1.

Prezentaţi şi analizaţi definiţii ale managementului în concepţia a diferiţi autori (Peter

Drucker, Alexandru Puiu, Konosuka Matsushita, Jean Gerbier, A. Mackenzie).

Alexandru Puiu:
Managementul reprezinta un sistem de concepte si metode prin care se realizeaza conducerea
unei entitati micro sau macro economice, cultural stiintifice, politice, sociale, in vederea
atingerii unor performante ridicate si durabile.
Sau
Managementul presupune stiinta conducerii si a inovarii in toate domeniile de activitate.

Peter Drucker:
Managementul presupune persoane care directioneaza activitatea celorlalti si care isi
realizeaza activitatea determinandu-i pe ceilalti sa si-o realizeze pe a lor.
Sau
Managementul este echivalent cu persoanele de conducere.

Konosuka Matsushita:
Managementul reprezinta arta de a mobiliza si a canaliza intreaga inteligenta a tuturor in
serviciul scopului urmarit de intreprindere.

Jean Gerbier:
Managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra, deci conducere.

A. Mackenzie:
Managementul reprezintă realizarea prin alţii a obiectivelor propuse, managerii operând
cu idei, lucruri, oameni.

2. Prezentaţi la alegere două concepte cu privire la funcţiile managementului.

Functiile managementului sunt:

1.Prognoza si planificare
-reprezinta identificarea metodelor si instrumentelor prin care se va actiona in vederea
realizarii obiectivelor propuse
-mobilitatea accentuata a vietii socio – economice conteporane face ca prognozele si
strategiile sa fie mai dificil de realizat

2.Organizare
-prin aceasta functie se determina repartizarea si implementarea activitatilor pe
compartimente si locuri de munca intr-o structura care sa corespunda cel mai bine
obiectivelor propuse
-se particularizeaza in functie de o serie de factori
a.domeniul de activitate (industrie, transporturi, invatamant, sanatate)
b.marimea unitatii (foarte mari, mari, mijlocii si mici)

3.Stabilirea de obiective

1
 -trebuie sa se realizeze prin metode stiintifice
-o atentie deosebita trebuie acordata obiectivelor pe termen lung, care au un caracter
strategic si confera durabilitate
-in stabilirea obiectivelor sunt necesare cercetari in vederea determinarii cat mai corecte
a resurselor financiare, materiale si umane

4.Resurse umane
-aceasta functie presupune
a.selectarea si incadrarea unitatii conduse cu personal avand calitati profesionale si
morale corespunzatoare
b.motivatia salariatiilor de orice grad in vederea obtinerii unor performante cat mai
ridicate
c.promovarea in functii de executie si conducere pe criterii corecte si obiective
d.sanctionarea daca este cazul

5.Comunicarea
-reprezinta procesul care asigura circulatia corecta a informatiilor in interiorul unitatii,
precum si in relatiile acesteia cu mediul extern
-complexitatea activitatiilor din diferite categorii ridica la rangul de cerinta de prim
plam comunicarea ca functie a managementului
-cine detine informatia completa, in modul cel mai operativ, detine puterea

6.Decizia
-presupune alegerea dintre doua sau mai multe variante pe cea mai buna, pe cea optima
Conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca decizia:
-sa fie fundamentata stiintific
-sa fie clara, concisa, necontradictorie
-sa fie oportuna
-sa fie completa (adica sa contina toate elementele necesare)
-sa fie eficienta (sa contribuie la obtinerea unor performante ridicate si durabile)

7.Control
-reprezinta functia prin care se urmareste in ce masura realizarile obtinute corespund
standardelor preconizate
Etape:
-se determina factorii care au concurat la realizarea obiectivelor
-se determina cauzele nerealizarilor
-se propun masuri corective
-se pot identifica solutii pentru depasirea standardelor stabilite initial
Lipsa controlului poate duce la cele mai mari neajusuri, adesea ireparabile.

3. Cerinţele unui management performant.

2
 Managementul trebuie să ţină seama de unele cerinţe care să asigure obţinerea unor
performanţe ridicate şi durabile, indiferent de şcoala de gândire în care se încadrează şi
de metodele de conducere folosite:

1.trebuie să constituie un cadru propice pentru formarea şi cultivarea elitelor din

rândul cărora se recrutează conducătorii performeri, dar să ia în considerare, ca o cerinţă
permanentă şi ridicarea nivelului profesional, al competenţei tuturor lucrătorilor.
2.performanţa managerială este rezultatul îmbinării calităţii managerilor cu cea a
subalternilor, depinde în mod esenţial de modelul culturii organizaţionale.
3.managementul performant este condiţionat într-o măsură însemnată de menţinerea şi
dezvoltarea unui climat de colaborare între conducători şi conduşi, a unei atmosfere
participative la progresul întreprinderii, ceea ce presupune, implicit, evitarea tensiunilor
care macină entitatea respectivă.
4.sunt necesare soluţii de cointeresare materială şi morală, care să menţină în
permanenţă motivaţia ridicată a tuturor lucrătorilor pentru progresul întreprinderii în
care lucrează, să conducă la o mare stabilitate a forţei de muncă în toate întreprinderile.
5.managementul prezentului şi, cu atât mai mult al viitorului, trebuie situat în
condiţiile progresului ştiinţific, dinamic şi, ca atare, el trebuie să încurajeze
creativitatea, inovaţia.
6.managementul viabil situează întreprinderea într-un sistem de raporturi sociale şi
într-o strategie naţională coerentă, dar flexibilă şi, totodată, ţine tot mai mult seama de
dimensiunea internaţională a problematicii economice contemporane.
7.managementul acţionează, de regulă, într-un mediu concurenţial, şi ca atare
performanţa managerială se reflectă cu deosebire în competitivitatea acestei acţiuni.

4. Clasificarea managementului în funcţie de obiectul de activitate.

a.Managementul economic
-reprezintă ştiinţa conducerii economiei în toate structurile sale posibile: întreprinderi,
fonduri ale proprietăţii de stat sau particulare, asociaţii de tipul camerelor comerciale,
industriale, asociaţii profesionale, cooperatiste etc.
-managementul economic are un rol esenţial în asigurarea prosperităţii şi viabilităţii
economiei naţionale, a economiei întreprinderilor, asigurând resursele pentru existenţa
şi prosperitatea societăţii.
-managementul economic, la rândul său, poate fi clasificat în funcţie de domeniile în
care se aplică: producţiei industriale, agricole; afacerilor economice comerciale,
bancare, turistice; transporturilor, asigurărilor etc.

b.Managementul politico-administrativ
-vizează la nivel naţional: cancelariile regale, prezidenţiale, camerele parlamentului,
guvernele,iar în plan local: prefecturile, consiliile judeţene, municipale, orăşeneşti,
comunale, primăriile.
-de asemenea, în această categorie intră şi managementul partidelor politice şi al altor
asociaţii cu caracter politic.

3
-managementul politic are o complexitate deosebită, vizând atât aspectele politice
stricto senso, cât şi cele economice, de învăţământ, ştiinţă, cultură, sănătate, sociale etc.
-cu alte cuvinte, între managementul politic şi celelalte domenii manageriale există o
intercondiţionare strânsă.

c.Managementul juridic
-vizează Ministerul Justiţiei, Parchetul, Curtea Supremă, Consiliul Suprem al
Magistraturii, curţile de justiţie teritoriale, tribunalele etc.
-prin aplicarea principiului separării puterilor în stat, managementul justiţiei se
diferenţiază de cel politic, operând cu concepte, metode şi instrumente proprii.
-managementul juridic are o semnificaţie deosebit de importantă dacă ţinem seama, pe
de o parte, că de modul în care sunt construite legile depinde în mare măsură calitatea
deciziilor macro şi microeconomice, politice etc. iar, pe de altă parte, de faptul că
justiţia are rolul esenţial de arbitru şi de asigurare a respectării unor reguli civilizate de
convieţuire.

d.Managementul învăţământului, ştiinţei şi culturii.

-progresul ştiinţific constituie factorul hotărâtor al dezvoltării economice performante;
-evident că problemele învăţământului, ştiinţei şi culturii sunt extrem de complexe, iar
exigenţele faţă de managerii din acest domeniu sunt deosebite ca importanţă şi mod de
exprimare.
-competenţa cadrelor didactice şi, mai ales, a managerilor din învăţământul de toate
gradele condiţionează în mare măsură viitorul ţării.

e. Managementul militar
-urmăreşte pregătirea şi conducerea acţiunilor militare de apărare a integrităţii naţionale
şi de atac, dacă împrejurările o cer.
-armata română are o tradiţie valoroasă, inclusiv în ceea ce priveşte managementul
trupelor.

f. Managementul activităţilor sociale

-vizează domenii cum sunt sănătatea, conducerea activităţilor sindicale, domenii care
au, la rândul lor, o mare relevanţă în societatea contemporană.
-infond, orice model care subestimează funcţia socială (economic, politic, managerial,
în general) clachează mai devreme sau mai târziu.

g. Managementul activităţilor sportive

-are o semnificaţie aparte, deoarece sportul este în zilele noastre un factor de prim-
plan, de competiţie internaţională, dar şi unul social.
-adeseori performanţele sportive fac din sportivi „ambasadorii” cei mai
reprezentativi pentru ţară.

4
5. Capacitatea managerială a conducătorilor.

Capacitatea manageriala reprezinta o competenta multidisciplinara, profesia de manager

presupunand un set de capacitati, cunostinte, tehnici care le depasesc pe cele
specializate de plecare si care vizeaza forta si priceperea de a stabili fluxuri
informationale moderne, deprinderea de organizarea activitatii, valorificarea superioara
a resurselor materiale si umane prin decizii corecte.
Capacitatea manageriala presupune un set de caracteristici:
a.valori
-valoare lucrului bine facut
-centrarea pe performanta
-asumarea riscului
-corectitudinea fata de legi si parteneri
b.capacitati
-capacitatea de organizare a activitatii
-capacitatea de a motiva colaboratori
-capacitatea de a controla si coordona procesul
-capacitatea de a crea o imagine pozitiva externa de incredere
c.cunostinte
-tehnice
-economice
-juridice
-deprinderi practice de actiune
-planificarea activitatii

6. Definiţi leaderul şi comparaţi managerii - leaderi cu managerii care nu au vocaţie

de leaderi.

Liderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o capacitate deosebita de a conduce
colective cat mai largi, inclusiv popoare, care isi motiveaza puternic subalternii si ii
canalizeaza in vederea atingerii unui anumit scop.
1.Caracteristici esentiale
-managerul leader alege, creaza si produce evenimente, grupuri si culturi
organizationale avand o viziune de durata si desi traieste in prezent, este precupat de
viitor
-managerul obisnuit permite atingerea obiectivelor prin intermediul altor oameni, se
bazeaza pe organizare si control, poarta responsabilitati punand accent mai mult pe
prezent
2.Crearea unei agende
-managerul leader priveste lucrurile in contextul intregului sistem
-managerul obisnuit priveste lucrurile reziduale la nivelul unei celule
3.Sistemul relatiilor interumane
-managerul leader aduna oamenii oferindu-le un tel, utilizandu-le pasiunile, strarnindu-
le emotiile, ii ajuta si ii sutine
-managerul obisnuit incurajeaza competitia, organizeaza oamenii conform regulilor

5
 4.Executia
-managerul leader motiveaza si insipira efortul oamenilor de a depasi barierele politice,
birocratice de resurse, cauta noi responsabilitati
-managerul obisnuit monitorizeaza rezultatele, identifica abaterile, replanifica
activitatea, este pregatit sa accepte responsabilitati
5.Rezultatul
-managerul leader produce schimbarea, se angreneaza in mari competitii internatioanale
in conditiile fluctuatiei pietei
-managerul obisnuit produce ordine, are o anumita predictibilitate, are potential de a da
consistemta unor rezultate cheie

7. Stilul de conducere şi factorii care îl influenţează.

Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a funcţiilor de manager,

caracterizat printr-un ansamblu de atitudini şi metode de lucru adoptate, cu deosebire
prin trăsături specifice ale relaţiilor cu subalternii, precum şi cu mediul extern.
Mai pe scurt poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii.
Stilul managerial se formează în timp şi ca atare reflectă tipul de manager în ceea ce
acesta are esenţial în activitatea sa pe termen mediu şi lung, dar, temporar şi în condiţii
speciale, el poate să adopte un stil de conducere care nu-i este specific.

8. Clasificarea managerilor în funcţie de raportul dintre talentul nativ şi competenţa

dobândită, precum şi faţă de poziţia în legătură cu schimbarea (manager
conducător, constructor, distrugător, inovator).

a.managerul conducator
-talent nativ deosebit, nascut si nu facut
-capacitate mare de luare a deciziilor
-respectat la toate nivelele ierarhice
-se bucura de inalt prestigiu si mare autoritate
b.managerul constructor
-se caracterizeaza prin echilibru intre calitatile native si cele formative prevaland
ultimele
-meticulor in tot ceea ce intreprinde
-evita riscurile
-prefera situatiile normale fara schimbari
c.manager distrugator
-este inclinat spre distrugerea structurilor existente, fiind de preferat pentru a inlatura
structuri care nu mai corespund cu cerintele actuale
-un astfel de manager este preferat in situatii de criza comportand riscul aventurismului
d.manager inovator
-se afla in avangarda profesiei sale prin aptitudini deosebite spre inovare, spre
schimbare
-este de preferat astazi corespunzand pe deplin cerintelor progresului tehnico-stiintific

6
9. Clasificarea managerilor în funcţie de relaţia conducător – subordonaţi.

a.conducătorii autocraţi
-sunt energici
-au o mare capacitate de luare a deciziilor, dar practica un management tehnicist
subestimand rolul participativ al subordonatilor
-sunt fideli principiului : ‚eu sunt platit sa gandesc, tu esti platit sa muncesti’
b.conducatorii democrati
-considera ca impreuna cu anagajatii formeaza o echipa frunctificandu-le ideile
acestora
-deviza lor este ‚suntem platiti sa gandim si sa muncim ca un tot unitar’
c.conducator neutri
-se limiteaza la trasarea directiilor generale de actiune lasand angajatilor o mare
libertate in ceea ce fac
-deviza lor este : ‚poti face treaba asa cum doresti, atat timp cat indeplinesti obiectivul
stabilit’
d.conducatori situationali
-au flexibilitate iesita din comun
-isi adapteaza comportamentul in functie de situatia respectiva
-deviza lor este: ‚daca nu este bine, ma schimb cum bate vantul’

10. Clasificaţi managerii potrivit abordării bidimensionale (performanţa

întreprinderii, preocuparea pentru bunăstarea salariaţilor).

a.Managerul participativ-reformist:
- spirit inovator, creator;
-îşi asumăriscuri;
-disponibilitate pentru comunicare şi antrenare;
-strategii clare.
b.Managerul populist:
–acordă prioritate absolută rezolvării pretenţiilor salariale;
-amana disponibilizările de personal;
-nu stăpâneşte managementul strategic.
c.Managerul autoritar:
– are bogată experienţă şi personalitate solidă;
-este corect, sever, exigent;
-urmăreşte maximizarea profitului;
-neglijează problemele materiale ale salariaţilor.
d.Managerul reconciliator
-adoptă strategii de supravieţuire de pe o zi pe alta;
-are abilitate în situaţiile conflictuale;
-manifestă tendinţa spre manipularea sindicatelor.
e.Managerul incompetent:
-se caracterizează prin absenţa unei strategii viabile;
-lipsă de iniţiativă, de curaj în asumarea unor riscuri;
-este uşor coruptibil.

7
11. Clasificarea managerilor în funcţie de treapta ierarhică.

a.manageri de linia I
-sunt sefii de sectii, compartimente care coordoneaza munca unui nr mic de persoane
b.manager de mijloc
-sunt sefii de departamente sau manageri executivi care planifica, organizeaza,
coordoneaza si controleaza activitatea altor persoane, unele de executie, altele de
conducere
c.manageri de varf
-includ managerii generali, presedintii de societati, care sunt responsabili, in principal,
fata de proprietarii resurselor organizatiei

12. Principalele caracteristici ale managerilor internaţionali.

-toleranţa pentru neobişnuit şi necunoscut, judecata prudentă în situaţii necunoscute,

renunţarea la exprimări spontane categorice, negative;
-perceperea obiceiurilor locale, disponibilitatea de a ţine seama de ele, renunţarea la
demonstrarea propriilor obiceiuri;
-respectul pentru istoria propriei ţări şi a ţării străine;
-atitudinea prietenoasă faţă de toţi localnicii, indiferent de statutul lor;
-autocontrolul în situaţii conflictuale şi în condiţii de stres, capacitatea de a-şi reţine
impulsul „răzbunării”;
-disponibilitatea de a învăţa o nouăcultură, cauzele diferitelor fenomene neînţelese,
tendinţa de a învăţa limba locală, chiar şi pentru comunicarea elementară în viaţa de
toate zilele;
-capacitatea de a asculta şi reasculta până la sfârşit răspunsuri şi explicaţii la
întrebările puse;
-disponibilitatea de a-şi recunoaşte propriile greşeli în încălcarea normelor formale
şi neformale de comportament, cu scuzele corespunzătoare;
-deschiderea şi sinceritatea în exprimarea nedumeririi sau a confuziei în situaţii dificile
şi neclare, nesigure;
-fermitatea politicoasă, însă statornică, şi continuitatea în susţinerea propriilor principii
morale de bază;
-disponibilitatea continuă pentru clarificarea cu răbdare a cauzelor comportamentului
propriu, neînţeles de partener.

13. Analizaţi criteriile şi metodele de selecţie a managerilor internaţionali.

a) Flexibilitatea, adaptabilitatea la culturi diferite:

Firmele examinează anumite caracteristici umane pentru a determina această
adaptabilitate:
-experienţa privind culturi diferite;
-abilitatea de a se obişnui rapid cu diferiţi oameni, culturi şi tipuri de organizaţii;
-călătorii anterioare în străinătate;
-capacitatea de a rezolva probleme din diferite sectoare de activitate şi din perspective
diferite;

8
-flexibilitatea în diferite probleme de management;
-cunoaşterea limbilor straine
Adaptabilitatea la medii şi culturi diferite constituie o caracteristică de primă importanţă
a managerilor cu vocaţie internaţională, cu deosebire a negociatorilor internaţionali.

b) Independenţa şi încrederea în forţele proprii

Aceste caracteristici ţin de calităţile native, de educaţie în acest spirit în mediul familial
sau de o bogată activitate managerială şcolară, dar mai ales extraşcolară.
Manageriicu vocaţie internaţională trebuie să fie curajoşi, penetranţi, înclinaţi spre risc.

c) Sănătatea fizică şi psihică, vârsta, experienţa

Activitatea internaţională, cea privind afacerile economice, presupune efort şi stres,
astfel încât starea sănătăţii fizice şi psihice contează imens.
În strânsă legătură cu sănătatea s-ar afla şi criteriul vârstei, al experienţei.
Fără îndoială că, pe de o parte, tinereţea prezintă atuurile capacităţii de efort, de
adaptabilitate, dar, pe de altă parte, şi experienţa are semnificaţia sa în sensul
prevenirii şi evitării erorilor.

d) Instruirea, educaţia, moralitatea

Managerii internaţionali trebuie să fie persoane instruite care, pe lângă pregătirea de
bază, să posede şi o cultură generală solidă. Un rol important îl are educaţia, atât
sub aspectul moralităţii, cât şi al comportamentului, ce trebuie să pună în evidenţă
întotdeauna un grad ridicat de civilizaţie.

e) Cunoaşterea unor limbi de largă circulaţie

Cunoaşterea limbilor de largă circulaţie constituie o cerinţă de prim rang.
Engleza este limba de bază care se utilizează în relaţiile internaţionale, majoritatea
managerilor de la nivelurile superioare vorbind-o alături de limba lor maternă.
Cu alte cuvinte, „limba” este un factor critic, experţii internaţionali considerând-o
ca fiind „cea mai eficientă metodă indirectă de învăţare a culturii unui popor”.

f) Motivarea acceptării şi îndeplinirii funcţiei primite

Managerii trimişi să lucreze peste hotare trebuie să creadă în importanţa muncii lor de
acolo, să-i confere sensul de veritabilă misiune.
Pe lângă interesul economic, spiritul de aventură, dorinţa de a-şi spori şansele de
promovare sau chiar îmbunătăţirea statutului economic pot fi motivaţii pentru
managerul internaţional.

g) Familia
Eficacitatea managerului în străinătate depinde mult şi de satisfacţia în viaţa de familie
şi, de aceea, înainte de numirea managerului, pe lângă alte evaluări, se testează
soliditatea familiei şi gradul de adaptabilitate al acesteia, urmărindu-se:
-adaptarea membrilor la o altă cultură,
-rezistenţa la stres,
-legătura dintre membrii familiei.

9
 Compania este conştientă de faptul că stările de conflict în familie atrag după sine
nemulţumiri, ineficienţă, dorinţa managerului de a se întoarce acasă înainte de termen
sau vulnerabilitatea personală în faţa unor capcane care pot să apară întâmplător sau în
mod premeditat.

h) Abilitatea de leader
Liderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o capacitate deosebita de a conduce
colective cat mai largi, inclusiv popoare, care isi motiveaza puternic subalternii si ii
canalizeaza in vederea atingerii unui anumit scop.
Are în vedere capacitatea de a conduce, prin exercitarea unei influenţe deosebite asupra
subordonaţilor, membrilor grupului în procesele de stabilire si realizare a obiectivelor.
Comportamentul managerului internaţional - leader este combinaţia dintre
comportamentul directiv şi suportul interpersonal, legat de relaţiile cu oamenii, iar
relaţiile internaţionale presupun raporturi cu oameni de diferite culturi şi orientări
politice, juridice etc.
Majoritatea companiilor urmăresc: maturitatea, stabilitatea emoţională, capacitatea
de bună comunicare, independenţa, iniţiativa, creativitatea şi starea bună a sănătăţii.

14. Reguli de programare a muncii managerilor.

-să-şi concentreze eforturile în principal asupra aspectelor – cheie pentru realizarea

principalelor obiective atribuite;
-să nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate
colaboratorilor;
-să asigure perioade compacte pentru munca individuală, necesare realizării unor sarcini
deosebit de importante;
-să soluţioneze în primele ore ale zilei de muncă cele mai importante şi dificile
probleme, respectând principiul „capului limpede”;
-să grupeze sarcinile maipuţin pretenţioase spre sfârşitul zilei de muncă;
-să selecteze problemele care implică cunoştinţe din anumite domenii în vederea
transmiterii către specialişti;
-să programeze zilnic o rezervă de timp pentru soluţionarea problemelor neprevăzute,
importante şi urgente.

15. Reguli de comportare a managerilor în raport cu subordonaţii.

-să trateze pe alţii aşa cum ar vrea să fie tratat;

-să respecte personalitatea fiecărei persoane, demnitatea sa;
-să ia oamenii aşa cum sunt şi nu aşa cum îşi închipuie că ar trebui să fie, cel mult să
încerce să-i schimbe în bine;
-să menţină energia şi eforturile angajaţilor concentrate asupra unor obiective clare,
pe care aceştia le înţeleg şi le susţin;
-să genereze şi să promoveze în rândul oamenilor o stare de entuziasm, siguranţă de
sine şi mândrie că sunt membri ai colectivităţii respective;
-să îşi înveţe angajaţii că frustrarea şi eşecul pot alimenta ambiţia spre performanţe
superioare şi succes în viitor;

10
 -să convingă oamenii să creadă necondiţionat în beneficiile pe care le aduc: auto-
disciplina, munca susţinută, devotamentul faţă de cauză şi conştiinţa unui ţel comun;
-să încurajeze şi să ajute pe angajaţi să-şi cultive capacităţile individuale, canalizându-le
spre scopuri care promovează nu atât succesul şi reputaţia persoanei în cauză, cât şi ale
firmei;
-să fie imparţial, sever în ceea ce priveşte principiile;
-să dea exemplu personal;
-să comunice şi să aplice sancţiunile cu tact;
-să acţioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea
unui climat de încredere reciprocă.

16. Enumeraţi principalele cauze ale eşecului unui manager şi capcanele posibile.

Principalele cauze ale determinarii esecului unui manager sunt:

-insensibilitatea la necazul celorlalti
-aroganta, caracter distant
-nerespectarea promisiunilor
-ambitii personale
-incapacitatea de a delega si lucra in echipa
Principalele capcane sunt:
-sindromul ‚sosetelor de marime universala’, respectiv credinta ca o singura marime, un
singur stil de conducere se potriveste oriunde si oricui
-tendinta celor care au devenit pentru prima data manageri sa fie exagerat de autoritari,
dictatori
-tendinta celor care sunt tineri manageri de a adopta acelasi stil de conducere cu cel al
fostului sef

17. Şcoala managerială a conducerii funcţionale; a conducerii empirice; a conducerii

prin folosirea metodelor matematice; şcoala sistemelor de comunicare; şcoala
deciziei; grupul şcolilor relaţiilor umane.

Scoala conducerii functionale

-se concentreaza pe analiza si delimitarea functiilor conducerii pe compartimente,
carora le acorda o larga autonomie;
-subestimeaza relatiile dintre aceste compartimente;
-izoleaza organizatia de mediul socio-economic in care isi desfasoara activitatea.

Scoala conducerii empirice (nestiintific)

-se concentreaza pe studiul experientei
-se bazeaza in mod hotarator pe analiza studiilor de caz, pornind de la premisa ca studiul
succeselor si a esecurilor ofera o cale de urmat

Scoala conducerii prin folosirea metodelor matematice

-considera managementul ca un sistem de procese si metode econometrice,
reprezentantii ei pornind de la premisa ca atat timp cat programarea, organizarea, luare
deciziilor sunt procese logice, ele pot fi exprimate prin simboluri si relatii matematice

11
 Scoala sistemelor de comunicare
-acorda o atentie deosebita organizarii fluxurilor de informatii in interiorul organizatiei
si in relatiile cu mediul extern, consideran conducatorul ca fiind un centru de
comunicatii avand rolul de a primii informatii, de a le stoca, prelucra si transmite mai
departe

Scoala deciziei
-se concentreaza asupra selectarii din mai multe variante posibile a unui anumit curs de
actiune considerat optim

Grupul scolilor relatiilor umane

-pune accent pe relatiile interpersonale

18. Metodele de conducere în managementul contemporan: conducerea prin obiective;

conducerea prin proiecte; conducerea prin inovare sau dinamică, conducerea prin
rezultate; conducerea colectivă; conducerea participativă; conducerea prin
excepţie.

Conducerea prin obiective

-consta in formularea oe baza de criterii si analize stiitifice a obiectivelor prin precizarea
elementelor care caracterizeaza fiecare componenta a unitatii conduse, precum si a
etalonului la care se raporteaza intreaga activitate
Etape:
-stabilirea obiectivelor fundamentale
-stabilirea obiectivelor derivate, individuale si specifice care intregesc strategia unitatii
respective
-adaptarea prin ajustari si schimbari ale firmei la cerintele realizarii obiectivelor
-urmarirea relizarii obiectivelor prin mecanismul conexiunii inverse, lundu-se decizii cu
caracter corectil
-evaluare si recompensarea individuala sau colectiva a personalului sau dupa caz,
sanctionarea lui

Conducerea prin proiecte sau provizionala

-consta in elaborarea de proiecte si scenarii alternative care iau in considerare
necesitatea rezolvarii pe baza de sturii si cercetari stiintifice a unor probleme complexe
care apar la nivel de intreprindere

Conducerea prin inovare sau dinamica

-consta in efortul de innoire continua a activitatii unitatii, a structurilor manageriale si
de executie, a produselor si serviciilor in functie de cerintele pietei acordandu-se atentie,
in esenta, stimularii introducerii ideilor inovatoare in activitatea unitatii conduse

Conducerea colectiva
-este o metoda democratica de conducere care porneste de la premisa ca fenomenele
contemporane sunt deosebit de complexe existand posibilitatea erorilor in cazul unor
decizii individuale

12
 Conducerea participativa
-porneste de la ideea participarii directe sau prin colective cat mai largi de reprezentare
la fundamentarea deciziilor
-aceasta metoda presupune un sistem informational foarte bine pus la punct, accesul
celor condusi la informatie, profesionalismul managerilor, dar si al executantilor, un
grad ridicat de civilizatie, dar si de atasament fata de organizatie

Conducerea prin exceptie

-consta in faptul ca diferitele nivele ierarhice sunt informate doar cu privire la acele
obiective care nu au fost realizate la standardele propuse sau in timpul programat
urmand ca masurile de corectie sa fie luate de nivelul ierarhic imediat urmator

19. Definirea şi clasificarea întreprinderii.

Intreprinderea constituie o unitate de baza a vietii socio-economice, fiind laboratorul de

produse, servicii si idei care contribuie la satisfacerea cerintelor dinamice ale omului, la
progresul si prosperitatea societatii.
Intreprinderile se pot clasifica dupa anumite criterii in:
a.proprietate:
-publice (proprietate de stat sau locala)
-private
-mixe
b.obiectul de activitate:
-producatoare (industriale, agricole)
-comerciale
-prestatoare de servicii (servicii financiar-bancare, turism, transport, invatamant,
sanatate)
c.din punct de vedere juridic:
-societati in nume colectiv
-societati in comandita simpla
-societati in comandita pe actiuni
-societati pe actiuni,
-societati cu raspundere limitata
d.marimea lor (dupa numarul de angajati, capacitatea de productie, valoarea
productiei realizate):
-unitati mari
-mijlocii
-mici

13
20.Subsistemele întreprinderii.

Intreprinderea este un sistem compus din urmatoarele subsisteme:

a.operational:
-are rol important in determinarea performantelor intreprinderii combinand resursele
(materii prime, materale, combustibili, energie, forta de munca) pentru utilizarea lor
rationala, pentru valorificare eficienta.
b.informational:
-asigura circulatia informatiilor interne, a celor din si catre exterior, precum si
prelucrarea si sistematizarea operative a acestora.
c.decizional:
-asigura fundamentarea stiinfica a deciziei
-asigura stabilirea unei startegii viabile de durata.
d.relational:
-asigura relatiile in interiorul intreprinderii, precum si cele cu exteriorul
-intreprinderea intra in diferite raporturi intr-un mediu socio-economic din care isi
recruteaza lucratorii, clientii, furnizorii, colaboratorii.

21.Tipuri de structuri organizatorice.

1.structura ierarhic-lineara
-este bazata pe un flux direct de autoritate ce porneste de la seful executiv pana la
subordonati ( H. Fayol).
Avantaje:
-se urmeaza calea ierarhica
-structura de comanda este clara si usor de inteles
-deciziile sunt rapide
-responsabilitatile fiecarui lucrator sunt stabilite in mod precis
-disciplina se mentine usor
-sistemul nu este costisitor
Dezavantaje:
-structura devine ineficienta in cazul unei intreprinderi mari
-rigiditatea structurilor nu permite legaturi permanente intre compartimente de la acelasi
nivel ierarhic
-managerii sunt supraincarcati cu detalii administrative

2.structura functionala
-presupune ca la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate pe specialist care au o
deplina autoritate in domeniul lor asupra celorlalte nivele ierarhice (Taylor).
Avantaje:
-se asigura o buna coordonare a strategiilor si actiunilor in fiecare functie
-specialistii sunt folositi in mod eficient.
Dezavantaje:
-incalca principiul unicitatii conducerii;
-un subordonat poate sa primeasca ordine de la mai multi sefi, ordine care pot fi
contradictorii.

14
3.structura ierarhic-functionala
-reprezinta o combinare a sistemelor anterioare pastrand avantajele si eliminand, fie si
partial, dezavantajele acestora
-se pastreaza utilizarea calificarilor specializate, dar se mentine autoritatea liniei
ierarhice a conducerii
-acest tip de structura organizatorica imparte personalul unei firme in 2 categorii
`cei care gandesc
`cei care actioneaza

4.structura bazata pe comitete

-presupune ca autoritatea si responsabilitatea sunt detinute de catre un grup si nu de
catre un singur manager
-comitetele prezinta avantajul aprofundarii analizei problematicilor dar tind sa fie incete
si putin conservatoare, deciziile fiind luate adesea prin compromis si nu prin alegerea
celei mai bune alternative.

5.organizarea matriceala
-structura organizatorica in care specialisti sunt reuniti pentru a lucra impreuna la un
anumit proiect
-o trasatura specifica a acestui tip de organizare este ca unii membrii ai organizatiei
raporteaza la doi superiori in loc de unul
-principalul avantaj consta in flexibilitatea si abilitatea de a concentra resurse pentru
probleme sau proiecte majore.

22.Strategii de întreprindere.

Strategiile de intreprindere reprezinta un set de analize si decizii care asigura

intreprinderii o competitivitate ridicata pe termen lung, avantaje in raport de rezultatele
obtinute de concurenta si posibilitati de expansiune.
1.Strategia globala a intreprinderii
-reprezinta o optiune pentru dezvoltarea generala a intreprinderii, prin fixarea de
obiective, pe termen lung, a directiilor,mijloacelor, resurselor si metodelor necesare
atingerii acestora

2.Strategia prin inovare

-inovatia devine elementul definitoriu al strategiei intreprinderilor, in jurul careia
pivoteaza diverse orientari si masuri necesare adaptarii active la exigentele progresului
tehnico-stiintific si al pietei.

3.Strategii extensive si intensive-extensive

-intreprinderile au urmat calea dezvoltarii extensive ca optiune strategica pentru
consolidarea si imbunatatirea pozitiei lor pe piata interna si externa
-pe masura ce gradul de saturatie al pietelor, forta competitiei si ritmul progresului
stiintific si tehnic s-au marit, au aparut elemente calitative, ceea ce a impus reorientarea
spre strategii intensive sau spre cele intensive-extensive.

15
4.Strategia concentrarii
-presupune crearea unei oferte relative specializate, dar cu un coefficient ridicat de
modernitate su un grad sporit de prelucrare a produselor destinate utilizarii celor mai
dinamice sectoare ale pietei.

5.Strategia diversificarii prin crestere organica

-consta in divizari si regrupari successive prin care iau nastere intreprinderi noi bazate
pe intreaga experienta acumulata.

6.Strategia integrarii pe verticala

-are drept caracteristica principala inglobarea de noi domenii atat in amonte cat si in
aval de obiectul de activitate traditional.

7.Strategia de piata
-sintetizeaza relatia dintre intreprindere si mediu, dintre piata interna si cea externa,
urmarind-se optimizarea acestor relatii

8.Strategia nediferentiata
-intreprinderea se adreseaza intregii pieti, cautand sa-si atinga obiectivele fara sa
fructifice eterogenitatea acesteia.

9.Strategia diferentiata
-intreprinderea se adreseaza in mod selectiv acelor segmente pe care le poate satisface.

10. Strategia activa

-intreprinderea intervine pentru influientarea sau modelarea unor elemente ale mediului,
pentru contracararea concurentei recurgand la o atitudine ofensiva

11.Strategia pasiva
-intreprinderea se adapteaza, cu o anumita intarziere, la modificarile inregistrate din
punct de vedere tehnic, tehnologic sau al pietei.

23.Prezentaţi concepţiile cu privire la definirea culturii organizaţionale: Alexandru

Puiu, Geert Hofstede, Samuel Certo, Edgar Schein, Ovidiu Nicolescu și Ion
Verboncu.

Alexandru Puiu:
Cultura organizationala reprezinta un ansamblu structurat al rezultatelor materiale şi
spirituale ale organizaţiei, integrând un sistem de valori şi convingeri care este cultivat
şi transmis sistematic în rândul membrilor săi şi în afara unităţii respective.
Geert Hofstede:
Cultura organizationala reprezinta o programare mentală colectivă, care deosebeşte pe
membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii.
Samuel Certo:
Cultura organizationala reprezinta o serie de valori şi de convingeri comune pe care le
au membrii organizaţiei în privinţa funcţionării şi existenţei organizaţiei lor.

16
Edgar Schein:
Cultura organizationala reprezinta un model de ipoteze de bază împărtăşite de grup în
rezolvarea problemelor de adaptare externă şi integrare internă, care au funcţionat destul
de bine pentru a fi considerate valide şi, prin urmare, pentru a fi transmise altor noi
membri, ca o manieră corectă de a percepe, înţelege şi simţi în legătură cu acele
probleme.
Ovidiu Nicolaescu si Ion Verboncu:
Cultura organizationala reprezinta un ansamblu al valorilor, credinţelor, aspiraţiilor,
aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie,
care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele.

24.Principalele caracteristici ale culturii organizaţionale.

-cultura organizationala este mai mult decat o tehnica si un instrument de conducere

eate un mod de viata, de munca, bazat pe o anumita pregatire si anumit comportament,
anumite atitudini ale angajatilor.
-cultura organizationala tinde sa fie stabila in timp, deoarece implica ipoteze, valori si
credinte de baza
-odata ce a dobandit identitate, cultura organizationala poate persista, asigurand o
continuitate sociala
-cultura unei organizatii devine mai evidenta atunci cand este comparata cu cea din alte
organizatii sau cand este supusa schimbarii
Pe plan intern o cultura poate viza:
-comportamentul individual si colectiv
-inovatia
-asumarea de riscuri
-secretul informatiei.
Pe plan extern o cultura poate promova:
-teluri pozitive: ”clientul inainte de toate”, ”ieftin si bun”,” intodeauna servicii de
calitate”
-teluri negative: ”in lupta cu concurenta, orice mijloc este permis”

25.Funcţiile principale ale culturii organizaţionale.

Cultura organizationala exercita in cadrul firmei urmatoarele functii:

-integrarea salariatilor in cultura organizationala a firmei intr-un anume mod de a
muncii, de a convietui.
-directionarea activitatii salariatilor in vederea realizarii obiectivelor firmei.
-pastrarea si transmiterea in interiorul si exterioril firmei a imaginii, valorilor si
traditiilor organizatiei.
-protectia salariatilor fata de amenintarile potentiale ale mediului social, economic si
politic.
-sursa pentru obtinerea de avantaje competitive strategice.

17
26.Formele de manifestare a culturii organizaţionale.

1.Standardele dupa care functioneaza organizatia, stabilite prin regulament:

-competenta si stilul d econducere
-valorile esentiale: corectitudinea, cinstea, loialitatea, respectul, increderea,
responsabilitatea
-filozofia care sta la baza pliticii firmei fata de furnizori, clienti, angajati
-modul in care se realizeaza comunicarea in interiorul si exteriorul firmei
-sistemul de motivare / recompensare / sanctionare
-regulile de comportament si limbaj

2.Simboluri
-in calitate de componente ale culturii organizationale ofera semnificatii si intelesuri
comune membrilor sai asupra unor elemente organizationale de interes de grup,
permitandu-le sa comunice cu usurinta si sa se armonizeze.

3.Norme comportamentale organizationale

-norme formale implementate prin reglementari oficiale de natura organizatorica
vizeaza relatiile sefi-subordonati, securitatea muncii, recompensarea eforturilor si
performantelor, sanctionarea ilegalitatilor
-norme informale stabilesc modul de abordare si comportare in situatii umane ce
prezinta importanta pentru majoritatea salariatilor

4.Ritualuri, ceremonii, istorioare si mituri organizationale

-confera expresie culturala anumitor valori organizationale apeland la motivatii pozitive
si constituind un adevarat folclor al firmei, menit sa ofere modele de comportament

27.Clasificarea culturii organizaţionale. La alegere una dintre concepţiile

prezentate în manual.

Clasificarea culturii organizationale propusa de Aida Huțu pentru tara noastra:

1.Birocratica, firme de stat:
-aroganta
-focalizata pe interiorul sistemului
-exrem politizata
-reticiente fata de planificarea strategica
-managementul la varf este mai mult preocupat de Gloria trecuta popularizata cu orice
ocazie
-prapastie comunicationala intre manageri si esaloanele inferioare
-structuri piramidale rigid
-greoaie
2.Anteprenoriala, firme private:
-nu exista o preocupare coerenta pentru fixarea de pbiective realiste si crearea de
strategii
-valorile promovate: respect si consideratie fata de clienti
-deschidere

18
-patronul fondator este privit ca erou model de comportamente
-comportament latino-balcanic in folosirea timpului

28.Factorii care determină cultura unei organizaţii.

Factorii care determina cultura unei organizatii pot fi grupati in 2 categorii:

1.externi:
-cultura nationala (religie, educatie, modul de a gandi) determina in mod direct sistemul
de valori care formeaza cultura organizationala.
-cultura sectoriala are particularitati in functie de domeniile in care isi desfasoara
activitatea firma
-clienti si competitori
-atitudinea agresiva a firmei
2.interni
-fondatorii
-proprietarii
-managerii
-angajati (Calitatea organizationala depinde de calitatea angajatilor si de modul in care
acestia sunt gestionati)
-marimea firmei
-etapa de dezvoltare a firmei
-istoria firmei

29.Definiţi etica şi prezentaţi cele două abordări de bază ale eticii (cea religioasă şi
cea laică).

Etica reprezinta un sistem de norme de conduita al oamenilor, care permite aprecierea

dpdv al criticilor morale si sociale a ceea ce este bine sau rau in comportamentul
oamenilor si al organizatiilor cu scopul stabilirii unor raporturi generatoare de
performanta, de stabilitate si de convietuire pe baza de reciprocitate.
Exista 2 abordari de baza ale eticii:
-o abordare religioasa care presupune ca in toate domeniile vietii trebuie respectate
normele morale corespunzatoare eticii religioase
-o abordare pragmatica care presupune ca activitatile omului, inclusiv afacerile
economice, trebuie sa fie etice pentru a fi durabile

30.Clasificaţi etica managerială: etica convingerii; etica responsabilităţii; etica

regulilor; etica posibilului.

Etica convingerii:
-presupune o atitudine autentic morala conform careia cel ce actioneaza se supune strict
convingerilor sale fara a tine cont de consecintele actiunii sale
-potrivit acestui tip de etica se porneste de la propria experinta a subiectului confruntat
cu diverse situatii, actionand in numele propriilor convingeri.

19
Etica responsabilitatii:
-presupune faptul ca prima dintre responsabilitati trebuie sa fie aceea asupra actelor si
faptelor proprii si a prevederii consecintelor acetora

Etica regulilor:
-corespunzator careia o persoana sau o firma se limiteaza strict la ceea ce se cere prin:
`principiile eticii acceptate
`legi
`regulile interne stabilite
-acest tip de etica genereaza un comportament corect doar in masura in care regulile
sunt corecte

Etica posibilului:
-se reduce la un anumit conformism (atat pot, atat fac) si este specifica unor manageri
mai putin valorosi, mai putin inclinati spre schimbare, spre inovare

31.Factorii care determină etica managerială.

a.reglementarile legale stabilesc cadrul limitativ in care se poate desfasura o activitate:

-ce produse si servicii se pot realiza
-care sunt relatiile de munca
-ce taxe si impozite trebuie platite
-cum trebuie respectat mediul inconjurator

b.normele si regulamentele comunitatii locale prin care aceasta incearca sa isi protejeze
cetatenii si mediul inconjurator

c.codurile eticii sectoriale:

-sunt declaratii ale unor grupuri de specialisti care reglementeaza relatiile dintre proprii
membrii si celelalte categorii de indivizi cu care se realizeaza un contract

d.regulamentele si codurile firmei stabilesc conduita in organizarea si functionarea

firmei

e.caracteristicile individuale

f.starea firme

g.presiunea sociala

32.Definiţi codurile etice şi exemplificaţi (Codul Etic creat de British Institute of

Management şi Codul Etic al „Matsushita Electric”).

Codurile etice reprezintă declaraţiile unor grupuri de specialişti, care reglementează

relaţiile dintre proprii membri şi celelalte categorii de indivizi cu care se realizează un

20
contact. (pot exista codul de conduită al medicilor, al inginerilor, al economiştilor, al
managerilor)
„British Institute of Management”, denumit „Code of Conduct” (Codul de
conduită) care prevede următoarele:
•in urmărirea materializării intereselor personale trebuie luate în considerare şi
interesele celorlalţi.
•managerii nu trebuie sa fie răzbunători şi să nu aducă prejudicii reputaţiei persoanelor
sau afacerilor altora.
•managerii trebuie să declare imediat şi complet interesele personale care ar putea fi în
conflict cu interesele firmei.
• managerii trebuie să manifeste interes faţă de sănătatea, securitatea şi bunăstarea celor
pe care îi conduc.
•managerii trebuie să respecte confidenţialitatea unor informaţii.
•managerii nu trebuie să ofere sau să accepte cadouri sau favoruri în scop de mituire sau
corupere.
•managerii trebuie să fie convinşi că toate informaţiile comunicate public sunt
adevărate.

Prezentăm în continuare sinteza codului etic al firmei „MATSUSHITA

ELECTRIC”:
•să contribuie la bunăstarea societăţii;
•să realizeze armonia şi cooperarea în firmă;
•să-şi îmbunătăţească încontinuu activitatea;
•să manifeste curtoazie şi umilinţă;
•să realizeze un serviciu naţional;
•să manifeste onestitate în acţiuni şi comportament;
•să lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune;
•să realizeze corecţii şi asimilări de noi elemente;
•să exprime gratitudinea ori de câte ori este cazul;
•să manifeste respect şi loialitate faţă de firmă.

33.Obligaţiile managerilor faţă de patronat; faţă de comunitate; faţă de salariaţi

pentru respectarea eticii.

Obligatiile managerilor fata de patronat:

1.Obligatia de respectare a deciziilor patronului, daca aceste cerinte sunt rezonabile si
corespund cerintelor eticii
2.Obligatia de confidentialitate, managerul neavand voie sa foloseasca informatii
confidentiale primite de la patroni sau dobandite datorita poxitiei sale.
3.Obligatia de loialitate presupune ca mangerul sa nu puna interesul sau in competitie cu
cel al patronului

Obligatiile mangerilor fata de comunitate

Conflictele intre patronat si manageri pot fi provocate de:
-lichidarea intreprinderilor
-poluarea mediului

21
-lansarea pe piata a unor produse daunatoare
Relatia dintre patronat si manageriat, pe de o parte, si comunitate, pe de alta parte,
presupune 3 principii etice:
-”nu fa rau”
-”obligatia de a impiedica vatamarea”
-”dreptatea compensatorie”

Obligatiile managerilor fata de salariati:

1.Factori care conditioneaza comportamentul etic al managerilor in relatiile cu
subalternii:
-volumul informatiilor pe care managerul doreste sa le obtina in legatura cu problema
etica respectiva
-stabilirea clara a limitelor raspunderilor – atat ale managerului, cat si ale subalternilor
2.Principalele drepturi ale personalului pe care managerii trebuie sa le respecte printr-un
compotament etic:
-dreptul angajatilor la libertate
-dreptul la un salariu corect
-dreptul la intimitate
3.Armonizarea valorilor managerilor cu cele ale angajatiilor –conditie a unui
management performant.
-preocuparile managerilor trebuie sa fie asimilate de personalul de executie, iar acestia
sa asprijine managerii
-conducerea resurselor umane constituie cel mai important element al conducerii
strategice a firmei.
-angajatii trebuie sa fie recompensati pentru activitatea lor creatoare
-firmele trebuie se evalueze inovatiile si sa creeze un climat corespunzator in cadrul lor

34.Decizia, sistemul decizional şi etapele procesului decizional.

Decizia presupune alegerea dintre doua sau mai multe variante pe cea mai buna, pe cea
optima.

Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul sau,

structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit.
Componentele sistemului decizional sunt:
a.obiectivele decizionale carora li se acorda un coeficient de importanta
b.decidentul care poate fi individual sau de grup
-decidentul individual este reprezentat de manageri
-decidentul de grup este reprezentat de consiliul de administratie
c.multimea variantelor decizionale respectiv totalitatea posibilitatilor de luare a deciziei
dintre care se alege varianta optima
d.multitudinea criteriilor decizionale respectiv toatalitatea punctelor de vedere ale
decidentului
e.mediul ambiant
f.timpul
g.multimea consecintelor decizionale

22
Etapele procesului decizional sunt:
-stabilirea momentului încare devine oportună intervenţia în desfăşurarea fenomenului;
-stabilirea variantelor posibile de acţiune;
-alegerea variantei optime în realizarea obiectivelor (decizia propriu-zisă);
-controlul aplicării deciziei şi luarea unor măsuri de corectare a deciziei.

35.Clasificaţi deciziile după următoarele criterii: orizont şi implicaţii; eşalonul

managerial; gradul de cunoaştere.

1.Dupa orizontul de timp si implicatii:

a.strategice
-se refera la o perioada mare de timp (3-5 si peste)
-contribuie la realizarea de obiective fundamentale
-se adopta la nivelulul managementului de varf
b.tactice
-se refera la o perioada relativ mare, nu mai mare de 3-5 ani
-contribuie la realizarea de obiective derivate
-se adopta la nivelul managementului superior si de mediu
c.curente (operative)
-se adopta pe o perioada de maximum cateva luni
-contribuie la realizarea de obiective individuale specifice
-se adopta in exclusivitate la nivelul managementului mediu si inferior

2.Dupa esalonul managerial:

a.decizii la nivel superior
-se adopta de catre esalonul superior de management
-cele mai multe sunt strategice si tactice
b.decizii la nivel mediu
-se adopta de catre esalonul mediu de management
-sunt decizii tactice si curente
c.decizii la nivel inferior
-sunt adoptate la nivelul inferior de management
-sunt doar decizii curente
3.Dupa gradul de cunoatere:
a.certitudine
-se caracterizeaza prin faptul ca manifesta o singura stare a conditiilot obiective ale
naturii, a caror probabilitate de aparitie este egalu cu 1 (cu certitutine)
b.risc
-atunci cand manifestarea starilor conditiilor obiective ale naturii se cunoaste cu o
anumita probabilitate
c.incertitudine
-atunci cand pentru manifestarea starilor conditiilot obiective ale naturii nu se cunoaste
nici macar probabilitatea de aparitie

23
36.Opţiunea decizională; factorii care o influenţează.

Optiune decizionala solicita managerul pe planul inteligentei, cunoasterii si experientei

in domeniu, gradul de stapanire a acestora se reflecta in calitatea si operativitatea
deciziei luate.
Factorii care influenteaza optiune decizionala:
-concluziile rezultate din analiza problemei ce trebuie rezolvata
-alternativele existente
-criteriile de evaluare a alternativelor
-timpul
Procesul decizional incepe cu aparitia pentru manager a unor probleme datorate:
-conditiilor interne: personal, resurse, finante
-factori externi: legislatie, concurenta

37.Condiţiile pe care trebuie sa le îndeplinească deciziile manageriale. Consecinţe

ale repartizării neraţionale a competenţelor decizionale.

-fundamentate stiintific
-clara, concisa, necontradictorie
-sa fie oportuna (in situatia data)
-sa fie complete (sa cuprinda toate elementele necesare)
-sa fie eficiente (sa conduca la obtinerea unor performante ridicate si durabile)

38.Definirea şi etapele managementului schimbării.

Managementul schimbarii consta in totalitatea conceptelor si metodelor noi, cu

aplicabilitate directa sau indirecta asupra organizatiilor si asupra oamenilor, pentru a
prospera sau cel putin pentru a supravietui intr-un mediu general foarte mobil (politic,
social, economic, cultural).
Etapele managementului schimbarii:
-identificarea factorilor care declanseaza miscarea
-recunoasterea nevoii de schimbare
-diagnosticarea problemei
-identificarea metodelor si alternativelor schimbarii
-prezentarea conditiilor existente
-selectarea metodelor
-invingerea rezistentei la schimbare

39.Calităţile managerilor înclinaţi spre schimbare.

-sunt increzatori in capacitatile proprii, cunosc atuurile de care dispun si domeniile in

care se pot afirma
-sunt promotorii inovarii, adepti fermi ai conducerii dinamice: prin inovare, prin
obiective, prin procedee
-se perfectioneaza in mod continuu se se adapteaza rapid la noi scheme de organizarea
sau noi stiluri de conducere

24
-se pot concentra asupra unui scop bine definit, analizeaza si decid in materie de
restructurari in stsrnsa legatura cu potentialul necesar pentru a se apropia de tinta
-au afinitate deosebita fata de originalitate si creativitate

40.Tipuri de schimbări manageriale.

1.Schimbari naturale evolutive, firesti

-orice organizatie sufera schimbari naturale, cum ar fi cele datorate imbatranirii
echipamentelor si a oamenilor.
-la om, schimbarile au un caracter evolutiv, iar catre sfarsitul vietii, din unele puncte de
vedere au caracter involutiv.
2.Schimbari reactive
-apar in situatiile in care organizatiile trebuie sa reactioneze la noi situatii: fie o
organizatie producatoare este nevoita sa reduca preturile din cauza concurentei, fie o
greva poate face organizatia sa maresca salariile.
3.Schimbari planificate
-apar ca urmare a elaborarii si implemantarii unor strategii de reorganizare,
restructurare, de adaptare la noile conditii economice, sociale, tehnice.
4.Schimbari participative
-ajuta conducerea sa beneficieze de experienta si creativitatea oamenilor, lucru greu de
realizat cand acestea sunt impuse.
5.Schimbari impuse
-apar in situatii de urgenta, cand amanarea unei hotarari are urmari negative importante,
se poate intampla sa fie nevoie de masuri si reglementari administrative care sunt de
importanta minora si nu justifica discutii si consultari indelungate.
6.Schimbari in negociere
-negocierea reprezinta modalitatea pasnica de stingere a conflictelor, de incheierea unor
intelegeri diplomatice si a unor afaceri economice.

41.Factori în favoarea schimbării.

a.globalizarea
-presupune schimbări importante la nivelul economiilor naţionale sau regionale,
precum şi la cel al organizaţiilor.
-treptat, dar nu foarte lent, graniţa dintre managementul extern şi cel intern dispare, toţi
managerii trebuind să gândească şi să opereze într-o manieră internaţională.

b.integrarea regională
-problemase pune în special pentru ţările care au intrat recent în această organizaţie
-apar dificultăţi în ceea ce priveşte pregătirea managerilor să gândească şi să acţioneze
în mod european, probleme apar şi în găsirea optimului dintre european şi naţional

c.progresul ştiinţific, tehnico-economic

-constituie, fără îndoială unul dintre cei mai importanţi factori care generează
schimbarea în management, în pregătirea tuturor oamenilor, conducători şi conduşi.

25
d.populaţia
-factorul demografic se manifestă în mod foarte diferit pe glob, în unele zone (mai
ales în cele anarhice şi în unele ţări ale Africii şi Americii Latine) există un „excedent
permanent” al forţei de muncă, în altele cum ar fi cea mai mare parte a Europei şi
America de Nord, asistăm la o rată scăzută a natalităţii, rezultând o permanentă penurie
de forţă de muncă.

e.participarea femeilor în management

-lumea femeia deţine în prezent posturi importante în diferite domenii de activitate.
-femeile aduc o notă specifică de abordare a managementului, reuşind să asigure o
participare activă din partea angajaţilor la rezolvarea problemelor întreprinderii.

f.inovarea
-element cheie al competitivităţii
-inovarea a contribuit la orientarea competitivităţii, dar în prezent fără cercetare
ştiinţifică şi inovare întreprinderile sunt condamnate la stagnare şi până la urmă la
faliment.

42.Factorii care se opun schimbării.

-frica de pierdere a controlului: oamenii o întâmpină în funcţie de modul în care simt că

o controlează sau nu
-exces de incertitudine: oamenii opun rezistenţă la schimbări şi datorită faptului că
acestea presupun prea multă incertitudine.
-dorinţa de evitare a surprizelor: oamenii sunt şocaţi cu uşurinţă de decizii sau cerinţe
care apar pe neaşteptate, fără o pregătire prealabilă
-efectul diferenţei: schimbarea le cere să devină conştienţi de ea şi să pună sub semnul
întrebării obiceiurile şi rutina profesională, personală, uneori familiară.
-afectarea reputaţiei. Reputaţia managerilor care preferă schimbarea este profund
afectată dacă schimbarea nu dă rezultatele scontate, dacă se soldează cu eşecuri.
-neliniştea pentru competenţa viitoare
-efectele de undă: schimbarea deranjează uneori alte tipuri de planuri sau proiecte ori
chiar activităţi personale şi de familie care nu au nimic de-a face cu serviciul,
anticiparea acestor influenţe provocând rezistenţa la schimbare.
-mai multă muncă: o sursă serioasă de rezistenţă la schimbare este faptul că aceasta
înseamnă, de regulă, un efort suplimentar, mai multă muncă, consumul de multă
energie.
-resentimente din trecut: pot să apară pe de o parte datorită unor încercări anterioare
de a face schimbări care s-au soldat cu eşecuri.
-uneori ameninţarea este reală: schimbarea poate crea învingători şi învinşi, aceştia
din urmă aflându-se în situaţia de a-şi pierde poziţia socială sau confortul, adeseori
locul de muncă.

26
43.Căi prin care managerii promovează ideea schimbării.

Promovarea schimbarii:
-comunicarea
-participarea si implicarea
-facilitarea si sprijinul
-negocierea si acordul
-manipularea si cooptarea
-constrangerea explicita si implicita

27