Avantaj Competitiv

Universitatea “TRANSILVANIA” din Braşov LUCRARE DE LICENŢĂ
Facultatea de INGINERIE TEHNOLOGICĂ 2011

Catedra de INGINERIE ECONOMICĂ ŞI SISTEME DE PRODUCŢIE
I. AVANTAJUL COMPETITIV
1. Consideraţii generale
Prin avantajul competitiv se desemnează realizarea, de către o firmă, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele
de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Pentru a putea stabilii un avantaj competitiv, orice firmă care doreşte acest lucru, trebuie să
îşi fixeze foarte clar strategia pe care o va adopta. Prin strategie putem identifica ansamblul
obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreuna cu
resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Obţinerea efectivă a avantajului competitiv, are conform literaturii de specialitate ca sursă –
inovarea – în sensul cel mai larg al noţiunii. Inovarea se poate referi la înnoirea produsului, a
tehnologiei, a echipamentelor, a managementului, a formelor de comercializare, a modalităţilor de
finanţare, a structurii de personal etc. În realitate, prinde tot mai mult teren ideea că prin operaţiunea
strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.
Legătura dintre strategie şi avantajul competitiv este atât de puternică şi de directă încât
strategia este adesea definită drept “căutarea avantajului competitiv”. Avantajul competitiv este acel
ceva care permite firmei să obţină profituri peste media domeniului/ramurii de activitate în care
operează. Gândirea strategică oferă o abordare mai echilibrată atât asupra consumatorilor, cât şi
asupra concurenţilor, ca sursă a avantajului competitive.
2. Trăsăturile definitorii ale strategiei

Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor
scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective.
Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici
şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în
procesul operaţionalizării.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul sau – cel mai adesea –
părţi importante ale acesteia.
1
Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra

evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de
perioada anterioară.
Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfăşoară activitatea.
Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizatie pe termen lung, tinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale,
aceasta reflectă cultura organizaţiei.
Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de
elaborare a strategiei. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a
implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.
Prin modul cum este concepută strategia, este necesar să se aibă în vedere şi să
favorizeze desfaşurarea unui intens proces de învatare organizaţională. Învaţarea
organizaţională are în vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în
care operează şi de a formula răspunsuri pertinente (reacţie în sens pozitiv la schimbare).
La baza abordării strategiei se afla principiul finalităţii eficiente. Potrivit acestuia,
există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv.
Strategia reflectă, într-o anumită masură, interesele cel puţin ale unei părţi a
stakeholderilor (stakeholder = organizaţie / individ care contribuie voluntar sau involuntar la
crearea de plus-valoare socială şi care sunt potenţiali beneficiari sau purtători de riscuri).
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu
fie complet opuse.
În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă,
un caracter formalizat, îmbracând forma unui plan.
Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al elaborăii strategiei şi criteriul cel mai important de
evaluare a calităţii sale.
2
Din studiul literaturii de specialitate desprindem faptul că componentele majore ale

strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele,
termenele şi avantajul competitiv.
Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a
concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor specifice prin care se diferenţiază de
întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente
majore ale acesteia.
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei
părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională
îndeplinirea obiectivelor strategice.
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii.
Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurarii activităţilor curente.
Este foarte importantă dimensionarea lor ratională din punct de vedere economic. Două sunt
pericolele majore ce intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce
generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea,
supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi, care
pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.
Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar
operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii
acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare
şi – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor,
fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor. Obţinerea sa
se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul respectiv.
3
Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau

serie mare, accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore, generează
diminuari ale costurilor de producţie etc.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a
strategiei, cea care conferă, în ultima instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen
lung.
3. Avantajul competitiv şi avantajul concurenţial

Avantajul competitiv este într-o strânsă legatură cu avantajul concurenţial care se defineşte
ca fiind suma de procese (în special de transformare a resurselor) care confera firmei superioritate
în faţa concurenţilor.
Avantajul este:
- intern - atunci când constă în tehnologie performantă, capacitate de control a costurilor de
producţie, productivitate ridicată etc., sau
- extern - când îmbracă forma unei imagini de marcă puternice, cota de piaţa importantă,
notorietate.
Pentru a concura în orice ramură economică, firmele trebuie să desfăşoare o gamă largă de
activităţi distincte, cum ar fi: prelucrarea comenzilor, vizitarea clienţilor, asamblarea produselor şi
instruirea angajaţilor. Activităţile, mai restrânse decât funcţiile tradiţionale cum ar fi marketingul
sau cercetarea-dezvoltarea, sunt cele care generează costuri şi creează valoare pentru cumpărători;
ele sunt interpretate ca şi „unităţile elementare” ale avantajului competitiv.
După cum am menţionat şi mai sus, pentru a realiza şi menţine un avantaj competitiv este
foarte importantă strategia pe care şi o fixează o firmă.
Deoarece lucrarea are ca studiu de caz activitatea managerială desfăşurată în cadrul S.C.
MAŞINI-UNELTE ŞI MECANIZĂRI EXPORT S.R.L. Braşov, numita in continuare S.C. MUM
EXPORT S.R.L., se va face referire la avantajul competitiv pe care aceasta îl deţine / sau îl va putea
deţine în raport cu concureţa.
Componentele / subansamblele care se doresc a fi produse în cadrul societăţii braşovene, cu
scopul declarat al diversificării producţiei ca o consecinţă a avantajului competitiv, vor fi exportate
în diverse ţări ale UE, unde vor fi asamblate şi livrate apoi beneficiarilor.
4
Făcând referire strict la produsele actuale ale societăţii putem spune că beneficiază de un
semnificativ avantaj competitiv faţă de concurenţa locală şi cea internă, avantaj susţinut în primul
rând de calitatea produselor realizate care este strict monitorizată şi controlată - intern în cadrul
firmei, cât şi prin audituri realizate de către client.
Faţă de mediul concurenţial intern, zona municipiului Braşov a reprezentat o oportunitate
de dezvoltare a activităţilor bazate pe prelucrări mecanice - deoarece este o zonă cu tradiţie în
producţia caracteristică ingineriei industriale, se presupune că există persoane cu experienţă în acest
domeniu.
Un alt avantaj îl reprezintă Universitatea Transilvania, prin specializările pe care le are în
domeniul tehnic, dând posibilitatea de recrutare a forţei de muncă cu studii în domeniul tehnic.
Un alt avantaj îl constituie utilizarea sistemului integrat de gestiune materială de ultimă
generaţie, care permite companiei să urmărească mai eficient ofertele şi comenzile şi să reducă
timpul de răspuns la solicitările clienţilor, punându-le la dispoziţie în acest fel servicii de o calitate
superioară.
Cu ajutorul noului sistem integrat, operaţiuni precum contabilitatea financiară, vânzările,
distribuţia şi controlul costurilor se fac mai transparent şi cu mai multă precizie, în timp record.
De asemenea, compania îşi gestionează mai eficient stocurile existente, putând urmări în detaliu
traseul produselor de-a lungul reţelei de distribuţie şi garantând astfel că piesele finite ajung la
destinaţie în termenii agreaţi cu clienţii.
5
II. MANAGEMENTUL DE PROCES

APLICAT ÎN CADRUL S.C. MUM EXPORT S.R.L. BRAŞOV
1. Consideraţii generale
Dezvoltarea şi tendinţa de globalizare a sistemelor socio-economice ridică provocări
deosebite factorilor decidenţi: concurenţa tot mai agresivă, necesitatea continuă de creştere a
productivităţii, adoptarea şi mai ales implementarea deciziilor ce servesc colectivităţilor umane etc.,
sunt doar câteva dintre acestea.
Pentru a răspunde cât mai bine acestor provocări, managerii trebuie să îşi dezvolte
capacitatea de viziune pe termen lung despre organizaţie şi poziţionarea globală a acesteia, să ia în
consideraţie valorile şi principiile eticii în procesul decizional şi să valorizeze talentele reale ale
resurselor umane în condiţiile diversităţii culturale existente.
Trebuie să se ţină cont de faptul că nivelul de performanţă în atingerea obiectivelor depinde
de eficienţa şi eficacitatea factorilor decizionali. Procesul managerial la nivel organizaţional
cuprinde activităţile interconectate de planificare, organizare, conducere (comandă şi coordonare) şi
control.
2. Întreprinderea industrială şi nevoia de management

Organizaţia, în sensul cel mai larg, se defineşte ca fiind două sau mai multe persoane ce
lucrează împreună într-o manieră structurată, pentru a îndeplini un obiectiv sau un set de obiective
specifice. Cel mai vizibil element comun este obiectivul sau scopul organizaţiei care în fapt
motivează existenţa organizaţiei.
Nivelul de succes pe care organizaţia industrială îl atinge în îndeplinirea obiectivelor
depinde, în mare măsură de managerii săi. Cât de bine îşi îndeplinesc managerii responsabilităţile —
performanţa managerială — reprezintă un subiect foarte des abordat şi analizat datorită legăturii
existente între performanţa managerială şi performanţa organizaţiei. În urma dezbaterilor legate de
influenţa managementului asupra rezultatelor organizaţiei, s-au desprins două concepte de bază:
- eficienţa — abilitatea de a face bine ceea ce faci — ca un concept de tip „intrări-ieşiri“.
Un manager eficient reuşeşte să obţină rezultate (ieşiri) prin adăugarea de valoare
6
„intrărilor“ (muncă, materiale, timp) folosite în proces. Managerii capabili să minimizeze

costul resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor, acţionează eficient.
- eficacitate — spre deosebire de eficienţă, înseamnă abilitatea de a alege obiectivele
corecte (ce trebuie cu adevărat atinse). Managerul care selectează un obiectiv nepotrivit —
de exemplu: fabricarea unui număr mai mare de produse în condiţiile scăderii cererii pe
piaţă pentru acestea — este un manager ineficace, chiar dacă produsele sunt fabricate cu
eficienţă maximă.
Lipsa de eficacitate nu poate fi suplinită de eficienţă ridicată. De fapt, eficacitatea
reprezintă cheia succesului pentru o organizaţie şi de aceea înainte de a ne concentra spre creşterea
eficienţei trebuie să fim siguri că au fost stabilite cu adevărat obiectivele cele mai corecte, ce trebuie
cu adevărat atinse, chiar dacă este foarte dificil.
3. Procesul managerial
Definirea procesului de management este dificilă având în vedere că aceasta se modifică
odată cu schimbarea mediului de operare al organizaţiei, fenomen ce se produce continuu. Cu toate
acestea vom lua în considerare una dintre cele mai complexe definiţii pentru a sublinia cele mai
importante aspecte ale managementului.
Fig.1 Natura interactivă a procesului managerial
7
Managementul reprezintă procesul de planificare, organizare, conducere şi control al

eforturilor membrilor unei organizaţii şi a folosirii resurselor proprii şi ale altor organizaţii, necesare
îndeplinirii obiectivelor prestabilite.
Managementul este definit ca un proces pentru că toţi managerii, în funcţie de aptitudinile
şi abilităţile particulare, desfăşoară o serie de activităţi interconectate cu scopul îndeplinirii
obiectivelor dorite. În fig.1 este prezentată natura interactivă a procesului managerial.
Planificarea reprezintă componenta procesului managerial ce presupune acţiunea
managerilor de a vizualiza în avans, obiectivele şi acţiunile din viitor, folosind metode de prognoză
şi planificare ce implică abordarea logică în locul celei intuitive. Prin planificare se fixează
obiectivele organizaţiei şi se stabilesc cele mai potrivite şi eficiente proceduri pentru atingerea
acestora. De asemenea, planurile constituie ghiduri pentru:
- modul în care organizaţia obţine şi consumă resursele necesare îndeplinirii obiectivelor,
- modul în care angajaţii îşi desfăşoară concret activităţile, comparativ cu obiectivele şi
procedurile prestabilite,
- măsurarea şi monitorizarea progresului înregistrat, direcţionat spre obiective, cu scopul de
a crea posibilităţi de intervenţie corectivă în cazul evoluţiei nesatisfăcătoare.
Planurile întocmite de managerii de la nivel de vârf acoperă perioade de timp de 5 chiar 10
ani, implicând elemente de natură strategică şi resurse cu valori foarte mari.
Organizarea reprezintă procesul de stabilire şi alocare a sarcinilor şi activităţilor, autorităţii
şi resurselor la nivelul angajaţilor organizaţiei astfel încât aceştia să poată atinge ţintele prestabilite
în condiţii de eficienţă.
Managerii trebuie să coreleze structura organizatorică cu obiectivele şi resursele acesteia,
proces cunoscut sub numele de „proiectarea organizaţiei“.
Conducerea reprezintă comanda, coordonarea, influenţarea şi motivarea angajaţilor pentru
ca aceştia să îşi realizeze sarcinile alocate. În timp ce planificarea şi organizarea se ocupă cu aspecte
mai abstracte ale procesului managerial, conducerea reprezintă un proces foarte concret, implicând
munca cu oamenii.
Prin stabilirea unei atmosfere propice, managerii îşi pot ajuta angajaţii să dorească
atingerea performanţei în îndeplinirea sarcinilor.
8
Controlul reprezintă procesul prin care managerii identifică gradul în care membrii
organizaţiei acţionează efectiv pentru ca organizaţia să îşi atingă ţintele prestabilite. Funcţia de
control a managementului implică următoarele acţiuni principale:
- stabilirea standardelor de performanţă
- măsurarea continuă a performanţei
- compararea performanţelor înregistrate cu standardele prestabilite
- intervenţia corectivă în cazul detectării unor deviaţii.
Prin funcţia de control, managerii menţin organizaţia pe „traiectoria“ dorită prin planificare.
4. Roluri manageriale
Plecând de la definiţia dată managerului, acesta este planificator, organizator, conducător şi
controlor al activităţilor şi oamenilor organizaţiei. În realitate, orice manager, indiferent de domeniu
de activitate, trebuie să îndeplinească un număr mult mai mare de roluri pentru a „mişca“
organizaţia în direcţia atingerii obiectivelor prestabilite. În sens larg, „rolul“ reprezintă caracteristici
comportamentale aşteptate de la o persoană, în cadrul unei unităţi sociale. Din perspectivă
managerială, „rolul“ reprezintă caracteristici comportamentale aşteptate de la o persoană în cadrul
unei unităţi funcţionale. Aşadar, rolurile sunt inerente în cadrul funcţiilor.
Fig.2 Roluri ale managerului
9
Toţi managerii au autoritate formală asupra organizaţiei, conferindu-şi reciproc un anumit

statut. Acest statut conduce la implicarea managerilor în relaţii interpersonale cu subordonaţii şi
colegii, care în schimb, oferă managerilor informaţii necesare pentru luarea deciziilor. În aceste
condiţii, toţi managerii joacă o serie de roluri interpersonale, informaţionale şi de adoptare a
deciziilor, prezentate schematic în fig.2.
5. Managementul de proces
Rolul managerului de proces trebuie înţeles că fiind un rol complex. Managerul de proces
este:
- cel care iniţiază schimbarea - managerul de proces se implică în primul rând în
configurarea structurilor sistemului, a proceselor, a căilor infomationale şi a celor
decizionale şi a mijloacelor suport corespunzătoare.
- cadru de conducere într-un mediu schimbat - rolul managerului de proces este acela de a
dezvolta în continuare sistemul.
De asemenea, implementarea managementului proceselor conduce la modificări ale
structurilor organizatorice, ducând astfel la apariţia unor roluri noi în cadrul organizaţiei:
- managerul de proces - indeplineşte un rol individual, pe diferite planuri ierarhice, având
caracteristici şi responsabilităţi specifice;
- echipele implicate în proces - participă la conducerea proceselor, având responsabilităţi
comune, de la începutul până la sfârşitul procesului;
- responsabilii de compartimente - în funcţie de modul de implementare al managementului
proceselor, acest rol îşi păstreză funcţiile în domeniul alocării resurselor, a dezvoltării
personalului, a asigurării cunoştinţelor, funcţionând că un compartiment de „service
intern”, pentru mai multe procese generatoare de valoare.
Ca elemente comune care se regăsesc în cadrul organizaţiilor în care managementul
proceselor este implementat într-o formă specifică "optimǎ”, putem evidenţia următoarele aspecte:
- orientarea bazată pe strategie, a proceselor, structurilor şi activităţilor - toate procesele,
structurile şi sistemele, activităţile din cadrul organizaţiei sunt orientate către realizarea
viziunii, politicii şi obiectivelor sale;
- structurarea orientată pe procese - pentru realizarea de valoare şi asigurarea valorii
conduce la activităţi clare şi orientate către realizarea strategiei şi a aşteptărilor clienţilor;
10
- organizaţia orientată pe procese - în cazul unei implementări radicale a managementului

proceselor nu mai există compartimente individuale în lanţul de realizare de valoare al
organizaţiei - în cazul unei implementări mai puţin radicale, compartimentele se află pe
plan secund;
- sistemul informaţional orientat pe procese - abordat în mod integrat pe bază structurii
proceselor.
6. Tehnicile de lucru specifice managementului industrial

6.1 Proceduri şi tehnici de lucru utilizate în cadrul S.C. MUM EXPORT S.R.L. Braşov.
Literatura de specialitate evidenţiază o serie de proceduri şi tehnici de lucru, metode ştiinţifice sau
euristice, modele fizice sau abstracte care constituie fundamentul ştiinţific al managementului
producţiei industriale. Prin intermediul acestor proceduri şi tehnici se urmăreşte investigarea
realităţii industriale concomitent cu evidenţierea variantelor optime de rezolvare a problemelor
manageriale (în fapt, se identifică şi se justifică soluţia adoptată).
Observaţie:
Pentru a analiza fenomenele economice şi industriale, specialiştii recurg la modelarea
realităţii prin intermediul unui sistem fizic sau abstract, căruia i se identifică o serie de
similitudini, asemănări, corespondenţe cu realitatea investigată. Cu cât numărul de
similitudini la nivelul caracteristicilor definitorii pentru sistemul real este mai mare, cu atât
creşte şansa ca rezultatele obţinute de pe urma exploatării modelului să fie semnificative şi
pentru comportamentul realităţii.
În cazul sistemelor de producţie, trecerea de la sistemul real la un model de lucru se
realizează printr-un proces de abstractizare, modelul fiind exprimat de obicei într-o formă
matematică în consens cu conţinutul problemei manageriale, rezultând o serie de avantaje nete:
- nu este necesară întreruperea activităţii productive pentru experimentarea variantelor pe
sistemul real, evitându-se pierderile prin stagnări;
- prin modelare se elimină o serie de elemente secundare sau nesemnificative pentru
problema analizată şi nu sunt luaţi în considerare o serie de factori;
- permite studierea sistemului în ansamblul său, sau dacă este suficient doar pe sectoarele
afectate de problema respectivă;
11
- informaţiile obţinute prin modelare şi simulare pot identifica soluţia optimă cu un cost
redus şi în timp mai scurt comparativ cu cel rezultat din experimentarea directă pe sistem.
6.2 Deciziile strategice adoptate în cadrul S.C. MUM EXPORT S.R.L. Braşov. Deciziile
strategice adoptate în cadrul S.C. MUM EXPORT S.R.L. Braşov au un orizont de timp apreciabil şi
cuprind următoarele categorii de activităţi:
- strategia de produs - obiectivul principal al strategiei de produs este de a identifica şi
definitiva prin cercetare şi competenţă tehnică produsul, elementul definitoriu al afacerii,
realizând un proiect constructiv pornind de la funcţiunile caracteristice care pot constitui
nevoi resimţite de client. Deciziile strategice în domeniul produsului par doar la prima
vedere pur inginereşti însă orice proiect de produs debutează cu o analiză economică a
oportunităţii asimilării produsului. Creşterea economică a întreprinderii depinde de succesul
produselor realizate, de ritmul de reînnoire a acestora, de modul în care produsele satisfac
dorinţele consumatorilor.
- strategia de proces - transformarea materiilor prime în produse se realizează pe baza
unor procese tehnologice ce conţin activităţi productive specifice integrate într-un sistem
complex, eficient. Strategia de proces este definită prin acţiuni şi decizii care sunt
direcţionate spre proiectarea, implementarea şi exploatarea sistemelor productive, având ca
scop realizarea producţiei contractate, în condiţiile calitative specificate, la termenele
stabilite şi cu un consum de resurse materiale, umane şi financiare cât mai redus.
- strategia de amplasare a unităţilor productive - cuprinde activităţile prin care se decide
pe baza unor metode fundamentate ştiinţific, amplasamentul optim pentru viitoarea
întreprindere care să asigure obţinerea unor avantaje în ceea ce priveşte utilizarea resurselor
necesare şi minimizarea cheltuielilor fixe pe care sistemul productiv le suportă ca urmare a
funcţionării pe amplasamentul respectiv.
- strategia de amenajare - mijloacele de muncă ale întreprinderii cuprind echipamentele,
instalaţiile, utilajele cu care operatorii realizează transformările tehnologice. Sectoarele
productive, fabricile, atelierele trebuie astfel proiectate încât să-şi desfăşoare activităţile
fluent, raţional şi eficient. Amenajarea spaţiului se realizează pe baza anumitor tehnici
specifice pornind de la principiul asigurării unui flux continuu pentru materialele de bază, o
12
succesiune logică pentru procesul de producţie, începând de la stocarea materiilor prime

până la depozitarea produselor finite.
- strategia resurselor umane - operatorii sau managerii reprezintă principalul factor de
producţie, singurul activ, creativ, sensibil la comportamentul celorlalţi membrii ai
colectivului. Prin strategia de resurse umane trebuie identificate şi implementate condiţiile
de lucru care să asigure securitatea activităţilor, stabilitatea angajaţilor, salarizarea
echitabilă şi monitorizarea rezultatelor astfel încât să se poată determina aportul individual
al fiecărui angajat la realizarea produsului şi a eficienţei economice muncii prestate.
Motivarea, stimularea, antrenarea şi satisfacerea nevoilor reprezintă preocupări deosebit de
importante pentru manageri cu rezultate notabile în creşterea productivităţii muncii şi
implementarea unei culturi organizaţionale care să susţină politicile strategice ale firmei.
- strategia de achiziţionare - una din componentele importante ale cheltuielilor de
producţie o reprezintă materia primă. Urmărind continuu obţinerea unui avantaj
concurenţial de calitate, preţ şi timp, managerii întreprinderilor industriale trebuie să
dezvolte politici permanente în direcţia optimizării şi eficientizării achiziţionării de
materiale. Strategia de procurare conţine acţiuni de parteneriat, de cooperare cu furnizorii
obţinându-se surse eficiente şi stabile de materii prime, repere componente, subansamble
sau servicii specializate. Strategia de procurare conţine o serie de metode de analiză asupra
oportunităţii producţiei interne sau a achiziţionării unor repere şi subansamble prin sisteme
de aprovizionare convenite cu furnizorii, astfel încât mijloacele financiare imobilizate în
materii prime să fie reduse la minim.
- tactici în aprovizionare şi stocare - fiind stabilit cadrul contractual între furnizori şi
firmă, politica de aprovizionare pe termen mediu şi scurt devine mai concretă, cu acţiuni
punctuale în care calitatea, cantitatea şi termenul reprezintă parametrii primordiali.
Deciziile din această categorie de activităţi conduc la o investiţie redusă în stocurile
gestionate, optimizează loturile de fabricaţie, reduc la minimul necesar volumul producţiei
neterminate şi ordonează comenzile în execuţie.
- tactici în planificarea producţiei - factorii de producţie trebuie combinaţi astfel încât
producţia contractată într-o anumită structură şi cantitate să fie realizată cu un consum cât
mai redus de resurse materiale, umane, financiare. Astfel se justifică demersurile pe care
managerii le iniţiază în elaborarea unor planuri de activităţi pe termen mediu sau scurt,
13
materializate prin decizii de ordin tactic condiţionate de capacităţile existente,

productivitatea utilajelor şi a angajaţilor, sub forma unor grafice de producţie ce asigură
realizarea produselor la termenele de execuţie contractate şi utilizarea raţională a resurselor
puse la dispoziţie.
- tactici în asigurarea calităţii - calitatea reprezintă un atribut al produsului pe care firma
trebuie să-l îndeplinească ca o condiţie fundamentală pentru a-şi asigura un loc avantajos în
lupta concurenţială. Tactica în asigurarea calităţii conţine o serie de activităţi focalizate în
direcţia obţinerii şi menţinerii producţiei realizate la un nivel calitativ prestabilit, obiectiv
care se poate realiza doar prin adoptarea unei conduite receptive faţă de calitate în toate
etapele care au influenţă directă în realizarea produsului: proiectare, procurare, producţie,
ambalare, livrare etc.
- tactici în întreţinerea şi repararea utilajelor - utilajele şi echipamentele de lucru cu
ajutorul cărora se realizează transformările tehnologice au o serie de caracteristici
definitorii, performanţe care trebuie să le posede pe întreaga perioadă de exploatare:
precizie, productivitate, fiabilitate etc.
Principalele tipuri de decizii manageriale întâlnite în activitatea curentă a societăţii

comerciale MUM EXPORT S.R.L. Braşov sunt prezentate în tabelul 1.
Tabelul 1
Scopul: de a realiza produse conform cu nevoile clienţilor asigurând eficacitatea
sistemului productiv.
Problemele şi întrebările esenţiale Metodele de lucru specifice
- cum modernizăm produsele existente? - analiza valorii produsului;
- ce produs va trebui să realizãm în - analiza asimilării produselor cu ajutorul
Decizii în
viitor? arborelui decizional;
domeniul
- care sunt funcţiunile principale pe - studiul tendinţelor pieţei pe bază de
managementulu
care produsul trebuie să le realizeze? prognoze;
i produselor
- cum va trebui să arate produsul? - analiza duratei de viaţă a produsului;
- care este durata de viaţă estimată - analiza siguranţei în funcţionare a
pentru produsul asimilat? produsului;
- ce eforturi şi ce resurse sunt necesare - reprezentarea produselor în structură
pentru a realiza un nou produs? arborescentă.
Decizii în Scopul: de a realiza producţia comandată în condiţiile contractuale stabilite, reducând
domeniul la minimum resursele utilizate.
14
- analiza pragului de rentabilitate;

- ce cantitate şi în ce sortimentaţie vom
- analiza complexă a diferitelor praguri de
produce?
rentabilitate;
- care sunt tehnologiile şi cum vom
- determinarea capacităţilor de producţie;
managementulu realiza produsele?
- echilibrarea liniilor de fabricaţie;
i producţiei - ce echipamente, utilaje şi scule sunt
- analiza câştigului net;
necesare?
- analiza sistemului de fabricaţie şi a
- care sunt echipamentele cele mai
dotărilor aferente;
bune?
- diagrame de produs, loc de muncă, scop
Scopul: de a identifica cea mai judicioasă amplasare care să conducă la reducerea
cheltuielilor totale.
- teoria utilităţilor aplicată analizei
- unde vom amplasa întreprinderea?
Decizii în amplasărilor;
- cum reducem costurile printr-o
amplasarea - analiza calitativă a factorilor de influenţă;
amplasare optimă?
sistemelor programarea liniară, algoritmul de
- cum creştem beneficiul datorită
productive transport;
amplasărilor?
- metoda centrului de greutate;
- cum creştem productivitatea muncii
- analiza intersecţiei diferitelor praguri de
datorită amplasării?
rentabilitate.
Scopul: realizarea unei amenajări interioare care să reducă la minim efortul de
transport.
- programarea lineară;
- echilibrarea liniilor de asamblare;
Decizii în - cum trebuie aranjate dotările în spaţiul
- metoda verigilor;
amenajarea existent?
- simularea activităţii de logistică;
spaţiului - ce facilităţi sunt necesare pentru
- analiza amenajării prin teoria firelor de
realizarea în bune condiţii a producţiei
aşteptare;
propuse?
- metode euristice (Kuziack, King);
- analiza sistemică a spaţiului
Scopul: de a eficientiza activităţile umane, reducând efortul fizic.
- analiza îndemânării prin curbele de
- care sunt condiţiile de muncă ce
învăţare;
Decizii în trebuie asigurate pentru fiecare loc de
- studiul timpului;
managementul muncă?
- observarea muncii;
resurselor - care este influenţa mediului exterior
- predeterminarea timpilor standard;
umane asupra randamentului angajaţilor?
- motivarea şi stimularea angajaţilor;
- sunt angajaţii conştienţi că realizează
- metode de analiză a comportamentului
produse de utilitate ridicată?
uman.
Scopul: de a stabili cu furnizorii relaţii de parteneriat obţinând avantaje calitative de
preţ şi termene.
- este mai economic ca reperul să fie
Decizii în
cumpărat decât să fie executat în firmă?
domeniul - analiza şi evaluarea furnizorilor;
- cine sunt furnizorii de materii prime?
managementulu - analiza pragului de rentabilitate;
- cum ne ajută furnizorul să reducem
i procurării - analiza a cumpăra / a executa;
stocul de materii prime?
- aprovizionarea Just in Time.
- cum pot furnizorii să ne susţină în
creşterea calităţii produsului?
Decizii în Scopul: de a aproviziona materiile prime necesare imobilizând cât mai reduse resurse
managementul financiare dar asigurând ritmicitatea şi continuitatea activităţilor productive.
aprovizionării şi - ce componente şi materii prime - metoda Pareto;
15
trebuie comandate? - determinarea lotului optim;

- de ce trebuie comandate cantităţile - determinarea perioadei de repetare a
previzionate? lotului;
gestiunii
- care sunt căile de reducere a - implementarea JIT (Just in Time);
stocurilor
fondurilor imobilizate în stoc? - metoda KANBAN.
Scopul: de a realiza produsele contractate în condiţiile stabilite cu cheltuieli minime.
- când trebuie să realizăm activităţile? - programarea lineară;
Decizii în
- cum planificăm operaţiile astfel încât - diagramele Gantt;
programarea
termenul final să fie respectat? - metoda drumului critic şi PERT;
producţiei
- subcontractarea este o soluţie mai - metode de simulare;
bună? - metode de alocare.
Scopul: de a asigura realizarea produselor la nivelul calitativ solicitat de client.
- care sunt condiţiile calitative pe care
produsul trebuie să le respecte?
- graficele cauză-efect;
Decizii în - cum este gândită realizarea produsului
- eşantionarea, prelevarea de mostre;
managementul pentru a obţine calitatea previzionată?
- statistici descriptive;
calităţii - cum se pot reduce procentele de
- cercurile de calitate;
deşeuri şi rebuturi?
- metoda TAGUKI;
- cine este responsabil de calitatea
produsului?
Scopul: de a asigura funcţionarea corespunzătoare a utilajelor, reducând cheltuielile
de întreţinere dar şi pierderile datorate întreruperilor.
- simularea defectării utilajelor;
- teoria deciziei aplicată în alegerea
- cum pot fi menţinute în funcţiune
Decizii în variantei optime de iniţiere şi reparare;
dotările?
managementul - analiza prin teoria firelor de aşteptare a
- cum poate fi mărită siguranţa în
întreţinerii şi necesarului de personal specializat;
funcţionare în instalaţiilor?
reparării - analiza fiabilităţii utilajelor prin teoria
- cum pot fi reduse cheltuielile pentru
utilajelor siguranţei în funcţionare;
întreţinere şi reparaţii?
- asigurarea redundanţei în scopul măririi
- cine sunt responsabilii pentru
siguranţei în funcţionare a produselor;
întreţinerea şi repararea dotărilor?\
- analiza eficienţei implementării unui
sistem de întreţinere preventivă.
16
III. DECIZIA MANAGERIALĂ
1. Conceptul şi factorii deciziei manageriale

În cadrul oricărei organizaţii, orice activitate, fie că este legată de planificare, de
organizare, de control sau de gestiune a resurselor, se desfăşoară în urma adoptării unor decizii.
Întreaga activitate desfăşurată de managementul organizaţiei reprezintă, în esenţă, o înlănţuire de
decizii de conducere interdependente. Din acest motiv se spune că decizia reprezintă mai mult decât
o funcţie a managementului, ea reprezintă însăşi esenţa procesului de conducere.
Decizia managerială este un produs al managementului firmei şi reprezintă o linie de
acţiune, aleasă în mod conştient, dintr-un număr de alternative posibile, în scopul realizării anumitor
obiective în condiţii de eficienţă maximă.
Deci, în formularea unei decizii manageriale se are în vedere:
- existenţa mai multor alternative pentru realizarea obiectivelor urmărite;
- orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor previzionate;
- decizia influenţează acţiunile unor alte persoane decât decidentul.
Conţinutul deciziilor manageriale trebuie să reflecte în oricare situaţie obiectivele de
realizat, mijloacele de realizare, responsabilităţile concrete şi eşalonarea în timp a obiectivelor
respective.
În fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de principii, cum ar fi:
- principiul definiţiei, care presupune precizarea problemei de analizat pe baza informaţiilor
disponibile;
- principiul argumentării selective;
- principiul delegării dreptului de a lua decizii, care recomandă luarea deciziei la un nivel
ierarhic cât mai jos posibil;
- principiul participării, care presupune integrarea contribuţiei colective la luarea deciziei.
Elementele necesare pentru adoptarea variantei optime de decizie sunt:
- un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată cuantifica;
- un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine fenomenele şi procesele
economice care au loc în realitate, cu influenţă asupra adoptării deciziei;
17
- un aparat de investigare şi de preluare a datelor bine pus la punct pentru a permite

realizarea unui proces raţional de alegere.
Factorii primari ai deciziei sunt:
- Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o influenţă
mare asupra calităţii deciziei. Decidentul trebuie să răspundă unor cerinţe, după cum
urmează:
- să posede cunoştinţe de specialitate şi/sau generale în legătură cu problemele care
fac obiectul deciziei;
- să aibă capacitatea (inteligenţă, perspicacitate, discernamânt) de a desprinde şi
utiliza principalele tendinţe, modificări şi caracteristici esenţiale ale mediului micro şi
macroeconomic
- să dispună de capacitatea de analiză şi sinteză, de abstractizare şi generalizare a
fenomenelor
- să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei
- Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi condiţiile interne şi externe organizaţiei
care influenţează direct şi/sau indirect decizia managerială.
- exemple de condiţii interne: structura organizatorică, sistemul informaţional al
firmei, nivelul de calificare a personalului.
- exemple de condiţii externe: relaţiile cu alţi agenţi economici, politica de preţuri,
anumite hotărâri guvernamentale.
2. Cerinţe faţă de decizia managerială

Pentru ca o decizie să corespundă scopului urmărit de decident, trebuie să îndeplinească
anumite cerinţe, printre care mai importante sunt:
- cunoaşterea strictă a realităţiii din unitatea economică asigură o fundamentare
ştiinţifică corespunzătoare prin folosirea unor informaţii reale care reflectă cu exactitate
tendinţele fenomenelor şi proceselor economice în momentul ivirii problemei decizionale în
cauză. Deciziile trebuie să se bazeze pe o analiză reală şi complexă a întregului set de
informaţii de care dispune decidentul.
- oportunitatea presupune adoptarea deciziilor în timp util, când efectele sunt maxime.
Pentru realizarea acestei cerinţe este necesar un sistem informaţional care să funcţioneze în
18
condiţii normale, să fie capabil să furnizeze informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce

urmează a fi adoptată. Deciziile strategice şi tactice solicită un volum sporit de informaţii
cu un grad ridicat de prelucrare, o atenţie sporită în elaborarea variantelor decizionale şi
estimarea consecinţelor aplicării în practică.
- dreptul de a decide impune ca adoptarea deciziilor să se realizeze numai de către
organismele şi de persoanele investite cu acest drept şi numai în sfera lor de activitate.
Această cerinţă impune realizarea unui echilibru între autoritatea formală şi cea
profesională a decidentului.
- formularea clară a deciziei reprezintă o cerinţă esenţială pentru înţelegerea şi aplicarea
corectă în practică a acestora.
- coordonarea deciziilor asigură înlăturarea unor contradicţii care apare între diferitele
decizii referitoare la acelaşi obiectiv.
- eficienţa economică a deciziilor reprezintă o cerinţă fundamentală, potrivit căreia,
consecinţele fiecărei decizii în practică trebuie să asigure un efect economic sporit.
- variantele decizionale. Pentru fiecare variantă care reflectă posibilităţile de realizare a
obiectivului propus se evaluează consecinţele previzibile, utilizând aceleaşi criterii, şi se
adoptă varianta care oferă avantajul maxim şi poate fi aplicată în practică.
Pentru realizarea în practică a acestor cerinţe este necesar ca decidentul să dispună de un
volum mare de informaţii specifice fiecărei decizii şi de un anumit interval de timp de la
identificarea problemei decizionale până la necesitatea adoptării deciziei.
3. Tipologia deciziilor manageriale

Având în vedere marea diversitate a deciziilor, se impune gruparea lor după o serie de
criterii:
- după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident
- decizii în condiţii de certitudine - când se cunosc posibilităţile de realizare a
obiectivului propus. În acest caz, variabilele cu acre se operează pot fi controlate,
existând posibilitatea anticipării evoluţiei lor;
- decizii în condiţii de risc - se caracterizează prin existenţa mai multor stări ale
condiţiilor obiective, dar pentru care nu se cunosc decât probabilităţil de apariţie a
lor;
19
- decizii în condiţii de incertitudine - caracterizate prin existenţa mai multor stări

pentru care nu se pot face aprecieri probabile asupra lor.
- după orizontul de timp şi implicaţiile asupra activităţii firmei
- decizii strategice - care vizează o mare perioada de timp, influenţând activitatea de
ansamblu a firmei;
- decizii tactice - care vizează o perioadă mai mică decât cea a deciziilor strategice şi
influenţează numai o parte a activităţii firmei;
- decizii curente - care vizează o perioadă de timp redusă, se adoptă la niveluri medii
şi inferioare de conducere, de regulă în condiţii de certitudine.
- după amploarea competenţei decizionale
- decizii integrale, emise de managerul care poartă integral responsabilitatea pentru
consecinţele acestora;
- decizii avizate, a căror aplicare presupune avizarea anterioară de către un nivel
ierarhic superior.
- în funcţie de numărul de criterii folosite în fundamentarea deciziei
- decizii unicriteriale
- decizii multicriteriale
Criteriile de clasificare a deciziilor manageriale sunt, în general, convergente, permiţând
efectuarea unor corelaţii între diferitele tipuri de decizii.
4. Etapele şi fazele procesului decizional

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea şi sistematizarea activităţii
decidenţilor, astfel încât lucrările pregătitoare materializării acestora să se desfăşoare într-o
succesiune logică.
Desfăşurarea procesului decizional în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape,
cărora le corespund mai multe faze.
Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantelor
decizionale, aplicarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute.
- etapa pregătitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea procesului decizional. De
modul cum se succed fazele acestei etape şi calitatea lucrărilor determină în mare măsură
20
derularea normală a întregului proces decizional. Această etapă cuprinde la rândul ei trei
faze:
- în prima fază - are loc identificarea problemei şi aprecierea situaţiei care impune
declanşarea procesului decizional. Din mulţimea evenimentelor ce apar într-o unitate
economică, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe
variante;
- în cea de-a doua fază - are loc formularea scopului urmărit de decident, prin
intervenţia sa asupra restabilirii funcţionării normale a sistemului sau subsistemului;
- în cea de-a treia fază - are loc culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor
decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura,
termenul de transmitere, persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora,
astfel încât să se obţină informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a
fenomenelor sau proceselor vizate.
Pentru a uşura activitatea decidenţilor este necesar să se asigure informaţiile strict necesare
şi să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor care le culeg şi le prelucrează cât şi a
celor care le utilizează în elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implică conoaşterea
aprofundată a metodelor de tratare şi prezentare a informaţiilor.
- etapa stabilirii variantelor de decizie. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se
deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale estimate prin
materializarea lor. În această etapă activitatea poate fi structurată pe trei faze deosebindu-se
între ele prin natura activităţilor desfăşurate de decident.
- în prima fază - are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametrii, cu
ajutorul cărora să se poată evalua consecinţele fiecărei variante. Sistemul de
indicatori sau parametrii trebuie să fie unitar pentru toate variantele decizionale şi să
răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus,
- în cea de-a doua fază - are loc analiza comparativă a variantelor. Cu ajutoarul
sistemului de indicatori şi parametrii stabiliţi în faza anterioară, se analizează
implicaţiile şi rezultatele ce se vor obţine prin materializarea în practică a fiecărei
variante. În general, această analiză de efectuează având, în principal doua obiective:
- resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă;
- rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora.
21
- în cea de-a treia fază - are loc alegerea variantei care oferă avantajele maxime şi
poate fi materializată în practică. În procesul decizional momentul opţional este
hotărâtor. Această fază are implicaţiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale
unităţilor economice. De modul în care decidentul apreziază consecinţele variantei
pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de producţie, valorificarea
produselor etc., iar în final, realizarea obiectivului propus.
- etapa aplicării deciziei trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Ea presupune adoptarea
în prealabil a unui program de acţiuni cu privire la informarea executanţilor privind
necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele
economice necesare realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi,
efectele economice finale ale materializării acesteia.
- etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În această etapă se determină
măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele
abateri, influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite.
Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite
situaţii, pot determina reexaminarea problemei, fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor
şi fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competenţa decidentului.
5. Subsistemul decizional şi subsistemul informaţional

Subsistemul decizional este de obicei legat de subsistemul informaţional. Procesul
managerial este înţeles, în primul rând, ca un proces de folosire a informaţiei, actul managerial
realizându-se în cadrul ciclului informaţie…-decizie…-acţiune.
Subsistemul informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaţionale
organizate într-o concepţie unitara, utilizând metode, proceduri, resurse materiale si umane pentru
selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmiterea datelor şi informaţiilor. Prin
intermediul acestora se asigură conexiunile informaţionale dintre subsistemul decizional şi cel
operaţional cu scopul realizării obiectivelor propuse.
Legătura dintre subsistemul decizional şi subsistemul informaţional poate fi prezentată
astfel:
- la intrare, subsistemul informaţional furnizează subsistemului decizional “materia primă”
pe care acesta din urmă o prelucrează. Această “materie primă” este constituită din
22
informaţii.
- la ieşire, subsistemul informaţional dirijează deciziile luate în cadrul subsistemului
decizional pentru a fi executate şi aplicate de celelalte subsisteme ale managementului
firmei.
- subsistemul decizional, ca atare, necesită un circuit intern de informaţii. În mijlocul
subsistemului decizional stă fluxul de informaţii. Subsistemul decizional are rolul de a
folosi informaţia pentru a orienta linia de acţiune în care să se angajeze firma.
Reiese că subsistemul informaţional şi cel decizional sunt cuplate permanent şi nemijlocit:
variabilele de intrare ale unuia fiind variabile de ieşire ale celuilalt.
Subsistemul informaţional prezintă o mare importanţă în cadrul firmei, importanţă
determinată de funcţiile acestuia: decizională, operaţională şi documentară.
Fig.3 Deficienţele majore ale subsistemului informaţional
În proiectarea informaţional-decizională de ansamblu se manifestă mai multe orientări:

- o primă orientare presupune proiectarea suporţilor fizici ai majorităţii activităţilor
informaţionale (documentaţia) şi stabilirea circuitelor acestora cu ajutorul unei simbolistici
adecvate;
23
- o altă orientare presupune folosirea tehnicilor de prelucrare electronică a informaţiei şi de

reproiectare a fluxurilor informaţionale;
- altă serie de reorientări presupune analiza atât a proceselor informaţionale cât şi a
proceselor decizionale în cadrul mai general de perfecţionare a managementului firmei.
- o orientare nouă în metodologiile de proiectare informaţional-decizională este de
inspiraţie pur cibernetică şi are ca punct de plecare obiectivele sale. Proiectarea va începe
de la obiectivele subsistemului, care vor fi detaliate dacă este cazul, până la nivelul
obiectivelor derivate.
Pentru adoptarea unor decizii bune trebuie ca sistemul informaţional să fie analizat
permanent pentru a fi înlăturate deficienţele majore ale acestuia, care influenţează negativ întreaga
activitate a firmei.
Deficienţele majore ale subsistemului informaţional care afectează decizia managerială sunt
prezentate in fig.3.
Funcţiile subsistemului informaţional, în raport cu subsistemul decizional sunt prezentate în

fig.4.
Fig.4 Funcţiile subsistemului informaţional, în raport cu subsistemul decizional
Pentru exercitarea eficientă a puterii de decizie, în cadrul organizaţiei se impune o

organizare care să stabilească competenţele şi alegerile ce se pot efectua de diferitele niveluri de
decizie, impunându-se o coordonare adecvată a centrelor de decizie. Modaliăţile de exercitare a
puterii de decizie se reglemetează şi se concretizează în ordine, instrucţiuni, directive, regulamente,
care reprezintă forme concrete de manifestare a autorităţii.
24
25

Avantaj Competitiv

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Avantaj Competitiv

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea “TRANSILVANIA” din Braşov LUCRARE DE LICENŢĂ

Facultatea de INGINERIE TEHNOLOGICĂ 2011

2. Trăsăturile definitorii ale strategiei

Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra

Din studiul literaturii de specialitate desprindem faptul că componentele majore ale

Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau

3. Avantajul competitiv şi avantajul concurenţial

II. MANAGEMENTUL DE PROCES

2. Întreprinderea industrială şi nevoia de management

„intrărilor“ (muncă, materiale, timp) folosite în proces. Managerii capabili să minimizeze

Fig.1 Natura interactivă a procesului managerial

Managementul reprezintă procesul de planificare, organizare, conducere şi control al

Fig.2 Roluri ale managerului

Toţi managerii au autoritate formală asupra organizaţiei, conferindu-şi reciproc un anumit

- organizaţia orientată pe procese - în cazul unei implementări radicale a managementului

6. Tehnicile de lucru specifice managementului industrial

succesiune logică pentru procesul de producţie, începând de la stocarea materiilor prime

materializate prin decizii de ordin tactic condiţionate de capacităţile existente,

Principalele tipuri de decizii manageriale întâlnite în activitatea curentă a societăţii

- analiza pragului de rentabilitate;

trebuie comandate? - determinarea lotului optim;

III. DECIZIA MANAGERIALĂ

1. Conceptul şi factorii deciziei manageriale

- un aparat de investigare şi de preluare a datelor bine pus la punct pentru a permite

2. Cerinţe faţă de decizia managerială

condiţii normale, să fie capabil să furnizeze informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce

3. Tipologia deciziilor manageriale

- decizii în condiţii de incertitudine - caracterizate prin existenţa mai multor stări

4. Etapele şi fazele procesului decizional

5. Subsistemul decizional şi subsistemul informaţional

Fig.3 Deficienţele majore ale subsistemului informaţional

În proiectarea informaţional-decizională de ansamblu se manifestă mai multe orientări:

- o altă orientare presupune folosirea tehnicilor de prelucrare electronică a informaţiei şi de

Funcţiile subsistemului informaţional, în raport cu subsistemul decizional sunt prezentate în

Fig.4 Funcţiile subsistemului informaţional, în raport cu subsistemul decizional

Pentru exercitarea eficientă a puterii de decizie, în cadrul organizaţiei se impune o

S-ar putea să vă placă și