STRATEGIA DE CRETERE A EFICIENEI ECONOMICE LA S.C. B&B S.R.L.

Cuprins

Capitolul 1. Tipuri de strategii de eficientizare a activitii economice ................................... 3 1.1. Definirea conceptului i cuprinsul unei strategii de eficientizare economic a

ntreprinderii ............................................................................................................................... 3 1.2. Importana i necesitatea adoptrii unei strategii de cretere a eficienei economice a

ntreprinderii ............................................................................................................................... 6 1.3. Tipuri de strategii de crestere a eficientei economice ..................................................... 9

1.3.1. Etapele avute n vedere n elaborarea unei strategii de eficientizare ............................. 17 1.3.2. Definirea obiectivelor ..................................................................................................... 25 4.3.3. Diagnosticul firmelor pe baza analizei SWOT.............................................................. 28 Capitolul 2. Caracterizarea activitii economice a S.C. B&B S.R.L ...................................... 32 2.1. Prezentarea generala a firmei SC B&B SRL..................................................................... 32 2.2. Analiza situaiei companiei ............................................................................................... 36 2.2.1. Misiune, obiective, strategii........................................................................................ 37 2.2.2. Analiza SWOT ....................................................................................................... 38

Analiza mediului nconjurtor de competiie ................................................................... 38 Reprezentarea punctelor forte i punctelor slabe ale ntreprinderii.................................. 41

Capitolul 1. Tipuri de strategii de eficientizare a activitii economice

1.1. Definirea conceptului i cuprinsul unei strategii de eficientizare economic a ntreprinderii

n proiectarea i stabilirea activitilor unei firmei un rol esenial l au strategiile ntocmite de ctre organismele manageriale. Conceptul de strategie economic are o importan deosebit n procesul de conducere a unei organizaii, drept urmare exist o vast palet de definiii, diferite prin modul de abordare al activitii economice sau prin aspectul acesteia subliniat n mod deosebit. Strategia economic poate fi privit, de exemplu, ca: cunoasterea unui curs anticipat de aciune, pentru a rezolva o situatie; un proiect sau o schi ce const ntr-o manevra destinat s asigure depirea unui oponent sau contracurent; un model, un plan, ce stabilete o structura de aciuni consistente, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: - premerge situaia creia i se aplic; - este dezvoltat contient i cu un anumit scop. pozitionarea firmei - mijloacele de stabilire a locului pe care organizaia l are pe pia; o perspectiv ce cuprinde nu doar stabilirea unei poziii, dar i o oarecare nelegere a realitii ce se rsfrnge n aciunile sale, viznd tehnologia, piaa etc. n alt sens, prin strategie se nelege ansamblul obiectivelor importante ale organizaiei pe termen lung, principalele mijloace de realizare, mpreun cu toate resursele alocate, pentru a obine avantajul competitiv potrivit misiunii organizaiei. Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se fundamenteaza anumite politici economice sau direcii de conduit. Politica economic este acea component a strategiei prin care se descriu aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a

strategiei pe durate de timp mai mici i limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele. Trsturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de ndeplinit, sunt prezentate n figura nr.1.

Figura nr. 1. Trsturile strategiei economice

Strategia mizeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului unde i presteaz activitatea i reflect, ntr-o oarecare msur, interesele unei prti a stakeholderilor. Strategia este rezultatul negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor implicati in activitatea firmei. n acest sens, managementul responsabil cu formularea strategiilor economice trebuie s poarte o negociere multidirectionala, bazat pe gsirea de multidimensiuni, ce s nu fie complet opuse i care s mulumeasc majoritatea partenerilor. Prin strategie se are n vedere definirea unui comportament concurenial pentru companie pe termen lung, lund seama att de cultura firmei, ct i de evoluiile mediului ambiental. Obinerea unei sinergii ct mai bune reprezint ntotdeauna scopul elaborarii strategiei economice, tinndu-se cont de faptul c exist mai multe modaliti de punere n practic sau combinaii de aciuni i resurse astfel nct se poate garanta atingerea unui anumit obiectiv. n esena, obinerea avantajului competitiv prin costulul sau calitatea produsului reprezint scopul principal al ntocmirii strategiei i principiul de baz n evaluarea calitii sale. Prin modul n care este gndit strategia este necesar s se aib n vedere i s fie favorizat desfurarea unui intens proces de nvaare organizaional. nvarea organizaional reprezinta capacitatea organizaiei de a observa schimbrile n mediul n care opereaz i de a le rspunde n mod corespunzator. 4

n firmele contemporane, chiar i cele de dimensiuni mici, strategia este, de regul, desfurat cronologic, concis si concret, sub forma unui plan. Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor clare i concise pe care managementul unei organizatii i propune s le realizeze, ntr-o perioad de timp delimitata. Obiectivele sunt stabilite pe fundamentul cercetrilor tiintifice, studiilor, i prognozelor, iar aciunile enuntate n scopul ndeplinirii lor trebuie ntreprinse pe diferite perioade de timp. Strategia economic are deasemnea n vedere i modul de alocare a resurselor intreprinderii n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare. Stabilirea obiectivelor reprezint un element esential a strategiei economice. Obiectivul reprezint componenta strategiei economice care definete ce i propune s realizeze o unitate economic, la un anumit nivel de atingere i n cazul unei anumite perioade de timp. Obiectivul reprezint, deci, componenta strategiei economice care determina ce i propune s realizeze o organizatie economic n cadrul unei anumite perioade de timp. Pentru a-i putea atinge scopul in mod eficient, un obiectiv trebuie sa fie precis formulat, sa poata fi cuantificat i msurat. n raport cu perioada de timp stabilit, obiectivele pot fi trasate pe termen lung, pe termen mediu i pe termen scurt. ndeplinirea obiectivelor n raport cu nivelul ierarhic n a crui sarcin revine i extinderea influenei ce o exercit asupra activitii, acestea pot fi obiective stabilite la nivelul managementului superior, obiective ce au caracter divizionar ori caracter departamental. Pentru a pune n aplicare o strategie economic, top managementul este responsabil cu stabilirea de politici economice. Prin politica economic se ntelege acea component a strategiei prin care se stabilesc aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe intervale de timp mai mici i limitele n interiorul crora trebuie atinse obiectivele. Pentru a se elabora n mod corect, o strategie economic trebuie s fie elaborat n funcie de civa parametri. n primul rnd, strategia economic trebuie s defineasc sfera de aplicare sau direciile n care urmeaz s-i desfsoare activitatea ntreprinderea; un alt aspect important este cel al desfurrii resurselor disponibile (componenta care precizeaz modul n care ntreprinderea i va folosi resursele materiale, de munca i bneti n a-i realiza obiectivelor propuse); caracteristica distinctiv a strategiei economice este un parametru necesar a fi definit i reprezint domeniul de activitate sau activitile n care ntreprinderea trebuie sa exceleze; sinergia reprezint componenta strategiei ce definete modalitile de cretere a capacitii de producie a fiecrei componente n parte a unui ansamblu de activiti, 5

printr-o structurare eficient i o interaciune coerent a acestora. Crearea efectului de sinergie face posibil atingerea unor rezultate superioare celor ce ar putea fi obtinue prin desfurarea separat a tuturor aciunilor componente ale strategiei, n absena acestui efect de armonizare. Acesti parametri ai politicii economice sunt descrisi pe scurt n figura nr. 2.

Figura nr. 2. Componentele strategiei economice

O strategie economic fiabil a firmei trebuie s permit confruntarea eficient a acesteia cu alte firme, ntr-un proces economic concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie. n plus, o strategie eficient trebuie s fac fa cu brio, prin modernizate sau produse noi, exigenelor ridicate ale consumatorilor sub raportul strict al calitii i al preurilor. Managementul este rspunzator, n direcia formulrii de strategii economice optime, de

perfecionarea continu a structurilor existente, astfel nct acestea s fie ct mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care apar n tehnologiile noi, pe pieele de desfacere i cerinelor n continu cretere ale consumatorilor.

1.2. Importana i necesitatea adoptrii unei strategii de cretere a eficienei economice a ntreprinderii
Majoritatea organizaiilor economice de mare succes i-au demarat activitatea i continu s supravieuiasc pentru c, nc din momentul nfiinrii lor, au tiut s ofere produsele potrivite la timpul oportun; acelai lucru poate fi zis i despre multe organizaii 6

nonprofit. Multe organizaii au reuit sa ajung pe locuri fruntae pentru c au adoptat decizii importante bazate pe nelepciune, tiin sau ans. n epoca contemporan, ns, nu este suficient un astfel de mod de adoptare a deciziilor importante pentru a orienta parcursul organizaiilor mari, n condiiile mediului extern aflat n permanent schimbare, cum este cel actual; n asemenea condiii trebuie s se practice un management strategic, bazat pe strategii economice corelate ntre ele i cu mediul extern. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, incertitudinea i fluctuaiile mediilor economico-sociale au devenit mai mult reguli dect excepii. Top managerii se confrunt din ce n ce mai mult cu accentuarea inflaiei i intensificarea concurenei, cu ritmul ridicat de nvechire a tehnologiei, cu schimbri ale caracteristicilor pieelor i populaiei. Deoarece aceste schimbri se petrec foarte rapid, este exercitat o presiune intens asupra topmanagerilor organizaiilor economice. Pentru a rspunde cu mai mult precizie i eficien, managerii practic tot mai mult managementul strategic. Managementul strategic este fundamentat pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung pentru a conduce organizaia ntr-un viitor instabil. Prin managementul strategic se traseaz cum se vor realiza obiectivele de perspectiv i cum se vor aloca resursele necesare componentelor organizaiei. Pentru a rspunde acestor cerine, managementul strategic se concretizeaz n planificare strategic i n adaptri corespunztoare n dezvoltarea celorlalte funcii manageriale. Dac managementul operaional este orientat spre rezolvarea problemelor aprute din necesitatea coordonrii activitilor organizaiei economice n scopul asigurrii funcionrii eficiente, managementul strategic este rspunsul la provocarea determinat de evoluia mediului extern. Implementarea managementului strategic asigur adaptarea organizaiei intrun mediu aflat n continu schimbare. ntr-o economie de piaa, firma i desfoara activitatea n condiiile unei competiii acerbeatt pe piaa intern ct si pe cea extern. Pentru realizarea obiectivelor propuse, organizatia trebuie s-i fundamenteze activitatea pe baza unei strategii economice proprii, fundamentate corect atat sub raport tehnic, cat i economic. Importana i necesitatea adoptrii unei strategii economice sunt determinate de aciunea tot mai puternic a unor factori, enumerai n figura nr.3.

Figura nr. 3. Factori determinani ai formulrii strategiilor economice

Tinnd seama de aciunea din ce n ce mai puternic a acestor factori, strategia economic are rolul de a defini prin obiective ct mai precise, direciile de desfurare a activitii ntreprinderii, astfel nct aceasta sa realizeze o crestere semnificativ a competitivitii. O mai bun strategie economic trebuie s permit o confruntare eficient a firmei cu altele similare n cadrul unui proces economic concurenial i n condiiile unui mediu n permanent evoluie. Pentru a putea face fa cu succes exigenelor din ce n ce mai mari ale consumatorilor, firmele trebuie sa adopte strategii economice de modernizare i inovare continu, sub raportul calitii i al preurilor. n conditiile progresului tehnic accelerat din prezent, managerii au obligaia de a perfeciona constant structurile existente, astfel nct acestea sa fie ct mai bine adaptate noilor exigente determinate de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de desfacere si cerintele crescnde ale consumatorilor. Competitivitatea oricarei activiti economice este strns legat de elaborarea i implementarea de strategii eficiente care sa aduc beneficii/profit maxim stakeholderilor. Pe de-o parte strategiile definesc traiectoria firmei pe o perioada relativ ndelungat i asigur direcionarea resurselor spre atingerea obiectivelor propuse. Pe de alta parte cunoaterea traiectoriei i a pailor de urmat pentru firm duce la reducerea substanial a riscurilor de 8

operaionalizare a strategiilor organizatiei. Din punct de vedere financiar cresterea se vede n Cifra de afaceri, Ctigul pe aciune, Valoarea de pia a firmei. La nivelul economiei nationale competitivitatea i eficiena firmelor contribuie la cresterea bugetului i PIB-ului national, favorizeaz dezvoltarea regional i cresterea performanelor economiei naionale. Funcia de baz a strategiilor i politicilor economice este s dea o direcionare unic planurilor, ele influeneaz direcia n care se dorete ca ntreprinderea sa evolueze. Strategiile i politicile confer cadrul pentru planuri prin direcionarea deciziilor. Pentru a avea un cadru consistent i eficient de dezvoltare economic este necesar dezvoltatea atent i bun ntelegere a politicilor i strategiilor economice aplicate. Dac acest cadru exist ntr-adevr i dac acest principiu este urmrit n practic, consistena n aciune i eficiena n folosirea resurselor vor nlocui conflictul ntre aciuni i risipirea resurselor. Pentru ca strategiile i politicile economice s fie eficiente sunt necesare planuri operaionale, dezvoltate n detaliu. O strategie este bun numai dac poate fi aplicat corect, prin tactici corespunztoare. Dezvoltarea i comunicarea strategiei este ntre cele mai importante activitti ale managerilor superiori. Cele mai multe insuccese n afaceri pot fi atribuite lipsei de strategie, strategiilor necorespunztoare sau neimplementrii uneia potrivite.

1.3. Tipuri de strategii de crestere a eficientei economice

Strategia organizaional este pus n practic prin: misiunea ntreprinderii, obiectivele fundamentale (strategice), opiunile strategice, dimensionarea resurselor necesare, delimitarea termenelor iniiale i finale, de atingere a obiectivelor, determinarea avantajului competitiv, definirea strategiei globale, determinarea strategiilor pe domenii (strategii pariale) i stabilirea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiei. Misiunea firmei Reprezint punctul de plecare n elaborarea strategiei, un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii acestora, ea urmrete asigurarea intelegerii n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul initierii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea sintetizeaza imaginea firmei perceputa de stakeholderi, scopurile, inteniile si aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.

Misiunea firmei const n enunarea pe scurt a scopurilor fundamentale i a ideilor privind evoluia i desfsurarea activitilor ntreprinderii, prin care se deosebete de ntreprinderile similare i din care rezult domeniul ori sfera de activitate i piaa deservit. Misiunea descrie in mod concis produsul firmei si piaa pe care opereaza, ntr-un mod care s reflecte valorile i prioritile principalilor decideni ai strategiei din firma. Pentru a fi realizabil i optim din punct de vedere al rezultatelor, misiunea organizaiei trebuie s fie realizabil, instructiv, precis, s reflecte valorile i cultura companiei i s fie orientat spre client. Misiunea unei organizaii trebuie s fie astfel formulat nct s fie realizabil cu ajutorul cunostintelor si competenelor organizaiei, dar s solicite un efort de autodepasire, s constituie o provocare, in directia maximizarii rezultatelor economice. Declararea misiunii are ca efect stabilirea un sentiment de ataament fa de valorile si principiile tuturor angajailor, indiferent de funciile ocupate sau de activitile desfurate, i are rolul de a unifica eforturile tuturor. Rezultate precum maximizarea profitului sau imbunatatirea vnzrilor pot fi privite ca rezultate ale punerii n practic a unei misiuni bine definite si comunicate, dect ca rezultate propriu-zise ale misiunii. Pentru a-i ajuta pe manageri n stabilirea direciei strategice a unei organizaii, declararea misiunii trebuie s identifice n mod clar i concis caracteristicile eseniale ale organizaiei. Este important deasemenea ca declararea misiunii s reflecte realitile i idealurile unei organizaii, s exprime viziunea de baza a organizatiei, s fie n acord cu valorile i principiile tuturor oamenilor implicati in activitatea economica. n stabilirea obiectivelor, un top-manager trebuie s neleag mediul competiional, dar i s contientizeze valorile, principiile, misiunea i cultura organizaional in ansamblu. Nevoile i dorinele clienilor oricrei firme trebuie s constituie fundamentul in procesul de stabilire a misiunii organizaiei. Datorit schimbrilor rapide ale naturii produselor i serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii s fie orientat ctre segmentul de pia, nu ctre produs. Obiectivele strategiei Reprezint o definire n termeni cantitativi a unor rezultate viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al organizatiei i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de limite relativ durabile n timp, care precizeaz filozofia de baz a firmei i cadrul de referin pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile determinate de acestea.

10

Obiectivele strategice ale unei organizatii reprezint exprimrile cantitative si/ori calitative ale scopului pentru care intreprinderea a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele fundamentale trebuie s fie: realiste, mobilizatoare, comprehensibile. Prin obiective fundamentale se intelege obiectivele care au n vedere orizonturi de timp ndelungate, de regula 3 5 ani i care vizeaz activitile firmei n ansmblu sau la anumite componente majore ale acesteia. Clasificarea obiectivelor se poate face n modul urmator: I. Din punctul de vedere al continutului, obiectivele fundamentale pot fi mpartite n dou categorii principale: economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i msoara scopurile avute n vedere de proprietar pe termen lung, dar i de top-management i de alte categorii de stakeholderi importani. Cele mai dese obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, profit, valoarea aciunii, rata profitului, cota parte din piata, coeficientul de eficien a capitalului, productivitatea muncii, calitatea produselor i a serviciilor, cifra de afaceri. Obiectivele sociale nu sunt intens urmrite n strategiile firmelor, dar au o tendina de crestere rapid din ultimul deceniu, in special pentru ntreprinderile de dimensiuni mijlocii i mari. Aceste obiective pot viza: cooperarea cu autoritile, condiiile de munca ale angajailor i salarizarea, controlul problemelor legate de mediu i poluare, satisfacerea cerinelor clienilor prin durabilitate, flexibilitate, calitate i pre pentru serviciile i produsele oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul punerii la dispoziie la termenele convenite de produse de calitate i pe ct posibil la preuri accesibile. II. O alta clasificare a obiectivelor poate fi n funcie de modul de exprimare. Astfel, obiectivele pot fi cuantificabile si necuantificabile. Opiunile strategice Reprezint direciile de aciune pe care le poate urma o firm, pentru a duce la indeplinire obiectivele strategice, cu implicaii insemnate asupra tuturor activitilor intreprinderii sau a unei pri relevante a acestora. Opiunile strategice definesc actiunile majore ale firmei si au implicaii deosebite asupra activitilor firmei. Pe baza acestora se stabileste cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.

11

Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice pot fi mentionate: reproiectarea i reorganizarea sistemului de management, privatizare, retehnologizare, diversificarea productiei, introducere n fabricaie a unor produse diferite de cele fabricate anterior, formarea de firme mixte cu un partener strin, penetrarea de noi piee, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor. Dintre cele mai importante optiuni strategice pot fi amintite: Specializarea produciei are ca principal avantaj simplificarea procesului de management i organizare, restrngerea gamei produselor i serviciilor; Cooperarea n producie cazul firmelor cu procese de producie complexe, coooperarea constnd din utilizarea de subansamble produse de alte firme; Diversificarea productiei - lrgirea gamei de produse realizate i/sau servicii prestate; Informatizarea firmei reconceperea si eficientizarea sistemului informaional; Retehnologizarea are ca avantaje cresterea calitii productiei, reducerea consumului de materii prime i materiale, realizarea de noi produse competitive; Reproiectarea sistemului de management reproiectarea Sistemelor Organizatoric, Informational, Decizional i utilizarea de noi sisteme metode i tehnici de conducere (management prin obiective, proiecte, exceptii etc) Resursele Resursele sunt stabilite sub forma fondurilor circulante ct i sub forma fondurilor pentru investiii, reprezentnd fundamentul strategiilor de crestere a eficienei economice. n acelai timp, trebuie precizate sursele de finanare i toi furnizorii de materiale i de materii prime, n condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporal. Fondurile circulante se refer la cash-flow i reprezint resursele necesare exercitrii activitilor curente. Este extrem de important dimensionarea raional a acestor fonduri curente, deoarece pot exista doua pericolele majore, diametral opuse, ns la fel de duntoare. Primul pericol, i cel mai des intalnit, este subdimensionarea fondurilor. Aceasta actiune genereaz lipsa lichiditilor i un grad prea mare de ndatorare la bnci. Al doilea pericol important, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca rezultat o blocare inutil a unor disponibiliti, n loc s fie utilizate cu o eficacitate sporit, prin desemnarea altei destinaii. Prin fondurile de investiii se asigur suportul financiar principal, utilizat in operaionalizarea opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea

12

mrimii acestora, n funcie de necesitile determinate de fiecare opiune strategic n parte i de a posibilitilor de alocare i de rambursare. n conditiile cresterii competitivitatii si a intensitatii activitilor economice in general, determinate de progresele tehnice substantiale din ultimele decenii, mrimea resurselor necesare intreprinderilor se amplific substanial. Din acest motiv, este necesara o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea resurselor, pornindu-se de la analize financiare, de producie, manageriale i de pia extrem de minuioase i complexe. Termenele strategice Termenele strategice delimiteaz perioada desfurrii strategiei, preciznd, de regul, momentul de nceput i de sfrit al opiunilor strategice majore. Precizarea, att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei alese este foarte importanta. n stabilirea acestor termene trebuie s se in cont i de natura, dificultatea i complexitatea obiectivelor de ndeplinit, de natura i de complexitatea optiunilor strategice, dar i de volumul i modul n care sunt asigurate resursele angajate. Sporirea ritmului n desfurarea activitilor, n special de inovare a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, fiind suportul tehnic al fiecrei strategii, atribuie o importan deosebit termenelor i perioadelor de operaionalizare a strategiei. Obinerea avantajului competitiv ateptat se asigur numai prin ncadrarea n timpii de pregtire i operationalizare a strategiilor determinate riguros, n raport de evoluiile contextuale i, de aciunile i rezultatele preconizate ale concurenilor. Avantajul competitiv Avantajul competitiv poate fi exemplificat printr-o firma ce realizeaz servicii ori produse superioare dintr-un anumit punct de vedere important pentru consumatori, prin comparaie cu ofertele articolelor similare ale majoritii concurenilor. Avantajul competitiv este dat de calitatea sau semnificaia produselor/serviciilor respective pentru o anumit categorie de clienti de pe pia, respectiv pentru toti clientii/consumatorii firmei n comparaie cu cele similare ale concurenilor. Este necesar ca avantajul competitiv s fie durabil pentru ca firma s obtin profitul planificat i de asemenea s poat fi sustinut pe termen lung. n funcie de aria de desfacere a produselor/serviciilor firmei avantajul competitiv este intern (se manifest doar pe piaa intern) sau international. Cu att mai mult n cazul celui din urma raportul pret calitate pentru produsele/serviciile firmei trebuie s fie unui competitiv. Strategia politic a firmei ii aduce esenial contribuia la atingerea obiectivelor. Politica este un ansamblu de principii, norme, dispoziii i acorduri ce stau la baza adoptrii 13

unor alternative strategice. Politicile sunt concretizate n planul anual al firmei i n programele speciale din anumite domenii. Politicile de dezvoltare se mai numesc i tactici. Valoarea unei strategii const, n esen, n planificarea realist pentu a obine avantaj competitiv. Acest avantaj competitiv al unei ntreprinderi poate viza fie realizarea de produse cu un cost redus, fie diferenierea produselor n una sau mai multe privine faa de cele comercializate de concurena. Obinerea avantajului se poate realiza prin acionarea asupra tuturor elementelor care compun pretul respectiv. Maximizarea produciei, pentru obinerea economiilor proprii produciei de serie mare ori de masa, inovaii tehnice majore, accesul preferenial la unele materii prime, pot genera diminuri n costuri de producie etc. Obinerea efectiv a avantajului competitiv este consecina, aproape n totalitate, a inovrii. Inovarea poate consta n: nnoirea produselor, tehnologiei i echipamentelor folosite, schimbarea managementului, proprietarului, personalului, modificarea comercializrii, mprosptarea informaiilor, finanrii etc. n concluzie, avantajul competitiv este componenta esentiala, cu caracter rezumativ a strategiei, cea care confer, n cele din urm competitivitatea i viabilitatea firmei pe termen lung. Articularea strategiei globale Asamblarea componentelor prezentate mai sus permite precizarea configuraiei n ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizaie n ansamblul su. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale) Definirea strategiei globale se poate face ca fiind fundamentul strategiilor pariale, privitor la unele domenii specifice (de producie, financiare, comerciale, de management, de personal etc.), n cazul crora opiunile strategice, obiectivele dar i resursele ce urmeaz s fie angajate, au mrimi sensibil diminuate. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale intreprinderii Emiterea de politici pariale dar i globale are la baz strategiile organizaiei parial i global i se desfoar conform unui scenariu definit n urmtoarele faze importante: stabilirea de obiective pe termen mediu; calcularea volumului i structurii resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor; definirea aciunilor, a modalitilor de atingere a obiectivelor, prin detalierea tuturor componentelor strategice i prin consultarea responsabililor celor mai importante subdiviziuni organizatorice;

14

 clasificarea aciunilor de urmat, n funcie de necesitile ntrepinderii i de particularitile de realizare; numirea responsabililor cu punerea n aplicare a aciunilor; stabilirea termenelor de realizare pentru fiecre aciune; aprobarea i definitivarea de ctre organismele participative de management din firm a politiciilor sub form de plan ori plan; repartizarea aciunilor pe fiecare post n parte i informarea oamenilor, oral i n scris, asupra tuturor sarcinilor, a competenelor i a responsabilitilor ce le revin. Strategiile economice pot fi clasificate n funcie de o multitudine de criterii, existnd o tipologie vasta i complex, aa cum reiese i din figura nr. 4. n cadrul strategiilor economice un loc important l au strategiile economice de dezvoltare datorit complexitii acestora i a efectelor asupra activitii economice de perspectiv a firmei. Prin strategie economic de dezvoltare se ntelege acel tip de strategie ce traseaz obiectivele de dezvoltare viitoare a firmei, modul n care sunt alocate resursele i aciunile necesar de a fi ntreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, tinnd cont de accentuarea competiiei pe piete i de cerinele asigurrii unei oarecare rentabiliti pentru activitile n desfurare. Formularea unei strategii economice de dezvoltare constituie rezultatul unui proces de conducere strategic n interiorul firmei. Prin proces de conducere strategic se ntelege un ansamblu de activiti realizate la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, care are ca scop adoptarea unui set de decizii i precizarea unor operaiuni pe o durat mai mare de timp astfel nct s se poat asigura stabilirea misiunii ntreprinderii, a obiectivelor ce urmeaz s se realizeze, elaborarea strategiilor de dezvoltare, n comparaie cu procesul evolutiv pe care l are activitatea ntreprinderii.

15

Figura nr. 4. Clasificarea strategiilor economice

16

1.3.1. Etapele avute n vedere n elaborarea unei strategii de eficientizare

Elaborarea unei strategii economice constituie un proces complex i dinamic care necesit numeroase analize cu caracter att calitativ ct i cantitativ, o extrem de bun cunoatere a factorilor interni i externi ce ar putea influena activitatea ntreprinderii. Studierea evoluiei n perspectiv a cerintelor pe piee i o mai bun documentare privind prognozarea evoluiei produselor, a tehnologiilor, a cererii, a vieii economice, sociale i politice, reprezint cerinte imperative din partea managementului, pentru a putea elobora strategii de eficientizare economic. Factorii de influen asupra strategiei unei firme joac un rol important n conturarea strategiilor generice. Aceti determinani ai strategiilor sunt numerosi, fiind influenai de foarte multe variabile. Factorii pot fi ns analizai i clasificai n dou mari categorii: factori endogeni, care se manifest n cadrul firmei i care sunt provocati chiar de aceasta, i factori exogeni, contextuali, care provin din mediul extern firmei. Factorii determinanti endogeni Trasatura acestora este aceea ca ei se manifest n interiorul organizaiei. n aceast categorie pot fi inclusi urmatorii factori: 1. Forma de organizare a ntreprinderii i managementul superior Felul i nsemntatea influenei proprietarului peste strategie depind foarte mult de caracteristicile sale particulare: puterea economic, cota parte din capitalul societii pe care-l deine, gradul de pregtire economicomanagerial, vrsta, tria spiritului de intreprinztor, importana pe care o prezint ntreprinderea n ansamblul preocuprilor sale. Dimensiunea firmei condiioneaz esenial strategia, n primul rnd, prin dimensiunea resurselor pe care le are i pe care le poate atrage iar n al doilea rnd prin mrimea obiectivelor previzionate, ncepnd cu suma profitului de realizat. Cea mai nsemnat contribuie asupra strategiei economice o are directorul general ori managerul. Cunotinele, calitile, nsuirile psihice individuale, i deprinderile acestuia se vor reflecta, n mod direct, peste configuraiei strategiei. ntre acestea, poate fi menionat concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, cunotinele tehnice i economice, n special cele referitoare la strategie, nivelul de informare, prestigiul, carisma, vechimea n ntreprindere, vrsta, modalitile nemonetare i monetare care l motivateaz. 2. Complexitatea organizatiei i intinderea sa teritorial 17

n plan strategic, complexitatea duce la dou categorii principale de influene. Pe de o parte, diversitatea activitilor incorporate i multitudinea interdependenelor create constituie surse poteniale de dezvoltare i funcionalitate. Totui un grad sporit de complexitate a societii semnific i o sfer mult mai cuprinzatoare de aspecte ce trebuiesc luate n considerare n etapa elaborrii strategiei i de modificat n etapa operaionalizrii sale. nzestrarea tehnic i tehnologiile reprezint alt aspect al complexitii unei ntreprinderi. Resursele avute n vedere in dezvoltarea strategiei ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile deja existente. Dispersia teritorial a subdiviziunilor are impact asupra strategiei n planul folosirii i alocriii resurselor i al definirii opiunilor strategice. Resursa informaional a organizatiei, mbogit i actualizat continuu, reprezint baza fundamentrii, aprobrii i aplicrii de strategii optime. De fapt, fiecare element al strategiei, de la profit, la termenele de finalizare, este proiectat i implementat n funcie de ansambul cunostintelor de care dispune societatea. Ca urmare, potenialul informaional al intreprinderii se concretizeaza, fie ca un potentator, fie ca un diminuator al obiectivelor prevzute, opiunilor nsuite, termenelor prestabilite i resurselor alocate. 3. Resursa umana i starea economic a organizaiei Potentialul uman al organizaiei personalul ntreprinderii este caracterizat de numrul, volumul i calitatea cunostinelor, vrst, capacitate de munc susinut, grad de motivare, care nsumate, vor influena derularea tuturor etapelor procesului strategic. Chiar felul propriu-zis al opiunilor strategice este conditionat n mod deosebit de numrul i calitatea personalului organizaiei. O stare economic bun reprezint fundamentul amplificrii obiectivelor ce vor fi realizate n urmtorii ani, datorit creterii resurselor alocate, prin adoptarea de opiuni strategice, care s determine o continuare i amplificare a performanelor ntreprinderii. Cultura organizaionala. Realismul strategiilor, eficacitatea i durata aplicrii lor depind, adesea n mare msur, de cultura organizaiei. Factori determinanti exogeni Definitorie pentru acetia este manifestarea n mediul ambiant al organizaiei, puterea de influen direct asupra lor a factorilor decizionali din firm fiind mai sczut. 1. Determinantul economic i managerial Are ponderea cea mai mare asupra strategiei, deoarece include piaa de desfacere. Supravieuirea i dezvoltarea unei organizatii depinde, n special, de existena pieei. In plus, tendina pe plan international este cea de amplificare a impactului determinantului de 18

conducere asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii acestei meserii si functii de conducere. 2. Determinantul tehnic si tehnologic Suma elementelor tehnice contextuale, ce apain de profilul firmei, i pun amprenta peste partea financiar i tehnico-material a resurselor strategiei i peste opiunile strategice. O parte important a opiunilor strategice este reprezentata de un continut predominant tehnic, mai ales n cadrul firmelor bazate pe producie. 3. Determinantul sociocultural Dimensiunea uman a resurselor umane, termenele si opiunile strategice in de impactul socio-cultural asupra strategiei. Un alt factor ce poate fi asimilat acestei categorii, este determinantul ecologic. Acest factor i exercit influena asupra strategiei firmei, n principal, pe dou planuri diferite. Primul plan are n vedere aspectul ca o parte importanta a resurselor strategiei, fr de care ntreprinderea nu poate s funcioneze, nu poate s se dezvolte, este chiar de natura ecologic. Cealalta influen major are in vedere restriciile pe care le impune protejarea mediului natural ambiant. 4. Determinantul politic i juridic Exprim, prin metodele sale specifice, problemele importante ce se manifest la nivelul determinanilor anteriori, datorit deciziilor puterii politice n stat. Managerii i proprietarii oricrei organizaii nu vor putea s fac abstracie n prefigurarea viitorului firmei de elementele politice care i manifest raza de aciune n domeniul de activitate i n spaiul aferent acelei firme. Determinantul juridic influeneaz strategiile economice ale organizaiei prin prevederile reglementrilor juridice, care sunt obligatorii pentru organizaie. Cunoasterea lor n detaliu i ntr-o viziune evolutiv va permite factorilor decizionali din organizaie, prin strategia ce o dezvolt i prin modul de punere n practic, s valorifice toate facilitile date de reglementri i s poat evita toate penalitile asociate cu nerespectarea lor. Elaborarea strategiei economice se face prin parcurgerea a 5 etape principale, aa cum sunt enumerate n continuare. I) Analiza situatiei curente impune o identificare a misiunii ntreprinderii iar n raport cu aceasta o recunoatere a strategiei trecute si prezente.

19

Prin delimitarea strategiei din trecut, precum si a celei prezente, este necesar s se analizeze dac acestea au fost aplicate conform regulilor i dac corespund sau nu obiectivelor stabilite; Evaluarea strii i potenialului pentru care se elaboreaz strategia implic n principal rspunsuri precise la ntrebrile: ce este firma?, ce fel de afacere avem?. Acestor ntrebri simple nu este ntotdeauna uor de rspuns. Pentru a rspunde ntrebrilor despre identitatea ei, o companie trebuie considerat ca o entitate, analiznd cu realism att punctele tari ct i pe cele slabe pe toate domeniile de activitate. II) Analiza perspectivelor pentru viitor Etapa n care se traseaz obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii. Pentru a se putea stabili aceste obiective vitale, se analizeaz factorii din mediul ambiant i situaia intern a firmei. Prin aceste analize se urmareste s se descopere informaiile necesare i s se asigure pe baza lor stabilirea de obiective pe termen lung. Considerarea mediului ambiant este un alt element derulat in aceasta etapa. Deoarece strategiile sunt poiectate pentru a opera n viitor, trebuie elaborata o previziune a mediului viitorul detaliata, mediu n care va funciona organizaia economic. Dac o companie poate s combine punctele ei tari cu cerinele i influenele mediului extern n care vor opera planurile, s-ar putea descoperi oportuniti i s-ar putea folosi avantajele acestora. Considerarea viitorului mediu implic elaborarea prognozelor. n general, firmele moderne pot s realizeze prognoze bune asupra dezvoltrii economice i a pieei, ca o caracteristic a societii actuale, incertitudinile sunt prezente. n plus, exist companii, institute de cercetri i agenii guvernamentale care prognozeaz atitudinile i presiunile sociale. Un element esential al mediului inconjurator sunt aciunile probabile ale competitorilor. Dezvoltarea strategiei fundamentata pe premise corecte presupune s fie luate in considerare nu ceea ce a fost deja obtinut de competitori, ci ceea ce urmeaza sa faca acestia in viitor. III) Planificarea strategiilor de eficientizare economic Structura organizatoric necesara asigurarii activitatii de planificare presupune aranjamente organizaionale care s asigure actiuni de planificare eficiente. Asistena personalului specializat n planificare este important pentru aceste analize, stabilirea premiselor i realizarea analizelor. Pentru a putea fi eficient, colectivul pentru activitile de

20

planificare trebuie s fie format din persoane cu studii de specialitate crora li se vor acorda responsabilitatea necesar. Elaborarea unor alternative strategice pentru viitor, dar i alegerea unei strategii de urmat const n: elaborarea unor alternative strategice posibile, compararea acestora cu obiectivele prioritare intite i adoptarea pe baza acestora a strategiei economice de aplicat. Una din cerinele importante ale planificrii eficiente este asigurarea c strategiile dezvoltate ntr-o perioad de timp sunt potrivite una alteia (nu prevd eluri neconcordante). IV) Implementarea strategiei economice adoptate implic stabilirea strategiilor functionale care urmeaz s fie adoptate i precizeaz msurilor prin care se poate aciona asupra factorilor de origine organizatoric pentru a se crea condiiile propice pentru punerea n aplicare a strategiei adoptate. V) Derularea activitii de evaluare i de control a strategiei. Analiza strategiei economice alese trebuie s fie facuta pe baza de criterii obiective, prin care s se poata stabili compatibilitatea, uniformitatea, avantajul aplicrii lor i fezabilitatea. Activitatea de control al aplicrii strategiei economice este necesar s se efectueze periodic si constant i are rolul de a evidenia: lipsurile si erorile existente n aplicarea acesteia i adoptarea unor msuri pentru redresarea situatiei. n concluzie, managementul strategic este o combinaie de trei procese principale, sintetizate n aciunile prezentate n figura nr. 5.

21

Figura nr. 5. Etapele desfurrii unei strategii economice

Formularea strategiei include: un nou tip de afacere pentru organizaie, modul de alocare a resurselor, noi posibiliti de extindere i diversificare a activitilor organizaiei, ptrunderea pe noi piee, fuziunile sau riposta n faa ameninrilor venite de la concuren. Managerii responsabili cu formularea strategiei trebuie s decid care dintre strategiile alternative existente vor aduce cele mai insemnate beneficii organizaiei. n procesul de implementare a strategiei, diversele probleme n relaiile inter-umane i sau n comunicarea angajailor pot fi rezolvate prin strategia de marketing, politica de resurse umane, asigurarea unui flux informaional fluent i a unei organigrame suple, cu nivele ierarhice bine definite i conturate. n plus, ca o politic s funcioneze, n fiecare organizaie trebuie s existe un nivel consistent de angajai, aceasta fiind o tactic la nivelul managementului strategic. Evaluarea strategiei presupune, pe lng adunarea de rezultate i compararea lor cu rezultatele dorite iniial, i aplicarea de aciuni de corecie, astfel nct s se reduc sau s se anuleze diferenele existente ntre rezultatele i obiectivele stabilite. Rezultatele generate sunt

22

evaluate de manageri prin rapoarte periodice i indicatori de baz n analiza performanei. Evaluarea strategiei implic i revizuirea factorilor interni i externi. Ca faz critic a procesului de management strategic este determinarea aspectelor puternice, oportunitilor, greutilor pe care le are organizaia n momentul dat sau care poate s le aib n viitorul apropriat. Elaborarea unei strategii economice constituie un proces dinamic i complex, care necesit numeroase analize cu caracter cantitativ i calitativ, o extrem bun cunoatere a factorilor externi i interni ce ar putea influena activitatea ntreprinderii. n literatura de specialitate se prezint mai multe modele de elaborare a unei strategii economice. n figura 6 se prezint un model de elaborare a unei strategii economice. Potrivit acestui model, elaborarea unei strategii economice se face n patru etape, crora li se altur activitatea final de evaluare i cea de control a strategiei.

Figura nr. 6. Metoda elaborrii strategiilor economice

Prima etap, analiza situaiei curente, necesit identificarea misiunii ntreprinderii i identificarea strategiei prezente i trecute, deci o diagnoz a performanelor prezente i trecute. Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea msurii n care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate, dac ea corespunde noilor condiii sau se impun anumite corecturi. 23

Prin procesul de identificare a strategiei trecute i prezente trebuie s se vada dac acestea au fost puse in aplicare corect i dac au fost conforme sau nu obiectivelor stabilite initial. Cea de a doua etap, examinarea perspectivelor pentru viitor, trebuie s duca la stabilirea de obiective pe termen lung coordonate intre ele. n acest scop se face o analiz a situaiei interne i o analiz a factorilor din mediul nconjurtor care s ofere informaiile necesare i s asigure, pornind de la aceasta, conturarea setului de obiective pe termen lung, prin menionarea produselor care urmeaz a fi fabricate i desfcute pe piee, a costurilor i preurilor, a noilor produse ce urmeaz s fie lansate pe pia. A treia etap, alcatuirea unui set de optiuni alternative strategice pentru viitor i alegerea celi ma bune strategii de urmat, presupune elaborarea unui set de alternative strategice, compararea acestora cu obiectivele cele mai importante deja fixate i adoptarea strategiei economice de aplicat. Realizarea setului de alternative strategice pentru viitor presupune elaborarea n prealabil a unor seturi de alternative strategice la nivelul organizaiei superioare i a unor alternative strategice la nivel de ntreprindere. Etapa a patra, punerea strategiei economice adoptate n funciune, necesit stabilirea strategiilor funcionale care urmeaz s fie adoptate i precizarea msurilor prin intermediul crora s se acioneze asupra factorilor de origine organizatoric pentru a se realiza condiiile propice punerii n aplicare a strategiei adoptate. Evaluarea strategiei trebuie s se realizeze pe baza criteriilor obiective care s stabileasc: 1. compatibilitatea - strategia adoptat este n concordan cu misiunea i scopurile definite de ctre ntreprindere; 2. consonana - existena unui acord ntre cuprinsul strategiei i tendinele majore care se manifest n mediul nconjurtor i care pot influena condiiile economice ale ramurilor n care firma i desfoar activitatea; 3. avantajul aplicrii - aplicarea strategiei adoptate ofer avantaje ntreprinderii n raport cu celelalte ntreprinderi concurente sub aspectul folosirii unor resurse superioare, sub aspect material i al existenei unui personal calificat superior; 4. fezabilitatea - firma poate aplica cu succes strategia adoptat, cci pe lng resursele de munc, materiale i bneti are aptitudinile i competenele necesare, puterea de coordonare i integrare i c personalul este suficient stimulat i motivat pentru atingerea obiectivelor propuse.

24

1.3.2. Definirea obiectivelor

n condiiile concureniale acerbe actuale, ntreprinderea nu poate fi redus la un organism care intetee maximizarea profitului, dar este privit ca un organism complex care se confrunt cu o mulime de obiective contradictorii ce aparin de strategia fiecrei ntreprinderi. Concurena ia o multitudine de forme de comportament i se manifest n relaiile dintre furnizori pentru atragerea unei clientele ct mai numeroase. n definirea acestei forme, trebuie s se in cont de urmtoarele: interesele i aspiraiile clienilor; libertatea de a alege, interesele i aspiraiile n calitate de ofertani ale productorilor; prezena n mediul economic a reglementrilor juridice, a regulilor cutumiare i a strii psihologice-sociale care impun sau favorizeaz unele aciuni sau comportamente din partea agenilor economici. n condiiile economiei de pia actuale, concurena apare ca o necesitate obiectiv, cerne organizatiile economice, permitandu-le sa supravietuiasca doar celor cu adevarat performante.

Figura nr. 7. Factorii determinani ai competitivitii economice

Ansamblul raporturilor de interaciune n care se afl agenii economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a unei piee de desfacere alctuiesc sistemul relaiilor de concuren. Procedele i instrumentele puse n practica pot fi delimitate n jurul produsului, preului, realizrii promovrii i distribuiei. 25

Concurena poate fi: direct - manifestat ntre firmele care realizeaz bunuri aproape identice sau cu mici diferenieri pentru a satisface aceleai nevoi. indirect - manifestata ntre firmele care se satisfac aceleai nevoi ori nevoi diferite, prin oferta variat a unei game de bunuri. Instrumentul principal de concretizare si realizare a strategiei economice este planul. La nivelul organizatiilor economice, desfasurarea organizat si bine fundamentata a aciunilor prevzute i punerea n aplicare cu succes a strategiei adoptate necesit o activitate de planificare riguroasa si minutioasa. Planificarea constituie o funciune de baz a managementului i trebuie derulata la un nivel stiintific corespunzator, utiliznd tehnici i metode de lucru potrivite. A planifica nseamn a concretiza n documente scrise cu caracter imperativ dispoziiile strategiei i politicii adoptate pentru un anumit orizont de timp sub forma de indicatori calitativi i cantitativi, resursele ce trebuie alocate pentru ndeplinirea lor, termenele la care acestea trebuie realizate, sarcinile concrete ce revin executanilor la nivel de conducere, msurile ce trebuie luate pentru crearea condiiilor necesare i modul n care se realizeaz controlul i urmrirea felului cum sunt ndeplinite prevederile pe totalitatea nivelelor ierarhice. Planificarea economic are drept finalitate conceperea unui ansamblu de planuri, care devin instrumente eseniale n activitatea de organizare i conducere. Planul reprezint documentul elaborat sub form scris pe baza unei metodologii bine stabilite, prin care se concretizeaz dispoziiile strategiei economice, privit n ansamblul ei ori pe diferite componente i se precizeaz sarcinile ce revin departamentelor de producie i departamentelor funcionale pe anumite intervale de timp. Planificarea economic deine un caracter complex iar definirea acesteia sub diferite aspecte necesit o clasificare dup diferite criterii: 1. n raport cu nivelul de formalizare i instituionalizare: o informal. o formal. 2. Dup intervalul de timp la care se refer: o curent - poate fi pe termen scurt ori foarte scurt, o pe termen lung - de perspectiv. 3. n raport cu nivelul la care este realizat: o la nivel de ntreprindere, 26

o la nivel de organizaie superioar. 4. n raport cu importana indicatorilor prestabilii i cu intervalul de timp la care se refer, se poate deosebi: o tactic, o strategic. Prognoza strategic revine, de regula, nivelului conducerii de vrf. Se desfasoar pe termen lung i nfieaz obiectivele strategiei economice adoptate. n prognoza tactic sunt descrise aciunile i activitile la ntregul nivel al unei firme. Prin aceasta sunt reunite i definite toate actiunile intreprinderii, sub forma planificarii interne de ntreprindere. Aceast planificare intern are dou componente aflate ntr-o strns inter-dependen: prognoza operativ - reprezint acea parte a prognozei interne de ntreprindere care are ca obiectiv realizarea programelor de activitate pe diferitele verigi structurale i pe diferitele uniti de timp. prognoza tehnico-economic, ce are ca obiectiv trasarea principalilor indicatori cantitativi i calitativi n toate domeniile de activitate; n conditiile economiei de pia, ntreprinderea i poate organiza activitatea n dou moduri: dup sistemul produciei pe baz de comenzi sau dup sistemul produciei pe stoc. n aceste de cazuri, punctul de plecare n elaborarea planului economic l reprezint rezultatele obinute pe baza realizrii prognozelor de vnzri, prin analiza pe cale probabilistic a cererii produsului ntreprinderii. Pe baza rezultatelor unui programul pe termen lung i scurt se realizeaz o estimare a produsului ce s-ar vinde, iar n funcie de aceasta se va determina indicatorii produciei ce va fi realizat. n funcie de aceast producie sunt calculate att resursele de materiale ct i resursele de munc necesare, se proiecteaz ansamblul indicatorilor economici i se realizeaz ajusterile necesare lund n calcul capacitatea de producie i resursele de materiale i de resursele de munc aflate la dispoziie. n condiiile n care ntreprinderea acioneaz n cadrul economiei de pia, elaborarea unui planul economic trebuie s in cont de un grafic de producie director, proiectat anterior, va stabili grupele de produse ce urmeaz a fi executate, datele de execuie i cantitatea, n funcie de comenzile existente dar i de rezultatele prognozelor cereriilor de produse.

27

4.3.3.

Diagnosticul firmelor pe baza analizei SWOT

Analiza Diagnostic reprezint suportul elaborrii strategiei firmei i este metoda de management care i propune s ofere cadrelor de conducere posibilitatea cunoaterii tuturor factorilor i cauzelor ce au influenat negativ sau pozitiv rezultatele firmei n perioada precedenta. Printre obiectivele diagnosticarii se numar: stabilirea modului de organizare al firmei; evidenierea principalelor puncte pozitive i negative din sistemul existent; evaluarea organizrii existente; aprecierea climatului de munca din organizaia respectiv viznd integrarea activitilor economice cu cele umane i de conducere; identificarea direciilor i tendinelor de reorganizare i mbuntire a activitii; Esena aplicrii acestei metode a diagnosticrii este analiza cauz-efect, n vederea identificrii punctelor slabe i punctelor forte dar i pentru formularea recomandrilor. Caracterul participativ al diagnosticrii const n implicarea mai multor specialiti, participani directi la desfurarea activitilor alturi de managerii implicai. Diagnosticarea are ca finalitate formularea recomandrilor i adoptarea deciziilor i msurilor de corecie (n cazul punctelor slabe) i a aciunilor de dezvoltare (n cazul punctelor forte). Aceasta colecie de puncte tari, slabe, oportuniti i ameninri formeaz, n urma metodei de diagnosticare, analiza swot a ntreprinderii. Analiza SWOT const n examinarea sistemului organizaional evaluat din punctul de vedere a patru caracteristici cruciale punctele puternice (strengths), punctele slabe (weaknesses), oportunitile care rezult din punctele puternice (opportunities) i ameninrile care rezult din punctele slabe (threats). n acest fel, analiza SWOT aplicat n diagnoza sistemic poate analiza forele interne i externe care ajut sau distrug eficiena sistemului sau care pot avea astfel de evoluii n viitor. Paternitatea analizei SWOT i este atribuit lui Andrews (1971), care s-a concentrat n special asupra conceptului de potrivire ntre organizaie i mediul su. Modelul propus iniial de el se concentra asupra unui numr de patru ntrebri: 1. Ce tim s facem? (Care sunt puncte puternice i puncte slabe?) 2. Ce vrem s facem? (Care sunt valori organizaionale i individuale?) 28

3. Ce am putea s facem? (Care sunt oportunitile i ameninrile externe?) 4. Ce ateapt ceilali de la noi s facem? (Care sunt ateptrile actorilor organizaionali?) Modelul SWOT simplificat trateaz patru caracteristici cruciale: punctele puternice, punctele slabe, oportunitile i ameninrile. Fiecare component, manifestare, flux sau caracteristic a sistemului poate fi ncadrat pe baza particularitilor sale ntr-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel ntr-o problem sau o oportunitate a sistemului. Problemele pot fi apoi analizate n sensul rezolvrii lor, iar oportunitile pot fi speculate. Punctele tari i cele slabe sunt relativ uor de identificat, ns pasul ulterior, cel al descrierii oportunitilor i ameninrilor care rezult din ele, nu reiese la fel de simplu. Ameninrile sunt cel mai uor identificate pe baza definirii lor operaionale, care spune c sunt acele manifestri sau condiii care produc sau care este probabil s produc pe viitor ineficien n sistem prin inducerea unui declin n input-urile, procesele sau output-urile sistemului. Oportunitile sunt definite ca fiind situaii sau evoluii care pot ajuta membrii organizaiei s combat ameninrile sau care pot crete eficiena sistemului pe viitor. Identificarea punctelor tari i a celor slabe ale sistemului ajut n descoperirea abilitilor organizaiei de a rspunde la ameninri i oportuniti. Punctele puternice ale sistemului pot fi privite ca factori de succes, caracteristici care contribuie la abilitatea organizaiei de a atrage resurse, de a le procesa eficient i de a le exporta coerent n mediu. Punctele puternice se pot de asemenea referi la poteniale nespeculate nc ale organizaiei, fie ele resurse financiare, resurse tehnologice, resurse umane sau pur i simplu future options, posibiliti de evoluie i de dezvoltare. Punctele slabe sunt fore interne ale sistemului sau caracteristici ale mediului extraorganizaional care conduc la ineficiena output-urilor sau care blocheaz planurile de dezvoltare viitoare ale organizaiei. Analiza SWOT are marele avantaj de a fi uor de folosit, universal aplicabil i de a conduce cu rapiditate spre concluzii structurate privind ntrebrilei problemele strategice, fundamentale, care se pun n cursul diagnozei, cu privire la abilitatea organizaiei de a menine sau de a obine pe viitor o poziie competitiv n mediul n care acioneaz. Limitrile ei sunt ns i ele importante. n primul rnd, categoriile cu care opereaz analiza SWOT sunt foarte largi. Utilizatorii nu au la dispoziie formule tehnice care s fac posibil investigarea structurat n profunzime a anumitor probleme, fiind obligai s se bazeze pe propria experien pentru a clarifica relaiile mai fine ntre componentele schemei. De asemenea, a fost semnalat tendina de a face pe baza analizei SWOT generalizri diagnostice crora le lipsete dovada empiric i care nu reflect suficient complexitatea 29

organizaiei evaluate. Generalizrile trebuie evitate pe ct posibil n analiza SWOT, de vreme ce aceasta este mai degrab o schem interpretativ dect o analiza foarte fin. Formularea Strategiei Formularea strategiei semnific formularea obiectivului general, respectiv a sistemului de obiective strategice. Obiectivele stau la baza strategiilor i ofer managerilor informaii n vederea adoptrii deciziilor, evaluarii diferitelor activiti sau analizei performanelor organizaiei. Obiectivele organizaiei sunt repere sau criterii ce trebuie folosite ca baza pentru evaluarea performanelor. Managerii trebuie sa stabileasc obiective pentru ei, pentru compartimentele din firma i pentru salariai. ntr-un cuvnt trebuie s stabileasc sistemul de obiective organizaionale, derivate i individuale. Pentru stabilirea obiectivelor organizaiei managerii trebuie s parcurg trei etape principale: determinarea tendinelor de mediu care ar putea influena semnificativ activitatea organizaiei, tendinte ce s-au manifestat n organizaie n ultimii 3-5 ani (de exemplu: modificri ale legislaiei, modificarea trend-urilor pe pia i a cerintelor clientilor, apariia de noi tehnologii); stabilirea unei serii de obiective ce privesc toate domeniile de activitate a firmei (n practic pentru a eficientiza procesul de operaionalizare a unei strategii, obiectivele majore sunt divizate n subobiective sau obiective derivate prin a cror atingere se asigur realizarea celor majore. Acestea merg n sistemul de conducere bazat pe obiective pn la definirea de obiective individuale pentru fiecare salariat); stabilirea unei ierarhii a obiectivelor (Dac organizaia i-a stabilit i obiective individuale, ierarhia va fi obiective individuale, obiective derivate, obiective centrale/majore). Obiectivele organizaiilor i ne referim aici la cele majore cum ar fi creterea profitului, investiiile, tehnologiile moderne, segmentul de pia, cresterea prestigiului prin oferirea de produse de calitate sau reducerea costurilor pot fi legate direct si/sau indirect de obiectivele fundamentale de natura financiar i anume rentabilitate, lichiditate, productivitate i eficien. Finalitatea procesului de definire a sistemului de obiective trebuie s se regseasc n eficien (gradul n care sunt atinse obiectivele) i flexibilitate (capacitate de adaptare la cerinele pieei). Obiectivele trebuie: 30

s se refere la o singur problem i s fie obiectiv formulate; s fie definite sub forma rezultatului ateptat i nu ca o activitate ce trebuie efectuat; s fie msurabile (de preferat din punct de vedere cantitativ); s aib un termen de finalizare definit n timp; s fie motivante mai ales dac sunt individuale. Faza de formulare a strategiei implica definirea ct mai multor scenarii/opiuni, pentru

a crete sansele de succes n alegerea celei mai potrivite strategii pentru respectiva organizaie. Foarte important aici este procesul de evaluare strategic n vederea seleciei variantei celei mai bune. Implementarea Strategiei Dac primele faze s-au referit la fundamentarea i formularea strategiei, ce-a de-a treia se refera la Implementarea sau Operaionalizarea acesteia. De cele mai multe ori se consum resurse i energii destul de mari pentru elaborare, neglijndu-se partea de implementare. Succesul unei strategii depinde direct de capacitatea de operaionalizare a acesteia de ctre organizaie. n procesul de implementare pot s apar deseori rezistene sau piedici reale care de cele mai multe ori nu sunt luate n calcul de ctre manageri i pot duce la eecul implementrii strategiei. Piedicile in de factorii financiari, organizaionali, i n mod deosebit de mentalitatea acelora ce urmeaz s fie afectai de schimbrile produse de strategia implementat. Trecerea de la faza de implementare la cea de de operaionalizare i instituionalizare a strategiei implic identificarea de obiective cuauntificabile i definite anual, dezvoltarea unei strategii funcionale, elaborarea unor politici de implementare concise care s permit direcionarea proceselor de operaionalizare.

31

Capitolul 2. Caracterizarea activitii economice a S.C. B&B S.R.L 2.1. Prezentarea generala a firmei SC B&B SRL
2.1.1.Scurt istoric i domeniu de activitate B&B Collection este importatorul oficial i distribuitorul autorizat pe piaa romaneasc a peste o sut de mrci internaionale de ceasuri i bijuterii. Acum, compania pune la dispoziia clienilor produse certificate original prin intermediul a nouzeci de magazine n ntreaga ar. Patru concepte de magazine specializate n vnzarea asistat de ceasuri i bijuterii (Be in time , Splend'or, Kultho i B&B Collection) i ateapta pasionaii de orologerie i accesorii de lux. B&B Collection este unul din cei mai importani juctori din piaa retail-ului din domeniul produselor de cosmetice de lux. Specialitii n frumusete ntmpin clienii n cele 45 de magazine din ntreaga ara (5 Kendra i 40 B&B ) cu sfaturi profesioniste despre ingrijirea corporal i machiaj. Punctul de lucru Brlad a fost deschis in anul 2006 , avnd 7 angajati. Locaia aleas a fost centrul oraului, ntr-o cldire cu dou etaje i multiple alte magazine. Aceast cldire era deja consacrat ca centru de comert, cu un vad comercial bun, fiind n funciune de mai bine de un deceniu. n prezent, Sc BBCollection Srl are 6 angajati, structura acestora fiind mparit pe cele dou raione, de cosmetica i de ceasuri, bijuterii. La raionul de cosmetice personalul este mparit n ef de raion i trei lucrtori gestionari, iar la raionul de bijuterii sunt angajai un sef de raion i doi consilieri lucrtori. Pe parcursul ultimilor 5 ani numrul angajailor a fluctuat conform graficului din figura nr.1.

32

Figura nr. 8. Evolutia numrului de angajai BB Collection n ultimii 5 ani

Aceast evoluie a personalului angajat este strns corelat cu evoluia general a mediului economic. n anii 2007 i 2008 s-au nregistrat cresteri ale volumului de vnzri, motiv pentru care a fost necesar recrutarea de noi consilieri de vnzri. n anul 2009, criza economic a dus la micorarea traficului n magazin precum i la reducerea vnzrilor. Din acest motiv au fost restructurate dou dintre posturile existente. Deoarece sediul central se afl la Bucuresti, operaiunile financiare i contabile se desfoar cu precadere n capital. Punctul de lucru Brlad asigur contabilitatea primar i operaiunile financiare locale prin seful de raion. Emiterea facturilor i nregistrarea lor este efectuat deasemenea de fiecare dintre gestionari. Pe piaa de bijuterii, ceasuri i cosmetice de lux din Brlad, SC B&B Collection Srl are drept competitori directi un numr de alte 3 uniti economice, una singura dintre ele aflandu-se n centrul orasului. Obiectul de activitate SC B&B Collection Srl, punctul de lucru Brlad, are ca obiect de activitate comercializarea de bijuterii, ceasuri i articole cosmetice din categoria de lux. Astfel, ntreprinderea comercializeaz: ceasuri, bijuterii, cosmetice, ochelari de soare, instrumente de scris, articole decorative, curele/brri, ceasuri mas/perete, dispozitive i accesorii, baterii ceasuri. Mrcile prezente n magazinele B&B sunt: Creativitatea nu are limite pentru cei mai conservatori dintre noi, iar rafinamentul i distincia sunt integrate ingenios ntr-o atmosfera specific luxului n cel mai adevarat sens. Kultho, magazinele specializate n vnzarea asistat a ceasurilor i bijuteriilor de lux. Adevaratele piese de valoare, create de maetrii bijutieri, sunt prezentate cu o atenie impecabil. Versace, Fendi, Dior, Feraud, Roberto Coin, 33

Ana Maria Cammilli, Hulchi Belluni, Rosato, Bliss - sunt doar un nceput. Be in Time este locul perfect pentru cei care triesc fiecare clip la cota maxim. Pentru cei care nu se tem s fie unici am creat doar o atmosfera familiar. Iar dac vor cu tot nadinsul s fie punctuali pot alege ceasuri automatice, cronograf, sau se pot mulumi s fie n pas cu moda - doar le va fi mai greu s aleag. Magazinul Splend'or combina stilul traditional cu eleganta prezentarii produselor. Splend'or este o usoara cale de acces catre cele mai sofisticate piese de bijuterii si cele mai inovative tehnici de masurare a timpului. Moda si acuratetea sunt acum de la sine intelese. Magazinele B&B Collection sunt locate n cele mai importante centre comerciale din ar. O atmosfera familiar v pune la dispoziie o varietate larg de produse de cea mai bun calitate la preturi competitive. Colectiile de bijuterii sunt completate de cele de ceasuri, accesorii de nelipsit dac dorii sa fii n pas cu cele mai noi tendine din mod B&B Collection v garanteaz momente speciale de frumusee i ntreinere, n cadrul programelor de informare susinute de specialitii nostri. Conceptul specializat de magazin cosmetic impune standarde nalte de selecie a produselor, o combinaie reuit ntre parfumerie selectiv, machiaj i produse naturale de ingrijire. KENDRA este mai mult dect rafinament i calitate, este conceptul definit de servicii personalizate de frumusete, recomandari i sedine de machiaj. KENDRA este locul n care puteti regsi liniile cosmetice consacrate mpreun cu cele mai recente nouti n domeniu, toate la doar un pas de grania ctre distincie. Kendra e o stare de spirit. B&B Collection asigur service pentru ceasurile n garanie, achiziionate din reteaua proprie (magazinele B&B Collection, Splend'or, Be in time sau Kultho), ct i pe perioada postgarantie. Pentru orice operaii asupra mecanismului ceasului, este recomandat pentru clieni s apeleze la service-ul B&B autorizat. Ceasurile achiziionate din magazinele B&B 34

Collection, Splend'or, Be in time i Kultho sunt insotite de certificate de garantie internationale, care permit clienilor s beneficieze de service autorizat i n afara granielor Romaniei. Pentru a veni n intampinarea clienilor, B&B are o gama variat de oferte i reduceri. Printre evenimentele speciale din magazinele B&B Collection, se numar oferta de weekend: Planifica-i din timp programul de weekend i vino n magazinele B&B Collection, Kendra, Splend'or, Be in time i Kultho, pentru a beneficia de cele mai atractive oferte de pre: 15% discount pentru ceasuri, bijuterii, articole decorative; 10% discount pentru produse cosmetice; 5% discount pentru produse din aur. Alte evenimente speciale, organizate lunar, cuprind de exemplu: Easter Extravaganza la Bneasa Shopping City - Bucuresti, magazine B&B, Be In Time si Kultho, ntre orele: 18.00-01.00, cu reduceri de pn la 50%; Noaptea Alba a Cumprturilor la Gold Plaza Mall Baia Mare, magazin Splend'or, ntre orele: 20.00-01.00, cu oferte la produsele din colectiile 2010; Noaptea Alba a Cumprturilor la AFI Palace Cotroceni - Bucureti, magazine B&B, Splend'or, Be In Time i Kultho ntre orele: 18.00-02.30; Reduceri de pana la 50% la: parfumuri Givenchy, parfumuri Gucci, Vopsea Loreal- Brlad. 2.1.2.Pozitia pe piata Competitorii direci ai intreprinderii, cu obiectul principal de activitate

comercializarea cu amnuntul a produselor de parfumerie i bijuterii, din categoria produselor de marc, sunt: Sc Domino Srl, Sc Nelcor Srl, Sc Nadia Srl. Conform bazei de date alctuite de site-ul http://www.listafirme.ro i a bilanului firmei Sc BBColection Srl, rezultatele financiare obinute de agentul economic i de principalii si concureni pe anul 2009 i 2010 sunt enumerate n tabelul nr. 1.
Tabel 1. Profitul declarat al unitilor concurente cu Sc BBCollection Srl

Denumire firm Sc B&Bcollection Srl Sc Domino Srl Sc Nelcor Srl Sc Nadia Srl

Rezultatul declarat al exerciiului financiar 2009 (Ron) 62341 54321 26879 31098

Rezultatul declarat al exerciiului financiar 2010 (Ron) 50929 40987 23847 27876

35

Comparativ cu concurenii si, Sc B&B Collection Srl ocup pe piaa cosmeticelor i a bijuteriilor de lux primul loc, descris de figura nr. 2.

Figura nr. 9. Cota de pia pe anul 2009 si 2010

Datorita amplasarii sale, a numrului mare de mrci de lux comercializate, a faptului c asigur service pentru produsele achiziionate de la firma i a personalului profesionist, Sc B&B collection Srl are cea mai mare cota de pia, concurenii si aflndu-se pe poziii inferioare.

2.2. Analiza situaiei companiei

Sc B&B Collection Srl a fost nfiintata in anul 2000, iar experienta de mai mult de un deceniu o plaseaza n topul importatorilor i distribuitorilor de produse de lux. Compania a ales sa adopte o strategie de diversificare i mbogire continu a asortimentului de produse, reuind s ncorporeze de-a lungul timpului n oferta de produse i ochelari de soare, instrumente de scris i articole decorative. Firma se adreseaz clienilor cu venituri medii i mari, reprezentnd o prima alegere n cazul clienilor care doresc s aleag cadouri pentru orice ocazie, precum i a clienilor care doresc un ceas de cea mai buna calitate, o bijuterie deosebit sau un produs cosmetic superior calitativ.

36

2.2.1. Misiune, obiective, strategii

Misiune Prin magazinele din ntreaga ar, B&B Collection ofer produse de marc, valoare i calitate recunoscute pe plan internaional, care se regsesc n cele mai recente colecii prezentate la principalele trguri i expoziii internationale de profil. Valori Urmnd o perfecionare continu, echipa B&B Collection i ndeplinete misiunea identificndu-se cu valorile companiei: - atitudine orientat ctre client Succesul dobndit odata cu experiena acumulat ca participant activ pe pieele interne i internaionale este confirmat de gradul de satisfacere profesional a clienilor i partenerilor notri. Construim relaii de afaceri bazate pe respect, profesionalism i excelen. Aceasta valoare a firmei B&B este pus n practic prin atenia acordat fiecrui client, profesionalism si promptitudine. - calitate Valoarea calitativ a produselor pe care B&B Collection le ofer este certificat de normele europene urmrite cu strictee de partenerii notri externi i garantat de companie, prin serviciile post vnzare de care beneficiaz toi clienii. - performan Venim n ntmpinarea nevoilor partenerilor nostri cu produse i servicii de calitate. Asigurm o comunicare eficienta i un feed-back constructiv. Suntem receptivi i flexibili n relaiile de afaceri pe care dorim s le construim. Toate acestea reprezint pentru noi criterii pentru atingerea performanelor pe care le avem ca obiectiv. - inovaie Spiritul de inovaie ne-a permis s realizm pentru clienii notri patru concepte de magazine specializate n vnzarea asistat a ceasurilor i bijuteriilor, ce urmeaz valorile organizationale definitorii: B&B Collection, Splend'or, Be in time, Kultho si doua concepte de magazine cosmetice Kendra i B&B. ceasuri i bijuterii. Strategia adoptat de BBCollection are la baz comercializarea de produse cosmetice, ceasuri i bijuterii de cea mai bun calitate, recunoscute pe plan internaional, la preuri acceptabile. nc din momentul nfiinrii, firma a urmrit o strategie de extindere a lanului de magazine n toata ara, acaparnd o cot important de pia, i impunndu-se ca un juctor
1

Viziunea firmei este de a pstra calitatea de lider n piaa importului i distribuiei de

http://www.bbcollection.ro/Despre_noi.html

37

important i prin service-ul acordat clientilor si. ntreprinderea vizeaz piaa de lux, iar, pentru a putea fi consecveni n aceast alegere, toate magazinele sunt deschise n centre comerciale importante, care se adreseaz deasemenea segmentului clientelar cu venituri medii i superioare.

2.2.2. Analiza SWOT

Analiza mediului nconjurtor de competiie Analiza relaiei ntreprindere-mediu ambiant pornete de la faptul c ntreprinderea i organizeaz i desfoar activitatea sa sub impactul condiiilor mediului su ambiant. Mediul ambiant reprezint un ansamblu de factori eterogeni (economici, sociali, politici, tiinifico-tehnici, juridici, geografici, demografici etc.), ce acioneaz la nivel naional i internaional asupra ntreprinderii, influennd relaiile de pia. Componentele mediului ambiant al ntreprinderii sunt: - micromediul ntreprinderii, - macromediul ntreprinderii Micromediul ntreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intr n relaii directe: a) Furnizorii de mrfuri. Sunt agenii economici care asigur resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente i maini. n cazul Sc BBCollection Srl, furnizorii de mrfuri sunt firme de renume internaional, cu marci comercializate n toat lumea. Firma este importator direct al acestor companii internaionale, neexistnd intermediari n lantul logistic. b) Prestatorii de servicii. Sunt ntreprinderi ori persoane particulare ce ofer o gam destul de larg de servicii utile realizrii obiectivului de realizat al ntreprinderii. Firma ofer clienilor si service autorizat, iar acest serviciu este internalizat. Pentru o mai bun organizare, o comunicare optim ntre client i service i un control total asupra serviciului de reparaii, firma a considerat c cea mai bun opiune este cea a nfiinrii de service-uri proprii. c) Furnizorii forei de munc i personalul angajat. n aceast categorie intr unitile de nvmnt, oficiile de for de munc, persoanele care caut un loc de munc, personalul deja recrutat. B&BCollection recruteaz for de munc prin intermediul oficiului de forta de munc Brlad, condiiile ocuprii postului de Lucrtor Gestionar vnzri fiind: 38

- cunotinte medii de limba englez; - abiliti medii n operarea pe calculator; - studii medii; - usurina n comunicare; - cunostinte legate de cosmetice i bijuterii; d) Clienii sunt reprezentai de consumatorii ctre care sunt oferite bunurile spre consum. Clienii din Barlad care achiziioneaz n mod obinuit produsele Sc BBCollection Srl au urmtorul profil:

Figura nr. 10. Piata int vizat de Sc BBCollection Srl

e) Concurenii. Sunt ntreprinderile sau persoanele particulare care i disput aceleai categorii de clieni, iar n situaii des ntlnite aceiai furnizori sau prestatori de servicii. n cazul B&B Collection Srl Brlad, mediul competitiv nu este unul foarte aspru. Acesta este format din trei firme mai importante, care ns nu ofer clienilor lor acelai asortiment diversificat de produse. Mediul extern firmei cuprinde multitudinea factorilor de ordin general, cu influen indirect i pe termen lung asupra activitii ntreprinderii. Fiind o ntreprindere amplasat ntr-o localitate mic, firma are legturi strnse cu mediul ambiant, fa de o alta amplasat ntr-o mare aglomeraie urban. Componentele mediului ambiant sunt: 1) Mediul geografic - este definit prin indicatorii: numrul populaiei, structura pe vrste i sexe, dimensiunea medie a unei familii. Oraul Brlad are aproximativ 70.000 de locuitori i face parte din categoria oraelor de categorie medie din punctul de vedere al populaiei. Piaa de desfacere este suficient de mare pentru a putea fi considerat atractiv de productorii i distribuitorii de produse de lux. Cel mai important ora mare din jurul Brladului care

39

absoarbe o parte din cererea de produse deosebite este Iai, ns puterea de absorie a acestui ora este limitat de distana de 120 km fa de Brlad. Conform studiului Profilul demografic social i economic al Municipiul Brlad ntreprins de compania de cercetri de pia i consultan n marketing Addvances, structura populatiei Brlad este formata din 48,1% populaie de sex masculin i 51,9% populaie de sex feminin. Din totalul populaiei stabile nregistrat n municipiul Brlad, la 1 iulie 2009, 15,3% au vrsta cuprins ntre 0 i 14 ani, 70,5% au vrsta cuprins ntre 15 i 59 ani i 14,2% au vrsta de 60 ani i peste2. Piata int a firmei Sc BBColection Srl Brlad este deci o pia int majoritar ca numar. 2) Mediul economic - este compus din urmtoarele elemente: structura economiei pe ramuri, stadiul de dezvoltare pe ansamblu i pe fiecare ramur, gradul de ocupare al forei de munc. Studiul Profilul demografic social i economic al Municipiul Brlad din 2010 al firmei Addsense estimeaz c 99,8% din unitile locale active sunt ntreprinderi mici i mijlocii si ca sectoarele de activitate care au contribuit cel mai mult la cifra de afaceri total sunt: Comer cu ridicata i cu amnuntul (47,25%) i industria prelucrtoare (30,5%). Agentia National pentru Ocuparea Forei de Munc consemneaz c rata de somaj n oraul Brlad este printre cele mai mari din ar, estimndu-se la aproximativ 13%. Astfel, dei exist clieni care au propria afacere, i dei au venituri suficiente pentru a se ncadra n piaa int a ntreprinderii BBCollection Brlad, acetia sunt la rndul lor afectai de rata mare a somajului, fiind nevoii s reduc consumul bunurilor de lux. Aceste componente ale mediului economic din Brlad sunt ameninri directe ale mediului extern asupra firmei Sc BBCollection Brlad. 3) Mediul tehnologic - afecteaz ntreprinderile prin intermediul: inveniilor i inovaiilor, mrimea i direcionarea fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, integrarea de produse noi. Fiind importator direct al marilor firme de cosmetice si bijuterii, B&BCollection are avantajul comercializrii de produse inovative, de cea mai bun calitate. Un alt avantaj este faptul c productorii pun la dispoziia clienilor si mostre gratuite, facilitnd astfel convingerea potenialilor clieni de beneficiile folosirii produselor noi.

http://www.addvances.ro/projects/m-barlad/upload/doc/9-Anexa%208%20%20Profilul%20socio%20economic%20si%20demografic%20al%20municipiului%20Barlad.pdf

40

Pentru punctul de lucru B&B Collection Brlad, mediul ambiant este caracterizat de o situaie economic precar. ntreprinderile cu principalul obiect de activitate producie sunt n numr mic, majoritatea fiind ntreprinderi mici sau mijlocii. Tocmai aceasta situatie d natere unei mici pturi sociale cu venituri medii i mari, disponibile s achiziioneze produse de marc. Competiia pe aceast categorie a produselor de lux este mic, ceilalti competitori ai firmei ocupnd locaii mai putin centrale i oferind spre vnzare un asortiment mai putin variat. Din punct de vedere demografic, ponderea persoanelor cu o vrsta de peste 35 de ani este semnificativ, iar acest segment de vrst este cel vizat de B&B Collection n mod deosebit. Segmentul persoanelor de 25-35 de ani este i el prezent n statisticile demografice, profilul clientului int fiind deasemnea activ pe acest segment. Oraul Brlad are o tradiie aparte n privinta stilului vestimentar i a ngrijirii personale. Din acest motiv, exist foarte multe persoane dornice s arate ct mai bine prin accesorizarea cu bijuterii i ceasuri, precum i prin adoptarea unui look pus n valoare de cele mai bune produse cosmetice. Reprezentarea punctelor forte i punctelor slabe ale ntreprinderii Pentru evaluarea cu realism a posibilitilor dar i a punctelor slabe ale organizaiei este necesar s se gseasc rspunsurile corecte la ntrebri corect formulate pentru fiecare din domeniile de activitate: dezvoltarea produselor noi, producie, marketing, finane, personal. Din punctul de vedere al strategiilor i politicilor pentru produse sau servicii, asemenea ntrebri pot fi: ce este firma noastr? ce fel de proces industrial/economic realizm?

B&B Collection Barlad este importator si distribuitor de produse cosmetice, ceasuri si bijuterii. Comertul cu amanuntul de produse de marca este principalul obiect de activitate. cine sunt clienii notri? este ntrebarea esenial pentru a identifica afacerile firmei i pentru a da scop unei strategii; Clientii firmei, dei nu foarte numeroi (aspect normal avnd n vedere categoria de lux vizat), sunt n special femei peste 30 de ani, cu studii superioare, care lucreaz n relaiile cu clienii sau au funcii de conducere. ce doresc clienii notri?

41

Tocmai pentru ca sunt dornici s consume bunuri de lux, clienii sunt pretenioi i doresc s interacioneze cu un personal competent i amabil, s aib o ofert diversificat din care s poat alege i se asteapt la servicii de cea mai bun calitate din punctul de vedere al service-ului ct de mult vor cumpra clienii i la ce pre? Clienii fideli firmei B&B Collection Brlad revin n magazin conform frecvenei descrise n figura nr. 3, datele fiind preluate dintr-un studiu intern de pia, efectuat n anul 2009 de ctre consilierii de vnzri din punctul de lucru Brlad, pe un eantion de 50 de clieni fideli.

Figura nr. 11. Frecvena revenirii clienilor n magazinul B&B Collection Barlad

Analiznd datele prezentate de figura nr. 3, putem concluziona c majoritatea clienilor fideli revin n magazinul firmei o data la dou luni. Pentru a spori traficul n magazin i pentru a putea crete frecvena cumprrii, firma i mrete oferta n mod continuu i organizeaz evenimente promoionale mcar o data pe luna. care sunt competitorii existeni i cei poteniali? Firma are relativ puin competitori poteniali deoarece firmele mici care ar putea intra pe pia ar trebui s investeasc sume considerabile n stocurile iniiale, produsele de lux avnd un pret deloc neglijabil. Un alt cost ce ar trebui suportat de noii intrai pe pia ar fi cel aferent amenjarii unui spaiu comercial potrivit comercializrii de produse de marc. Investiia iniiala n stocuri, amenajare, mobilier i alte active circulante este deci una considerabil avnd n vedere mrimea oraului, nivelul proiectat al vnzrilor, existena competitorilor cu vechime i renume, i nu in ultimul rnd, o pia int restrns ca numr. n plus, firmele mici nu pot importa direct de la marile firme producatoare, motiv pentru care ar trebui s intervin intermediarii, preurile finale ale produselor fiind astfel mai mari. 42

n cazul competitorilor poteniali de mrime mare, care au deja renume naional, intrarea pe piata reprezint o ameninare, ntruct juctorii pe acest segment de pia nu sunt numeroi, iar cererea de produse cosmetice i de lux a inregistrat, n mod paradoxal, o crestere din momentul debutului crizei economice. Din perspectiva strategiilor i politicilor pentru marketing, exist deasemenea o serie de ntrebri care pot identifica elemente ale analizei SWOT: a) de ce cumpr clienii notri? Scopul clienilor BBCollection este, n cele din urm, ctigarea respectului fa de sine precum i respectul celorlali i semnalarea unui statut social. Pe lng aceste deziderente specifice tuturor consumatorilor de produse de lux, clienii specifici firmei sunt doritori de calitate i de produse deosebite. Aceast ntrebare reliefeaz un punct tare al firmei, dei nu este unul care s caracterizeze n mod exclusiv Sc BBColection Srl. b) cum cumpr clienii? Clientii sunt mai tentai s cumpere atunci cnd au parte de demonstraii directe de folosire a produselor i atunci cnd pot achiziiona produse cu pret redus sau la diverse oferte. Din acest motiv, personalul BBCollection particip n mod constant la traininguri de folosire a produselor i de consiliere n domeniul cosmetic sau al bijuteriilor. n plus, firma are n mod regulat diverse oferte i reduceri de pret. c) cum putem s vindem mai mult? Cea mai bun metoda de crestere a vnzrii este tactica recomandrii de produse complementare sau din aceeasi gam cu cele deja achiziionate de client. n acest sens, pe lng recomndrile directe fcute clienilor, BBCollection Brlad pune la dispoziia clienilor si mostre gratuite din alte produse sau ofer cadouri (portfarduri, cutiue pentru bijuterii, etc.) la cumpararea de produse peste un anumit plafon valoric. d) avem ceva de oferit pe care competitorii nu-l au? BBCollection Brlad ofer, spre deosebire de ceilalti juctori de pe pia, produse de parfumerie selectiv, ceasuri foarte valoroase sau bijuterii deosebite. Acest punct forte al firmei este unul extrem de important, difereniind magazinul de cele ale competiiei. e) putem s furnizm servicii pentru produsele vndute? n acest moment, firma ofer ca serviciu conex vnzrii de produse service-ul aferent ceasurilor comercializate, consultan n make-up i parfumerie, consultan n alegerea de cadouri. Ultimele dou servicii sunt posibile datorit training-ului oferit regulat personalului firmei. Serviciile oferite sunt alte puncte tari care nu se regsesc dect n portofoliul Sc BBCollection Srl. 43

Un alt aspect care merit parcurs pentru a putea identifica elemente ale analizei SWOT este cel al strategiilor i politicilor de personal. Dou dintre aceste ntrebri sunt: vnzri. Pentru a minimiza efectele crizei economice, BBCollection a considerat c trebuia s scad cheltuielile aferente personalului i a diminuat numrul de astfel de traininguri organizate. Cu toate acestea, deoarece nu au mai fost efectuate angajri n aceasta perioad, consilierii de vanzari sunt deja formai i dein suficiente cunostine legate de tacticile i tehnicile de vnzri. Acest aspect este deasemenea un punct forte pentru firm, ntruct competitorii principali din Brlad nu dein nici logistic i know-how-ul nici fondurile necesare organizrii de astfel de cursuri, traininguri de folosire a produselor. Un alt tip de training este desfurat n continuare de firma. Cursurile legate de folosirea produselor comercializate, precum i de explicare a produselor/prilor componente sunt organizate cu o frecvena bilunara. care este politica de retribuire a personalului? Pe lng salariu i bonuri de masa, personalul punctului de lucru din Brlad mai este motivat i de bonusuri valorice periodice, precum i de premii n produse, oferite o data la trei luni. n concluzie, Sc B&BCollection Srl face parte dintr-un lan de magazine, care opereaz sub acelai brand, la nivel naional, i se ocup cu vnzarea de cosmetice, ceasuri si bijuterii de lux. Magazinul ofer service internalizat pentru produsele achiziionate din orice magazin al lanului BBCollection. Brandul beneficiaz de awerness n pia, magazinele fiind cunoscute de consumatorii acestui tip de produse. Firma a dezvoltat un know-how identificabil, ce permite urmrirea pstrrii standardelor de calitate a produselor i serviciilor. Acest know-how cuprinde proceduri operaionale si logistice, modelele de amenajare i marketing. Fiind importator de produse din clasa de lux, firma beneficiaz de suportul unor furnizori de prestigiu, fapt care-i permite aprovizionarea cu marfuri de calitate, la preuri competitive. Sc BBCollection Srl beneficiaz de cele mai noi produse din domeniu, ine pasul cu tendinele modei internaionale i se adapteaza ceritelor pieei int. BBCollection are o strategie de marketing coerent, stabilit la nivel central, la sediul principal din Bucuresti, i implementat la nivelul tuturor magazinelor. 44 Care este procedura de formare i de selectare a personalului? n perioada anterioara instaurrii crizei, firma a organizat periodic traininguri de

Analiza SWOT a Sc BBCollection Srl poate fi sintetizat prin urmtoarea descriere. STRENGHT PUNCTE FORTE brand recunoscut, firma fiind prezent n peste 40 de magazine, pe toat suprafaa rii; service n regim propriu acordat pentru produsele achiziionate de la BBCollection; aspect comercial modern, plcut, personal bine pregtit, ambalaje de bun calitate oferite gratuit, comert civilizat; produse inovative, mereu noi, pe gustul publicului int; evenimente promotionale frecvente, oferte speciale atractive; publicitate concentrat, la nivelul tuturor magazinelor; furnizori cunoscui de mrci internaionale, stabili; standarde i proceduri de organizare i funcionare a magazinelor bine definite i eficiente; numrul concurenilor este redus iar intrarea pe pia a altor competitori este dificil. WEAKNESSES PUNCTE SLABE piaa int din Brlad nu este foarte numeroas; preurile de achiziie mari nu permit aplicarea de adaosuri comerciale avantajoase; traficul clientelar sczut n unitatea BBCollection Brlad determinat de nchiderea altor magazine din centrul comercial; durata mare de rezolvare a defeciunilor n service; nu exist un soft de gestiune care s integreze att aprovizionarea ct i vnzarea produselor; posibilitile de control a punctelor de lucru din teritoriu este limitat. OPPORTUNITIES OPORTUNITI evoluia comportamentului de cumprtori, a mentalittilor si exigentelor clienilor n direcia unui comer civilizat, ntr-o ambian plcut, i a unei cereri diversificate; exigenele ridicate ale publicului inta (peste 35 de ani), ce doreste s fie n pas cu tendinele internaionale i s beneficieze de produse superioare din punct de vedere calitativ; intensificarea constientizrii importanei aspectului personal; avantajul "primului sosit" (prezena pe piaa); deschiderea lanurilor de magazine pentru amplasarea n sistem "shop-in-shop" (de ex., n cazul BBCollection centrul comercial din centrul orasului). 45

THREATS AMENINRI instabilitatea economic; agravarea situaiei materiale n rndul publicului int; creterea somajului; costul ridicat al capitalului; micorarea marjelor de profitabilitate; amplificarea comerului de produse contrafacute; dezvoltarea numeroaselor reele Multilevel Marketing, care ofer i produse de lux.

46