UNIVERSITATEA ,, TEFAN CEL MARE SUCEAVA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

Strategiile economice ale ntreprinderii de producie

~ Managementul produciei ~

COORDONATOR: lect drd. Hurjui Marcela STUDENT: Nume Prenume (grupa 2) Anul III, AF, ZI

2012

STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII

Pentru realizarea obiectivelor propuse ntreprinderea trebuie s-i desfoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic i economic. O strategie economic are rolul de a defini , prin obiective cat mai precise,
1

direciile de desfurare a activitii firmei astfel ncat aceasta s -i menin competitivitatea i, dac este posibil, s realizeze o cretere a acesteia.

1. Conceptele de strategie economic i politic economic

Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei ntreprinderi i propune s le realizeze, obiective stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze, aciunile ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii ulterioare. Obiectivul reprezint acea component a strategiei economice care stabilete ce i propune s realizeze o ntreprindere, la in animit nivel de atingere i n cazul unui anumit orizont de timp. Obiectivul trebuie s fie precis formulat, cuantificabil i msurabil. In raport cu orizontul de timp stabilit obiectivele pot fi: pe termen scurt, pe termen mediu i pe termen lung. O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie s satisfac urmtoarele exigene: a) s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu alte ntreprinderi, ntrun proces concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evo luie; b) s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor; c) s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente, astfel ncat acestea s fie cat mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de desfacere i cerinelor crescande, n continu schimbare , ale consumatorilor. Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice sau linii de conduit. Politica economic este acea componenta a strategiei prin care se precizeaz aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici i limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele. O strategie economic trebuie s defineasc n mod clar patru componente de baz: sfera de aplicare, desfurarea resurselor, caracteristica distinctiv i sinergia. a) Sfera de aplicare a strategiei economice reprezint domeniile sau direciile n care ntreprinderea urmeaz s-i desfoare activitatea. b) Desfurarea resurselor reprezint acea component a strategiei economice care precizeaz modul cum ntreprinderea i va utiliza resursele de munc , materiale i bneti
2

pentru realizarea obiectivelor propuse. c) Caracteristica disctinctiv definete domeniul de activitate sau activitila n care, potrivit strategiei , ntreprinderea trebuie s exceleze. d) Sinergia reprezint acea component a strategiei economice care definete modalitile de cretere a capacitii productive a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti printr-o judicioas structurare i interaciune a acestora.

2. Strategii economice ale ntreprinderilor

Strategiile economice se pot clasifica n funcie de mai multe criterii: Dup sfera de cuprindere strategiile pot fi: a) Strategii globale care au ca sfer de cuprindere ansamblul subsistemelor ntreprinderii; b) Strategii funionale care se elaboreaz pe diferite activiti funcionale ale ntreprinderii, de obicei pe termen scurt. Strategiile funcionale sunt: strategiile de marketing, de personal , financiare , de aprovizionare, etc c) Strategii pariale care au ca arie de cuprindere un anumit subsistem al ntreprinderii. n funcie de scopul urmrit, strategiile sunt: a) strategii inovaionale; b) strategii de pia; c) strategii de produse; etc.

n raport cu dinamica obiectivelor propuse , strategiile economice pot fi: a) Strategii de redresare care se elaboreaz la nivelul acelor ntreprinderi care sunt n pragul falimentului; b) Strategii de consolidare care se recomand a fi utilizate n acele ntreprinderi care au devenit viabile sau care se menin ntr-o stare de echilibru fragil, urmrindu-se, prin obiective judicios stabilite, ca aceste ntreprinderi s devin viabile i eficiente; c) Strategii de dezvoltare ccare se elaboreaz de ctre ntreprinderile viabile din punct de vedere economic, care dispun de condiiile i de capacitatea necesar pentru amplificarea viitoare a activitii.

2.1.

Strategia de dezvoltare
3

n cadrul diferitelor tipuri de strategii prezentate anterior, strategia de dezvoltare ocup un rol primordial, datorit complexitii i importanei ei pentru activitatea economic. Complexitatea unei strategii de dezvoltare este dat de urmtoarele caracteristici ale acesteia: s asigure realizarea obiectivelor propuse pe baza factorilor si de producie i mai cu seam pe baza celor mai nalte tehnologii i elemente de progres tehnic. elaborarea strategiei de dezvoltare trebuie s aib la baz att contextul intern i internaional n care unitatea economic i desfoar activitatea ct i evoluia produselor, pieelor i tehnologiilor. La baza elaborrii strategiei de dezvoltare stau trei elemente i anume: - mediul; - situaia intern; - scopul unitii economice. Strategia de dezvoltare reprezint un rezultat al unui proces de conducere strategic, i are o seam de particulariti n funcie de modul de abordare a procesului de conducere strategic. Exist trei astfel de moduri de abordare: - antreprenorial; - adaptiv; - planificat. Modul de abordare antreprenorial presupune faptul c procesul de conducere strategic depinde n mare msur de antreprenor. Modul de abordare adaptiv presupune aciunea de adaptare a organelor de conducere la modificrile care survin n activitatea unitii economice. Modul de abordare planificat presupune faptul c procesul de conducere strategic se manifest la nivelul superior de conducere al organizaiei. Elaborarea strategiei de dezvoltare Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea urmtoarelor activitati: a) formularea misiunii; b) evidenierea punctelor slabe i forte; c) descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea organizaiei; d) identificarea locului organizaiei n cadrul mediului ambiant; e) stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice; f) alocarea resurselor materiale, financiare i umane; g) formularea strategiei de dezvoltare.

a) Formularea misiunii Misiunea reprezint un ansamblu de orientri fundamentale privind produsele i serviciile pe care unitatea economic le ofer segmentului de
4

consumatori crora li se adreseaz, aria geografic unde intenioneaz s-i vnd produsele, precum i tehnologia utilizat. Formularea necorespunztoare a misiunii provoac dificult i n formularea liniilor strategice de aciune. b) Evidenierea punctelor slabe i forte Pentru realizarea acestei etape n elaborarea strategiei, fundamentul informa ional l constituie studiul diagnostic. Identificarea punctelor slabe i forte este realizat prin diagnosticarea activit ii ntreprinderii n toate domeniile funcionale, prin folosirea metodei matricea de evaluare a factorilor interni. c) Descoperirea oportunitilor i a pericolelor n dezvoltarea ntreprinderii Pentru realizarea acestei etape, fundamentul informaional este analizadiagnostic a mediului ambiant, adic a acelui ansamblu de factori tehnici i tehnologici, manageriali, demografici, social- culturali, politici i guvernamentali. Evoluia acestora poate determina pericole sau oportuniti pentru ntreprindere. Instrumentul care evalueaz pericolele i oportunitile n dezvoltarea ntreprinderii este Matricea privind evaluarea factorilor externi. d) Identificarea locului ntreprinderii n mediul ambiant n aceast etap se vor determina factorii interni i externi care determin punctele slabe i forte ale ntreprinderii, precum i oportunitile i pericolele dezvoltrii viitoare a acesteia. e) Stabilirea obiectivelor i a oportunitilor strategice Obiectivele strategice ale unitii economice se refer la domeniul financiar i comercial. Modalitile concrete de aciune strategic n aceast etap de elaborare a strategiei se refer la asimilarea de produse noi i la modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii, lrgirea relaiilor de cooperare etc. f) Alocarea resurselor materiale, financiare i umane n aceast etap se fundamenteaz capacitatea de produc ie, necesarul de muncitori i de materii prime, resursele financiare etc. n aceast etap, din alternativele etapei precedente, se vor selecta acelea pentru care unitatea economic dispune de resurse suficiente pentru a le realiza. g) Formularea strategiei de dezvoltare Aceast etap reprezint o sintez a celorlalte etape. Tot n cadrul acestei etape se prezint i obiectivele, op iunile strategice ale organizaiei, resursele necesare i termenele de aplicare a strategiei.

3. Etapele elaborrii unei strategii economice

Elaborarea unei strategii economice reprezint un proces dinamic i complex care necesit numeroase analize , o foarte bun cunoatere a factorilor interni i externi care influeneaz activitatea ntreprinderii. Elaborarea strategiei economice se face n patru
5

etape, la care se adaug i activitatea final de evaluare a strategiei i de control: I. Analiza situaiei curente necesit identificarea misiunii ntreprinderii i identificarea strategiei prezente i trecute, respectiv o diagnoz a performanei prezente i trecute. Se concluzioneaz msura n care misiunea i strategia existent corespund obiectivelor propuse. II. Examinarea perspectivelor pentru viitor trebuie s permit stabilirea unui set de obiective pe termen lung. In acest scop se face o analiz a situaiei interne i o analiz a factorilor din mediul nconjurtor care s ofere informaiile necesare i s se asigure desprinderea setului de obiective pe termen lung. Se precizeaz acum : structura de produse ce urmeaz a fi fabricate, pieele de desfacere, costurile i preurile, introducerea noilor modele, etc. III. Elaborarea unui set de alternative strategice i alegerea strategiei de urmat presupune n prealabil inventarierea unui numr cat mai mare de strategii pentru viitor, compararea acestora cu obiectivele prioritare fixate i adoptarea strategiei economice de aplicat folosind metodele de decizie multicriteriale ( multiatribut) IV. Implementarea strategiei economice adoptate necesit stabilirea strategiilor funcionale ce urmeaz a fi adoptate i precizarea msurilor prin intermediul crora s se acioneze asupra factorilor de natur organizatoric pentru a se crea condiiile cele mai bune pentru punerea n funciune a strategiei adoptate. Evaluarea strategiei se face pe baza unor criterii obiective care s stabileasc: a) compatibilitatea care ne arat dac strategia adoptat corespunde cu misiunea i scopurile definite de ctre ntreprindere; b) consonana ce presupune existena unui acord ntre cuprinsul strategiei i tendinele majore care se manifest in mediul nconjurtor i care pot afecta condiiile economice ale ramurilor n care ntreprinderea i desfoar activitatea; c) avantajul aplicrii care demonstreaz avantajele oferite de aplicarea strategiei n raport cu celelalte ntreprinderi concurente sub aspectul folosirii unor resurse superioare, sub aspectul material , al existenei unui personal cu o calificare superioar i ocuprii unei poziii pe pieele prevzute; d) fezabilitatea strategiei economice presupune c intreprinderea poate s aplice cu succes strategia adoptat, c, pe lang resursele de munc, materiale i bneti, dispune de aptitudinile i competenele necesare, de capacitatea de coordonare i integrare i c stimuleaz i motiveaz suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.

4. Planul instrument de concretizare i realizare a strategiei economice

6

4.1.Conceptele de planificare i plan. Tipuri de planificri.

Planificarea poate fi definit n termenii formalitii i non formalitii . Toi managerii se angajeaz n planificare, dar ea poate fi i numai o varietate de activitate neformal. n planificarea neformal nu este vorba de o elaborare propriu-zis, prin satbilirea pe hrtie a obiectivelor, definirea lor precis i , de asemenea, nu exist nici o dispoziie sau repartizare de obiective n organizaie. Acest model reprezint un mijloc de descriere i de specializare a planificrii pentru small-business-uri, respectiv pentru acele mici ntreprinderi unde managerul este i proprietar; aici proprietarul -manager are o viziune, o vedere de ansamblu unde vrea s ajung- ce obiective are de ndeplinit i cum crede el c se poate ajunge acolo. Acest model de planificare este deci unul general i cruia i lipsete continuitatea . Desigur, trebuie s artm c planificarea neformal exist i n unele organizaii mari, dup cum tot att de adevrat este c n unele small-business-uri ntlnim planuri formale deosebit de sofisticate. n general ns cnd folosim termenul de planificare, ne referim la planificarea formal. n acest model obiective specifice sunt formulate pentru a fi realizate (ndeplinite) ntr-o perioad de timp dat In sfrit, n ntreprinderi exist programe de aciune specifice pentru obinerea, atingerea obiectivelor, adic managementul n mod clar i definete drumul pe care dorete s-l urmeze, de unde se afl, de la ceea ce exist i pn unde vrea s ajung i la ce realizri. n concluzie, planificarea ca funcie esenial a managementului cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri prin care se integreaz i se coordoneaz activitile organizaionale. De aici, planificarea este interesat pe de o parte cu finalitatea ntreprinderilor, ceea ce este de realizat, iar pe de alt parte cu mijloacele necesare atingerii finalitii- respectiv cum s fie finalizat aceast finalitate . Planificarea include obiectivele i planurile. Obiectivul reprezint un rezultat final n viitor, pe care organizaia dorete s-l obin. Planul, ntruchipeaz mijloacele sau instrumentele nscocite, create pentru a ncerca s se ating obiectivele. Trebuie s precizm de la nceput c planificarea reprezint o activitate prin excelen decizional i creativ. Planificarea nu nseamn o stabilire oarb sau arbitrar a obiectivelor, ci ea presupune identificarea oportunitilor pe care le ofer mediul i elaborarea unei obiuni . Aceasta nseamn identificarea pe baza cunoaterii i nelegerii oportunitilor, a obiectivelor reale posibil de realizat, de asemenea, o a doua decizie privind alegerea celei mai bune strategii de atingere a obiectivelor. Planificarea este i un proces creativ pe de o parte, datorit faptului c nsi procesul decizional este o activitate de creaie, iar pe de alt parte pentru c planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltarea celor mai
7

eficace i eficiente mijloace de realizare. Scopul planificrii O ntrebare care ne apare n minte este de sigur, " De ce managerii trebuie s se angajeze n planificare ? " Planificarea ne direcioneaz, ne d un drum, o cale pe care s o urmm, reduce impactul sau ocul schimbrilor care pot apare, minimizeaz riscul i incertitudinea, minimizeaz att risipa ct i penuria i stabilete standardele sau normele prin care se faciliteaz controlul. -Planificarea stabilete sau determin coordonarea eforturilor. Ea ne d direc ie, calea de urmat att pentru manageri, ct i pentru non manageri . Cnd toi salariaii unei organizaii cunosc i sunt concentrai asupra cursului de aciune de urmat i performanei la care vrea s ajung organizaia, salariaii trebuie s contribuie,s participe la atingerea obiectivelor, iar n acest scop ei ncep s-i coordoneze aciunile, activitile, coopereaz unul cu altul i s lucreze n echip. Lipsa planificrii alimenteaz deplasarea n zig-zag sau, altfel spus, " mersul la ntmplare " n toate direciile i astfel abate sau oprete organizaia de la o deplasare eficient i eficace ctre obiectivele ei. -Planificarea reduce incertitudinea i riscul, prin anticiparea schimbrii. Ea, de asemenea, clarific i explic consecinele aciunilor managerilor pe care acetia le pot lua ca rspuns sau reacii la schimbrile ce se pot produce. Planificarea formeaz managerii s priveasc nainte, s anticipeze schimbarea, s considere i s evalueze impactul schimbrii i s dezvolte totodat rspunsurile, reaciile potrivite. -Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea n timp a activitilor i totodat reduce sau elimin activitile risipitoare. Realizeaz coordonarea realitii nainte ca ea s se confrunte cu risipa i penuria. Mai mult, atunci cnd mijloacele i finalitile sunt clare, ineficientele devin evidente. -n sfrit, planificarea stabilete obiective clare bine definite cantitativ sau prin standarde care uureaz controlul. Dac suntem nesiguri, confuzi de ceea ce vrem i ncercm s realizm, cum vom putea ti dac am realizat ntr-adevr ceea ce ne-am propus sau doream? De aici, planificarea totdeauna va dezvolta obiective msurabile. Ca atare n cadrul funciei de control a managementului vom putea compara performana real cu obiectivele definite, identific abaterile i putem lua msurile sau aciunile corective necesare. Deci fr planificare nu poate exista control. Planificarea reprezint o funciune de baz a managementului , folosind metode i tehnici tiinifice de lucru , mai cu seam la matematicile aplicate n economie, cercetri operaionale. Prin planificare, la nivel de ntreprindere, se ntelege programarea, organizarea, coordonarea i conducerea pe baz de plan a activittii economice. Planificarea economic se concretizeaz ntr- un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n activitatea de conducere i organizare. Planul reprezint documentul elaborat sub o anumit form scris, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz prevederile strategiei economice luate n ansamblul ei sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile care revin compartimentele de producie i funcionale pe o anumit perioad de timp.
8

Planificare economic se face n funcie de mai multe criterii. In raport orizontul de timp la care se refer, planificarea poate fi : a) planificare curent pe termen scurt sau foarte scurt , cum sunt planificare trimestrial, lunara sau chiar zilnic. n acest tip de planificare prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi , permindu-se trecerea la ntocmirea programelor de fabricaie. b) Planificarea pe termen mediu, cum sunt de obicei bugetele anuale sau pe doi ani, care se bazeaza pe premise bine fundamentate; c) Planificarea pe termen lung, (de la trei la cinci ani) coninand prevederi globale care se bazeaz pe estimrile politicii comerciale sau previziunile de vanzri. In raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la care se refer acetia se pot deosebi: a) Planificare strategic - care se realizeaz la nivelul conducerii de varf, pe un termen lung, concretizand obiectivele strategiei economice adoptate; b) Planificarea tactic care concretizeaz ac iunile i activitile operative ce trebuie efectuate pe perioade de timp mai scurte. n funcie de nivelul ierarhic la care se execut activitatea de planificare exist: a) Planificarea de corporaie (strategic) se realizeaz la nivelul conducerii de vrf a corporaiei i presupune: transpunerea n planuri a prevederilor strategice; stabilirea msurilor care trebuie adoptate pentru realizarea acestora. b) Planificarea la nivel de ntreprindere (tactic) precizeaz activitile care vor trebui ntreprinse pentru realizarea obiectivelor strategice pe perioade scurte de timp. n funcie de coninutul activitii de planificare, la nivel de ntreprindere exist: a) planificare tehnico-economic; b) planificare operativ-calendaristic. Planificarea tehnico-economic reflect cuprinsul tuturor indicatorilor eferitori la procesul economico-financiar al ntreprinderii: procesul de producie, munc i salarizare etc. Planificarea operativ calendaristic se refer la elaborarea de planuri de activitate pentru diferitele subuniti ale ntreprinderii (secii, ateliere etc.).

4.2.

Planul economic al ntreprinderii

Orice ntreprindere si intocmete un plan economic de ansamblu, care, la randul su , cuprinde un ansamblu de planuri, elaborate pe diverse domenii de activitate,denumite i seciuni de plan. Planul economic trebuie s oglindeasc , prin sistemul de indicatori, ceea ce ntreprinderea ii propune s realizeze pe diferite perioade de timp n domeniul investitiilor, activitatii productive, introducerii progresului tehnic, vanzrilor, etc. Punctiul de plecare n diferitele cazuri de elaborare a planului economic il constituie realizarile anului n curs i obiectivele ce i le-a stabilit ntreprinderea pentru
9

perioada imediat urmtoare. Planificarea formal la nivelul ntreprinderii de producie se realizeaz ntr-un document numit Planul de dezvoltare economico-social al ntreprinderiisau Planul economic al intreprinderii. n cadrul su vor fi cuprini: principalii indicatori cantitativi i calitativi ai ntreprinderii; termenele lor de realizare; resursele care vor fi alocate; nivelul costurilor de producie; etc. Indicatorii cuprini n acest plan pot fi grupai pe grupe omogene din punct de vedere al coninutului acestora; astfel, acestea vor forma ceea ce se numesc seciunile planului de dezvoltare economico-social. In cadrul ntreprinderilor industriale, planul economic poate cuprinde urmatoarele sectiuni de plan: 1) pieele i volumul vanzrilor; 2) producia ndustrial; 3) capaciti de producie industrial i gradul de folosire a acestora; 4) cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic, introducerea progresului tehnic ; 5) mbunttirea calitii produciei i a produselor; 6) asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc; 7) productivitatea muncii i salarizarea; 8) asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc; 9) aprovizionarea i gestiunea materialelor; 10) costurile de producie i eficiena folosirii mijloacelor fixe; 11) planul financiar. Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specific ,al cror cuprins i nivel de realizare se determin folosind metode i tehnici specifice. Intre diferitele sectiuni de plan exist o strans unitate i interdependen, nivelul de realizare prevzut pentru anumii indicatori constituind punctul de plecare pentru calculul altor indicatori. Seciunile de plan, prin indicatorii lor definesc strategia ntreprinderi pentru realizarea obiectivelor propuse.

5.

Studiu de caz S.C. UPETROM 1 MAI Ploiesti

Scopul societatii S.C. UPETROM 1 MAI Ploiesti este obtinerea de profit prin producerea si comercializarea instalatiilor de foraj si a partilor de instalatii, agregatelor de cimentare, instalatiilor pentru prevenirea eruptiilor, sapelor de foraj, masinilor-unelte specializate, utilajelor tehnologice, promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national in domeniul fabricatiei de utilaj petrolier- domenii conexe. Domeniul principal de activitate il constituie industria de masini si echipamente, iar
10

obiectul principal de activitate fabricarea de utilaje pentru foraj si exploatare sonde CAEN 2956. Elaborarea strategiilor economice in cadrul UPETROM au drept scop realizarea obiectivelor propuse si in cadrul acesteia se bazeaza pe urmatoarele directii: 100 de ani de traditie si experienta; modernizarea dotarii tehnice si tehnolgice; perfect ionarea continu a angajatilor; impresionarea pietei cu produse foarte bune. Principalul obiectiv al strategiilor intreprinderii este utilizarea mai rationala si eficienta resurselor intreprinderii.

Societatea comerciala Upetrom Sa Ploiesti are in profilul de fabricatie urmatoarele sortimente de produse: Echipamente si instalatii pentru forjatul sondelor de titei si gaze naturale Masini unelte Utilaj tehnologic pentru sectorul minier, metalurgic si chimic Piese schimb aferente produselor ce le executa Reparatii curente si capitale la produsele marcii UPETROM 1 MAI Semifabricate turnate, forjate si matritate

Avand in vedere profilul de baza si exclusivitatea unor produse din domeniul utilajului petrolier, piata interna o constituie activitatea din domeniul de foraj, sonde de titei si gaze naturale precum si extractia titeiului si a gazelor naturale. Piata extractiei petrolului in conjunctura actuala are o tendinta de usoara crestere fiind influentata si de nivelul resurselor financiare. Caracteristicile cererii produselor constau in: performante telurice conform documentatiei de executie al produsului solicitat termene de livrare foarte scurte asigurarea de garantie pe durata folosirii preturi scazute

Clientii carora le este adresata oferta produselor UPETROM 1 MAI sunt: Societatea Petrom SA Bucuresti Societatea Romgaz Medias Societati comerciale ce se ocupa cu forajul sondelor de titei si gaze naturale

11

Ca areal geografic clientii societatii se afla cam in mai toate zonele geografice: Prahova, Dolj, Gorj, Dambovita si Moldova.

STRATEGIA DE COMERCIALIZARE Politica produsului. Exista o permanenta preocupare de imbunatatire a caracteristicilor tehnico-functionale si de performanta a produselor din fabricatia curenta. Se urmareste comportarea produselor livrate la beneficiari, analiza rezultatelor si presupuneri dupa cum si preferintele sau cerintele acestora. Politica de preturi. Preturile practicate de societate au la baza costurile de productie si un profit minim. In general, stabilirea preturilor pentru produsele din profilul de fabricatie al societatii se face pe baza de negociere directa cu clientii tinand cont si de mecanismul cerereoferta. Politica de distributie. Produsele cu marca UPETROM - 1 MAI Ploiesti sunt utilizate de clienti specifici activitatii din domeniul forajului sondelor si extractiei petrolului. Executia se face numai pe baza de comanda din partea clientilor si a contractelor incheiate cu acestia. La distribuirea produselor catre clientii societatii se are in vedere avansarea comenzilor acestora la termenele solicitate si livrarea de produse de calitate superioara. Modalitati de vanzare. Preturile sunt stabilite in conditia de livrare, vanzarea se face de la depozitul societatii cu mijloacele de transport ale clientului. Plata produselor livrate se face de catre clienti prin mai multe modalitati: cu file C.E.C, cash. Mijloace de promovare: publicitate prin presa, cataloage si pliante, casete video, participarea la targuri de profil.

PUNCTE TARI si puncte slabe ALE INTREPINDERII UPETROM 1MAI Analiza de fond a societatii permite sa se determine punctele tari ale intreprinderii considerata ce un sistem cibernetic complex. Exploatarea punctelor tari perimite formulara unor directii ca baza a strategiei societatii.

Puncte tari

De ce este un punct tare?

Cum poate sa profite societatea de acest punct tare

Societatea comerciala are A fost infiintata in 1908 ca Intensificarea relatiilor cu privata pentru vechii clienti ai firmei marca de fabrica, de firma
12

comert si servicii reparatii utilaj petrolier. UPETROM cu Prin dezvoltari succesive a inregistrare nationala si devenit un rentabil internationala competitior pe plan intern si international.

printr-o politica marketing sustinuta.

de

Realizarea unor aliante strategice cu firme nationale si transnationale pentru gasirea unor noi zone de Are o solida reputatie afaceri. nationala si internationala . Apararea marcii si reputatiei firmei pentru actionarea in justitie a firmelor care folosesc ilegal marca firmei. Societataea poate desfasura procesele tehnologice de acoperiri metalice in conditii de ptotectia mediului fara penalizari sau intreruperea procesului tehnologic.

Protectia mediului sub control

de gaze in este Emisiile atmosfera, deversarea de ape uzate, stocarea, prelucrarea si neutralizarea deseurilor este in limitele admise.

Societatea poseda o instalatie de tratare a apelor Prestarea serviciilor de uzate, puternic poluate. acoperiri metalice pentru care nu li se mai permite sa functioneze fara statii de epurare. Retea proprie desfacere pe piata

exporturilor Asigurarea legaturilor de Promovarea prin contacte directe cu permanate cu clientii, utilizatorii echipamentelor. prezentarea directa a ofertelor si adaptarea Obtinerea informatiilor acestora la cerintele pietei. necesare privind piata si concurentii Negocierea directa a preturilor si a altor conditii contractuale. Fundamentarea prognozelor privind piata utilajului petrolier.

Institutului Legaturi oficiale si Legaturi privilegiate cu Existenta IPCUP Ploiesti si Cercetare- Proiectare pentru informale intre conducerea Universitatea de Petrol si Utilaj Petrolier (IPCUP) in societatii si conducerea
13

Gaze Ploiesti

vecinatatea societatii.

institutului permite o buna colaborare in realizarea Asigurarea documentelor afacerilor privind utilajul executive pentru utilaj petrolier. petrolier fabricat in societate de catre Institutul Realizeaza impreuna cu Certificat International Universitatea de Petrol si Gaze unele cercetari in domeniul utilajului petrolier. Participa la programe strategice nationale de exploatarea zacamintelor de titei si gaze.

este unicul Producator de utilaj Societatea petrolier performant producator din tara pentru intreaga gama de utilaj petrolier, agregate de cimentare si fisurare, instalatii de prevenitre a eruptiilor.

Participa la programe actuale si de perspectiva privind investitiile actuale si Exportator de utilaj de perspectiva in zonele petrolier in rusia, Ucraina, petroliere bogater (fosta Turcia, India. URSS, Brazilia, Venezuela). Dotare complexa cu utilaje tehnologice, obiectul complet de fabricatie pentru utilaj petrolier permite concentrarea intregii productii de utilaj pentru foraj si extractie necesara Romaniei. Flexibilitatea tehnologica permite dezvoltarea altor domenii de activiate in executia utilajelor complexe in cazul in care se gasesc piete de desfacere.

Dotarea cu echipament Procesul de productie de tehnologic este deosebita ansamblu cuprinde prelucrari primare, prelucrari mecanice, toate facilitatile pentru procesele indirect productive, auxiliare si anexe. Amplasarea subunitatilor de productie, specializarea si integrarea lor tehnologica pe obiect de activiatte permite organizarea lor ca centre de profit separate. Exista utilaj de mare performanta si unicat care permite realizarea produselor de mare complexitate tehnica si functionala.

14

PUNCTE SLABE

Determinarea punctelor slabe continute in structura de transformare a societatii reprezinta obstacole in realizarea misiunii si obiectivelor dorite si a caror eliminare le poate transforma in puncte tari.

Puncte slabe

De ce este un punct slab?

Cum poate societatea sa elimine acest punct slab Organizarea subunitatilor de productie (fabrici, sectii, ateliere) ca centre de profit care sa asigure controlul costurilor si veniturilor prevazute in BVC.

Capacitatea de adaptare la cerintele pietei este insuficientacauza a declinului accentuat al societatii

Pozitia slaba a societatii pe piata se datoreaza unor cauze interne si externe. Exista sanse reduse ca situatia sa fie sensibil ameliorata cu resursele interne ale societatii. Capacitatea economica de adaptare la cerintele pieteiexprimata prin raportul performante/pret este sarisfacatoare, dar exista rezerve semnificative de imbunatatire (cresterea competitivitatii prin preturi).

Calitatea managementului Nu exista o strategie a Analiza punctelor tari si slabe pentru general al firmei este firmei care sa invinga punctelor sfidarile prezente si viitoare. fiecare produs si serviciu nesatisfacator din portofoliul de activitate In prezent exista politici al firmei conjunctuale cunoscute de conducerea de varf instabile si incoerente. Politica umane de de resurse Motivarea personalului prin salarii este defectuoasa, favorizand personalul de executie fata de personalul
15

Pentru realizarea locurilor de munca este necesara cresterea ciferi de afaceri pana la nivelul echilibrului

de conceptie; indicele de financiar, obietiv neatins de ierarhizare s-a redus echipele manageriale aflate constant de-a lungul anilor. la conducere. Societatea a pierdut constant in fiecare an locuri de munca, astfel siguranta locului de munca este la un nivel scazut.

6. Concluzii

Intr-o economie de piata, o intreprindere isi desfasoara activitatea in conditiile unei puternice competitii atat pe piata interna cat si pe cea externa. Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic. Conducerea si organizarea actitivatii intreprinderii pe baza unei strategii economice capata o importanta crescanda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari progrese in teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe piata interna si externa.

16

Bibliografie
http://ro.scribd.com/doc/54471630/22/Importanta-strategiei-economice-a-intreprinderii http://ro.scribd.com/doc/54471630/23/Elaborarea-strategiei-economice-a-intreprinderii http://www.svedu.ro/curs/ei/c12.html

17