Management Strategic

Management strategic
1
UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS
GALAI

MANAGEMENT STRATEGIC

BLEOJU GIANITA
-2011-

2

CUPRINS

Capitolul 1. Premisele analizei strategice .................................................. 3
1.1. Comportamentul strategic...................................................................................................3
1.2. Istoricul gndirii strategice..................................................................................................3
1.3. Sursele avantajului competitiv .........................................................................................11
1.3.1. Resursele distinctive ale firmei i competenele cheie.......................................12
1.3.2. Conceptul de fereastr strategica ............................................................................14
1.3.3 Teoria resurselor si adaptarea strategica...............................................................15
1.4. Transformarea resurselor n atu -uri concureniale ....................................................17
1.5. Strategiile concureniale generice...................................................................................20
Capitolul 2. Analiza mediului ..................................................................... 29
2.1. Segmentarea strategic......................................................................................................29
2.2. Pozitionarea strategica a afacerii: experienta si invatare..........................................34
2.3. Modelul PIMS........................................................................................................................40
2.4. Teoria ciclului de via a produsului (CVP) ...................................................................41
2.5. Matricea portofoliul CVP ....................................................................................................45
2.6. Analiza de portofoliu..........................................................................................................48
2.6.1. Matricea BCG.................................................................................................................48
2.6.2. Matricea A.D.L................................................................................................................54
2.6.3.Matricea McKinsey.........................................................................................................57
2.7 Analiza SWOT. Diagnosticul strategic organizational .................................................61
2.8. Analiza resurselor i adugarea de valoare..................................................................67
2.9. Lanul valorii i sistemul valorii .......................................................................................68
Capitolul 3. Alternative strategice............................................................. 71
3.2. Strategia de stabilitate.................................................................................................82
3.3. Strategii defensive........................................................................................................86
3.4. Strategii combinate ......................................................................................................93
3.5. Strategii la nivelul afacerilor ......................................................................................94
3.6. Analiza comparativ a strategiilor............................................................................98
Capitolul 4. Diversificarea internationala ............................................... 103
4.1. Fuziuni internaionale........................................................................................................107
4.1.1. Tipuri de fuziuni...........................................................................................................108
4.1.2. Tehnici de realizare a unei fuziuni ..........................................................................110
4.2. Achiziii internaionale ......................................................................................................110
4.2.1. Tipuri de achiziii .........................................................................................................110
4.3. Divizri ...........................................................................................................................117
Studii de caz ............................................................................................. 123
Bibliografie................................................................................................ 162

Premisele analizei strategice
3

Capitolul 1. Premisele analizei strategice

Obiectivele capitolului: In acest capitol se introduc notiunile de baza ale
managementului strategic si se analizeaza in detaliu: evolutia gandirii
strategice si abordarile comparative ale modelelor clasice; avantajele si
limitele acestora; domeniul de activitate strategica; sursele de fundamentare
a avantajului competitiv; relatia resurse-capabilitati-competente; nivelele de
analiza strategica si rolul capacitatii manageriale in formularea si
implementarea strategiei.

1.1. Comportamentul strategic

Comportamentul strategic este un termen generic care desemneaz
totalitatea aciunilor concertate si consistente promovate de ctre o firma cu
scopul de a influenta in interes propriu mediul concurential prin anticiparea
evolutiei acestuia.
Un model de comportament valabil sau aplicabil intr-un context
competiional dat se numete strategie. Strategia este un mod de poziionare
a firmei ca rezultant a gndirii strategice, la intersecia celei mai bune soluii
de aliniere a competentelor cheie ale firmei la o situaie previzibila de mediu
concurenial. Validarea modelului de comportament se face pe termen lung,
ceea ce implica monitorizarea periodica a rezultatelor partiale, prin
proiectarea unor mecanisme de pilotaj si avertizare, cu rol in orientarea
comportamentului strategic. In managementul modern se considera ca rolul
decisiv precum si responsabilitatea in modelarea traiectoriei unei firme il are
capacitatea manageriala a echipei de conducere.
Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n
Antichitatea greac timpurie, termenul strategos" se referea la rolul
generalului care comanda o armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a
generalului", referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care i
ddeau generalului posibilitatea s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle
(450 .Hr.), accepiunea strategici era de calitate managerial (administrativ,
oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .Hr.) strategia se
referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a
crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost
utilizat secole de-a rndul n cea mai mare parte a abordrilor militare,
extinzndu-se, ncepnd cu secolul XX. i n economie.
Generalul Clausewitz afirm c strategia este arta de a nu lupta dect in
poziia de superioritate". Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta
de a dirija mijloacele n vederea victoriei".
n domeniul managementului, strategia este arta dirijrii unui ansamblu de
dispozitive pentru atingerea unui obiectiv.

1.2. Istoricul gndirii strategice
Managementul strategic i are originea in anii 1950-1960; desi exista un
numar mare de teoreticieni in pionieratul acestei discipline, literatura in
4
domeniu a fost influentata de lucrarile lui Alfred Chandler, Philip Selznick,
Igor Ansoff, i Peter Drucker.
Alfred Chandler subliniaz pentru prima data importanta coordonrii ca
funcie a managementului asupra unui complex de activiti, procese si relaii
din cadrul firmei, care trebuie ncadrate intr-un tot sistem ce funciona
programat si planificat, pe baza unor reguli. nainte de reconsiderarea funciei
de coordonare fcuta de acest pionier al literaturii in domeniu, funciile
managementului erau tratate separat fr o coordonare corespunztoare;
interaciunile intre functiile firmei sau intre departamente desfasurandu-se pe
baza schimbului de informaii. Tot A.Chandler a subliniat importanta abordrii
previzionale a managemntului subliind importanta coordonarii strategice pe
termen lung, ceea ce astazi stim ca este comportamentul strategic. In cartea
sa Strategy and Structure (1962), Chandler arata ca o strategie de
coordonare pe termen lung este necesara pentru a oferi unei companii o
structura, o directie de urmat si concentrare pe obiective. El a fost primul
care a afirmat ca structura urmeaza strategiei. Astazi insa stim ca si
strategia urmeaza structura.

Philip Selznick (1957) a introdus ideea potrivirii, adaptarii factorilor interni
care tin de firma cu factorii externi de mediu. Acesta idee cheie s-a dezvoltat
ulterior in ceea ce se cunoste a fi modelul de analiza conjugata a factorilor de
influenta interni si externi asupra strategiei SWOT. Modelul a fost dezvoltat
de Learned, Andrews, si altii de la Harvard Business School General
Management Group. Atuurile si punctele slabe ale firmei sunt analizate in
conjunctie cu amenintarile si oportunitatile din mediul de afaceri extern .
n lucrarea sa clasica din 1916, Administration industrielle et gnrale, unde
trata doctrina gestionarii organizaiilor, si in particular a intreprinderilor
economice, Henri Fayol (1841 - 1925) considera planificarea strategica drept
functia manageriala cea mai importanta.
Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie (board of
directors) si directorilor CEO (directorii coordonatori de manageriat si
decidentii finali) dintr-o organizatie/intreprindere este influentata de
validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre personalul din managementul
prescriptor si managementul decident al intreprinderii/organizatiei a valorilor
si amenintarilor mediului sau intern si extern. Si nu este vorba doar despre o
intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci si a tendintelor
determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra evolutiei
intreprinderii/organizatiei, de asemenea despre intelegerea folosirii optime a
datelor respective pentru generarea si alegerea strategiei
intreprinderii/organizatiei.
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata intre
anii 1960 si 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Studiul respectiv a
fost finanat de ctre companiile de pe lista Fortune 500. La nivelul anului
1960, fiecare dintre companiile Fortune 500 crease deja un post de
manager pentru alctuirea planurilor corporaiei pe termen lung. Totui,
rezultatele practice artau ca postul respectiv prea sa fie o investiie
costisitoare. Din cauza aceasta, companiile Fortune 500 erau intr-un mod
special interesate sa afle motivele pentru care planurile strategice ale unei
5
corporaii de multe ori eueaz ; eventual sa gseasc un instrument
managerial care sa mpiedice repetarea acelorai greeli in construirea
planificrii strategice.
Igor Ansoff In modelul construit de specialistul in managementul strategic
Igor Ansoff, (nascut in 1918 in Rusia, decedat in 2002 in SUA), "strategia
este destinata sa transforme starea organizatiei din pozitia ei prezenta, pana
la o pozitie ale carei parametri noi sunt descrisi prin obiective, transformare
care este limitata de constrangerile impuse de capabilitati si depotentialul"
organizatiei respective. El a construit avind la baza munca lui Chandler prin
adaugarea unor notiuni si concepte , matricea de analiza strategica care
compara strategiile de penetrare a pietei cu strategiile de diversificare si
integrare verticala si orizontala. De fapt a pus bazele comportamentului
strategic prin sustinerea ideii ca firma trebuie sa fie mereu pregatita pentru
provocari si oportunitati, adica sa anticipeze evolutia mediului de afaceri.

In cartea sa clasica Corporate strategy (1965) el a dezvoltat modelul de
analiza a diferentelor Gap analysis desemnata sa evalueze diferenta intre
pozitia curenta a firmei si pozitia in care ar trebui sa fie aceasta conform
obiectivelor prestabilite.
Modelul lui Igor Ansoff subliniaza doua concepte importante pentru analiza
strategica : Analiza diferentelor (Gap analysis), desemnata sa evalueze
diferenta intre pozitia curenta a firmei si obiectivele sale; organizatia va
selecta si va pune in aplicare acea strategie care micsoreaza in modul cel
mai substantial diferenta.
Sinergia, ce se refera la ideea ca intreprinderile trebuie sa caute acea
postura produs-piata in care performanta combinata este mai mare decat
suma partilor ; principiu enuntat uneori drept formula lui Ansoff, ori formula
"2+2=5". Apoi a imaginat si o serie de actiuni care sa corecteze in sensul
reducerii acestor diferente gap reducing actions.
Peter Drucker a fost un teoretician al managementului strategic intre cei mai
rolifici, autor a multe carti in de referinta in domeniu; contributia sa principala,
in 1954, consta in sublinierea importantei obiectivelor in management din
care s-a dezvoltat mai tirziu managementul prin obiective management by
objectives (MBO). In acceptiunea sa procedeul de a stabili obiectivele si
monitorizarea progresului catre atingerea lor trebuie sa constituie parte acea
mai importanta a planificarii strategice. O alta contributie importanta a lui a
fost notiunea de capital intelectual , care nu este ierarhic, ci se manifesta in
echipa condusa temporar de cel mai valoros profesionist.
E. Chaffee (1985) a rezumat ceea ce noi cunoastem azi ca elementele
principale ale managementului strategic a anilor 1970 care afirma ca
managementul strategic inseamna adpatarea organizatiei la mediul sau de
afaceri . Un alt moment important al gndirii strategice a fost elaborarea
modelulului McKinsey care se bazeaz pe poziia concurenial a firmei i pe
valoarea sectorului de activitate; aceasta din urm traduce n fapt
atractivitatea pieei pe termen mediu pentru firma respectiv (Glueck, 1980).
Un astfel de model a fost dezvoltat prin anii '70 ai secolului XX, la iniiativa
concernului General Electric, cu colaborarea celebrei Harvard Business
School. Modelul, botezat PIMS {Profit Impact of Marketing Strategy), deine
6
informaii de la peste 5.000 de activiti diferite i urmrete identificarea
variabilelor ce pot influena rentabilitatea firmei.

Toate aceste modele de analiz strategic prezint o importan deosebit n
trasarea marilor orientri ale firmei. n acelai timp, nelegerea sistemului
concurenial se bazeaz pe variabila pia" n avalul firmei. Or, poziia sa
competitiv depinde i de alte fore concureniale, precum furnizorii,
produsele substituente i nou-sosiii n sector.
Michael E. Porter, profesor la Harvard Business School, a construit un
model al competitiei economice intr-o industrie. In modelul Porter al celor 5
forte pentru o societate comerciala, se pune un accent deosebit pe
reliefarea amenintarilor pentru companie, ceea ce este normal, intrucat
modelul dezvoltat de Michael E. Porter ghideaza analiza mediului competitiv
al unei societati comerciale care opereaza intr-o anumita industrie. De fapt
modelul "celor cinci forte" instituie un cadru schematic general care descrie
direciile pe care se desfasoara competitia economica intr-o industrie
oarecare. Sa reamintim aici ca o industrie este constituita dintr-un grup
de firme ale caror produse oferite pe piata dovedesc similaritate functionala
(de exemplu industria automobilului).
ntr-o analiz complex a concurenei, se consider c organizaia poate
aciona asupra structurilor pieei i condiiilor concurenei: n alte condiii, prin
strategia sa concurenial, ea modific calitile mediului. Aceast problem
este dezvoltat n cadrul curentului numit organizaia industrial. Piaa
este aici nlocuit cu termenul de industrie, iar puterea pieei cu noiunea
de presiuni concureniale. Aceast evoluie a fost foarte bine schematizat
de profesorul de la Harvard, Michael Porter, la nceputul anilor 80.

Fig 3. Aceasta este schema clasic de analiz strategic. Sunt necesare
cteva precizri:
mediul, mergnd dincolo de piaa unic (concureni direci), a devenit mai
complex, iar riscurile legate de turbulen mai pregnante.
ansamblul studiat este sectorul sau industria: este vorba despre
7
ansamblul de produse substituibile ntre ele i prezentnd aceleai
tehnologii de baz; produsele de substituie ar putea satisface aceleai
nevoi cu ajutorul unor tehnologii diferite. n realitate, aceast noiune este,
n cele din urm, destul de ambigu: merit s o adoptm n funcie de
activitatea organizaiei, pentru a delimita propriul mediu concurenial. Dar
trebuie s admitem c aceast ambiguitate afecteaz foarte mult punerea
n practic a modelelor.
presiunile concureniale acioneaz n condiii foarte contingente, adic n
funcie de fiecare situaie n parte: piaa nu mai determin baza
competitivitii organizaiei. Aceasta are n cele din urm o mare libertate
de manevr, pentru a fixa ea nsi relaia dintre poziionarea
concurenial i avantajul concurenial.
1.) Riscurile, amenintarile, sau piedicile puse de noii competitori care intra
pe segmentul de piata unde sunt prezente si interesele societatii comerciale
analizate (Threat of new entrants) ; cat de usor sau cat de dificil este pentru
firmele noi sa intre intr-o competitie in industria respectiva, si ce fel de bariere
exista acolo pentru noii competitori.
2.) Amenintarea pe care o reprezinta substitutii potentiali, produse ori
servicii cu functionalitate similara, deci cat de usor poate fi inlocuit
produsul/serviciul intreprinderii analizate, si in special daca aceasta se
intampla la un pret mai mic (Threat of substitute products or services).
3.) Puterea de negociere a cumparatorilor, cat de puternica este pozitia
cumparatorilor, pot ei sa comande volume mari ale produsului ? (Bargaining
power of buyers). De exemplu, puterea de cumparare de la furnizori a
grupului Tesco din Marea Britanie, --specializat in activitati de supermarket--
, reuseste sa mentina preturile sale de vinzare in detaliu la niveluri mai mici
decat ale concurentei, ceea ce i-a adus un profit de 2 miliarde de lire sterline
in 2004.
4.) Puterea de negociere a furnizorilor, cat de puternica este pozitia
furnizorilor, exista furnizori multi, sau numai cativa furnizori potentiali, exista
un monopol? (Bargaining power of suppliers).
5.) Gradul de rivalitate intre competitorii industriali existenti, exista o
competitie puternica intre ei, exista o dominatie a pietei de catre unul din
acestia, ori toti sunt oarecum egali ca putere ? (Industry Competitors ;
Rivalry Among Existing Firms). De fapt cea de a cincea forta, constituie
mai curand terenul economic al unei competitii dinamice intre furnizori
(Suppliers), cumparatori (Buyers), intrarile pe piata ale unor produse de
substitutie dar cu functionalitate similara (Substitutes), si firmele noi
(Potential Entrants) care intra agresiv pe sectorul de piata al unei anumite
functionalitati organice deja acoperite de firme mai vechi.
Modelul celor cinci forte ale lui Porter permite analiza dup valoare (sau
atractivitate) a structurii unei industrii. Cadrul analitic propus de Porter
faciliteaz un proces de tip outside-in pentru construirea strategiei unei
ntreprinderi economice care lucreaz in industria respectiva. Cu alte cuvinte,
analiza Porter favorizeaza construirea unei strategii impulsionate de mediul
extern. Acest tip de strategie a unei intreprinderi industriale prezinta
avantajul de a fi dezvoltata intr-o dimensiune care permite maximizarea
crearii de valoare de catre intreprinderea respectiva. Dar cand se aplica
8
modelul Porter la edificarea strategiei unei intreprinderi industriale, trebuie sa
fie evitata primejdia subestimarii importantei punctelor forte din organizatia
analizata.
Modificarile paletei de produse ale unei companii sunt de obicei facute pentru
a putea profita de oportunitatile noi de pe piata. Insa uneori ele creeaza si
amenintari competitive noi la adresa firmei respective. De exemplu, atunci
cand compania Heinz a pus pe piata sosurile ketchup cu aroma salsa, ea a
introdus si o noua amenintare pentru ea insasi, personificata prin firma Old El
Paso, specializata deja in produse din gastronomia mexicana, si care a
folosit ideea generata la Heinz Company, incepand sa fabrice ketchup de
toate aromele, desi pana la evenimentul creat de salsa ketchup nu
producea nici un fel de ketchup. Acesta a fost un exemplu de strategie
impulsionata de mediul extern (outside-in strategy), pentru Old El Paso
mediul extern fiind piata. Ulterior , pe baza evaluarii factorilor de influenta
considerati mai sus M. Porter consider trei strategii generice susceptibile a
asigura o poziie favorabil pe termen lung a firmei1. Acestea sunt:
a) strategia dominrii globale prin costuri;
b) strategia diferenierii;
c) strategia focalizrii sau a concentrrii.
M. Porter arat c fiecare sector are o dinamic concurenial specific.
Modelul fortelor concurentiale nu surpinde influentele ce provin din
urmtoarele trei domenii: 1) natura i claritatea conceptului de strategie; 2)
sarcinile ce revin managementului; 3) rolul strategic al conducerii generale.
Schendel i Hofer (1979) au dezvoltat o definiie a strategiei care se
articuleaz n jurul a patru componente: cmpul de aciune (n termenii
adecvrii produse-piee" i zone geografice); competena distinctiv i
alocarea resurselor; avantajul competitiv; sinergia. Managementul strategic
constituie un veritabil sistem de aciune care depete procedura planificrii
strategice, adugnd necesitatea dezvoltrii aptitudinilor i competenelor
interne care vor asigura flexibilitatea firmei. Raportul relatii-capabilitati-
competente este analizat la subcapitolul 1.3.1
Spaiul strategiei concureniale este prezentat n figura 4.Se disting
urmtoarele zone:

1 M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free
Press, New York, 1980; M.E. Porter, Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior
Performance, The Frec Press, New York, 1985 ; M.E. Porter, Strategie concurenial, Teora,
Bucureti, 2001 ; M.E. Porter, Avantajul concurenial, Teora, Bucureti, 2001;
9

Fig. 4 - Spaiul strategiei concurentele Sursa : Dussauge (1989, p. 22).
Valoarea atribuit ofertei de ctre pia

Preul

a) Zona neviabil din punct de vedere economic. Cauzele apariiei acestei
zone sunt:
- creterea valorii pe care piaa o atribuie nu justific creterea preului
corespunztor (zona 1);
- reducerea preului este insuficient pentru a rmne atractiv reducerea
valorii (zona 2);
- reducerea valorii perceput de pia este nsoit de creterea preului
(zona 3).
b) Zona progresului, n care valoarea i preul ofertei sunt pozitive, fr a
antrena un ecart semnificativ fa de oferta de referin. Este zona evoluiei
normale a oricreiactiviti provocate de ameliorri tehnice progresive i de
sporurideproductivitate.
Aproape insensibil, ea nu provoac bulversri ale poziiilor concurenilor i
nu esteniciodat rezultatul unei strategii elaborate de vreun rival.
c) Zona rupturilor strategice" corespunde situaiei n care valoarea ofertei
pieeieste sensibil superioar ofertei de referin. Aceasta antreneaz un pre
mai redus.
Rupturile strategice (disruptive technology and disruptive behaviour-se
argumenteaza in studiile de caz actualizate) sunt rezultatul inovaiilor
tehnologice si de marketing (tehnological knowledge and maketing
Strategii de
Zona
neviabil
di t d
10
knowledge) majore introduse de firme n afara domeniului de activitate. Este
cazul introducerii electronicii n industria ceasurilor, de ctre firme care nu
aparin acestui domeniu. Valoarea ofertei crete datorit preciziei i fiabilitii
sporite a ceasurilor, iar segmentul de pia este semnificativ, motiv pentru
care preul ofertei este mai sczut.
Strategia rupturii nu este propriu-zis o strategie convenional deoarece,
odat ce ruptura a fost creat, firma trebuie s adopte o strategie clasic
(dominarea prin costuri ; diferenierea sau concentrarea) pentru a rezista n
faa rivalilor, exceptnd posibilitatea provocrii unei rupturi strategice
succesive ce-i vor permite firmei s-i asigure importante avantaje
concureniale.
d) Zona strategiilor diferenierii n sus ". Oferta sa se distinge de oferta de
referin mai ales prin valoarea superioar i preul ridicat. Este esenial ca,
n condiiile costurilor echivalente, specificitatea ofertei difereniate s nu
poat fi imitat de ctre rivali.
e) Zona strategiilor diferenierii n jos ", n care firma produce o ofert pe
care piaa o percepe ca inferioar ofertei de referin, dar este propus la un
pre sensibil mai redus. Pentru ca o asemenea strategie s fie viabil, firma
trebuie s dispun de un avantaj competitiv care s-i permit, la un nivel
determinat al valorii percepute de pia, oferirea unui pre neegalat de vreun
concurent. Volumul afacerilor corespunztor ofertei difereniate trebuie s fie
suficient de mare pentru ca firma s poat realiza oferta in condiii viabile din
punct de vedere economic. Se va proceda la implementarea acestei strategii
prin mass-marketing.
Comportamentul strategic eficient al firmei include capacitatea de a
determina, de a influenta concurenii sa coopereze pentru a obine profit in
comun dar si abilitatea de a aciona in mod distinct fata de concurenta cu
scopul de a se pozitiona relativ mai bine decit concurenta pe termen lung si a
ctiga in jocul strategic in care s-a angajat.
Definirea unui comportament strategic al firmei nseamn cutarea
permanenta a soluiei celei mai bune de combinare intre avantajul competitiv
dat de resursele sale si situaiile previzibile ale mediului concurenial. Astfel
poziia concureniala a unei firmei este pe de o parte, rezultatul unui
comportament strategic de urmare a unei traiectorii prestabilite, bazata pe o
gndire strategica de anticipare a evoluiei mediului concurenial dar si de
mobilizare a resurselor strategice interne si/sau externe-nu neaprat aflate in
proprietatea firmei. Pe de alta parte, se poate afirma ca exista traiectorii
diferite de evoluie a unei firme pe baza unui comportament strategic,
corespunztoare cuplului factori interni specifici firmei-factori externi specifici
mediului care sa conduc la pozitionarea superioara fata de concurenta.
Traiectoriile diferite adoptate de firme pentru a obine o poziie
concureniala au la baza o analiza competenelor pe baza crora se
construiete avantajul competitiv durabil. n continuare prezentam evoluia
conceptului de avantaj competitiv bazat pe resurse distinctive cu valoare
strategica poteniala.

11

1.3. Sursele avantajului competitiv

Porter (1985) afirma c performana pe termen lung a firmei o
constituie existena unui avantaj competitiv durabil. Exist doua tipuri de
avantaj competitiv: dominarea prin costuri i diferenierea pe toate
segmentele domeniului de activitate strategic sau focalizarea pe un
segment de pia. Semnificaia oricrei slbiciuni sau atuuri ale firmei se
evalueaz n concordan cu strategia de cost redus sau de difereniere fa
de concuren. Comportamentul strategic al firmei are la baz abilitatea de a
utiliza factorii determinani de mediu extern competiional mai bine dect
concurenta. Astfel, un potenial concurent care dorete sa intre pe o pia
trebuie sa ndeplineasc doua cerine fundamentale :
a. Sa posede un avantaj competitiv prin costuri sau difereniere
b. S foloseasc fereastra strategica de timp in mod eficient si s-o inchida la
timp, adica sa aleag att momentul oportun cit si sa ridice blocheze sau sa
ntrzie intrarea unui alt potenial concurent.
Acest comportament strategic se potrivete mediilor statice si
limiteaz aplicabilitatea conceptului la industrii sau sectoare dinamice ale
pieei. Pentru companiile dinamice care opereaz in medii de afaceri extrem
de competitive apare necesitatea adoptrii unui comportament strategic
diferit bazat pe decizii rapide ( Eisenhardt,1989).
Odat cu scurtarea ciclului de viata a produselor, cu schimbri rapide
in dinamica comportamentului consumatorilor, companiile se angajeaz in
jocuri strategice cu concurenta intensa pentru cucerirea pieei. Astfel ele se
concentreaz pe reducerea timpului de creare si dezvoltare a unui nou
produs tiind ca se obine succesul numai daca apar pe piaa primele cu
produsul respectiv.
Liberman si Montgomey (1988) susin ca pionierii au avut succes
pentru ca au profitat de un complex de situaii concureniale specifice, care
nu mai sunt de actualitate si mai ales nu le mai servesc nici lor ca model,
nemaivorbind ca nu pot fi replicate. Acele condiii favorabile primilor intrai pe
o piaa care au conferit avantajul primului intrat includ: drepturi de proprietate
asupra mrcilor, patente, tehnologii; abilitatea de a mobiliza resursele
existente pe piaa respectiva, cum ar fi : sisteme de distribuie, facilitai
operaionale, parteneri locali; controlul asupra resurselor cheie cum ar fi
deinerea sau apropierea de surse de materii prime la cost convenabil, lanuri
de aprovizionare si desfacere proprii sau la cost avantajos. Cnd aceste
avantaje nu mai sunt prezente, comportamentul strategic trebuie adaptat si
teoria privind avantajul competitiv durabil se repune in discuie. Pe de o
parte, primii intrai trebuie sa fac fata schimbrii mediului concurenial,
schimbrii comportamentului de consum, dinamicii mediului instituional, fr
a se putea folosi prea mult de avantajelor primului sosit, care multe dintre ele
devin chiar piedica; dimensiunea mare a firmei, parteneriate neadecvate in
aval si in amonte, nivelul tehnologic perimat, toate transformndu-se in riscuri
noi si mai ales incertitudini de evoluie a pieei tehnologiei si pieei de
desfacere a produselor proprii
Noul tip de comportament strategic trebuie sa fie rezultatul asimilrii
12
schimbrii prin adaptarea resurselor firmei la cerinele in evoluie ale pieei
(Abel, 1978). Astfel exista firme care pot exploata avantajele primului intrat
pe cnd altele au abilitatea sa valorifice avantajele ca ultim sosit pe piaa.
Decizia de intrare pe o piaa este influenata de factori situaionali specifici
cum ar fi gradul de inovare a produsului, canalele de distribuie disponibile si
rspunsurile strategice ale concurentei ( Robinson, Fornell, Sullivan, 1992).
Pe de alta parte, schimbarea e mult mai complexa si provine nu numai din
mediul extern concurenial ci si din mediul extern general, aa cum a fost
provocarea globalizrii in anii 1990-2000. Intre timp2 tim desigur ca nu
exista dect 9 firme cu adevrat globale restul sunt fie mono fie biregionale.

1.3.1. Resursele distinctive ale firmei i competenele cheie

Literatura de specialitate prezint doua concepte de capabiliti
organizaionale cu rol in formarea avantajului competitiv; deinerea de
resurse distincte fata de concurenta care confer o performanta relativa mai
buna si gradul lor de importanta in fundamentarea unui comportament
strategic ( Prahalad si Hamel, 1990).
Collis ( 1991) menioneaz cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc o
resursa pentru a constitui competenta distincta: sa fie superioara concurentei
si valorificabila pe o piaa, inimitabila, netransferabila si nesubstituibila.
Resursele firmei se pot mpari in tangibile-fizice, financiare si umane
si intangibile care sunt asimilate cu noiunea de active invizibile dar nu
echivalente deoarece nu toate resursele intangibile sunt informaionale.
Astfel termenul de resurse intangibile poate fi echivalat cu capabiliti si este
mai cuprinztor dacit termenul de active invizibile .
Capabilitatile dup cum menioneaz Amit si Schoemaker (1970) sunt
Acele competente care se refera la ariile funcionale ( brand managementul
in marketing) sau cele obinute din combinarea resurselor tangibile intr-un
mod distinct si care conduc la construirea unui avantaj competitiv valorificabil
pe piaa cum ar fi : reputaia, cultura organizaionala, produse servicii si
procese inovatoare, flexibilitate, reacii rapide de adaptare la schimbrile de
pe piaa, scurtarea ciclului de dezvoltare a noului produs etc.

Se sugereaz astfel ca termenul de capabilitate se limiteaz la
resursele intangibile care sunt legate direct de abilitatea unei organizaii sau
individ-grup de indivizi care executa o sarcina un proces, aplica o strategie,
adic adopta un comportament strategic si obin prin aceasta exploatare
distincta a unei combinaii de resurse, o poziionare strategica relativ
superioara concurentei.
O prere mai nuanat exprima Nordhaug (1993) care face diferena
intre conceptele de competenta si capabilitate. Astfel competenta individuala
are trei dimensiuni cunotine, aptitudini si abilitai. Cunotinele sunt bazate
pe informaii si sunt potenial transferabile, abilitile reprezint o secvena
de comportament strategic coordonat si scalabil-evaluat printr-un rezultat

2 Alan M. Rugman, The Regional Multinationals, Cambridge University Press, 2005
13
msurabil, in timp ce aptitudinile reprezint un talent relevant si foarte greu
de transferat si chiar de dezvoltat.
Cele trei parti ale definitiei termenului de competente ilustreaza doua
aspecte ale acestora : competenta este un termen mai larg decit cunostintele
deoarece include cunostinte articulabile, cunostinte tacite si aptitudini
innascute. In primul rind, abilitatile se bazeaza in mare masura pe
cunostintele tacite si repezinta punerea lor in practica asupra unui produs
proces, serviciu. n al doilea rind competentele sunt mai cuprinzatoare decit
capabilitatile. La nivelul firmei ar fi uitil sa extindem definitia competentelor
astfel : cunostintele individuale se transforma in cunostinte organizationale
acumulate la nivelul firmei datorita invatarii, experientei organizationale si
traiectoriei strategice ; acestea pot fi memorate in baze de date
computerizate si reprezinta memoria organizatiei. In al doilea rind ceea ce
corespunde abilitatilor individuale se transforma in rutine si proceduri
organizationale si in al treilea rind apare dificultatea transferului la nivel de
firma a talantului individual care nu poate fi explicat nici ca informatie nici ca
aptitudine, putem insa sa distingem in cadrul competenetei colective o
contributie a culturii organizationale acre permite mobilizarea performanta a
talentelor individuale. In concluzie resursele intangibile se impart in doua
categorii : a. competente individuale si organizationale si b. competente
relationale care sunt legate construite si masurabile in raport de mediul
extern general si competitional cum ar fi : reputatia firmei si loialitatea
clienilor, partenerilor, acionarilor. In figura 1 prezentam o schema a
resurselor conforma cu analiza de mai sus.

Figura nr. 4 Categorii de resurse si gradul de control asupra lor
14

n final consideram ca rezultatul concret dezirabil al unui comportament
strategic coerent al firmei il reprezinta avaluarea pozitiei concurentiale a
acesteia la un moment dat si prospectarea prin gindire strategica a evolutiei
ascendente a acesteia. Aceasta pozitie depinde de detinerea in proprietate si
mobilizarea resurselor tangibile si intangibile relevante, intr-un mod unic si
distinct fata de concurenta, in concordanta cu transformarile mediul
concurential si mediului general in care opereaza o firma. Contributiile
importante aduse in aceasta interpretare le consdier a fi urmatoarele trei
1. Exista tot mai multe situatii concurentiale in care relevanta pentru
pozitia superioara a unei firme devine mobilizarea si/sau controlul
asupra resurselor tangibile si intangibile, nu neaparat detinute in
propriete de catre firma.
2. Limitarea discutiei cu privire la avantajul competitiv numai la
capabilitatile organizationale este reductiva, din moment ce o
importanta tot mai mare in crearea de valoare pentru clienti si actionari
o detin competentele individuale (vezi leadership-ul, head-hunters,
planul de cariera, etc)
3. Reconsiderarea importantei mediului extern competitional care prin
nivelul ridicat al concurentei devine factor de influenta in crearea si
sustinerea avantajului competitiv. Astfel factorul cheie in analiza
comportamentului strategic este crearea de valoare bazata pe
mobilizarea resurselor interne si externe, deci nu conteaz att de
mult numai ce resurse deine firma ci mai ales va fi important ce
resurse reuseste sa mobilizeze pentru a sustine activitatile creatoare
de valoare.
Pe baza acestor concluzii partiale ale analizei resuselor creatoare de
valoare ale unei firme se vor repune in discutie : teoria avantajului
competitiv, teoria internalizarii acestuia ( paradigma Ownership-Location-
Internalisation, a lui John Dunning), transformarea schimbarii rapide a
mediului extern din amenintare in oportunitate, reinterpretarea rolului culturii
organizationale care motiveaza talentele individuale-din moment ce acestea
nu pot fi detinute ci numai mobilizate de catre o firma, precum si
fundamentarea analizei strategice pe nivele corporativ, functional si ale
unitatii strategice de afaceri intr-o noua viziune cea a unitatii de activitati
dupa cum Porter (1991) afirma ca Strategia unei firme reprezinta o
configuratie a activitatilor si a relatiilor dintre ele

1.3.2. Conceptul de fereastr strategica

O trecere in revista a literaturii de specialitate cu referire la fereastra
strategica ne demonstreaz ca o definiie clara nu este unanim acceptata.
Abel (1978) definete termenul ca fiind durata limitata de timp in care
potrivirea intre cerinele cheie ale pieei si competentele specifice ale firmei
care concureaz pe acea piaa este perfecta . Tot el delimiteaz patru
categorii de schimbri care pot semnala deschiderea unei asemenea ferestre
de oportunitate ; noi posibilitatea de cretere a pieei, noi tehnologii
competitive, redefinirea cmpului strategic si schimbri ale canalelor de
15
distribuie. Aceste schimbri sunt rezultatul evoluiei pieei care schimba
comportamentul strategic de succes al firmei.
Hariharan si Parahalad (1992) definesc fereastra strategica ca fiind
perioada de timp dintre apariia unui produs cistigator si momentul in care
firma devine incapabila sa schimbe structura unui sector, odata ce-a facut
investiiile necesare standardizrii produsului respectiv .
n literatura de specialitate s-a ajuns la consensul asupra a trei
dimensiuni ale ferestrei strategice : tehnologia, piaa si timpul. O fereastra
strategica se deschide si se nchide in funcie de interaciunea intre
competentele cheie ale firmei si rspunsul pieei. Competentele firmei
cuprind toate tipurile de cunotine si abilitai nu numai tehnologia care
singura, nu determina deschiderea ferestrei strategice.

1.3.3 Teoria resurselor si adaptarea strategica
Cea mai importanta concluzie a studiilor pe date concrete poate fi
considerat explicarea comportamentului firmelor pe baza teoriei resurselor.
Matricea integrarea firmei-senzitivitatea locaiei, conceput de Bartlett i
Ghoshal (1989), a fost adaptat de studiile Rugman i Verbeke (1992).
Aceti autori propun teoria, n studiile lor, pe durata a zece ani , c beneficiile
integrrii, cuantificate cu ajutorul economiilor de scal, scop i beneficiile
exploatrii diferenelor ntre piee-locaii sunt condiionate de deinerea de
ctre firm de avantaje concureniale relative, independente de locaie. Cu
alte cuvinte, o strategie este considerat competitiv dac poate s-i
susin poziia pe o pia cu atribute nedependente de pia. Dimpotriv,
efectele benefice ale prezenei firmei pe o pia-locaie cer deinerea de
avantaje concureniale relative specifice locaiei sau pieei.
Datele empirice din cercetrile celor doi specialiti sugereaz
necesitatea reconsiderrii matricei integrare firm-senzitivitate pia cum se
sugereaz n figurile Figura (A, B, C).
FigA
16

FigB

FigC

17
n concluzie, considerm c, scoala de gandire strategica are in centrul
atentiei corporaia multinaional care a devenit o entitate economic aflat
n continu micare n contextul procesului de internaionalizare i al trecerii
la folosirea strategiilor globale/regionale/locale, din cel cel puin trei motive.
Ea constituie astzi un sistem complex, n interiorul cruia se manifest
permanent o contradicie ntre flexibilitate i coordonarea activitilor.
Aceast contradicie i are originea n nsi tendina de micare a firmei
peste hotare, n dorina permanent de extindere a aciunilor ei dincolo de
graniele rii de origine. n al doilea rnd, problema delimitrii frontierelor
firmei este tot mai dificil, pentru c diversitatea activitilor sale este n
continu cretere. n al treilea rnd, evoluia permanent a produselor, a
tehnicilor de producie i comercializare, a mediilor locale de afaceri, modific
n permanen condiiile n care firma i desfoar activitile, strategia sa,
si pe cale de consecinta impune reconfigurarea strategica ca si masura a
capacitatii managementului de a face fata conditiilor concurentiale.

1.4. Transformarea resurselor n atu-uri concureniale

Resursele cheie, punctele forte din analiza SWOT ale companiei
trebuie sa fie dezvoltate pana la obinerea unui avantaj competitiv pe baza
lor, printr-o adecvare cu oportunitile sau prin utilizarea lor pentru depirea
obstacolelor.
Sintagma puncte forte descrie in SWOT atribute pozitive, care sunt tangibile
si intangibile, din interiorul firmei. Punctele forte semnificative sunt integral
controlate si utilizate de ctre un management de calitate al problemelor
firmei.
Astfel momentul realizrii inventarului de puncte forte al unei organizaii este
in acelai timp ocazia trecerii in revista a valorilor, tangibile si intangibile,
existente intr-o firma.
Punctele forte trebuie sa fie cutate, examinate, si evaluate pe diverse zone
ale firmei : marketing, finane, procesele de fabricaie, caracterul
tehnologiilor, competente, chiar si in structura organizaionala. Sa observam
ca in structura organizaionala sunt prezente si puncte forte, cat si puncte de
slbiciune.
O combinaie optim de resurse pot constitui urmtoarele puncte forte al
firmei:1.) expertiza in marketing; 2.) un produs/serviciu inovativ; 3.) locaia
privilegiata pentru afacerile firmei economice; 4.) calitatea organica a
produselor ; 5.) Nivelul tehnologic ; 6.) Respectarea standardelor ISO de
calitate a produselor/serviciilor. Pentru o ntreprindere, analiza resurselor
cheie si mai ales mobilizarea acelora care creeaz valoare , trebuie sa fie
orientata ctre exigentele clientului, incit acesta sa extrag beneficiul maxim
din produsul cumprat . De la acest nivel, un punct forte devine o
capabilitate. Dar atunci cnd itemurile interne judecate a fi pozitive pentru
obiectivele firmei sunt nscrise pe lista punctelor forte, devine imperativ ca ele
sa fie considerate att din punctul de vedere al intereselor mai generale
pentru companie, cat si din punctul de vedere al clientului care cumpra.
Elementele nscrise pe lista punctelor forte nu trebuie sa fie modeste, dar
18
este necesar ca ele sa fie realiste.
n cazul companiei , se poate afirma apriori ca listarea inventarului punctelor
forte s fi fost bine definita, focalizata, si relativ completa, atunci cnd
reuete sa rspund :
- Care sunt punctele interne de avantaj ale firmei pe piaa ?
- Care sunt capabilitatile cele mai bine dezvoltate in interiorul firmei ?
Percepia publica despre calitatea organica a produsului este modificata in
prezent de percepia relaiei dintre produsul respectiv i calitatea mediului
ambiant. De exemplu, firmele de automobile Ford si GM, care au investit mult
in dezvoltarea vehiculelor SUV (abrevierea de la sintagma in limba engleza
Sport Utility Vehicle), mari consumatoare de energie si detrimentele fata de
mediul nconjurtor, au nregistrat un eec pe pia n vnzrile lor de
vehicule SUV la nceputul anului 2005, si din acest motiv au redus producia
acestor automobile. Dar exact in aceeai perioada, compania japoneza
Toyota anuna creteri uimitoare in vnzarea unui automobil ecologic hibrid,
Prius (proiectat intr-un mod special ca un eco-produs).
- Cutarea de funcii noi intr-un produs material deja existent aduga valoare
produsului, "dematerializnd" oarecum produsul, pentru ca obinerea acelei
funcii nu se face prin creterea cantitii de material, ci prin adugarea unei
funcii noi, utile, intr-o cantitate de material deja existente, dar manifestnd o
inerie iniiala in micarea funciei respective. Iat deci si aici o deosebire
mare intre complexitatea in idei si complexitatea materiala: Complexitatea in
idei aduga valoare, complexitatea materiala de obicei nu aduga valoare.
Alturi de calitatea organica si de calitatea statistica, mai trebuie considerat
si orice aspect din activitatea firmei care aduga valoare produsului ori
serviciului. Calitatea resurselor umane precum si abilitatea de mobilizare a
acestora de catre top management este o asemenea resursa. Ca sursa
primordiala actuala a avantajului competitiv mentionam baza de cunostinte a
firmei, dintre care mentionam posibile puncte forte urmatoarele :standardele,
sistemele, reelele, conectivitile, programarea, gestionarea datelor,
distribuitorii capabili sa adauge valoare produselor noastre, etc. Sa mai
enumerm avantajele oferite de posesia de know-how in ultimele sisteme de
comunicatii (de exemplu folosirea tehnologiei bluetooth in reclame
oportuniste pe telefoane mobile).
n aceeai categorie a intangibilelor, punctele forte includ si atribute pozitive
personale ale angajailor firmei precum : nivelul corespunzator de implicare,
increderea in capacitatea subordonatilor pentru delegarea unei
responsabilizri pe fluxul puterii, nivelul real de cunoatere, interaciunea cu
organizaiile profesionale, educaia universitara si de alte nivele, certificrile
(credentialele) personale, contactele personale pozitive in exterior, reputaia
profesionala in exterior, abilitile tehnice in hardware, software, limbaje de
programare, talente specifice transferabile (spiritul lucrului in echipa, puterea
de comunicare, etc), ori alte talente personale relevante pentru firma (etica
muncii si puterea de munca, abilitatea de a lucra sub tensiune, disciplina
muncii, participarea cooperativa, creativitatea muncii, optimismul in lucrul
ctre atingerea obiectivului). In particular, constituie o capabilitate faptul ca
echipa manageriala poate sa construiasc pe o baza periodica si in timp real
inventarele corecte de Puncte forte, Puncte de slbiciune, Oportuniti, si
19
Ameninri, si sa le aplice analize comparative statice si dinamice
(benchmarking si benchtrending). Acreditrile personalului, calificrile si
certificrile sale constituie de asemenea exemple de puncte forte ale firmei,
ins doar in msura in care ele nu sunt formale, ci efective. Cultura
organizationala, bazindu-se pe valori stabile se transforma in avantaje
culturale, de atitudine, comportamentale constituie de asemenea puncte forte
ale firmei.
Punctele forte includ de asemenea valori tangibile precum capitalul
disponibil, echipamentul, creditul, clienii reprezentnd o poriune
semnificativa a pieei, accesul favorizat la reelele de distribuie care aduga
valoare produsului, patentele de invenii si inovaii, sisteme de procesare, si
alte resurse fizice si naturale ce aduga valoare pentru funcionarea firmei.
Capacitatea managementului financiar de a finanta inteligent intentiile
strategice, precum si politicile de pret corespunzatoare implementarii
strategiei de marketing constituie puncte forte. Politica de rabat fr
scderea calitii organice a produsului asociata de obicei unei reduceri a
preturilor sau in general o devoluie a preturilor, -dac incorporam si alte
aranjamente financiare cu dobnda mica credite ieftine--, oferite pentru
atragerea cumprtorilor--, practicat de General Motors este probabil cea
mai intens si neobinuita n lumea corporaiilor. Oricum, unii analiti evaluau
la nivelul acelui an ca GM obinea profituri mai mari din vnzarea de credite
dect din vnzarea de automobile. De fapt, crearea cadrului de implementare
a strategiei, prin combinarea unica si selectia capabilitatilor strategice cu
potential de transformare in competente interne, constuie un punct forte greu
de copiat fiind un atu concurential redutabil.

Sa mai observam ca in contextul foarte general oferit de conceptul
dezvoltrii durabile, care constituie acum obiectivul central din politica Uniunii
Europene, prin adoptarea pe baza voluntar a unor politici manageriale si
contractuale incorpornd respectarea valorilor ambientale, o ntreprindere i
definete/construiete un avantaj competitiv nou, pe care trebuie sa l
menin. Astfel, adugarea de valoare prin adoptarea voluntara a politicilor
ambientale standardizate in cadrul ntreprinderii constituie oportuniti
transformate in puncte forte, adic date externe valorificate prin Intelligence
in informatii de suport decizional intern. De asemenea pot meniona exemplul
companiei britanice British Petrolium care a riscat schimbarea numelui n
Beyond Petrolium numai pentru a ntoarce in favoarea sa o ameninare
externa care era contientizarea din partea clienilor a efectelor asupra
mediului din partea produselor acestei companii. Este un risc asumat care
ateapt o recompensa, este, de fapt, materializarea unei strategii de
utilizare abila a comunicrii externe in corelaie cu misiunea viziunea si
obiectivele noi ale firmei-ce trebuie s reflecte preocuparea sa pentru
calitatea mediului-pentru a satisface noile exigente ale consumatorului. Este
vorba de satisfacerea ateptrilor in schimbare ale clienilor fata de oferta
firmei.

Exista un numr din ce in ce mai mare de companii care mizeaz
foarte mult in planurile lor strategice pe competentele existente in interiorul
20
firmei de a lucra cu mecanismele comerciale oferite de protocolul de la Kyoto
sau de alte reglementari ambientale. Totui, trebuie fcuta o distincte clara
intre puncte forte si oportuniti. Daca oportunitile pot deveni uneori
puncte forte, reciproca nu este valabila. De exemplu, organizaia lucrativa
americana Enron avea nite competente extraordinare, --probabil cele mai
bune din lume--, de a folosi pentru profit comerul cu credite ecologice
deschis de Clean Air Act (legea aerului curat din SUA) si de protocolul de la
Kyoto. Dar, pana la urma, SUA nu au aderat sub administraia George W.
Bush la tratatul pentru plafonarea si comercializarea emisiilor de gaze cu
efect de sera, ceea ce a dus la falimentarea firmei Enron, care se
mprumutase masiv, in perspectiva unor afaceri viitoare foarte lucrative pe
pia globala a creditelor climatice (evaluata la 10 miliarde de dolari pe an).

1.5. Strategiile concureniale generice
Pentru identificarea strategiilor concureniale ale firmei vom apela la
tipologia strategiilor elaborat de M. Porter. El ia n considerare dou criterii
fundamentale (Porter, 2001b, p. 25):
- natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un
anumit domeniu de activitate strategic (DAS)
3
;
- scopul vizat ntr-un DAS, dup cum este cazul: pe ansamblul domeniilor
de activitate strategic sau pe un segment unic de pia.
M. Porter prezint cele trei mari tipuri de strategii n maniera urmtoare
(tabelul 2) :

Tabelul nr.1 - Avantaj strategic

Criterii /Obiectiv
strategic
Unicitatea ofertei Pre mic
Tot sectorul Diferenierea Dominarea prin costuri
Un segment particular Concentrarea
El consider c, ntr-un DAS dat, toate firmele trebuie s opteze pentru
una din cele trei strategii - cele care ezit sau refuz s opteze vor intra in
declin, fiind apoi eliminate de pe pia. Cu toate acestea, constatm c un
anumit numr de firme pe care M. Porter le consider falimentare se dezvolt
cu succes.
Robin Cooper arat c exist un al patrulea tip de strategie, pe care M.
Porter 1-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care opteaz pentru
aceast strategie sunt contiente c supravieuirea lor nu se bazeaz pe
achiziia avantajelor competitive susceptibile a fi meninute pe termen lung;

3Domeniul de activitate strategic (DAS) cuprinde un ansamblu de produse i/sau servicii omogene
destinate unei piee specifice avnd factori-cheie de succes specifici, pe care concureaz rivalii bine
cunoscui ai firmei.

21
ele accept necesitatea de a crea n permanen avantaje care nu au un
caracter durabil.
Apare aadar o alt tipologie, care conine patru tipuri de strategii diferite
(tabelul nr 2).
Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este
ales, devine greu de caracterizat, deoarece firmele sunt tentate s combine,
mai mult sau mai puin contient, strategiile dominrii pri n costuri cu cele ale
diferenierii. Ele caut ceea ce se numete n practic un raport bun ntre
calitate i pre, fr s-i asigure avantaje competitive cu caracter durabil.
Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uor de identificat, deoarece
firmele dezvolt programe de produse fr s aib o viziune foarte exact
asupra domeniilor de activitate strategic n care acioneaz.

Tabelul nr.2 - Tipologia strategiilor generice

Tipul de
strategie
Natura avantajelor
competitive
Scopul vizat
Dominarea prin
costuri
Pre de vnzare Toate segmentele
de pia ale DAS
Diferenierea Avantaje, altele dect
preul de
vnzare
(de tip calitativ)
Toate segmentele
de pia ale DAS
Concentrarea :
- cost-focus
- difereniere-
focus
Pre de vnzare
Avantaje, altele dect
preul de
vnzare
Un segment al DAS
Confruntarea Fr avantaje
competitive durabile, dar
o rennoire permanent
a avantajelor
competitive prin
creativitate
Toate segmentele
de pia ale DAS
Strategiile de concentrare (focalizare) se clasific astfel:
1) cost-focus", adic o concentrare dublat de o strategie de dominare prin
costuri, pe un segment particular al DAS;
2) difereniere-focus" reprezint o concentrare dublat de o strategie de
difereniere, pe un segment particular al DAS
O strategie de tip cost-focus" const n propunerea unei oferte inferioare
ofertei firmelor care dezvolt strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu
care relev o strategie cost-focus" este dat de preurile practicate de firma
studiat. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepiei particulare a
produselor i/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajeaz accesul
unui input de producie.
Al doilea element luat n considerare este obiectivul vizat. ntr-o strategie
de concentrare, el trebuie s fie constituit dintr-un segment de pia bine
identificat de firm.
22
O strategie de tip difereniere-focus" const n propunerea unei oferte mai
scumpe" dect cea a firmelor care dezvolt, pe un DAS, strategii de
dominare prin costuri i a cror ofert este destinat n special unui anumit
segment de pia. Firma care aplic strategia difereniere-focus" se va gsi,
pe un anumit segment de pia, n concuren cu firma care dezvolt strategii
de difereniere pe toate segmentele.
Strategiile de confruntare se bazeaz pe avantaje competitive ce nu au un
caracter permanent, dar pe care firma se strduiete s le nnoiasc ct mai
des. Aceste strategii sunt fondate pe triunghiul supravieuirii".
Funcionalitate Calitate
Pre /cost

Figura nr.5 - "Triunghiul supravieuirii" firmei
Firma angajat pe strategia confruntrii va depune eforturi pentru a
modifica frecvent forma acestui triunghi: pentru o perioad de timp i pe una
din axe, ca va crea un avantaj competitiv.
Strategiile confruntrii necesit o mare suplee structural a firmei, un
management dinamic i o capacitate care s nu ntrerup rennoirea sau
crearea de noi avantaje competitive.
F.R. David (1991, p. 31) exprim un alt punct de vedere, conform cruia
strategiile concureniale generice sunt structurate dup cum urmeaz:
1. Integrarea n aval, recomandat cnd :
1.1. distribuitorii prezeni suni scumpi sau incapabili de a rspunde nevoilor
de
distribuie ale firmei; 1-2. distribuitorii care ofer o calitate superioar a
serviciilor sunt puini i astfel
firma care se integreaz n aval obine avantaje competitive importante;
1.3. firma deine capital i resurse umane pentru a se integra.
2. Integrarea n amonte, recomandat cnd :
2.1. furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a rspunde necesitilor firmei;
2.2. numrul funcionarilor este mic i cel al concurenilor - mare;
2.3. avantajele preurilor stabile sunt importante;
2.4. firma dispune de resursele necesare.
23
3. Integrarea orizontal, recomandat cnd :
3.1. firma funcioneaz pe un domeniu aflat n cretere;
3.2. economiile de scar asigur avantaje competitive majore;
3.3.firma dispune de resursele necesare;
3.4.firma poate ctiga o poziie monopolist ntr-un anumit sector.
4. Penetrarea pieei, recomandat cnd:
4.1.piaa nu este saturat cu produsele sau serviciile oferite de firm ;
4.2.rata consumatorilor cureni poate fi mrit ;
4.3.prile de pia ale concurenilor s-au redus.
5. Dezvoltarea pieei, recomandat cnd :
5.1.noile canale de distribuie nu sunt scumpe i sunt de ncredere;
5.2.firma este puternic n sectorul su de activitate;
5.3.exist piee nesaturate;
5.4.firma are capacitate de producie neutilizat.
6. Dezvoltarea produsului, recomandat cnd :
6.1.sectorul de activitate se caracterizeaz prin modificri tehnologice rapide ;
6.2.concurenii ofer produse de calitate superioar la preuri comparabile ;
6.3.sectorul de activitate crete rapid;
6.4.firma are produse foarte apreciate aflate n faza de maturitate.
7. Diversificarea concentric, recomandat cnd :
7.1.domeniul de activitate este n stagnare sau cretere lent;
7.2.adugarea de noi produse determin creterea vnzrilor la produsele
curente;
7.3.noile produse pot fi oferite la preuri comparabile.
8. Diversificarea de tip conglomerat, recomandat cnd :
8.1.sectorul de activitate se confrunt cu scderi ale vnzrilor i profilurilor.
8.2.piaa nu este saturat.
9. Diversificarea orizontal, recomandat cnd :
9.1.canalele de distribuie existente pot fi folosite i pentru noile produse;
9.2.concurena este foarte puternic i sectorul de activitate - n stagnare.
10.Joint-venture, recomandat cnd :
10.1.competena celor dou firme este complementar;
10.2.obiectivul urmrit este profitabil;
10.3.exist nevoia introducerii rapide a unei noi tehnologii.
11.Restrngerea, recomandat cnd :
11.1.firma are competene distinctive, dar a euat n atingerea scopurilor
propuse ;
11.2.firma deine o poziie slab n sectorul de activitate;
24
11.3.firma este ineficient, iar moralul angajailor las de dorit;
11.4.firma a crescut att de repede nct este necesar reorganizarea sa.
12.Dezinvestiiile se recomand cnd :
12.1.firma a adoptat strategia restrngerii, dar a euat n realizarea
modificrilor necesare;
12.2.reglementrile guvernamentale amenin firma.
13. Lichidarea se recomand cnd:
13.1.firma a urmat strategia dezinvestiiilor i a restrngerii fr succes ;
13.2.singura alternativ a firmei este falimentul;
13.3.acionarii pot minimiza pierderile prin vnzarea activelor firmei.

n anii 70 s-au pus bazele strategiei de dezvoltare si strategiei
portofoliului de afaceri. Modelul PIMS Profit Impact of Marketing Strategies a
nceput cu un studiu in anii 1960 la General Electric , apoi la Harvard si apoi
la Institutul de Planificare Strategica, evolund pe parcursul a 19 ani.
Modelul PIMS evalueaz relaia intre profitabilitate si strategie. Concluziile
iniiale, care prevedeau o relaie de directa proporionalitate intre creterea
cotei de piaa si rata profitului au fost mbogite cu efectele de economii de
scala, efectul de experiena efectul curbei de nvare. Modelul a fost aplicat
diferitelor condiii de piaa si s-au evideniat legturile dintre o cota mare de
piaa si strategiile de cretere. Avantajul relativ al integrrii orizontale,
integrrii verticale, diversificrii, francezei, achiziiilor si fuziunilor si strategia
de creste a fost demonstrat. Studiile recente au analizat procesul de alegere
a unei strategii de dominare a pieei in condiiile unui mediu concurenial si
instituional invariabile.
Studii mai recente au demonstrat ca si o cot de pia mai redusa
poate fi profitabila. Schumacher (1973), Woo and Cooper (1982), Levenson
(1984), i mai trziu Traverso (2002) au demonstrat cum micile firme de ni
pot obine profituri apreciabile. Are loc e fapt explicare unui paradox abia in
anii 80 de catre M Porter si anume ca firmele cu cota mare si foarte mica de
piaa au profituri, cele din mijloc evolund mai slab.
Studiul comportamentul strategic al organizaiilor diversificate cerea
noi tehnici si modalitati de abordare, primul top manager care a pus acesta
problema fiind Alfred Sloan la General Motors, acre era o companie cu uniti
strategice de afaceri semiautonome dar cu structura funcionala centralizata.
Aici menionam insa, in context istoric teoria portofoliului bazata pe
analiza portofoliului a lui Harry Markowitz, care prevedea in principal ideea ca
diversitatea portofoliului strategic ar asigura reducerea riscului. Pentru a
analiza relaiile intre elementele portofoliului de afaceri s-au elaborat mai
multe instrumente de analiza printre care menionam : metoda BCG
dezvoltata de Boston Consulting Group in anii 1970. Aceasta a fost metoda
care ne-a oferit imaginea unui preedinte al consiliului de administraie a unei
companii mulgnd o vcu. Apoi a urmat modelul multifactorial dezvoltat la
General Electric.
25

Revoluia marketingului
Tot in anii 70 au aprut firmele orientate ctre piaa punnd accentul
pe vnzri pe produs si dezvoltarea acestuia. Mai trziu Theodore Levitt si
ali specialiti de la Harvard Business School au subliniat importanta
ntoarcerii ctre consumator, studierii comportamentului acestuia si
producerea numai a bunurile cu cerere pe pia. Consumatorul devine fora
motrice a oricrei strategii de firm. Aceasta orientare ctre piaa a gndirii
strategice a condus la apariia si dezvoltarea noiunilor de: orientarea ctre
client, filozofia de marketing, intimitatea clientului, concentrarea pe client, etc.

Provocarea japoneza
La sfritul anilor 70 a avut loc evoluia surprinztoare a
managementului japonez care era acelai dintotdeauna dar abia acum se
observau rezultatele surclasarea companiilor europene si americane.
Succesul nu se mai datora tipului de sector si caracteristicilor acestuia aa
cum mare parte din teorie susinea pn atunci, ci in majoritatea ramurilor
importante: industrie metalurgica, construcii navale, auto, electronica.
Aceasta nsemna ca succesul se datora unei superioriti manageriale
bazate pe: caliti individuale si organizaionale in principal moralitate
loialitate si dedicare.; costuri reduse si salarii moderate , politica industriala
eficienta, creterea exporturilor ramurilor tehnologice tehnici de control si de
managementul calitii introduse de W. Edwards Deming in anii 1950 si
1960. Toate acestea nu sunt suficiente insa pentru a explica succesul fata
de restul companiilor mai ales c structura costurilor era inferioara firmelor
americane.
n 1981 Richard Pascale si Anthony Athos in The Art of Japanese
Management susin ca succesul firmelor japoneze rezida in superioritatea
managementului operaional, propunnd de fapt cele 7 subdomenii ale
managementului : Strategie, Structura, Sisteme, Abilitai, Personal de
conducere , Stil si Scopuri comune (care in actualitate se numesc valori
compartite). Primele trei sunt considerate factori importani pe cnd restul de
patru mai puin importani, tocmai pe acetia pun firmele japoneze accentul,
in timp ce firmele americane nu confer mare importanta conceptului de
cultura corporatista, valori si profituri compartite.
Un an mai trziu cartea The Mind of the Strategist a fost publicata in SUA de
catre Kenichi Ohmae, CEO la McKinsey & Co.'s Tokyo office, (publicata in
Japonia in 1975); autorul precizeaz ca strategia firmelor americane este
prea analitica pe cind comportamentul strategic trebuie sa fie creativ, cere
intuiie si flexibilitate. Un studiu publicat mai trziu confirma
4
factorii cheie de
obinere a excelentei strategice printre care amintim: aciune si nu pierdere
de timp cu multe variante, concentrare ape client, spirit antreprenorial,

4 1982 Tom Peters si Robert WatermanWhat makes an excellent company?.
26
respectul fata de subordonai care va aduce productivitate, top management
orientat spre valori comune, etc.
Cum se tiau factorii de succes s-a cutat soluia unui rspuns competitional
dar a fost dificil de formulat o strategia de pe poziia unei culturi complet
diferite, cea americana de cea japoneza. De exemplu, J.E. Rehfeld (1994) a
afirmat ca stilul japonez kaizen nu este potrivit pentru SUA dacit cu
modificri substaniale.
Decada 1980-1990 este cea mai prolifica din punct de vedere al literaturii de
specialitate, din care menionam cele mai semnificative contribuii.
Gary Hamel si C. K. Prahalad susin ca strategia trebuie sa fie mai activa si
mai reactiva introducnd noiunile de intenie strategica si arhitectura
strategica
5
. Cea mai avansata idee a fost cea de competenta cheie-core
competency
6
.
Un management strategic mai dinamic cere culegerea si prelucrarea rapida a
informaiilor si transmiterea deciziilor de reactie la schimbare; la inceputurile
companiei Hewlett-Packard (H-P), Dave Packard si Bill Hewlett au promovat
un sistem de management numit Management By Walking Around
(MBWA). Managerii din staff se micau mereu intre clieni furnizori, proprii
angajai, contactul direct cu acetia fiind considerata cea mai importanta
experiena pentru formularea strategic. Ulterior s-a publicat o carte
7
care
popularizeaz metoda. n Japonia s-a introdus o tehnica similara nti la
Honda ,se numea 3Gs (Genba, Genbutsu si Genjitsu adic locul curent,
lucrul prezent si situaia actuala).
John Kay (1993) a avut ideea noiunii lanului de valoare afirmnd ca
Valoarea adugata este scopul principal al oricrei activitatea, unde
valoarea adugata este definita la diferena ntre valoarea de pia a
produsului si costurile inputurilor inclusiv capitalul, mprit la profitul net. A
preluat ideile si noiunile lui M. Porter si G.Hamel i a spus ca rolul
managementului strategic este sa identifice competentele cheie , apoi prin
mobilizarea unor resurse acestea vor fi capabile sa adauge valoare si vor
conferi avantaj competitiv. J Kay a afirmat ca exista numai trei capabiliti de
acest gen si anume : inovare, reputaie si structura organizaionala.
Tot in anii 80 s-a dezvoltat teoria poziionrii strategice, iniial enunata de
Jack Trout in 1969,nu a fost acceptata dacit la apariia lucrrii autorilor Al
Ries i Jack Trout Positioning: The Battle For Your Mind (1979). Ideea
centrala este ca o strategie nu poate fi evaluat prin factori interni firmei ci

5 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1989) si Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994).)
6 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990).)
7 Tom Peters and Nancy Austin (1985)
27
prin prisma valorii relative in ochii consumatorilor . Strategia poziionrii a
adus cu ea o serie de instrumente statistico-matematice de caracteristici
relevante ; harta perceptuala, scalara multidimensionala, analiza
discriminanta, analiza factorial si analiza combinata .

Michael Hammer and James Champy (1993) au enunat ideea ca resursele
firmei trebuie sa fie restructurate, proces care ia denumirea de reengineering,
Analiza procesuala implica si evaluarea comportamentului strategic; cutarea
celor mai bune practici se numete benchmarking (Camp, R. 1989). Aceasta
stabilete locurile in care trebuie mbuntit ceva prin comparaie cu cea mai
bine poziionata strategic companie folosita drept model.
Foarte muli teoreticieni au previzionat importanta managementului calitatii
pornind de la calitatea produsului ; W. Edwards Deming (1982), Joseph M.
Juran (1992), A. Kearney (1992), Philip Crosby (1979), si Armand
Feignbaum (1983) au sugerat tehnici ca Total Quality Management (TQM),
continuous improvement, lean manufacturing, Six Sigma, i Return on
Quality (ROQ).
O alta parte a specialitilor au insistat asupra serviciilor postvinzare ; James
Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow (1989), Len Schlesinger
(1991), A. Paraurgman (1988), Len Berry (1995), Jane Kingman-Brundage
(1993), Christopher Hart, si Christopher Lovelock (1994), au lansat in
literatura de specialitate metoda Total Customer Service (TCS), lanul de
valoare pentru client, viziunea strategic a postvinzarii, echipe de vnzare.
Principul conductor al acestor metode este ca avantajul competitiv are ca
sursa grija pentru satisfacerea consumatorului.
Carl Sewell (1990), Frederick Reicheld (1996), C. Gronroos (1994), si Earl
Sasser (1990) au dezvoltat tehnici de estimare a efectului de loialitate ,
msurarea ciclului de viata a clientului customer lifetime value (CLV).
Un curent semnificativ recent in gndirea strategica reintroduce tehnicile de
vnzare i de marketing, intr-un demers mai amplu de resurse relaionale (
detaliate in alt paragraf al referatului) si astfel avem noiunile deja foarte
cunoscute marketing relaional, managementul relaiei cu clienii, tehnicile
CRM customer relationship management si ECR (Efficient Consumer
Response), managementul categoriei.

Carl Sewell (1990), Frederick Reicheld (1996), C. Gronroos (1994), si Earl
Sasser (1990) au dezvoltat tehnici de estimare a efectului de loialitate ,
msurarea ciclului de viata a clientului customer lifetime value (CLV).
Un curent semnificativ recent in gindirea strategica reintroduce tehnicile de
vnzare si de marketing, intr-un demers mai amplu de resurse relaionale
(detaliate in alt paragraf al referatului) si astfel avem noiunile deja foarte
cunoscute marketing relaional, managementul relaiei cu clienii, tehnicile
28
CRM customer relationship management si ECR efficient consumer
response, managementul categoriei.
Arie de Geus (1997) preia conceptul de core ideology
8
aplicnd modelul
propus de cei doi in 19 ani de studiu, ajunge la urmtorii patru factori cheie
de stabilitate in marile companii care au prosperat in ultimii cinci ani :

-Toleranta si descentralizare-capacitatea relaionala
-Management financiar conservativ
-Senzitivitatea la mediul de afaceri-capacitatea de a nva si se adapta
-Coeziune si identitate abilitatea de a construi o comunitate cu
personalitate, viziune si scop.

Concluzii:
Parcurgerea capitolului permite intelegerea rolului resuselor detinute si
controlate de o firma in fundamentarea avantajului competitiv ce permite
evolutia comportamentului strategic a firmelor in mediul concurential.

8 James Collins and Jerry Porras Built To Last (1994)
Analiza mediului
29

Capitolul 2. Analiza mediului

Obiectivele capitolului: Capitolul permite dobandirea de cunostinte
aprofundate privind urmatoarele subdomenii de studiu ale managementului
strategic; segmentarea strategica; pozitionarea afacerii pe baza de
experienta si invatare; modelele PEST, SWOT, PIMS, CVP, BCG;
diagnosticul strategic organizational; portofoliul de activitati cu valoare
adaugata; integrarea pe lantul valorii si coordonarea competentelor distincte.

2.1. Segmentarea strategic

Segmentarea strategica este procesul prin care se defineste fiecare
activitate din portofoliul unei firme, n raport cu natura celorlalte activitati care
sunt incluse n cadrul acestuia. n general, activitatea este definita pe baza
produsului executat si oferit pe piata de catre aceasta. Dar, Levitt sustine ca
definirea unei activitati din punct de vedere al pietei este mai concludenta
dect cea legata de produsul rezultat prin desfasurarea ei. n acest sens,
activitatea trebuie apreciata ca un proces de satisfacere a unei nevoi a
consumatorilor, si nu ca un proces de producere a unui produs. D. Abell
considera ca o activitate se poate defini prin trei elemente: nevoia
cumparatorilor care este satisfacuta, grupul de consumatori si tehnologia
folosita.
Procesul de segmentare strategica poate fi abordat ntr-o conceptie interna si
ntr-una externa firmei. Privita ntr-o viziune interna, segmentarea strategica,
consta n delimitarea si definirea diferitelor subdiviziuni autonome de
fundamentare, elaborare si aplicare a strategiilor la nivelul activitatilor firmei.
Ca urmare a acestui proces, portofoliul de activitati ( afaceri ) al unei firme se
reflecta n ansamblul unitatilor strategice de activitate ( afaceri) constituit la
nivelul ntreprinderii.

O unitate strategica de activitate are trei caracteristici prin care se
delimiteaza de celelalte subdiviziuni cu rol strategic din componenta firmei:
- este o activitate individuala sau o grupa de activitati conexe care poate fi
gestionata separat de celelalte activitati din portofoliul firmei;
- are proprii sai concurenti cu care se confrunta ntr-un context competitiv
specific, pe pietele domeniului de activitate n care opereaza;
- are un manager propriu care deine controlul asupra majoritatii factorilor
determinani ai activitii sale rspunznd n acelasi timp pentru planificarea
si rezultatele financiare ale acesteia; n unele cazuri, ea se individualizeaz
n organizarea structurala a firmei ca un centru autonom de decizie,
responsabilitate si initiativa ( centru de gestiune, de profit sau alte forme ).
Segmentarea strategica n concepie externa consta n stabilirea frontierelor
prin care se separa diferitele domenii de operare a firmei ntr-un anumit cmp
strategic. Ea are ca rezultat definirea fiecrui domeniu de activitate ( afaceri )
strategic D.A.S, n cadrul cruia firma este integrata alturi de concurenii
si . Privita n acest sens, segmentarea strategica externa apare ca o
Analiza mediului
30
proiecie ntr-un spaiu competiional specific a segmentrii strategice interne.
Individualizarea diferitelor unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei
prin procesul de segmentare strategica se poate realiza prin doua modalitati :
prin decupare sau prin regrupare.
Decuparea presupune identificarea si separarea din ansamblul
activitilor firmei a celor care se includ n fiecare unitate strategica de afaceri
din cadrul ei. Regruparea consta n mprirea ansamblului activitilor firmei
pe diviziuni elementare si n reunirea lor n cadrul unitatilor strategice de
afaceri constituite la nivelul acesteia. Divizarea activitilor din portofoliul
firmei prin procesul de segmentare strategica se bazeaza pe trei criterii
principale: concurenta, piata si tehnologia. n acest sens, se includ n unitati
strategice de afaceri distincte activitatile care au concurenti diferiti, care
executa aceleasi produse pe baza tehnologiilor alternative sau care
comercializeaza produsele rezultate pe piete diferite. n anumite cazuri, pot fi
folosite si unele criterii preluate din procesul de segmentare de marketing,
dar folosite la un nivel de agregare superior. Un astfel de criteriu este tipul
clientelei, prin care se separa activitatile n functie de destinatia de utilizare (
pentru consum individual sau productiv ) sau alte aspecte mai pertinente,
cum ar fi: vrsta, sexul, stilul de viata, categoria socio-profesionala. n
aceeasi categorie se ncadreaza si motivatia cumpararii produselor.

Figura 1 9Tip de segmentare Piata bauturilor

Nu exist criterii sau metode infailibile pentru efectuarea segmentrii
strategice. Ghidul unic l constituie doar sinergia dintre activitile desfurate
de organizaie.
n delimitarea unitilor strategice de afacere putem utiliza mai multe
criterii. Problema se complic atunci, cnd n cadrul aceleai organizaii se

9 Eduard Dinu: Diagnosticul si strategia firmei, pag 19
Analiza mediului
31
pot utiliza concomitent criterii diferite, rezultatele nefiind identice. De
exemplu, nu este deloc cert c segmentarea strategic n funcie de zonele
geografice va conduce la afaceri omogene n profil tehnologic sau de pia.
Nu este de mirare deci, c n practic gsim o multitudine de soluii de
compromis i c firmele oscileaz n timp ntre diferitele soluii alternative.

n practic, efectuarea segmentrii strategice se poate realiza n
funcie de urmtoarele criterii principale:
a). Criteriul geografic.
Nevoile oamenilor care triesc n unele ri, regiuni, localiti
geografice deosebite difer mult. Ca urmare, la marile companii
multinaionale, adesea se alege ca criteriu de segmentare zona geografic
deservit. Alturi de nevoile diferite, un rol important l au, desigur, i
caracteristicile juridice, financiare, culturale etc. specifice fiecrei regiuni
geografice. Pieele diferitelor ri se deosebesc esenial i n privina ritmului
de cretere a cererii, deci cucerirea i, mai ales, pstrarea lor poate necesita
politici de afacere specifice, aparte.
Dac se aplic criteriul geografic al segmentrii strategice, n sistemul
organizatoric divizional al companiei pot funciona i ntreprinderi cu profil
omogen (de exemplu, lanuri de restaurante).
b). Criteriul demografic.
Se pot avea n vedere, n principal, urmtoarele criterii de segmentare:
vrst, sex, ciclul de via al familiei, venitul, ocupaia, nivelul de instruire,
religie, naionalitate, specie.
De exemplu, se delimiteaz adesea piaa "tinerilor" de piaa "celor
vrstnici", mai ales n cazul produselor ca mbrcminte, buturi rcoritoare,
cosmetice etc., la care evoluia numrului de persoane din diferitele categorii
de vrst va influena i evoluia cererii de produse/servicii. n cadrul unor
ntreprinderi vor apare deci tot mai des uniti strategice de afacere speciale,
independente, legate de satisfacerea nevoilor specifice ale diferitelor
categorii de vrst (de exemplu, n domeniul ocrotirii sntii, recreere -
loisir etc.). n cazul produselor de mobilier, un important criteriu de
segmentare este ciclul de via al familiilor. Segmentarea bazat pe venituri
delimiteaz piaa "sracilor" de piaa "bogailor". Pot diferi obiceiurile de
alimentaie i/sau mbrcminte i n funcie de religie.
c). Criteriul psihologic.
Asemenea criterii de segmentare sunt: statusul social, stilul de via,
personalitatea (de exemplu, la Levi Strauss).
Se poate delimita dup asemenea criterii piaa menajerelor "moderne"
de piaa menajerelor "conservatoare". Unii productori se pot specializa pe
"manageri", alii pe "rocheri" i iari alii pe "metaliti" etc.
d) Criteriul naturii pieei
Trebuie s deosebim piaa industrial de piaa de consum. Piaa
industrial are multe caracteristici care o deosebesc de cea de consum:
difer elasticitatea de pre a cererii, gradul de concentrare a cumprtorilor,
canalele de valorificare etc. Pe piaa industrial cumpr organizaiile, iar
deciziile lor de cumprare sunt deosebit de complicate.
De exemplu, firma Black & Decker deosebete patru segmente diferite
Analiza mediului
32
p
2

p
1

p
p
d
i
s
t
r
i
b
u
i
e

c
l
i
e
n
t
e
l

n
e
v
o
i
l
e

p
i
e
e
i

industrializare

aprovizionri

C+D
de pia: industrial, de consum, naional, detailist, fiecare segment de
pia aparinnd unui manager comercial independent.

O segmentare strategic relativ uor de realizat este cea bazat pe
urmtoarele trei dimensiuni fundamentale de caracterizare a activitilor:
- tipul de clientel vizat, definit pe baza criteriilor socio-demografice,
profesionale sau geografice.
- nevoile satisfcute de produs i/sau serviciu, adic funciile pe care le
ndeplinete acesta,
- tehnologia utilizat pentru ca produsul s poat ndeplini funciile de mai
sus.

Figura 2

O alt posibil metodologie de segmentare strategic se bazeaz pe
noiunea de filier economic i filier tehnologic, astfel:

Figura 3
Funcii (nevoie)
Clientela
Tehnologie
Nevoie
unic
Piaa
local
Tehnologie
simpl
Filiera tehnologic
Filiera economic
Analiza mediului
33
A
c
t
i
v
i
t
i

d
e

s
u
s
i
n
e
r
e

Activiti primare
M
A
R
J
A
Piee

Produse

Mai recent, n urma publicrii lucrrilor lui Porter, n vederea delimitrii
segmentelor strategice de activitate din cadrul unor organizaii se recurge
tot mai des la noiunea de lan valoric.

Infrastructura firmei-Structura organizatorice si sistemul de
management
Resurse umane
Dezvoltarea i gestionarea tehnologiilor
Politica de achizitii
Logistica
intern
Operaii
(ex. JIT)
Logistica
extern
Marketing
i
valorificare
Servicii
pentru
clieni

Figura 4
Complexitatea unei uniti strategice de afacere poate fi foarte diferit. Putem
deosebi patru nivele de complexitate, astfel:
- un produs - o pia
- mai multe produse - o pia
- un produs - mai multe piee
- mai multe produse - mai multe piee

A

B

C

. . .

X

1

2

3

.
.
.

n

Figura 5

I
III
II
IV
Analiza mediului
34
0 Q
1
Q
2
AC
1

AC
2
A
B
CE

2.2. Pozitionarea strategica a afacerii: experienta si invatare

Fenomenul experienei a fost pus n eviden n 1936 de ctre
inginerul Wright, n industria aeronautic american. El a observat, c la
fiecare dublare a produciei (ca volum), costul scade cu un procent constant.
Curba experienei poate fi considerat ca fiind o prim modalitate de
diagnostic al poziiei concureniale a unei afaceri. n anii '60, BCG a lrgit
analiza, observnd mai multe industrii i o mare varietate de produse. S-a
dedus c exist o lege empiric, dup care costul unitar de producie scade
cu 20-30% la fiecare dublare a produciei cumulate. Astfel, s-a putut scrie
urmtoarea relaie de calcul:

CU
t
= CU
0
(Q
t
/Q
0
)
-a

de unde:
CU
t
/CU
0
= (Q
t
/Q
0
)
-a
= 2
-a
= b
unde:
a = [log(1/b)]/log2

Figura 6

Factorii care contribuie la fenomenul experienei sunt:
. nvarea forei de munc (curba nvrii),
. efectele de natur tehnic,
. economiile de scar i de cmp (de volum).

a) Curba nvrii

Fenomenul nvrii explic fenomenul experienei n proporie de
80%.nvarea este rezultatul unei mai bune stpniri a capacitilor tehnice
de ctre factorul uman, a ameliorrii n timp a metodelor de organizare a
muncii, a ctigrii de ndemnare. Ca urmare, scade consumul de resurse
de timp, financiare i materiale pe unitate de produs i crete calitatea
produselor, deci scade costul mediu unitar, cu o pant diferit pe ramuri.
Practica arat c n industriile n care produsele sunt mai simple i
AC
Q
cumulat
Analiza mediului
35

Q
Japonia
Q
Japonia

0 Q
SUA
Q
SUA
Q
SUA

AC
SUA
AC
SUA
=AC
Japonia
AC
SUA
AC
Japonia
1950
1960
CE
SUA
1960
1975
1975
CE
Japonia
producia are un caracter de mas, panta curbei nvrii este mai mare, iar
n cele cu produse complexe, unde seriile de fabricaie sunt mai mici,
nvarea este mai lent (de exemplu, n microinformatic).
Hirshmann a artat c n industriile n care cheltuielile cu munca vie
sunt mai mari n cadrul costului unitar (n electronic, de exemplu, ponderea
factorului K este de 25%, iar a factorului L este de 75%), scderea costului
unitar este mai lent dect n ramurile n care aceast pondere este mai
redus (de exemplu, n industria ieiului, ponderea factorului L este de 75%
i a factorului K de numai 25%).

b) Efectele tehnice

Efectele tehnice in de inovarea de produs i sporul de productivitate
rezultat n urma progresului tehnic sau de transferul de tehnologie, care pot
contrabalansa importana produciei cumulate.

Figura 7

c) Economiile de scar
Reducerea costului unitar se datoreaz n mare parte faptului c
costurile fixe cresc mai lent dect volumul cumulat al produciei, rezultnd
astfel economii de scar. n plus, se acord remize la aprovizionare i scad
cheltuielile de comercializare i de marketing (mai ales de publicitate),
rezultnd astfel economii de cmp.
Exist i factori care acioneaz mpotriva fenomenului experienei:
saturarea pieei, care face ca avantajele experienei s fie limitate,dificultatea
eliminrii din costurile unitare a efectului inflaiei, atingerea de ctre
concureni a unor volume cumulate de producie identice, ceea ce duce la
dispariia avantajului concurenial, orice modificare n factorul uman i/sau n
sarcinile de producie terge experiena acumulat.
AC
Q
cumulat
Analiza mediului
36
0 Q
C
Q
B
Q
A

AC
C
P
AC
B
AC
A
C

(-)
CE

(+)

B

(+)

A
Preul pieei

Practica demonstreaz c poziia firmelor pe curba experienei le
influeneaz poziia strategic i alegerile strategice.

Figura 8

Cnd strategia unei firme este bazat pe fenomenul experienei, ea
trebuie s fie foarte atent la factorii care frneaz manifestarea efectelor
experienei. n plus, experiena nseamn, n general, standardizare,
specializarea utilajelor i a forei de munc, ceea ce contribuie la creterea
eficienei produciei, dar reduce flexibilitatea firmei. Dac produsul este
complex i cuprinde mai multe componente, la fiecare component va diferi
experiena. Deci, costul unitar al produsului final va depinde de un indice
compozit. n plus, costul unor componente poate s nu depind de
experiena firmei, de volumul cumulat al produciei proprii. De exemplu,
cooperarea n producie pentru fabricarea unor componente (Renault, Volvo
i Peugeot pentru unele elemente mecanice) face ca experiena acumulat
s fie partajat ntre parteneri. Principala critic adus teoriei experienei
const n faptul c dei ea permite o mai bun cunoatere a corelaiilor de
profunzime ale deciziilor strategice, conine o serie de simplificri (ca orice
model, de altfel). Astfel, nici evoluia costului unitar i nici evoluia preului
unitar nu este att de regulat cum arat curba experienei, deoarece costul
unitar i preul depind i de ali factori. O posibil evoluie a preurilor se
poate vedea n graficul urmtor.

AC, P
Q
cumulat
Analiza mediului
37
CE (Cost)

Pre
I II III IV
0 Q
A
Q
B
Q
C
Q
D
Q
E

AC
A
AC
B
AC
C
AC
D
AC
E
C
D
E
B
A
< 0
> 0

Figura 9

n prima faz, preul este mai mic dect costul, deoarece se aplic o politic
de penetrare a pieei, n vederea cuceririi mai rapide a unei cote de pia ct
mai mari (faza I). Dac preul ar fi mai mare dect costul, pe baza experienei
s-ar obine repede un extraprofit, ceea ce ar atrage concurenii i extraprofitul
ar dispare foarte repede.Urmeaz apoi o faz mai lung, n care inovatorul
se poate bucura de roadele muncii sale (faza II). Pn ce apare concurena,
inovatorul va avea o cot relativ de pia aproape de neegalat.Cnd apare
concurena, inovatorul reduce drastic preul (faza III), pentru a elimina
concurenii aflai mai sus pe curba experienei. n fine, n faza IV, piaa s-a
stabilizat. A rmas n sector un oligopol final. Acum preul urmeaz ntr-
adevr evoluia costului conform curbei experienei. n concluzie:
a) Dac dou firme evolueaz pe aceeai curb a experienei, firma
aflat mai jos pe aceast curb va avea o poziie strategic mai favorabil:

Figura 10

b) Dac dou firme au acelai volum de producie cumulat, dar i
gestioneaz diferit experiena, avantajul strategic va fi de partea firmei care
AC, P
Q
cumulat
AC
Q

Analiza mediului
38
0 Q
A
= Q
B

AC
A
P
AC
B
CE
A
CE
B
i gestioneaz mai eficient experiena.

Figura 11

Ca urmare, o cot de pia mai mare nseamn o ans mai mare de
a exploata avantajele experienei, de a reduce costurile unitare i de a mri
profitul. Deci, profitabilitatea (ROI) este o funcie a cotei relative de pia:

ROI = f(CRP)

Modelul Ansoff-matricea produs-piata
In modelul10 construit de specialistul in management strategic Igor Ansoff,
strategia este destinata sa transforme starea organizatiei din pozitia ei
prezenta, pana la o pozitie ale carei parametri noi sunt descrisi prin obiective,
transformare care este limitata de constrangerile impuse de capabilitati si
depotentialul" organizatiei respective. El a construit, avind la baza munca lui
Chandler prin adaugarea unor notiuni si concepte, matricea de analiza
strategica care compara strategiile de penetrare a pietei cu strategiile de
diversificare si integrare verticala si orizontala. De fapt a pus bazele
comportamentului strategic prin sustinerea ideii ca firma trebuie sa fie mereu
pregatita pentru provocari si oportunitati, adica sa anticipeze evolutia
mediului de afaceri.

10 Harvard Business Review in 1957

AC, P
Q
cumulat
pierdere
ctig
Analiza mediului
39

Matricea Ansoff : Exprima riscul fiecarei strategii de pozitionare fata de situatia initiala.
Analiza strategiilor posibile:
1. Dezvoltarea pietei
-Acelasi produs la alt segment de consumatori prin:
-Alte locatii geografice piata nationala sau externa
-Canale de distributie alternative
-Resegmentare si target nou
2. Diversificare
-Produs nou, piata noua
-Risc ridicat
-Se pierd avantajele experientei si detinerii de cunostinte
-Sansa de a explora o noua piata in crestere fata de cea curenta posibil in
declin
-Explorare-exploatare avantaje
3. Penetrarea pietei
-Produs curent/piata curenta
-Cresterea vanzarilor
-Accentul pe tehnici de vanzare pentru cresterea cotei de piata si sugererea
de noi utilizari ale produsului
-Scheme de fidelizare-CRM si e-CRM
-Pret de penetrare
-Motivarea fortei de vanzare
-Achizitia unui concurent mai ales pe piete mature
4. Dezvoltarea produsului
-Produs nou/piata curenta
-Extinderea gamei-prin diferite variante sau
-Crearea de noi oferte acelasi-produs cu servicii noi
-Cresterea calitatii serviciilor post-vanzare

Analiza mediului
40
Analiza modificarii produsului si extinderea pietei-3x3

-Mijloc de prevenire a riscului strategiilor din matricea 2X2
-Etape intermediare de testare a inovarii de produs sau de piata
-Innoirea produsului/dezvolatrea unui produs nou
-Un alt ingredient la un produs existent pentru a testa acceptabilitatea
ingredientului
-Lansarea unui produs nou pe baza analizei precedente
-Extinderea pietei-deschiderea unui nou magazin in locatie apropiata ca
etapa intermediara a
-Vanzarilor online din matricea 2x2
In cartea sa clasica Corporate strategy (1965) el a dezvoltat modelul de
analiza a diferentelor Gap analysis desemnata sa evalueze diferenta intre
pozitia curenta a firmei si pozitia in care ar trebui sa fie aceasta conform
obiectivelor prestabilite.
Modelul lui Igor Ansoff subliniaza doua concepte importante pentru
analiza strategica : Analiza diferentelor (Gap analysis), desemnata sa
evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si obiectivele sale;
organizatia va selecta si va pune in aplicare acea strategie care micsoreaza
in modul cel mai substantial diferenta.
Sinergia, ce se refera la ideea ca intreprinderile trebuie sa caute acea
postura produs-piata in care performanta combinata este mai mare decat
suma partilor ; principiu enuntat uneori drept formula lui Ansoff, ori formula
"2+2=5". Apoi a imaginat si o serie de actiuni care sa corecteze in sensul
reducerii acestor diferente gap reducing actions.

2.3. Modelul PIMS

Modelul PIMS a fost elaborat n 1970, de Strategic Planning Institute
of Boston i a vizat elaborarea unui nomenclator al factorilor care determin
profitabilitatea firmelor din diferite sectoare de activitate.
Analiza mediului
41
S-a organizat n acest scop o baz de date: 250 de firme din cele mai
diverse ramuri, peste 2000 de SBU, despre fiecare s-au cules peste 200 de
date privind: caracteristicile, poziia concurenial, structura procesului de
producie, activitatea de marketing, sarcinile de C+D, indicatorii financiari etc.
Cu ajutorul calculelor regresionale multivariabile, s-a ncercat apoi s
se determine acele variabile independente, care au un impact hotrtor
asupra profitabilitii.
Ca variabile obiectiv principale care msoar succesul unei afaceri s-
au ales: ROI (return of investment = rata de recuperare a investiie) i cash
flow.
Analiza a condus la 37 variabile independente, care explic variabilele
obiectiv alese n proporie de 80 %. Aceste variabile au fost grupate n 7
categorii, ierarhizndu-le n ordinea importanei lor:
. necesarul de resurse, comparativ cu volumul valorificrii (investiiile
necesare),
. productivitatea muncii,
. poziia de pia, raportat la primii trei concureni,
. calitatea produselor, din punctul de vedere al consumatorilor,
. inovarea recunoscut pe pia,
. diferenierea produselor fa de concuren,
. integrarea vertical: static i dinamic.

Avantajele modelului constau n urmtoarele:

. Firmele din baza de date au acces la rezultatul prelucrrii
informaiilor culese, deci pot cunoate factorii probabili de succes ai afacerii
lor. Acest lucru i ajut n elaborarea manevrelor strategice i n punerea
accentelor n cadrul planificrii strategice.
. Pentru fiecare SBU, firmele primesc o serie de valori cu caracter
orientativ - normativ (de exemplu, care este rata medie de recuperare n
sector i cum va evolua ea n viitor).
. Pe baza corelaiilor depistate, se pot construi modele de simulare
"croite dup corp", cu ajutorul crora se poate analiza mai eficient poziia
strategic viitoare a fiecrei afaceri sau a firmei n ansamblu.

Principalele critici constau n faptul c:
. se cuantific tendinele din trecut,
. se conserv corelaiile anterioare,
. se pune accent pe dou variabile - obiectiv pe termen scurt, pe cnd
planificarea strategic trebuie s vizeze obiective pe termen lung,
. nu se ine seama de importana capacitilor manageriale native,
care adesea sunt mai importante dect variabilele cantitative.

2.4. Teoria ciclului de via a produsului (CVP)

Spre deosebire de teoria curbei experienei, care se ocup de factorii
care pot fi influenai relativ bine de firm, factorii care determin evoluia
CVP sunt n esen factori externi. Deci, abordarea evalurii produselor
Analiza mediului
42
C
A
B
firmei se face aici dintr-un alt unghi: care este drumul vieii lor de la naterea
ideii de produs, pn la moartea produsului (scoaterea lui de pe pia).
CVP are patru faze, a cror parcurgere nu este obligatorie, deoarece
viaa unui produs poate nceta teoretic oricnd.

I II III IV

Figura 12

Din analiza fazelor CVP, planificarea strategic deduce concluzii
importante. Fiecare faz are alte caracteristici i necesit utilizarea altor
abordri n cadrul planificrii strategice.

. Faza I: faza embrionar: pornete de la apariia ideilor de produs
nou. Dup finisarea i selecia acestora, o parte din produsele - idei ajung n
faza embrionar, cutndu-i un loc pe pia.
Resursele firmei care se consum acum depesc cu mult ncasrile
(cash flow strict negativ).
Caracteristic este creterea relativ rapid, modificarea tehnologiei,
oscilaiile puternice i neateptate ale cotei de pia (de exemplu, tehnica
laserului, aplicaiile biotehnologiei etc).
n centrul ateniei planificrii strategice st produsul i consumatorul.
Pe primul plan se afl sarcinile de C+D, studiul pieei i marketing. ntrebarea
care se pune este: care produs trebuie dezvoltat i pentru cine?
Orizontul de timp al planificrii strategice trebuie s fie suficient de
lung, pentru a se putea urmri ntregul CVP: pe ce orizont de timp va persista
cererea (nevoia) pentru produsul n cauz? Deci, orizontul planificrii
strategice va fi de 10 - 15 ani, n funcie de particularitile sectorului dat.
Problemele de planificare strategic sunt ru structurate, deci nu
putem utiliza dect o abordare intuitiv flexibil i dintre metodele de
planificare strategic se poate apela doar la simulare.
Planificarea strategic din faza embrionar este mai mult o art dect
o tiin.

. Faza II: faza de expansiune (adolescen) urmeaz numai dup o
primire bun din partea pieei. Centrul de greutate a planificrii strategice
+
0
-
Analiza mediului
43
este acum depirea concurenei, ocuparea unei poziii ct mai bune pe
pia i planificarea preurilor. Principala ntrebare care-i caut rspunsul
este: cum se pot realiza avantaje de pre pe piaa nc nesaturat?
n centrul planificrii strategice st deci produsul i programele
strategice. Sarcinile legate de produs privesc perfecionarea constructiv,
o mai bun corelare cu nevoile pieei, asigurarea posibilitilor de trecere la
producia de mas. n legtur cu programele strategice avem n vedere mai
ales investiiile i aciunile de pia. Orizontul planificrii strategice este
intervalul de recuperare a investiiilor (5 - 10 ani).
Structurarea problemelor de decizie strategic se mbuntete, deci
pe lng abordarea intuitiv, acum se pot utiliza i metode formalizate
(prognoze, calcule de eficien a investiiilor, metode decizionale etc).
Cu timpul, ncasrile ating nivelul cheltuielilor, iar soldul balanei
financiare se amelioreaz permanent.

. Faza III: faza de maturitate: conduce la realizarea echilibrului
cumulativ al cheltuielilor totale i a ncasrilor. Cash flow devine strict pozitiv.
Tehnologia s-a banalizat, cercul de cumprtori s-a format, cota de
pia s-a stabilizat i modificarea ei este acum foarte dificil (de exemplu,
industria hrtiei, oelului, automobilelor etc).
Piaa are deja bariere de protecie, deci intrarea de noi concureni
devine tot mai dificil. Structura ramurii se echilibreaz pe termen lung.
Nevoile cumprtorilor, comportamentul lor probabil i reacia
concurenei sunt bine cunoscute.
Se obin volume de producie substaniale, dar ncepe scderea
ritmului de cretere a pieei, apoi intervine stagnarea, care indic saturarea
pieei. Sarcina planificrii strategice este acum exploatarea avantajelor
poteniale ce decurg din curba experienei i planificarea unui pre acceptabil
att pentru ofertant ct i pentru consumatori. n centrul planificrii strategice
st produsul i consumatorul, dar o atenie la fel de mare necesit i
planificarea funciilor i corelarea lor n interesul creterii eficienei. Orizontul
planificrii strategice poate fi mediu (3 - 5 ani), deoarece produsul i-a
depit deja prima tineree. Producia, valorificarea, precum i celelalte
funcii, se pot planifica bine. Crete caracterul formal al planificrii (metode
de optimizare a produciei, prognoze de mediu cantitative mai exacte,
metode decizionale bine structurate etc). Un rol important se acord
strategiilor pariale funcionale, profitabilitii i eficienei.
. Faza IV: faza de declin: produsul este la fini, consumatorii de
volatilizeaz. Atenia planificrii strategice se ndreapt spre capacitile de
producie existente: ce se poate face cu ele dup ieirea definitiv de pe
pia a produsului dat? Orizontul planificrii strategice este scurt (1 - 2 ani),
iar abordarea este formalizat (calcule orientate spre alegerea celei mai
favorabile strategii de retragere, cu o exactitate relativ satisfctoare).
Preocuparea de baz este meninerea unei producii rentabile n condiiile
reducerii preului, prin manipularea pieei. Este necesar s se planifice
momentul optim de ieire de pe pia, pentru a se maximiza ncasrile.
Retragerea prematur este o decizie eronat, la fel i forarea continurii
produciei supramaturizate. Caracteristic este scderea preului, dispariia
Analiza mediului
44
concurenei, restrngerea gamei sortimentale (de exemplu, producia de
plrii brbteti).
Uneori, ciclul de via al produsului este extins cu dou faze auxiliare:
. faza 0: de cercetare - dezvoltare - cea mai grea din punct de
vedere financiar i cea mai aleatoare din punct de vedere comercial. Un
mare numr de produse - idei din aceast faz nu mai ajung n faza
embrionar, deoarece nu trec testul pieei.
. faza V: "a treia vrst a produsului" - caracterizat printr-o pia
rezidual (de exemplu, piaa igrilor de foi de calitate superioar, piaa pielii
pentru tapierii etc).
Exist exemple, cnd dup o criz mondial (energetic), o explozie
tehnologic (microelectronic) sau dup modificarea stilului de via (cultul
vieii sportive), industrii btrne se trezesc la o nou via, avnd din nou o
faz de cretere (a doua tineree). Astfel de exemple sunt producia
ceasurilor electronice tradiionale dup apariia circuitelor integrate, producia
de crbune, producia de biciclete etc.
Deci, nu putem spune fr echivoc c ar exista faze bune i faze rele
ale CVP. Pentru planificarea strategic, faza CVP este indicat de ritmul de
cretere a vnzrilor. n fiecare faz trebuie luate decizii corecte, privind
soarta ulterioar a produsului dat. Rolul cheie revine aici conducerii
superioare a firmei, deoarece conducerile inferioare nu sunt de obicei
obiective n privina produsului propriu. La fel de important este rolul
sistemului monitorial, care are sarcina de a semnala la timp faza specific a
CVP n care se afl produsele firmei n fiecare moment.
Pentru determinarea fazelor CVP, s-a propus folosirea variaiei
procentuale a vnzrilor reale.

Figura 13.

Vnzri
Variaia procentual a
vnzrilor reale -3 -0,5 0 +0,5 +3
Declin Cretere
Maturitate
declinant
Maturitate
susinut
Maturitate
stagnant
Analiza mediului
45

Lungimea ciclului de via al produsului

Lungimea CVP poate fi diferit: de la cteva luni, la cteva decenii.
Planificarea strategic are sarcini diferite n funcie de asta att n privina
accentelor ct i a alegerii metodelor utilizate.

a) CVP scurt: n cazul bunurilor de mod.

Pe parcursul planificrii strategice, n locul unei analize detaliate,
domin improvizaia. Nu este timp pentru o abordare formalizat. Se cer
soluii rapide, operative i eficiente.
Caracteristic este planificarea de tip proiect, organizarea unor
echipe de planificare strategic interfuncionale ocazionale. Reacia rapid,
soluia imediat este un avantaj competitiv esenial. Cost mai puin, dar
necesit un efort intelectual mai mare dect planificarea formal.
nc nainte de terminarea proiectrii, se ncepe pregtirea fabricaiei,
compartimentul de marketing ncepe elaborarea planurilor de introducere pe
pia. Adesea este necesar modificarea din mers a planurilor i programelor
strategice.

b) CVP lung: la produsele banale, cotidiene (ireturi, creioane
tradiionale, radiere etc).

Planificarea strategic nu este prea solicitat, deoarece exist timp
suficient, dinspre mediu nu vin ameninri, riscul eecului este redus. Este
deci suficient s se supravegheze condiiile continurii activitii anterioare,
observarea din timp a oportunitilor i a ameninrilor mediului.
Accentul se pune pe procesele existente, pe rutina format.
Planificarea strategic are un caracter formal i funcional, fiind preocupat
de realizarea de economii.
Munca are loc n serie, de la dezvoltare pn la valorificare. Unele
faze se cldesc pe cele anterioare, iar legtura dintre decidenii de la diferite
nivele este slab.

2.5. Matricea portofoliul CVP

Urmrirea CVP este important, mai ales n cazul produselor cu CVP
scurt. n acest scop, A.D. Little a elaborat n anii '70 o matrice, combinnd
fazele CVP cu poziia concurenial: matricea portofoliului de CVP. Ea
servete ca baz de analiz i fundamentare n activitatea de planificare
strategic.

Analiza mediului
46
Tabel 1
Fazele CVP Poziia
concurenial
a afacerii
I II III IV
Dominant
Puternic
Favorabil
Aprabil
Slab
Neviabil
1
1
1
1
2
3
1
1
1
2
3
3
1
1
2
3
3
3
1
2
2
3
3
3

unde:
1. gam larg de opiuni strategice,
2. dezvoltare selectiv, decizie prudent,
3. domeniu periculos: retragere, sistare.

a). Poziia dominant

Domin o singur afacere pe pia, adesea echivalnd cu o poziie de
monopol (de exemplu, leader tehnologic), care este capabil s impun pe
pia propriile norme i dorine, concurenii fiind nevoii s se adapteze la ele.
De exemplu, IBM domin piaa mondial a calculatoarelor, deoarece
prin avansul su tehnologic net este capabil s aib o cot de pia att de
mare (cca 50%), nct alturi de ea rivalii par pitici.
Pe piaa romneasc sunt multe firme n poziie dominant, dar
aceast poziie a lor nu rezult ntotdeauna dintr-o supremaie tehnologic, ci
mai ales din situaia de monopol de stat.

b). Poziie puternic

Afacerea urmeaz propria sa strategie i ia n considerare mai puin
aciunile concurenilor, deoarece este deasupra lor, dei cota sa de pia
relativ la concurentul principal rmne sub 1,5X.

c). Poziie favorabil

Concureaz mai multe firme, dar nici una nu este capabil s
cucereasc un avantaj competitiv substanial.
Strategiile concurenilor se difereniaz i fiecare ncearc s-i
stabilizeze poziia pe baza punctelor sale forte sau s ating noi avantaje
competitive.

d). Poziie aprabil

Afacerea este nc profitabil i pe baza cuceririi unor avantaje
speciale (avantaj geografic, difereniere) se poate menine aceast
profitabilitate mulumitoare. Dar, se cunosc deja semnele de restrngere a
pieei, dei exist nc sperane de revenire.
Analiza mediului
47

e). Poziie slab

Sfritul iminent este vizibil. Perioada de supravieuire este foarte
limitat. Pentru revenire nu exist rezerve interne.

f). Poziie neviabil

Nu exist alt soluie dect sistarea, retragerea relativ nedureroas,
cu cele mai mici pierderi posibile.

Pe baza clasificrii de mai sus i a poziiei pe CVP, afacerile se
ncadreaz n una din cmpurile matricei. Fiecare cmp are o recomandare
de drum pentru alegerea strategiei posibile.
Astfel, n cazul unui produs matur, cu o poziie dominant, interesele
se leag de meninerea poziiei cucerite, ba chiar mbuntirea ei dac este
posibil, odat cu creterea pieei. Dac este necesar, se fac investiii noi,
deoarece afacerea este rentabil i are o balan financiar pozitiv.
Un produs aflat n faza de cretere i avnd o poziie aprabil nu
este rentabil, deci necesit nc aprare. Se recurge la o atent analiz a
situaiei i la investiii selective.
Afacerile din colurile matricei comport o decizie univoc:
. o afacere slab i n declin nu este rentabil, trebuie deci s
renunm la ea, la cota de pia. Nu se fac investiii noi; eventual se vinde
sau se sisteaz afacerea.
. o afacere btrn, dar nc dominant este nc rentabil, deci
strategia de urmat poate fi meninerea ei, chiar cu mici investiii de
rentabilizare.
Teoria CVP a nsemnat un pas nainte n dezvoltarea gndirii
strategice, dar ea are i unele limite. n 1980, Porter a artat c lungimea
fazelor CVP difer mult de la o industrie la alta, ceea ce face dificil
identificarea lor.Forma CVP nu urmeaz ntotdeauna o evoluie regulat: o
raionalizare reuit, inovarea, reconstrucia, modernizarea pot relansa o
curb stagnant. Un efect deformator poate avea i conjunctura sau
recesiunea mediului economic. Din cauza unor asemenea limite, metoda nu
poate fi aplicat izolat, mecanic, ca o soluie infailibil, ideal.
n plus, un produs nou nu se introduce concomitent pe toate pieele,
deci fazele CVP nu au aceeai durat pe toate pieele. Cunoaterea acestui
lucru este important, deoarece:
. dac o firm este prezent concomitent pe mai multe piee, producia
ei poate avea un randament mai echilibrat, deoarece produsul este n faze
diferite ale CVP pe diferitele sale piee,
. experiena de producie i de marketing de pe o pia poate fi
"exportat" i pe alte piee, mrindu-se astfel profitul cumulat al firmei date,
. un produs aflat n faza de declin pe o pia, poate "ntineri" pe o alt
pia. De exemplu, producia de Wolkswagen pe piaa Argentinei, a Braziliei
i a Mexicului.Ca urmare, cunoaterea ciclului de via internaional al
produselor ajut firmele s lanseze produsele noi la momentul oportun.
Analiza mediului
48
0 Q
A
Q
B

P
AC
A
AC
B
CE

A
B

Figura 14

Dac n primele faze rolul motor al cererii este determinant, cu ct ne
deplasm spre maturitate, condiiile de producie devin prioritare (cost mai
mic). Ciclul de via internaional al produselor justific abordarea
multinaional a firmelor, prin localizarea optim a produciei n diversele faze
specifice si fundamenteaza nivelul de integrare pe faze ale procesului de
productie international.

2.6. Analiza de portofoliu

2.6.1. Matricea BCG

Pe baza celor trei modele anterioare s-au putut rezuma factorii cheie
de succes ai unei afaceri:
. pe baza modelului curbei experienei a rezultat relaia ce exist ntre:
cash flow (resurse degajate de un SBU) - cot de pia.

Figura 15
Exportator net
Importator net
timp
I II III IV V
AC, P
Q
cumulat
Analiza mediului
49
De aici, BCG a dedus relaia:

Cash flow = f(cota de pia)
Aceast relaie i gsete justificarea i pe baza datelor modelului PIMS:
ROI = f(cota de pia)
Deci, resursele financiare degajate de o afacere depind direct de importana
cotei de pia a afacerii date.
. pe baza modelului ciclului de via al produsului s-a dedus relaia ce
exist ntre: nevoia de investiie (resurse) - cretere.

Figura 16

Necesar de resurse = f(creterea pieei)
Pe baza concluziilor de mai sus, BCG a construit o matrice
bidimensional, ncrucind cele dou dimensiuni strategice eseniale
deduse: ritmul de cretere al pieei i cota relativ de pia a afacerilor.

?

$

Figura 20

Vnzri
timp
Creterea pieei mare, deci
necesar de investiii mare
I II III IV
Creterea pieei mare, deci
necesar de investiii mare
CVP
Ritmul de cretere
al pieei (CP)
20%

10%

0%
10x 1x 0,1x
Cota relativ de pia (CRP)
Analiza mediului
50

a). Dileme (semne de ntrebare, copii dificili), care se caracterizeaz
prin urmtoarele:
. sunt afacerile nou introduse n portofoliul firmei, cu un ritm de
cretere peste media economiei,avnd un viitor promitor deoarece cererea
este n expansiune, dar care nc nu i-au ntrit poziia pe pia. Sunt
afacerile cele mai critice.
. concurena este acerb deoarece exist posibiliti favorabile pe
termen lung. Este greu s mrim cota de pia.
. nu este bine s renunm la ele, deoarece pierdem viabilitatea pe
termen lung.
. piaa este dominat de cel care a dezvoltat produsul.
. problema strategic cheie este s decidem n ce domeniu i ct s
investim pentru a ajunge n ealonul frunta. Dac ne ocupm concomitent
cu prea multe domenii noi, ne frmim forele i nu vom reui s cucerim o
cot de pia substanial n nici unul. Decizia este riscant, deoarece atinge
viitorul firmei, perenitatea ei pe termen lung.

b). Staruri (stele, vedete), care se caracterizeaz prin:
. au o cot de pia mai mare dect concurentul principal i piaa
crete nc mai repede dect economia n ansamblu.
. datorit acumulrii de experien n producie i valorificare din
partea firmei, aceste afaceri au costuri unitare reduse i aduc profituri
substaniale.
. expansiunea pieei atrage noi investitori, iar pstrarea cotei de pia
este dificil, cere noi investiii.
. dac afacerea "stea" este aproape de cel mai nalt punct al CVP,
problema strategic cheie este s se decid pn cnd va mai crete
cererea, respectiv ce modificri strategice sunt necesare pentru a prelungi
segmentul cresctor al CVP?
c). Vaci de lapte (saci cu bani), care se caracterizeaz prin
urmtoarele:
. ntreprinderea domin pe piaa afacerii, care s-a stabilizat.
. cota de pia a afacerii este mare, asigur profituri mari, dar acestea
nu mai merit a fi cheltuite pentru modernizarea sau dezvoltarea proprie
(afacerea a trecut deja de prima tineree).
. problema strategic cheie este gsirea momentului pn cnd merit
s ne meninem pe pia pentru a ne maximiza ncasrile totale. Cnd
ncasrile ncep s scad (CVP i ncepe declinul), trebuie s se restrng
treptat activitatea.
. prin investiii suplimentare reduse se poate prelungi interesul pieei
pentru produs.
Problema critic este s se decid cte i care anume "vaci" merit
investiii suplimentare? Dac se adopt tactica "crpirii", firma se mrginete
doar la un orizont decizional scurt.Surplusul de lichiditate se folosete pentru
finanarea dilemelor promitoare i a starurilor.
d). Cini mori (pietre de moar, greuti sterile, poveri), care se
caracterizeaz prin:
Analiza mediului
51
. sunt afaceri ale cror prezent a devenit instabil, nepromitor i care
nu mai au viitor.
. de obicei, aceste afaceri nu mai aduc lichiditi i nu exist posibiliti
de ntinerire a lor deoarece au ajuns n ultima faz a CVP.
. decizia strategic critic este: cum s ne retragem de pe pia fr
pierderi prea mari? De asemenea, se caut piee externe unde produsele s-
ar putea vinde rentabil nc un anumit timp, suficient de ndelungat pentru ca
firma s poat recupera cheltuielile de implantare necesare.
Matricea BCG ne ajut s urmrim i evoluia balanei financiare a celor
patru categorii de SBU delimitate:

EF 0

?
EF < 0

$
EF > 0

EF 0

Figura 21

Principiile de baz ale diagnosticului de ansamblu sunt:
- echilibrul dintre obiective trebuie asigurat printr-o cretere susinut a
lichiditilor degajate la nivel global. Deci, pentru ca un portofoliu de activiti
s se dovedeasc viabil, este necesar ca centrul de greutate al acestuia s
fie poziionat n cadranul "vaci de lapte".
- este necesar a se evita concentrarea activitii ntr-un singur cadran.
O concentrare puternic a zonei "vaci de lapte" este semnul unui slab
potenial de cretere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt aceast
poziie asigur o puternic rentabilitate.

Drumul SBU n cadrul matricii BCG poate indica "cariera" diferitelor
afaceri: succes sau eec.

Figura 22
consumatoare de
lichiditi
20%

10%

0%
10x 1x 0,1x
consumatoare de
lichiditi
Analiza mediului
52

O problem controversat este legat de liniile de demarcaie din
matrice:
a). cea vertical comport mai multe opiuni:
. rata de cretere medie a pieelor tuturor afacerilor firmei date,
. rata de cretere medie a pieelor actuale i poteniale ale
afacerilor firmei,
. rata de cretere macroeconomic (a PIB, a produciei
industriale).
n practic, valoarea median a ritmului de evoluie a sectorului se
apreciaz cel mai adesea cu ajutorul evoluiei indicatorului macroeconomic
"produs intern brut" (PIB). Sunt ns frecvente cazurile n care evoluia de
ansamblu a economiei unei ri nu caracterizeaz evoluia tuturor sectoarelor
(industriilor) autohtone. De exemplu, dei n ultimii ani n Romnia PIB a
nregistrat reduceri semnificative (n 1996, 1997, 1998, de exemplu), destule
sectoare de activitate au nregistrat creteri consolidate ale cererii (de
exemplu: asigurrile, publicitatea, vnzrile de automobile etc).
b). cea orizontal se propune a se plasa la:
. la 1X sau
. la 1,5X

n practic, indicatorul cota relativ de pia - folosit n model pentru
aprecierea lichiditilor degajate de ctre firm - nu-i ndeplinete
ntotdeauna acest rol.

Alternativele strategice propuse pentru fiecare cmp al matricii
BCG au o valoare orientativ. Ele nu sunt nici exhaustive i nici infailibile.
Conform recomandrilor BCG, prioritile privesc:
- meninerea poziiei "vaci de lapte", deoarece funcia acesteia este de
a genera lichiditi pentru a susine dezvoltarea unei activiti tentante sau a
politicii financiare (plata dividendelor, a datoriilor etc.). Investiiile necesare
aici trebuie s corespund nevoilor de meninere a poziiei actuale a firmei:
rennoirea echipamentelor, creterea productivitii muncii, paralel cu
accelerarea vitezei de rotaie a activului circulant.
- lichiditile generate de cadranul "vaci de lapte" trebuie n principiu
s susin "vedetele" atacate de ctre concureni agresivi. Teoretic,
"vedetele" se autofinaneaz, dar se poate ntmpla ca un concurent s
doreasc transformarea "dilemelor" sale n "vedete" i s se lanseze n
cucerirea unei cote de pia mai mari, repunnd n discuie supremaia
"vedetelor" actuale (strategia challangerului, adic de contestare a
leaderului). n practic, o asemenea strategie se recomand mai ales atunci,
cnd leaderul este vulnerabil. De exemplu: portofoliul su nu ndeplinete
condiia de echilibru n privina lichiditilor i activitile sale tip "vedet" nu
sunt susinute de resursele degajate de alte activiti.
- lichiditile generate de "vacile de lapte" trebuie - dup ce au asigurat
propria supravieuire i susinerea "vedetelor" atacate - s acopere
cheltuielile reprezentnd impozitele, dividendele, dobnzile i s asigure
finanarea ctorva activiti "dileme" alese judicios. Principiul este de a nu
Analiza mediului
53
dispersa niciodat resursele ntre prea multe activiti "dileme", ci de a le
dezvolta efectiv pe cele cu care firma are anse de a deveni leader.
n privina "cinilor mori", n virtutea regulii de nediluare a resurselor,
este recomandat abandonarea imediat sau progresiv a acestora. Pot fi
avute n vedere totui dou posibiliti:
a). meninerea activitii "cine mort" dac aceasta mparte costurile
fixe cu o activitate "vac de lapte", de exemplu.
b). resegmentarea activitii "cine mort" cu scopul de a identifica
subsegmente mai dinamice, deci mai viabile. Dup ce se identific un nou
segment, va urma o dubl micare: investiii n noul segment i abandonarea
restului.

La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic
dezechilibrate. Analiza celor dou extreme - portofolii senile i portofolii
juvenile - ofer informaii importante cu privire la strategiile de reechilibrare
alternative.

a). Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiie, care a
cunoscut momentul su de glorie, dar a mbtrnit odat cu activitile sale.
Indicatorii echilibrului arat c problema cheie este cea a rennoirii
activitilor, care se poate asigura fie pe cale intern (cercetare, inovare), fie
pe cale extern (achiziie, licene, asocieri).
Firma are mijloace financiare (predomin vacile de lapte i cinii
mori), care o pot ntri dac abandoneaz - prin revnzare sau retragere
profitabil - activitile mbtrnite i n declin care nu mai contribuie la
creterea cifrei de afaceri. Dispunnd de mijloace financiare, firma va putea
obine o activitate vedet i poate asigura treptat, mrind bugetul de
cercetare - dezvoltare, activiti noi care i vor reechilibra portofoliul.
Ctigarea unei vedete nu este ns dect un paliativ care permite
obinerea unui rgaz n care firma se poate angaja ntr-un proces de
modificare a comportamentului i a strii de spirit a lucrtorilor ei. Problema
este trecerea de la "scleroz" la dinamism i inovaie.

b). Portofoliul juvenil reprezint extrema opus, cnd portofoliul
firmei cuprinde prioritar dileme i vedete, firmele bazndu-i activitatea pe o
tehnologie nou structurat pe segmente strategice distincte, toate situate n
fazele demarajului i expansiunii. n acest caz, firma risc foarte mult, iar
problemele financiare sunt foarte preocupante.
n asemenea situaii exist dou soluii:

. Asocierea (fuziunea, absorbia) cu o firm care dispune de
capacitate de finanare excedentar. Fiecare partener i urmrete
propriul interes: firma juvenil va obine mijloacele necesare dezvoltrii sale,
iar cea care accept fuziunea sau absorbia pentru c deine un portofoliu
mai degrab senil, i poate asigura rennoirea.

. Dac firma refuz asocierea, trebuie s arbitreze n cadrul
dilemelor sale. Cele mai uor comercializabile i mai puin importante vor fi
Analiza mediului
54
cedate, pentru a degaja mijloacele necesare pentru ameliorarea nivelului
global al riscului portofoliului. Cu un astfel de portofoliu restructurat, firma nu
va putea ns evita rata nalt a ndatorrii pentru a-i menine poziia
concurenial favorabil, ateptnd mbtrnirea natural a activitilor sale i
transformarea lor n "vaci de lapte".
Meritul matricii BCG const n faptul c ea integreaz dimensiunile
financiare i comerciale ale firmei i furnizeaz o imagine sintetic i uor de
vizualizat a tuturor activitilor ei. Limitele matricii BCG decurg din:
. aspectul tehnocratic i aparena de rigurozitate. Tehnica constructiv
este prea cantitativ i nu las loc subiectivismului, adesea att de necesar
n decizia strategic.
. greutatea aplicrii practice, deoarece necesit i cunoaterea
portofoliilor concurenilor principali.
Criticile aduse acestei metode sunt:
. are n vedere numai pieele din aval, nu i cele din amonte (de
aprovizionare). Or, o poziie privilegiat fa de un furnizor poate fi o
important surs de avantaj competitiv.
. ipoteza implicit a modelului este c mediul firmei este concurenial
i c ea trebuie s lupte, excluznd posibilitile de impartiie (cooperare).
n 1984 BCG a recunoscut c relaia dintre cota de pia relativ i
rentabilitate nu este linear i cresctoare dect n industriile de volum. n
consecin, o activitate "vac de lapte" ce evolueaz ntr-o industrie
fragmentat nu genereaz obligatoriu lichiditi superioare celor ale
concurenilor. O activitate "cine mort" poate degaja lichiditi semnificative
ntr-un sistem concurenial bazat pe specializarea n producie. O activitate
"cine mort" dintr-un sector cu slabe intensiti capitaliste poate fi mult mai
rentabil dect o activitate "vac de lapte" cu o puternic intensitate
capitalist.

2.6.2. Matricea A.D.L

Cele dou abordri se disting esenial prin fundamentele lor
metodologice.
n matricea BCG, poziia concurenial se obine prin calcularea
cotei relative de pia, pe cnd n matricea ADL n urma unor analize
calitative complexe.
Pentru fiecare criteriu reinut firma este comparat cu concurenii i
obine un scor ntre 0 - poziie concurenial foarte slab i 5, de exemplu,
indicnd o poziie concurenial foarte puternic.
Fiecare criteriu poate fi ponderat n funcie de importana sa relativ n
evoluia global. Firma obine astfel un scor ponderat global pentru fiecare
segment de activitate strategic, care indic poziia ei pe acest segment n
raport cu rivalii.
Evoluia extern a valorii pieei segmentului care la BCG se obine
prin rata de cretere a pieei, aici se determin tot printr-o analiz calitativ
complex a maturitii segmentului pe ciclul de via al afacerii.
Pentru aprecierea fazei ciclului de via n care se afl sectorul
respectiv de activitate se pot avea n vedere: rata de cretere, numrul de
Analiza mediului
55
concureni, distribuia cotelor de pia, stabilitatea clientelei, stabilitatea
cotelor de pia, tehnologia etc.

Indicatori

Faza 1 CVP

Faza 2 CVP

Faza 3 CVP

Faza 4 CVP

Rata de cretere

> 10%

0 - 10%

< 0%

Numr concureni

n cretere

Maxim

Stabil sau n
scdere

Minim sau n
scdere
accentuat

Distribuie cote
pia

Fragmentat

n curs de
concentrare

Concentrat
stabil

Foarte
concentrat
sau foarte
fragmentat

Stabilitate clientel

Instabil

Stabilitate n
cretere

Stabil

Foarte stabil

Stabilitate cote
pia

Instabil

Stabilitate n
cretere

Destul de
stabil

Foarte stabil

Tehnologie

Evoluie rapid

Schimbtoare

Stabil

Foarte stabil

Pentru aprecierea poziiei concureniale se analizeaz situaia
factorilor cheie de succes din ramur privitori la diferitele funcii ndeplinite de
ntreprindere:
1. Funcia de producie:
- capacitate de producie
- experien
- competene tehnice
- grad de integrare
- cost de producie etc.
2. Funcia comercial:
- cot de pia
- pre de vnzare
- for de vnzare
- reea de distribuie
- imagine etc.

3. Funcia financiar:
- structura financiar
- independen financiar
- rentabilitate etc.
4. Structur organizatoric:
- grad de adaptare la strategia firmei
Analiza mediului
56
- flexibilitate.
n funcie de gradul de realizare a factorilor menionai anterior se
poate ncadra firma ntr-una din urmtoarele poziii concureniale: dominant,
puternic, favorabil, nefavorabil, respectiv marginal.

Poziia
concurenial

Faza 1 CVP

Faza 2 CVP

Faza
3CVP

Faza4CVP

Dominant

1

1

1

1

Puternic

1

1

1

2

Favorabil

1

1

2

2

Nefavorabil

1

2

2

2

Marginal

2

2

2

2

Avantajul principal al metodei const n bogia analizei prealabile,
care are ca scop clasificarea segmentelor n matrice, prin evaluarea lor pe
baza unor criterii pertinente, n vederea determinrii poziiei concureniale.
Inconvenientul principal const n caracterul esenialmente subiectiv
al analizei i pericolul de a da scoruri prea mari n cazul n care decidentul
face singur aceast analiz. Aceast subiectivitate se poate reduce prin:
. includerea n lista criteriilor de evaluare att a unor criterii calitative,
ct i a unor criterii cantitative,
. includerea n colectivul de analiz a ct mai multor membri din CEO
i a unor specialiti din afar, pentru a fi posibili o reconciliere final. Dar, n
acest caz, intervine inconvenientul medierii dificile a unor opinii diferite.
Matricea ADL are 20 de cmpuri (4x5): patru faze ale ciclului de via al
afacerii i 5 poziii concureniale.
Principalele prescripii strategice sunt cele din figura urmtoare.

Dezvoltare natural Pstrare Recoltare

Figura 24

1
2
3
4
5
I II III IV
Abandonare
Dezvoltare
selectiv (ni)
Reorientare
Analiza mediului
57

1. Traiectorii de succes
n msura n care o activitate se nscrie pe un ciclu de via n care
cheia succesului este construirea i conservarea unei poziii concureniale i
a unei capaciti financiare forte, se pot identifica dou tipuri de traiectorii
strategice:
a). Prima este ilustrat de strategia IBM cu privire la
calculatoarele mijlocii i mari. Ea const n achiziionarea, n faza de
demaraj, a unei poziii concureniale forte (n general, pe seama unei inovaii)
i n consolidarea acestei poziii pe msura mbtrnirii activitii.
b). A doua, pornete de la o poziie slab a firmei, fiind apoi
recuperat rapid ecartul n faza expansiunii, cnd se redreseaz i poziia
concurenial, care treptat este consolidat odat cu trecerea la maturitate.
Este traiectoria n care activitatea devine succesiv dilem, vedet i vac de
muls. Aceast traiectorie este periculoas, deoarece necesit investiii
enorme. Varianta a fost aplicat de Honda n domeniul motoarelor.

2. Traiectoriile eecului sunt cele care conduc la marginalizarea activitii
nainte ca aceasta s ajung la faza de maturitate. Pot exista i n acest caz
dou tipuri principale de traiectorii strategice:
a). ntr-un prim caz, firma nu se poate dota cu mijloace suficiente
pentru a menine avantajul su concurenial iniial (de exemplu: n urma unei
inovri de succes), fie datorit unei slabe analize a factorilor cheie de succes
ai sectorului dat, fie datorit unei modificri brutale a condiiile de mediu, fie
datorit insuficienei mijloacelor sale financiare.
b). ntr-un al doilea caz, mai grav din punct de vedere financiar,
mijloacele de care dispune firme pentru a depi un obstacol concurenial n
faza de expansiune sunt insuficiente i firma este condamnat o perioad de
timp la o marginalizare costisitoare. Este cazul multor firme industriale
romneti din industria prelucrtoare.

2.6.3.Matricea McKinsey

Analiza de portofoliu realizat de McKinsey este nrudit cu cea a lui
A.D.Little i se bazeaz pe o abordare calitativ a fiecrei dimensiuni
strategice din matrice. Ea este denumit i matricea atuuri - atracii,
deoarece are n vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei i
atraciile sectorului.
Afacerile firmei se vor poziiona pe baza celor dou criterii ntr-o
matrice, denumit matrice - semafor (stoplight).

Analiza mediului
58

V

V

G

V

G

R

G

R

R

Figura 25

. Metodologia utilizat pentru analiza atuurilor firmei se aseamn cu
cea realizat de ADL pentru analiza poziiei concureniale a firmei i const
n alegerea diferitelor criterii de evaluare pertinente pentru a msura poziia
firmei din punctul de vedere al principalilor factori cheie de succes ai
sectorului.
Fiecrui criteriu i se atribuie o not i un coeficient de importan, n
final calculndu-se un punctaj global ponderat.
. Pentru a msura valoarea sectorului, atractivitatea acestuia, se
propune selecionarea unor criterii de evaluare care in cel mai bine seama
de scopul analizei i care se refer la fiecare activitate pe care ntreprinderea
o consider important. Aceste criterii pot fi obiective (creterea sectorului)
sau subiective (existena unor eventuale sinergii cu alte activiti ale firmei).
Se va calcula i n acest caz un punctaj global ponderat, cu ajutorul cruia se
va putea ncadra afacerea n unul din cele 9 cmpuri ale matricii. Procednd
astfel cu toate unitile strategice de afacere decupate n cadrul portofoliului
firmei, se obine ecranul afacerilor (business screen).
Aceast analiz conduce la construirea unei matrici cu 9 cmpuri (3
poziii pentru fiecare dimensiune strategic: slab, medie, puternic), n care
se poziioneaz segmentele strategice (afacerile, SBU) ale firmei. Sunt puse
astfel n eviden cele patru categorii de segmente strategice cunoscute deja
de la matricea BCG, care aici apar n cele patru coluri, iar ntre ele se afl
cte un cmp de tranziie.
Strategiile preconizate sunt esenialmente asemntoare cu cele de
la matricea ADL. Pentru afacerile poziionate n cmpurile verzi: cale liber
pentru dezvoltare natural, existnd premise de justificare economic a
investiiilor; cele poziionate pe galben: este necesar recoltarea a tot ceea
ce se poate pe termen scurt i apoi lichidarea (dac sunt consumatoare de
lichiditi generate de alte afaceri); pentru cele situate n cmpurile roii: se
pot pstra aceste afaceri numai n anumite condiii, dar este necesar
monitorizarea lor permament din punctul de vedere al performanei. n
funcie de ctigurile aduse, se aplic strategii selective: de meninere sau de
dezangajare.

Atractivitatea secorului
Mare
Medie
Slab
Atuurile firmei Puternice Medii Slabe
Analiza mediului
59

Valoarea sectorului Poziie
concurenial

mare

medie

mic

puternic

Meninere poziie
leader, indiferent
ct cost

Meninerea
poziiei, urmrind
dezvoltarea

Rentabilizare

medie

Sporirea efortului,
pericol de
marginalizare

Rentabilizare
prudent

Retragere
selectiv

slab

"Dublare" sau
abandonare

Retragere
progresiv i
selectiv

Dezinvestire

Matricea McKinsey se poate adapta i la ntreprinderile care lucreaz pe mai
multe piee naionale sau zone geografice diferite. Segmentele strategice
poziionate n matrice reprezint acum zonele geografice sau rile diferite. O
analiz multicriterial permite s se evalueze fiecare zon dup dou
dimensiuni strategice:
. potenialul pieei sau al zonei date,
. riscul global al zonei date, integrnd criterii de risc foarte diferite:
politice, economice, industriale, sociale etc.

I

II

III

Figura 26

P
o
t
e
n
i
a
l
u
l

p
i
e
e
i

Nivelul riscului global
Mic Mediu nalt
Mare

Mediu

Redus
Analiza mediului
60

De asemenea, pentru a verifica corectitudinea cu care s-au planificat
investiiile, se poate elabora o matrice de genul celei din figura urmtoare.

Figura 27

Evaluarea factorilor se face de obicei cu ajutorul unei scri cu 5 trepte:
. factorii externi (atraciile sectorului):
1. sector foarte puin atractiv
2. sector puin atractiv
3. sector indiferent
4. sector cu atracie moderat
5. sector foarte atractiv

. factorii interni (atuurile afacerii):
1. dezavantaj concurenial major, grav
2. uor dezavantaj concurenial
3. competitivitate identic
4. uor avantaj concurenial
5. avantaj concurenial substanial

Se elaboreaz o diagram de profil concurenial pentru fiecare factor,
apoi se pondereaz factorii, se determin scorul ponderat (nota ponderat) a
fiecrui factor, dup care se calculeaz nota medie ponderat pentru o
categorie de factori. Pe baza celor dou note medii ponderate, se localizeaz
fiecare SBU n matrice.
n funcie de notele medii ponderate, se determin poziionarea
strategic a fiecrui SBU astfel:
0,00 - 1,66: calificativ slab
1,67 - 3,33: calificativ mediu
3,34 - 5,00: calificativ bun
Suprafaa cercului din jurul punctului de localizare a SBU n matrice
este proporional cu dimensiunea sectorului, iar felia de cerc haurat indic
Ritmul mediu annual de cretere a
investiiilor n urmtorii x ani
Ritmul mediu annual de cretere a
investiiilor n ultimii y ani
I. Investiii
agresive
III. Investiii
minimale
II. Investiii
de susinere
Analiza mediului
61
A B
x x
x D

x C
cota de pia a SBU dat.

Este necesar o prognoz i o planificare a factorilor de influen.
Evaluarea pe care am realizat-o mai sus se refer la situaia prezent. Pe
aceast baz nc nu putem decide soarta viitoare a fiecrui SBU. Pentru
asta trebuie s tim cum vor evolua factorii interni i externi. _i aici putem
folosi diagramele de profil concurenial, suprapunndu-se diagramele
planificate pentru viitor (ale portofoliului de plan) peste cele actuale (ale
portofoliului de fapte).

Figura 28

unde:
A: poziia iniial a SBU
B: modificarea poziiei SBU sub influena factorilor externi
C: pierderea de poziie sub influena erodrii factorilor interni (ai
competitivitii)
D: competitivitatea planificat readuce SBU n poziia viitoare dorit.

2.7 Analiza SWOT. Diagnosticul strategic organizational

Modelul SWOT-descris in istoricul gndirii strategice in subcapitolul
1.2 este considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a
factorilor interni si externi in procesul de elaborare a strategiei.
Scopul unui diagnostic strategic este obinerea unei imagini sintetice a
situaiei actuale a firmei n mediul ei i a evoluiei sale probabile n viitor, cu
scopul de a modifica - dac este necesar - cursul evenimentelor, alegnd o
nou strategie. Este vorba deci de a pregti o decizie esenial, detectnd
problemele cheie, actualele disfuncionaliti sau cele poteniale mai
semnificative, cu scopul de a le remedia i nu despre un studiu analitic
exhaustiv al firmei i al tuturor dimensiunilor mediului ei.
Abordarea trebuie s fie centrat pe cutarea problemelor strategice
ale firmei, care conduc la un ecart ntre ceea ce face ea i ceea ce se
5
1
Atractivitatea pieei
Capacitatea concurenial
1 5
Analiza mediului
62
petrece n mediul ei.
Separarea clasic ntre analiza extern i intern este artificial,
deoarece orice problem strategic se situeaz exact la confluena celor
dou analize. Aceast distincie are doar scopul de a uura munca
decidenilor, printr-o prezentare mai ordonat, mai sistematic a principalelor
concepte utilizate n cadrul unui diagnostic. Dar trebuie s se aib n vedere
permanent c cele dou abordri sunt interdependente, ele nu se opun una
alteia, c delimitarea lor este adesea imprecis, c ele trebuie realizate
paralel.
Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obinerea de
informaii sintetice, ntr-un numr limitat i ierarhizate dup importana lor n
raport cu firma.
Cele care provin din mediu sunt grupate n dou mari categorii:
. constrngeri externe, care delimiteaz terenul de micare a firmei
i regulile pe care ea trebuie s le respecte. Cele mai importante
constrngeri sunt ameninrile (sfidrile), adic tensiunile care se dezvolt i
riscurile pe care le conin ele pe termen scurt i lung, repercusiunile negative
pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiiile actuale de mediu:
. apariia de tehnologii noi,
. apariia unui concurent nou,
. modificarea gusturilor consumatorilor etc.
. oportunitile externe, care pot avea consecine pozitive, dac
firma tie s le sesizeze i dac ele sunt coerente cu actualele competene
ale firmei sau cele viitoare.
Dintre acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes,
adic competenele necesare pentru a reui n sectorul de activitate ales, n
meseria pe care o are firma sau n care dorete s intre n viitor.
Aceti factori difer de la un sector la altul, dar pot diferi chiar n
interiorul unui sector dat. Ei sunt axai n principal pe:
. capacitatea firmei de a obine costuri de producie mai mici i
o reea de distribuie performant i adecvat firmei (de exemplu, n cazul
unei firme care produce produse de mas),
. capacitatea de inovare, de crearea i dezvoltare a unei
imagini de lux (pentru o casa de mod, de exemplu),
. calitatea ireproabil a suportului fizic a ofertei i a liniei
artistice (n cazul discurilor clasice, de exemplu) etc.
Aceti factori nu sunt stabili n timp. De exemplu, graie inovrii i a
tehnologiei laserului, calitatea discurilor este acum omogen, oricare ar fi
tipul de muzic.
Sinteza diagnosticului intern vizeaz detectarea cvasi -
constrngerilor pe care i le impune firma, a forelor i slbiciunilor sale.
. cvasi - constrngerile exprim de cele mai multe ori
consecinele trecutului, a obiceiurilor acumulate n timp de ctre firm. Ele
fac parte din cultura firmei, dar pot deveni frne, n msura n care
antreneaz o atitudine pasiv. Perpetuarea obinuinelor risc s fie
privilegiat n detrimentul schimbrii i a asumrii riscurilor inerente noutii;
alegerile trecute risc s fie reproduse identic, chiar n cazul unor situaii sau
condiii de mediu schimbate. ("De ce facei aa?" - ntreab consultantul.
Analiza mediului
63
"Pentru c ntotdeauna am fcut aa!" - rspunde directorul firmei).

a) b)
Figura 28

Faza de diagnostic strategic este o perioad cu o mare doz de curaj
i entuziasm, dar ea trebuie s fie i obiectiv, s permit identificarea
acestor cvasi - constrngeri proprii i a consecinelor lor pentru firm.
. analiza punctelor forte i slabe este adesea foarte delicat. Orice
punct forte de astzi, poate deveni un potenial punct slab de mine i
viceversa. n momentul analizei, dificultatea const n faptul c firma poate fi
tentat s clasifice toi factorii n dou coloane, fiecare relevnd aspecte
cotate pozitiv, respectiv negativ. Dar aceast clasificare nu poate fi absolut,
ci numai relativ. De exemplu, un ritm de cretere a vnzrilor, o rat de
rentabilitate, o rat de cash flow sau o capacitate de producie excedentar
nu sunt nici fore i nici slbiciuni. Ele devin aa ceva numai n funcie de
mediu, de caracteristicile sectorului, ale pieei i mai ales de starea
concurenei. Din aceast cauz, este mai bine s folosim n locul lor analiza
capabilitatilor firmei de a rspunde la modificrile mediului ei.
n acest stadiu, se rein numai punctele forte i slabe eseniale ale
firmei, care se ierarhizeaz n funcie de importan.
Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizaional este
detectarea avantajelor concureniale de care poate beneficia firma n mediu
i a competenei i/sau avantajelor distinctive sau difereniatoare fa de
rivali.Un avantaj concurenial este un atu pe care-l posed firma la un
moment dat i pe care concurenii ei nu-l pot avea deocamdat, dar nimic nu-
i mpiedic s-l combat. Un avantaj distinctiv (datorita unei competene
distinctiv) are un caracter mai solid, mai durabil: este o caracteristic
specific sau un avantaj particular, pe care concurenii nu-l au i nici nu au
posibilitatea s-l aib pe termen lung.
Distincia este de obicei util: nu este o diferen de natur, ci mai
degrab de grad, fundamental, deoarece ea trebuie s antreneze
comportamente strategice diferite, specifice. Firma care dispune de un
avantaj concurenial trebuie s aib un comportament diferit, poate mai
defensiv. Ea se teme c acest avantaj i poate fi smuls, poate fi depit de
concurenii crora nu le-a lipsit numai timpul i/sau resursa financiar pentru
Mediu

Ameninri Constrngeri Oportuniti

Factori cheie de success
(competene necesare pentru a reui)
Firm

Fore Cvasi -constrngeri Slbiciuni

Avantaje distinctive, sau o competen
difereniatoare
Analiza mediului
64
a putea cuceri acelai avantaj sau unul mai mare.
Deseori, managerii - datorit autosatisfaciei, necunoaterii sau chiar
refuzului de a imagina cu realism viitorul, estimeaz c firma posed efectiv
un avantaj distinctiv, la adpostul cruia se poate "odihni", atunci cnd de
fapt nu este vorba dect de un avantaj trector. ("Noi suntem singurii care
facem ...". Dar dac noi facem, de ce nu pot s fac i alii?) O asemenea
eroare are consecine dezastruoase pentru firm.
n ce caz firma poate spera s aib un avantaj distinctiv? De obicei,
cnd ea:
. beneficiaz de un secret de fabricaie sau de o imagine de secret
acceptat de pia (de exemplu, compoziia unui produs poate fi analizat i
regsit; brevetele ofer doar o protecie economic iluzorie etc).
. beneficiaz de o protecie juridic (de exemplu, o concesiune).
. beneficiaz de un know - how special,
. beneficiaz de o aezare geografic favorabil (acces privilegiat la
materii prime, la for de munc, la reeaua de distribuie etc),
. beneficiaz de fora unei imagini dezvoltate de firm, ntreinut i
acceptat de pia (de exemplu, IBM)
Dac avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecie solid i
durabil, totui nu este absolut definitiv pe termen lung.
Aceste concluzii trebuie s fie avute n vedere la sfritul oricrui
diagnostic strategic intern sau extern i s fie completate de o confruntare, o
interpretare i o evaluare subiectiv din partea decidentului. Astfel metodele,
instrumentele i modelele prezentate mai sus nu sunt dect mijloace care
permit efectuarea unei analize mai pertinente, dar nici unul nu poate fi
infailibil, nici unul nu poate fi privilegiat, toate trebuind s fie subordonate
obiectivului urmrit.

Operaionalizarea diagnosticului strategic se lovete de dificultatea
c el se refer la probleme ru structurate i multidimensionale. Fr un fir
cluzitor sau o logic de sistem este mare riscul de a ne "neca" sub masa
imens de date dispersate i s nu reuim s descoperim elementele
decisive cu suficient claritate.
S-au propus numeroase logici de sintez n acest scop, fr a exista
nc un consens.

1. Cea mai popular este raionarea n termeni de ameninri -
oportuniti i puncte forte - puncte slabe (analiza SWOT), care constituie
o baz foarte util, mai ales dac aceste elemente se ncrucieaz sintetic
pentru a evidenia multiplele comportamente strategice posibile.
Conceptele utilizate nu sunt originale, dar ncruciarea lor pune n
eviden mai multe orientri strategice, acolo unde analitii se limiteaz n
general s sugereze firmei s-i utilizeze mai bine forele pentru a obine
avantaje din oportunitile reperate n mediu.
a) strategia slbiciuni - ameninri: este vorba de a reduce n
acelai timp ameninrile i slbiciunile firmei, ceea ce permite s se cear
abandonarea activitilor n care firma este i slab i ameninat sau
recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. Oricare ar fi soluia aleas, o
Analiza mediului
65
situaie de acest tip este n mod cert cea pe care firmele trebuie s se
strduiasc s o evite.
b) strategia slbiciuni - oportuniti: se aplic atunci cnd firma
poate identifica oportuniti n mediu, dar i lipsete capacitatea de a le
exploata. n aceste situaii este posibil s se abandoneze aceste oportuniti
n favoarea concurenei, dei mai bine este s se aleag calea dotrii firmei
cu forele, competenele reclamate, prin achiziionarea de resurse i
capaciti sau prin cooperarea cu alte firme.
c) strategia fore - ameninri: const n a te servi de punctele forte
proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninare a mediului.
d) strategia fore - oportuniti: este strategica clasic de exploatare
a forelor pentru a profita de oportunitile mediului. Este situaia n care
dorete s se afle orice firm.

Tabel 2
ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate, zon geografic, situaie concurenial,
orientarea direciei generale).
ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS n materie de finane,
marketing, producie etc.

Factori interni

Factori externi
ETAPA V: Enunarea
soluiei strategice.
ETAPA VI:
Efectuarea alegerilor
strategice.
ETAPA VII:
Pregtorea planurilor
de contingen.

Liste cu PF
(F)

Liste cu PS
(S)

Liste cu oportuniti
(O)

Strategie maxi-
maxi
(F/O)

Strategie mini-maxi
(S/O)

ETAPA II:
Identificarea i
evaluarea factorilor
de mediu de diferite
naturi

ETAPA III:
Elaborarea
previziunii viitorului i
evauarea ei.

Liste cu ameninri
(A)

Strategie maxi-mini
(F/A)

Strategie mini-mini
(S/A)

Soluiile concrete din cele patru cadrane de analiz SWOT au la baz
considerente sinergice.

Analiza mediului
66

Figura 29

n cazul fiecrei mari strategii, se propun o serie de strategii concrete,
astfel:
Strategii de traciune n mediu riscant pot fi:
.diversificarea legat sau nelegat
.fuziuni i achiziii panice sau agresive.
Strategii de restrngere pot fi:
.strategii de restructurare: reprofilare, vnzarea de active,
nchiderea de fabrici,
.falimentare: moratoriu (oprire temporar pentru restructurare)
sau lichidare forat.
.Strategii de depire a slbiciunilor pot fi:
.joint venture pe plan naional sau internaional
.integrare vertical n amonte sau n aval,
.diversificare nelegat
.fuziuni i achiziii consensuale
.Strategii de cretere pot fi:
. cretere pe cale intern pe un segment de pia (selectivitate)
sau pe un produs,
. cretere pe cale extern panic sau agresiv.

Slbiciuni
critice
Fore
majore
Oportuniti
majore
Ameninri
critice
IV

Strategii de
depire a
slbiciunilor
I
Strategii de
cretere
Strategii de
restrngere

III
Strategii de
propulsie n
condiii de risc

II
Analiza mediului
67

2.8. Analiza resurselor i adugarea de valoare

Cnd ncearc s identifice factorii cheie de succes dintr-un sector de
activitate, strategul trebuie s analizeze ntregul lan valoric al sectorului dat,
pornind de la materiile prime i ncheind cu serviciile oferite dup vnzarea
produsului. Aceasta nu nseamn c strategia firmei trebuie s acopere cu
aceeai profunzime fiecare etap a operaiunilor firmei. ncercarea de a
obine superioritate decisiv pe ntregul lan valoric va afecta resursele de
management, orict de mari ar fi acestea. Din fericire, obinerea superioritii
n uan sau dou etape cheie va fi suficient pentru a beneficia de o poziie
care s ofere firmei un avantaj competitiv. Practica arat c cel mai scurt
drum spre succes se nregistreaz atunci cnd firma i concentreaz
resursele per o singur funcie strategic, pe care devine competitiv,
reuind apoi, prin utilizarea profitului obinut din poziia iniial dobndit, s-i
consolideze statutul de lider i n alte funcii. Toate firmele de vrf din
momentul de fa i-au consolidat poziia aplicnd o strategie bazat pe
factorii cheie de succes, pe cnd firmele care au rmas n urm au pierdut
teren fie pentru c nu au fost capabile s perfecioneze funcia care
cuprindea toi factorii cheie de succes, fie pentru c nu au avut curajul i
perseverena s-i exploateze pe deplin.
Teoretic este uor s definim factorii cheie ai succesului, dar este mult
mai dificil s-i examinm n practic. Dar, aa cum am subliniat mai sus,
analiza lor este vital pentru firm, deoarece factorii cheie se pot referi n
mod special la adugarea de valoare n cadrul organizaiei.
Dup identificarea lor, factorii cheie de succes pot constitui o list de
referin pentru restul procesului de analiz strategic. Astfel, dac tim c
nivelul serviciilor este vital pentru adugarea de valoare, atunci analiza
strategic care nu abordeaz acest subiect este sortit eecului.
n analiza factorilor cheie de succes unicul domeniu asupra cruia
organizaia detine controlul direct este reprezentat de propriile sale resurse.
Rolul fundamental al resurselor firmei este adugarea de valoare.
Resursele adaug valoare prin prelucrarea materiilor prime achiziionate i
transformarea lor n produse finite. Valoarea adugat poate fi definit ca
diferena dintre valoarea de iat a ieirilor i costul intrrilor.
n calculul valorii pe care resursele companiei o adaug este important
s se ia n considerare costurile manoperei, a materiilor prime i a capitalului.
Primele dou elemente de cost sunt relativ uor de determinat, dar costurile
de capital sunt mai complicate. Valoarea terenurilor, a echipamentelor i
utilajelor de producie, a stocurilor i semifabricatelor nu poate fi dect
estimat. La fel de dificil se poate calcula valoarea de nlocuire a acestui
capital (nu doar cheltuielile de amortizare) i costul capitalului, care
reprezint elemente de risc pentru firm. Datorit acestor dificulti, calculul
valorii adugate de obicei nu se realizeaz detaliat n cadrul analizei
strategice.
Cu toate acestea, valoarea adugat este un concept strategic
deosebit de important. O organizaie care nu adaug nici o valoare net
intrrilor pe care le primete din mediu nu are nici un motiv de existen pe
Analiza mediului
68
termen lung. Unele organizaii au chiar o valoare adugat negativ, n
sensul c ele nu-i acoper costurile totale ale intrrilor, punndu-i astfel n
pericol supravieuirea.
O firm poate aduga valoare prin creterea valorii ieirilor (vnzrilor)
livrate clienilor i/sau prin micorarea costurilor intrrilor (cheltuielile privind
salariile, capitalul i materiile prime) n companie. Strategiile firmei trebuie
deci s acorde atenie acestor dou domenii.
Creterea valorii ieirilor ar putea nsemna creterea nivelului
vnzrilor fie prin creterea volumului de vnzri, fie prin majorarea preului
unitar. Aceste dou ci sunt uor de formulat, dar greu de realizat, deoarece
ambele induc anumite costuri (de exemplu, cheltuielile de publicitate pentru a
spori volumul de vnzri). Ca urmare, de fiecare dat firma trebuie s
compare aceste cheltuieli suplimentare cu profiturile suplimentare pe care le
vor genera.
Reducerea costului intrrilor ar putea necesita investiii (de exemplu,
noi utilaje pentru a nlocui muncitorii), concomitent cu urmrirea unei reduceri
a costurilor.
O analiz strategic a valorii adugate trebuie s se desfoare la
nivelul pieei sau a ramurii date i nu la nivelul companiei, deoarece valoarea
adugat trebuie calculat la nivelul grupurilor distincte de produse.

2.9. Lanul valorii i sistemul valorii

Pentru a obine un avantaj concurenial este necesar s se analizeze
toate aspectele organizaiei, fiind necesar o abordare sistemic, fcndu-se
apel la dou tehnici nrudite: lanul valoric i sistemul valorii.
Fiecare organizaie este format din activiti care se ntreptrund
pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producia, distribuia i
marketingul bunurilor i serviciilor sale. Toate aceste activiti reunite
formeaz lanul valoric al organizaiei.
Cnd organizaiile se aprovizioneaz, distribuie, cumpr una de la
alta sau concureaz una cu alta, ele formeaz un grup mai larg de generare
a valorii - sistemul valoric.

a). Lanul valoric.
Lanul valoric leag activitile unei firme cu prile sale funcionale
principale i ncearc s fac o evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte
le aduce la valoarea adugat total (marj = diferena dintre valoarea total
i costul indus de desfurarea activitilor generatoare de valoare) a
organizaiei. Lanul valoric se leag de numele lui Michael Porter,primul care
a sugerat aplicarea sa n analiza strategic. n acest context, Porter propune
analiza valorii adugate de fiecare component a firmei, respectiv a
contribuiei pe care o aduce la avantajul concurenial de care beneficiaz
ntreaga organizaie. ntr-o comoanie cu mai multe sfere de activitate analiza
trebuie efectuat la nivelul grupurilor de produse.
Compania este divizat n activiti principale de producie i activiti
auxiliare care creeaz cadrul general necesar pentru funcionarea firmei, dar
nu pot fi corelate direct cu nici una din prile individuale. Apoi, se
Analiza mediului
69
examineaz modul n care se poate considera c fiecare parte contribuie la
generarea valorii n companie i diferena fa de concureni n acest
domeniu.
Activitile principale ale companiei sunt:
. logistica operaiunilor interne, care se refer la domeniile
rspunztoare de recepia bunurilor de la furnizori, stocarea lor pe perioada
impus de exploatare, gestiunea i transportarea lor n perimetrul companiei.
. exploatarea, adic domeniul de producie a firmei (de exemplu,
vopsire, asamblarea motoarelor etc. ntr-o companie productoare de
automobile; recepia, restaurantul etc. n cazul unui hotel).
. logistica operaiunilor externe, care se refer la distribuirea
produsului final ctre clieni (de exemplu, transportul i depozitarea,
selectarea i ambalarea unor combinaii de produse ntr-o firm cu mai multe
produse).
. marketingul i vnzrile, care analizeaz dorinele i nevoile clienilor
i aduce n atenia lor produsele i serviciile oferite de firm (de exemplu,
activitatea de publicitate i promovare).
. serviciile. nainte sau dup vnzarea produsului apare adesea
necesitatea unor servicii de montare, ntreinere i reparare.
Fiecare activitate de mai sus va aduga valoare, n sensul c firma
poate executa fiecare activitate mai bine sau mai ru dect concurenii. Ca
urmare, diversele categorii de activiti pot constitui domenii de avantaj
concurenial pentru organizaie.
Activitile auxiliare sunt:
. aprovizionarea. Multe firme dispun de un departament distinct
responsabil cu achiziionarea bunurilor i materialelor folosite n activitile lor
de producie. Aceste departamente au ca funcie s obin inputurile de care
are nevoie firma la preuri ct mai mici i la o calitate ct mai mare.
. dezvoltarea tehnologic poate constitui un domeniu important pentru
noile produse ale firmei. Chiar dac ramura este matur, aici se includ
tehnologiile existente, instruirea i cunotinele care vor permite companiei
s rmn eficient.
. managementul resurselor umane, care include recrutarea, pregtirea
i dezvoltarea managementului resurselor umane, precum i a structurilor de
remunerare.
. infrastructura firmei include planificarea i sistemele de control de
baz (de exemplu, contabilitatea), care permit firmei s-i administreze i
orienteze dezvoltarea. Aici se include i strategia corporativ.
Toate aceste activiti auxiliare sunt generatoare de valoare, la fel ca
cele principale, dar ntr-un mod care nu permite corelarea direct cu un
anumit compartiment al firmei.
Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar s se
analizeze detaliat toate sferele potenial generatoare de valoare, chiar dac o
evaluare exact nu este posibila. De exemplu, cum s se determine corect
valoarea adugat generat de activitile de aprovizionare, de cheltuielile
salariale sau de negocierea unor preuri mai mici?

Analiza mediului
70

b). Sistemul valorii. Lanul de creare a valorii pentru client.
Integrare pe lanul valorii si coordonarea competentelor
complementare.
Pe lng analiza propriului lan valoric al firmei, trebuie s se
ntreprind i o alt analiz suplimentar, deoarece organizaiile fac parte
dintr-un sistem mai larg de generare a valorii, care cuprinde lanurile valorice
ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor, cunoscut ca sistem valoric.
n general, firmele apeleaz la alte firme pentru desfurarea unei
pri din activitile lor: publicitatea, furnizarea electricitii, proiectarea
ambalajelor, consultana de gestiune .a. La fel, multe organizaii nu-i
distribuie produsele i serviciile direct ctre consumatorii finali, apelnd la
alte organizaii, cum sunt: ageniile de turism, vnztorii cu ridicata,
magazinele de vnzare cu amnuntul.
Concurenii ar putea utiliza un sistem valoric identic sau diferit: unii
furnizori i distribuitori vor fi mai buni dect alii, n sensul c vor oferi preuri
mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile etc. Avantajul concurenial
real poate proveni din colaborarea cu cei mai buni furnizori i distribuitori,
prin utilizarea unor noi sisteme de distribuie sau prin stabilirea unei noi relaii
cu un furnizor. Ca urmare, analiza resurselor trebuie extins dincolo de
organizaia propriu-zis, adic analiza sistemului valoric are o importan
strategic. Factorii cheie de succes pot fi de folos i n aceast analiz. Dac
aceti factori au fost evaluai corect, ei vor furniza baza necesar pentru
analiza valorii adugate, deoarece este foarte probabil ca tocmai factorii
cheie de succes sunt acei factori care adaug valoare produsului sau
serviciului. Analiza lanului i a sistemului valoric va oferi informaii despre
valoarea adugat de companie. Dac compania dispune de mai multe
produse, unele articole sau unele servicii ar putea fi comune (de exemplu, o
materie prim sau un distribuitor comun). Asemenea articole comune pot fi
conectate, pentru a da natere unui avantaj concurenial. Acest tip de legturi
posibile pot fi importante pentru dezvoltarea strategic, deoarece ele sunt
adesea unice, specifice unei singure companii. Ca urmare, aceste legturi ar
putea oferi avantaje concureniale fa de rivalii care nu pot avea asemenea
legturi sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. De cele mai multe ori,
concurenii pot imita micrile individuale ale firmei, dar legturile speciale i
posibil unice care exist ntre elementele lanului i ale sistemelor valorice
ale organizaiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje
competitive durabile.

Concluzii:
Bagajul de cunostinte dobandit in urma parcurgerii acestui capitol permite
studentilor analiza si interpretarea situatiilor concurentiale specifice diverselor
domenii de activitate si ofera instrumentele necesare elaborarii unor modele
de anticipare a comportamentului strategic al firmelor.
Alternative strategice
71

Capitolul 3. Alternative strategice

n stabilirea strategiei finale i n procesul de alegere al acesteia,
managerii au la dispoziie o serie de alternative pe care le pot lua n
considerare.Aceasta depinde de o serie de factori ca: misiunea pe care o are
organizaia de ndeplinit, obiectivele pe termen lung, ritmurile de cretere a
capacitii de absorbie a pieelor respective i avantajele competitive ale
companiei n raport cu concurena. Selectarea unei strategii adecvate
situaiei curente a firmei nu poate fi fcut pn nu sunt evaluate i
determinate elementele care definesc situaia.
Aa cum spunea Henry Mintzberg11 elaborarea alternativelor
strategice face parte nc din faza de dezvoltare i implic studierea i
modelarea alternativelor. Formularea soluiilor alternative ncepe s fie pus
n practic nc de la apariia problemei i uneori chiar de la anticiparea
apariiei unei probleme.
Managerul nsrcinat cu luarea unei decizii poate s aleag o metod
obinuit pentru generarea alternativelor (de exemplu studiaz soluiile pe
care le-a avut compania n situaii similare) sau s aleag o nou metod
printr-o abordare creativ.
Printr-o strategie activ sau ofensiv managerii acioneaz nainte de a fi
obligai s reacioneze la restriciile i valenele mediului. Printr-o strategie
pasiv sau defensiv se reacioneaz la presiunile mediului numai atunci
cnd sunt forai de mprejurri s reacioneze.
n general firmele de dimensiuni mari folosesc strategii active n cadrul
unor segmente de pia importante, n timp ce companiile mici folosesc
strategii pasive pentru a putea supravieui ntr-un segment de pia deinut
de prima categorie, dar vor aplica o strategie activ n cadrl segmentelor
ignorate de marile companii, dar unde cele mici se pot dezvolta.
Strategii vor lua n considerare un prim set de alternative n prima
etap a planificrii (prima generaie) ca apoi, n a doua generaie s
abordeze mai multe seturi de alternative.
Dar de unde vin aceste alternative strategice ?
Punndu-i aceast ntrebare te gndeti la alternativele :
1. pe care le cunoti ;
2. care crezi c vor funciona ;
3. care nu au creat adevrate perioade critice n trecut (doar
dac au fost aplicate n situaii disperate).

MacGrimmon12 a evideniat faptul c alegerea alternativelor se poate
face ncercnd:

11 Henry Mintzberg - The Structure of Unstructured Decision, n Administrative Science Quarterly, vol. 21
iunie 1976, p.246 - 275.
12 MacGrimmon, Kenneth - Managerial Decisio Making, n Contemporary Management, Prentice Hall, 1974.
72

1. s lucrezi progresiv n prezent gndindu-te la viitor ;
2. s i faci o imagine a situaiei viitoare aa cum ai dori s
arate i s caui soluii s ajungi acolo din situaia n care te afli n
prezent.

Teoretic vorbind, ar trebui s consideri toate alternativele posibile,
dar acest lucru este imposibil pentru c :

1. nu le cunoti pe toate i nu poi s le cunoti pentru c nu
eti atottiutor ;
2. va lua prea mult timp i prea mult energie, i deci, dac
situaia pare s aib nevoie de schimbri moderate vei considera
strategiile care implic doar unele modificri ale strategiei curente, iar
dac situaia pare s fie serioas, vei considera alternativele
creatoare.

i totui trebuie considerate toate alternativele ? de ce nu
accept doar strategia care apare prima dat n mintea strategului ?
Pentru c acest lucru contrazice teoria care spune consider toate
alternativele.
Presupunem c este totui posibil dac cel care ia deciziile este att
de detept nct selecteaz intuitiv strategia corect pentru situaia aprut.
Dar, bineneles, aici intervine i experiena i n cazul apariiei unei probleme
ai deja rspunsul n minte. Exist un punct critic n aceast situaie :
rspunsul poate s apar nainte de a te gndi i vorbi despre el i i dai
seama mai trziu c au aprut unele fisuri n rspunsul tu mintal.
ncercarea de a genera cteva alternative rezonabile permite i o
comparaie sistematic a punctelor forte, punctelor slabe i compromisurilor
pe care le poate face o companie n ncercarea de a-i atinge obiectivele.
Astfel, alegerea poate fi cea bun.
Exist numeroase alternative strategice, dar cele de baz sunt :

1. Strategii de cretere ;
2. Strategii de stabilitate ;
3. Strategii defensive ;
4. Strategii combinate (o combinaie a primelor trei).

Tabelul III.1 din anexa prezint cele patru categorii sau variante
importante, evideniaz frecvena de folosire a acestora i situaiile n care se
folosesc, eficiena fiecreia i ce scopuri urmresc.

3.1. Strategii de cretere

O strategie de cretere este adoptat de ctre companii atunci cnd :

- i propun un nivel de realizare a obiectivelor superior dect
cel din trecut (de exemplu : crete cota de pia n mod semnificativ i
73
volumul vnzrilor) ;
- deservete un segment de pia mai mare dect n trecut oferind
clienilor o gam mai mare de produse ;
- i concentreaz deciziile strategice pe o cretere important a performanei
funcionale a companiei.
Aa cum se observ i din tabelul IV.1, strategiile de cretere sunt cel mai
des folosite.
De ce majoritatea companiilor urmeaz o strategie de cretere ?
Bineneles c motivele sunt multiple, dar unele sunt prezentate n cele ce
urmeaz :
1. Calea spre succes, ideea succesului, a fost nsmnat n mintea
americanilor nc din copilrie, muli dintre ei visnd s aib propria lor
companie, s o dezvolte i s o fac recunoscut. Conceptul c succesul se
realizeaz printr-o cretere a fost i nc mai este vzut ca fiind calea cea
mai rapid de a ajunge bogat.
2. Motivaia managerial. Managerii ofer destul de des mriri de salarii,
stimulente prin primele acordate, etc., pentru o cretere vizibil a vnzrilor i
profitului. De exemplu, ntr-un contract de angajare a unui manager de vrf,
este precizat c se acord prime odat cu creterea profiturilor.
3. Muli manageri vor s lase un moment n urma lor, generaiilor viitoare, ca
s-i aminteasc de ei. Pentru acest motiv adopt strategii de cretere care
ar face compania s devin foarte cunoscut i ar atrage eventual un
management foarte eficient i competitiv.
4. Investitorii i alte persoane interesate financiar n activitatea companiei,
exercit presiuni pentru realizarea unei creteri permanente. Acionarii,
analitii, bancherii, care doresc s investeasc n compania respectiv
opteaz pentru adoptarea i susinerea unei strategii de cretere.
5. Exist conceptul c o companie care vrea s supravieuiasc trebuie s se
dezvolte. Organizaiile din domeniile ntr-o continu schimbare nu pot s
aleag strategii de stabilitate dac vor s supravieuiasc.
6. Studiile demonstreaz c o societate se afl n expansiune datorit
strategiilor de cretere.
Creterea implic eficacitate i prosperitate. n cadrul acestei categorii
de strategii ntlnim cteva variante de strategii dintre care cele mai
frecvente sunt :

1. strategia de concentrare ;
2. strategia de integrare vertical ;
3. strategia de diversificare.
3.1.1. Strategia de concentrare

Aceast strategie se aseamn n cea mai mare parte cu strategia de
stabilitate profitabil, dar diferena const n motivele i mprejurrile pentru
care sunt ele adoptate.Creterea intern se realizeaz atunci cnd compania
i extinde cota de pia curent, pieele i produsele oferite pe aceste piee
prin folosirea resurselor interne.Strategia de concentrare se fixeaz pe o
gam mic de produse/servicii cu caracteristici comune, iar pentru realizarea
lor nu trebui fcut acelai lucru n acelai fel. Totui, o strategie de
74
concentrare limiteaz oportunitile de cretere care ar putea fi fructificate,
dar creterea va fi uoar i foarte bine controlat rezultnd o cretere
stabil.
Strategia de concentrare poate fi realizat prin :

a. dezvoltarea pieei ;
b. dezvoltarea produsului ;
c. integrare orizontal.

a. Dezvoltarea pietei

Presupune o extindere a pieei pe care sunt comercializate
produsele curente, care se poate realiza prin :
- ctigarea unei cote de pia mai mare dect cea prezent ;
- ptrunderea i extinderea pe noi zone geografice ;
- atragerea unor noi segmente de pia.
Aceasta este probabil strategia de cretere cea mai eficient
pentru companiile ale cror produse/servicii nu sunt n etapa final
(declin) a ciclului de pia.
Coca - Cola a continuat s urmreasc o strategie de lrgire a pieei nc de
la nceput ; i-a ctigat o cot de pia impresionant prin programele sale
de publicitate fcute pe scar larg i a continuat s se extind n zone
geografice noi (ex. China) ;
Nestle i-a mrit volumul vnzrilor produselor sale prin penetrarea pe noi
piee geografice ;
Kellong i-a extins cota de pia i profitabilitatea produselor sale din cereale
pentru micul dejun aa de bine nct a reuit s reziste schimbrilor
antimonopol aprute ;
General Motors i mrete eforturile de extindere peste graniele rii n
special prin noi penetrri pe pieele europene de automobile.

b. Dezvoltarea produsului

Presupune o modificare a produsului de baz sau adugarea unui produs
apropiat de cel de baz care poate fi vndut prin canalele de distribuie din
prezent.
Strategiile care dau rezultate bune se bazeaz adeseori pe o reputaie
favorabil a companiei sau a unui produs apropiat lui.Un exemplu de
strategie de dezvoltare a produsului l constituie companiile de
telecomunicaii care au introdus numeroase tipuri de telefoane i servicii
adiionale ;
Levi - Strauss care a luat decizia de a vinde i alte produse de mbrcminte
confecionate din acelai material ca i blue - jeans -ii.
c. Integrarea orizontal

Are loc atunci cnd compania realizeaz o integrare ntre mai multe afaceri
care au ca obiect de activitate fabricarea unui produs (produse) similare i
75
care funcioneaz la acelai nivel n canalul de marketing al produsului.
Aproape toate integrrile orizontale sunt realizate prin cumprarea unei alte
companii n acelai domeniu de activitate.
Cel mai mare avantaj al acestei strategii const n faptul c aceasta implic
un acces imediat la noile piee i de multe ori elimin concurena.
De obicei o strategie de conentrare are avantajul unui risc iniial redus pentru
c organizaia are deja cunotinele necesare i experiena operrii
competitive pe piaa respectiv. Un alt avantaj al strategiei de concentrare
permite companiei s-i focalizeze atenia asupra unui numr mai mic de
produse dar executate foarte bine. Nu trebuie s cutm prea mult pentru a
gsi destul de multe companii care au dat faliment pentru c i-au irosit
talentul i resursele n diferite direcii.
Cel mai mare dezavantaj al acestei strategii const n faptul c plaseaz
toate sau aproape toate resursele interne ale firmei n acelai co. Astfel, n
condiiile apariiei unor schimbri brute n cadrul domeniului de activitate
respectiv, organizaia va avea de suferit.

3.1.2. Strategia de integrare vertical

Integrarea vertical apare atunci cnd o companie ptrunde n sfera
de activitate care i servete drept furnizor de materii prime sau cumprtor
al produselor sale. Deci, se realizeaz n dou direcii :

1. Integrarea descendent (n amonte) - dac compania se integreaz n
sfera de activitate a furnizorilor ;

Coca - Cola a decis s-i produc singur sticlele pentru
ambalaj ;
7 UP a cumprat compania care i furnizeaz aromele i
apoi a cumprat culturile de lmi care furnizau materia
prim pentru fabrica de arome.
2. Integrarea ascendent (n aval) - dac compania se integreaz n sfera
de activitate a cumprtorilor, adic devine noul ei cumprtor al produselor
sale.

Shell i BP nainte se ocupau doar cu extracia petrolului, n
prezent i vnd toate produsele adiionale prin propriile
staii de benzin i magazine specializate.

Exist multiple motive pentru care multe companii au vrut s urmeze o
strategie de integrare vertical descendent :

- asigur disponibilitatea i calitatea produselor oferite de
furnizori :

76
Dac Coca - Cola s-a decis s-i produc ambalajul
aceasta nseamn c are mai mult control asupra calitii i
disponibilitii ambalajelor.

- controleaz costurile i mbuntete profiturile totale.
n mod similar, motivele pentru adoptarea unei strategii de integrare
ascendent sunt urmtoarele :
- se realizeaz un profit suplimentar ;
- asigurarea calitii produsului final.
Dar, cel mai mare dezavantaj al acestei categorii const n faptul c, de
obicei, integrarea (indiferent de direcia ei) implic un angajament financiar
semnificativ i talente manageriale pe care multe firme nu le posed.
S-a constatat c firmele care au fost cele mai profitabile n urma
integrrii verticale, aveau urmtoarele caracteristici :
- firme foarte diversificate, cu vnzri ntre 1 - 2 bilioane $ ;
- investiie mic pe angajat ;
- produsele lor erau nesemnificative pentru cumprtori din punct de vedere
financiar ;
- 40 sau mai mult din clienii lor furnizau 50% din profitul firmei (un numr
relativ concentrat de clieni) ;
- produsele noi erau introduse ca un procent de vnzri.
Deci, o gam de produse constant conduce la costuri de producie
mici.Concentrarea clienilor i produselor nesemnificative nseamn costuri
de marketing mici.De asemenea, integrarea descendent determiv un grad
mare de profitabilitate n comparaie cu integrarea ascendent.n condiiile
unei integrri descendente pronunate dac intensitatea investiiilor este
constant atunci i profiturile obinute sunt mai mari.Rezultatele ineficiente
ale integrrii verticale au fost realizate de ctre firmele care deineau o cot
de pia redus (mai puin de 15%) n condiiile unei integrri verticale
accentuate. Aceast integrare vertical pronunat limiteaz de asemenea
strategiile profitabile (de exemplu strategia de recoltare) atunci cnd ciclul
de via al produsului se afl n ultima faz.
3.1.3. Strategia de diversificare
Diversificarea are loc atunci cnd firma se hotrte s nceap o
nou afacere (sau mai multe) n domenii de activitate diferite de afacerea
curent.
Motivele unei asemenea decizii sunt multiple dar cel mai des ntlnite
pot fi urmtoarele :

1. diversificarea mparte riscul ntre diferitele afaceri astfel nct organizaia
nu mai este supus capriciilor vreunui produs sau a unui domeniu specific ;

Philip Morris i R.J. Reynolds a adoptat o strategie de
diversificare de cnd folosirea igrilor a fost asociat cu
cancerul.

2. managementul companiei considera c o asemenea micare reprezint o
ocazie neobinuit de atractiv, ndeosebi cnd este comparat cu alte
77
strategii de cretere posibile. Aceast atractivitate este posibil atunci cnd
pieele pentru produsele prezentate sunt saturate sau dac nu, profitul
potenial al diversificrii pare a fi mai mare dect dac firma ar adopta o
strategie de concentrare ;
3. noul domeniu de activitate poate fi provocator pentru management ;
4. diversificarea poate echilibra sau chiar elimina fluctuaiile sezoniere sau
ciclice ale cererii produsului ;
5. apariia politicilor antimonopol n domeniul actual determin acceptarea
diversificrii.

Strategia de diversificare poate fi ntlnit sub dou forme :concentrica si
conglomerata

a. Diversificare concentric - diversificarea are ntr-un fel legtur cu
produsele actuale - n ceea ce privete tehnologia, producia, canalele de
marketing, clienii - dar sunt totui diferite de acestea.

Diferena de baz dintre strategia de diversificare concentric i strategia de
concentrare const n faptul c prima presupune extinderea companiei ntr-
un domeniu apropiat dar distinct de activitatea prezent, n timp ce a doua
presupune extinderea afacerii curente.
O diversificare concentric poate fi privit din punctul de vedere al
produsului, pieei i tehnologiei.

Coca - Cola s-a diversificat prin fabricarea sucului de portocale natural
cumprnd compania Minute Maid (diversificarea produsului). Cu toate c
sucul de portocale este diferit de buturile carbogazoase, ele sunt buturi
rcoritoare.
3M a luat decizia de a ptrunde pe piaa afacerilor cu glas - papir (mirghel)
bazndu-se pe cunotinele sale n domeniul tehnologiei de copertare i
legare.
b. Diversificarea conglomerat

Majoritatea diversificrilor conglomerate se bazeaz pe raiunea c
expansiunea ntr-un domeniu nou are un profit potenial foarte atractiv.
Multe companii (ca ITT, Gulf & Western, Textron) s-au dezvoltat ca urmare a
unei strategii de diversificare conglomerat. Totui, mult mai recent strategiile
de diversificare conglomerat au primit anumite critici cznd ntr-o disgraie
general.
Studiile demonstreaz c diversificrile conglomerate nu sunt la fel de
profitabile ca celelalte forme de cretere. i acest lucru este evident
considernd c o diversificare conglomerat presupune ptrunderea ntr-un
domeniu nu att fr nici o legtur cu activitatea actual dar despre care
organizaia tie foarte puin.
S-a constatat c acele firme conglomerate care i limiteaz diversificarea la
trei sau patru categorii de afaceri importante, au n general succes mai mare
dect celelalte categorii care se diversific mai mult.

78

Exist totui o mic ndoial c o strategie de diversificare corect
(conglomerat sau concentric) ar putea produce rezultate profitabile. Cu
toate acestea, pe baza studiilor, se prefer o diversificare concentric dect
conglomerat n special atunci cnd diversificarea controleaz anumite
activiti (cum ar fi canalele de distribuie) i transferul de informaii ntre
afacerile vechi i cele noi.

3.1.4. Mijloacele de realizare a strategiilor de cretere

Toate strategiile de cretere prezentate pn acum pot fi realizate prin
mijloace proprii - cretere intern, fie prin achiziii, fuziuni i joint - venture.
Cnd o companie i extinde cota de pia, pieele sau produsele prin
folosirea surselor interne are loc procesul de cretere intern.
Achiziia are loc cnd o companie cumpr activele altei companii i i
absoarbe ntreaga activitate n propriile operaiuni.
Fuziunea are loc atunci cnd dou companii sau mai multe companii i
combin activele i pasivele ntr-una singur.
ntr-o achiziie o companie cumpr n mod evident o alt companie, pe cnd
ntr-o fuziune nici una nu este cumprat, ci mai degrab ele se unesc
combinndu-i operaiunile.
Joint - venture (un fel de companie mixt) se ntlnete atunci cnd dou
sau mai multe organizaii i unesc resursele pentru a da natere unui proiect
sau unui produs.
a. Achiziionarea reprezint operaiunea prin care o persoan fizic sau
juridic dobndete un volum suficient de mare de aciuni ale unei companii
pentru a obine un anumit grad de control asupra firmei respective.
Dei pot exista variaii n funcie de legislaiile sau de alte motive, n privina
volumului de aciuni necesare prelurii controlului, achiziia se refer n
principal la preluarea firmei int. Operaiunea se realizeaz fie pe piaa
secundar a titlurilor financiare, fie prin acorduri directe i are drept rezultat
absorbia ntregii activiti financiare n operaiunile firmei mam.
b. Fuziunea poate fi ntlnit n mai multe forme :
1. Fuziunea orizontal este o combinaie de dou sau mai multe firme n
aceeai afacere avnd aceleai aspecte ale procesului de producie.
2. Fuziunea concentric este o combinaie de dou sau mai multe firme n
afaceri relativ cu puncte comune n privina tehnologiei, proceselor de
producie sau pieei de desfacere.
3. Fuziunea conglomerat este o combinaie de dou sau mai multe firme
n afaceri care nu au nici un punct comun.
O fuziune poate fi avantajoas att pentru cumprtor ct i pentru vnztor,
iar motivele acceptrii unei fuziuni sunt multiple.Nu se poate exclude cazul
cnd aceasta este fcut forat, vnztorul neavnd ncotro i atunci se
realizeaz fuziunea.
n ceea cel privete pe cumprtor, prin fuziune dorete :

- s mreasc eficiena i profitabilitatea companiei ;
- s reduc competiia prin cumprarea competitorului ;
79
- s achiziioneze imediat o surs de care are nevoie ;
- s diversifice gama de produse cnd ciclul de via a produselor curente se
afl n ultima faz ;
- s mbunteasc ctigurile i vnzrile firmei ;
- s mreasc rata de cretere a firmei mai repede dect s-ar putea printr-o
strategie de cretere intern ;
- s mreasc valoarea aciunilor firmei etc.

Vnztorul are i el o serie de motive, printre care :

- s mreasc valoarea aciunilor proprietarilor i investitorilor ;
- s mreasc rata de cretere a firmei prin primirea mai ultor resurse de la
firma care o va achiziiona ;
- s achiziioneze resursele necesare unei stabilizri a operaiilor i s le fac
mult mai eficiente ;
- s ajute la diversificarea holdingurilor familiale obinute n afar de firma
prezent etc.
Aa cum se poate vedea exist multe motive care se potrivesc i unde sunt
destule motive comune, fuziunea este mult mai eficient i cu siguran c se
va realiza.n funcie de avantaje i preferine, firmele aleg domeniile de
fuziune n funcie de dorina firmelor de a fi achiziionate concentric sau
conglomerat. Informaiile cutate se refer la produse, cumprtori, structura
pieei i perspectivele de viitor ale domeniului. Toate acestea determin
mrimea performanei pe termen scurt. Dac informaiile au fost foarte bune,
firma ncepe s caute n mod public firme deja obinute i reprezentate de
intermediari. Urmtorul pas l reprezint adunarea informaiilor financiare.
Cu ct firma are mai puin experien n fuziuni, cu att numrul surselor
cutate este mai mare.
n acest proces de fuziune i achiziie pot aprea o serie de probleme interne
legate de comportamentul angajailor. Dac managerii firmei care va
achiziiona par s amenine compania int, angajailor le e team c vor fi
nevoii s prseasc compania. De fapt, relaiile interumane pot fi un factor
mai mult dect important pentru realizarea unei fuziuni sau achiziii de
succes.
Fuziunile conglomerate au loc, n general, din aceleai motive prezentate la
fuziunile concentrice i orizontale. Conglomeratele se dezvolt n principal
mai repede prin cumprarea altor companii pentru aciunile sale atunci cnd
preul aciunii companiei achizitoare a fost mult mai mare (cu o rat de
cretere mult mai mare) dect preul aciunii companiei int. Astfel, rata de
cretere a companiei conglomerate ar putea rmne destul de mare, din
cauza fuziunii i cteodat din cauza unei creteri interne foarte bune.
Exemple de achiziii i fuziuni internaionale (ponderea cea mai mare n SUA,
Marea Britanie i aproape ntrega Europ Continental i Japonia au avut-o
fuziunile strategice i, n general, amicale) :

Marks & Spencer (firm britanic specializat n comerul cu
amnuntul) a achiziionat firma Brooks Brothers.
80
Corporaia britanic BP a pltit 7,6 miliarde $ pentru
dobndirea controlului asupra Standard Oil Co.
Firma japonez Sony a pltit 2 miliarde $ pentru reeaua de
televiziune CBS.
Compania multinaional elveian Nestle a vndut firma
Carnation contra 3 miliarde $.
Sony i ia revana cumprnd cu 3,4 miliarde $ studiourile
Columbia Pictures intrnd n posesia unui post de
televiziune, a dou studiouri de film complet echipate i a
unei reele de teatre (dup ce a euat n tentativa de
preluare a studiourilor MGM).
Grupul Volkswagen a achiziionat prima dat firma Audi, apoi
Seat (Japonia) i recent (1991) Skoda din Cehia.
Bridgestone Corp - Japonia - productoare de anvelope a
cumprat cu 2,6 miliarde $ firma Firestone lund-o naintea
concurenilor europeni Pirelli i Michelin.

c. Joint - venture este o punte de legtur ntre o cretere intern i una
extern. Joint - venture implic un acord e capital ntre dou sau mai multe
firme independente care are ca rezultat o nou entitate organizaional,
putnd fi folosit n loc de o cretere intern sau de o achiziie/fuziune.
Motivele pentru care joint - venture poate reprezenta o alternativ atractiv
pentru participani :
- unindu-i forele, companiile pot deveni capabile s realizeze lucruri pe care
nu i le permiteau pe cont propriu ;
- prin aceast colaborare toate prile implicate vor mpri riscul ;
- anumite proiecte sponsorizate de guvernele rilor gazd ncurajeaz chiar
joint - venture ;
- companiile internaionale sunt atrase prin diferite avantaje de ctre rile
gazd pentru iniierea de joint - venture cu companiile locale.

Joint - venture poate fi permanent sau temporar. De exemplu, o companie
de construcii poate intra temporar ntr-un joint - venture cu o alt companie
de construcie cu scopul realizrii unei anumite construcii. Pe de alt parte,
dou sau mai multe companii pot avea un angajament permanent, realiznd
o afacere separat.

General Motors i Toyota s-au unit ntr-un joint - venture pe
o perioad de 12 ani, ncepnd cu 1984. Acordul a fost fcut
pentru producerea n comun a 200.000 de maini pentru
Chevrolet la G.M. Aceast conlucrare a furnizat 12.000 locuri
de munc.

Joint - venture se folosete ndeosebi ntre firme din ri diferite.
Atractivitatea const n faptul c, att firma rii gazd ct i cealalt
firm beneficiaz de pe urma cooperrii n stil joint - venture. n
aceast situaie, firmei gazd nu trebuie s-i fie team c va fi
achiziionat, iar cealalt firm i poate permite s cread c
81
produsele rezultate vor fi acceptate. Un alt beneficiu reciproc este
acela al unei investiii mai mici de ambele pri, nefiind nevoie de o
investiie financiar total a firmelor participante.

3.1.5. Creterea intern vis - a - vis de achiziii i fuziuni

Oare este mai profitabil s se asigure creterea companiei cu
ajutorul resurselor interne sau prin achiziii i fuziuni ? Rspunsul la
aceast ntrebare depinde de muli factori.
Creterea intern este n general mai lent i mai puin traumatic
pentru organizaie deoarece se realizeaz pe o perioad mai lung de timp,
avnd suficient timp s se adapteze schimbrilor. Dac ns o companie se
grbete s penetreze pe o alt pia, s-i extind cota existent sau s
abordeze un alt domeniu, o cale mai scurt i mai rapid este achiziia sau
fuziunea.
Creterea prin achiziii i fuziuni poate ajuta la eliminarea multor
bariere de intrare cum ar fi : patente i licene, costuri mari de promovare,
nevoia de o larg recunoatere local, asigurnd accesul imediat la noi piee.
Dei exist unele excepii datorit faptului c procesul este inut
permanent sub control, n general creterea intern este mai puin riscant
dect achiziiile i fuziunile deoarece acestea necesit o investiie financiar
considerabil i susinut nc de la nceput. Astfel, dac compania
descoper c ceva nu merge ntr-o achiziie sau fuziune, proiectul se
suspend.
Unele studii13 susin c strategiile de cretere intern funcioneaz i
se potrivesc foarte bine pentru companiile ale cror produse se afl ntr-un
stadiu de nceput sau de mijloc din cadrul ciclului de via al produsului,
astfel putndu-se iniia un proces de lung durat.
Aproape toate strategiile de integrare orizontal se realizeaz prin
achiziii i fuziuni, de asemenea strategiile de integrare vertical i de
diversificare concentric pot fi realizate prin mijloace interne, achiziii i
fuziuni. Dar, cea mai bun soluie este adoptat bineneles n funcie de
particularitile fiecrui caz, situaie curent etc.
Intrarea ntr-o afacere nou, fr nici o legtur cu afacerea curent
(diversificarea conglomerat) are mai mult succes dac se realizeaz prin
achiziii i fuziuni dect printr-o cretere intern.
Principala problem care apare n momentul cnd o firm ncearc s
dezvolte o nou afacere prin mijloace interne este aceea a lipsei de
cunotine i tehnologie necesare noii afaceri. Din aceast cauz de obicei,
este cel mai bine s accepi soluia achiziiilor i fuziunilor.

13 William F.Glueck and Lawrence R.Jaunch - Business Policy and Strategic Management, 4th edition,
McGraw - Hill, New York, 1994, p.217.
82

3.2. Strategia de stabilitate

n situaia n care o firm este mulumit de poziia n care se afl i
vrea s menin acel status - quo, atunci urmrete o strategie de stabilitate
neutr.
n cadrul unei strategii de stabilitate, compania poate face anumite
schimbri asupra produsului su, pieei i metodelor de producie.
Bineneles c se poate realiza i o cretere, dar n acest caz va fi
treptat, metodologic i neagresiv. Cu toate c aceste strategii nu au
rezultate uimitoare, multe companii le folosesc ntr-un anume punct al ciclului
de via al companiei nsi sau din lips de instruciuni i nu n urma unui
proces de decizii bine stabilit.
Prin urmare, o strategie de stabilitate reprezint acea strategie pe care
o urmrete o firm atunci cnd :

- continu s realizeze aceleai obiective sau similare cu un
procent de cretere constant n fiecare an n ceea ce privete nivelul
de realizare ;
- continu s desserveasc acelai sector de pia cu aceleai
produse sau aproape similare ;
- principalele decizii strategice se concentreaz pe
mbuntirea profitabil a performanei funcionale.

Motivele pentru care o companie adopt o strategie de stabilitate sunt
multiple, dar cele mai importante sunt prezentate n cele ce urmeaz :

- compania merge bine i de aceea acept teoria dac
funcioneaz nu ncerca s o repari ;
- compania a ajuns la un nivel acceptabil de eficien (sau cel
mai bun la care poate ajunge) i atunci managerul nu dorete s se
confrunte cu diferitele neplceri asociate unei strategii de cretere ;
- menine cursul - de multe ori ajut la reducerea riscului pe
care i-l asum o companie. n mod inevitabil, o schimbare este
nsoit de un anumit grad de risc care poate fi redus printr-o poziie
stabil, de meninere a situaiei curente ;
- managerii devin aa de preocupai de activitile zilnice i de
felul cum au fcut tot timpul lucrurile s mearg nct nu se gndesc
niciodat c acestea ar putea decurge n alt fel, diferit ;
- managerii au impresia c rezultatele unei strategii de cretere
nu sunt semnificative i de aceea compania i poate menine poziia
curent ;
- compania i-a epuizat resursele financiare n urma unei
creteri rapide i de aceea are nevoie de o refacere nainte de a aplica
o nou strategie de cretere.

Companiile private, de dimensiuni mici, formeaz anumite concerne
83
tocmai pentru a adopta o stategie de stabilitate care le pune la adpost de
presiunile externe exercitate din afar de acionarii care ar dori o cretere a
profitului.
Grupurile de companii dominante de dimensiuni mari, care i
desfoar activitatea n industrii mature, dezvoltate, adopt o asemenea
strategie pentru a-i menine situaia curent.
A treia categorie de firme, care i desfoar activitatea n ramurile
productoare de buturi alcoolice, produse farmaceutice, produse de
tutungerie, energie nuclear i servicii publice adopt strategia de stabilitate
deoarece li se impune prin lege o asemenea limitare de dezvoltare.
Trebuie totui subliniat c o strategie de stabilitate este deseori
adoptat doar pentru o scut perioad de timp.
E.L. Mcilheney - adopt o strategie de stabilitate de ani de zile.
Prima firm productoare de anumite tipuri de sosuri folosite ca
ingrediente la prepararea mncrurilor denumite Tobasco Sauce
au fost prima dat fabricate n 1868. Produsul a fost fabricat i
comercializat n acelai mod nc de la deschiderea primei fabrici n
1905. n permanen familia a adoptat o strategie de stabilitate ; de
fapt nu s-a mai deschis nici o fabric pn n 1980. ntre 1918 -
1928 Mcilheney i-a consolidat poziia prin diferite aciuni legale,
luptnd mpotriva firmelor care vroiau s foloseasc numele i
eticheta Tobasco. Astfel, din 1931, numele i marca au fost
liceniate i au rmas unice n felul lor. Ingredientele folosite,
reetele de preparare, modul de fabricare (mbuteliere, etichet,
ambalaj) i distribuire au rmas aceleai. Compania verific
permanent i controleaz producerea ingredientelor de baz i
formula, de aceea controlul de calitate nu este o problem. n
prezent, Tobasco Sauce deine 95% din pia, fcnd o cretere
de pre din 1928 - 199014.
n continuare vor fi examinate cele patru variante ale strategiei de stabilitate :

1. strategia de stabilitate profitabil ;
2. strategia de recoltare ;
3. strategia de repaus ;
4. strategia de susinere.

3.2.1. Strategia de stabilitate profitabil

O firm adopt o astfel de strategie atunci cnd i fixeaz ca
obiective un nivel de realizare care a fost atins n trecut, dar adaptat la inflaia
din prezent. Aceste obiective aproximeaz de obicei nivelul mediu din
domeniul respectiv.
De ce ar alege firmele o stabilitate profitabil ?

14 Phil Patton - Tobasco Sauce : Hot Peppers and History in Every Bottle, Newswuk, iulie 1977.
84
n primul rnd dac firma merge bine nu se cunosc nc deciziile sau o
combinaie a lor care s rspund unei asemenea situaii ; apoi este mai
puin riscant dect n cazul unei strategii care implic schimbri ; managerii
nu s-au gndit niciodat la vreo alternativ, reacionnd doar n cazuri
extreme ; i n cele din urm este mult mai confortabil pentru toi cei
interesai pentru c nu au loc perturbri n activitile zilnice.
De obicei, o firm care adopt o astfel de strategie se concentreaz
pe un produs sau o linie de produse pe care le realizeaz foarte bine i prin
urmare se fixeaz pe acel produs. n aceste condiii, firma se dezvolt ncet
i profitabil dar, bineneles prin penetrarea pe noi piee, prin adugarea de
noi produse i servicii, n mod treptat, dup o testare prealabil a acestora.
Gerwin i Tuggle au ajuns la concluzia15 c o prea mare cretere
determin apariia ineficienei, iar Cooper a demonstrat16 c n unele
domenii aceast strategie este ideal.
Multe companii au adoptat aceast strategie, cteva exemple fiind
prezentate mai jos :

American Express se concentreaz pe cri de credit, cecuri de
cltorie i cltorii, i continu s aib succes.
Walt Disney s-a axat pe filmele de desene animate, deschiznd i
un parc de distracii cu teme din filmele sale, genernd astfel un
profit bun de pe urma creterii vnzrilor.
Cooss Beer i-a extins capacitatea ncet i cu grij, avnd n
prezent distribuitori proprii n aproape toate zonele geografice.

n general firmele care urmresc o strategie de stabilitate profitabil, le
permite s-i menin o cot de pia sczut n domeniul lor de activitate.

3.2.2. Strategia de recoltare
Majoritatea produselor i serviciilor ajung la un punct unde viitorul
apare nesigur i ineficient (punctul de Maturitate i Declin din ciclul de via
al produsului) datorit noii competiii, schimbrilor n preferinele
consumatorilor sau a altor factori similari. ntr-o astfel de situaie, organizaiile
au tendina s adune tot, s recolteze tot ce se poate de la produsul
respectiv, s stoarc ultima pictur care a mai rmas.
Soluia cea mai des ntlnit este de limitare a investiiilor i
cheltuielilor suplimentare i s maximizeze profitul pe termen scurt i fluxul
de capital.
O strategie de recoltare este adoptat n una din urmtoarele situaii,
aa cum le vede Philip Kotter :

15 Gerwin and Tuggle - Modelling Organizational Decision Using the Human Problem Solving Paradigm,
Academy of Management Review, vol.3, octombrie 1973, p.762 - 773.
16 Arnold Cooper - Strategic responses to Technological Threats, Procedings Academy of Management, 1973.
85
- afacerea se afl ntr-o pia saturat sau n declin ;
- cota de pia este mic i nu pare a fi eficient s ncerci s o
mreti ;
- perspectivele unui profit nu sunt atractive ;
- organizaia are posibiliti mai atractive pentru folosirea
resurselor devenite disponibile ;
- o reducere a cheltuielilor i investiiilor nu va determina un
declin brusc al vnzrilor ;
- afacerea nu are o contribuie nsemnat asupra vnzrilor,
stabilitii i prestigiului companiei.

Deci, se poate aprecia c, cu ct aceste caracteristici devin mai
vizibile, cu att compania este mai dispus s adopte o strategie de
recoltare.
Harringan i Porter au descris17 aceast strategie ca ultima partid,
artnd cum unele firme au reuit s aib profituri substaniale datorit unui
management atent, care a exploatat anumite domenii pe care alte companii
le-au considerat nvechite, hotrndu-se s se retrag sau s renune la cota
de pia.

Gerber i-a crescut cota de pia a produselor alimentare pentru
copii n timp ce alte companii au prsit aceast ramur sau au
renunat la cota de pia.

Strategiile funcionale folosite cu succes de juctorii ultimei partide pot
fi adoptate urmrind unul din principiile :

- domina cota de pia ;
- menine cota de pia (aproape de cea a concurenei) ;
- micoreaz selectiv (iei din segmentele neprofitabile9 ;
- profita de investiii (strategii de recoltare) ;
- scpa de afacere acum (vinde nainte ca valoarea aciunilor
s se reduc prea mult).

3.2.3. Strategia de repaus

Acest tip de substrategie se folosete atunci cnd o firm i reduce
nivelul de realizare a obiectivelor stabilite n strategia de cretere la un nivel
necesar strategiei de stabilitate pentru a se putea concentra asupra
mbuntirii eficienei i a altor operaiuni similare.
n situaia n care managerii au constatat disfuncionaliti n strategia
de cretere, se adopt o asemenea strategie de repaus pentru c se
consider c firma are nevoie s respire, deoarece a crescut prea mult i
trebuie s se stabilizeze pentru un timp, altfel va deveni ineficient i

17 Harringan Kathryn and Michael Porter - A Framework for Looking at End Game Strategies, Procedings
Academy of Management, 1978.
86
neproductiv.
Ca o consecin a acestui repaus, costurile se pot scpa de sub
control, mai ales atunci cnd se preconizeaz perioade grele. Aceasta poate
fi influenat de o strategie de cercetare - dezvoltare.
O cretere poate lua o pauz cnd compania a achiziionat o cot de
pia destul de mare, nct este supus unor presiuni antimonopol exercitate
de guvern sau autoritile n drept.
Dup cum se observ, aceast strategie de repaus tinde s fie aleas
ca o parte dintr-o strategie combinat.

3.2.4. Strategia de susinere

O strategie de susinere se adopt n situaia n care managerii firmei
consider c unele situaii externe (ca disponibilitatea extern) au luat o
form nefavorabil pentru o strategie de cretere.
Alegerea se face i atunci cnd firma simte c resursele necesare
strategiei de cretere nu sunt suficiente sau schimbrile populaiei sau ale
mediului extern interzic aplicarea unei strategii de cretere.

3.3. Strategii defensive

Strategiile defensive pot fi caracterizate printr-un slogan : "Stai calm
i respir adnc: totul va fi OK, vom face tot ce se poate".
Numit i strategia de retragere este folosit n situaia cnd o
companie vrea sau are nevoie s-i reduc operaiunile. De cele mai multe
ori, strategia defensiv este folosit pentru a respinge o tendin negativ
sau s prentmpine o criz sau o situaie dificil ; de asemenea, este
folosit ca o soluie pe termen scurt sau din lipsa unei alternative mai bune.
Aceast strategie este greu de urmat, este contra firii multor strategii,
deoarece implic un eec. Aa cum muli manageri ursc s reduc preurile,
strategii ursc s adopte o strategie defensiv. Dar care sunt totui
motivele pentru care se adopt o astfel de strategie ?

1. Compania are probleme financiare datorate faptului c toate
sau anumite pri ale organizaiei nu funcioneaz corect ;
2. Compania prevede timpuri grele, cauzate de unii factori cum
ar fi : ptrunderea unor noi competitori, noi produse sau schimbri n
legislaia guvernamental ;
3. Proprietarii companiei au obosit ncercnd s susin o
afacere profitabil sau li se ofer ocazia obinerii unui profit substanial
prin vnzarea afacerii.

Strategia defensiv poate fi utilizat sub diferite forme :

87
- strategia de retragere (turnaround) ;
- strategia de reparare (disinvesting) ;
- strategia de lichidare
- strategia de companie captiv ;
- procedura falimentului.

3.3.1. Strategia de retragere

Strategia de retragere se concentreaz asupra mbuntirii eficienei
operaiunilor n condiiile unor tendine negative ale mediului : recesiune n
ntreaga economie sau numai n domeniul respectiv.
Cele mai importante abordri ale unei astfel de strategii sunt :

1. Reducerea costurilor operaionale care se pot realiza prin
eliminarea operaiunilor ineficiente i concentrarea asupra celor mai eficiente
sau prin reducerea numrului de operaiuni.

n ce privete eliminarea operaiunilor ineficiente aceasta se
poate realiza prin diferite aciuni printre care :

- reducerea sau eliminarea compensaiilor oferite
personalului ;
- nlocuirea angajailor bine pltii cu alii mai slab pltii ;
- nchirierea echipamentelor n loc s le cumperi ;
- reducerea cheltuielilor contabile ;
- reducerea eforturilor de marketing.

Reducerea numrului de operaiuni se poate realiza prin :

- eliminarea profitului marginal sau produselor
neprofitabile ;
- reducerea numrului de angajai ;
- eliminarea clienilor care aduc un profit mic companiei.

2. Reducerea activelor companiei prin vnzarea pmntului, cldirilor
i echipamentului de care nu mai are nevoie sau care au devenit foarte
vechi.

3. Creterea veniturilor prin investiii foarte bune de capital i active
curente, prin inventare i controale foarte dure, prin generarea mai multor
vnzri i profituri fr o cretere a cheltuielilor, printr-o reclam mult mai
eficient, promovri ale vnzrilor etc.

Companiile care se angajeaz ntr-o strategie de retragere sunt de
obicei forate i, o fac cu sperana c va fi o msur temporar, pn cnd
lucrurile vor ajunge pe calea cea bun.
88

Un exemplu semnificativ este firma Polaroid care a folosit o stategie
de retragere pentru a renate din mijlocul unei crize. Polaroid -
pionierul fotografiei la minut - a renscut cu un produs nou, fierbinte
i o nou idee de marketing. Acum punctele ei forte sunt disketele
i aparatele foto electronice. Nu cu mult timp n urm clienii
deveniser nemulumii de fotografia la minut, iar Polaroid a avut de
suferit. Acum compania se afl din nou n vrful piramidei, veniturile
n primele luni ale anului 1990 reuind s creasc cu 29% (aprox.
1,1 miliarde $), iar profiturile au crescut de 5 ori, pn la 64
milioane $.

Strategia de retragere a avut urmtoaele elemente :

- reducerea forei de munc de la 20.000 la 13.000 angajai ;
- reorganizarea companiei n trei centre de profit : consumatori -
conceptul de fabricaie - tehnologia magnetic ;
- crearea unei atmosfere antreprenoriale prin plata firmelor n
funcie de profit ;
- reconstituirea strii de spirit a personalului (directorul executiv
i arat dorina de a asculta noile idei) ;
- insistarea pe o abordare mai sofisticat a ideii de marketing ;
- introducerea unor noi aparate de fotografiat (ex. Spectra),
diskete pentru computere personale care vor nmagazina mai multe
informaii dect hard disk -ul, un aparat foto electronic, un sistem
Freeze Frame care poate fotografia instantaneu orice secven de pe
o imagine video.

Wall Street a avut aceste evenimente n centrul atenie atunci
cnd aciunile Polaroid au srit la 55% pe o perioad de 12 luni18.

Multe firme au descoperit c o strategie de retragere presupune
diferite tipuri de experiene, un anumit stil de conducere, o atenie
managerial deosebit. n foarte puine cazuri implementarea unei strategii
de retragere este eficient. Aproape ntotdeauna retragerile determin
schimbri n managementul de vrf al companiei. Alte cteva exemple de
strategii de retragere :

Jonson Co. a folosit o strategie de retragere dup o perioad foarte
profitabil prin schimbarea reclamei i reducerea costurilor ;
Playboy i-a redus costurile prin reducerea cu 10% a personalului,
nchiderea unor cluburi n cteva orae, eliminarea departamentului
de nregistrri, reducerea numnrului de reviste cu un milion de
exemplare i o reclam de publicitate n ascensiune. Toate acestea
au dus la o retragere ;

18 How Polaroid Flashed Back, n Fortune, February 16, 1990.
89
AT & T a recurs la o retragere, incluznd o treime din magazinele
sale dar i-a mbuntit ntr-un fel rezultatele financiare.

3.3.2. Strategia de separare

Acest tip de strategie se aplic atunci cnd o organizaie i vinde
ntreaga afacere sau o parte din ea la preuri de nimic sau i schimb
complet profilul de activitate.
De fapt, este un nlocuitor al strategiei de retragere, de obicei dup ce
retragerea nu a rezolvat problemele, se ateapt ca aceast strategie s le
rezolve.
Exist multe motive pentru abordarea unei asemenea strategii, dar
probabil cel mai des ntlnit este acela c diversificarea anterioar nu a dat
rezultate.
Singer - firma productoare de maini de cusut a realizat o
diversificare ntre 1970 - 1980. Plin de datorii i cu echipamente
neproductive, Singer i-a schimbat profilul de 12 ori pn n
prezent.

Alteori, poziia pe pia a unei companii este nefavorabil, cu o
profitabilitate nesemnificativ, slabe perspective de cretere i atunci
renunarea la profilul de activitate sau chiar la separarea companiei
reprezint singura soluie de supravieuire.

Baldwin - United a fost forat s vnd majoritatea prilor sale
componente, inclusiv secia original de pian, spernd ntr-o
cretere suficient de capital pentru a putea s pun pe picioare
prile rmase.

Deci, n unele cazuri situaia companiei s-a deteriorat pn acolo nct
singura ans de a supravieui o reprezint lichidarea componentelor
importante prin vnzarea la un pre derizoriu, cu ajutorul creia va forma
capital suficient pentru a pune pe picioare prile rmase.
Cteodat, companiile renumite se feresc de ncercrile
neprietenoase de preluare prin cumprarea unui numr mare de pachete de
aciuni, deoarece implic un nivel ridicat de datorii. Soluia valabil n aceast
situaie o reprezint vnzarea unor pri din activele firmei.

Goodyear Tire & Rubber Company a fost nevoit s vnd o parte
din active, reprezentnd costurile de aprare a unei ncercri de
preluare de ctre alt companie. n noiembrie 1988, Goodyear Tire
& Rubber Company a respins oferta de preluare oferit de Sir
James Goldsmith - financiar anglo - francez. Goodyear a putut s
reziste tentativei lui Goldsmith prin cumprarea participaiei lui i a
90
41% din aciunile deinute de ceilali acionari, n valoare de 2,7
miliarde $. Pentru a finana aceast datorie enorm, Robert E.
Mercer - directorul companiei, a vndut majoritatea operaiunilor
care nu erau implicate n producerea anvelorpelor. Vnzarea
acestora includea : compania Celeron productoare de
subansamble aerospaiale, a companiei productoare de jeni
auto, un hotel din Arizona i o conduct de 1 miliard $ care se
ntindea din California pn n West Texas19.

Un alt motiv pentru alegerea strategiei l reprezint aciunile
guvernamentale antimonopol sau teama de asemenea aciuni.

AT & T a fost nevoit prin justiie s se despart de opt companii la
1 ianuarie 1985, reprezentnd cea mai mare separare care s-a
putut face vreodat i care a avut ca rezultat pierderea a 1,23
miliarde $ de ctre firm.

De multe ori, decizia de renunare la o afacere este foarte greu de luat
de echipa managerial. Separarea este cel mai frecvent interpretat ca un
semn de eec sau uneori de faliment sau chiar o greeal de conducere. De
obicei, decizia de separare este luat de aceast echip de manageri, care a
luat decizia de achiziionare a afacerii n discuie. Din acest motiv, multe
strategii de separare sunt imediat nsoite de schimbri n managementul de
vrf.
Separarea se poate face pe ci diferite :

1. Dac o filial sau eventual un departament este viabil acesta
poate fi lansat ca o firm independent, compania mam putnd s
continue s o supravegheze ;
2. Dac o filial este viabil, poate fi vndut angajailor ;
3. Filiala poate fi vndut unui cumprtor independent care o
va gsi folositoare ;
4. Filiala poate fi lichidat i activele vndute.

Managerii acionari pot alege s renune la companie sau s termine
cu afacerea respectiv n situaia n care firma nu mai poate concura sau
cnd din motive personale, ca pensionarea, prsesc afacerea respectiv
sau cnd exist oportuniti mult mai favorabile n alt afacere.
Alte exemple referitoare la aplicarea strategiei de renunare :

Corporaia Chrysler a vndut afacerea Airtemp - care producea
aparatele de aer condiionat - companiei Fedders pentru 58,5
milioane $ n cash i aciuni ; de asemenea i-a vndut filialele

19 The Wall Street Journal, 21 noiembrie 1990.
91
europene din Marea Britanie, Frana i Spania, grupului francez
Peugeot - Citroen obinnd 340 milioane $ cash i aciuni la
Peugeot.
Rockwell International a renunat la afacerea televizoarelor din
U.S. Unele componente pentru televizoare erau produse n
Taiwan. Compania a obinut 25 milioane $ n urma acestei
renunri.

3.3.3. Strategia de lichidare

Strategia implic lichidarea sau nchiderea definitiv a companiei.
Aceast decizie apare n urma alegerii de ctre manageri sau poate fi forat
de mprejurri.
Aceast strategie este cel mai puin atractiv i poate fi aleas numai
dac urmtoarea alternativ este falimentul sau acionarii ar fi mai mulumii
s lichideze afacerea dect s mearg mai departe chioptnd.
Lichidarea implic eecul, este luat destul de rar, exceptnd situaiile
extreme i este la fel de dificil s fie fcut att n sectorul de stat ct i n cel
privat.
Cnd lichidarea se face de bun voie aceasta se explic prin faptul c
proprietarii nu mai vor s rmn n domeniul afacerilor sau sunt aproape de
pensie, sau, de asemenea ansa de a deveni bogat peste noapte
determin un proprietar s vnd afacerea. n alte situaii, managerul poate
avea o viziune negativ asupra perspectivelor viitoare i de aceea dorete s
obin un pre bun pe compania sa.
Cnd lichidarea se face, fiind nevoit s vnd compania sau s
lichideze activele, de cele mai multe ori condiiile financiare sunt nefavorabile
i deteriorate. Evident, vnztorul se afl ntr-o poziie inferioar, fiind nevoit
s vnd la un pre destul de mic.
Lichidarea activelor este de obicei o msur de ultim or i n
general este forat de susintorii financiari ai companiei.

Columbia Corporation a lichidat mici conglomerate n valoare de
133 milioane $ care a generat o valoare a aciunii mai mare dect
preul pieei. Lichidarea a evitat impozarea a 30% din ctigurile
obinute din vnzarea uneia din filialele sale.
Cowles Communication Inc., care odat publica revista Look i era
deintoarea unor staii de televiziune, a lichidat i dizolvat firma,
obinnd bani cash i aciuni la New York Times n valoare de 48
milioane $.
Aercrombie & Fitch Co. - un lan de magazine pentru articole
sportive n New York i alte state i-a lichidat nou magazine.
W.T. Grant - deinnd odat 1.100 magazine renumite, cu 75.000
angajai, a dat faliment fiind forat s lichideze ntreaga afacere.

3.3.4. Strategia de companie captiv
92

O astfel de strategie devine valabil atunci cnd :

- o firm vinde mai mult de 75% din produsele sau serviciile
sale unui singur client ;
- un client i realizeaz multe din funciile sale cu ajutorul unei
singure firme independente.

Organizaia permite unei alte organizaii s ia decizii pentru ea n
schimbul unei garanii, c organizaia respectiv va cumpra anumite
produse ale organizaiei captive.
Asemenea aranjamente se fac ntre companiile productoare sau
furnizoare de dimensiuni medii i un distribuitor foarte mare.
O companie captiv poate renuna la luarea deciziilor n domeniul
vnzrilor, marketingului, designului produsului i chiar n privina
personalului.
Motivele alegerii unei asemenea strategii sunt influenate de :

- incapacitatea i indiferena managerilor de a ncerca s
ntreasc funciile de marketing sau alte funcii ;
- concepia c aceast strategie este mijlocul cel mai bun
pentru realizarea unor performane financiare.

Poate fi considerat ca o strategie de securitate, dar de fapt este
riscant i costisitoare pentru prestigiul i nevoile de independen ale
managerului.
Aceast stategie necesit un management care poate s ntrein i
s dezvolte o cooperare pe termen lung cu clientul su principal. Dac relaia
contractual este una bun, firma captiv poate fi prosper i se poate feri de
pierderea afacerii prin dezvoltarea canalului propriu de distribuie.
Muli manageri doresc s fie dependeni i aceast strategie poate fi
exact ceea ce i doresc.
O companie poate lua contient decizia de a deveni captiv, de a face
afaceri sub captivitate sau poate deveni captiv pe o perioad de timp -
compania face din ce n ce mai multe afaceri cu alt companie pn cnd nu
mai are de ales i devine captiva acelei companii. Cu toate c aceast
strategie poate funciona foarte bine pentru ambele pri, se ntmpl de
obicei din cauza unei greeli manageriale sau datorit unei creteri treptate a
dependenei unei companii fa de alt companie s nu mai funcioneze bine.
Captivitatea este nc un mijloc de asigurare a profitabilitii adecvate,
n special dac compania concureaz cu companii mult mai mari care
cheltuiesc sume mari pentru publicitate i marketing. Majoritatea companiilor
captive nu sunt renumite, dar ele pot fi destul de mari.

Keystone vinde hamburgeri n valoare de 200 milioane $ pe an
unui singur client : McDonald's ;
93
Kellwood vinde 80% din mbrcminte i echipament sportiv (n
valoare de 325 milioane $) companiei Sears ;
Compania de fabricare a mainilor de splat vase vinde
majoritatea produselor firmei Sears, unele lui Western Auto, Magic
Chef i altele - nu vinde nici un produs direct consumatorului direct.
n prezent produce 46% din mainile de splat vase din SUA.

3.3.5. Procedura falimentului

Procedura falimentului se poate accepta ca o strategie defensiv,
permind companiei s se protejeze de creditori i de punerea n aplicare a
unor contracte care din punct de vedere legal, nu sunt nc complete,
incluznd contractele de munc.
Motivul de adoptare a acestei strategii este c, o companie ar avea
ocazia s se realizeze i s evite insolvabilitatea. Gradul de eficacitate al
situaiei financiare, care poate preveni o companie de la procedura
falimentului este stabilit de curtea de faliment pe baza fiecrui caz n parte.
Un prim factor folosit de cteva companii n luarea deciziei de a
accepta procedura falimentului este dorina de a anula contractele curente de
munc care sunt considerate mpovrtoare i dificile ameninnd
solvabilitatea companiei. Muli consider c acesta a fost motivul pentru care
Continental Airlines Co. a recurs la procedura falimentului n septembrie
1985.
Un alt motiv pentru acceptarea procedurii de faliment este de a proteja
compania de procese judectoreti.
Majoritatea companiilor care urmeaz procedura falimentului se ntorc
eventual n sfera afacerilor. Unele reveniri pot avea diferite forme fa de cele
iniiale, n timp ce alii revin n aceeai sfer de afaceri dar sub alt nume.

3.4. Strategii combinate

O strategie combinat este abordat de o firm atunci cnd
principalele sale decizii strategice se concentreaz pe folosirea contient a
unor strategii principale (de stabilitate, cretere, defensiv) n acelai timp
pentru diferite sectoare/filiale ale companiei.
Este strategia cel mai des folosit, cu excepia strategiilor de cretere
care se aplic separat. Cracterizarea acestei strategii poate fi fcut prin
urmtorul slogan : "Strategia potrivit pentru mediul potrivit".
Majoritatea firmelor folosesc o strategie combinat n special cnd
acioneaz pe diferite piee. Anumite strategii se preteaz a fi folosite n
combinaie cu alte strategii. De exemplu, strategiile de recoltare, renunare i
lichidare sunt de obicei folosite n combinaie cu una sau mai multe strategii
pentru alte pri componente ale organizaiei.

94
Coca - Cola a urmrit o strategie combinat cnd a renunat la
Wine Spectrum, n timp ce extindea Columbia Pictures i afacerea
sa de buturi rcoritoare.

Strategia combinat nu este aa simplu de folosit. Este mult mai
simplu s conduci o companie care urmeaz o singur strategie, ntr-o
anumit perioad de timp, dar cnd o companie se confrunt cu medii
diferite, iar acestea se schimb la diferite intervale, iar proudsele se afl n
faze diferite ale ciclului de via, atunci este mai uor s controlezi compania
urmrind diferite strategii.
Strategiile combinate simultane sunt mult mai eficiente n perioada
schimbrilor ciclice ; de exemplu, sunt mult mai eficiente n perioadele de
refacere i recesiune economic dect n perioadele de prosperitate
avansat sau recesiune pronunat. Sunt mai eficiente n perioadele de
tranziie economic sau tranziia produsului n ciclul lui de via.

3.5. Strategii la nivelul afacerilor

Strategiile la nivelul companiei identific tipul de afaceri pe care
intenioneaz compania s le realizeze i cum vor fi alocate resursele ntre
acestea.
Strategiile la nivelul afacerilor subliniaz ct de competitiv va fi
afacerea respectiv n domeniul n care se afl. Prin natura lor, strategiile
afacerilor au tendina s fie mai puin generoase dect strategiile la nivelul
ntregii companii i aceasta pentru c strategiile afacerilor trebuie s
rspund unei situaii unice n condiiile unei poziii competitive a firmei
respective n domeniul su de activitate.
Cu toate c strategiile de afaceri sunt croite dup un model diferit, n
funcie de situaia specific fiecrei afaceri, se poate face totui o clasificare
a majoritii strategiilor de afaceri, dup urmtoarele criterii :

1. dominarea globala prin costuri-cost leadership ;
2. diferenierea produsului/serviciului ;
3. concentrarea pe un produs sau serviciu.

3.5.1. Dominarea globala prin costuri

Ideea care st la baza strategiei de administrare a costurilor totale
este aceea de a fi capabil s produci i s livrezi produsul la un pre mai mic
dect al firmelor concurente.
Administrarea eficient a costurilor este de obicei atins ntr-o
combinaie a experienei i eficienei. Mai exact, adinistarea costurilor
presupune o atenie deosebit asupra metodelor de producie, cheltuielilor de
regie, asupra clienilor i minimalizarea tuturor costurilor legate de vnzare i
cercetare - dezvoltare.
95
Motivele atractivitii unei asemenea strategii sunt :

- poate oferi companiei profituri ridicate chiar n condiiile unei
competiii dure ;
- poate apra firma mpotriva rivalitii firmelor concurente, fiind
dificil pentru concureni s oblige firma s-i schimbe deciziile n ceea
e privete preurile ;
- poate proteja firma mpotriva puterii cumprtorilor, pentru c
acetia ar putea exercita presiuni asupra companiei numai pentru
motivul de a reduce nivelul preurilor i a-l aduce la nivelul firmei
concurente care are cel mai eficient pre pentru cumprtor ;
- poate proteja firma mpotriva puterii furnizorilor prin
mbuntirea flexibilitii n ceea ce privete adaptarea la creterea
costului materiilor prime ;
- factorii care contribuie la un cost sczut pot determina bariere
substaniale de intrare pe pia (cum ar fi echipament de producie
scump) ;
- poate plasa firma ntr-o poziie favorabil, putnd s se apere
mpotriva proudselor similare, uneori substituiente ale firmelor
competitoare.

De obicei, atingerea unui nivel sczut al costurilor presupune unele
avantaje unice fa de firmele concurente, cum ar fi : cota de pia ridicat,
acces favorabil la materii prime, folosirea unor echipamente moderne i
adecvate, caracteristici speciale de design care fac mai uor procesul de
fabricare al produsului.

Un exemplu semnificativ este oferit de compania Timex care a
reuit s devin foarte cunoscut prin administrarea eficient a
costurilor. Timex - un lider vechi pe piaa ceasurilor prin folosirea
unei strategii de preuri sczute, datoreaz acest avantaj unui
inginer norvegian, Joakim Lehmkuhl. Ideea lui a fost s se
realizeze ceasuri de mn n producie de serie la un nivel de pre
sczut. La strategia unui pre mic a contribuit costul mic al
brrilor, care acum erau confecionate din metal - mult mai
rezistent ca brrile din bijuterii care erau folosite la nceput.
Sistemul mecanismului de nchidere a lui Lehmkuhl, a fcut ca
ceasul fabricat de Timex s fie un model superior. Cnd
magazinele de bijuterii au refuzat s comercializeze ceasurile
Timex, compania i-a gsit furnizori n farmacii, magazine de
fierrie i menaj i chiar la standurile de igri. n prezent, Timex
deine 100.000 de puncte de desfacere, reuind s satisfac 52%
din cerere, reuind s menin un pre sczut20.

20 Fortune, 27 iunie 1988.
96

3.5.2. Diferenierea produsului / serviciului

O strategie de difereniere presupune fabricarea unui produs/serviciu n aa
fel nct acesta s fie perceput ca fiind unic n domeniu.
Pentru realizarea unei diferenieri poate fi abordat unul din
urmtoarele elemente :

- imaginea numelui (Nike n mbrcminte sportiv) ;
- imaginea designului ;
- tehnologie (Apple Computers) ;
- imaginea calitii (Mercedes sau Rolls Royce) ;
- caracteristici ;
- servicii (IBM n echipamente de birou i computere) ;
- reeaua de dealeri (Caterpillar) ;
- o combinaie a tuturor acestor elemente.

Un exemplu elocvent n aceast privin este oferit de domeniul modei unde
imaginea stilului este o strategie de diversificare a mrcii numelui folosit n
crearea designului mbrcmintei. Nume ca Ralph Lauren, Calvin Klein, Bill
Blass, Pierre Cardin, Christian Dior, i-au construit o imagine bazat pe o
calitate care atrage o audien special. Designeri ca Lauren au creat doar
mbrcminte pe gustul fiecruia. Creaiile lor i reprezint n fiecare
campanie de publicitate, mbrcmintea este vzut ca o ntruchipare a modului
de via ntr-o continu perfecionare. Numele i emblema poate fi tot ce poate
transmite mesajul unei strategii cu o marc special. Emblema lui Ralph Lauren
- Polo Club - transmite elegana, calitatea i exclusivitatea produselor deja
stabilite. Nu numai c aceste nume de marc sunt foarte cunoscute ca o
etichet special a stilului de via dar, de asemenea, ele nseamn profituri
substaniale i recunoscute21.

O strategie de difereniere nu implic o preocupare pentru costuri
reduse ci avantajul const n nsi diferenierea produsului, care implic un
avantaj competitiv. Diferenierea are cteva avantaje poteniale :

- poate proteja firma mpotriva competiiei datorit loialitii fa
de marca i datorit dorinei lor de a menine preurile cele mai ridicate
pentru produsele mrcii respective ;
- poate crete profiturile datorit puterii de impunere a unui pre
foarte ridicat;
- prin profituri marginale ridicate, firma poate fi flexibil n relaia
cu furnizorii care pot ridica costurile la materii prime ;
- poate atenua puterea cumprtorului, pentru c nu exist alte
alternative comparabile ;
- poate genera bariere de filtrare pentru firmele concurente, ca
rezultat al loialitii clienilor i nevoia competitorului de a evidenia
unicitatea produsului ;
- datorit loialitii clienilor, se poate apra mpotriva

21 Evoking the Image of a Stylish Life, Newswek, septembrie 1992.
97
produselor substituiente oferite de firmele concurente.

Diferena implic anumite condiii, n funcie de care firma poate s
menin sau nu un nivel ridicat al costurilor. De exemplu, dac este nevoie
de materiale de calitate superioar sau de cercetare extensiv, produsul
rezultat poate fi evaluat la un nivel relativ ridicat al preului. n acest caz,
unicitatea produsului va crea o dorin din partea clientului de a plti un pre
ridicat.
Aceast strategie poate fi foarte profitabil, dar nu garanteaz
ctigarea unei cote de pia ridicat.

Rolex are un pre foarte ridicat pentru ceasurile sale i creaz un
profit datorit acestui pre, dar are o cot de pia foarte mic ;
IBM are un pre foarte ridicat n comparaie cu competitorii, dar i
menine nc o cot de pia destul de mare.

3.5.3. Concentrarea pe un produs sau serviciu

A treia strategie competitiv este de focalizare pe un segment de pia
particular.
Segmentul cutat poate fi definit printr-un grup de cumprtori
particulari sau un segment de pia geografic sau o anumit parte a unui
proces de fabricare a unui produs.
n contradicie cu strategiile precedente, care presupun o atracie
deosebit n sfera de activitate respectiv, o strategie de concentrare se
bazeaz pe faptul c firma poate s deserveasc o pia bine stabilit sau
mai mic, mult mai bine dect competitorii care deservesc o pia larg.
Ideea de baz a unei strategii de concentrare este de a realiza o
poziie a costurilor minime sau o difereniere sau ambele n acelai timp, pe
un segment de pia ngust.
Figura ilustreaz cum o strategie de concentrare are legtur cu
strategiile de costuri sczute i de difereniere.

98
Frederick's of Hollywood a urmrit o strategie de concentrare prin satisfacerea i
atingerea acelui segment din domeniul lenjeriei de corp care este atractiv,
datorit abordrii sex - appeal -ului. nfiinat n 1972, este o companie
inovatoare, nfiinat de Frederick Mellinger - designer i distribuitor al lenjeriei
provocatoare. Mellinger a urmat permanent o strategie de concentrare care
identific punctul forte al firmei, intind ctre femeile (brbaii) preocupai de
privirea de ansamblu. Mellinger afirma : "Vezi schimbrile modei. Dar sexul este
n permanen acelai. Nu in cont de nimic - orict ar fi de modern - dorina mea
este s fac femeile (brbaii) s arate sexi. Eu vnd o imagine"22.
Cheia succesului unei strategii de afaceri este cunoscut ca fiind
aceea de a ti care strategie este potrivit pentru anumite condiii date.
Fiecare necesit anumite cunotine i resurse adecvate i un mediu
organizaional diferit pentru ca strategia s fie implementat cu succes.

3.6. Analiza comparativ a strategiilor
Din cele artate n subcapitolele anterioare am observat c exist o
clasificare multicriteriala care conduce la listarea unui numr de strategii. In
realitate, este esentiala identifcarea unei situatii strategice si capacitatea
managementului de a anticipa vizionar capacitatea de raspuns printr- un
portofoliu de strategii adecvate. Aa cum am artat anterior, companiile
transnaionale au evoluat clasic intr- o logica strategica de crestere. n acest
sens, principalele opiuni disponibile sunt urmtoarele :

1. Crearea unei societi mixte cu o firm de pe piaa pe care o
intete societatea transnaional ;
2. Crearea unei filiale proprii, deinut 100% de firma
investitoare ;
3. Achiziionarea unei firme de pe pia prin preluare sau
fuziune ;
4. Includerea unei firme de pe piaa vizat ntr-un aranjament
de alian strategic dezvoltat de firma investitoare.

Alegerea ntre avantajele relative nete oferite de implantarea prin
filial proprie, societate mixt, achiziie sau alian strategic se bazeaz, n
mare msur, pe calcule economice.
Ceea ce ne propunem aici s facem, este s prezentm mai
amnunit opiunile decizionale pe care le poate lua firma investitoare n
funcie de riscurile de decurg din alegerea uneia sau alteia dintre modalitile
de implementare pe pia, avnd n vedere nu calcule economice elaborate,
ci balana ntre avantajele i dezavantajele oferite de fiecare dintre aceste
modaliti de implantare.

22 Making Mountains out of Molehills - Forbes, martie 1993.
99
1. ANALIZA COMPARATIV NTRE IMPLANTAREA PRIN
SOCIETATE MIXT I CREAREA UNEI FILIALE PROPRII

a. Avantajele implantrii prin societate mixt

Crearea unei societi mixte ntre o companie transnaional i un
partener de pe piaa vizat reprezint o strategie viabil de implantare numai
atunci cnd se poate gsi partenerul potrivit.
Avantajele gsirii unui partener potrivit sunt deosebite i anume :
- partenerul local cunoate i nelege obiceiuriile, moravurile i instituiile
mediului vizat. Acest lucru ar putea necesita ani pentru o companie
transnaional dac s-ar implanta pe pia printr-o filial proprie ;
- partenerul local trebuie s fie n msur sasigure un management
competent, nu numai pentru conducerea de vrf a societii, ci i pentru
nivele ierarhice medii ;
- unele ri gazd cer sau prefer, ca firmele strine s mpart proprietatea
cu partenerii locali. n astfel de cazuri, o filial proprie (100% deinut de
corporaia transnaional) nu poate reprezenta o aciune realist i o
alternativ viabil ;
- accesul la pieele de capital ale rii vizate, poate fi facilitat de contractele i
reputaia partenerului local ;
- n unele cazuri, partenerul local poate poseda tehnologii adecvate mediului
local sau care pot fi folosite pe scar internaional ;
- dac scopul investiiei este acela de a servi piaa local, atunci imaginea
public a unei firme deinut parial de capital local poate spori posibilitile
de vnzare local.

b. Dezavantajele implantrii prin societate mixt

Societile mixte, n ciuda numeroaselor avantaje, nu sunt la fel de
mult folosite ca modalitate de implantare precum este cazul filialelor proprii.
Corporaiile transnaionale se tem de interferena partenerilor locali n
luarea deciziilor critice (ceea ce este optim din punct de vedere al operrii
locale, poate fi suboptim din punct de vedere al operaiilor globale la nivelul
corporaiei n ansamblu, ceea ce creaz poteniale surse de conflicte
interne).
Cele mai importante conflicte poteniale sunt urmtoarele :

- dac partenerul local este prost ales, riscul politic crete i nu scade.
Partenerul local trebuie s aib credibilitate pe piaa local i un
comportament etic. Astfel, societatea mixt reprezint o opiune proast ;
- partenerul local i corporaia transnaional pot avea opinii divergente
privind distribuirea profitului ca dividente sau cu privire la expansiunea firmei
prin finanare pe baza reinvestirii profitului, comparativ cu finanarea prin
fonduri atrase (mprumutate) ;
- preurile de transfer pentru produsele sau componentele cumprate, de la,
100
sau vndute ctre firmele din reeaua corporaiei reprezint un potenial
conflict de interese ;
- controlul financiar reprezint o alt zon conflictual. O
corporaie transnaional nu poate justifica folosirea fondurilor sale
ieftine i disponibile procurate dintr-o ar n care opereaz pentru a
finana activitatea unei societi mixte pe care a creat-o ntr-o alt ar
;
- societatea mixt poate afecta capacitatea unei corporaii
transnaionale de a raionaliza reeaua sa de producie pe scar
internaional ;
- n anumite situaii, reglementrile locale pot cere furnizarea de
informaii privind operaiunile i rezultatele obinute local pentru firmele
care au i participare local de capital, n timp ce pentru o filial
proprie o astfel de cerin nu se aplic - cerinele de furnizare de
informaii dau avantaj firmelor concurente ce nu sunt supuse acestor
cerine, n ceea ce privete stabilirea strategiilor proprii ;
- se ridic problema evalurii aciunilor prin care partenerii
particip la capitalul firmei :

Ct ar trebui s plteasc partenerul local pentru
aciunile sale ?
Care este valoarea tehnologiei cu care contribuie
partenerul local ?
Care este valoarea pmntului (terenul ntr-o ar
precum China, spre exemplu, este proprietate de
stat)?

2. ANALIZA COMPARATIV NTRE FOLOSIREA ACHIZIIONRII UNEI
FIRME PRIN PRELUARE SAU FUZIUNE I CREAREA DE FILIALE
PROPRII

a. Avantajele implantrii prin preluare sau fuziune
Spre deosebire de crearea unei filiale proprii, implantarea prin achiziii
prezint urmtoarele avantaje :
- este o modalitate mault mai rapid de a stabili o prezen operaional ntr-
o ar gazd sau ntr-o ntreag pia geografic precum Uniunea European
;
- poate prezenta o modalitate mai eficient n privina costurilor de dobndire
a tehnologiei de valoare, dect dezvoltarea ei prin resurse i eforturi proprii ;
- implantarea prin achiziie poate deveni o necesitate de nrudire cu o firm
din interiorul unei grupri regionale integrate puternic, precum Uniunea
European dup crearea pieei unice europene ;
- expunerea fa de riscul valutar poate fi redus prin operarea direct pe
baza unei activiti pe o pia local, dect prin exporturi pe orice pia ;
- achiziiile prezint o alt posibilitate pentru o firm n a-i valorifica prin
internalizare avantajele de proprietate (cunoatere + produse) atunci cnd
101
nu exist piee externe eficiente ;
- atunci cnd moneda naional este slbit pe pieele valutare, iar
conjunctura economic este nefavorabil (recesiune), achiziiile
internaionale reprezint opiuni avantajoase sub aspectul preurilor de
transfer i oportunitii acestor transferuri.
b. Dezavantajele implantrii prin achiziii i fuziuni
Ca i achiziiile interne, cele internaioale prezint o serie de dezavantaje
poteniale, i anume :
- diferenele de ordin cultural pot inhiba combinarea ntre firme ce difer prin
naionalitate, obiceiuri, valori ;
- preul pltit de corporaia transnaional poate fi prea ridicat iar metoda de
finanare prea costisitoare ;
- pot aprea reacii politice nefavorabile n ara gazd atunci cnd firma
achizitoare este o firm strin ;
- pot aprea probleme legate de fora de munc, datorit unor contracte
sindicale inegale, favoritismului etc. ;
- aranjamentele contractuale, primele de licen, preurile de transfer i alte
aspecte ale relaiilor comerciale dintre pri sunt mai riguros controlate i
investigate n cazul achiziiilor, dect atunci cnd firmele erau independente.
c. Tendie generale pe plan mondial
Dincolo ns de avantajele i dezavantajele relative ale implantrii
printr-o anumit modalitate disponibil, trebuie reinut totui faptul c, ultimul
deceniu i jumtate a cunoscut o veritabil explozie a implantrilor prin
achiziii internaionale, respectiv preluri de firme i fuziuni.
Nu numai marile puteri - state industriale au cunoscut un proces de
redistribuire a influenei i dominaiei economice, ci i marile companii
transnaionale. Mai bine zis, n primul rnd companiile transnaionale, pentru
c ele sunt cele care au cunoscut cele mai spectaculoase evoluii.
Dup 1985, s-a accentuat tendina de nvluire a marilor firme
americane de ctre concurenii vest - europeni i japonezi.
Anul 1988 a adus un val considerabil de achiziii internaionale, n care
tranzaciile cele mai importante aveau drept int corporaii din SUA.
Firma britanic Marks and Spencer (specializat n comerul cu
amnuntul) a cumprat cu 750 milioane $ firma Brooks Brothers ;
Corporaia British Petroleum a achiziionat legendarul Standard Oil,
urcnd vertiginos n topul celor mai mari firme transnaionale ;
Firma britanic Blue Arrow (activnd n intermedierea
plasamentului forei de munc) a cumprat Manpower ;
Firma Sony a pltit un pre recird (2 miliarde $) pentru celebra cas
de discuri CBS Records Corp ;
Firma japonez Bridgestone Corp (anvelope) a cumprat cu 2,6
miliarde $ firma Firestone lund-o naintea concurenilor europeni
Pirelli i Michelin.
Asaltul neobinuit al vest - europenilor i japonezilor asupra economiei
americane se explic prin mai multe considerente :
- dezvoltarea dolarului n raport cu alte monede, survenit dup
1985, a fcut ca achiziionarea firmelor americane s fie relativ mai
ieftin pentru concurenii internaionali ;
102
- investiiile directe n SUA ar contracara eventuala adoptare de
ctre Administraie a unei legislaii comerciale ultranaionaliste.
Datorit uriaului deficit comercial american, aceast ameninare a
planat i nc planeaz asupra partenerilor comerciali ai SUA ;
- n ultima vreme regimul fiscal american privitor la marile
corporaii este mai puin apstor dect n rile Uniunii Europene i
Japonia ;
- firmele vest - europene ncearc s se protejeze mpotriva
posibilului asalt al firmelor concurente care se ateapt c va avea loc
dup 1992, anul realizrii pieei unice vest - europene, an n care
autoritile comunitare i-au propus reducerea subveniilor i sprijinul
financiar acordat marilor companii
- diversificarea internaional mai eficient.
Studii de caz
103

Capitolul 4. Diversificarea internationala

Obiectivele capitolului: Capitolul abordeaza problematica operatiunilor cu
firme ca modalitate de adaptare strategica la dinamica mediului concurential.
Se analizeaza motivatiile, obiectivele si configuratiile strategice rezultate,
precum si influenta acestora asupra spatiilor concurentiale globale si
regionale.

Dinamica mediului concurenial internaional a stimulat integrarea
inter-companii, care urmrete ntr-o manier diversificat axa cooperrii, ca
modalitate principal mai eficient de adaptare a companiei la complexitile
i incertitudinile contextului politico economic internaional. Astfel, ncepnd
cu anii 60 i 70 au aprut i s-au dezvoltat o serie de forme i tactici de
afaceri, incluse n literatura de specialitate fie n categoria larg a cooperrii
economice internaionale, fie, mai recent, n categoria alianelor strategice.
Acestea din urm se mpart n dou grupe:
aliane competitive;
cooperare industrial ce vizeaz tehnicile de transfer internaional de
tehnologie. Referinele din literatura internaional ating o gam variat
de denumiri pentru alianele strategice: de la consorii strategice,
cooperare, cvasi integrare sau noua form de investiii. Ceea ce au
toate n comun este faptul c n practic alianele competitive reprezint
sistemul complex si interdependent de relatii, ce se stabilesc ntre firme,
ca rspuns la globalizarea pieelor, n vederea realizrii unor obiective
comune prin aciuni concertate.
Raiunile alianelor constau n principal n:
complementaritatea tehnologic;
convergena de interese;
potentarea poziiei competitive prin aciune comun.
n cadrul procesului de integrare succesiv, o firm poate ncepe cu
crearea unor consorii sau a altor forme de interdependen temporar, trece
apoi la stadiul de societate mixt (joint venture), pentru ca n final s
procedeze la investitii strine directe.
O companie care dorete s investeasc ntr-o ar strin are dou
alternative:
investiii integral noi: investiii strine directe23 (greenfield investment);
achiziia sau fuziunea unei filiale strine sau firme locale, care la rndul ei
poate fi companie privat sau de stat n curs de privatizare.
Punctul comun al celor dou alternative rezid n

23 Popa, I., Tranzacii comerciale internaionale, Editura Economic, 1997

Studii de caz
104
guvernarea/controlul unor active naionale de ctre o societate
transnaional pe baza unui angajament organizaional continuu,
contribuind astfel la dezvoltarea sistemului de producie global (vezi Figura
7. Axa integrrii corporative).

Figura 1. Axa integrrii corporative

Cea de-a doua alternativ implic controlul managerial al unei
companii rezidente de ctre o companie strin i deschide, la rndul ei, o
palet vast de opiuni privind tipurile i mecanismele prin care se poate
concretiza acest control. Acestea sunt prezentate schematic n Figura 8.
Structura fuziunilor i achiziiilor internaionale i Figura 9. Tipuri de achiziii
n funcie de gradul de integrare.

Studii de caz
105

Figura 2. Structura fuziunilor i achiziiilor internaionale

Plasate pe axa integrrii corporative, fuziunile i achiziiile reprezint
forma de internaionalizare prin integrare complet. Nici o fuziune sau
achiziie nu este identic una cu alta, astfel nct nu este posibil
enumerarea unor condiii sau reguli de succes. Ceea ce putem s facem noi
este doar s conturm cadrul legal, juridic, fiscal i economic comun acestor
Studii de caz
106
tranzacii, s proiectm liniile directoare ale fuziunilor i achiziiilor, ale
avantajelor i riscurilor derivate din acestea, ca oportuniti strategice de
realiniere a companiilor la condiiile economiei globale.
Achiziiile i fuziunile sunt adesea analizate de ctre economiti ca
fiind unul i acelai concept, care vizeaz unificarea a dou sau mai multe
companii. Dar din punct de vedere legal acestea sunt distincte, iar opiunea
noastr pentru analiza lor separat are n vedere sublinierea diferitelor
alternative corporaionale strategice, cu similitudinile i diferenele lor, cu
avantajele i riscurile aferente.
Dar prin ce se deosebesc achiziiile i fuziunile de joint-ventures?
ntruct o distincie original este greu de trasat, putem asocia fuziunile i
achiziiile cu o nunt, n timp ce un joint venture reprezint doar o
coabitare a celor doi parteneri corporativi24.
Achiziiile i fuziunile internaionale vizeaz asocierea sub diverse forme a
dou companii din ri diferite. ara de origine a companiei achizitoare poart
denumirea de ar mam, iar compania achiziionat se numete ara
gazd. n ceea ce privete fuziunile, naionalitatea noii entiti economice
poate fi dubl- (Este cazul, de exemplu, al Royal Dutch / Shell) sau poate
prelua una din naionalitile celor dou companii- BP Amoco de naionalitate
englez sau al Daimler Crysler de naionalitate german.
Fuziunile i achiziiile internaionale constituie msuri de reorganizare a
structurilor industriale internaionale de importan major, ntruct comport
nu numai valene financiare i economice, ci i valene sociale, culturale,
civice, de mediu etc.
In fundamentarea deciziei de a intra intr-o alianta, o atentie deosebita trebuie
acordata raporturilor de putere si costurilor de tranzactie care se manifesta
in noua structura deoarece sunt foarte greu de previzionat. Un rol important il
are analiza ex-ante a riscurilor de functionare in comun a partenerilor de
tranzactie, astfel incit sa existe solutii alternative de control si asigurare a
riscului ex-post, astfel incit beneficiile urmarite prin alianta stratigica sa fie si
realizate. Noua configuratie in urma aliantei modifica raportul de forte in
spatiile concurentiale si trebuie sa fie constienta ca exista mecanisme de
supraveghere a posibileleor derapaje de la functionarea pietei libere.
Principiul economiei de pia deschise nu implic existena unei atitudini
pasive fa de modul de funcionare a pieelor, ci, dimpotriv, impune
meninerea unei monitorizari constante (vezi Signalling Theory si
mecanismele avertizarii timpurii) pentru a permite mecanismelor pieei s
funcioneze corect, cu att mai mult cu ct n actualul context mondial
integrarea la nivelul pieelor se adncete. Organismele de reglementare,
consilii sau oficiile concureniale analizeaz fiecare posibil tranzacie cu
firme, precum i implicaiile integrrii pe piaa sau pieele din care fac parte
firmele. Acestea judec i eventualele diferende legate de tranzaciile cu
firme. Raiunea principal a politicilor concureniale care reglementeaz
tranzaciile cu corporaii vizeaz funcionarea normal a pieelor, garantarea

24 Coffey, J., V. Garrow i L. Holbeche, Reaping the Benefits of Megers and Acquisitions,
Butterworth Heinemann, Oxford, 2002
Studii de caz
107
bunstrii consumatorilor, stimularea unei repartiii optime a resurselor,
oferirea unor motivaii puternice privind creterea eficienei i a nivelului
tehnic i calitativ al produciei. Este important ca acest proces de realocare
a resurselor s se poat desfura n cele mai bune condiii, prin intermediul
fuziunilor, achiziiilor sau cooperrii. Dar pericolul reprezentat de generarea
unei structuri mult prea concentrate a pieei, care limiteaz alegerea
consumatorilor, trebuie supervizat i estompat. Primul refuz al Comisiei
Europene privind realizarea unei concentrri ntre dou sau mai multe
corporaii a vizat proiectul de achiziie de ctre Aerospatiale (Frana) i Alena
(Italia) a societii canadiene De Havilland (aparinnd firmei Boeing), la
sfritul anului 1991. Motivul invocat a fost c eventualul acord de achiziie ar
conduce la apariia unei poziii dominante pe piaa avioanelor de transport
regional turbopropulsate. Aceast concentrare i-ar fi oferit noii entiti
economice create 50% din piaa mondial i 67% din piaa comunitar a
avioanelor de transport regional, 63% din piaa mondial a avioanelor de 50
de locuri i 75% din cea a avioanelor de 70 de locuri. Aceast prim
respingere a trezit vii reacii din partea Parlamentului European, care a fost
obligat s voteze o rezoluie prin care s solicite luarea n considerare a mai
multor factori n analiz, nu numai criteriul privind aprarea concurenei. n
condiiile n care pieele au tendina s creasc i n care masa critic
necesar pentru a deveni un operator activ devine tot mai important,
numrul i complexitatea fuziunilor i achiziiilor pe care organismele sau
oficiile concureniale trebuie s le examineze a nregistrat o tendin
constant de cretere. Deciziile acestor organisme, care supravegheaz
piaa controlului corporatist, au putere de lege.

4.1. Fuziuni internaionale
Din punct de vedere tehnic, fuziunea const n combinarea a dou sau
mai multe companii cu scopul de a crea o entitate economic prin
unificarea patrimoniilor. Fuziunea internaional implic unificarea a
dou entiti juridice de naionalitate diferit.
Fuziunea este tratat de muli economiti ca o form de achiziie i
cunoate dou forme: absorbia i fuziunea pur sau contopirea. Aceast
din urm form de fuziune este cunoscut i sub numele de fuziune prin
consolidare. Din punct de vedere juridic, fuziunea este operaiunea prin
care se realizeaz o concentrare a societilor comerciale
47
. Acestea pot
avea aceeai form juridic sau forme diferite.
Absorbia const n nglobarea de ctre o societate a uneia sau a mai
multor societi comerciale, care i nceteaz existena. Fuziunea pur sau
contopirea const n reunirea a dou sau mai multe societi comerciale,
care i nceteaz existena, pentru constituirea unei societi comerciale noi.
Prin absorbie, firma cumprata dispare, iar acionariatul acesteia primete,
n locul vechilor aciuni, titluri ale firmei cumprtoare, la un anumit raport de
schimb. Firma achizitoare dobndete toate drepturile patrimoniale ale firmei
absorbite i, n acelai timp, toate obligaiile acesteia. Aceast modalitate mai
poart numele de fuziune statutar, deoarece se realizeaz n conformitate
Studii de caz
108
cu statutul firmei care realizeaz ncorporarea. De regul, aciunile firmei
achiziionate sunt preschimbate direct pe aciuni ale firmei achizitoare, dar
aceasta din urm le poate cumpra i cu plata n numerar sau n alte active
financiare.
n cazul fuziunii pure, distincia ntre firma cumprtoare i cea
cumprat devine irelevant, ntruct cele dou firme se unesc ntr-o
companie nou, firmele originare ncetndu-i existena juridic. n acest caz,
acionarii celor dou firme fuzionate primesc, n schimbul vechilor aciuni,
aciuni la compania nou nfiinat. De asemenea, ei pot opta pentru plata n
numerar, n contul drepturilor lor de acionari, sau s dobndeasc obligaiuni
emise de noua companie.
La nivel internaional, absorbiile sunt mai frecvente dect
consolidrile, datorit numeroaselor dificulti n realizarea unei veritabile
fuziuni, n special din punct de vedere juridic, n absena unei unificri a
statutelor i a regulilor juridice aplicabile n rile originare.

4.1.1. Tipuri de fuziuni
n literatura tiinific, dar i n practic, se ntlnesc patru categorii principale
de fuziuni:
fuziunea orizontal are loc atunci cnd o firm se combin cu alt
firm, din acelai domeniu de activitate25; acestea sunt, aadar, companii
concurente n acelai sector economic. Numrul acestora a crescut mult
n ultimii ani, pe fondul restructurrii globale a multor sectoare industriale,
ca rspuns la progresul tehnologic i liberalizarea pieelor. Prin
consolidarea resurselor celor doi parteneri se obine un efect sinergic,
att n termenii evalurii activelor astfel combinate, ct i ca si cot de
pia. Industriile vizate n mod tipic de acest tip de fuziuni sunt: industria
farmaceutic, construcii de maini, prelucrarea petrolului i, recent,
sectorul serviciilor industriale. Riscul de anihilare a concurenei
determin, adeseori, ca fuziunile orizontale s fac obiectul interdiciilor
prin lege, deoarece intr n conflict cu legislaia antitrust26.
fuziunea vertical are loc atunci cnd o companie i unete
patrimoniul cu cel al unui furnizor sau cumprtor al produselor sale:
fuziuni n amonte (backward integration sau upstream vertical
mergers) i fuziuni n aval (forward integration sau down vertical
mergers). Este cazul, de exemplu, al unui productor de oel care

25 Propunerea companiei canadiene Westcoast Energy Inc. de a achiziiona Union Energy Inc. este
un exemplu de fuziune orizontal. Alte fuziuni renumite sunt cele dintre British Airways cu British
Caledonian (1998), Ford i Jaguar, Chrysler i Daimler Benz (1998) sau Shangai Banking Corporation
i Midland Bank (1992).
26 Astfel, fuziunea dintre Coca Cola i Dr. Pepper Co. a fost blocat pe motivul gradului ridicat de
concentrare pe care l-ar fi implicat, n domeniul industriei buturilor nealcoolice.
Studii de caz
109
achiziioneaz o min de fier sau de crbune sau al unui productor de
petrol care achiziioneaz o companie petrochimic27. Opiunea pentru
aceast form de fuziune vizeaz creterea valorii n lanul de producie,
prin reducerea incertitudinii/riscurilor n aprovizionare sau desfacere, dar
i a costurilor de vnzare cumprare (economies of scope).
Companiile care opteaz, n general, pentru aceast form de fuziune
sunt cele din industriile de maini electrice i automobile.
fuziunea concentric28 - implic ntreprinderi nrudite, dar care nu sunt
productori ai aceluiai produs, ca n cazul fuziunilor orizontale, i nici nu
au o relaie furnizor cumprtor, ca n cazul fuziunilor verticale29;
fuziunea conglomerat are loc n momentul combinaiei unor
ntreprinderi nenrudite din punctul de vedere al obiectului de activitate30.
Scopul lor principal const n diversificarea internaional a riscului i
creterea beneficiilor din economiile de scopuri (economies of scope)31.
Economiile n exploatare, dar i efectele anticoncureniale depind, cel
puin parial, de tipul de fuziune. Cele mai mari beneficii n exploatare sunt
obinute prin fuziunile verticale i orizontale, dar acestea sunt i cele mai
susceptibile a face obiectul analizei fezabilitii, putnd fi atacate sau
interzise n cazul erodrii condiiilor de concuren corect, cu impact negativ
asupra consumatorilor.
Din punct de vedere al analizei financiare, exist dou tipuri de fuziuni32:
fuziuni operaionale au loc atunci cnd activitile a dou companii
sunt integrate pentru a obine efecte sinergice;
fuziuni financiare companiile care fuzioneaz nu vor fi operate ca o
singur
entitate i nu se preconizeaz obinerea obligatorie de economii operaionale
semnificative33.

27 Un exemplu clasic al acestei integrri este compania american US Steel Corporation (astzi
USX), care a fost format la nceputul acestui secol de ctre magnatul J.P. Morgan.
28 Concentric sau congeneric, ceea ce nseamn aliat prin natur sau activiti.
29 Un exemplu de fuziune congeneric este fuziunea ntre Royal Bank i firma Dominion Securities.
30 Fuziunea dintre Onex i Beatrice Foods Canada ilustreaz o fuziune conglomerat.
31 Este cazul fuziunii dintre National Bank of Australia i Michigan National Bank, care a avut ca
scop att extinderea pieei ct i cea a produsului.
32 Clarck, E, M. Levasseur i P. Rousseau, Internaional Mergers and Acquisition, Chapman and
Hall, London, 1993
33 Un exemplu de fuziune financiar este achiziionarea companiei Purolator Courier de ctre Onex.

Studii de caz
110
4.1.2. Tehnici de realizare a unei fuziuni
Factorii juridici i fiscali i pun amprenta n mod hotrtor asupra
alegerii tehnicii de realizare a unei fuziuni, dincolo de factorii economico
operaionali specifici fiecrui tip de activitate. Principalele tehnici de fuziune
existente sunt:
achiziionarea activelor att activele fixe ct i cele circulante sunt
cumprate cu numerar sau aciuni. Aadar, compania achiziionat nu
dispare, rmnnd cu o cantitate important de numerar, ca fiind singurul
activ. Compania poate decide n acest moment dac s distribuie
lichiditile sub form de dividende de lichidare acionarilor i s-i
ntrerup activitatea sau s utilizeze numerarul n achiziionarea de alte
aciuni, formnd astfel un holding;
achiziionarea aciunilor modalitatea de plat poate fi n numerar, n
aciuni sau o combinaie a acestora;
amalgamarea are loc atunci cnd dou sau mai multe companii
formeaz o nou societate pe baza prevederilor legislative
corespunztoare i pe baza termenilor amalgamrii votai de acionarii
tuturor companiilor implicate n proces. Aceti termeni se stabilesc prin
negocieri ale conducerii acestor firme. Pentru acionarii care refuz
acceptarea fuziunii exist un drept de evaluare, care le ofer posibilitatea
de a cumpra aciunile companiei partenere n negocieri la un pre
evaluat.

4.2. Achiziii internaionale
Din punct de vedere tehnic, achiziia const n preluarea unei
companii sau a unei uniti independente de ctre o alt companie cu
scopul de a lrgi patrimoniul acestei entiti economice. Achiziia
internaional const n preluarea/transferarea activelor i a
operaiunilor unei companii naionale sau filiale implantate n ara-
gazd de ctre/spre o companie strin, prima devenind o filial sau
sucursal a celei din urm.
Achiziiile sunt cele care domin scena internaional a tranzaciilor cu
companii, fuziunile reprezentnd mai puin de 3% din numrul total al
tranzaciilor cu companii. De fapt, chiar i atunci cnd fuziunile par a se
realiza ntre dou companii relativ egale, majoritatea reprezint achiziii, cci
o companie domin/dicteaz operaiunea de combinare. Numrul fuziunilor
reale fiind att de mic, din considerente practice, fuziunile i achiziiile
vizeaz n fapt achiziiile.

4.2.1. Tipuri de achiziii
Din perspectiva controlului exercitat asupra companiei achiziionate,
achiziiile internaionale pot lua trei forme:
Studii de caz
111
achiziii minoritare: controlul companiei strine vizeaz ntre 10 i 49%
din numrul voturilor companiei achiziionate;
achiziii majoritare: controlul companiei strine vizeaz ntre 50 i 99%
din numrul voturilor companiei achiziionate;
achiziii complete sau integrale: control de 100%.
Achiziiile ce implic mai puin de 10% din activele financiare ale
companiei gazd constituie, de fapt, investiii de portofoliu, care reprezint
investiii pur financiare i nu implic o relaie pe termen lung, astfel nct
acestea nu fac parte din obiectivele noastre de cercetare, fr a minimiza
ns importana lor
6
.
Desigur c cele patru categorii de fuziuni sunt reproductibile i n cazul
achiziiilor, cu caracteristici similare, astfel nct exist:
achiziii orizontale - cazurile de achiziii internaionale sunt foarte
numeroase. Achiziiile orizontale repetate reprezint, totodat, o
alternativ viabil pentru o strategie de cretere34. Justificarea acestei
forme de achiziie rezid n valorificarea economiilor de scal
semnificative, diminuarea cheltuielilor suplimentare prin integrarea
departamentelor i funciilor similare sau echivalente, creterea cotei de
pia. Avantajele ce decurg din achiziiile orizontale constau n creterea
veniturilor, potenarea forei de negociere cu furnizorii i clienii,
promovarea mai eficient a produselor, dezvoltarea i valorificarea mai
eficient a canalelor de distribuie dublat de o mai mare flexibilitate,
urmat de diminuarea sau chiar eliminarea concurenei35. Nu n ultimul
rnd, achiziiile orizontale conduc, adesea, la preluarea unor firme cu
puncte tari i slabe diferite de firma achizitoare (ex. una poate avea un
departament de cercetare dezvoltare foarte puternic, n timp ce cealalt
poate beneficia de un departament de producie, asamblare sau
marketing extrem de bine puse la punct), prin jonciunea crora crete
lanul de valoare al companiei achizitoare, beneficiarii finali fiind n fapt
acionarii.
achiziii verticale firmele achizitoare urmresc n principal exercitarea
unui control mai ridicat asupra calitii i livrrii materiilor prime, a

34 Putem aminti aici de strategia firmei americane ConGra, care a achiziionat:
n 1980, firma Banquet Foods;
n 1983, firma Armour Food;
n 1986, firma RJR Nabisco Frozen Foods;
n 1990, firma Beatrice Foods;
n 1991, firma Golden Valley Microwave Foods.
35 Achiziia firmei American Motors de ctre Crysler, de exemplu, a fost aprobat, dei aducea
atingere regulilor concurenei libere/corecte, pe motivul c aceasta din urm era mult mai mic dect
Ford sau General Motors, iar firma int era n pragul falimentului.

Studii de caz
112
subansamblurilor (n cazul achiziiilor n amonte) sau a produselor,
asupra politicilor de pre i, nu n ultimul rnd, asigurarea contactului
direct cu clienii (n cazul achiziiilor n aval). Avantajele ce decurg din
acest tip de tranzacii cu firme sunt extrem de tentante, eliminarea
dependenei de furnizorii externi sau crearea propriilor uniti de
producie. Achiziiile verticale pot reprezenta :
extindere de produs are loc atunci cnd exist legturi
funcionale ntre firma achizitoare i firma int, n domeniul
produciei sau al distribuiei i atunci cnd produsele
comercializate nu se concureaz direct, dei sunt vndute pe
aceeai pia; o extindere a pieei are loc atunci cnd cele dou
companii comercializeaz propriile produse n arii geografice
distincte, facilitnd penetrarea pieei firmei int, o combinaie a
celor dou.
Dei ntlnim exemple renumite36 de achiziii verticale, n prezent
acestea sunt destul de rare, att din considerentele legislaiei antitrust, ct i
datorit faptului c pentru exercitarea controlului asupra firmei int nu este
obligatorie achiziionarea ei37.
achiziii concentrice achiziia unor companii nrudite38. Elementul
comun poate fi reprezentat de utilizarea unor factori de producie similari,
precum pregtirea asemntoare a forei de munc, echipamente,
resurse de capital sau materii prime asemntoare sau piee de
desfacere comune. n statisticile internaionale ale Naiunilor Unite,
fuziunile i achiziiile concentrice nu apar nregistrate separat, acestea
fiind integrate n categoria achiziiilor conglomerat.
achiziii conglomerat acestea se desfoar ntre companii cu
activitate i structur total diferite i au cunoscut o amploare deosebit n
decursul anilor 60. Creterea interesului pentru achiziionarea de
companii la un pre mic i revnzarea ulterioar a acestora (n ntregime
sau pe divizii) la preuri superioare, a condus la o nou escaladare a
achiziiilor conglomerat n anii 80. n urma recesiunii de la nceputul
ultimului deceniu, oportunitile acestor diversificri s-au diminuat,
companiile exercitnd un interes tot mai mare n activitatea de baz/

36Este cazul achiziionrii companiei Electronic Data System de ctre General Motors, cu scopul de a
intra pe noi piee i de a valorifica sistemul de distribuie al EDS pentru a-i valorifica propriul sistem
de calculatoare. Un alt exemplu ni-l ofer preluarea n 1989 a companiei de exploatri petroliere,
Texas Eastern, de ctre o companie de prelucrare i fabricare a produselor pe baz de petrol,
Enterprise Oil.
37 Un exemplu l constituie firma Mark and Spencer, care profitnd de faptul c avea capacitatea s
achiziioneze 75% din producia furnizorilor si, a reuit s obin nu doar un pre avantajos, ci i
condiii avantajoase n schimbul unei colaborri pe termen lung.
38 n aceast categorie se ncadreaz achiziiile companiilor KFC, Pizza Hut i Taco Bell de ctre
PepsiCo, care pe de o parte pot fi privite ca achiziii orizontale, pe de alt parte ca achiziii verticale,
dar care au un punct comun: marketing-ul fast-food-urilor i al buturilor rcoritoare n industria
restaurantelor.

Studii de caz
113
principal (core business).
Principalele motivaii ale acestei forme de achiziii constau n reducerea
riscurilor celor dou entiti economice i a acionarilor, n ptrunderea ntr-o
industrie foarte atractiv sau n speculaiile cu companii. Efectul de sinergism
operaional este mai redus dect n celelalte tipuri de achiziii sau chiar
inexistent, dar apar alte efecte favorabile, precum flexibilizarea personalului,
transferul de tehnologie sau de aptitudini de marketing.
n valul de fuziuni i achiziii nceput la mijlocul deceniului trecut,
integrarea concentric sau lateral a cptat noi valene, fiind apelat tot mai
intens. n urma acestora s-au format noi domenii i s-au deschis noi piee.
Motorul acestor tendine l-a constituit sectorul telecomunicaiilor. Aceste firme
au recurs la numeroase fuziuni i achiziii cu firmele furnizoare de servicii de
internet (IP - internet provider) i cu cele productoare de tehnologie
informaional.
Din punctul de vedere al dez/acordului echipelor manageriale ale celor
dou companii, achiziiile pot lua trei forme:
achiziii prietenoase:
n momentul n care o companie achizitoare a identificat o int potenial,
trebuie s stabileasc un pre adecvat sau o band a preului pe care este
dispus s o plteasc. n funcie de aceste criterii se decide apoi modul de
abordare a managerilor companiei int. Dac firma achizitoare are motive
s cread c managementul firmei int va aproba preluarea, atunci va face
propunerea i se vor negocia termenii tranzaciei. Cele dou echipe
manageriale vor comunica acionarilor aceti termeni cu propunerea de a
aproba achiziia. Presupunnd c i acetia din urm sunt de acord, firma
achizitoare cumpr aciunile companiei int pltind cu propriile aciuni, cu
numerar sau ca o combinaie a celor dou. n acest caz acionarii companiei
int devin acionari ai companiei achizitoare. O astfel de tranzacie este o
achiziie prietenoas, fiind cea mai frecvent dintre tranzaciile prin achiziie.
achiziii ostile:
n cazul n care managementul companiei int se opune achiziiei, din
diferite motive, firma achizitoare face apel direct la acionarii acesteia, iar
situaia poate degenera ntr-o tranzacie ostil. Firma achizitoare face, de
regul, o ofert de cumprare prin care cere acionarilor firmei n care vrea
s preia controlul s i ofere aciunile la un anumit pre. Preul poate fi
exprimat n numerar sau n aciuni ale firmei achizitoare. Deoarece oferta de
cumprare face apel direct la acionari, aceasta creeaz premisele ca
achizitorul s cumpere treptat sau unitar compania, chiar fr acordul
managementului companiei. Aceast ofert se numete, de obicei, ofert de
preluare.Dar ofertele de preluare pot fi i ele prietenoase, caz n care
conducerea firmei int recomand acionarilor s i ofere aciunile.
achiziii neutre:
n aceast din ultim situaie, managerii companiei int nu exercit nici
o presiune asupra ofertanilor, adic nu refuz, dar nici nu accept o ofert.
Ponderea acestor forme de achiziii este mult mai mare chiar dect cea a
Studii de caz
114
achiziiilor ostile.
Tabel 3. Analiza comparativ a fuziunilor i achiziiilor de firme din
perspective acordului prilor contractante

FUZIUNI ACHIZIII
AMIABILE, realizate prin
negocieri
PRIETENOASE OSTILE
1. Companiile nu ntmpin 1. Companiile nu ntmpin 1. Companiile ntmpin
rezisten din partea firmei rezisten din partea firmei rezisten din partea
vizate vizate. firmei vizate
2. Plata se face prin schimb 2. Plata se face n numerar 2. Plata se face n numerar
de aciuni sau schimb de aciuni
3. Apare un singur ofertant 3. Apare un singur ofertant 3. Ofertanii sunt multipli
4. Se face un anun anticipat 4. Se face un anun
anticipat, dar numai ntr-un
anumit grad
4. Anunul este anticipat
5. Managementul deine o 5. Managementul deine o 5. Managementul deine o
cot important din cot important din cot redus n aciunile
aciunile firmei aciunile firmei firmei
6. Firma ofertant cu surplus 6. Firma int are 6. Firma int are
de cash caut o int cu performane deasupra performane sub media
mari oportuniti, dar care mediei industriei industriei respective
are nevoie de lichiditi. respective
7. Firma int provine din 7. Firma int provine din
industriile n cretere industriile mature
8. Rata lui Tobin a firmei i 8. Rata firmei i industriei
industriei este egal sau mai
mare dect rata intei din
prelurile ostile.
este redus
9. Ofertanii sunt probabil alte
firme care caut noi oportuniti
de investiii.
9. Ofertanii sunt raideri.
Sursa: Hurduzeu, Gh., Achiziiile de firme pe piaa de capital, Editura
Economic, 2002, pg. 26

Cele trei forme de achiziii amintite anterior sunt i rezultatul
confruntrii ntre nevoia de interdependen strategic i autonomie
organizaional. n funcie de nivelul de integrare dorit, se disting, aadar,
patru tipuri de achiziii (vezi Figura 9. Tipuri de achiziii n funcie de gradul de
integrare):
achiziie tip absorbie n cazul n care opiunile prilor participante la
tranzacie vizeaz obinerea unui grad ridicat de interdependen
strategic cu scopul atingerii profitului scontat, corelat cu o autonomie
redus pentru atingerea acestei interdependene. Efectele principale ale
acestei forme de achiziie constau n eliminarea granielor i a diferenelor
dintre firmele iniiale, ndeosebi cnd acestea sunt corporaii de mari
dimensiuni, consolidarea operaiunilor i a culturii organizaionale ale
celor dou companii.
Studii de caz
115
achiziie tip prezervare n cazul n care opiunile prilor participante la
tranzacie vizeaz obinerea unui grad de interdependen strategic
redus, dar un grad ridicat de autonomie. Pstrarea autonomiei firmei
int are ca obiectiv prezervarea metodelor de management, a practicilor
i chiar a motivaiilor prezente, o eventual eliminare a lor periclitnd
succesul afacerilor.
achiziie tip simbioz - n cazul n care opiunile prilor participante la
tranzacie vizeaz obinerea att a unui grad ridicat de interdependen
strategic, ct i a unui grad ridicat de autonomie. n cadrul acestei forme
de achiziie are loc un transfer substanial de aptitudini, dar fr s
modifice capacitile organizaionale achiziionate n conformitate cu cele
ale achizitorului. Principalul efect const n gradul progresiv de integrare
obinut, prin coexisten i dependen reciproc tot mai accentuat.
Conflictul potenial ntre cele dou caracteristici ale sale impune
depirea necesitii de prezervare a granielor prin flexibilizarea lor.
achiziie tip holding - n cazul n care opiunile prilor participante la
tranzacie vizeaz obinerea att a unui grad sczut de interdependen
strategic, ct i a celui de autonomie. Aceast form de achiziie vizeaz
formarea unui grup de companii, n care compania achizitoare are dreptul
de a prelua controlul n companiile achiziionate39. Eficiena acestei
metode vis-a-vis de cea a fuziunilor rezid din investiiile mai mici
necesare prelurii controlului dect a companiei ca un ntreg, precum i
izolarea canalelor de transmisie a riscurilor ntre o companie potenial
perdant i compania mam, n limita capitalului deinut de aceasta din
urm. Un inconvenient major al holding-urilor l reprezint
vulnerabilitatea n faa legislaiei antitrust i riscul ca profitul s fie
impozitat de mai multe ori: la nivelul companiei int, la momentul
transferului internaional ctre compania mam, la nivelul companiei
mam i apoi ca venit al acionarilor.

39 Holding-urile au aprut la sfritul secolului al XIX-lea, cnd legislaia statului american New
Jersey a permis existena corporaiilor care aveau ca unic scop achiziionarea de aciuni de la alte
corporaii.
Studii de caz
116

Figura 4. Tipuri de achiziii n funcie de gradul de integrare
La rndul lor, holding-urile apar sub dou forme, n funcie de scopul lor:
-holding pur atunci cnd compania achizitoare are ca unic obiectiv
controlul financiar al firmelor int;
- holding mixt atunci cnd compania achizitoare desfoar activiti
proprii de afaceri n cadrul sau alturi de compania int. Prezentm
schematic cele patru tipuri de achiziii n funcie de gradul de integrare dorit.
Din punctul de vedere al orizontului de timp vizat de ctre investitori,
acetia fiind cei care au iniiativa n majoritatea tranzaciilor, achiziiile se
clasific n:
achiziie cu orientare strategic promovat de ctre investitorii
strategici din considerentele faptului c, prin combinare, cele dou
companii vor potena lanul de valoare. Decizia de expansiune este
motivat de existena unei sinergii operaionale i financiare, deci de o
dezvoltare durabil a afacerii, cu obiective de ctig pe termen lung.
achiziie cu orientare tactic promovat de ctre investitorii financiari
din considerentele faptului c firma-int este subevaluat pe pia, iar
scopul lor const tocmai n comerul cu firme. Aciunea lor este motivat
de preul de cumprare mai redus n raport cu valoarea activelor firmei
vizate (decalaje existente ntre capitalizarea bursier i valoarea
intrinsec a firmei) sau n raport cu fluxul de numerar pe care ar putea s
o genereze ntr-un viitor apropiat raportat la investiia fcut (efectul
pozitiv de levier financiar). Caracteristica achiziiei tactice const n faptul
c firma achiziionat nu este ncorporat societii mam, fiind
condus separat, independent de firma cumprtoare. Fructificarea unor
oportuniti printr-un ctig financiar ct mai mare i ntr-un interval scurt
de timp constituie principalul atu al acestei forme de achiziii, iar n acest
scop se recurge de obicei la mprumuturi. Valorificarea investiiei poate
avea loc pe dou ci principale: vnzarea companiei cumprate pe buci
(asset - stripping) sau vnzarea firmei ca entitate economic. Desigur,
Studii de caz
117
adeseori, aceste achiziii sunt ostile, rezultatul nefiind agreat nici de
acionari i nici de ctre echipa managerial ai firmei - int. Astfel de
practici au fost frecvente n anii 80, principalii promotori fiind aa-numiii
vntori (hunters), prdtori (predators) sau invadatori (raiders). O
categorie aparte o reprezint investitorii care achiziioneaz n burs
aciuni ale firmei int, ce urmeaz s fie achiziionat, nainte de
anunul oficial privind tranzacia, n ateptarea unui pre mai mare oferit
de firma cumprtoare (arbitrageurs sau the arbs).

4.3. Divizri
O corporaie poate fi privit ca un portofoliu de active productive, care
genereaz fluxuri de numerar. Pentru unele companii acestea sunt divizii sau
filiale cu activiti nrudite sau nu. Activele productive se adaug la portofoliu
prin achiziii sau fuziuni i sunt ndeprtate din cadrul companiei prin divizri.
Acestea se pot realiza prin
76
:
vnzarea de active (selloff) de obicei o filial sau divizie, ctre o
companie independent sau conducerii firmei (acest caz fiind cunoscut
sub numele de achiziie divizional divisional buyout i este similar
unui MBO-Management by objectives (MBO) is a systematic and
organized approach that allows management to focus on achievable
goals and to attain the best possible results from available resources. sau
LBO Leverage buyout The acquisition of another company using a
significant amount of borrowed money (bonds or loans) to meet the cost
of acquisition. Often, the assets of the company being acquired are used
as collateral for the loans in addition to the assets of the acquiring
company. The purpose of leveraged buyouts is to allow companies to
make large acquisitions without having to commit a lot of capital.), n
schimbul altor aciuni i/sau numerar. Motivaiile sunt diverse, precum:
renunarea la o unitate neprofitabil, plata unui pre mai mare (prim),
concentrarea activitilor sau colectarea de lichiditi pentru nevoi interne;
distribuire de aciuni (spinoff) aciunile unei filiale sau divizii sunt
distribuite acionarilor firmei, fie sub forma plii unor dividende, fie printr-o
tranzacie complex numit plan de aranjament. n aceast situaie,
fiecare acionar deine att aciuni ale noii companii, ct i aciuni ale
firmei rmase. Argumentele unei astfel de tranzacii graviteaz n jurul
ctigurilor rezultate pentru acionarii firmei prin: deplasarea riscului,
optimizarea contractelor de management sau printr-o prim de
claritate/transparen referitoare la activitatea i performana filialei
divizate
n legislaia romn, divizarea este operaiunea prin care se realizeaz
mprirea unei societi comerciale sau o desprindere a unei pri dintr-o
societate. Potrivit Legii nr. 31/1990, divizarea este total i parial, ceea ce
corespunde noiunilor divizare i desprindere. Conform acestei legi, divizarea
const n mprirea ntregului patrimoniu al unei societi care i nceteaz
existena, ntre dou sau mai multe societi existente sau care iau astfel
fiin, n timp ce desprinderea const n separarea unei pri din patrimoniul
Studii de caz
118
unei societi, care nu i nceteaz existena i transmiterea ei ctre una sau
mai multe societi existente sau care iau astfel fiin.

Concluzii: In acest ultim capitol al cursului ne-am concentrat pe analiza
strategiei de internationalizare, a operatiunilor cu firme si explicarea dinamicii
formarii societatilor multinationale si influentei acestora asupra locatiilor in
care isi desfasoara activitatea. Am subliniat si dificultatile actuale de
reconfigurare organizationala la care ipotezele partial false ale efectelor
globalizarii le constrang.

Model grila examen
1. Nivelul afacerii-business level definete obiective de anvergura : a.
Alocrii resurselor b. Segmentului de piaa c. Coordonrii activitilor
2. Urmtorii factori de influenta asupra strategiei aparin mediului:
Intern/Extern
Tehnologia I/E
Politica monetara I/E
Politica fiscala I/E
Productivitatea muncii I/E
Comportamentul de consum I/E
3. Substituia si similaritatea produselor sunt sinonime :A/F
4. Substituia si complementaritatea nu sunt sinonime: A/F
5.Segmentarea strategica presupune o impartire pe domenii
Difereniate/Similare/Complementare
6. Modelul lui M. Porter de caracterizare a intensitii competiiei
presupune urmtoarele forte:
puterea de negociere a furnizorilor
comportamentul consumatorilor
numrul si mrimea concurenilor
produsele complementare
produsele de substituie
7. Cooperarea intre concureni este Imposibila/Posibila/Actuala
8. Rolul strategic al marketingului este de a:
anticipa comportamentul de consum
planifica resursele financiare
educarea consumatorului
identificarea grupurilor omogene de consumatori
9. Cercetarea dezvoltarea se refera la
Proiectare-design produs
Inovare
Selecie produs
Determinarea momentului optim de nlocuire a unei tehnologii
10. In cadrul modelului SWOT componentele urmtoare in de mediul
Intern/Extern
-oportunitati I/E
-amenintari I/E
-puncte forte I/E
Studii de caz
119
-puncte slabe I/E
11. Avantajul competitiv durabil are la baza: a. competente distincte b.
competente comune c. coordonarea competentelor distincte
12.In modelul Lantului de valoare al lui M. Porter urmtoarele activitati
sunt Primare/Sprijin: Aprovizionarea P/S Marketing P/S Infrastructura P/S
Tehnologia P/S
13. Nivelul functional se refera la strategiile: a. Portofoliului de afaceri b.
Marketing c. Cercetare dezvoltare d. Coordonarea alocrii resurselor
14. Gruparea factorilor dup aria geografica a efectelor din modelul PEST
presupune urmtoarele nivele: a. Naional b. Corporativ c. Regional d.
Internaional
15. Organizaia poate influenta semnificativ mediul a. Tehnologic b.
Competiional c. General
16.Segmentarea strategica este sinonima cu segmentarea de marketing
A/F
17.Urmatoarele elemente sunt proprii funciei de producie,
marketing,cercetare-dezvoltare,financiar contabila, resurse-umane.
Segmentarea pieei P, Mk,C-D, F-C, RU
Planul de cariera P, Mk,C-D, F-C RU
Capacitatea de producie P, Mk,C-D, F-C RU
Inovarea P, Mk,C-D, F-C RU
18. Funcia de resurse umane a firmei se ocupa de
recrutare interna
proiectare post
plan de cariera
recrutare externa
evaluarea performantelor
politica antisomaj
19. Funcia financiar-contabila se ocupa de a. transformarea resurselor b.
atragerea resurselor c. controlul utilizrii resurselor
20. Cultura organizaionala se refera si influeneaz urmtoarele
subdomenii:
Istoria organizaiei
Comunicarea interna
Sistemul de valori
Parteneriatul in afaceri
21. Modelul SWOT se refera la a. mediul intern b. mediul extern c. influenta
simultana a lor
22. La nivelul unitatii strategice de afaceri-strategic business unit
urmtoarele afirmaii sunt Adevrate/Parial adevrate/False
- opereaz autonom
- set de obiective proprii
- misiune proprie
- independenta financiara
-pozitionare strategica pe piaa
23. Mediul nconjurtor general, ca parte a mediului extern :
a. afecteaz in mod uniform cea mai mare parte a organizaiilor
b. organizaiile influenate aparin aceluiai domeniu de activitate
Studii de caz
120
c. organizaiile afectate prezint caracteristici comune
24. In analiza mediului extern, cantitatea de informaie mare aflata la
dispoziia decidentului diminueaz gradul de incertitudine a consecinelor:
A/F
25. Strategia alocrii resurselor financiare este ntotdeauna o atribuie de
nivel corporativ A/F.
26. Strategia de difereniere a produsului/serviciului se bazeaz pe:
a. percepia consumatorului
b. oferta firmei
c. irelevanta preului pentru consumator
d. irelevanta costului pentru concurent
27. Elementul comun al strategiilor generice ale modelului M. Porter
este:
a. costul, b. preul c. calitatea
28. Asociai criteriile urmtoare cu tipul de segmentare 1.segmentare
strategica si 2. segmentarea de marketing :
a. sistem de producie b. distribuie c. clieni d. tehnologie
29. Stakeholder-ii (detinatorii de interese) manifesta : a .ateptri similare
de la organizaie b. interese similare c. interese contrare d. exclusiv interese
pecuniare
30. Responsabilitatea sociala a companiilor reprezint pentru acestea: a.
un cost b. un profit c. o componenta eseniala a misiunii
31. Asociai corespunztor elementele modelului lui I. Ansoff si
menionai care au aplicabilitate la nivelul afacerii :
a. produs existent. b. produs nou c. piaa existenta,d. piaa noua;
1. penetrare piaa,2. dezvoltare produs,3. dezvoltare piaa,4. diversificare.
Variante rspuns ex. ab2,ad3,etc
32. Asociati strategiile potrivite fiecarei etape a ciclului de viata a
produsului:
a. lansare b. crestere c. maturizare d. declin 1. focalizare pe reducerea
costurilor,2. diferentiere,3. crestere interna 4. dominare prin costuri

33. Pe axa integrrii corporative, strategia de investiii strine directe
presupune integrare: a. temporara, b. incipienta, c. completa
34. In stadiul inovrii din modelul lui Porter al dezvoltrii avantajelor
competitive, succesul unei strategii se bazeaz pe:
a. coordonarea regionala a resurselor
b. concentrarea in firma- mama a resurselor
35.Repozitionarea strategica profitabila a firmei se bazeaz pe
a. deinerea de resurse cheie
b. controlul resurselor
c. resursele creatoare de valoare
36. Strategia dominrii prin costuri este adaptata domeniilor de
activitate cu urmtoarele particularitati:
1. efectul experientei este puternic a/f
2. diferentierea produselor este puternica a/f
3. concurenta centrata pe calitate a/f
37. Strategia de investitii straine directe reprezinta o crestere
Studii de caz
121
Interna/Externa.
Avantajul competitiv relational sta la baza
a. investitiei directe de tip greenfield
b. comunicarii integrate pe lantul valorii pentru client
c. dezvoltarii unui produs nou
38. Definirea si durabilitatea nisei de piata este determinata de Firma /
Piata
39. In cazul alianei strategice urmatoarele afirmatii sunt
Adevarate/False
- este o strategie de cooperare A/F
- divergenta de interese A/F
- complementaritate tehnologica A/F
40. Structurile concentrate ale pieei sunt benefice
pentru:Firme/Consumatori.

41. In cazul unei joint venture partenerii nu isi pastreaza independenta
juridica A/F

42. Capabilitatile organizationale includ resursele intangibile relationale
A/F

43. Firmele din sectoarele intensiv- tehnologice se pozitioneaza
strategic pe baza
a. tehnologiei proprii
b. exploatarea in comun cu alte firme a resurselor
c. mobilizarea resurselor-suport ale activitilor creatoare de valoare

44. Ordonai cresctor, dup importanta, caracteristicile competentelor
distinctive ale firmei
a. relativ superioare concurentei
a. inimitabile
b. netransferabile
c. substituibile
d. valorificabila pe o piaa
45. Identitatea organizaionala nu este sinonima cu identitatea de marca
A/F

46. Sinergia este ntotdeauna pozitiva A/F

47. Asociati gradul de control cu tipul de achiziie corespunztor:
Achizitie conglomerat
Achizitie verticala
Achizitie orizontala
Achizitie simpla

Control PMF;PM;FM;P

Studii de caz
122

48. Urmatoarele caracteristici sunt proprii Achiziiilor
Strategice/Tactice
- Potenarea lanul de valoare S/T
- Firma-int este subevaluat pe pia S/T
- Firma achiziionat nu este ncorporat societii S/T
- Dezvoltare durabil a afacerii S/T
49. Achiziia orizontala permite un grad de control maxim A/F
50. Strategia de integrare globala a firmelor multinationale (MNC) asigura
flexibilitatea in ceea ce priveste:
a. Configurarea operatiunilor
b. Raspunsul la preferintele consumatorului
52.In etapa integrarii globale/regionale urmatoarele afirmatii sunt
Adevarate/False:
-bunuri identice firma mama-filiale A/F
-retea proprie de distributie A/F
- costuri de tranzactie intrafirma A/F
-cercetare-dezvolatre in filiale A/F
53. Integrarea complexa a proceselor de producie presupune coordonare
Centralizata/Descentralizata
54. Efectele benefice ale prezenei firmei pe o pia-locaie cer deinerea de
avantaje concureniale relative De/Independente locaiei sau pieei.
55. O strategie este considerat competitiv dac poate s-i susin
poziia pe o pia cu atribute De/Independente de pia.

123
Studii de caz

Studiu de caz: Pozitionarea strategica pe piata comunicatiilor
mobile Cazul Cosmote
Concurenta pe piata telefoniei mobile se ascute de la an la an.
Principalii actori din acest domeniu Orange Romania S.A., Vodafone
Romania S.A., COSMOTE Romanian Mobile Telecommunications S.A. si
Telemobil S.A. (Zapp) - duc o permanenta batalie a ofertelor pentru atragerea
de noi clienti, intr-o mare parte si datorita estimarilor potrivit carora rata de
penetrere a serviciilor de telefonie mobila in Romania va ajunge la 100% din
populatie in 2009, comparativ cu 80% in prezent.
Pentru moment, Orange apare ca primul operator mobil de la noi
avand in februarie anul curent peste 8 milioane de clienti. Connex este pe
locul al 2-lea cu aproximativ 7,8 milioane de clienti, COSMOTE clar detasat
de ultimul concurent clasat pe piata serviciilor de telefonie mobila, Zapp, se
situeaza pe locul al treilea. Oricum, relansarea COSMOTE RMT, cel de-al
patrulea operator aduce un plus clar pietei de telefonie mobila. De acum acel
viitor bright-orange care suna bine pentru... diverse grupuri, incepe sa se
arate din ce in ce mai in touch with life

Utlizatori
Cosmote,
2,000,000
Zapp,
470,000
Vodafone,
7,717,000
Orange,
8,000,000
Fig. 2.1 Structura
utilizatorilor
de telefonie mobila, pe piata romaneasca, in aprilie 2007

Diferentierea operatorilor mobili romani

Orange - campionii SIM-urilor
In februarie 2006, Orange Romania avea peste 7.000.000 de clienti,
ceea ce ii conferea o cota de piata de 56,95%. Intre timp, aceasta s-a mai
micsorat datorita afirmarii pe piata telefoniei mobile a operatorilor Cosmote si
Zapp. Succesul Orange in Romania se datoreaza nu doar atractivitatii pe care
o reprezinta telefonul mobil, ci si calitatii retelei, a serviciilor oferite si
brandului. Avand o acoperire a populatiei de 96,6%, Orange Romania ofera
fiecarei persoane din Romania posibilitatea de a alege intre planuri de
abonamente flexibile, ce pot fi personalizate, si cartele PrePay.
Avantajul dintotdeauna Orange a fost acela ca este lider pe piata
clientilor business din punct de vedere al numarului de SIM-uri. La o evaluare
pe scara larga, Orange are profituri mai mari decat Vodafone pentru ca si-a

124
atras segmentul business prin aceste SIM-uri., obtinand mai mult de 30% din
venituri de pe piata de business, comparativ cu Vodafone care se opresc la
30%. Astfel, Vodafone si Orange vor fi in perioada urmatoare, inclusiv pe plan
mondial, adversari directi. Fiecare are specificul lui, iar uneori sunt
complementari.
Orange, unul din liderii telecomunicatiilor mobile in Romania, este
primul operator care extinde conceptul de numere favorite si pentru serviciul
de mesaje scrise. Orange avea la sfarsitul anului trecut un portofoliu de 8,043
milioane de clienti, in crestere cu 18% comparativ cu decembrie 2005.

Vodafone calitate si serviciii de roaming performante sub deviza
Traieste fiecare clipa!
Cu un numar total de clienti de 7.155.417 (30 septembrie 2006)
Vodafone a fost mereu lider in ceea ce privesc optiunile si avantajele de
roaming. Spre exemplu ,noua oportunitate Vodafone Passport este o optiune
internationala de roaming care poate fi activata gratuit de catre clientii
serviciului standard de roaming, Vodafone World. Vodafone Passport le
permite clientilor aflati in roaming sa efectueze apeluri la tarifele lor nationale,
in schimbul unei taxe de conectare per apel, intr-un numar de 19 retele
Vodafone si retele preferate Vodafone. Taxa de conectare/apel este 1.20
USD (fara TVA) pentru clientii Vodafone Romania care calatoresc in Europa
si folosesc una dintre cele 16 retele Vodafone cuprinse in programul
Passport. Vodafone Passport ofera romanilor care calatoresc in strainatate o
valoare de utilizare fara egal si economii substantiale.
Operatorul de telefonie mobila Vodafone Romania a lansat de
asemenea un serviciu care le permite clientilor sa utilizeze telefonul mobil ca
un dispozitiv de navigare. Denumita Vodafone Navigator, aplicatia le permite
utilizatorilor sa caute locatii si sa identifice trasee in Romania si 18 regiuni din
Europa.
Mai mult decat atat , Vodafone este cel mai important furnizor de
servicii de Internet din Romania, cu peste 220.000 de clienti ai serviciului de
Internet dial-up si mai mult de 5.000 de linii dedicate/VPN in sectorul
business. La 25 aprilie 2005, Connex a lansat in premiera in Romania
serviciul 3G, bazat pe tehnologie UMTS (W-CDMA) disponibil in 14 orase ale
tarii.

Cosmote - puiul cu 2000 de minute gratuite si cele mai mici tarife!
Pe 6 decembrie 2005, cand COSMOTE si-a anuntat intrarea pe piata
romaneasca prin resuscitarea societatii Cosmorom, managerii companiei au
promis mai multe surprize pentru utilizatorii romani de telefonie mobila.
Procesul de rebranding, a inclus o noua politica si o noua strategie: compania
ofera, atat clientilor utilizatori de cartele COSMOTE cat si abonatilor, tarife
unice in orice retea si mai scazute decat ale principalilor competitori.
Compania mizeaza pe atragerea clientilor potentiali, avand in vedere rata
actuala redusa de penetrare a telefoniei mobile in Romania, situata la 66%.
COSMOTE a intrat pe piata din Romania, mizand pe tariful unic inclus in
abonamentul standard, si pe preturile mici pentru utilizatorii de cartele. La trei
luni de la relansare, sub verdele noii marci, operatorul de telefonie mobila
lanseaza tarife unice indiferent de retea si vrea "comunicare mobila accesibila
tuturor".

125
Cosmote a "aruncat" pe piata o noua oferta tarifara pentru clientii
prepay, care transforma telefonia mobila intr-un serviciu aproape gratuit:
2.000 de minute in retea, pentru doar trei euro pe luna. La acea vreme,
afirmatia lor a parut mai degraba o formulare-cliseu decat o declaratie de
intentie demna de luat in seama. Numai ca, pe 2 martie 2006, directorii
Cosmote au convocat o conferinta de presa in care au anuntat inceputul unei
asa-zise revolutii: lansarea unei cartele preplatite cu valoarea de trei euro -
suma in care sunt incluse 2.000 de minute in reteaua Cosmote.
Altfel spus, pentru trei euro, un utilizator al serviciului operatorului grec
de telefonie putea vorbi 33 de ore pe luna, adica ceva mai mult de o ora/zi.
Cu cat sunt mai mici noile tarife pentru prepay ale COSMOTE fata de oferta
"greilor" pietei Vodafone si Orange? Inca din decembrie 2005, COSMOTE
lansase o cartela ale carei tarife erau cu pana la 47% mai mici decat cele ale
principalilor sai competitori. Atunci, tariful unei convorbiri, indiferent de retea,
era de 0,16 euro/minut. In noile conditii, un minut in reteaua Cosmote se
"prabuseste" la 0,0015 euro, tarif care face inutila orice comparatie cu
preturile celorlalti operatori GSM. De altfel, oficialii companiei vorbeau despre
o economie (raportat la ofertele concurentei) de 420 de euro pe luna.

Zapp - telefoane multimedia cu internet de mare viteza pentru segmentul
business
O data cu schimbarea denumirii in Zapp si lansarea sub deviza Zapp -
The Next Generation Network , a inceput povestea succesului. Detinut de
Inquam Romania, operatorul a tintit spre segmentul de business. Astfel, un
client mediu Zapp producea mai multi dolari decat un client mediu Connex
sau Orange. Apoi si-a indreptat atentia spre segmentul low-market cu oferte
de genul "multe minute gratis in retea". Acum are un numar aparent redus de
clienti, circa 470.000. Operatorul nu ofera servicii de pre-pay. Cum clientii
post-pay sunt adevarata sursa de bani, forta Zapp este mai mare decat o
arata aparentele.
Prin licenta obtinuta pentru "puiul" Zapp 2 pe tehnologie EV-DO (adica
transfer de date fara voce), operatorul Zapp ofera acces la internet la o viteza
destul de mare. Si Zapp a apelat initial la solutia internetului mobil la o viteza
mai mica, pentru a capta clienti si a avea resurse financiare pentru
upgradarea sistemului. Zapp 2 are pe piata doua abonamente Internet
Express, cu viteze de transfer mai ridicate in comparatie cu ce a fost. Pentru
acest serviciu, abonatul primeste un modem extern care se ataseaza la laptop
si accesul este garantat. Acoperirea lui Zapp2 este mai mica decat cea a
operatorului-tata, doar in cateva orase.

Elemente de identitate corporativa

Cu prilejul lansarii COSMOTE Romania, domnul Evangelos
Martigopoulos, Directorul General al COSMOTE Group declara: Astazi
sarbatorim un moment de referinta in istoria Grupului COSMOTE si un
important demers de pionierat pentru piata romaneasca a telecomunicatiilor
mobile. Pe langa marca noastra, COSMOTE, aducem pe piata romaneasca

126
viziunea noastra, axata pe creativitate, angajament, o politica orientata catre
client, adica aceleasi atuuri cu care am abordat si piata din Grecia si care ne-
au condus catre pozitia de lider. COSMOTE se bucura acum de cea mai
extinsa prezenta pe piata de telefonie mobila din Sud-Estul Europei, oferind
clientilor din regiune beneficii clare, servicii de calitate si cel mai bun raport
calitate-pret. Angajamentul nostru este de a obtine acelasi nivel de satisfactie
si de succes si pe piata din Romania si avem convingerea ca romanii vor
aprecia avantajele comunicarii cu COSMOTE.

Misunea si viziunea companiei
Viziunea COSMOTE este de a aduce oamenii mai aproape, oferindu-
le serviicii convenabile si de calitate intr-o maniera simpla si usoara de utilizat.
In vederea atingerii vizunii sale, COSMOTE isi ia angajamentul sa
investeasca in obtinerea satisfactiei clientilor sai, prin servicii noi si
diferentiate de cele ale concurentei, imbunatatirea produselor si serviciilor de
voce si date oferite in prezent.
Misiunea firmei asa cum o defineste COSMOTE, este aceea prin care
Compania se obliga sa imbunatateasca viata clientilor sai prin nivelului
comunicatiilor mobile din intreaga regiune a Europei de Sud-Est, ajutand
astfel fiecare individ in parte dar si mediul de afaceri sa realizeze tot mai mult,
in fiecare zi.
COSMOTE dezvolta o filosofie centrata pe nevoile Clientului. Acesta
este pus pe primul loc, acordandu-i o deosebita atentie prin politicile sale
competitive privind calitatea si pretul serviciilor si totodata prin tehnologiile noi,
serviciile simple si de inalta clasa.

Valorile companiei
COSMOTE, considera ca are o responsabilitate in fata celor care ii
folosesc serviciile, inaintea Clientului. In vederea atingerii nevoilor sale, tot
ceea ce face este de inalta calitate. COSMOTE se obliga sa reduca costurile
in vederea atingerii celor mai rezonabile preturi. COSMOTE doreste sa
investeasca continuu in inovatie si tehnologii noi implementandu-le in
serviciile oferite clientilor sai, astfel incat acestia sa se bucure de beneficiile si
convenienta unor servicii utile si moderne. Nevoile clientilor trebuie onorate
prompt si cu acuratete.
O mare resursa pentru companie o reprezinta angajatii sai. Fiecare
angajat este considerat si tratat individual. Compania se obliga sa le respecte
demnitatea si sa le recunoasca meritele. Angajatii trebuie sa aiba o siguranta
a locului de munca ocupat. Deasemenea, compensatiile vor fi juste si
adecvate rezultatelor obtinute; locul de munca sa fie curat, ordonat, un mediu
placut si sigur. Nu sunt uitate nici familiile angajatilor, fata de care COSMOTE
isi extinde sfera de responsabilitate. Angajtii sunt incurajati sa-si exprime liber
parerile, sugestiile si observatiile lor. Tratamentul de care se bucura acestia
este unul egal, asigurandu-li-se echitabil accesul la resursele companiei,
posibilitatile de dezvoltare profesionala si personala, promovand valoarea si
etica in companie.
COSMOTE recunoaste si manifesta responsabilitate fata de
Comunitatea in care traim in egala masura. Recunoaste valoarile societatii,
iar ca si buni cetateni, suporta actiunile civice si caritabile prin care ajuta

127
dezvoltarea si cresterea actului educational si a sanatatii. Protejeaza mediul si
resursele naturale mostenite.
Responasibilitate arata si fata de actionarii sai. Afacerile trebuie sa fie
eficiente. Trebuie experimentate idei noi. Cercetarea trebuie dusa mai
departe, trebuie promovate programe noi. Noi investitii in eficienta serviciilor si
a tehnologiei utilizate vor fi facute. Realizand toate acestea, actionariatul nu
va trece cu vederea efortul facut.
Astfel, valorile COSMOTE sunt Clientii fata de care are obligatia
satisfacerii nevoilor acestora, angajatii sunt o resursa incotestabila, drept
pentru care, COSMOTE se doreste a fi un angajator de top. Fata de actionarii
sai compania se obliga sa genereze valoare, excelenta si inovatie. Mediul
inconjurator si societatea trebuie respectate pentru valoarea si diversitatea
lor.
Valorile Cosmote se regasesc si in noul brand local, Cosmote
Romania, care este onest, direct si mai ales aproape de consumator.
Conform unor studii de brand, utilizatorii percep Cosmote ca un brand tanar,
dinamic, deschis, prietenos si optimist.

Serviciile oferite

Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de
servicii de telecomunicatii mobile: servicii preplatite si cu abonament, apeluri
internationale si roaming, o varietate de servicii precum: Mesagerie Vocala,
Serviciul de Mesaje Scrise, Redirectionarea Apelurilor, Restrictionarea
Apelurilor, Teleconferinta, Notificare Apeluri Pierdute, Info Cost, Agenda
COSMOTE cat si comunicatii mobile de date: i-mode, Wireless Internet si
Serviciul de Fax si Date.
Tarife & pachete:
Aplicand o politica simpla si unica de tarifare, fara diferentiere intre
retele, COSMOTE Romania ofera clientilor romani experienta unor servicii de
telecomunicatii mobile la cel mai bun raport calitate - pret. Avand un portofoliu
personalizat de servicii, COSMOTE Romania aduce cele mai mici pachete
tarifare de pe piata pentru serviciile postpaid, oferind in acelasi timp si
pachete prepaid extrem de avantajoase pentru cei care aleg libertatea
comunicarii.
In ceea ce priveste serviciile postpaid, COSMOTE Romania
introduce pe piata romaneasca cele mai mici abonamente, care includ si
minute gratuite cu toate celelalte retele de telefonie. Pentru prima data in
Romania, abonatii se pot bucura de convorbiri gratuite, indiferent de retea, la
cel mai mic abonament lunar, in valoare de 3 euro/luna. De asemenea, clientii
care aleg serviciile postpaid COSMOTE pot alterna serviciile de voce cu cele
mai mici preturi de pe piata pentru pachetele SMS.
In ceea ce priveste serviciile prepaid, COSMOTE Romania aduce in
atentia clientilor Cartela COSMOTE, un brand simplu si accesibil, adresat in
special tinerilor: tarif unic de 0,16 euro/min. indiferent de locatia sau ora
convorbirii. Aceasta oferta este cu pana la 47% mai ieftina fata de cele ale
competitiei. In plus, cartela COSMOTE asigura un tarif de 0,10 euro/min. pe
apel catre un numar favorit, indiferent de retea. Pretul per SMS este de doar

128
0,05 euro. In afara de acestea, mai exista si alte beneficii:
un pachet SMS unic, care include 100 SMS-uri la pretul de 1,5 euro,
ceea ce il recomanda ca fiind cel mai mic pret de pe piata - 0,015
euro/SMS;
extra: 20% bonus la fiecare incarcare a cartelei COSMOTE, reducand
si mai mult taxarea pe minut;
cea mai mare perioada de valabilitate de pe piata - 12 luni - indiferent
de suma incarcata.
Strategiile COSMOTE de pozitionare pe piata
Inca de la lansarea sa, COSMOTE s-a angajat sa fie aproape de consumatori
si a comunicat intotdeauna intr-o maniera onesta, transparenta si directa,
prezentand situatii reale din viata obisnuita cu ajutorul umorului tipic
romanesc. In timp record, compania a reusit sa construiasca o marca
credibila, prietenoasa, de incredere si apreciata de romani, prin eforturi
continue de a oferi servicii de calitate care sunt relevante pentru nevoile
consumatorilor si care au inovat sectorul comunicatiilor mobile, ducand la
schimbari la nivel de piata in interesul utilizatorilor.
Mai mult, dupa numai un an si jumatate, notorietatea marcii COSMOTE
se situeaza la acelasi nivel cu cea a concurentilor sai principali, conform celor
mai mai recente studii de piata efectuate. Acest lucru este evidentiat si de
cresterea rapida a bazei de clienti, care a depasit 2 milioane de utilizatori in
aprilie 2007 (o cota de piata de peste 10%), inregistrand cea mai dinamica
crestere a numarului de clienti dintre toti operatorii de telefonie mobile in
primul trimestru al acestui an.
COSMOTE reuseste aceste performante imbinand strategii de piata
bucurandu-se de profesionalismul unei echipe de manageri romani si greci
experimentati si cu puternic spirit de reusita. Natura avantajului competitiv
ales de acestia este dat de o imbinare a strategiilor de dominare prin costuri
cu cele ale diferentierii, incercand astfel sa obtina un optim intre calitatea
serviciilor oferite si pretul cu care sunt vandute pe piata.
Alegand o strategie de tip costuri reduse, firma a lansat pe piata
constant oferte de servicii GSM (voce si date), la preturi net inferioare
celorlalte oferte ale operatorilor de telefonie mobila de pe piata romaneasca.
Um exemplu in acest sens il reprezinta campania care a revolutionat piata
comunicatiilor de telefonie mobila, Cartela cu 2000 de minute la un pret de 3
euro din martie 2006. Ideea de a oferi 2.000 de minute pentru o suma modica
i-a venit lui Costas Kapetanopoulos, directorul de marketing si comunicare al
Cosmote Romania, inspirat fiind de o oferta a lantului de restaurante Pizza
Hut. Principiul era urmatorul: pentru un tarif fix, clientii cunoscutului lant aveau
libertatea de a-si alege orice specialitate din meniu. Este evident ca oferta
Cosmote de inspiratie Pizza Hut a avut un succes imens. Astfel se explica de
ce aceasta a fost retrasa de pe piata inainte de termenul anuntat initial - un
fapt fara precedent in campaniile operatorilor de telefonie din Romania.
Cifrele vorbesc de la sine: din cei aproximativ 225.000 de clienti castigati de
Cosmote in primele trei luni ale lui 2006, cca. 190.000 sunt utilizatori de
cartele prepay. De remarcat faptul ca, numai in urma campaniei 2.000 de
minute in retea pentru trei euro, Cosmote a vandut circa 100.000 de cartele.
Filosofia ofertei este aceeasi: o suma lunara fixa si senzatia ca poti

129
folosi serviciul in cauza fara nici un fel de restrictii. Revenind la exemplul cu
telefonia mobila, din cele 2.000 de minute disponibile pe luna, utilizatorul
mediu poate vorbi cu efort cel mult 400-500 de minute, adica doar un sfert
din total.
Un efect indirect al super-ofertelor furnizorilor este atragerea clientilor
catre alte servicii cu o marja de profitabilitate superioara. De exemplu, oficialii
Cosmote spun ca, dupa expirarea ofertei cu cele 2.000 de minute in retea
pentru trei euro, si celelalte servicii preplatite s-au vandut la fel de bine.
Dupa succesul obtinut la Revolutia din martie, Cosmote ataca din nou
piata serviciilor de telefonie mobila prin noi oferte, aplicand aceeasi strategie
a preturilor reduse continuand politica onesta fata de clienti. Noua optiune de
voce prin care abonatii noi dar si cei existenti pot vorbi in retea 300 de minute
cu doar 3 euro pe luna (TVA inclus) se doreste a fi una caracterizata de
accesibilitate, transparenta si simplitate. Astfel, in iulie 2006, Cosmote
Romania lanseaza in premiera pe piata romaneasca conceptul oferta fara
stelute care da posibilitatea atat abonatilor existenti cat si celor noi
posibilitatea sa vorbeasca cu 1 eurocent pe minut (TVA inclus) in reteaua
Cosmote, la orice ora din zi si din noapte. Acesta era cel mai mic pret/minut
de convorbire de pe piata comunicatiilor din Romania. Fara stelute era
conceptul care avea sa schimbe complet modul de abordare si concepere a
ofertelor de serviicii GSM furnizate de ceilalti operatori de telefonie mobila.
In aceeasi luna, iulie 2006, Cosmote introduce cea mai ieftina cartela
de reincarcare cu cel mai mic credit de comunicare de pe piata - trei euro,
disponibila in toate punctele de vanzare ale companiei pentru utilizatorii de
servicii preplatite Cosmote. Astfel se continua seria lansarii de produse oferite
conform politicii deja cunoscute de utilizatorii romani de telefonie, servicii
accesibile tuturor prin preturi cat mai convenibile, firma pastrandu-si
angajamentul facut la lansare, si anume acela de a face telefonia mobila
accesibila tuturor romanilor.
Folosind avantajul costului scazut al serviiciilor oferite, firma s-a lansat
in strategii ofensive de capturare a unor noi segmente de piata. Astfel, sunt
vizati tinerii si in general cei cu venituri reduse, segmente de consumatori
neglijate intr-o oarecare masura de ceilalti operatori. Mai mult, prin costurile
reduse Cosmote fixeaza nivelul preturilor pe minut in tot sectorul
comunicatiilor mobile din Romania, aducandu-l la valoarea reala de piata.
Firma utilizeaza o strategie de dominare prin costuri datorita domeniului de
activitate, in sectorul telecomunicatiilor, zona in care efectul experientei este
puternic, beneficiind de avantajul unor echipe de speciliasti pregatiti si
puternic calificati, prin investitia masiva in echipamente moderne, o retea
complexa, mai fiabila, usor de intretinut si cu o capacitate superioara de
prelucrare a informatiilor fata de echipamentele concurentei. Totodata, se
simtea nevoia de altceva, alte servicii, diferentierea produselor de voce si
date fiind slaba iar concurenta era centrata pe costuri si preturi. Cosmote a
fost atenta la evolutiile tehnologice si a ales pentru implementarea retelei
echipamente noi, moderne si eficiente. A avut in vedere si aspectele legate de
experienta, aici putem aminti de investitiile cu succes in tarile din peninsula
Balcanica in care grupul Cosmote s-a pozitionat ocupand locurile intai pe
pietele respective de telecomunicatii, experienta pe care a gasit-o foarte utila
in controlul costurilor sale precum si in compararea acestora cu cele ale
operatorilor concurenti de pe piata romaneasca.

130
Cosmote se diferentiaza printr-o strategie ce vizeaza pozitionarea intr-
un camp concurental aparte, creandu-si nisa sa, identificabila prin segmentul
clientilor tineri, care utilizeaza mai mult decat restul grupelor de consumatori
serviciile telefonice, iar prin politica agresiva de preturi, ajunge sa schimba
regulile jocului in ceea ce priveste pretul pe minut de convorbire nationala si in
retea proprie, numarul de minute oferite in pachetele de abonamente, dar si
politica clara si transparenta in ceea ce priveste ofertele de voce si date.
Punand la dispozitia consumatorului oferte cu caracter de unicitate,
convorbiri aproape gratuite, Cosmote ajunge sa fie recunoscuta si valorificata
de consumatorii pietei de telefonie mobila. Prin aceasta recunoastere venita
de la cumparatori, ofertele capata valoare, exista, se decretizeaza si se
accentueaza semnificatia strategica cu care se doreste continuarea
procesului de pozitionare pe piata si in mintile consumatorilor. Beneficiind de
experienta reusitelor precedente pe care Cosmote le-a avut in Grecia si tarile
din peninsula Balcanica, de o buna stapanire tehnologica, de o cunoastere a
sectorului telecomunicatiilor, accentul pus in dezvoltare pe favorizarea
inovatiei si a creativitatii, precum si competentele comerciale si de
comunicatii, Cosmote Romania reuseste sa se impuna prin strategii de cost-
focus, imbinate cu o clara diferentiere prin noile tipuri de abonamente,
numarul de minute oferit, calitatea serviciilor si o dorinta puternica de a reusi
sa fie o companie alternativa la duopolul preturilor format de cei doi mari
actori pe piata comunicatiilor mobile din Romania, Orange si Vodafone, ambii,
cu o cota majoritara de piata.
Ca si challenger, Cosmote a trebuit sa-si construiasca propriul avantaj
competitiv, aceasta deoarece nu-si poate imbunatati pozitia concurentiala
imitand strategia liderilor detasati, Orange si Vodafone. Pentru a ataca cu
succes pozitiile dominante ocupate de Orange si Vodafone, Cosmote trebuie
sa indeplineasca trei cerinte elemntare. Trebuie ca avantajul concurential
asupra celorlalti sa fie considerabil, fie in termeni de cost sau diferentiere. In
al 2 lea rand Cosmote ca si challenger, trebuie sa identifice metode prin care
se diminueze avantajul celor doi operatori GSM. In al trei-lea rand, Cosmote
trebuie sa contracareze sau sa diminueze efectele atacurilor venite din
partea liderilor de pe piata. Indiferent de resursele si rezervele pe care le-a
avut, Cosmote nu a lansat un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale
acestuia, incercand cu succes o noua abordare a strategiei de marketing:
ofera mai mult decat clientul poate consuma, astfel incat acesta sa aiba
impresia unei situatii de confort si siguranta in perioada lunara de tarifare.
Acestea ii ofera companiei Cosmote posibilitatea alegerii a trei tipuri
de strategii ofensive non-exclusive de contracarare a atacurilor din partea
liderilor. Fiecare dintre acestea schimba regulile competitiei pe piata
comunicatiilor mobile, in general, incearca sa neutralizeze avantajele
pozitiilor detinute de lideri si sa isi imbunatateasca avantajule prin diferentiere
sau strategia cost focus adoptata.
A doua optiune strategica se refera la redefinirea scopului competitiv.
Cosmote challengerul s-a axat pentru inceput pe un segment de consumatori
(tinerii si persoanele adaptabile si receptive la nou si inovatie), pe un serviciu
specific (segmentul de voce, 2,5G), totodata investind si in dezvoltarea
strategica a canalului de distributie (incheind acord cu retailer-ul Germanos).
Foloseste deasemeni o strategie orizontala de imbunatatire a scopului

131
competitiv incheind parteneriat de colaborare cu operatorul de telefonie fixa
Romtelecom. Ramane de vazut daca Oficiul Roman privind Concurenta
primeste reclamatii in acest sens.
Ultima optiune strategica este cea mai riscanta si este reprezentata de
o investitie masiva, fara prea multe adaptari si redefiniri ale aspectelor
tehnice. Oferta celor 2000 de minute pentru numai 3 euro este parte a
acestei strategii. Altfel spus, pentru trei euro, un utilizator al serviciului
operatorului grec de telefonie poate vorbi 33 de ore pe luna, adica ceva mai
mult de o ora/zi. Cu cat sunt mai mici noile tarife pentru prepay ale Cosmote
fata de oferta greilor pietei Connex-Vodafone si Orange? Inca din
decembrie, Cosmote lansase o cartela ale carei tarife erau cu pana la 47%
mai mici decat cele ale principalilor sai competitori. Atunci, tariful unei
convorbiri, indiferent de retea, era de 0,16 euro/minut. In noile conditii, un
minut in reteaua Cosmote se prabuseste la 0,0015 euro, tarif care face
inutila orice comparatie cu preturile celorlalti operatori GSM. De altfel, oficialii
companiei vorbesc despre o economie (raportat la ofertele concurentei) de
420 de euro pe luna.
Si totusi, care este secretul gratie caruia operatorul elen isi permite
tarife atat de joase? In esenta, nu este vorba despre nici un secret. Cu atat
mai putin despre minuni. Cosmote nu a lansat noua oferta pentru a-si creste
veniturile, primordiala fiind cresterea accelerata a bazei de clienti - principalul
activ al unei companii de telefonie mobila.
Numai ca, in termeni de venituri si, mai ales, profit, abonatii sunt cei
care asigura bunastarea unui operator de telefonie mobila pe termen mediu
si lung. Ca sa nu mai spunem ca profiturile vin in general de la clientii
business. In acest sensul, Cosmote a lansat 10 planuri tarifare pentru
segmentul business. Pachetele Cosmote Business sunt destinate
companiilor care isi doresc o gestionare mai eficienta a costurilor de
comunicare si in acelasi timp, sa ofere angajatilor posibilitatea unica pe piata
sa comunice intre ei nelimitat si gratuit.
Strategia Cosmote de a atrage cu orice pret multi clienti prepay pe
termen scurt nu poate fi decat un prim pas, iar batalia pentru profituri trebuie
dusa in alta parte: pe segmentul abonatilor si, in special, al celor business.
Cosmote a mizat pe cei cu bani putini si deocamdata a avut dreptate.
Convorbirile non-stop pe mobil cu doar 100.000 de lei pe luna i-a innebunit pe
multi. De altfel, in opinia specialistilor, un razboi al preturilor era singura sansa
a grecilor de la Cosmote in lupta cu ceilalti doi giganti de pe piata
romaneasca, Orange si Vodafone. Primul are 8 milioane de clienti, celalalt
doar 7,7 milioane. Exista insa voci care cred ca este vorba de concurenta
neloiala prin practicarea acestor tarife simbolice, desi apelurile in retea nu
presupun costuri, iar in alte retele se tarifeaza la taxa de interconectare.
Legal, chiar si practicand preturi sub costuri, o companie are voie sa faca
dumping timp de sase luni de la lansare.

132
Pozitionare prin brand si promovare

Imaginea Cosmote
Fiecare brand are o identitate vizuala puternica, comunica si investeste
in promovarea marcii pe care o reprezinta. Brandul Cosmote s-a nascut in
Romania odata cu campania de lansara a serviciilor comerciale din
decembrie 2005. Acesta s-a lansat printr-o campanie de imagine ce include
un spot difuzat la TV de 60 de secunde, intitulat Oportunitati, care reflecta
promisiunea COSMOTE de a face telefonia mobila accesibila tuturor. Ideea
care a stat la baza spotului este aceea ca oportunitatile sunt pentru cei care
fac lucrurile diferit, pentru cei care au curaj, pentru cei care merg inainte, de
fapt oportunitatile pot fi pentru fiecare dintre noi. Mesajul era ca noua
companie de telefonie mobila, COSMOTE, ofera oportunitatea de a comunica
oricand, oriunde, la cele mai mici tarife. Tonul campaniei era tineresc,
dinamic, energizant si transmite atributele marcii: apropiere si accesibilitate.
Lansata o data cu intrarea operatorului de telefonie mobila pe piata
romaneasca, campania de imagine COSMOTE a fost dezvoltata de
GMP/ASHLEY Bucharest in parteneriat cu Ashley & Holmes Atena.
O data cu aceste campanii, a fost lansat in Romania si sloganul
brandului: COSMOTE. In touch with life. Acesta reflecta filozofia marcii de a
fi alaturi de consumator si de a-i anticipa nevoile si dorintele, oferindu-i in
permanenta solutii de comunicare accesibile. Brandul Cosmote este nou atat
pe piata romaneasca cat si in regiune, unde grupul s-a rebrandat in culorile
verzi anul trecut, dar a reusit in scurt timp sa castige si la nivel local
notorietatea de care se bucura la nivel regional. Identitatea vizuala a fost
realizata de catre agentia de publicitate Ashley & Holmes care detine contul
Cosmote in toate cele 5 tari unde acesta este prezent.
Daca insa putem vorbi despre un brand ''prea memorabil'', punem in
discutie si cromatica acestuia, mai precis impactul vizual asupra
consumatorilor. Desi foarte rar, inca mai auzim vorbindu-se de Dialog in loc
de Orange sau de Connex in loc de Vodafone. Se fac confuzii si in ceea ce
priveste culoarea comuna a doua branduri diferite: daca orange-ul celor de la
Dialog a fost un atu pentru Orange, rosul Vodafone se confunda cu cel al
Zapp sau culoarea verde a Cosmote-ului (culoarea companiei mama din
Grupul Cosmote, Grecia) conducea cu gandul la Connex, creand o ipotetica
stare de confuzie pe piata. Chiar daca din punct de vedere cromatic cele doua
marci se aseamana, comunicarea este foarte diferentiata. Atunci cand vorbim
despre un brand puternic nu mai conteaza culoarea.

Fig. 2 Logo Cosmote la lansare
Fig. 3 Logo Cosmote dupa
adaugarea culorii galbene
Pentru a preintampina orice potentiala situatie neplacuta iscata de
cromatica si identitatea vizuala a celor doua branduri, Cosmote si Connex

133
Vodafone, dar si din dorinta de promovare continua a ofertelor sale prin care
se diferentiaza pe piata romaneasca, in februarie 2006, Cosmote Romania isi
ajusteaza identitatea corporativa prin adaugarea culorii galben in materialele
sale publicitare (vezi Fig. 3). Cosmote ramane astfel singurul operator de
telefonie mobila care utilizeaza culoarea verde in identitatea vizuala.
Ajustarea temporara prin adaugarea culorii galben, menita sa dea siglei un
plus de luminozitate si dinamism, a contribuit la cresterea vizibilitatii marcii
Cosmote pe piata si la diferentierea de Connex, care a intarziat tranzitia la
culoarea rosu.
Astfel, introducerea culorii galben in paleta vizuala a Cosmote nu a fost
intru totul intamplatoare (in primavara, cand s-a intamplat acest lucru,
Connex-Vodafone inca mai avea nevoie de timp pentru inrosirea marcii). In
termeni financiari, aceasta ingalbenire a marcii s-a tradus prin cheltuieli
neprevazute in bugetul de marketing initial. Numai costurile de neutralizare a
panourilor publicitare (demontarea panourilor verzi existente) si productia unei
noi serii de billboard-uri sau mesh-uri (panouri din panza de mari dimensiuni)
s-au ridicat, estimativ, la cateva sute de mii de euro. Daca la acestea se mai
adauga tot atat pentru reluarea procesului de inverzire completa a marcii
incepand cu noiembrie, suma rezultanta nu este deloc neglijabila. Dimpotriva,
e vorba de bani de care un advertiser de talie medie ar dispune pentru o
campanie punctuala in toata regula (ca o paranteza, trebuie notat ca trecerea
din nou la verde, in octombrie 2006, se face pentru alinierea la platforma de
brand a Cosmote).
Dupa un an si jumatate de succese pe piata din Romania, in care
compania a fost in touch with life si conectata la nevoile consumatorilor,
COSMOTE lanseaza in iunie 2007 o noua campanie de imagine si un nou
slogan: Alaturi de tine.
Inspirata din viata de zi cu zi a romanilor, noua campanie de imagine
urmareste sa intareasca legatura emotionala cu acestia si sa pozitioneze
marca COSMOTE ca fiind alaturi de ei, un partener de nadejde in toate
momentele vietii. Intamplarile din viata noastra sunt pline de emotii si
semnificatii - pasiune, bucurie, prietenie, caldura sufleteasca, comunicare
samd, iar campania le reaminteste romanilor prin scene simple bucuria de a
trai si viata asa cum este ea, precum si promisiunea noastra: COSMOTE va fi
alaturi in fiecare zi, in fiecare moment, spune Costas Kapetanopoulos,
Director de Marketing si Comunicare al COSMOTE.
Noua campanie de imagine beneficiaza de o melodie originala, Alaturi
de tine, compusa si interpretata special pentru COSMOTE de Proconsul, una
dintre cele mai indragite formatii din Romania. Prin noul slogan in limba
romana si imagini specifice vietii cotidiene a romanilor, campania aduce
COSMOTE mai aproape de romani, imprumutand cateva din calitatile care ii
caracterizeaza pe acestia: optimism, umor, bunatate, grija fata de cei din jur
etc. Mai mult, noua pozitionare este fireasca deoarece COSMOTE este o
companie romaneasca, construita in baza entuziasmului, efortului si dedicarii
celor peste 800 de angajati romani care contribuie la succesul companiei.
Pe langa identitatea vizuala a companiei, un rol puternic in
desfasurarea procesului de pozitionare il are si sloganul care intareste si
traduce mesajul transmis de imaginea de marca a firmei. Urmatoarele
slogane nu sunt alese la intamplare si nu sunt pura coincidenta. Totodata nu
putem vorbi ascultandu-le, nici de o intamplare de marketing.

134
Connex: viitorul suna bine;
Orange: the futures bright, the futures orange;
Cosmote: in touch with life.
Cele trei slogane au fost special create pentru a pozitiona in piata cele trei
marci de telefonie mobila. Este greu de crezut ca sunt alese pur si simplu la
intamplare. Ordinea in care au aparut in piata este cea de mai sus (Connex
pe intra pe segmentul auditiv, canal specific produsului, apoi Orange pe latura
vizuala si, mai nou, Cosmote care intra pe sectorul kinestezic trairi, simturi,
emotii).

Fig. 4 Logo-uri Cosmote din iunie 2007
Marca COSMOTE este asociata cu spiritul de initiativa, performanta
tehnologica, calitatea si fiabilitatea, toate fiind elemente definitorii ale
mediului de afaceri competitiv din prezent. Sigla COSMOTE semnifica
armonia dintre om si tehnologie, forma simpla si directa reflectand tocmai
misiunea companiei de a apropia oamenii prin simplificarea comunicarii
dintre acestia.

Promovarea pe piata romaneasca
Ca si mentalitate de promovare, Cosmote se axeaza pe comunicarea
in stil romanesc. In spoturile Cosmote se observa personaje din Romania, in
situatii din Romania, cu probleme din Romania, care comunica in stil
romanesc. Este ceea ce doresc sa arate, sa vorbeasca cu consumatorul
roman. In plus, in ciuda similaritatilor de pe pietele sud-est europene,
consumatorii din Romania manifesta abordari de comunicare, mentalitati si
comportamente culturale diferite. Prin urmare, campaniile Cosmote sunt
create si produse in Romania, folosind creativitatea, viziunea consumatorului
local precum si know-how-ul regional al agentiei de publicitate Cohn &
Jansen Ashley & Holmes.
Promovarea agresiva a brandului Cosmote a fost una din prioritatile
anului 2006, fiind si anul lansarii pe piata din Romania. Astfel, bugetul de
marketing a fost conceput astfel incat sa asigure companiei vizibilitate, ca
ultim jucator intrat pe o piata concurentiala, si sa determine includerea
Cosmote in topul companiilor cu cele mai semnificative bugete de publicitate
din Romania.
In anul 2007 compania intentioeaza sa fie cel putin la fel de prezenta in
ochii consumatorilor, sa comunice cel putin cu aceeasi frecventa in cat mai
multe puncte de contact cu acestia. In mod sigur vorbim de o crestere a
investitiei noastre in comunicare in anul 2007, atat cat va fi necesar pentru a
ne transmite mesajele intr-un mod cat mai eficient pentru a ne atinge

135
obiectivele propuse, respectiv a obtine un raspuns favorabil din partea
publicului, sustine Dana Negoescu, Marketing Communications Manager
Cosmote Romania.
Brandul Cosmote Romania a primit cele mai multe distinctii in cadrul
ceremoniei de decernare a premiilor de publicitate EFFIE 2007, care a avut
loc saptamana trecuta la Bucuresti.
Cele trei campanii de marketing, elaborate de echipa de Marketing &
Comunicare a Cosmote impreuna cu agentia de publicitate Cohn&Jansen |
Ashley&Holmes, au fost premiate pentru rezultatele spectaculoase si
contributia la cresterea semnificativa a cotei de piata. Cele doua campanii
pentru segmentul prepaid, "Singur" - pentru extra optiunea de 300 minute si
300 SMS-uri in retea, si "Revolutia" - pentru extra optiunea de 2.000 de
minute in retea, au generat o crestere de peste 600% a noilor activari, in
comparatie cu o perioada obisnuita.
Gold EFFIE, Telecomunicatii Campania COSMOTE Acoperire
Silver EFFIE, Telecomunicatii Campania COSMOTE Singur pentru
Cartela COSMOTE
Bronze EFFIE, Promotii Campania COSMOTE 2000 de minute -
Revolutia pentru Cartela COSMOTE
De asemenea, campaniile Cosmote, incepand cu "Revolutia", au
marcat un moment de referinta atat pentru companie din punct de vedere al
notorietatii si preferintei brandului, cat si pentru intreaga piata de
telecomunicatii mobile din Romania, unde a inovat si impus noi standarde prin
introducerea ofertelor relevante si accesibile comunicate intr-un mod direct,
onest si aproape de consumator.
Campania integrata "Acoperirea", prin care Cosmote a comunicat
imbunatatirea semnificativa a acoperirii retelei la nivel national, a contribuit la
cresterea cu peste 23 puncte procentuale a perceptiei pozitive in randul
consumatorilor, dupa numai 3 luni de difuzare.
Premiile EFFIE sunt acordate ca recunoastere pentru strategii eficiente
si idei creative care contribuie la realizarea obiectivelor de marketing, in baza
rezultatelor calculate riguros si obiectiv.
Dupa o perioada in care consumatorul roman a fost asaltat de o
avalansa de oferte irezistibile din partea companiilor de telefonie mobila,
acum abordarile s-au cam schimbat. Motivul? Romanii au devenit mai
educati, mai pretentiosi si mai ales mai reticenti. In consecinta, Cosmote a
inteles acest lucru si s-a conforat dorintelor consumatorilor romani. Sa oprit
pret de o campanie sa mai aduca in prim-plan ofertele lor, concentrindu-se in
schimb pe ideea de sinceritate. Astfel, au fost primii care au introdus
conceptul fara stelute, punand accent pe transparenta si onestitate in
promovarea ofertelor de abonamente si servicii prepaid.
In ceea ce priveste reclamele realizate de Cohn&Jansen pentru
Cosmote, acestia au inceput cu Best cartela pentru promovarea cartelei
Cosmote in care cativa tineri povestesc despre ofertele lor beton: 300 de

136
beep-uri gratis, tarife atractive in orice retea martea sau un cent bonus daca
vorbesti intre orele 2.00 si 3.00. Ideea de onestitate era in acest caz destul de
voalat exprimata.
A urmat insa la scurt timp spotul Tipografii, in care intentia de a
scoate in evidenta sinceritatea ofertei este mult mai evidenta. Aceasta pe
linga faptul ca se comunica o noua oferta: abonamentul - 300 de minute pe
luna cu 3 euro. Ofertele promotionale sint de multe feluri. Cind dai peste una
tare, ai ceva dubii: tre sa mai fie vreun dedesubt. De regula, e scris cu
niste litere mici ceva ce-ti mai domoleste din entuziasm. Daca esti tipograf, te
obisnuiesti sa vezi multe dedesubt. Mirat esti doar cind nu mai gasesti
scrisurile mici acolo unde stiai ca le e locul, povestesc reprezentantii
Cohn&Jansen.
Campania Tipografii nu era ceva amplu, nu era o strategie propriu-
zisa, ea reprezenta insa un moment tactic in care compania a decis sa
comunice acest lucru. Acest gen de abordare se datoreaza in primul rind
faptului ca romanii nu mai reactioneaza la oferte si sint extrem de suspiciosi.
Industria gsm are o istorie in care au existat foarte multe lucruri in
spatele ofertelor foarte greu de descifrat de catre consumatori. Este o boala
mai veche a categoriei. Practic, toate aceste oferte s-au intors impotriva
consumatorilot. Dar acest gen de campanie nu era ceva spectaculos. Doar
incearca sa repare niste probleme: efectele negative ale comunicarilor
exagerate. Nu era vorba despre un trend, ci mai degraba despre o necesitate
pe piata in conditiile in care consumatorul devine din ce in ce mai educat si nu
mai poti profita de naivitatea lui.

Cosmote si Germanos
Cosmote se extinde pe piata romaneasca de telecomunicatii mobile
prin noi achizitii. Astfel, Consiliul Concurentei a decis in septembrie 2006 ca
preluarea lantului de accesorii pentru telefoane mobile Germanos Telecom
Romania de catre operatorul mobil Cosmote Grecia nu va afecta mediul
concurential pe piata pe care desfasoara activitate companiile.
Fuziunea s-a realizat prin dobandirea controlului indirect asupra
Germanos Telecom Romania, ca urmare a obtinerii controlului asupra
Germanos Industrial and Commercial Anonymous Company of Electronic and
Telecommunication Materials SA - Grecia de catre Cosmote Mobile
Telecommunications SA Grecia, se arata intr-un comunicat al instituttiei.
Cosmote a anuntat in luna mai ca va prelua 42% din actiunile
Germanos, platind un pret de 19 euro per actiune fondatorului si actionarului
principal de la Germanos, Panos Germanos. Valoarea tranzactiei se ridica
astfel la 1,58 miliarde euro, Cosmote devenind cel mai important actionar al
grupului elen Germanos.
Germanos opereaza in 2007 o retea de 950 de magazine, din care
aproximativ doua treimi sunt amplasate in afara Greciei si in 2005 au
contribuit cu aproximativ 30% din cifra de afaceri de un miliard de euro a
grupului Germanos. In Romania, Germanos are aproximativ peste 120 de
magazine, iar in Bulgaria si Macedonia alte 100 de magazine.
Germanos desfasoara activitate in domeniul comertului cu amanuntul
si cu ridicata de produse si servicii de telefonie mobila, iar Cosmote face parte
din grupul elen OTE, prezent in Romania prin Cosmote Romanian Mobile
Telecommunications SA si RomTelecom. Societatea comerciala Germanos

137
Grecia este prezenta in Romania prin Germanos Romania.
Cifra de afaceri Germanos Romania a crescut cu aproape 30% si a
ajuns la 54,9 milioane de euro, insa profitul brut a scazut cu 3,2 milioane de
euro, compania inregistrand o piedere de 900.000 de euro pentru primul
semestru al 2006, conform datelor facute publice de companie.
Operatorul mobil Cosmote Romania are cea mai buna pozitie in batalia
pentru canalele de distributie a serviciilor de telecomunicatii dupa ce Consiliul
Concurentei a aprobat preluarea de catre compania-mama din Grecia a
lantului de telefoane mobile si accesorii Germanos.
Reteaua subsidiarei romanesti a companiei elene are 120 magazine,
cea mai mare pe piata de profil, distribuie in prezent doar serviciile oferite de
Cosmote, aceasta dupa ce pana la preluarea de catre Cosmote a pachetului
de actiuni, sa distribuie si serviciile operatorului Vodafone Romania. Aceasta
din urma va avea alegerea naturala de a iesi din parteneriatul cu Germanos
deoarece nu va dori ca un operator concurent, Cosmote Romania, sa aiba
acces la datele privind vanzarile Vodafone in cele peste 120 de magazine.
Oficialii Vodafone nu s-au aratat foarte placut surprinsi, insa chiar,
deranjati de acest fapt. "Vom continua sa ne extindem reteaua magazinelor
proprii, pentru a putea oferi servicii de comunicatii mobile, la acelasi standard
ridicat de calitate, catre cat mai multi romani", a declarat Liliana Solomon,
CEO Vodafone Romania.
Vodafone are in acest moment 57 de magazine, dezvoltarea organica
a retelei de distributie proprie reprezentand principala prioritate, chiar daca
produsele Vodafone sunt vandute si prin intermediul unei retele de parteneri,
mai mici ca numar. Acestia nu au facut nici un comentariu referitor la
distributia prin magazinele Germanos.
In urma achizitionarii lantului de distributie Germanos, cel mai mare
retailer telecom din Europa Centrala si de Est, care are in portofoliu si in
Romania un lant de 120 de magazine, compania va beneficia de un avantaj
competitiv semnificativ in efortul de a atrage noi clienti si a-si implementa
strategia comerciala.
Prin achizitia strategica facuta impreuna cu Germanos, Cosmote este
astfel pe cale sa limiteze canalele de distributie a ambilor concurenti principali
pe piata de telefonie mobila din Romania, dupa ce in luna aprilie 2006 a
incheiat un contract exclusiv cu reteaua Internity, detinuta de grupul francez
Avenir Telecom.
Cosmote si Internity
Cosmote Romania, membra a grupului elen Cosmote, si Internity,
lantul de distributie IT&C al grupului francez Avenir Telecom, au incheiat in
aprilie 2006, un parteneriat strategic prin care Internity va distribui exclusiv
produse si servicii Cosmote in magazinele sale.
Grupul Avenir Telecom este unul din principalii distribuitori europeni de
produse si servicii de telefonie. Grupul distribuie telefoane, abonamente si
accesorii in mod direct prin reteaua proprie de 600 de magazine Internity
(distributie directa) si prin hipermarketuri si retaileri independenti (distributie
indirecta). Avenir Telecom are peste 2.000 de angajati in 8 tari: Franta,
Belgia, Marea Britanie, Spania, Portugalia, Polonia, Romania si Maroc. In
Romania fiinteaza ca sucursala a grupului francez din 1997.
Angajamentul COSMOTE de a oferi servicii de telefonie mobila de
calitate si accesibile, impreuna cu prezenta extinsa la nivel national a

138
magazinelor Internity si expertiza internationala in retail a grupului Avenir
Telecom constituie elementele-cheie care au asigurat succesul
parteneriatului.
"Unul dintre principalele argumente pentru care a fost incheiat acest
parteneriat este reteaua extinsa a magazinelor Internity", a declarat, Sales
Customer Care Director, Cosmote Romania, Vassillios Trochalidis. Internity,
care avea inainte de aceasta tranzactie un acord similar cu Orange Romania
cuprinde o retea de peste 80 de magazine in Romania, dintre care 16 in
Bucuresti. Pana la sfarsitul lui 2007, oficialii companiei intentioneaza sa
extinda reteaua la 110 de magazine, iar in anul urmator sa creasca aceasta
retea de magazine, mentiona directorul de vanzari in cadrul Internity, Mihai
Motora.
In acelasi timp, Internity, membru al grupului Avenir Telecom, era
interesat de distribuirea produselor Cosmote pentru o mai mare vizibilitate pe
piata, precum si pentru ca, astfel, are posibilitatea de a vinde produse
competente si performante.
Parteneriatul intre Cosmote si Internity are caracter exclusiv, aceasta
fiind o caracteristica a strategiei Avenir in zona de est a Europei, a explica
International director Avenir Telecom, William Kuillet.
Comentand asupra parteneriatului in cadrul conferintei de presa de la
lansarea parteneriatului, Nikolaos Tsolas, CEO al COSMOTE Romania, a
afirmat: Continuand sa ne respectam promisiunea de a face telefonia mobila
accesibila tuturor romanilor, suntem incantati ca in urma parteneriatului cu
Internity sa ne extindem reteaua de distributie, care in momentul de fata
cuprinde peste 400 de magazine fata de 260 la finele anului trecut, si sa
aducem astfel produsele si serviciile noastre unice mai aproape de
consumator.
Cu acest prilej au fost lansate doua pachete Cosmote, "Kill Deal"
(oferta imbatabila), pentru segmentele prepaid si postpaid. Pachetul postpaid
cuprindea telefonul Motorola C261 si un abonament lunar cu 60 de minute
incluse. Pachetul prepaid includea telefonul Nokia 1110, si cartela Cosmote
de 5 euro cu un credit de 10 euro.
Conceptele de branding si de comunicare in magazinele Internity au
fost ajustate pentru a evidentia beneficiile oferite consumatorului de
parteneriatul dintre cele doua companii prin simplitate si accesibilitate.
Operatorul elen de telefonie mobila are cel mai mic numar de
magazine proprii 27, insa impreuna cu Germanos, Internity si alti parteneri si
dealeri independenti, numarul punctelor de distributie a serviciilor sale in tara
depaseste cifra de 750 de unitati si alte peste 9000 puncte de vanzare.
In mod concret, operatorul a fortat extinderea in segmentul retailului.
Astfel, prin dezvoltarea retelei de magazine proprii, dar mai ales in urma unor
achizitii strategice, Cosmote incearca sa aduca schimbari in retailul din
domeniul telefoniei mobile in Romania.
Responsabilitatea sociala si succesul

Companiile romanesti, adoptand o moda occidentala acorda o atentie tot mai
ridicata programelor de responsabilitate sociala corporativa. Astfel, tot mai
multe proiecte de sensibilizare, sociale si implicare in activitati de ajutorare,

139
devin extrem de comune, tot mai dese, si mai mult meditizate. Se indeplinesc
astfel doua obiective, unul prin care se asigura succesul proiectului demarat,
de sustinere a unei cauze sociale, si celalalt, prin care compania isi alatura
numele de reusita obiectivului. Acestea sunt practici cu caracter puternic
mediatic, metode eficiente de a ajunge mai aproape de potentialii
consumatori, de a castiga increderea si fidelizarea clientilor existenti, dar si de
a-si creste si consolida reputatia de companie care se ingrijeste de imaginea
sa si de mediul in care isi desfasoara activitatea.
COSMOTE initiaza primul proiect propriu de responsabilitate sociala
din 2007 prin sustinerea Manastirii Plumbuita, monument din patrimoniul
national si un important reper istoric pentru Bucuresti. Prin contributia la
actiunile de restaurare si conservare ale Manastirii, Cosmote doreste sa
redea comunitatii un monument de referinta pentru cultura romaneasca.
Manastirea Plumbuita, construita in 1564, a gazduit prima tiparnita din
Bucuresti, iar biblioteca existenta cuprinde titluri extrem de valoroase care
dateaza de aproape 500 de ani. De asemenea, Manastirea este recunoscuta
pentru sustinerea sa constanta a numeroase proiecte destinate familiilor
defavorizate din comunitatea locala.
Datorita rolului important al Manastirii Plumbuita in pastrarea identitatii
culturale a Bucurestiului si implicarii acestei institutii in proiecte destinate
persoanelor defavorizate, COSMOTE si-a asumat un angajament pe termen
lung in sprijinirea activitatii acesteia. In prima faza, eforturile noastre se
concentreaza pe deschiderea a doua cabinete medicale, precum si renovarea
bibliotecii, declara Tereza Valcan, Corporate Affairs Manager Cosmote
Romania.
Investitia COSMOTE in deschiderea celor doua cabinete medicale va
aduce beneficii catorva sute de familii defavorizate din capitala si zonele
limitrofe, care vor beneficia de acces gratuit la servicii medicale profesionale
complexe. Prin contributia Cosmote, cele doua cabinete vor fi amenajate si
utilate cu aparatura medicala moderna, urmand sa fie inaugurate in preajma
Sarbatorilor de Paste, 2006.
Biblioteca Manastirii Plumbuita, cunoscut muzeu de carte veche, a fost
reamenajata si extinsa cu ajutorul contributiei financiare a Cosmote,
inaugurarea s-a facut cu ocazia Hramului Manastirii Plumbuita din luna iunie.
Compania COSMOTE Romania considera ca este in buna masura
responsabila de progresul si prosperitatea sociala a comunitatii. Pornind de la
valorile Grupului COSMOTE, obiectivul pe care compania si le-a stabilit este
acela de a imbunatati dimensiunea sociala, dar si mediul inconjurator in care
opereaza. In calitate de parte responsabila si activa a societatii, Cosmote
demareaza programe prin care sa implice angajatii, clientii, furnizorii si
partenerii de afaceri in diferite initiative si programe care raspund cerintelor
mediului social din Romania.
Activitatile de responsabilitate sociala ale Cosmote, grupate sub
programul-umbrela multidimensional PARTICIPARE, reprezinta esenta
prezentei active in societate si are ca obiectiv sa raspunda nevoilor societatii
si mediului inconjurator din Romania.

140

Copiii & Educatia
Cosmote contribuie la diverse programe educationale pentru copiii
defavorizati, programe initiate de Salvati Copiii, cea mai activa organizatie
dedicata copiilor si sprijinita de UNICEF, avand o indelungata traditie de
initiative reusite in Romania (din decembrie 2006).
Cosmote este partener al Telverde pentru Protectia Copilului,
asociatie non-profit care a initiat o campanie nationala in care ofera un numar
de telefon gratuit si asistenta specializata pentru copiii abuzati si defavorizati
(din noiembrie 2006).
Cosmote o sprijina pe tanara si talentata Iuliana Dinca, o studenta
defavorizata din Buzau, oferindu-i o bursa ce ii permite sa continue studiile in
domeniul artei si sa isi perfectioneze talentul. Iuliana a absolvit Liceul de Arta
din Buzau si studiaza pentru a obtine diploma de licenta in arhitectura
(decembrie 2005).
Cosmote a participat, printr-o donatie in valoare de 30.000 euro, la
programul Children's High Level Group Association, desfasurat sub
patronajul baronesei Emma Nicholson si a Prim-ministrului Calin-Popescu
Tariceanu. Echipa manageriala a Cosmote, impreuna cu politicieni romani,
celebritati si reprezentanti ai comunitatii de afaceri, a contribuit la o actiune de
strangere de fonduri, difuzata in direct de TVR. In cadrul proiectului s-au
strans sume importante pentru copiii din cadrul programului Europa (ianuarie
2006).
Cosmote a donat sume importante unui spital unde sunt tratati copii
infectati cu virusul HIV, prin intermediul unei actiuni de caritate organizate de
Asociatia Doamnelor de Nationalitate Elena "Philoptochos", organizatie non-
profit functionand sub auspiciile Ambasadei Republicii Elene (martie 2006).
Cosmote l-a sprijinit financiar pe Matei Bucur Mihaescu, de noua ani, unul
dintre cei mai tineri si talentati pianisti si compozitori romani. Cosmote a
contribuit la organizarea unui concert de anvergura pentru Matei, la Ateneul
Roman, concert ce a avut loc sub patronajul Prim-ministrului Romaniei,
domnul Calin Popescu Tariceanu, si la care au fost prezenti politicieni,
reprezentanti ai ambasadelor si ai comunitatii romanesti de afaceri (mai
2006).
Cosmote Romania continua implicarea activa in societate prin
renovarea si reamenajarea unuia dintre cele mai mari amfiteatre din cadrul
Universitatii Politehnica Bucuresti, in scopul de a asigura studentilor Facultatii
de Electronica, Telecomunicatii si Tehnologia Informatiei un mediu de
invatamant modern.
Cosmote Romania, fiind unul dintre cei mai activi angajatori ai tinerilor
absolventi din cadrul Universitatii Politehnica, contribuie la crearea unui mediu
educational modern in care studentii sa beneficieze de conditii propice
obtinerii performantelor academice, a declarat Lampros Iskos, Director
Executiv pentru Dezvoltarea Retelei si Operatiuni pentru COSMOTE
Romania.

Mediul Inconjurator
Cosmote este de parere ca avem nevoie de un mediu curat si sanatos
pentru a duce o viata sanatoasa. In parteneriat cu Asociatia Balcanica pentru
Mediu (B.E.N.A.), Cosmote a contribuit la organizarea conferintei anuale

141
Calitatea vietii si a mediului inconjurator: o necesitate pentru integrarea
europeana, in Constanta. Evenimentul a accentuat importanta majora ce
trebuie acordata protectiei mediului inconjurator in Romania si a prezentat
rezultatele ultimelor cercetari in privinta poluarii apelor, energiei si deseurilor
(octombrie 2006).

Activitati media

Cosmote a fost prezent mereu centrul atentiei mijloacelor media,
pozitionandu-se mai pregnant in mintea tinerilor, segment caruia se
adresesaza cu precadere. Numeroasele activitati pe care le-a sponzorizat nu
fac decat sa creasca notorietatea marcii Cosmote, sa fie mai aproape de
consumatorul roman de servicii telefonice dar si de muzica buna.
Bucuresti, 13 iulie 2006 - COSMOTE In touch with music continua sa
sustina in evenimente muzicale destinate tinerilor prin sponsorizarea celei de-
a treia editii a Festivalului Peninsula din Targu Mures. Evenimentul s-a
desfasurat pe malul Muresului intre 26 si 30 iulie 2007 si a gazduit peste
50.000 de fani ai muzicii rock si electronica, fiind cel mai mare eveniment
muzical in aer liber din Romania.
Peninsula 2006, varianta romaneasca a celebrului festival maghiar
Sziget, intruneste 90 de productii muzicale si artisti renumiti din muzica
internationala si romaneasca precum The RASMUS, The Dolls, ATB, Iris,
Directia 5, Zdob si Zdub, Vita de Vie, Vama Veche, Voltaj si multi altii.
COSMOTE comunica prin conceptul In touch with music cu tinerii,
initiind si sustinand evenimentele muzicale care se adreseaza stilului lor de
viata dinamic si modern atribute ce definesc compania.
De la lansarea sa in decembrie 2005, COSMOTE a organizat sub
conceptul In touch with music o serie de evenimente muzicale de succes
precum turneul Traieste viata in ritmul Eurovision in aprilie cu vedete ale
muzicii romanesti precum Delia, Akcent, Trident, Heaven si Blondy, in orasele
Iasi, Brasov, Cluj si Timisoara. De asemenea, concertele COSMOTE din
week-end-ul de 1 mai cu Directia 5, Morandi, Suie Paparude, Voltaj, Zdob si
Zdub, Holograf, Loredana, Blondy, Trident si Delia au adunat peste 20.000 de
oameni pe plaja din Mamaia. Tot la amaia, Plaja COSMOTE a oferit in
aceasta vara lui 2006, intre 1 iulie si 27 august, 4500 m2 de distractie gratis
cu concursuri pe plaja, cadouri COSMOTE, seri de muzica mixata de cei mai
tari DJ si MC si weekend-uri de concerte sustinute de vedete precum
Holograf, Morandi, Zdob&Zdub, Pepe, DJ Project, Delia, Akcent, Blondy,
Trident si Mandinga.
Lansarea serviciului de transfer de date prin tehnologia inovatoare i-
mode s-a facut printr-un concert sustinut de un artist bine cunoscut de tinerii
din intreaga lume. i-mode si Dj Tiesto sunt doua dintre cele mai cunoscute
marci internationale, pe care COSMOTE le-a reunit pentru publicul larg in
cadrul unui eveniment unic care combina muzica cu tehnologia avansata, intr-
un mix de sunet, miscare, imagini si lumina, a spus Costas Kapetanopoulos,
Director de Marketing si Comunicare, COSMOTE Romania.

142
Odata cu anuntarea atingerii cifrei oficiale de 2 milioane de clienti, in
aprilie 2007, Cosmote a lansat o noua campanie. Compania l-a ales pe
Leonard Doroftei pentru a multumi celor peste 2 milioane de clienti. Noua
campanie, care il are in prim plan pe unul dintre cei mai iubiti campioni
romani, este rezultatul colaborarii Departamentului de Marketing &
Comunicare al Cosmote Romania cu agentia de publicitate Cohn&Jansen/
Ashley & Holmes.
Echipa de comunicare a imaginat o abordare diferita a mesajului care
trebuie transmis, pastrand in acelasi timp pozitionarea Cosmote: brand de
incedere pentru oameni, care este alaturi de ei in viata de zi cu zi. Agentia a
venit cu ideea prezentarii unei paralele intre povestea unui om simplu, care a
devenit un mare campion roman, Leonard Doroftei, si faptul ca oricat de sus a
ajuns, nu s-a indepartat de oamenii care l-au ajutat si insotit pe drumul sau
spre succes.
Am rezistat si am luptat cu cei mai tari. Oricat de sus am ajuns insa,
am ramas impreuna cu oamenii cu care am inceput. M-am intors mereu la ei,
spune Leonard Doroftei. A deveni campion necesita sacrificii, antrenamente
solicitante, eforturi constante si sprijin din partea celor dragi, dar si satisfactii
pe masura. Cosmote este onorata de colaborarea cu Leonard Doroftei in cea
mai recenta campanie de imagine. Asemeni lui, vom continua sa fim aproape
de cei care ne-au ajutat sa ne cladim succesul pe piata din Romania, a
declarat Costas Kapetanopoulos, Director de Marketing & Comunicare al
Cosmote.

Cosmote - Alaturi de tine

Dupa un an si jumatate de prezenta pe piata romaneasca a telefoniei
mobile, Cosmote opteaza pentru schimbare. Rebranding la nivel de
pozitionare si un nou slogan sunt principalele elemente din noua faza in care
intra compania. Pentru sustinerea acestei noi strategii, bugetul de publicitate
pentru anul in curs (2007) a crescut cu 20% fata de cel de anul trecut.
Momentul schimbarii a fost ales in urma efectuarii unei analize de piata
care a aratat ca este timpul potrivit pentru a trece la nivelul urmator, in
conditiile in care promovarea pe segmentul telefoniei mobile devine tot mai
agresiva.
Noua campanie de imagine si repozitionare a fost realizata tinand
seama de particularitatile consumatorului roman. Un rol important insa in
acest proces l-au avut si pozitionarile celorlalti operatori din piata, care au
inceput sa fie tot mai prezenti atat pe partea de TV, cat si pe outdoor.
Campania Cosmote beneficiaza in prezent de un spot tv, print si outdoor,
urmand sa fie mentinuta pe parcursul unui an si dezvoltata prin alte canale,
precum BTL. "Campania de lansare a noului slogan este una extrem de
elaborata, iar lansarea a fost planificata in ultimele sase luni de zile", spune
directorul de marketing si comunicare din cadrul Cosmote.

Startegia de pozitionare prin elemente identitare este tehnica care
vizeaza construirea unei imagini de marca fiecarui produs/serviciu din
portofoliul firmei, prin atribuirea unor trasaturi distinctive favorabile, menite sa
le faca usor de identificat si de diferentiat fata de marcile concurente. Atuurile
marcii, avantajele oferite cumparatorului (spre exemplu, calitate, confort,

143
satisfactie, economie etc) trebuie evidentiate si semnalizate eficient pietei
tinta; imaginea distinctiva a marcii devine astfel, pe de o parte, mai usor de
recunoscut si de retinut (se va intipari in mintea cumparatorilor), iar pe de alta
parte, mai usor de diferentiat (pentru a nu fi confundata) de oferta
concurentei. Pozitionarea stabilita la lansare poate ramane neschimbata pe
durata ciclului de viata a marcii, in timp ce, pentru a corecta la un moment dat
perceptia nefavorabila a clientelei fata de un produs/serviciu din portofoliu sau
pentru a imbunatati imaginea de marca si (re)numele companiei, se
procedeaza la repozitionare.
Cosmote este fara indoiala cel mai indraznet brand de telecom de pe
piata, actionand cu foarte mult curaj si aproape in contradictie cu ceea ce face
industria in general. Competitia are mesaje aspirationale - Cosmote arata
scene din viata reala a romanilor, exact asa cum este ea. Competitia
foloseste spiritul international - Cosmote pariaza pe romanesc, lansand o
campanie cu un slogan romanesc, si un mesaj romanesc. O abordare
distinctiva, care pana in prezent a oferit companiei o crestere surprinzatoare.
Pariul cu abordarea 100% romaneasca de abia incepe, iar rezultatul ar putea
schimba semnificativ categoria.
Utilizatorii Cosmote sunt in majoritate tineri, insa Cosmote isi pastra
pozitionarea avuta pana acum, de companie care ofera cele mai relevante, de
calitate si accesibile produse si servicii pentru toti utilizatorii din Romania. Pe
langa segmentele carora s-a adresat pana in prezent, prin ofertele business,
lansate in 2007, firma se va concentra anul acesta si pe segmentul de
business. Cosmote Business, reprezinta o oferta inovativa, introducand
pentru prima data pe piata o extraoptiune, cu ajutorul careia angajatii unei
companii pot comunica intre ei gratuit si nelimitat, eficientizand astfel la
maximum bugetul de comunicatii al unei companii. Pe langa extraoptiune,
pachetele Cosmote Business ofera pana la 1.000 de minute nationale fiecarui
utilizator.
Insemnatatea alegerii voluntare a unei pozitionari (identitati) adecvate
pentru un produs pozitie care trebuie sa fie compatibila cu segmentul de
piata vizat rezulta din faptul ca, daca nu este stabilita, de la bun inceput,
marca va trebui sa suporte pozitionarea spontana a pietei. In conditiile unei
oferte abundente si diversificate, consumatorul asociaza mental fiecarui
produs de pe piata, o "eticheta" proprie, care poate fi nefavorabila (cazul
produselor pozitionate confuz, indoielnic sau subpozitionate, cand
cumparatorii au doar o idee vaga despre marca respectiva).
Prin pozitia pe care o ocupa in momentul de fata, prin numarul record
de clienti la care a ajuns, Cosmote confirma ca nu poti avea succes pe piata
fara a construi un brand. Iar pentru a-l construi trebuie sa ii conferi o diferenta
relevanta in ochii consumatorilor care in timp ii atribuie un element definitoriu
pentru un brand puternic si anume pozitionarea. Sufletul si mintea
consumatorului trebuie sa perceapa diferenta ca atare, brandul trebuie sa se
intipareasca acolo prin acea caracteristica unica inradacinandu-se puternic iar
premiile Effie sunt o incununare a efortului construirii brandului Cosmote.
Mintea consumatorului clasifica marcile si le aseaza ierarhic, de cele
mai multe ori amintindu-si doar de cele care se afla in varf adica doua sau
trei, acestea fiind cele care au o pozitionare puternica; pentru clienti
pozitionarea reprezinta o misiune indeplinita, un motiv pentru care aleg marca
respectiva, un atu pentru compania creatoare.

144
De aceea nu brandingul in sine este rezolvarea problemelor pe care le
poate intalni un produs in evolutia lui pe piata, ci mai degraba modul in care
se diferentiaza. Si asta se traduce din nou in pozitionare. Cosmote este un
exemplu de pozitionare clara, bazata pe o marca ce se diferentiaza foare bine
prin viziunea care se dovedeste umana si spiritul romanesc al
consumatorului. Valorile Cosmote pulseaza pe partea umana, onestitate si
optimism.
Piata romaneasca duce lipsa acuta de produse care sa cunoasca o
diferentiere semnificativa de celelalte din aceeasi categorie si care implicit nu
detin o pozitie speciala in mintile consumatorilor. Cosmote a inteles acest
lucru si si-a adoptat politica de marketing si abordare a ofertelor tinand cont
de Client . A inteles ca oamenii au aceleasi nevoi, mai mult sau mai putin. Si
aceste nevoi sunt cele pe care doresc sa le comunice celorlalti, sa se exprime
cat de mult pot. Cosmote a adus inovatia pe aceasta piata, acea inovatie care
le permite oamenilor sa se exprime. Oamenii obisnuiau sa vorbeasca 1 minut
la telefon si sa inchida pentru ca le era teama de factura. Cosmote a schimbat
complet aceasta abordare, a simplificat-o pentru consumatori. Cosmote a
spus cate minute are de vorbit (de exemplu, 400) si cat costa acest lucru,
astfel incat consumatorii sa stie exact, de la inceputul lunii, cate minute sa
vorbeasca si cat va costa acest lucru. Acesta este un parametru care i-a facut
pe consumatori sa se simta liberi, sa se simta mai confortabil cand utilizeaza
telefonul mobil si sa comunice mai mult.
Din punct de al conceperii ideei de diferentiere, Cosmote alege ca izvor
nu perceptia companiei asupra pietei locale, ci ochiul pretentios al
consumatorului. Prin actiunile sale de marketing, Cosmote a inteles ca clientul
nu este interesat in general de pozitia marcii pe piata ci de ceea ce produsul ii
poate oferi, ce beneficii ii aduce, modelandu-si astfel ofertele de servicii
intocmai.

145
Studiu de caz Mittal Steel

SC MITTAL STEEL SA Galati este o companie privata, producatoare de oel
i laminate plate din oel. Grupul a fost format in decembrie 2004, in urma
fuziunii dintre compania LNM Holdings si firma olandeza Ispat International
NV, ambele apartinandu-i magnatului Indian Lakshmi Mitta. Achizitionarea
companiei americane ISG a reprezentat pentru Mittal miscarea decisiva
pentru ocuparea primei pozitii in industria siderurgica din lume.
ISPAT SIDEX - component al LNM Holdings, membru al LNM Grup - a luat
fiin n luna noiembrie 2001, n urma achiziionrii Combinatului SIDEX Galai
de catre LNM Holdings. Tranzactia prin care LNM Group a preluat fostul
Sidex Galati s-a ridicat la circa jumatate de miliard de dolari, din care 351 de
milioane angajamente de investitii, 100 de milioane de dolari valoare capital
de lucru si 70 milioane de dolari, pretul platit pentru actiuni.
Grupul Mittal Steel - cel mai mare producator de oel din lume cu o capacitate
de producie de 42.1 millioane tone i cu o cifra de afaceri n anul 2004 de
peste 22 miliarde USD. Deine faciliti de producie a oelului n 14 ri i are
birouri de marketing i vnzri n alte 11 ri. Nr salariailor este de aprox
175.000 reprezentnd 45 de nationaliti diferite. Aciunile companiei sunt
cotate la bursele din New York i Amsterdam. Portofoliul de clienti se ridica la
cifra de 5000 mari companii impartiti in 120 tari incluzand si clientii din
sectoarele auto, masini unelte, aplicatii diverse.
Mittal Steel Galai include o capacitate de operare pe baz de furnale i
cuptoare insuflate cu oxigen de 5,5 milioane de tone. Produce tabl groas
superioar, table laminate la cald i la rece, tabl zincat, evi de diametru
mare sudate longitudinal i agle. Dou treimi din producie sunt exportate
ctre mai mult de 40 de ri.
Mittal Steel Galai a produs de-a lungul timpului oelul de nalt calitate cerut
de cele mai exigente industrii ale lumii, inclusiv construcia naval, sectorul
automobilelor, al construciilor i mbuntirilor funciare, al petrolului i
gazelor. Compania a atins standarde de autorizare la fel de variate ca i
industriile pe care le deservete.
Mittal Steel este singurul metalurg cu adevrat global, cu activiti n SUA,
Canada, Mexic, Trinidad, Frana, Germania, Republica Ceh, Polonia,
Romnia, Bosnia, Macedonia, Kazahstan, Algeria i Africa de Sud.
La sfarsitul lunii ianuarie 2006, Mittal Steel a lansat o oferta de preluare a
companiei Arcelor -concurentul direct (companie formata la inceputul anului
2001 prin fuzionarea a trei dintre cele mai importante companii de pe
continent: Acelaria din Spania, Arbed din Luxembourg si Usinor din Franta)
oferindu le actionarilor 18.6 milliarde euro. Fuziunea s-a produs in luna iulie
2006, valoarea aproximativ 54 miliarde dolari (26.9 milairde lire sterline).
Fuziune dintre Arcelor si Mittal a insemant ca primii zece jucatori realizeaza
40% din productia globala. In 2004 ponderea primilor zece a fost de 35%, iar
in 1995 de 23%.

146
mil tone productie 2004
0
10
20
30
40
50
60
70
M
i
t
t
a
l
A
r
c
e
l
o
r
N
i
p
p
o
n

S
t
e
e
l
J
F
E
P
O
S
C
O
S
h
a
n
g
h
a
i

B
a
o
s
t
e
e
l
U
s

S
t
e
l
l

Arcelor Mittal este producatorul numarul unu din indutria otelului, cu
320.000 muncitori in peste 60 de tari, compania numarandu se printre
primele 50 de companii din lume

La sfarsitul anilor 1980 Mittal si a inceput startegia globala, cumparand
companii detinute de stat, aflate in pierdere in Trinidad, Mexic, Germania,
Irlanda, Canada, Kazakstan, Romania (Sidex) si Polonia (Huta Katovice),
deoseori la preturi situate la 15-20% di cat l-ar fi costat constructia unui nou
combinat metalurgic nou.

Mittal Steel s-a mrit de mai mult de dou ori din 2001. Managementul are
un istoric documentat i o viziune puternic asupra construirii companiei
metalurgice de mine. Astzi, cu activiti pe tot cuprinsul globului, Mittal
Steel ofer un mediu de lucru provocator, stimulativ i rapid, mpreun cu
oportuniti de dezvoltare a carierei neegalate n industria mondial a oelului.

Prezentam in figura nr.1 schematic intinderea grupului Mittal Steel pe glob.

147

S-a dovedit de a lungul celor aproximativ sase ani de la privatizare ca
strategia si organigrama adoptata inainte de privatizare era gresit
fundatamentata.In momentul preluarii combinatului acesta inregsitra pierderi
zilnice de un milion de dolari urmand ca in 2004 situatie sa fie total opusa
(2001 pierdere 462 milioane USD, 2002 pierdere 21.26 milioane USD, 2003
profit 114 milioane USD, 2004 profit 500 milioane USD).Politica de intelegere
a nevoilor clientului si de satisfacere a cerintelor acestuia au dus la bunele
rezultate inregistrate (vanzarile de materiale finite crescand an de an, totodata
s-a observat si o imbunattire continua a calitatii produselor oferite clientului).In
figura 2 este prezentata organigrama Mittal Steel Galati. Aceasta este urmata
de Organigrama SIDEX GALATI
Mittal Steel Zenica (Bosnia)
Mittal Steel Ostrava (Cehia)
Trifeurope
SMR
Mittal Steel Grandange (Franta)
Kent Wire Limited
Mittal Steel Hambrueg (Germania)
Mittal Steel Hochfeld (Germania)
Mittal Steel Ruhrort
Mittal Steel Polonia
Mittal Steel Galati (Romania)
Mittal Steel Hunedoara (Romania)
Mittal Steel Iasi (Romania)
Mittal Steel Roman(Romania)
Mittal Steel Skopie (Macedonia)
Mittal Steel Shipping
Birouri de vanzari
EUROPA
Sidbec Feruni Inc. (Canada)
Mittal Walker Wire Inc (USA)
Mittal Acufil Inc. (Canada)
Sorevco and Company Limited (Canada)
Delta Tubes and Company Limited (Canada)
Deitcher & Frre (Canada)
Mittal Canada
Mittal Steel Point Lisas (Trinidad Tobago)
Empire Mines
Minorca Mines
I/N Tek
Mittal Steel SUA
Pena Colorado
Serslin
PMT
Littal Steel Lazaro Cardenas (Mexic)
AMERICA
Mittal Steel Annaba (Algeria)
Mine de minereu de fier
Mine de carbune
Uzina de generare a energiei electrice
Mittal Steel Temirtau (Kazakstan)
Mittal Steel Africa de Sud
Mittal Steel Huan Valin (China)
ASIA SI AFRICA
MITTAL STEEL

148

ORGANIGRAMA
SC MITTAL STEEL SA GALATI
Dir Proiecte Investitii si Modernizari
Dir. Energie
Dir. Intretinere
Dir. Procese Primare
Dir. Laminoare
Dir. Planificare
Directia Administratie Tehnica
Dir. Materii Prime, Feroaliaje, Neferoase
Dir. Piese Schimb Utilaje si Dotari
Serviciul Materii Prime
Serviciul Transport si Logistica
Director Materiale
Uzina piese schimb si reparatii sierurgice
Sectia Turnatorie,Forja,si Ansamble sudate
Sectia Prelucrari Mecanice si Sculerie
Sectia Intretinere si reparatii centralizate
DIrector Intretinere si Energie
Serv. Personal
Serv. Invatamint
Serv. Organizare normare salarizare
Serv. Protectia Muncii
Serv. Sanatate
Serv. Administrativ si PSI
Director Resurse Umane
Directia Vinzari la Export
Directia Marketing
Directia Vinzari la Intern
Birou Produse Secundare
Director Marketing si Vanzari
Dir. Audit Intern
Dir. Contabilitate, Costuri Bugetesi Prognoze
Dir. Contabilitatea Vinzarilor
Dir. Financiar, Credite si Relatii cu Bancile
Dir. Tehnologia Informatiei
Director Financiar
Grupa Tehnica
Serv. Control Tehnic de Calitate
Serv. Laboratoare
Serv. Asigurarea Calitatii
Director Control al Calitatii
Uzina Cocso-Chimica
Uzina Aglomerare Furnale
Uzina Otelarii Refractare
Uzina Produse Lungi
Uzina Laminate Plate
Uzina Exploatare Transport
Departemnet Productie
Director general

149

ORGANIGRAMA DIRECTIEI MARKETING
din cadrul SC ISAT SIDEX SA Galati
B. Tabla Groasa
B. Tagle si tabla zincata
Dir. Produse Plate si Zincate
Birou LBC
Biroul LBR si Tevi
Dir. Produse LBR,LBC,Tevi
Biroul Produse Diverse
Directia Vinzari INTERNE
B. managementului produsului
B. prospectarea pietei si antidumping
B. publicitate si promovarea produselor
B. Preturi
Directia Marketing
S. Export America
S. Export Uniunea Europeana
Dir. Export Occident
S. Export Africa - Asia
S. Export Turcia
Dir. Export Orient
S. Operatiuni Portuare
B. Documente
Dir. Livrare Comenzi
Directia Vinzari EXPORT
Direcor Marketing
Director General
Studii de caz
150

Arcelor Mittal ofera servicii clientilor in 28 de tari europene din 22 de
uzine. Au fost reunite agentiile de vanzari pe sase grupuri in SNW (Sales
Network West) si patru in SNE (Sales Network East).
Acest nou mod de abordare are doua avantaje cheie:
1. primul este acela ca acum putem raspunde mai rapid atunci
cand un client solicita un volum de productie crescut
2. al doilea este faptul ca responsabilii nostrii de vanzari isi pot
concetra acum intreaga energie pe satifacerea clientilor.
Achizitiile din ultimii ani efectuate de grupul magnatului Lakshmi Mittal
in Europa Centrala si de Est au scos la iveala faptul ca una dintre startegiile
lui Mittal a fost sa cucereasca o mare parte din piata furnizorilorde tabla
pentru industria autovehicule din Europa, industria care se afla intr-o
continua expansiune.
Portofoliul de produse al companiei acopera intreaga gama de
produse plate din otel carbon incluzand tabla groasa, rulourile laminate la
cald, ruloruile laminate la rece si produsele din otel acoperite metalic/organic.
Aceste produse sunt utilizate in industria automobilelor, dar si in aplicatii
industriale precum constructiile civile, constructiile de masini, indsutriile
prelucratoare, aparatele de uz casnic si ambalarea.
Pentru a asigura clientilor continuitatea in materie de competenta
tehnica si de piata s-au pus bazele unor organizatii comerciale separate
pentru piata produselor industriale si cea a automobilelor.

Pentru Arcelor Mittal, piata din Europa Rasariteana prezinta o mare
provocare. Firma se indreapata catre un scenariu in care se produc din ce in
ce mai multe autovehicule en est spre a fi vandute in vest. Aceasta inseamna
ca o proportie mai mare din otelul pe care il furnizam sectorului autovehicule
va fi solicitat in est.

Studii de caz
151

Studii de caz
152

Studiu de caz: S.C. AKER TULCEA S.A Interculturalitate si adaptarea
strategica postprivatizare

Privatizarea santierului

Povestea Santierului Naval Tulceaincepe in anul 1975 si prezinta o
evolutie dictata pana in anul 1990 de contextul politic. Perioada anilor 1990
se poate defini ca o etapa de patrundere si apoi de consolidare a pozitiei
castigate pe piata externa. Printre partenerii externi se numarau Turcia si
Grecia, dar si reprezentanti ai segmentului de piata exigent : Germania,
Olanda, Belgia si Norvegia.
In anul 1998, dupa incheierea procesului de privatizare in masa,
structura actionariatului era urmatoarea : Fondul Proprietatii de Stat 69,99%,
Fondul Proprietatii Private23,74%, Persoane Fizice 6,27%.
In anul 1998, Fondul Proprietatii de Stat a oferit la vanzare prin
negociere directa pachetul de actiuni pe care il detinea la Santierul Naval
Tulcea, actiune concretizata in aprilie 2000 prin semnarea contractului de
vanzare-cumparare cu firma Aker Brattvaag din Norvegia.
Preluarea de catre AKER YARDS a fost facilitata de colaborarea
anterioara; AKER YARDS avea dimensiunea si experienta necesara pentru
achizitie. Grupul Aker Yards, din care face parte si Aker Brattvaag, in 2000
numara 8 santiere navale in Norvegia, Germania si Finlanda.
In present, Aker Yards este cel mai cuprinzator grup de santiere
navale din Europa si se inscrie in topul primilor 5 cei mai buni constructori
navali ai lumii. Clienti din toata lumea au incredere in capacitatea santierelor
Aker de a proiecta si construi nave inovative, adaptate cerintelor pietii si
competitive din punct de vedere al pretului. Nave sofisticate care acopera
diferite nise ale acestei piete reprezinta ceea ce defineste conceptul de Core
Product specific acestui grup, care cuprinde 17 santiere amplasate in 7 tari,
extinzandu-se in alte 4 tari: Franta, Brazilia, Romania si Ucraina.
Situatia care a precedat achizitia (Santierul Naval Tulcea a parcurs o
perioada de regres) a favorizat o atitudine deschisa a conducerii si a
salariatilor fata de un investitor puternic, serios, care dovedea un interes pe
termen lung.
Privatizarea societatii a fost privita de salariati cu nesiguranta, cu
scepticism, dar dorinta de stabilitate le-a dat puterea de a accepta autoritatea
unor manageri straini si chiar autoritatea unei noi culturi.
Odata cu implementarea strategiei propuse pentru Aker Tulcea, care
are in vedere transferul de know-how managerial, reproiectarea structurii
organizatorice, proiecte de investitii, programul maximal de restructurare a
personalului, era prevazut si transferul cultural, care putea functiona ca un
catalizator in realizarea viziunii conturate sau, dimpotriva, ar fi putut sa
incetineasca eforturile de atingere a obiectivelor propuse.
Maniera in care angajatii Aker Yards isi indeplinesc sarcinile zilnice
este la fel de importanta ca si produsele pe care Grupul le realizeaza. In
acest sens, scopul Grupului, asa cum este prezent in publicatiile interne si
Studii de caz
153
externe, este acela de a forma si mentine in organizatie salariati caracterizati
printr-o atitudine respectabila si integritate morala, capabili sa cultive relatii
solide de incredere pe termen lung. De asemenea, este luata in considerare
nevoia de aliniere la standardele de etica universal valabile si de adaptare la
normele si traditiile locale. Astfel, toti angajatii Aker Tulcea sunt dedicati celor
cinci valori comune Grupului

Valori formulate si impartasite de Grupul AKER:
Suntem consecventi si luptam pentru atingerea obiectivelor;
Suntem constienti de forta clientilor: a castiga si a spori
increderea clientilor sunt esentiale pentru afacerea noastra;
Cele mai mari realizari ale noastre sunt rezultatul eforturilor in
echipa;
Accent pus pe management: ne cunoastem foarte bine
afacerea(strategia);
Dialog deschis si direct: incurajam, inca de la inceput,
comunicarea sincera, deschisa.
O alta dimensiune a culturii organizationale, viziunea, este, in cazul
Grupului AKER, crearea unui ocean de oportunitati de la un capat la
celalalt al lumii.

Situarea sectorului in contextul industriei economiei nationale

Ponderea sectorului in sistemul macroeconomic national
Industria constructiilor de nave in Romania se intinde pe 160 de ani.
Piata interna prelua 80% din productia de nave, beneficiarii interni erau
NAVROM Constanta si NAVROM Galati.
Intrarea in vigoare a acordului privind eliminarea subventiilor din
industria constructoare de nave a condus, mai ales in santierele navale din
Uniunea Europeana, la restrangerea activitatii. Producatorii europeni si-au
restrans activitatea si datorita concurentei puternice de nave din Japonia si
Coreea.
Concomitent, managerii romani au cautat parteneri de afaceri in Occident.
Armatorii straini au fost tentati de costurile scazute din Romania si au
comandat santierelor romanesti,in special, executia de corpuri de nave,
armarea facandu-se in strainatate.
Principalii beneficiari externi sunt parteneri din: Olanda, Norvegia,
Belgia. Schimbarea radicala a ponderii productiei pentru export dovedeste
capacitatea acestei ramuri de a se adapta la cerintele si exigentele pietei
externe, deoarece se lucreaza sub stricta supraveghere a societatilor de
clasificare straine.
Pozitionarea sectorului in sistemul macroeconomic international
Piata constructiilor de nave este influentata, la nivel mondial de
urmatorii factori principali:
Studii de caz
154
Necesitatea inlocuirii navelor imbatranite din flota
comerciala(actualmente varsta medie a flotei mondiale atinge
18 ani)
Cresterea ponderii transporturilor maritime in volumul
transporturilor
Intrarea in vigoare a unor acorduri internationale care impun
limitarea in constructia de nave.

Strategia si politica industriala sectoriala pe termen scurt, mediu si
lung
Obiectiv: utilizarea intensiva a capacitatilor existente si maximizarea
profitului, avand in vedere potentialul de export al sectorului datorita
avantajelor comparative:
pozitia geografica
traditie si reputatie
cost redus al fortei de munca.
Directiile majore de actiune pentru realizarea obiectivului
strategic:
1. Restructurarea proprietatii
Pregatirea in vederea privatizarii etapizate a agentilor
economici cu capital majoritar de stat
Dezvoltarea unui sector privat in industria constructoare de
nave.
2. Restructurarea organizatorica si manageriala
Sistematizarea functionala si informatica a aprovizionarii cu
materiale si echipamente
Cresterea competitivitatii, alinierea permanenta la cerintele
registrelor de clasificare recunoscute pe plan mondial si
legislatiei europene in perspectiva integrarii tarii noastre in UE
Reducerea numarului de angajati ,policalificarea fortei de
munca
3. Restructurarea capacitatilor si structurii de productie
Utilizarea intensiva a capacitatilor existente
Cesterea calitatii si rentabilitatii activitatii
Restructurarea nomenclatorului de produse
4. Restructurarea tehnologica
Reducerea timpului de montaj
Optimizarea traseelor tehnologice in ateliere si sectii
Implementarea sistemelor CAD(Proiectare asistata de
calculator)
5. Restructurarea financiara
cresterea marjei de profit
recapitalizarea agentilor economici prin atragerea de capital
strain si prin adoptarea unor forme eficiente de finantare

Strategia integrarii europene si evolutia post-aderare
Avantajul aderarii consta in posibilitatea de a putea participa la
Studii de caz
155
elaborarea noului cadru normativ pentru industriile si transporturile maritime
europene.
Avand in vedere ca piata navelor este totusi o piata internationala si
nu una regionala alinierea santierelor la nivelul mondial actual de
performanta tehnologica este un lucru realizabil.
Obiective privind completarea legislatiei existente:
Stimularea productiei de export
Incurajarea investitorilor romani de stat sau privati
Capitalizarea agentilor economici
Dezvoltarea sectorului privat.
Inca de la infiintarea societatii, strategia acesteia a fost sa se axeze pe
constructia si reparatia navelor. Treptat si sigur S.C. AKER Tulcea S.A. a
castigat o parte din aceasta piata a constructiilor si reparatiilor navelor, in
prezent ocupand peste 70% din piata locala si cca. 24% din piata
internationala Aker Tulcea reprezinta o unitate importanta din punct de
vedere al portofoliului strategiei Aker Yards si asta deoarece santierul Aker
Tulcea este principalul furnizor de corpuri de nave pentru santierele Aker
care nu poseda facilitati de productie corp. Aker Tulcea poate, de asemenea,
livra si altor santiere Aker Yards daca exista un interes din punct de vedere
economic.
Reconsiderarea managementului resurselor umane si comunicarea
interna
Prin privatizaraea S.C. AKER TULCEA S.A., prin expunerea directa,
nediscriminatorie a firmei la rigorile pietei a rezultat o restructurare profunda
tehnologica, financiara, manageriala si organizatorica. La imbunatatirea
semnificativa a eficientei manageriale a contribuit reconsiderarea
managementului resurselor umane si comunicarea interna.
Politica de personal
O serie de caracteristici ale culturii organizationale norvegiene:
profesionalismul celei mai mari parti a angajatilor, spritul de excelenta care ii
anima pe cei mai buni, dorinta de autoperfectionare si de avansare au fost
insusite si de angajatii romani, determinand un nivel ridicat al productivitatii
muncii si, drept urmare, sunt puternic stimulate mangerial prin evaluarea
frecventa a performantelor individuale.
La accentuarea acestui profesionalism contribuie politicile functionale
in domeniul managementului resurselor umane, orientate spre amplificarea
potentialului acestor resurse prin formare si perfectionare profesionala, prin
dezvoltarea carierelor ca forma dea armonizare a intereselor angajatilor cu
scopurile si disponibilitatile firmei, prin motivarea salariatilor astfel incat sa-i
determine sa puna in slujba obiectivelor firmei intregul lor potential creativ si
productiv, de cunostinte si experienta, precum si prin promovarea spiritului
de competitie corecta intre angajati prin asigurarea echilibrului intre
performante si recompense.
S-a dezvoltat practicarea unor raporturi sef-subordonati (leadership) in
general destinse, desfasurate intr-o atmosfera permisiva pentru confruntari
constructive sef-subordonati, orientate spre stimularea valorilor individuale si
spre cooperare.
A devenit chiar un obicei faptul ca managerii norvegieni, de la nivel de
Studii de caz
156
top management, sa viziteze santierele imbracati in echipamentul de lucru al
muncitorilor, pentru a comunica direct cu acestia, intrand astfel in contact cu
realitatea si problemele zilnice din santier. Susceptibili la inceput muncitorii
au considerat aceste vizite inopinate, ca facand parte din actiuni de control,
dar au realizat ca opiniile lor au fost luate in considerare la adoptarea
deciziilor la nivelurile ierarhice superioare si au devenit mai receptivi.
Obiectivul Aker Tulcea SA este sa devina o societate de constructii
navale profitabila si de incredere, cu un produs final de inalta calitate si la
termen.Resursele umane reprezinta unul dintre cei mai importanti factori in
atingerea obiectivului propus, factor care are la baza atat performantele,
aptitudinile individuale cat si relatiile bune de colaborare dintre indivizi.
Este important ca liderii sa acorde incredere si sa raspunda pozitiv
fata de realizarile angajatilor lor pe toate nivelele ierarhice subordonate, in
defavoarea sanctiunilor chiar daca, uneori, si acestea isi pot dovedi
necesitatea.
Toti liderii din cadrul societatii adopta principiul tratamentului etic,
echitabil si respectuos fata de salariati, indiferent de sexul, nationalitatea sau
religia acestora.
Conducerea stimuleaza salariatii in sensul imbunatatirii performantelor
acestora si asimilarii de noi deprinderi prin programele de pregatire
profesionala oferite si sprijina pe aceia dintre ei care frecventeaza astfel de
cursuri in timpul liber. Pentru viitoarele recrutari este importanta o stransa
relatie de colaborare cu scolile si institutiile de specialitate.
In acest sens s-a demarat un program cu Grupul Scolar Anghel
Saligny(fostul Liceu Naval) in vederea instruirii elevilor in principalele
meserii necesare santierului: sudor, lacatus si tabulator naval
Incepand cu anul 2002 Aker Tulcea acorda 5 burse pentru studenti(cu
domiciliul stabil in Tulcea) din anii 3, 4 si 5 de studiu. Studentii vor fi selectati
din specializarile necesare santierului: constructii nave, ingineria si
managementul sistemelor de productie, automatizari si calculatoare,
management, contabilitate si informatica de gestiune, cibernetica, informatica
si statistica economica.
Strategia de dezvoltare a Aker Tulcea include si preocuparea pentru
formarea noilor generatii de constructori de nave, conducerea companiei
considerand importanta implementarea unei politici active de recrutare si de
selectare a personalului pentru a se asigura forta de munca care sa se ridice
la nivelul exigentelor din domeniul constructiilor de nave.
Una din masurile adoptate in vederea motivarii personalului a constat
in stabilirea unui fond de protectie sociala care reprezinta 1% din totalul
salariilor brute. In limita fondurilor sociale existente, Departamentul Resurse
Umane acorda bilete de tratament si organizeaza excursii pentru salariati si
familiile acestora. Conducerea santierului Aker Tulcea este mandra de faptul
ca s-a reusit trecerea peste multe obstacole, ca au reusit sa demonstreze ca
sunt un colectiv unit, bine pregatit profesional, care si-a inteles rolul, un
colectiv ce incearca sa se perfectioneze continuu, un colectiv care iese in
evidenta din ce in ce mai mult pe piata internationala. De asemenea,
conducatorii societatii sunt convinsi ca si in viitor salariatii vor demonstra
acelasi devotament pentru firma, ca vor fi fideli unora altora, adica marii
Studii de caz
157
familii Aker Tulcea.
Informare
In vederea imbunatatirii comunicarii intre administratie si salariati, se
considera ca, pe langa Buletinul Informativ, sa se organizeze periodic intalniri
la care sa participe primele trei nivele de conducere(directori, manageri si
sefi) si invitati din partea conducerii celor doua sindicate, intalniri care au
rolul de a aduce la cunostinta factorilor decizionali toate realitatile de zi cu zi
si de a informa cat mai bine si mai corect toti salariatii Aker Tulcea.
Comunicarea, element de baza in dezvoltarea relatiilor interpersonale,
calitate esentiala a managementului organizatiei, a devenit mult mai eficienta
prin reconsiderarea sistemului informational.

Modulul de Management al Comenzilor (MMC)
Modulul de Management al Comenzilor(MMC), este componenta centrala a
sistemului informational creat cu scopul de a realiza o inregistrare cat mai
precisa a consumurilor reale de manopera si a costurilor aferente, oferind
totodata un sistem unitar de raportare a datelor referitoare la aceste
consumuri.
Implementarea acestui modul s-a facut in doua etape si anume:
etapa I, care presupune conectarea cu programul de pontaj, salarii si
introducerea datelor referitoare la repartitia personalului pe comenzi;
etapa II, in care se realizeaza si conectarea cu programul MS Project
iar repartitia personalului se face pe comenzi si activitati.
MMC ofera posibilitatea filtrarii, sortarii si insumarii datelor din baza de
date, precum si posibilitati de imprimare si export in Excel. Este, de
asemenea, posibila obtinerea unor rapoarte unitare ale consumurilor de
manopera si costurilor la nivel de comenzi, sectie, formatie, angajat, atat din
santier, cat si de la subcontractori.
Ca rezultat al implementarii MMC-ului s-a conturat conceptul de
estimatori.
Estimatorii
Noul sistem de salarizare implementat in santier presupune o
schimbare de principiu atat in calcularea salariilor cat si in ceea ce priveste
tinerea sub control a consumurilor de manopera aferente proiectelor.
Sistemul anterior de salarizare in acord presupunea calcularea cat mai
exacta a consumului de manopera inainte de executarea lucrarii, urmand ca
executantul sa se incadreze strict in consumurile calculate. Sistemul actual
de salarizare presupune inregistrarea cat mai precisa a consumurilor real
inregistrate( cu ajutorul sistenului MMC-Modulul de Management al
Comenzilor ) ceea ce constituie baza salarizarii personalului executant.
Noul sistem de stimulare a productivitatii se bazeaza pe acordarea
unor bonusuri(prime) in cazul in care se obtine incadrarea in consumurile de
manopera estimate si in termenele de executie.
Ca urmare s-a luat decizia infiintarii in cadrul Serviciului Planificare
Generala, a unei grupe de estimatori care au exact aceasta misiune: de a
face estimarea consumului de manopera pentru lucrari/ proiecte.
Ca o concluzie, s-ar putea spune ca de corectitudinea estimarilor
efectuate de aceasta grupa, depinde atat acordarea bonusurilor catre
Studii de caz
158
salariati cat si eficienta contractelor de nave si lucrarilor subcontractate.
Serviciul IT
Dupa privatizare a avut loc o reorganizare a societatii in vederea
modernizarii activitatii si cresterii competitivtatii prin introducerea si
extinderea folosirii tehnologiei informatiei si comunicarii.
Incepand cu anul 2000 schimbarile care au avut loc in cadrul
Serviciului IT au fost majore. Initial sistemul informatic era slab dezvoltat
ceea ce determina functionarea defectuoasa a sistemului informational.
Principala preocupare a acestui serviciu este asigurarea disponibilitatii
serviciilor si informatiilor.
De asemenea, se are in vedere extinderea retelei in magazii si
asigurarea cu programe pentru gestiunea cantitativa si reala a materialelor
existente in acestea, implicarea in realizarea unor programe(aplicatii) care sa
simplifice activitatea din Directia Economica si cea Comerciala.
Pe viitor se doreste infiintarea unei grupe specializate de analiza a
proiectului care sa pregateasca informatiile de corectare pentru beneficiar,
cat si pentru proiectarea si executia interna. De asemenea se doreste ca
informatiile pentru executie sa fie cat mai prompte, de calitate si sa se
contribuie in mod evident la reducerea costurilor.
Strategia de afaceri
Practicarea managementului strategic permite firmei sa-si optimizeze
portofoliul de afaceri, sa-si sporeasca forta alocativa si de utilizare a
resurselor si, pe aceste baze, sa se pozitioneze avantajos in competitia
internationala.AKER Tulcea a adoptat strategia costurilor reduse, impunand
organizatiei o astfel de structurare si de comportare in afaceri astfel incat sa
obtina costuri minime. In aceasta situatie isi poate permite sa practice preturi
mai mici fata de concurenti, utilizandu-si disponibilitatile de resurse spre
sporirea calitatii si utilitatii acestora si compensand scaderile de pret prin
cresterea volumului de afaceri si a vitezei de circulatie.Resursele utlizate
pentru a realiza o strategie a diferentierii de concurenti sunt in special de
natura manageriala intrucat strategia de diferentiere impune un management
organizational deosebit de eficient, o buna cunoastere a pietei, o prognoza
realista a cerintelor clientilor si a evolutiei concurentilor, un spirit creativ
pronuntat bazat pe cercetare si tehnologizare, precum si pe utilizarea la
eficienta maxima a capacitatilor tehnice si a resurselor.
Managementul calitatii produselor/proceselor
Managerii S.C. AKER TULCEA S.A. acorda o importanta deosebita cailor si
actiunilor de crestere a productivitatii, anagajarii organizatiei in
managementul calitatii totale(TQM), care ofera premise solide dobandirii si
amplificarii unor avantaje competittive apreciabile in raport cu firmele
concurente. TQM este integrat in eforturile de crestere a productivitatii astfel
incat reducerea costurilor de productie, determinata de aceasta crestere sa
nu se realizeze in detrimentul calitatii.
Autocontrolul, premisa a calitatii
Problemele calitatii lucrarilor au devenit o problema deosebita din momentul
in care santierul a iesit cu primele produse la export.Cresterea nivelului de
calitate al produselor si lucrarilor executate de catre santier a fost obtinut cu
concursul unor firme specializate pentru supraveghere si
Studii de caz
159
control(NORSURVEY, SUNSHIP), dar si cu aportul controlorilor din cadrul
Serviciului de Control Tehnic al Calitatii din santier.Privatizarea societatii a
adus cu sine anumite restructurari si reorganizari in ceea ce priveste
supravegherea si controlul proceselor de productie iar dezideratele legate de
pastrarea nivelului inalt de calitate au ramas numai in seama inspectorilor
CTC si a executantilor.Este evident pentru oricare dintre salariati ca atunci
cand lucrarea ce trebuie executata este facuta cu responsabilitate maxima,
iar toti factorii implicati in activitatile de pregatire a fabricatiei si-au indeplinit
la randul lor sarcinile de serviciu cu constiinciozitate maxima, rezultatul
muncii colective nu poate fi decat o lucrare la care prezenta inspectorilor
CTC devine de prisos.Prin urmare autocontrolul este necesar sa devina parte
a conduitei fiecaruia dintre salariati
Reproiectarea structurii organizatorice
Un alt aspect abordat de strategia propusa de Grup pentru Aker
Tulcea este cel de structura organizatorica flexibila, care sustine
reproiectarea acesteia in vederea perfectionarii activitatii pentru a raspunde
noilor provocari determinate de evolutia cerintelor pietei.
Un exemplu relevant in acest sens este cel al Directiei de
Productie in cadrul careia la inceputul anului 2002, datorita cresterii
productiei si a necesitatii de subcontractare a unor lucrari de corp si armare,
s-a procedat la infiintarea unui nou compartiment, si anume, Serviciul
Subcontractori Interni/Externi, care a preluat urmatoarele responsabilitati: de
a selecta lucrarile din programul de productie care pot fi subcontractate,
evaluarea cererilor/ofertelor din partea subcontractorilor, selectarea ofertelor,
negocierea/incheierea contractelor, tinerea evidentei asupra
costurilor/facturilor/ productivitatii-eficientei lucrarilor subcontractate.
Serviciul Planificare Generala, incadrat in Directia de Productie, are in
componenta sa o grupa pentru planificarea productiei si o grupa de estimare
a consumului de manopera.Ca efect al reorganizarii realizate s-a observat
fluidizarea sistemului informational pe segmentul fluxurilor generate de
Serviciul Planificare Generala in relatiile de colaborare cu Directia de
Marketing, referitoare la documentarea activitatii de contractare, si cu
managerii de proiect, in cazul negocierilor lucrarilor suplimentare.
In anul 2000 activitatea departamentului CTC a cunoscut o noua
formula organizatorica. Principalele elemente ale restructurarii au fost
urmatoarele:
Instituirea functiei de Coordonator Calitate nava(misiune de
baza dinamizarea, fluidizarea si modernizarea actului de control
tehnic de calitate);
Organizarea unui Serviciu de Monitorizare a Calitatii.
In aprecierea DNV(firma straina de clasificare), calitatea lucrarilor
executate de Aker Tulcea este situata la cel mai inalt nivel dintre toate
santierele navale din tara.
Printre realizarile Departamentului CTC putem mentiona:
reamplasarea, reamenajarea si modernizarea spatiilor aferente
laboratoarelor de Chimie, Metodologie si al Unitatilor Speciale din cadrul
Laboratorului de control nedistructiv dar si a sediului Serviciului de
Monitorizare al CTC.
Studii de caz
160
La baza desfasurarii activitatii se regaseste un cadru structural bine
articulat, care defineste clar responsabilitatile individuale de conducere si de
executie, caracterizat prin dinamism organizational si flexibilitate, prin
descentralizarea crescanda a activitatilor in scopul maririi vitezei de reactie
decizionala si imbunatatirea calitatii deciziilor prin conectarea mai stransa a
acestora la locul actiunii.
O dovada a aplicarii acestor principii o reprezinta urmatoarea situatie :
in anul 2004 tinta Directiei de Productie a fost reducerea costurilor cu 20%. In
acest scop s-a format o Comisie de Reducere a Costurilor de baza, ce
coordona si avea ca principala responsabilitate implementarea programului
de reducere a costurilor. Comisia se intalnea la fiecare 14 zile in vederea
evaluarii implementarii si progresului programului. Fiecare director de fabrica
sau manager era raspunzator de reducerea costurilor in departamentul pe
care il conduce si avea obligatia sa intocmeasca saptamanal un raport ce
trebuia inaintat comisiei de baza.
Comisia si-a indeplinit obiectivele:
-reducerea manoperei
-reducerea consumului de materiale si energie
-reducerea altor costuri.
Managementul practicat de S.C. AKER TULCEA S.A. este un
management stiintific bazat pe utilizarea unui registru extins de metode,
tehnici si instrumente moderne, precum si pe existenta unei retele largi si
profesionale de servicii intelectuale pentru management (consultanta
manageriala, de marketing, financiara, fiscala, ecologica oferite de celelalte
societati din cadrul grupului).
Importanta culturii asupra comportamentului strategic al unei
organizatii este inca in dezbatere. De asemeni relatia intre cultura
oganizationala si performanta manageriala incepe sa fie analizata sistematic
si foarte multe studii de specialitate recente abordeaza problema.
Studii de caz
161
NORVEGIA
Individualism
Grad inalt de introversiune
Distanta mica fata de putere
Nu accepta structurile ierarhice
Tendinta de a evita conflictele; sunt in
favoarea armonieie in relatiile sociale
Loialitatea fata de companie
Se bazeaza prea mult pe echipa pentru a
lua decizii, pentru a prelua initiativa
Sunt tacuti si buni ascultatori
Nu sunt agresivi
Sunt foarte exacti, precisi
Studiaza foarte bine alternativele
Au perspective pe termen lung
Evita competitia interna, cu alti membri ai
companiei
Evita sa fie directi, se tem de
confruntarea directa
Sunt constienti de importanta valorilor
companiei
Nu tolereaza incertitudinea si
ambiguitatea
Analizeaza mult pana sa revoce o decizie
Stil de management indecis: lipsa de
claritate in transmiterea obiectivelor catre
filiale; instructiuni vagi, reflectand traditia
de a se astepta ca managerii filialelor sa
fie bine informati despre strategia globala
Stil informal, personalizat de a transmite
instructiuni
Feminitate
Timiditatea, considerata trasatura
pozitiva; persoanele timide sunt
considerate sesinsibile, reflexive
ROMANIA
Individualism
Egocentrism
Distanta mare fata de putere
Ierarhia este omniprezenta in firmele
romanesti
Romanii nu suporta sa fie contrazisi;
conflictele pot fi usor declansate
Lipsa de participare, de implicare a
oamenilor in organizatii
Lipsa spiritului de echipa
Inclinatie naturala spre comportament
defensiv
Cultul fortei; conducere bazata pe
presiune si forta; conducere prin
pedepse
Hipercompetitivitate, care se manifesta
prin teama de esec sau incapacitatea
de accepta scaderile personale
Neincrederea in sine, negativism,
complex de inferioritate care conduc la
teama fata de confruntare directa
Majoritatea organizatiilor romanesti nu
tin seama de cultura, pun accentul pe
executie si pe reguli
Romanii nu sunt capabili sa defineasca
in mod coerent ceea ce doresc sa
obtina prin desfasurarea unei anumite
activitati
Luarea deciziilor in foruri mici, cu
consultare putina, de obicei la nivelurile
ierarhice superioare
Masculinitatea: dorinta de afirmare,
dorinta de castig, conducere bazata pe
presiune
Aroganta(mai ales la pozitiile ierarhice
superioare)
Exces de feed-back negativ
Creativitatea
Primele concluzii contureaza necesitatea reconsiderarii rolului culturii
dominante in relatiile tranzactionale si parteneriale, in sensul definirii unei
armonii bazata pe echilibru intre culturile organizationale ajunse in contact.
Cercetarile incearca sa defineasca un model de comportament strategic, in
care variabelele interculturale au o podere din ce in ce mai mare, dar inca
nedefinita sistematic, in cadrul unui demers stiintific consecvent.
Ramine deschisa preocuparea de continuare a studiului la nivel sectorial,
pentru a determina variabilele culturii organizationale adaptabile la locatia de
investitii si neadaptabile, determinante aspra comportamentului strategic al
firmelor investitoare in tara noastra.
Bibliografie
162

Bibliografie
1) Agrawal, A., J. Jaffe, si G. Mandelker, The Post-Merger Performance of
Acquiring Firms: A Re-Examination of an Anomaly, Journal of Finance 47
(September 1992) 1605-1621, 1992
2) Amihud, Y., si J. Kamin, Revenue vs. Profit Maximization: Differences in
Behavior Type of Control and Market Power, Southern Economic Journal,
45, 838-46, 1979
3) Amihud, Y., J. Kamin, si J. Ronen, Managerialism, Ownerism, and Risk,
Journal of Banking and Finance, 7, 1983
4) Amihud, Y. si B. Lev, Risk Reduction as a Managerial Motive for
Conglomerate Merger, Bell Journal of Economics, 1981
5) Amihud, Y., B. Lev, and N. Travlos, Corporate Control and the Choice of
Investment Financing: The Case of Corporate Acquisitions, Journal of
Finance 45, 1990
6) Ansoff, I. H., Stategie du developpement de lentreprise, Les Editions
dorganisation, Paris, 1989
7) Bamford, James i David Ernst, Managing an Alliance Portfolio, McKinsey
Quarterly Review, 2002
8) Bari, Ioan, Probleme globale contemporane, Editura Economic, 2002
9) Bari, Ioan, Globalizarea i probleme globale, Editura Economic, 2001
10) Bartlett, C. i Ghoshal S., Transnational Management, Irwin McGraw Hill,
Boston, 1995
11) Bcanu, I., Noua reglementare a fuziunilor i divizrii societilor
comerciale, Revista de drept comercial nr. 5/1999
12) Berger, A. si D.B. Humphrey, Megamergers in Banking and the Use of
Cost Efficiency as an Antitrust Defense, The Antitrust Bulletin, 37 (3) ,
1992
13) Berkovitch, E. si M.P. Narayanan, Motives for Takeovers: An Empirical
Investigation, Journal of Financial and Quantitative Analysis 28
(September) , 1993
14) Bowers, H.M. si R. Miller, Choice of Investment Banker and Shareholders
Wealth of Firms Involved in Acquisitions, Financial Management 19, 1990
Bibliografie
163
15) Bradley, M., A. Desai, si E.H. Kim, Synergistic Gains from Corporate
Acquisitions and their Division Between the Stockholders of Target and
Acquiring Firms, Journal of Financial Economics 21, 1988
16) Brown, D. si M. Ryngaert, The Mode of Acquisition in Takeovers: Taxes
and Asymmetric Information, Journal of Finance 46 (June) , 1991
17) Crpenaru, Stanciu D., Drept comercial romn, Ediia a III a, Editura
Allbeck, 2001
18) Ciobanu,I. ;Ciulu,R. Strategiile competitive ale firmei, Polirom iasi 2005
19) Chandler, A. D., Strategies and Structures: Chapters in the History of
American Industrial Enterprises, Harper & Row, 1962
20) Clarck, E, M. Levasseur i P. Rousseau, Internaional Mergers and
Acquisition, Chapman and Hall, London, 1993
21) Coffey, John, Valerie Garrow i Linda Holbeche, Reaping the Benefits of
Megers and Acquisitions, Butterworth Heinemann, Oxford, 2002
22) Coletti, Angela L. i Karen L. Sedatole, The Effect of Control Systems on
Teams and Alliances: Trust and Cooperation in the New Collaborative
Environment, Working Paper, 2003
23) Comment, R. si G.W. Schwert, Poison or Placebo? Evidence on the
Deterrence and Wealth Effects of Modern Antitakeover Measures, Journal
of Financial Economics, 39, 1995
24) Cotter, J. si M. Zenner, How Managerial Wealth Affects the Tender Offer
Process, Journal of Financial Economics 35 (February) , 1994
25) Cybo-Ottone, A. si M. Murgia, Mergers and Shareholder Wealth in
European Banking, Journal of Banking and Finance, 24, 2000
26) David, Christian, Apres lanne des fusions, voici les temps des
cyberalliances, LExpansion, nr. 633, 23 noiembrie 6 decembrie, 2000
27) Diamond, D., Monitoring and Reputation: The Choice Between Bank
Loans and Directly Placed Debt, Journal of Political Economy 99, 1991
28) Doukas, J. si N. Travlos, The Effect of Corporate Multinationalism on
Shareholders Wealth: Evidence from International Acquisitions, Journal
of Finance, 43 (5) , 1988
29) Drucker, Peter, Managing for results, Heinneman Professional Publ. Ltd.,
Oxford, 1989
30) Emilian Radu, Partner Coordonator al Departamentului de Servicii
Corporate Finance i Redresarea Afacerii, Raport de ar: Romnia,
PricewaterhouseCoopers, 2002
31) EU Commission: European Economy, Supplement A, Mergers and
Bibliografie
164
Acquisitions, decembrie 2001, www.eu.int/comm/economy_finance
32) Fama, E., L. Fisher, M. Jensen si R. Roll, The Adjustment of Stock Prices
to New Information, International Economic Review 10, 1969
32) Franks, J. and C. Mayer, Hostile Takeovers and the Correction of
Managerial Failure, Journal of Financial Economics 40 (January), 1996
33) Garner, J.L, si J.R. Kale, The Effect of Past Mispricing on the
Composition of Future IPO Syndicates, Georgia State University Working
Paper, July, 2001
34) Griffin, A. i Wall, S., Mergers and Acquisitions in the Growth of the Firm,
Applied Economics, Ediia a 6-a, Longman, Singapore Publisher Ltd.,
1995
35) Hamel, Gary, Yves L. Doz i C.K. Prahalad, Collaborate with Your
Competitors - and Win, Harvard Business Review, 1989
36) Halpern Paul, J. Fred Weston i Eugene F. Brigham, Finane
manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1998
37) Harbison, John, Smart Alliances: A practical guide to repeatable success,
Booz, Allen & Hamilton Webcast, 2000
38) Harris, M. si A. Raviv, Corporate Control Contests and Capital Structure,
Journal of Financial Economics 20, 1988,
39) Healy, P.M, K.G. Palepu, si R.S. Ruback, Does Corporate Performance
Improve After Mergers? Journal of Financial Economics, 31, 1992
40) Hebb, G., Commercial Bank Involvement in Equity Underwritings,
Working Paper, August, 1999
41) Hill, Charles, Internaional Business. Competing in the Global Market,
Postscript, 1997
42) Horobe, Anca, Strategii de expansiune pentru corporaiile transnaionale,
note de curs la Investiii Strine Directe
43) Hubbard, R.G. and D. Palia, A Re-Examination of the Conglomerate
Merger Wave in the 1960s: An Internal Capital Markets View, Journal of
Finance, 54, 3 (June) 1131-52, 1999
44) Hunter, W.C. si J. Jagtiani, Merger Advisory Fees and Advisors Effort,
Working Paper Federal Reserve Bank of Chicago Emerging Issues Series
No. S&R 2001-11R, 2001
45) Hurduzeu, Gheorghe, Achiziii i fuziuni de firme. Cazuri celebre, Editura
Economic, 2003
46) Hurduzeu, Gheorghe, Achiziiile de firme pe piaa de capital, Editura
Bibliografie
165
Economic, 2002
47) James, C., Relation-specific Assets and the Pricing of Underwriter
Services, Journal of Finance, 47 (5), 1992
48) James, C. si P. Weir, Returns to Acquirers and Competition in the
Acquisition Market: The Case of Banking, Journal of Political Economy,
95, 1987
49) Jensen, M. si R. Ruback, The Market for Corporate Control: The Scientific
Evidence, Journal of Financial Economics, 1983
50) Joffre, P i Koenig G., Strategie denterprise - Antimanuel, Economica,
Paris, 1985
51) Kang, J.K., The International Market for Corporate Control, Journal of
Financial Economics 34 (December), 1993
52) Keohane, R. i J. Nye, Power and Independence: World Politics in
Transition, Editia a doua, Little Brown, 1987
53) Kiechel, W., Corporate Strategies under Fire, Fortune, 14 decembrie
1982
54) Levin, Jonathan i Steven Tadelis, A Theory of Partnerships, Stanford
Law School Working Papers, 2002
55) Lloyd, W., J. Hand si N. Modani, The Effect of the Degree of Ownership
Control on Firm Diversification, Market Value, and Merger Activity,
Journal of Business Research, 15, 1987
56) Linn, S.C. si J.A. Switzer, Are Cash Acquisitions Associated with Better
Postcombination Operating Performance than Stock Acquisitions?
Journal of Banking and Finance, 25, 2001
57) Margaret Dezse, Studiu privind fuziunile i achiziiile n Europa Central i
de Est, nfruntnd recesiunea, PricewaterhouseCoopers, 2001, 2002 i
2003
58) Margulis, Marc i Peter Pekar, The Next Wave of Alliance Formations:
Forging Successful Partnerships with Emerging and Middle-Market
Companies. Houlihan Lokey, Howard & Zukin Investment Banking
Services, 2002
59) Marian, Laura, Managementul riscurilor afacerilor internaionale, tez de
doctorat, 2002
60) McLaughlin, R.M., Investment-Banking Contracts in Tender Offers: An
Empirical Analysis, Journal of Financial Economics 28
(November/December), 1990
Bibliografie
166
61) Miron, Dumitru (coord.), Economia Integrrii Europene, Editura ASE,
2002
62) Miron, Dumitru, Economia Integrrii Europene, Editura ASE, 1998
63) Muller, J. i Spari S., Economie dentreprise, Tome I Dunod, Paris, 1992
64) Nane, Marcela, Strategii de firm, Editura Sylvi, Bucureti, 2001
65) Olaru, A, Marketing modern,Editura didactica si
pedagogica,Bucuresti,2006
66) Palia, D., Recent Evidence of Bank Mergers, Financial Markets,
Instruments, and Institutions, 3, no. 5, 1994
67) Palmer, Dominic i Patrick Mullaney, Building Better Alliances, Accenture
Outlook, 2001
67) Parise, S. i J. C. Henderson, Knowledge Resource Exchange In
Strategic Alliances. IBM Systems Journal, Vol. 40, No. 4, 2001
68) Parise, Salvatore i Lisa Sasson. Leveraging Knowledge Management
Across Strategic Alliances, IBM Institute for Knowledge-Based
Organizations, 2002
69) Perman, Roger i John Scouller, Business Economics, Oxford University
Press, 1999
70) Popa, Ioan, Tranzacii comerciale internaionale, Editura Economic,
1997
71) Porter, Michael, From Competitive Advantage to Corporate Strategy,
Harvard Business Review, mai- iunie 1987
72) Porter, Michael, Competition in Global Industries, Harvard Business
School Press, Cambridge, 1985
73) Postelnicu, Gheorghe i Ctlin Postelnicu, Globalizarea
economiei, Editura Economic, 2000
74) Precupeu, Elena, Despre fuziunea societilor comerciale, Revista
de drept comercial nr 6/1993
75) Rajan, R., H. Servaes i L. Zingales, The Cost of Diversity: The
Diversification Discount and Inefficient Investment, Journal of Finance,
55, 1 (February), 2000
76) Rau, R., Investment Bank Market Share, Contingent Fee Payments, and
the Performance of Acquiring Firms, Journal of Financial Economics, vol.
56, , 2000
77) Rigsbee, Ed, Developing Strategic Alliances, Crisp Pubns, 2000
Bibliografie
167
78) Roll, R., The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers, Journal of
Business 59 no. 2, 1986
79) Sabine, M., Corporate Finance: Flotation, Equity, Issues and Acquisitions,
The Free Press, Ediia a 2-a, Butterworth, London, 1993
80) Sapsford, J. si K. Scannell, Banks, Too, Have Stake in Enron Merger,
Wall Street Journal, November 28, 2001
81) Saunders, A. si Srinivasan, A., Investment Banking Relationships and
Merger Fees, NYU Working Paper, October, 2001
82) Segil, Larraine, Measuring the Value of Partnering How to Use Metrics to
Plan, Develop, and Implement Successful Alliances, Vantage Partners
Research, 2003
83) Servaes, H., The Value of Diversification During the Conglomerate
Merger Wave, Journal of Finance, 51, 4 (September) , 1996
84) Servaes, H. si M. Zenner, The Role of Investment Banks in Acquisition,
The Review of Financial Studies 9, 1996
85) Smith, R., Lehman Faced Possible Conflict as Merger Failed, Wall Street
Journal, December 5, 2001
86) Stancu, I., Finane: Teoria pieelor financiare, Finanele ntreprinderii,
Analiza i gestiunea financiar, Editura Economic, 1997
87) Stoicoviciu, Radu i Lilian Iordache, Fuziuni i
achiziii,
http://www.pwcglobal.com/ro/eng/inssol/issues/Issues2003/mergers.html,
2003
88) Stulz, R., Managerial Control of Voting Rights: Financial Policies and the
Market for Corporate Control, Journal of Financial Economics, 20, 1988
89) Stulz, R., R. Walkling si M. Song, The Distribution of Target Ownership
and the Division of Gains in Successful Takeovers, Journal of Finance 45
(July), 1990
90) Thaillier, J. P., OPA, Fusions et acquisitions, Dunod, Paris, 1992
91) Thomson Financial, Ranking Comprising any European Involvement,
2002
92) Travlos, N., Corporate Takeover Bids, Means of Payment, and Bidding
Firms Stock Returns, Journal of Finance, 42, 1987
93) Vass, Andreea, Optimizarea unui portofoliu prin diversificare
internaional, Tribuna Economic, nr. 34, 2001
94) Van Horne, James C., Financial Management and Policy, Ediia a opta,
Bibliografie
168
New Jersey, Prentice Hall Internaional , 1989
95) Voinea, Liviu, Corporaiile transnaionale i economiile naionale, Editura
IRLI, 2001
96) Williamson, O. E., The Modern Corporation; Origins, Evolution, Atributes,
Journal of Economic Literature, vol. XIX, 1981
97) World Investment Report 2003, FDI Policies for Development:
National and International Perspectives, UNCTAD
98) World Investemnt Report 2002,2003,2004,2005,2006
Transnational Corporations and Export Competitiveness, UNCTAD

Management Strategic

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management strategic

S-ar putea să vă placă și