5 CAPITOLUL 5.

Strategia de piaţă a întreprinderilor mici şi mijlocii

Termenul de strategie, aşa cum este el regăsit în Dicţionarul explicativ al limbii
române, se referă la o “parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele
pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor militare”3, ceea ce demonstrează că
acest cuvânt a fost utilizat iniţial în domeniul militar. Apoi, desigur el a fost preluat şi
utilizat şi în cadrul marii familii a ştiinţelor economice.
De-a lungul timpului, o serie de autori au încercat să definească conceptul de strategie.
Trebuie precizat că acest concept se regăseşte atât în domeniul managementului cât şi al
marketingului, ceea ce demonstrează odată în plus, interdisciplinaritatea acestor două ştiinţe
economice.
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de
analize sistematice. Acestea din urmă trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie să-
şi folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru
îndeplinirea obiectivelor de marketing. Strategiile de marketing reprezintă în aceeaşi măsură şi
direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor de acţiune ale organizaţiei, ţinând cont de
ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare.
Strategia de marketing indica cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse
obiectivele de marketing ale întreprinderii. Marketingul strategic eficient concentrează în mod
consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop
performant al strategiei de marketing.
În concepţia şcolii româneşti de marketing „strategia de marketing desemnează liniile
definitorii ale atitudinii şi conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective.
Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Acesta
implică acţiuni practice prin care întreprinderea îşi pune în valoare potenţialul, adaptându-se
totodată condiţiilor concrete ale pieţei, astfel încât, pas cu pas, să se îndrepte spre obiectivele
strategice pe care şi le-a propus” 4.
De asemenea un alt reprezentat al şcolii româneşti, profesorul Valerică Olteanu,
precizează că “strategia de marketing defineşte atitudinea firmei faţă de mediu şi totodată
comportamentul său în raport cu componentele acestuia”.5

3
Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti 1975, p.896
4
C. Florescu (coordonator), V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura
Marketer, Bucureşti 1992, p.275
5
V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie şi practică, Editura Uranus, 1999, p.158.

49
 Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de piaţă reprezintă
elementul cel mai important al acesteia, având în vedere faptul că numai printr-o adaptare
dinamică la mediul economico-social este posibilă şi fundamentarea corectă si a celorlalte
componente. Strategia de piaţa indică atitudinea şi conduita întreprinderii faţă de
fizionomia, exigenţele si tendinţele evoluţiei pieţei. Prin punerea ei în practică, această
strategie, poate să conducă la un sistem adecvat de raporturi, între întreprindere si piaţă,
capabil să asigure fructificarea maxima a potenţialului pieţei. Ea va trebui să reunească
toate funcţiile marketingului: studierea cerinţelor pieţei, adaptarea activităţii economice la
aceste cerinţe, satisfacerea lor în condiţiile obţinerii unei eficienţe cât mai bună pentru
întreprindere

5.1 Procesul de planificare strategică

Planificarea strategică este procesul care constă în formularea de obiective şi

strategii pe termen lung, la nivelul organizaţiei, menite să asigure o relaţie viabilă între
resursele proprii şi mediul ambiant, favorabilă dezvoltării şi atingerii scopului său
fundamental.
Conceptul de planificare strategică a fost prezentat de către Philip Kotler ca fiind
un „proces managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele,
pregătirea angajaţilor şi resursele unei organizaţii, pe de o parte, şi conjunctura pieţei, pe
de altă parte. Obiectivul planificării strategice constă în permanenta adaptare a activităţilor
şi produselor firmei în scopul dezvoltării ei şi al obţinerii profiturilor propuse”.6
Un alt autor, Manfred Bruhn consideră că planificarea reprezintă una din funcţiile
clasice ale managementului (analiză, planificare, implementare şi control), în timp ce
procesul planificării de marketing trebuie perceput ca un demers „ideal-tip”, care nu face
decât să ilustreze modul în care marketingul, ca funcţie a întreprinderii, îşi asumă un rol de
iniţiator în conducerea organizaţiei spre piaţă.7
În funcţie de obiectivele sale de marketing, întreprinderea va opta pentru anumite
strategii care să-i direcţioneze activitatea pentru dobândirea poziţiei dorite pe piaţa ţintă.
Strategiile de marketing se referă la modul de în care întreprinderea abordează piaţa şi
elementele mixului de marketing. În procesul de elaborare a strategiilor de marketing se
urmăreşte armonizarea acestora cu strategiile generale ale întreprinderi. În acelaşi timp

6
Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiză, Planificare, Implementare, Control, Editura Teora,
Bucureşti, 1997, p.103.
7
M. Bruhn, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.37

50
strategiile vor fi adaptate etapei în care se află produsul în cadrul ciclului de viaţa şi
poziţiei competitive a organizaţiei.
Confruntaţi cu un mediu din ce în ce mai turbulent, marcat de o competitivitate în
creştere, precum şi de impactul vitezei schimbărilor tehnologice, întreprinzătorii realizează
tot mai mult că adaptarea la mediu şi fructificarea oportunităţilor oferite de acesta
presupune o abordare strategică a acţiunilor ce vor fi desfăşurate cu scopul câştigării unei
poziţii favorabile în cadrul pieţei. Ca urmare, planificarea strategică de marketing devine
instrumentul principal folosit pentru atingerea acestui scop şi, în esenţă, pentru
identificarea surselor de avantaj competitiv.
Întreprinderea mică sau mijlocie se defineşte conceptual, în acelaşi mod ca oricare
altă întreprindere, ea fiind o unitate care combină într-un anumit mod factorii de producţie,
în vederea obţinerii distribuţiei sau vânzării de bunuri şi servicii.
Sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă o serie de particularităţi şi prin
prisma raporturilor existente între proprietate, conducere şi răspundere. În general,
proprietarii asigură conducerea efectivă, îndeplinind şi funcţia de administratori sau
exercitând un control puternic asupra managementului. Proprietarul, în calitate de
întreprinzător, poate avea un comportament specific ca reacţie la mediul înconjurător.
Acesta poate avea un rol pasiv de simplă adaptare sau poate adopta un rol activ sau
inovator.
Numeroasele eşecuri intervenite în activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii pot fi
trecute ca rezultat al practicilor manageriale necorespunzătoare. Abilităţile manageriale
reprezintă baza de care dispune întreprinderea pentru o bună pătrundere pe piaţă, pentru
supravieţuire şi creştere pe domeniul său de activitate.
În ceea ce priveşte strategia aplicată, ţinându-se cont de raporturile dintre
întreprindere şi mediul ei exterior, se pot identifica o serie de particularităţi. În cele mai
multe cazuri se constată o lipsă orientării strategice în sectorul întreprinderilor mici şi
mijloci.
În multe întreprinderi mici şi mijlocii se poate identifica o strategie intuitivă sau
empirică, ce îmbracă cel mai adesea forma unei anumite concepţii a întreprinzătorului
referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii.
O altă strategie este cea elaborată sub semnul personalităţii întreprinzătorului,
existând de cele mai multe ori o similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele
strategice.

51
 Totodată, în multe cazuri strategia aleasă de întreprindere nu are un impact
semnificativ asupra structurii de organizare.
Un alt aspect important, legat de strategia IMM-urilor, constă în faptul că orizontul
strategic este limitat, datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.
În general, tipurile de strategii utilizate de întreprinderile mari pot fi utilizate şi de
întreprinderile mici şi mijlocii8. Astfel că în funcţie de tipul avantajelor competitive
urmărite, se poate opta pentru strategia costurilor joase, strategia de concentrare şi
strategia de diferenţiere. În funcţie de criteriile produs-piaţă se poate opta pentru strategia
de penetrare, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieţei, sau pentru
strategiile de diversificare, care au în vedere strategia integrării verticale, a diversificării
orizontale, a diversificării concentrice şi a diversificării eterogene de tip conglomerat.
Întreprinderile mici şi mijlocii mai pot opta pentru strategia de alianţă şi parteneriat
sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.
O strategie tipică pentru întreprinderea mică şi mijlocie este strategia de inovare,
reflectată în promovarea rapidă a unor noi produse şi servicii, a unor tehnologii
perfecţionate, a inovaţiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaţionale.
Ţinându-se cont de dimensiunea redusă, precum şi de particularităţile
întreprinderilor mici şi mijlocii, planificarea este abordată în termeni pragmatici, în raport
cu modul concret de concepere a afacerii.
În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii instrumentul principal prin care se
realizează procesul de planificare strategică este planul de marketing. El este un instrument
utilizat pentru a realiza o analiză obiectivă asupra firmei. Cu ajutorul lui este posibilă
identificarea punctelor slabe şi tari ale organizaţiei şi se poate economisii mult timp şi
multe resurse prin identificarea oportunităţilor şi primejdiilor
Rolul său principal este să:
D Permită identificarea obiectivelor firmei pe un orizont de timp scurt, mediu şi lung
D Definească inclusiv căile prin care obiectivele se pot realiza
D Ofere informaţii băncii, potenţialilor investitori, partenerilor de afaceri pentru ca
aceştia să poată lua operativ şi eficient decizii cu privire la relaţiile dintre ei şi firmă
D Dea credibilitate eventualelor cereri de creditare (în vederea atragerii de resurse
financiare necesare atingerii obiectivelor
D Permită analiza evoluţiei activităţii firmei într-un anumit interval de timp

8
N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.188.

52
 Măsurarea
rentabilităţii
afacerii
Obţinerea Atragerea
de credite unor noi
bancare investitori

Scopul
Participare la elaborării
licitaţii pentru planului de Obţinerea
obţinerea unor de finanţări
afaceri
contracte mari internaţionale

Elaborarea
Fuziunii sau
unui plan
achiziţii
de alianţe

Figura 5-1. Scopul elaborării planului de afaceri

Principalele componente ale planului de afaceri sunt:

Partea a I-a
A. Firma
D Produse şi/sau servicii oferite
D Resursele materiale şi umane ale firmei
B. Piaţa
D Cine sunt clienţii firmei
D Care sunt nevoile lor
D Capacitatea şi structura pieţei (prezent şi perspective)
C. Localizarea firmei
D Unde este amplasată firma (fizic)
D Forma de proprietate asupra spaţiilor (proprietate, închirieri etc.)
D Vechimea spaţiilor şi descrierea lor
D Vecinătăţi (cine sunt, concurenţi ?, avantaje şi dezavantaje)
D Amplasamente şi regulamente edilitare (PUZ, PUD)

53
 D Costuri de operare
D. Concurenţii
D Numele şi localizarea concurenţilor (toţi sau principali)
D Cotele de piaţă estimate
D Analiza concurenţei pe produse şi segmente
D Evoluţii ale concurenţilor direcţi şi indirecţi (dacă e cazul)
E. Managementul firmei
D Pregătirea şi experienţa managerilor
D Punctele forte şi slăbiciunile conducerii
D Nevoile viitoare (eventuale modificări, pregătiri etc.)
Partea a II-a
A. Resurse financiare
D Capital
D Lichidităţi
D Bilanţ
D Previzionarea veniturilor pe următorii 3 ani
¾ Primul an detaliat pe luni
¾ Anul 2 şi 3 detaliat pe trimestre
¾ Justificarea cifrelor
B. Actele firmei (tot ce poate crea o imagine favorabilă a firmei)
Etapele procesului de planificare strategică de marketing pot fi grupate în patru
faze:9
I. Definirea contextului strategic – care presupune:
1. Definirea misiunii întreprinderii
2. definirea obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii
II. Analiza situaţiei întreprinderii folosind:
3. Auditul de marketing
4. Analiza SWOT
5. Formularea ipotezelor
III. Formularea strategiei de marketing
6. Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing
7. Estimarea rezultatelor

9
Laurenţiu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureşti,
2002, p.176.

54
 8. Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing
IV. Alocarea resurselor şi controlul
9. Programul de marketing
10. Stabilirea bugetului
11. Controlul
Decizii importante în ceea ce priveşte planificarea strategică, pot fi luate în urma
unor evaluări pertinente, utilizându-se o serie de metode de analiză, cunoscute în literatura
de specialitate ca metode de analiză a portofoliului de afaceri a întreprinderii. Rolul acestor
analize de portofoliu este de a identifica şi exploata avantajul competitiv din cadrul
segmentului de piaţă ţintit. Cele mai cunoscute modele de analiză sunt: modelul Boston
Consulting Group (matricea BCG), modelul General Electric (McKinsey), modelul Arthur
D. Little, analiza SWOT.
Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea BCG sau
matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă
managerială având acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupează activităţile
(produsele) existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în funcţie de două
criterii:
¾ rata de creştere a pieţei pe care este prezentă întreprinderea
¾ cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective.

Figura 5-2. Modelul Boston Consulting Group (BCG).

Astfel, în funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele)
întreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permiţând o analiză a lor.
Produsele aflate în cadranul “Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată
în creştere rapidă, dar ele nereuşind să ocupe o poziţie de lider. Aceste produse necesită
lichidităţi, ele contribuie la dezvoltarea întreprinderii, deşi evoluţia lor este incertă. Există

55
o similitudine între poziţia ocupată de un produs în cadrul acestei matrice şi etapele din
ciclul de viaţă al produselor. Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare,
când încă nu se ştie sigur dacă vor constitui un succes sau nu.
“Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, ele
deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei de afacere a
întreprinderii, precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în
faza de creştere se plasează în acest cadran.
“Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată
într-o creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale
întreprinderii, în sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea
celorlalte produse situate în alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate
situa în acest cadran.
“Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare sau
declin şi care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului
întreprinderii şi nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se
pune problema menţinerii lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor
aspectelor economico-financiare. În realitate se poate întâmpla însă ca un produs să fie un
eşec comercial şi atunci, el va trece din poziţia de “dilemă” direct în cea de “piatră de
moară”
De asemenea, prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii
posibile ale portofoliului de activităţi (produse) ale unei întreprinderi:
¾ traiectoria “inovatorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele financiare
generate de “vacile de muls” pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, ceea ce
va contribui la oferirea pe piaţă a unui produs “vedetă”;
¾ traiectoria “urmăritorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele financiare
generate de “vacile de muls” pentru a transforma produsele “dileme” în produse
“vedete”;
¾ traiectoria “dezastrului”, cea în care un produs “vedetă” ajunge un produs
“dilemă” prin pierderea poziţiei de lider pe piaţă;
¾ traiectoria “mediocrităţii”, cea în care un produs “dilemă” nu reuşeşte să-şi
îmbunătăţească cota relativă de piaţă şi ajunge “piatră de moară”.
Modelul BCG prezintă o serie de avantaje ca de exemplu, identificarea produselor
care au nevoie de investiţii pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă, analiza portofoliului de
produse prin prisma ciclului de viaţă al produselor.

56
 Ulterior, a mai fost elaborat un model de analiză, denumit matricea BCG II, care
realizează un diagnostic al pieţelor industriale în funcţie de două criterii:
¾ numărul avantajelor concurenţiale
¾ mărimea avantajului concurenţial.
Avantajele concurenţiale reprezintă atuurile pe care întreprinderea le poate avea
faţă de concurenţii săi. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia,
notorietatea mărcii, reţeaua de distribuţie, eficienţa activităţilor promoţionale etc.
competiţionale
avantaje competiţionale

Pieţe
Pieţe Pieţe
Pieţe
multe
multe

“fragmentate”
“fragmentate” “specializate”
“specializate”
de avantaje
puţine
puţine

Pieţe
Pieţe Pieţe
Pieţe
“în
“în impas” “de
“de volum”
Număr de

impas” volum”
Număr

mic
mic mare
mare
Mărimea
Mărimea avantajului
avantajului competiţional
competiţional
Figura 5-3. Modelul Boston Consulting Group II (BCG II).
Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieţelor în patru categorii, precum şi
indicarea unor strategii de urmat după cum urmează:
™ pieţele specializate reprezintă domenii de activitate caracterizate printr-un
număr mare de avantaje, precum şi printr-un volum mare al profitului pentru
fiecare avantaj. Pe aceste pieţe se recomandă aplicarea unei strategii de
menţinere a poziţiei şi de eliminare a concurenţei prin reducerea costurilor.
™ pieţele fragmentate se caracterizează printr-un număr mare de avantaje
concurenţiale, dar cu un volum al profitului pentru fiecare avantaj în parte. Pe
aceste pieţe se recomandă o strategie de diferenţiere.
™ pieţele în impas se caracterizează atât printr-un număr mic de avantaje
concurenţiale, cât şi prin volumul mic al profitului obţinut, ceea ce reflectă o
situaţie concurenţială foarte dură. Strategia recomandată este de restrângere a
activităţii.
™ pieţele de volum permit obţinerea unui număr redus de avantaje concurenţiale,
dar de volum mare, ceea ce permite întreprinderii să adopte o strategie de
creştere a volumului desfacerii.

57
 Matricea General Electric (McKinsey) este denumită şi matricea multifactorială a
portofoliului. Indicatori folosiţi sunt atractivitatea pieţei şi forţa competiţională a
întreprinderii, care au fost definiţi prin luarea în considerare a unui număr mare de factori.
Pentru a determina atractivitatea pieţei pot fi folosiţi factori precum: mărimea
pieţei, rata anuală de creştere a pieţei, limita profitului stabilit anterior, intensitatea
concurenţei, cerinţe de ordin tehnologic, impactul asupra mediului social, politic,
legislativ.
Pentru determinarea forţei competiţionale a întreprinderii se pot folosi următorii
factori: cota de piaţă, creşterea cotei de piaţă, capacitatea productivă, costurile unitare,
resursele materiale, calitatea produselor, notorietatea mărcii, eficienţa activităţii de
promovare a produselor, performanţa activităţii de cercetare-dezvoltare.
În funcţie de aceşti doi indicatori, produsele întreprinderii pot fi plasate în cadrul
unei matrice cu nouă cadrane, utilizându-se nişte cercuri a căror arie este proporţională cu
volumul vânzărilor produsului respectiv. În interiorul acestor cercuri se pot marca şi cotele
de piaţă ale produselor întreprinderii. Pentru fiecare poziţie ocupată în cadrul matricei,
întreprinderea poate adopta o anumită strategie.

PROTEJAREA INVESTIŢII DE DEZVOLTARE

Ridicată
POZIŢIEI DEZVOLTARE SELECTIVĂ

EXTINDERE
SELECTIVITATE/
Atractivitatea DEZVOLTARE LIMITATĂ
Medie OBŢINERE DE
pieţei SELECTIVĂ SAU
BENEFICII
FRUCTIFICARE

PROTEJARE ŞI OBŢINEREA DE
Scăzută ELIMINARE
REORIENTARE BENEFICII

Ridicată Medie Scăzută

Forţa competiţională a întreprinderii
Sursa: Philip Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 116.
Figura 5-4. Strategiile posibile în cazul matricei General Electric.
A) Strategia protejării poziţiei este recomandată în situaţia în care atât
atractivitatea pieţei, cât şi forţa competitivă a întreprinderii este ridicată, recomandându-se
atât investiţii de creştere în ritm maxim posibil, cât şi concentrarea eforturilor pe
menţinerea potenţialului actual.
B) Strategia investiţiilor de dezvoltare se recomandă în situaţia unei atractivităţii
ridicate a pieţei şi o forţă competitivă medie a întreprinderii, concretizându-se în:
Š atacul liderului

58
 Š dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat
Š întărirea punctelor slabe.
C) Strategia dezvoltării selective se recomandă atunci când atractivitatea pieţei
este ridicată, iar forţa competitivă a întreprinderii este scăzută, concretizându-se în:
Š specializarea în funcţie de potenţialul disponibil;
Š căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor;
Š retragerea în situaţii în care nu apar semne de creştere.
Aceste trei strategii (A, B, C sau cadranele verzi din figura 5-4) reprezintă strategii
de investiţii pentru creştere; întreprinderea trebuie să investească pentru a le dezvolta
D) Pentru situaţia în care atractivitatea pieţei este medie, iar forţa competiţională
ridicată strategia dezvoltării selective presupune:
Š investiţii majore în cadrul segmentelor cele mai atractive;
Š dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.
E) Strategia de selectivitate/obţinere de beneficii se poate aplica în condiţii de
atractivitate şi forţă competiţională medie, fiind concretizată în:
Š protecţia programelor existente;
Š concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc scăzut.
F) Strategia de protejare şi reorientare poate fi adoptată în situaţia unei
atractivităţii scăzute a pieţei şi o forţă competiţională ridicată a întreprinderii,
concretizându-se în:
Š obţinerea de beneficii pe termen scurt;
Š concentrarea pe segmentele atractive;
Š apărarea punctelor forte.
Această a doua categorie de trei strategii (D, E, F sau cadranele galbene din figura
5-4) reprezintă strategii de selectare sau valorificare; întreprinderea trebuie să investească
în mod selectiv (în special în cele cu profitabilitate ridicată) pentru a-şi apăra punctele forte
şi pentru a-şi ameliora punctele slabe.
G) Strategia de extindere limitată sau fructificare presupune ca atractivitatea
pieţei să fie medie iar forţa competiţională a întreprinderii scăzută, impunându-se în acest
caz:
Š găsirea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore;
Š reducerea investiţiilor.
H) Strategia obţinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieţei să fie scăzută,
iar forţa competiţională medie, întreprinderea optând pentru:

59
 Š protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai profitabile;
Š actualizarea gamei de produse;
Š reducerea investiţiilor.
I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori să aibă valori scăzute, ceea
ce determină întreprinderea să se concentreze pe:
Š vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun;
Š reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii.
În fine, ultimele trei strategii (G, H, I sau cadranele roşii din figura 5-4) reprezintă
strategii de fructificare sau eliminare; întreprinderea va reduce ritmul actual al
investiţiilor punându-se chiar problema dacă ea nu trebuie cumva să renunţe la acestea.
Avantajele matricei General Electric constau în faptul că situaţia întreprinderii şi
evoluţia pieţei sunt evidenţiaţi prin mai mulţi indicatori, ceea ce contribuie la obţinerea
unor rezultate mai nuanţate. Ca dezavantaje se pot enumera numărul mare de atribute care
definesc cei doi indicatori, precum şi recurgerea la aprecierea subiectivă a unor specialişti
care să aprecieze aceşti indicatori.
Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajută întreprinderea să-şi stabilească o
strategie de piaţă în funcţie de două criterii: poziţia concurenţială a întreprinderii şi
maturitatea industriei. În funcţie de acest două aspecte există 16 tipuri de strategii (vezi
figura 5-5).
Menţinerea Menţinerea Menţinerea Menţinerea
Dominantă poziţiei de poziţiei de poziţiei de poziţiei de
Poziţia concurenţială a

lider lider lider lider

Maximizarea
întreprinderii

STATUS
Bună Expansiune Expansiune rentabilităţii pe
QUO
termen scurt
Repoziţionare
Medie Repoziţionare Repoziţionare sau repliere Lichidare
progresivă
Repoziţionare Repoziţionare
Lichidare
sau Slabă sau Lichidare
imediată
Abandon abandon
Lansare Creştere Maturitate Declin
Faza din ciclul de viaţă al produsului
Figura 5-5. Matricea ADL
Faza din ciclul de viaţă al produsului este un indicator important dat fiind că
evoluţia vânzărilor şi a profitului depinde de aceasta. Astfel, pe parcursul fazelor de lansare
şi creştere, vânzările şi profitul întreprinderii cresc până în momentul în care ajung la
punctul de maxim, apoi în faza de maturitate veniturile stagnează, iar profiturile încep să

60
descrească, iar în faza de declin atât veniturile, cât şi profiturile descresc. Pe măsură ce
produsul evoluează, trecând de la faza de lansare la cea de declin, nevoia ca întreprinderea
să investească în produse descreşte. Totuşi, trebuie avut în vedere faptul că produsele au un
ciclu de viaţă variabil, nu toate produsele comportându-se la fel. De aceea modelul ciclului
de viaţă este un model descriptiv şi nu unul previzional.
Poziţia concurenţială a întreprinderii se determină în raport cu principalul
concurent. Poziţia concurenţială depinde de factorii cheie ai succesului specifici unităţii
strategice de activitate analizate. Rentabilitatea unităţii strategice de activitate creşte pe
măsură ce poziţia concurenţială este mai bună, în timp ce riscul ca produsul să fie depăşit
de produsele concurente scade (astfel cel mai mic risc şi cea mai bună rentabilitate o au
unităţile strategice de activitate care au o poziţie dominantă pe piaţă).
Analiza SWOT reprezintă evaluarea de ansamblu a auturilor şi slăbiciunilor unei
întreprinderi, în paralel cu cea a ocaziilor şi ameninţărilor care stau în faţa companiei.
Denumirea de SWOT provine de la iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strengths
(puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni), Opportunities (oportunităţi) şi Threats
(ameninţări). Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale
evoluţiei viitoare a întreprinderii şi strategiile de marketing.

Avantaje Dezavantaje
S W
Întreprindere Puncte forte Slăbiciuni
O T
Mediul extern Oportunităţi Ameninţări
Figura 5-6. Analiza SWOT.
Analiza SWOT cuprinde analiza mediului extern şi analiza mediului intern. În
cadrul analizei mediului extern se vor evidenţia oportunităţile şi ameninţările potenţiale, iar
în cadrul analizei mediului intern se identifică resursele proprii ale întreprinderii, ceea ce
permite evaluarea punctelor forte şi slabe ale acesteia. Pe baza analizei referitoare la
atuurile şi slăbiciunile întreprinderii, precum şi la oportunităţile şi ameninţările mediului
extern, se pot stabili obiectivele şi strategiile de marketing pe care întreprinderea le va
urma. În urma analizei SOWT întreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii.
Strategiile ofensive sunt cele care încearcă să fructifice atât atuurile întreprinderii,
cât şi oportunităţile oferite de mediul extern (S+O).
Strategiile defensive permit întreprinderii să evite ameninţările din mediul extern
în situaţia în care ea deţine numeroase puncte slabe (W+T).

61
 Strategiile de reorientare utilizează oportunităţile oferite de mediul extern pentru
ca întreprinderea să-şi poată depăşi punctele slabe (O+W).
Strategiile de diversificare permit întreprinderii să-şi fructifice avantajele chiar în
situaţia existenţei unei primejdii din mediul extern (S+T).

5.2 Alternative strategice ale IMM-urilor prezente pe piaţă

Elaborarea strategiei de piaţă a întreprinderii presupune parcurgerea etapelor din

figura 5-7.

ANALIZA FACTORILOR
ENDOGENI

IDENTIFICAREA FORMULAREA ELABORAREA OPERAŢIONA-

MISIUNEA
OBIECTIVELOR STRATEGIEI PROGRAMULUI LIZAREA
ÎNTREPRINDERII
DE MARKETING PROGRAMULUI

ANALIZA FACTORILOR
EXOGENI

Sursa: Adaptare după Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.122.
Figura 5-7. Procesul de elaborarea a strategiei de piaţă
5.2.1. Misiunea întreprinderii
Stabilirea misiunii întreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al
activităţii unei întreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice,
pe care firma le va utiliza pentru a-şi asigura viitorul şi a-şi justifica scopul pentru care
este prezentă pe piaţă. Misiunea trebuie aleasă astfel încât să fie:
¾ Realistă, fiind aleasă în conformitate cu poziţia deţinută pe piaţă la un anumit
moment dar şi cu cea care se doreşte a fi obţinută într-un anumit interval de timp;
¾ Specifică, diferenţiind-o de misiunile altor competitori;
¾ Competentă, adică aleasă astfel încât să poată să fie realizată pe baza utilizării
resurselor efective ale întreprinderii;
¾ Motivantă, pentru angajaţi.
Alegerea variantelor strategice de către întreprindere, presupune o analiza riguroasă
atât a potenţialului acesteia, cât şi a componentelor mediului extern.

5.2.2. Analiza factorilor endogeni

Punctul de pornire al elaborării strategiei de piaţă îl constituie analiza factorilor
endogeni, adică a resurselor de care dispune întreprinderea la un anumit moment (resurse
umane, materiale şi financiare). Aceasta, trebuie să adoptate acea strategie care pornind de

62
la resursele disponibile, să-i permită abordarea acelor pieţe şi produse, unde cerinţele
corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite avantaje faţă de ceilalţi competitori.
Un element special care îşi pune amprenta asupra strategiei de piaţă a întreprinderii,
este „vârsta” întreprinderii, adică faza din ciclul de viaţă al întreprinderii în care ea se află
la un anumit moment. Activitatea întreprinderilor urmează în timp, o cale ce se aseamănă
din multe puncte de vedere cu ciclul de viaţă al unui produs. De-a lungul ciclului său de
viaţă, întreprinderea parcurge următoarele faze:
ƒ faza de lansare, când noua întreprindere caută să-şi găsească un loc în cadrul
pieţei, prin depistarea şi găsirea acelui (acelor) segment(e) ce va(vor) reacţiona
cel mai favorabil la politica sa de piaţă;
ƒ faza de dezvoltare, în care întreprinderea are o strategie care să-i permită
expansiunea cu produsele sale atât pe cale intensivă cât şi pe cale extensivă;
ƒ faza de consolidare şi stabilizare, caracterizată prin dorinţa întreprinderii de a-şi
păstra poziţia câştigată şi chiar de a o creşte în continuare.
Pentru a putea determina nivelul resurselor de care dispune conducerea
întreprinderii poate utiliza numeroase metode de analiză.
Astfel, în vederea alegerii unei strategii de piaţă realiste şi eficiente, firma poate să-
şi evalueze potenţialul prin intermediul unei grile de analiză. Principalele componente ale
unei astfel de grile de analiză au în vedere date cu privire la:
1) Constituirea firmei
ƒ data înfiinţării
ƒ forma juridică ( SRL , SA etc.)
ƒ scopul în care firma a fost înfiinţată
2) Evoluţia firmei din momentul înfiinţării
ƒ principalele evenimente survenite de la constituire
ƒ evoluţia după "n" ani de la înfiinţare a:
9 cifrei de afaceri anuale
9 profitului total
9 cotei de piaţă
9 cotelor de piaţă ale principalilor concurenţi
3) Obiectul de activitate al firmei
ƒ definirea obiectului de activitate
ƒ obiectul de activitate principal
ƒ precizarea punctelor "tari" ale firmei
4) Organizarea şi funcţionarea firmei
ƒ organigrama
ƒ caracterizarea principalelor cadre de conducere ale firmei

63
 ƒ măsura în care acestea intervin în deciziile cu privire la politica
promoţională a firmei
5) Adaptibilitatea firmei cu privire la modificări în domeniul :
ƒ economic
ƒ politic
ƒ progresului tehnico-ştiinţific
ƒ activităţilor conexe
6) Obiective generale
ƒ există la nivelul firmei ?
ƒ sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung ? (cu privire la liniile de
produse, la cifra de afaceri, la cota de piaţă, la profit)
7) Organizarea în detaliu a compartimentului comercial
8) Forţele de vânzare
ƒ efectivul reprezentanţilor
ƒ exclusivi sau mai reprezintă şi alte firme
ƒ de cine sunt angajaţi şi cine îi coordonează
ƒ modul de pregătire
ƒ metodele lor de vânzare
9) Sectorul de comunicare şi promovare
ƒ efectivul lui
ƒ sarcinile ce îi revin
ƒ mentalitatea colectivului
10) Colaborări cu firme specializate în domeniul marketingului (dacă este cazul)
ƒ firma sau firmele
ƒ perioada
ƒ scopul colaborării
5.2.3. Analiza factorilor exogeni
Orice întreprindere funcţionează în condiţiile concrete pe care i le oferă mediul său
extern. Dacă avem în vedere faptul că pentru ea, acest mediu economic înseamnă o sumă
de ocazii favorabile şi ameninţări, înseamnă că rezultatele activităţii sale vor depinde, pe
de o parte, de măsura cunoaşterii fizionomiei şi mecanismului de funcţionare a acestui
mediul, iar pe de altă parte, de capacitatea, priceperea întreprinderii de a fructifica
oportunităţile şi de a evita primejdiile care pot apare.
Mediul în cadrul căruia întreprinderile îşi desfăşoară activitatea cuprinde un
ansamblu de factori de natură economică, demografică, tehnologică, socială, culturală,
juridică, politică, etc. De altfel, trebuie avut în vedere faptul că întreprinderile însele (dar şi
clienţii, furnizorii şi concurenţii ei) fac parte din acest mediu, în special din componentele

64
economice şi tehnologice ale acestuia. Din perspectiva analizei întreprinderii, mediul apare
alcătuit dintr-o serie de variabile exogene peste care întreprinderea suprapune propriile sale
resurse (materiale, umane, şi financiare), respectiv, un set de variabile endogene. În urma
acestei operaţiuni rezultă strategiile întreprinderii care vizează piaţa, produsul, preţul etc.
Între întreprindere şi mediul său extern se creează un sistem de relaţii, care
influenţează întreaga sa activitate de marketing. Interpretând raportul dintre această
activitate şi mediul extern al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor,
aceasta ni se înfăţişează precum un sistem deschis, capabil de perfecţionare printr-un
proces de adaptare continuă10.
Analizate la un anumit moment, componentele mediului alcătuiesc o anumită
structură, care reflectă stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate într-un
anumit moment. Raporturile dintre componente indică starea de echilibrul la care a ajuns
mediul în momentul respectiv. Trebuie avut însă în vedere faptul că este vorba de un
echilibru relativ, deoarece componentele mediului se află într-o permanentă evoluţie.
Deci, întreprinderile se confruntă cu un mediu aflat într-o permanentă mişcare, iar
aceasta este rareori liniară. Având în vedere modul cum se modifică aceste componente,
natura raporturilor dintre ele precum şi efectele declanşate, mediul extern cunoaşte mai
multe forme:
™ mediul stabil, când dinamica fenomenelor este relativ lentă şi uşor previzibilă,
ridicând întreprinderii destul de puţine probleme de adaptare. Această stare a
mediului este în prezent foarte rar întâlnită în economie;
™ mediul instabil, este caracterizat prin modificări frecvente a celor mai multe din
componentele sale. Activitatea întreprinderii desfăşurată într-o astfel de situaţie
solicită o atenţie sporită, concretizată în acţiuni de evaluare permanentă a
evoluţiei (cantitative şi calitative) a pieţei. Această stare a mediului, este în
prezent cel mai des întâlnită pe majoritatea pieţelor;
™ mediul turbulent reprezintă o „piatră de încercare” pentru orice întreprindere,
punându-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de supravieţuire. Într-
un astfel de mediu modificările, diferitelor componente, precum şi a raporturilor
dintre acestea, sunt de regulă imprevizibile, rezultând, nu de puţine ori, chiar
modificarea întregului mediu. Această stare a mediului poate apare în situaţii de
criză sau în cazul unor pieţe cărora le lipsesc anumite reglementări.

10
C. Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1987, p.122.

65
 5.2.4. Identificarea obiectivelor strategiei
Analiza mediului intern (variabile endogene) şi a mediului extern (variabile
exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel încât acestea să poată fie ierarhizabile,
măsurabile, realiste şi compatibile.
Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizează poziţia
întreprinderii faţă de piaţă, şi apoi cele care au în vedere elemente pe care trebuiesc
adaptate la cerinţele pieţei: produsul, preţul etc.
Pentru a putea fi evaluat modul în care acestea au fost îndeplinite, este necesară o
exprimare clară şi care să poată fi măsurată. Este de preferat un obiectiv de genul
„creşterea cotei de piaţă cu 1%” unuia de genul „îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă”.
Stabilirea obiectivelor trebuie să fie realistă şi să aibă drept punct de plecare poziţia
întreprinderii pe piaţă. Cel mai uşor se poate utiliza, drept criteriu de poziţionare, cota de
piaţă. Nu în ultimul rând, este bine ca obiectivele alese să poată fi realizate împreună, adică
să nu fie incompatibile.

5.2.5. Formularea strategiei de piaţă

Identificarea strategiei, ce se doreşte a fi utilizată de o întreprindere, presupune
alegerea de către acesta a cel puţin două elemente: atitudinea faţă de clienţi şi poziţia faţă
de concurenţă. Alegerea strategiei de piaţă presupune, din partea conducerii întreprinderii,
realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 5-8).

Identificarea structurii pieţei

şi a situaţei concurenţei
(pe total şi pe fiecare segment)

Identificarea obiectivelor
principalilor concurenţi

Determinarea strategiilor utilizate

de principalii competitori
(pe total şi pe fiecare segment)

Identificarea avantajelor
şi dezavantajelor întreprinderii
în raport cu
principalii concurenţi

Previziunea evoluţiei pieţei

Alegerea segmentelor de consumatori

şi identificarea concurenţilor de
care întreprinderea trebuie să
ţină seama

Fundamentarea strategiei de piaţă

Figura 5-8. Etapele alegerii strategiei de piaţă

66
 Din punct de vedere al analizei structurii pieţei, importante sunt determinarea
numărului de segmente, a mărimii acestora precum şi a preferinţelor consumatorilor din
cadrul fiecăruia.
Un prim factor ce poate influenţa strategiile alese îl reprezintă modul de
manifestare a cererii de mărfuri şi servicii. Astfel, Philip Kotler11, unul din cei mai de
seamă specialişti în materie, identifică opt alternative strategice disponibile întreprinderii
(vezi tabelul 5-1).
Tabelul 5-1. Variantele strategiei de piaţă funcţie de nivelul cererii
Situaţia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei

Cerere negativă “Demistificarea” cererii Conversiune

Absenţa cererii Crearea cererii Stimulare
Cerere latentă Dezvoltarea cererii Dezvoltare
Cerere în declin “Revitalizarea” cererii Remarketing
Cerere fluctuantă Regularizarea cererii Sincromarketing
Cerere completă Menţinerea cererii Întreţinere
Cerere excesivă Reducerea cererii Demarketing
Cerere indezirabilă “Distrugerea” cererii Antimarketing

Alegerea variantelor strategice are în vedere analiza nivelului cererii

consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil precum şi
modul în care va evolua în timp cerea.
Un alt factor de influenţă al strategiei de piaţă îl reprezintă atitudinea întreprinderii
faţă de structura pieţei.
Ţinând cont de numărul de segmente de pe piaţă şi având în vedere modul de
abordare al acestora, de către întreprindere, există posibilitatea alegerii din trei variante
strategice:
Strategia nediferenţiată, se poate utiliza atunci când întreprinderea se adresează
pieţei în mod global, fără a ţine seama de eventualele sale structuri. Acest tip de strategie
este specific întreprinderilor aflate la începutul existenţei sau a celor ce exercită un
monopol pe piaţă;

11
Ph..Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), p.
42-49 în C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1981, p.127.

67
 Strategia diferenţiată, se poate alege în cazul întreprinderilor care doresc să-şi
satisfacă clienţii cu produse, servicii, preţuri, modalităţi de distribuţie şi de promovare
specifice fiecărui segment în parte;
Strategia concentrată, apare atunci când întreprinderea se raportează la un singur
segment sau la un număr limitat de segmente, adaptându-şi oferta specificului acestuia sau
acestora.
Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de piaţă îl reprezintă modul de
adaptare al întreprinderii la mediul extern. În funcţie de acest criteriu, comportamentul
întreprinderii se poate concretiza în următoarele variante strategice:
Strategie anticipativă, poate fi o variantă aleasă de întreprinderile care încearcă să-
şi adapteze comportamentul înainte de schimbările de mediu, schimbări pe care încearcă
astfel să le prevadă. Ea este o strategie ambiţioasă, neputând fi utilizată cu succes decât de
competitori puternici. Utilizarea ei asigură un avantaj competiţional celui care o
promovează doar în condiţiile în care previziunea evoluţiei mediului se realizează. În caz
contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplăcute.
Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaşterea permanentă a modificărilor
ce apar în mediul extern precum şi sesizarea oportunităţilor şi ameninţărilor. Acest tip de
strategie presupune o adaptare dinamică a întreprinderii la mediul economico-social.
Alegerea unei asemenea atitudini faţă de piaţă, permite uneori, obţinerea unor avantaje,
prin copierea unor reţete de succes.
Strategia adaptivă, reprezintă o variantă strategică care implică o adaptare mai
lentă a întreprinderii faţă de modificările mediului. Această strategie nu presupune neapărat
dezinteresul acesteia faţă de modificările mediului, ci mai degrabă o atitudine
„conservatoare” în analiză şi adaptare.
Exigenţele consumatorilor pot reprezenta un element important de stabilire a unei
strategii. Putem avea astfel, funcţie de calitatea produselor pe care le doresc consumatorii:
Š strategia exigenţelor ridicate, în cazul în care sunt identificate aceste exigenţe
în rândul consumatorilor;
Š strategia exigenţelor medii;
Š strategia exigenţelor reduse, în anumite cazuri de penurie pe piaţă sau atunci
când consumatorii o cer (venituri mai reduse dar dorinţa de a consuma totuşi un
anumit tip de produs).
Un ultim factor de analiză, ce reprezintă totodată şi criteriu de alegere a strategiei, îl
reprezintă poziţia întreprinderii faţă concurenţă. În cazul acestui criteriu trebuie avut în

68
vedere faptul că trebuie identificată mai întâi capacitatea pieţei (efectivă şi potenţială) şi
apoi parte ce revine (cotele de piaţă) fiecăruia dintre competitori. În funcţie de aceste
elemente se poate alege între două variante strategice de bază:
a) Strategia ofensivă este utilizată, de regulă, de întreprinderile puternice, cu poziţii
consolidate în cadrul pieţei sau de întreprinderile noi care dispun, la un anumit moment, de
un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensivă, faţă de ceilalţi concurenţi,
întreprinderea doreşte, de fapt , îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa respectivă, prin creşterea
cotei de piaţă. Există mai multe variante ofensive (de atac), funcţie de poziţia pe piaţă a
întreprinderii şi de obiectivele urmărite (Ofensivă preventivă, Contraofensivă, Ofensivă
prin evitare, Ofensivă frontală etc.)
b) Strategia defensivă este recomandată întreprinderilor cu o poziţie relativ
modestă în cadrul pieţei sau celor care ajungând pe o anumită poziţie doresc să şi-o
păstreze. Această strategie se poate concretiza în două variante: una care urmăreşte
menţinerii cotei de piaţă si una care are în vedere posibilitatea restrângerii cotei de piaţă.
Toate aceste strategii pot fi rezumate în tabelul 5-2.
Tabelul 5-2. Variantele strategiei de piaţă funcţie de clienţi şi concurenţi.
POZIŢIA ÎNTREPRINDERII FAŢĂ DE:
DINAMICA STRUCTURA SCHIMBĂRILE EXIGENŢELE NIVELUL
PIEŢEI PIEŢEI PIEŢEI PIEŢEI COMPETIŢIEI
Strategia Strategia
Strategie Strategie Strategie
creşterii exigenţelor
nediferenţiată anticipativă ofensivă
vânzărilor ridicate
STRATEGII

Strategia Strategia Strategie

Strategie Strategie
menţinerii exigenţelor defensivă
diferenţiată activă
vânzărilor medii de:
ƒ menţinere a
Strategia Strategia
Strategie Strategie cotei de piaţă
restrângerii exigenţelor
concentrată adaptiv㠃 restrângere a
vânzărilor scăzute
cotei de piaţă
Dacă se iau în calcul posibilităţile întreprinderilor mici şi mijlocii de regulă, cele
mai alese variante strategice sunt cele haşurate cu gri (excepţie face volumul vânzărilor
care în funcţie de mai mulţi factori poate fi oricare dintre variantele prezentate).

69