UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

CENTRUL UNIVERSITAR DROBETA-TURNU SEVERIN

PREZENTAREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

AL VÂNZĂRILOR
 Managementul vanzarilor face parte din managementul general al firmei fiind o
componenta esentiala a sa, componenta ce s-a dezvoltat foarte mult in ultimul timp ajungand
sa fie un domeniu de sine statator ce adapteaza principiile managementului general la
specificul vanzarilor.

1. Definirea managementului vanzarii

Managementul vanzarilor , vazut de Bill Donaldson ca una din functiile

managementului
de marketing ridica numeroase si complexe probleme atat in fata celor care il studiaza, cat si a
celor care il practica. Problemele apar in definirea rolurilor, in masurarea performantelor
comerciale, in aplicarea celor mai potrivite principii de management. Trebuie cautate solutii
reale pentru imbunatatirea performantelor comerciale, deoarece costurile de vanzare
reprezinta partea cea mai costisitoare a cheltuielilor de marketing si, in ciuda acestei realitati,
respectivul domeniu este foarte putin abordat in cercetarea teoretica.

Problemele ridicate de managementul vanzarilor vizeaza:

 Punerea accentului pe operatiile teoretice si pe implementare in detrimentul

planificarii strategice si principiilor (elemente considerate a fi prerogativele
marketingului);
 Dificultatea de a izola functia de determinare a reactiei la vanzari si cauzele ei, functie
afectata de foarte multi factori, nu numai de activitatea de vanzare;
 Existenta unei optice mioape, ce face ca relatiile si interactiunile comportamentale din
cadrul actului de vanzare sa fie considerate variabile imposibil de clasificat si masurat;
 Dificultatea evaluarii si intelegerii principiilor organizatorii vanzarii si motivarii
personalului care se bazeaza pe principii de tipul "cum sa depasim obiectiile
clientilor". Aceste aspecte sunt specifice fiecarui caz in parte si de cele mai multe ori
nerepetitive;
 Continua schimbare a terenului pe care se desfasoara operatiile atat din punct de
vedere al personalului, al clientilor si al teritoriului;
 Provenienta multor date cu care lucreaza si opereaza managementul vanzarilor vizeaza
zone disparate ale cercetarii, stiintele comportamentale, cercetarea operativa si
situatiile economice.

Apreciez ca managementul vanzarilor este insuficient exploatat la nivel teoretic, ca sunt

inca o serie de intrebari - problema care nu si-au gasit raspunsurile. Situatia este oarecum
paradoxala, deoarece acest domeniu implica foarte multe fonduri, deci un motiv destul de
pertinent care ar trebui sa starneasca interesul multor autori.
Printre putinii autori romani ce s-au aplecat asupra managementului vanzarilor se afla
profesorii Basanu G. si Pricop M. . Acestia considera managementul vanzarii o
componenta a functiunii comerciale a intreprinderii ce are ca obiectiv principal
vanzarea produselor din profilul propriu de fabricatie in conditii de eficienta.

In acest sens desfasoara mai multe activitati specifice dupa cum urmeaza:

 Elaborarea studiilor de marketing in scopul asigurarii portofoliului de comenzi si a
contractelor comerciale, a cunoasterii concurentei, cererii, preturilor, noilor produse ce pot fi
asimilate, produselor a caror fabricatie trebuie oprita sau redusa, a celor care trebuie
monitorizate, a conditiilor la care trebuie sa raspunda pentru a face fata preferintelor
clientilor;

Colectarea comenzilor emise de clienti si construirea pe aceasta directie a portofoliului

de comenzi, incheierea de contracte comerciale in stricta concordanta cu cererile clientilor si
capacitatile de productie disponibile (se are astfel in vedere contractarea integrala a productiei
in corelatie cu potentialul tehnic, material si energetic asigurat in conditiile unui profit cat mai
mare);

Fundamentarea si elaborarea planului strategic si a programelor de livrare-vanzare a

produselor contractate pe sortimente corecte si pe caile de distributie-vanzare stabilite;

Urmarirea continua a stadiului productiei, prevenirea realizarii de produse

necorespunzatoare calitativ, impulsionarea factorilor de productie pentru respectarea
programelor de fabricatie;

Crearea, modernizarea si extinderea retelelor proprii de desfacere a produselor pe piata

interna si externa;

Organizarea sau modernizarea retelelor proprii de service, in scopul asigurarii eliminarii

operative a deficientelor de functionalitate a produselor, sporirea interesului cumparatorilor
pentru produsele ce se vand precum si a increderii acestora fata de unitatile oferite de
producator;

Marirea certitudinii activitatii de vanzare prin extinderea relatiilor pe baza de comenzi,

conventii si contracte;

Necesitatea constituirii unor stocuri de desfacere optime, care sa asigure ritmicitate

livrarilor, in acord cu clauzele prevazute in contractele comerciale incheiate;

Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de vanzare, de urmarire a derularii

livrarilor, de intocmire a documentatiei de livrare (dispozitii de livrare, facturi, avize de
expeditie);

Realizarea unei activitati operative de vanzare ceea ce va permite servirea ritmica a

clientilor programati si neprogramati in acord cu cererile acestora specificate in contracte, in
comenzi emise etc.;

Controlul derularii livrarilor catre clienti, al contractelor incheiate, a evolutiei stocurilor

de vanzare;

Rationalizarea activitatii de informare cu privire la comportamentul produselor vandute.

Dupa cum se poate observa, managementul vanzarilor desfasoara o gama larga de

activitati, ce se diversifica pe masura ce vanzarea si managementul acesteia capata noi

valente.
 Putini autori au cutezat sa dea o definitie managementului vanzarii, iar Bill Donaldson
este unul dintre acestia. El considera ca managementul vanzarii poate fi definit ca fiind
procesul de planificare, organizare, directionare, inzestrare cu personal si controlare a
operatiunilor de vanzare realizate de agentii unei firme, in vederea atingerii obiectivelor
acesteia.

In opinia mea este o definire destul de buna a managementului vanzarilor. Exista totusi
o rezerva in ceea ce priveste "agentii unei firme", pe care o consider o formulare nefericita.

"Persoanele abilitate" sau "managerii de vanzari" ar fi in opinia mea o solutie mai buna.
In "Cuvantul inainte" al cartii sale acelasi autor explica faptul ca termenul de "management al
vanzarilor" a ajuns sa nu mai vizeze doar managementul personalului care se ocupa de
vanzari, ci si managementul si practica vanzarilor realizate in conturile cheie (catre clientii
foarte importanti). Pe destul de multe piete, numarul cumparatorilor cu care se pot stabilii
relatii de afaceri la nivel de organizatie a ajuns sa fie limitat la cateva persoane cheie, ceea ce
a condus nu numai la cresterea dimensiunii conturilor asociate cu aceste persoane, ci si la o
scadere dramatica a sanselor de a mai gasi inlocuitori pentru cumparatorii pierduti sau de a
mai crea noi conturi. In acest gen de companii fiecare cumparator si chiar mai mult, fiecare
vanzare sunt deosebit de importante, generand o implicare la cel mai inalt nivel.

In concluzie putem spune ca managementul vanzarilor genereaza o serie de probleme

atat la nivel conceptual (teoretic) cat si la nivelul celor care il practica, neexistand o reteta a
succesului care sa fie probata in toate cazurile si perioadele. Anumite principii, metode si
tehnici ale managementului vanzarilor genereaza succes in anumite situatii si esec in altele
sau chiar in aceleasi situatii dar la alt moment.

Profesionalismul si succesul managerului de vanzari consta tocmai in abilitatea de a

aplica si adopta modelele teoretice la realitatea practica si mai ales in capacitatea acestuia de a
inova continuu pentru a se mentine si a creste in acest domeniu in continua schimbare.

2. Paralela intre managementul firmei si managementul vanzarilor

Managementul vanzarilor este o componenta esentiala a managementului firmei;

dezvoltarea vanzarilor si a managementului acestora ducand lucrurile in directia in care
managementul vanzarilor devine un domeniu de sine statator, cu principiile si regulile sale.

2.1. Raportul dintre managementul general al firmei si managementul vanzarilor

In intreprinderea clasica functiunea de productie avea un rol prioritar, devansand ca

importanta celelalte functii. Era perioada in care piata era condusa de vanzator, in care cererea
depasea oferta, vanzatorul avand privilegiul de a stabilii "regulile jocului".

In intreprinderea moderna lucrurile s-au schimbat, pe majoritatea pietelor cererea este

depasita de oferta. In aceste noi conditii, piata este condusa de cumparator, iar functiunea
comerciala (aprovizionare-vanzare) ocupa un loc privilegiat situandu-se inaintea celorlalte
functii. Succesiunea functiilor in intreprinderea moderna s-ar putea prezenta dupa cum
urmeaza
Aceasta pozitie este determinata in mare parte si de activitatea de vanzare a carei importanta a
crescut covarsitor in ultimul timp. Pe o piata cu o concurenta din ce in ce mai acerba, in care
oferta depaseste cererea, activitatea de vanzare are un rol si o importanta esentiale.

In consecinta, managementului acestei activitati trebuie sa i se dea importanta cuvenita si, asa
cum arata teoria si practica de specialitate, in continua crestere.

Daca initial managementul vanzarilor se realiza prin managementului general al firmei,

realitatea economica impinge lucrurile intr-o directie in care managementul vanzarilor devine
domeniu de sine statator. Acest nou domeniu utilizeaza conceptele generale ale
managementului firmei pe care le dezvolta la specificul activitatii de vanzare.

In consecinta intre managementul firmei si managementul vanzarilor deosebirile nu sunt

esentiale ci mai degraba sunt deosebiri de scara.

In sprijinul celor de mai sus stau si firmele ce se ocupa exclusiv cu vanzarea produselor si/sau
serviciilor, firme in care managementul general se confunda intr-un mod fericit cu
managementul vanzarilor.

2.2. Functiile managementului general al firmei si managementului vanzarilor

In cadrul Subsistemului de Vanzari sunt realizate o serie de activitati sintetizate in tabelul de

mai jos:
  Por
nind de la activitatile de mai sus se poate spune ca subsistemului de vanzari i se pot atasa
urmatoarele functii:

1. Functia de analiza - gestiune

Este o functie reprezentativa din punct de vedere al ansamblului cerintelor de informatii, al

prelucrarii, gestionarii si actionarii acestora in interesul determinarii cu maximum de
apreciere a nevoilor consumatorilor, a puterii lor de cumparare, precum si a potentialului
sistemului productiv al firmei de a realiza productia la nivelul, conditiile si calitatea cerintelor
de consum.

Prin intermediul acestei functii se fundamenteaza planurile de vanzare, se elaboreaza

sistemele de gestiune si bugetele de activitate, se identifica noi posibilitati de dezvoltare a
ofertei, se elaboreaza strategiile de vanzare pe piata etc.

2. Functia de depozitare

Aceasta functie are in vedere depozitarea corespunzatoare a produselor, fiind deosebit de

importanta deoarece vizeaza produse de inalta complexitate, perioada lunga de exploatare -
utilizare, cost ridicat, iar sistemul tehnologic de productie de serie mare nu permite finalizarea
lor la stadiul si conditiile cerute de tehnologia livrarii.

3. Functia de vanzare

Aceasta functie reuneste ansamblul atributiilor prin care se asigura nemijlocit trecerea
produselor si serviciilor din sfera productiei in sfera circulatiei. Principalele directii de
perfectionare constau in accelerarea vanzarii produselor si serviciilor si incasarii contravalorii
lor precum si in penetrarea pe noi piete sau segmente de piata la nivel national si international.

4. Functia de marketing

Aceasta functie cuprinde ansamblul atributiilor prin care se asigura studierea pietei interne si
externe, cunoasterea necesitatilor si comportamentului consumatorilor in vederea stabilirii
celor mai adecvate modalitati de orientare si productie si de crestere a vanzarilor organizatiei
si a satisfacerii cerintelor acestora.

Activitatea de marketing este reprezentata in general de prospectarea (studiul) pietei interne si

externe si elaborarea mix-ului de marketing.

Esenta managementului firmei si nu numai este reprezentata de functiile sau atributele sale.

La inceputul secolului 20, un industrias francez pe numele sau Henri Fayol a identificat patru
functii ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea si controlul. Stephen P.

Robbins condenseaza aceste functii in: planificare, organizare, conducere si control.

Functia de planificare cuprinde definirea obiectivelor organizatiei, stabilirea strategiei

generale pentru atingerea acestor obiective si dezvoltarea ierarhiei cuprinzatoare a planurilor
pentru activitatile integrate si coordonate.

Functia de organizare include stabilirea sarcinilor ce trebuie realizate, persoanele ce trebuie

sa le realizeze, cum pot fi grupate sarcinile, cine raspunde si cui, unde trebuie luate deciziile.

Functia de conducere presupune motivarea angajatilor, directionarea activitatilor lor,

selectarea celor mai eficiente canale de comunicare, rezolvarea conflictelor intre membrii
organizatiei. Toate aceste aspecte sunt evident realizate de catre cei care sunt angajati in
activitatea de conducere, adica de manageri.

Functia de control Pentru a se asigura ca lucrurile merg asa cum isi doresc, managementul

trebuie sa monitorizeze performantele organizatiei. Performantele actuale

trebuie comparate cu obiectivele stabilite. Daca exista orice deviatie semnificativa, sarcina
managementului este sa obtina intoarcerea organizatiei.

In literatura de specialitate romaneasca cele mai cunoscute abordari au in vedere cinci functii
ale managementului si anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control
- evaluare.

In principiu managementul vanzarilor se structureaza pe aceleasi functii. Astfel, in conceptia

lui M.T. Wilson managementul vanzarilor cuprinde cinci elemente esentiale, care pot fi
considerate drept functiile managementului vanzarii : planificarea, organizarea,
instruirea, motivarea si controlul.

1. Planificarea este o activitate a managementului oricarei organizatii si a oricarei activitati.

O companie trebuie sa caute in permanenta raspunsuri la trei intrebari: "Incotro
ne indreptam?" ( aceasta reprezentand faza de stabilire a obiectivelor); "Cum ajungem
acolo?"

(faza de planificare) si "Cum aflam daca am ajuns acolo?" (faza de control). Aceste intrebari
se pun mai intai la nivel inalt, raspunsurile constituindu-se in obiective, planuri si politici
pentru companie, repetandu-se apoi la nivelul fiecarui compartiment functional al
intreprinderii (marketing, productie, cercetare - dezvoltare, financiar - contabil etc.). In cadrul
compartimentului marketing, managerul de vanzari este cel care trebuie sa raspunda la
intrebarile de mai sus cu scopul de a oferi personalului de vanzari un cadru in care isi
desfasoara activitatea.

Managerul de vanzari se gandeste la obiectivele, politicile, strategiile de marketing si criteriile

de control. El utilizeaza prognoze asupra vanzarilor sub aspectul veniturilor si volumului,
prognoze asupra profitului brut, utilizeaza un buget de cheltuieli, liste ale produselor oferite,
lista articolelor noi si a celor retrase de pe piata, structuri de preturi, suport promotional etc.

Managerul de vanzari programeaza evolutia vanzarilor in viitor. Este prima etapa avuta in
vedere in cadrul activitatii de vanzare. Dupa prognoza se intocmeste planul de vanzari,
managerul fiind nevoit sa raspunda la trei intrebari de baza:

→ Ce se vinde? Managerul de vanzari ofera informatii colegilor sai din departamentul de

marketing in legatura cu gradul de absorbtie pe piata al diverselor articole existente in oferta,
precum si cu cerintele de produse noi.

→ Cui vinde? Managerul de vanzari trebuie sa-i aiba in vedere pe clientii actuali si pe cei
potentiali. El trebuie sa studieze pietele existente si sa decida care din activitatile reprezentate

are sansa sa se extinda, care se afla in regres si care stationeaza (acest rationament trebuie sa
se bazeze pe studierea vanzarilor anterioare).

→ La ce pret se vinde? Una din sarcinile managerului de vanzari vizeaza si corecta stabilire a
pretului pentru produsele oferite stiut fiind ca el este un element esential in decizia de
cumparare.

→ La ce costuri? Managerul trebuie sa duca o politica eficienta in privinta costurilor, sa puna

eficient in balanta costurile cu rezultatele.

Apreciez ca aceasta functie de previziune este esentiala in managementul vanzarilor:

prognozele si planurile de vanzari avand un rol foarte mare in activitatea de vanzare,
fiind un atribut important al managementului acesteia.

2. Organizarea activitatii de vanzare

Un alt atribut esential al managementului vanzarii ce succede previziunii este organizarea

activitatii de vanzare. In vanzari, personalul poate fi organizat dupa mai multe criterii, functie
de necesitatile pietei. Exista forta de vanzare structurata teritorial (atunci cand
organizatia vinde un singur gen de articole unor clienti situati in locuri diferite), forta de
vanzare structurata pe produse (cand firma vinde mai multe produse unor clienti
diferiti), forta de vanzare structurata pe clienti (cand vinde mai multe produse unor clienti
diferiti si daca s-a ajuns la concluzia ca forta de vanzare structurata pe produse nu mai este
eficienta) si forta de vanzare complexa (atunci cand firma vinde o gama larga de produse
mai multor clienti diferiti raspanditi in teritoriu).

Consider ca organizarea, mai ales in vanzari determina direct si cu consecinte puternice

succesul sau insuccesul activitatii. Maiestria managerului de vanzari reiese si din corecta
organizare a activitatii mulata pe necesitatile existente si din capacitatea de abordare a
acesteia la schimbarile ce survin, inevitabil intr-un domeniu precum vanzarea.

3. Instruirea echipei de vanzari

In general prin formarea angajatilor se incearca sa se mentina si sa se intareasca pregatirea si

aptitudinile salariatilor la toate nivelurile si sa se dezvolte potentialul acestora pentru
promovare si/sau posturi mai pretentioase. Aceasta se face pentru a creste eficienta si
flexibilitatea organizatiei si pentru a imbunatati motivarea angajatilor.

Instruirea consta in "transformarea modului in care oamenii gandesc, actioneaza si se

comporta, prin schimbarea - in bine - a cunostintelor, capacitatilor, competentelor sau
atitudinii acestora". Termenul cheie al definitiei este schimbarea, daca nu s-a petrecut
schimbarea (care poate fi masurata sau detectata) inseamna ca nu a avut loc nici o instruire.

Organizatiile competitive inteleg rolul instruirii si beneficiile aduse de aceasta si, in

consecinta, aloca timp si bugete din ce in ce mai mari acestei activitati. Mai ales in vanzari,
activitatea de instruire este indispensabila, chiar si cele mai mici si sarace organizatii isi
instruiesc agentii de vanzari.

Rudyard Kipling considera intrebarile esentiale in activitatea de instruire, urmatoarele:

1. de ce sa instruim?

2. cine are nevoie de instruire?

3. in legatura cu care subiecte instruim?

4. cum ar trebui sa instruim?

5. unde si cand?

Pentru a asigura eficienta pregatirii trebuie avuti in vedere urmatorii pasi:

 identificarea necesarului de pregatire si a lipsurilor individuale;

 stabilirea, impreuna cu persoana implicata a obiectelor specifice de pregatire, in
termeni de standarde de capacitati, cunostinte si activitate;
 consolidarea punctelor tari, a experientei si aptitudinilor individuale;
 conceperea unui program sistemic de studiu si formare, care sa fie potrivit individului;
 monitorizarea procesului in colaborare cu cel care face pregatirea, pentru a ajusta
programul, daca este necesar si pentru a identifica viitoarele nevoi.

Si aceasta functie este importanta avand si ea consecintele puternice asupra activitatii firmei.
Mai ales in vanzari instruirea trebuie (si in organizatiile puternice chiar asa e) sa fie continua
si intensa. Chiar daca aceasta functie este considerata costisitoare, efectele ei depasesc
eforturile, iar lipsa ei ar avea consecinte devastatoare.

3. CONCLUZII:

1. Managementul vanzarilor a devenit un domeniu de sine statator ce a dezvoltat principiile

managementului general la specificul vanzarilor. In sprijinul celor afirmate mai
sus vin firmele ce se ocupa exclusiv cu vanzarea, firme in care managementul general se
confunda cu managementul vanzarilor;

2. O definire concisa a managementului vanzarilor este data de Bill Donaldson care considera
ca acesta poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare,
directionare, inzestrare cu personal si controlare a operatiunilor de vanzare realizate de
agentii unei firme, in vederea atingerii obiectivelor acesteia.

3. Intre managementul general al firmei si managementul vanzarii nu pot fi deosebiri esentiale

ci mai curand deosebiri de nuantare si prioritati;

Activitatile principale in cadrul Subsistemului Vanzari sunt: activitatea de negociere-vanzare,

activitatea de monitorizare a vanzarii, activitatea de planificare si gestiune;

Functiile managementului general sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea,

control-evaluarea,  iar cele ale managementului vanzarii sunt: planificarea,

organizarea, instruirea, motivarea si controlul;

6. Exista cateva reguli generale de care trebuie sa se tina seama in activitatea de organizare a
subsistemului vanzari:

 Structura de organizare trebuie sa fie orientata spre marketing;

 Forma de organizare trebuie  sa  aiba in vedere activitatile, nu oamenii;
 Delegarea de autoritate si definirea responsabilitatii
 Existenta unui numar rezonabil de persoane controlate
 Formele de organizare trebuie sa fie stabile si flexibile;
 Organizarea trebuie  sa fie echilibrata si coordonata, functie de activitatile ce trebuie
efectuate.

7. Componentele structurii organizatorice a activitatii de vanzare sunt componentele structurii

organizatorice a firmei, adaptate la specificul activitatii de vanzare;

8. Exista mai multe forme de organizare structurala (organizarea pe functii, organizarea

teritoriala, organizarea pe produs, pe clienti etc.) fiecare dintre acestea avand  avantajele si
dezavantajele lor;

9. Departamentul Vanzari  desfasoara o serie de relatii cu conducerea firmei si conducerea

comerciala, cu productia, cu clientii, cu componentele functionale, precum si cu institutii
financiare, agenti externi etc.