ROLUL INSPECTORULUI DE SECURITATE N CADRUL UNEI COMPANII MULTINATIONALE DE PAZA SI SECURITATE

CUPRINS

Capitolul I Aspecte teoretice asupra rolului Inspectorului de Securitate ..........................3 1. Introducere .......................................................................................................... .....................3 2. Managementul scurt istoric.....................................................................................................3 3. Rolurile unui inspector ..............................................................................................................5 Capitolul II Organizare si atribute ale managementului in cadrul companiei Securitas Romania ........................................................................................................................................6 1. Scurta prezentare .....................................................................................................................6 2. Securitas in Romania .................................................................................................................7 3. Clasificarea managementului in cadrul companiei......... ...........................................................8 4. Organigrama companiei .............................................................................................................9 Capitolul III Activitatea desfasurata in cadrul Companiei Securitas Services Romania ......................................................................................................................................................11 1. Anuntul pentru angajare ................................................................................................. ...... 11 2. Recrutarea si selectia de personal ............................................................................................11 3. Angajarea personalului selectat ...............................................................................................11 4. Programul de lucru si Planificarea serviciului..........................................................................12 5. Activitatea in cadrul unui obiectiv ..........................................................................................12 6. Pontarea angajatilor ................................................................................................................12 Propuneri in vederea imbunatatirii rolului Inspectorului de Securitate.............................13 Surse bibliografice ......................................................................................................................155

Capitolul I Aspecte teoretice asupra rolului Inspectorului de Securitate (in cadul unei organizatii)
1. Introducere In zilele noastre managementul implic un mare numr de abiliti i orientri, printre acestea se pot astfel enumera abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic chiar. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic, dar cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale, detinerea abilitatii de a lucra cu indivizii, si de aici munca in echipa. Pentru a avea succes, un inspector trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii si asta se doreste a se trasa in linii mari in cadrul acestui proiect. Competena de informare, doarece vom discuta cu precadere despre acest aspect al managementului, a fost definit ca abilitatea de a recunoate nevoia de informaii i capacitatea de a identifica, localiza, evalua, organiza, utiliza si comunica informaiile n mod eficient, att pentru a rezolva probleme in cadrul unei companii/firme cat i pentru a nva pe parcursul ntregii viei.Competenta informaionala prevede cunotinele si abilitati necesare pentru a interaciona n mod eficient cu informaii i aceste abiliti au fost identificate de ctre diferite organisme i instituii, ca parte a competenelor de baz n culturile corporative si nu numai. 2. Managementul scurt istoric Domeniul managementului se intersecteaz cu un numr mare de discipline: tiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul inspector are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate precum cele amintite i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i intreaga activitate. Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe rezolvare raional a problemelor i pe gndire logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale, abilitatea de a lucra cu oamenii, munca in echipa. Un inspector de succes trebuie s ndeplineasc asfel mai multe roluri i atributii. Max Weber, sociolog si economist german, a urmrit evoluia organizaiilor de la conducerea despotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de ctre clasele favorizate, ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s fie conduse de un grup de oameni care se bazau pe competenele lor n rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul secolului al XX-lea, ca birocraii raionale. Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900. coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul general i industrial. H. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele comerciale, financiare, contabile, tehnice etc. s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt urmatoarele: 1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), pentru a eficientiza i a mbunti rezultatele. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunere. 3

3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc. 4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale. 7. Plata. Asigurarea compensaiilor in mod corect i satisfctor pentru toi, recompensandu-se asfel competenele. 8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate. 12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza. 14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. Aceste principii ale lui Fayol au fost, fara niciun fel de indoiala, utile n mediul industrial al momentului respectiv. n prezent insa multe par depasite, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, chiar in zilele noatre, in aceasta societate caracterizata printr-un tumult de informatie. Apariia computerelor i progresele impresionante n domeniul sistemelor informaionale i n telecomunicaii au facut ca managerii si inspectorii sa fie obligati s abordeze un stil managerial orientat din ce in ce mai accentuat ctre tehnologie. In acest sens scoala situaional este o ncercare de a sublinia aceasta importana a flexibilitii managementului n funcie de un numr ct mai mare de situaii de munc, insa nu spune inspectorilor cum s acioneze pentru a fi ct mai eficace. Se pare c exist o serie de aciuni manageriale aplicabile aproape oricrei situaii (ascultarea, acordarea de importan oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), n timp ce alte aciuni sunt specifice unor situaii unice. n opinia specialitilor romni n acest domeniu al managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdu) funciile sunt urmtoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare. Dupa Henry Mintzberg, profesor academic de renume international si autor al mai multor publicatii de business si management, rolurile unui inspectorsunt urmatoarele:

3. ROLURILE INSPECTORULUI DE SECURITATE :

Rolurile Inspectorului de Securitate

Roluri interpersonale 1.Reprezentare 2.Lider 3.Liant

Roluri informationale

Roluri decizionale 1.Intreprinzator 2.Rezolvare crize 3.Alocare resurse

1.Monitorizare 2.Diseminare 3.Purtator de cuvant

Sursa: Mintzberg, Henry The Nature of Managerial Work, New York, Harper &Row Dupa Mintzberg, rolurile impersonale sunt: Lider - Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului. Ca si lider, inspectorul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Inspectorul folosete asfel puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei. Liant - Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni dar i cu structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Reprezentare - Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol care i se atribuie managerului. In foarte multe situaii inspectorul este solicitat s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei, in sensul crearii unui climat favorizant. Inspectorul acioneaz si ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor. Mintzberg mparte acest rol n trei domenii: Monitorizare inspectorul este cel care trebuie sa decida ce informatii trebuie retinute si folosite si care trebuie ignorate. In cazul in care nu ezista o foarte buna gestionare a asaltului de informatii (ce pot proveni din rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse) se pot lua decizii inadecvate care duc doar la piedere de timp pretios. Diseminare - Inspectorul transmite informaii (fapte sau opinii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac inspectorul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii risca sa nu afle care sunt preocuprile i opiniile angajailor. Purttor de cuvnt - n acest rol inspectorul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia. 5

O foarte important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie: ntreprinztor Ca si intreprinzator un inspectortrebuie s identifice oportunitile i s ia deciziile cele mai bune in situatii care presupun schimbri. De exemplu, dac inspectorul trebuie s demareze un nou proiect, el poate sa decida acordarea responsabilitatii pentru o parte a proiectului unei alte persoane. Rezolvare crize - n orice organizaie pot sa apara evenimente neprevzute care pot sa duca la situatii de criza. n aceste momente critice inspectorul trebuie s stie s acioneze. Intrucat este aproape imposibil anticiparea eventualelor dereglri (incendiile, pierderea clienilor, grevele), inspectorul trebuie s i stabileasc direciile de actiune n situaiile de criz. Alocare resurse - Alocarea de resurse reprezint practic baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este, din aceasta postura, acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, autorizarea aciunilor, stabilirea manierei de alocare i utilizare a resurselor.

Capitolul II Organizare si atribute ale managementului in cadrul companiei Securitas Romania

1. SCURTA PREZENTARE Organizatia pe care se doreste a se exemplifica subiectul abordad este o companie mutinationala, apartinatoare sectorului privat, de dimensiuni mari, existenta in Romania inca din anul 1994, insa ne vom raporta cu precadere la filiala din Timisora. Scurt istoric 1994 International CPI Security incepe operarea cu servicii de paza 1996 Mondo Sprint isi incepe functionarea cu servicii de instalare, monitorizare si service la sisteme de securitate 2001 CPI Security Group incepe furnizarea de servicii de instruire si consultanta in securitate 2005 ca rezultat al reorganizarii,serviciile de paza sunt transferate catre CPI Security Group 2006 ca rezultat al reorganizarii, serviciile pentru sisteme de securitate sunt transferate catre CPI Security Group 2007 mai Securitas AB achizitioneaza 55% din actiunile CPI Security Group 2007 iulie Numele companiei este schimbat in Securitas Security Services 2008 - iulie - Noua denumire - Securitas Services Romania 2009 - ianuarie - Securitas AB devine unic actionar al Securitas Services Romania Securitas Group este lider in domeniul securitatii private cu aproximativ 240.000 angajati in 40 de tari din America de Nord si de Sud, Europa si Asia. Compania are in vedere furnizarea solutiilor de securitate particularizate cu nevoile individuale ale fiecarui client iar cheia succesului si piatra de temelie in filozofia acestei afacerii o constituie experienta.

Oferta de servicii de securitate e constituita din: - paza specializata; - serviciile mobile; - monitorizarea; - consultanta, investigatii si managementul numerarului.

2. SECURITAS IN ROMANIA Liderul mondial n servicii de securitate, Securitas AB, si-a lansat oficial operatiunile n Romania, prin intermediul companiei sale locale, Securitas Security Services. Securitas Services Romania a fost infiintata in urma achizitionarii de catre Securitas AB a unui pachet de 55% din actiunile companiei romanesti CPI Security Group, unul dintre primii trei jucatori pe piata romaneasca a serviciilor de securitate, toti cu cote de piata intre 6 si 7%. Compania are sediul central in Bucuresti, 11 filiale locale (Bacau, Brasov, Cluj, Constanta, Craiova, Galati, Iasi, Oradea , Pitesti, Ploiesti si Timisoara) si peste 3.500 de angajati. Cele trei valori fundamentale ale Securitas sunt: Integritate, Vigilenta, Solicitudine. In Timisoara firma se gaseste pe Str Liviu Rebreanu nr. 30, etaj 3, camera 22 si compania se mandreste cu un sediu nou, inaugurat pe 10 noiembrie 2009. La inaugurare au fost prezenti domnul Constantin Iordache - Director General, domnul Tiberiu Rubnicu Manager Departamentul Factori de Risc, colegi ai Departamentului Area Vest, precum si reprezentanti ai partenerilor Securitas.

Sigla companiei este:

Site-ul firmei este foarte bine organizat si mereu actualizat: http://www.securitas.com

O rubrica foarte interesanta a site-ului este Lista de Stiri:

Site-ul contine de asemenea datele de contact: Telefon / Fax: 0256 270 248 E-mail: office.timisoara@securitas.com.ro

3. CLASIFICAREA MANAGEMENTULUI IN CADRUL COMPANIEI

Din punct de vedere al managementului se poate vorbi despre : Managementul de nivel superior si Managementul de nivel mediu i inferior

4. ORGANIGRAMA COMPANIEI Vizualizarea structurii organizatorice a companiei se asigur de organigram. Ca reprezentare grafic a structurii organizatorice, organigrama ilustreaz toate componentele structurale de la post la relaiile organizatorice. Organigrama este de tip piramidal, ordonat de sus n jos si se elaboreaz folosindu-se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile i liniile, orizontale i verticale:

La nivelul filialei din Timisoara exista urmatoarea organigrama:

Inspectorul este o persoana cu o buna viziune , orientat spre angajati, care isi gestioneaza foarte bine resursele. Detine abiliti organizaionale cum ar fi: comunicare, lucru n echip i conducerea acesteia, coaching,organizare si relaionare dar si abiliti de eficacitate personal: iniiativ,motivaie, nvare, autocontrol, autocritic, optimism, creativitate, integritate si gestiune a emoiilor si a stresului. Prin functia ocupata, el este cel care primeste informatiile de tot tipul, le prelucreaza si asigura o buna gestionare si predare a acestora in randul angajatilor si printre diversii colaboratori. Informatia este primita pe mai multe cai: telefonic, pe adresa de e-mail, prin corespondenta postala si chiar pe cale orala. De foarte multe ori aceasta informatie o primeste secretara, care ulterior o preda managerului si inspectorului, doarece acestora le revine atributia de a o analiza si a o distribui. Activitatea inspectorului poate fi impartita in activitate in raport cu angajatii (in aceste sens urmareste indrumarile interne si externe, in special verifica situatia angajatilor) si activitatea in raport cu diversii colaboratori (Marfin Bank,Schenker Romtrans,Lidl, Departamentul HR, Politia etc). El este insarcinat cu mentinerea relatiilor cu clientii in vederea obtinerii unui serviciu optim. Trebuie sa gaseasca solutii de securitate pentru clienti care se folosesc de toate produsele si serviciile Securitas . In ceea ce priveste angajatii,inspectorul primeste diverse noi dispozitii de la conducere sau de la colaboratori si prin intermediul sefilor de obiective aceste noi informatii ajung la angajati (noile dispozitii pot face referire la implementarea unui nou post in dispozitive, preluarea unor noi sarcini, informatii privind salarizarea si bonificarea, concediile de odihna sau medicale, etc). Desi informatia in management si managementul informatiei sunt notiuni diferite ( informatia in management se refera la natura informatiei si managementul informatiei se refera la folosirea/prelucrarea informatiei) ambele sunt la fel de importante si se regasesc in activitatea de zi cu zi a inspectorului. Este pus in situatii de a lua decizii cu scopul de a imbunatatii activitatea in zona sa de lucru,aceasta zona fiind impartita pe doua judete ( Caras Severin si Timis ) mai concret in 7 localitati si trebuie asfel sa planifice si sa monotorizeze informatiile de tot tipul.

10

Observam ca informatia trebuie atent filtrata pentru a se determina care este informatia necesara (aceasta presupune colectare, stocare si analizare in prealabil) si trebuie neaparat asigurata difuzarea mai departe printre angajati si colaboratori.

Capitolul III .Activitatea desfasurata in cadrul Companiei Securitas

Organizarea are doua componente majore: procesele de munca si structurile de organizare.Corespunzator acestor componente,organizarea imbraca doua forme principale:orgnizarea procesuala si organizarea structurala. Organizarea procesuala se concretizeaza in definirea fiecarui post de lucru ,in elaborarea fisei postului precum si in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post. Activitatea prestata in cadrul companiei Securitas a cuprins actiuni incepand de la publicarea anuntului cu locurile vacante pentru Agenti de securitate ,in zona alocata ,pana la planificarea si organizarea in serviciu a agentilor .

1. ANUNTUL PENTRU ANGAJARE Se publica in ziarul local ,in vederea selectarii de personal pentru obiectivele in care sunt locuri disponibile, adica locuri vacante . In anunt se specifica functia sau functiile pentru care se organizeaza interviurile, calificarea sau indeplinirea anumitor criterii care pot fi obligatorii sau nu si oferirea de anumite sporuri din partea companiei.

2. RECRUTAREA SI SELECTIA DE PERSONAL In urma vizualizarii anuntului in ziarul local ,cei interesati ne contacteaza la numarul de telefon postat in anunt, in urma caruia sunt programati la interviu in zilele de Marti si Joi , intre orele 10 -12 .Am stabilit doar 2 zile pe saptamana si intervalul de 2 ore ,pentru a nu perturba desfasurarea activitatii in cadrul firmei . In urma interviului sunt selectate persoanele care corespund criteriilor solicitate de catre beneficiar si care sa corespunda politicii de angajare a companiei.

3. ANGAJAREA PERSONALULUI SELECTAT

Persoanele selectate sunt chemate la sediul firmei pentru intocmirea dosarului de angajare, moment in care trebuie sa prezinte si un set de acte . Dupa verificarea documentelor urmeaza semnarea contractului de munca si complectarea formularelor din dosarul de angajare.Dupa finalizarea procesului de angajare urmeaza predarea echipamentului de lucru ( tinuta ) si instruirea inainte de intrarea in serviciu , cu prezentarea consemnului general al postului. 11

4. PROGRAMUL DE LUCRU SI PLANIFICAREA SERVICIULUI

Dupa incheierea procesului de angajare ,angajatului i se prezinta programul de lucru pentru luna in curs ,in cadrul obiectivului in care urmeaza sa isi desfasoare activitatea. Acestuia i se prezinta totodata si consemnul particular al postului , cu atributiunile ,sarcinile si procedurile specifice postului. Programul de lucru pentru angajatii cu norma intreaga ,este de 40 de ore / saptamana, 8 ore / zi.

5. ACTIVITATEA IN CADRUL UNUI OBIECTIV Activitatea din obiectiv consta in aplicarea si respectarea procedurilor solicitate de catre beneficiar .Pentru imbunatatirea activitatii de paza acestea pot fi adaptate si modificate ; aceste proceduri sunt in conformitate cu normele legale in vigoare . In unele cazuri activitatea este coordonata de catre un Sef de Obiectiv sau de catre un Sef de Tura care asigura continuitatea serviciului Activitatea in obiectiv, reprezinta si asumarea unor atributiuni si sarcini ca de exemplu: cunoasterea si respectarea regulilor de folosire a echipamentelor din dotare,capacitatea de implementare,capacitatea de rezolvare eficienta a problemelor ,asumarea responsabilitatilor, capacitatea de autoperfectionare, capacitatea de a lucra singur sau in echipa, disciplina, etc .

6. PONTAREA ANGAJATILOR In urma activitatii din obiectiv se intocmeste un pontaj la fiecare sfarsit de luna,situatie care se centralizeaza la nivel de Punct de lucru pentru toate obiectivele aferente zonei.In pontaj sunt diferentiate orele lucrate pe timp de zi de cele lucrate pe timp de noapte fiind evidentiate atat Concediile Medicale ,cele de Odihna cat si Incetarile de activitate si concediile de Evenimente ( casatorie, nastere, deces ). Dupa intocmirea pontajelor se realizeaza si un centralizator cu numarul total de ore din obiectiv care se trimite spre verificarea,semnarea si stampilarea de catre beneficiar pentru a se putea intocmi si facturile de catre departamentul de facturare pentru serviciile de paza si securitate prestate in obiectivul respectiv .

12

PROPUNERI IN VEDEREA IMBUNATATIRII ROLULUI INSPECTORULUI DE SECURITATE

n management, accentul nu mai cade in zilele noastre doar pe eficien, ci si pe nevoile i sentimentele angajatilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor. Se acorda o foarte mare atentie muncii n echip, construirii de echipe, precum i individului in sine. Accentul cade astfel pe un stil managerial participativ, munca n echip, dinamica grupului, motivare i comunicare si aceste teluri pot fi atinse doar printr-o foarte buna gestionare si difuzare a informatiei. Inspectorul trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem, un sistem deschis care interacioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic, subsistemul social, subsistemul administrativ). O prima masura privind imbunatatirea activitatii inspectorului , in special in ceea ce priveste distribuirea informatiei este implicarea directa . Inspectorul trebuie sa adopte urmatorul comportament fa de membrii grupului: 1. sa fie personal interesat de reuitele fiecrei persoane 2. sa fie mndru de ceea ce se realizeaza 3. sa ajute grupul in stabilirea unor repere si unor conditii de munca 4. sa acorde feedback privind performanele si sa afiseze la vedere aceste rezultate. Foarte important este si faptul ca angajatii sa fie consultati in diverse situatii care prevad o operare a unei schimbari; acest lucru nu poate fi decat foarte constructiv. Se dezvolta asfel un sentiment de ncredere iar activitatea se va desfasura pasnic. Aceste consultari pot fi efectuate in cadrul unor sesiuni de comunicari realizate sub forma unor discutii libere, cel putin cu subordonatii directi : sefii de obiective, sef tura si agenti securitate. Implementarea unor cursuri de training al angajatiilor, in conformitate cu prevederile departamentului de resurse umane, si indrumarea interna pot fi de asemenea cu bune rezultate pentru companie. Tot din perspectiva informationala ,inspectorul trebuie sa dea mereu dovada de hotarare. El trebuie sa fie mereu dispus sa ia decizi dificile intr-un timp foarte scurt si sa ia atitudine imediat daca este necesar in limita informatiilor primite. Nehotararea, nelinistea sau neputinta pot fi transmise celorlalti chiar si atunci cand nu dorim acest lucru deoarece absenta intentiei comunicative nu anuleaza comunicarea. Transmiterea informatiei este nemijlocit legata de comunicare. Orice comunicare aduce negresit informatie, pentru ca a comunica inseamna si a informa. Dar comunicarea nu poate fi doar o modalitate de informare, un simplu schimb de informatii; ea este un proces mult mai complex care presupune pe langa informatie si intelegerea acelei informatii si a cadrului relational care sa-i ghideze si sa-i fixeze semnificatia. Astfel inspectorul trebuie sa vorbeasca pe intelesul tuturor si chiar sa accepte a i se adresa intrebari in cazul in care exista lucruri care au ramas neintelese. Este foarte important sa se asigure ca totul s-a inteles pentru a se evita situatii neplacute, ce pot decurge dintr-o informatie data eronat. Un alt atu al unui bun inspector este comunicarea orala (atat cea interna cat si cea externa) prin care se urmareste atat receptarea corecta a mesajului de catre cei care il asculta cat si folosirea celor mai bune argumente prin explicatii sau analogii.

In comunicarea orala inspectorul nostru trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte: - sa tina cont de obiectivul comunicarii si sa il explice pe intelesul tuturor - sa asigure un climat de comunicare adecvat - sa aloce un timp rezonabil pentru comunicare - sa incurajeze angajatii sa puna intrebari si sa-si exprime opiniile - pe parcursul comunicarii se va folosi un stil clar, precis, sugestii deoarece ne adresam unor 13

oameni care vin din medii sociale diferite si care au diverse nivele de pregatire (angajatii Securitas Romania sunt oameni ce provin din diverse medii sociale, persoane calificate sau necalificate) - nu se va vorbi sub impulsul momentului sau sub impresia unei emotii puternice - se vor evita pe cat posibil formulele dubitative cum ar fi: s-ar putea, eventual, probabil - se va folosi o voce adecvata din punct de vedere a tonului, timbrului si volumului (in nici un caz un ton impunator). Comunicare directa are asfel un rol esential in activitatea unui inspectorsi nu trebuie sa uitam ca pe langa comunicarea verbala exista si comunicarea nonverbala in care informatia este codificata si transmisa prin semne legate de postura, miscare, gesturi, mimica, infatisare. Un bun inspector trebuie sa aiba in vedere toate aceste aspecte deoarece informatia inseamna putere, iar manipularea acesteia trebuie facuta in scopuri constructive.

14

SURSE BIBLIOGRAFICE

1. Drucker, Peter F., MANAGEMENTUL VIITORULUI, Editura ASAB, Bucuresti, 2004 2. Fayol, Henri, MANAGEMENTUL GENERAL I INDUSTRIAL, 1916

3. Mintzberg, Henry, The Nature of Managerial Work, New York, Harper &Row, 1973

4. P. Cardona, P. G. Lombardia, COMO DIAGNOSTICAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS (Diagnosticare si dezvoltare a aptitudinilor), IESE Revista de Antiguos Alumnos, Nr. 86, iunie 2002

5. http://www.securitas.com

6. REGULAMENTUL INTERN AL SECURITAS SERVICES ROMANIA

15