UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI MEDICINĂ VETERINARĂ

“ION IONESCU DE LA BRAD” IAŞI

FACULTATEA DE ZOOTEHNIE

RADU-ADRIAN MORARU

MANAGEMENT ŞI
PLANIFICAREA AFACERILOR
ANUL IV, SEMESTRUL I

MATERIAL DE STUDIU I.D.

IAŞI, 2014
 CUPRINS
pag.
Cap. 1. Management-concept, evoluţie, trăsături ..............................…3
1.1. Definirea conceptului de management .................................…3
1.2. Conţinutul managementului .................................................…6
1.3. Evoluţia ştiinţei managementului ...........................................10
1.4. Trăsăturile managementului...................................................17

Cap.2. Funcţiile managementului..........................................................20

2.1. Funcţiile (atributele) managementului...................................20
2.1.1. Previziunea................................................................................ ..32
2.1.2. Organizarea............................................................................... ..34
2.1.3. Coordonarea.............................................................................. ..34
2.1.4. Antrenarea................................................................................. ..25
2.1.4.1. Motivaţia, factor determinqant al antrenarii ….……..…25
2.1.4.2. Comunicaţiile – factor important în realizarea
atributelor de coordonare şi antrenare ………..………..39
2.1.5. Comanda ................................................................................... ..41
2.1.6. Controlul şi evaluarea............................................................... ..41
2.2. Relaţiile de interdependenţă dintre atributele
managementului ............................................................................44

Cap. 3. Analiza tehnico-economică a firmei .........................................47

3.1. Conceptul şi conţinutul analizelor tehnico-economice ..........47
3.2. Etapele analizei tehnico-economice........................................48
3.3. Factorii de influenţă a rezultatelor tehnico-economice .........51
3.4. Sistemul analizelor tehnico-economice ..................................52
3.5. Instrumente şi metode utilizate în analiza
tehnico-economică ………………….……………………….53
3.5.1. Instrumente utilizate în analiza tehnico-economică................ ..53
3.5.2. Metodele utilizate în analiza tehnico-economică ...................... ..53

Cap. 4. Procesul decizional în activitatea de management..................60

4.1. Concept şi caracteristici ale procesului decizional.................60
4.2. Factorii care influenţează calitatea deciziilor ........................61
4.3. Elementele procesului decizional............................................62
4.4. Tipologia deciziilor de management .......................................63
4.5. Etapele şi fazele procesului decizional ...................................66
4.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor.........................70

1
Cap. 5. Managementul strategic în agricultură ................................. ...78
5.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole ............... ...78
5.2. Tipologia strategiilor din agricultură ................................... ...79
5.3. Opţiuni strategice importante în agricultură ....................... ...81
5.3.1. Profilarea................................................................................... …81
5.3.2. Specializarea............................................................................. …83
5.3.3. Mărimea exploataţiei agricole ................................................. …84
5.3.3.1. Conceptul de mărime şi dimensiune …………….…………84
5.3.3.2. Factorii de influenţă ai mărimii
exploataţiilor agricole ……………….….………………….…86
5.3.3.3. Metodologia stabilirii dimensiunii optime
a exploataţiilor agricole………………………..……..………87
5.3.4. Cooperarea................................................................................ …90
5.3.5. Diversificarea producţiei agricole ....................................... …92
5.3.6. Informatizarea activităţii agricole ....................................... …92
5.3.7. Integrarea............................................................................. …93

5.4. Etapele procesului strategic .................................................. ...94

Bibliografie selectivă................................................................................99

2
Capitolul 1

MANAGEMENT – concept, evoluţie, conţinut, trăsături

1.1. Definirea conceptului de management

1.2. Conţinutul managementului
1.3. Evoluţia ştiinţei managementului
1.4. Trăsăturile managementului

1.1. Definirea conceptului de management

Conceptul de management a fost folosit încă din secolul XVIII,
pentru prima dată în ţările anglo-saxone şi a definit activităţi din sfera
sportului (hipism) şi a ştiinţei militare. Utilizarea ulterioară a acestuia fost
în domeniul politicii şi al ziaristicii. În cadrul activităţilor economice s-a
impus destul de târziu, în secolul XX, mai ales în urma apariţiei lucrării lui
James Burnham în anul 1941 intitulată „The Managerial Revolution“.
Din punct de vedere etimologic, termenul provine din latinescul
„manus“ –mână, de la care s-a format în limba italiană termenul de
„mannegio“ – prelucrare cu mâna, trecând ulterior în franceză – „manege“
– loc unde sunt dresaţi caii, semnificaţie care a intrat şi în vocabularul
limbii române prin cuvântul „manej“. Din franceză termenul a trecut în
engleză – „to manage“, care, pe lângă semnificaţia de „a conduce cu mână
fermă“, „a struni“, semnifică şi capacitatea de organizare raţională,
coordonare competentă a activităţii grupurilor umane, orientate spre
atingerea unui scop. Prin derivare, s-a ajuns la termenul de „manager“ –
conducător şi „management“ – a administra, a gospodări.
Termenul şi-a îmbogăţit în continuare conţinutul, a căpătat, în timp, o
semantică deosebit de complexă, astfel încât cuvântul „management“ a fost
adoptat de majoritatea ţărilor lumii.
Caracterul complex al conceptului de management, precum şi modul
de abordare al acestuia din diferite perspective, a determinat apariţia a
numeroase definiţii, marcate de sensurile multiple pe care acesta le are:
¾ managementul ca ştiinţă
• reprezintă un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe
(concepte, principii, metode şi tehnici) prin care se explică
modul cum se produc diferite fenomene şi procese în cadrul
sistemelor socio-economice;

3
 • are în vedere corelarea experienţei trecute cu cercetarea
prospectivă în vederea adoptării deciziilor optime menite să
asigure reglarea proceselor microeconomice;
• identifică, cuantifică şi stabileşte sensul şi mărimea acţiunii
unor factori interni şi externi asupra structurilor de producţie,
economice şi sociale;
• se bazează pe informarea completă şi complexă.
¾ managementul ca artă
• se referă la măiestria managerului de a folosi cunoştinţe şi
experienţa proprie în rezolvarea diferitelor probleme cu care
se confruntă;
• se bazează pe anumite calităţi personale (capacitatea de a
observa, aduna, selecta şi evalua fapte, intuiţie, imaginaţie
creatoare, gândire originală, perseverenţă, stăpânire de sine,
spirit întreprinzător etc.).
¾ managementul ca stare de spirit cu caracter specific
• dorinţa puternică de a reuşi într-o anumită acţiune;
• capacitatea de a fi receptiv la nou;
• capacitatea de a recunoaşte greşelile proprii şi a învăţa din
eşecuri;
• orientarea spre creativitate, acţiune şi adaptabilitate;
• spirit întreprinzător;
• capacitatea de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele;
• îndrăzneala şi asumarea anumitor riscuri etc.

Evoluţia ştiinţei managementului ne arată că acesta a început ca o artă,

bazat pe intuiţie, experienţă şi talent în procesul conducerii, s-a dezvoltat,
ulterior, ca ştiinţă, descoperind şi elaborând principii, metode şi legităţi, iar
în prezent, pe lângă puternicul caracter ştiinţific, managementul de
performanţă se caracterizează prin acea stare de spirit specifică, în care
motivaţia acţiunii şi simţul de a percepe şi promova noul sunt
indispensabile.
Amploarea activităţii de management, sensurile sale multiple,
condiţiile economice, istorice şi sociale în care s-a dezvoltat a dus la
apariţia a numeroase variante ale conceptului:

4
 ¾ M.H. Mes con şi colab. definesc managementul ca un „concept
de planificare, organizare, antrenare şi control al eforturilor
membrilor unei organizaţii şi folosirea altor resurse
organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţionale“
(14);
¾ Reece şi O'Grady arată că managementul reprezintă „procesul
de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei“ (17);
¾ J. Tez enas consideră managementul drept „ştiinţa şi arta de a
folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror
funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul
aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun“ (21);
¾ Mc Kenz ie defineşte managementul ca „un proces în care
managementul operează cu trei elemente: idei, lucruri şi oameni
realizând obiectivul prin alţii“ (11);
¾ P. Dr ucker apreciază că managementul reprezintă un ciclu
constituit din „informaţie Î decizie Î obiective Î rezultate
Îfeed back, remarcând rolul important al informaţiei“ (7);
Sintetizând, ansamblul teoriilor care vizează acest concept de
management, în opinia noastră, managementul reprezintă „ansamblul
principiilor, metodelor, tehnicilor şi a modalităţilor de conducere raţională
a unor activităţi diverse, menite să asigure eficienţa acestora şi creşterea
competitivităţii“.
Managementul reprezintă nu numai un ansamblu de metode, ci şi un
stil de acţiune, care învaţă cum trebuie să se facă mai eficace o anumită
activitate ce se doreşte a fi întreprinsă. El constituie, de asemenea, un mijloc
cu ajutorul căruia schimbările social-economice, tehnologice şi politice pot
fi cuantificate şi difuzate în ansamblul unui sistem socio-economic.
În prezent activitatea de management este considerată ca unul din
factorii de bază ai creşterii eficienţei economice având aceeaşi importanţă
ca şi tehnologia avansată; mai mult, se consideră că o tehnică oricât ar fi de
perfecţionată, nu-şi dezvăluie întregul randament, decât în condiţiile
aplicării unui management eficient, corespunzător nivelului acesteia.

5
 1.2. Conţinutul managementului
În agricultură, privit din punct de vedere sistemic, managementul
constituie o parte componentă a sistemului reprezentat de o anumită
structură organizatorică, alcătuită dintr-un ansamblu de elemente. El are
drept scop îmbinarea optimă a tuturor subsistemelor în vederea realizării
obiectivelor stabilite.
Ca activitate de conducere, managementul înseamnă:
¾ o muncă specifică, un anumit tip de ocupaţie preponderent non-
manuală, bazată pe un volum important de cunoştinţe şi rezultate
practice;
¾ o fu ncţie, definind persoana sau grupul de persoane având
responsabilităţi în direcţionarea (orientarea) şi mersul unei
exploataţii (întreprinderi) din agricultură sau a unei subdiviziuni a
acesteia;
¾ o profesie, cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite
sarcini la diferite nivele de conducere a activităţii, necesitând atât
cunoştinţe teoretice, cât şi practice, cu caracter managerial.
Managementul este o profesie cu un deosebit grad de
complexitate, necesitând cunoştinţe din diferite domenii (tehnice,
tehnologice, economice, juridice, psiho-sociologice etc.).
Pentru exercitarea acestei profesii este nevoie de o perioadă de
formare (instruire) şi, în continuare, de o permanentă perioadă de
perfecţionare.
Orice proces de management se poate structura în trei faze:
a) previzională;
b) de operaţionalizare
c) de evaluare şi interpretare a rezultatelor.
a) Faza previzională – implică activităţi care dau conţinut funcţiunii
de previziune – planificare.
În faza previzională se prefigurează dezvoltarea viitoare a diferitelor
structuri organizatorice şi se stabilesc cele mai raţionale mijloace şi metode
de acţiune în vederea realizării obiectivelor propuse. De asemenea, are loc
investigarea tendinţelor de dezvoltare macroeconomică în viitor a zonei din
care face parte exploataţia agricolă, a perspectivelor de introducere a
progresului tehnico-ştiinţific şi de modernizare a tehnologiilor de producţie.
În această fază, se elaborează variante de decizii, care ulterior se testează

6
prin prisma unor criterii adecvate, alegându-se varianta optimă ce devine
decizie. În cadrul acestei etape, conducerea se realizează prin decizii,
strategice şi tactice şi are loc elaborarea, în mod deosebit, a prognozelor şi
planurilor, şi programelor.
b) Faza de operaţionalizare – a proceselor de management cuprinde
activităţi care dau conţinut atributelor de organizare şi coordonare şi care au
ca scop antrenarea personalului la realizarea ritmică a obiectivelor
prevăzute în prognozele, planurile şi programele exploataţiei.
Dacă fazei previzionale îi corespunde cu precădere managementul
strategic şi tactic, atunci fazei de operaţionalizare îi corespunde
managementul operativ, care, practic, se realizează prin decizii curente
referitoare atât la activitatea de producţie, cât şi la cea managerială.
c) Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor – cuprinde activităţi
care au drept conţinut analiza şi controlul acestora. De regulă, aceste
activităţi au un caracter postoperativ şi au ca scop evidenţierea modului în
care rezultatele obţinute sunt în concordanţă cu obiectivele propuse iniţial.
Toate aceste trei faze se găsesc în strânse relaţii de interdependenţă
reciprocă.

Există şi alte concepţii privind conţinutul procesului de management.

După A. Mc. Kenzie (11), acest proces este structurat în trei direcţii:
A. Activitatea cu oamenii – are ca obiectiv influenţarea acestora în
vederea realizării sarcinilor programate prin asigurarea unei colaborări între
manager şi subordonat. Ea se concretizează în următoarele acţiuni:
¾ selecţionarea personalului;
¾ integrarea personalului;
¾ formarea personalului;
¾ motivarea activităţii acestuia;
¾ participarea personalului;
¾ corelarea şi coordonarea activităţilor;
¾ utilizarea diferenţelor ce particularizează fiecare persoană;
¾ promovarea şi încurajarea schimbărilor novatoare;
¾ stabilirea sistemului de raportare şi utilizarea „tabloului de
bord“;
¾ stabilirea normelor de muncă sau de timp;
¾ evaluarea rezultatelor;

7
 ¾ luarea măsurilor de corecţie;
¾ recompensarea sau penalizarea personalului.
B. Activit atea de administrar e a lucru rilor – vizează latura
organizatorică a managementului, menită să asigure corelarea acţiunilor şi
realizarea eficientă a obiectivelor, cu cea mai raţională folosire a resurselor.
Această activitate presupune:
¾ stabilirea structurii organizatorice şi elaborarea organigramei
pe subdiviziuni organizatorice şi posturi de conducere;
¾ trasarea legăturilor între subdiviziunile de producţie şi între
acestea şi compartimentele superioare;
¾ stabilirea fişei posturilor şi a cerinţelor acesteia;
¾ iniţierea unor acţiuni de descentralizare a activităţilor
manageriale.
C. Activitatea de pr eviziune – are menirea de a determina evoluţia
viitoare a evenimentelor şi proceselor prin tehnici specifice de previziune şi
concepţie: Ea are în vedere următoarele aspecte:
¾ stabilirea perspectivei;
¾ fixarea obiectivelor;
¾ elaborarea strategiilor;
¾ activitatea de programare;
¾ întocmirea bugetelor;
¾ fixarea procedurilor;
¾ elaborarea politicilor cu caracter economic şi social.
Orice persoană la care activitatea de conducere este o profesie poartă
denumirea de manager. Profesiunea de manager în agricultura românească
este o ocupaţie relativ nouă. Managerul este creator de condiţii pentru
utilizarea eficientă a resurselor (mijloace biologice, diferite materiale,
resurse financiare, forţă de muncă), un specialist modern care să
stăpânească şi să facă faţă noilor condiţii complexe ale agriculturii din
România. Nu există o reţetă simplă pentru a deveni manager, însă persoana
astfel investită poate fi modelată. Cohen spunea că cei mai eficienţi
manageri sunt cei instruiţi în acest sens şi nu cei ce posedă în mod natural
aceste însuşiri.
Caracteristicile managerilor pentru care această activitate reprezintă
o profesie sunt:
¾ capacitatea de a risca;
¾ capacitatea de prevedere şi concepţie;
8
 ¾ capacitatea de a învăţa din greşelile proprii şi ale altora;
¾ capacitatea de a evalua corect colaboratorii şi subalternii,
pentru ca munca în echipă să fie cât mai eficientă;
¾ capacitatea de a avea curajul să nu cedeze preocupărilor pe
termen scurt şi de a avea în permanenţă în centrul
preocupărilor, interesele pe termen lung.
Se poate aprecia că managerul, în activitatea sa, se bazează pe un
ansamblu de cunoştinţe din domeniul tehnologic, economic, psiho-
pedagogic, juridic, precum şi pe diferite metode oferite de statistică,
matematică, sociologie, informatică. Ştiinţa managementului preia din
aceste ştiinţe cunoştinţele, informaţiile, metodele şi tehnicile specifice, le
selecţionează şi le adaptează cerinţelor activităţii de organizare şi
conducere, punându-le la dispoziţia managerilor pentru adaptarea unor
decizii eficiente.
Pentru orice conducător al unei structuri organizatorice din sfera
agriculturii, însuşirea ştiinţei manageriale constituie o cerinţă primordială.
Aceasta se poate realiza numai prin intermediul unui proces temeinic, de
instruire teoretică şi practică, precis orientată. Ulterior, în activitatea
propriu-zisă de organizare şi conducere, managerul, înarmat cu ceea ce şi-a
însuşit anterior din ştiinţa managerială, creează condiţii şi elaborează soluţii
pentru utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare,
bazându-se pe o serie de calităţi şi aptitudini proprii.
Depistarea persoanelor cu aptitudini în domeniul managementului
care aspiră la funcţia de manager şi doresc să-şi cunoască potenţialul, se
realizează pe plan mondial, în „Centre de Evaluare a Managerilor“
(CEMAT), pe baza unor teste, unor studii de caz, efectuarea unor analize
economice sau întocmirea unor proiecte.
Modul de rezolvare şi reacţie la aceste probe permite evaluarea
potenţialului managerial şi pe baza acestuia, eliberarea unor certificate în
care se precizează calităţile persoanei, defectele majore ale acesteia, pentru
ce funcţie este recomandată şi, eventual, pentru ce probleme trebuie să se
perfecţioneze.
Mutaţiile prognozate de specialişti în domeniul tehnologic,
demografic, social, educativ, vor produce în mod cert mutaţii în ştiinţa şi
practica managerială.
În acest sens, se apreciază că se va pune mai mare accent pe
următoarele aspecte:

9
 ¾ conducerea pe bază de strategii competitive pe termen mediu
şi lung;
¾ conceperea unor structuri evolutive;
¾ accentuarea conducerii participative;
¾ redimensionarea aparatului managerial;
¾ trecerea de la stabilitate la echilibru dinamic;
¾ accentuarea caracterului motivaţional în management;
¾ dezvoltarea unei complexe dimensiuni internaţionale a
managementului, un rol important avându-l managementul
comparat;
¾ accentuarea caracterului multilateral al managementului;
¾ folosirea inteligentă şi eficientă a resurselor umane;
¾ dezvoltarea şi computerizarea sistemului informaţional.
Se apreciază că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic,
juridic sau politic, are nevoie de manageri competenţi în toate sferele de
activitate, dacă doreşte ca economia ei să prospere în ritm novator şi
creator.

1.3. Evoluţia ştiinţei managementului

Ştiinţa managementului cu toate că a fost recunoscută de-abia în
secolul XX, şi-a asigurat dezvoltarea în timp, într-o perioadă îndelungată,
ca urmarea a unor acumulări lente de ordin cantitativ.
În formarea ştiinţei managementului se deosebesc trei etape:

A. Etapa empirică sau intuitivă

Această etapă este localizată de la începutul vieţii organizate a
comunităţilor umane şi ţine până la mijlocul secolului XIX. Ea corespunde
perioadei în care activitatea de conducere se bazează, cu preponderenţă, pe
experienţă şi intuiţie, fără a fi excluse şi acţiuni de iniţiere şi instruire.
Marile construcţii antice (piramidele Egiptului, cele din America Centrală,
construcţiile megalitice din Anglia şi Insula Paştelui etc.), nu ar fi putut fi
construite fără un sistem coerent şi funcţional de conducere care să dezvolte
planuri de acţiune bine concepute şi să armonizeze în timp şi spaţiu
activitatea a mii de persoane care au participat la realizarea lor.
În cazul structurilor organizatorice de dimensiuni mai mici, de regulă,
funcţia de manager era deţinută de însuşi proprietarul acestora, care aborda,
în special numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producţie.

10
 Organizarea şi conducerea activităţii, bazată numai pe aptitudini
individuale, limita posibilitatea soluţionării eficiente a principalelor
probleme din activitatea de producţie şi de la un moment dat a constituit o
frână în creşterea performanţelor economice.

B. Etapa preclasică a managementului

Această etapă este reprezentată de concepţiile lui Robert Owen (1771-
1858), Charles Babbage (1792-1871) şi Henry Metcalfe (1847-1917).
Robert Owen era un prosper fabricant de textile din Anglia. El a fost
primul care a constatat că este mai rentabil să se acorde o atenţie mai mare
oamenilor (maşinile vii) decât maşinilor neînsufleţite. Owen este
precursorul managementului resurselor umane, atât de important în prezent.
Prin observaţii directe, el a constatat că productivitatea muncitorilor este
influenţată, într-o proporţie importantă, de condiţiile de muncă şi de
influenţa factorilor de mediu asupra acestora.
Charles Bobbage – matematician englez, a inventat prima maşină de
calcul care funcţiona pe baza unui program. El a iniţiat primele cercetări
vizând determinarea timpului de lucru şi a evidenţiat importanţa diviziunii
muncii în cadrul proceselor de producţie.
Henry Metcalfe a ocupat posturi în administraţia militară. Activitatea
practică l-a dus la o serie de principii a căror aplicabilitate se întinde şi în
unităţile cu caracter civil.

C. Etapa clasică
În mod unanim, este recunoscut faptul că această etapă a început cu
apariţia lucrărilor americanului F.W. Taylor (1856-1915), „Conducerea
atelierelor“ (1911) şi „Principiile organizării ştiinţifice“ (1913) şi se încheie
în preajma anilor '50. Studiind activitatea productivă din câteva
întreprinderi americane, Taylor a elaborat o metodă a conducerii ştiinţifice
bazată pe o serie de principii de conducere. Dintre elementele mai
importante ale operei sale menţionăm:
¾ selecţia ştiinţifică a muncitorilor, calificarea acestora şi
dezvoltarea cooperării în procesul muncii;
¾ separarea lucrărilor destinate muncitorilor specializaţi pentru
activităţi considerate de bază, de lucrările de pregătire a
producţiei;

11
 ¾ stabilirea unui număr cât mai redus de atribuţii diversificate
lucrătorilor aflaţi pe trepte inferioare ale structurilor de producţie;
¾ separarea precisă a răspunderilor între munca de conducere şi cea
de execuţie;
¾ stabilirea unor stimulente adecvate în concordanţă cu rezultatele
muncii;
¾ planificarea corespunzătoare a proceselor de muncă şi atenuarea
problemelor cu care se confruntă o anumită structură
organizatorică.
Taylor a arătat pentru prima dată importanţa şi necesitatea planificării
activităţii întreprinderii, ea reprezentând un atribut important al acesteia.
El a dat o atenţie deosebită studiului muncii, a modului în care se
efectuează operaţiile de muncă, analizând cu precădere mişcările în
procesul muncii şi urmărind perfecţionarea proceselor de muncă.
Limitele concepţiei lui Taylor constau în faptul că a considerat
muncitorul ca o simplă anexă a maşinii, ignorând problemele sociale ale
muncii, atenţia fiind concentrată exclusiv spre creşterea productivităţii
muncii.
Francezul H. Fayol (1841-1925) a dezvoltat conceptul de conducere
ştiinţifică, dându-i un conţinut mai precis. În lucrarea sa „Administrarea
industrială şi generală“, el stabileşte funcţiunile întreprinderii,
clasificându-le în:
¾ creatoare de resurse (tehnică, financiară, comercială);
¾ neproductive (contabilitate, apărarea proprietăţii, administraţie).
Fayol stabileşte şi atributele conducerii, a căror valabilitate s-a
păstrat până astăzi:
¾ a prevedea;
¾ a organiza;
¾ a da dispoziţii;
¾ a coordona;
¾ a controla.
Fayol este primul care şi-a propus aplicarea unei metode ştiinţifice în
funcţionarea întreprinderii. El a sesizat, de asemenea, importanţa pe care o
au abilităţile de conducere la personalul care deţine funcţia de manager.

12
 Alţi reprezentanţi ai acestei perioade, care au contribuit la dezvoltarea
ştiinţei managementului sunt: M. Weber, H. Grant, F. Gilbreth, N.
Emmerson, L. Gulik şi alţii.

D. Etapa modernă a managementului sau a conducerii ştiinţifice

A început în anii '50 şi se continuă şi astăzi. Ea se caracterizează
printr-o abordare complexă a proceselor manageriale, în care metodele şi
tehnicile de conducere vizează funcţiunile întreprinderii, modul de
exercitare a atribuţiilor managerilor, aspecte psihosociologice, etc.
Dezvoltarea ştiinţei managementului, atât în perioada de tranziţie, cât
şi în perioada modernă a managementului, a dus la apariţia unor „şcoli“ de
management.
1). Şcoala clasic ă reprezentată, în special, prin întemeietorii
managementului ştiinţific Taylor şi Fayol, se caracterizează prin aceea că a
conturat o serie de principii de bază, a căror perenitate se menţine şi astăzi,
chiar dacă unele au suferit modificări, în formele de aplicare. Aceste
principii sunt:
¾ principiul ierarhiei, potrivit căruia orice structură de producţie
cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vârful
structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se exercită
autoritatea deţinută de nivelul superior, care este transmisă
nivelurilor inferioare;
¾ unitatea de comandă, care stabileşte că orice persoană aflată la
nivelurile inferioare de execuţie primeşte dispoziţii de la un
singur şef ierarhic;
¾ specializarea organizaţională, în virtutea căreia fiecare lucrător
trebuie să îndeplinească sarcini specializate, care sunt mai uşor
însuşite, determinând astfel o creştere a productivităţii muncii;
¾ evantaiul subordonaţilor, potrivit căruia un şef poate conduce în
mod corespunzător, numai un anumit număr de subordonaţi,
număr care indică limitele puterii sale ierarhice şi importanţa
delegării;
¾ corespondenţa autoritate-responsabilitate, prin care autoritatea
cu care este investit un manager, trebuie echilibrată cu
responsabilitatea acestuia;
¾ principiul excepţiei, care defineşte limitele delegării şi care
precizează că aceasta trebuie practicată la maximum în ce

13
 priveşte sarcinile de rutină ce pot fi îndeplinite de subordonaţi, în
timp ce sarcinile de excepţie, care nu sunt conform obiectivelor
prestabilite sau pentru care nu sunt formulate criterii de control,
trebuie realizate numai de către superiorii ierarhici.
Dintre limitele „şcolii clasice“ menţionăm următoarele:
¾ importanţa nesemnificativă acordată factorului uman în
problemele de management;
¾ atenţia deosebită manifestată pentru creşterea productivităţii
individuale;
¾ abordarea întreprinderii ca un sistem închis, autarhic, cu accent
spre structura sa formală.
2) Şcoala rela ţiilor umane sau a comportamentului uman este
reprezentată de lucrările lui G.E. Mayo, D. Mc. Gregor, E. Dale, R.
Likert ş.a. Ea a apărut în anii '30 ca o reacţie faţă de abordarea mecanicistă
proprie şcolii clasice şi care ignoră motivaţiile factorului uman.
Reprezentanţii acestei şcoli acordă o mare atenţie factorului uman, căruia i
se studiază, din perspectiva psihosociologică, motivaţiile, comportamentul
şi modul de integrare în colectivitate. Se apreciază ca eficacitatea
individuală depinde într-o măsură mai mare de simţul responsabilităţii decât
de controlul la care este supusă o anumită persoană. De asemenea, metodele
utilizate caută să optimizeze relaţiile interumane în vederea prevenirii
tensiunilor din colectivele de muncă. În acest sens, managerilor li se
formează deprinderi pentru respectarea demnităţii umane (oamenii să nu fie
jigniţi, bruscaţi, umiliţi) pentru un comportament politicos, apropiat, calm,
de bunăvoinţă, sinceritate, dreptate, receptivitate faţă de nevoile şi
propunerile subordonaţilor
În concepţia tradi ţională, până la apariţia ideilor acestei şcoli se
considera următoarele:
¾ în general, oamenii au o repulsie firească faţă de muncă şi caută
să fugă de ea ori de câte ori este posibil;
¾ majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, supravegheaţi, dirijaţi
de aproape, pentru a-i determina să depună efortul necesar
atingerii obiectivelor unei întreprinderi;
¾ cei mai mulţi oameni preferă să fie conduşi, evită
responsabilitatea, au ambiţii limitate, doresc siguranţă şi linişte.

14
 În contradicţie cu aceste idei, adepţii şcolii rela ţiilor umane şi în
special Mc. Gregor susţin următoarele:
¾ eforturile fizice şi intelectuale sunt tot atât de naturale şi necesare
ca şi distracţiile şi odihna;
¾ controlul exterior şi ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele
mijloacele pentru orientarea eforturilor în vederea atingerii unor
obiective, de mare importanţă, în acest sens, fiind recompensele;
¾ omul obişnuit învaţă în condiţii adecvate, nu numai să accepte,
dar şi să-şi asume responsabilităţi;
¾ există la oameni un grad ridicat de imaginaţie, ingeniozitate şi
creativitate în rezolvarea problemelor cu care se confruntă;
¾ în cea mai mare parte a cazurilor, potenţele individuale ale
omului, în procesul de producţie, sunt numai parţial utilizate.
3) Şcoala an alizei de caz sau empiric ă a apărut în anii '60, fiind
reprezentată de A. Sloan, R. Cordiner, P. Drucker ş.a. Adepţii acestei
şcoli se bazează pe analiza studierii experienţei din activitatea de
management, pornind de la ideea că prin studierea cazurilor individuale ale
activităţii de management şi identificarea realizărilor şi greşelilor unor
manageri, se poate învăţa din experienţa acestora.
4) Şcoala teoriei d eciziilor reprezentată de C. Churchman, J.
Lésoume, R. Raiffa etc., se bazează pe pregătirea ştiinţifică a deciziilor. În
concepţia promotorilor acestei şcoli, calitatea deciziilor reprezintă
elementul hotărâtor în reuşita activităţilor tehnico-economice.
5) Şcoala cantitati vă a cărei adepţi J. Starr, F. Gor onzi, A.
Kaufman se bazează pe dezvoltarea ştiinţelor matematice şi statistice.
Aceştia au folosit metode şi tehnici specifice de abordare şi evaluare a
proceselor economice (cercetarea operaţională, teoria grafelor, programarea
liniară şi stochastică, econometria), ceea ce le-a permis să asigure o
fundamentare superioară, ştiinţifică, a deciziilor şi acţiunilor managerilor.
Neajunsurile acestei şcoli ţin de limitele ştiinţelor matematice în
cuantificarea acţiunii tuturor factorilor care contribuie la realizarea unor
produse sau activităţi.
6) Şcoala sistemic ă este reprezentată de personalităţi ca F. K ast, S.
Bear, R. Johns on, J. Mélése ş.a., are drept caracteristică viziunea

15
integratoare de tratare a fenomenelor privind întreprinderea ca un ansamblu
unitar, ca un sistem, iar cele cinci funcţii, ca subsisteme ale sale.
Studiile de management în abordare sistemică se bazează pe concepte
şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza economică, informatica,
cibernetica, matematica, statistica etc. Sunt introduse în teoria
managementului concepte noi, corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale
economiei moderne: dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea,
autoreglarea, care sunt operaţionalizate în modele complexe, pragmatice.
Dezvoltarea ştiinţei managementului în România a ţinut pasul cu
evoluţia acestei ştiinţe pe plan mondial.
Ion Ionescu de l a Brad , întemeietorul ştiinţei agricole în România,
abordează în opera sa probleme de conducere şi organizare ale agriculturii
româneşti şi aspecte ale managementului resurselor umane, făcând referiri
la calităţile profesionale ce se cer unui administrator de exploataţie agricolă,
multe reprezentând rezultatul experienţei sale personale în administrarea
unor exploataţii din ţară şi străinătate.
Un moment important l-a constituit introducerea în anul 1916, în
planul de învăţământ al Academiei de Înalte Ştiinţe Comerciale şi
Industriale, a cursului de Managementul firmei, ţinut de economistul,
sociologul şi omul politic, profesorul Virgil Madgearu . Acest curs,
intitulat „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale“, era
primul în Europa de Sud-Est şi aborda probleme privind rolul, importanţa şi
tehnica managementului, stabilirea şi organizarea averii firmei, utilizarea
sistemului informaţional şi a bilanţului, ca instrumente principale de
conducere.
În perioada interbelică, dintre reprezentanţii marcanţi care şi-au adus
contribuţia la dezvoltarea acestei ştiinţe amintim pe V. Madgearu, G.
Ţiţeica, D. Gusti, Gh. Ionescu-Siseşti ş.a.
În primele două decenii, după al doilea război mondial, a existat o
perioadă de declin privind dezvoltarea teoriei şi practicii managementului,
datorită noilor condiţii politico-sociale, dar mai ales datorită întreruperii
legăturilor cu lumea ştiinţifică mondială din acest domeniu.
La sfârşitul deceniului 6 şi mai ales în deceniul 7 sub presiunea
necesităţilor practice determinate de volumul mare de investiţii mai ales în
industrie, dar şi în agricultură, s-au întreprins numeroase acţiuni cu caracter
practic, ştiinţific şi instructiv în domeniul conducerii, planificării şi

16
organizării producţiei şi a muncii. Dintre aceste acţiuni menţionăm
organizarea, cu ajutorul Biroului Internaţional al Muncii, a Centrului de
Perfecţionare a Pregătirii Cadrelor de Conducere din întreprinderi
(CEPECA), înfiinţarea Institutului de conducere şi organizare a producţiei
de la Ministerul Muncii, crearea Consiliului pentru Problemele Organizării
Economico-Sociale (COES), specializarea unui număr mare de persoane în
domeniul managementului în Occident, etc.
Începând cu anul 1990, prin crearea noilor condiţii de dezvoltare a
economiei româneşti, s-a impus crearea unor instituţii specializate în
domeniul managementului. Astfel, a luat fiinţă Institutul Român de
Management (IROMA) care are în componenţa sa: Centrul de Perfecţionare
a Cadrelor de Consultanţă în Management (CECOM); Centrul de
Perfecţionare în Informatică pentru Management (CPIM).

1.4. Trăsăturile managementului

Ştiinţa managementului se particularizează, faţă de alte ştiinţe, prin
unele trăsături specifice:
A. Perspectivă globală şi pe termen lung a problemelor
Activitatea oricărei structuri de producţie, în condiţiile economice
globale actuale a devenit deosebit de complexă. În acest context, una din
trăsăturile de bază ale managementului este de a situa problemele într-o
perspectivă pe termen lung şi global. A trata problemele treptat, pe măsură
ce ele apar, fără a avea o viziune globală asupra ansamblului greutăţilor ce
se pot ivi, reduce din eficacitatea actului de management.
Prin activităţi de management, în condiţiile în care apar acţiuni ale
factorilor perturbatori, care dereglează bunul mers al structurii de producţie,
se întreprind acţiuni operative de evaluare a acestor perturbaţii şi de
înlăturare a lor.
B. Caracter novator
Această trăsătură presupune o atitudine de curiozitate şi de deschidere
către toate disciplinele şi toate experienţele susceptibile de a ajuta într-un
fel sau altul la îmbunătăţirea activităţii economice. Există în permanenţă
pericolul rutinei în utilizarea unor tehnologii, în organizarea unui proces de
muncă, fapt care duce, în final, la stagnare, într-un mediu economic,
tehnologic şi social într-o continuă schimbare, a căror ritmuri au devenit tot
mai accentuate. Mobilitatea şi supleţea în utilizarea factorilor de producţie,
în stabilirea şi adaptarea structurilor productive, imaginaţia creatoare,
17
efervescenţa în gândire, starea febrilă în căutarea ideilor noi, trebuie să
constituie atribute majore ale celor care doresc să desfăşoare o autentică şi
eficace activitate de management.

C. Organizare sistematică
Unul dintre preceptele de bază ale managementului îl constituie
sintagma „să nu improvizezi“. A acţiona în mod metodic, calculat şi
organizat reprezintă o condiţie obligatorie în activitatea de management.
În acţiunile individuale, de mică anvergură, fantezia propriei gândiri,
originalitatea unei idei de moment, pot da uneori rezultate spectaculoase şi
chiar sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un puternic balast
birocratic şi cu accentuată tendinţă de anchilozare. Aceste acţiuni reprezintă
elemente de excepţie, întrucât organizarea sistematică, fundamentată
ştiinţific, a activităţii de producţie reprezintă calea spre reuşită.
Holdingurile, societăţile comerciale cu profil agricol şi chiar
structurile de producţie cu caracter asociativ au un anumit grad de
complexitate, ceea ce determină un nivel ridicat de inerţie în capacitatea lor
de răspuns la unele acţiuni de moment, cu caracter imprevizibil.
De regulă, marile reuşite sau împliniri, sunt datorate unor idei
originale, novatoare, ale unui om sau a unei echipe, a căror aplicare este
riguros organizată şi controlată. Fără organizare metodică, sistematică a
activităţii, pe care se grefează originalitatea unor idei novatoare, efectul
acestora se reduce simţitor sau chiar se anulează.
Combătând improvizaţia, managementul impune efectuarea unui
ansamblu de analize fundamentate ştiinţific, având caracter atât prospectiv,
cât şi operativ. Ele vizează structurile de producţie, procesele tehnologice,
fluxurile de informaţii, procesele de decizie, modul de folosire a
personalului muncitor, eficienţa economică etc.

D. Raţionalitate
Adoptând a atitudine raţional-ştiinţifică asupra problemelor ce apar în
cadrul unei structuri de producţie, managementul urmăreşte în mod
sistematic şi obiectiv, modul în care se desfăşoară activitatea de producţie,
condiţiile în care are loc acţiunea pozitivă sau negativă a unor factori interni
sau externi.
Această caracteristică vizează relaţia „cauză-efect“, care guvernează
mecanismul economic al oricărei activităţi de producţie. În cadrul acestei

18
relaţii se urmăreşte evaluarea şi cuantificarea efectelor a viitoarelor decizii,
menite să asigure optimul economic al activităţii. Este deosebit de
important ca managerii să cunoască foarte bine efectele economice ale
deciziilor, astfel încât rezultatele să se încadreze în limitele stabilite în
prealabil.
Sintetizând caracteristicile, trăsăturile şi orientările prezente şi în
perspectivă, care se fac simţite în evoluţia managementului se pot desprinde
următoarele elemente specifice ale acestei ştiinţe:
¾ ştiinţa managementului se prezintă astăzi, ca un sistem teoretic
coerent, ce cuprinde concepte şi principii bine conturate, cu
metodologii proprii de investigare, de evidentă factură ştiinţifică;
¾ perfecţionarea şi diversificarea modalităţilor de aplicare a unor
noi elemente preluate de la alte ştiinţe, sunt procese care se
continuă, asigurând dezvoltarea şi consolidarea acestei ştiinţe;
¾ managementul este astăzi prezent în aproape toate domeniile
activităţii umane. În procesul extinderii treptate a sferei sale de
cuprindere au loc deformări, adaptări, contestări, dar se impune
tot mai mult ca una dintre cele mai importante activităţi ale
societăţii contemporane;
¾ având implicaţii pe toate planurile existenţei şi activităţii umane,
managementul priveşte pe fiecare individ din societate şi, în
consecinţă, presupune generalizări sensibil mai pretenţioase şi
mai dificile decât în cadrul altor ştiinţe;
¾ managementul prezintă un grad de complexitate extrem de
ridicat, întrucât implică un număr apreciabil de variabile
decizionale, al cărui efect este amplificat de imprevizibilitatea
comportamentului uman.

Întreb ări recapitulative:

1. Care este definiţia managementului? Enumeraţi elementele care
particulizează conceptul de „management“ de cel de „conducere“.
2. Care sunt trăsăturile managementului? Daţi exemple concrete
pentru fiecare trăsătură.
3. Care sunt fazele procesului de management?
Teme:
1. Descrieţi conţinutul managementului şi concretizaţi-l prin
exemple din experienţa proprie.

Titluri de referate:
1. Istoricul evoluţiei managementului.

19
Capitolul 2

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

2.1. Funcţiile (atributele) managementului

2.1.1. Previziunea
2.1.2.Organizarea
2.1.3.Coordonarea
2.1.4.Antrenarea
2.1.5.Comanda
2.1.6 Controlul şi evaluarea
2.2.. Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului

2.1. Funcţiile (atributele) managementului

Atributele (func ţiile) managementului se definesc ca eforturi de

gândire şi ac ţiune r aţională, specifice activit ăţii de manageme nt, care
declanşează un ciclu logic de descifrare a ev enimentelor viitoare, de
pregătire, programare şi organiz are a mijloac elor existente, de
cunoaştere şi influenţare a oamenilor. Scopul acestor atribute îl constituie
realizarea unităţii de acţiune în vederea realizării proceselor de producţie în
concordanţă cu obiectivele urmărite.
Nu există astăzi unanimitate în ce priveşte delimitarea şi numărul
atributelor managementului. De altfel, însăşi noţiunea de „atribut al
managementului“ este mai puţin utilizată, în favoarea noţiunii de
„funcţiuni“ sau „funcţie” a managementului.
Cunoaşterea şi înţelegerea atributelor managementului constituie o
premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase
a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor,
metodelor şi tehnicilor care-i sunt proprii.
În literatura de specialitate există o diversitate de opinii privind
numărul şi conţinutul atributelor managementului. Astfel, încă de la
începutul secolului XX, H. Fayol a fost primul care a delimitat aceste
atribute: prevederea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul. L.
Gulick propune: planificarea, organizarea, conducerea personalului
(staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidenţa, întocmirea
bugetelor. W.J. Duncan: planificarea, organizarea, controlul. H. Church:
proiectarea, utilizarea, comanda, evidenţa, operarea. H.B. Maynard:
planificarea, execuţia, controlul.

20
 În etapa actuală, specialiştii au ajuns, în general, la un consens privind
numele şi numărul atributelor managementului. Acestea sunt: previziunea;
organizarea; antrenarea; coordonarea; comanda; controlul; evaluarea.
Apreciem că nu denumirea sau numărul atributelor managementului
sunt esenţiale, ci necesitatea de a se aborda procesul managerial, disociat pe
grupe de acţiuni omogene şi convergenţe care să acopere toată aria
activităţilor de management.
O clasificare judicioasă a acestor atribute trebuie să respecte
următoarele cerinţe:
¾ fiecare atribut să poată fi corelat cu oricare din obiectivele de
bază ale managementului;
¾ să nu cuprindă coincidenţe parţiale de conţinut;
¾ între atribute să existe legături de condiţionare reciprocă, care le
integrează într-un proces unitar.

2.1.1. Previziunea
Previziunea reprezintă atributul cel mai important al
managementului, prin exercitarea căruia se permite prefigurarea
dezvoltării viitoare a firmei, precum şi resursele şi mijloacele necesare
realizării acesteia. Previziunea presupune detectarea cu anticipaţie a
problemelor cu care se confruntă firmele, cu scopul de a pregăti soluţii şi de
a face posibilă corectarea acţiunilor pe măsura realizării lor.
Previziunea precede celelalte atribute, întrucât toate acţiunile
manageriale în cadrul activităţilor privind organizarea, antrenarea,
coordonarea, comanda, controlul şi evaluarea sunt desfăşurate în vederea
realizării obiectivelor stabilite în cadrul procesului de previziune.
Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrantă a mentalităţii
managerilor, care trebuie să prevadă în permanenţă modul de desfăşurare a
unei acţiuni.
Orice proces de previziune include parcurgerea următoarelor etape
principale:
a) stabilirea perspectivei , care presupune determinarea direcţiei în
care trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea tuturor
informaţiilor considerate utile, pe baza cărora se pot formula
soluţii posibile;
b) precizarea obiectivelor, prin care se stabilesc şi se concretizează
scopurile finale ale activităţii de management;

21
 c) elaborarea strategiilor , etapă care cuprinde ansamblul deciziilor
ce asigură îndeplinirea acestor obiective;
d) stabilirea programelor pentru fiecare subunitate sau
compartiment de producţie, programe care reprezintă părţi
integrante din programul general;
e) evaluarea şi identificarea surselor financiare necesare astfel
încât să permită folosirea cât mai economică şi raţională a
acestora;
f) evaluarea hotărârilor adoptate.

Previziunea ca atribut al managementului, se concretizează în

următoarele forme: A) Prognoze; B) Planuri; C) Programe.

A) Prognoza reprezintă forma prin care se realizează evaluarea

probabilă pe criterii ştiinţifice, a evolu ţiei viitoare a componentelor
cantitative şi calitative ale unui domeni u de activitate pentru o
perioadă bine delimitată.
Prognoza se caracterizeaz ă prin: domeniu de activitate; sfera de
cuprindere; gradul de agregare; orizontul ales.
În funcţie de această ultimă caracteristică, prognozele pot fi: de lungă
durată (10-30 ani); de scurtă durată (5-10 ani). Elaborarea prognozei trebuie
să asigure respectarea următoarelor cerinţe:
¾ formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care să reprezinte
variante rezultate din diferenţierea elementelor de bază, pe care s-
au construit aceste ipoteze;
¾ efectuarea analizei fenomenelor sau proceselor la care se referă
prognoza;
¾ evidenţierea contribuţiei progresului tehnic la evoluţia viitoare a
fenomenelor şi proceselor;
¾ asigurarea echilibrului dinamic între obiective şi resursele
materiale şi umane implicate în realizarea acestora;
¾ efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare, în mod global,
evidenţiindu-se determinările şi implicaţiile economice, sociale,
tehnologice, ecologice etc.
În funcţie de criteriul utilizat, prognozele se clasifică în mai multe
grupe, diferenţiate după: domeniul prognozat, sfera de cuprindere; orizontul
de timp; metodele de elaborare utilizate. Alegerea tipurilor de prognoză în

22
funcţie de metodele de elaborare utilizate, se face ţinând cont de trei
opţiuni majore:
1. atitudinea faţă de viitor, care poate fi:
¾ pasivă, în care metodele alese au un caracter normativ;
¾ activă, când metodele alese au un caracter explorativ.
2. modul de cunoaştere a viitorului care poate fi:
¾ teoretic, folosind metode bazate pe abstractizare şi tehnici
specifice de calcul matematic;
¾ intuitiv, folosind metode intuitive, bazate pe aprecieri empirice;
3. căile de cercetare a viitorului:
¾ cu caracter sintetic;
¾ cu caracter analitic.
Prevederile prognozei au un caracter dinamic, ele modificându-se pe
măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. radul de
siguranţă al prognozei variază în funcţie de numeroase elemente, cum ar fi:
orizontul de timp, metodologia utilizată sau sfera de cuprindere. Cu cât
orizontul de timp sau sfera de cuprindere este mai mare, cu atât gradul de
siguranţă scade.

B) Planificarea constituie o alt ă form ă de concretizare a

previziunii. Prin ea se fundamentează şi se stabilesc:
¾ obiectivele finale şi intermediare ale dezvoltării organizaţiei;
¾ probleme ce trebuie soluţionate pe termen scurt sau mediu;
¾ modalităţile de soluţionare, resursele necesare;
¾ sursele de asigurare şi modul de alocare, pentru o perioadă
determinată, de regulă un an.
Faţă de prognoze, planurile se deosebesc prin faptul că sunt mai
scurte, au caracter obligatoriu şi sunt mai analitice. Ele se referă la o
perioadă cuprinsă între o lună şi 5 ani, forma cea mai des întâlnită fiind cea
de 1 an (planuri anuale).
În concepţia lui G.A. Cóle, planificarea este un proces care trebuie să
înceapă de la nivelurile superioare către nivelurile inferioare ale
conducerii. În concepţia sa, acest proces de planificare are menirea să
stabilească:
¾ de ce există şi care sunt obiectivele principale ale firmei;
¾ care sunt puterile şi slăbiciunile sale;
¾ ce posibilităţi oferă mediul ambiant şi care sunt ameninţările din
partea acestuia.
23
 Principalele etape ale planificării sunt:
I. Conştientizarea oportunităţilor, ţinând cont de:
¾ cerinţele pieţei;
¾ nivelul concurenţei;
¾ preferinţele clienţilor;
¾ atuurile proprii;
¾ slăbiciunile proprii;
II. Stabilirea obiectivelor, care presupune:
¾ determinarea nivelurilor acestora;
¾ acţiunilor ce urmează a fi întreprinse;
¾ termenele de realizare;
III. Identificarea caracteristicilor mediului intern şi extern în cadrul
cărora vor fi aplicate planurile;
IV. Alegerea unei alternative dintre mai multe variante;
V. Formularea planurilor de sprijin:
¾ aprovizionarea cu materii prime şi materiale;
¾ achiziţionarea de echipamente;
¾ stabilirea forţei de muncă etc.;
VI. Elaborarea planului de venituri şi cheltuieli.
Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar să se ţină seama
de câteva principii de bază:
a) principiul angajării – impune luarea în considerare a unei
perioade judicios aleasă, pentru a prevedea cât mai exact
îndeplinirea angajamentelor stabilite prin deciziile luate;
b) principiul factorilor limitativi – are în vedere la alegerea
alternativelor, caracterul limitat al unor factori, în special materiali,
economici sau sociali:
c) principiul flexibilităţii – cu cât un plan este mai flexibil, cu atât
este mai redusă probabilitatea unor pierderi determinate de
evenimente imprevizibile;
d) principiul schimbării – cu cât planificarea vizează o perioadă mai
lungă, cu atât este necesar să se verifice, periodic, obiectivele şi să
se redefinească planul, ori de câte ori este necesar.
e) principiul economicităţii – care impune urmărirea obţinerii unor
rezultate optime din punct de vedere tehnic şi economic. La

24
 elaborarea lor trebuie să se stabilească acele obiective care să se
bazeze pe o strânsă corelaţie între indicatorii tehnici şi economici,
între măsurile de creştere a producţiei şi de raţionalizare a
cheltuielilor.
f) principiul multilateralităţii –care presupune ca planurile firmelor
să cuprindă toate laturile de activitate din cadrul acestora în
condiţiile în care există o interdependenţă între activităţi.
g) principiul individualizării impune ca ansamblul problematicii care
există la elaborarea planurilor să ţină cont de particularităţile
specifice fiecărei intreprinderi (firme).
h) principiul continuităţii, porneşte de la ideea că fiecare plan
reprezintă o verigă între perioada trecută şi cea viitoare şi o
componentă a unor planuri de anvergură (de perspectivă).
În cadrul exploataţiilor agricole de dimensiuni mari (societăţi agricole
sau comerciale) se întocmesc următoarele forme de planuri:
¾ planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al
exploataţiei agricole;
¾ planuri de producţie, de venituri şi cheltuieli ale fermelor.
Planul de produc ţie şi bugetul de ve nituri şi cheltuieli al
exploataţiei agricole cuprinde, într-o exprimare sintetică având caracter
cumulativ, toate rezultatele preconizate a se obţine pe ramuri de producţie,
categorii de activităţi şi subdiviziuni organizatorice (ferme), precum şi
resursele materiale, financiare şi umane necesare îndeplinirii lor.
Planurile de produc ţie ale fermelor detaliază obiectivele stabilite în
planul exploataţiei, concretizând atât sarcinile ce revin fermelor, cât şi
mijloacele de realizare a lor.
În funcţie de intervalul de timp pentru care se elaborează planurile, la
nivelul firmei, acestea pot fi:
¾ planuri de organizare economică în perspectivă;
¾ planuri anuale.
Planuri de organiz are economi că în pers pectivă se elaborează la
înfiinţarea unei firme sau în cazul reorganizării acesteia. Ele vizează aspecte
privind stabilirea profilului unităţii economice, înfiinţarea sau dezvoltarea
unor ramuri de producţie, acţiuni de organizare a teritoriului.

25
 Acest tip de planuri servesc pentru „ghidarea“ managerilor în acţiunile
prospective complexe ce le întreprind, constituind totodată şi documentaţia
justificativă necesară pentru obţinerea creditelor.

Elementele principale ale unui asemenea plan se referă la:

¾ descrierea condiţiilor naturale, economice şi sociale în care,
exploataţia urmează să-şi desfăşoare activitatea;
¾ precizarea gradului de favorabilitate pentru anumite ramuri;
¾ delimitarea pe subdiviziuni organizatorice;
¾ dotarea tehnico-materială necesară;
¾ estimarea fondurilor şi a surselor de finanţare etc.
Planurile anuale de produc ţie detaliază, printr-un sistem de
indicatori adecvat, obiectivele din planurile de organizare economică în
perspectivă, aducând dacă este cazul, unele corecţii în situaţia apariţiei
acţiunii unor factori perturbatori, cum ar fi reducerea resurselor, îngustarea
pieţelor de desfacere pentru unele produse etc. Reflectarea în activitatea
financiară a prevederilor planului anual şi a acţiunilor generate de acesta se
realizează prin bugetul de venituri şi cheltuieli al firmei. Aceste tipuri de
planuri au rolul, printre altele, de reglare şi control a activităţii tehnico-
economice şi de corelare a necesarului de mijloace materiale, financiare şi
umane, cu sursele de acoperire.

Metode şi tehnici de planificare

În activitatea de planificare se utilizează metode şi tehnici variate,

unele cu caracter clasic, altele modern, care apelează şi la calculatoarele
electronice. Dintre acestea, mai frecvent se utilizează balanţele materiale,
balanţele valorice, cele ale forţei de muncă, balanţa legăturilor între ramuri,
metoda Delphi, metoda anchetelor, cercetarea operaţională, extrapolarea
statică, programarea liniară etc.
Metoda balanţelor are ca scop confruntarea dintre necesităţi şi sursele
de acoperire ale acestora. Prin natura lor, balanţele se referă la proporţii
materiale, valorice sau ale forţei de muncă. De asemenea, tot în această
categorie intră şi balanţa legăturilor dintre ramuri utilizată sub formă
statistică şi dinamică.
Metoda normării are o importanţă deosebită în activitatea de
planificare. Cu ajutorul normelor se precizează necesarul de muncă vie, de
materiale, de servicii mecanice şi de capital. De asemenea, se iau în
26
considerare norme de utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producţie pe
utilaj, precum şi volumul lucrărilor efectuate cu un utilaj în unitatea de
timp).

C) Programarea. Prin programare se înţelege acel proces de

defalcare a obiectivelor în timp – pe perioade scurte (luni, decade,
săptămâni) şi în spaţiu (ferme, echipe, locuri de muncă) şi de coordonare a
activităţilor ce concură la executarea planurilor anuale. Ea se concretizează
în elaborarea unor programe cu caracter operativ.
Programarea producţiei se realizează în două etape:
I. elaborarea programului prin care se defalcă activităţile şi se
ordonează în succesiune logică, pe zile, decade, luni, trimestre;
II. desf ăşurarea progr amului pe subunităţi de producţie sau
subdiviziuni organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme
detaliate, cu caracter operativ de lucru.
Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de
producţie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor
exploataţiei într-o perioadă determinată de timp.
Programele se întocmesc atât pe ansamblul unităţii economice cât şi
pe fiecare subdiviziune organizatorică.

2.1.2 Organizarea
Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu conţinut
complex, prin care se precizează: cadrul corespunzător de desf ăşurare a
activităţilor, grupate pe postur i, forma ţii de munc ă, compartimente;
delimitarea proceselor de munc ă şi stabilirea structurii acestora;
precizarea necesarului de resurse materiale, financiare, umane;
combinarea şi armonizarea lor pe criterii economice.
Un rol important al atributului de organizare îl constituie organizarea
locurilor de muncă, precizarea modalităţilor de respectare a fluxului de
producţie, pe fundalul efectuării lucrărilor prin respectarea strictă a
cerinţelor, concomitent cu utilizarea cât mai deplină a capacităţii de lucru a
agregatelor şi instalaţiilor.
Organizarea asigură cadrul structural corespunzător de desfăşurare a
activităţilor sistemului şi a subsistemelor componente. Aceste subsisteme
se clasifică astfel:
¾ subsistemul decizional (conducător);

27
 ¾ subsistemul operaţional (condus);
¾ subsistemul informaţional (de legătură).
Lista elementelor componente ale un ei structuri organizatorice de
management cuprinde:
a) postul;
b) funcţiile;
c) numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor;
d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);
e) nivelurile ierarhice;
f) relaţiile organizatorice;
g) activităţile;
h) atribuţiile.
Îmbinarea acestor elemente determină trei tipuri de baz ă ale u nei
structuri de management:
1) ierarhică (liniară); 2) funcţională; 3)ierarhică-funcţională (mixtă).
Primele două tipuri prezintă un interes istoric, în timp ce structura
ierarhică-funcţională (line and functional organization – fig. 2.1) este
prezentată la majoritatea covârşitoare a unităţilor existente în lume.

Sp1 Sp2

B1 B2

C1 C2 C3 C4

Fig. 2.1. Structura de management ierarhică-funcţională (mixtă)

A – nivel ierarhic superior;
manageri cu autoritate ierarhică
B1, B2 – nivel ierarhic mediu;
C1, C2, C3, C4 – nivel de execuţie;
Sp1, Sp2 – specialiştii (manageri cu autoritate funcţională)

Caracteristica de bază a structurii ierarhică-funcţională este aceea că

hotărârile se iau în colectiv, iar transmiterea se face după sistemul liniar. Ea
asociază managerii cu autoritate ierarhică cu cei ce au autoritate

28
funcţională, determinând o reţea densă de legături ce se formează în
procesul de management.
Legăturile din cadrul structurii de management, după caracterul lor, se
clasifică în: legături de autoritate şi legături de cooperare. La rândul lor,
legăturile de autoritate pot fi: legături de autoritate ierarhică şi legături de
autoritate funcţională.
Acest tip de structură cuprinde toate elementele componente
enumerate mai sus.
a) Postul constituie cea mai simplă subdiviziune în structura
organizatorică de management. El se caracterizează prin:
¾ atribuţii – totalitatea sarcinilor necesare realizării obiectivelor;
¾ autoritate – dreptul pe care îl are titularul postului pentru
realizarea obiectivelor;
¾ responsabilitate – obligaţia îndeplinirii obiectivelor, a efectuării
atribuţiilor ce îi revin.
De multe ori termenii „post“, „funcţie“, „serviciu“ sunt folosiţi unul în
locul celuilalt (corespondentul în limba engleză este „job“). Totuşi ei se
diferenţiază prin semnificaţie şi conţinut. Astfel, dacă o fermă are trei
tractorişti, putem spune că pentru funcţia de tractorist există trei posturi.
Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea şi evaluarea
acestuia.
Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al
atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţii nivelului de pregătire necesar
ocupantului său şi al condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un
proces de căutare a informaţiilor despre postul respectiv, referitoare la
atribuţii, responsabilităţi, condiţii de lucru, cerinţele de comportament,
legăturile cu alte posturi, performanţele aşteptate etc. Toate aceste
informaţii ajută la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul
respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau
reproiecta posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul
exploataţiei.
Analiza postului se efectuează în trei etape:
¾ identificarea postului;
¾ descrierea atribuţiilor;
¾ evidenţierea cerinţelor postului.

29
 Există mai multe metode de analiză a postului care se diferenţiază în
funcţie de metodele de obţinere a informaţiilor, fiecare prezentând o serie
de avantaje şi dezavantaje (tab. 2.1).

Tabelul 2.1
Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului

Persoane
Metode Caracteristici
implicate
Poate fi continuă sau instantanee
Managerul direct Este limitată, deoarece multe posturi nu
Observarea
Analistul postului au cicluri de muncă ce pot fi descrise uşor
Se foloseşte în paralel cu alte metode
Angajatul furnizează informaţiile privind
sarcinile ce îi revin
Autoanaliza Angajatul Există tendinţa de viciere a datelor şi a
timpului
Doză mare de subiectivism
Interviul
Asigură obţinerea informaţiilor necesare
(individual sau Analistul postului
Asigură obiectivitatea informaţiilor
de grup)
Chestionarul de Angajatul Permite obţinerea informaţiilor necesare
analiză a Şeful direct Este mai exactă şi permite implicarea
postului Analistul postului angajatului
Chestionare Este fundamentată ştiinţific
Analistul postului
specializate Necesită timp pentru concepere şi aplicare

b) Func ţia – reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene din punct de

vedere a naturii şi complexităţii acestora, ce revin unei persoane angajate.
Ea se defineşte prin precizarea elementelor ce condiţionează îndeplinirea ei:
rolul, sarcinile, responsabilităţile, autoritatea şi legăturile pe care le
determină.
c) Num ărul d e su bordonaţi direc ţi ai manageri lor variază în
funcţie de complexitatea postului. Acest număr este în raport de inversă
proporţionalitate cu numărul nivelurilor ierarhice.
d) Compartimentel e numite şi subdiviziuni organiz atorice,
reprezintă componente organizatorice formate dintr-un număr de persoane,
subordonate unei autorităţi unice, care execută permanent activităţi precis
determinate.
e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care
diferiţi manageri le au faţă de autoritatea superioară de conducere.

30
Nivelurile ierarhice, în cadrul sistemului informaţional, îndeplinesc un
dublu rol în transmiterea informaţiilor: de relee şi de ecrane. Reducerea
numărului lor reprezintă o condiţie pentru asigurarea unei mai bune
circulaţii a informaţiei, pentru apropierea activităţii de management de
nivelurile de execuţie.
f) Rela ţiile organizatorice reprezintă acele contacte ce se stabilesc
între diferitele funcţii de management şi subdiviziunile organizatorice, în
procesul desfăşurării activităţilor din cadrul structurilor de producţie. După
natura lor, relaţiile organizatorice se clasifică astfel:
¾ relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale);
¾ relaţii de cooperare;
¾ relaţii de control.
g) Activit ăţile constituie ansambluri de atribuţii coerente şi
interdepen-dente, grupate pe baza rolului pe care-l joacă în ansamblul
structurilor de pro-ducţie, rol care poate fi de natură tehnică, economică,
administrativă, pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştinţe în domenii
determinate de specialitate.
h) Atribuţiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizării
unei părţi dintr-o activitate care incubă o anumită responsabilitate privind
îndeplinirea lor în termen şi la un nivel calitativ superior şi care reclamă
componenţe adecvate.
Atribuţia se caracterizează prin trei elemente distincte:
¾ competenţa constituie latura de fond a atribuţiei şi reprezintă
capacitatea unei persoane de a îndeplini corespunzător o anumită
sarcină;
¾ responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi
reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini pe care le
presupune atribuţia respectivă;
¾ autoritatea constituie latura formală a atribuţiei şi constă în
dreptul de a da dispoziţii, de a face să se acţioneze potrivit unor
decizii luate de persoana investită în acest sens, căreia i s-a
acordat această competenţă.
În exercitarea atributului de organizare este necesar să se respecte
următoarele principii:
¾ principiul conducerii colective care se concretizează prin crearea
unor organisme colective de conducere executive (consilii de

31
 administraţie, comitet director) sau consultative (adunarea generală
a asociaţilor), în vederea luării unor decizii cu caracter major;
¾ principiul legăturilor ierarhice sau al unităţii de conducere, care
presupune ca fiecare subordonat să aibă un singur şef, evitându-se
astfel diluarea responsabilităţii;
¾ principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de
subordonaţi, care impune stabilirea unui număr optim de niveluri
ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de subordonaţi,
în funcţie de natura şi frecvenţa deciziilor şi de dispersia teritorială
a producţiei;
¾ principiul flexibilităţii prin care se realizează adaptarea structurii
de conducere la modificările economice şi organizatorice care apar;
¾ principiul economiei de informaţii prin care volumul de informaţii
care circulă de la un nivel ierarhic la altul să se reducă la strictul
necesar, iar circulaţia acestora să aibă un caracter operativ;
¾ principiul diviziunii raţionale, prin care structura organizatorică să
asigure o grupare a activităţilor, astfel încât să permită o uşurare a
activităţii manageriale;
¾ principiul eficienţei structurilor ogranizatorice, prin care
structura adoptată să fie eficientă din punct de vedere economic;
¾ principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei
minime, care stabileşte pentru fiecare manager sau subordonat, atât
sarcinile cât şi domeniile de activitate.

2.1.3. Coordonarea
Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea
armonizării şi sincroniz ării eforturilor individuale şi colective şi
orientarea acestora în scopul atingerii nivelurilor fixate.
În exploataţiile agricole, care înglobează ramuri diverse şi în care
activitatea se desfăşoară, uneori, în compartimente paralele, dispersate
teritorial cu activităţi ce variază în timp şi spaţiu, coordonarea apare ca o
necesitate, având un caracter complex şi necesitând un efort susţinut din
partea structurilor manageriale. Acest atribut aduce calm, încredere,
siguranţă, precizie, fermitate în acţiunile desfăşurate.

32
 Eforturile managerului în îndeplinirea acestei funcţiuni trebuie să fie
consacrate punerii de acord a modalităţilor individuale de abordare a
problemelor şi de desfăşurare a acţiunilor.
Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţiuni este condiţionată de
existenţa în cadrul intreprinderii (firmei) a unor comunicaţii:
¾ comunicaţii verticale între diferite niveluri ierarhice subordonate,
precum şi între manageri şi executanţi;
¾ comunicaţii orizontale, între manageri sau executanţi situaţi la
aceleaşi niveluri;
¾ comunicaţii oblice, între persoane care se situează pe diferite
niveluri şi operează în diferite activităţi.
Asigurarea unor comunicaţii eficace depinde de un complex de factori
ce reflectă atât calitatea managementului, cât şi nivelul de calificare şi de
receptivitate al executanţilor.
Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea
mai eficientă, încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi
iniţiativa. Se urmăreşte soluţionarea conflictelor ce pot să apară între
lucrători în cadrul activităţii şi asigurarea echilibrului intern al exploataţiei.
Coordonarea include patru activităţi distincte:
a) ordonarea activităţilor;
b) sincronizarea activităţilor;
c) armonizarea activităţilor;
d) reglarea activităţilor.
a) Ord onarea activit ăţilor presupune dispunerea activităţilor într-o
schemă logică, menită să dea sistemului coerenţă, funcţionalitate şi
eficienţă. Ea se concretizează în cadrul proceselor tehnologice, în
identificarea activităţilor specifice, în stabilirea succesiunii de desfăşurare a
acestora în timp, pentru ca ele să se desfăşoare cu eficienţa maximă.
b) Si ncronizarea ac tivităţilor reprezintă acel proces prin care se
reglează, în timp şi spaţiu, acţiunile diferitelor elemente ale subdiviziunilor
organizatorice, în vederea realizării obiectivelor stabilite. Prin acest proces,
fiecare executant trebuie să cunoască precis ce are de făcut, în ce termen şi
în ce ritm, pentru a nu stânjeni activitatea celorlalţi. Ea presupune un
ansamblu de măsuri tehnologice şi organizatorice, care să asigure o
ritmicitate normală în desfăşurarea proceselor de producţie.

33
 c) Armonizarea activit ăţilor vizează ansamblul sistemului,
concretizându-se în activităţi prin care se pun de acord interesele personale
cu cele de ansamblu ale exploataţiei agricole.
Armonizarea îmbracă două forme:
¾ bilaterală, care se realizează între manager şi subordonat,
asigurând preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. Dezavantajul
principal constă în consumul mare de timp pentru ambele părţi;
¾ multilaterală, care implică un proces de comunicare
concomitentă între manager şi mai mulţi subordonaţi. Este
folosită pe scară largă mai ales în cadrul unor şedinţe de
armonizare. În condiţiile în care aplicarea managementului de
tip participativ creşte ca pondere datorită eficienţei sale,
armonizarea multilaterală devine tot mai importantă.
d) Re glarea activit ăţilor presupune corectarea abaterilor care
influenţează starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.

2.1.4. Antrenarea
Antrenarea reprezintă acel atribut al managementului, care constă în
influenţarea person alului s ă participe eficace în realizarea scopurilor
finale ale exploata ţiilor agricole . Elementul principal care asigură
eficienţă activităţii de antrenare îl constituie factorul motivaţional.

2.1.4.1. Motivaţia – factor determinat al antrenării

Specific condiţiei umane este faptul că la baza oricărei activităţi există
un ansamblu de mobiluri: trebuinţe, intenţii, idealuri – care susţin realizarea
anumitor acţiuni şi adoptarea unor atitudini.
Eficienţa sistemului, reprezentat de exploataţia agricolă, este
determinată de suma performanţelor individuale ale membrilor acesteia,
care depind, la rândul lor, de un ansamblu de factori:
Pi = f(M,C,I)
în care:
Pi – nivelul performanţelor unui participant la procesul de producţie;
M – motivaţia activităţii acestuia;
C – capacitatea sa profesională;
I – imaginea pe care o are despre propriul său rol în activitatea
desfăşurată.

34
 Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ (fig. 2.2):

Tensiuni
Nevoi Dorinţe (dorinţe Acţiuni Satisfacţii
nesatistfăcute)

Fig. 2.2 – Elementele care induc motivaţia

Satisfacţia care este elementul final al acestui lanţ, reprezintă starea de

mulţumire încercată de o persoană, când o dorinţă este satisfăcută.
Motivaţia constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat final, iar
satisfacţia este legată de rezultatul deja obţinut. Diferenţa dintre cele două
noţiuni explică de ce o persoană poate avea o puternică motivaţie şi în final
o redusă satisfacţie, pentru activitatea depusă şi invers.
Este demonstrat faptul că succesul unei exploataţii este determinat de
eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin
prisma motivaţiei este deosebit de dificilă. Problemele care se ivesc pot fi
de următoare formă „Cum poţi să-i determini pe oameni să facă ceea ce
doreşti tu?“ sau „Cum pot să fiu sigur că oamenii îşi vor face munca fără
un control direct şi permanent?“.
Orice manager care este preocupat de prosperitatea exploataţiei sale îşi
evaluează în permanenţă oamenii cu care lucrează.
El trebuie, adesea, să răspundă la o serie de întrebări, cum ar fi: „De ce
un muncitor munceşte mai mult decât altul, în aceleaşi condiţii de viaţă şi
de muncă?“, „De ce un muncitor îşi modifică atitudinea faţă de muncă în
situaţia când se modifică aceste condiţii?“.
Într-o economie în care predomină competiţia, managerul nu trebuie
să fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca
întregul personal să dobândească sentimentul implicării totale în
prosperitatea exploataţiei.
Există mai multe teorii asupra factorului motivaţional.
a) Teorii care se concentreaz ă asupra conţinutului motivaţiei prin
care se identifică nevoile individuale ale persoanelor pe care exploataţiile
agricole trebuie să le satisfacă.
b) Teorii care studiaz ă procesul apari ţiei şi ac ţiunii motiva ţiei
potrivit cărora, elementul esenţial îl constituie aşteptările persoanei, în
funcţie atât de nevoile pe care le are cât şi de rezultatele muncii sale.

35
 c) Teorii care ab ordează sistemic motiva ţia, punând la baza
sistemului motivaţional trei subsisteme distincte, intercondiţionate
reciproc:
¾ caracteristicile persoanei (capacitatea profesională, experienţa,
trăsăturile de caracter, temperamentul, interesele, nevoile sale);
¾ caracteristicile muncii (complexitatea şi varietatea acesteia,
natura atribuţiilor, nivelul autorităţii primite, nivelul
responsabilităţii asumate, profunzimea muncii, flexibilitatea
muncii);
¾ caracteristicile ambianţei muncii (climatul organizaţional,
intensitatea preocupărilor de cunoaştere şi satisfacere a nevoilor,
discernământul în aplicarea recompenselor şi sancţiunilor).
La toate aceste teorii, nevoile pe care le are fiecare persoană ce
aparţine unui sistem de producţie, deţin un loc important. Sunt cunoscute
mai multe teorii de analiză şi sistematizare a nevoilor. Una dintre cele mai
cunoscute este cea a lui Maslow, care împarte nevoile de baz ă ale omului
în cinci grupe:
I. nevoi fiziologice (hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost);
II. nevoi privind siguranţa muncii (siguranţa postului pe care-l ocupă,
ordinea şi armonia în climatul muncii, lipsa de ameninţări şi teamă);
III. nevoi sociale de afiliere sau de acceptare (apartenenţa la un grup
social, stabilirea de relaţii umane în cadrul grupului, afecţiunea pe
care o simte);
IV. nevoi de stimă (afirmarea măiestriei şi competenţei, prestigiul
profesional, recunoaşterea statutului propriu, importanţa postului
deţinut);
V. nevoi de autorealizare (realizare profesională, perfecţionarea
măiestriei profesionale).
Primele două categorii de nevoi sunt considerate nevoi primare de
ordin inferior, iar ultimele trei – nevoi superioare şi au o intensitate mai
mare (fig. 2.3).
Teoria lui Maslow porneşte de la trei supoziţii:
¾ oamenii nu sunt niciodată satisfăcuţi pe deplin; dorinţele lor sunt
determinate de ce au şi de ce doresc să aibă în viitor;
¾ fiecare nevoie are un sistem particular de motivare a individului,
determinându-l să acţioneze corespunzător până în momentul în
care aceasta este satisfăcută;

36
 ¾ odată o nevoie satisfăcută, începe să se manifeste nevoia de ordin
superior.

Intensitatea
nevoii autorealizare

stimă, statut social

sociale, de afiliere

siguranţa muncii
fiziologice

vârsta

Fig. 2.3 – Evoluţia nevoilor în raport cu satisfacerea lor

Cercetările efectuate pe baza teoriei lui Maslow au determinat

următoarele:
¾ indiferent de locul pe care-l ocupă pe scara ierarhică, managerii
au nevoi care cuprind toată gama prezentată mai sus;
¾ pe măsură ce avansează pe scara ierarhică, primele două grupe de
nevoi scad ca importanţă, iar ultimele trei devin mai pregnante;
¾ la nivelul cel mai înalt al ierarhiei manageriale, forţa nevoilor
variază de la un individ la altul, pentru unele persoane primând
nevoile sociale, pentru altele – cele de stimă sau cele de
autorealizare.
Alături de alte teorii care întregesc sau amplifică elementele
motivaţionale ale teoriei lui Maslow, se remarcă teoria lui Patton care
abordează motivaţia la nivel managerial. El identifică la manageri
următoarele elemente motivaţionale:
¾ „provocarea muncii“, prin care managerii trebuie să ştie precis ce
se aşteaptă de la ei, care este scopul muncii lor, ce
responsabilităţi şi autoritate au;
¾ statutul cu care sunt investiţi, concretizat în titlurile ce le vor
obţine, perspectivele de promovare, etc.;
¾ dorinţa de a conduce;
¾ impulsul competiţiei;
¾ teama de erori, de eşecuri şi de pierderea funcţiei;
¾ banii, care reprezintă un puternic element motivaţional.

37
 Pe baza conţinutului tuturor teoriilor apărute privind actul
motivaţional, principalele modalităţi de motivare a oamenilor în
exercitarea funcţiei de antrenare sunt următoarele:
a) stimularea bănească;
b) aprecierea obiectivă a performanţelor realizate;
c) participarea la actul de management ca o recunoaştere a capacităţii
oamenilor;
d) îmbogăţirea conţinutului muncii prin:
¾ creşterea libertăţii decizionale privind desfăşurarea propriei
activităţi;
¾ încurajarea participării subordonaţilor la conducere;
¾ creşterea simţului responsabilităţii;
¾ asigurarea posibilităţii ca fiecare participant să vadă clar
contribuţia muncii sale la rezultatele finale ale activităţii
sistemului productiv din care face parte;
¾ asigurarea dreptului la autocontrol al propriilor performanţe, de
preferat, înaintea controlului superiorilor;
¾ implicarea lucrătorilor în analiza şi schimbarea condiţiilor fizice
de muncă (temperatură, iluminat, zgomot, noxe, etc.).
Activitatea de antrenare este condiţionată de exercitarea unui stil de
conducere adecvat, adaptat particularităţilor concrete ale sistemului condus.
Dintre factorii motiva ţionali, foarte importanţi care pot spori
valoarea subiectivă a muncii sunt cei care au caracter nepecuniar. Cei mai
importanţi dintre aceştia sunt:
¾ aprecierea reuşitei activităţii subordonaţilor;
¾ stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;
¾ informarea permanentă despre situaţia financiară şi despre stadiul
îndeplinirii obiectivelor;
¾ încurajarea iniţiativei şi noului în cadrul exploataţiei;
¾ stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea
autonomiei şi a libertăţii în luarea deciziilor.
Existenţa în exploataţiile agricole româneşti a unor disfuncţionalităţi
manageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivaţionali, cu impact
mare asupra oamenilor:
¾ reuşita;
¾ comunicarea la locul de muncă;
¾ achiziţia de inteligenţă şi talent.
38
 Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau
grupului din care face parte şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea
contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane şi
sociale şi dacă este dominată de reguli, criterii şi valori acceptate ca fiind
legitime.
Comunicarea la locul de munc ă. Existenţa unei comunicări ample,
deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi
destinderea atmosferei de muncă din exploataţie. Arta de a comunica,
bazată pe respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este eficientă
pentru orice structură organizatorică. Atitudinea managerului, exemplul pe
care acesta îl dă subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt
decisive în progresul exploataţiei.
Achiziţia de inteligen ţă şi talent. Inteligenţa şi talentul constituie
astăzi capitalul cel mai important şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni
deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la subordonaţi,
aceştia îşi măresc interesul faţă de performanţele exploataţiei.
Se poate aprecia că resursele umane sunt pentru exploataţie mai mult
decât un element de consum sau costuri. Ele pot asigura performanţa, dar şi
falimentul exploataţiei.

2.1.4.2. Comunicaţiile – factor important în realizarea atributelor de

coordonare şi antrenare
Comunicaţia reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între
persoane, unele cu rol de emiţător, iar altele cu rol de receptor, prin
intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere, cifre, cuvinte, gesturi, etc.
Totalitatea comunicaţiilor realizate la scara unui sistem tehnico-
economic, prin intermediul diferitelor reţele de comunicaţie, formează
sistemul de comunicaţii.
Procesul de comunicaţii poate fi privit din două puncte de vedere:
¾ tehnic, care se referă la posibilităţile, rapiditatea şi fidelitatea
transmiterii mesajelor;
¾ psihosociologic, care vizează particularităţile psihosociale ale
persoanelor ce comunică, respectiv motivaţiile, impulsurile şi
reticenţele acestora.
Factorii care determină importanţa comunicaţiilor în cadrul oricărui
sistem tehnico-economic sunt: complexitatea activităţii; dimensiunea

39
sistemului; progresul tehnic; coeziunea colectivelor de muncă din sistemul
respectiv; modul de desfăşurare a activităţii manageriale.
Activitatea managerului cuprinde trei tipuri de roluri: interpersonal,
informaţional şi decizional, în fiecare dintre acestea comunicaţiile fiind
determinante.
Eficienţa funcţionării sistemului de comunicaţii este influenţată de
existenţa anumitor bariere care produc filtraje, blocaje, distorsiuni. Acestea
constau în:
¾ tendinţa de a auzi numai ce s-a obişnuit a auzi;
¾ ignorarea informaţiilor ce sunt în dezacord cu ceea ce se
cunoaşte;
¾ evaluarea, pe criterii subiective, a mesajului; acelaşi mesaj
poate avea sensuri diferite în funcţie de modul în care este
privit cel care transmite mesajul (de exemplu, în condiţiile
existenţei unei adversităţi între doi membri ai grupului,
chiar mesajele transmise corect vor fi privite cu
neîncredere);
¾ perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţia
concretă a celui ce primeşte mesajele şi de presiunile
mediului asupra sa;
¾ înţelegerea de către diferite persoane, în sensuri diferite a
aceloraşi cuvinte;
¾ folosirea neadecvată a elementelor procesului de
comunicaţii;
¾ incapacitatea de stăpânire a emoţiilor;
¾ discernerea insuficientă a mesajelor relevante.
Pentru creşterea eficacităţii proceselor comunicaţionale, în cadrul unor
sisteme tehnico-economice şi implicit asupra îndeplinirii atributelor de
coordonare şi antrenare, sunt necesare patru elemente:
1. canale de comunicaţii, extinse la scara întregului sistem;
2. o structură a distribuţiei autorităţii în cadrul organizaţiei, în
funcţie de care se stabilesc cu claritate, prerogativele în materie de
coordonare, precum şi raporturile dintre diferite funcţii şi
comunicaţii;
3. specializarea muncii la nivelul posturilor, funcţiilor şi
compartimentelor, care favorizează comunicaţiile şi facilitează
coordonarea şi antrenarea la nivelul grupurilor de muncă;

40
 4. posedarea unor informaţii de către anumite persoane, ca formă
de manifestare a competenţei acestora.

2.1.5. Comanda
Comanda reprezintă acel atribut al managementului care reuneşte
activităţi manageriale, menite s ă transmită şi să transforme deciziile în
acţiuni, prin precizarea sa rcinilor ce revin executan ţilor şi a
modalităţilor concrete pentru realizarea lor.
Prin comandă, managerul îşi exercită dreptul de a da dispoziţii
obligatorii subordonaţilor în virtutea autorităţii ierarhice cu care este
investit. Dreptul de a comanda implică şi autoritatea profesională a
managerilor, care derivă din competenţa, experienţa şi valoarea lor morală.
Comanda se realizează printr-un proces de comunicaţie între manager şi
subordonat, în scopul atingerii anumitor obiective. Atributul de comandă
are un conţinut concret, specific şi exprimă ce are de făcut subordonatul, cu
ce mijloace, la ce termen şi dacă ele corespund capacităţii subordonaţilor
pentru ca sistemul să funcţioneze corect şi eficient.
Comanda se concretizează prin formularea de ordine. Ordinele pot
îmbrăca forma scrisă sau verbală, fiecare dintre acestea prezentând
avantaje şi dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se referă la
faptul că nu poate fi contestat sau interpretat şi vizează dispoziţii cu
implicaţii majore privind acţiunile subordonaţilor. Ordinele verbale au
avantajul că sunt operative şi permit odată cu transmiterea lor şi prezentarea
unor explicaţii suplimentare.
Indiferent de natura ordinelor, acestea trebuie să fie complete, clare şi
executabile la termenele şi în condiţiile stabilite.

2.1.6. Controlul
Raţiunea control ului ca atribut al managementului este constituită
din necesitatea de urm ărire a modului în care rezultatele coincid cu
obiectivele stabilite, de prevenire şi corectare a eventualelor abateri.
În mod corect, prin control se realizează:
¾ confruntarea rezultatelor obţinute în diferite etape cu
prevederile iniţiale;
¾ modul în care aceste rezultate concordă, din punct de
vedere cantitativ, cu obiectivele stabilite;

41
 ¾ sesizarea şi comensurarea diferitelor abateri, ale factorilor
şi cauzelor care le-au determinat;
¾ stabilirea măsurilor corective menite să remedieze
deficienţele constatate.
Îndeplinirea corespunzătoare a acestui atribut impune respectarea a
două principii:
a) controlul reprezintă reversul pl anificării sau programării şi în
consecinţă, trebuie s ă se baz eze pe planuri sau programe
stabilite anterior; cu cât acestea vor fi mai clare şi mai detaliate, cu
atât controlul va fi mai eficace;
b) controlul reclamă existenţa unei structuri organizatorice clare,
cu precizarea responsabilităţilor fiecărui participant în activitatea
exploataţiei agricole, pentru a se putea evalua efectul acţiunii
fiecărui participant, eventualele abateri care pot apărea, precum şi
măsurile corective necesare.
Realizarea atributului de control, presupune îndeplinirea următoarelor
cerinţe:
¾ alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi
efectuarea acestuia, dacă este posibil şi necesar, direct la
locul de acţiune;
¾ obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie
problemele de fond ale activităţii şi nu aspectele formale,
neesenţiale;
¾ existenţa unui sistem informaţional adecvat care să
permită executarea unui control eficient;
¾ controlul trebuie să fie flexibil pentru a se adapta la
schimbările care au loc în cadrul procesului de producţie;
¾ asigurarea retroacţiunii controlului, prin care managerii
reglează acţiunile viitoare, în funcţie de informaţiile
primite în timpul executării controlului sau după
terminarea lui;
¾ promovarea pe scară largă a formelor moderne de control
(autocontrol, tablou de bord), menite să asigure
managerilor o informare rapidă, precisă şi utilă.

42
 Trăsăturile de bază ale unui control eficient sunt:
¾ să aibă un caracter preventiv; acesta presupune ca în
activitatea de control accentul să fie pus pe preîntâmpinarea
posibilităţilor apariţiei şi manifestărilor unor abateri şi pe
constatarea şi sancţionarea lor;
¾ să aibă caracter constructiv, menit să precizeze măsurile
concrete de corecţie;
¾ să fie general, complet şi aprofundat şi să se realizeze în
toate domeniile de activitate;
¾ să fie permanent şi continuu, aspect care presupune o
anumită frecvenţă în control, determinată de specificul
activităţii controlate;
¾ să fie executat de persoane competente, investite în acest
scop;
¾ să se execute cu tact şi măsură, să nu fie excesiv şi rigid
sau să se execute cu asprime;
¾ să asigure un contact direct între cel care controlează şi
cel controlat, în sensul cunoaşterii nemijlocite a cauzelor
care au determinat eventualele abateri faţă de standardele
stabilite;
¾ să fie eficient, având rolul de a sesiza şi înlătura cauzele
abaterilor, în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Metodele şi tehnicile de control au o mare varietate, începând cu

controlul direct, la locul de desfăşurare a acţiunii, control care este deosebit
de eficace şi care permite efectuarea operativă a corectivelor necesare.
O altă metodă este cea prin care se realizează întrevederea
managerului cu unul sau mai mulţi subordonaţi, asigurându-se astfel, un
schimb deschis de opinii şi permiţând transmiterea pe loc a unor decizii.
În sfârşit, controlul se poate realiza cu ajutorul unor rapoarte de
control, prin care se asigură informaţiile necesare asupra unor situaţii
trecute, sau asupra unor activităţi ce se execută operativ. Acest tip, numit şi
control indirect nu obligă pe cel asupra căruia se efectuează controlul să fie
prezent în momentul realizării lui.
Pentru ca un control să-şi realizeze scopurile şi eficienţa, sunt necesare
din partea celui care execută această activitate, anumite calităţi, printre care
competenţa, corectitudinea şi obiectivitatea sunt pe prim plan.

43
 2.2. Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului

Analiza conţinutului atributelor managementului arată existenţa, între

acestea, a unor interdependenţe organice. Ignorarea lor poate determina
substanţial calitatea şi eficacitatea ansamblului proceselor manageriale.
Cele mai puternice relaţii de interdependenţă le deţin atributele de
organizare şi previziune considerate atribute „cheie“ale managementului. La
aceste atribute, relaţiile biunivoce predomină. Şi celelalte atribute
(coordonarea, antrenarea, etc.) au rolul lor, dar intensitatea de interdependenţă
este mai scăzută. Cert este că sistemul managerial îşi pierde echilibrul în
situaţia în care unul dintre atribute este eliminat sau redus sub limita
funcţionalităţii minime.

Previziune Organizare

Evaluare Antrenare

Control Coordonare

Comanda

Fig. 2.4 – Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului

Procesul managerial, cât şi atributele sale, pe parcursul unui an, prezintă

intensităţi diferite. Vom prezenta în tabelul 2.2 particularităţile acţiunii
atributelor managementului din punct de vedere al intensităţii acestora.
Pe ansamblu, evoluţia procesului de management are un caracter ciclic
şi intensităţi diferite determinate în mod direct şi conjugat de variaţia
intensităţii şi ciclităţii atributelor acestuia.

44
 Tabelul 2.2
Particularităţile atributelor managementului din punct de vedere al
intensităţii acţiunii acestora

¾ prezintă intensităţi maxime în perioadele ce preced

încheierea principalelor subdiviziuni de timp (an, trimestru,
lună)
¾ se menţine o intensitate apreciabilă în prima perioadă
Previziunea a anului
¾ în cursul anului, cu excepţia momentelor menţionate
anterior, intensitatea scade, existând mici variaţii
determinate de eventuale acţiuni de corecţie

¾ prezintă o corelaţie directă cu atributul de previziune

¾ intensitatea maximă a activităţilor de organizare se situează
imediat după maximum atributului de previziune
Organizarea ¾ în cursul anului, intensitatea activităţii se menţine la un
nivel mai ridicat decât cea de previziune
¾ amplitudinea variaţiei intensităţii atributului de organizare
este mai mică decât a celei de previziune

¾ este necesar să se menţină intensitatea la un nivel ridicat

pe toată durata procesului de producţie
¾ motivaţia care stă la baza antrenării trebuie să aibă o paletă
Antrenarea
largă de diversificare
Atributul

¾ prezintă o uşoară creştere a intensităţii în perioadele

ce urmează încheierii principalelor subdiviziuni de timp

¾ prezintă o diminuare a intensităţii la sfârşitul şi începutul

perioadelor de previziune şi organizare
¾ intensitatea acţiunilor de coordonare este la un nivel ridicat
Coordonarea
în perioadele acţiunilor de organizare
¾ variaţiile sunt mai mari în perioadele ce premerg acţiunilor
previzionale pe termen lung

¾ intensitatea se diminuează în perioadele ce preced

încheierea principalelor subdiviziuni de timp
¾ prezintă un nivel de intensitate apropiat atributului
Comanda
de organizare
¾ înregistrează o uşoară ciclicitate în timpul anului
calendaristic

¾ manifestă o intensitate maximă în perioadele de încheiere

a principalelor subdiviziuni de timp
Controlul
¾ intensitatea şi ciclicitatea în timpul anului este dependentă
de sistemul de control adoptat

¾ prezintă o intensitate relativ ridicată în decursul întregii

perioade de timp
¾ în agricultură este dependentă de ciclicitatea proceselor
Evaluarea
de producţie
¾ se înregistrează o amplificare a intensităţii la sfârşitul
subdiviziunilor de timp

45
Întrebări recapitulative:
1.Cum influenţează comunicaţiile efectuarea funcţiunilor de
coordonare şi antrenare?
2. Care sunt factorii motivaţionali ai antrenării?
3. Ce se înţelege prin conceptul, conţinutul şi trăsăturile atributelor
de comandă şi control?
4. Care este teoria lui Maslow privind nevoile unei persoane?
5. Care sunt trăsăturile de bază ale unui control eficient?

Teme:
1. Prezentaţi conţinutul atributelor de coordonare şi antrenare.
Daţi exemple din activitatea proprie.
2. Descrieţi conceptul, etapele şi formele atributului de
„previziune“. Dezvoltaţi conţinutul fiecărei forme de previziune.

Titluri de referate:
1. Atributul de „organizare“ - concept şi principii. Arătaţi şi
descrieţi elementele componente ale unei structuri
organizatorice de management

46
Capitolul 3

ANALIZA TEHNICO-ECONOMICĂ A FIRMEI

3.1. Conceptul şi conţinutul analizelor tehnico-economice

3.2. Etapele analizei tehnico-economice
3.3. Factorii de influenţă a rezultatelor tehnico-economice
3.4. Sistemul analizelor tehnico-economice
3.5. Instrumente şi metode utilizate în analiza tehnico-economică

3.1. Conceptul şi conţinutul analizelor tehnico-economice

Analiza activităţii tehnico-economice a unei firme investighează, pe

baza sistemului informaţional, rezultatele obţinute în activitatea acestora,
factorii care le influenţează şi căile îmbunătăţirii lor, Ea cuprinde un
ansamblu de metode şi procedee cu ajutorul cărora se examinează
fenomene, procese şi activităţi cu caracter tehnic, tehnologic şi
organizatoric, prin prisma implicaţiilor şi efectelor lor economice.
Examinarea acestora presupune parcurgerea următoarelor faze:
¾ descompunerea lor în elemente componente;
¾ identificarea factorilor de influenţă;
¾ precizarea relaţiilor de intercondiţionare dintre factori;
¾ determinarea sensului şi gradului în care ei acţionează.
Analiza activităţii tehnico-economice nu constituie numai un
instrument al activităţii manageriale interne, ci şi conţinutul principal al
activităţii de control al unor organisme specializate (financiar-bancare,
comisii de cenzori etc.).
În efectuarea analizelor tehnico-economice a exploataţiilor agricole
trebuie ţinut seama şi de particularităţile producţiei agricole.
Aceste particularităţi se referă la:
¾ dependenţa procesului social al muncii de procesele
biologice;
¾ influenţa factorilor climatici;
¾ neconcordanţa dintre timpul de muncă şi timpul de
producţie;
¾ utilizarea, în procesul de producţie, a unor factori care
reprezintă cantităţi din producţia proprie;
¾ obţinerea în cadrul aceleiaşi activităţi, atât a produselor
principale, cât şi a unor produse secundare etc.
47
 Analiza economică reprezintă nu numai o etapă importantă prin care
se realizează procesul de management în cadrul ciclului: „informaţie-
analiză-decizie-acţiune“, dar fiecare din celelalte etape sunt supuse
procesului de analiză. Astfel, informaţia este testată cu ajutorul analizei,
pentru a se putea constata veridicitatea ei. La rândul ei, decizia, prin
mulţimea alternativelor din care provine, nu se poate concretiza decât
apelând la analiză, ca instrument de opţiune, iar acţiunea, generată de
decizia adoptată, este la rândul ei supusă analizei, prin prisma eficienţei
rezultatelor obţinute.
Analiza activităţii tehnico-economice este o analiză microeconomică,
putându-se desfăşura pe unităţi organizatorice (ferme, asociaţii, societăţi
comerciale sau agricole), pe ramuri de producţie (cultura cerealelor, cultura
plantelor tehnice etc.) sau pe probleme (analiza consumurilor energetice, a
costurilor, a resurselor umane etc.)

3.2. Etapele analizei activităţii tehnico-economice

Orice analiză cu caracter tehnico-economic după ce şi-a stabilit
domeniul de investigat, începe cu examinarea rezultatelor, parcurgând, în
continuare, drumul de la efect la cauză, în sensul invers de derulare a
procesului analizat. Se impune, în efectuarea analizei, o ordonare logică a
problematicii analizate, după cum urmează:
a) dimensionarea exactă a rezultatelor obţinute şi evidenţierea
abaterilor faţă de baza de comparaţie stabilită;
b) descompunerea procesului sau fenomenului analizat în
elementele sale componente;
c) identificarea naturii şi mărimii factorilor ce acţionează asupra
proceselor analizate şi a interrelaţiilor dintre aceştia;
d) stabilirea dimensiunii gradului de influenţare exercitat de
fiecare factor şi a sensului de acţiune;
e) identificarea rezervelor sau a resurselor necorespunzător
folosite;
f) pe baza concluziilor şi a aprecierilor constatate, elaborarea
deciziilor şi a recomandărilor în vederea creşterii eficienţei economice.
Lucrările de analiză tehnico-economică parcurg următoarele etape:
1. Identificarea şi delimitarea domeniului investigat
Stabilirea clară şi precisă a obiectivului ce urmează a fi investigat,
precum şi delimitarea sa, este necesară, avându-se în vedere complexitatea
48
fenomenelor şi a proceselor tehnico-economice din agricultură, în care
întrepătrunderea şi interacţiunea acestora este frecventă. Delimitarea se face
în spaţiu şi timp, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ.
2. Întocmirea planului de analiză
Este necesară pentru a asigura cuprinderea tuturor problemelor
urmărite, precum şi pentru stabilirea termenelor, astfel încât acţiunea să se
desfăşoare în timp util. Precizarea clară a scopului asigură corectitudinea
culegerii materialului informaţional şi preîntâmpină referirile inutile la
aspecte colaterale, minore. Tot în această etapă se stabilesc metodele şi
tehnicile de lucru ce se vor utiliza, sistemul de indicatori, principalele surse
de informare, termenele de declanşare şi de încheiere a activităţii de analiză.
Planurile de analiză diferă în funcţie de:
¾ locul unde urmează să se desfăşoare;
¾ tipul analizei;
¾ perioada la care se referă;
¾ sfera de activitate analizată.
3. Colectarea materialului informaţional
Succesul analizelor tehnico-economice depinde, într-o măsură
importantă de cantitatea, calitatea, exactitatea şi operativitatea informaţiilor
folosite. Din aceste considerente, această etapă este deosebit de importantă
în procesul de realizare a analizelor.
4. Verificarea informaţiilor
Este o operaţie care trebuie să se efectueze atât în paralel cu culegerea
materialului informaţional, cât şi după încheierea acestui proces.
Verificarea informaţiilor cuprinde două aspecte distincte:
¾ verificarea de fond , care constă în examinarea
veridicităţii informaţiei, a gradului în care ea reflectă fidel
nivelul şi modul de producere a fenomenului;
¾ verificarea exactit ăţii informa ţiilor, menită să constate
corectitudinea calculaţiilor.

5. Ordonarea informaţiilor şi efectuarea calculaţiilor de analiză

Informaţia obţinută în vederea efectuării analizei, se poate prezenta
sub formă cifrică, textuală, tabelară sau grafică. Ordonarea informaţiei este
necesară pentru a uşura prelucrarea şi interpretarea ei.

49
 Efectuarea calculaţiilor, asigură atingerea nemijlocită a obiectivelor
analizei tehnico-economice, care definesc, de fapt, conţinutul ei
(constatarea nivelului fenomenului, a structurii sale, cercetarea influenţei
factorilor, etc.).
O analiză completă a activităţii sau a unui fenomen economic,
presupune atingerea tuturor obiectivelor propuse şi implică utilizarea unei
palete largi de metode privind calcularea indicatorilor tehnico-economici.

6. Interpretarea rezultatelor şi formularea concluziilor

Orice analiză cu caracter tehnico-economic se finalizează prin
formularea concluziilor şi stabilirea de recomandări pentru etapa următoare,
menite să ducă la perfecţionarea activităţii. Interpretarea rezultatelor
obţinute reprezintă o activitate complexă în care se recurge la cunoştinţe din
diverse domenii (economic, organizatoric şi tehnic, biologic etc.).
Formularea concluziilor şi propunerilor trebuie să fie clară, să nu
conţină contradicţii, să cuprindă răspunsuri exacte la obiectivele planificate.
În cadrul propunerilor, se asigură finalitatea concluziilor, formulându-se
măsuri privind lichidarea sau remedierea lipsurilor constatate, mobilizarea
unor rezerve interne, extinderea experienţei pozitive.
Schema desfăşurării analizei unui fenomen tehnico-economic este
prezentată în figura 3.1.

FENOMENUL ANALIZAT

Elemente
componente
Sensul producerii fenomenului

Factori
Sensul producerii analizei

de gradul I

Factori
de gradul II

Cauze
primare

Fig. 3.1 – Schema desfăşurării analizei unui fenomen tehnico-economic

50
 3.3. Factorii de influenţă a rezultatelor tehnico-economice
Orice fenomen sau proces tehnico-economic este influenţat de un
ansamblu de factori, a căror acţiune se află, de regulă, într-un sistem de
legături determinate. Ei se pot clasifica după anumite criterii, facilitând
astfel alegerea lor în procesul analizei, în vederea stabilirii modului lor de
influenţă. În tabelul 3.1. este prezentată clasificarea factorilor de influenţă,
după mai multe criterii.
Tabelul 3.1.
Clasificarea factorilor de influenţă
Criteriile Categoriile
Conţinut
de clasificare de factori

Tehnologici  procesele tehnologice din cultura

plantelor şi creşterea animalelor
 resursele existente şi modul lor
Natura factorilor Economico- de utilizare
organizatorici  metodele de conducere şi de organizare
a producţiei şi muncii
Naturali  condiţiile agro-pedo-climatice
Interni  acţiunea factorilor se produce
din interiorul structurilor organizatorice
Locul în care este  acţiunea factorilor este generată din
generată acţiunea afara structurilor organizatorice
Externi
(modificări de acte normative; de
preţuri, etc.)

Gradul Simpli  nu apar ca rezultat al acţiunii altor

factori
de agregare
Complecşi  apar ca rezultat al acţiunii altor factori
Modul în care Dependenţi
 acţiuni ce pot fi generate, stimulate
ori atenuate prin efortul propriu al
poate fi stimulată de efortul propriu
managerilor
sau atenuată
acţiunea lor Independenţi  acţiuni ce nu pot fi influenţate de efortul
de efortul propriu propriu al managerilor
Cantitativi  amplifică, în proporţii măsurabile
acţiunea factorilor calitativi
 sunt de aceeaşi natură cu fenomenul
Caracterul Calitativi cercetat şi se exprimă în aceleaşi unităţi
factorilor de măsură cu acesta
 indică efectele modificării ponderii
Structurali elementelor factorilor cantitativi asupra
devierii totale a rezultatului
Modul de Cu acţiune directă Â exercită nemijlocit influenţa asupra
acţionare asupra fenomenului analizat
fenomenului Cu acţiune  acţiunea lor asupra fenomenului analizat
cercetat indirectă se exercită prin intermediul altor factori

51
 3.4. Sistemul analizelor tehnico-economice

Analizele tehnico-economice a activităţii exploataţiilor se pot clasifica

după mai multe criterii (tabelul 3.2).

Tabelul 3.2
Clasificarea analizelor tehnico-economice
Criteriul
Forma
de Obiectul analizei
de analiză
clasificare
– vizează activitatea viitoare şi are drept scop
de a jalona modalităţile atingerii parametrilor
Previzională
programaţi, anticipând acţiunile ce se vor întreprinde,
precum şi rezultatele ce se vor obţine
– studiază fenomenele care au avut loc
Perioada în perioadele precedente şi are rolul de a interpreta
studiată Rezultativă rezultatele obţinute, de a evidenţia rezervele
existente, servind ca bază pentru deciziile
ce privesc acţiunile viitoare
– se mai numeşte şi operativă; avantajul ei este
de a oferi posibilitatea luării unor măsuri de corectare
Curentă
şi remediere a unor aspecte negative care au
determinat efecte nefavorabile
– se referă la structurile organizatorice agricole
De ansamblu
sau la subdiviziunile de producţie ale acestora, în
sau generală
Sfera de totalitatea lor
cuprindere – abordează o sferă mai restrânsă de probleme,
Parţială de regulă activitatea dintr-o singură ramură
de producţie
Posibilităţile – evidenţiază esenţa fenomenului, caracteristicile
Calitativă
de sale, factorii care îl determină
cuantificare
– permite măsurarea relaţiilor de interdependenţă,
a Cantitativă
a sensului şi mărimii factorilor
fenomenelor
– se referă la fenomene din cadrul exploataţiilor
Nivelul Microeconomică
agricole
la care se
– se referă la fenomene de pe o arie mai largă (judeţ,
desfăşoară Macroeconomică
zonă, etc.)
Modul de – studiază activitatea unei exploataţii agricole la un
Statică
urmărire moment dat
în timp a
Dinamică – examinează fenomenele economice în mişcarea lor
fenomenului
Obţinerea Contabilă – tratează aspecte din sfera contabilă
informaţiilo
Statistică – tratează aspecte cu caracter statistic
r

Interdependenţa dintre diversele fenomene şi procese cu caracter tehnico-

economic impune luarea în considerare a diverselor tipuri de analiză, în
funcţie de scopurile urmărite şi condiţiile concrete ale domeniului
investigat.

52
 3.5. Instrumente şi metode utilizate în analiza tehnico-economică

3.5.1. Instrumente utilizate în analiza tehnico-economică

Indicatorii şi indicii constituie instrumentele de bază în lucrările de
analiză tehnico-economică.
Indicatorii reprezintă expresii cifrice şi necifrice, prezentate în
mărimi absolute, medii sau uneori relative. Cei prezentaţi în mărimi
absolute pot fi exprimaţi în unităţi naturale (tone, bucăţi, capete, etc.), în
unităţi valorice (lei) şi unităţi convenţionale (C.P., z.o., etc.).
Indicatorii caracterizează, de regulă, un fenomen sau proces, mărimea
şi schimbarea lor în timp şi spaţiu, legătura reciprocă cu alte fenomene.
După gradul de prelucrare, se pot distinge indicatori primari şi indicatori
sintetici (derivaţi).
Indicii sunt indicatorii exprimaţi în mărimi relative, sub formă
sintetică, ce redau variabilitatea sau structura diferitelor fenomene
economice, în timp sau în spaţiu. În majoritatea cazurilor ei se exprimă sub
formă procentuală.
După sfera de cuprindere, indicii pot fi individuali sau de grup .
Indicii individuali reflectă variaţia unui singur fenomen iar cei de grup
reflectă variaţia unui fenomen complex, format din mai multe fenomene
simple, având ponderi diferite. În funcţie de perioada folosită ca bază de
comparaţie, indicii se clasifică în:
¾ indici cu bază fixă, care exprimă raportul procentual între
mărimea unui indicator dintr-o anumită perioadă şi mărimea
aceluiaşi indicator, din perioada de bază;
¾ indici cu bază variabilă (în lanţ), la care, în cadrul raportului
prezentat anterior, la numitor apare mărimea indicatorului din
perioada imediat anterioară.

3.5.2. Metodele utilizate în analiza tehnico-economică

Metodele folosite în analiza tehnico-economică sunt diferite, unele fiind
specifice activităţii economice iar altele fiind preluate de la discipline înrudite.
Gruparea acestora se poate realiza luând drept criteriu obiectivul urmărit.
Potrivit acestui criteriu, metodele de analiză se pot structura în următoarele
grupe:
I. Metode folosite pentru stabilirea nivelului fenomenului;
II. Metode utilizate pentru studierea structurii fenomenului,

53
 pe elemente componente;
III. Metode de identificare a relaţiilor dintre fenomenele economice;
IV. Metode de măsurare a influenţei modificării factorilor şi de
cuantificare a efectului mobilizării resurselor.

I. Metode folosite pentru stabilirea nivelului fenomenului

Metoda compar aţiei. Această metodă are o utilizare curentă în

analizele tehnico-economice, datorită faptului că orice rezultat al activităţii
exploataţiilor se examinează şi se apreciază, în primul rând, nu ca o mărime
în sine, ci în raport cu un criteriu sau cu o bază de comparaţie.
Cu ajutorul comparaţiei se poate constata nivelul fenomenelor,
proporţiile şi ritmul lor de dezvoltare.
Esenţa metodei comparaţiei constă în examinarea nivel ului
indicatorilor ce redau situa ţia efectiv ă a fenome nului sau pr ocesului
analizat, raportat la nivelul aceloraşi indicatori aflaţi în altă ipostază.
Baza de comparaţie poate fi reprezentată de:
¾ nivelul prevederilor programate;
¾ situaţiile efective din perioadele precedente;
¾ normativele de consumuri;
¾ nivelurile realizate de alte structuri de producţie cu
condiţii asemănătoare.
De o importanţă deosebită la realizarea justeţei concluziilor la care se
ajunge cu ajutorul comparaţiei, o constituie asigurarea comparabilităţii
datelor.
Formele de compara ţie la care se recurge în analiza tehnico-
economică sunt:
¾ comparaţia în timp;
¾ comparaţia în spaţiu;
¾ comparaţia mixtă;
¾ comparaţia cu caracter special.
Comparaţia în timp constă în examinarea datelor efective din
perioada analizată, în raport cu datele din perioadele precedente sau cele
prevăzute pentru perioadele următoare.
Comparaţia în spaţiu asigură comensurarea rezultatelor obţinute la
nivelul unei structuri de producţie sau a procesului analizat, cu rezultatele
altor structuri sau a aceloraşi procese efectuate în locuri diferite.

54
 În cazul comparaţiei în spaţiu, datele trebuie să se refere la aceeaşi
perioadă de timp, iar existenţa condiţiilor asemănătoare (naturale,
economice, etc.) este indispensabilă.
Comparaţia mixtă reprezintă acel tip de comparaţie în care nivelul
efectiv al fenomenelor sau proceselor se examinează raportându-se în mod
simultan la baze de referinţă situate în timp şi spaţiu diferite (compararea
rezultatelor unei ferme, cu realizările anului precedent şi simultan, cu
realizările din aceeaşi perioadă ale altor ferme).
Comparaţia cu caracter special reprezintă acel tip de comparaţie în
care nu intervine timpul şi spaţiul. De exemplu, compararea diferitelor
alternative de decizii, în vederea alegerii variantei optime sau comparaţiile
faţă de normativele de consum.
Modul de exprimare a rezultatelor comparaţiei se poate realiza în
mai multe forme:
¾ devierea absolută;
¾ variaţia relativă;
¾ devierea relativă.
Deviere absolută (±M) reprezintă abaterea nivelului fenomenului în
situaţia efectivă (F1), faţă de cea considerată ca bază (F0), redată în mărimi
absolute:
± M = F1 − F0
Variaţia relativă (M%) arată de câte ori nivelul efectiv al
fenomenului a crescut sau a scăzut faţă de nivelul considerat de bază. El se
exprimă ca un raport procentual între nivelul efectiv al fenomenului şi cel
considerat ca bază:
F1
M% = ⋅ 100
F0

Devierea relativă (∆M) reprezintă o modalitate de reliefare a abaterii

nivelului fenomenului exprimată în procente, indicând cu cât la sută nivelul
efectiv al fenomenului s-a modificat (a crescut sau a scăzut) faţă de cel de
bază, considerat 100%.
F1
∆ M% = ⋅ 100 − 100
F0

F1 − F0
sau ∆ M% = ⋅ 100
F0

55
 II. Metode utiliz ate pentru studierea structurii fenomenul ui,
pe elemente componente
Din această grupă fac parte:
¾ metoda divizării;
¾ metoda balanţelor;
¾ metoda grupării statistice.

a) Metoda divizării. Această metodă constă în:

¾ descompunerea rezultatelor globale ale fenomenelor şi
proceselor în elemente componente;
¾ ordonarea datelor astfel obţinute, examinarea şi
interpretarea lor.
Divizarea lărgeşte sfera de aplicare a comparaţiei, de la nivel global la
cel al elementelor. Odată divizarea realizată, comparaţia se poate face şi pe
fiecare element component pus în evidenţă.
Metoda porneşte de la realitatea că între elementele componente ale
unui fenomen economic, indiferent de criteriul de divizare, există relaţii de
sumă algebrică. Pe temeiul existenţei acestor relaţii se poate determina
contribuţia elementelor la modificarea nivelului global al fenomenului.
Semnele „±“ ale abaterii absolute a elementului, indică sensul
contribuţiei sale la devierea totală, iar numărul obţinut, mărimea acesteia.
Formele de divizare a fenomenelor economice variază în funcţie de
criteriile adoptate.

1. Divizarea după timpul de formare a rezultatelor asigură urmărirea

evoluţiei fenomenelor pe parcursul unui număr de ani, pe semestre,
trimestre, luni, decade, localizând contribuţia diferitelor elemente de timp la
formarea rezultatului total. Prin acest procedeu se dă posibilitatea
cunoaşterii modului de producere a fenomenului, identificarea cauzelor şi
consecinţelor modificării sale şi pe această bază, stabilirea măsurilor ce se
impun pentru înlăturarea consecinţelor negative.

2. Divizarea după locul de formare a rezultatelor evidenţiază

contribuţia fiecărei verigi organizatorice (fermă, echipă, loc de muncă), la
realizarea indicatorului general. Ea constă în descompunerea rezultatelor pe
elemente ale structurii organizatorice sau pe cele ale structurii de producţie.

56
 3. Divizarea după elemente componente specifice completează
formele prezentate anterior, indicând sfera acţiunilor concrete a resurselor
în domeniul cărora nu s-au valorificat toate posibilităţile existente
(divizarea pe categorii de calitate, etc.)

b) Metoda bal anţei leg ăturilor dintre ramuri , numită şi metoda

analizei „inp ut-output“, are la bază întocmirea unui tabel sintetic care
reprezintă cantitativ interdependenţele ramurilor de producţie, raporturile
dintre consumurile şi producţiile obţinute (5). Metoda oferă posibilitatea
unei examinări multilaterale a rezultatelor sintetizate în balanţă, asigurând
precizie şi rapiditate în munca de analiză.
Balanţa legăturilor dintre ramuri asigură informaţii cantitative utile
analizei privind: legăturile tehnologice ale procesului de producţie; nivelul
producţiei şi consumurile directe ale ramurilor, volumul necesar al
producţiei totale care determină realizarea prevederilor contractuale,
necesarul diferitelor feluri de materiale şi sursele de finanţare pentru
procurarea lor, necesarul de forţă de muncă, structura cheltuielilor pentru
diferite produse, formarea şi distribuirea profitului după ramurile de
producţie, etc.

c) Meto da g rupării statistice (5). La utilizarea acestei metode, un

principiu ce se cere respectat în vederea cercetării dependenţei dintre
fenomenele economice, este luarea în considerare a particularităţilor
caracteristicilor a căror legătură se studiază.
Gruparea statică poate fi simplă, în situaţia în care fenomenele se
grupează după o singură caracteristică (gruparea fermelor după suprafaţă
sau după profitul la hectarul complex), sau combinată, atunci când
fenomenele se grupează după 2-3 caracteristici.
Metoda presupune întocmirea unor tabele, care necesită stabilirea
următorilor indicatori:
y amplitudinea variaţiei (A);
A = XM − Xm

în care:
XM – valoarea maximă a trăsăturii de grupă
Xm – valoarea minimă a aceleiaşi trăsături
y intervalul de grupare (Ig);
XM − Xm
Ig =
1 + 3,322 ⋅ lgN

57
 în care:
N – numărul de elemente ce formează colectivitatea
y numărul de grupe (Ng);
A
Ng =
Ig

III. Metode de determinare a rela ţiilor dintre fenomenele

economice

Metoda grafică
Această metodă se foloseşte mai frecvent pentru interpretarea
legăturilor dintre două fenomene ce se pot exprima sub forma a două
variabile statistice, folosind sistemul axelor rectangulare. Metoda grafică
are avantajul că uşurează înţelegerea datelor, dă o privire de ansamblu
asupra desfăşurării fenomenelor şi face mai uşoară reţinerea diverselor
aspecte ale fenomenelor cercetate.

IV. Metode de m ăsurare a influen ţei m odificării factorilor

şi de cuantificare a efectului mobilizării resurselor
Din această grupă de metode fac parte:
¾ metoda substituirii în lanţ a factorilor;
¾ metoda balanţieră;
¾ analiza regresională;
¾ funcţiile de producţie, etc.

Orice analiză cu caracter tehnico-economic trebuie să se încheie cu

stabilirea unor indicatori sau indici de sinteză care să reflecte următoarele
aspecte:
a) Eficienţa economică a utilizării resurselor:
¾ cifra de afaceri raportată la capacităţile de producţie
(suprafaţa, efectivul de animale etc.) sau la capitalul social;
¾ productivitatea muncii;
¾ viteza de rotaţie a mijloacelor circulante;
¾ costurile de producţie;
¾ profitul brut şi net (unitar şi total);
¾ rata profitului.
b) Capacitatea de autofinan ţare (Ka) sau solvabilitatea
patrimonială:
Ka = capital propriu + capital împrumutat.
58
 c) Capacitatea de plată curentă (Cp) sau lichiditatea patrimonială
DB + C + S
Cp =
OT + CR
în care:
DB – disponibilităţi băneşti;
C – creanţe ;
S – stocuri;
OT – obligaţii la terţi;
CR – credite de rambursat.
d) Rentabilitatea
Se exprimă sub forma ratei profitului (brut sau net):
P
Rp% = ⋅ 100
Cht
Există şi alţi indicatori, cum ar fi: profitul unitar, termenul de
recuperare a investiţiilor etc.
P – profitul total (brut sau net);
Cht – cheltuieli totale.
Alături de indicatorii şi indicii economici menţionaţi mai sus, analiza
tehnico-economică.

Întrebări recapitulative:
1. Care sunt etapele activităţii tehnico-economice?
2. Care sunt factorilor de influenţă a unui proces tehnico-
economic? Descriere şi clasificare.

Teme:
1. Tipuri de analiză tehnico-economică.

Titluri de referate:

1. Analiza tehnico-economică a activităţii la o unitate

organizatorică cu profil agricol sau agroalimentar din zona proprie
de activitate.

59
Capitolul 4

PROCESUL DECIZIONAL ÎN ACTIVITATEA DE MANAGEMENT

4.1. Concept şi caracteristici ale procesului decizional

4.2. Factorii care influenţează calitatea deciziilor
4.3. Elementele procesului decizional
4.4. Tipologia deciziilor de management
4.5. Etapele şi fazele procesului decizional
4.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor

4.1. Concept şi caracteristici

Decizia reprezintă un proces dinamic, ra ţional, cu caracter social,

prin care se stabilesc scopul şi obiectivele unei ac ţiuni, precum şi
direcţiile şi modalităţile de realizare ale acesteia. Ea presupune existenţa
mai multor alternati ve, care au fost stabilite pe baza unor informaţii,
reflecţii şi evaluări asupra mijloacelor necesare şi a consecinţelor
desfăşurării acţiunii respective. de asemenea, ea constituie un act de voinţă,
de alegere a unei alternative, din mai multe posibilităţi.
Definiţia deciziei presupune un act deliberat de alegere a unei c ăi
de acţiune, dintr-un ans amblu de altern ative, cu sc opul de a at inge un
anumit obiectiv.
Valoarea practică a deciziilor o constituie faptul că acestea reprezintă
criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare a activităţii manageriale.
Deciziile materializează idei, intenţii sau proiecte, punând în mişcare
resurse umane, materiale şi băneşti pentru realizarea unui scop bine definit.
De asemenea, decizia reprezintă elementul esenţial al previziunii, întrucât dă
expresie voinţei decidentului de a stabili o prognoză, un plan sau un program
care precizează ce se face, de către cine, unde, când şi eventual, cum se
realizează.
Caracterul opţional al deciziei este determinat de următoarele
caracteristici:
¾ efectuarea alegerii se face pe baza analizei logice a premiselor
problemei ce urmează a fi soluţionată;
¾ existenţa unor alternative condiţionează însăşi posibilitatea luării
unei decizii;
¾ evaluarea alternativelor, stabilirea celei mai bune şi focalizarea
opţiunii decizionale asupra acesteia, solicită din partea decidentului

60
 inteligenţă, experienţă şi cunoştinţe, toate reflectându-se în
calitatea deciziei luate;
¾ eforturile de opţiune în luarea unei decizii se justifică numai în
măsura în care decizia respectivă îi asigură decidentului
perspectivele realizării scopului propus.
O decizie adoptată în cele mai frecvente situaţii declanşează adoptarea
de noi decizii determinată, în principal, de două cauze:
a) apariţia unor factori cu influenţă negativă;
b) identificarea unor noi rezerve care nu au fost luate în considerare
iniţial, ceea ce determină, în multe situaţii, accelerarea obiectivului
propus prin valorificarea acestor resurse.
Necesitatea adoptării în permanenţă de decizii (noi sau de corecţie)
justifică afirmaţia că decizia este rezultanta unui proces în care intervine
experienţa şi creativitatea. Experienţa permite evaluarea diferitelor efecte
posibile, pe baza unor situaţii anterioare asemănătoare, iar creativitatea face
posibilă elaborarea unor noi alternative, pentru care experienţa anterioară nu
poate da informaţii.
În prezent, decizia de manage ment are o importanţă deosebită,
determinată de următoarele elemente:
¾ prin deciziile de management se realizează cea mai mare parte a
funcţiunilor managementului;
¾ în prezent, deciziile din agricultură se iau într-un mediu (natural,
economic, social) complex, uneori ostil, necesitând metode
ştiinţifice, rapiditate, anticipare, luarea în considerare a
ansamblului parametrilor pentru rezolvarea unor situaţii sau
atingerea unui obiectiv;
¾ decizia constituie o triplă miză pentru manager în efect, în
angajarea propriei imagini şi competenţe, în angajarea
colaboratorilor şi a întreprinderii.

4.2. Factorii care influenţează calitatea deciziilor

Calitatea deciziilor este influenţată de un ansamblu de factori:

a) factori raţionali, care reprezintă acele elemente cuantificabile,
folosite pentru stabilirea alternativelor posibile, a căror evaluare permite
desemnarea celui mai bun curs de acţiune;

61
 b) factori cognitivi, care privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale
decidentului, gradul de stăpânire de către acesta a metodelor şi tehnicilor
manageriale;
c) factori psihologici, care se referă la decident: personalitatea,
comportamentul, aspiraţiile, etc.;
d) factori sociali, care vizează modul de receptare de către
subordonaţi a deciziilor adoptate, având în vedere cerinţele şi aspiraţiile lor;
e) factori juridici, cuprinzând ansamblul reglementărilor cu caracter
legislativ-normativ.

4.3. Elementele procesului decizional

În procesul decizional sunt implicate următoarele elemente:

a) Decidentul este reprezentat fie de un organism colectiv de
conducere (consiliu de administraţie, comitet de direcţie), fie de o persoană
care are atribuţii şi drepturi de a alege varianta cea mai avantajoasă, din mai
multe posibile.
b) Obiectivele urmărite sau scopurile propuse. Acestea se referă de
exemplu la creşterea randamentelor (la unitatea de suprafaţă sau la un
animal), reducerea costurilor de producţie, raţionalizarea consumurilor
specifice. Obiectivul unui proces decizional se analizează în raport cu
criteriul ales . În situaţia în care, de exemplu, criteriul de decizie este
profitul, obiectivul propus va fi maximizarea acestuia.
c) Mediul ambiant reprezintă cadrul concret, natural, economic,
social, în care acţionează decidentul şi care, în ramurile agricole are un
caracter complex, aleator, ceea ce face ca numărul variantelor de decizie să
fie superior altor domenii de activitate.
Evoluţia mediului ambiant are, uneori, un caracter contradictoriu în ce
priveşte influenţa asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul
exploataţiilor agricole. În condiţiile creşterii activităţii exploataţiei procesul
de fundamentare a deciziilor devine tot mai complex. În schimb, creşterea
nivelului de pregătire de specialitate în domeniul managementului are
efecte favorabile asupra calităţii deciziilor.
d) Mulţimea alternativelor sau a variantelor. Aceste alternative pot fi
stabilite pentru rezolvarea unui obiectiv, luând în considerare acţiunea unui
număr mare de factori care acţionează în agricultură. Este necesar să fie
elaborat un număr suficient de variante, care să permită decidentului
alegerea variantei optime.

62
 e) Mulţimea criteriilor de evaluare a alternativelor este determinată
de faptul că deciziile în agricultură pot fi de natură diferită tehnică,
economică, socială etc., fiecare tip putând fi caracterizat atât prin indicatori
generali, cât şi indicatori specifici. Îmbinarea acestor două tipuri de
indicatori, determină criteriul particular de evaluare a fiecărei alternative
sau variante de decizie.
f) Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative
decizionale îi corespunde o anumită consecinţă, concretizată în nivelul
indicatorilor luaţi în considerare la aprecierea acestora. Varianta optimă este
determinată de alegerea acelei alternative care are consecinţele cele mai
avantajoase, în raport cu scopul urmărit.

4.4. Tipologia deciziilor de management

Clasificarea deciziilor, în funcţie de anumite criterii sau elemente,

prezintă o anumită importanţă, întrucât de tipul deciziei depinde: sistemul
de indicatori ce urmează a fi stabilit; natura şi volumul informaţiilor
necesare; metodologia de prelucrare a informaţiilor, etc.

1. Clasificarea deciziilor după sfera de cuprindere:

¾ decizii cu caracter macroeconomic, care se referă la o sferă largă

geografică sau de activităţi (macrozonă, holding agricol);
¾ decizii cu cara cter microeconomic a căror sferă de cuprindere
este limitată (ferma de producţie, locul de muncă, etc.).

2. Clasificarea deciziilor după perioada de referinţă

a) Deciziile strategice urmăresc stabilirea obiectivelor majore ale
exploataţiilor agricole, vizând o perioadă îndelungată de timp şi se referă
mai ales la probleme noi, care necesită, de regulă, soluţii originale.
Deciziile strategice se concretizează în prognoze sau planuri. Aceste
decizii trebuie să fie adoptate de către organele colective de conducere.
b) Deciziile tactice se referă la o perioadă mai redusă de timp, de cel
mult un an. Prin acestea se transpun în practică deciziile strategice.
c) Deciziile operative numite şi decizii cu caracter curent, au o
frecvenţă mare pe un interval redus de timp şi se iau de către persoane
investite în acest scop. Ele au o arie restrânsă şi sunt, de regulă, destinate
nivelurilor inferioare de execuţie.

63
 3. Clasificarea deciziilor după nivelul ierarhic la care se află
decidentul:
¾ adoptate la nivelul ierarhic superior;
¾ adoptate la nivelul mediu;
¾ adoptate la nivelul ierarhic inferior.
În cadrul primelor două niveluri, se adoptă decizii cu caracter strategic şi
tactic, iar la nivelul inferior, de regulă, se adoptă deciziile operative.

4. Clasificarea deciziilor după natura problemelor ce urmează a fi

rezolvate
a) Decizii cu caracter economic – cuprind probleme privind folosirea
optimă a resurselor, raţionalizarea cheltuielilor de producţie, nivelul
preţurilor de producţie, etc.
b) Decizii cu caracter tehnic – urmăresc aspecte referitoare la
aplicarea unor tehnologii moderne, introducerea de noi soiuri de plante sau
rase de animale, măsuri fitosanitare sau zooveterinare, etc.
c) Deciziile cu cara cter o rganizatoric se referă la probleme privind
raţionali-zarea şi organizarea proceselor de producţie şi de muncă, precum
şi organizarea propriu-zisă a activităţii de management.
d) Decizii cu caracter social – vizează probleme privind recrutarea,
selectarea şi perfecţionarea personalului, salarizarea şi stimularea acestuia,
crearea condiţiilor sociale corespunzătoare de muncă, etc.

5. Clasificarea deciziilor după specificul activităţii

a) Deciz ii opera ţionale – se referă la activitatea concretă privind
realizarea obiectivelor stabilite. Ele au în cele mai multe cazuri, o frecvenţă
mare şi se referă la o perioadă scurtă de timp.
b) Deciziile de concep ţie şi deciziile prospective – sunt decizii cu
caracter strategic şi tactic şi cuprind aspecte majore, cu caracter general,
privind activitatea viitoare.

6. Clasificarea deciziilor după cunoaşterea apariţiei diferitelor

evenimente în realizarea obiectivelor

a) Deciz ii adoptate în condi ţii de certitudine – se bazează pe

elemente stabilite, cu efect cunoscut, existând posibilitatea previzionării
exacte a evoluţiei lor. Probabilitatea efectelor este 0 sau 1.

64
 b) Decizii adoptate în condi ţii de risc . În această situaţie, există
informaţii incerte referitoare la efectul unor factori ce acţionează în
procesul de producţie. Se poate cunoaşte cel mult că probabilitatea apariţiei
unui efect este cuprinsă între 0 şi 1. Variabilele cu care se operează sunt
mai greu de controlat, gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor
potenţiale fiind mai scăzut.
În funcţie de caracteristicile psihologice ale decidenţilor, unii adoptă
decizii extrem de prudente, iar alţii, extrem de riscante. Este preferată
situaţia când decidentul, după o evaluare graduată a situaţiilor de risc, să
adopte o decizie în care riscul calculat să reprezinte cea mai favorabilă
situaţie. Elementele de risc în ramurile agricole sunt inevitabile şi, în
această situaţie, sunt necesare unele măsuri de precauţie, prin stabilirea unui
fond de risc sau racordarea la un sistem de asigurări.
c) Decizii adoptate în condi ţii de incertitudine . Acest tip de decizii
se iau în cazul în care nu există informaţii privind producerea unui fenomen
şi deci, în alegerea variantei de decizie nu se poate lua în considerare
speranţa matematică dată de utilizarea diferitelor metode sau tehnici cu
specific matematic. În aceste cazuri, este necesar ca măsurile de siguranţă
să fie mai mari, prin constituirea unor rezerve suficiente pentru depăşirea
eventualelor situaţii dificile. De regulă, deciziile respective au un cost
ridicat, datorită măsurilor suplimentare de precauţie. Gradul de certitudine
privind obţinerea rezultatelor potenţiale în cazul acestor decizii este scăzut.

7. Clasificarea deciziilor după numărul de persoane care participă la

fundamentarea lor

Decizii unipersonale . Sunt fundamentate şi elaborate de o singură

persoană şi se referă la problemele curente ale exploataţiei agricole.
Numărul acestora se reduce în condiţiile creşterii complexităţii activităţii.
Decizii de grup . La elaborarea lor participă mai multe persoane.
Numărul lor trebuie să crească proporţional cu gradul de complexitate şi
mărimea exploataţiilor agricole.

8. Clasificarea deciziilor după periodicitatea elaborării

a) Deciziile unice – se elaborează o singură dată sau ocazional, la
intervale mari de timp.
b) Decizii repetitive – se elaborează de mai multe ori având o
periodicitate mare. La rândul lor, acestea pot fi periodice, elaborate la

65
intervale determinate de timp şi aleatorii care se repetă în mod neregulat,
necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili.

9. Clasificarea deciziilor după situaţia specifică în care sunt

elaborate
Acest tip de decizii nu se încadrează în criteriile prezentate mai sus.
Ele sunt reprezentate de decizii în situaţii de urgenţă, când hotărârea este
luată de un decident care nu are competenţa decizională, cel care este
mandatat să ia deciziile, nefiind prezent. Acest tip de decizii sunt preferate
dacă nu există altă cale, întrucât neluarea nici unei decizii poate avea efecte
negative mai mari decât adoptarea unor decizii cu caracter neprofesional.
Indiferent de tipul deciziilor de management, acestea trebuie să
îndeplinească următoarele cerinţe:
¾ să aibă la bază o fundamentare complexă şi completă;
¾ deciziile să fie adoptate în timp util; adoptarea cu întârziere sau
pripită putând a avea efecte negative apreciabile;
¾ adoptarea deciziilor trebuie să se facă de persoane sau organisme
competente, investite în acest scop;
¾ deciziile trebuie să fie formulate în mod corespunzător, claritatea,
concizia, lipsa echivocului reprezentând elemente esenţiale ale
unor decizii eficiente;
¾ să nu fie contradictorii, ci precise şi corelate cu deciziile luate
anterior;
¾ să cuprindă elementele necesare pentru a fi realizabile;
¾ să poată fi transformate în dispoziţii către executanţi;
¾ este necesară elaborarea unui număr suficient de alternative, pentru
ca decidentul să aibă o marjă largă de alegere.

4.5. Etapele şi fazele procesului decizional

Elaborarea deciziilor de management presupune parcurgerea a 4 etape
care, la rândul lor, se structurează pe anumite faze (fig. 4.1).
A. Etapa pregătitoare a procesului de luare a deciziilor
Această etapă cuprinde următoarele faze:
a) Identificarea necesit ăţii luării unei decizii , care este determinată
de apariţia unor perturbaţii în procesul de producţie sau dorinţa de creştere a
performanţei economice.

66
 Rolul decidentului este de a identifica o problemă decizională şi a o
diferenţia de una nedecizională. Identificarea se poate baza fie pe experienţa
decidentului fie prin utilizarea unor metode cu caracter specific.
Definirea problemei presupune prezentarea succintă a principalelor
sale caracteristici mai ales când se impune luarea unor decizii de grup.

Etapa pregătitoare a procesului de luare a deciziilor

Identificara Stabilirea criteriilor şi Culegerea informaţiilor

necesare elaborării
necesităţii luării unei obiectivelor decizionale variantelor de decizie
decizii

Elaborarea variantelor de decizie şi alegerea deciziei optime

Elaborarea Stabilirea unui Analiza Alegerea

diferitelor sistem de comparativă a variantei care
oferă cele mai
variante de evaluare variantelor bune rezultate
decizie

Aplicarea deciziei
Stabilirea Evaluarea Delimitarea Precizarea Stabilirea
procedurilor acţiunilor
progra- cheltuielilor responsabi- de raportare corective în
mului de angajate lităţilor periodicî cazul
apariţiei
acţiune privind unor
realizarea ei disfuncţio-
nalităţi

Evaluarea rezultatelor obţinute

Măsura în care Cauzele care au Acţiuni care se impun
scopul propus a fost perturbat obţinerea pentru corectarea
atins rezultatelor scontate conţinutului deciziei

Fig. 4.1: Etapele si fazele procesului decizional

b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale , care reprezintă

puncte de vedere ale decidentului referitoare la decizia ce urmează a se lua;
drept criterii pot fi: nivelul profitului; nivelul de reducere a cheltuielilor;
termenul de recuperare a investiţiilor, etc.
67
 Obiectivele decizionale reprezintă niveluri pe care şi le propune
decidentul pentru fiecare criteriu.
c) Culegerea informa ţiilor necesare elabor ării variantelor de
decizie. În această fază se stabilesc:
¾ natura şi volumul informaţiilor;
¾ termenele pentru culegerea acestora;
¾ persoanele investite pentru extragerea informaţiilor;
¾ trierea şi verificarea lor;
¾ prelucrarea într-o formă utilă elaborării variantelor de decizii.
Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a metodologiei
de calcul, a actelor normative ce reglementează anumite procese din
activitatea exploataţiei agricole, etc.

B. Elaborarea variantelor de decizie şi alegerea deciziei optime

Fazele pe care le presupune această etapă sunt următoarele:
a) Elaborarea diferitelor vari ante de decizie , pe baza informaţiilor
de care se dispune, care, în prealabil, au fost prelucrate. Fiecare variantă
urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebeşte prin modalităţile de realizare şi
prin implicaţiile economice finale pe care le declanşează.
b) Stabilirea unui sis tem de evaluare , care constă în alegerea celui
mai adecvat sistem de indicatori menit să ajute decidentul să evalueze ce
variantă de decizie corespunde scopului propus. De exemplu, dacă
decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii privind tehnologia de
producţie, indicatorii utilizaţi trebuie să stabilească eficienţa economică a
fiecărei tehnologii şi posibilităţile de materializare a acestora.
c) An aliza comp arativă a variantel or. Pe baza sistemului de
indicatori se evaluează fiecare variantă de decizie, implicaţiile tehnice şi
economice pe care le generează, posibilităţile de asigurare a resurselor
materiale, financiare şi umane solicitate.
d) Ale gerea vari antei ce ofer ă cele mai bune rezultate . Această
etapă deţine un rol important prin implicaţiile pe care le are asupra deciziei
alese. Este necesar să existe din partea decidentului mult discernământ, prin
luarea în considerare şi a altor factori, necuantificabili, care pot exercita o
influenţă importantă asupra efectului pe care-l implică adoptarea deciziei.

68
 C. Aplicarea deciziei
Este etapa prin care managerul îşi exercită atributul de comandă şi
constă în transmiterea deciziei nivelurilor de execuţie. Această transmitere
trebuie însoţită de acţiuni menite să informeze pe executant asupra
importanţei deciziei luate şi să creeze cadrul necesar realizării acesteia.
Aplicarea deciziei include următoarele faze:
a) stabilirea programului de acţiune;
b) evaluarea cheltuielilor angajate;
c) delimitarea responsabilităţilor;
d) precizarea procedurilor de raportare periodică privind realizarea ei;
e) stabilirea acţiunilor corective în cazul apariţiei unor
disfuncţionalităţi.
Aplicarea corectă a deciziilor impune ca acestea să ajungă, cu conţinutul
ce le-a fost stabilit, la nivelele ierarhice unde urmează a fi aplicate. Modul de
transmitere a deciziilor, în scris sau verbal, depinde de un ansamblu de factori:
tipul de decizie, nivelul ierarhic al decidentului, particularităţile persoanelor
cărora le sunt adresate, etc.

D. Evaluarea rezultatelor obţinute

Este etapa care încheie procesul decizional. Evaluarea se realizează,
de regulă, în timp, în mod secvenţial şi stabileşte:
a) măsura în care scopul propus, prin adoptarea şi aplicarea deciziei,
a fost atins;
b) cauzele care au perturbat obţinerea rezultatelor scontate;
c) măsurile care se impun, dacă este cazul, pentru corectarea
conţinutului deciziei.

Structura procesului decizional este valabilă pentru toate tipurile de

decizii. Totuşi, parcurgerea integrală a tuturor etapelor şi fazelor depinde de
sfera de cuprindere a problemelor. Astfel, pentru deciziile strategice şi,
parţial, pentru cele tactice, aceste etape sunt obligatorii.
Pentru a se realiza un proces de management eficient, managerii
trebuie în permanenţă să urmărească evoluţia aplicării de către executanţi a
deciziilor adoptate. Controlul are ca scop, având în vedere acţiunea
aleatorie a unor factori perturbatori, să stabilească efectul acestora şi să le
atenueze sau anihileze acţiunea negativă şi, de asemenea, să corecteze

69
eventualele erori săvârşite în procesul decizional. Concluziile care se
desprind din analiza procesului decizional sunt următoarele:
a) demararea procesului decizional se produce din momentul
perceperii de către decident a problemei;
b) pentru perceperea corectă a acesteia este necesară existenţa
informaţiilor relevante;
c) identificarea problemei trebuie asociată cu definirea clară a
obiectivelor care constituie obiectul aplicării deciziei;
d) procesul decizional nu se desfăşoară unisens, ci comportă
numeroase întreruperi, reveniri la secvenţele anterioare;
e) managerul modern, decident şi om de acţiune, prin excelenţă, ia
decizii pe baza informării temeinice, analizei comparative
profunde a alternativelor posibile şi judecării responsabile a
consecinţelor potenţiale ale acestora;
f) actul decizional are o accentuată notă ştiinţifică, bazându-se pe
metode, tehnici proceduri şi informaţii.

4.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor

Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici adecvate

constituie principala premisă pentru realizarea unui management de calitate,
eficient. Folosirea cea mai frecventă a acestora se face în faza alegerii dintre
mai multe alternative a celei ce se va concretiza într-o decizie majoră, ce
urmează a fi aplicată.
Există două grupe de metode utilizate în procesul decizional: metode
clasice şi metode moderne. Alegerea uneia sau a alteia dintre metodele ce
aparţin acestor grupe, depinde de gradul de specializare a managerilor, de
natura informaţiilor de care se dispune şi de echiparea tehnică în prelucrarea
informaţiilor. Un rol important îl are şi natura problemei ce determină
luarea unei decizii.
Din grupa metodelor clasice face parte metoda constructivă a
variantelor, iar din grupa metodelor moderne: cercetarea operaţională cu
multiplele sale tehnici; arborele de decizie; analiza riscului; teoria
preferinţei.
A. Metoda constructivă a variantelor
Metoda constă, în primul rând, în elaborarea mai multor variante de
decizii, pe baza unor criterii prioritare, în funcţie de informaţiile

70
disponibile, iar în al doilea rând, în alegerea acelei variante care întruneşte
cele mai favorabile consecinţe. Metoda este greoaie, nu poate lua
concomitent în considerare un număr prea mare de factori, dar prezintă în
unele cazuri avantajul că nu necesită cunoştinţe specializate în prelucrarea
informaţiilor şi nu apelează la tehnici de prelucrare automată a datelor.
B. Metode ale cercetării operaţionale
Metodele cercet ării opera ţionale au fundamentare ştiinţifică şi sunt
menite să asigure alternative de rezolvare a diferitelor probleme şi să
stabilească criterii de alegere a unor soluţii optime în raport cu scopurile
urmărite.
Avantajele pe care le oferă cercetarea operaţională sunt:
¾ abordarea globală, sistemică a obiectivelor exploataţiilor agricole,
optimul putând fi stabilit ca întreg şi nu separat pentru fiecare
dintre subdiviziunile acestora;
¾ acceptarea rolului obiectivelor ca repere esenţiale pentru evaluarea
soluţiilor preconizate;
¾ apelarea la metode economico-matematice;
¾ abordarea multidisciplinară a problematicii ce urmează a fi
rezolvată;
¾ utilizarea calculatorului electronic.
Folosirea cercetării operaţionale în fundamentarea deciziilor,
presupune parcurgerea următoarelor faze:
a) formularea problemei şi stabilirea criteriilor pe care trebuie să le
satisfacă soluţia preconizată;
b) conceperea modelului matematic.
În cazul existenţei unui singur obiectiv, forma generală a modelului
este: E = f(X c , Yc ) , în care:

E – măsura eficacităţii sistemului;

Xc – variabile controlabile;
Yc – variabile necontrolabile.
Modele matematice de acest tip pot fi:
¾ modele de optimizare, când se apelează, de regulă, la variabile
controlabile.
¾ modele de simulare, când se utilizează ambele tipuri de
variabile şi se fixează un set de valori pentru variabilele

71
 controlabile şi alt set de valori pentru variabilele
necontrolabile;
c) degajarea unei soluţii din modelul stabilit. Aceasta se realizează
pe trei căi:
¾ sintetică, prin care se asigură un ansamblu organizat şi coerent
de cunoştinţe (concepte, principii, metode şi tehnici), permiţând
explicarea în mod sistematic a fenomenelor şi proceselor ce se
produc în cadrul structurilor socio-economice;
¾ analitică, în care se urmăreşte exprimarea unor relaţii complexe
în cea mai simplă formă matematică posibilă, ceea ce asigură
eliminarea unor variabile neimportante din punct de vedere
matematic;
¾ numerică, în care se stabilesc diferite valori pentru variabilele
controlabile, iar pe baza rezultatelor obţinute, se selectează cea
mai bună alternativă;
d) testarea modelului, în sensul determinării valabilităţii acestuia în
condiţii concrete;
e) aplicarea soluţiilor rezultate din folosirea modelului.
Există şi o alt ă clasificare a metodelor de fundamentare a deciziilor
care ţine cont de gradul de certitudine al efectelor deciziilor.

I. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine

Aceste decizii se iau în cazul în care elementele procesului de
producţie sunt de tipul variabilelor controlabile, evoluţia lor putând fi
anticipată cu exactitate. Fiecărei acţiuni declanşată de lansarea unei decizii
îi corespunde o singură consecinţă şi un singur rezultat posibil. Cu ajutorul
acestui tip de decizii se rezolvă un ansamblu de probleme.
a) Alocarea optimă a resurselor
Pentru rezolvarea acestui tip de probleme, se poate apela la:
¾ folosirea funcţiilor de producţie;
¾ programarea matematică.
Folosirea funcţiilor de producţie permite optimizarea alocării
factorilor de producţie. Prin utilizarea lor se poate stabili maximum tehnic
şi economic în condiţiile alocării unor factori variabili (ex.: optimizarea
alocării optime a îngrăşămintelor).

72
 Programarea matematică. Această metodă prezintă avantajul că se
pot lua în considerare mai multe funcţii obiectiv sau funcţii scop, pe baza
cărora se pot elabora mai multe variante de decizii. Dintre metodele
programării matematice, amintim: programarea liniară, programarea
dinamică, graful.
Variantele metodei programării liniare sunt:
¾ algoritmul simplex;
¾ algoritmul simplex dual;
¾ algoritmul Gomory;
¾ algoritmul de transport.
Cu ajutorul programării matematice, cu varianta programarea liniară
se poate realiza optimizarea raţiilor furajere, structura culturilor, etc.
b) Programarea diferitelor activităţi
Acest tip de probleme aparţinând, de asemenea, cercetării operaţionale
se referă la activităţi de producţie, expediţie, transport, reparaţii, rezolvate
tot cu ajutorul programării liniare, în diferite variante ale acesteia.
c) Înlocuirea echipamentelor care se uzează fizic.
d) Programarea unor lucrări în cadrul cărora se urmăreşte stabilirea
ordinii în care se efectuează operaţiile unor lucrări complexe, pentru aceasta
utilizându-se modele de simulare.
e) Natura şi m ărimea unor ramuri de produc ţie, utilizându-se
balanţa legăturilor dintre ramuri.

II. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc

Deciziile luate în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe stări
ale naturii, în care apar atât elemente de certitudine cât şi elemente mai puţin
controlabile şi insuficient cunoscute.

a) Metoda speranţei matematice

Această metodă are în vedere faptul că decidentul poate aprecia
probabilitatea de apariţie a unor stări ale naturii, ele fiind cuprinse între 0 şi
1 şi poate estima speranţele de obţinere a unor anumite rezultate. De
exemplu, posibilitatea apariţiei unui fenomen nefavorabil (îngheţ, grindină,
secetă, etc.). Modul de manifestare şi consecinţele apariţiei unor asemenea
fenomene sunt cunoscute, ceea ce nu se ştie fiind data şi locul apariţiei
acestora.

73
 Exemplul clasic pentru agricultură se referă la frecvenţa anilor
secetoşi. Pentru o anumită zonă să presupunem că datele statistice arată
faptul că din zece ani, patru sunt ani secetoşi şi şase normali.
Se pune întrebarea dacă anul următor va fi secetos sau normal.
Calculele arată că probabilitatea ca anul următor să fie secetos este
4 6
p1 = = 0,4 ; iar probabilitatea ca anul să fie normal este: p 2 = 10 = 0,6 .
10

b) Metoda arborelui de decizie

Metoda este utilizată în situaţii decizionale complexe cu o importantă
componentă a riscului. Denumirea metodei derivă din faptul că utilizează
un grafic asemănător cu un arbore culcat (fig. 4.2.).

Fig. 4.2. Arborele de decizie

Folosirea arborelui de decizie permite:

¾ identificarea tuturor căilor posibile pentru atingerea obiectivului;
¾ stabilirea măsurii în care un obiectiv este realizabil;
¾ prognozarea costurilor, a duratelor şi a probabilităţilor asociate
fiecărui eveniment;
¾ alegerea strategiei optime;
¾ etapizarea programului ce urmează a fi derulat.
Un arbore de decizie este alcătuit din două părţi distincte:
1. Arcele sau ramurile (R) reprezintă liniile care unesc două noduri
succesive şi care constituie alternative ale acţiunilor.
2. Nodurile, care la rândul lor pot fi:

74
 ¾ noduri decizionale reprezentate prin cercuri (D) şi se referă la
deciziile care nu sunt influenţate de elemente aleatoare (de risc),
depinzând numai de logica sau preferinţele decidentului.
¾ noduri aleatoare (de şansă) reprezentate prin pătrate A şi se referă
la situaţii de risc sau de şansă (norocoase), deci independente de
voinţa decidentului şi pe care acesta trebuie să le prevadă şi să le
evalueze.

În utilizarea arborelui de decizie trebuie respectate următoarele principii:

- În situaţia nodurilor decizionale este recomandată adoptarea acelor
decizii care să permită ajungerea la nodul cel mai profitabil.
- În cazul nodurilor aleatoare (norocoase) în care natura sau
hazardul efectuează alegerea, importanţa acestora depinde de evoluţia
evenimentelor viitoare şi mai puţin de deciziile precedente.
Evaluarea întregului sistem în vederea stabilirii deciziei optime se poate
face începând cu nodurile finale, realizându-se o deplasare în sens invers,
de la dreapta la stânga, către nodul iniţial.
Aplicarea metodei arborelui de decizie presupune parcurgerea
următoarelor etape:
¾ stabilirea momentelor (nodurilor) decizionale şi a celor aleatoare,
precum şi alternanţa acestora;
¾ culegerea informaţiilor referitoare la alternativele posibile;
¾ reprezentarea arborelui de decizie şi stabilirea probabilităţilor de
manifestare a momentelor aleatoare (norocoase);
¾ calculul speranţei matematice începând cu ultimul nod (final) şi
continuând cu nodurile decizionale către primul nod (iniţial).
Varianta optimă va fi aceea în care „traseul“ va înregistra speranţa
matematică maximă.

III. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

a) Metoda analizei riscului

Metoda este specifică deciziilor adoptate în condiţii de incertitudine.
Ideea de bază a acestei metode este aceea că există, în cadrul unui proces
economic, variabile cu elemente de incertitudine şi variabile cu un grad
ridicat de probabilitate.
Pentru fiecare dintre aceste variabile se trasează curbele de distribuţie a
probabilităţilor, stabilindu-se astfel câmpurile de probabilitate.

75
 Decidentul are posibilitatea să evalueze probabilitatea îndeplinirii celei
mai bune estimări şi să vadă şi şansele existente în cazul în care s-ar
mulţumi cu profituri mai mici.

b) Metoda preferinţei
Această metodă combină probabilităţile statistice cu preferinţele
individuale în asumarea sau evitarea riscului. Aplicarea teoriei trebuie să
ţină seama de următoarele:
¾ riscul are naturi şi dimensiuni diferite;
¾ decidenţii au înclinaţii diferite de a-şi asuma sau evita riscul;
¾ riscul variază în raport cu nivelurile decizionale de referinţă;
¾ acelaşi decident îşi asumă în unele situaţii riscul, iar în altele îl evită.
Indiferent de metodele utilizate în fundamentarea deciziilor în condiţii
de incertitudine au fost stabilite mai multe reguli:
Regula pesimistă sau a prudenţei excesive (criteriul Wald) care
consideră ca probabilă realizarea nivelului cel mai scăzut (cel mai
nefavorabil) pentru fiecare alternativă (variantă). În continuare va fi aleasă
acea alternativă care este cel mai bine plasată în ierarhia generală a tuturor
variantelor.
Regula optimistă (criteriul Hurwicz) constă în luarea în considerare
pentru fiecare variantă, a probabilităţii apariţiei unui fenomen la nivelul cel
mai favorabil. Se va alege acea variantă care este cea mai avantajoasă din
punct de vedere economic.
Regula regretului minim (criteriul Sauvage). Decizia se ia, în cazul
acestei reguli, în funcţie de mărimea diferenţei dintre rezultatul cel mai
favorabil şi cel mai nefavorabil. Decidentul va lua o decizie care va fi
plasată în intervalul dintre cele două extreme. Decizia respectivă se va baza
pe unele calcule şi estimări astfel încât indiferent care va fi rezultatul,
regretul decidentului să fie minim.
Regula lui Laplace porneşte de la ideea că stările naturii sau alte
fenomene sau procese cu caracter aleator sunt echiprobabile. Astfel, dacă
există două stări, fiecăreia i se acordă un coeficient de 0,5, iar dacă sunt 3
stări, coeficientul acordat va fi de 0,33.
În situaţia adoptării deciziilor în condiţii de incertitudine, alegerea uneia
dintre reguli este dificilă, deoarece adesea intervin şi aspecte subiective.
Sunt cazuri când singurul criteriu ce poate fi adoptat este cel pesimist
întrucât, chiar dacă la intervale rare, se poate petrece o catastrofă, aceasta va
76
avea efecte economice şi sociale majore (ex: inundaţii catastrofale,
cutremure majore, etc.).

Întrebări recapitulative:
1. Care este rolul procesului decizional în management?
2. Prin ce se caracterizează procesul decizional?
3. Cum se clasifică deciziile şi care sunt principalele tipuri de
decizii?

Teme:
1. Descrieţi în mod analitic elementele procesului decizional.
2. Prezentaţi etapele şi fazele procesului decizional

Titluri de referate:
1. Metode principale de fundamentare a deciziilor.

77
Capitolul 5

MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN AGRICULTURĂ

5.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole

5.2. Tipologia strategiilor din agricultură
5.3. Opţiuni strategice importante în agricultură
5.4. Etapele procesului strategic

5.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole

Prin natura şi particularităţile sale orice exploataţie agricolă, indiferent
de mărimea sa, îşi desfăşoară activitatea într-un mediu a cărui complexitate
este specifică numai agriculturii. Caracterul deschis al exploataţiei agricole
face ca aceasta să intre în relaţii de natură economică, tehnologică, socială,
juridică, etc. cu diverşi agenţi economici.
De asemenea, mediul ambiant acţionează asupra exploataţiei, prin
influenţa numeroşilor factori: naturali (inclusiv biologici), tehnologici,
economici, etc., într-un mod favorizant sau defavorizant pentru producţia
agricolă.
Toate aceste elemente cu un grad mai mare sau mai mic de risc, impun
adoptarea unei strategii menite să asigure echilibrul, viabilitatea şi un
anumit nivel de performanţă economică, pe termen lung.
Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung
ale acesteia, principalele modalităţi de realizare, resursele necesare,
precum şi etapele pentru atingerea acestora.
Conţinutul principalelor componente ale definiţiei strategiei se referă
la:
a) Obiectivele majore ale exploata ţiei agricole reprezintă anumite
scopuri pe termen lung, de natură economică, tehnologică,
organizatorică sau socială. Orizonturile acestor obiective sunt, de
regulă de 3-5 ani, iar pentru o serie de ramuri, viticultura,
pomicultura, unele ramuri zootehnice, termenele pot fi mult mai
mari. Un obiectiv strategic important îl reprezintă, de exemplu,
profilarea producţiei.
Alte categorii de obiective care au în vedere perioade mai scurte de
timp şi care vizează aspecte cu impact mai redus de ordin tehnic sau
economic constituie elemente de structură cu caracter strategic.

78
 Obiectivele trebuie să fie reale (prin exprimarea posibilităţilor
efective de realizare) să aibă caracter stimulativ atât pentru proprietar cât
şi pentru personalul angajat) şi să fie clare pentru toţi cei implicaţi în
realizarea lor.
b) Modalităţile de realizare a obiectivelor strategice vizează
metodele şi instrumentele folosite. Acestea se vor alege în funcţie
de starea economică a unei întreprinderi (exploataţii), natura şi
efectul favorabil sau nefavorabil a factorilor de producţie;
competenţa managerială, etc.
c) Resursele necesare se referă atât la natura acestora (financiară,
materială, umană), cât şi la mărimea şi posibilităţile de asigurare
(proprii sau împrumutate). Caracterul, în general, limitat al acestor
resurse, în agricultură, impune o evaluare atentă şi corectă a lor,
având în vedere evoluţia ratei inflaţiei, a dobânzilor la credite etc.
d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere:
¾ data începerii aplicării strategiei;
¾ termenele intermediare care marchează evoluţii semnificative în
reliefarea obiectivelor strategice;
¾ termenul final de aplicare a strategiei.
Pentru elaborarea oricărei strategii din agricultură este necesar să se
ţină seama de acţiunea următorilor factori:
¾ revoluţia ştiinţifică;
¾ sistemul resurselor energetice;
¾ piaţa cu ansamblul elementelor ei;
¾ politica agenţilor economici de contact;
¾ ciclul de viaţă al unui produs.
Unităţile de măsură prin care se exprimă obiectivele strategice pot fi
cantitative (atingerea unei anumite dimensiuni, creşterea cifrei de afaceri)
sau calitative (specializarea personalului, cucerirea unor noi pieţe etc.).

5.2. Tipologia strategiilor din agricultură

În cadrul exploataţiilor agricole se poate aplica o mare varietate de

strategii, diferenţiate după anumite criterii.
I. Sfera de cuprindere
Acest criteriu structurează strategiile în:
y strategii globale;

79
 y strategii parţiale.
a) Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul
exploataţiilor agricole cum ar fi: profilarea exploataţiilor, mărimea
acestora, reproiectarea sistemului de management, etc.
b) Strategiile par ţiale se referă numai la unele activităţi sau
compartimente ale exploataţiei: retehnologizarea unei ramuri,
informatizarea unui compartiment, promovarea pe piaţă a unui
produs, etc.
II. Direcţiile majore ale dezvoltării
a) Strategiile de redresare urmăresc obiective menite să asigure
nivelul realizat cu câţiva ani în urmă, care este superior celui din
perioada curentă. Aceste strategii se axează pe eliminarea
deficienţelor înregistrate atât în prezent cât şi în trecutul apropiat.
b) Strategiile de cre ştere sau dez voltare vizează extinderea
volumului de activităţi, precum şi a calităţii unor produse, ca
urmare a obţinerii, de exemplu, unor noi pieţe de desfacere. Ele se
bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un puternic
potenţial managerial, tehnic şi comercial.
c) Strategii ale consolid ării şi stabilit ăţii sunt adoptate de acele
exploataţii care au ajuns la o anumită dimensiune, considerată
optimă, având un anumit echilibru economic, pe care doresc să-l
menţină. Aceste strategii nu-şi propun schimbări importante, ele
axându-se mai mult pe laturile calitative ale activităţii, eventualele
creşteri sau descreşteri având un caracter lent, nesemnificativ.
d) Strategiile de descre ştere sa u restric ţionare se referă la
reducerea, în anumite proporţii a volumului de activităţi în scopul
diminuării unor tendinţe negative sau a eliminării unor situaţii
critice cu care se poate confrunta exploataţia. Prin reducerea
parţială a volumului de activităţi se urmăreşte creşterea eficienţei
activităţilor rămase (simplificarea structurilor, eliminarea unor
active, etc.). Sunt situaţii în care aceste strategii îşi propun
pierderea unor prerogative decizionale, cum ar fi marketingul sau
desfacerea produselor sale, prerogative care sunt cedate altor
structuri organizatorice cu scopul desfacerii într-o măsură mai
avantajoasă a acestora. În unele situaţii extreme, strategiile de
descreştere pot determina vânzarea în totalitate a exploataţiei sau
întreprinderii, în situaţia în care proprietarul apreciază că aceasta
80
 nu mai este în prezent rentabilă şi, pentru viitor, nu dispune de
mijloace pentru a o eficientiza.

5.3. Opţiuni strategice importante în agricultură

În agricultură, unele dintre cele mai importante opţiuni strategice sunt:

¾ profilarea;
¾ specializarea;
¾ mărimea exploataţiilor;
¾ cooperarea;
¾ diversificarea producţiei agricole;
¾ informatizarea activităţilor agricole;
¾ integrarea.

5.3.1. Profilarea

Profilarea în agricultură reprezintă acel proces prin care structura pe

ramuri şi activităţi este pusă în concordanţă cu caracteristicile cadrului
natural şi cu condiţiile economico-sociale în care se desfăşoară procesul
de producţie agricolă.
Structura de producţie a unei exploataţii agricole este constituită din
totalitatea ramurilor de producţie agricolă, industrială, artizanală sau
prestări de servicii. Ea este influenţată de proporţiile în care acestea sunt
dezvoltate şi de interrelaţiile ce se creează în procesul economic.
Ramura de produc ţie se defineşte ca o componentă a producţiei
agricole, care are drept caracteristici specifice:
¾ produsul obţinut;
¾ tehnologia practicată;
¾ mijloacele de producţie utilizate;
¾ o anumită specializare a forţei de muncă.
Ea trebuie să depăşească un anumit nivel de concentrare care să
îngăduie organizarea raţională a producţiei şi a muncii.
Diversitatea cadrului natural, şi în particular, a condiţiilor
pedoclimatice în care se desfăşoară procesele de producţie agricolă ca şi
varietatea cerinţelor pieţei privind produsele agricole, contribuie la
constituirea unui mare număr de ramuri cu specific agricol. În aceeaşi
direcţie acţionează şi extinderea progresului tehnic în producţie, deoarece,

81
într-o agricultură modernă are loc un proces de diferenţiere a noi ramuri de
producţie, din cele considerate ca tradiţionale.
După rolul pe care-l deţin în economia exploataţiei agricole, ramurile
de producţie pot fi:
¾ ramuri principale (de bază);
¾ ramuri complementare;
¾ ramuri ajutătoare.
Sunt considerate ca principale sau de bază acele ramuri de producţie
agricolă în cadrul cărora este antrenată o pondere însemnată din resursele
exploataţiei şi care sunt predominante în activitatea economico-productivă,
influenţând rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o
contribuţie majoră la constituirea producţiei marfă şi la realizarea mărimii
unor indicatori, cum sunt cifra de afaceri şi profitul net.
Ramurile de producţie complementare au menirea de a contribui la
valorificarea superioară a tuturor resurselor de producţie agricolă de care
dispune exploataţia, aducându-şi în acest fel aportul la sporirea producţiei
marfă şi implicit la sporirea cifrei de afaceri şi a profitului.
Ponderea acestor ramuri, în valoarea indicatorilor menţionaţi este mai
redusă.
Ramurile de producţie ajutătoare sunt organizate cu scopul de a
asigura desfăşurarea în condiţii normale a activităţii de producţie agricolă
din primele două grupe de ramuri prezentate, furnizându-le acestora, după
necesităţi, produse ce urmează a fi folosite ca materie primă. Ramurile
aflate într-o asemenea poziţie livrează producţie marfă în cantităţi mai
reduse şi doar în anumite împrejurări.
Ca exemplu de astfel de ramură este producerea furajelor într-o
exploataţie cu profil zootehnic.
Din considerente economice şi tehnologice, în unele exploataţii
agricole se pot dezvolta şi activităţi cu caracter industrial (fabrici de
nutreţuri combinate, secţii de prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau
de mică industrie şi artizanat (ateliere de împletitură din răchită, de ţesături
cu caracter popular) precum şi prestări de servicii.
Profilul de producţie al unei exploataţii reflectă orientarea acesteia
spre una din componentele principale ale producţiei agricole: cultura
plantelor de câmp, horti-viticultura, creşterea animalelor. În acest sens
profilul unei exploataţii poate fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. În
cele mai multe cazuri profilul este exprimat prin denumirea produsului

82
ramurii de bază urmată de cea a produselor ramurii complementare
(cereale-carne, lapte-cartof, etc.).
La realizarea procesului de profilare a producţiei într-o exploataţie
agricolă este necesar să se ţină seama de următoarele principii generale:
¾ principiul specializării şi concentrării producţiei presupune
restrângerea sortimentului de culturi şi de ramuri şi a numărului de
activităţi;
¾ principiul economicităţii este menit să asigure îmbunătăţirea
nivelu-lui indicatorilor economici ai activităţii agricole;
¾ principiul individualizării are în vedere rezolvarea tuturor
problemelor legate de profilare în funcţie de condiţiile specifice
existente într-o anumită zonă;
¾ principiul elasticităţii impune ca structura de producţie stabilită
să poată fi adaptată la cerinţele pieţei sau la schimbările de mediu.
Analiza profilului de producţie al unei exploataţii evidenţiază rolul şi
locul pe care îl deţin diferitele ramuri de producţie în economia acesteia. În
acest scop poate fi utilizat un sistem de indicatori care reflectă ponderea
fiecărei ramuri în valoarea producţiei totale sau în cifra de afaceri. În
completare pot fi utilizaţi indicatori ce se referă la ponderea ramurilor în
structura suprafeţelor cultivate şi a efectivelor de animale, în structura
activelor, etc. Ramurile se ierarhizează în funcţie de nivelurile comparative
ale acestor indicatori.
În stabilirea profilului se ţine seama de faptul că ramurile de producţie
se găsesc, între ele în poziţii diferite faţă de resursele existente.
Din acest punct de vedere ramurile de producţie agricolă se pot găsi în
relaţii de:
¾ condiţionare;
¾ complementaritate;
¾ competitivitate.
În primele două cazuri se creează premisele pentru complexarea
structurii pe ramuri de producţie, iar în cel de al treilea, spre o structură de
producţie simplificată.

5.3.2. Specializarea
Specializarea exploataţiei agricole reprezintă un proces prin care se
îngustează profilul de producţie al acesteia prin reducerea substanţială a

83
sortimentului de ramuri de producţie şi dezvoltarea, cu prioritate, a uneia
cu un nivel de concentrare ridicat.
Specializarea exploataţiei se realizează fie prin eliminarea din profilul
ei a unor ramuri de producţie mai puţin eficiente, fie prin extinderea
activităţii productive, din cadrul unei ramuri agricole, aceasta devenind
predominantă, chiar dacă se menţin şi altele cu o pondere mai redusă.
Pentru realizarea specializării se ţine seama de condiţiile pedoclimatice şi
economice de maximă favorabilitate pe care le are o ramură în cadrul
exploataţiei, într-o anumită perioadă de timp.
Gradul în care producţia este specializată poate fi apreciat cu ajutorul
coeficientului de specializare (Ksp%) care exprimă raportul dintre
valoarea cifrei de afaceri a ramurii de producţie care formează obiectul
specializării (Vs) şi valoarea cifrei de afaceri calculată pentru întreaga
exploataţie (Vt).
Vs
Ksp% = ⋅ 100
Vt
Specializarea producţiei determină multiple avantaje:
¾ favorizează mecanizarea proceselor de producţie, determinând o
folo-sire cu randament mare a tractoarelor, maşinilor şi utilajelor
agricole;
¾ asigură o creştere a productivităţii muncii şi o reducere a
costurilor produselor agricole;
¾ duce la creşterea eficienţei investiţiilor;
¾ favorizează introducerea unor tehnologii moderne, de mare
randament;
¾ asigură obţinerea unor produse agricole în partizii mari, omogene
şi cu un grad sporit de calitate;
¾ permite o specializare a forţei de muncă cu efecte benefice asupra
indicatorilor economici;
¾ eficienţa activităţii manageriale creşte, prin reducerea arealului de
activitate.

5.3.3. Mărimea exploataţiilor agricole

5.3.3.1. Conceptul de mărime şi dimensiune

În literatura de specialitate conceptul noţiunilor de mărime şi
dimensiune este legat de nivelul concentrării producţiei agricole. Există o

84
diferenţiere între cele două concepte ele neputând fi considerate ca
sinonime.
Dimensiunea unei exploataţii agricole este dată de volumul
principalului mijloc de producţie, completat de volumul celorlalte mijloace.
În producţia vegetală suprafaţa de teren constituie indicatorul de bază
al dimensiunii. În zootehnie, numărul de animale sau păsări, reflectă
dimensiunea unei exploataţii cu profil zootehnic. Noţiunea de dimensiune
are un caracter complex fiind legată de caracteristicile naturale (categorii
de terenuri, fertilitatea naturală a acestora) şi biologice (rase, linii, hibrizi)
ale principalelor mijloace de producţie din agricultură (4). Toate aceste
caracteristici determină numai potenţialul de producţie. Pentru a se realiza o
valorificare eficientă a mijloacelor de producţie este necesară punerea în
valoare şi a celorlalte resurse: muncă, management eficient, capital.
Există şi alte tipuri de dimensiuni, cum ar fi cea socială, dată de
numărul de salariaţi sau volumul de muncă exprimat în zile-om. Aceasta se
adaugă celuilalt tip de dimensiune – tehnică reprezentată de mărimea
suprafeţelor, a efectivelor de animale sau numărul mijloacelor mecanice.
Mărimea caracterizează volumul ieşirilor din sistemul reprezentat de
o exploataţie şi evidenţiază modul în care resursele sale au fost atrase,
alocate combinate şi utilizate în cadrul proceselor de producţie şi care este
reflectat de rezultatele obţinute.
În mod succint, prin mărimea unei exploataţii agricole se înţelege
capacitatea de producţie a acesteia iar prin dimensiune nivelul factorilor
care participă la realizarea producţiei. Altfel spus, mărimea reflectă latura
calitativă a procesului de concentrare a producţiei, iar dimensiunea, latura
cantitativă a acestui proces.
Tot mai frecvent în literatura economică de specialitate, atât din
România cât şi din străinătate, dimensiunea fiz ică este înlocuită cu
dimensiunea eco nomică, ceea ce, în esenţă reprezintă mărimea unei
exploataţie agricolă.
Indicatorii care exprimă mărimea acestor exploataţii sunt reprezentaţi
de:
¾ valoarea marjei brute (valoarea producţiei totale);
¾ valoarea adăugată;
¾ cifra de afaceri;
¾ profitul brut şi net.

85
 Primii doi indicatori exprimă latura economică a mărimii iar următorii
latura financiară a acesteia. Ca sferă de cuprindere, noţiunea de dimensiune
este mai restrânsă decât cea de mărime. Relaţia dintre dimensiune (D) şi
mărime (M) este o relaţie ca de la parte la întreg, în sensul că dimensiunea
este un mijloc de exprimare a mărimii, dar nu singurul, aceasta din urmă
fiind exprimată şi de alţi indicatori (valoarea producţiei totale, numărul de
persoane, valoarea investiţiilor etc.).
Dimensiunea unei exploataţii agricole trebuie abordată în
interdependenţă cu mărimea întrucât o creştere a dimensiunii în cele mai
multe cazuri, generează o creştere a mărimii. În agricultură, există însă
numeroase excepţii mai ales în ramurile care se pretează la intensificare.
Astfel, se pot întâlni cazuri în care o exploataţie agricolă poate fi mare prin
proporţiile producţiei sale fără ca acestea să aibă o dimensiune, respectiv
suprafaţa întinsă şi invers. În ramurile horticole (legumicultură, viticultură,
pomicultură etc.), dar şi în cele zootehnice prin introducerea unor tehnologii
moderne, de tip intensiv se poate realiza o creştere a mărimii unor structuri
productive fără ca dimensiunea teritorială a acestora să crească.

5.3.3.2. Factorii de influenţă ai mărimii exploataţiilor agricole

Atât dimensiunea cât şi mărimea exploataţiilor agricole se află sub

influenţa unor evantai larg de factori grupaţi astfel:
a) factori care favorizează creşterea dimensiunii sau a mărimii
exploataţiilor agricole;
b) factori care diminuează creşterea dimensiunii sau a mărimii
acestora;
c) factori care pot acţiona atât în favoarea cât şi în defavoarea
creşterii dimensiunii, în funcţie de anumite stări situaţionale.
În grupa factorilor favorizan ţi intră: nivelul de asigurare cu bază
energetică; specializarea producţiei; perfecţionarea sistemei de maşini;
exigenţele consumului modern (produse în partizi mari, de calitate şi
obţinute ritmic); specializarea forţei de muncă; perfecţionarea tehnologiilor
de producţie; automatizarea fluxurilor informaţionale; existenţa centrelor
urbane etc.
Din grupa factorilor defavoriz anţi fac parte: condiţiile naturale
vitrege; complexitatea actului managerial; creşterea distanţelor şi a
cheltuielilor de transport; factorii de risc şi incertitudine; dificultăţi în
valorificarea produselor; necesitatea protecţiei mediului. Există şi o a treia

86
categorie de factori cu acţiune dublă, favorizantă sau defavorizantă în
funcţie de împrejurările în care ei îşi manifestă influenţa. Dintre aceştia, mai
importanţi sunt. sursele de apă; starea infrastructurii rutiere; politicile faţă
de agricultură; situaţia structurilor de marketing; tipul juridic al
exploataţiilor; piaţa produselor agricole etc.
La nivel mondial a existat o tendinţă de creştere a dimensiunii
proprietăţilor agricole. Pentru creşterea veniturilor proprietarilor de terenuri
agricole sunt necesare acţiuni puternice menite să favorizeze organizarea
unor exploataţii cu caracter comercial, capabile de performanţe în producţie
şi care să aibă putere concurenţială. Aceste obiective nu se pot obţine decât
dacă aceste exploataţii vor avea o anumită dimensiune sau mărime.

5.3.3.3. Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataţiilor

agricole
Posibilitatea obţinerii unor producţii cât mai mari cu cheltuieli de
producţie cât mai reduse depinde în mare măsură de caracterul raţional al
dimensiunii unei exploataţii agricole existente la un moment dat.
Optimizarea dimensiunii unei exploataţii agricole reprezintă o
activitate complexă necesitând o metodologie specifică determinată şi de
faptul că dimensiunea optimă are un caracter aleatoriu, în continuă
schimbare şi adaptare.
Literatura de specialitate recomandă două grupe de metode având ca
scop stabilirea dimensiunii optime a exploataţiilor agricole.
A. Metode care se bazează pe date statistice.
B. Metode cu caracter proiectiv
A. Metode care se bazează pe date statistice

Din această grupă, vom prezenta metoda grupărilor statistice.

Metoda grupărilor statistice se bazează pe date statistice obţinute în
cadrul exploataţiilor agricole într-o perioadă anterioară de timp.
Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc întrunite câteva condiţii:
¾ exploataţiile agricole să se găsească în zone relativ omogene din
punct de vedere geomorfologic şi economic;
¾ să existe un număr suficient de exploataţii pentru a se realiza
intervale şi grupe de mărime;
¾ să se utilizeze aceeaşi indicatori tehnico-economici pentru toate
grupele de mărime;

87
 ¾ exploataţiile să aibă aceeaşi specializare şi tehnologii
asemănătoare.
Metoda constă în gruparea exploataţiilor agricole după un anumit
criteriu (suprafaţa de teren pentru producţia vegetală sau numărul de
animale pentru ramurile zootehnice). Este necesar să se calculeze, în
prealabil, următorii indicatori:
¾ abaterea maximă;
¾ intervalul de grupare;
¾ numărul de grupe.
Abaterea maxim ă reprezintă diferenţe între dimensiunea cea mai
mare (Xmax.) şi cea mai mică (Xmin.) a exploataţiilor agricole:
A = Xmax. – Xmin.
Intervalul de grupare (Ig) se calculează pe baza relaţiei:
X max . − X min .
Ig =
1 + 3,322 lg N
în care:
N – numărul total al exploataţiilor analizate.
Numărul d e g rupe (N g) se stabileşte făcând raportul între abaterea
maximă şi intervalul de grupare:
A
Ng =
Ig

Pentru fiecare grupă se stabilesc o serie de indicatori de productivitate

sau eficienţă (producţiile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la
hectar sau animal, profitul unitar etc.). Grupa la care există cel mai mare
număr de indicatori într-o situaţie favorabilă se consideră optimă din punct
de vedere al dimensiunii.
Din cadrul metodei grupării statistice au rezultat încă două procedee
pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole:
¾ procedeul punctajului;
¾ procedeul coeficientului de optimitate.
Procedeul punctaj ului presupune aceeaşi metodologie ca şi cea
utilizată în cazul metodei grupării statistice, având în plus un grad mai mare
de precizie, prin evaluarea sub formă de puncte a mărimii indicatorilor.
Fiecare indicator este evaluat în cadrul unei scări închise de câte 100
puncte. Indicatorul, dintr-o anumită grupă, care are poziţia cea mai
favorabilă din punct de vedere economic primeşte 100 puncte iar acelaşi

88
indicator, la poziţia cea mai puţin favorabilă – 0 puncte. Prin interpolare se
stabileşte numărul de puncte ce revine acelui indicator pentru celelalte
grupe. Calculele se fac separat pentru fiecare indicator în parte. Se face
centralizarea pe verticală a numărului de puncte, separat pentru fiecare
grupă de dimensiune. Grupa la care se înregistrează cel mai mare punctaj
este considerată grupa care are dimensiunea optimă pentru o anumită
perioadă de timp.
B. Metode economico-matematice
Din această grupă de metode fac parte:
¾ metoda funcţiilor de regresie;
¾ metoda programării liniare
Metoda care se bazează pe utilizarea funcţiilor de regresie are
avantajul că asigură o mai mare rigoare în fundamentarea optimului
dimensional.
Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole este
necesar ca în prima fază să se identifice natura economică a funcţiei care va
reprezenta criteriul de optim. Acesta poate fi reprezentat fie de funcţia cost
pe unitatea de produs sau funcţia profit, la hectar, sau la un animal.
În ambele situaţii, forma funcţiilor este parabolică. În primul caz,
pentru cost, admite un minim, iar în cazul doi, pentru profit admite un
maxim (fig. 5.1).

y y'

0 x 0 x

Fig. 5.1 – Evoluţia costului şi a profitului în funcţie de dimensiunea

exploataţiilor agricole

Relaţia matematică este o parabolă de gradul doi care are forma:

y = a +bx + cx2
în care:
y – costul unitar, respectiv profitul la hectar sau la un animal
x – diferite dimensiuni ale exploataţiei (ha, cap. etc.).

89
 Parametrii „a“,„b“ şi „c“ se calculează prin ajustare analitică folosind
„metoda celor mai mici pătrate“.
Prin derivarea funcţiei de mai sus (y’)se determină punctul de minim
de pe curba costului unitar, care prin proiecţie ne indică dimensiunea
optimă la care costul unitar este minim:
b
y' = b + 2cx; x =
2c
În situaţia în care se utilizează funcţia profitului, punctul de pe curbă
la care profitul este maxim este cel ce ne va arăta de asemenea dimensiunea
optimă.
Programarea liniar ă permite fundamentarea dimensiunii
exploataţiilor agricole în paralel cu rezolvarea altor probleme optimizabile,
cum ar fi structura categoriilor de folosinţă sau structura culturilor.
Avantajul acestei metode constă în faptul că se pot lua în considerare,
concomitent, mai mulţi factori de producţie şi economici. În funcţie de
specificul modelului, se pot lua drept funcţii obiectiv maximizarea cifrei de
afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de producţie.
Dimensiunea optimă a exploataţiilor agricole este un concept dinamic
variind de la o etapă la alta de timp în funcţie de schimbarea factorilor care
o influenţează. Ea este diferită în raport de zona pedo-climatică precum şi
de potenţialul economic al proprietarilor.

5.3.4. Cooperarea

Opţiunea pentru specializarea exploataţiilor nu exclude ci, dimpotrivă

simplifică necesitatea cooperării, în special, pentru exploataţiile mari, care
realizează un volum mare de produse agricole şi cu un anumit nivel de
calitate. În aceste condiţii pentru producerea şi valorificarea acestor produse
sunt implicaţi numeroşi furnizori de factori de producţie (seminţe, material
de plantat, produse chimice de fertilizare şi protecţie, etc.), precum şi
diverşi agenţi economici care depozitează, prelucrează şi valorifică
produsele agricole.
Cooperarea în produc ţia agricol ă reprezintă, în esenţă, opţiunea
strategică de stabilire în mod planificat de legături de producţie, cu o
durată îndelungată, între o exploataţie agricolă cu un grad ridicat de
specializare şi alţi agenţi economici specializaţi în obţinerea unor factori
de producţie sau în activităţi de prelucrare şi valorificare a produselor
agricole.

90
 Cooperarea în producţia agricolă îmbracă forme ample şi diversificate
mai ales la societăţi comerciale integrate, în care producţia se realizează sub
forme diversificate şi care reclamă fluxuri de factori cu un grad ridicat de
specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).
În multe situaţii partenerii de afaceri sunt şi acţionari ai societăţii
integratoare, aceasta determinând o reducere a costurilor de producţie.
Cooperarea are la bază următoarele principii:
¾ libertatea de opţiune în realizarea relaţiilor de cooperare şi în
alegerea formelor;
¾ avantajul reciproc;
¾ dreptul de decizie pe baza votului proporţional cu capitalul adus
sau conform altor condiţii stipulate în contractul de cooperare;
¾ dreptul fiecărui membru asociat de a dezvolta activităţi proprii,
altele decât cele care constituie obiectul cooperării.
Cooperarea se poate concretiza în următoarele tipuri:
¾ cooperare orizontală;
¾ cooperare verticală.
Cooperarea oriz ontală poate avea loc între agenţii economici care
realizează activităţi omogene şi se poate concretiza în crearea unor
asolamente comune, înfiinţarea unor sectoare de servicii (chimizare,
mecanizare), activităţi de prelucrare sau comercializare.
Cooperarea vertical ă are loc între producători individuali sau
asociaţi cu alţi agenţi economici aflaţi în amontele şi avalul agriculturii în
vederea realizării întregului lanţ alimentar de la obţinerea factorilor de
producţie până la comercializarea produselor şi serviciilor cu specific
agricol.
În ambele cazuri, cooperarea se poate realiza în următoarele forme:
¾ pa baza unui contract de cooperare;
¾ prin crearea unor asociaţii de producţie;
¾ prin înfiinţarea unor societăţi de tip cooperativ.
Efectele economice ale cooperării sunt, în bună măsură, analoge cu
cele enunţate la specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune
enunţate (tehnic, comercial, financiar, personal, producţie şi management).
Principala problemă care se ridică este o dimensionare raţională a costurilor
de către agenţii economici implicaţi, având în vedere interesele reciproce
ale acestora într-o viziune pe termen lung. Esenţial este să se înţeleagă
faptul că posibilităţile de supravieţuire şi competitivitatea pe termen lung a

91
fiecărui partener în cooperare, depind nu numai de eforturile proprii ci şi de
cele ale partenerilor de afaceri implicaţi.

5.3.5. Diversificarea producţiei agricole

Deşi pentru majoritatea exploataţiilor agricole (societăţi comerciale, în
special), de actualitate este specializarea producţiei, în activitatea lor,
conectată la evoluţiile inedite şi complexe ale economiei de piaţă apar, nu
rareori, oportunităţi pentru o anumită diversificare a producţiei.
Diversificarea produc ţiei agricole constă în lărgirea gamei de
produse obţinute, ca o modalitate principală de valorificare superioară a
resurselor naturale, economice, tehnologice şi umane de care dispune, la
un moment dat, o exploataţie agricolă.
Diversificarea producţiei poate fi eficientă, în special, în cadrul
exploataţiilor de dimensiuni mari, cu un apreciabil potenţial economic şi
uman concretizat printr-un număr mare de ramuri de producţie, care
întrunesc condiţii de producţie şi valorificare deosebit de favorabile.
Diversificarea producţiei, ca opţiune strategică, reprezintă o modalitate
principală de concretizare a tendinţei obiective de realizare a unui număr
mai mare de produse, determinată şi de diviziunea socială a muncii.
Prin diversificarea producţiei agricole se asigură valorificarea la un
nivel mai înalt a potenţialului economic, tehnic şi uman din cadrul
exploataţiilor, în situaţia în care acest potenţial este deja, deosebit de
puternic.
Diversificarea parţială a activităţilor, constituie pentru o parte
apreciabilă a exploataţiilor agricole româneşti, o majoră cale de
supravieţuire în mediul economic puternic fluctuant şi instabil caracteristic
etapei de tranziţie spre economia de piaţă. Este de remarcat faptul obiectiv
că pentru unii agenţi economici cu profil agricol, opţiunea strategică de
diversificare este necesar să se combine cu cea de specializare, având
uneori un caracter complementar în activitatea de producţie şi economică.

5.3.6. Informatizarea activităţilor agricole

Procesele informaţionale condiţionează, în prezent, într-o proporţie
crescândă conţinutul şi eficienţa de ansamblu a activităţii oricărui agent
economic, inclusiv a exploataţiilor agricole.

92
 Sintetic, cea mai mare parte din mutaţiile din agricultură ce privesc
informaţiile sunt înglobate în aşa-numita informatizare a exploata ţiilor
agricole.
Prin informatizare în agricultur ă se înţelege reconceperea
structurală şi funcţională a activităţilor exploataţiilor agricole, ca urmare
a situării pe primul plan, a valorificării multiplelor valenţe ale
informaţiilor, în condiţiile apelării, pe scară largă, la tehnica electronică
de calcul.
Informatizarea se referă atât la procese de producţie (în special în
zootehnie şi culturi protejate), cât şi în procese de servire (contabilitate) şi
de management.
Informatizarea în procesele de producţie agricolă vizează mai ales
operaţii privind controlul cantitativ şi calitativ al producţiei (preponderent
în ramurile zootehnice) asigurarea controlată, cu componente, a raţiilor
furajere, dirijarea factorilor de producţie în sere şi solarii, etc.
Informatizarea proceselor de management este complexă şi
pretenţioasă. Aceasta are în vedere, în special, aspectele de asigurare a
informaţiilor necesare activităţii de conducere, care vizează mai ales
procesele decizionale şi cele de control-evaluare. Plusul calitativ major îl
reprezintă crearea posibilităţii de a utiliza operativ şi precis metode şi
tehnici de management deosebit de utile, inoperante în trecut datorită
volumului ridicat de muncă ocazionat de prelucrarea informaţiilor.
Ca opţiune strategică, informatizarea exploataţiilor agricole implică
proiectarea schimbărilor necesare în activităţile acestora, pentru a permite
un spor semnificativ de funcţionare şi eficacitate, pe baza folosirii pe scară
largă a tehnicii electronice de calcul. Costurile ridicate implicate sunt
compensate de marile avantaje: creşterea gradului de informatizare şi a
vitezei de reacţie decizională şi acţională a personalului, cu efecte directe pe
planul rezultatelor economice.

5.3.7. Integrarea
Proces economic deosebit de complex, integrarea e xploataţiilor
agricole constă în reunirea sub aceeaşi autoritate a întregului lanţ
organizatoric care asigură realizarea unui produs agricol.
Procesul de integrare este iniţiat şi realizat, de regulă, de către un
agent economic care poartă denumirea de pol integrator iar structurile de

93
producţie sau servicii care participă la integrare sunt denumite structuri
integrate.
Deosebit de important într-o agricultură puternică, modernă, procesul
de integrare prezintă o serie de avantaje:
¾ asigură garantarea valorificării produselor agricole la preţuri
stimulative pentru producător;
¾ determină o specializare a muncii în special pentru agricultor,
care este degrevat de preocupări privind asigurarea cu factori de
producţie sau valorificarea produselor obţinute;
¾ asigură o reducere a costurilor de producţie, determinată de faptul
că preţurile de obţinere a factorilor de producţie sunt mai mici faţă
de situaţia în care exploataţia este neintegrată;
¾ sporesc posibilităţile de obţinere a creditelor în condiţii mai
avantajoase, determinate de puterea mare a unităţii integrate;
¾ se asigură de către polul integrator servicii de consultanţă privind
modernizarea tehnologiilor de producţie.
Integrarea prezintă şi unele dezavantaje:
¾ producătorii agricoli devin dependenţi de politica şi strategia
structurii organizatorice integratoare, reducându-le în mare parte
posibilităţile de adaptare în condiţii de criză;
¾ se reduce libertatea de iniţiativă a producătorilor agricoli şi a
spiritului întreprinzător al acestora.
Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor
producători agricoli, noile structuri create putându-se impune mai eficient
structurilor integratoare.

5.4. Etapele procesului strategic

Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de

vedere metodologic, parcurgerea unor etape principale, precum şi folosirea
de instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiză şi interpretare a
informaţiilor. Aceste etape se referă la:
a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) în care
exploataţia agricolă îşi desfăşoară activitatea şi, în funcţie de
caracteristicile acestuia, identificarea principalelor oportunit ăţi
care-i sunt accesibile.

94
 În paralel, sunt necesare o serie de analize care să aibă în vedere, cu
prioritate, aspectele fundamentale ale exploataţiei. Ele trebuie să răspundă
la două obiective:
¾ diagnosticarea tehnico-economică de ansamblu a exploataţiei în
vederea stabilirii punctelor ei „forte“ şi „slabe“;
¾ identificarea principalelor oportunităţi economice şi tehnice care
vor fi luate în considerare, ţinând cont de cerinţele pieţei.
Informaţiile culese se vor referi la:
¾ modul de constituire a exploataţiei;
¾ dimensiunea şi structura de producţie;
¾ tehnologiile existente;
¾ dispersia teritorială a subdiviziunilor de producţie;
¾ baza materială;
¾ nivelul de informatizare;
¾ mărimea şi calitatea potenţialului uman;
¾ sistemul de management adoptat.
Prelucrarea informaţiilor se face folosind diferite metode şi tehnici
care să ţină cont de specificul tipului de strategie adoptat. Un rol important
îl joacă în această etapă analizele calitative care permit luarea în considerare
şi a influenţelor unor factori necuantificabili care pot să completeze analiza
aspectelor bazate pe indicatori sintetici cuantificabili.

b) Stabilirea oport unităţilor de dezvoltare concretizate în

obiective s trategice. Aceasta constau în precizarea principalelor
scopuri economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum şi
a restricţiilor de ordin juridic, economic sau social.
Fiecare dintre obiectivele abordate trebuie să îndeplinească o serie de
cerinţe:
¾ să fie reale, în sensul reflectării capacităţilor şi posibilităţilor
efective de realizare;
¾ să fie stimulative, atât pentru ansamblul exploataţiei cât şi pentru
fiecare persoană din cadrul acesteia;
¾ să fie comprehensibile ca manieră de prezentare, pentru întregul
personal, indiferent de gradul de pregătire.

c) Stabilirea tipului de proces strategic abordat (specializare,

informatizare etc.). Este de dorit ca pentru fiecare tip de strategie
să se elaboreze mai multe variante şi să se aleagă varianta optimă

95
 în funcţie de condiţiile existente şi posibilităţile de aplicare în
viitor.

d) Identificarea modalit ăţilor de aplicare . Din acest punct de

vedere, există două tipuri:
¾ aplicarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei;
¾ aplicarea treptată, eşalonată, de-a lungul unei perioade relativ
îndelungate de timp.
e) Determinarea naturii şi a m ărimii resurselor necesare pentru
realizarea investiţiilor. Cu acest prilej se calculează o serie de
indicatori de eficienţă:
¾ investiţia specifică;
¾ coeficientul eficienţei investiţiilor;
¾ termenul de recuperare a investiţiilor etc.
În vederea realizării oricărui proces strategic, exploataţia agricolă
trebuie să-şi stabilească cea mai eficientă politică. Aceasta presupune
parcurgerea următoarelor faze:
¾ precizarea obiectivelor pe termen mediu;
¾ determinarea volumului şi structurii resurselor disponibile;
¾ stabilirea acţiunilor şi ierarhizarea acestora în funcţie de
necesităţile şi particularităţile efective de realizare;
¾ stabilirea timpului necesar realizării fiecărei acţiuni;
¾ repartizarea acţiunilor de persoane şi înştiinţarea acestora, de
regulă în scris, asupra sarcinilor ce le revin.
Vom exemplifica această etapizare prin opţiunea strategic ă de
profilare a unei expl oataţii agricole. Natura opţiunii şi particularităţile ei
determină existenţa unor elemente specifice de diferenţiere care ţin atât de
tipul unor etape, cât şi de conţinutul acestora.
Etapa I – este o etapă pregătitoare – de analiză a mediului ambiant,
natural, economic şi social şi constă într-o serie de studii privind condiţiile
climatice şi ecopedologice din zonă. Pe această bază se poate forma o
imagine generală asupra sortimentului de culturi şi a speciilor de animale
pentru care sunt condiţii favorabile de dezvoltare. În paralel, se face o
analiză a rezultatelor activităţi economico-productive din perioada
anterioară (3-5 ani) pentru a se aprecia, comparativ, nivelul de eficienţă
economică atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi pe fiecare ramură în parte.
Având în vedere importanţa procesului strategic ce urmează a fi
realizat, analiza trebuie să cuprindă şi alte aspecte, cum ar fi: dimensiunea
96
şi structura de producţie, tehnologiile utilizate, baza materială, resursele
umane, tipul de management adoptat etc.
Etapa a II-a începe cu stabilirea obiectivelor strategice de ordin
tehnic, economic, organizatoric etc. Ea continuă cu concretizarea
concluziilor ce se desprind din etapa anterioară prin stabilirea mai multor
variante ale profilului de producţie.
În acest scop se calculează necesităţile de produse agricole pentru
autoconsum şi volumul de produse la principalele categorii care au
asigurată desfacerea.
Precizarea volumului de produse ce trebuie obţinut, corelat cu studiul
condiţiilor naturale permite să se treacă la elaborarea unor structuri
orientative (pe variante), pe categorii de folosinţă şi pe culturi iar în
zootehnie, pe specii şi categorii de animale. În această etapă se ţine seama şi
de notele de bonitare a terenurilor prin care se poate aprecia favorabilitatea
acestora, stabilindu-se producţiile posibile ce pot fi obţinute, în condiţii
tehnologice date. În acest scop se vor elabora variante de tehnologii pe
culturi, diferenţiate după nivelul de alocare a resurselor.
În continuare, se stabilesc grupele de culturi şi speciile de animale,
care se vor constitui în ramuri de producţie distincte, la niveluri care să
asigure o eficienţă corespunzătoare a procesului de producţie.
Etapa a III-a constă în determinarea eficienţei economice a fiecărei
variante, în verificarea modului de îmbinare a ramurilor, precum şi în
constituirea acestora în subunităţi de producţie şi organizatorice
corespunzătoare din punct de vedere dimensional.
Etapa a IV-a se referă la stabilirea termenului final de încheiere a
procesului de profilare, şi a termenelor intermediare pentru fiecare secvenţă
a acestuia.
Etapa a V -a are ca scop stabilirea necesarului de resurse financiare,
materiale şi umane şi identificarea surselor care să acopere acest necesar.
Există şi alte metode prin care se realizează procesul strategic de
profilare, de exemplu, metoda normativ-constructiv ă, metod a
programării liniare care permit utilizarea calculatoarelor electronice
pentru anumite secvenţe ale etapelor prezentate mai înainte.

97
Întrebări recapitulative:
1. Care sunt principiile procesului de profilare într-o fermă?
2. Ce avantaje aduce specializarea procesului de producţie?
3. Care este diferenţa dintre conceptul de mărime şi dimensiune?
Exemplificaţi.
4. Cine influenţează mărimea exploataţiilor agricole?
5. Care sunt tipurile de cooperare? Prezentaţi principiile
cooperării.
6. Ce reprezintă diversificarea producţiei agricole?
7. Care sunt avantajele procesului de integrare în agricultură?

Teme:
1. Descrieţi etapele procesului strategic
2. Prezentaţi metodologia de optimizare a profilării producţiei în
agricultură.
3. Tipologia strategiilor din agricultură

Titluri de referate:
1. Stabiliţi dimensiunea optimă a exploataţiilor agricole din zona
proprie de activitate.

98
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Alecu, I., Merce, E., Pan ă, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 2001 – Managementul exploataţiilor agricole.
Editura Ceres, Bucureşti.
2. Alecu, I., Merce, E., Pan ă, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultură. Editura Ceres,
Bucureşti.
3. Allen J. şi colab., 1994 – Ghidul întreprinzătorului particular, Editura
Tehnică Bucureşti.
4. Burloiu , P., 1990 – Economia şi organizarea ergonomică a muncii.
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
5. Câtu, D., Jura, E., Davidescu, N., 1978 – Organizarea şi planificarea
întreprinderilor agricole. Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti.
6. Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploataţiile agricole. Editura „Ion
Ionescu de la Brad“ Iaşi.
7. Ciurea, I.V., 1999 – Management în agricultură. Editura „Ion Ionescu
de la Brad“ Iaşi.
8. Ciurea, I.V., L ăcătuşu, Gh., Puiu, I., 2000 – Consultanţa agricolă.
Editura „Ion Ionescu de la Brad“, Iaşi.
9. Cole, G.A., 1990 – Management– Theory and Practice, D.P.
Publications Ltd, Aldine Place London.
10. Csösz I., 1999 – Management agroalimentar, Editura Agroprint
Tmişoara.
11. Drucker, P.F., 1985 – Management: Taks, Practices, Responsabilities.
Harper & Row, New York.
12. Lange O., 1970 – Decizii optime, Editura ştiinţifică, Bucureşti.
13. Luca P.G., 1993 – Management general, Editura Chemarea, Iaşi.
14. Mescon, M., H., Kedouri, A., M., 1985 – Management: Individual and
Organizational Effectiveness. New York.
15. Maslow, A ., 1954 – Motivation and personality. Harper Row, New
York.
16. Maslov, A., 1954 – Motivation and Personality, Harper Row, New
York.
17. Mathis, R., Nica P., Rusu, C., 1997 – Managementul resurselor
umane. Editura Economică, Bucureşti.

99
18. Merce, E., 1993 – Management, U.S.A.M.V. Cluj-Napoca.
19. Merce E., Arion F.H., Merce C.C., 2000 – Management general şi
agricol, Academic Pres, Cluj-Napoca.
20. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Pr odan Adr iana, C oste, I.,
Ciobanu I., 1994 – Managementul firmei. SRL Condor, Chişinău.
21. Nicolaescu, O., Bursud, E., Zorlentan, T., C ăprescu, Gh.,
Verboncu, I., Conchin ă, I., 1992 – Management, Editura
Didactică şi Pedagogică, R.A., Bucureşti.
22. Oancea Mar gareta, 1999 – Tratat de management. Editura Ceres,
Bucureşti.
23. Sălceanu C., Cr ăciun I., 1994 – Managementul strategic al
întreprinderii. Institutul European Iaşi.
24. Taylor, F., W., 1991 – Principles of Scientific Management. Harper &
Brothers, New York.
25. Vasilescu N., Ioni ţă Ma riana, Ma n E., Mo isuc N ., C iurea I.V .,
Oancea Mar gareta, 1983 – Organizarea şi conducerea
întreprinderilor zootehnice, Editura Didactică şi Pedagogică
Bucureşti.
26. Zahiu Leti ţia, 1999 – Management agricol. Editura Economică,
Bucureşti.

100