Prof. univ. dr.

ELISABETA NICORESCU

Conf. univ. dr. POMPILIU GOLEA

Prep. univ. drd. ANDREEA CEAUESCU

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI COMERCIALE

-FUNDAMENTE TEORETICO APLICATIVE-

Constana 2004 4

Cuprins Cuvnt nainte Cap. I 1.1 1.2 1.3 Cap II 2.1 2.2 Cap III 3.1 3.2 3.3 3.4 Cap IV 4.1 4.2 Cap V 5.1 5.2 Procesul de management.. Definirea i coninutul procesului de management . Organizaia comercial - obiect al managementului Managementul riscului n organizaia comercial........... Managementul previzional n organizaia comercial Strategii i politici comerciale.... Managementul schimbrilor programate n organizaia comercial .. Funcia de organizare n cadrul ntreprinderii comerciale Organizarea managementului........ Organizarea informaional.. Organizarea informal..... Organizarea ergonomic a muncii... Funcia de coordonare n cadrul organizaiei comerciale... Comunicarea managerial ....... Managementul conflictelor...... Funcia de antrenare motivare n organizaia comercial Management ntreprenorial Mobilizarea prii latente a capacitii de munc a personalului Funcia de control evaluare - reglare n cadrul ntreprinderii comerciale .. Coninutul funciei de control evaluare reglare . Auditul n cadrul ntreprinderii comerciale .. 7 9 9 20 29 39 39 49 57 57 73 77 79 85 85 92 97 97 103

Cap VI 6.1 6.2

109 109 113

Cap VII 7.1 7.2 Cap VIII 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Decizia managerial n cadrul organizaiei comerciale Coninutul deciziei manageriale . Aciuni manageriale n procesul de luare a deciziei Subsistemul metodologic n cadrul ntreprinderii comerciale . Metode, tehnici i instrumente specifice managementului previzional Metode, tehnici i instrumente utilizate specifice funciei de organizare n cadrul firmei .. Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de coordonare . Metode, tehnici i instrumente specifice antrenrii motivrii Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control evaluare - reglare .. Abordarea managerial a funciunii comerciale Aprovizionarea n cadrul organizaiei comerciale . Marketingul n organizaia comercial . Desfacerea n cadrul organizaiei comerciale Mediul concurenial i conjunctura economic a organizaiei comerciale Concurena. Conjunctura economic..

119 119 121 127 127 181 208 214 238

Cap IX 9.1 9.2 9.3 Cap X 10.1 10.2

255 255 267 301 315 315 317 323

Bibliografie .

Cuvnt nainte Complexitatea variabilelor care determin interaciunile dintre mediu i organizaie este din ce n ce mai mare. Bunurile rezultate n cadrul proceselor de producie, trebuie s se comercializeze. Ca urmare, crete rolul funciei comerciale fr de care nu se poate relua ciclul pe care noi l cunoatem sub numele de aprovizionare - producie desfacere. Din aceast perspectiv, apare triada aprovizionare - marketing - desfacere care n esen definete managementul comercial. Datorit forelor concureniale deosebit de puternice din lumea actual a afacerilor din ce n ce mai dur, managementul unei organizaii comerciale trebuie s devin contextual pentru a obine performane nalte. Cu toate turpitudinile, ineriile care se manifest att la nivel politic ct i cultural, ne apropiem de integrarea n valorile unei Europe Unite. Din aceast perspectiv, crete spiritul de competiie, dorim s credem loial. El se bazeaz pe educaie managerial i cultural. De aceea ne adresm n primul rnd generaiei tinere cu ndemnul de a nva temeinic tiina managementului. Pentru cei care doresc s se iniieze n ABC-ul managementului comercial, am elaborat aceast lucrare care sperm noi s-i aduc i ea o contribuie la pregtirea celor din domeniu. Cu dorina de empatie, Autorii

CAPITOLUL I PROCESUL DE MANAGEMENT PREZENTARE GENERAL

1.1 Definirea i coninutul procesului de management. 1.2 Organizaia comercial- obiect al managementului 1.3 Managementul riscului n organizaia comercial

1.1. Definirea i coninutul procesului de management

Etimologic cuvntul management are multe interpretri privind originea, ncepnd cu manus - mn, din limba latin; apoi manege (fr.) loc de dresaj; to manage (engl.) a struni etc. Pentru limba romn, managementul are prin convenie semnificaia de conducere. El s-a impus la nceputul deceniului al cincilea al secolului trecut 1 i poate fi abordat didactic ca: activitate uman, profesie, sistem sau proces. Cnd vorbim de management ca activitate uman recunoatem activiti i termeni coneci cum sunt: o gestiune economic sau financiar, adic totalitatea bunurilor ncredinate uneia sau mai multor persoane n vederea pstrrii sau mnuirii lor; ea nu se poate identifica cu conducerea nefiind n msur s acopere aceast sfer; o gospodrirea nseamn conducerea bazat pe comensurarea n bani a cheltuielilor din venituri proprii, deci din nou un segment ngust; o administrarea reprezint un ansamblu de operaii legate de controlul bunurilor ncredinate, aadar din nou referire reducionist. Abordarea managementului ca profesie, implic recunoaterea sa ca tiin2. Deoarece este o tiin, managementul are un cmp propriu de investigare cu o cercetare tiinific proprie, constituind n acelai timp i o disciplin n nvmnt - tiina managementului.
1

Termenul se regsete n lucrarea lui James Burham intitulat The managerial revolution publicat n 1941 la New-York. Sub incidena progresului tehnic, managementul a parcurs trei etape: a) cnd proprietarul unic al capitalului avea dublu rol i statut social; n momentul n care conducerea era tradiional de tip clasic el exercita i funcii de conducere, fiind concomitent proprietar i conductor; b) cnd proprietarul fiind subiect direct al activitii economice nemaiputnd singur s rezolve problemele complexe apeleaz la specialiti; c) cnd activitile au devenit foarte complexe, a fost momentul apariiei managerilor de profesie, trecndu-se de la conducerea nemijlocit de ctre patron la cea mijlocit prin manageri. 2 La congresul internaional de management din 1969, cunoscutul specialist american Peter Drucker a revenit asupra poziiei sale anterioare cnd afirma c managementul nu este i nu poate fi o tiin. Din acel moment, un numr tot mai mare de specialiti se strduiesc s susin consolidarea acestei tiine.

Abordarea managementului ca sistem presupune n opinia noastr, cteva precizri metodologice. Conform teoriei lui Ludwig von Bertalanffi, sistemul este o construcie abstract, mental fiind alctuit din obiectiv (scop), elemente, legturi, intrri i ieiri ntr-o dinamic continu. n viziunea domnului profesor universitar Georgescu Mihai, sistemul este un ansamblu de elemente organizat n vederea atingerii unui scop. Potrivit acestuia, un sistem trebuie s aib trei caracteristici principale: o sum de elemente; o structur care organizeaz aceste elemente, asigurndu-le o coeren; un scop care trebuie atins prin organizarea acestor elemente n cadrul acestuia. Profesorul Ovidiu Nicolescu, consider c un sistem de management n cadrul organizaiei economice este format din mai multe subsisteme, fiecare cu funcii, activiti care se comport autonom n sensul c funcionarea lor este integrat i subordonat ansamblului. Conform opiniei sale, un sistem de management se compune din urmtoarele subsisteme: organizatoric, informaional, decizional i metodologic. Managerii care organizeaz i conduc un sistem, selecteaz din aceast varietate, o anumit structur a sistemului care permite o realizare a scopului pentru care sistemul a fost creat. Orice sistem se afl ntr-o interaciune permanent cu variabilele exogene i acioneaz la rndul su asupra mediului sau suprasistemului din care face parte. MESAJE SISTEM

MEDIUL NCONJURTOR

ACIUNI Un sistem are n principal dou atribute importante ce trebuie luate n considerare: complexitatea interaciunilor n cadrul elementelor sistemului; complexitatea interaciunilor dintre sistem i mediul nconjurtor. O analiz a sistemului presupune construirea unui model3.

Prin model nelegem o reprezentare n cadrul creia vom alege acele elemente i evenimente care se consider caracteristici ale sistemului conform unor criterii stabilite de cel care face analiza. De exemplu subsistemul organizatoric este la rndul un sistem format din mai multe subsisteme: organizarea procesual; organizarea structural; organizarea informaional; organizarea informal.

10

n cadrul acestei lucrri, noi vom aborda managementul organizaiei comerciale ca proces pornind de la urmtoarele elemente: a) resursele; b) funciile conducerii; c) sistemul de obiective al organizaiei; d) mediul extern al organizaiei. a) Resursele organizaiei, denumite n literatura de specialitate i input-uri sunt urmtoarele: Umane Financiare talentul, priceperea i munca oamenilor; capitalul financiar necesar pentru operaii pe diverse orizonturi de timp; Materiale echipamente, tehnici, cldiri etc.; Informaionale ansamblul datelor informaiilor necesare lurii deciziilor. b) Funciile conducerii, au fost analizate pentru prima oar de H. Fayol n lucrarea sa Administration industrielle et generale. Acesta a identificat urmtoarele funcii ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea. n lucrarea sa intitulat Conducerea ntreprinderilor industriale profesorul Constantin Ilie consider c procesul de management ncorporeaz apte funcii: previziune, organizare sau comand, coordonare, control-evaluare, cointeresare cooperare, creativitate. Profesorul Ovidiu Nicolescu n lucrarea sa Management consider c funciile managementului sunt urmtoarele: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare i control-evaluare. ntr-un mod asemntor, profesorul Tiberiu Zorlenean n lucrarea sa Managementul organizaiei consider c funciile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluareareglarea. Noi vom adopta n cadrul lucrrii noastre, funciile conducerii identificate de profesorul Tiberiu Zorlenean. Considerm c este important din punct de vedere metodologic, surprinderea sistemic a ntregului proces de management. c) Sistemul de obiective este format din ansamblul obiectivelor fundamentale, i derivate din cadrul organizaiei. Analiza acestor obiective (n funcie de gradul lor de derivare sau detaliere) ne sugereaz ca exist o ierarhie de niveluri ale managementului. Din aceast perspectiv, literatura de specialitate din domeniu distinge urmtoarele niveluri ale managementului:

11

Nivelul strategic (de top)

Nivelul funcional (tactic)

Nivelul operativ

caracterizat prin urmtoarele elemente: - amploarea obiectivelor angajeaz ntreaga organizaie; - la acest nivel se formuleaz sistemul de obiective i se contureaz mijloacele de realizare ale acestora; - procesele de management sunt definite pe mai muli ani. caracterizat prin urmtoarele elemente: - realizarea la acest nivel, a obiectivelor derivate din obiectivul fundamental; - urmrirea realizrii obiectivelor specifice i luarea deciziilor de corecie a abaterilor care pot apare n subsistemele conduse i coordonate la acest nivel; - procesele la acest nivel au un caracter periodic. caracterizat prin urmtoarele elemente: - conducerea nemijlocit a proceselor de munc specifice pentru subsistemul condus; - urmrirea realizrii obiectivelor individuale i corectarea abaterilor care apar la acest nivel.

Corespunztor celor trei niveluri de management, literatura de specialitate distinge trei tipuri de manageri: de top, funcionali i operativi. Stabilirea celor trei niveluri de management este determinat de natura i complexitatea obiectivelor i deciziilor respectivului nivel organizatoric. d) Mediul extern influeneaz procesele de management din cadrul organizaiilor economice. n lucrarea Management aprut la Londra n 1978, J. Stoner distinge urmtoarele tipuri de mediu cu care se confrunt acestea: Mediul stabil: este specific perioadelor linitite cnd evoluia fenomenelor este lent i uor previzibil; acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului organizaiilor fiind din ce n ce mai greu de gsit. Mediul instabil:
este caracterizat prin frecvente modificri n majoritatea componentelor sale i reprezint n perioada actual, tipul obinuit cu care se confrunt organizaiile din aproape toate domeniile de activitate; confruntarea cu un astfel de mediu, impune realizarea unor procese de management care permit o atitudine prospectiv.

12

Mediul turbulent:
este n comparaie cu cele dou tipuri prezentate anterior, relativ ostil, punnd organizaia n situaii dificile de adaptare la schimbri, sau chiar de supravieuire; desele schimbri ale componentelor mediului sunt brute, n forme i direcii imprevizibile nepermind aplicarea unui management sistemic.

Printre componentele mediului extern, profesorul Virgil Balaure citeaz urmtoarele grupe: Micromediul organizaiei:
desemneaz componentele mediului extern cu care organizaiile intr n relaii directe de management i puternic dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale;

n aceast grup autorul menioneaz: furnizorii de mrfuri; prestatorii de servicii; furnizorii forei de munc; clienii; concurenii; organismele publice. Macromediul organizaiei:
desemneaz ansamblul factorilor care acioneaz indirect pe termen lung i cu o intensitate mai slab asupra activitii;

n aceast grup autorul menioneaz: mediul demografic; mediul economic; mediul tehnologic; mediul cultural; mediul politic; mediul instituional (legislativ); mediul natural. Avnd n vedere elementele descrise anterior, vom defini procesul de management ca fiind ansamblul aciunilor ntreprinse de persoane calificate care folosind funciile conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea - motivarea i control evaluarea - reglarea) combin resursele umane, materiale, financiare, informaionale ntr-o manier eficient avnd ca restricie factorii mediului extern, n vederea realizrii sistemului de obiective al organizaiei.

13

Un proces de management poate fi reprezentat sub urmtoarea form:

Previziunea Funciile managementului Organizarea Coordonarea Antrenarea motivarea Control evaluarea reglarea

Resurse Umane Materiale Financiare Informaionale

n opinia noastr o astfel de abordare, permite ordonarea aciunilor ntreprinse n vederea realizrii obiectivelor dezirabile ale firmei. Lucrarea noastr este construit pe aceast structur.

Procesul de management se deruleaz pe faze; astfel: a) n faza previzional se stabilesc: - obiectivele organizaiei; - modalitile de organizare a obiectivelor; - resursele alocate.
b) n faza operativ (operaional): - se realizeaz obiectivele prin motivare; - se menine armonia n cadrul organizaiei. c) n faza postoperativ (postoperaional): - se evalueaz rezultatele; - se compar acestea cu obiectivele; - se stabilesc abaterile i cauzele; - se adopt msuri de reglare a activitii. Dup cum rezult din definirea procesului de management, esena sa o reprezint funciile sale. Din aceast perspectiv, vom analiza n continuare foarte succint, coninutul fiecrei funcii a managementului.

Previziunea
Prin previziune, se nelege realizarea unor lucrri de specialitate n scopul estimrii proceselor i fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau negative induse n sistemul condus, prin folosirea unor instrumente adecvate n scopul minimizrii riscurilor i maximizrii gradului de realizare a obiectivelor urmrite.

14

La nivelul unei organizaii economice, funcia de previziune presupune: formularea obiectivelor strategice; stabilirea perioadei (perioadelor) n care se propune realizarea acestora; analiza statistic a perioadei (perioadelor) anterioare dac exist; determinarea i analiza ponderii influenei factorilor perturbatori asupra evoluiei de ansamblu i pe segmente a organizaiei; estimarea influenei condiiilor de incertitudine i risc specifice modului n care urmeaz s se desfoare procesele manageriale i de execuie n cadrul organizaiei; identificarea resurselor necesare ndeplinirii scopurilor propuse i a mijloacelor de obinere ale acestora; stabilirea strategiilor i a politicilor la nivelul organizaiei n funcie de factorii interni i externi acesteia; formularea scenariilor (procedurilor) de realizare a obiectivelor propuse; stabilirea modului n care vor fi msurate rezultatele; stabilirea parametrilor care definesc starea sistemului condus la un moment dat4.

n cadrul organizaiei economice, previziunea mbrac urmtoarele forme: Strategia Politica (tactica) Planul Programul vizeaz aciuni pe termen mediu i lung i are un grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare mai puin pronunate. vizeaz formularea liniilor generale de aciune ale firmei pe termen scurt, precum i formularea principiilor unitare de aciune la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale organizaiei. se fundamenteaz pe baza obiectivelor i orientrilor stabilite prin strategie, politic (tactic) pe care le detaliaz i le fundamenteaz mai riguros. detaliaz n timp i spaiu obiectivele planificate prin: - obiectivele lunare planificate, ce se defalc la rndul lor pe: decade, sptmni, zile, ore (detaliere n timp). - sarcinile planificate la nivelul organizaiei defalcate la rndul lor pe: secii, ateliere, locuri de munc (detaliere n spaiu).

La baza funciei de previziune stau studiile de:

4

Principalii parametrii n cadrul unei ntreprinderi sunt: dimensiunea proceselor tehnologice; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare; coninutul proceselor de producie; gradul de mecanizare i automatizare al tratrii informaiilor.

15

Prognoz Diagnoz

evideniaz tendinele evoluiei mediului ambiant i organizaiei. evideniaz punctele forte i slabe, oportunitile i ameninrile organizaiei.

Prin exercitarea cu eficien a funciei de previziune, managerii orienteaz organizaia spre obiective i linii de aciune n concordan cu evoluia fenomenelor i proceselor din mediul ambiant, crend astfel premise favorabile pentru performane nalte.

Organizarea
Prin funcia de organizare, vom nelege ansamblul proceselor de munc prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Dup domeniul la care se refer, distingem o serie de forme ale organizrii dintre care citm:

Organizarea produciei conine procese referitoare la: - structura de producie; - conceperea i funcionarea sistemului de reparaii; - sistemul de transport intern, depozitare, stocare, desfacere a materiilor prime i produselor finite; - sistemul de control al calitii produciei; - alegerea celor mai bune metode de combinare a factorilor de producie. Organizarea muncii conine procese care se refer la: - diviziunea muncii pe operaii, sarcini, atribuii, activiti, funciuni; - recrutarea, selecia, ncadrarea, personalului; - servirea normal a locului de munc; - normarea muncii; - stimularea eficient a angajailor; - crearea condiiilor optime de munc.
Organizarea managementului conine procese ce se refer la stabilirea sistemului de obiective al organizaiei i identificarea proceselor de munc aferente (funciuni, activiti, atribuii, sarcini i operaii), precum i constituirea structurilor organizatorice de conducere la diferite niveluri. Din aceast perspectiv, distingem organizarea procesual i organizarea structural.

16

 Organizarea informaional conine procese de munc prin care se promoveaz un limbaj specific n cadrul organizaiei, concretizat n sistemul informaional: date, informaii, canale i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de prelucrare a datelor i informaiilor. Organizarea informal este alctuit din ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre personalul din cadrul organizaiei, orientate n direcia satisfacerii unor interese personale.
O organizare corespunztoare, folosind aportul ergonomiei, problem pe care o vom trata pe parcursul lucrrii, va permite utilizarea cu eficien a resurselor aflate la dispoziie i n acest mod obinerea de performane nalte. Dimpotriv o organizare defectuoas va determina risipirea resurselor ceea ce implicit va determina scderea performanelor.

Coordonarea
Prin funcia de coordonare vom nelege ansamblul proceselor de munc prin care se sincronizeaz aciunile personalului unei organizaii, fundamentate pe previziunea i organizarea realizate anterior. Realizarea acestei funcii a managementului implic rezolvarea a cel puin dou probleme principale: Comunicarea - procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii sistemului de obiective al organizaiei; Folosirea cu eficien a puterii formale i informale precum i gestionarea conflictelor care pot apare n cadrul organizaiei. Rezolvarea celor dou probleme permite realizarea funciei de coordonare care implic un set de procese de munc i aciuni specifice. Coordonarea care mai este denumit i organizarea n dinamic, permite optimizarea proceselor realizate prin exercitarea funciilor de previziune i organizare, avnd deci i un rol de corecie. Antrenarea-motivarea Prin funcia de antrenare-motivare vom nelege ansamblul aciunilor prin care se influeneaz personalul de execuie angajat n realizarea obiectivelor organizaiei, de ctre anumite persoane care desfoar procese de munc specifice i care au anumite competene i responsabiliti n acest scop. Realizarea acestei funcii, presupune rezolvarea a cel puin dou probleme: Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor organizaiei prin gsirea liderilor cu cel mai eficient stil de conducere; Motivarea personalului i mobilizarea capacitii de munc latent a acestuia n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.

17

Prin exercitarea cu eficien a acestei funcii, se asigur canalizarea energiilor creatoare necesare atingerii performanelor; dimpotriv exercitarea defectuoas a acesteia va determina risipirea energiilor i neatingerea obiectivelor vizate. Control - evaluarea - reglarea Prin funcia de control - evaluare - reglare, vom nelege ansamblul proceselor de munc prin care se urmrete i se evalueaz stadiul ndeplinirii obiectivelor i se iau msuri de aducere a lor n limitele convenite. Realizarea acestei funcii implic: urmrirea i evaluarea obiectivelor; compararea rezultatelor obinute cu cele propuse; determinarea abaterilor; aplicarea coreciilor n vederea aducerii lor n limitele stabilite. Momentul esenial al unui proces de management l constituie decizia. Decizia n cadrul firmei poate fi definit ca fiind acel proces de alegere a unei ci de aciune din mai multe posibile n vederea realizrii unor obiective prin a crei aplicare se influeneaz procesele de munc ale unei alte persoane alta dect decidentul. Asupra relaiei dintre funciile managementului i decizie facem urmtoarele observaii: Previziunea se ncheie cu o decizie privind obiectivele i direciile de aciune; Organizarea se ncheie cu o decizie privind formele i metodele de organizare a proceselor de munc; Coordonarea se ncheie cu o decizie privind armonizarea proceselor de munc; Antrenarea - motivarea se ncheie cu decizii privind dinamizarea i recompensarea, respectiv sancionarea personalului; Control - evaluarea - reglarea se ncheie cu o decizie de corecie n vederea realizrii obiectivelor. Exercitarea cu eficien a acestor funcii va asigura stabilitatea firmei i realizarea obiectivelor prevzute; dimpotriv exercitarea defectuoas a acestora va genera disfuncionaliti n sistem. Pe de alt parte, succesul cu care o organizaie i realizeaz obiectivele depinde n mare msur de eficiena managementului; astfel prin:

18

a) previziune managerii sau ntreprinztorii pot orienta organizaia spre obiective i linii de aciune n concordan cu evoluia proceselor i fenomenelor din mediul ambiant crend astfel premise favorabile pentru performane nalte; dimpotriv orientarea activitii firmei n discordan cu aceste tendine constituie o barier important pentru realizarea obiectivelor dezirabile. Totodat, funcia de previziune atinge puncte de maxim n perioada ce precede ncheierea principalelor subdiviziuni temporale, adic la sfritul anului, trimestrului, lunii, maxim ce difer ca intensitate n funcie de perioada vizat pentru previzionare. b) printr-o organizare i coordonare corespunztoare, se asigur cea mai eficient mbinare a resurselor cu implicaii benefice asupra performanelor organizaiei prin producerea fenomenului de emergen (rezultanta aciunii unor factori); dimpotriv deficienele n organizare i coordonare risipesc resursele firmei i-i diminueaz performanele. Organizarea atinge punctul maxim, imediat dup realizarea previziunilor, iar coordonarea este funcia managerial, care n raport cu celelalte dou analizate anterior, evolueaz exact invers: adic n momentele n care previziunea i organizarea ating maximul, coordonarea cunoate un moment de relaxare. c) printr-o antrenare motivare corespunztoare se mobilizeaz i polarizeaz procesele de munc spre atingerea obiectivelor i obinerea de performane nalte; dimpotriv deficienele nregistrate n antrenarea motivarea personalului risipesc energiile creatoare; acestea sunt motivele pentru care aceast funcie se menine permanent la un nivel ridicat de exercitare pe ntreaga perioada de realizare a activitii. d) control evaluarea reglarea asigur stabilitatea organizaiei i realizarea obiectivelor prevzute. Neglijarea acestei funcii genereaz disfuncionaliti i atenueaz performanele organizaiei. De aceea, funcia de control-evaluare-reglare trebuie realizat permanent la un nivel ridicat, cu intensificri la sfritul subdiviziunilor temporale (an, trimestru, lun). Procesul de management este supus, conform literaturii de specialitate, unor norme sau principii generale de management: a) Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura organizaional i la contextul socio-economic n care-i desfoar activitile. b) Principiul managementului participativ Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul organizaiei trebuie s se fundamenteze pe implicarea managerilor,

19

specialitilor i reprezentanilor proprietarilor apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur organizaional. c) Principiul motivrii tuturor factorilor implicai Motivarea exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate generatoare de performane superioare ale organizaiei. d) Principiul eficacitii i eficienei Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale trebuie s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale organizaiei n vederea asigurrii competitivitii ridicate. Alturi de aceste principii generale de management, literatura de specialitate, recomand ca procesul de management specific organizaiei comerciale s se supun i: a) Principiului autonomiei organizaiilor comerciale Const n capacitatea organizaiilor comerciale de a-i orienta i dezvolta activitatea proprie, de a-i elabora propriile planuri i programe, bugetele de venituri i cheltuieli, de a adopta decizii curente i de perspectiv. b) Optimizarea raportului dintre conducerea curent i cea de perspectiv Impune managerilor abordarea problemelor att prezente, ct i a celor viitoare n paralel.

1.2. Organizaia comercial obiect al managementului5

Potenialul i calitatea rezultatelor economiei naionale sunt dependente ntr-o msur decisiv de existena i funcionarea unui numr ct mai mare de ntreprinderi care s furnizeze produse i servicii de calitate la costuri reduse i n concordan cu cerinele pieei interne i externe. Prin ntreprindere (organizaie n.n.) se nelege orice form de organizare a unei activiti economice autonom patrimonial i autorizat potrivit legislaiei n vigoare s fac acte i fapte de comer n scopul obinerii de profit prin realizarea de materiale, respectiv prestri de servicii i vnzarea acestora pe pia n condiii de concuren6.
5 6

Vom folosi n continuare i noiunile de ntreprindere comercial sau firm comercial ca tipuri de organizaii comerciale. Legea 133/20 iulie 1999 modificat i completat, privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii.

20

ntreprinderile se organizeaz n toate domeniile de activitate: industrie, agricultur, construcii, transporturi, comer, telecomunicaii, cercetare tiinific, proiectare, nvmnt, cultur, ocrotirea sntii etc. i au ca obiectiv obinerea de profit de ctre cei care le-au nfiinat. Literatura de specialitate din domeniul managementului, scoate n eviden urmtoarele trsturi definitorii ale ntreprinderilor: a) ntreprinderea este un sistem complex deoarece ncorporeaz resurse umane, materiale, financiare, informaionale care se combin n variante diferite dnd natere la subsisteme n cadrul firmei cum sunt seciile, atelierele etc. b) ntreprinderea este un sistem socio-economic deoarece calitatea resursei umane ca element primordial n cadrul ei este esenial pentru asigurarea eficienei activitilor desfurate. c) ntreprinderea este un sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Caracterul su de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrri (input-uri): materii prime, materiale, combustibili, energie electric, bani i prin ieirile sale (output-uri): produse, servicii etc. Diviziunea internaional a muncii i implementarea mecanismelor economiei de pia amplific caracterul de sistem deschis al acestora. d) ntreprinderea este un sistem organic adaptativ care se schimb permanent n funcie de evoluiile pieei i restriciile la resursele avute la dispoziie. Aceast adaptare nu trebuie s conduc la ideea c ntreprinderea este un sistem pasiv receptnd aceste influene, ci la rndul su influeneaz prin ieirile sale i alte sisteme cu care interacioneaz. e) ntreprinderea este un sistem tehnico-material n sensul c exist o interdependen ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate n cadrul ei. Potrivit legislaiei n vigoare n ara noastr funcioneaz urmtoarele tipuri de ntreprinderi: a) n conformitate cu legea 15/1990, privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale, respectiv legea 31/1990 privind societile comerciale, republicat i completat, distingem regiile autonome i societile comerciale.

21

 Regiile autonome sunt nfiinate i funcioneaz n conformitate cu legea 15/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale, caracteristicile lor de baz fiind urmtoarele: - se constituie n ramurile strategice ale economiei naionale - industria de armament, energetic, exploatarea minelor i a gazelor, pota, transport feroviar; n actualul context socio-economic s-a trecut la transformarea unor regii autonome n societi comerciale, unde statul i rezerv o cot de participare; - decizia de nfiinare, aparine guvernului Romniei (pentru firmele de interes naional) i autoritile municipale i judeene (pentru cele de interes local); - regia este proprietara bunurilor din patrimoniul su i trebuie ca prin activitile sale s-i acopere integral cheltuielile obinnd i profit; pentru acoperirea eventualelor deficite, regia autonom poate beneficia de subvenii7 de la bugetul de stat, bugetul local sau poate contracta fonduri; - prin actul de nfiinare al regiei autonome se stabilesc: denumirea, obiectul de activitate, patrimoniul i sediul principal; - modalitile principale de organizare a regiei, inclusiv structura organizatoric se precizeaz prin regulamentul intern; - din veniturile realizate, regiile autonome constituie fonduri de: dezvoltare, rezerv, social-culturale, sportive, perfecionare recalificare, cointeresare a personalului; - prin lege se confer regiei autonome o sfer larg de atribuii privitoare la: efectuarea de investiii, contractarea de credite, etc.; - managementul de ansamblu este asigurat de consiliul de administraie (7 - 15 persoane) condus de un director numit de ministrul de resort sau prin decizia conductorului administraiei locale. Societile comerciale iau fiin i funcioneaz n baza unor acte normative dintre care cele mai importante sunt: Legea 26/1990 privind registrul comerului reglementeaz nmatricularea obligatorie a comercianilor. Registrul comerului asigur caracterul public, nesecret al actelor (faptelor) de comer; Legea 31/1990 a societilor comerciale definete i reglementeaz formele legale pentru persoanele juridice ce desfoar actele i faptele de comer. Principalele forme sub care se prezint societile comerciale n Romnia sunt: - societile n nume colectiv (SNC) ; - societile n comandit simpl (SCS) ;
7

Conform legii, subveniile vor fi administrate de guvern sau de organele locale ale administraiei de stat i pot fi utilizate numai n scopul pentru care au fost acordate.

22

- societile n comandit pe aciuni (SCA) ; - societile pe aciuni (SA) ; - societile cu rspundere limitat ; - societile comerciale cu capital strin sau mixt. Prezentm n continuare principalele lor caracteristici:

Societile n nume colectiv (SNC) pot fi nfiinate de ctre doi sau mai muli asociai, pe baza unui contract. Asociaii contribuie, conform nelegerii libere dintre ei, la constituirea patrimoniului social al societii prin aportul n bani i/sau natur. Trebuie menionat faptul c proporiile contribuiilor lor determin ponderile veniturilor, precum i participarea n luarea deciziilor. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociaiilor. Societile n comandit simpl (SCS) sunt asocieri ntre dou categorii de asociai dup cum urmeaz: - prima categorie este reprezentat de comanditai care sunt asociai principali i rspund mpreun nelimitat cu averea lor; - a doua categorie sunt comanditarii care sunt asociai cu drepturi limitate i a cror rspundere este limitat la aportul de capital. Societile pe aciuni (SA) sunt societi constituite din cel puin 5 acionari. O societate pe aciuni poate fi constituit prin asociere sau prin subscripie public. Obligaiile sociale ale SA sunt garantate cu patrimoniul social al acestora, acionarii fiind obligai la plata aciunilor. Societile n comandit pe aciuni (SCA) sunt forme mai rar ntlnite ale societilor n comandit. Sunt asocieri ntre dou categorii: - prima, investitori/comanditari a cror rspundere se limiteaz la plata aciunilor; - a doua categorie investitori/comanditai care particip la conducerea societii i rspund solidar i nelimitat pentru datoriile i obligaiile societii; comanditaii care sunt i administratori, nu pot participa la adunrile generale pentru alegerea cenzorilor, chiar dac posed aciuni ale societii. Societile cu rspundere limitat (SRL) trebuie s aib minimum un asociat i maximum 50 asociai. Capitalul social trebuie s aib o valoare stabilit prin lege, din care maximum 60% poate fi aport n natur, iar restul n numerar. Asociaii particip la decizii i la beneficii proporional cu contribuia fiecruia la constituirea capitalului social i rspund nelimitat i solidar pentru datoriile i obligaiile fiscale ale societii.

23

 Societile comerciale cu capital strin sau mixt de interes naional se nfiineaz n ara noastr cu acordul urmtoarelor instituii: - dac societile comerciale au capital integral strin aprobarea se d de ctre guvern; - dac societile comerciale au capital mixt (romnesc i strin) acordul se d de ctre ministerul coordonator al domeniului de activitate, cu avizul Ministerului Economiei i al Ministerului Finanelor. n Romnia peste 90% din numrul societilor comerciale sunt societi cu rspundere limitat. Avantajele acestei forme sunt: capital iniial modest n raport cu societile comerciale pe aciuni; numr relativ mic de asociai (1 - 50 asociai n raport cu societile comerciale pe aciuni); este singura forma juridic care poate avea asociat unic. Restriciile sunt: o persoan poate fi asociat unic al unei singure SRL; o societate cu rspundere limitat nu poate avea ca asociat o alt SRL nfiinat de un asociat unic; organizarea i funcionarea unei societi sunt stabilite prin actul constitutiv.
b) n conformitate cu Legea 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii, ntreprinderile mici i mijlocii (I.M.M) care i desfoar activitatea n sfera produciei de bunuri i servicii n funcie de numrul scriptic anual de personal se clasific dup cum urmeaz: - microntreprinderi (pn la 9 salariai); - ntreprinderi mici (ntre 10 i 49 de salariai); - ntreprinderi mijlocii (ntre 50 i 249 de salariai). nfiinarea unei firme n ara noastr implic parcurgerea unei proceduri standard. a) Verificarea la Oficiul Registrului Comerului de pe lng Tribunalul local a acceptabilitii numelui i a emblemei alese pentru societate (n conformitate cu prevederile legii 26/1990) i obinerea dovezii de disponibiliate a denumirii firmei n 2 (dou) exemplare. Firma este numele sau dup caz, denumirea sub care un comerciant i exercit activitatea de comer i sub care semneaz. Emblema este semnul sau denumirea care deosebete un comerciant de altul de acelai gen. Orice firm nou trebuie s se deosebeasc de cele existente. Cnd o firm nou este asemntoare cu o alta, trebuie s se adauge o meniune care s o deosebeasc de aceasta, fie prin desemnarea mai precis a persoanei, fie prin indicarea felului de comer exercitat sau n orice alt mod. b) ntocmirea Actului constitutiv.

24

Actul constitutiv al unei societi comerciale trebuie s cuprind anumite elemente, cu diferite particulariti, n funcie de forma de societate aleas. Principalele componente ale statutului sunt: forma, denumirea, sediul, obiectul de activitate, durata; numele i prenumele, domiciliul i naionalitatea asociailor (acionarilor); capitalul social; numrul, numele i naionalitatea cenzorilor; condiiile pentru validarea deliberrilor adunrii generale; activitatea societii; exerciiul economico-financiar; amortizarea fondurilor fixe; stabilirea bilanului i contului de profit i pierderi: stabilirea i repartizarea dividendelor. Asociaii/acionarii redacteaz actul constitutiv fie la notar, fie la avocat, fie personal, dup care acesta se semneaz cu dare de data cert (numai pentru aporturile n numerar), respectiv n form autentic (pentru societile al cror capital se subscrie att n natur, ct i n numerar). c) Depunerea capitalului social iniial. Dac o parte din capitalul social va fi constituit prin aport n natur, aceast parte va trebui evaluat de ctre un expert autorizat. Capitalul social poate fi depus n numerar la banc sau la CEC ntr-un cont de consemnaiuni. d) ntocmirea Declaraiei tip cazier conform prevederilor Legii 31/1990 Aceast declaraie nlocuiete cazierul eliberat de Poliie i se d fie la Oficiul Registrului Comerului n faa referentului, fie n faa notarului, n forma autentic. e)nmatricularea i autorizarea funcionrii societii n termen de 15 zile de la data ncheirii actului constitutiv, fondatorii sau administratorii societii ori un mputernicit al acestora vor cere nmatricularea societii n registrul comerului n a crui raz teritorial i va avea sediul societatea. Cererea va fi nsoit de: actul constitutiv al societii; dovada efecturii vrsmintelor n condiiile actului constitutiv, respectiv dovada sediului declarat i a disponibilitii firmei; actele privind proprietatea asupra aporturilor n natur, iar n cazul n care printre ele figureaz i imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate; actele constatoare ale operaiunilor ncheiate n contul societii i aprobate de asociai; declaraia pe proprie rspundere a fondatorilor, a administratorilor i a cenzorilor c ndeplinesc condiiile prevzute de legea 31/1990; specimenele de semnatur ale fondatorilor i a administratorilor. Termenul de autorizare este de cca. 15 zile, interval n care autoritile competente vor trebui s emit avizele sau actele de autorizare. Dosarul complet este supus ateniei judectorului delegat, care prin ncheiere, pronunat n termen de 5 zile de la ndeplinirea condiiilor de constituire, va autoriza constituirea societii i va dispune nmatricularea acesteia n registrul comerului. nmatricularea se efectueaz n termen de 24 de ore de la data pronunrii ncheierii judectorului delegat prin care se autorizeaz

25

nmatricularea societii. Din acest moment societatea comercial este persoan juridic. Sentina devine definitiv dup 15 zile de la pronunare. f) Publicarea documentelor autentificate n Monitorul Oficial. Se realizeaz publicarea la Monitorul Oficial, odat ce judectorul delegat emite ncheirea prin care autorizeaz constituirea i dispune nmatricularea societii. h) Obinerea Codului Unic de nmatriculare i a autorizaiilor de funcionare este urmat, pentru judeului Constana, de obinerea Certificatului de Oportunitate de la Primaria Constana. i) Deschiderea contului bancar se face prin deblocarea capitalului social depus n numerar, n baza prezentrii dovezii de nmatriculare, a actului constitutiv. n ultima perioad, se constat evoluii rapide i spectaculoase schimbri n structura ntreprinderilor. ntre modificrile de esen se nscrie situarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM-urilor) n prim-planul dezvoltrii, transformarea lor n factorul economic cel mai dinamic. ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-urile) reprezint ealonul cel mai numeros i important al ntreprinderilor ndeplinind multiple funciuni economice, tehnice i sociale. n favoarea acestei afirmaii se aduc urmtoarele argumente: - genereaz cea mai mare parte din PIB-ul din fiecare ar; - ofer locuri de munc pentru majoritatea populaiei ocupate; - genereaz ntr-o mare msur inovaiile tehnice aplicabile n economie; - realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse n raport cu firmele mari; factorii principali care determin aceast diferen fiind cheltuielile convenionale mai mici, volumul i intensitatea superioare a muncii n condiiile permanentei prezene a ntreprinztorului n firme i de regul motivarea mai intens a personalului; - dovedete flexibilitate i adaptabilitate ridicate la cerinele i schimbrile pieei favorizate de talia mai redus, procesul decizional rapid specific ntreprinztorului i de implicarea sa nemijlocit n activitile curente; - reprezint una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite, TVA etc.); - ofer posibilitatea mplinirii profesionale i sociale a unei pri acceptabile a populaiei i n special a segmentului su cel mai activ i mai inovator care trage economia dup el; - reprezint germenii viitoarelor firme mari, n special n ramurile sale de vrf bazate pe tehnic i tehnologie complex i performant;

26

tendinele actuale de natur tehnic, economic i social, favorizeaz crearea cu precdere a IMM-urilor; este vorba de miniaturizarea echipamentelor, robotizarea, informatizarea, dezvoltarea comunicaiilor i transporturilor, creterea gradului de pregtire al populaiei, reducerea rapid a diferenelor de condiii de via dintre zone i localiti, descentralizarea administrativ care nu numai c fac posibile, dar i genereaz performane economice superioare prin firme mici i mijlocii. Scoaterea n eviden a importanei IMM-urilor, nu trebuie s pun n umbr rolul firmelor mari, mai ales cele de interes strategic pentru economia naional. Realitile economice demonstreaz existena unor puternice relaii de complementaritate ntre firmele mari pe de o parte i IMM-uri pe de al parte. n acest mod se asigur efecte sinergice superioare. IMM-urile prezint slbiciuni apreciabile a cror cunoatere i contracarare este esenial: ntre aceste slbiciuni literatura de specialitate citeaz urmtoarele: - masa mic a resurselor ncorporabile i a rezervelor reduse de care dispune; - dependena de regul decisiv, a existenei sale de o singur persoan, ntreprinztorul; - insuficienta luare n considerare a intereselor i caracteristicilor sale specifice de ctre factorii de putere din unele state; se constat totui n ultima vreme o reconsiderare pe acest plan, mai ales n rile dezvoltate; - nivelul tehnic frecvent mai sczut comparativ cu firmele mari; - stabilitatea i perenitatea mai volatile comparativ cu ntreprinderile mari. Statisticile scot n eviden faptul c din totalul de IMMuri peste 70% activeaz n comer, iar acestea n cvasiunanimitatea lor aparin sectorului privat. Acestea sunt definite n literatura de specialitate ca ntreprinderi comerciale mici i mijlocii (ICMM-uri). Aceste ntreprinderi desfoar o serie de activiti specifice dintre care vom meniona urmtoarele: n distribuia mrfurilor; n transportul mrfurilor; n logistica i distribuia fizic; n merchandising; n activitatea de vnzri; n planificarea teritorial; n cota de pia; n salarizarea personalului; n controlul creditului. a) n distribuia mrfurilor Activitatea de distribuie presupune transferul mrfurilor de la productor/comerciant la consumator. Aceast activitate necesit utilizarea mai multor canale de distribuie, n alegerea crora trebuie s fie luate n considerare urmtoarele elemente: - natura produselor;

27

- poziia financiar a productorului; - varietatea produselor ce urmeaz a fi vndute. Selecia celor mai bune canale de distribuie, a celor mai buni engrositi i detailiti este de o importan fundamental pentru a asigura succesul vnzrii mrfurilor. Problemele de detaliu legate de transportul produselor de la locul de producie la distribuitor sau consumator sunt alte aspecte importante legate de managementul din acest domeniu. b) n transportul mrfurilor Alegerea prin prisma criteriului costurilor, a modului de transport (transport cu mijloace proprii, angajate sau utilizarea transportului public), presupune luarea unei decizii optime. n acest proces trebuie avute n vedere mrimea i greutatea mrfurilor ca factori principali. c) n logistica i distribuia fizic Unii autori consider logistica ca un termen modern pentru desemnarea distribuiei fizice. O analiz corect a managementului asupra tuturor aspectelor logistice poate determina economii nsemnate acolo unde costurile de vnzare i distribuie sunt ridicate (circa 35-40% din totalul costurilor sunt date de: salariile vnztorilor, transport, asigurare, depozitare, ambalare etc.). d) n merchandising Merchandising-ul desemneaz modalitile de publicitate la locul de vnzare prin prisma expunerii mrfurilor n scopul maximizrii desfacerilor. Aceasta implic decizii n utilizarea spaiului, materialelor publicitare .a.m.d., ceea ce poate determina atingerea scopului propus. Merchandising-ul, arta prezentrii mrfurilor pentru consumatorii poteniali ntr-un mod ct mai atractiv, este un alt aspect de care managementul va trebui s se ocupe folosind camere de prezentare, standurile expoziiilor i alte mijloace la punctul de vnzare. e) n activitatea de vnzare Activitatea de vnzare trebuie s fie eficient. Ea depinde de numeroi factori i include iniial selecia i pregtirea n cooperare cu resursele umane, o bun organizare i o evideniere precis a rezultatelor precum i salarii i condiii de munc corespunztoare (se are n vedere i selecia i pregtirea vnztorilor). n organizarea biroului de vnzri, rolul managementului se refer la: - stabilirea obligaiilor pentru eful de birou; - corespondena cu clienii i vnztorii; - activiti statistice. f) n planificarea teritorial

28

Pe lng alte aspecte, aceast activitate este de o importan deosebit pentru reuita oricrei ntreprinderi, fiind influenat de formele (en gros, en detail) i metodele de vnzare folosite. g) n cota de pia Previziunea vnzrilor precum i administrarea bugetului afectat, constituie o alt latur a activitii de management. Se urmresc comparaii ntre nivelul actual al desfacerilor i perioada precedent, trendurile sezoniere etc. h) n salarizarea personalului Pentru a obine rezultatele cele mai bune este necesar o salarizare corespunztoare. Cele mai utilizate forme sunt: salariul, comisionul, salariul, bonusurile i primele. i) n controlul creditului Controlul creditului este o variabil important a managementului comercial. Nivelul controlului variaz n funcie de urmtorii factori: - procedurile ce trebuie urmate pentru sigurana lucrului cu clienii; - suma iniial pentru o comand pe credit; - durata ct poate fi extins; - alte reduceri care pot fi avute n vedere. n concepia noastr, ciclul activitilor n managementului din cadrul ntreprinderilor comerciale trebuie abordat dup schema clasic a funciei comerciale a managementului:

Aprovizionare

Marketing

Desfacere

Dup particularizarea unor elemente ale procesului de management n domeniul comercial vom aborda managementul comercial dup aceast schem.

1.3 Managementul riscului n organizaia comercial

n Dicionarul Enciclopedic Managerial, editat de Editura Academic de Management, riscul este definit ca fiind msur a neconcordanei dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai puin favorabile sau nefavorabile ntr-o aciune viitoare. Riscul este determinat de o multitudine de cauze obiective: schimbarea condiiilor economice n timp; schimbri tehnologice rapide; invalidarea experienei anterioare; cunoaterea imperfect a variabilelor exogene;

29

atitudinea optimist sau pesimist a echipei de analiz; erori de analiz tehnic sau economic; intervenii ale statului; impactul mediului nconjurtor; modificri ale preului; modificri ale cursurilor valutare. Aceste cauze descrise anterior pot determina transformri pe parcursul realizrii i exploatrii obiectivului real, transformri cu efecte pozitive sau negative asupra rezultatelor economice ateptate. n acest mod riscul se refer la posibilitatea ca un eveniment nefavorabil s se produc, eveniment care va modifica veniturile ateptate. Riscul se caracterizeaz aadar prin posibilitatea apariiei unui eveniment care poate fi cuantificat cu ajutorul unei legi de probabilitate, lege care poate fi cunoscut de agenii economici. Neevaluarea riscului va conduce la o serie de ameninri care pot deveni, in extremis, fatale pentru supravieuirea firmei. Astfel Agenia Internaional de Credit a realizat o list cu 10 ameninri majore pentru supravieuirea unei firme: 1. Amplasarea greit a afacerii ine de politica de marketing i presupune neanalizarea celor patru grupe de variabile: puncte forte i puncte slabe ale firmei; ameninri i oportuniti; S-au fcut prea mari investiii n active fixe i nu exist suficient capital circulant pentru continuarea procesului de producie; Eficiena utilizrii activelor fixe este sczut; Nu exist resurse pentru rambursarea datoriilor; Necuantificarea corect a loturilor optime conduce la apariia unor locuri nguste; Se lanseaz produse pe o pia care nu a fost cercetat n prealabil;

2. Lipsa de capital

3. Prea mult capital n active fixe 4. Probleme cu creditele 5. Proasta gestionare a stocurilor

6. Expansiune necontrolat

30

7. Capitalizare neadecvat

Este determinat de riscul activitii; dac riscul este mare, dividendele cerute de investitori vor fi mari. Din profitul obinut se pltesc dividendele i partea investiiilor va fi mic;

8. Lipsa de experien i de Nu exist interes pentru ridicarea calificare gradului de pregtire profesional al celor angajai; 9. Probleme cu personalul Dac activitatea se concretizeaz cu performane slabe, personalul va fi tentat s i gseasc alt loc de munc; Se regsete n activitile ale cror rezultate nu mai sunt satisfctoare.

10. Birocraia

Specialitii americani au analizat i identificat o serie de factori care determin succesul activitii unei ntreprinderi: 1. Tendina spre aciune fiecare angajat este capabil s acioneze zi de zi, fr a atepta ordine de la cineva. Se apreciaz c organigramele de succes sunt cele cu forma de piramid scund i plat sau cele matriceale. 2. Apropierea de client pentru a nelege nevoile acestuia activitatea de producie i comer trebuie s aib un dublu scop: realizarea unui produs calitativ superior, respectiv satisfacerea necesitilor unui anumit segment de consumatori. 3. Conducerea simpl i bazat pe valori americanii denumesc aceasta Kiss, adic a pstra lucrurile simple (keep it short and simple). 4. Autonomie/descentralizare n luarea deciziilor - toat activitatea trebuie mprit n compartimente care tiu exact ce au de fcut i unde de fapt se iau deciziile. 5. Realizarea scopului propus sau denumit plastic croetarea modelului potrivit - ideea const n aceea c : un produs nou se lanseaz numai pe o pia cunoscut; pe o pia nou se vinde numai un produs cunoscut. Se urmrete de fapt minimizarea riscului. 6. Un personal bine pregtit i dedicat - activitatea presupune un lan de oameni implicai n ciclul aprovizionare producie desfacere, deci de la furnizorul iniial la clientul final. Dac fiecare este interesat n activitatea pe care o desfoar i depune o munc de calitate, riscul ca n aceste procese s apar ntreruperi este sczut.

31

7. Un control ct mai scurt al activitii nici un aspect al controlului nu trebuie neglijat n nici o faz a activitii. Orice conductor analiznd continuu activitatea de care rspunde i innd cont de factorii menionai poate asigura succesul afacerii. Economistul Raymond Barre scotea n eviden dou caracteristici ale economiei de pia: Tendina de cretere a riscurilor - explicat de acesta prin accelerarea progresului tehnologic, dimensiunii i interdependenei activitilor, precum i transformrilor sociale; Nevoia crescnd de securitate a ntreprinderii . Literatura economic a consacrat dou categorii mari de riscuri: riscuri pure sunt consecina unor evenimente accidentale sau fortuite (calamiti naturale, rzboaie, conflicte sociale de proporii etc.); riscuri speculative legate de deciziile care se iau n ntreprindere, constituind evenimente cu o probabilitate de apariie cu att mai mare, cu ct procesul de extindere a ntreprinderii este de dimensiuni mai mari8.

Prezentm n continuare un model de proces de management al riscului n viziunea noastr pornind de la o serie de abordri n literatura de specialitate:

n literatura economic se analizeaz se analizeaz economiile respectiv dezeconomiile de scar.

32

33

Fr a se ignora aciunea ntreprinderii asupra mediului mai ales n perioada revoluiei tehnico-tiinifice contemporane, trebuie s admitem c cea mai mare parte a ateniei trebuie acordat factorilor de risc economic i financiar. Se pot enumera ca factori de risc economic i financiar urmtorii: piaa (diversificarea, concurena, conjunctura); tehnicile de producie (brevete, informatizare etc.); deciziile puterii publice (fiscalitate, dreptul comercial); factorii financiari (rentabilitate, trezorerie, investiii); factorii structurali (organizare, absorie, fuziune). n funcie de profilul de activitate al ntreprinderii i dimensiunile ei, unii din factorii enumerai pot avea o probabilitate mai mare dect alii. Dimensiunea ntreprinderii poate permite sau nu un anumit grad de expunere la riscuri. O dat identificai factorii specifici de risc pentru o ntreprindere, trebuie s definim succint categoriile importante de risc. Vorbim frecvent de riscul inflaiei, riscul dobnzii, riscul cursului de schimb, riscul psihologic, riscul creditului etc. n tot acest amalgam ne va fi deosebit de greu s definim principalele riscuri n activitatea ntreprinderii. n principiu se pot distinge dou categorii importante de riscuri: Riscuri economice - asupra elementelor patrimoniale dintr-o ntreprindere; Riscuri financiare - legate de lichiditi i solvabilitatea ntreprinderii. O problem deosebit de important care se pune, dup cum se observ i din modelul teoretic prezentat n fig. 1 este i aceea a administrrii riscurilor. O evaluare a riscului va lua n calcul urmtoarele elemente: - prejudiciul direct ex. sustragerea de bunuri, dobnzi, penaliti; - prejudiciul consecutiv ex. lipsa de ncasri determinat de ncetarea activitii - prejudiciul indirect ex. pierderea de notorietate, pierderea clientelei, pierderea segmentului de pia etc. Pornind de la elementele de evaluare a riscului, administrarea riscului implic dou dimensiuni importante:

Variabilitatea factorilor (consecinele realizrii evenimentului negativ)

- cele trei elemente reprezint nivelul maxim de pierderi care se poate asocia la realizarea unui risc, deci variabilitatea; dac riscul ar fi asigurat n totalitate, variabilitatea ar fi nul ceea ce n realitate nu se ntmpl.

34

 Costul administrrii - reprezint suma cheltuielilor aferente riscurilor

estimate. Altfel spus, problema administrrii riscurilor de ctre factorii de decizie din ntreprindere are n vedere evaluarea costurilor de oportunitate determinate de alegerea unei alternative din urmtoarele: lsarea la voia ntmplrii a efectelor generate de factorii de risc; aciunea de control a factorilor de risc. Obiectivul managementului riscului va fi realizarea unui optim ntre dou zone: Costul suportabil consecine inferioare la limita maxim posibil; Costul rezonabil cost inferior la limita impus de rentabilitatea ntreprinderii. Modelul scoate n eviden tehnicile folosite n cadrul procesului de administrare a riscurilor: Tehnicile preventive i de previziune: o tehnicile preventive permit reducerea costului riscului i repetarea evenimentului x: ntreruperea relaiilor comerciale cu un client a crui solvabilitate este ndoielnic; ncetarea fabricrii unui produs; refuzul de a investi ntr-o economie instabil etc.; o tehnicile de gestiune previzional permit reducerea consecinelor, dar conduc la creterea costurilor. Transferarea efectelor riscurilor determin creterea costului - de regul prima de asigurare este ridicat pentru categoriile de risc natural, dar permit reducerea consecinelor realizrii unui risc. Dei n societatea contemporan se accentueaz rolul riscurilor n procesul decizional al managementului de top, n majoritatea ntreprinderilor nu exist o departajare clar ntre managementul general al ntreprinderii i managementul pe domenii producie, financiar, marketing i managementul riscurilor. Procesul de evaluare, analiz i gestiune a riscurilor este ncredinat unor persoane specializate care au menirea de a furniza informaii pertinente n flux permanent managementului de top al ntreprinderii. ntreprinderile mici i mijlocii apeleaz la persoane specializate din afar. Rolul unei persoane care se ocup cu problemele managementului riscului este asemntor cu cel al unui revizor contabil. Aceste persoane sunt denumite n literatura de specialitate: risc manager (S.U.A); auditeur des risques (Frana) etc.

35

Evaluarea general a riscului cuprinde trei segmente: Aprecierea mediului: economia naional n ansamblu; sectoarele de activitate; ntreprinderii

Studiul organizrii organizarea procesual, structural i ntreprinderii: informaional; planificarea, bugetele i controlul de gestiune; identificarea ciclurilor de activitate i a fluxului de operaiuni semnificative; Analiza general a situaia financiar: utilizarea fondurilor situaiei financiare i pentru investiii; analiza surselor interne i a rezultatelor: externe de finanare; rezultate: analiza structurii produselor i a cheltuielilor; efecte de prghie financiar i operaional; factorii de sensibilitate ai profitului; echilibrul financiar pe termen scurt i termen lung. Studiul acestor elemente se finalizeaz cu un raport ctre managementul de top. Atitudinea managerilor fa de risc este determinat de o serie variabilele: unor indivizi le place mai mult riscul n raport cu alii; elementele de motivaie asociate riscului sunt parte integrant a personalitii lor; msurile de incitare ce decurg din normele de comportament managerial; pentru unii manageri asumarea riscului este necesitate i plcere. Studiile efectuate au scos n eviden trei motivaii eseniale n luarea unei decizii de risc: asumarea riscului este indispensabil succesului; asumarea riscului este mai mult o obligaie profesional; asumarea riscului de ctre manager are un coninut emoional din cauza anxietii, excitrii i bucuriei pericolului.

36

Atitudinea managerilor fa de risc este determinat de o serie de condiii concrete cum sunt: nivelul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un nivel de referin, poziia actual a organizaiei i eventuala sa dispariie. Studiile scot n eviden faptul c managerii evit s nfrunte riscul, delegnd pe alii i ntrziind luarea deciziilor (Mac Crimman i Wehrung). Problema riscului se pune cu aceiai acuitate i la nivelul macroeconomic, n special la nivelul infrastructurilor critice.9 n ncheierea acestui capitol v prezentm cteva riscuri ce pot apare n activitatea ntreprinderii comerciale i modaliti de acoperire a acestora. Riscul valutar ce rezult din fluctuaiile valutare, n cazul unor tranzacii de vnzare-cumprare sau de credit, poate fi evitat prin nscrierea n contract a clauzei valutare, pe care o regsim sub diverse forme: clauza valutar simpl (bazat pe o valut de referin), clauza valutar bazat pe USD sau pe EURO (ca monede de referin), clauza valutar complex (bazat pe dou sau mai multe valute de referin, respectiv coul valutar). Aplicarea clauzei valutare, potrivit literaturii de specialitate, implic respectarea urmtoarelor reguli: n condiiile economiei mondiale contemporane, clauza valutar trebuie introdus n orice contract de vnzare-cumprare ncheiat n domeniul relaiilor externe, cu termen de livrare mai mare de ase luni, precum i n orice contract sau convenie de credit; se va utiliza clauza valutar bazat pe un co de valute forte;

se vor limita efectele clauzei valutare la 1% - 10%, deoarece schimbarea preurilor este determinat de aciunea legii valorii n jocul dintre cerere i ofert, i numai indirect este influenat de fluctuaiile valutare. O alt modalitate de evitare a efectelor nefavorabile provocate de fluctuaiile cursului valutar este reprezentat de determinarea preurilor prin urmtoarele metode: metoda proporionalitii simple este o metod larg rspndit n activitatea practic, cu aplicaie larg n domeniul produselor finite caracterizate
9

Cunoaterea i managementul infrastructurilor critice au devenit resurse principale ale societilor moderne actuale. n condiiile creterii interdependenelor ntre ri n procesul de globalizare, statele sunt confruntate cu o serie de riscuri n ceea ce privete infrastructurile critice. Infrastructurile critice includ: structurile informatice i de comunicaie; bncile i sistemul financiar ale unei ri; sistemele de energie, incluznd cele de producere i transport ale electricitii, ale petrolului i ale gazului natural; structuri de distribuie fizic ale resurselor (ex.: sistemele de transport feroviare, rutiere, navale, aeriene); serviciile vitale suport ale activitilor umane (sanitare, aprarea civil, poliia, armata). n vederea conservrii i meninerii fiabilitii acestor sisteme se impune identificarea i evaluarea factorilor de risc i exercitarea unui management adecvat al riscurilor.

37

printr-un parametru tehnic esenial, cu o pondere determinat n structura tehnicofuncional a produsului respectiv; metoda proporionalitii multiple se utilizeaz n cazurile n care produsele se caracterizeaz prin doi sau mai muli parametrii eseniali cu influene asupra nivelului de pre; metoda factorului dinamic a fost fundamentat de Andrew Court;

metoda cartogramelor bazat pe tabele de indici exponeniali i de preuri, calculate n diferite variante i comparaii tehnice pe categorii de maini i aparate de utilitate practic; metoda agregat const n determinarea preurilor pe pri i subansamble i apoi nsumarea acestora pentru determinarea preului final; metoda celor ase zecimi se bazeaz pe folosirea unui indice exponenial cu o valoare cuprins ntre 0,6 si 0,7. metoda interpolrii se utilizeaz pentru determinarea preului unui produs n cazul n care mrimea parametrului esenial al acestuia se afl ntre mrimile parametrilor eseniali a dou produse comparabile; metoda comparativ a preurilor pe kilogram; expertiza tehnic.

Riscul valutar se limiteaz prin contract forward, dar n acelai timp se limiteaz i efectele ctigului. O form a contractului forward care elasticizeaz posibilitatea riscului i a ctigului este contractul forward options. Acesta este un tip de contract afectat de o condiie suspensiv. Prin el se stabilete o perioad n interiorul creia urmeaz s fie definitivat tranzacia, clientul fiind obligat s aleag o zi din perioada specificat pentru a definitiva contractul. Riscul aferent modificrii preului poate fi evitat prin inserarea n contractele comerciale de vnzare-cumprare a clauzei de pre, adic stabilirea unui pre ferm sau a unor limite n care acesta poate varia n funcie de anumite condiii impuse de mediu. De asemenea, n aceste condiii trebuiesc fcute precizri ferme cu privire la fora major, precum i la limitele temporale n care partenerii sunt obligai s se ntiineze reciproc asupra modificrilor intervenite. Un alt risc specific ntreprinderilor comerciale ce au ca principal obiect de activitatea comercializarea produselor agricole brute (cereale) l constituie

38

incapacitatea productorilor agricoli de a livra marfa n cantitile i la calitatea corespunztoare. n acest sens se acioneaz pe mai multe ci: acordarea de avansuri productorilor agricoli, astfel nct acetia s poat demara lucrrile agricole (se asigur astfel i sursa de aprovizionare); cum aceste avansuri se acord n perioada de toamn-iarn, cnd practic nu se cunoate evoluia produciei agricole, ntreprinderile, pentru acoperirea riscului, ncheie cu productorii contracte de gaj sau ipotec.

39

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL PREVIZIONAL N ORGANIZAIA COMERCIAL

2.1. Strategii i politici comerciale 2.2 Managementul schimbrilor programate n organizaia comercial

2.1 Strategii i politici comerciale

n cadrul proceselor de previziune din domeniul comercial un important rol l au strategiile i politicile comerciale. Putem defini strategia organizaiei comerciale ca fiind totalitatea aciunilor ntreprinse de personal calificat n domeniu, n scopul realizrii sistemului de obiective, folosind n acest scop opiuni strategice i alocnd resurse umane, materiale, financiare adecvate acestui demers, ntr-un anumit orizont de timp determinat. Formularea strategiei firmei este o tiin i n acelai timp o art, deoarece se bazeaz att pe folosirea unor metode i tehnici tiinifice, ct i pe intuiia, experiena i logica decidenilor. n concepia profesorului Tiberiu Zorlenean componentele strategiei sunt: a) Misiunea; b) Obiectivele strategice; c) Resursele materiale, financiare, informaionale; d) Termenele. a) Misiunea conine ansamblul orientrilor fundamentale privind sfera produselor i a serviciilor, consumatorii acestora, pieele de desfacere, nivelul tehnologiilor folosite, filozofia organizaiei comerciale n raport cu salariaii i mediul n care acioneaz. b) Obiectivele strategice reprezint elurile finale ale organizaiei care direcioneaz activitatea acesteia. Ele decurg din misiunea economic a organizaiei i au ca scop creterea: profitului; cifrei de afaceri; valorii aciunii; dividendelor.

40

c) Opiunile strategice vizeaz direciile de dezvoltare ale organizaiilor n vederea realizrii obiectivelor strategice. Opiunile de dezvoltare viitoare se refer n principal la: sfera produselor i serviciilor; tehnologiile folosite; pieele de desfacere. Ne referim aici la acele elemente care asigur firmei un avantaj comparativ n competiia cu alte firme. ntre aceste elemente se numr: - modernizarea produselor i asimilarea de noi produse; - introducerea de noi tehnologii; - ptrunderea pe noi piee; - specializarea firmei; - diversificarea producie. d) Resursele umane, materiale, financiare i informaionale se refer la capacitile de producie, materiile prime, energia, fora de munc, capitalul .a., necesare realizrii obiectivelor i opiunilor strategice. e) Termenele se refer la: - data declanrii strategiei; - termenele intermediare; - termenul final de ncheiere a strategiei. Politica organizaiei comerciale poate fi definit ca un ansamblu de aciuni pe termen scurt concepute de persoane calificate, prin care se formuleaz obiectivele, opiunile tactice i liniile de aciune cele mai eficiente n vederea realizrii sistemului de obiective al organizaiei, avnd ca restricie resursele existente. n unele lucrri de specialitate din literatura economic apare i termenul de tactic. Din aceast perspectiv, o serie de autori fac distincie ntre cei doi termeni, n timp ce alii i consider sinonimi. Pentru a evita o serie de controverse care nu fac obiectul lucrrii noastre, vom considera i noi cei doi termeni ca fiind sinonimi. Dup opinia profesorului Tiberiu Zorlenean componentele politicii (tacticii) sunt: a) Obiectivele tactice; b) Opiunile tactice; c) Liniile de aciune pentru realizarea opiunilor tactice; d) Termene i responsabiliti. a) Obiectivele tactice vizeaz un orizont de timp pn la un an i decurg din obiectivele strategice. Ele se refer la creterea: cifrei de afaceri; profitului; valorii aciunii; cotei pe diferite piee; dividendelor.

41

b) Opiunile tactice indic direciile de dezvoltare ale organizaiilor comerciale pe termen scurt i se refer la sfera: produselor; serviciilor; pieelor; tehnologiilor. c) Liniile de aciune pentru realizarea opiunilor tactice vizeaz o detaliere a opiunilor tactice prin formularea unor alternative de aciune din care se va alege varianta cea mai eficient. Linia de aciune este o component care difereniaz politica (tactica) de strategie. d) Resursele necesare i sursele de finanare a lor se refer la: fora de munc; capacitatea de producie; fondurile necesare n vederea atingerii obiectivelor, opiunilor i liniilor de aciune. n cazul politicii (tacticii) necesarul de resurse se fundamenteaz mai riguros dect n cazul strategiei, precizndu-se i sursele de finanare a lor. e) Termene i responsabiliti Pentru fiecare linie de aciune adoptat se stabilesc termenele iniiale, intermediare i finale de realizare precum i responsabilii pentru nfptuirea lor. Politica (tactica) se deosebete de strategie prin urmtoarele elemente: a) Formularea unor opiuni tactice care nu decurg din strategie, ci din nevoia de adaptare a firmei la noile cerine ale mediului extern; b) Orizont de timp mai redus, de regul un an; c) Elementele componente sunt prezentate mai detaliat i fundamentate mai riguros. Ne vom referi n continuare la elaborarea strategiei problem deosebit de important a managementului previzional. Astfel, Tiberiu Zorlenean consider c elaborarea strategiei necesit parcurgerea urmtorilor pai: a) Formularea misiunii organizaiei (firma n.n.); b) Evidenierea punctelor forte i slabe; c) Descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea organizaiei; d) Identificarea locului pe care-l ocup organizaia n cadrul mediului ambiant; e) Stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice; f) Alocarea resurselor umane, materiale, financiare; g) Formularea strategiei organizaiei. Ovidiu Nicolescu consider c elaborarea strategiei necesit parcurgerea urmtoarelor etape: a) Formularea misiunii firmei; b) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice); c) Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice;

42

d) e) f) g) h) i)

Dimensionarea resurselor necesare; Fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor; Stabilirea avantajului competitiv; Elaborarea strategiei globale; Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale); Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.

n cazul organizaiilor comerciale, aplicarea strategiilor i politicilor comerciale, are o serie de particulariti. n vederea valorizrii activitilor acestor organizaii, managerii vor efectua o analiz managerial de tip SWOT10. Indicatorii ce vor fi analizai sunt urmtorii: - experiena firmei n fabricarea i/sau distribuia produselor sale; - existena n cadrul firmei a unui compartiment eficient de marketing; - tehnologiile avansate utilizate de firm; - notorietatea mrcii; - poziia de lider pe piaa int; - gradul nalt de acoperire al pieei int; - ritmul rapid de nnoire i diversificare al gamei produselor realizate (oferite). - dificulti financiare ale firmei; - imaginea nefavorabil a produselor pe pia; - raportul calitate/pre nesatisfctor; - numr mare de niveluri manageriale ale firmei; - costuri de producie foarte mari; - scderea cotei de pia; - fluctuaiile de personal; - lipsa unei fore de vnzare proprii.
- absena unor concureni direci; - ritmul rapid de dezvoltare al pieei; - politica guvernamental de stimulare a investiiilor n anumite sectoare;

Puncte forte

Slbiciuni

Oportuniti

10

Metoda SWOT este folosit cu precdere n cadrul marketingului. n esen aceast analiz se refer la punctele forte, punctele slabe ale firmei, oportunitile i ameninrile mediului extern. Acronimul SWOT provine de la iniialele: strenghts puncte forte; weaknesses slbiciuni; oportunities oportuniti; threats ameninri.

43

- potenialul amplu al pieei sau segmentului int; - existena unui potenial nevalorificat pe o pia; - ncheierea unor acordri interri, de protejare reciproc a investiiilor.

Ameninri

- putere de cumprare sczut a consumatorilor poteniali; - faza de declin a ciclului de via al produsului pe piaa int; - adoptarea unor prevederi legislative care limiteaz sau interzice promovarea anumitor produse; - penetrarea pieei de ctre concureni redutabili; - procesele inflaioniste; - creterea cotelor de pia ale concurenilor direci.

Organizaiile comerciale i desfoar activitatea de regul ntr-un puternic mediu concurenial. Dup cum relev unii autori asupra firmelor aflate n raporturi de concuren, acioneaz o serie de variabile exogene care deriv din elasticitatea limitelor pieei i implicit ale sectorului de apartenen, existnd posibilitatea pentru furnizori i clieni de a migra dintr-un sector n altul. Aceste variabile denumite extrasectoriale sunt urmtoarele: a) intrarea pe pia a unor noi concureni b) dominaia furnizorilor c) pericolul de substituire al produselor are loc atunci cnd penetrarea pe pia este facil sau cnd nivelurile de rentabilitate sunt mai ridicate comparativ cu celelalte piee colaterale. dominnd piaa ei pot mri preurilor la produsele furnizate i n acest mod apare riscul diminurii rentabilitii ntreprinderilor comerciale aflate n aval. fiecare competitor poate aduce pe pia, o nou capacitate de producie, un potenial de inovare mai ridicat sau tehnici de vnzare mai importante, elemente care vor crea posibilitatea realizrii unor substituii ale produselor care sunt mai ieftine i acceptate din punctul de vedere al calitii i utilitii de consumatori; din acest motiv putem asista la declinul accelerat al unor produse i implicit pierderea cotelor de pia pentru posesorii lor11. constituie de asemenea o surs de pericole pentru ntreprinderea comercial. Dominaia cumprtorului se manifest prin tendina de a fora preul, n sensul diminurii, de a cere o calitate superioar n cadrul aceluiai pre sau de a aciona asupra sau n favoarea concurenei. n acest mod se va exercita o presiune a pieelor din aval asupra pieelor din amonte i implicit o

d) Dominaia clienilor

11

n ideea de fundamentare a strategiei n cadrul subcapitolului Subsistemul metodologic al organizaiei comerciale vom aborda Matricea Grupului de Consultani din Boston (MGCB), tehnic care permite aprecierea etapei de via n care se afl produsul.

44

deplasare n acelai sens a riscurilor ntreprinderilor comerciale prin presiuni puternice asupra costurilor ofertanilor de pe pieele din amonte. Aplicarea tipurilor de strategii i politici comerciale, adecvate este n bun parte determinat de ciclul de via al produsului.

Prin intermediul confruntrii cererii cu oferta pe pia produsul se realizeaz ca marf; el este: - destinat s vin sub form de ofert n ntmpinarea cererii; - obiect al actului de vnzare cumprare. Ciclul de via al produsului (firmei) poate fi mprit n cinci perioade cu caracteristici distincte: apariia; creterea; maturitatea; declinul; dispariia.
- nu se realizeaz venituri sau acestea sunt extrem

n perioada de apariie de mici; (ideea iniial i lansarea): - costurile sunt extrem de mari; fapt care determin

pierderi economice. Este perioada care trebuie parcurs ct mai repede posibil i inerent oricrui nceput de afacere. Profitul este n expansiune, fiind determinat de creterea volumului produciei. n aceasta perioad se impune studiul pieei pentru a asigura desfacerea produciei. - profitul atinge o valoare maxim; - produsul se generalizeaz. ntreprinderea comercial trebuie s estimeze corect aceast perioad. n acest moment se vor lua unele decizii importante cum ar fi: substituia produsului cu unul nou sau reducerea fabricrii acestuia; acestea se vor aplica ntr-un moment anterior intrrii n declin. Profitul dei exist, se reduce considerabil ca urmare a scderii valorii veniturilor i a tendinei de cretere a costurilor.

n perioada de cretere

n perioada de maturitate

n perioada de declin a produsului

45

Perioada dispariiei

Scderea vnzrilor produsului duce la pierderea profitului.

Din perspectiva ciclului de via al firmei (produsului) distingem urmtoarele tipuri de strategii: 1) Strategii ale perioadei de cretere; 2) Strategii ale perioadei de stabilitate; 3) Strategii ale perioadei de declin. 1) n cadrul strategiilor perioadei de cretere se includ acele strategii care sunt rezultatul aciunii combinate a doi factori: unul intern firmei12 i altul extern (piaa). Din aceast perspectiv distingem urmtoarele tipuri de strategii: 1.1 Strategia de extindere; 1.2 Strategia de dezvoltare a pieei; 1.3 Strategia de dezvoltare a produsului 1.4 Strategia de diversificare 1.1 ) Strategia de extindere - se menine aceiai pia, - se ofer acelai produs ntr-o cantitate din ce n ce mai mare Acest tip de strategie se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: Este o strategie de risc minim pentru managementul de top, aciunea n sine bazndu-se pe cunoaterea i experiena firmei ctigat n domeniul pieei; Cel mai mare avantaj al acestei strategii const n nivelul redus al investiiilor n noile produse. 1.2) Strategia de dezvoltare a pieei - se urmrete intrarea pe o pia nou; - se ofer acelai produs. Acest tip de strategie se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: Comport un grad nalt de risc pentru manager deoarece informaiile despre caracteristicile pieelor noi sunt mult mai reduse n raport cu pieele

12

n ceea ce privete analiza factorului intern, interesant ni se pare punctul de vedere al profesorului Virgil Balaure i colectivului de autori ai lucrrii Marketing, aprut la Editura Uranus din Bucureti n anul 2000. El apreciaz punctele forte i slabe ale firmei prin prisma urmtorilor indicatori de potenial: capacitatea comercial (cota de pia; calitatea produselor; eficiena politicii de pre; eficiena distribuiei; eficiena promovrii; eficiena forei de vnzare; eficiena inovaiei; acoperirea cererii la nivel gegrafic); capacitatea financiar (costul capitalului; fluxul de numerar; stabilitatea financiar); capacitea productiv (capacitatea de producie; fora de munc calificat; capacitatea de a produce conform graficului; aptitudinile tehnice); capacitatea organizatoric (conducere vizionar; salariai implicai; capacitate de orientare; organizare flexibil).

46

actuale ceea ce poate conduce la anticiparea n mod incorect a strii i reaciei concurenei chiar dac sistemul informaional este bine pus la punct. Avantajul acestei strategii, apare n situaia n care pieele pe care firma respectiv i desface produsele, ofer puine perspective de cretere comparativ cu posibilitile oferite n acest sens de pieele vizate.
1.3) Strategia de dezvoltare a produsului - se menine aceiai pia; - se ofer un produs nou. Acest tip de strategie se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: Prezint un grad redus de risc datorit uurinei cu care firma continu s opereze pe aceiai pia, riscul fiind legat doar de dezvoltarea unui produs cu caracteristici noi, aciune care poate implica investiii serioase. Strategia de dezvoltare a produsului este posibil de aplicat acolo unde ciclul de via al produsului respectiv este anticipat cu un nalt grad de probabilitate. 1.4) Strategia de diversificare - se urmrete ptrunderea pe o pia nou; - se ofer un produs nou. Acest tip de strategie, cunoate cel mai nalt grad de risc comparativ cu celelalte variante de strategii i este determinat de manifestarea simultan a dou elemente cu caracter de noutate pentru firm: piaa i produsul. 2) n cadrul perioadei de stabilitate firmele sunt satisfcute de propria lor activitate, de propriile lor performane i n consecin nu doresc schimbri fundamentale. n acest context, firmele vor cuta s-i menin actuala rat de dezvoltare pstrnd aceiai mprire a pieei, nivelul cerut al resurselor utilizate i al eforturilor managerului nefiind mrite. 3) n cadrul strategiilor perioadei de declin distingem acele situaii n care firma gsete c este oportun, s reduc gama general a activitii sale sau s se retrag de pe anumite piee. Din aceast perspectiv distingem: 3.1) Strategia de lichidare - presupune retragerea unei firme de pe o pia aflat de regul n declin Acest tip de strategie se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: Se aplic n situaia n care firma nu mai poate obine un nivel dezirabil al profitului; n aceast situaie, firma i poate utiliza resursele astfel eliberate n realizarea altor produse, sau i poate cuta noi piee pentru produsele (serviciile) sale.

47

3.2) Strategia de nchidere - presupune nchiderea de ctre firm a unora din subunitile sale. Acest tip de strategie se aplic n situaia cnd: - schimbrile survenite n situaia unei anumite piee, implic greuti de nerezolvat n meninerea poziiei actuale a firmei; - este n acelai timp ineficient demersul de a promova o strategie de lichidare cu obinerea unor noi piee. Strategiile referitoare la dezvoltarea pieelor i a produselor trebuie s se bazeze pe opiunea clar a obinerii de profit.

Pe o pia concurenial, maximizarea profitului este o condiie de supravieuire. Pentru a obine cel mai mare profit posibil orice ntreprindere comercial trebuie s produc la acel nivel la care costul marginal al comercializrii egalizeaz venitul marginal rezultat din vnzarea mrfurilor respectiv . Prin cost marginal vom nelege sporul de cheltuial, determinat de comercializarea unei uniti adiionale de produse. Prin venit marginal vom nelege sporul de venit care se obine prin vnzarea unei uniti adiionale de produse. S lum urmtoarea situaie:
Q 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Pu 2300 2200 2100 2000 1760 1600 1400 1200 1050 1000 950 900 850 VT 2300 4400 6100 8000 8800 9600 9800 9600 9450 10000 10450 10800 11050 Vmg 2300 2100 1700 1900 800 800 200 -200 -150 550 450 350 250 CT 550 1160 1770 2450 3200 4000 5860 7720 9620 11980 14990 17380 21380 27800 Cmg 610 610 680 750 800 1860 1860 1900 2360 3010 2390 4000 6420 CTM 1160 885 817 800 800 977 1103 1203 1331 1499 1580 1782 2138 Profit -550 1140 2630 3650 4800 4800 3740 2080 -20 -2530 -4990 -6930 -10580 -16750 Vmg<Cmg Pr Vmg=Cmg Pr- max Vmg>Cmg Pr

48

14

800

11200

150

36140

8340

2581

-24940

Notaiile sunt urmtoarele: Qt- cantitatea de marf vndut; Pu- preul unitar de vnzare; VT- ncasarea obinut n urma vnzrii mrfii; VTmarg- ncasarea marginal; CT costurile totale de comercializare; Cmg - costurile marginale de comercializare; CTM - costurile unitare pentru comercializarea mrfurilor.

Profit
Vmg> Cmg

Vmg=Cmg Vmg< Cmg

Se pot face asupra cazului prezentat urmtoarele observaii: Corelaia dintre venitul marginal i costul marginal, scoate n eviden evoluia profitului. Analiza poate fi corelat cu studiile asupra sensibilitii cererii i ofertei 13, respectiv asupra identificrii tipului de produs (dilem, stea, profitabil, puin profitabil) cu ajutorul matricii grupului de consultani din Boston (MGCB)14. Realizarea costului marginal este legat de controlul strict al: condiiilor de desfurare a activitilor comerciale; structurii costurilor pe termen scurt i lung.

Realizarea venitului marginal este determinat de condiiile de pia i solicitrile ntreprinderilor comerciale, efectuarea unor eforturi diferite n direcia: - cercetrii pieei; - identificrii permanente a raportului cerere-ofert (care condiioneaz nivelul preului); - obinerea permanent de informaii despre produsele i/sau activitile comerciale concurente; - identificarea tendinelor viitoare ale pieei;
13 14

Vezi capitolul Abordarea managerial a funciunii comerciale Vezi capitolul Subsistemul metodologic n cadrul organizaiei comerciale

49

organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare n scopul mbuntirii produselor existente sau crearea de noi produse/activiti comerciale substituente.

Dezvoltarea profitului fiecrei ntreprinderi comerciale, este condiionat de identificarea urmtoarelor puncte critice: - stadiile de evoluie ale produselor/activitilor i pieelor; - capacitile i resursele asociate pentru concurenii cheie; - nivelurile cerinelor segmentelor de pia sau ale ramurii pentru realizarea succesului.

2.2 Managementul schimbrilor programate n organizaia comercial

n cadrul organizaiei comerciale, o atenie deosebit trebuie acordat schimbrii ca proces sistematic de adaptare. n condiiile accelerrii proceselor economice, sociale, determinate de aciunea emergent a factorilor interni i externi firmei, schimbarea n cadrul organizaiei a devenit nu un scop n sine, ci un mijloc de a reaciona la modificrile tot mai ample i frecvente din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile ce apar. Din aceast perspectiv, organizaia comercial este chemat s rspund schimbrilor de pe pia cum ar fi: - dinamica concurenei; - creditorilor; - preferinelor consumatorilor; - sezonalitii. Pentru organizaia comercial, managementul schimbrii devine o opiune strategic ntr-un mediu complex i dinamic, fcnd posibil nu doar o adaptare pasiv, reactiv la constrngerile mediului, ci i o conducere proactiv a procesului schimbrii. Aadar managementul schimbrii, ofer ntreprinderii comerciale suportul teoretic necesar n vederea abordrii realiste de ctre managementul de top a fenomenelor schimbrii. Prin schimbare se nelege mijlocul de trecere de la o stare de relativ stabilitate la alta, un mijloc de adaptare la schimbrile mediului. Ea const n transformri, modificri n forma, structura obiectului schimbrii. Schimbarea trebuie s se afle n centrul preocuprilor organizaiei comerciale i reprezint indubitabil un generator al unui flux continuu de activiti inovaionale fiind una din principalele probleme cu care se confrunt managerii.

50

n actualul context socio-economic, organizaiile comerciale trec printr-o serie de schimbri generate de factorii exogeni i endogeni care induc nevoia de schimbare. Managementul schimbrii este un proces care poate fi descompus n urmtoarele etape (dup K. Lewin): 1. Analiza cmpului de fore ale schimbrii, 2. Recunoaterea nevoii de schimbare; 3. Diagnosticarea problemei; 4. Identificarea metodelor alternative de schimbare; 5. Recunoaterea condiiilor restrictive; 6. Selectarea metodei de schimbare; 7. nfrngerea rezistenei la schimbare; 8. Implementarea schimbrii. 1. Analiza cmpului de fore ale schimbrii n cadrul acestei etape, managerii urmresc identificarea a dou categorii de fore: fore interne i fore externe ntreprinderii comerciale. Dac primele opereaz n cadrul firmei, putnd fi uor controlate de managerii, a doua categorie acioneaz cu intensiti diferite din exteriorul ntreprinderii fiind practic incontrolabile. Forele externe firmei sunt determinate de componentele mediului extern care sunt determinate de o serie de schimbri n plan politic, economic, legislativ, social. Printre componentele mediului extern profesorul Virgil Balaure citeaz n lucrarea sa Marketing aprut n Editura Uranus n anul 2000, urmtoarele grupe : Micromediul firmei: desemneaz componentele mediului extern cu care firma intr n relaii directe de management, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale; n aceast grup autorul menioneaz: furnizorii de mrfuri; prestatorii de servicii; furnizorii forei de munc; clienii; concurenii; organismele publice. Macromediul firmei: desemneaz ansamblul factorilor care acioneaz indirect pe termen lung i cu o intensitate mai slab asupra activitii; n aceast grup autorul menioneaz: mediul demografic; mediul economic; mediul tehnologic; mediul cultural; mediul politic; mediul instituional (legislativ) ; mediul natural. n categoria forelor interne pot fi incluse procesele din interiorul ntreprinderii comerciale. Din aceast perspectiv, procesele care includ schimbarea sunt : a) procesele decizionale;

51

b) comunicaiile; c) relaiile interpersonale. 1. Analiza cmpului de fore implic: - identificarea forelor conductoare sau restrictive care vor influena tranziia ctre starea viitoare; forele restrictive de opoziie vor include reaciile celor care percep schimbarea ca pe o ameninare; - evaluarea i selectarea forelor cu influen hotrtoare, determinat asupra desfurrii procesului de schimbare; - amplificarea forelor favorabile schimbrii i diminuarea celor care acioneaz mpotriva schimbrii. 2. Recunoaterea necesitii de schimbare Aceast etap trebuie s permit managementului ntreprinderii comerciale s ia decizia de intervenie sau nu. Prin intermediul informaiei, managerii afl de intensitatea forelor interne i externe care-i vor permite sau nu luarea deciziei la momentul oportun: ntre aceste informaii care-i vor fundamenta decizia se numr: - volumul vnzrilor; - situaia stocurilor; - nivelul cheltuielilor de circulaie; - profitul; - mprirea pieei cu un numr mare de concureni; - etc. Toate aceste informaii pot fi obinute ntr-o viziune sistematic prin analiza ciclului de via al produselor. Din pcate n cadrul organizaiilor se constat c nu ntotdeauna managerii sunt capabili s recunoasc necesitatea schimbrii i mai mult s dea diagnosticul exact al naturii problemei. 3. Diagnosticarea problemei n vederea realizrii nfptuirii acestei etape se poate realiza o analiz tip SWOT, al crei coninut l-am prezentat succint n cadrul acestui capitol. n aceast etap se impune formularea clar i sistematic a punctelor forte, punctelor slabe, ameninrilor i oportunitilor ntreprinderii comerciale care se vor constitui n fore care permit schimbarea organizaional sau factori care se opun acesteia. n finalul etapei diagnosticrii trebuie s se stabileasc obiectivele schimbrii i s se evalueze posibilitile viitoare. Aceste obiective pot fi formulate n termeni financiari sau date de evaluare ca: profitul; volumul vnzrilor; productivitatea muncii; etc. Exist de asemenea i obiective care pot fi exprimate n termeni atitudinali care provin din evaluarea unor comportamente i atitudini din cadrul firmei. Vom

52

prezenta n acest sens, n cadrul subcapitolului Subsistemul metodologic un chestionar prin care se poate evalua atitudinea salariaiilor fa de schimbare. 4. Identificarea tehnicilor alternative ale schimbrii Din aceast perspectiv, exist o serie de tehnici care se refer la: a) Schimbarea structural; b) Schimbarea n comportament a salariaiilor; c) Schimbarea tehnologiilor comerciale. a) Schimbarea structural Se refer la ncercrile manageriale de mbuntire a performanei prin schimbri produse n structura organizatoric, a sarcinilor de serviciu i a relaiilor existente. Schimbrile structurale in de: - ierarhia autoritii; - caracteristici structurale; - proceduri administrative; - sisteme manageriale. Schimbarea structural de succes se face prin abordarea de sus n jos, ceea ce nu echivaleaz cu constrngerea, ea fiind cea mai bun tactic de implementare. Doar situaiile de urgen justific forarea schimbrii prin impunerea ei angajailor. b) Schimbarea n comportament a angajailor Acest tip de schimbare este fundamental, deoarece schimbrile organizaionale introduse trebuie s determine creterea performanelor economice ale ntreprinderii comerciale. Din aceast perspectiv, studiile privind coeziunea n cadrul colectivelor, procesele motivaionale, comunicarea interpersonal vor permite realizarea unor aciuni eficiente pentru realizarea obiectivelor privind schimbrile n comportament. c) Schimbarea tehnologiilor comerciale Acest tip de schimbare este proiectat pentru a face vnzarea unui bun sau serviciu mai eficient. Regula general n realizarea acestui tip de schimbare este aceea c se face de jos n sus. Aceasta nseamn c ideile sunt dezvoltate la nivelurile inferioare ale organizaiei i canalizate ctre cele superioare pentru aprobare. Rolul managerilor n realizarea acestui tip de schimbare const n stimularea creativitii i iniiativei angajailor. Un proces de creaie va cuprinde urmtoarele etape: Documentarea;

53

 Incubarea; Iluminarea; Aplicarea n practic; Rentoarcerea la documentare n cazul n care nu se obin rezultatele dezirabile. O structur flexibil va permite, realizarea unui cadru adecvat pentru asigurarea libertii i oportunitii de a iniia schimbri. 5. Recunoaterea condiiilor restrictive Selectarea tehnicilor de schimbare este bazat pe diagnosticarea problemei dar trebuie n acelai timp s se aib n vedere condiiile concrete ale momentului care restricioneaz procesul schimbrii. Pe lista acestor condiii restrictive pot fi incluse: climatul conducerii; se refer la natura mediului de lucru ce rezult din stilul de conducere i practicile administrative ale managerilor i care trebuie s fie compatibil cu transformarea. n general, programele de schimbare reclam suportul conducerii conjugat cu un stil managerial deschis, participativ pentru a avea anse de reuit. organizarea informal; trebuie s se armonizeze cu schimbarea propus, dar i cu politicile firmei. cultura organizaional; vizeaz impactul valorilor i normelor de grup asupra mediului organizaional. Ea condiioneaz adesea reuita procesului de implementare a schimbrii. 6. Selectarea metodei de schimbare Se face n baza principiului optimizrii i n strns corelaie cu natura consecinelor. Decizia de schimbare va fi determinat de disponibilitatea suportului i resurselor necesare implementrii metodei de schimbare: Din aceast perspectiv se au n vedere: - verificarea realitii informaiilor i a fiabilitii ideilor naintea reinerii lor; - ctigarea de suporturi pentru ideile respective; - identificarea i apoi stabilirea grupurilor i managerilor care, chiar dac nu sunt direci implicai, pot furniza resurse i suport. 7. nfrngerea rezistenei la schimbare Schimbarea nseamn n general noutate, adaptare, evoluie, plus de eficien. Ea aduce ns cu ea i disconfort, inducnd rezisten la schimbare din partea angajailor. Rezistena la schimbare are la baz o multitudine de cauze ce se manifest pe trei planuri:

54

a) Planul raional: - se crede c schimbarea, timpul i metodele sunt improprii; - se consider c prerile angajailor n-au fost luate n considerare; - sunt cunoscute efecte ale unor decizii greite i exist reineri din partea celor implicai n procesul schimbrii; - se pune la ndoial capacitatea managerului de a implementa schimbarea; - nu se ntrevede nici un avantaj al schimbrii; b) Planul emoional: - schimbarea este perceput ca o critic la adresa a ceea ce exist n prezent la adresa oamenilor; - exist un nivel sczut de ncredere n manager; - se manifest intens teama de a nu putea face fa schimbrii; - nu se neleg implicaiile schimbrii fapt care genereaz reinere; c) Planul politic: - persist teama c se va pierde puterea, libertatea, autoritatea; - exist teama de concediere; - colegii exercit presiuni n sensul de a rezista schimbrii. Managerii trebuie s acioneze n sensul minimizrii rezistenei la schimbare. n acest scop ei vor putea folosi urmtoarele tehnici: Educaia i comunicarea Aceast tehnic presupune mprtirea de ctre manageri a cunotinelor lor, percepiilor lor i discutarea obiectivelor cu cei care vor fi afectai de schimbare, explicarea repetat a nevoii de schimbare, a avantajelor ce decurg din aceasta. Ea diminueaz considerabil rezistena salariailor. Participare i implicare Angajaii care particip la planificarea i implementarea schimbrii sunt n msur s neleag i motivele acesteia. Pe aceast cale este diminuat nesigurana, iar interesele proprii i relaiile sociale existente par mai puin ameninate. Avnd anse s-i exprime ideile, angajaii vor accepta cu mai mult uurin schimbarea. Faciliti i suport Tehnica presupune acordarea de ctre manageri a ntregului sprijin necesar i posibil, inclusiv prin programe de recalificare, pentru a ajuta pe subordonai s nfrunte mai uor temerile i anxietatea fa de schimbare. Introducerea treptat a schimbrii poate uura mult procesul de acceptare. Negociere i stimulare

55

Anumite schimbri necesit gsirea prin negociere a principalelor puncte de rezisten i a unui compromis agreat de toate prile interesate.

Manipulare i cooptare
Prin oferirea unui rol important n proiectarea, introducerea i meninerea schimbrii, persoanelor care reprezint surse de mare rezisten. Aceste tehnici sunt utile pe termene scurte i prezint riscul discreditrii reputaiei celor implicai.

Coerciie implicit sau explicit

Ameninarea cu pierderea postului, nepromovarea sau transferarea persoanelor care se opun schimbrilor organizaionale programate, pot duce la deteriorarea climatului organizaional compromind iniiative viitoare. Tehnicile prezentate trebuie introduse difereniat n funcie de anticiparea reaciilor celor implicai i de efectele pe termen lung. Impunerea unilateral sau autocratic a schimbrii, i face responsabili pe manageri de eficien sau ineficient sczut a schimbrilor. 8. Implementarea procesului de schimbare Realizarea acestui demers este condiionat de trei fundamentale: timpul, scopul i specificul ntreprinderii comerciale. dimensiuni

Timpul ca dimensiune se traduce n determinarea momentului optim de implementare a schimbrii. El reprezint un element strategic al schimbrii i depinde de o serie de factori cum ar fi ciclul operaional i munca ce prevede schimbarea. Din aceast perspectiv: - este mai uor de implementat schimbarea ntr-o perioad mai dificil pentru ntreprinderea comercial; - dac schimbarea este critic pentru supravieuirea ntreprinderii comerciale, atunci ea trebuie introdus ct mai repede. Scopul depinde de strategia de schimbare. Schimbarea poate fi mprit n faze i introdus n organizaie nivel cu nivel, departament cu departament. Strategia unei schimbri de succes folosete o abordare mprit n faze care limiteaz scopul, dar ofer feed-back-ul pentru fiecare implementare succesiv. Specificul ntreprinderii comerciale se traduce prin faptul c implementarea trebuie realizat acolo unde este posibil, n funcie de sistemele, procedurile, culturile i tradiiile deja existente. n acest mod se va crea o baz mai bun pentru implementare. n procesul schimbrii un important rol va avea organizarea informal. Organizarea informal coexist cu cea formal i ca n orice organizaie ea ndeplinete o serie de funcii care permit autoreglarea n viaa acesteia

56

asigurndu-i funcionalitatea prin aciuni compensatorii. Dup cum ne relev literatura de specialitate din domeniul managementului, ea reprezint un veritabil creuzet al culturii organizaionale. Ansamblul valorilor i normelor dezvoltate de grupurile informale, ca rezultat al interaciunii membrilor si, poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra schimbrilor programate. Confruntai cu schimbarea, angajaii vor aciona n funcie de gradul de coeziune i de normele grupurilor din care fac parte. La iniierea unor transformri, persoanele afectate se vor grupa i regrupa genernd noi structuri informale sau consolidndu-le pe cele existente. Conform literaturii de specialitate procesul respectiv parcurge patru stadii: Stadiul formrii (forming) caracterizat prin urmtoarele: - la introducerea schimbrii apar sentimentele de anxietate ale angajailor; - acetia manifest un anumit grad de dependen fa de liderul informal al grupului din care fac parte; grupurile ncearc s evalueze natura noii situaii i consecinele pe care le implic schimbarea. Stadiul conflictului (storming) - caracterizat prin faptul c schimbarea a generat formarea unei rezistene din partea unor grupuri informale, rezisten manifestat fa de noile cerine sau fa de modalitile de control. Stadiul normrii (norming) caracterizat prin urmtoarele: - transformarea a fost acceptat i este susinut de liderul informal, deci vor fi generate norme i principii noi; - n cadrul grupului se desfoar dezbateri, sunt schimbate opinii, membrii acestuia dobndind un nou sens al identitii i apartenenei la grup; - se dezvolt o nou structur caracterizat de un alt nivel de coeziune. Stadiul performanei (performing) caracterizat prin urmtoarele: - au fost rezolvate problemele interpersonale legate de schimbare; - noile roluri n cadrul organizaiei sunt asimilate i devin funcionale; - elementele informale contribuie la meninerea unei bune comunicri ntre angajai i la flexibilizarea i completarea relaiilor informale.

Strategiile de schimbare programat vor trebui aadar s ia n considerare aceste elemente, deoarece ele vor favoriza apariia i permanetizarea unui climat organizaional confortabil, relaxat, informal cu rezisten minim la schimbare. n acest mod se va crea la nivelul ntreprinderii comerciale, un sistem de valori, norme i comportamente, deci o cultur organizaional apt de a implementa schimbarea.

57

58

CAPITOLUL III FUNCIA DE ORGANIZARE N ORGANIZAIA COMERCIAL

3.1. 3.2 3.3 3.4 Organizarea managementului Organizarea informaional Organizarea informal Organizarea ergonomic a muncii

3.1 Organizarea managementului

Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care se identific i analizeaz procesele de munc i se constituie o structura organizatoric a conducerii unei firme. Aadar organizarea managementului cuprinde: a) Organizarea procesual; b) Organizarea structural a) Organizarea procesual este managementului care const n: o component a organizrii

descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elemente componente (operaii, timpi, micri); analiza acestora n scopul regruprii lor n funcie de : - nivelul obiectivelor la realizarea crora particip; - omogenitatea sau complementaritatea lor; - nivelul de pregtire i natura pregtirii pentru cei care le realizeaz; - specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n vederea desfurrii lor.
Obiectivele organizaiei stabilite ca urmare a procesului de previziune pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de firme. Ele se constituie ntr-un sistem denumit sistemul de obiective al organizaiei i se pot delimita n funcie de sfera de cuprindere i de importan n urmtoarele categorii de obiective derivate:

59

Obiective fundamentale Obiective derivate de gradul I (principale)

- exprim principalele scopuri urmrite de firm n ansamblul su. - se deduc din obiectivele fundamentale; - la realizarea lor particip un numr mare de salariai care realizeaz procese de munc denumite funciuni. - se deduc din obiectivele derivate de ordinul I; - sunt caracterizate printr-o definire mai concret; - se realizeaz prin desfurarea de procese de munc denumite activiti. - se deduc din obiectivele derivate de gradul II; - se determin prin fixarea unor lucrri i aciuni concrete denumite atribuii. - se deduc din obiectivele specifice; - se realizeaz prin procese de munc care sunt desfurate de regul de ctre o singur persoan.

Obiective derivate de gradul II (secundare)

Obiective specifice

Obiective individuale

Dup cum se observ din schema prezentat, obiectivele firmei se realizeaz printr-un ansamblu de procese i aciuni care trebuie desfurate ntr-o anumit ordine. Procesele de munc prin care se realizeaz obiectivele firmei sunt: Funciunea - reprezint ansamblul activitilor omogene, asemntoare, complementare efectuate de salariai de o anumit specialitate cu folosirea de metode i tehnici specifice orientate spre realizarea obiectivelor derivate de gradul I - reprezint ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de ctre salariai ce posed cunotine de specialitate ntr-un domeniu mai restrns, n vederea realizrii unor obiective derivate de gradul II - reprezint ansamblul sarcinilor precis conturate care se execut periodic i uneori continuu, de personal cu cunotine specifice unui domeniu restrns care ajut la realizarea unui obiectiv specific. - reprezint ansamblul operaiunilor desfurate de regul de ctre o persoan care contribuie la realizarea unor obiective individuale

Activitatea

Atribuia

Sarcina

60

Figura de mai jos surprinde corespondena dintre sistemul de obiective al organizaiei i procesele de munc ce trebuie desfurate n vederea atingerii acestora (elementele organizrii procesuale). Funciuni Funciuni Activiti Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II

Atribuii Sarcini

Obiective specifice

Obiective individuale

Operaii Toate aceste elemente au un caracter dinamic, coninutul lor schimbndu-se n funcie de aciunea factorilor exogeni i endogeni care influeneaz activitatea organizaiei. Vom evidenia n continuare principalele procese de munc care se realizeaz n cadrul organizaiilor comerciale: Literatura de specialitate din domeniul managementului scoate n eviden urmtoarele funciuni ale unei organizaii comerciale: Funciunea de cercetare-dezvoltare; Funciunea de producie; Funciunea comercial; Funciunea financiar-contabil; Funciunea de personal Funciunea de cercetare - dezvoltare

Aceast funciune cuprinde o serie de activiti care in de domeniul de concepie (studii, analize, calcule etc.) cu scopul: - de a organiza activitile firmei pe baze tiinifice; - s prefigureze perspectivele ei de dezvoltare; s introduc i s extind: tehnologia comercial modern; forme noi de vnzare; metode i tehnici care asigur o eficien ridicat. Practic aceast funciune cuprinde totalitatea activitilor care preced i prevd activitatea comercial propriu-zis.

61

Organizaia comercial n acest domeniu, realizeaz urmtoarele activiti: Activitatea de cercetare: Elaborarea de studii privind: - prospectarea pieei: - dimensionarea, amplasarea i profilarea unitilor economice; - oportunitatea i eficiena introducerii unor noi forme de vnzare; - creterea capacitii de desfacere a unitilor comerciale existente; - elaborarea i asigurarea de documentaii privind modernizarea utilajelor; - mbuntirea soluiilor de transport i depozitarea mrfurilor. Se refer la organizarea pe baze tiinifice a activitii comerciale i se concretizeaz n: - elaborarea structurii organizatorice; - proiectarea sistemului informaional al organizaiei; - ntocmirea fielor de post; - organizarea ergonomic a proceselor de munc n unitile comerciale. Se refer la elaborarea de soluii originale de: - tehnologie modern; - utilare a spaiilor comerciale, de producie i de prestri servicii. Se refer la: - asigurarea documentaiei tehnice necesare investiiilor; - programarea activitilor pentru realizarea n timp optim a obiectivelor de investiii. Se refer la: - asigurarea cadrului tehnico-material pentru activiti comerciale (nfiinarea de magazine, depozite, uniti de alimentaie public); - procurarea i exploatarea n bune condiii a mobilierului comercial i a mijloacelor de transport.

Activitatea de organizare a conducerii

Activitatea de invenii i inovaii

Activitatea de investiii

Activitatea tehnic

62

Funciunea de producie

Cuprinde totalitatea activitilor ce genereaz fluxul material de la eliberarea materiei prime din depozit, trecnd prin transformri succesive, pn la punerea n vnzare a mrfurilor realizate. Aceast funciune care este principal n ntreprinderile de producie, industriale i agricole se ntlnete i n cadrul unor organizaii comerciale cum sunt: - ntreprinderile de alimentaie public; n cadrul acestora exist o producie proprie relativ dezvoltat care poate ajunge pn la 50% din volumul total al desfacerilor realizate; n cadrul acestora se produc i se desfac consumatorilor preparate i semipreparate culinare, produse de cofetrie i patiserie, buturi nealcoolice calde etc; - cooperative de consum; au secii pentru prestri servicii cu caracter industrial (croitorii, cizmrii, cojocrii, tinichigerii, uniti pentru reparat aparatele de radio i televizoare, maini de splat etc.); n mediul rural exist n cadrul acestora brutrii care produc i comercializeaz pine i alte produse de panificaie, precum i secii unde se produc unele mrfuri cu caracter nealimentar de larg consum folosind materie prim local sau deeuri; - etc. Principalele activiti care definesc aceast funcie n cazul ntreprinderii de comer sunt: calcularea vnzrilor previzionate; stabilirea sarcinilor de producie; controlarea stocurilor. Funciunea comercial

Comparativ cu celelalte funciuni, cea comercial ocup locul principal i constituie funcia fundamental i cea mai complex a ntreprinderii comerciale. n principiu aceast funciune cuprinde activiti legate aprovizionare, stocarea i vnzarea mrfurilor i serviciilor. Funciunea comercial cuprinde activiti a cror succesiune se prezint astfel: Determinarea n volum i structur a necesarului de aprovizionat i contractarea fondului de marf ntr-o structur adecvat cererii de mrfuri a populaiei sau altor beneficiari i de un nivel calitativ nalt; Stabilirea necesarului de mijloace de transport i ncheierea contractelor pentru mijloacele de transport cu ntreprinderile specializate; Distribuirea judicioas a mrfurilor pe uniti operative (magazine, depozite etc.) n funcie de capacitatea i potenialul fiecruia;

63

Aprovizionarea ritmic (pe baza comenzilor) a unitilor ntreprinderii comerciale; Normarea i gestionarea tiinific a stocurilor de mrfuri; Organizarea vnzrii mrfurilor prin formele cele mai rapide i eficiente; Reclama i promovarea vnzrilor precum i ntreinerea relaiilor publice.

Prin funcia comercial ntreprinderea reacioneaz n esen la influena factorilor exogeni.15 Funciunea financiar-contabil

Cuprinde totalitatea activitilor destinate s asigure: - fondurile bneti necesare ntreprinderii comerciale; - folosirea lor raional; - obinerea i repartizarea rezultatelor financiare; - organizarea contabilitii; - ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli i a bilanurilor specifice. Activitile funciunii se concretizeaz pe trei grupe: financiar: obinerea i repartizarea rezultatelor financiare; contabilitate: nregistrarea i evidenierea n volum i structur a tuturor mijloacelor materiale i bneti din ntreprindere i a micrii lor; controlul financiar de gestiune: asigurarea legalitii operaiunilor i a veridicitii operaiunilor efectuate. Activitile de natur financiar contabil pe care le ndeplinete ntreprinderea sunt: asigurarea crerii resurselor financiare pentru desfurarea normal a activitii comerciale; stabilirea nivelului maxim al stocurilor de mrfuri i altor elemente de natura mijloacelor circulante; luarea de msuri pentru executarea bugetului de venituri i cheltuieli; rambursarea creditelor bancare i meninerea echilibrului ntre venituri i cheltuieli; organizarea i executarea controlului financiar-preventiv i controlului de gestiune;
15

Unii autori (Robert Goffin i Claire Opsoner de la Universitatea din Paris L entreprise son organisation et son environnement) nu mai prezint separat funcia comercial, aceasta fiind scindat n dou funciuni separate: funciunea de marketing i funciunea de aprovizionare. n opinia lor, funciile ntreprinderii comerciale sunt: funcia de marketing, funcia de producie, funcia de personal, funcia de investiie, funcia financiar i funcia de aprovizionare.

64

organizarea i conducerea contabilitii; ntocmirea bilanului contabil.

Funciunea de personal

Aceast funciune urmrete s asigure ntreprinderile cu for de munc calificat necesar i cuprinde activiti care se refer la: Previziunea necesarului de personal; Recrutarea; Selecionarea; ncadrarea; Promovarea; salariailor. Perfecionarea ; Protecia. Aceast funciune este cea mai important deoarece ea trebuie s administreze resursele umane ale ntreprinderii. n funcie de dimensiunea ntreprinderii ea este asumat de managerul general al ntreprinderii sau este repartizat ntre diferitele compartimente ale ntreprinderii sau este ncredinat unui compartiment specific. n lucrrile de specialitate mai apare separat i funciunea de marketing. Conform acestor autori, ataarea la funciunea comercial a componentei de marketing ca o activitate distinct este discutabil, n situaia n care pe pia se manifest o competiie acerb ntre organizaiile comerciale pentru a ctiga segmente noi de consumatori. Din aceast perspectiv, apariia acestei funciuni, a condus la stabilirea n organigrama multor ntreprinderi comerciale a unui compartiment de marketing aflat n subordinea direct a managerului general. Funciunea de marketing reprezint aadar ansamblul activitilor prin care se urmrete: Investigarea pieei i a necesitilor de consum; Conectarea dinamic a pieei la mediul economico-social; Satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum; Maximizarea eficienei economice. b) Organizarea structural - reprezint cea de-a doua component a organizrii managementului prin care se asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile unei organizaii. Elementele organizrii procesuale pe care le-am definit anterior, trebuie s fie ncorporate ntr-o structur organizatoric pentru a deveni viabile. Considerm sugestiv definiia dat de C. Hidos n lucrarea Proiectarea structurilor organizatorice- Editura Politic, Buc, 1974 - potrivit acestuia - structura

65

organizatoric poate fi definit ca un schelet construit pentru a susine o serie de elemente care dau via unitii respective i a crui alctuire izvorte din necesitatea de a asigura o diviziune a muncii i a responsabilitilor, de a prevedea interdependenele diferitelor activiti componente i de a transmite pe ci dinainte stabilite, informaii i decizii n aa fel nct acestea s ajung la destinaie pe trasee ct mai scurte, fr a fi simplificate sau amplificate n coninut i fr s sufere ntrzieri. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric care poate fi definit ca fiind ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Abordarea complex a structurii organizatorice impune identificarea i definirea componentelor sale principale: Acestea sunt: Postul; Funcia; Ponderea ierarhic; Compartimentul; Relaiile organizatorice. Postul

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune i reprezint ansamblul proceselor de munc ce pot fi efectuate de o persoan n limitele balanei sale energetice, avnd competene i responsabiliti n vederea realizrii unor obiective individuale i specifice. Asupra termenilor acestei definiii facem urmtoarele precizri: balana energetic a unei persoane este o noiune ergonomic introdus de profesorul universitar dr. Petre Burloiu care semnific faptul c ntre aciunea simultan a factorilor solicitani i capacitatea organismului omenesc de a rspunde acestora, trebuie s se realizeze un echilibru permanent; atribuiile i sarcinile pe care le-am abordat anterior n cadrul cursului sunt procese de munc care se execut la nivelul postului i care au ca scop ndeplinirea unor obiective specifice i individuale; responsabilitatea reprezint obligaia de a efectua anumite atribuii sau sarcini; competena (autoritatea) reprezint capacitatea de a executa anumite atribuii (sarcini) i exprim cadrul n care i desfoar persoana respectiv procesele de munc n scopul ndeplinirii obiectivelor. Corelaia dintre atribuii (sarcini), responsabilitate i competen poate fi exprimat sub forma unui triunghi denumit n literatura de specialitate triunghiul de aur al organizrii .

66

Responsabilitate

Obiective individuale (specifice)

Competen (autoritate)

Atribuii (sarcini) Aceasta semnific faptul c atribuiile (sarcinile), competenele (autoritatea) i responsabilitatea sunt circumscrise ndeplinirii obiectivelor specifice (individuale). n organizaiile economice se elaboreaz fiele de post care formalizeaz elementele descrise anterior i a cror elaborare trebuie s porneasc de la principiile organizrii ergonomice a muncii16 Funcia

Funcia este o component a structurii organizatorice a organizaiei i reprezint totalitatea posturilor care au aceleai caracteristici principale. De exemplu funciei de economist ntr-o organizaie comercial poate s-i corespund mai multe posturi. Deci n raport cu funcia, ntr-o ntreprindere, postul reprezint o adaptare a principalelor elemente ce l definesc la condiiile specifice fiecrui loc de munc. Precizare: Att posturile, ct i funciile se mpart n dou categorii: - posturi de conducere, respectiv funcii de conducere cu accent pe competene i responsabiliti cu sarcini i atribuii de coordonare a altor salariai din cadrul ntreprinderii comerciale; - posturi de execuie, respectiv funcii de execuie cu responsabiliti, competene, sarcini, atribuii limitate. Ponderea ierarhic

16

Conform opiniei domnului profesor universitar Petre Burloiu, scopul organizrii ergonomice a muncii este acela de a asigura creterea productivitii muncii, de a organiza procese de munc raionale, economice, realizate cu mai puin oboseal, ntr-un timp mai scurt, cu un ritm de munc normal, cu o economie de energie, materii prime, materiale, spaiu, etc., de a stabili metode de munc noi n concordan cu procesele tehnologice precizate, de a crea condiii optime de activitate cu influen pozitiv asupra capacitii de munc a omului.

67

Ponderea ierarhic este denumit n literatura de specialitate ca norma de conducere i reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Stabilirea unor ponderi ierarhice optime asigur: - ncrcarea raional cu sarcini; - conducerea eficient a grupului. Mrimea ponderii ierarhice este dependent de o serie de factori cum sunt: - complexitatea i natura sarcinilor i atribuiilor executate de subordonai; - frecvena i amploarea legturilor dintre membrii grupului; - experiena i capacitatea cadrului de conducere, Se apreciaz c pentru managerul de top, mrimea optim a ponderii ierarhice este de 4-8 colaboratori, n timp ce la baza piramidei, aceast pondere ajunge i la treizeci de colaboratori. n organizaiile comerciale, aceast evoluie este o consecin direct a simplificrii sarcinilor i a tendinei lor de repetare. Ponderea ierarhic este o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor. Nivelul ierarhic

Nivelul ierarhic reprezint totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiai distan fa de managementul superior al firmei. La o firm comercial nivelurile ierarhice sunt:
Adunarea general a acionarilor Consiliul de administraie Manager general Directori adjunci efi serviciu efi birouri Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Nivel 6

Stabilirea acestor componente ale structurii organizatorice prezint o mare importan pentru supleea ei i pentru desfurarea n bune condiii a activitii de conducere i se efectueaz innd cont de o serie de factori cum sunt: mrimea ntreprinderii, complexitatea i diversitatea activitilor, tipul activitii, competena cadrelor de conducere etc.

Observaie:

68

ntre ponderea ierarhic i numrul de niveluri ierarhice exist o relaie de forma:

ponderea ierarhica 1 nivel ierarhic

Corelaia de mai sus ne sugereaz c : - pe msur ce coborm spre nivelele inferioare ponderea ierarhic crete (munca devine rutinier) i invers pe msur ce mergem spre managementul de top aceasta scade (munca devinine complex); - supradimensionarea ponderii ierarhice conduce la efectuarea greoaie a coordonrii i controlului; - subdimensionarea face s creasc numrul posturilor de conducere, ale compartimentelor i nivelurilor ierarhice determinnd costuri suplimentare ale structurii organizatorice. Compartimentul

Prin compartiment se nelege totalitatea salariailor subordonai unui singur cadru de conducere care execut permanent procese de munc precis determinate, omogene i complementare (de regul pe acelai amplasament). Concret compartimentele se regsesc sub forma birourilor, serviciilor, laboratoarelor, buctriilor, atelierelor, seciilor i se pot grupa n funcie de natura sarcinilor realizate n: - compartimente operaionale produc bunuri, presteaz servicii etc.; - compartimente funcionale pregtesc deciziile ce urmeaz a fi adoptate la nivel mediu i superior n ntreprinderea comercial; trebuie artat c la acest nivel pentru a fi reale, competenele i responsabilitile formale ale compartimentelor funcionale se bazeaz pe autoritatea cunotinelor. Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea sistemului de obiective al ntreprinderii comerciale; se regsesc sub forma: - compartimentului de aprovizionare; - compartimentului de desfacere; - ateliere; - secii de producie. Compartimentele funcionale contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor prin: - fundamentarea deciziilor pentru managementul mediu i superior; - acordarea de asisten de specialitate (economic, organizatoric, tehnic) tuturor compartimentelor (serviciile, birourile care elaboreaz strategiile i politica global sau n domeniul comercial, resurse umane, nvmnt)

69

Relaiile organizatorice

Relaiile organizatorice pot fi definite ca fiind totalitatea contactelor formale care se stabilesc ntre subdiviziunile structurii organizatorice (posturi, compartimente etc.) n procesul muncii, prin intermediul crora au loc n principal transferuri de informaii. n funcie de natura lor (coninutul), modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice se mpart n patru grupe: A. Relaiile de autoritate : Se constituie ca rezultat al diferitelor acte i norme stabilite de managementul organizaiei comerciale (statut, decizii scrise etc.) i condiioneaz n mod decisiv desfurarea activitilor. Se disting trei tipuri de relaii de autoritate: A1. Relaiile ierarhice - reprezint raporturile nemijlocite stabilite ntre titularii posturilor de conducere i titularii posturilor de execuie; - n virtutea acestora, organizaia comercial poate fi reprezentat sub forma unei piramide, n vrful creia se afl adunarea general, iar la baz posturile de execuie - sunt relaiile care se stabilesc ntre dou compartimente de munc din care unul are asupra celuilalt autoritate funcional; - autoritatea funcional se concretizeaz n transmiterea de indicaii, prescripii, studii, sfaturi etc. din domeniul su de specialitate. - sunt independente de primele dou i se stabilesc atunci cnd unor colective sau persoane li se deleag de ctre conducerea organizaiei sarcina soluionrii unor probleme care afecteaz mai multe compartimente; - acetia acioneaz ca reprezentani ai conducerii superioare care din anumite considerente nu intervin direct; - astfel de relaii cunosc o extindere ridicat n organizaiile comerciale mari, cu o activitate

A2. Relaiile funcionale

A3. Relaiile de stat major

70

complex, orientate spre expansiunea mondial.

penetrarea

B. Relaiile de cooperare: - se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic dar care aparin de compartimente diferite; - prin faptul c ele constituie puni directe de legtur ntre servicii, birouri etc. relaiile de cooperare uureaz soluionarea unor probleme care apar cu o anumit periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice, fapt ce determin creterea operativitii; - frecvent relaiile de cooperare apar spontan pe baza relaiilor personale dintre titularii de post sau din necesitatea elaborrii n comun de lucrri. C. Relaiile de control: - apar ntre compartimentele specializate de control i celelalte compartimente din cadrul organizaiei - prin intermediul lor se urmrete determinarea modului n care funcioneaz compartimentele controlate, rezultatele activitii lor, metodele de munc folosite, eficiena anumitor aciuni sau modul cum au fost transpuse n via directivele organelor de conducere. D. Relaiile de reprezentare - se stabilesc ntre managerii de nivel superior ai organizaiei comerciale i reprezentanii sindicatului, unor organizaii profesionale din interior sau persoane fizice i juridice din afara firmei. Structura organizatoric a organizaiei comerciale este influenat de variabile endogene i exogene. Din punct de vedere endogen structura organizatoric a ntreprinderii comerciale este determinat de resursele umane, materiale, financiare. Din punct de vedere exogen, structura organizatoric a ntreprinderii comerciale este determinat de evoluiile mediului social economic n care-i desfoar activitatea. Aceste elemente endogene i exogene i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii structurale i se individualizeaz sub forma variabilelor organizaionale. Variabila organizaional este definit n literatura de specialitate ca un factor endogen sau exogen care condiioneaz ntr-o anumit msur structura organizatoric astfel nct modificarea unora din parametrii firmei impun schimbri n structura organizatoric. Principalele variabile structural a firmei sunt: organizaionale care determin organizarea

71

Dimensiunea organizaiei comerciale apreciat prin: numrului de uniti comerciale repartizate n teritoriu; suprafaa comercial; volumul desfacerilor; numrul personalului; structura nivelului mediu de calificare.

Sfera proceselor de munc (funciuni, activiti, atribuii, sarcini, operaii), competenelor i responsabilitilor firmei. Aceasta se concretizeaz n sfera proceselor de munc n principalele domenii de activitate (aprovizionare, desfacere) care se reflect sintetic n capacitatea decizional i operaional bazat pe folosirea principalelor prghii economice (credite, cointeresare etc.). n anumite condiii date. Complexitatea activitii comerciale care indic diversitatea sortimentelor de mrfuri comercializate pe sectoare (alimentar, nealimentar, alimentaie public etc.), serviciilor comerciale suplimentare prestate, activitatilor de producie, etc. Nivelul dotrii tehnice, evaluat printr-o serie de indicatori mai semnificativi, cum sunt: - valoarea medie a activelor fixe pe lucrtor operativ i pe salariat; - gradul de dotare cu utilaj i mobilier; - gradul de dotare cu utilaj i mobilier comercial; - gradul de modernizare a bazei tehnico-materiale; - etc.
Caracteristicile procesului de aprovizionare exprimate: prin numrul furnizorilor; distanele fa de furnizorii de la care se aprovizioneaz; specificul mrfurilor; tipul i capacitatea mijloacelor de transport folosite; frecvena intrrilor de mrfuri; ponderea aprovizionrii directe. Caracteristicile procesului de vnzare, respectiv: numrul sortimentelor de mrfuri comercializate; frecvena expedierilor; numrul unitilor beneficiare i amplasarea lor; tipul i capacitatea mijloacelor de transport utilizate; valoarea desfacerilor prin forme moderne (autoservire, automate comerciale, prin coresponden, televnzare; Gradul de mecanizare i automatizare a tratrii informaiilor exprimat prin:

72

ponderea informaiilor nregistrate mecanizat, respectiv automatizat; volumul total al informaiei; ponderea informaiilor prelucrate mecanizat, respectiv automatizat n volumul total de informaii; valoarea medie a mijloacelor mecanizate i respectiv automatizate de tratare a informaiilor pe persoan.

n practica i literatura de specialitate se ntlnesc trei tipuri de structuri organizatorice: - este alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional corespunztoare, de regul, principalelor activiti; - managerul fiecrui compartiment exercit n exclusivitate funciile managementului, trebuind s posede cunotine din toate domeniile: tehnic, organizatoric, personal, etc.; - este utilizat n ntreprinderile mici private i n cooperative. - a fost conceput de Fayol n scopul eliminrii deficienelor structurii ierarhice; - managerul beneficiaz de asistena compartimentelor funcionale; - executanii primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale. - reprezint o mbinare a celor dou tipuri; - este alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale; - executanii primesc sarcini i rspund numai n raport cu eful ierarhic nemijlocit, respectndu-se principiul unitii de decizie i aciune; - se folosete n firme mari i mijlocii.

Ierarhic (liniar)

Funcional

Ierarhicfuncional

Dup natura muncii prestate de fiecare lucrtor i colectiv de munc n cadrul organizaiei comerciale distingem: Diviziunea operativ - cuprinde lucrtorii i colectivele a cror activitate este legat direct de procesele comerciale operative (ex. serviciile sau birourile comerciale de producie etc.) - cuprinde lucrtorii i colectivele a cror activitate este legat indirect de procesele de vnzare-cumprare, pstrare, producie etc. a mrfurilor (exemplu: serviciul sau biroul de organizare a muncii i a reelei comerciale,

Diviziunea funcional

73

Diviziunea cu caracter administrativ

personal, nvmnt, compartimentul planificare-dezvoltare, serviciul financiar, preuri, analize economice). - cuprinde lucrtorii i colectivele care se ocup cu rezolvarea problemelor administrativgospodreti (serviciul sau biroul administrativ -social, secretariat, paz).

De regul n structura aparatului tehnico-administrativ al ntreprinderii comerciale se cuprind dou compartimente principale: Serviciul Este compartimentul funcional care rezolv o anumit sfer de probleme : - cu caracter relativ omogene sau volum de mare munc; - cu un mare numr de activiti complementare a cror conducere trebuie realizat unitar; Este frecvent ntlnit n organizaia comercial cu ridicata. Este cea mai mic diviziune funcional a aparatului ntreprinderii comerciale, care se poate constitui pentru ndeplinirea unor activiti omogene care impun o organizare distinct; Se poate constitui cnd activitatea necesit un numr redus de persoane.

Biroul

n contextul ultimelor evoluii, se constat c ICMM-urile au un numr redus de lucrtori TESA i acetia sunt subordonai direct conductorului, patronului. Structura organizatoric poate fi cunoscut i analizat pe baza urmtoarelor documente de formalizare : a) Organigrama care poate fi definit ca fiind reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. b) Regulamentul intern care este o reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice. Nu exist un consens asupra a ceea ce trebuie s cuprind un regulament de organizare i funcionare, dar majoritatea specialitilor consider c acesta trebuie s cuprind cu prioritate urmtoarele elemente: Partea I: Date privind baza legal a constituirii i funcionrii organizaiei comerciale; Succint prezentare a obiectului su de activitate; Prezentarea organigramei generale;

74

Prezentarea detaliat a principalelor caracteristici organizatorice: - obiective specifice ale managementului de - sarcini superior nivel superior - competene - responsabiliti

Prezentarea organismelor de management participativ; .

75

Partea a II a: Prezentarea n detaliu a compartimentelor, a funciilor i posturilor ncorporate de fiecare dintre ele; Descrierile de funcii. Partea a III-a Reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc n cadrul organizaiei; Reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricrei forme de nclcare a demnitii; Drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor; Procedura de soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale salariailor; Reguli concrete privind disciplina muncii n organizaie; Abateri disciplinare i sanciuni aplicabile; Reguli referitoare la procedura disciplinar; Modaliti de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice. c) Fia postului este un document n care se nscriu n detaliu toate elementele necesare unei persoane pentru a putea exercita n bune condiii procesele de munc din cadrul acestei componente a structurii organizatorice. Vom detalia problematica elaborrii fiei de post n cadrul lucrrii17.

3.2 Organizarea informaional

Exercitarea funciei de organizare presupune i luarea n consideraie alturi de celelalte componente i a organizrii informaionale. La baza organizrii informaionale st sistemul informaional pe care profesorul Ovidiu Nicolescu l compar cu aparatul circulator din corpul omenesc ce ofer materia prim informaional necesar n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor att manageriale, ct i de execuie din cadrul societii comerciale i regiei autonome. n literatura de specialitate sistemul informaional este definit ca fiind ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la fundamentarea, stabilirea i realizarea sistemului de obiective al firmei. Principalele componente ale sistemului informaional sunt prezentate n tabelul urmtor:
17

Vezi capitolul Subsistemul metodologic n cadrul organizaiei comerciale.

76

Data

Este definit drept descrierea cifric sau letric a unor fenomene i procese care privesc mediul intern i extern al organizaiei. Principalele caracteristici ale sistemului informaional sunt urmtoarele: - reprezint componenta elementar a sistemului informaional; - se obine direct din mediu n urma procesului de constatare sau comensurare; - poate fi supus la o serie de operaii cum sunt: selectarea, nregistrarea (renregistrarea); - poate fi sau nu semnificativ pentru cei care le proceseaz. Reprezint acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoatere privind firma i mediul ei i care i ofer elementele de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale. Ea constituie elementul central al organizrii informaionale pe baza cruia se iau deciziile manageriale. Principalele caracteristici ale informaiei sunt urmtoarele: - provin din prelucrarea datelor prin mijloace specifice; - dobndesc un coninut semnificativ pentru cel care le prelucreaz i le recepteaz mesajul; dup receptare, cnd nu mai au elemente de noutate se transform n date care sunt stocate n vederea unor prelucrri ulterioare.

Informaia

Fluxul Reprezint un ansamblu de informaii care circul ntre informaional diferitele noduri ale reelei de comunicaie a sistemului managerial ntre executant i beneficiar. Principalele caracteristici ale fluxului informaional sunt urmtoarele: - existena sa presupune operaiile de nregistrare, prelucrre, transmitere i staionare; - solicit stabilirea prealabil prin intermediul structurii organizatorice a punctelor de emisie recepie; - punctele de generare-emisie i de stocare-recepie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informaionale care parcurg ns trasee diferite; - exprimarea fluxului informaional se face indicnd n ordinea apariiei fie compartimentele, fie funciile

77

angajailor care emit i recepioneaz date i informaii.

Circuitul informaional Reprezint traseul parcurs de fluxul informaional de la emitor la receptor.

Reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor cuprinse n anumite circuite i fluxuri informaionale. Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale sunt: Procedura - dependena numrului, diversitii i complexitii informaional lor de caracteristicile activitii la care se refer; - nivel ridicat de formalizare; sunt extrem de dinamice, trstur imprimat de evoluiile mediului intern i extern al organizaiei. Mijloacele de tratare a informaiilor Reprezint ansamblul de echipamente i instrumente necesare prelucrrii informaiilor (ncepnd cu documente de culegere a informaiilor primare pn la echipamente electronice de vrf).

Amplificarea rolului sistemului informaional n iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de management, a determinat ca n practica economic i n literatura de specialitate, s se impun un nou concept sistemul informaional de management (Management Informational System MIS). Sistemul informaional de management poate fi definit ca sistemul manual sau computerizat proiectat i aplicat cu scopul de a furniza managerilor de la toate nivelurile i funciile, informaiile parvenite din surse interne i externe firmei pentru comunicarea i utilizarea acestora n adoptarea deciziei eficiente n activitile de previziune, organizare, coordonare, antrenaremotivare, respectiv control-evaluare-reglare. Acest sistem prezint urmtoarele caracteristici: se bazeaz pe o circulaie vertical a informaiilor (de exemplu ntre subordonai i manageri); este alctuit dintr-o serie de subsisteme care furnizeaz informaiile de la cele curente, operative, pn la cele strategice; necesit o baz bine pus la punct, actualizat i astfel structurat nct s permit accesul rapid al managerilor la informaiile stocate n ea; utilizeaz n mare msur instrumentarul tehnic, solicitnd extinderea utilizrii sistemelor automate; presupune antrenarea continu a unui personal cu nalt competen profesional.

78

Acest sistem, n practic, este folosit mpreun cu alte sisteme de management. Aa dup cum surprinde foarte bine A. Restian Informaia are o anumit putere asupra individului. Creierul su se structureaz i restructureaz n permanen sub influena informaiilor pe care le primete. Informaia emis de o surs poate influena o colectivitate ntreag. Ea este contagioas. Aa cum se vorbete de o contagiune microbian, se poate vorbi i de o contagiune informaional. Emitorul l poate influena n aa fel pe destinatar, nct acesta si nsueasc pn la identificare informaiile primite18 Ea apare ca o necesitate vital pentru desfurarea cu eficien a proceselor manageriale n cadrul organizaiei, trebuind s ndeplineasc o serie de cerine de ordin calitativ: Construirea unui subsistem informaional trebuie astfel realizat nct s fie minimizate deficienele care pot afecta eficiena acestuia. Nr. crt. 1 Deficiene Caracteristici Dezinformare transmiterea neintenionat a unor mesaje eronate; este favorizat de o structur organizatoric ce poate genera fluxuri informaionale lungi; este favorizat de modul de proiectare i funcionare a subsistemului informaional i de stilul de management modificarea intenionat, parial sau total a mesajului pe parcursul nregistrrii, prelucrrii i transmiterii datelor i informaiilor. eliminarea intenionat din circuitul sau fluxul informaional a unor persoane sau subdiviziuni organizatorice. Suprainformare procesul de nregistrare, prelucrare i transmitere repetat a unor date i informaii procesul prin care se culeg, prelucreaz i transmit informaii inutile.

Distorsiunea

Filtrajul

Scurtcircuitarea

Redundana

Suprancrcarea canalelor de comunicare

18

articol aprut n ziarul Contemporanul nr. 20/1990 pag. 6.

79

Problema subinformrii, respectiv suprancrcrii se poate studia n relaia cu procesele de comunicare, aspecte ce vor fi tratate n capitolul IV.

3.3 Organizarea informal

Formele organizrii studiate pn n prezent pot fi ncadrate n categoria organizrii formale. Realitatea demonstreaz c n cadrul organizaiei comerciale, exist un ntreg sistem de elemente i relaii distincte de cele formale care reprezint organizarea informal.. Prin organizarea informal a ntreprinderii comerciale se nelege ansamblul interaciunilor umane cu caracter organizatoric care apar spontan i natural ntre componenii si. Apariia acestui tip de organizare este determinat de urmtorii factori : interesele comune; apartenena organizatoric; nivelul pregtirii i calificrii; vechimea n munc; etc. Elementul central al organizrii informale este structura informal. Structura informal const din ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane, de natur voluntar ce caracterizeaz raporturi socio-profesionale, stabilite relativ spontan ntre membrii acestuia n vederea satisfacerii unor interese comune. Literatura de specialitate din domeniu scoate n eviden urmtoarele componente ale structurii informale: a) Grupul informal - definit drept o reunire cu o durat variabil a unui numr restrns de membrii bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune. b) Rolul atribuit fiecrui membru al grupului poate fi definit ca fiind ansamblul de comportamente pe care alii le ateapt n mod legitim din partea individului . c) Normele de grup alctuite dintr-un ansamblu de valori i reguli proprii crora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementeaz conduita membrilor i procesele de interaciune. d) Liderul informal este persoana care asigur conducerea grupului i ctig autoritatea informal, respectiv o anumit putere de influen exercitat att asupra componenilor grupului informal ct i asupra altor persoane din cadrul firmei.

80

Cercetrile au scos n eviden faptul c structura informal apare o dat cu nfiinarea firmei i se dezvolt n umbra acesteia. Structura informal se explic prin funcia de autoreglare prin aciuni compensatorii ce asigur funcionalitatea grupului. Ea permite satisfacerea unor nevoi (de afiliere, de stim, de prietenie etc.) parial satisfcute sau nesatisfcute de organizarea formal. Structura formal i informal se dovedesc a fi un adevrat instrument de reglare a funcionrii interne a ntreprinderii comerciale. Din aceast perspectiv literatura de specialitate din domeniu, scoate n eviden o serie de avantaje i dezavantaje ale existenei grupurilor informale: Existena structurii informale asigur pentru managementul firmei urmtoarele avantaje: o funcionare mai bun a firmei datorit spontaneitii i flexibilitii grupurilor informale; comunicri rapide i relativ corecte care scurtcircuiteaz canalele oficiale, rigide i ncrcate; supap de siguran care permite membrilor grupurilor informale posibilitatea exprimrii nemulumirilor, frustrrilor i pe aceast baz disiparea energiilor negative; posibilitatea controlului chiar n situaia n care grupul informal sfideaz regulile i procedurile oficiale, prin observarea normelor de grup, a conduitei membrilor, pentru aplicarea metodelor optime de gestionare a conflictelor; fiabilitatea sporit a sistemului de relaii interumane prin faptul c oamenii resimt apartenena, stima, afeciunea i i ofer reciproc solidaritatea n caz de necesitate. Existena structurii informale asigur pentru managementul firmei urmtoarele dezavantaje: propagarea remarcilor, informaiilor puin fondate, nesigure i preconcepute; agravarea unor situaii conflictuale prin nenelegeri, solidariti negative contra intereselor firmei; promovarea unor comportamente duntoare care pot fi multiplicate prin mimetism: pauze nejustificate, telefoane abuzive, lips de interes i de atenie fa de sarcinile curente; riscul propagrii conformismului, rutinelor i rezistenei la schimbare Structura informal exercit o serie de influene asupra celor formale dup cum ne scoate n eviden urmtorul tabel:

81

Influene de tip pozitiv Cnd grupul informal se suprapune subdiviziunilor organizatorice formale, iar eful numit este recunoscut i acceptat ca lider. n aceast situaie convergena de interese, aspiraii va determina coeziunea grupului, iar starea de satisfacie n munc va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formal.

Influene de tip negativ Cnd grupul informal se constituie ntre compartimente sau niveluri ierarhice diferite. Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se va solda cu lipsa de interes fa de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilitii, consum ridicat de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegerea i transmiterea informaiilor.

n orice ntreprindere comercial, organizarea formal este nsoit de una informal i prin urmare managementul de top va trebui s gseasc mijloacele pentru a integra orientarea i obiectivele organizrii informale n obiectivele organizrii formale. Luarea n considerare a acestor elemente, va contribui la evitarea tensiunilor, la creterea coeziunii i forei colectivelor de munc. Un obiectiv important al managementului organizaiei comerciale const n gsirea modalitilor adecvate de utilizare a valenelor structurii informale pentru integrarea acestora n structura formal, realiznd n acest mod starea afectiv i funcional proprie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i de grup 19.

3.4 Organizarea ergonomic a muncii

Din punctul nostru de vedere managementul nu poate fi abordat n afara ergonomiei. Termenul de ergonomie provine din limba greac (ergos - munc i nomos -lege ) i a fost folosit pentru prima dat n anul 1857 de biologul polonez Wojciech Zostryebowski n lucrarea sa Perspectivele ergonomiei ca tiin a muncii . n limbajul comun de specialitate termenul va fi folosit ncepnd cu anul 194720.
19

Un instrument managerial prin care se estimeaz tendinele de formare ale grupurilor informale este cel care permite identificarea gradului de coeziune al grupului de munc (dup tehnica propus de psihologul Sntion Filaret) pe care o vom prezenta n capitolul Subsistemul metodologic n cadrul organizaiei comerciale.
20

n anul 1947 profesorul K. F. Murrel, profesor la Universitatea din Bristol (Marea Britanie) a fost chemat s avizeze echipamentul personalului naval. Pentru a ndeplini aceast sarcin, el a recurs la colaborarea unui grup de specialiti: fiziologi, medici, igieniti, antropologi i sociologi. Acest studiu n echip a stat la baza examinrii problemelor complexe din domeniul respectiv. Cu acest prilej, pentru a aplana unele rivaliti aprute n grupul respectiv i pentru a imprima o for mai mare de propagare pe glob, a propus folosirea acestui cuvnt. Mai mult, n 1950 acest grup de iniiativ s-a constituit n Ergonomics Research Society (E.R.S.- Societatea de cercetri ergonomice) din Marea Britanie. Din acest moment s-a oficializat termenul de ergonomie.

82

Oamenii de tiin i institutele specializate prin definiiile pe care le dau ergonomiei scot n eviden caracterul interdisciplinar al acesteia. Profesorul francez Bernard Metz definete ergonomia ca un ansamblu integrat de situaii susceptibile s ne furnizeze cunotine asupra muncii umane, necesare adaptrii raionale a omului la main i a muncii la om. Profesorul rus Munipov arat c ergonomia este o disciplin care a luat natere din tiinele tehnice, psihologice, fiziologice i igien. Ea cerceteaz posibilitile omului n procesele de munc urmrind s creeze condiii optime de munc. Organizaia internaional a muncii definete ergonomia ca fiind aplicarea tiinelor biologice, umane n corelaie cu tiinele economice pentru a ajunge la o adaptare reciproc, optim ntre om i munca sa, rezultatele fiind n indici de eficien i de bunstare a omului. Dup opinia noastr o definiie complet a ergonomiei este cea formulat de profesorul Petru Burloiu potrivit creia ergonomia este o tiin cu caracter federativ care pe baza interdisciplinaritii, care este legea sa fundamental, integreaz aportul tehnicii, fiziologiei, psihologiei, sociologiei i altor tiine sociale avnd ca obiect orientarea crerii tehnicii contemporane la nivelul posibilitilor psihofiziologice normale ale omului i utilizarea raional a acestor posibiliti n condiiile de mediu sociale i culturale cele mai favorabile care pot fi create de societate n vederea realizrii reproduciei forei de munc de la o zi la alta. Spre deosebire de cercetarea multidisciplinar, cercetarea n cadrul echipei ergonomice devine interdisciplinar, fiecare membru coopernd cu colegii si la depistarea fenomenelor urmrind legturile ntre cauzele situate ntr-un domeniu i efectele n altul. Din aceast perspectiv unele efecte se transform n cauze, care produc la rndul lor efecte n alte domenii .a.m.d. O asemenea cercetare poate fi ilustrat cu urmtorul exemplu: Cauza 1: nlimea prea mare

Efectul 1:ncordarea musculaturii (efort static) Cauza 2 Efectul 2: oboseal muscular Cauza 3 Efectul 3:scderea randamentului muncii Cauza 4

83

Efectul 4:erori n citirea aparatelor de msur Cauza 5 Efectul 5: insatisfacie profesional Cauza 6 Efectul 6: nemulumiri n colectivul de munc Relaiile interdisciplinare pot fi reprezentate sub urmtoarea form: D1 D2 D3 D4 D5

C1

E1 C2 E2 C2 E5 C6 E6

E3 C4 E4 C5

unde: D1 - domeniul tehnico-organizatoric; D2 - domeniul fiziologiei; D3 - domeniul psihologiei; D4 - domeniul sociologiei ; D5 - domeniul economiei muncii. Aadar, obiectul de studiu al ergonomiei l constituie organizarea activitii umane n procesul muncii prin optimizarea relaiei dintre sistemul om main, avnd drept scop creterea eficienei tehnico-economice, optimizarea condiiilor satisfaciei, motivaiei i rezultatelor muncii concomitent cu meninerea bunei stri fiziologice i favorizarea dezvoltrii personalitii (profesor universitar Maria Moldovan). Optimizarea relaiei om - main - mediu presupune: - orientarea i selecia riguroas a factorului uman; - reorientarea profesional; - proiectarea echipamentelor n concordan cu posibilitile umane; - crearea unei ambiane care s asigure securitate i confort; - repartizarea raional a sarcinilor; - economia energetic a organismului uman.

84

Dac ergonomia este o tiin care folosete att legi proprii, ct i legi specifice ale tiinelor care alimenteaz coninutul ei n scopul studierii omului n diferite ipostaze ale vieii lui n vederea realizrii unui echilibru ntre posibilitile lui i factorii care l solicit n diferite forme i n diferite momente, organizarea ergonomic a muncii este un ansamblu de metode i tehnici conceput n lumina cerinelor ergonomiei, n scopul creterii productivitii muncii pe msura posibilitilor fizice i intelectuale ale omului, respectiv n cadrul economiei energetice a organismului acestuia. Organizarea ergonomic a muncii constituie o treapt superioar a organizrii tiinifice a muncii conceput de Taylor, Gilbreth, Barnes. Dintre factorii productivitii muncii, progresului tehnic i se acord cea mai mare atenie. Fr a dori s combatem acest punct de vedere facem urmtoarea precizare: progres tehnic nsemn, n ultim instan, investiii noi pentru modernizarea tehnologiilor care permit realizarea unui nivel de productivitate superior. Datorit investiiilor uriae necesare, se apreciaz c ponderea tehnologiilor noi puse n funciune anual reprezint 8-10% din totalul celor existente, ceea ce nseamn c partea cea mai mare a creterii productivitii muncii se poate obine, n opinia noastr, prin organizarea ergonomic a locurilor de munc. Din acest motiv, considerm c att promovrii progresului tehnic, dar i organizrii ergonomice a muncii trebuie s li se acorde atenie egal, deoarece sunt factorii cei mai eficieni ai creterii productivitii muncii. Pregtirea ergonomic trebuie s fie parte integrant a profilului managerului. n majoritatea cazurilor, managerii de la diferite nivele ierarhice se limiteaz la msuri de cretere a productivitii muncii i la planificarea creterii ei n viitor pe baza evalurilor tehnico - economico - statistice. Din pcate, n elaborarea calculelor nu se ine cont de o serie de factori solicitani biologici, psihologici i sociologici. Elaborarea calculelor privind creterea productivitii muncii n afara cunoaterii posibilitilor psihofiziologice pot fi supradimensionate. n mod raional, trebuie s se obin creterea productivitii muncii prin organizarea ergonomic a muncii i nu prin intensificarea muncii i istovirea prematur a forei de munc. Dup cum subliniaz i profesorul Petre Burloiu aceast istovire prematur a forei de munc grbete ieirea din activitate, micornd eficiena economic a investiiei n pregtirea profesional i din acest motiv soluia optimizrii problemei este justa proporionare a solicitrii organismului omenesc cu posibilitile acestuia. Observaiile efectuate, scot n eviden faptul c n ultimele decenii economitii, managerii, inginerii s-au lsat captivai, aproape exclusiv, de tehnologie i ndeosebi, de studiul mijloacelor de producie neglijnd studiul forei de munc a omului. Dac mainile, utilajele au un regim constant de funcionare, organismul uman ar putea fi caracterizat ca o main cu caracter variabil de funcionare. Din aceast perspectiv se impune, aadar cunoaterea multitudinii posibilitilor mainii omeneti productoare de for de munc. Managerul, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, va trebui s cunoasc posibilitile mainii omeneti productoarea forei de munc.

85

Pregtirea ergonomic devine astfel parte integrant a profilului managerului, fapt care permite acestuia s desfoare aciuni manageriale pe baz ergonomic. Aadar, scopul organizrii ergonomice a muncii este acela de a asigura creterea productivitii muncii, de a organiza procese de munc raionale, economice, realizate cu mai puin oboseal, ntr-un timp scurt, cu un ritm de munc normal, cu o economie de energie, materii prime, materiale, spaiu, etc., de a stabili metode de munc noi, n concordan cu procesele tehnologice precizate de a crea condiii optime de activitate, cu influen pozitiv asupra capacitii de munc a omului. n vederea realizrii unui asemenea scop, un studiu ergonomic, n opinia noastr, trebuie s parcurg urmtoarele etape 21 : 1. analiza posibilitilor de aplicare ale cerinelor ergonomice pentru mediul specific respectiv de munc; 2. identificarea i evaluarea solicitrilor percepute de personalul care lucreaz n domeniul respectiv. Solicitrile pot fi grupate pe domenii, subdomenii, factori de solicitare astfel : - domeniul ambianei fizice cu urmtoarele subdomenii: microclimatul (temperatura, umiditatea, aeraia, toxicitatea); zgomote i vibraii; radiaii electromagnetice; lumin i culori. - domeniul eforturilor fizice cu subdomeniile: eforturi statice i dinamice; relaia dintre consumul energetic efort fizic necesar calorii i principii nutritive. - domeniul solicitrilor mentale cu urmtoarele subdomenii: durata programului de munc; atenia sub aspectul stabilitii, concentrrii i dispersiei. - domeniul solicitrilor psihosociologice cu subdomeniile: coeziunea grupului de munc; procesele de comunicare; mobilizarea capacitii de munc latente a personalului. 3. analiza critic a solicitrilor percepute de personalul care lucreaz n domeniul respectiv; 4. gsirea soluiilor tehnico-organizatorice de aducere a acestor solicitri n limitele homeostazei organismului uman. Organizarea ergonomic a muncii are la baz o serie de principii. Managementul tiinific a avut drept precursori i reprezentani de frunte pe F. Taylor i H. Fayol la care s-au adugat ulterior i alii.
21

Recomandm studiul lucrrii elaborat de Golea Pompiliu, Ergonomie n managementul naval, Editura Academiei Navale Mircea cel Btrn, Constana, 2002. Dei nu este elaborat pentru domeniul comercial, ea reprezint un instrumentar de abordare practic a proceselor manageriale prin prisma ergonomiei.

86

n lucrrile lor, F. Taylor Principiile organizrii tiinifice 1911 i H. Fayol Administrarea industrial i general 1915 au elaborat o serie de principii ale organizrii tiinifice a muncii valabile i azi: organizarea procesului muncii, innd seama de comunitatea de interese a patronilor i muncitorilor; descompunerea proceselor de munc n micri elementare i eliminare gesturilor inutile; stabilirea cu precizie a sarcinilor de munc; selecionarea i pregtirea muncitorilor; dezvoltarea colaborrii administraie muncitori; colaborarea la locurile de munc individual. Ralph Barnes stabilete un numr de 22 de principii ale ergonomiei n scopul raionalizrii operaiunilor efectuate n timpul muncii, denumite i principii ale economiei micrii. n urma cercetrilor legate de natura uman a muncii, organizarea muncii sub aspect ergonomic nu se mai limiteaz la msurarea timpului de munc, la metodele de munc, ci are n vedere toate solicitrile psihologice, fiziologice, sociale i economice, tehnice, biologice i culturale care influeneaz procesele de munc. n urma cercetrilor s-a ajuns la concluzia c risipa de energie datorat modului n care sunt efectuate micrile este cauza principal a oboselii i uzurii executantului. Pornind de la aceast constatare au fost elaborate principiile economiei micrii ncadrate pe grupe astfel: principii ale economiei micrii aplicabile corpului omenesc (momentul s fie folosit n ajutorul muncitorului i s fie redus la minimum dac el trebuie s fie depit de efortul muscular ); principii ale economiei micrii aplicabile organizrii locului de munc; n acest sens citm urmtoarele principii: - pe suprafeele de lucru s se menin numai materialele, instrumentele necesare n ziua respectiv; - ustensilele, produsele care urmeaz s fie utilizate s aib locul definit i permanent; - ustensilele, produsele care urmeaz s fie utilizate s fie astfel plasate, astfel nct s permit cea mai bun succesiune a micrilor; - s se asigure condiii bune de lucru (ex.: iluminat corect); - nlimea locului de munc i a scaunului s fie stabilit astfel nct alternarea poziiei ortostatice cu poziia eznd s fie uor de rezolvat; - s se asigure dispunerea ustensilelor, materialelor i mainilor aproape de punctul de utilizare. principii ale economiei micrii n proiectarea diferitelor componente ale utilajelor; n acest sens se pot cita urmtoarele principii: - mainile s fie eliberate de orice activitate care ar putea fi efectuat mai avantajos de un instrument, de un dispozitiv sau main; - dou sau mai multe ustensile s fie combinate ori de cte ori este posibil.

87

n concluzie, dac se are n vedere faptul c munca implic o serie de solicitri se pot lua o serie de msuri corespunztoare care s asigure mobilitate organizatoric i echilibru n relaiile dintre elementele componente ale proceselor de munc.

CAPITOLUL IV FUNCIA DE COORDONARE N ORGANIZAIA COMERCIAL

4.1 Comunicarea managerial 4.2 Managementul conflictelor

4.1 Comunicarea managerial

Relaiile organizatorice din cadrul organizaiei devin funcionale prin intermediul comunicrii formale i informale. Termenul de comunicare, provine din limba latin comunis i semnific faptul c omul ncearc, practicnd-o, s stabileasc cu alte persoane, o relaie prin care pot fi difuzate informaii, idei, atitudini etc. Sistemul de comunicare reprezint o parte important a mediului organizaional i se compune dintr-o reea al crei suport este sistemul informaional. Forma de organizare a subsistemului informaional este strict dependent de configuraia specific a canalelor de comunicare. Reeaua este aadar rezultatul interaciunilor dintre substructurile organizaiei care sunt subordonate nevoilor sistemului managerial. n cadrul organizaiei, comunicarea se definete ca fiind procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii sistemului de obiective ale acesteia. Din aceast perspectiv, complexitatea comunicrii aduce n planul praxiologic o exigen abilitatea managerului de a comunica eficient. Problema real a comunicrii n cadrul organizaiei, nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic eficient. Procesul de comunicare, const n ansamblul operaiunilor de transmitere i primire a simbolurilor cu nelesurile ataate lor. Un proces de comunicare este prezentat schematic n continuare:

88

Emitent

Codificare

Transmitere mesaj Decodificare

Receptor

Analiza schemei de mai sus, permite identificarea componentelor comunicrii n cadrul firmei: a) Emitentul - este orice angajat care deine informaii, idei, intenii i obiective privind comunicarea i formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul i mijlocul de comunicare. Dei are un rol preponderent n iniierea comunicrii, acesta nu poate controla deplin ansamblul procesului. b) Receptorul este orice angajat care primete mesajul. n procesul comunicrii, muli manageri sunt tentai s considere c receptarea mesajelor este automat. Reuita comunicrii este condiionat de adecvarea coninutului i formei de exprimare a mesajului, cu capacitatea de percepie, nelegere a receptorului. c) Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitor receptorului. Mesajul este format n opinia specialitilor din textul i muzica mesajului. Textul este partea vizibil, deschis a mesajelor, concretizat n cuvinte, muzica este partea invizibil a mesajului coninut de orice mesaj. Cuvintele i expresiile care mbrac textul trebuie s fie nsoite de tonaliti care s determine percepia de ctre salariai a sensului dorit de manager. d) Contextul (mediul) este o component adiacent care poate influena calitatea comunicrii care se refer la spaiu, timp, stare psihic, interferene ale zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenia, provoca ntreruperi, confuzii. e) Canalele de comunicare - sunt traseele pe care circul informaia. f) Mijloacele de comunicare - constituie suportul tehnic al procesului avnd o important contribuie n direcionarea mesajului, mririi vitezei de vehiculare a acestuia, acurateei i costului comunicrii. Etapele i mecanismele interne ale procesului de comunicare sunt: 1. Codificarea nelesului - const n selectarea anumitor simboluri capabile s exprime semnificaia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii. Simbolurile pot fi ambigue dac aparin diferitelor categorii 22.
22

De exemplu: n SUA gestul despicrii beregatei cu un deget semnific eti un om mort, iar n Etiopia te iubesc.

89

2. Transmiterea mesajului - deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor se face prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic. Modul de transmitere a mesajului este deosebit de important, deoarece el devine o parte a mesajului. De exemplu, exprimarea telegrafic, adaug sentimentul de importan i urgen n comparaie cu transmiterea lui printr-o scrisoare. 3. Decodificarea i interpretarea - se refer la descifrarea simbolurilor transmise i respectiv, explicarea sensului, proces formalizat n receptarea mesajului. 4. Filtrarea - const n deformarea sensului unui mesaj datorit unor filtre psihologice sau fiziologice. Prin filtre fiziologice, se neleg handicapurile totale sau pariale, lipsa sau scderea acuitii vzului, mirosului, etc. Prin filtre psihologice se neleg experiene trecute, sensibiliti, predispoziii. Aceste filtre limiteaz percepia, dndu-le alte semnificaii. 5. Feed-back-ul - ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su emitentul verific n ce msur mesajul a fost neles corect sau a suferit filtrri. Literatura de specialitate din domeniu, scoate n eviden urmtoarele tipuri de comunicare organizaional clasificate dup urmtoarele criterii: n funcie de direcie comunicarea poate fi: Comunicarea descendent const n transmiterea de mesaje de la nivelul managerului de top ctre nivelurile de execuie Coninutul ei este dat de decizii, reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaii. Dezavantajul acestui tip de comunicare este acela c mesajul poate fi filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel la altul n funcie de propriile obiective. Comunicarea orizontal sau lateral se stabilete ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activitilor care vizeaz obiective comune excluznd intervenia managerilor de nivel superior. Comunicarea diagonal se realizeaz atunci cnd membrii organizaiei nu pot comunica prin celelalte canale. Acest tip de comunicare, apare frecvent n cazul utilizrii managementului prin proiecte. Acest tip de comunicare are o serie de avantaje: economie de timp i costuri, folosirea relaiior informale, realizarea unui climat bazat pe apreciere reciproc.

90

b) n funcie de modul de transmitere comunicarea poate fi:

Comunicarea scris este utilizat n organizaie pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, planuri, scrisori adresate unei singure persoane Avantajele acestui tip de comunicare sunt: -ofer un timp mai mare de gndire i argumentare; -asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate; -se poate realiza fr perturbri din partea celorlali participani la comunicare; -nu necesit prezena i disponibilitatea simultan a participanilor; -constituie un mod prestigios de stabilire a relaiilor ntre diferite persoane comportnd un anumit ascendent al emitorului fa de receptor; - permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale. Dezavantajele acestui tip de comunicare sunt: -depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe ntre participani; -consum ridicat de timp, cu implicaii asupra multiplicrii posturilor din structura organizatoric; -costul ridicat care presupune nu numai cheltuieli directe (hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire i transmitere) dar i cheltuieli indirecte cerute de conservarea documentelor; -din punct de vedere ecologic, comunicarea scris presupune prin extensie o serie de costuri sociale, exploatarea pdurilor, etc. Comunicarea verbal este cea mai frecvent utilizat n cadrul organizaiei. Specialitii afirm c 70% din comunicrile interne se realizeaz n mod verbal. Acest tip de comunicare desfurat prin intermediul limbajului este influenat de prerile personale i cuprinde: - relatri privind fapte, situaii, ntmplri ale existenei; - sentimente i reacii pe plan central la anumite situaii; - preri despre noi, alii, societate, cultur; - opinii, atitudini care exprim poziia unui individ; Ea solicit din partea managerului nu numai capacitatea de a transmite semnale, ci i de a asculta23. Comunicarea verbal prezint urmtoarele avantaje: -stabilete relaii directe, personalizate ntre manageri i executani oferindu-le angajailor sentimentul de participare la viaa firmei; -permite flexibilizarea exprimrii oferind posibilitatea adaptrii mesajului la gradul de recepie prin urmrirea reaciilor participanilor la discuie; -are o vitez ridicat de emisie-recepie 24; -permite valorificarea mai rapid a situaiilor i aciunea imediat n cazul unor urgene; -costurile sunt mai reduse cu 50% fa de comunicarea scris. Printre dezavantajele comunicrii verbale se numr urmtoarele: - necesit prezena simultan a interlocutorilor multiplicnd timpul consumat; - transmiterea succesiv n trepte duce la pierderi de substan informaional;
23 24

Specialitii afirm c dac managerii i-ar mri capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleiai sarcini, cu aceleai rezultate, consumul de timp poate s scad cu pn la 30 %. Studiile efectuate, scot n eviden faptul c viteza relativ a activitii intelectuale comparativ cu vorbirea este, ca nelegere, de 3-4 ori mai rapid; lectura de 2 ori mai rapid n timp, ce pentru scris se consum de 4-5 ori mai mult timp.

91

 Comunicarea nonverbal este un instrument eficient care mnuit cu abilitate faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelo 25. Literatura de specialitate din domeniul comunicrii manageriale, citeaz o serie modalitile de transmitere a mesajelor nonverbale. c) Dup gradul de oficializare distingem: Comunicarea formal include ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele relaiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub diferite forme: vorbit, scris, direct, indirect, multilateral i bilateral. Acest tip de comunicare este necesar pentru reglementarea funcionrii firmelor. Comunicarea informal include zvonurile i brfele. Cauzat de lipsa de informaii sau de informaii trunchiate, comunicarea informal ncearc s elimine nesigurana, curiozitatea sau anxietatea unor persoane. Fiecare firm are o reea specific de comunicare determinat de urmtorii factori de influen exogeni i endogeni: Factori exogeni Factori endogeni

25

Aproape 90% din mesaje se transmit pe aceast cale.

92

 Mediul ambiant - sporete viteza cu care trebuie transmise i receptate mesajele. Tipul de mediu poate influena de asemenea structura comunicrii n cadrul firmei: mediu linitit favorizeaz comunicarea scris; mediu turbulent favorizeaz comunicarea verbal, relaiile informale tind s le echilibreze pe cele formale.

Parametrii structurii organizatorice O structur ncrcat cu multe niveluri ierarhice, duce la multiplicarea i aglomerarea procesului de comunicare, la apariia de numeroase filtre i la dezvoltarea comunicrii informale.

Modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional Deficienele la nivelul sistemului informaional generate de suprainformare sau Modificarea tehnicilor i de subinformare se vor reflecta n cantitatea tehnologiilor afecteaz tehnologia i viteza de circulaie a mesajelor ceea ce va comunicrii. duce la tipuri diferite de comunicri. n acest sens faxul, telefonul mobil, Stilul de management rspunde nevoilor comunicrii rapide, n funcie de concepia care st la baza dar tind n acelai timp s anuleze stilului de munc managerul poate fi adeptul personalizarea comunicrii. ascultrii oarbe, evitnd comunicarea Creterea gradului de educaie al oamenilor determin creterea calitii comunicrii. Codificarea, decodificarea, interpretarea i feedback-ul pot elimina unele deficiene generate de lipsa de educaie, ignoran, rezistena la nou. considerat o pierdere de timp (este un stil autoritar care favorizeaz informaia descendent) sau poate fi adeptul dialogului care mbrac aspecte informale, favorizeaz comunicarea nonverbal.

Tipul de cultur organizaional Cultura impune i menine tradiii, reguli nescrise dar puternic nrdcinate care se resimt n individualizarea procesului de comunicare. Prin intermediul comunicrii sunt vehiculate mesajele culturale coninute n mituri, legende, sunt consolidate valorile i perspectivele unui anumit tip cultural. n calea comunicrii eficiente se interpun dou categorii de obstacole ale comunicrii. 1. Factori generali ai blocajelor n comunicare; 2. Obstacole specifice procesului de management. 1. n categoria factorilor generali ai blocajelor n comunicare se includ: a) Diferenele de personalitate personalitatea este considerat de specialiti ca rezultant a patru factori: constituia i temperamentul subiectului; mediul fizic (climat, hran); mediul social (familie, educaie); obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de via, igien). Oamenii nu se nasc cu personalitatea integral. Ea este dezvoltat sub influena motenirilor genetice, a mediului i experienei individuale. Ajuns la maturitate psihologic personalitatea se definitiveaz. b) Diferenele de percepie - percepia este modul n care indivizii selecteaz i interpreteaz senzorial stimulii i informaiile, n condiii consecvente, cu propriile repere

93

i imaginea general despre lume i via. Oamenii tind s resping informaiile care le amenin reperele i concepia despre lume i via ceea ce duce la filtrarea informaiilor. Pentru un lider percepia diferit a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoate oamenii, astfel nct s poat fi depite situaiile n care comunicarea este deformat. Comunicarea n general, i cea organizaional, n special, este ngreunat deoarece: - fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta n aceleai situaii n acelai mod; - exist tendina de a grupa pe cei din jur n categorii dihotomice: buni, ri, detepi, incompeteni; - prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-se de regul n prejudeci; - simpatia noastr fa de alii crete sau scade n msura n care descoperim sau nu trsturi, performane, caracteristici comune; - exist tentaia de a extinde faptele, atitudinile la ntregul comportament; - oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora.

c) Diferenele de statut - se consider c un emitent cu statut nalt este ntotdeauna bine informat, dei nu ntotdeauna aceasta este o realitate.

d) Diferenele de cultur - pot genera blocaje atunci cnd aparin unor medii culturale, religioase organizaionale diferite. e) Zgomotul este un factor care ine de contextul comunicrii i const n sunete sau amestec de sunete discordante i puternice care mpiedic transmiterea i/sau receptarea mesajului. El poate concura mesajele i chiar s le domine deformndu-le. Zgomotul poate fi produs de: - folosirea unor instalaii n apropierea receptorului sau emitentului; - semnale parazite pe canalele de comunicare linia telefonic, fax, calculator; - erori de comportament ale participanilor la comunicare de exemplu situaia n care toi vorbesc n acelai timp ncercnd s se impun i s se fac auzii; - folosirea de ctre emitent a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea sunt corecte, astfel nct mesajul se pierde n neesenial. 2. n categoria obstacolelor specifice procesului de management se includ: a) Obstacole generate de manageri ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu

94

subalternii sau omologii lor datorit dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor; n aceast categorie se include: o insuficienta documentare ceea ce determin o utilitate redus; o tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile, mai ales cnd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul; o tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp ori de ncredere n partener sau de interes fa de prerea acestuia; o stereotipii n modalitile de transmitere i prezentare a informaiilor, ceea ce duce la intimidarea partenerului i lipsa rspunsului; o utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul; o utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate duce la intimidarea partenerului i lipsa rspunsului; o deficiene n capacitatea de ascultare. b) Obstacole generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa implicrii n viaa organizaiei sau factori care pur i simplu in de temperament, climat de munc. Aceste dificulti se manifest sub urmtoarele forme: rezerva de a-i exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplceri din partea efilor; convingerea c problemele subordonailor nu-l intereseaz pe manager; lipsa obinuinei de comunicare; tendina de a considera c o propunere de perfecionare nseamn semnalarea unei defeciuni tolerate de conducere; concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitatea subordonailor de a le satisface n condiii de calitate i n timp util; frecvena modificrilor creeaz nemulumiri n rndul subordonailor ceea ce duce la reducerea comunicrii.

4.2. Managementul conflictelor

Nivelul de cultur i filozofie individual, diferit fa cea a componenilor organizaiei, creaz premisele declanarii conflictului organizaional. Problematica conflictului nu poate fi abordat n afara trinomului putere, influen si autoritate(vezi i figura de mai jos):

putere autoritate S clarificm cei trei termeni:

influen

95

Puterea este dat de ansamblul relaiilor care permit unei persoane s modifice comportamentul alteia sau altor persoane. Influena este actul intenionat prin care un individ ncearc s determine alt individ s gndeasc sau s comit un lucru pe care singur nu l-ar putea gndi sau realiza. Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra celorlali membrii ai organizaiei n scopul determinrii comportamentului lor.

Problematica puterii este una extrem de delicat, fiind o rezultant att a aspectelor de ordin formal, ct i informal. Ca surse ale puterii n cadrul firmei distingem: autoritatea actelor normative controlul resurselor profesionalismul acestea dau puterea poziiei; acestea dau puterea resurselor; capacitatea de a fi indispensabil; acestea dau puterea profesional; contactele, acestea dau puterea numrului acestea dau puterea personal

relaiile sociale, prietenii trsturile personale, charisma

Elementele prezentate ne permit abordarea frontal a problematicii conflictului ca o stare negativ sau pozitiv. Din punctul de vedere al abordrii negative, conflictul poate fi definit ca o stare tensionat ce apare cnd dou sau mai multe pri dintr-o organizaie, trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplinii o sarcin, a lua o decizie i a soluiona o problem, dar interesele prilor sunt diferite i aciunile unei pri determin reacii negative la alii, prile fiind incapabile s soluioneze controversa criticndu-se reciproc. Din punctul de vedere al abordrii pozitive, conflictul poate fi definit ca o stare tensionat generat de interferena dintre dou sau mai multe probleme importante care nu trebuie eliminat dect atunci cnd constituie un obstacol n calea realizrii obiectivelor organizaiei. Reinem aadar faptul c nu trebuie s evitm conflictul n cadrul organizaiei att timp ct este controlat i contribuie la dinamizarea energiilor creatoare. n aplicarea unui management eficient n acest domeniu, va trebui s avem n vedere impactul stresului n relaia cu conflictele din cadrul firmei. Astfel: a) Dac conflictul este sczut duce la apariia stresului de subsolicitare;

96

b) Dac conflictul este prea intens duce la apariia stresului de suprasolicitare. Ambele situaii sunt generatoare de efecte negative asupra proceselor de munc i de aceea se impune determinarea tipului de stres pe baza unor metodologii adecvate26. Pentru gestionarea conflictelor se impune gsirea surselor de conflict n cadrul organizaiei. Dintre acestea, considerm c relevante sunt urmtoarele: 1.Diferenele n pregtirea profesional, capacitate de efort, rezistent la stres - observaiile fcute asupra unor procese de munc conduc la formularea concluziei c indivizilor competeni, muncitori li se repartizeaz din ce n ce mai multe sarcini i responsabiliti; acetia dorind s fac dovada pregtirii lor profesionale le accept la nceput cu entuziasm i ncredere pentru ca ulterior s ajung la indignare i chiar revolt reacionnd adesea disproporionat la unii stimuli negativi. Sentimentul de injustiie apare firesc ca urmare a comparaiei cu omologii lor. 2.Diferenele de personalitate, comportament i stil de munc - este greu de ajuns la un asemenea rafinament nct s se asigure compatibilitatea personalului nu numai cu cerinele postului, dar i cu relaiile interpersonale din cadrul grupurilor formale. Personalitile diferite vor genera cum este i firesc stiluri de munc diferite. De exemplu, o persoan dinamic, cu un mod de lucru organizat va fi iritat de o persoan care lucreaz lent, dezorganizat i care nu comunic. Dac cele dou persoane se vor situa pe poziii de ef i subordonai conflictul este iminent. n alt ordine de idei, exist tendina de a dezavua comportamentul opus celui propriu. De exemplu un om cu idei, dinamic va fi dezavuat de cel situat la polul opus.
3.Comportamentul dificil al unor persoane - literatura de specialitate relev faptul, c nu trebuie confundat un om dificil cu o conduit dificil. Aceasta poate fi determinat de unele situaii cauzate de persoane cu roluri generatoare de distres i au o aciune limitat n timp si spaiu. n urma observaiilor, au fost consacrate unele tipuri de comportament uor de recunoscut n practic. Din acest punct de vedere n cadrul firmei, se pot ntlni o serie de tipuri de comportament 27:
26

Solicitrile lumii moderne se manifest prin nevroz, sindrom de neadaptare, constrngere, ncordare nervoas manifestri cunoscute n literatura de specialitate sub numele de stress (n limba romn stres), concept lansat n literatura de specialitate nc din 1936 de canadianul Hans Selye, care a dat o serie de definiii stresului n cadrul capitolului Subsistemul metodologic al organizaiei comerciale am consacrat un subcapitol problematicii stresului.
27

Printre tipurile de comportament, profesorul Tiberiu Zorlenean enumer: colericu l - persoana cu cel mai probabil rol generator de conflict deoarece se aprinde din orice; cusurgiu - nu ajut pe nimeni, dar atunci cnd se produce un dezastru este primul care reamintete tuturor c i-a prevenit; brfitorul - inventeaz i colporteaz zvonuri; perplexul - este un ncurc lume veritabil care se amestec peste tot ncurcnd oamenii i provocnd iritare i confuzie; vorbreul - este cel care nu rmne fr replic la diferii stimuli.

97

Aceste comportamente provoac conflicte ca urmare a reaciilor emoionale pe care le genereaz. 4.Ealoanele ierarhice exagerate - existena unui mare numr de niveluri ierarhice difereniate prin diverse simboluri ale puterii pot constitui surse de conflict. Printre cauzele generatoare de conflicte n cadrul firmei se numr urmtoarele : 1.Interdependenele dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii formale - nu n rare situaii, apar conflicte ntre structuri ale firmei care ar trebui n mod normal s colaboreze la realizarea unor sarcini. n cadrul compartimentelor exist sub form latent conflicte care se manifest cu prilejul lurii unor decizii sau rezolvrii unor probleme n comun. 2.Diferenele de obiective - compartimentele ndeplinesc obiective pariale ale organizaiei. Dac exist o ambiguitate asupra sarcinilor si atribuiilor pe care trebuie s le execute anumite persoane din acelai compartiment sau compartimente diferite pentru ndeplinirea unor obiective, atunci apar situaii generatoare de conflict. Sistemul motivaiei cu componentele sale: pozitiv, respectiv negativ, folosit n mod inadecvat amplific conflictele.

3.Diferentele n percepie - nsoesc de regul diferenele n obiective. De exemplu ntr-o firm, un compartiment poate fi considerat mai important dect altele, ceea ce nate ambiii, orgolii i de aici conflicte. 4.Definirea ambigu a obiectivelor, atribuiilor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor - poate conduce la apariia distresului organizaional i de aici la conflicte. Cele mai relevante consecine ale apariiei conflictelor ntr-o firm sunt: 1.Creterea coeziunii grupului - conflictul, ameninrile externe fac ca membrii si s abandoneze temporar diferenele de opinii i s devin mai loiali grupului. Dac pn la un moment dat acest aspect este pozitiv, ulterior aceast situaie poate deveni periculoas pentru firm n ansamblul su, deoarece aciunile respective conduc la disfuncionaliti. 2.Riscul apariiei unui lider autoritar - care lipsit de anumite caliti manageriale va conduce la crearea altor conflicte. 3.Concentrarea asupra activitilor i sarcinilor grupului - membrii acestuia sunt mai exigeni cu munca pe care o desfoar, dar neglijeaz aspectele individuale.

98

4.Percepii eronate asupra ndeplinirii obiectivelor - existnd tendina de supraestimare a performanelor. 5.Polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor, aprnd presiunea asupra celor care se abat de la interesele grupului. 6.nrutirea comunicaiilor - existnd tendina de filtrare sau chiar eliminare a informaiilor care aduc deservicii grupului. Conflictul nu poate fi privit fatalist ca generator numai de efecte negative, dar pentru rezolvarea sa nu exist reete universal valabile. Managementul conflictului are mai multe modaliti de abordare a cror selecie i utilizare este condiionat de o analiz prealabil a tipului de conflict, a conjuncturii specifice, precum i a posibilelor consecine ale soluionrii.

99

CAPITOLUL V FUNCIA DE ANTRENARE - MOTIVARE N ORGANIZAIA COMERCIAL

5.1 Management ntreprenorial 5.2 Mobilizarea prii latente a capacitii de munc a personalului

5.1. Managementul ntreprenorial

Ovidiu Nicolescu este cel care introduce conceptul de management ntreprenorial pe care-l definete ca fiind o disciplin de baz a managementului care se ocup de studiul proceselor i relaiilor ntreprenorial - manageriale derulate de regul, n organizaiile de mici dimensiuni puternic personalizate, de descoperirea legitilor ce le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri. Acest tip de management are urmtoarele particulariti: - se refer la o organizaie de dimensiuni mici caracterizat concomitent prin resurse i inerie organizatoric redus; - se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale determinate de eterogenitatea foarte ridicat a IMM-urilor; - se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM -uri datorit impactului marii varieti de variabile organizaionale i manageriale specifice lor; - personalul managerial, dac exist, nu este specializat pe domenii, activiti fiind prin fora mprejurrilor de tip generalist; - apelarea la specialitii din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi pentru a soluiona probleme manageriale specializate n sectoare i perioade cheie pentru evoluia IMM urilor. Cnd analizm ntreprinderea mic i mijlocie apare sinonimia ntreprinztor-ntreprindere. n procesul crerii i dezvoltrii IMM-urilor, ntreprinztorul este actorul principal. Conceptul de ntreprinztor reprezint n sens larg numele dat n teoria economic proprietarului manager al unei firme. Abordrile despre ntreprinztor sunt variate, neexistnd un consens ntre specialiti pe aceast problem. Considerm ca fiind relevant definiia dat ntreprinztorului de ctre specialista canadian Jean Marie Toulouse n lucrarea sa Definition de

100

lentrepreneurship publicat la Montreal n 1977 conform creia ntreprinztorul este o persoan care creeaz o nou ntreprindere. Din analiza acestei definiii, se desprind caracteristicile de baz ale ntreprinztorului: Realizator de lucruri noi, un creator de activiti n opoziie cu managerul clasic care se ocup cu gestionarea resurselor existente ale ntreprinderii. Persoane cu reacii rapide care percep rapid i precoce posibilitile unui produs sau unei piee pe care le valorific prin iniierea, crearea i/sau dezvoltarea de ntreprinderi economice. Persoane care au un grad mare de implicare n activitatea de introducere a noului sau de inovare a noului. Persoan care finalizeaz eforturile i implicarea prin nfiinarea unei firme. n cadrul IMM urilor se manifest cel mai adesea rolul de manager al ntreprinztorului. Literatura de specialitate din domeniu scoate n eviden specificitile manageriale ale ntreprinztorului manager (Ovidiu Nicolescu): Independen decizional i acional; Competene de control superioare; Resurse limitate; Dependen mai mare de mediul firmei; Relaii mai apropiate cu consumatorii, clienii i distribuitorii firmei; Potenial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activiti; Responsabiliti superioare; Sfer potenial mai cuprinztoare cu activitile de realizat; Set mai larg de activiti pe care s-l domine n mod individual; Contientizarea sporit a interdependenelor economicomanageriale ale firmei; Sfer mai cuprinztoare de activiti n direcia realizrii schimbrilor; Utilizarea a mai multor modaliti comunicaionale informale; Expunere individual de dimensiuni superioare. Referitor la ntreprinztorul romn, cercetrile efectuate au scos n eviden urmtoarele particulariti: - relativ slab educaie economic i o lips a experienei n afaceri; - preocupat n bun msur de activitile care conduc spre un profit imediat, rareori avnd n vedere obinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori viziunea strategic;

101

motivaia principal a demarrii unei afaceri const n dorina de a lucra pentru propria-i persoan de a conduce i nu de a fi condus; n general contient de faptul c seriozitatea i efortul susinut sunt factori de succes n afaceri.

Constituirea managementului ca tiin a dus la o serie de controverse asupra noiunilor de management i leadership i de aici prin extensie asupra noiunilor de manager i lider. Managementul, n opinia noastr, a fost definit ca un proces de administrare eficient a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale folosind funciile conducerii n scopul ndeplinirii obiectivelor dezirabile. Leadershipul se raporteaz la oamenii care lucreaz ntr-o organizaie i provine de la termenul englezesc de leading - a conduce, a comanda i dup definiia dat de John Kotter de la Harward Bussiness School desemneaz un proces de orientare a unui grup sau grupuri de persoane, prin mijloace n principal necoercitive Leadershipul accentueaz comportamentul interpersonal i este adesea asociat cu motivaia i conducerea afectiv a adepilor. Leadershipul nu trebuie s se regseasc neaprat n structura ierarhic a unei organizaii, muli oameni acionnd ca lideri fr ca rolul lor s fie clar stabilit. Pornind de la relaia management-leadership, distincii ntre manageri i lideri Managerii adopt o atitudine impersonal sau pasiv fa de scopuri pentru a-i determina pe subordonai s accepte soluiile, managerul trebuie permanent s coordoneze i s echilibreze, realiznd n acest mod un compromis valoric menin un nivel sczut de implicare emoional n relaiile cu ceilali Zaleznik face urmtoarele

Leaderii adopt o tendin mai personal, mai activ stimuleaz i creaz posibiliti de alegere

sunt empatici i acord atenie semnificaiilor aciunilor i evenimentelor se percep mai conservatori, considernd c arat o mai puternic orientare sarcina lor este aceea de a menine ordinea pentru schimbare actual cu care se identific Teoria este uor depit, dar n opinia noastr permite sugestiv desprinderea caracteristicilor celor dou categorii.

102

Nu ne propunem o adncire a posibilelor diferenieri ale relaiei manager-lider i continund pe linia de abordare a problematicii, putem defini managerul ca aceea persoan implicat n administrarea unei organizaii cu autoritate n combinarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n scopul atingerii obiectivelor firmei respective. Din definiia de mai sus se desprind o serie de termeni cheie pe care-i considerm eseniali n precizarea noiunii de manager: administrarea definete activitatea de control, direcionare sau conducere a unei firme; autoritatea definete dreptul inerent ntr-o funcie sau loc de munc de a folosi puterea n acord cu propriile responsabiliti. Trebuie menionat faptul c puterea i autoritatea pot avea direcii diferite n sensul c persoane aflate n poziii cu autoritate pot fi incompetente n folosirea puterii datorit lipsei de respect sau de loialitate din partea colaboratorilor sau subordonailor, sau situaia invers, cnd persoane care oficial nu au autoritate pot exercita un efect puternic asupra celor din jur, n primul rnd asupra subordonailor. Este de dorit ca persoana investit oficial cu autoritate s fie aceiai cu cea care poate avea un efect puternic asupra celor din jur, n primul rnd asupra subordonailor. Din aceast perspectiv unele lucrri (Marian Zaharia .a.) disting managerul formal de managerul informal. Cteva trsturi ale celor dou tipuri sunt prezentate n continuare: Managerul formal (ef) i conduce subalternii prin directive Recunoatere formal din partea grupului Inspir team Spune (eu) tie cum trebuie s se fac Abordeaz munca drept obligaie Spune pornii Managerul informal i inspir subordonaii Recunoatere n fapt din grupului Inspir entuziasm Spune (noi) Arat cum trebuie s se fac Face din munc o joac Spune Hai s pornim

partea

Se recomand ca managerul formal s fie aceiai persoan cu managerul informal, fapt care va elimina disfunciile n activitatea de conducere a grupului respectiv. Corespunztor celor trei niveluri de management pe care le-am abordat n capitolul I, literatura de specialitate distinge:

103

 Managerii de top Pentru luarea deciziilor strategice de natur a determina n timp direcia de dezvoltare a organizaiei (firmei n.n.) managerii de la acest nivel trebuie s in seama de: viitoarea dinamic i structur a populaiei; evoluia economiei i a mediului nconjurtor; evoluia fenomenelor politice, sociale. Ei reprezint grupuri relativ mici de persoane care controleaz organizaia i care stabilesc: obiectivele organizaiei; strategia general; politicile operaionale. Managerii de top reprezint oficial organizaia n exterior, iar activitatea lor const n luarea deciziilor n legtur cu: activitatea firmei fa de alte firme; volumul investiiilor n cercetare i dezvoltare; intrarea sau abandonarea diferitelor segmente de pia; modificarea volumului capitalului fix, realizarea altor faciliti. Managerii funcionali (tactici sau de grup) Aceast grup de manageri include managerii pe problem, efii diferitelor compartimente i servicii etc. La acest nivel, managerii vor trebui s nvee cum s influeneze oamenii asupra crora nu au controlul direct, astfel nct s menin funcionalitatea sistemului. Managerii operaionali Denumirile la acest nivel variaz putnd fi: ef de echip, maistru (Foreman); supraveghetor (Supervizor); conductor operativ de subunitate, oficiu (Office Manager). Managerii operaionali supravegheaz i coordoneaz activitatea lucrtorilor operativi.

104

n contextul actualelor evoluii, un rol din ce n ce mai mare l vor avea cunotinele. Din aceast perspectiv un manager operaional tinde s devin din ce n ce mai mult o resurs un sftuitor, un formator al colaboratorilor din subordine. Schimbrile n gradul de instruire al forei de munc ca i noile structuri, vor impune managerilor de la acest nivel s nvee multe lucruri pentru a face fa sfidrilor de mine. Aceti manageri i petrec mult timp supraveghind munca personalului operativ. Un manager trebuie s posede trei tipuri de cunotine care au ponderi diferite n funcie de nivelul de management la care se gsete. Aceste tipuri de cunotine se regsesc n schema urmtoare: Cunotine profesionale Capacitatea de a folosi cunotine, metode, tehnici, instrumente, echipamente, tehnologii, etc. pentru realizarea sarcinilor specifice. Ele se obin prin pregtire i experien. Capacitatea de a influena prin cunotine i experien adecvate, oamenii n procesul de management. Capacitatea de a nelege complexitatea organizaiei ca sistem.

Cunotine de resurs uman Cunotine conceptuale

Aa cum am subliniat anterior, volumul, profunzimea i complexitatea cunotinelor minime necesare unui manager sunt dependente de nivelul la care se exercit actul managerial. Schema de mai jos, exprim sugestiv aceast dependen.
Cunotine conceptuale

Cunotine profesionale

Managementul de top Managementul funcional Managementul operaional

n urma analizei figurii de mai sus se pot formula urmtoarele concluzii: cu ct nivelul de management scade, cu att trebuie s fie mai ridicat, standardul cunotinelor de strict specialitate;

105

Cunotine de resurs uman

cu ct nivelul de management crete, cu att standardul cunotinelor conceptuale i a celor referitoare la resursa uman este mai ridicat, n timp ce cunotinele strict profesionale devin sintetice, de ansamblu, oferind managerilor o viziune sistemic asupra procesului de management.

Nu exist o reet simpl pentru a deveni manager, ns persoana astfel investit poate fi modelat. Dup cum relev cvasiunanimitatea specialitilor n domeniu, cei mai eficieni manageri sunt cei instruii n acest sens i nu cei ce posed n mod natural aceste ndemnri. Dei nu poate fi vorba de o reet, literatura de specialitate relev cteva elemente vitale, absolut necesare n formarea abilitilor de manager: S fie deschiztor de drum, sigurana modului de aciune i va determina pe ceilali s-l urmeze. S conduc n direcia corect. S dea credit oamenilor (dac oamenii afl c ceea ce fac ei este recunoscut, se simt ncurajai s lucreze mai bine; aceasta este mult mai important dect critica constructiv). S-i asume riscuri (orice afacere presupune risc i aceasta trebuie acceptat ca o norm; conductorul trebuie s tie s nvee din greeli). S-i respecte promisiunile. S participe activ la aciune (un manager eficient poate avea dubii, dar niciodat nu trebuie s lase s se vad; aparenele i manierele sunt ntotdeauna notate). S utilizeze delegarea ori de cte ori constat c acest demers creeaz entuziasm i responsabilitate. S genereze entuziasm n munca echipei. S fie competent (un manager nu poate s tie totui, dar trebuie s tie tot ceea ce este legat despre problema n care este implicat).

5.2. Mobilizarea prii latente a capacitii de munc a personalului

Activitile desfurate n cadrul organizaiei presupun reacii i comportamente diferite; managerul n calitate de coordonator i conductor al organizaiei trebuie s-i pun ntrebri de genul: De ce reacioneaz un om? De ce unul reacioneaz ntr-un mod i altul n cu totul altfel? De ce una i aceiai persoan reacioneaz diferit n momente diferite? Calitatea rspunsurilor pe care managerul le ofer la ntrebrile de mai sus condiioneaz n mod hotrtor eficiena activitii grupului/echipei.

106

Eforturile managementului de a sistematiza rspunsurile la aceste ntrebri au condus la concluzia c oamenii reacioneaz sub imperiul unor fore: - fore propulsive care i determin pe oameni s dea curs unor aciuni; - dorine adic predispoziia, tendina de a regsi experiene satisfctoare n viaa real sau imaginaie; - pulsiuni: puseuri energetice care i au sursa n tensiunile i cderile de potenial ce se creeaz la nivel psihosomatic. Scopul activitii manageriale, pe lng stabilirea precis a obiectivelor tactice i strategice, pe lng asigurarea tuturor instrumentelor i condiiilor necesare, trebuie s fie i acela care face apel la factori cu rol de: stimulare i activare a energiilor umane; sensibilitate selectiv; imbold i determinare la aciune. Toate aceste categorii de factori se circumscriu noiunii de MOTIVAIE

Motivaia este cauza intern a comportamentului uman i const n acei stimuli care dei interni, personalizai de fiecare, sunt indui din afara individului i l determin pe acesta s ntreprind unele aciuni, sau dimpotriv s refuze a se lsa antrenat n altele. Apreciem c este util cunoaterea ctorva din rolurile motivaiei: este o prghie important n procesul autoreglrii individului, o for motric a ntregii dezvoltri psihoprofesionale; prin caracterul su propulsator i tensional, rscolete i reaeaz, sedimenteaz i amplific materialul construciei psihice a individului; declaneaz reacii de ordin afectiv, fiind n egal msur un mijloc de energizare i un mijloc de vectorizare a potenialului de efort profesional; esenial pentru motivaie este faptul c aceasta instig, impulsioneaz i n final declaneaz ACIUNEA. La baza ntregului eafodaj uman stau nevoile care sunt fore motrice ale personalitii umane n mediul social organizaional dat. Psihologul american Abraham Maslow a stabilit cinci categorii de nevoi pe care le-a structurat i ierarhizat piramidal astfel:

Nevoi de autorealizare Nevoi de stim i statut social Nevoi de afiliere Nevoi de securitate 107 Nevoi biologice

Piramida nevoilor aduce clarificri foarte utile managerilor care trebuie s tie s motiveze n orice moment pe colaboratori, astfel: o nevoie este cu att mai improbabil cu ct este mai nesatisfcut; aceasta nseamn, c, ntotdeauna trebuina care motiveaz comportamentul este cea nesatisfcut; o nevoie nu apare ca motivaie dect dac cea anterioar a fost satisfcut; aceasta sugereaz existena unei ordini de succesiune n satisfacerea nevoilor; apariia unei noi nevoi dup satisfacerea celei anterioare nu are loc brusc, ci n mod treptat; cu ct o nevoie este situat mai spre vrful piramidei, cu att este mai specific uman; de exemplu nevoia individului de afiliere, de apartenen la un grup este caracteristic att oamenilor, ct i altor vieuitoare; n schimb nevoia de stim i statut social este mult mai pregnant uman; n aceiai ordine de idei, aspiraia spre autorealizare este specific oamenilor; nevoile specific umane de stim i statut social i de autorealizare nu sunt urgente pentru supravieuirea individului, ns satisfacerea lor crete considerabil eficiena muncii, responsabilitatea i implicarea genernd sentimentul mplinirii personale. Raportul dintre gradul de motivare i performanele profesionale ale salariailor este unul de dependen direct: cu ct colaboratorii sunt mai motivai, cu att organizaia va fi mai competitiv. n activitatea cotidian sunt puse n funciune diferite forme ale motivaiei; acestea se clasific dup natura lor n dou categorii: Motivaii pozitive: Stimulente de ordin material: creteri salariale, prime etc.; Stimulente nefinanciare: ncurajarea, lauda etc. Ambele tipuri au efecte benefice asupra relaiilor inter-umane i asupra ansamblului activitii unei organizaii. Motivaii negative au de cele mai multe ori efect negativ, destabilizator i se manifest sub forma unor stimuli agresivi (ameninare, blamare, mustrare, diminuarea salariului etc.); este nevoie de mult tact i pruden n utilizarea motivaiilor negative;

108

utilizate nepotrivit, acestea devin cauze ale unui comportament profesional necorespunztor. Aplicarea de ctre manager a tehnicilor de motivare trebuie s in seama de nevoile colaboratorilor i mai ales de stimulentele care trebuie administrate28. Tabelul urmtor red corespondena dintre categoria de nevoi i tipul de motivaie pozitiv. NEVOI 1.Biologice MOTIVAII POZITIVE Salariu adecvat; Condiii confortabile de munc; Echipament de lucru; Mese gratuite; Asigurarea unei locuine. Asigurare medical; Contractul de munc individual s cuprind clauze asiguratorii i compensatorii (inflaie, omaj); Msuri de protecia muncii; Fonduri de pensii de stat i/sau private. Aniversri n colectiv; Participarea la activiti sportive sponsorizate de organizaie; Timp liber pentru activiti cu caracter social. Promovare; Prime; Birou separat; Main de serviciu; Prezena frecvent n preajma managerului; Aprecierea n public a activitii. Oportuniti pentru realizri deosebite; ncurajarea creativitii; Libertate de micare; Sarcini deosebite; Timp liber pentru hobby-uri; Utilizarea facilitilor organizaiei n weekend.

2.De siguran

3.De afiliere (sociale)

4.De stim i statut

5.De autorealizare

28

Vom prezenta n capitolul Subsistemul metodologic al organizaiei comerciale unele tehnici privind determinarea gradului de motivaie.

109

Prezentm n continuare zece ci pentru a induce motivaii negative colaboratorilor i crora trebuie s li se acorde o importan deosebit: 1.Nu-i ludai niciodat pentru efortul lor i considerai c de fapt ei sunt pltii pentru aceasta; 2.Oferii-le puine detalii despre organizaia n care lucreaz, despre viitorul acesteia i considerai c aceste lucruri nu-i intereseaz; n definitiv nu e treaba lor; 3.Indiferent dac ntrzie cteva minute la program sau dac vin la timp verificaii ntotdeauna; 4.Administrai-le mustrri de fa cu alte persoane (colegi, clieni etc.) i considerai c asta chiar i pune la punct; 5.ine-i de vorb subalternele tinere i drgue, invitai-le la cin i artai-v interesat de ele, considernd c toate acestea le ncnt (valabil pentru brbai); 6.Dac cineva are o realizare profesional deosebit, avei grij ca cel care primete toate laudele i onorurile s fii dumneavoastr. La urma urmei suntei cu mult mai important dect oricine. 7. Cnd vin la dumneavoastr cu probleme personale, servii-le replici de genul: Nu veni cu problemele tale personale la lucru sau Adun-te. E timpul s te maturizezi etc. 8. Schimbai regulile interne ct mai des i nu-i anunai pe colaboratori; 9. Plecai de la prezumia c ei sunt cei care greesc ntotdeauna i nu pierdei timpul cu analize; dumneavoastr suntei prea bun ca s greii; 10. Pltii salarii ct mai mari persoanelor pe care le simpatizai i tratai-le mai bine dect pe restul. n definitiv acetia sunt cei mai buni colaboratori ai dumneavoastr.
Implicarea mental, dar i emoional a colaboratorilor n problemele organizaiei, altfel spus tehnica motivaiilor nu nseamn a impune idei. Premisele fundamentale pentru succes sunt: bun canalizare a calitilor intelectuale, imaginaiei i ndrznelii; recunoaterea acestora. Cteva sugestii utile n a-i motiva pozitiv pe colaboratori sunt prezentate n continuare: 1.Ctig respect n calitate de manager; 2.Creeaz o bun imagine a ideilor; 3.Angajeaz profesioniti de performan; 4.Intereseaz-te de problemele colaboratorilor; 5.Afl cum te vd acetia pe tine; 6.Formuleaz clar sarcinile; 7.Deleag autoritatea i responsabilitatea; 8.Laud din toat inima; 9.Apeleaz la motivaii financiare; 10. Critic ceea ce face cineva, nu persoana n cauz;

110

11. Evalueaz corect rezultatele; 12. Nu lsa conflictele s mocneasc; rezolv-le; 13. Promoveaz noul, schimbarea; 14. ncurajeaz ncrederea subordonailor n ei nii; 15. Convoac edine productive, nu lungi; 16. Investete n pregtirea personalului; 17. Amintete-i urmtorul dicton: Exist dou feluri de orgolioi: cei care recunosc i noi, ceilali Sursa: Lyle Sussman (Yes, You Can-Reading Massachusetts,1994)

111

112

CAPITOLUL VI FUNCIA DE CONTROL-EVALUARE-REGLARE N ORGANIZAIA COMERCIAL

6.1 Coninutul funciei de control-evaluare-reglare 6.2 Auditul n cadrul organizaiei comerciale

6.1. Coninutul funciei de control-evaluare-reglare

Prin managementul exercitat, managerii urmresc n permanen organizarea firmelor n concordan cu sistemul de obiective fixat. Concomitent, factorii externi i interni ai organizaiei prin aciunea lor emergent determin tendina de dezorganizare a sistemului, tendin care n literatura de specialitate poart numele de entropie. Din acest motiv, managerii caut limitarea sau cel puin atenuarea ei, ceea ce asigur meninerea strii de echilibru a organizaiei, adic a capacitii ei de a realiza obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de control-evaluare-reglare. Procesele de control-evaluare-reglare, implic patru faze: a) Stabilirea standardelor de performan; b) Evaluarea performanelor efective; c) Compararea performanelor efective i a cauzelor acestora; d) Adoptarea msurilor de reglare a firmei i a verigilor ei intermediare. a) Stabilirea standardelor de performan Obiectivele pot fi definite n termeni mai vagi ca linii generale de aciune. De exemplu reducerea costurilor este un obiectiv imprecis care exprim numai o linie de aciune. n aceast situaie obiectivele sunt apreciate prin standarde de performan. Standardul reprezint o msur etalon pentru compararea altor valori. Din aceast perspectiv, obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al activitii reprezint standarde de performan. Un exemplu de standard de performan este reducerea costurilor de la la.. b) Evaluarea performanelor efective presupune msurarea rezultatelor obinute de firm i de verigile ei organizatorice. Performanele efective vor fi msurate i exprimate prin aceleai uniti de msur cu standardele de performan. n mod concret, evaluarea performanelor efective se refer la evidenierea nivelului realizat al: - produciei; - cifrei de afaceri;

113

profitului; productivitii muncii; normelor de consum material; timpului de munc; etc.

c) Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i cauzelor acestora are ca scop, stabilirea abaterilor de la standardele de performan i evidenierea cauzelor generatoare. d) Adoptarea msurilor de reglare a organizaiei n ansamblu i verigilor ei organizatorice reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de manageri la diferite niveluri n scopul meninerii stabilitii sistemului, adic al capacitii acestuia de a-i realiza obiectivele. Rolul de reglator a organizaiei l dein managerii , care pe baza informaiilor privind abaterile nregistrate de la nivelul obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor de calitate precum i a informaiilor care au generat abaterile, menin starea de ordine i reorganizare a sistemului. Funcia de control-evaluare-reglare ndeplinete mai multe roluri: a) asigurarea realizrii sistemului de obiective al organizaiei; b) evidenierea schimbrilor din mediul ambiant; c) accelerarea ciclului aprovizionare producie - vnzare; d) oferirea n permanen de informaii necesare procesului de adugare de valoare; e) facilitarea delegrii i muncii n echip. Procesul de control-evaluare-reglare se poate clasifica dup mai multe criterii: a)Dup momentul efecturii controlului fa de momentul derulrii aciunii controlate distingem: control preventiv; control operativ; control postoperativ.

Controlul preventiv: Are rolul de a prentmpina apariia unor deficiene i disfuncionaliti care sunt blocaje pentru realizarea unor obiective.

114

 Control operativ Se deruleaz pe parcursul desfurrii aciunilor i proceselor necesare realizrii obiectivelor i are ca rol monitorizarea factorilor care pot reduce eficiena lor. Controlul postoperativ Se execut dup desfurarea unor aciuni i are ca scop evidenierea gradului de realizare a unor obiective, precum i identificarea cauzelor care au generat rezultatele respective. Informaiile obinute prin acest tip de control servesc pentru fundamentarea aciunilor care vor duce la realizarea obiectivelor ntr-o etap ulterioar a procesului de management. Avnd n vedere concepia sistemic a organizaiei comerciale tipurile de control se pot reprezenta astfel:
Intrri Proces Ieiri

Control preventiv

Control operativ

Control postoperativ

Figura de mai sus scoate n eviden faptul c: - se exercit un control preventiv asupra intrrilor: resurse materiale, umane, financiare, informaionale; - se execut un control operativ asupra proceselor de transformare a intrrilor n produse i servicii; - se execut un control postoperativ asupra ieirilor-produse, servicii, grad de realizare a obiectivelor; - pe baza feed-back-ului realizat prin controlul operativ i postoperativ se adopt msuri de corecie asupra intrrilor care asigur realizarea obiectivelor. a) Dup proveniena subiecilor care efectueaz controlul distingem: Controlul intern; Controlul extern.

115

 Controlul intern
Este efectuat de fiecare manager asupra persoanelor din subordine, precum i de colective specializate n aciuni de control. n cadrul organizaiilor exist colective specializate privind diferite aciuni de control. ntre acestea distingem: - colective de control-tehnic de calitate, orientate pe controlul preventiv operativ i postoperativ al calitii produselor; - comisii de cenzori orientate asupra eficacitii i legalitii operaiunilor financiar-contabile.

Controlul extern
Este efectuat de organe specializate n aciuni de control: - organe de control ale autoritilor publice, centrale i locale; - firma de auditing29. Dup sfera de cuprindere a activitilor controlate distingem: Control total; Control selectiv.

Controlul total
Este orientat asupra tuturor documentelor, activitilor. Se acord aceiai importan tuturor domeniilor de activitate sau proceselor de activitate.

Controlul selectiv
Este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie i punctelor critice. Rezultatele cheie sunt cele care determin succesul ntr-un domeniu important al activitii i deci influeneaz succesul firmei n ansamblul su. Punctele critice sunt factori care influeneaz decisiv rezultatele cheie. Acest tip de control trebuie s fie mai frecvent i mai bine organizat. Controlul selectiv mai poate fi realizat pe dou forme: - eantionul reprezentativ; - principiul excepiilor.

29

Firmele de auditing verific dac documentele financiare sunt ntocmite corect. Atestarea documentelor sintetice - bilan, buget de venituri i cheltuieli, cont de profit i pierdere de ctre aceste firme constituie o garanie pentru bnci, investitori, acionari, organe financiare i locale asupra corectitudinii acestor rapoarte.

116

6.2 Auditul n cadrul ntreprinderii comerciale

Conform definiiei date de Iulian Ceauu n Dicionarul Enciclopedic Managerial, auditul presupune examinarea profesional a unei informaii n vederea exprimri unei opinii responsabile i independente prin raportarea la un criteriu standard de calitate. Pe de alt parte, McDonald n Marketing Strategic definete auditul ca fiind o recapitulare i o evaluare sistemic, critic i neprtinitoare a mediului n care opereaz compania i a activitilor acesteia sau conform lui Hart revizuirea sistemic a activitii i rezultatelor pe care le-a avut firma n cadrul unei perioade de timp. n cadrul organizaiei comerciale, auditul este cel care ofer informaiile necesare managementului superior pentru fundamentarea strategiilor, politicilor, planurilor, att la nivelul ntregii organizaii, ct i pe domenii. Astfel, auditul se poate realiza la nivelul ntregii organizaii (cea mai relevant i utilizat metod de auditare n acest caz fiind analiza SWOT) sau pe domenii sau funciuni: - producie (auditul calitii); - financiar-contabil; - personal sau resurse umane; - marketing, etc. n ultima perioad, o importan din ce n ce mai mare a cptat-o auditarea sistemului de management i a culturii organizaiei. Auditul calitii ofer informaiile necesare fundamentrii deciziei privind calitatea. ntr-o prim faz se formeaz echipa de audit care concepe un chestionar de audit, examineaz documentaia existent n ntreprindere cu privire la calitate i face i observaii la faa locului, dup care se ntocmete o list cu principalele neconformiti (se compar starea de fapt cu documentaia existent): - se obin dovezi cu privire la neconformitile constatate; - se fac observaii de audit i se ntocmete raportul de audit; - raportul de audit este adus la cunotina managementului zonei auditate i managementului superior al organizaiei; - managementul organizaiei poate face obiecii cu privire la raportul de audit, obiecii la care auditorii sunt obligai s rspund. Conform literaturii de specialiate, auditul calitii se clasific n: - audit de produs presupune examinarea produsului astfel nct s existe certitudinea c acesta a fost realizat n conformitate cu procedurile i procedeele prezentate n specificaia tehnic a produsului;

117

audit de procedeu presupune examinarea unui set de operaii astfel nct s se constate dac resursele solicitate de acestea (umane, materiale) au fost utilizate corespunztor; - audit de procedur presupune examinarea regulilor scrise, a documentelor i a fluxurilor. Auditul calitii poate fi realizat de o echip intern de auditori autorizai, condus de un auditor coordonator sau de o firm specializat i acreditat. Aciunea de auditare nu se ncheie odat cu predarea raportului de audit (ce cuprinde neconformitile constate, concluziile echipei de audit privind eficiena sistemului i capacitata acestuia de a-i atinge obiectivele proiectate, capacitatea auditatului de a respecta prevederile documentaiei de referin i recomandrile) i rspunsurile la obieciuni, ci se continu cu implementarea recomandrilor, adic a msurilor corective, urmrindu-se efectele ce se vor oine. Practic activitatea de audit a calitii este cea care asigur feed-back-ul, diminuarea sau chiar eliminarea neconformitilor. Auditul calitii este specific n general ntreprinderilor care au implementat sau care doresc s implementeze un sistem de management al calitii. Auditul financiar-contabil este cea mai rspndit form de auditare. Auditul financiar reprezint activitatea de examinare, n vederea exprimrii de ctre auditorii financiari, a unei opinii asupra situaiilor financiare, n conformitate cu standardele de audit, armonizate cu standardele internaionale de audit i adoptate de Camera Auditorilor Financiari din Romnia. Auditorul financiar este persoana fizic sau persoana juridic ce dobndete aceast calitate n condiiile legii. Auditorii financiari persoane fizice sau persoane juridice, care au dobndit aceast calitate i sunt membri ai Camerei Auditorilor Financiari din Romnia, n exercitarea independent a profesiei pot desfura: a) activitatea de audit financiar; b) activitatea de audit intern; c) activiti de consultan financiar-contabil i fiscal; d) activiti de asigurare a managementului financiar-contabil; e) activiti de pregtire profesional de specialitate n domeniu; f) activiti de expertiz contabil; g) activiti de evaluare; h) activiti de reorganizare judiciar i lichidare. Prima etap, n vederea dobndirii calitii de auditor financiar este stagiatura. Stagiari n activitatea de audit financiar sunt persoanele fizice care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii: a)sunt liceniate ale unei faculti cu profil economic i au o vechime n activitatea financiar-contabil de minimum 4 ani sau au calitatea de expert contabil, respectiv de contabil autorizat cu studii superioare economice;

118

b) au promovat testul de verificare a cunotinelor n domeniul financiarcontabil, pentru accesul la stagiu; c) au satisfcut pe parcursul stagiului cerinele Codului privind conduita etic i profesional n domeniul auditului financiar. Pentru atribuirea calitii de auditor financiar, potrivit prevederilor legislaiei n vigoare, candidaii trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele condiii: A.Persoanele fizice: a) s ndeplineasc cumulativ condiiile de acces la profesie; b) s fi efectuat un stagiu practic de 3 ani n activitatea de audit financiar; c) s promoveze examenul de aptitudini profesionale. B.Persoanele juridice: a) persoanele care efectueaz auditul financiar al situaiilor financiare n numele societilor de audit trebuie s satisfac condiiile prevzute pentru persoanele fizice; b) majoritatea drepturilor de vot trebuie deinut direct sau indirect de persoane fizice autorizate s efectueze lucrri de audit ori societi de audit; c) majoritatea membrilor consiliului de administraie al unei societi de audit trebuie s fie persoane fizice (auditori) sau societi de audit. ncepnd cu exerciiul financiar al anului 2001 entitile economice ale cror situaii financiare sunt supuse auditului financiar sunt obligate s organizeze i s asigure exercitarea activitii profesionale de audit intern, potrivit normelor legale n vigoare. Auditul intern reprezint activitatea de examinare obiectiv a ansamblului activitilor entitii economice n scopul furnizrii unei evaluri independente a managementului riscului, controlului i proceselor de conducere a acestuia. Auditul intern are drept obiective: a) verificarea conformitii activitilor din entitatea economic auditat cu politicile, programele i managementul acestuia, n conformitate cu prevederile legale; b) evaluarea gradului de adecvare i aplicare a controalelor financiare i nefinanciare dispuse i efectuate de ctre conducerea unitii n scopul creterii eficienei activitii entitii economice; c) evaluarea gradului de adecvare a datelor/informaiilor financiare i nefinanciare destinate conducerii pentru cunoaterea realitii din entitatea economic; d) protejarea elementelor patrimoniale bilaniere i extrabilaniere i identificarea metodelor de prevenire a fraudelor i pierderilor de orice fel. Responsabilii pentru organizarea activitii de audit intern, coordonarea lucrrilor/angajamentelor i semnarea rapoartelor de audit intern trebuie s aib calitatea de auditor financiar.

119

Auditorii financiari efectueaz, cu ocazia planificrii i exercitrii independente a profesiei de auditor financiar, evaluarea funciei de audit intern att sub aspectul gradului de adecvare a ariei de cuprindere a programelor conexe aplicate, ct i a performanelor acestuia, pentru a determina msura n care se pot baza pe rezultatele auditului intern n desfurarea activitii lor de audit financiar. Categoriile de entiti economice ale cror situaii financiare vor fi auditate potrivit prevederilor prezentei ordonane de urgen se stabilesc de ctre Ministerul Finanelor Publice n acord cu Programul de implementare a Reglementrilor contabile armonizate cu Directiva a IV-a 78/660 CEE i cu Standardele Internaionale de Contabilitate. La entitile economice care aplic reglementrile contabile armonizate cu Directiva a IV-a 78/660 CEE i cu Standardele Internaionale de Contabilitate auditul financiar este obligatoriu. Reglementrile contabile aprobate prin Ordinul ministrului finanelor publice nr. 94/2001 se aplic ncepnd cu anul 2002 de ctre persoanele juridice care, pe baza informaiilor cuprinse n bilanul contabil ncheiat la 31 decembrie 2000, ndeplinesc cumulativ dou dintre urmtoarele criterii: - cifra de afaceri - peste 9 milioane euro; - total active - peste 4,5 milioane euro; - numr mediu de salariai - 250. Reglementrile contabile aprobate prin Ordinul ministrului finanelor publice nr. 94/2001 se aplic ncepnd cu anul 2003 de ctre persoanele juridice care, pe baza informaiilor cuprinse n situaiile financiare ncheiate la data de 31 decembrie 2001, ndeplinesc cumulativ dou dintre urmtoarele criterii: - cifra de afaceri - total active - numr mediu de salariai - peste 8 milioane euro; - peste 4 milioane euro; - 200.

Auditul resursei umane este strns legat de activitatea de evaluare a posturilor i evaluare a performanelor angajailor, adic evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane, respectiv evaluarea comportamentului i evalurii performanelor propriu-zis. Problematica evalurii posturilor este pe larg tratat n capitolul privind subsistemul metodologic. Referitor la evaluarea performanelor, Aurel Manolescu meniona c aceasta are o component emoional sau psihologic pentru individ, deoarece n procesul de evaluare, individul trebuie s se raporteze la el nsui, dar i la ceilali membrii ai organizaiei n care i desfoar activitatea. Rezultatele auditului resursei umane, conform lui Austin, Villanova i Hindman condiioneaz direct i alte activiti ale organizaiei: - recrutarea i selecia; - identificarea nevoilor de progres;

120

distribuirea plilor de merit; evaluarea programelor de reproiectare a muncii; evaluarea eficacitii programate; promovarea angajailor, etc.

Auditul resursei umane este recomandat a fi realizat de o echip multidisciplinar, din care nu trebuie s lipseasc un sociolog, un psiholog i un specialist n resurse umane, n condiiile managementului prin proiecte. Auditul de marketing presupune evaluarea regulat a eficienei i eficacitii activitii de marketing. Potrivit lui Kotler, auditul de marketing este un studiu cuprinztor, sistemic, independent i periodic al mediului, obiectivelor, strategiilor i activitilor de marketing ale unei companii - sau uniti de activitate - n vederea identificrii aspectelor problematice i a ocaziilor favorabile, i a recomandrii unui plan de aciune pentru mbuntirea performanei de marketing a companiei. Auditul de marketing trebuie s satisfac simultan dou condiii i anume: - s fie cuprinztor, adic s acopere toate activitile principale de marketing ale organizaiei comerciale; - s fie sistematic, adic analiza macromediului i analiza micromediului s precead analiza strategiei de marketing, analiza sistemului organizatoric de marketing, analiza sistemului de marketing i a activitilor componente; - s fie independent. Din acest punct de vedere, conform literaturii de specialitate, auditul de marketing poate fi: autoverificare, audit prin verificarea activitior la acelai nivel, audit prin verificarea activitilor de nivel superior, audit intern, audit extern. - s fie periodic. Analiza macomediului, ca etap a auditului de marketing vizeaz mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic i mediul cultural. Concluziile acestei analize se concretizeaz sub forma ameninrilor i a oportunitilor. Analiza micromediului const n analiza pieelor, clienilor, a concurenei, a distribuitorilor, furnizorilor, alte grupuri de interes pentru organizaia comercial. Ca i n cazul analizei macromediului, concluziile acestei analize se concretizeaz sub forma ameninrilor i a oportunitilor. Auditul strategiei de marketing urmrete claritatea i realitatea cu care este definit misiunea organizaiei comerciale, adecvarea sistemului categorial de obiective, modalitatea n care organizaia a reuit s elaboreze profilurile segmentului int, dac a reuit s elaboreze o poziionare i un mix de marketing eficace, i nu n ultimul rnd dac strategia de marketing a organizaiei este clar, bine fundamentat, n corelaie cu misiunea organizaiei.

121

Auditul sistemului organizatoric al activitii de marketing urmrete analiza structurii formale, informale, dotarea cu personal, respectarea principiilor de concepere a structurii organizatorice a organizaiei comerciale. Marketingul, ca activitate distinct, trebuie privit sistemic; astfel marketingul are un sistem de management propiu, format la rndul lui din urmtoarele subsisteme: subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul informaional i subsistemul metodologic. n acest context, auditul de marketing presupune i auditarea fiecruia din aceste subsisteme. Ca funcie a ntreprinderii, marketingul este supus auditrii i din punct de vedere cantitativ: analiza productivitii i a eficienei de cost, dar i calitativ: se analizeaz produsele, preul, distribuia, publicitatea, promovarea, fora de vnzare, etc. Ovidiu Nicolescu definete auditul culturii ntreprinderii ca fiind o evaluare a intensitii de manifestare n organizaie a componentelor culturale i identificarea modalitilor manageriale de aciune n vederea modificrii i/sau consolidrii culturii organizaionale iniiale, i propune i o metodologie de operaionalizare a auditului ntreprinderii, dup cum urmeaz:

Pregtire analizei culturii organizaionale a firmei Derularea auditului cultural

Elaborarea raportului de audit cultural

Implementarea, monitorizarea i adaptarea continu a culturii organizaiei

122

CAPITOLUL VII DECIZIA MANAGERIAL N CADRUL N ORGANIZAIEI COMERCIALE

7.1 Coninutul deciziei manageriale 7.2 Aciuni manageriale n procesul de luare a deciziei

7.1 Coninutul deciziei manageriale

Decizia constituie elementul central al oricrui proces de management, deoarece se regsete n toate funciile acestuia. A decide, nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Pentru abordarea de fa, prezint importan decizia managerial. Decizia managerial este acel tip de decizie care are urmri asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane. Din definiia de mai sus, rezult c decizia de management conine urmtoarele elemente: a) mulimea variantelor este format din cel puin dou elemente; b) existena unui sistem de obiective; c) influenarea aciunilor i/sau comportamentului a cel puin unei alte persoane dect decidentul prin aplicarea variantei alese. Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate: - s fie fundamentat tiinific s fie luat n conformitate cu realitile din cadrul organizaiei pe baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture improvizaia, rutina sau voluntarismul; - s fie mputernicit decizia trebuie s fie adoptat de managerul n ale crei sarcini este nscris n mod expres; - s fie clar, concis i necontradictorie prin formularea deciziei s se precizeze fr posibilitate de interpretare, coninutul situaiei decizionale variante, criterii obiective, consecine etc.; n acest mod toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag la fel respectiva situaie; - s fie oportun s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; - s fie eficient urmrind obinerea unui efect sporit cu un anumit efect;

123

s fie complet s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales introducerii sale.

Nu ne propunem s abordm aprofundat tipologia deciziilor; vom semnala ns c dup gradul de cunoatere a mediului ambiant acestea se mpart n: a) decizii n condiii de certitudine; b) decizii n condiii de risc; c) decizii n condiii de incertitudine a) deciziile n condiii de certitudine se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: - se manifest o singur stare a condiiilor obiective; ca atare probabilitatea de apariie este egal cu unitatea; - se cunosc variantele de realizare a obiectivelor; - variabilele cu care se opereaz sunt controlabile existnd posibilitatea previzionrii lor. b) deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: - se manifest mai multe stri ale condiiilor obiective; - variantele de realizare sunt puin controlabile i insuficient cunoscute; - se cunoate probabilitatea de cunoatere a lor. c) deciziile n condiii de incertitudine se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: - se manifest dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective; - nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie; - influeneaz nivelul consecinelor. n funcie de orizontul de timp pentru care se adopt i dup implicaiile lor asupra obiectului condus se clasific n: a) decizii strategice; b) decizii tactice; c) decizii curente. a) deciziile strategice vizeaz orizonturi mari de timp (mai mult de un an) i se refer la activitile organizaiei n ansamblu sau a principalelor ei componente; b) deciziile tactice se adopt pentru o perioad relativ mai scurt de timp (aproximativ 1 an) i se refer la probleme majore ale organizaiei. Ele influeneaz numai o parte din activitile acesteia i se fundamenteaz pentru realizarea unor obiective derivate din cele strategice;

124

c) deciziile curente sunt adoptate cu o frecven mare pe un interval redus de timp i a cror aplicare afecteaz un sector restrns ale activitii organizaiei.

Dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia distingem: a) decizii unipersonale elaborate i fundamentate de o singur persoan. De regul aceste decizii se refer la problemele curente ale organizaiei. b) decizii de grup elaborate i fundamentate de mai multe persoane. Dup numrul de criterii decizionale distingem: a) decizii unicriteriale fundamentate pe baza unui singur criteriu; b) decizii multicriteriale - fundamentate pe baza a dou sau mai multe criterii. Dup periodicitatea elaborrii, deciziile de management din cadrul firmei se mpart n: a) decizii unice elaborate o singur dat n cadrul firmei; b) decizii repetitive se elaboreaz de mai multe ori n cadrul firmei.

7.2. Aciuni manageriale n procesul de luare a deciziei

Decizia constituie elementul central al oricrui proces de management, deoarece se regsete n toate funciile acestuia. Astfel: Previziunea se ncheie cu o decizie privind obiectivele i direciile de aciune; Organizarea se ncheie cu o decizie privind formele i metodele de organizare ale proceselor de munc; Coordonarea se ncheie cu o decizie privind armonizarea proceselor de munc; Antrenarea motivarea se ncheie cu decizii privind dinamizarea i recompensarea, respectiv sancionarea personalului; Control evaluarea - reglarea se ncheie cu o decizie de corecie n vederea realizrii obiectivelor. n practica firmelor decizia managerial, mbrac dou forme: - act decizional; - proces decizional.

125

O decizie managerial ia forma unui act decizional, atunci cnd se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie decizional, are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu se mai impune o culegere de informaii i o analiz a lor. La baza actelor decizionale, care predomin cantitativ n cadrul organizaiilor se afl experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil pe parcursul crora: - se culege i se analizeaz o anumit cantitate de informaii; - se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Deci procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Practic un proces logic de luare a unei decizii poate s parcurg urmtoarele etape: a) b) c) d) e) Enunarea scopului deciziei; Culegerea informaiilor; Stabilirea obiectivelor i criteriilor de decizie prin analiza informaiilor; Procesul de opiune; Formularea deciziei i a msurilor de aplicare.

a) Enunarea scopului deciziei Necesitatea lurii unei decizii se poate nate din una din urmtoarele situaii: - a fost rupt starea de echilibru existent ntre sistemul condus i mediul extern al organizaiei; un exemplu n acest sens: datorit creterii cantitii cerute dintr-un bun, capacitatea de aprovizionare-depozitare nu mai poate face fa acestei situaii; - managerul de top obine rezultatele dezirabile , dar dorete n viitor s ptrund pe piaa ctigat, cu un produs nou. Deci enunarea scopului trebuie fcut sintetic. b) Culegerea informaiilor necesare Informaiile pot fi grupate n mai multe categorii i se refer n general la urmtoarele elemente care vor intra n procesul de decizie: rezultatele concrete ce se doresc a fi obinute; resurse umane, materiale, financiare, informaionale necesare; cadrul legal ce trebuie respectat; restriciile n cadrul sistemului propriu sau din afara sistemului acestuia; modificrile organizatorice necesare; cum se pot identifica variantele posibile de aciune; cum se pot culege aceste informaii.

126

c)Stabilirea obiectivelor i criteriilor de decizie prin analiza informaiilor n orice decizie trebuie s existe anumite obiective ce trebuie atinse. n vederea realizrii acestor obiective se indic ntocmirea unei liste a factorilor care cuprind cele dou categorii de rezultate: rezultate urmrite i resurse disponibile.

Obiective

Rezultate

Resurse

Exemple de factori care ilustreaz obiectivele urmrite: pre maxim ce se poate plti pentru un activ fix (funcie de cerere i ofert); termenul optim de livrare; capacitatea minim de producie a activului fix; costul maxim al instalaiilor auxiliare necesare acestui activ fix; timpul minim de amortizare al cheltuielilor; timpul minim de calificare a specialitilor. Un manager stabilete dou categorii de obiective: Obiective obligatorii Sunt acele obiective care dac nu sunt realizate n ntregime duc la soldarea deciziei cu un eec. Obiective dezirabile Sunt acele obiective a cror realizare este dorit, dar care nu influeneaz rezultatul deciziei n cazul n care nu sunt realizate n ntregime. Exemple: pre maxim-1.000.000 lei/buc; termenul de garanie maxim; capacitatea minim de amortizarea cheltuielilor n timp aprovizionare- 1000 buc/zi; minim; asigurarea de ctre furnizor a posibilitatea asigurrii service-ului oricrei piese de rezerv n trei cu specialiti proprii dup 6 luni. zile. Fa de cele artate, decidentul trebuie s realizeze urmtoarele demersuri: - s ierarhizeze obiectivele n cele dou categorii: obligatorii i deziderate; - s ierarhizeze obiectivele dezirabile stabilind ponderea acestora conform importanei care o au pentru succesul deciziei.

127

d) Procesul de opiune Acest proces trebuie precedat de o temeinic pregtire temeinic n care s se formuleze cu discernmnt mai multe variante : Prezentm structura unei decizii cu mai multe variante:
Variante V1 V2 Vi Vm Coeficieni de importan ai criteriilor C1 U11 U21 Ui1 Um1 K1 C2 U12 U21 Ui2 Um2 K2 C3 U13 U23 Ui3 Um3 K3 Criterii C4 C5 U14 U15 U24 Ui4 Um4 K4 U25 Ui5 Um5 K4 Cj U1j U2j Uij Umj K5 . Cn U1n U2n Uin Umn Kn

n tabelul de mai sus, simbolurile sunt urmtoarele: Mulimea variantelor decizionale V1, V2.. Vm Mulimea criteriilor decizionale C1, C2Cn Coeficienii de importan a criteriilor K1, K2..Kn Utilitatea variantelor dup criterii decizionale U11, U12. U21, U21..Um1, Umn Prezentm un exemplu:
Producie fizic (kg/an) Variante nivel absolut I II III Coeficieni
de importan ai criteriilor

utilitate 0 0,25 1 5

130.000 146.000 194.000

Cost de producie (mil. u.m/kg) din care consum de energie electric (kw/h) nivel utilitate nivel utilitate absolut absolut 5,7 0 394 1 5,4 0,6 420 0,42 5,2 1 439 0 4 3

Profit anual mii. u.m. nivel absolut 2.480 2.960 3230 4 utilitate 0 0,64 1

n vederea unei ct mai bune fundamentri a deciziilor au fost elaborate numeroase metode i tehnici utiliznd un bogat instrumentar statistico-matematic. e) Formularea deciziei i a msurilor de aplicare Decizia care trebuie adoptat trebuie s fie formulat n mod clar i sintetic i trebuie s cuprind:

128

etapele de ndeplinire a deciziei; aciuni specifice n cadrul fiecrei etape; termen de aducere la ndeplinire; responsabili pentru fiecare aciune sau grup de aciuni; mijloacele materiale ce vor fi folosite pentru ndeplinirea aciunilor; elemente de control.

nainte de a pune n aplicare aceste msuri, se recomand un proces de analiz care are drept scop, asigurarea unui maximum de anse n reuita deciziei: analiza problemelor poteniale.

129

130

CAPITOLUL VIII SUBSISTEMUL METODOLOGIC N CADRUL ORGANIZAIEI COMERCIALE

8.1 Metode, tehnici i instrumente specifice managementului previzional 8.2 Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de organizare 8.3 Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de coordonare 8.4 Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de antrenare motivare 8.5 Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control evaluare reglare

8.2 Metode, tehnici i instrumente specifice managementului previzional

Vom delimita metodele, tehnicile i instrumentele specifice managementului previzional n dou grupe: 8.2.1 Metode, tehnici i instrumente folosite n fundamentarea strategiilor 8.2.2 Metode, tehnici i instrumente de stimulare a creativitii salariaiilor utilizabile n implementarea schimbrilor 8.2.1 Metode, tehnici i instrumente folosite n fundamentarea strategiilor n cadrul acestui subcapitol vom prezenta urmtoarele metode, tehnici i instrumente 1. Metoda S.W.O.T.; 2. Metode cantitative i calitative; 3. Matricea grupului de consultani din Boston (M.G.C.B.); 4. Matricea lui Hofer ; 5. Matricea privind evaluarea factorilor externi (M.E.F.E); 6. Matricea de evaluare a factorilor interni (M.E.F.I.); 7. Metoda punctului critic (break even).

131

1. Metoda S.W.O.T. Metoda SWOT este utilizat mai ales n cadrul auditului de marketing. n esen aceast analiz se refer la punctele forte i slabe ale firmei, oportunitile i ameninrile mediului extern. Acronimul SWOT provine de la iniialele: strenghts puncte forte; weaknesses - slbiciuni; oportunities oportuniti; threats - ameninri. Figura de mai jos, prezint sintetic aceste elemente: Localizarea factorilor Firma Mediul extern Tipul de factor favorabil Nefavorabil Puncte forte Slbiciuni .. . .. .. Oportuniti Ameninri . ..

Concluziile auditului sunt prezentate sub forma punctelor forte i slabe ale organizaiei comerciale. Pe aceast baz se realizeaz o list a caracteristicilor pozitive i negative ale organizaiei comerciale analizate care o difereniaz de concureni. experiena organizaiei n fabricarea i/sau distribuia produselor sale; existena n cadrul organizaiei, a unui compartiment eficient de marketing; tehnologiile avansate utilizate; notorietatea mrcii; poziia de lider pe piaa int; gradul nalt de acoperire al pieei int; ritmul rapid de nnoire i diversificare al gamei produselor realizate sau oferite).

Puncte forte

Slbiciuni

dificulti financiare ale organizaiei;imaginea nefavorabil a produselor pe pia; raportul calitate/pre nesatisfctor; numr mare de niveluri manageriale ale organizaiei; costuri de producie foarte mari; scderea cotei de pia; fluctuaiile de personal; lipsa unei fore de vnzare propriu.

132

Oportuniti

absena unor concureni direci; ritmul rapid de dezvoltare al pieei; politica guvernamental de stimulare a investiiilor n anumite sectoare; potenialul amplu al pieei sau segmentului int; existena unui potenial nevalorificat pe o pia; ncheierea unor acordri interri, de protejare reciproc a investiiilor. putere de cumprare sczut a consumatorilor poteniali; faza de declin a ciclului de via al produsului pe piaa int; adoptarea unor prevederi legislative care limiteaz sau interzice promovarea anumitor produse; penetrarea pieei de ctre concureni redutabili; procesele inflaioniste; creterea cotelor de pia ale concurenilor direci.

Ameninri

n vederea aprecierii punctelor forte i slabe ale firmei se poate ntocmi un tabel de forma:
Puncte forte 1... 2... n... Puncte slabe 1... 2... n... 1 Intensitatea 2 3 4 5 1 Importana 2 3 4 5 Coeficient ponderat

Intensitatea, respectiv importana punctelor forte i slabe va fi msurat cu ajutorul unei scale de evaluare cu cinci niveluri astfel: 1 2 3 4 5 Intensitatea intensitate foarte mic; intensitate mic; intensitate medie; intensitate mare; intensitate foarte mare. 1 2 3 4 5 Importana importan foarte mic; importan mic; importan medie; importan mare; importan foarte mare.

Se determin un coeficient ponderat rezultat din produsul dintre valoarea intensitii i valoarea importanei.

133

n funcie de valoarea coeficientului ponderat se stabilesc n ordinea descresctoare punctele forte i slabe ale firmei. Utilitatea analizei punctelor forte i slabe sporete prin compararea cu concurenii.

134

Asemntor se analizeaz oportunitile i ameninrile pe baza urmtorului tabel: Probabilitatea de manifestare 1... 1 2 3 4 5 2... n.. Ameninri 1.. 2.. n.. Oportuniti Impactul asupra firmei 1 2 3 4 5 Coeficient ponderat

Probabilitatea de manifestare respectiv impactul asupra organizaiei comerciale, va fi msurat cu ajutorul unei scale de evaluare cu cinci niveluri:
1 2 3 4 5 Probabilitatea Probabilitate foarte mic; Probabilitate mic; Probabilitate medie; Probabilitate mare; Probabilitate foarte mare. 1 2 3 4 5 Impactul impact foarte mic; impact mic; impact mediu; impact mare; impact foarte mare.

Se determin un coeficient ponderat format din produsul dintre valoarea probabilitii de manifestare i valoarea impactului acestora asupra firmei. n funcie de valoarea coeficientului ponderat se stabilesc n ordinea descresctoare oportunitile i ameninrile firmei. Efectuarea unei analize tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situaiei organizaiilor i relaiilor ei cu mediul extern. Obiectivele i strategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmri: - dezvoltarea punctelor forte; - nlturarea sau corectarea celor slabe; - exploatarea ocaziilor favorabile; - evitarea sau diminuarea impactului ameninrilor mediului extern. 2. Metode cantitative i calitative n practica din domeniul comerului strategia se poate fundamenta pe o serie de metode, tehnici i instrumente. Din aceast perspectiv, vom evidenia dou categorii de metode: A. Metode cantitative B. Metode calitative

135

S analizm cteva metode grupate n cele dou categorii: A. Metode cantitative de previziune 1. Metodele cantitative de previziune i gsesc aplicabilitatea n acele situaii n care sunt ndeplinite urmtoarele condiii: - exist informaii despre trecutul variabilei i acestea pot fi cuantificate; - exist ipoteza potrivit creia n viitor, variabila va continua s aib o configuraie asemntoare cu cea din trecut (ipoteza constanei configuraiei); Metodele cantitative prezint o mare diversitate, fiecare posednd trsturi specifice sub aspectul scopului, preciziei i costului implementrii; Prezentm n continuare cteva metode cantitative cu aplicaii n domeniul comercial. A1) Folosirea funciilor actuariale Cu ajutorul acestor funcii, vom determina resursele financiare necesare n activitile din domeniul comercial dup cum ne sugereaz schema urmtoare:

S1 Saact

S2

S3 SD Sbact
D

Distingem dou situaii: a) Determinarea unei sume Sbact la momentul n, prin depunerea periodic (anual, lunar, etc.) a unei sume Sh timp de D ani cu o eficien a n ipoteza c sumele depuse So nu sunt uniforme: deci S1 S2 Sn S b act = S1 (1 + a ) D 1 + S 2 (1 + a ) D 2 + ... + S n (1 + a ) 0 = S h (1 + a ) D h
h =1 D

unde: Sh - reprezint suma considerat anual; h - anul n care se gsete suma S; D - durata pe care se gsesc sumele Sh A - valoarea de actualizare

136

Exemplu: Dac se investete ntr-o activitate economic cu o rat medie estimat a profitului de a=20% urmtoarele sume: S1=100 u.m. S2=120 u.m. S3=130 u.m. S4=140 u.m. S5=150 u.m. s se determine suma obinut la sfritul perioadei D Rezolvare: b S act = 100(1 + 0,20) 4 + 120(1 + 0,20) 3 + 130(1 + 0,20) 2 + 140(1 + 0,20)1 + 150(1 + 0,20) 0 = = 100 2,48 + 120 1,72 + 130 1,44 + 150 1,2 + 150 = 971,6 u.m. Analiznd sumele depuse 640 u.m. cu sumele obinute 971,6 u.m. se constat obinerea sumei suplimentare de 331,6 u.m. Dac S1=S2 =.=Sn rezult c
b S act = Sh

(1 + a ) D 1 (1 + a ) D 1 unde: - factorul de fructificare sau de a a

compunere pentru un an ce permite calcularea valorii la care va crete pn la sfritul unui an stabilit o sum constant depozitat la sfritul fiecrui an cu rata de actualizare stabilit. Exemplu: Dac se reinvestete ntr-o activitate economic din comer cu o eficien estimat medie de a=20% profitul realizat anual de 100 u.m. s se determine suma obinut la sfritul perioadei D=5 ani. Rezolvare:
b S act = 100

(1 + 0,20) 5 1 = 744,16 u.m. 0,20

Aceast relaie poart numele n literatura de specialitate de sum capitalizat i permite stabilirea valorii la care va crete o sum depozitat constant la sfritul fiecrui an ntr-un interval D. Dac cunoatem valoarea sumei capitalizate, putem determina suma ce trebuie depozitat constant cu valoarea de actualizare a. Din relaia:
b S act = Sh
b S h = S act

(1 + a ) D 1 a a a unde: - factorul fondului de reducere i D (1 + a ) 1 (1 + a ) D 1

exprim depozitul constituit uniform necesar pentru a ajunge la 1 la un an dat.

Exemplu: Un agent economic intenioneaz s-i dezvolte o activitatea comercial peste 18 luni. Pentru aceasta el va economisi o sum anual egal n timp n condiiile n

137

care va folosi aceast sum ntr-o activitate economic cu un coeficient de eficien economic lunar de 3% iar suma total necesar investiiei va fi de 800 milioane lei. S se determine aceast sum?
S h = 800 0,03 = 34,16 u.m. (1 + 0,03)18 1

Rezult c suma lunar ce trebuie economisit i reinvestit este 34,16 milioane lei. b) Determinarea unei sume Saact la momentul prezent, prin depunerea periodic (anual, lunar, etc.) a unei sume Sh timp de D ani cu o eficien a
S a act = S1
D 1 1 1 1 + S2 + ... + S = Sh unde: D 2 D (1 + a ) (1 + a ) (1 + a ) (1 + a ) h h =1

1 - factorul de discontare (1 + a ) h

unde notaiile sunt cunoscute. Dac S1=S2 =.=Sn rezult c:

Sa act = S h (1 + a ) D 1 (1 + a ) D 1 unde: - valoarea prezent a unui factor de a (1 + a ) D a (1 + a ) D

anuitate i exprim ce valoare are astzi o sum egal cu 1 cheltuit sau obinut anual pe o oarecare perioad de timp. Exemplu: Un agent economic realizeaz anual un profit de 200 mil. lei pe ntreaga period ct va funciona obiectivul economic de 8 ani. Se cere s se calculeze cu ct echivaleaz n momentul punerii n funciune a obiectivului ntregul profit i ce se va obine dac rata de actualizare este de 15%. Rezolvare:
S
a act

(1 + 0,15) 8 1 = 200 = 897,4 u.m. 0,15(1 + 0,15) 8

Deci cele 1.600 milioane lei profit realizate de investitor pe cei 8 ani, corespund cu 897,4 milioane lei n prezent. Dac cunoatem suma ce se va obine n prezent din investirea unor sume S h n viitor, atunci valoarea Sh va fi:
Sh = Sa act a (1 + a ) D a (1 + a ) D unde: - factorul de recuperare al a (1 + a ) D 1 a (1 + a ) D 1

capitalului i exprim ct trebuie pltit anual pentru a asigura achitarea unui mprumut de o unitate monetar n h ani cu o dobnd compus pe soldul nepltit.

138

Exemplu: Dispunem la momentul prezent de o sum de 500 milioane lei i ne propunem s aflm ce sum anual repetabil pe 12 ani echivaleaz dac se consider un coeficient de actualizare a=10% Rezolvare:
S h = 500 0,10(1 + 0,10)12 = 73,35 u.m. 0,10(1 + 0,10)12 1

Din calcule rezult c suma din prezent de 500 milioane lei se obine din investirea a 73,35 u.m. pe parcursul a 12 ani. Suma aceasta peste 12 ani va fi 73,35x12 ani=880,2 milioane lei. Folosirea teoriei stocurilor n planificarea resurselor financiare necesare activitii comerciale:

Vom folosi modelul lui Wilson n cadrul urmtoarei aplicaii: O firm din domeniul comerului, cheltuiete anual suma de 1.400.000 u.m. Pentru a gestiona ct mai eficient fondurile bneti lichide managementul de top, a hotrt s plaseze aceste fonduri ntr-o banc, pentru care primete o dobnd anual de a=30%. Se apreciaz c n medie costul unei tranzacii este de C=450 u.m. iar cheltuielile operaionale ale firmei au loc ntr-un ritm aproximativ constant n timpul anului Se cere planul optim de gestiune a fondului. Rezolvare: a) Dimensiunea optim a fondului bnesc lichid este:
n= 2 SC i

de unde: n =

2 1.400.000 450 = 6,480 u.m. 1 0,3

b) Numrul de tranzacii sau vrsminte pe perioada de gestiune este:

r= S 1.400.000 = 22 tranzactii de unde: r = n 6.480

c) Intervalul dintre dou vrsmi4nte pe perioada de gestiune =360 de zile

I= 360 = 16 zile de unde I = r 22

d) Valoarea care minimizeaz costul total al gestiunii este:

C min = 2 S C de unde:

139

C min = 2 1.400.000 450 1 0,30 =19.442 u.m.

n baza elementelor calculate anterior: adoptm angajamente financiare; cuantificm numrul de tranzacii i stabilim intervalul dintre acestea; renegociem clauzele cu banca.

A2) Extrapolarea n activitatea comercial Extrapolarea pornete de la ideea c legea creterii din trecut va determina creterea viitoare n condiiile n care diferitele variabile nu se modific. n organizaiile comerciale, aceast metod poate fi folosit cu succes n perioade de timp care preced inovarea. Principala limit a tehnicilor de extrapolare const n faptul c nu au n vedere efectele pe care le provoac strpungerile tehnologice care apar ca urmare a unor idei novatoare sau ali factori care se modific fa de perioada precedent. Extrapolarea se poate realiza prin mai multe tehnici cum sunt: a) Tehnica ritmului mediu; b) Tehnica sporului mediu; c) Extrapolarea trendului de dezvoltare. Pentru a nelege mai bine modul de aplicare al acestor tehnici vom apela la cteva studii de caz: a) Tehnica ritmului mediu Una din tehnicile cele mai simple dar cu o arie larg de aplicaie este tehnica ritmului mediu. n aplicarea acesteia se pleac de la premisa c n viitor se va nregistra o tendin medie asemntoare cu cea care caracterizeaz evoluia fenomenului n perioada anterioar. Relaia de calcul este urmtoarea:
R =n Xn -1 X0

unde:

Xn - nivelul fenomenului cercetat n perioada curent; X0 nivelul fenomenului cercetat n perioada de baz; n- numrul de perioade (ani, luni, zile) ntre aceste niveluri.

140

Pe aceast baz, nivelul fenomenului cercetat va fi n perioada t:

X t = X 0 (1 + R ) t unde:

Xt- nivelul fenomenului estimat n perioada t ; t-perioada t luat ca referin S presupunem c n luna ianuarie, volumul de vnzri al unei firme este X0=1.200 buc. n luna mai se constat c volumul de vnzri al firmei este de 1.800 buc. Ritmul mediu lunar de cretere este de:
R =5 1.800 -1=1,084-1=0,084 adic un ritm lunar de 8,4% 1.200

Dac dorim s estimm volumul de vnzri pe luna iulie, considernd c nu se schimb condiiile pieei: Xt=X0(1+0,084)=1.200(1+0,084)7=2.110 buc. b) Tehnica sporului mediu Aceast metod este asemntoare cu cea anterioar cu deosebirea c sporul mediu anual este dat de relaia:

Sm =

yn y0 i ca urmare: y t = y0 + (nxSm ) n

unde datele sunt cunoscute. S lum situaia anterioar i s o rezolvm prin prisma acestei tehnici. Sporul mediu lunar este de:
Sm = 1.800 1.200 =120buc adic un spor de 120 buc. lunar 5

Dac dorim s estimm volumul de vnzri al firmei X n luna iulie, considernd c nu se schimb condiiile pieei:
y t = 1.200 + 7 x120 = 2.040buc.

c) Extrapolarea trendului de dezvoltare Trendul reprezint tendina general de dezvoltare sau declin manifestat ntro anumit perioad.

141

Aplicarea acestei tehnici impune parcurgerea urmtoarelor etape: Reprezentarea grafic a punctelor de coordonate n vederea constatrii dac evoluia fenomenului are loc dup o parabol, dreapt etc. Determinarea coeficienilor funciei utiliznd ecuaiile lui Gauss. Testarea funciei n scopul verificrii gradului ei de veridicitate cu ajutorul unor indicatori din statistica matematic. Estimarea nivelului cantitativ al fenomenului cercetat pentru perioada t. S lum urmtorul studiu de caz: luna volumul vnzrilor (buc.) ianuarie 1.200 februarie 1.300 martie 1.400 aprilie 1.550 mai 1.800

Rezolvare: Vom reprezenta grafic punctele de coordonate: Volumul vnzrilor

1.800 1.550 1.400 1.300 1.200 1 2 3 4 5 Luna

142

Din analiza graficului se constat c evoluia volumului de vnzri are loc dup o dreapt. Determinm coeficienii funciei y=a+bt folosind ecuaiile lui Gauss dup o dreapt:
na + bt = y at + bt 2 = ty

Pentru rezolvarea sistemului de ecuaii construim urmtorul tabel: T 1 2 3 4 5 t = 15 t2 1 4 9 16 25 t 2 = 55 y 1.200 1.300 1.400 1.550 1.800 ty 1.200 2.600 4.200 6.200 9.000

y = 7.250

ty = 23.200

Pe baza datelor din tabel, construim sistemul de ecuaii Gauss: 5a+15b=7.250 15a+55b=23.200 Rezolvnd sistemul de ecuaii rezult coeficienii funciei a=1.015 i b=145 Deci putem considera la o analiz preliminar c evoluia volumului de vnzri are loc dup funcia: y=1.015+145t Testm funcia y=1.015+145t deoarece se constat c dreapta nu trece prin toate punctele de coordonate. Din acest motiv, va trebui s verificm gradul ei de veridicitate, fcnd apel la o serie de indicatori din statistica matematic. n acest sens vom calcula: a) Abaterea standard a valorilor calculate (yc) fa de valoarea observat (y0):

( y c y 0 ) 2 unde: nK

unde: abaterea standard; numrul timpilor de referin luai n calcul; n cazul nostru n=5; k-numrul coeficienilor funciei ; n cazul nostru K=2

Vom construi urmtorul tabel: t 1 2 3 4 5 n=5 ;K=2 Deci

= 8.350 = 52,75 5 2

Y0 1.160 1.305 1.450 1.575 1.740 X

Yc 1.200 1.300 1.400 1.550 1.800 y oi = 7.250

(Yc - Y0) -40 5 50 25 -60 X

(Yc - Y0)2 1.600 25 2.500 625 3.600 (Yc-Y0)2=8.350

b) Valoarea medie a valorilor observabile:

ym = y oi 7.250 = = 1.450 n 5

c) Coeficientul de aproximaie V% este:

V% =

52,75 x100 = x100 = 3.64% Ym 1.450

Deoarece valoarea coeficientului de aproximaie este mic, putem considera c fenomenul economic respectiv evolueaz dup aceast dreapt. Pe baza funciei determinate, estimarea volumului de vnzri pentru luna iulie ca fiind: X7 =1015+145x7=2.030 buc. Rezultatele obinute prin aplicarea celor trei tehnici de extrapolare pot fi nscrise n urmtorul tabel: Tehnica ritmului mediu 2110 buc. Tehnica sporului mediu 2.040 buc. Extrapolarea trendului de dezvoltare 2030 buc.

Se constat c aplicarea celor trei metode conduce la rezultate diferite.

Se pune problema alegerii tehnicii care asigur fundamentarea metodei optime. n vederea realizrii acestui demers se poate apela la indicatorii conferii de statistica economic (abaterea medie linear, abaterea standard etc.) n studiul de caz luat n analiz am folosit ca indicator statistic abaterea medie linear ( ): yc y0 = n unde semnificaiile sunt cunoscute. Pentru realizarea acestui demers construim urmtorul tabel: Ritmul mediu Luna Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai n =5 Y0 1200 1300 1400 1550 1800 x Yc 1200 1301 1410 1529 1657 x
Yc - Y0

Tehnica aplicat Sporul mediu Yc 1200 1320 1440 1560 1680 x

Yc - Y0

0 1 10 21 143 175

0 20 30 10 120 180

Extrapolarea trendului de dezvoltare Yc - Y0 Yc 1200 0 1160 140 1305 95 1450 100 1595 205 x 540

unde: a) prin tehnica ritmului mediu valorile calculate sunt: pentru ianuarie: Yc=1200 buc. pentru februarie: Yc=1200 (1+0,084)=1301 pentru martie : Yc=1200 (1+0,084)2=1410 buc. pentru aprilie: Yc=1200 (1+0,084)3=1529 buc. pentru mai: Yc = 1200 (1+0,084)4 =1657 buc. b) prin tehnica sporului mediu valorile calculate sunt: pentru ianuarie: Yc=1200 buc. pentru februarie: Yc=1200 + (1x120)=1320 buc. pentru martie : Yc=1200 + (2x120) =1440 buc. pentru aprilie: Yc=1200 + (3x120) =1560 buc. pentru mai: Yc = 1200 (4x 120)=1680 buc c) prin tehnica extrapolrii trendului de dezvoltare valorile calculate sunt: pentru ianuarie: Yc=1200 buc. pentru februarie: Yc=1015+145x1=1160 buc.

pentru martie : Yc=1015+145x2=1305 buc. pentru aprilie: Yc=1015+145x3=1450 buc. pentru mai: Yc = 1015+145x4=1595 buc. Calculnd abaterile medii lineare rezult urmtoarele valori: Pentru tehnica ritmului mediu
= 175 = 35 5

Pentru tehnica sporului mediu

= 180 = 36 5

Pentru tehnica extrapolrii trendului de dezvoltare

= 540 = 108 5

Valoarea minim a abaterile medii lineare este cea care permite adoptarea metodei optime Rezult c cel mai nalt grad de precizie se obine aplicnd tehnica ritmului mediu sau a sporului mediu. Abordrile avute n vedere n studiul de caz prezentat au avut n vedere extrapolarea mecanic bazat pe tendina principal. Dac n cadrul analizei precedente se introduc corecii n funcie de modificarea previzibil a fenomenului sau n funcie de opiunile factorilor de decizie atunci avem o extrapolare euristic. A3 ) Metoda regresiei n activitatea comercial Natura relaiei care exist ntre variabila dependent i variabila independent este studiat cu ajutorul analizei regresiei. Spre deosebire de corelaie, prin care obinem o msur a intensitii legturii, regresia constituie o msur a modificrii variabilei dependente, ca urmare a modificrii variabilei sau variabilelor independente. Ecuaiile de regresie mai sunt denumite ecuaii de estimare sau ecuaii de predicie n funcie de obiectivul urmrit. Vom urmri aplicabilitatea metodei mergnd pe urmtorul exemplu: O cercetare efectuat asupra relaiei dintre volumul vnzrilor unui produs i preul acestuia a condus la urmtoarele date:

Perioada 1 2 3 4 5 6

Vol. vnzri (mild lei) 5.000 4.600 4.200 4.000 4.800 4.350

Preul produsului A (mii. lei) 50 45 43 47 43 46

Interesul analizei este de a obine o ecuaie liniar de regresie pentru previzionarea volumului de vnzri la diferite preuri ale produsului pe care populaia este dispus s le plteasc. Rezolvare: n vederea realizrii acestui demers, se construiete urmtorul tabel:
Volumul de. vnzri (mild. lei) Y 5.000 4.600 4.200 4.000 4.800 4.350 Y=26950 Ym=4491,66 Abaterea de la media Ym Y=Yi-Ym +508 +108 -292 +492 +308 -142 0 Xm=46 Preul produsului A (mii. lei) X 50 45 43 47 43 48 X=276 Abaterea de la media Xm x=Xi-Xm +4 -1 -3 +1 -3 +2 0

T 1 2 3 4 5 6 n=6

X2 2.500 2.025 1.849 2.209 1.849 2.304 X2=12.736

x2 16 1 9 1 9 4 x2=40

xy 2033 -108 875 -492 -925 -283 xy=1100

Se pleac de la modelul liniar de regresie Ym=a+bXm n vederea determinrii coeficienilor de regresie a i b se construiete sistemul de ecuaii normale:
Y = na + b X XY = a X +b X

Exprimm sistemul de ecuaii n termenii abaterilor de la mediile termenilor X i Y:

y = na +b x xy = a x +b x

Se observ c exprimnd termenii X i Y n termenii abaterilor de la mediile respective X=0 i Y=0. n aceast situaie prima ecuaie dispare, iar a doua devine:
xy = b x
2

de unde:

b=

xy x
2

nlocuind termenii cu datele din tabelul de mai sus, rezult c:

b= 1100 = 27,5 40

iar a este :
a =Y b X =4491,66 46 27,5 = 3226,66

Deci funcia de regresie este:

Y = 3226,66 + 27,5X

Interpretarea ei este urmtoarea: Volumul de vnzri se modific cu 27,5 miliarde lei cnd preul se modific cu o mie de lei. Pentru o mai clar interpretare se aplic regula de trei simpl Dac preul se modific cu 1.000lei vol. de vnzri se modific cu 27.500.000 lei Dac preul se modific cu 1 leu..vol. vnzri se modific cu: Deci X= 27.500 lei Se pune problema testrii funciei de mai sus pentru a verifica gradul su de veridicitate. Pentru a verifica acest obiectiv vom apela la calculul coeficientului de aproximaie (V%) ca i n cazul metodei extrapolrii trendului unei serii dinamice. Pentru a calcula indicatorii statistici apelm la urmtorul tabel:

T 1 2 3 4 5 6 n=6 k=2

Yc30 4601,66 4464,16 4409,16 4519,16 4409,16 4546,66 x

Y0 5.000 4.600 4.200 4.000 4.800 4.350 x

Yc-Y0 - 398,34 -135,84 209,16 519,16 -390,84 196,66 x

(Yc-Y0)2 158674,7556 18452,5056 43747,9056 269527,1056 152755,9056 38675,1556 =681833,3336

Abaterea standard se calculeaz cu ajutorul relaiei:

=

(y

y 0 )2

n k

unde:

yc i yo sunt cunoscute; n- numrul timpilor luai n calcul ; n cazul nostru n=6; k- numrul coeficienilor funciei; n cazul nostru k=2 Pentru determinarea acestui indicator construim urmtorul tabel: Deci:
=
681833,3336 206,4325 6 2

Valoarea medie a valorilor observabile (yo) este: yo ym = n nlocuind n relaia de mai sus rezult c valoarea medie a valorilor observabile este de.
ym = 26950 = 4.491,66 6
100 ym

Valoarea coeficientului de aproximaie va fi:

V% =

nlocuind n relaia de mai sus, datele calculate anterior, rezult c valoarea coeficientului de aproximaie este de:
V% =
30

206,4325 100 = 4,5% 4491,66

Valoarea Yc se calculeaz cu ajutorul funciei Y=3226,66+27,5 ; de exemplu pentru preul produsului de X=50 milioane lei valoarea Yc=4601,66 .a.m.d.

Putem considera c fenomenul economic cu o aproximaie de circa 5 % evolueaz dup funcia de regresie determinat prin metoda descris anterior. B. Metode calitative de previziune Sunt cunoscute n literatura de specialitate din domeniu, sub numele de metode tehnologice i se bazeaz n principal pe produsul gndirii intuitive, al evalurilor subiective i al gndirii acumulate. Ele se constituie ntr-un instrumentar deosebit de util care de regul suplimenteaz previziunile realizate cu ajutorul metodelor cantitative dar care n multe situaii reprezint singurele metode cu ajutorul crora se prefigureaz tendinele de viitor ale unor variabile. n acest sens vom aborda n continuare pe baza unor exemple, o serie de metode calitative utilizabile n domeniul managementului comercial: B1) Metoda testului conjunctural - permite n urma unei cercetri curente o evaluare a tendinelor conjuncturii pe baza opiniilor exprimate de specialiti n legtur cu fenomenele studiate. Metoda pornete de la premisa c specialitii, pe baza experienei i informaiilor deinute pot emite opinii corecte n legtur cu situaia de pia din domeniul n care i desfoar activitatea. Informaiile sunt culese prin intermediul unor chestionare, testele conjuncturale, fiind de fapt, anchete de opinie, efectuate asupra unui eantion de specialiti. Cu ajutorul acestei metode se previzioneaz tendina unui fenomen, exprimat ca o medie aritmetic ponderat a rspunsurilor specialitilor, msurate cu o scal. Exemplu: Potrivit datelor statistice, volumul de vnzri al produsului X a cunoscut n ultimii 6 ani urmtoarea evoluie: 1996 20.450 buc.; 1997 - 24800 buc.;1998 - 26500 buc. ;1999 - 28000 buc.; 2000 - 30.000 buc.; 2001 - 33.000 buc. O anchet efectuat la nceputul anului 2002 cu un eantion de 40 de specialiti n marketing, cu privire la perspectivele volumului de vnzri n anul respectiv, a relevat urmtoarele opinii: - cretere important - 13 specialiti; - cretere uoar 10 specialiti; - stagnare - 7 specialiti; - scdere uoar 8 specialiti; - scdere important 2 specialiti. Rezolvare Pentru evaluarea rspunsurilor formulate de specialiti i stabilirea tendinei n viitor se noteaz cele 5 trepte ale scalei folosite n anchet cu valori astfel:

pentru cretere important: +2 puncte; pentru cretere uoar: +1punct; pentru stagnare: 0 puncte; pentru scdere uoar : -1 punct; pentru scdere important: - 2 puncte.

Se determin pe aceast baz indicatorul denumit soldul conjunctural astfel:

Soldul conjunctural = 13 2 +10 1 + 7 0 + 8 1 + 2 2 = 0,60 40

Indicatorul sugereaz c n opinia specialitilor n viitor va avea loc o important cretere a volumului de vnzri al produsului X. B2) Metoda Perth - derivat reprezint o adaptare a cunoscutei metode Perth n vederea realizrii de previziuni. Subiectului i se cere s fac trei estimri: una optimist, alta pesimist i a treia cea mai probabil Cele trei estimri se pot combina pentru a forma valoarea previzionat (VP) astfel:
VP = A + 4B + C 6

cu urmtoarea abatere: S =

C A 6

unde:

A- reprezint estimarea pesimist, B - estimarea cea mai probabil; Cestimarea optimist. Se apreciaz c este mai uor pentru subiect s se pronune n legtur cu cele trei valori, n loc s se indice doar valoarea previzionat. Exemplu: Unui grup de 10 specialiti li s-a cerut s indice pe baza experienei lor care ar fi n opinia lor cererea din produsul X n condiiile date. Rspunsurile lor au fost nserate n urmtorul tabel:

Subiectul 1 2 3 4 5 6 7 8

Estimarea pesimist A 120 115 110 120 112 125 105 110

Estimarea cea mai probabil B 125 112 115 125 115 130 115 116 4B 500 448 460 500 460 520 460 464

Estimarea optimist C 135 120 122 130 118 135 120 120

Valoarea previzionat VP 125,83 113,88 115,33 125 115 130 114,16 115,66

Abaterea standard S 2,5 0,83 2 1,66 1 1,66 2,5 1,66

9 10

118 128

126 136

504 544

136 144

126,33 136

3 1,33

Pe baza datelor coninute n tabelul de mai sus, vom determina valoarea previzionat i abaterea standard. Determinarea acestor elemente se realizeaz cu ajutorul unor indicatori statistici cum sunt: mediana i coeficientul de variaie. Din statistic, cunoatem faptul c mediana este un indicator statistic care face posibil determinarea tendinei centrale spre care graviteaz valorile caracteristicii. n acest scop, vom aranja valorile previzionate n ordine cresctoare: Deci:
2 113,88 7 114,16 5 115 3 110,33 8 115,66 4 125 1 125,83 9 126,33 6 130 10 136

Mediana va fi media aritmetic a termenilor de la mijlocul seriei:

VPmed = 115, 66 + 125 = 120, 33 2

Observaie: Dac am fi avut o serie fr so atunci termenul de la mijlocul seriei este mediana. Mediana caracterizeaz dup cum s-a artat anterior tendina central spre care graviteaz valorile caracteristicii, n cazul nostru valoarea previzionat. Din aceast perspectiv, variaia n cadrul colectivitii este ascuns de medie. Indicatorii de variaie ne vor permite s apreciem ct de omogen este structura colectivitii. Pentru aceasta vom determina un indicator statistic coeficientul de variaie care este dat de relaia:
V= X = S X
2

100

unde: - abaterea medie standard; X - media aritmetic a seriei statistice Pentru a determina variaia aprecierilor de mai sus vom construi urmtorul tabel:

Sub. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X

Abaterea standard (S) 2,5 0,83 2 1,66 1 1,66 2,5 1,66 3 1,33 X

S2 6,25 0,68 4 2,75 1 2,75 6,25 2,75 9 1,76

= 37,19

Valoarea previzionat (VP) 125,83 113,888 115,33 125 115 130 114,16 115,66 126,33 136 6,09
VPmed = 1217,19 =121,719 10

3. Matricea grupului de consultani din Boston (M.G.C.B.) Aceast metod se folosete pentru alegerea produselor, serviciilor i activitilor care asigur cea mai nalt eficien pe termen mediu i lung. MGCB grupeaz produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei n funcie de dou criterii: cota pe care o deine pe o anumit pia i ritmul de cretere al vnzrilor pe piaa respectiv. Ritmul de cretere al vnzrilor Cota de pia se calculeaz cu ajutorul urmtoarei relaii:
C% = vanzarile firmei de referinta 100 vanzarile firmei cu cel mai volum de vanzari

MGCB este un tablou cu patru cadrane dup cum se poate observa din figura urmtoare: Cota relativ de pia

1 0 II Produse stea (vedet) III Produse profitabile IV Produse puin profitabile I

0,5

Produse dilem

-1

-1 Cota relativ de pia ia valori cuprinse ntre 0 i 1. Cota de pia evideniaz fora firmei iar ritmul de cretere a vnzrilor evideniaz oportunitile dezvoltrii. S analizm caracteristicile produselor menionate n figura de mai sus: Produsele dilem (cadranul I) dein o cot mic pe pia dar aceast pia pe care se vnd cunoate ritmuri nalte de dezvoltare; produsele de acest tip se vnd n cantiti mici i n consecin aduc venituri sczute; costurile de fabricaie ale acestor produse sunt mari deoarece se produc ntr-o serie de fabricaie mic; aceste produse trebuie susinute cu cheltuieli mari de reclam; capitalul de lucru este insuficient i din acest motiv se impune susinerea profitului cu ncasri de la alte produse; produsele dilem sunt produsele obinute n activitatea de cercetare care prezint risc tehnic i comercial.

Produsele stea sau vedet (cadranul II) dein o cot relativ mare pe o pia care se dezvolt n ritmuri nalte; produsele de acest tip se afl de regul n faza de cretere necesitnd cheltuieli mari cu reclama; costurile de fabricaie ale acestor produse sunt mari deoarece nu exist experien pe pia n fabricaia lor; profitul i capitalul de lucru sunt nc modeste. Produsele profitabile (cadranul III)

 dein o cot mare de pia n condiiile n care piaa are ritmuri sczute de cretere; aceste produse se fabric i se vnd n cantiti mari; costurile de fabricaie sunt mici i n consecin aceste produse aduc profit i capital de lucru substaniale; veniturile generate de aceste produse susin financiar produsele dilem i parial produsele stea. Produsele puin profitabile (cadranul IV) dein o cot mic de pia n condiiile n care piaa are ritmuri lente de cretere i chiar de scdere; aceste produse se vnd n cantiti din ce n ce mai mici; profitul adus de aceste produse este n scdere . Decizia managerului de top privind fabricaia acestor este influenat de orizontul de timp luat ca referin, astfel: Pe termen mediu se reduce ponderea produselor din cadranul IV; crete ponderea produselor din cadranele II i III; ntr-o msur mai mic va crete i ponderea produselor din cadranul I deoarece se testeaz piaa cu noile produse. se va renuna la fabricarea produselor din cadranul IV; o parte din produsele dilem din cadranul I vor deveni stea; produsele din cadranul II vor trece n cadranul III; produsele din cadranul III vor trece n cadranul IV; prin funciunea de cercetare dezvoltare a firmei se vor concepe noi produse care la nceput sunt dilem.

Pe termen lung

Aceast metod se utilizeaz la stabilirea ritmului de dezvoltare a diferitelor uniti autonome n cadrul firmelor mari cu un nalt grad de diversificare i cu multe subuniti autonome. Prin aceast metod, unitile autonome, se apreciaz dup cota relativ de pia i ritmul de cretere al vnzrilor fiind grupate n cele patru cadrane ale matricei. n acest mod n strategia global a firmei se stabilesc subunitile care: - vor fi lichidate; - i vor reduce producia; - se vor dezvolta n ritmuri nalte. . Studiu de caz

Specialitii firmei A i-au propus s identifice acele produse care asigur cea mai nalt eficien pe termen mediu. n vederea realizrii acestui scop, acetia au analizat volumul de vnzri al produselor X,Y,Z care se fabric n subunitile firmei precum i n cadrul firmelor concurente. Datele se gsesc nserate n tabelul urmtor: Firma A B C D E Produsul X t0 t1 500 400 300 350 700 800 1.500 1.550 Produsul Y t0 t1 450 500 300 250 800 850 1.550 1.600 Produsul Z t0 t1 600 700 700 800 300 250 1.600 1.750

Rezolvare: Pe baza datelor din tabel vom determina urmtoarele componente: a) Pentru produsul X Cota de pia:
500 400 100 = 71% la t1: C% = 100 = 50% 700 800 400 100 = 0,80 ritmul de cretere al vnzrilor: r % = 500

la t0 : C% =

deci o reducere de 20% b) Pentru produsul Y: Cota de pia:

450 500 100 = 56% la t1: C% = 100 = 59% 800 850 500 100 = 11% ritmul de cretere al vnzrilor: r % = 450

la t0 : C% =

deci o cretere de 11% c) Pentru produsul z: Cota de pia: la t0 : C% =

600 700 100 = 85% la t1: C% = 100 = 87,5% 700 800

ritmul de cretere al vnzrilor: r % = deci o cretere de 17%

700 100 = 116,66 600

Pe baza acestor informaii obinute prin prelucrarea datelor anterioare construim matricea urmtoare:

Cota relativ de pia 1 0,20

II Ritmul de cretere al vnzrilor Z1 Z0

0,5

0,5

I Y1 Y0

Produse stea (vedet)

Produse dilem

III Produse profitabile

IV Produse puin profitabile

X0

X1 X0 X1

-0,20

Din analiza matricei de mai sus se desprind urmtoarele concluzii: Produsele Z i Y sunt produse stea (cadranul II) ceea ce nseamn c produsele dein o cot relativ mare de pia cu ritmuri nalte de dezvoltare . Produsele de acest tip se afl n faza de cretere necesitnd cheltuieli mari de reclam iar costurile de producie se menin nc ridicate deoarece nu exist experien prea mare n fabricarea lor. Profiturile i cash-flow-ul sunt modeste, dar se constat tendina de cretere a cotei de pia. Aceste produse trebuie susinute de produsele din cadranul III. Produsul X se gsete n cadranul III deci este un produs profitabil. Aceste produse se vnd n cantitate mare iar costurile de producie mici vor determina profit mare. Corespunztor va crete i cash-flow-ul. Se constat c exist o

evoluie negativ spre produse puin profitabile ceea ce trebuie s reprezinte un semnal de atenie pentru manageri. Se semnaleaz astfel o zon critic, deoarece aceste produse susin i produsele stea respectiv dilem. Produsul X este un produs puin profitabil (cadranul IV) deoarece deine o cot mic de pia i ritmuri lente de vnzare. Din situaia prezentat, rezult c aceste produse se vnd n cantiti din ce n ce mai mici, iar veniturile sunt mici. 4. Matricea lui Hofer La fel ca i MGCB, matricea lui Hofer se utilizeaz la stabilirea portofoliului de produse sau servicii. Aceast strategie se coreleaz cu ciclul de via al produselor. Literatura de specialitate din domeniu scoate n eviden urmtoarele faze principale ale ciclului de via al produselor: cercetare - dezvoltare; cretere; maturitate; declin.
Fazele ciclului de via al produselor Cercetare-dezvoltare Cretere Maturitate Declin B C D Poziia competitiv a produselor A

Caracteristicile acestor produse n funcie de ciclul de via al produselor sunt prezentate n continuare: Produsele aflate n faza de cercetare dezvoltare: - au o poziie competitiv medie sau chiar slab deoarece se fabric i se comercializeaz n cantiti mici; - costurile de fabricaie sunt ridicate ca urmare a lipsei de experien n fabricarea produselor i a ponderii ridicate a costurilor fixe, deci profitul este redus. Produsele aflate n faza de cretere: - au o poziie competitiv medie sau chiar puternic, deoarece crete cota lor de pia i scad costurile de fabricaie ca urmare a dobndirii experienei n fabricarea lor; - contribuia la profit a acestor produse este ridicat. Produsele aflate n faza de maturitate: - au o poziie competitiv puternic i medie dac se situeaz la grania cu faza de cretere sau o poziie medie-slab dac tind spre saturaie fiind situate la grania cu faza de declin;

se menin constante profiturile.

Produsele aflate n faza de declin - au o poziie competitiv slab pentru c scade cota lor pe pia i se fac cheltuieli mari cu modernizarea lor i cu reclama pentru a le menine pe pia; - scade profitul. La stabilirea strategiei se vor lua n calcul urmtoarele elemente: - renunarea la produsele din grupa D (eventual reducerea cantitii oferite pe pia); - creterea cantitii din produsele B i C care asigur totodat capitalul de lucru pentru produsul A aflat n faza de cercetare dezvoltare i care va nlocui ulterior produsele B i C aflate n faza de declin. 5. Matricea privind evaluarea factorilor externi (M.E.F.E.) Un instrument folosit n realizarea analizei externe este Matricea privind evaluarea factorilor externi (M. E.F.E.). Acesta permite sintetizarea i evaluarea informaiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice, juridice, etc. Aplicarea acestui instrument implic parcurgerea urmtorilor pai: a) Identificarea principalilor factori externi care determin succesul firmei, aciune care se finalizeaz cu ntocmirea unei liste de factori externi care constituie att oportuniti, ct i pericole. b) Atribuirea unor coeficieni de importan a factorilor externi cu valori cuprinse ntre 0 i 1. Dac factorul extern are o importan mare pentru activitatea firmei, i se atribuie o valoare mai ridicat indiferent dac factorul respectiv reprezint o oportunitate sau un pericol pentru activitatea firmei. Suma total a coeficienilor trebuie s fie 1. c) Atribuirea unor coeficieni cu valori cuprinse ntre 1 i 4 care indic msura n care firma poate rspunde aciunii factorilor respectivi: Semnificaiile sunt urmtoarele: 4 3 2 1 - rspunsul firmei este corespunztor - rspunsul firmei este peste medie - rspunsul firmei este mediu - rspunsul firmei este sub medie.

d) Multiplicarea coeficientului de importan pentru fiecare factor extern cu coeficienii care exprim posibilitile de rspuns ale firmei la cerinele factorilor obinndu-se un punctaj ponderat. e) nsumarea punctajului ponderat al fiecrei factor extern obinnduse un punctaj total ponderat pentru firm. 4 2,5 1 Punctajul total ponderat al firmei poate prezenta valori ntre 4 i 1. -firma are posibiliti excelente de a rspunde factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele ; -evideniaz o capacitate medie de adaptare a firmei la cerinele mediului ambiant; -evideniaz o capacitate mic de adaptare a firmei la cerinele mediului ambiant

Studiu de caz: n urma unei analize a mediului extern al firmei s-au identificat i evaluat factorii relevani care contribuie la descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea firmei X. Rezultatele sunt nserate n tabelul de mai jos:
Nr. crt. Denumirea factorului extern Coeficientul de importan al factorului 2 la 0,15 2 0,30 Coeficientul care exprim posibilitile de rspuns ale firmei 3 Punctaj ponderat

0 1 2

1 Creterea preurilor materiile prime

4=2x3

Scderea veniturilor segmentului de consumatori al firmei Scderea valorii aciunilor ca urmare a instabilitii politice

0,10

0,20

0,10

0,20

0 4 5 6

1 Rata dobnzii la credite este mare Realizarea de contracte n lohn cu firme din strintate Creterea taxelor i

2 0,15 0,15 0,15

3 1 3 3

4=2x3 0,15 0,45 0,45

impozitelor Instabilitatea legislativ Schimbri n stilul de via al populaiei: creterea ponderii femeilor care lucreaz; creterea ponderii brbailor care fac cumprturi.

0,10

0,30

0,10

0,30

TOTAL

1,00

2,35

Pe baza datelor din tabelul de mai sus se poate construi urmtoarea histogram:
0,50 0,40 0,30 0,45 0,20 0,20 0,20 0,15 0,10 0,00 1 2 3 0,30 0,45

0,30

Histograma elaborat anterior ne permite s identificm oportunitile i pericolele firmei i pe aceast baz s lum msuri adecvate n scopul creterii capacitii de adaptare a firmei la mediul ambiant. Pe ansamblu punctajul total ponderat de 2,35 arat c firma are a capacitate de adaptare la cerinele mediului ambiant uor sub medie. 6.Matricea de evaluare a factorilor interni (M.E. F.I.) Pentru depistarea punctelor forte i a celor slabe se poate aplica un instrument de analiz asemntor cu cel anterior, recomandat de profesorul Tiberiu Zorlenean i denumit Matricea de evaluare a factorilor interni (M.E. F. I.). Punerea n aplicare a acestui instrument comport parcurgerea urmtoarelor etape: a) ntocmirea unei liste cu factori ai activitii interne care determin succesul firmei i care include att factori care reprezint puncte forte ct i factori care reprezint puncte slabe; b) Atribuirea unor coeficieni de importan a factorilor cu valori cuprinse ntre 0 i 1 n funcie de importana factorului pentru succesul

0,30 8

firmei. Suma total a coeficienilor de importan a factorilor este egal cu 1; c) Atribuirea unor coeficieni cu valori cuprinse ntre 4 i 1 care indic dac factorul respectiv este un punct slab sau forte; astfel: 4 3 2 1 - factor ce reprezint un punct forte major; - factor ce reprezint un punct forte; - factor ce reprezint un punct slab; - factor ce reprezint un punct foarte slab.

d) Determinarea punctajului ponderat al firmei prin nmulirea coeficientului de importan al factorilor cu coeficientul de evaluare al punctelor forte sau slabe; semnificaiile fiind urmtoarele: 4 3 2 1 - putere intern foarte mare; - putere intern mare; - putere intern slab; - putere intern foarte slab.

e) nsumarea punctajului pentru toi factorii obinndu-se totalul punctajului ponderat pentru firm. S lum urmtorul studiu de caz: n urma analizei interne a firmei s-au identificat i evaluat factorii care contribuie la descoperirea oportunitilor i pericolelor mediului intern.
Nr. crt. Denumirea factorului intern Coeficientul de importan al factorului 2 Coeficientul care exprim dac factorul este unul forte sau un punct slab 3 Punctaj ponderat

0 1

1 Pragul de rentabilitate al firmei a crescut de la 40.000 buc. Produs finit la 50.000 buc. Produs finit

4=2x3 0,60

0,20

0 2 3

1 Productivitatea firmei a crescut cu 10% Garaniile acordate de firm sunt considerate de clieni ca fiind bune

2 0,20 0,10

3 3 3

4=2x3 0,60 0,30

Structura organizatoric a rmas n linii generale aceiai 5 Achiziiile de capital fix i circulant au dus la creterea datoriilor firmei 6 Achiziiile de capital fix i circulant au dus la creterea capacitii de producie 7 Costurile pe produs au crescut cu 5% 8 Firma are o amplasare geografic bun. TOTAL

0,15 0,05

2 2

0,30 0,10

0,10 0,10 0,10 1,00

3 2 3 X

0,30 0,20 0,30 2,70

Ca i n cazul anterior vom construi urmtoarea histogram:

0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 1 2 3 4

0,30 0,60 0,60

0,30

0,10

Histograma elaborat anterior ne permite s identificm i s evalum punctele forte i slabe ale firmei n scopul creterii capacitii de adaptare a firmei la mediul ambiant. Pe ansamblu punctajul total ponderat de 2,70 arat c firma are u putere intern peste medie.

7. Metoda punctului critic (break even) Prezentarea metodei

0,30

n procesul de luare a deciziei la nivelul organizaiei comerciale, o importan deosebit o prezint valorificarea informaiei privind interdependena dintre volumul de activitate, costuri i rezultat (profit). Aceast interdependen este util n domenii precum: - politica de preuri pentru produsele noi; - selectarea mixului de produse pentru vnzare ntr-o anumit perioad; - alegerea strategiei de marketing; - dimensionarea costurilor i a efectelor modificrii acestora. O asemenea corelaie este cunoscut n literatura de specialitate sub diferite denumiri cum ar fi prag de rentabilitate, punct critic, punct mort sau alte denumiri. Prin metoda punctului critic sau break-even desemnm ansamblul elementelor prin care se determin nivelul produciei i respectiv cel al vnzrilor la care veniturile realizate egalizeaz cheltuielile efectuate, marcnd nceperea obinerii de profit. Stabilirea pragului de rentabilitate dei pare simpl prin metodologia recomandat, practic este destul de complex prin natura informaiilor utilizate care trebuie s fie furnizate de contabilitatea organizaiei comerciale. Fluctuaia preurilor la materii prime, materiale etc. a preurilor de vnzare (din diferite cauze) precum i anumite reglementri n legtur cu unele elemente de costuri (amortizri, provizioane) se regsesc n evoluia pragului de rentabilitate. Prezentm n continuare, cteva aplicaii privind determinarea pragului de rentabilitate: Determinarea punctului critic la nivel de produs n cazul unui produs, pragul de rentabilitate se determin pe baza relaiei:
Q min = CF Pu CVu

unde:

Qmin - cantitatea minim fabricat (vndut); Pu - preul de vnzare al produsului; Cvu - cheltuieli variabile pe unitatea de produs; CF - costuri fixe aferente produsului. Exemplu: Presupunem c pentru produsul Q avem costuri fixe aferente produsului de CF= 100.000. u.m.; pre de vnzare Pu= 700 u.m ; cheltuieli variabile pe unitatea de produs Cvu=630 u.m.

Cantitatea minim vndut va fi:

Q min = 100.000 1428 buc. 700 630

Prin comercializarea celor 1428 buc. se recupereaz costuri totale de: Costuri variabile 1428 buc. x 630 u.m. = 899.640 u.m. Costuri fixe = 1.00.000 u.m Total = 999.640 u.m. Orice modificare a elementelor de calcul conduce la variaia pragului de rentabilitate. Acordarea unui comision s presupunem de 2% unui distribuitor din preul de vnzare, va determina pragul de rentabilitate calculat mai jos:
Q min = 100.000 1785 buc. 700 0,98 630

Determinarea punctului critic n condiiile mixului de produse

n cazul produciei omogene, se comercializeaz mai multe sortimente, fiecare avnd preuri de vnzare i costuri diferite, precum i o anumit pondere n vnzri (mixul de vnzri): S lum urmtoarea situaie: Nr. crt. Produs Cantitate Buc. 700 800 300 1800 % 38 45 17 100 Pre de vnzare u.m/buc 700.000 500.000 200.000 X Cost variabil u.m./buc 450.000 275.000 120.000 X Costuri fixe mii u.m. X X X 210.000

1 A 2 B 3 C TOTAL

Pentru stabilirea pragului de rentabilitate se parcurg urmtorii pai: 1) Determinarea preului de vnzare mediu: 700.000 x 0,38 = 266.000 u.m. 500.000 x 0,45= 225.000 u.m. 200.000 x 0,17= 34.000 u.m. = 525.000 u.m. 2) Determinarea costului variabil mediu: 450.000 x 0,38= 171.000 u.m. 275.000 x 0,45= 123.750 u.m. 120.000 x 0,17= 20.400 u.m.

= 315.150 u.m. 3) Determinarea cantitii minime vndute:

Q min = 210.000.000 1.000 buc. 525.000 315.150

produsul A: 1000 buc x 0,38 =380 buc. produsul B: 1000 buc. x 0,45= 450 buc. produsul C: 1000 buc. x 0,17=170 buc. =1000 buc. n raport cu cantitatea efectiv fabricat, intervalul de siguran este:
Is = (1 Q min 1.000 ) 100 = (1 ) 100 = 0,55% Qr 1.800

Dac vom reprezenta grafic datele problemei: Costuri

fixe vnzri Qmin =1.000. buc Qr=1.800 buc. Is=55% 4.) Verificarea calculului Volumul de vnzri este: produsul A - 380 buc. x 700.000 u.m =266.000. 000 u.m. produsul B - 450 buc. x 500.000 u.m.=225.000.000 u.m. produsul C- 170 buc. x 200.000 u.m.= 34.000.000 u.m. Total volum vnzri 5) Costurile variabile globale vor fi: produsul A - 380 buc. x 450.000 u.m =171.000.000 u.m. produsul B - 450 buc. x 275.000 u.m.=123.750.000 u.m. produsul C- 170 buc. x 120.000 u.m.= 20.400.000 u.m. =525.000.000.u.m.

Total costuri variabile globale = 315.150.000 u.m. + costuri fixe = 210.000.000 u.m. Total costuri = 525.150.000. u.m.

Determinarea punctului critic la nivelul firmei

La nivelul firmei, pragul de rentabilitate, respectiv cifra de afaceri care asigur recuperarea integral a costurilor (CAmin) se determin pe baza relaiei:
CA min = cheltuieli var iabile + cheltuieli fixe

Dac afacerea este n curs de iniiere:

CA min = cheltuieli fixe unde: 1 gv

gv ponderea cheltuielilor variabile n totalul costurilor Dac afacerea este n derulare se aplic modelul:
CA min = cos turi fixe cheltuieli var iabile 1 cifra de afaceri

S lum urmtorul exemplu: Nr. crt. 1 2 3 4 5 Indicatori Cifra de afaceri Costuri variabile Costuri fixe Total costuri Rezultat (profit /pierdere) Valori mii u.m. 45.000.000 21.000.000 12.000.000 33.000.000 12.000.000

Dac acum se iniiaz afacerea pragul de rentabilitate Q este egal cu totalul costurilor adic:
CA min = 21.000.000 +12.000.000 = 33.000.000 u.m.

Deoarece activitatea este n derulare se aplic cea de-a doua relaie:

CA min = 12.000.000 46.153.846 u.m. 33.000.000 1 45.000.000

Concluzia este c ne aflm n zona pierderilor datorit faptului c cifra de afaceri realizat este de 45.000.000 u.m. cu 153.846 u.m. sub pragul de rentabilitate. Rezultatul se verific astfel: Costuri variabile:
46.153.846 21.000.000 = 21.538.461 45.000.000

Costuri fixe12.000.000 Total costuri.33.538.461 Cifra de afaceri aferent se determin cu urmtorul tip de calcul:
CA = 12.000.000 + 12.000.000 = 45.028.143 u.m. 21.000.000 1 45.000.000

Aadar pentru a avea profit 0 se impunea o cifr a ncasrilor de 45.028.143. u.m. deci avem o ncasare sub acest nivel de 45.000.00045.028.143=28.143.u.m. Marja de siguran este:
Is = (1 Q 46.153.846 ) 100 = (1 ) 100 = 2,56 % CA 45.000.000

Reprezentarea grafic ne va conduce la urmtorul rezultat:

Costuri

vnzr i Car= = 45.000.000 Is=-2,56% Aplicaie privind determinarea gradului minim de folosire al capacitii de producie Camin = = 45.153.846

S-a constatat c la nivelul unor preuri de vnzare stabilite prin raportul cerereofert, dac nu se realizeaz un anumit grad de utilizare al capacitii de producie (K) firma poate deveni nerentabil. Din acest motiv pentru a evita riscul de exploatare care semnific posibilitatea i probabilitatea ca firma s nu-i recupereze cheltuielile de exploatare, trebuie s se determine gradul minim de folosire a capacitii de producie (K). Se pornete de la ecuaia:
Q = CV + CF unde

Q capacitatea de producie; CV- cheltuieli variabile totale; CF- cheltuieli fixe totale Cunoatem c CV = Q CVM unde Cvu- cheltuieli variabile unitare de unde:
Q (Q CVM + CF) = 0
Q Q CVM CF = 0

Q=

Q Q CVM = CF Q(1 CVM ) = CF

CF 1 CVM

Gradul de folosire a capacitii de producie se determin pe baza relaiei:

K=

CF Q de unde K = Q max (1 CVM )Q max

Pentru K determinat sub aceast form, profitul este 0. Dac se are n vedere realizarea unui anumit profit, gradul de folosire a capacitii de producie se stabilete pe baza relaiei:
K= CF + RE unde RE - rezultatul exploatrii (1 CVM )Q max

Exemplu: S considerm urmtoarele date: Capacitatea de producie Qmax este de 55.000.000 u.m.

Nr. crt. 1 2 3 4 5
K=

Indicatori Cifra de afaceri Costuri variabile Costuri fixe Total costuri Rezultat (profit /pierdere)
12.000.000 0,40 21.000.000 (1 ) 55.000.000 45.000.000

Valori mii u.m. 45.000.000 21.000.000 12.000.000 33.000.000 12.000.000

n condiiile realizrii unui profit de 12.000.000 u.m. gradul de utilizare al capacitii de producie va fi:
12.000.000 + 12.000.000 0,82 21.000.000 (1 ) 55.000.000 45.000.000

K=

Pentru a poziiona situaia firmei la un moment dat, se utilizeaz coeficientul de prghie de exploatare (Kl) stabilit pe baza relaiei:
Kl = RE CA : RE 0 CA 0

Presupunem c n perioada anterioar rezultatele sunt:

Nr. crt. 1 2 3 4 5

Indicatori Cifra de afaceri Costuri variabile Costuri fixe Total costuri Rezultat (profit /pierdere)

Valori mii u.m. 37.500.000 22.000.000 5.250.000 27.250.000 10.250.000

de: Kl =

12.000.000 10.250.000 45.000.000 37.500.000 : 10.250.000 37.500.000 1.750.000 500.000 = : = 0,17 : 0,2 = 0,85 10.250.000 44.500.000

Coeficientul de prghie de exploatare este

Semnificaia acestui indicator este urmtoarea: La creterea cu un procent a cifrei de afaceri, rezultatul exploatrii se majoreaz numai cu 0,85 procente, ceea ce arat o diminuare a eficienei activitii de exploatare. Acesta este un semnal c activitatea risc s intre n zona pierderilor. Dac se are n vedere structura de exploatare, respectiv raportul dintre cheltuielile variabile i fixe, coeficientul de prghie de exploatare poate fi calculat pe baza relaiei:
Kl = marja bruta CA CV = CF CF

n baza datelor din cele dou tabele rezult c: n perioada precedent:

Kl 0 = 37.500.000 22.000.000 = 2,95 5.250.000

n perioada curent:
Kl1 = 45.000000 21.000.000 = 2,00 12.000.000

Scderea coeficientului de prghie de exploatare confirm faptul c eficiena activitii de exploatare este n scdere. Se constat c valoarea coeficientului de prghie de exploatare este determinat de valoarea cheltuielilor fixe, ceea ce impune necesitatea dimensionrii raionale a acestora. Punctul critic n condiii prestabilite

n cadrul societilor pe aciuni, acionarii ateapt obinerea unor dividende care s fie cel puin la nivelul ratei dobnzilor din bnci. Din aceast perspectiv, managerii din cadrul firmelor trebuie s evalueze situaia financiar i s gseasc sursele necesare pentru a realiza acest obiectiv. n acest sens se poate folosi urmtoarea metodologie pe care o vom exemplifica n continuare pe o situaie concret: n cazul unei firme se cunosc urmtoarele date: Nr. crt. 1 2 3 4 5 Indicatori Cifra de afaceri - CA Costuri variabile -CV Costuri fixe -CF Total costuri-CT Rezultat (profit /pierdere) -Pb Valori mii u.m. 45.000.000 23.000.000 11.000.000 44.000.000 1.000.000

Firma i propune s acorde dividende n valoare total de 600.000 u.m n condiiile n care o cot din profit de 40% va rmne n cadrul acesteia iar cota de impozitare este de 30%. n acest scop vor fi urmate urmtoarele etape: a) Determinarea ratei de rentabilitate n funcie de costuri:
R= Pb 1.000.000 100 = 100 = 2,27% CT 44.000.000

b) Profitul net Pn din care se pltesc dividendele este dat de aplicarea metodei sutei micorate:
Cpr 40 Pn = D + ( ) D = 600.000 + ( ) 600.000 1 Cpr 100 40

= 1.000.000 u.m.

unde: Cpr cota din profit oprit de firm.

c) Profitul brut se determin prin aceiai metod:

Ci 30 Pb = Pn + ( ) Pn = 1.000.000 + ( ) 1.000.000 1 Ci 100 30

=1.428.571 u.m.

unde Ci- cota de impozitare d) Suma costurilor va fi:

Rc = Pb CT

de unde:

CT =

Pb 1.428.571 = 62.932.643 u.m. Rc 0,0227

f) Cifra de afaceri ce ar trebui s fie realizat este de:

CA = CT + Pb = 62.932.643 + 1.428.571 =64.361.214 u.m.

Rezultatele determinate sunt prezentate n tabelul de mai jos: Nr. crt. 1 4 5 Indicatori Cifra de afaceri - CA Total costuri-CT Rezultat (profit /pierdere) -Pb Valori mii u.m. 64.361.214 62.932.643 1.428.571

Din analiza lor i compararea cu rezultatele din tabelul anterior, rezult c cifra de afaceri ce trebuie obinut implic reducerea costurilor i folosirea integral a capacitilor de producie existente. Poziionm activitatea ntreprinderii, folosind coeficientul de prghie de exploatare:
Pb CA 1428.571 1.000.000 64.361.220 45.000.000 : = : Pb CA 1.000.000 45.000.000 = 0,42 : 0,43 = 0,97 Kl =

ceea ce semnific faptul c prin creterea cu un procent a cifrei de afaceri, profitul brut crete numai cu 0,7%.
Kl = marja bruta CA CV = CF CV

de unde:

Kl 0 = Kl 1 =

45.000.000 23.000.000 = 1,047 21.000.000 64.361.221 34.612.957 = 0,86 34.612.957

Forarea realizrii creterii cifrei de afaceri n scopul obinerii sumei pentru acordarea dividendelor, este restricionat de scderea coeficientului de prghie de exploatare determinat n funcie de marja brut i costuri fixe, care semnific faptul c ntreprinderea are nevoie de surse externe de finanare. Aplicarea metodei punctului critic i gsete n acest moment utilitatea n urmtoarele situaii: - iniierea unei afaceri; - stabilirea intervalului de siguran fa de punctul critic la o afacere n derulare; - introducerea n fabricaie i lansarea unui nou produs; - elaborarea studiilor de fezabilitate pentru stabilirea bonitii firmelor; - adoptarea unor politici de preuri n lupta cu concurena; - adoptarea deciziilor privind modificarea gradului de ndatorare al ntreprinderii.
8.1.2 Metode, tehnici i instrumente de stimulare a creativitii salariaiilor utilizabile n implementarea schimbrilor

n cadrul acestui subcapitol vom prezenta urmtoarele metode, tehnici i instrumente: 1. Identificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n ansamblu fa de schimbare; 2. Brainstormingul; 3. Carnetul colectiv; 4. Sinectica; 5. Tehnica notrii ideilor n timpul somnului; 6. Tehnica Philips 1.Identificarea atitudinii indivizilor i a colectivelor n ansamblu fa de schimbare.
n aplicarea schimbrilor un rol important l are aprecierea atitudinii personalului organizaiei fa de schimbare i diferii factori de rezisten individual i organizaional la schimbare. Pentru aceasta sugerm folosirea urmtorului chestionar (adaptare dup Hellriegel D, .a. Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992): 1. Doresc intens efectuarea schimbrilor la locul meu de munc:
Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

2. De regul opun rezisten la noile idei.

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total

9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

3. Cei mai muli salariai beneficiaz de pe urma schimbrilor.

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

4. Nu mi plac schimbrile pentru c de regul managerii nu le sprijin.

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

5. De regul schimbrile sunt n folosul firmei

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

6. Cele mai multe schimbri sunt nefolositoare

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

7. Schimbarea este necesar.

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

8. mi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare.

9-10 Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 7-8 5-7 3-5 0-3

9. Frecvent sugerez noi modaliti de soluionare a problemelor.

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

10. Deseori m simt mai puin sigur n faa schimbrilor.

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

11. De regul schimbarea mbuntete nesemnificativ munca.

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

10 12. Sunt de acord cu o schimbare numai dac toi o agreeaz. Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

12. ncerc s contientizez noile idei legate de postul pe care l ocup.

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord 0-3 3-5 5-7 7-8

Acord total

9-10

13. Schimbarea de regul mi reduce abilitatea de a controla efectele muncii.

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

14. Grupul din care fac parte agreeaz schimbarea.

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 0-3 3-5 5-7 7-8 9-10

15. Unele componente ale culturii organizaionale blocheaz efectuarea schimbrilor.

Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

16. De regul compartimentele colaboreaz ntre ele. Dezacord Indiferen Acord Acord total

implicate 3-5 5-7 7-8 9-10

ntr-o

schimbare

major

17. efii dumneavoastr au tendina de a bloca unele schimbri care le reduc puterea i influena. Dezacord total Dezacord Indiferen Acord Acord total 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

Acest chestionar se constituie ntr-un instrument de lucru care permite aprecierea atitudinii salariailor fa de schimbrile planificate i identificarea diferiilor factori de rezisten individual i organizaional la schimbri. Astfel se poate determina coeficientul de evaluare cu ajutorul relaiei urmtoare:

Coeficient de evaluare =

valoare punctaj numar intrebari

Evaluare: Atitudine foarte favorabil pentru schimbare Atitudine favorabil Atitudine neutr Atitudine negativ Atitudine foarte negativ 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

Rezultatele chestionarului aplicate colectivului din firma A respectiv sunt cele nserate n tabelul urmtor:
Nr. ntrebrii 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
7 6 5 4

Coninutul ntrebrii 1 Doresc intens efectuarea schimbrilor la locul meu de munc De regul opun rezisten la noile idei Cei mai muli salariai beneficiaz de pe urma schimbrilor Nu mi plac schimbrile pentru c de regul managerii nu le sprijin De regul schimbrile sunt n folosul firmei Cele mai multe schimbri sunt nefolositoare Schimbarea este necesar mi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare Frecvent sugerez noi modaliti de soluionare a problemelor Deseori m simt mai puin sigur n faa schimbrilor De regul schimbarea mbuntete nesemnificativ munca Sunt de accord cu o schimbare numai dac toi o agreeaz ncerc s contientizez noile idei legate de postul pe care l ocup Schimbarea de regul mi reduce abilitatea de a controla efectele muncii Grupul din care fac parte agreeaz schimbarea Unele comportamente ale culturii organizaionale blochez efectuarea schimbrilor De regul compartimentele implicate ntr-o schimbare major colaboreaz ntre ele efii dumneavoastr au tendina de a bloca unele schimbri care le reduce puterea i influena MEDIA
5,90 5,90 5,06 4,90 5,45 6,20 6,05 5,78 5,90 6,13

Coeficientul de evaluare 2 5,70 5,20 5,26 6,13 5,45 5,90 5,90 6,05 5,06 4,90 5,78 6,20 5,90 5,10 5,35 4,80 4,80 4,86
5,10 5,35 4,80 4,80
17

17 18
5,20 5,26
5,70

2 1 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Rezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul urmtoarei histograme:

16 18

Coeficienii de evaluare personal

Media = 5.46

4,86

5,46

5,46

Cu ajutorul tabelului i histogramei aferente se poate aprecia atitudinea general a salariailor, precum i diferii factori de rezisten individual i organizaional la schimbare. Analiznd coeficienii de evaluare nserai n tabelul de mai sus, se constat existena urmtorilor factori de rezisten: Nesigurana determinat de teama de necunoscut, datorit faptului c schimbarea major aduce cu ea elemente de incertitudine (4,90); Cultura organizaional determinat de existena unor valori i obiceiuri care impun status-quo-ul. Din acest motiv acest factor se constituie ntr-o for care se opune schimbrii (4,80); Colaborarea dintre compartimentele implicate ntr-o schimbare major nu este corespunztoare. Trebuie s se analizeze mai profund cauzele care stau la baza acestui compartiment deoarece acest factor se constituie ntr-o barier n calea schimbrii (4,80); Teama de pierdere a puterii de ctre unii efi se constituie de asemenea ntr-o for care blocheaz schimbarea (4,86). Pe ansamblu se poate constata o stare de apatie din partea personalului intervievat motiv pentru care trebuie gsite forme de mobilizare a prii latente a capacitii de munc a personalului firmei (5,46), problem pe care am dezvoltat-o n capitolul destinat studiului funciei de antrenare-motivare.

2. Brainstormingul (asaltul de idei) Brainstormingul (asaltul de idei) este tehnica prin care pe calea discuiei n grup se urmrete obinerea a ct mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, n sperana c n rndul lor se va gsi i soluia optim cutat. Metoda aparine lui A. Osborn i pornete de la ipoteza c n orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine dac se gsesc ideile care s sparg barierele rutinei. Premisa de pornire n aplicarea acestei metode este aceea c ideile se gsesc n stare latent n cadrul oricrui colectiv, dar trebuie creat un climat psihosocial corespunztor pentru a permite exprimarea organizat a ideilor i apoi valorificarea celor mai bune idei. O reuniune de brainstorming trebuie s ndeplineasc anumite cerine (dup C.E Gregory, The Management of Inteligence, Mc. Graw Hil, Book Company 1967 p.194) care vor fi exprimate n continuare:

n timpul edinei se elimin orice argument de evaluare; propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi; crearea unui climat n care s se accepte orice idee orict de fantastic ar fi la prima vedere; ncurajarea participanilor s emit idei noi, pornind de la ideile deja emise; programarea edinei la o or cnd participanii sunt odihnii; acordarea libertii n conduita participanilor; desfurarea edinei ntr-un loc cu aspect plcut; nlturarea rigiditii n desfurarea edinei i meninerea unei atmosfere destinse, prin servirea unor cafele, buturi, rcoritoare etc.; nregistrarea exact i complet a discuiilor n special a ideilor emise.

Brainstormingul se realizeaz n trei etape: - pregtirea edinei; - discuia propriu-zis; - selecia ideilor emise. a) Etapa de pregtire cuprinde: Delimitarea problemei ce va fi pus n discuie; Alegerea participanilor la reuniune (5- 12 persoane); b) Discuia propriu-zis: ncepe cu o parte introductiv; conductorul reuniunii expune succint problema pus n discuie, anun regulile de desfurare ale edinei i fixeaz durata care trebuie s fie cuprins ntre 20-60 minute; Urmeaz discuiile pe marginea problemei pus n discuie; Dup expunerea acestora, conductorul o exprim concentrat folosind cuvintele vorbitorului, dup care aceasta se nregistreaz. Se recomand ca liderul grupului s nu participe la discuie cu idei, deoarece exist riscul ca acesta s inhibe membrii grupului, ceea ce va determina scderea productivitii creative a acestuia. c) Selecia ideilor se face dup terminarea edinei de ctre un grup de specialiti. Se recomand participanilor la reuniune s emit cinci idei care li se par mai valoroase.
Variante ale metodei:

Tehnica Little
n afara conductorului edinei, nimeni nu cunoate natura exact a problemei pus n discuie. Conductorul edinei pune cteva ntrebri generale care au legtur ndeprtat cu problema ce trebuie soluionat i apoi se concentreaz asupra problemei propriu-zise.

Reuniunea dureaz cteva ore, iar rezolvarea problemei se face n cteva edine de creativitate. Avantajul metodei const n faptul c se evit implicarea egocentric a participanilor n problem i stabilirea prea rapid a soluiilor evitndu-se riscul unei soluii superficiale. Un proces de creaie trebuie s urmeze urmtoarele etape: o Munca de informare i documentare n care creatorul ia contact cu lumea exterioar. Prin aceasta creatorul i mbogete cultura i experiena, ceea ce-i permite s-i formuleze o problematic ce trebuie rezolvat; o Incubarea este etapa n care autorul i mobilizeaz la maxim resursele intelectuale, imaginaia i fantezia. Ea este o etap a subcontientului i este adesea un proces lung; o Iluminarea este conceptualizarea unei intuiii care nete din subcontient i ilumineaz contientul. Ea este de multe ori scurt, alteori apare ca o serie de strfulgerri succesive ntr-o perioad de munc intens. o Verificarea este etapa n care se valideaz soluii de rezolvare a problemei, creatorul revenind la lumea real. o Aplicarea ideilor este etapa n care soluiile sunt validate de practic.

Tehnica Ochiului proaspt se realizeaz prin participarea alturi de

persoane cu experien i pregtire tiinific (profesori, specialiti n diferite probleme) i a unor persoane mai puin rutinate considerndu-se c astfel se nltur unul din impedimentele de baz ale creativitii-rutina.

Tehnica cercetrii organizate a problemei a fost dezvoltat de Frank Williams. Problema este analizat n ansamblu, prin tehnica brainstormingului iar prin tehnica cercetrii organizate aceasta este spart n subprobleme care sunt analizate una cte una. De exemplu, dac dorim s reducem costurile de producie la un produs, se abordeaz pe rnd funciile estetic, rezisten, siguran n funcionare etc.
3. Carnetul colectiv nltur n opinia specialitilor pericolul conducerii la idei superficiale care poate fi sugerat prin brainstorming. Practic, aceast metod mbin mecanismele creativitii n echip cu cele individuale. Metoda a fost conceput de John Haefele i comport urmtoarele etape: a) Pentru o problem ce trebuie rezolvat se constituie un grup de creativitate condus de un coordonator; fiecare membru al grupului primete un carnet n care este nscris problema respectiv. b) Fiecare participant noteaz n caiet timp de o lun ideile sale privind problema respectiv;

c) La sfritul perioadei, fiecare participant ntocmete un rezumat detaliat cu privire la soluiile de rezolvare a problemei; d) Predarea la sfritul lunii a carnetului, conductorului grupului care studiaz cu atenie fiecare carnet cu propunerile i ntocmete un rezumat detaliat cu privire la soluiile de rezolvare ale problemei. Coordonatorul (conductorul grupului) trebuie s fie o minte creativ i s fie calificat n organizarea i sistematizarea unui astfel de volum de informaii. De asemenea, conductorul va trebui s se ocupe numai de aceast problem fiind degrevat de alte sarcini. e) Distribuirea carnetelor, mpreun cu rezultatele ideilor ntocmite de coordonator, ntregii echipe; f) Organizarea unei discuii n grup, cu participarea tuturor membrilor echipei de creativitate, discuie n care se profileaz i se aleg cele mai bune idei cu privire la rezolvarea problemei. Metoda carnetului colectiv, a fost utilizat n ara noastr ntr-o ntreprindere din domeniul construciilor de maini n scopul gsirii soluiilor de reducere a costurilor de producie fr a se diminua calitatea produselor. Prin aplicarea acestei tehnici s-au emis 32 de idei din care s-au reinut 19 i a cror aplicare a generat economii substaniale.

4. Sinectica
Aceast tehnic se bazeaz pe asociaii libere n care se urmrete pe de o parte identificarea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor i a grupurilor de creativitate, iar pe de alt parte folosirea acestor principii i mecanisme n vederea stimulrii creativitii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete. Ea fost elaborat de o echip condus de William Gordon i are la baz urmtoarele postulate: o Creativitatea este latent ntr-un mod oarecare la fiecare individ; o Elementele emoionale i nonemoionale pot fi dezvoltate prin educare i practic; o Procesul de creaie se desfoar n mai multe faze: informare, documentare, incubare, iluminare, verificare; o Creaia n grup este guvernat de aceleai legi ca i creaia personal; o Abilitile creative adesea se reduc dac nu sunt exersate; o Oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi deoarece moralul sczut stric echilibrul interior al individului i prin aceasta slbete nivelul creativitii; o Potenialul creativ al oamenilor este folosit nc n mic msur i din acest motiv dezvoltarea planificat a potenialului creativ al oamenilor antrenai ntr-o activitate organizat este o inovare recent a societii moderne;

o Creativitatea poate fi concentrat pe anumite obiective, ceea ce amplific satisfaciile i eficiena n raport cu efortul creativ nedirecionat; o Ideile se produc prin asociere, adic asociind mai multe idei, rezult o idee nou; o Nu numai valoarea ci i numrul ideilor conteaz, adic ansa de a gsi ideea de care este nevoie crete dac numrul ideilor emise este mai mare; Aceste postulate se respect n totalitate sau parial n toate metodele i tehnicile de stimulare a creativitii personalului. n procesul de creaie, sinectica utilizeaz urmtoarele mecanisme operaionale: - transformarea neobinuitului i noului n elemente familiale prin plasarea problemelor noi ntr-un cadru cunoscut; - transformarea elementelor familiale n elemente neobinuite prin schimbare, inversare, modificare; Ca tehnic concret de lucru, sinectica folosete analogia n vederea gsirii unor idei de rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc att pentru a construi noi obiecte fizice, ct i pentru a nelege mai bine lumea material i social. Analogiile se folosesc att pentru a construi noi obiecte fizice, ct i pentru a nelege mai bine lumea material i social. n cadrul sinecticii se folosesc trei tipuri de analogii : - analogia personal; - analogia direct; - analogia simbolic. Analogia personal presupune ca fiecare membru al echipei de sinectic s se identifice cu problema ce trebuie rezolvat. Fiecare membru al grupului trebuie s ptrund n intimitatea fenomenului i s se descopere cum s-ar comporta. Analogia direct se refer la compararea n paralel a dou lucruri i nelegerea mecanismului de funcionare a lor. Prin nelegerea mecanismelor de funcionare ale celor dou obiecte, prin combinare se va gsi un nou obiect. Prin folosirea acestei tehnici, pornindu-se de la un alt obiect prin analogie se poate concepe un alt obiect cu o valoare de ntrebuinare i funcii diferite de cele ale obiectului iniial. Ca exemplu n acest sens, n literatura de specialitate din domeniu este citat Alexander Graham Bell, care prin analogie cu aparatul pentru surzi a creat telefonul. Analogia simbolic const n stabilirea unor asociaii libere i spontane de idei ntre probleme pe care vrem s le rezolvm i un grup de cuvinte mai mult sau mai puin legate de aceast problem dar care are sens pentru aceasta. Dac dorim s mbuntim calitatea unui produs se poate ntocmi o list de cuvinte care reprezint nite atribute ale sale: fiabilitate, design, pre. Prin analogia fiecrei asociaii ntre obiectul pus n discuie i lista de atribute se pot descoperi noi caliti sau funcii ale produsului.

Succesul metodei depinde n mare msur de echipa de creativitate care se recomand a fi constituit din persoane cu o pregtire ct mai eterogen iar numrul specialitilor n problema abordat s fie limitat. Se recomand ca grupul care aplic metoda s nu cuprind n majoritate specialiti n problema abordat, deoarece ei nu au bariere rutiniere i pot aduce o viziune diferit asupra problemelor noi, analogii noi, modaliti noi de raionament diferit de cel al experilor.

5. Tehnica notrii ideilor n timpul somnului

Se pornete n aplicarea acestei metode c n timpul somnului logica contient nu mai este un factor care blocheaz legtura ntre lucruri i fenomene. Pe baza stocului de informaii nregistrat incontient n creier, se pot stabili relaii eliberate de tot felul de convenii. Practic aplicarea metodei implic parcurgerea urmtorilor pai: - nainte de culcare ne nsumm datele problemei i n special contradicia sa fundamental; - acces rapid la carnetul de note, creion i sistemul de iluminare; - notarea imaginilor ce apar fie n perioada dinainte de a adormi, fie la trezire; - discutarea notrilor n echip, completarea imaginilor i selecia celor mai bune idei. Osborn recomanda organizatorilor edinelor de brainstorming s telefoneze participanilor la reuniuni de acest tip n dimineaa urmtoare organizrii reuniunii cu scopul de a culege ideile venite peste noapte. El a obinut n acest mod nc 20 de idei din care 4 s-au dovedit superioare celor din ziua precedent. Ca exemplu putem cita pe laureatul pentru medicin al premiului Nobel din 1908, Paul Ehreich care susine c datorit unui vis i-a putut explica cum se apr celulele de otrvuri, respectiv de toxine i n acest mod a putut inventa salvarsanul.

6. Tehnica Phillips
Aceast tehnic a fost dezvoltat de Phillips Donald care a propus organizarea unei reuniuni cu participarea unui numr mare de persoane, de pn la 30. Acetia urmeaz s dezbat o anumit problem n edinele de creativitate pe o durat de pn la 2 ore. Concret aceast reuniune comport urmtorii pai: - cei 30 de participani la reuniune sunt mprii n grupe de cte 6, dintre care unul este ales reprezentantul grupului constituit pe principiul eterogenitii; - animatorul discuiei generale prezint problema ce trebuie rezolvat; - fiecare grup abordeaz problema pus n discuie (sau pri ale acesteia, dac ea este mai complex) timp de 6 minute, iar reprezentantul grupului noteaz prerile exprimate n cadrul acestuia;

opiniile fiecrui grup sunt prezentate n cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul acestuia, dup care au loc dezbateri asupra acestora n cadrul acestora; n final se trece la alegerea soluiei de rezolvare a problemei care este nsuit de toi participanii.

Acest tip de reuniune datorit operativitii ei, poate fi aplicat pentru rezolvarea unor probleme n diferite domenii. De exemplu, n cazul adoptrii unei decizii privind asimilarea unui nou produs, se urmrete colectarea unor preri cu privire la: pieele de desfacere; sursele de aprovizionare; procesul tehnologic; problemele de producie. n vederea gsirii celor mai bune soluii, la reuniune vor participa membrii din compartimentele ce au atribuii n domeniul abordat precum i muncitorii, maitri i tehnicienii din cadrul seciilor de producie. Metodele i tehnicile de stimulare a creativitii au urmtoarele avantaje - asigur satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, elimin starea de insatisfacie generat de rutin cu implicaii directe asupra creterii eficienei economice i sociale; - contribuie la creterea competivitii firmelor, eliminnd starea de insatisfacie generat de rutin cu implicaii directe asupra creterii eficienei economice i sociale; - contribuie la creterea competivitii firmelor, prin valorificarea ideilor care vizeaz: - ridicarea nivelului tehnic al produselor; - asimilarea de noi produse; - creterea productivitii muncii; - reducerea costurilor de producie. - asigur atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii cu implicaii benefice asupra eficacitii soluionrii lor; - permit elaborarea mai multor variante ale deciziei cu consecine economicosociale difereniate ceea ce contribuie la raionalizarea procesului decizional.

8.2 Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de organizare

Cele patru subcapitole refritoare al Organizare prezentate anterior, ne permit abordarea n cadrul acestui subcapitol a urmtoarelor grupe de metode, tehnici i instrumente viznd optimizarea funciei de organizare: 8.2.1 Metode, tehnici i instrumente utilizate n raionalizarea i creterea flexibilitii structurilor organizatorice 8.2.2 Metode tehnici i instrumente de raionalizare utilizate n raionalizarea sistemului informaional

8.2.1 Metode, tehnici i instrumente utilizate n raionalizarea i creterea flexibilitii structurilor organizatorice Dinamica mediului extern, impune adaptarea structurii organizatorice la exigenele acestuia. Acest demers, implic utilizarea unor metode, tehnici i instrumente adecvate realizrii acestui scop. n acest sens, prezentm n continuare o serie de metode tehnici i instrumente care n concepia noastr sunt relevante: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Metodologia de raionalizare a structurii organizatorice; Managementul prin proiecte; Rotaia i mbogirea postului; Proiectarea postului n viziune ergonomic; Stabilirea nivelului de pregtire necesar postului; Determinarea gradului de coeziune n cadrul organizatorice; 7. Analiza stresului n cadrul structurii organizatorice 1. Metodologia de raionalizare a structurii organizatorice Structura organizatoric trebuie s fie elaborat ntr-o manier care s permit realizarea sistemului de obiective al firmei innd seama de urmtoarele cerine: - optimizarea utilizrii resurselor; - supravegherea activitilor desfurate n cadrul organizaiei comerciale; - coordonarea diferitelor componente n vederea realizrii sistemului de obiective al firmei; - flexibilitatea pe componente i pe ansamblu n scopul adaptrii la evoluiile mediului extern. Demersurile n vederea proiectrii structurilor organizatorice se confrunt cu o serie de dileme: Dilema specializrii Postul trebuie s cuprind un numr restrns de sarcini posturilor sau dimpotriv n el ar trebui s se includ sarcini diverse, oferind oamenilor orizonturi largi de cunoatere, aciune i manifestare a capacitilor intelectuale i profesionale. Dilema posturilor definirii Posturile trebuie precis delimitate i descrise astfel nct s fie posibil un control riguros sau dimpotriv definite pe larg, cu referire la elementele majore (obiective individuale, performane, criterii de apreciere a acestora, sarcinile mai importante) fcnd posibil libertatea se aciune, iniiativa i creativitatea personalului.

structurilor

Dilema gruprii Constituirea compartimentelor ar trebui s aib n vedere posturilor i a omogenitatea, complementaritatea sau diversitatea activitilor personalului.

Dilema centralizrii Deciziile trebuie luate la nivelul de top sau descentralizate deciziei la nivel operativ. Dilema subordonrii Dilema formalizrii Ponderea ierarhic a managerilor ar trebui redus asigurnd n acest mod un control riguros sau dimpotriv mrit reducnd numrul nivelurilor ierarhice. Procedurile i standardele trebuie s fie cuprinztoare sau dimpotriv minime lsnd loc flexibilitii, vitezei de reacie a structurii la cerinele mediului.

Rspunsurile la aceste dileme ar trebui s determine realizarea unei structuri optime care maximizeaz avantajele i minimizeaz dezavantajele. n vederea proiectrii unei structuri organizatorice se impune necesitatea utilizrii unui set de principii aplicabile n toate situaiile. Literatura de specialitate, citeaz urmtoarele principii generale de proiectare a structurilor organizatorice sunt: Principiul obiectivului Organizarea n ansamblu i fiecare component trebuie s serveasc realizrii sistemului de obiective al firmei. Procesele de munc efectuate s fie pe ct posibile restrnse pentru a contribui la efectuarea unei singure funcii (de conducere sau de execuie). Scopul specific al organizrii structurale este de a facilita coordonarea i a realiza unitatea eforturilor membrilor organizaiei. Orice individ, grup sau compartiment trebuie subordonat unei autoriti care permite evidenierea unei linii clare a autoritii pentru fiecare component a structurii organizatorice. Coninutul fiecrui post sarcinile, autoritatea i responsabilitatea, ca i relaiile cu alte posturitrebuie clar definite n scris i aduse la cunotina titularului. Pentru fiecare post trebuie s existe o concordan ntre sarcini, autoritate i responsabilitate. Nici o persoan nu trebuie s controleze mai

Principiul specializrii

Principiul coordonrii

Principiul autoritii

Principiul definirii

Principiul corespondenei

Principiul limitei de control

mult de 5 persoane, maximum 6 persoane aflate n relaii de interdependen. Principiul echilibrului Principiul continuitii Diversele componente ale structurii trebuie proiectate i meninute n echilibru. Reorganizarea trebuie s fie un proces continuu prin care se asigur adaptarea firmei la cerinele mediului extern.

n condiiile modificrilor variabilelor mediului extern, firmele sunt confruntate cu problema adaptrii la evoluiile acestuia, n condiiile meninerii unei funcionaliti adecvate situaiilor ivite. Din aceast perspectiv se impune raionalizarea structurii organizatorice cu ajutorul unor metode, i tehnici specifice de culegere, prelucrare i interpretare a datelor. Un asemenea demers implic urmtorii pai (dup metodologia propus de profesorii Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu): 1. Determinarea volumului de munc i delimitarea coninutului concret al funciilor i posturilor a) nregistrarea tuturor sarcinilor, atribuiilor i activitilor; b) Analiza lor i determinarea volumului de munc necesar efecturii lor; c) Gruparea n funcie de natura i volumul de munc pe funciuni i activiti. 2. Gruparea posturilor n compartimente a) Eliminarea sarcinilor i atribuiilor inutile sau paralele; b) Simplificarea sarcinilor i atribuiilor; c) Gruparea compartimentelor i reglementarea raporturilor dintre ele; 3. Consemnarea structurii organizatorice a) Precizarea relaiilor organizaionale cu punct de convergen la organele de management participativ i managerul de top; b) Stabilirea relaiilor organizaionale ntre compartimente i grupe de compartimente; c) nscrierea n organigram; d) Elaborarea regulamentului de organizare i funcionare; e) Elaborarea descrierilor de funcii i posturi. 4. Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a firmei a) Compararea cu parametrii variabilelor organizaionale i structurale ale firmelor similare; b) Examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare raional.

2. Managementul prin proiecte (M.P.P.) Acest sistem de management a fost conceput i utilizat la NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea Apollo. MPP este o metod de management conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis cu un puternic caracter inovaional care implic aportul a numeroi specialiti din subdiviziuni organizatorice diferite, integrate temporar ntr-o reea de asemenea temporar. Caracteristicile eseniale ale acestui sistem sunt: - rezultatul final este un proiect sau un numr mic de produse n raport cu producia de serie mare sau de mas din firma respectiv; - necesit cercetri aplicative, iar produsele utilizate sunt diversificate; - impune participarea specialitilor care i desfoar activitatea n diferite compartimente; - dezvoltarea unui proiect este temporar; - este dificil de ntocmit planuri sau programe cu grad mare de certitudine fapt care impune o adaptare a activitilor n funcie de evoluia realizrii proiectului; - impune constituirea unor forme organizatorice temporare. Ca procedur practic se impune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Definirea general a proiectului care include: - precizarea obiectivelor urmrite; - stabilirea amploarei proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate; - evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden; - formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. 2. Definirea organizatoric a proiectului care include: - stabilirea tipului de organizare utilizat; - ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru conducerea proiectului i componenei colectivului de realizare a acestuia; - stabilirea mrimii i componenei echipelor. 3. Desemnarea conductorului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului 4. Pregtirea pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate. n vederea

realizrii acestui scop, se impune discutarea cu efii subdiviziunilor organizatorice n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea sprijinirii realizrii lui 5. Stabilirea modalitilor de control, ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului n mod difereniat pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale. 6. Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului adoptnd msuri corective i profilactice, apelnd la motivaii pozitive sau negative n funcie de necesiti Pot apare unele situaii delicate: - instabilitatea organizatoric, deoarece att conductorul ct i subordonaii si ocup posturi cu caracter temporar; - ritmul rapid n care se succed deciziile multe unice i imprevizibile; - implicaii mari i cu rezultate concrete, ipotetice; - strile tensionale care pot apare ntre personalul ocupat cu proiectul i ceilali componeni ai organizaiei care nu particip la realizarea lui nemijlocit. Se impune, alegerea unui conductor abil cu capacitate decizional deosebit i care s fie i un bun specialist. Sistemul MPP aduce o serie de avantaje: - schimb de experien ntre diferite compartimente; - caracter inovaional; - descoperirea de conductori dinamici, ndrznei. Sistemul MPP are i o serie de limite: - greu de armonizat reeaua organizatoric aferent cu cea din firm; - posibilitatea apariiei strilor conflictuale; - este deficitar descoperirea de conductori de proiect bun. 3.Rotaia i mbogirea postului Rotaia postului - este o tehnic larg utilizat n firmele performante (cum ar fi Western Electric, Ford Motor Company, Bethlehem Steel Company .a.) i presupune mutarea indivizilor de pe un post pe altul n scopul reducerii monotoniei i a creterii gradului de interes i motivare. Avantajul rotaiei postului este acela c dei limiteaz temporar gradul de specializare, permite creterea gradului de cunoatere a coninutului diferitelor posturi. mbogirea postului - este o tehnic care presupune creterea numrului i varietii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor incluse n post pentru a pune

de acord coninutul postului cu cunotinele, abilitile, interesul manifestat de titularul de post. Prin mbogirea postului se urmrete: - eliminarea monotoniei generate de subsolicitare; - despecializarea; - amplificarea discernmntului individual n selectarea activitilor ce compun postul i n privina performanelor ateptate; - satisfacerea nevoii de autonomie i dezvoltare profesional a indivizilor. Avantajul mbogirii postului const n creterea flexibilitii structurii prin eliminarea rutinei, ierarhiei stricte, comunicrii formale precum i n creterea gradului de motivare, dezvoltarea comportamentului de manager. 4. Proiectarea postului n viziune ergonomic n cadrul subcapitolului privind organizarea ergonomic, am prezentat succint problema ergonomiei i relaia sa cu organizarea muncii. Aceiai tiin ne permite ca n cadrul organizrii s proiectm postul avnd n vedere posibilitatea optimizrii solicitrilor i crearea posibilitii creterii randamentului ergonomic al muncii. Din aceast perspectiv se pun dou probleme importante: b) Analiza posturilor; c) Structurarea posturilor. a) Analiza posturilor are ca scop identificarea sistemic a atribuiilor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului precum i a calificrii necesare titularului pentru a fi performant. Aceast analiz trebuie realizat de o persoan nsrcinat s ndeplineasc rolul de analist i va avea n vedere ca restricie balana energetic a persoanelor care le ocup. n marile firme, analitii trebuie s aib pe lng pregtirea lor de baz (psiholog, sociolog, economist, inginer, tehnician) i o pregtire special privitoare la metoda de analiz a postului. n firmele mici, analiza postului se face de ctre manager, de cele mai multe ori sumar, deoarece acestea n majoritatea situaiilor nu au un compartiment de Management al Resurselor Umane. Procesul de analiz a postului debuteaz cu culegerea informaiilor concrete i ct mai complete de la persoana care ocup postul. La informaiile obinute, analistul adaug observaiile i consideraiile sale, apoi trage concluziile i formuleaz propuneri destinate nivelelor ierarhice ale managementului firmei. Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Concluziile nu au caracter permanent, deoarece cerinele posturilor sunt flexibile, putnd suferi modificri n timp. Acest fapt impune reexaminarea lor periodic. Acest demers se concretizeaz n planul de analiz a posturilor. Acest plan cuprinde urmtoarele etape:

1. Determinarea scopului prioritar al analizei - evaluarea postului de munc; 2. Determinarea extinderii analizei este deosebit de important s se precizeze de la nceput dac analiza se va concentra pe un post, un grup de posturi, pe o secie, pe firm etc. Se impune de asemenea precizarea timpului de efectuare precum i asigurarea numrului de analiti corespunztori. 3. Alegerea metodei de analiz a postului Aceasta se alege n funcie de scopul urmrit, de extinderea analizei i de profesiunea cerut. Alegerea se face pe criteriul economic evitndu-se metodele prea complicate i costisitoare n raport cu eficiena ateptat. Printre metodele folosite n analiza postului se numr.: - Metoda de analiz a postului elaborat de Departamentul Muncii din SUA (DOL); - Chestionarul pentru analiza postului (PAQ); - Lista de control sau inventarul de post; - Foaia zilnic de serviciu; - Chestionarul pentru analiza postului elaborat de Consiliul personalului de stat din California; - Observarea; - Interviurile n cursul angajrii. 4. Informarea angajailor buna credin l oblig pe manager s informeze angajaii despre efectuarea analizei postului sau posturilor de munc i despre scopurile urmrite. Cea mai potrivit cale, ar fi informarea n scris. Este necesar s se precizeze c informaiile pe care le vor furniza, vor fi folosite la evaluarea postului. Managerul va da asigurri c nimeni nu-i va pierde postul pe baza informaiilor date n timpul studiului. Pentru eventuale explicaii s li se comunice telefonul persoanei competente s dea aceste explicaii. Este necesar s se insiste asupra sinceritii informaiilor pe care le vor da; deoarece acestea vor putea fi verificate. 5. Implicarea sindicatelor n procesul de analiz aceast aciune se poate realiza prin urmtoarele forme: a) punerea la dispoziia sindicatului a informrii angajailor nainte de a fi lansat, precizndu-se cine va conduce procesul i ce metode vor fi folosite; b) consultarea primirea din partea reprezentanilor sindicali a ideilor sau sugestiilor lor. Acest fapt angajeaz mai mult sindicatul.

c) participarea nseamn precizarea de comun acord a unor ndatoriri pentru anumite posturi. Extinderea implicrii sindicatului n analiza postului depinde de climatul relaiilor dintre conducerea firmei i sindicat. Implicarea sindicatului poate fi o for pozitiv n succesul analizei postului.

6. Obinerea informaiei Aceast etap este de prim importan, deoarece calitatea informaiei este decisiv pentru succesul analizei. Validitatea ei depinde de cooperarea dintre angajaii ale cror posturi sunt analizate cu cadrele lor ierarhice. 7. Revizuirea descrierilor i specificaiilor de post pentru a le pune de acord cu schimbrile n tehnologia i n organizarea firmei. 8. Controlul n timpul aplicrii 9. Conducerea verificrii 10. Constatri preliminare n cazul unor probleme clare se poate trece la concluzii chiar pe parcursul analizei. Aceste concluzii pariale se nscriu n fiele de lucru care se transmit conducerii. Reprezentantul conducerii examineaz concluzia parial i o discut cu analistul. 11. Concluziile finale vor arta n primul rnd n ce msur a fost atins scopul prioritar al analizei. Pot apare ns concluzii i la alte aspecte sau probleme cum ar fi: - mbuntiri n sigurana i sntatea personalului; - schimbri n metodele de munc; - idei privind restructurarea unor posturi; - mbuntirea criteriilor de evaluare; - linii de orientare n planificarea carierelor; - precizri privitoare la pregtirea pentru post. Pe baza acestui metodelor de analiz artate anterior, se va elabora o fi a postului care cuprinde dou categorii de informaii una orientat spre descrierea postului cealalt orientat spre descrierea cerinelor care trebuie ndeplinite de cel care va fi ncadrat pe post.

FIRMA APROB

FIA POSTULUI A. DENUMIREA POSTULUI : B. DESCRIEREA POSTULUI : I.ELEMENTE DE IDENTIFICARE Structura din care face Elemente de salarizare parte II. Relaii organizatorice Ierarhice: Funcionale: Cooperare: De reprezentare: Numrul poziiei organigram din

IV Obiectivele postului IV. Atribuii i sarcini: Descriere Actul normativ care reglementeaz procesul de munc respectiv

C. SPECIFICAIA POSTULUI INDICATORUL SPECIFICAII

CERINE

OBSERVAII I. NIVELUL DE STUDII DE BAZ: STUDII CERUT CURSURI DE DE POST: PERFECIONARE: II.EXPERIENA STAGII: CERUT N VECHIME: DOMENIU: III. APTITUDINI I CAPACITI SPECIFICE POSTULUI: IV CONDIII DE 1. PROGRAM DE MUNC I LUCRU: COMPENSAII SPECIFICE: 2. RISCURI IMPLICATE: 3. MEDIUL LUCRU: DE

4. COMPENSAII SPECIFICE: 5. CONCEDIUL DE ODIHN: V. STARE DE SNTATE: VI. VRSTA DE PENSIONARE: VII. MODALITI DE OCUPARE A POSTULUI: NTOCMIT LUAT LA CUNOTIN DATA

Facem unele precizri privind ntocmirea acestei fie de post : A. Denumirea postului: La aceast rubric, se introduce denumirea menionat n organigram i Regulament. B. Descrierea postului: I. Elemente de identificare: o Structura din care face parte: la aceast rubric se trece compartimentul din care face parte; de exemplu serviciul Comercial. o Elemente de salarizare: la aceast rubric se vor trece: elementele negociate prin Contractul colectiv sau individual de munc ncheiat ntre salariai sau reprezentanii acestora i patronat, reprezentat de manager. o Numrul poziiei din organigram n conformitate cu documentele de organizare. II. Relaii organizatorice : La aceast rubric se trec relaiile consemnate n documentele de organizare. III. Obiectivele postului se trec din Regulamentul firmei. IV. Atribuii i sarcini: la aceast rubric vom avea n vedere urmtoarele: a) la Descriere se completeaz atribuiile i sarcinile organizate pe domenii de activitate; b) la Actul normativ care reglementeaz procesul de munc respectiv se precizeaz actele normative care reglementeaz competenele pentru atribuiile i sarcinile specificate. n completarea capitolului IV se vor parcurge urmtoarele etape: 1. Identificarea legilor, regulamentelor, instruciunilor i altor acte normative care reglementeaz activitile specifice postului; 2. Extragerea din aceste acte normative a atribuiilor i sarcinilor generale; 3. Identificarea activitilor, atribuiilor i sarcinilor specifice derivate din cele generale; 4. Ordonarea acestor atribuii i sarcini pe domenii de activitate n funcie de nivelul ierarhic al postului. NOT : 1.Nu trebuie s se neleag c la acest capitol vor trebui trecute cu lux de amnunte componentele fiecrui proces de munc; menionarea n dreptul fiecrei descrieri a actului normativ care o reglementeaz va fi suficient, salariatul nelegnd c trebuie s-i nsueasc spiritul i operaionalizarea respectivei reglementri formale. 2.Elaborarea fiei de post sub aceast form nu trebuie s conduc la ideea inflexibilitii n rezolvarea obiectivelor companiei i compartimentelor prin crearea de bariere i delimitri rigide ntre posturi. Este de competena posturilor de conducere ale companiei ca prin msuri de organizare i coordonare s armonizeze angrenajul posturilor n scopul atingerii obiectivelor. 3.n formularea atribuiilor i sarcinilor se vor utiliza verbe specifice nivelului ierarhic al postului ca de exemplu :

a) pentru posturi de conducere: elaboreaz, planific, organizeaz, conduce, controleaz, evalueaz, motiveaz, decide, stabilete, aloc, ntocmete, analizeaz, revizuiete, asigur, ndrum, interpreteaz, recomand, ordon etc. c) pentru posturi de execuie: execut, exploateaz, pregtete, pornete, supravegheaz, oprete, ntreine, remediaz, repar, msoar, menine, raporteaz, verific, controleaz, conduce nemijlocit, manevreaz etc. C. Specificaia posturilor: I. Nivelul de studii cerut de post : - studii de baz i cursuri de perfecionare; se trec studii i cursuri, elemente menionate n actele normative; II. Experiena n domeniu : - se trec urmtoarele elemente: stagii, vechime care se extrag din actele personale (carnet de munc); III. Aptitudini i capaciti specifice postului: - aceste elemente se extrag din actele normative aflate precum i din standardele n vigoare; IV. Condiii de munc i compensaii specifice: 1.Programul de lucru: acesta va fi precizat n conformitate cu actele normative n vigoare i cu prevederile Contractului colectiv de munc. 2.Riscuri implicate: la aceast rubric se vor specifica gradul de expunere la diferite accidente de munc, noxele cu care organismul poate veni n contact, bolile profesionale posibile (se va consulta medicul companiei i comisiile de protecie i igiena) i actul ce reglementeaz normele de protecie pentru postul respectiv). 3.Mediul de lucru: la aceast rubric se va avea n vedere gradul de izolare, stresul, toxicitatea, expunerea la radiaii electromagnetice, temperatura, umiditatea, aeraia, zgomotul, vibraii etc. 4.Compensaii: la aceast rubric se vor avea n vedere elementele de la punctele 1 i 2 i n conformitate cu normele n vigoare vor fi precizate compensaiile financiare, concediu, de echipament, hran postului. V. Starea de sntate: la completarea acestei rubrici se va consulta medicul companiei. VI. Limita de vrst: se trece din actele normative n vigoare. VII. Modaliti de ocupare a postului: pe baz de concurs sau prin angajare cu ndeplinirea normelor n vigoare.

5. Stabilirea nivelului de pregtire necesar postului O problem deosebit de important este aceea de stabilire a nivelului de pregtire necesar postului. Nivelului postului va fi determinat, n acest fel de nivelul de pregtire necesar pentru realizarea sarcinilor cu timpul preponderent. Aceast problem se pune cu acuitate n cazul personalului din compartimentele funcionale (tactice) unde salariaii sunt ncadrai n posturi de nivel superior sau mediu n proporii importante. Se constat de multe ori, slbiciunea unor firme de a acorda nivelul superior de salarizare sub presiunea solicitanilor cu un asemenea nivel. Calea pentru a realiza acest obiectiv este fotografierea utilizrii timpului de munc Se recomand folosirea unui tabel n care se nsereaz lucrrile efectuate, nivelul de pregtire necesar, timpul consumat i ponderea timpului destinat fiecrei lucrri n parte. n continuare se prezint un exemplu pentru un post dintr-un compartiment funcional (pe baza metodologiei propus de profesorul Petre Burloiu): Denumirea lucrrilor efectuate 0 Timpul total de program ntro lun Timpul efectiv lucrat din care: - munc de nivel superior - munc de nivel mediu Studierea cererilor de angajare i trierea lor Programarea interviurilor Comunicarea invitaiilor la interviu Deplasri la instituiile de nvmnt pentru recrutri S Sintezele convorbirilor purtate la instituiile de nvmnt Constituirea dosarelor solicitanilor 0 Verificarea documentelor din dosarele solicitanilor Participri la comisiile de Nivelul necesar de pregtire 1 x x S M S S M S S M 1 S S 2 14 27 Timp Ponderi consumat (%) (ore) 2 170 150 130 20 8 5 6 16 12 4 3 8,3 15,9 3 100,0 88,0 76,4 11,6 4,7 3,0 3,5 9,3 7,0 2,3 4 9,4 18,9 Reajustare ponderi (c.ca 1015%) 4 100 86.6 13,4 5,3 3,4 4,0 10,1 8,1 2,7

intervievare Sintezele interviurilor i consemnarea deciziilor comisiei Redactarea ofertei de angajare Comunicarea ofertelor de angajare Comunicare ctre cei refuzai ntocmirea deciziilor de angajare ntocmirea contractelor individuale de munc Completarea crilor de munc

S S M M S S M

14 10 6 2 10 6 10

8,3 5,9 3,5 1,1 5,9 3,5 5,8

9,4 6,7 4,0 1,3 6,7 4,0 6,7

Reacia salariailor fa de analiza postului poate fi determinat de unele probleme poteniale cum sunt:

Ostilitatea salariatului este generat de unele temeri c i va pierde postul, c se va micora salariul, c se va reduce autoritatea sau statutul su, c prin creterea ndatoririlor se va pierde din flexibilitatea i libertatea de micare. Aceste temeri sunt determinate de climatul relaiilor dintre salariat i conducere. Apatia - poate rezulta din nenelegerea de ctre salariat (uneori chiar de ctre managerii ierarhici) a scopului analizei postului sau chiar dac l neleg, nu-i dau importan, manifestnd indiferen i furniznd cu superficialitate informaiile cerute. Exagerarea se poate manifesta att la angajai, ct i la superiori lor n ceea ce privete informaiile asupra postului. Cu ct postul este evaluat cu o salarizare mai mare, cu att exagerarea tinde s devin mai pronunat. O form de exagerare mai ales din partea managerilor de nivel superior este adugarea unor sarcini noi la postul existent. Dac analistul constat c aceste sarcini se ncadreaz n balana sa energetic, le ncadreaz n balana energetic a persoanei fr a raporta la persoana respectiv. Subaprecierea analizei postului de ctre salariai, ca i apatia se manifest sub forma dezinteresului i indiferenei, influennd negativ calitatea informaiei fie furniznd-o incomplet fie n mod deformat. Din acest motiv ei pot include sarcini de importan minor i exclude altele de importan major.
6. Determinarea organizatorice

gradului

de

coeziune

cadrul

structurilor

Aa dup cum artat n cadrul capitolului III, un obiectiv important al managementului organizaiei comerciale, const n gsirea modalitilor adecvate de utilizare a valenelor structurii informale pentru integrarea acestora n structura formal, realiznd n acest mod starea afectiv i funcional proprie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i de grup. Un instrument care permite dup opinia noastr identificarea cel puin parial a tendinelor de formare a grupurilor informale este cel care permite identificarea gradului de coeziune al grupului de munc (dup tehnica propus de psihologul Sntion Filaret). S lum pentru nelegere un studiu de caz: Fiecare membru al grupului din firma A a completat un chestionar nenominalizat de forma celui prezentat n tabelul urmtor:

NR. CR T. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 11

INTREBAREA 1 Eti mulumit c faci parte din aceast structur ? Ai muli prieteni printre colegii de munc din colectivului ? Activitile pe care le desfori n cadrul postului i aduc satisfacii? Colegii ti te ajut cnd ai nevoie ? i ajui colegii cnd au de rezolvat sarcini grele ? Apreciezi ca activitile ? fiind importante pentru tine

Da 2

Uneori Oarecum 3

Nu 4

i face plcere s munceti mpreun cu colegii ti la realizarea unor sarcini colective ? Cnd un coleg greete i spui deschis prerea despre el ? Te angajezi din proprie iniiativ la ndeplinirea unor sarcini dificile ? Dac i s-ar oferi posibilitatea de a fi mutat n alt unitate ai accepta cu plcere? 1 Dac i s-ar propune s lucrezi la realizarea unei 2 3 4

sarcini n grup sau singur ai alege prima variant ? 12 n discuiile pe care le ai cu ali colegi din afara colectivului, aperi prestigiul colectivului din care faci parte ? Te simi ncurajat s faci propuneri, sugestii sau s prezini probleme care te frmnt n faa colegilor ? Cnd constai c anumite aspecte ale activitii nu se desfoar bine n cadrul colectivului sesizezi eful direct ? Cnd munceti n grup ai mai mult randament dect atunci cnd munceti de unul singur ? N 0 P

13

14

15

TOTAL PUNCTE

Subiecilor li s-a cerut s bifeze cu un x rspunsul la fiecare ntrebare. Pe baza datelor obinute, se prelucreaz i se interpreteaz chestionarul dup urmtoarea scal de evaluare: + 1 punct pentru fiecare Da ; 0 puncte pentru Uneori sau Oarecum; - 1 punct pentru fiecare Nu . Pe baza scalei de mai sus, se calculeaz pentru fiecare membru al grupului coeficientul de coeziune grupal perceput ( C.C.G.P.), dup formula :
C.C.G.P. = P N ni

unde : P total puncte pozitive; N total puncte negative ; n i - nr. ntrebri din chestionar. Testul a fost aplicat tuturor membrilor colectivului A. Rezultatele obinute n urma cercetrii sunt sintetizate n tabelul urmtor:

Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

CGGP 0,13 0,20 0,13 0,26 0,26 0,20 0,26 0,40 -0,05 0,20 0,10 -0,05 0,40 -0,02 0,46 0,40 0,40

Pe baza coeficienilor de coeziune grupal perceput nserai n tabelul anterior, se calculeaz coeficientul de coeziune a grupului (C.C.G.) dup formula:

C.C.G =

C.C.G.P.
i= 1

, unde: n numrul de subieci

Pe baza coeficienilor de coeziune grupal perceput determinai pentru fiecare membru al echipajului n parte, am determinat valoarea coeficientului de coeziune a colectivului care este de:
C.C.G. = 3,54 0,21 17

Interpretarea valorilor determinate ale coeficientului de coeziune a grupului se face prin raportare la urmtorul tabel:

C.C.G

Valori -1,00 la 0,70 Grup disociat; - 0,69 la 0,40 -0,39 la 0,20 -0,19 la - 0,01

Semnificaie Grup cu relaii tensionate; Grup cu disensiuni; Grup cu nceput de dezorganizare; Grup cu fore contradictorii ; Poate evolua n sens pozitiv sau negativ. Grup cu coeziune slab; Grup cu nceput de coeziune; Grup cu coeziune moderat; Grup cu coeziune puternic; Grup pe deplin coeziv.

(-)

( 0)

0 0,01 la 0,20 0,21 la 0,40

(+)

0,41 la 0,60 0,61 la 0,80 0,81 la 1,00

Pe baza comparrii rezultatelor determinate prin calcule, cu datele din tabelul anterior, putem formula concluzia c echipajul acestei nave este un grup cu nceput de coeziune. Analiza coeziunii colectivului care ncadreaz structura organizatoric respectiv poate fi aprofundat cu ajutorul unei histograme n care vom reprezenta coeficienii de coeziune grupal percepui de membrii echipajului i coeficientul de coeziune al grupului.
Coeficienii de coeziune grupala perceputa Coeficientul de coeziune a grupului=0.21
0,40 0,40 0,40 0,40

0,50 0,40
0,26 0,26 0,20 0,20 0,26

0,20

0,30 Valori
0,13

0,46

0,13

-0,05

-0,05

0,00 -0,10
1 2 3 4 5 6 7 8

10

11

12

13

-0,02

0,10

0,10

0,20

CCGG =0.21

14

15

16

17

Informaiile furnizate de datele nserate n tabelele de mai nainte i reprezentate n histograma anterioar ne pot permite formularea unor concluzii care pot fundamenta direciile de aciune n vederea sporirii gradului de coeziune al grupului: Acest grup face parte din categoria grupului cu fore centrifuge. n cadrul su apar o serie de relaii informale care conduc la apariia unor focare de structurare sau

altfel spus se pot constitui subgrupuri de natur informal. Se poate constata c persoanele 1, 3, 9, 11, 12 i 14 realizeaz coeficieni cu valori negative care contribuie la scderea coeziunii. n schimb, persoanele 2, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 13, 15, 16 i 17 realizeaz coeficieni cu valori pozitive. Valoarea coeficientului de coeziune pentru grupul cu coeziune puternic este de minimum 0,61. Constatm c numai persoanele 8, 13, 15, 16 i 17. (coeficieni peste 0,40) se apropie prin percepie de aceast valoare. Pe baza datelor conferite de tabelele i histograma artate mai nainte, liderul va analiza schema relaiilor din cadrul colectivului, constatnd care sunt persoanele care: sunt ataate de grup; se izoleaz de colectiv; se adapteaz mai greu; sunt mai puin agreate n cadrul grupului. Literatura de specialitate printre factorii care conduc la scderea coeziunii , citeaz pe urmtorii: Lipsa de aderen la scopurile i normele grupului . Din aceast perspectiv rsturnarea unui sistem de valori i elementele de incertitudine sau confuzie n implementarea altuia nou, explic rezultatele obinute; Experienele neplcute i insatisfaciile pe diverse planuri trite de membrii grupului. Procesele de restructurare prin care trece o firm explic aceste rezultate; . Tendina unor membrii de a-i domina pe ceilali fenomen determinat de dorina de recunoatere social sau de nivelul de cultur i educaie; Lipsa de coordonare a eforturilor i n general stilul de conducere inadecvat al liderului. Coeziunea are o serie de efecte pozitive: 1. Colectivele coezive au standarde de activitate mai ridicate, existnd aadar premisa ca ele s fie mai eficiente dect cele necoezive, deoarece membrii acestora au abiliti i motivaii medii sau mari n raport cu sarcina, determinnd aadar mobilizarea capacitii de munc a organismului; 2. Coeziunea ridicat a colectivelor, confer o imagine mai bun acestora n ansamblul lor, dar i fiecrui membru al su; 3. n colectivele cu coeziune ridicat, exist o presiune psihologic mai mare asupra fiecrui membru al su pentru respectarea normelor. Studierea organizrii informale este deosebit de important pentru managementul de top deoarece ea are o influen puternic asupra eficienei organizrii formale.

7. Analiza stresului n cadrul structurii organizatorice

n 1936 canadianul Hans Selye scotea n eviden solicitrile manifestate prin ncordare nervoas, nevroz,sindrom de neadaptare, constrngere pe care le-a denumit stress. n limba romn el se regsete sub forma stres. El l-a denumit sindrom general de adaptare pornind de la premisa c el este necesar n via dar administrat. Din perspectiva efectelor energetice asupra organismului stresul poate fi:

a) Pozitiv denumit n literatura de specialitate i eustres cu are urmtoarele efecte pozitive: - este o form benefic ce acioneaz ca factor energizant; - permite concentrarea i focalizarea forelor fizice i psihice la cote maxime pentru realizarea unor obiective; - are ca urmare relaxarea i disiparea energiei acumulate; - este tipic pentru perioadele imediat premergtoare unor misiuni, examene b) Negativ denumit n literatura de specialitate i distres i are urmtoarele efecte negative: - organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal; - individul este nervos, gata de reacie cu tensiune crescut, cu musculatura ncordat; - apariia in extremis a maladiei de adaptare. ntre performan , i nivelul de stres exist o relaie direct care este reprezentat n figura urmtoare:

Performan

ZONA I (eustress)

ZONA II ( nivel optim)

ZONA III (distress)

Nivelul de stres 0 70 120 n cadrul organizaiei se pune problema identificrii nivelului de stres al componenilor si i ncadrarea n una din zonele artate mai nainte.

O problematic deosebit de important pentru manageri, o reprezint stresul organizaional care poate apare n urma nencrcrii raionale a titularului unui post cu sarcini de munc. Stresul organizaional este determinat de doi ageni stresori centrali: 1. Conflictul de rol; 2. Ambiguitatea rolului. 1. Conflictul de rol: - desemneaz situaiile la care o persoan care ocup un anumit post este supus n cadrul locului su de munc unor imperative solicitri, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile; - individul confruntat cu conflictul de rol se afl la mijloc ntre superiori i subordonai conflictele cptnd diverse forme. 2. Ambiguitatea rolului: - desemneaz lipsa sau insuficiena informaiilor clare i oportune solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor; - individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu cunoate exact obiectivele i sarcinile ce-i revin, performanele ateptate de organizaie, criteriile de control, evaluare, motivare; - aceast ambiguitate este diferit de la un individ la altul i este marcat de trsturile de personalitate. Specialitii n domeniu fac urmtoarele recomandri: 1. Rezolvarea problemei stresului organizaional impune stabilirea nivelului optim de ncrcare pentru fiecare ocupant al unui loc de munc. Pentru aceasta: - s cunoasc perfect cerinele postului i performanele ateptate de organizaie din partea lor; - s fie ncredinai c pot realiza aceste performane. 2. Se impune studierea ergonomic a fiecrui loc de munc n parte. ncrcarea sau subncrcarea va declana rspunsul din partea organismului cea ce impune: - redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stress; - redistribuirea sarcinilor n cazul suprancrcrii sau subncrcrii. Relaia dintre performan, gradul de ncrcare i stres este dat de figura de mai jos.

Performan

Motivaie Plictiseal Insomnie nalt Scderea Iritabilitate Subncrcare Nivel optim Suprancrcare Responsabilitate Energie motivaiei Creterea 4. Pentru a se stabili nivelul optim de ncrcare i respectiv, tolerana la stres Absenteism Percepie este necesar ca ocupantul loculuiclar de munc: erorilor Apatie perfect cerinele postului; Indecizie - scunoasc Calm - s cunoasc performanele ce i se cer; - s fie ncredinai c pot realiza aceste performane 5. Cnd se constat suprancrcarea sau subncrcarea postului cu sarcini; iniiativa aparine efului direct care trebuie s declaneze un rspuns de adaptare al individului prin: - redefinirea locului persoanei sau persoanelor afectate de stress; - redistribuirea sarcinilor n cadrul suprancrcrii; - implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri cum ar fi: - facilitarea unor ntlniri ntre deintorii de roluri generatoare de stress i cei care le capteaz pentru a gsi soluiile mpreun; - mbogirea postului. - aplicarea de msuri antistres. 8.2.2 Metode tehnici i instrumente de raionalizare utilizate n raionalizarea sistemului informaional n conceperea i funcionarea subsistemului informaional, este necesar s se respecte un ansamblu de principii, n vederea ndeplinirii cu maximum de eficien a rolului acesteia. Cele mai importante principii de concepere i funcionare a sistemului informaional relevate de literatura de specialitate: a) Corelarea sistemului informaional cu obiectivele organizaiei; b) Corelarea sistemului informaional cu funciunile organizaiei; c) Corelarea strns a sistemului informaional cu structura organizaiei;

d) Corelarea sistemului informaional cu sistemul decizional; e) Principiul organizrii i funcionrii sistemului informaional pe baza excepiilor; f) Principiul eficienei sistemului informaional.
Prezentm n continuare cteva metode, tehnici i instrumente de raionalizare a sistemului informaional: 1. Metodologia de perfecionare a sistemului informaional; 2. Managementul prin excepii (M.B.E.); 3. Tabloul de bord. 1. Metodologia de perfecionare a sistemului informaional Conform metodologiei, prezentate de profesorul Tiberiu Zorlenean perfecionarea sistemului informaional implic parcurgerea urmtoarelor etape i faze: 1. Definirea ariei i cerinelor studiului cu urmtoarele faze: 1.1 Declanarea studiului; 1.2 Stabilirea temei; 1.3 Precizarea problemelor; 1.4 Stabilirea obiectivelor. 2. Analiza detaliat a sistemului informaional existent cu urmtoarele faze: 2.1 Prezentarea funcionrii sistemului informaional existent; 2.2 Analiza critic a sistemului informaional existent; 3. Perfecionarea sistemului informaional existent cu urmtoarele faze: 3.1 Propuneri de perfecionare a sistemului informaional existent; 3.2 Elaborarea conceptului general al sistemului informaional existent; 3.3 Proiectarea de detaliu; 3.4 Stabilirea avantajelor sistemului informaional mbuntit; 4. Implementarea sistemului informaional mbuntit cu urmtoarele faze: 4.1 Pregtirea condiiilor de implementare a noului sistem informaional; 4.2 Conversia de la vechiul la noul sistem informaional. 2. Managementul prin excepii (M.B.E.) A fost sugerat pentru prima oar de F..W. Taylor (Management by Exceptions) i are la baz o concepie sistemic, a divizrii problemelor i a deciziilor n cadrul procesului de management. Deciziile ce se iau n cadrul acestui sistem de management sunt de dou tipuri: - normale: subalternii iau hotrrea; - excepionale: conductorii sunt cei care iau deciziile

MBE este un sistem de management bazat pe identificarea i vehicularea ascendent a acelor informaii (probleme) ce constituie abateri peste limitele de toleran. n acest mod, se simplific munca managerilor ceea ce le permite acestora, concentrarea ateniei pe probleme i decizii de excepie. Caracteristicile eseniale ale MBE sunt: Fluxurile informaionale ctre managerii de nivel superior celui de referin, cuprind numai informaii cu caracter de excepie, reprezentnd abateri, deviaii de la planuri, norme standarde; Informaiile ce reprezint abateri i care circul pe verticala sistemului de management sunt reinute la primul nivel ce are competena de a analiza acele informaii i de a decide asupra soluionrii lor. Cu ct deviaiile sunt mai complexe, cu att nivelul de management ce le va trata va fi mai mare. Sistemul de management trebuie s dispun de un sistem informaional i unul decizional sigure; Fiecare nivel de management trebuie s aib un sistem clar, precis delimitat al delegrii sarcinilor, competenelor, rspunderilor pentru care este mputernicit s ia decizii; Distribuia personalului n cadrul organizaiei are n vedere plasarea celor mai competeni n subdiviziunile organizatorice cheie pentru ndeplinirea obiectivelor cheie ale acestora. Etapele eseniale de proiectare i implementare ale M.B.E. sunt urmtoarele: 1. Definirea obiectivelor, normelor elementare necesare n desfurarea activitii productive; 2. Precizarea toleranelor admise de la valorile planificate i nivelurilor abaterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea lurii deciziilor sau la transmiterea abaterilor de la executant la manager sau la nivelul superior de management; 3. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate; 4. Adoptarea deciziilor n direcia nlturrii abaterilor. Dintre avantajele acestei metode amintim: - economisirea timpului managerilor (mai ales a celor de nivel mediu superior); - simplificarea subsistemului informaional. Printre limitele sale se numr: - riscul netransmiterii unor deviaii semnificative; - necesitatea crerii unui sistem complex de observare i raportare; - devine demobilizator pentru manager dac toate rapoartele primite ar cuprinde informaii despre lucruri care merg ru. n practic MBE se aplic mpreun cu alte metode i sisteme de management mai ales cu managementul prin obiective (MBO)

3. Tabloul de bord Este un sistem de management format dintr-un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form sinoptic prestabilit referitoare la principalele rezultate ale activitii avute n vedere i la factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient. Tabloul de bord ca metod de management este strns legat de organizarea informaional fiind format dintr-un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form sinoptic prestabilit referitoare la principalele rezultate ale activitii avute n vedere i la factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient. Primele ncercri de concepere a tablourilor de bord au fost realizate n anii 60 la CEPECA i operaionalizate la cteva uniti economice reprezentative. Un tablou de bord trebuie s ndeplineasc cteva cerine: - consistena (integralitatea) tabloul de bord trebuie s cuprind informaii relevante, sintetice i exacte pentru o fundamentare; - rigurozitate informaiile incluse n tabloul de bord trebuie s fie riguroase, axate pe evidenierea real a fenomenului; - agregarea s existe posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad diferit de sintetizare n raport cu nivelul ierarhic pe care se afl cadrele de conducere (top, funcional, operaional). Tabloul de bord ndeplinete cteva funcii: - evaluare diagnosticare; - de eliminare a aspectelor negative; - de generalizare a elementelor pozitive. Prezentm n continuare un exemplu de aplicare a tabloului de bord pe o firm de mrime medie: Secvena I. Raionul de lucru X de lucru transmite la sfritul programului, conducerii magazinului, informaii cu privire la realizarea volumului de vnzri zilnice. Datele ce vor fi raportate verbal sunt urmtoarele (exemplificm pentru 3.05.1999): Data: 3.05 Volum de desfacere: - planificat 40 buci - realizat 30 buci - procent de realizare: 75% Cauze ale nerealizrii: - aprovizionare neritmic cu produse.

La sfritul sptmnii (vineri orele 14.00) se va ntocmi o situaie centralizatoare pe modelul urmtoarei machete care va fi naintat conducerii atelierului spre analiz. Nr. Ziua crt. 1 2 3 4 5 Volumde desfacere Produs A Planificat Realizat 40 30 40 25 40 35 40 35 40 30 Cauze principale ale nerealizrii - aprovizionarea neritmic -nerealizarea normelor de munc din cauza condiiilor de microclimat - lipsa nemotivat de la program a vnztorilor Radu Ion i Nicolae Marin

UM 3.05. buc 4.05 buc 5.05 buc 6.05 buc 7.05. buc

% 75 63 88 88 75

Total buc spt.

200

155

78

Secvena II La nivelul magazinului se centralizeaz zilnic informaiile cu privire la realizarea volumului de vnzri i se transmit zilnic la nivelul comprtimentului de profil al holdingului. Prin intermediul unei machete, lunar se raporteaz holdingului urmtoarele date : Realizarea indicatorilor economico-financiari Magazinul : Alpha SRL Dealer: ec Valentin Ion Perioada :3.05-28.05.1999 Nr. Cauze principale ale Indicatori U/M Planificat Realizat % Crt. nerealizrilor
1 2 Volum activitate de om - ore mii lei mii lei mii lei personal 23000 500000 360000 195000 130 20000 520000 366000 214500 130 87 104 102 120 100 -microclimat neadecvat; -existena unor disfuncionaliti n aprovizionare; - prezentare neadecvat a produselor

Cheltuieli de producie din care: - materiale: Fond salarii: Nr. salariai

3 4

Datele agregate obinute ajung la nivelul managementului de top care corobornd informaiile respective cu cele conferite de compartimentele funcionale (organizare, serviciu-dezvoltare, investiii, CTC) va dispune efectuarea unei analize diagnostic a ntregii activiti de baz pentru fundamentarea unei strategii de ansamblu ale holdingului i de elaborare pe aceast baz a unor politici adecvate pentru operaionalizarea strategiei respective. Se impun unele precizri privind elaborarea tabloului de bord: - trebuie precizat o persoan n cadrul fiecrui compartiment (funcional sau operaional) care s se ocupe de completarea i transmiterea informaiilor ce fac obiectul machetelor specifice; - rspunderea final a transmiterii informaiilor spre ealoanele superioare ale conducerii revine fiecrei subdiviziuni organizatorice; - pentru rezolvarea unor probleme legate de completarea i transmiterea tabloului de bord se apeleaz la serviciul compartimentelor specializate; - reuniunile conducerii au loc n acelai interval de timp al lunii pentru a se asigura o bun transmiterea tuturor datelor reclamate de tabloul de bord; - drile de seam statistice se vor semna numai dup consultarea datelor din tabloul de bord ce se vor transmite conducerilor organizaiilor respective. ntre avantajele utilizrii tabloului de bord pot fi menionate: - utilizarea mai bun a timpului de munc al managerilor; - o fundamentare mai bun a deciziilor; - creterea operativitii adaptrii managementului la aciunea unor factori perturbatori. Ca dezavantaje ale utilizrii tabloului de bord menionm: - volumul de munc relativ mare, necesar completrii cu informaii a tablourilor de bord utilizate de ctre managerii firmei; - costul relativ ridicat datorat operaiilor de culegere i prelucrare a informaiilor necesare elaborrii tabloului de bord.

8.3 Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de coordonare

n cadrul acestui subcapitol vom aborda problematica propus pe dou direcii: 8.3.1 Metode, tehnici i instrumente specifice comunicrii eficiente; 8.3.2 Metode, tehnici i instrumente pentru gestionarea conflictelor n cadrul organizaiilor

8.3.1 Metode, tehnici i instrumente specifice comunicrii eficiente n cadrul acestui subcapitol vom prezenta: 1. Reguli de baz privind comunicarea; 2. Ascultarea activ 3. edina 1. Regulile de baz privind comunicarea O comunicare eficient are la baz urmtoarele reguli: Regula cantitii: n ceea ce spun vorbitorii trebuie s ofere informaia necesar nici mai mult nici mai puin; Regula calitii: ceea ce spun vorbitorii trebuie s respecte realitatea; Regula relaiei: mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicrii; Regula semnificaiei: informaia transmis trebuie s fie semnificativ pentru contextul i circumstanele n care se desfoar comunicarea; Regula stilului: vorbitorii trebuie s fie clari, concrei, concii; Regula receptivitii: emitenii trebuie s-i adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor i la cunotinele presupuse de acetia. Asociaia American de Management a elaborat o list cu 10 reguli de baz privind comunicarea: 1. Emitentul trebuie s i clarifice ideile nainte de a le comunica, s le sistematizeze i s le analizeze pentru a fi corect transmise; 2. Pentru planificarea comunicaiilor este necesar consultarea celor din jur; fiecare contribuie va aduce mai mult obiectivitate mesajului transmis; 3. Cei care doresc s iniieze comunicarea trebuie s examineze adevratul scop al comunicrii pentru a nu se pierde n detalii; 4. Cei care comunic trebuie s in cont de ansamblul elementelor fizice i psihice ale contextului, deoarece nelesul intenionat este ntotdeauna transmis mai mult dect prin simple cuvinte; 5. Emitentul s fie atent la nuane i la nelesul de baz al mesajului. Pe lng nelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feei, gesturile au un efect extraordinar asupra receptorului; 6. Emitentul s-i dezvolte capacitatea de recepie, s ndrume cooperarea s descopere interesele s priveasc lucrurile din punctul de vedere al celorlali; 7. n timpul comunicrii partenerii s pun ntrebri i s se ncurajeze reciproc n exprimarea opiniilor; 8. Emitentul i receptorul trebuie s comunice n perspectiv la fel ca i n prezent; comunicrile s fie prevzute cu scopuri i mijloace corespunztoare unor perspective i arii largi de cuprindere;

9. Aciunile i atitudinile s nu fie n contradicie cu cuvintele; n caz contrar cei mai muli oameni nu in cont de ceea ce s-a spus; 10. Emitentul i receptorul trebuie s fie i buni asculttori. 2. Ascultarea activ A fost promovat de psihologul american Carl Rogers i prin dezvoltri ulterioare, a devenit o adevrat tehnic de perfecionare a comunicrii n cadrul organizaiei. Aceast tehnic pleac de la urmtoarele observaii: - oamenii gndesc mai rapid dect vorbesc; - din acest motiv, ei nu ascult ntregul mesaj care li se transmite, fiind preocupai de pregtirea propriului rspuns; - semnificaia mesajului nu este ntotdeauna transmis prin comunicarea verbal; nuanele tonice, metafora transmit altceva dect ceea ce este aparent; Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificare i verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. Aceast tehnic, ajut la diminuarea filtrelor n calea comunicrii (diminuarea barierelor de statut, de percepie, de cultur de personalitate). Ascultarea activ, poate fi utilizat ca mijloc de obinere a informaiilor necesare: - atribuirii unor sarcini speciale; - realizrii delegrii; - evalurii performanelor profesionale individuale; - selectrii personalului; - efecturii controlului; - interviurilor disciplinare; - evalurii diverselor nemulumiri i revendicri. O ascultare activ presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) Stabilirea unei relaii directe deschise cu partenerul de comunicare n funcie de situaiile ntlnite, gradul de tensiune i de intensitatea emoiei, problema pus n discuie poate fi abordat: - frontal (n cazul interviului, disciplinar, revendicrilor, nemulumirilor); - dup o pregtire prealabil ca n cazul interviului de selecie, evalurii performanelor, efecturii controlului. b) ncurajarea comunicrii atenia acordat emitentului, angajamentul n comunicare i disponibilitatea sunt etalate fie verbal, fie prin :

folosirea unor expresii te rog spune-mi, continu te rog, este interesant ce spui; comunicare nonverbal prin uoara nclinare a capului ctre nainte, privirea direct, minile aezate calm pe mas atitudini care reflect empatia asculttorului.

c) Semnalizarea recepiei mesajului se face printr-o gestic adecvat care reflect dorina de a-l ncuraja pe interlocutor s se exprime. Zmbetele, aprobarea din cap reprezint instrumente pentru a realiza acest obiectiv. Trebuie avute n vedere n aceast faz, urmtoarele restricii: - atitudini de acest gen, arat interlocutorului c receptorul este pe faz i nu doar o prezen politicoas; - ntreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate deoarece aceasta l-ar putea abate de la firul logic al vorbirii sau poate favoriza omisiunile; - retragerea receptorului ntr-o tcere absolut, poate induce interlocutorului un sentiment de suspiciune care poate determina deformarea mesajului. d) ncheierea este faza n care receptorul devine emitent i transmite celuilalt propriile concluzii. Acest moment, ofer n acelai timp, prilejul verificrii reciproce i corectrii percepiei i interpretrii. Specialitii recomand managerilor care practic tehnica ascultrii active respectarea urmtoarelor reguli de comportament: - privii-v interlocutorul n timp ce-l ascultai; - ncurajai-l s vorbeasc prin aprobri din cap, zmbete; - punei ntrebri dar nu-l ncurajai; - ntrebrile puse trebuie s vizeze subiectele importante i profunzimea relevant a mesajelor; - parafrazai la anumite intervale ceea ce se spune; - nu interpretai i nu facei presupuneri: cerei lmuriri; - nu anticipai i nu tragei concluzii pripite; ateptai sfritul mesajului; - nu v impunei punctul de vedere ci ascultai-l pe al celuilalt; - nu ncercai s analizai motivele interlocutorului ci ntrebai-l care sunt soluiile pe care le ntrevede. Avantajele folosirii acestei tehnici sunt urmtoarele: - permite stabilirea unor relaii interumane corecte i eficiente; - ajut la destinderea climatului de munc, la atenuarea sau chiar eliminarea tensiunilor i conflictelor; - faciliteaz coordonarea i controlul prin identificarea mai rapid a abaterilor i a cauzelor care le determin; - permite oamenilor s admite intrinsec, chestiuni care de regul sunt evitate; - ncurajeaz personalul s-i asume responsabiliti, s-i pun n valoare potenialul intelectual i profesional;

faciliteaz adoptarea unor decizii bine fundamentate.

3. edina
edina se definete ca metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informaional sau decizional prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoan. Ea este o modalitate principal de transmitere a informaiilor i de culegere a informaiilor de la un numr mare de componeni ai firmei respective. n funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii:

edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii conductorului sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Ele se organizeaz periodic (sptmnal, decadal, lunar etc.) sau frecvent, ad-hoc n funcie de necesiti. edine decizionale au n vedere adoptarea cu participarea celor prezeni n edin a anumitor decizii. Ele constau n formularea de variante decizionale viznd realizarea anumitor obiective. edinele de armonizare, au drept scop, punerea de acord a aciunilor conductorilor i componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei. Ele sunt edine operative, convocate cu frecven aleatorie n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe caracterizate printr-o mare complexitate. edinele de explorare - sunt destinate de regul, amplificrii creativitii formnd de regul coninutul unor metode de sine stttoare (brainstormingul de exemplu). edinele eterogene - ntrunesc de regul elementele a dou sau mai multe tipuri de edin; sunt utilizate cu precdere la nivelul de top i funcional.
Pregtirea unei edine presupune luarea n considerare a urmtoarelor restricii: - ordinea de zi trebuie aleas cu mult atenie; specialitii recomand abordarea unei singure probleme; se admite n situaii speciale n cazul organelor de management participativ, abordarea a maximum 3 4 probleme; - formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate; - desemnarea pe baza criteriilor competenei i reprezentativitii a persoanelor care trebuie s ntocmeasc materiale pe baza crora se vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate; - stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiind recomandabil s participe cadrele de conducere i de execuie implicate nemijlocit n

problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani; materialele pentru edin s fie scurte, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete, etc. fiind trimise participanilor cu cel puin 12 zile nainte; dac sunt edine ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor implicate asupra fixrii zilei i orei reuniunii sau cel puin anunarea lor din timp; n cazul edinelor cu caracter periodic se impune derularea lor n aceleai zile i ore facilitnd formarea la participani de obinuine privind pregtirea ct i participarea la respectivele reuniuni; stabilirea locului de desfurare i ambianei edinei este foarte important; existena unui climat propice fiind una din cerinele de baz; desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor la edin i anunarea sa din timp asupra datei i locului de desfurare a edinei.

Elementele de raionalizare ale unei edine sunt prezentate n continuare: Nr. crt. 1 Faza edinei Deschider ea edinei Reguli deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor; formularea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv, pentru a impune ideile emise participanilor; limitarea expunerii introductive la 1- 2 minute; stabilirea de comun acord cu participanii a duratei edinei i a duratei maxime pentru lurile de cuvnt ale participanilor. sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente, etc.; stimularea participrii active i ct mai substaniale a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor urmrite; calmarea spiritelor nfierbntate i a peroraiilor inutile; imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea duratei edinei n perioada stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite; limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore aa cum recomand specialitii; intervenia conductorului edinei trebuie s fie concis i concomitent s se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate; se va opri la expunerea, poziiei managerului fa de acestea; elementele importante trebuie s fie transmise n scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii.

Derularea edinei

nchiderea edinei

Ca metod de management edina prezint multiple avantaje: - creterea nivelului de informare a personalului; - fundamentarea mai temeinic a deciziilor; - dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor; - facilitarea schimbului de experien ntre persoane etc. Dezavantajele edinei sunt: - lipsa de responsabilitate a unor manageri; - dorina unora de a-i manifesta puterea; - sterilitatea unor discuii; - pierderi de timp; - tergiversarea n rezolvarea unor probleme; - animozitile i conflictele care se pot crea, etc. 8.3.2 Metode, tehnici i instrumente pentru gestionarea conflictelor n cadrul organizaiilor Din aceast perspectiv, literatura de specialitate, a consacrat unele metode de rezolvare a conflictelor din cadrul organizaiei. Vom trata n continuare succint urmtoarele metode: 1. Soluionarea conflictelor la interfa 2. Metoda medierii 3. Aplanarea 4. Atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor opozante 1. Soluionarea conflictelor la interfa - presupune confruntarea ntre grupuri, proces care este format dintr-o suit de aciuni prin care prile aflate n conflict ncearc identificarea cauzelor i gsirea soluiilor de eliminare a tensiunii. 2. Metoda medierii - presupune folosirea unor persoane neutre care intervin ntre grupurile n conflict. 3. Aplanarea - presupune ca unele grupuri s renune la opiniile proprii permind altora s obin ceea ce este important pentru ei. 4. Atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor opozante care se bazeaz pe o canalizare a energiilor spre obiective complexe.

8.4 Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de antrenare motivare n cadrul acestui subcapitol vom analiza dou categorii: 8.4.1 Metode, tehnici i instrumente pentru identificarea stilului de management (leadership) ;

8.4.2 Metode, tehnici i instrumente pentru motivaia personalului organizaiei. 8.4.1 Metode, tehnici i instrumente pentru identificarea stilului de management (leadership) Stilul de management sau de leadership dup definiia dat de Tiberiu Zorlenean const n manifestarea caracteristicilor tipului de manager n relaiile cu subordonaii, colaboratorii sau efii Literatura de specialitate n domeniu, abund n abordri ale stilului de management. Datorit spaiului limitat vom prezenta cteva abordri pe care le considerm reprezentative. 1. Abordarea lui R. Likert; 2. Grila managerial a lui Robert Blake i Jane Mouton; 3. Abordarea lui W.J. Redinn. 1. Abordarea lui R. Likert R. Likert (1904-1981) distinge patru stiluri de management ale cror trsturi sunt redate n tabelul urmtor:
Stilul autoritarexploatator caracterizat prin: - conducerea pe baz de team i constrngere; - comunicarea la vrf; - deciziile sunt luate la nivelul de top i fr consultare; - superiorii i subordonaii sunt din punct de vedere psihologic foarte ndeprtai. caracterizat prin: - conducerea prin recompense mai degrab dect prin fric; - subordonaii rmn integral supui; - informaiile ascendente de la baz sunt cele care convin efului; - deciziile sunt luate de partea superioar a ierarhiei i numai unele decizii minore sunt delegate subordonailor. caracterizat prin: - conducere fundamentat pe comunicarea cu subordonaii; - luarea pe aceast baz a deciziilor tot la nivelul superior. caracterizat prin: - oferirea de recompense materiale n scopul participrii la luarea deciziilor a subordonailor; - stabilirea de obiective de ctre conducere i conlucrarea strns cu angajaii n scopul stimulrii acestora la realizarea performanelor.

Stilul autoritarpaternalist

Stil consultativ Stil pariicipativ

2.Grila managerial a lui Robert Blake i Jane Mouton

Robert Blake i Jane Mouton a elaborat o gril managerial care reflect natura bidimensional a managerului (orientare spre oameni respectiv orientare spre producie). 9 8 7 Orientare spre oameni 6 5 4 3 2 1 1 2 3 Orientare 4 5 spre producie 6 7 8 9
1.1 Exercitarea unui effort minim att pentru producie ct i pentru relaiile umane 9.1 Se urmrete cu prioritate eficiena produciei, acordnd atenie minim personalului. 5.5 Performanele organizaiei sunt posibile prin balansarea ateniei ntre producie i nevoile personalului 1.9. Atenie mare acordat personalului cu nevoile sale i minim produciei. 9.9 Realizrile din producie se bazeaz pe relaii de ncredere i respect ntre angajai

Considerm c se impun cteva comentarii asupra acestei grile manageriale: 1.1 Stilul de management se caracterizeaz printr-o atenie redus acordat att produciei ct i personalului. Este aa numitul stil laissez faire stil n care managerul abdic practic de la rolul su de leader. 9.1 Stilul de management este unul autoritar datorit orientrii spre producie i ateniei reduse acordate personalului. 5.5 Stilul de management este unul autoritar datorit accentului pus pe realizarea produciei i eficienei, dar atenie redus pentru angajai. 1.9 Stilul de management este caracterizat prin maximum de grij acordat personalului dar atenie redus pentru angajaii organizaiei. 9.9 Stilul de management este unul democratic sau de echip deoarece atenia se concentreaz att spre producie, ct i spre satisfacerea nevoilor angajailor. Este considerat cel mai eficient stil de management.

3. Abordarea lui W.J. Redinn

Un alt cercettor n problematica managementului, W.J. Redinn, stabilete opt stiluri personale de munc specifice managerilor pe care le prezentm n tabelul urmtor:

Stil de conducere 0

Realizarea sarcinilor 1 Lips de interes; ndeplinirea sarcinilor nu reprezint un scop ci mijlocul de a evita complicaiile. Lips de interes; respect ntocmai legile i instruciunile

Negativ

Preocupare pentru contacte umane 2 Refuz s dea ndrumri, evident lips de interes pentru problemele subordonailor. Lips de interes; consider c disciplina nu poate fi meninut dect prin comportament autoritar. Predomin tonul de comand; nu suport obieciile, opiniile. Nu este interesat de contact cu oamenii n care nu are ncredere, nbu orice conflict. tie s-i fac pe oameni s execute fr a-l irita.

Randament 3 Urmrete n activitate un randament minim Sporit fa de cel negativ; execut cu fidelitate dispoziiile date de superiori; dei activ emite puine idei, se autoapreciaz ca productiv; cunoate bine rezultatele anterioare ale instituiei. Dei interesat n obinerea unui randament superior, conducerea este greoaie ineficient. Oriunde ar lucra, are rezultate bune. Se angajeaz total n munc, randament mare, dar cei din subordine nu lucreaz la fel.

Influen asupra muncii subalternilor 4 stingherete i demoralizeaz; reduce randamentul

Birocrat

Lips de interes; respect ntocmai legile i instruciunile

Aparent este ascultat; este ns dispreuit chiar de cei care-i aduc elogii; colectivul i prezint deformat realizrile n sensul cunoscut pentru a evita reprourile, care i aa abund.

Autocrat

Pune sarcinile de moment naintea oricror considerente

Climat de anxietate prin care obine fie ascultare oarb, fie dezinteres general.

Autocrat cu bunvoin

Acord prioritate obiectivelor principale, e ambiios, cunoate problemele instituiei, este la curent cu metodele i tehnicile noi de munc.

umane

Obine de la subordonai ceea ce dorete, dar cu mai mult blndee dect autocratul pur.

1 Destul de redus, situat ca ordine de prioritate, dup rezolvarea problemelor personalului. Dei recunoate necesitatea de corelare a eforturilor cu relaiile pentru a obine un randament ridicat, n practic nu realizeaz acest lucru. Balansul i ezitarea l caracterizeaz. Nu ia decizii dect presat de evenimente. Lucreaz intens incitnd pe ceilali la lucru, crede n fora exemplului personal.

Altruistul

2 Suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale i plcute. Discut problemele cu personalul din subordine. Stimuleaz pe alii dar n msur redus.

3 Randament slab chiar din punctul de vedere al problemelor umane pe care nu le rezolv niciodat n ntregime. Nu face nimic pentru a obine eficien. Dorete s triasc fr probleme Preocupare pentru realizarea unui randament sporit propriu i al subordonailor. mbin interesele individuale cu cele ale membrilor colectivului i ale instituiei. Fixeaz norme nalte i pretinde randamente ridicate.

Total dezorganizare.

Ezitant oscilant

Dezorienteaz i demobilizeaz.

Promotor

Realizatorul

Obiectivul central l constituie organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru a obine rezultate imediate i de perspectiv.

Preocupare intens pentru dezvoltarea talentului altora. Petrece mult timp n mijlocul personalului, folosete frecvent delegarea. Cunosctor al calitilor fiecrui subaltern, tie s lucreze difereniat. Receptiv la prerile altora, nu le respinge ideile.

Mobilizeaz la realizarea sarcinilor, creaz o atmosfer de lucru proprie afirmrii.

Prin aplanarea diferendelor i rezolvarea conflictelor obine o angajare mai mare din partea colaboratorilor. Efectul mobilizator crete datorit implicrii personale.

8.4.2 Metode, tehnici i instrumente pentru motivaia personalului organizaiei n cadrul acestui subcapitol vom analiza cteva metode, tehnici i instrumente utilizate n managementul motivaiei. 1. Managementul prin obiective (M.B.O.); 2. Delegarea; 3. Determinarea gradului de motivaie intrinsec i extrinsec; 4. Determinarea gradului de motivare pe studiului comportamentului; 5. Determinarea gradului de motivaie n funcie de temperament. 1. Managementul prin obiective (M.B.O.) Termenul de management prin obiective (Management by Objectives M.B.O.) a fost propus de Petre Drucker n 1950 pentru a accentua importana stabilirii obiectivelor la nivelul: - organizaiei (firmei); - compartimentelor; - fiecrui salariat. Metoda accentueaz elementul de autocontrol i responsabilitate al propriei activiti, propunnd o strns corelaie a recompenselor i sarcinilor raportate la gradul de realizare al obiectivelor. Ca tehnic de msurare cantitativ a performanei, M.B.O. a nceput s fie foarte cunoscut o dat cu aplicarea lui de ctre managementul de top, chiar dac ulterior ea a fost formalizat n mai mare msur dect a dorit Drucker. n Romnia s-a ncercat introducerea acestui sistem nc din deceniul 7 dar ideologizarea excesiv a actului de conducere a condus la anihilarea eficienei sale. Managementul prin obiective, este un sistem de management bazat pe: - proceduri i programe de determinare exact a sistemului de obiective al organizaiei (de la cele fundamentale pn la cele specifice i individuale); - corelarea strns a sistemului de recompense i sanciuni cu nivelul ndeplinirii obiectivelor stabilite. n general MBO se caracterizeaz prin urmtoarele: A. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale se face prin dou niveluri consecutive de subordonare astfel: - managerii ofer subordonailor lor un cadru general al propriilor preri privind obiectivele i scopurile urmrite; - subordonaii propun propriile obiective;

conductorii i subordonaii discut, modific, mbin, cznd de comun acord asupra obiectivelor ce trebuie ndeplinite la nivelul compartimentului respectiv i/sau la nivel individual.

B. Periodic se msoar i se compar nivelul prezent al rezultatelor cu obiectivele i performanele stabilite: - subordonaii i revd propriile evoluii profesionale, prezentndu-le managerilor (dup cum s-au neles iniial); - se repet secvena de cte ori este cazul. C. Obiectivele, oricnd i oriunde este posibil vor fi exprimate n termeni cuantificabili (buci, uniti bneti, procente). Aplicarea metodei pretinde ndeplinirea urmtoarelor cerine din partea managerului direct: - s defineasc exact rezultatele ateptate de la subordonai; - s stimuleze mbuntirea permanent a rezultatelor acestora; - s-i instruiasc subordonaii pentru sarcini viitoare; - s dispun de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor subordonailor; - s mbunteasc continuu fluxul informaional. Procesul de concepere i implementare a MBO implic cteva etape eseniale: 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Aceasta etap trebuie se desfoar n faza de elaborare a planurilor n cadrul funciei de previziune a procesului managerial; 2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale plecnd de la obiectivele fundamentale. Trebuie s avem n vedere faptul c acestea, se stabilesc pentru niveluri organizatorice diferite (personal de conducere cu atribuii diferite ct i pentru personalul de execuie cu sarcini specifice). Din acest motiv, pentru armonizarea lor, se impun dialogurile bi i multilaterale dintre manageri i subordonai. 3. Elaborarea programelor de aciune a bugetelor de venituri i cheltuieli: - la nivel de subdiviziune organizatoric; - pe ansamblul organizaiei. 4. Stabilirea metodelor i tehnicilor ce vor fi folosite n cadrul procesului de management pe diferite nivele. 5. Adaptarea subsistemelor de management (organizatoric, decizional, informaional) la cerinele obiectivelor stabilite anterior.

a) Adaptarea subsistemului organizatoric la obiectivele stabilite va avea n vedere, cu prioritate conceperea de posturi i funcii potrivit obiectivelor stabilite. Se vor avea n vedere modificri n: - descrierile de posturi i funcii; - regulamentul de organizare i funcionare; - organigrame. b) Adaptarea subsistemului decizional la obiectivele stabilite are n vedere: - stabilirea principalelor decizii aferente fiecrui centru de venituri i cheltuieli; - precizarea delegrilor necesare de sarcini, competene, responsabiliti . c) Adaptarea subsistemului informaional la obiectivele stabilite are n vedere trecerea subsistemului pe baza principiului abaterilor semnificative; n funcie de aceasta se opereaz modificrile corespunztoare n: - coninutul informaiei; - fluxurile i procedurile informaionale. Aceast etap se finalizeaz cu ntocmirea instruciunilor ce stau la baza MBO. 6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea cu sancionarea personalului n funcie de gradul ndeplinirii acestora. Se constat c M.B.O. implic activarea tuturor funciilor procesului managerial, utilizarea tuturor tipurilor de resurse ale organizaiei constituindu-se ntr-un veritabil sistem de management. Principalele avantaje oferite de M.B.O. sunt: - minimizeaz caracterul oficial al relaiei manager-subordonat, accentul cznd pe latura colegial; - se bazeaz pe o viziune optimist a motivaiei i angajrii (responsabilitii individuale); - presupune ncurajarea unui stil de conducere democratic, participativ; - furnizeaz un feed-back puternic , prin faptul c managerii nu-i las subordonaii s ia decizii singuri i invers, nici conductorii nu iau decizii fr consultarea subordonailor. - eficientizeaz utilizarea timpului managerilor prin reducerea timpului de supervizare i control, datorit autocontrolului ridicat i creterii gradului de motivare al personalului.

Principalele limite ale MBO sunt: - posibila existen a unor subordonai care s prefere s ia ei nii decizii pentru care nu au competen; - dificultatea crerii i meninerii unui climat de ncredere, de ntrajutorare i corectitudine (uneori necesitnd modificri de mentalitate i comportament greu de realizat); - aplicabilitate sczut n procese caracterizate printr-un nalt dinamism i mai ales n condiii de incertitudine i risc. 2. Delegarea Este una din cele mai frecventate metode n vederea acoperirii nevoilor de stim, apreciere i autorealizare. Delegarea este un proces de atribuire temporar a unor sarcini, nsoite de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare realizrii ei, aparinnd unui post de manager ctre unul din subordonaii si. Trsturile definitorii ale delegrii sunt: Deplasare unor componente dintr-un post n altul se face exclusiv descendent i vertical. Situaii de excepie care apar: - deplasarea lateral pe acelai nivel ierarhic a unor componente din posturi similare sau diferite ca efect al reproiectrii funciilor i posturilor; - deplasarea ascendent a sarcinilor, autoritii i responsabilitii corespunztoare lor, de la subordonat la ef este generat doar de situaii de mbolnvire, criz acut de personal i pe perioade scurte. Caracterul temporar al atribuirii Spre deosebire de procesul de descentralizare a autoritii prin care se permanentizeaz deplasarea descendent a unor sarcini, competene i responsabiliti, delegarea se face pe o perioad bine stabilit, de comun acord de participani.

Apariia i meninerea dublei responsabiliti pe ntreaga perioad a practicrii delegrii Dac la nivelul managerului, sarcina i autoritatea se transfer n ntregime subordonatului, responsabilitatea actelor i deciziilor acestuia rmne intact la nivelul superiorului su ierarhic. Astfel, responsabilitatea subordonatului este dublat de cea a managerului.

 Caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elemente de baz ale structurii organizaionale. Includerea unei puternice componente psihologice n relaia efsubordonat, ce poate conduce la succesul sau eecul delegrii. Practicarea delegrii d nate unei relaii speciale ntre ef i subordonat dezvoltat pe fundamentul psihologic al ncrederii: Actul delegrii implic astfel o puternic latur etic, moral i motivaional deoarece: - managerul trebuie s aib ncredere n subordonatul selectat, deoarece pentru sarcinile i competenele transferate, el rmne n continuare responsabil. Pe de alt parte managerul trebuie s aib i capacitatea de a accepta eventualele mustrri sau sanciuni din partea superiorilor datorit greelilor sau nerealizrilor subordonatului; - subordonatul primete dovada ncrederii i aprecierii efului su prin preluarea unei pri din munca acestuia. El trebuie s fie ncredinat c eful su l va ncuraja, susine i proteja. n acelai timp, el trebuie s manifeste fa de manager, credina c, prin delegare eful su nu urmrete s-i dovedeasc incapacitatea, lipsa de responsabilitate i incompetena profesional; n practica managerial exist, o fals ncredere n subordonai care determin managerul s-i atribuie: - sarcini mai complicate i mai dificile n comparaie cu pregtirea i experiena profesional, cu aptitudinile sau capacitatea sa de efort; Consecina este apariia eecului, demotivrii, frustrrii sau distresului care pot marca o ntreag carier profesional; - sarcini monotone, rutiniere aflate sub nivelul de interes, abilitilor, potenialului su profesional. Atribuirea repetat a unor sarcini de acest fel poate fi la fel de demotivant ca i suprasolicitarea. Apare plictiseala, dezinteresul i sentimentul c nu este capabil dect de performane minore. Managerul trebuie s realizeze un echilibru ntre delegare i control Astfel: - o ncredere exagerat n subordonat va diminua controlul i l va lipsi de sprijinul necesar n situaii dificile; - o ncredere redus va determina un contact rigid, sufocant care nu va acorda suficient libertate i aciune, diminundu-I autoritatea fa de ceilali angajai.

Etapele unei delegri eficiente sunt urmtoarele: a) Clarificarea obiectivelor i proiectarea unui tip de structur adecvat realizrii obiectivelor Structura organizatoric trebuie s reflecte clar: obiectivele individuale, derivate i fundamentale; nivelurile ierarhice i lanul de comand derivat din acestea; fluxurile informaionale afectate nodurilor decizionale. Managerii i subordonaii trebuie s-i cunoasc locul i rolul n structura organizatoric, oportunitile i limitele oferite de propriile posturi. b) Analiza i gruparea sarcinilor cuprinse n postul managerului: delegabile imediat, potenial delegabil i nedelegabile. c) Evaluarea profesional a subordonailor i selecia acestora n dou categorii: - cei capabili s preia imediat sarcini delegabile; - cei care urmeaz a fi inclui n anumite forme de pregtire i perfecionare pentru preluarea sarcinilor poteniale delegabile. d) Stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce urmeaz a fi transmise de comun acord cu subordonatul. Aria activitilor pentru care subordonatul primete autoritatea i responsabilitatea trebuie s fie bine clarificat, delimitat i exprimat, n cazul unei sarcini de mare importan care trebuie atent supravegheat, managerul va explica necesitata unor eventuale intervenii sau chiar limitri i restricii ulterioare. e)Obinerea acceptului subordonatului asupra delegrii Pentru manager este deosebit de important asigurarea c subordonatul accept extinderea sau restrngerea la nevoie - a sarcinii, autoritii i responsabilitii. f) Stabilirea de comun acord a standardelor de performan, a rezultatelor ateptate i a perioadei delegrii Pentru a avea controlul asupra situaiei, managerul va stabili de comun acord cu subordonatul intervalele intermediare n care urmeaz a fi analizate stadiile realizrii obiectivelor. Pentru a elimina confuziile obiectivele trebuie exprimate pe ct posibil cantitativ. Delegarea este un act revocabil i poate fi retras ori de cte ori managerul constat incapacitatea, reaua credin, lipsa de interes fa de termene i obiective a subordonatului. a) Acordarea sprijinului i consultanei necesare derulrii sarcinii delegate Aceasta presupune : - stabilirea de comun acord a situaiilor n care este necesar sfatul i ajutorul managerului;

clarificarea situaiei subordonatului fa de ceilali angajai i obinerea cooperrii acestora; obinerea acordului altor manageri n cazul n care desfurarea sarcinii respective presupune consultri cu alte persoane din alte departamente.

b) Acordarea libertii de aciune Dup clarificarea tuturor problemelor coninute n etapele anterioare, subordonatului trebuie s i se lase libertatea de a aciona potrivit planului stabilit. Practicarea delegrii are o serie de avantaje: - ofer o puternic motivaie a muncii deoarece prin ea se promoveaz factorii intrinseci ( satisfacii oferite de natura muncii: interesul fa de sarcina respectiv, cariera, propria dezvoltare profesional); - contribuie la mai buna utilizare a timpului managerilor; - ofer posibilitatea formrii n practic a viitorilor manageri; - demonstreaz nivelul de pregtire al subordonailor pe care-I testeaz n vederea promovrii; - creterea eficienei i performanelor organizaiei ca urmare a angajrii superioare att a managerului ct i a subordonailor n realizarea obiectivelor. n calea promovrii delegrii, se ridic o serie de obstacole dintre care relevm: - apariia concepiei potrivit creia delegarea mrete dependena reciproc a managerului i subordonatului; total nerealist deoarece managerul este cel care gestioneaz aceast dependen; - lipsa de educaie n direcia promovrii acesteia mai ales la tineri care consider c devenind manageri i obinnd puterea, consider c delegarea le va tirbi autoritatea i puterea; - obstacole generate de manageri cum sunt: lipsa de ncredere n subordonai; teama de a nu fi concurat sau comparat cu subordonatul; obstacole generate de subordonai; teama de a nu fi criticat pentru responsabiliti; comoditatea generat de lipsa responsabilitii; lips de ncredere n sine. 3. Determinarea gradului de motivaie intrinsec respectiv extrinsec Aceste forme ale motivaiei au fost identificate prin raportare la proveniena surselor care le genereaz. Motivaia intrinsec sau direct este generat de: - surse interne subiectului motivaiei de nevoile i trebuinele sale; - surse provenite din activitatea desfurat;

Caracteristica acestei motivaii const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei. Spre exemplu dac unei persoane i place un proiect se simte atras de el i muncete cu asiduitate este motivat intrinsec. Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului sau naturii lui . Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Spre exemplu o persoan colaboreaz la un proiect pentru c va obine un avantaj. Pornind de la cele artate vom prezenta n continuare un test de motivaie intrinsec/extrinsec (adaptare dup Tiberiu Zorlenean): Parcurgei ntrebrile de mai jos acordnd urmtoarele valori: 1pentru da; 2- pentru nu. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 ntrebri Casa trebuie construit n tineree Mnnc tot ce mi se aduce la mas Viaa este o afacere serioas Este posibil s nu fii vesel ntr-o petrecere foarte amuzant napoiez mereu obiectele gsite ntotdeauna m forez s-mi in promisiunile Omul trebuie s-i fixeze obiective clare toat viaa Cheltuiesc muli bani pentru sigurana mea Nu m gndesc dect foarte puin la viitorul meu personal Cnd merg la restaurant tiu imediat ce vrea s consum Prinii mei au fost foarte severi cu mine Numai sub presiune lucrez bine i cu precizie Cnd gsesc un obiect care-mi place mult, l pstrez mi place s rd i sunt fericit s triesc Succesul vine prin fora exerciiului constant Alii afirm despre mine c sunt serios Cte o dat mi doresc o disput bun Alte persoane mi par ntotdeauna a fi mai ambiioase i sigure de ele dect mine Cnd superiorii spun ceva eu execut ntotdeauna fr a contesta O muzic sentimental exercit o puternic influen asupra mea De obicei cnd ieim seara, partenerul (a) propune cea mai mare parte a timpului folosit Casa mea trebuie s fie tot timpul curat i bine aranjat Nu m cert niciodat cu vnztorii Cteodat cred c nu pot fi depite o serie de necazuri dect cu mare greutate EX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X IN X MIN

25 26 27 28 29 30 31

A vrea s reuesc din punct de vedere profesional Gsesc o mare plcere n a ndeplini anumite datorii Nu m nelinitete viitorul meu personal Accept critica fr prea mult umor negru Cnd alii se enerveaz rmn relativ calm Am adesea o durere de muchi i nu tiu de ce Sunt att de sigur pe mine, nct aceasta i face ades pe alii s m urasc.

X X X X X X X X

Interpretarea testului Punctajul la ntrebrile care determinm gradul de motivare extrinsec se determin fcnd media aritmetic a ntrebrilor de mai jos:
EX = 2 + 4 + 5 + 6 + 9 + 11 + 12 + 14 + 18 + 19 + 21 + 22 + 24 + 27 + 28 15

Punctajul la ntrebrile care determinm gradul de motivare intrinsec se determin fcnd media aritmetic a ntrebrilor de mai jos:
IN = 1 + 3 + 7 + 8 + 10 + 15 + 16 + 17 + 20 + 23 + 25 + 26 + 29 + 30 + 31 15 5 + 9 + 13 + 27 4

Punctajul la ntrebrile care determinm gradul de minciun (sinceritate) se determin fcnd media aritmetic a ntrebrilor de mai jos:
MIN =

Semnificaiile valorilor obinute sunt: Motivare extrinsec-EX Motivare intrinsec-IN 1-3,4 3,5-3,6 1-3,4 3,5-6 Nu suntei fcut Suntei pentru Nu suntei fcut Suntei pentru pentru motivare motivare pentru motivare motivarea extrinsec. Se extrinsec intrinsec. ncercai extrinsec recomand s v stabilii rejudecarea i atracii exterioare stabilirea scrii pentru sarcini puin valorilor morale agreabile nainte de a lua decizii importante Interpretarea gradului de minciun (sinceritate)-MIN Acesta trebuie s ia valori cuprinse ntre o i 1. n general numrul MIN trebuie s se apropie ct mai mult de 1. n caz contrar ori a-i triat cnd a-i notat sau calculat. Trebuie revzut testul

4. Determinarea gradului de motivare pe studiului comportamentului Tehnica pe care o prezentm n continuare este o adaptare dup teoria ateptrilor dezvoltat de psihologul american V.H. Vroom i are ca punct de plecare ateptarea-sperana ca for energizant a comportamentului motivaional. Se cunoate faptul, c motivarea determin eliberarea de ctre organism a unei cantiti de energie care n condiiile eustresului organizaional determin realizarea performanei. Reamintim c stresul organizaional din punct de vedere energetic, este tratat n literatura de specialitate din domeniul managementului resurselor umane pe cele dou componente de baz: pozitiv (eustresul) i negativ (distresul). Prima form este benefic i acioneaz ca factor energizant permind concentrarea i focalizarea forelor fizice i psihice pentru realizarea unor obiective la cote maxime fiind tipic pentru perioadele imediat premergtoare unor activiti importante; a doua component este acea stare n care organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal iar n condiiile unei intensiti mai mari a acestuia n timp, se poate ajunge la maladia de adaptare. Pe fondul unei motivaii cu caracter general, se dezvolt o motivaie specific unei anumite situaii practice (de exemplu activitatea specific dintr-un loc de munc). Din aceast perspectiv se impune determinarea intensitii vectorilor motivaionali care sunt prezentai n continuare: Vi valena factorului motivaional ti: exprim importana caracteristicii pentru componentul microgrupului respectiv; Ii instrumentalitatea factorilor motivaionali ti; exprim msura n care este satisfcut n mod real caracteristica dat n contextul oferit de situaia n care este implicat componentul respectiv; Ei expectana n raport cu factorul ti; exprim ateptrile componentului la ceea ce crede c se poate obine n viitor prin activitatea sa pe linia satisfacerii trebuinelor i dorinelor sale, vis-a vis de caracteristicile locului de munc.

S lum un caz ipotetic: Fiecare component al echipei A a completat un chestionar de forma celui prezentat n tabelul de mai jos, completnd un x n csua corespunztoare caracteristicii locului de munc. Nr crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Caracteristici ale locului de Vi Ii Ei munc 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Stabilitatea locului de munc Mrimea veniturilor obinute. Posibilitatea unor oportuniti social-economice Relaii apropiate ntre membrii colectivului Superiori competeni Desfurarea activitilor n grup Posibilitatea de performan profesional Posibilitatea de valorificare a cunotinelor personale Posibilitatea de evoluie rapid n carier Posibilitatea efectiv de a lua parte la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului Recunoaterea competenei i succeselor profesionale Autonomie funcional i responsabilitate la locul de munc ca urmare a recunoaterii competenei Condiii de munc i via la bordul navelor TOTAL Scala de apreciere este urmtoarea:

11 12

13

I. Importana acestei caracteristici pentru dumneavoastr (VI ) 1. 2. 3. 4. 5. neimportant puin important importan medie important foarte important II. n ce msur este prezent principala caracteristic la locul dumneavoastr de munc (II): 1. 2. 3. 4. 5. foarte mic msur mic msur medie msur mare msur foarte mare msur III. n viitor n ce msur v ateptai s se gseasc respectiva caracteristic la locul dumneavoastr de munc (EI): 1. 2. 3. 4. 5. foarte mic msur mic msur medie msur mare msur foarte mare msur

Rezultatele obinute n urma completrii chestionarului de ctre cei 17 membrii ai echipei sunt sintetizate n tabelul urmtor Nr crt 0 1 2 3 4 Caracteristici VI (nsuiri) ale locului de munc 1 2 Stabilitatea locului de 66/17=3,88 munc Mrimea obinute. veniturilor 72/17=4,23 II 3 39/17=2,29 56/17=3,29 39/17=2,29 33/17=1,94 EI 4 28/17=1,64 45/17=2,64 33/17=1,94 34/17=2,00

Posibilitatea unor 65/17=3,82 oportuniti socialeconomice Relaii apropiate ntre 60/17=3,53 membrii colectivului

0 5 6 7 8 9 10

1 Superiori competeni Desfurarea activitilor n grup Posibilitatea de performan profesional Posibilitatea de valorificare a cunotinelor personale Posibilitatea de evoluie rapid n carier Posibilitatea efectiv de a lua parte la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului Recunoaterea competenei i succeselor profesionale Autonomie funcional i responsabilitate la locul de munc ca urmare a recunoaterii competenei Condiii de munc i via la locul de munc.

2 60/17=3,53 59/17=3,47 57/17=3,35 59/17=3,47 58/17=3,41 60/17=3,53

3 36/17=2,12 32/17=1,88 33/17=1,94 34/17=2,00 33/17=1,94 35/17=2,06

4 33/17=1,94 35/17=2,06 32/17=1,88 34/17=2,00 30/17=1,76 31/17=1,82

11 12

64/17=3,76 62/17=3,64

33/17=1,94 31/17=1,82

30/17=1,76 32/17=1,88

13

79/17=4,64 62,66/17=3,68

34/17=2,00 35,90/17=2,11

36/17=2,11 33,31/17=1,96

TOTAL

Datele determinate n urma completrii testului de ctre cei 17 membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul urmtoarei histograme care red aprecierea vectorilor motivaionali pe cele trei grupe de ctre fiecare membru al echipei.

0,00
3,54

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

1,54
3,76

2,00

1,70
3

2,15
4,08

1,08
4 5 6 7

1,61 2,15 2,46

3,00 3,62

1,69 1,46 2,38 1,85 1,23

3,62 4,15

2,86
3,92

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

2,00 1,77
4,46

1,92 1,92
3,92

Valenta (Vi) Instrumentalitatea (Ii) Expectanta (Ei)

2,23 2,08 2,08 1,92

3,31

3,38

2,08 2,08
3,23

1,92 1,69
3,23

2,23 1,92
4,15

3,00 3,07
4,00

2,76 1,85 1,38

3,15
3,30

 Pe ansamblu grupele de vectori motivaionali cunosc o evoluie descresctoare; acest aspect poate fi pus n eviden cu ajutorul urmtoarei histograme:
4 3 2 1 0
3,68 2,11 1,96

Vi

Ii 1 Column

Ei

Din punct de vedere practic, aceast evoluie va genera o tensiune ntre cele trei grupe de vectori motivaionali ceea ce determin o scdere a motivaiei i o dat cu aceasta o inhibare a capacitii de munc. Analiza evoluiilor prezentate cu ajutorul graficelor, permite identificarea i evaluarea principalelor caracteristici care pot determina mrirea gradului de motivare al echipei A. 5. Determinarea gradului de motivaie n funcie de temperament Problemele referitoare la mobilizarea capacitii de munc latente a personalului pot fi studiate din punctul nostru de vedere i prin intermediul analizei temperamentului ca latur dinamico-energetic a personalitii care imprim o not dominant tririlor i comportrii persoanei. Dac valoarea social a persoanei este dat de acele nsuiri care o pun n raporturi calitative cu lumea respectiv, atitudinile i caracterul, temperamentul, prezint o mare nsemntate sub raportul utilizrii ct mai eficiente a diferitelor tipuri de activitate nervoas superioar n procesele de munc. Temperamentul poate fi cunoscut pe baza diagnosticrii tipului de activitate nervoas superioar caracteristic individului. n mod concret pe baza unor observaii zilnice am fcut o analiz asupra proceselor de munc realizate de persoana X timp de o lun de zile n condiii diferite de munc, pe baza unui numr de 16 indicatori subsumai celor trei dimensiuni: fora sistemului nervos, echilibrul proceselor nervoase fundamentale respectiv mobilitatea proceselor nervoase toate apreciate pe baza unei scri de evaluare cu valori ntre 15. n baza acestor informaiilor obinute se poate determina pentru fiecare membru al colectivului n parte, tipul de temperament pe baz indicilor care cuantific cele trei dimensiuni : astfel:

Fora sistemului nervos :

If =

x
i =1

unde :

n ind

If indicele de for ; Xi valoarea (nota) la fiecare indicator ; nind numr indicatori, Echilibrul proceselor nervoase :
Ie =

Y
i =1

unde :

n ind

Ic indicele de echilibru ; Yi - valoarea (nota) la fiecare indicator ; nind numr indicatori.

Mobilitatea proceselor nervoase

Im =

Z
i =1

unde :

n ind
Im indicele de mobilitate ; Zi - valoarea (nota) la fiecare indicator nind numr indicatori.

Aprecierile asupra proceselor de munc desfurate de persoana X au fost fcute pe baza celor 16 indicatori din tabelul urmtor:

Dimensiuni ale activitii nervoase superioare a)Capacitatea de munc n condiii ncordate. b)Timpul dup care apare oboseala c)Rezistena la ncercri grave, lovituri morale. d)Capacitatea de nfrngere 1.Fora sistemului nervos a greutilor n timp scurt e)ncrederea n forele proprii f)Independen n aciune i spirit de iniiativ g)Capacitatea de a reaciona la mai muli stimuli puternici. h)Frecvena crizelor nervoase sau a momentelor de depresiune. a)Capacitatea de a atepta timp ndelungat fr a intra ntr-o stare de agitaie nervoas 2.Echilibrul proceselor nervoase fundamentale b)Stpnirea de sine c)Echilibrul emoional i constana dispoziiilor d)Uniformitatea n intensitatea i viteza micrilor i a vorbirii a)Capacitatea de adaptare rapid la mprejurri noi, neprevzute. 3.Mobilitatea proceselor nervoase b)Viteza medie a micrii i vorbirii. c)Capacitatea de trecere rapid de la o activitate la alta. d)Gradul de stabilitate a deprinderilor i obinuinelor X X X X X X X X X Indicatori F. bun F. mare 5p Bun Mare 4p

Valoarea Slab Mediu 3p X X X X Mic 2p F. slab F. mic 1p

X X

Calculnd cei trei indici obinem urmtoarele rezultate:

If = 19 2,38 8 Ie = 11 = 2,75 4 Im = 13 = 3,25 4

Rezultatele obinute le comparm cu urmtoarele date nserate n tabelul urmtor: Indicatorul Valori 1,00-2,50 (exclusiv) Indicele de for (If) 2,50-3,50 (exclusiv) 3,50-5,00 (exclusiv) 1,00-2,50 (exclusiv) Indicele de echilibru (Ie) 2,50-3,50 (exclusiv) 3,50-5,00 (exclusiv) Indicele de mobilitate (Im) 1,00-2,50 (exclusiv) 2,50-3,50 (exclusiv) 3,50-5,00 (exclusiv) Recomandri For mic, slab; For medie; For mare puternic. Neechilibrat; Relativ echilibrat; Echilibrat. Inert; Relativ mobil; Excitabil.

Calculele au avut ca baz de plecare aprecierea fcut n literatura de specialitate potrivit creia temperamentul are o baz predominant fiziologic fr ns a neglija faptul c i mediul educaional are un anumit impact asupra sa. Din punct de vedere practic, valorile celor trei indici ne dau informaii preioase asupra temperamentului diferitelor persoane, constituind alturi de alte cerine o baz de selecie a personalului. Comparnd valorile indicilor determinai i valorile din tabelul anterior putem formula concluzia c temperamentul persoanei X se caracterizeaz prin: for mic spre medie a proceselor nervoase; o stare de echilibru relativ, relativ mobilitate a proceselor nervoase.

Datele arat c aceast persoan are o capacitate energetic medie, poate desfura unele munci monotone, dar are unele manifestri inegale i uneori nu trece cu uurin de la o activitate la alta. Temperamentul n relaia sa cu comportamentul conductorului apare ca o premis a desfurrii viitoare a proceselor de management. Din perspectiva exercitrii funciilor managementului exist o relaie direct ntre acest demers i temperament (vezi tabelul de mai jos):

Relaia dintre temperament i funciile managementului. Tipul de temperament Sanguinic Funciile managementului Planificare Organizare Comand i Control coordonare Capacitate mare Capacitate Coordonare Control activ, de planificare, organizatoric operativ, cu tact, prospectiv, dinamic, armonioas, eficient. realist. analitic i comand echilibrat. sintetic. Capacitate Spirit nclinaii autoritar- Control activ, prospectiv mare, organizatoric restrictive n dar strns cu mai puin realist. mare, exercitarea accent de preponderent conducerii. pedepsire sintetic. Capacitate prospectiv mare, realist, relativ lent. Spirit organizatoric mare dar mai puin dinamic. Comand democratic echilibrat, coordonare eficace. Control eficient uor nclinat spre ddceal. Are premise temperamentale Motivare pentru a fi: Antreneaz Foarte bun subordonaii n conductor. procesele de munc. Accent pe procesele de munc i mai puin spre om. nclinat spre despotism. Echilibrat ntre motivare material i moral. Preuiete omul. Nici democrat nici autoritar. Mai mult un tolerant, permisiv.

Coleric

Apt conducere

pentru

Flegmatic

Capacitate redus Capacitate de planificare i organizatoric prevedere relativ redus. Melancolic

Comand i control Permisiv, cu discontinuiti i tolerant. Nurelativ ineficiente. i duce inteniile pn la capt.

Bun doar pentru a conduce activiti ce nu se cer realizate n timp scurt i n care subordonaii lucreaz relativ autonom.

8.5 Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control evaluare - reglare

n cadrul acestui subcapitol vom prezenta cteva metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control - evaluare-reglare. Vom aborda: 1.Metoda controlului ierarhic direct; 2.Metoda managementului prin bugete; 3.Metoda controlului financiar. 1. Metoda controlului ierarhic direct Este cea mai frecvent metod folosit i const n observarea direct i controlul documentelor privind realizarea de ctre subordonai a obiectivelor i sarcinilor atribuite. Prin aceast metod se controleaz stadiul realizrii obiectivelor specifice stabilite pentru subordonai. Acest control se efectueaz operativ i postoperativ. Astfel: - prin controlul operativ, se stabilete progresul nregistrat de subordonai n realizarea obiectivelor specifice stabilite. Prin aceast msur se fundamenteaz deciziile de reglare a activitii, care trebuie s asigure realizarea obiectivelor specifice; - prin controlul postoperativ se evalueaz gradul de realizare a obiectivelor i se identific cauzele care au determinat eventualele nerealizri. Pe aceast baz se adopt msuri de perfecionare a activitii n perioada viitoare de gestiune. Prin metoda controlului ierarhic se verific i se evalueaz stadiul realizrii sarcinilor precizate subordonailor prin fia postului. n funcie de rezultatele obinute de subordonai, se acord recompense sau sanciuni. 2. Metoda managementului prin bugete (M.B.B.) Managementul prin bugete este o metod prin care se asigur controlul evaluarea - reglarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente folosind bugetul ca instrument de dimensionare optim a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune. Evaluarea eficienei economice se va realiza prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Metoda pleac de la urmtoarele premise: - obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare; - proiectarea unor structuri organizatorice care s permit delimitarea clar a atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pentru fiecare ealon organizatoric al organizaiei comerciale, o planificare riguroas a obiectivelor, modalitilor de realizare, resurselor i termenelor; - organizaia comercial este divizat n centre de gestiune delimitate procesual sau structural, la nivelul fiecruia fiind lansate bugete n care sunt prevzute obiective, cheltuieli, venituri i rezultate; - crearea condiiilor organizatorice i motivaionale de participare activ i efectiv a managerilor i executanilor la dimensionarea bugetelor; proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea, transmiterea i analiza operativ a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor; - proiectarea unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune, care s evidenieze ct mai bine contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor; Implementarea MBB presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1.Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune - s e pleac de la configuraia structural a organizaiei comerciale, i se delimiteaz centrele de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale i structurale; 2. Elaborarea i fundamentarea bugetelor se dimensioneaz valoric pentru fiecare centru de gestiune: obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele conform modelului de mai jos: Nr. crt. I 1. 3. 4. 5. 6. 7. 8 II III IV 1. 2. Specificaie Obiective Producia vndut Numr salariai Fond salarii Productivitatea muncii Salariul mediu Costuri Costul unei ore de funcionare Cheltuieli Venituri Rezultate Profit Pierdere UM mii lei nr. mii lei lei/pers. lei/pers mii lei lei mii lei mii lei mii lei mii lei Nivel bugetat Nivel realizat

3.Lansarea bugetelor pe centre de gestiune 4. Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor La nivelul fiecrui centru de gestiune se adopt decizii i se iniiaz aciuni pentru ndeplinirea elementelor bugetare. Concomitent, se proiecteaz i se asigur funcionarea acelor componente informaionale implicate nemijlocit n nregistrarea i transmiterea abaterilor de la cheltuieli. 5. Decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor ; calculul costului efectiv al produciei i produselor. 6. Evaluarea activitilor centrelor de gestiune, depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i adoptarea conduitei motivaionale corespunztoare. Printre avantajele utilizrii managementului prin bugete se numr: - disciplinarea economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei pe fondul evidenei clare i corecte a contribuiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale; - se creaz premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor; - integrarea managementului prin bugete n sistemul managementului prin obiective amplific apreciabil rolul managerial i motivaional al bugetelor. Limite: - valoarea, fundamentarea, lansarea i urmrirea execuiei bugetelor; - greuti referitoare la adoptarea sistemului informaional. 3. Metoda controlului financiar Aceast metod folosete instrumentele financiare contabile de mare sintez cum sunt: 3.1.Bilanul contabil; 3.2 Contul de profit i pierdere. 3.2 Bilanul contabil constituie un calcul de sintez care prezint situaia patrimonial la un moment dat. Schema de bilan utilizat n ara noastr este cea tabelar cu dou pri: - partea stng (denumit activ); - partea dreapt (denumit pasiv).

Prezentm n continuare un model de bilan aprobat prin HG 704/1993 Activ Imobilizri necorporale Imobilizri corporale Imobilizri financiare I Active imobilizate TOTAL Stocuri Alte activiti circulante II Active circulante TOTAL Cheltuieli nregistrate n avans Diferene de conversie III Conturi de regularizare i asimilate IV Prime de rambursare a obligaiunilor TOTAL ACTIVI+II+III+IV Sold la: N N-1 Pasiv Capital social Prime legate de capital Diferene din reevaluare Rezultatul reportat Rezultatul exerciiului Fonduri Subvenii pentru investiii Provizioane reglementate I Capitaluri -TOTAL proprii Sold la: N N-1

Provizioane pentru risc Provizioane pentru cheltuieli II Provizioane pentru riscuri i cheltuieli mprumuturi i datorii asimilate Furnizori i conturi asimilate Clieni-creditori Alte datorii III Datorii -TOTAL Venituri nregistrate n avans Diferene de conversiepasiv IV. Conturi de regularizare i asimilate TOTAL I+II+III+IV PASIV

TOTAL I+II+III+IV

ACTIV-

Prezentm semnificaiile componentelor bilanului contabil:

A. Activul reprezint coninutul material ca substan a patrimoniului. n activul bilanului elementele sunt aranjate n ordinea lichiditii i sunt structurate astfel: A1. Activele imobilizate sau fixe denumite i active pe termen lung sunt achiziionate n vederea unei utilizri durabile. Ele contribuie indirect prin amortizare la formarea i asigurarea capacitii de autofinanare a firmei. La rndul lor activele imobilizate se compun din: A11. Imobilizri necorporale acele valori economice de investire care nu mbrac fizic forma de bunuri materiale concrete. Ele include: A111 . Cheltuieli de constituire denumite i cheltuieli de fondare, reprezint cheltuielile ocazionate de nfiinarea sau dezvoltarea unitii patrimoniale precum i cele privind fuzionarea unitilor patrimoniale. n structura acestora distingem: - cheltuieli de nscriere i nmatriculare; - cheltuieli privind emiterea sau vnzarea de aciuni; - cheltuieli de prospectare a pieei i de publicitate; - alte cheltuieli ocazionate de efectuarea unor lucrri sau obiective de cercetare Aceste cheltuieli sunt supuse amortizrii pe o perioad de cel mult 5 ani. A112 Concesiunile, brevetele, licenele, mrcile de fabric i alte drepturi asimilate cuprind cheltuielile efectuate pentru amortizarea drepturilor de exploatare ale unui bun, activitate sau serviciu. Amortizarea acestor cheltuieli are loc pe toat durata ct ntreprinderea a achiziionat dreptul de exploatare sau de utilizare a unor astfel de imobilizri. A113 Fondul de rulment reprezint aceea parte din fondul de comer care nu figureaz n celelalte elemente de patrimoniu dar care concur la dezvoltarea potenialului activitii firmei; clientela, vadul, debueele, reputaia etc. A12 Imobilizri corporale denumite imobilizri materiale sau active fixe tangibile reprezint bunurile materiale de folosin ndelungat utilizate n activitatea unei firme. Include: - terenurile i amenajrile de terenuri; - mijloace fixe grupate astfel: cldiri; maini, utilaje, instalaii i mijloace de transport; - imobilizri n curs: bunuri materiale procurate sau create de firme. A13 Imobilizri financiare denumite i investiii financiare sau de portofoliu cuprind: - titluri de participare titluri de valoare achiziionate sau aduse ca aport de acionari sau asociai, pe care societatea le deine;

creane imobilizate creane legate de participaii (create cu ocazia acordrii de mprumuturi unitilor patrimoniale la care dein titluri de participare; mprumuturi acordate pe termen lung; alte titluri imobilizate.

A2 Active circulante - reprezint ansamblul elementelor de patrimoniu care sunt necesare ciclului de exploatare. La rndul lor activele circulante se compun din: A21 Stocuri acele valori economice care intervin n cadrul ciclului de exploatare grupate n: - materii prime, materiale, obiecte de inventar; - producia n curs de execuie; - baracamente. A22 Alte active circulante cuprind: - avansuri acordate furnizorilor pentru livrri de bunuri, executri de lucrri i prestri de servicii; - creane sunt drepturi bneti poteniale pe termen scurt ale firmei ce decurg din relaiile cu diverse persoane fizice sau juridice realizabile la diferite termene. Aceste drepturi pot fi generate de relaiile generale cu clienii, cu personalul, statul, asociaii i ali debitori; - disponibilitile reprezint numerarul i valorile asimilate acestuia; - plasamentele sunt titluri achiziionate de firme n vederea realizrii unui ctig de capital sau de venit ntr-un termen scurt. A3 Conturi de regularizare i asimilate cuprind: - cheltuieli nregistrate n avans; - diferene de conversie-activ, adic diferenele nefavorabile ntre valoarea de intrare a creanelor i datoriile i valoarea acestora la cursul ultimei zile a exerciiului31. A4 Prime pentru rambursarea obligaiunilor se stabilesc ca diferen ntre valoarea de emisie i valoarea de rambursare. Aceste prime sunt cheltuieli ce trebuie amortizate pe durata mprumutului. B. Pasivul bilanului reflect sursele de finanare ale firmei i sunt structurate n ordinea exigibilitii cresctoare:

31

S presupunem c o crean pe termen scurt n valut, figureaz la activ cu valoarea de 2000 u.m La finele exerciiului ea figureaz cu valoarea de 1.500 u.m. Rezult o pierdere de 500 u.m pentru care se constituie provizioane risc.

B1 Capitaluri proprii cuprind fondurile permanente de care dispune un agent economic. Sunt acele tipuri care finaneaz cea mai mare parte a activelor imobilizate a unei firme. Sub aspect juridic ele constituie un prim indiciu al garaniei pentru tere persoane. n componena lor intr urmtoarele elemente: B11 Capitalul social reprezint valoarea nominal a aciunilor sau prilor sociale respective aportul n natur sau n numerar. B12 Primele legate de capital - se refer la primele de emisiune, de aport i de fuziune. Aceste surse sunt generate de operaiile privind creterea capitalului social realizate prin emisiunea de noi aciuni sau de pri sociale precum i de operaii de fuziune care implic de asemenea emisiunea de noi aciuni. B13 Diferenele din reevaluare sunt egale cu soldul dintre valoarea actual (mai mare) i valoarea nregistrat (mai mic) a activului reevaluat care se transfer potrivit legii, fie la capitalul social fie la rezerve. B14 Rezervele sunt rezultate din capitalizarea profitului i sunt formate din: Rezerve legale legea prevede c societatea trebuie s-i constituie o rezerv de 5% din beneficiul brut al societii; Alte rezerve neprevzute de lege sau statut ce pot fi constituite facultativ pe seama profitului pentru: - acoperirea pierderilor; - creterea social; - alte scopuri potrivit adunrii generale a acionarilor sau

asociailor. B15 Rezultatul reportat reprezint acel rezultat sau parte din rezultatul exerciiului precedent a crei repartizare a fost amnat de adunarea general a acionarilor. B16 Rezultatul exerciiului reprezint diferena dintre veniturile totale i cheltuielile totale ale unui agent economic. Calculul analitic al rezultatului se prezint n anexa la bilan Contul de profit i pierdere. B16 Fondurile de care dispune un agent economic sunt: - fondul de dezvoltare constituit din: profit; amortizri; surse obinute din vnzarea activelor fixe scoase din funciune; - fondul de participare la profit se constituie pe seama profitului net conform actelor normative; - alte fonduri cuprind fondul constituit din beneficii pentru creterea resurselor proprii i de finanare, alte fonduri.

B17 Subvenii pentru investiii cuprind sumele de bani alocate de la bugetul de stat sau din alte resurse de care beneficiaz agentul pentru finanarea unor activiti pe termen lung precum i a imobilizrilor primite ca donaii sau cu titlu gratuit. B18 Provizioane reglementate au caracterul unor rezerve neeliberate definitiv de impozit. n principiu au fost create pentru: - majorarea preurilor aferente stocurilor; - calcularea amortizrii accelerate. B2 Provizioane pentru riscuri i cheltuieli sunt valori care se constituie pentru a face fa unor eventuale riscuri ce pot afecta sau nu un element de activ: Distingem: - provizioane pentru litigii; - provizioane pentru garanii acordate clienilor; - provizioane pentru pierderi din schimb valutar. - alte provizioane. B3 Datoriile exprim valoarea surselor de finanare externe puse la dispoziia unei firme de ctre: - obligatari i instituii de credit (datorii financiare); - furnizori (datorii din exploatare n general); - dobnzi aferente mprumuturilor i datoriilor asimilate; - credite pe termen scurt. Ele sunt grupate pe patru posturi: B31 mprumuturi i datorii asimilate ce cuprind: - credite bancare pe termen lung i medii; - datorii legate de participaii; - alte mprumuturi i datorii asimilate; - dobnzi aferente mprumuturilor i datoriilor asimilate; - credite pe termen scurt. B32 Furnizori i conturi asimilate: - furnizori; - efecte de plat; - efecte de plat pentru imobilizri; - furnizori facturi nesosite. B33 Alte datorii include obligaiile fa de: - asigurri sociale i protecie social; - bugetul statului i alte organisme publice;

- dividende de plat. B34 Conturile de regularizare i asimilate au n componen: - venituri nregistrate n avans; - venituri anticipate i de realizat; - diferene de conversie-pasiv ce evideniaz diferenele favorabile de curs valutar ntre data de intrare a creanelor i a datoriilor exprimate n devize i data nchiderii exerciiului. Contul de profit i pierdere Spre deosebire de bilan care sintetizeaz starea patrimonial la care s-a ajuns la un moment dat, contul de profit i pierdere sintetizeaz performanele financiare ale firmei de-a lungul unui interval de timp. Ele sintetizeaz i explic ntr-o form analitic fluxurile economice aferente perioadei de gestiune prin prisma raportului de echilibru ntre venituri i cheltuieli. Conform HG 704/1993 modelul de Cont i pierdere este urmtorul: Indicatori I. Venituri din exploatare II. Cheltuieli pentru exploatare A. Rezultate din exploatare (I-II) Profit I>II Pierderi I<II III. Venituri financiare IV. Cheltuieli financiare B Rezultate financiar (III-IV) Profit III>IV Pierderi III<IV C. Rezultatul curent al exerciiului (I+II+III+IV) Profit (I+III)>(II+IV) Pierdere (I+III)<(II+IV) V. Venituri excepionale VI. Cheltuieli excepionale D. Rezultatul excepional Profit (V>VI) Pierdere (V<VI) VII. Venituri totale (I+II+III) VIII. Cheltuieli totale (II+IV+VII) E. Rezultatul brut al exerciiului (VII-VIII) Profit VII>VIII Pierdere VII < VIII F. Rezultatul net al exerciiului Exerciiul financiar: N-1 N

 Profit Pierderi Veniturile i cheltuielile sunt generate de trei activiti: a) activitatea de exploatare sau de baz constituie componenta esenial a activitii desfurate de titularul de patrimoniu. Toate operaiunile legate de activitatea principal sau de exploatare se identific cu obiectul de activitate al firmei i sunt considerate ca operaiuni curente. Aceste operaiuni au un coninut specific fiind legate de activitatea firmei i au un caracter ordinar i repetitiv genernd rezultatul curent (Rezultatul din exploatare); b) activitatea financiar privete: - participaiile la capitalurile altor societi; - alte aciuni de plasament. c) activitatea excepional cuprinde operaiuni care nu sunt generate de activitatea curent a firmei (deci nu au un caracter ordinar, repetitiv) i se refer la operaiuni de gestiune, operaiuni de capital i la amortizri i provizioane. n conformitate cu OMFP nr. 94/2001 s-au aprobat noi modele ale situaiei financiare anuale care sunt utilizate n paralel cu cele artate anterior de ctre agenii economici care aplic standardele internaionale de contabilitate. Pe msura generalizrii lor vom reveni cu o abordare ntr-o viitoare ediie. Bilanul contabil i anexele sale rspund multor cerine de ordin juridic, contabil i fiscal. Dar bilanul contabil nu permite direct obinerea unor informaii de natur financiar. Din acest motiv, compartimentul financiar trebuie s fac unele calcule intermediare care conduc la obinerea bilanului financiar. Din acest motiv compartimentul financiar trebuie s fac unele calcule intermediare care conduc la obinerea bilanului financiar sub urmtoarea structur: Sold la: N N-1 Imobilizri Stocuri i producie n curs Alte active circulante Capitaluri proprii Datorii pe termen lung i mediu Capital permanent Datorii pe termen scurt Sold la: N N-1

TOTAL Cu indicatori: a) b) c) d)

TOTAL ajutorul bilanului financiar se pot calcula urmtoarele grupe de Indicatori de structur a bilanului; Indicatori ai echilibrului financiar; Indicatori de gestiune; Indicatori de rentabilitate.

S exemplificm modul de interpretare al bilanului cu ajutorul unei aplicaii: N Sold la: N-1 Sold la: N N-1 Capitaluri 55.584 53.158 18.525 20.450 proprii Datorii pe termen lung i mediu Capital 74.109 73.608 permanent Datorii pe 105.788 83.220 termen scurt 179.897 156.828

Imobilizri 45.578 Stocuri i producie 65.750 n curs

42.768 52.350

Alte circulante TOTAL

active 68.569

61.710

179.897 156.828 TOTAL

a) Indicatorii de structur ai bilanului privesc att activul ct i pasivul bilanului i compar diferite posturi de activ i pasiv regrupate n entiti mare: Ei indic compoziia capitalului i msoar gradul su de calitate: a1) Indicatorii de structur ai activului ponderea imobilizrilor n totalul activului (gi):
imobilizari 100 efectund calculele rezult: activ 45.578 gi N = 100 =25,33%; 179.897 42.768 g i N 1 = 100 = 27,27% 156.828 gi =

ponderea stocurilor de producie n curs n totalul activelor (gs):

gs = stocuri si prod in curs efectund calculele rezult: activ

gi N =

65.750 100 =36,55% 179.897 52.350 g i N 1 = 100 = 33,38% 156.878

ponderea altor active circulante (creane i disponibiliti) n totalul activului (ga):

gs = alte active circulante 100 efectund calculele rezult: activ

gs N =

68.569 100 = 38,12% 179.897 61.710 gi N 1 = 100 = 39,34% 156.828

a1) Indicatorii de structur ai pasivului ponderea capitalului propriu n total pasiv:

gc = capital propriu 100 pasiv

gs N =

55.584 100 = 30,89% 179.897 53.158 gi N 1 = 100 = 33,90% 156.828

ponderea datoriilor pe termen mediu i lung n total pasiv (gd):

gd = datorii pe termen lung si mediu 100 pasiv

18.525 100 = 10,3% 179.897 20450 g i N 1 = 100 = 13,03% 156.828 gd N =

ponderea datoriilor pe termen scurt n pasiv (gds):

g ds datorii pe termen scurt 100 pasiv

g ds N =

105.788 100 = 58,80% 179.897

g i N 1 =

83.220 100 = 53,04% 156.828

Pentru analiz construim urmtoarea histogram

70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 33,90 33,38 20,00 25,33 27,28 36,55 10,00 0,00 gi gs ga gc 38,12 53,06 10,30 gd 13,04 gds 58,81

ACTIV

39,34

30,89

PASIV

Analiza datelor coninute n histograma de mai sus ne permite formularea urmtoarelor observaii: n structura activului i pasivului s-au produs modificri nesemnificative; Dac ponderea capitalului propriu este : gc > 0,66 firma are o sntate financiare bun prezentnd o mare garanie privind acordarea de credite; gc = 0,30-0,50 firma mai poate recurge la mprumut reprezentnd o oarecare garanie; gc < 0,30 firma nu mai prezint ncredere pentru organisme bancare ce acord credite n cazul nostru firma prezint o oarecare garanie pentru organisme bancare ce acord credite. Gradul de ndatorare reprezint de asemenea o mare importan deoarece un grad mare de ndatorare va determina dificulti n depirea crizei economice. Riscul const n faptul c ncasrile sunt aleatoare n timp ce datoriile sunt certe. Din aceast perspectiv se pot calcula urmtorii indicatori:

 Gradul de ndatorare total (Gt)- reprezint ponderea capitalurilor strine angajate de firm:
Gt = datorii totale 100 pasiv

efectund calculele rezult:

G t N 1 = 53.158 100 = 33,88% 156.878

GtN =

55.584 100 = 30,89% 179.897

Din calculele efectuate rezultate rezult c firma are un grad de ndatorare mediu care-I permite depirea unor situaii dificile. Autonomia financiar (Af):
Af = capitaluri proprii 100 capitaluri permanente

55.584 100 = 75% 74.109 53.158 Af N 1 = 100 = 72% 73.608 Af N =

Dac acest indicator este: Af <0,5 capacitatea de a mprumuta a firmei este mic i n consecin bncile vor refuza s mai acorde credite; Af >0,5 garaniile bancare sunt bune. b) Indicatorii de echilibru financiar permit efectuarea de judeci de valoare privitoare la lichiditatea i solvabilitatea firmei. Vom evidenia n cadrul acestei grupe doi indicatori: Indicatorul de trezorerie imediat
Ti = disponibilitati 100 datorii pe termen scurt

Pentru a determina disponibilitile bneti extragem din bilanul contzabil elementele artate mai sus: Disponibiliti titluri de plasament valori de ncasat cont curent la banc disponibilul existent n cas Deci: Nr. rnd bilan contabil 26 34 27 30 Sold la: N N-1

Ti N =

60.200 100 = 56,90% 105.788

Ti N 1 =

55.160 100 = 66,28% 83.220

Din calculele de mai sus se poate formula concluzia c la o datorie de 1oo u.m pe termen scurt, firma are disponibil 66 u.m ceea ce nu este o situaie bun.

Indicatorul lichiditii generale este dat de relaia:

Lg = active circulante 100 datorii pe termen scurt

unde activele circulante sunt formate din: - stocuri i producie n curs; - alte active circulante. Deci:
Lg N = 134.319 100 = 126% 105.788 L g N 1 = 114.060 100 = 137% 83.220

dac: Lg> 100% - agentul economic este solvabil; Lg < 100% - agentul economic este insolvabil. Deci n cazul nostru agentul economic este solvabil. d) Indicatori ce caracterizeaz gestiunea msoar viteza de transformare a activelor n lichiditi. Pentru a calcula aceti indicatori extragem din documentele contabile (bilanul contabil , bilanul financiar i contul de profit i pierder) urmtoarele date: N 294.757 179.897 45.578 65.750 55.584 74.109 N-1 266.153 156.828 42.768 52.350 53.158 73.608

Cifra de afaceri Active totale Imobilizri nete Active circulante materiale Capital propriu Capital permanent n aceast grup se pot calcula:

Indicatorul vitezei de rotaie a capitalului (VRK):

V RK =

cifra de afaceri 100 active totale

Efectund calculele:
V RK N = 294.754 100 = 163% 179.897 V RK N 1 = 266.153 100 = 169% 156.878

Mrimea acestui indicator ne arat de cte ori firma a folosit resursele proprii aflate la dispoziie. Indicatorul vitezei de rotaie a activelor circulante (VRACM ):
VRACM = cifra de afaceri capitaluri proprii

efectund calculele rezult c :

VRACM N 1 = 266.153 =5 53.158

VRACM N =

294.757 = 5,3 55.584

Indicatorul vitezei de rotaie a capitalului permanent (VRKP):

VRKP = cifra de afaceri capitaluri permanente

efectund calculele rezult c:

266.153 = 3,61 73.608

VRKP N =

294.757 = 3,97 74.109

VRKP N 1 =

Din cele artate mai sus, se poate trage concluzia c viteza de rotaie a activelor circulante materiale i a capitalului permanent a crescut, n timp ce viteza de rotaie a capitalului permanent angajat a sczut. d)Indicatorii de rentabilitate compar economic. n aceast grup se pot calcula: rezultatul cu capitalul agentului

Rata rentabilitii capitalului permanent (Rcp):

R cp = profit 100 capital permenent

efectund calculele rezult:

R cp N =

11450 t 10.238 100 = 15,45% i R cp N 1 = 100 = 13,9% 74.109 73.608

Profitul a fost extras din Contul de profit i pierdere Se constat c la 100 u.m. se obin 15,45u.m respectiv 13,9 u.m. la cele dou momente diferite.

 Rata rentabilitii capitalului propriu (Rcpr)32:

R cp = profit 100 capital propriu

efectund calculele:

11.450 100 = 20,5% 55.584 11.450 R cpr N 1 = 100 = 20% 53.158 R cpr N =

Rentabilitatea variaz n funcie de o serie de factori dintre care cei mai relevani sunt: FACTORI COMENTARIU
Orice cretere a produciei sporete ncasrile n timp ce cheltuielile fixe rmn invariabile pe termen scurt. Apar ns dou restricii: - asigurarea pieei de desfacere; - realizarea condiiei : cheltuielile variabile medii. cheltuielile marginale

Sporirea volumului produciei

Desfacerea produselor Aceast situaie poate duce la un spor de ncasri pe pieele care asigur un (ncasare marginal) n condiiile egalizrii acesteia cu cheltuielile marginale pentru a obine profitul maxim. pre ct mai convenabil
Aceast situaie influeneaz sporirea masei profirului i determin astfel creterea ratei rentabilitii; realizarea obiectivului de reducere a costurilor poate fi determinat de: - folosirea unei tehnologii perfecionate care contribuie astfel la reducerea consumurilor specifice; - perfecionarea proceselor de munc i de producie; - creterea productivitii muncii care contribuie le reducerea cheltuielilor cu munca vie.

Reducerea costului total de producie

32

Managerii mai calculeaz pragul de rentabilitate. A se vedea n acest sens subcapitolul 8.1 Metode, tehnici i instrumente specifice managementului previzional

CAPITOLUL IX ABORDAREA MANGERIAL A FUNCIUNII COMERCIALE

9.1 Aprovizionarea n cadrul organizaiei comerciale 9.2 Marketing-ul n cadrul organizaiei comerciale 9.3 Desfacerea n cadrul organizaiei comerciale

9.1

Aprovizionarea n cadrul organizaiei comerciale

n cadrul acestui subcapitol vom aborda urmtoarele probleme: 9.1.1 Sisteme de aprovizionare 9.1.2 Probleme generale ale managementului stocurilor 9.1.3 Metode i tehnici de dimensionare a evoluiei stocurilor 9.1.1. Sisteme de aprovizionare Cumprarea i aducerea produselor destinate fundamenteaz pe o serie de sisteme de aprovizionare. comercializrii se

Din aceast perspectiv, literatura de specialitate a consacrat urmtoarele sisteme de aprovizionare: Sistemul de aprovizionare programat; Sistemul de aprovizionare dinamic; Sistemul JIT Just in time exact la timp. Sistemul de aprovizionare programat: Sistemul de aprovizionare programat se caracterizeaz n principal prin urmtoarele: - partenerii furnizori i cumprtori se cunosc din vreme pe baza relaiilor tradiionale dintre ei stabilite anticipat; - volumul i structura resurselor materiale ce urmeaz a fi aprovizionate sunt constante n timp; - condiiile de livrare-aprovizionare (transport, manipulare, control de calitate, ambalare, condiii de plat .a.) rmn neschimbate o perioad mai ndelungat; - se negociaz preul.

Avantajele sistemului sunt urmtoarele: a) determinarea unei cadene regulate de livrare-aprovizionare i deci a unei organizri stricte i deosebit de eficiente a primirii produselor destinate comercializrii de la furnizori; b) posibilitatea organizrii unor relaii economico-juridice pe termen lung ntre parteneri pe baza angajamentelor reciproce pe care furnizorii i consumatorii le iau; c) posibilitatea adaptrii din timp a produciei i a consumului n funcie de condiiile care apar pe pia. Fundamentarea necesarului de produse destinate comercializrii se face cu ajutorul unor relaii matematice, prin care se determin lotul optim, frecvena livrrilor, intervalul ntre livrri i costul minim pe perioada de gestiune. Sistemul de aprovizionare dinamic Acest sistem de aprovizionare este de regul practicat de ntreprinderi comerciale care lanseaz comenzi repetate n funcie de ritmul vnzrilor; Deci fiecare lot are o mrime specific i un anumit ritm de livrare, corespunztor dinamicii vnzrilor. Sistemul de aprovizionare dinamic se caracterizeaz n principal prin urmtoarele: a) mrimea loturilor de aprovizionare corespunde cu mrimea loturilor produse ce se comercializeaz ; b) ritmul primirii loturilor de materiale este egal cu ritmul de vnzare al produselor; c) cererile de produse se lanseaz de fapt pentru fiecare lot la momentul de primire a comenzilor de la beneficiar i n concordan cu termenele de onorare a comenzilor clienilor ntreprinderii comerciale respective. Acest sistem de aprovizionare implic formarea de stocuri motiv pentru care vom analiza n cadrul cursului i problematica managementului stocurilor. Sistemul JIT Just in time exact la timp Acest sistem asigur o corelare sistematic strict coordonat i sincronizat a ritmului i momentelor livrrii de ctre furnizori a produselor cu cele ale primirii acestor resurse de ctre consumatori. O astfel de metod prevede printre altele stocuri tampon pentru a proteja sistemul de producie de apariia unor fenomene nedorite cum sunt: ntreruperea livrrilor, opriri accidentale, calamiti. Deseori livrrile de produse, nu sunt sincronizate cu programele zilnice de vnzare, ceea ce are ca efect mrirea stocurilor de produse i implicit de cretere a volumului fondurilor imobilizate. Observaiile specialitilor, au condus la concluzia c stocurile mari protejeaz ntreprinderea numai n aparen fiind o surs de cheltuieli suplimentare determinate de timpul de depozitare, pierderi degradri, capital imobilizat.

Ideal, o ntreprindere trebuie s se aprovizioneze ct mai des i s dein stocuri doar pentru realizarea comenzilor lansate de beneficiar, nu s cumpere produse n anticipaie, n ipoteza c va gsi un cumprtor iar pn atunci materialele sau produsele s fie stocate. Metoda JIT mai este cunoscut sub numele de Zero stocuri sau metoda Kanban (n japonez)33. Dei n aparen filozofia este simpl, n realitate metoda impune: - o viziune nou asupra procesului de comercializare; - noi tipuri de relaii cu furnizorii; - alt mod de a rspunde cerinelor beneficiarului. Aplicarea metodei necesit schimbri la nivelul programrii i planificrii aprovizionrii-produciei - desfacerii pe dou planuri distincte: a) n interiorul ntreprinderii; b) n relaiile cu furnizorii. a) n interiorul ntreprinderii Cei care solicit de la nceput furnizorilor s fac livrri zilnice greesc, deoarece primul pas trebuie fcut n interiorul ntreprinderii i apoi abordai furnizorii. n acest fel, se pot controla mai bine procesele de aprovizionare producie desfacere. i se capt o mai bun experien care poate fi folosit la ndrumarea furnizorilor34. Fiecare pies este produs pe baza acestui principiu doar pentru a satisface o cerere la urmtorul loc de munc. Procesul de comercializare, trebuie raionalizat i simplificat, eliminndu-se stocurile intermediare i stocurile de produse finale care sunt n afara cererii beneficiarului. b) Relaiile cu furnizorii Furnizorii trebuie convini s livreze produse de calitate i n loturi mici zilnice. Cea mai bun soluie este ca beneficiarul s ncheie cu furnizorul un contract pe termen lung prin care beneficiarul ar putea accepta un pre mai mare dect media pe pia, dac furnizorul livreaz produsele conform metodei JIT, Cheltuielile totale de aprovizionare se compun din cheltuieli de lansare comand, cheltuieli de cumprare i cheltuieli de stocare. Chiar dac la prima
33

Principial aceast metod nu este nou, ea fiind aplicat n 1914 la Uzinele Ford din HighlandPark - SUA unde n fiecare diminea se descrcau 100 de vagoane de materii prime, care intrau n procesul de fabricaie iar seara automobilele erau ncrcate n aceleai vagoane.
34

Un exemplu interesant ne ofer Alvin Toffler : o gospodin cumpr din magazin un produs. Casierul trece produsul respectiv prin scaner i automat computerul din magazin a primit urmtoarele informaii: 1.tipul de produs cumprat; 2.marca acestuia; 3.dimensiunile sau cantitatea; 4.ora achiziiei; 5.suma complet de plat .a. (Alvin Toffler, Puterea n Micare, Editura Antet, Bucureti, 1995 pag 105-109. Acest mod de abordare al comercializrii permite aplicarea sistemului J.I.T.

vedere primele dou categorii de cheltuieli cresc, prin reducerea cheltuielilor de stocare ntr-un procent mai mare se pot realiza economii i elimina n acelai timp i o serie de inconveniente legate de procesele de alterare ale produselor, de uzura moral a lor etc. Folosirea acestei metode, impune existena unor avantaje cum sunt: - reducerea la aproape zero a stocurilor i evitarea n acest mod a imobilizrii unor resurse bneti; - diminuarea timpului destinat conducerii acestor procese, deoarece se formeaz un sistem de interdependene bine pus la punct; - creterea substanial a calitii; - realizarea unei producii n flux continuu. 9.1.2 Probleme generale ale managementului stocurilor Concept, importan economic, funcionare n ansamblul problematicii aprovizionrii i desfacerii resurselor materiale i produselor finite, una din laturile care au cunoscut o mare dezvoltare, o reprezint problematica stocurilor. Aceasta a generat intense preocupri din partea specialitilor, aciuni care au permis determinarea cilor, mijloacelor i formelor de constituire, utilizare i funcionare a stocurilor de materiale i produse finite care au devenit astfel un instrument important n conducerea tiinific a activitii economice, n creterea continu a eficienei acesteia, n managementul ntreprinderii. Astfel, dac facem cteva incursiuni istorice se poate constata c n 1915 Ford Haris elaboreaz o formul de determinare a stocurilor pe care ulterior R. H. Wilson o preia i o utilizeaz ca proprietate n sistemele de gestiune, din care cauz este cunoscut sub numele de formula Wilson. n 1931 F. E. Raymond public prima lucrare de amploare n studiul problemelor de stoc Quantity and Economy in Manufacture aprut la New York n prestigioasa editur Mc Graw Hill Book. n 1966 G. Hadley i T. M. Within public la Paris, lucrarea Etude et practique des modeles des stoks n editura Dunod. Nu lipsite de interes sunt lucrrile profesorilor romni, Gheorghe Cristea, Dumitru Fundtur, Gheorghe Banu, Mihai Pricop .a care au abordat ntr-o manier proprie, specific condiiilor naionale, aceast problematic. Pe fondul dezvoltrii economiei, problematica stocurilor a trecut rapid de la empirism i praxiologie la teorie economic, bazat pe modelarea matematic. Conceptul de stocare s-a conturat n deceniul 3 al secolului nostru prin elaborarea unui sistem distinct de gestiune a stocurilor devenind astfel un instrument principal de fundamentare a deciziilor economice. Problematica stocurilor a devenit astfel o problem foarte cuprinztoare incluznd: - probleme de dimensionare a stocurilor; - probleme de optimizare a amplasrii n teritoriu; - probleme de reducere a cheltuielilor de stocare; - probleme de depozitare;

- probleme de redistribuire. Dezvoltarea conceptului de stocare a fost determinat de urmtoarele cerine: a) Necesitatea de a crea siguran, certitudine, de a garanta alimentarea continu a produciei; b) Necesitatea imobilizrii unor cantiti ct mai mici n stocuri avnd ca restricie dimensionarea judicioas a stocurilor n condiiile minimizrii cheltuielilor pentru meninerea i conservarea stocurilor; c) Diminuarea continu a cheltuielilor de stocare (de planificare, contractare, pregtire, ambalare, expediere, transport, manipulare, depozitare i administraie a stocurilor etc.); d) Necesitatea asigurrii unor stocuri de conjunctur, avndu-se n vedere amortizarea impactului cu piaa, cu conjuncturile instabile ale acesteia i cu creterea preurilor la materiile prime i materialele la care resursele au cptat caracter de penurie; e) Realizarea cerinelor implicate de mod, sezon, de specific regional, zonal sau geografic, de tradiie; f) Formarea i utilizarea unor stocuri de materiale i produse pentru situaii deosebite , neprevzute (secet, inundaii, cutremur, alte calamiti naturale etc.); Se constat din observaiile fcute de specialiti dou tendine contradictorii ale procesului de stocare: - asigur desfurarea normal, armonioas a activitii din ntreprindere fr ca producia s fie lezat de lipsa la un moment dat a resurselor de care are nevoie; - diminueaz eficiena activitii economice prin scoaterea din circuitul economic pentru anumite perioade a unor cantiti de resurse materiale ce ar putea permite creterea produciei. Aceast contradicie, impune determinarea acelui punct optim n care se mbin armonios cele dou tendine contrare ale acestui proces pentru a asigura un raport de echilibru care rspunde cel mai bine intereselor ntreprinderii. Stocarea resurselor materiale s asigure eficiena ntregii activiti a ntreprinderii prin: - accelerarea vitezei de rotaie a mijloacelor; - optimizarea transporturilor; - eliminarea pierderilor materiale pe durata imobilizrii n stoc a resurselor; - utilizarea intensiv a capacitilor de producie; - reducerea general a cheltuielilor de depozitare, conservare i eliberare a materialelor pentru consumul productiv; Tipologia stocurilor Stocurile sunt cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozite i magazii ale organizaiei ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad determinat cu un anumit stoc. Stocurile se pot clasifica n:

a) Stocul curent reprezint cantitatea de materii prime i materiale noi i refolosibile, etc. care se acumuleaz n depozite i magazii n scopul acoperirii cererilor pentru consum n volumul, structura i ritmicitatea necesare n intervalul dintre dou aprovizionri succesive. b) Stocul n curs de transport reprezint resursele materiale care se gsesc n mijloace de transport, pe timpul deplasrii acestora de la sursele de furnizare la depozitele destinatarilor; se mai numesc de tranzit. c) Stocul de siguran reprezint cantitatea de materiale, produse destinate pentru continuitatea consumului, cnd stocul curent a fost epuizat i ntrzie rentregirea sa ca urmare a unor dereglri n livrrile de la furnizori. d) Stocul de pregtire sau condiionare reprezint cantitatea de materiale, produse destinat pentru aducerea la parametrii fizico-chimici n vederea utilizrii n activitatea tehnico-material. e) Stocul de iarn reprezint cantitatea de materiale, produse destinat pentru aprovizionarea pe timpul intemperiilor. De regul folosim stocurile curente i cele de siguran care includ toate elementele prezentate mai sus (ae). Pentru cei care lucreaz practic n acest domeniu al aprovizionrii tehnico-materiale stocurile curente au semnificaia unor cantiti de materii prime, materiale ce se gsesc n magazii, depozite n vederea acoperirilor cererilor din activitatea cotidian tehnico-material iar stocurile de siguran au semnificaia acelor cantiti de materii prime, materiale ce se gsesc n baze de aprovizionare. Ca modalitate de exprimare a stocurilor avem: - uniti naturale (tone, Kg, buc); - uniti valorice (lei, mii lei, milioane lei); - zile perioada de timp pentru care se acoper stocul fizic. n fundamentarea deciziilor privind achiziionarea de stocuri se por utiliza metode ale statisticii i metode ale cercetrii operaionale. Elemente funcionale ale nivelului i structurii stocurilor

Elementele generale care particip la stabilirea nivelului i structurii tocurilor de producie la constituirea i reconstituirea lor sunt: - volumul i structura produciei; - - consumurile specifice de materiale; - - coeficienii de utilizare a materialelor; - - regularitatea sau periodicitatea produciei la furnizori i a consumului la beneficiari; - condiiile de depozitare i conservare; normele livrrilor minime de livrare a materialelor i produselor; - - frecvena pentru fiecare beneficiar, innd seama i de timpul de - asortare capacitatea de transport; a loturilor de livrare; distanele dintre furnizori beneficiari i timpul dentre realizare a acestui la - - amplasarea n teritoriu i irepartizarea stocurilor participanii flux; realizarea procesului de aprovizionare: furnizori, baze, beneficiari; capacitatea depozitare i organele prin care se realizeaz - - conjuncturi alede pieei internaionale; aprovizionarea i desfacerea;

politica de stocare sau de formare a rezervelor pentru situaii deosebite. durata de condiionare, de pregtire pentru livrare, proprietile materialelor i produselor;

Stabilirea cantitii de aprovizionat presupune cunoaterea elementelor care stau la baza proceselor de stocare; : a) Cererea de consum r , n funcie de care se determin nivelul i ritmul ieirilor; ea poate fi cunoscut pe toat durata procesului de stocare sau se poate determina pe baza instrumentarului managerial i de marketing avut la dispoziie; b) Cantitatea de aprovizionat Na , respectiv necesarul de aprovizionat pentru ndeplinirea planului de producie care se bazeaz pe necesarul de consum pentru ntregul interval de gestiune; c) Lotul n cu care se face reaprovizionarea ntreprinderii la intervalele stabilite n cadrul perioadei de gestiune (lun, trimestru, semestru) i care este n funcie de caracterul cererii; d) Parametrii de timp care intervin n procesele de stocare sunt: - perioada de gestiune- care de obicei se consider a fi un an; - intervalul dintre dou aprovizionri succesive T; - durata de aprovizionare - care reprezint timpul scurs din momentul calendaristic cnd s-a emis comanda de reaprovizionare, sau s-a luat legtura cu furnizorul pentru impulsionarea livrrii urmtoarei partizi de materiale, pn la sosirea n ntreprindere a acesteia; - momentul calendaristic t I la care se emit comenzile de reaprovizionare sau se ia legtura cu furnizorii pentru efectuarea livrrilor urmtoare (se mai poate denumi i data de reaprovizionare; e) Costurile, respectiv cheltuielile efectuate pentru derularea procesului de aprovizionare, din care n calculul stocurilor intr urmtoarele: - cheltuielile de lansare a comenzii - Cl cuprind cheltuielile ce se fac cu ntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, pregtirea livrrii unei partizi de materiale, cheltuieli de transport a partizii, deplasarea delegatului beneficiarului, etc. ; - cheltuielile de stocare Cs, cuprind cheltuielile efectuate pe timpul staionrii resurselor materiale n stoc, cu primirea-recepia, pentru transportul intern, manipulare, depozitarea propriu-zis, conservare, paz, eviden, eventuale deteriorri, precum i cele determinate de imobilizarea fondurilor financiare n materialele stocate; - cheltuieli de penalizare Cp, apar n cazul n care la un moment dat, cererea este mai mare dect stocul i deci nu poate fi acoperit. n aceast situaie cheltuielile se materializeaz n amenzi i penalizri, pierderi generate de ntreruperea produciei, cheltuieli suplimentare fcute pentru satisfacerea operativ a cererii pe alte ci. Epuizarea stocului mai devreme de sosirea unei noi comenzi de materiale i lipsa stocului de siguran conduce ntotdeauna la asemenea cheltuieli suplimentare care sunt de regul proporionale sau chiar mai mari n raport cu efectul produs de partea din cererea nesatisfcut i durata lipsei articolului respectiv.

9.1.3. Metode i tehnici de dimensionare a stocurilor Vom analiza dou tipuri de modele uzuale: a) Stabilirea lotului optim de livrare i a elementelor sale aferente pe baza cheltuielilor de stocare -Cs i de lansare a comenzii pentru aprovizionare Cl: Se pornete de la modelul lui Wilson: nopt Cta = y Cl + Cs + Na Pu 2 unde: Cta- cheltuieli totale de aprovizionare; YxCl cheltuieli de aprovizionare; y- frevena livrrilor; Cl cheltuieli de lansare pe comand; nopt nopt Cs - cheltuieli de stocare; - stocul mediu; - perioada de 2 2 gestiune; Cs- cheltuieli de stocare. Na Pu - cheltuieli de cumprare; Na necesarul de aprovizionat; Pu- preul unitar Relaia de mai nainte o putem scrie sub forma:
Cta = nopt Na Cl + Cs + Na Pu nopt 2

Pentru a optimiza relaia de mai sus punem condiia ca derivata lui Ca n raport cu variabila n s fie egal cu 0

Na Cl 1 = Cs de unde: n opt = 2 Na Cl 2 2 n opt Cs Elementele aferente vor fi:

Intervalul optim ntre livrri (I): I = y

Ca 0 Na Cl 1 = + Cs relaia se poate scrie sub forma urmtoare: n n 2 opt 2

Na n Costul minim pe ansamblul perioadei de gestiune:

Frecvena optim de aprovizionare: y =

C min = 2 Na Cl Cs + Na Pu

S lum un studiu de caz: Pentru depozitarea combustibilului necesar pentru aprovizionarea navelor o firm nregistreaz urmtoarele cheltuieli: amortizarea depozitului 900.000 u.m. amortizarea utilajelor 200.000 u.m. salariile a 20 muncitori- 300.000 u.m cheltuieli cu energia termic- 3500 u.m./lun cheltuieli cu energia electric- 3000 u.m/lun

cheltuieli cu ntreinerea 5000 u.m

Firma i-a stabilit un necesar de aprovizionat anual de 1500.000 tone combustibil necesar pentru a acoperi o cerere relativ uniform constant n timp. De aprovizionarea cu combustibil se ocup un compartiment care este compus dintr-un economist care primete un salariu lunar de 4.0000 u.m. i trei ageni de aprovizionare care primesc fiecare un salariu lunar de 25.000 u.m. Pentru lansarea unei comenzi de aprovizionare economistul lucreaz 2 ore iar agenii economici 8 ore. La aceste cheltuieli se adaug cele cu pota, telefonul i deplasarea agenilor de aprovizionare la furnizor n valoare de 100 u.m. Preul unei tone de combustibil este de 150 u.m. Pe baza datelor de mai sus se pune problema stabilirii lotului optim de aprovizionare, a elementelor asociate (frecvena aprovizionrilor, intervalul ntre dou aprovizionri succesive, costul anual al aprovizionrii). Rezolvare: Cheltuielile de stocare anuale sunt: deci cheltuielile de

900.0000 + 200.0000 + 3.00.000 + 12 ( 3.500 + 3.000 + 5.000) = 1.538.000 u.m

stocare

pe

ton

an

vor

fi:

1.538.000 = 1,0253 u.m . / to an 1.500.000

Cheltuielile de lansare :
40.000 = 238 u.m / ora 168 25.000 = 148,8 u.m / ora salariul pe or al unui agent de aprovizionare este de: 168

salariul pe or al economistului este de:

se determin cheltuielile de lansare pe comand: Lotul optim va fi:

n opt =

2 238 + 8 148,8 + 100 = 1766,4 u .m .

2 1500.000 1766,4 =71.892 to 1,0253

Numr de aprovizionri: y =

1.500.000 = 21 aprov 71.892 360 17 zile 21

Intervalul optim ntre livrri va fi: I =

Costul minim pe ansamblul perioadei de gestiune va fi:

C min = 2 1.500.000 1766,4 1,0253 +1.500.000 150 = 225.073.250,2 u.m .

Evoluia cheltuielilor de lansare, de stocare i a cheltuielilor totale n raport cu variaia lotului de livrare este prezentat n continuare:

Nivel de cheltuieli

Cta Cs

Cmin

Na x Pu

Cl

Mrimea lotului optim

Observaii: 1. Sunt situaii n care pentru anumite mrimi ale lotului comandat se acord rabaturi. Conform modelului lui Wilson cheltuielile totale de aprovizionare sunt:
Cta = y Cl + nopt Cs + Na Pu 2

S relum problema anterioar considernd o situaie n care pentru achiziionarea unui lot optim de 100.000 tone furnizorul asigur o reducere a preului pe tona de combustibil de 5%. n aceast situaie numrul de aprovizionri va fi:
y= 1.500.000 = 15 aprov 100.000

Aplicnd modelul lui Wilson pentru situaia iniial rezult c:

Cta 0 = ( 21 1766,4) + (

71.892 1,0253) + (1.500.000 150) 225.073.950 u.m. 2

n situaia acordrii rabatului s presupunem pentru un lot de 1.000 tone datele problemei se schimb.n aceast situaie cheltuielile totale de aprovizionare vor fi:
Cta0 = (15 1766,4) + (

100.000 1,0253) + (1.500.000 150 0,95) 213.827.761 u.m . 2

Reprezentm categoriile de cheltuieli n urmtorul tabel: Cheltuieli Lansare comand Stocare Cumprare Chelt. Totale t0 37.094,4 36.855,43 225.000.000 225.073.950 26.496 51.265 213.750.000 213.827.761 t1 variaie -28,57% +39,10% - 5% -5%

Aprovizionarea n cantiti mai mari dect cele economice prezint avantaje i dezavantaje: Avantaje: a) Se poate beneficia de rabat comercial; b) Se reduce costul total cu lansarea comenzilor; c) Se diminueaz costul de transport a resurselor comandate. Dezavantaje: a) Crete stocul maxim de materiale depozitate, rezultnd spaii de depozitare suplimentare; b) Sporesc cheltuielile cu stocarea, conservarea i depozitarea inclusiv efectele negative determinate de imobilizrile financiar-valutare; c) Se amplific efectul uzurii morale; d) Sporete procentul degradrilor calitative a resurselor materiale; e) Se pot produce disfuncionaliti pe ciclul producie-consum de resurse. Pentru stabilirea opiunii strategice se impune compararea efectului avantajelor cu cel al dezavantajelor. b) Model de calcul al lotului economic de reaprovizionare lund n consideraie cheltuielile de lansare -Cl, de stocare Cs i cele suplimentare determinate de lipsa de resurse n stoc Cp Acest model reprezint o form mbuntit a celui anterior, prin luarea n calcul a factorului de indisponibilitate sau de lips de stoc - factor care joac un important rol n procesele de stocare cu penalizare. Acest factor se determin cu relaia:
= Cp unde Cs + Cp

Cp-reprezint cheltuielile suplimentare unitare determinate de lipsa de stoc Lotul optim se scrie sub urmtoarea form:
n * opt = 2 Na Cl 1 de unde S* = n*x - nivelul optim al stocului < Cs

diferena n*-S* are rolul de a acoperi consumul i a evita fenomenul de epuizare integral a stocului de resurse materiale. Elementele aferente vor fi:
* Intervalul optim ntre livrri (I): I =

y*

* Frecvena optim de aprovizionare: y =

Na n*

Costul minim pe ansamblul perioadei de gestiune:

C min = 2 Na Cl Cs + Na Pu

Relum problema anterioar i considerm c n cazul n care nu se asigur aprovizionarea n flux normal apare o cheltuial suplimentar previzionat de penurie n valoare de 500.000 u.m.. Rezolvare: Factorul de indisponibilitate va fi:
= 500.000 = 0,24 500.000 + 1.538.000

Cantitatea optim de comandat va fi:

n* = 2 1.500.000 1766,4 1 = 146.748,93 tone 1,0253 0,24

unde nivelul optim al stocului este:

S * =146.748,93 0,24 = 35.219,74 tone

deci evitarea epuizrii stocului este asigurat prin diferena: n* - S* =146.748,93 35.219,74= 111.528,69 tone Frecvena optim de livrare va fi:
y* = Na 1.500.000 = = 10 aprov * n 146.748,93
360 = = 36 zile y* 10

Intervalul optim ntre livrri va fi:

I* =

Costul minim pe ansamblul perioadei de gestiune va fi:

C*min = 2 1.500.000 1766,6 1,0253 0,24 +1500.000 150 = 225.035.885,1

u.m.

9.2. Marketingul n cadrul ntreprinderii comerciale

Etimologic termenul de marketing este de origine anglo-saxon i deriv din participiul prezent al verbului to market a crei semnificaie este aceea de a desfura tranzacii de pia. Primele teorii i practici s-au dezvoltat n Statele Unite ale Americii. Fr a intra n detalii, n continuare ne propunem s definim marketingul pornind de la elemente fundamentale de caracterizare: 1. Marketingul este o disciplin integratoare - un ansamblu coerent de legi, principii, metode, tehnici, etc.

2. Marketingul este o filozofie de afaceri pe primul plan aflndu-se clientul. 3. Marketingul reprezint abilitatea de a crea i pstra consumatorii profitabili; din aceast perspectiv se impune luarea n considerare a urmtoarelor elemente: - monitorizarea mediului de afaceri n vederea crerii de clieni; - pstrarea clienilor prin evitarea sau cel puin micorarea riscului pentru client; - clienii profitabili sunt cei care au venituri suficiente pentru a cumpra produsele firmei. 4. Marketingul este o funcie managerial deoarece: - este procesul de management responsabil pentru identificarea, anticiparea i satisfacerea n mod profitabil a nevoilor umane; - este procesul managerial i social prin care indivizii sau grupurile obin ceea ce au nevoie prin crearea i schimbul de produse sau valori cu altele; - reprezint procesele de planificare i execuie a concepiei, stabilirii preurilor, promovrii i distribuiei ideilor, bunurilor i serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor i firmei Operaionalizarea marketingului implic un ansamblu de activiti practice, un instrumentar tiinific de lucru. Aceast orientare de marketing a activitii economice pune n eviden cteva trsturi caracteristice pentru cercettor: a) receptivitate fa de cerinele pieei; implic cunoaterea riguroas a acestor cerine, urmrirea lor sistematic i chiar anticiparea lor; b) o capacitate nalt de adaptare a activitii la evoluia cerinelor de consum, la dinamica pieei; c) inventivitate, spirit creator, preocupri permanente pentru nnoirea i modernizarea: - produselor i serviciilor oferite; - formelor de distribuie; - metodelor de promovare; - relaiilor firmelor cu piaa. d) viziune unitar asupra proceselor de munc care alctuiesc ciclul economic al bunurilor i serviciilor Marketingul se bazeaz pe trei idei for: 1. Toate programele i aciunile vor fi orientate spre consumator;

2. Creterea volumului vnzrilor profitabile este obiectivul fundamental al firmei; 3. Toate procesele de munc din cadrul firmei sunt coordonate la nivelul managementului de top. Pornind de la realitatea c marketingul reprezint un nou mod eficient de gndire i aciune n lumea afacerilor, specialitii au urmrit s-i defineasc rolul prin funciile pe care urmeaz s le ndeplineasc: Potrivit specialitilor n domeniu aceste funcii sunt: a) Investigarea pieei a nevoilor de consum Operaionalizarea acestei funcii presupune obinerea de informaii referitoare la: - pieele prezente i poteniale; - ansamblul nevoilor de consum; - motivarea i comportamentul consumatorilor. Demersurile fcute n vederea realizrii acestui obiectiv au un caracter permanent avndu-se n vedere urmtoarele restricii: - dinamica pieelor; - natura activ a politicii de marketing a firmelor. b) Conectarea dinamic a firmelor la mediul de afaceri Operaionalizarea acestei funcii presupune realizarea urmtoarelor aciuni: - adaptarea operativ la condiiile exterioare n continu schimbare; - fructificarea oportunitilor; - influenarea mediului prin contracararea sau stimularea unor tendine n evoluia sa; - dezvoltarea cererii pentru anumite produse i servicii n vederea unei prezene active pe pia.

c) Satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum Operaionalizarea acestei funcii presupune maximizarea satisfaciei cumprtorului ca mijloc de maximizare a profitului. n acest sens clienii se atrag prin promisiuni i se pstreaz prin satisfacere. d) Maximizarea eficienei economice (a profitului) Operaionalizarea acestei funcii presupune realizarea urmtoarelor aciuni: - optimizarea structurilor produciei n deplin concordan cu obiectivele firmei; - desfurarea tuturor proceselor economice (producie, transport, depozitare, comercializare); - promovarea tehnicilor de raionalizare a proceselor de munc.

n acest mod se creeaz o continuitate a fluxului producie-consum al produselor, marketingul asigurnd elementele de fundamentare a deciziilor care vor conduce la realizarea obiectivelor dezirabile. n analizele de marketing se folosesc o serie de concepte cum sunt: Nevoi, dorine, cereri Nevoile sunt dictate de instinctele primare (de exemplu foamea, setea, frigul). Dorinele sunt forme particulare de satisfacere a instinctelor primare (de exemplu pentru a mnca sau a bea, oamenii folosesc un anumit produs, pentru a se apra mpotriva frigului se mbrac ntr-un anumit mod). Cererile sunt dorine pentru produse specifice pe care individul este dispus s le cumpere la diferite niveluri ale preului sau venitului. Valoare, cost i satisfacie Valoarea referin. este o noiune relativ i este dependent de sistemul de

Costul este prima barier n judecarea valorii i reprezint preul pe care cumprtorul este dispus s-l plteasc pentru satisfacerea nevoilor i dorinelor sale. Satisfacia este dat de raportul dintre valoare i cost i se exprim practic prin obinerea unei valori ct mai mari la acelai pre. Schimbul este felul n care produsul cerut este obinut de la cineva oferind n schimb altceva. Pentru schimb trebuie ndeplinite urmtoarele condiii: - s existe cel puin dou pri; - fiecare parte s aib puterea s pun n valoare cealalt parte; - fiecare parte s fie responsabil s comunice i s decid; - fiecare parte este liber s decid s accepte sau s refuze oferta. Piaa const din cumprtorii poteniali i efectivi care au drept caracteristic comun o nevoie, dorin i sunt doritori sau capabili s se angajeze ntr-un schimb pentru a-i satisface o nevoie.

 Marketerii sunt persoane angajate n procesele de munc specifice marketingului. Evoluiile conceptului de marketing: Conceptul de producie Ia n considerare consumatorul care va prefera acele produse care sunt larg rspndite i la pre sczut. Managerii firmelor orientate pe conceptul de producie se concentreaz pe atingerea eficienei n producie i pe o distribuie ct mai larg. Conceptul de produs Ia n considerare consumatorul care prefer acele produse care ofer cea mai bun calitate i cele mai nalte performane. Conceptul de vnzare Consider c cel care beneficiaz de bunurile i serviciile firmei singur nu va cumpra n mod normal destul de multe produse oferite de ctre aceasta. Din acest motiv, firma trebuie s preia iniiativa prin executarea unui program agresiv n promovare i vnzare. Conceptul de marketing Consider c succesul n atingerea scopului firmei const n determinarea nevoilor, dorinelor cererii creia i se adreseaz i oferirea satisfaciei dorite ntr-un mod ct mai profund i mai eficient dect competitorii. Conceptul de marketing societal Dezvolt conceptul anterior ntr-un mod care pstreaz sau chiar mbuntete bunstarea consumatorului i a societii n general. n actualul context mondial importana marketingului a crescut datorit urmtorilor factori: - consumatori din ce n ce mai sofisticai; - concuren din ce n ce mai dur; - separarea produciei de consum; schimbri ale mediului. n sens larg, din punctul de vedere al abordrilor de marketing definirea pieei total cunoate mai multe accepiuni: Totalitate a actelor de vnzare cumprare. Ansamblul condiiilor care determin dinamica ofertei i a cererii de mrfuri, raporturile dintre ele, evoluia preurilor i vnzrilor.

 Totalitatea clienilor poteniali care au o anumit dorin sau nevoie i sunt capabili de schimburi pentru a i-o satisface. Piaa produsului (serviciului) ca subdiviziune a pieei totale poate fi definit prin gradul de penetraie a acestuia n consum, de solicitare de ctre consumatori prin posibilitile prezente i viitoare de desfacere a lui. Piaa firmei se definete prin gradul efectiv sau potenial de ptrundere n consum, de solicitare de ctre consumatori prin posibilitile prezente i viitoare de desfacere a lui. Din punctul de vedere al studiului pieei, se contureaz dou mari probleme de analiz: 1. Analiza dimensiunilor pieei firmei; 2. Analiza dinamicii pieei firmei. 1 Dimensiunile pieei firmei Evaluarea dimensiunilor pieei firmei se refer att la piaa efectiv ct i la cea potenial. Piaa efectiv exprim dimensiunile pieei firmei atinse la un moment dat, respectiv tranzaciile de pia efectiv desfurate. Ea exprim nevoile consumatorilor actuali. Piaa potenial exprim dimensiunile spaiale posibile ale pieei, limitele cele mai largi n cadrul crora urmeaz s aib loc confruntarea cererii cu oferta. Ea include i nonconsumatorii relativi - persoane care pe moment nu cumpr produsul deoarece le lipsete nevoia. Evaluarea dimensiunilor unei piee efective sau poteniale presupune a-i determina: A) aria (localizarea); B) structura ; C) capacitatea. S le analizm pe fiecare n parte nsoind explicaiile cu unele studii de caz: A. Aria (localizarea) pieei Cunoaterea relaiei pia-spaiu este foarte important din cel puin urmtoarele motive:

necesitatea structurrii ofertei; realizarea unui sistem logistic adecvat; amplasarea i dispersia spaiilor de depozitare i a punctelor de desfacere ntr-un mod ct mai raional; organizarea vnzrilor ntr-o manier care s permit maximizarea profiturilor.

Cercetarea de marketing referitoare la aria (localizarea) pieei se refer n principal la: a1) Concentrarea spaial a activitii de pia; a2) Gravitaia comercial i migraia cererii; a3) Gradul de solicitare a reele de solicitare de distribuie de ctre consumatori. a1) Gradul de concentrare a pieei S-a putut constata n urma cercetrilor, c relaiile de pia marcheaz o anumit concentrare determinat de: - localizarea produciei; - concentrarea populaiei; - puterea economic a localitilor; - direcia i intensitatea fluxurilor populaiei. n vederea argumentrii celor artate anterior, se pot cita urmtoarele exemple: Piaa mijloacelor de producie, va avea o puternic concentrare n zonele cu pronunat dezvoltare industrial; Piaa zonelor agricole se caracterizeaz prin structura predominant nealimentar a produselor procurate de populaie din reeaua comercial; Piaa litoralului se caracterizeaz printr-o accentuat sezonalitate. Pe ansamblu activitatea de pia cunoate un anumit grad de concentrare n jurul anumitor centre sau zone comerciale. Cunoaterea gradului de concentrare spaial a pieei este important pentru agenii economici deoarece creaz unele avantaje economice acestora care constau n principal n reducerea costurilor, respectiv creterea eficienei. Gradul de concentrare spaial al activitii de pia se poate msura cu ajutorul unor indicatori cum sunt: coeficientul de concentrare Gini corectat; ponderea desfacerilor n mediul rural sau urban; desfacerile medii pe locuitor n diferite centre urbane, judee i localiti. Vom determina ca exemplu practic, gradul de concentrare spaial a pieei prin folosirea indicelui Gini corectat (C):

Acesta se exprim cu ajutorul relaiei:

C=

n Pi2 1
i =1

n 1

unde: Pi2 - ponderea unei uniti i n total; n numr de uniti. Acest coeficient ia valori ntre 0 i 1, respectiv mergnd pe o scar de la o distribuie spaial perfect uniform (0) pn la o concentrare maxim ntr-un singur loc (1). S presupunem c o firm a realizat ntr-un an calendaristic, urmtorul volum de vnzri cumprri de bunuri cu firmele A, B, C, D, E, F, G,H. Datele sunt nserate n tabelul urmtor:

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7

Firma A B C D E F G

Volumul Vnzrilor Cumprrilor 145 456 38 110 130 98 215 115 115 120 124 410 70 65

Rezolvare: Construim urmtorul tabel: Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Firma A B C D E F G Volum 145 38 130 215 115 124 70 837 Vnzri Pi 0,1732 0,0454 0,1553 0,2568 0,1373 0,1481 0,0836 x Pi 0,0299 0,0019 0,0241 0,0005 0,0188 0,0219 0,0069 0,178
2

Cumprri Volum Pi 456 0,331 8 110 0,080 0 98 0,071 3 115 0,083 6 120 0,087 3 410 0,298 3 65 0,047 3 1374 x

Pi2 0,1100 0,0064 0,0050 0,0069 0,0076 0,0889 0,0022 0,227

Pe baza datelor nserate n tabelul anterior determinm indicele Gini corectat att pentru vnzri ct i pentru cumprri:
CV = 7 x0,178 1 =0,202 7 1

CC =

7 x0,227 1 =0,314 7 1

n ambele situaii activitatea de pia a firmei cunoate o distribuie spaial relativ uniform.

Pornind de la aceast constatare, agentul economic va concepe strategii i politici adecvate realizrii obiectivelor propuse. Distribuia spaial a fenomenelor de pia este determinat deopotriv repartizarea teritorial a produciei i a punctelor de consum. Locul de ntlnire al cererii cu oferta de mrfuri se afl situat undeva spaiul dintre productor i consumator, fiind mai aproape de unul sau cellalt. Nu rare sunt situaiile cnd densitatea cea mai pronunat a activitilor pia se atinge n zone aflate la: - intersecia fluxurilor de mrfuri i a fluxurilor de consumatori; - ncruciarea unor importante drumuri comerciale i a unor trasee legtur (maritime, rutiere etc.). de n de de

Dorim s facem cu acest prilej unele meniuni legate de sfera comerului internaional: n unele centre: - s-a dezvoltat o reea de trguri internaionale; - se desfoar o intens activitate de burs i licitaii; - s-a extins reeaua de intermediari. Tendina extinderii relaiilor comerciale ale unei ri cu un numr ct mai mare de state, nu exclude concentrarea exporturilor i mrfurilor pe un numr restrns de state. Aceast situaie determin unele efecte pozitive cum sunt: - evitarea fragmentrii operaiunilor de comer exterior; - realizarea operaiunilor de comer exterior (exporturi sau importuri) n partizi mari cu cheltuieli ct mai reduse. a2) Gravitaia comercial i migraia cererii Studiile fcute au artat c cererea de mrfuri migreaz de la localitile mici spre localitile mari, constituind principalul pol al atraciei comerciale. Relaiile comerciale ale oraului cu regiunea nconjurtoare sunt att de importante nct n ncercrile de cuantificare a centralitii oraului se recurge la indicatori care se refer la activitatea comercial. Prin centralitatea oraului se nelege gradul de influen a oraului pe toate planurile: economic, cultural, administrativ etc. Fenomenul atraciei exercitate de centrele urbane asupra cumprtorilor din zonele nvecinate este cunoscut n literatura de specialitate sub numele de gravitaie comercial. n esen fenomenul de gravitaie comercial evideniaz fora de polarizare comercial, de atragere a populaiei nerezidente.

Fora de atracie comercial a oraului depinde de o serie de factori cum sunt: mrimea centrului urban i funciile acestuia (centru administrativ, industrial, cultural, turistic, etc.); accesibilitatea ctre centrul urban; gradul de dotare comercial a oraului; structura socio-profesional a populaiei din localitile aflate n zona de influen comercial.

n sfera cercetrilor practice asupra fenomenului gravitaional s-au impus dou categorii de metode: metode deterministe; metode probabilistice. Din rndul metodelor deterministe se degaj ca importan dou modele: Modelul lui W. J. Reilly fundamentat pe un numr important de cazuri concrete care stabilete c dou centre A i B atrag cumprtorii dintr-o localitate T aflat ntre ele n raport direct proporional cu numrul locuitorilor acestor centre i n raport invers proporional cu ptratul distanei dintre localitatea considerat i centrele respective. Modelul poate fi exprimat matematic cu ajutorul urmtoarei formule:
C a Pa D b 2 = x( ) Cb Pb Da

unde: Ca i Cb exprim cererea atras de localitatea A respectiv cererea atras de localitatea B; Pa i Pb exprim numrul populaiei localitii A respectiv numrul populaiei localitii B; Da i Db exprim distana de la A la T respectiv distana de la B la T. S lum urmtorul exemplu: Localitatea T (50.000 loc.) se afl la o distan de 100 km. de localitatea A (400.000 loc.) i de 150 km. de localitatea B (2.500.000 loc.). Se pune problema determinrii atraciei acestor localiti asupra localitii T. Deci:

Ca 400.000 150 2 = x( ) = 0,16x 2,25 = 0,36 Cb 2.500.000 100 Raportul este subunitar ceea ce nseamn c cea mai mare parte a cumprturilor se face n localitatea B. Pentru a calcula proporiile exacte se recurge la urmtorul raionament: Ca = 0,36 respectiv Ca + Cb = 1 Cb Deci: Ca=0,36 Cb i 0,36 Cb+Cb=1 1,36 Cb=1 De unde:
Cb = 1 = 0,73 i Ca=1-0,73=0,26 1,36

Calculele ne arat c trei sferturi din totalul cumprturilor efectuate de locuitorii din localitatea A se realizeaz n localitatea B i doar un sfert n localitatea A. Pornind de la formula lui Reilly se poate stabili pe traseul dintre A i B pn unde se prelungete aria de atracie a fiecreia din cele dou localiti respectiv punctul n care Ca/Cb =1 prin formula:
Db = Da + Db 1+ Pa Pb = 1+ 250 Km 400.000 loc. 2.500.000 loc. = 178 km.

Rezult c aria de atracie a localitii A se ntinde pn la D a =250-178=72 km iar a localitii B pn la 178 km. Modelul profesorului P. D. Converse pornete de la formula lui Reilly pe care a verificat-o prin ample cercetri practice i stabilete c proporia dintre cererile atrase de centrul A (Ca) i cele care rmn a fi satisfcute n localitatea de reziden T (CT) este cuantificat prin urmtoarea formul: Ca Pa 4 2 = x( ) CT Pb DT S relum situaia anterioar i s stabilim msura n care cererea de mrfuri migreaz ctre localitatea (A) i respectiv cea care se satisface pe plan local. Presupunem c populaia localitii T este PT=80.000 loc. Iar distana fa de A este DT = 72 Km. Introducnd aceste date n formula de mai sus se obine:

Ca 400.000 loc. 4 = x( ) 2 = 0,015 Cb 80.000 loc. 72 km Pentru a determina proporia n care aceast cerere se satisface n localitatea A i respectiv localitatea T relum raionamentul anterior: Ca = 0,015 i Ca+CT=1 Cb Deci: Ca=0,015 CT i 0,015 CT+ CT=1 De unde: CT=0,98 i Ca=0,02

Calculele scot n eviden faptul c 98% din cerere se satisface pe plan local iar 2% din localitatea A. Cercetrile asupra modelelor lui Reilly i Converse au scos n eviden unele limite. n principal acestor modele li s-a reproat faptul c reduc excesiv schema gravitaiei comerciale. S-au propus o serie de modificri n structura relaiilor cum sunt: Pa - raportul s se ridice la cub; Pb - distana s fie nlocuit cu costul transportului sau cu timpul ajungerii pn la centrele comerciale; - populaia s fie nlocuit cu suprafaa reelei comerciale. Din rndul metodelor probabilistice folosite n studierea atraciei comerciale se distinge modelul lui D.L. Huff. El scoate n eviden probabilitatea ca un consumator care domiciliaz ntro localitate s se deplaseze la o alt localitate care se constituie ntr-un centru comercial. Formula de calcul este:
Sj Pij =

T
i =1 ij

Tij n S j

unde: Pij- probabilitatea ca un consumator care domiciliaz ntr-un anumit punct i s se deplaseze la un centru j; Sj- mrimea centrului comercial J exprimat prin suprafaa comercial destinat desfacerii unei anumite categorii de mrfuri. Tij- timpul necesar pentru deplasarea din punctul i la centrul comercial j.

 - parametru estimat empiric care reflect efectul timpului de deplasare pentru diferite categorii de cumprtori; n aplicaiile lui Huff, valoarea lui a fost de 2,713 pentru mobil i de 3,191 pentru mbrcminte; - parametru care reflect mrimea diferitelor categorii de centre comerciale. a3) Gradul de solicitare al reelei comerciale n aparen piaa este haotic, constatndu-se concomitent de exemplu: - atracia exercitat de centrele comerciale urbane asupra localitilor mici din zonele nvecinate; - atracia exercitat de un vad comercial. n realitate aceste micri se supun unor legiti care pot fi studiate de agenii economici constituind elemente valoroase pentru fundamentarea unor decizii privind: - amplasarea unor obiective noi comerciale; - profilarea adecvat a unitilor; - stimularea sau abandonarea vechilor vaduri comerciale; - crearea de noi vaduri; - distribuirea raional pe zone a fondurilor de mrfuri. n acest sens se pot urmri: - gradul de aglomeraie n unitile comerciale; - frecvena solicitrii unor produse; - determinarea pe baz de sondaje a cauzelor care ar determina aflarea motivaiei oamenilor pentru cumprturi: - efectuarea cumprturilor n drum de la locul de munc spre cas; - vizitarea din obinuin a unor zone comerciale recunoscute. - vnzrile i stocurile de mrfuri din reeaua comercial. B. Structura pieei Piaa firmei se nscrie n funcie de profilul, dimensiunile i aria de activitate n anumite structuri ale pieei globale, reprezentnd de fapt o subdivizune a acesteia. Piaa global (total) este perceput ca un imens conglomerat de subdiviziuni datorit existenei unor elemente cum sunt: - diversitatea larg a mrfurilor care formeaz obiectul actelor de vnzare-cumprare; - natura diferit a partenerilor care apar n relaiile de pia; - condiiile particulare n care se manifest i se confrunt cererea i oferta de mrfuri. Fiecare din subdiviziunile pieei este la rndul ei format dintr-un numr de piee particulare specifice fiecrui produs (serviciu ) individual.

Se ajunge n acest mod la piaa produsului (serviciului). La rndul ei nici piaa unui produs (serviciu) nu este omogen. Constatm aadar c n raport cu structura complex a pieei apare problema nscrierii firmei n anumite zone ale acesteia, acolo unde i va putea finaliza mai eficient activitatea. Din aceast perspectiv, cercetarea structurii pieei ocup un loc special n sfera investigailor de marketing. Aceast cercetare trebuie s permit realizarea urmtoarelor obiective: - identificarea i msurarea diferitelor componente ale pieei; - identificarea raporturilor dinamice dintre acestea. n consecin investigaia trebuie efectuat n profunzime pn la nivelul segmentului de pia i respectiv la nivelul cumprtorului. Orice firm abordeaz piaa ca debueu pentru produsele sale i deci ca un ansamblu de cumprtori efectivi sau poteniali deci ca o colectivitate. Segmentarea pieei va fi un proces de divizare a unei colectiviti n grupe omogene n funcie de mai multe criterii. Lista criteriilor de segmentare este deosebit de cuprinztoare. Delimitndu-le n cteva grupe importante Kotler identific n cazul pieei bunurilor de consum patru tipuri de segmentare: - geografic; - demografic (vrst, sex, venit); - comportamental (ocaziile, avantajele, fidelitatea). Operaiunea de segmentare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. listarea variabilelor care ar putea explica diferenierea pieei n segmente; este vorba aadar de formularea unor ipoteze ce vor fi supuse ulterior observaiilor concrete; 2. procurarea informaiilor privind dimensiunile colectivitii i a celor care permit diferenierea ei n funcie de variabilele (ipotezele) stabilite; 3. prelucrarea informaiilor ntr-o manier care s pun n valoare variabilele (criteriile) care difereniaz efectiv piaa n segmente: numrul, mrimea i fizionomia segmentelor. Pentru a facilita nelegerea celor artate mai sus, s lum urmtoarele studii de caz: 1. Un sondaj efectuat asupra unui eantion de 1.200 vizitatori a stabilit urmtoarea repartizare a acestora pe grupe de vrst, n funcie de modul de apreciere a unui produs nou supus testrii. Aprecieri Favorabile Nefavorabile Sub 30 ani 193 (a) 230 (b) Grupe de vrst 30-50 ani 232 (c) 241 (d) peste 50 ani 159 (e) 145 (f) Total 564 636

Aplicnd testul 2 s se stabileasc dac exist deosebiri semnificative grupe de vrst n aprecierea noului produs. Rezolvare: Datele din tabelul anterior scot n eviden faptul c exist deosebiri aprecierea produsului determinate de vrst. n cazul nostru cercetarea este selectiv, motiv pentru care va trebui stabilim dac vrsta are sau nu un rol semnificativ n aprecierea produsului. Pentru aceasta vom folosi testul neparametric 2 care se calculeaz ajutorul formulei:
2 = (
i =1 j =1 n k

pe n s cu

Q ij A ij ) A ij

unde: r i k numrul de rnduri i respectiv de coloane ale tabelului de contingen; Qij- frecvenele rndului i i ale coloanei j rezultate din observare; Aij- frecvenele rndului i i ale coloanei j care se ateapt s rezulte conform ipotezei nule; n tabel ele vor fi trecute n parantez; aceste frecvene se determin cu ajutorul formulei:
A ij = total randuri total coloana total general

Deci:
a=

564 423 636 423 564 473 = 199 ; b = = 224 ; c = = 222 1200 1200 1200 473 636 304 564 304 636 = 251 ; e = = 143 ; f = =161 1200 1200 1200

d=

Calculele anterioare sunt nserate n urmtorul tabel: Aprecieri Favorabile Nefavorabile Grupe de vrst Sub 30 ani 30-50 ani peste 50 ani 193 (199) 232 (222) 159 (143) 230 (224) 241 (222) 145 (161) 423 473 304 Total 564 (47%) 636 (53%) 1200

Pe baza datelor din tabelul anterior se calculeaz valoarea c2:

c =

(193 199) 2 ( 230 224) 2 (232 222) 2 (241 222) 2 (159 143) 2 (145 161) + + + + + 199 224 222 222 143 304
= 0,181 + 0,161 + 0,450 +1,626 +1,790 + 0,842 = 5,05

Valoarea calculat anterior c2=5,05 se compar cu valoarea teoretic a lui

2 t

n acest scop se determin numrul de grade de libertate din tabelul de contingen conform formulei:
numar grade libertate = (r 1)(k 1) = (2 1)(3 1) = 2

Dac optm pentru o probabilitate de 0,95 (nivel de semnificaie 0,05) atunci t2=5,991 dup cum se observ din tabelul de mai jos (vezi datele boldate)
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 0,10 2,709 4,605 6,251 7,779 9,488 10,645 12,017 13,362 14,684 15,987 17,275 18,594 19,812 21,064 22,307 23,542 24,769 25,989 27,204 28,412 29,615 30,813 32,007 33,196 34,382 35,563 36,741 37,916 38,087 40,256 0,05 3,841 5,991 7,815 9,488 11,070 12,592 14,067 15,507 16,919 18,307 19,675 21,026 22,362 23,685 24,996 26,296 27,587 28,869 30,144 31,410 32,671 33,924 35,172 36,415 37,652 38,885 40,113 41,337 42,557 43,773 0,02 5,412 7,824 9,837 11,060 13,388 15,033 16,622 18,168 19,679 21,161 22,618 24,054 25,472 26,873 28,259 29,633 30,995 32,346 33,687 35,020 36,343 37,659 38,968 40,270 41,566 42,856 44,140 45,419 46,693 47,962 0,01 6,235 9,210 11,345 13,277 15,086 16,812 18,475 20,090 21,666 23,209 24,725 26,217 27,688 29,141 30,578 32,000 33,409 34,805 36,191 37,566 38,932 40,289 41,638 42,980 44,314 45,642 46,963 48,278 49,588 50,892

Deoarece c2=5,05 < t2=5,991 rezult c ipoteza nul se admite i aprecierile persoanelor privind noul produs nu sunt n mod semnificativ influenate de vrst. Din analiza rezultatelor studiului de caz rezult dou concluzii: - numrul persoanelor care privesc nefavorabil produsul respectiv este mai mare dect numrul persoanelor care apreciaz produsul respectiv; - aprecierile persoanelor asupra produsului nu sunt influenate de vrst. Concluzia asupra relaiei dintre aprecierea produsului i vrst poate fi relevat i prin calcularea coeficientului de contingen (C) care se calculeaz cu relaia:
C= 2 N + 2

unde: 2- valoarea teoretic a frecvenei calculate conform metodologiei anterioare (n cazul nostru 2=5,05); N- mrimea eantionului luat n analiz (n cazul nostru N=1200) nlocuind datele n relaia anterioar, rezult c valoarea coeficientului de contingen este de:
C= 5,05 = 0,0041732 1200 + 5,05

Avnd n vedere valoarea determinat anterior care nu difer semnificativ de 0, rezult c preferinele populaiei pentru produsul respectiv sunt slab influenate de caracteristica vrst. 2. S presupunem c ntr-un eantion de 2900 de subieci s-a luat n analiz i aprecierile asupra produsului n funcie de: - stare civil (cstorii, necstorii); - sex (brbai-femei); - vrst (sub 30 de ani, ntre 30-50 ani, peste 50 de ani). Rezultatele sondajului au fost nserate n urmtorul tabel:

TOTAL Total persoane Brbai - cstorii - necstorii Femei - cstorite - necstorite Aprecieri favorabile Brbai - cstorii - necstorii Femei - cstorite - necstorite Aprecieri nefavorabile Brbai cstorii - necstorii Femei cstorite - necstorite 2900 950 500 900 550 1750 550 250 450 400 1150 400 150 450 150

Sub 30 ani 1000 200 200 250 350 700 150 150 200 200 300 50 50 50 150

Vrsta 30-60 ani 1200 450 200 400 150 750 250 150 200 150 450 200 50 200 -

50 ani 700 300 100 250 50 300 150 50 50 50 400 150 50 200 -

Pornind de la datele de mai sus, s se stabileasc segmentele de pia utiliznd criteriile de segmentare n ordinea strict a importanei lor. Rezolvare: n vederea realizrii acestui demers se folosete metoda Belson care n esen este asemntoare demersului realizat anterior, cu precizarea c analiza se oprete o dat cu stabilirea diferenelor dintre segmentele anterioare fr a se mai testa gradul lor de semnificaie statistic. Vom determina n acest sens urmtoarele: a) Distribuia n funcie de vrst a persoanelor care apreciaz sau nu produsul respectiv: TOTAL Aprecieri favorabile Aprecieri nefavorabile 1750 (a) 1150 (b) 1050 Sub 30 ani 700 (c) 300 (d) 1200 Vrsta 30-60 ani 750 (e) 450 (f) 400 50 ani 300 (60,3%) 400 (39,7%) 1150 (100%)

Vom determina frecvenele rndului i i coloanei j care se ateapt s rezulte conform ipotezei nule:
a= 1050 1750 1050 1150 1200 1750 = 633 ; b = = 416 ; c = = 724 ; 2900 2900 2900

d=

1200 1150 700 1750 700 1150 = 476 ; e = = 422 ; f = = 456 2900 2900 2900

Frecvena calculat va fi:

(750 633) 2 (300 416) 2 (750 724) 2 ( 450 476) 2 (300 422) 2 + + + + + 633 416 724 476 422 (400 456) 2 + = 21,62 + 32,34 + 0,93 +1,42 + 35,27 + 6,87 = 98,45 456 c =
2

b)Distribuia n funcie de sex a persoanelor care apreciaz sau nu produsul respectiv: Dup sex Brbai Femei 900 (a) 850 (b) 550 (b) 600 (d) 1450 1450 TOTAL 1750 (60,3%) 1150 (49,7%) 2900 (100%)

Aprecieri favorabile Aprecieri nefavorabile

Vom determina frecvenele rndului i i coloanei j care se ateapt s rezulte conform ipotezei nule:
1450 1750 1450 1150 = 875 ; b = = 575 ; 2900 2900 1450 1750 1450 1150 c= = 875 ; d= = 575 2900 2900 a=

Frecvena calculat va fi:

c =
2

= 0,71 +1,086 + 0,71 +1,086 = 3,592

(900 875) 2 (550 575) 2 (850 875) 2 (600 575) 2 + + + = 875 575 875 575

c) Distribuia n funcie de stare civil a persoanelor care apreciaz sau nu produsul respectiv Dup sex Brbai Femei 1000 (a) 750 (b) 850 (b) 300 (d) 1850 1050 TOTAL 1750 (60,3%) 1150 (49,7%) 2900 (100%)

Aprecieri favorabile Aprecieri nefavorabile

Vom determina frecvenele rndului i i coloanei j care se ateapt s rezulte conform ipotezei nule:

1850 1750 1850 1150 = 1116 ; b = = 734 ; 2900 2900 1050 1750 1050 1150 c= = 634 ; d = = 416 2900 2900 a=

Frecvena calculat va fi:

c =
2

=12,06 +18,33 + 21,22 +32,34 = 83,95

(1000 1116) 2 (850 734) 2 (750 634) 2 (300 416) 2 + + + = 1116 734 634 416

Dac vom opri analiza la acest nivel se poate constata c valorile care segmenteaz cel mai bine piaa este piaa (c2=98,45), urmat n ordine de starea civil (c2=83,95) respectiv sexul (c2=3,592). Analiza se poate continua i la alte nivele pornind de la variabila care segmenteaz cel mai bine piaa-vrsta. Din analiza datelor nserate n tabelul centralizator de la nceputul studiului de caz se poate observa c n funcie de vrst, segmentul celor cuprini ntre 30-50 ani are rolul hotrtor n aprecierile (favorabile sau defavorabile) asupra produsului respectiv. Din acest motiv s continum analiza acestui segment n funcie de starea civil i sex pentru a explica diferenierea preferinelor. a1) Distribuia n funcie de stare civil a persoanelor cuprinse ntre 30-50 de ani care apreciaz sau nu produsul respectiv: Dup stare civil Cstorii Necstorii 450 (a) 300 (b) 400 (b) 50 (d) 850 350 TOTAL 750 (62,5%) 450 (37,5%) 1200 (100%)

Aprecieri favorabile Aprecieri nefavorabile

Vom determina frecvenele rndului i i coloanei j care se ateapt s rezulte conform ipotezei nule:
950 750 850 450 = 531 ; b = = 319 ; 1200 1200 350 750 350 450 c= = 219 ; d = = 131 1200 1200 a=

Frecvena calculat va fi:

c =

=12,36 + 20,56 + 29,95 + 50,08 =112,95

(450 531) 2 (400 319) 2 (300 219) 2 (50 131) 2 + + + = 531 319 219 131

a2) Distribuia n funcie de stare civil a persoanelor cuprinse ntre 30-50 de ani care apreciaz sau nu produsul respectiv Dup sex Brbai Femei 400 (a) 350 (b) 250 (b) 200 (d) 650 550 TOTAL 750 (62,5%) 450 (37,5%) 1200 (100%)

Aprecieri favorabile Aprecieri nefavorabile

Vom determina frecvenele rndului i i coloanei j care se ateapt s rezulte conform ipotezei nule:
650 750 650 450 = 406 ; b = = 244 ; 1200 1200 550 750 550 450 c= = 344 ; d = = 206 1200 1200 a=

Frecvena calculat va fi:

c =
2

= 0,088 + 0,024 + 0,10 + 0,17 = 0,382

( 400 406) 2 ( 250 244) 2 (350 344) 2 (200 206) 2 + + + = 406 244 344 2061

Analiznd calculele de mai sus, se constat c din cele dou criterii cel mai bine segmenteaz piaa starea civil. Putem formula concluzia c variabila care segmenteaz piaa produsului este starea civil a celor cu vrsta cuprins ntre 30-50 ani. Pe aceast premis, vom construi strategiile i politicile de marketing adecvate obiectivului propus. Din exemplele artate, rezult c sarcina specialistului n marketing const n: - identificarea, dimensionarea i descrierea segmentelor specifice pieei; - formularea unor msuri care s permit crearea condiiilor pentru satisfacerea acestor segmente.

C) Capacitatea pieei Fie c este examinat global sau n structur detaliat pe segmente, fie pe zone mai restrnse ale acesteia piaa trebuie adus n ultim instan la o form cantitativ de exprimare care s serveasc firmei drept element de referin pentru dimensionarea propriei activiti. Deci va trebui evaluat capacitatea pieei n limitele creia urmeaz a se desfura activitile de marketing. Studiul capacitii pieei urmrete determinarea: c1) capacitii efective a pieei: c2) capacitii poteniale a pieei. c1) Capacitatea efectiv a unei piee reprezint volumul tranzaciilor de vnzare-cumprare ale unei mrfi realizate ntr-o perioad de timp determinat i ntr-un perimetru geografic limitat. Piaa efectiv, constituie principala dimensiune a pieei i se exprim prin numeroi indicatori din care relevani n opinia noastr sunt: volumul cererii; volumul ofertei; volumul tranzaciilor; numrul cumprtorilor. 1.Volumul cererii exprim modalitatea la care se recurge cel mai frecvent pentru exprimarea capacitii pieei. Acest indicator este recomandat n situaiile n care firma urmrete dimensionarea activitii sale n raport cu cererea. 2.Volumul ofertei este un indicator utilizat de regul n situaiile cnd: - cererea este mai mare dect oferta; - numrul furnizorilor acionnd n cadrul pieei este mai restrns; - publicaiile ofer informaii cuprinztoare asupra produciei; - etc. n acest sens, diferite instituii i organisme specializate fac evaluri periodice ale pieei: - cerealelor i produselor agroalimentare; - materiilor prime generatoare de energie; - altor produse. Dimensionarea ofertei este restricionat de o serie de factori dintre care se degaj ca importan: - piaa materiilor prime; - cheltuielile cu procurarea resurselor; - tehnologiile folosite. Aceast dimensionare a ofertei se poate realiza pornind de la analiza microeconomic a corelaiei ncasrilor marginale cu costurile marginale.

S clarificm mai nti categoriile economice respectiv cost marginal.

de ncasare marginal

ncasarea marginal reprezint sporul de ncasare care se realizeaz ca urmare a vnzrii unei uniti suplimentare de producie dintr-un bun economic. Costul marginal reprezint sporul de cheltuial determinat de achiziionarea de resurse necesare pentru realizarea unei uniti suplimentare de producie dintr-un bun economic Pentru a nelege ct mai bine corelaia dintre cele dou noiuni s apelm la urmtorul studiu de caz: Presupunem c un vnztor studiind piaa i propune s dimensioneze volumul ofertei venind n ntmpinarea cererii solvabile ntr-o manier care s-i permit maximizarea profitului. Pentru realizarea acestui demers, el analizeaz previziunile nserate n urmtorul tabel: Q (buc) 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Pu (u.m.) 2 2300 2200 2100 2000 1760 1600 1400 1200 VT (u.m.) 3=1x2 2300 4400 6300 8000 8800 9600 9800 9600 Vmarg (u.m.) 4 2300 2100 1900 1700 800 800 200 -200 CT (u.m.) 5 550 1160 1770 2450 3200 4000 5860 7720 9620 Cmarg (u.m.) 6 610 610 680 750 800 1860 1860 1900 CMT (u.m.) 7=5/1 1160 885 817 800 800 1103 1103 1203 profit (u.m.) 8=3-5 -550 1140 2630 3850 4800 4800 3750 2080 -20

unde : Q- nivelul produciei poteniale ; Pu- preul mediu (unitar) al produsului ; VT ncasrile estimate ; Vmarg - ncasri marginale ; CT- costuri globale totale; Cmarg. costuri marginale ; CMT- costuri medii (unitare) totale. Analiza corelaiei dintre ncasrile marginale i costul marginal scoate n eviden trei situaii: ncasarea marginal (Vmarg.) > costul marginal (Cmarg.) n aceast situaie profiturile cresc pn n punctul n care cele dou variabile se intersecteaz (de la o pierdere de 550 u.m. la un profit de 4800 u.m.). n aceast situaie volumul ofertei variaz de la 0 la 5 buc.).

 ncasarea marginal (Vmarg.) = costul marginal (Cmarg.) n aceast situaie profitul obinut este maxim (4800 u.m.) pentru un volum al ofertei de 6 buc. ncasarea marginal (Vmarg.) < costul marginal (Cmarg.) n aceast situaie profitul ncepe s descresc (de la 2600 u.m. la 300 u.m.) ceea ce ne sugereaz c mrimea volumului ofertei nu mai aduce profituri. Volumul tranzaciilor reflect rezultatul confruntrilor cererii cu oferta i cuantific dimensiunile pieei efective (reale). El este important dup cum s-a vzut i la analiza ariei pieei n cuantificarea gradului de concentrare al pieei, fapt care permite culegerea de informaii asupra dimensiunilor pieei respective. Numrul consumatorilor este un indicator deosebit de important n determinarea capacitii efective a pieei. Astfel capacitatea efectiv a unei piee (Cpe) este dat de produsul dintre numrul de cumprtori (N), mrimea medie a unei cumprturi (q) exprimat cantitativ sau valoric i frecvena anual de cumprare (f) conform relaiei:
C pe = N q f

c2) Capacitatea potenial a unei piee reprezint volumul maxim al tranzaciilor ce pot fi realizate ntr-un perimetru geografic dat cu o anumit marf ntr-o perioad de timp determinat. Capacitatea potenial a unei piee este superioar celei efective. Diferena este determinat de nonconsumatorii relativi ce reprezint utilizatorii poteniali ai mrfii care nu se manifest din diverse motive cum sunt: - insatisfacie fa de oferta existent pe pia; - lipsa resurselor financiare; - cumprarea de produse nlocuitoare. Pentru evaluarea capacitii poteniale a unei piee se pot utiliza o serie de indicatori de evaluare dintre care se degaj ca importan cota de pia. Cota de pia a unei firme reprezint mrimea relativ a acesteia ntr-un anumit perimetru geografic i exprim ponderea ce revine acesteia din piaa global (local, a ramurii, din ntreaga pia naional, etc.). Ea permite ntocmirea unei ierarhii a agenilor economici ce produc i / sau comercializeaz aceiai marf. Cota de pia mbrac dou forme: a) Cota de pia servit; b) Cota de pia relativ.

a) Cota de pia servit reprezint expresia procentual a vnzrilor unei firme fa de vnzrile totale nregistrate pe piaa unde este efectiv prezent. Matematic ea poate fi exprimat sub urmtoarea form:
Cota de piata servita = vanzarile firmei vanzarile totale pe piata

Dac de exemplu presupunem c pe piaa respectiv vnzrile firmei sunt de 400 mild. u.m. iar cele totale de 1000 mild. u.m. atunci cota de pia servit va fi de:
Cota de piata servita = 400 100 = 40% 1000

b) Cota relativ de pia reprezint pentru: - firma situat pe primul loc (liderul), raportul procentul dintre cota sa de pia i a celui de-al doilea plasat din punctul de vedere al cotei de pia; - firmele situate pe locurile urmtoare (non liderul), raportul procentual dintre cota sa de pia i cea a liderului. S exemplificm modul de determinare al acestei cote: Cinci firme notate de noi cu A,B, C, D, E realizeaz urmtoarele cifre de afaceri (exprimate n u.m.): Nr. crt. 1 2 3 4 5 Firma A B C D E TOTAL Cifra de afaceri 118,3 101,4 98,2 45,2 38,3 401,4

Rezolvare: Nr. crt. 1 2 3 4 5 Firma A B C D E Cota de pia servit (118,3/401,4)x100=29% (101,4/411,4)x100=25% (98,2/401,4)x100=24% (45,2/401,4)x100=11% (38,3/401,4)x100=11% Cota de pia relativ (0,29/0,25)x100=116% (0,25/0,29)x100=86% (0,24/0,29)x100=82% (0,11/0,29)x100=38% (0,11/0,29)x100=38%

Dinamica pieei firmei Pn n prezent am studiat piaa firmei sub aspectul dimensiunilor sale la un moment dat. n realitate piaa firmei este dinamic deoarece: - evolueaz dimensiunile sale; - se modific structurile sale interioare; - se schimb fizionomia pieei. Piaa firmei dup cum s-a vzut i din abordrile anterioare se afl n anumite raporturi att cu piaa total ct i cu piaa anumitor produse sau servicii. Din acest motiv, desprinderea i evaluarea acestor raporturi i tendine n evoluia pieei se impune cu necesitate deoarece permite firmei elaborarea unor strategii realiste constnd n: - formularea unor obiective realiste; - identificarea principalelor modaliti de aciune; - alocarea resurselor necesare realizrii acestora. Practic dinamica pieei este determinat de evoluia modului n care piaa apare i se dezvolt. Dintre factorii cu aciune direct se disting ca importan: A) Etapa n care se afl piaa int; B) Evoluia pieei produselor firmei; C) Raporturile pieei produsului cu pieele altor produse.
A) Etapa evoluiei pieei int n evoluia sa, piaa int parcurge mai multe etape: Apariia; Creterea; Maturitatea; Declinul.

Etapa apariiei pieei int este marcat de: - existena n cadrul mediului a unei nevoi nesatisfcute;

apariia unui ntreprinztor care iniiaz o afacere prin care i propune s satisfac o nevoie.

Din aceast perspectiv se pot delimita dou situaii: - apare o nevoie nou i un produs nou; este situaia n care asistm la naterea unei noi piee i piaa se identific cu piaa produsului; - nevoile sunt satisfcute insuficient; este situaia n care un ntreprinztor potenial va iniia o nou afacere producnd sau vnznd produse similare cu ale altor ntreprinztori existeni deja pe piaa int. Creterea pieei este etapa n care firma intr pe pia i contribuie la creterea vnzrilor. ntr-o astfel de etap firma are dou ci de ptrundere pe pia: - ocuparea uneia sau mai multor nie35; - concurarea direct a firmelor care deja opereaz n cadrul acesteia. Etapa de maturitate este etapa n care pe msura apariiei de noi concureni, poziiile neocupate de pe pia dispar. n aceste condiii, vnzrile stagneaz, ptrunderea pe aceast pia realiznduse prin atacarea celorlali ageni de pia, produsele suferind un proces puternic de difereniere. Etapa declinului este etapa n care pe msura evoluiei i apariiei unor nevoi, firmele abandoneaz piaa unor produse. Ca urmare ele creaz noi produse i prin ele noi piee, ciclul relundu-se pe alt baz. B) Evoluia pieei produsului Piaa firmei este influenat de orientarea general a pieei n care se nscrie produsul respectiv dar sunt i situaii n care ea poate avea i tendine particulare uneori chiar opuse celor generale determinate de : - natura i destinaia produsului respectiv; - tipul relaiilor sale cu alte produse. Sub raportul mobilitii dimensiunilor sale piaa produsului poate fi: - elastic; - slab elastic; - inelastic.

n vederea estimrii vnzrilor la diferite niveluri ale preului se pot utiliza coeficienii de elasticitate a cererii.

35

Nia reprezint o pia special cu anumite caracteristici: - s aib o mrime destul de bun; - s aib o putere de cumprare puternic; - s fie potenial cresctoare; - s prezinte un interes neglijabil pentru ceilali competitori; - s fie specializat.

Raporturile dintre procentele de schimbare a cererii i procentele de schimbare a preurilor reprezint coeficienii de elasticitate a cererii n funcie de pre. Relaia de calcul este urmtoarea: Ec / p = unde : C1, C0 cererile din produsele respective estimate la dou momente diferite; P1, P0 preurile estimate ale acestor produse la dou momente diferite. Pentru nelegere s lum urmtoarele exemple: Exemplul 1 La momentul t0 cererea dintr-un produs X al unei firme este de C0=1.200.000 buc. iar preul mediu al acestuia este de P 0=30 u.m. La momentul t1 cererea din acelai produs crete la C1=1.600.000 buc n condiiile n care preul mediu al acestuia este de P1=32 u.m. Datele prezentate mai sus, ne permit s determinm coeficientul de elasticitate al cererii n funcie de pre:
Ec / p = 1.600.000 1.200.000 32 30 0,33 : = 100 = 4,95% 1.200.000 30 0,06

C P C1 C 0 P1 P0 : = : C0 P0 C0 P0

Se constat c la o cretere a preului de 1% cererea din produsul respectiv crete cu 4,95%. Ne aflm n cazul unei cereri elastice. Aceast constatare permite ntreprinztorului s ia decizia de mrire a volumului ofertei cu 4,95%. De regul creterea preului unui produs cu cerere elastic este mai puin acceptat de cumprtori dac nu este nsoit de o cretere a calitii i performanelor acestuia. Exemplul 2 La momentul t0 cererea dintr-un produs X al unei firme este de C0=1.200.000 buc. iar preul mediu al acestuia este de P 0=30 u.m. La momentul t1 cererea din acelai produs crete la C1=1.300.000 buc n condiiile n care preul mediu al acestuia este de P1=32 u.m. Datele prezentate mai sus, ne permit s determinm coeficientul de elasticitate al cererii n funcie de pre:
Ec / p = 1.300.000 1.200.000 32 30 0,083 : = 100 =1,26% 1.200.000 30 0,066

Se constat c la o cretere a preului de 1% cererea din produsul respectiv crete cu 1,26%. Ne aflm n cazul unei cereri slab elastice.

Aceast constatare permite ntreprinztorului s ia decizia de mrire a volumului ofertei cu 1,26% ceea ce este mai puin semnificativ. Exemplul 3 La momentul t0 cererea dintr-un produs X al unei firme este de C0=1.200.000 buc. iar preul mediu al acestuia este de P 0=30 u.m. La momentul t1 cererea din acelai produs crete la C1=1.250.000 buc n condiiile n care preul mediu al acestuia este de P1=32 u.m. Datele prezentate mai sus, ne permit s determinm coeficientul de elasticitate al cererii n funcie de pre:
Ec / p = 1.250.000 1.200.000 32 30 0,041 : = 100 = 0,63% 1.200.000 30 0,066

Se constat c la o cretere a preului de 1% cererea din produsul respectiv crete numai cu 0,63%. Ne aflm n cazul unei cereri inelastice. Aceast constatare permite ntreprinztorului s ia decizia de redimensionare a volumului ofertei sub aspectul cantitii, calitii i structurii. P Practic relaia dintre tipul de elasticitate a cererii i volumul ofertei poate fi redat sugestiv n graficul de mai jos: Ec/p=1 Ec/p< 1 Ec/p> 1

Q Analiza graficului permite formularea urmtoarelor observaii: n cazul n care cererea din bunul respectiv este elastic (Ec/p>1) ntreprinztorul va lua decizia de mrire a volumului ofertei venind n ntmpinarea cererii solvabile; ne aflm n etapa de cretere a pieei; concomitent el va aplica strategiile de ptrundere pe pia specifice acestei perioade; n cazul n care cererea din bunul respectiv are elasticitate unitar (Ec/p=1) ne aflm n etapa de maturitate a pieei, moment n care ntreprinztorul va aplica strategii i politici de promovare a produsului; n cazul n care cererea din produsul respectiv este inelastic (Ec/p <1) ne aflm n situaia n care piaa este n declin i ca urmare se impune abandonarea produsului. Elasticitatea cererii produsului n funcie de pre, este un element principal al mobilitii dimensiunilor pieei. Alturi de acest element, ns intervin i alte elemente cum sunt: substituirea n consum i concurena ntre produse.

Dac purttorii cererii au venituri relativ modeste, pot fi tentai n situaia cnd productorii practic preuri excesive s substituie produsele care sunt vndute cu preuri mari, cu alte produse, deoarece o nevoie oarecare poate fi satisfcut n modaliti diferite cu produse diferite. Exemplele prezentate scot n eviden faptul c din punctul de vedere al mobilitii, piaa produsului este dependent de o serie de factori obiectivi sau subiectivi din care considerm c relevani sunt urmtorii: a) categoria de nevoi creia i se adreseaz; b) gradul de accesibilitate a produsului; c) vrsta produselor; d) calitatea activitii de desfacere; e) raportul resurse nevoi; f) politica economic a statului. a) Categoria de nevoi creia i se adreseaz produsul constituie un factor deosebit de important al mobilitii pieei. Astfel dac: - nevoile sunt presante (hran, mbrcminte etc.), produsul va avea o pia larg mai mult sau mai puin rigid reprezentat de un numr ridicat de puncte de desfacere, rspndite n toate localitile; - nevoile sunt secundare sau de ordin superior, i nu s-au generalizat ori nu sunt solvabile n masa larg a populaiei, atunci piaa va fi mai concentrat i totodat mai elastic. b) Gradul de accesibilitate a produsului este dependent de numrul i intensitatea consumului. Accesibilitatea poate fi apreciat pornind de la un sistem de relaii ntre: - venit i pre; - pre i calitate; - preul produsului respectiv i preul produselor care-l pot substitui; - preul celorlalte mrfuri. c) Vrsta produselor este un factor a crei importan crete n lumea contemporan. Exist multe produse fr vrst cum sunt cele tradiionale ale cror nsuiri (ambalaj, form de prezentare etc.) rmn neschimbate de-a lungul unei perioade de timp. n acelai timp, crete cercul produselor caracterizate printr-un anumit ciclu de via. Pe parcursul existenei sale produsul are un ciclu de via care se suprapune n general cu ciclul de via al ofertei care a fost studiat. Deci dimensiunile pieei ntr-un anumit moment, depind de vrsta produsului precum i de faza ciclului de via n care se gsete. d) Calitatea activitii de desfacere i mai ales aciunile de marketing ale firmelor vor determina dimensiunile firmei respective.

Astfel: o serie de produse noi, trebuie s-i fac loc pe piaa produselor existente i s-i formeze o piaa proprie n cadrul unui program de lansare minuios pregtit i susinut de firme productoare i comerciale. aciunile de marketing trebuie s pun accentul pe crearea nevoilor la consumatori; meninerea sau extinderea dimensiunilor pieei presupune: - folosirea raional a cilor i formelor de distribuire a produselor ctre consumatori; - un program publicitar susinut; - o politic de preuri adecvat. declinul i retragerea inevitabil a produselor depite de pe pia trebuie s determine urmtoarele demersuri: - anticiparea acestei situaii; - aciunea de nlocuire a produselor cu altele trebuie pregtit din vreme. e) Raportul resurse nevoi i pune n mod direct amprenta asupra raportului dintre cerere i ofert pe pia. Astfel: - piaa firmelor profilate pe produse ale cror resurse de materii prime sunt tot mai restrnse va manifesta tendine de scdere; piaa firmelor care acioneaz n domenii cu resurse abundente va cunoate tendine de cretere. Influenele raportului resurse nevoi asupra firmei sunt evidente n domeniul resurselor energetice. Din aceast perspectiv estimarea epuizrii unora din aceste resurse a condus la restructurarea economiilor multor state. f) Politica economic a statului pus n aplicare prin intermediul unor instrumente specifice (impozite, taxe, subvenii, autorizaii de funcionare .a.) a condus la modificarea dimensiunilor unor piee. C) Raporturile pieei produsului cu pieele altor produse. Din definiiile date la nceputul acestui capitol s-a putut observa c piaa firmei se nscrie n cadrul pieei unuia sau mai multor produse. Modificarea poziiei unui produs aparinnd unei firme n cadrul pieei totale sau a unei subdiviziuni de referin a acesteia, afecteaz - n proporii diferite-piaa tuturor firmelor care produc (comercializeaz) produsul respectiv. Piaa produsului nu are o existen izolat ci este o component organic a unei sfere mai largi. n mod firesc, apartenena la o astfel de sfer presupune anumite raporturi dinamice de interdependen. Raporturile pieei produsului cu piaa global (total) sunt de fapt raporturi de la parte la ntreg, piaa total fiind format din suma pieelor produselor care dau conturul acesteia.

Cota de pia ce revine pieei produsului din piaa total se modific n timp, oglindind caracterul dinamic al pieei S lum urmtorul exemplu care permite ilustrarea modificrilor cotei de pia: Un produs P este comercializat n momentul t0 de trei firme notate cu A, B, C. Acestea dein n ordine 43%, 34% i respectiv 23% din totalul vnzrilor pe pia care n valoare total nsumeaz 140.000.000 u.m. Fa de momentul t0 cele trei firme cunosc la momentul t1 urmtoarele modificri ale volumului vnzrilor: firma A scade cu 15%; firma B crete cu 14%; firma C scade cu 25%. Vnzrile totale ale produsului cunosc o scdere fa de perioada anterioar cu 7%. Ne propunem s analizm dinamica cotelor de pia ale firmelor. Notm cu : CpfA/t0 ; CpfB/t0; CpfC/t0 cotele de pia ale firmelor A,B,C la momentul t0; CpfA/t1; CpfB/t1; CpfC/t1- cotele de pia ale firmelor A,B, C la momentul t1; t0-t1 ; VT- modificrile relative ale volumului total. Cota de pia la momentul t1 pentru cele trei piee va fi:
VfA 0,85 CpfA / t 0 100 = 0,43 100 = 39,3% VT 0,93 VfB 1,14 CpfB / t1 = CpfB / t 0 100 = 0,34 100 = 41,6% VT 0,93 VfC 0,75 CpfC / t1 = CpfC / t 0 100 = 0,23 100 = 19,1% VT 0,93 CpfA / t1 =

VfA ; VfB ; VfC; modificrile relative n volumul vnzrilor n perioada

Deci cotele de pia ale produselor firmelor cunosc urmtoarea evoluie: T0 CpfA CpfB CpfC 43% 34% 23% T1 39,3% 41,6% 19,1%

Analiza rezultatelor nserate n tabelul de mai sus permite s formulm concluzia c n condiiile n care volumul vnzrilor a sczut cu 7% cotele de pia ale firmelor A i C au crescut n timp ce cota de pia a firmei B a sczut.

Aceast modificare a cotelor de pia s-a realizat ca efect al aciunii unor factori care influeneaz evoluia n ansamblu a pieei dar i a unor factori specifici cum sunt: raporturile de asociere cu piaa altui produs; raporturile de concuren; raporturile de indiferen. Piaa unui produs se afl n raporturi de asociere cu piaa altui produs cnd modificrile uneia atrag dup sine modificri (n aceiai direcie) ale celeilalte. De exemplu ntre piaa bunurilor de folosin i piaa serviciilor este o legtur direct, modificarea pieei produselor respective atrgnd dup o sine o modificare a pieei serviciilor. Piaa unui produs se afl n raporturi de concuren cu piaa altui produs cnd i disput aceiai consumatori, viznd aceleai nevoi de consum. De regul aceste raporturi nu modific dimensiunile pieei totale ci provoac doar redistribuiri ntre componentele acesteia. Piaa unui produs se afl n raporturi de indiferen cu piaa altui produs cnd modificarea pieei unui produs nu influeneaz piaa altui produs. Fiecare firm urmrete cel puin urmtoarele obiective: - consolidarea poziiei pe pia; - sporirea volumului vnzrilor; - sporirea cotei deinute pe pia. Din aceast perspectiv ea va urmri ndeplinirea obiectivelor vizate pe dou ci: Calea extensiv; Calea intensiv.

Calea extensiv presupune atragerea de noi cumprtori pentru produsele firmei din rndul: - nonconsumatorilor relativi; - clienilor firmelor concurente. Pentru aceasta firma va urmri: - identificarea unor noi utilizatori; - descoperirea i promovarea unor noi utilizri. Calea intensiv const n creterea cumprrilor medii efectuate de o unitate de consum individ, familie, firm utilizatoare. O asemenea situaie se poate datora sporirii cantitilor consumate de acesta sau scoaterii din uz a unor bunuri destinate a fi folosite o perioad mai ndelungat de timp. Calea intensiv are o serie de limite cum sunt: - n cazul mrfurilor alimentare, aceast cale presupune o ridicare a consumului pn la nivelul limitelor fiziologice;

n cazul bunurilor de utilizare productiv, calea intensiv poate fi mult utilizat prin lansarea unor produse cu performane superioare ceea ce determin accentuarea uzurii morale i scoaterea din uz a produselor depite.

Cele dou ci de cretere a dimensiunilor pieei extensiv i intensivintervin n proporii diferite de la un produs la altul. Studierea concurenei reprezint alturi de investigarea pieei unul din obiectivele centrale ale cercetrilor de marketing. Ansamblul raporturilor de interaciune n care intr agenii economici n care intr agenii economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere formeaz sistemul relaiilor de concuren. Lupta de concuren se manifest prin dou comportamente ale agenilor economici denumite n literatura de specialitate: comportamentul concurenial; comportamentul anticoncurenial.

Comportamentul concurenial este dominat de fairplay este permis i chiar ncurajat de societate. Concurena se desfoar ntre firme n calitatea lor de ofertani (vnztori).Ea mbrac forma luptei pentru cucerirea pieei, firmele concurente strduindu-se ca purttori ai cererii s le achiziioneze produsele. Pentru realizarea acestui obiectiv fiecare concurent caut s satisfac nevoile clienilor n condiii superioare celorlali ofertani.
Mijloacele i instrumentele realizate n relaiile de concuren se pot delimita n jurul celor patru piloni ai mixului de marketing: produsul; preul; promovarea; distribuia 36: n privina produselor, diferenierile dintre concureni pot viza: - caracteristicile de calitate i de prezentare (ambalajul); - mrcile; - comunicaiile cu privire la produs.
36

Strategia de pia este operaionalizat cu ajutorul unor politici globale de marketing. La rndul su o politica global de marketing, presupune iniierea unui ir de operaiuni practice i antrenarea unor eforturi pentru desfurarea lor. Din aceast perspectiv antrenarea eficient a resurselor ntreprinderii avndu-se n vedere limitarea lor, a condus la naterea conceptului de marketing-mix. El a fost elaborat n jurul celor patru piloni produsul;preul; promovarea; distribuia i dup cum se observ este vorba de instrumente n asigurarea contactului firmei cu piaa. Conceptul a fost elaborat n anii 50 ai secolului trecut de ctre profesorul Neil Borden de la Universitatea Harvard i poate fi definit ca fiind orientarea activitii de marketing a ntreprinderii n funcie de resursele interne i de condiiile pieei prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent sub forma unor programe a elementelor politicii de produs, de pre, de distribuie i de promovare.

service-ul; imaginea.

n privina preurilor diferenierile dintre concureni vizeaz: - practicarea unor preuri mai sczute la produse asemntoare; un asemenea demers nu poate fi ns aplicat dect n condiiile reducerii costurilor sau marjei de profit; - practicarea unor preuri ridicate dar la produse de nalt calitate i eventual pentru o clientel selecionat. n ceea ce privete aciunile de promovare i de distribuie se vizeaz accesul clienilor la produse i nu gradul de satisfacere al nevoii reale.

9.3. Desfacerea n cadrul ntreprinderii comerciale

n cadrul acestui subcapitol, vom aborda urmtoarele probleme: 9.3.1 Sisteme de organizare a desfacerii 9.3.2 Sistemul de indicatori ai desfacerii. determinarea stocului optim 9.3.3 Organizarea activitii de desfacere

9.3.1. SISTEME DE ORGANIZARE A DESFACERII

Activitatea de desfacere reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. (O. Nicolescu, I. Verboncu, Management). Adic, desfacerea este activitatea ntreprinderii comerciale care i asigur acesteia resursa financiar. Literatura de specialitate a pus n lumin 3 sisteme de desfacere i anume: - desfacerea pe baz de contract comercial, ncheiat la cererea clientului; - desfacerea pe baz de comand; - desfacerea la cerere neprogramat. Desfacerea pe baz de contract comercial are la baz existena unui contract de vnzare-cumprare ncheiat ntre ntreprinderea comercial i client. Clientul poate fi o persoan fizic sau o persoan juridic. Conform Codului Comercial, contractul de vnzare-cumprare este un acord de voin ntre dou pri, translativ de proprietate, adic prin care furnizorul (ntreprinderea comercial) cedeaz cumprtorului dreptul de proprietate asupra bunului sau mrfii n urma plii preului.

Principalele elemente pe care trebuie s le conin un asemenea contract sunt:

- denumirea i sediul furnizorului i clientului Se precizeaz denumirea complet a furnizorului i clientului, nsoit de datele de identificare ale acestora: cod unic de nmatriculare, numr de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului, banca, cont bancar, sediu social sau sediul punctului de lucru unde-i desfoar activitatea acetia. - persoana mputernicit s semneze contractul n general, este administratorul societii sau o persoan mputernicit de acesta sau de Adunarea General a Asociailor sau Acionarilor, respectiv de Consiliul de Administraie n mod expres. De asemeni, se precizeaz toate datele de identificare ale persoanei (administrator, mputernicit). - obiectul contractului Se nominalizeaz expres denumirea produsului/mrfii care face obiectul contractului, cantitatea de livrat i structura sortimental. Cantitatea este exprimat n natur (uniti de msur: buci, metri, kilograme, etc.) i valoric (n funcie de pre). - condiii de calitate, termene de garanie Condiiile de calitate pe care trebuie s le ndeplineasc produsele/marfa trebuie nscrise n mod expres n contract sau se mai poate face trimitere la o serie de standarde de caliate stabilite prin acte normative n funcie de caracteristicile produsului ce face obiectul prezentului contract. Clientul poate solicita pe seama i n contul clientului certificate de calitate eliberate de laboratoare acreditate (SGS, LAREX, etc.). Trebuiesc precizate expres pentru anumite mrfuri i termenele de garanie, precum i modalitile de nlocuire a produselor ce depesc aceste termene sau a celor necorespunztoare calitativ. conditii de livrare i recepie; amabalare, marcare, etichetare; condiii de transport Momentul transferului proprietii poate fi diferit de momentul transferului riscului, motiv pentru care au fost elaborate norme de drept, cunoscute n literatura de specialitate, sub denumirea de condiii de livrare sau reguli INCOTERMS37.
37

Camera Internaional de Comer de la Paris a publicat n 1936 o serie de reguli cu caracter internaional cunoscute sub numele de Incoterms (International Commercial Terms) care au fost revizuite periodic urmrind s ofere o serie de reguli pentru interpretarea clauzelor folosite la contractele de comer exterior pentru a fi folosite facultativ la contractele de comer internaional. Aceste clauze sunt: EX WORKS (EXW) mai este cunoscut i sub denumirea de franco uzin, este specific tuturor modalitilor de transport, inclusiv transportului multimodal i presupune c obligaiile vnztorului nceteaz n momentul n care marfa a fost plasat la locul convenit de pri (de regul fabric, depozit), este nevmuit la export i nencrcat n vreun mijloc de transport. Conform acestei clauze cumprtorul suport toate cheltuielile i riscurile aferente mrfii din momentul prelurii acesteia.

- durata (ealonarea calendaristic a livrrilor i dimensionrii loturilor) Se elaboreaz grafice de livrare care cuprind data livrrii, cantitatea de livrat i structura sortimental. - clauza de pre i modaliti de plat Preul trebuie s fie real, cinstit i oneros.

FREE CARRIER (FCA) sau franco cru presupune c vnztorul livreaz marfa la locul convenit precizat de cumprator, cu taxele vamale achitate (pentru export). Dac ncrcarea se face la sediul vnztorului ncrcarea mrfii cade n sarcina sa, iar dac ncrcarea se face ntrun terminal, atunci ncrcarea cade n sarcina cumprtorului. FREE ALONG SIDE SHIP (FAS) presupune livrarea mrfii n locul convenit, prin plasarea acesteia la cheu lng nav, adic toate cheltuielile i riscurile pieirii sau avarierii mrfii se suport de cumprtor. Exist o singur excepie referitoare la cheltuielile cu taxele vamale care se suport de ctre vnztor. Aceast clauz este specific transportului pe ap. FREE OF BORD (FOB) este specific transportului pe ap. Conform acestei clauze vnztorului i nceteaz toate obligaiile n momentul n care marfa a trecut de copastia navei n portul de ncrcare. Pn n momentul ncrcrii mrfii toate cheltuilile i riscurile aparin vnztorului dup care trec n sarcina cumprtoului. Pentru export, cheltuielile de vmuire se suport de ctre vnztor. COST AND FREIGHT (CFR) este specific numai transportului pe ap i nseamn c vnztorul pltete costurile i navlul, ns riscurile i alte costuri suplimentare dup ncrcarea mrfii la bordul navei aparin cumprtorului. COST, INSURANCE AND FREIGHT (CIF). Vnztorul livreaz marfa n condiiile n care el suport cheltuielile de navlosire pn la destinaie, cheltuielile de asigurare a mrfii pn la destinaie, marfa fiind considerat livrat n momentul recepionrii ei integrale n portul de destinaie. CARRIAGE PAID TO (CPT) leag vnztorul de predarea mrfii la o destinaie convenit de pri. Fiecare din pri i suport cheltuielile i riscurile pn n momentul livrrii, respectiv al recepiei. COST INSURANCE PAID TO (CIP) presupune c vnztorul livreaz marfa transportatorului angajat de el, achitnd costul transportatorului pn la destinaia convenit. Vnztorul suport i costul asigurrii mrfii, precum i riscurile pieirii acesteia pn la predarea mrfii ctre primul transportator. DELIVERED AT FRONTIER (DAF) nseamn c vnztorul i-a ndeplinit obligaiile n momentul livrrii la frontier, vmuit pentru export i nedescrcat din mijlocul de transport. DELIVERED EX SHIP (DES) presupune executarea tuturor obligaiilor vnztorului, la import, marfa aflndu-se la bordul navei, n portul de destinaie convenit. DELIVERED EX QUAY (DEQ) este asemntoare cu clauza anterioar, cu diferena c obligaiile vnztorului nceteaz la aducerea mrfii pe cheu, n portul de destinaie.

Clauza de pre devine practic obligatorie n contractele pe termen lung i foarte lung, pentru acoperirea riscurilor de variaie foarte mare a preului sau a cursului valutar n condiiile n care preul mrfii este exprimat n valut. Plata se poate face prin ordin de plat, bilet la ordin, CEC sau n numerar. - clauza penal Este cea care asigur vnztorul certitudinea plii. Includerea n contract a penalitilor i dobnzilor acoper ntructva riscurile att pentru vnztor, ct i pentru cumprtor. - fora major Sunt precizate condiiile de mediu care determin fora major, termenul n care ambele pri trebuie s se anune reciproc de apariia forei majore. - serviciile postvnzare Sunt definite de Asociaia american de marketing ca fiind activitatea oferit cu ocazia actului de vnzare, care asigur avantaje i satisfacii cumprtorului, fr a antrena un schimb fizic sub forma unui bun. n aceast categorie sunt incluse: consulting, engineering, concesionarea de licene, instalri, asisten tehnico-economic n timpul comercializrii, transport, aducere la capacitate optim pe timpul exploatrii produsului, revizii, reparaii, asigurarea pieselor de schimb, garanii. 9.3.2. Sistemul de indicatori ai desfacerii. determinarea stocului optim Indiferent de sistemul de desfacere ales, evaluarea planului de desfacere, modalitate de concretizare a strategiei firmei, trebuie evaluat cu ajutorul unui sistem de indicatori specifici dintre care putem meniona: - volumul desfacerilor (Vd); - stocul de produse finite la nceputul perioadei (S); - stocul de produse finite la sfaritul perioadei (Sf).

Volumul desfacerilor reprezint totalitatea vnzrilor previzionate n expresie fizic sau valoric ntr-o perioad de gestiune (an, trimestru, lun, etc.).

DELIVERED DUTY UNPAID (DDU) nseamn c vnztorul i-a ndeplinit obligaia de livrare n momentul n care marfa a fost pus la dispoziia cumprtoului, nedescrcat i nevmuit, la destinaie. DELIVERED DUTY PAID (DDP) presupune c totalitatea cheltuielilor de transport, vmuire, asigurare cad n sarcina vnztorului, mai puin descrcarea la locul de destinaie. Recepia poate fi autorecepie sau recpie la sediul clientului sau furnizorului , respectiv poate fi cantitativ i/sau calitativ. Procesul de recepie se ncheie prin ntocmirea unui proces-verbal de recepie semnat de pri. Autorecepia este procesul de recepie efectuat de furnizor la sediul su n lipsa reprezentantului clientului i nu exclude recepia la client/cumprtor.

Volumul vnzrilor se poate determina pe sortiment, variant constructiv a produsului, per total n expresie fizic sau valoric, n funcie de raportul n care se afl cererea i oferta. n cazul produselor cu cerere sezonier, volumul desfacerilor va fi corectat cu o cantitate suplimentar (cereri neprogramate): Vd = Q a = Q ci + q neprogr unde: Qa volumul mrfurilor aprovizionate Q ci - cantitatea de aprovizionat pentru care exist comenzi ferme sau contracte qneprogr cererea sezonier Studiu de caz 1 ntreprinderea comerciala Apullum S.A., care comercializeaz fier vechi n sistem en-gross i propune sa determine necesarul de aprovizionat pentru sezonul urmtor, innd cont de urmtoarele informaii: - comenzi i contracte ncheiate: 55.000 tone; - vnzri suplimentare previzionate: 27.000 tone. Vd = Qa = 55.000 + 27.000 = 82.000 tone n cazul ntreprinderii comerciale, volumul desfacerilor este condiionat de volumul aprovizionrilor, motiv pentru care se consider c: Qa = V d + Sf S unde: Vd - volumul desfacerilor Sf stocul final la sfritul perioadei Si stocul la nceputul perioadei Studiu de caz 2 O firma cunoaste c volumul desfacerilor sale este de 82.000 tone, iar stocul su final va fi de 1.500 tone, iar stocul su iniial de 780 tone. Qa = 82.000 + 1.500 780 = 82.720 tone Literatura de specialitate propune trei modaliti de calcul previzionat al volumului desfacerilor, astfel: - n cazul unui produs nou a crui desfacere ncepe n perioada curent, cu extensie n urmatoarele:
Vd = Q a Sf Ci

unde: Ci consumul intern

n cazul unui produs curent, a crui desfacere se va extinde i n urmatoarea perioada de gestiune:
Vd = Qa + Si Sf Ci

n cazul unui produs curent, a crui desfacere se extinde i n perioada urmtoare, cnd va nceta:
Vd = Q a + Si Ci

Studiu de caz 3 SC RTB SA are comercializez n momentul de fa 2 produse: crem de pantofi solid RS i crem de pantofi solid BN. n perioada curent dorete s introduc pe pia un nou sortiment de crem pentru piele ntoars i s retrag ncepnd cu sfritul sezonului urmtor crema solid RS de pe pia, ca urmare a scderii cotei de pia a acestuia. S se determine volumul desfacerilor pentru cele 3 produse n urmtoarele condiii:

Nr. crt. 1 2 3 4

Specificaie

Crem solid RS 768.000 12.000 50 779.950

Crem solid BN 959.000 25.500 25.450 250 958.700

Cantitatea de aprovizionat (buc.) Stocul final (buc) Stocul iniial (buc.) Consumul intern (buc.) Total cantitate comercializat

Crem lichid pentru piele ntoars 455.000 15.000 1.000 439.000

Stocul la nceputul perioadei de gestiune reprezint cantitatea de mrfuri care se prevede c va exista n momentul respectiv, destinate satisfacerii primelor cereri. Se determin cu ajutorul relaiei:
Si = S ex + Q 0 L 0

unde: Sex stocul de mrfuri existent Q0 marfa ce urmeaz a se mai aproviziona conform contractelor sau comenzilor ferme sau n funcie de cererea probabil i se determin cu ajutorul relaiei:
Q 0 = Q c0 + Q r 0 + Q s0

unde: Qc0 - marfa de aprovizionat conform contractelor i comenzilor Qr0 marfa de aprovizionat, restant sau de livrat cu ntrziere Qs0 marfa de aprovizionat conform previziunilor pentru acoperirea cererii probabile L0 livrrile programate pentru perioada rmasa din anul curent i se determina cu ajutorul relaiei:
L 0 = L c0 + L r 0 + L s0

unde: Lc0 livrrile conform contractelor i comenzilor ferme Lr0 livrrile restante Ls0 livrrile suplimentare Studiu de caz 4 Se cunoate ca stocul existent pentru produsul X este de 28.800 buc.Firma a livrat conform contractelor 672.000 buc., are livrri aflate n ntrziere de 19.600 buc, iar livrrile neprogramate au fost estimate la cel puin 5% din cantitatea contractat. De asemeni, se cunoate c exist un contract ferm ncheiat cu firma productoare prin care se asigura 681.600 buc, dar datorit unor probleme a ntrziat livrrile pentru 9.600 buc. Exist nelegeri necontractuale conform crora productorul va livra n caz de necesitate un supliment de 5,5% din cantitatea contractat. S se determine stocul iniial. Q0 = 681.600 + 5,5% * 681.600 = 719.088 buc L0 = 672.000 + 19.600 + 5% * 681.600 = 725.680 buc Si = 28.800 + 719.088 725.680 = 22.208 buc Deoarece nivelul indicatorului stocul la nceputul perioadei este un nivel previzionat, acesta poate suferi o serie de modificri n funcie de evoluiile cererii i ofertei. n practic, la nceputul perioadei de gestiune se determin pe baza inventarierii nivelul stocului real, care nu este absolut egal cu stocul previzionat la nceputul perioadei, motiv pentru care se intervine prin realizarea unor corecii. Aceste corecii sunt necesare deoarece stocul real de mrfuri la sfritul perioadei este acelai cu stocul real de mrfuri la nceputul perioadei, iar neregularizarea stocului previzionat la nceputul perioadei poate conduce la una din urmtoarele situaii: - imobilizarea de active circulante nejustificate economic; - nesatisfacerea cererii.

 Stocul de produse finite la sfritul perioadei reprezint cantitatea de marfa previzionat a fi ramas n depozitele ntreprinderii comerciale i este menit a menine continuitatea activitii ntreprinderii.
Stocul de produse finite la sfritul perioadei poart numele de stoc de desfacere. Stocului de produse finite la sfritul perioadei este influenat de viteza de rotaie a capitalului i de eficacitatea ntregii activiti economico-financiare a ntreprinderii comerciale, adic de timp, motiv pentru care trebuie determinat un timp optim de stocare a mrfurilor n depozit (adic viteza de rotatie s fie maxim). Timpul de stocare a mrfii n depozit este compus la rndul lui dintr-o serie de timpi determinai de: primirea, recepia, nregistrarea mrfii, sortarea, operaiuni de prelucrare, ambalare, etichetare, condiionare, maturizare, formare a loturilor de livrare, ntocmirea formelor de livrare, livrare propriu-zis. Timpul optim este timpul minim posibil necesar desfurrii tuturor operaiunilor necesare din momentul intrrii mrfii n ntreprindere pn n momentul descrcrii gestiunii, adic al livrarii propriu-zise. Stocul de desfacere se poate determina cu ajutorul metodei analitice sau calcului analitic, respectiv a metodei statistice. Stocul de desfacere, conform metodei analitice, se determin cu ajutorul formulei: unde: Sd stocul de desfacere t pi - timpul total qmz cantitatea livrat medie zilnic
S d = t pi q mz

Cantitatea livrat medie zilnic se determin raportnd cantitatea total a desfacerilor (Vpl) la numrul de zile lucrtoare din perioada de gestiune supus analizei (Nzl). Cantitatea total a desfacerilor se refer la cantitile contractate, comenzile ferme i comenzile previzibile. Vpl q mz = N zl Stocul de desfacere cu ajutorul metodei statistice se determin cu ajutorul relaiei:
S d = Ts k q mz

unde: Ts timpul mediu de stocare a mrfii n depozit k coeficientul de corecie (exprim efectul msurilor de reducere a tim pului de stocare)

Timpul mediu se poate determina: pe baza stocului mediu efectiv de desfacere nregistrat n perioada curent:

Ts =

S dm q mz

unde: Sdm stocul mediu de marfa determinat pe o perioada de 6-12 luni, ca raport ntre stocurile efective de marf pe o perioada de 6-12 luni, din care se exclud S efi ) i intervalul pentru care stocurile greu vandabile i suprastocurile ( stocurile efective s-au luat n calcul (Zi): Sefi S dm = Zi qmz volumul mediu zilnic al desfacerilor din perioada curent pe baza timpilor efectivi de stocare nregistrai n perioada curent Tefi Ts = ni unde: Tefi - suma timpilor efectivi de stocare ni numrul timpilor luai n calcul Studiu de caz 5 SC CMMS SA i-a propus, pentru anul de plan urmtor, un volum de desfaceri de 4.400.000 buc. servicii cafea. n anul de baz s-a nregistrat un volum de desfaceri de 1.540.000 buc. servicii cafea. Stocul fizic efectiv la acest produs se prezint astfel pentru anul curent 84.000, 98.000, 320.000, 160.000, 220.000, 200.000, 240.000, 80.000, 180.000, 98.000 buc. Pentru anul urmtor de plan se prevede o reducere a timpului de staionare a produsului n depozit cu 20%. S se determine stocul de desfacere pentru anul de plan, tiind c ntreprinderea comercial lucreaz 220 zile/an.
S dm

se determin stocul mediu de desfacere nregistrat n anul de baz:

84.000 + 98.000 + 320.000 + 160.000 + 220.000 + 200.000 + 240.000 + 80.000 + 180.0 = 10

Sdm = 168.000 buc se calculeaz desfacerea medie zilnic:

1.450.000 = 7.000buc / zi 220 se determin timpul de staionare n depozit pentru anul de baz: 168.00 Ts = = 24 zile 7.000 se determin timpul de staionare n depozit a produsului pentru anul de plan: q mz =

Ts1 = Ts

100 Pr 100 20 = 24 20 zile 100 100 se determin cantitatea livrat medie zilnic pentru anul de plan:

4.400.000 = 20.000buc / zi 220 * stocul de desfacere pentru anul de plan este: S d = 20 20.000 = 400.000buc q mz1 =

n cadrul ntreprinderii comerciale, n afara de stocul de desfacere se mai pot constituie: stocuri de sigurana (se constituie n scopul acoperirii cererii neprogramate), stocuri sezoniere (sunt determinate de caracterul sezonier al desfacerii), stocuri anticipate (au rolul de a asigura continuitatea activitii de desfacere, n condiiile n care ntreprinderea realizeaz activiti de remont, modernizare total sau parial, etc) i stocuri de conjunctur (constituite pentru a le plasa pe pia n condiii favorabile de pre), mrimea lor fiind condiionat n primul rnd de raportul cerere-ofert i de condiiile de pe piaa de aprovizionare. Deoarece stocurile sunt generatoare de cheltuieli indirecte (cheltuieli de depozitare, cheltuieli de imobilizare a fondurilor, etc.) este necesar determinarea nivelului optim al stocurilor de desfacere. n acest sens literatura de specialitate recomand utilizare modelelor cercetarii operaionale: - stocul de desfacere optim (n*) n funcie de cheltuielile de lansare (C l) i cheltuielile de stocare (Cs): 2 Vd C l n* = Cs unde: Vd volumul desfacerilor - stocul de desfacere optim n funcie de cheltuielile de penurie (C p) sau factorul de indisponibilitate( ): 2 Vd C l 1 n* = Cs
= Cp Cs + C p

stocul de desfacere optim n funcie de relaia n care se afla ritmul mediu al aprovizionarii zilnice (rp) i cel al desfacerii medii n aceeai unitate de timp (rd):

n* =

2 Vd C l rp C s (1 ) rd

Studiu de caz 6 Volumul desfacerilor pentru firma X care comercializeaz profile metalice este de 3.000 tone/an, cheltuielile de stocare sunt de 55 lei/ton/an, iar cele de lansare a comenzii de 180 lei. S se determine stocul optim: a) n funcie de cheltuielile de stocare i lansare; b) n funcie de cheltuielile de penurie care sunt de 35 de ori mai mari dect cheltuielile de stocare; c) n funcie de ritmul mediu zilnic de aprovizionat i cel al desfacerii,tiind ca primul este de 10,25 aprovizionri/an, iar al doilea de 13,55 livrri/an.

2 3.000 180 = 140.13tone 55 35 55 = 0.97 b) = 55 + 35 * 55 2 3.000 180 1 n* = 0.97 = 138.01tone 55 0.97

a) n * =

c)

n* =

2 3.000 180 = 160.74tone 10.25 55 13.55

O dat determinat stocul optim se calculeaz: - punctul de comand (qc): q c = t c d mz , unde: tc timpul de comanda-recepie a lotului de completare a stocului de desfacere dmz desfacerea medie zilnic Studiu de caz 7 S se determine punctul de comand tiind c timpul de comand-recepie este de 2.5 zile, iar desfacerea medie zilnic de 1.000 buc/zi. qc = 1.000 x 2.5 = 250 buc 1 stocul de siguran (Ssig): S sig = ( q max q min ) , unde: 2 - factorul de ncredere qmax cantitatea maxim cerut lunar qmin cantitatea minim cerut lunar

Studiu de caz 7 S se determine stocul de siguran tiind c n perioada de vrf vnzrile nregistreaz un nivel de 672.000 buc, iar cel mai slab nivel al vnzrilor a fost de 480.000 buc, n condiiile n care aceste informaii au fost oferite de compartimentul de marketing cu un coeficient de ncredere de 0,95. 1 S sig = 0.95 ( 672.000 480.000 ) = 91.200buc 2

9.3.3. Organizarea activitii de desfacere Organizarea activitii de desfacere trebuie privit ca organizare procesual i organizare structural. Organizarea procesual a activitii de desfacere a fost tratat ntr-un capitol anterior. Desfacerea poate avea o structura organizatoric, ca de altfel i aprovizionarea: Clasic

Director Desfacere

Grupa de plan Eviden

Grupa Contracte de livrare

Grupa Facturare

Grupe operative de desfacere

Depozite

Complex Director Desfacere

Vnzri

Distribuie

Controlul stocurilor

Vicepreedinte Comercial

Director de produs pe grupeDirector de produs Descentralizat de produse A B C D E F

Director de produs G H I

Transport

Expediie

Magazne publice

Depozite

CAPITOLUL X MEDIUL CONCURENIAL I CONJUNCTURA ECONOMIC A ORGANIZAIEI COMERCIALE

10.1 Concurena 10.2 Conjunctura economic

10.1 Concurena
Studierea concurenei reprezint n cadrul studiului pieei o important problem de analiz a cercetrilor de marketing.

Comportamentul anticoncurenial este brutal i prin actele i faptele svrite determin restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei.
Autoritile publice din diferite ri, prin acte normative urmresc protecia, meninerea i stimularea concurenei i a unui mediu concurenial normal.

Agenii economici afectai au dreptul i posibilitatea de a sesiza instituiile abilitate n supravegherea concurenei i s-i fundamenteze politica de marketing astfel nct s contracareze asemenea aciuni. Din aceast perspectiv, cunoaterea comportamentului anticoncurenial reprezint un obiectiv important al managerilor din cadrul organizaiilor comerciale. n legislaia romneasc sunt considerate acte i fapte anticoncureniale38: Concentrarea economic; Practici anticoncureniale. a) Concentrarea economic Prin concentrare economic se nelege orice act juridic prin care un agent sau o grupare de ageni economici realizeaz o influen determinant asupra unuia sau mai multor ageni economici. O operaiune de concentrare economic are loc atunci cnd: - doi sau mai muli ageni economici interdependeni fuzioneaz; - una sau mai multe persoane care dein controlul asupra altui agent economic, dobndesc direct sau indirect, controlul asupra altui agent economic prin orice form permis de lege: - participare la capital; - cumprare de active; - contract. Concentrrile economice : sunt interzise Sunt admise cnd au ca efect crearea sau cnd conduc la efecte favorabile: consolidarea unei poziii - creterea eficienei economice; dominante i conduc la - ameliorarea produciei; restrngerea, nlturarea sau - introducerea progresului tehnic; denaturarea semnificativ a - mbuntirea servirii concurenei. consumatorilor; - etc. Pentru stabilirea compatibilitii cu un mediu concurenial normal, aprecierea operaiunilor de concentrare economic se face dup urmtoarele criterii: - necesitatea meninerii i stimulrii concurenei; - cota de pia deinut; - puterea economic a agenilor economici; - tendinele pieei; - msura n care sunt afectate interesele beneficiarilor i contribuia lor.
38

Legea nr. 21/1996 Legea Concurenei, publicat n Monitorul Oficial nr. 88/30.04.1996

b) Practici anticoncureniale Practicile anticoncureniale sunt considerate nelegerile exprese sau tacite, deciziile de asociere, practicile concentrate i folosirea abuziv a unei poziii dominante deinute pe pia, prin care agenii economici determin restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei. Legea romneasc interzice aceste practici cnd urmresc: fixarea concertat, n mod direct sau indirect a preurilor, tarifelor, rabaturilor i a oricror condiii comerciale inechitabile; limitarea sau controlul produciei, distribuiei, dezvoltrii tehnologice sau investiiilor; mprirea pieelor de desfacere i a surselor de aprovizionare pe orice criterii; aplicarea unor condiii inegale la prestaii echivalente partenerilor comerciali, provocndu-le dezavantaje n poziia concurenial; condiionarea ncheierii unor contracte de acceptarea unor clauze care prin natura lor nu au legtur cu obiectul acestor contracte; participarea n mod concertat, cu oferte trucate la licitaii sau orice forme de concurs de oferte; eliminarea de pe pia a oricror ali concureni, limitarea sau mpiedicarea accesului pe pia i a libertii exercitrii concurenei de ctre ali ageni economici; nelegerile de a nu cumpra sau a nu vinde ctre anumii ageni economici fr o justificare rezonabil. Practicile anticoncureniale sunt admise cnd contribuie n mod semnificativ la: - ameliorarea produciei sau a distribuiei; - promovarea progresului tehnic sau economic; - mbuntirea calitii produselor i serviciilor; - ntrirea poziiilor concureniale ale firmelor mari i mijlocii; - practicarea n mod durabil a unor preuri mai reduse; - etc. nclcarea cadrului legal al concurenei este cunoscut n literatura de specialitate sub numele de concuren neloial. n actele normative din acest domeniu practici neloiale: sunt menionate urmtoarele

denigrarea concurenilor prin punerea n circulaie a unor afirmaii inexacte despre activitatea acestora;

 obinerea de avantaje ca urmare a confuziei care poate fi creat ntre activitatea proprie i a concurenilor (confuzie de marc) cunoscut n literatura de specialitate sub numele de concuren parazitar. nclcarea legilor n special a celor fiscale i obinerea pe aceast baz a unor costuri mai reduse i implicit posibilitatea practicrii unor preuri mai joase (concuren ilicit, fraud fiscal); practicarea unor preuri joase, cu sacrificarea propriului profit (dumping);

10.2 Conjunctura economic

Evaluarea pieei i a concurenei dei sunt demersuri extrem de necesare se dovedesc a fi n practic insuficiente dac nu au fost analizate i variabilele mediului extern. Dintre acestea deosebit de importante se dovedesc a fi cele care determin fluctuaia continu a cererii i ofertei. Fluctuaiile nregistrate ntre cerere i ofert ntr-o anumit perioad de timp exprimate prin raportul dintre ele i efectele pe care le genereaz exprim conjunctura pieei. Reflectnd deci raportul momentan dintre cerere i ofert, conjunctura pieei este efectul aciunii conjugate a factorilor de influen ai pieei. Din acest motiv, se impune identificarea i evaluarea contribuiei tuturor factorilor care acioneaz emergent asupra pieei. Din studiul literaturii de specialitate se evideniaz urmtoarea grupare a factorilor pieei n funcie de intensitatea i aciunea lor n timp: a) Factorii de durat; b) Factorii cu aciune ciclic; c) Factorii sezonieri; d) Factorii aleatori. a) Factorii de durat, acioneaz pe termen lung i foarte lung determinnd evoluia de ansamblu a pieei, tendina acesteia. Ei contribuie la modificri previzibile ale pieei i din acest motiv ei sunt deosebit de importani n analizele efectuate de agenii economici. n principiu factorii de durat sunt: - progresul tehnic; - resursele materiale; - implicaiile asupra pieei ale diferitelor programe economice guvernamentale. b) Factorii cu aciune ciclic sunt aceia care apar la intervale regulate i sunt consecina modului de evoluie a economiei, caracterizat printr-o alternan a fazelor ciclului economic: nviorare , avnt, depresiune i criz.

Analiza conjuncturii pieei se va face pornind de la efectele economice determinate de fiecare faz a ciclului economic. n perioada actual, n analiza conjuncturii pieei nu se poate face abstracie de tendinele de globalizare care determin o ntreptrundere i o intercondiionare a diferitelor a diferitelor cicluri economice determinnd o serie de efecte cu caracter aparent contradictoriu. c) Factorii sezonieri determin oscilaii periodice, de regul anuale ale cererii i ofertei modificnd corespunztor conjunctura pieei. Astfel de situaii apar n cazul unor mrfuri la care producia sau consumul sunt afectate de sezonalitate cum ar fi produsele agricole, combustibilii, unele materii prime etc. n cazul acestor factori, conjunctura propriu-zis apare n perioada de trecere de la o stare la alta fiind fructificat doar de agenii economici care reuesc s-i devanseze concurenii n privina alegerii momentului apariiei pe pia. d) Factorii aleatori determin numai o abatere temporar a pieei de la tendin. n aceast grup intr urmtorii factori: - conflictele ntre state; - fenomenele naturale cu caracter imprevizibil (secet, inundaii, etc.); - grevele; - unele msuri de politic ale statelor. Fructificarea unei astfel de conjuncturi depinde de gradul de adaptabilitate a organizaiei comerciale la aceasta. n evaluarea conjuncturii pieei se pot utiliza o serie de indicatori care pot fi sintetizai n urmtoarele grupe: a) Grupa indicatorilor conjuncturii economiei mondiale pe zone i ri; b) Grupa indicatorilor conjuncturii principalelor piee de mrfuri; c) Grupa indicatorilor conjuncturii pieei monetar-financiare; d) Indicatorii conjuncturii pieei transporturilor maritime. a) Grupa indicatorilor conjuncturii economiei mondiale pe zone i ri exprim la un moment dat: - ansamblul fenomenelor care au loc n economie; - interdependenele dintre fenomene; - modul n care se reflect fenomenele n fizionomia pieei. Din aceast grup fac parte: produsul naional brut; comerul interior; fluxurile economice externe.

Fiecare din aceti factori, este la rndul su expresie a aciunii altor indicatori derivai, care ntregesc imaginea de ansamblu a pieei analizate. Produsul naional brut evideniaz tendina de ansamblu a conjuncturii i reprezint o sintez a tuturor factorilor de influen economic, permind de fapt evaluarea creterii economice. Un indicator derivat i anume producia industrial exprim evoluia produsului naional brut, relevnd aspecte importante ale pieei. La rndul su acest indicator este evaluat prin indicatori specifici cum sunt: volumul produciei industriale, productivitatea muncii, indicele produciei etc. Prin analiza acestor indicatori specifici se poate surprinde modificrile n anumite ramuri industriale. Un alt indicator derivat care explic evoluia produsului naional brut i implicit a produciei industriale este gradul de utilizare a capacitilor de producie. Analiza sa ne permite s evideniem fazele din cadrul ciclului economic n care se afl economia unei ri la un moment dat. n relaie invers cu acest indicator se afl rata omajului. Un alt indicator care deriv din produsul naional i explic tendinele structurale ale economiei este cel denumit investiiile fixe de capital. Consumul ca factor principal al creterii economice i deci ca element component al produsului naional brut este evaluat att ca volum absolut ct i ca structur. Consumul este explicat la rndul su prin venituri i rata inflaiei.

Comerul interior reflect procesele care au loc n cadrul pieei bunurilor de consum. Dintre indicatorii derivai se detaeaz deverul (volumul vnzrilor) i stocurile. Ele scot n eviden tendinele ciclicitatea i oscilaiile sezoniere ale pieei produselor determinate de fenomenele specifice (deverul) i imaginea de ansamblu a conjuncturii economice i a pieei (stocurile). Practic aceti doi indicatori derivai reprezint o expresie a raporturilor dintre cerere i ofert. Fluxurile economice externe reflect raporturile de schimb desfurate n cadrul pieei mondiale evideniind principalele mutaii ce au loc n diferite ri n privina poziiei pe care acestea le ocup n cadrul comerului mondial. Acestea pot fi urmrite prin analiza altor indicatori derivai cum sunt: soldul balanei comerciale i situaia balanei de pli curente precum i indicatorii preurilor practicate pe piaa internaional.
b) Grupa indicatorilor conjuncturii principalelor piee de mrfuri permite evaluarea raportului cerere ofert i implicit a preurilor rezultate din acest raport. Din aceast grup fac parte:

 Producia i oferta care sunt urmrite n principal prin evidenierea volumului i structurii acesteia ntr-o perioad dat. n cadrul acestei analize sunt evaluai urmtorii indicatori derivai: - principalii furnizori; - poziia geografic a furnizorilor; - posibilitile de ofert; raporturile dintre furnizori; stocurile ca element de reglare a raportului producie ofert. Consumul i cererea sunt urmrite n principal prin prisma modificrilor intervenite n privina volumului, structurii, localizrii i modului de manifestare. n cadrul acestei analize sunt evaluai urmtorii indicatori derivai: - raporturile fa de producie i ofert; - posibilitile de acoperire ntr-o perioad previzibil. Importul i exportul sunt urmrite n principal prin evidenierea posibilitilor de sporire (restrngere) a ofertei de pia. n cadrul acestei analize sunt evaluai urmtorii indicatori derivai: - raportul stabilit fa de producie i consum; - structura i concentrarea geografic; - raportul de schimb; - balana comercial i de pli. Preurile sunt urmrite prin prisma raportului cerere ofert, urmrinduse abaterile i cauzele care le determin, tendinele i durabilitatea lor.
c) Grupa indicatorilor conjuncturii pieei monetar-financiare cuprinde: - cererea i oferta de capital; - nivelul dobnzilor; - volumul datoriilor externe i situaia achitrii acesteia; - situaia balanei de pli; - deficitul bugetelor naionale; - evoluia cursului de schimb; - puterea monedei naionale; - restriciile monetare practicate; - tendinele de economisire. Practic prin cercetarea conjuncturii pieei monetare se urmrete: - identificarea posibilitilor de asigurare a resurselor bneti necesare desfurrii activitii economice; - determinarea rezultatelor acestei activiti; - evaluarea riscurilor i a anselor manifestrii iniiativei.

BIBLIOGRAFIE
1. Bacale Laura, Promovarea marketingului n managementul romnesc, Editura Economica, Bucureti, 1999 2. Balaure Virgil .a, Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000 3. Banu Gheorghe i Fundtur Dumitru, Management-Marketing, Editura Diacon Coresi SRL, Bucureti,1993 4. Banu Gheorghe, Pricop Mihai, Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic, Bucureti 1996 5. Banu Gheorghe, Pricop Mihai, Gluvacov Vlad Mihai, Managemntul aproviyionrii i desfacerii. Aplicaii practice. Studii de caz. Teste gril, Editura Economic, Bucureti 1999 6. Burloiu Petre, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998 7. Cernavodeanu Mihai Georgescu, Metode-tehnici-procedee de analiz, decizie, control, comunicaii, argumentare i convingere, Editura Academiei Navale Mircea cel Btrn, Constana, 2002

8. Crstea George, Asigurarea i gestiunea resurselor materiale Marketingul aprovizionrii, Editura Economica, Bucureti, 2000 9. Crciun tefan, Controlul i auditul financiar. Expertiza contabil, Editura Economic, Bucureti 2002 10. Georgescu Nicolae, Analiza bilanului contabil, Editura Economica, Bucureti, 1999 11. Golea Pompiliu, Economia de pia modern, editura Muntenia & Leda, Constana, 2000 12. Golea Pompiliu, Management abordare procesual, Editura Muntenia & Leda, Constana, 2002 13. Golea Pompiliu, Prvu Iuliana, Economie, Editura Ex Ponto, Constanta 2003 14. C.E Gregory, The Management of Inteligence, Mc. Graw Hill, Book Company 1967 15. Hunt J. G., Contingency aproaches to leadership, Carbondale, Southern Ilinois University Press, 1974 16. Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti 2000 17. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2001 18. Mathis Robert .a, Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureti,1997 19. Melgosa Julian, Fr stress, Editura Casa de Editur Via i Sntate, Bucureti, 2000 20. Mercioiu Vasile, Management comercial, Editura Economic, Bucureti 1998 21. Mihuleac Emil, tiina Managementului, Editura Tempor, Bucureti, 1999 22. Mulis L.J.. Management and organisational behavior, London Pitman Publishing, 1996 23. Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion, Management, Editura Economica, Bucureti, 2000 24. Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion, Profitul i decizia managerial, Editura Tribuna Economic, Bucureti 1998 25. Nicolescu Ovidiu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economica, Bucureti, 2000 26. Nicolescu Ovidiu, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti 2000 27. Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti 1996 28. Nicorescu Elisabeta, Golea Pompiliu, Management i Marketing-teorie i aplicaii, Editura Fundaiei Andrei aguna, Constana, 1997 29. Nicorescu Elisabeta, Marketing, Editura Ex Ponto, Constana 2002 30. Nicorescu Elisabeta, Psihologie i sociologie economic, Editura Ex Ponto, Constana 2003

31. Nicorescu Elisabeta, Popa Graiela, Cercetri de marketing, Editura Ex Ponto, Constana 2004 32. Nicorescu Elisabeta, Marketing-ul instrument metodic n activitatea managerului, Editura Europolis, Constana 1998 33. Nicorescu Elisabeta, Relaiile cu clienii i cumprtorii, Editura Europolis, Constana 1998 34. Paraschivescu M.D. i Pvloaia W., Modele de contabilitate i analiz financiar, Editura Neuron, Focani, 1995 35. Petru Sanda, Management pentru ntreprinztori, Editura Economica, Bucureti,1997 36. Porter E. Michael, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti 2001 37. Purcrea Alexandru Anca, Marketing, Editura Printech, 1999 38. Sntion Filaret, Psihologie managerial, Editura Fundaiei Andrei aguna, Constana, 1999 39. Stoian Ion, Cartea specialistului n comer exterior, Editura Caraiman, Bucureti 1994 40. Vintil Georgeta i Vin Mariana, Gestiunea financiar a ntreprinderiilucrri aplicative i studii de caz, Bucureti, 2000 41. Zaleznic A, Managers and Leaders Are They Different ?, Harward business Rewiew, May-June, 1977 42. Zaharia Marian .a. Management-teorie i aplicaii, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 43. Zorlenean Tiberiu, .a., Managementul organizaiei, vol. I, Editura Holding Reporter, Bucureti 1997