Managementul strategic, cheia succesului in afaceri

Cuvinte cheie: Abstract:

Lumea afacerilor cunoaste astazi un nivel al concurentei fara precedent. Tendinta de mondializare a pietei a transformat relaria piata interna-piata mondiala untr-un mijloc de iintegrare si asigurare a unor fluxuri curente, reciproce de produse. Pentru consumatorii si utilizatorii finali, importanta este achizitionarea unui produs de calitate, indiferent de provenienta. Aceasta stare de fapt este rezultatul direct al progresului tehnico-stiintific, care a apropiat piete geografice foarte vaste. In general, prin relatiile de comert exterior s-a ajuns ca produsele comercializate pe diferite piete nationalesa se alinieze unor standarde de calitate acceptate pe plan international, ceea ce demonstreaza ca firmele nu pot sa faca abstractie de forta concurentei. De altfel, una dintre caracteristicile pietei contemporane este schimbarea luata in sens general si manifestata pe toate palierele activitatii si vietii umane, care afecteaza, prin urmare, si desfasurarea oricarui gen de activitate avind ca punct de plecare satisfacerea unei nevoi de consum. Strategiile de marketing traditionale bazate exclusiv pe cunoasterea clientelei nu mai sunt suficiente pentru asigurarea unui succes durabil al firmei. Pusa in legatura cu mediul in care functioneaza, obligata sa se acomodeze schiombarilor acestuia, firma are nevoie de o viziune de larga perspectiva, axata pe anticiparea mutatiilor si a inetractiunilor cu toti concurentii sai. Pentru o piata aflata in faza de maturitate, aceasta este o conditie esentiala pentru existenta si succesul firmei.

1. Strategia si politica de firma Studierea managementului cuprinde numeroase definiri ale strategiei intreprinderii. Astfel, binecunoscutii profesori americani Justin Longenecker si Charles D. Pringle, intr-un manual universitar

editat de numeroase ori, trateaza strategia ca o concentrare a previziunii, statuand ca are drept obiect elaborarea unor corespunzatoare programe de esenta privind viitorul, continuandu-se cu o planificare mai detaliatasi de o natura specifica. Reputatul specialist belgian Philippe de Woot defineste strategia ca fiind optiunile importante ale intreprinzatorului in confruntarea cu mediul tinand de resursele de care dispune. O definitie sensibil diferita formuleaza M. Bower strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele intreprinderii pentruatingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate. Prin urmare, prin strategia de firma deesmnam ansamblul boiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate. Principalele elemente componente ale strategiei sunt: a) Obiectivele, ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani, si care se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii asu la elementele majore ale acesteia. b) Modalitatile de realizare a obiectivelor se refera la abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile intreprinderii, pe baza carora se stabileste ca este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice. c) Resursele sunt prevazute in strategii, de regula global, sub forma fondurilor de investitii, eventual cu precizarea partii ce revine resurselor umane si materiale. d) Termenele incorporate in strategiile firmelor se refera, de regula, la: data declansarii aplicarii strategiei, termenele intermediare ce marcheza evolutii semnificative in realizarea obiectivelor strategice, precum si termenul final cand se prevede incheierea implementarii strategiei respective. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de catre intreprinderi. In esenta, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componentele majore ale acesteia, impeuna cu volumul si dtructura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermadiare, indicatorii de eficienta globali si partiali. Politicile se concretizeaza de obicei in programul sau planul anual al intreprinderiisi in programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparatii etc. prevazute pe orizonturi scurte si medii, intre cateva luni si maxim doi ani.

2. Elaborarea strategiei la nivelul firmei si al functiunilor acesteia Strategia unei intreprinderi sintetizeaza conceptia conducerii acesteia privind evolutia sa viitoare, de actiuni ce trebuie desfasurate si de resurse ce urmaza a fi alocate in vederea atingerii obiectivelor fixate. O strategie la nivel de firma vizeaza adoptarea celor mai adecvate directii de actiune in lupta concurentiala. Cel mai cunoscut demers in dezvoltarea unei astfel de strategiise fundamenteaza pe cercetarile expertului in strategii Michael Porter. Acesta a evidentiat trei categorii de strategii generale la nivel de firma care pot fi utilizate pentru castigarea de avantaje concurentiale comparativ cu celelalte firme care isi desfasoara activitatea in aceeasi ramura. Strategiile sunt denumite generale deoarece ele pto fi aplicate intr-o mare varietate de situatii. Cu toate acestea au un caracter mai concret strategiile concurentiale ale lui Porter, si anume: strategia costurilor minime; strategia de diferentiere; strategia de concentrare. Strategia costurilor minime presupune cresterea eficientei organizationale prin obtinerea unor costuri totale pentru produse si servicii mai scazute comparativ cu cele ale concurentilor. O atentie deosebita trebuie acordata minimizarii costurilor aferente fiecarui aspect al activitatii. Strategia costurilor minime nu este lipsita de riscuri. Pentru a fi eficienta este nevoie ca firma sa fie lider in materie de costuri nu doar unul dintre lideri, deoarece acestia se pot se pto angaja intr-o lupta acerba, care poate avea ca efect scaderea profiturilor la un nivel foarte mic. In plus, managerii trebuie sa aiba in vedere si perfectionarea produselor sau serviciilor, aspect deosebit de important pentru consumatori. Strategia de diferentiere consta in incercarea de a realiza rpoduse sau serviciiconsiderate unice in ramura respectiva. Daca au succes, diferentierile permit firmei sa parctice prime de pret si sa obtina profituri peste medie. Diferentierea poate avea in vedere aspecte diferite, si anume: modele sau imaginea produselor; nivelul tehnologic; serviciile oferite clientilor; caracteristicile functionale; calitate etc. Strategiile de diferentiere au cateva avantaje. Daca preturile sunt prea ridicate, clientii ar putea alege varianta mai putin costisitoare, chiar daca renunta la anumite caracteristici. De asemenea, nevoile si preferintele consumatorilor pto suferi modificari, astfel ca firmele care practica o astfel de strategiede diferentiere trebuie sa evalueze cu mare atentiecerintele schimbatoare ale clientilor. Strategia de concentrare reclama specializarea prin obtinerea unei pozitii de lider al costurilor, prin diversificare sau ambele, intr-un anumit segment de piata. Segmentul poate fi o categorie de consumatori, o arie geografica sau o gama de produse sau servicii.

Strategia de concentrare se bazeaza pe demersuri caracteristice minimizarii costurilor, diferentierii sau ambele pentru a castiga o pozitie stabila intr-un anumit segment de piata. Diferentierea, in cardul unei strategii de concentrare, intervine in proiectarea produselor in functie de nevoile specifice fiecarui segment de piata. Aceasta poate conduce totodata la erducerea costurilor, intrucat firmele care se specializeaza pot avea capacitatea de a oferi preturi mai convenabile decat o firma care se adreseaza unei game largi de cerinte pe o piata foarte mare. Adoptarea inei strategii comporta cateva riscuri. In primul rand, costurile unei firme

specializate pot sa devina mai mari decat ale concuremtilor mai putin specializati. Indiferent ce strategie este utilizata, probabilitatea de succes depinde de capacitatea interna a firmei. Aceasta capacitate este exploatata la nivel functional. Strategiile functionale precizeza modul in care domeniile functionale pot sprijini strategia firmei. De exemplu, in cazul aplicarii unei strategii de diferentiere a produselordepartamentul de cercetare-dezvoltare poate fi solicitat sa accelereze procesul inovator, pentru a realiza produse perfectionate in inaintea concurentilor. In mod asemanator, in vederea lansarii noii game de produse, departamentul de marketing ar putea elabora un plan de marketing care sa prevada preturi promotionale, distribuirea rpoduselro prin intermediul unor unitati de desfacere de prestigiu si un program de promovare a produselor agreat de segmentele de piata avute in vedere. Productia, functiunea responsabila cu realizarea produsului, poate formula o strategie care sa prevadautilizarea unor materii prime naturale de calitate, implementarea celor mai recente tehnologii, subcontractarea unor componente pentru a realiza un prdus de prestigiu. In general, strategiile la nivel de functiuni pot avea o importanta deosebita in sprijinirea strategiilor firmei. De regula, la nivel de functiuni se dezvolta competente distinctive, care conduc la obtinerea unor posibile avanaje concurentiale.

3. Avantajele practicarii managementului strategic Exercitarea managementului strategic in cadrul firmei produce adevarate mutatii in filozofia, climatul si mecanismele functionarii acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performantelor si competitivitatii ei. Analize temeinice, efectuate pe esantioane reprezentative de firme de diferite profiluri, marimi si conditii economico-financiare, au pus cu claritate in evidenta avantajele practicarii managementului strategic si modul in care acestea s-au materializat in activitatea firmelor respective. Managementul strategic este o forma si un sistem de conducere care asigura unitatea de conceptie si de actiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Strategia firmei este reperul

esential in care in functie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaza functionarea in continuare a firmei strategii partiale, politici, planuri, programe, responsabilitati etc. Chiar daca unitatile si subunitatile componente ale firmei au au un grad ridicat de autonomie functionala,, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raporteaza permanent conducerea si functionarea acestora. Prin elementele pe care le contine, strategia firmei stabilita de managementul de varf al acesteia ofera baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecarei unitati si subunitati. Managementul strategic furnizeaza tuturor salariatilor firmei obictive precise pentru desfasurarea activitatii lro, precum si directii clare privind viitorul firmei. Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai adaptata pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitatilor si amenintarilor cu care se va conmfrunta, in conditiile in care numeroase domenii de afaceri, viteza schimbarilor se accelereaza continuu. Firmele care opereaza in domeniile cu turbulenta accentuata adopta managementul srtategic sub presiunea unor schimbari si a nevii de a raspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea riscului si a celor inovate pentru

fructificarea oportunitatilor ivite si dobandirea avantajului competitiv. Managementul strategic determina, astfel, cadrele de conducere sa gandaesca precumpanitor in termeni strategici, sa fie constiente de schimbarile mediului lor de actiune, sa devina proactive pentru constriurea viitorului dorit. Managementul strategic asigura cadrul necesar implicarii puternice a tuturor

conducatorilor din firma, incepand de la nivelul cel mai de jos pana la cel al managerului firmei, in actiunile de concepere, stabilire, aplicare si evaluare a strategiei de ansamblu si a celorlalte elemente care deriva din acestea. Implicarea fiecarui cadru de conducere se face potrivit rolului ce i-a fost desemnatin procesul managementului strategic, autoritatii ce i-a fost delegata si responsabilitatii asumate. Implicarea de fond a fiecarui conducator, participarea sa plenara la stabilirea celei mai judicioase strategii sunt posibile numai in conditiile existentei unei stari de spirit specifice, a unor convigeri puternice cu privire la sistemul de valori cosacrate managementului strategic, la virtutile acestuiasi la efectele benefice ale exercitarii sale asupra firmei. Starea de spirit, care este concomitent componenta si efect al culturii de intreprindere, se manifesta prin interes deosebit pentru nou, receptivitate la nevoile si preferintele cientilor, sensibilitate la semnalele pietei, indrazneala in reactiile la schimbari, consecventa si tenacitate in urmarirea obiectivelor propuse,

gandire permanenta in mtermenii viitorului, preocupare constanta pentru pregatirea din timp a conditiilor necesare infruntarii cu succes a schimbarilor viitoare. Avantajul cel mai manifest al managementului strategic rezida in faptul ca asigura, cand este practicat corespunzator, imbunatatirea semnificativa a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapida si consolidarea pozitiei acesteia pe piata, cresterea apreciabila a competitvitatii ei. Studii de amploare, efectuate pe aceasta tema, evidentiaza ca firmele care aplica managementul strategic sunt sensibil mai performante decat cele pentru care aceasta forma de conducere nu prezinta interes, si ca salariatii firmelor din prima categorie sunt superior motivati comparativ cu ceilalti.

Bibliografie: 1. Management comparat, C. Russu, Editura ALL, Bucuresti, 1999;

2. Management industrial, I. C. Dima, M. V. Nedelea, Editura National,Bucuresti, 2000; 3. Management comercial, T. Purcarea, Editura Expert, Bucuresti, 1994; 4. Management, O. Nicolescu, I.Verboncu, Editura Economica, Bucuresti, 1996; 5. Management fudamente, interferente, studii de caz, solutii, Editura Economica,
Bucuresti, 2000;

6. Managementul intreprnderilor mici si mijlocii, Editura Expert, Bucuresti, 1996