor amintite anterior i flexibilitate ridicat, pentru a se plia rapid mutaiilor din mediul de afaceri. O real provocare pentru organizaia orientat spre pia se constituie n dezvoltarea unei structuri interne care s mbine profunzimea cunotinelor regsite ntr-o ierarhie vertical cu practica echipelor ce se ocup de procesele de pe orizontal. Un element de maxim importan n implementare orientrii spre pia se constituie n stabilirea organelor competente s operaionalizeze noua optic. Practic, aceast cerin nu poate i nu trebuie solicitat compartimentului de marketing al organizaiei. Cultura de marketing trebuie s fie difuzat la toate nivelele ierarhice, prin intermediul unei coordonri intefuncionale. La nivelul organizaiilor ce au adoptat orientarea ctre client exist, astfel, o direcie de marketing care are n

40

Lambin, J.J., Chumpitaz, R, Schuiling Market driven management: strategic and operaional marketing, Palgrave Macmillan, 2007

27

responsabilitatea sa o palet larg de sarcini, ce acoper ariile vizate de ctre marketingul strategic i cel operaional, punndu-se un accent deosebit pe demersul de alegere a cuplurilor produs-pia. n aceast optic, rolul forei de vnzare nu mai este cel de a ncerca s vnd ci, mai mult, a oferi un sprijin n actul de cumprare. Care este importana orientrii spre pia a organizaiei? Cercetrile de specialitate au evideniat faptul c, n general, organizaiile orientate spre pia obin o eficien superioar n raport cu principalii competitori. Dei studiile realizate nu specific motivele clare care permit organizaiilor orientate spre pia s obin un excedent al profitabilitii, peste pragul nregistrat de majoritatea concurenilor, exist o serie de elemente care pot fi considerate factori generatori41, ca: eficiena investiiilor, organizaia orientat spre pia avnd capacitatea de a nelege importana investiiilor n activiti de marketing; implicarea i satisfacia resurselor umane, factori ce se constituie, att n cauz, ct i n consecin a satisfaciei consumatorului; creterea ncasrilor; preemiunea competitiv; prin satisfacerea superioar a nevoilor segmentelor int, organizaia nltur obstacole ce nu pot fi depite facil de ctre concureni. Aceste bariere pot fi att psihologice (consumatorul este mulumit de relaia cu organizaia aleas i rezist schimbrilor), ct i economice (schimbarea mrcii implic riscuri financiare ridicate). O ultim etap n dezvoltarea intensiv a conceptului de marketing este constituit de managementul orientrii ctre pia care, dei pune un accent deosebit pe dimensiunea cultur, rmne atent i la cele dou dimensiuni tratate ulterior, respectiv analiz i aciune. ,,Market driven management reprezint una dintre cele mai moderne tehnici dezvoltate n direcia operrii unor modificri semnificative n mediul de afaceri. Practic, se urmrete reanalizarea principalelor aspecte care afecteaz performana unei afaceri, printre care: competiia agresiv, schimbarea rapid a tehnologiilor, utilizarea capacitilor secundare, creterea complexitii cerinelor consumatorilor i creterea costurilor pentru produse i servicii. Una dintre cele mai importante teorii, care st la baza acestui concept, este cea a lui Jean Jacques Lambin. Teoria prezentat de ctre acesta, bazat pe o adevrat orientare ctre pia, nu numai c aduce provocri la nivelul conceptelor tradiionale de marketing, ci, mai mult, adopt i accentueaz rolul funcional al marketingului.

41

Day, G., 2000.

28

n lucrarea intitulat ,,Thinking small to win big, Charles Ames i James Hlavacek puncteaz importana implementrii unei strategii de tipul ,,divede, conquer and protect42 ca punct de plecare n implementarea noului concept. Aceast strategie, bazat pe segmentarea pieei n funcie de criterii riguros selecionate, poate conduce la creterea profitabilitii organizaiei, deoarece accelereaz procesul inovaional. n demersul de orientare ctre pia, nevoile i dorinele unor nie se pot constitui n veritabile oportuniti pentru acele organizaii ce gndesc afacerea n termenii clientului. 2.3. Modificri structurale n demersul de orientare ctre pia a organizaiilor moderne Pentru majoritatea companiilor, contientizarea necesitii unei orientri puternice ctre consumator a intervenit n momentul apariiei crizei financiare, cu multiple efecte negative, cu precdere n sistemul bancar, i ca urmare a altor realiti ce au generat nevoia de cunoatere a unor date suplimentare n demersul de analiz a profitabilitii fiecrui consumator. Existena unei baze de date, cu informaii pertinente i actuale referitoare la clienii fideli, reprezint premisa dezvoltrii unei relaii fructuoase cu piaa de desfacere a unei organizaii. Practic, din acest moment, organizaia poate privi informaiile privind clienii fideli ntr-o manier de culegere holistic, avnd posibilitatea de a consolida i analiza totalitatea interaciunilor aferente. Majoritatea specialitilor din domeniu i adreseaz urmtoarea ntrebare: Ce aciuni concrete ntreprind aceste organizaii i cu ce se difereniaz de altele? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, Ranjay Gulati i James Oldroyd43 au realizat un studiu la nivelul unui eantion de 17 companii, din diferite domenii de activitate, care au nregistrat progrese substaniale prin demersurile susinute n direcia focalizrii pe client. n urma acestui studiu, cei doi specialiti au observat c, companiile supuse analizei, dei din sfere de activitate diferite, se interfereaz n trei marii direcii. n primul rnd, la nivelul tuturor companiilor focalizate pe client, n momentul demarrii acestei aciuni, s-a contientizat faptul c trebuie s se cunoasc tot ce este de cunoscut despre client, pentru a crea ceea ce specialitii numesc ,,tabloul complet al nevoilor individuale trecute, prezente i viitoare. n al doilea rnd, companiile au contientizat c acest tablou se va dovedi inutil i imposibil de utilizat, n contextul n care angajaii nu vor mprti propriile cunotine referitore la baza de clieni, din diferite motive: fie este vorba de relaiile antagoniste specifice mediului de lucru din

42 43

Ames, Ch., Hlavacek, J. Market driven management, Journal of Marketing, vol. 54, nr 2, aprilie 1990, pg. 116-117. Gulati, R., Oldroyd, J. - The Quest for Customer Focus, Harvard Businees Review, aprilie, pg. 92-102, 2005.

29

organizaiile contemporane, fie c neglijeaz importana acestor informaii n lipsa unor interese directe, materiale sau de recunoatere. Al treilea punct de interferen al companiilor orientate pe client const n utilizarea perspicacitii i cunotinelor, nu doar la nivelul deciziilor legate de oferta de produse sau servicii, ci i la nivelul structurii organizatorice i strategiilor organizaionale corporative. Dac sunt ntreprinse aceste trei demersuri, ele se constituie n reale premise n direcia mbuntirii i fortificrii progresive a coordonrii unitilor interne, favoriznd, n acelai timp, utilizarea unor noi modaliti de a gestiona fluxul de informaii i de a dezvolta un comportament decizional rutinier, n vederea satisfacerii nevoilor i preferinelor clienilor fideli. Practic, aceste activiti s-au constituit n premisele apariiei colectivelor interfuncionale, a cror rol const n descentralizarea i distribuirea eforturilor de focalizare pe client la nivelul ntregii organizaii. Mai mult, literatura de specialitate a ncercat s identifice, n practica organizaiilor, traiectorii similare, delimitnd patru etape distincte ce trebuie urmate, coerent i stadial, pentru a atinge performanele aferente companiilor focalizate pe client. Dei ignorarea sau tratarea de o manier simplificat a uneia din cele patru stadii poate fi asimilat unei modaliti de accelerare a procesului, n realitate fenomenul poate afecta semnificativ fundaiile construciei unei relaii durabile cu baza de clieni. nelegerea coerenei acestui proces stadial poate susine demersurile manageriale, constituindu-se ntr-un instrument de anticipare a provocrilor din mediul de afaceri, a oportunitilor de investiie n relaia client-organizaiei, precum si de evitare a costurilor ridicate i a msurilor inadecvate. Stadiul I Coordonarea comun Procesul stadial debuteaz cu crearea unei baze centralizate a informaiilor privind clienii organizaiei, care are ca sarcin nregistrarea fiecrei interaciuni client-companie. Practic, crearea bazei de date presupune desfurarea unui proces n dou etape: ntr-o prim etap organizaia colecteaz i standardizeaz informaiile referitoare la consumatorii efectivi, iar ntr-o a doua etap, organizeaz informaia aferent fiecrui consumator, pentru a facilita gestionarea fi ierelor clieni n funcie de locaie, produsul achiziionat, natura cumprturii, aspecte ce se constituie, ulterior, n uniti de analiz fundamentale. Colectarea, standardizarea i organizarea informaiilor privind consumatorii, informaii ce parvin, de cele mai multe ori, de la diferitele niveluri organizatorice, solicit fundamentarea i implementarea unei infrastructuri de coordonare. Practic, aceast infrastructur nu solicit o interaciune direct ntre unitile organizatorice, dar fiecare grup trebuie s contribuie cu informaii la construirea bazei de clieni.
30

n practica organizaiilor contemporane, care au operaionalizat aceast structur de organizare a relaiilor cu clienii, o entitate neutr, cum ar fi de exemplu departamentul IT, controleaz i supravegheaz procesul de colectare a datelor, din cel puin dou motive: n primul rnd, personalul aferent acestui compartiment are capacitatea i abilitile tehnice de a normaliza si a conferi acuratee informaiilor provenite din diverse structuri organizatorice iar, n al doilea rnd, aspect i mai important, un asemenea staff nu este afectat de distorsiunile aferente operaionalizrii. Spre deosebire de compartimentele de marketing i vnzri, care creeaz i utilizeaz informaiile privind consumatorii, departamentul IT nu este preocupat de valoarea real a informaiilor, accentund importana acurateei i accesibilitii acestor date. Totui, procesul solicit personalului acestor departamente neutre s dein un mix unic de abiliti, i anume nelegerea ambelor dimensiuni ale nevoii diferitelor structuri organizatorice bazate pe informaiile privind consumatorii: att a celei tehnologice, ct i a celei de afaceri. Trebuie specificat ns c, n practica contemporan, identificarea unor asemenea talente nu este un demers facil. Conceptul de surs comun de informaii este unul relativ simplu, dar solicit timp i investiii semnificative n tehnologie, pentru a fi operaional. ns, n aceast etap a procesului de creare a unei relaii durabile cu consumatorul, simplu demers de partajare a volumului de informaii privind consumatorul tinde s creasc intervalul de timp alocat activitii de colectare. n unele cazuri, intervalul de timp alocat colectrii de date poate s ajung la 4 ani (companiile aeriene), n timp ce, n alte cazuri, se poate concentra pe 6-9 luni (instituiile financiar bancare). Evident, ecartul poate fi generat de volumul de activitate presupus de fiecare domeniu de activitate n parte, dar, poate fi, n acelai timp, efectul proceselor de agregare ndelungat a informaiilor de la nivelul compartimentelor aferente unei organizaii. Mai mult, informaia poate fi preluat de la consumator, fiind disponibil ntr-o zi, o lun sau chiar un an, astfel de discrepane fiind, de cele mai multe ori, reale. Nevoia de colectare a informaiilor de jos n sus, de la nivel inferior ctre conducere, este un alt element consumator de timp, care justific durata ndelungat necesar operaionalizrii bazei de clieni. De exemplu, baza de date a unei organizaii trebuie s conin detalii privind alegerile realizate la un moment dat de ctre un client, facilitile de care a beneficiat, sorturile preferate i chiar potenialele reclamaii i modaliti de rezolvare a acestora. Mai mult, practica marilor companii transnaionale indic c, n anumite situaii, clienii nu aleg o anumit marc n baza analizei ofertelor diferiilor competitori. Ceea ce doresc, n realitate, consumatorii este recunoaterea i recompensarea achiziiilor realizate din diferitele locaii ale unei organizaii. Evident, aceast realitate solicit modificri la nivelul strategiilor, de la orientarea n funcie de
31

aciunile competitorilor, ctre standardizarea i mbuntirea experienei consumatorilor, indiferent de locaie, demers ce faciliteaz crearea unui brand global. Crearea unei viziuni unice a brandului, la nivelul segmentului int, genereaz multiple beneficii, fie c este vorba de valorificarea oportunitilor de cross-selling, fie de posibilitatea de eficientizare a activitii, prin reducerea costurilor. ns, cel mai important aspect const n consolidarea structurilor necesare pentru parcurgerea unei etape superioare n demersul de focalizare pe client. n primul rnd, din moment ce structurile funcionale individuale sunt ,,forate s partajeze informaiile la nivelul ntregii organizaii, companiile vor suferi modificri semnificative, att din punct de vedere structural, ct i operaional. Personalul aferent unitilor funcionale ncepe s contientizeze c informaiile referitoare la baza de clieni, pe care le deine, se constituie n active valoroase, ce trebuie mprtite i celorlalte structuri, ca input-uri mai mult sau mai puin importante. Acest demers limitat de interrelaionare solicit i ofer, n acelai timp, coordonatele unui nivel mai ridicat de colaborare. n al doilea rnd, standardizarea bazei de date referitoare la clieni se constituie i servete la construirea ,,blocului informaional necesar parcurgerii unui nou stadiu n procesul focalizrii pe client. Trebuie specificat c, dac n trecut, la nivelul organizaiilor transnaionale se puteau identifica multiple baze de date referitoare la clieni, n prezent sunt operaionale dou tipuri de structuri i anume: o baz de date analitic i una de natur operaional. Motivul delimitrii este unul de natur obiectiv, deoarece informaiile deinute de diferitele baze de date generau rspunsuri divergente la aceleai probleme sau ntrebri, neexistnd un consens ntre datele privind un anumit client. Stadiul II Coordonarea serial ntr-o a doua etap a procesului de focalizare pe client organizaiile se concentreaz pe asamblarea informaiilor privind consumatorii, pentru a evidenia potenialele interferene existente ntre acestea. n acest context, colaborarea se plaseaz la un nivel superior, deoarece rolul coordonrii centralizate i extinde aria de responsabilitate, gestionnd nu doar procesul continuu de colectare a datelor, ci i o anumit secven a sarcinilor aferente diferitelor uniti funcionale, astfel nct informaia s poat fi analizat i rezultatele partajate la nivelul ntregii organizaii. Practic, aceast secven a coordonrii seriale debuteaz n momentul n care informaia referitoare la clieni, colectat n prim faz, este transmis responsabililor compartimentului de marketing. Personalul acestei structuri analizeaz informaia i transmite rezultatele aferente unitilor de afaceri care, la rndul lor, ncearc s le integreze n procesul decizional specific eforturilor de marketing de la nivelul pieei. Totui, procesul de partajare nu este unul spontan i liniar; n funcie de context, exist situaii cnd una dintre unitile de afaceri i poate adjudeca
32

poziia de lider, pentru a se asigura c ansamblul etapelor presupuse de aceast secven sunt corect ndeplinite i coerent coordonate. La nivelul anumitor organizaii informaia este angajat la nivel global, nefiind apanajul compartimentelor de marketing i vnzri, n scopul identificrii i mbuntirii unei game largi de operaiuni. De exemplu, n cazul companiilor de transport aerian exist posibilitatea utilizrii informaiilor privind clienii n direcia prefigurrii unor reele de zbor mai eficiente. n trecut, companiile de transport aerian aveau posibilitatea, n baza datelor existente, de a analiza doar profitabilitatea fiecrei rute individuale, prin contorizarea numrului de pasageri aferent fiecrui zbor i a tarifelor pltite, fr a deine informaii legate de rutele parcurse n mod curent, preferine i ateptri. n prezent, baza de date, constituit n urma colectrii informaiilor de la nivelul ntregii organizaii, ofer echipelor nsrcinate de optimizarea rutelor posibilitatea de a examina venitul total generat de fiecare pasager i comportamentul de cumprare individual. n acest context, o anumit rut de zbor, considerat neprofitabil i o int a demersului de eliminare din portofoliu se poate constitui ntr-un punct de conexiune ntre locaii, utilizat de un segment de consumatori profitabil pentru organizaie. Practic, operaionalizarea acestei baze de date permite organizaiei maximizarea profitabilitii ntregii reele de zbor n raport cu profitabilitatea aferent fiecrui segment individual. Utilizarea acestei baze de date centralizat solicit un demers substanial de coordonare. Personalul trebuie s acorde o importan semnificativ proceselor de planificare i programare a activitilor aferente acestui proces, pentru a crea mediul optim de operaionalizare a coordonrii seriale. n acest context, demersul de analiz solicit, membrilor echipei de lucru, input-uri de la nivelul diferitelor structuri funcionale vnzri, marketing, contabilitate etc. Operaionalizarea unei asemenea baze de date ofer organizaiilor i posibilitatea identificrii profitabilitii diferitelor aciuni de natur promoional. De exemplu, n cazul operrii unor aciuni specifice promovrii vnzrilor (reduceri de pre, oferte pachet), se poate identifica msura n care aceste faciliti rspund ateptrilor segmentului int. O serie de studii de specialitate au relevat c n 60% din cazuri aceste oferte speciale se dovedesc ineficiente deoarece nu rezolv problemele consumatorului, ci vin doar s susin activitatea firmei. Pentru a genera rezultatele a teptate, coordonarea serial trebuie s fie supravegheat de compartimentul de marketing i de structurile strategice; aceasta nu are caracter spontan i nu este lipsit de obstacole. Structurile tradiionale ridic bariere naturale n calea demersului de partajare a informaiilor referitoare la clieni i a know-how-ului, la nivelul organizaiei. Pentru a nltura aceste obstacole, sunt necesare modificri semnificative la nivelul structurilor sociale i organizatorice ale companiei.
33

Cea mai semnificativ barier n calea acestui demers se constituie n lipsa ncrederii dintre diferitele structuri organizatorice nsrcinate cu activitatea de colectare a informaiilor, fie c este vorba de experii n analiz, fie c este vorba de personalul operaional. Cea mai eficient cale de eliminare a acestor obstacole este, conform specialitilor, obinerea unor rezultate satisfctoare imediate, n special prin prisma furnizrii unor input-uri facil de integrat n activitatea specific diferitelor uniti de la nivel funcional. Un aspect extrem de important al operaionalizrii acestui stadiu const n creionarea sarcinilor aferente diferiilor specialiti, integrai n grupul de lucru, astfel nct s se minimizeze potenialele conflicte interdepartamentale. De exemplu, atunci cnd se dorete dezvoltarea unui model pentru evaluarea profitabilitii unui consumator, operaionalizarea sa trebuie s intre n responsabilitatea departamentului IT, care va oferi scorurile aferente fiecrui client. Mai departe, scorurile oferite de structura IT sunt oferite departamentului de marketing, a crui sarcin const n determinarea i stabilirea clienilor ce se vor constitui n inta diferitelor activiti de natur promoional. n final se contorizeaz, de ctre o alt unitate funcional marketing, contabilitate sau vnzri veniturile aferente campaniilor desf urate. Al doilea stadiu al procesului de focalizare pe client evideniaz, ns, i lacunele critice existente n panelul de abiliti ale angajailor; practic, o parte a personalului nu este obinuit s dein i s operaionalizeze informaiile referitoare la client (contabilitate), n timp ce o alt categorie (personalul de la nivel funcional) nu este acomodat cu demersul de analiz i planificare. Stadiul III Coordonarea simbiotic Cea de-a treia etap de implementare a procesului de focalizare pe client accentueaz necesitatea i complexitatea demersului de coordonare, solicitnd companiilor schimbarea opticii, de la analiza interaciunilor nregistrate n trecut cu baza de clieni, la anticiparea i chiar modelarea experienelor viitoare. Practic, este etapa cutrii unor rspunsuri pertinente la o serie de ntrebri, cum ar fi: Care dintre clieni este dispus s opteze pentru produsele sau serviciilor unui alt competitor? Care dintre intele vizate vor fi dispuse s achiziioneze noi produse i servicii ale organizaiei, n viitor? n ce msur clienii actuali ai firmei se vor dovedi loiali i ataai mrcii n contextul unor evenimente nefavorabile ce ar putea interveni n viitor? Obinerea unor rspunsuri pertinente la aceste ntrebri solicit organizaiei trecerea, de la sistemul bazat pe fluxul ntr-un singur sens al informaiei, specific coordonrii seriale, la un sistem dinamic, n dublu sens al fluxului de date. n acest context, al coordonrii simbiotice, fluxurile
34

informaionale i cele decizionale dintre unitile analitice centrale, unitile funcionale, marketing, vnzri, contabilitate i alte structuri organizatorice parcurg o traiectorie n dublu sens. La nivelul acestei etape, organizaiile urmeaz un proces experimental care comprim patru seturi de activiti: crearea modelelor, n vederea previzionrii comportamentului consumatorului; realizarea unor experimente, n baza unor diferite intervenii, pentru a modifica comportamentul consumatorului; msurarea rezultatelor obinute n urma acestor intervenii; utilizarea feed-backului obinut n prim faz, n scopul mbuntirii modelelor i secvenelor aferente diferitelor campanii. Majoritatea organizaiilor, ns, ntlnesc obstacole puternice n acest stadiu, deoarece coordonarea simbiotic solicit personalului din diferitele uniti funcionale s dezvolte relaii interdepartamentale informale pentru a interaciona spontan i nesistematic, prin intermediul unui flux bilateral constant. Informaia i responsabilitatea nu pot fi transmise n serie de la un grup la altul; personalul trebuie s fie capabil i dispus s le acumuleze mpreun, n timp real, ceea ce determin modificri structurale semnificative. Majoritatea companiilor gndesc aceste modificri n scopul crerii legturilor necesare, din cel puin dou perspective: fie reorganizeaz ntreaga companie n funcie de diferitele segmente de consumatori, care depesc barierele geografice, ale tehnologiei i produsului, fie propun noi uniti funcionale, a cror sarcin const n asigurarea coordonrii dintre departamentul IT (ca structur central) i experii analitici. Indiferent de modalitatea aleas, rezultatele sunt favorabile sub aspectul contorizrii i gestionrii relaiei cu clientul. De exemplu, majoritatea companiilor financiar-bancare au operat modificri n structura organizatoric, n funcie de segmentele deservite premium, standard, low adaptndu-i portofoliul de produse pe categorii de consumatori. Pentru a conserva un anumit grad de responsabilitate n procesul de vnzare, unele companii financiar-bancare au implementat o structur de tip matrice, stabilind segmentele de produse n funcie de diferitele segmente de consumatori, n detrimentul gndirii globale a portofoliului de produse. Cu toate acestea, structura matricial genereaz multiple conflicte ntre unitile funcionale focalizate pe consumator i cele orientate pe produs; pe de o parte, personalul orientat spre produs este interesat de procesul de vnzare, n timp ce personalul focalizat pe consumator vizeaz maximizarea valorii tuturor consumatorilor, ca un ntreg. Pentru a evita potenialele tensiuni dintre cele dou categorii de angajai, este de preferat ca managementul superior s ofere, concret, unitilor focalizate pe consumator, instrumente de exercitare a puterii asupra celor concentrate pe produs.
35

Cea de-a doua opiune a structurilor organizatorice mbogite cu noi uniti funcionale, este, de obicei, operaional n cazul companiilor transnaionale care activeaz pe mai multe piee naionale, oferind posibilitatea organizrii geografice (pentru a favoriza nelegerea diferitelor culturi i adaptarea local rapid). Stadiul IV Coordonarea integral Dac stadiul coordonrii simbiotice solicit companiilor schimbarea opticii din trecut spre viitor, coordonarea integral vizeaz plasarea cunotinelor privind consumatorul n prezent i ncorporarea acestora la nivelul tuturor operaiunilor cotidiene. Practic, n aceast etap, compania este definit prin intermediul unitilor structurale focalizate pe client, care intervin la nivelul tuturor demersurile desfurate. Dac n etapele anterioare departamentele de marketing, IT i grupurile analitice erau pilonii demersului de focalizare pe client, n cadrul coordonrii integrale activitile aferente ancorrii clienilor sunt extinse pn la nivel funcional; aceast etap ofer ntregului personal posibilitatea, i n acelai timp responsabilitatea, de a aciona autonom n direcia focalizrii pe consumator. n cadrul multor companii toi angajaii au acces la baza de date privind clienii, oferindu-li-se chiar posibilitatea de a conlucra cu echipa de experi n analiz. Un studiu recent, realizat n cadrul unor companii americane focalizate pe client, a relevat faptul c aproximativ jumtate din timpul de munc al departamentelor pilon este alocat partajrii i explicitrii informaiilor privind clienii ctre structurile de la nivel funcional. La acest nivel companiile coordoneaz activitile cheie, depind barierele gestionrii pe vertical care, de cele mai multe ori, frneaz demersul focalizrii pe client. Totui trebuie specificat c, odat implementat, coordonarea integral trebuie constant revitalizat. Organizaia trebuie s investeasc permanent n procese de training i dezvoltare a personalului, pentru a menine iniiativa focalizrii pe client. Mai mult, schimbarea atitudinii la nivelul personalului nu poate i nu trebuie s fie forat; personalul poate fi determinat treptat s adopte viziunea orientrii pe client, prin programe de recompensare a comportamentului focalizat pe consumator i de ncurajare a relaiilor interdepartamentale. Avnd n vedere cele specificate pe parcursul acestui subcapitol putem concluziona, din experiena companiilor naionale i transnaionale, c investiia n dezvoltarea unor relaii durabile cu intele vizate nu a fost nc amortizat. Motivele acestor nempliniri sunt multiple, ns cel mai puternic argument este acela c apropierea de client nu se rezum la construirea i gestionarea unei baze de date, aa cum eronat au neles multe organizaii. Baza de date devine inutil n lipsa unei riguroase coordonri ntre diferitele structuri organizatorice i a nelegerii importanei plasrii consumatorului n centrul tuturor operaiunilor.
36

ntrebri i discuii

1. Explicai, argumentat, diferenele dintre orientarea ctre pia i cea ctre client. 2. Considerai c orientarea ctre pia este un demers ce poate influena performana financiar a unei firme? Argumentai rspunsul n baza unui exemplu practic. 3. Dintre tipurile de structuri prezentate anterior, care considerai c s-ar potrivi cel mai bine unui operator de telefonie mobil? Dar unui productor de anvelope?

Bibliografie
1. Ames, Ch., Hlavacek, J. Market driven management, Journal of Marketing, vol. 54, nr 2, aprilie 1990, pg. 116117 2. Balaure, V. coordinator Marketing, ediia a II-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2002 3. Cooper, R.G., - Winning at New Products, Reading, Mass, Addison Wesley Publishing Company, 1993. 4. Day, G., - Market driven winners. Symphonya Emerging Issues in Management, Ed. Dipartimento di Scienze Economico Aziendali, Milano, 2000-2001 Issue 2 5. Dwyer, F.R., Schurr, P.H., Sejo, Oh., - Developing Buyer-seller Relationship, Journal of Merketing, vol.51, april, pp.11-27, 1987. 6. Frederick, E., Webster, Jr. Market driven management: how to define, develop and deliver customer value, Ed. John Wiley & Sons Inc, 2002, New Jersy 7. Gulati, R., Oldroyd, J. (2005), The Quest for Customer Focus, Harvard Businees Review, aprilie, pg. 92-102. 8. Hooley, G.J., Lynch, J.E., - Marketing lessons from the UKs high-flying companies, Journal of Marketing Management, vol.1, issue 1, pp.65-74, 1985. 9. Kotler, Ph., - Managementul marketingului, Ed Teora, Bucureti, 1997 10. Lambin, J.J., Chumpitaz, R, Schuiling Market driven management: strategic and operaional marketing, Palgrave Macmillan, 2007 11. Lambin,J.J., Chumpitaz, R., Moerloose, C., - Marketing stratgique et oprationnel. Du marketing lorientation march, 6-me edition Dunod, Paris, 2005 12. Lash, M.L., - The Complete Guide to Customer Service, New York, John Wiley and Sons1990. 13. Nagle, T.T., Holden, G., - The Strategy and Tactics of Pricing, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1994. 14. Noble, C.H., Sinha, R.K., Kumar, A., - Market Orientation and alternative strategic orientation: a longitudinal assessment of performance implications, Journal of Marketing, vol.66, october, pp. 25-39, 2002. 15. Porter, M.E.- Competitive Advantage, New York, The Free Press, 1985. 16. Wong, V., Saunders, J.A., - Business orientation and corporate success, Journal of Strategic Marketing, vol.1, issue 1, pp.20-40, 1993.

37

CAPITOLUL 3

COORDONATELE MARKETINGULUI RELAIONAL

Obiectivele capitolului Delimitarea marketingului tranzacional de marketingul relaional nelegerea noiunilor de satisfacie, ataament i fidelizare Operarea diferenierilor ntre fidelitate i loialitate

Cuvinte cheie: marketing tranzacional, marketing relaional, satisfacie, ataament, fidelitate i fidelizare, loialitate, exclusivitate

3.1. Marketingul tranzacional versus marketingul relaional

,,Clientul nu este o verig oarecare n activitatea desfurat de dumneavoastr, ci raiunea de a fi a organizaiei Mahatma Gandhi, 1928

,,Adevrata provocare a unei organizaii const n a ctiga i a-i menine clienii Peter Drucker, 1954

,,Nu angajatorul este cel care pltete salariile, ci .CLIENTUL! Henri Ford, 1946

Gndirea de marketing s-a cristalizat n timp, modificnd de mai multe ori sistemul de prioriti avut n vedere de agenii economici n conducerea proceselor de producie i comercializare. Aceste schimbri privesc modul de gestionare a resurselor umane, materiale i financiare ale organizaiei pentru ca managerii acesteia s realizeze o activitate ct mai eficient, concretizat n maximum de profit. Maximizarea profitului reprezint, n ultim instan, scopul oricrui agent economic n economia de pia.
38

Evoluia teoriei i practicii de marketing este legat, nemijlocit, de orientarea ce caracterizeaz activitatea agentului economic n relaia sa cu piaa. Viziunea strategic, ca trstur definitorie a evoluiei marketingului din ultimele dou decenii ale secolului XX, deschide perspectiva tratrii raporturilor organizaiei cu piaa ntr-o abordare pe termen mediu i lung. Reuita, n planul satisfacerii nevoilor purttorului cererii i n cel al rentabilitii organizaiei, este tot mai frecvent judecat prin intermediul consolidrii n timp a acestor performane i, din ce n ce mai rar, ca un succes punctual. Acest mod de gndire i de aciune n sfera pieei a generat o mutaie de substan n planul teoriei i practicii marketingului contemporan, determinnd ,,trecerea de la conceptul de marketing tranzacional la cel de marketing relaional44. Dac primul concept marketingul tranzacional - se refer la satisfacerea profitabil a nevoilor clientului, prin reuita unei anumite tranzacii a mrfurilor pe pia, marketingul relaional urmrete acelai obiectiv, dar direcia de aciune este orientat ctre fidelizarea partenerilor de afaceri. Centrul de greutate se deplaseaz, astfel, de la ctigul adus agentului economic de o anumit afacere de succes (specific marketingului tranzacional), spre cel generat de cultivarea, de durat, a legturilor de afaceri, n baza unei cunoateri i ncrederi reciproce ntre ofertant i cumprtor (specific marketingului relaional). n esen, marketingul relaional repoziioneaz, n cmpul decizional, relaiile agentului economic cu furnizorii i beneficiarii si. Astfel, organizaia care adopt conceptul de marketing relaional i propune: s identifice i s cunoasc ct mai bine propria clientel; s monitorizeze gradul de satisfacie al clienilor; s acioneze n direcia reducerii riscului perceput de client i a nesiguranei acestuia c nu a fcut cea mai bun alegere; s ntreprind toate demersurile necesare pentru fidelizarea clientului, cultivnd o legtur pe termen lung cu aceasta; s asigure satisfacerea complex a cererii n raport cu interesele de moment i de perspectiv ale clientului; s militeze ca procesul de ataament al clientului fa de prestaia organizaiei s-l orienteze pe acesta spre exclusivitate n cumprare i n consum. Legturile pe care le dezvolt organizaia cu clienii, cu furnizorii, cu proprii angajai, precum i cu reprezentanii verigilor comerciale en-gros i en-detail aparin celui mai important capital de care

44

Pop. N. Al., 2005.

39

dispune agentul economic - capital relaional (Relationship Capital). Conform teoriei propuse de Kotler, capitalul relaional este ,,o sintez a cunotinelor, experienei i ncrederii acumulate n timp de agentul economic, n baza colaborrii sale cu furnizorii, clienii, proprii angajai i ceilali parteneri contractuali, n vederea realizrii propriilor si indicatori de performan45. Acest capital relaional este mai valoros dect activele materiale ale companiei. Orice greeal consemnat n planul relaional al organizaiei poate aduce prejudicii majore, att calitii prestaiilor, ct mai ales imaginii sale. Din acest motiv, organizaiile trebuie s-i constituie un card al scorului relaional (Relationship Scorcard) care s consemneze punctele tari i cele slabe, ansele i riscurile implicate de totalitatea relaiilor ntreinute de agentul economic cu toate categoriile sale de parteneri. n baza semnalelor oferite de acest instrument evaluativ, se cer reacii rapide ale organizaiei n direcia mbuntirii permanente a climatului relaional. n nelesul su clasic, marketingul tranzacional are tendina s ignore construcia i ntreinerea adecvat a cadrului relaional. ntr-o astfel de optic, organizaiile sunt tentate s-i schimbe rapid partenerii - furnizori, intermediari, clieni - dac n mediul de afaceri se ntrevede un avantaj imediat. Ea se amgete, de cele mai multe ori, cu perspectiva ctigrii de noi clieni, fr a mai pune accent pe efortul cultivrii, n timp, a celor actuali. Numeroase studii de pia relev faptul c un marketing defensiv este mult mai costisitor comparativ cu demersurile aferente unui marketing ofensiv, care oblig adesea la o confruntare direct cu principalii concureni. Costul de meninere a unui client este, aproximativ, de cinci ori mai mic dect cel aferent atragerii de noi clieni, iar costul aferent atingerii, cu un nou client, al pragului de rentabilitate atins cu un vechi client poate fi de ase ori mai mare. Cu alte cuvinte, orice operator al pieei trebuie s se orienteze ctre demersurile de retenie a clientelei i nu pe cele de atracie. Organizaia trebuie s supravegheze ndeaproape problemele clientelei i s reduc, pe ct posibil, amplitudinea acestora, avnd la dispoziie 4 direcii de aciune: definirea i cuantificarea gradului de retenie (de exemplu, pentru un salon de ngrijire corporal acesta poate fi identificat n gradul de reabonare); cunoaterea diferitelor motive de abandon i identificarea acelora ce pot fi remediate. Operatorul de pia trebuie s analizeze distribuia statistic a cauzelor de abandon, avnd ca punct de plecare sursele interne i cele externe, pentru a oferi rspuns la urmtoarele ntrebri : o Gradul de abandon evolueaz n funcie de perioada din an? o Exist o relaie direct proporional ntre gradul de abandon i evoluia preurilor ?

45

Kotler, Ph., 2003.

40

o Ctre ce organizaie, marc, produs migreaz clientul ? o La nivelul crui concurent se nregistreaz cele mai mici valori de abandon ? estimarea profitului pierdut prin pierderea clienilor. n cazul serviciilor de ntreinere corporal, fenomenul de neangajare a clienilor, prin abonament, ofer informaii cu ajutorul crora se poate estima pierderea de profit (se estimeaz n funcie de durata de via ,,comercial a clientului). cuantificarea cheltuielilor aferente reducerii problemelor Marketingul relaional solicit o cu totul alt abordare a raporturilor cu partenerii de afaceri i, n primul rnd, a celor cu clientela. Acesta const n ,,crearea, meninerea i consolidarea, pe un orizont temporal mediu sau lung, a legturilor organizaiei cu toate categoriile de parteneri de afaceri implicai n derularea normal a proceselor de schimb46. Filozofia sa se sprijin, astfel, pe ctigarea de avantaje competitive durabile, ce au la baz demersurile direcionate ctre retenia consumatorului n cercul de clieni permaneni, respectiv ctre meninerea i/sau creterea nivelului de satisfacie al acestora fa de prestaiile asigurate. Avnd n vedere cele prezentate anterior, se poate observa c marketingul relaional introduce noi elemente n reuita afacerii. Acestea se refer la: creterea capacitii de antrenare a tuturor actorilor pieei (furnizori, productori, distribuitori, clieni) ntr-un ansamblu de legturi de durat, ce intercondiioneaz de o manier sistemic; implicarea participativ, alturi de productor, a purttorului de cerere n conceperea bunurilor i serviciilor destinate a-i satisface nevoile; dezvoltarea unor relaii pe termen lung ntre partenerii raporturilor de schimb, de natur s genereze un proces de ataament al clientului fa de organizaia, produsul, serviciul sau marca ce fac obiectul acestor legturi. Diferenele dintre cele dou concepte prezentate anterior sunt sintetizate n tabelul numrul 1. Marketingul relaional a fcut obiectul a numeroase cercetri i n literatura de specialitate din Romnia. Astfel, renumitul profesor Alexandru Ioan Pop consider c marketingul relaional, contrapus frecvent n literatura de specialitate marketingului tranzacional, exprim ,,o nou dimensiune a conceptului de marketing, anume cea strategic47. Conform teoriei sale, marketingul relaional nu trebuie redus la ansamblul legturilor organizaiei cu intele vizate, aa cum rezult din majoritatea definiiilor conferite conceptului. Sfera de cuprindere a domeniului trebuie extins la totalitatea relaiilor dezvoltate de un agent economic: de la furnizorii i beneficiarii prestaiilor sale, pn la ceilali actori ai pieei chemai s faciliteze acest demers (organisme publice, instituii

46 47

Adscliei, V., 2000. Pop, N. Al., 2005.

41

financiare i de asigurri, agenii de consultan i publicitate, organizaii de protecie a drepturilor consumatorilor etc.).
Tabel numrul 1. Marketing tranzacional versus marketing relaional
Caracteristici ale marketingului tranzacional Concentrarea pe ctigarea de noi clieni Caracteristici ale marketingului relaional

Concentrarea pe procesul de ataare a clientului de organizaiei Preocuparea pentru ctigarea unei cote de pia ct Preocuparea pentru ctigarea unei poziii ct mai mai mari importante n bugetul de cheltuieli al clientului Un dialog permanent cu clientul, implicndu-l Un monolog al mrcii, susinut prin publicitate participativ n actul de cumprare Un marketing nedifereniat Un marketing personalizat Dezvoltarea unei gndiri de afaceri n spaiul Dezvoltarea unei gndiri de afaceri n spaiul geografic al pieei cibernetic Accent plasat pe deinerea de mrci cu o notorietate Accent plasat pe oferta existent la productor ct mai puternic Orientarea spre pia a efortului de gestionare a Orientarea spre client a procesului de gestionare a resurselor resurselor Calitatea prestaiei este un obiectiv al Calitatea prestaiei este un obiectiv al tuturor compartimentului de producie angajailor Demers orientat pe termen scurt Demers orientat pe termen mediu i lung Sursa: Adaptat dup Payne, Christopher, Clark i Peck, 1996.

Mai mult, n contextul celor discutate anterior, nu trebuie omis faptul c marketingul relaional creeaz terenul propice dezvoltrii marketingului interactiv. Practic, una dintre caracteristicile definitorii ale relaiei cu clientul n marketingul relaional este componenta de implicare a acestuia n actul de satisfacere a trebuinelor proprii. n acest context, posibilitile de comunicare i interaciune dintre organizaie i clieni, respectiv partenerii si, se extind pn la nivelul a ceea ce literatura de specialitate denumete oneto-one marketing; n aceast nou ipostaz, purttorul cererii acioneaz mpreun cu ofertantul n procesul de construcie a prestaiei. Relaia de parteneriat cu furnizorii, clienii i ceilali actori ai pieei creeaz pentru organizaie terenul propice nlocuirii demersurilor de integrare pe vertical (specific marilor societi multi i transnaionale) cu un proces de ,,integrare virtual i anume, crearea unor ,,reele colaborative48 n acest context, concurena se desfoar tot mai puin ntre organizaii i tot mai frecvent ntre reelele colaborative. Ideea de integrare a clientului n procesul de creare i oferire a valorii este o ideea regsit i n teoria propus de H. Dieller. Autorul propune o serie de principii cheie49 ale marketingului

48 49

Kotler, Ph., Jain, D., Maesincee, S., 2002. H. Dieller, 1995; 2000.

42

relaional, astfel: individualizarea; informarea; investiia; selectivitatea; interactivitatea; integrarea; intenia. n acest context se resimte nevoia unor clarificri: individualizarea se refer la evidenierea unor produse i servicii, dintr-un ansamblul larg; informarea implic o cunoatere sistematic i cuprinztoare a principalelor categorii de clieni (folosindu-se baze de date specializate); investiia se realizeaz n relaiile cu diferitele categorii de parteneri, plecnd de la premisa c aceste relaii sunt bunuri de capital; selectivitatea implic identificarea i selecia diferitelor categorii de clientel cu care se dorete dezvoltarea unor relaii pe termen lung; relaiile de afaceri pe termen mediu i lung, specifice marketingului relaional, solicit interactivitatea ntre partenerii actului de schimb; pentru a conferi relaiilor de afaceri un caracter unic, ca element de difereniere n raport cu principalii concureni, este absolut necesar integrarea clientului n procesul de evaluare a prestaiei. n urma celor prezentate pe parcursul acestui subcapitol, se poate observa c marketingul relaional deschide terenul unor aplicaii mult mai nuanate ale activitii clasice de marketing, reprezentnd n esen o continuitate a acestuia din urm, dar conferind anse noi de reuit prin modul n care oferta rspunde exigenelor tot mai individualizate ale cererii. 3.2. Satisfacia clienilor Satisfacia poate fi definit, de o manier extrem de simpl, prin prisma judecii clientului, care compar performanele unui produs sau serviciu cu nivelul a teptrilor prestabilite n funcie de o serie de parametri interni si externi. Aceti parametri, care descriu nivelul a teptrilor unui client, sunt: cultura de consum (nivelul satisfaciei obinut n trecut, comunicarea interpersonal informal etc.), promisiunile vehiculate prin intermediul arsenalului de tehnici promoionale utilizat de ctre organizaie (publicitate, fore de vnzare etc.). Pentru o delimitare clar a conceptului de satisfacie a consumatorului, n raport cu restul elementelor ce fundamenteaz marketingul relaional, este absolut necesar o trecere n revist a celor mai importante definiii care s-au conferit acestuia, astfel:

43

 Howard i Sheth, 1969 - ,,Starea cognitiv a cumprtorului corelat cu nivelul de percepie a recompensei, apreciat adecvat sau inadecvat n raport cu sacrificiile realizate50; Westbrook, 1980 - ,,Evaluarea subiectiv fcut de un individ n raport cu diferitele beneficii i experiene asociate consumului i utilizrii unui produs51; Oliver, 1981 ,,O evaluare a surprizei inerente ce apare n legtur cu achiziia unui produs sau cu o experien de consum. n esen, reprezint starea psihologic ce rezult atunci cnd emoia aferent neconfirmrii ateptrilor este cuplat cu sentimentele a priori ale consumatorului privitoare la experiena de consum52; Churchill i Surprenant, 1982 ,,Beneficiul obinut n urma unei cumprri i utilizri, rezultat prin compararea fcut de cumprtor ntre recompensele i costurile unei cumprturi i consecinele anticipate53; Westbrook i Reilly, 1983 ,,Un rspuns emoional determinat de un proces evaluativ cognitiv, n cadrul cruia percepiile (sau convingerile) privitoare la un produs, aciune sau situaie sunt comparate cu valorile personale (sau cu nevoile, dorinele persoanei)54; Tse i Wilton, 1988 - ,,Rspunsul consumatorului la evaluarea realizat ntre ateptrile a priori (sau alte norme de performan) i performana actual a produsului, aa cum este perceput dup consum55; Host si Knie-Andersen, 2004 - ,,Un rspuns afectiv corespunztor unei anumite tranzacii, ce rezult din compararea fcut de ctre consumator ntre performana produsului i un standard de precumprare56; Kotler, 2003 - ,,Plcerea pe care o resimte consumatorul atunci cnd i compar impresia asupra performanei (sau rezultatelor) unui produs cu ateptrile ce preced procesul de cumprare i consum.

50 Howard, J.A., et Sheth, J.N. - The Theory of Buyer Behavior. New York : Wiley, 1969.
Westbrook, R.A. - Intrapersonal affective influences upon consumer satisfaction with products, Journal of Consumer Research. 7:1.49-54, 1980.. 52 Oliver, P. - Banking on Young Love, The New Zealand Herald, 1981. 53 Churchill, Jr. G.A., et Suprenant, C. - An investigation into the determinants of customer satisfaction, Journal of Marketing Research. 19:4. 491-504, 1982. 54 Westbrook, R.A., et Reilly, M.D. - Value-percept disparity : an alternative of the disconfirmation of expectations theory of consumer satisfaction. In Bagozzi R.P. et Tybout, A.M. (dir.). Advances in Consumer Research. Provo, UT : Association for Consumer Research. 10.256-262, 1983. 55 Tse, D.K., et Wilton, P.C. - Models of consumer satisfaction formation: an extension. Journal of Marketing Research. 25:2.204- 212, 1988. 56 Host, V., et Knie-Andersen, M. - Modeling customer satisfaction in mortgage credit companies. The International Journal of Bank Marketing. 22:26-42, 2004.
51

44

La o analiz a definiiilor prezentate anterior, se poate observa interferena acestora pe cel puin trei paliere: satisfacia consumatorului este un rspuns cognitiv, emoional i/sau conativ; rspunsul consumatorului acoper mai multe dimensiuni ateptri, produs, experiena de consum; rspunsul consumatorului se plaseaz ca moment n timp, fie post-cumprare, fie precumprare, n acest ultim caz relevnd experiena acumulat n timp. n contextul celor prezentate se resimte nevoia unei precizri: cele mai multe teorii susin c satisfacia este un fenomen post-cumprare. Cu toate acestea, decizia de cumprare poate fi evaluat i nainte de cumprarea propriu-zis, respectiv s apar nainte de alegere sau chiar n absena cumprrii sau alegerii (de exemplu, insatisfacia privind numrul redus al punctelor de lucru pentru o instituie financiar-bancar). Pe aceeai direcie a demersului propus de delimitare a conceptului de satisfacie - este absolut necesar a se considera i legtura sa direct cu noiunea de valoare. Valoarea unui produs sau serviciu trebuie neleas ca diferena ntre valoarea global perceput de ctre client i costurile suportate de ctre acesta pentru a intra n posesia bunului. Aa cum se poate observa i n figura 3.1., valoarea perceput de ctre client se construiete prin prisma unor elemente tangibile i intangibile ale bunului (caracteristici funcionale, service tehnic, service comercial, imaginea mrcii/produsului etc.), n timp ce paleta de costuri nglobeaz: costurile aferente produsului i serviciilor auxiliare, costurile psihologice aferente procesului de cumprare, respectiv cele aferente timpului necesar identificrii variantei ce corespunde dorinelor i ateptrilor clienilor.
Figura numrul 3.1. Valoarea oferit clientului
Valoare produs Valoare servicii Valoarea oferit de echipa comercial Imagine marc Costul produsului Costul serviciilor Costul psihologic al procesului de cumprare Costul de timp aferent cutrii produsului sau serviciului

VALOAREA OFERIT CLIENTULUI

45

Judecata clientului privind valoarea perceput a unui produs sau serviciu achiziionat se poate manifesta pe 3 dimensiuni: nemulumire i insatisfacie, n msura n care valoarea oferit nu corespunde valorii ateptate de ctre client; satisfacie, n msura n care valoarea oferit este n echilibru cu ateptrile clientului; satisfacie i entuziasm, n situaia n care valoarea oferit depete ateptrile clientului. n contextul celor prezentate pn n acest moment, trebuie specificat un aspect extrem de important n practica organizaional: satisfacia resimit de un client nu este rezultatul exclusiv al valorii percepute n urma consumului unui produs sau serviciu. Echitatea relaiei cu clienii este un alt aspect care, neglijat sau gestionat haotic, poate genera efecte dezastruoase pentru organizaie. Fiecare dintre partenerii unui act de vnzare-cumprare cuantific beneficiile generate de tranzacie. Astfel, clientul este contient c preul pltit de el (cost suportat) n cadrul tranzaciei este un venit pentru partenerul su de schimb. n acelai timp, orice demers de cretere a valorii produsului/serviciului comercializat de ofertant implic un cost suplimentar pentru acesta. Aceste precizri sunt importante n contextul demersurilor de atragere i meninere a clienilor deoarece clientul este extrem de atent la beneficiile obinute de ctre organizaie; daca clientul are senzaia c partenerul su de schimb obine beneficii superioare celor oferite, el va fi extrem de nemulumit, chiar i n situaia n care a teptrile sale au fost atinse. Aceast situaie este des ntlnit n sistemul financiar-bancar. Una dintre sursele de venituri ale bncilor este reprezentat de remunerarea plasamentelor bancare, care nu sunt n ntregime oferite clienilor. O parte din suma capitalizat este conservat de ctre bnci, cu titlu de marj bancar. Astfel, pe piaa romneasc de profil nu puine au fost situaiile n care operatorii au fost tentai s conserve o parte semnificativ din ctigurile plasamentelor financiare ale clienilor, chiar cu riscul de a diminua calitatea serviciilor prestate. Relativa opacitate i multitudinea costurilor aferente serviciilor bancare, care s-au manifestat din plin pn la un punct, ilustreaz cel mai bine fenomenul prezentat anterior. O situaie similar s-a ntlnit pe piaa carburanilor din Romnia n perioada 2010-2011. Operatorii de profil anunau n perioada respectiv amplificarea semnificativ a beneficiilor ca urmare a creterii cursului la petrol; ns acest ctig al operatorilor a diminuat considerabil beneficiile generate de tranzacie pentru clieni, care s-au confruntat cu o majorare a preului pentru un produs esenial carburantul. n acest context, valoarea perceput de client s-a diminuat, genernd multiple faete ale insatisfaciei nemulumire, boicoturi la benzinrii etc.

46

3.3. Fidelitatea clienilor Demersul de fidelizare poate fi definit, de o manier extrem de simpl, ca un proces de construcie a unei relaii de ncredere ntre parteneri (ofertant-client), cu un potenial semnificativ de a genera beneficii de ambele pri. n aceast accepiune, marketingul relaional este cel care joac rolul fundamental, prin obiectivul su de creare i animare a relaiei dintre marc i pieele sale int. Fidelitatea surprinde, astfel, relaia consumatorului cu o marc/organizaie i se manifest prin prisma unui comportament repetitiv i a unei atitudini pozitive cu privire la elementele specificate anterior. Trebuie ns specificat c elementul fundamental care difereniaz adevrata fidelitate de un comportament de cumprare din inerie este componenta afectiv, ce apare prin prisma atitudinii pozitive fa de marc/organizaie. Vorbim astfel de un angajament psihologic al consumatorului fa de marc sau organizaie. Jacoby et Kryner definesc fidelitatea ,,ca un rspuns comportamental care implic prezena a 6 condiii eseniale: procesul de cumprare, exprimarea n timp, decizia, selecia unei mrci/organizaii dintr-o palet larg, procesul mental care implic evaluarea i luarea deciziei. Fidelizarea clienilor poate fi definit, de asemenea, ca fiind ,,ansamblul msurilor utilizate de ctre o organizaie, prin care se urmrete orientarea pozitiv a inteniilor comportamentale ale clienilor efectivi fa de oferta (produse/servicii) i/sau marca sa, n scopul obinerii unei stabiliti, respectiv al dezvoltrii relaiei pe termen mediu i lung. O conceptualizare mai aproape de viziunea cunoscut marketerilor este oferit de Homburg i Bruhn n 1999, care consider demersul de fidelizare ca fiind ,,analiza, planificarea, realizarea i controlul sistematic al ansamblului msurilor orientate ctre clienii efectivi ai organizaiei, cu scopul meninerii i dezvoltrii n viitor a relaiilor de afaceri cu acetia57. Din analiza definiiilor oferite anterior, se pot identifica principalele caracteristici ale conceptului de fidelizare: demersul de fidelizare a clienilor este centrat pe construirea, dezvoltarea i meninerea relaiilor cu baza de clieni efectivi; demersul de fidelizare este un proces care impune o gestiune coerent a relaiilor cu clienii, att n plan strategic (analiz i planificare), ct i operaional (implementare i control); demersul de fidelizare este un proces care implic un orizont larg de timp.

57

Homburg, Bruhn, 1999.

47

Fidelizarea clienilor nu este un demers supus hazardului, ci rezultatul unei strategii globale a organizaiei, care vizeaz asigurarea unei convergene a forelor de care dispune n direcia creterii satisfaciei clienilor, fortificrii loialitii, amplificrii veniturilor i, n final, n scopul crerii unui plus de valoare pentru ambele pri implicate n cadrul unei tranzacii. Demersul de fidelizare a clienilor nu poate fi redus la simpla utilizare a unor instrumente punctuale, cum ar fi de exemplu cardurile de fidelitate, ci trebuie corelat cu nivelul de satisfacie obinut de client ca urmare a beneficiilor generate de produsul/serviciul consumat. Cu alte cuvinte, satisfacia clientului este un factor decisiv pentru manifestare fidelitii. Relaia ntre noiunea de satisfacie i cea de fidelitate a fcut obiectul a numeroase studii de specialitate. Astfel, unui cercettori susin existena unei relaii liniare ntre cele dou concepte, considernd c ,,satisfacia este asociat unei fideliti mai ridicate din partea consumatorilor (Bitner, 1990; Fornell et al., 1996; Host et Knie-Andersen, 2004; Taylor et Baker, 1994). Cu alte cuvinte satisfacia are un efect direct asupra inteniilor de recumprare, prin prisma manifestrii unei atitudini favorabile (nivel afectiv) i a informaiilor deinute despre produs/marc (nivel cognitiv). De partea cealalt a baricadei se regsesc specialitii care consider c relaia ntre cele dou concepte nu este una liniar (Coyne, 1989; Ngobo, 1998; Oliva, Oliver et MacMillan, 1992). De exemplu, Coyne consider c relaia ntre satisfacie i fidelitate depinde de dou praguri critice: relaia este puternic n momentul n care satisfacia este slab, este moderat n situaia n care satisfacia se plaseaz la un nivel intermediar i foarte puternic atunci cnd satisfacia este foarte ridicat. Teoria propus de Coyne este susinut i de Oliva (1992), care vine cu o precizare esenial: fidelitatea nregistreaz o cretere semnificativ n momentul n care nivelul satisfaciei dep e te un anumit prag critic (evident acest prag critic este o proiecie a propriilor ateptri). Cu alte cuvinte caracteristicile individuale (demografice i psihografice) sunt cele care definesc pragul critic specific fiecrui individ n parte. O ntrebare care macin literatura de specialitate este legat de natura fidelitii: este aceast absolut sau relativ? Fidelitatea, aa cum a fost definit, comport dou aspecte: o component subiectiv (atitudinal), respectiv ataamentul afectiv fa de marc sau organizaie, i o component obiectiv (comportamental), respectiv maniera concret de manifestare a atitudinii n timp. Cnd cele dou componente sunt n acord una cu alta, manifestarea fidelitii devine o realitate. Exist, ns, situaii cnd cele dou componente se regsesc n contradicie, ridicnd probleme reale pentru marketeri: decelarea ntre dimensiunea atitudinal i cea comportamental.
48

n anumite cazuri, destul de rare, fidelitatea este una absolut. Este cazul organizaiilor care i comercializeaz produsele/serviciile prin intermediul abonamentelor; n acest caz, se consider clieni fideli cei care i rennoiesc abonamentele i infideli cei care renun la relaia cu ofertantul. i n sistemul financiar-bancar se poate defini relaia cu clienii ca fiind un absolut: este cazul acelor segmente de clieni care realizeaz toate categoriilor de operaiuni bancare apelnd la un singur operator. Cu toate acestea, n cele mai multe situaii, fidelitatea trebuie interpretat prin prisma dimensiunii sale relative. Un client poate fi considerat fidel unei organizaii dac realizeaz cel mai mare volum sau o parte important a cumprturilor din cadrul ofertei acesteia. Se poate deduce, astfel, c fidelitatea este un atribut variabil, obiectivul organizaiilor fiind acela de a-i amplifica magnitudinea n mai mare msur dect n a obine exclusivitatea. n ceea ce privete cea de-a doua problem identificat, decelarea ntre dimensiunea atitudinal i cea comportamental, n cele mai multe situaii responsabilii de marketing se intereseaz n principal de fidelitatea obiectiv (comportamental), plecnd de la premis conform creia clienii acioneaz n funcie de ceea ce gndesc i afirm. Nu trebuie neles, ns, c procesul cognitiv este ignorat n fundamentarea bazelor fidelitii. Exist situaii n care consumatorul manifest un comportament de fidelitatea din diferite motive: comoditate, rutin, absena alternativelor n cumprare etc. n acest context, fidelitatea este fragil, existnd riscul unor schimbri circumstaniale extrem de rapide. Bineneles, riscul migrrii ctre produsele concurenei se poate manifesta i n cazul clienilor puternic ataai de o marc sau o companie; cauzele posibile, n aceast situaie, sunt tot de natur circumstanial, cum ar fi de exemplu rupturile de stoc, ns ansele de revenire sunt semnificative. n pofida tendinelor de reducere a fidelitii la dimensiunea comportamental, se pare c manifestarea sa nu poate omite dimensiunea atitudinal. Selecia mrcii/organizaiei, decizia final i fidelitatea rezultat se nscriu n paradigma proceselor psihologice legate de procesul decizional. Altfel spus, n urma procesului psihologic de evaluare a alternativelor, decizia este luat. n funcie de acest proces de evaluare, individul dezvolt un ataament real fa de marc/organizaie, realiznd diferena ntre un comportament de cumprare repetat i fidelitate. Este vorba de msurarea fidelitii prin prisma antecedentelor atitudinale, dar i a celor cognitive i conative. n concluzie, fidelitatea implic 3 componente principale: o component cognitiv: ansamblul credinelor i opiniilor pozitive privind o marc/ organizaie, manifestate prin preferina raional pentru acestea (performan superioar, accesibilitate etc.);
49

 o component afectiv: sentimente de simpatie, afeciune i ataament fa de o marc/ organizaie (emoii, senzaii, satisfacie etc.); o component conativ: intenia de cumprare a aceleai mrci. Tot n contextul celor prezentate anterior trebuie specificat i faptul c fidelitatea se poate materializa att ntr-o forma pasiv, ct i ntr-o manier activ. Fidelitatea pasiv este acea form care poate fi observat la nivel comportamental dar nu se sprijin pe o fidelitate atitudinal. Aceasta este o rezultant a unor factori externi care fac dificil, sau chiar imposibil, manifestarea unui comportament de infidelitate. Fidelitatea pasiv se regsete, n forma sa extrem, la nivelul pieelor caracterizate de monopol, situaie n care clienii nu au alternative de alegere, respectiv de migrare. Pe de alt parte, fidelitatea activ este rezultatul unui real ataament, a unor veritabile preferine raionale i/sau afective manifestate de client fa de o marc sau un ofertant. Evident, aceast form este mult mai solid i, n general, mai durabil comparativ cu fidelitatea pasiv, deoarece rezist mult mai bine eventualelor schimbri neprevzute din mediul extern. Pornind de la cele prezentate anterior, se poate considera c, n practica organizaional, manifestarea fidelitii nregistreaz nivele diferite, aa cum se poate observa i n figura 3.2.
Figura 3.2. Piramida fidelitii
Militantul: fan al mrcii, concentrat pe promovarea acesteia Afectivul: iubete marca i pune un pre deosebit pe relaia cu ofertantul Raionalul: cumprtorul satisfcut percepe costurile aferente tranzaciei care, ns,

Conservatorul: cumprtor constant, care nu manifest insatisfacie fa de marc i nu are motive s migreze Indiferentul: consumator indiferent fa de marc, sensibil la pre i infidel Sursa: Adaptat Berman, B., (2005) - How to Deligh Your Customers, n California, Management Review, Vol. 48, No.1, Fall

Dac obiectivele organizaiilor se traduc, n prezent, n dorina de mbuntire a satisfaciei clienilor i de amplificare a fidelitii acestora, n demersul de fidelizare trebuie s se considere i vulnerabilitatea clienilor la aciunile dezvoltate de concureni. Din acest punct de vedere, apare o alt clasificare a formelor de fidelitate, astfel: Fidelitatea prin convingere, conform creia marca aleas de consumator posed atribute ce corespund pe deplin ateptrilor sale. Cumprtorul compar metodic diferite mrci prezente
50

la nivelul pieei, motiv pentru care fidelitatea reflect preferinele sale reale pentru una dintre mrci. Marca aleas prezint, prin ochii consumatorului, o superioritate reala n raport cu mrcile concurente, conferit de: profunzimea asortimentului, personalul de vnzare, merchandising, comunicare etc. Fidelitatea ca o rezultant a satisfaciei: form generat de sentimentul de mulumire al clientului de a fi gsit o marc care i satisface ateptrile. n aceast situaie ataamentul fa de marc este mai redus comparativ cu prima forma menionat (fidelitatea prin convingere). Fr a realiza o comparaie a mrcilor existente la nivelul pieei, cumprtorul se oprete la o marc care i satisface nevoile de o manier global (pre, accesibilitate, asortiment, locaie de vnzare etc.). Fidelitatea generat de dorina de evitare a riscurilor aferente migrrii ctre alt marc: relev acea situaie n care consumatorul evit s schimbe marca, avnd la baza teama de a lua decizii eronate. Pentru anumite categorii de produse, consumatorul rmne fidel unei mrci datorit riscurilor aferente schimbrii acesteia (fizice, sociale etc.). Fidelitatea din inerie: n aceast situaie, caracterul practic al repetiiei este singurul mobil al fidelitii fa de marc. Cumprtorul nu este n mod particular ataat fa de marc, ci o achiziioneaz din obinuin sau comoditate (proximitatea punctului de vnzare). Aceste tipuri de fidelitate nu au aceeai valoare pentru organizaiei. Capacitatea sa de a dezvolta fidelitatea prin convingere i de creare a unui ataament real fa de marc i va permite s ridice bariere serioase n faa aciunilor dezvoltate de concureni. n ceea ce privete fidelitatea generat de dorina clientului de evitare a riscurilor aferente migrrii ctre alt marc, i aceast form se constituie ntr-un mijloc viabil de evitare a pierderii de clieni n favoarea mrcilor concurente. Ca i modalitate de aciune, organizaia poate evidenia riscurile asociate schimbrii mrcii sale (pre ridicat, beneficii sub ateptrile clienilor, risc social etc.) sau poate instaura sentimentul unor costuri suplimentare n cazul migrrii (cardurile de fidelitate, puncte cadou). Dintre formele de fidelitate prezentate anterior, organizaia trebuie s o evite pe cea a manifestrii din inerie, care nu este dect o pseudo-fidelitate. Recumprarea unei mrci din obinuin ridic riscuri semnificative pentru organizaie deoarece clienii, sensibili la pre, vor migra extrem de uor ctre concuren n situaia unor oferte avantajoase. Demersul de fidelizare a clienilor se nscrie ntr-un lan cauz-efect, care nglobeaz o succesiune de etape, de la primul contact al clientului cu ofertantul, pn la succesul economic al organizaiei, obinut prin manifestarea unui comportament exclusivist (figura 3.3.).
51

Figura numrul 3.3. Procesul secvenial al formrii ataamentului clientului fa de ntreprindere, produs sau marc
satisfacie Prima cumprare insatisfacie Abandon sau alegerea altui produs

Sursa: Adaptat Pop, N.Al., (2005) - Ataamentul clientului fa de ntreprindere principala prghie a marketingului relaional, n Marketing Management. Studii-cercetriconsulting, Vol. 1, (85), an XV.
entuziasmare ataament deplin Exclusivitate Faza de ataament al clientului fa de ntreprindere, produs sau marc Fidelizare satisfacie mrit atracia mai puternic a unui produs concurent Trecerea la produsul concurent insatisfacie atracia mai puternic a altui produs Recumprare Abandon sau alegerea altui produs

satisfacie entuziasm

Loialitate

Prima etap a lanului relev primul contact al clientului cu ofertantul, manifestat prin achiziia unui produs sau serviciu. Dup ncheierea acestei etape, clientul evalueaz situaia, judecnd nivelul satisfaciei sau insatisfaciei resimite. Dac performanele oferite de produsul sau serviciul achiziionat nu corespund ateptrilor clientului, se instaureaz starea de insatisfacie, care genereaz migrarea ctre o marc concurent. n situaia obinerii satisfaciei ateptate, se trece la cea de-a doua etap, i anume recumprarea produsului sau serviciului. Cumprarea repetat a unui produs sau serviciu, pe o perioad mai lung de timp, ca urmare a unor aprecieri pozitive constante n timp, favorizeaz instaurarea celei de-a treia faze, fidelitatea clientului. Aceast etap aduce n prim plan o multitudine de manifestri benefice pentru
52

organizaie: manifestarea unui comportament de ncredere, o orientare pozitiv fa de produs/marc/organizaie etc. Clientul fidel dovedete o dispoziie din ce n ce mai sczut de a schimba marca, produsul sau organizaia, iar inteniile sale de cumprare le vor plasa ca prim opiune. Trecerea de la recumprare ctre fidelitate poate, ns, s nu se realizeze, fie ca urmare a unor insatisfacii, fie datorit apariiei unor produse concurente, ce ofer beneficii superioare. Cea de-a patra etap relev stadiul de loialitate, situaie n care clientul manifest un comportament de cumprare repetat, manifest o predispoziie ridicat pentru cross-buying, respectiv pentru recomandarea produsului/mrcii/unitii i altor poteniali clieni. Ultima etapa a lanului cauz-efect relev situaia cumprrii exclusive, care genereaz beneficii economice semnificative pentru organizaie. Vorbim n aceast etap de un ataament real i deplin al clientului fa de marc sau organizaiei, generat de o stare de entuziasm. Ipostaza de consum (cumprare) exclusiv() este ntlnit, de regul, la bunurile (produse i servicii) ce satisfac nevoi superioare (de lux), prin acest consum clientul urmrind crearea sau consolidarea prestigiului social sau imaginii proprii. Trebuie, ns, specificat c manifestarea relaiei cauz-efect nu este una automat; ea se afl sub incidena unor factori de natur intern i extern cu un potenial ridicat de influen, att de natur favorabil, ct i nefavorabil (figura numrul 3.4 ).
Figura 3.4. Lanul cauz efect al fidelizrii clienilor
FACTORI EXTERNI

Ateptri clieni Dinamica pieei Complexitatea pieei

Comoditatea client Variante de alegere Natura imaginii

Restricii de pre Fluctuaia clienilor Nevoia de performan manifestat de client

Primul contact

Recumprare

Fidelitate

Loialitate

Exclusivitate

Particularitatea prestrii Complexitatea prestrii

Motivarea angajailor Relaiile cu clienii

Bariere n calea migrrii clienilor

FACTORI INTERNI

Sursa: Bruhn, M.,- Orientarea spre clieni temelia afacerii de succes, Editura Economica, 2001, p. 114.

53

3.4. Loialitatea clienilor O atenie deosebit se cere acordat conceptului de loialitate care, prin bivalena sa, surprinde i caracterizeaz att relaia dintre clieni i organizaie, ct i ntre aceasta din urm i proprii salariai. Conform lui Schueller i Fuchs, loialitatea nu poate fi cumprat58 (comercializat), ea trebuie dobndit (meritat) de ctre organizaia ce se adreseaz pieei. Oferta pus la dispoziie de ctre organizaie reunete componente raionale i emoionale, respectiv profesionalism i druire din partea personalului, fa de clientela servit. Conceptul de loialitate a clientului, raportat la organizaie, produs sau marc, solicit existena simultan a 3 elemente: Fidelitatea liber consimit din partea clienilor i nu impus de constrngeri de ordin tehnic, economic etc.; Ataamentul emoional, ca rezultat al unei satisfacii intense, repetate, generat de consumul respectivului/respectivei produs/serviciu/marc; Disponibilitate de recomandare a produsului/organizaiei/mrcii n cercul relaional al cumprtorului, nsoit de o evaluare pozitiv a propriei experiene.

3.5. Ataamentul clienilor Conceptul de ataament al clientului a constituit o surs de dezbateri permanente, att n literatura de specialitate, ct i n practica organizaional, astfel: Csikszentmihalyi i Rochberg-Halton, 1981: ataamentul clientului este o investiie psihologic ntr-un bun tangibil sau intangibil, care poate simboliza valorile i credinele partajate de adereni; Mc Queen et al., 1993; Feldwick, 1996; Heilbrunn, 1996; Lacoeuilhe, 1997: definesc ataamentul clientului prin prisma predispoziiei afective pe care o manifest consumatorii fa de o marc/organizaie/ un punct de desfacere, ca o atitudine ce acioneaz pe termen lung. Conform acestor opinii, ataamentul clienilor este rezultatul unui demers abstract de asociere ntre dimensiunea calitativ aferent capitalului-marc/organizaiei/personalului de vnzare, i dimensiunea cantitativ, care corespunde notorietii i atributelor extrinseci i intrinseci ale mrcii sau organizaiei.

58

Schueller, A.M., Fuchs, G., 2004.

54

Ataamentul clienilor devine, astfel, o variabil psihologic care relev o relaie afectiv durabil i inalterabil cu marca sau cu organizaia i care exprim o legtur de proximitatea psihologic cu aceasta. Relaia, dezvoltat pe termen lung, este generat, iniial, de o legtur de tip evaluativ direcionat ctre un stimul specific, i anume marca/organizaia. Cu alte cuvinte, consumatorul se ataeaz de o marc/organizaie ca urmare a beneficiilor expresive generate de aceasta. Conform unui numr considerabil de teorii, se pare ca doar elementele ncrcate de emoii sunt capabile s genereze ataamentul clienilor. Astfel, statutarea conceptului de ataament este facilitat de analiza diferitelor asocieri funcionale i abstracte, care constituie, n fapt, imaginea de marc sau imaginea organizaiei. Ataamentul fa de marc, de exemplu, poate fi alimentat n maniere extrem de diferite. Pentru nceput, ataamentul poate fi alimentat de conexiunile nostalgice, marca acionnd de o manier similar memoriei individului59. n acest sens, cercetrile n domeniu au artat c, n cadrul relaiilor individ-obiect, valoarea posesiei i ataamentul generat sunt indisolubil legate de fapte i evenimente din viaa acestuia. Fiecare individ dezvolt semnificaii simbolice proprii n legtur cu un obiect, iar dac trecutul su este ignorat, aceste semnificaii nu vor putea fi elucidate. Consumatorul poate, n aceeai msur, s perceap o congruen de imagine (real sau ideal) ntre sine i marc. Astfel, marca poate fi utilizat de o manier simbolic de ctre individ, n scopul propriei definiri i exprimri; individul folosete marca pentru a-i proiecta propria imagine. Teoria congruenei60, propus de Onkvisit i Shaw, consider c individul prefer mrcile a cror personalitate este n echilibru cu propria imaginea, sau mai exact, cu propria concepie despre sine (reprezentarea propriei persoane). Procesul de dezvoltare a ataamentului clienilor trebuie s ofere rspunsuri pertinente la o serie de ntrebri: Care este elementul care va face obiectul demersului de creare a ataamentului ? Ce categorii de clieni sunt api pentru a fi ataai de o organizaie i/sau o marc ? Care sunt principalele modaliti de dezvoltare a ataamentului clientului ? Ce instrumente pot fi utilizate pentru dezvoltarea ataamentului clienilor ? Care sunt etapele procesului de dezvoltare a ataamentului clienilor fa de organizaie sau marc ? La ntrebarea de ce sau de cine se ataeaz clientul, practica organizaional menioneaz urmtoarele situaii:

59 60

Divard et Robert-Demontrond, 1997. Onkvisit et Shaw, 1987.

55

a. Ataamentul fa de organizaie: implic ataarea clientului fa de o unitate comercial sau prestatoare de servicii. Ca urmare a unei experiene pozitive, repetate, consolidat n timp, clientul ajunge s cumpere numai de la un anumit magazin alimentar, de la o anumit bcnie sau apeleaz numai la serviciile unei anumite spltorii auto. b. Ataamentul fa de un produs sau o grup de produse, apare ca urmare a satisfaciei repetate obinute de consumator in utilizare sau consum, generat fiind de bunul (sau bunurile) n cauz. La dezvoltarea acestei forme de ataament poate contribui i maniera de soluionare a unei reclamaii anterioare, pe care clientul o apreciaz drept un avantaj redobndit (ca urmare a unei dezdunri corespunztoare). Exemplu: ataamentul cumprtorului fa de un anumit tip de lenjerie de pat (din fire naturale i sub form de plic), fa de anumite alimente (ce conin numai grsimi vegetale), fa de anumite produse cosmetice (ce nu conin alcool i parabeni), fa de berea fr alcool etc. c. Ataamentul fa de marc sau fa de un productor este cea mai frecvent modalitate de exprimare a fidelitii purttorilor cererii. Marca devine, tot mai frecvent, o expresie a personalitii consumatorului, o modalitate de exteriorizare a unui statut pe care acesta dorete s-l ctige i/sau s-l pstreze. Exemple: n cazul posesorilor de automobile se consemneaz cel mai des acest fenomen. Chiar dac un cumprtor renun la un model mai vechi i achiziioneaz unul mai nou, el rmne, de regul, fidel mrcii i productorului acesteia. Cunosctorii de vinuri vor apela la o anumit podgorie, iar adeziunea fa de o anumit marc de parfumuri sau de nclminte din piele este expresia consolidrii, n timp, a satisfaciei de a folosi sau purta acea marc, drept element de distincie i personalitate. d. Ataamentul fa de o persoan de contact, fie ea vnztor, agent de vnzare, agent de asigurare, ofier de cont, prestator al unui serviciu de frizerie sau coafur, consultant financiar sau juridic etc. n ceea ce privete rspunsul la cea de-a doua ntrebare, nu orice client se cere ataat de o organizaie i/sau marc. Activitile antrenate n procesul de fidelizare a clienilor se cer orientate difereniat, n raport de o serie de parametri ai cererii61: mrime, structur, frecven, intensitate, modaliti de exprimare, capacitate de multiplicare etc. Teoria i practica marketingului modern recomand o analiz detaliat a cumprtorilor n funcie de aceti parametri, demers care va

61

Krumroy, R.E., 2000.

56

conduce la formarea unui portofoliu de clieni, astfel: clieni ocazionali, clieni permaneni, clieni importani i clieni problem. Acest demers va fi, ns, prezentat pe larg n cadrul capitolului 4. Rspunsul la cea de-a treia ntrebare relev dou modaliti de dezvoltare a ataamentului clienilor: ataamentul clientului, ca rezultat al unei activiti desfurate de ofertant, orientat spre atragerea (loializarea) unei clientele proprii; ataamentul clientului, ca disponibilitate a acestuia de a efectua cumprturi cu un caracter de continuitate de la un anumit ofertant. Demersul de creare a ataamentului fa de organizaie/marc trebuie s debuteze cu o temeinic cunoatere a cumprtorilor i a comportamentului acestora, astfel nct s se asigure posibilitatea constituirii unei bnci de date privind clienii. Clientul trebuie tratat cu o deosebit atenie iar comunicarea cu acesta se cere condus n ambele sensuri (el trebuie ascultat i loialitatea sa fa de organizaiei/marc, ce se poate transforma treptat n fidelitate, se cere recompensat). Finalitatea acestui demers mbrac forma unei veritabile asocieri a clientului la viaa organizaiei sau a mrcii. n centrul ntregului proces de dezvoltare a ataamentului clienilor fa de organizaie/marc se regsete demersul de evaluare a gradului de satisfacie al acestora fa de elementele n discuie. Satisfacia clientului, fidelitatea fa de organizaie/marc i rentabilitatea activitii organizaiei formeaz un triptic62 de variabile ce se afl n intercondiionare. Interaciunea acestor trei componente poate fi valorificat n demersul de creare a ataamentului clienilor numai prin intermediul unei cooperri puternice n filier (productor-distribuitor, distribuitor-client sau productor-client). Aceast form de cooperare este cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de Efficient Consumer Reponse63, reprezentnd o reacie eficient la cererea consumatorului, bazat, pe de o parte, pe orientarea spre nevoile utilizatorului, iar pe de alt parte, pe optimizarea lanului creator de valoare.

62 63

Berndt, R, 2005 Colbert, Fr., Desormeaux, R., Filion, M., Gendreau, R., 2002

57

ntrebri i discuii
1. 2. 3. 4. Care este raportul dintre satisfacie i fidelitate? Este satisfacia, ntotdeauna, o premis a fidelitii? Care sunt condiiile de manifestare a loialitii? Prezentai, pe un exemplu concret, etapele parcurse de un consumator n obinerea satisfaciei. Este acest proces influenat de natura produsului achiziionat? Exemplificai. Manifestarea unui comportament exclusivist este o realitate a pieelor romneti? Care considerai c sunt factorii de influen ce pot favoriza sau frna manifestarea exclusivitii n cumprare i consum?

Bibliografie
1. Berman, B., (2005) - How to Deligh Your Customers, n California, Management Review, Vol. 48, No.1, Fall. 2. Bruhn, M., (2001) - Orientarea spre client, Temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucureti. 3. Homburg, Ch., Harley, K., (2006) - Marketing management. Strategie Instrumente Unsetzung Unternchmensfhrung, 2.Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden. 4. Hong. Kit Yim, Fr., Anderson, E. R., Suraminathan, S., (2004) - Customer Relationship Management: its dimensions and effect on customer outcomer, n Journal of Personal Selling, Sales Managemen, Vol. XXXIV, No. 4, Febr., pp. 263-278. 5. Host, V., et Knie-Andersen, M. - Modeling customer satisfaction in mortgage credit companies. The International Journal of Bank Marketing, 22:26-42, 2004. 6. Howard, J.A., et Sheth, J.N. - The Theory of Buyer Behavior. New York : Wiley, 1969. 7. Ivens, B., Mazrhofer, U., (2003) - Les facteurs de russite du marketing rlationnel, n Decision Marketing, No. 31, Juillet-Spt., pp. 39-47. 8. Pop, N.Al., (2005) - Ataamentul clientului fa de ntreprindere principala prghie a marketingului relaional, n Marketing Management. Studii-cercetriconsulting, Vol. 1, (85), an XV. 9. Tse, D.K., et Wilton, P.C. - Models of consumer satisfaction formation : an extension. Journal of Marketing Research. 25:2.204- 212, 1988. 10. Westbrook, R.A. - Intrapersonal affective influences upon consumer satisfaction with products. Journal of Consumer Research. 7:1.49-54, 1980. 11. Westbrook, R.A., et Reilly, M.D. - Value-percept disparity : an alternative of the disconfirmation of expectations theory of consumer satisfaction. In Bagozzi R.P. et Tybout, A.M. (dir.). Advances in Consumer Research. Provo, UT : Association for Consumer Research. 10.256-262, 1983

58

CAPITOLUL 4

MARKETINGUL RELAIONAL N CADRUL PIEELOR DE AFACERI NTRE NECESITATE I REALITATE

Obiectivele capitolului nelegerea particularitilor pieei de afaceri Cunoaterea elementelor fundamentale care descriu relaia de parteneriat pe piaa afacerilor Cunoatere etapelor ce definesc procesul de dezvoltare a relaiei n cadrul pieelor industriale

Cuvinte cheie: Business to business marketing, piaa industrial, cerere derivat, cerere fluctuant, interdependen, fiabilitatea relaiei, putere, echitate, reciprocitate

4.1. Sintez a particularitilor pieei de afaceri Pentru o delimitare coerent a demersurilor aferente marketingului relaional pe piaa afacerilor, se resimte necesitatea prezentrii particularitilor acesteia n raport cu piaa de consum (tabel numrul 4.1.)
Tabel numrul 4.1. Diferene majore ntre piaa de consum i piaa afacerilor
Piaa de consum Cerere elastic sau inelastic Mas difuz de consumatori, foarte dificil de cunoscut de ctre ofertant Posibiliti nelimitate de alegere, ca urmare a numrului ridicat de ofertani Suveranitatea consumatorului Relaie mai slab ntre cumprtor i ofertant (cu excepia cazurilor n care se manifest fidelitatea) Decizia de achiziiei este, deseori, emoional Selecia ofertantului se face facil Migrarea ctre concureni este frecvent Capacitatea sczut/inexistent de negociere a condiiilor aferente tranzaciei Piaa industrial Cerere derivat, fluctuant i inelastic Numr redus de utilizatori, foarte bine cunoscui de ctre furnizor Posibiliti limitate de alegere, ca urmare a numrului redus de ofertani Dependena cumprtorului de furnizor Relaie strns cumprtor-furnizor Decizia de achiziie este raional Selecia furnizorului este un proces complex i pe termen mediu Schimbarea furnizorului se realizeaz mai greu Capacitatea ridicat de negociere a condiiilor aferente tranzaciei

59

4.2. Marketingul relaional n cadrul pieelor industriale o nou paradigm? n contextul globalizrii pieelor i amplificrii fenomenului concurenial, organizaiile caut s stabileasc relaii privilegiate cu intele vizate n scopul crerii i valorizrii capitalului ,,client. Numeroase organizaii au recurs la instrumentele aferente marketingului relaional pentru a genera raporturi privilegiate cu clienii efectivi. ns, n contextul actual, deinerea ntietii n nsuirea resursei ,,client nu mai presupune o simpl utilizare a instrumentelor i structurilor dezvoltate de marketingul relaional, aceste demersuri de preluare ad-hoc dovedindu-se ineficiente. Dac organizaia dore te s stabileasc relaii durabile cu clienii si, ea trebuie s adopte un marketing orientat ctre client i s aplice principiile unui asemenea demers ntr-o manier coerent i sistematic. Importana dezvoltrii i meninerii unor relaii durabile cu clienii la nivelul pieelor de consum este un demers general acceptat n literatura de specialitate. n prezent, interesul cercettorilor se axeaz pe identificarea i nelegerea modului n care organizaia prezent la nivelul pieei de afaceri controleaz influena unui ansamblu de variabile cunoscute asupra rezultatelor marketingului relaional (loialitatea consumatorilor i comunicarea interpersonal informal). Beneficiile relaiei, care s-au concentrat pe beneficiile de la nivelul consumatorului (ce rmn i la nivelul sectorului de afaceri) i calitatea relaiei (bazat n special pe natura relaiei), sunt dou abordri pentru a nelege loialitatea consumatorului i comunicarea interpersonal informal la nivelul pieei industriale. Aceast seciune integreaz cele dou concepte, prin poziionarea satisfaciei consumatorului i angajamentului ca dimensiuni calitative ale relaiei ce mediaz, parial, interdependena dintre cele trei beneficii relaionale (beneficiul de ncredere, beneficiul social i beneficiile tratamentului preferenial) i cele dou rezultate variabile. Noiunea de relaie este frecvent utilizat n demersul de analiz a situailor de schimb, dar fiecare cmp al marketingului reine o accepiune particular a acestui concept. Evident, pe piaa de consum necesitatea practicilor aferente marketingului relaional nu mai prezint o noutate deoarece s-a ajuns la o recunoatere deplin a faptului ca, n special n cazul pieelor mature sau n declin, costul ctigrii de noi clienii este, de cele mai multe ori, mult mai ridicat comparativ cu cel aferent meninerii celor existenii. Beneficiile poteniale ale unei astfel de viziuni sunt considerabile, ele nefiind legate doar de vnzrile ridicate, generate de contactele repetate cu clienii, ci i de oportunitile privind vnzrile-ncruciate, parteneriatele i alianele strategice.

60

n acest context, se resimte nevoia evidenierii diversitii manifestate la nivelul marketingului industrial comparativ cu marketingul ,,one to one, comerul electronic i cel al produselor de larg consum. O ntrebare ce domin literatura de specialitate este legat de identificare msurii n care tehnicile destinate a genera contacte repetate cu clienii poziioneaz marketingul relaional ca o nou paradigm la nivelul pieei afacerilor. Dup jumtate anilor 80, numeroi consultani i specialiti n domeniu au fost preocupai de clarificarea noiunii de ,,relaie n demersul propriu de promovare a ansamblului de instrumente bazate pe utilizarea bazei de date, dup ce, spre sfritul anilor 70, n procesul de analiz a schimburilor inter-organizaionale acest concept era utilizat ntr-o alt accepiune. La prima vedere, aceste abordri preau s mpart o serie de principii comune: analiza se focaliza pe clientul individual (o ntreprindere, un consumator, un cumprtor), punnd accentul pe managementul unor relaii durabile. Dar, aceast convergen nu este dect aparent, deoarece marketingul relaional trebuie vizualizat diferit la nivelul celor trei cadre propuse spre analiz: marketingul bunurilor de consum, marketingul one to one i marketingul industrial. Astfel, retorica marketingului direct i a marketingului construit pe bazele de date pune accentul pe personalizarea mesajelor i a ofertelor de bunuri sau servicii destinate consumatorului individual. Graie existenei fiierelor de date i ,,personalizri de mas, specialistul n marketing trebuie s planifice comunicare i oferta la nivelul fiecrui client. El nu se mai regsete n ipostaza de a inti un grup anonim, ci se adreseaz fiecrui individ n parte. Plecnd de la un profil particular, constituit n urma unei experiene i a contactelor repetate cu fiecare individ n parte, responsabilul de marketing are posibilitatea de a pune n aplicare trei tipuri de tactici i anume: tacticile de continuitate, individualizarea mesajelor publicitare i personalizarea ofertelor. Ca o prim tactic la nivelul pieei int, continuitatea contactelor poate fi ntrit prin intermediul unui sistem de fidelizare care operaionalizeaz o serie de oferte speciale, reduceri de pre, cadouri prin cumul de puncte etc. De altfel, dup muli ani, numeroase sectoare (divertisment, vestimentaie, transporturi aeriene, servicii hoteliere) utilizeaz asemenea instrumente. Regndirea acestor tactici poate fi explicat prin diminuarea costurilor de gestiune a adreselor i posibilitatea de a mbogi, n permanen, bazele de date. Pe de alt parte, tactici mult mai recente rezult direct din creterea bazelor de date disponibile. O segmentare fin permite selecionarea adreselor i construirea operaiunilor promoionale mult mai specifice, n vederea propunerii unor sfaturi n procesul de alegere i de cumprare. Exemplele n aceast direcie sunt multiple, de la dezvoltarea segmentrii comportamentale aferent sectorului
61

bancar, la selecia unui grup int n rndul abonailor unui canal de cablu, pentru a le adresa un mesaj publicitar particular. Personalizarea ofertei const n realizarea unei oferte ,,peste msur, completat eventual cu contacte interpersonale ntre client i personalul de contact al organizaiei. Pentru a pune n aplicare aceste tactici, marketerul trebuie s fie capabil s conceap oferte adaptate fiecrui individ. Trebuie avut n vedere, ns, c demersul de concepere a unei oferte specifice pentru fiecare client are, n general, ca i consecin creterea numrului i diversitii adaptrilor, ceea ce implic costuri suplimentare. Dar, pentru a face fa acestor costuri suplimentare, marketerul nu are la dispoziie alte soluii, n mod tradiional, dect s urmeze o logic bine cunoscut regruparea acestor indivizi n rndul unor segmente pe care le va considera ca omogene. n ceea ce privete importana marketingului relaional n cadrul comerului electronic, i aici pot fi punctate multiple exemple. Graie unei baze de date operaionale, furnizorul care tie s gestioneze ntr-o manier flexibil diversitatea sortimentelor de produse poate pune n aplicare noi soluii. Tipice acestei aplicaii sunt site-urile de carte, care personalizeaz recomandrile privind noile opere literare. Din momentul n care primul contact cu clientul a fost efectuat, acestuia i sunt recomandate i alte opere literare, comparnd cererea sa cu cea a altor clieni care au efectuat un act de cumprare identic. Ipoteza acestei practici este aceea c alegerile sunt similare i este oportun a se informa clientul asupra acestor asemnri. Cu alte cuvinte, se poate utiliza corelaia ntre actul de cumprare aferent unui client i cel al altor clieni, n scopul de a-l relansa pe primul. O alt aplicaie tipic const n memorarea procesului de cutare a unui client, n scopul de a economisi timpul i munca aferente unei noi cutri. Care este punctul comun al acestor tehnici? Ele amelioreaz productivitatea gestiunii contactelor utiliznd o baz de date dotat cu o structur relaional. Este vorba de o baz de date compus din mai multe fiiere, legate ntre ele prin chei, care faciliteaz intercorelarea, ca de exemplu: un fiier de persoane, un fiier de produse, un fiier de tranzacii i un fiier al istoriei privind reaciile destinatarilor. Un asemenea instrument poate, deci, facilita intercorelarea rapid a unei ample combinaii de produse sau componente i poate conserva n memorie numeroase informaii. Evident avantajele sunt multiple: chiar dac un vnztor clasic este capabil s efectueze asemenea sarcini, el nu le poate efectua ntr-o manier att de ampl i rapid. Fora de vnzare nu dispune de o capacitate cognitiv suficient pentru a menine toate aceste informaii n memorie. Punerea n relaie a bazelor de date poate, deci, ntr-o mare msur, s conduc la ameliorarea productivitii gestiunii contactelor cu fiecare client. n concluzie, aceste evoluii rezult din transformarea structurii costurilor de interaciune i a costurilor de informare i comunicare, prin diminuare progresiv.
62

Multe noutii n comerul electronic vin, ns, din direcia tehnologiei. Dac este vorba de marketingul relaional, atunci aceast noiune desemneaz, n spe, punerea n relaie a mai multor informaii n legtur cu un consumator electronic i nu construcia unei relaii cu un client ,,n carne i oase. O asemenea performan nu este un rspuns la o cerere de relaie din partea consumatorului, ci este efectul noilor tehnici de gestiune a contactelor cu clienii. Reuita acestor operaiuni va depinde, pe de o parte, de capacitatea i dorina de antrenare din partea consumatorului i, pe de alt parte, de capacitatea i dorina de antrenare a furnizorului, i n special a personalului su de contact. Din punct de vedere al consumatorului nu se poate afirma c simularea unui dialog cu sistemul (baza de date relaional care va standardiza dialogul), prin intermediul tehnologiei informaiei, nlocuiete anumite nevoi de relaionare uman. Cuvintele de ordine favorite la nivelul directorilor de marketing sunt, n prezent, construirea relaiilor durabile cu segmentele int, prin intermediul unor mrci puternice. Aceast exigen nu rezult din ,,noutatea cererii manifestate la nivelul unui ,,nou consumator, ci este consecina intensificrii concurenei i proliferrii instrumentelor de comunicare la dispoziia indivizilor: mai muli receptori ai mass-media, multiplicarea canalelor de televiziune, a terminalelor disponibile, o dezvoltare puternic a terminalelor inteligente etc. n plus, mize importante acompaniaz dezvoltarea Internetului, care ncearc s instituie o reproducere instantanee i mai puin costisitoare a informaiilor, ntr-o manier descentralizat radical. Faptul c oricare dintre actori (furnizor sau client) poate fi activ n alegerea modalitilor de interacionare, ridic noi ntrebri. n loc de a adopta o conduit reactiv fa de sistemul de marketing direct al furnizorului, clientul este proactiv: el poate lua iniiativa de a cuta site-ul care prezint interes i se poate conecta cu furnizorul selecionat. De asemenea, n cadrul grupurilor de dialog, el are posibilitatea s aduc n discuie un anumit produs sau o anumit organizaie. Comerul electronic suscit diferite reacii, de la speran la nencredere. O parte dintre promotorii si subliniaz generalizarea formelor de vnzare i depune eforturi considerabile n direcia surclasrii vnzrii clasice de ctre Internet. Interactivitatea ar fi, n acest caz, redus la consultarea diferitelor cataloage de bunuri, servicii i informaii. n aceast ipotez, avantajele pentru clientul potenial (libertatea alegerii momentului conexiunii, posibiliti largi de realizare a comparaiilor etc.) par a fi ncurajatoare mai degrab pentru schimburile specifice pieei clasice dect pentru dezvoltarea unor relaii durabile. Acesta este motivul pentru care se poate afirma c este mai puin puternic nevoia consumatorului de relaii durabile dect ce a resimit de marketer, care caut s-i adapteze aciunile la noile forme concureniale create de gestiunea individualizat a contactelor. Avnd n vedere cele prezentate, trebuie punctate elementele comune ale celor trei concepte amintite (marketing one to one, comerul electronic, marketingul direct) i anume faptul c,
63

consumatorul individual este pasiv, el nefiind considerat dect prin intermediul rspunsurilor la aciunile marketerilor: receptarea sau respingerea informaiilor, cumprarea sau non-cumprarea i, eventual, tratarea reclamaiilor. Contrar abordrilor precedente, marketingul interorganizaional subliniaz rolul activ al prilor implicate n cadrul schimbului. Obiectivul acestei abordri const n evidenierea interaciunilor complexe care sunt tipice contextului interorganizaional, plecnd de la realitatea conform creia fiecare participant la schimb poate lua iniiativa demarrii unui parteneriat, cu tot ceea ce implic definirea i specificarea caietului de sarcini, vizionarea ofertei, manipularea sau controlul tranzaciilor. Aceste aspecte genereaz contacte pe termen lung i creeaz interdependen ntre participani. Mai mult, este un punct comun al studiilor asupra cumprrii n mediul industrial i, n mai mic msur, un demers menit a cuantifica numrul situaiilor de schimb. n cazul pieei de afaceri interaciunea este multipolar, nefiind izolat la nivelul cuplului furnizor-client, ci extinzndu-se la nivelul reelelor mai mult sau mai puin convergente sau mai mult sau mai puin ireversibile. Acesta este i motivul pentru care abordarea de ,,reea este o metafora mai bun pentru a descrie locul schimbului dect concepia atomistic a pieei furnizat de microeconomia standard. Relaia este considerat aici ca un proces de interaciune ,,neles i durabil. Aceast situaie rezult, conform opiniei lui Williamson, din specificitatea activelor angajate n relaia interorganizaional. ntr-un asemenea context, furnizorul i clientul sunt, n diferite proporii, condamnai, de ctre propria specializare, la un anumit tip de relaie de schimb. Mai mult, pentru simplu fapt c activul specific nu poate fi utilizat cu uurin n alt context, relaia trebuie s fie cu att mai durabil, mai ales dac una dintre prile implicate a consimit adaptarea specific. n acest context, trebuie subliniat faptul c adaptarea poate fi consimit att din partea furnizorului, ct i din partea clientului. Aceast adaptare mutual, care genereaz interdependena ntre participani, este observabil n numeroase situaii interorganizaionale, cum ar fi de exemplu: punerea la punct a serviciilor informatice complexe, furnizarea fluidelor industriale, relaia ntre agenia de publicitate i anuntor sau raporturile productor-distribuitor. Spre deosebire de managementul marketingului de larg consum, o asemenea descriere a schimburilor interorganizaionale subliniaz participarea activ a clientului la procesul i rezultatele schimburilor n cadrul unei co-construcii: conceptul de relaie pune accentul pe rolul central al angajrii mutuale a actorilor la schimb. Condiiile particulare ale acestui tip de schimb au determinat cercettorii s propun o gril de asociere a acestor situaii, fr a utiliza eticheta de ,,marketing relaional. Mai mult, din punct de
64

vedere al marketingului, aceast descriere furnizeaz criterii precise pentru a distinge o relaie pe piaa afacerilor, de o relaie specific pieei de larg consum. O asemenea distincie va conduce la evitarea, de exemplu, a considerrii unei echivalene ntre contactele recurente ntreprinderedistribuitori i ntreprindere-client final, chiar dac exist tehnologii care pot autoriza o asemenea apropiere, cum ar fi de exemplu Internetul. Pentru un marketer care utilizeaz o baz de date relaional, ceea ce conteaz este rezultatul interaciunii organizaiei cu clienii, n timp ce pentru responsabilul angajat n relaii pe piaa afacerilor, primordiale nu sunt doar rezultatele interaciunii, ci mai ales procesul de interaciune n sine. Totui cum se poate explica existena relaiilor durabile pe piaa afacerilor? Pentru Williamson, specificitatea activelor explic pe larg existena relaiilor durabile. Prin activ specific autorul nelege acele componente necesare procesului de producie, a cror utilizare nu poate fi diversificat fr a-i pierde valoarea (maini, mijloace de producie, personalul deintor de cunotine specifice n domeniu sau competene precise). n orice caz, utilizarea obiectelor sau personalului sunt utile pentru destinatari, n numr mai mult sau mai puin limitat. Astfel, piaa se descompune n mai multe sub-spaii la nivelul crora se stabilesc relaii durabile, menite a proteja organizaiile implicate de riscul unei rupturi. n practic se poate observa un univers al situaiilor limitat n spaiu i timp. Pe de o parte, n condiiile n care activele nu sunt specifice iar frecvena contactelor este sczut, se poate identifica cazul pieei clasice (confruntarea cererii cu oferta, ajustat automat prin intermediul preului) care se dovedete a fi cea mai bun modalitate de organizare economic a tranzaciilor. Considerat ca o tranzacie discret sau fr antecedente prin prisma contactelor, aceast form pur nu este niciodat observabil n realitate, aa cum menioneaz Macneil i Webster. Pe de alt parte, n contextul n care activele sunt puternic specifice i frecvena contactelor este foarte ridicat, sistemul de relaii este generat de mijloacele de autoritate ce provin din ierarhie. ntre aceste dou extreme apare un univers de situaii limitat n spaiu i timp, de la forma de control cea mai simpl (piaa clasic), pn la formele cele mai organizate (ierarhia ntreprinderii care i exercit autoritatea). Daca specificitatea activelor permite nelegerea diverselor forme de relaii ntre ageni, conform opiniei lui Williams nu exist o modalitate de exprimare a modului n care activele devin specifice i cine definete aceasta specificitate. Sunt ele specifice prin natur sau sunt construite n cadrul unei relaii specifice? Rezult ele din intenia prilor implicate, ca o modalitate care permite ameliorarea poziiei strategice, sau rezult din adaptarea succesiv consimit de fiecare actor al pieei?
65

Aceste ntrebri au constituit obiectul unor studii realizate n cadrul unui grup de 200 de cercettori specializai n marketingul industrial, care au identificat faptul c dinamica relaiei furnizor-client este cea care confer specificitatea activelor. ntr-o manier general, fie c este vorba de piaa afacerilor, fie c este vorba de piaa de consum, marketingul relaional exprim un obiectiv fundamental al organizaiei contemporane i anume intenia de a dezvolta o relaie de afaceri pe termen lung. Contrar opiniilor din literatura de specialitate, aceste aspecte legate de interaciunea furnizorclient sunt mult mai vizibile prin prisma exercitrii unei influene asupra satisfaciei clientului la nivelul marketingului industrial. Literatura de specialitate ofer multiple argumente pentru susinerea practicilor de marketing relaional la nivelul pieei de afaceri, n ciuda numeroaselor opinii divergente. Astfel, sunt enunate o serie de principii care joac un rol major n dezvoltarea unei relaii durabile la nivelul pieei industriale. Un prim principiu, cel al orientrii pe termen lung, specific necesitatea exprimrii ctre clieni a motivaiei de meninere a schimbului, din momentul iniierii primului contact i pe toat durata relaiei. Se consider c o asemenea orientare se va constitui ntr-o baz solid de ncredere n organizaie, evideniind totodat i angajamentul sincer din partea participanilor. Acest principiu poate fi, ns, combtut la nivelul pieei afacerilor. Dei la nivelul pieei de consum orientarea pe termen lung este esenial pentru dezvoltarea unei relaii durabile, pe piaa afacerilor ea deriv din necesitatea atingerii propriilor obiective. Aa cum s-a prezentat anterior, specificitatea activelor face necesar meninerea unei relaii pe termen lung cu furnizorii, aceasta din urm condiionnd realizarea propriei activiti. Un al doilea principiu, cel al reciprocitii, specific c, n cadrul unei relaii pe termen lung, nu este absolut necesar ca partenerii s-i maximizeze beneficiile n contextul fiecrei tranzacii, esenial fiind ca, per ansamblu, bilanul relaional s fie echilibrat. La rndul su acest principiu poate fi combtut, argumentele fiind legate n principal de natura relaiei pe piaa afacerilor. Este bine cunoscut faptul c, la nivelul pieei de afaceri, relaia este, de cele mai multe ori, de sorginte raional, selecia i alegerea diferiilor furnizori realizndu-se n baza unor criterii preponderent economice. Evident, chiar n contextul unei piee restrnse a componentelor necesare procesului de producie, cu posibiliti limitate de migrare (ca urmare a costurilor aferente), clientul nu va rmne indiferent n faa unor pierderi repetate, el fiind interesat, n special de propriul beneficiu i apoi de maximizarea profitului mutual conform unei relaii ctigtor-ctigtor. Fiabilitatea, ca principiu al marketingului relaional, subliniaz rolul contractului (formal sau informal) aferent fiecrei situaii de schimb, care definete obligaiile i drepturile participanilor.
66

Contrar actului de vnzare cumprare de pe piaa de consum, unde specialistul se poate confrunta cu o tranzacie unic, n cadrul relaiei n mediul industrial sarcinile exercitate de vnztor sunt mult mai complexe i nu sunt ntotdeauna definite ntr-o manier explicit. Practic, literatura de specialitate specific c organizaiile de pe piaa afacerilor utilizeaz frecvent instrumentele aferente marketingului relaional, prin faptul c ncearc permanent s neleag ateptrile propriilor clieni i s-i adapteze oferta la acetia. Si n acest caz pot fi demontate argumentele de susinere a necesitii marketingului relaional pe piaa afacerilor, deoarece repartiia puterii i negocierea sunt dou realiti care determin adaptarea ofertei la cerere. Nu trebuie omis din vedere faptul c, spre deosebire de piaa de consum, unde clientul este pasiv i are posibiliti limitate de a determina modificri la nivelului preului de exemplu, pe piaa afacerilor inechitatea puterii i negocierea sunt determinante n caracterizarea relaiei. Mai departe, literatura de specialitate plaseaz i schimbul de informaii coerente ca un principiu de baz al marketingului relaional, stipulnd c este o condiie indispensabil n procesul decizional al organizaiilor. Evident, dimensiunea informaional se constituie ntr-un avantaj strategic extrem de important pe piaa afacerilor, dar i n acest caz el deriv din caracteristicile acestei relaii. Dac importana informaiilor venite din partea clienilor este extrem de vizibil pe piaa de consum, i se constituie ntr-o aciune specific marketingului relaional (fie c este vorba de caietul de reclamaii, de telefonul sau scrisoarea consumatorului), pe piaa afacerilor ea este considerat ca fiind un fapt comun, relaia de parteneriat n sine solicitnd aceast comunicare n dublu sens. Explicaia este ct se poate de simpl: n cazul unei comunicri deficitare, n special din punct de vedere al informrii cu privire la noutile n domeniu, partenerul afectat de efectele unei poteniale uzuri morale i ale unor costuri ridicate, va renuna cu siguran la colaborarea cu respectivul furnizor. Un alt principiu de susinere a demersului de marketing relaional pe piaa afacerilor este cel al flexibilitii. Tranzaciile economice pe piaa afacerilor sunt, n general, fondate pe acorduri mai mult sau mai puin formale ntre participani, motiv pentru care, n contextul n care realitatea nu corespunde previziunilor definite n momentul ncheierii contractului, exist posibilitatea unor ajustri. Dei literatura de specialitate i confer poziia de principiu al marketingului relaional, totui flexibilitatea, ca dispoziie a furnizorului de a se adapta unor noi condiii de schimb (modificarea cantitii sau termenelor de livrare), nu exprim n mod obligatoriu intenia de meninere a relaiei cu clientul, ci un alt criteriu de selecie a furnizorului de ctre client. Practic, atunci cnd alege un furnizor, organizaia client opereaz cu acest criteriu de selecie, deoarece capacitatea de adaptare a acestuia i va afecta n mod direct productivitatea i eficiena; cererea pe piaa afacerilor este derivat din cererea de pe piaa de consum, motiv pentru care o cretere a
67

cererii la nivelul consumatorilor finali nu va putea fi onorat n lipsa unei adaptri rapide a furnizorului la cerinele productorului de la nivel central. Utilizarea moderat a puterii, ca un ultim principiu n manifestarea marketingului relaional pe piaa afacerilor, specific diferitele ipostaze n care se pot regsi organizaiile n cadrul tranzaciilor pe piaa afacerilor. Literatura de specialitate recomand organizaiilor s renune la utilizarea mijloacelor de presiune destinate impunerii propriilor interese ca modalitate de meninere a relaiei pe termen lung. ns, practica demonstreaz c, n ciuda diferitelor eforturi de meninere a unor relaii echitabile, n urma unei tranzacii la nivelul pieei de afaceri, de cele mai multe ori, una dintre pri iese victorioas, i asta tocmai datorit inechitii puterii (gradul de dependen de resursele furnizate de diferitele organizaii din amonte determin acceptarea condiiilor impuse de acestea). Avnd n vedere cele prezentate, putem concluziona c marketingul relaional se afl, la nivelul pieei de afaceri, la grania dintre realitate i necesitate, ns nu se constituie ntr-o noua paradigm. 4.3. Relaia pe piaa afacerilor: analiza interaciunii prin intermediul unui model Teoria i practica de marketing au impus, odat cu trecerea timpului i odat cu modificarea condiiilor economico-sociale ale schimbului, noi i noi orientri. n funcie de gradul de maturitate al societii n ansamblul i al pieelor, aceste orientri de marketing au intrat n practica de zi cu zi a organizaiilor. Orientarea ctre un marketing de relaie nu mai este n ziua de astzi o noutate pentru specialiti. Chiar i n aceste condiii, ale recunoaterii momentului i a valorii diferitelor orientri, cum ar fi marketingul relaional, exist o tendin la nivelul anumitor piee (n special cele mai puin dezvoltate), precum i la nivelul anumitor sectoare, de a raiona n afaceri prefernd tranzacia n defavoarea relaiei. Dincolo, ns, de preferina ctre o anumit form de finalizare a afacerii, este evident c n contextul de afaceri prezent relaia pe termen lung nu mai este o opiune printre altele, ci este o necesitate care atrage dup sine efectele pozitive ale stabilitii, integrrii manageriale cu urmri asupra eficienei, competitivitii i prosperitii. Procesul de creare i dezvoltare a relaiei n cadrul pieelor industriale poate fi evideniat prin intermediul unui model propus Robert Dwyer, Paul Schurr i Sejo Oh, n anul 1987, publicat n Journal of Marketing. Figura 4.1 prezint forma grafic a acestui model, precum i explicaiile sintetice aferente.

68

Figura 4.1. Procesul dezvoltrii relaiei pe pieele de afaceri

Faze ale relaiei 1. Contientizarea Apariia proceselor cu efect n creterea dependenei Caracteristici ale fazei 1. Lipsa interaciunii. Considerarea unilateral a unui potenial parteneriat 2. Apariia interaciunii ntre pri. Cretere gradual a dependenei datorate testrii. Finalizarea acestei asocieri, nc fragile, este posibil 3. Una dintre pri a reuit generarea unei adaptri la nivelul celeilalte pri. Ambele pri sunt relativ mulumite de adaptarea realizat. Beneficii adiionale legate de produse, servicii i termene sunt cutate la nivelul partenerului existent, mai degrab dect la unul potenial. 4. Apar instrumentele de susinere a relaiei: contracte, proprieti comune, relaii sociale. Input-urile sunt semnificative i consistente. Parteneri se adapteaz i i rezolv disputele la nivel intern.

2. Explorarea
Atracie Comunicare inegociere Puterei echitate

3. Expansiunea

Dezvoltarea normelor

Dezvoltarea ateptrilor

4. Angajarea

Valori mprtite i structuri decizionale care genereaz investiii comune la nivelul relaiei

Dependena vnztorului de cumprtor

Dependena cumprtorului de vnztor

Sursa: F.R. Dwyer, J.F. Tanner Jr. Business Marketing, Connecting Strategy, Relationship and Learning, Mc-Graw Hill, 2003, p. 44.

nelegerea manierei n care acest model comprim esena unei relaii pe pieele B2B face necesar descrierea fiecrei faze n parte. Rndurile ce vor urma reprezint o descriere a modului n care relaia apare, se dezvolt, se consolideaz i, eventual, moare. Faza contientizrii n aceast faz, att cumprtorul, ct i vnztorul consider, n mod independent, pe cellalt ca un partener de schimb. Campaniile publicitare ale vnztorului, precum i trgurile i expoziiile, sunt elemente de informare a cumprtorului. n acelai timp, vnztorul poate colecta informaii referitoare la standardele privind produsul i procesul de cumprare de la nivelul cumprtorului. O astfel de faz poate dura la nesfrit sau prile se pot muta ctre o nou faz, iniiind un proces de interaciune. Faza explorrii Aceast faz presupune din partea celor implicai existena unui proces de testare reciproc. Spre exemplu, cumprtorul ar putea lua parte la seminarii profesionale organizare de vnztor. De
69

asemenea, se pot desfura n aceast faz chiar i achiziii iniiale, ns acestea din urm se constituie n componente ale unui proces de testare. n faza explorrii relaiile stabilite ntre pri sunt fragile, acestea neinvestind suficient de mult n procesul de schimb. Cu toate acestea, la nivelul acestei faze se desfoar alte cinci procese, care au potenialul de a susine dezvoltarea unei adevrate relaii client-furnizor. a. Atracia Atracia reprezint msura n care interaciunea dintre vnztor i cumprtor produce efecte pozitive, dincolo de un nivel minim. Efectele pozitive sunt de natur tangibil i intangibil, avnd fie o form economic, fie una social. De exemplu, mprtirea de experiene comune ntre cei implicai direct n relaie poate fi considerat o form de efect sau ctig pozitiv de natur social. Pe lng aceste efecte de natur social, cumprtorul este interesat de calitate, know-how tehnologic, pre echitabil i servicii logistice. Din cealalt perspectiv, furnizorul sau vnztorul pot fi interesai de continuitatea i constana comenzilor ce presupun marje acceptabile, respectiv de satisfacerea nevoilor suplimentare de la nivelul organizaiei cumprtoare. Pe ansamblu, ambele pri sunt interesate de costuri, ntrzieri i poteniale nenelegeri. b. Comunicarea i negocierea n dezvoltarea relaiei, comunicarea i negocierea reprezint procese prin care prile i asum distribuirea obligaiilor, a avantajelor i a costurilor. Prile aflate la nceputul relaiei ezit n a-i preciza clar nevoile, preferinele sau obiectivele. Acestea din urm sunt abordate superficial sau sunt transmise sub o form discret, dup ce primele schimburi sunt realizate. Pn la apariia unei atmosfere de confort i familiaritate, prile tind s transmit ct mai puine informaii despre ele nsele. Partajarea informaiilor solicit manifestarea reciprocitii, pentru ca, mai departe, asocierile pe termen scurt s se transforme n adevrate relaii productive. Teoreticienii colii comportamentale afirm faptul c o relaie sufer modificri profunde n momentul n care intervine negocierea. De altfel, pentru ca prile implicate n relaie s fie dispuse s investeasc energie fizic i psihic pentru a rezolva o problem, ele trebuie s identifice posibile avantaje. Spre exemplu, un client care solicit ca intervalul de livrare s se stabileasc ntre trei si patru diminea, de la un furnizor care livreaz de obicei ntre cinci i ase diminea, i asum un risc cu privire la evoluia relaiei. Aceasta se poate cristaliza sau se poate chiar extinde, precum se poate chiar nrui.

70

c. Puterea i echitatea Adaptarea n procesul de schimb reprezint o condiie esenial n dezvoltarea relaiei. Concesiile cerute sau oferite n procesul negocierii rezult din aplicarea echitabil sau inechitabil a puterii. Puterea poate fi definit ca abilitatea unei organizaii, denumit X, de a determina o alt organizaie, denumit Y, de a ntreprinde aciuni pe care n alte circumstane nu le-ar face. Aceast putere deriv din dependena organizaiei Y fa de resursele organizaiei X, acestea neputnd fi obinute facil din alt parte. Formele pe care aceste resurse le pot lua sunt: statut, ctig economic, expertiz i poteniale pedepse aplicate sau suferite. Echitatea reprezint efectul meritat sau generat de aplicarea corect i exact a puterii. Imparialitatea i corectitudinea caracterizeaz aplicarea adecvat a puterii. n contrast, aplicarea injust a puterii presupune controlul aciunilor celuilalt mpotriv dorinei lui sau n absena nelegerii aciunii de ctre acesta din urm. Exercitarea cu succes a puterii faciliteaz tranziia de la o relaie exploratorie la una cu reale anse de expansiune. d. Dezvoltarea normelor Relaiile de afaceri sunt menite s asigure ndeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor stabilite la nivelul fiecrei pri. Normele reprezint standarde comportamentale ale prilor sau ghiduri cu ajutorul crora prile interacioneaz. Unele din aceste norme exist a priori i caracterizeaz faza explorrii. De exemplu, cumprtorul i reprezentantul de vnzare mprtesc o serie de elemente atunci cnd sunt n faza discutrii alternativelor iniiale de vnzare. De precizat este faptul c astfel de elemente sunt diferite atunci cnd mediul cultural aferent prilor implicate este diferit. Pe msur ce prile nainteaz n relaie, normele comportamentale sunt ajustate la caracteristicile participanilor. Practic, acest lucru nseamn c prile se educ reciproc n direcia folosirii limbajului propriei organizaii i, mai departe, se ntlnesc cu o frecven prestabilit, comunic pe canale automate i ncep s organizeze procese de evaluare, planificare i decizionale. e. Dezvoltarea ateptrilor Pe msur ce prile interacioneaz i exploreaz potenialul procesului de schimb, ele dezvolt i ateptri. Principala component a ateptrii este ncrederea sau credina c promisiunea sau cuvntul celeilalte pri este liter de lege, iar aceasta i va ndeplini obligaiile aferente relaiei. ncrederea n organizaia partener deriv din credina c aceasta are o atitudine consecvent, onest, responsabil i empatic. Astfel de ateptri pot fi dezvoltate i datorit imaginii promovate de ctre organizaia partener, prin comunicare formal de marketing.
71

Dincolo de faza explorrii, trebuie cutate acele experiene care au rolul mpingerii relaiei ctre un alt nivel; relaia trebuie consolidat n faza de expansiune, astfel nct condiiile angajamentului pe termen lung s fie ndeplinite. Faza expansiunii Faza expansiunii relev o deplasare a relaiei, de la nivelul testrii i al probrii, la cel al dezvoltrii efectelor pozitive i a scopului schimbului. Dezvoltarea portofoliului de afaceri, vnzarea ncruciat i vnzarea invers sunt manifestri ale acestei faze. Spre exemplu, nu este deloc neobinuit ca un ofertant de servicii de marketing (publicitate) s ofere i alte servicii clienilor si, dincolo de cadrul strict al primei colaborri: servicii de curierat, de distribuie etc. De altfel, pe msur ce necesitile clienilor actuali se diversific, o serie de servicii, regsite n mod tradiional la nivelul organizaiei reprezentate, pot fi preluate de ctre furnizor. Esena fazei expansiunii const n amplificarea dependenei dintre participanii la procesul de schimb. Faza angajrii Angajamentul reprezint dorina de a menine sau a pstra o relaie important i valoroas. innd cont de aceast precizare, se poate afirma ca faza angajrii este caracterizat de un schimb semnificativ de resurse ntre pri. Atunci cnd prile cred n eficiena viitoarei relaii de schimb, ele tind s aloce resurse importante pentru a pstra o astfel de relaie. n aceast situaie, cumprtorii i vnztorii pot face transferuri ale forei de munc, cu scopul de a-i integra interesele n procesul de schimb. Angajamentul asigur supravieuirea relaiei, chiar n contextul unor erori ale partenerilor sau n condiiile manifestrii unor tendine negative n mediul de afaceri. n primul caz, cumprtori pot apela la un juriu al furnizorilor pentru a arbitra eventualele dispute legate de procesul de schimb. Disoluia. n fazele iniiale ale dezvoltrii relaiei, fiecare dintre parteneri poate renuna la aceasta fr a aprea efecte negative puternice. Pe msur ce crete dependena ntre pri, iar costurile de schimb ale partenerului sunt ridicate, problema finalizrii relaiei este mai complicat. Disoluia sau finalizarea unei relaii aflate n stadiu avansat deriv din faptul c resursele implicate n relaie devin mbtrnite, lucru care cere dezvoltarea unui proces de cutare suplimentar a soluiilor, de ambele pri. Cercetrile realizate n aceast privin arat c disoluia reprezint un proces multietapizat, similar celui specific dezvoltrii relaiei. Motivele apariiei unui astfel de proces sunt legate de manifestarea unor evenimente ale cror efecte negative depesc dorina de a menine relaia de afaceri. Prezena unui astfel de model n literatura de specialitate este extrem de util datorit faptului c aduce precizri i explicaii clare i logice referitoare la modul n care marketingul relaional se
72

concretizeaz la nivelul pieei industriale. Mai mult, acest model precizeaz, dincolo de etapele stabilirii i consolidrii relaiei, i o serie de concepte cheie specifice pieei de afaceri: testare reciproc, adaptare, echitate, ncredere, angajament. Dac pentru teoreticieni modelul aduce n discuie noi ci de cercetare a aspectelor cheie privind relaiile specifice pieelor de afaceri, pentru practicieni acesta se poate constitui ntr-un ghid util n vederea gestionrii eficiente a relaiilor cu diferii parteneri. Fiecare faz descris n acest model poate constitui o surs n dezvoltarea unui instrumentar specific de conduit inter-relaional.

ntrebri i discuii

1. Care sunt particularitile aferente pieelor de afaceri n funcie de care un manager de marketing poate decide s nu asimileze fundamentele marketingului relaional? Pot fi aceste influene puternic argumentate? 2. Prezentai, pe un exemplu concret, necesitatea i importana marketingului relaional n cadrul pieelor de afaceri. 3. Avnd n vedere etapele modelului de creare a relaiei n cadrul pieelor de afaceri, prezentai aceast succesiune pentru relaia amonte-central dintr-o filier de afaceri.

Bibliografie
1. Action Commerciale Fidlisation B to B: faites quipes avec un objectif commun, janvier 2003. 2. Bjorn I., Ulrike M., - Les facteurs de reussite du marketing relationnel, Decison Marketing, iulie-septembrie 2003, nr.31, ABI INFORM Global, pg.39. 3. Boyer A. Un marketing sans paradigme?, Revue Franaise de Gestion, septembrie-octombrie, 1999, pg 64. 4. Bruhn M., - Relationship marketing, Munchen, Vahlen, 2001. 5. Dwyer R.F., Schurr P.H., - Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, nr 51, aprilie 1987, pg. 11. 6. Dwyer, F.R., Tanner Jr., J.F. Business Marketing, Connecting Strategy, Relationship and Learning, Mc-Graw Hill, 2003. 7. Gilles Marion - La marketing relationnel existe-t-il?, Dcision Marketing, ian-aprilie 2001, nr 22, ABI INFROM Global, pg. 7 8. Gronross C., - Oua vadis, Marketing? Toward a Relationship Marketing, Journal of Marketing Management, nr 10, 1994, pg. 347. 9. Heide J.B., - Interorganizational governance in marketing channels, Journal of Marketing, nr 51, pg. 11, 1994 10. Malaval Ph. Stratgie et gestion de la marque industrielle, Publi Union, 1998. 11. Thorsten H. T., Kevin P. G. , Dwayne D.G. Understanding Relationship Marketing Outcomes, Journal of Service Research, februarie 2002, ABI INFORM Global, pg. 230 12. Webster F.E. Jr The Changing Role of Marketing in the Corporation, Journal of Marketing, nr. 56, octombrie 1992, pg 1. 13. Webster F.E. Jr. Organizaional Buying Behavior, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1972. 14. Williamson O.E., - Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York, The Free Press, 1975.

73

CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII N CADRUL PIEELOR DE CONSUM: ELABORAREA, FUNDAMENTAREA, IMPLEMENTAREA I CONTROLUL STRATEGIEI DE FIDELIZARE

Obiectivele capitolului nelegerea dimensiunii strategice a demersului de fidelizare Cunoaterea componentelor strategii de fidelizare fundamentale aferente unei

Cunoaterea indicatorilor de cuantificare a relaiei client organizaie

Cuvinte cheie: strategia de fidelizare, retenia clienilor, ancorarea clienilor, cross-buying, potenial de recomandare, ciclul de via al clientului, valoare adugat per client, sensibilitatea clienilor la demersul de fidelizare

5.1. Delimitri conceptuale privind managementul relaiilor cu clienii n scopul delimitrii coordonatelor conceptuale aferente managementului relaiilor cu clienii, aceast seciune a lucrrii se va concentra pe identificarea naturii relaiei dintre: Managementul relaiilor cu clienii i marketingul relaional; Managementul relaiilor cu clienii i demersul de fidelizare. Punctul de plecare, n acest demers de discriminare a sferelor de aciune aferente celor trei concepte, l va constitui, evident, analiza celor mai importante definiii ale managementului relaiilor cu clienii. Astfel, managementul relaiilor cu clienii poate fi definit: ca o ,,strategie global care vizeaz maximizarea utilizrii resurselor, competenelor i instrumentelor disponibile n demersul de nelegere, anticipare i reacie la nevoile clienilor actuali i poteniali64. Aceste demersuri, care au drept scop maximizarea profitabilitii, impun procese coerente de gestiune i optimizarea partajrii informaiilor.

64

Grabner-Kraeuter, S., Moedritscher, G., - Alternative approaches toward measuring CRM performance, 6th Research Conference on Relationship Marketing and Customer Relationship Management, Atlanta, 9-12 juin, 2002, pp.1-16.

74

ca ,,un demers care vizeaz identificarea, atragerea i fidelizarea celor mai buni clieni

pentru organizaiei, n scopul creterii valorii capitalului client65. Aceast definiie solicit cteva precizri: o cei mai buni clieni se refer la necesitatea orientrii ctre cei mai rentabili cumprtori pentru organizaie sau care prezint cel mai mare potenial de dezvoltare; o identificarea se refer la capacitatea organizaiei de a recunoate aceste categorii de clieni; o atragerea surprinde capacitatea organizaiei de a ,,atinge i seduce intele vizate. ca ,, un demers strategic care favorizeaz diferenierea n raport cu principalii concurenii66; ca ,, o viziune care angajeaz organizaia n relaii durabile cu acele categorii de clieni ce se dovedesc a fi cele mai importante i rentabile67. La o simpl analiz a acestor definiii, i raportnd elementele de construcie ale marketingului relaional (prezentate pe larg n capitolul 3) la aspectele menionate anterior, am putea considera c cele dou concepte sunt similare. n fapt, aceast constatare nu ar fi cu totul eronat, n contextul n care, n literatura i practica de specialitate, sunt, adesea, tratate ca fiind interanjabile (Parvatiyar i Seth, 2001; Nevin, 1995; Zablah, Bellenger, Johnston, 2003 etc.). Exist, ns, n literatura de specialitate, numeroase opinii i teorii care susin c cele dou concepte nu se suprapun. n acest sens, managementul relaiilor cu clienii este definit ca ,,un sistem informatic de marketing, orientat ctre client68, care incumb dou dimensiuni69: o dimensiune tehnic, care pune accentul pe colectarea i partajarea informaiilor, respectiv pe personalizarea comunicrii; o dimensiune strategic, care pune accentul pe valorificarea capitalului client i personalizarea ofertei. n acest context, managementul relaiilor cu clienii este perceput ca un demers de declinare tehnologic a marketingului relaional. Cu alte cuvinte, conform acestor teorii, sfera de aciune a marketingului relaional se ntreptrunde cu cea a managementului relaiilor cu clienii, ns diferene apar prin prisma naturii sarcinilor ndeplinite; dac marketingului relaional i sunt arondate aspectele funcionale ale gestiunii relaiilor cu clienii, managementul relaiilor cu clienii acoper aspectele tehnologice. De

Paas, L., Kuijlen, T., - Towards a general definition of customer relationship management, Journal of Database Marketing and Customer Strategy Management, vol.9, issue 3, 2001, pp. 51-60. 66 Almquist, E., Heaton, C., Hall, N., - Making CRM make money, Marketing Management, Chicago, vol.11, issue 3, 2002, pp. 16-21. 67 Torcy, G.D., - A new wave in creating customer satisfaction, Journal of Database Marketing, London, vol.9, isssue 4, 2002, pp. 366-370. 68 Claviez-Homberg, P., Spinek, S., Nieuwbourg, P., - Tout savoir facilement sur la relation client, Edition Avance, 2001. 69 Dionne, M., - Pour comprendre le CRM: La logique des poupees russe, 2001, www.crmodyssey.com.
65

75

exemplu, n cazul obiectivului care vizeaz o mai bun cunoatere a clienilor efectivi, marketingul relaional are ca sarcin crearea i meninerea legturilor cu aceste inte, n scopul identificrii informaiilor aferente motivaiilor, comportamentelor intenionale i de cumprare, n timp ce managementul relaiilor cu clienii va avea n responsabilitate crearea, dezvoltarea, ntreinerea i optimizarea bazelor de date privind aceste surse de volum. n pofida relativei coerene, oferit de aceste teorii, numeroi specialiti n domeniu combat importana covritoare acordat dimensiunii tehnologice a managementului relaiilor cu clienii; conform acestora, valoarea unui program de management al relaiilor cu clienii nu trebuie perceput prin prisma dimensiunii sale tehnologice, ci prin intermediul valorii create, graie tratrii informaiilor privind clienii. Managementul relaiilor cu clienii nu trebuie asimilat unui instrument, ci unei strategii care favorizeaz poziionarea resursele ,,clieni n topul prioritilor. Este adevrat c soluiile IT contribuie la elaborarea, implementarea i controlul strategiilor menite a facilita ndeplinirea obiectivelor aferente capitalului client, ns acestea sunt doar elemente suport n demersul de ancorare a clienilor. Diferena ntre cele dou concepte marketing relaional i managementul relaiilor cu clienii a fcut obiectul cercetrilor i n cadrul literaturii din Romnia70. Conform acestora, dac marketingul relaional se refer la ,,managementul strategic al relaiilor cu toate categoriile de stakeholderi, managementul relaiilor cu clienii relev ,,managementul strategic al relaiilor cu clienii, pe baza utilizrii tehnologiei informaiei. Am putea deduce, astfel, c raportul dintre marketingul relaional i managementul relaiilor cu clienii este unul de la ntreg la parte; cu alte cuvinte, managementul relaiilor cu clienii este o component (cea mai important) a marketingului relaional. Punctul de plecare al teoriilor care consider c marketingul relaional (spre deosebire de managementul relaiilor cu clienii) are, ca baz de raportare, o palet larg de pri interesate este definiia oferit de Kotler n 1992 (,, pentru a fi competitive, organizaiile trebuie s dezvolte relaii puternice i de durat cu toate categoriile de stakeholderi: clieni, furnizori, distribuitori, angajai ). Aceasta este ns contrazis de practica organizaional i o parte a literaturii de specialitate: se pare c n centrul tuturor demersurilor aferente marketingului relaional se afl, de asemenea, clientul. n fapt, cursul de fa, aa cum a fost structurat, este n acord cu acele teorii care consider c managementul relaiilor cu clienii: este un demers strategic i operaional, care opereaz n baza

Balan C., - Managementul relaiilor cu clienii: valene strategice, operaionale i analitice, Revista de Marketing Online, vol. 1, nr.3, 2007.
70

76

unor coordonate furnizate de marketingul relaional (satisfacie, fidelitate, ata ament, loialitate etc.); este o component a marketingului relaional, care vizeaz gestiunea relaiilor cu clienii de la primul contact (prima achiziie), pn la tratarea i rezolvarea diferitelor nemulumiri; incumb o dimensiune tehnologic important - suport n fundamentarea, elaborarea, implementarea i controlul demersurilor strategice (de fidelizare, de recucerire, de abandon, de raionalizare) dar nu esenial n gestiunea capitalului client. n ceea ce privete raportul dintre managementul relaiilor cu clienii i demersul de fidelizare, i acesta a fcut obiectul a numeroase lucrri. Dei, la prima vedere, managementul relaiilor cu clienii se poate suprapune demersului de fidelizare, cele dou concepte nu sunt sinonime. Demersul de fidelizare a clienilor este o alternativ strategic a managementului relaiilor cu clienii, raportul fiind unul de la parte la ntreg. Conform literaturii de specialitate, n funcie de valoarea clienilor i intensitatea relaiilor, managementul relaiilor cu clienii poate viza 4 sfere de aciune: recucerirea, fidelizarea, raionalizarea i abandonul. Demersul de recucerire vizeaz transformarea clienilor vechi ai organizaiei n clieni activi, utiliznd instrumente menite a-i ,,seduce (oferte speciale). Demersul de abandon const n renunarea la acele categorii de clieni care se dovedesc puin rentabili. n fapt, gradul de rentabilitate a relaiei cu aceste categorii de clieni ofer informaii privind nivelul de urgen a abandonului. Demersul de fidelizare vizeaz intensificarea i perenizarea relaiilor comerciale cu acele categorii de clieni de importan strategic. Acest demers, considerat extrem de important n cadrul managementului relaiilor cu clienii, va fi descris pe larg n cadrul acestei seciuni. Demersul de raionalizare caut s amelioreze rentabilitatea clienilor obinuii care, ns, au un potenial de dezvoltare redus al relaiei. n cazul acestora trebuie urmrit reducerea costurilor legate de organizarea i desfurarea relaiei. Avnd n vedere cele prezentate pe parcursul acestei seciuni, putem concluziona c principalele dimensiunile pe care le mbrac managementul relaiilor cu clienii sunt: o strategie organizaional care vizeaz obinerea profitabilitii, n baza dezvoltrii unor relaii durabile cu diferitele inte vizate; un avantaj concurenial durabil i o competen real a organizaiei; un instrument de ameliorare a performanelor la nivelul proceselor de atragere, retenie i gestiune a relaiilor cu clienii. n acest context, obiectivele managementul relaiilor cu clienii se traduc n: creterea valorii relaiilor dezvoltate cu clienii; optimizarea eficienei activitilor de marketing, a proceselor de
77

vnzri i a serviciilor oferite pieei; maximizarea cuantumului cheltuielilor realizate de ctre consumator n cadrul organizaiei, simultan cu maximizarea beneficiilor pentru acesta (relaie ctigtor-ctigtor) etc. 5.2. Importana strategic a demersului de fidelizare Supravieuirea, dezvoltarea i rentabilitatea unei mrci/organizaii depind de aptitudinea acestora de a cuceri noi clieni, ns esenial este capacitatea de a conserva i fideliza baza de clieni existent. Numeroase organizaii consider c demersul de fidelizare a clienilor efectivi, a angajailor i a acionarilor este principala surs de asigurare a succesului la nivelul pieei. Aceast afirmaie este susinut de partizanii si prin intermediul a 4 argumente considerate imbatabile n practica organizaional a secolului XXI: aa cum am specificat i pe parcursul acestei lucrri, n general, pentru organizaiei este mult mai costisitor s atrag un client nou dect s conserve relaia cu baza de clieni existent. n funcie de sectorul de activitate, raportul dintre costurile de fidelizare i cele de cucerire variaz ntre 1/3 i 1/10; clienii fideli genereaz, de cele mai multe ori, o rentabilitate superioar pentru organizaie comparativ cu cei ocazionali; clienii fideli unei organizaii/mrci reprezint o garanie a stabilitii. Pentru organizaiile/mrcile care se bucur de clieni fideli, cu o pondere semnificativ n portofoliul de cumprtori, riscul unor fluctuaii brute la nivelul cifrei de afaceri este foarte sczut. n numeroase cazuri, clienii fideli unei organizaii/mrci devin, de o manier spontan i benevol, ageni activi de promovare a lor n cercul de cunotine i prieteni. Avnd n vedere caracteristicile comunicrii interpersonale informale (,,comunicare din gur n gur) credibilitate ridicat i lipsa caracterului partizan este evident impactul pozitiv asupra imaginii i notorietii mrcii/organizaiei. O gestionare corect a capitalului ,,client, prin intermediul unor demersuri strategice i operaionale coerente, poate genera beneficii substaniale pentru organizaie, att de natur economic, ct i non-economic, astfel: demersul de fidelizare contribuie la reducerea costurilor aferente activitilor de marketing; demersul de fidelizare ranforseaz poziia productorului. Aa cum este bine cunoscut, relaiile dintre productori i distribuitori sunt, adesea, divergente, oferind terenul optim manifestrii raporturilor de for. n cazul pieelor de consum, dat fiind dorina productorilor de a obine un grad de acoperire a pieei ct mai ridicat, este clar c raportul
78

de fore este unul dezechilibrat, n favoare distribuitorilor. Pentru a contrabalansa raportul de fore, valoarea mrcii, ca o rezultant a procesului de fidelizare, devine esenial; o valoare ridicat va schimba radical tabloul relaiilor dintre cei doi parteneri - fidelitatea clienilor fa de o marc va fi determinant n alegerea pe care o opereaz distribuitorii. Fidelitatea puternic ntrete, astfel, puterea de negociere a productorului. demersul de fidelizare a bazei de clieni poate genera cucerirea de noi clieni; existena unei baze solide de clieni fideli poate oferi organizaiei timp n faa atacurilor lansate de concureni i poate facilita demersul de organizare a ,,reaciei. Fidelitatea ofer o marj de manevr mrcii atacate, chiar dac principalul concurent lanseaz un produs de calitatea superioar sau practic un pre de penetrare pentru un produs similar. Clientul fidel nu caut noutatea i este insensibil la pre, sau poate chiar s nu fie contient de existena alternativelor n consum. Consumatorii fideli constituie un fond de comer al crui cost de creare a fost deja suportat de ctre organizaie, n cea mai mare proporie. Este evident c investiia necesar n demersul de ntreinere i dezvoltare a acestui fond, raportat la costurile iniiale, este net inferioar, implicnd o serie de aciuni facil de realizat: A rmne aproape de client. Organizaiile caracterizate printr-o puternic cultur a clienilor au anse mult mai mari de a rmne aproape de pieele deservite, n orice circumstan. Acest aspect este extrem de important n contextul n care, n prezent, clientul este contient de faptul c organizaia care este cel mai aproape de el este i cea care l va asculta cel mai bine. ntreinerea unui dialog permanent cu clienii: faciliteaz colectarea informaiilor privind ateptrile clienilor i valoarea atribuit de ctre ace tia componentelor ofertei. n acest context, organizaia nregistreaz beneficii pe dou paliere: pe de o parte, crete gradul de satisfacie a clienilor, prin oferirea unui produs/serviciu mai bine adaptat ateptrilor exprimate iar, pe de alt parte, opereaz economii semnificative, prin eliminarea acelor atribute slab valorizate. A trata corect clientul: Adoptarea unui comportament pozitiv fa de client reprezint, pentru organizaiei, un element indispensabil n demersul de pstrare a relaiei dezvoltate n timp. Clientul trebuie respectat i trebuie convins c organizaia este prezent, n orice moment, pentru a-i satisface nevoile. Obiectivul satisfacerii superioare n raport cu principalii concureni presupune implementarea unei culturi a clientului la nivelul ntregii organizaii.
79

 Msurarea i gestionarea satisfaciei clientului: Studiile privind satisfacia clienilor sunt indispensabile n procesul de nelegere a atitudinilor i comportamentelor acestora, oferind posibilitatea adaptrii produselor i serviciilor la cerinele lor specifice.

Crearea unor costuri de transfer: Una dintre modalitile optime de creare a unor costuri de
transfer const n ncercarea de rezolvare a problemelor clientului prin oferirea unei soluii specifice mrcii. Problema clientului poate fi supus n dezbatere la nivelul ntregii organizaii, tocmai din dorina de a identifica soluia optim de rezolvare. Costurile de transfer pot, n aceeai msur, s fie reprezentate de recompensele oferite clienilor fideli; prsind marca, aceste recompense sunt pierdute.

Oferirea de avantaje suplimentare clienilor fideli, de genul cadourilor sau serviciilor

suplimentare, are capacitatea de a amplifica motivaia de recumprare. Organizaia, cu fiecare ocazie, trebuie s-i ,,seduc clienii prin noi i noi surprize sau atenii.

Participarea activ a clientului n conceperea ofertei: participarea clientului n procesul de

ameliorare a produselor faciliteaz obinerea unor economii la nivelul costurilor aferente activitii de marketing desfurate de ctre organizaiei. Demersul de fidelizare modific procesul de decizie al clientului. Fidelitatea voluntar este legat de o atitudine puternic, generat de experien, cunotine, satisfacie i cumprri repetate. Toate aceste elemente, graie unei economii cognitive n tratarea informaiilor, se traduc printr-o motivaie redus de cutare a altor produse i manifestarea rezistenei fa de persuasiunea publicitar din partea concurenilor. 5.3. Demersul de fidelizare: aspecte strategice i operaionale Derularea unor strategii de fidelizare este o realitate rspndit la nivelul acelor sectoare de activitate care ofer bunuri i servicii de uz curent i de valoare unitar relativ ridicat. Acestea implic, adesea, utilizarea unor procedee provenite din arsenalul promoional clasic, avnd ca scop ncurajarea consumatorului n multiplicarea cumprturilor realizate, n schimbul unor recompense oferite de organizaie. Trebuie ns specificat c, spre deosebire de procesele clasice de promovare (a cror obiective relev un demers ofensiv), strategia de fidelizare este o orientare defensiv, ce acioneaz pe termen mediu i lung. Demersul de fidelizare este orientat ctre meninerea cotei de pia atinse, ancornd clienii efectivi prin intermediul beneficiilor tangibile (recompense) i intangibile (capital, imagine, servicii) oferite. n fapt, eficacitatea strategiilor de fidelizare depinde de caracteristicile i avantajele oferite clienilor, sau mai bine spus de valoarea ateptat a relaiei. nelegerea demersului strategic de fidelizare a clienilor solicit, ns, o trecere n revist a unor ncercri de conceptualizare:
80

 Homburg i Bruhn, 1998: ,,strategia de fidelizare integreaz ansamblul aciunilor unei organizaii, destinate a influena, de o manier pozitiv, comportamentul de cumprare prezent i viitor al unui client, n scopul stabilizrii i extinderii relaiei cu acesta71. Aceast definiie evideniaz distincia ntre fidelitatea voluntar, ca o aciune ce vine din voina clientului de a fi fidel, i fidelitatea ca finalitate a demersurilor realizate de organizaie n direcia ancorrii clientului. Bozzo C., Merunka D., Moulins J.L. et P. Valette-Florence: ,,strategia de fidelizare este un ansamblu de aciuni menite a identifica cei mai buni clieni i a-i menine graie unei relaii interactive pe termen lung, bazat pe o oferirea unei valori superioare, n scopul creterii randamentului72. n aceast situaie, strategia de fidelizare este vzut ca un demers selectiv, care impune obinerea unor informaii privind valoarea real sau potenial a unui client. Singura problem, n acest context, const n posibilitatea de obinere a informaiilor privind clienii, de o manier explicit sau implicit. Soluia n acest caz este oferit de relaia interactiv, care implic un dialog permanent cu purttorii cererii. Benavent i Cri, 1999: ,,strategia de fidelizare este un ansamblu de aciuni, individualizate i structurate, organizate n aa manier nct cei mai importani clieni s fie identificai, recrutai, meninui i stimulai n scopul creterii volumului achiziionat. Acest demers caut s creeze o relaie de valoare pe termen lung, de preferin afectiv, prin operaionalizare unei comunicri interactive ntre organizaie i aderenii si73. a. Obiectivele strategiei de fidelizare Plecnd de la importana strategic a meninerii clienilor efectivi insensibilitate la pre, costuri reduse de ancorare, disponibilitate de recomandare se poate considera c obiectivul fundamental al unei strategii de fidelizare este reprezentat de rentabilizarea portofoliului de clieni. Dincolo de acest obiectiv exist, ns, i o serie de obiective complementare, care vizeaz inte punctuale n cadrul unei strategii de fidelizare, astfel: recompensarea fidelitii: programe de recompensare a clienilor fideli; prevenirea riscului de pierdere a clienilor ca urmare a permanentelor atacuri lansate de concuren sau a apariiei de noi competitori: n general, strategia de fidelizare are capacitatea de a majora costurile de intrare pe pia pentru noii competitori;

71 72

Homburg i Bruhn, 1998. Bozzo C., Merunka D., Moulins J.L. et P. Valette-Florence, 2008. 73 Benavent i Cri, 1999.

81

 creterea vnzrilor la produsele cu vitez de circulaie redus: acest obiectiv vizeaz mbuntirea rentabilitii ntregului portofoliu de produs, utilizndu-se tehnici precum cross-buying-ul i vnzrile ncruciate; dezvoltarea unor parteneriate n filier: cooperarea cu furnizorii, distribuitorii sau operatorii de servicii complementare, permite organizaiei s ofere produse/servicii integrate. Dincolo de avantajele certe oferite - reducerea costurilor i partajarea riscurilor diferitele forme de cooperare n filier ofer un avantaj competitiv durabil, prin oferirea unei valori superioare n raport cu principalii concureni. reducerea avantajelor competitive deinute de concurenii care au implementat strategii de fidelizare: dei nu este un obiectiv n sine, relevnd tendina organizaiilor de imitare a concurenilor, necesitate sa deriv din slaba capacitate a mrcilor de a accepta un fenomen de discriminare negativ. Exist situaii, destul de rare, n care toi operatorii unei piee au integrat strategia de fidelizare n propria activitate; n aceast situaie discriminarea, realizat de ctre client, const n operaionalizare unei grile produs-avantaje. b. Alternative strategice n demersul de fidelizare Aa cum s-a stabilit anterior, strategiile de fidelizare corespund eforturilor structurate i defensive ale organizaiei, orientate n direcia meninerii clienilor pe termen mediu i lung. Procesul n sine incumb caracteristici informaionale, tranzacionale i relaionale, n scopul identificrii unei soluii coerente n demersul de gestionare a relaiilor cu clienii. Punctul de plecare al acestui proces l constituie selecia clienilor n funcie de valoarea generat pentru organizaie. Informaiile necesare discriminrii ntre diferitele categorii de clieni sunt furnizate de baza de date existent la nivelul organizaiei, un real instrument strategic, care ofer date privind diversitatea nevoilor i comportamentelor de cumprare ale intelor vizate (valoare adugat pe client, ciclul de via al clientului etc.). Din moment ce s-au stabilit coordonatele portofoliului de clieni i s-au identificat categoriile de clieni strategici i importani, se poate trece la cea de-a doua etap a strategiei de fidelizare, i anume stabilirea direciilor de urmat n dezvoltarea unor relaii pe termen lung, interactive i individualizate. n aceast etap organizaia trebuie, ns, s gseasc soluii viabile pentru dou probleme legate de intele vizate: prima problem se refer la efectele demersului de selecie a clienilor: organizaia trebuie s identifice tipologia clientului care va adera primul la programul de fidelizare; va fi vorba de clienii care i realizeaz cel mai mare volum al cumprturilor de la nivelul organizaiei
82

sau de acei cumprtori oportuniti, multi-fideli, care migreaz relativ facil ntre mrcile unei categorii de produse? a doua problem identificat este legat de sensibilitatea la aciunile ce vizeaz modificarea comportamentului de cumprare: va fi vorba de clienii a cror tax de notorietate este ridicat sau de cei a cror valoare este redus? Aceste dou ntrebri demonstreaz o evident eterogenitate a clienilor, care solicit utilizarea unei largi palete de strategii. Cu alte cuvinte, se solicit o gestiune individualizat a segmentelor de clieni identificai, pentru a implementa instrumentele optime n demersul de modificare durabil a comportamentelor de cumprare. Avnd n vedere cele specificate anterior, organizaia poate utiliza 2 strategii de fidelizare, care sunt complementare i depind de contextul oferit de piaa deservit: gestionarea coerent a eterogenitii clienilor, ca un instrument de discriminare a aciunilor de marketing ce vizeaz ancorarea clienilor; gestiunea relaiilor cu clienii, care are ca obiectiv fundamental modificarea durabil a comportamentului consumatorilor n scopul meninerii (ciclu de via) i creterii valorii adugate pe care o genereaz. Condiiile de operaionalizare a celor dou alternative strategice sunt redate n figura 5.1.
Figura numrul 5.1. Alternative strategice n demersul de fidelizare a clienilor
Eterogenitatea: Potenial de discriminare Sczut Potenialul relaie Sczut SELECIE Ridicat DISCRIMINARE: GESTIUNEA ETEROGENITII

CONTROLUL PERSONALIZAREA: COMPORTAMENTAL: GESTIUNEA Puternic GESTIUNEA ETEROGENITII RELAIEI I RELAIEI Sursa: Bozzo C., Merunka D., Moulins J.L. et P. Valette-Florence - Tous les Pratiquants ne sont pas des Fidles : Analyses Typologique et Causale des Acheteurs Rguliers dune Marque, 2008.

Se poate, astfel, observa c, cu ct eterogenitatea clienilor este mai puternic, cu att demersul de fidelizare poate aciona ca un instrument de selecie a intelor vizate i discriminare a ofertelor. Pe de alt parte, cu ct potenialul relaiei este mai ridicat, cu att programul de fidelizare poate servi drept un catalizator relaional pus n slujba modificrii durabile a comportamentelor de cumprare. Se poate, astfel, observa c cele dou opiuni strategice nu sunt incompatibile, ci mai degrab complementare: gestiunea eterogenitii exploreaz diversitatea clienilor, n timp ce gestiunea
83

relaiei ancoreaz clienii n scopul creterii nivelului lor de consum. Cu alte cuvinte, cele dou alternative se completeaz prin intermediul unei optici de gestiune a ciclului de via aferent clienilor, achiziiilor i dezvoltrii relaiei. Una dintre funciile strategice ale programelor de fidelizare ar fi, astfel, aceea de a face fa problemelor ridicate de diversitatea nevoilor individuale i de a detecta i seleciona acele categorii de clieni care se dovedesc cei mai sensibili la aciunea demersurilor de ancorare, de cross-selling etc. n acest sens, Benavent (2000) propune o ,,difuzare selectiv74 a programelor de fidelizare la nivelul acelor categorii de clieni sensibili i rentabili. Autorul propune o analiz mult mai profund a efectelor generate de instrumentele de fidelizare la nivelul fiecrui client, analiz care s aib la baz o serie de criterii de segmentare legate de sensibilitatea la aceste instrumente (ciclu de via asociat, valoarea clientului etc.). n aceeai direcie, autorul ncurajeaz dezvoltarea bazelor de date privind clienii i exploatarea lor statistic, ca instrumente de monitorizare a clienilor cu ocazia fiecrei achiziii realizate. Gestiunea relaiilor cu clienii ofer posibilitatea meninerii unui monopol local i creterii consumului, dac se realizeaz o dihotomie ntre abordarea tranzacional i cea relaional. Astfel, pieele ,,captive se construiesc n baza unor demersuri de ,,creare a preferinelor, utiliznd diferitele tehnici de fidelizare i/sau instaurnd costurile de transfer. O sintez a strategiilor de fidelizare, prin prisma instrumentelor utilizate i a efectelor generate, este prezentat n figura numrul 5.2.
Figura numrul 5.2. Alternative strategice n demersul de fidelizare a clienilor
Strategia Gestiunea eterogenitii clienilor Discriminare marketing) Aciuni (cei 4P ai mix-ului de Efecte Gestiunea portofoliului de clieni: selecia clienilor i profitabilitate

Controlul i modificarea comportamentului de cumprare Angajament i ncredere Multi-fidelitate Bariere n calea migrrii/Dependen Gestiunea relaiei Durat de via Satisfacie cu clienii Volum de vnzri Interes sczut pentru oferta concurenilor Sursa: Bozzo C., Merunka D., Moulins J.L. et P. Valette-Florence - Tous les Pratiquants ne sont pas des Fidles : Analyses Typologique et Causale des Acheteurs Rguliers dune Marque, 2008.

c. Instrumente utilizate n demersul de fidelizare Instrumentele aferente demersului de fidelizare pot fi delimitate n: instrumente ce acioneaz n sens strict ctre fidelizare i instrumente ce acioneaz la modul propriu ctre fidelizare.

74

Benavent et all., 2000,

84

Prima categorie de instrumente utilizate n demersul de fidelizare cuprinde: prevenirea migrrii ctre alte mrci, anchetele de identificare a nivelului de satisfacie i normele de calitate aferente produselor i serviciilor comercializate. 1. Prevenirea migrrii ctre alte mrci n mai mult de jumtate dintre cazurile n care clientul migreaz ctre produsele sau serviciile altei organizaii, acesta i face vizibil comportamentul de nemulumire ctre furnizorul su (nainte de a migra). Comportamentul unui client nemulumit relev, furnizorului, dorina acestuia de a-i rmne fidel; dac, ns, furnizorul nu i acord atenia cuvenit, clientul poate rupe relaia chiar dac, iniial, intenia sa nu era de a migra ctre mrcile concurente. Supravegherea semnalelor de infidelitate, mai mult sau mai puin puternice, precum i interpretarea i tratarea acestora se constituie n elemente cheie ale managementului relaiilor cu clienii. 2. Anchetele de identificare a nivelul de satisfaciei se constituie n operaiuni de marketing care vizeaz cercetarea nivelului de implicare a clientului. Dac ntrebrile chestionarului traduc ,,adevratele probleme ale clientului i relev importana acordat capitalului client (fr a fi un simplu material), anchetele de msurare a satisfaciei se dovedesc extrem de eficiente. Realizarea unor cercetri, care au ca obiectiv msurarea satisfaciei, implic, din partea organizaiei, i oferirea unor soluii; clientul va atepta o ameliorare a problemelor specificate. 3. Normele de calitate aferente produselor i serviciilor comercializate Anumite componente ale satisfaciei pot face obiectul unor msuri obiective periodice; este vorba de reperele operaionale care relev specificitatea unui serviciu, precum: respectarea termenelor, conformitatea livrrilor, amabilitatea personalului de vnzare, rapiditatea de reaciei etc. Aceste elemente pot fi evaluate, fie prin intermediul unor instrumente cu caracter continuu (standarde de calitate), fie prin intermediul unor tehnici periodice (clientul misterios). A doua categorie de instrumente utilizat n demersul de fidelizare cuprinde: beneficii (avantaje) acordate clienilor fideli, angajarea clienilor i marketingul personalizat. 1. Beneficii acordate clienilor fideli: cadouri, cluburi ale clienilor, oferta de rambursare, dezvoltarea de parteneriate etc. Eficacitatea acestor instrumente poate fi cuantificat prin focalizarea pe clienii cei mai rentabili i orientarea pe crearea de valoare, n detrimentul reducerii preurilor. 2. Angajarea clientului, substituent al instrumentului pre Un client se afl, simultan, n ipostaza de cumprtor i n cea de utilizator. n ipostaza sa de cumprtor, el este interesat n special de pre, n timp ce, n calitatea sa de utilizator, i mut centrul de interes ctre factorii de performan, comoditate i fiabilitate.
85

Pentru a obine starea de fidelitate a clienilor, organizaia trebuie s valorifice serviciile care acompaniaz produsul de baz i s opereze o distincie clar ntre componentele ofertei standard (ce corespund unui pre de baz) i elementele suplimentare (condiii particulare, servicii auxiliare etc.). 3. De la marketingul de mas la marketingul personalizat Emergena marketingului personalizat la nivel organizaional redefinete raporturile dintre operatorii pieei i clieni: este vorba de un demers adresat consumatorului individual i un punct de plecare pentru reconstruirea ofertelor, mult mai aproape de ateptrile clienilor. 5.4. Componentele strategiei de fidelizare Gestionarea performant a demersului de fidelizare a clienilor impune un proces sistematic de planificare i aplicarea unor msuri corelate. Prima component a strategiei de fidelizare este reprezentat, aa cum s-a prezentat anterior, de stabilirea obiectivelor. Obiectivele aferente demersului de fidelizare a clienilor (prezentate pe larg n subcapitolul 5.2.) trebuie s se concretizate n dimensiune, coninut, timp i categorie de clieni. Mai mult, obiectivele aferente demersului de fidelizare a clienilor trebuie s se nscrie, n mod coerent, n sistemul existent de obiective al organizaiei.
Figura numrul 5.3. Dimensiunile unei strategii de fidelizare a clienilor
Obiectul fidelizrii CE?

intele fidelizrii CINE? Tipurile fidelizrii CUM?

Instrumentele fidelizrii CU CE?

Intensitatea fidelizrii CT I CND? Strategiile de cooperare CU CINE?

Sursa:Adaptat Al. I. Pop, Suport de curs Managementul relaiilor cu clienii

86

A doua component a strategiei de fidelizare este reprezentat, aa cum se poate observa i din figura 5.3., de domeniul de referin al fidelizrii, care relev obiectul supus demersului de fidelizare. Rspunznd la ntrebarea ,,Care este obiectul la care se raporteaz strategia de fidelizare a clienilor?, a doua etap ofer organizaiei posibilitatea de a decela ntre trei domenii de referin: ntreprindere, produs sau marc i distribuitor. Exemplu: n elaborarea strategiei de fidelizare a clienilor, Sensiblu urmrete, pe de o parte, obiectivul de a obine o rat ridicat de revenire a clienilor n punctul de vnzare (distribuitor), iar pe de alt parte, promovarea unei mrci, cum este cazul produselor Vichy. n cadrul acestei etape trebuie s se evite eventualele redundane i discrepane dintre diferitele msuri de fidelizare a clienilor (cele practicate de productor, respectiv de distribuitor.) A treia component a strategiei de fidelizare, stabilirea grupurile int ale fidelizrii, se refer la identificarea i selecia segmentelor de clieni n care organizaia trebuie s investeasc.. Direcionarea optim a resurselor de care dispune organizaia, ctre diferitele categorii de clieni, solicit, n aceast etap, o poziionare corect a clienilor n portofoliu n funcie de importanta lor relativ, astfel: clienii strategici, clieni importani, clieni indecii i clieni infideli. Un instrument al planificrii strategice, care corespunde acestor deziderate, l constituie analiza portofoliului de clieni. Aceast metod creeaz tipologii de clienii, avnd la baz doi indicatori: potenialul de rentabilitate al clienilor pentru organizaie, apreciat prin prisma urmtorilor indicatori: veniturile disponibile; durata medie a relaiei cu clientul; valoarea vnzrilor realizate pn n prezent de ctre clientul analizat; utilizarea ofertelor cross-selling; rolul de lider de opinie al clientului; posibilitile unei colaborri cu clientul. valoarea clientului. Cu ct valoarea unui client este mai ridicat, cu att ,,mai preios este clientul pentru organizaie i cu att mai mult trebuie investit n ntreinerea relaiei cu acesta. Valoarea clientului poate fi considerat ca fiind suma algebric a tuturor ncasrilor i plilor referitoare la un client, care apar n faza de atragere i, ulterior, n derularea relaiei.
n i=1 -t

Valoarea clientului = A + (Et-Kt)*(d)

A investiia iniial (de exemplu, costuri aferente prelurii clientului n baza de date) E ncasri n perioada t (vnzarea pe client) K- cheltuieli n perioada t (costurile ntreinerii relaiei, costuri administrative) t anul n durata estimat a relaiei d - rata de actualizare

87

Dac organizaia poate cuantifica potenialul de ctig n relaia cu fiecare client (n baza informaiilor existente n baza de date privind clienii), se poate alctui portofoliul de clieni. Pentru constituirea portofoliului de clieni, se realizeaz o ncadrare a fiecrui client efectiv, n baza rezultatelor obinute pentru cei doi indicatori: valoarea clientului i nivelul profitabilitii generat. Structura de principiu a unui portofoliu de clieni este redat n figura 5.4. Conform figurii: Clieni star: se caracterizeaz printr-un potenial ridicat de profitabilitate i o valoare ridicat. n raport cu acest segment de clieni organizaia trebuie s aplice o strategie focalizat de fidelizare, urmrindu-se abordarea adecvat i concentrat a clienilor, prin msuri individualizare (VIPservice, evenimente speciale). Clienii productivi: se caracterizeaz printr-o valoare ridicat asociat, ns, cu o durat previzibil redus a relaiei de afaceri. n situaia acestei categorii de clieni se recomand msuri de creare a ataamentului pe termen lung, fr ns a se investi excesiv n relaia cu acetia. Instrumentele ce trebuie direcionate ctre clienii productivi sunt cardurile client i cluburile.
Figura numrul 5.4. Structura portofoliului de clieni
VALOAREA CLIENTULUI POTENIAL DE PROFITABILITATE

RIDICAT

REDUS

CLIENT STAR RIDICAT

CLIENT ,,SEMN DE NTREBARE

REDUS

CLIENT PRODUCTIV

CLIENT PROBLEMATIC

Sursa: Adaptat Bruhn, M., Orientarea spre clieni temelia afacerii de succes, p.117.

Clienii problematici: nu dovedesc un potenial previzibil pentru afaceri viitoare i rmn neprofitabili. n acest caz se poate vorbi despre relaii neinteresante pentru organizaie. Oricum, se vor folosi msuri nedifereniate de fidelizare (serviciul telefonic gratuit). Clienii ,,semn de ntrebare: se bucur de un potenial ridicat de afaceri i un trend cresctor din punct de vedere al valorii. Fa de acest segment de clieni sunt recomandate msuri de fidelizare selective ca amploare i intensitate (oferte speciale, carduri client etc.).
88

Modalitile de fidelizare a clienilor A patra component a strategiei de fidelizare ofer soluii la urmtoarea ntrebare: Prin ce modaliti poate fi dezvoltat fidelitatea clienilor fa de organizaie i/sau marc? Posibilitile de aciune, aflate la dispoziia organizaiei n sfera procedeelor de fidelizare, aduc n discuie: dezvoltarea ataamentului clientului pe baz factual; dezvoltarea ataamentului clientului pe baz emoional n prima categorie sunt cuprinse elemente de marketing de natur contractual (sisteme de abonament, contracte de service, garanii etc.), de natur tehnico-funcional (componente, piese de schimb, accesorii ce nu sunt interanjabile i impun folosirea aceluiai productor sau marc) i de natur economic (schimbarea furnizorului, produsului sau a mrcii solicit clientului un efort financiar care nu este justificat de un plus real sau potenial de satisfacie n utilizare sau consum). Se resimte necesitatea unor clarificri: n cazul fidelizrii contractuale, beneficiarul este ,,legat de productor, de marc sau de un anumit punct de desfacere prin clauze contractuale obligatorii; se poate vorbi de ataarea tehnic-funcional a clientului, cnd exist o anumit dependen funcional ntre produsul (serviciul de baz) i cel complementar. n cazul fidelizrii clienilor prin metodele economice, contractuale sau tehnic-funcionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puin restrns. Dac pe parcursul derulrii relaiei clientul este nemulumit, exist o mare probabilitate ca, dup ncheierea perioadei obligatorii, migrarea clientului s nu mai poat fi evitat. n a doua categorie se ncadreaz arsenalul tehnicilor de comunicare n marketing care faciliteaz demersul de obinere a satisfaciei clienilor, fie c este vorba de avantajele unor deprinderi de cumprare sau obiceiuri de consum dobndite, prin apelarea la acelai bun (serviciu), fie c ne referim la semnificaia psihologic a utilizrii aceleiai mrci pentru prestigiul, statusul sau imaginea cumprtorului. Spre deosebire de formele de manifestare ale fidelitii pe baze factuale, fidelizarea clienilor pe baze emoionale se ntemeiaz pe o decizie liber a acestora. Stabilirea instrumentelor pentru fidelizarea clienilor Principalele instrumente, cu care acioneaz marketingul, pentru obinerea fidelitii clientelei n favoarea unei organizaii sau a unei mrci sunt redate n tabelul numrul 5.1.

89

Tabel numrul 5.1. Instrumente utilizate n demersul de fidelizare a clienilor

Obiectivul urmrit Politica de marketing Politica de produs Interaciunea dintre instrumente Antrenarea clientului la crearea produsului (Do it your self) Externalizarea unor operaiuni ale produciei Cartoteci ale clienilor pe nivele de accesibilitate a preului Jocuri pe Internet Mostre gratuite oferite clienilor fideli Vizite ale clienilor principali la productori Direct Mail Carduri de fidelitate a clientului Event Marketing Forumuri ale clienilor Consultan gratuit Obinerea satisfaciei clientului Oferte personalizate Standarde calitative Standarde de service Prestaii suplimentare Garanie a prestaiei Garanii ale preului Proiectarea preului n raport de gradul de satisfacie a clientului Crearea de bariere mpotriva schimbrii Standarde tehnice individuale Value-Added- Services Sisteme de rabaturi/bonusuri Diferenieri de pre Mnunchiuri de preuri (preuri legate) Satisfacii de ordin financiar (premii) Abonamente Alegerea amplasamentului (magazinului, locului de distribuie) orientat spre client Pota direcionat strict individualizat spre client Dezvoltarea unor canale de comunicare specifice cu clienii

Politica de pre

Politica de distribuie

Comand on-line Vnzare pe baz de catalog Livrare direct la client Club al clienilor Ziare, reviste ale clienilor Telefon-marketing Managementul plngerilor i reclamaiilor Comunicare personalizat

Politica promoional

Sursa: Bruhn, M., Orientarea spre clieni temelia afacerii de succes, p.125

Acestea sunt grupate n funcie de obiectivul central urmrit (obinerea unei interaciuni ntre instrumente, dezvoltarea satisfaciei clientului i crearea de bariere n calea schimbrii ntreprinderii/mrcii) i de componentele mix-ului de marketing. Intensitatea i programarea n timp a fidelizrii clienilor O alt component a strategiei de fidelizare a clienilor este reprezentat de intensitatea i programarea n timp a demersului, care stabilete ,,cnd i ,,cu ce intensitate se vor aplica instrumentele selecionate. Se va decide asupra momentului, duratei de aplicare i derulrii proceselor n cadrul strategiei de fidelizare. Tot n cadrul acestei etape este necesar stabilirea alternativei strategice de urmat n funcie de numrul i tipul msurilor utilizate; se va studia oportunitatea aplicrii unei strategii concentrate de fidelizare, n baza unui numr redus de msuri, sau a unei strategii difereniate de fidelizare, care solicit o multitudine de msuri integrate. n proiectarea acestei componente, responsabilii de marketing trebuie s considere o combinaie optim a msurilor i timeing-ului, pentru a evita suprasolicitarea clienilor i depirea pragului normal de sensibilitate (reactan) a clientului.

90

Strategii de cooperare n fidelizarea clienilor Ultima component a strategiei de fidelizare surprinde necesitatea i oportunitatea dezvoltrii acesteia n cooperarea cu alte organizaii. Eficiena cooperri se dovedete n cazurile n care sunt previzibile efecte sinergetice care s contribuie la fidelizarea integrat a clienilor. Acesta este cazul, ndeosebi, a relaiilor de afaceri n care consumatorul identific o dependen ntre marca i performana productorului, pe de o parte, i performana comerciantului, pe de alt parte. 5.5. Indicatori de evaluare a impactului generat de strategiile de fidelizare Orice investiie a unei organizaii n relaiile cu clienii este o investiie pe termen lung care, de regul, genereaz rezultate abia dup civa ani. Este deosebit de important ca investiiile realizate s fie supravegheate continuu, pentru a identifica la timp schimbrile din organizaie n privina orientrii spre clieni i a adapta propriul comportament. Deoarece sarcina demersului de fidelizare este aceea de a mbuntii, n perspectiv ndelungat, valoarea indicatorilor economici, impactul strategiei nu poate fi judecat doar prin intermediul unor rezultate pe termen scurt, cum este cota de pia si volumul vnzrilor. Pentru o coerent delimitare a zonelor de impact aferente implementrii strategiilor de fidelizare, se resimte nevoia discriminrii ntre dou domenii de control: Efectivitatea fidelizrii clienilor, care relev demersul de verificare a ndeplinirii obiectivelor propuse (msurarea satisfaciei clienilor i fidelitii acestora); Eficiena fidelizrii clienilor, care faciliteaz controlul diferitelor dimensiuni ale eficienei, n scopul aprecierii, din perspectiv economic, a orientrilor ntreprinderii (costurile i efectele managementului fidelizrii). A. Controlul satisfaciei i fidelizrii clienilor Pe parcursul acestei lucrri, n cadrul conceptului de fidelizare a clienilor, au fost identificate dou dimensiuni: comportamentul intenional al clienilor i comportamentul efectiv. n mod corespunztor, pentru a facilita controlul efectivitii demersului de fidelizare a clienilor, trebuie s se foloseasc dou categorii de indicatori, astfel: indicatorii care analizeaz satisfacia clienilor i inteniile de cumprare ale acestora; indicatorii care cuantific comportamentul efectiv al consumatorilor. a. Analiza satisfaciei clienilor i a inteniilor de cumprare Punctul de plecare, n cuantificarea impactului demersului de fidelizare a clienilor, const n analiza i evidenierea sistematic a relaiei cauz-efect dintre satisfacie i fidelitatea clienilor.
91

Msurarea sistematic, regulat i difereniat a satisfaciei clienilor se situeaz n centrul controlling-ului strategic i constituie o sarcin prioritar a cercetrilor de pia desfurate de organizaie. Procesul de cuantificarea a satisfaciei clienilor cuprinde urmtoarele 4 faze: Elaborarea proiectului de cercetare const n: stabilirea coordonatelor aferente demersului de cercetare ce vizeaz identificarea nivelului de satisfacie a clienilor; stabilirea colectivitii studiate, a eantionului i a unitilor de cercetare i de observare, respectiv oportunitatea integrrii unor partenerii externi; stabilirea coninutului anchetei (tipuri de variabile, tipuri de ntrebri) i a instrumentarului de culegere a informaiilor, respectiv a modalitilor de obinere a informaiilor. Desfurarea unui pre-test const n verificarea prealabil a metodei de msurare. Acest demers faciliteaz verificarea nelegerii chestionarului de ctre subieci, controlul semnificaiei, fidelitii i acurateei ntrebrilor, testarea timpului de rspuns i reverificarea succesiunii ntrebrilor. Desfurarea anchetei Analiza datelor const n analiza i valorificarea informaiilor obinute. Chiar dac n urma demersului de cercetare se obin valori pozitive prin prisma nivelului satisfaciei resimit de respondeni, acesta nu este, ns, suficient pentru a putea evalua succesul unor programe de fidelizare a clienilor. Din acest motiv, analiza trebuie mbogit cu o serie de indicatori afereni procesului de fidelizare a clienilor: intenia de a reveni pentru cumprturi; intenia de a recomanda i altora produsul/marca/organizaia; intenia de Cross-buying. Exemple de ntrebri pentru a releva sfera de aciune a indicatorilor afereni evalurii satisfaciei i fidelitii: Satisfacia general: Ct de mulumit suntei, n general, de oferta acestei organizaii? Satisfacia individual: Ct de mulumit suntei de caracteristica X? Intenia de a reveni pentru cumprturi: Vei mai solicita serviciile (produsele) acestei organizaii? Intenia de recomandare: Vei recomanda marca/organizaia i prietenilor dvs.? Intenia de cross-buying: n afar de serviciile (produsele) achiziionate, vei mai cumpra i altele de la aceast organizaie? b. Analiza comportamentului de cumprare observabil Dac abordarea descris anterior servete controlului secvenial al ndeplinirii obiectivelor, analiza comportamentului de cumprare observabil vizeaz identificarea msurii n care declaraiile de intenie ale clienilor privind cumprarea vor fi confirmate de un comportament real. n acest scop se utilizeaz o palet larg de indicatori: rata de revenire pentru cumprare; volumul
92

vnzrilor realizate ca urmare a recomandrilor clienilor vechi i cota de cross-buying; intensitatea cumprrilor; rata de acoperire; numrul migrrilor ctre ali ofertani. 1. Rata de revenire pentru cumprare: acest indicator analizeaz ponderea vnzrilor realizate de ctre clienii actuali, care au revenit, n totalul vnzrilor organizaiei, ntr-o perioad de timp determinat. Informaiile privind rata de revenire pot servi la segmentarea clienilor n categoriile - clieni noi i clieni tradiionali, care faciliteaz demersul de fundamentare a deciziilor privind alocarea bugetului. 2. Volumul vnzrilor realizate ca urmare a recomandrilor clienilor vechi i cota de cross buying. Dac vnzrile realizate ca urmare a recomandrilor clienilor vechi relev cuantumul cumprturilor realizate de noi clieni, ca urmare a informaiilor pozitive furnizate de vechii clieni, cota de cross-buying arat ponderea vnzrilor de noi produse/servicii n totalul vnzrilor realizate la nivelul clienilor vechi. 3. Intensitatea cumprrii: acest indicator cuantific numrul actelor de cumprare de la nivelul unei organizaii, realizate de ctre un client, pe toat durata relaiei sale cu firma. 4. Rata de acoperire (difuzare, penetrare): acest indicator permite raportarea ponderii n care nevoile solvabile ale clientului sunt acoperite de ctre ofertant, din totalul cererii pe o anumit perioad. Acest indicator exprim, n mod indirect, ,,indiferena clientului fa de oferta concurenilor, ceea ce indic, la limit, comportamentul de procurare exclusiv a produsului (serviciului). Analiza ratei de acoperire necesit, n orice caz, informaii suplimentare despre nevoile clientului ntr-o perioad de timp determinat; ele trebuie identificate pe ci statistice, primare sau secundare. 5. Numrul de clieni care migreaz: indicator care relev pierderile de clieni n favoarea concurenei. B. Controlul costurilor aferente demersurilor de fidelizare a clienilor n categoria de costuri aferente fidelizrii se ncadreaz toate costurile generate de procesele de planificare, organizare, implementare i control ale strategiei de fidelizare. ntruct costurile de fidelizare pot fi rareori localizate pe domenii, produse, elemente de referin, cea mai mare parte a costurilor au un caracter general. n legtur cu frecvena de apariie a costurilor fidelizrii, se poate opera distincia ntre costurile de implementare, care sunt realizate, n general, la momentul investiiei, i costurile curente, care apar pe toat durata exploatrii investiiei. n funcie de dependena de volumul activitilor componente ale procesului de fidelizare, se pot distinge costurile fixe, costurile interval i costurile variabile.
93

Raportarea costurilor pe cele patru componente ale mix-ului de marketing este un alt criteriu de difereniere: Se pot, astfel, identifica: costuri legate de politica de prestare/produs (stabilirea i verificarea standardelor de performan); costuri legate de politica de comunicare (prelucrarea reclamaiilor); costuri legate de politica de pre (carduri de credit pentru clieni); costuri legate de politica de distribuie (abonamente).

ntrebri i discuii

1. Argumentai importana strategic a demersului de fidelizare n cadrul pieelor autohtone. 2. Poate fi demersul de fidelizare generator de beneficii pentru toate categoriile de activiti? Argumentai rspunsul. 3. Prezentai, pe un exemplu concret, etapele strategiei de fidelizare.

Bibliografie
1. Almquist, E., Heaton, C., Hall, N., - Making CRM make money, Marketing Management, Chicago, vol.11, issue 3, 2002, pp. 16-21. 2. Audrain A-F et Evrard Y. - Satisfaction des consommateurs : prcisions conceptuelles, Actes du 17ime congrs international de lAFM, mai 2001, Deauville, 2001. 3. Balan C., - Managementul relaiilor cu clienii: valene strategice, operaionale i analitice, Revista de Marketing Online, vol. 1, nr.3, 2007. 4. Bartikowski B. et Chandon J-L. - Les problmes smantiques de la mesure de la satisfaction des consommateurs, 18 me Congrs international de lAssociation Franaise du Marketing, Lille, 2002. 5. Bozzo C., Merunka D., Moulins J.L. et P. Valette-Florence - Tous les Pratiquants ne sont pas des Fidles : Analyses Typologique et Causale des Acheteurs Rguliers dune Marque, 7me Congrs Marketing Trends, Venise, Janvier (actes CD), 2008. 6. Claviez-Homberg, P., Spinek, S., Nieuwbourg, P., - Tout savoir facilement sur la relation client, Edition Avance, 2001. 7. Cri D. - Du paradigme transactionnel au paradigme relationnel : une approche par les produits fidlisants , Actes du 2me Congrs International Tendances du marketing, Venise, 2002. 8. Day, George S. - Managing market relationships, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28 No. 1, pp. 24-30, 2000. 9. Dionne, M., - Pour comprendre le CRM: La logique des poupees russe, 2001, www.crmodyssey.com 10. Dufer J. et J.L. Moulins - La Relation entre la Satisfaction du Consommateur et sa Fidlit la Marque : Un Examen Critique, Recherche et Applications en Marketing, 4, 2, 21-36, 1989. 11. Grabner-Kraeuter, S., Moedritscher, G., - Alternative approaches toward measuring CRM performance, 6th Research Conference on Relationship Marketing and Customer Relationship Management, Atlanta, 9-12 juin, 2002, pp.1-16. 12. Grnroos, C. - Value-driven Relational Marketing: from Products to Resources and Competencies, Journal of Marketing Management Vol.13 No.5 July 1997 pp 407-419, 1997. 13. Hennig-Thureau T. et Klee A. - The Impact of Customer Satisfaction and Relationship Quality on Customer Retention: A Critical Reassessment and Model Development, Psychology & Marketing, 14(8), pp. 737-764, 1997. 14. Homburg, C., et Giering, A. (2001)- Personal characteristics as moderators of the relationship between customer satisfaction and loyalty. Psychology and Marketing. 18:1.43-66. 15. Kotler, Ph., - Its time for total marketing, Business Week Advance Executive Brief, p.2.

94

16. Nevin, J.R., - Relationship Marketing and Distribution Channels: Exploring Fundamental Issues, Journal of the Academy Marketing Science, vol.23, issue 4, 1995, pp.327-334. 17. Paas, L., Kuijlen, T., - Towards a general definition of customer relationship management, Journal of Database Marketing and Customer Strategy Management, vol.9, issue 3, 2001, pp. 51-60. 18. Parvatiyar, A., Sheth, J.N., - Conceptual Framework of Customer Relationship Management, n Sheth, J.N., Parvatiyar, A., Shainesh, G.,: Customer Relationship Management: emerging concepts, tool and applications, McGraw.Hill, New Delphi, 2001, pp. 3-25. 19. Perrien J., Bergeron J. et Ricard L. - Les determinants de la fidelite des clients commerciaux dans l'industrie bancaire canadienne, Canadian Journal of Administrative Sciences, 2003. 20. Sheth, J. N., et Parvatiyar A. - Relationship Marketing in Consumer Markets: Antecedents and Consequences, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 23 (4), pp. 255, 1995. 21. Thomson M., McInnis D-J. et Park C-W - Les liens attachants: mesurer la force de l'attachement motionnel des consommateurs la marque, Recherche et Applications en Marketing, 20(1), pp. 79-98, 2005. 22. Torcy, G.D., - A new wave in creating customer satisfaction, Journal of Database Marketing, London, vol.9, isssue 4, 2002, pp. 366-370. 23. Zablah, A.R., Bellenger, D.N., Johnston,W.J., - Customer Relationship Management: An explication of its domain and avenues for further inquiry, Freie Universitat, Berlin, 2003.

95

CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL PLNGERILOR I RECLAMAIILOR

Obiectivele capitolului cunoaterea liniilor directoare ale problematicii decizionale privind managementul plngerilor i reclamaiilor cunoaterea proceselor componente plngerilor i reclamaiilor ale managementului

Cuvinte cheie: plngere i reclamaie, nemulumire, insatisfacie i satisfacie, satisfacie bivalent, insatisfacie monovalent, satisfacie monovalent, compensaii, dezdunare

6.1. Dimensiuni de exprimare a insatisfaciei clientului: plngerea i reclamaia Expresii, cu grade diferite de exteriorizare, ale nemulumirilor pe care clientul le nregistreaz fa de prestaia pe care a dobndit-o i/sau fa de prestatorul acesteia, plngerile i reclamaiile cunosc o varietate foarte larg. Noiunea de reclamaie poate avea, att un neles n sens larg, ct i unul n sens restrns. n sens larg, reclamaia relev ,,toate gradele de insatisfacie pe care le triete clientul n urma prestaiei destinat s-i satisfac o anumit nevoie75. Respectiva insatisfacie se poate exterioriza sau nu, iar n situaia manifestrii sale, formele de intensitate diferit, cea mai acut dintre acestea fiind reprezentat de reclamaie. n sens restrns, reclamaia este ,,un act unilateral prin care clientul nemulumit se adreseaz unui organism de arbitraj (organizaie pentru protecia consumatorilor, organisme publice, justiie, etc.) pentru a solicita o dezdunare pentru paguba pe care pretinde c a suferit-o n urma consumului/utilizrii unui produs, serviciu sau marc76. O succesiune logic a etapelor pe care la parcurge un client n procesul de creare a relaiei cu ofertantul este reprezentat n figura numrul 6.1.

75 76

Bruhn, M., - Orientarea spre clieni temelia unei afaceri de succes, Editura Economica, Bucureti, 2001. Idem

96

Fig. 6.1. Faze ale relaiilor ntreprinderii cu clienii si

INTENSITETA RELATIEI

Client mulumit

Client entuziasmat

Client fidel

Client mulumit Client ,,oscilant

Client ,,migrator Client ,,terorist Client nemulumit DURATA RELAIEI Sursa: Adaptat Pop, Al. I. Curs Managementul relaiilor cu clienii

Extremele atinse de un client, n relaia sa cu organizaia, se nscriu ntre ipostaza de entuziasm, ca urmare a faptului c ateptrile sale au fost depite de prestaia dobndit, i cea de ,,terorist pentru prestator, prin publicitatea negativ realizat la adresa acestuia. Aceast ultim ipostaz surprinde, nu doar manifestarea public a insatisfaciei, ci i tendina de utilizare a unei palete largi de mijloace media, pentru a face cunoscut nemulumirea sa unui cerc ct mai larg de public. Numeroase studii empirice susin faptul c ,,insatisfacia nu este opusul noiunii de entuziasmare (ncntare)77. Conform acestor studii, n momentul clasificrii plngerilor sau a laudelor pentru o unitate de alimentaie public, clienii satisfcui se gsesc pe primele locuri n lista de complimente i nu se regsesc niciodat pe cel mai jos nivel al listei cu plngeri. n mod similar, cercettorii au identificat un grup de clieni nemulumii, care se regseau pe primele locuri n lista plngerilor i nu figurau nscrii pe lista de complimente. Avnd n vedere cele prezentate anterior, n literatura de specialitate se cunosc trei ipostaze ale satisfaciei/insatisfaciei: satisfacia bivalent, satisfacia monovalent i insatisfacia monovalent.

77

Berman, B., 2005.

97

n timp ce satisfacia bivalent poate conine ambele stri - fie de satisfacie, fie de insatisfacie (de exemplu fa de gustul unui aliment), satisfacia monovalent este un ,,extras care nu contribuie la insatisfacie (de exemplu plcerea de a citi). n opoziie, insatisfacia monovalent este un atribut care nu contribuie la satisfacie, dar care creeaz insatisfacie atunci cnd nu sunt ndeplinite anumite condiii.

6.2. Procesul de gestionare a plngerilor i reclamaiilor Diversitatea situaiilor cu care se confrunt organizaia n relaiile sale cu propria clientel creeaz un cmp decizional larg pentru problematica prelurii, prelucrrii i rezolvrii plngerilor i reclamaiilor. Figura numrul 6.2. surprinde, de o manier relevant, aceast diversitate.
Figura numrul 6.2. Elemente ale gestiunii plngerilor i reclamaiilor

Atitudinea fa de plngeri i reclamaii Stimularea formulrii plngerilor Definirea plngerilor i reclamaiilor Structuri organizatorice de sprijin Preluarea plngerilor i reclamaiilor Susinerea cu echipamente IT

Managementul plngerilor i reclamaiilor

Analiza plngerilor i reclamaiilor

Controlul rezolvrii plngerilor i reclamaiilor

Sursa: Adaptat Ivens, B., Mazrhofer, U., - Les facteurs de russite du marketing rlationnel, n Decision Marketing, No.

31, Juillet-Spt., pp. 39-47, 2003.

98

Principalele ntrebri cu care se confrunt managementul plngerilor i reclamaiilor sunt prezentate n cele ce urmeaz: De ctre cine se formuleaz plngerile i/sau reclamaiile (clieni actuali, clieni poteniali, parteneri de afaceri, instituii publice, organisme de protecie a drepturilor consumatorilor etc.)? Care este obiectul plngerilor i/sau al reclamaiilor (produse, servicii, comportament al personalului de contact/vnzare)? Sub ce form se exprim plngerile i/sau reclamaiile (personal, scris, telefonic, prin e-mail sau fax etc.)? Este plngerea/reclamaia ntemeiat (nsoit de fotocopii dup documente, motivat cu argumente etc.)? Coreleaz clientul plngerea/reclamaia i cu o dezdunare de ordin material/financiar? Rspunsul la plngere/reclamaie este de competena organizaiei creia i-a fost adresat sau de competena unor teri (de exemplu, clientul se plnge comerciantului de un viciu ascuns al produsului, ce este de competena fabricantului)? Direciile de aciune concrete ale managementului plngerilor i reclamaiilor decurg din modalitile de exprimare a nemulumirii clienilor. Exist situaii n care clienii pot manifesta un comportament pasiv, ceea ce nseamn c nu vor reaciona, cel puin aparent, dac obin un anumit nivel de insatisfacie. Exist, ns, i situaii n care manifestarea nemulumirii ajunge la extreme; este vorba de migrarea ctre alte mrci, respectiv, cazul cel mai puin dorit de organizaiei manifestarea public a nemulumirii (plngeri, reclamaii, publicitatea negativ). Patru mari etape definesc procesul de gestionare a plngerilor i reclamaiilor la nivelul unei organizaii: Stimularea formulrii plngerilor; Primirea i prelucrarea plngerilor; Tratarea i rezolvarea plngerilor; Reacii adecvate la formularea reclamaiilor. Stimularea plngerilor i reclamaiilor reprezint o surs important de informaii obinute de la client care reduce discrepana ntre percepia ofertei de ctre consumator n raport cu ofertantul. Rolul acestei dimensiuni a comportamentului organizaional este acela de a identifica, din timp, potenialele manifestri nefavorabile ale clienilor (migraia, comunicarea interpersonal informal negativ etc.). Informaiile astfel obinute se cer canalizate direct i operativ ctre punctele de sprijin din organizaie, care au responsabilitatea receptrii lor (centre de apel, serviciul clieni etc.).
99

Creterea accesibilitii clienilor la aceste puncte de colectare a plngerilor i prelucrarea sistematic i operativ a acestora genereaz, cel puin parial, atenuarea insatisfaciei i permite crearea i dezvoltarea bnci de date-clieni. Pentru a stimula formularea plngerilor este necesar o bun informare a clientelei (auditiv, vizual, prin forme grafice variate) asupra posibilitilor i cadrului de primire i rezolvare a acestora. Un element extrem de important n demersul de preluare a plngerilor l reprezint reacia personalului de contact. Nemulumirea clientului, suprarea i ncrctura sa emoional ridic probleme specifice privitoare la calificarea i capacitatea de comunicare a personalului desemnat pentru preluarea plngerii. Acesta reprezint interfaa dintre client i organizaie, care trebuie s fie amabil, permeabil i disponibil. Modalitatea n care s-a rezolvat plngerea (reclamaia) clientului se cere adus la cunotina acestuia, la fel i formele n care se poate realiza dezdunarea. n aceast din urm privin se pot identifica trei ci78. compensaii financiare (returnarea contravalorii produselor, acordarea unei reduceri de pre sau acoperirea financiar a daunelor etc.); compensaii materiale (reparaii gratuite ale defectelor semnalate de client, nlocuirea produsului defect, acordarea unui cadou pentru compensarea daunei provocate etc.); compensaii nemateriale (explicaii asupra cauzelor care au provocat plngerea, scuze oficiale din partea companiei creia i s-a adresat plngerea etc.) n multe situaii, msurile compensatorii, materiale sau financiare nu sunt att de importante pentru client precum scuzele oficiale i maniera politicoas n care este tratat plngerea i cel ce a formulat-o. Rezolvarea adecvat a plngerilor i reclamaiilor se constituie ntr-un factor important, de natur s sprijine activitatea de ansamblu a organizaiei, pe un orizont de timp mediu i lung. Este motivul principal pentru care managementul plngerilor i reclamaiilor se cere repoziionat n cadrul procesului de conducere a organizaiei. Acest lucru este posibil, n primul rnd, n condiiile n care se produce o schimbare de mentalitate la toate nivelurile de decizie, ca rezultat al unei adevrate orientri spre client a ntregii activiti a organizaiei.

78

Kleinschmidt, N., 2005.

100

ntrebri i discuii

1. Care este diferena ntre reclamaie i plngere? 2. Verificai, pe un exemplu cunoscut de dvs., msura n care componentele sistemului de tratare a plngerilor i reclamaiilor sunt operaionale n practica organizaional. 3. Compensaiile nemateriale de dezdunare i gsesc aplicabilitatea n cadrul pieelor autohtone? Oferii cteva exemple.

Bibliografie
1. Berman, B., - How to Deligh Your Customers, n California, Management Review, Vol. 48, No.1, Fall, 2005. 2. Bruhn, M., - Orientarea spre client, Temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucureti, 2001. 3. Homburg, Ch., Harley, K. - Marketing management. Strategie Instrumente Unsetzung - Unternchmensfhrung, 2.Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, 2006. 4. Hong.Kit Yim, Fr., Anderson, E. R., Suraminathan, S., - Customer Relationship Management: its dimensions and effect on customer outcomer, n Journal of Personal Selling, Sales Managemen, Vol. XXXIV, No. 4, Febr., pp. 263278, 2004. 5. Ivens, B., Mazrhofer, U., - Les facteurs de russite du marketing rlationnel, n Decision Marketing, No. 31, JuilletSpt., pp. 39-47, 2003. 6. Pop, N.Al., - Ataamentul clientului fa de ntreprindere principala prghie a marketingului relaional, n Marketing Management. Studii-cercetriconsulting, Vol. 1, (85), an XV, 2005.

101

BIBLIOGRAFIE
1. Action Commerciale Fidlisation B to B: faites quipes avec un objectif commun, janvier 2003. 2. Almquist, E., Heaton, C., Hall, N., - Making CRM make money, Marketing Management, Chicago, vol.11, issue 3, 2002, pp. 16-21. 3. American Marketing Association - The definition of marketing, Marketing News, March, 1985, pp.2. 4. Ames, Ch., Hlavacek, J., Market driven management, Journal of Marketing, vol. 54, nr 2, aprilie 1990, pg. 116-117. 5. Audrain, A., F., Evrard, Y., - Satisfaction des consommateurs : prcisions conceptuelles, Actes du 17ime congrs international de lAFM, mai 2001, Deauville, 2001. 6. Balaure, V., Adascalitei. V., Balan, C., Boboc, S., Catoiu, I., Olteanu, V., Pop, N.AL., Teodorescu N., Marketing, editia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002. 7. Balan C., - Managementul relaiilor cu clienii: valene strategice, operaionale i analitice, Revista de Marketing Online, vol. 1, nr.3, 2007. 8. Bartikowski, B., Chandon, J.L., - Les problmes smantiques de la mesure de la satisfaction des consommateurs, 18 me Congrs international de lAssociation Franaise du Marketing, Lille, 2002. 9. Berman, B., - How to Deligh Your Customers, n California, Management Review, Vol. 48, No.1, Fall, 2005. 10. Bjorn, I., Ulrike M., - Les facteurs de reussite du marketing relationnel, Decison Marketing, iulieseptembrie 2003, nr.31, ABI INFORM Global, pg. 39. 11. Boyer, A., Un marketing sans paradigme?, Revue Franaise de Gestion, septembrie-octombrie, 1999, pg 64. 12. Bozzo, C., Merunka, D., Moulins, J.L., P. Valette-Florence, - Tous les Pratiquants ne sont pas des Fidles : Analyses Typologique et Causale des Acheteurs Rguliers dune Marque, 7me Congrs Marketing Trends, Venise, Janvier (actes CD), 2008. 13. Bruhn, M., - Relationship marketing, Munchen, Vahlen, 2001. 14. Bruhn, M., - Orientarea spre client, Temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucureti, 2001. 15. Claviez-Homberg, P., Spinek, S., Nieuwbourg, P., - Tout savoir facilement sur la relation client, Edition Avance, 2001. 16. Cooper, R.G., - Winning at New Products, Reading, Mass, Addison Wesley Publishing Company, 1993. 17. Cri, D., - Du paradigme transactionnel au paradigme relationnel : une approche par les produits fidlisants , Actes du 2me Congrs International Tendances du marketing, Venise, 2002. 18. Day, G., - Market driven winners. Symphonya Emerging Issues in Management, Ed. Dipartimento di Scienze Economico Aziendali, Milano, 2000-2001 Issue 2. 19. Day, George S., - Managing market relationships, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28 No. 1, pp. 24-30, 2000. 20. Dionne, M., - Pour comprendre le CRM: La logique des poupees russe, 2001, www.crmodyssey.com 21. Doyle, P., - Marketing and the Brtitish chief executive, Journal of Marketing Management, vol.3, issue 2, 1987, pp. 121-132. 22. Drucker, P.F., - The practice of management, Harper and Row, New York, 1954. 23. Dufer, J., J.L. Moulins, - La Relation entre la Satisfaction du Consommateur et sa Fidlit la Marque : Un Examen Critique, Recherche et Applications en Marketing, 4, 2, 21-36, 1989. 24. Dwyer, R.F., Schurr P.H., - Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, nr 51, aprilie 1987, pg. 11. 25. Dwyer, F.R., Tanner Jr., J.F., Business Marketing, Connecting Strategy, Relationship and Learning, Mc-Graw Hill, 2003. 26. Frederick, E., Webster, Jr. Market driven management: how to define, develop and deliver customer value, Ed. John Wiley & Sons Inc, 2002, New Jersy. 27. Gilles, M., - La marketing relationnel existe-t-il?, Dcision Marketing, ian-aprilie 2001, nr 22, ABI INFROM Global, pg. 7. 28. Grabner-Kraeuter, S., Moedritscher, G., - Alternative approaches toward measuring CRM performance, 6th Research Conference on Relationship Marketing and Customer Relationship Management, Atlanta, 9-12 juin, 2002, pp.1-16. 102

29. Grnroos, C., - Value-driven Relational Marketing: from Products to Resources and Competencies, Journal of Marketing Management Vol.13 No.5 July 1997 pp 407-419, 1997. 30. Gronross C., - Oua vadis, Marketing? Toward a Relationship Marketing, Journal of Marketing Management, nr 10, 1994, pg. 347. 31. Gulati, R., Oldroyd, J., - The Quest for Customer Focus, Harvard Businees Review, aprilie, pg. 92-102, 2005. 32. Heide J.B., - Interorganizational governance in marketing channels, Journal of Marketing, nr 51, pg. 11, 1994 33. Hennig-Thureau T., Klee, A., - The Impact of Customer Satisfaction and Relationship Quality on Customer Retention: A Critical Reassessment and Model Development, Psychology & Marketing, 14(8), pp. 737-764, 1997. 34. Homburg, C., Giering, A., - Personal characteristics as moderators of the relationship between customer satisfaction and loyalty. Psychology and Marketing. 18:1.43-66, 2001. 35. Homburg, Ch., Harley, K., - Marketing management. Strategie Instrumente Unsetzung Unternchmensfhrung, 2.Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, 2006. 36. Hong, Kit Yim, Fr., Anderson, E. R., Suraminathan, S., - Customer Relationship Management: its dimensions and effect on customer outcomer, n Journal of Personal Selling, Sales Managemen, Vol. XXXIV, No. 4, Febr., pp. 263-278, 2004. 37. Hooley, G.J., Lynch, J.E., - Marketing lessons from the UKs high-flying companies, Journal of Marketing Management, vol.1, issue 1, pp.65-74, 1985. 38. Host, V., et Knie-Andersen, M. - Modeling customer satisfaction in mortgage credit companies. The International Journal of Bank Marketing, 22:26-42, 2004. 39. Howard, J.A., et Sheth, J.N., - The Theory of Buyer Behavior. New York : Wiley, 1969. 40. Ivens, B., Mazrhofer, U., - Les facteurs de russite du marketing rlationnel, n Decision Marketing, No. 31, Juillet-Spt., pp. 39-47, 2003. 41. Keith, R.J., The marketing revolution, Journal of Marketing, vol. 24, january, 1960, pp. 35-38. 42. Kotler, Ph, Armostrong, Gary, Saunders, John, Wong, Veronica Principles of marketing, Second European Edition, Prentice Hall Europe, London, 1999. 43. Kotler, Ph., - Its time for total marketing, Business Week Advance Executive Brief, p.2. 44. Kotler, Ph,. A generic concept of marketing, Journal of Marketing, vol.36, april, 1972, pp. 46-54. 45. Kotler, Ph., - Managementul marketingului, Ed Teora, Bucureti, 1997 46. Kotler, Ph., Levi, S.J., - Broadening the Concept of Marketing, Journal of Marketing, vol.33, january, 1969, pp. 10. 47. Lambin, J.J., Chumpitaz, R, Schuiling Market driven management: strategic and operaional marketing, Palgrave Macmillan, 2007. 48. Lambin,J.J., Chumpitaz, R., Moerloose, C., - Marketing stratgique et oprationnel. Du marketing lorientation march, 6-me edition Dunod, Paris, 2005. 49. Lash, M.L., - The Complete Guide to Customer Service, New York, John Wiley and Sons1990. 50. Lendrevie, J., Levy, J., Lindon, D., - Mercator. Theorie et Pratique du marketing, 7th edition, Dalloz, Paris, 2003. 51. Levitt, Th., Marketing Myopia, Harvard Business Review, vol.38, issue. 4, july-august, 1960, pp. 45-56. 52. Malaval, Ph., Stratgie et gestion de la marque industrielle, Publi Union, 1998. 53. Marketing Staff of the Ohio State University A statement of Marketing Philosophy, Journal of Marketing, vol. 29, january, 1965, pp. 43-44. 54. McKenna, R., - Real time, Preparing For the Age of Never Satisfied Customer, Harvard Business School, Press, Boston, 2002. 55. Nagle, T.T., Holden, G., - The Strategy and Tactics of Pricing, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1994. 56. Nevin, J.R., - Relationship Marketing and Distribution Channels: Exploring Fundamental Issues, Journal of the Academy Marketing Science, vol.23, issue 4, 1995, pp.327-334. 57. Noble, C.H., Sinha, R.K., Kumar, A., - Market Orientation and alternative strategic orientation: a longitudinal assessment of performance implications, Journal of Marketing, vol.66, october, pp. 25-39, 2002. 58. Ogilvy, D., - Ogilvy on Advertising, John Wiley and Sons, Toronto, 1983. 59. Paas, L., Kuijlen, T., - Towards a general definition of customer relationship management, Journal of Database Marketing and Customer Strategy Management, vol.9, issue 3, 2001, pp. 51-60. 103

60. Parvatiyar, A., Sheth, J.N., - Conceptual Framework of Customer Relationship Management, n Sheth, J.N., Parvatiyar, A., Shainesh, G.,: Customer Relationship Management: emerging concepts, tool and applications, McGraw-.Hill, New Delphi, 2001, pp. 3-25. 61. Perrien J., Bergeron J., Ricard L., - Les determinants de la fidelite des clients commerciaux dans l'industrie bancaire canadienne, Canadian Journal of Administrative Sciences, 2003. 62. Pop, N. Al., - Ataamentul clientului fa de ntreprindere principala prghie a marketingului relaional, Marketing Management. Studii- Cercetri- Consulting, vol. 1, nr. 85, an XV, 2005, pp. 16-22. 63. Porter, M.E.,- Competitive Advantage, New York, The Free Press, 1985. 64. Ries, Al., Trout, J., - Positioning: The battle for your mind, McGraw-Hill Book Company, New York, 1980. 65. Schumpeter, J.A., Capitalism, Socialism and Democracy, Harper, New York, 1975. 66. Sevier, R., - A new definition of marketing: the AMAs update can mean enormous opportunities for higher education, Business Services Industry, University Business, march, 2005. 67. Sheth, J.N., Parvatiyar A., - Relationship Marketing in Consumer Markets: Antecedents and Consequences, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 23 (4), pp. 255, 1995. 68. Thomson M., McInnis D-J., Park C.W., - Les liens attachants: mesurer la force de l'attachement motionnel des consommateurs la marque, Recherche et Applications en Marketing, 20(1), pp. 79-98, 2005. 69. Thorsten H. T., Kevin P. G. , Dwayne D.G., Understanding Relationship Marketing Outcomes, Journal of Service Research, februarie 2002, ABI INFORM Global, pg. 230. 70. Torcy, G.D., - A new wave in creating customer satisfaction, Journal of Database Marketing, London, vol.9, isssue 4, 2002, pp. 366-370. 71. Tse, D.K., Wilton, P.C., - Models of consumer satisfaction formation : an extension. Journal of Marketing Research. 25:2.204- 212, 1988. 72. Zablah, A.R., Bellenger, D.N., Johnston,W.J., - Customer Relationship Management: An explication of its domain and avenues for further inquiry, Freie Universitat, Berlin, 2003. 73. Webster F.E. Jr, The Changing Role of Marketing in the Corporation, Journal of Marketing, nr. 56, octombrie 1992, pg 1. 74. Webster F.E. Jr., Organizaional Buying Behavior, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1972. 75. Westbrook, R.A., - Intrapersonal affective influences upon consumer satisfaction with products. Journal of Consumer Research. 7:1.49-54, 1980. 76. Westbrook, R.A., Reilly, M.D., - Value-percept disparity: an alternative of the disconfirmation of expectations theory of consumer satisfaction. In Bagozzi R.P. et Tybout, A.M. (dir.). Advances in Consumer Research. Provo, UT : Association for Consumer Research. 10.256-262, 1983. 77. Williamson O.E., - Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York, The Free Press, 1975. 78. Wong, V., Saunders, J.A., - Business orientation and corporate success, Journal of Strategic Marketing, vol.1, issue 1, pp.20-40, 1993.

104

PROIECT DE SEMESTRU
Disciplina: Managementul relaiilor cu clienii Data predrii: n data la care este programat examenul Forma de prezentare: n format fizic (pe hrtie) Not: Promovarea examenului este condiionat de predarea i susinerea oral a proiectului

Avnd la baz elementele aferente unei strategii de fidelizare, dezvoltai un astfel de demers la nivelul unui operator din domeniul financiar-bancar sau cel al serviciilor de telefonie mobil.
STRUCTUR CAPITOLUL 1: ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITII DESFURATE DE S.C. Prezentarea organizaiei (date de identificare, scurt istoric, obiect de activitate, portofoliul de produse, indicatori economico-financiari, organigram i activitatea de marketing); Analiz diagnostic pe urmtoarele componente: o Poziia firmei n cadrul pieei de referin (poziia n clasament prin prisma cifrei de afaceri, cotei de pia absolute i relative, numrului de clieni etc.); o Analiza concurenei (prezentarea activitii desfurate de principalii competitori); o Influena elementelor din macromediu asupra activitii desfurate de operatorii din domeniu; o Influena elementelor din micromediu asupra activitii desfurate operatorul ales; o Elementele mediului intern Analiza SWOT (ca o sinteza a elementelor analizate n etapa anterioar); CAPITOLUL 2 FUNDAMENTAREA, ELABORAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE FIDELIZARE N CADRUL S.C a. Domeniul de referin al fidelizrii (se va specifica un domeniu de referin ntreprindere, marc, produs i se vor stabili obiective n termeni cantitativi i calitativi, pe structura intern a atitudinii) b. Grupuri int ale fidelizrii (se vor stabili intele vizate n strategia de fidelizare, avnd ca punct de plecare obiectivele propuse n prima etapa a strategiei; ca punct de sprijin n alegerea intelor vizate se va realiza o analiz a portofoliului de clieni nu se solicita date reale in calculul portofoliului de clieni); c. Modaliti de fidelizare a clienilor (se vor stabili n funcie de natura produselor/serviciilor comercializate, de frecvena de cumprare i utilizare, de caracteristicile intelor vizate, de domeniul de referin al fidelizrii, etc.); d. Stabilirea instrumentelor pentru fidelizarea clienilor (se vor stabili instrumentele de fidelizare n funcie de natura produselor/serviciilor comercializate, de obiectivele stabilite n strategie i caracteristicile intelor vizate. Se vor construi minim dou scenarii, utiliznd minim 3 categorii de instrumente, care s se susin reciproc; n acest context se solicit precizarea celui mai bun scenariu prin prisma rezultatelor preconizate); e. Intensitatea i programarea n timp a fidelizrii (se va realiza un plan, punnd accent pe perioada de desfurare a demersului de fidelizare diagrama Gantt, intervalele de abordare a intelor vizate, instrumentele de fidelizare utilizate, buget estimat); f. Rezultate preconizate. **Grup de lucru: Maxim 2 Persoane Bibliografie obligatorie: Curs Managementul relaiilor cu clienii Note: Proiectul trebuie s cuprind informaiile solicitate (pe structura propus); Numr de pagini: minim 10 pagini, maxim 20 de pagini; Condiii de tehnoredactare: TNR, 12, Line spacing single, justify.

UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACAU FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE Domeniul: MARKETING Specializarea: MARKETING Durata programului de studiu: 3 ani Forma de nvmnt: ID Anul universitar: 2011-2012

PROGRAMA ANALITIC
Denumirea disciplinei Codul disciplinei Facultatea Domeniul de licen Programul de studii de licen (specializarea) MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTII UB05MK06AS07.2 Semestrul II Numrul de credite 4

Stiinte Economice Marketing Marketing

Numrul orelor pe semestru/activiti Total 36 SI 24 TC 9 AT 3 AA -

Categoria formativ a disciplinei DF-fundamental, DG-general, DS-de specialitate, DE-economic/managerial, DU-umanist Categoria de opionalitate a disciplinei: DI-impus, DO-opional, DL-liber aleas (facultativ) Discipline anterioare Obligatorii (condiionate) Recomandate Marketing strategic Marketing

DS DO

Obiective

Coninut (descriptori)

Dup parcurgerea acestei discipline studenii vor trebui s cunoasc i s neleag dimensiunile conceptului de marketing relaional i posibilitile de operaionalizare a diferenelor dintre acesta i marketingul tranzacional. n predare i seminarizare se va urmri formarea de competene tiinifice privind:: - Cunoaterea aspectelor eseniale privind fidelizarea, marketingul relaional i managementul relaiilor cu clienii - Cunoaterea diferenelor semnificative dintre orientarea spre client i orientarea spre pia - Cunoaterea fundamentelor aferente marketingului relaional, att n cadrul pieelor de consum, ct i n cadrul pieelor de afaceri - Cunoaterea secvenelor din structura procesului formrii ataamentului fa de ntreprindere sau marc - Cunoaterea perspectivelor strategice n demersul de fidelizare a clienilor - Cunoaterea instrumentelor utilizate n demersul de fidelizare a clienilor - Cunoaterea modalitilor de manifestare a obieciunilor clientului plngerea i reclamaia i a modalitilor optime de rezolvare a acestora Capitolul 1. Evoluia conceptului de marketing 1.1.Momente cheie n apariia i dezvoltarea marketingului 1.2.Definiii ale conceptului de marketing: o analiz a teoretizrilor oferite n secolul XX i nceputul secolului XXI 1.3.Asimilarea i operaionalizarea conceptului de marketing n practic Capitolul 2. Orientarea ctre pia/client o soluie pertinent n demersul de reevaluare a marketingului tradiional 2.1. Orientarea ctre pia versus orientarea ctre client: diferene i similitudini n aciune 2.2. Necesitatea i oportunitatea orientrii ctre pia 2.3. Modificri structurale n demersul de orientare ctre pia a organizaiilor moderne Capitolul 3. Coordonatele marketingului relaional 3.1.Marketingul tranzacional versus marketingul relaional 3.2. Satisfacia clienilor 3.3.Fidelitatea clienilor

F.267.08/Ed.02

3.4.Loialitatea clienilor 3.5.Ataamentul clienilor Capitolul 4. Marketingul relaional n cadrul pieelor de afaceri ntre necesitate i realitate 4.1. Sintez a particularitilor pieei de afaceri 4.2. Marketingul relaional n cadrul pieelor industriale o nou paradigm 4.3. Relaia pe piaa afacerilor: analiza interaciunii prin intermediul unui model Capitolul 5. Managementul relaiilor cu clienii n cadrul pieelor de consum: elaborarea, fundamentarea, implementarea i controlul strategiei de fidelizare 5.1.Delimitri conceptuale privind managementul relaiilor cu clienii 5.2.Importana strategic a demersului de fidelizare 5.3.Demersul de fidelizare: aspecte strategice i operaionale 5.4.Componentele strategiei de fidelizare 5.5.Indicatori de evaluare a impactului generat de strategiile de fidelizare Capitolul 6. Managementul plngerilor i reclamaiilor 6.1. Dimensiuni de exprimare a insatisfaciei clientului: plngerea i reclamaia 6.2. Procesul de gestionare a plngerilor i reclamaiilor Proiect de semestru: Fundamentarea, elaborarea, implementarea i controlul strategiei de fidelizare n cadrul companiei S.C. ...... Forma de evaluare (E-examen, C-colocviu/test final, LP-lucrri de control) - rspunsuri la examen/colocviu/lucrri practice Stabilirea notei finale (procentaje) - activiti aplicative atestate/laborator/lucrri practice/proiect, etc. - teste pe parcursul semestrului V 50% -

Bibliografia

Lista materialelor didactice necesare Coordonator de Disciplina

50% - teme de control 1. Audrain, A., F., Evrard, Y., - Satisfaction des consommateurs: prcisions conceptuelles, Actes du 17ime congrs international de lAFM, mai 2001, Deauville, 2001. 2. Bruhn, M., (2001) Orientarea spre client. Temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucureti. 3. Bruhn, M., - Relationship marketing, Munchen, Vahlen, 2001. 4. Dufer, J., J.L. Moulins, - La Relation entre la Satisfaction du Consommateur et sa Fidlit la Marque: Un Examen Critique, Recherche et Applications en Marketing, 4, 2, 21-36, 1989. 5. Dwyer, F.R., Tanner Jr., J.F., Business Marketing, Connecting Strategy, Relationship and Learning, Mc-Graw Hill, 2003. 6. Paas, L., Kuijlen, T., - Towards a general definition of customer relationship management, Journal of Database Marketing and Customer Strategy Management, vol.9, issue 3, 2001, pp. 51-60. 7. Pop, N. Al., (2005) Ataamentul clientului fa de ntreprindere - principala prghie a marketingului relaional, Marketing Management. Studii, cercetri, consulting, vol. 1, nr. 85, an XV. 8. Sheth, J.N., Parvatiyar A., - Relationship Marketing in Consumer Markets: Antecedents and Consequences, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 23 (4), pp. 255, 1995. 9. Webster F.E. Jr, The Changing Role of Marketing in the Corporation, Journal of Marketing, nr. 56, octombrie 1992, pg 1. Curs, conform programei analitice; videoproiector; laptop; calculatoare, pentru activitatile de laborator (daca este cazul) Grad didactic, titlul, prenume, numele Semntura

Managementul relatiilor cu Asist. univ.dr. Zait Luminita Iulia clientii Legenda: SI - studiu individual, TC - teme de control, AT - activiti tutoriale, AA - activiti aplicative aplicate

F.267.08/Ed.02